VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. David Antoš

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu

Diplomová práce

2015

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu

D i p l o m o v á

p r á c e

Bc. David Antoš

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 5.5.2015 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master's Dissertation

Training and development of employees in particular hotel Bc. David Antoš

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 5.5.2015 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení Prohlašuji,

že jsem diplomovou práci na téma „Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town“ zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s§ 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

……….…………………… Bc. David Antoš V Praze dne

Abstrakt ANTOŠ, David. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu.[Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. 71 stran Diplomová práce se zabývá procesy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v konkrétním hotelu. Cílem této práce je zanalyzovat současný stav podnikového vzdělávání v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town. Konkrétněji jsem se zabýval vzděláváním pracovníků v oblasti Food and Beverage. Na základě provedeného výzkumu jsem navrhl řešení pro odstranění zjištěných nedostatků v procesu vzdělávání zaměstnanců hotelů Hilton. Pro splnění cíle této práce jsem absolvoval interview s L&D manažerkou a vedoucími pracovníky v oddělení F&B. Účelem rozhovorů bylo zjistit co nejvíce informací potřebných k zjištění současného stavu podnikového vzdělávání a zjištění případných nedostatků. Veškeré použité informace byly čerpány z odborné literatury, interních materiálů hotelu, ověřených internetových zdrojů, z vlastní zkušenosti a na základě poskytnutých odpovědí kompetentními pracovníky. Klíčová

slova:

hotel,

personalistika,

pracovník,

rozvoj,

školení,

trénink,

vzdělávání, zaměstnanec Abstract This thesis deals with the processes of training and development of employees in particular hotel. The aim of this work is to analyze the current state of business education in Hilton Prague hotel and Hilton Prague Old Town hotel. More specifically, I have dealt with education of workers in Food and Beverage department. The purpose of the interviews was to find out as much information as necessary to determine the current state of corporate training and identify any deficiencies. All used information was drawn from literature, internal documents of the hotel, verified Internet sources, from my own experience and on the basis of the answers competent workers. Key words: development, employee, hotel, human resources, learning, training

Obsah Seznam zkratek ..................................................................................................... 5 Úvod ....................................................................................................................... 6 1Teoretická část .................................................................................................... 8 1.1 Definice pojmů ............................................................................................... 8 1.2 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci ................................................. 9 1.3 Vzdělávání a výchova .................................................................................. 10 1.4 Formování pracovních schopností pracovníka v organizaci ........................ 10 1. 5 Oblast odborného vzdělávání ..................................................................... 11 1.6 Oblast pregraduálního vzdělávání ............................................................... 12 1.7 Oblast rozvoje .............................................................................................. 12 1.8 Vzdělávání jako investice ............................................................................. 13 1.9 Kultura vzdělávání ....................................................................................... 14 1.10 Legislativa .................................................................................................. 14 1.11 Systém vzdělávání pracovníků v organizaci .............................................. 20 1.12 Identifikace potřeby vzdělávání .................................................................. 22 1.13 Plánování vzdělávání pracovníků .............................................................. 23 1.14 Vzdělávací metody ..................................................................................... 25 1.14.1 Vzdělávací metody používané na pracovišti ................................................................. 25 1.14.2 Vzdělávací metody používané mimo pracoviště ........................................................... 27 1.14.3 E-learning ...................................................................................................................... 29

1.15 Vyhodnocování vzdělávání ........................................................................ 30 2 Analytická část ................................................................................................. 33 2.1 Výzkumné otázky ......................................................................................... 34 2.1 Společnost Hilton Worldwide ....................................................................... 34 2.3 Charakteristika analyzovaných hotelů.......................................................... 35 2.4 Metody použité ke zjištění současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town .................... 37 2.5 Personální oddělení ..................................................................................... 41 2.6 Blue Energy ................................................................................................. 41 2.7 Vzdělávací systém hotelu Hilton Prague a Hilton Prague Old Town ............ 42 2.8 Plánování a identifikace potřeby vzdělávání ................................................ 44 2.9 Vzdělávací metody v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town ..... 45 2.10 Dlouhodobé vzdělávací programy Hilton Worldwide .................................. 58

2.10.1 Elevator Program .......................................................................................................... 59 2.10.2 Management Development Program ........................................................................... 60 2.10.3 Finesse – Finance Graduate Program ........................................................................... 60

2.11 Hodnocení vzdělávání v hotelech HP a HPOT .......................................... 61 2.12 Cíle podnikového vzdělávání v hotelech HP a HPOT ................................ 62 3 Návrhová část................................................................................................... 63 3.1 Cross Training v oddělení F&B hotelu Hilton Prague ................................... 63 3.2 Návrh na zlepšení efektivity exposure ......................................................... 65 3.3 Koordinace při plánování vzdělávání ........................................................... 66 3.5 Aplikace českého jazyka .............................................................................. 67 Závěr .................................................................................................................... 69 Literatura.............................................................................................................. 71

Seznam zkratek BOZP – Bezpečnost a ochrana zdraví při práci F&B – Food and Beverage HP – Hilton Prague HPOT – Hilton Prague Old Town L&D – Learning and Development PO – požární ochrana

5

Úvod Pro vypracování mé diplomové práce jsem si zvolil téma z oblasti personalistiky: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu. Toto téma diplomové práce jsem zvolil z důvodu toho, že obor personalistiky mne velmi zajímá. Jedná se o obor, který je uplatněn v každé společnosti, nejen v hotelnictví, a proto jsem se rozhodl se jím více zabývat. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je důležitým procesem pro dosažení požadované kvalifikace pracovníků. Pouze dostatečně vzdělaní a kvalifikovaní pracovníci mohou přispívat svou prací k dosažení vytyčených cílů organizace. Je tedy nezbytné, aby každá organizace dbala na správné vzdělávání svých zaměstnanců a tento proces nepodceňovala. Cílem mé diplomové práce je zjištění současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v konkrétním hotelu. Pro splnění cíle této práce jsem se rozhodl zabývat se hotely Hilton Prague a Hilton Old Town. Zvolil jsem oba hotely z důvodu toho, že jsou vzájemně propojeny z hlediska řízení a zejména pak personální práce. Dalším cílem práce je, na základě zjištění současného stavu vzdělávání zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town objevit možné nedostatky a navrhnout řešení, které tyto nedostatky eliminuje. Svůj výzkum jsem převážně zaměřil na vzdělávání pracovníků v oblasti F&B. Pro zjištění a analýzu současného stavu vzdělávání, jsem se rozhodl obrátit na Learning and Development manažerku, paní Alexandru Gašpierik. Paní Gašpierik je osobou, která odpovídá za přípravu a průběh vzdělávání zaměstnanců obou hotelů. Dále jsem své dotazy ohledně vzdělávání směroval na vedoucí pracovníky středisek stravovacího úseku hotelu. Konkrétně jsem se zaměřil na F&B outlets manažera, pana Mirka Kopeckého, vedoucího pracovníka provozu Zest bar, pana Václava Lagu, a manažera hotelové restaurace, pana Tomáše Pivoňku. Pro paní Gašpierik a zmíněné vedoucí pracovníky jsem si připravil seznam otázek, na které jsem se pokusil získat odpovědi. Za účelem získání potřebných odpovědí jsem absolvoval strukturované pohovory se všemi uvedenými osobami. Na základě jejich odpovědí a poskytnutých informací se mi podařilo proniknout do současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town.

6

V zájmu dosažení cíle diplomové práce, jsem tuto práci rozdělil do tří částí. První teoreticko-metodologická část se zabývá popisem všech procedur, které jsou součástí procesu podnikového vzdělávání. V první části diplomové práce je zahrnuta i legislativa, která je spjata právě s podnikovým vzděláváním. Teoretickometodologická část se nejprve zabývá definicemi pojmů vzdělávání, výchovy a rozvoje. Dále se první část zaměřuje na oblast odborného a pregraduálního vzdělávání, kultury vzdělávání, vzdělávacích metod a procesy identifikace potřeby vzdělávání, jeho plánování a vyhodnocení. K vypracování této části práce jsem využil odbornou literaturu, internetové zdroje a znalosti, které jsem získal během svého studia. Ve druhé části diplomové práce jsou stanoveny výzkumné otázky, na které tato analytická

část

poskytne

odpovědi.

Analytická

část

se

zabývá

nejprve

charakteristikou zkoumaných hotelů a společnosti Hilton Worldwide. Následuje popis současného stavu vzdělávání v hotelech Hilton, používaných vzdělávacích metod, dlouhodobých vzdělávacích programů, plánování vzdělávání a cílů vzdělávání zaměstnanců hotelů Hilton. Pro vypracování analytické části jsem použil metody pozorování, studia interních materiálů, strukturovaných rozhovorů s kompetentními zaměstnanci a vlastní zkušenosti. Ve třetí, návrhové části, se zabývám návrhy na odstranění nedostatků v procesu vzdělávání v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town. Mé návrhy a doporučení se týkají zavedení vzdělávací metody cross training do vzdělávacího procesu zaměstnanců stravovacího úseku, rozšíření obsahu e-learningu, zvýšení efektivity vzdělávací metody exposure a zlepšení koordinace při plánování vzdělávání.

7

1Teoretická část 1.1 Definice pojmů Na začátku bych rád vyjasnil a definoval pojem učení se, rozvoj a vzdělávání podle pana Františka Horníka. Dále bych rád zmínil definice anglických výrazů training, education a development, jak jej uvádí autor ve své knize Human Resource Development: Learning & Training for Individuals & Organizations

„Učení (se) – Proces změny, který zahrnuje nové vědění i nové konání. Učíme se nejen organizovaně, ale i spontánně – aniž o tom třeba víme. Učení je pojem, který zahrnuje více než rozvoj a vzdělávání. Proto třeba mluvíme o učící se, nikoli o vzdělávající organizaci, i když nemálo uživatelů si pod učící se organizací představuje větší koncentraci vzdělávání. Rozvoj – dosažení žádoucí změny pomocí učení (se). Rozvoj obsahuje záměr, který je podstatnou částí ohraničených (diskrétních) a neohraničených (difuzních) rozvojových programů. Vzdělávání – jeden ze způsobů učení (se), organizovaný a institucionalizovaný způsob učení. Vzdělávací aktivity jsou ohraničené (diskrétní) – mají svůj začátek a konec. Při koncipování vzdělávání ve firmě postupujeme systematicky.“1 „Training – learning related to present job; Education – learning to prepare the individual but not related to a specific present or future job; Development – learning for growth of individual but not related to specific present or future job.“2

1

Horník F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. Vydání, Praha: Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-14578, str. 31 2 Wilson J. P.: Human Resource Development: Learning & Training for Individuals & Organizations,2. Vydání, Sterling: Kogan Page Publisher 2005, ISBN 0749443529, str. 7

8

1.2 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci S rostoucím tempem vývoje technologií a objevování nových poznatků napříč všemi obory, roste také tempo, kterým se dovednosti a znalosti pracovníků stávají zastaralé. Nelze tedy spoléhat pouze na znalosti, které pracovník nabyl před nástupem do zaměstnání, jako tomu bylo v dobách minulých. V dnešní době je nezbytné, aby se vzdělávání a utváření pracovních schopností stalo celoživotním procesem. Pro to, aby organizace správně reagovala na rostoucí tempo vývoje technologií, změn organizace práce, globalizace apod., musí být připravena na změnu, jinak řečeno být flexibilní. To znamená, že pro úspěšnost podnikání je třeba, aby také pracovníci byli dostatečně flexibilní, připraveni na změnu a ochotni se ji přizpůsobit. Je tedy nutné, aby organizace vybírala své zaměstnance nejen na základě jejich současných znalostí a potřebné odbornosti, ale i na základě osobnostních rysů. V dnešní době se klade důraz na rozvojové aktivity rozšiřující znalosti a dovednosti pracovníka, které

rozšiřují vědomosti nad rámec

požadovaných znalostí na daném pracovním místě. Tyto rozvojové aktivity napomáhají tomu, aby zaměstnanci byli flexibilní a připraveni na změnu. Personální práce v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se tedy zabývá nejen rozšiřováním schopností, kvalifikace a znalostí pracovníků, ale i formováním osobnosti pracovníka. Formováním pracovníka se myslí utváření či rozvoj vlastností člověka, které napomáhají k rozvoji mezilidských vztahů, vytváření hodnot, postojů a v neposlední řadě motivaci pracovníka. Všechny tyto vlastnosti mají vliv na konečný pracovní výkon. Úkolem personální práce v oblasti vzdělávání je tedy zajistit takovou strukturu rozvoje schopností pracovníků, která odpovídá dynamice rozvoje technologií, požadavkům trhu a neustálému zdokonalování systému řízení. K rozvoji těchto schopností přispívají dva úzce spjaté procesy. A sice vzdělávání a výchova.

9

1.3 Vzdělávání a výchova Vzdělávání a výchova jsou procesy, které mají na sebe vzájemný vliv. Pojem výchova představuje proces, při kterém se osobnost člověka vytváří. Vzdělávání je pak proces, který osobnost člověka dotváří a dále rozvíjí. „Výchovou (pro potřeby výkladu podstaty podnikového vzdělávání) se rozumí proces tvorby vzdělávacích návyků a schopností transformovat získané poznatky (vzdělání) do požadované normy chování, resp. Schopností odevzdávat či využívat získané poznatky při realizaci záměrů a cílů, ať už vlastních nebo podnikových. Proces výchovy a vzdělávání je možno chápat jako spojení těchto atributů. 

Kdo? – subjekt vzdělávání.



Jak? – forma vzdělávání.



Co? – obsah vzdělávání a výchovy.



Proč? – motivace ke vzdělávání.



Kdy? – časová dimenze procesu vzdělávání.“3

Jak již bylo zmíněno, nároky na pracovní činnosti se neustále mění. Rostou nároky na kvalifikaci a chování pracovníků, které jsou důležité k plnění cílů organizace a k dosažení maximální efektivnosti. Na straně pracovníků dochází k větší míře vnitřního uspokojení, které je vyvoláno zvýšením pracovního výkonu a pocitem sebezdokonalování. Míra uspokojení je však dána individuálně. Záleží na charakteru pracovníka, na náročnosti vykonávané práce a pracovním prostředí.

1.4 Formování pracovních schopností pracovníka v organizaci Jedná se o činnost, která souvisí s vykonávanou prací pracovníka. Tato činnost je z pravidla organizována organizací, ve které pracovník práci vykonává. Formování pracovních schopností je organizováno nejen v rámci samotného podniku. Organizace tuto činnost také podporuje, jedná-li se o vzdělávání pracovníka mimo prostředí organizace. Jako příklad podpory utváření pracovních schopností

3

Vodák J., Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2. aktualizované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing 2011, ISBN 978-80-247-3651-8, str. 76

10

pracovníka bych uvedl umožnění studia cizího jazyka v kurzech organizovaných jazykovou školou. Utváření pracovních schopností pracovníka lze rozdělit do tří oblastí. Jedná se o oblast odborného vzdělávání, všeobecného vzdělávání a oblast rozvoje neboli rozvoje kvalifikace.

1. 5 Oblast odborného vzdělávání Jedná se o utváření pracovních schopností, které jsou spjaté s povoláním. Dochází k rozvoji kvalifikace a odborných znalostí pracovníka, které jsou zaměřené na dané zaměstnání. První fází je samotná příprava na zaměstnání, která většinou probíhá před nástupem pracovníka do zaměstnání a probíhá tak mimo organizaci. To však neznamená, že by se v této fázi organizace nijak neangažovala. Některé podniky podporují vzdělávání mládeže například na učňovském stupni, nebo dokonce i na stupni vyššího vzdělání. Tato podpora se vyskytuje zejména v oborech, kde je nedostatek odborných pracovníků. Organizace tak podporuje vzdělání budoucích pracovníků. Nejedná se tak přímo o vzdělávání stávajícího personálu. Následující fází je takzvaná orientace. Jedná se o adaptaci nového pracovníka. Cílem je vždy tento proces co možná nejvíc zkrátit, aby byl pracovník schopen pracovat naplno co nejdřív. Ve fázi adaptace pracovníka dochází k předání všech potřebných informací o vykonávané práci, seznámení s kolektivem a pracovním prostředím. Dále dochází k rozšiřování a prohlubování kvalifikace pracovníka. Tento proces lze také nazvat jako doškolování nebo training. Zde dochází k rozšiřování fondu znalostí nabytých v první fázi odborného vzdělávání. Jedná se tedy k pokračování vzdělávání v daném oboru, které však už probíhá v zaměstnání. Jak jsem již zmínil, neustále se měnící a rozvíjející se technologie, nové poznatky v oboru a měnící se trh, si vyžaduje stálé rozvíjení znalostí a dovedností pracovníka. Doškolování pracovníka je tedy pro organizaci velmi důležité z důvodu udržení konkurenceschopnosti a slouží jako nástroj pro zvyšování pracovního výkonu.

11

1.6 Oblast pregraduálního vzdělávání Předpokladem k tomu, aby byl člověk schopen se odborně vzdělávat, je třeba, aby nejprve nabyl všeobecného vzdělání. V této oblasti člověk získává dovednosti a znalosti, které slouží k sociálnímu rozvoji a přípravě na rozvoj pracovních schopností. V této oblasti se organizace nijak neangažuje. Tuto oblast řídí a kontrolují státní orgány. Nicméně z pohledu organizace je tato oblast také důležitá, i když ji nijak neovlivňuje. Pro podnik je důležitá existence pracovníků, kteří mají nejen dostatečné odborné vzdělání, ale také dobré sociální vlastnosti a kladný postoj ke vzdělávání. Otázkou je, jestli v této oblasti stát, jako řídící a kontrolní orgán vyvíjí dostatečné úsilí a vytváří ideální podmínky pro vytváření dostatečného množství kvalifikované pracovní síly.

1.7 Oblast rozvoje Třetí oblastí rozvoje pracovních schopností je oblast rozvoje. Oblast rozvoje se zabývá zejména rozšiřováním kvalifikace pracovníka a jeho další vzdělávání. Jedná se o rozvoj schopností a znalostí, které nejsou přímo spjaté s vykonávanou prací na daném pracovním místě. Jedná se o rozvoj znalostí a dovedností, které přispívají například ke kariérnímu růstu pracovníka. Tyto schopnosti překračují mnohdy i meze oboru. V této oblasti dochází k rozvoji pracovního potenciálu pracovníka. To znamená, že pracovník získává dovednosti k vykonávání práce přesahující nároky na stávající pozici, což mu umožňuje uplatnění na vyšším stupni organizační struktury podniku nebo na trhu práce vně stávající organizace. V poslední době se rozvojové aktivity ze strany organizací věnují rozvoji komunikačních schopností, řídících schopností, rozvoji úrovně znalostí cizích jazyků a práci s výpočetní technikou. Mnoho podniků také organizuje vzdělávání pracovníků, které nesouvisí s výkonem práce, ale slouží k vytváření dobrých mezilidských vztahů mezi pracovníky a ke zvýšení spokojenosti pracovníků vůči organizaci. Tyto aktivity probíhají většinou mimo pracovní dobu a jsou hrazeny organizací buď z části, nebo úplně. Troufl bych si tvrdit, že tato oblast je pro organizaci stejně důležitá, jako oblast odborného vzdělávání. Zájmem organizace je plnění stanovených cílů a strategií. Vzhledem k tomu, že plnění cílů je závislé 12

na pracovních výkonech pracovníků, je nezbytné, aby se pracovník cítil v zaměstnání spokojen, byl dostatečně motivován a měl ke společnosti dobrý vztah.

1.8 Vzdělávání jako investice Jak bylo řečeno, vzdělávání pracovníků je důležité pro dosažení cílů organizace. Proto tedy lze hovořit o vzdělávání pracovníků, jako o investici. Rozvoj kvality schopností pracovníků přispívá k rozvoji celého podniku. Nicméně je důležité zvážit náklady a přínosy, které skýtá vzdělávající aktivita. O investicích vždy rozhoduje management organizace a je tedy třeba, aby byl přesvědčen o pozitivním vynaložení prostředků. Potenciální výhody, jež argumentují ve prospěch investice do vzdělávání, jsou podle Armstronga následující: 

„zlepšují individuální, týmový i podnikový výkon v podobě výstupů, kvality,

rychlosti a celkové produktivity; 

přitahují vysoce kvalitní pracovníky tím, že jim nabízejí příležitosti ke

vzdělávání a rozvoji zvyšující úroveň jejich schopností a zlepšující jejich dovednosti a umožňující jim dosáhnout většího uspokojení z práce, vyšší odměny a funkčního postupu v organizaci; 

nabízejí dostatečné nepeněžní odměny (příležitosti k růstu a kariéře)

v rámci politiky celkového odměňování; 

zlepšují operační flexibilitu tím, že rozšiřují okruh dovedností pracovníků

(víceoborová kvalifikace); 

zvyšují oddanost pracovníků tím, že je vedou k tomu, aby se ztotožňovali

s posláním a cíli organizace; 

pomáhají při řízení změny tím, že zvyšují porozumění pro důvody změny a

vybavují lidi znalostmi a dovednostmi, které potřebují, aby se přizpůsobili novým situacím; 

vybavují liniové manažery dovednostmi, potřebnými k řízení a rozvíjení lidí;



pomáhají vytvářet pozitivní kulturu v organizaci: například tu, která je

orientována na zlepšování výkonu; 

zabezpečují vyšší úroveň služeb pro zákazníky; 13



minimalizují náklady vzdělávání (redukují délku křivek učení).“4

Naopak negativním argumentem pro investování do vzdělávání je to, že pokud se jedná o pracovní pozici s vyšší mírou fluktuace, investice se stává ztrátovou. To z důvodu toho, že nabyté informace a schopnosti pracovníků jsou nepřenosné. Pokud tedy pracovník, který prošel vzdělávacím procesem, odejde ze společnosti, musí se vynaložit další prostředky pro vzdělávání nového pracovníka.

1.9 Kultura vzdělávání Pro zlepšování vzdělávání a rozvoje pracovníků je třeba vytvořit odpovídající kulturu vzdělávání uvnitř organizace. Kultura vzdělávání uvnitř podniku je důležitá k posílení oddanosti pracovníků, zvýšení jejich spokojenosti a pozitivnímu přístupu ke vzdělávání. Pro vytvoření ideální kultury je třeba pracovníkům poskytnout určitou míru zodpovědnosti v procesu rozhodování a poskytnout jim určitou svobodu ve výkonu jejich práce. Dále je důležité nabídnout pracovníkům vhodné prostředí, dostatek vzdělávacích prostředků a využití správných metod vzdělávání.

1.10 Legislativa Vzdělávání a rozvoj pracovníků je v České republice ustanoveno zákoníkem práce. Zákony zabývající se péčí o zaměstnance – odborný rozvoj zaměstnanců, jsou ustanoveny v desáté části zákoníku práce v hlavě 2. Jedná se o zákon č.262/2006 Sb., zákoník práce. Dle § 227 je do odborného rozvoje zahrnuto: „a) zaškolení a zaučení, b) odborná praxe absolventů škol, c) prohlubování kvalifikace, d) zvyšování kvalifikace.“5

4

Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, 10. Vydání, Praha: Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, str. 501 5 www.zakonik-prace.cz

14

Než se dostanu k dalšímu znění zákoníku práce, nejprve bych rád vysvětlil význam slov: zaškolení a zaučení. Zaškolením se rozumí vzdělávací metoda, která slouží k přípravě pracovníků k výkonu práce, která obnáší práci s pracovními nástroji a pomůckami. Cílem zaškolení je tedy seznámení pracovníků s pracovními postupy. Zaučením se rozumí kvalifikační rozvoj, sloužící k zaměstnání v oboru. Tato forma vzdělávání je využívána především u dělnických profesí.

§ 228 Zaškolení a zaučení „(1) Zaměstnance, který vstupuje do zaměstnání bez kvalifikace, je zaměstnavatel povinen zaškolit nebo zaučit; zaškolení nebo zaučení se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. (2) Zaměstnavatel je povinen zaškolit nebo zaučit zaměstnance, který přechází z důvodů na straně zaměstnavatele na nové pracoviště nebo na nový druh práce, pokud je to nezbytné.“6 Jinými slovy, dle prvního odstavce tohoto paragrafu, je zaměstnanci zaučení nebo zaškolení propláceno, jako by se jednalo o pracovní výkon. Doba zaučení a zaškolení se tedy počítá jako doba pracovní.

§ 229 Odborná praxe absolventů škol „(1) Zaměstnavatelé jsou povinni zabezpečit absolventům středních škol, konzervatoří, vyšších odborných škol a vysokých škol přiměřenou odbornou praxi k získání praktických zkušeností a dovedností potřebných pro výkon práce; odborná praxe se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat.

6

www.zakonik-prace.cz

15

(2) Absolventem se pro účely odstavce 1 rozumí zaměstnanec vstupující do zaměstnání na práci odpovídající jeho kvalifikaci, jestliže celková doba jeho odborné praxe nedosáhla po řádném (úspěšném) ukončení studia (přípravy) 2 let, přičemž se do této doby nezapočítává doba mateřské nebo rodičovské dovolené.“7 § 230 Prohlubování kvalifikace (1) Prohlubováním kvalifikace se rozumí její průběžné doplňování, kterým se nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce; za prohlubování kvalifikace se považuje též její udržování a obnovování. (2) Zaměstnanec je povinen prohlubovat si svoji kvalifikaci k výkonu sjednané práce. Zaměstnavatel je oprávněn uložit zaměstnanci účast na školení a studiu, nebo jiných formách přípravy k prohloubení jeho kvalifikace, popřípadě na zaměstnanci požadovat, aby prohlubování kvalifikace absolvoval i u jiné právnické nebo fyzické osoby. (3) Účast na školení nebo jiných formách přípravy anebo studiu za účelem prohloubení kvalifikace se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. (4)

Náklady

vynaložené

na

prohlubování

kvalifikace

je

povinen

hradit

zaměstnavatel. Požaduje-li zaměstnanec, aby mohl absolvovat prohlubování kvalifikace ve finančně náročnější formě, může se na nákladech prohlubování kvalifikace podílet. Ustanovení odstavce 3 tím však není dotčeno. 5) Zvláštní právní předpisy 110) upravující prohlubování kvalifikace nejsou tímto zákonem dotčeny.“8

7 8

www.zakonik-prace.cz www.zakonik-prace.cz

16

Zvýšení kvalifikace a kvalifikační dohoda Zvýšením úrovně kvalifikace a kvalifikační dohodě se věnují paragrafy 231 – 235. V těchto paragrafech je ustanoveno, že zvýšení kvalifikace je stanoveno změnou hodnoty kvalifikace. Zvýšením kvalifikace se rozumí taktéž její získání a rozšíření. Získat či rozšířit kvalifikaci je podle zákona možné pomocí studia, vzdělávání, školení nebo jiná forma určená k dosažení vyšší úrovně kvalifikace. Tato forma však musí být v souladu s požadavky zaměstnavatele. „ Nejsou-li dohodnuta nebo stanovena vyšší nebo další práva, přísluší zaměstnanci od zaměstnavatele při zvyšování kvalifikace pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku a) v nezbytně nutném rozsahu k účasti na vyučování, výuce nebo školení, b) 2 pracovní dny na přípravu a vykonání každé zkoušky v rámci studia v programu uskutečňovaném vysokou školou nebo vyšší odbornou školou, c) 5 pracovních dnů na přípravu a vykonání závěrečné zkoušky, maturitní zkoušky nebo absolutoria, d) 10 pracovních dnů na vypracování a obhajobu absolventské práce, bakalářské práce, diplomové práce, disertační práce nebo písemné práce, kterou je zakončováno studium v programu celoživotního vzdělávání uskutečňovaném vysokou školou, e) 40 pracovních dnů na přípravu a vykonání státní závěrečné zkoušky, státní rigorózní zkoušky v oblasti lékařství, veterinárního lékařství a hygieny a státní doktorské zkoušky.“9 Dále pak zaměstnanci náleží pracovní volno pro účast na přijímací zkoušce v nezbytně nutném rozsahu. Zaměstnanec má také ze zákona právo na pracovní volno z důvodu účasti na přijímací zkoušce, opravné zkoušce či účasti na promoci či podobném ceremoniálu. Zaměstnanci však nenáleží náhrada mzdy. Paragraf 233 stanovuje právo zaměstnavateli nahlížet na průběh a výsledky zvyšování kvalifikace zaměstnance. Zaměstnavatel je oprávněn pozastavit pracovní úlevy poskytované 9

zaměstnanci

v případě,

www.zakonik-prace.cz

17

dojde-li ze

strany

zaměstnance

k nezpůsobilosti pro výkon práce, pro kterou si zvyšuje kvalifikaci. Dále pak je zaměstnavatel oprávněn pozastavit pracovní úlevy, dojde-li k zjištění, že zaměstnanec úmyslně neplní povinnosti související ke zvyšování kvalifikace. V paragrafu 234 hovoří zákoník práce o uzavření kvalifikační dohody mezi zaměstnavatelem zaměstnavatel

a

zaměstnancem.

zavazuje,

že

Uzavřením

zaměstnanci

kvalifikační

umožní

zvýšení

dohody

se

kvalifikace.

Zaměstnanec se touto dohodou zavazuje vůči zaměstnavateli, že po sjednanou dobu setrvá v zaměstnání. Nejdéle však po dobu pěti let. Kvalifikační dohoda dále obsahuje závazek zaměstnance, že pokud ukončí pracovní poměr před ukončením zvyšování kvalifikace, uhradí zaměstnavateli náklady, které byly vynaloženy na zvyšování kvalifikace zaměstnance. Tyto závazky vstupují v platnost okamžikem, kdy začne zvyšování kvalifikace. Aby kvalifikační dohoda nabyla platnosti, musí být sjednána písemně a obsahovat následující náležitosti: druh kvalifikace a způsob jejího zvýšení nebo prohloubení; dobu, po kterou se zaměstnanec zavazuje setrvat v zaměstnání u zaměstnavatele po ukončení, zvýšení nebo prohloubení kvalifikace; druhy a množství nákladů, které bude muset zaměstnanec uhradit zaměstnavateli v případě, že nesplní závazek setrvání v zaměstnání.

Školení o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci Zákoník práce hovoří v hlavě II., paragrafu § 103 odstavci 2, o tom, že zaměstnavatel je povinen zaměstnancům zajistit školení o právních a ostatních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Často se toto školení nazývá zkratkou BOZP. Školení se týká rizik, se kterými se může zaměstnanec setkat při výkonu práce na daném pracovišti. Školení musí být zajištěno zaměstnanci ihned po nástupu do zaměstnání nebo dojde-li ke změně pracovního zařazení. § 103 dále hovoří o tom, že školení je povinné zajistit i při změně druhu práce, tzn. změně pracovních prostředků, výrobních prostředků, zavedení nebo změně technologie nebo pracovních postupů. Zaměstnavatel je povinen určit četnost, obsah školení BOZP, stanovit způsob ověřování znalostí zaměstnanců a vést dokumentaci o průběhu školení. Školením musí projít každý

18

zaměstnanec

bez rozdílu

jeho

pracovního

zařazení.

Není

možné,

zaměstnanec začal vykonávat práci, aniž by nepodstoupil toto školení.

19

aby

Školení o požární ochraně Legislativní stránka školení a odborné přípravě zaměstnanců o požární ochraně je stanovena Zákonem o požární ochraně. Jedná se o zákon č. 133/1985 sb., o požární ochraně. § 16 tohoto zákona hovoří o povinnosti právnické osoby nebo podnikající fyzické osoby zajistit zaměstnancům pravidelné školení o požární ochraně. Všichni zaměstnanci jsou povinni tímto školením projít. Školení se zabezpečuje zvlášť pro vedoucí pracovníky a zvlášť pro ostatní zaměstnance.

1.11 Systém vzdělávání pracovníků v organizaci Systémem vzdělávání pracovníků v organizaci se zabývá útvar personálního oddělení. Na systému se však podílejí kromě personalistů také vedoucí pracovníci. Jak již bylo zmíněno v předešlé kapitole, do systému vzdělávání jsou zahrnuty aktivity orientace, doškolování a dalšího rozvoje pracovníků. Aby docházelo k efektivnímu plnění těchto aktivit, je zapotřebí, vytvořit systém vzdělávání a pracovníky vzdělávat systematicky. Systematické vzdělávání je neustále se opakující cyklus, který vyplývá ze stanovené strategie a systému vzdělávání. Aby bylo vzdělávání co nejvíc efektivní, je nutné mít k dispozici dostatečné kvalifikované vzdělavatele. Tito vzdělavatelé mohou být členy organizace nebo externě najatí odborníci. Pro dosažení efektivního vzdělávání je také důležitá existence vzdělávacích zařízení a prostoru. Vzdělávací prostor bývá často nazván jako školící středisko. Tento prostor je součástí prostoru samotné organizace nebo je zajišťován externě spolu s vybavením. „Systematické vzdělávání pracovníků organizace má mnoho předností. Jsou to především: a)

Soustavně organizaci dodává náležitě odborně připravené pracovníky bez

mnohdy obtížného vyhledávání na trhu práce. b)

Umožňuje průběžné formování pracovních schopností pracovníků podle

specifických potřeb organizace. c)

Soustavně zlepšuje kvalifikaci, znalosti, dovednosti i osobnost pracovníků.

d)

Přispívá ke zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce i kvality

výrobků a služeb výrazněji než jiné způsoby vzdělávání.

20

e)

Je jedním z nejefektivnějších způsobů nalézání vnitřních zdrojů pokrytí

dodatečné potřeby pracovníků. f)

Průměrné náklady na jednoho vzdělávaného pracovníka bývají nižší než při

jiném způsobu vzdělávání. g)

Lépe umožňuje předvídat dopady ztrát pracovní doby související se

vzděláváním a umožňuje i lépe eliminovat dopad těchto ztrát pomocí organizačních opatření. h)

Umožňuje neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů tím, že zkušenosti

z předchozího cyklu se berou v úvahu v cyklu následujícím. i)

Usnadňuje hledání cest vedoucích ke zlepšení pracovního výkonu

jednotlivých pracovníků v závěrečné fázi hodnocení pracovníků. j)

Umožňuje realizovat moderní koncepci řízení pracovního výkonu.

k)

Zlepšuje vztah pracovníků k organizaci a zvyšuje jejich motivaci.

l)

Zvyšuje atraktivitu organizace na trhu práce a usnadňuje získávání a

stabilizaci pracovníků.“10 Mezi další výhody můžeme zahrnout zvyšování šance na kariérní postup zaměstnance a tvorbu lepších mezilidských vztahů na pracovišti. Podle Koubka je systematické vzdělávání rozděleno do tří fází. V prvé řadě se jedná o identifikaci potřeby vzdělávání, dále o plánování vzdělávání a vyhodnocování výsledku vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod. Jak již bylo zmíněno, systematické vzdělávání pracovníků probíhá v nepřetržitých cyklech.

10

Koubek J.: Řízení lidských zdrojů, 4. Vydání, Praha: Management Press 2008, ISBN 978-80-7261-168-3, str. 259

21

Obrázek 1 Cyklus systematického vzdělávání pracovníků dle Koubka Vyhodnocován í výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů

Identifikace potřeby vzdělávání

Realizace vzdělávacího procesu

Plánování Vzdělávání

Pramen: Upraveno autorem podle Cole, G.A.:Management: Theory and Practise. London, D. P.Publication 1990, s. 413

1.12 Identifikace potřeby vzdělávání Identifikace potřeby vzdělávání pracovníků je první fází cyklu vzdělávání. Jedná se celkem o obtížný proces, protože rozpoznat kvalifikovanost pracovníků lze jen primitivními metodami, jako je například úroveň dosaženého vzdělání. Potřebu vzdělávání lze pouze odhadnout ze shromážděných dat o stavu dovedností, znalostí jednotlivých pracovníků a pracovních skupin. Tyto data pak slouží k porovnání požadované úrovně se stávající. Identifikace potřeby vzdělávání je důležitá také po finanční stránce. Vzdělávání pracovníků vyžaduje určité náklady. Snahou každé organizace je své náklady optimalizovat a to platí i v případě vzdělávání. Právě proces identifikace vzdělávání napomáhá tomu, aby organizace využívala své finance efektivně. Cílem tohoto procesu je tedy vytvoření určitého seznamu potřeb vzdělávání pracovníků. Na základě vytvořeného seznamu se pak sestavuje vzdělávací program.

22

Obrázek 2 Model procesu identifikace potřeb vzdělávání

Sběr údajů Informace

Standardy

Analýza údajů  

Rozpoznávání problémů výkonnosti Rozpoznávání příčin problémů

Stanovení priorit problémových priorit

Identifikace vzdělávacích potřeb Identifikace jiných potřeb a opatření

Návrh programu vzdělávání

Pramen: Vodák J., Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Praha, Grada 2011, s. 95

1.13 Plánování vzdělávání pracovníků Po fázi identifikace následuje proces plánování vzdělávání pracovníků. Jak bylo řečeno, výstupem identifikace vzdělávacích potřeb je návrh vzdělávacího programu. Návrh vzdělávacího programu slouží k tvorbě vzdělávacího plánu, kterým se v této fázi budu zabývat. Samotný proces tvorby plánu je složen z několika dílčích fází. První etapou je příprava. V této fázi dochází ke stanovení oblasti, které se vzdělávání bude týkat. Dále následuje stanovení počtu pracovníků a vymezení 23

pracovníků, kteří budou do programu zahrnuti. V neposlední řadě dochází ke vzniku rozpočtu a časovému rozvrhu. Po přípravě plánu následuje druhá fáze, která se zaměřuje na samotnou realizaci plánu. Zde probíhá určení metod, jakými vzdělávání bude probíhat a prostředků vzdělávání, které budou v procesu využity. Probíhá zde stanovení jednotlivých etap vzdělávání a pořadí témat. Třetí etapou je fáze zdokonalování. „Fáze zdokonalování je částí procesu tvorby vzdělávacího

plánu, v níž jde

o

průběžné

hodnocení

jednotlivých

etap

vzdělávacího programu vzhledem ke stanoveným cílům. Jsou hledány možnosti zlepšení celého procesu vzdělávání za využití vhodných technik a hodnotících modelů včetně vhodných přístupů objektivizace přínosu vzdělávacího projektu.“11 Tato etapa se také zaměřuje na organizační činnosti, jako jsou: zajišťování dopravy účastníků, výběr lektorů, stravování, ubytování, atd. Aby byl plán dostatečně vypracovaný, měl by zahrnovat odpovědi na následující otázky: A) Jaký druh vzdělávání má být zabezpečen? - obsah vzdělávání B) Komu je vzdělávání určeno? - stanovení cílové skupiny C) Kým bude vzdělávání zajištěno? - určení externího či interního vzdělavatele D) Jakým způsobem bude vzdělávání zajištěno? - určení místa výkonu, metody vzdělávání, vzdělávací prostředky E) Kde bude vzdělávání probíhat? - místo konání

11

Vodák J., Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2. aktualizované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing 2011, ISBN 978-80-247-3651-8, str. 97

24

F) Kdy bude vzdělávání probíhat? - stanovení časového plánu a termínu G) Za jakou cenu a s jakými náklady? - stanovení rozpočtu H) Jakým způsobem budou vyhodnoceny výsledky a účinnost vzdělávacího programu? - termín hodnocení, určení hodnotitele a metod hodnocení

1.14 Vzdělávací metody Nejdůležitějším krokem v plánování vzdělávání je nepochybně vhodný výběr vzdělávacích metod. Metody vzdělávání jsou důležité proto, poněvadž umožňují dosažení vytyčených cílů vzdělávacího programu a tím pádem i k dosažení cíle samotné organizace. Proto je velmi důležitý výběr té správné metody. Určení metody závisí na okolnostech organizace, její kultury, stanovených cílů a v neposlední řadě na individuálních vlastnostech pracovníků. Při výběru metod je třeba brát ohled také na vývoj technologických trendů. Podle Koubka lze metody rozdělit do dvou skupin. Jedná se o vzdělávací metody, které se používají při vzdělávání na pracovišti v rámci pracovní doby a vzdělávací metody, které slouží ke vzdělávání mimo pracoviště.

1.14.1 Vzdělávací metody používané na pracovišti Asistování – je velmi často využívaná metoda, kdy je pracovník přidělen ke zkušenějšímu pracovníkovi. V procesu vzdělávání tak dochází k přenosu informací směrem ke vzdělávanému pracovníkovi tím, že se podílí na práci a plnění úkolů zkušeného kolegy. Výhodou této metody je, že se vzdělávaný pracovník podílí na výkonu práce již ve stádiu vzdělávání. Nevýhodou může být to, že vzdělávaný pracovník je ovlivněn pouze jedním zdrojem informací a může tak dojít k nabytí nepříliš správných návyků a způsobu vykonávání práce. 25

Instruktáž při výkonu práce – je jednorázová činnost, která slouží k zácviku nového pracovníka. Jedná se o nejčastěji používanou metodu, kdy vzdělávaný pracovník pozoruje výkon práce svého vzdělavatele a posléze jej napodobuje. Výhodou instruktáže je poměrně rychlý postup vzdělávání. Nevýhodu zde lze spatřit ve využití pouze u jednodušších pracovních postupů. Coaching – probíhá během výkonu práce pracovníka. Jde o dlouhodobější instruktáž, při které je pracovník směřován ke správnému postupu výkonu práce. Jedná se tedy o vztah mezi nadřízeným, který je zde v roli coache, a podřízeným. Výhodou je úzká spolupráce mezi pracovníkem a nadřízeným, což přispívá ke zlepšení komunikace. Nevýhoda této metody je práce pod tlakem nadřízeného. Mentoring – je podobná metoda coachingu. Na rozdíl od předešlé metody si vzdělávající pracovník sám určuje a vybírá vzdělavatele neboli mentora. Výhoda mentoringu je podobná jako u coachingu s tím rozdílem, že pracovník rozvíjí svou vlastní iniciativu. Nevýhodou této vzdělávací metody může být nesprávný výběr mentora. Cross training – je vzdělávací metoda, která je využívána při vzdělávání vedoucích pracovníků a čerstvých absolventů. Vzdělávající pracovník v určitém časovém období střídá různé pracovní místa, oddělení nebo úseky organizace. Pracovník tak získává přehled o fungování celé organizace. Tato metoda je hojně využívána například v hotelových zařízeních. Výhodou cross trainingu je již zmíněného nabytí komplexních vědomostí o organizaci a vykonávané práci na různých pracovních místech. Pracovní porady (meetingy) – lze také považovat za metodu vzdělávání. Pracovníci se během pracovních porad seznamují se situací organizace a jejími problémy. Předmětem pracovních porad je i projednávání problémů souvisejících se samotným výkonem pracovníků. Výhodou pracovní porady je výměna informací a názorů mezi pracovníky. Napomáhá k rozvoji individuality pracovníků. Naopak nevýhodou této metody je, že konáním porady v rámci pracovní doby, se zkracuje doba výkonu práce zaměstnanců.

26

1.14.2 Vzdělávací metody používané mimo pracoviště Vzdělávání mimo pracoviště většinou probíhá v zařízeních k tomu určených. Jedná se o vzdělávací instituce, učebny vybavených výpočetní technikou, trenažéry, ale i konferenční prostory, atd. Vzdělávací metody aplikované mimo pracoviště jsou zaměřené na rozvoj znalostí, schopností a sociálních vlastností pracovníků. I zde existuje mnoho vzdělávacích metod. Mezi metody používané mimo pracoviště patří: Případová studie – je metodou, kdy je vzdělávajícímu předložena fiktivní situace, která obsahuje určitý problém. Účastník pak tuto situaci studuje a vyhodnocuje. Cílem je určení diagnózy problému a navržení řešení k jeho odstranění či nápravě. Tato metoda je oblíbena zvláště při vzdělávání manažerů. Případová studie napomáhá k rozvoji analytickému myšlení a schopnosti řešit problémy. Pokud je předložena situace, která v minulosti opravdu proběhla, je možné srovnat návrh řešení vzdělávaného pracovníka se skutečným. Brainstorming – je druhem případové studie, při které je vzdělávána skupina pracovníků. Každý pracovník má za úkol navrhnout řešení daného problému. Po předložení a prezentaci návrhů všech zúčastněných, probíhá diskuse za účelem nalezení optimálního řešení. Brainstorming je účinná metoda, při které dochází k rozvoji kreativního myšlení. Workshop – je také druhem případové studie. Zde je kladen důraz na řešení problému v rámci týmu. Je tedy sestaven tým pracovníků, kteří za pomoci moderátora analyzují danou situaci a společně hledají kroky, kterými dojde k nápravě problému. Účelem je, aby každý člen byl ztotožněn se všemi kroky. Jak již vyplývá z popisu workshopu, jedná se o metodu, která se využívá ke vzdělávání pracovníků, již jsou součástí pracovního týmu. Přednáška – slouží k přenosu informací a teoretických znalostí. Tato metoda není nijak náročná na vybavení ani není časově náročná. Metoda přednášky však nemusí být plně efektivní, protože účastník je pouze v roli posluchače. Seminář – je přednáška spojená s diskusí mezi přednášejícím a posluchačem. Slouží podobně jako samotná přednáška k přenosu informací, avšak s tím rozdílem, že posluchač je motivován vyvíjet určitou aktivitu. 27

Manažerské hry – tato metoda je často také nazývána: Hraní rolí. Jak je již z názvu patrné, vzdělávaný pracovník na sebe bere určitou roli, která je mu přidělena. Učí se tak vyjednávat a řešit situaci například v roli vedoucího pracovníka. Metoda je tedy převážně určena k výchově vedoucích pracovníků. Účelem hraní rolí je dovést vzdělávajícího se pracovníka k samostatnému myšlení, rozhodování a ovládání svých emocí. Výhodou této metody je, že působí hravým dojmem na zúčastněné. Demonstrování - je metoda, při níž je pracovníkovi předváděn způsob výkonu práce, který po něm bude vyžadován. Jde tedy o předávání znalostí a schopností názornou ukázkou a následném vyzkoušení pracovního postupu samotným pracovníkem. Pro demonstrování se používají různé techniky. Demonstrovat lze pomocí audiovizuální techniky, počítačů, trenažérů či samotným předváděním pracovních postupů. Demonstrování probíhá na bezpečném místě, proto tedy nehrozí vznik škod (např. ve výrobním procesu). Simulace – je metoda, která kombinuje hraní rolí a případové studie. Účastníkům se nastolí určitá situace a její scénář. Vzdělávaný pracovník pak rozhoduje o postupu řešení daného scénáře. Cílem této metody je tedy to, aby vzdělávaný pracovník jednal, vyjednával a naučil se správnému rozhodování. Assessment centre – je v poslední době velmi často využívaná metoda, která slouží nejen ke vzdělávání stávajících vedoucích pracovníků, ale i k výběru nových. Tato forma vzdělávání v sobě nese prvky hraní rolí, simulace a případové studie, které dovádí k dokonalosti. Vzdělávaný pracovník vyhodnocuje a řeší problémy, plní úkoly a činní rozhodnutí. Adventure education – metoda nazývána, také jako „Outdoor training“, se zaměřuje na vzdělávání manažerů prostřednictvím sportovních aktivit a plnění úkolů. Proces vzdělávání tak probíhá ve volné přírodě, v tělocvičně nebo speciální učebně. Vzdělávaní pracovníci si osvojují manažerské schopnosti, delegování úkolů spolupracovníkům a komunikační dovednosti. Další metodou vzdělávání pracovníků mimo pracoviště je metoda E-learningu. Touto metodou se budu zabývat podrobněji v následující kapitole.

28

1.14.3 E-learning S rozvojem výpočetní techniky, zvláště pak osobních počítačů a internetu, vznikla vzdělávací metoda, kterou lze provádět kdekoli, kde se pracovník nachází a má k dispozici internetové připojení. Vzdělávání se provádí za pomoci počítačových vzdělávacích programů nebo instruktážních videí. Jak jsem již naznačil, ke vzdělávání pracovníků metodou e-learningu jsou využívány počítače, které obsahují vzdělávací programy a jsou připojeny k interní počítačové síti organizace nebo k internetu. „E-learning představuje standardizovanou formu vzdělávání, protože se ke každému dostává úplně identické sdělení.“ 12 Pokud přejdeme k samotné definici e-learningu, nabízí se nám jich hned několik. Základní definicí, jak již jsem zmínil, je výuka za pomocí výpočetní techniky a internetu. Dále lze e-learning definovat jako proces vzdělávání, při kterém za pomoci technologických a komunikačních zařízení dochází k tvorbě kurzů, předávání informací a komunikaci mezi vzdělávajícím a vzdělavatelem. Další podrobná definice nám říká, že e-learning je metoda využívající multimediální prvky, jako jsou například video snímky, prezentace, různé texty, animace, sdílené plochy, testy, atd. Dle Koubka se e-learning rozděluje do tří druhů, a sice: 

„Samotný, separovaný e-learning, kdy vzdělávající se osoba používá

příslušnou technologii, ale není v dané chvíli napojena na instruktory nebo ostatní vzdělávající se osoby. 

Živý e-learning, při němž za použití příslušné technologie jsou vzdělavatel a

vzdělávající se osoba v dané chvíli spolu v kontaktu, ale jsou na různých místech. 

Kolaborativní, kolektivní e-learning, který podporuje učení a vzdělávání

pomocí výměny a předávání informací a znalostí mezi učícími se osobami pomocí diskusních fór, společenství praktiků, počítačových bulletinů a besed (chatu).“13 Výhodou e-learningu je hravá forma vzdělávání zaměstnanců. Toto vzdělávání může probíhat v době, kdy pracovník nemá příliš mnoho pracovních úkolů. Lze 12

Horník F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. Vydání, Praha: Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-2471457-8, str. 124 13 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů, 4. Vydání, Praha: Management Press 2008, ISBN 978-80-7261-168-3, str. 273

29

tedy proces vzdělávání přizpůsobit tak, aby nebylo narušeno tempo plnění pracovních povinností zaměstnance. E-learning je také efektivní z hlediska možnosti vzdělávání několika pracovníků ve stejném čase. Nevýhodou můžou být vcelku vysoké pořizovací náklady na technologie využívané ke vzdělávání. Na základě vývoje komunikačních zařízení v poslední době můžeme hovořit také o formě m-learning. Jedná se tedy o vzdělávání pomocí mobilních telefonů s připojením na internet. Další metodou, která je využívána jak mimo pracoviště, tak na pracovišti, je samostudium literatury. Může se jednat o odbornou literaturu, různé brožury, příručky a manuály nebo odborné časopisy. Tato metoda samostudia je většinou vyžadována v rámci volného času pracovníka. Dochází tak k úspoře pracovní doby, což ocení zaměstnavatel. Výhodou pro zaměstnance je, že si sám může zvolit tempo vzdělávání. Nevýhoda této metody je fakt, že zaměstnanec nemůže být

nucen

vykonávat

pracovní

povinnosti

mimo

pracovní

dobu.

Pro

zaměstnavatele tato metoda znamená výhodu v podobě úspory pracovní doby

1.15 Vyhodnocování vzdělávání Jak již bylo uvedeno, vzdělávání pracovníků lze chápat jako investici ze strany organizace, která slouží k rozvoji celého podniku. Jelikož se jedná o investici, je třeba zhodnotit její efektivnost. Vzdělávání pracovníků se tedy hodnotí z hlediska nákladů a výnosů, to znamená, zda se vynaložené prostředky na vzdělávání pracovníků projevily v jejich pracovních výkonech, které přispívají k celkovému rozvoji organizace, či nikoli. Toto vyhodnocení slouží managementu k tomu, aby došlo ke zjištění, co je třeba zlepšit, aby byly náklady vynaloženy efektivněji. Dále je nutné vyhodnotit, zda vzdělávací aktivity splnili svůj účel. Dochází tedy k porovnání žádoucího stavu schopností pracovníků a skutečného stavu. To poskytne odpověď na otázku, zda vzdělávání splnilo svůj účel. Armstrong uvádí pana Donalda L. Kirkpatricka, který je světově uznávaným odborníkem a zakladatelem

měření

ve

vzdělávání,

vyhodnocování čtyři úrovně.

30

a

podle

kterého,

jsou

v procesu

1. Úroveň – reakce Na této úrovni se zkoumají reakce pracovníků na vzdělávání. K hodnocení reakcí jsou používány formuláře pro zpětnou vazbu, dotazníky nebo verbální reakce. Reakce se hodnotí na základě následujících kroků: 

„určete, co chcete zjistit;



vytvořte formulář, který bude kvantifikovat reakce;



podněcujte účastníky, aby napsali své připomínky a návrhy;



zajistěte si, abyste získali odpověď od všech účastníků;



zajistěte si, abyste získali poctivé a upřímné odpovědi;



vytvořte přijatelné standardy;



posuzujte reakce účastníků podle těchto standardů a podnikněte vhodné kroky;



pokud je to vhodné, informujte o reakcích účastníků.“14

2. Úroveň – hodnocení poznatků Tato úroveň hodnotí, do jaké míry byly splněny cíle vzdělávání. Hodnocení se provádí pomocí testů před a po procesu vzdělávání. Lze také hodnotit na základě rozhovoru s účastníky a jejich pozorování. Zkoumá se, do jaké míry se zlepšily schopnosti a znalosti pracovníků a do jaké míry si osvojili nově nabyté dovednosti. Úroveň hodnocení poznatků je v celku jednoduchý proces. 3. Úroveň – hodnocení chování Třetí stupeň se zabývá hodnocením změny v chování pracovníků. Tj. do jaké míry se změnilo chování pracovníků po návratu ze vzdělávacího procesu na pracovní místo. Hodnotí se tedy, do jaké míry účastníci implementují získané znalosti a schopnosti při výkonu práce. Hodnocení by mělo proběhnout před účastí pracovníka ve vzdělávacím procesu a následně po absolvování. Je na místě ovšem poskytnout pracovníkovi určitý čas, aby mohl své nově nabyté schopnosti implementovat do výkonu své práce. Cílem této úrovně je zjištění, nakolik byl splněn cíl vzdělávání, který se týká změny chování a uplatnění znalostí a dovedností vzdělávajícího se pracovníka. 14

Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů – nejnovější trendy a postupy, 10. Vydání, Praha:Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-8632-2, str. 508

31

4. Úroveň – hodnocení výsledků V poslední úrovni dochází k celkovému hodnocení vzdělávání a hodnotí se zejména efektivnost vzdělávání z hlediska nákladů. „ Cílem je určit přidanou hodnotu programu vzdělávání a rozvoje – jak významně přispěli k zvýšení výkonu organizace oproti jeho předchozí úrovni. Hodnocení musí být založeno na zkoumání před vzděláváním a po něm a musí určit míru, v jaké byly dosaženy základní cíle vzdělávání v oblastech, jako je přírůstek z prodeje, zvýšení produktivity, snížení počtu úrazů nebo zvýšení spokojenosti zákazníků. Hodnocení výsledků je samozřejmě snadnější, lze-li kvantifikovat. Avšak není vždy snadné prokázat míru přínosu vzdělávání ke zlepšení výsledků a oddělit tento přínos od jiných činitelů.“15 Nejlepší metodou, jak zhodnotit výsledky vzdělávání je určit míru návratnosti investice na vzdělávání. Návratnost investice na vzdělávání se vypočítá:

přínos ze vzdělávání - náklady na vzdělávání . 100 náklady na vzdělávání

Hodnocení vzdělávání může probíhat na jakémkoli stupni. Jednodušší metoda spočívá v postupu hodnocení od úrovně 1 po úroveň 4. Organizace používají k hodnocení tyto nástroje: dotazníky vyplňované po skončení kurzu vzdělávání, pozorování účastníků vzdělávajícího programu při práci, rozhovory s účastníky, ankety mezi účastníky, sledování získaných certifikátů, vyhodnocování výsledků testů, dotazníky vyplňované účastníky s časovým odstupem po ukončení vzdělávání, šetření mezi zákazníky, atd.

15

Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů – nejnovější trendy a postupy, 10. Vydání, Praha:Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-8632-2, str. 509

32

2 Analytická část V analytické části mé diplomové práce se budu zabývat analýzou současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town. Jak již názvy hotelů napovídají, jedná se o hotely, které jsou součástí globální sítě hotelů Hilton, jež čítá více jak 500 hotelů a to v 78 zemích světa. Rozhodl jsem se zabývat oběma hotely, protože jsou vzájemně propojeny z hlediska řízení, personální práce a dalších činností. Zvolil jsem si hotely značky Hilton také z toho důvodu, že se jedná o největší hotelovou síť na světě s dlouholetou tradicí a zkušeností. Nejprve se zaměřím na charakteristiku obou hotelů a popis společnosti Hilton Worldwide. Dále se budu věnovat popisu současného stavu vzdělávání zaměstnanců v obou hotelech. Předpokládám, že tento systém bude stejný jak v hotelu Hilton Prague, tak v hotelu Hilton Prague Old Town. Tento předpoklad je stanovený na základě existence jednoho personálního oddělení, které zajišťuje personální práci pro oba hotely. Dále také předpokládám, že společnost Hilton Worldwide má vypracované standardy pro vzdělávání zaměstnanců, které musejí být dodržovány ve všech hotelech společnosti Hilton Worldwide. Globální vzdělávací systém společnosti Hilton je jedním z nejlepších na světě v rámci hotelových sítí, což ve mně vyvolalo veliký zájem se o tomto programu dozvědět co nejvíce informací a podrobněji se jím zabývat v mé diplomové práci. V rámci analýzy se zaměřím především na vzdělávání v oblasti Food and Beverage, zejména pak na vzdělávání zaměstnanců odbytových středisek. Následně se zaměřím na vzdělávací program Hilton University, Elevator Graduate Program, Management Development Program a tak dále. Cílem analytické části bude tedy zjistit současný stav a objevit možné nedostatky v procesu vzdělávání zaměstnanců. Dále pak nalézt odpovědi na výzkumné otázky.

33

2.1 Výzkumné otázky 1) Je proces vzdělávání zaměstnanců v hotelu Hilton Prague a Hilton Prague Old Town totožný? 2) Má společnost Hilton Worldwide vypracovaný jednotný globální vzdělávací program, který je užívaný ve všech hotelech společnosti? 3) Představuje vzdělávací program efektivní nástroj pro tvorbu interních zdrojů pracovníků pro celou síť hotelů Hilton Worldwide? 4) Zaměřuje se vzdělávání zaměstnanců nejen na rozvoj znalostí, ale i schopností?

2.1 Společnost Hilton Worldwide Rád bych se krátce zmínil o historii této společnosti, jež sahá až téměř k počátku 20. století. Společnost byla založena v roce 1919 Conradem Hiltonem v Californii. V tento rok byl otevřen první hotel ve městě Cisco (Texas) a vznikla tak společnost Hilton Hotels Corporation. V roce 1949 byl otevřen první hotel mimo území Spojených států amerických. Tento hotel se nacházel v Portoriku a nesl název Caribe Hilton. Za tímto účelem vznikla společnost Hilton International. V roce 1964 byla společnost Hilton International, která již vlastnila 24 hotelů Hilton, odkoupena společností Hilton Hotels Corporation. Hilton International měla výhradní právo na užívání značky Hilton v zahraničí, a Hilton Hotels Corporation měla výhradní právo užívat značku Hilton ve Spojených státech amerických. Obě společnosti však měly společný rezervační systém. V průběhu let byla společnost Hilton International několikrát přeprodána. V roce 2005 byla Hilton International zakoupena zpět společností Hilton Hotels Corporation za 3,3 miliardy liber. V roce 2009 tato společnost změnila identitu a změnila svůj název na Hilton Worldwide. Spolu se změnou názvu došlo ke změně vize a hodnot společnosti. Dle poskytnutých materiálů je vizí společnosti Hilton Worldwide je „Naplnit zemi světlem a teplem pohostinnosti.“ Misí společností je „Stát se prvotřídní globální společností – prvním výběrem cestovatelů, zaměstnanců a vlastníků.“ Po každém zaměstnanci je vyžadováno, aby se pokusil ztotožnit s hodnotami společnosti Hilton. Tyto hodnoty 34

jsou: Hospitality (pohostinství) – přinášení jedinečných zážitků hotelovým hostům; Integrity (integrita) – vždy dělat správnou věc; Leadership (vedení) – Hilton je vůdčí společnost ve svém oboru; Teamwork (týmová práce) – týmová práce ve všech činnostech; Ownership (vlastnictví) – odpovědnost za rozhodnutí a veškerou činnost; Now (nyní) – kladen důraz na naléhavost a disciplínu.

2.3 Charakteristika analyzovaných hotelů Charakteristika hotelu Hilton Prague Hotel Hilton Prague se nachází v Praze 8 v ulici Pobřežní nedaleko autobusového nádraží Florenc a Masarykovo nádraží. Hotel je tedy situován na pravém břehu řeky Vltavy. Umístění hotelu je vzhledem k dopravní dostupnosti ideální. Budova hotelu byla vystavěna v roce 1991 francouzskou stavební firmou CBC. Slavnostní otevření se konalo 11. června 1991. Jedná se tedy o celkem moderní budovu ve tvaru krychle se skleněným obložením a atriem ve tvaru pyramidy. Účelem této budovy byl od prvopočátku provoz hotelu. Po dokončení budovy, nesl hotel název Atrium. V roce 1995 byla budova odkoupena a vznikl zde hotel Hilton, který je provozován společností Quinn Hotels Praha, a.s. Hotel Hilton Prague je jedním z největších hotelů řetězce Hilton v Evropě. Pražský hotel je tak součástí jedné z největších hotelových sítí na světě. Hotel Hilton Prague se pyšní kapacitou 791 pokojů. Z tohoto počtu je 618 pokojů nabízeno jako typ Guestroom, 141 pokojů typu Executive a 30 apartmá. Nechybí zde ani prezidentské a královské apartmá. Pokoje jsou rozvrženy celkem do osmi pater. V sedmém a osmém patře se nacházejí pokoje typu Executive a apartmá. Hosté z těchto pokojů mají možnost využít klubového salonku Executive Lounge, kde mohou zdarma konzumovat nápoje a malé pokrmy. Pro exekutivní pokoje je zřízena samostatná recepce v osmém patře. Hotel disponuje hned několika restauracemi a bary. V přízemí hotelu se nachází restaurace Czech House Grill and Rotisserie. Tato restaurace je zaměřena na mezinárodní kuchyni. V nabídce nechybí ryby ani prvotřídní steaky. Restaurace má kapacitu 120 osob. Czech House Grill and Rotisserie je vybavena prosklenou kuchyní, takže hosté mohou pozorovat, jak je jejich pokrm připravován. Dále se v přízemí hotelu Hilton nachází 35

bufetová restaurace Atrium, která disponuje kapacitou 350 osob. Atrium je využívána hlavně jako snídaňová restaurace. Konají se zde i obědy nebo večeře pro větší skupiny hostů. Nad snídaňovou restaurací Atrium se v prvním patře nachází restaurace Café and Bistro. Tato restaurace je nyní zaměřena na francouzskou kuchyni. V nabídce lze však nalézt i tradiční české a středomořské pokrmy. Hosté si zde mohou vychutnat také dobrou kávu a desert. Café and Bistro je otevřena nonstop 24 hodin denně 365 dní v roce. Kapacita této restaurace je 120 osob. Restaurace zajišťuje i room service, nebo li etážový servis. Jak jsem již zmínil, v hotelu se nachází dva bary. První bar je umístěn v hotelovém lobby. Zest bar je koncipován jako sport bar, kde je možné sledovat sportovní utkání na velkoplošných obrazovkách. Druhý bar se nachází v devátém patře. Jedná se o Cloud 9 skybar & lounge, který je známý svým jedinečným výhledem na Prahu. Cloud 9 byl prvním skybarem v Praze a byl otevřen v roce 2008. Cloud 9 nabízí hostům široký výběr míchaných nápojů a drobné pokrmy. Hotel je vybaven i vnitřním bazénem a fitness centrem. Hilton Prague plní převážně roli kongresového hotelu. Jedná se o největší kongresový hotel Hilton ve střední Evropě. Hotel disponuje konferenční plochou téměř 5000 m². Nachází se zde 37 konferenčních místností. Největší konferenční sál má kapacitu 1500 osob. Díky konání kongresových akcí je hotel vytížen po dobu celého roku. Nejvíce vytížené období je však v období Vánoc a v letních měsících. Většinu hotelových hostů tvoří účastníci konferencí.

Charakteristika hotelu Hilton Prague Old Town Hotel Hilton Prague Old Town se nachází nedaleko předešlému hotelu Hilton Prague. Hotel je tedy situován v centru města v ulici V Celnici, v blízkosti Masarykova nádraží a jen pár kroků od náměstí republiky. Budova hotelu byla vystavěna v roce 1993 a ihned po dokončení sloužila jako hotel. Až do roku 2007, nesl hotel název Renaissance. Poté byl hotel odkoupen, zrekonstruován a stal se součástí hotelové sítě Hilton. Hilton Prague Old Town disponuje kapacitou 303 pokojů. V hotelu se nachází Restaurace Zinc s kapacitou 110 osob. Restaurace je otevřena téměř celý den. Od 6:30 do 10:30 jsou zde podávány snídaně, od 12:00 do 15:00 obědy a od 18:00 do 23:00 večeře. Součástí restaurace je také Zinc bar, 36

který má k dispozici 70 míst k sezení. Hotel také disponuje konferenčními prostory o rozloze 1000 m². Celkem se jedná o 14 konferenčních místností. Hotel je dále vybaven fitness centrem, bazénem a nechybí zde ani Spa služby.

2.4 Metody použité ke zjištění současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town Mám tu čest pracovat v hotelu Hilton Prague jako brigádník už čtvrtým rokem a mohu říct, že jsem měl tu možnost do systému vzdělávání zaměstnanců nahlédnout. Bohužel ne však v té míře, abych byl schopen nabýt všechny potřebné informace k provedení analýzy. Proto jsem se tedy rozhodl absolvovat strukturované rozhovory s pracovníky na vedoucích pozicích. Ke každému rozhovoru jsem připravil seznam otázek, na které jsem se snažil získat odpovědi. Otázky byly koncipovány tak, abych zjistil nejen popis procesu vzdělávání, které zaměstnanci prošli či stále procházejí, ale i jejich subjektivní názor na vzdělávání. K rozhovoru jsem připravil otázky jak otevřené, tak uzavřené. Pro získání detailních informací jsem si sjednal schůzku s panem Václavem Lagou (vedoucí střediska Zest bar), s panem Mirkem Kopeckým (F&B outlets manager), s panem Tomášem Pivoňkou (Café and Bistro manager) a s paní Alexandrou Gašpierik, která zastává v hotelu pozici Learning and Development Manager. Pracovní náplní paní Gašpierik je dohlížet na celý proces vzdělávání, připravovat plán vzdělávání, hodnotit efektivnost vzdělávacích kurzů a také zastává funkci školitele. Paní Gašpierik pracuje pro hotel Hilton již 13 let a v nynější pozici vykonává práci více jak 7 let. Hlavním cílem strukturovaného rozhovoru s paní manažerkou bylo zjištění všech dostupných informací o vzdělávacím programu zaměstnanců. Pro tento rozhovor jsem si připravil opět seznam otázek, na které mi paní manažerka poskytla odpovědi. Další metodou mého výzkumu bylo studium interních materiálů, které mi byly poskytnuty jak paní Gašpierik, tak vedoucími pracovníky a zaměstnanci. Jedná se o manuály a příručky pro zaměstnance, které obsahují informace o společnosti, hotelu, pravidlech, možnosti a způsobech vzdělávání apod. Zejména se jedná o 37

manuály, které popisují výkon práce na daném pracovišti. Měl jsem také tu možnost nahlédnout do e-learningového programu. Jak jsem již zmínil, mám tu čest v hotelu Hilton Prague pracovat jako brigádník již čtvrtým rokem. Za tu dobu jsem v hotelu vystřídal pozice v oddělení F&B a Guest Service. Proto do metody pro výzkum také mohu zahrnout pozorování. Měl jsem možnost se sám účastnit vzdělávacího procesu při nástupu na pozici číšník a dále na pozici GSC agent, avšak jen v omezené míře. Měl jsem však možnost pozorovat proces vzdělávání mých kolegů a seznámit se tak s jejím průběhem. Získal jsem přehled o četnosti a druzích vzdělávacích programů a vývoji znalostí a dovedností zaměstnanců hotelu Hilton.

Otázky ke strukturovanému rozhovoru s Learning and Development Managerem 1. Mohla byste mi popsat jaká je úloha Learning and Development Managera v hotelu Hilton Prague? 2. Můžete mi poskytnout informaci, kolik zaměstnanců projde ročně vzdělávacím procesem ve vašem hotelu? 3. Zajišťujete vzdělávání zaměstnanců i pro hotel Hilton Prague Old Town? 4. Pokud ano, liší se vzdělávání pro zaměstnance HP a HPOT nebo probíhá stejným způsobem? 5. Probíhá proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve všech hotelech sítě Hilton stejným způsobem? Zaměřme se spíše na hotely nacházející se v Evropě. 6. Společnost Hilton Worldwide má vypracovaný globální systém vzdělávání, je to tak? 7. Jsou tedy vytvořeny určité standardy v procesu vzdělávání zaměstnanců? 8. Liší se v nějakých ohledech vzdělávací systém zaměstnanců v závislosti na tom, v jaké zemi se hotel nachází? 9. Mohla byste mi říct, kdo se podílí na tvorbě tohoto systému, kde sídlí tým zabývající se právě vývojem tohoto systému, pokud máte tuto informaci? 38

10. Mohla byste mi prosím podrobněji popsat následující pojmy? a) Hilton University b) Elevator Graduate Program c) Management Development Program d) Finesse Finance Graduate Program e) Internship 11. Jakým způsobem probíhá proces identifikace potřeb vzdělávání, plánování a vyhodnocování účinnosti vzdělávání pracovníků? 12. Mohla byste mi říct, jaké vzdělávací metody jsou ve vašem hotelu využívány? 13. Jaké jsou primární cíle podnikového vzdělávání v hotelu HP a HPOT? 14. Je podle Vás vzdělávání a rozvoj zaměstnanců efektivním nástrojem pro tvorbu interního zdroje pracovníků? 15. Popsala byste mi, jaké školení podstupují čerstvě přijatí zaměstnanci a jak tyto školení probíhají? (v oblasti F&B) 16. Jsou zaměstnanci vzděláváni i v průběhu své kariéry, nebo jen při nástupu? Rád bych se zaměřil zvlášť na pracovníky ve vedoucích pozicích a řadové zaměstnance (F&B). 17. Je vzdělávání zaměstnanců zaměřeno pouze na rozvoj znalostí a dovedností nebo také na formování lidské osobnosti a chování? 18. Popsala byste mi, jakým způsobem probíhá ověřování nově nabytých znalostí a dovedností zaměstnanců? 19. Probíhá vzdělávání zaměstnanců pouze v hotelu, nebo i mimo něj? Mám na mysli outdoorové teambuildingové akce, exkurze apod. 20. Podporujete zaměstnance ve vzdělávání z jejich vlastní iniciativy? Například jazykové kurzy, vyšší vzdělání apod. Pokud ano, jakým způsobem? 21. Umožňujete získávání praktického vzdělání studentům středních a vysokých škol?

39

22. Rád bych se zeptal na Váš osobní názor: Jste vy sama spokojena se vzděláváním zaměstnanců v hotelu Hilton? Vzhledem k Vašemu životopisu předpokládám, že máte bohaté zkušenosti v tomto ohledu. Je tedy něco co byste Vy sama změnila/zlepšila?

Otázky ke strukturovanému rozhovoru pro vedoucího pracovníka v oblasti F&B 1. Jak dlouho pracujete pro hotel Hilton? 2. Zastával/a jste před tím jinou pozici v tomto hotelu? 3. Pomohlo Vám ke kariérnímu postupu podnikové vzdělávání? 4. Bylo po Vás vyžadováno účastnit se vzdělávacího procesu i po nástupu na tuto pozici? 5. Účastníte se podnikového vzdělávání i nyní? 6. Na co přesně je zaměřeno vzdělávání vedoucích pracovníků? 7. Co je podle Vás cílem vzdělávání zaměstnanců v hotelu, a jsou tyto cíle podle Vás plněny? 8. Jsou podle Vás vaši podřízeni dostatečně vzděláváni? 9. Podílíte se vy sám/sama na vzdělávání svých podřízených? 10. Dbáte na to, aby zaměstnanci implementovali nově nabyté znalosti a dovednosti do výkonu své práce? 11. Je podle Vás vzdělávání zaměstnanců efektivní nástroj pro tvorbu interního zdroje pracovníků? 12. Je z Vašeho pohledu něco, co by se dalo nazvat „nedostatkem“ v procesu vzdělávání zaměstnanců?

40

2.5 Personální oddělení V prvé řadě je třeba říci, že oba dva hotely jsou součástí vzájemně propojeného klastru. Jde tedy o propojení dvou konkurujících si hotelů, které spolu úzce spolupracují. Znamená to, že Hilton Prague a Hilton Prague Old Town jsou řizeny společně Cluster Managementem a sdílejí spolu některá oddělení. Jedná se například o rezervační oddělení, guest service, sales a v neposlední řadě personální oddělení. Pro oba dva hotely zajišťuje personální činnosti tedy jedno společné personální oddělení, které je umístěno díky větším prostorům v hotelu Hilton Prague. Personální oddělení zajišťuje personální činnosti týkající se pěti set zaměstnanců. V hotelu Hilton Prague je zaměstnáno 350 lidí a v hotelu Hilton Prague Old Town 150. Personální oddělení se stará o veškeré personální činnosti, které jsou vyžadovány. Jedná se o vytváření a analýzy pracovních míst, personální plánování, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení pracovníků, odměňování, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, péče o zaměstnance, jejich zdravotní péče, dodržování platných zákonů apod.

2.6 Blue Energy Hotely Hilton obecně věnují velkou péči svým zaměstnancům. Jsou přesvědčeni, že bez spokojeného zaměstnance není spokojeného hosta. Na základě tohoto motta byl vytvořen zaměstnanecký program Blue Energy. Cílem tohoto programu je v každém hotelu vytvořit tzv. Blue Energy Committee, což znamená vytvoření komise s nejméně dvanácti členy, která se věnuje zaměstnaneckým vztahům a vztahům s veřejným sektorem. Tato komise je tvořena liniovými zaměstnanci ze všech oddělení. Dále se komise zaměřuje na spokojenost zaměstnanců, zlepšení spolupráce

a

komunikace

mezi

jednotlivými

odděleními,

poskytování

zaměstnaneckých výhod a zapojování zaměstnanců do různých zaměstnaneckých akcí, jakými jsou například sportovní utkání, zaměstnanecké večírky apod. Každému hotelu Hilton na světě záleží nejen na vytvoření příjemného pracovního prostředí a přívětivých mezilidských vztazích, ale především na vytváření kultury podnikového vzdělávání.

41

2.7 Vzdělávací systém hotelu Hilton Prague a Hilton Prague Old Town Jak již bylo uvedeno, oba dva hotely jsou vzájemně propojeny i z hlediska personální práce, tudíž vzdělávání zaměstnanců probíhá v obou hotelech téměř stejně. Je však zřejmé, že přesto lze v systému vzdělávání nalézt nepatrné rozdíly, které se týkají přímo konkrétního hotelu a místa výkonu práce. Myslím tím, že například práce číšníka v restauraci hotelu Hilton Prague bude vyžadovat odlišné znalosti od práce v restauraci druhého hotelu, avšak dovednosti, které budou vyžadovány, zůstávají stejné. Jedná se tedy spíš o předávání odlišných informací, které jsou vázány na místo výkonu práce. Vzdělávání, které se uskutečňuje v tréninkových místnostech, nebo zkrátka jinde, než přímo na pracovišti, probíhá pro zaměstnance obou hotelů úplně stejným způsobem a obsah tréninků je taktéž totožný. Z hlediska celého systému vzdělávání, proto probíhá vzdělávání zaměstnanců stejným způsobem. Dle statických údajů poskytnutých paní Alexandrou Gašpierik, celkový součet účastníků všech vzdělávacích kurzů za jeden rok čítá 1380 osob v hotelu Hilton Prague a 490 účastníků v hotelu Hilton Prague Old Town. Síť hotelů Hilton má precizně vypracovaný systém vzdělávání, který je aplikován ve všech hotelech společnosti Hilton Worldwide. Tento program je vytvářen, stále rozšiřován a zdokonalován týmem odborníků. Vzdělávací program je aktualizován každý rok. Každý rok tak hotel obdrží vzdělávací plán a požadavky, které musí splnit. Jelikož je vzdělávací program tvořen v USA, obsahuje metody, které nelze vždy aplikovat na zaměstnance v České republice. Úkolem Learning & Development manažera je tedy tento vzdělávací program upravit tak, aby byl kompatibilní s kulturou v dané zemi. Cílem společnosti je maximalizovat své zisky, optimalizovat své náklady a neustále zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb. K dosažení těchto cílů přispívají primárně zaměstnanci. Toho si je společnost, i každý vedoucí pracovník v hotelu vědom. Proto společnost Hilton Worldwide věnuje velkou péči svým zaměstnancům, a to zejména v oblasti vzdělávání. Podnikové vzdělávání je v hotelu Hilton poskytnuto každému zaměstnanci, nebo lépe řečeno, je vyžadováno v určité míře po každém zaměstnanci. Vzdělávání se týká všech pracovních pozic od pracovníků prádelny, až po vrcholový 42

management hotelu. Vzdělávání pracovníků hotelů Hilton není jednorázovou činností, nýbrž činností, která probíhá po celou dobu, kdy je pracovník v hotelu zaměstnán. Každý zaměstnanec si tak rozšiřuje své znalosti, dovednosti a zvyšuje možnost kariérního růstu. Výjimkou nejsou ani mnou zkoumané hotely. Zaměstnanci jsou neustále motivováni ke zlepšování svých dovedností a rozšiřování svých znalostí. Vzdělávání je zaměřeno na orientaci, požární prevenci, ochranu zdraví a bezpečnost, hygienu, odborné znalosti a dovednosti, styk se zákazníky, prodej a rozvíjení manažerských dovedností. Zaměření a obsah vzdělávání je na každé pozici pracovníka odlišný. Vždy se zaměřuje na takový rozvoj znalostí a schopností, který napomáhá k plnění standardů při vykonávání práce, a který umožňuje následný kariérní postup. Každý zaměstnanec po nástupu nejprve projde vstupním školením. Toto školení je nazváno Welcome Day a zahrnuje seznámení se společností Hilton Worldwide a s daným hotelem. Obsahem školení je dále školení o požární ochraně a školení o dodržování bezpečnosti a ochraně zdraví při výkonu práce. Tohoto školení se účastní několik nově přijatých zaměstnanců, takže termín konání je přizpůsoben tak, aby se ho mohlo účastnit co nejvíce pracovníků. Prioritou však je, aby školení proběhlo v co nejkratší době od data nástupu nového pracovníka. Welcome Day se účastní jak zaměstnanci HP, tak HPOT. V průběhu času se účastní několika kurzů a školení, které jsou zaměřené přímo na jeho pozici. Po absolvování kurzů, si může každý pracovník dále rozšiřovat své znalosti i přesto, že znalosti, které hodlá rozšířit, po něm nejsou vyžadovány. Veškerá iniciativa ve vzdělávání ze strany zaměstnance, je hotelem vítána a podporována. Podporou se myslí umožnění vzdělávání uvnitř hotelu za použití vzdělávacích prostředků, přístupu k e-learningovým kurzům a podobně. Dále je také zaměstnanec podporován, rozhodne-li se účastnit jazykového kurzu. V případě, že zaměstnanec dodrží povinnou docházku (70%) a řádně ukončí kurz složením zkoušky a získáním certifikátu, má nárok na finanční příspěvek, který je proplacen zpětně po ukončení kurzu. Dle získaných informací probíhá 70% vzdělávání přímo na místě výkonu práce, 20% vzdělávání probíhá tzv. „Off the job,“ což znamená vzdělávání například v tréninkových místnostech a 10% probíhá metodou e-learningu. E-learningový program společnosti Hilton Worldwide

43

nese název Hilton University. Této e-learningové a dalšími metodami se budu zabývat v jedné z následujících kapitol.

2.8 Plánování a identifikace potřeby vzdělávání Důležitým procesem pro zajištění efektivnosti vzdělávání zaměstnanců je právě plánování vzdělávání a hlavně identifikace jeho potřeby. Nejprve bych se rád zaměřil na zmíněnou identifikaci potřeby vzdělávání. Tento proces je značnou mírou zjednodušen díky existenci vzdělávacího plánu, který je hotelu poskytnut centrálou společnosti Hilton Worldwide. Základní potřeby vzdělávání jsou tak již stanoveny a není třeba provádět složitý výzkum. Dle hotelových standardů je přesně definované, jaké vzdělávání musí zaměstnanec na dané pozici absolvovat. Nicméně hotelu Hilton velmi záleží na rozvoji svých zaměstnanců, a tak zde probíhá identifikace potřeb vzdělávání jednotlivých zaměstnanců. Identifikace tedy probíhá individuálně a zabývají se jí vedoucí pracovníci oddělení, nikoli personální oddělení. Každý vedoucí pracovník je veden k tomu, aby sledoval potřeby svých podřízených v oblasti rozvoje a vzdělávání. Pokud se mezi podřízenými vyskytuje pracovník, který má zájem o rozvoj svých znalostí a potenciál k výkonu práce na vyšší pozici, je mu ze strany nadřízeného nabídnuta možnost účastnit se vzdělávacího programu. Například pokud nadřízený shledá, že pracovník má dobré předpoklady pro manažerskou práci, nabídne mu účastnit se kurzu Leadership, který slouží k rozvoji schopností právě pro výkon manažerské práce. Co se týče procesu plánování vzdělávání pracovníků, jedná se celkem o náročný proces. Vzhledem k velkému počtu zaměstnanců a celoroční obsazenosti hotelu, je velmi náročné koordinovat veškeré kurzy tak, aby účast pracovníků na vzdělávacích kurzech neovlivnila provoz hotelu. Ne vždy se však daří, aby provoz některých středisek hotelu nebyl ovlivněn účastí pracovníků na vzdělávacích kurzech, jedná-li se zejména o kurzy trvající více než jeden den. Při plánování tedy dochází ke spolupráci mezi personálním oddělením, rezervačním oddělením a vedoucími středisek, jejichž pracovníků se má vzdělávání týkat. Vždy je snaha naplánovat vzdělávání na termíny s předpokládanou nízkou obsazeností hotelu. Co se týče plánování obsahu jednotlivých kurzů, je tento plán už předem

44

poskytnutý ze strany centrály společnosti Hilton World, jak již bylo uvedeno na začátku kapitoly.

2.9 Vzdělávací metody v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town Proces vzdělávání nemusí být efektivní, zvolíme-li špatné vzdělávací metody. Vzdělávání zaměstnanců lze chápat jako investici ze strany podniku (viz. kapitola č. 1.8). Aby bylo dosaženo maximální efektivnosti takové investice, je nutné vždy pečlivě vyhodnotit, jaké metody je vhodné ke vzdělávání pracovníků využít. Na základě získaných informací mohu konstatovat, že v hotelech Hilton jsou všechny vzdělávací metody standardizovány tak, aby bylo dosaženo co největší eficience. Jak bylo již řečeno, celý program podnikového vzdělávání hotelového řetězce je vytvářen a neustále zdokonalován týmem odborníků z mnoha oborů včetně psychologie. Vznikají tak standardy, které jsou sestaveny na základě mnoha analýz a průzkumů. Existence a dodržování standardů v procesu vzdělávání slouží nejen k dosažení maximální účinnosti vzdělávání, ale také k úspoře nákladů a času. Tyto standardy jsou vytvořené na globální úrovni celé sítě hotelů Hilton. Jsou tedy uplatňovány ve všech hotelech této společnosti. Z toho vyplývá, že žádný z hotelů nemusí vynakládat prostředky na tvorbu vlastního vzdělávacího programu. Zde dochází k úspoře nákladů a pochopitelně i času. Téměř veškeré vzdělávání zaměstnanců probíhá přímo v hotelu. Jedná se tedy o vzdělávání přímo na pracovišti nebo v tréninkových místnostech, které jsou ke vzdělávání určeny. Z toho vyplývá, že většinu z používaných vzdělávacích metod lze zařadit do kategorie metod používaných na pracovišti. Jedná se především o následující metody:

Asistování Touto vzdělávací metodou prošel snad každý zaměstnanec hotelu Hilton. Metoda asistování se aplikuje ihned po nástupu nového zaměstnance. Každé středisko hotelu má určeného pracovníka, který plní roli tzv. trenéra. Trenér je zpravidla 45

dlouholetý a zkušený pracovník a bývá přímý podřízený manažerovi daného střediska nebo oddělení. V oblasti Food and Beverage je to přímý podřízený manažerovi restaurace nebo baru. Trenérem je tak buď pracovník na pozici supervizor, vedoucí směny, sous chef, nebo vrchní. Prvním úkolem trenéra je novému pracovníkovi pomoct se zařizováním záležitostí, jakou jsou například: zařízení uniformy, přidělení šatní skříňky apod. Druhým důležitým úkolem je seznámení pracovníka s kolektivem. Hlavním úkolem trenéra je však nového pracovníka detailně seznámit s pracovním prostředím, s pracovními nástroji a s veškerým vybavením, které je při výkonu práce využíváno. Dále trenér pracovníkovi předává informace o způsobu výkonu práce a veškerých standardech, které musejí být při výkonu práce dodržovány. Předávání těchto informací probíhá již v průběhu výkonu práce. Vzdělávací pracovník si tak vše může hned vyzkoušet, což vede k urychlení vzdělávání a je možné rovnou vyjasnit všechny nejasnosti ze strany vzdělávaného pracovníka. Pracovník se může na trenéra kdykoli obrátit, pokud si s něčím neví rady. Zaměstnanec během 45 dnů musí splnit několik úkolů, které slouží k získání potřebných znalostí a dovedností. Tyto úkoly jsou obsaženy v takzvaném „Job Skill Check List,“ neboli seznam pracovních dovedností. Seznam obsahuje v podstatě veškeré znalosti a dovednosti, které jsou předávány pracovníkovi ze strany trenéra. Po splnění všech úkolů zaměstnanec obdrží certifikát. Každý trenér i daný pracovník má zájem na tom, aby v co nejkratší době došlo k předání veškerých informací a dovedností do té míry, aby byl pracovník schopen plnohodnotně vykonávat svou práci. Komunikace mezi trenérem a novým pracovníkem probíhá buď v českém jazyce, nebo v angličtině. Záleží na jazykové vybavenosti obou zúčastněných. Trenér však může preferovat komunikaci v anglickém jazyce, i v případě, že oba pracovníci jsou české národnosti a hovoří tak svým mateřským jazykem, za účelem zlepšení komunikačních schopností v cizím jazyce.

Tištěné materiály I tuto metodu je nutno zahrnout do způsobu, jakým jsou zaměstnanci v hotelech Hilton vzděláváni. Tvoří totiž prostředek, díky němuž dochází k přenosu velkého množství informací. Jedná se především o nejrůznější příručky, manuály a další 46

studijní materiály. Dovolil bych si do prostředků vzdělávání právě touto metodou zahrnout i například jídelní a nápojové lístky, recepty, fotografie správného servírování nápojů a jídel, mapy hotelového prostředí apod. Dalo by se říct, že pracovníci se v hotelu denně setkávají s tištěnými materiály, které slouží k přenosu informací, to znamená k rozvoji znalostí, a které napomáhají i k rozvoji dovedností. Rád bych se ale zaměřil na tištěné materiály, které jsou určeny výhradně ke vzdělávání. Jak bylo zmíněno, vzdělávacím prostředkem této metody jsou příručky a manuály. Ke každé pracovní pozici je vytvořen manuál popisující vykonávání práce na daném pracovním místě a pracovní pozici. V každém takovém manuálu jsou do detailu vysvětleny a popsány veškeré postupy výkonu práce od příchodu do zaměstnání, až po ukončení pracovní doby. Vzhledem ke svému zaměření na úsek F&B uvedu příklad obsahu manuálu pro zaměstnance v hotelovém baru na pozici číšníka. Manuál, který každý pracovník na této pozici obdrží, obsahuje popis veškerých úkonů, které je nutné provést. Tyto úkony jsou v manuálu chronologicky seřazeny. Je zde tedy popsáno, co je třeba udělat před otevřením baru, jaké přístroje zapnout, co je třeba doplnit a jak připravit bar k otevření. Nachází se zde i podrobný přehled činností, které je nutné provést při zavření baru, včetně tzv. „check listu,“ který slouží ke kontrole, zda nebylo něco opomenuto. Dále následují pokyny, které souvisejí s výkonem práce dle stanovených postupů. Například jak vítat a usazovat hosty, jak prezentovat nabídku pokrmů a nápojů, časový limit, za který je nutno vyřídit objednávku, jak servírovat nápoje a pokrmy apod. Manuál také obsahuje informace o způsobu komunikace s hosty. Je zde uvedeno, jak se má pracovník k hostům chovat a jak má předcházet problémům, které by mohly narušit spokojenost hosta. Jsou zde uvedeny i fráze v anglickém jazyce, které by měl pracovník používat při komunikaci se zákazníkem. Jak jsem již zmínil, takové manuály jsou vyhotoveny a aplikovány na každé pozici v hotelu. Obsah manuálu se samozřejmě liší v závislosti na pracovním místě a pozici. Je nutné zmínit, že tyto manuály jsou v anglickém jazyce. To je dáno za prvé tím, že v hotelu je zaměstnáno mnoho cizinců a veškerá písemná komunikace, včetně vzdělávání probíhá v anglickém jazyce. Dalším důvodem je, že většina studijních materiálů je tvořena pro celou globální síť hotelů Hilton. Dalo by se říct, že angličtina je takzvaným „úředním jazykem“ celé společnosti. 47

Naopak tištěným studijním materiálem v českém jazyce je například příručka zaměstnance, kterou obdrží každý nový pracovník během úvodního školení. Tato příručka obsahuje základní informace o historii celé společnosti a hotelu Hilton Prague nebo Hilton Prague Old Town. Dále zde nalezneme důležité informace o daném hotelu jako například počet pokojů, přehled nabízených služeb apod. Příručka seznamuje pracovníka se zaměstnaneckými výhodami, které mu hotel poskytuje, se způsoby vzdělávání a možností rozvoje. Obsahem příručky jsou dále informace o všeobecných pravidlech, ochraně zdraví a bezpečnosti, vyplácení mzdy, čerpání dovolené aj. Každý pracovník má povinnost tuto skoro padesátistránkovou příručku přečíst a nastudovat. Svým podpisem pak stvrzuje, že příručku obdržel, porozuměl jí a souhlasí s jejím obsahem. Dalšími materiály psaných v češtině jsou například příručky týkající se dodržování hygieny, ochrany informací a bezpečnost používání internetu, BOZP, interní předpisy a kodex chování. Kodex chování obsahuje celosvětově platné zásady pro výkon práce pro společnost Hilton Worldwide.

Cross training Jedná se o metodu vzdělávání, která slouží k rozšíření znalostí o práci na jiném pracovním místě. Cross training je vzdělávací metoda, která je aplikována zejména u nově přijatých zaměstnanců. Nový pracovník se tak seznamuje nejen s hotelovým prostředím a získává tak další znalosti o hotelu, ale dochází i k porozumění o práci svých kolegů. Vzdělávání probíhá tak, že vzdělávaný pracovník absolvuje tzv. „kolečko” napříč celému oddělení. To znamená, že je na krátký čas přidělen na jiné středisko, kde pozoruje práci svých kolegů, a posléze je i často nakrátko zapojen do pracovního procesu. Doba trvání tréninku na každém pracovišti je předem stanovena a vzdělávající se pracovník je povinen tuto dobu dodržet. Tato metoda je však bohužel v hotelech HP a HPOT využívána jen u pracovníků recepce a oddělení guest service. Jako brigádník v oddělení guest service, jsem měl tu možnost takový trénink absolvovat. Jednalo se o kombinaci cross trainigu a metody exposure Metodě.exposure se budu věnovat v následující kapitole. Každý pracovník, který absolvuje cross training je povinen navštívit daná střediska a kolegy na daných pracovních pozicích v přesně určený čas. V případě 48

pracovníka v oddělení guest service se jedná nejprve o pozorování pracovní pozice Bellboy. Dále pak navštíví recepci, concierge a seznámí se s prací na pozici Duty managera. Jak jsem již zmínil, vzdělávaný pracovník pozoruje práci svých kolegů a pokud je to možné, práci si sám vyzkouší. Během tréninku jsou pracovníkovi podávané veškeré informace o výkonu práce na daném pracovním místě tak, aby byl schopen porozumět tomu, kdo je za jakou práci zodpovědný. Pracovník v oddělení guest service je ve své podstatě operátor, který vyřizuje veškeré telefonáty. Je tak první osobou, se kterou se potenciální zákazník dostane do kontaktu a vyřizuje také telefonáty ubytovaných hostů, se kterými řeší jejich požadavky, problémy a sděluje informace. Je tedy nezbytně nutné, aby přesně věděl na koho, za jaké situace přesměrovat hovor a požadavek hosta. Bohužel však z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že tato metoda v hotelu není příliš časově optimalizována. Trénink na některých pozicích je dle mého názoru příliš krátký a naopak, u některých pozic příliš dlouhý. Dochází tak k neefektivnímu využití pracovní doby, kterou se rozumí i doba tréninku. Podle mého názoru, není této metodě v procesu vzdělávání v hotelech HP a HPOT věnována dostatečná pozornost. Dle poskytnutých informací vedoucími pracovníky v oddělení F&B, není tato metoda vzdělávání zahrnuta v oblasti F&B. Jediný, kdo absolvuje cross training je účastník dlouhodobé stáže. Z mého pohledu, hodnotím absenci vzdělávání metodou cross trainingu v oblasti F&B jako nedostatek v podnikovém vzdělávání. Mé hodnocení je opodstatněno mou vlastní zkušeností, kdy se pracovníci setkávají s nedostatkem vědomostí v případě, kdy jsou vysláni na výpomoc na jiná střediska.

Exposure Tento typ vzdělávání je velmi podobný předešlé metodě. Exposure je termín využívaný pracovníky hotelu Hilton. V překladu toto slovo znamená působení. Jedná se o druh školení, který má zaměstnance poučit o práci v jiných odděleních, než je jeho vlastní. Tato vzdělávací metoda slouží podobně jako cross training k seznámení s prací na jiných pracovištích. Rozdílem však je, že cross training se odehrává pouze v daném oddělení nebo na pracovních místech, která bezprostředně souvisí s prací zaměstnance na stávajícím pracovním místě. Cílem 49

vzdělávání metodou exposure je získání představy o tom, jaký má vliv pracovníkova práce na ostatní oddělení. Během tohoto školení dochází k rozšíření znalostí a dovedností. Záleží na každém vedoucím oddělení, zda umožní pracovníkovi i výkon práce. Exposure většinou probíhá v pracovní době a může mít různou dobu trvání. Školení je ukončeno zprávou školitele, která je dále vedena ve spise zaměstnance a slouží jako nástroj, jež zvyšuje výhody pro potenciální povýšení. Zaměstnancům hotelů Hilton Prague a Hilton Old Town je nabízena možnost využití tohoto trainingu i v jiném hotelu společnosti Hilton Worldwide. Tuto možnost může každý zaměstnanec využít nejdříve po uplynutí jednoho roku od jeho nastoupení do pracovního poměru.

Pracovní porady – meetingy Pracovní porady lze zařadit do seznamu vzdělávacích metod aplikovaných ve zkoumaných hotelech. Meetingy jsou důležitým nástrojem pro předávání informací mezi zaměstnanci. Četnost konání meetingů je různá. Vždy záleží o jaké středisko či oddělení se jedná. Jsou střediska, kde se koná meeting každý den. Takovým střediskem je například recepce. Meetingu se účastní front office manažer nebo jeho asistent, vedoucí směny a recepční. Během meetingu jsou recepční informováni o důležitých hostech, kteří jsou nebo budou v hotelu ubytováni, o počtu přijíždějících a odjíždějících hostů a o předpokládaném průběhu celého dne. Každý den také pořádá meeting generální ředitel. Meetingu se účastní hlavní management hotelu a Duty manažer. Předmětem každodenního meetingu je projednávání všech událostí, které proběhly od předchozí porady. Tj. jaké problémy se vyskytly a jak byly řešeny. Dále se projednávají záležitosti, které souvisejí s řízením celého hotelu, a to jak HP, tak HPOT. Meetingy v oddělení F&B lze rozdělit do dvou kategorií. Jedná se o porady určené manažerům a vedoucím středisek, a dále o porady jednotlivých středisek, kterých se účastní vedoucí pracovníci a řadoví zaměstnanci střediska. V prvním případě se takový meeting koná standardně jednou týdně, pokud se nenaskytne náhlá situace, kterou je třeba projednat. Tohoto meetingu se účastní pracovník na pozici F&B manager, F&B outlets manager, Conference & banqueting manager a manažeři jednotlivých restaurací a barů. Během meetingu dochází k výměně 50

informací o dění v oblasti F&B. Na tomto meetingu také dochází k delegování úkolů vedoucích středisek ze strany F&B manažera. Meeting probíhá vždy v kanceláři F&B manažera. Druhým typem jsou takzvané komunikační meetingy, jež se zpravidla konají jednou za měsíc, nebo vyžaduje-li si to nějaká výjimečná událost. Komunikační meeting je veden manažerem střediska a účastní se jich všichni zaměstnanci daného střediska, včetně brigádníků. Komunikačního meetingu se dále účastní F&B outlets manager nebo i F&B manager. Není to však pravidlem. Během této porady jsou zaměstnanci seznamováni prostřednictvím počítačové prezentace s výsledky hospodaření celého hotelu, oddělení F&B a zvláště pak jednotlivých středisek. Obsahem prezentace je také vyhodnocení spokojenosti hostů v grafech. Dále vedoucí střediska informuje své podřízené o nadcházejících událostech konané v hotelu, jako jsou například velké konference, společenské akce apod. Informuje podřízené také o veškerých změnách týkajících se daného střediska. Plánuje-li se změna nabídky pokrmů či nápojů související například se sezónností, jsou o této skutečnosti všichni pracovníci seznámeni právě na tomto komunikačním meetingu. Dále dochází k přenosu informací týkajících se personálních záležitostí, jakou jsou termíny povinných školení apod. Část meetingu je také zaměřena přímo na vzdělávání pracovníků. Slova se ujme pracovník, který zastává funkci trenéra (viz. Vzdělávací metoda asistování). Ten si na každý meeting připraví téma vzdělávání. Většinou se jedná o témata, které souvisejí s uplatňováním standardů při výkonu práce. Velmi často trenér využívá metodu případové studie, kdy stanoví fiktivní scénář nějaké situace, která vede k nespokojenosti hosta. Následně směřuje otázky na ostatní zaměstnance, jak by se v takové situaci zachovali a jakým způsobem by problém vyřešili tak, aby byla nespokojenost hosta eliminována. Následně hodnotí odpovědi zúčastněných a uvádí způsob, jakým by měla být situace řešena dle stanovených standardů. Ke vzdělávání se využívá i videoprojekce. Účastníci meetingu sledují video určité situace, která neproběhla zrovna správným způsobem. Pracovníci mají za úkol odhalit nesprávnost řešení problému v tomto videu a navrhnout vlastní řešení. Po vzájemné debatě se společně podívají na další video, ve kterém je situace řešena dle standardů hotelu Hilton. Následně se hodnotí, zda se jejich návrhy liší či ztotožňují se správností řešení dané situace. Závěr meetingu je vždy věnován dotazům či připomínkám, jak ze strany vedoucích, tak řadových zaměstnanců. Jak vyplývá z popisu komunikačního meetingu, jsou aktivně zapojeni všichni účastníci. 51

Meeting trvá průměrně jednu hodinu a koná se vždy v jedné ze školících místností. Tyto místnosti jsou vybaveny výpočetní technikou, projekčním plátnem, projektorem a dostatečným počtem stolů a křesel. Některé místnosti jsou koncipovány přímo na porady. Nachází se zde velký zasedací stůl, dostatečný počet křesel a výpočetní technika včetně možnosti připojení laptopů. Účast na meetingu je pro všechny zaměstnance střediska povinná. Brigádníci se účastní dobrovolně, avšak meeting se pak započítává do jejich pracovní doby. Meetingy probíhají standardně v českém jazyce, ale pokud se jich účastní i pracovníci pocházející ze zahraničí, je meeting veden v angličtině. Nicméně veškeré texty, které obsahují zmíněné prezentace, jsou dle standardů psané anglicky.

E-learning – Hilton University K jedné z nejvíce rozšířených metod v procesu podnikového vzdělávání patří vzdělávací metoda e-learning. Tato metoda je používána při vzdělávání pracovníků na všech pracovních pozicích od číšníka, až po vrcholový management včetně generálního ředitele. Jak jsem již dříve uvedl, společnost Hilton Worldwide má vytvořený dokonalý společný systém vzdělávání, který je aplikován ve všech hotelech této společnosti. Kromě vytvořených standardů týkajících se vzdělávání má společnost vytvořený e-learningový program, který se řadí mezi nejlepší programy v oboru hotelnictví. Tento program nese název Hilton University. E-learningový program Hilton University vznikl v roce 2002. Tento program je vytvářen odborníky v centrále, která sídlí ve Spojených státech amerických. Na tvorbě některých e-learningových kurzech se podílí i společnost ILX Group sídlící v Londýně. Hilton University je formou bezplatného studia prostřednictvím internetu. K tomuto studijnímu programu má přístup každý zaměstnanec hotelu na základě přidělených přihlašovacích údajů. Hilton University nabízí široké množství kurzů, které jsou zaměřeny na širokou škálu znalostí a dovedností, které lze díky programu rozvíjet. Přesněji se jedná o více než 500 kurzů. Každý ze zaměstnanců je povinen některé z kurzů absolvovat. Absolvování nepovinných kurzů pak už 52

záleží pouze na zájmu o rozvoj svých schopností a znalostí každého jedince. Veškeré kurzy jsou k dispozici v anglickém jazyce a dalších šesti světových jazycích. Český jazyk bohužel zahrnutý není. Zaměstnancům jsou pro absolvování kurzů k dispozici tréninkové místnosti, které jsou vybaveny počítači s připojením k internetu. Tyto místnosti lze využít i po pracovní době. Zaměstnanci mají však také možnost absolvovat kurzy v pohodlí domova nebo kdekoliv, kde mají možnost připojení. Po absolvování kurzu každý obdrží certifikát, který si následně vytiskne a nechá ověřit na personálním oddělení. Tímto způsobem dochází k ověření, že zaměstnanec úspěšně dokončil povinný kurz. Některé kurzy lze se svolením přímého nadřízeného absolvovat v rámci pracovní doby, jiné je však nutné absolvovat ve volném čase. Kurzy jsou rozděleny do několika kategorií v závislosti na jejich zaměření. Jedná se o kurzy zaměřené na F&B, manažerské dovednosti, komunikační schopnosti, finanční řízení, business development, time management, řízení lidských zdrojů, IT aj. Každý zaměstnanec má možnost si tak zvyšovat své znalosti a schopnosti v těchto oblastech. Co se týká povinných kurzů, ty se odvíjejí od pracovní pozice zaměstnance. Uvedu příklad v oblasti F&B. Pracovník na pozici číšníka je povinen absolvovat kurzy, které jsou spojené s výkonem jeho práce. Kurzy jsou zaměřené například na správnou komunikaci s hosty, řešení problémových situací, přípravu nápojů dle standardů společnosti Hilton, správné servírování pokrmů a nápojů apod. Zaměstnanec na pozici vedoucího je povinen absolvovat kurzy, které nejsou spjaté přímo s pracovní činností jako takovou. Kurzy jsou zaměřeny především na rozšíření schopnosti vedení týmu. Vedoucí pracovník díky kurzům rozšiřuje své manažerské dovednosti a učí se, jak správně komunikovat s podřízenými, jakým způsobem se k nim chovat, jakým způsobem delegovat úkoly, jak řešit mezilidské vztahy na pracovišti, jak efektivně své podřízené motivovat apod. Obsah povinných kurzů tedy závisí na pracovní pozici pracovníka. Kurzy probíhají formou separovaného e-learningu, kdy účastník není během kurzu ve spojení s žádným instruktorem. Tuto skutečnost považuji, jako nedostatek elearningového programu. Pokud vzdělávající se pracovník něčemu nerozumí, nemá se v ten daný moment no koho obrátit, aby mu byla problematika ihned vysvětlena. Kurzy jsou tvořeny buď jako samostatná prezentace, kdy na každé stránce jsou určité informace, nebo jako odborný text. Účastník kurzu studuje 53

jednotlivé stránky a na konci kurzu složí test, který je časově omezen. Pokud test nesplní, lze kurz opakovat do té doby, dokud není test složen. Po složení testu si pracovník vytiskne certifikát a následně si ho nechá potvrdit personálním oddělením. Jiné kurzy obsahují například videa a fotografie. Jiné kurzy jsou zase tvořeny kombinací textu, videí i fotografií. Výhodou této e-learningové metody je bezesporu široká škála kurzů, které mohou zaměstnanci bezplatně využít. Hilton University tvoří motivační prvek, který motivuje zaměstnance k sebezdokonalování a napomáhá tak i ke kariérnímu rozvoji zaměstnanců. Faktem totiž je, že pokud řadový zaměstnanec dobrovolně absolvuje kurzy určené pro manažerskou práci a získá certifikát, zvyšuje tak svou kvalifikaci, a tedy i šanci na povýšení. To však neznamená, že pokud pracovník absolvuje e-learningový kurz, že má nárok na povýšení nebo například na zvýšení platového ohodnocení. Jako nevýhodu této vzdělávací metody shledávám fakt, že některé kurzy je nutné absolvovat mimo pracovní dobu, což u některých zaměstnanců nemusí být vítáno positivně. Další nevýhodou je absence českého jazyka. Pro některé zaměstnance tak může být díky tomu absolvování kurzu obtížnější. Degustace a ochutnávky sortimentu Pro práci zvláště v odbytových střediscích je důležité, aby každý zaměstnanec byl seznámen s veškerou nabídkou nápojů a pokrmů. Hotel Hilton si zakládá na poskytování té nejvyšší kvality služeb, a proto věnuje velkou péči tomu, aby každý pracovník restaurace nebo baru byl detailně proškolen o nabízeném sortimentu. Zaměstnanec je nejen proškolen o způsobu servírování jednotlivých pokrmů a nápojů, ale i o jejich složení. Znalost veškerých alergenů je samozřejmostí, i když v dnešní době jsou tyto informace uvedeny přímo v jídelním a nápojovém lístku. V celku se jedná o velké množství vědomostí, kterými musejí být vybaveni všichni pracovníci F&B. Každý musí přesně vědět, co prodává. Nejvíce informací, které musejí zaměstnanci nabýt, se týkají nabízených pokrmů. Jedná se o informace týkajících se chutí, použitých surovin, způsobu přípravy, způsobu servírování, velikosti porce atd. Aby tedy byl každý pracovník schopen hostovi podat veškeré tyto potřebné informace, je vyžadováno, aby se nejen naučil 54

seznam pokrmů a jejich obsah, ale aby jednotlivé pokrmy sám ochutnal. Tím, že veškeré pokrmy sám ochutná, stává se schopným podávat hostům doporučení dle vlastní zkušenosti a bude tak schopen odpovědět téměř na jakoukoliv otázku položenou ze strany hosta. Ochutnávky probíhají vždy u nového zaměstnance a pokaždé, dochází-li ke změně nabídky jídel. Ochutnávky se účastní veškerý personál dané restaurace či baru, dále F&B outlets manager, F&B manager a samozřejmě šéfkuchař a ostatní kuchaři. Každý pokrm je detailně prezentován šéfkuchařem. Šéfkuchař nejprve poskytne veškeré informace o daném pokrmu a posléze dochází k degustaci. Každý pokrm je navíc vyfocen pro zhotovení tištěných fotografií, které potom slouží číšníkům k lepšímu rozeznání pokrmu a kuchařům jako návod. Proces ochutnávání však probíhá ještě před samotným zhotovením pokrmů. Každý šéfkuchař dbá na to, aby byly k přípravě pokrmů použity pouze kvalitní suroviny. Je tedy nezbytné, aby výběr dodavatele surovin byl založen na prověření nabízené kvality. Z tohoto důvodu, jsou veškeré suroviny a pokrmy z nich prověřeny šéfkuchařem, než dojde k jejich užití v běžném provozu. Vzhledem k tomu, že nejdůležitějším aspektem pokrmů je chuť, musí být vše nejdříve prověřeno ochutnáním. Degustace lze dále zařadit do metody vzdělávání v oblasti nápojů. Stejně tak jako tomu je u pokrmů, musí být každý zaměstnanec vzdělán ohledně nabízených nápojů, zejména pak vín a míchaných nápojů. Zaměstnanci musí být vybaveni znalostmi o složení, chuti a původu všech nabízených vín. Musí být taky schopni doporučit správné víno k objednanému pokrmu. Zaměstnanci jsou tak s víny seznámeni pomocí degustace. Během degustace jsou pracovníkům předávány veškeré potřebné informace a samozřejmě dochází k ochutnávání. Dále jsou školeni o tom, k jakému jídlu se hodí jaké víno a jak ho servírovat. Degustace vín se využívá nejen ke školení personálu, ale slouží také jako jistý benefit pro ostatní zaměstnance, kteří se mohou degustací zúčastnit. Degustace se však nevztahuje pouze na vína. Pracovníci degustují i míchané nápoje. Zde je důležité pracovníkovi předat informace o složkách nápoje a jejich poměru. Podobně jako u výběru dodavatelů surovin pro pokrmy, i v případě nápojů vždy proběhne nejdříve degustace, než dojde k výběru konečného dodavatele.

55

Coaching V případě účastníka dlouhodobé pracovní stáže dochází k využití právě této metody. Jedná se úzkou spolupráci stážisty a takzvaného kouče. Koučem zpravidla bývá vedoucí oddělení nebo jeho zástupce. V případě stravovacího úseku je koučem F&B outlets manager. Úkolem kouče je instruovat stážistu o výkonu práce a na jeho práci dohlížet.

Product knowledge stay Každému zaměstnanci je ze strany hotelu umožněno si vyzkoušet kvalitu poskytovaných služeb daného hotelu. V praxi to znamená, že zaměstnanec má nárok na bezplatné ubytování v hotelu Hilton Prague nebo Hilton Prague Old Town. Jedná se o nárok na jednu noc strávenou v hotelu. Zaměstnanec má možnost bezplatně využít i ostatní hotelové služby jako je využití fitness centra nebo wellness centra. Součástí product knowledge stay je i návštěva hotelové restaurace, kde má zaměstnanec nárok na bezplatnou večeři a nápoje. Tato metoda vzdělávání je vhodným nástrojem pro získání přehledu poskytovaných služeb. Pracovník se tak seznámí s prostředím hotelu a vyzkouší si, jaké to je být hostem hotelu Hilton. Tato metoda nejlépe slouží k tomu, aby pracovník získal vlastní

zkušenost

s tím,

co

obnáší

poskytování

služeb

na

úrovni

pětihvězdičkového hotelu. Získávání znalostí a zkušeností s poskytovanými službami se však odehrává i při jiné příležitosti. Zaměstnanci poznávají prostředí hotelu a poskytované služby i při běžném školení. Jedná se o školení, které probíhají delší dobu, například 4 dny. Tréninky se totiž konají nejen v tréninkových místnostech, ale také v kongresových salóncích, meetingových místnostech a restauracích. Hotel se snaží poskytnout během každého školení maximum informací týkajících se daného hotelu. Účastníci vzdělávacího procesu tak mají možnost ochutnat různé pokrmy běžně nabízené hostům v rámci vzdělávání. Jak si lze povšimnout, v procesu podnikového vzdělávání v hotelech Hilton dochází ke kombinaci různých metod.

56

Vzdělávání mimo pracoviště Metody vzdělávání pracovníků mimo pracoviště nejsou hotely Hilton Prague a Hilton Prague Old Town příliš využívány. Ke vzdělávání pracovníků mimo prostředí hotelu dochází jen zřídka. Většinou se jedná pouze o meetingy pracovníků

vrcholového

managementu

daného

regionu,

které

se

konají

v zahraničí v jednom z hotelů Hilton. Dalším způsobem vzdělávání pracovníků mimo pracoviště jsou různé exkurze. Exkurze jsou organizovány F&B outlets manažerem a jedná se většinou o exkurze ve vinařstvích, lihovarech nebo pivovarech, které jsou partnery hotelu. Exkurze jsou organizovány na základě nabídek zmíněných partnerů, pro které jsou hotely HP a HPOT dlouhodobým odběratelem. Účast na těchto exkurzích je pro všechny zaměstnance dobrovolná. Pro zaměstnance odbytových středisek je účastnění se exkurze dobrým nástrojem pro získání informací o nápojích přímo od výrobce. Nutno podotknout, že veškeré exkurze jsou bezplatné. Dalším nástrojem vzdělávání mimo pracoviště jsou různé zdokonalovací kurzy. Opět se jedná o kurzy, které nejsou organizované přímo hotelem, ale jeho obchodními partnery. Zde bych jako příklad uvedl baristické kurzy, které jsou organizované hlavním dodavatelem kávy. Kurzy jsou dobrovolné a může se jich bezplatně účastnit omezený počet zaměstnanců. Pokud to nadřízený daného pracovníka dovolí, počítá se doba trvání kurzu do pracovní doby. Zpravidla se jedná o jednodenní kurzy, které probíhají mimo hotel Hilton. Dle rozhovoru s paní Gašpierik, lze zaměstnanci umožnit i pregraduální vzdělávání. Záleží pouze na nadřízeném daného pracovníka, zda mu umožní studium například vysoké školy. Nicméně se zatím žádný takový případ zaměstnance za poslední dobu nevyskytl.

Workshopy Dvacet procent z celkového množství procesu vzdělávání probíhá metodou, která se podobá právě metodě workshopu. V podstatě se jedná o veškeré vzdělávání, které

neprobíhá

přímo

na

pracovišti,

ale

v tréninkových

místnostech,

konferenčních místnostech či například v hotelové restauraci. Vzdělávání vždy vede školitel, kterým je právě Learning and Development manager, tedy paní 57

Gašpierik. Spolu s L&D manažerem některé kurzy vede i manažer určitého oddělení. Záleží vždy na zaměření tréninku. Workshopy jsou organizované pro skupinu zaměstnanců. Zajímavostí je, že skupiny netvoří pouze zaměstnanci jednoho hotelu, ale obou hotelů Hilton zároveň. Pokud se školení účastní více zaměstnanců hotelu Hilton Prague, koná se školení v hotelu Hilton Prague Old Town a naopak. Dle paní Gašpierik skýtá pořádání kurzů v druhém hotelu řadu výhod. Zaprvé se mají možnost s druhým hotelem, ve kterém nepracují, lépe seznámit. Další výhodou je, že pracovníci se nenacházejí v prostředí svého pracoviště. Nejsou tak rozptylováni svými kolegy a známým prostředím a mohou se lépe soustředit na samotné vzdělávání. Vzdělávání metodou workshopu zahrnuje celkem 29 druhů kurzů a tréninků. Jedná se o zákonem povinné školení o požární ochraně, BOZP, HACCP, které musí každý zaměstnanec absolvovat jednou nebo i dvakrát ročně. Dále o tréninky, které jsou zaměřené na seznámení nových pracovníků se společností Hilton Worldwide a s daným hotelem, tréninky zaměřené na rozšíření manažerských schopností, zvýšení kvality poskytovaných služeb, zvýšení rentability apod. Kurzy jsou sestavovány tak, aby působily zábavným dojmem. Vzdělávání probíhá formou hraní rolí, vyplňování různých kvízů, videoprojekce apod. Cílem školitele je, aby školení zaměstnanci přišli na správné řešení samy. Jsou ze strany školitele podněcováni a směrováni ke správnému řešení. Každý účastník je tedy do vzdělávání aktivně zapojen. Školení je rozděleno vždy do několika časových bloků. Doba trvání jednoho bloku jsou průměrně tři hodiny. Mezi jednotlivými bloky je pauza, při které mají účastníci možnost občerstvení apod. L&D manažer se snaží, aby jednotlivé bloky probíhaly pokaždé v jiném prostředí. Jak jsem již uvedl, školení probíhá v různých prostorách hotelu. Množství bloků záleží na druhu kurzu, který účastníci absolvují.

2.10 Dlouhodobé vzdělávací programy Hilton Worldwide Společnost Hilton Worldwide nabízí několik druhů dlouhodobých vzdělávacích programů, kterých se mohou účastnit zaměstnanci jakéhokoliv hotelu Hilton. Cílem těchto vzdělávacích programů je příprava zaměstnanců na kariérní postup, který 58

je jim po úspěšném absolvování zaručen. Programy jsou zaměřené na vzdělávání budoucích ředitelů hotelů, vrcholových manažerů a apod. Zájemci o absolvování programu jsou do programu zapojeni na základě výběrových řízení a musí splňovat určitá kritéria. To z toho důvodu, že ne každý zájemce má předpoklady k tomu, aby byl schopen program úspěšně absolvovat. Je nutné zmínit, že programy probíhají v rámci celé hotelové sítě. Vzdělávající pracovníci tak v průběhu času vystřídají vzdělávání v několika hotelech po celém světě. Účast těchto programů tedy vyžaduje velkou míru flexibility, ochotu dlouhodobě cestovat a schopnost adaptace. Nyní bych rád některé programy rád blíže popsal.

2.10.1 Elevator Program Elevator Prgram je osmnáctiměsíční kurz, který má za cíl připravit účastníka na pozici General Manager, tedy na pozici ředitele hotelu. Tato pozice je ze strany Hilton Worldwide absolventovi garantována během 6 – 8 let po ukončení programu. Bezprostředně po ukončení programu získá účastník manažerskou pozici. Stane se tak manažerem určitého střediska či celého oddělení. Program je rozdělen do dvou devítiměsíčních bloků. Každý blok je absolvován v jiném hotelu v jiné zemi nebo globálním regionu. Česká republika je součástí regionu, který zahrnuje celou Evropu. Účastníci programu jsou tedy vysláni do hotelu, který se nachází v jiné evropské zemi nebo v jiném regionu. Regiony jsou rozděleny následovně: Severní Amerika, Jižní Amerika, Střední východ a Afrika, Asie a Pacifik a Evropa. Elevator Program zahrnuje rozvoj všech potřebných dovedností a znalostí, aby byl účastník po absolvování programu dostatečně kvalifikován na práci manažera. Během 18 měsíců se pracovník účastní tzv. „exposure“ v různých odděleních hotelu. Na konci každého devítiměsíčního bloku musí vypracovat určitý projekt, který je na konci prezentován nejvyššímu vedení hotelu. Po celou dobu programu je účastníkovi k dispozici mentor, kterým může být přímo ředitel daného hotelu nebo někdo z vrcholového managementu. Každý uchazeč musí splňovat následující formální náležitosti. Musí mít minimálně ukončené bakalářské studium. Preferováni jsou absolventi vysokých škol

59

zaměřené na hotelnictví, management a ekonomii. Zájemce musí plynně mluvit minimálně dvěma jazyky a být ochotný dlouhodobě cestovat. Dále musí prokázat ambici stát se ředitelem hotelu.

2.10.2 Management Development Program Management Development Program je program zaměřený na vzdělávání budoucích manažerů. Doba trvání tohoto programu je 14 až 18 měsíců. Podobně jako předchozí program je i tento rozdělen do dvou částí. Každá část zahrnuje působení v jiném hotelu v jiné zemi. Tento program však probíhá pouze v rámci regionu. Má-li o tento program zájem uchazeč například z České republiky, bude jeho vzdělávání probíhat pouze v evropských zemích. Účastník programu vždy během programu operuje na pozici vedoucího v různých odděleních. Většinou se jedná o působení v oddělení Food and Beverage a Front Office. Během svého působení se účastník seznamuje s prací manažera s pomocí svého kouče. Absolvent tohoto programu má dostatek znalostí a zkušeností pro výkon práce na manažerské pozici. I v tomto případě musí uchazeč splnit jisté podmínky. Vyžaduje se ukončené minimálně bakalářské studium v oblasti hotelnictví nebo turismu. Praxe z oboru hotelnictví je velkou výhodou, která uchazeči zvyšuje šance na přijetí do programu.

2.10.3 Finesse – Finance Graduate Program Program Finesse je zaměřen na vzdělávání účastníků v oblasti financí. Účast v tomto programu garantuje dosažení pozice finančního ředitele hotelu během pěti až sedmi let. Doba trvání programu Finesse jsou 3 roky. Program je rozdělen do tří částí. V první a druhé části je účastník umístěn v některém z hotelů Hilton v regionu EMEA. EMEA je region zahrnující Evropu, Střední východ a Afriku. Umístění trvá vždy 12 měsíců. Po uplynutí 12 měsíců je účastník vyslán do jiného hotelu. Během těchto dvou modulů účastník absolvuje exposure v odděleních HR a Business Developmnet. Po úspěšném absolvování obou modulů, je ve třetím 60

roce účastníkovi poskytnut stálý pracovní poměr ve finančním oddělení v některém z hotelů Hilton v regionu EMEA. Uchazeč o program Finesse musí mít ukončené nejméně bakalářské studium v oboru financí. Musí plynně mluvit a psát v angličtině. Dále je vyžadována flexibilita a ochota cestovat v regionu EMEA. Program je určen pro uchazeče, kteří prokážou ambici stát se finančním ředitelem.

2.11 Hodnocení vzdělávání v hotelech HP a HPOT Hodnocení vzdělávání zaměstnanců je důležitou činností, jejímž úkolem je vyhodnotit, zda je vzdělávání zaměstnanců efektivní či nikoliv. Dále má za úkol odhalit nedostatky v procesu vzdělávání a objevit potenciální zájemce o vzdělávání. V hotelech Hilton Prague a Hilton Prague probíhá hodnocení vedoucími pracovníky každého střediska, potažmo celého oddělení. Vedoucí pracovníci hodnotí, zda jejich podřízení pracovníci jsou dostatečně vzdělaní a zda implementují získané znalosti a dovednosti do výkonu své práce. Hodnocení probíhá na základě pozorování, rozhovorů s podřízenými a dotazníků, které obdrží každý zaměstnanec. Hodnocení probíhá v půlročních intervalech. Cílem je odhalit nedostatky v úrovni znalostí a dovedností pracovníků. Na základě zjištění je jim pak nařízeno absolvovat určité kurzy, které nedostatky odstraní. Naopak v případě, kdy vedoucí pracovník odhalí potenciál se dále vzdělávat u některého z podřízených, nabídne mu možnost absolvovat libovolné kurzy, které mu umožní posléze i kariérní postup. Cílem hodnocení je tedy také zjistit, o jaké kurzy mají zaměstnanci zájem. Dalším měřítkem, které však nemá až zas tak velkou vypovídající hodnotu, je hodnota SALT. SALT je zkratka pro název Service And Loyalty Tracking. Jedná se o systém, který sleduje spokojenost a návratnost hostů hotelu HP a HPOT. Salt je sestavován na základě vyplněných dotazníků spokojenosti, které obdrží každý host během pobytu nebo po ukončení pobytu prostřednictvím e-mailu. Hosté hodnotí spokojenost s poskytnutými službami jednotlivých středisek. Hodnotící stupnice má hodnoty 1 až 10 přičemž číslo deset vyjadřuje maximální spokojenost. Hotel tyto údaje analyzuje a vytváří hodnotu zmíněného SALT. 61

Pokud je hodnota SALT u daného střediska nižší, než v předchozím období, hledají se možné příčiny způsobené nedostatkem dovedností a znalostí pracovníků.

2.12 Cíle podnikového vzdělávání v hotelech HP a HPOT Cílem veškeré práce ve zmíněných hotelech je dosažení co největšího zisku. Faktem je, že zisk vytváří spokojení hosté. Každý zaměstnanec musí tedy konat svou práci tak, aby byla dosažena maximální spokojenost všech hostů. Je tedy důležité poskytovat vysokou kvalitu služeb. K tomu napomáhá právě vzdělávání pracovníků hotelu. Cílem vzdělávání je tedy prostřednictvím zvyšování znalostí a schopností zaměstnanců hotelu zvyšovat úroveň poskytovaných služeb nebo alespoň dosažení požadované úrovně dle standardů. Druhým cílem podnikového vzdělávání je tvorba interního zdroje pracovníků. Vzdělávání zaměstnanců tak tvoří efektivní nástroj sloužící k výchově pracovníků. Tento fakt potvrzují nejen vedoucí pracovníci středisek, se kterými jsem absolvoval rozhovor, L&D manažerka, ale i personální pracovnice zodpovědná za přijímání nových pracovníků. Jak jsem již dříve ve své práci uvedl, obsahem vzdělávání v hotelech Hilton jsou i kurzy, které napomáhají ke kariérnímu růstu pracovníků. Hledá-li hotel pracovníka na určitou pozici, nejdříve se zaměří na své stávající pracovníky. Personální oddělení vede záznamy o vzdělávání každého zaměstnance a má tak jasný přehled o získaných znalostech a schopnostech každého pracovníka. Dá se tedy říct, že vzdělávání pracovníků představuje jakousi investici do budoucích pracovníků. V neposlední řadě si vzdělávání zaměstnanců klade za cíl jejich motivaci. Vzdělávání slouží k motivaci pracovníků, kteří chtějí rozvíjet své znalosti a schopnosti. Motivuje tedy pracovníky i ke kariérnímu rozvoji. Jelikož se možnost vzdělávání zahrnuje také mezi zaměstnanecké výhody, slouží tak i k motivaci potenciálních pracovníků, aby si pro svou práci vybrali hotel Hilton.

62

3 Návrhová část V této návrhové části své diplomové práce se pokusím nalézt doporučení pro odstranění nedostatků ve vzdělávání a rozvoji zaměstnanců. Návrhy a doporučení se týkají vzdělávání v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town. V průběhu svého výzkumu v hotelech Hilton Prague a Hilton Old Town jsem měl možnost hlouběji proniknout do procesu podnikového vzdělávání zaměstnanců. Na základě tohoto výzkumu, který měl analyzovat současný stav vzdělávání, jsem odhalil některé nedostatky, které se týkají nedostatečné znalostní vybavenosti některých pracovníků, dále neefektivní koordinace při plánování vzdělávání mezi personálním oddělením, daným střediskem a rezervačním oddělením. Tyto nedostatky jsem odhalil během svého působení v hotelu Hilton Prague a posléze mi byly potvrzeny i vedoucími pracovníky, kteří mi poskytli rozhovor. Na základě skutečnosti, že vzdělávání probíhá v obou hotelech stejným způsobem a zaměstnanci obou hotelů jsou vzděláváni dohromady, budou se některé mé návrhy týkat obou hotelů zároveň.

3.1 Cross Training v oddělení F&B hotelu Hilton Prague Vzdělávací metodou Cross Training jsem se již podrobně zabýval v teoreticko – metodologické práci a dále jsem podrobněji popsal způsob využití této metody právě ve zkoumaných hotelech Hilton. Nicméně jsem v průběhu zjišťování současného stavu vzdělávání v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town došel ke zjištění, že v současné době není tato metoda zahrnuta do vzdělávání zaměstnanců hotelu Hilton Prague působících v oblasti F&B. Absence této vzdělávací metody má za následek nedostatečné vybavení znalostí a dovedností jednotlivých pracovníků. Důvodem mého doporučení k využití této metody je ten, že pracovníci jednotlivých středisek jsou využíváni pro práci i na jiných střediscích stravovacího úseku hotelu. V praxi tento proces probíhá tak, že pokud je jedno odbytové středisko (restaurace) plně obsazeno a tamní personál nestíhá zajišťovat plnohodnotný servis, jsou pracovníci ostatních středisek vysláni na výpomoc právě na toto vytížené středisko. Zde je po nich vyžadováno odvádět plnohodnotnou práci na 63

úrovni místního zaměstnance. Zde vzniká problém s nedostatkem znalostí a dovedností vyslaného pracovníka. Pracovník vyslaný na výpomoc se ve většině případech těžko orientuje v pracovním prostředí, není dostatečně seznámen s nabídkou sortimentu daného střediska, nemá přehled o inventáři a standardech, které je nutné dodržovat při obsluze hosta, apod. Díky těmto nedostatkům tak dochází k poklesu kvality poskytovaných služeb, k nedorozumění s hosty a ostatním personálem. Těmto nežádoucím situacím lze dle mého názoru předejít za pomoci vzdělávání. Hotelu Hilton Prague bych tedy doporučil věnovat větší péči vzdělávání pracovníků F&B. Za efektivní nástroj pro odstranění nedostatků považuji právě metodu Cross Training. Dle mého doporučení, by každý nový pracovník F&B měl absolvovat trénink ve všech střediscích stravovacího úseku hotelu Hilton Prague. Povinnost absolvovat tento typ tréninku by měli i stávající pracovníci, kteří nemají dostatečné znalosti a zkušenosti s výkonem práce v jiných střediscích. Bylo by tedy nutné vyhodnotit, kteří stávající pracovníci musí trénink podstoupit, a kteří nemusejí. Doporučil bych tuto metodu aplikovat nejen u stálých zaměstnanců, ale ve zkrácené formě i u brigádníků. Jsou to zejména brigádníci, kteří jsou vysíláni na výpomoc. Trénink by byl rozdělen do několika částí. V každé části by byl pracovník umístěn na jiné pracoviště, kde by docházelo k seznámení se střediskem a k výkonu práce. Vzdělávání by mohlo být naplánované tak, aby se pracovníci jednotlivých středisek vzájemně střídali. Tím by na žádném pracovišti nevznikl nedostatek potřebné pracovní síly. Trénink by probíhal v rámci pracovní doby. Doba trvání tréninku by se odvíjela od náročnosti každého střediska. Z hlediska finanční náročnosti, která by souvisela se zavedením této metody vzdělávání, nepředstavuje tento proces vzdělávání pro hotel Hilton Prague žádné další výdaje. Výhodou použití této metody je, že každý pracovník získá přehled o všech střediscích, jejich sortimentu, způsoby obsluhy a umístění inventáře. V případě nutnosti tak bude schopen vykonávat plnohodnotnou práci i v jiném středisku. V rámci Cross Trainingu dojde i k seznámení se s kolegy a k utužení pracovních vztahů.

64

3.2 Návrh na zlepšení efektivity exposure Jak bylo uvedeno v analytické části této diplomové práce, v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town se ve vzdělávání zaměstnanců používá i metoda exposure. Jedná se vzdělávací metodu podobnou metodě cross training, avšak s tím rozdílem, že exposure zahrnuje vzdělávání i v jiném oddělení, než ve kterém vzdělávající se pracovník působí. V hotelech HP a HPOT se tato metoda využívá ke vzdělávání pracovníků oddělení Front Office a Guest Service. Na základě vlastní zkušenosti s touto metodou v hotelu Hilton Prague mohu konstatovat, že se zde nachází jisté nedostatky. Tím hlavním nedostatkem je neefektivní využití časového fondu. Účelem exposure je, se účastnit pozorování práce zaměstnanců jednotlivých pracovních pozicích v určitém čase a nabýt dostatečné množství informací. Pro efektivnost exposure je tedy nutné, aby čas strávený na každé pracovní pozici byl využit efektivně. To se však z mé vlastní zkušenosti neděje. Pozorování některých pozic vyžaduje větší množství času, aby byl účastník exposure schopen nabýt veškeré potřebné informace a dovednosti. Některé pozice zase vyžadují menší časovou náročnost. V hotelu Hilton Prague jsem se setkal s nedostatkem času pro pozorování práce na důležitých pracovních pozicích. Naopak u pozorování práce na méně důležitých pracovních pozicích jsem se setkal až s nadbytečným množstvím času, který by mohl být využit efektivněji. Hotelu Hilton Prague bych tedy doporučil se při plánování vzdělávání pracovníků metodou exposure zaměřit na time management. Navrhoval bych určovat časový rozvrh exposure na základě praktických zkušeností nebo určité analýzy, nikoliv však dle libovolného odhadu, který není založen ani na základě zkušeností, ani analýzy potřebného času.

65

3.3 Koordinace při plánování vzdělávání Můj následující návrh se týká zlepšení koordinace při plánování vzdělávání mezi personálním oddělením, rezervačním oddělením nebo recepcí a vedoucími pracovníky jednotlivých středisek. Školení a tréninky pracovníků by měly probíhat takovým způsobem, aby nebyl narušen chod jednotlivých provozů a středisek hotelu. Účastní-li se zaměstnanec podnikového vzdělávání, které probíhá mimo jeho pracoviště, dochází k postrádání tohoto pracovníka na pracovišti. Je tedy nutné vzdělávání plánovat na dobu, kdy bude pracovník na pracovišti nejméně postrádán. Jedná se tedy o období, kdy není hotel plně obsazen. K tomu je zapotřebí, aby personální oddělení mělo informace o plánované obsazenosti hotelu. Na základě rozhovoru s F&B outlets manažerem, panem Mirkem Kopeckým, jsem dospěl ke zjištění, že koordinace při plánování vzdělávání pracovníků stravovacího úseku je nedostatečná a dochází často k situaci, kdy potřebný pracovník se v době plné obsazenosti hotelu účastní vzdělávání na základě připraveného vzdělávacího plánu. V této situaci pak zaměstnanec na pracovišti chybí a dochází tak ke komplikacím. Hotelům HIlton Prague a Hilton Prague Old Town bych tedy doporučil, aby plánování vzdělávání, zejména kurzů a tréninků, které se konají po dobu několika dnů, probíhalo v úzké spolupráci vedoucích pracovníků jednotlivých středisek, rezervačním oddělením a L&D manažerem. Na základě poskytnutých informací o plánované obsazenosti hotelů rezervačním oddělením, by měl koordinátor podnikového vzdělávání konzultovat plán vzdělávání pracovníků s vedoucími středisek. Ti by se k tomuto plánu měli vyjádřit a určit, zda je vzdělávání naplánováno na ideální termíny. Tento proces koordinace však vyžaduje, aby bylo vzdělávání plánováno krátkodobě, nikoli na rok dopředu. To z toho důvodu, že plánovaná obsazenost hotelu se může měnit v poměrně krátkém čase. Tento můj návrh se týká především plánování vzdělávání pracovníků recepce a F&B, neboť ti jsou při plné obsazenosti hotelu nejvíce vytíženi a absence těchto pracovníků na pracovišti způsobuje značné komplikace.

66

3.4 Rozšíření obsahu e-learningu Mým dalším návrhem je rozšíření obsahu e-learningového vzdělávání. Jedná se zejména o převedení části povinných a zákonem stanovených školení do elearningové metody. Školení, která by mohla být převedena do e-learningové podoby jsou například: školení o požární ochraně, BOZP, HACCP, školení první pomoci apod. Vzhlede k tomu, že některými z uvedených školení musejí projít všichni zaměstnanci obou hotelů dvakrát do roka, je velmi časově náročné tato školení plánovat a organizovat. Školení o požární ochraně a BOZP musí ročně projít okolo 500 zaměstnanců. Jak jsem již zmínil, tato školení jsou rozdělena do dvou částí. Navrhoval bych tedy, aby první část školení probíhala e-learningovou metodou. Každý zaměstnanec by absolvoval tento kurz za pomoci výpočetní techniky. Stejně jako v případě vzdělávání pomocí Hilton University, by po úspěšném ukončení účastník získal certifikát, který by musel předložit pracovníkovi na personálním oddělení. Pro zavedení této metody by musel být vytvořen software, který by však vyžadoval určité náklady. Nicméně by zavedením této metody došlo k velké úspoře času a práce personálních pracovníků.

3.5 Aplikace českého jazyka Absence českého jazyka ve většině organizovaných kurzů, tréninků a v elearningovém programu Hilton University způsobuje menší zájem o vzdělávání ze stran zaměstnanců. Skoro polovina zaměstnanců obou hotelů nemá znalosti cizího jazyka, zejména pak angličtiny. Pro zaměstnance, kteří by se chtěli dobrovolně účastnit vzdělávání, tvoří překážku fakt, že kromě povinných školení jako jsou BOZP, PO a HACCP, probíhá veškeré vzdělávání v angličtině. Na základě svého výzkumu mohu konstatovat, že i pracovníci, kteří mají znalosti z anglického jazyka, považují absenci českého jazyka za nedostatek vzdělávacího programu společnosti Hilton Worldwide. Ačkoliv se jedná o mezinárodní společnost, navrhoval bych tedy do některých základních kurzů a tréninků aplikovat i český jazyk pro zaměstnance, kteří mají 67

zájem o nové znalosti, ale nejsou natolik jazykově vybaveni, aby všemu správně porozuměli v angličtině.

68

Závěr Cílem mé diplomové práce bylo zjištění současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v konkrétním hotel. Dále na základě výzkumu objevit nedostatky v tomto procesu a navrhnou řešení pro jejich odstranění. Pro výzkum a vypracování této práce jsem se rozhodl provést analýzu v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town. Důvod mého výběru právě těchto hotelů byl ten, že s hotelem Hilton Prague mám výborné zkušenosti z hlediska ochoty a vstřícnosti zaměstnanců k poskytnutí potřebných informací. Druhým důvodem tohoto výběru bylo, že již čtvrtým rokem působím v hotelu jako brigádní pracovník, a mám tak možnost posoudit problematiku podnikového vzdělávání i na základě vlastní zkušenosti. Důvodem, proč jsem do výzkumu zahrnul i hotel Hilton Prague Old Town je fakt, že oba hotelu jsou propojené z hlediska řízení, a to včetně personálního řízení. Pro získání všech potřebných informací jsem absolvoval strukturované rozhovory s vedoucími pracovníky v oddělení F&B a s paní Alexandrou Gašpierik, která je zodpovědná za celý proces podnikového vzdělávání v obou hotelech. Dále mi byly ze strany hotelu poskytnuty interní materiály, které jsem tak mohl prostudovat. Vzhledem k mému působení v hotelu HP jsem pro vypracování této práce využil i metodu

pozorování

a

své

vlastní

zkušenosti.

Z předchozí

zkušenosti

s vypracováváním bakalářské práce jsem se zprvu obával, že i přes vstřícnost personálu mi nebude možné poskytnout dostatečné množství informací. Mé obavy se naštěstí nevyplnily a bylo mi poskytnuto dostatečné množství informací k zjištění současného stavu vzdělávání a objevit tak i některé nedostatky. Během svého výzkumu jsem měl i možnost zjistit, jak podnikové vzdělávání vnímají samotní pracovníci. Mohu říct, že téměř většina zaměstnanců, zejména pak vedoucích pracovníků, jsou s procesem vzdělávání v hotelech HP a HPOT velmi spokojení.

Pro

některé

z nich

byla

existence

precizně

vypracovaného

vzdělávacího programu důvodem, proč se rozhodli pracovat právě v jednom z těchto dvou hotelů. Svou práci jsem rozdělil do tří částí. První část práce obsahuje teoretické poznatky procesu

vzdělávání

a

rozvoje

zaměstnanců

v organizaci.

Teoreticko-

metodologická část se zabývá od definice základních pojmů, přes legislativu, 69

kulturu, identifikaci potřeby a plánování vzdělávání, vzdělávací metody, po metody vyhodnocení vzdělávacího procesu. Druhá část práce se nejprve zaměřuje na charakteristiku společnosti Hilton Worldwide a obou hotelů. V úvodní části této analytické části jsou uvedeny metody, které jsem pro výzkum využil a výzkumné otázky, na které má tato analytická část poskytnout odpovědi. Hlavním bodem této části je však popis současného stavu vzdělávání ve zkoumaných hotelech Hilton. Na základě analytické části mohu potvrdit, že vzdělávání zaměstnanců obou hotelů probíhá stejným způsobem a dokonce jsou pracovníci vzděláváni společně. Společnost Hilton Worldwide má vypracovaný globální vzdělávací program, který se využívá v každém hotelu této společnosti na světě. Vzdělávací program je pak v každém hotelu upraven do vhodné podoby L&D manažerem tak, aby bylo možné jej efektivně využít. Dle rozhovorů s paní Gašpierik a vedoucími pracovníky, tvoří proces vzdělávání zaměstnanců efektivní nástroj pro tvorbu interních zdrojů pracovníků. Vzdělávání v hotelech Hilton je zaměřeno nejen na rozvoj znalostí, ale především na rozvoj schopností každého pracovníka. Třetí část diplomové práce je zaměřena na návrhy pro odstranění nedostatků v procesu vzdělávání, které jsem v průběhu výzkumu objevil. Hotelům HP a HPOT navrhuji aplikovat vzdělávací metodu cross training do procesu vzdělávání pracovníků F&B. Dále se mé návrhy týkají efektivnějšímu využití vzdělávací metody exposure a rozšíření obsahu e-learningu. Hotelu také doporučuji zvýšit koordinaci v procesu plánování vzdělávání a nakonec aplikovat český jazyk při vzdělávání zaměstnanců. Tento poslední návrh se týká vybraných kurzů pro zaměstnance, kteří nemají dostatečnou znalost cizího jazyka. Předpokládám, že vzdělávání zaměstnanců je důležitou personální činností pro dosahování cílů organizace. Mohu konstatovat, že tento předpoklad byl v průběhu výzkumu potvrzen. Společnost Hilton Worldwide, potažmo vedení pražských hotelů Hilton, věnují opravdu velkou péči právě vzdělávání a rozvoji svých zaměstnanců.

70

Literatura

[1] ARMSTRONG M., Řízení lidských zdrojů, Grada, 10. vydání Praha 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3

[2] ARMSTRONG M., Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada, 10. vydání Praha 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-8632-2

[3] BARTOŇKOVÁ H., Firemní vzdělávání – Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků, Grada, 1. vydání Praha 2010, 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5.

[4] DVOŘÁKOVÁ Z. a kolektiv, Řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, 1. vydání Praha 2012, 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9

[5] FOLWARCZNÁ I., Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců, Grada, 1. vydání Praha 2010, 238 s. ISBN 978-80-247-3067-7

[6] HEJDUKOVÁ J., ŠMEJCOVÁ M., Moderní personalistika v soudobém hotelnictví, Vysoká škola hotelová v Praze 8, 1. vydání Praha 2005, 139 s. ISBN 80-86578-44-5

[7] HRONÍK F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada, 1. vydání Praha 2007, 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8

71

[8] KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, Management Press, 4. rozš. a dopl. vydání Praha 2007, 399 s. ISBN 97880-7261-168-3

[9] KRAUS J. a PETRÁČKOVÁ V., Akademický slovník cizích slov: [A-Ž], Academia, dotisk Praha 200, 834 s. ISBN 80-200-0982-5

[10]

MARTIN V., Managing Projects in Human Resources, Training &

Development,

Kogan Page

Limited,

London

2006,

224

p.

ISBN

9780749447939

[11]

ŘEŠETKA

M.,

Anglicko-český,

česko-anglický

slovník,

Fin

Publishing, 8. dopl. vyd. Olomouc 2002, 1311 s. 64 ISBN 80-86002-79-9

[12]

TURECKIOVÁ M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách, Grada, 1. vydání

Praha 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6

[13]

VODÁK,

J.

a

KUCHARČÍKOVÁ

A., Efektivní

vzdělávání

zaměstnanců, Grada, 2. aktualiz. a rozš. vydání Praha 2011, 237 s. ISBN 978-80-247-3651-8

[14]

WILSON J. P., Human resource development: learning & training for

individuals & organizations, Kogan Page Limited, 2nd ed. Sterling 2005, 564 p. ISBN 0749443529

72

[15]

WILSON J. P., International human resource development: learning,

education and training for individuals and organizations, Kogan Page Limited, 3rd ed. Philadelphia 2012, 502 p. ISBN 9780749461072

Hilton Prague, http://www.hiltonprague.com/default-cs.html Hilton Prague Old Town, http://www.hiltonpragueoldtown.com/default-en.html Hilton Worldwide, http://jobs.hiltonworldwide.com/en/universities/ Zákoník práce, http://zakonik-prace.cz/

73