VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Michala Thielová Organizační struktura hotelu Four Seasons a standardy tohoto hotelu

Bakalářská práce

2015

Organizační struktura hotelu Four Seasons a standardy tohoto hotelu Bakalářská práce

Michala Thielová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra Hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Marek Merhaut, PhD.,MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 10.6.2015 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected] Praha 2015

The organizational structure at the FourSeasons and the standards of this hotel Bachelor's Dissertation

Michala Thielová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, PhD.,MBA Date of Submission: 10.6.2015 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected] Prague 2015

Čestné prohlášení

Prohlašuji, ţe bakalářskou práci na téma Organizační struktura hotelu Four Seasons a standardy tohoto hotelu jsem vypracovala samostatně. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury.

…………………………………… Michala Thielová

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych ráda poděkovala PhDr. Marku Merhautovi, PhD.,MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji společnosti Four Seasons Prague za poskytnuté informace a konzultace.

Anotace Předmětem bakalářské práce je rozbor organizační struktury a jednotlivých standardŧ v hotelové společnosti Four Seasons. První část je zaměřena na vývoj a charakteristiku hotelových standardŧ a organizačních struktur ve všeobecné rovině. V druhé části charakterizuji konkrétní hotelový řetězec Four Seasons. Zabývám se jeho zaloţením, vývojem a také současnými standardy. V poslední části jsem analyzovala, v rámci dotazníkového šetření, pracovní klima v dané hotelové společnosti.

Annotation The subject,of this thesis is to analyze the organizational structure and individual standards in the hotel Four Seasons. The first part focuses on the development and characterization of hotel standards and organizational structures more generally . The second part describes the specific hotel chain Four Seasons. I deal with the establishment, development and current standards . In the last part, I analyzed the questionnaire survey about the working climate in the hotel company .

Klíčová slova Standard, organizační struktura, benefit, hotel, pracovní klima, řetězec,

Keywords Standard, organizational, structure, benefit, hotel, working climate, chain

Obsah 1

ÚVOD .............................................................................................................................. 11

2

HOTELOVÉ STANDARDY ......................................................................................... 13 2.1 2.2

3

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA .................................................................................. 21 3.1 3.2 3.3

4

CHARAKTERISTIKA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ......................................................... 22 DRUHY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ........................................................................... 23 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA HOTELU .......................................................................... 30

SPOLEČNOST FOUR SEASONS ............................................................................... 34 4.1 4.2 4.3

5

CHARAKTERISTIKA A VÝVOJ HOTELOVÝCH STANDARDŦ........................................... 13 HOTELOVÉ STANDARDY V SOUČASNOSTI .................................................................. 17

ZALOŢENÍ A VÝVOJ HOTELU FOUR SEASONS ............................................................. 35 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY HOTELU FOUR SEASONS PRAGUE ................................... 38 STANDARDY A BENEFITY HOTELU ............................................................................. 43

PRAKTICKÁ ČÁST - DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ................................................. 46 5.1 5.2 5.3

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ „PRACOVNÍ KLIMA V HOTELU FOUR SEASONS“ ................... 46 GRAFICKÉ ZHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ .................................................. 47 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ – ZHODNOCENÍ HYPOTÉZ A SWOT ANALÝZA............................................................................................................................... 57 6

ZÁVĚR ............................................................................................................................ 62

Seznam obrázků, grafů a tabulek: Obrázek č.1:Strmá organizační struktura, Management Mania, 2015 Obrázek č. 2: Liniová struktura, Management Mania, 2015 Obrázek č. 3: Funkcionální struktura, Management Mania, 2015 Obrázek č. 4: Liniově – štábní struktura, BPS Business ProcessServices, 2003 – 2007, Obrázek č. 5: Pruţná organizační struktura, BusinessInfo, oficiální portál pro podnikání a export, 1997-2015 CzechTrade, (on line), Obrázek č. 6: Funkční struktura, BusinessInfo, oficiální portál pro podnikání a export, 19972015 CzechTrade, (on line), Obrázek č. 7: Ubytovací úsek, Zdroj: vlastní dle pouţité literatury - KŘÍŢEK, Felix ,NEUFUS, Josef. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 str. ISBN 978-80-247-3868 Obrázek č. 8: Stravovací úsek, vlastní dle dostupné literatury - ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food&Beverage Management. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007, str. 35. ISBN 978-80-86578-74-3. Obrázek č. 9: Divizní organizační struktura, BusinessInfo, oficiální portál pro podnikání a export, 1997-2015 CzechTrade, (on line), Obrázek č. 10 :Isador Sharp, Zdroj: Four Seasons, 1997 – 2015 Obrázek č.11:The Four Seasons Hotel, Zdroj: Fourseasons, 1997 – 2015 Obrázek č.12:The Four Seasons Hotel Prague, Zdroj: Fourseasons, 1997 – 2015 Obrázek č. 13: Organizační schéma hotelu Four Seasons hotel Prague, Four Seasons Hotels, Hotelové desatero, 2003, str. 19) Obrázek č. 14: Graf – zhodnocení otázky č. 1 – dotazníkové šetření Obrázek č. 15: Graf – zhodnocení otázky č. 2 – dotazníkové šetření Obrázek č. 16: Graf – zhodnocení otázky č. 3 – dotazníkové šetření Obrázek č. 17: Graf – zhodnocení otázky č. 4 – dotazníkové šetření Obrázek č. 18: Graf – zhodnocení otázky č. 5 – dotazníkové šetření Obrázek č. 19: Graf – zhodnocení otázky č. 6 – dotazníkové šetření Obrázek č. 20: Graf – zhodnocení otázky č. 7 – dotazníkové šetření Obrázek č. 21: Graf – zhodnocení otázky č. 8 – dotazníkové šetření Obrázek č. 22: Graf – zhodnocení otázky č. 9 – dotazníkové šetření

Obrázek č. 23: Graf – zhodnocení otázky č. 10 – dotazníkové šetření Obrázek č. 24: Graf – zhodnocení otázky č. 11 – dotazníkové šetření Obrázek č. 25: Graf – zhodnocení otázky č. 12 – dotazníkové šetření Obrázek č.26: Graf – zhodnocení otázky č. 13 – dotazníkové šetření

1

ÚVOD

Dané téma jsem si zvolila z toho dŧvodu, ţe je zajímavou ukázkou prosperující hotelové společnosti firmy na základě podpory přátelských vztahŧ, jak na pracovišti, tak zaměstnancŧ směrem k zákazníkŧm. Jedná se o kombinaci profesionálního a osobního pojetí. Domnívám se, ţe je zajímavé získat přehled o tom, jak fungují světové hotelové řetězce a jaké je jejich vzájemné propojení se světem sluţeb a obchodu. Hlavním cílem této práce bude analýza organizační struktury praţského Four Seasons se zaměřením na zaměstnanecké standardy a jejich pozitiva a negativa v kaţdodenní práci zaměstnance v předmětné společnosti. Pro předloţenou bakalářskou práci, jsem si tedy určila následující výzkumnou otázku: Zda zaměstnanci dodrţují předepsané standardy společnosti a dokáţí je implementovat v jejich profesním ţivotě. Tuto otázku jsem zformulovala do následujících hypotéz. Hypotéza č.1: Předpokládám, ţe zaměstnanci jsou řádně proškoleni ohledně svých pracovních standardŧ a benefitŧ. Hypotéza č. 2:Předpokládám, ţe 90% zaměstnancŧ dodrţuje standardy v svém profesním ţivotě. V první části práce se zabývám stručným vývojem a charakteristikou hotelových standardŧ. Nejdříve tedy definuji slovo standard a také se zde zabývám podrobným popisem tzv. oborové normy, která určuje základní standardy pro jednotlivá ubytovací zařízení. Také se zde zabývám srovnáváním hotelových standardŧ v současnosti. Charakterizuji pojem organizačních struktur a jejich základními funkce a druhy v rámci hotelu. V této části práce popisuji základní rozdělení hotelového sektoru na jednotlivé struktury a jejich postavení v rámci daného hotelového řetězce. V dalších kapitolách této práce se zabývám konkrétní charakteristikou daného řetězce FourSeasons, jeho zaloţením a vývojem do současnosti. Také zohledňuji standardy a organizační struktury hotelového řetězce. Snaţím se zdŧraznit vzájemné funkční propojení filosofie přátelského pracovního klimatu a přátelského přístupu k zákazníkŧm daného řetězce, které staví tento hotel na další úroveň obchodu a poskytujících sluţeb. V této části jsem také zpracovala na SWOT analýzu, interních a webových zdrojŧ a materiálŧ hotelu. Závěrem zhodnocuji graficky a také popisem provedené dotazníkové šetření, které jsem získala při dotazování zaměstnancŧ, jedná se především o zkoumání interkulturních vztahŧ 11

mezi zaměstnanci. Na základě získaných informací jsem zpracovala SWOT analýzu daného dotazníkového šetření.

12

2

HOTELOVÉ STANDARDY

V úvodu této kapitoly je potřeba vysvětlit slovo standard. Toto slovo mŧţeme uvést v několika významech, které ovšem mají stejný podtext. Nejlépe slovo standard mŧţeme určit jako normu, obecně uznávané měřítko, běţnou ţivotní úroveň nebo obvyklé provedení výrobku. Velice záleţí na tom, v jakém kontextu se dané slovo „standard“ nachází. V dalších částech kapitoly se zabývám přímo hotelovými standardy, čili hotelovými normami.

2.1 Charakteristika a vývoj hotelových standardů Základní normou, která upravuje charakteristiky ubytovacích zařízení, je tzv. „Oborová norma ON 73 5412“(web, Cestovní ruch,2010). Tato norma je stanovena Ministerstvem obchodu a cestovního ruchu České republiky a stanovuje: -

zásady pro označování a zařazování veřejných ubytovacích zařízení do kategorií a klasifikační znaky pro jejich zařazování do tříd

-

klasifikační znaky pro kategorizaci ubytování v soukromí a jeho zařazování do tříd

Tato norma je závazná pro všechny poskytovatele ubytovacích sluţeb. Jejím obsahem je především charakteristika jednotlivých veřejných ubytovacích zařízení a také ubytování v soukromí. Zabývá se popisem názvosloví, které je určeno k popisu poskytování ubytovacích sluţeb a jehoţ náplň je součástí minimálních poţadavkŧ ke splnění určité úrovně ubytovacího zařízení. Jedná se o základní charakteristiku standardŧ, které musí být splněny pro dané ubytovací zařízení. Pokud určité ubytovací zařízení chce náleţet do určité třídy poskytovaného ubytování, tak se musí řídit touto normou a své prostředí uzpŧsobit dané třídě dle této normy. V tomto názvosloví se vysvětlují termíny jako: -

„Veřejné ubytovací zařízení (dále ubytovací zařízení) jsou objekty, prostory nebo plochy, kde je veřejnosti poskytováno za úhradu přechodné ubytování a sluţby s ním spojené.

-

Sezónní ubytovací zařízení je ubytovací zařízení poskytující ubytovací sluţby maximálně 9 měsícŧ v roce.

-

Kategorie určuje druh ubytovacího zařízení. 13

-

Třída stanoví minimální poţadavky na vybavení, úroveň a rozsah sluţeb spojených s ubytováním.

-

Ubytovací

objekt je

samostatná,

stavebně

oddělená,

uzamykatelná

část

ubytovacího zařízení (např. chata, srub, bungalov apod.). -

Ubytovací část je část ubytovacího zařízení zahrnující pokoje hostŧ, vstupní prostory slouţící pro přijímání a odbavování hostŧ (recepce, vrátnice) a horizontální a vertikální komunikace hostŧ.

-

Odbytová část je část ubytovacího zařízení zahrnující prostory odbytových středisek zabezpečujících stravovací, společenskou a zábavní činnost.

-

Odbytové středisko je samostatná organizační část ubytovacího zařízení, v níţ je zabezpečováno stravování, případně společenská a zábavní činnost.

-

Část služeb zahrnuje prostory, v nichţ jsou ubytovaným hostŧm poskytovány sluţby spojené s ubytováním.

-

Depandance je vedlejší budova hotelu, motelu nebo penziónu bez vlastní recepce, organizačně související s hlavním ubytovacím zařízením, které pro depandence zajišťuje plný rozsah sluţeb odpovídající příslušné třídě a není vzdáleno více neţ 300m; depandance poskytuje pouze ubytování.

-

Pokoj (kajuta) hosta (dále pokoj) je uzamykatelný ubytovací prostor, který musí být větratelný, obytná část osvětlená denním světlem a v topném období musí být vytápěn. Zahrnuje obytnou plochu pokoje (kajuty), případně předsíň a zařízení pro osobní hygienu.

-

Obytná plocha (část) pokoje je podlahová plocha místnosti, ve které jsou umístěna lŧţka. Za předsíň se povaţuje i vstupní prostor, který není oddělen samostatnými dveřmi.

-

Apartmá je soubor dvou nebo více místností pro ubytování hostŧ vybavený hygienickým zařízením. Mŧţe vzniknout také propojením dvou nebo více jednotlivých pokojŧ hostŧ, přičemţ jedna z těchto místností musí mít charakter obývací místnosti.

-

Obývací místnost je část ubytovacího objektu nebo apartmá určená k dennímu pobytu hosta. V obývací místnosti nejsouumístěna stálá lŧţka. Místnost je vybavena stolem, ţidlemi v počtu shodném s počtem stálých lŧţek umístěných v ubytovacím objektu nebo v apartmá a dále čalouněným křeslem nebo pohovkou.

-

Ubytovací místnost v turistických ubytovnách je ubytovací prostor s lŧţky, větratelný, osvětlený denním světlem, v topném období vytápěný. 14

-

Zařízení pro osobní hygienu(dále jen hygienické zařízení) je stavebně oddělený osvětlený prostor, v němţ je umístěno umývadlo s tekoucí vodou, koupací vana s ruční sprchou (nebo samostatná sprcha) a splachovací záchodová místa (dále jen WC). U umývadla je odkládací plocha nebo skříňka a elektrická zásuvka s označením napětí, která je na dosah přívodního kabelu elektrického spotřebiče (holicí strojek, ondulovací kleště) od zrcadla. Hygienické zařízení je vybaveno věšáky na ručníky a osušky, věšáky na oděv, předloţkou k vaně nebo sprše, uzavíratelnou nádobou na odpadky a schránkou nebo drţákem s toaletním papírem (není-li WC samostatné)

-

Koupelna je stavebně oddělený prostor, v němţ je umístěna koupací vana s ruční sprchou (nebo samostatná sprcha) a umývadlo s tekoucí vodou. U umývadla je odkládací plocha nebo skříňka a elektrická zásuvka s označením napětí, která je na dosah přívodního kabelu elektrického spotřebiče (holicí strojek, ondulovací kleště) od zrcadla. Koupelna je vybavena věšáky na ručníky, osušky a na oděv, předloţkou k vaně nebo sprše a uzavíratelnou nádobou na odpadky.

-

Koupelna mŧţe být součástí pokoje hosta.

-

Samostatné WC je stavebně oddělený větratelný prostor, v němţ je umístěna splachovací záchodová mísa, uzavíratelná nádoba na odpadky, schránka nebo drţák s toaletním papírem a kartáč na čištění záchodové mísy. Je zabezpečena moţnost umytí rukou po pouţití WC.

-

Samostatné WC mŧţe být součástí pokoje hosta.“ (Houška, 2007, str.56)

Toto je základní rozdělení, dle kterého se mohou ubytovací zařízení řídit. Norma ovšem dále upravuje společná ustanovení a všeobecné poţadavky. Společná ustanovení představují rozdělení ubytovacích zařízení do kategorií podle úrovně poskytujících sluţeb a daného vybavení. Tyto kategorie představují tzv. třídy, které mají charakteristické označení počtem hvězdiček, počet je dán od jedné hvězdičky, čili nejniţší třídy, aţ po pět hvězdiček, kdy se jedná o ubytovací zařízení nejvyšší třídy a tím i kvality. V současné době existuje celkem 5 základních ubytovacích tříd: * Tourist ** Economy *** Standart **** Firstclass ***** Luxury 15

Ve všeobecných poţadavcích pro ubytovací zařízení je stanoveno, ţe kaţdé ubytovací zařízená musí být viditelně označeno. Dále má mít svŧj oficiální název, svého provozovatele, kontakt na zodpovědnou osobu, také má být zákazníkovi přístupné 24 hodin denně. Také je určeno, ţe v objektu je k dispozici ubytovací řád, recepce, moţnost příjezdu autem a také moţnost parkování. Další podmínkou je, ţe v objektu je přístupný veřejný telefon a personál je zcela jasně označen a oblečen ve stejném pracovním oblečení. Zajímavým standardem ve všeobecných podmínkách pro ubytovací zařízení jsou rozměry lŧţek pro jednotlivé třídy. Minimální rozměr lŧţek v jednotlivých třídách dle hvězdiček a dle jmenované normy: *, **, ***

900 x 2000 mm

****, *****

1000 x 2000 mm

dvoulŧţko (grand lit) ve třídě ****, ***** 2000 x 2000 mm lŧţko v botelu (ukotvená loď)

850 x 1950 mm

Výška lŧţka včetně matrace je minimálně 400 mm od úrovně podlahy. Všeobecné podmínky jsou závazné pro všechna ubytovací zařízení, určují základní vybavení objektŧ a také moţnosti rozšíření, která objekt posunují do jiné kvalitativní třídy. Je tedy jasné, ţe je v zájmu daného zařízení se všeobecnými podmínkami této normy řídit, aby bylo provozu schopné a mohlo tak podnikat v oboru sluţeb. Jedná se tedy o základní hotelové standardy. Vývoj hotelových standardŧ souvisí se samotným vývojem hotelnictví, pokud to takto mŧţeme nazývat. S vývojem hotelnictví mŧţeme začít jiţ ve starověku, s prvním ubytováváním pocestných za úplatu a poskytnuté jídlo. Pŧvodně se jednalo o hostince s ubytováním. Více informací ohledně historie hotelnictví popisují Čurda a Holub po jednotlivých obdobích. První zmínky o cestovatelích a uspokojení jejich potřeb pochází z doby kolem r. 2000 př. n. l., kdy vznikl rozvoj městských státŧ v dávné Mezopotámii. Právě na těchto privilegovaných místech schŧzek se scházely skupiny lidí, blízkých si profesionálně, ideologicky či společensky. Uţ od dob antiky byly některé hostince - hotely přístupné pouze drţitelŧm „testera hospitalitis „ coţ bylo něco jako osobní šlechtický prŧkaz. Počínaje 13. stoletím v Itálii bylo toto kastovní pouto mezi rodinami, které 16

navštěvovaly stejné hotely tak silné, ţe kaţdá rodina, náleţející tomuto společenství, opustila své vlastní jméno a přijala jméno nejvýznamnější rodiny hotelu, alespoň dle Heskové. V Anglii se taverny staly centrem společenského ţivota města, měly vliv na volby nebo závody. Zastínily někdy i kostely při svatebních obřadech. V Německu a Švýcarsku bylo hotelnictví faktorem určujícím rozvrstvení společnosti, protoţe se dotýkalo všech tříd. Ve XII. A XIII. století byly šlechtické rodiny se svou odpovědností v čele kaţdého města a tak se slučovaly ve svých klubech, které byly pro ně výhradně rezervovány. Pořádaly se zde recepce i přijetí králŧ. Jako kaţdé jiné odvětví lidské činnosti, tak i hotelnictví zaznamenalo celou řadu převratných změn. Podobně jako dnes, tak i v minulosti bylo vzrušující pracovat v pohostinství. Při dnešní návštěvě hradŧ, zámkŧ nebo klášterŧ není v ţádné prohlídce opomenutá kuchyň, jídelna s příborníkem na ukládání nádobí a prostírání. Konečně 18. století bylo obdobím, kdy chudnoucí šlechta měnila své paláce na hotely pro cestující. Touto cestou se přenesla nádhera dnešních muzeí do hotelŧ a jejich zpŧsobu provozování. Nastává období prvních náznakŧ organizace práce v hotelu.

2.2 Hotelové standardy v současnosti Hotelové standardy rozdělují jednotlivé úrovně hotelŧ. „Nejzákladnější charakteristikou je, ţe hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, dále pak máme tzv. hotel garni, který se liší v tom, ţe poskytuje omezené stravování, například pouze snídaně. Dalším specifikem je tzv. motel, který poskytuje ubytování jen pro motoristy, je v blízkosti silničních tepen a také má prostory pro parkování vozidel. Posledním zástupcem je tzv. botel, coţ je ubytovací zařízení, které je umístěné na zakotvenou loď.“(web, Cestovní ruch, 2010) Také pro tyto jednotlivé hotely platí všeobecná ustanovení, která určují, do které třídy se daný hotel zařadí. Základním standardem je, ţe tyto hotely musí poskytovat kromě ubytování také stravování, coţ je určeno zákonem č.258/2000 Sb., O ochraně veřejného zdraví. 17

Pro lepší představu jednotlivých standardŧ, pro hotely rŧzné úrovně hvězdiček, uvedu několik příkladŧ: a.)“Hotel *, hotel garni *, motel *, botel * - základní standardy pro splnění jedné hvězdičky - recepční sluţba vrátnice je zajišťována nepřetrţitě - na 10 pokojŧ bez hygienického zařízení nebo koupelny je k dispozici samostatná koupelna s koupací vanou s ruční sprchou (nebo samostatnou sprchou) s teplou a studenou vodou; je vybavena věšáky na ručníky a osušky, věšáky na oděv, předloţkou k vaně nebo sprše a uzavíratelnou nádobou na odpadky - na kaţdých 10 pokojŧ bez hygienického zařízení nebo WC je k dispozici samostatné WC pro ţeny a samostatné WC pro muţe s moţností umytí rukou - součástí ubytovacího zařízení je alespoň jedno odbytové středisko veřejného stravování poskytující ubytovaným hostŧm celodenní stravování. b.)Hotel **, hotel garni **, motel **, botel ** - základní standardy pro splnění dvou hvězdiček - recepční sluţba a sluţba vrátnice je také zajišťována nepřetrţitě - ve všech pokojích s výjimkou botelu je telefonní přístroj umoţňující napojení na veřejnou telefonní síť - na kaţdých 10 pokojŧ bez hygienického zařízení nebo koupelny je k dispozici samostatná koupelna s koupací vanou a ruční sprchou (samostatnou sprchou) s teplou a studenou vodou, je vybavena věšáky na ručníky a osušky, věšáky na oděv, předloţkou k vaně nebo sprše a uzavíratelnou nádobou na odpadky - na kaţdých 10 pokojŧ bez hygienického zařízení nebo WC je k dispozici samostatné WC pro ţeny a samostatné WC pro muţe s předsíní, v níţ je umývadlo s tekoucí vodou a zrcadlo - ve všech pokojích je rozhlas po drátě nebo rozhlasový přijímač 18

- součástí ubytovacího zařízení je alespoň jedno odbytové středisko poskytující celodenní stravování c.) Hotel ***, hotel garni ***, motel *** a botel *** - základní standardy pro splnění tří hvězdiček -má vstupní halu, jejíţ součástí je vrátnice, recepce se stálou sluţbou, směnárna a prostor umoţňující společenský styk s hostem (mŧţe být součástí vstupní haly) - ve všech pokojích s výjimkou botelu je telefonní přístroj umoţňující napojení na veřejnou telefonní síť - pokoje této třídy mají hygienické zařízení nebo samostatnou koupelnu a samostatný WC - ve všech pokojích je rozhlasový přijímač nebo rozhlasový panel s volitelnými programy - součástí ubytovacího zařízení je restaurace II. skupiny, salónek a další odbytové středisko; ubytovaným hostŧm je poskytováno celodenní stravování - v době obvyklé pro podávání hlavních jídel je zabezpečeno jejich podávání v pokojích; v hotelu garni jsou na poţádání do pokojŧ servírovány snídaně. d.) Hotel ****, motel ****, botel **** - základní standardy pro splnění čtyř hvězdiček - má vstupní halu, jejíţ součástí je vrátnice, recepce, pokladna se stálou sluţbou, směnárna a prostor umoţňující společenský styk s hostem (mŧţe být součástí vstupní haly) - všechny pokoje jsou vybaveny hygienickým zařízením nebo samostatnou koupelnou a samostatným WC - ve všech pokojích je telefonní přístroj umoţňující napojení na veřejnou telefonní síť - ve všech pokojích je televizor a rozhlasový přijímač - ve všech pokojích je minibar nebo chladnička - je k dispozici sauna a posilovna

19

- součástí ubytovacího zařízení je restaurace I. skupiny, salónek (netýká se botelŧ) a další odbytové středisko; ubytovaným hostŧm je poskytováno celodenní stravování - po celou dobu provozu odbytových středisek je zabezpečeno podávání pokrmŧ a nápojŧ do pokojŧ. e.)Hotel ***** - základní standardy pro splnění pěti hvězdiček - má vstupní halu, jejíţ součástí je vrátnice, recepce, pokladna se stálou sluţbou, směnárna a prostor umoţňující společenský styk s hostem (mŧţe být součástí vstupní haly) - všechny pokoje jsou vybaveny hygienickým zařízením s bidetem a vysoušečem vlasŧ nebo stejně vybavenou samostatnou koupelnou a samostatným WC - pokud je WC samostatné, je jeho součástí umývadlo s teplou a studenou vodou a věšák na ručník - ve všech pokojích je telefonní přístroj umoţňující napojení na veřejnou telefonní síť - ve všech pokojích je barevný televizor a rozhlasový přijímač - ve všech pokojích je umístěn minibar nebo chladnička - ve všech pokojích je bezpečnostní schránka - součástí ubytovacího zařízení je restaurace I. skupiny, salónek a odbytové středisko I. skupiny; ubytovaným hostŧm je poskytováno celodenní stravování - po celou dobu provozu odbytových středisek je zabezpečeno podávání pokrmŧ a nápojŧ do pokojŧ - je k dispozici sauna s posilovnou“ (web, Cestovní ruch, 2010) Individuální sluţba se stala neodmyslitelnou součástí politiky hotelových značek. Hotelové řetězce přiznávají svŧj omyl, ţe poskytování stravovací sluţby v hotelových restauracích k uspokojení přání kaţdého je reálné. To hovoří ve prospěch malých nezávislých hotelŧ, v jejichţ bezprostřední blízkosti stojí hotel mezinárodní značky.

20

3

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Organizace je výsledkem samotného organizování, coţ je činnost, která se snaţí určit lidským úkonŧm určitý řád. Lze říci, ţe se jedná o určení relativně trvalejších vztahŧ nadřízenosti a podřízenosti, vymezení pŧsobností, pravomocí a odpovědností. Vše by mělo probíhat dle stanoveného plánu a kaţdý má svoji funkci, která by měla napomoci k tomu, aby bylo dosaţeno očekávaného výsledku. „Pojem organizace je vykládán nejrŧznějšími zpŧsoby a je velmi mnohotvárný. Je moţno na ni pohlíţet buď jako na komunikační prostředek, který řeší problémy, nebo jako na prostředek, který umoţňuje rozhodování. Na organizaci je také pohlíţeno jako na sociální systémy i jako na systémy, které z hlediska kybernetiky zahrnují skupiny vzájemně pŧsobících proměnlivých veličin. Organizace se skládá z lidí, kteří pouţívají ke své práci nejrŧznějších technologií a mnoţství informací. Tyto základní organizační komponenty tak musíme propojit organizačním řádem, aby do sebe co nejlépe zapadaly a nevznikaly tak konflikty v organizacích.“(Dědina 1996, str.57) Organizování je vymezením vzájemných vztahŧ mezi lidmi (jednotlivci, skupinami) a také prostředkŧ při plnění určitých záměrŧ. Proces organizování lze základně rozdělit takto (Bělohlávek, 1996, str.125): 1. „stanovení a uspořádání poţadovaných činností 2. stanovení a zajištění racionální dělby práce 3. seskupování činností potřebných pro dosaţení stanovených cílŧ 4. stanovení a přiřazení (delegace) rolí lidí 5. zabezpečení horizontální a vertikální koordinace lidí, zdrojŧ a prováděných činností“ Organizování je také povaţováno za jednu ze základních manaţerských dovedností. Smyslem organizování je vytvořit v podniku prostředí pro efektivní spolupráci všech zaměstnancŧ a uspořádat prvky a činnosti v podniku tak, aby přispěly co největší měrou k dosaţení stanovených cílŧ. Jak jiţ bylo zmíněno, tak organizace je dŧleţitým předpokladem úspěšného fungování kaţdého provozu. 21

Organizování tedy zahrnuje především tyto praktické činnosti, které mŧţeme podrobněji popsat: -

„Vytvoření organizačního schématu (to znamená grafické zobrazení celkového uspořádání organizace).

-

Popis kompetencí a pravomocí.

-

Popis samostatných pracovních funkcí, stanovení náplně práce, vyjádření nadřízenosti a podřízenosti.

-

Zapojení pracovníkŧ do funkcí na základě jejich schopností, zabezpečení vzájemné pracovní spolupráce a zastupování.

-

Při tvorbě struktury je nutno určit tzv. Rozpětí řízení, kolik podřízených odpovídá jednomu nadřízenému.“(Bělohlávek, 1996, str.125)

3.1 Charakteristika organizační struktury Organizační struktura určuje stav organizace a je celkovým výsledkem organizování. Kaţdý podnik by měl vytvořit co nejjednodušší, přehlednou organizační strukturu, která by nejpřesněji a srozumitelně ukazovala tyto aspekty, dle Dědiny a Odcházela takto: - dělbu práce, - mechanismy koordinace, - organizační hranice, - rozdělení pravomocí a odpovědností, - vztahy podřízeností a nadřízeností. Neexistuje ţádná „standardní” organizační struktura, kterou by bylo moţné pouţít v kaţdém podniku nebo organizaci. Záleţí na velikosti podniku, oboru podnikání, sloţitosti a rozmanitosti úkolŧ, které má podnik plnit. Organizační struktura je naprosto individuální. Výběr vhodné organizační struktury posiluje efektivitu a výkonnost organizace nebo podniku. Úzce totiţ souvisí s podnikovou strategií vedoucí ke zvyšování hodnoty podniku. Kaţdý musí znát svou roli a roli své role při plnění strategie podniku. Úroveň komunikace významně podmiňuje organizační struktura. Prostřednictvím organizační struktury mŧţe být spolupráce uvnitř podniku snadná, nebo nesnadná. 22

„Organizační struktura je základní nosnou strukturou, neboť propojuje všechny ostatní. Kaţdá organizační struktura je tvořena organizačními jednotkami, které jsou vytvořeny určitým počtem pracovníkŧ podřízených jednomu vedoucímu pracovníkovi, kteří se svěřenými výrobními prostředky zajišťují část nebo celý hlavní transformační proces. Nejmenší organizační jednotkou je tzv. jednotka organizace práce, která mŧţe mít jak stálý, tak i dočasný charakter. Jednotky organizace práce se dle principu hierarchie do sebe vloţených systémŧ rŧzného řádu spojují v organizační jednotky větší, které za určitých podmínek představují organizační stupně. Za základní organizační stupně je moţno povaţovat podnik, závod a provoz.”(VÁCHAL 2013, str. 115)

3.2 Druhy organizační struktury Podle počtu řídicích stupňŧ organizační struktury lze rozlišovat na: -

plochou organizační strukturu

-

strmou organizační strukturu (tzv. strmá pyramida)

Strmá nebo také pyramidová organizační struktura zahrnuje větší počet organizačních úrovní a vyjadřuje delegování kompetencí na niţší prvky v organizační struktuře. Výhodami jsou těsné vedení a kontrola a rychlá komunikace mezi podřízenými a nadřízenými. Nevýhodami pak především velký počet organizačních úrovní, které vedou ke zvyšování nákladŧ, nebezpečí neefektivního řízení s moţností nedostatkŧ v komunikaci a přináší vysoké ekonomické náklady na pozicích. Obrázek č.1: Strmá organizační struktura

Zdroj: Management Mania – druhy organizační struktury, 2015

Plochá organizační struktura má větší počet podřízených pracovníkŧ na jednoho nadřízeného. Tato struktura je povaţována za výhodnější. Výhody pak spojené s 23

delegováním pravomoci, s pečlivým výběrem podřízených a sestanovením pevných pravidel. Nevýhodami je riziko, ţe vedoucí pracovník ztratí přehled a po přetíţení bude mít tendenci odkládat svá rozhodnutí. Dle Zimákové tato struktura klade velké nároky na kvalitu řídicích pracovníkŧ. Organizační struktura, dle Zimákové, oficiálně stanovená a určená, je označována jako formální. Při provádění činností v podniku vznikají také jiné osobní a sociální vztahy, které nejsou vytvářeny formální organizační strukturou, např. vytváření rŧzných skupin za účelem dalšího vzdělávání, navázání bliţších kontaktŧ v dŧsledku společných zájmŧ (sport, kultura, cestování) apod., které přispívají k vytváření neformálních organizačních struktur. A často právě i tyto neformální struktury zlepšují výkonnost pracovníkŧ, komunikaci mezi nimi a pozitivně přispívají k vytváření celkové atmosféry v podniku. Z předchozí citace je zřetelné, ţe kromě oficiálních vazeb existují přirozeně v kaţdé organizaci také neformální vazby a vliv jednotlivých lidí, který jde nad rámec formální organizační struktury. Čím více jsou organizace orientovány autokraticky, tak tím více je rozhodující formální organizační struktura a naopak ve více demokratických a pruţných firmách převládá neformální vliv. I u nich musí být ale jasně nastavené organizační principy, protoţe z nich plynou právní či finanční odpovědnosti a to se pouze neformálně řešit nedá. V organizaci tedy mŧţe existovat, jak formální, tak také neformální organizační struktura, přičemţ se mŧţe stát, ţe neformální struktura se stane pro chod dané organizace dŧleţitějším motivačním prvkem. Samotné organizační struktury můžeme rozlišovat podle dalších aspektů, dle Dědiny a Cejnara takto: -

dle dělby spolupráce

-

dle činnosti

-

dle míry delegace

Formy dané dělbou spolupráce dělíme dále na: -

liniová,

-

funkcionální,

-

liniové - štábní,

-

pruţné organizační struktury

„Liniová strukturaje jedním z nejstarších, nejjednodušších typŧ formálních organizačních struktur, uplatňuje se spíše v menších podnicích. Základním principem této struktury je, ţe 24

kaţdý pracovník zodpovídá za svou práci jedinému konkrétnímu vedoucímu. Vztahy podřízenosti a nadřízenosti mají vertikální uspořádání a výhodou liniové struktury je: - rychlá reakce na změny, - jednoznačné vymezení pravomoci a odpovědnosti řídících pracovníkŧ - nízké náklady organizování. Za nevýhody lze povaţovat: - zvýšení centralizace řízení - sníţení kvality rozhodování - značné zatíţení liniových vedoucích“(web, Management Mania – Business encyklopedie, 2015) Obrázek č. 2: Liniová struktura v organizaci


Funkcionální organizační struktura, jak uvádí autoři Bělohlávek a Šuleř, se vztahuje k formálnímu typu organizační struktury a pomáhá zvýšit kvalifikovanost a odbornost řízení. Tato struktura potřebuje poměrně vysokou úroveň specializace a mŧţe se uplatnit spíše v menších podnicích. Základem této struktury je organizace, kdy má pracovník rŧzné nadřízené pro rŧzné druhy činností. Nevýhodou této struktury je: - práce lidí z rŧzných útvarŧ na společných projektech, protoţe mŧţe docházet ke konfliktŧm z dŧvodu toho, ţe kaţdý útvar má tendenci prosazovat své zájmy a mŧţe být méně ochotný ke spolupráci.

25

Obrázek č. 3: Funkcionální struktura


Liniově-štábní organizační struktura, dle autorŧ Bělohlávka a Šuleře, je jedním z typŧ formální organizační struktury. Tato struktura vznikla kombinaci liniové a funkcionální struktury. Z liniové struktury převzala: - jasné vymezení kompetencí, - princip jediného odpovědného vedoucího - přehlednost. Z funkcionální struktury převzala: -specializaci funkčních manaţerŧ. Štábní útvary se v této struktuře soustřeďují na odborné činnosti, jsou podřízené liniovému manaţerovi a připravují podklady pro jeho rozhodování. V případě sloţitější organizační úrovně řídí vyšší štábní útvar štáby niţší. Výhodou liniově - štábní struktury je: - zvýšení kvality řízení - ulehčení práce liniovým vedoucím. Nevýhodou mŧţe být neochota spolupráce mezi štábem a linií, kdyţ štáb zastupuje pravomoci liniových vedoucích.

26

Obrázek č. 4: Liniově-štábní struktura


Pružné organizační struktury vznikají jako doplňkové ke „stabilním“ organizačním strukturám. Tyto struktury slouţí k řešení dŧleţitých nebo významných projektŧ, aby výsledek těchto projektŧ byl dostatečně efektivní. Je tedy patrné, ţe pro výkon těchto projektŧ jsou vybíráni zaměstnanci stabilní organizační struktury. Po skončení práce na projektu se pracovník vrací do své předchozí „stabilní“ činnosti. Nejčastěji se pouţívá dvou základních typŧ pruţných organizačních struktur: - maticová - projektová. Cílem maticové organizační struktury je splnit určitý projekt, to znamená zapojení odborníkŧ rŧzných specializací do jednoho pracovního týmu. Výhodou této struktury je schopnost rychle reagovat na změny a velký počet specialistŧ na projekt. Maticová organizační struktura je vhodná převáţně pro firmy s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu. Projektová koordinace vyuţívá projektovou koordinaci, pokud je potřeba řešit jednoduché projekty či pokud existuje potřeba centralizovaného plánování. Projektová koordinace vzniká přidáním pozice koordinátora do organizační struktury s pruţnými prvky na dobu trvání projektu. Koordinátor plní převáţně plánovací a informační roli. Výhodou pouţívání projektové koordinace je koordinace projektu a princip jednoho přímého nadřízeného. Nevýhodou je dost dlouhý proces rozhodování.

27

Obrázek č.5 : Pruţná organizační struktura

(Zdroj: BusinessInfo, oficiální portál pro podnikání a export, 1997-2015 CzechTrade, (on line),

Formy dané dle činnosti dělíme na, dle Bělohlávka na: -funkční, - divizní, - hybridní, - procesní, - výrobková, - zákaznická, - regionální organizační struktury Funkční organizační struktura seskupuje pracovníky do útvarŧ podle podobnosti úkolŧ, zkušeností, kvalifikace a aktivit. Obrázek č. 6: Funkční struktura

Zdroj: BusinessInfo, oficiální portál pro podnikání a export, 1997-2015 CzechTrade, (on line),

Základem výrobkové organizační struktury je výrobková specializace. Jednotlivé úseky této organizační struktury se věnují určitému výrobku z produktové řady. Kaţdý úsek má

28

všechny potřebné činnosti pro zabezpečení výroby sortimentu své specializace. Tato organizační struktura je typická pro výrobní podniky ale také ji lze vyuţít i v obchodě. Zákaznická struktura vychází z potřeb jednotlivých zákazníkŧ a vyuţívá se tehdy, kdyţ se zákazníci rozdělují do rŧzných segmentŧ s odlišnými potřebami. Charakteristické pro divizionální strukturu je sloučení všech aktivit potřebných pro výrobu určitého výrobku nebo poskytnutí nějaké sluţby do jedné divize. Divize je relativně samostatná a ekonomicky autonomní, komplexně vybavená, vnitřní organizační jednotka. Hybridní organizační struktura představuje kombinace funkční a divizionální struktury a pomáhá rychleji a kvalitněji se přizpŧsobit novým podmínkám. Organizační formy dané dle míry delegace dělíme dle Bělohlávka na: - Struktury centralizované Pod tímto pojmem centralizace rozumíme soustředění kompetencí na menší počet míst a jejich posun na vyšší organizační úroveň. Centralizace zlepšuje koordinaci pracovních činnosti a také je nutná pro efektivní vyuţívání informačních tokŧ. - Struktury decentralizované Decentralizací rozumíme rozdělení kompetencí na více míst a jejich přenesení na niţší organizační úrovně. Zvyšuje se zapojení vedoucích pracovníkŧ do řízení a jejich motivace. Pokud dojde ke zvolenínevhodného typu organizační struktury, tak to vyvolá spousty nedostatkŧ v dané organizaci. Jedná se například o nedostatečné a nejasné vymezení pravomocí a zodpovědnosti jednotlivých pracovníkŧ. V souvislosti s tím, se vyskytují nepruţné komunikační cesty a k velkému mnoţství řídících pracovníkŧ, které vede k pomalé reakci na přicházející problémy. Je tedy patrné, ţe při výběru vhodné organizační struktury se musí vzít v potaz vlivy dle Dědiny, které ovlivňují samotné organizování. Základními vlivy jsou velikost astrategie organizace, její pouţívání dostupné technologie a místo pŧsobení. Za další činitele, kteří mají vliv na zpŧsob organizování, Dědina povaţuje: - globální konkurence, - právní forma organizace, - kvalifikace manaţerŧ, - informační systém, - organizační kult

29

3.3 Organizační struktura hotelu Organizační struktura hotelu se dle Kosmáka dělí na: -

Top management, coţ je nejvyšší vedení hotelu. Zahrnuje tyto pracovní pozice: generální ředitel, asistent ředitele, sekretariát ředitele, právník, ekonomický ředitel, obchodní ředitel, prodejní a marketingový ředitel, personální ředitel, finanční ředitel, manaţer jakosti

-

Provozní management, který se téţ nazývá ubytovacím úsekem. Skládá se z příjmu neboli recepce, front office a části lŧţkové ( housekeeping). Front office zahrnuje recepce a hotelové sluţby, samotný housekeeping zajišťuje úklid všech prostorŧ hotelu.

-

Stravování,

neboli stravovací úsek je dalším základním střediskem mezi

provozními úseky hotelu. Ačkoliv patří do provozního managementu, tak vyţaduje vysokou míru odbornosti manaţera. Také dovednosti, které jsou zde potřeba, pocházejí nejen z oblasti gastronomie a hotelnictví, ale i z řízení lidí, účetnictví a finančního řízení. Hlavním úkolem stravovacího úseku je zajišťovat stravovací sluţby především ubytovaným hostŧm. Druh stravovacích sluţeb přímo záleţí od zvolené třídy hotelu. -

Zásobovací management je součástí stravovacího úseku, patří sem zásobování a skladování. Sklady se pouţívají se pro uloţení surovin a rŧzných materiálŧ do doby jejich spotřeby, je tedy pravděpodobné, ţe ţádný hotel se neobejde bez skladového zázemí. Sklad má být vybaven potřebným technickým zařízením a musí odpovídat předepsaným technickým a sanitárním normám, které jsou pro tento provoz stanovené. Samotné zásobování je zajišťováno na základě smluv s dodavateli podle rŧzných časových intervalŧ. Dodávky mohou být denní, týdenní, měsíční, zde platí, ţe je nutná znalost stravování, kaţdé zboţí potřebuje jiné podmínky skladování, proto je nutné sklady rozlišovat. Obvykle jsou rozděleny na suché, chladné, chlazené, mrazicí sklady, sklad obalŧ, sklad inventáře.

-

Pomocné provozy, do této části lze zařadit technický úsek, personální oddělení a další drobnější pomocné provozy, jako je hotelová prádelna, zahradnictví nebo například hotelová ostraha.

30

Organizační struktura hotelu vychází z objemu a náplně samotného hotelového provozu, jak popisuje Indrová. Je tedy patrné, ţe jednoduchá organizační struktura bude u malých hotelŧ a sloţitější organizační struktura bude u velkých hotelŧ. Rozdíl je daný samotnou velikostí daného zařízení, u malých hotelŧ dochází k větší kumulaci funkcí na jednoho pracovníka, kdeţto u velkých hotelŧ se tyto funkce rozdělují mezi více pracovníkŧ a také se více specializují, jak uvádí v níţe dané literatuře Jaroslav Beránek. Jak je jiţ popsáno výše, tak hotely poskytují svým hostŧm dvě hlavní sluţby, jedná se o bezpečné a pohodlné ubytování a chutné jídlo. Proto se tedy v organizační struktuře hotelu vyskytují dva základní úseky, popsáno Kříţkem a Neufusem: -ubytovací úsek (front office, housekeeping) -stravovací úsek. Ubytovací úsek se stará o všechno, co se týká ubytovacích kapacit hotelu a pokojŧ. Zajišťuje provoz recepce, rezervací, spojovací ústředny. Patří sem úklid pokojŧ a všech prostor v hotelu, je zde velká zodpovědnost za čistotu v celém hotelovém zařízení. Jedná se o základní vizitku hotelu, která je jednou ze základních vlivŧ na názor zákazníka o daném hotelovém zařízení. Prvním vlivem na dojem zákazníka je hlavně recepce, uvádí Kříţek. K danému ubytovacímu úseku patří také oddělení prodeje, coţ je soubor obchodŧ, které nabízejí v rámci hotelu své sluţby. Zaměstnanecké pozice, které se v daném úseku nacházejí, jsou tedy tyto: recepční, úklidová četa, pokojské, vrátní, nosiči, řidiči, pracovníci parkingu, prodejci a manaţeři, které mají jednotlivé sloţky na starost. Ve vytvořeném obrázku rozdělení ubytovacího úseku vypadá takto:

31

Obrázek č. 7: Ubytovací úsek Generální ředitel

Ředitel ubytovacího úseku

Manažer služeb pro hosty

Vrchní manažer recepce

Vrchní vrátný

Manažer ústředny

Vedoucí nosičů

Manažer rezervací

Manažer dopravy a parkování

Manažeři recepce

Ředitel úklidu

Manažer prodeje

Vedoucí prádelny

Vedoucí prodejen

Manažer úklidu

Vedoucí úklidu pokojů

Vedoucí úklidu společných prostor

Vedoucí směn v recepci

Zdroj: upraveno pro potřeby autora - KŘÍŢEK, Felix ,NEUFUS, Josef. Moderní hotelový management. 1.

Stravovací úsek mŧţe být svým rozsahem velice členitý, samozřejmě závisí na velikosti hotelu. V současnosti má většina velkých hotelŧ převáţně čtyři restaurace, které jsou víceúčelové, dále pokojový servis, kavárny, lobby bar a další bary. Hotely provozují také catering, který slouţí především pro zasedací místnosti, konferenční sály, taneční salóny. Tento podúsek mají na starosti manaţeři cateringu. V samotné kuchyni řídí všechny své pracovníky šéfkuchař, patří sem iasistenti šéfkuchaře, kteří řídí další liniové pracovníky (kuchaře). Dalšími pracovišti v kuchyni jsou studená, výrobní, banketová kuchyně, dále řeznictví a cukrárna. Do úseku patří také sklady potravin, materiálu, inventáře.

Obrázek č. 8: Stravovací úsek 32

Generál ředitel

Ředitel F&B

Ředitel restaurací

Vedoucí provozoven

Vedoucí roomservisu

Manažer pro nápoje

Vedoucí provozoven

Ředitel cateringu

Kontrolor F&B

Šéfkuchař

Vedoucí odbytu

Zástupce šéfkuchaře

Vedoucí servisu

Vedoucí výroby

Vedoucí banketového oddělení

Kuchaři

střediska

Vedoucí banketového odbytu

Vrchní číšník

Vedoucí obsluhy

Vrchní cukrář

Vedoucí banketového oddělení

Vedoucí řezník

Zdroj:upraveno pro potřeby autora - ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food&Beverage Management.

Pokud se vrátíme k organizační struktuře, tak vhodnou organizační strukturou pro menší hotely je funkcionální organizační uspořádání a pro větší hotely a hotelové řetězce se pouţívá převáţně divizní organizační struktura, uvádí Beránek. Další úseky mají podporovat základní činnost hotelu, která musí být zabezpečena.Dle Beránka je pro dosaţení určených cílŧ daného hotelu dŧleţitá rozpracovaná organizační struktura a práce by měla být rozdělená mezi všechny zaměstnance. Další podmínky se neliší od ostatních firem na trhu, protoţe kaţdý zaměstnanec musí být seznámen s popisem své pracovní činnosti jiţ při nástupu do práce. Samotná náplň práce by měla být součásti uzavírané pracovní smlouvy. 33

Obrázek č. 9: Divizní organizační struktura

Zdroj: Business Info – Typy Organizačních struktur

4

SPOLEČNOST FOURSEASONS

Společnost Four Seasons Hotels and Resorts je po celém světě známa, jako prestiţní společnost, která poskytuje kvalitní a profesionální ubytovací a stravovací sluţby. Tato 34

společnost se snaţí se poskytnout kaţdému zákazníkovi osobní sluţbu, aby měl pocit zázemí a do hotelových center se rád vracel. Tato společnost má i svŧj znak, který představuje strom ve čtyřech ročních obdobích. V této části kapitoly se zabývám zaloţením a vývojem hotelu, dále současnou organizační strukturou a popisem standardŧ a benefitŧ pro zaměstnance dané společnosti.

4.1 Založení a vývoj hotelu FourSeasons Zakladatelem tohoto řetězce hotelŧ je IsadorSharp, který se narodil jako syn ţidovských emigrantŧ z Polska. Jeho rodina utekla v roce 1920 před pogromy do Palestiny, později se přestěhovala do Kanady, kde jiţ zŧstala. Isador Sharp pochází ze 4 dětí a ze začátku pomáhal v práci svému otci Maxi Sharpovi, který se zabýval renovací starých domŧ. Max Sharp kupoval staré domy, zrenovoval je a pak je znovu prodával, jeho syn Isador Sharp na základě této rodinné zkušenosti začal studovat architekturu. Obrázek č. 10 :Isador Sharp

Zdroj: Fourseasons, 1997 – 2015

V roce 1952, jak popisuje sám Isador Sharp, tak úspěšně absolvoval zkoušky z architektury na Ryerson Institute of Technology. Další krok v jeho ţivotě přichází jen o několik málo let později, kdyţ v roce 1961 otevírá svŧj první

pokojový motel, jenţ pojmenovává

FourSeasons a to podle společnosti, jenţ zaloţil v r. 1960 na Jarvis street v Torontu. Tento hotel otevřel spolu se svým otcem a dalšími společníky.Druhý hotel otevřel hned v roce 1963 také v Torontu a třetí hotel otevírají v roce 1970 v Londýně a to přímo s výhledem na Hyde Park. Jiţ v prvním roce své existence, byl hotel Inn On The Park London, v současnosti Four Seasons London, vyhlášen evropským hotelem roku a stal se jedním z nejlepších a nejvýnosnějších hotelŧ na světe. 35

V letech 1970 – 1979 postavila tato společnost jen přes deset hotelŧ v Kanadě, v letech 1980 – 1989 expandovala s dalšími hotely do USA a v neposlední řadě od roku 1990 do roku 1999 se rozrostla po celé Evropě. Obrázek č.11:TheFourSeasons Hotel

Zdroj: Fourseasons, 1997 – 2015

Při vstupu na americky trh, dle IsadoraSharpa, se jeho společnost se stala prŧkopníkem inovačních standardŧ sluţeb, jedná se například o umístění šamponu, ţupanu, fénu a kosmetických zrcátek do pokojŧ pro muţe a ţeny, kteří rádi cestuji „nalehko“. Dále pomohlo vcítění do nastupujících trendŧ, například naprosté předvídání trendu nízkotučné kuchyně, nebo zavádění fitness center a nekuřáckých poschodí. Také nabídka čištění bot přes noc či s pokojovou sluţbou, která je vám k dispozici 24 hodin denně, udělala své a posunula tak společnost, hlavně v očích zákazníka na další úroveň. Standardy se samozřejmě neustále zvyšovaly, tak aby byly schopné vyhovět svým klientŧm. Hotely ve Washingtonu, New Yorku, Houstonu, Dallasu nebo Seattlu byly rychlými výsledky rostoucí prestiţe ve sluţbách. V současnosti funguje společnost po celém světě a má tak globální charakter svého pŧsobení. K jisté změně dochází v roce 2006, kdy miliardář Bill Gates a jeho královská výsost princ Al-waleed bin Talal bin Abdulazis bin Al Saud kupují tuto společnost, s tím, ţe vedení společnostizŧstává zachováno v Torontu a Sharp zŧstává jako CEO za USD 3,4 mld. I kdyţ společnost změnila majitele, tak její filosofie zŧstává zachována, protoţe je vidět, ţe v obchodním světě velice dobře funguje.

36

Kromě úspěšné profesionální kariéry se Isadore Sharp velice angaţuje v dobročinných a filantropních akcích. Jedná se o akce spojené s nadací Terryho Foxe a s projekty, které se zabývají hlavně výzkumem rakoviny a moderní medicíny. Spolu se svou ţenou Rosalie Wise se také podílejí na financování nadace na podporu moderního a uţitého umění, nemocnici Mount Sinai a nebo Hebrejskou universitu v Jeruzalémě. Moţná je k tomuto zpŧsobu ţivota přivedl fakt, ţe jejich nejmladší syn zemřel na rakovinu a tak jejich podpora v oblasti výzkumu rakoviny je velice štědrá. Dle Sharpovi filosofie se velká část dlouhodobého úspěchu odvíjí od zdánlivě nehmatatelných věcí. Hlavně samotné víry v to, co děláme a myšlenek, které k tomu vysíláme. Samotnou víru je nutné podpořit určitou koncepcí. Ve společnosti FourSeasons tvoří tuto koncepci tři strategická rozhodnutí, která byla učiněna v prŧběhu vývoje společnosti. Jsou to zejména rozhodnutí o kvalitě, sluţbách a kultuře společnosti. Toto jsou základní pilíře značky FourSeasons. Dle IsadoraSharpa jeho společnost vyznává tzv. „Zlaté pravidlo“ (Sharp,2009, str. 227) (28), které předkládá svým zaměstnancŧm a to: „Čiň ostatním tak, jak chceš, aby oni činili tobě“. Toto pravidlo povaţuje společnost za základ všeho, co dělají. Tato zásada přispěla k vytvoření zvláštní atmosféry vzájemné úcty a spolupráce, která je i nadále základním kamenem celého přístupu k podnikání této společnosti. Jak jiţ bylo zmíněno, tak společnost je v současnosti globální, vlastní několik hotelŧ v městech po celém světě. Jeden hotel „FourSeasonshotels“ vznikl v únoru v roce 2001 i v Praze. Byl jedním z prvních luxusních hotelŧ v naší metropoli, jak je popsáno v Hotelovém desateru. Tento hotel vznikl v místě hodnotných historických staveb na Starém městě na břehu Vltavy, takţe místo má svoji historii, své genius loci a architektonicky zapadá do rázu prostředí. „První dŧm zde stál v roce 1568 a stavba byla pŧvodně dřevená, v roce 1737 vznikla na tomto místě barokní přestavba, vedlejší neoklasicistní dŧm byl postaven v roce 1827. Další stavba je v novorenesančním stylu z roku 1883, pŧvodní činţovní dŧm“.(FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str. 18). Hotelové budovy prošly náročnou rekonstrukcí, ale zase ve standardu FourSeasons, coţ znamená, ţe hotel má pŧsobit na zákazníka osobně, jako místo jeho domova, snoubí se zde určitý komfort s pohodlím a s myšlenkou přátelského prostředí. Hotelové pokoje se svojí minimální velikostí 33 metrŧ čtverečních jsou největší v Praze a mají výhled na Praţský hrad, Petřín, Karlŧv most. Velikost dalších pokojŧ je v rozmezí od 58 metrŧ čtverečních, aţ po hotelové apartmá s 320 metry čtverečními.

37

V pokojích se snoubí komfort s pohodlím, k čemuţ patří i neodmyslitelné vybaveni od velkých mramorových koupelen se samostatnou hlubokou vanou a prosklenou sprchou, aţ po dvoulinkové telefonní přístroje s mikrofonem, reproduktory s hlasovou poštou nebo tře9a vysokorychlostní připojení na internet. Pro hotelové hosty je zde také Health club, který nabízí moţnost aktivního vyţití, relaxace a odpočinku. Součástí hotelu je také velice příjemná restaurace, která se pŧvodně jmenovala Allegro, s venkovním posezením a příslušným barem. Restaurace Allegro byla také první restaurací v ČR, jenţ získala celosvětově známé ocenění Micheline. V té době jiţ restauraci řídil nový šéfkuchař Andrea Accordi. Později dochází ke změně konceptu restaurace a s tlakem na zlidštění a zpřístupnění restaurace širší veřejnosti, dochází ke změně jména na CottoCrudo, Restauraci měl ze začátku na starosti staronový šéfkuchař Richard Fuchs, kterého na konci roku 2014 vystřídal Luca De Astis. Změna konceptu ovšem obsahovala i zvýšení kapacity ze 76 míst, aţ na 145 bez venkovní terasy, která v příjemném počasí nabízí aţ cca dalších 40 míst. V současné době se jedná o spíše neformální posezení. Samotný hotel se snaţí připravit svým hostŧm nevšední záţitek, tím, ţe poskytuje nadstandartní sluţby v příjemně zorganizovaných prostorách. Obrázek č.12: Hotel FourSeasons Prague

Zdroj:Fourseasons, 1997 – 2015

4.2 Organizační struktury hotelu Four Seasons Prague Na příkladu tohoto praţského hotelu si ukáţeme organizační strukturu hotelu v praxi. Přiloţený obrázek nám graficky znázorní rozloţení funkcí v dané struktuře zaměstnancŧ, samozřejmě v úvodu celé organizační struktury je generální ředitel.

38

Tento generální ředitel má pod přímým vedení ředitele hotelu, ředitele úseku lidských zdrojŧ, ředitele marketingu a finančního ředitele. Ředitel hotelu má dále pod přímým vedením vedoucího recepce, ředitele stravovacího úseku a také ředitele technického úseku. Všichni ředitelé mají dále pod sebou zástupce a vedoucí, kteří mají na starost zaměstnance na daném úseku. Podrobnější informace poskytuje níţe přiloţený obrázek organizační struktury hotelu FourSeasons v Praze. Znalost celého hotelu je obzvláště dŧleţitá pro zaměstnance daného hotelu, umoţní jim lepší orientaci ve vlastním pracovním úseku a také lepší orientaci o fungování hotelu jako celku. Máme zde opět jednotlivé úseky organizační struktury, ale mŧţeme jiţ konkrétně popsat jejich organizaci a také pracovní povinnosti, protoţe se tyto informace týkají konkrétního hotelu Four Seasons v Praze. V této části práce se také budu více zabývat moţnostmi, standardy a benefity pro zaměstnance, proto je nutné nejdříve představit konkrétní chod dané společnosti pro ucelenější představu celkového fungování hotelu a jeho přístupu ke svým zaměstnancŧm. Hotelový řetězec společnosti Four Seasons se řídí sjednocenými celosvětovými standardy lišící se dle umístění předmětných hotelŧ. Praţský hotel je také rozdělen do více úsekŧ, které mají své povinnosti v rámci fungování dané společnosti. Jednotlivé úseky rozepíši a také budu citovat jejich pracovní povinnosti.

39

Obrázek č. 13: Organizační schéma hotelu FourSeasons hotel Prague, FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str.19)

40

Také v tomto hotelu je velice dŧleţitý ubytovací úsek, do kterého patří tyto konkrétní úseky: „Rezervace : toto oddělení odpovídá za rezervace a zadávání informací o rezervacích hostŧ, aby bylo zajištěno, ţe příslušné úseky budou znát datum ubytování hosta, cenu za pokoj a individuální poţadavky hosta. Recepce :odpovídá za přidělování pokojŧ, vítá, ubytovává a doprovází hosty na pokoj, podává informace o hotelových sluţbách a zabezpečuje splnění poţadavkŧ, které si hosté předem stanovili, odpovídá za platbu účtŧ hotelových hostŧ a zajišťuje, aby byly účtovány správné ceny z kaţdého střediska na odpovídající účet. Concierge : je komunikačním a informačním centrem pro hotelové a externí hosty, vyřizuje individuální poţadavky, přijímá a předává vzkazy a poštu hostŧm Garáže :hostŧm je k dispozici 18 parkovacích míst Telefonní ústředna :spojuje telefonní hovory do hotelových pokojŧ, přijímá vzkazy, poskytuje sluţbu buzením telefonem. Směřuje hovory do jednotlivých oddělení a na jednotlivé pracovní pagery Hotelové hospodářství :Zabezpečuje 2 x denně úklid hotelových pokojŧ včetně večerní rozestýlky, provádí téţ úklid veřejných prostor a zázemí hotelu. Úsek Uniforem:Přiděluje zaměstnancŧm uniformy a stará se o jejich údrţbu Prádelna/ Čistírna:Pere a čistí oděvy hotelových hostŧ. Zabezpečuje praní ačistění uniforem zaměstnancŧ a hotelového prádla. Health Club: Také známý jako fitness, nabízí nejmodernější kardiovaskulární a posilovací sportovní vybavení. K dispozici je také sauna a masáţe. Business Centrum:Centrum nabízí sekretářské sluţby a je otevřeno 24 hodin denně. Zajišťuje úplně administrativní sluţby hostŧm a účastníkŧm konferenci. Splňuje poţadavky obchodního servisu v době, kdy je odděleni concierge zavřeno. GiftShop: Nabízí kromě jiného, širokou škálu zahraničních tiskovin dohromady s typicky českými

dárkovými

předměty

a

jinými

praktickými

věcmi

pro

hosty.“.“(FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str.20) Dalším dŧleţitým úsekem je i v tomto hotelu Stravovaci úsek, do kterého patří: „Restaurace:CottoCrudo, otevřená 2. března 2012, KAPACITA: restaurace: 102; bar a lounge: 40, venkovní terasa: 40 KUCHYNĚ: moderní italská NÁPOJE: Vinný lístek s více neţ 300 značkami, z nichţ 26 vín je rozlévaných. Výběr koktejlŧ obsahuje tradiční italské i české verze klasických receptŧ. DESIGN: kombinace „patiny“ historie v kombinaci s 41

moderním designem, CENOVÉ ROZPĚTÍ: Předkrmy: od 220 - 390 Kč Primi: 190 – 550 Kč Ryby: 490 – 630 Kč Masa: 440 – 640 Kč Moučníky: 180 Kč Otevírací doba: Pondělí neděle: 7:00 - 00:00 Bar: Provozní doba barové sluţby 11 – 01. Neformalní místnost s hezkým zařízenim nachazejicí se v přizemí vpravo od restaurace. Koktejlový lístek se skládá jak z českých nápojŧ, tak i ze speciálních koktejlu včetně nealkoholických. Nabízí se i lehké občerstvení. Banketové oddělení:V hotelu je pět víceúčelových salonku a společenský sál Karel. Společenský sál je jedinou místností, kterou je moţno rozdělit pohyblivou stěnou na dvě části. Názvy salonku a společenského sálu mají své kořeny v české historii. Společenský sál se jmenuje po Karlu IV, který byl králem českých zemi a císařem Svaté říše římské. Jeden ze salonku se jmenuje po jeho matce Elišce Přemyslovně a dva z dalších salonku jsou pojmenované po jeho dcerách, Markétě a Anně. Do historie se Anna zapsala jako manţelka Richarda II z Anglie. Salonek Judita je pojmenován po druhé české královně Juditě, její jméno nesl most, který stával na místě dnešního Karlova mostu. Salónek Vltava nese jméno řeky protékající Prahou. Pokojový servis:je k dispozici 24 hodin denně a je povaţován za další restauraci se stejnými standardy kvality poskytovaných sluţeb. Základními předpoklady jsou rychlost, přesné zaznamenání objednávek a jejich včasné dodání. Samozřejmostí je srovnatelná kvalita s hotelovou restaurací. Za dodávku jídla na hostŧv pokoj se účtuje tzv. ServiceCharge, coţ je procentuální poplatek za nadstandartní sluţbu. Kuchyne:zabezpečuje

stravování

hotelových

hostŧ

prostřednictvím

jednotlivých

stravovacích oddělení. Stewarding:zabezpečuje dostatečné mnoţství čistého nádobí, skla a stříbra pro jednotlivá oddělení a na rŧzné akce konané v rámci hotelu. Udrţuje kuchyňské prostory a prostory zázemí kuchyně v čistotě. Šmak: je zaměstnanecká restaurace. Poskytuje zaměstnancŧm stravování, s velkým výběrem, v prŧběhu pracovní doby.“(FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str.21) Dalším dŧleţitým úsekem v daném hotelu je Administrativně – Správní oddělení, do kterého patří: „Finanční oddělení: „monitoruje všechny finanční toky hotelu a vede je v účetnictví pro potřeby vedení hotelu a třetích stran. Provádí veškeré finanční operace spojené s provozem hotelu. Provádí audity a inventury.“(FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str. 21) „Nákupní oddělení:odpovídá za zajištění materiálních dodávek podle poţadavkŧ jednotlivých oddělení hotelu. 42

IT oddělení výpočetní techniky: zajištuje bezproblémový chod veškerých informačních systémŧ pouţívaných v hotelu a zároveň zodpovídá za dostatečnou materiálovou a informační podporu jejich uţivatelŧ. Podílí se na zlepšování znalostí zaměstnancŧ v oblasti výpočetní techniky a připravuje pro ně potřebná školení. Oddělení lidských zdrojů: zpracovává agendu upravující pracovně právní vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Provádí nábor a výběr zaměstnancŧ, úvodní školení a další speciální školení podporující profesionální rŧst zaměstnancŧ. Nabízí poradenství zaměstnancŧm při řešení jejich pracovních problémŧ. Obchodní oddělení:zajišťuje prodej ubytovacích a stravovacích kapacit hotelu prostřednictvím propagačních aktivit pro stávající a potenciální klienty. Komunikuje s informačními medii. Securitybezpečnostní služba:Dohlíţí na bezpečnost hotelových hostu a zaměstnancŧ. Její pracovnici se ve všech hotelových prostorech pohybují nenápadně, veškeré záleţitosti řeší diskrétně a na vysoké profesionální úrovni. V hotelu byl zaloţen Bezpečnostní výborsloţený z vedoucího bezpečnosti, ředitele technického úseku a ze zástupcŧ všech ostatních hotelových oddělení. Výbor se schází jedenkrát za měsíc s cílem projednat všechny záleţitosti týkající se bezpečnosti v hotelu. Má za úkol předejít a varovat před případnými riziky a vytvořit zájem o bezpečnost mezi zaměstnanci. Technické oddělení:hlavním úkolem kaţdého člena oddělení je zajistit neustálou bezpečnost a pohodlí hostŧ i zaměstnancŧ, udrţovat veškerá zázemí a veřejné prostory ve velmi dobrém stavu. Udrţovaní všech mechanických a elektrických systémŧ na špičkové úrovni zajišťuje maximální komfort jak hostŧm, tak i zaměstnancŧm.“(FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str. 21)

4.3 Standardy a benefity hotelu Standard tohoto hotelu je, ţe zajišťuje stejné pracovní podmínky a moţnosti všem svým zaměstnancŧm. Hotel přijímá hosty a zaměstnance rŧzných národností a respektuje jejich tradice a zvyky. Cílem je, aby se kaţdá osoba v hotelu cítila respektována a cítila ochotu, ze strany hotelu a zaměstnavatele, pochopit a váţit si rozdílnosti mezi lidmi. Dalším standardem je, ţe se zaměstnavatel zavazuje s kaţdým zaměstnancem jednat s úctou a respektem, snaţí se být spravedlivý a slušný. Kvalitní zaměstnance si snaţí hotel udrţet, ať jsou jakékoliv národnosti, barvy, věku, pohlaví, pŧvodu, pohlaví, vyznání, stavu, invalidity, zdravotního stavu, sexuální orientaci atd. Tyto zásady zahrnují nábor, výběr, 43

přeloţení, postupy, plánování, školení, pracovní kázeň, odměny, výhody, odlučné a jiné otázky týkající se pracovního poměru. Hotel si zakládá na tom, ţe nesnese ţádné zastrašování, nátlak, nebo obtěţování jakéhokoli druhu hostŧ ani zaměstnancŧ. Toto je povaţováno za velmi dŧleţitý standard. Pokud má zaměstnanec pocit ohroţení, vše musí okamţitě řešit s ředitelem lidských zdrojŧ. Zaměstnavatel zakazuje jakékoli odvetné jednání na osobu, která danou událost ohlásila. „Standard bezpečnosti zdŧrazňuje, ţe jakékoliv obtěţování na základě pohlaví, rasy, barvy pleti, pŧvodu, národnosti, občanství, vyznání, věku, manţelského stavu, invalidity, zdravotního stavu, statute veteran, sexuální orientace či jiné zákonem chráněné skupiny, se zakazuje. Toto nařízení se vztahuje na všechny osoby zapojené do provozu hotelu a zakazuje všem zaměstnancŧm včetně vedoucích pracovníkŧ a spolupracovníkŧ, dodavatelŧ, hostŧ, nebo návštěvníkŧ, dopouštět se takového obtěţování. V případě porušení těchto standardu bude hotel nucen podniknout nezbytná opatření, která by zabránila dalšímu výskytu nedovoleného obtěţování a z celé záleţitosti vyvodit patřičné dŧsledky.“(FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str. 21) Dalším standardem je standard zaměstnávání pracovníkŧ. Jedná se o tyto standardy: (FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str. 21) -

„Plat a pracovní podmínky – Výplata mezd

-

Řádná zkušební doba

-

Pracovní doba

-

Docházka

-

Harmonogram pracovních směn

-

Dovolená

-

Státní svátky

-

Pracovní neschopnost

-

Mateřská dovolená

-

Nepředvídané události v rodině

-

Neplacená dovolená

-

Dovolená v případě úmrtí v rodině

-

Svatba

-

Přestěhování

-

Soukromí zaměstnancŧ

-

Zaměstnání a vztah k vlastním příbuzným nebo blízkým osobám 44

-

Řešení pracovních úrazŧ

-

Sociální pojištění

-

Externí činnost a vedlejší zaměstnání

-

Ukončení pracovního poměru a pohovor při odchodu“ (FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str. 28).

Další jsou tzv. Standardy zaměstnaneckých výhod neboli benefity, do kterých patří: -

Stravování pro zaměstnance

-

Standard bezplatného ubytování

-

Program zaměstnance měsíce a roku

V neposlední řadě jsou zde tzv. Standary poskytování sluţeb. Všechny tyto jmenované standardy

jsou

podrobně

vypsané

v jiţ

zmiňovaném

(FourSeasonsHotels, Hotelové desatero, 2003, str. 28).

45

Hotelovém

desateru.

5

PRAKTICKÁ ČÁST - DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ

V praktické části jsem provedla dotazníkové šetření mezi zaměstnanci hotelu Four Seasons hotels v Praze. Nejprve jsem si stanovila jasné cíle své práce. Na jejich základě jsem vytvořila hypotézy a pak jsem zvolila metodu dotazníkového šetření. Dané dotazníkové šetření bylo zaměřeno především na pracovní klima ve společnosti Four Seasons Hotel Prague.

5.1 Dotazníkové šetření „Pracovní klima v hotelu Four Seasons“ Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na zaměstnance hotelové společnosti Four Seasons. Před výběrem jsem si určila potencionální respondenty z řad zaměstnancŧ, kde jsem se zaměřila převáţně na běţné zaměstnance a střední management, kteří přicházejí, ve své kaţdodenní práci, do styku se standardy společnosti. Ve svém předvýběru jsem se zaměřila zvlášť na ţeny a muţe. Dotazníkového šetření se dle domluvy mělo zúčastnit 80 ţen a 50 muţŧ. Bohuţel, přes příslib minimálně 90% účasti na dotazníkovém šetření, byla celková návratnost 30% předloţeného dotazníku. Z celkového počtu 30% navrácených dotazníkŧ se zúčastnilo 21% ţen a pouhých 9% muţŧ. Celkově se tedy účastnilo 54 respondentŧ. Dotazník obsahuje 13 otázek, které zjišťují spokojenost zaměstnancŧ v daném hotelu a jejich informovanost ohledně pracovních standardŧ a benefitŧ. V rámci dotazníku jsem pouţila 6 otevřených otázek a 6 uzavřených. V otázce 1. a 2. jsem zjišťovala, jak dlouho pracují ve společnosti FSHP a zda jsou hrdí na svojí práci. V otázkách 3., 4.,5., 6. a 10. jsem se dotazovala zaměstnancŧ na znalost benefitŧ a jak je vyuţívají, popřípadě kterému dávají benefitu dávají přednost. V otázkách 7., 8., 9., 12 jsem se ptala, jak jsou zaměstnanci seznámeni se svojí prací a pracovními standardy, zda tyto standardy během své práce dodrţují

a pouţívají v praxi. V otázce č. 11 jsem zjišťovala, zda jsou

zaměstnanci spokojeni v rámci vnitřního pracovního klima v dané hotelové společnosti. V otázce č. 13 se respondenti vyjadřovali k otázce pohlaví. Dotazník spokojenosti zaměstnancŧ Four Seasons Hotel Prague: 1.

Jak dlouho pracujete ve FSHP ?

2.

Jak moc jste hrdý/á na svou práci

3.

Znáte benefity na které mate díky standardům FSHP nárok?

46

4.

Využíváte pravidelně Vaše benefity?

5.

Využíváte konkrétně benefit nocí zdarma v rámci sítě FSH :

6.

V případě, že využíváte benefit ubytování zdarma, využíváte také nabídku zvýhodněného stravování?

7.

S organizační strukturou v hotelu jste:

8.

S proškolením a přípravou na budoucí výkon Vaši pracovní pozice jste

9.

Doporučil/a byste svým přátelům zaměstnání ve FSHP?

10. Co je pro Vás nejzajímavější benefit v rámci zaměstnání? 11. V rámci interních vztahů jste spokojeni: 12. Dodržujete a používáte v rámci své práce pracovní standardy?

13. Jste žena/muž ?

5.2 Grafické zhodnocení dotazníkového šetření V této části jsem graficky zhodnotila zodpovězené otázky na zadaný dotazník. Kaţdá otázka byla zhodnocena zvlášť jednak slovně a také pomocí grafu, který přehledně ukáţe, jak zaměstnanci v dané otázce odpovídali. Celý dotazník je zhodnocen SWOT analýzou a kaţdá otázka je zohledněna ještě graficky. Mezi zaměstnance hotelu jsem rozeslala 180 dotazníkŧ a zpět mi odpovědělo 54 respondentŧ z řad zaměstnancŧ. Zhodnocený dotazník: 1. Jak dlouho pracujete ve Four Seasons Hotels Prague? Tabulka č. 1 Otázka:1

Počet let

Počet lidí

Procenta

A.

Méně neţ 1 rok

15

28%

B.

1 – 2 rok

5

9%

C.

2 – 5 let

7

13%

D.

5 – 10 let

10

19%

E.

Více neţ 10 let

17

31%

47

počet lidí

méně než 1

1 - 2 roky

2 - 5 let

5 - 10 let

více než 10

Obrázek č. 14: Graf – zhodnocení otázky č. 1 – dotazníkové šetření

Zhodnocení: Z odpovědí dotazovaných respondentŧ, nebo – li zaměstnancŧ hotelu je patrné, ţe nejvíce zastoupeni jsou zaměstnanci, kteří nově nastoupili, dále zaměstnanci, kteří jsou v hotelu více, jak 10 let. Z toho lze hypoteticky vyvozovat, ţe zaměstnanci jsou v hotelu spokojeni, protoţe se zde snaţí zŧstat, co nejdéle je to moţné. A dále počet přijatých uchazečŧ mluví o velkém zájmu o toto zaměstnání a také rozšíření moţností zaměstnanosti v hotelu.

2. Jak moc jste hrdý/á na svou práci ? Tabulka č. 2 Otázka:2

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

Hrdý velice

32

59%

B.

Spíše ano

14

26%

C.

Spíše ne

5

9%

D.

Nejsem spokojený

3

6%

48

hrdý velice

spíše ano

Spíše ne

nespokojený


Zhodnocení: Získané odpovědi na tuto otázku jasně dokazují, ţe zaměstnanci jsou ve Four Seasons Hotel Prague velice spokojeni a hrdí na svou práci. Odpovídá to dané myšlence hotelu a to, ţe se stará o své zaměstnance a vytváří jim přátelské pracovní prostředí. 3. Znáte benefity, na které mate díky standardům FSHP nárok? Tabulka č.3 Otázka:3

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A..

ANO

54

100%

B.

NE

0

0%

počet lidí

Ano

Ne


49

Zhodnocení: V této otázce je patrné, ţe zaměstnanci jsou řádně seznámeni se svými pracovními benefity a mají o nich velice silné povědomí. 4. Využíváte pravidelně Vaše benefity? Tabulka č.4 Otázka č.4

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

ANO

42

78%

B.

NE

12

22%

Počet lidí

Ano

Ne


Zhodnocení: Většina zaměstnancŧ, tedy 78% se snaţí své benefity pravidelně vyuţívat, 24% zaměstnancŧ nevybírá pravidelně své zaměstnanecké benefity. 5. Využíváte konkrétně benefit nocí zdarma v rámci sítě FSH ? Tabulka č.5 Otázka č.5

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

Maximum

42

78%

B.

Nevyuţíváte

4

7%

C.

Limitující náklady

5

9%

D.

Nepohodlně – moc vysoký standard

3

6%

50

Počet lidí

Maximum

Nevyužíváte4

Limitující

Nepohodlně


Zhodnocení: Většina zaměstnancŧ, tedy 78%, vyuţívá benefit nocí zdarma v rámci hotelových komplexŧ FSH. 8% tyto benefity nevyuţívá, dále 10% by benefity vyuţívalo, ale limitují je náklady. Pro 6% zaměstnancŧ je vyuţívání benefitŧ noci zdarma nepohodlné, představuje to pro ně moc vysoký standard. 6. V případě, že využíváte benefit ubytování zdarma, využíváte také nabídku zvýhodněného stravování? Tabulka č.6 Otázka č.6

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

ANO

42

78%

B.

NE

4

7%

C.

Přes slevu - nákladné

8

15%

Počet lidí

Ano

Ne

Nákladné


51

Zhodnocení: Z odpovědi na tuto otázku je patrné, ţe 78% respondentŧ vyuţívá sluţbu zvýhodněného stravování v rámci benefitŧ nocí zdarma. 8% tento benefit vŧbec nevyuţívá a 16% to povaţuje za nákladné i přes uvedenou slevu. 7. S organizační strukturou v hotelu jste: Tabulka č.7 Otázka č.7

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

ANO

52

96%

B.

NE

2

4%

Počet lidí

Spokojená

Nespokojená


Zhodnocení: Zhodnocení této otázky je také jednoznačné, 96% dotázaných zaměstnancŧ je spokojeno s organizační strukturou hotelu, pouze 4% zaměstnancŧ spokojeno není. 8. S proškolením a přípravou na budoucí výkon Vaši pracovní pozice jste Tabulka č.8 Otázka č.8

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

ANO

48

89%

B.

NE

6

11%

52

Počet lidí

ANO

NE


Zhodnocení: 89% zaměstnancŧ je spokojeno s proškolením a přípravou na budoucí výkon pracovní pozice. 9. Doporučil/a byste svým přátelům zaměstnání ve FSHP? Tabulka č.9 Otázka č.9

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

Rozhodně ano

37

69%

B.

Spíše ano

14

26%

C.

Spíše ne

0

0

D.

Rozhodně ne

0

0

E.

Nevím

3

5%

Počet lidí

Rozhodně ano

Spíše ano

Spíše ne

Rozhodně ne

Nevím


53

Zhodnocení: Zaměstnanci hotelu rozhodně doporučují zaměstnání ve FSH, toto rezolutně prohlásilo 69% dotázaných, 26% by spíše doporučilo a jen 5% dotázaných neví, zda by doporučilo zaměstnání ve FSH. Tato otázka opět potvrdila spokojenost zaměstnancŧ v hotelovém zařízení FourSeasons Hotel. 10. Co je pro Vás nejzajímavější benefit v rámci zaměstnání? Tabulka č.10 Otázka č.10

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

Povýšení a moţnost postupu

24

44%

B.

Přeloţení do sesterského hotelu

5

9%

C.

Vyuţití nocí zdarma

4

7%

D.

Volba zaměstnance měsíce

1

2%

E.

Kaţdoroční úprava platŧ

10

19%

F.

Jistota stabilního zaměstnavatele

10

19%

Počet lidí

Povýšení

Přeložení

Noc zdarma

Zaměstnanec měsíce

Úprava platů

Jistoa


Zhodnocení: Zhodnocení této otázky je nejzajímavější, hlavní prioritou respondentŧ je benefit povýšení a moţnost postupu, který podpořilo 44%, hned další jsou benefity úpravy platŧ a navýšení o inflaci a také jistota stabilního zaměstnavatele. Tyto benefity podpořilo 28% zaměstnancŧ. Benefity přeloţení, noci zdarma a zaměstnance měsíce v této otázce ustoupily do pozadí zájmu.

54

11. V rámci interních vztahů jste spokojeni:

Tabulka č. 11 Otázka č.11

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

Spokojen/á

45

83%

B.

Nespokojen/á

9

17%

Počet lidí

Spokojen/á

Nespokojen/á


Zhodnocení: V rámci pracovních vnitřních vztahŧ je spokojeno 83% dotazovaných respondentŧ, 17% dotazovaných respondentŧ není ve vnitřním pracovním klimatu spokojeno. 12. Dodržujete a používáte v rámci své práce pracovní standardy? Tabulka č. 12 Otázka č.12

Druh odpovědi

Počet lidí

Procenta

A.

Ano

51

94%

B.

Ne

0

0

C.

Nevím

3

6%

55

Počet lidí

Ano

Ne

Nevím


Zhodnocení: Vnitřní pracovní standardy dodrţuje a pouţívá 94% dotazovaných respondentŧ a 6% neví, jestli tyto standardy pouţívá. 13. Jste žena/muž? Tabulka č. 13 Otázka č.13

Druh odpovědi

Procenta

Ţena

Ţena

21%

Muţ

Muţ

9%

Nevrácené dotazníky

70%

Počet lidí

Žena

Muž

Nikdo


56

Zhodnocení: Dotazníkového šetření se zúčastnilo pouhých 30% zaměstnancŧ. Dále procentuální podíl ţen a muţŧ, kteří se dotazníkového šetření zúčastnili, bylo jiţ zmíněných 21% ţen a 9% muţŧ. Věk těchto respondentŧ nebyl zjišťován.

5.3 Vyhodnocení dotazníkového šetření – zhodnocení hypotéz a SWOT analýza V této kapitole jsem provedla zhodnocení stanovených cílŧ a hypotéz, zda se potvrdily a zároveň jsem provedla SWOT analýzu vyhotoveného dotazníkové šetření. Tato analýza je vedena z pohledu výsledkŧ odpovědí na jednotlivé otázky a vztahuje se tak k zaměstnancŧm a jejich celkovému postoji ke svému zaměstnání v daném hotelovém komplexu.

SWOT Analýza Zhodnocení SWOT analýzou dotazníkového šetření jsem zjistila silné stránky hotelové firmy FSHP, na kterých mŧţe tato firma do budoucna stavět, dále se vyskytly slabé stránky, o kterých je potřeba vědět a dají se v budoucnu eliminovat. Dále se zde ukázaly příleţitosti, které mohou zaměstnanci vyuţívat a také hrozby, kterým firma mŧţe do budoucna předcházet. Podkladem pro vypracování následující SWOT analýzy, byla získaná data z dotazníkového šetření, provedeného v předmětné společnosti Four Seasons. Jak jiţ bylo zmíněno, tak dotazníkového šetření se zúčastnilo pouhých 30% zaměstnancŧ. Dále procentuální podíl ţen a muţŧ, kteří se dotazníkového šetření zúčastnili, bylo jiţ zmíněných 21% ţen a 9% muţŧ. Věk těchto respondentŧ nebyl zjišťován.

57

Silné stránky: -

Slabé stránky:

Velký počet dlouholetých

-

Velký počet nově přijatých

zaměstnancŧ

zaměstnancŧ – znamená úbytek

-

Zaměstnanci jsou hrdi na svojí práci

zaměstnancŧ

-

Zaměstnanci znají benefity

-

Zaměstnanci pravidelně vyuţívají

nepravidelně vyuţívají nabízené

benefity

benefity

-

-

-

Většina zaměstnancŧ vyuţívá

-

náklady při moţnosti vyuţívání

FSH i se zvýhodněným stravováním

nocí zdarma a přes slevu je pro ně

Většina zaměstnancŧ je spokojena

tento benefit nákladný -

88% zaměstnancŧ je spokojeno s proškolením a přípravou na

-

(zaměstnanci

rezolutně prohlásilo 69%

příručkami) -

Dodrţování předepsaných respondentŧ a zároveň jejich pouţívání Reakce na nové trendy a jejich zavádění Restaurace „Šmak“ pro zaměstnance – bezplatné jídlo během pracovní směny,

-

Restaurace „Šmak“ pro zaměstnance – jídelníček sestaven tak, aby uspokojil všechny druhy strávníkŧ dle vyznání nebo osobního postoje (např. vegetariáni, muslimové)

-

musí

se

řídit

Šance na postup vytváří obrovskou Mnoţící se krádeţe hotelového majetku

standardŧ 94% dotázaných

-

znalost

rivalitu mezi zaměstnanci

doporučilo

-

perfektní

Ţádný prostor pro vlastní kreativitu

doporučují zaměstnání ve FSH, toto dotázaných, 28% by spíše -

Vyţadována

anglického jazyka -

Zaměstnanci hotelu rozhodně

Velké nároky zaměstnavatele na profesní zdatnost zaměstnancŧ

budoucí výkon pracovní pozice. -

10% zaměstnancŧ limitují další

benefit nocí zdarma v komplexech

s organizační strukturou hotelu -

Jsou zaměstnanci, kteří

Hotel zaměstnává vlastní zaměstnance na všechny pracovní činnosti, ţádné najaté firmy na externí spolupráci

58

Příleţitosti: -

Hrozby:

Nově přijatí pracovníci – nová

11% zaměstnancŧ není spokojeno

kvalitní pracovní síla

s proškolením

Nabídka zajímavých benefitŧ -

budoucí výkon pracovní pozice.

hlavní prioritou respondentŧ je benefit

povýšení

a

-

moţnost

postupu, hned další jsou benefity

6%

a

dotázaných

přípravou neví,

zda

na by

doporučilo zaměstnání ve FSH. -

Rivalita vytváří stresové prostředí,

úpravy platŧ a navýšení o inflaci a

mŧţe mít vliv na velký úbytek

také

zaměstnancŧ

jistota

stabilního

zaměstnavatele. -

-

-

Benefit pracovního stěhování mezi

Rychlý vývoj nových trendŧ ve světě

jednotlivými hotely (pracovní pobyt v zahraničí)

Na základě SWOT analýzy byly zjištěny silné stránky a příleţitosti, jako převaţující aspekty získaného zaměstnání pro stávající zaměstnance Four Seasons Hotel. Znamená to tedy, ţe hotelová filosofie skutečně funguje v praxi nejen pro hotelové hosty, ale také pro hotelové zaměstnance. Také to znamená, ţe silné stránky je potřeba dále posilovat a rozvíjet, zvláště v tomto ohledu je nutné nezŧstat jen u stávajících silných stránek, ale s ohledem na hledání nových příleţitostí, tak vytvářet nové silné stránky, které firmu posunou zase o kousek výš na stupínku kvality. Co se týká slabých stránek, tak ty je potřeba naopak eliminovat. Zaměřit se na vyřešení od nejmenšího problému, po ten největší. Pokud by se vyřešil problém s rivalitou a tlakem, který s sebou přináší, tak by se zmenšil i problém s velkým úbytkem zaměstnancŧ a neustálým přijímáním nových uchazečŧ. Doba se mění a s ní i lidé, tedy nové pracovní síly, mají nové nároky, představy a nejsou například jiţ tolik ochotni podléhat určitému stresovému tlaku ve svém zaměstnání, tudíţ volí spíše odchod z takové pozice. Proto se domnívám, ţe k benefitu postupu by se mělo udělat určité opatření, aby byla zmírněna pracovní rivalita, která vytváří většinou nepřátelské prostředí a to je přesný opak filosofie hotelu.

59

Další slabou stránkou, kterou je potřeba vyřešit je potlačená kreativita a pracovní chování přesně dle příručky. Toto nařízení evokuje v zaměstnancích určitý pocit nesvobody vyjadřování a mŧţe vést k určité demotivaci k práci. Myslím, ţe by bylo schŧdnější nechat v tomto směru více svobody a prodiskutovat se zaměstnanci, jak s těmi pravidly zacházet. Mezi slabé stránky také patří skutečnost, ţe zaměstnanci nepravidelně vyuţívají získané benefity. Zpŧsobeno to mŧţe být vysokým pracovním nasazením a nebo určitou malou motivací tyto benefity vyuţívat. Moţný zpŧsob řešení mŧţe být větší motivace zaměstnancŧ tyto benefity vyuţívat, určitým zpŧsobem zvýhodňovat zaměstnance, kteří tyto sluţby vyuţijí. Týká se to také benefitu vyuţívání nocí zdarma v hotelových komplexech po celém světě, zde minimálně 10% zaměstnancŧ limitují další náklady, které jsou s daným benefitem pro ně spojeny. Tato situace by mohla být také řešena tak, ţe tento benefit bude nabízen jako balíček, ve kterém bude noc zdarma a například částečná úhrada nákladŧ na cestu. Například také podle pracovního hodnocení daného zájemce. Další slabou stránkou jsou velké nároky zaměstnavatele na profesní zdatnost zaměstnancŧ, jedná se především o určitou komunikační vybavenost, společenské vystupování, vzdělání apod. Na jednu stranu je pochopitelné, ţe zaměstnavatel potřebuje mít kvalitní personál a v určitých pozicích jsou tyto znalosti nezbytné. Druhou stránkou je, ţe zaměstnavatel by mohl zavést určité vzdělávání svých zaměstnancŧ a to přesně v kompetencích, které se mu zdají pro výkon zaměstnání v jeho hotelu dŧleţité. Tak by si mohl vychovávat své vlastní zaměstnance třeba z přijatých absolventŧ. Takto získaní a vychovaní zaměstnanci bývají ke své firmě loajálnější. Mezi nároky zaměstnavatele patří také vyţadování perfektní znalost anglického jazyka, coţ by se samozřejmě dalo řešit úplně stejně, jako v předchozím bodě. Zaměstnavatel mŧţe v rámci pracovní doby zavést kvalitní kurzy anglického jazyka a konverzace, své zaměstnance tak vzdělávat přímo v místě jejich zaměstnání. Co se týká hrozeb, tak je rozhodně dobré, aby vedení firmy bylo v tomto směru informováno a dokázalo daným hrozbám předejít, ještě neţ úplně nastanou. Na případné hrozby mohou upozornit slabé stránky firmy, takţe toto lze řešit jiţ v úplných začátcích. Jednou z hrozeb je, ţe 11% zaměstnancŧ není spokojeno s proškolením a přípravou na budoucí výkon pracovní pozice. Dalo by se říci, ţe 11% není mnoho, ale jakékoliv procento hrozby není dobré ignorovat. Řešit tuto situaci lze tak, ţe mezi zaměstnanci udělá sám zaměstnavatel zpětnou vazbu na provedené proškolení a zkusí řešit určité nedostatky, 60

které z toho vyplynou. Zároveň tak ukáţe zaměstnancŧm, ţe má zájem o jejich spolupráci a zpětnou vazbu na sluţby, které jim poskytuje. Další určitou hrozbou je, ţe 6% dotázaných zaměstnancŧ neví, zda by doporučilo zaměstnání ve FSH. K tomuto bude lze říci, ţe zaměstnavatel asi nemŧţe očekávat plnou podporu svých zaměstnancŧ ve všech bodech, vţdycky se nejde někdo, kdo bude váhat nebo bude s něčím nespokojený. Ovšem tato hrozba mŧţe zaměstnavateli ukázat, ţe má ještě určité rezervy v tom, jak vycházet svým zaměstnancŧm vstříc, zlepšit nebo zpříjemnit jejich pracovní podmínky. Je to určitá výzva k tomu, jak hledat nové cesty ke svým zaměstnancŧm a ukázat jim, ţe jako zaměstnavatel si váţím jejich práce. Jak jiţ bylo psáno u slabých stránek, tak rivalita vytváří stresové prostředí, mŧţe mít vliv na velký úbytek zaměstnancŧ. Toto je docela zásadní hrozba, protoţe pokud zaměstnavatel tuto hrozbu podcení, tak se mŧţe dostat do koloběhu neustálého přijímání nových zaměstnancŧ a jejich návazné fluktuace z dŧvodu stresového prostředí, které vládne mezi zaměstnanci a to hlavně z dŧvodu rivality a postupu. Toto rozhodně není příjemná ani jednoduchá situace pro samotného zaměstnavatele, proto je dobré tuto hrozbu určitě řešit. Především je dŧleţité ošetřit benefit postupu, tak aby se zmírnila rivalita a zároveň rivalitu jako takovou programově nepodporovat. Je dŧleţité pro zaměstnance vytvořit bezpečné a stabilní prostředí, tak aby měli pocit, ţe pokud budou chtít, mohou postoupit dál, ale ţe všichni mají podobnou šanci. Závěrečnou hrozbou, která byla zmíněna je rychlý vývoj nových trendŧ ve světě, zde je dŧleţité tyto trendy velice pečlivě sledovat, analyzovat a zkusit je zavádět do své firmy. Dále ještě mnohem dŧleţitější je dané trendy přímo vytvářet, tedy hledat cesty pro nové trendy a zavádět je jako první ve své firmě. Toto je asi nejdŧleţitější bod pro firmu, která se chce stále udrţet jako top firma na světovém trhu. Z dané SWOT analýzy jasně vyplývá, jaké aspekty zaměstnavatel ve Four Seasons hotel má podchytit a jak dál s nimi pracovat.

61

6

ZÁVĚR

Ve své bakalářské práci jsem se zabývala hotelovou společnosti FourSeasonshotels, jak se ukázalo, tak tato společnost prošla velkým vývojem a to hlavně díky pracovnímu nasazení a velké vizi jejího zakladatele. Z malého hotelu vznikla během let globální síť hotelŧ po celém světe. Společnost zdŧrazňuje určitou svoji filosofii, na základě které řídí fungování celé firmy a také organizaci jednotlivých hotelŧ. Během mé práce jsem zjistila, ţe tato filosofie se firmě velice vyplácí, protoţe zajišťuje spokojenost, jak hotelovým hostŧm, tak také zaměstnancŧm. Toto zjištění jsem si mohla ověřit během dotazníkového šetření u zaměstnancŧ konkrétního hotelu FourSeasonsHotels Prague. Z daného dotazníkového šetření vyplynulo, ţe zaměstnanci jsou spokojeni v dané firmě, vyhovuje jim pracovní klima, které je na pracovišti zavedeno, jsou seznámeni s předepsanými standardy a většina z nich se naučila vyuţívat i pracovní benefity. Cíle a hypotézy, které jsem si před sestavováním dotazníku stanovila, se mi podařilo zjistit a potvrdit. Hypotéza č.1: Předpokládám, ţe zaměstnanci jsou řádně proškoleni ohledně svých pracovních standardŧ a benefitŧ. Hypotéza č .1 se potvrdila. 89% zaměstnancŧ je spokojeno s proškolením a přípravou na budoucí výkon pracovní pozice. Hypotéza č. 2:Předpokládám, ţe 90% zaměstnancŧ dodrţuje standardy v svém profesním ţivotě. Hypotéza č . 2 se potvrdila. Vnitřní pracovní předepsané standardy dodrţuje a pouţívá 94% dotazovaných respondentŧ. V závěru práce jsem také vytvořila SWOT analýzu daného dotazníkového šetření, ze které vyplynulo, ţe společnost umí udrţet své silné stránky a dále je rozvíjet. Také si je vědoma toho, ţe svým zaměstnancŧm musí vytvářet příleţitosti pro další rŧst. A neposlední řadě podporuje své příleţitosti, protoţe dokáţe reagovat na nové trendy a zavádět je do praxe. 62

V podstatě z mé bakalářské práce vyplývá, ţe hotelová společnost FourSeasonsHotels má kvalitní povědomí o podnikání ve světě hotelnictví. Je zřejmé, ţe se jedná o zkušenou firmu, která ovšem nezaostává na zaběhlých praktikách, ale staví na osobní sféře, úctě k člověku, přátelství a nových výzvách. Všechny tyto aspekty pečlivě vnáší do poskytování sluţeb zákazníkŧm a do péči o pracovní klima svých zaměstnancŧ, kteří toto potvrdili v dotazníkovém šetření.

63

Seznam literatury: BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. 1996.1. vyd. Olomouc, Rubico, ISBN 80-85839-09-1 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavol; Šuleř, Oldřich. Management. 1. vyd. Olomouc,Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8. BERÁNEK, J., KOTEK, P., NEUFUS, J., Řízení hotelového provozu. 4., přeprac. vyd., Mag Consulting 2. Praha: MAG Consulting, 2007, 73 str. ISBN 978-808-6724-300

BERÁNEK a kolektiv , Moderní řízení hotelového provozu, 5. vydání , Mag Consulting s.r.o., 2013, 338 stran, ISBN978-80_86724-45-5 ČURDA, D; HOLUB, K. Stručné dějiny oborŧ. Potravinářství, hotelnictví. 1. vyd. Praha: Scientia, 2004. ISBN 8071832928 DĚDINA, J., Podnikové organizační struktury. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1996. 117 str. ISBN 80-7187-029-3 DĚDINA, Jiří, ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha : GradaPublishing, 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování: manaţerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivcŧ a skupin, manaţerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha: GradaPublishing, 2005. ISBN 80-247-1300-4.

HESKOVÁ, Marie. Cestovní ruch. Praha: FORTUNA, 2006. ISBN 80-7168-948-3 HOUŠKA, Petr. Klasifikace ubytovacích zařízení. Vyd. Ministerstvo pro místí rozvoj, 2007. ISBN 978-80-87147-00-9 INDROVÁ, J.: Hotelový management; 1.vydání; Vysoká škola ekonomická v Praze 1996; ISBN 80- 7079-775-4

64

KOSMÁK, P.: Hotelové podnikaní a integrační procesy. Vyd.2. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8. 2011. 144s. ISBN 80-86578-50-7 KŘÍŢEK, Felix ,NEUFUS, Josef. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 str. ISBN 978-80-247-3868 SHARP, Isador, FourSeasons: The story ofbussinessPhilosophy. 2009, ISBN 978-159184-244-6 VÁCHAL, Jan, VOCHOZKA, Marek. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 str. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5 VENISON, P., 100 TipsforHoteliers, WhateverySuccsessful Hotel ProfesionalNeeds to know and Do, 2005, Lincoln, ISBN -13: 978-0-595-81147 ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food&Beverage Management. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007, str. 35. ISBN 978-80-86578-74-3.

Jiné zdroje: Č.258/2000 Sb., O ochraně veřejného zdraví Fourseasons hotel Prague, Desatero pro zaměstnance, 2003

65

Příloha: Dotazník spokojenosti zaměstnancŧ FourSeasons Hotel Prague: 14. Jak dlouho pracujete ve FSHP ? A. Méně neţ jeden rok B. 1 – 2 roky C. 2 – 5 let D. 5 – 10 let E. Vice nez 10 let 15. Jak moc jste hrdý/á na svou práci A. Velice B. Spiše ano C. Spíše ne D. Nejsem spokojený/á 16. Znáte benefity na které mate díky standardům FSHP nárok? A. Ano B. Ne 17. Využíváte pravidelně Vaše benefity? A. Ano B. Ne 18. Využíváte konkrétně benefit nocí zdarma v rámci sítě FSH : A. Kaţdý rok maximum přidělených nocí B. Nevyuţíváte tento benefit C. Rád by jste vyuţil/a ale limitují Vás náklady s cestováním spojené D. Necítíte se pohodlně v tak vysokém standardu ubytování 19. V případě, že využíváte benefit ubytování zdarma, využíváte také nabídku zvýhodněného stravování? A. Ano B. Ne C. I přes poskytnutou slevu je to příliš nákladná záleţitost 20. S organizační strukturou v hotelu jste: A. Spokojen/á B. Nespokojen/á 21. S proškolením a přípravou na budoucí výkon Vaši pracovní pozice jste A. Spokojen/á B. Nespokojen/á 22. Doporučil/a byste svým přátelům zaměstnání ve FSHP? A. Rozhodně ano B. Spíše ano C. Spíše ne D. Rozhodně ne 23. Co je pro Vás nejzajímavější benefit v rámci zaměstnání? A. Povýšení a moţnost postupu B. Přeloţení do sesterského hotelu C. Vyuţití nocí zdarma v rámci řetězce FSH

D. Volba zaměstnance měsíce E. Kaţdoroční úprava platŧ / navýšení o inflační koeficient F. Jistota stabilního zaměstnavatele 24. V rámci interních vztahů jste spokojeni: A. Spokojen/á B. Nespokojen/á 25. Dodržujete a používáte v rámci své práce pracovní standardy? A. Ano B. Ne C. Nevím

26. Jste žena/muž ?

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

Recommend Documents