VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Bc. Eliška Karfilátová
Podnikatelský plán na založení wellness horského hotelu
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Podnikatelský plán na založení wellness horského hotelu
Diplomová práce
Bc. Eliška Karfilátová
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Mgr. Věra Fišerová Datum odevzdání diplomové práce: 2013- 05-07 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail:
[email protected]
Praha 2013
Master´s Dissertation
The business plan for the establishment of wellness mountain hotel
Bc. Eliška Karfilátová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel management
Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Mgr. Věra Fišerová Date of Submission: 2013-05-07 Date of Thesis Defense: E-mail:
[email protected]
Prague 2013
P r o h l a š u j i,
že jsem diplomovou práci na téma Podnikatelský plán na založení wellness horského hotelu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
…………………………………………….. Eliška Karfilátová
V Praze dne 7. 5. 2013
Ráda bych tímto poděkovala vedoucí mé diplomové práce Mgr. Věře Fišerové za odborné vedení a podnětné připomínky během zpracování této diplomové práce. Zároveň také děkuji Jakubovi Halvovi za cenné rady při zpracování analytické části diplomové práce. Vřelé poděkování věnuji mé rodině za nepřetržitou podporu během mého studia na Vysoké škole hotelové v Praze 8, spol. s r.o.
Abstrakt
KARFILÁTOVÁ, Eliška. Podnikatelský plán na založení wellness horského hotelu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2013. s. 75.
Cílem diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu pro založení wellness horského hotelu. Teoretická část zahrnuje kapitoly věnující se problematice wellness a rozebírá strukturu podnikatelského plánu. V praktické části je pak vytvořen konkrétní podnikatelský plán, ve kterém je věnována pozornost vybraným marketingovým a ekonomickým analýzám vyhodnocující a porovnávající jeho optimistická, realistická a pesimistická data. V návrhové části je věnována pozornost hodnocení realizovatelnosti podnikatelského záměru a návratnosti investovaných prostředků v přímém porovnání s průměrnými hodnotami v jiných odvětvích. Na základě vyhodnocení veškerých cílů je vytvořen závěr popisující hodnocení celého podnikatelského záměru, a to jak z pohledu realizovatelnosti, tak z pohledu jeho úspěchu, tedy vybudování a provozu profitabilního wellness hotelu.
Klíčová slova: Benchmark, Cash-flow, podnikatelský plán, tvorba podnikatelského plánu, wellness, wellness horského hotelu, welltain, zdravý životní styl
Abstract KARFILÁTOVÁ, Eliška. The business plan for the establishment of wellness mountain hotel. [Master´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague : 2013. p. 75.
The aim of this thesis is to create a business plan for establishing wellness mountain hotel. The theoretical part includes chapters dedicated to issues of wellness and describes the structure of the formal business plan. The practical consists of specific industrial, marketing and economic analyses related to the proposed plan. The final part includes evaluation of the top line and bottom line data extracted from the analyses and evaluates feasibility of the plan and its ROE in comparison to the market standards. The conclusion of this thesis sums up the entire business plan and concludes under which circumstances it should be realized.
Key words: Benchmark, cash-flow, business plan, business plan creation, wellness, wellness mountain hotel, welltain, healthy lifestyle
Obsah
Úvod ...........................................................................................................................11 1
Teoretická část.....................................................................................................13 1.1
Hotelnictví....................................................................................................13
1.1.1 1.2
Wellness.......................................................................................................14
1.2.1
Wellness jako prevence .......................................................................14
1.2.2
Problematika wellness v ČR .................................................................16
1.2.3
Atributy dobrého wellness centra .......................................................16
1.3
Lázeňská wellness turistika..........................................................................18
1.4
Kvalitativní požadavky na wellness služby v ČR a ve světě..........................20
1.5
Specifikace wellness služeb .........................................................................21
1.6
Kritéria wellness služeb................................................................................24
1.7
Wellness horského hotelu ...........................................................................24
1.8
Welltain jako prvek diferenciace .................................................................26
1.9
Právní rámec poskytování hotelových a wellness služeb ............................27
1.9.1 1.10
2
„Wellness“ hotel ..................................................................................13
Relevantní právní normy......................................................................28 Problematika tvorby podnikatelského plánu ..........................................29
1.10.1
Definice a postup při sestavování podnikatelského plánu ..................29
1.10.2
Všeobecná kritéria hodnocení podnikatelského plánu .......................31
1.10.3
Hodnocení vybraných aspektů podnikatelského plánu bankou..........32
1.10.4
Firemní strategie..................................................................................33
Analytická část .....................................................................................................34 2.1
Stručné shrnutí podnikatelského záměru....................................................34
2.2
Analýza odvětví............................................................................................35
2.2.1
Riziko vstupu nových subjektů.............................................................36
2.2.2
Substituty .............................................................................................37
2.2.3
Rivalita..................................................................................................37
2.2.4
Dodavatelé...........................................................................................38
2.2.5
Odběratelé ...........................................................................................38
2.3
Marketingové strategie a cíle ......................................................................39
2.3.1 2.4
Marketingové prostředky ....................................................................41
Finanční analýza...........................................................................................43
2.4.1
Investiční fáze ......................................................................................44
2.4.2
Provozní fáze - náklady ........................................................................45
2.4.3
Provozní fáze - výnosy..........................................................................48
2.4.4
Finanční analýza - predikce cash-flow .................................................52
2.5
Analýza rizik .................................................................................................54
2.5.1
Kontingenční
plány
v
závislosti
na
hodnotách
indikátorů
hospodářského výsledku .............................................................................................59 3
Návrhová část ......................................................................................................62 3.1
Hodnocení investice s využitím čisté současné hodnoty.............................62
3.1.1
Hodnocení „Optimistické varianty“ .....................................................63
3.1.2
Hodnocení „Realistické varianty“ ........................................................64
3.1.3
Hodnocení „Pesimistické varianty“ .....................................................64
3.2
Hodnocení atraktivity investice s využitím indikátoru ROE.........................66
Závěr ...........................................................................................................................68 Literatura ....................................................................................................................71 Seznam tabulek ..........................................................................................................75 Seznam obrázků .........................................................................................................75
SEZNAM ZKRATEK A VYSVĚTLIVEK AHR ČR (Asociace Hotelů a Restaurací České republiky) apod. (a podobně) cca (přibližně) C-F (cash-flow) ČAW (Česká asociace wellness) ČR (Česká republika) ČSN EN ISO (česká státní norma vycházející z mezinárodní normy) ČSH (Čistá Současná Hodnota) ČSÚ (Český statistický úřad) ks (kusy) MMR ČR (Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky) mil. Kč (milionu korun) např. (například) p.a. (per annum = roční úroková sazba) př. (příklad) SWOT (Marketingová analýza silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb) tis. Kč (tisíc korun) tj. (to je) TLT (TRAVEL LEISURE TOURISM ) tzv. (takzvaný) UNIHOST (Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách)
Úvod
V dnešním světě plném shonu, stresu a workoholismu je zřejmé, že dynamika moderního způsobu života staví vysoké nároky na tělesné a duševní síly člověka a vyvolává potřebu odpočinku. V důsledku toho se v poslední době objevila řada investorů, kteří se snaží cílit právě na uspokojení těchto potřeb – a to zejména výstavbou a provozem wellness hotelů a obdobných zařízení. Jako každé podnikání s sebou i toto nese na jedné straně potenciální zisk a na druhé straně také podnikatelská rizika. Vzhledem k tomu, že se, zejména v České republice, jedná o stále se rozvíjející oblast podnikání, je zde stále kladen velký důraz na výstavbu komplexních zařízení nabízejících co největší sortiment služeb, namísto specializovaných, úzce zaměřených. Mnoho podnikatelů, kteří se do takové výstavby wellness hotelu pustí, téměř vždy, bohužel, upřednostní kvantitu před kvalitou. Vždyť well-beeing, cítit se dobře, není primárně o tom, kolik procedur během dne stihneme vyzkoušet, zda si k tomu všemu ještě stihneme alespoň zaplavat, či si dát do těla ve fitness, ale o tom, zda to, co právě děláme, přivodí naší mysl k pohodě, relaxaci a odpočinku. Základním cílem wellness by měl být odpočinek těla i mysli a odtržení se od každodenního stresu a shonu. Je zapotřebí, aby si všichni majitelé wellness center konečně uvědomili, že nerozhoduje ani velikost wellness prostoru, ale vytvoření jasného konceptu s nezaměnitelným produktem, který, pokud je nabízený v originálním prostředí, je tou pravou cestou k úspěchu. Diplomová práce je rozdělena na tři části. A sice na první, teoretickou část, kde se budeme zabývat nejprve vymezením pojmů, jako jsou například wellness hotel, wellness, faktory ovlivňující naše zdraví, úzce spjaté s naším životním stylem, problematikou wellness v České republice a jeho atributy, dále lázeňskou wellness turistikou, která je, v této době, nosným prvkem samotného wellness. V dalších kapitolách budeme pojednávat o požadavcích na kvalitu wellness služeb, o druzích wellness služeb a filozofii realizace wellness. V neposlední řadě se budeme věnovat samotnému wellness horského hotelu a vymezení jednotlivých druhů wellness aktivit, jenž by mohly být pro horský wellness hotel využitelné.
11
Důležitost je zde také přiřazována problematice právního rámce při poskytování hotelových a wellness služeb a teorii tvorby podnikatelského plánu, která nám bude nápomocna při tvorbě samotného podnikatelského plánu horského wellness hotelu ve druhé, analytické části diplomové práce. V této části diplomové práce je kladen důraz na porovnávání tuzemského wellness hotelnictví se zahraničním, jelikož v současné době prochází české hotelnictví, společně s jeho komplementárními službami (např. wellness), významnými inovacemi, zejména díky přílivu nových trendů ze zahraničí. Tyto změny jsou nezbytné z důvodu udržení si mezinárodní konkurenceschopnosti, jelikož pro velkou část ubytovacích zařízení v České republice představují zahraniční turisté klíčovou část cílové skupiny. Druhá analytická část začíná stručným shrnutím podnikatelského plánu a hodnocením atraktivity odvětví. Tato část práce se též zaměřuje na popis podnikatelských rizik a s nimi spjatých kontingenčních plánů, marketingových a obchodních strategií středně velkého horského wellness hotelu zaměřeného na welltain – specifický druh wellness. Návrhová část obsahuje výsledky realizovatelnosti podnikatelského záměru, kterých jsme docílili pomocí finančních kalkulací specifikovaných v analytické části práce. Na závěr této části jsou vypočítány indikátory čisté současné hodnoty investice a předpokládané rentability vlastního kapitálu, které jsou porovnány s průměrnými hodnotami v různých odvětvích, a je vysloven závěr o realizovatelnosti podnikatelského záměru a jeho předpokládané rentabilitě. Cílem práce je vytvoření a zhodnocení celého podnikatelského záměru, a to jak z pohledu realizovatelnosti, tak z pohledu jeho úspěchu, tedy vybudování a provozu profitabilního wellness hotelu. V diplomové práci jsme dosáhli závěrů pomocí různých ekonomických a marketingových analýz, jako jsou například analýza odvětví s využitím Porterovy analýzy pěti sil, marketingová analýza propagačních kanálů zaměřených zejména na zvýšení povědomí cílové skupiny o existenci zařízení a akvizici nových zákazníků, dále pak standardní finanční analýza predikce cash-flow, která využívá reálných finančních toků ke kalkulaci přebytku / nedostatku finančních prostředků v daném měsíci a též využití komparativní diskuze několika odlišných scénářů.
12
1
Teoretická část K tomu, abychom mohli vymezit přesné cíle podnikatelského plánu na tvorbu
wellness horského hotelu, je nutné stručně vymezit jednotlivé pojmy, jež jsou nosnými prvky této diplomové práce. V následujících kapitolách se tedy budeme zabývat vazbou mezi hotelnictví a wellness, společně se stručným vymezením daných problematik těchto pojmů.
1.1
Hotelnictví Pojem hotelnictví je známým po celém světě a jeho definice jsou specifické. Oproti
tomu pojem „wellness hotel“ je o mnoho konkrétnější. Jeho vymezení je proto pro vytvoření správného konceptu této diplomové práce nevyhnutelné. V následujících kapitolách se tedy budeme zabývat charakteristikou samotného pojmu „wellness hotel“ a požadavky kladenými na zařízení, která jej používají.
1.1.1 „Wellness“ hotel „Asociace hotelů a restaurací ČR (AHR ČR) má dobré zkušenosti s jednotnou klasifikací hotelů. To, že zavedení klasifikace byla správná cesta, dokazuje, že se tato klasifikace stala součástí mezinárodního systému Hotelstars Union, který sjednocuje kritéria v rámci ČR, Německa, Maďarska a Rakouska. Je dobrovolná a záleží pouze na provozovateli hotelu, zda o ni zažádá. Dlouhodobá praxe jasně ukázala, že provozovatelé kvalitních služeb o tuto certifikaci mají zájem. Statistiky dokazují, že druhým kritériem hosta pro výběr hotelu a potvrzení objednávky je právě zcela průhledné a jednotné deklarování úrovně produktu.“ (Top hotelnictví 2010, str. 126) Obsahem koncepce Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2010 – 2012, jež společně vypracovali Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Asociace hotelů a restaurací České republiky (AHR ČR), Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách (UNIHOST) a Česká centrála cestovního ruchu (CzechTourism), je problematika zabývající se certifikačním označením, jejich přidělováním, odnímáním a řešením sporů; vymezením základních pojmů; zákonnou úpravou; terminologií dle ČSN EN ISO 13809, ČSN EN ISO 18513; definicí kategorií 13
ubytovacích zařízení a jejich klasifikací; metodikou udělování a získávání Certifikátů a Klasifikačních znaků společně s jejich zabezpečením týkajícím se jejich udělení; etickým kodex AHR ČR; požadavky jednotlivých tříd klasifikace apod. V publikaci Top Hotelnictví 2011/2012 se můžeme dočíst, že v ČR se nalézá okolo 40 hotelů, které ve svém názvu využívají slovo wellness nebo spa. Tyto služby jsou však nabízeny i několika stovkami dalších zařízení, jelikož zejména v současné ekonomické situaci je tendence udržet hosta v hotelu co nejdéle a nabídnout mu širší paletu služeb, k čemuž hoteliéři využívají vnitřní a vnější wellness. Lze též konstatovat, že úroveň wellness zařízení postupem času roste.
1.2
Wellness Zvolené téma diplomové práce nese ve svém názvu ve spojení s hotelem pojem
„wellness“, který je pro tuto práci stěžejním. V následujících kapitolách se tedy budeme věnovat wellness službám, jež jsou v současné době s hotelnictvím úzce spjaty.
1.2.1 Wellness jako prevence Abychom pochopili, k čemu wellness jako takové slouží, je potřebné znát jeho definici, kterou Česká asociace welllness uvádí jako: „Slovo vyjadřující stav (pocit) blahobytu, jež je maximálně orientovaný na individuální možnosti člověka - vlastní osoby. Je to dlouhotrvající, stupňující se proces přeměny psychické, intelektuální, emoční, sociální, duchovní a okolní pohody. Tyto parametry jsou nejdůležitější součástí wellness. Wellness je také označení pro strukturu, zařízení a prostor, které jsou realizovány v konceptu s touto filozofií (architektura, design, barvy apod.) a pro programy, které nás k pocitům wellness vedou (procedury, balíčky, menu apod.). Wellness prostor je v nás i v přírodě, pokud nám zajišťuje prožitek krásy, klidu a míru.“ Ve sborníku sdělení z konference „Wellness jako prevence“ vedené pod záštitou České asociace wellness je uváděna definice wellness jako zdravá rovnováha mezi myslí, tělem a duchem (mind, body, spirit). Portál Kudy z nudy uvádí že: „Well znamená v angličtině dobře. Celé slovo se překládá do češtiny jako zdravý životní styl. Slovo samo o sobě však znamená nic a všechno – v zásadě jde totiž o celou filozofii. Civilizace má svoje neutuchající tempo, které však není stejné jako tempo jednotlivců. Musíme někde 14
relaxovat a nabrat síly, abychom ten kolotoč vydrželi. Wellness vám má pomoci zpomalit a zregenerovat.“ K tomu, abychom se mohli cítit „well“ (dobře), je zapotřebí dodržovat zdravý životní styl, jenž je souhrnem prvků a činností ve vztahu k našemu životu.
Mezi hlavní body zdravého životního stylu patří např.: • Zdravá výživa • Vhodná pohybová aktivita • Omezená konzumace alkoholu • Nekuřáctví • Dostatek spánku • Stálý optimismus a dobrá nálada, celková radost ze života • Vyvarování se působení škodlivých látek a obecně škodlivých a rizikových faktorů
Životní styl se tak stává podstatnou složkou našeho zdraví, které je jím ovlivněno z přibližně 80%. Dvacet procent všech našich zdravotních problémů je tedy dáno všemi ostatními vlivy – zejména dědičností. (Sborník, Česká asociace wellness 2011, str. 12)
Faktory ovlivňující zdraví jedince jsou např.: • Faktory životního stylu (chování jedince, stravování, pohybové aktivity, negativní faktory) • Životní prostředí (kvalita: ovzduší, pitné vody, potravin, různé fyzikální vlivy jako jsou různé druhy záření, hluk apod.) • Kvalita zdravotnictví • Sociální a ekonomické faktory (ovlivňují životní styl, životní prostředí i zdravotnictví)
Sborník sdělení z konference „Wellness jako prevence“ odkazuje na velmi silné působení ekonomických faktorů na zdraví jedince, jelikož je do značné míry dáno, že čím bohatší země je, tím zdravější obyvatelstvo v ní žije.
15
• Věk (stárnutí se nedá nijak, na rozdíl od ostatních výše jmenovaným vnějším vlivům, ovlivnit)
1.2.2 Problematika wellness v ČR Z článku Vývoj a optimalizace wellness z publikace Top hotelnictví 2010 (str. 104), která přináší přehled nejnovějších trendů v oblasti hoteliérství, lázní, restauračních služeb, gastronomie a wellness v Čechách se můžeme dozvědět, že relativně nový životní trend zaměřený na zdravý životní styl je stále populárnější. Přes tyto skutečnosti je však kvalitních wellness center a zařízení v tuzemsku nedostatek. Hlavním důvodem této skutečnosti se tak stává poměrně dlouhá návratnost investic a nedostatečná připravenost provozovatelů. „Dobře a nákladně vybavený hotel s komfortním wellness centrem, ale špatným personálem a nevyladěným interiérem, působí na návštěvníka mnohem hůře než malý rodinný hotel v krásném prostředí s menším prostorem a relativně horším vybavením, ale vkusně doladěným interiérem a profesionálním přístupem personálu.“ (Hejma, Jan, Top hotelnictví 2010, str. 105) Velkým problémem se tak stává potřeba majitelů „šetřit“ na konzultacích s odborníky, čímž se vytvářejí nefunkční nekomercionalizovatelná centra, která na první pohled působí draze, avšak postrádají funkčnost a po chvilce na návštěvníka působí depresivně. Dopadem na takovéto zařízení se tak může stát, že se investice do něj stanou nenávratnými.
1.2.3 Atributy dobrého wellness centra Publikace Gastro&Hotel uvádí: „Wellness v hotelu zvyšuje jeho atraktivitu pro hosty a tím i jeho konkurenceschopnost. V dnešní době jsou wellness centra tak rozšířená, že se u hotelů vyšší kvality stávají téměř podmínkou úspěchu.“ V důsledku poptávky roste počet wellness hotelů, případně ubytovacích zařízení, které svoji nabídku dodatečně rozšířily o prostor wellness. Zatímco lázeňské nebo rehabilitační pobyty bývají vždy spojeny s řešením zdravotních problémů, při wellness pobytu je důležité mít z pobytu požitek. Je nutné si uvědomit, že v popředí stojí zdravotní prevence, hosté očekávají zážitky pro všechny smysly a jsou nakloněni novým zkušenostem. Důvodem takovéhoto
16
smýšlení je fakt, že si lidé stále více uvědomují, že investice do vlastního zdraví je investicí, která se vyplatí. (Top hotelnictví 2011/2012, str. 89) Nově příchozí poskytovatel wellness služeb by se proto měl zaměřit na atributy, jimiž alespoň částečně eliminuje své pozdější zklamání.
Atributy wellness center: • Personál (příjemný a vstřícný personál na vysoké odborné úrovni) • Interiér (vnímání celého interiéru výrazně ovlivňuje vnímání klienta – architektonické a výtvarné řešení interiéru společně s příjemnými senzorickými vjemy (vůně, světla, relaxační hudba apod.)) • Přístrojové vybavení (zvyšování odborné úrovně zaměstnanců, aplikace nové metody s komplexním přístupem ke klientovi (pacientovi), podpořené novými trendy a hlavně přístrojovým vybavením a novými prostředky)
Služby wellness center: • Recepce • Diagnostická prohlídka (většinou bývá součástí rehabilitace a stává se tak posudkem zdravotního stavu klienta) • Osobní cvičení (je lepší si objednat při úvodních lekcích individuálního instruktora, který nás seznámí se základy cvičení, vysvětlí základní principy, metodiku i základní dýchání u cvičení) • Cardio zóna (s pomocí cardio trenažérů jako jsou např. veslice, běhátka, ergometry, rekumbenty, eliptikaly, kola apod., může klient při tepové frekvenci vyplývající z jeho diagnostické prohlídky nejenom zvyšovat celkovou tělesnou kondici a redukovat svou váhu, ale především v úvodu cvičení připravit organismus na tréninkový proces) • Skupinová cvičení (odehrávají se v tzv. aerobních sálech – př. spinning, fit box, pilates apod.) • Vitální svět (regenerační část určená pro rehabilitaci, regeneraci a rekondici = SPA zóna nabízející různé typy péče se zastoupením vody jako ozdravného prostředku) • Outdoorové a indoorové aktivity (outdoor = např. lyžování, kiting, nordic walking, 17
kola, bruslení, bruslení na in-line bruslích, jízda na kole, koních apod.; indoor = např. horolezecká stěna uvnitř centra) • Poradenská služba (odborná poradenská služba v oblasti stravného a pitného režimu) • Preventivní a terapeutické procedury (např. alopatické a alternativní procedury; manuální a přístrojové procedury – nové přístroje chromotherm, massortherm, Neo Qi; hydromasážní přístroje bez kontaktu klienta s vodou; masážní křesla; kosmetické metody a přístroje; elektroterapie, magnetoterapie, automatická lymfatická drenáž; shiatsu, lymfatická drenáž, aplikace olejů, bylinných balíčků, kamenů; vodní procedury; ozonoterapie; peloterapie (zábaly); medové a čokoládové masáže a mnoho dalších metod, přispívajících k dokonalému wellness prožitku klientů)
1.3
Lázeňská wellness turistika Wellness má své kořeny ve Spojených státech amerických a jako samostatná
disciplína se datuje od 60. let minulého století. I wellness turistika má svoji historii. Její vznik je souběžně přiřazován ke vzniku wellness v Evropě, což je v 80. letech minulého století. Podle odborníků se tento druh turistiky v Evropě traduje už od dávných dob, kdy lidé začali mít zájem o přírodní minerální prameny, které využívali k vodoléčbě a putovali za nimi po evropských zemích. (Gastro&hotel, srpen-červen 2012) Ze skutečnosti, že lázně a wellness jsou dnes běžnou součástí životního stylu je zřejmé, že nepřitahují jen seniory či rekonvalescenty. Lidé touží po atraktivním doprovodném programu a bohaté nabídce kulturního, sportovního a jiného využití v dané lokalitě. Důležitými atributy se tak stává i celková atmosféra a vzhled lázeňského místa. Podle slov Ivety Jakoubkové, vedoucí oddělení lázeňství CzechTourism, zájem o wellness cestovní ruch roste. Dále také uvádí, že podle statistik ČSÚ v posledních letech lehce převyšuje domácí klientela nad zahraniční. (Gastro&hotel, srpen-červen 2012)
18
Tradičním dominantním zdrojovým trhem pro české lázeňství jsou: • Německo • Rusko • Ázerbájdžán a Kazachstán • Spojené Arabské emiráty
Hlavní konkurenční výhodou českých lázní je jejich tradice a přírodní léčivé zdroje, které kombinuje s kvalitní lékařskou péčí. Lázně se snaží reagovat na měnící se poptávku a nabízejí nové druhy pobytů – relaxační, rekondiční, redukční – a nové, moderní procedury – thajské masáže, kryoterapie, ajurvéda, nordic walking a další. (Gastro&hotel, srpenčerven 2012). Iveta Jakoubková informuje o zvyšujícím se počtu lázeňských klientů, které je doprovázeno klesajícím počtem pobytových dnů a o tradičních tří až čtyřtýdenních léčebných pobytech, jež jsou doplňovány týdenními či víkendovými programy. „Často je nutné zařízení rekonstruovat, vytvořit nový koncept, investovat a vyškolit personál proto, aby lázeňské destinace mohli vedle léčby a rehabilitace nabízet také wellness pobyty pro samoplátce.“ (Gastro&hotel, srpen-červen 2012) Velmi populární jsou v současné době wellness pobyty ve speciálních hotelech či jiných ubytovacích zařízeních, z čehož vyplývají fakta (ČAW, sborník sdělení z konference „Welllness jako prevence“) vztahující se k celkovému vyhodnocení českého wellness hotelnictví, a sice:
• Trend v budování wellness je posílen současnou ekonomickou situací v ČR a v oblasti cestovního ruchu. • Kdo nemá v hotelovém zařízení „wellness“, je neprodejný. • Je zde maximální snaha rozšíření nabídky služeb o wellness, relaxace apod. • Existuje tlak majitelů na zvýšení obsazenosti hotelů, nový zdroj pro navýšení výkonů ubytovacích zařízení. • Agentury a organizátoři kongresů stále častěji požadují určitý druh wellness služeb bez ohledu na garance kvality. • Opomíjí se v oblasti hotelnictví snaha o propojení wellness s přírodou. Většinou
19
jsou prostory bez denního světla, ve sklepení. Jedná se zejména o hotely, které dodatečně wellness implementují do své nabídky služeb. • Trh je přesycen technologií, obchodníci mají maximální snahu prodávat bez ohledu na skutečné využití a návratnost investic. Dochází k nabídkám technologií, o které nemá host zájem. • Chybí spolupráce – architekt, projektant a odborník z praxe v oblasti wellness. • Neodpovídající zázemí – realizace wellness za každou cenu. • Design wellness – styl: Egypt, Řecko, Arábie, venkovský styl je překonán – trend je čistý design tmavé barvy v kombinaci se zlatou, sklem, nerez ocelí. • Kvalitní wellness min. 4 – 5 zařízení, která na sebe logicky navazují. • Privátní wellness – nastupující trend, a to i ve velkých městech.
1.4
Kvalitativní požadavky na wellness služby v ČR a ve světě I přes to, že v České republice nefunguje žádný systém hodnocení kvality wellness
zařízení či wellness hotelů, je možné nechat se inspirovat z požadavků některých evropských asociací, jako je například European Wellness Union či Deutsche Wellness Verband.
Deutsche Wellness Verband klade na wellness hotely, které se chtějí stát členy asociace, tyto minimální požadavky: • Minimálně tříhvězdičková kvalita • Přírodě blízká poloha • Ekologická šetrnost hotelu • Nekuřácké zóny (pokoje i společné místnosti) • Nabídka wellness zdravého stravování • Wellness centrum pro pohyb, odpočinek, regeneraci a kosmetiku • Přítomnost wellness trenéra • Social wellness / přídavný program • Povinnost pravidelných kontrol kvality
20
Nejdůležitější kritéria kvality lze shrnout do těchto pojmů: orientace na zákazníka, kvalifikace personálu a kvalita prostředí.
1.5
Specifikace wellness služeb „Filozofie realizací wellness komplexů na klíč není v zahraničí ničím novým, v České
republice však trh donedávna neposkytoval žádnou možnost.“ (Top hotelnictví 2010, str. 109) Zájemci by si měli postupně klást tyto otázky:
Vyjasnění cíle • Mám k dispozici vhodné prostory? • Vím, co chci, už jsem něco viděl? • Za kolik to chci pořídit? • Kdo mi to navrhne?
„Je zřejmé, že ti, co už wellness někde viděli a byli jím okouzleni, obvykle navrhují právě takové řešení, s jakým se setkali. Zde je však důležité porovnat, jestli je cílová skupina shodná.“ (Top hotelnictví 2010, str. 108) Je důležité si hned z počátku vymezit, kolik jsme ochotni do wellness investovat a současně určit správného architekta, či projektanta, který má s jeho tvorbou již nějaké zkušenosti.
Cílová skupina Dalším bodem, který je nutný si před samotnou realizací wellness definovat je cílová skupina: • Pasant z ulice? • Ubytování? • Obě skupiny? • A co s dětmi?
Určení cílové skupiny je jednou z nejdůležitějších úvah. Pokud chce mít investor wellness dobře využité musí oslovit co nejširší možný okruh osob. Pro návštěvníky z ulice, 21
školy i hotelové hosty musí být řešení celkového prostoru diferencováno, stejně jako kapacita šaten, sprch a zázemí. (Top hotelnictví 2010, str. 109)
Ekonomika provozu Vymezení a stanovení rozdílů mezi veřejnými a soukromými investicemi je pro investory velice důležité, jelikož např. „u wellness na městském koupališti financovaném z rozpočtu je zisk také žádoucí, ale protože se jedná zároveň o veřejnou službu, bude ekonomické hodnocení provozu odlišné od hodnocení soukromého investora, kde jsou rentabilita a zisk na jednom z prvních míst.“ (Top hotelnictví 2010, str. 109) • Zisk nebo veřejná služba? • Samostatně placená atrakce? • Privátní koutek?
Zásadní rozhodnutí při výstavbě wellness Vzhledem k tomu, že výstavba wellness je po finanční stránce velmi náročná, je zřejmé, že při ní peníze budou hrát velkou roli. Jedná se o investování do nejrůznějších typů interiérů, kde může architekt plně projevit estetické cítění. Záleží tedy jen a jen na nás a domluvě s architektem, zda zvolíme: • Komfortní interiér • Účelový interiér • Kompromisní řešení kombinující obě varianty
Doba trvání výstavby wellness Při výstavbě wellness zařízení je nutné projít minimálně všemi následujícími fázemi s různě definovanou délkou trvání: •
Vyjasnění záměru
•
Zpracování studie
•
Vytvoření kompletní projektové dokumentace
•
Projednání s úřady
•
Realizace výstavby 22
Výstavba kompletního wellness si žádá mnoho času. Spadá sem například úvodní konzultace, projekt pro územní rozhodnutí, projekt pro stavební povolení a jednání se stavebním úřadem, hygienou, hasičským sborem a dalšími úřady. V momentě, kdy je veškerá administrativa vyřízena, je možné realizovat samotnou výstavbu zařízení.
Problematika smluv •
Velká smlouva, s jednou stavební firmou
•
Několik smluv, se středními firmami (kompletátoři)
•
Více smluv, s přímými dodavateli (výrobci)
Všechny druhy smluvních vztahů mají své výhody a nevýhody. Je dobré brát v potaz, že pro každý obchodní případ existuje optimální kombinace a tuto kombinaci hledat již ve fázi přípravy projektu ve spolupráci se zkušeným projektantem/architektem.
Vizualizace výstavby wellness Dobře zpracované a ošetřené projekci je kladena stále větší důležitost. Moderní technologie umožňují připravit zákazníkovi 3D vizualizaci, jež jsou téměř k nerozeznání od reality. S takovouto vizualizací je možné vyladit budoucí prostory wellness jak tvarově, barevně společně s kombinováním různých doplňků i vybavením, jako např. odstíny stěn, grafické pojetí mozaik, umístění osvětlení, činnost podlahy, tak po technické stránce. (Top hotelnictví 2010, str. 109)
Složení a rozsah procedur „Nové prvky v nabídkách wellness center mohou přilákat mnoho stálých zákazníků, pro něž je již standardní zařízení okoukané. Je proto velice důležité vybrat správné složení a rozsah procedur.“ (Top hotelnictví 2010, str. 109) Prostory pro relaxační centrum se dají jen obtížně rozšiřovat nebo obměňovat a tak by měl být kladen též důraz na specifikaci nabízených služeb daného wellness centra a rozsah vybavení (stroje, osvětlení, ozvučení) s nimi spojeným.
23
Servisní smlouva a pozáruční servis Každý produkt potřebuje záruční i pozáruční servis a proto je dnes u větších komplexů wellness již obvyklé uzavření servisní smlouvy, ve které se předem stanoví cyklus preventivních kontrol a v případě poruchy i rychlý servis, kterými předejdeme nejen zbytečným problémům v průběhu fungování našeho wellness centra, ale zároveň tak můžeme docílit vyšší životnosti veškerého wellness zařízení. (Top hotelnictví 2010, str. 109)
1.6
Kritéria wellness služeb Jak se již zmiňujeme v předchozích kapitolách této práce, v České republice
neexistují žádná pravidla vymezující podmínky kvality wellness hotelů. Z toho je tedy zřejmé, že zde neexistují ani žádná specifika vymezující wellness horského hotelu. Nicméně v rámci snahy rychlého uchycení se našeho nového horského wellness hotelu (jehož koncept budeme popisovat později v rámci podnikatelského plánu v analytické části diplomové práce) na trhu, budeme počítat alespoň s minimálními požadavky evropských asociací týkajících se základních, pro správný chod wellness hotelu zásadních kritérií. Pokud bychom se zde zabývali jmenováním a specifikací všech druhů wellness služeb, odklonili bychom se od konceptu této práce. V následující kapitole se tedy budeme věnovat pouze vymezení těch druhů wellness služeb, které lze nejlépe aplikovat a následně využívat v rámci wellness horského hotelu, tak abychom byli co možná nejvíce diferencovaní od ostatních wellness horských hotelů.
1.7
Wellness horského hotelu Hana Cathala ve své knize Wellness : Od vnějšího pohybu k vnitřnímu klidu (str. 37)
uvádí, že pohyb je pro lidský organismus nezbytný, jelikož vyvolává produkci hormonů odpovědných za dobrou náladu, zejména endorfinů a serotoninů, a vyvolává vylučování nežádoucích toxinů. V současné době již pohyb zdaleka není součástí běžné pracovní
24
náplně většiny populace a je tedy nutné si jej dopřávat „uměle“ v rámci sportovních a rekreačních aktivit. Tak abychom se co nejvíce diferencovali od ostatních horských wellness hotelů, je zapotřebí zaměřit se především na takové pohybové aktivity, jenž lze realizovat mimo samotný prostor hotelu. Myslíme tím aktivity spojené s pohybem v horách, tedy aktivity outdoorové. Je zapotřebí odlišovat aktivity, jejichž hlavním účelem je pohyb v horách samotný (hobby), bez jakéhokoli záměru zlepšení našeho zdravotního stavu (např. lyžování), od aktivit zaměřených na zlepšení našeho zdravotního stavu, jako jsou např.: • Vycházky v přírodě Vycházky v přírodě ve skupině jsou skutečnou terapií pro tělo, které se uvádí do pohybu působícího na metabolismus a pohybový systém, i pro mysl, která přijde do kontaktu s novým prostředím. Skupinové vycházky v přírodě jsou často doplňovány různými dechovými, protahovacími cvičeními, či prvky Kneippovy metody. Může se jednat o procházky vedené instruktorem, či spontánní vycházky skupiny osob stejného zájmu. V obou případech jsou tyto vycházky zdrojem radosti, jelikož se v nich kloubí pohyb, vnímání přírody a stimulace všech našich smyslů • Jogging x running Termín jogging původně označoval střídaného pomalého běhu s chůzí, převzaté od indiánů, kteří jej využívali k přesunu na velké vzdálenosti. Nyní se tento pojem používá pro popis rekreačního běhání. Jedná se o méně intenzivní běh, který udržuje tělo v aerobním pásmu, pomáhá intenzivnímu spalování tuků a trvá delší dobu. Začátečníkům a osobám s nadváhou lze doporučit prokládat jej právě chůzí.(inbody.cz) Realizují ho tedy spíše jedinci, kteří si chtějí vybudovat základní kondici, získat vitalitu a ovlivnit své zdraví, doprovázené redukcí váhy. Zapojují se nejen svaly nohou, ale také paže, záda i šikmé břišní svalstvo.
25
• Nordic – Walking Nordic Walking (severská chůze) je běžná chůze se speciálními hůlkami, která zlepšuje kondici, posiluje svalstvo horní části těla a nohou a zlepšuje celkovou pohyblivost a krevní oběh.“ (www.wellnessnoviny.cz) Severská chůze se stala oficiálním sportem ve Finsku v roce 1997 a záhy se zpopularizovala v mnoha zemích, zejména ve střední a jižní Evropě. Tento druh sportu lze provozovat celý rok, kdekoliv a ve všech věkových a výkonnostních skupinách, protože jeho sportovní úroveň lze velice lehce přizpůsobit vlastní sportovní úrovni. Zajišťuje zlepšení funkce oběhového systému společně s psychickou pohodou posílenou energiemi přírody a odbourávání stresu. Výkon je vyžadován od zhruba 90% všech svalů v těle. Pomocí holí jsou namáhány svaly celého těla a klouby dolních končetin jsou odlehčeny. Právě proto je tento sport obzvláště vhodný pro lidi trpící nadváhou. Tento druh sportu je finančně nenáročnou aktivitu srovnatelnou s turistikou.
• Welltain Spojení slov wellness a mountain. Jedná se kombinaci výživy, pohybu a pobytu ve vyšší nadmořské výšce, která zlepšuje krevní tlak a prospívá srdci. Welltain před několika lety vymysleli odborníci, kteří zkoumali vliv nadmořské výšky na fungování lidského těla. Při své práci zjistili, že kdo se správně hýbe, kvalitně jí a také odpočívá v 1500 metrech nad mořem, má už po krátké době lepší krevní tlak, zlepší se mu srdeční činnost, volné radikály rychleji mizí z těla a také uvažuje pozitivněji. Nejdříve je však nutné, aby osobní trenér pomocí přístroje zjistil, jak jsou na tom klienti s poměrem vody, tuku a aktivní hmoty v těle. Tyto hodnoty se zjišťují po ránu a nalačno, aby tak strávené jídlo nebylo označováno za tuk.
1.8
Welltain jako prvek diferenciace I přes předchozí uvedení využití welltain ve vyšších nadmořských výškách nad 1500
m, kterých v České republice není příliš k dispozici, jsme se rozhodli realizovat jeho využití v našem podniku z toho důvodu, že zde již na trhu existuje velké množství nediferencovaných wellness zařízení, která nejsou schopna se od sebe vzájemně odlišit a nabídnout hostům unikátní přidanou hodnotu. 26
Welltain se nám tak zdá být takovým wellness produktem, který se postupně začne „vměšovat“ mezi ostatní známé a osvědčené metody a je nejspíše jen otázkou času, kdy se stane jedním z nejpopulárnějších a nejžádanějších druhů wellness, aplikovatelných v horách. Takovýto druh diferenciace se nám jeví jako nejefektivnější. Možným řešením nedostatečně vysoké nadmořské výšky v ČR by pro nás pak mohla být např. výstavba hotelu blízko Rakouských hranic, za kterými není problém welltain realizovat. Hlavním cílem je pro nás však zavedení inovace i mezi české horské wellness hotely, čímž bychom dokázali pozvednout zájem o horskou wellness turistiku nejen za cílem lyžování, a rekreace, ale i za cílem hledání relaxace, odpočinku a správného využití kvalit dané destinace. Je nutno podotknout, že i přes zvolení welltain služeb, které nám zajisté napomůže diferencovat se od ostatních konkurenčních podniků, je zapotřebí v hotelu nabízet i indoorové wellness služby, které mohou být naším zákazníkem vnímány jako relaxační a odpočinkové. Máme tím na mysli například různé typy masáží (masáž zad a šíje, reflexní masáže chodidel apod.), či možnost vstupu do bazénu, či vířivky v rámci celkové nabídky wellness služeb.
1.9
Právní rámec poskytování hotelových a wellness služeb V právních předpisech České republiky je obecně stanoven požadavek na kvalitu
dodávek zboží a služeb. Velký důraz je zde kladen na odpovědnost za vady a vadami způsobeným škodám a s tím související záruce prodávajícího za kvalitu jím prodávaného zboží a služeb. Jsou zde uváděny i další povinnosti prodávajícího, resp. poskytovatele služeb, týkající se například zákazu užívání nekalých praktik a nutnosti informovat spotřebitele o charakteru nabízených služeb, či zboží a podobně. „Určitý standard a kvalitu samotných poskytovatelů služeb stanovují živnostenské předpisy, resp. podmínky pro provozování živnosti.“ (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Analýza kvality služeb pro sektor wellness)
27
1.9.1 Relevantní právní normy Výše uvedené požadavky na kvalitu poskytovaných služeb vyplývají z ustanovení následujících právních norem (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Analýza kvality služeb pro sektor wellness): • Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy, ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 329/1999 Sb., o cestovních dokladech, ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 326/1999 Sb., o pobytu cizinců na území České republiky, ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 258/2000 Sb. - o ochraně veřejného zdraví a související předpisy • Zákon č. 96/2004 Sb. - o nelékařských zdravotnických povoláních, ve znění pozdějších předpisů • Nařízení vlády č. 278/2008 Sb., - o obsahových náplních jednotlivých živností
Ačkoliv v České republice neexistuje předpis definující, jakou specifikovanou právní podobu musí mít provozovatel zařízení hotelového typu, v naprosté většině případů se jedná o právnické osoby s právní formou společnosti s ručením omezením či akciové společnosti. Z hlediska živnostenského zákona je nutné získat živnostenské oprávnění na provozování řemeslné živnosti hostinská činnost, k čemuž je nutno splnit zákonem stanovené požadavky. Mimo všeobecných podmínek k provozování živnosti, které od odpovědné osoby vyžadují věk nejméně 18 let, způsobilost k provádění právních úkonů, trestní bezúhonnost a potvrzení o neexistenci nedoplatků vůči finančnímu úřadu, je nutno doložit též odbornou způsobilost k provozování této živnosti, a to například výučním listem z relevantního oboru (například kuchař-číšník) a dokladem o vykonání 3leté praxe, dokladem o maturitní zkoušce v příslušném studijním oboru střední odborné školy a dokladem o ukončení dvouleté praxe v oboru či diplomem o absolvování příslušného 28
studijního oboru bakalářského či magisterského studia a doložení ukončení roční praxe v oboru. V oblasti provozování wellness služeb se z hlediska živnostenského zákona jedná o souhrn několik živností, kdy záleží na specifickém typu wellness služeb, který rozhoduje o tom, jaké živnosti jsou k danému podnikání potřeba. Může se jednat například o živnosti řemeslné (kosmetické služby) či živnosti ohlašovací vázané (masérské, rekondiční a regenerační služby). Obecně lze shrnout, že k provozování těchto živností je nutno disponovat odpovědnou osobou s relevantním vzděláním a praxí v daném oboru. Požadavky na prostory, v nichž jsou wellness služby poskytovány, jsou zejména charakteru bezpečnostního a hygienického a jsou blíže specifikovány v zákoně o ochraně veřejného zdraví a souvisejících vyhláškách. Požadavky na některé specifické pracovníky ve wellness (například maséry) jsou pak uvedeni v zákoně o nelékařských zdravotnických povoláních.
1.10 Problematika tvorby podnikatelského plánu Tématem této diplomové práce je „podnikatelský plán na založení wellness horského hotelu“, tudíž její nedílnou součást je i kapitola věnující se právě problematice samotného podnikatelského plánu. Uvádíme, že níže vypisované body nemusejí nutně souhlasit s body, kterým bude připisována hodnota v analytické části této práce, jelikož jak se dozvíme níže, obsah podnikatelského plánu není nikde přesně a závazně stanoven.
1.10.1 Definice a postup při sestavování podnikatelského plánu „Podnikatelský plán (business plán) je dokument, který popisuje základní smysl existence firmy, dlouhodobý cíl a cestu k jeho dosažení. Jeho úkolem je objasnit podnikatelské záměry, konkurenci a potřebnost finančních prostředků. Umožňuje také porovnat plány s realitou, a pokud se liší, identifikovat jak a proč“.(www.podnikatel.cz, 2007-2013) Podnikatelský plán bychom měli sestavovat v okamžiku, kdy chceme realizovat naše podnikatelské nápady, abychom si ověřili jejich reálnost a životaschopnost. Dalším důvodem k sestavení podnikatelského plánu může být také například potřeba získat 29
finanční prostředky, najít společníka, či informovat své obchodní partnery, zaměstnance apod. Zjednodušeně nám tedy podnikatelský plán slouží k zjištění celkové potřeby finančních prostředků, potřeby cizích zdrojů a možnosti jejich zhodnocení. Pokud tyto kroky podnikatel podstoupí, může dále oslovit investora, který bude od podnikatele očekávat odpovědí na následující otázky (Srpová; Svobodová a spol., Podnikatelský plán a strategie, str. 14) : • Co podnikatel dělá? • Co podnikatel nabízí? • Co podnikatel potřebuje?
Proces sestavování podnikatelské plánu se tak stává prospěšným i podnikateli, jelikož si ujasní, jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se od konkurence odliší, kolik zaměstnanců bude potřebovat, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity i v případě rostoucí poptávky apod.
Podnikatel si tak odpoví na otázky (Podnikatelský plán a strategie, str. 14): • Kde se nyní nachází? • Kam se chce dostat? • Jak toho chce dosáhnout?
Díky vymezení otázek, týkajících se přímo úměrně podnikatelského plánu je možné definovat samotný pojem „Podnikatelský plán“, který Ing. Tomáš Orlík v knize Podnikatelský plán a strategie, popisuje jako: „Písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů“. Je nutné podotknout, že obsah podnikatelského plánu není nijak závažně stanoven, jelikož každý investor, či banka mají jiné požadavky na jeho strukturu a rozsah.
30
Jednou z možných struktur podnikatelského plánu může být například: • Titulní list • Obsah • Základní informace o podnikatelském plánu (účel dokumentu; shrnutí informací o podnikatelském záměru) • Základní informace o dané společnosti (mise; vize; cíle) • Poskytované služby (definice služby; cenová politika) • Analýza trhu (celkový popis trhu a očekávaný vývoj významných faktorů; vymezení relevantního trhu a analýza konkurenčních sil; analýza cílových segmentů zákazníků) • Strategie marketingových aktivit (prvky propagace; nabídka pro individuální zákazníky) • Zajištění poskytovaných služeb (zajištění vhodných prostor odpovídající HACCP; označování výrobků a služeb; dodavatelé; zaměstnanci; zajištění provozu internetových stránek a jejich administrace; zajištění kvality služeb) • Finanční plán společnosti (zakladatelský rozpočet a kapitálové vklady společnosti; výhled hospodaření společnosti – optimistický x pesimistický) • Rizika podnikatelského plánu • Závěrečné shrnutí realizovatelnosti • Seznam zdrojů • Přílohy
1.10.2 Všeobecná kritéria hodnocení podnikatelského plánu Kritéria, která jsou považována za všeobecně platná, nám poskytují přehled pro hodnocení podnikatelského plánu věřiteli, investory, či obchodními partnery. Stejně jako při sestavování, ani kritéria nejsou vyčerpávající, a tak můžeme na trhu potkat hodnotitele, kteří se řídí i dalšími parametry. (Podnikatelský plán a strategie, str. 34)
Za hlavní kritéria hodnocení jakéhokoliv podnikatelského plánu lze považovat: • Jasnost a zřetelnost podnikatelského plánu • Komplexnost informací • Kvalitu zkušenosti zakladatele a kvalitu týmu • Propracovanost obchodní a marketingové strategie 31
• Finanční atraktivitu plánu • Možnosti ochrany myšlenky • Promyšlenost prvních kroků • Důvěru podnikatele ve vlastní plán • Míru rizik a plány jejich omezení • Společenský přínos plánu
1.10.3 Hodnocení vybraných aspektů podnikatelského plánu bankou Podnikatelský plán obsahuje velké množství informací, které jsou bankou posuzovány. Podnikatelský plán musí být zpracován jako vyvážený z hlediska požadavků všech zainteresovaných subjektů, kterými jsou: • Zpracovatel • Banka (primárním cílem je dosažení požadovaného poměru mezi mírou rizika a výnosem z klienta) • Třetí strany (např. finanční úřad, pojišťovna, zákazník, dodavatel, apod.)
Rozsah dokumentace podnikatelského plánu ve smyslu žádosti o úvěr obsahuje větší množství informací, které doplňují standardní rozsah a obsah podnikatelského plánu. (Podnikatelský plán a strategie, str. 102-103) Schéma dokumentace pro žádost o úvěr přináší: • Základní informace o klientovi • Požadavky klienta • Popis aktivit klienta • Vlastnická struktura • Reference a kredibilita • Cizí zdroje • Závazky a pohledávky • Odběratelsko-dodavatelské vztahy • Marketingová analýza SWOT • Řízení firmy • Majetek firmy • Finanční analýza 32
1.10.4 Firemní strategie „Strategií rozumíme jasně definovaný proces, kterým popisujeme aktuální stav firmy v rozhodujících oblastech a který současně vytyčuje, jak za daných podmínek dosáhneme stanovených strategických cílů. To činíme pomocí strategických scénářů, které lze chápat jako koordinovaný sled kroků a činností, napříč útvary firmy, jež stanovujeme s vědomím částečné neznalosti všech budoucích podmínek a souvislostí.“ (Podnikatelský plán a strategie, str. 160) Tyto aktivity jsou obvykle obsaženy v dokumentu nazývajícím se strategický plán. Strategie je tedy silou vytyčující směr, kterým se naše firma bude dlouhodobě ubírat. Je to způsob jak realizovat misi a vizi firmy.
Úspěšná strategie by měla (Dedouchová, 2001; Strategie podniku): • být orientována na budoucnost; • využívat konkurenční výhodu firmy, její silné stránky; • být konzistentní s trendy probíhajícími v okolí firmy; • zohledňovat firemní kulturu.
33
2
Analytická část V rámci analytické části této diplomové práce vytvoříme a zanalyzujeme
podnikatelský záměr výstavby a provozu horského wellness hotelu. Nejprve stručně popíšeme tento podnikatelský záměr, dále provedeme analýzu odvětví a jeho atraktivnost pro nově vstupující subjekty s využitím Porterovy analýzy pěti sil (Porter, 1979). Následně podrobně popíšeme, a to jak kvalitativně, tak kvantitativně, všechny klíčové aspekty podnikatelského plánu – investiční část – výstavba objektu a nákup vybavení, marketingovou a prodejní strategii, organizační a personální strukturu, finanční plán, řízení cash-flow a analýzu rizik.
2.1
Stručné shrnutí podnikatelského záměru Podnikatelský záměr zahrnuje vybudování specificky zaměřeného wellness hotelu
v blíže nespecifikované horské lokalitě v České republice. Vzhledem k tomu, že zde již na trhu existuje velké množství nediferencovaných wellness zařízení, která nejsou schopna se od sebe vzájemně odlišit a nabídnout hostům unikátní přidanou hodnotu, bylo zvoleno specifické zaměření na tzv. welltain – mountain wellness, což je jeden z nejmodernějších trendů v oblasti wellness, který je blíže popsán v teoretické části této práce. Preferovaným způsobem získání hotelu je jeho výstavba na zakoupeném či dlouhodobě pronajatém pozemku, vzhledem k tomu, že hotelu musí splňovat nejmodernější standardy v oblasti designu, energetické úspornosti a použitých technologií. Z těchto důvodů je výstavba nového objektu specificky navrženého za účelem provozu moderního horského wellness hotelu ekonomičtější a jednodušší variantou než rekonstrukce již existujícího objektu. Velikost hotelu je koncipována na 20 pokojů, tedy přibližně 40 lůžek a součástí hotelu bude též hotelová, celodenně otevřená, restaurace zacílená primárně na uspokojení potřeb hotelových hostů, ale zároveň i externích návštěvníků. V rámci ekonomické analýzy hotelu budeme z důvodu rozdílných faktorů ovlivňujících hospodářský výsledek samotného hotelu, restaurace i wellness úseku uvažovat tyto tři sekce jako samostatná střediska – jedná se tedy o divizní organizační strukturu. Cílová skupina není vzhledem k jeho zaměření nijak úzce definována, jelikož koncept hotelu se zaměřuje na hodnoty, které jsou spjaté se zdravím a zdravým životním stylem, 34
které jsou atraktivní pro všechny věkové kategorie. Z hlediska nastavení cen bude hotel konkurenceschopný v porovnání s dalšími hotely v kategorii *** Superior (AHR ČR, UNIHOST, MMR ČR & CzechTourism, 2012), která je cenově dostupná velkému množství potenciálních hostů, ale zároveň je atraktivní i pro vyšší příjmovou skupinu, která vyžaduje určitou úroveň služeb a kvality vybavení. Personální obsazení hotelu bude tvořeno jak zkušenými pracovníky s praxí v hotelech obdobného typu, kteří budou zastávat zejména manažerské a další klíčové pozice, tak i absolventy hotelových škol a osobami z oblasti, v níž bude hotel postaven, které však bude před otevřením hotelu podrobeno intenzivnímu školení, které musí zajistit, že zaměstnanci budou schopni poskytovat hostům služby na požadované úrovni. Tento bod je vnímán jako kritický pro dlouhodobý úspěch celého podnikatelského záměru. Analýza financování kalkuluje s nutností přijmutí dlouhodobého podnikatelského investičního úvěru, který zajistí zejména financování výstavby a zařízení hotelu. Projekce hospodářských výsledků a budoucího cash-flow jsou kalkulovány ve dvouletém horizontu a to ve třech variantách, které se odvíjejí od různých scénářů predikujících návštěvnost hotelu a průměrnou útratu / osobu.
2.2
Analýza odvětví K analýze odvětví a jeho atraktivnosti pro nově vstupující subjekty využijeme
mezinárodně využívaný model Porterových 5 sil, který byl v sedmdesátých letech vytvořen Michaelem Porterem, harvardským profesorem dlouhodobě se zabývajícím strategickým řízením podniků (Porter 1979). Jedním z klíčových aspektů tohoto modelu je definice odvětví, které analyzujeme. Odvětví lze definovat velmi vágně, například jako ubytovací odvětví v České republice, ale také velmi specificky, například odvětví wellness hotelů stojících alespoň v 1000 metrech nad mořem. Vzhledem k dostupnosti dat, která v České republice, vzhledem ke specifikům českého právního řádu a zvyklostí, není tak vysoká jako v jiných zemích, bylo odvětví, které bude analyzováno zvoleno jako „odvětví hotelů sami sebe označujících za wellness hotely nacházející se v České republice“. Je možné předpokládat, že tato definice, zahrnující například i „nížinné“ wellness hotely nijak významně neovlivní 35
výsledky analýzy, vzhledem k tomu, že se jedná o skupinu vykazující spíše homogenní chování, jelikož jsou všichni její členové, tedy wellness hotely, ovlivňovány shodnými makroekonomickými veličinami. Porterova analýza pěti sil se zaměřuje na 5 hlavních sil, které ovlivňují atraktivitu odvětví, a to na Rivalitu, Substituty, Hrozbu vstupu nových subjektů, Dodavatele a Odběratele. Nyní si zanalyzujeme každou jednotlivou sílu v daném odvětví a určíme si její sílu, tedy do jaké míry ovlivňuje atraktivitu/výnosnost daného odvětví.
2.2.1 Riziko vstupu nových subjektů Jednou z hlavních bariér vstupu do odvětví jsou obvykle vstupní fixní náklady, které musí potenciální subjekt investovat, aby mohl začít v odvětví podnikat. Ty můžeme v tomto případě hodnotit jako středně vysoké, jelikož se jedná o částky v desítkách milionů korun nutné na investici do výstavby/rekonstrukce a vybavení wellness hotelu. I v případě, že se jedná pouze o rozšíření stávajícího hotelu a jeho transformaci v hotel poskytující také wellness služby, jedná se o relativně významnou jednorázovou investici. Další obvyklou bariérou vstupu do odvětví jsou vládní regulace, které v tomto případě nejsou příliš náročné. Každé zařízení samozřejmě musí splnit množství zákonných norem, a to zejména v oblasti hygieny a bezpečnosti, ovšem není zde například nutnost nákupu specifické licence. V daném odvětví též nehrají příliš velkou roli patenty a další zákonem chráněné intelektuální vlastnictví a pouze v omezené míře se zde také vyskytují jedinečná, nekopírovatelná aktiva (některé lokality, například Špindlerův mlýn, které jsou již obsazeny stávajícími hotely, mohou být svým způsobem považovány za jedinečné, ovšem nejedná se o unikátnost ve shodné míře jako je tomu například v hudebním či filmovém průmyslu). V odvětví lze také pouze v omezené míře uplatnit úspory z rozsahu. Některé z velkých nadnárodních řetězců dosahují určité konkurenční výhody zejména díky tomu, že mohou čerpat ze zpracovaných standardů a metodik připravených mateřskými společnostmi, využívat jejich sdružených rezervačních systémů a také uspořit na administrativních nákladech, jelikož některé náklady, například účetnictví, mohou být sdíleny více sesterskými subjekty. 36
Celkově se tedy jedná o sílu spíše nižší střední síly, která významně nesnižuje atraktivitu odvětví pro nové investory, s výjimkou nutnosti významných počátečních investic, které mohou být významným problém zejména pro určité typy investorů.
2.2.2
Substituty
Nejbližším substitutem wellness hotelů jsou samozřejmě hotely, které wellness služby neposkytují. Je těžké posoudit, zda se jedná o blízký substitut či nikoliv, jelikož zde velmi záleží na cílové skupině zákazníků. Zajisté zde existuje velká skupina zákazníků, kteří poptávají dovolenou v hotelu a zaměřují se spíše na lokalitu, vybavení a kvalitu služeb a nemají specifické požadavky, zda má či nemá být v hotelu wellness přítomno. Ovšem je zde také velká cílová skupina, která se na wellness pobyty specificky zaměřuje – pro tuto skupinu tedy klasické hotely blízký substitut nepředstavují. Další skupinou substitutů, která může mít na atraktivitu odvětví větší vliv, jsou wellness zařízení mimo Českou republiku. Vzhledem k tomu, že například zařízení v Rakousku či Německu jsou v přijatelné vzdálenosti a přírodní podmínky, v nichž se nacházejí (vyšší nadmořská výška, zajímavější krajina, scenérie atd.) jsou objektivně lepší, dá se předpokládat, že například v případě dramatického poklesu cen či růstu sortimentu/kvality služeb v těchto zařízeních, by nastal významný odliv zákazníků z analyzovaného odvětví přes hranice. Vzhledem k tomu, že zde existuje významná skupina zákazníků, která nerozlišuje mezi klasickými hotely a wellness hotely a vzhledem k významné přeshraniční konkurenci, hodnotíme tuto sílu jako středně silnou a její efekt na atraktivnost odvětví pro nové investory jako negativní.
2.2.3 Rivalita Struktura odvětví je spíše roztříštěná, většina subjektů vlastní pouze jeden či několik málo wellness hotelů, což s sebou přináší zejména velmi tvrdou cenovou konkurenci. I když jsou zde určité možnosti, jak budovat značku a snažit se zaujmout zákazníky produktovou diferenciací, tyto možnosti jsou relativně omezené a cena je tedy stále nejdůležitějším konkurenčním mechanismem. Zajištění loajality zákazníků je velmi náročné, jelikož z hlediska zákazníků zde existují velmi nízké či takřka žádné náklady změny. 37
Turistický ruch v ČR také v posledních letech příliš neroste či spíše dochází k pomalému návratu na předkrizové hodnoty s tím, že vzhledem k makroekonomickým předpovědím není budoucí růst zajištěn. Analyzované odvětví pak v rámci celého cestovního ruchu vykazuje střední až vyšší hodnoty růstu a to z toho důvodu, že je stále ještě plně rozvinuté a saturované. V analyzovaném odvětví také existují významné náklady na odchod z odvětví vzhledem k tomu, že trh s hotely, v současné době, není příliš likvidní a případná rekonstrukce objektu, tak aby sloužil jinému účelu, může být velmi náročná. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že rivalita je silnou silou a významně snižuje atraktivitu odvětví pro nové investory.
2.2.4 Dodavatelé Dodavatelé v odvětví nehrají příliš velkou roli, jelikož jich je mnoho a jsou roztříštěni. Klíčovými dodavateli pro wellness hotely jsou dodavatelé surovin pro restauraci, což je vysoce konkurenční prostředí, kde si dodavatelé konkurují přes cenu, a pak také zaměstnanci hotelu. Ač zde existují jisté nezanedbatelné náklady na zaškolení pracovníka a rozvoj jeho kompetencí do úrovně, která je potřeba pro spokojenost zákazníků, není zde potřeba žádné specifické vzdělání a existuje zde poměrně velká skupina absolventů hotelových škol a škol obdobného typu, ze které je možné nové zaměstnance rekrutovat. Zaměstnanci nejsou sdružováni v odborech či obdobných organizacích a jejich vyjednávací pozice týkající se platů je tedy spíše slabší. Celkově se jedná o slabou sílu, která zvyšuje atraktivitu odvětví pro nové investory.
2.2.5 Odběratelé Typickými odběrateli služeb wellness hotelů jsou drobní zákazníci, kteří jsou roztříštěni a jen velmi těžko mohou koordinovaně vyjednávat o podmínkách. Jednotliví zákazníci jsou pak velmi drobní a netvoří velké procento tržeb jednotlivých hotelů. Trochu jiná situace panuje u těch hotelů, jejichž klienty jsou cestovní kanceláře, které vyjednávají podmínky mnohem silnější, a to zejména z důvodu vysoké konkurence. Náklady změny odběratelů jsou velmi nízké, což dále posiluje jejich vyjednávací pozici.
38
Odběratelé jsou velmi citliví na cenu, čímž se oproti dodavatelům stávají silnějšími, avšak zároveň jsou také ochotní platit více za jedinečné, moderní služby. V dnešní době je také nutno zahrnout do uvažování fakt, že velkou roli při rozhodování zákazníků hrají recenze a ohlasy předchozích zákazníků zveřejňované na internetových rezervačních portálech. Několik negativních recenzí může významně ovlivnit zájem budoucích potenciálních zákazníků o využití služeb daného zařízení. Odběratelé jsou střední silou v odvětví a snižují jeho atraktivitu pro nové investory.
Celkově lze tedy odvětví z hlediska nového investora hodnotit jako relativně průměrně atraktivní. Výsledná atraktivita významně závisí na specifickém zaměření hotelu, klíčové je zde hledat takové tržní niky, které umožňují nastavit ceny dostatečně vysoko, aby bylo možno splácet vysoké úvodní investiční náklady, a zároveň zde existuje dostatečně velká a bonitní cílová skupina, která má o danou niku zájem. Domníváme se, že tyto podmínky, jsou v našem podnikatelském záměru splněny.
2.3
Marketingové strategie a cíle Při výstavbě a provozu hotelu bude uplatňováno marketingové řízení s cílem
vytváření a udržování dlouhodobých vztahů se zákazníky vedoucí k naplňování vize společnosti. Krátkodobým cílem (tj. do 7 měsíců od zahájení provozu) bude dosáhnout obsazenosti alespoň 45 % (což odpovídá realistické variantě finančního plánu). V průběhu prvních 3 měsíců provozu proto přizpůsobíme naši marketingovou strategii oslovení co možná nejvyššího počtu zákazníků. Zaměříme se tak především na jednodenní (jednorázovou) tuzemskou a zahraniční klientelu. Naším prvotním cílem zůstane především přežití a zajištění plynulého provozu, doladění případných nedostatků u nabízených produktů, služeb, či zaměstnanců, dále vytvoření představy o přesném chodu podniku v jednotlivých časových harmonogramech (tj. dny, hodiny) a následné přizpůsobení řízení zásob, či potřeby personálu. Střednědobou strategií pak pro nás bude upevnění našeho postavení na trhu a nepřetržité budování dobrého jména našeho podniku v povědomí stálých, ale i potenciálních zákazníků. V této fázi se tak nejdůležitějším cílem stane rozšíření počtu 39
stálých zákazníků majících zájem o originalitu nabízeného produktu a relaxaci v přírodě. V této fázi (tedy přibližně po dvou letech od spuštění hotelu) je realistická obsazenost 69% dosažitelným cílem, avšak se budeme pochopitelně snažit o dosažení obsazenosti podniku bližší optimistické variantě, tj. 90%, která zajišťuje značnou profitability hotelu a rychlou návratnost investice. Dlouhodobá strategie (tj. horizont 5 let) bude zaměřena především na okruh našich stálých zákazníků, jejichž četnost návštěv se budeme snažit zvýšit na maximum. Cílem této strategie se tak stává dosažení situace, kdy již nebudeme muset aktivně oslovovat potenciální návštěvníky my, ale kdy se noví zákazníci na nás sami obrátí a budou se tak aktivně zajímat o dění v našem podniku. V rámci výše jmenovaných marketingových strategií budou tvořeny individuální propagační strategie, jejichž koncept bude spočívat především ve vzniku modelových balíčků služeb za zlevněnou cenu lišící se dle cílových skupin zákazníků (jednodenní tuzemští návštěvníci, vícedenní tuzemští návštěvníci, zahraniční turisté). Tyto primárně nabízené pobytové balíčky kombinující aktivity v oblasti welltain, wellness a gastronomie budou naší komunikační strategií zaměřenou na zdůraznění zdravého životního stylu, relaxace a oproštění se od neustálého stresu a spěchu dnešní hektické doby. Pro představu níže uvádíme jeden z modelových balíčků:
“RELAX TÝDEN NA HORÁCH pro dvě osoby” balíček obsahuje: - welcome drink - ubytování ve dvoulůžkovém pokoji na 5 nocí - 1x večeře pro dva s aperitivem - neomezený vstup do wellness (bazén, vířivka) - masáž zad a šíje - zvýhodněné snídaňové a obědové menu pro dvě osoby během celého pobytu - odpoledne s welltain (trénink s odborníkem) - reflexní masáž nohou a chodidel - absolutně žádný stres
40
2.3.1 Marketingové prostředky Hlavním poutačem povědomí o vzniku našeho nového horského wellness hotelu budou jednoduché, ale vizuálně přehledné a zajímavé webové stránky, informující případné návštěvníky o našem podniku jako takovém, dále o našich produktech, službách, novinkách a případných akcích (př. nabídka slevových balíčků apod.) psané minimálně ve třech světových jazycích (českém, anglickém a německém), které budou pomocí SEO technik optimalizovány tak, aby byly viditelné na předních místech vyhledávání při zadání relativních výrazů (např. wellness, wellness v horách, welltain, ubytování v horách apod.) Na těchto webových stránkách bude věnována jednotlivých úsekům zvláštní pozornost, kdy například u prezentace hotelového restauračního zařízení bude součástí též aktualizované jídelní a nápojové menu apod. Výdaje na zřízení webových stránek (před zahájením provozu) předpokládáme cca 10 tis. Kč, vzhledem k tomu, že grafické podklady pro ně budou vytvořeny v rámci úvodní marketingové kampaně, která je nákladově zahrnuta v investičních marketingových nákladech, a stránky samy o sobě budou vyžadovat pouze jednoduchý administrativní systém, je zde možnost zakoupení již hotového řešení. V případě, že budou stránky rozšířeny o další funkcionality, například napojení na globální distribuční a rezervační systémy, lze očekávat nárůst nákladů, ovšem i tak by se nemělo jednat o žádnou zásadní nákladovou položku. Dalším způsobem reklamy bude též vyhotovení distribuce informačních letáků do vhodných lokalit, k nimž patří cestovní kanceláře a agentury, vysoké školy, informační centra a dále místa výskytu příznivců a příslušníků wellness služeb. Plánujeme pro tento způsob reklamy, při počtu cca 10 tis. kusy letáků, náklady ve výši 5 tis. Kč včetně distribuce před zahájením a po zahájení v prvním měsíci provozu. Předtím, nežli si vybudujeme svou vlastní, stálou klientelu, bude nutné se více zaměřit také na získávání jednorázových návštěvníků (především z řad turistů), které bychom rádi oslovili pomocí zhotovení několika ukazatelů, které jim pomohou lépe se orientovat v horách např. při horských túrách apod. Přibližná cena vyhotovení a umístění 3 dřevěných cedulí je 8 tis. Kč. Dále budeme kalkulovat s distribucí běžných vizitek a hotelových brožur dle vlastního grafického návrhu, jejichž počet bude stanoven na cca 2400 kusů pro první rok podnikání, což náš rozpočet zvýši o dalších cca 4000 Kč.
41
Další propagací našeho nově vybudovaného hotelu budou jak vybrané bezplatné sociální sítě zaměřené na podporu turistického ruchu v ČR, tak sponzorované, placené sítě například systém “Kudy z nudy” apod. Odhadované náklady na tento druh propagace je cca 13 tis. Kč / rok. Významným propagačním kanálem, který je však z velké části bezplatný a je možné jej velmi efektivně využívat ke zvyšování povědomí o hotelu a akvizici nových zákazníků jsou webové rezervační a „turistické portály“ jako je booking.com, hotels.com či tripadvisor.com. Tyto portály, které fungují zejména na provizním principu, jsou schopny generovat velký počet nových zákazníků, jejich výhodou jsou zejména uživatelské reference, které velmi pomáhají prodeji kvalitních hotelů. Právě z tohoto důvodu je naprosto zásadní nastavení a udržení vysoké kvality služeb a práce se zpětnou vazbou od hostů, jelikož jenom tak je možno získat kvalitní hodnocení a reference na těchto serverech, což významně přispěje k obchodnímu úspěchu hotelu. Tisková reklama bude realizována právě v těch námi vybraných periodikách, u nichž je zřejmé, že se dostanou do rukou naší cílové skupině, kterou jsou rodiny s dětmi, páry, či celé skupiny. Budou upřednostňována především ta periodika, která jsou v souladu s filosofií našeho hotelu, tj. zaměřena na relaxaci, přírodu a kvalitní gastronomii (např. Top Hotelnictví, Gastro&Hotel atd.) Tento druh reklamy bude využíván spíše sporadicky. Odhadovaná výše nákladů na rok činí 10 tis. Kč. Veškeré reklamní kampaně budou plánovány tak, aby jejich výsledky byly měřitelné a působily tak zpětnou vazbu vůči cílové skupině zákazníků a zároveň zůstaly efektivními. Celkem tedy na marketing v prvním měsíci vyčleníme cca 30 140 Kč a v každém dalším měsíci pak 5 tis. Kč. Dohromady za první rok podnikání tedy budou celkové výdaje marketingu činit 85 140 Kč (viz tab. 1).
42
Tab. 1 - Marketingový rozpočet Výdaje na marketing před zahájením provozu -
Kč
jednorázové Webové stránky
10 000
Letáky (5 tis. ks)
2 500
Cedule (3 ks)
8 000
Celkem
22 500
Marketingové výdaje na první měsíc provozu Letáky (5 tis. ks.)
Kč 2 500
vizitky (100 ks) + brožury (100 ks)
340
mediální reklama (internet, tiskoviny)
1 800 + 3 000
Celkem
7 640
Marketingové výdaje na každý další měsíc provozu Úprava webových stránek
Kč 500
Propagační materiály (letáky, vizitky, atd.)
2 000
Mediální reklama (internet, tiskoviny)
2 500
Celkem
5 000
CELKEM ZA PRVNÍ ROK PROVOZU
85 140
Zdroj: Vlastní zpracování
2.4
Finanční analýza Aby bylo možno posoudit realizovatelnost podnikatelského záměru a jeho
dlouhodobou udržitelnost, je nutno připravit také alespoň základní kalkulace předpokládaných nákladů a výnosů. Lze identifikovat dvě hlavní fáze celého projektu, a to fázi Investiční, kdy dochází k přípravným pracím, stavbě a vybavování budovy hotelu a počáteční marketingové kampani. Tato fáze je zakončena slavnostním otevřením hotelu. Na tuto fázi bezprostředně navazuje Provozní fáze, kdy již hotel poskytuje plánované služby v celém rozsahu. Níže uvedené finanční kalkulace se zabývají investiční fází a prvními dvěma lety provozní fáze – delší období pro tvorbu finančních projekcí nebylo zvoleno z důvodu
43
velkého množství neznámých a velmi rychlého poklesu spolehlivosti předpovědí s rostoucím časem.
2.4.1 Investiční fáze Cena úvodní hmotné rozvojové investice do výstavby (Synek, Kislingerová a kol., 2010), spolu s nezbytným vybavením a realizací úvodní marketingové kampaně celkově na 40 mil. Kč. K této částce jsme dospěli porovnáním s náklady na projekty obdobného zaměření na a rozsahu, kdy jsme čerpali zejména z projektů podpořených Evropskou unií, kde lze získat přesná čísla o nákladech výstavby/rekonstrukce. Z níže uvedené tabulky lze vypozorovat, že naše cena 1 mil. Kč investovaných do výstavby, vybavení a úvodní marketingové propagace na každé nově vytvořené lůžko je cenou odpovídající hornímu rozsahu tržních standardů (viz tab. 2).
Tab. 2 – Porovnání ceny investic do rekonstrukce/výstavby kvalitativně obdobných zařízení Název projektu Výstavba ubytovacího zařízení pro celosezónní turistiku v Protivanově
Cena
Cena/lůžko
29,6 mil. Kč
1,02 mil. Kč
33,3 mil. Kč
925 tis. Kč
40,6 mil. Kč
812 tis. Kč
40 mil. Kč
1 mil. Kč
Výstavba Sport Hotelu ORT ART v Prostřední Běčvě Výstavba multifunkčního komplexu KAFKA – Žítková Náš projekt
Zdroje: RISY.cz (2013), Můj projekt Střední Morava (2013a), Můj projekt Střední Morava (2013b), Vlastní zpracování Vzhledem k tomu, že investor nedisponuje dostatečným množstvím finančních prostředků pro financování celé investice pouze z vlastních prostředků, byl jako nejvhodnější způsob financování zvolen podnikatelský úvěr, kdy se klient bude na úvěru spolupodílet ze 40%, které uhradí z vlastních zdrojů. Tento úvěr bude zajištěn nejen samotnou vybudovanou nemovitostí, ale případně také dalšími aktivy v majetku investora. Stanovení úrokových měr je v tomto případě velmi obtížné, jelikož takřka všechny bankovní subjekty je v obdobných případech kalkulují individuálně, například 44
v návaznosti na finanční zdraví investora. Je také nutno poznamenat, že výše nabízených úrokových měr velmi výrazně závisí na výši repo sazby stanovované Českou národní bankou, která se nyní pohybuje na rekordně nízkých úrovních (Česká národní banka, 2013). Po konzultaci s několika osobami se zkušenostmi z bankovního sektoru byl jako nejrealističtější model úvěrového financování zvolen pětiletý podnikatelský úvěr splácený konstantní anuitou, při úrokové míře 5% p. a. a měsíčních splátkách. Za těchto podmínek činí výše konstantní měsíční splátky 453 000 Kč. Tato měsíční periodická splátka byla zakalkulována do níže uvedených nákladů a je součástí predikce cash-flow.
2.4.2 Provozní fáze - náklady V rámci provozní fáze lze identifikovat několik hlavních okruhů, které se budou majoritně podílet na generování nákladů. Jedná se zejména o mzdové náklady na personál, náklady na provoz a údržbu budovy hotelu, náklady na externí služby a náklady na nákup surovin do hotelové restaurace.
Mzdové náklady Jak vyplývá z výše uvedených analýz, kvalita personálu je jedním z významných faktorů ovlivňujících potenciální klienty při výběru vhodného ubytovacího / wellness zařízení, a proto je nutno klást velký důraz na výběr kvalitních zaměstnanců a nabízet jim konkurenceschopné
mzdové
ohodnocení,
které
zabrání
extrémní
fluktuaci
a
kontinuálnímu odlivu know-how. V rámci organizační struktury hotelu leží největší odpovědnost na řediteli hotelu, který zodpovídá za dosažení stanovených cílů v oblasti tržeb a profitu. Klíčovou roli hraje také tříčlenný manažerský tým, který zahrnuje šéfkuchaře, manažera restaurace, manažera ubytovacího úseku a manažera/vedoucího wellness oddělení. Těchto pět členů managementu zařízení největší měrou ovlivňují fungování celého zařízení a na jejich odborné, ale i komunikační a manažerské schopnosti budou kladeny nejvyšší nároky. U zbylých zaměstnanců (pokojské, recepční, číšníci / servírky, kuchaři) je nutno hledat vhodnou kombinaci odborných znalostí, dovedností a zkušeností s vhodnou motivací a pozitivním přístupem k práci. Klíčovou schopností je proklientská orientace všech zaměstnanců a schopnosti komunikace s hosty.
45
Velmi důležitými pozicemi, vzhledem k zaměření hotelu, jsou též trenér welltain, který bude zároveň i kvalifikovaným fyzioterapeutem, aby byl schopen vykonávat i jiné činnosti a byl tedy více vytížen, a pracovník wellness, který se stará o hosty v hotelovém wellness a také má základní průpravu v oblasti fyzioterapie a masérství a je tedy schopen v těchto oblastech poskytovat hostům základní služby. V této tabulce nejsou uvedeni externí zaměstnanci – maséři a další trenéři welltain, kteří budou s hotelem spolupracovat jako obchodní partneři a kteří budou najímáni pouze po předchozí rezervaci klientem, tudíž náklady na ně budou vždy kryty příslušnými výnosy, z nichž bude hotel inkasovat určitou provizi za zprostředkování. Tito externí pracovníci nepředstavují pro hotel hlavní zdroj výnosů, ale pomáhají zvyšovat jeho prestiž a rozšiřovat nabídku poskytovaných služeb (viz tab. 3). Tab. 3 – Náklady na zaměstnance Velikost úvazků 1,5 2 1 1,5 3 2 0,5 0,5 1 1 1 1 1 Celkem
Pozice
Hrubá hodinová (Kč)
Hrubá měsíčně (Kč)
Super hrubá měsíčně (Kč)
Celkem pozice (Kč)
Pokojská Kuchař Šéfkuchař Pomocná síla – kuchyně Číšník Recepční Údržbář Pracovník wellness Manažer ubytovacího úseku Vedoucí wellness Trenér welltain/fyzioterapeut Manažer restaurace Ředitel hotelu
80 120 150 80 100 110 90 110 130 130 130 130 250
13 920 20 880 26 100 13 920 17 400 19 140 15 660 19 140 22 620 22 620 22 620 22 620 43 500
18 653 27 979 34 974 18 653 23 316 25 648 20 984 25 648 30 311 30 311 30 311 30 311 58 290
27 979 55 958 34 974 27 979 69 948 51 295 10 492 12 824 30 311 30 311 30 311 30 311 58 290 470 983 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování Náklady na provoz a údržbu Do této kategorie nákladů patří zejména náklady za energie nutné k chodu hotelu a též průměrná hodnota nákladů na drobné opravy a investice do budovy hotelu a jejího vybavení. Výhodou hotelu bude jeho nová, kvalitní stavba postavená dle moderních standardů energetické úspornosti, která by, přes své vyšší počáteční náklady, měla významně snížit samotné náklady na provoz v porovnání s již existujícími zařízeními. Průměrné měsíční náklady na elektřinu a vytápění / klimatizaci hotelových prostor 46
odhadujeme na 70 000 Kč měsíčně, k tomu je také nutno přičíst vodné a stočné ve výši 10 000 Kč a průměrné náklady na opravy ve výši 10 000 Kč / měsíc. I tato nízká částka je vázána na velmi nízké stáří jak samotné budovy, tak i zakoupeného vybavení a možností uplatnění obchodních záruk kvality.
Náklady na externí služby Do této kategorie spadá několik různorodých druhů nákladů, které vznikají v rámci služeb poskytovaných hotelu externími subjekty. Patří mezi ně zejména externí vedení účetnictví a personalistiky ve výši přibližně 10 000 Kč / měsíc, náklady na kancelář (telefony, kopírování) ve výši 10 000 Kč, náklady na externí zajištění praní lůžkovin a dalších textilií ve výši 10 000 Kč a v neposlední řadě náklady na školení zaměstnanců. V rámci optimalizace nákladů bude v hotelu zaveden tzv. koncept interních lektorů, což budou zaměstnanci speciálně proškoleni ke školení dalších zaměstnanců, což umožní významným způsobem snížit náklady na vzdělávání, jelikož na vzdělávací kurzy bude možno vyslat pouze jednoho z interních zaměstnanců, který následně po svém návratu předá potřebné znalosti a dovednosti zbylým zaměstnancům. Z tohoto důvodů je průměrná měsíční výše nákladů na vzdělávání odhadnuta na 10 000 Kč. Zvýšená důležitost bude kladena na školení zaměstnanců působících v oblasti wellness / welltain, jelikož se jedná o velmi dynamicky se rozvíjející obory, kde se neustále objevuje množství inovativních a do jisté míry i „módních“ metod. Wellness / welltain se zaměřuje na práci s lidským zdravím, kde potenciálně hrozí poměrně velká rizika. Z tohoto důvodu budou všichni pracovníci v tomto oddělení proškoleni v poskytování první pomoci a obecně v chování se v krizových situacích zahrnujících ohrožení lidského života.
Náklady na nákup materiálu V této kapitole se zabýváme zejména cenami vstupů pro další procesy v rámci provozu hotelu jako je například nákup surovin pro kuchaře či nákup potřebného spotřebního materiálu do wellness provozu. Vzhledem k tomu, že lze jen velmi těžce v absolutní hodnotě kvantifikovat, jak vysoké tyto náklady ve skutečnosti budou, využijeme zde alespoň navázání jejich výše na realizované tržby v hotelové restauraci.
47
Dle konzervativních odhadů (Benda, 2013) tvoří náklady na suroviny přibližně 33% celkových tržeb v restauračním zařízení. Tuto hodnotu tedy využijeme i v případě kalkulace těchto variabilních nákladů v rámci naší případové studie. Celkové měsíční provozní náklady lze tedy odhadnout na fixní částku 600 000 Kč, kterou budeme měsíčně navyšovat o 0,5%, abychom tak započítali nejen stárnutí majetku a tedy častější nutnost oprav, ale také například zvyšování mezd či výplatu bonusů zaměstnancům. K této částce bude nutno přičíst náklady na umořování úvěru a platbu nákladových úroků a variabilní náklady na spotřebu materiálu v kuchyni.
2.4.3 Provozní fáze - výnosy Projekce výnosů je vždy velmi obtížnou, jelikož zde existuje velké množství neznámých, a to zvláště v případě, pokud se snažíme odhadnout jejich průběh na delší časové období, například 2 let. Naprosto majoritní složkou výnosů budou tržby za poskytované služby, prodej zboží není v úvodní fázi ve větším měřítku očekáván. Výnosy jsou zásadně ovlivňovány dvěma parametry – množstvím osob, které hotel navštíví, které můžeme aproximovat přes obsazenost dostupných lůžek a průměrnou účtenkou/osobu, která v sobě agreguje útratu ve všech hotelových střediskách, tedy částku utracenou za ubytování, stravování i wellness služby (Synek a kol., 2007). Obtížnost predikce výnosů nás vede k vytvoření 3 různých projekcí („Ideální“, „Realistická“, „Pesimistická“), kdy každá počítá s jinou počáteční obsazeností, s jiným nastavením cen a také s jiným trendem růstu výnosů.
„Optimistická varianta“ Vzhledem k tomu, že se jedná o začínající hotel, lze očekávat, že návštěvnost poroste s přibývajícím časem. Obsazenost ihned po otevření stanovíme jako průměrnou obsazenost ubytovacích zařízení v ČR měřenou tzv. TLT benchmarkem (TRAVEL LEISURE TOURISM benchmark, 2013) -20 procentních bodů, vzhledem k tomu, že hotel bude spouštěn a nebude mít žádnou stálou klientelu. Při využití dat za poslední rok docházíme k číslu 35% v prvním měsíci provozu. Cílovou obsazeností, kterou by měl hotel dosáhnout po 1 roce své existence je 80% a po dvou letech 90%. Jelikož zde není diskutován termín otevření hotelu, budeme uvažovat plynulý lineární nárůst obsazenosti o cca 4,1 procentního bodu měsíčně v prvním roce a 0,83 procentního bodu měsíčně ve druhém 48
roce. Je nutné zdůraznit, že v rámci této varianty, stejně jako dalších, zanedbáváme sezonní vlivy, které budou mitigovány tím, že hotel bude pro hosty atraktivní v průběhu zimní i letní sezóny. Při určování ceny je nutné vycházet zejména z cenové hladiny stanovené konkurenty, kterou je, alespoň z počátku, nutné respektovat. Postupem času, s rostoucím renomé hotelu a počtem stálých zákazníků, je možno začít účtovat přirážku, která cenu zvýší nad průměr konkurence, ovšem nijak negativně neovlivní počet hostů v hotelu. Na základě provedeného marketingového průzkumu byla zaváděcí cena dvojlůžkového pokoje stanovena na 2 400 Kč za noc. V rámci konzervativního odhadu budeme kalkulovat s jejím růstem o 10% ročně. V oblasti dalších výnosů předpokládáme denní průměrné tržby ve výši 250 Kč/osobu za stravování a 500 Kč/osobu za wellness služby. I u těchto položek očekáváme 10% lineární meziroční nárůst. Tato data nám umožňují vytvořit hrubou predikci výnosů, která nezahrnuje například případné slevové akce, a to v dvouletém horizontu. Tato predikce je shrnuta v níže uvedené tabulce 4.
49
Tab. 4 – Predikce výnosů – „Optimistická varianta“ Měsíc
Obsazenost
Výnosy - ubytování
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
35% 39% 43% 47% 51% 56% 60% 64% 68% 72% 76% 80% 81% 82% 83% 83% 84% 85% 86% 87% 88% 88% 89% 90%
504 000 Kč 567 713 Kč 632 449 Kč 698 221 Kč 765 041 Kč 832 922 Kč 901 877 Kč 971 919 Kč 1 043 062 Kč 1 115 319 Kč 1 188 704 Kč 1 263 230 Kč 1 286 913 Kč 1 310 902 Kč 1 335 201 Kč 1 359 813 Kč 1 384 741 Kč 1 409 990 Kč 1 435 562 Kč 1 461 462 Kč 1 487 693 Kč 1 514 258 Kč 1 541 162 Kč 1 568 408 Kč
Výnosy - stravování Výnosy - wellness
105 000 Kč 118 274 Kč 131 760 Kč 145 463 Kč 159 384 Kč 173 525 Kč 187 891 Kč 202 483 Kč 217 305 Kč 232 358 Kč 247 647 Kč 263 173 Kč 268 107 Kč 273 105 Kč 278 167 Kč 283 294 Kč 288 488 Kč 293 748 Kč 299 075 Kč 304 471 Kč 309 936 Kč 315 470 Kč 321 075 Kč 326 752 Kč
210 000 Kč 236 547 Kč 263 521 Kč 290 925 Kč 318 767 Kč 347 051 Kč 375 782 Kč 404 966 Kč 434 609 Kč 464 716 Kč 495 293 Kč 526 346 Kč 536 214 Kč 546 209 Kč 556 334 Kč 566 589 Kč 576 976 Kč 587 496 Kč 598 151 Kč 608 942 Kč 619 872 Kč 630 941 Kč 642 151 Kč 653 503 Kč
CELKEM/měsíc
819 000 Kč 922 534 Kč 1 027 730 Kč 1 134 609 Kč 1 243 192 Kč 1 353 498 Kč 1 465 550 Kč 1 579 369 Kč 1 694 977 Kč 1 812 394 Kč 1 931 644 Kč 2 052 749 Kč 2 091 234 Kč 2 130 216 Kč 2 169 702 Kč 2 209 696 Kč 2 250 205 Kč 2 291 234 Kč 2 332 789 Kč 2 374 876 Kč 2 417 500 Kč 2 460 669 Kč 2 504 388 Kč 2 548 663 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování „Realistická varianta“ V této variantě očekáváme úvodní obsazenost, která je o 25 procentních bodů nižší než průměrná obsazenost dle TLT benchmarku, tedy 30% v prvním měsíci provozu. V prvním roce očekáváme růst obsazenost 3 procentní body měsíčně a v druhém roce 0,5 procentního bodu. Po dvou letech provozu tak dostaneme průměrnou měsíční obsazenost 69%. Při určování ceny budeme v tomto případě předpokládat, že z výsledků marketingové studie vyplyne nutnost alespoň z počátku, snížit cenu pokoje o 15% pod tržní standard. Kalkulujeme tedy s úvodní cenou 2 040 Kč za dvoulůžkový pokoj s lineárním deseti procentním meziročním růstem. Průměrná denní útratu za stravování je 200 Kč/osobu a 400 Kč/osobu za wellness služby s lineárním meziročním deseti procentním růstem. Predikce výnosů za těchto předpokladů je znázorněna v níže uvedené tabulce 5.
50
Tab. 5 – Predikce výnosů – „Realistická varianta“ Měsíc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Obsazenost 30% 33% 36% 39% 42% 45% 48% 51% 54% 57% 60% 63% 64% 64% 65% 65% 66% 66% 67% 67% 68% 68% 69% 69%
Výnosy - ubytování 367 200 Kč 407 273 Kč 447 985 Kč 489 345 Kč 531 361 Kč 574 041 Kč 617 392 Kč 661 424 Kč 706 144 Kč 751 561 Kč 797 683 Kč 844 519 Kč 858 287 Kč 872 225 Kč 886 335 Kč 900 619 Kč 915 080 Kč 929 718 Kč 944 537 Kč 959 537 Kč 974 721 Kč 990 092 Kč 1 005 650 Kč 1 021 398 Kč
Výnosy - stravování 72 000 Kč 79 857 Kč 87 840 Kč 95 950 Kč 104 188 Kč 112 557 Kč 121 057 Kč 129 691 Kč 138 460 Kč 147 365 Kč 156 408 Kč 165 592 Kč 168 291 Kč 171 024 Kč 173 791 Kč 176 592 Kč 179 427 Kč 182 298 Kč 185 203 Kč 188 145 Kč 191 122 Kč 194 136 Kč 197 186 Kč 200 274 Kč
Výnosy - wellness 144 000 Kč 159 715 Kč 175 680 Kč 191 900 Kč 208 377 Kč 225 114 Kč 242 115 Kč 259 382 Kč 276 919 Kč 294 730 Kč 312 817 Kč 331 184 Kč 336 583 Kč 342 049 Kč 347 582 Kč 353 184 Kč 358 855 Kč 364 595 Kč 370 407 Kč 376 289 Kč 382 244 Kč 388 271 Kč 394 373 Kč 400 548 Kč
CELKEM/měsíc 583 200 Kč 646 845 Kč 711 506 Kč 777 195 Kč 843 926 Kč 911 712 Kč 980 564 Kč 1 050 497 Kč 1 121 523 Kč 1 193 656 Kč 1 266 908 Kč 1 341 295 Kč 1 363 161 Kč 1 385 298 Kč 1 407 708 Kč 1 430 395 Kč 1 453 362 Kč 1 476 611 Kč 1 500 147 Kč 1 523 971 Kč 1 548 087 Kč 1 572 499 Kč 1 597 209 Kč 1 622 221 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování „Pesimistická varianta“ V této variantě očekáváme úvodní obsazenost, která je o 30 procentních bodů nižší než průměrná obsazenost dle TLT benchmarku, tedy 25% v prvním měsíci provozu. V prvním roce očekáváme růst obsazenost 1,5 procentního bodu měsíčně a v druhém roce 0,5 procentního bodu. Po dvou letech provozu tak dostaneme průměrnou měsíční obsazenost 63%. Při určování ceny budeme v tomto případě předpokládat, že z výsledků marketingové studie vyplyne, že bude nutno, alespoň z počátku, snížit cenu pokoje o 25% pod tržní standard. Kalkulujeme tedy s úvodní cenou 1 800 Kč za dvoulůžkový pokoj s lineárním 5,6% meziročním růstem. Průměrná denní útratu za stravování je 200 Kč/osobu a 300 Kč/osobu za wellness služby s lineárním meziročním 5,6% růstem. Predikce výnosů za těchto předpokladů je znázorněna v níže uvedené tabulce 6.
51
Tab. 6 – Predikce výnosů – „Pesimistická varianta“ Měsíc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Obsazenost 25% 27% 28% 30% 31% 33% 34% 36% 37% 39% 40% 42% 42% 43% 43% 44% 44% 45% 45% 46% 46% 47% 47% 48%
Výnosy - ubytování 270 000 Kč 287 631 Kč 305 432 Kč 323 403 Kč 341 546 Kč 359 863 Kč 378 355 Kč 397 022 Kč 415 867 Kč 434 890 Kč 454 093 Kč 473 477 Kč 481 577 Kč 489 747 Kč 497 986 Kč 506 295 Kč 514 675 Kč 523 127 Kč 531 649 Kč 540 244 Kč 548 912 Kč 557 653 Kč 566 467 Kč 575 356 Kč
Výnosy - stravování Výnosy - wellness 60 000 Kč 90 000 Kč 63 918 Kč 95 877 Kč 67 874 Kč 101 811 Kč 71 867 Kč 107 801 Kč 75 899 Kč 113 849 Kč 79 970 Kč 119 954 Kč 84 079 Kč 126 118 Kč 88 227 Kč 132 341 Kč 92 415 Kč 138 622 Kč 96 642 Kč 144 963 Kč 100 909 Kč 151 364 Kč 105 217 Kč 157 826 Kč 107 017 Kč 160 526 Kč 108 833 Kč 163 249 Kč 110 664 Kč 165 995 Kč 112 510 Kč 168 765 Kč 114 372 Kč 171 558 Kč 116 250 Kč 174 376 Kč 118 144 Kč 177 216 Kč 120 054 Kč 180 081 Kč 121 980 Kč 182 971 Kč 123 923 Kč 185 884 Kč 125 882 Kč 188 822 Kč 127 857 Kč 191 785 Kč
CELKEM/měsíc 420 000 Kč 447 426 Kč 475 116 Kč 503 071 Kč 531 294 Kč 559 787 Kč 588 552 Kč 617 590 Kč 646 903 Kč 676 495 Kč 706 366 Kč 736 519 Kč 749 120 Kč 761 828 Kč 774 645 Kč 787 571 Kč 800 606 Kč 813 753 Kč 827 010 Kč 840 380 Kč 853 863 Kč 867 460 Kč 881 172 Kč 894 999 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování 2.4.4 Finanční analýza - predikce cash-flow Na základě výše uvedených odhadů týkajících se předpovídaných příjmů a výdajů byla vytvořena predikce cash-flow na měsíční bázi v prvních 2 letech provozu zařízení. V této predikci jsou zahrnuty i náklady na splácení investičního úvěru, jedná se tedy o kompletní cash-flow bilanci. Není možné ji zaměňovat z bilancí zisků a ztrát, která bude zejména díky odpisům vyznívat alespoň zpočátku negativněji. I zde využijeme tří dříve kalkulovaných variant výnosů, které významně ovlivňují výslednou predikci zisků/ztrát.
Predikce cash-flow – „Optimistická varianta“ Z níže uvedeno je patrné, že tzv. provozní break-even point bude dosaženo ve 4. měsíci provozu zařízení, od této doby již bude zařízení generovat pozitivní cash-flow a umožňovat tím tvorbu finančních rezerv a případně financování dalších investic – např. rozšiřování wellness sekce. I v této „optimistické variantě“ tedy bude pro spuštění provozu zařízení nutno mít k dispozici dodatečný kapitál ve výši cca 0,5 mil. Kč. (Viz tab. 7) 52
Tab. 7 – Predikce měsíčního cash-flow – „Optimistická varianta“ Měsíc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Z/Z (Kč) Měsíc Z/Z (Kč) -268 650 13 912 752 -172 496 14 946 900 -74 766 15 981 514 24 561 16 1 016 599 125 505 17 1 052 161 228 084 18 1 088 205 332 320 19 1 124 736 438 232 20 1 161 761 545 842 21 1 199 284 655 170 22 1 237 312 766 237 23 1 275 850 879 064 24 1 314 904 Zdroj: Vlastní zpracování
Predikce cash-flow – „Realistická varianta“ Z níže uvedeno je patrné, že tzv. provozní break-even point bude dosaženo až v 10. měsíci provozu zařízení, od této doby již bude zařízení generovat pozitivní cash-flow. Do té doby bude ovšem potřeba zafinancovat zařízení dalšími 2,3 miliony Kč, s čímž je nutno počítat při plánování investice (viz tab. 8).
Tab. 8 – Predikce měsíčního cash-flow – „Realistická varianta“ Měsíc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Z/Z (Kč) Měsíc -493 560 13 -435 508 14 -376 497 15 -316 513 16 -255 546 17 -193 583 18 -130 611 19 -66 619 20 -1 593 21 64 479 22 131 609 23 199 812 24 Zdroj: Vlastní zpracování
53
Z/Z (Kč) 217 618 235 668 253 965 272 510 291 308 310 361 329 672 349 244 369 079 389 182 409 554 430 199
Predikce cash-flow – „Pesimistická varianta“ Z níže uvedeno je patrné, že tzv. provozní break-even point nebude v prvních 24 měsících provozu dosaženo a zařízení bude stále vykazovat významné negativní cash-flow. Jen během prvních 24 měsíců provozu zařízení by do něj bylo nutno zainvestovat dalších 10,2 mil. Kč na pokrytí provozních nákladů (viz tab. 9).
Tab. 9 – Predikce měsíčního cash-flow – „Pesimistická varianta“ Měsíc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2.5
Z/Z Měsíc -652 800 13 -629 667 14 -606 298 15 -582 690 16 -558 843 17 -534 754 18 -510 421 19 -485 843 20 -461 018 21 -435 943 22 -410 618 23 -385 040 24 Zdroj: Vlastní zpracování
Z/Z -376 202 -367 278 -358 267 -349 167 -339 979 -330 702 -321 335 -311 877 -302 328 -292 686 -282 953 -273 125
Analýza rizik Jednou z nejdůležitějších částí podnikatelského záměru je i kvalitní analýza rizik,
která následně vede k aktivitám vedoucím k prevenci realizace těchto rizik a tvorbě kontingenčních plánů, jak v případě realizace rizika postupovat, které jsou dále komunikovány relevantním zaměstnancům (a to zejména střednímu managementu) a je tak zajištěno, že tito zaměstnanci se budou schopni v krizové situaci zachovat tak, aby vzniklá škoda byla co nejmenší. Pro analýzu rizik si sestavíme matici, která bude u každého individuálního rizika hodnotit pravděpodobnost jeho realizace, a to na škále nízká, střední, vysoká, a jeho závažnost, tedy jak vysoká (nejen) ekonomická škoda by společnosti vznikla, a to na shodné škále. Následně budou jednotlivá rizika podrobně rozepsána a okomentována, a to včetně opatření, která budou přijata k prevenci jejich realizace a kontingenčních plánů
54
zaměřených na minimalizaci vzniklé škody. Největší pozornost bude věnována rizikům, která mají střední až vysokou pravděpodobnost realizace a vysokou závažnost. Tab. 10 – Matice rizik Míra pravděpodobnosti Nízká
Střední
• Fluktuace zaměstnanců • Kurzové riziko při ubytovávání zahraničních klientely
Závažnost (výše škod)
Nízká
Střední
Vysoká
Vysoká
• Živelná katastrofa závažně poškozující budovu hotelu
• Chybná volba marketingové strategie / typu wellness • Problémy při náboru zaměstnanců
• Kolísající zájem klientů v závislosti na sezóně
• Problémy při výstavbě hotelu vedoucí ke zvýšení nákladů na stavbu/snížení kvality stavby
• Selhání zaměstnance (ů) vedoucí k negativní publicitě
• Chybný odhad cash-flow vedoucím k problémům s financováním provozu hotelu
Zdroj: Vlastní zpracování Nyní se podrobněji zaměříme na jednotlivá, výše uvedená, rizika a to vzestupně dle jejich závažnosti: 1. Fluktuace zaměstnanců – vzhledem k tomu, že v ubytovacím a stravovacím sektoru obecně je vyšší fluktuace zaměstnanců poměrně obvyklou, očekáváme toto i v rámci našeho hotelu. Prevencí je jasná komunikace požadavků na zaměstnance ze strany managementu, transparentně a motivačně nastavený hodnotící a odměňovací systém a kvalitní náborový a adaptační proces. Kontingenční plán zahrnuje standardizaci všech pracovních postupů a jejich písemný záznam tak, aby při odchodu jednoho či více zaměstnanců nedošlo ke ztrátě potřebného know-how. 2. Kurzové riziko při ubytovávání zahraničních klientely – vzhledem k zaměření hotelu a jeho geografickému umístění v příhraniční horské lokalitě v ČR, lze odůvodněně očekávat, že signifikantní část hostů budou cizinci z naprosté většiny z Evropské unie. Z důvodu konkurenceschopnosti, například při prodeji služeb přes internetové portály (booking.com, hotels.com a další), je nutné stanovit cenu za 55
služby také v eurech. Z tohoto důvodu se společnost vystavuje kurzovému riziku, kdy při negativní změně kurzu (apreciaci české koruny) za shodnou částku v eurech obdrží méně českých korun. Jedinou možnou prevencí je zde upravování cen dle změn měnového kurzu, což ovšem může být například u dlouhodobých kontraktů s cestovními kancelářemi velmi komplikované. 3. Chybná volba marketingové strategie / typu wellness – toto je jedno ze standardních podnikatelských rizik, které spočívá v chybné analýze trhu a cílové skupiny a ve volbě chybné nabídky služeb, která nebude pro hosty dostatečně atraktivní a tím negativně ovlivní výnosy hotelu. Prevence spočívá ve velmi dobré analýze poptávky po wellness ubytovacích službách, a to jak s využitím vlastních zdrojů (dotazníkové šetření atd.), tak výzkumem sekundárních zdrojů (zprávy CzechTourism, MMR) a případně konzultacemi s odborníky přes cestovní ruch v ČR. Kontingenční plán spočívá v nastavení monitorovacích ukazatelů, jako je například průměrná výše účtenky za hosta, obsazenost hotelu a dalších, a v případě nesplnění plánovaných cílů v relevantním časovém horizontu flexibilně reagovat a v rámci možností změnit skladbu služeb. 4. Problémy při náboru zaměstnanců – vzhledem k tomu, že pro provoz zařízení je nutný určitý počet kvalifikovaných a zkušených zaměstnanců, je získání těchto zaměstnanců kritické pro celkový úspěch podnikatelského záměru. Prevencí je kvalitní personální marketing, který společnost vykreslí jako atraktivního zaměstnavatele nabízejícího adekvátní, tržní ohodnocení a potenciál k dalšímu profesnímu růstu. Je také nutno nabízet zaměstnancům atraktivní benefity, jako například možnost bezplatně mimo pracovní dobu využívat hotelových wellness zařízení a další. Kontingenční plán spočívá ve spolupráci se zkušenými personálními agenturami, které budou schopny zaměstnance s požadovanou kvalifikací a zkušenostmi vyhledat. 5. Kolísající zájem klientů v závislosti na sezóně – vzhledem k charakteru hotelu lze předpokládat, že budou existovat určitá období (letní; zimní), kdy bude zájem hostů o hotel vyšší, v ideálním případě přesahující kapacitu hotelu, oproti jiným, slabším obdobím doprovázených nižším zájmem o veškeré služby v porovnání s kapacitou hotelu. Prevence v tomto případě spočívá v dynamické práci s cenami a to tak, aby 56
pokud možno byl hotel rovnoměrně využíván v průběhu celého roku. Na druhou stranu je ovšem nutné brát zřetel na fakt, že při výraznějším snížení cen v mimosezóně se následně omezuje chuť hostů platit výrazně vyšší ceny v sezóně. Primárně je tedy při implementace této strategie nutno brát v potaz celkový roční zisk, jehož hodnota musí být maximalizována. Kontingenční plán spočívá právě v úpravě cenotvorné strategie, případně ve vyjednání partnerství s okolními turisticky atraktivními zařízeními a nabízení společných akčních balíčků. 6. Živelná katastrofa závažně poškozující budovu hotelu – jedná se o rizika s relativně malou pravděpodobností realizace, jelikož vzhledem ke geografické poloze ČR a hotelu je pravděpodobně jedinou možnou katastrofou sesun laviny, případně neočekávaná blesková povodeň. Prevencí je v tomto případě zakoupení kvalitního pojištění nemovitosti a kontingenční plán spočívající v kvalitním tréninku zaměstnanců v případě takovýchto krizových situací (např. trénink neočekávané evakuace hotelu apod.). 7. Problémy při výstavbě hotelu vedoucí ke zvýšení nákladů na stavbu/snížení kvality stavby – rozhodnutí vybudovat hotel specificky pro potřeby podnikatelského záměru s sebou mimo výše uvedených pozitiv nese také riziko průtahů, zdržení a nárůstu ceny samotné stavby nad původně plánované hodnoty. Vzhledem k provázanosti financování s odhadovanými náklady by dramatické navýšení ceny výstavby mohlo ohrozit financování celého projektu minimálně do té míry, že by bylo nutno sjednat vyšší úvěrový rámec s méně výhodnými podmínkami. Druhou možností je dodržení rozpočtového omezení, ale snížení kvality stavby, což je vzhledem k fokusaci na náročnou klientelu a k orientaci na dlouhodobý provoz hotelu také nepřijatelné řešení. Prevencí je kvalitní projektová dokumentace, zaplacení spolehlivého stavebního dozoru a pravidelné kontroly nejen kvality odváděných stavebních prací, ale také průběžné fakturace a případné řešení problémů s dostatečným předstihem. Kontingenční plán spočívá v dojednání jisté flexibility ve zdroji financování tak, aby bylo možné zafinancovat i například 10% navýšení ceny výstavby, a okamžité řešení vzniklé situace s poskytovateli kapitálu. Včasná a transparentní komunikace se všemi zúčastněnými stranami je klíčová pro úspěšné dokončení výstavby s minimálním nárůstem nákladů. 57
8. Chybný odhad cash-flow vedoucí k problémům s financováním provozu hotelu – toto riziko poměrně úzce souvisí s rizikem předchozím, pouze se zaměřuje na neplnění finančních plánů v provozní fázi hotelu, tedy již po dokončení dlouhodobých investic. Lze konstatovat, že zde uvedená ekonomická kalkulace je poměrně konzervativní a spíše tedy můžeme očekávat pozitivnější vývoj nežli ten zde prezentovaný. Je však možné, že z nepředvídatelných důvodů nebude docházet k plnění stanovených finančních cílů, což způsobí ztrátový provoz hotelu. Prevencí je samozřejmě zabránění maxima realizace zde uvedených rizik, pomocí nastavení kvalitního monitoringu a flexibilní reakce na vznikající problémy. Klíčové je kvalitní obsazení, (nejen) manažerských pozic, takovými zaměstnanci, kteří budou nejen odborně kvalifikovaní, ale též motivovaní a schopní reagovat na problémy, které budou alespoň v úvodu provozní fáze nevyhnutelně vznikat. 9. Selhání zaměstnance vedoucí k negativní publicitě – riziko chyby zaměstnance či skupiny zaměstnanců je vždy jedno z nejvyšších, vzhledem k počtu kontaktů mezi hosty a zaměstnanci a zejména v cestovním ruchu a v současné době i jedním z těch, které mohou mít nejzávažnější dopad na hospodaření hotelu. V současné době moderních technologií a portálů jako booking.com a tripadvisor.com, je velmi důležité, jak hosté hotel hodnotí a doporučují či nedoporučují dalším návštěvníkům. Jedna či více negativních zkušeností s daným hotelem se může zásadně projevit na jeho „ratingu“ a odradit velké množství budoucích potenciálních hostů. Takovéto špatné renomé se pak jen velmi těžko napravuje. Prevencí je nastavení jasných hotelových standardů a operačních procedur, dle nichž se zaměstnanci vždy musí řídit. Všichni manažeři musí intenzivně kontrolovat práci svých podřízených a musí být schopni zvládat stížnosti hostů tak, aby nedocházelo ke vzniku vyhrocených, emocionálně vypjatých situací. Velmi důležitou je také dlouhodobá spolupráce s kvalitní PR agenturou, která má za cíl dlouhodobě hotelu budovat pozitivní PR mezi cílovou skupinou. Kontingenční plán spočívá v rychlé reakci top managementu prostřednictvím omluvy danému zákazníkovi, pomocí nabídky pobytu zdarma / vrácení finančních prostředků či jiné formy kompenzace. Krátkodobá ztráta z výše zmiňovaného důvodu je totiž ve většině případů výrazně nižší než případná dlouhodobá škoda vzniklá negativní reklamou.
58
2.5.1 Kontingenční plány v závislosti na hodnotách indikátorů hospodářského výsledku Vzhledem k tomu, že analýza rizik a tvorba tzv. kontingenčních plánů je jednou z nejdůležitějších částí každého podnikatelského záměru, budeme se jí v této práci zabývat podrobněji. Vytvoříme a popíšeme 2 zjednodušené příklady rozhodovacích stromů, které vedou k provedení jednotlivých specifických opatření v závislosti na situaci, v níž se hotel nalézá. Tyto rozhodovací stromy jsou vytvořeny zjednodušeně, obsahují pouze 2 rozhodovací kroky, ovšem i tak dávají dobrou představu o tom, jakým způsobem budou řešeny dvě ze závažných potenciálních rizik. Situace 1 – Obsazenost hotelu a výnosy z ubytování odpovídají průběhu simulovanému v „Realistické variantě“, ale průměrná účtenka na hosta a den za stravování a wellness je pouze na 50% předpokládaných hodnot. (viz obrázek 1) Obrázek 1 - Rozhodovací strom v Situaci 1
Zdroj: Vlastní zpracování
Z výše uvedeného rozhodovacího stromu je patrné, že je nejprve potřeba vyhodnotit, jestli již v minulosti proběhly nějaké aktivity mající za cíl povzbudit poptávku 59
po těchto službách. Pokud nikoliv, je potřeba takovéto propagační kampaně připravit a následně realizovat. Pokud již tyto akce proběhly a měly úspěch, lze konstatovat, že problém pravděpodobně neleží v kvalitě či zaměření služeb, ale v jejich nacenění, které je tak nutno upravit. Dále je nutno začít využívat intenzivněji cross-selling, kdy například recepční prodávají nejen ubytovací, ale i komplementární wellness služby. Situace 2 – Hotel vykazuje, a to i po 3 letech provozu, velmi vysokou fluktuaci zaměstnanců dosahující až 30% ročně, v oddělení restaurace pak takřka 40% (viz obrázek 2). Obrázek 2 - Rozhodovací strom v Situaci 2
Zdroj: Vlastní zpracování Z výše uvedeného lze identifikovat, že klíčovou otázkou v tomto případě je, zda v rámci hotelu existuje nějaký definovaný systém hodnocení, který může sloužit jako zdroj
60
dat pro identifikaci těch prvků, s nimiž jsou zaměstnanci nejvíce nespokojeni a které nejčastěji bývají důvodem jejich odchodu. Pokud takovýto systém existuje a je kvalitně nastaven, je nutno využít výstupů z něj k přípravě a implementaci plánu, který adresuje a řeší nejčastější výtky a stížnosti zaměstnanců. Pokud systém existuje a není kvalitně nastaven či z jeho výstupů nelze vysledovat žádné zřetelné trendy, je nutné jej zrevidovat a také se zaměřit na jednotlivé manažery a procesy recruitingu a adaptace. Pokud systém neexistuje a k fluktuaci dochází i na manažerských postech, je nutné ihned nastavit komplexní systém práce se zpětnou vazbou a více se zaměřovat na provázání pracovního výkonu s odměňováním pracovníků. Pokud fluktuace na manažerských postech není tak vysoká, je nutné se zaměřit přímo na osobnosti a kompetence manažerů, implementovat takový systém hodnocení, který zajistí přísun informací o řadových zaměstnancích i manažerech a také lépe provázat hodnocení s odměňováním.
61
3
Návrhová část V této části pracujeme s daty získanými v rámci analytické části a interpretujeme je
v porovnání se standardy odvětví tak, abychom mohli vyslovit závěr, zda se jedná o rentabilní a realizovatelnou investici.
3.1
Hodnocení investice s využitím čisté současné hodnoty K hodnocení představovaného podnikatelského záměru použijeme metodu čisté
současné hodnoty, která prostřednictvím diskontovaných budoucích cash-flow stanovuje jakou hodnotu má investice v současné době a umožňuje její porovnání s dalšími potenciálními investicemi. Problematickým je v tomto případě časový rámec hodnocení investice, jelikož v případě hotelu se jedná o vybudování zařízení, které může fungovat desítky let. Pro potřeby naší simulace budeme kalkulovat pouze s desetiletým investičním horizontem, jelikož v delším horizontu již mohou nastat významné změny v oblasti nákladů i poptávky po službách, které není možno v současné době předvídat a do modelu vhodně zanést. Abychom byli schopni vypočítat čistou hodnotu investice, musíme zavést několik dalších parametrů modelu: • diskontní míra využívaná k výpočtu diskontované hodnoty budoucích cash-flow je 3% • vzhledem k depreciaci kapitálových statků (v tomto případě zejména budovy hotelu a vybavení) počítáme s růstem celkových nákladů ve výši 6% ročně – lze totiž odůvodněně předpokládat, že s rostoucím stářím hotelu a vybavení budou vyžadovány stále vyšší investice do jeho obnovy a bude také docházet ke zvyšování cen vstupů (mzdy zaměstnanců + ceny materiálu a služeb) • výnosy za 3. rok provozu zařízení zkalkulujeme jako 12 * výnosy za 24. Měsíc provozu, následně kalkulujeme s 3% meziročním růstem výnosů (z čehož jsou cca 2% tvořena inflací – v souladu s inflačním cílem České národní banky, a 1% reálným růstem výnosů) • pokud nám v rámci modelu vyjde v rámci jednoho roku záporná hodnota cash-
62
flow, přičteme k ní 7% (očekávané úroky na provozní úvěr) a až poté výslednou hodnotu diskontujeme
3.1.1 Hodnocení „Optimistické varianty“ Jak je vidět z níže uvedené kalkulace, v optimistické variantě generuje hotel kladné cash-flow již v prvním roce provozu a následně kladná cash-flow v hodnotě cca 12 milionů Kč ročně ve 2. – 5. roku provozu. Od 6. roku provozu, kdy je již plně splacen úvodní investiční úvěr, hotel generuje kladná cash-flow cca 16 mil. Kč ročně (viz tab. 11).
Tab. 11 – Čistá současná hodnota v Optimistické variantě Rok 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ČSH
Výnosy 0 Kč 17 037 246 Kč 27 781 172 Kč 30 583 958 Kč 31 501 477 Kč 32 446 521 Kč 33 419 917 Kč 34 422 514 Kč 35 455 190 Kč 36 518 846 Kč 37 614 411 Kč
Náklady 16 000 000 Kč 13 558 144 Kč 14 469 193 Kč 15 693 418 Kč 16 635 023 Kč 17 633 124 Kč 12 928 952 Kč 13 704 689 Kč 14 526 970 Kč 15 398 588 Kč 16 322 504 Kč
Cash-Flow C-F upravené -16 000 000 Kč -16 000 000 Kč 3 479 102 Kč 3 479 102 Kč 13 311 979 Kč 13 311 979 Kč 14 890 540 Kč 14 890 540 Kč 14 866 454 Kč 14 866 454 Kč 14 813 397 Kč 14 813 397 Kč 20 490 965 Kč 20 490 965 Kč 20 717 825 Kč 20 717 825 Kč 20 928 220 Kč 20 928 220 Kč 21 120 257 Kč 21 120 257 Kč 21 291 907 Kč 21 291 907 Kč
C-F diskontované -16 000 000 Kč 3 377 769 Kč 12 547 817 Kč 13 626 954 Kč 13 208 652 Kč 12 778 166 Kč 17 160 861 Kč 16 845 488 Kč 16 520 930 Kč 16 186 918 Kč 15 843 179 Kč 122 096 733 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování V tomto případě je tedy čistá současná hodnota investice více než 122 milionů Kč, což je v rámci desetiletého horizontu částka, která by tento podnikatelský záměr řadila mezi jeden z nejatraktivnější pro všechny druhy investorů. Takto vysoká čistá současná hodnota však zároveň vytváří jisté pochybnosti o realističnosti výše předpokládaných výnosů a nákladů, jelikož se jedná o hodnotu, která významně převyšuje tržní benchmarky.
63
3.1.2 Hodnocení „Realistické varianty“ Jak je vidět z níže uvedené kalkulace, v realistické variantě generuje hotel významné záporné cash-flow v prvním roce provozu a kladná cash-flow ve výši cca 3 mil. Kč ročně v následujících 4 letech provozu. Velká změna nastává v 6. roce provozu, kdy již není třeba splácet úvodní investiční úvěr ve výši 453 000 Kč měsíčně a projekt začíná generovat relativně signifikantní čistý zisk (viz tab. 12). Tab. 12 – Čistá současná hodnota v Realistické variantě Rok 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ČSH
Výnosy 0 Kč 11 428 827 Kč 17 880 670 Kč 19 466 651 Kč 20 050 651 Kč 20 652 170 Kč 21 271 735 Kč 21 909 887 Kč 22 567 184 Kč 23 244 199 Kč 23 941 525 Kč
Náklady 16 000 000 Kč 13 302 956 Kč 14 022 307 Kč 15 162 516 Kč 16 072 267 Kč 17 036 603 Kč 12 296 639 Kč 13 034 437 Kč 13 816 504 Kč 14 645 494 Kč 15 524 223 Kč
Cash-Flow C-F upravené -16 000 000 Kč -16 000 000 Kč -1 874 130 Kč -2 005 319 Kč 3 858 362 Kč 3 858 362 Kč 4 304 135 Kč 4 304 135 Kč 3 978 384 Kč 4 256 871 Kč 3 615 567 Kč 3 868 657 Kč 8 975 096 Kč 8 975 096 Kč 8 875 450 Kč 8 875 450 Kč 8 750 680 Kč 8 750 680 Kč 8 598 705 Kč 8 598 705 Kč 8 417 302 Kč 8 417 302 Kč
C-F diskontované -16 000 000 Kč -1 946 911 Kč 3 636 876 Kč 3 938 893 Kč 3 782 174 Kč 3 337 137 Kč 7 516 502 Kč 7 216 553 Kč 6 907 868 Kč 6 590 192 Kč 6 263 263 Kč 31 242 547 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování V tomto případě je tedy čistá současná hodnota investice více než 31 milionů Kč, což je v rámci desetiletého horizontu částka, která pravděpodobně bude pro běžného investora zajímavou a pravděpodobně povede k realizaci investice / podnikatelského záměru.
3.1.3 Hodnocení „Pesimistické varianty“ V případě pesimistické varianty generuje hotel negativní cash-flow po celou dobu hodnoceného období, v úvodních pěti letech provozu, kdy je splácen investiční úvěr se jedná o ztrátu 4 až 6 milionů Kč ročně, od šestého roku provozu dále se ztráta pohybuje mezi 0,5 – 1,5 miliony Kč (viz tab. 13).
64
Tab. 13 – Čistá současná hodnota v Pesimistické variantě Rok 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ČSH
Výnosy 0 Kč 6 909 120 Kč 9 852 406 Kč 10 739 982 Kč 11 062 182 Kč 11 394 047 Kč 11 735 868 Kč 12 087 944 Kč 12 450 583 Kč 12 824 100 Kč 13 208 823 Kč
Náklady 16 000 000 Kč 13 163 053 Kč 13 758 306 Kč 14 858 537 Kč 15 750 049 Kč 16 695 052 Kč 11 934 596 Kč 12 650 671 Kč 13 409 712 Kč 14 214 294 Kč 15 067 152 Kč
Cash-Flow -16 000 000 Kč -6 253 933 Kč -3 905 900 Kč -4 118 555 Kč -4 687 868 Kč -5 301 005 Kč -198 727 Kč -562 727 Kč -959 129 Kč -1 390 194 Kč -1 858 329 Kč
C-F upravené -16 000 000 Kč -6 691 709 Kč -4 179 313 Kč -4 406 854 Kč -5 016 019 Kč -5 672 076 Kč -212 638 Kč -602 118 Kč -1 026 268 Kč -1 487 508 Kč -1 988 412 Kč
C-F diskontované -16 000 000 Kč -6 496 805 Kč -3 939 403 Kč -4 032 896 Kč -4 456 668 Kč -4 892 782 Kč -178 081 Kč -489 577 Kč -810 145 Kč -1 140 051 Kč -1 479 565 Kč -43 915 972 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování Čistá současná hodnota projektu v tomto případě přesahuje – 43 mil. Kč, tudíž se jedná o prodělečnou investici, kterou by žádný racionálně uvažující investor neměl podstupovat.
65
3.2
Hodnocení atraktivity investice s využitím indikátoru ROE K hodnocení atraktivity investice a jejímu porovnání s benchmarky využijeme
indikátoru ROE (return on equity), který spočteme jako geometrický průměr hodnot ROE v jednotlivých letech provozu hotelu. Tyto získáme jako podíl čistého zisku (upravené cash-flow po odečtení 19% daně z příjmu právnických osob) a vlastního kapitálu – 16 000 000 Kč (viz tab. 14).
Tab. 14 – Předpokládaná ROE dle jednotlivých variant vývoje
Rok
Optimistické ROE
Realistické ROE
Pesimistické ROE
1
17%
-13%
-42%
2
64%
20%
-26%
3
69%
22%
-28%
4
67%
22%
-31%
5
65%
20%
-35%
6
87%
45%
-1%
7
85%
45%
-4%
8
84%
44%
-6%
9
82%
44%
-9%
10
80%
43%
-12%
Průměr
65% 28% Zdroj: vlastní zpracování
-21%
Výsledné hodnoty následně porovnáme s průměrnými hodnotami ROE u společností působící na celosvětovém trhu převzatými ze stránek profesora korporátních financí a oceňování na Stern School of Business na New York University, Aswatha Damodarana (viz tab. 15).
66
Tab. 15 – Průměrné ROE ve vybraných odvětvích Název odvětví Reklama Výroba automobilů Bankovnictví Stavební materiály Počítačový SW E-Commerce Elektronika Zpracování potravin Hotely IT služby Strojírenství Energie Rekreace Restaurace Retailové obchody Tabák Kosmetika
Průměrné ROE 12.66% 10.02% 7.46% -4.61% 25.05% 7.67% 14.24% 15.90% 11.23% 22.68% 14.17% -2.51% 10.92% 31.69% 18.07% 65.87% 32.00%
Zdroj: Damodaran, 2013
Z porovnání hodnot vidíme, že hodnota průměrného ROE v optimistické variantě je velmi vysokou a více než 5x vyšší než je průměr odvětví, lze tedy odůvodněně předpokládat, že tato varianta vývoje nedojde naplnění. V případě realistické variante dostáváme hodnotu, která je sice cca 1,5krát vyšší než je průměr odvětví, ovšem již snese porovnání s průměrnými ROE v některých dalších odvětvích, jako jsou například restaurace či IT služby, což jsou obojí služby s vysokou přidanou hodnotou, kterou se budeme snažit vygenerovat i v rámci předkládaného podnikatelského záměru. Pokud hodnotíme investici dle tohoto scénáře, který můžeme na základě výstupních hodnot považovat za postavený na mírně optimistických předpokladech, jedná se o rentabilní a realizovatelnou investici, která je pro určitý typ investorů atraktivní. Pesimistická varianta generuje záporné ROE, a pokud věříme v její realizaci, není investice do tohoto podnikatelského záměru racionální.
67
Závěr V této práci byla podrobně definována a popsána problematika wellness zařízení v rámci turistického ruchu, zejména s ohledem na spektrum poskytovaných služeb, právní úpravu či například deklarované standardy kvality. Zvláštní pozornost byla věnována modernímu a dynamicky se rozvíjejícímu druhu wellness využívaného zejména v horských oblastech – welltainu, které v České republice v současné době není příliš rozšířeno. Součástí teoretické části práce byly i poznatky o tvorbě podnikatelského záměru, jeho formálních náležitostech, struktuře a využitelnosti, které byly následně prakticky aplikovány v analytické části práce. Návrhová část práce se zaměřila na zhodnocení realizovatelnosti a předpokládané výnosnosti tohoto podnikatelského plánu zahrnujícího vybudování spíše menšího horského wellness zařízení s restaurací, které nabízí svým klientům právě welltain služby. Poloha zařízení nebyla blíže specifikována, obecně se však jedná o koncept aplikovatelný alespoň v rámci České republiky v několika horských regionech. Podnikatelský plán se v prvé řadě zaměřil, s využitím Porterovy analýzy pěti sil, na zhodnocení atraktivnosti odvětví wellness hotelů v ČR pro nového investora, který na tento trh vstupuje. Z výstupů analýzy vyplývá, že se v porovnání s ostatními odvětvími jedná o odvětví průměrně atraktivní, úspěch nového zařízení velmi záleží na tom, zda dokáže na trhu najít vhodnou niku, která je prozatím nevyužita. Prezentovaný podnikatelský záměr za tuto niku považuje právě své zaměření na v ČR takřka nevyužívaný welltain. Dále je vytvořena analýza marketingové kampaně, která využívá multikanálové komunikace spíše standardního zaměření a předpokládanou úspěšnost vztahuje k dostupným benchmarkům. Cenově je marketingová kampaň nastavena spíše konzervativně, jelikož významně sází na vytvoření dobrého renomé hotelu např. prostřednictvím zahraničních webových rezervačních portálů. Ve finanční analýze jsou, s využitím nákladů na výstavbu / rekonstrukci obdobných objektů, vyčísleny investiční náklady na výstavbu zařízení, jejichž podrobnější členění není v této práci zmíněno, ovšem v případě rozhodnutí o realizaci záměru by bylo upřesněno ve stavebním projektu zpracovaném kvalifikovaným inženýrem. K financování výstavby byl zvolen dlouhodobý bankovní úvěr se 40% spoluúčastí. Dále jsou kalkulovány provozní náklady, které jsou z velké většiny fixní (mzdy, energie i externí služby), variabilní složka je 68
tvořena zejména spotřebou materiálu ve vazbě na výnosy – například na počet pokrmů prodaných v restauraci. Při kalkulaci výnosů bylo nejobtížnějším predikovat obsazenost hotelu a průměrnou účtenku hosta za jednotlivé služby, kde samozřejmě v praxi existuje velká variace a využití dostupných benchmarků je tedy omezené. Z tohoto důvody byly vytvořeny 3 předpovědi – optimistická, realistická a pesimistická, z nichž každá je založena na jiných předpokladech týkajících se úrovně a růstu obsazenosti hotelu a cen hotelových služeb. S využitím těchto dat byly vytvořeny 3 podrobné scénáře cash-flow na první 2 roky provozu zařízení, které byly následně vyhodnoceny. V optimistické i realistické variantě dochází již v průběhu prvního roku provozu ke generování kladného provozního cashflow, a to i se započítáním splátek podnikatelského investičního úvěru, v pesimistické variantě ke generování provozního cash-flow nedochází. Následující sekce se věnovala analýze hlavních rizik, která by mohla negativně ovlivnit výše uvedené předpovědi, a vytvoření vzorových rozhodovacích stromů / kontingenčních plánů pro případ realizace dvou možných rizik. Právě tato sekce je pro potenciálního investora velmi důležitou, jelikož i ten nejlepší podnikatelský záměr je realizován v turbulentním prostředí a při kumulaci negativní externích (ale i interních) vlivů může dojít k jeho neúspěchu. Následovalo, v rámci návrhové části, hodnocení investice metodou čisté současné hodnoty s desetiletým investičním horizontem při diskontní míře 3%. V optimistické variantě přesahuje zkalkulovaná ČSH 122 mil. Kč, což působí dojmem velmi dobré investice, ale zároveň vznáší otázky nad realističností předpokladů, na nichž je tato varianta založena. V realistické variantě převyšuje ČSH 31 mil. Kč, což stále indikuje atraktivní investici a již působí realističtěji. V pesimistické variantě je ČSH významně záporná, dosahuje takřka -44 mil. Kč, což činí investici významně prodělečnou a nevhodnou k realizaci. Finální metodou hodnocení atraktivity záměru byla kalkulace průměrných ROE v rámci jednotlivých variant a jejich porovnání s průměry v různých odvětvích. Z analýz vyplynulo, že standardní ROE osciluje mezi 11 a 15% ve většině odvětví, ovšem v některých dosahuje až 60% (tabákový průmysl) či naopak negativních hodnot – -5% v odvětví prodeje stavebního materiálu. Průměrné ROE v optimistické variantě je 65%, což opět podporuje domněnku, že předpoklady, na nichž je tato varianta založena, jsou 69
nerealistické. ROE v realistické variantě dosahuje 28%, což indikuje na jednu stranu pravděpodobně drobný optimismus při kalkulaci předpokládaných výnosů, který je ovšem obhajitelný vzhledem k inovativnímu potenciálu investice a tato hodnota tedy činí investici velmi zajímavou. V této
práci
tedy
došlo
k vytvoření
životaschopného
a
realizovatelného
podnikatelského záměru na výstavbu a provoz welltain zařízení v ČR. Atraktivita investice byla prokázána s využitím tržně odhadnutých hodnot výnosů a nákladů, ovšem před samotným začátkem realizace investice by pravděpodobně došlo k provedení hlubší analýzy investičních nákladů na výstavbu a provoz zařízení a také k marketingové analýze trhu zaměřené již na konkrétní lokalitu, což přesahuje rozsah této práce.
70
Literatura
AHR ČR, UNIHOST, MMR ČR a CZECHTOURISM. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení: Klasifikační kritéria 2010 -2012. Www.hotelstars.eu [online]. 2012, č. 1, s. 22 [cit. 2013-02-21]. Dostupné z: http://www.hotelstars.eu/userfiles/files/cz/downloads/2011-07KriteriaCzech2010 2012.pdf.
BENDA, Marcel. GastroProfesor: mobilní bary, gastronomické časopisy, restaurace, gastronomie. LINKMAN MEDIA S.R.O. GastroProfesor [online]. 2013 [cit. 2013-03-29]. Dostupné z: http://www.gastroprofesor.cz/clanek/hodnota-restaurace
CATHALA, H. Wellness : Od vnějšího pohybu k vnitřnímu klidu, 1. Vydání. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2007. 168 s. ISBN 978-80-247-2323-5
CZECHINVEST. Jak napsat podnikatelský plán: aneb kudy vede cesta k úspěchu. Praha, 2005, 99 s. [cit. 2013-04-03] Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/ files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf
Česká Asociace Wellness. Sborník sdělení z konference: Wellness jako prevence. Praha 2011. Září 2011. 73 s.
Česká národní banka: Jak se vyvíjela dvoutýdenní repo sazba ČNB?. ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA. Česká národní banka [online]. 2013 [cit. 2013-03-29]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/faq/jak_se_vyvijela_dvoutydenni_repo_sazba_cnb.html
DAMODARAN, Aswath. Return on Equity. Damodaran On-line [online]. [cit. 2013-04-03]. Dostupné z: http://people.stern.nyu.edu/adamodar/New_Home_Page/datafile/roe.html
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4
71
DEUTSCHER WELLNESS VERBAND E. V.: Authentisches Marketing für Spa, Wellness & Gesundheit [online]. 2009 [cit. 2013-03-02]. Dostupné z: http://www.wellnessverband.de/mitglied_werden/fachbereiche.php
Gastro&Hotel, červenec – srpen 2012 : Cortina Park s.r.o., Koněvova 2012, 64 s. ISSN 1803-585X
GRANT, RM. Contemporary Strategy Analysis. 2012. 7th Edition. Wiley Publishing
GRIFFITHS, A.; WALL, S. Applied economics. 11th ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2007, 670 s. ISBN 978-0-273-70822-3.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-858-6507-6.
Inbody.cz [online]. 2010-2011. Běhání a jogging – InBody [cit. 2013-02-21]. Dostupné z:
JOHNSON, P. The Economics of Small Firms: An Introduction. London: Routledge, 2007, 156 s. ISBN 978-041-5393-386.
Marketing. In: Marketing Power [online]. 2012 [cit. 2013-04-03]. Dostupné z: http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=M
MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ. Analýza kvality služeb pro sektor wellness: Koncepce a strategie [online]. 2010, 7. 7. 2010 [cit. 2013-02-21]. Dostupné z: http://www.mmr.cz/getmedia/3833e27b-8bca-4abf-b934-e54ed795aee8/Analyzakvality-sluzeb-pro-sektor-wellness.pdf
72
Můj projekt Střední Morava: Multifunkční komplex KAFKA – Žítková. ROP STŘEDNÍ MORAVA. Můj projekt Střední Morava [online]. 2013b [cit. 2013-03-29]. Dostupné z: http://www.mujprojekt.eu/dr-cs/ubytovaci-a-restauracni-zarizeni/strednimorava/multifunkcni-komplex-kafka-zitkova.html#objekt
Můj projekt Střední Morava: Sport Hotel ORT ART v Prostřední Běčvě. ROP STŘEDNÍ MORAVA. Můj projekt Střední Morava [online]. 2013a [cit. 2013-03-29]. Dostupné z: http://www.mujprojekt.eu/dr-cs/584-sport-hotel-ort-art-v-prostredni-becve.html#objekt
NOVÁKOVÁ, Olga, Laďka ŽÁKOVÁ, Andrea NOVÁKOVÁ. Nordic Walking: Wellness lexikon. Wellness noviny [online]. Strašínská: RAIN.cz, 2009, 15. 9. 2009 [cit. 2013-03-02]. Dostupné z: http://www.wellnessnoviny.cz/rubrika/wellness-lexikon/
PORTER, M. E. "How Competitive Forces Shape Strategy." Harvard Business Review 57, no. 2 (March-April 1979): 137–145.
RISY.cz - Projekty EU: Ubytovací zařízení pro celosezónní turistiku v Protivanově. REGIONÁLNÍ INFORMAČNÍ SERVIS. RISY.cz [online]. 2013 [cit. 2013-03-29]. Dostupné z: http://www.risy.cz/cs/vyhledavace/projekty-eu/detail?id=31595
SRPOVÁ, J; SVOBODAVÁ, I; SKOPAL, P; ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. 1. Vydání. Praha 2011: Grada Publishing, a.s., 2011. 193 s. ISBN 978-80-247-4103-1
Svět ekonomie, obchodu a politiky v citátech. Euroekonom.cz: ekonomický portál [online]. 2012 [cit. 2013-03-22]. Dostupné z: http://www.euroekonom.cz/citaty.php
SYNEK, M.; DVOŘÁČEK, J.; DVOŘÁK, J.; KISLINGEROVÁ E.; TOMEK, G. Manažerská ekonomika. 4. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4.
SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-2473339-5. 73
SYNEK, Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4.
Top hotelnictví 2011/2012, únor 2011 : MEDIA/ST, s. r. o., Žilina 2011/2012, 240 s. ISBN 978-80-89532-00-1
Top hotelnictví 2010, leden 2010 : MEDIA/ST, s. r. o., Žilina 2010, 240 s. ISBN 978-80969789-9-1
TRAVEL LEISURE TOURISM benchmark: Ubytování. KPMG ČESKÁ REPUBLIKA. TRAVEL LEISURE
TOURISM
benchmark
[online].
2013
[cit.
2013-03-29]. Dostupné
z:
https://www.tltbenchmark.eu/Home/Accommodation
VOCHOZKA, Marek, MULAČ, Petr a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4372-1.
WWW.NOVINKY.CZ. Rakouský Lech nabízí podzimní relaxaci ve stylu welltain: Cestování [online]. 2008, 25.10.2008 [cit. 2013-03-02]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/hledej?w=Rakousk%C3%BD+Lech+nab%C3%ADz%C3%AD+podzim n%C3%AD+relaxaci+ve+stylu+welltain&submit=Hledej
WWW.PODNIKATEL.CZ. Podnikatel.cz [online]. 2007-2013 [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/podnikatelsky-plan-jeden-z-piliru-podniku/
Welltain: concept: Welltain: the fitnnes - wellbeing in the mountain [online]. 2008 [cit. 2013-02-21]. Dostupné z: http://www.welltain.at/winter/concept.php?id=1.
Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění zákona č. 73/2011 Sb.
74
Seznam tabulek Tab. 1 - Marketingový rozpočet .................................................................................43 Tab. 2 – Porovnání ceny investic do rekonstrukce/výstavby kvalitativně obdobných zařízení ........................................................................................................................44 Tab. 3 – Náklady na zaměstnance ..............................................................................46 Tab. 4 – Predikce výnosů – „Optimistická varianta“ ..................................................50 Tab. 5 – Predikce výnosů – „Realistická varianta“ .....................................................51 Tab. 6 – Predikce výnosů – „Pesimistická varianta“...................................................52 Tab. 7 – Predikce měsíčního cash-flow – „Optimistická varianta“.............................53 Tab. 8 – Predikce měsíčního cash-flow – „Realistická varianta“................................53 Tab. 9 – Predikce měsíčního cash-flow – „Pesimistická varianta“ .............................54 Tab. 10 – Matice rizik .................................................................................................55 Tab. 11 – Čistá současná hodnota v Optimistické variantě .......................................63 Tab. 12 – Čistá současná hodnota v Realistické variantě...........................................64 Tab. 13 – Čistá současná hodnota v Pesimistické variantě ........................................65 Tab. 14 – Předpokládaná ROE dle jednotlivých variant vývoje..................................66 Tab. 15 – Průměrné ROE ve vybraných odvětvích .....................................................67
Seznam obrázků Obrázek 1 - Rozhodovací strom v Situaci 1 ................................................................59 Obrázek 2 - Rozhodovací strom v Situaci 2 ................................................................60
75
