VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Maria Pilguk Profesní znalosti odborníků v oboru hotelnictví

Diplomová práce

2016

Profesní znalosti odborníků v oboru hotelnictví

Diplomová práce

Bc. Maria Pilguk

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: VŠH MHL Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2016-05-04 Email: [email protected]

Praha 2016

Master’s dissertation

Professional knowledge of experts in hospitality business

Bc. Maria Pilguk

The Institute of the Hospitality Management in Prague 8, Ltd Department of Hotel Management

Major: VŠH MHL Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Date of Submission: 2016-05-04 E-mail: [email protected]

Prague 2016

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i,

ţe jsem diplomovou práci na téma Profesní znalosti odborníků v oboru hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

........................................ Bc. Maria Pilguk

V Praze dne

Poděkování Děkuji doc. Ing. Petru Čechovi, Ph.D. , vedoucímu mé diplomové práce, za vedení, trpělivost, cenné

rady

a

připomínky,

které

mi

v

průběhu

zpracování

poskytl.

Abstrakt Daná diplomová práce je věnována tématu profesní znalosti odborníků v hotelnictví. Práce vychází ze zhodnocení poţadavků hotelů na svoje zaměstnance a rovněţ podrobuje analýze systém vzdělávání a zvýšení kompetencí pracovníků v hotelích. Cílem dané práce je zjistit způsoby získávání profesní způsobilosti u vybraných odborníků v oboru hotelnictví. V rámci diplomové práce se pracuje s následujícími výzkumnými otazkami: systém vzdělávání v hotelu patřících do řetězců je zcela závislý na strategii mateřské společnosti a ryze české hotely zanedbávají celoţivotní systém vzdělávání svých pracovníků Diplomová práce je rozdělena do tří částí – teoretické, praktické a návrhové. V rámci teoretické části práce proběhlo literární rešerše věnované tématu vzdělávání se zaměřením na vzdělávání v oboru hotelnictví. V rámci praktické části práce proběhla důkladná analýza poţadavků kladených na profesní znalostí týkajících se vybraných hotelů. Na základě těchto dvou částí jsou vytvořena doporučení. Základní vědeckou metodou pro analytickou část práce jsou řízené rozhovory uskutečněné s manaţery vybraných podniků. Další vědeckou metodou je analýza systému vzdělávání zaměstnanců ve vybraných hotelích.

PILGUK, MARIA. Profesní znalosti odborníků v oboru hotelnictví. [Diplomová práce]. Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 94 stran.

Klíčová slova: Kompetence, profese, komunikace, hotelnictví, znalosti, vzdělávání.

6

Abstract Current master thesis is dedicated to the topic of professional knowledge relative to hotels. The work is based on the assessment of hotel requirements for their employees, as well as on the analysis of the education system and development of hotel employees‘ skills. The purpose of the paper is to analyze the methods of acquiring professional competences by hospitality specialists. The hypotheses of the work are the following hypotheses: in case of chain hotels, hotel's education system is completely dependent on the parent hotel's strategy; in case of Czech hotels, this education system is completely neglected. The master thesis is divided into three parts - theoretical, practical and proposal. The theoretical part is based on literature research dedicated to the education topic in the field of hospitality. The practical part of the paper performs the analysis of requirements applicable to professional knowledge related with the selected hotels. Based on these two parts the recommendations are formulated. For the analytical part of the thesis, the basic scientific method is built on interviews conducted with managers of individual companies. Another method is the analysis of workers' training in the selected hotels.

Keywords: Competence, professions, communication, hospitality, knowledge, education.

7

Obsah Úvod ............................................................................................................................................ 10 1

Teoretická část .................................................................................................................... 12 1.1

1.1.1

Výběr a příprava k výkonu profese ..................................................................... 13

1.1.2

Profesní vzdělávání ............................................................................................. 14

1.1.3

Dynamika profesí ................................................................................................ 15

1.2

Profesní znalosti v oboru hotelnictví ........................................................................... 16

1.2.1

Ubytovací úsek .................................................................................................... 17

1.2.2

Stravovací úsek ................................................................................................... 18

1.2.3

Marketingový úsek .............................................................................................. 20

1.2.4

Řízení lidských zdrojů......................................................................................... 22

1.2.5

Finance ................................................................................................................ 22

1.2.6

Ostatní úseky ....................................................................................................... 22

1.3

2

Profesní znalosti .......................................................................................................... 12

Vzdělávání jako celoţivotní proces v hotelnictví ....................................................... 24

1.3.1

Středoškolské a vysokoškolské vzdělání v oboru hotelnictví ............................. 24

1.3.2

Vzdělávání na pracovišti v hotelnictví ................................................................ 25

Analytická část .................................................................................................................... 29 2.1

Přestavení vybraných podniků .................................................................................... 29

2.2

Metodologie výzkumu ................................................................................................ 32

2.3

Výsledky výzkum........................................................................................................ 36

2.3.1

Pracovní pozice, úsek a doba práce respondenta ................................................ 36

2.3.2

Hodnocení absolventů škol zaměřených na hotelnictví ...................................... 36

2.3.3

Rozdíl mezi absolventy oborových a neoborových škol, hodnocení dle úseků .. 38

2.3.4

Hodnocení úrovně absolventů hotelových škol, trendy u nových zaměstnanců . 41

2.3.5

Nutnost mít vysokoškolské vzdělání ................................................................... 43

2.3.6

Získávání profesní způsobilosti zaměstnanců v hotelu ....................................... 45

2.3.7

Způsob realizace neformální vzdělávání pracovníků .......................................... 46

2.3.8

Základní profesní kompetence a kompetence podřízených zaměstnanců ........... 47

2.3.9

Odpovědnost za určení poţadavků na profesní způsobilost zaměstnanců .......... 49

2.3.10

Způsob získávání pracovníků do podniku ........................................................... 50

2.3.11

Realizace typického školení zaměstnanců včetně odpovědnosti ........................ 52

2.3.12

Systém řízení profesní způsobilosti včetně odpovědnosti ................................... 54

2.3.13 Vztah s oddělením řízení lidských zdrojů v oblasti profesní kompetence zaměstnanců, vymezení problémů ...................................................................................... 55 2.3.14 příčin

Problém podniku, pokud se jedná o profesní způsobilosti zaměstnanců, vymezení 56

8

2.3.15 Očekávané změny poţadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví............................................................................................................................ 58 2.3.16 3

Budoucí nepotřebné znalosti a dovednosti .......................................................... 61

Návrhová část ...................................................................................................................... 63

Závěr ........................................................................................................................................... 66 Seznam literatury ........................................................................................................................ 68 Přílohy ......................................................................................................................................... 70 Příloha č. 1. Seznám otevřených otázek.................................................................................. 70 Příloha č. 2. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Kern........................................................ 71 Příloha č. 3. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Hilton Prague Old Town ........................ 76 Příloha č. 4. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Prague Spirit Group, s.r.o. ...................... 81 Příloha č. 5. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Clarion Congress Hotel .......................... 86 Příloha č. 6. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Angelis ................................................... 91

9

Úvod Daná diplomová práce je věnována tématu profesní znalosti odborníků v hotelnictví. Téma nebylo vybráno náhodně, ale záměrně, vedlo mně k tomu několik důvodů. Zaprvé je zcela zřejmé, ţe hotelnictví je obor, který patří do terciárního sektoru ekonomiky. V daném sektoru jsou zcela klíčové nikoliv tvrdé prvky podnikání, které jsou snadno kvantifikovatelné a ovlivnitelné, ale měkké prvky, které jsou relativně těţko vidět na první pohled, ale které hrají zcela zásadní roli. Sem patří třeba spokojenost s nabízenými sluţbami, úroveň vyhovení potřeby apod. Tyto prvky jsou zcela závislé na vzdělání a profesní přípravě lidí působících v daném sektoru ekonomiky. Vzdělání pracovníků v dnešní době není pro firmy působící v hotelnictví nákladem, ale investicí, která se dokáţe vyplatit. Je rovněţ nutné počítat s tím, ţe vzdělání jiţ není jednorázovou záleţitostí, ba naopak se jedná o celoţivotní proces, který nemá konec, ale jen začátek. Přeměny v současném světě jsou obrovské, dokonce se mluví o tom, ţe tempa změn se prohlubují aţ ke hranicím chaosu. Právě proto vzdělání je jedním ze způsobu s vypořádání s tímto stavem. Dalším důvodem výběru tématu je osobní zájem o problematiku celoţivotního vzdělání. Vzhledem k tomu, ţe v současné době dokončuji vysokou školu zaměřenou na hotelnictví a cestovní ruch, výběr zaměření diplomové práce na hotelnictví se jevil jako zcela logicky. Vzhledem k tomu, ţe moje pracovní zkušenosti jsou relativně omezené, nebudu schopna podrobit důkladné analýze samotné kompetence pracovníků působících v oboru, takţe v rámci diplomové práce zhodnotit poţadavky hotelů na svoje zaměstnance a rovněţ podrobím analýze systém vzdělávání a zvýšení kompetencí pracovníků v hotelích s účelem nalezení slabých stránek. Cílem dané práce je zjistit způsoby získávání profesní způsobilosti u vybraných odborníků v oboru hotelnictví. V rámci diplomové práce se pracuje s následujícími výzkumnými otázkami: Systém vzdělávání v hotelu patřících do řetězců je zcela závislý na strategii mateřské společnosti, 10

Ryze české hotely zanedbávají celoţivotní systém vzdělávání svých pracovníků.

Diplomová práce je rozdělena do tří částí – teoretické, praktické a návrhové. V rámci teoretické části práce proběhlo literární rešerše věnované tématu vzdělávání se zaměřením na vzdělávání v oboru hotelnictví. V rámci praktické části práce proběhla důkladná analýza poţadavků kladených na profesní znalostí týkajících se vybraných hotelů. Jsou vybrány hotely působící v České republice, a to jak patřící hotelovým řetězcům, tak i ryze českým podnikatelům. Na základě předchozí analýzy a rovněţ literární rešerše jsou vytvořena doporučení pro vybrané podniky. Základní vědeckou metodou pro analytickou část práce jsou řízené rozhovory uskutečněné s manaţery vybraných podniků. Další vědeckou metodou je analýza systému vzdělávání zaměstnanců ve vybraných hotelích.

11

1 Teoretická část V rámci teoretické části diplomové práce proběhne zhodnocení poznatků zachycených v české a zahraniční literatuře, které se vztahují ke zvolené problematice. Účelem sestavení teoretické části práce bude nejen provedení literárního rešerše v daném oboru, ale i konfrontace poznatků jednotlivých autorů píšících o profesi, profesních znalostech a jejich zvláštnostech v oboru hotelnictví.

1.1 Profesní znalosti Samotná profese je relativně sloţitý sociální jev, který zahrnuje podle Nového a Surynka (2006, s. 222) celou řadu důleţitých aspektů: technické, ekonomické, právní, psychologické a sociální hledisko. První hledisko má za úkol sledovat na kolik je zapotřebí pro výkon dané funkce vyuţít technických prostředků a nástrojů. Druhé hledisko sleduje úspěšnost na trhu dané profese, průměrnou mzdu, za kterou zaměstnavatel je ochoten zaměstnat zaměstnance apod. Právní hledisko hraje v případě některých profesí naprosto zásadní roli, jelikoţ zkoumá upravenost dané profese právními normami – pro výkon některých druhů profesí je zapotřebí nejen mít odpovídající vzdělání, ale rovněţ praxi, respektive sloţit zkoušky. U některých profesí je přímo vyţadováno osobnostní vývoj jedince. Máme pamatovat, ţe většina výkonů profese se odehrává v určitém kolektivu, takţe se má prozkoumat i sociologické hledisko. Profesi je nutné odlišovat od povolání. Jak uvádí Surynek (2006, s. 227) „povolání je označení specifického druhu nebo souhrnu činností vyčleněného v dělbě práce, jak je vnímán ve společnosti. Blíží se ve svém obsahu pojmu sociální role, zatímco pojem profese je blízký postavení v sociálním systému organizace. Profese a povolání jsou sociálními institucemi“. Jinými slovy v rámci povolání se mluví o určitý jasně vymezený druh pracovních činností, kdeţto v případě profese se mluví o sociální instituci, která je definována podle Urbana (2007, s. 207) jako „obecně praktikovaný, racionálně zdůvodněný mechanismus (způsob jednání, komplex norem), který slouží k uspokojování určité potřeby společnosti a jejich členů, respektive ustavené způsoby jednání a řešení problémů v určité oblasti života společnosti“. 12

Sociální instituce na rozdíl od jednoduchého souhrnu činností podle Šafránkové (2008, s. 70) „vytvářejí tlak, který usměrňuje jednání člověka podle požadavků sociálních vztahů, a jsou to zavedené způsoby chování a nástroje, kterými je u jedinců těchto zavedených způsobů dosahováno“. Takţe profese je daleko širší pojem, neţli jenom určité pracovní návyky, jedná se o velice významný obor sociologie.

1.1.1

Výběr a příprava k výkonu profese

Jak uvádí Vaněk (2014, s. 10): „každá profese představuje určitý způsob, jak zabezpečit potřeby své, případné potřeby nejbližších“. Na rozdíl od něj Surynek (2006, s. 224) mluví o profesi jako o „významném momentu v životě člověka. Jinými slovy jde o proces volby profese a povolání. Podíváme-li se na tuto skutečnost detailněji, odhalíme celou škálu aspektů, které se na výběru profese podívají. V podstatě jde o důležitý socializační moment, který je zpravidla charakteristický interakcí s jinými lidmi či institucemi“. Vendel (2008, s. 18) mluví o výběru profese takto: „ze všech životních úloh, před nimiž adolescent stojí, je příprava na budoucí povolání snad nejdůležitější. Zahrnuje i rozhodnutí o volbě studia a následně povolání“. Vhodná volba profese vede nejen k finanční uspokojenosti za odvedenou práci, ale rovněţ i k osobnímu uspokojení a seberealizaci jedince. Díky tomu dochází k internímu souladu v psychologii jedince a naplnění potřeb na trhu práce. Na volbu profese má vliv celá řada faktorů. Prvním faktorem je samotný jednotlivec, který je hlavním aktérem. Právě jednotlivec rozhoduje o konečném výběru profese. Pochopitelně na výběr profesí má vliv i rodina, přítele, okolí apod. Rodina jako součást tzv. primární skupiny poskytuje jedinci prvotní informaci o dané profesi. Díky ní člověk získá první moţnost se seznámit s danou profesí. Bohuţel někdy rodina nemá k dispozici dostatečnou informaci o profesi a ve výsledku podle Vendela (2008, s. 19): „mnozí jiní se však pohybují ve škole a později na trhu práce bez cíle. Vezmou jakoukoliv práci, která jim je důvěrně známá nebo dostupná. Jejich výběr silně ovlivňují rodiče a vrstevníci, jejichž informace a zkušenosti mohou být omezené“. Právě proto při výběru profese by bylo vhodné se obrátit na poradenská centra. Po výběru profese následuje příprava na budoucí povolání. Jedná se v podstatě podlé Nového a Surynka (2006, s- 226) o „předávání znalostí, osvojování a nácvik dovedností nezbytných k úspěšné realizaci pracovních činností charakteristických pro danou 13

profesi“. Jinými slovy v rámci výuky dochází k předání určitých znalostí nutných pro výkon samotné profese. Výsledek přípravy na budoucí povolání pochopitelně závisí na obou zúčastněných stranách – na školiteli a na studentovi. Je zřejmé, ţe samotné nároky na profesi neustále vzrůstají, člověk musí umět daleko více neţli jeho rodiče. Zcela běţně se stává, ţe v dnešní době dochází k rekvalifikaci jedince, coţ je podle informačního portálu MPSV „získání nové kvalifikace a zvýšení, rozšíření nebo prohloubení dosavadní kvalifikace, včetně jejího udržování nebo obnovování. Za rekvalifikaci se považuje i získání kvalifikace pro pracovní uplatnění fyzické osoby, která dosud žádnou kvalifikaci nezískala. Při určování obsahu a rozsahu rekvalifikace se vychází z dosavadní kvalifikace, zdravotního stavu, schopností a zkušeností fyzické osoby, která má být rekvalifikována formou získání nových teoretických a praktických dovedností v rámci dalšího profesního vzdělávání“. Výše uvedený názor je moţné porovnat s názorem Surynka (2006, s. 227), který mluví o rekvalifikaci v rámci procesu profesní mobility. Přičemţ má na mysli rekvalifikaci i v rámci určité profese s pozdějším prohloubením odbornosti.

1.1.2

Profesní vzdělávání

Jak zcela správně poukazuje Veteška (2008, s. 77) „kvalifikace pracovníka již nepředstavuje jednorázově dokončené formální vzdělání. Péče o její udržení je celoživotní aktivitou, tedy procesem učení, neboť ani zaměstnání u jedné organizace není navždy zaručeno“. Právě proto podle Průchy (2014, s. 65) profesní vzdělávání musí hrát zcela zásadní roli při profesionální činnosti jedince. Nejčastěji se profesní znalosti získávají studiem, a to buď na střední anebo vysoké škole. Později profesní vzdělání je doplňováno na pracovišti. V poslední době nabývá významu další vzdělávání, které je uskutečňováno přímo na pracovišti. Dané vzdělávání podle Vešetky (2008, s. 21) se dělí na kvalifikační vzdělávání, periodické vzdělávací akce a rekvalifikační vzdělávání, občanské a zájmové vzdělávání.

14

U celé řady profesí je dokonce vyţadováno určité profesní vzdělávání v určitém studijním oboru, danou podmínku nelze někdy prominout. Nejčastěji se ale vyţaduje u většiny relativně náročných profesí dokončené středoškolské vzdělání.

1.1.3

Dynamika profesí

U sociologického hlediska je naprosto zásadní sledovat tzv. dynamiku profesí, kterou je moţné rozdělit do dvou okruhů: sledování dynamiky procesu a sledování sociálních procesů. Dynamika profesí zkoumá především sociální hledisko, jak upozorňuje Surynek (2006, s. 222) „fakticky jde o to, že v průběhu vývoje společnosti dochází k požadavkům na formování nových profesí, příp. na určitou modifikaci některých profesí stávajících“. Důvod těchto změn vyplývá ze samotné ekonomické situace ve světě: zcela běţně se stává, ţe celá řada profesí zaniká a naopak mnohé profese naopak vznikají. Vědeckotechnický rozvoj nestojí na místě, proto některé původní profese musí být určitým způsobem pozměněny. Kromě toho na společenské změny musí reagovat i vzdělávací systém, který musí pruţně reagovat na potřeby trhu. Bohuţel v některých zemích vzdělávací systém nestíhá za vědecko-technickým vývojem, coţ vede ke kumulaci absolventů, kteří obtíţně hledají uplatnění na trhu práce. Samotný proces vytváření nových profesí nese název profesionalizace. Podle Surynka (2006, s. 223) se jedná o proces, který musí mít následující komplex znaků: Specifikaci pracovních úkonů a operací, Stanovení systému profesní přípravy, případně moţností kvalifikačního postupu, Vytvoření forem ohodnocení výkonu, Vznik norem profese a profesního vědomí, případně vznik profesních institucí a nabízejících prostor pro výměnu zkušenosti v rámci profese a ochranu profese (asociace, svazy).

Na základě výše uvedených znaků se zpracovává tzv. profesiografický rozbor, coţ je podle Surynka (2006, s. 223) „rozbor obsahující nejen obecné charakteristiky dané profese, ale i požadavky na pracovníka tuto profesi vykonávajícího, souhrn jeho povinností, obsah pracovní činnosti, popis pracovních podmínek apod.“.

15

Pochopitelně dynamika profesí nemusí nutně znamenat jenom vznik nových profesí – zcela běţnou situaci je rozdělení v rámci dané profese s určitou specializací. Klasickým příkladem je rozdělení oblasti IT na hardware a software. Mnoha profesím hrozí zánik, a to v souvislosti s klesající tendenci ve společenské poptávce, respektive klesajícím zájmem o výkon dané profese. Na druhou stranu stát se snaţí určitým způsobem podpořit zájem zejména ţáků středních škol o dané profese. Český ministr školství o tom mluvil takto: „musí skončit pohled na učňovské školství, že to je o špinavých montérkách. Musíme napravit celospolečenský pohled na celou tuto oblast. Proto jsme se na dnešní schůzce rozhodli označit rok 2015 rokem technického vzdělávání. Proběhnou dny otevřených dveří ve všech školách a podnicích, které se do tohoto projektu zapojí, aby všichni viděli, co tato oblast obnáší“.

1.2 Profesní znalosti v oboru hotelnictví Profesní znalosti v oboru hotelnictví se velice liší v závislosti na úseku, kde pracuje daný zaměstnanec. Právě proto podle Kříţka (2011, s. 31) porozumění znalostem vyţadovaným na odlišné pracovní pozice je základem pro efektivní management podniku. V rámci profesních znalostí zcela zásadní roli hraje velikost hotelu, rozsah jednotlivých sluţeb nabízených v daném ubytovacím zařízení, organizační struktura podniku a v dnešní době i to, jestli hotel vyuţívá sluţeb externích firem. Důvod je snadný – čím je větší a sloţitější struktura hotelu, tím více specializací se vyţaduje. I naopak v menších hotelích je zcela běţně, ţe majitel vykonává práci recepčního, HR manaţera a marketéra, účetní sluţby si nechává outsoursovat. V rámci dané diplomové práce se bude mluvit o následujících úsecích existujících v hotelu: ubytovací úsek (tzv. front office a housekeeping), stravovací úsek, ekonomický úsek, personální úsek, obchodní, respektive marketingové oddělení a nakonec technický úsek. Hotelnictví je obor, kde v profesním vzdělávání je zcela zásadní provádět mnohostranný výcvik zaměstnanců. Jinými slovy v oboru se podle Váchala (2013, s- 568) zcela běţně stává k prolínání určitých profesních kompetencí a poţadavků. Zde není moţné jak v jiných oborech provést striktní oddělení profesí – pro efektivní fungování hotelu musí kaţdý zaměstnanec být aspoň obeznámen s tím, co se děje v sousedním úseku.

16

Pokud se jedná o profesní znalosti a schopnosti v rámci hotelnictví, tak podle Hinkina (2006, s. 19) firmy musí odpovědět na jednu zásadní otázku – zda jsou zaměstnanci pro ně jenom zdrojem nákladů v podobě mezd anebo jsou vhodnou investicí.

1.2.1

Ubytovací úsek

Úsek ubytování je nejdůleţitějším úsekem v hotelu, jelikoţ samotné jádro podnikání v hotelových sluţeb se týká poskytování ubytování na přechodnou dobu. Ubytovací úsek se zcela běţně dělí na front office a housekeeping. Front office představuje pracoviště recepce a halové sluţby. Jedná se o úsek, kde středem pozornosti by se měly stát komunikační schopnosti a dovednosti, vţdyť host přijde do styku většinou jenom s pracovníkem recepce. Takţe díky nim se vytváří dojem o hotelu. Kromě toho pracovník recepce se stará i o spokojenost hostů přicházejících do hotelu. U recepčního se vyţaduje znalost aspoň jednoho světového jazyka – nejčastěji se jedná o angličtinu. Někdy se vyţadují i další jazyky – v závislosti na hlavní klientele daného hotelu: němčina, ruština, španělština apod. Pracovní náplní na úseku recepce je registrace hostů, to klade určité poţadavky na danou osobu – ta by měla být precizní a měla by být schopna pracovat s číselnými údaji. V poslední době není vůbec moţné potkat pracovníka recepce, který by se nevyznával v IS programech nebo aspoň v Excelu. Ve větších a luxusnějších hotelích se lze zcela běţně setkat s vrátným, respektive conciergem anebo bagaţistou. Daná osoba se pečuje o bagáţ návštěvníka. V minulosti k pracovníkům front office patřil bellboy a liftboy, coţ byli pracovníci pečující se o hosty ve výtahu a vyřizující drobné poţadavky. V dnešní době se s těmito profesemi jiţ nepotkáme a jejich pracovní náplň byla buď zcela zrušena, nebo částečně přesunuta na recepčního. V minulosti práce concierge byla daleko důleţitější, neţli je tomu v dnešní době. V 21. století v souvislosti se zavedením elektronických zámků, zdokonalení telefonů a televize celá řada činností concierge se podle Kříţka (2011, s. 35) přenesla na recepčního. I naopak sluţby recepčního se velmi rozšířili – ten poskytuje hostovi běţnou informaci o městě, snaţí se vcítit do potřeb návštěvníka a zajišťuje vedlejší sluţby jako prodej vstupenek. 17

Mezi pracovníky ubytovacího úseku paří i pracovník halových sluţeb a uklízečky. Jedná se ale o spíše doplňkové profese daného úseku, které nejsou relevantní pro danou diplomovou práci.

1.2.2

Stravovací úsek

V rámci stravovacího úseku jsou kladeny velmi velké poţadavky na odbornou přípravu pracovníka. Jedná se o úsek, který je jednoznačně jedním ze sloţitějších v jakémkoliv hotelu, a to z důvodu odborné profesní přípravy a následné praxe. Kromě toho se tady nachází celá řada profesí, které jsou na jiných sociálních a intelektuálních úrovních – například šéf-kuchař a běţná výpomoc v kuchyni. Přitom tyto dvě profese musí umět mezi sebou komunikovat. Takţe i řízení lidi v kuchyni je relativně sloţitou záleţitostí. Pracovník v kuchyni by měl mít i základní ekonomické vzdělání, jelikoţ zcela běţně dělá cenovou kalkulaci a sestavuje menu, které následně prezentuje vedení podniku. K vyloţeně gastronomickým profesím patří šéfkuchař a kuchař. Dále mezi zaměstnanci kuchyně najdeme F&B manager a číšníka/servírky. Někdy se lze setkat s profesemi vedoucí skladu a vedoucí banketového oddělení. Pochopitelně nejdůleţitějším článkem stravovacího úseku je kuchař, který má za úkol podle portálu gastroprofesro.cz: „Přípravu pokrmů v dané oblasti podle standardů podniku (dle dodaných podkladů), Komunikaci s dalšími kuchaři za účelem hladkého běhu kuchyně, Minimalizaci všech možných ztrát, Dodržování a sledování všech hygienických předpisů, včetně norem HACCP, Dodržování pracovních povinností v daném rozsahu (pracovní doba, oblečení), V případě příjmu zboží do skladu vždy zajišťuje kontrolu kvality, množství atd. dle dodacích listů, V případě nehody, úrazu nebo poškození osoby či majetku společnosti vždy nahlásí škody vedoucím pracovníkům, V případě potřeby se aktivně podílí na přípravě sestavení vhodného menu, Navštěvovat

výcvikové

a

zdokonalovací

managementem podniku“.

18

kurzy

a

školení

požadované

Takţe z výše uvedeného výčtu je zcela zřejmé, ţe kuchař by měl být schopen nejen připravovat jídlo, ale i komunikovat ve své kuchyni. Kromě kuchaře zcela zásadní osobou ve stravovacím úseku je číšník, který podle portálu gastroprofesro.cz zajišťuje tyto pracovní činnosti: „Objednává od zákazníků a předává tyto objednávky na jednotlivá pracoviště, Věnuje se potřebám hostů a udržuje vysoký standard poskytovaných služeb, Osvojuje si plnou znalost všech potravinových a nápojových procedur používaných v podniku v souladu s restauračními standardy, Zabezpečuje včasnou dodávku všech objednaných potravinových a nápojových položek hostům, Zná značky a druhy nápojů doporučené k určitým pokrmům, Zabezpečuje informovanost restauračního manažera v případě výskytu problému na pracovišti, Zajišťuje informovanost manažera v případě stížnosti zákazníka, Garantuje, že všechny platby proběhnou dle předem stanovených zásad podniku, Dodržuje všechny pracovní povinnosti v souladu s firemní politikou a procedurami, Udržuje dobrý pracovní vztah s personálem výrobny pokrmů (kuchyně).

U luxusních hotelů je zcela běţně potkat F&B managera, který má za úkol podle portálu gastroprofesro.cz následující činnosti: „Udržuje vysoké hodnoty poskytovaných služeb pro všechny hosty, Vykonává všechny standardní operační procedury spojené s bezproblémovým chodem podniku, Kontroluje a školí podřízený personál, Zajišťuje vždy dostatečné předzásobení a vhodné uskladnění objednaných a dodaných surovin, Zajišťuje po zavírací době kontrolu a převzetí tržby od podřízeného personálu, Zajišťuje, aby všechna jídla měla složení a váhu dle předpisových karet, Zabezpečuje, že při provozu restaurace bude vždy dodržen maximální standard poskytovaných služeb a budou dodržovány všechny hygienické a bezpečnostní normy podniku, 19

Zabezpečuje komunikaci s kuchařem vedoucí k zajištění poskytovaných služeb“.

U dané osoby je zcela zásadní vylepšení poskytovaných sluţeb zákazníkům a předání informace o očekáváních hostů managementu. Jedná se podle Deseré (2015, s. 21) o určitý zprostředkující článek mezi kuchyní, obsluhujícím personálem a vedením podniku.

1.2.3

Marketingový úsek

V dnešní době není vůbec moţné představit jakýkoliv prosperující podniku bez vhodné propagace a marketingu. Podle Zamazalové (2010, s. 3) marketing je „soubor aktivit, jejichž cílem je předvídat, zjišťovat, stimulovat a uspokojit potřeby zákazníka. Na prioritu orientace na zákazníka a jeho potřeby je třeba klást zvláštní důraz. Dalším stejně výrazným cílem podniku je v podmínkách tržního hospodářství realizace přiměřeného zisku. Úspěšné podnikání vyžaduje nejen schopnost přizpůsobit se složitým a velmi proměnným podmínkám fungování trhu, ale současně i aktivně působit na dynamické vztahy mezi nabídkou a poptávkou. A právě k tomu slouží marketingové metody, principy a nástroje”. Takţe úspěšný marketing je základem pro úspěch v jakémkoliv podniku. Bez vhodného marketéra proto není moţné vytvořit efektivní strategii

podniku.

Kříţek

(2011,

s.

99)

zmiňuje

následující

typy

profesí

v marketingovém oddělení: Manaţer obchodního a marketingového oddělení – Director of Sales and Marketing – Senior Sales Manager – Senior Business Development Manager, Obchodní zástupce – Sales Manager – Junior Sales Manager – Sales Representative – Sales Executive – Business Development Manager, Public Relations Manager – Public Relations Executive – tiskový mluvčí, Guest Relations – vztahy se zákazníky – Guest Services, Event Coordinator – Conference Services Manager, Marketing Manager – marketingový specialista, Reservation Manager.

20

První typ profese je vyloţeně manaţerskou, jedná se o profesi, u které je zásadní schopnost koordinovat ostatní marketingové pozice v hotelu. Základem profese je i schopnost podávat určité náměty na zlepšení. Další typ profese se jiţ týká běţné marketingové činnosti, neboli aplikaci marketingových nástrojů v praxi. Obvykle větší hotely mají rozdělení manaţerů podle jednotlivých klíčových zákaznických skupin. Public Relations Manager nebo Public Relations Executive (v češtině se vyuţívá pojem tiskový mluvčí) se vyuţívá spíše ve větších hotelích, jedná se o osobu, která je odpovědná za komunikaci se vnějším světem. Guest Relations Manaţer je osobou, která se pečuje o VIP klienty a zajišťuje pro ně zcela nadstandardní úroveň servisu. Kromě toho daný manaţer zajišťuje mimořádné poţadavky. Pochopitelně danou profese je moţné potkat jenom v pětihvězdičkových hotelích. Event Coordinator je osobou, kterou lze potkat v hotelích, zaměřených na uskutečňování kongresů. Daná osoba dohlíţí nad výkonem nejen hotelových sluţeb, ale i některých outsourcingových spojených s konáním konferencí. Dalším příkladem event coordinator je konání eventů – např. svateb. U této osoby se podle Fawcetta (2005, s. 133) vyţaduje především profesionální znalosti a zkušenosti v oboru. Marketing Manager je osobou zajištující běţnou marketingovou činnost, která není úzce zaměřená. Jedná se o činnost, která není specializována a je spíše univerzální. Pochopitelně se doporučuje mít aspoň bakalářské vzdělání v oboru marketing. Reservation Manager je profesí, která zajišťuje rezervaci pobytů. Co je ale důleţité v profesi marketéra? Ondřej Slamá na stránkách Média Guru.cz mluví o tom, ţe základní poţadavky na profese marketéra jsou: Znát své zákazníky, Sledovat trendy, Neustálé vzdělávání, Neskrývat výsledky, otevřená komunikace, Sdělovat neúspěchy nadřízenému, Inspirace z výzkumů, Být opatrný při outsourcování, 21

Vycházet dobře se všemi, Objektivní vyhodnocení výsledků, Umět obhájit svůj názor.

1.2.4

Řízení lidských zdrojů

Lidský faktor je zcela zásadní v jakémkoliv podniku, zejména pokud se jedná o obor sluţeb, ke kterým patří hotelnictví. Takţe personální oddělení se nezabývá jenom jednoduchou personální agendou, ale je velmi významnou sloţkou fungování hotelu. Hlavním účelem personálního úseku v hotelu je zajištění odpovídajícího počtu lidí v odpovídající struktuře podle potřeb ostatních manaţerů hotelů. Dalším důleţitým úkolem je podle Kříţka (2011, s. 102) rozvoj lidských zdrojů. Koubek (2007, s. 15) upozorňuje, ţe HR oddělení by mělo být zaměřeno i na „prevence konfliktů a vytváření zdravých pracovních vztahů je fungující systém komunikace.“. Takţe u personálního oddělení se vyţaduje především schopnost pracovat s lidmi a komunikační dovedností. Doporučuje se absolvování speciálního kurzu anebo vysoké školy zaměřené na HR.

1.2.5

Finance

Ekonomický neboli finanční úsek hotelu je představen především účetním oddělením, které zpracovává běţnou účetní agendu, ke které patří především daňové účetnictví. Kromě toho se tady lze potkat i s finančním managementem zabývajícím se řízením financí v podniku. Takto získané údaje pak slouţí podle Kříţka (2011, s. 118) vedení hotelu pro jeho rozhodování – například investiční nebo strategické. V rámci ekonomického úseku se vyţaduje především ekonomické vzdělání a praxe v oboru. Zcela běţně sestává, ţe dané oddělení se skládá z ředitele, fakturanta a účetní odpovědné za vedení účetnictví a vedení mezd.

1.2.6

Ostatní úseky

Mezi ostatními úseky, které existují v hotelu, je zařazen především technický úsek. Podle Kříţka (2011, s. 100-101) v technickém úseku lze potkat celou řadu profesí, jedná se o: 22

Ředitel technického úseku (Chief Engineer), Mistr / vedoucí údrţby, Topič / topenář, Instalatér, Technik VZT, Elektrikář, Technik vodního hospodářství, Truhlář, Malíř, Zámečník, Dispečer 24/24, Technik PO a BOZP, Energetik.

Daný úsek zajišťuje údrţbu a opravy v hotelu. Jedná se o lidi, kteří téměř nepřijdou do styku s klientem, takţe u nich se moc nevyţaduje komunikační schopnosti, ale spíše manuální zručnost a praxe. První profese zajišťuje vedení technického úseku v hotelu. Zde se klade důraz především na manaţerské schopnosti a na schopnosti vest lidi. Druhá profese je spojena s běţnou údrţbou prováděnou v hotelu. V závislosti na systému vytápění v hotelu je moţné potkat i topenáře, který se pečuje o topení v podniku. Instalatér má za úkol se starat o vodu, technik VZT o vzduchotechniku, kam patří především rozvody, filtrace a pohonné jednotky. Ve větších hotelích je moţné potkat i elektrikáře, a to buď se zaměřením na silnoproud anebo slaboproud. U první skupiny se kromě výuky vyţaduje i zkouška podle 50/78 Sb. U hotelů, které mají bazén, je moţné se potkat s technikem vodního hospodářství, kteří se pečují nejen o bazén, ale i o relevantní hygienu. Někdy hotely zaměstnávají i vlastní truhláře, malíře a zámečníky, ve většině případů ale tato činnost je outsourcována navenek.

23

Hotely vyšších tříd zcela běţně zaměstnávají dispečera, který zajišťuje dohled nad provozem v hotelu. Technik PO a BOZP má za úkol zajištění agendy a administrativní náleţitosti daných úseků. Energetika lze potkat jenom ve větších hotelích, které jsou energeticky velmi náročné a který má zajistit péči o úsporu a kontrolu dodrţování určených limitů, které se vztahují k odběru elektřiny. Mezi ostatní pracovníky vykonávající činnost nezmíněnou ve výše uvedených kapitolách je moţné zmínit především směnárenské sluţby. Zde se důraz dává na pečlivost a přesnost práce.

1.3 Vzdělávání jako celoživotní proces v hotelnictví Vzdělávání zahrnuje podle Bartoňkové (2010, s. 16) „veškerou přípravu na povolání, tedy jak přípravu školskou, tak i všechny formy vzdělávání dospělých obsahově spjaté s výkonem povolání či zaměstnání“. Jinými slovy vzdělávání máme rozlišit na středoškolskou, respektive vysokoškolskou úroveň a vzdělávání na pracovišti.

1.3.1

Středoškolské a vysokoškolské vzdělání v oboru hotelnictví

Samozřejmě vzdělávání v oblasti hotelnictví, zejména pokud se jedná o jeho vysokoškolskou úroveň, má relativně nedávnou historii a podle Dredge (2015, s. 9) nepřevyšuje padesát let. Na druhou stranu autor poukazuje, ţe na rozdíl od jiných disciplín vzdělání v daném oboru zaţívá naprosto obrovský boom. Středoškolské vzdělávání podle Vetešky (2008, s. 12) v oboru hotelnictví je směřováno na získání vzdělávání v odborné oblasti, které se týká daného oboru a končí maturitní zkouškou. Získání vysokoškolského vzdělání v daném oboru je podmíněno získáním středoškolského

vzdělání.

Vysokoškolské

vzdělávání

na

rozdíl

od

toho

je

uskutečňováno na vysokých a vysokých odborných školách. Hlavní odlišností středoškolského a vysokoškolského vzdělávání od vzdělávání na pracovišti je i to, ţe daná součást celoţivotního vzdělávání je velice striktně regulována legislativou, která vymezuje cíle, obsah, organizaci anebo i evaluaci vzdělávacího procesu, kdeţto vzdělávání na pracovišti je většinou plně kontrolováno podnikem.

24

Celkově je moţné si všimnout podle Vetešky (2008, s. 23-24) rostoucího počtu lidí s vysokoškolským vzděláváním. V roce 1950 se jednalo třeba o 1 % z ekonomicky aktivního obyvatelstva, v 80. letech jiţ procento vzrostlo na 5 %, v současné době se pohybuje na úrovni 10 %. Důvod spočívá ve změnách v ekonomice – pokud se jedná třeba o hotelnictví, tak zde za posledních několik let vzrostly poţadavky na pracovníky ve směru schopnosti pracovat v různých IS, znalosti jazyků apod. Tyto schopnosti je moţné nabyt jen na vysokých školách. Vzdělávání v oblasti hotelnictví se stává podle Chona (2013, s. 10) interdisciplinárním a přesahuje jednotlivé úseky specializace v oboru hotelnictví. V dnešní době je třeba zcela běţně, ţe kuchař by měl umět základy manaţerského účetnictví, aby dokázal vytvořit jídelní lístek zaměřený pouze na klienty dané restaurace. Kromě toho jak upozorňuje třeba Dredge (2014, s. 15) na růst poţadavků na vysokoškolské vzdělávání v oboru má vliv i rostoucí objem peněz, který směřuje do cestovního ruchu a potaţmo i hotelnictví. Boella (2013, s. 3) mluví o nutnosti v rámci vysokoškolského vzdělávání poskytnout nutný základ pro uchazeče, který by se týkal komunikace s hostem. Důvod je snadný – doba kdyţ se od pracovníka hotelu poţadovalo jenom sdělit základní informace o pobytu v hotelu je jiţ dávno pryč. V dnešní době se od pracovníka hotelu očekává spíše poskytování informací, které nesouvisí bezprostředně s pobytem v hotelu, kam patří třeba informace o jízdním řadě, o kulturních památkách apod. Toho všeho nelze dosáhnout bez odborné přípravy a všeobecného přehledu, které můţe poskytnout jenom studium na střední, respektive vysoké škole.

1.3.2

Vzdělávání na pracovišti v hotelnictví

Vzdělávání na pracovišti patří do druhé úrovně vzdělávacího procesu, který navazuje na předchozí přípravu odborníků v oblasti hotelnictví. Podle Folwarczné (2010, s. 16): „firemní neboli také podnikové vzdělávání je vzdělávací proces organizovaný podnikem/firmou. Zahrnuje jak vzdělávání v podniku (interní, vnitropodnikové vzdělávání, organizované podnikem ve vlastním vzdělávacím zařízení nebo na pracovišti), tak i vzdělávání mimo podnik (externí vzdělávání, vzdělávání na objednávku ve specializovaném vzdělávacím zařízení nebo škole“. 25

Proč ale firmy by měly vůbec investovat do vzdělávání? Důvod je snadný a podle Hroníka (2006, s. 168) spočívá v tom, ţe „investice firem do rozvoje lidských zdrojů mají pozitivní vztah k dlouhodobému vývoji jejich zisků a akciových kurzů“. Takţe pokud hotel chce být úspěšný nejen v současné době, ale dlouhodobě dosahovat poţadovaných výsledků, měl by investovat do vzdělávání svých zaměstnanců. Vzdělávání na pracovišti probíhá podle Hroníka (2006, s. 34) ve třech rovinách: individuální, skupinové a celoorganizační. Rozdíl je v příjemci informace, zda se jedná o jednu osobu, kolektiv anebo podnik jako celek. V rámci vzdělávání přímo na pracovišti v oboru hotelnictví podle Hayesa (2008, s. 224225) naprosto zásadní roli hraje vlastní ukázka práce, při které zkušenější pracovník ukazuje svému kolegu svou pracovní náplň s pozdější kontrolou výkonu stejné práce novým zaměstnancem. Musíme mít na paměti, ţe proces firemního vzdělávání v hotelnictví velice úzce souvisí s personální politikou podniku. Jedná se v podstatě o jednu z činností personalistiky. Takţe třeba pokud hotel plánuje zvýšit počet zaměstnanců, bude to nutně znamenat i rostoucí nároky na vzdělávací systém v podniku. Vzdělávání na pracovišti v hotelnictví se dělí podle Bartoňkové (2010, s. 17) do tří základních rovin, kterými jsou: Oblast vzdělání, Oblast kvalifikace, Oblast rozvoje.

První oblast zpravidla pokrývá základními a všeobecnými znalostmi, které jsou zajišťovány ve školském zařízení. Další úroveň se týká odborné profesní přípravy, kam spadá třeba doškolování, přeškolování anebo profesní rehabilitace. Jedná se o vzdělávání, které bezprostředně souvisí s vykonávanou práci. Poslední oblast jiţ upravuje budoucí kvalifikaci jedince, jedná se o jeho rozvoj. V případě hotelnictví se jedná o rozvoj schopností, které jedinec bude potřebovat v nejbliţší budoucnosti. Pokud se jedná o vyloţeně podnikové vzdělávání, tak to se skládá podle Bartoňkové (2010, s. 17) z následujících rovin: Adaptace, 26

Prohlubování, Rekvalifikace, Profesní rehabilitace, Zvyšování kvalifikace.

První oblast profesní přípravy se týká hlavně prvních měsíců práce jedince v podniku. Jedná se o adaptační proces související s nástupem do práce. Druhá fáze jiţ zahrnuje prohloubení přípravy v oboru. V rámci rekvalifikace si pracovník osvojuje nové formy pracovních schopností, které jsou nezbytně nutné pro výkon nového druhu práce. Bohuţel se někdy stává, ţe zhoršení zdravotního stavu jedince jiţ mu neumoţňuje zpětné zařazení do pracovního procesu, coţ se mimo jiné projeví v nutnosti změnit dosavadní pracoviště. Poslední oblast se jiţ týká zvyšování kvalifikace osoby. Naprosto zásadní je pro hotely sledovat situaci v demografickém okolí svého podniku, vţdyť třeba pokles porodnosti bude pro ně znamenat, ţe v nejbliţší budoucnosti bude nutné počítat s propadem v počtu zaměstnanců. V rámci vzdělávání pracovníků hotelnictví je zcela nutné podle Jafari (2003, s. 10) rozlišovat nikoliv mezi jednotlivými oddělení v podniku, ale i mezi vzděláváním obyčejných výkonných pracovníků a manaţery firmy. Podle daného autora obě dvě skupiny vyţadují zcela zvláštní přístup. Někdy se k výše uvedeným způsobům podnikového vzdělávání podle Tureckiové (2014, s. 104) přidává rotace práce. Jedná se o jeden z nejzásadnějších způsobů zvýšení vzdělávání lidi, kteří se nacházejí na manaţerských pozicích. Bohuţel někdy profesní příprava a vzdělávání neodpovídá potřebám firmy, respektive zaměstnanců. Jaké jsou ale hlavní příčiny tohoto negativního jevu? Jedná se podle Bartoňkové (2010, s. 31) o: Nedostatečné propojení s obchodními potřebami, Neschopnost rozeznat vhodná řešení, která se nevztahují přímo ke vzdělávání, Neschopnost připravit prostředí vhodné pro vzdělávání, Nedostatečná podpora managementu, Neadekvátní cíle, Příliš drahé řešení, 27

Nahlíţení na vzdělávání jako na jednorázovou událost, Přehlíţení odpovědnosti účastníků vzdělávacího procesu, Neschopnost poskytovat zpětnou vazbu a vyuţívání informace o výsledcích.

Takţe pro zkvalitnění profesní přípravy v oblasti hotelnictví management by měl počítat s tím, ţe vzdělávací proces musí být důkladně propojen s obchodními potřebami podniku. Dále by se mělo počítat s tím, ţe vzdělávání není moţné zkoumat absolutně zvlášť bez vztahů vůči jiným oblastem, třeba odměňování v podniku. Samozřejmě oblast vzdělávání má být podpořeno managementem, avšak by se měly zohlednit pouze adekvátní cíle. Management by měl zvolit takové řešení, které není příliš drahé pro podnik, avšak splňuje poţadovaná kritéria – není moţné posílat kuchaře z lokální restaurace na drahou pracovní stáţ do jiné země a naopak v případě pětihvězdičkového hotelu se jedná o doslova nezbytnost. Vzdělávání je celoţivotním procesem, nikoliv jednorázovou záleţitostí. Takţe nejlépe se hodí proces, který je naplánován na nikoliv let dopředu. Kromě toho se má počítat s tím, ţe kaţdý účastník vzdělávacího procesu měl by mít odpovědnost za svoji činnost. Nejlépe se to dosahuje pomocí spolupodílu zaměstnance na jeho vzdělávacím procesu. Kaţdá koruna vynaloţena na vzdělávací proces musí být pečlivě prozkoumána a analyzována. Při vzdělávacím procesu se má podle Folwarczné (2010, s. 178) počítat se zpětnou vazbou a následným vyhodnocením výsledků. Přitom lze hodnotit vzdělávání v několika krocích – před vzdělávací akci, během ní, po akci a na pracovišti.

28

2 Analytická část V rámci další části práce proběhne zhodnocení poznatků, které byly předmětem zkoumání v předchozí části diplomové práce. V rámci analytické části proběhne analýza profesních kompetencí v rámci vybraných hotelů na praktických příkladech, na základě takto obdrţených poznatek bude moţné vytvořit návrhy pro další část práce. Celá praktická část bude zaloţena na řízených rozhovorech s manaţery pěti hotelů. V kaţdého hotelu je vţdycky jeden pracovník působící na řídící pozici. Tam, kde to bude moţné, bude uvedena konfrontace s teorií.

2.1 Přestavení vybraných podniků Kern Daný hotel je klasickým menším ubytovacím zařízením, které poskytuje ubytovací sluţby s omezenou nabídkou dalších sluţeb. Jedná se o tříhvězdičkový hotel, který je situován v Praze nedaleko metra Anděl. V hotelu je moţné zakoupit zájezdy, drobné suvenýry anebo základní hygienické potřeby. Samozřejmostí jsou snídaně formou švédského stolu. v podniku pracuje přibliţně deset osob, z toho na recepci je vţdycky jeden člověk. Většinou se jedná o studenty praţských vysokých škol. Celkové hodnocení hotelu na světově známém portálu booking.com je 8,7, coţ je relativně velké číslo, zejména pokud se jedná o tříhvězdičkové ubytovací zařízení. Hotel se zaměřuje především na rodinný odpočinek a hodí se lidem, kteří si cení klid a osobní přístup. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o malý hotel, v podstatě nelze mluvit o nastavení systému vzdělávání v daném podniku. Vzdělání je zajištěno především na prvotní úrovni – při nástupu zaměstnance do práce. Rozsah činností podniku není zas aţ tak velký, aby vyţadoval neustále zlepšení pracovních návyků. Finální odpovědnost za řízení lidských zdrojů má majitel podniku. Celkově vzato majitel podnik moc nezasahuje do řízení lidských zdrojů.

29

Hilton Prague Old Town Jedná se o hotel patřící do řetězce, takţe u něj se předpokládá naprosto zásadní role mateřské společnosti, která zajistí základ pro systém řízení lidských zdrojů. Na druhou stranu se předpokládá i menší prostor pro realizaci vlastních nápadů v oblasti profesních kompetencí. Hilton je jednoznačně špičkou a vzorem pro ostatní hotely. Značka působí na trhu jiţ několik desítek let. Hotel je situován v centru Prahy – v ulici v Celnici. Hodnocení hotelu na booking.com je ve výši 8,2. V hotelu pracuje přibliţně 150 lidí. Jako zajímavost je nutné uvést to, ţe hotel v poslední době se téměř nepropaguje formou důrazu na hvězdičky, dokonce někdy i umazává hvězdičky. Důvod je v tom, ţe firmy, které jsou klienty hotelu, jsou kritizováni, ţe v rámci pracovních cest svých zaměstnanců umoţňují jím zůstávat v hotelích vyšší třídy, ačkoliv to někdy není nutné, díky čemuţ musí podniky zvyšovat ceny své produkce. Hotel má celou řadu sdílených sluţeb s dalším hotelem, coţ zřejmě ovlivňuje i systém řízení lidských zdrojů. Středem pozornosti řízení lidských zdrojů je systém Blue Energy. Daný program se věnuje péči o zaměstnance. Samotný systém vzdělávání je u všech hotelů stejný. Kaţdý hotel rovněţ dostává vzdělávací program a poţadavky na vzdělávání, které se mají splnit. Program je vytvářen v USA, přitom vzdělávací akce se absolvují na všech úrovních hotelů – od pokojské aţ po vrcholový management. Z hlediska zaměření vzdělávacích akcí je moţné zmínit odborné znalosti, prevence poţárů, ochrana zdraví, hygiena, vztahy se zákazníky a rozvíjení manaţerských dovedností.

Prague Spirit Group, s.r.o. Další společnost je Prague Spirit Group, s.r.o., která v současné době provozuje dva hotely a jeden hostel - Aparthotel PurPur v centru Prahy, Hotel Anděl nedaleko metra Anděl a Chili hostel situovaný rovněţ v centru Prahy. Jedná se o tříhvězdičkové hotely velmi vysoké kvality. V podniku působí přibliţně padesát zaměstnanců.

30

Všechny hotely jsou situovány v klidné městské části a jsou zaměřeny především na poskytování sluţeb německy mluvícím turistům. Takţe základním poţadavkem na pracovníky hotelu je naprosto skvělá znalost němčiny. Hotel díky své zacílenosti moc nepocítil vliv hospodářské krize z roku 2007, která doslova zničila mnohé hotely. Důvod je snadný – ve své politice hotel se zaměřuje především na úzkou spolupráci s klienty a s prací s právnickými a fyzickými osobami. Německý trh sice byl zasaţen hospodářskou krizí, ale o tolik jako třeba trh a ekonomika Ruska nebo Španělska. Proto výpadek v počtu návštěvníků byl minimální. První hotel má na booking.com hodnocení 7,9, druhý 7,8, Chili hostel je hodnoceno něco méně – jenom 6,5, a to z důvodu, ţe se jedná o zařízení menší kvality v porovnání s hotely. Systém vzdělávání zaměstnanců v hotelu je velmi jednoduchý a je podmíněn tím, ţe se jedná o minihotel. Organizační strukturu podniku je velmi jednoduchá - v podstatě veškerou činnost týkající se managementu a strategie zajišťuje vedoucí pracovník. Vzdělávací systém v hotelu je zaměřen hlavně na zaškolení nových zaměstnanců, které je plně v kompetenci manaţerky podniku. Další vzdělávací akce jsou jenom sporadické a neřídí se řádným systémem. Jedná se o vzdělávací akce manaţerky podniku, která školí svoje podřízené. Hlavním dokumentem pro uskutečnění vzdělávání je tzv. Shift manuál, který dostává kaţdý nový pracovník nastupující do podniku. Jedná se o nekolikastránkový dokument popisující pracovní místo a činnosti, které musí být udělány recepčním.

Clarion Congress Hotel Další hotel, jak je to jiţ zřejmé z jeho názvu, zaměřuje se na uskutečnění kongresů. Jedná se o jeden z největších hotelů daného typu situovaných v České republice. Hotel můţe nabídnout svým klientům jak obyčejné pokoje, tak i pokoje určené pro VIP osoby. V hotelu najdeme celou řadu dalších zařízení jako třeba restaurace, bary, wellness centra apod. Samozřejmostí je i parkování. Dané zařízení patří světovému řetězci Clarion. Hotel ve své činnosti se zaměřuje především na česky a německy mluvící hosté. V Praze jsou tři hotely daného řetězce, kromě uvedeného sem patří Clarion Prague City a Clarion Hotel Prague Old Town. 31

Hotel má na bookingu hodnocení 8,7, coţ je relativně velké hodnocení pro hotely daného typu. Výhodou hotelu je jeho umístění – hotel je situován nedaleko stanice metra Vysočanská, takţe můţe nabídnout svým návštěvníkům skvělé moţnosti nakupování díky nákupnímu centru Harfa. Vzdělávací systém v hotelu je směřován do třech základních oblastí: práce s operačním systémem Opera, práce s hosty a samozřejmě znalost práce recepčního s práce jiných oddělení. Podle manaţera kaţdý potřebuje minimálně rok, aby se zaučil v daném oboru. Samotný nástup do hotelu je podmíněn doporučením anebo dobrými referencemi. Do podniku v podstatě není moţné se dostat z ulice a bez předchozích znalostí. Samotné zaměření kompetencí je silně ovlivněno úsekem, kde zaměstnanec pracuje a je přímo přizpůsobeno potřebám mateřské společnosti.

Hotel Angelis Další hotel je situován na Praze 5. Jeho hlavní silnou stránkou je to, ţe vedení hotelu se rozhodlo na trhu působit především pomocí internetu, před deseti lety se jednalo o obrovskou inovaci, jelikoţ většina hotelu zanedbávala daný způsob komunikace. Další silnou stránkou hotelu je to, ţe při nástupu do práce se velký důraz dává na jazykovou vybavenost zaměstnanců. Celkové hodnocení hotelu na bookingu je 8,2, coţ je bezesporu velmi vysoké číslo pro tříhvězdičkové ubytovací zařízení. Vedení hotelu jde v rukou s moderními trendy a v poslední době se zaměřuje především na konání konferencí, coţ je podle vedení poţadavek, který neustále roste. Systém vzdělávání zaměstnanců v hotelu je zaměřen na zvládnutí cizích jazyků – dokonce při nástupu do hotelu se vyţaduje znalost aspoň dvou jazyků. Další oblastí pro zaškolení jsou kongresy a vše, co je s nimi spojeno.

2.2 Metodologie výzkumu Ústředním bodem celého výzkumu bylo provedení otevřených rozhovorů se zaměstnanci vybraných podniků. Rozhovory byly provedeny na základě předem vymezených otázek. Důvod zvolení dané cesty výzkumu je ten, ţe analýza kvalifikace a vzdělávání není moţné provést jednoduchým dotazníkovým šetřením, ba naopak se 32

vyţaduje důkladná a hloubková analýza, kde není zas aţ důleţité jaké jsou kvantitativní výstupy, spíše jde o kvalitu zkoumaných dat. Snahou v provedení daného výzkumu bylo oslovit především řídící pracovníky z oboru hotelnictví, kteří přímo nesou odpovědnost za svoje zaměstnance, nikoliv provádět výzkum jenom na základě dat získaných od řadových zaměstnanců. Vzor otázek vyuţitých při rozhovorech je uveden v přílohách č. 2 aţ 6 k dané diplomové práci. Celkově byl výzkum zaloţen na pěti respondentech – vţdycky jeden od kaţdého hotelu. Rozhovor s kaţdým respondentem trval čtyřicet aţ šedesát minut. Ze začátku všichni respondenti dostali otázky, aby se mohli na ně připravit a nebylo doslova zaskočení oblastmi, na které se zaměřila daná bakalářská práce. První otázkou byla pozice a pracovní úsek respondenta. Daná otázka plní především filtrační funkci a slouţí pro ujištění toho, ţe respondent opravdu plní řídící funkci. Kromě toho klíčové bylo i vymezení názorů respondentů v závislosti na úseku. Další otázka zkoumala dobu působení jedince v hotelu, a to bez ohledu na současné pracoviště, středem zájmu byla celková doba praxe. Jedná se spíše o podpůrnou otázku, která má zajistit větší validitu výzkumu – čím déle daný pracovník pracuje v hotelu, tím bude mít větší znalosti o něm. Posléze se přistoupilo k otázkám, které měly za účel prozkoumat formální vzdělávání, neboli vzdělávání, které je poskytováno v rámci středních, respektive vysokých škol. První otázka zněla: „Jak byste ohodnotil/la absolventy škol zaměřených na hotelnictví?“. Otázka je poměrně jasná a zkoumá hodnocení absolventů z hlediska manaţerů hotelů. Další otázka zněla: „Je rozdíl mezi nimi a absolventy škol z jiných oborů? Uveďte to prosím zvlášť vzhledem ke studentům vysokých a středních škol. Popište, prosím, vzhledem k úseky, ve kterém pracujete a vzhledem k úseku, se kterým jste přišel/la do styku“. V této otázce bylo zcela zásadní zjistit, jestli opravdu existují rozdíly mezi absolventy hotelových a jiných škol, a to s ohledem na úroveň vzdělávání – středoškolskou a vysokoškolskou. Kromě toho se měly zohlednit pracovní úseky jedinců – ubytovací, stravovací, marketingový, řízení lidských zdrojů, finance a ostatní úseky. Důvod zařazení této otázky je ověření teoretických poznatků věnovaných profesím v hotelnictví dle jednotlivých pracovních úseků. 33

V následující otázce se zkoumala úroveň absolventů, a to s ohledem na trendy, znění otázky bylo následovné: „Jak byste ohodnotil/la úroveň absolventů hotelových škol? Mohl/la byste uvést trendy, které se projevují u nových zaměstnanců?“. V rámci hodnocení formálního vzdělávání bylo zcela zásadní zjistit novinky, které se objevují v daném oboru. V poslední otázce bylo klíčové zjistit, jaký postoj mají manaţeři hotelů vzhledem k nutnosti mít vysokoškolské vzdělání v oboru, znění otázky bylo následovné: „Nakolik je nutné mít vysokoškolské vzdělávání v oboru hotelnictví? Uveďte prosím svůj názor a jeho odůvodnění“. Následující skupina otázek se jiţ týkala vztahu respondentů k neformálnímu vzdělávání. První otázkou, která měla spíše podpůrný význam, bylo: „Jakým způsobem získávají zaměstnanci ve Vašem hotelu svoji profesní způsobilost?“. Zde bylo klíčové zjistit samotný systém řízení a získávání nadstavbových znalostí. Další otázka zněla: „Jakým způsobem je realizováno neformální vzdělávání pracovníků ve Vašem hotelu?“. Jak bylo patrné z teoretické části práce, zaměstnanci mohou získávat svoje znalosti pomocí celé řady způsobů: na pracovišti, online, zaškolením apod. V rámci výzkumu je velice důleţité zjistit popis základních profesních kompetencí vedoucích pracovníků a rovněţ i kompetencí jejich podřízených, z toho důvodu další otázka zkoumala právě danou oblast. Následující v pořadí otázka zněla takto: „Kdo je ve Vašem hotelu zodpovědný za určení požadavků na profesní způsobilost zaměstnanců?“. Význam dané otázky tkví především v tom, ţe někdy systém řízení sice můţe existovat, avšak nikdo za něj nebude míst odpovědnost, coţ zřejmě nepřispívá efektivnosti podniku. Určení odpovědností, kompetencí a termínů je středem pozornosti managementu. V rámci vyhodnocení pracovních kompetencí je velice důleţité prozkoumat způsob získávání pracovníků do podniku, proto další otázka měla následující znění: „Jakým způsobem získáváte pracovníky do svého podniku?“. Způsob získávání zaměstnanců bude mít velice silný dopad i na jejich pracovní kompetence. Jedním ze zásadních kroků zvýšení kompetence zaměstnanců, a to jak nových, tak i starých jsou školení, z toho důvodu do výzkumu byla zařazena tato otázka: „Jakým

34

způsobem probíhají typické školení zaměstnanců? Kdo za jejich realizaci nese odpovědnost?“ Dá se předpokládat, ţe v menších hotelích nebude existovat systém řízení profesní způsobilosti a naopak systém řízení profesních způsobilosti bude velice dobře rozpracován ve větších podnicích. Z toho důvodu výzkum měl i tuto otázku: „Existuje v podniku systém řízení profesní způsobilosti? Kdo za něj nese odpovědnost?“. Řízení pracovních kompetencí a řízení kariéry v podnicích je realizováno na dvou úrovních – manaţerské a na úrovni oddělení řízení lidských zdrojů. V rámci diplomové práce proto bylo nutné prozkoumat jejich vzájemný vztah, z toho důvodu výzkum obsahoval další otázku: „Popište, prosím, Váš vztah s oddělením řízení lidských zdrojů, pokud se jedná o profesní kompetence zaměstnanců. Existují-li nějaké problémy mezi vámi a tímto oddělením?“. Je zřejmé, ţe při výkonu pracovní činnost a pří řízení vlastních zaměstnanců se mohou vyskytnout četné problémy, které je nutné prozkoumat a navrhnout vhodná opatření pro jejich řešení, respektive k omezení negativních dopadů. Z toho důvodu výzkum měl tuto otázku: „V čem vidíte největší problém vašeho podniku, pokud se jedná o profesní způsobilosti zaměstnanců? V čem jsou jeho hlavní příčiny?“. Jak je zřejmé, daný výzkum se zaměřil jen na názor vedoucích pracovníků. Předposlední otázka zněla následovně: „Jaké změny požadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví lze v budoucnosti očekávat?“. Daný typ otázky je zaměřen především do budoucnosti. Poslední otázka naopak byla zaměřena do minulosti a zněla: „Jaké znalosti a dovednosti již nejsou v oboru hotelnictví potřebné?“. Důvod zařazení dané otázky spočívá především v tom, ţe v souvislosti s moderními trendy některé oblasti působení hotelnictví postupně padají do zapomnění – příkladem je jiţ zmíněná pozice bellboy. Snahou bylo vybrat hotely působící v hlavním městě a které nabízí relativně stejný objem sluţeb – jedná se o čtyřhvězdičkové hotely, respektive vysoce kvalitní tříhvězdičkové ubytovací zařízení.

35

2.3 Výsledky výzkum 2.3.1

Pracovní pozice, úsek a doba práce respondenta

Respondent č. 1, který pracoval ve zvoleném podniku, má více neţ desetiletou praxi v oboru, takţe naprosto ideálně vyhovuje danému výzkumu. Jednalo se o osobu, která po celou dobu vykonávala práci ve front-office. Další respondent zajišťuje řízení týmu odpovědného za front office. Jeho celková doba práce v oboru je 15 let. Jedná se o absolventa Vysoké hotelové školy v Praze, který pracoval v Německu a Itálii. Bezesporu jde o osobu, která má postačující dobu praxe. Další respondent pracuje jako provozní mini hotelu jiţ jeden rok, před tím sedmnáct let pracovala ve velkých hotelích na vedoucích pozicích v oddělení front office. Její současná pozice nese název Front Office Manager. Důvodem změny pracovní pozice je to, ţe zaměstnankyně si přála odpočnout od velkého provozu, proto vyhledala spíše zaměstnání v menším hotelu. Takţe její praxe je postačující, navíc se jedná o osobu, která je schopna porovnat řízení ve větších a menších provozech. Následující respondent pracuje v úseku front office, jeho doba působení v podniku činí deset let. Celková praxe v oboru je patnáct let, coţ potvrzuje, ţe se jedná o opravdového odborníka na oblast hotelnictví. Další respondent má desetiletou praxi v oboru. Jedná se o absolventa střední a vysoké školy v Praze. Po dokončení školy respondent absolvoval krátkou stáţ v Německu a posléze se věnoval práci v hotelnictví. Postupně se vypracoval z pracovníka recepce, přes vedoucího recepce aţ k vedoucímu celého front office. Takţe se jedná o člověka, který se velmi dobře vyzná v řízení hotelů. Je nutné uvést, ţe z hlediska profesních kompetencí všichni respondenti bezesporu mají odpovídající vzdělávána a jsou kompetentní ve svém oboru, tudíţ výsledky výzkumu jsou relevantní a spolehlivé.

2.3.2

Hodnocení absolventů škol zaměřených na hotelnictví

První respondent pozitivně hodnotí úroveň absolventů škol, které jsou zaměřeny na daný obor – jak uvedl respondent: „Vždycky se jedná o lidi, kteří mají aspoň základní přehled o daném oboru a jejich zaučení netrvá tak dlouho, zejména v porovnání s absolventy neoborových škol“. Takţe jeho vztah k oborovým školám je velmi kladný.

36

Velice pozitivně odborník hodnotil jazykovou úroveň, podle ní „Je již zcela běžné, že mladý zaměstnanec zcela bez problémů mluví v několika jazycích“. Další manaţer uvedl, ţe současná úroveň absolventů škol je velmi slušná, zejména pokud se jedná o absolventy středních škol. Vedoucí manaţer chválil zejména absolventy Vysoké a Střední hotelové školy v Praze a rovněţ střední hotelové školy v Poděbradech. Důvodem je především to, ţe školy zaměstnávají odborníky a mají velmi úzkou spolupráci s praxí, získání praxe během studia je samozřejmostí. Mohu to tvrdit z vlastních zkušeností. Následující zaměstnankyně pozitivně hodnotí absolventy škol, které jsou zaměřeny na hotelnictví. Veškeré nutné základy práce v oboru jsou poskytnuty, v podstatě není zapotřebí vynakládat obrovská úsilí na změnu kvalifikace zaměstnanců. Podle dalšího respondenta „…naprosto výborné znalosti mají především absolventi nepražských škol. Navíc tito absolventi nemají zas až tak přehnané požadavky na svoji výplatu, pokud se jedná o přijímací pohovor“. Ze slov respondenta je moţné se domnívat, ţe praţští absolventi hotelových škol dokonce nemají potřebné jazykové vybavení, coţ nelze tvrdit o zbytku absolventů. Dále respondent uvedl, ţe „…pokud se jedná o absolventy oborových škol situovaných na západě nebo jihu České republiky, tak u nich je naprosto výborná znalost němčiny, což může být způsobeno geografickou blízkostí k německy mluvícím zemím a orientaci cestovního ruchu v dané oblasti právě na Německo nebo Rakousko“. Bohuţel podle tohoto respondenta úroveň angličtiny u těchto absolventů je o něco niţší, coţ dělá problémy v případě Prahy, kam jezdí představitelé ostatních národů nemluvících německy. Respondent z dalšího hotelu velice kladně hodnotí absolventy škol, které jsou zaměřeny na hotelnictví. Podle něj „…jedná se o lidi, kteří cíleně šli na střední, respektive vysokou školu s tím, že po jejím dokončení budou pracovat v oboru“. Vţdycky, kdyţ přijde nový ţivotopis na niţší pozici, která nevyţaduje předchozí praxi, manaţer se podívá na to, jestli daný uchazeč má dokončenou oborovou či neoborovou školu. Podle respondenta není moţné vypozorovat odlišnosti z hlediska úrovni vzdělání u absolventů středních, respektive vysokých škol. Jedná se o všeobecný trend vymezený respondenty – není moţné vypozorovat významné rozdíly mezi středními a vysokými

37

školami, avšak je moţné jednoznačně vidět rozdíl mezi oborovými a neoborovými školami. Z hlediska oborů studia a úseků lze jednoznačně říct, ţe nejlepší znalosti a kompetence jsou v úseku front-office a rovněţ v kuchyni. U těchto úseků je naprosto nutné mít oborové vzdělání. V podstatě bez něj není moţné efektivně pracovat.

2.3.3

Rozdíl mezi absolventy oborových a neoborových škol, hodnocení dle úseků

První respondent uvedl, ţe není moţné rozpoznat významné rozdíly mezi absolventy středních a vysokých škol. Na druhou stranu ze slov respondenta je zřejmé, ţe „…absolventy středních škol zaměřených na hotelnictví daleko rychleji se dostanou do pracovního procesu, důvod je snadný – středoškolské studium se více přibližuje praxi“. Jedná se o zásadní zjištění pro danou práci. Na druhou stranu respondent uvedl, ţe „později vyhrávají spíše absolventy vysokých škol, když je potřeba řešit složitější a nealgoritmizované otázky, u kterých je důležité mít spíše všeobecný přehled a přijít s nestandardním nápadem“. Takţe je zřejmé, ţe z pohledu práce vysokoškolské vzdělání se vyplatí z dlouhodobé perspektivy. Respondent neshledá významné rozdíly mezi studenty oborových a neoborových škol. Podle něj jsou všichni na přibliţně stejné úrovni, na druhou stranu upozornil na to, ţe „Většina pracovníků-studentů z neoborových vysokých škol, kteří pracují a rovněž studují, po dokončení vysoké školy opouštějí hotel. To platí zejména pro ČVUT“. Důvod je snadný - tito zaměstnanci nedávají velký důraz na svoji budoucí práci v hotelu. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o mini hotel, neexistuje striktní rozdělení úseků, v podstatě front office zajišťuje všechny činnosti s výjimkou vedení účetnictví, které je outsourcováno a úklidu. Takţe rozdělení práce uvedené v teoretické části práce nemusí být zas aţ tak striktní. Druhý manaţera uvedl následující „jedná se o naprosto zásadní rozdíl. Moji snahou mimochodem je přijímat hlavně absolventy, respektive studenty především oborových vysokých škol. Z neoborových se mi nejvíce osvědčili absolventy ekonomických vysokých škol“. Podle úseků podle daného respondenta nelze vypozorovat ţádné rozdíly a tudíţ mluvit o všeobecných trendech, vţdycky záleţí na konkrétní osobě. Takţe tato odpověď se nelišila od předchozích.

38

Pokud se jedná o neoborové školy a názor dalšího respondenta, tak podle něj je vidět obrovský rozdíl mezi jednotlivými absolventy. Dále jak uvedla pracovnice: „Důvod spočívá především v tom, že absolventy jiných škol nemají předměty jako řízení hotelového provozu, mají omezené znalosti o vedení účetnictví v hotelu, someliérství apod. To všechno je potřeba je naučit od samého začátku, proto náklady u podniku v případě absolventů neoborových vysokých škol jsou značné“. Názor dané respondentky zcela koreluje s názory předchozích manaţerů. Podle ní ale existují relativně značné rozdíly mezi úseky hotelů. Ubytovací a stravovací úseky podle ní přímo vyţadují absolventy daného oboru, vzdělání v oboru je moţné nahradit jenom značnou praxi v oboru – v délce minimálně dvou nebo tří let. A dále respondentka pokračuje a uvádí, ţe: „V oblasti financí, marketingu, řízení lidských zdrojů anebo jiných úseků nejsou za až tak patrné rozdíly. Kromě toho respondetntka uvedla, že někdy je dokonce i lepší mít člověka z jiného oboru, který má o něco jiný pohled na řízení hotelu“. Takţe názor dané respondentky v tom se o něco liší od ostatních. Podle dalšího respondenta je „…naprosto zásadní rozdíl mezi absolventy oborových a neoborových škol, zejména pokud se jedná o úseky, které tak či onak souvisí s gastronomií“. Respondent jednoznačně uvedl, ţe hlavním problémem jeho oddělení je nalezení odpovídajícího zaměstnance vyučeného v oboru – většina ţivotopisů, které dostává daný manaţer, se týká hlavně neoborových humanitárních oborů, které se vůbec netýkají provozu hotelu. O něco menší rozdíl je moţné vypozorovat v případě absolventů zaměřených na marketing a finance. Zde je zcela běţné, ţe v oblasti účetnictví nebo reklamy pracují absolventy jiných vysokých škol a rozdíl mezi ně a absolventy oborových škol není zas aţ tak značný. Dalším problematickým místem hotelů je podle respondenta údrţba. Podle něj je to způsobeno tím, ţe vyloţeně řemeslné práce jiţ nejsou moc populárními u ţáků základních škol, ačkoliv jejích výplaty nejsou nízké. Proto se respondent domnívá, ţe na řemeslné obory jde studovat ta část ţáků, která nemá moc dobrý prospěch a moc se nezajímá o svou budoucí práci, coţ se projevuje na pracovišti. Je opravdu problém najít dobrého opraváře do hotelu.

39

V tom je moţné vypozorovat určitý trend – existuje výrazný rozdíl mezi oborovou a neoborovou vysokou školou. Všichni manaţeři se na tom shodli. Podle následujícího respondenta „naprosto zásadní rozdíl je možné vypozorovat v úsecích, které se týkají poskytování službě hostům. Vždycky se pozná absolvent oborové školy, který má aspoň základní povědomí o rozsahu služeb v hotelu“. Právě proto manaţer třeba má snahu nenabírat absolventy neoborových škol, ale jenom těch, které se týkají hotelnictví nebo cestovního ruchu. Pouze pokud přijde vhodné doporučení na kandidáta, manaţer jej zařadí do výběrového procesu. Z hlediska nutnosti mít profesní vzdělání v oboru je nutné říct, ţe všichni respondenti se přiklánějí spíše ke středoškolskému vzdělání, neţli k vysokoškolskému. Důvod spočívá nikoliv v úrovni střeních nebo vysokých škol, ale spíše v jejich zaměření – středoškolské studium je daleko bliţší praxi, neţli vysokoškolský. Právě proto absolventi ze středních škol jsou hodnoceny lépe, neţli absolventi z vysokých škol. Na druhou stranu většina respondentů se shodla na tom, ţe pro další profesní kariéru je důleţité mít vysokoškolské vzdělání, které poskytuje naprosto vhodný základ pro další profesní kariéru. Jinými slovy, pokud se bavíme o absolventech bez praxe, tak vedoucí zaměstnanci zvolí spíše absolventa střední školy, neţli vysoké. Dále se ve výzkumu zcela jednoznačně dospělo k názoru, ţe pro práci v oboru hotelnictví je nesmírně důleţitá praxe a respondenti při nástupu do práce hodnotí spíše předchozí praxi zaměstnanců, neţli jejich vzdělávání. Dalším významným závěrem je to, ţe respondenti velice kladně hodnotí absolventy oborových škol a velice striktně odlišují respondenty oborových a neoborových vysokých škol. Podle jejich názoru lze jednoznačně rozdělit absolventy a při nástupu do práce důleţité je oborové vzdělání, které poskytuje ten nejnutnější základ. I naopak většina respondentů buď neutrálně, nebo negativně hodnotilo absolventy jiných škol. Podle nich se jedná spíše o lidi, kteří potřebují jenom dočasný výdělek a nemají zájem zůstat v hotelu po delší dobu. Právě proto se jedná o velmi významné riziko, jelikoţ u této skupiny zaměstnanců je velká fluktuace, coţ vynakládá značné a zcela zbytečné nároky na zaučení. Jednoznačným závěrem je to, ţe absolventi ekonomických oborů se naprosto vhodně pasují těm oddělením hotelů, které se zabývají ekonomickou činností: marketing,

40

účetnictví, finanční management apod. Díky tomu se lze domnívat, ţe vyloţeně ekonomické činnosti hotelnictví nevyţadují vzdělávání vyloţeně v oboru hotelnictví.

2.3.4

Hodnocení úrovně absolventů hotelových škol, trendy u nových zaměstnanců

Celkově první respondent neshledá ţádné velké trendy u nových zaměstnanců. Jediný trend, který vidí je větší počet ţádostí i práci, který vyplývá z toho, ţe český cestovní ruch se dosud nevzpamatoval z krize. Jak uvedl: „Před rokem 2007 byl velmi velký problém sehnat odpovídajícího zaměstnance, kdežto v dnešní době je tomu přesně naopak – je možné vybírat na základě délky praxe, vzdělání apod.“. Jedná se bezesporu o pozitivní zjištění z pohledu hotelu. Respondent uvedl zlepšující se úroveň znalosti světových jazyků, navíc upozornil na znalost odborných termínů, které se vztahují k oboru, nikoliv všeobecnou řeč. Dalším trendem je znalost ze zahraničí – jak uvedl: „Mnohé studenty jsou obeznámeni s podmínkami práce v zahraničí a mají daleko více zkušenosti, nežli mladí zaměstnanci před pěti-deseti lety“. Díky tomu je moţné mluvit o zvyšujících se poţadavcích na práci. Manaţer dalšího podniku byl velice spokojen s úrovní absolventů. Celkově, pokud se jedná o trendy, vymezil naprosto skvělou znalost cizích jazyků: „…na rozdíl od situace před deseti lety v dnešní době naprosto všichni absolventy umí anglicky. Na druhém místě je němčina. V poslední době je velmi mnoho absolventů hotelových škol, kteří jsou ruskými rodilými mluvčí, kteří mohou zhodnotit znalost svého mateřského jazyka“. Na druhou stranu je moţné si všimnout podle něj toho, ţe nové zaměstnanci mají problém s přesčasy a velice negativně se vůči němu staví. Přitom práce v oboru hotelnictví, zejména v létě musí být zaloţena na delší pracovní době. Jedná se ale o věc, která je vnímána velmi negativně ze strany zaměstnanců. Noví zaměstnanci podle manaţera na rozdíl od starších generací je schopna celou řadu věcí se naučit samostudiem a přímo počítá s tím, ţe někdy je zapotřebí celou řadu věci se naučit bez zásahu vedoucích zaměstnanců. Jedná se o velmi pozitivní zjištění, díky kterému manaţer jiţ nemusí počítat s rolí dozorce, ale spíše s rolí poradce. U nových zaměstnanců je podle následujícího respondenta jednoznačně moţné si všimnout daleko lepších jazykových znalostí, neţli před tím. V podstatě kaţdý nový 41

pracovník podle ní naprosto výborně umí anglicky. Na druhém místě podle rozšířenosti je němčina. Noví zaměstnanci ale podle ní mají větší nároky na management, pokud se jedná o přizpůsobení jejich osobních potřeb. Podle manaţerky „Vnímání pracoviště u nových zaměstnanců je o něco odlišné, nežli u předchozích – v podstatě ti vnímají práci jenom jako způsob uhrazení svých běžných výdajů, nikoliv jako místo, kde tráví většinu svého času, kde se rozvíjejí osobně a kvalifikačně apod.“. Absolventi hotelových škol mají daleko větší přehled o podnikání a o oborech, které okrajově souvisí a hotelnictvím – jako například doprava nebo účetnictví. Díky tomu jsou schopni daleko rychleji zvládnout větší kvantum nové informace. Takţe i daná pracovnice jako předchozí zdůrazňuje význam vysokoškolského vzdělání. Předposlední respondent uvedl následující: „Úroveň absolventů se liší. Novým trendem je jednoznačně lepší jazyková vybavenost. Navíc mnozí absolventi absolvovali studijní či pracovní pobyty, což bylo velmi užitečné pro jejich budoucí kariéru“. Podle respondenta kaţdá zahraniční cesta, ať je jakkoliv dlouhá, znamená velký přínos pro ně. Dalším pozitivním trendem, který si všiml respondent je „velmi dobrá znalost angličtiny, která je základem pro práci v daném oboru. Navíc mnozí absolventi umějí oborovou angličtinu, která jim velmi pomáhá v jejich práci“. Jedná se o všeobecný trend – všichni manaţeři si všímají slušné znalosti angličtiny. Úroveň absolventů středních a vysokých škol je podle dalšího zaměstnance dostačující, pokud se jedná o první práci. Hlavním trendem je lepší znalost cizích jazyků a schopnost vést konverzaci na odborná témata. Zajímavým trendem je to, ţe mnozí respondenti jiţ nedávají důraz na stabilitu zaměstnání, ale spíše na flexibilní pracovní podmínky. Manaţer se ale s tím zcela výborně vypořádává a nedělá mu to velké problémy. Vysvětlení tohoto stavu je shodné jak i v jiných případech. Z hlediska nových trendů lze jednoznačně tvrdit, ţe všichni respondenti uvádí velmi dobrou znalost angličtiny, která pomáhá absolventům škol zvládat náročnou práci na úseku front-office. Přičemţ úroveň znalosti jazyků je nejen slušná, ale zároveň mnozí respondenti ovládají i oborovou angličtinu, znají speciální slovíčka apod. Je to velmi pozitivní trend, pokud se jedná o znalosti. Na druhou stranu několikrát bylo vidět, ţe noví zaměstnanci mají tendenci poţadovat příliš vysoký plat při nástupu do zaměstnání. To se týká zejména absolventů praţských 42

škol. Důvodem je to, ţe v Praze je daleko vyšší ţivotní úroveň. Na druhou stranu respondenti velice často uváděli, ţe mzdové poţadavky neodpovídají znalostem a kompetencím absolventů. Následujícím významným trendem je praxe ze zahraničí, jedná se o trend v kompetencích, která respondenti hodnotí velmi pozitivní. Praxe z jiných zemí je naprosto vhodná pro obor a významným způsobem ovlivňuje především komunikační znalosti zaměstnanců.

2.3.5

Nutnost mít vysokoškolské vzdělání

Podle prvního respondenta není vůbec zapotřebí mít vysokoškolské vzdělání, respondent prý dokončil střední školu s maturitou a od té doby pracuje v oboru, podle něj je spíše důleţitější mít odpovědný přístup ke své práci a svou pracovní činnost dělat pečlivě. Je nutné mít na paměti, ţe se jedná o subjektivní názor respondenta. Navíc podle respondenta „…osoba s vysokoškolským diplomem má daleko přehnanější požadavky na výši svého platu, nežli člověk bez diplomu vysoké školy“. Je však nutné mít na paměti, ţe se jedná spíše o malý hotel, u kterého objem činností není zas aţ tak velký, coţ zřejmě ovlivňuje i názor respondenta. Podle vedoucího zaměstnance z dalšího podniku „…vysokoškolské vzdělání v oboru se stává doslova nutností“. Důvod spočívá v tom, ţe podle něj se očekává daleko větší důraz na komunikační schopnosti zaměstnanců, které jsou tím lepší, čím vzdělanější je člověk. Takţe vysoká škola podle daného manaţera je nutností, jeho názor se v tom liší od předchozího. Podle manaţerky z následujícího hotelu „…vysokoškolské vzdělání není zas až takovou nutností v oboru. Praxe je stejně důležitá jako i vzdělání. Na druhou stranu je daleko lepší mít vysokoškolské vzdělání, a to ze dvou důvodů. Prvním důvodem je posun po kariérním žebříčku – čím je vyšší vzdělání, tím je větší pravděpodobnost, že absolvent se posune výš. Druhým důvodem je především získání všeobecných znalostí v oboru, díky čemuž nový pracovník se rychle zorientuje“. Navíc respondentka uvedla, ţe podle ní vysokoškolské vzdělání je nejkrásnějším obdobím pro naučení něčeho nového. Takţe manaţerka stejně jako i předchozí zaměstnanci zdůrazňuje, ţe absolvování vysoké školy nepřinese výsledek ihned, ale po určité době.

43

Podle dalšího respondenta „…pokud se jedná o můj úsek, zde není vůbec zapotřebí mít vysokoškolské vzdělání, ale jde spíše o dobrou položku do životopisu, který může zahrát podpůrnou roli, zejména pokud se jedná o výběr mezi dvěma uchazeči, kteří mají relativně shodný životopis. Na druhou stranu se hodnotí jenom vzdělání poskytnuté v oboru hotelnictví, respektive příbuzném oboru (jako třeba ekonomie nebo finance)“. Podle něj většina absolventů jiných vysokých škol se ani nedostane do prvního kola, jelikoţ se jedná o absolventy oborů psychologie, sociologie, filosofie apod., které sice jsou populární u absolventů středních škol, avšak nejsou vůbec vhodné podle respondenta do hotelnictví. Takţe i u něj je vidět negativní vztah vůči vyloţeně humanitním profesím. Celkově vzato dle dalšího zaměstnance, nejedná se o nutnost v oboru. Na druhou stranu podle respondenta „jedná se o vhodný doplněk pro další práci. Vysokoškolské studium v oboru hotelnictví je zaměřeno spíše do teoretické a všeobecné roviny, ale i tak přijde jako velmi vhodný. Zúročení poznatků získaných na vysoké škole však nastává až po několika letech práce, což nelze říct o poznatkách získaných studiem na střední škole, kde je možné zúročit hned po nástupu“. Navíc podle respondenta, pokud osoba má v zájmu se probojovat na další úrovně práce, nejenom zůstat na výkonné úrovni, vysokoškolské vzdělání je doslova nutností, jelikoţ poskytuje všeobecný přehled a má celou řadu velmi vhodných prvků – jako třeba pojednání o manaţerských stylech a jejich vhodnosti, pravidlech komunikace apod. Jedná se o trend vymezený i v jiných případech – zúročení poznatků získaných na vysoké škole nastává aţ po několika letech. Celkově vzato vysokoškolské vzdělání není povinností v oboru, jedná se ale o vhodný doplněk z hlediska budoucích kompetencí. Většina respondentů dospěla k názoru, ţe vysokoškolské vzdělání v daném oboru je velmi vhodné zejména na manaţerské úrovni, jelikoţ na ní se pouţívají ty kompetence, které mají silný teoretický základ. Z toho důvodu je moţné se domnívat, ţe kompetence získávané během vysokoškolského studia lze uplatnit na úrovni managementu hotelů. Jedná se bezesporu o velmi pozitivní zjištění pro vysoké školy zaměřené na hotelnictví. Dalším klíčovým zjištěním, pokud se jedná o vysokoškolské kompetence, je to, ţe z hlediska ostatních vysokých škol se respondentům líbí zejména absolventy humanitních a ekonomických oborů (management, finance, marketing apod.). Technické obory nejsou moc vhodné pro práci v oboru. Největším problémem

44

u absolventů technických oborů respondenti shledali v neschopnosti komunikovat. Důvod je snadný – humanitní a ekonomické obory jsou přímo zaloţené na hájení názorů, na komunikaci apod.

2.3.6

Získávání profesní způsobilosti zaměstnanců v hotelu

Zaměstnanci podniku získávají dle prvního zaměstnance svoje profesní znalostí především praxí v oboru. Jedná se o menší hotel, kde podle manaţera „…je zapotřebí rychlá a jasná reakce, někdy není možné se někoho zeptat, ale recepční musí zareagovat dle situace – příkladem je třeba nahlášení krádeže z pokoje“. Takţe praxe v oboru je naprostým základem, bez které se nelze obejit. Dalším zdrojem získávání profesních znalostí jsou zaškolení od zkušenějších kolegů, respektive od vedení podniku. Jedná se ale spíše o podpůrnou metodu získávání způsobilosti. Další zaměstnanec uvedl následující odpověď: „Při nástupu zaměstnance do hotelu se koná tzv. Welcome Day, jedná se o všeobecné školení, které se týká bezpečnosti a ochrany práce. Školení se koná při nástupu nových zaměstnanců, takže dle aktuální potřeby. V průběhu práce se konají další školení, která jsou zaměřena na získání jeho pracovních kompetencí. Zaměstnanci rovněž mohou mít vliv i na školení, jelikož po poradě se svým nadřízeným je možné se zúčastnit školení. Přitom se má vyjít z toho, že 70 % vzdělávacích akcí probíhá přímo na pracovišti, kdežto 20 % probíhá mimo pracoviště, 10 % je realizováno formou e-learningu. Hotel má dokonce svůj e-learningový systém vzdělávání – Hilton University“. Jak je vidět, systém je velmi propracován, důvod spočívá v samotné velikosti daného hotelu – jedná se o hotel, kde prohloubení znalostí je nutností. Přitom zohledňuje nové formy školení s důrazem na internet. Profesní znalosti a způsobilosti se získávají v dalším hotelu především v praxi. Základním kamenem pro profesní způsobilost jsou interní školení, které realizuje manaţerka hotelu a které mají svůj původ v její praxi ve větších hotelových provozech. Prvotní zaškolení nového zaměstnance provádí vţdycky manaţerka daného hotelu. Samotná profesní způsobilost zaměstnanců se hodnotí průběţně, několikrát do roku se konají setkání manaţera a majitele s kaţdým zaměstnancem podniku. Je to zřejmě způsobeno velikostí hotelu a menším objem prováděných činností. Pochopitelně, pokud 45

by se jednalo o větší hotel, objem činností a nároky na profesní způsobilosti by byly daleko větší. Základem pro získávání profesních způsobilostí u dalšího podniku je coaching. Veškerá školení se odehrávají na pracovišti. Jenom některá se realizují mimo jejich pracoviště. Výjimkou jsou školení manaţerů – ta se běţně zajišťují v zahraničí a řídí se poţadavky mateřské společnosti. U tohoto hotelu je vidět striktní rozdělení, které vzniká z důvodu odlišnosti ve struktuře a sloţitosti samotné práce. Základem pro získání profesních způsobilostí je v následujícím hotelu práce se starším kolegou. Pravidelně se ale konají další vzdělávací akce – zejména školení zaměřená na cizí jazyky, která realizuje externí firma. V tom daný hotel se výrazně odlišuje od ostatních, které se moc nezajímají o jazyková školení. Hlavním a někdy i jediným způsobem získávání profesních způsobilostí v hotelnictví je samotný výkon práce pod dohledem zkušeného manaţera. Kaţdý nový zaměstnanec povinně absolvuje několik směn s manaţerem nebo zkušeným zaměstnancem. Během směny nový zaměstnanec se naučí novým věcem a seznámí se s nejčastějšími poţadavky hostů. Jedná se ale o postup uplatněný v menších podnicích. U větších hotelů je tomu zcela jinak – ty vycházejí z nastaveného systému zaškolení, který se schvaluje na nejvyšší úrovni podniku - v mateřské pobočce. Většina školení a kurzů je ale zajištěna na pracovišti podniku. Jak je zřejmé systém získávání znalostí se moc liší v závislosti na typu hotelu.

2.3.7

Způsob realizace neformální vzdělávání pracovníků

Vzhledem k tomu, ţe se jedná o mini hotel, systém neformálního vzdělávání u prvního hotelu není nastaven. Ten ale není podle respondenta ani zapotřebí u takových podniků. Podle mého názoru ale se jedná o zásadní systematickou chybu – díky tomu lidské zdroje se vůbec nerozvijí, ale řeší se spíše provozní otázky. Samotný způsob realizace vzdělávání pracovníků probíhá u dalšího hotelu především pomocí zajištění interních zaměstnanců. Jak uvedl manaţer: „Teprve když je opravdu zapotřebí, využijí se externí lektoři. Samotné vzdělávání se řídí půlročním plánem hodnocení, kde jsou zmíněny oblasti k zaškolení“. Zde je vidět obrovský rozdíl mez menšími a většími hotely – poslední mají daleko propracovanější systém a doopravdy vnímají svoje zaměstnance jako zdroje konkurenční výhody, které je potřeba rozvíjet. 46

Jak jiţ bylo zmíněno, hlavním způsobem realizace neformálního vzdělávání v dalším hotelu jsou školení. Samotné vzdělávací akce probíhají jenom na pracovišti a jsou realizovány v rámci pracovní činnosti. Důvod tohoto stavu je shodný jak vysvětlení u předchozí otázky. Respondent z dalšího podniku uvedl: „Způsob realizace vzdělávání se liší podle jeho zaměření, u nových zaměstnanců se jedná o prvotní seznámení s činností hotelu a coaching ze strany zkušenějších kolegů. Později se k tomu přidávají složitější školení, ale až po absolvování zkušební doby. Je nutné uvést, že v souvislosti s krizí došlo k omezení počtu školení a větší orientaci na školení zajištěné interní cestou“. Takţe i u tohoto hotelu je vidět silný vliv krize. Vzdělávání se odehrává v dalším hotelu přímo na pracovišti. Kromě těchto akcí se zaměstnanci vzdělávají pomocí jazykových kurzů, které jsou realizovány v přímo v daném hotelu. Snahou je školit zaměstnance na pracovišti. Zde je vidět stejný trend jak i u předchozích ubytovacích zařízení. Naprosto většina školení ve větších hotelích se odehrává přímo na pracovišti. Snahou je dělat školení a zvyšovat kompetence takovým způsobem, aby nedošlo k ovlivnění pracovního výkonu zaměstnance. Školení a kurzy mimo pracoviště nejsou časté. V podstatě školení mimo pracoviště jsou určeny jenom pro management podniku, nikoliv pro výkonné zaměstnance, kterým je věnována daná diplomová práce. Přitom se jedná o rozdělení přijaté jen ve větších podnicích – v menších firmách veškerá školení jsou zajištěna interním způsobem. Velice zajímavým způsobem získávání kompetencí je návštěva jiného hotelu v rámci daného hotelového řetězců. Díky tomu se zvyšuje kompetence zaměstnanců – jedná se o hlavní výhodu přemístění zaměstnanců.

2.3.8

Základní profesní kompetence a kompetence podřízených zaměstnanců

Manaţer prvního podniku se pečuje o běţný provoz hotelu: objednává sluţby, proplácí faktury, zajišťuje školení nových zaměstnanců a jezdí na nákupy. Kromě toho v případě potřeby zajišťuje běţné opravy v hotelu. Sloţitější opravy nechává provádět zkušenější osobou. Další oblastí odpovědnosti je finanční management. Manaţer vţdycky připravuje seznam faktur k zaplacení majiteli, který majitel schvaluje a následně proplácí. Vedení podnik rovněţ řeší sloţitější otázky související s front office. 47

Kompetence podřízených zaměstnanců jsou relativně jednoduché, podle manaţera se jedná o „…přípravu švédského stolu, uvítání a ubytování hosta, obsluha platebního terminálu a samozřejmě běžná komunikace během práce – telefonická, emailová apod. U zaměstnance se vyžaduje především pečlivost a odpovědnost“. V podstatě se jedná o kompetence uvedené v teorii. Hlavní pracovní náplní dalšího pracovníka je řízení provozu recepce. Zaměstnanec podniku sestavuje přehled směn, objednává potřebné zboţí na recepci, řídí výkon zaměstnanců, spolupracuje s personálním oddělením podniku a rovněţ se podílí na výběru nových zaměstnanců. V podstatě se jedná o výčet toho, co bylo uvedeno v teoretické části práce. Vedoucí zaměstnanec v dalším podniku zajišťuje finanční management firmy, schvaluje a proplácí faktury, vede evidenci zaměstnanců a zaškoluje je, vybírá nové členy týmu, řídí běţný provoz podniku. Rovněţ zajišťuje řešení sloţitějších provozních otázek a zajišťuje pomocí outsourcingu úklid a potřebné opravy v podniku. Dále manaţerka má na starosti jednání s klienty z firem, kteří přijíţdějí do hotelu v rámci svých pracovních cest. Jednání s ostatními klienty je jenom na straně obyčejných zaměstnanců. Podřízení podle ní „…zajišťuji běžnou a každodenní komunikaci s klienty, zajišťují jejich ubytování, rezervaci a proplácení za služby hotelu. Sem patří i vypracování povinných informací i pro cizineckou policii. Rovněž do jejich kompetence spadá i příprava snídaní hostů formou švédského stolu. Vždycky je na pracovišti jedna osoba, každá směna trvá 12 hodin, v letních měsících jsou na recepci dvě osoby. Hlavní objem práce se uskutečňuje přes den, proto zkušenější zaměstnanci pracuji jenom přes den, v noci pracují noví zaměstnanci“. Jedná se o určitou novinku – nikdo z manaţerů neuváděl, ţe noví zaměstnanci pracují přes noc. Rozsah kompetencí je ale shodný s tím, co bylo uvedeno v teoretické části práce a u jiných hotelů. Hlavní pracovní kompetencí manaţera v následujícím podniku je řízení lidí, kteří pracují na úseku recepce, jedná se o klasické manaţerské funkce: organizování, plánování, motivování apod. Od běţné manaţerské práce se to liší především tím, ţe se vyţaduje znalost v oboru hotelnictví.

48

Podřízení zaměstnanci musí především umět pracovat v systém Opera, umět komunikovat s hosty a pochopitelně se vyznat ve své práci. V hotelu se vyţaduje i znalost práce v jiných úsecích. To se zajišťuje formou rotace zaměstnanců. Jedná se o novinku ve výzkumu - předchozí zaměstnanci neuváděli nutnost umět pracovat v interním informačním systému. Pracovník recepce podle dalšího manaţera: „Musí být schopen komunikovat v aspoň dvou světových jazycích. Jeho hlavní kompetencí je pochopit co přesně chce host a nejlépe vyhovět jeho potřebám a požadavkům. U zaměstnanců se vyžaduje především pochopení potřeb hosta. Nadřízený se pečuje především o řízení lidi, upozorňuje na nedostatky―. Někdy ale i zasahuje negativním způsobem – jedná se o vyhození zaměstnance. Výsledky odpovědi se moc neliší od předchozích. Určení poţadavků na profesní způsobilost zaměstnanců je plně v rukou managementu daného pracovního úseku. Do toho v případě větších hotelů výrazně zasahuje politika mateřské společnosti, pokud se jedná o hotelový řetězec. Vedení menších hotelů se moc nezajímá o řízení znalosti a ponechává jen vedoucím zaměstnancům, kteří přijdou do přímého styku s pracovníky. Někdy se lze setkat i s klíčovým zájmem ze strany vedení podniku, jedná se ale o výjimku.

2.3.9

Odpovědnost za určení požadavků na profesní způsobilost zaměstnanců

Určení profesní způsobilosti je v prvním hotelu plně v rukou managementu, který tyto otázky musí zkonzultovat s majiteli. Kaţdý nový zaměstnanec při nástupu do podniku musí absolvovat pohovor nejen s manaţerem, ale i s majitelem podniku. Lze to vyhodnotit jenom pozitivně – díky tomu se zajišťuje kontrola čtyř očí. Odpovědnost za určení poţadavků na znalosti jsou ve druhém hotelu plně v rukou vedoucích zaměstnanců, kteří určují potřebu vzdělávání. Celkový systém řízení profesní způsobilosti je zajištěn centrálně – v mateřské společnosti. Jedná se ale o strategické vymezení. Takţe v tom je moţné vidět naprosto obrovský vliv mateřské společnosti, která řídí oblast, kterou vnímá jako svoji klíčovou. Určení poţadavků na profesní způsobilosti zaměstnanců je v dalším hotelu plně v kompetenci manaţerky podniku. V podstatě za posledních pět let nedošlo k výrazným změnám ve vymezení těchto kompetencí. Tyto poţadavky nejsou nikde formálně zaznamenány, ale odvíjí se od aktuální situace a potřeby hotelu. Bohuţel se jedná podle 49

mě o hlavní chybu v řízení lidských zdrojů a potaţmo i získání kompetencí – asi těţko je moţné rozvíjet schopnosti, které nejsou nikde poznamenány. Podle manaţera následujícího hotelu: „Požadavky na jednotlivé profesní kompetence jsou určovány v mateřské společnosti. Česká pobočka musí je důkladně dodržovat a plnit. Samotné plnění se kontroluje mateřskou společností při tzv. monitorovacích návštěvách“. Takţe i tento zaměstnanec potvrzuje všeobecný trend – nutnost dodrţovat poţadavky mateřské společnosti. Určení poţadavků podle něj probíhá centrálně, jedná se o součást strategického řízení podniku. Dále uvedl, ţe: „Veškeré postupy a odpovědnosti mohou být změněny v souladu s doporučením manažerů. To ale neprobíhá moc často“. Jedná se o klasickou situaci v oboru, jak bylo vidět z předchozích výsledků. V podstatě většina pracovních kompetencí je vymezena v případě hotelových řetězců centrálně, jednotlivé hotely mají povinnost splnit tato nařízení. Díky tomu se dosahuje stejnorodosti poţadavků napříč skupinou. Jedná se o velmi vhodný krok, který je zárukou toho, ţe v kaţdém hotelu spadajícím do skupiny je zajištěna stejná kompetence pracovního personálu. Bohuţel u menších hotelů je tomu přesně naopak – řízení lidských zdrojů není v jejich případě velkou prioritou. Manaţeři v těchto hotelích řeší spíše provozní záleţitosti a jsou pohlceny rutinou.

2.3.10 Způsob získávání pracovníků do podniku První podnik vyuţívá především interní způsob získávání pracovníků, jinými slovy se obrací na svoje zaměstnance s dotazem, zda neznají někoho, kdo hledá pracovní uplatnění. Vzhledem k tomu, ţe se nejedná o zvlášť sloţitou práci, někdo se vţdycky najde. Před rokem 2007 podnik podle manaţera čelil relativně velkému problému spojenému s nalezením odpovídajícího zaměstnance. Ten dále uvedl, ţe „…krize zcela změnila stav na trhu práce, pokud se jedná o cestovní ruch. V současné době podnik téměř nikdy nedává inzerát do novin nebo na pracovní portál“. Jedná se o velmi pozitivní situaci pro podnik.

50

Podle slov dalšího respondenta získávání pracovníků je zajištěno jak z interních, tak i z externích zdrojů. Manaţer dále uvedl: „Prvotní popud na přijetí nového zaměstnance přichází od odpovědného vedoucího, který je směřován personálnímu oddělení. Dané oddělení v první řadě si zamyslí nad tím, zda by bylo možné obsadit danou pozici interními silami a teprve potom se místo hlásí externě. Firma preferuje spíše rotaci zaměstnanců, nežli hledání nových zaměstnanců. Důvod je snadný – náklady na zaškolení nového pracovníka jsou velmi velké. Navíc podnik má naprosto vhodný přehled o svém zaměstnanci“. Jedná se o velice zajímavé zjištění, které je podpořeno i předchozím zaměstnancem – hotel se spoléhá na svoje interní zdroje a raději „nechce kupovat zajíce v pytli―. Získávání nových pracovníků je realizováno v dalším podniku takto: „Jedná se především o interní cestu – ptám se svých zaměstnanců, zda nemají povědomí o někom, kdo by mohl nastoupit do práce. Externí způsob získávání pracovníků se využívá spíše výjimečně. Hlavním důvodem získávání zaměstnanců interní cestou je ušetření nákladů“. Daný krok firma dělá několikrát do roku. Samotné rozhodnutí vyhledávání zaměstnance je plně v rukou vedení hotelu. Podnik v ţádném případě nemá problém s nalezením odpovídajících uchazečů – na jeden inzerát na pozici recepčního reaguje přibliţně 200 potenciálních zájemců. Takţe stejně jak i u předchozích hotelů hlavní důraz je kladen na interní cestu. Manaţer následující firmy uvedl: „Systém získávání zaměstnanců je nastaven takovým způsobem, že se do hotelu nelze dostat bez předchozí práce anebo bez aspoň doporučení nebo referencí. Jedná se o strategii mateřské společnosti, která nezakládá na vyučení čerstvých absolventů, ale spíše vychází z přizpůsobení lidí s určitou praxí“. Jedná se o jasné potvrzení celkového trendu – důraz na reference, respektive doporučení. Firma podle dalšího manaţera vyuţívá „…především interní zdroje a spoléhá se na doporučení stávajících zaměstnanců. V žádném případě se nejedná o důraz na externí zdroje. Teprve když nelze přijmout zaměstnance z venku, přistupuje se k externím zdrojům“. V podstatě je postup shodný jak i u předchozích organizací.

51

Z hlediska získávání nových zaměstnanců je nutné uvést, ţe naprosto hlavním zdrojem pro hotely je interní zaměstnanci a v první řadě vedoucí zaměstnanci se obracejí na svoje zaměstnance a teprve potom nabídka práce putuje navenek. U velkých hotelů na procesu výběru zaměstnanců se podílí i personální úsek, jeho úkolem je nalezení odpovídajícího zaměstnance a prvotní seznámení s jeho CV. Samotný výběr zaměstnance je uţ na konkrétním vedoucím. Jedná se bezesporu o velmi vhodné rozdělení činnosti. Jedná se o snahu nacházet lidi s určitou referenci, kteří je aspoň základní zárukou toho, ţe pracovník dokáţe pracovat v souladu s poţadavky. Pracovní kompetence se zkontrolují aţ u přijímacího pohovoru.

2.3.11 Realizace typického školení zaměstnanců včetně odpovědnosti Za školení nese odpovědnost v případě prvního podniku zkušenější kolega, který vytváří plán zaškolení včetně vymezení termínů. Zpravidla stačí dvě nebo tři směny, aby nový zaměstnanec zvládal 80-90 % pracovní náplně. Majitel hotelu moc nezasahuje do procesu zaškolování. Jedná se o klasický způsob realizace školení v menším podniku. Minusem takového přístupu je to, ţe zaškolení zaměstnanců v podstatě končí tímto základním školením a dále se nerozvije. Podle manaţera další firmy vţdycky záleţí na tom, kdo provádí školení, nejčastěji se jedná o školení, které zajišťuje buď pracovník daného oddělení, anebo člověk z jiného odboru. Dále v podniku existuje systém asistování, kdyţ kaţdý zaměstnanec dostává k zaškolení asistenta, který mu pomáhá a zároveň se od něj i učí. Dále jak uvedl respondent: „realizace školící akce probíhá v českém, nebo anglickém jazyce – podle mateřského jazyka osoby, která jej realizuje. V podniku pracuje celá řada manažerů ze zahraničí, takže mnoho kdy školení probíhá v angličtině. Veškeré studijní materiály jsou ale v anglickém jazyce. Jedinou výjimkou je manuál, který dostává zaměstnanec při nástupu, jelikož se mimo jiné týká bezpečnosti práce a hygieny, které jsou zvláštní pro každou zemi, kde Hilton pracuje“. Další systém vzdělávání je tzv. cross training, kdyţ nový pracovník musí absolvovat poţadovanou dobu v jiném oddělení, aby se seznámil s podmínkami provozu v celém hotelu a měl povědomí o všech moţných operacích, které se v podniku odehrávají.

52

Nejoblíbenější systém vzdělávání zaměstnanců se týká degustace jídel a nápojů. Další v oblíbeností formou školení je tzv. knowledge stay, kdyţ zaměstnanec podniku jednou za rok v rámci seznámení se sluţby hotelu jako externista můţe strávit noc ve vybraném hotelu sítí Hilton. Poslední oblíbenou formou školení jsou návštěvy lihovarů, pivovárů nebo vinařství partnerů společnosti. Pokud se jedná o Hilton University, tak daný typ školení vznikl relativně nedávno – v roce 2002. Daný systém je tvořen v USA a v současné době má více neţ 500 kurzů. Jedná se jak o kursy povinné, tak i o doplňkové, které není nutné realizovat. Někdy podnik uplatňuje školení mimo pracoviště, jedná se ale o školení vedoucích zaměstnanců, kteří jsou na relativně vysoké úrovni. Běţným zaměstnancům daná školení se nenabízejí. Z předchozího výčtu je zřejmé, ţe u velkých hotelů systém rozvoje lidi je velmi důleţitý a firma na něj vynakládá značné finanční zdroje. Profesní kompetence jsou pro velké hotely základem pro jejich činnost. Typické školení v dalším podniku probíhá v rámci pracovní doby na pracovišti podniku. Jedná se o absolvování jedné pracovní směny s vedením firmy. Zpravidla takové školení trvá dvě nebo tři směny Teprve potom pracovník je schopen sám vykonávat práci bez dohledu. Ještě měsíc je zapotřebí, aby se člověk zorientoval ve všech interních procesech podniku. Někdy vedoucí zaměstnankyně sama provádí školení, které je zaměřeno na získání určitých dovedností. Většinou se jedná o dovednosti, které získala prostřednictvím předchozí praxe. Takţe i tady je vidět, ţe systém školení je silně závislý na typu podniku – v menších hotelích většina školení je realizována interními zaměstnanci. Vedoucí pracovník další firmy uvedl: „Za realizaci školení na pracovišti nese odpovědnost osoba, která jej zajišťuje, na tom se podílí i oddělení řízení lidských zdrojů. Z každého školení je proveden zápis. Při uspořádání školení se počítá i s požadavky zaměstnanců“. Jedná se o klasickou situaci realizace školení ve větších firmách. Za školení nese odpovědnost u další firmy přímý nadřízený. Jenom v případě externí akce nese odpovědnost externí firma. Jedná se o postup, který se neliší od jiných firem zařazených do výzkumu.

53

Realizace typického školení zaměstnanců je plně v odpovědnosti manaţera podniku. V menších hotelích se navíc jedná o osobu zajišťující všechna školení. U větších hotelů je moţné počítat se zástupci jiných oddělení, nebo externí školitele. Zajímavé je, ţe v jednom hotelu naprosto zásadní jsou jazyková školení zaměstnanců.

2.3.12 Systém řízení profesní způsobilosti včetně odpovědnosti Řízení profesní způsobilosti v prvním podniku de facto neexistuje. Systém řízení je nastaven jenom na začátku, kdyţ nový pracovník nastupuje do hotelu. Potom jiţ nelze mluvit o navazujícím systému. Je to obrovská chyba, hotel díky tomu podle mě přichází o moţnost dalšího rozvoje. Jak uvedl dané zaměstnanec: „Pracovní způsobilosti jsou v podniku obsahem Job Skill Check List, jedná se v podstatě o seznam věcí, které musí znát zaměstnanec dle určité pozice. Jejich obsah je tvořen vedoucími oddělení jednotlivých úseků podniku po konzultaci s personalistou firmy“. Jedná se o systém, který je velmi vhodný pro řízení znalostí, jelikoţ umoţňuje průběţně monitorovat způsobilost lidí. Samotný systém řízení profesní způsobilosti je v další firmě plně v rukou manaţerky, která v podstatě rozšiřuje znalosti ostatních pracovníků formou předání jim svých znalostí a zkušenosti z provozu. Bohuţel podle mě se jedná o významnou chybu – v případě odchodu manaţerky hrozí váţné riziko ztráty řízení systému profesní způsobilosti. Další pracovník uvedl následující: „Za profesní způsobilost zaměstnance nese odpovědnost jeho manažer. Veškerá školení se probírají s tímto pracovníkem. Samotná realizace školení je ale v rukou oddělení řízení lidských zdrojů“. Takţe u jeho odpovědi je vidět, ţe velikost hotelu silně ovlivňuje řízení profesní způsobilosti: čím je větší hotel, tím propracovanější je systém. Systém řízení je v další firmě „…přesně určen vedením. Za realizaci nese odpovědnost manažer. Výsledky zlepšení profesních kompetencí se zachycují do karty zaměstnance. Požadavky nejsou moc často revidovány“. Takţe je vidět, ţe ačkoliv se jedná o menší zařízení, stejně vedení se zajímá o řízení lidí. Ve větších hotelích je moţné počítat i s nadstavbovým získáním znalostí, všechno závisí od typu hotelu. Celkově je moţné se domnívat, ţe čím větší je hotel, tím větší

54

poţadavky na kompetence a následné zaškolení se předpokládá. Menší hotely vůbec nemají další vzdělávací kursy. Častým jevem u větších hotelů je seznámení zaměstnanců s jinými úseky, které se dosahuje především cestou rotace zaměstnanců. Jedná se o nový trend v oboru hotelnictví, který je zaloţen na tom, ţe kaţdý zaměstnanec musí znát, nebo aspoň mít povědomí o jiných odděleních podniku.

2.3.13 Vztah s oddělením řízení lidských zdrojů v oblasti profesní kompetence zaměstnanců, vymezení problémů Vzhledem k tomu, ţe první podnik nemá oddělení řízení lidských zdrojů, není moţné vymezit ţádné problémy. Konečným rozhodujícím článkem v oblasti řízení lidských zdrojů je majitel firmy. Majitel hotelu zpravidla souhlasí se všemi návrhy týkajícími se zaměstnanců, které dostává od managementu firmy. Jedná se o klasický přístup přijatý pro menší hotely. Vynaloţení peněz na oddělení řízení lidských zdrojů by bylo zcela zbytečné. Vztahy s personálním oddělením v dalším podniku jsou vesměs pozitivní, manaţer nevymezil ţádné problémy, které by vyplývaly z jejich spolupráce. Oddělení řízení lidských zdrojů je v podniku odpovědno především za metodickou součást daného řízení a rovněţ za administrativní část – vedení evidence školení, archivace dokladů apod. Pokud se jedná o případné problémy, tak je nutné zmínit především to, ţe podle manaţera „…někdy oddělení řízení lidských zdrojů je příliš aktivní, pokud se jedná o zvýšení kvalifikace zaměstnanců a někdy zapomíná na to, že zaměstnanci jsou především od toho, aby odváděly odpovídající pracovní výkon a aby podnik z jejich zaměstnání měl určitý prospěch“. V podstatě lze vyhodnotit to, ţe řízení lidských zdrojů v daném hotelu působí tam, kde je potřeba a nevměšuje se do provozních záleţitostí. Pokud se jedná o přílišnou aktivitu zmíněnou manaţerem, tak zřejmě se jedná o jeho subjektivní názor, který vyplývá z toho, ţe někdy je pro něj problém skloubit provoz a školení podřízených.

55

U dalšího podniku veškerá administrativa a řízení lidských zdrojů je plně v rukou manaţerky

hotelu.

Z minulé

praxe

vyplývá,

ţe

mezi

front

office

a řízením lidských zdrojů nebylo moţné vypozorovat značné problémy. Na druhou stranu podle manaţerky „…někdy řízení lidských zdrojů má tendenci se příliš vměšovat do samotného řízení lidí a někdy nechápe provozní záležitosti. Všechno se ale dá vykomunikovat a odvíjí se od konkrétní situace“. Takţe i daná manaţerka potvrzuje všeobecný trend – neexistují váţné problémy mezi řízením a oddělením řízení lidských zdrojů. Pokud se jedná o vztahy s oddělením řízení lidských zdrojů u následující firmy, tak je nutné uvést, ţe zde respondent neshledal ţádné problémy. Naopak „…úsek pečující se o lidi mi přijde jako velmi vhodný a výborně doplňuje provoz hotelu. Navíc pokud mám jakékoliv otázky na daný úsek, ihned bylo řešeno“. Zde je vidět potvrzení slov předchozích manaţerů – vztah s oddělením řízení lidských zdrojů je vesměs pozitivní. Vztah s oddělením řízení lidských zdrojů je v dalším podniku kladný. A dále respondent uvedl: „Vzhledem k tomu, že se nejedná o velký hotel, v daném oddělení pracuje jenom jedna paní. Komunikace s touto paní je velmi dobrá. Oddělení řízení lidských zdrojů nese odpovědnost za administrativu spojenou s pracovníky, vyhledání nových možností zaškolení a realizaci školicích akcí“. I tento zaměstnanec potvrdil kladný vztah s oddělením řízení lidských zdrojů. Vztah s oddělením řízení lidských zdrojů je vesměs kladný, ţádný z pracovníků nekritizoval spolupráci s tímto oddělením. Je ale nutné uvést, ţe menší hotely někdy nemají taková oddělení a veškerá personální práce je zajištěna manaţerem podniku – není zapotřebí mít takové oddělení v menším hotelu.

2.3.14 Problém podniku, pokud se jedná o profesní způsobilosti zaměstnanců, vymezení příčin Problém je v prvním podniku podle vedení „…v samotných lidech – bohužel velmi často se stává, že se příjme zaměstnanec a teprve potom se ukáže, že jeho výkon vůbec neodpovídá tomu, co bylo na výběrovém řízení. Samotná práce na recepci není zas až tak těžká, důležitější je odpovědnější přístup pracovníka. Mnoho kdy se stává, že zaměstnanec třeba se nestará o svou práci a celou svou pracovní dobu tráví na

56

facebooku“. Jedná se o klasický případ lenosti zaměstnanců, který musí být vyřešen ihned. Hlavním problémem podniku podle vedení další firmy, pokud se jedná o profesní znalosti a způsobilosti zaměstnanců je to, ţe někdy zaměstnancům chybí komplexnější pohled na věc a ty se zajímají jen o svou pracovní činnost. To se dá napravit pravidelným monitorováním aktivit zaměstnanců. Někdy problémem je pracovat v kaţdodenním stresu a dělat věci daleko rychleji, neţli se to dělá obvykle. Mnozí zaměstnanci, zejména pokud se jedná o mladší pracovníky, moc nepočítají s těmito situacemi a pak jsou jimi nemile zaskočeni. Manaţer jim ale vysvětluje správné chování. Bohuţel to nelze vyřešit studiem, ale jenom praxí. Bohuţel někteří zaměstnanci podle něj „…zapomínají na velmi hezké české slovo, které se vztahuje k hotelnictví – jedná se o pohostinnost. Bez toho není vůbec možné představit poskytování služeb. Jedná se o ochotu sloužit hostovi. Těžko se to učí, avšak se jedná o střed pozornost v práci, ať se jedná o ubytovací, stravovací nebo front office úsek“. To se rovněţ neučí na škole, ale musí být součástí osoby, která chce pracovat v oboru sluţeb. Manaţerka dalšího podniku uvedla následující: „Novým pracovníkům někdy chybí požadovaná praxe v oboru. Formální vzdělání nemůže v plné míře nahradit znalosti a zkušenosti, které se nedají získat jinak, nežli praxí v oboru. To se ale dá odstranit pomocí praxe. Někdy zaměstnancům chybí všeobecné znalosti o provozu a ti jsou zaměřeni jenom na svůj úsek a nechápou souvislosti. Jedná se o všeobecný přehled o činnosti hotelu“. Za zcela zásadní problém povaţuje špatné návyky u zaměstnanců. Podle ní je daleko snazší vzít čerstvého absolventa a zaškolit jej, neţli přeškolovat zaměstnance, který si myslí, ţe dělá správně. V tom se jedná o klíčovou odlišnost přístupu dané manaţerky – ta dává důraz na zaškolení od nuly, nikoliv přeškolení. Hlavním problémem dalšího podniku je „…nalezení odpovídající osoby, která má vhodné vzdělání a praxi v oboru. Bohužel problémem je nalézt takového člověka. Většina uchazečů hlásících se do pozice nemají v zájmu zůstat v hotelu delší dobu, jedná se spíše o přivýdělek. Navíc mnozí absolventi, zejména z Prahy, mají zcela nerealistické požadavky, pokud se jedná o mzdy. Díky tomu se ztrácí hodně času ve výběrovém řízení, když na jeho konci absolvent uvede požadovaný plat, který je nadprůměrný pro daný 57

obor“. Daný pracovník potvrdil všeobecný trend - nereálné mzdové poţadavky absolventů pocházejících z Prahy. Je to zřejmě způsobeno vyšší ţivotní úrovní v hlavním českém městě. Hlavní příčinou nespokojenosti dalšího vedoucího zaměstnance jsou „…komunikační schopnosti absolventů. Velice často se stává, že absolvent vysoké školy má naprosto výbornou angličtinu, avšak není vůbec schopný vysvětlit jasným a srozumitelným jazykem návštěvníkovi, o co se jedná. Navíc problémy se vyskytují v případě konfliktních situací – zaměstnanci nejsou velmi často schopni vyřešit nepříjemnou situaci s klientem a ihned volají vedoucího. Znalost cizích jazyků ještě neznamená schopnost jejich uplatnění v praxi“. Jedná se o příčinu, která byla vymezena i u jiných zaměstnanců. Kupodivu ţádný z respondentů se nepostavil velice negativně vůči kompetencím, respektive chybějícím kompetencím zaměstnanců nebo potenciálních zájemci o práci. Jedná se o jasný důkaz toho, ţe vedoucí zaměstnanci neshledají problém v základních kompetencích svých podřízených. Zjištění je bezesporu pozitivní. Na druhou stranu je nutné si pamatovat, ţe mnozí uváděli přehnané poţadavky na plat.

2.3.15 Očekávané změny požadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví Do budoucnosti podle manaţera první firmy vzrostou poţadavky, pokud se jedná o znalost cizích jazyků, jak uvedl: „Je patrné, že se postupně mění situace na trhu incomingového cestovního ruchu směrem k Asii, postupně se stávají žádanější asijské, nikoliv evropské jazyky. Angličtina je v dnešní době naprosto samozřejmostí, takže v oboru bude možné uspět, jen pokud budete ovládat další jazyky, a to na velice slušné úrovni, nikoliv hovorový jazyk“. Takţe noví zaměstnanci podle manaţera by se měli více starat o rozvoj své angličtiny. Do budoucnosti se předpokládají podle dalšího zaměstnance „…vyšší požadavky, pokud se jedná o znalosti oboru IT/IS, zejména pokud mluvíme o informačním systému hotelu. V dnešní době bohužel daná oblast zůstává zcela opomíjena, pokud se jedná o formální vzdělávání. V současné době oběh dokumentace je zajištěn především elektronicky, nikoliv fyzicky“. Jedná se ale i o trend platný v jiných oborech. Dále větší poţadavky budou kladeny na znalost zaměstnanců základů účetnictví – je zřejmé, ţe celá řada vyloţeně účetní práce bude přeloţena na jiné zaměstnance. 58

Klasickým příkladem je řešení fakturace, příprava plateb apod. Z toho důvodu aspoň základní znalost účetnictví bude zcela nutná. Podle manaţera se předpokládá narůst poţadavků na kreativitu zaměstnanců: „Již není možné naučit se všemu, ať se jedná o formální nebo neformální vzdělávání, daleko důležitější se stává schopnosti si poradit ve složitějších situacích a najít řešení, které vyhovuje jak hotelu, tak i zákazníkovi, jiný slovy se jedná o strategii win-win. Do budoucnosti vzrostou požadavky na zaměstnance, které se týkají především schopnostech práce s velkými objemy dat. Do budoucnosti se nepočítá s problémem získávání dat, ale spíše s jejich vypracováním a prezentací“. Takţe je zřejmé, ţe v budoucnosti větší důraz bude kladen na měkké pracovní schopnosti. Z hlediska budoucích poţadavků další respondentka uvedla, ţe „do budoucnosti rozdělení mezi jednotlivými oddělení hotelů nebude zas až tak striktní a bude zcela nutné, aby zaměstnanec měl co možná nejširší znalosti v oboru. Nebude možné počítat jako dříve s tím, že celá pracovní náplň bude jak i minulé vztažena jenom k jednomu oddělení. Do budoucnosti jednoznačně vzrostou požadavky na pracovníky, pokud se jedná o komunikativní znalosti. To, že zaměstnanec umí německy, ještě neznamená, že bude schopen vysvětlit Němcovi potřebné náležitosti, jelikož velmi velkou roli hrají i kulturní rozdíly. Do budoucnosti bude nutné se více vcítit do potřeb klienta“. Takţe i v tom je vidět, ţe do budoucnosti důraz bude kladen na měkké pracovní schopnosti. Vedoucí pracovník dalšího podniku uvedl následující: „Do budoucnosti bude zapotřebí především komplexního zaměstnance, který dokáže se poradit se všemi možnými situacemi, které se vyskytují v hotelu. Již nebude možné pracovat po celou dobu v jednom úseku, nýbrž naopak se budou zaměstnanci povinně rotovat po celé firmě“. Manaţer uvedl, ţe před šesti-osmi lety byla velmi velká poptávka po pracovnících ovládajících ruštinu, jelikoţ do České republiky začalo jezdit naprosto obrovské mnoţství turistů ze zemí bývalého SSSR. Po nějaké době však tato poptávka byla uspokojena, a to především díky absolventům českých vysokých škol pocházejících z Ruska a Ukrajiny. Do budoucnosti manaţer vidí „…růst požadavků na španělštinu, jelikož lidé z této země stále mají relativně špatné znalosti angličtiny. Stále bude poptávka po lidech mluvicích německy, a to zejména díky tomu, že Němci jsou nejpočetnější skupinou v daném hotelu“. V tom je vidět další trend – růst poţadavků na znalosti jiných jazyků, neţli

59

angličtiny. Navíc je vidět, ţe respondent na rozdíl od jiných neuvedl znalost asijských jazyků, coţ můţe být vysvětleno především tím, ţe se hotel nezaměřuje na danou skupinu. Do budoucnosti se podle dalšího zaměstnance „…předpokládá větší požadavky, pokud se jedná o komunikační schopnosti. Mnozí noví zaměstnanci doslova neumějí komunikovat s hostem, přitom se jedná o naprostý základ pro práci v oboru. Jedná se o hlavní slabé místo v systému vzdělávání. Daleko větší požadavky budou kladeny na znalosti informačního systému využívaného v hotelnictví. Nemůže být nic horšího, nežli zaučení absolventa školy od nuly a posléze jeho odchod“. V nejbliţší budoucnosti bude podle něj zcela moţné se potýkat s tím, ţe firmy budou dopředu vymezovat znalosti potřebných informačních systémů vyuţívaných v hotelnictví. Následující poţadavek se bude týkat znalosti ekonomie a financí. I přes četné kurzy a důraz na výuku těchto disciplín, mnoha lidem podle něj „…stále schází znalosti v daném oboru, přitom schopnost udělat kalkulaci, nebo spočítat ekonomickou rentabilitu nabídky se bude nejvíce cenit“. Podle manaţera do budoucnosti dokonce bude moţné mluvit o osobě-rozpočtáře v hotelnictví. Takţe i daný respondent potvrdil všeobecný trend vztahující se k znalosti účetnictví. První očekávanou změnou související s profesními kompetencemi zaměstnanců jsou poţadavky hotelů na znalost asijských jazyků. Je zcela zřejmé, ţe cestující ze zemí Asie stále častěji navštěvují Prahu, avšak nemají odpovědné jazykové vybavení – znalost angličtiny je velmi nízká. Jedná se o trend, který je shodný s tím, který byl na začátku 90. let, kdyţ bylo zapotřebí umět anglicky. Na druhou stranu je nutné počítat s tím, ţe asijské jazyky jsou daleko těţší na naučení neţli evropské. A obyvatelé České republiky budou mít pochopitelně větší problémy s jejich zvládnutím. Někteří manaţeři přímo uváděli, ţe dříve byla větší poptávka po rusky mluvících osobách, avšak po několika letech tato poptávka byla uspokojena. Zejména díky vyhlášení sankcí vůči Rusku se nepředpokládá zopakování nárůstu počtu turistů z daného státu. Do budoucnosti je zřejmé, ţe vzrostou poţadavky na zaměstnance ve směru univerzality jejich práce, jiţ nebude moţné striktně oddělit jednotlivé pracovní pozice. Navíc vzniknou některé jiné profese spojené především s vytvořením rozpočtu 60

a s reklamou na sociálních sítích. Takţe znalosti manaţerského účetnictví, SEO a znalosti fungování sociálních sítí budou naprosto zásadní pro práci v hotelnictví.

2.3.16 Budoucí nepotřebné znalosti a dovednosti Vedoucího prvního zaměstnance nenapadly ţádné nepotřebné znalosti nebo kompetence. Je to moţné zdůvodnit tím, ţe se jedná o malý hotel a veškeré změny v poţadavcích na znalosti a schopnosti se automaticky promítají do praxe, zde neexistují velké a sloţité rozhodovací procedury. Ostatní manaţeři, zejména z větších podniků, odpovídali jinak na danou otázku. Moţným důvodem je to, ţe mají větší přehled, a to z důvodu komplexnosti sluţeb v jejich podnicích. Do budoucnosti podle slov vedení dalšího podniku se nepředpokládá omezení znalostí zaměstnanců na výkon určitého druhu práce. Naopak v budoucnosti dojde k rozšíření jeho znalostí a dovedností. V nejbliţší době je moţné v daném oboru očekávat jenom nárůst poţadavků na pracovníky. Takţe i vysoké školy by měly výuku přizpůsobit těmto změnám. Manaţerka následujícího podniku neuvedla ţádné zvláštní nepotřebné znalosti a dovednosti, které jiţ nebude zapotřebí umět. Podle ní dokonce nelze mluvit o nepotřebných znalostech v hotelnictví. Dokonce i ta z prvního pohledu nepotřebná znalost můţe být vhodná – například znalosti vyplývající z moţnosti mít profil na sociálních sítích. Do budoucnosti takový zaměstnanec můţe v případě vytvoření propagační kampaně na sociálních sítích poradit manaţerovi s nastavením kampaně. Další respondent uvedl: „V žádném případě není možné vymezit nepotřebné znalosti a dovednosti. Každá znalost, i ta nejmenší, je naprosto vhodnou pro práci v oboru. Klasickým příkladem je znalost kultury, která vyplývá ze zkušenosti ze studijního pobytu“. Podle respondenta dokonce pokud osoba pracovala na nejniţších pozicích v zahraničí, bude mít daleko větší přehled o práci s lidmi jiné národnosti, neţli člověk, který nikdy v zahraničí nepracoval. Takţe daná osobám stejně jako i ostatní potvrdili, ţe neexistují nepotřebné znalosti. Následující respondent nevymezil ţádné nepotřebné znalosti ani dovednosti. Podle něj „hotelnictví a cestovní ruch je natolik dynamickým oborem, že v něm není vůbec možné vymezit jednoznačně znalosti, které nebudou v budoucnosti zapotřebí“. Jinými slovy, ţádný z respondentů nevymezil nepotřebné znalosti a zkušenosti. 61

Ţádný z respondentů neuvedl, ţe dnešní znalosti a dovednosti jiţ nebudou zapotřebí, ba naopak zcela jasně zazněl společný názor, ţe neexistuje nepotřebná znalost. Právě naopak do budoucnosti vzrostou nároky na kompetence lidí. Přitom velice často bylo moţné vypozorovat znění názorů, ţe i ty z prvního hlediska nepotřebné znalosti v budoucnosti budou hrát naprosto zásadní roli. Na závěr k celkovému shrnutí je moţné poznamenat, ţe veškeré výstupy z diplomové práce, včetně návrhů, byly projednány se zástupci vybraných hotelů.

62

3 Návrhová část V případě menších hotelů je nutné vycházet z toho, ţe se mají určit jasné poţadavky na zaměstnance. V podstatě v dnešní době tyto poţadavky nejsou určeny a všechno vychází jenom ze subjektivních vnímání managementu. V případě odchodu klíčových zaměstnanců můţe hrozit velmi váţné riziko v oblasti řízení lidských zdrojů, jelikoţ nový manaţer nebude seznámen s poţadavky. Pochopitelně pro menší podniky se můţe jednat o určitou administrativní zátěţ, jenomţe se má počítat s tím, ţe jednou vytvořený systém bude fungovat a nebude potřeba jej měnit. Navíc systém řízení lidských zdrojů umoţní vytvořit systematickou práci se zaměstnanci, díky které lze očekávat určitá zlepšení jejich znalostí a kompetencí. Hotelové řetězce musí zváţit uţší spolupráci s vysokými školami, zejména poskytujícími vzdělání v humanitních oborech a v samotném oboru hotelnictví. Důvodem je získání potenciálních zaměstnanců do podniku. V dnešní době, jak bylo patrné z výsledků výzkumu, ţádný z hotelů tuto moţnost nevyuţívá. Přitom se jedná o naprosto skvělou moţnost nejen se seznámit s absolventy a budoucími zaměstnanci, ale rovněţ i mít přehled o aktuálním stavu znalostí budoucích zaměstnavatelů. Navíc větší hotely díky tomu získají moţnost určitým způsobem ovlivňovat profesní znalosti svých budoucích zaměstnanců. Z humanitních oborů je moţné doporučit se zaměřit na ty vysoké školy, studenty kterých se učí asijské jazyky. Pochopitelně asijské jazyky jsou daleko těţší pro Čechy, neţli evropské, proto je moţné rekrutovat znalce asijských jazyků přímo z univerzit. Bezesporu je daleko snadnější naučit absolventa jazykové vysoké školy práce v hotelnictví, neţli třeba absolventa hotelové školy asijským jazykům. Přitom je jasné, ţe nabídka práce pro absolventy humanitních oborů výrazně převyšuje poptávku po takových lidech. Je nutné doporučit jak velkým, tak i malým hotelům provádět lekce zaměstnancům týkající se odlišnosti v kultuře národů, kteří navštěvují daný hotel. Dospělo se k jednoznačnému závěru, ţe zaměstnancům v oboru komunikačních kompetencí chybí znalosti cizích kultur. 63

Přitom se jedná podle mě o nutnost v oboru. Rus třeba vyţaduje důkladní seznámení s hotelem, s okolím, s památkami apod. Ten vnímá odpočinek jako skutečnost, při které by se neměl namáhat, ale zaplatit a čekat, ţe dostane veškerou informaci. Němec naopak nevyţaduje tak důkladnou a detailní informaci. Všechny hotely, bez ohledu na jejich velikost musí do své nabídky kurzů zavést moţnost seznámení se uchazečů se základy manaţerského účetnictví a tvorby rozpočtu. Jedná se o znalosti a kompetence, které velmi brzy bude zapotřebí umět na většině úseků hotelů. Účetnictví a základní znalost rozpočetnictví se velmi brzy stane nutností pro práci. Zejména kdyţ se vezme v ohled rostoucí počet účetních výkazů a tlak vedení firmy na seznámení s účetnictvím. Zajímavé je, ţe ani v jednom z hotelů nebylo moţné vypozorovat moţnost seznámení se s uchazeči formou poskytování bezplatné praxe v hotelu. Přitom mně to přijde jako docela zásadní a velmi zajímavý krok: podnik nemusí vynaloţit na zaměstnance ţádné peníze a získá daleko lepší přehled o situaci na pracovním trhu, kdeţto potenciální zaměstnanci dostanou praxi, která je velmi ceněna v oboru. Navíc hotely budou schopny vybrat ty zaměstnance, kteří se jím osvědčili během praxe. Hotely na oplatku mohou tímto uchazečům poskytnout moţnost referencí a ověření, zda jejich teoretické zásady je moţné ověřit v praxi. Je nutné připomenout, ţe vedení mnoha hotelů zcela jasně uvádělo, ţe někdy ani nezajímají se o uchazeče, který nemá předchozí praxi v oboru. Vedení hotelů musí zamyslet nad uţší spolupráci se středními a vysokými hotelovými školami, a to zejména v oblasti provedení přednášek nebo v jiné oblasti. Díky tomu získá vedení hotelů zcela neocenitelný přehled o znalostech potenciálních zaměstnanců. Navíc hotely někdy mohou získat moţnost vyřešení otázek, na které někdy nemají dost času – například pokud se jedná o vytvoření etického kodexu organizace, vyřešení nějakých strategických otázek apod. Menším hotelům je moţné doporučit styl řízení zaměstnanců, který by vycházel z pracovníků, kteří jsou zaměstnání na stále s tím, ţe brigádníci by slouţili jako jejich pouhý doplněk.

64

Bohuţel v dnešní době hotely se moc spoléhají na brigádníky a pak musí čelit problémům spojeným s jejich odchodem. Navíc, jak bylo poukázáno ve výzkumu, pravděpodobnost, ţe tito zaměstnanci zůstanou delší dobu v podniku, je velmi nízká. Důvodem této situace je to, ţe vedení menších hotelů nemá jasnou strategii řízení lidských zdrojů a zabývá se spíše řešením provozních nikoliv strategických otázek.

65

Závěr Diplomová práce se zaměřila na oblast, která je naprosto zásadní pro obor hotelnictví, jedná se o získání profesních kompetencí v oboru hotelnictví, hlavním cílem práce bylo zjistit způsoby získávání profesní způsobilosti u vybraných odborníků v oboru hotelnictví. Je nutné počítat s tím, ţe zaměstnanci v oboru sluţeb, zejména pokud se jedná o obor hotelnictví, jsou hlavním aktivem podniku. Právě proto profesní kompetence těchto lidí jsou naprosto zásadními pro budoucí rozvoj hotelů. První část diplomové práce byla zaměřena na vytvoření literární rešerše zkoumané problematiky. V dané části práce proběhlo důkladné zhodnocení pojmu kvalifikace a kvalifikačních poţadavků. Navíc to všechno bylo prozkoumáno přes prisma hotelnictví. Účelem první části práce bylo vytvoření teoreticko-metodického základu, na který bylo moţné navázat v další části práce. V teoretické části práce se vyšlo především z knih českých autorů píšících o dané problematice. Praktická část práce jiţ obsahovala důkladný výzkum uskutečněný v rámci zvolených hotelů. Vzhledem k tomu, ţe problematika hotelnictví a úseky hotelů se výrazně liší, bylo rozhodnuto se zaměřit na front-office. V rámci výzkumu byly vybrány jak menší hotely, tak i hotely spadající pod hotelové řetězce. Snahou bylo zařadit do výzkumu hotely, které poskytují relativně vysokou kvalitu nabízených sluţeb. Bylo vybráno celkem pět hotelů, a to jak velkých, tak i menších. Se všemi zástupci hotelů byl proveden řízený rozhovor za účelem pochopení kompetencí zaměstnanců a jejich profesních znalostí. Výzkum rovněţ obsahoval i otázky týkající se vzdělávání zaměstnanců, a to jak středoškolského nebo vysokoškolského, tak i nadstavbového, které se uskutečňuje ve vybraných podnicích. Dospělo se k jednoznačnému závěru, ţe odlišných rysů v přístupech ke zhodnocení kvalifikačních předpokladů a zvýšení úrovně kompetence zaměstnanců je daleko více, neţli společných. V podstatě odborníci se shodli jenom na tom, ţe hlavním zdrojem získání nových pracovníků je interní způsob a doporučení stávajících zaměstnanců. Ve velkých hotelích existují jasné a přesně definované poţadavky, které se týkají jednotlivých hotelových úseků. Z těchto poţadavků se vychází při zhodnocení kompetence a komunikace zaměstnanců. Menší hotely jsou naopak postaveny na

66

osobnosti manaţera, který sám rozhoduje o nutnosti té či oné kvalifikace a sám hodnotí podle svých odborných úsudků nutnost dalšího vzdělávání. Všichni manaţeři ale pozitivně hodnotí vysokoškolské vzdělání v oboru, ačkoli někteří z nich se domnívají, ţe to není nutností. Na druhou stranu vysokoškolské vzdělání přijde naprosto vhodné pro další kariéru. Středoškolské vzdělání v oboru bylo hodnoceno velmi pozitivně. Z jiných oborů se do práce v hotelech hodí zejména zaměstnanci humanitních nebo ekonomických oborů. Pochopitelně je nutné počítat s určitými omezení dané diplomové práce. Prvním z nich je rozsah výzkumu – ten se zaměřil na jeden úsek, jedná se o úsek, který přijde do kaţdodenního styku s hostem. Je moţné porovnat výsledky dané práce s jinými výzkumy, které se zabývaly jinými pracovními úseky v hotelích. Dalším omezením výzkumu je rozsah respondentů – vzhledem k tomu, ţe výzkum měl kvalitativní charakter, nebylo moţné jej provést na větším počtu respondentů. Daný výzkum je moţné provádět i na širším okruhu. I přes výše uvedená omezení daného výzkumu je moţné povaţovat, ţe hlavní cíl dané diplomové práce - zjistit způsoby získávání profesní způsobilosti u vybraných odborníků v oboru hotelnictví – je moţné povaţovat za splněný. Výzkum proběhl na základě řízených rozhovorů s vedením hotelů. Výsledky jsou uvedeny v praktické části práce. První výzkumná otázka byla potvrzena - systém vzdělávání v hotelu patřících do řetězců je zcela závislý na strategii mateřské společnosti, v podstatě pobočky řetězců situovaných v České republice musí důkladně dodrţovat pravidla uvedená jejich mateřskou společností. Druhá výzkumná otázka byla rovněţ potvrzena - ryze české hotely zanedbávají celoţivotní systém vzdělávání svých pracovníků, bohuţel v těchto hotelích nelze mluvit o systému získávání profesních kompetencí, všechno se řídí aktuální potřebou anebo volným časem manaţera, který je schopen se věnovat svým podřízeným. Výsledky výzkumu mohou být uplatněny v praxi, zejména návrhová část, která je určena pro vybrané hotely. Pochopitelně výsledky výzkumu mohou být vyuţity i v jiných podnicích, které jsou zaměřeny na poskytování ubytovacích a stravovacích sluţeb.

67

Seznam literatury 1. BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Praha: Grada Publishing, 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5. 2. BOELLA, M. GOSS-TURNER, S. Human Resource Management in the Hospitality Industry A Guide to Best Practice. London: Routledge, 2013. 352 s. ISBN 9780415632546. 3. DESERÉ, K. Hospitality Management: A practical introduction. Bloemfontein: Sun Press, 2015. ISBN 978-1—920382-68-1. 4. DREDGE, D. AIREY, D. GROSS, M. The Routledge Handbook of Tourism and Hospitality Education. New York: Routledge, 2015. 570 s. ISBN 978-0-415-842051. 5. DREDGE, D. The Routledge Handbook of Tourism and Hospitality Education. New York: Routledge, 2014. 598 s. ISBN 978-0-415-84205. 6. FAWCETT, P. Aquatic Facility Management. New York: Human Kinetics, 2005. 296 s. ISBN 978-07360-450-01. 7. FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada Publishing, 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7. 8. HAYES, D. NINEMEIER, J. Human Resources Management in the Hospitality Industry. New Jersey: Wiley, 2008. 504 s. ISBN 978-0470084809. 9. HINKIN, T. Cases in Hospitality Management: A Critical Incident Approach. New York: Joh Wiley and son, 2006. 158 s. ISBN 471-68693. 10. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. 11. CHON, K. BARROWS, C. BOSSELMAN, R. Hospitality Management Education. New York: Routledge, 2013. 308 s. ISBN 7890-0441-0. 12. JAFARI, J. Encyclopedia of Tourism. New York: Routledge, 2003. 720 s. ISBN 978-0415308908 13. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 2007. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 14. KŘÍŢEK, F. NEUFUS, J. Moderní hotelový management. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0. 15. NOVÝ, I., SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 276 s. ISBN 978-80-247-1705-0. 16. PRŮCHA, J. VETEŠKA, J. Andragogický slovník. Praha: Grada Publishing, 2014. 320 s. ISBN 978-80-247-4748-4. 17. ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C. H. Beck, 2008. 392 s. ISBN 978-80-7400-003-4. 18. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. 168 s. ISBN 80-24704056. 19. URBAN, L. Sociologie trochu jinak. 2., rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 272 s. ISBN 978-80-247-3562-7. 20. VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kolektiv. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing, 2013. 688 s. ISBN 978-80-247-4642-5. 21. VANĚK, M. KRÁTKÁ, L. Příběhy (ne)obyčejných profesí. Praha: Karolinum, 2014. 543 s. ISBN 978-802-462-8288. 22. VENDEL, Š. Kariérní poradenství. Praha: Grada Publishing, 2008. 224 s. ISBN 978-80-247-1731-9 68

23. VETEŠKA, J. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing, 2008. 160 s. ISBN 978-80-247-1770-8. 24. VETEŠKA, J. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing, 2008. 160 s. ISBN 978-80-247-1770-8. 25. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 499 s. ISBN 97880-7400-115-4. 26. Informační portál gastroprofesor.cz. Číšník [online]. [2015-12-28]. Dostupné z: < http://www.gastroprofesor.cz/clanek/cisnik_prace >. 27. Informační portál gastroprofesor.cz. Kuchař. [online]. [2015-12-28]. Dostupné z: < http://www.gastroprofesor.cz/clanek/kuchar_prace >. 28. Informační portál gastroprofesor.cz. Restaurační manaţer. [online]. [2015-12-28]. Dostupné z: < http://www.gastroprofesor.cz/clanek/restauracni_manager >. 29. Informační portál MPSV. Rekvalifikace. [online]. [2015-12-28]. Dostupné z: . 30. Média Guru.cz. Co má umět správný marketér? [online]. [2015-08-08]. Dostupný z: . 31. Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy. Marcel Chládek: 2015 bude rokem technického vzdělávání. [online]. [2015-12-28]. Dostupné z: < http://www.msmt.cz/ministerstvo/novinar/marcel-chladek-2015-bude-rokemtechnickeho-vzdelavani >.

69

Přílohy Příloha č. 1. Seznám otevřených otázek 1. Pozice a pracovní úsek respondenta. 2. Doba působení v hotelnictví. 3. Jak byste ohodnotil/la absolventy škol zaměřených na hotelnictví? 4. Je rozdíl mezi nimi a absolventy škol z jiných oborů? Uveďte to prosím zvlášť vzhledem ke studentům vysokých a středních škol. Popište, prosím, vzhledem k úseky, ve kterém pracujete a vzhledem k úseku, se kterým jste přišel/la do styku. 5. Jak byste ohodnotil/la úroveň absolventů hotelových škol? Mohl/la byste uvést trendy, které se projevují u nových zaměstnanců? 6. Nakolik je nutné mít vysokoškolské vzdělávání v oboru hotelnictví? Uveďte prosím svůj názor a jeho odůvodnění. 7. Jakým způsobem získávají zaměstnanci ve Vašem hotelu svoji profesní způsobilost? 8. Jakým způsobem je realizováno neformální vzdělávání pracovníků ve Vašem hotelu? 9. Kdo je ve Vašem hotelu zodpovědný za určení poţadavků na profesní způsobilost zaměstnanců? 10.

Jakým způsobem získáváte pracovníky do svého podniku?

11.

Jakým způsobem probíhají typické školení zaměstnanců? Kdo za jejich realizaci

nese odpovědnost? 12.

Existuje v podniku systém řízení profesní způsobilosti? Kdo za něj nese

odpovědnost? 13.

Popište, prosím, Váš vztah s oddělením řízení lidských zdrojů, pokud se jedná o

profesní kompetence zaměstnanců. Existují-li nějaké problémy mezi vámi a tímto oddělením? 14.

V čem vidíte největší problém vašeho podniku, pokud se jedná o profesní

způsobilosti zaměstnanců? V čem jsou jeho hlavní příčiny? 15.

Jaké změny poţadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví

lze v budoucnosti očekávat? 16.

Jaké znalosti a dovednosti jiţ nejsou v oboru hotelnictví potřebné?

70

Příloha č. 2. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Kern Pracovní pozice, úsek a doba práce respondenta „Mám desetiletou praxi v oboru. Po celou dobu jsem pracoval ve front-office“.

Jak byste ohodnotil/la absolventy škol zaměřených na hotelnictví? „Celkově mohu pozitivně hodnotit úroveň absolventů škol, které jsou zaměřeny na daný obor. Vždycky se jedná o lidi, kteří mají aspoň základní přehled o daném oboru a jejich zaučení netrvá tak dlouho, zejména v porovnání s absolventy neoborových škol. Znalost jazyků je naprosto perfektní, je již zcela běžné, že mladý zaměstnanec zcela bez problémů mluví v několika jazycích“.

Je rozdíl mezi nimi a absolventy škol z jiných oborů? Uveďte to prosím zvlášť vzhledem ke studentům vysokých a středních škol. Popište, prosím, vzhledem k úseky, ve kterém pracujete a vzhledem k úseku, se kterým jste přišel/la do styku. „Není možné rozpoznat významné rozdíly mezi absolventy středních a vysokých škol. Na druhou stranu absolventy středních škol zaměřených na hotelnictví daleko rychleji se dostanou do pracovního procesu. Později ale jsou na tom daleko lépe absolventy vysokých škol, když je potřeba řešit složitější a nealgoritmizované otázky, u kterých je důležité mít spíše všeobecný přehled a přijít s nestandardním nápadem. Nevidím velké rozdíly mezi studenty oborových a neoborových škol. Všichni jsou na přibližně stejné úrovni, většina pracovníků-studentů z neoborových vysokých škol, kteří pracují a rovněž studují, po dokončení vysoké školy opouštějí hotel. To platí zejména pro ČVUT. Jedná se o malý hotel, takže neexistuje striktní rozdělení úseků, v podstatě front office zajišťuje všechny činnosti s výjimkou vedení účetnictví, které je outsoursováno a úklidu“.

Jak byste ohodnotil/la úroveň absolventů hotelových škol? Mohl/la byste uvést trendy, které se projevují u nových zaměstnanců? „Nevidím nějaké výrazné trendy. Jedině si lze všimnout větší počet žádostí i práci, který vyplývá z toho, že český cestovní ruch se dosud nevzpamatoval z krize. Před rokem 2007 71

byl velmi velký problém sehnat odpovídajícího zaměstnance, kdežto v dnešní době je tomu přesně naopak. Mladí zaměstnanci mají daleko lepší znalost světových jazyků, a to i v odborných termínů. Mnozí studenti jsou obeznámeni s podmínkami práce v zahraničí a mají daleko více zkušenosti, nežli mladí zaměstnanci před pěti-deseti lety.“

Nakolik je nutné mít vysokoškolské vzdělávání v oboru hotelnictví? Uveďte prosím svůj názor a jeho odůvodnění. „Není vůbec zapotřebí mít vysokoškolské vzdělání, navíc já jsem dokončil střední školu s maturitou a od té doby pracuji v oboru. Pro hotelnictví je nutné mít odpovědný přístup ke své práci a svou pracovní činnost dělat pečlivě. Vždycky jsem se setkal u osoby s vysokoškolským diplomem daleko přehnanější požadavky na výši svého platu, nežli u člověka bez diplomu vysoké školy“.

Jakým způsobem získávají zaměstnanci ve Vašem hotelu svoji profesní způsobilost? „Zaměstnanci podniku získávají svoje profesní znalostí především praxí v oboru. Jedná se o menší hotel, kde je zapotřebí rychlá a jasná reakce, někdy není možné se někoho zeptat, ale recepční musí zareagovat dle situace – příkladem je třeba nahlášení krádeže z pokoje. Dalším zdrojem získávání profesních znalostí jsou zaškolení od zkušenějších kolegů, respektive od vedení podniku. Jedná se ale spíše o podpůrnou metodu získávání způsobilosti“.

Jakým způsobem je realizováno neformální vzdělávání pracovníků ve Vašem hotelu? „Systém není nastaven. Všechna školení zajišťuji já“.

Základní profesní kompetence a kompetence podřízených zaměstnanců „Mou odpovědností je: Péče o běžný provoz hotelu (objednávání služeb, proplácení faktur, zajištění školení nových zaměstnanců a nákupy) 72

Běžné opravy a údržba v hotelu, složitější opravy provádí zkušenější osoba, Finanční management (příprava seznamu faktur k zaplacení majiteli, který majitel schvaluje a následně proplácí, Také řeším složitější otázky související s front office. Kompetence podřízených zaměstnanců jsou relativně jednoduché: Příprava švédského stolu, Uvítání a ubytování hosta, Obsluha platebního terminálu, Běžná komunikace během práce – telefonická, emailová apod., U zaměstnance se vyžaduje především pečlivost a odpovědnost.“

Kdo je ve Vašem hotelu zodpovědný za určení požadavků na profesní způsobilost zaměstnanců? „Určení profesní způsobilosti je plně v rukou managementu, který tyto otázky musí zkonzultovat s majiteli. Každý nový zaměstnanec při nástupu do podniku musí absolvovat pohovor nejen s manažerem, ale i s majitelem podniku“.

Jakým způsobem získáváte pracovníky do svého podniku? „Podnik využívá především interní způsob získávání pracovníků, a to tak, že se obrací na svoje zaměstnance s dotazem, zda neznají někoho, kdo hledá pracovní uplatnění. Vzhledem k tomu, že se nejedná o zvlášť složitou práci, někdo se vždycky najde. Před rokem 2007 podnik čelil relativně velkému problému spojenému s nalezením odpovídajícího zaměstnance. Krize ale podle vedení zcela změnila stav na trhu práce, pokud se jedná o cestovní ruch. V současné době podnik téměř nikdy nedává inzerát do novin nebo na pracovní portál“.

Jakým způsobem probíhají typické školení zaměstnanců? Kdo za jejich realizaci nese odpovědnost?

73

„Za školení nese odpovědnost zkušenější kolega, který vytváří plán zaškolení včetně vymezení termínů. Zpravidla stačí dvě nebo tři směny, aby nový zaměstnanec zvládal 80-90 % pracovní náplně. Majitel hotelu moc nezasahuje do procesu zaškolování“.

Existuje v podniku systém řízení profesní způsobilosti? Kdo za něj nese odpovědnost? „Nemáme řízení profesní způsobilosti. Systém řízení je nastaven jenom na začátku, když nový pracovník nastupuje do hotelu. Potom již nelze mluvit o navazujícím systému“.

Popište, prosím, Váš vztah s oddělením řízení lidských zdrojů, pokud se jedná o profesní kompetence zaměstnanců. Existují-li nějaké problémy mezi vámi a tímto oddělením? „Nemáme oddělení řízení lidských zdrojů, není možné vymezit žádné problémy. Konečným rozhodujícím článkem v oblasti řízení lidských zdrojů je majitel firmy. Majitel hotelu zpravidla souhlasí se všemi návrhy týkajícími se zaměstnanců, které dostává ode mě“.

V čem vidíte největší problém vašeho podniku, pokud se jedná o profesní způsobilosti zaměstnanců? V čem jsou jeho hlavní příčiny? „Problém je v samotných lidech – bohužel velmi často se stává, že se příjme zaměstnanec a teprve potom se ukáže, že jeho výkon vůbec neodpovídá tomu, co bylo na výběrovém řízení. Samotná práce na recepci není zas až tak těžká, důležitější je odpovědnější přístup pracovníka. Mnoho kdy se stává, že zaměstnanec třeba se nestará o svou práci a celou svou pracovní dobu tráví na facebooku“.

Jaké změny požadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví lze v budoucnosti očekávat? „Podle mě do budoucnosti vzrostou požadavky, pokud se jedná o znalost cizích jazyků. Je patrné, že se postupně mění situace na trhu incomingového cestovního ruchu směrem k Asii, postupně se stávají žádanější asijské, nikoliv evropské jazyky.Angličtina je 74

v dnešní době naprosto samozřejmostí, takže v oboru bude možné uspět, jen pokud budete ovládat další jazyky, a to na velice slušné úrovni, nikoliv hovorový jazyk“.

Jaké znalosti a dovednosti již nejsou v oboru hotelnictví potřebné? „Neumím si představit žádnou znalost nebo dovednost“.

75

Příloha č. 3. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Hilton Prague Old Town Pracovní pozice, úsek a doba práce respondenta „Jsem odpovědný za front office, v oboru pracuji 15 let. Absolvoval jsem Vysokou hotelovou školu v Praze, poté jsem nějakou dobu pracoval v Německu a Itálii“.

Jak byste ohodnotil/la absolventy škol zaměřených na hotelnictví? „Současná úroveň absolventů škol je velmi slušná, zejména pokud se jedná o absolventy středních škol. Pokud se jedná o jednotlivé školy, tak bych chtěl zmínit absolventy Vysoké a Střední hotelové školy v Praze a rovněž střední hotelové školy v Poděbradech“.

Je rozdíl mezi nimi a absolventy škol z jiných oborů? Uveďte to prosím zvlášť vzhledem ke studentům vysokých a středních škol. Popište, prosím, vzhledem k úseky, ve kterém pracujete a vzhledem k úseku, se kterým jste přišel/la do styku „Rozdíl je naprosto zásadní rozdíl. Vždycky se snažím přijmout hlavně absolventy, respektive studenty především oborových vysokých škol. Z neoborových se mi nejvíce osvědčili absolventy ekonomických vysokých škol. Z hlediska jednotlivých úseků nelze vypozorovat žádné rozdíly, vždycky záleží na konkrétní osobě“.

Jak byste ohodnotil/la úroveň absolventů hotelových škol? Mohl/la byste uvést trendy, které se projevují u nových zaměstnanců? „Jsem velmi spokojen s úrovni absolventů, všichni mají naprosto skvělou znalost cizích jazyků - na rozdíl od situace před deseti lety v dnešní době naprosto všichni absolventy umí anglicky. Na druhém místě je němčina. V poslední době je velmi mnoho absolventů hotelových škol, kteří jsou ruskými rodilými mluvčí, kteří mohou zhodnotit znalost svého mateřského jazyka. Je ale možné si všimnout toho, že nové zaměstnanci mají problém s přesčasy a velice negativně se vůči němu staví. Nová generace zaměstnanců na rozdíl od starších generací je schopna celou řadu věcí se naučit samostudiem a přímo počítá

76

s tím, že někdy je zapotřebí celou řadu věci se naučit bez zásahu vedoucích zaměstnanců“.

Nakolik je nutné mít vysokoškolské vzdělávání v oboru hotelnictví? Uveďte prosím svůj názor a jeho odůvodnění. „Vysokoškolské vzdělání v oboru se stává doslova nutností. Důvod spočívá v tom, že se očekává daleko větší důraz na komunikační schopnosti zaměstnanců, které jsou tím lepší, čím vzdělanější je člověk“.

Jakým způsobem získávají zaměstnanci ve Vašem hotelu svoji profesní způsobilost? „Při nástupu zaměstnance do hotelu se koná tzv. Welcome Day, jedná se o všeobecné školení, které se týká bezpečnosti a ochrany práce. Školení se koná při nástupu nových zaměstnanců, takže dle aktuální potřeby. V průběhu práce se konají další školení, která jsou zaměřena na získání jeho pracovních kompetencí. Zaměstnanci rovněž mohou mít vliv i na školení, jelikož po poradě se svým nadřízeným je možné se zúčastnit školení. Přitom se má vyjít z toho, že 70 % vzdělávacích akcí probíhá přímo na pracovišti, kdežto 20 % probíhá mimo pracoviště, 10 % je realizováno formou e-learningu. Hotel má dokonce svůj e-learningový systém vzdělávání – Hilton University“.

Jakým způsobem je realizováno neformální vzdělávání pracovníků ve Vašem hotelu? „Způsob realizace vzdělávání pracovníků probíhá především pomocí zajištění interních zaměstnanců. Teprve když je opravdu zapotřebí, využijí se externí lektoři. Samotné vzdělávání se řídí půlročním plánem hodnocení, kde jsou zmíněny oblasti k zaškolení“.

Základní profesní kompetence a kompetence podřízených zaměstnanců „Mou pracovní náplní je řízení provozu recepce. Sestavuji přehled směn, objednávám potřebné zboží na recepci, řídím výkon zaměstnanců, spolupracuji s personálním

77

oddělením podniku a rovněž se podílím na výběru nových zaměstnanců. Obyčejní zaměstnanci zajišťuji běžný pracovní výkon spojený s práci na recepci“.

Kdo je ve Vašem hotelu zodpovědný za určení požadavků na profesní způsobilost zaměstnanců? „Odpovědnost za určení požadavků na znalosti jsou plně v rukou vedoucích zaměstnanců, kteří určují potřebu vzdělávání. Celkový systém řízení profesní způsobilosti je zajištěn centrálně – v mateřské společnosti“.

Jakým způsobem získáváte pracovníky do svého podniku? „Získáváme pracovníky jak z interních, tak i z externích zdrojů. Prvotní popud na přijetí nového zaměstnance přichází od odpovědného vedoucího, který je směřován personálnímu oddělení. Dané oddělení v první řadě si zamyslí nad tím, zda by bylo možné obsadit danou pozici interními silami a teprve potom se místo hlásí externě. Firma preferuje spíše rotaci zaměstnanců, nežli hledání nových zaměstnanců. Důvod je snadný – náklady na zaškolení nového pracovníka jsou velmi velké. Navíc podnik má naprosto vhodný přehled o svém zaměstnanci“.

Jakým způsobem probíhají typické školení zaměstnanců? Kdo za jejich realizaci nese odpovědnost? „Nejčastěji se jedná o školení, které zajišťuje buď pracovník daného oddělení, anebo člověk z jiného odboru. Dále v podniku existuje systém asistování, když každý zaměstnanec dostává k zaškolení asistenta, který mu pomáhá a zároveň se od něj i učí. Realizace školící akce probíhá v českém, nebo anglickém jazyce – podle mateřského jazyka osoby, která jej realizuje. V podniku pracuje celá řada manažerů ze zahraničí, takže mnoho kdy školení probíhá v angličtině. Veškeré studijní materiály jsou ale v anglickém jazyce. Jedinou výjimkou je manuál, který dostává zaměstnanec při nástupu, jelikož se mimo jiné týká bezpečnosti práce a hygieny, které jsou zvláštní pro každou zemi, kde Hilton pracuje. Další systém vzdělávání je tzv. cross training, když nový pracovník musí absolvovat požadovanou dobu v jiném oddělení, aby se seznámil s podmínkami provozu v celém hotelu a měl povědomí o všech možných operacích, které 78

se v podniku odehrávají. Nejoblíbenější systém vzdělávání zaměstnanců se týká degustace jídel a nápojů. Další v oblíbeností formou školení je tzv. knowledge stay, když zaměstnanec podniku jednou za rok v rámci seznámení se služby hotelu jako externista může strávit noc ve vybraném hotelu sítí Hilton. Poslední oblíbenou formou školení jsou návštěvy lihovarů, pivovárů nebo vinařství partnerů společnosti. Pokud se jedná o Hilton University, tak daný typ školení vznikl relativně nedávno – v roce 2002. Daný systém je tvořen v USA a v současné době má více než 500 kurzů. Jedná se jak o kursy povinné, tak i o doplňkové, které není nutné realizovat. Někdy podnik uplatňuje školení mimo pracoviště, jedná se ale o školení vedoucích zaměstnanců, kteří jsou na relativně vysoké úrovni. Běžným zaměstnancům daná školení se nenabízejí“.

Existuje v podniku systém řízení profesní způsobilosti? Kdo za něj nese odpovědnost? „Pracovní způsobilosti jsou v podniku obsahem Job Skill Check List, jedná se v podstatě o seznam věcí, které musí znát zaměstnanec dle určité pozice. Jejich obsah je tvořen vedoucími oddělení jednotlivých úseků podniku po konzultaci s personalistou firmy“.

Popište, prosím, Váš vztah s oddělením řízení lidských zdrojů, pokud se jedná o profesní kompetence zaměstnanců. Existují-li nějaké problémy mezi vámi a tímto oddělením? „Vztahy s personálním oddělením máme pozitivní. Oddělení řízení lidských zdrojů je v podniku odpovědno především za metodickou součást daného řízení a rovněž za administrativní část – vedení evidence školení, archivace dokladů apod. Pokud se jedná o případné problémy, tak je nutné zmínit především to, že někdy oddělení řízení lidských zdrojů je příliš aktivní, pokud se jedná o zvýšení kvalifikace zaměstnanců a někdy zapomíná na to, že zaměstnanci jsou především od toho, aby odváděly odpovídající pracovní výkon a aby podnik z jejich zaměstnání měl určitý prospěch“.

V čem vidíte největší problém vašeho podniku, pokud se jedná o profesní způsobilosti zaměstnanců? V čem jsou jeho hlavní příčiny? 79

„Hlavním problémem podniku, pokud se jedná o profesní znalosti a způsobilosti zaměstnanců je to, že někdy zaměstnancům chybí komplexnější pohled na věc a ty se zajímají jen o svou pracovní činnost. Někdy problémem je pracovat v každodenním stresu a dělat věci daleko rychleji, nežli se to dělá obvykle. Mnozí zaměstnanci, zejména pokud se jedná o mladší pracovníky, moc nepočítají s těmito situacemi a pak jsou jimi nemile zaskočeni. Někteří zaměstnanci zapomínají na velmi hezké české slovo, které se vztahuje k hotelnictví – jedná se o pohostinnost. Bez toho není vůbec možné představit poskytování služeb. Jedná se o ochotu sloužit hostovi. Těžko se to učí, avšak se jedná o střed pozornost v práci“.

Jaké změny požadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví lze v budoucnosti očekávat? „Do budoucnosti se předpokládají vyšší požadavky, pokud se jedná o znalosti oboru IT/IS, zejména pokud mluvíme o informačním systému hotelu. V dnešní době bohužel daná oblast zůstává zcela opomíjena, pokud se jedná o formální vzdělávání. Oběh dokumentace je zajištěn především elektronicky, nikoliv fyzicky. Dále větší požadavky budou kladeny na znalost zaměstnanců základů účetnictví – je zřejmé, že celá řada vyloženě účetní práce bude přeložena na jiné zaměstnance. Klasickým příkladem je řešení fakturace, příprava plateb apod. Z toho důvodu aspoň základní znalost účetnictví bude zcela nutná. Předpokládá se narůst požadavků na kreativitu zaměstnanců. Již není možné naučit se všemu, ať se jedná o formální nebo neformální vzdělávání, daleko důležitější se stává schopnosti si poradit ve složitějších situacích a najít řešení, které vyhovuje jak hotelu, tak i zákazníkovi, jiný slovy se jedná o strategii win-win. Do budoucnosti vzrostou požadavky na zaměstnance, které se týkají především schopnostech práce s velkými objemy dat. Do budoucnosti se nepočítá s problémem získávání dat, ale spíše s jejich vypracováním a prezentací“.

Jaké znalosti a dovednosti již nejsou v oboru hotelnictví potřebné? „Do budoucnosti se nepředpokládá omezení znalostí zaměstnanců na výkon určitého druhu práce. Naopak v budoucnosti dojde k rozšíření jeho znalostí a dovedností. V nejbližší době je možné v daném oboru očekávat jenom nárůst požadavků na pracovníky“. 80

Příloha č. 4. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Prague Spirit Group, s.r.o. Pracovní pozice, úsek a doba práce respondenta „Pracuji jako provozní mini hotelu již jeden rok, před tím ale sedmnáct let jsem pracovala ve velkých hotelích na vedoucích pozicích v oddělení front office. Moje současná pozice nese název Front Office Manager. Změnila jsem si práci kvůli tomu, že jsem přála odpočnout od velkého provozu“.

Jak byste ohodnotil/la absolventy škol zaměřených na hotelnictví? „Hodnotím pozitivně hodnotí absolventy škol, které jsou zaměřeny na hotelnictví. Veškeré nutné základy práce v oboru jsou poskytnuty, v podstatě není zapotřebí vynakládat obrovská úsilí na změnu kvalifikace zaměstnanců“.

Je rozdíl mezi nimi a absolventy škol z jiných oborů? Uveďte to prosím zvlášť vzhledem ke studentům vysokých a středních škol. Popište, prosím, vzhledem k úseky, ve kterém pracujete a vzhledem k úseku, se kterým jste přišel/la do styku „Pokud se jedná o neoborové školy, tak zde je vidět obrovský rozdíl mezi jednotlivými absolventy. Důvod spočívá především v tom, že absolventy jiných škol nemají předměty jako řízení hotelového provozu, mají omezené znalosti o vedení účetnictví v hotelu, someliérství apod. To všechno je potřeba je naučit od samého začátku, proto náklady u podniku v případě absolventů neoborových vysokých škol jsou značné. Podle mě ale existují relativně značné rozdíly mezi úseky hotelů. Ubytovací a stravovací úseky přímo vyžadují absolventy daného oboru, vzdělání v oboru je možné nahradit jenom značnou praxi v oboru – v délce minimálně dvou nebo tří let. V oblasti financí, marketingu, řízení lidských zdrojů anebo jiných úseků podle ní nejsou za až tak patrné rozdíly. Někdy je dokonce i lepší mít člověka z jiného oboru, který má o něco jiný pohled na řízení hotelu“.

Jak byste ohodnotil/la úroveň absolventů hotelových škol? Mohl/la byste uvést trendy, které se projevují u nových zaměstnanců? 81

„U nových zaměstnanců je jednoznačně možné si všimnout daleko lepších jazykových znalostí, nežli před tím. V podstatě každý nový pracovník naprosto výborně umí anglicky. Na druhém místě podle rozšířenosti je němčina. Noví zaměstnanci ale mají větší nároky na management, pokud se jedná o přizpůsobení jejich osobních potřeb. Vnímání pracoviště u nových zaměstnanců je o něco odlišné, nežli u předchozích – v podstatě ti vnímají práci jenom jako způsob uhrazení svých běžných výdajů, nikoliv jako místo, kde tráví většinu svého času, kde se rozvíjejí osobně a kvalifikačně apod. Absolventi hotelových škol mají daleko větší přehled o podnikání a o oborech, které okrajově souvisí a hotelnictvím – jako například doprava nebo účetnictví. Díky tomu jsou schopni daleko rychleji zvládnou větší kvantum nové informace“.

Nakolik je nutné mít vysokoškolské vzdělávání v oboru hotelnictví? Uveďte prosím svůj názor a jeho odůvodnění. „Vysokoškolské vzdělání není zas až takovou nutností v oboru. Praxe je stejně důležitá jako i vzdělání. Na druhou stranu je daleko lepší mít vysokoškolské vzdělání, a to ze dvou důvodů. Prvním důvodem je posun po kariérním žebříčku – čím je vyšší vzdělání, tím je větší pravděpodobnost, že absolvent se posune výš. Druhým důvodem je především získání všeobecných znalostí v oboru, díky čemuž nový pracovník se rychle zorientuje. Vysokoškolské vzdělání je nejkrásnějším obdobím pro naučení něčeho nového“.

Jakým způsobem získávají zaměstnanci ve Vašem hotelu svoji profesní způsobilost? „Profesní znalosti a způsobilosti se získávají v daném hotelu především v praxi. Základním kamenem pro profesní způsobilost jsou interní školení, které realizuji já, vycházím ze své praxe ve větších hotelových provozech. Prvotní zaškolení nového zaměstnance provádím jenom já. Samotná profesní způsobilost zaměstnanců se hodnotí průběžně, několikrát do roku se konají setkání, kde jsem já, majitel a každý zaměstnanec podniku“.

82

Jakým způsobem je realizováno neformální vzdělávání pracovníků ve Vašem hotelu? „Hlavním způsobem realizace neformálního vzdělávání jsou školení. Samotné vzdělávací akce probíhají jenom na pracovišti a jsou realizovány v rámci pracovní činnosti“.

Základní profesní kompetence a kompetence podřízených zaměstnanců „Zajišťuji finanční management firmy, schvaluji a proplácím faktury, vedu evidenci zaměstnanců a zaškoluje je, vybírám nové členy týmu, řídím běžný provoz podniku. Rovněž zajišťuji řešení složitějších provozních otázek a zajišťuji pomocí outsourcingu úklid a potřebné opravy v podniku. Dále mám na starosti jednání s klienty z firem, kteří přijíždějí do hotelu v rámci svých pracovních cest. Jednání s ostatními klienty je jenom na straně obyčejných zaměstnanců. Podřízení zajišťují běžnou a každodenní komunikaci s klienty, zajišťují jejich ubytování, rezervaci a proplácení za služby hotelu. Sem patří i vypracování povinných informací i pro cizineckou policii. Rovněž do mé kompetence spadá i příprava snídaní hostů formou švédského stolu. Vždycky je na pracovišti jedna osoba, každá směna trvá 12 hodin, v letních měsících jsou na recepci dvě osoby. Hlavní objem práce se uskutečňuje přes den, proto zkušenější zaměstnanci pracuji jenom přes den, v noci pracují noví zaměstnanci“.

Kdo je ve Vašem hotelu zodpovědný za určení požadavků na profesní způsobilost zaměstnanců? „Určení požadavků na profesní způsobilosti zaměstnanců je plně v mé kompetenci. V podstatě za posledních pět let nedošlo k výrazný změnám ve vymezení těchto kompetencí. Tyto požadavky nejsou nikde formálně zaznamenány, ale odvíjí se od aktuální situace a potřeby hotelu“.

Jakým způsobem získáváte pracovníky do svého podniku? „Získávání nových pracovníků je realizováno především interní cestou – nejprve se ptám svých zaměstnanců, zda nemají povědomí o někom, kdo by mohl nastoupit do práce. Externí způsob získávání pracovníků se využívá spíše výjimečně. Hlavním 83

důvodem získávání zaměstnanců interní cestou je ušetření nákladů. Daný krok firma dělá několikrát do roku. Samotné rozhodnutí vyhledávání zaměstnance je plně v rukou vedení hotelu. Podnik v žádném případě nemá problém s nalezením odpovídajících uchazečů – na jeden inzerát na pozici recepčního reaguje přibližně 200 potenciálních zájemců“.

Jakým způsobem probíhají typické školení zaměstnanců? Kdo za jejich realizaci nese odpovědnost? „Typické školení probíhá v rámci pracovní doby na pracovišti podniku. Jedná se o absolvování jedné pracovní směny s vedením firmy. Zpravidla takové školení trvá dvě nebo tři směny Teprve potom pracovník je schopen sám vykonávat práci bez dohledu. Ještě měsíc je zapotřebí, aby se člověk zorientoval ve všech interních procesech podniku. Někdy sama provádím školení, které je zaměřeno na získání určitých dovedností. Většinou se jedná o dovednosti, které jsem získala prostřednictvím předchozí praxe“.

Existuje v podniku systém řízení profesní způsobilosti? Kdo za něj nese odpovědnost? „Samotný systém řízení profesní způsobilosti je plně v mých rukou, v podstatě rozšiřuji znalosti ostatních pracovníků formou předání jim svých znalostí a zkušenosti z provozu“.

Popište, prosím, Váš vztah s oddělením řízení lidských zdrojů, pokud se jedná o profesní kompetence zaměstnanců. Existují-li nějaké problémy mezi vámi a tímto oddělením? „Vzhledem k tomu, že se nejedná o velký hotel, veškerá administrativa a řízení lidských zdrojů je plně v mých rukou. Z minulé praxe vyplývá, že mezi front office a řízením lidských zdrojů nebylo možné vypozorovat značné problémy. Na druhou stranu někdy řízení lidských zdrojů má tendenci se příliš vměšovat do samotného řízení lidí a někdy nechápe provozní záležitosti. Všechno se ale dá vykomunikovat a odvíjí se od konkrétní situace“. 84

V čem vidíte největší problém vašeho podniku, pokud se jedná o profesní způsobilosti zaměstnanců? V čem jsou jeho hlavní příčiny? „Novým pracovníkům někdy chybí požadovaná praxe v oboru. Formální vzdělání nemůže v plné míře nahradit znalosti a zkušenosti, které se nedají získat jinak, nežli praxí v oboru. To se ale dá odstranit pomocí praxe. Někdy zaměstnancům chybí všeobecné znalosti o provozu a ti jsou zaměřeni jenom na svůj úsek a nechápou souvislosti. Jedná se o všeobecný přehled o činnosti hotelu. Za zcela zásadní problém považuji špatné návyky u zaměstnanců. Je daleko snazší vzít čerstvého absolventa a zaškolit jej, nežli přeškolovat zaměstnance, který si myslí, že dělá správně“.

Jaké změny požadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví lze v budoucnosti očekávat? „Do budoucnosti rozdělení mezi jednotlivými oddělení hotelů nebude zas až tak striktní a bude zcela nutné, aby zaměstnanec měl co možná nejširší znalosti v oboru. Nebude možné počítat jako dříve s tím, že celá pracovní náplň bude jak i minulé vztažena jenom k jednomu oddělení. Do budoucnosti jednoznačně vzrostou požadavky na pracovníky, pokud se jedná o komunikativní znalosti. To, že zaměstnanec umí německy ještě neznamená, že bude schopen vysvětlit Němcovi potřebné náležitosti, jelikož velmi velkou roli hrají i kulturní rozdíly. Do budoucnosti bude nutné se více vcítit do potřeb klienta“.

Jaké znalosti a dovednosti již nejsou v oboru hotelnictví potřebné? „Neexistují žádné zvláštní nepotřebné znalosti a dovednosti, které již nebude zapotřebí umět. Nelze mluvit o nepotřebných znalostech v hotelnictví. Dokonce i ta z prvního pohledu nepotřebná znalost může být vhodná – například znalosti vyplývající z možnosti mít profil na sociálních sítí. Do budoucnosti takový zaměstnanec může v případě vytvoření propagační kampaně na sociálních sítích poradit manažerovi s nastavením kampaně“.

85

Příloha č. 5. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Clarion Congress Hotel Pracovní pozice, úsek a doba práce respondenta „Pracuji v úseku front office, praxe činí deset let. Celková praxe v oboru je patnáct let“.

Jak byste ohodnotil/la absolventy škol zaměřených na hotelnictví? „Naprosto výborné znalosti mají především absolventi nepražských škol. Navíc tito absolventi nemají zas až tak přehnané požadavky na svoji výplatu, pokud se jedná o přijímací pohovor. Pražští absolventi hotelových škol dokonce nemají potřebné jazykové vybavení, což nelze tvrdit o zbytku abolventů. Pokud se jedná o absolventy oborových škol situovaných na západě nebo jihu České republiky, tak u nich je naprosto výborná znalost němčiny, což může být způsobeno geografickou blízkostí k německy mluvícím zemím a orientaci cestovního ruchu v dané oblasti právě na Německo nebo Rakousko. Úroveň angličtiny u těchto absolventů je o něco nižší, což dělá problémy v případě Prahy, kam jezdí představitelé ostatních národů nemluvících německy“.

Je rozdíl mezi nimi a absolventy škol z jiných oborů? Uveďte to prosím zvlášť vzhledem ke studentům vysokých a středních škol. Popište, prosím, vzhledem k úseky, ve kterém pracujete a vzhledem k úseku, se kterým jste přišel/la do styku „Naprosto zásadní rozdíl mezi absolventy oborových a neoborových škol, zejména pokud se jedná o úseky, které tak či onak souvisí s gastronomií. Hlavním problémem mého oddělení je nalezení odpovídajícího zaměstnance vyučeného v oboru – většina životopisů, které dostávám se týká hlavně neoborových humanitárních oborů, které se vůbec netýkají provozu hotelu. O něco menší rozdíl je možné vypozorovat v případě absolventů zaměřených na marketing a finance. Zde je zcela běžné, že v oblasti účetnictví nebo reklamy pracují absolventy jiných vysokých škol a rozdíl mezi ně a absolventy oborových škol není zas až tak značný. Dalším problematickým místem hotelů je údržba. Je to způsobeno tím, že vyloženě řemeslné práce již nejsou moc populárními u žáky základních škol, ačkoliv jejích 86

výplaty nejsou nízké. Proto na řemeslné obory jde studovat ta část žáků, která nemá moc dobrý prospěch a moc se nezajímá o svou budoucí práci, což se projevuje na pracovišti. Je opravdu problém najít dobrého opraváře do hotelu“.

Jak byste ohodnotil/la úroveň absolventů hotelových škol? Mohl/la byste uvést trendy, které se projevují u nových zaměstnanců? „Úroveň absolventů se liší. Novým trendem je jednoznačně lepší jazyková vybavenost. Navíc mnozí absolventi absolvovali studijní či pracovní pobyty, což bylo velmi užitečné pro jejich budoucí kariéru. Každá zahraniční cesta, ať je jakkoliv dlouhá, znamená velký přínos pro ně. Dalším pozitivním trendem, který si všiml respondent je velmi dobrá znalost angličtiny, která je základem pro práci v daném oboru. Navíc mnozí absolventi umějí oborovou angličtinu, která jim velmi pomáhá v jejich práci“.

Nakolik je nutné mít vysokoškolské vzdělávání v oboru hotelnictví? Uveďte prosím svůj názor a jeho odůvodnění. „Pokud se jedná o můj úsek, zde není vůbec zapotřebí mít vysokoškolské vzdělání, ale jde spíše o dobrou položku do životopisu, který může zahrát podpůrnou roli, zejména pokud se jedná o výběr mezi dvěma uchazeči, kteří mají relativně shodný životopis. Na druhou stranu se hodnotí jenom vzdělání poskytnuté v oboru hotelnictví, respektive příbuzném oboru (jako třeba ekonomie nebo finance). Většina absolventů jiných vysokých škol se ani nedostane do prvního kola, jelikož se jedná o absolventy oborů psychologie, sociologie, filosofie apod., které sice jsou populární u absolventů středních škol, avšak nejsou vůbec vhodné do hotelnictví“.

Získávání profesní způsobilosti zaměstnanců v hotelu „Základem pro získávání profesních způsobilostí je coaching. Veškerá školení se odehrávají na pracovišti. Jenom některá se realizují mimo jejich pracoviště. Vyjímkou jsou školení manažerů – ta se běžně zajišťují v zahraničí a řídí se požadavky mateřské společnosti“.

87

Způsob realizace neformální vzdělávání pracovníků „Způsob realizace vzdělávání se liší podle jeho zaměření, u nových zaměstnanců se jedná o prvotní seznámení s činností hotelu a coaching ze strany zkušenějších kolegů. Později se k tomu přidávají složitější školení, ale až po absolvování zkušební doby. Je nutné uvést, že v souvislosti s krizí došlo k omezení počtu školení a větší orientaci na školení zajištěné interní cestou“.

Základní profesní kompetence a kompetence podřízených zaměstnanců „Hlavní mou pracovní kompetencí manažera je řízení lidí, kteří pracují na úseku recepce, jedná se o klasické manažerské funkce: organizování, plánování, motivování apod. Od běžné manažerské práce se to liší především tím, že se vyžaduje znalost v oboru hotelnictví. Podřízení zaměstnanci musí především umět pracovat v systém Opera, umět komunikovat s hosty a pochopitelně se vyznat ve své práci. V hotelu se vyžaduje i znalost práce v jiných úsecích. To se zajišťuje formou rotace zaměstnanců“.

Odpovědnost za určení požadavků na profesní způsobilost zaměstnanců „Požadavky na jednotlivé profesní kompetence jsou určovány v mateřské společnosti. Česká pobočka musí je důkladně dodržovat a plnit. Samotné plnění se kontroluje mateřskou společností při tzv. monitorovacích návštěvách“.

Způsob získávání pracovníků do podniku „Systém získávání zaměstnanců je nastaven takovým způsobem, že se do hotelu nelze dostat bez předchozí práce anebo bez aspoň doporučení nebo referencí. Jedná se o strategii mateřské společnosti, která nezákládá na vyučení čerstvých absolventů, ale spíše vychází z přizpůsobení lidí s určitou praxi. Musíme vždycky vycházet z jejich požadavků“.

Realizace typického školení zaměstnanců včetně odpovědnosti

88

„Za realizaci školení na pracovišti nese odpovědnost osoba, která jej zajišťuje, na tom se podílí i oddělení řízení lidských zdrojů. Z každého školení je proveden zápis. Při uspořádání školení se pořítá i s požadavky zaměstnanců“.

Systém řízení profesní způsobilosti včetně odpovědnosti „Za profesní způsobilost zaměstnance nesu odpovědnost já, nebo nadřízený v případě jiných oddělení. Veškerá školení se probírají s tímto pracovníkem. Samotná realizace školení je ale v rukou oddělení řízení lidských zdrojů“.

Popište, prosím, Váš vztah s oddělením řízení lidských zdrojů, pokud se jedná o profesní kompetence zaměstnanců. Existují-li nějaké problémy mezi vámi a tímto oddělením? „Nevidím žádné problémy. Naopak úsek pečující se o lidi mu přijde jako velmi vhodný a výborně doplňuje provoz hotelu. Navíc pokud jsem měl jakékoliv otázky na daný úsek, ihned bylo řešeno“.

V čem vidíte největší problém vašeho podniku, pokud se jedná o profesní způsobilosti zaměstnanců? V čem jsou jeho hlavní příčiny? „Hlavním problémem podniku je nalezení odpovídající osoby, která má vhodné vzdělání a praxi v oboru. Bohužel problémem je nalézt takového člověka. Většina uchazečů hlásících se do pozice nemají v zájmu zůstat v hotelu delší dobu, jedná se spíše o přivýdělek. Navíc mnozí absolventi, zejména z Prahy, mají zcela nerealistické požadavky, pokud se jedná o mzdy. Díky tomu se ztrácí hodně času ve výběrovém řízení, když na jeho konci absolvent uvede požadovaný plat, který je nadprůměrný pro daný obor“.

Jaké změny požadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví lze v budoucnosti očekávat? „Do budoucnosti bude zapotřebí především komplexního zaměstnance, který dokáže se poradit se všemi možnými situacemi, které se vyskytují v hotelu. Již nebude možné 89

pracovat po celou dobu v jednomu úseku, nýbrž naopak se budou zaměstnanci povinně rotovat po celé firmě. Před šesti-osmi lety byla velmi velká poptávka po pracovnících ovládajících ruštinu, jelikož do České republiky začalo jezdit naprosto obrovské množství turistů ze zemí bývalého SSSR. Po nějaké době však tato poptávka byla uspokojena, a to především díky absolventům českých vysokých škol pocházejících z Ruska a Ukrajiny. Do budoucnosti vidím růst požadavků na španělštinu, jelikož lidé z této země stále mají relativně špatné znalosti angličtiny. Stále bude poptávka po lidech mluvicích německy, a to zejména díky tomu, že Němci jsou nejpočetnější skupinou v daném hotelu“.

Jaké znalosti a dovednosti již nejsou v oboru hotelnictví potřebné? „V žádném případě není možné vymezit nepotřebné znalosti a dovednosti. Každá znalost, i ta nejmenší, je naprosto vhodnou pro práci v oboru. Klasickým příkladem je znalost kultury, která vyplývá ze zkušenosti ze studijního pobytu. Dokonce pokud osoba pracovala na nejnižších pozicích v zahraničí, bude mít daleko větší přehled o práci s lidmi jiné národnosti, nežli člověk, který nikdy v zahraničí nepracoval“.

90

Příloha č. 6. Přepis odpovědi respondenta z hotelu Angelis Pracovní pozice, úsek a doba práce respondenta „Mám desetiletou praxi v oboru. Jsem absolventem střední a vysoké školy v Praze. Po dokončení školy jsem absolvoval krátkou stáž v Německu a posléze se věnoval práci v hotelnictví. Postupně jsem se vypracoval z pracovníka recepce, přes vedoucího recepce až k vedoucímu celého front office“.

Jak byste ohodnotil/la absolventy škol zaměřených na hotelnictví? „Velice kladně hodnotím absolventy škol, které jsou zaměřeny na hotelnictví. Jedná se o lidi, kteří cíleně šli na střední, respektive vysokou školu s tím, že po jejím dokončení budou pracovat v oboru. Vždycky, když přijde nový životopis na nižší pozici, která nevyžaduje předchozí praxi, podívám se na to, jestli daný uchazeč má dokončenou oborovou či neoborovou školu. Není možné vypozorovat odlišnosti z hlediska úrovni vzdělání u absolventů středních, respektive vysokých škol“.

Je rozdíl mezi nimi a absolventy škol z jiných oborů? Uveďte to prosím zvlášť vzhledem ke studentům vysokých a středních škol. Popište, prosím, vzhledem k úseky, ve kterém pracujete a vzhledem k úseku, se kterým jste přišel/la do styku „Naprosto zásadní rozdíl je možné vypozorovat v úsecích, které se týkají poskytování služeb hostům. Vždycky se pozná absolvent oborové školy, který má aspoň základní povědomí o rozsahu služeb v hotelu. Právě proto mám snahu nenabírat absolventy neoborových škol, ale jenom těch, které se týkají hotelnictví nebo cestovního ruchu. Pouze pokud přijde vhodné doporučení na kandidáta, manažer jej zařadí do výběrového procesu“.

Jak byste ohodnotil/la úroveň absolventů hotelových škol? Mohl/la byste uvést trendy, které se projevují u nových zaměstnanců? „Úroveň absolventů středních a vysokých škol je dostačující, pokud se jedná o první práci. Hlavním trendem je lepší znalost cizích jazyků a schopnost vést konverzaci na 91

odborná témata. Zajímavým trendem je to, že mnozí respondenti již nedávají důraz na stabilitu zaměstnání, ale spíše na flexibilní pracovní podmínky, s tím ale nemám větší problémy“.

Nakolik je nutné mít vysokoškolské vzdělávání v oboru hotelnictví? Uveďte prosím svůj názor a jeho odůvodnění. „Nejedná se o nutnost v oboru. Na druhou stranu se jedná o vhodný doplněk pro další práci. Vysokoškolské studium v oboru hotelnictví je zaměřené spíše do teoretické a všeobecné roviny. Zúročení poznatků získaných na vysoké škole však nastává až po několika letech práce, což nelze říct o poznatkách získaných studiem na střední škole, kde je možné zúročit hned po nástupu. Pokud osoba má v zájmu se probojovat na další úrovně práce, nejenom zůstat na výkonné úrovni, vysokoškolské vzdělání je doslova nutností, jelikož poskytuje všeobecný přehled a má celou řadu velmi vhodných prvků – jako třeba pojednání o manažerských stylech a jejich vhodnosti, pravidlech komunikace apod.“

Získávání profesní způsobilosti zaměstnanců v hotelu „Základem pro získání profesních způsobilostí je práce se starším kolegou. Pravidelně se ale konají další vzdělávací akce – zejména školení zaměřená na cizí jazyky, která realizuje externí firma“.

Způsob realizace neformální vzdělávání pracovníků „Vzdělávání se odehrává přímo na pracovišti. Kromě těchto akcí se zaměstnanci vzdělávají pomocí jazykových kurzů, které jsou realizovány v přímo v daném hotelu. Snahou je školit zaměstnance na pracovišti“.

Základní profesní kompetence a kompetence podřízených zaměstnanců „Pracovník recepce musí být schopen komunikovat v aspoň dvou světových jazycích. Jeho hlavní kompetencí je pochopit co přesně chce host a nejlépe vyhovět jeho potřebám a poažadavkám. U zaměstnanců se vyžaduje především pochopení potřeb 92

hosta. Já se pečují především o řízení lidi, upozorňuje na nedostatky. Někdy ale i zasahuji negativním způsobem – třeba vyhazuji zaměstnance, pokud nejsem s ním spokojen“.

Odpovědnost za určení požadavků na profesní způsobilost zaměstnanců „Určení požadavků probíhá centrálně, jedná se o součást strategického řízení podniku. Veškeré postupy a odpovědnosti mohou být změněny v souladu s doporučením manažerů. To ale neprobíhá moc často – maximálně jednou za pět let“.

Způsob získávání pracovníků do podniku „Náš hotel využívá především interní zdroje a spoléhá se na doporučení stávajících zaměstnanců. V žádném případě se nejedná o důrz na externí zdroje. Teprve když nelze přijmout zaměstnance z venku, přistupuje se k externím zdrojům“.

Realizace typického školení zaměstnanců včetně odpovědnosti „Za školení nesu odpovědnost já. Jenom v případě externí akce nese odpovědnost externí firma“.

Systém řízení profesní způsobilosti včetně odpovědnosti Systém řízení je přesně určen vedením. Za realizaci nesu odpovědnost já. Výsledky zlepšení profesních kompetencí se zachycují do karty zaměstnance. Požadavky nejsou moc často revidovány.

Vztah s oddělením řízení lidských zdrojů v oblasti profesní kompetence zaměstnanců, vymezení problémů „Vztah s oddělením řízení lidských zdrojů je kladný. Vzhledem k tomu, že se nejdná o velký hotel, u nás pracuje pracuje jenom jedna paní. Komunikace s touto paní je velmi dobrá. Oddělení řízení lidských zdrojů nese odpovědnost za administrativu spojenou s pracovníky, vyhledání nových možností zaškolení a realizaci školicích akcí“. 93

V čem vidíte největší problém vašeho podniku, pokud se jedná o profesní způsobilosti zaměstnanců? V čem jsou jeho hlavní příčiny? „Nejsem spokojen s komunikačními schopnostmi absolventů. Velice často se stává, že absolvent vysoké školy má naprosto výbornou angličtinu, avšak není vůbec schopný vysvětlit jasným a srozumitelným jazykem návštěvníkovi, o co se jedná. Navíc problémy se vyskytuje v případě konfliktních situací – zaměstnanci nejsou velmi často schopni vyřešit nepříjemnou situaci s klientem a ihned volají vedoucího. Znalost cizích jazyků ještě neznamená schopnost jejich uplatnění v praxi“.

Jaké změny požadavků na profesní kompetence zaměstnanců v oboru hotelnictví lze v budoucnosti očekávat? „Do budoucnosti se předpokládá vznik větších požadavků pokud se jedná o komunikační schopnosti. Mnozí noví zaměstnanci doslova neumějí komunikovat s hostem, přitom se jedná o naprostý základ pro práci v oboru. Jedná se o hlavní slabé místo v systému vzdělávání. Daleko větší požadavky budou kladeny na znalosti informačního systému využívaného v hotelnictví. Nemůže být nic horšího, nežli zaučení absolventa školy od nuly a posléze jeho odchod. V nejbližší budoucnosti bude zcela možné se potýkat s tím, že firmy budou dopředu vymezovat znalosti potřebných informačních systémů využívaných v hotelnictví. Následující požadavek se bude týkat znalosti ekonomie a financí. I přes četné kurzy a důraz na výuku těchto disciplín, mnoha lidem stále schází znalosti v daném oboru, přitom schopnost udělat kalkulaci, nebo spočítat ekonomickou rentabilitu nabídky se bude nejvíce cenit. Do budoucnosti dokonce bude možné mluvit o osobě-rozpočtáře v hotelnictví“.

Jaké znalosti a dovednosti již nejsou v oboru hotelnictví potřebné? „Není možné vymezit žádné nepotřebné znalosti ani dovednosti. Hotelnictví a cestovní ruch je natolik dynamickým oborem, že v něm není vůbec možné vymezit jednoznačně znalosti, které nebudou v budoucnosti zapotřebí“.

94