VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O
Lidiya Bodnar
Management lidských zdrojů v hotelnictví
Diplomová práce
2014
Management lidských zdrojů v hotelnictví
Diplomová práce
Lidiya Bodnar
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o.
Studijní obor: Management hotelnictví a lázenství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D. MBA Datum odevzdání diplomové práce: 12.6.2014 Datum obhajoby diplomové práce: srpen 2014 Email:
[email protected]
Praha 2014
Master’s Dissertation
Management of Human Resources in Hotel Industry Lidiya Bodnar
The Institute of the Hospitality Management in Prague 8, Ltd
Major: Management of Human Resources in Hotel Industry Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D. MBA Date of Submission: 12.6.2014 Date of Thesis Defense: august 2014 E-mail:
[email protected]
Prague 2014
Čestné prohlášení
P r o h l a š u j i,
že jsem diplomovou práci na téma Management lidských zdrojů v hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze, spol. s r. o.
Lidiya Bodnar
V Praze dne: 19.5.2014
Děkuji , RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D. MBA vedoucímu mé diplomové práce za vedení, trpělivost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování poskytl.
Abstrakt
BODNAR, Lidiya. Management lidských zdrojů v hotelnictví. [Diplomová práce]. Vysoká škola hotelová. Praha 2014. 101 stran. Diplomová práce se zaměřuje na výzkum systému řízení lidských zdrojů v hotelu a v pojišťovně v České republice. Hlavním cílem práce je porovnání systému motivace pracovníků v hotelu a pojišťovně. Vedlejším cílem je srovnání funkcí vrcholových manažerů hotelu a pojišťovny a jejich stylů vedení. Teoretická část diplomové práce zkoumá management lidských zdrojů z různých hledisek: podstata personálního managementu, zvláštnosti vedení lidí v hotelových zařízeních a jiných podnicích, včetně psychologických aspektů, očekávání standardu poskytovaných služeb. Analytická část práce se zaměřuje na analýzu systému řízení lidí v hotelu a jeho porovnání s jinou strukturou organizace – pojišťovnou. Pro provedení výzkumu je používána metoda kvalitativního a kvantitativního výzkumu. Z kvantitativních metod bylo zvoleno dotazování zaměstnanců s cílem zjistit jejich spokojenost s prací, vedením, systémem odměňování.
Klíčová slova: hotelnictví, personální management, řízení lidských zdrojů, teorie motivace, motivační faktory, hierarchie základních potřeb Maslow, manažerské styly řízení Likert, Blake a Mouton.
Abstract Diploma thesis is dedicated to the analysis of personal management in a hotel and insurance company in the Czech Republic. The main objective of the thesis is to compare the motivation system in the hotel and in insurance company. Related objective is the comparative analysis of competencies of personal managers in the hotel and insurance company and the style of their management. The theoretical part of the thesis examines the issue of personal management in its different aspects: nature of personnel management, leadership traits in hotels and other businesses, including psychological aspects, the expected standards of service. The analytical part of the thesis focuses on the analysis of the management of people in the hotel and its comparison with another organization structure - the insurance company. To perform the research method is used in qualitative and quantitative research. The quantitative method was interviewing employees to determine their satisfaction with the work, leadership, and rewarding systems.
Key words: hotel Management, human resources management, theories of motivation, motivational factors, Maslow hierarchy of basic needs, management styles, Likert, Blake and Mouton.
Obsah SEZNAM ILUSTRACÍ A TABULEK...................................................................................................... 8 ÚVOD ...................................................................................................................................................... 11 1
TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST ............................................................................. 13 1.1
PODSTATA, CÍLE A FUNKCE PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU ..................................................... 13
1.2
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V HOTELOVÝCH A UBYTOVACÍCH ZAŘÍZENÍCH ................................. 17
1.2.1
Hlavní body při zavádění personálního řízení do hotelu ...............................................18
1.2.2
Hlavní body při zavádění personálního řízení do pojišťovny ......................................20
1.3 1.3.1
Motivační nástroje, pobídky, formy pracovní motivace .................................................24
1.3.2
Pracovní spokojenost zaměstnanců.........................................................................................25
1.4
2
TEORIE MOTIVACE A PRACOVNÍHO HODNOCENÍ ........................................................................... 21
STYLY VEDENÍ LIDÍ ............................................................................................................................. 27
1.4.1
Shrnutí uvedených teorií ...............................................................................................................30
1.4.2
Specifika vedení lidí v hotelích ...................................................................................................31
1.4.3
Specifika vedení lidí v pojišťovnách .........................................................................................33
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V HOTELU A POJIŠŤOVNĚ ................................................. 35 2.1
PŘEDSTAVENÍ ORGANIZAČNÍ A PERSONÁLNÍ POLITIKY V HOTELU A POJIŠŤOVNĚ ................... 35
2.1.1
Hotel .......................................................................................................................................................35
2.1.2
Organizační struktura vybraného hotelu v Praze.............................................................37
2.1.3
Pojišťovna ............................................................................................................................................38
2.1.4
Organizační struktura v pojišťovně .........................................................................................40
2.1.5
Strategie řízení lidských zdrojů v pojišťovně ......................................................................41
2.2
DOTAZNÍK PRO ZJIŠTĚNÍ EFEKTIVNOSTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – ZPĚTNÁ VAZBA OD
ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................................................................................... 44
3
2.2.1
Analýza dotazování v hotelu .......................................................................................................44
2.2.2
Analýza dotazování v pojišťovně ..............................................................................................65
NÁVRHY A DOPORUČENÍ PRO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE ZKOUMANÝCH
SPOLEČNOSTECH................................................................................................................................ 85 3.1
DOPORUČENÍ PRO POJIŠŤOVNU ........................................................................................................ 85
3.2
DOPORUČENÍ PRO HOTEL .................................................................................................................. 87
ZÁVĚR..................................................................................................................................................... 91 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ........................................................................................................ 94 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................................. 96
Seznam ilustrací a tabulek
Tabulka 1: Významy pracovní spokojenosti ..................................................... 26 Tabulka 2: Analýza počtu zaměstnanců ve společnosti VZP a.s. .................... 43 Tabulka 3: Analýza počtu zaměstnanců ve společnosti VZP a.s. .................... 44
Obrázek 1: Manažerská mřížka Blakea a Moutona.......................................... 29 Obrázek 2: Organizační struktura zkoumaného hotelu .................................... 38 Obrázek 3: Organizační schéma PVZP ........................................................... 40
Graf 1: Otázka č. 1 Jak dlouho pracujete v této společnosti?.......................... 45 Graf 2: Otázka č. 2 Měl pro vás adaptační proces ve firmě přínos a získal(a) jste všechny potřebné znalosti k vykonávání své funkce? ............................... 46 Graf 3: Otázka č. 3 Bylo na konci adaptačního procesu provedeno hodnocení vaší spokojenosti?............................................................................................ 47 Graf 4: Otázka č. 4 Baví vás vaše práce? ........................................................ 48 Graf 5: Otázka č. 5 Cítíte se ve svém pracovním kolektivu dobře? ................. 49 Graf 6: Otázka č. 6 Jste spokojený (a) s pracovními podmínkami (technické a zaměstnanecké zázemí, hygiena, pracovní vybavení a nástroje)? .................. 50 Graf 7: Otázka č. 7 Vyberte, prosím, oblasti, se kterými jste nejvíce spokojen(a) ve své společnosti? .......................................................................................... 51 Graf 8: Otázka č. 8 Víte, jaké jsou vize a cíle vaší společnosti? ...................... 52 Graf 9: Otázka č. 9 Vycházíte dobře se svým přímým nadřízeným? ................ 53 Graf 10: Otázka č. 10 V každé společnosti jedenkrát měsíčně probíhá „staff meeting“. Myslíte si, že je pro vás užitečný? .................................................... 54 Graf 11: Otázka č. 11 Myslíte si, že vaše práce je finančně oceněna odpovídajícím způsobem? ............................................................................... 55
Graf 12: Otázka č. 12 Jste spokojen(a) s benefity, které nabízí vaše společnost? ...................................................................................................... 56 Graf 13: Otázka č. 13 Uveďte, které z níže uvedených zaměstnaneckých výhod nabízí vaše společnost? ................................................................................... 57 Graf 14: Otázka č. 14 Nabízí vaše společnost možnost vzdělávání a rozvoje v rámci podniku? ................................................................................................. 58 Graf 15: Otázka č. 15 Jakých kurzů či tréninků byste se chtěl(a) zúčastnit v rámci vaší společnosti? ................................................................................. 59 Graf 16: Otázka č. 16 Jak se k Vám dostávají důležité informace o společnosti a vaší práci? ..................................................................................................... 60 Graf 17: Otázka č. 17 Jakou formou se tyto informace dozvídáte? .................. 61 Graf 18: Otázka č. 18 Máte zájem o kariérní růst v rámci pobočky či společnosti? ..................................................................................................... 62 Graf 19: Otázka č. 19 Vidíte svou budoucnost i nadále v této společnosti? ..... 63 Graf 20: Otázka č. 20 Jaké změny ve společnosti byste přivítal(a)? ................ 64 Graf 21: Otázka č. 1 Jak dlouho pracujete v dané společnosti?....................... 65 Graf 22: Otázka č. 2 Myslíte si, že zaškolovací proces byl dostatečný, a pomohli vám při zaškolení i kolegové? .......................................................................... 66 Graf 23: Otázka č. 3 Bylo na konci adaptačního procesu provedeno hodnocení vaší spokojenosti?............................................................................................ 67 Graf 24: Otázka č. 4 Baví vás vaše práce? ..................................................... 68 Graf 25: Otázka č. 5 Cítíte se ve svém pracovním kolektivu dobře? ................ 69 Graf 26: Otázka č. 6 Jste spokojený(a) s pracovními podmínkami (technické a zaměstnanecké zázemí, hygiena, pracovní vybavení a nástroje)? .................. 70 Graf 27: Otázka č. 7 Vyberte, prosím, oblasti, se kterými jste nejvíc spokojen(a) ve své společnosti? .......................................................................................... 71 Graf 28: Otázka č. 8 Víte, jaké jsou vize a cíle vaší společnosti? .................... 72 Graf 29: Otázka č. 9 Vycházíte dobře se svým přímým nadřízeným? .............. 73
Graf 30: Otázka č. 10 V každé společnosti jedenkrát měsíčně probíhá „staff meeting“. Myslíte si, že je pro vás užitečný? .................................................... 74 Graf 31: Otázka č. 11 Myslíte si, že vaše práce je finančně oceněna odpovídajícím způsobem? ............................................................................... 75 Graf 32: Otázka č. 12 Jste spokojen(a) s benefity, které nabízí vaše společnost? ...................................................................................................... 76 Graf 33: Otázka č. 13 Uveďte, které z níže uvedených zaměstnaneckých výhod nabízí vaše společnost? ................................................................................... 77 Graf 34: Otázka č. 14 Nabízí vaše společnost možnost vzdělávání a rozvoje v rámci podniku? ................................................................................................. 78 Graf 35: Otázka č. 15 Jakých kurzů či tréninků byste se chtěl(a) zúčastnit v rámci vaší společnosti? ................................................................................. 79 Graf 36: Otázka č. 16 Jak se k vám dostávají důležité informace o společnosti a vaší práci? ........................................................................................................ 80 Graf 37: Otázka č. 17Jakou formou se tyto informace dozvídáte? ................... 81 Graf 38: Otázka č. 18 Máte zájem o kariérní růst v rámci pobočky či společnosti? ..................................................................................................... 82 Graf 39: Otázka č. 19 Vidíte svou budoucnost i nadále v této společnosti? ..... 83 Graf 40: Otázka č. 20 Jaké změny ve společnosti byste přivítal(a)? ................ 84
Úvod Diplomová práce na téma Management lidských zdrojů v hotelnictví je velmi aktuální zejména v oblasti hotelnictví, kde se jedná o neustálou komunikaci s lidmi a nutnost pohotově reagovat na vzniklé dotazy, problémy, změny apod. Hotely, stejně jako jiné podniky, musí počítat s tím, že každý zákazník a host očekává nejvyšší nasazení všech zúčastněných zaměstnanců, a to i v případě, že se nejedná o přímý kontakt s touto osobou, ale využití služeb, které poskytuje. Vedoucím zaměstnancem v otázce operativního řízení je většinou vrcholový manažer, který stanoví krátkodobé cíle (vycházející ze strategického záměru společnosti), deleguje zadání a pravomoci jednotlivých zaměstnanců, kontroluje plnění stanovených cílů a úkolů a motivuje zaměstnance k lepšímu výkonu, k loajalitě vůči kolegům a zákazníkům a vysoké kvalifikaci v poskytování služeb a komunikaci se zákazníkem. Proto motivace je nedílnou součástí, ne-li hlavní podmínkou řízení lidských zdrojů v hotelu. Diplomová práce se zaměřuje na průzkum systému řízení lidských zdrojů v hotelu a v pojišťovně v České republice. Hlavním cílem práce je porovnání systému motivace pracovníků v hotelu a pojišťovně. Vedlejším cílem je srovnání funkcí vrcholových manažerů hotelu a pojišťovny a jejich stylů vedení. Teoretická část diplomové práce zkoumá management lidských zdrojů z různých hledisek: podstata personálního managementu, zvláštnosti vedení lidí v hotelových zařízeních a jiných podnicích, včetně psychologických aspektů, očekávání standardu poskytovaných služeb apod. Práce obsahuje též teoretické pojednání o tom, co je to motivace, jaké teorie motivace jsou prezentovány
odborníky,
zejména
teorie
základních
potřeb
Maslowa,
Hezbergova dvoufaktorová teorie, Vroomova teorie očekávání. Podíváme se z teoretického hlediska i na styly vedení lidí, zejména na autokratický, demokratický a liberální styl. Opět rozebíráme styly vedení z hlediska existujících odborných názorů a teorií: teorie stylu manažerské práce Rensise Likerta, rozdělení stylů podle teorie Vrooma a Yettona, rozdělení podle manažerské mřížky Blakea a Moutonové. 11
Analytická část práce se zaměří na analýzu systému řízení lidí v hotelu a jeho porovnání s jinou strukturou organizace – pojišťovnou. Jsou to organizace působící v oblasti služeb, tudíž mají podobné organizační cíle a způsoby motivace zaměstnanců k lepšímu výkonu. Pro provedení průzkumu použijeme metody kvalitativního a kvantitativního výzkumu. Z kvantitativních metod bylo zvoleno dotazování zaměstnanců s cílem zjistit jejich spokojenost s prací, vedením, systémem odměňování. Významnou roli bude hrát posouzení délky trvání zaměstnání, pozice, na níž zaměstnanec pracuje a jeho očekávání, pracovní ambice. Průzkum se též zaměří na vysvětlení podstaty funkce vrcholového manažera v hotelu a řídicího pracovníka v pojišťovně, stylů vedení a motivace zaměstnanců. Nedílnou součástí průzkumu je návrhová část práce, kde prezentujeme vlastní zjištění, subjektivní názory a vedení lidí v hotelu a navrhujeme doporučení ke zlepšení nebo změně taktik a nástrojů vedení lidí. V každé organizaci, v níž se vzájemně stýkají a komunikují zaměstnanci, existuje chyba lidského faktoru. Této chyby se dopouštějí také vedoucí zaměstnanci ve vztahu ke svým podřízeným. Hlavní touto chybou je bezesporu osobní a lepší vztah nebo předpojatost vůči některým zaměstnancům, kteří jsou nebo nejsou sympatičtí vedoucímu zaměstnanci. Jak tuto chybu napravit a jak vést lidi spravedlivě, nestranně a profesionálně, aniž by v tom existoval subjektivní vztah, to je otázkou, na niž budeme muset odpovědět po provedení výzkumu v diplomové práci. Již na začátku výzkumu jsou určité předpoklady, které mě motivovaly k výběru právě tohoto tématu práce. Tyto předpoklady vyjádříme v podobě pracovních hypotéz, které musíme potvrdit nebo vyvrátit v průběhu výzkumu. Hypotéza H1: v pojišťovně VZP a.s. je lépe nastavený a sjednocený program motivace zaměstnanců, tudíž větší loajalita vůči společnosti. Hypotéza H2: vedení lidí v pojišťovně a hotelu, stejně jako styl řízení vrcholových manažerů v obou typech podniků, se výrazně liší, a to zejména v oblasti komunikace a nastavení pravomocí.
12
1 Teoreticko-metodologická část V teoretické části diplomové práce se zaměříme na vysvětlení základních pojmů z oblasti motivace, řízení lidských zdrojů, stylů řízení lidí. Hotelnictví a provoz v hotelu jsou velmi specifickými oblastmi, které předpokládají neustálou spolupráci s obsluhujícím personálem, správné naladění a motivaci pracovníků, eliminaci možných nepříjemností spojených s nepřívětivým personálem apod. Navíc styly řízení v hotelu nejsou jednoznačné – předpokládají kombinaci několika řídících strategií pro dosažení lepších výkonů zaměstnanců a lepšího pracovního prostředí v hotelu.
1.1 Podstata, cíle a funkce personálního managementu Pojem personální řízení lze nahradit mnoha různými synonymy z odborné literatury. Armstrong (2007) (v českém překladu) používá pojem řízení lidských zdrojů, který definuje jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“1 Torrington a Hall (2008) vymezují pojem řízení lidských zdrojů (Human resource management) jako soustavu činností, dávající možnosti pracovníkům a současně i těm, kteří využívají jejich vědomostí, aby došlo ke shodě na zaměření a podstatě vzájemných vztahů na pracovišti. Současně mají na starosti kontrolu dodržování těchto dohod.2 Vymezovat personální řízení, lépe definovat jeho obsahovou náplň, vyžaduje zvážení, ve kterých spojeních je tohoto pojmu využíváno a jaké je jeho označení. Personální řízení nelze jasně definovat a v různých kontextech může mít různý význam. Uvedeme několik rozličných pohledů na řízení lidských zdrojů neboli personální řízení.
3
To může být definováno jako součást
současného managementu, tedy ne jako samostatná disciplína. Takový pohled značným
způsobem
omezuje
význam
1
a
kompetence
personálního
ARMSTRONG, M. 2007. ízení lidských zdrojů nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 27 2 TORRINGTON, D., HALL, L. 2008. Human Resource Management. Edinburgh: Pearson Education Limited, 2008. s. 6 3 KOCIANOVÁ, R. 2012. Personální řízení - Východiska a vývoj. Grada Publishing, 2012. s. 9
13
managementu v organizaci, protože je to jednoznačně samostatná disciplína, která si zaslouží větší pozornosti a kontroly. Mimo jiné zahrnuje činnosti jako doporučování, formulování a přebírání personálního plánování a politiky společnosti, poradenství a vedení managementu podniku vedoucího k zavádění zaměstnanecké koncepce a politiky, zajišťování personálních služeb pro společnost, poskytování rad vedoucím pracovníkům v oblasti sociálních dopadů, které se týkají hlavně organizačních změn. Může se jednat o zvláštní obor prací, které se zaměřují na člověka ve firmě a jsou zajišťovány specialisty – odborníky na personalistiku. Problém podobného vnímání personálního managementu spočívá v tom, že se jedná nejenom o pracovníky jako jednotlivce, ale také o mnohé faktory spojené se zaměstnanci, pracovními pozicemi, hierarchickou strukturou a uspořádáním veškerých personálních činností, jak již bylo uvedeno v předchozím odstavci.4 Je nesporné, že i řídící pracovníci by se měli podílet na personálním řízení a nastavit svůj vlastní systém řízení, motivace a stimulace zaměstnanců. Nezbytností každého personálního řízení je, aby lidé byli vedeni takovým způsobem, který má za následek rostoucí činnosti organizace. Těmto činnostem se hlavně věnují manažeři a vedoucí pracovníci týmů. Personální řízení se dá považovat za součást činnosti takových lidí, kteří jsou zodpovědní za činnosti druhých. Jako
poslední
v řadě,
ale
nikoliv
podle
významu,
uvedeme
význam
personálního řízení jako studijního oboru, který je orientován na řídící a speciálně orientované činnosti, tj. metodické, strukturální a poradenské. V poslední
době
studium
a
výzkum
v oblasti
personálního
řízení
a
managementu dosáhl poměrně velkých výsledků, které dovolují vnímat personální řízení a procesy probíhající v organizaci velmi komplexně, což dovoluje je i komplexně řešit.5 Hlavním smyslem, cílem a misí personálního řízení v organizaci je optimalizovat využití celkových schopností lidí, aby došlo k dosažení stanovených cílů
4
KOCIANOVÁ, R. 2012. Personální řízení - Východiska a vývoj. Grada Publishing, 2012. s. 9 VOJTOVIČ, S. 2011. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 71 5
14
podniku a zefektivnění všech probíhajících procesů 6 . Současně personální řízení slouží k tomu, aby vytvářelo pro pracovníky ideální prostředí a oni byli spokojeni a tím došlo k motivování a jejich rozvoji. To by také mělo přispět k následnému ztotožnění se s cíli podniku. Systém práce s lidmi, který se považuje za důležitou součást v řízení společnosti a je nezbytnou složkou její strategie, musí v sobě obsahovat všechny popisy a náplně pracovní činnosti zaměstnanců. Firmy se liší zejména v postojích k personálnímu řízení; o tom vypovídá postavení těchto řídících činností a rozvinutost personální činnosti. Personální řízení se považuje za dynamické, náročné a ohleduplné v oboru řízení organizace. Zaměstnanecké aktivity garantují personalisté, jednak personálním útvarem, ale i liniovým vedoucím pracovníkem. Poměr mezi úkoly a činnostmi se dá specifikovat tak, že činnosti personálního řízení uskutečňujeme za pomoci vykonání jednotlivých personálních jednání. Jednotlivé úkoly ukazují cíle a jednotlivé činnosti patří k nástrojům, jak jich je možné dosáhnout. Dílčí personální aktivity dnes obsahují analýzu jednotlivých pracovních míst a kompetencí pracovníků, získávání a přijímání pracovníků, plánování počtu zaměstnanců, jejich následné přijímání, přizpůsobování, rozmisťování,
hodnocení
zaměstnanců
a
vedení
pracovního
výkonu,
ohodnocování, rozvoj dovedností a vzdělávání pracovníků, kariérní postup pracovníků, zaměstnanecké benefity a oblast podmínek práce, personální poradenství a zejména kolektivní vyjednávání.7 Hlavním cílem personálního řízení je cíl zlepšit individuální a kolektivní práci zaměstnanců, což bude mít za následek dosažení krátkodobého a v lepším případě i dlouhodobého úspěchu podniku. Mezi dílčí kroky personálního řízení patří:8
Vytvoření pracovního prostředí, v němž se bude efektivně rozvíjet lidský potenciál;
Vytvořit pracovní klima, jež bude motivovat pracovníky k plnění předem stanovených plánů organizace a nalaďovat zaměstnance k lepším výkonům a pracovní loajalitě;
6
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2007. s. 58 WAGNEROVÁ, I. 2011. Psychologie práce a organizace. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 69 8 KOUBEK, J. 2011. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 18-23 7
15
udržení rovnováhy a přizpůsobení se potřebám všech zainteresovaných stran – jako jsou smluvní strany, zákazníci, akcionáři atd.;
neustálé sledování národních, mezinárodních aktivit a novinek, které mohou ovlivnit politiku zaměstnanosti společnosti, například politiku sociálního zabezpečení, zaměstnávání osob s tělesným postižením apod.;
Zabezpečit plynulý osobní vývoj zaměstnanců a snažit se o jejich zájem o dlouhodobou práci a výkonnost.
K tradičním úkolům personálního řízení v oboru personálních činností řadíme především dohled nad tím, zda je dodržen soulad mezi počtem pracovních míst a skutečně pracujících zaměstnanců. Tím je docíleno rovnováhy a celkového objektivního posouzení efektivity práce. Vhodné je též vyhodnotit individuální vlastnosti každého zaměstnance a jejich osobní předpoklady, mezilidské vztahy, a na základě zjištění formovat jednotlivé týmy, čímž lze docílit vhodnou pracovní atmosféru a lepší vzájemné porozumění mezi lidmi v kolektivu. Bezesporu úkolem personálního řízení je též poskytnout nutná školení vysvětlení vnitřní politiky zaměstnanosti všem zaměstnancům a jejich zákonné povinnosti a práva. Tak se zaměstnavatel může vyhnout mnoha nepříjemným okamžikům spojeným se slabou loajalitou zaměstnanců a „domáhání se“ vlastních práv z jejich strany. 9 Žebříček významu cílů personálního řízení většinou vypadá následovně:10
Rostoucí produktivita a efektivita práce;
Zlepšování kvality pracovního života;
Zkvalitnění rozvoje jednotlivých pracovníků - jedinců i kolektivů;
Zlepšení spokojenosti pracovníků.
Podnikatelské poslání personálního řízení výrazně pomáhá k tomu, aby bylo dosaženo cílů společnosti, zejména těch, které jsou spojeny se zvyšováním výkonnosti společnosti. Tyto činnosti lze rozdělit do dvou skupin:11
9
KOUBEK, J. 2011. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 18-23 10 BARTOŠOVÁ, H., BARTOŠ, J. 2011. Evropský sociální fond. ízení a rozvoj lidských zdrojů. Praha: Vysoká škola regionálního rozvoje, 2011. s. 39 11 DEIBLOVÁ, M. 2005. Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2005. s. 18
16
Činnosti vztahující se k rozhodujícím personálním aktivitám, na kterých se podílejí personalisté a linioví vedoucí pracovníci. Jedná se zejména o tvorbu pracovních míst, výběr zaměstnanců, určování cílů jednotlivým pracovníkům a následné hodnocení jejich výkonu, motivování a rozvoj jednotlivců a skupin. Při realizaci uvedených činností personalisté jsou odpovědni za odbornou, metodickou a poradenskou pomoc. Dále pak za kontrolování předem stanovených zásad, dokončení těchto činností, za vedoucí zabezpečení – jednotlivé posty personalistů i liniových manažerů v době uskutečňování těchto činností;
zaměřené
Aktivity,
na průřezové
personální
činnosti,
kdy
je
předpokládaná spolupráce s personálními manažery a vrcholovým řízením podniku, například výběr metody personálního řízení, vytváření zaměstnaneckých manuálů, ustanovování personálně-řídících metod, analyzování a rozvíjení pracovního chování.
1.2 Řízení
lidských
zdrojů
v
hotelových
a
ubytovacích
zařízeních Lidský faktor znamená pro podnik základní nástroj, jak dosáhnout spokojenosti zákazníků - hotelových hostů. V situaci spokojenosti hosta je jasné, že je nakloněn pozitivně, tudíž bude mít motivaci utratit mnohem více peněz, protože byl dobře obsloužen a tím byly uspokojeny jeho potřeby. Pro hotel to znamená vyšší příjmy, které se také velmi pozitivně promítnou na odměnách a mzdách zaměstnanců. Takový koloběh procesů a motivací je logický. V momentě, kdy ale máme nespokojené zákazníky, probíhá proces opačným směrem, a zaměstnanec, který způsobil rozčílení nebo nespokojenost hosta, může být pokárán či propuštěn. To znamená, že záleží na všech zaměstnancích podniku, jak vysokou kvalitu služeb poskytnou. Když dobře pracují, vytvářejí tím dobrý obraz o hotelu.12 Navíc v hotelovém provozu na rozdíl od výrobního podniku, zaměstnanci všech úseků jsou v neustálém kontaktu s hosty, svým chováním vytvářejí 12
Ministerstvo pro místní rozvoj. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. ízení lidí pro cestovní ruch. [online]. [cit. 2014-1-3]. Dostupné na internetu:
.
17
představy a dojem o kvalitě hotelových služeb. Každého hosta a klienta přivádějí do hotelu vlastní potřeby: zájem o odpočinek a relaxaci v cizím městě či státě, korporátní a firemní záležitosti, účast na společenských aktivitách, například konferencích ve městě nebo jiné důvody cestování. Každý host přijede do hotelového zařízení různě naladěn; zpočátku je možná i plný nedůvěry k prostředí, které nezná. Je na personálu, jaký první dojem bude mít host a jak bude dál doporučovat svým známým dané ubytovací zařízení. Správné využití pracovní síly je logickým vodítkem každé činnosti. Není dostačující reagovat na vzniklé situace, ale smyslem úspěchu je proaktivní plánování a vedení zaměstnanců. To vyžaduje schopnost předvídat a připravovat zaměstnance na spoustu situací, které mohou nastat. Důležité je správné řízení lidských zdrojů, které se provádí na všech úrovních hierarchie v hotelu.13
1.2.1 Hlavní body při zavádění personálního řízení do hotelu Za největší nebezpečí personálního systému v hotelu se považuje sezónnost. Správné vyvážení množství pracovníků a kompletní obsazení pozic v čase mezi sezónu, mimosezónu a mezisezónu je považováno za umění. Podmínky práce zaměstnanců hotelu jsou občas veřejností vnímány jako lehká a nenáročná práce, kterou si pracovníci hotelů „užívají“. Ovšem realita je trochu jiná. Zaměstnání v hotelu je považováno za velice náročné, které s sebou nese přes jisté výhody spousty požadavků. Členitost a jednotlivá náročnost organizačních struktur je závislá na velikosti a zaměření ubytovacího zařízení. U malých ubytovacích zařízení se logicky setkáme s jednoduchou organizační strukturou. Naproti tomu velký hotel má velice rozsáhlou a mnohdy velmi náročnou organizační strukturu. To je přímo ovlivněno nastavením hierarchie, pravomocí, určením vazeb a vztahů, rozdělováním úkolů. Pro ukázku komplexnější organizační struktury ve velkém
13
Ministerstvo pro místní rozvoj. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. ízení lidí pro cestovní ruch. [online]. [cit. 2014-1-3]. Dostupné na internetu: .
18
hotelu je umístěn obrázek znázorňující všechny stupně hierarchie. Obrázek je součástí přílohy č. 1 této diplomové práce. Na uvedeném obrázku v příloze můžeme sledovat vyobrazení organizační struktury většího hotelu. Vidíme, že na samém vrcholu hierarchie je generální ředitel, od kterého se následně odvíjejí další organizační jednotky. V tomto podrobném schématu najdeme vše, co potřebujeme, od nejvyšších funkcí, přes ty střední až po ty nejnižší, jako jsou pomocné síly, které však mají také nezastupitelnou funkci v hotelích. Každý hotel má kolem čtyř hlavních odvětví, která se dál štěpí. Takový schématický útvar dává lepší přehlednost o činnostech v hotelu a jednotlivých nákladech, zaměstnancích atd.; tím je zajištěno lepší řízení všech činností v rámci celého podniku. Stejně tak se dá lépe určovat stav zaměstnanců i chod jednotlivých středisek.14 Při zavádění systému řízení lidí do hotelového podniku je nutné zjistit a jasně definovat počet divizí, četnost zaměstnanců v každé divizi a vyjmenovat kompetence zmíněných zaměstnanců podle seznamu činnosti. V okamžiku, kdy všechny činnosti budou zastřešeny jednotlivými pracovními pozicemi, je vhodné se podívat, jak lze zvýšit celkovou efektivitu práce za podmínek tohoto počtu zaměstnanců a zda není možné snížit počet zaměstnanců pomoci motivování současných pracovníků k většímu výkonu. Následně je vhodné určit personální politiku v hotelu. Jako zásadní se ukazuje správné nastavení personální politiky, a to již od samého začátku. Personální politika dosáhne efektivnosti, pokud bude flexibilní. Personalistika není zaměřena výhradně na personálního ředitele, případně jejich podřízené, již mají tuto činnost na starosti, ovšem je nedílnou součástí úkolů všech vedoucích pracovníků.15 Hotel se vyznačuje týmovou prací, tedy vzájemným působením všech zúčastněných zaměstnanců. Jedná se o základ správného a efektivního fungování. Proto je potřeba zajistit úzkou spolupráci na všech úsecích hotelu. Pouze kvalitní týmová spolupráce přináší očekávané kvality pro všechny hosty. Každý člen v týmu je unikátní a má nezastupitelné místo. Své uplatnění najdou 14
SVATOŠ, V., LEBEDA, P. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 91 15 NORBERT, R., CRKALOVÁ, A. 2007. Jak zefektivnit práci v týmu. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 149
19
ti, kteří mají kreativní schopnosti, schopnosti nabídnout a realizovat inovace v hotelových procesech a postupech. Důležití jsou ale i jedinci, kteří tyto inovace mohou realizovat efektivně, systematicky a cíleně. Pro každý typ zaměstnanců je vhodné přednastavit různá pravidla, individuální přístup. Platí zde pravidlo, že co je přípustné a motivující pro jednoho zaměstnance, je nevhodné pro jiného. Nevhodná komunikace může vyvolat nesouhlas zaměstnanců a konflikty. Prvotními zdroji konfliktů v týmové spolupráci jsou špatná komunikace, chyby v předávání
informací,
negativní
přístupy,
nekompetentnost,
případně
nerespektování stanovených kompetencí v rámci tohoto působení. Je proto třeba stanovit si hranice mezi jednotlivými úseky. To je občas velmi obtížné, pokud vezmeme v potaz, jak se jednotlivé činnosti prolínají. Proto je velice důležité nastavení kompetencí a komunikací, aby byly správně předávány informace, definovány modelové přístupy a vzorové případy. Vedoucí pracovník musí být vzorem pro své podřízené.16
1.2.2 Hlavní body při zavádění personálního řízení do pojišťovny Na rozdíl od hotelů pojišťovna není sezonním podnikáním. Sice nějaké výkyvy v poptávce jsou, ale většinou po celý rok a poptávka po jednotlivých druzích pojištění se střídá. Protože se jedná částečně o finanční službu a vysokou profesionalitu pojišťovacích agentů a zaměstnanců, kteří se o pojistné události dozvěděli a musí ji vyhodnotit, personální řízení je tím bodem, který musí nutně být součástí organizační struktury. Prostřednictvím personálního řízení musí probíhat nejenom motivace, ale i pokyny ke kvalifikaci pracovníků v pojišťovně. Náročnost organizační struktury pojišťovny závisí především na jejím rozsahu činnosti a velikosti samotné organizace. Je zřejmé, že pokud se jedná o menší pojišťovnu, role personálního manažera může být propojená s rolí manažera provozu nebo jiného odpovědného zaměstnance na řídící pozici. V případě, že se jedná o pojišťovnu velkého rozsahu, popřípadě dceřinou společnost jiné 16
PLAMÍNEK, J. 2009. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. Praha: Grada Publishing, 2009. s. 49
20
organizace, která poskytuje služby v oblasti pojišťovnictví, je nutné si uvědomit, že personální řízení musí být svěřeno do profesionálních rukou, ne-li celého odboru personálního řízení. Na starosti personálního řízení v pojišťovně jak malé, tak velké, by měly být především alokace lidských zdrojů, kvalifikace a školení, nastavení vnitřních kontrolních a řídicích mechanismů řízení lidských zdrojů, stejně jako vytvoření vhodného
motivačního
a
stimulačního
zázemí
pro
jednotlivé
skupiny
zaměstnanců.
1.3 Teorie motivace a pracovního hodnocení Vedení lidí, práce v týmu, organizace personální politiky je efektivní pouze za předpokladů, že vedoucí pracovník rozumí potřebám svých podřízených, umí správně a metodicky vyhodnotit jejich náladu a motivační faktory. Motivace je z odborného a praktického hlediska nedílnou součástí personálního řízení, tudíž tvoří neodmyslitelnou součást personální politiky každé organizace, každého hotelového zařízení. V následujícím textu uvádíme základní teorie motivace pracovníků a odborný pohled na danou problematiku doplněný o vlastní komentář o vhodnosti těchto teorií pro hotelový průmysl a organizace práce v hotelu. Říčan (2010) definuje motivaci jako „souhrnné označení pro motivy a jejich působení“, a motiv ve své podstatě znamená „pohyb“, tedy faktor, „který uvádí jednotlivce do pohybu“. 17 Velmi podobnou definici motivu a motivace uvádí Armstrong (2007), který dodává, že lidé jsou ochotni něco dělat a dělat to správně a výkonně v případě, že na konci cesty vidí splnění svých očekávání, snů, přání. Je to proces přeměny nuceného plnění pracovních povinností do dobrovolného a ochotného chování. Teorie motivace se zabývá zkoumáním hlavních pobídek pro jednotlivce, faktorů ovlivňující chování a činy jednotlivce, které se promítají do jeho angažovanosti a ochoty pracovat a loajality vůči zaměstnancům.18 17
ŘIČAN, P. 2010. Psychologie osobnosti. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 96 ARMSTRONG, M. 2007. ízení lidských zdrojů nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 109 18
21
V odborné literatuře za dobu vývoje teorie motivace je mnoho teorií motivace představených různými odborníky. Pro účely této práce rozebereme a uvedeme následující teorie: teorie základních potřeb Maslowa, Herzbergovu teorii dvou faktorů a Vroomovu teorii očekávání.
Teorie základních potřeb podle Maslowa Teorie základních potřeb neboli také často nazývaná hierarchie potřeb podle odborníka na motivaci A. Maslowa uvádí, že jednotlivec musí nejdříve uspokojit své
základní
potřeby,
jimiž
jsou
potřeby
fyziologické.
Postupně
s uspokojováním základních potřeb každý jednotlivec si přeje uspokojit potřeby vyšších stupňů, například potřebu bezpečí, lásky a emocí, přátelství, potřebu být uznáván a seberealizovat se ve svém osobním a profesním životě. Tato teorie má své zastánce, ale i odpůrce, protože existuje mnoho případů, kdy jednotlivec začíná od vyšších stupňů a přechází ke stupňům nižším, protože právě každý jednotlivec má různé motivace a životní hodnoty. Klasickým příkladem jsou tvůrčí osobnosti, umělci nebo vědci, kteří pociťují potřebu seberealizace a uznání více než přání uspokojit základní potřeby jako jídlo, pití, bydlení apod. Další významnou námitkou k uvedené teorii je jakási generalizace a ztotožnění potřeb a životních hodnot všech lidí bez rozlišení pohlaví, věku apod. Například hodnoty žen a mužů se diametrálně liší; také západní svět má jiné priority, než v zemích východního světa. Mladí lidé nejsou motivováni k seberealizaci ve stejné míře jako lidé starší, i kdyby měli zajištěny všechny základní potřeby. 19
Herzbergova dvoufaktorová teorie Jako dva významné faktory podle teorie F. Herzberga jsou uváděny faktory hygieny a motivace. Za „hygienu“ se považuje prostředí v práci, okolí, vnitřní a vnější faktory ovlivňující spokojenost s pracovními podmínkami apod. Faktory hygieny bychom mohli označit za základní potřeby jedince, pokud bychom danou teorii přirovnávali k teorii základních potřeb Maslowa. Faktory hygieny
19
TURECKIOVÁ, M. 2004.
ízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. s. 59
22
též ovlivňují pocit nespokojenosti, odstraňují nepříjemné pocity na podvědomé úrovni. Druhá skupina faktoru slouží pro motivaci jedince k výkonnosti, pracovnímu nasazení a snaze jedince. Jsou to vyšší potřeby, snaha získat úctu spolupracovníků, uznání vedoucích zaměstnanců nebo postupu na vyšší pracovní pozici.20
Vroomova teorie očekávání (expektační teorie) Vroomova teorie je často označována za expektační teorii nebo teorii očekávání. Zabývá se motivací lidí a poprvé byla zveřejněna v roce 1968. Stanoví, že motivace člověka je těsně spojena s jeho očekáváním, a v tomto směru působí tři faktory: Valence – subjektivní pocity atraktivity a preferencí daného konkrétního výstupu, kterého jedinec může dosáhnout v důsledku své práce. Může to být finanční odměna, která dovolí jednotlivci si pořídit všechno, co splní jeho očekávání. Prostředky – jsou faktory rozdělující výstupy na dvě úrovně. Výstupy první úrovně znamenají výkon jednotlivce a jeho očekávání ohledně vlastních výkonů. Může dokonce probíhat jakési porovnávání výsledků a výstupů kolegů s vlastními výstupy a snaha udělat více. Výstupy druhé úrovně znamenají skutečný výkon, tedy reálně dosažené výsledky a výstupy místo očekáváných. Očekávání – je těsně spojeno s předchozími dvěma faktory a vyjadřuje pocit jednotlivce ohledně splnitelnosti stanovených cílů a snahu dosáhnout plánovaných výstupů, tedy i očekávání ohledně odměn, které je možné získat za dané výstupy.21
20
DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 147 21 DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 148
23
1.3.1 Motivační nástroje, pobídky, formy pracovní motivace Podstatou motivačních nástrojů je neustále navyšovat úspěch firmy za pomoci zvyšování spokojenosti vlastních zaměstnanců a zlepšováním zaměstnanecké připravenosti podávat kvalitnější výkony. „Motivace může být negativní (motivace z důvodu strachu) a pozitivní (motivace na základě pobídek a přání). Motivace je neměřitelná“.22 Motivační nástroje můžeme rozdělit na dvě skupiny: finanční pobídky (odměna za práci, firemní sociální dávky, podíl na výsledku hospodaření) a nefinanční pobídky (další vzdělávání a postup, regulace pracovní doby, utváření pracovního místa, náplň práce, podnikové klima, styl řízení). 23 Z vlastních zkušeností vím, že motivace pracovníků různých divizí v hotelu se podstatně liší. Zaměstnanci recepce tak dostávají relativně nízký měsíční (hrubý) plat, ale mají možnost získat dodatečné odměny za prodej vstupenek, exkurzí, zájezdů klientům hotelu. Díky tomu jsou ochotni tyto služby nabízet a prodávat, za což dostávají své odměny. Platí zde finanční pobídka ve formě provizí z prodaných služeb. Pracovníci recepce jsou též motivování tak, že mají šanci se dostat na vyšší pracovní pozici (z řádného recepčního na pozici Front Office Manager). Je to nefinanční motivační nástroj, směřující ke snaze dosáhnout více, snaze o seberealizaci, dalšímu osobnímu vývoji, vzdělání a rozvoji. Zaměstnanci úseku Housekeeping (úklidové služby) jsou sice motivováni možností dalšího osobního vývoje (například přemístění z pozice pokojská na pracovníka odpovědného za denní úklidové služby), ale tento průběh je méně pravděpodobný v hotelových zařízeních. Jedná se o méně kvalifikovanou pracovní sílu, pozici doprovází časté střídání personálu apod. Proto je vhodné motivovat tyto pracovníky pouze finančně, například rozdělit spropitné, které host nechává při odjezdu, mezi všechny zaměstnance, již se podíleli na úklidu pokojů a společných prostor v hotelu. Zaměstnanci úseku Housekeeping tak budou motivováni k lepšímu výkonu, shovívavosti vůči klientovi a snaze udělat více, než je po nich požadováno.
22
LEDLOW, G., COPPOLA, N., 2011. Leadership for Health Professionals. Ontario: Johnes & Barlett Learning, 2011. ISBN: 978-0-7637-8151-4, str. 66 23 WOHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MANAŠOVÁ, Z. 2007. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 152
24
1.3.2 Pracovní spokojenost zaměstnanců Spokojenost lze vyjádřit jako porovnání očekávání s realitou. Vzájemný poměr mezi těmito veličinami stanovuje celkovou míru spokojenosti. „Míra spokojenosti jedinců však závisí do značné míry na jejich vlastních potřebách a očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují.“24 Lze tedy konstatovat, že spokojenost je fenoménem, který má svou objektivní a subjektivní stránku. Spokojenost v práci je složena z celé řady subjektivně vnímaných skutečností, které jsou pozitivního, ale i negativního charakteru. V tomto případě hovoříme o pracovní spokojenosti, případně nespokojenosti. S definicí pracovní spokojenosti se setkáváme v odborné literatuře v mnohých výkladových podobách. Pracovní spokojenost může být vyjádřena v rovině obecné: „Uspokojování z práce je možné definovat jednak jako příjemný či dokonce snad pozitivní emocionální stav, jenž vychází z ocenění vlastní práce nebo rovnou z našich vlastních pracovních zkušeností“. 25 Najdeme však spoustu autorů, kteří mají další definice. Třeba jako mnohem více specifické chápání pracovní spokojenosti jako postoje k práci, kdy se bere jako celek, a postoje k individuálním jejím komponentům, kdy jednotlivec těmto činnostem přisuzuje určitou váhu či význam.26 Pracovní spokojenosti bereme jako jistý subjektivní pocit, který je vnímán jedincem z vlastního zaměstnání. Z toho následně plyne jeho určitý vztah k zaměstnání, společnosti, v níž pracuje a k vytváření celkových vnitřních podmínek, které jsou utvářeny postojem, jejž má zaměstnanec k jeho práci. Bereme–li v potaz tuto snahu podniku, jenž chce dosáhnout co možná nejlepšího výsledku, je tedy potřeba zvolit dobrou stimulaci zaměstnanců, aby bylo dosaženo pracovní spokojenosti a loajality vůči podniku. V literatuře můžeme často nacházet dva odlišné přístupy k pracovní spokojenosti: spokojenosti s prací a spokojenosti v práci. 27 Z těchto přístupů plyne, že neexistuje zcela ucelený názor, případně vyjádření toho, co nám přesně 24
ARMSTRONG, M. 2007. ízení lidských zdrojů nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 228 25 NAKONEČNÝ, M. 1997. Encyklopedie obecné psychologie. Praha: Academia, 1997. s. 115 26 ARMSTRONG, M. 2007. ízení lidských zdrojů nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 228 27 ARMSTRONG, M. 2007. ízení lidských zdrojů nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 229
25
označuje pojem „pracovní spokojenost“. Spokojenost v práci je jakýmsi kritériem hodnocení zaměstnanecké politiky společnosti. Zde můžeme najít přímou úměru: čím vyšší pracovní spokojenost v podniku máme, tím lépe se o svoje zaměstnance staráme. Spokojenost s prací je subjektivním pocitem pracovníka, tedy vnitřní pocit, zda daná pracovní pozice, pracovní zařazení odpovídá jeho představám o seberealizaci. Spokojenost se také projevuje jako satisfakce se smysluplnou činností – pracovník musí cítit pocit naplnění a uspokojení z dosaženého uplatnění a z vlastních schopností. Pro uvedení stručného a přehledného pohledu na pracovní spokojenost a mnohé významy tohoto fenoménu uvádíme následující tabulku:
Tabulka 1: Významy pracovní spokojenosti
Význam pojmu pracovní spokojenost 1. význam 2. význam 3. význam Subjektivní vyjádření ke Vnitřní uspokojení Nízká úroveň nároků kvalitě péče o z práce zaměstnance organizace Vztahuje se K pracovním podmínkám K prožitku aktivního K pasivnímu pracovníka naplnění pracovníka sebeuspokojení pracovníka Znamená Úroveň péče o Mobilizace pracovních sil Demobilizace pracovních zaměstnance sil Zdroj: BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. 2009. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2009. s. 393
Souhrn vlivů, jež působí na to, jakou míru pracovní spokojenosti zaměstnanec pociťuje, působí problematičnost charakteru pracovní spokojenosti pracovníka. Pracovní spokojenost je opravdu obrazem emocionálního rozpoložení člověka, a z toho plyne, že na každého jedince může každý faktor působit různě, a to nebereme jenom z pohledu vrozených předpokladů, ovšem i z pohledu časového úseku, kdy je pracovní činnost hodnocena. Správné porozumění spokojenosti
v práci
je
příležitostí
pro
efektivní
využívání
pracovního
předpokladu pracovníka. Z tohoto důvodu je pro společnost rozhodující nejen vědět o tomto pojmu, ale umět s ním i pracovat. 26
1.4 Styly vedení lidí Styl vedení nebo manažerský styl je další oblastí vhodnou pro zkoumání v rámci diplomové práce, protože ovlivňuje nejen procesy v organizaci, ale má vliv na vnější a vnitřní politiku, na zaměstnanecké klima v podniku a na to, jak se problémy mezi personálem řeší. Teorie pro styly vedení lidí v organizaci, to je mnoho odborných názorů a pohledu na tuto problematiku. Rozlišuje se několik hlavních dílčích teorií. V rámci této diplomové práce se zabýváme styly manažerských systémů podle Likerta, teorií rozdělení stylů podle Vrooma a Yettona a manažerskou mřížkou podle Blakea a Moutona.
Styly manažerských systémů podle Likerta Likert ve své teorii uvádí charakteristiky pro čtyři systémy managementu v organizaci. Nabídnuta je tabulka, která shrnula kritéria pro posouzení do následujících bodů:28
Vůdcovské procesy;
Motivační síly;
Komunikační procesy;
Procesy ovlivňované spoluprací;
Rozhodovací procesy;
Určování cílů či jejich seřazení;
Kontrolní procesy.
Po provedení výzkumu podle stanovených kritérií posouzení Likert sjednotil hlavní body do čtyř hlavních stylů řízení:29 Autoritativní – nařizování úkolů direktivním stylem směrem od nadřízeného k podřízenému Benevolentní – manažer se pokouší vytvořit vhodné partnerské či dokonce přátelské prostředí, ale přitom zachovává velkou autokracii při zadávání úkolů.
28
DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 66 29 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. 2010. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 120
27
Konzultativní – znamená konzultování běžných, operativních a strategických záležitostí s podřízenými, přebírání jejich zkušeností při řešení problémů a naslouchání jejich názorům Participativní – nejenom naslouchání, ale též zapojení zaměstnanců a podřízených do rozhodovacích procesů v organizaci. Při tomto stylu vedení panuje velká důvěra a úcta ke všem zúčastněným. „Každý systém popisuje organizační klima založené na několika dimenzích efektivnosti, včetně vůdcovství, motivace, komunikace, vlivu, rozhodování, stanovení cílů, kontroly, způsobů dosahování stanovených cílů.“30 Efektivnost řízení manažera podle Vrooma a Yetoona Další teorií, která rozšířila teorii Likerta, je teorie Vrooma a Yettona, kteří ji rozšiřují o dvě další kritéria jako kvalita vlastního rozhodování a ochota podřízených plnit úkoly, k nimž byli pověřeni nadřízenými. Tak vznikají další styly vedení, které autoři označují písmeny:31
AI, silně autokratický styl – výhradní rozhodování manažera;
AII, autokratický styl – rozhodování manažera s využitím informací od jeho podřízených;
KI, konzultativní styl – konzultování záležitostí a problémů s podřízenými, ale vlastní rozhodování manažera;
KII, silně konzultativní styl – integrace zaměstnanců do všech rozhodovacích procesů a poučení se z jejich konzultací a rad;
SII, participativní styl, skupinové rozhodování – společná diskuze, účast zaměstnanců na rozhodování, vyslechnutí týmu a učinění rozhodnutí na základě jejich doporučení.
Manažerská mřížka podle Blakea a Moutona Již v roce 1964 dva odborníci na styly vedení v organizaci nabídli takzvanou manažerskou
mřížku,
která
je
hlavním
30
instrumentem
pro
posouzení
LUNENBURG, F., ORNSTEJN, A., 2012, Educational Administration : concepts and practices, Belmost: Centgage Learning, 2012, ISBN: 978-1-111-30124-8 31 DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 306
28
manažerských stylů. Charakterizuje čtyři základní styly řízení, které zohledňují dva faktory: výrobu a lidi. Obrázek 1: Manažerská mřížka Blakea a Moutona
Zdroj: PLAMÍNEK, J. 2011. Vedení týmu a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 107
Písmeno L v horním levém kraji znamená liberální styl
- vysoké
zaměření na lidí, nízké zaměření na produkci;
Písmeno T v horním pravém kraji znamená týmový styl – vysoké zaměření na lidí a vysoké zaměření na produkci;
Písmeno F v dolním levém kraji znamená formální styl řízení – nízké zaměření na lidí v organizaci, ale vysoké zaměření na produkci;
Písmeno D v dolním pravém kraji mřížky znamená direktivní styl řízení – vysoké zaměření i na lidí i na produkci;
Písmeno R uprostřed mřížky je označováno za rutinní řízení, kdy se zhodnocují procesy, výsledky, lidé a postavení manažera jako vedoucího týmu. 32
32
PLAMÍNEK, J. 2011. Vedení týmu a firem praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 108
29
1.4.1 Shrnutí uvedených teorií V odborné literatuře najdeme celou řadou teorií a koncepcí vedení lidí, včetně teorií uvedených v předchozím textu. Protože se názory mnohých odborníků liší a někteří uvádějí užší nebo širší výčet stylů vedení, chtěli bychom uvést jakýsi plný výčet stylů vedení uváděný v české odborné literatuře, který představuje shrnutí všech zmíněných teorií:33 1. Patriarchální styl řízení – za hlavní symbol je považována autorita v rodině, jež je zastoupena „otcem“; to je projeveno v absolutním nároku jedné vedoucí instance, „patriarchy“, na ovládání a pocitu uznání ze strany vlastních podřízených. Aby mohlo dojít k uplatnění tohoto nároku na vládnutí, je vše spojeno s nutností získání věrnosti a zabezpečení. 2. Charismatický styl řízení – u tohoto stylu řízení je nárok na vládu velmi podobný jako v předcházejícím patriarchálním stylu a také jsou v mnohém podobné. Ovšem charismatický vedoucí zcela spoléhá na sílu své osobnosti, kterou mu zajišťuje „mystická“ silná stránka vedení. U charismatického „vladaře“ nehledejme závazek blahobytu. 3. Autoritativní styl řízení – tento styl se liší, oproti dvěma shora uvedeným v tom, že zde nenajdeme žádného vedoucího, avšak je zde instituce. Avšak vláda i zde čerpá ze suverénního postavení samovládce neboli
„autokrata“,
jen
s tím
rozdílem,
že
používá
hierarchicky
odstupňovaného vedoucího aparátu. U tohoto stylu řízení nacházíme zejména disciplinované a strukturální prvky, protože je zde nutná pevná organizace v oboru velkých sociálních jednotek. 4. Byrokratický styl řízení – ten se považuje za vývoj autoritativního stylu řízení, kdy předpisy, zákony a odborné kompetence slouží k tomu, aby bránily vlastní vůli autokratů. Z tohoto důvodu vzniká mnoho vedoucích článků a mezičlánků, které mají jasně dané kompetence. Aktivity v rámci systému jsou regulovány pomocí přesných pravidel postupů práce. 5. Kooperativní styl řízení – v porovnání s autoritativním stylem zde mají zaměstnanci podíl na rozhodování a vedení podniku. Jejich zapojení je
33
WOHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MANAŠOVÁ, Z. 2007. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 164
30
ovšem určitou poradenskou činností, nebo se jedná o jakési vytváření hromadné demokratické vůle. Tomu se říká participativní styl řízení. 6. Demokratický styl řízení – u tohoto stylu se jedná o to, že skupina většinou rozhoduje o vybraném členu skupiny a jeho úkolech a jak je bude následně řešit. Velice často ve spojitosti se zmiňovanou otázkou stylů řízení najdeme tuto otázku: jakým vlivem se podílejí zaměstnanci na rozhodování? U autoritativního stylu řízení se nacházejí v téměř nulové způsobilosti ovlivňovat. Zato u demokratického stylu mají vysokou ovlivňovací schopnost.34 Správná volba vhodného stylu závisí na objektivních skutečnostech: -
Typu řešeného úkolu;
-
Řídící struktuře společnosti.
Výstavba firmy závisí na subjektivních faktech: -
Umění zaměstnanců samostatně plnit úkoly, když vezmeme v potaz cíle společnosti;
-
Povaha a charakterové znaky nadřízeného.
Pracovníci na vedoucích pozicích (nadřízení) by měli umět rozpoznat okolnosti řízení a umět používat takový styl řízení, jenž nejlépe bude prospívat osobním vztahům a typu společnosti.35
1.4.2 Specifika vedení lidí v hotelích Všechny hotely mají jasnou hierarchii řízení, ve které všichni její členové mají zvláštní místo v souladu s jejich postavením. Ve spodní části hierarchie se nacházejí pracovníci, kteří se přímo zabývají prací bezprostředně se vztahující k fungování hotelového podniku, tj. výrobní personál hotelu či tzv. jednotliví účastníci. Tito lidé jsou vedeni vícevrstvou pyramidou manažerů, ve které lze rozlišit tři úrovně. Za prvé jsou to manažeři, řídící aktivity pouze jednotlivých zaměstnanců a nemající kontrolovat činnost jiných správců. Druhou úroveň 34
WOHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MANAŠOVÁ, Z. 2007. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 164 35 WOHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MANAŠOVÁ, Z. 2007. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 164
31
tvoří manažeři kontrolující práci jiných manažerů, kteří hledají metody pro řešení nejdůležitějších problémů hotelu. Třetí úroveň zahrnuje vyšší vedoucí pracovníky, kteří jsou odpovědní za stanovení globálních cílů rozvojové strategie a vnitřních hodnot hotelového podniku a kteří jsou přímo zodpovědní za celek před majitelem podniku. Existuje pět základních operací v práci manažerů jakéhokoliv hotelu. Manažer stanoví cíl a konkrétní dílčí úkoly v každé skupině cílů a dělá jejich řešení efektivním prostřednictvím sdělení ostatním zaměstnancům hotelu, jejichž práce je zapotřebí k dosažení těchto cílů. Kromě toho manažer vykonává organizační funkce, analyzuje činnost, činí rozhodování potřebná pro dosažení cílů a vybírá personál pro realizace strategie. Navíc správce vykonává funkci hodnocení a interpretaci výkonu každého zaměstnance podniku. Manažer udržuje neustálou komunikaci v týmu, často pomocí motivačních technik, a přispívá k rozvoji pracovních schopností všech zaměstnanců hotelu včetně sebe. Odpovědnost za přijímání obecných rozhodnutí leží na nejvyšším vedení. S cílem efektivnějšího řízení lidských zdrojů v hotelovém podniku všichni pracovníci jsou rozděleni do několika funkčních jednotek, z nichž každá plní specifické úkoly, ale všechny jednotky mají jeden společný cíl – dosažení maximální spokojenosti zákazníků hotelu. Jednotky mohou být orientovány na výrobu (např. prádelna nebo kuchyně), na poskytování služeb (úklid nebo restaurace) či informací (např. služba rezervace, vrátný, atd.). Čím větší je hotelový podnik, tím rozsáhlejší je jeho struktura řízení. Obecná strategická rozhodnutí jsou přijímána vlastníky podniku nebo generálním ředitelem, který plní funkci prostředníka mezi vlastníky a řídícími pracovníky na jedné straně a hotelovou společností na druhé straně. Tuto funkci lze charakterizovat jako funkci transformace společných úkolů do konkrétních manažerských rozhodnutí. Větší hotely mají svou vlastní strukturu řízení, která se realizuje v rámci příslušných služeb. Každá služba má správce, zástupce správce a také supervizora, ale zásadní rozhodnutí pro organizaci přijímají pouze členové vrcholového managementu v hierarchii řízení.
32
1.4.3 Specifika vedení lidí v pojišťovnách Vzhledem k zvláštnostem pojišťovací organizace efektivní fungování pojišťovny předpokládá existenci několika skupin zaměstnanců: manažerů, odborníků, pracovníků
zabývajících
se
administrativní,
ekonomickou,
poradenskou
činností; pojišťovacích agentů, kteří zajišťují uzavírání smluv a dohled nad včasným přijímáním plateb na základě současných smluv. Práce pojišťovacích agentů je obvykle placená ve formě provize, tedy procenta z částky získaného pojistného. Světová a také česká praxe naznačuje, že úspěšná realizace aktivit pojišťovny téměř zcela závisí na efektivním fungování pojišťovacích agentů. Agenti se zavazují včas odevzdávat finanční prostředky, získané od zákazníků, do pokladny pojišťovny. Výhody popsaného systému jsou zřejmé. Hlavní z nich je možnost využít služeb agentů bez stálých mzdových a dalších souvisejících nákladů. V tomto případě pojišťovna nese fixní náklady na zajištění infrastruktur a prostředků pro práci agentů, zatímco síť agentů má vysokou úroveň fluktuace. Praxe ukazuje, že z deseti osob vyškolených v centrech velkých pojišťoven po prvním roce zůstávají maximálně tři; zbytek buď úplně opustí pojistný trh, nebo (nejčastěji) odchází do jiných pojišťoven. Jaké jsou hlavní nevýhody tohoto systému? Typicky pojišťovna nevykonává provozní kontrolu nad prací agenta, a tak může zjistit, kdy, komu a v jakém množství agent prodal její služby až se zpožděním. Důsledkem jsou pohledávky agenta nekontrolované společností a riziko podvodu při uzavírání pojistné smlouvy spojené například s antedatováním. K nápravě těchto nedostatků a zachování
výhod
je
třeba
organizovat
kontrolu
nad
transakcemi
uskutečňovanými agentem v reálném čase. To znamená, že pojišťovna by měla zjistit detaily dohody již v době jejího uzavření a zavést účinnou kontrolu nad termíny přijetí peněžních prostředků od konkrétních pracovníků. Současně pojišťovna bude mít možnost poskytnout agentovi a také klientovi pohodlný platební systém, stejně jako zajistit rychlé odměňování agentů odpovídající jejich pracovnímu výkonu. Velmi důležitým elementem řízení lidských zdrojů v pojišťovnách je zavedení efektivního motivačního systému. Pro agenta by měly být stanoveny číselně 33
měřitelné ukazatele výkonu práce. Může to být například počet nově uzavřených smluv či objem pohledávek za klienty. Následně společnost by měla pravidelně měřit výkon každého agenta, a na jeho základě přísně matematicky vypočítat bonusovou částku. Takový systém je zcela transparentní a jasný, a to jak pro zaměstnance, tak i pro vedení firmy.
34
2 Řízení lidských zdrojů v hotelu a pojišťovně Analytická část diplomové práce zahrnuje porovnání systémů řízení lidí ve vybraném hotelu a Pojišťovně VZP, a.s. Především je nutné představit tyto dvě porovnávané společnosti včetně uvedení organizační struktury a pozice vedoucího manažera v obou společnostech. Dále se diskutuje o zavedeném systému motivace a sociálně-pracovního zabezpečení zaměstnanců v obou společnostech.
2.1 Představení organizační a personální politiky v hotelu a pojišťovně 2.1.1 Hotel Zkoumaný hotel v Praze patří do hotelového řetězce Vienna International Hotels & Resorts. Společnost Vienna International vznikla již v roce 1989 a až do dnešního dne má na starosti dohromady 36 hotelových resortů a 1 hotelový projekt. Hotely této společnosti mají tři nebo čtyři hvězdičky. Firma vlastní i hotely lázeňské a kongresové. Svoje pole působnosti mají hotely v devíti zemích Evropy, konkrétně v České republice, Rakousku, Slovensku, Rusku, Polsku, Německu, Francii, Rumunsku a Chorvatsku. Všechny hotely této společnosti nabízejí kvalitní ubytování, výbornou kuchyni. Hotely lze rozčlenit do dvou skupin. Do první skupiny patří hotely, které se nacházejí blízko centra obchodu a podnikání, jako jsou hotel v Salcburku, Mnichově, Berlíně, Coburgu, Paříži, Praze, Krakově, Bukurešti, Jekatěrinburgu a Moskvě, a pak hotely, které tvoří druhou skupinu, která nabízí především relaxační pobyty a pobyty pro volný čas, jako je například hotel v Salcburku, Karlových Varech, chorvatské Opatiji nebo rakouském Loipersdorfu. V loňském roce v těchto hotelích přenocovalo více než 1,4 milionů lidí a obrat této společnosti jen za loňský rok dosáhl hodnoty téměř 180 milionů eur. Nejvíc hotelů vlastní společnost v Německu. Jsou to například Andel’s Hotel Berlín, další dva hotely v Mnichově a sedm dalších. Druhé největší zastoupení ve vlastnictví osmi hotelů má společnost v České republice. Jenom v hlavním městě se jich nachází šest, z nichž asi nejvýznamnější je Diplomat Hotel Praha. 35
Zbylé dva hotely jsou Dvořák Spa Hotel Karlovy Vary a Angelo Hotel Plzeň. Poměrně vysoký počet hotelů má společnost i v Polsku - celkem pět. Z toho dva jsou v Krakově, ostatní v Lodži, Katovicích a v neposlední řadě i Amber Baltic Hotel Miedzyzdroje. Shodně po čtyřech hotelích vlastní společnost v Rakousku, převážně v Loipersdorfu, a v Chorvatsku. V Chorvatsku jsou tři hotely ze čtyř ve městě Opatija. Tři resorty se pak nacházejí v Rusku, z toho dva v Jekatěrinburgu. Dva hotely má společnost ve Francii, a to v Disneylandu v Paříži, a po jednom na Slovensku v Bratislavě a v Rumunsku v Bukurešti. Ve společnosti Vienna Internationals pracuje více než 2 500 zaměstnanců. Vybraný hotel v Praze se nachází v blízkosti Pražského hradu i blízko centra. To přispívá ke zvýšené atraktivitě hotelu, hlavně pro hosty, kteří cestují za obchodem, anebo také pro hosty, kteří přijíždějí za turistikou. Hotel je dostupný autem i městskou dopravou. Hotel je v těsné blízkosti Václavského náměstí, od kterého není daleko do historického centra. Nachází se tedy na velmi lukrativním místě. Hotel má vlastní podzemní garáž nebo parkovací místa, která náleží k hotelu. Další výhodou je stanice metra přímo před hotelem. Vybraný hotel v Praze obdržel čtyři hvězdičky a může se pyšnit téměř 400 pokoji - přesně 398. Cena jednotlivých pokojů se liší, pohybuje se v rozmezí od 200€ do 500€. V hotelu se nachází i velké konferenční centrum, a proto se velmi často v hotelu pořádají konference, v posledních letech čím dál častěji. Kongresové centrum pojme 1050 osob. K hotelu náleží wellness centrum, které je v devátém poschodí a je z něj krásný výhled na siluetu Pražského hradu. V hotelu si hosté mohou vybrat ze tří vynikajících restaurací. Restaurace Loreta a CD Restaurant vaří pokrmy z české i mezinárodní kuchyně, zaměřují se na sezónní a regionální výrobky. Třetí restaurací je japonská restaurace, která patří mezi vyhledávané díky svému vynikajícímu sushi. V hotelu je k dispozici i kavárna. Vybraný hotel v Praze poskytuje svým hostům mnohé služby, ke kterým patří například služba concierge, jež má za úkol dodat hostům informace o Praze a jejím blízkém okolí. Služba dokáže zajistit odvoz a dovoz na letiště, může rezervovat místa na lodích, vstupenky do divadla nebo na různé sportovní akce a v neposlední řadě může zajistit hlídání dětí ubytovaných hostů. Další možnost využití služeb je pronájem limuzíny od dodavatele doporučeného hotelem, 36
kadeřnický salon a další. V hotelu pracuje několik stovek zaměstnanců; jejich počty se odvíjí od toho, zda se v hotelu konají nebo nekonají akce, jako jsou svatební hostiny, rauty, velké konference a další.
2.1.2 Organizační struktura vybraného hotelu v Praze Vybraný hotel v Praze je na úseku front office strukturován stejně, jako každý střední či větší hotel. Účelem front office je komunikování s ubytovaným hostem. Podřízení v této struktuře mají možnost se kreativně podílet na dobré pověsti hotelu a mohou se snažit o výborné fungování celkového chodu hotelu. K tomu je velmi důležitá komunikace mezi všemi osobami, které se nacházejí v následujícím schématu.
37
Obrázek 2: Organizační struktura zkoumaného hotelu
Zdroj: Vlastní
2.1.3 Pojišťovna Pojišťovna VZP, a.s. byla založena jako dceřiná společnost VZP ČR 16. ledna 2004. Pojišťovna sídlí v Praze v Holešovicích. Důležitá pro vznik pojišťovny byla novela zákona č. 363/1999 Sb., o pojišťovnictví, v platném znění, kde bylo v paragrafu 3, odstavci 2 zakázáno právnickým osobám vykonávat pojišťovací činnosti. Od této chvíle mohly pojišťovnickou činnost vykonávat pouze akciové společnosti nebo družstva. Změny začaly platit od 1. 1. 2004. Z tohoto důvodu nemohla VZP ČR působit jako pojišťovna, která sjednává soukromé zdravotní pojištění. Až do května roku 2004 mohla však VZP ČR provozovat svou činnost, a to díky zákonu o veřejném zdravotním pojištění. První uzavřená smlouva pojišťovny se datuje do roku 1993. Od té doby si stále drží svou výbornou pozici na trhu pojišťovnictví. Důležitou roli hraje i v pojišťování cizinců. Cizinci jen málokdy dokáží splnit podmínky, díky kterým by mohli být zařazeni do veřejného pojištění a museli tak hradit zdravotní péči přímo zdravotnickému 38
zařízení, které jim poskytlo ošetření. Od prvního května 2004 ukončila svou činnost VZP ČR a její role se přenesla na dceřinou společnost Pojišťovnu VZP, a.s., která současně převzala veškerá práva a povinnosti VZP ČR. Avšak pořád VZP ČR distribuovala pojistné produkty Pojišťovny VZP, a.s. I přes proces převodu dosáhla pojišťovna výborného hospodářského výsledku během svého prvního roku na trhu. Dokázala také navýšit svůj základní kapitál na sto milionů korun z vlastních zdrojů. Během několika let si dokázala vybudovat velmi silnou základnu na trhu pojištění. Roku 2009 dokonce došlo ke zvýšení kapitálu o 20 milionů korun, roku 2012 byl základní kapitál už v hodnotě 210 milionů korun. Roku 2010 pojišťovna požádala Českou národní banku, aby mohla rozšířit svou pojišťovací činnost. ČNB tuto žádost schválila a mimo základní pojištění mohla pojišťovna nabízet i úrazové pojištění, také pojištění nemoci, pojištění škod na automobilech, pojištění škody majetku, pojištění odpovědnosti, pojištění finančních ztrát, právní ochrany a dostala i povolení na uzavírání pojištění pomoci osobám, které se ocitnou v nouzi během cestování nebo během pobytu mimo místo, kde mají hlášené bydliště. Nejprve však musela pojišťovna navrhnout a vytvořit novou nabídku cestovního pojištění. Nově muselo dojít k rozšíření pojištění léčebných výloh – úrazové pojištění, pojištění odpovědnosti a pojištění osobních věcí. Ke konci roku 2011 přišla pojišťovna na trh s novými produkty – zdravotní pojištění PATRON a zdravotní pojištění cizinců PREMIUM. Začátkem roku 2012 vznikl nový produkt, a to Úrazové pojištění, a na podzim další – odpovědnostní pojištění PODNIKATEL pro střední podnikatele a také LÉKAŘ, který pojišťoval majetek a odpovědnost jak klasickou, tak profesní pro ty, kteří vykonávají ambulantní zdravotní služby. Nadstandartní zdravotní péče byla zařazena do produktu PATRON. Na jaře roku 2013 vzniklo pojištění pro cizince s názvem Komplexní zdravotní pojištění cizinců Exklusive. Nyní se pojišťovna snaží o vznik dalšího nového produktu, který se bude týkat majetkového a odpovědnostního pojištění občanů. V roce 2013 se základní kapitál pojišťovny zvedl o dalších deset milionů korun.36
36
Pojišťovna VZP. Pojišťovna VZP a.s. [online]. [cit. 2014-1-3]. Dostupné na internetu: .
39
2.1.4 Organizační struktura v pojišťovně Obrázek 3: Organizační schéma PVZP
Zdroj: Pojišťovna VZP. Informace o společnosti k 30.09.2013. [online]. [cit. 2014-1-3]. Dostupné na internetu: .
Hlavním orgánem je valná hromada. Pod ni spadá dozorčí rada a také představenstvo. Představenstvu se zodpovídá výkonný ředitel, který má na 40
starosti interní audit. Výkonný ředitel stojí nad sekretariátem vedení společnosti, nad podnikovým řízením, nad řízením a compliance a v neposlední řadě také nad otázkami mezd a vůbec celou personalistickou otázkou společnosti. Dále má ředitel na starosti další oddělení, která mají na starosti různá odvětví pojištění. Jsou to:
Pojistně technický – Vývoj a spravování pojistných produktů;
Metodicko-organizační;
Likvidace pojistných událostí – Revize a metodika likvidace pojistných událostí;
Zpracování pojistných událostí;
Obchod a marketing – Řízení obchodu – regionální obchod:
-
Externí prodejní sítě;
-
Marketing a propagace;
-
Správa pojištění;
-
Podpora obchodu a správa provizí.
Finanční – Účetnictví – všeobecná účtárna a správa majetku: -
Plán a rozpočet;
-
BOZP a řízení provozu.
Informační technologie – Správa a vývoj aplikací – metodika a statistika provozu;
Správa infrastruktury.
Řídící a kontrolní systém bere v úvahu požadavky zákona o pojišťovnictví a také vyhlášky, které patří k tomuto zákonu. Bere zřetel na podmínky pojišťovny, snaží se brát v potaz změny vnějších a vnitřních okolností. Z důvodu posílení pojišťovny vznikla nová pracovní skupina, která má na starosti řídící a kontrolní systém. Členy této skupiny jsou výkonný ředitel, zástupce dozorčí rady a zástupce útvaru pro řízení rizik a compliance. Interní audit je vždy přítomen jejich jednání.
2.1.5 Strategie řízení lidských zdrojů v pojišťovně Pojišťovna VZP, a.s. si dokáže vážit svých zaměstnanců a z hlediska atraktivity patří tato pojišťovna mezi nejvyhledávanější a nejatraktivnější zaměstnavatele 41
v celé České republice. Pojišťovna se snaží svým zaměstnancům zajistit dobrou budoucnost a vynakládá nemalé částky na jejich pojištění nebo penzijní spoření. Zaměstnanci mají i k dispozici zdravotní nebo sociální volno. Pojišťovna se snaží zpříjemnit jim práci, a proto mají zaměstnanci nárok na stravenky, mobilní telefony a notebooky, zajišťuje pro ně další vzdělávání. Zaměstnanci mají možnost, aby i rodinní příslušníci měli mobilní a datové tarify a v neposlední řadě v oprávněných případech, jako je například odchodné nebo dárky a půjčky, pomáhá zaměstnancům i z hlediska finančního. Každý zaměstnanec může dosáhnout na osobní ohodnocení, které je rozdělené na tři části, a to na část tarifní mzdové složky. To závisí na zkušenosti a odbornosti. Poté může dostat osobní příplatek; ten se odvíjí od praxe a pracovního úsilí. Existují i mimotarifní složky mzdy, kam lze zahrnout mimořádné odměny, projektové odměny, odchodné a další.
Dalším bonusem jsou zvýhodněné
nabídky na různá divadelní představení, na nákup výpočetní techniky, na zájezdy u CK, regenerační pobyty, produkty v lékárnách a mnohé další. Pojišťovna se snaží co nejvíce podporovat své zaměstnance. Ve VZP se mohou uplatnit lidé z velké škály pracovních pozic. Zaměstnanci se zúčastní různých školení, workshopů a konferencí. Rozvíjejí se dlouhodobě i z odborného a osobnostního hlediska. Pojišťovna nabízí účast na projektech PUMA a SOVA, což jsou programy zaměřené na rozvíjení a ustálení důležitých zaměstnanců a talentů. Dalším projektem je Manažerská akademie, která se zaměřuje na rozvíjení manažerů. Adaptační programy mají za úkol proškolit nové zaměstnance a také určité skupiny současných zaměstnanců. Mezi další rozvojové aktivity patří Self management VZP, což je speciální internetový portál pro manažery VZP, realizování assessment a development centra, outplacement program, což je školení pro zaměstnance, kteří chtějí odejít. Zaměstnanci mají možnost vzdělávat se v e-learningových kurzech a mohou se účastnit zahraničních kongresů a konferencí. Pojišťovna má důkladně zpracovaný systém školení, který obsahuje různá skupinová vzdělávání, která souvisejí s pracovním zaměřením zaměstnanců pojišťovny.
42
Tabulka 2: Analýza počtu zaměstnanců ve společnosti PVZP a.s. Doplňující údaje k výkazu zisků a ztrát, správní náklady
2012
2011
Tis. Kč
Tis. Kč
Osobní náklady (mzdy, OON včetně zákonných odvodů)
67 693
59 950
Spotřeba materiálu
1 119
1 334
Nákup drobného majetku
426
3 712
Poradenství
4 804
4 700
Odpisy
22 871
21 281
Nájemné, služby spojené s nájmem, spotřeba médií
12 178
12 196
Údržba IT, infrastruktura
12 054
12 582
Ostatní správní náklady
9 751
8 126
Celkem
130 896
123 881
Zdroj: Pojišťovna VZP. Výroční zpráva společnosti VZP a.s. 2012. Dostupné na internetu: .
Tabulka se zabývá doplňujícími údaji, které mají za úkol ukázat zisky a ztráty pojišťovny za roky 2011 a 2012. Z tabulky lze vyčíst, že se zvýšila správní režie, a to konkrétně o téměř 6% za rok 2012, a to z důvodu zavedení motivačního programu. Dalším důvodem byly i vyplacené odměny zaměstnancům v roce 2011 a také příjem nových zaměstnanců na důležité pozice v pojišťovně. Noví zaměstnanci byli přijímáni hlavně z důvodů zavádění nových produktů na trh. Také byly navýšeny odpisy následkem úprav SW. Na první pohled je zřejmé, že náklady za rok 2012 stouply, nejvíce však v osobních nákladech, naopak pojišťovna se snažila ušetřit zejména při nakupování drobného materiálu. Ostatní hodnoty se pohybují poměrně na stejných číslech.
43
Tabulka 3: Analýza počtu zaměstnanců ve společnosti PVZP a.s. Přepočtený počet zaměstnanců
2012
2011
Počet členů představenstva, kteří jsou zaměstnanci
0
0
Počet členů dozorčí rady, kteří jsou zaměstnanci
1
1
Průměrný počet zaměstnanců
108,38
108,17
2012
2011
Celkem v tis. Kč
Celkem v tis. Kč
Mzdové náklady včetně LPU
56 151
50 797
Odměny členům statut. orgánů
3 971
4 315
Náklady základních odvodů
19 264
16 972
Ostatní sociální náklady
60
0
Zdroj: Pojišťovna VZP. Výroční zpráva společnosti VZP a.s. 2012. Dostupné na internetu: .
Tabulka ukazuje počty zaměstnanců. Za rok 2011 a 2012 se nijak zvlášť počty zaměstnanců nezvýšily. Další tabulka se zabývá částkami, které byly vynaloženy na jejich mzdy. Za rok částka stoupla o šest tisíc korun, na odměnách bylo vyplaceno naopak o tisíc korun méně. Rapidní je nárůst u ostatních sociálních nákladů, a to o šedesát tisíc. V letech 2011 a 2012 nebylo akcionářům, členům statutárních a dozorčích orgánů a ostatním řídícím pracovníkům poskytnuto žádné další plnění, a to jak v penězích, tak v naturáliích. Pojišťovna nemá ani žádné závazky vůči zaměstnancům, kteří odešli do důchodu nebo do penze.
2.2 Dotazník pro zjištění efektivnosti řízení lidských zdrojů – zpětná vazba od zaměstnanců Pro zjištění skutečného stavu řízení lidských zdrojů ve zkoumaných společnostech byla provedena analýza pomocí dotazníkového šetření.
2.2.1 Analýza dotazování v hotelu Dotazník byl předložen zaměstnancům vybraného hotelu v Praze. Ne všichni zaměstnanci byli ochotni odpovědět na otázky. Celkem se dotazování
44
zúčastnilo 22 respondentů, z nichž 9 bylo z úseku Housekeepingu a 13 z úseku recepce. Výsledky dotazování jsou uvedeny na následujících grafech.
Graf 1: Otázka č. 1 Jak dlouho pracujete v této společnosti?
12 10 8 6
11 9
4 2
2 0
0 méně než 1 rok
1 - 5 let
5 - 10 let
10 a více let
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Většina dotázaných zaměstnanců zkoumaného hotelu pracuje ve společnosti spíše kratší dobu. Dokonce polovina z celkového počtu respondentů je v podniku zaměstnána po dobu menší než jeden rok a devět lidí v rozmezí jednoho až pěti let, což může nasvědčovat zvýšené míře fluktuace pracovníků v daném podniku či, což je nejvíce pravděpodobné, na daných pracovních pozicích (úklidové služby v hotelu a oddělení recepce). Naopak lidí, kteří strávili delší dobu na daném pracovišti, je málo: pouze dva zaměstnanci ve zkoumaném hotelu pracují po dobu pěti až deseti let.
45
Graf 2: Otázka č. 2 Měl pro vás adaptační proces ve firmě přínos a získal(a) jste všechny potřebné znalosti k vykonávání své funkce?
12 10 8 6
11 8
4 3
2
0 myslím, že ano, se vším potřebným jsem se seznámil(a) a kolegové byli velmi nápomocní
myslím, že ano, ale bohužel kolegové nebyli nápomocní
ne, neměl žádný přínos a dostatečně jsem se neseznámil(a) s potřebnými věcmi
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Podle výsledků dotazníkového šetření proces adaptace nových pracovníků ve firmě vcelku lze ohodnotit jako dostatečně účinný: polovina dotázaných se tak domnívá, že proces adaptace byl přínosný a pomohl získat všechny znalosti potřebné pro vykonávání funkce. Osm respondentů pak kladně hodnotí přínos procesu adaptace po přijetí do práce, ale uvádí, že ostatní kolegové jim během této doby nebyli příliš nápomocní. Pro danou firmu by to znamenalo, že pravděpodobně problém s realizací adaptačních aktivit pro nově přicházející pracovníky tkví spíše v jejich pohodlném vstupu do pracovního kolektivu, než v získávání konkrétních znalostí a dovedností potřebných pro práci. Avšak i samotný proces seznámení s náplní práce pro některé pracovníky se nezdá být velmi efektivní: tři lidé uvedli, že pro ně adaptační proces ve firmě neměl žádný přínos a neseznámil je s věcmi potřebnými pro vykonávání jejich funkce.
46
Graf 3: Otázka č. 3 Bylo na konci adaptačního procesu provedeno hodnocení vaší spokojenosti?
12 10 8 11
6 4
6
5
2 0 ano, byl proveden neformální rozhovor
ano, formou dotazníku
bohužel ne, ale ocenil(a) bych to
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Hodnocení spokojenosti nově přijatých zaměstnanců se zdá být ve zkoumaném hotelu problémem, protože jak vyplývá z výsledků dotazníkového výzkumu, nemá žádnou systematickou podobu. Zatímco polovina dotázaných uvedla, že jejich míra spokojenosti s adaptačním procesem byla ohodnocena, druhá polovina dotázaných se s takovou možností hodnocení nesetkala, což by mohlo být pro firmu přínosné z hlediska zdokonalování realizace adaptačního procesu a jeho přizpůsobení potřebám zaměstnanců. Navíc i mezi těmi, kdo hodnotil míru vlastní spokojenosti s adaptačním procesem na jeho konci, se objevily rozdíly: 6 lidí to hodnotilo v rámci neformálního rozhovoru s nadřízeným či s pracovníkem oddělení lidských zdrojů a 5 respondentů vyjádřilo svůj postoj formou vyplnění dotazníku. Absence jednotné podoby hodnocení spokojenosti zaměstnanců s adaptačním procesem a jeho získávání různými prostředky mohou zabraňovat efektivnímu posouzení této míry spokojenosti a následně také přijetí opatření pro zdokonalení adaptačního procesu.
47
Graf 4: Otázka č. 4 Baví vás vaše práce?
10 9 8 7 6
10
5 4 3
5
2
4
3
1 0 ano, práce mě hodně baví, jsem s ní opravdu spokojený(á)
ano, každý den mám jiný
ne, ale v dnešní době se práce špatně hledá a peníze potřebuji
ne, vůbec mě nebaví a nelíbí se mi
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Co se týče spokojenosti pracovníků s pracovní náplní, dotazníkový výzkum ukázal, že většinu zaměstnanců (10 lidí) jejich práce nebaví, ale zůstávají ve své pozici kvůli tomu, že se v současné době nová práce hledá špatně a vydělávat peníze potřebují. Takové celkem negativní hodnocení spokojenosti s prací ze strany části pracovníků v daném případě může být spojeno s nízkou úrovní kvalifikace a u některých z respondentů také s manuálním charakterem práce. Dokonce tři lidi jejich práce v hotelu nebaví vůbec a ani se jim nelíbí. Taková situace by se měla řešit podrobnějším kvalitativním studiem příčin, které vedou zaměstnance k danému hodnocení, a hledáním možností jejich řešení ze strany vedení hotelového podniku. Na druhou stranu celkem 9 dotázaných lidí práce v hotelu baví: pět z nich uvedlo, že s prací jsou „opravdu spokojeni“ a čtyři respondenty práce baví a každý den mají jiný, tedy v práci se nenudí. Podíl pozitivních hodnocení mezi dotázanými svědčí o tom, že nelze mluvit o obecné velké míře nespokojenosti s pracovní náplní, ale pouze s jejími některými případy, které nicméně je potřeba řešit.
48
Graf 5: Otázka č. 5 Cítíte se ve svém pracovním kolektivu dobře?
9 8
7 6 5
9
4 3 2 1
4 2
3
4
0 ano, cítím se velmi dobře, máme velmi přátelský kolektiv
ano, celkem dobře, je příjemné zde pracovat
ano, vztahy necítím se ani ne, necítím se jsou pouze na dobře ani dobře, na pracovní bázi, špatně, pracovišti jsou ale občas pracovní pomluvy, někam vztahy jsou intriky, zajdeme omezené čistě přetvářky na práci a na komunikaci o práci
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Vztahy v pracovním kolektivu zkoumaného hotelu, jak se ukázalo z výsledků dotazníkového výzkumu, jsou ve větší míře omezené na pracovní komunikaci, přičemž 9 zaměstnanců se v rámci takových vztahů na pracovišti necítí „ani dobře ani špatně“ a 3 respondenti se cítí dobře, i když „vztahy jsou pouze na pracovní bázi“. Na druhou stranu je důležité také poznamenat, že dva dotázaní si myslí, že mají „velmi přátelský kolektiv“, a tak se v něm cítí velmi dobře, a čtyři respondenti se cítí celkem dobře a považují kolektiv hotelu za příjemné pracovní prostředí. Pouze čtyři lidé se v kolektivu necítí dobře a myslí si, že v jeho rámci existují pomluvy, intriky a přetvářky. V této souvislosti vedení hotelu by mělo prozkoumat pracovní prostředí v otázce šikany některých pracovníků a zavést odpovídající opatření s cílem posílit soudržnost kolektivu, což by následně mohlo mít vliv i na snížení míry fluktuace pracovníků hotelu.
49
Graf 6: Otázka č. 6 Jste spokojený (a) s pracovními podmínkami (technické a zaměstnanecké zázemí, hygiena, pracovní vybavení a nástroje)?
10 9 8 7 6
10
5 7
4 3
5
2 1
0 ano, jsem velmi spokojen(a), nemáme s tím problém
ano, ale chtělo by to nějaké změny
nejsem spokojen (a)
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Pracovní podmínky ve zkoumaném hotelu jsou podle dotázaných zaměstnanců úklidových služeb a recepce spíše na dobré úrovni. Pět lidí se domnívá, že podnik s touto otázkou nemá žádný problém, deset lidí je spokojeno, ale uvítalo by nějaké drobné zlepšení a 7 respondentů uvedlo, že nejsou s pracovními podmínkami spokojeni. V daném případě by bylo dobré prozkoumat, z jakých oddělení jsou pracovníci, kteří mají problémy s vybavením, nástroji, hygienou, atd. Taková analýza pomůže zjistit, zda jde o konkrétní oddělení, kde pracovní podmínky neodpovídají potřebné úrovni, či jde pouze o rozdíly v percepci stejných podmínek zaměstnanci, z nichž jedni je považují za adekvátní a druzí nikoliv.
50
Graf 7: Otázka č. 7 Vyberte, prosím, oblasti, se kterými jste nejvíce spokojen(a) ve své společnosti? 8 7 6 5 8
4 3
6
5
6
5
2
6
7
6 4
4
4
1
0
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Míra spokojenosti dotázaných zaměstnanců s různými aspekty práce v dané společnosti se zdá být přibližně rovnoměrně rozložená mezi různými faktory. Je třeba poznamenat, že u dané otázky respondenti měli možnost zvolit více variant, což následně ovlivnilo rozložení jejich odpovědí. Nicméně nejvíc zaměstnanců (dohromady 8 lidí) zvolilo variantu „možnosti kariérového postupu a samostatnost při rozhodování“ jako aspekt zaměstnání, se kterým je nejvíc spokojený (á). Poměrně často byly v rámci práce v daném hotelovém podniku oceňovány také zaměstnanecké benefity, které zvolilo 7 lidí. O něco méně jsou zaměstnanci spokojeni s místem pracoviště, bezpečností a úrovní pracovního prostředí, distribucí autority mezi spolupracovníky v kolektivu a společenskými, sportovními a jinými firemními akcemi, společnými pro všechny členy pracovního týmu. Za dobrý znak v daném ohledu lze považovat, že žádná z položek nabízených respondentům nemá počet svého zvolení menší než 4, 51
což by mělo znamenat, že veškeré aspekty práce ve zkoumaném hotelu jsou více či méně oceňovány jeho zaměstnanci. Avšak relativně nejmenší počet zvolení získaly položky možnost uplatnit vlastní nápady, přijít s vlastní iniciativou a dobrá spolupráce v rámci společnosti, což by mohlo být přijato jako podnět pro zdokonalování přístupu k řízení lidí a utváření kolektivu v daném hotelovém podniku. Graf 8: Otázka č. 8 Víte, jaké jsou vize a cíle vaší společnosti?
9 8 7 6 9
5 4 3
6 4
2
3
1 0
ano, vím, co je cílem top managementu a kam by vedení chtělo společnost posunout
ano, pravidelně sdílíme vizi s vedením
jen se domnívám
ne, nevím
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Obeznámenost pracovníků nižší úrovně s vizí společnosti se jeví podle výsledků dotazníkového šetření jako problematická oblast, protože celkem více než polovina dotázaných zaměstnanců není s vizí seznámena, přičemž tři z nich o ní vůbec nevědí a devět se jen domnívá, jaké jsou vize a cíl společnosti, ve které pracují. Taková situace může mít za následek nedostatečnou motivovanost personálu k vykonávání svých funkcí a také nedodržování základních firemních hodnot, což následně zpomalí celkový rozvoj společnosti. Naopak pouze šest lidí ví, co je cílem vedení hotelu a ještě méně zaměstnanců s vedením firmy vizi pravidelně sdílí. Proto pro vedení hotelu lze jen doporučit, aby rozšířilo obeznámenost pracovníků s vizí podniku.
52
Graf 9: Otázka č. 9 Vycházíte dobře se svým přímým nadřízeným?
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
9 6 3
ano, vycházím, myslím, že náš vztah je založen na důvěře a otevřenosti
4
ano, vycházíme ano, ale chybí mi ne, nevycházíme velmi dobře a upřímnost a příliš dobře moje snaha a profesionalita v tvořivost je chování ke mně dostatečně jako k ohodnocena podřízenému
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Většina respondentů (celkem 16 lidí z 22 dotázaných) dobře vychází se svým přímým nadřízeným, ale mezi nimi jsou i takoví (devět lidí), kteří by potřebovali více upřímnosti a profesionality ve vztahu k sobě ze strany nadřízeného. Tuto kategorii pracovníků lze pojmout také jako lidi, kteří nechtějí přiznat, že s nadřízeným nevycházejí příliš dobře, anebo ti, kteří potřebují více osobní vztah se svým přímým nadřízeným. Celkem sedm lidí svůj vztah s nadřízeným považuje za velmi dobrý vztah založený na důvěře a otevřenosti nebo se přitom domnívají, že jejich snaha a tvořivost je dostatečně oceněna nadřízeným. Pouze šest lidí přiznalo, že se svým přímým nadřízeným nevycházejí příliš dobře, což spolu s údajem o těch, kteří pravděpodobně nechtějí ne zcela dobrý vztah přiznat, dává velmi neuspokojivý výsledek, nad kterým by se vedení hotelu mělo zamyslet, protože vztah pracovníka s přímým nadřízeným může často ovlivnit jeho výkon či dokonce rozhodnutí zaměstnance, zda chce zůstat či opustit podnik.
53
Graf 10: Otázka č. 10 V každé společnosti jedenkrát měsíčně probíhá „staff meeting“. Myslíte si, že je pro vás užitečný?
12 10 8 11
6
4 2
6 3
2
0 myslím, že ano, máme možnost vyjádřit se k otázkám fungování společnosti
myslím, že ano, máme možnost vyjádřit své mínění a přijít s návrhem na inovaci
myslím, že ano, ale měla by se konat častěji
nemám o to zájem, vykоnávám práci uložеnou nadřízeným, vlastní iniciаtivu nevyvíjím
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Iniciativa staff meetingu je ve zkoumané společnosti ze strany pracovníků velmi vítána, a to z několika důvodů. Zatímco část zaměstnanců (tři respondenti) se v jejím rámci snaží prosadit vlastní názor na otázky fungování společnosti a tím přispět k jejímu zlepšení, někteří dotázaní (šest pracovníků) mají vlastní nápady a návrhy na inovaci, které mohou zveřejnit právě pomocí staff meetingu. Dokonce polovina dotázaných si myslí, že by se tato setkání měla konat častěji. Pouze dva zaměstnanci se k dané iniciativě vyjádřili negativně a uvedli, že nemají o ni zájem, protože jejich pracovní náplň nevyžaduje žádnou vlastní iniciativu.
54
Graf 11: Otázka č. 11 Myslíte si, že vaše práce je finančně oceněna odpovídajícím způsobem?
10 9 8 7 6
10
5
8
4 3 2
1
3
1 0 myslím, že ano, myslím, že ano, myslím si, že ne, mzda je ale vyšší mzda by zasloužil(a) bych adekvátní k vedla ještě ke si vyšší odměnu výkonu mé práce kvalitnějšímu výkonu práce
nedokážu to posoudit
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Výše finančního ohodnocení je velmi citlivou otázkou pro pracovníky téměř každé společnosti a stejně i ve zkoumaném hotelu téměř polovina dotázaných zaměstnanců úklidové služby a recepce výši své mzdy považuje za příliš nízkou. Velký podíl respondentů (8 lidí) výši finančního ohodnocení považuje za adekvátní, ale uvádí, že vyšší mzda by zvýšila kvalitu výkonu jejich práce. Tato informace by mohla stát podnětem pro přemýšlení o zvýšení mezd v podniku, což by mohlo vést za prvé ke kvalitnějšímu výkonu pracovníků a za druhé také ke snížení míry fluktuace zaměstnanců hotelu. Jak bychom předpokládali, pouze menší podíl zaměstnanců je se mzdou úplně spokojený a považuje ji za adekvátní k výkonu své práce. Jeden člověk se přiznal, že adekvátnost výše své mzdy nedokáže posoudit.
55
Graf 12: Otázka č. 12 Jste spokojen(a) s benefity, které nabízí vaše společnost?
14 12 10 8
13
6 6
4 2
3
0 ano, jsem velmi spokojen(a), naše společnost nabízí celou řadu benefitů
ano, jsem celkem spokojen(a), ale chtělo by to nějaké změny
ne, nejsem spokojen(a), naše společnost nabízí málo benefitů nebo nenabízí vůbec žádné
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Co se týče benefitů, které společnost nabízí svým zaměstnancům, většina dotázaných (13 respondentů) se přiznala, že není spokojená s nabízenými benefity. Naopak pouze tři lidé jsou úplně spokojeni se systémem benefitů a šest lidí i přes svou celkovou spokojenost by v daném systému uvítalo některé změny. Spolu s informací o tom, že v otázce o spokojenosti s dílčími aspekty práce v podniku položku „zaměstnanecké benefity“ zvolilo sedm lidí, lze předpokládat, že distribuce nabízených benefitů ve zkoumaném hotelu probíhá nerovnoměrně a část zaměstnanců získává výrazně méně bonusů, než jiná část. V této souvislosti pro vedení podniku by bylo vhodné posoudit, které konkrétní kategorie zaměstnanců nedostávají zaměstnanecké benefity či jich dostávají značně méně než ostatní, a následně se snažit tuto disproporci vyrovnat.
56
Graf 13: Otázka č. 13 Uveďte, které z níže uvedených zaměstnaneckých výhod nabízí vaše společnost?
12 10 8 6
12
4
9
9 1
4
2 0
6 3
5 1
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Co se týče konkrétních typů zaměstnaneckých výhod, nejčastějšími volbami mezi dotázanými se stalo poskytování příspěvku na stravování v podobě stravenek (celkem 12 respondentů), příspěvek na životní pojištění a příspěvek na penzijní připojištění (devět lidí u každé varianty). Jak se ukázalo, menší pozornost je věnována profesnímu vzdělávání a jazykovým kurzům, což je pro práci v hotelu velmi důležitou dovedností, věrnostní odměně při firemních výročích, což by zase mohlo snížit úroveň fluktuace zaměstnanců. Střední popularitu mezi zaměstnaneckými výhodami mají příspěvky ze sociálního fondu, tedy poskytování finančních prostředků na dovolenou, kulturní, sportovní akce aj. Nejméně populárními mezi typy bonusů jsou pak týden dovolené navíc nad základní nárok stanovený zákonem a slevy u partnerů společnosti, které uvedl pouze jeden člověk.
57
Graf 14: Otázka č. 14 Nabízí vaše společnost možnost vzdělávání a rozvoje v rámci podniku?
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
9
5 3
3
ano, nabízí a ano, nabízí, ale ano, máme rád(a) je myslím si, že širokou využívám, je školení by nabídku dobré mít mělo probíhat různých možnost pravidelně tréninkových zdokonalit se programů ve své profesi
2 bohužel, nenabízí se nám nic podobného
nenabízí, ale nemám o to ani zájem
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Možnosti vzdělávání a rozvoje v rámci podniku jsou podle výsledků dotazníkového výzkumu velmi omezené. Polovině dotázaných zaměstnanců hotel podle jejich odpovědí nenabízí žádnou možnost vzdělávání a rozvoje a devět z nich by přitom takové nabídky rádo využilo. Druhá polovina respondentů možnost návštěvy různorodých tréninků v rámci podniku má, ale i v daném případě ne vždy tato školení jsou dostatečně pravidelná; pět respondentů by si přálo, aby školení probíhalo pravidelně. Takový výsledek dotazníkového šetření nasvědčuje existenci potřeby zdokonalení systému školení personálu v rámci podniku, které by mohlo následně zvýšit efektivitu práce pracovníků a také prospět jejich motivaci.
58
Graf 15: Otázka č. 15 Jakých kurzů či tréninků byste se chtěl(a) zúčastnit v rámci vaší společnosti?
8 7 6 5 4 3
7
8 5
2
4
5
6
5
6
4
1
3
0
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Preference konkrétního kurzu v rámci podnikového školení jsou rozloženy dostatečně rovnoměrně: téměř stejný počet zaměstnanců vyjádřil zájem o tréninky,
týkající
se
konkrétních
praktických
dovedností
spojených
s vykonáváním práce (např., požární ochrana – osm lidí či bezpečnost a ochrana zdraví při práci – pět lidí), kurzy zlepšení schopností mezilidské komunikace (efektivní práce v týmu – šest lidí, zvládání mezilidských konfliktů – čtyři lidé, základy konstruktivní komunikace se zákazníky - šest lidí) a školení, zaměřená na rozvoj manažerských a osobních dovedností (jazykový kurz – sedm lidí, kurz manažerského vedení a umění vedení lidí – čtyři lidé, kurz asertivní dovednosti a řízení času – pět lidí, základy konstruktivní komunikace se zákazníky- šest lidí a trénink efektivního řešení problémů – pět lidí). Navíc tři respondenti uvedli jiné druhy tréninků, mezi něž patřily tréninky, týkající se zvládání stresu a obtížných psychologických situací). Na základě těchto informací lze uvést, že spektrum tematických tréninků a školení, o které zaměstnanci mají zájem, je velmi široké, a proto pro vedení je důležité pracovníkům dávat možnost se takových akcí zúčastnit a uskutečňovat různé 59
druhy tréninku v rámci podniku, protože pravděpodobně každý z nich najde své zájemce.
Graf 16: Otázka č. 16 Jak se k Vám dostávají důležité informace o společnosti a vaší práci?
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
10 6
4
2
myslím, že myslím, že s tím pokud dostávám mám informace důležité komplikace, potřebuji, stále informace chtělo by to o ně musím rychle a snadno zlepšit žádat
jiné
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Jak se ukázalo z analýzy dotazníků, informační kanály, které vedou k pracovníkům hotelu nižší úrovně, by se v mnoha případech mohly zlepšit; deset respondentů totiž vyjádřilo existenci komplikací v tomto ohledu. Pouze čtyři lidé uvedli, že potřebné informace o společnosti a vlastní práci dostávají rychle a snadno, zatímco šest lidí o ně musí nejprve požádat, což občas může vést ke snížení rychlosti reakce na události a změny, probíhající ve společnosti. Dva respondenti se přiznali, že informace o společnosti dostávají spíše neformálním způsobem, protože mají kamarády mezi nadřízenými, kteří jim tuto informaci poskytují, což také není úplně ideálním případem, neboť to může naznačovat, že oficiální informační kanály ve společnosti jsou nefunkční a zaměstnanci musí využívat neoficiální prostředky k získávání informací.
60
Graf 17: Otázka č. 17 Jakou formou se tyto informace dozvídáte?
8 7 6 5 4 3 2 1 0
8 6
5
2
1
dostávám je dozvím se je nové na měsíčním jinou formou pravidelně na na firemním informace se „staff pracovní eintranetu dozvídám ze meetingu“ mail sdělení nadřízených a kolegů Zdroj: Dotazníkový výzkum
Jako zdroj informací ve většině případů slouží firemní intranet (uvedlo osm dotázaných).
Poměrně
značný
podíl
respondentů
také
uvedl
sdělení
nadřízených a kolegů (šest lidí) a staff meeting (pět dotázaných zaměstnanců), což činí poslední iniciativu v tomto ohledu přínosnou. Formu pracovního e-mailu pro získávání informací používají pouze dva lidé z 22 respondentů a jeden dotázaný informace o firmě a své práci dostává výhradně na nástěnce ve svém oddělení.
61
Graf 18: Otázka č. 18 Máte zájem o kariérní růst v rámci pobočky či společnosti?
8 7 6 5 4 3 2 1 0
8
7 4
3
ano, mám zájem, ano, mám zájem, ne, nemám o to ale jen v rámci ale chtěl(a) bych zájem, jsem se pobočky v rámci svou pozicí společnosti spokojen(a)
zatím ještě nevím
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Velmi významným zvláštním rysem pracovníků nižší úrovně v hotelu je jejich relativní nezájem o kariérní růst. Osm dotázaných je tak spokojeno se svou pozicí a nemá zájem o povýšení a tři lidé zatím ještě nejsou rozhodnutí, zda tuto věc skutečně chtějí. O něco vyšší je podíl těch, kteří chtějí kariérní růst pouze v rámci pobočky (celkem čtyři respondenti) a sedm lidí by chtělo růst i v rámci celé společnosti. Takové výsledky svědčí o potřebě zvýšení motivace u pracovníků, které lze realizovat několika nástroji a které by mohlo vést ke zlepšení jejich výkonu a také i k pěstování vlastních personálních rezerv v hotelovém podniku.
62
Graf 19: Otázka č. 19 Vidíte svou budoucnost i nadále v této společnosti?
9 8 7 6 9
5 4 3 2
6 4
3
1 0 ano, rád(a) bych, ano, rád(a) bych, jsem moc mám tu dobré spokojen(a) se podmínky pro svou prací u normální práci společnosti
ano, zatím ano, ale pokud dostanu lepší nabídku, nevylučuji, že odejdu
ne, budoucnost tu nevidím, už si hledám jinou práci
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Jak již bylo zmiňováno dříve, hotelový podnik často trpí zvýšenou mírou fluktuace pracovníků zejména nižší úrovně. Tomuto faktu nasvědčuje i to, že významná část dotázaných buď vůbec nevidí svou budoucnost v dané společnosti (tři lidé) či ji spojuje s daným hotelem pouze do to doby, dokud nedostane lepší nabídku, což se může následně odrážet i na kvalitě vykonávané práce, protože pracovník, který se nechystá zůstat ve firmě na delší dobu, často necítí potřebu se co nejlépe snažit při výkonu své práce. Ale situace není úplně špatná: dohromady deset lidí plánuje ve společnosti zůstat i nadále a spojuje s ní svou budoucnost. Pro vedení hotelu by pak bylo potřeba nejen „přesvědčit“ ty, kdo ve společnosti zůstávat nechtějí, ale také poznamenat si ty, kteří jsou oddaní danému podniku a chtějí v něm pracovat delší dobu, protože právě z takových zaměstnanců se vytváří základ kolektivu dnes a v budoucnu a takové pracovníky je třeba odměňovat a motivovat.
63
Graf 20: Otázka č. 20 Jaké změny ve společnosti byste přivítal(a)?
8 7 6 5
4
8 6
3 2
2 2
1
2
2
0 zvýšení mezd
snížení větší přesčasové možnost práce vzdělávání a osobního rozvoje
rozšíření nabídky benefitů
lepší komunikaci vedení se zaměstnanci
jiné
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Co se týká rekomendací pracovníků ohledně změn, potřebných ve společnosti, největší množství respondentů (osm lidí) se vyjádřilo pro zvýšení mezd a pět dotázaných by přivítalo rozšíření nabídky zaměstnaneckých výhod. Stejný počet odpovědí (dvě u každé varianty) získaly rekomendace snížení přesčasové práce, zlepšení komunikace nadřízených s pracovníky a zvýšení počtu příležitostí vzdělávání a osobního rozvoje. Navíc dva respondenti zvolili variantu „jiné“ a uvedli zlepšení pracovních podmínek a větší pozornost vztahům v kolektivu. Z těchto výsledků dotazníkového šetření plyne, že vedení musí především zvážit možnost zlepšení ohodnocení vlastních zaměstnanců, a to jak ve formě výše mezd, tak i pomocí poskytování zaměstnaneckých bonusů. Vedení hotelu by také nemělo zapomenout ani na ostatní připomínky pracovníků, protože jejich splnění by mohlo přispět ke zvýšení výkonu a snížení míry fluktuace personálu v hotelovém podniku.
64
2.2.2 Analýza dotazování v pojišťovně Dále bylo provedeno dotazování v Pojišťovně VZP,a.s. která je druhou zkoumanou společností. Z 80 zaměstnanců dané pobočky svůj názor bylo ochotno sdělit 32 zaměstnanců pojišťovny a přitom se nerozlišovalo, zda jsou z oddělení pojistných událostí, administrativy nebo účtárny a dalších. Odpovědi jsou následující.
Graf 21: Otázka č. 1 Jak dlouho pracujete v dané společnosti?
18 16 14 12 10
18
8 6 4
6
5
3
2 0 méně než 1 rok
1 - 5 let
5 - 10 let
10 a více let
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Podstatnou otázkou v našem šetření je bezesporu dotaz na délku působení jednotlivých zaměstnanců. Tady jsme nabídli několik možností. První kategorie je definována tak, že jsme použili rozmezí méně než 1 rok; tuto odpověď zvolilo 5 dotázaných. Další rozmezí jsme vymezili jako dobu působení na 1 – 5 let, tuto možnost označilo celkem 18 zaměstnanců. Rozmezí 5 – 10 let označilo celkem 6 zaměstnanců a poslední možnost (10 a více let) zvolili jen tři lidé. Takže je patrné, že se jedná o vcelku nový kolektiv, tedy o lidi, kteří budují svou kariéru ve společnosti PVZP a.s. a jsou seznámeni se systémem motivací a pracovním řádem společnosti. Velký počet zaměstnanců ve skupině 1-5 let svědčí i o tom,
65
že zaměstnanci vykazují poměrně vysokou loajalitu k práci, protože jinak by opustili podnik hned v průběhu nebo po prvním roce práce.
Graf 22: Otázka č. 2 Myslíte si, že zaškolovací proces byl dostatečný, a pomohli vám při zaškolení i kolegové?
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
17 10 5 myslím, že ano, se myslím, že ano, ale ne, neměl žádný vším potřebným jsem bohužel kolegové přínos a dostatečně se seznámil(a) a nebyli nápomocní jsem se neseznámil(a) kolegové byli velmi s potřebnými věcmi nápomocní
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Dalším dotazem jsme chtěli prozkoumat profesionalitu zaškolení a kolegialitu déle působících zaměstnanců v PVZP a.s. Sedmnáct dotázaných odpovědělo, že si myslí, že byli zaškoleni a srozuměni se vším potřebným a kolegové byli velmi nápomocní. Deset dotázaných si myslí, že byli zaškoleni sice dobře, ale kolegové jim příliš nepomáhali. Pět zaměstnanců zastává názor, že způsob zaškolení pro ně nebyl prospěšný a dostatečný a kolegialita se také neprojevovala pozitivně.
66
Graf 23: Otázka č. 3 Bylo na konci adaptačního procesu provedeno hodnocení vaší spokojenosti?
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
17 10 5
ano, byl proveden neformální rozhovor
ano, formou dotazníku
bohužel ne, ale ocenil(a) bych to
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Abychom si upřesnili názor na chování zaměstnavatele (PVZP) vůči novým zaměstnancům, zeptali jsme se, zda bylo po adaptační době provedeno hodnocení spokojenosti nových zaměstnanců se společností. Sedmnáct dotázaných shodně potvrdilo, že s nimi byl proveden neformální rozhovor ohledně spokojenosti. Deset dotazovaných potvrdilo, že tento dotaz obdrželi formou dotazníku. A pět zaměstnanců se bohužel v žádné formě nemělo možnost vyjádřit.
67
Graf 24: Otázka č. 4 Baví vás vaše práce?
14 12 10 8
6
13 9
4
5
5
2 0 ano, práce mě hodně baví, jsem s ní opravdu spokojený(á)
ano, každý den mám jiný
ne, ale v dnešní ne, vůbec mě době se práce nebaví a nelíbí se špatně hledá a mi peníze potřebuji
Zdroj: Dotazníkový výzkum
I nás zajímalo, jaký postoj k práci zaměstnanci zaujímají, a proto se v dotazníku objevila otázka, zda zaměstnance jejich práce baví. Výsledek nás nijak nepřekvapil, protože jen opravdu málo lidí, kteří pracují, dělá skutečně to, co je naplňuje a baví. Reakce na danou otázku byla následující: 9 lidí potvrdilo, že práce je hodně baví a jsou s ní spokojeni, 5 lidí se shodlo, že je práce baví, protože není nudná a každý den mají jiný, 13 zaměstnanců přiznalo, že práce je nebaví, ale zůstávají, protože zastávají názor, že se práce v dnešní době nehledá snadno a peníze jsou potřeba, 5 lidí uvedlo, že dané zaměstnání se jim nelíbí a nebaví je.
68
Graf 25: Otázka č. 5 Cítíte se ve svém pracovním kolektivu dobře?
14 12 10 8
13
6 4
6
5
4
2
4
0 ano, cítím se velmi dobře, máme velmi přátelský kolektiv
ano, celkem dobře, je příjemné zde pracovat
ano, vztahy jsou necítím se ani ne, necítím se pouze na dobře ani dobře, na pracovní bázi, špatně, pracovišti jsou ale občas pracovní vztahy pomluvy, někam zajdeme jsou omezené intriky, čistě na práci a přetvářky na komunikaci o práci
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Pátá otázka je určena pro zjištění, zda se zaměstnanci cítí dobře v pracovním kolektivu. Zkoumají se mezilidské vztahy na pracovišti. Většina zaměstnanců pojišťovny prohlásila, že s ostatními zaměstnanci udržují pracovní vztah. Vztah je omezen na pracovní záležitosti a nezachází za hranice pracovních otázek. Šest lidí zastává názor, že v kolektivu rádi pracují a cítí se příjemně. Pět lidí považuje kolektiv za velmi přátelský a hodnotí své pocity jako velmi dobré. Jedná se o lidi ze stejného úseku. Zřejmě na tomto úseku se vytvořily velmi přátelské a dobré vztahy mezi personálem. Čtyři pracovníci považují kolektiv za nepřátelský, dokonce sami pociťují následky pomluv, intrik a přetvářek. Z toho lze usoudit, že celková atmosféra v kolektivu v pojišťovně VZP a.s. je poměrně dobrá, i když někteří jednotlivci pociťují opak. Svědčí to i o tom, že řízení lidských zdrojů v tomto podniku je na vysoké úrovni, a přání a potřeby zaměstnanců jsou vidět a jsou plněny. Nicméně velmi alarmující je skutečnost, že většina zaměstnanců chodí do práce pouze v rámci plnění své pracovní kázně a s kolegy nekomunikuje nad rámec pracovních vztahů. To by mohlo být
69
vylepšeno teambuildingovými akcemi, společnými tréninky a dalšími aktivitami zaměřenými na společné trávení volného a pracovního času ve skupině kolegů.
Graf 26: Otázka č. 6 Jste spokojený(a) s pracovními podmínkami (technické a zaměstnanecké zázemí, hygiena, pracovní vybavení a nástroje)?
18 16 14 12 10
18
8 10
6 4
4
2 0 ano, jsem velmi spokojen(a), nemáme s tím problém
ano, ale chtělo by to nějaké změny
nejsem spokojen (a)
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Zeptali jsme se na pracovní podmínky, které jsou pro zaměstnance zabezpečeny. Osmnáct zaměstnanců uvedlo, že jsou velmi spokojeni. Pro deset zaměstnanců jsou sice pracovní podmínky vyhovující, ale přáli by si nějaké změny. Pouze čtyřem zaměstnancům pracovní podmínky nevyhovují.
70
Graf 27: Otázka č. 7 Vyberte, prosím, oblasti, se kterými jste nejvíc spokojen(a) ve své společnosti?
10 9 8 7 6 10
5
4
9
9
8
8 7
3
7 5
7
5 4
2 1 0
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Chtěli jsme znát také oblasti, se kterými jsou zaměstnanci PVZP a.s. nejvíce spokojeni. Vytyčili jsme několik základních oblastí, kde si zaměstnanci mohli zvolit i více možností. Zmínili jsme místo pracoviště - tuto oblast zvolilo 8 zaměstnanců, dále vybavenost pracovního místa (zvolilo 9 zaměstnanců, bezpečnost a úroveň pracovního prostředí (uvedlo 10 zaměstnanců, možnost kariérního postupu si vybralo 9 lidí. Spokojenost v oblasti odborné úrovně a 71
schopností nadřízených vyjádřilo 7 zaměstnanců, firemní akce určilo pouze 5 zaměstnanců.
S
oblastí
zaměstnanců,
možnost
zaměstnaneckých
uplatnění
vlastních
benefitů nápadů
je si
spokojeno vybralo
jen
8 5
dotazovaných. Se vzájemnou autoritou mezi spolupracovníky je spokojeno celkem 7 zaměstnanců. Pracovní doba vyhovuje pouze čtyřem pracovníkům a dobrá spolupráce v rámci společnosti se líbí sedmi lidem. Nejméně zvolené oblasti by měly být motivací ke zlepšení ze strany společnosti VZP vůči zaměstnancům.
Graf 28: Otázka č. 8 Víte, jaké jsou vize a cíle vaší společnosti?
16 14 12
10 15
8 6
8
4
6
3
2 0
ano, vím, co je cílem top managementu a kam by vedení chtělo společnost posunout
ano, pravidelně sdílíme vizi s vedením
jen se domnívám
ne, nevím
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Každá společnost má své vize a cíle, kam by se měla do budoucnosti posouvat. Aby se tak skutečně stalo, je potřeba tyto vize a cíle zmínit zaměstnancům, aby se všichni drželi na stejné „cestě“ k úspěchu a splnění cílů. Proto jsme tuto otázku uvedli i v našem dotazníkovém šetření. Patnáct zaměstnanců odpovědělo, že přesně ví, jaké cíle management má a kam chce společnost posunout. Osm pracovníků pravidelně tyto vize sdílí s vedením společnosti. Šest zaměstnanců se pouze domnívá, jaké cíle a vize společnost uvažuje. Pouze tři zaměstnanci netuší, co je cílem nebo vizí společnosti, ve které jsou zaměstnáni. 72
Graf 29: Otázka č. 9 Vycházíte dobře se svým přímým nadřízeným?
12 10 8 6
12 9
8
4
3
2 0 ano, vycházím, myslím, že náš vztah je založen na důvěře a otevřenosti
ano, vycházíme velmi dobře a moje snaha a tvořivost je dostatečně ohodnocena
ano, ale chybí mi ne, nevycházíme upřímnost a příliš dobře profesionalita v chování ke mně jako k podřízenému
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Většina zaměstnanců společnosti PVZP a.s. prohlásila, že vztah s nadřízeným je založen na důvěře a otevřenosti (9) a že s nadřízeným vychází dobře a snaha zaměstnanců je oceněna (12). Osmi zaměstnancům chybí upřímnost a profesionalita v chování k zaměstnancům. Tři zaměstnanci prohlásili, že jejich vztah s nadřízeným je špatný, a že s ním nevycházejí dobře.
73
Graf 30: Otázka č. 10 V každé společnosti jedenkrát měsíčně probíhá „staff meeting“. Myslíte si, že je pro vás užitečný?
14 12 10 8 6 4 2 0
10
13 6
3
myslím, že ano, myslím, že ano, myslím, že ano, nemám o to máme možnost máme možnost ale měla by se zájem, vyjádřit se k vyjádřit své konat častěji vykоnávám práci otázkám mínění a přijít s uložеnou nadřízeným, fungování návrhem na společnosti inovaci vlastní iniciаtivu nevyvíjím Zdroj: Dotazníkový výzkum
Zaměstnanci pozitivně ohodnotili takzvaný staff meeting, tedy pravidelné porady zaměstnanců ve společnosti. Tato záležitost se zdá jako vhodná celkem 23 zaměstnancům, a dalších šest si myslí, že pořádání staff meetingů jednou měsíčně je málo, a že meetingy by se měly konat častěji. Tři zaměstnanci považují staff meetingy za zbytečné plýtvání časem, protože nemají žádnou touhu projevovat jakoukoliv iniciativu.
74
Graf 31: Otázka č. 11 Myslíte si, že vaše práce je finančně oceněna odpovídajícím způsobem?
16 14 12 10
16
8
12
6 4 2
1 3
0 myslím, že ano, myslím, že ano, ale myslím si, že ne, mzda je adekvátní vyšší mzda by zasloužil(a) bych si k výkonu mé práce vedla ještě ke vyšší odměnu kvalitnějšímu výkonu práce
nedokážu to posoudit
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Za každou odvedenou práci je samozřejmostí finanční odměna. Zajímalo nás tedy, jak jsou zaměstnanci se svým platovým ohodnocením spokojeni. Adekvátní odměnu za vykonanou práci dostávají podle výzkumu a svého názoru pouze tři zaměstnanci. Šestnáct pracovníků se domnívá, že jsou ohodnoceni odpovídajícím způsobem, ale zároveň si myslí, že kdyby byla jejich mzda vyšší, motivovalo by je to k lepším výkonům. Dvanáct zaměstnanců si myslí, že by si zasloužili vyšší odměnu za vykonanou práci. Pouze jeden člověk výši své odměny nedokáže posoudit. Více než 50% dotázaných je tedy se svou odměnou více méně spokojeno, zbytek spíše ne. Samozřejmě to může být ovlivněno řadou aspektů, (například vyšší pozice, znamená vyšší mzdu, výše mzdy je určena i délkou působnosti ve společnosti, atd.)
75
Graf 32: Otázka č. 12 Jste spokojen(a) s benefity, které nabízí vaše společnost?
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
17 7
8
ano, jsem velmi ano, jsem celkem ne, nejsem spokojen(a), naše spokojen(a), ale chtělo spokojen(a), naše společnost nabízí celou by to nějaké změny společnost nabízí málo řadu benefitů benefitů nebo nenabízí vůbec žádné Zdroj: Dotazníkový výzkum
S finančním ohodnocením úzce souvisí i spokojenost s případnými benefity. Pouze sedm pracovníků je maximálně spokojeno s nabízenými benefity, osm zaměstnanců je sice spokojeno, ale byli by spokojenější, kdyby došlo k nějaké obměně daných benefitů. Sedmnáct pracovníků společnosti PVZP, a.s. není s benefity spokojeno, nebo se domnívají, že žádné benefity ani nejsou nabízeny. To je ovšem zase dáno především délkou trvání pracovního poměru a délkou působnosti ve společnosti. Do skupiny nespokojenosti s benefity se přidali zaměstnanci, kteří u společnosti pracují pouze krátkou dobu, a tím pádem jim nejsou nabízeny takové benefity jako pracovníkům, kteří jsou zaměstnáni u společnosti už řadu let.
76
Graf 33: Otázka č. 13 Uveďte, které z níže uvedených zaměstnaneckých výhod nabízí vaše společnost?
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
18
15 0
5
6
7
6
3
5
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Zajímalo nás, jaké výhody jsou zaměstnavatelem pro zaměstnance nabízeny. Vyjmenovali jsme některé „ běžné“ výhody (příspěvek na stravování, příspěvek na životní pojištění, týden dovolené navíc, příspěvek na penzijní pojištění, jazykové kurzy, příspěvky ze sociálního fondu, odměny při firemních výročích, slevy u partnerů a jiné). Zaměstnanci opět mohli vybírat několik možností. Z výsledku na danou otázku jsme se dozvěděli, že společnost PVZP, a.s. nenabízí výhodu svým zaměstnancům v podobě týdne dovolené navíc. Nejvíce pracovníků uvedlo, že je jim firmou nabízen příspěvek na stravování (18) a příspěvek na životní pojištění (15). Příspěvek na penzijní pojištění dostává 5 zaměstnanců. Jazykový kurz nebo jiný typ profesního vzdělávání byly nabídnuty 6 zaměstnancům. Příspěvek ze sociálního fondu obdrželo 7 pracovníků. Šest zaměstnanců bylo odměněno při příležitosti firemního výročí. Tři pracovníci dostali od společnosti možnost slev u partnerů a pět pracovníků obdrželo ještě jiný typ benefitů.
77
Graf 34: Otázka č. 14 Nabízí vaše společnost možnost vzdělávání a rozvoje v rámci podniku?
14 12 10 8 6 4 2 0
14 9 5
1
ano, nabízí a ano, nabízí, ano, máme bohužel, rád(a) je ale myslím si, širokou nenabízí se využívám, je že školení by nabídku nám nic dobré mít mělo probíhat různých podobného možnost pravidelně tréninkových zdokonalit se programů ve své profesi
3 nenabízí, ale nemám o to ani zájem
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Významným prvkem motivace je vzdělání a osobní rozvoj zaměstnanců. Ve společnosti PVZP, a.s. tuto výhodu a motivaci má 14 osob, které ji rády využívají pro zdokonalení se v práci. Devět zaměstnanců si myslí, že prováděná školení nejsou dostačující a měla by být prováděna pravidelněji. Pět lidí prohlásilo, že ve společnosti se nabízí široká nabídka tréninkových programů, ale nevyjádřili se k tomu, zda je využívají či ne. Čtyři osoby nevědí o možnosti vzdělávání a kvalifikace ve společnosti, ale tři z nich o to nemají ani zájem.
78
Graf 35: Otázka č. 15 Jakých kurzů či tréninků byste se chtěl(a) zúčastnit v rámci vaší společnosti?
16 14 12 10 8 6 4 2 0
12
15
13 10
9
10
12
14
9 3
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Pro informaci a motivaci především zaměstnavatele jsme se zeptali, jakých kurzů či tréninků by se zaměstnanci rádi chtěli zúčastnit (opět mohli dotazovaní zvolit více možností). Jazykový kurz a zvládání mezilidských vztahů by rádo absolvovalo shodně 12 pracovníků. Kurzu požární ochrany a kurzu asertivní dovednosti řízení času by se rádo zúčastnilo shodně 10 zaměstnanců. Kurz manažerského vedení nebo efektivního řešení problémů by rádo mělo shodně 9 pracovníků. Dvanáct zaměstnanců by se chtělo zúčastnit kurzu na zvládání mezilidských konfliktů. Třináct pracovníků by si přálo absolvovat školení ohledně bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Kurz pro efektivní práci v týmu by chtělo absolvovat 14 zaměstnanců. Tři pracovníci by zvolili jiný typ kurzu nebo školení. Nejvíce pracovníků (15) by se rádo naučilo základy konstruktivní komunikace se zákazníky. Právě poslední možnost, která byla volena nejčastěji, by byla podle našeho názoru nejefektivnější, vzhledem k povaze profese pod společností PVZP,a.s.
79
Graf 36: Otázka č. 16 Jak se k vám dostávají důležité informace o společnosti a vaší práci?
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
17 9 4 myslím, že myslím, že s tím pokud informace dostávám mám potřebuji, stále o důležité komplikace, ně musím žádat informace rychle chtělo by to a snadno zlepšit
2 jiné
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Další otázka mířila na tok informací v rámci společnosti. Sedmnáct pracovníků si myslí, že dostává důležité informace rychle a snadno, 9 zaměstnanců se domnívá, že by se důležité informace měly sdělovat lépe. Čtyři pracovníci si sami musí vyžádat sdělení potřebných informací. Dva zaměstnanci mají ještě jiný názor. I přesto, že většina zaměstnanců je ohledně informovanosti spokojena, společnost PVZP, a.s. by se měla přičinit o to, aby se opravdu důležité informace skutečně dostaly ke všem zaměstnancům.
80
Graf 37: Otázka č. 17Jakou formou se tyto informace dozvídáte?
14 12 10 8 6 4 2 0
14 8 5
3
2
dostávám je dozvím se je nové na měsíčním jinou formou pravidelně na na firemním informace se „staff pracovní eintranetu dozvídám ze meetingu“ mail sdělení nadřízených a kolegů Zdroj: Dotazníkový výzkum
Na předchozí otázku navazuje dotaz ohledně způsobu dozvídání se nových informací. Pět pracovníků je dostává na pracovní e-mail, 14 zaměstnanců se o nich
dozví
z firemního
intranetu.
Dva
pracovníci
dostávají
informace
prostřednictvím nadřízených kolegů. Osm zaměstnanců se důležité informace dovídá na „staff meetingu“ a tři lidé se dostávají k informacím ještě jinou formou. Tady by bylo vhodné sjednotit a zkombinovat formu sdělení informací. Nejlepší způsob sdělení nových a důležitých informací by bylo možné učinit kombinací pracovního emailu, firemního intranetu a pravidelným meetingem. Pracovní email je totiž většinou navolen pro každého zaměstnance, na firemní intranet by měl mít také přístup každý ze zaměstnanců (tady by bylo ovšem nutné nezapomínat kontrolovat pravidelně alespoň 1x denně novinky na intranetu) a na porady (staff meeting) by se měli dostavovat všichni zaměstnanci; tím pádem by se zajistilo všemi třemi vybranými způsoby plynulejší šíření důležitých informací.
81
Graf 38: Otázka č. 18 Máte zájem o kariérní růst v rámci pobočky či společnosti?
14 12 10 8 6
13 11
4
6
2
2
0 ano, mám zájem, ano, mám zájem, ale jen v rámci ale chtěl(a) bych v pobočky rámci společnosti
ne, nemám o to zájem, jsem se svou pozicí spokojen(a)
zatím ještě nevím
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Protože společnost PVZP, a.s. je vcelku velkou společností s mnoha různými pozicemi, je možné dosáhnout kariérního růstu. Zeptali jsme se, zda by zaměstnanci uvítali kariérní postup. Z celkového počtu dvaatřiceti dotazovaných zaměstnanců by se rádo někam „posunulo“ čtyřiadvacet pracovníků (z toho 11 v rámci pobočky a 13 v rámci společnosti). Šest zaměstnanců je spokojeno s pozicí, kterou aktuálně zastávají, a dva pracovníci si ještě nejsou jistí. Celkem vysoký počet zaměstnanců s cílem kariérního postupu by mohl společnosti přinést stabilní zázemí zaměstnanců, protože zaměstnanci budou setrvávat v dané společnosti, neboť se budou chtít vypracovat na lepší pozice.
82
Graf 39: Otázka č. 19 Vidíte svou budoucnost i nadále v této společnosti?
12 10 8 6
12 10 7
4
3
2 0 ano, rád(a) bych, jsem moc spokojen(a) se svou prací u společnosti
ano, rád(a) bych, ano, zatím ano, ne, budoucnost tu mám tu dobré ale pokud dostanu nevidím, už si podmínky pro lepší nabídku, hledám jinou práci normální práci nevylučuji, že odejdu
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Spokojenost zaměstnanců je největším hodnocením kvality řízení lidských zdrojů ve společnosti. Dvanáct zaměstnanců společnosti PVZP, a.s. je spokojeno se svou prací obecně a chtěli by zůstat u této společnosti i nadále. Deset lidi považuje tyto podmínky za normální a prospěšné pro dobrou práci. Sedm zaměstnanců má pouze relativní loajalitu, protože jsou spokojeni s prací jen do okamžiku, než dostanou lepší nabídku od jiné společnosti. Tři osoby nevidí budoucnost u společnosti PVZP, a.s. a už si zřejmě hledají jinou práci.
83
Graf 40: Otázka č. 20 Jaké změny ve společnosti byste přivítal(a)?
18 16 14 12 10
17
8 6 4
6 4
2
2
1
2
0 zvýšení mezd
snížení větší přesčasové možnost práce vzdělávání a osobního rozvoje
rozšíření nabídky benefitů
lepší komunikaci vedení se zaměstnanci
jiné
Zdroj: Dotazníkový výzkum
Aby byla současná práce pro zaměstnance ještě přitažlivější, zeptali jsme se, jaké změny by zaměstnanci ve společnosti uvítali. Drtivá většina (17) se shodla, že by atraktivní a vítanou změnou bylo zvýšení mezd, dále by zaměstnanci (6) uvítali rozšíření nabídky benefitů. Pro další zaměstnance (4) by byla příjemnou změnou větší možnost vzdělávání a osobního rozvoje. Snížení přesčasové práce by bylo vítanou změnou pro dva pracovníky a lepší komunikaci vedení se zaměstnanci by si představovali také dva zaměstnanci. Jedna osoba by uvítala jinou změnu.
84
3 Návrhy a doporučení pro řízení lidských zdrojů ve zkoumaných společnostech Protože z provedených výzkumů vyplynuly určité nedostatky motivačního a řídicího programu v obou společnostech, zejména touha zaměstnanců ke změně, přání si větších finančních a materiálních odměn, nastavení lepších vztahů s řídícími pracovníky, je nutné podniknout několik kroků pro vylepšení řízení pracovníků a jejich motivace v hotelu a v Pojišťovně VZP a.s. Obecně lze konstatovat, že i přes poměrně podobnou organizační strukturu obou zkoumaných společností personální systémy jsou poměrně odlišné. Významným faktorem je, že společnost PVZP, a.s. je dceřinou společností veřejné a největší české pojišťovny, a tedy personální systém se ve značné míře přenesl do dceřiného podniku. Z tohoto systému je cítit zázemí velké společnosti a důraz kladený na sociální zabezpečení zaměstnanců a sociální benefity a bonusy. Ve zkoumaném hotelu se důraz klade především na základní vzdělávání zaměstnanců v oblasti poskytování hotelových služeb. Zvláštní benefity, bonusy nebo jiné způsoby motivace hotel nezabezpečuje pro své zaměstnance. Právě v tomto směru jsou navržena doporučení pro oba podniky.
3.1 Doporučení pro pojišťovnu Prvním
doporučením
je
bezesporu
strategické
hodnocení
motivačního
programu v pojišťovně a v hotelu. Je zřejmé, že v pojišťovně není velký prostor pro zlepšení motivačního programu, protože jako v dceřiné společnosti státní pojišťovny jsou u ní všechny motivační programy dány předem a rozpočet na tyto programy je určen vedením. Nicméně strategicky správným krokem je vyvíjet řízení lidí směrem k větší samostatnosti zaměstnanců, jejich zapojení do kolektivních otázek, pořádání staff meetingu vícekrát, než jednou za měsíc, provádět dotazníky pro zjištění stupně a úrovně motivace k práci. Dalším doporučením je vyvíjet činnost směřující ke zvýšení kvalifikace zaměstnanců, tedy pořádat různá školení a kurzy, podílet se na vzdělání současných zaměstnanců na vysokých školách, nabízet svou asistenci při 85
snaze zaměstnanců poznat lépe infrastrukturu a právní aspekty pojišťovací činnosti. Toto doporučení by mělo směřovat k tomu, že zaměstnanci přestanou mít vztah k práci založený na automatizaci a mechanickém plnění úkolů, ale začnou být více iniciativní při výkonu práce a lépe se vyznávat v procesech, které zajišťují. Podobné vzdělávací kurzy mohou být přínosné i pro další kariérní růst zaměstnanců v rámci podniku. Společnost tak ušetří peníze na hledání nových
zaměstnanců,
ale
může
iniciovat
přesun současných
zaměstnanců na nové vyšší pozice. Ušetří se tak i náklady na školení zaměřených na firemní politiku, poskytované služby apod. V tomto kontextu lze též nabídnout propojený systém sdílení volných pracovních pozic v Pojišťovně VZP a.s. a v státní pojišťovně VZP ČR. Systém motivace a hodnocení zaměstnanců v obou společnostech je velmi podobný, ale kariérní postup do větší společnosti by mohl být velmi zajímavou nabídkou a příležitostí pro zaměstnance dceřiné společnosti. Možnost se osobně vyvíjet a naděje se dostat na lépe hodnocenou, placenou pozici je vždy největší motivací. V rámci
společnosti
by
se
měly
provádět
tréninky
zvyšující
loajalitu
zaměstnanců k práci. Měly by se promítat výsledky činnosti společnosti, zejména ekonomické a finanční výsledky, počet klientů a vývoj této hodnoty v čase, a také porovnání s jinými konkurenčními podniky. Měla by se prosazovat politika společenské odpovědnosti proto, aby se zaměstnanci cítili jako součást velké a stabilní společnosti a těžili nejenom z finančního hodnocení, ale především z image společnosti. Nejenom loajalita, ale i velké pracovní nasazení by mělo být součástí školení a motivačního programu. Počet uzavřených pojišťovacích smluv je tím kritériem, podle něhož by měli být zaměstnanci ohodnoceni na konci měsíce nebo jiného účetního období. Pro zvýšení prodeje a obratu z pojistného, zaplaceného klienty, je nutné uspořádat školení nejenom obecného, ale i konkrétního praktického charakteru. Jako příklad lze uvést rozhodování cizince, který je povinen si zařídit zdravotní pojištění po dobu pobytu na území České republiky. Na výběr má několik možností včetně nabídek konkurentů společnosti PVZP, a.s. Správně by on-line operátoři a zaměstnanci na pobočce společnosti měli umět
informovat
potenciálního
klienta 86
o
možnostech
a
příležitostech
vyplývajících z pojistné smlouvy nabízené PVZP, a.s. včetně nadstandardních služeb, které konkurenti nenabízejí. Z toho vyplývá nutnost školit zaměstnance nejen v otázce podmínek PVZP, a.s., ale také v oblasti možností a nabídek poskytovaných konkurenčními podniky. V případně dotazu tak zaměstnanec PVZP, a.s. může nejenom doporučit typ pojištění poskytovaný PVZP, a.s., ale uvést komparaci s konkurenčními nabídkami a umět vlastní nabídku plně obhájit. Dalším doporučením pro Pojišťovnu VZP a.s. je zvýšení míry samostatnosti při vytváření motivačních programů a systému řízení lidských zdrojů. Tím mám na mysli osamostatnění se od společnosti Všeobecná zdravotní pojišťovna, kdy se jedná o veřejné zdravotní pojištění vyplývající z platných zákonů a povinnosti zaměstnavatele vůči vlastním zaměstnancům. Ve společnosti PVZP, a.s. se jedná o prodej komerčního pojištění, které je nabízeno především cizincům. To je komerční služba, a tedy k její realizaci by se mělo přistupovat jako k podnikatelské činnosti, jejíž hlavním cílem je maximalizace zisku. V současné době vztah zaměstnanců společnosti PVZP, a.s. ke klientům nejspíš odpovídá vztahu zaměstnanců ve státní správě. Vedení společnosti musí pochopit, že čím více bude motivovat vlastní zaměstnance a vyvíjet větší loajalitu zaměstnanců ke společnosti a hlavní činnosti, tím lepších ekonomických a finančních výsledků dosáhne.
Pojišťovna nabízející komerční pojištění je
v tomto kontextu velmi podobná hotelovému zařízení, kde prodej služby je těsně propojen s ochotou a přívětivostí zaměstnanců. Obecně po uvedení zmíněných doporučení lze uvést, že ve společnosti PVZP,a.s. by se mělo přejít od byrokratického systému řízení, který je charakteristický pro státní podniky, k modernímu systému řízení lidských zdrojů, kdy se zaměstnanci považují za hlavní aktivum v podniku a jsou jedním z hlavních faktorů pro úspěch, budoucí prosperitu a zvýšení efektivnosti celkového podnikání.
3.2 Doporučení pro hotel V práci byl představen hotelový řetězec, který na první pohled poskytuje velmi vhodné podmínky práce a osobního rozvoje pro své zaměstnance. Ve 87
skutečnosti bylo ale zjištěno, že i v daném systému personálního řízení něco chybí, protože zaměstnanci jsou méně loajální, méně spokojení a méně motivováni, než v případě zaměstnanců pojišťovny. Co lze v tomto směru doporučit? Zaměstnanci hotelu by měli být víc motivováni k práci a zaslouží si lepší motivační program proto, aby zůstali věrní a loajální svému zaměstnavateli. Motivační program by měl zahrnovat nejenom případné zvýšení mzdy v důsledku dobře odvedené práce (podmíněné zvýhodnění), ale především program stálé motivace pobízející zaměstnance k práci každý den, každý okamžik. Tento motivační program může zahrnovat zvláštní odměnu za počet odpracovaných
hodin
v hotelu
(odměna
nejvýkonnějšímu
zaměstnanci);
odměnu za nejlepší reference ze strany klientů (v tomto případě by se měl zavést určitý systém hodnocení konkrétních pracovníků), systém hodnocení podle počtu a frekvence úsměvů a stupně přívětivosti ze strany zaměstnanců hotelu apod. V tomto kontextu je nutné se vyhnout zaměstnávání „dočasných“ pracovníků, takzvaných brigádníků, kteří chodí do práce příležitostně a nezakládají svůj vztah k hotelovým hostům na principu loajality a snahy. Tito zaměstnanci mají jediný cíl – krátkodobý výdělek - a mohou být zdrojem nejčastějších pochybení v oblasti pracovních úkonů i personálního řízení. Tento typ zaměstnanců není jednoduché motivovat k práci, zejména proto, že neplánuji zůstat v tomto podniku ve smyslu budování kariéry. Takže, jak plyne z předchozího doporučení, je vhodné se orientovat především na zaměstnance stálé, pracující na základě pracovní smlouvy a plánující i nadále zůstávat v oblasti hotelnictví a vyvíjet svou kariéru společně s vývojem hotelového řetězce. V této souvislosti je doporučeno vytvoření jednotného systému přesunu pracovních sil mezi jednotlivými články řetězce a pořádání centrálních školení. Idea toho, že zaměstnanec patří do kolektivu větší a světově známé společnosti, může vyvolat dodatečné pocity loajality a snahu odpovídat tomuto standardu. Navíc časté jsou případy, kdy zaměstnanec pracující na nižší pozici je tak spřízněn s prací a firemní kulturou v hotelovém zařízení, že je motivován k osobnímu rozvoji a vzdělávání, a po určité době se může ucházet o pozici vyšší úrovně, například práci na recepci nebo vedoucího 88
patra v hotelu. Taková motivace a možnost by měla být oznámena všem zaměstnancům na všech pracovních úrovních, aby věděli, že i hotelové vedení dává důraz na osobní rozvoj a možnost kariérního postupu vlastních pracovníků. Je zajímavé, že mnozí zaměstnanci se necítí komfortně v práci a přejí si změnit zaměstnání. Zůstávají pouze proto, že se obávají změn a potřebují jistotu finančních příjmů, s nimiž nejsou též spokojení. Je to dáno tím, že systém odměňování pracovníků v hotelu je založen na principu, že zaměstnanec dostává poměrně nízký plat, ale má nárok na spropitné či provize z prodaných doplňkových služeb. Stabilní měsíční plat je právě to, co vyvolává pocity bezpečí a finančního zajištění na rozdíl od mimořádných výdělků, kterým je spropitné. Zaměstnanci si tak mohou vydělat skutečně mnohem více, než zaměstnanci v pojišťovně, ale stále musí považovat tento výdělek za náhodný a nepravidelný, a tudíž mít v podvědomí pocit finanční nejistoty a obávat se, že tento přivýdělek se nezopakuje v příštích měsících. Navíc práce v hotelu je velmi sezonní záležitostí a zaměstnanci tak mohou mít pocit, že v sezóně vydělávají více, než mimo sezonu, a to i přesto, že požadavky na zaměstnance zůstávají stejné po dobu všech měsíců. Proto je vhodné zavést systém rovnoměrného a spravedlivého odměňování a najít jiný způsob finanční motivace pracovníků. Dalším doporučením, které je obecné a zahrnuje dílčí doporučení, je zavést systém pravidelného hodnocení a motivace zaměstnanců hotelu. Je zajímavé, že zaměstnanci nevykazují velkou loajalitu k práci a považují svého nadřízeného za osobu, která je méně kompetentní. Hlavním cílem je zvýšit celkovou image společnosti u jejích zaměstnanců, aby věřili, že jejich práce je vykonávána správně a má velkou přidanou hodnotu. Důvodem pro částečnou nespokojenost a slabou motivaci k práci může být i to, že daná pozice nebo společnost nesplňuje takzvaná hygienická kritéria popisovaná v teoretické části v podkapitole o teorii motivace. Těmito faktory může být poměrná vzdálenost práce od bydliště zaměstnance, špatné podmínky v práci (nedostatek pracovního a sociálního zařízení pro zajištění plynulosti práce a odpočinku zaměstnanců) apod. V tomto kontextu lze doporučit provést audit hygienických faktorů pracovníků a zjistit, co konkrétně 89
zaměstnancům nevyhovuje v pracovní infrastruktuře hotelu, co by chtěli změnit, popřípadě doplnit. Je též doporučeno zjistit, jak dlouho zaměstnanci trvá cesta z bydliště do práce a zpátky. To jsou faktory, které významným způsobem ovlivňují pracovní spokojenost a náladu zaměstnanců. Otázka o vzdálenosti bydliště by měla být položena hned při vstupním pohovoru, aby se zaměstnavatel vyvaroval situace, kdy zaměstnanec jezdí do práce jednu až dvě hodiny a nezbývá mu čas na odpočinek mezi jednotlivými směnami. Může se zdát, že se jedná o diskriminaci uchazečů o práci podle místa bydliště, ale ve skutečnosti zaměstnavatel se jenom vyvaruje velmi pravděpodobné pozdější nespokojenosti zaměstnance a ušetří čas, kapacity a sily jak sobě, tak zaměstnanci. V dosavadních doporučeních pro hotel nebylo zmíněno nic o motivaci vrcholových manažerů. Sice to jsou zaměstnanci hotelu, kteří se sami podílejí na vytvoření personálního systému, ale jsou to klíčoví zaměstnanci pro provoz a úroveň poskytovaných služeb v hotelu. Měli by být také motivování podle předem stanoveného a schváleného systému. V okamžiku, kdy vrcholový manažer se nebude cítit komfortně a spokojeně, nebude motivován k dodržení standardů ze strany zaměstnanců a může způsobit zhoršení kvality poskytovaných služeb: kvality úklidu v pokojích a ve veřejných prostorách, méně zodpovědnou práci na recepci apod. Vedoucí manažeři by měli být hodnocení a motivování s přihlédnutím k teorii motivace podle Maslowa. Jsou to zaměstnanci, jejichž základní potřeby jsou již zabezpečeny, a nastává čas pro zabezpečení potřeb seberealizace a uznání. Vedoucí manažeři by tak měli mít větší samostatnost, mít možnost reprezentovat hotel na regionálních a mezinárodních výstavách a veletrzích, komunikovat osobně s vedením řetězce a mít možnost postoupit na ještě vyšší pracovní pozice. Pro vrcholové manažery by měly být organizovány workshopy na mezinárodní úrovni, kdy se kolegové ze stejných pozic v rámci jednoho nebo více řetězců setkají a sdělí své zkušenosti a dovednosti získané na obdobných pozicích. Každý manažer by měl mít možnost proslovu a vyjádření.
90
Závěr Diplomová práce se zaměřuje na výzkum systému řízení lidských zdrojů v hotelu Diplomat v Praze a v Pojišťovně VZP a.s. Hlavním cílem práce je porovnání systému motivace pracovníků v hotelu a pojišťovně. Vedlejším cílem je srovnání funkcí vrcholových manažerů hotelu a pojišťovny a jejich stylů vedení. Hlavním zdrojem výzkumu v diplomové práci jsou dvě dotazníková šetření, která byla provedena v hotelu a pojišťovně. V průběhu výzkumů se zjistilo, že motivace, pracovní nasazení a odhodlání k práci v pojišťovně je větší než v hotelu. Z dotazníku vyplynulo, že tomu svědčí lepší podmínky práce, lepší motivační program a zaměření na dlouhodobý kariérní růst a prosperitu, stejně jako dobré vztahy s nadřízenými pracovníky. V hotelu motivace a stimulace vypadá nesjednoceně. Pracovníci se cítí méně spokojení s prací, méně propojení v kolektivu, mají horší vztah s nadřízenými. Většina pracovníků v hotelu zastává pozici méně než jeden rok, a nemají tedy vypěstovanou loajalitu k této práci. Většina pracovníků v hotelu nevidí svůj kariérní postup v rámci daného podniku na rozdíl od Pojišťovny VZP a.s. Teoretická část diplomové práce zkoumá management lidských zdrojů z různých hledisek: podstata personálního managementu, zvláštnosti vedení lidí v hotelových zařízeních a pojišťovnách, včetně psychologických aspektů, očekávání standardu poskytovaných služeb apod. Zkoumají se styly vedení lidí, zejména autokratický, demokratický, liberální styl. Analytická část práce se zaměří na analýzu systému řízení lidí v hotelu a porovnání s Pojišťovnou VZP a.s. Pro provedení výzkumu byly použity metody kvalitativního a kvantitativního výzkumu: dotazníkové šetření s cílem zjistit jejich spokojenost s prací, s vedením, se systémem odměňování. Významnou roli hrálo posouzení délky trvání zaměstnání, pozice, na níž zaměstnanec pracuje a jeho očekávání, pracovní ambice. Obecně lze konstatovat, že i přes poměrně podobnou organizační strukturu obou zkoumaných společností personální systémy jsou poměrně odlišné. Významným faktorem je, že společnost PVZP, a.s. je dceřinou společností veřejné a největší české pojišťovny, a tedy personální systém se ve značně míře přenesl do dceřiného podniku. Z tohoto systému je cítit zázemí velké 91
společnosti a důraz kladený na sociální zabezpečení zaměstnanců a sociální benefity a bonusy. Ve zkoumaném hotelu se důraz klade především na základní vzdělávání zaměstnanců v oblasti poskytování hotelových služeb. Zvláštní benefity, bonusy nebo jiné způsoby motivace hotel pro své zaměstnance nezabezpečuje. Právě v tomto směru jsou navržena doporučení pro oba podniky. Hypotéza H1: v Pojišťovně VZP a.s. je lépe nastavený a sjednocený program motivace zaměstnanců, a tudíž větší loajalita vůči společnosti. Tato hypotéza se potvrdila v průběhu dotazníkového výzkumu. V něm zaměstnanci pojišťovny prokázali větší oddanost a sdílení společných cílů společnosti a lépe propracovaný motivační program pro zaměstnance, včetně pracovních bonusů a benefitů. Svědčí o tom též nastavený systém motivace v organizaci, který je velmi podobný systému personálního řízení v mateřské společnosti, pojišťovně VZP. Hlavním bodem je sociální a pracovní zabezpečení zaměstnanců. Hypotéza H2: vedení lidí v pojišťovně a hotelu, stejně jako styl řízení vrcholových manažerů v obou typech podniků, se výrazně liší, a to zejména v oblasti komunikace a nastavení pravomoci. Tato hypotéza se též potvrdila, protože vedení lidí v hotelu se liší zejména menší účastí vedoucích zaměstnanců
v procesu
motivace
a
větší
samostatností
řadových
zaměstnanců. Nejvíce znepokojujícím zjištěním v obou společnostech je, že zaměstnanci nejsou nadšení svou prací natolik, aby chtěli zůstat na své současné pozici delší dobu. Většina zaměstnanců se obává, že v případě své snahy najít jinou práci přijde o tu současnou a v nynější době krize a ekonomické nestability nebude schopna si najít práci jinou. V návrhové části práce jsou uvedena doporučení ke zlepšení systémů motivace ve společnostech. Hlavní doporučení pro hotel jsou vytvoření jednotného a stálého motivačního programu, který zahrnuje jak fixní složku motivace, tak příležitostní výdělky a bonusy pro zaměstnance; zaměstnávání pracovníků orientovaných na dlouhodobý vývoj a kariérní růst v oblasti hotelnictví; pořádání workshopů a školení v rámci celého řetězce; poskytnutí možnosti výměny informací a zkušeností mezi pracovníky jednotlivých hotelů. Měl by být zaveden systém motivace vedoucích manažerů s přihlédnutím k teoriím motivací. 92
Doporučením pro pojišťovnu by mělo být vytvoření nového moderního systému motivace zaměstnanců a snížení míry byrokracie při vytvoření personální politiky. Společnost by se měla osamostatnit od mateřské společnosti v oblasti personální politiky a stanovit jiné cíle pro zaměstnance, orientovat pracovníky na cíl maximalizace zisku z uzavřených pojistných smluv.
93
Seznam použitých zdrojů 1. ARMSTRONG, M. 2007.
ízení lidských zdrojů nejnovější trendy a postupy.
Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BARTOŠOVÁ, H., BARTOŠ, J. 2011. Evropský sociální fond. lidských zdrojů.
ízení a rozvoj
Praha: Vysoká škola regionálního rozvoje, 2011. 158 s. ISBN
978-80-871-7408-1. 3. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. 2007. Management a moderní organizování firmy. Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2149-1. 4. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 978-80-247-1300-7. 5. DEIBLOVÁ, M. 2005. Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2005. 128 s. ISBN 80-902105-8-9. 6. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-717-9893-4. 7. KOCIANOVÁ, R. 2012. Personální řízení - Východiska a vývoj. Praha: Grada Publishing, 2012. 149 s. ISBN 978-80-247-3269-5. 8. KOUBEK, J. 2011. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2011. 281 s. ISBN 978-80-247-3823-9. 9. LEDLOW, G., COPPOLA, N., 2011. Leadership for Health Professionals. Ontario: Johnes & Barlett Learning, 2011. ISBN: 978-0-7637-8151-4. 10. LUNENBURG, F., ORNSTEJN, A., 2012, Educational Administration : concepts and practices, Belmost: Centgage Learning, 2012, ISBN: 978-1111-30124-8 11. NAKONEČNÝ,
M.
1997.
Encyklopedie
obecné
psychologie.
Praha:
Academia, 1997. 437 s. ISBN 80-200-0625-7. 12. NORBERT, R., CRKALOVÁ, A. 2007. Jak zefektivnit práci v týmu. Praha: Grada Publishing, 2007. 195 s. ISBN 978-80-247-1624-4. 13. PLAMÍNEK, J. 2009. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. Praha: Grada Publishing, 2009. 120 s. ISBN 978-80-247-2796-7. 14. PLAMÍNEK, J. 2011. Vedení týmu a firem praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing, 2011. 157 s. ISBN 978-80-247-3664-8.
94
15. ŘIČAN, P. 2010. Psychologie osobnosti. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3133-9. 16. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. 2010. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. 17. SVATOŠ, V., LEBEDA, P. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. 192 s. ISBN 978-80-247-0318-3. 18. TORRINGTON, D., HALL, L. 2008. Human Resource Management. Edinburgh: Pearson Education Limited, 2008. 882 s. ISBN 978-02-737-10752. 19. TURECKIOVÁ, M. 2004.
ízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada
Publishing, 2004. 168 s. ISBN 978-80-247-04-05-0. 20. VOJTOVIČ, S. 2011. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2011. 186 s. ISBN 978-80-247-3948-9. 21. WAGNEROVÁ, I. 2011. Psychologie práce a organizace. Praha: Grada Publishing, 2011. 155 s. ISBN 978-80-247-3701-0. 22. WOHE, G., KISLINGEROVÁ, E., MANAŠOVÁ, Z. 2007. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: Grada Publishing, 2007. 928 s. ISBN 97880-7179-897-2. 23. Pojišťovna VZP. Výroční zpráva společnosti VZP a.s. 2012. Dostupné na internetu: . 24. Ministerstvo pro místní rozvoj. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu.
ízení lidí pro cestovní ruch. [online]. [cit. 2014-1-3]. Dostupné na
internetu:
67939835ed83/GetFile.pdf>. 25. Pojišťovna VZP. Informace o společnosti k 30.09.2013. [online]. [cit. 2014-13].
Dostupné
na
internetu:
content/uploads/2013/11/udaje_PVZP_k_30_9_2013.pdf>. 26. Pojišťovna VZP. Pojišťovna VZP a.s. [online]. [cit. 2014-1-3]. Dostupné na internetu: .
95
Seznam příloh Příloha 1: Organizační struktura ve větším hotelu
Zdroj: Ministerstvo pro místní rozvoj. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. ízení lidí pro cestovní ruch. [online]. [cit. 2014-1-3]. Dostupné na internetu: .
96
Příloha 2: Dotazník pro zaměstnance zkoumaných společností 1. Jak dlouho pracujete v dané společnosti? méně než 1 rok 1 - 5 let 5 - 10 let 10 a více let 2. Měl pro vás adaptační proces ve firmě přínos a získal(a) jste všechny potřebné znalosti k vykonávání své funkce? myslím, že ano, se vším potřebným jsem se seznámil(a) a kolegové byli velmi nápomocní myslím, že ano, ale bohužel kolegové nebyli nápomocní ne, neměl žádný přínos a dostatečně jsem se neseznámil(a) s potřebnými věcmi 3. Bylo na konci adaptačního procesu provedeno hodnocení vaší spokojenosti? ano, byl proveden neformální rozhovor ano, formou dotazníku bohužel ne, ale ocenil(a) bych to 4. Baví vás vaše práce? ano, práce mě hodně baví, jsem s ní opravdu spokojený(á) ano, každý den mám jiný ne, ale v dnešní době se práce špatně hledá a peníze potřebuji ne, vůbec mě nebaví a nelíbí se mi 5. Cítíte se ve svém pracovním kolektivu dobře? ano, cítím se velmi dobře, máme velmi přátelský kolektiv ano, celkem dobře, je příjemné zde pracovat ano, vztahy jsou pouze na pracovní bázi, ale občas někam zajdeme necítím se ani dobře ani špatně, pracovní vztahy jsou omezené čistě na práci a na komunikaci o práci ne, necítím se dobře, na pracovišti jsou pomluvy, intriky, přetvářky
97
6. Jste spokojen(a) s pracovními podmínkami (technické a zaměstnanecké zázemí, hygiena, pracovní vybavení a nástroje)? ano, jsem velmi spokojen(a), nemáme s tím problém ano, ale chtělo by to nějaké změny nejsem spokojen (a) 7. Vyberte, prosím, oblasti, se kterými jste nejvíc spokojen(a) ve své společnosti: místo pracoviště (lokalita, vzdálenost) vybavenost pracovního místa (moderní technologie) bezpečnost a úroveň pracovního prostředí možnosti kariérového postupu a samostatnost při rozhodování odborná úroveň, styl a schopnosti mých nadřízených v oblasti vedení lidí společenské, sportovní a jiné firemní akce zaměstnanecké benefity možnost uplatnit vlastní nápady, přijít s vlastní iniciativou autorita mezi spolupracovníky pracovní doba dobrá spolupráce v rámci naší společnosti 8. Víte, jaké jsou vize a cíl vaší společnosti? ano, vím, co je cílem top managementu a kam by vedení chtělo společnost posunout, ano, pravidelně sdílíme vizi s vedením jen se domnívám ne, nevím 9. Vycházíte dobře se svým přímým nadřízeným? ano, vycházím, myslím, že náš vztah je založen na důvěře a otevřenosti ano, vycházíme velmi dobře a moje snaha a tvořivost je dostatečně ohodnocena ano, ale chybí mi upřímnost a profesionalita v chování ke mně jako k podřízenému ne, nevycházíme příliš dobře 10. V každé společnosti jedenkrát měsíčně probíhá „staff meeting“. Myslíte si, že je pro vás užitečný? myslím, že ano, máme možnost vyjádřit se k otázkám fungování společnosti 98
myslím, že ano, máme možnost vyjádřit své mínění a přijít s návrhem na inovaci myslím, že ano, ale měla by se konat častěji nemám o to zájem, vykоnávám práci uložеnou nadřízeným, vlastní iniciаtivu nevyvíjím 11. Myslíte si, že vaše práce je finančně oceněna odpovídajícím způsobem? myslím, že ano, mzda je adekvátní k výkonu mé práce myslím, že ano, ale vyšší mzda by vedla ještě ke kvalitnějšímu výkonu práce myslím si, že ne, zasloužil(a) bych si vyšší odměnu nedokážu to posoudit 12. Jste spokojen(a) s benefity, které nabízí vaše společnost? ano, jsem velmi spokojen(a), naše společnost nabízí celou řadu benefitů ano, jsem celkem spokojen(a), ale chtělo by to nějaké změny ne, nejsem spokojen(a), naše společnost nabízí málo benefitů nebo nenabízí vůbec žádné
13. Uveďte, které z níže uvedených zaměstnaneckých výhod nabízí vaše společnost: příspěvek na stravování (stravenky), služební vůz, neomezené volání v mobilní síti příspěvek na životní pojištění jeden týden dovolené navíc nad základní nárok stanovený zákonem příspěvek na penzijní připojištění profesní vzdělávání a jazykové kurzy příspěvky ze sociálního fondu (finanční prostředky na dovolenou, kulturní, sportovní aj. akce) odměna při firemních výročích, věrnostní odměna slevy u partnerů jiné:………………………………………………
99
14. Nabízí vaše společnost možnost vzdělávání a rozvoje v rámci podniku? ano, nabízí a rád(a) je využívám, je dobré mít možnost se zdokonalit ve své profesi ano, nabízí, ale myslím si, že školení by mělo probíhat pravidelně ano, máme širokou nabídku různých tréninkových programů bohužel, nenabízí se nám nic podobného nenabízí, ale nemám o to ani zájem 15. Jakých kurzů či tréninků byste se chtěl(a) zúčastnit v rámci vaší společnosti? jazykový kurz požární ochrana bezpečnost a ochrana zdraví při práci kurz manažerského vedení a umění vedení lidí kurz asertivní dovednosti a řízení času základy konstruktivní komunikace se zákazníky efektivní řešení problémů zvládání mezilidských konfliktů efektivní práce v týmu jiné………………………………………………. 16. Jak se k Vám dostávají důležité informace o společnosti a vaší práci? myslím, že dostávám důležité informace rychle a snadno myslím, že s tím mám komplikace, chtělo by to zlepšit pokud informace potřebuji, stále o ně musím žádat jiné: …………………………………………… 17. Jakou formou se tyto informace dozvídáte? dostávám je pravidelně na pracovní e-mail dozvím se je na firemním intranetu nové informace se dozvídám ze sdělení nadřízených a kolegů na měsíčním „staff meetingu“ jinou formou……………………………………………
100
18. Máte zájem o kariérní růst v rámci pobočky či společnosti? ano, mám zájem, ale jen v rámci pobočky ano, mám zájem, ale chtěl(a) bych v rámci společnosti ne, nemám o to zájem, jsem se svou pozicí spokojen(a) zatím ještě nevím 19. Vidíte svou budoucnost i nadále v této společnosti? ano, rád(a) bych, jsem moc spokojen(a) se svou prací u společnosti ano, rád(a) bych, mám tu dobré podmínky pro normální práci ano, zatím ano, ale pokud dostanu lepší nabídku, nevylučuji, že odejdu ne, budoucnost tu nevidím, už si hledám jinou práci 20. Jaké změny ve společnosti byste přivítal(a)? zvýšení mezd snížení přesčasové práce větší možnost vzdělávání a osobního rozvoje rozšíření nabídky benefitů lepší komunikaci vedení se zaměstnanci jiné………………………………………………………
101
