VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O.

Anastasiia Bondarenko

Vliv globalizace na řízení hotelu

Bakalářská práce

2014

Vliv globalizace na řízení hotelu

Bakalářská práce


Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: HOT Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 24.4.2014 Datum obhajoby bakalářské práce: červen 2014

Praha 2014

Bachelor’s thesis

Impacts of Globalization on Hotel Management


The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Date of Submission: 24.4.2014 Date of Thesis Defense: June 2014

Prague 2014

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma vliv globalizace na řízení hotelu zpracovala samostatně. Použitou literaturu a veškeré podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.


V Praze dne

Poděkování Ráda bych zde poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce doc. Ing. Petru Čechovi, Ph.D. za jeho cenné rady při vedení bakalářské práce a čas, který mi věnoval při řešení dané problematiky. V neposlední řadě také děkuji všem respondentům, kteří mi poskytli potřebnou informaci.

Abstrakt BONDARENKO, Anastasiia. Vliv globalizace na řízení hotelu. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Doc. Ing. Petr Čech, Ph. D. Praha: 2014. 61 strana. Bakalářská práce se zabývá problematikou vlivů globalizace na řízení hotelu. Cílem bakalářské práce bylo stanovit pozitivní i negativní dopady globalizace na řízení hotelů a podnikatelské prostředí

v oboru hotelnictví,

případně doporučit

způsoby jejich

maximalizace, resp. minimalizace. Dalším cílem bylo definovat příležitosti a hrozby, které mají původ v globalizačních procesech, a navrhnout vhodná opatření pro využití příležitostí a neutralizaci hrozeb, které vyplývají z odpovědí respondentů, nebo by mohla být využitelná pro stejné účely, avšak nebyla zmíněná v průběhu provedených rozhovorů. V teoretické části práce jsou rozebrány vlivy globalizace na ekonomiku, management a podnikání. Praktická část představuje analýzurozhovorů provedených s manažery vybraných hotelů na téma globalizace. Návrhová část je, na základě získaných dat, zaměřena na vymezení pozitivních a negativních vlivů globalizace, příležitostí a hrozeb pro hotely. Dále jsou uvedené návrhy a způsoby využití zjištěných příležitostí a eliminace nalezených ohrožení. Na základě vyhodnocení provedených rozhovorů lze konstatovat, že globalizace je nevyhnutelný a všestranný fenomén, který ovlivňuje hotelnictví. Pro hotely je nezbytné sledovat globální tendence, aby se udržely na trhu. Procesy globalizace ovlivňují hotelové podniky i práci manažerů z různých aspektů. Zvyšuje se obousměrná dostupnost informací (o hotelu, a pro hotel a management), a následně vzniká potřeba řídit jejich získávání a využívání.Stále větší pozornost je věnována internetovým rezervačním a hodnotícím portálům. Kvůli nim cestovní kanceláře ztrácejí na významu jako zprostředkovatele ubytování, což nutí hotely hledat nová partnerství. Celkový růst konkurence přispívá ke zvyšování kvality služeb. Vybrané menší hotely jsou ovlivňovány interkulturním prostředím a zosobňují služby v této souvislosti. Na druhou stranu, hotelnictví negativně ovlivňuje ztráta identity jednotlivých zemí a rostoucí závislost na ekonomických a neekonomických změnách mezinárodního podnikatelského prostředí. Klíčová slova: globalizace, hotel, hotelnictví, příležitosti globalizace, hrozby globalizace.

Abstract The bachelor's thesis approaches the impacts of globalization on the hotel management. The aim of the thesis was to determine the positive and negative impacts of globalization on hotel management and business environment in the hospitality industry, to suggest methods of their maximizing or minimizing. Another objective was to define the opportunities and threats that originate in the processes of globalization, and to offer appropriate ways of exploiting the opportunities and neutralize threats that are used by the respondents on the everyday basis or could be used for the same purposes, but were not mentioned in the interviews. In the literature review the study analyzes the effects globalization has on ecomnomy, management and entrepreneurship. The methodology presents an analysis of interviews on globalization with managers of selected hotels. The reccommendations are focused on defining positive and negative effects of globalization, its opportunities and threats for hotels and are based on the data obtained. Furthermore the thesis provides suggestions on how to take advantage of the identified opportunities and eliminate the threats found. Evaluating the conducted interviews it can be said that globalization is inevitable and versatile phenomenon that affects the hospitality industry. Hotels should follow the global trends in order to stay in business. The processes of globalization affect hotels and their management from different perspectives. The bidirectional availability of information (about the hotel, to the hotel and its management) is increasing. As a consequence it needs to be well managed. More attention is being paid to online booking portals and travel websites. Because of which travel agencies are losing importance as accommodation agents forcing hotels to look for new partnerships. The overall competition growth contributes to improving of the service quality. Smaller of the selected hotels are affected by the intercultural environment and personify services in this context. On the other hand, the hospitality industry is being negatively affected by the loss of countries' national identity and the growing dependence on economic and non-economic changes in the international business environment.

Keywords:globalization,

hotel,

globalization, threats of globalization.

hospitality

management,

opportunities

of

Obsah Úvod ........................................................................................................................... 10 Seznam použitých zkratek .......................................................................................... 12 Seznam příloh ............................................................................................................. 13 Teoretická část 1 Charakteristika pojetí globalizace ........................................................................... 14 1.1 Historie globalizace .......................................................................................... 15 1.2 Hnací síly globalizace ...................................................................................... 15 1.3 Pozitiva a negativa globální integrace. Antiglobalizační hnutí. ....................... 16 2 Vliv globalizace na ekonomiku a podnikání ........................................................... 18 2.1 Globalizace a nová ekonomika......................................................................... 19 2.2 Mezinárodní pohyb zboží, služeb a kapitálu .................................................... 20 2.3 Hodnotové řetězce, offshoring, outsourcing .................................................... 22 2.4 Vliv globalizace na rozvojové ekonomiky ....................................................... 23 2.5 Problém zákonodárství ..................................................................................... 24 2.6 Migrační toky a trh práce ................................................................................. 26 2.7 Globalizace a podniková etika, koncept „globálního dobra“ ........................... 27 3 Vliv globalizace na management ............................................................................ 28 3.1 Úspory z rozsahu .............................................................................................. 28 3.2 Management informací..................................................................................... 28 3.3 Organizační struktura podniku ......................................................................... 29 3.4 Tendence k diferenciaci a komplexnosti .......................................................... 30 3.5 Brand, firemní identita a kultura ...................................................................... 31 3.6 Management změn ........................................................................................... 32 3.7 Multikulturalita ................................................................................................. 33 3.8 Marketing a řízení vztahů se zákazníky ........................................................... 34 Praktická část 4 Použité metody výzkumu ........................................................................................ 35 5 Analýza rozhovorů .................................................................................................. 36 5.1 Obecné poznámky ............................................................................................ 48 Návrhová část 6 Výsledky rozhovorů ................................................................................................ 49 6.1 Pozitivní vlivy globalizace ............................................................................... 49

6.2 Negativní vlivy globalizace .............................................................................. 50 6.3 Příležitosti spojené s globalizací a možnosti jejich využití .............................. 50 6.4 Hrozby globalizace a možnosti jejich eliminace .............................................. 52 Závěr .......................................................................................................................... 55 Seznam literatury ..................................................................................................... 57 Přílohy ........................................................................................................................ 62

Úvod Pojetí stability v současné době předpokládá určitou míru změn, které se kolem nás odehrávají každodenně. Objevují se kvalitativně nové jevy a věci, jejichž samotná existence byla ještě před pár desítkami let úžasným výplodem představivosti a spadala do kategorie vědecké fantastiky. Když porovnáme způsob života lidí před deseti, třiceti nebo padesáti lety zjistíme, že se změnilo mnohem víc, než se očekávalo. Postoje a hodnoty stejně jako zastaralé věci se stávají záležitostí minulých dní. Pokrok drží krok s degradací, přičemž obojí je součástí procesu evoluce a přirozeného rozvoje lidstva a společnosti. Svět se neustále mění, roste potřeba inovací a invencí, zkracuje se životní cyklus výrobku a služeb. Roste význam vědy a výzkumu. Moderní technologie jsou neoddílnou součástí života jedinců i společnosti, ovlivňují sféru podnikání, mění strukturu ekonomik. Zvídavost lidí a touha po poznání odpradávna vedla k rozšiřování teritoriálních a myšlenkových hranic, poznání nebo zničeníobjevovaných hodnot, kultur a jazyků. Plynutím času nabývaly na hodnotě znalosti, které byly předávané od generace ke generaci, nebo byly tabuizované a ukrytéza zdmi knihoven. Dostupnost informací je v dnešní době neuvěřitelná. Kdo vlastní informace, vlastní svět. Reakcí na růst poptávky po informacích byl rozvoj informačních a komunikačních technologií. Faktem je, že procesy globalizace zasahují do života každého z nás.Každý má jinou představu o tom, co to globalizace je, a každý bude mít pravdu. Všestrannost jevů globalizace ho dělá předmětem zájmu ekonomů, sociologů, ekologů a dalších odborníků. Globalizace přispívá k rozvoji cestovního ruchu. Lidé mají více možností cestovat, ale výběr vhodné destinace se pro ně stává složitějším. Globální kulturní integrace nivelizuje rozdíly mezi jednotlivými kulturami a ztotožňuje infrastrukturu turistických destinací. Svět ovládají globální a transnacionální korporace, jejichž roční obrat převyšuje roční HDP menších státu. Existují názory, že jejich rostoucí moc a vliv na společnost ohrožují státní moc. Dochází ke koncentraci i v hotelovém průmyslu. Z pohledu hotelnictví představuje globalizace také fenomén, který má při podrobnějším zkoumání vliv na jednotlivé podniky i celé odvětví . Dá se říci, že se i ty nejmenší hotely pohybují v globálním konkurenčním prostředí. Virtuální realita je dostupná pro všechny uživatele, nezávisle na jejich původu. Globální distribuční systémy, od momentu svého vzniku a používání, postupně rozšířily svou působnost z leteckých společností na další aplikovatelná odvětví, včetně hotelnictví. Na internetových

10

rezervačních portálech se snadno vyhledávají velké i malé, samostatné i značkové hotely v závislosti na požadavcích uživatelů. Tato bakalářská práce se zaměří na problematiku globalizace a jejího vlivu na ekonomické a neekonomické stránky řízení hotelu a na prostředí podnikání. Budou specifikovány globální tendence světové ekonomiky a podnikání, a představené moderní manažerské přístupy. Při výběru tématu bakalářské práce jsem se řídila tím, že téma globalizace je rozporuplné a je předmětem vášnivých diskuzí. Globalizace ovlivňuje každého z nás, avšak většinu detailů a věcí dějících se kolem nás bereme jako samozřejmost a považujeme je za takové, které se nás nedotýkají. Hotelnictví a cestovní ruch bezesporu těží z globalizačních procesů, ale každý jev má i druhou stranu mince, která bývá zanedbávána. Toto téma bylo, je a bude aktuální vzhledem k charakteru globalizace, která je nevyhnutelná a těžko zastavitelná. Cílem bakalářské práce bylo stanovit pozitivní a negativní dopady globalizace na řízení hotelů a podnikatelské prostředí v oboru hotelnictví, případně doporučit způsoby jejich maximalizace, resp. minimalizace. Dalším cílem bylo definovat příležitosti a hrozby, které mají původ v globalizačních procesech, a navrhnout vhodná opatření pro využití příležitostí a neutralizaci těchto hrozeb. V zájmu naplnění cíle je bakalářské práce rozdělena do tří částí. V teoretické části je, na základě prozkoumané odborné literatury, komplexně popsán a charakterizován jev globalizace. Dále se zabývá historií globalizace z pohledu různých autorů. Jsou popsány hnací síly globalizace a definována pozitiva a negativa plynoucí z globální integrace. Pouze dílčím způsobem je objasněnaproblematika antiglobalizačních hnutí, příčiny jejich vzniku a cílů. Teoretická část rovněžzahrnuje popis vybraných vlivů globalizace na ekonomiku, podnikání a management. Praktická část pojednává o problematice vlivu globalizace na řízení hotelu z pohledu manažerů různých úseků vybraných hotelů. Pro tyto účely byla využita kvalitativní metodapolostrukturovaných

rozhovorů. Rozhovory byly provedeny s představiteli

manažerských týmů hotelů na téma globalizace. Otázky pro rozhovory byly sestaveny tak, aby napomohly komplexně a jasně prozkoumat danou problematiku. Návrhová část je zaměřena na vymezení pozitivních a negativních vlivů globalizace, příležitostí a hrozeb pro hotely na základě získaných dat. Dále na základě získaných poznatků jsou uvedené návrhy a způsoby využití zjištěných příležitostí a eliminace nalezených ohrožení. 11

Seznam použitých zkratek BI – Business intelligence BRIC - Brazil, Russia, India and China (Brazílie, Rusko, Indie, Čína) CRT – Caux Round Table EC – European Commission (Evropská komise) FDI – Foreign direct investment (Přímé zahraniční investice) GDS – Global Distribution System (Globální distribuční systém) HDI – Human development index (Index lidského rozvoje) HDP – Hrubý domácí produkt HNP – Hrubý národní produkt IMF – International Monetary Fund (Mezinárodní měnový fond) IT – Informační technologie MINT –Mexiko, Indonésie, Nigérie, Turecko OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development (Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj) OTA – Online travel agent (Online cestovní agentura) PPC – Pay per click UN – United Nations (Organizace spojených národů) UNCTAD - United Nations Conference on Trade and Development (Konference OSN o obchodu a rozvoji) WTO – World Trade Organization (Světová obchodní organizace)

12

Seznam příloh Příloha 1: Rozhovor 1 Příloha 2: Rozhovor 2 Příloha 3: Rozhovor 3 Příloha 4: Rozhovor 4 Příloha 5: Rozhovor 5 Příloha 6: Rozhovor 6 Příloha 7: Rozhovor 7

13

Teoretická část 1 Charakteristika pojetí globalizace První věc, která nás napadne u slova globalizace, je jeho podobnost se slovem glóbus (anglicky: globalization – globe), což je poněkud symbolické, neboť v důsledku rychlého rozvoje komunikačních a informačních technologií, zejména internetu, se zeměkoule virtuálně zmenšila do velikosti glóbu, kde je vše na dosah ruky. Termín globalizace nový není, avšak je natolik rozsáhlý, že v jedné definice lzetěžko zahrnout všechny jeho aspekty. V. Mezřický (2006) uvádí, že definice globalizace jako „spontánního, neřízeného procesu stále intenzivnější integrace zemí světa v jediném ekonomickém systému“ zahrnuje jediné kritérium, s kterým jednoznačně souhlasí všichni odborníci z nejrůznějších oblastí zkoumajících tento fenomén. Stejný autor ve sborníku „Perspektivy globalizace“ (Mezřický, 2011a, str.196) sděluje, že se dnes tento jev ve velké míře chápe jako proces sociální, což ilustruje rostoucím vlivem mezivládních organizací a počtem nadnárodních nevládních organizací, který se zvětšil z 37 v roce 1907 na cca 350 v roce 2011. A. Giddens (1990), známý sociolog a poradce bývalého ministerského předsedy Velké Británie Tonyho Blaira, definoval globalizaci jako „zintenzivnění celosvětových sociálních vztahů, které spojují vzdálené lokality takovým způsobem, že se místní události formují událostmi, které nastávají mnoho mildaleko, a naopak“. Pro lepší pochopení ekonomického smyslu globalizace uvedu definici z manuálu pro oblast statistiky mezinárodního obchodu se službami, který byl vypracován UN, EC, IMF, OECD, UNCTAD a WTO (2002): „Pojem globalizace se obecně používá k popisu rostoucí internacionalizace trhů zboží a služeb, výrobních prostředků, finančních systémů, soutěže, společností, technologií a průmyslu. Mimo jiné vede ke zvýšení mobility kapitálu, rychlejšímu šíření technologických inovací a rostoucí vzájemné závislosti a jednotnosti národních trhů.“ O globalizaci tedy můžeme mluvit jako o ekonomickém, sociálním, kulturním a politickém jevu. Ačkoli tento pojem byl používaný i dříve, popularitu nabyl v roce 1983 díky článku T. Levitta „Globalizace trhu“ publikovaném v Harvard Business Review, kde autor zdůraznil roli „globálních korporací“ (jako jsou McDonalds nebo Coca-Cola) v podmínkách nové komerční reality, budované pod vlivem nových technologií (President and Fellows of Harvard College, 2007).

14

1.1 Historie globalizace „Období globalizace, jak ho chápeme dnes, je tedy zřetelně novou etapou historického vývoje“, - píše V. Mezřický (2011b, str. 216) Ale na to, kdy a jak začíná období globalizace, mají různí autoři odlišné pohledy. Nakonec i Hedvábnou stezku, která spojovala Asii se Středomořím, lze zařadit mezi první projevy globalizace. T. Friedman (2005) vymezuje tři chronologická období globalizace. První trvalo od roku 1492 (první Kolumbova cesta, která umožnila obchod mezi Starým a Novým Světem) do roku 1800. Během tohoto období poháněly globalizaci státy a vlády. Druhé období, jehož dynamickou silou byly multinacionální korporace, trvalo přibližně dvě století (1800 – 2000), ale bylo přerušeno Velkou depresí a světovými válkami. V první polovině tohoto období rostla globální integrace díky Průmyslové revoluci, kdy klesly zejména dopravní náklady. Ve druhé polovině se zmenšily telekomunikační náklady, což napomohlo rozvoji globálního trhu rozsáhlejšími toky zboží a informací mezi kontinenty. Třetí období globalizace začalo kolem roku 2000, a trvá dodnes. Globalizace je charakteristická posílením vlivu velkých i malých firem, a je tažena jednotlivci. Autor zdůrazňuje, že první dvě období globalizace byla „řízena“ Evropany a Američany, ale do současného třetího období se zapojují jednotlivci ze všech koutů světa. Jiný pohled nabízí G. Therborn (2000), který historicky rozděluje proces globalizace do šesti vln. Předpokládá, že se jako první projevila globalizace kulturní, a odkazuje na vznik transkontinentálních civilizací. Druhou vlnu uvádí v souvislosti s objevnými plavbami a kolonialismem. Třetí vlna navazuje na války evropských velmocí. Čtvrtá je charakterizována

technologickým

pokrokem,

ekonomickým

růstem

a

rozvojem

mezinárodního obchodu před první světovou válkou. Pátá vlna se vyznačuje mezinárodní kooperací pro řešení nadnárodních problému vzniklých s vypuknutím druhé světové války. Šestá vlna globalizace je významná kvůli rychlému rozvoji informačních a komunikačních technologií a rostoucímu mezinárodnímu pohybu obyvatelstva i kapitálu.

1.2 Hnací síly globalizace Technologický pokrok je zřejmě jednou z hlavních hnacích síl globalizace, zejména z pohledu člověka žijícího v 21. století, kdy o nových vynálezech a technologických novinkách čteme každodenně. Stejný názor má V. Jeníček (2002), který zároveň zdůrazňuje vliv liberalizace obchodu, investic a finančních toků na proces světové integrace. Ale nesmíme přehlednout skutečnost, že proces liberalizace, ve velké míře vítaný světovou komunitou, působí na obou stranách zákona, což zdůrazňuje M. Naím 15

(2008) ve své knize Černá globalizace. Globalizují se, mezi jinými, také obchody se zbraněmi, drogami, sex traffic a globální zločin jako takový. A. Toffler (2006) konstatuje, že se liberalizace a deregulace mohou provádět, aniž by se státy zapojovaly do globalizace, stejně jako integrace státní ekonomiky do světové není nutnou podmínkou liberalizace. I když je to teoreticky pravda, těžko si představit zemi, která by za současných podmínek mohla být úplně ekonomicky izolována. Mezinárodní dělba práce se už dávno ukázala jako efektivní způsob organizace světové ekonomiky, stejně jako teorie komparativních výhod dokázala své právo na existenci v praktickém uplatňování. V této souvislosti je zvláštním faktorem přispívajícím k prohloubení procesu globalizace podle M. Mussa (2000) „chuť“ ekonomických subjektů na využívání výhod plynoucích z integrace. Mezi jinými tady vyčnívají nadnárodní společnosti, které jsou podle OECD(2010) nejdůležitější hnací silou globalizace, protože současně ztělesňují mezinárodní převod kapitálu, vysoce kvalifikovanou pracovní sílu a technologie. D. Zadražilová (2007) uvádí, že se velká část zisku multinacionálních a transnacionálních korporací utrácí na investice do výzkumu a vývoje, kromě toho, díky existenci podnikových sítí, multinacionální korporace také významně ovlivňují výběr technologií, které se později rozšíří ve světovém měřítku. V Maďarsku, Belgii, České republice a Rakousku, které mají mnoho zahraničních nadnárodních společností, byly zahraniční pobočky zodpovědné za více než polovinu investic do výzkumu a vývoje.

1.3 Pozitiva a negativa globální integrace. Antiglobalizační hnutí. Proti každé akci vždy působí stejná reakce. Globalizace jako jev má svá pozitiva i negativa, stejně jako své stoupence i odpůrce. Podle statistik Světové banky (The World Bank Group, 2014a) se čistá oficiální rozvojová pomoc ekonomicky chudým zemím zvýšila z 88 miliard v r. 2004 na 140 miliard v r. 2011 v současných amerických dolarech; za stejné období se dětská úmrtnost (do 5 let věku) snížila z 65,3 na 47,8 mrtvých dětí na 1000 živě narozených dětí.Zvýšila se úroveň gramotnosti lidí ve věku od 15 do 25 let z tří čtvrtin v roce 1975 na devět desetin v roce 2011 (Mezřický, 2011c, str. 28-29). Jedním z nejvýznamnějších argumentů v prospěch globalizace je relativní úspěch v celosvětovém boji proti chudobě. Od roku 2000 více než polovina rozvojových ekonomik dosáhla průměrného růstu příjmů na obyvatele 3,2 a více procent ročně (The World Bank Group, 2014b). Když vezmeme do úvahy pojetí blahobytu v širším měřítku a porovnáme data indexu HDI (Human development index), uvidíme, že ekonomicky chudé země udělaly velký krok dopředu (IMF, 2000).Jako příklad 16

může sloužit Afrika, která podle týdeníku The Economist (The Economist Newspaper Limited, 2014)je nejrychleji rostoucím kontinentem současnosti. Nárůst HDP (Hrubého domácího produktu) Afriky v příštím desetiletí je odhadován zhruba na 6 % ročně, v neposlední řadě kvůli přímým zahraničním investicím, které stouply z 37 na 46 miliard USD za 6 let (2006 - 2012). Rozdělení důchodu však není rovnoměrné. P. Nováček (2011, str. 111) píše: „Dvě procenta nejbohatších lidí na světě vlastní více než polovinu světového bohatství a 50 % lidí na planetě s nízkými příjmy vlastní dohromady jen 1 % světového bohatství“. Velký rozdíl v příjmech se dotýká nejen jednotlivců, situace je stejná i mezi státy. Význačný ekonom naší doby a nositel Nobelové ceny za ekonomii J. Stiglitz (2002) patří mezi kritiky globalizačních procesů a činností mezinárodních finančních institucí vjejich současném projevu. Zastává názor, že liberalizace v podmínkách rozvojové ekonomiky, bez ohledu na charakteristické vlastnosti jednotlivých zemí, nepovede k žádanému ekonomickému růstu. Regulační infrastruktura mezinárodních trhů a státní zásahy jsou nutnou podmínkou využívání výhod integrace do světové ekonomiky. Ve světě se rovněž vyskytují antiglobalizační hnutí, která sjednocují lidi znepokojené negativními projevy a důsledky globalizace. Vymazávání ekonomických hranic a bariér vede k posílení moci nadnárodních společností, které představují hrozbu ve formě korporátního kapitalismu, proti němuž většinou bojují představitelé uvedených organizací. Jako proces přispívá sociálně-kulturní globalizace také ke smíšení a přibližování různých světových kultur. Termíny kosmopolitismus a mondialismus, historicky podporované názory význačných osobností, jako je např. I. Kant, nabývají popularity, ale právě ztráta národní identity je postrachem mnoha občanů (voličů), následně i politiků. I když v dnešním „světě bez hranic“ můžeme stát hodiny ve frontě na pasovou kontrolu, žádné zákonodárství nezastaví zvyšující se tok migrantů do ekonomicky vyspělejších zemí. Podle statistik Světové banky (The World Bank Group, 2013) 3 % světové populace (přibližně 213 milionů lidí) žijí tam, kde se nenarodila. OECD (2013)uvádí, že toky lidského kapitálu rovněž přispívají k internacionalizaci technologií, prostřednictvím zvýšení mezinárodní mobility, a rostoucím počtem zahraničních studentů a výzkumných pracovníků v zemích. Takzvaný „odliv mozků“ lze sledovat i ve státech, které kdysi byly na vrcholu světové technologické soutěže. Na druhou stranu migrace není zcela pozitivní jev. Celé diaspory vytvářejí „města ve městech“, kam se někdy obává zasahovat i stát. Někteří jednotlivci, kteříse odmítají přizpůsobit místním zvykům, přispívají svým chováním k vytváření sady stereotypů, které 17

bezesporu nelze aplikovat na všechny představitele národnosti, ale přesto mají svou podstatu. Tato skutečnost vede dost často k zostření sociálních, kulturních a náboženských konfliktů, včetně mezinárodních. Politika států je důležitým faktorem určujícím míru a rychlost zapojení země do světového společenství, a to nejen z hlediska ekonomického. Je zřejmé, že takové významné politické události, jako např. pád Berlínské zdi, který alespoň formálně znamenal ukončení mnohaleté studené války, přidal dynamiku procesům globalizace. Ačkoli polarizaci světových politických sil je cítit dodnes, současná situace je nesrovnatelná s obdobím před 20 - 30 lety. Opačným příkladem jsou tragické události 11. září roku 2001, které přinutily vlivné politické hráče přezkoumat priority a dát přednost otázkám vnitřní bezpečností nad posílením a rozšířením mezinárodních vztahů. Z jiného pohledu byla tato situace podnětem pro posílení mezinárodní spolupráce v rámci globálního boje proti terorismu. V této souvislosti můžeme zmínit termín reglobalizace, jímž A. Toffler a H. Tofflerová (2006) popisují procesy, ke kterým dochází v boji proti výše zmíněnému terorismu, globálním stínovým ekonomikám a v oblasti životního prostředí. Tu a tam slyšíme o znečištění životního prostředí, všímáme si, pro jednotlivé roční období, neobvyklého počasí a obáváme se, že se splní smutné předpovědi vědců, které se zabývají globálním oteplováním. Málokdo nezná globální ekologickou organizaci Greenpeace, řidiči v mnoha státech platí ekologickou daň. Otázka ochrany životního prostředí zajímá stále více lidí po celém světě. Globální komunita se znovu sjednocuje v pokusech zachránit naši zeměkouli. Nikdo ale nemůže zachránit nás od nás samých. Procesy globalizace, které nabírají na rychlosti, těžko zastavíme, ale dějiny ukazují, že člověk má úžasnou schopnost k adaptaci. Proto můžeme říci, že jen pochopení významu a porozumění pojmu globalizace a jejím vlivům pomůže se přizpůsobit rychle se měnícímu prostředí a dosáhnout konkurenceschopnosti v podmínkách globalizujících se ekonomik. Vlivy globalizace na ekonomiku, management a podnikání se pokusím analyzovat v následujících kapitolách.

2 Vliv globalizace na ekonomiku a podnikání Jak již bylo uvedeno v 1. kapitole, ekonomická stránka globální integrace je zjevnou a nedílnousoučástí globalizace.Mění se struktury ekonomik, země bojují za kapitál zahraničních investorů. Podniky, jako základní ekonomické subjekty, pohybující se

18

v rámci národní a globální ekonomiky jsoutaké následně ovlivněny globalizačními procesy. Globalizace mění i neekonomické aspekty podnikatelského prostředí.

2.1 Globalizace a nová ekonomika Globalizace je především chápána jako proces ekonomický. Z tohoto hlediska D. Zadražilová (2007) definuje globalizaci jako dlouhodobý vývojový proces světové ekonomiky, kdy v závislosti na technickém vývoji dochází k podstatným změnám v charakteru a obsahu práce, ekonomických procesů a aktivit firem. Ale nesmíme přehlédnout změny v samotných ekonomických systémech a jejich základnách jako takových. A. Toffler a H. Tofflerová (2006) v souvislosti se změnami v systému bohatství („wealth system“) a základech jeho tvoření („wealth creation fundamentals“) zmiňují termín „nová ekonomika", známý světové společnosti od 80. let 20. století. E. Nissan, M. Galindo a M. Méndez (2011) zdůrazňují dvě hlavní vlastnosti nové ekonomiky: za prvé, globalizaci podnikání a byznysu, konkrétně to, že se kapitalismus šíří po celém světě. Díky tomuto procesu firmy získávají nové trhy, zvyšují výrobu a přenáší, pokud je to možné, svá výrobní střediska na nové oblasti spotřeby nebo tam, kde jsou vstupy levnější. Druhou vlastnost představuje technologická revoluce. Spotřebitelé mohou koupit levnější výrobky, které však mají dlouhodobě nahradit původní produkty, vzhledem k jejich znehodnocení nebo zavedení nových technologií. Tato skutečnost značně ovlivňuje cenu (firmy jsou nuceny ke snížení cen kvůli zvýšené disperzi informací v hospodářské soutěži), hospodářskou politiku (je nutné navrhnout opatření na snížení regulace a usnadnit činnost těchto firem) a právní činnost (aby se zabránilo nezákonným internetovým aktivitám). Pojem „nová ekonomika" je používán už několik desetiletí a mezi jiným označuje přechod od ekonomiky založené na výrobě do ekonomiky založené na službách, a také na znalostech a technologiích. Podle údajů Světové banky (The World Bank Group, 2013) služby už nyní tvoří téměř 70 % světové produkce a jsou nejrychleji rostoucím sektorem globální ekonomiky. World Investment Report 2013 (United Nations, 2013) uvádí, že sektor služeb byl nejvíce odolný proti světové finanční krizi v roce 2008 v oblasti přímých zahraničních investic, a ukázalo se, že byl nejméně postižen. V rámci mezinárodního obchodu vzrostl obchod se službami výrazně v posledních letech, i když stále tvoří jen zlomek obchodu se zbožím. Dle statistik Světové banky (The World Bank Group, 2013) obrat mezinárodního obchodu se zbožím v roce 2010 odpovídal 48 % globálního hrubého domácího produktu (v porovnání s 32 % v roce 1990). Za stejné období vzrostl obchod se 19

službami z 8 na 12 % světového HDP. OECD Economic Outlook 2013 (OECD, 2013) odhaduje, že tyto trendy budou pravděpodobně pokračovat. Ale zatímco se ekonomiky OECD stávají více a více zaměřeny na služby (v mnoha ekonomikách služby představují dvě třetiny HDP), zůstává obchod se službami poměrně omezený. Mnoho služeb vyžaduje místní prezentaci, k níž patří zejména cestovní ruch a služby hotelnictví, a nemohou být mezinárodně obchodovány. Kromě toho služby, které mohou být vyvážené nebo dovážené, podléhají velkému množství omezení.

2.2 Mezinárodní pohyb zboží, služeb a kapitálu Mezinárodní obchod je podle Světové banky (The World Bank Group, 2013) zásadní cestou k integraci. Ekonomiky s vysokými příjmy zůstávají hlavním zdrojem a cílovým místem mezinárodního obchodu, ale i rozvojové ekonomiky se více zapojují a obchod s nimi se rozvíjí. Snížení celních a netarifních překážek zrychlily obchod, ale mnoho z nich zůstává. Ekonomicky nejchudší země stanoví vyšší celní sazby na široké spektrum výrobků, aby ochránily své výrobce a zvýšily státní příjmy. Bohaté země však často selektivně zavádějí nejvyšší celní tarify na dovoz zejména zemědělských a textilních výrobků z rozvojových zemí a nadačně podporují své zemědělce. Efektivní globální integrace vyžaduje volný pohyb zboží, služeb, investic, pracovní síly a technologií, nejen snížení cel a dovozních kvót. Otevřený a spravedlivý obchodní systém dává příležitosti k růstu a podporuje domácí i zahraniční investice. Čisté přímé zahraniční investice (FDI), získané rozvojovými ekonomikami, se zvýšily na 587 miliard dolarů v roce 2010, i kdyžbyl jejich růst zpomalen finanční krizí. Nedávná hospodářská krize nejen podtrhla sílu globalizace, ale také ukázala zranitelnost globálního ekonomického systému. Globální vazby zvýšily vzájemnou ekonomickou závislost mezi zeměmi, což napomohlo šíření krize. To, co začalo jako finanční krize ve Spojených Státech Amerických, se rychle proměnilo v globální ekonomickou krizi, což podle OECD (2010) vedlo k dramatickému kolapsu mezinárodního obchodu a přímých zahraničních investic. Dalším aspektem globalizace je stále větší propojení finančních trhů v důsledku vládních politik. Deregulace mezinárodního obchodu a národních trhů po rozpadu Brettonwoodského systému a přijetí politiky Washingtonského konsenzu přispěly k rozšíření moci nadnárodních společností. Nadnárodní společnosti současně ztělesňují mezinárodní převod kapitálu, vysoce kvalifikovanou pracovní sílu a technologie, jak uvádí OECD (2010). Specifické firemní 20

znalosti a odpovídající technologie výroby, které jsou základními silnými stránkami nadnárodních společností, je odlišují od národních podniků. Pobočky zahraničních firem jsou obecně podstatně větší, kapitálově náročnější, a proto produktivnější než národní firmy. Zahraniční pobočky jsou také výnosnější než národní firmy, což je zejména typické pro Českou republiku. Pobočky pod zahraniční kontrolou se zapojují nejen do obchodu na místních trzích v zemi, kde se nacházejí, ale často i do jiných (sousedních) trhů. Jako důsledek jsou zahraniční pobočky v mnoha případech náchylnější k exportu než průměrné domácí firmy. V České republice, v sektoru služeb, je podíl na obratu poboček pod zahraniční kontrolou více než 35 %. V současné době už nelze jednoznačně říci, jestlimá politika větší vliv na podnikání, než podnikání na politická rozhodnutí. Legislativa ve velké míře ovlivňuje podnikatelské prostředí, proto mezinárodní podnikatelské subjekty, obzvláště velké multinacionální korporace, nešetří prostředky na službách lobbingových agentur a nejrůznějších konzultačních společností, prostřednictvím kterých mají možnost naklonit důležitá rozhodnutí ve svůj prospěch. Tato otázka je jedním z kritických bodů pro protivníky globalizace, kteří v ní vidí ohrožení existence státní moci. Náhled na historický rozvoj nadnárodních společností Nadnárodní společnosti, které jsou významnými hráči globalizované ekonomiky, mají dlouhou historii. J. Stiglitz (2002) uvádí jako příklad dodnes existující kanadskou finanční korporaci Společnost Hudsonova zálivu (Hudson’s Bay Company), založenou ještě v 17. století na základě královské charty Karla II, která zaručovala obchodní monopol. Podobné společnosti, jako byly např. Britská a Nizozemská Východoindická společnost, hrály podle autora roli prosazovatelů ranní globalizace a zároveň nezbytného regulatorního mechanizmu trhů. Nadnárodní společnosti ještě tehdy zajišťovaly základní tržní infrastrukturu, investovaly do marketingu, rozvoje technologií, udržovaly transakční náklady na relativně nízké úrovni. P. Štrach (2009) píše, že se fúze a akvizice, jež jsou způsobem rozšíření působnosti společností na nadnárodní úroveň, staly nedílnou součástí jejich rozvoje. Nárůst tendence byl obzvláště nápadný ve Spojených státech amerických v letech 1897 - 1904. Toto období je označováno jako první vlna vysoké aktivity spojování podniků. Hlavním cílem bylo získání monopolního postavení a převzetí kontroly nad co největším podílem na trhu. Omezení státní kontroly přispívalo k úspěchu rostoucích gigantů. Druhá vlna je vymezena obdobím 1916-1929 a je spojená s rozmachem americké ekonomiky a následnou dostupností kapitálu. Tlak na monopoly se ze strany státu zvětšoval, a na síle nabývaly 21

oligopoly. Druhá vlna byla ukončena hospodářskou krizí. Třetí vlna (1965 - 1969) byla typická

vytvářením

konglomerátů,

což

bylo

způsobeno

dalším

zpřísněním

antimonopolních zákonů. Čtvrtá vlna, která začala v roce 1981 a není dosud ukončena, přinesla dříve nevídané nepřátelské převzetí větších firem. Internacionalizace akvizic je charakteristickým jevem dnešní doby. Rozmach akvizičních aktivit je očekáván zejména v oblasti informačních a komunikačních technologií.

2.3 Hodnotové řetězce, offshoring, outsourcing Další významnou otázkou dnešního procesu globalizace týkající se nadnárodních společností, které věnuje pozornost OECD (2010), je globalizace hodnotových řetězců. Růst a rozšiřovaní globálních (zejména výrobních) sítí nutí společnosti k fyzické fragmentaci a optimalizací umístění výroby na různých stádiích. Tato skutečnost následně vede k významné restrukturalizaci firem, včetně outsourcingu a offshoringu, což pozitivně ovlivňuje produktivitu úsporami nákladů a následně i snížením cen finálních výrobků a meziproduktů, které na těchto aktivitách přímo závisí. Pořízení meziproduktů v zahraničí se značně rozšířilo. V letech 1995 - 2005 se významně zvýšila úroveň offshoringu i v sektoru služeb. Zatímco offshoring meziproduktů, stejně jako obchod s finálními výrobky, se tradičně objevoval v odvětvích zpracovatelského průmyslu, vývoj globálních hodnotových řetězců stále více proniká do sektoru služeb. Nicméně, úroveň offshoringu v sektoru služeb zůstává mnohem nižší než ve zpracovatelském průmyslu. V posledních letech offshoring podnikatelských aktivit získává velkou pozornost ze strany politiků, protože negativně ovlivňuje vnitrostátní zaměstnanost. Offshoring může v první fázi vést ke krátkodobému poklesu zaměstnanosti, pokudjsou některé aktivity přesunuty do zahraničí, nebo ztrácí na významu. Zaprvé, jak píše H. Görg (2011), offshoring služeb mírně snižuje počet pracovních míst s nízkou kvalifikací, avšak má pozitivní vliv na povolání vyžadující vysokou kvalifikaci. Zadruhé, pokud offshoring pracovních míst vyvolá zvýšení produktivity a zefektivnění provozu firmy, pravděpodobně se zvýší tržby, což může vést k vytvoření nových pracovních pozic. To je jen přímý efekt, který může ovlivnit výhradně firmu přemísťující pracovní místa. Je nutné brát v úvahu i nepřímé vlivy na zaměstnanost, a to ve dvou formách. První forma spočívá v tom, že když se v důsledku offshoringu sníží náklady, firma bude moci poskytovat služby (dodávat výrobky) firmám-odběratelům za nižší cenu. Tyto firmy budou mít následně možnost rozšířit se a zaměstnat nové lidi (v závislosti na poměru tržeb na zaměstnance). Druhá možnost také vyplývá ze snížení nákladů v důsledku offshoringu, ale pokud tato skutečnost 22

povede ke snížení ceny pro konečné spotřebitele, jejich reálný důchodsezvýší. Část tohoto důchodu bude spotřebována na produkty tuzemských výrobců, což zase přispěje k růstu zaměstnanosti. Pojem „offshoring“ je někdy používán jako synonymum outsourcingu. Slovník statistických pojmů OECD (2004) upřesňuje, že význam outsourcingu je v získání služby od jiné externí společnosti nebo od zahraničního dodavatele, kteří nejsou afilacemi outsourcující firmy. Na rozdíl od outsourcingumůže společnost využívat zahraničních (offshore) služeb poskytovaných jejími zahraničními afilacemi (název tomu je offshore outsourcing) nebo investováním do své zahraniční afilace (offshore in-house outsourcing, nebo interní offshore outsourcing). Téma outsourcingu je dnes aktuální ve stejné míře, jako je kontroverzní. J. Veber (2009) píše, že se názory na praktické využití tohoto přístupu různí. Na jednu stranu, nahrazování vlastních aktivit činnostmi, zajišťovanými externím dodavatelem levněji,může vést k dosažení lepších ekonomických výsledků. Úspora nákladů je nejčastějším důvodem k vyčleňování činností. Jiným plusem je možnost soustředit se na hlavní činnosti firmy, tzv. „core business“. Na druhou stranu outsourcing, který předpokládá dlouhodobou spolupráci s dodavatelem, vyžaduje důkladnou úpravu smluvních vztahů s ohledem na dobu jeho trvání. Existuje také riziko úniku a zneužití interních informací související s „cizími“ pracovníky v prostorách firmy. Rozhodnutí o outsourcingu by mělo být dobře promyšlené. Doporučuje se provedení analýzy nákladů a jejich vývoje, zvážení nejen finančních, ale také neekonomických důsledků outsourcingu. Při rozhodování by se měly brát v úvahu i to, zda jsou outsourcované činnosti vykonávané efektivně a možnost převedení jejich realizace zpět do firmy. Typickým příkladem externě zajišťovaných činností pro hotelový průmysl je housekeeping, informační technologie (dále jen IT) nebo bezpečnostní služby. Je také nutné věnovat pozornost kvalitě outsourcovaných činností a pamatovat si, že zejména v hotelnictví je za kvalitu externě zajišťovaných služeb před zákazníkem zodpovědný hotel, nikoliv firma-dodavatel.

2.4 Vliv globalizace na rozvojové ekonomiky I když pro vyspělé země, v kontextu zaměstnanosti,představuje offshoring hrozbu, pro rozvojové země je příležitostí. Lze říci, že chudoba, která podmiňuje nízkou úroveň mezd, je jakýsi zdroj globalizace. Laciná pracovní síla láká nadnárodní společnosti. 23

Dovážené technologie a investice přispívají k ekonomickému růstu země, a tím dávají možnost rozvíjet se i jejich vnitřním (národním) trhům. Mezi perspektivní rozvojové ekonomiky patří ekonomiky států BRIC (Brazílie, Rusko, Indie, Čína). Tuto zkratku jako první použil bývalý šéf Goldman Sachs Asset Management, Jim O'Neill (Goldman Sachs & Co., 2001). Potenciál ekonomik BRIC je natolik velký a slibný, že jejich předpovídaný ekonomický růst a následný vliv by mohl způsobit geopolitickou transformaci světa a přerozdělení moci. Avšak v roce 2013 Jim O'Neill představil následující čtyřku nadějných ekonomik, které by mohly v budoucnu představovat hnací síly globální ekonomiky: Mexiko, Indonésie, Nigérie a Turecko (dále jen MINT). (McBain, 2014). Za hlavní výhodu, která sjednocuje země MINT, považuje autor vývoj demografických ukazatelů: všechny čtyři mají velkou a mladou populaci. Za svoji myšlenku ohledně států MINT je Jim O'Neill hodně kritizován. Časopis The Week zveřejnil článek (THE WEEK Publications, Inc. 2014), ve kterém kritizuje koncepci MINT a uvádí, že tyto státy nijak nevynikají mezi jinými perspektivními zeměmi v jejich regionu. Na rozdíl od offshoringu je termín „offshore“ používán v úplně jiném smyslu a znamená „daňový ráj“(daňové útočiště). I když přesná definice tohoto pojmu neexistuje, OECD(1998) uvádí čtyři hlavní charakteristiky daňových rájů: nízké daně anebo jejich absence, nedostatek efektivní výměny informací, nedostatek transparentnosti a to, že nejsou vyžadovány podstatné aktivity.

2.5 Problém zákonodárství Velká pozornost se věnuje daňovým rájům kvůli vyhýbání se daňové povinnosti právnickými a fyzickými osobami. Jane G. Gravelle (2013) píše, že jen v USA se částka, na kterou se snížily daňové příjmy kvůli zneužití daňových rájů, odhaduje na 100 mld. dolarů ročně. Přesun zisku firmami způsobuje pokles daňových příjmů o 10 - 90 mld. ročně. I když velké nadnárodní společnosti, na rozdíl od mnoha jednotlivců, praktikují legální daňový únik, globální společnost bojuje proti narušování daňových základů a přesouvání zisku velkými společnostmi do jiných zemí. Generální tajemník OECD, A. Gurría, (2013) v průběhu setkání ministrů financí a ředitelů centrálních bank G20 zdůraznil tento problém a představil akční plán, který by měl umožnit státům vypracovat koordinované, komplexní a srozumitelné standardy. Tyto mezinárodní daňové předpisy by měly chránit nadnárodní společnosti před tzv. dvojím zdaněním, ale zároveň podporovat spravedlnost a celistvost státních daňových systémů a zajistit, aby se každý náležitě podílel

24

na placení daně. Podle A. Gurría by splnění plánu mělo vyústit v nejpodstatnější změny mezinárodních daňových předpisů od roku 1920. Rychle se měnící svět představuje hrací plochu pro globálně působící subjekty a pravidla „hry“ se musejí přizpůsobovat těmto změnám. Zákonodárství nestíhá v mnoha případech za rozvojem společnosti ani za samotným technologickým pokrokem. Není schopné zajistit dostatečnou ochranu práv a zahrnout ve svých předpisech a normách všechny aspekty moderního života. A. Toffler a H. Tofflerová (2006) píší, že byrokratické systémy dokonce zpomalují rozvoj. Nehmotný majetek(patent, značka nebo elektronické peníze), jehož hodnota se neustálé zvyšuje, se z právního hlediska jeví jako nejméně chráněný. V oblasti hotelnictví je značka(brand) uznávána jako jedna z nejdůležitějších a nejhodnotnějších složek aktiv. Tématu mezinárodních nelegálních aktivit, černé a šedé ekonomice, k jejichž prosperitě přispěla globalizace, se věnuje M. Naím (2008, str. 22): „V devadesátých letech se praní špinavých peněz a daňové úniky zvyšovaly úměrně k narůstajícímu objemu mezinárodního finančního systému nebo ještě rychleji. Michel Camdessus,tehdejší ředitel Mezinárodního měnového fondu, odhadl v roce 1998globální tok špinavých peněz na 2 - 5 % celosvětové ekonomiky.Pozdější odhady toku „vypraných“ peněz hovoří o 10 % celosvětového HNP (Hrubého národního produktu). Vysoká rychlost, vzájemné propojení a globální dosah transakcí způsobily, že provádění podvodných manipulací s účty, vytváření krycích společností, převádění prostředků prostřednictvím neproniknutelného řetězce zprostředkovatelů a směšování zákonného a nezákonného užití se stalo něčím běžným.“ Paradoxní je to, že čím více síl a prostředků se vynakládá na potlačení nelegálních aktivit, tím lukrativnější jsou. Zvýšení rizika přidává hodnotu. Zločinecké podniky jsou zvláštně aktivní v nestabilních státech, kde je státní moc oslabena a často se stávají populárními mezi lidmi. Příkladem je Afghánistán, kde zejména díky laboratořím, které rafinují opium na drogy vyšší hodnoty, vzrostla cena práce pro obyvatele vesnic z 3 na 10 dolarů denně. Průměrná mzda policisty obvykle nepřevyšuje 30 dolarů měsíčně. Globalizaci lze spojit i s fenoménem virtuální ekonomiky. J. Dolejš(2010) upozorňuje na problém regulace elektronických (virtuálních) peněz a online obchodování. Zatímco online obchodování představuje ve velké míře výměnu reálných peněz za reálné zboží, vznik virtuálních měn, tzv. kryptoměn, jejichž emise není kontrolována státy, zvyšuje riziko krachu reálné ekonomiky. Přestože jejich hodnota není státy zajištěna, kurzy kryptoměn se navazují na reálné měny. Ve 21. století není virtuální realita novinkou.Jsme zvyklí na elektronickou poštu, elektronické peněženky, naše osobnosti jsou digitalizovány 25

v podobě stránek sociálních sítí. Zacílená reklama na internetu nikoho nepřekvapuje, ale málokdo se zamyslí nad tím, kolik informací o sobě poskytujeme přes internet. I když jsou data sbírána anonymně, někdo úplně neznámý ví, jaké filmy preferujeme, kde a co nakupujeme, jakou hudbu posloucháme atd. A s touto informací se obchoduje. Informace lze dnes považovat za nový výrobní prostředek, který přináší ekonomický prospěch. Z toho logický vyplývá, že se rychle našly způsoby krádeže informací. Navíc do elektronických systémů virtuální reality proniká organizovaný zločin, objevují se, dříve neznámé, případy informačního terorismu.

2.6 Migrační toky a trh práce Také trh práce se globalizuje, konkurence roste. K. J. Zink (2011) píše, že se na trhu práce musí uvažovat o megatrendech, které ovlivňují ekonomiku, společnost a následně i samotný trh práce. Za takové trendy autor považuje globalizaci, dynamiku trhu, demografický vývoj, změnu hodnot a technologický pokrok. Když se podíváme na mezinárodní trh práce tak uvidíme, že rozvojové země nabízejí levnou a schopnou pracovní sílu, včetně intelektuální (Indie je názorným příkladem). Podle OECD Economic outlook (2013) se produktivita práce v jednotlivých zemích bude blížit ke stejným ukazatelům. K tomu obvykle dochází v okamžiku, kdy se země blíží k technologickýmhranicím, zvyšují lidský kapitál prostřednictvím prodlužování školní docházky, s cílem dohnat vyspělé země, a zvyšují fyzický kapitál na pracovníka. To znamená, že země, které dnes nejvíce zaostávají v úrovni produktivity, budouv budoucnu růst pravděpodobně nejrychleji. Vlády a státy stanovují přísné podmínky a pravidla imigrace, avšak globální trh práce nabízí zaměstnavatelům široké spektrum pracovní síly, včetně té nelegální. Aktuální pro dnešní dobu, zejména pro oblast hotelnictví, je otázka práce „načerno“. Nejde jen o lacinou práci nelegálních imigrantů a nižší mzdy, kteréochotně akceptují. Přistěhovalci často vykonávají těžkou a špinavou práci, kterou rodilí příslušníci hostitelských zemí většinou vykonávat odmítají. Kromě toho, že takoví pracovníci zůstávají bez právní ochrany, představují také daňový únik. M. Naím(2008) vidí řešení problému ve vytváření jediného globálního trhu práce (ve skutečnosti dvou – legálního nebo tolerovaného, a ilegálního nebo netolerovaného), což by mělo mimo jiné pozastavit činnost pašeráků a obchodníků s lidmi. Ale na druhou stranu se následky takových změn a posílení migračních toků dají těžko odhadnout.

26

2.7 Globalizace a podniková etika, koncept „globálního dobra“ Zatímco se ve světě bojuje proti zločinům, které nejsou historicky nové a neznámé a odnepaměti jsou definovány zákonem jako trestné činy, černé díry v legislativě dávají legální možnost obejít zákon, i když to může být v rozporu s morálními a etickými principy. Sociálně zodpovědné a etické chování podniku přispívá k vytváření dobré pověsti firmy, což vzhledem k tendencím vysokého zhodnocení nehmotné složky majetku může vést i k ekonomickému prospěchu. Jedním z výsledků iniciativy ke spojení principů podnikové etiky v globálním měřítku se stála mezinárodní organizace Caux Round Table (Caux Round Table, 2003 – 2014, dále jen CRT), která se skládá z vedoucích světových manažerů, a má za cíl podporovat uplatnění zásad etického jednání v obchodní praxi. V roce 1994 tato organizace oficiálně předvedla dokument Principles for business, ve kterém definovala sedm zásadních principů, které by se měly dodržovat v současném podnikatelském prostředí. Tento dokument byl vydán ve 12 jazycích a je celosvětově používán v učebních osnovách obchodních škol. Ve svých dokumentech CRT také zdůrazňuje sociální zodpovědnost vlastníků kapitálu a nezbytnost uvažování o ní v procesu investičního rozhodování. Organizace také zpracovala „Principy zodpovědné globalizace“, které spojují etické principy pro obchod s etickými principy pro vlády. Principy pro vlády se odvozují od dvou etických ideálů: první je japonský koncept „Kyosei“, který předpokládá společný život a práci pro společné blaho; druhý, morální vize „lidské důstojnosti“, zachovává pohled na člověka jako na jedince, který má vlastní ctnost, hodnoty a potřeby. L. Mlčoch (2006) píše, že se od roku 2000 začalo mluvit i o tzv. pojmu či konceptu „globálního dobra“, který spočívá v takovém stavu světového hospodářství, který by všem zúčastněným dával šanci na rozvoj, a který by disponoval dostatečnými prostředky k bránění vzniku závažných krizí a destabilizace globálních trhů. Globální společnost samozřejmě usiluje o jeho přiblížení, avšak tento stav se dá počítat za ideální, což v praxi znamená téměř nedosažitelný. Strategická iniciativa UN Global Compact spojuje významné aktéry globální společnosti, kteří se zavázali dodržovat deset všeobecně uznávaných principů v oblasti lidských práv, práce, životního prostředí a boje proti korupci. Program je zaměřený na budování udržitelné a komplexní globální ekonomiky, která by byla prospěšná pro lidi, komunity a trhy. Mezi signatáři UN Global Compact patří v hotelnictví takové známé společnosti, jako jsou např. Hilton Worldwide, Shangri-la

27

group, Four Seasons Hotels Inc., Accor S. A. a Carlson Companies (provozuje brandy Radisson hotels, TGI Fridays atd.) (UN Global Compact Office, 2014).

3 Vliv globalizace na management Moderní ekonomika potřebuje moderní společnost, která musí být, jako každá jiná společnost, dobře řízena. Dále se budu zabývat vlivy globalizace na proces řízení. Ekonomické a podnikatelské prostředí, měnící se pod vlivem globalizace,ovlivnilo procesy řízení podniku na všech jeho úrovních. Management je klíčovým faktorem dosažení úspěchu podniku v podmínkách hyperkonkurence, která definuje současný stav globálních trhů, zejména v oblasti hotelnictví. Přesycený trh hotelnictví způsobuje zánik nekonkurenceschopných podniků, čímž posiluje konkurenční prostředí. Ale i ti nejsilnější se musejí neustále rozvíjet a inovovat, vzhledem k nehmotné povaze služeb a jejich snadnému kopírování.

3.1 Úspory z rozsahu Globalizace přinesla spoustu příležitostí, které by při správném řízení mohly být využity k růstu a rozvoji podniku, k jeho ekonomickému prospěchu. Úspory z rozsahu už dávno přestaly být teoretickým fenoménem. V Mezinárodní encyklopedii managementu hotelnictví A. Pizam (2010) definuje tzv. „economies of scale“ jako schopnost firmy snižovat náklady na jednotku produkce zboží nebo služeb, při zvýšení objemu výroby. Filozofie úspor z rozsahu je obzvlášť aktuální pro neustále se rozšiřující hotelové sítě a řetězce. Mohou plynout ze schopnosti sdílet marketingovou a odbytovou infrastrukturu při rozšíření kapacity. Příkladem může být centrální rezervační systém, který je používán mnoha hotely, což snižuje náklady na rezervaci na jednotku. Úspory z rozsahu mohou býttakévýsledkem využití jednotného centrálního řídícího týmu, centralizovaných dodávek materiálů atd. U velkokapacitních hotelů plynou úspory z rozsahu rozdělením fixních nákladů mezi velký počet pokojů. Jsou však odvětví mnohém více závislé na úsporách z rozsahu. Automobilový průmysl je jedním z odvětví průmyslu, pro které mají úspory z rozsahu zásadní význam pro samotné přežití a pro stanovení konkurenceschopné ceny.

3.2 Management informací IT se rozvíjí každodenně, zároveň se rychle mění podnikatelské prostředí a požadavky. Vzhledem k posílení globalizačních procesů a rostoucímu boji za podíl na trhu, se zpracování informací a jejich vyhodnocování stává nedílnou a důležitou části vedení 28

podniku. Nové technologie umožňují příjem a shromažďování velkého množství informací, které však nejsou kompletní. A. Vizjak, M. Vizjak a I. Ivančič (2010) definují Business Intelligence (dále jen BI) jako soubor metod, konceptů a odpovídajících IT, používaný s cílem zlepšování rozhodovacího procesu a správného využití získaných výsledků. BI je používán pro zlepšení informačních toků v rámci podnikových procesů a dosažení lepšího pochopení podnikatelského prostředí společnosti. Dobře nastavený systém BI by měl poskytnout komplexní náhled na činnost a aktivity podnikatelského subjektu. Také by měl zajistit podklady pro další úspěšné řízení podniku předpovídáním vývoje a trendů v budoucnosti, a to nabídkou několika scénářů a alternativ rozvoje podniku, a umožnit tak včasnou přípravu na budoucí situace. Důležitým prvkem managementu je management rizik, který se v poslední době komplikuje jako disciplína zejména kvůli globalizaci. Přispívá k tomu nejen větší propojení ekonomik a finančních trhů, ale i jiné problémy, které jsou považovány za globální. Hotelnictví je obzvláště citlivá oblast, protože je závislá i na takových faktorech, jako jsou klimatické podmínky, politická situace, terorismus a další. R. Ribarić (2012) zdůrazňuje roli systému BI jako nástroje poskytování informací pro vedení firmy, které jsou nezbytné pro pochopení možností a rizik podnikání. Koncept Business Intelligence chápe jako kontinuální a systematický proces, kterým organizace získává, analyzuje a šíří relevantní informace, nezbytné pro řízení rizik. Efektivní proces Business Intelligence má za cíl zvyšovaní kvality řízení rizik a zkrácení doby rozhodování.

3.3 Organizační struktura podniku V podmínkách nové ekonomiky se zvyšuje nejen důležitost znalostí, ale také důležitost lidí, jejich motivace a schopnosti ovládat a eliminovat (negativní) důsledky globalizace. Dynamika trhů práce vede k zrychlení změn a k rostoucím požadavkům na flexibilitu pracovních struktur. L. Svobodová (2006) upozorňuje na změny v organizaci práce vnesené globalizací. Rigidní a hierarchické organizační struktury jsou postupně nahrazovány inovačními a pružnými systémy.S. Shrivastava (2012) uvádí, že složitost a nejistota prostředí spolu přímo souvisí: čím složitější je prostředí, tím větší je decentralizace organizační struktury. Fenoménem současnosti jsou virtuální týmy, které lze definovat jako skupinu geograficky rozptýlených lidí různých kultur, kteří společně pracují na konkrétním projektu, nebo dosažením konkrétních cílů prostřednictvím webu a komunikačních 29

technologií. (Hsin Hsin, Shuang-Shii, & Shu Han, 2011) Výzkum ukázal, že důvěra je klíčovým faktorem pro úspěšné řízení takového týmu. Pro úspěch jakéhokoliv projektu jsou významné také kulturní faktory, které ovlivňují jeho členy. Důležitou roli hrají i týmová práce, rychlá výměna informací a znalostí. Na stejných principech jsou založené i celé organizace s virtuální organizační strukturou. J. Veber (2009, str. 247) definuje virtuální organizaci jako „dočasně vytvořenou síť teritoriálně rozptýlených firem, která je založená na intenzivním používání moderních informačních technologií a jejímž účelem je rychle a efektivně využít podnikatelské příležitosti“. Virtuální organizace, dle autora,předpokládá rovnocenné partnerství a vykazuje mimořádnou schopnost k přizpůsobení se měnícím se požadavkům trhu. Skládá se z jádra organizace, které se propojuje se sítí doplňkových funkčních oblastí (dodavatelé, marketing atd.). Mezi výhody těchto struktur lze zařadit sdílení celkových nákladů a rizik, což vede k jejich redukci. Rizika jsou spojena s únikem interních informací a znalostí, ale také s možností přechodu partnerských vztahů do vztahů nerovnocenných. Podle mého názoru, daná forma práce bude i nadále nabývat popularity. Přestože má své nevýhody, snižuje potřebu častých osobních setkání. Komunikační software umožňuje provedení setkání v současném čase přes internet a šetří cestovní náklady společností, působících ve více zemích nebo i na více kontinentech.

3.4 Tendence k diferenciaci a komplexnosti A. Toffler a H.Tofflerová (2006) píší o rostoucí tendenci k diferenciaci, která nahrazuje hromadnou výrobu s jejími omezeními a univerzálními službami a výrobky stejného typu. Pro hotelnictví je aktuální otázkou osobní přístup ke klientům a poskytování kvalitních personálních služeb, což přispívá k větší spokojenosti zákazníků, loajalitě, a následně i ke zvyšování zisku. Zároveň se stává otázkou minulosti vysoká míra specializace. Pro hotelnictvínení komplexnost služeb už dávno novinkou. Kvantita, kvalita a rozmanitost doplňkových služeb poskytovaných hotely se liší, avšak obtížně se najde hotel, jehož nabídka služeb by se skládala výhradně z ubytovacích a stravovacích služeb. V nabídce doplňkových hotelových služeb lze najít doplňkový prodej zboží, wellness a fitness centrum, hlídání dětí a mnoho dalších. Jako příklad z České republiky mohu uvést Centrum Babylon Liberec, které je současně hotelovým, zábavním, kongresovým, nákupním a relaxačním komplexem. Hyperkonkurenční prostředí nutí podniky k boji o zákazníka, v němž je komplexnost služeb výhodou. Vznikají rovněž partnerské vztahy mezi podniky různých odvětví. Například věrnostní programy leteckých společností 30

umožňují zákazníkům využít nasbírané body (za míle) mimo jiné k rezervaci hotelových pobytů a pronájmu aut. Takových projektů se účastní známé světové hotelové řetězce: BestWestern, Kempinski, Hilton, Mariott, Radisson a jiné.

3.5 Brand, firemní identita a kultura Globalizace přivádí na národní trhy nové konkurenty ze zahraničí. První mezinárodní hotelový řetězec, který se objevil v České republice a dosud provozuje hotel v Praze, je InterContinental. I když nejprve lákal své hosty, mezi jiným, svou novostí, dnes už láká kvalitními službami, vysokými standardy a velkou mírou naplnění očekávání zákazníků, jako každý jiný hotel InterContinental po celém světě. Značka poskytuje důvěryhodné, jasné a konzistentní informace o nabízeném produktu nebo kvalitě služeb poskytovaných zákazníkovi.Tyto informace mohou zvýšit vnímanou kvalitu, a snížit informační náklady a vnímanou míru rizika pro spotřebitele. Značka formuje očekávání (Bin, Huimin, & Haiying, 2010). J.Q. Freed (2008) uvádí, že budování značky je komplikovaný a zdlouhavý proces, který vyžaduje roky výzkumu a plánování. Tento proces musí být dobře řízený a kontrolovaný, vyžaduje značná úsilí a je náročný pro management. Na druhou stranu, standardizovaný odladěný provoz a silná firemní identita usnadňují manažerskou práci, obzvlášť v oblasti kontroly, která je nezbytnou součástí práce manažerů. Firemní identita je širší pojem, který dle J. Vebera (2011, str. 622) zahrnuje pozitivní firemní image, "čitelnost" firmy, její důvěryhodnost, pozitivitu, identifikaci zaměstnanců s firmou, jednotné chování a jednání pracovníků firmy v souladu s deklarovanými hodnotami, zásadami a cíli firmy. Poslední složku můžeme definovat jako firemní kulturu. Stejný autor hovoří o kultuře firmy jako o souhrnu zvyklostí, symbolů a rituálů využívaných v organizaci; jinak jako o souhrnu zásad, přístupů, norem a hodnot v organizaci sdílených a udržovaných jako obecné vzorce chování, jednání a vystupování, které určují vztahy firmy jak uvnitř organizace, tak i vztahy firmy k okolí. Někteří autoři se zmiňují o firemní kultuře jako o DNA organizace. Tzv. "měkké", nehmatatelné prvky organizace přenáší v poslední době hodnotu z abstraktní do reálné, měřitelné v penězích. Firemní kultura a jasně stanovené cíle přispívají ke zvýšení motivace a pracovního sebevědomí zaměstnanců na všech úrovních řízení. Je základním prvkem zdraví organizace. K. J. Zink (2011) uvádí, že zdravá organizace dosahuje podnikové a společenské cíle. Zaměstnanci se v takové organizaci ztotožňují s jejími cíli a proto účinně a harmonicky pracují pro jejich dosažení. Kromě toho, dosažení cílů organizace může být 31

zdrojem osobní spokojenosti. Kvalitu pracovního života definuje to, jak zaměstnanec vnímá svoji tělesnou a duševní pohodu v práci. L. Svobodová (2006) uvažuje o kvalitě pracovního života jako o širším pojmu. Podle autorkyje kvalita pracovního života „vícedimenzionální koncepce týkající se trhu práce, zaměstnanosti, nezaměstnanosti, charakteristik pracovních míst, vnitřní kvality práce, dovedností, celoživotního vzdělávání, rozvoje kariéry, rovnosti a nediskriminace, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, organizace práce, rovnováhy mezi životem a prací, kultury práce, flexibility, sociálního dialogu a aktivního zapojení všech zúčastněných aktérů do procesu podporujícího na jedné straně celkovou spokojenost a pohodu pracovníků, na druhé straně zvyšujícího kvalitu, výkonnost a konkurenceschopnost ekonomiky.“ Se zvýšením jeho kvality a pružnosti práce se zvyšuje přímo úměrně produktivita práce, prosperita podniku a jeho konkurenceschopnost v globalizovaném světě.

3.6 Management změn Měnící se svět představuje najednou příležitosti a hrozby pro manažery. Konzervativní chování a nedostatečná pružnost vedoucích pracovníků mohou negativně ovlivnit postavení podniku na trhu. Globální tendence ke změnám způsobila vznik nové manažerské disciplíny, pojmenované management změn. J. Veber (2009, str. 464) uvádí následující definici: „Management změn (Management of Change) – směr managementu spočívající jednak v připravenosti reakcí na vnější či vnitřní podněty (pasivní aspekt) a jednak zaměřený na iniciaci změny, její pružnou přípravu, realizaci a využívání (aktivní aspekt).“ Management změn se vyskytuje v odborné literatuře relativně krátkou dobu, konkrétně od sedmdesátých let minulého století. Teoretická východiska managementu změn jako disciplíny vycházejí z teorií inovace, k jejímž představitelům můžeme přiřadit J. A. Shumpetera, N. Kondratěva a F. Valentu. Změny lze považovat za podstatu vývojového procesu ekonomického organismu. Můžeme je rozdělit na kvantitativní a kvalitativní, malé a velké, věcné změny a změny řízení. V souvislosti s procesem globalizace nelze přehlédnout reaktivní a proaktivní strategii změn. Reaktivní změny ve smyslu strategického přístupu k inovacím jsou reakcí přizpůsobení se k vnějším změnám na trhu (např. k chování konkurence). Proaktivní změny jsou změny směrující k inovacím daným plány technického rozvoje. Řízené (aktivní) změny v podniku by měly být zacílené na zlepšování. Jedním z nejjednodušších přístupů trvalého zlepšování je Demingův zlepšovací cyklus PDCA, 32

který se skládá ze čtyř činností, které se následně opakují. Zkratka PDCA označuje Plan (fáze plánování změn), Do (uskutečnění záměrů), Check (fáze kontroly a vyhodnocení) a Act (fáze zavedení zlepšení do praxe, případně realizace korekčních opatření). Inovace je nutné odlišovat od pojmu invence. Zatímco inovace jsou změny ve vnitřní struktuře reálného systému, pojem invence zachycuje změny ve struktuře vědění a jsou důsledkem přirozeného rozvoje lidské myšlenky a prohloubení vědeckých poznání o společnosti, přírodě atd. Managementu změn, jako aspektu řízení podniků, by se měla věnovat zvláštní pozornost v podmínkách globalizujícího se světa. Realizace změn vyžaduje důkladnou přípravu a určité manažerské dovednosti vzhledem k vědomé neochotě většiny zaměstnanců měnit obvyklý chod věcí.

3.7 Multikulturalita Stírání hranic, zjednodušení vízových režimů a snížení nákladů na dopravu umožnilo a usnadnilo cestování lidí na velké vzdálenosti. Rozšiřující se globalizace zdůrazňuje různorodost postojů a hodnot světových kultur a zároveň nám je přibližuje.Proto můžeme uvažovat o globalizaci jako o jedné z příčin vzniku multikulturní společnosti. Italské a japonské restaurace, španělská hudba a východní sladkosti jsou součástí každodenního života. J. Kocourek (2008, str. 41) píše: „Multikulturalismus můžeme chápat i jako hledání cesty přizpůsobit se novému propojenému globalizujícímu se, avšak stále multikulturnímu prostředí, ovšem s citem a bez ztráty vlastní identity. Multikulturalismus dává prostor pro to, abychom se příliš neuzavírali do slupky tradic vlastní kultury a reagovali na změnu životního prostředí i změnou příslušných kulturních vzorců.“ V tomto smyslu jsou důležité nejen znalosti vlastní kultury a tradic, ale také zvyšování povědomí o různých světových kulturách a porozumění chování jejich představitelů v souladu s kulturními zvyky, obecně řečeno – kulturní tolerance.V závislosti na původu hotelových hostů a jejich kultuře se různí požadavky na ubytování, stravování a služby, což bezprostředně ovlivňuje spokojenost zákazníků. Přístupy k managementu, jako k procesu řízení, se také liší v kulturně různých světových oblastech.V této souvislosti je nutné zmínit se o managementu jako o tvůrčí a komplexní činnosti, která vyžaduje základní znalosti z mnoha oborů, široké, nepředpojaté vidění světa, neustálý osobní rozvoj a umění komunikovat s lidmi. Z. Souček (2008) konstatuje, že se v současném světědá navíc využít těch nejlepších manažerských poznatků

33

z celého světa a převzít jejich pozitivní rysy, ale musíme také počítat s místními podmínkami podnikání a mentalitou obyvatel regionu, ve kterém podnikpůsobí.

3.8 Marketing a řízení vztahů se zákazníky Rozpoznání potřeb zákazníků v hotelovém průmyslu je prvním krokem k dosažení úspěchu v konkurenčním boji. Tento proces se v současné době komplikuje v neposlední řadě díky globalizačním procesům, které se odehrávají ve světovém měřítku. Globalizace ovlivňuje nejen světovou ekonomiku jako celek nebo národní ekonomiky jako její makroprvky, ale i mikroekonomii, ve které žijí firmy a domácnosti. Mění se potřeby a preference zákazníků, mění se kritéria, podle kterých se rozhodují. Neustálé sledování těchto změn a umění se jim přizpůsobit je nezbytné pro stanovení a dosažení cílů a jejich naplnění, což vede k prosperitě podniku. Zkoumáním spotřebního chování lidí, rozpoznáním a uspokojováním potřeb trhu, se zabývá marketing. D. Jakubíková (2012) zdůrazňuje roli marketingu ve vytváření přidané ekonomické hodnoty pro zákazníka, porozumění trhu, podpoře zákazníka, tvorbě produktů, inovacích, budování značky atd. K dosažení marketingových cílů na cílovém trhu slouží marketingový mix. Klasický soubor základních nástrojů marketingového mixu z pohledu firmy je tvořen 4P: product (produkt), price (cena) , place (umístění) , promotion (podpora). Ale samotný marketing už dnes nestačí. Pro řízení vztahu se zákazníky (customer relationship management, CRM), jak uvádí J. Veber (2009, str. 494), je spíše aktuální koncepce 4C: customer value – hodnota pro zákazníka, customer total cost – celkové náklady, convenience – komfort, communication – komunikace. CRM napomáhá ke zlepšení marketingových činností firmy, odbytových ukazatelů a ziskovosti obchodních transakcí, k vytváření vztahů se zákazníky na pevnějších základech. Avšak, dle stejného autora, orientace na zákazníka je jen druhým stádiem vývoje firmy k prosperitě. Za prosperitu považuje autor takovou situaci ve vývoji firmy, která zabezpečuje úspěšné, úplné a dlouhodobé plnění její funkce. V prvním stádiu by se firma měla zaměřit na ekonomické aspekty, a po druhém stádiu by mělo následovat stádium integrovaného managementu, které představuje obraz úspěšného a soudobého fungování firmy, v níž by znovu neměl chybět proces trvalého zlepšování. „Budoucnost patří pohotovým podnikovým sítím, které dokážou optimalizovat inovační procesy vzájemnou výměnou technologií a know-how“ (Veber, 2009, str. 669), - a zase jsme u procesů globalizace a integrace. 34

Praktická část 4 Použité metody výzkumu Téma globalizace se dotýká všech ekonomických odvětví, rovněž hotelnictví. Vzhledem k jedinečnosti každého ubytovacího zařízení a jeho postavení na trhu, byla pro zpracování praktické části práce zvolena kvalitativní výzkumná metoda. Pro zjištění vlivů globalizace na řízení hotelu byly provedeny polostrukturované rozhovory s manažery vybraných hotelů, které mají rozdílnou třídu ubytovacího zařízení (počet hvězdiček), rozdílný počet pokojů, způsob řízení a nabídku doplňkových služeb. Podle B. M. Wildemuth (2009) jsou polostrukturované rozhovory vedené podle předem daného tématu anebo souboru témat a odpovídajících otázek s nimi spojených. Formulace a pořadí otázek se může měnit na základě odpovědí, některé otázky se dokonce mohou vynechat, když se zdají nevhodné tazateli nebo respondentu, jiné mohou naopak být přidané. V této souvislosti M. Miovský (2006) uvádí negativa polostrukturovaného rozhovoru jako metody sběru dat. Zejména náročnější analýzuzískaných dat a případná odchylování respondenta od struktury rozhovoru. Lze také uvést, že data sbíraná pomocí rozhovoru nebudou úplně objektivní. Vyjádřené názory jsou ovlivněné i osobními emotivními zkušenostmi, protože sedá jen těžko vyhnout určité míře subjektivity. Návod k rozhovoru se skládal z 20 hlavních (základních), rozvíjejících a sondážních otázek. Hlavní, resp. základní otázky lze definovat jako otázky, které uvádí a navozují hlavní téma rozhovoru, snaží se danou tématiku pokrýt v širším kontextua souhrnně. Rozvíjející otázkysměřují k poznání tématu podrobněji, vyplývají z odpovědí tázaného a jsou zaměřené do hloubky problematiky. Sondážní (věcné, reflektivní) otázky směřují k tomu, aby tázaný poskytl větší množství informací a prezentoval své osobní mínění (Vymětal, 2008, str. 119, Berg, 2001). Pokládané otázky byly srozumitelné a stručné, vyplývaly z teoretické části této práce: 1. Na jaké manažerské pozici pracujete? 2. Co Vás napadá pod pojmem globalizace? 3. Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? 4. Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? 5. Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? 6. Přinesl Vám vstup do globálních podnikatelských aktivit konkurenční náskok? 35

7. Pokud ano, jaký? 8. Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední čtyřiroky? 9. Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění), a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? 10. S jakými zahraničními partnery spolupracujete? 11. Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce? 12. Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? 13. V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? 14. Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? 15. Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? 16. Jaké změny pozorujete v chování hostů a jak se jim přizpůsobujete? 17. Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu/hotelového řetězce? 18. Zda a jak využíváte systém business intelligence? 19. Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu? 20. Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? Všechny rozhovory probíhaly anonymně, v práci se neuvádějí ani jména manažerů, ani názvy analyzovaných hotelů. Respondenti byli seznámení s cíli použití dat. Rozhovory byly zaznamenané zvukově, část respondentů odmítla zvukový zápis, proto byly tyto rozhovory zaznamenány formou písemných poznámek. Posléze byly sestaveny protokoly, které jsou přiloženy k bakalářské práci.

5 Analýza rozhovorů Celkem bylo provedeno 7 rozhovorů, kterých se zúčastnili manažeři na různých pracovních pozicích: Front Office Manager, Executive Housekeeping Manager, Sales Manager Leisure and Corporate, Sales Manager, Revenue Analyst, Sales and Revenue Manager a generální ředitel, což dovolilo zjistit míru a aspekty vlivů globalizace na různé úseky hotelového provozu. V průběhu výzkumu se objevilo, že nejvíce jsou ovlivněna obchodní oddělení, proto jsem se snažila, pro hlubší poznání problematiky, zvýšitpočet respondentů právě z této oblasti. Hotely, vybrané pro výzkum, představují čtyř a pětihvězdičkové hotely v poměru 4:3. Počet pokojů u vybraných čtyřhvězdičkových hotelůkolísá od 26 do 64, ubytovací kapacita pětihvězdičkových hotelůje větší (78 až 293 pokojů). Dále je provedena analýza odpovědí respondentů na jednotlivé položené otázky.

36

 Co Vás napadá pod pojmem globalizace? Pod pojmem globalizace si respondenti představují „nevyhnutelný fenomén“, který přináší standardizaci služeb, včetně služeb hotelnictví, požadavků hostů, a také standardizaci výrobků, které jsou stejně dosažitelné po celém světě. Globalizace představuje odbourávání hranic, což usnadňuje i cestovní ruch, sbližování států a jejich ekonomik, a sdružování měn. Ale na druhé straně, negativem pro cestovní ruch, je ztrácení identit jednotlivých zemí a zánik tradic (například gastronomických). Globalizace znamená i rozvoj nadnárodních společností včetně mezinárodních hotelových řetězců, což posiluje konkurenci v odvětví. Jeden respondent ve své odpovědi uvádí: „Globalizace je všude a ovlivňuje náš každodenní život“.

 Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? Někteří respondenti se zdrželi odpovědí na otázku, neboť žádné příležitosti anebo hrozby v globalizačních procesech nevidí. Z obdržených odpovědí však vyplývá, že globalizace přináší více příležitostí, než představuje hrozeb. Když se pokusíme definovat příležitosti hotelu v souvislosti s globalizací, tak nejčastěji zmíněnými v průběhu rozhovorů budou dvě, a to zvýšení kvality služeb a možnost snadnějšího oslovení různorodé klientely. Zvýšení kvality služeb není jen příležitostí, ale je naprosto nezbytné. Značkové hotely a mezinárodní hotelové společnosti zavádějí poměrně vysoké standardy kvality služeb, což zvyšuje tlak na kvalitu služeb nezávislých a menších hotelů, které se musí učit, aby uspěly v konkurenčním boji, jak uvádí respondent 6. Zvětšuje se také dostupnost informací o ubytovacích zařízeních na internetu, které jsou volně přístupné pro všechny uživatele internetu po celém světě. Hotely jsou hodnoceny na nejrůznějších internetových portálech, a to z hlediska umístění hotelu, kvality služeb a personálu, ceny atd. Další příležitostí je možnost zlepšení hospodářskýchvýsledků hotelových podniků. Z mého pohledu to může plynout jednak z rostoucího počtu zahraničních hostů, jejichž průměrná útrata je vyšší než útrata hostů tuzemských, což v rozhovoru jako příležitost uvedl respondent 2, a také z možností úspor nákladů,v neposlední řadě, kvůli rozvoji informačních a komunikačních technologií, o čemž zmínil respondent 3 v odpovědi na 8. otázku.

37

Příležitost představuje také zjednodušení vízových režimů a sjednocení měn. Tato skutečnost má celkový pozitivní vliv na cestovní ruch. Z vlastních zkušeností mohu říci, že odstranění překážek, jako jsou víza a pohraniční kontrola, usnadňuje proces organizace zájezdů, jejich přípravy a plánování a také zkracuje čas dopravy, zejména v zahraničí. Z rozhovorů také vyplývá, že příležitost globalizace spočívá ve zvětšujícím se počtu návštěvníků z rozvojových ekonomik, konkrétně ze států uskupení BRIC (vyjma Brazílie). Respondent 6 uvádí, že se hotel, ve kterém působí, už dokonce zaměřuje na tento segment trhu. Mnozí manažeři uvedli jako hrozbu rostoucí konkurenci (jak z kvantitativního, tak i z kvalitativního hlediska) a její následky,například zvýšení tlaku na cenu. Kromě zvýšení celkového počtu hotelů a jiných ubytovacích zařízení bylo zmíněno, že na trh přicházejí i ti silnější konkurenti (řetězcové hotely), kteří lákají zahraniční zákazníky tím, že lidé přesně vědí, co mají očekávat. To škodí menším samostatným hotelům. Obzvlášť pro nezávislé hotely představujehrozbu také skutečnost, že Česká republika je v povědomí lidí ze vzdálenějších destinací stále zemí východního bloku. Z toho také plynou obavy a při výběru ubytování lidí volí řetězcové hotely, které jsou útočištěm západní kultury a servisu. Na otázku multikulturality navazuje hrozba zániku kulturní identity jednotlivých zemí, což negativně ovlivňuje cestovní ruch. Lidé, kteří jedou za kulturním zážitkem a s cílem poznání kultury země, jsou všude obklopeni stejnými názvy franšízingových ubytovacích a stravovacích zařízení.Konkurence roste i v sektoru gastronomie, samostatné restaurace usilují o to, aby zvýšily počet potenciálních zákazníků, a doplňují nabídku o mezinárodní a zahraniční speciality, což na jednu stanu dovoluje rozšířit cílový segment, na druhou stranu ztrácejí svou výjimečnost. Významné turistické atraktivity jsou zastoupené především kulturními a architekturními památkami, které jsou propagovány v zahraničí.Bez nich se svět stává stejným. To, co lze počítat za příležitost, může z druhé strany představovat i hrozbu. Internetové portály, které zviditelňují a zpřístupňují informace o hotelu potenciálním hostům po celém světě, mohou prokázat medvědí službu, pokud hodnocení hotelu na těchto portálech bude nízké a bude škodit image hotelu.

38

 Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? Vzhledem k mnohostrannosti pojmu globalizace a odlišnostem v kompetencích respondentů, kteří se zúčastnili rozhovorů, vliv globalizace na práci manažera je těžké zobecnit, proto uvedu jen jednotlivé názory. Dva respondenti jednoznačně odpověděli, že globalizace jim práci zjednodušuje, a to i tím, že přináší standardizaci. Zavedené standardy napodobují provoz hotelu jako fungování dobře naolejovaného stroje a také ulehčují proces kontroly;snadněji se dajíidentifikovat a eliminovat „poruchy“.Zaznělo mínění, že se standardizují také požadavky hostů, a to je dalším důvodem proč globalizace usnadňuje manažerskou práci. Několikrát byl zmíněn vliv informací, jejich větší množství a lepší dostupnost. Na jednou stranu působítato skutečnost pozitivně, přináší obohacení znalostí a zpřístupňuje dříve nedosažitelné informace užitečné pro vedoucí pracovníky. Jako příklad respondenti uváděli informace o standardech nebo pracovních podmínkách ve velkých hotelích. Dle mého názoru, jejich dosažitelnost má nepřímý pozitivní vliv na celkovou kvalitu služeb hotelnictví, protože napomáhá i samostatným hotelům při zavedení určité míry standardizace a zvýšení kvality služeb, jak bylo řečeno v rozhovorech, čímž stimulují i poskytovatele těchto informací ke zlepšování a neustálému rozvoji. V návaznosti na teoretickou část této práce (3.5) lze říci, že vylepšené pracovní podmínky přispívají ke spokojenosti zaměstnanců, udržení anebo zvýšení úrovně produktivity práce, celkové kvalitě pracovního života, i k pozitivnímu image hotelu. Na druhou stranu, přebytek informací komplikuje jejich zpracování, a zužitkování informací se také stává náročnějším. Sledování aktuálních a relevantních informací se stalo nezbytnou částí práce některých respondentů. „Kdybychom se nedrželi nových technologií a nesledovali bychom ty informace o turismu jaké jsou, tak bychom to nemohli dělat tak dobře, jak to děláme teď“. Sledují se trendy v cestovním ruchu i hotelnictví, ceny konkurence, rating hotelů na internetových portálech atd. Poslednězmíněným je věnována zvláštní pozornost.

 Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? Většina respondentů konstatovala, že se požadavky na zaměstnance vlivem globalizace zvýšily. Avšak jeden respondent, z pozice generálního ředitele, je zastáncem opačného názoru: „Požadavky se snížily, dříve bylo podmínkou znalost alespoň dvou

39

světových jazyků plynně a jednoho na základní úrovni, dneska angličtina a ruština víceméně stačí“. Znělo mínění, že se požadavky nezměnily, jeden respondent odpověděl: „Nejsem si jistý, jestli úplně“. Nejčastěji uváděné změny, v požadavcích na zaměstnance, bylo zvýšení požadavků na jazykovou vybavenost, základní počítačová gramotnost a znalost rezervačních a komunikačních systémů; dáleje pro práci v hotelu nezbytné příjemné vystupování a pokročilé komunikační schopnosti. Často se měnící technologické prostředí hotelů vyžaduje, aby zaměstnanci byli schopni rychle se učit novým věcem a přizpůsobovat se takto změnám. Recepční, kteří jsou každodenně ve styku s hosty, by měli mít představu o aktuálních událostech ve městě, měli by umět vysvětlit polohu hotelu a nejvýznamnějších kulturních památek atd. Když se zamyslím nad výše zmíněnými a,na první pohled, opačnými názoryna jazykovou vybavenost personálu, dá se říci, že vyjadřují stejnou myšlenku, ale liší se přístupem. Za možnou příčinu považuji to, že dřívebylood zaměstnanců, pracujících v hotelu,vyžadována znalost více jazyků, protože i když bylo zahraničních návštěvníků méně, muselo se s nimi mluvit v jejich mateřském jazyce, a to zejména z toho důvodu, že počet lidí se znalostí cizího jazyka byl mnohem menší.S posílením globalizačních procesů a otevřením hranic začalilidé více cestovat (dle dat Českého statistického úřadu (2014) počet zahraničních návštěvníků v hotelech v ČR vzrostl z cca 3,5 mil.v roce 2000 na cca 6,7 mil.v roce 2013), kromě toho se posílila mezipodniková mezinárodní spolupráce, vznikla potřeba mluvit alespoň jedním mezinárodním jazykem, kterým byla nejčastěji angličtina. V současné době není znalost angličtiny zázrakem, anglicky se domluví skoro každý hotelový host, ale vyžadovaná jazyková úroveň roste, což potvrzují i výsledky rozhovorů. Předpokládám, že když se dříve zdůrazňoval počet jazyků, jako nutné kritérium jazykové vybavenosti personálu, dnes se zdůrazňuje její kvalita. Příjemné vystupování hotelových zaměstnanců, jejich vstřícnost vůči hostům a ochota pracovat s lidmi, jsou důležitými faktory pro respondenta 6. Velký důraz je dnes kladen na výchovu personálu v hotelu, který je řízen respondentem 3. Manažer 7 se snaží naučit své zaměstnance myslet jinak, ve smyslu pohostinství a péče o zákazníka, avštípit osobní přístup k hostům.

40

 Přinesl

Vám

vstup

do

globálních

podnikatelských

aktivit

konkurenční náskok? Na tuto otázku čtyři respondenti odpověděli kladně, dva záporně, jeden tuto otázku přeskočil.

 Pokud ano, jaký? Vstup do globálních podnikatelských aktivit se většinou asociuje s umístěním informací o hotelu na internetových portálech a možností rezervace pokojů přes internetové rezervační systémy. Dále se názory různí. Někteří respondenti poznamenali s tím související konkurenční náskok, z hlediska zlepšení image hotelu, kvůli dobrému hodnocení na Tripadvisoru a podobných stránkách. Respondent 3 v tom vidí naopak skluz: snižuje se variabilita mezi partnery, dříve se neustále vyhledávala nová partnerství, v současné době je situace odlišná: „Dneska 90% rezervací se dělá přes internetové portály jako jsou booking, expedia atd., zbylých 10% si myslím, že se dlouho na trhu neudrží“. Problém je i v tom, že tyto internetové portály mají na trhu prakticky monopolní postavení, což se projevuje v tlačení na ceny směrem dolů, na alokace a podmínky spolupráce. Když opustíme téma internetových rezervačních portálů, stojí za zmínku názor respondenta 4, a tozahraniční propagace České republiky a Prahy jako turistických destinací, což lze považovat za nepřímý vstup do globálních podnikatelských aktivit, které přinášejí konkurenční náskok. Pokud se v důsledku úspěšné propagace zvýší povědomí o zemi a městě, a poroste návštěvnost destinace, bude z toho čerpat i hotel.

 Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední čtyři roky?  Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění) a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? Tyto dvě otázky budu analyzovat současně, vzhledem k tomu, že každou změnu lze považovat za proaktivní nebo reaktivní, proto někteří respondenti počítali otázku týkající se proaktivních a reaktivních změn za zodpovězenou v předchozí otázce. Respondent 1 uvedl, že se za poslední 15 let nezměnilo nic, kromě rezervačního systému. Dle názoru respondenta 2, změny v hotelu „nebyly v principu ovlivněny globalizací“. Jeden z respondentůna otázku neodpověděl.

41

V průběhu rozhovorů bylo zmíněno více změn, které se dají považovat za reaktivní. Z toho vyplývá, že vybrané hotelyse v posledních letech přizpůsobovaly vlivům měnícího se prostředí. Mezi reaktivní změny lze zařadit,respondentem 3zmíněný,přechod na novější technologie typu cloud computing anovější hotelový software, změnu formy komunikace kvůli rozvoji komunikačního softwaru (např. zrušení faxu, používání emailu) a digitalizaci dokladů. Přechod na cloud computing (přemístění informací nainternetové servery ) usnadňuje přístup k informacím a zpřístupňuje je z různých přístrojů, nezávisle na geografické poloze uživatelů a snižuje náklady na udržování vlastních serverů. Digitalizace dokumentů a dokladů je bezesporu přínosnátaké pro organizace. Respondenti uvádí, že se, zaprvé,snižují časové náklady na jejich zpracování, zadruhé, digitalizovaná podoba usnadňuje uspořádání a vyhledávání dokladů. Pomocí softwaru se částečně redukuje chybovost, jak uvádí respondent 7 (otázky 7, 8). Největším rizikem však je možnost selhání systému, která může vést k nenávratné ztrátě informací. Změnu, provedenou jedním ze zkoumaných hotelů (rozhovor 6), a konkrétně vytvoření specializované pracovní pozice, jako reakce na zvýšení zájmu o internetové portály ze strany hostů, počítám za reaktivní. Jak bylo zmíněno v průběhu rozhovoru 3, sjednocení měn v rámci Evropské unie změnilo tvorbu cenové politiky hotelů, která už je tvořena pouze v eurech. Zvýšila se variabilita cen: „Záleží na tom, kdo jste, jak a přes kterého partnera bookujete, jakou nabídku využijete, jestli předplatíte nebo ne“.Některým hotelům se podařilo zvýšit průměrnou denní cenu za pokoj.Byla zablokována reklama v tištěných médiích a katalozích, které bezesporu, v současnosti, ztrácejí na významu. V podmínkách rostoucí konkurence se hotely snaží neustále vylepšovat kvalitu služeb a vybavení, odlišit se od konkurence zajímavou a originální nabídkou, například rozšířenímnabídky

doplňkových

služeb

v podobě

pivních

lázní.

Jeden

z

hoteluvytvořilvlastní aplikaci pro mobilní telefony, která poskytuje základní informace o Praze, užitečné pro hosty města. Co se týká proaktivních změn, ty jsou spojeny s vyhledáváním nových možností rezervací a spolupráce s internetovými portály, jak uvedl respondent 3. Zajímavé je, že představitelé týmů větších řetězcových hotelů uvedli, že změny provedené za poslední 3 až 4 roky nebyly ovlivněny globalizací.

42

 S jakými zahraničními partnery spolupracujete? Kontext spolupráce vybraných hotelů se zahraničními společnostmije velice široký. Na seznamu zahraničních partnerů zkoumaných hotelů se nejčastěji objevují cestovní kanceláře a internetové rezervační portály. Spolupracují také s korporátními klienty a firmami, OTA (Online travel agent), GDS (Global distribution system) a leteckými společnostmi.Několik hotelů nakupuje od zahraničních dodavatelů materiál, zboží, ale i hotelový nábytek. Z provedených rozhovorů vyplývá, že cestovní kanceláře, se kterými spolupracuje skoro každý navštívený v rámci výzkumu hotel, pro dnešní turisty nejsou nedílnou součástí cestovního ruchu. Zvyšuje se počet rezervací napřímo a hotely se snaží podporovat tuto tendenci. Proto spolupráce hotelů s cestovními kanceláři se hodně omezila, i když některé hotely stále vytvářejí alokace. Na základě rozhovorů mohu udělat závěr, že je uvedená spolupráce utlumována, obchodní vztahy jsou udržované jen s nejspolehlivějšími z nich.

 Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce (se zahraničními partnery)? Běžným důvodem a zároveň nejčastěji zmíněnou výhodou spolupráce je zvýšení obsazenosti. Významným zdrojem naplnění hotelové kapacity pro zkoumané ubytovací zařízení, jak vyplývá z rozhovorů, jsou internetové portály typu booking.com a Expedia. Každé partnerství má své výhody a nevýhody. Některé nevýhody spolupráce s internetovými rezervačními systémy v podobě tlaku na cenu a vysoké provize, kterou platí hotely z každého pobytu zajištěného prostřednictvím internetových portálů již byly zmíněné v předchozích otázkách (rozhovor 3 - otázka ohledně konkurenčního náskoku při vstupu do globálních podnikatelských aktivit, rozhovor 6 - rozebírána otázka, rozhovor 7 otázka o hrozbách a příležitostech globalizace). Ale „ten, kdo tam (na těch portálech) není, jak kdyby úplně nebyl“, - uvádí respondent 7.Z vlastních zkušeností manažera 5, výhodou je vypořádání plateb ihned při rezervaci pokoje nebo při příjezdu hosta, což s cestovními kancelářemi bývá obtížnější. Odběratelsko-dodavatelské vztahy se zahraničními právnickými osobami vlivem globalizace,dle názoru respondenta 7,pomalou zůstávají minulostí, protože se otevírají zastupitelstva na území jednotlivých států. Přínosem v daném případě je to, že se neuplatňuje DPH (pokud dodavatel sídlí v zemi EU), pořizovaný majetek je poněkud levnější a kvalitnější, ale zvyšují se dopravní náklady a dodací lhůta. Pro řetězcové hotely

43

jsou odběratelsko-dodavatelské vztahy upravené franšízorem, nevýhodou, uvedenou představitelem řetězcového hotelu, jsou vyšší ceny pořízení materiálu nasmlouvaných zahraničních dodavatelů, v porovnání s lokálními.

 Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? Celkový počet návštěvníků ze zahraničí se ve většině zkoumaných hotelů zvýšil, dva hotely vykázaly jinou tendenci - pokles počtu zahraničních turistů, respektiveneměnný poměr zahraničních a tuzemských hostů. Lze také sledovat změny v počtu návštěvníků jednotlivých národností. Manažeři hotelů si v posledních letech všímají přílivu turistů ze státu rozvojových ekonomik, zejména států BRIC (kromě Brazílie). Méně jezdí ze států jižní Evropy, což je spojováno s ekonomickou situací těchto zemí. Dle slov respondenta 4 se očekává (v některých hotelech lze už vysledovat) zmenšení počtu ruské klientely v souvislosti s posledními politickými událostmi. Roste návštěvnost anglicky mluvících turistů (USA, Austrálie, Velká Británie), v jednom hotelu je vysoký poměr hostů ze Skandinávie.

 V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? Představitelé vybraných hotelů nahlížejí na tento problém z různých perspektiv. Zatímco jedni zdůrazňují standardizaci služeb poskytovaných hotelem a vybavení hotelových pokojů, a nerozdělují mezi tuzemskými a zahraničními hosty, ani mezi zahraničními hosty z různých částí světa, jiní vyloženě pociťují rozdíly v požadavcích hostů z různých kultur a navíc jsou schopni sestavit profil zákazníků a předpovídat specifika jejich potřeb v závislosti na původu. Liší se požadavky na vybavení pokojů. Číňané vyžadují pokoje typu twin s oddělenými postelemi, i když cestují jako manželský pár. Koupelnu preferují se sprchou, ne vanou. Japonci také žádají o oddělené postele, ale na rozdíl od Číňanů, koupelny chtějí s vanou, i se sprchou, musejí ale být oddělené. Respondent 4 sleduje také preference v gastronomii: „Italové si rádi dají na snídanicapucino a croissant, nějaké další pečivo, Němci a Rakušané mají rádi slaninu“.

44

 Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? Respondenti 2, 5 a 7 odpověděli, že necítí vlivy interkulturního prostředí na pracovišti; v průběhu rozhovoru 3 byla tato otázka přeskočena. V hotelech, kde se více přihlíží ke kulturním odlišnostem hostů (rozhovory 1, 4, 6), je každodenní práce manažerů a zaměstnanců ovlivňována interkulturní atmosférou, které se musí přizpůsobovat. Kromě rostoucích nároků na jazykovou vybavenost zaměstnanců a znalostí základních kulturních odlišností, manažeři také sdělili, že pracovníci musí projevovat velkou míru tolerance. V jednom z rozhovorů bylo zmíněno, že někteří turisté ze vzdálenějších destinací, kdejsou kulturní tradice rozdílné od západních, nejsou obeznámeni s místními zvyky a tradicemi, i když celkově úroveň interkulturní vzdělanosti roste. Některé nuance musejí být dovysvětlovány zaměstnancům, aby nedošlo k případným nedorozuměním mezi hosty a zaměstnanci v důsledku kulturních rozdílů, které se promítají do každodenního života. Jako příklad uvedl jeden z respondentů ruskou klientelu, která často nepřivítá personál, což je dáno zvykem, i když kulturně je to bližší národnost.

 Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? Z rozhovoru 4 vyplývá, že interkulturní odlišnosti se v hotelu zvládají pomocí odladěné komunikace, a to jak se zaměstnanci, tak i s hosty. Nezbytné při řešení podobných situací jsou interkulturní znalosti manažerů, které ve spojení s přátelským přístupem k zaměstnancům a osobním přístupem k hostům jsou klíčem ke včasnému zabránění jakýmkoliv nepříznivým situacím. I když zazněl názor, že se rozdíly mezi lidmi stírají, což je určitě z části pravdou, některé hotely se jim i nadále přizpůsobují. Jeden z respondentů uvedl, že se rozšířil počet jazykových mutací hotelových webových stránek a v současné době je jich třináct. Tím se zároveň snaží oslovovat potenciální cizojazyčné klienty. Jazyková dostupnost přispívá ke zvýšení počtu rezervací provedených napřímo, přes webové stránky hotelu. Mezi

zkoumanými

hotely,

z hlediska

přizpůsobení

nabídky interkulturním

požadavkům hostů, vystupuje hotel, který mění nabídku snídaně v závislosti na původu ubytovaných hostů, ale nelze přehlednout ten fakt, že ubytovací kapacita tohoto hotelu je cca 50 pokojů. Předpokládám, že pro větší hotely je to samozřejmě problematické.

45

 Jaké změny pozorujete v chování hostů a jak se jim přizpůsobujete? V průběhu výzkumu jsme se setkali s různými názory na to, zda se změnilo chování hostů v posledních letech. Někteří tvrdili, že žádné změny nejsou a nemění se ani nároky hostů, ale takových názorů byla menšina. Častěji se uvádělo, že se změny pozorují. Zaprvé vzrostly nároky hostů na kvalitu a komplexnost služeb. Několikrát bylo uvedeno, že hosté požadují více než dříve, a kromě toho všechno chtějí zahrnout do ceny. Připlacení si za služby už není běžnou záležitostí. Zadruhé se projevuje dostupnost informací. Jakákoli informace je snadno vyhledatelná, proto hosté disponují jejím poněkud větším množstvím, než zaměstnanci hotelů. Jeden z respondentů uvádí: „Tím, že mají víc informací, jsou všeobecně víc nezávislí“. Sami jsou schopni si naplánovat pobyt a rezervovat ubytování, v menší míře potřebují pomoc cestovních kanceláří i při zajištění transferu, exkurzí a jiných věcí. Dle názoru respondentů klesl počet velkých organizovaných skupin, lidé povětšinou cestují v malých skupinkách svých přátel nebo rodin (samozřejmě jsou i výjimky). Stále jezdí klienti, kteří si vybírají ubytování doporučené příbuznými nebo přáteli, ale zvyšuje se význam hodnotících internetových portálů. „Zákazník je velmi znalý, dívá se na internetové portály a pomalu se už vyhrožuje tím“, - říká respondent 6. Zmíněnými reakcemi na výše uvedené změny byly útlum spolupráce s cestovními kancelářemi, zdokonalení kvality služeb a stanovení vhodné cenové politiky. Správa review na internetových portálech se v některých hotelech stala každodenní činností. Z rozhovorů vyplývá, že se zvyšuje počet rezervací přes internet, a provize internetových rezervačních portálů je dost vysoká, protojsouhotely s nimi nucené nejen spolupracovat, ale i konkurovat. Nejvýhodnější internetový prodej je prodej bezprostředně přes webové stránky hotelu. Někteří manažeři byli dotazováni na nástroje pro zvýšenípočtu rezervací. Zjistilo se, že hotely lákají zákazníky tím, že na svých webových stránkách nabízejí slevy a jiné výhody nedostupné při rezervaci přes zprostředkovatele (například bezplatný transfer při rezervaci delších pobytů), zvýhodněné balíčky služeb. Avšak respondent 5upozorňuje na dodržení smluvních podmínek spolupráce s internetovými portály, které nesmějí být porušené, což komplikuje úkol. Investuje se do reklamních kampaní PPC, pro některé z vybraných hotelůvšak tyto investice představují významnou složku výdajů.

46

 Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu/hotelového řetězce? Nejvýznamnější zmíněnou změnou v organizační struktuře hotelů, vyvolanou posílením globalizačních procesů, bylo vytvoření nové pracovní pozice Destination Manager, který se věnuje správě internetových portálů a review hostů na různých webových stránkách, včetně stránek hotelů. V některých hotelech došlo k přerozdělení činností a zodpovědností, které se dá také spojit s vlivy globalizace. Vzhledem k útlumu cestovních kanceláří v jednom z hotelů byly sjednoceny činnosti dvou pracovníků obchodního oddělení, kteří měli na starosti zvlášť leisure a korporátní klientelu, do jedné pracovní pozice. V jiném hotelu se počet zaměstnaných snížiltaké kvůli rozvoji technologií, které přebírají některé druhy práce, a jejich zavedení zefektivňuje provoz hotelu zejména tím, že se redukuje chybovost a šetří osobní náklady. Opačným směrem se vyvíjela organizační struktura hotelu, ve kterémse jedna pracovní pozice přeměnila ve dvě (ve vedení firmy byly rozděleny kompetence jednoho manažera nasložku finančního a provozního vedení, a složku Sales & Marketing). V třech ze sedmi hotelů se organizační struktura nezměnila, nebo se změnila nevýznamně. Případně byla položena otázka týkající se outsourcingu. Outsourcingem jsou u vybraných hotelů zabezpečovány služby, mezi které patří úklid (housekeeping) a bellboy, externě zajišťované je také účetnictví.

 Zda a jak využíváte systém Business Intelligence? Jen jeden z respondentů prokázal využití systému Business Intelligence, ve své práci, téměř pro všechny aktivity Sales &Marketing.Jiní manažeři BI nevyužívají, ačkoliv statistiky se dělají a sledují, zejména vedoucími obchodních oddělení hotelů.Analýza statistik je důležitá pro rozhodování různého typu.

 Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu?  Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? Tato pasáž bude věnovanáparalelní analýze dvou otázek, protože jsou smyslově úzce propojeny, a pro některé respondenty představovaly jediný celek. Cíle a představy rozvoje jednotlivých hotelů se různí. Výzkumu se zúčastnily i manažeři menších hotelů, které nemají formulované střednědobé a dlouhodobé cíle, jejich 47

prioritou je udržení se na trhu. Představitelé řetězcových hotelů nepředpokládají velké změny v souvislosti s globalizací: „Základ bude stejný za 10 let, jako byl před 50“. Avšak většina manažerů vidí perspektivy ve zkvalitňování služeb a jejich zdokonalení, ve smyslu individualizace a osobní péče o hosta. A priori počítají s cílem udržet se na trhu. Některé hotely plánují rozšíření ubytovací kapacity, případně propojení několika hotelů a vytvoření mini-řetězce. Vyvíjí se nové personální strategie. Hotely investují do vybavení a do nových, modernějších technologií (v jednom z hotelů se plánujeúplné zbaveníse papírových registračních karet a digitalizovat proces check-inu). Předpokládá se neustálé sledování technologických změn a jiných faktorů ovlivňujících hotelnictví, nových tendencí cestovního ruchu. Očekává se nárůst podílu návštěvníků z rozvojových zemí, další pokles aktivity cestovních kanceláří, jako zprostředkovatelů ubytování, a následné zvýšení počtu rezervací přes internet, což nastoluje otázku ratingu a hodnocení na internetových rezervačních portálech a serverech typu Tripadvisor, Expedia a booking.com. Vzhledem k tomu, že tyto portály tlačí cenu dolů, pro manažery jecílem udržování a navýšení průměrné denní ceny za pokoj. Vysoká provize odváděna portálům nutí hotely bojovat za rezervace prováděné přes internet a investovat do webových stránek hotelu a internetových reklamních kampaní, aby se zviditelnily na internetu a přesvědčily hosty k přímé rezervaci pobytů.

5.1 Obecné poznámky Můžeme sledovat určitou závislost mezi pracovní pozicí respondentů a charakterem jejich odpovědí. Z výzkumu vyplývá, že jednotlivé provozní úseky hotelů jsou ovlivňovány procesy globalizace více než jiné. Z pohledu generálního ředitele je téma globalizace bezpochybně aktuální, vzhledem ke komplexnosti činností a zodpovědnosti za vedení podniku jako celku. Vliv globalizace na svou prácicítí ve velké míře pracovníci obchodních oddělení, kteří jsou denně ve styku s informačními a komunikačními systémy, jež jsou propojeny světově. V menšímíře ovlivňuje globalizace chod housekeepingu.

48

Návrhová část 6 Výsledky rozhovorů Po provedení analýzy rozhovorů, v průběhu kterých byly zkoumané vlivy globalizace na jednotlivé aspekty řízení hotelu, se pokusím shrnout závěry a zobecnit pozitivní a negativní vlivy globalizace na řízení hotelu, a také příležitostia hrozby plynoucí ze světových globalizačních procesů. Budou také uvedeny nebo navrhnuty způsoby využití zjištěných příležitostí a eliminace nalezených ohrožení.

6.1 Pozitivní vlivy globalizace Odvětví hotelnictví je závislé na ukazatelích cestovního ruchu a jeho změnách. Tím, že globalizace „sjednocuje“ svět a zjednodušuje cestovní ruch, což bylo potvrzeno provedenými rozhovory, pozitivně ovlivňuje i hotelnictví. S poklesem finančních a časových nákladů na dopravu se zvýšil počet cestujících i na velké vzdálenosti. Proto doporučuji rozšířitportfolio potenciálních klientů a zvážit možnosti zaměřit se na nové trhy (podrobněji viz. část 6.3). Globalizace přispívá ke zvýšenívzdělanosti a životní úrovně po celém světě, více lidí má prostředky na cesty do zahraničí a touhu po cestování. Zvyšuje se kulturní povědomí, dochází ke smíšení kultur. Součásti globalizace je proces takzvané amerikanizace, zmíněný v průběhu jednoho z rozhovorů. Z pohledu hotelnictví vede tento proces ke standardizaci požadavků hostů a následně poskytovaných služeb, což celkově pozitivně ovlivňuje hotelnictví z hlediska managementu při vytváření základní nabídky a v oblasti kontroly. Rozvoj nových technologií, jako součást procesů globalizace, má význam i pro hotelnictví. Z rozhovorů vyplývá, že hotely mají možnost vybírat z široké nabídky softwaru, dostupné na trhu, která je přizpůsobená specifikůmjednotlivých hotelů a zefektivňuje jejich provoz.Mají také možnost měnit softwarové programy dle potřeby. Pozitivním dopadem je i zvýšení dostupnosti informací, a to směrem „in“ a směrem „out“. Rozvoj světové sítě a zvýšení počtu uživatelů internetu vede k tomu, že roste množství dosažitelných informací. Pro zkoumané hotelyje výhodou, žese informace o hotelech stala snadno vyhledatelná a přístupná uživatelům po celém světě. Na druhou stranu, vedení hotelůvyhledává na internetu informace užitečné pro řízení a provoz hotelu. Internetové rezervační systémy mají pozitivní účinek na finanční ukazatele hotelových podniků . Okamžité vypořádání plateb, provedených přes internet, a finanční 49

zajištění rezervací,snižují dobu splatnosti pohledávek.

Výhodou neuvedenou v

rozhovorech, avšak zjevnou je v této souvislosti snížení finančního dopadu no-show. Sjednocení měn v rámci Evropské unie umožňuje tvorbu cenové politiky,jednoho ze zúčastněných ve výzkumu hotelu,v jednotné měně, a to v eurech. Dle mého názoru, tento pozitivní vliv nemůže být obecně aplikovatelný pro všechny hotely. Tvorba cenové politiky v eurech pro hotel, jehož významná část návštěvníků pochází ze zemí, kde oběžnou měnou je např. americký dolar (jedná z nejobchodovatelnějších měn), nebude úplně vhodná.

6.2 Negativní vlivy globalizace Negativním vlivem globalizace na hotelový průmysl je rostoucí závislost hotelnictví, stejně jako cestovního ruchu, na změnách mezinárodního podnikového prostředí. Situaci zhoršuje poddajnost odvětví nejen ekonomickým, ale i neekonomickým vlivům ve světovém měřítku, jako jsou politické krize, změny klimatua jiné události. Jako možné opatření ke zmírnění tohoto negativního vlivu vidím sledování významných mezinárodních událostí, a na základě předpovědi možných důsledků pro hotel se příslušnou a včasnou reakcípřizpůsobit následkům.

6.3 Příležitosti spojené s globalizací a možnosti jejich využití V návaznosti na předchozí otázku, nelze přehlednout význam sledování světových změn a tendencí, zejména v hotelnictví a cestovním ruchu, což je součástí každodennípráce některých z respondentů. Globalizační procesyposkytují příležitost jejich snadnějšího sledování tím, že propojují svět a zpřístupňují informace. Příležitost spočívá i v možnosti zdokonalení managementu informací uvnitř podniku. Pro využití této příležitosti lze aplikovat softwarové systémy typu Business Intelligence, které usnadňují zpracování a zužitkování informací. Výzkum ukázal, že se tyto systémy v navštívených hotelích málo využívají. Dle mého názoruje význam BI podceněný -takové systémy by se měly více používat. Internetové rezervační a hodnotící portály a vyhledávače, kterým se věnuje velká pozornost, jsou nástrojem k využitípříležitostírozšiřovat se na nové trhy a oslovovat různorodou klientelu prostřednictvím internetu. Za perspektivní jsou,ve zkoumaných hotelech,považovány trhy Asie (Japonsko, Čína, Indie). Pro výhodnějšíumístění webových stránek hotelů ve výsledcích vyhledávačů se používají reklamní kampaně PPC, pro zefektivnění doručení informací cílovým zákazníkům jsou vypracované jazykové mutace. 50

Takové nástroje jsou všeobecně dostupné a podle mne by mohly být využitelné pro jakýkoliv hotel, který se rozhodl zaměřit na nové trhy. Turistické hodnotící portály, které také nabývají popularity a významným způsobem ovlivňují rozhodování cestovatelů při výběru ubytování, poskytují příležitost vylepšit image hotelu. Hodnocení uživatelů se opírají o osobní zkušenosti jako ubytovaných hostů a jsou ovlivněny celkovým dojmem, kvalitou služeb a personálem, vybavením hotelu a dalšími faktory. Hodnocení jsou vnímána jako doporučení. Odpovědi na reviews, případné komentáře a poděkování uživatelůmpůsobí pozitivně na reputaci hotelu, proto je důležitá správa těchto portálů ze strany jakéhokolivhotelu . Osobně si myslím, že důležitá není jen reakce na internetu, ale i realizace změn v realitě. Ubytované hosty se dá těžkooklamat. Rostoucí význam individuálních hodnocení lidí z celého světa je názorným příkladem projevu třetí etapy globalizace, popsané T. Friedmanem (2005). Dostupnost informací dává příležitost poučit se od svých silnějších konkurentů nebo od jiných hotelů, které uspěly v konkurenčním boji lépe. Samostatné hotely by mohly přijmout provozní standardy podobné standardům řetězcových hotelů, kterépovažují za konkurenty. Manažeři mají možnost využití této příležitosti přebíráním nejlepších manažerských praktik z celého světa a rozšířením poznatků v oblasti řízení, aniž by museli opustit kancelář. Příležitostí je i zlepšení kvality a nabídky poskytovaných služeb, což dle slov respondentů přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti hotelu a pomáhá udržet se na trhu. V souvislosti s útlumem cestovních kanceláříbych mohla doporučit rozšíření nabídky hotelů o služby, které hosté stejně potřebují, ale zajišťují si je sami od jiných poskytovatelů (doprava a transfery, nabídka exkurzí za provizi, v případě pořádání akcí – animační programy atd.). Ubytování je nedílnou součástí pobytu, proto se dá předpokládat, že nabízené služby budou poptávané. Příležitost zvyšování spokojenosti hostů a sledování tendence k zosobnění služeb v hotelnictví může být realizována také přizpůsobením se požadavkům hostům – představitelům různých kultur, zejména v menších hotelích, což úspěšně dělají někteří z manažerů-respondentů pomocízosobnění komunikace mezi manažery, zaměstnanci a hosty. Pokud jde o větší hotely, nepřipadámitento způsob jako úplně vhodný vzhledem k většímu počtu hostů, avšak považuji za důležitévěnovat pozornost těmto detailům. Provedený výzkum ukázal, že ve větších hotelích se k takovým odlišnostem nepřihlíží. Pro takové hotely bych mohla navrhnout školení personálu na zásadní kulturní odlišnosti, jazyková a psychologická školení, která přispějí ke zlepšení kvality služeb, spokojeností 51

zákazníků, a také ke spokojenosti zaměstnanců, jejich osobnímu rozvoji azvýšení kvality pracovního života. Využití příležitosti kezlepšení výsledkůhospodaření, což lze také podle rozhovorů počítat za příležitost ovlivněnou globalizací, vidím v úsporách nákladů na zajištění komunikace, v úsporách z rozsahu plynoucích z rozšíření ubytovací kapacity a následné relativní úspory fixních nákladů. Zavedení nových pracovních postupů a použití technologických pomůcek, které by částečně přebíraly práci a zefektivňovaly ji, může, podle mého názoru, také vést k úsporám osobních nákladů, které obecně tvoří největší nákladovou položku. Nezmíněnou příležitostí v průběhu rozhovorů, ale relevantní,je podle mě to, že globalizace dává možnost zapojit se do mezinárodních projektů a organizací, jejichž rychlý rozvoj je těsně spojen s globalizačními procesy, a těžit z výhod poskytovaných jejich účastníkům a zároveň zvyšovat povědomí o hotelu (hotelovém řetězci). Proces globální integrace zemí umožnil a usnadnil čerpání různorodých dotací z mezinárodních fondů, i když v praxi se ukazuje, že tento proces je dost náročný a poněkud i problematický v případě nedodržení přísně stanovených podmínek.

6.4 Hrozby globalizace a možnosti jejich eliminace Konkurence je první zjevnou a nejčastější hrozbou, kterou manažeři ve výzkumu uváděli.Ta v důsledku globalizacestoupá, a stává se větší a sofistikovanější.. Trhy se globalizují, na národní trhy vstupují mezinárodní společnosti a řetězce, které ohrožují menší samostatné hotely a momentálně snižují jejich tržní podíl. V praxi se ukazuje, že přesycený trh hotelnictví není schopný uživit všechny subjekty na straně nabídky. Zanikají většinou menší podniky, které nemohou s nadnárodními gigantykonkurovatani finančně. Mezi sebou samozřejmě konkurují i řetězce. Soupeří v nabídce doplňkových služeb, cenově, v marketingových strategiích (věrnostních programech atd.). Pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku je, dle mého názoru,nutné provádět změny na základě sledování a analýzy konkurence a podniku. Pro tyto účely lze použit SWOT analýzu a Porterovou analýzu pěti sil. Analýza SWOT poskytuje představu o silných, slabých stránkách podniku, jeho příležitostech a hrozbách. Porterova analýza bere v úvahu vlivy a rozvojové tendence trhu (konkurenci, substituty, dodavatele a zákazníky). Kromě cenové konkurence mezi podniky, mají na cenu velký vliv internetové rezervační portály a navíc se jím platí relativně vysoká provize, což bylo potvrzeno v průběhu výzkumu. V podmínkách nezbytnosti dodržování cenové parity je nejvhodnější 52

variantou eliminace této hrozby usilovat o přímý prodej přes webové stránky hotelu, což je každodenní prací některých respondentů. I když reklamní kampaně na internetu typu PPC musejí být finančně podporovány, z jejich odpovědí vyplývá, že se tyto náklady vyplatí a celková částka výdajů je nesrovnatelně nižší než odváděná provize. Zvýšení přímého prodeje podporují také pomocí balíčků, slev a jiných výhod. Upozorňují,při vypracování zvýhodnění pro své webové stránky, na dodržování smluvních podmínek s internetovými portály. Tato opatření jsou, podle mě, vhodná pro jakékoliv hotely, jejichž webové stránky umožňují přímou rezervaci. Respondenti také uvádějí, že svým způsobem tlačí na cenu i zákazníci, kteří chtějí, aby cena zahrnovala co nejvíc a aby nemuseli připlácet za služby v průběhu pobytu v hotelu. Komplexnost služeb, k jejíž rozvoji přispěla globalizace, zvyšuje náklady, které musejí být zahrnuté do cenové kalkulace. Přesto z vlastních zkušenosti vím, že některé hotely (i té vyšší cenově kategorie) dosud poskytují připojeni k internetu přes Wi-Fi za poplatek i pro ubytované hosty. Jiné požadují příplatek jen za kvalitnější kabelové připojení na pokoji. Řešení tohoto problému lze najít ve správně stanovené cenové strategie a nalezení optima mezi požadavky zákazníků a možností hotelu, jak uvádí jeden z respondentů, což platí i pro jiné hotely. Internetové portály představují pro hotely,kromě tlaku na cenu,hrozby jiného typu. Stejně jako dávají příležitost ke zlepšení image hotelu, existuje i hrozba jeho zhoršení. Kromě hostů,ubytovaných v minulosti,má k těmto portálům volný přístup konkurence. Proto existuje riziko výskytu negativních recenzízaviněných hotelem, ale i cíleně zaměřených proti hotelu, které hotel ovlivnit nemůže. Zmírnit dopad negativních recenzí lze,dle mého názoru,jedině velkým počtem těch pozitivních. Zvyšující se samostatnost a nezávislost lidí ve smyslu sebeorganizace při plánování cestování, která je důsledkem dostupnosti informací a vzniku internetových rezervačních systémů,způsobila, že cestovní kanceláře ztrácejí na významu při zajištění ubytování, cožbylo několikrát zmíněno v průběhu rozhovorů. Za hrozbu,vyplývající z této skutečnosti, považuji ztrátu distribuční cesty významné pro mnoha hotely a následná potřeba vyhledávat nová partnerství nebo nové distribuční cesty. V současnosti nahradily cestovní kanceláře, dle slov respondentů,rezervace přes internet. Proto doporučuji věnovat jim větší pozornost. Hrozbou globalizace je také ztrácení kulturní identity zemí, což nepřímo ovlivňuje hotelnictví. Osobně si myslím, že tuto hrozbu lze těžko eliminovat na úrovni odvětví, neboť je to spíš státní anebo i globální záležitost. Hotely mohou, ze své strany, podporovat 53

národní kulturu pomocí tradiční národní kuchyně v hotelové restauraci, speciálními nabídkami a balíčky služeb v průběhu národních kulturních svátků nebo veletrhů, poskytovat doplňkové službyspojené s národními tradicemi nebo specialitami. Poslední hrozbou, zmíněnou v této práci, je podcenění vlivu globalizačních procesů na hotelnictví, což nebylo zmíněno v žádném z rozhovorů, ale vyplývá z odpovědí některých respondentů. Při samotném sledování konkurence, což je nedílnou součástí vedení podniku a pravidelně prováděnou činností manažerů vybraných hotelů, je jasně vidět, že globalizace hraje velkou roli na formování trhu na straně nabídky a poptávky. Globální společnosti expandují, v hotelech se ubytují hosté z nejvzdálenějších částí světa konstatují to i respondenti. Ocenění vlivů globalizace je samozřejmě subjektivní, některé podniky

jsou

ovlivněné

více,

některé

méně,

avšak

vlivy

jsou,podle

mého

názoru,nevyhnutelné. Jejich podceněnímůže vést k promarnění příležitostí poskytovaných globalizací a vystavení se jejím hrozbám. Pomocí analýzy prostředí a podniku je možné určit konkrétní vlivy a jejich míru.

54

Závěr Globalizace je komplexní a rozsáhlý jev, který se projevuje v procesech integrace jednotlivých zemí světa do jednoho velkého celku. Přestože je zkoumaná sociologií, politologií, ekologií a mnoha dalšími vědami a disciplínami, za nejzjevnější lze počítat globalizaci ekonomickou. Za hnací síly globalizace lze považovat technologický pokrok, liberalizaci, touhu zemí a ekonomických subjektů využívat jejich výhod a v neposlední řadě i rozvoj nadnárodních společností. Globalizace přispívá k boji proti chudobě a zvýšení životní úrovně v rozvojových zemích, avšak rozdíly v příjmech mezi chudými a bohatými se zvyšují, a neplatí to jen pro jedince, ale i pro země. Ve světě se prosazují antiglobalizační hnutí, která bojují proti negativním účinkům globalizace na různé stránky globální společnosti. Globalizace ovlivňuje ekonomiky a podnikatelské prostředí v mezinárodním měřítku. Zvyšuje se význam znalostí a technologií, roste podíl služeb na celkovém výstupu ekonomik a obrat mezinárodního obchodu. Kapitál se volně pohybuje mezi státy, propojují se finanční trhy. Stále větší pozornost se věnuje otázkám hodnotových řetězců, offshoringu a outsourcingu. Zákonodárství nestíhá za rozvojem společnosti a ekonomik, takzvané černé díry v legislativě přispívají k rozvoji šedé a černé ekonomiky, jejichž aktivita vzrostla kvůli liberalizaci. Roste

význam

mezinárodních

ziskových

a

neziskových

organizací.

Jsou

rozpracovávané mezinárodní etické kodexy, které zvyšují sociální zodpovědnost a zdokonalují seberegulaci světové společnosti. Globalizační procesy ovlivnily do značné míry i management jako disciplinu a proces řízení, zdůraznily jeho úlohu v podmínkách rostoucí konkurence. Objevily se i nové manažerské disciplíny, například Customer Relation Management (CRM), management změn a management informací. Na změny prostředí reagovala i organizační struktura podniků, a to rozvojem virtuálních organizačních struktur. Roste význam image podniku, zosobnění a komplexnosti služeb a výrobků. V globalizujícím se světěje aktuální otázka multikulturality v managementu. Cílem bakalářské práce bylo stanovit pozitivní a negativní dopady globalizace na řízení hotelů a podnikatelské prostředí v oboru hotelnictví, případně doporučit způsoby jejich maximalizace resp. minimalizace. Dalším cílem bylo definovat příležitosti a hrozby, které mají původ v globalizačních procesech, a navrhnout vhodná opatření pro využití příležitostí a neutralizaci těchto hrozeb. 55

Práce ukázala, že hotelnictví je jedním z mnoha ekonomických odvětví ovlivněných globalizací, což bylo potvrzeno v průběhu rozhovorů, provedených s představiteli vedení vybraných čtyř- a pětihvězdičkových hotelů. Otázky položené při rozhovorech se dotýkaly různých aspektů manažerské práce, a to příležitostí a hrozeb vzniklých pod vlivy globalizace, provedených v posledních 3-4 letech provozních a administrativních změn v hotelu, multikulturního prostředí hotelů a jeho vlivu na práci zaměstnanců, změn na straně poptávky, použití moderních technologií, mezinárodní spolupráce a cílů hotelů. Získaná data byla v praktické části interpretovaná pomocí metody logické indukce nebo generalizace. V návrhové části byly definovány pozitivní a negativní vlivy globalizace na hotelový průmysl a popsané příležitosti a hrozby globalizace pro hotelové podniky. Dále byly doporučeny způsoby využití pozitivních vlivů a příležitostí, snížení dopadů negativních vlivů a eliminace hrozeb. Mezi pozitivní vlivy patří zjednodušení cestovního ruchu a zvyšování počtu cestujících na velké vzdálenosti. Hotelům to umožňuje zaměřit se na nové trhy. Růst kulturních znalostí a zvyšování povědomí o turistických destinacích, standardizace základních požadavků hostů na ubytování, to vše usnadňuje práci manažerům při vytváření základní nabídky. Rozvoj nových technologií a rozšíření nabídky hotelového softwaru dovoluje zefektivnit provoz programem, vhodným pro konkrétní hotel. Zvyšování dostupnosti informací rozšiřuje možnosti seberozvoje hoteliérů a zpřístupňuje informace o hotelu potenciálním zájemcům po celém světě. Realizovat pozitivní vliv na některé finanční ukazatele pomáhají rezervace přes internet. Negativním vlivem je rostoucí závislost na různorodých ekonomických a neekonomických změnách mezinárodního podnikatelského prostředí, který se dá zmírnit jejich sledováním a přizpůsobením se. Pro využití jednotlivých příležitostí a eliminaci hrozeb byly uvedeny způsoby, používané manažery v praxi, které vyplývaly z odpovědí respondentů, a také navrhnutá opatření, která by se mohla využít pro stejné účely, avšak nebyla zmíněná v průběhu provedených rozhovorů. V hyperkonkurenčním prostředí hotelnictví, kde nabídka značně převyšuje poptávku, je pro tvoření správné podnikové strategie a přijetí správných rozhodnutí, jež ovlivňují prosperitu podniku, důležitá analýza prostředí. Globalizační procesy, které mění celý svět, mají vliv i na trh hotelnictví. Pro hotely je sledování globálních tendencí nezbytné pro udržení se na trhu.

56

Seznam literatury AUGUST, O., 2013. Africa rising: A hopeful continent. The Economist [online]. London: Economist Newspaper Ltd., 2013, March 2nd [cit. 2014-02-18]. Dostupné z: http://www.economist.com/news/special-report/21572377-african-lives-have-alreadygreatly-improved-over-past-decade-says-oliver-august BERG, B. L., 2001. Qualitative Research Methods for the Social Sciences. Boston: Allyn and Bacon, citováno podle WILDEMUTH, Barbara M. a Yan ZHANG. Qualitative Analysis

of

Content

[online]

[cit.

2014-03-27].Dostupné

z:

https://www.ischool.utexas.edu/~yanz/Content_analysis.pdf BIN, L., HUIMIN, G., & HAIYING, Y., 2010. 'Study of the Dimensions of Customer-Based Hotel Brand Equity', Journal Of China Tourism Research, 6, 1, pp. 2-21, Hospitality & Tourism Complete, EBSCOhost, viewed 17 March 2014. CAUX ROUND TABLE, 2003 - 2014. Caux Round Table: Moral Capitalism at Work [online]. [cit. 2014-03-11]. Dostupné z: http://www.cauxroundtable.org/ ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD, 2014. Cestovní ruch – časové řady. Tab. 2.8.1 Návštěvnost

v hotelech

v ČR.07.02.2014

[online].

[cit.

2014-04-03].

Dostupné

z:http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/tab_2_8_1_cru/$File/crucr020714_281.xlsx DOLEJŠ, J. 2010. Společenské technologie a horizonty 21.století. In: VAŠKOVIC, Petr a Jiří DOLEJŠ. Globalizace, korporátní strategie a multikulturalita.Vyd. 1. Praha: České vysoké učení technické v Praze, 2010. ISBN 978-80-01-04631-9. FREED, J.Q. 2008, 'Building, developing a brand', Hotel & Motel Management, 223, 22, p. 47, Hospitality & Tourism Complete, EBSCOhost, viewed 17 March 2014. FRIEDMAN, Thomas L. 2005. The world is flat: a brief history of the twenty-first century. 1st ed. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2005, viii, 488 p. ISBN 03-7429288-4. GIDDENS, A. 1990. The consequences of modernity. Paperback ed., reprint. Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1990, ix, 186 p. ISBN 08-047-1762-1. Goldman, Sachs & Co., 2001. Global Economics Paper No 66: Building Better Global

Economic

BRICs,

30th

Nov.

2001.

Dostupné

http://www.content.gs.com/japan/ideas/brics/building-better-pdf.pdf GÖRG, H., 2011. Globalization, offshoring and jobs. In: Making globalization socially sustainable. Geneva: International Labour Office, s. 21-47. ISBN 978-92-2-

57

z:

124583-4. Dostupné z: http://www.wto.org/english/res_e/booksp_e/glob_soc_sus_e_chap1_e.pdf GRAVELLE, J. G., 2013, Tax Havens: International Tax Avoidance and Evasion, CRS Report for Congress GURRÍA, A., 2013, Remarks by Angel Gurría, Secretary-General of the OECD, G20/OECD Action Plan on Base Erosion and Profit Shifting (BEPS), Moscow, 20 July 2013, 12h15; http://www.oecd.org/about/secretary-general/closing-the-tax-gap.htm CHANG, Hsin Hsin, Shuang-Shii CHUANG a Shu Han CHAO.Determinants of cultural adaptation, communication quality, and trust in virtual teams' performance. Total Quality Management.2011, vol. 22, issue 3, s. 305-329. DOI: 10.1080/14783363.2010.532319. Dostupné z: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14783363.2010.532319 IMF, 2000. Globalization: Threat or Opportunity? International Monetary Fund [online]. April 12, 2000, Corrected January 2002 [cit. 2014-02-17]. Dostupné z: https://www.imf.org/external/np/exr/ib/2000/041200to.htm#V JAKUBÍKOVÁ, D., 2012. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4209-0. JENÍČEK, V. 2002. Globalizace světového hospodářství. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, xii, 152 s. ISBN 80-717-9787-1. KOCOUREK, J., 2008. O čem je multikulturní výchova? Předmět zkoumání a cíle. In: Šišková, Tatjana (ed.). Výchova k toleranci a proti rasismu. Multikulturní výchova v praxi. Praha: Portál MCBAIN, Sophie. Jim O'Neill interview: Why the Mints come after the Brics. In: New statesman [online]. London: New Statesman Ltd., 2014, 23 January, 2014 [cit. 201403-05]. Dostupné z: http://www.newstatesman.com/2014/01/after-brics-mints-austeritybritain-and-big-c MEZŘICKÝ, V. 2006. Povaha globalizace, základní problémy, jeji pozitiva a negativa. In: Globalizace a globální problémy: sborník textů k celouniverzitnímu kurzu "Globalizace a globální problémy" 2005-2007. Praha: Univerzita Karlova, 2006, s. 11-24. ISBN 808707601x. MEZŘICKÝ, V. 2011a. Světové vládnutí. In: MEZŘICKÝ, Václav. Perspektivy globalizace. Vyd. 1. Praha: Portál, 2011, s. 195-214. ISBN 9788073678463. MEZŘICKÝ, V. 2011c. Výhledy světové ekonomiky. In: MEZŘICKÝ, Václav. Perspektivy globalizace.Vyd. 1. Praha: Portál, 2011, s. 25-38. ISBN 9788073678463. 58

MEZŘICKÝ, V., 2011b. Jiný svět. In: MEZŘICKÝ, Václav. Perspektivy globalizace. Vyd. 1. Praha: Portál, 2011, s. 215-226. ISBN 9788073678463. MIOVSKÝ, M.,2006. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Vyd. 1. Praha: Grada. ISBN 80-247-1362-4. MLČOCH, L. 2006. Ekonomický rozměr globalizace. In: Globalizace a globální problémy: sborník textů k celouniverzitnímu kurzu "Globalizace a globální problémy" 2005-2007. Praha: Univerzita Karlova, 2006, s. 171-179. ISBN 808707601x. MUSSA, М., 2000.Factors Driving Global Economic Integration. In: International Monetary

Fund

[online].

[cit.

2014-02-16].

Dostupné

z:

http://www.imf.org/external/np/speeches/2000/082500.htm#interact NAÍM, M. 2008. Černá kniha globalizace. Vyd. 1. - Praha : Vyšehrad, 2008. Orig.: Illicit ISBN 978-80-7021-866-2 NISSAN, E., GALINDO, M., & MÉNDEZ, M., 2011.'The future of services in a globalized economy', Service Industries Journal, 31, č. 1, pp. 59-78, Hospitality & Tourism Complete, EBSCOhost, viewed 31 March 2014. DOI: 02642069.2010.485195 NOVÁČEK, P. 2011. Rozvojové země v době globalizace. In: MEZŘICKÝ, Václav. Perspektivy globalizace. Vyd. 1. Praha: Portál, 2011, s. 111-127. ISBN 9788073678463, str.111 OECD, 2010.Measuring Globalisation: OECD Economic Globalisation Indicators, 2010. 2nd ed. Paris: OECD, 2010. ISBN 978-926-4084-353. OECD, 2013.Economic Outlook, Volume 2013 issue 1.ISBN 978-92-64-20092-0. Dostupné z: http://image.guardian.co.uk/sys-files/Business/pdf/2013/05/29/OECD.pdf OECD.1998. Harmful Tax Competition: An Emerging Global Issue, 1998, p. 23. OECD. 2004. OFFSHORING. OECD. OECD Statistics portal: Glossary of Statistical Terms

[online].

2004,

June

14,

2013

[cit.

2014-03-05].

Dostupné

z:

http://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=6271 PIZAM, A. 2010.International encyclopedia of hospitality management. 2nd ed. Amsterdam: Elsevier/Butterworth Heinemann, 2010. ISBN 978-185-6177-146. President and Fellows of Harvard College, © 2007. Professor Theodore Levitt, legendary marketing scholar and former Harvard Business Review editor, dead at 81.Harvard University gazette [online]. Cambridge, Mass.: The University, 2006, 20 July, 2006 [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: http://www.news.harvard.edu/gazette/2006/07.20/99levitt.html

59

RIBARIĆ, R 2012, 'Future Of Risk Management In The Hotel Industry', Faculty Of Tourism & Hospitality Management In Opatija. Biennial International Congress. Tourism & Hospitality Industry, pp. 396-401, Hospitality & Tourism Complete, EBSCOhost, viewed 16 March 2014. SHRIVASTAVA, S. 2012. How Globalisation Influence the Hospital Industry? Research Journal of Commerce&Behavioural Science. Singapore: The International Journal Research Publications Pte., 2012. ISSN 2251-1547. SOUČEK Z. 2008. Zvítězíme i v globálním světě. - 1. vyd. - Praha : Professional Publishing, 2008. ISBN 978-80-86946-73-3 STIGLITZ, Joseph E. 2002. Globalization and its discontents. 1st ed. New York: W. W. Norton, c2002. ISBN 03-930-5124-2. SVOBODOVÁ, L., 2006: Kvalita pracovního života – změny ve světě práce, modely, indikátory. In: Aktuálne otázky bezpečnosti práce – XIX. mezinárodní odborná konference. 25. – 27.10. 2006, Stara Lesna, Slovenska republika, přistup z http://kvalitazivota.vubp.cz/prispevky/sbornik_kvalita_pracovniho_zivota.doc ŠTRACH, P., 2009.Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2987-9. THE WEEK Publications, Inc., 2014. Making a Mint: but is there a hole in Jim O'Neill's theory? In: The Week [online]. 2014, 24 Jan 2014 [cit. 2014-03-05]. Dostupné z: http://www.theweek.co.uk/prosper/57041/making-mint-there-hole-jim-oneills-theory The World Bank Group, 2013.Atlas of Global Development: A Visual Guide to the World’s Greatest Challenges, Fourth Edition. Washington, DC and Glasgow: World Bank and Collins. DOI: 10.1596/978-0-8213-9757-2. The World Bank Group, 2014a. Data: Net official development assistance received (current US $). The World Bank: Working for a world free of poverty [online]. [cit. 201403-19]. Dostupné z: http://data.worldbank.org/indicator/DT.ODA.ODAT.CD/countries?display=graph The World Bank Group, 2014b. Data: Indicators. The World Bank: Working for a World

Free

of

Poverty

[online].

[cit.

2014-02-17].

Dostupné

z:

http://data.worldbank.org/indicator THERBORN, Göran. 2000. Globalizations: Dimensions, Historical Waves, Regional Effects, Normative Governance, International Sociology, Vol. 15, No. 2, June 2000, pp.151–179.

60

TOFFLER, Alvin Toffler and Heidi. 2006. Revolutionary wealth. 1st ed. New York: Knopf, 2006. ISBN 978-030-7265-555. UN Global Compact Office, 2014. United Nations: Global Compact [online]. [cit. 2014-03-12]. Dostupné z: http://www.unglobalcompact.org/index.html UN, EC, IMF, OECD, UNCTAD, WTO. 2002. Manual on statistics of international trade in services. Geneva:, ix, 176 s. Statistical Papers. ISBN 15-890-6128-4. Dostupné z: http://unstats.un.org/unsd/publication/Seriesm/Seriesm_86e.pdf United Nations, 2013. World Investment report 2013. Global value chains: investment and trade for development. Switzerland: United Nations Conference on Trade and

Development.

ISBN

978-921-0562-126.Dostupné z:

http://unctad.org/en/publicationslibrary/wir2013_en.pdf VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. VIZJAK, A, VIZJAK, M, & IVANČIČ, I. 2010, 'Using Business Intelligence In Economics In View Of Tourism', Tourism & Hospitality Management, pp. 1318-1331, Hospitality & Tourism Complete, EBSCOhost, viewed 16 March 2014. VYMĚTAL, J., 2008.Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, Manažer. ISBN 978-80-247-2614-4. WILDEMUTH, B. M., 2009.Applications of social research methods to questions in information and library science. Westport, Conn.: Libraries Unlimited, vii, 421 p. ISBN 15-915-8503-1. ZADRAŽILOVÁ, D. 2007. Mezinárodní management. Vyd. 2. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-802-4512-433. ZINK, K.J. 2011, 'The contribution of quality of work to organisational excellence', Total Quality Management & Business Excellence, 22, 5, pp. 567-585, DOI: 10.1080/14783363.2011.568260. Hospitality & Tourism Complete, EBSCOhost, viewed 17 March 2014.

61

Přílohy Příloha 1: Rozhovor 1 Příloha 2: Rozhovor 2 Příloha 3: Rozhovor 3 Příloha 4: Rozhovor 4 Příloha 5: Rozhovor 5 Příloha 6: Rozhovor 6 Příloha 7: Rozhovor 7

Příloha 1: Rozhovor 1 1. Na jaké manažerské pozici pracujete? Revenue Analyst. 2. Co Vás napadá pod pojmem globalizace? Nevyhnutelný fenomén. 3. Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? Příležitosti: možnost snadněji oslovit různorodou klientelu, zlepšovat servis i hospodářské výsledky. Hrozby: větší a sofistikovanější konkurence. 4. Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? Dostupnější zdroje informací a větší množství informací, náročnější jejich zpracování a zužitkování. 5. Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? Větší nároky na jazykovou vybavenost a znalost kulturních odlišností. 6. Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu? 7. Přinesl Vám vstup do globálních podnikatelských aktivit konkurenční náskok? Ne 8. Pokud ano, jaký? 9. Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední čtyři roky? Změny nebyly v principu ovlivněny globalizací. 10. Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění) a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? 11. S jakými zahraničními partnery spolupracujete? Cestovní agentury, korporátní společnosti, letecké společnosti, internetové rezervační portály atd. 12. Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce? Vyšší occupancy rate 13. Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? Je ovlivněn jinými činiteli, než-li globalizací. 14. V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? 15. Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? Ovlivňuje tím, že rostou požadavky na zaměstnance. 16. Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu/hotelového řetězce? Nevýznamně. 17. Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? -

18. Jaké změny pozorujete v chování hostů a jak se jim přizpůsobujete? 19. Zda a jak využíváte systém business intelligence? Ano, téměř pro všechny S&M aktivity. 20. Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? -

Příloha 2: Rozhovor 2 1. Na jaké manažerské pozici pracujete? Executive Housekeeping Manager 2. Co Vás napadá pod pojmem globalizace? Ztrácení identity jednotlivými zemí. Já osobně miluji Budapešť, ale když tam jezdím, tak je to všude stejné. Stejný Mariott, Hilton, McDonalds a taková místa. Už skoro nezůstalo nic od té Budapešti. Najít nějakou slušnou tradiční maďarskou restauraci prostě nemůžeme, všude je to stejné: hamburgery, pizza, suši. I té menší restaurace chtějí co nejvíc hostů, proto zařazují do nabídky všechno to zahraniční, ale celá ta atmosféra je najednou zkažená. Zůstal jen parlament, to náměstí... Osobně se mi to nelíbí. 3. Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? Žádné negativy z toho neplynou, dá se říci, že je velký počet zahraničních zákazníků a zvyšuje se útrata hostů, ale i když nebyla globalizace to bylo stejné, vlivy globalizace v tom nevidím. 4. Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? Žádným způsobem neovlivňuje. 5. Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? Nezměnily se, na pokojích musí být čisto dneska jako před 10-15 lety. 6. Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu? 7. Přinesl Vám vstup do globálních podnikatelských aktivit konkurenční náskok? Ne 8. Pokud ano, jaký? 9. Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední čtyři roky? Za poslední 15 let nic, kromě rezervačních systémů. Přešli jsme z Fidelio na Operu. 10. Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění) a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? 11. S jakými zahraničními partnery spolupracujete? Zahraniční partnery máme všichni nasmlouvané, a je to dáno tím, že jsme řetězcový hotel. U nás si například nemůžete objednat Coca-Colu, dodává jen Pepsi-Cola. 12. Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce? Materiál pořizujeme od partnerů daných smlouvou, i když bychom si ho mohli pořídit levněji od nějakých lokálních dodavatelů. 13. Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? Vždy jsme měli hodně zahraničních hostů, podíl se nezměnil. 14. V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? Požadavky nejsou odlišné. Samozřejmě když přijede skupina z Blízkého Východu, tak za půl hodiny na pokojích je strašný bordel, ale požadavky to ne.

15. Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? Neovlivňuje. Jsou skupiny lidí vyloženě příjemné a vyloženě nepříjemné, ale musí být stejně uklizeno u všech. 16. Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu/hotelového řetězce? Nezměnila se. 17. Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? 18. Jaké změny pozorujete v chování hostů a jak se jim přizpůsobujete? 19. Zda a jak využíváte systém business intelligence? Business Intelligence nevyužíváme. 20. Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? Bez významných změn. Základ bude stejný za 10 let jako byl před 50.

Příloha 3: Rozhovor 3 1. Na jaké manažerské pozici pracujete? Generální ředitel 2. Co Vás napadá pod pojmem globalizace? Odbourávání hranic, sbližování se, sdružování států a měn, zjednodušení cestovního ruchu. 3. Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? Nevýhody – rostoucí konkurence, zánik národní identity. Výhody – zjednodušení vízového režimu a sjednocení měn, což usnadňuje tvorbu cenové politiky – je tvořena pouze v eurech. 4. Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? Zjednodušuje práci manažera. 5. Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? Požadavky se snížily, dříve bylo podmínkou znalost alespoň 2 světových jazyků plynně a 1 na základní úrovni, dneska angličtina a ruština víceméně stačí. 6. Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu? V dlouhém období je hlavním cílem udržet se na trhu, rozšířit se (ubytovací kapacita v počtu pokojů a počtu zařízení), propojit systémy mezi hotely, které dohromady tvoří mini-řetězec. Vize je v poskytování kvalitnějších služeb. Vzniká nová strategie ohledně řízení a školení personálu. Probíhají dlouhodobější investice do modernějšího vybavení pokojů. Nároky hostů rostou, požadují stále kvalitnější a komplexnější služby. 7. Přinesl Vám vstup do globálních podnikatelských aktivit konkurenční náskok? 8. Pokud ano, jaký? Naopak, dříve byla velká variabilita mezi partnery, měli jsme kolem 60 nezávislých partnerů a stále hledali nové. Dneska 90% rezervací se dělá přes internetové portály jako jsou booking, expedia atd., zbylých 10% si myslím, že se dlouho na trhu neudrží. Na trhu mají internetové portály prakticky monopolní postavení, které má negativní vliv na tlačení na cenu, alokaci a podmínky prodeje. Další partneři, kteří jsou na trhu nemají moc šancí. Je to tak, jak si vyberete, ale pokavaď budete mít strategického partnera booking.com, tak s ním naplníte hotel na 100%. 9. Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední čtyři roky? Otevření pivních lázní, změnila se hodně technologie a forma komunikace, přešli jsme na cloudové projekty. Je to výhodou, protože informace je přístupná odkudkoli a kdykoli, můžete se na to podívat i doma. Nemusíte také udržovat vlastní servery. Komunikace se přesunula na elektronickou poštu, zrušili jsme fax, všechno se posunulo na internetovou část a digitální podobu. Budeme zvažovat i digitální podobu účetnictví a dalších dokladů. Je to úspora nákladů a času při vyhledávání a jistota, že té doklady opravdu máte. Problém ale máte, když se něco stane tomu systému.

10. Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění) a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? Vyhledávali jsme nové možnosti rezervací, zablokovali jsme veškerá tištěná média a katalogy, lidi si dneska dělají rezervaci přes telefony, tablety, sociální sítě a internetové rezervační portály, se kterými spolupracujeme. Dneska je obrovská variabilita cen, existuje pravidlo závislosti: záleží na tom kdo jste, jak a přes kterého partnera bookujete, jakou nabídku využijete, jestli předplatíte nebo ne. Naše cesta doteďka byla ano, podporujeme globalizaci v rámci eura a jednotné měny, teď se začínáme spíš odlišovat, protože globalizace nám začíná škodit, zase přemýšlíme nad unikátnějšími projekty a odlišení i dalšíchubytovacích zařízení. 11. S jakými zahraničními partnery spolupracujete? Pokavaď pomineme booking a expedii, máme většinou 1-2 partnery na cílovou destinaci, máme partnera pro Itálii, Španělsko a Portugalsko, tři partnery pro Skandinávii, 2 pro Německo a Rakousko a 6 partnerů pro Rusko. Otevíráme spolupráci na Asii, Čínu. 12. Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce? Výhodou je to, že jejich nabídka je exkluzivní a omezená, a my v té nabídce jsme. 13. Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? Klesl, protože Češi začínají objevovat Prahu. 14. Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? 15. Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? 16. Jaké změny pozorujete v chování hostů a jak se jim přizpůsobujete? 17. Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu? 18. V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? Každá kultura má své odlišnosti. 19. Zda a jak využíváte systém business intelligence? Ne. 20. Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? Přijíždí čím dál tím víc turistů, naše vize do roku 2020 je rozrůstat se a expandovat dál, nechceme stagnovat a udržovat to, co máme. Chceme udržet cenu, nejlépe ji zvýšit (průměrnou cenu pokoje).

Příloha 4: Rozhovor 4 1. Na jaké manažerské pozici pracujete? Sales Manager. 2. Co Vás napadá pod pojmem globalizace? Vyplývá ze slova globální, sbližování ekonomik státu, rozvoj nadnárodních společnosti, i problémy zemí na velké vzdálenosti ovlivňují nás a naši ekonomiku. Globalizace je všude a ovlivňuje náš každodenní život. 3. Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? Příležitosti jsou v otevření nových perspektiv a trhů pomocí internetových rezervačních portálů a sociálních sítí. Hrozby také vyplývají z nich. Negativní review a komentáře ovlivňuji image hotelu a jsou najednou dostupné pro potenciální zákazníky po celém světě. Příležitost asi je i v tom zvyšování kvality služeb. 4. Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? Větší pozornost se věnuje právě těmto portálům. 5. Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? Dneska jsou navíc vyžadovány základní znalosti rezervačních systémů a práce s počítačem, tj. počítačová gramotnost, rostou požadavky na jazykovou vybavenost. Mění se rezervační systémy, pořád se objevují nové programy, software a tak dále, takže se člověk musí rychle učit a přizpůsobovat se těmto změnám. 6. Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu? 7. Přinesl Vám vstup do globálních podnikatelských aktivit konkurenční náskok? 8. Pokud ano, jaký? Ano, ale týká se to spíše prosazování České Republiky a Prahy v zahraničí, zvyšování povědomí o zemi a městě. Pokud lidi budou chtít jezdit do Prahy, bude z toho čerpat i hotel. 9. Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední čtyřiroky? 10. Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění) a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? 11. S jakými zahraničními partnery spolupracujete? Kromě bookingu a jiných internetových portálu spolupracujeme ještě s cestovními kanceláři v Rusku, Dánsku, Švédsku (Skandinávie). Máme i české partnery. S cestovními kancelářemi nemáme uzavřené smlouvy, nejsme vázaníalokacemi, jsme se schopní uživit i bez nich. Ale cestovní kanceláře jsou dneska v úpadku, větší a větší popularity nabývají právě internetové portály a rezervace se dělají napřímo. 12. Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce? Podporujeme prodej, máme díky těm partnerům vyšší obsazenost.

13. Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? Podíl se zvyšuje. V poslední době jezdí hodně Angličanů, Skandinávců, významnou část tvoří i ruští turisti, ale očekáváme pokles počtu ruských hostů v souvislosti s posledními ekonomickými a politickými událostmi. Dokonce můžeme říct, že v minulých letech ve stejné sezóně poptávali daleko víc. 14. Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? Ve styku s hosty jsem každodenně, rád se s nimi bavím. Zajímám se o historii a geografii, takže navíc mám o čem s nimi mluvit. Kulturní odlišnosti samozřejmě jsou. Ruská klientela se často nezdraví, u nich to není zvykem. Musím to vysvětlit i zaměstnancům, aby to nebrali osobně. Američané jsou, narozdíl od Rusů, vždycky usměvaví a vždycky se pozdraví. 15. Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? Se zaměstnanci je také zapotřebí bavit se. Vždycky si poradíme a dojdeme k nějakému konsenzu. Když někdo udělal chybu, dá se to normálně vyřešit, když se chyby opakují, dochází k opatřením. 16. V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? Záleží to na kultuře hostů. Italové si rádi dají na snídaně capucino a croissant, nějaké další pečivo, Němci a Rakušani mají rádi slaninu. Japonci, například vyhledávají pokoje, kde by byla oddělená sprcha a oddělená vana a oddělené postele. 17. Jaké změny pozorujete v chování hostů a jak se jim přizpůsobujete? Měníme nabídku snídaně podle toho odkud jsou ubytovaní hosti, podle rezervačních údajů se snažíme přizpůsobit kulturním zvláštnostem klienta a vyhovět jeho požadavkům ohledně pokoje atd. 18. Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu? Po některou dobu tady byl jeden člověk, který odpovídal úplně za všechno. Nastoupil jsem před 3 roky, když došlo k rozdělení činností, ten člověk má na starosti finanční a provozní složku řízení, já jsem odpovědný za sales a marketing. 19. Zda a jak využíváte systém business intelligence? Nevyužíváme. 20. Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? Rozšíření ubytovací kapacity, udržení se na trhu.

Příloha 5: Rozhovor 5 1. Na jaké manažerské pozici pracujete? Front Office manager 2. Co Vás napadá pod pojmem globalizace? Standardizace, požadavky hostů jsou stejné po celém světě, země ztrácejí svou identitu (co se týká oblasti cestovního ruchu, zánik tradic, např. tradiční a typické gastronomie), amerikanizace kultur. 3. Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? Já bych řekl, že je globalizace neovlivňuje. 4. Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? Usnadňuje, zejména standardizací. Lidi jsou zvyklí na standardní ubytovací a stravovací zařízení. 5. Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? Zvýšily se požadavky na znalosti jazyků, rezervačních a komunikačních systémů, počítačovou gramotnost. 6. Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu? S rozvojem internetových portálů se snažíme zvýšit počet rezervací přímo přes webové stránky hotelu. Na svých stránkách nabízíme různé slevy a doplňkové služby, např. bezplatný transfer z letiště k delším pobytům, balíčky služeb, spustili jsme také internetovou reklamní kampaň. Ale při nabízení slev a výhod vždycky musíte dávat pozor na podmínky smluv uzavřených s internetovými portály, aby nebyly porušené. 7. Přinesl Vám vstup do globálních podnikatelských aktivit konkurenční náskok? 8. Pokud ano, jaký? Dříve jsme spolupracovali s cestovními kancelářemi, ale v současnosti jsou na útlumu, takže většina rezervací se provádí přes zahraniční internetové portály typu booking. com, což lze počítat za vstup do globálních podnikatelských aktivit. 9. Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední 4 roky? Změnilo se vybavení prostorů recepce, zlepšilo se vybavení pokojů. Z technické stránky se nic nezměnilo. I rezervační systém zůstal stejný. 10. Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění) a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? Za proaktivní změny lze počítat spolupráci s internetovými rezervačními portály, reaktivní – změny vybavení v souvislosti s rostoucími požadavkami hostů, většina z nich byla reaktivní. 11. S jakými zahraničními partnery spolupracujete? S internetovými rezervačními portály, s cestovními kancelářemi už moc ne, zůstalo jen několik smluvních partnerů, pro které vytváříme alokace, jezdí k nám také korporátní klientela, takže spolupracujeme s firmy. 12. Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce? Cestovní kanceláře, se kterými jsme spolupracovali dříve, zadržovaly platby, proto dneska spolupracujeme jen s několika, které jsou spolehlivé. Internetové portály jsou na tom líp. Platba je vypořádána ještě při rezervací anebo při příjezdu hosta.

13. Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? Poměr tuzemských a zahraničních hostů se nemění, vždy jsme měli převážně zahraniční klientelu. Tuzemští hosti tvoří přibližně 4-5% celkového počtu zákazníků. V poslední době chybí ruská klientela, ale zvýšil se počet hostů z Polska. 14. Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? Neovlivňuje až tak moc. 15. Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? Velké odlišnosti nejsou. V kritických situacích, jako jsou jazykové problémy, se dá využít internet - online překladač. I když kvalita překladu je špatná, dá se rozpoznat smysl. 16. V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? Požadavky jsou stejné, čeští hosté bývají poněkud i náročnější než zahraniční. 17. Jaké změny pozorujete v chování hostů a jak se jim přizpůsobujete? Žádné změny nepozorujeme. 18. Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu/hotelového řetězce? Nezměnila se. 19. Zda a jak využíváte systém business intelligence? Nevyužíváme. 20. Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? Žádné velké změny, očekáváme zlepšení kvality služeb a růst ratingu a hodnocení na internetových portálech.

Příloha 6: Rozhovor 6 1. Na jaké manažerské pozici pracujete? Sales Manager Leisure and Corporate 2. Co Vás napadá pod pojmem globalizace? Na prvním místě mně připadají hotelové řetězce, které nás neustále obklopujou a musíme bojovat za náš rodinný hotel, protože nejsme z řetězcového typu hotelů, ale jsme rodinný hotel s tradicí od roku 1904. Mezi megalomany, jako jsou Mariott, Kings Court a Hilton, vymykáme těm řetězcům, jsme samotný hotel. Takže přelévání těch značek sem k nám do České Republiky. 3. Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? Příležitostí je naučení se standardům, co jsou i v ostatních hotelích, poučení se tomu, co se tady u nás chybí. Hrozby globalizace: i ze zahraničí k nám přicházejí konkurenti. Občas Američan, když přijede do Prahy, občas nevěří právě tomu našemu hotelu a radši jde do značkového hotelu, kde už má svůj jistý standard, ví co má očekávat. Některý zahraniční hosti se stále bojí, že ještě patříme do východního bloku a bůhví co, že je budeme tady chtít okrást, tak si vybírají ty řetězce, neboť už znají jak to tam chodí. Takže to spíše, že se učí, nebo už více ti turisti jsou vzdělaní, kulturní, chtějí poznat i tu místní kulturu. Ale stále většinou preferují ty řetězce a pomalu chodí k nám. 4. Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? Pozitivně – obohacení znalostí, jak to chodí v chainech, jejich pracovní podmínky pro zaměstnance, protože spousta lidí, pracujících v řetězcových hotelích, kteří se ucházejí o post v našem hotelu, jsou potom mile překvapeni,že mohou pracovat v českém prostředí s českým majitelem, protože řetězcové hotely mají náročné standardy. Negativně – vidíme, že tady nemáme nějaké pevné standardy, ale všude máte něco líp, něco hůř, vždycky se musíte přizpůsobit tomu, jaký produkt prodáváte, za co jste odpovědný. 5. Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? Vlivem globalizace se objevily internetové portály typu Tripadvisor nebo booking, kde jsou jednotlivé hodnocení hostů, kde oni hodnotí i to, jak to chodí v ostatních typech. To je asi nejznámější médium, jsou tam zahrnuty všechny české hotely. Zajímáme se o ty review hostů ze zahraničních portálů. Takže příjemné vystupování například je nezbytné, vstřícnost, usměvavost, ochota pracovat. 6. Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu? Musíme se přizpůsobit a dbát na změny, které dříve nebyly, například v rámci spravování review máme přímo tady manažera, který se správě těch portálů věnuje. 7. Přinesl Vám vstup do globálních podnikatelských aktivit konkurenční náskok? 8. Pokud ano, jaký? Ano, Tripadvisor – jiný příklad mě nenapadá. Určitě je důležité se o to starat, protože to má pak vliv na prodej toho hotelu. Čím lépe Vás ten host ohodnotí, tím větší je šance, že si u Vás tu rezervaci udělá. Tvoříme si lepší obrázek ze zahraničí.

9. Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední 4 roky? Vytvoření té pozice, a velká péče a pozornost správy těchto portálů, a hodnocení hostů. 10. Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění) a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? 11. S jakými zahraničními partnery spolupracujete? Jsme napojení na globální trh, musíme spolupracovat a mít podporu prodeje ze zahraničí, takže GDS, kontaktujeme CK ze zahraničí. 12. Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce? Stále větší tlak, host je čím dál tím víc náročnější, má víc znalostí, více si žádá zadarmo, všechno chce zahrnout do ceny, člověk se tomu musí věnovat a najít nějakou obchodní strategii, aby nepřizpůsobil všechno přání zákazníka, protože zákazník je velmi znalý, dívá se na internetové portály a pomalu se už vyhrožuje tím, takže být obrněný a spoléhat a provozovat stále kvalitnější služby. 13. Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? Příliv, na prvním místě, ruské klientely a hostů z Číny. 14. Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? Čím dál tím více exotických destinací, turisti z exotických destinací jako je Indie, Čína, přijíždějí k nám. Ti lidé mají jiné nároky. A taky je vidět (Čína), že tam ještě nejsou takové kulturní znalosti a vůbec i to prostředí, jako přijede řekněme zcestovalý Američan, takže musíme být tolerantní. 15. Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? Už jsme zvyklí na toho finálního klienta, který k nám jezdí do hotelu jako je čínský turista, takže přizpůsobujemese i jazykovým bariérám. Za poslední 2 roky jsme udělali své webové stránky v čínštině, v hebrejštině, v japonštině a arabštině, abychom byli přístupný těmto zemím v jejich jazyce, aby dokázali o nás vyhledat informace, a investujeme do PPC kampaně právě v Číně, abychombyli stále vyhledatelný pro ně přes Google AdWords. 16. V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? Čínští klienti preferují oddělené postele, požadují sprchu - ne vanu, někteří bohužel ještě v 5 hvězdách mají vytopené pokoje od Taiwanců, protože ti mají zvyk sprchovat se ještě před sprchou. 17. Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu/hotelového řetězce? Vytvořili jsme novou pozici destination manažera, který má na starosti správu ostatních webových portálů a recenzí. V posledních 4 letech na ústupu jsou CK, na prvním místě jsou online portály, host si udělá rezervaci napřímo sám. Proto dřív byly 2 pozice na korporátní segment a na cestovní kanceláře, a teď už to mám pod sebou jen já, protože segment CK se zmenšil a zaobírají to všechno online systémy. 18. Zda a jak využíváte systém business intelligence? Dělají se statistiky každý měsíc, z jakých zemí hosté navštěvují, přes jaké portály jezdí, přes co se nejvíc provádějí rezervace. Dle toho se pak rozvíjejí kompetence jednotlivých manažerů jako jsem já. Kam budeme investovat, jakou klientelou a jakým segmentem se budeme zaobírat.

19. Snažíte si nějak přilákat hosty na své hotelové webové stránky? Určitě. Tam máte zvýhodněné ceny, balíčky, a samozřejmě PPC, abychom byli vyhledatelní na Googlu na prvních místech. Takže do webových stránek se investuje nejvíce a ty potom tvoří největší podíl rezervací. Booking je na 2. místě. V tom máme přednost i před řetězcovými hotely, ty mají nízký počet rezervací napřímo přes jejich internetové stránky, prodávají v malých procentech. 20. Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? Prodej napřímo bude daleko větší, odpadnou cestovní kanceláře a budou zajišťovat pouze ostatní servisy (zajišťování transferů atd.). Zlepšit individuální péči o hosta jako o osobnost. Myslím si, že hotel bude prosperovat, i Čína bude mít větší vzdělanost a povědomí a budou více navštěvovat hotely našeho typu, nebudou se bát. Poroste podíl návštěvníků z rozvojových zemí.

Příloha 7: Rozhovor 7 1. Na jaké manažerské pozici pracujete? Sales and Revenue Manager 2. Co Vás napadá pod pojmem globalizace? Všechno je unifikované, všechno si můžete koupit kdekoliv na světě, stejné věci. Já to beru jako docela pozitivní věc. Svět se globalizuje a více se spojuje a propojuje. 3. Jak byste definoval/a příležitosti a hrozby globalizace pro rozvoj Vašeho hotelu? Žádné hrozby vyplývající z globalizace bych asi neviděl. Hodně záleží na poloze hotelu, na cenách atd. Tady v Praze je hrozně velká konkurence, narozdíl od malých měst, to je dané samým městem. Příležitosti se týkají spíš technologie: nové systémy, všechno je rychlejší. Klienti mohou získat víc informací, je to samozřejmě trošku složitější v tom, že každý hotel je hodnocen na internetu. O každém hotelu si můžete přečíst úplně všechno. Kdyby někdo chtěl prodávat služby střední kvality, tak si myslím, že dneska už by se to dalo těžko. Vliv na kvalitu služeb je dobrý, musíme ji pořád zlepšovat. Na cenu se zvyšuje tlak. Přehled cen je vidět na internetu, přes internet si ji vybírají. Hosté mají neuvěřitelné možnosti získat informaci a vědí o všem všechno. To je pozitivní, když jsou ty ohlasy dobré pro Vás. 4. Jak globalizace konkrétně ovlivňuje (pozitivně i negativně) Vaši práci manažera? Musí se mnohem více soustředit na to, co se děje ve světě. Pro práci v hotelu, který má 33 pokojů, to není tak těžký, máme už nějakou stálou klientelu. Nemyslím si, že jsou velké příležitosti vylepšovat hotel. Ale kdybychom se nedrželi nových technologií a nesledovali bychom ty informace o turismu jaké jsou, tak bychom to nemohli dělat tak dobře, jak to děláme teď. Na internetu je mnoho informací týkajících se kvalitativních a kvantitativních věcí, já si můžu pustit video jak by se mělo dělat to a to, můžu to říct naším zaměstnancům. Dostupnost informací je určitě lepší. Každodenně se dají zjistit ceny konkurence a tak dále. Lépe se dá kontrolovat co a jak se děje v hotelu. Ten je jako stroj, když víš, jak to má fungovat, rychle zjistíš kde je „porucha“. 5. Jak globalizace ovlivnila cíle Vašeho hotelu? Tím, že jsme malá firma, nemáme formulované dlouhodobé cíle. Chceme samozřejmě udržet to, jak to funguje, chceme vylepšit služby a udržet se na té úrovni, na jaké jsme. Neplánujeme zvyšování hotelové třídy. Chceme, aby se tady lidi cítili dobře, to je našim hlavním cílem, kvůli čemu děláme tu práci každý den. Cíl se trošku změnil. Dříve se myslelo spíš na to, kolik se dostane peněz. Služby hotelnictví, jako i ty další služby, se mají vylepšovat, aby se vůbec udržely. Představoval jsem si, že to je normální běžná situace, ale minulý management měl jiný názor. Do budoucna bychom chtěli předělat příjem těch klientů, aby se digitalizoval, aby si vyplnili informaci přes nějaký laptop nebo tablet, aby se to nevypisovalo na lístečku atd. Globalizace naše cíle tak úplně neovlivňuje.

6. Jak se změnily vlivem globalizace požadavky na Vaše zaměstnance? Nejsem si jistý jestli úplně. Když jsem nastoupil před 3 lety, tak povětšinou byli zvyklí to dělat jinak. Snažíme se je vést k tomu, aby se více komunikovalo s klienty a chceme lidi, kteří to umějí. Snažíme se více a ve všem vyhovovat požadavkům našich klientů (např. led na pokoj a podobné drobnosti). Snažíme se naučit své zaměstnance myslet trošku jinak, ve smyslu pohostinství a pečování o toho klienta. To, že klienti mají tolik informací samozřejmě působí trošičku negativně i na ty zaměstnance, kteří musejí pořád být „in“ a vědět co se tady v Praze děje, jak se dostat tam a tam, kde je hotel, kam se jít podívat, protože lidi mají několikrát více informací než oni. Ale z druhé strany je ta práce pro ně v současnosti i jednodušší, protože hosti neočekávají, že by se jím naplánovalo úplně všechno, sami jsou schopní si to naplánovat. 7. Přinesl Vám vstup do globálních podnikatelských aktivit konkurenční náskok? 8. Pokud ano, jaký? Ano, Tripadvisor je třeba poměrně pozitivní věc, když tam máte dobré hodnocení, protože během posledních 3 let vystoupáváme z 70 místa na 36 teďkon, což není tak jednoduchý, přiznám se. Lidi to hodně čtou a sami se ozývají, že to tam četli. Takže může to pozitivně působit, i u nás to působí pozitivně. Celý minulý rok jsme zažívali rekonstrukci vedlejšího domu, a to znamenalo hluk atd. Takže už se člověk bojí toho, co tam napíšou, a že to bude mít strašně negativní vliv. Ten rok byl hrůzou, ale zůstali jsme na tom docela dobře. Ten, kdo tam (na těch portálech) není, tak jako kdyby úplně nebyl, alespoň tady v Praze. Stránky typu OTA a booking, expedia atd. je něco s čím prostě musíme žít, bez toho bychom nemohli být. Upřímně řečeno, kdybychom se vázali na to, jak se ti klienti k nám vrátí nebo jak je k nám přivezou cestovní kanceláře, tak to by nešlo. Pro nás je nejzajímavější, když prodáme ten pobyt přes naše internetové webové stránky, protože ta provize je nejnižší, u bookingu a expedia tam je problém toho, že provize je dost vysoká a i do budoucna tím, že oni jsou tak velcí a mají peníze na ty reklamní kampaně, tak hrozně na sebe soustředí ty klienty. Není to úplně dobrý, já bych byl radši, kdyby se to spíš utlumilo, ale to není možný. Nepředpokládám, že by měli nějaké velké problémy, asi prostě s tím budeme muset žít, to je realita, ve které jsme. Ostatní hrají malou roli. Takové novější věci typu Trivago, který srovnává ceny, tak to pro nás není úplně pozitivní, ale na druhou stranu, když tam nebudeme, tak to je také problém, protože nás tam nevidí. Co se týká prezentace na dalších stránkách za roční poplatek, tak to už neděláme. Všechno je na provizi, když přijedou klienti. Ta mobilní aplikace je dneska ještě poměrně novinka, za 10 let si myslím, že bude mít skoro každý hotel takovou svoji aplikaci, je to zdroj informací. Facebookovou stránku updatujeme málokdy, na to nemáme moc času. Děláme to, když máme nějakou zvláštní nabídku, nebo když si něco v hotelu změníme, nebo se děje v Praze něco významného a nemáme natolik obsazeno a děláme to, abychom to nějak podpořili. Twitter nemáme. Přestoupili jsme na nový rezervační systém, který je docela dobrý a má napojení na to, že pokud nám chodí rezervace z bookingu, expedia a těchto stránek, tak se to automaticky do toho systému nalejou, takže je to úspora času a vyloučení chyby, kterou můžou udělat zaměstnanci.

9. Co se změnilo ve Vašem hotelu za poslední 3-4 roky? Udělali jsme i takovou aplikaci na mobilní telefony, kde jsou informace o Praze (co je, kam tam můžete dojít, nějaká doporučení atd.). Hodně lidí jsou samostatní, což pro recepčního,například, je jistá úleva, zase se musí učit spoustu dalších různých věcí, protože přecházíme, dejme tomu, na nějaké nové systémy atd. Za poslední 3 roky jsme tady hodně vylepšili. Je to třeba bufet na snídaně, požadavky od klientů jak by to mělo vypadat už jsou trochu jinde. Ale musím také přiznat, že se za poslední 3 roky zvýšila průměrná cena. A cena má vliv na to, co ty lidi očekávají, když si zaplatí víc peněz. Snažíme se tady hodně vylepšovat – prostředí, vybavení pokojů a technika, župany už třeba dáváme všem klientům, dříve byly jen v apartmánech, pantofle, čokoláda, nějaký dárek a takové věci už považujeme za normální. Ale mi připadá, že víc lidi, pokud jsou spokojení, tak tam zase přijedou. S tím se setkáváme docela často, lidi nás doporučují i dalším členům rodiny, přátelům, příbuzným. I když už dneska je to hodně velká nezávislost, doporučení (stejně jako doporučení na internetu) hraje velkou roli. 10. Které změny byly proaktivní (aktivní zapojení do globalizačního dění) a které byly reaktivní (uzpůsobení vlastní strategie vlivům globalizace)? 11. S jakými zahraničními partnery spolupracujete? S cestovními kancelářemi, OTA, se společnostmi, nebo firmami, které by měly korporátní klientelu už velmi málo. Internetová nabídka vlivem globalizace se tak unifikovala, že ještě před 15 lety se dělaly korporátní smlouvy atd., tak dneska to už u nás není, možná v jiných business destinacích nebo kongresových hotelech ano. Máme také zahraniční dodavatele, ale minimum, např. ložní prádlo, hodně věcí se nakupuje z Itálie, protože majitelé jsou Italové-nábytek, koberce. Od toho se ustupuje, díky globalizace máte ta zastoupení i u nás. 12. Jaké výhody a nevýhody plynou z této spolupráce? Např. v rámci EU, když spolupracujete dodavatelsky, tak neodvádíte DPH, což je výhodou. Ale zase jsou tam dopravní náklady, to je těžko říct. Spolupráce se zahraničními CK a českými incomingovými kanceláří je také samozřejmě nutnost,ale pokud to není tak, že mají letenky, tak to už málo komu zprostředkovávají ubytování. Je to někdy levnější, možná i kvalitnější. Nevýhody – dodávání trvá dýl, a připadá mi, že ještě dýl. Výhody spolupráce s CK jsou takové, že to přinese klienty a je návratnost z toho, i když v ČR už málo.

13. Jaký je za poslední čtyři roky trend v podílu zahraničních hostů ve Vašem hotelu? Před 4 lety to tady upadalo, protože byla krize a minulý management na to nedokázal reagovat, a to bylo hodně negativní. Samozřejmě potom furt to skákalo a rostlo docela hodně, ale myslím si, že hotel jako takový by mohl mít neustále kolem 85% obsazenosti na tom místě ročně. Dělali to špatně, ale to záleželo také na ceně, na kterou chtěli sáhnout, a oni chtěli sáhnout na ceny vysoké, ale bohužel to nepromysleli. Během posledních 4 let se to neustálé zvyšovalo. Ale myslím si, že to nebylo dané globalizací, ale tím, že tady byly moc nízká čísla. Dneska, když už je obsazenost kolem 85 %, tak si myslím, že už to je potenciál toho hotelu a může to klidně mít. Popravdě jsou lidi, kteří dřív necestovali, na to má globalizace také určitý vliv, např. Čína. Číňané si sami rezervují přes internet, a třeba dřív se s tím málo kdy setkalo. Díky krizi se mění portfolio klientů. Jezdí teď víc Američanů, Australanů, než jezdilo dřív. Pořád ještě jezdí dost Rusů, ale třeba málo jezdí Italů nebo Španělů. Máme občas klienty i z Jižní Ameriky, z Afriky, kteří jsou vlastně ojedinělí, a si myslím, že na to může mít vliv globalizace. Přijdou tam nějaké světové firmy, investujou tam, lidi už trošku můžou cestovat. Takže ten vliv není úplně velký. Tuzemští hosti k nám jezdí zřídka. Každý měsíc bych jich tak počítal na 10, což je zanedbatelný, ani ne 1%. 14. Zda a jak ovlivňuje interkulturní prostředí Vaši práci a práci Vašich zaměstnanců? Neřešíme to moc. Naše pokoje jsou všechny dost podobné, i když si uvědomujeme, že jsou nějaké národy, které chtějí pokoj s vanou, někdo chce pokoj se sprchou, někdo chce na pokoji mít konvici, někdo župan a bačkory atd. Snažíme se to přizpůsobovat, ale musím říct, že během mimosezóny dáváme to tak, jak si myslíme, že by to bylo nejvhodnější, ale během sezóny, když hlavně jsou ceny vyšší atd. dáváme všem všechno. Nějak vyloženě to nerozdělujeme. Když někdo má nějaké požadavky, tak se snažíme vždycky vyhovět. Ale jak jsem to zažil dřív, abychom měli nějakou izraelskou klientelu a vyloženě bychom jím sloužili, tak to ne. Něco takového ani nemáme. Myslím si, že je spíš otázka pro hotely 5 hvězd. My jsme 4 hvězdičkový hotel a máme střední klientelu. 15. Jak interkulturní odlišnosti zvládáte, jaké používáte manažerské techniky? 16. V čem jsou jejich nároky a požadavky odlišné od tuzemských hostů? Když beru náš hotel, tak ten je cenově vyšší. Jsou to lidi (tuzemští hosté), kteří jsou úplně běžní jako hosté z ciziny, nejsou pro nás jiní. Je to zvláštní, když tady slyšíme češtinu, málokdy se to stává, ale čas od času jsou spíš z Moravy anebo ze Slovenska, což pro nás je skoro jako Česko. Neřekl bych, že mají jiné přání.

17. Jaké změny pozorujete v chování hostů a jak se jim přizpůsobujete? Tím, že mají víc informací, jsou všeobecně víc nezávislí. Přicestujou sami, nepotřebují žádné cestovní kanceláře, víceméně mají všechno připravené. Nebo už mají přehled, když přijedou. Víc se zajímají o to, jak jsou restaurace nebo všeobecné služby hodnocený na internetu ostatními lidmi, podle toho se řídí, což má samozřejmě vliv na tato zařízení. Neřekl bych, že jsou nějak zvlášť náročnější, ale třeba 6-7 let zpátky to bylo tak, že lidi víc byly ochotní zaplatit za nějaké služby. Dneska se hodně rozhodujou podle ceny a chtějí mít všechno v ceně, což tady v Praze nepředstavujeme moc služeb, které můžeme dát do ceny. Když něco dáte na pokoj, tak si představujou, že to je jakoby v ceně. Není tam už moc ten pocit, že přijedou do hotelu a tam si ještě něco připlatí, to už tolik nefunguje. Připadá mi, že se stírají rozdíly mezi lidmi. Ať už přijede Rus nebo Američan, připadá mi to dost podobný. Lidi více cestujou s dětmi, ale myslím si, že to bylo i dřív. Neděláme vůbec žádné studentské skupiny. Skupiny ubývají. Lidi spíš cestujou ve skupince svých přátelů nebo rodiny nebo tak, než by byl organizovaný cestovní ruch jako bylo dřív. CK se týkají spíš těch zemí, které ještě potřebují víza atd., ale i pro ně už stačí to potvrzení z hotelu, když to zaplatili, vízum si vyřídí. To se hodně uvolnilo. Je to i tlak na ten hotel. 18. Zda a jak se změnila se za poslední čtyři roky organizační struktura Vašeho hotelu/hotelového řetězce? Snížili jsme stav z 5 na 2 lidi, bylo to ovlivněno tím, že přišly modernější technologie, které dělají víc práce. Ale organizační struktura ne, jsme malá firma. 19. Zda a jak využíváte systém business intelligence? Ne, ale sbíráme a prohlížíme si statistiky: obsazenost, ceny atd. 20. Outsourcujete nějaké služby? V takovém smyslu, že bychom něco nechali vyloženě dělat, prodejní politiku u někoho, to ne, ale máme housekeeping – firma, od které si nabíráme lidi, účetnictví je zajišťováno externí firmou, bellboyové – také agentura, která zajišťuje ochranky. Do budoucna si spíš myslím, že bychom některé z nich zaměstnali, protože už jsou tady dost dlouho. 21. Jak si představujete svůj hotel v roce 2020? Když se nestane nějaká strašná věc (válka, krize, nic takového extrémně negativního), tak si myslím, že to bude dost podobné, protože majitelé jsou poměrně konzervativní a nechtějí víceméně provádět změny. Bude se muset udělat rekonstrukce, ale řekl bych, že budeme možná na lepší úrovně na Tripadvisoru, než jsme teď. Myslím si, že náš hotel může nabídnout lepší služby, než konkurence. Takže lepší služby, lepší hodnocení, ale neočekávám žádné velké vizuální změny. A doufám, že to bude fungovat, nekoupí se a neudělá se z toho nic jiného.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O

Recommend Documents