VYSOKÁ!KOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Olivie Valentová

VYSOKÁ !KOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Olivie Valentová

Anal"za personálního #ízení mal"ch hotel$

Diplomová práce

2015

Anal"za personálního #ízení mal"ch hotel$

Diplomová práce

Bc. Olivie Valentová

Vysoká %kola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a láze!ství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan "ufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2015-4-29 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master’s Dissertation

The Analysis of Personnel Management for Small Hotels

Bc. Olivie Valentová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan "ufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 2015-4-29 E-mail: [email protected]

Prague 2015

&estné prohlá%ení

Prohla#uji, $e jsem diplomovou práci na téma Anal%za personálního &ízení mal%ch hotel' zpracovala samostatn( a ve#kerou pou$itou literaturu a dal#í podkladové materiály, které jsem pou$ila, uvádím v seznamu pou$it%ch zdroj' a $e svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona ). 111/1998 Sb., o vysok%ch #kolách v platném zn(ní souhlasím se zve&ejn(ním své diplomové práce, a to v nezkrácené form(, v elektronické podob( ve ve&ejn( p&ístupné databázi Vysoké #koly hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

………………………………….. Jméno a p&íjmení autora

V Praze dne 29. 4. 2015

D(kuji p&edev#ím vedoucímu mé diplomové práce RNDr. Janu "ufanovi, Ph.D., MBA za jeho trp(livost, cenné rady a )as, kter% mi v(noval p&i &e#ení dané problematiky a vypracování mojí diplomové práce. V neposlední &ad( také d(kuji v#em respondent'm, kte&í mi poskytli pot&ebné informace.

Abstrakt VALENTOVÁ, Olivie. Anal%za personálního &ízení mal%ch hotel'. [Diplomová práce] Vysoká #kola hotelová. Praha: 2015. CELKOV* PO+ET STRAN 72. Tématem této diplomové práce je anal%za personálního &ízení mal%ch hotel'. První kapitoly jsou v(novány teorii personálního &ízení a personálních )inností a také problematice poskytování hotelov%ch slu$eb. Cílem dotazníkového #et&ení provedeného v mal%ch hotelech v celé +eské republice bylo analyzovat klady a zápory v &ízení mal%ch hotel', a to zejména na základ( srovnání fluktuace, kvalifikovanosti a loajálnosti zam(stnanc' ve vztahu k prosperit( hotelu. Pozornost byla v(nována také náboru nov%ch zam(stnanc' a jejich #kolení. Sou)ástí práce je i anal%za zji#t(n%ch údaj' a návrhy a doporu)ení ke zlep#ení aktuálního stavu personálního &ízení mal%ch hotel' v +eské republice. Klí'ová slova: hotel, personalistika, personální )innosti, personální &ízení, pracovník, ubytovací slu$by. Abstract This diploma thesis is focused on the analysis of personnel management for small hotels. First chapters cover personnel management and hotel services from the theoretical point of view. The survey was performed in small hotels all over the Czech Republic with the aim to analyze strengths and shortcomings of small hotel management, esp. based on staff turnover, competence and loyalty of employees in relation to the hotel prosperity. The attention was paid to the recruitment and training of new personnel as well. The final part of this thesis covers analysis of the collected data and suggestions regarding improvement of actual situation in personnel management in small hotels in the Czech Republic. Keywords: accommodation services, hotel, HR management, personnel actions, personnel management, staff.

Obsah ÚVOD .................................................................................................................................... 9 1 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ &ÁST............................................................ 10 1.1

Personální #ízení ................................................................................................... 10

1.2

Personální 'innosti ................................................................................................ 15

1.2.1 Vytvá&ení a anal%za pracovních míst ............................................................... 16 1.2.2 Získávání, v%b(r a p&ijímání pracovník'.......................................................... 17 1.2.3 Rozmis,ování pracovník' ................................................................................ 19 1.2.4 -ízení pracovního v%konu ............................................................................... 20 1.2.5 Odm(!ování pracovník' .................................................................................. 21 1.2.6 Motivování pracovník' .................................................................................... 23 1.2.7 Vzd(lávání pracovník'..................................................................................... 23 1.2.8 Pé)e o pracovníky ............................................................................................ 25 1.3

Specifika personálního #ízení v odv(tví ubytovacích slu)eb ............................. 26

1.3.1 Ubytovací slu$by v +eské republice ................................................................ 26 1.3.2 Po)et a typ subjekt' ......................................................................................... 27 1.3.3 Poskytované slu$by .......................................................................................... 29 1.3.4 Personální &ízení v odv(tví ubytovacích slu$eb ............................................... 29 2 ANALYTICKÁ &ÁST .................................................................................................. 34 2.1

Dotazníkové %et#ení .............................................................................................. 37

2.1.1 P&ípravná fáze................................................................................................... 37 2.1.2 Realiza)ní fáze ................................................................................................. 37 2.2

Shrnutí v"stup$..................................................................................................... 63

2.2.1 Postavení personálního &ízení v mal%ch hotelech v +R ................................... 64 2.2.2 Vyu$ívané personální )innosti v mal%ch hotelech v +R.................................. 65 2.2.3 Kritické zhodnocení nedostatk' a pozitiv personálního &ízení v mal%ch hotelech v +R............................................................................................................... 66 3 NÁVRHOVÁ &ÁST ...................................................................................................... 72 3.1

Návrhy a doporu'ení pro zm(nu sou'asného stavu .......................................... 72

ZÁV*R ............................................................................................................................... 76 LITERATURA ................................................................................................................... 78

P+ÍLOHY ........................................................................................................................... 82

ÚVOD Dosa$ení efektivity v rámci personální práce by m(lo pat&it mezi základní priority organizací, které se nacházejí v tr$ním prost&edí. A to zejména z toho d'vodu, $e lidé mohou p&edstavovat klí)ovou konkuren)ní v%hodu pro získání v(t#ího tr$ního podílu a oslabení aktivit konkuren)ních podnik'. Stále v#ak existují podniky, které si je#t( neuv(domují potenciál systematické práce se zam(stnanci. Zvlá#t( se jedná o malé podniky nemající zpravidla pot&ebné zdroje a znalosti pro pochopení v%znamu personálního &ízení. Práv( tato práce se zab%vá anal%zou personálního &ízení mal%ch hotel'. Cílem této práce je analyzovat a definovat formu personálního &ízení mal%ch podnik' v oboru hotelnictví, poukázat na klady a zápory v &ízení. Nedílnou sou)ástí je i srovnání fluktuace, kvalifikovanosti a loajálnosti zam(stnanc' v pom(ru k prosperit( hotelu. Práce je roz)len(na do p(ti )ástí: úvod, teoreticko-metodologická )ást, analytická )ást, návrhová )ást a záv(r. Teoreticko-metodologická )ást popisuje &e#enou problematiku z pohledu odborné literatury a dal#ích odborn%ch zdroj'. Jsou zde p&edstaveny základní pojmy související s personálním &ízením, personálními )innostmi apod. Proto$e se tato práce zab%vá problematikou poskytování hotelov%ch slu$eb, tak je pozornost soust&ed(na i na specifika managementu ubytovacích slu$eb. Analytická )ást obsahuje v%stupy získané anal%zou primárních i sekundárních údaj' (vlastního dotazníkového #et&ení i ze statistick%ch údaj'). Návrhová )ást úzce souvisí s cílem práce, proto$e obsahuje návrhy a doporu)ení ke zlep#ení aktuálního stavu personálního &ízení mal%ch hotel' v +eské republice. V záv(ru jsou shrnuty zásadní poznatky, které se poda&ilo na základ( p&edlo$en%ch informací získat. P&ínosem práce je analyzování zp'sobu personálního &ízení mal%ch hotel' na území +eské republiky a definování klí)ov%ch návrh' a doporu)ení ke zkvalitn(ní aktuálního stavu.

9

1 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ &ÁST P&i dosahování tr$ních úsp(ch' hrají lidské zdroje klí)ovou a nezastupitelnou roli. V%konnost podniku závisí na v%konnosti zam(stnanc' a jejich neustálém zlep#ování. Úkolem &ídících pracovník' je vytvo&it na pracovi#ti takovou atmosféru, která umo$!uje zam(stnanc'm vyu$ít jejich nejlep#í schopnosti, a sou)asn( zam(stnance motivovat k co nejlep#ím v%kon'm.. Mana$e&i proto musí vyu$ívat principy personálního &ízení (ke spln(ní tohoto cíle). (.ik%&, 2014)

1.1 Personální #ízení P&edm(tem zájmu personálního &ízení jsou zam(stnanci. V r'zn%ch souvislostech m'$e mít tento pojem r'zn% v%znam. Odborná literatura nej)ast(ji uvádí t&i základní v%znamy (Kociánová, 2010, pop&. Koubek, 2011): • M'$e se jednat o jednu z oblastí &ízení v systému &ízení organizace. • M'$e se jednat o specifickou oblast )inností, která se orientuje na )lov(ka v podniku, kdy tuto )innost zaji#,uje specializovaná skupina pracovník' (v personálních útvarech). • Zárove! je personální &ízení sou)ástí práce ka$dého vedoucího pracovníka. „Cílem personálního !ízení je optimální vyu"ívání potenciálu lidí a investic do nich vlo"en#ch k dosahování cíl$ organizace a sou%asn& vytvá!ení p!edpoklad$ ke spokojenosti pracovník$ s vykonávanou prací, jejich motivace k rozvoji a napomáhání jejich identifikaci s cíli organizace." (Kociánová, 2010, str. 9) V podnikové praxi platí, $e je personální &ízení dynamickou, komplikovanou a citlivou oblastí &ízení organizace, proto$e tento systém musí obsahovat ve#keré souvislosti pracovní )innosti zam(stnanc'. -ízení v této oblasti by m(lo p&isp(t k vy##í kvalit( individuálních a kolektivních pracovních v%kon', tedy k zaji#t(ní sou)asn%ch i budoucích pracovních )inností, rozvoji lidského potenciálu a motivace. Dal#ími efekty je posílení vztah' v organizaci a podpora t%mové práce, pop&. mo$nost sledování v%voje ovliv!ujícího zam(stnávání lidí )i participace na &ízení zm(n. (Kociánová, 2010) Velmi podobn( shrnuje pojem personálního &ízení i Koubek (2011). Historick" v"voj personálního #ízení Na p&ístup k personálnímu &ízení v historickém v%voji mají velk% vliv r'zné sociální a ekonomické zm(ny. Prom(nlivost vn(j#ího prost&edí zp'sobila i odli#nost pohled' 10

v%znam pracovník' a personálních aktivit, kdy v ka$dé organizaci docházelo k prom(n( na základ( jejich specifick%ch charakteristik, tak$e v%voj probíhal rozdíln( podle specifick%ch podmínek. V podstat( lze identifikovat t&i základní etapy personálního &ízení: personální administrativa, personální &ízení a &ízení lidsk%ch zdroj'. Personální administrativa spo)ívá ve správ( pracovn(právní oblasti podle aktuální legislativy (jedná se o povinnou pé)i o zam(stnance). V rámci personálního &ízení u$ realizuje )innosti nad rámec nezbytné administrativy, vytvá&í koncepci personální a sociální politiky, zvy#uje odbornost u sv%ch personálních pracovník' a rozvíjí personální útvar. -ízení lidsk%ch zdroj' za)alo vznikat v 80. letech minulého století, kdy se za)ala vyskytovat pot&eba strategického a vnit&n( provázaného, mana$ersky orientovaného p&ístupu k &ízení lidí, získávání jejich anga$ovanosti a oddanosti v zájmu organizace. (Kociánová, 2010 )i Koubek, 2011) „V !ízení lidsk#ch zdroj$ je kladen d$raz na zájmy managementu, !ízení lidsk#ch zdroj$ je oblastí !ízenou vrcholov#m managementem a odpov&dnost za !ízení lidsk#ch zdroj$ (jako v#znamné mana"erské %innosti) je na liniov#ch mana"erech. Strategie lidsk#ch zdroj$ jsou integrovány se strategiemi podniku." (Kociánová, 2010, str. 11) U$ bylo nazna)eno, $e v dne#ní dob( se vyu$ívá personálního útvaru zejména k tomu, aby implementoval koncepce a zásady &ízení personální práce v organizaci. Personální útvar v organizaci p'sobí jako vnit&ní organiza)ní jednotka, která byla vytvo&ena pro zaji#t(ní specializovan%ch personálních )inností. Tento útvar se zpravidla v(nuje koncep)ní, metodické, analytické a poradenské )innosti, aby zabezpe)il realizaci personálních )inností. Jeho za)len(ní do organiza)ní struktury a postavení vedoucího útvaru pak charakterizuje v%znam personální práce v podniku, a to zvlá#t( ve vztahu k pln(ní cíl' organizace. Ve v(t#in( p&ípad' je personální útvar p&ímo pod&ízen% generálnímu &editeli (jako #tábní útvar), nebo je na stejné úrovni &ízení jako ostatní funk)ní organiza)ní jednotky, p&íp. je sou)ást #tábní struktury n(kterého z v%konn%ch &editel' (finan)ního )i obchodního apod.). Konkrétní organiza)ní uspo&ádání personálu pak ovliv!uje #iroká &ada r'zn%ch faktor' (nap&íklad velikost podniku, strategie podniku, po)et a struktura zam(stnanc', organiza)ní kultura a postavení). (Dvo&áková a kol., 2012) Podobu personálního &ízení v organizaci ovliv!ují vnit&ní i vn(j#í podmínky. Mezi základní vn(j#í faktory pat&í (Kociánová, 2010 )i Koubek, 2011): • Technologie – rozvoj nové techniky a prom(na stávající (má vliv na charakter a obsah práce )i nároky na kvalifikaci pracovník'). • Ekonomické prost&edí – makroekonomická situace ovliv!uje zam(stnanost. 11

• Konkuren)ní prost&edí – na úrovni národní, evropské a globální vytvá&í tlak na produktivitu, kvalitu, flexibilitu apod. • Politická a legislativní situace – ovliv!uje podmínky pro zam(stnávání lidí (v%#e povinn%ch odvod' na zdravotní a sociální poji#t(ní, minimální mzda, p&ístup k politice zam(stnanosti). • Sociální a kulturní prost&edí – nap&íklad postoj k zam(stnávání $en. • Demografické vlivy – populace, demografické slo$ení pracovní síly, vzd(lání, v(k obyvatelstva, pohlaví apod. • Trh práce a jeho aktuální situace – podmínky na trhu práce a dostupnost pracovních sil v pot&ebném mno$ství a kvalifika)ní struktu&e. • Internacionalizace trhu práce, prostorová mobilita pracovních sil, hodnotové orientace lidí. • Ekologické vlivy (tlaky na zavád(ní techniky a technologií #etrn%ch k $ivotnímu prost&edí). Vnit&ní podmínky ovliv!ující personální &ízení jsou následující (Kociánová, 2010): • Charakter pracovní nápln( a struktura pracovník' (obsah práce, p&ita$livost práce). • Strategie a politika organizace (cíle podniku, firemní kultura, zp'sob &ízení, vedení lidí). • Velikost podniku, geografické umíst(ní, organiza)ní struktura, ekonomická situace podniku (v%sledek hospoda&ení mající vliv na systém odm(!ování apod.). • Technické a technologické vybavení podniku – toto má vliv na pracovní )innosti, nároky na kvalifikaci pracovník' a jejich rozvoj, pracovní podmínky apod. • Organiza)ní kultura (personální &ízení je v%razn%m prvkem organiza)ní kultury a musí vycházet z jejích specifik, a také umo$!uje provedení zm(ny organiza)ní kultury). • Odbory (kolektivní vyjednávání). S tématem práce a jejím cílem úzce souvisí pojmy fluktuace, kvalifikovanost )i loajálnost. Fluktuace pracovník$ Fluktuace pracovník' má velk% dopad nejen na úrove! podnikatelského prost&edí, ale také na celou ekonomiku a státní rozpo)et. Ne$ádoucí fluktuace zt($uje &ízení lidsk%ch zdroj', ovliv!uje negativn( pracovní odpov(dnost a identitu v')i pracovnímu kolektivu, podniku 12

a v celkovém souhrnu i k celé spole)nosti. Druh%m typem je $ádoucí fluktuace, která má naopak pozitivní dopady, proto$e umo$!uje p&erozd(lování zam(stnanc' na trhu práce, a to podle jejich odbornosti, pracovního zam(&ení a pracovního prost&edí. Zmín(né ne$ádoucí vlivy souvisí nap&íklad s tím, $e zam(stnanci zat($ují náklady státního rozpo)tu v sociální oblasti, sni$ují ú)innost vynalo$en%ch náklad' na rozmíst(ní a adaptaci zam(stnanc', sni$ují svoji pracovní v%konnost (nap&íklad zám(rn(, aby je zam(stnavatel propustil). (Dytrt, 2006) „Fluktuující pracovník znehodnocuje náklady zam&stnavatele spojené s jeho p!ijetím a novému zam&stnavateli, kter# jej p!ijal do zam&stnání, op&t zvy'uje náklady spojené s nástupními formalitami a pot!ebn#m zapracováním, tedy po dobu, v ní" nepodává pln# pracovní v#kon." (Dytrt, 2006, str. 18) Fluktuace pracovník' zvy#uje v%daje personálního &ízení. Náklady vynalo$ené na v%b(r zam(stnanc' a jejich rozvoj se mohou organizaci vrátit pouze v p&ípad(, $e dojde k eliminaci fluktuace zam(stnanc' a podnik zárove! doká$e p&isp(t ke zv%#ení spokojenosti zam(stnanc', resp. alespo! k udr$ení jejich spokojenosti. Náklady související s fluktuací vznikají v d'sledku vy##í pot&eby vyhledávání, v%b(ru a adaptace nov%ch pracovník', ale zárove! komplikují práci i stávajícímu personálu, proto$e jim zpravidla b%vá p&id(lena práce navíc (ne$ se najde nová pracovní síla). Tato situace m'$e vést k vy)erpání pracovník' )i ke vzniku stresu, tak$e mohou vzniknout konflikty na pracovi#ti )i dojít ke sní$ení kvality kone)ného produktu ()ím$ utrpí zákazník). (Boukal, 2013) Vysoká míra fluktuace v(t#inou zna)í, $e existuje nízk% stupe! identity pracovník' v')i zam(stnavateli, ale také nazna)uje nízkou úrove! personální práce zam(stnavatel', zejména v rámci pracovní motivace. Obecn( se p&edpokládá, $e )lov(k nebude nikdy pln( spokojen s v%#í odm(ny, tedy v$dy bude hledat zam(stnavatele, jeho$ pracovní podmínky jej p&iblí$í ke spln(ní jeho nárok', ani$ by se sna$il zv%#it svoji pracovní aktivitu. Sledování p&í)in fluktuace je $ádoucí, a to zvlá#t( p&i hledání zp'sob' pro její minimalizaci. Anal%za p&í)in fluktuace signalizuje existenci v(cn%ch i personálních nedostatk' vyskytujících se v &ízeném objektu. Nedostatky jsou pak p&í)inou ne$ádoucí fluktuace. Pokud by je podnik v)as odstranil, tak tím p&isp(je k vytvo&ení relativn( stabilního pracovního kolektivu (co$ je velmi $ádoucí situace). (Dytrt, 2006)

13

Kvalifikovanost (kvalifikace pracovník$) Dal#ím z rozhodujících )initel' v konkuren)ním boji je kvalifikace pracovník'. Na té )asto závisí úsp(#nost organizace a její konkurenceschopnost (spolu s kreativitou a loajalitou). (Bla$ek, 2014) Kvalifikaci pracovníka lze pova$ovat za aktuální p&ipravenost k v%konu práce, reflektuje bezprost&ední po$adavky profese )i konkrétního pracovního za&azení a akceptuje celkovou pracovní zp'sobilost )lov(ka. Krom( odborné zp'sobilosti jsou v rámci kvalifikace vy$adovány i psychické (osobnostní) p&edpoklady, které jsou nezbytné pro v%kon náro)n(j#ích pracovních funkcí. (Pauknerová a kol., 2012) Kvalifikace pracovník' by m(la odpovídat po$adavk'm stanoven%m pro pracovní pozici, kterou zastávají. Kvalifika)ní rozdíly mezi jednotliv%mi pozicemi mohou b%t r'znorodé. Nap&íklad „rozdíl mezi mana"erem a jeho spolupracovníky spo%ívá v tom, "e zatímco on je kvalifika%n& vybaven a specializován na !ízení, jeho spolupracovníci jsou kvalifika%n& vybaveni a specializováni na v&cnou problematiku, která tvo!í pracovní nápl( daného útvaru." (Bla$ek, 2014, str. 184) Kvalifikaci pracovník' by m(l posuzovat zejména &ídící pracovník (mana$er), a to na základ( ur)it%ch podklad' (nap&íklad posouzení zdravotní zp'sobilosti, psychické zp'sobilosti, v%pisu z trestního rejst&íku apod.). Formální (objektivn( zachytitelné aspekty kvalifikace) jsou pouze v%chozí informa)ní základnou pro zam(stnavatele v rámci procesu získávání pracovníka. Obsahová (subjektivn( podmín(ná) hlediska kvalifikace pak definují skute)nou úrove! p&ipravenosti pracovníka k v%konu zam(stnání, ale také realiza)ní kvalitu (tato u$ má podobu kompetence). Kompetence je cílov% stav ve v%voji pracovní zp'sobilosti a kvalifikace pracovníka. (Pauknerová a kol., 2012) Subjektivní kvalifikací je soubor schopností, dovedností, návyk', zku#eností, postoj', klí)ov%ch kvalifikací získan%ch b(hem $ivota s potenciální mo$ností vyu$ití pro v%kon ur)ité )innosti. Objektivní kvalifikace je kvalifikovanost práce (jsou to po$adavky na kvalifikaci pracovníka, které vycházejí z náro)nosti, charakteru, tempa a odbornosti práce). (Barto!ková, 2010) Loajálnost (loajalita pracovník$) Podle v%kladu pojmu znamená loajalita v(rnost, souhlasn% postoj, up&ímnost )i )estnost. V n(kter%ch p&ípadech v#ak m'$e b%t pojem chápán i negativn( – jako nap&íklad podlézavost. V podnikovém prost&edí se loajalita jako v(rnost projevuje v')i podniku i mana$er'm. Souhlasn% postoj znamená, $e loajální pracovník se ztoto$!uje s filozofií 14

podniku, i kdy$ m'$e mít opa)n% názor na n(které díl)í oblasti. Pozitivnímu chodu podniku pomáhá i up&ímnost zam(stnanc' – tedy schopnost komunikovat na rovinu. Loajalita jako )estnost se na pracovi#ti projevuje správn%m („férov%m“) jednáním. Loajální zam(stnanec si umí p&iznat vlastní pochybení a ze sv%ch nedostatk' a chyb neobvi!uje ostatní. (Halík, 2008) Loajalita pracovník' má velk% v%znam pro efektivní hospoda&ení organizace. Kvalitní lidské zdroje jsou jedin%m trval%m zdrojem konkuren)ní v%hody, zvlá#t( velk% v%znam má loajalita znalostních pracovník', jejich$ znalosti jsou p&enositelné a jejich nositelé nejsou na zam(stnavateli závislí. (.mída, 2007) Pochopení v%znamu loajality pracovník' je d'le$ité zvlá#t( v rámci v%b(ru, rozmíst(ní a vedení pracovník'. „Um&ní získat, udr"et a vyu"ít schopné, aktivní a dlouhodob& loajální pracovníky je d$le"it#m faktorem podnikatelského úsp&chu. Znalosti, schopnosti, dovednosti, u"ite%né návyky a loajalita spolupracovník$ k podniku jsou pova"ovány za jeho nejcenn&j'í nehmotné aktivum." (Martini)ová, Kone)n%, Vav&ina, 2014, str. 94) Anal%za d'vod' vedoucích ke vzniku #patné loajality by m(la za)ít hledáním odpov(di na otázku, k )emu mají b%t lidé v podniku loajální. Loajalitu mohou lidé projevovat v')i podniku, zam(stnanc'm )i my#lenkám. P&i)em$, by se nem(la loajalita k lidem a loajalita k my#lenkám dostat do vzájemného rozporu. Loajalita k &ídícím pracovník'm musí b%t odvozena od loajality k my#lenkám. Líd&i a &ídící pracovníci pak musí reprezentovat a personifikovat podnikové my#lenky. V p&ípad(, $e zam(stnanci v(&í my#lenkám podniku a jednají a pracují podle t(chto, pak uvol!uje mana$er'm ruce a mozek pro tvorbu a implementaci strategie. Zam(stnanci nepot&ebují detailní vedení a nep&etr$itou kontrolu, proto$e jsou vedení idejemi, na kter%ch podnik stojí. (Plamínek, 2008)

1.2 Personální 'innosti Personální útvar organizace vykonává personální )innosti, jejich$ cílem je realizovat organiza)ní cíle spojené s &ízením a vedením lidí. Personální )innosti mají povahu administrativn(-správních )inností, které vypl%vají z pracovn(-právní legislativy, ale také z koncep)ní, metodické a analytické )innosti, na kterou navazuje poradenství mana$er'm a zam(stnanc'm. V n(kter%ch p&ípadech se personální )innosti ozna)ují jako personální slu$by, a to zvlá#t( v p&ípad(, kdy se personální útvar v podniku pova$uje za subjekt zaji#,ující po$adavky a pot&eby pracovník' – vnit&ních klient'. Mezi )innosti pat&í nap&íklad vytvá&ení a anal%za pracovních míst, získávání, v%b(r a p&ijímání pracovník', rozmis,ování pracovník', &ízení pracovního v%konu, odm(!ování pracovník', motivování 15

pracovník', vzd(lávání pracovník', pé)e o pracovní prost&edí a dal#í )innosti. (Dvo&áková a kol., 2012) Podoba t(chto )inností by m(la respektovat ()i p&ímo vycházet) z personální strategie (strategie lidsk%ch zdroj'). Tato strategie definuje dlouhodobou koncepci &ízení a vedení pracovník', a to zvlá#t( jejich efektivní zp'sob získávání, vyu$ívání, rozvíjení, dosahování p&edepsan%ch v%sledk' apod. Z této strategie pak vychází specifické strategie lidsk%ch zdroj' (nap&íklad strategie hodnocení pracovník', strategie odm(!ování atd.) Organizace by m(la vytvo&it systém &ízení lidsk%ch zdroj', kter% bude sm(&ovat k realizaci strategick%ch cíl' podniku. (.ik%&, 2014) Následující personální )innosti mají v r'zn%ch organizacích odli#nou podobu, a stejn( tak jsou i organiza)n( odli#n( zaji#,ované. Zpravidla personální )innosti zaji#,uje personální útvar )i &ídící pracovníci organizace. Zvlá#t( ve st&edních a velk%ch organizacích dochází k zaji#t(ní personálních )inností konkrétním a speciáln( z&ízen%m útvarem. Podle organiza)ního zaji#t(ní personálních funkcí pak lze ur)it, jak% v%znam daná organizace p&ikládá této problematice. Personální útvar m'$e b%t i #tábní organiza)ní jednotka &editele podniku. (Dvo&áková, 2007) Personální )innosti lze také vykonávat v rámci tzv. outsourcingu (tedy s vyu$itím externí spolupráce). K té podnik )asto p&ikro)í v p&ípad(, $e sleduje mo$nost získání úspory náklad' na personální práci, pop&. se sna$í koncentrovat úsilí sv%ch zam(stnanc' na jiné klí)ové úkoly )i se sna$í získat odborn(j#í slu$by. (Kociánová, 2010) 1.2.1 Vytvá#ení a anal"za pracovních míst V systému personálního &ízení má anal%za pracovních míst podstatnou úlohu, proto$e je v%chodiskem realizace celé &ady dal#ích personálních aktivit. Tato personální )innost p&ispívá k vytvo&ení popisu pracovních míst, specifikaci nárok' na zam(stnance, dále pak k vytvo&ení profilu kompetencí (schopností) zam(stnanc'. (Kociánová, 2010) „Anal#za pracovního místa je proces, jeho" cílem je shromá"dit a vyhodnotit informace o obsahu ur%ité práce (pracovního místa), umo"(uje odli'it práci (pracovní místo) od jin#ch prací (pracovních míst). Anal#zu standardn& zaji')ují specialisté." (Kociánová, 2010, str. 42) Práv( anal%zou pracovního místa za)íná cel% proces vytvá&ení pracovních míst. Tímto pojmem (vytvá&ení pracovních míst) se rozumí specifikace obsahu, metod a vztah' pracovního místa za ú)elem uspokojení technologick%ch a organiza)ních po$adavk' p&i respektování sociálních a osobních po$adavk' dr$itele pracovního místa. Ú)elem procesu 16

je uspokojení po$adavk' podniku (souvisejících s produktivitou, efektivitou a kvalitou v%robk' a slu$eb) a uspokojení pot&eb zam(stnance (souvisejících s jeho zájmy, motivací k pln(ní úkol' a dosahování úsp(ch'). Proces vytvo&ení pracovních úkol' a pracovních míst lze rozd(lit do )ty& fází (Kociánová, 2010): • Specifikace a stanovení jednotliv%ch úkol', které je pot&eba naplnit. • Specifikace metod (zp'sobu) provád(ní pracovního postupu (ka$dého pracovního úkolu). • Kombinace jednotliv%ch úkol' a jejich p&i&azení ke konkrétním pracovním míst'm, která se p&id(lují k jednotlivc'm. • Vytvo&ení vztahu pracovního místa k dal#ím pracovním míst'm. 1.2.2 Získávání, v"b(r a p#ijímání pracovník$ Získávání a v%b(r zam(stnanc' pat&í mezi klí)ové personální )innosti, které souvisí s pot&ebou zaji#t(ní kvality osob vstupujících do podniku. Cílem získávání zam(stnanc' je oslovení optimálního po)tu uchaze)' o pracovní místo, kdy uchaze)i musí mít p&edpoklady pro obsazované pracovní místo. Z t(chto uchaze)' následn( organizace vybírá pracovníka, kter% nejlépe vyhovuje stanoven%m po$adavk'm. P&i tvorb( nárok' na zam(stnance se vychází z popisu pracovního místa, kvalifika)ního profilu a po$adovan%ch schopností zam(stnance. (Kociánová, 2010) Tento postup se provádí za ú)elem nav%#ení efektivnosti celého procesu získávání pracovník', kdy se efektivnost chápe jako schopnost nalezení optimálního souladu mezi pot&ebami podniku a pot&ebami uchaze)e. V takovém p&ípad( si m'$e $adatel srovnat svoje pracovní priority a o)ekávání. Zam(stnavatel zve&ejn(ním korektních, spolehliv%ch a jasn%ch po$adavk' p&ispívá k vybudování perspektivního pracovního vztahu vedoucího ke stabilizaci a lep#í stimulaci pracovního v%konu. (Dvo&áková a kol., 2007) Cel% proces získávání zam(stnanc' lze strukturovat do dvanácti základních krok' (Kociánová, 2010): • Identifikace pot&eby získávání zam(stnanc'. • Popis pracovního místa a specifikace po$adavk' na pracovníky na daném míst(. • Zvá$ení nezbytností obsazení pracovního místa (zvá$ení dal#ích alternativ typu rozd(lení práce mezi dal#í pracovní místa, p&ijetí pracovník' na )áste)n% úvazek, dohodu o provedení práce apod.). • Volba charakteristik popisu pracovního místa a profilu zam(stnance – informace poslou$í jako podklad pro získávání a v%b(r zam(stnance. 17

• Hledání potenciálních zdroj' uchaze)' (vn(j#ích a vnit&ních). • Volba metod pro získávání pracovník'. • Volba informací, které se budou od uchaze)e po$adovat. • Formulace nabídky práce. • Uve&ejn(ní této nabídky. • Shroma$/ování dokument' a informací od uchaze)' o práci, v)etn( jednání s t(mito. • P&edv%b(r uchaze)' na základ( p&edlo$en%ch dokument' a informací. • Sestavení seznamu uchaze)', kte&í mohou b%t pozváni k v%b(ru. U zdroj' získávání pracovník' se hovo&í o tzv. vnit&ních a vn(j#ích zdrojích. V první &ad( m'$e organizace uva$ovat o získání zam(stnance z vnit&ních zdroj', co$ znamená, $e pokryje volné pracovní místo zam(stnancem, kter% u$ v podniku p'sobí. Tento zp'sob získání zam(stnance je vhodn% zvlá#t( v p&ípad(, $e se v podniku uvolnil schopn% pracovník v d'sledku zavedení nové technologie, )i do#lo k ukon)ení )ásti v%robního programu nebo k organiza)ním zm(nám. Dal#ím d'vodem m'$e b%t skute)nost, $e v podniku existuje pracovník, kter% u$ získal dostate)nou kvalifikaci pro v%kon obsazovaného pracovního místa, nebo je v podniku pracovník, kter% by rád p&e#el z n(jakého d'vodu na volné pracovní místo. +asto v#ak podniky oslovují vn(j#í zdroje pracovních sil, mezi které pat&í pracovníci jin%ch organizací, absolventi a volné pracovní síly na trhu práce. Podnik musí mít dostate)né informace o mo$nostech získání pracovník' z vn(j#ích zdroj' a identifikovat vn(j#í zdroj, kter% chce svojí nabídkou zam(stnání oslovit. U vyu$ití interního zdroje získává podnik v%hodu v tom, $e lépe zná pracovníka a jeho schopnosti a nemusí tolik investovat do jeho adaptace. Nev%hodou je pravd(podobnost, $e organizace nezíská nové my#lenky a p&ístupy, rozsáhlej#í zku#enosti a kontakty. .kála schopností a talent' je ve vn(j#ím prost&edí #ir#í ne$ ve vnit&ním prost&edí a odpadají p&ípadné náklady na #kolení sou)asného personálu. Nev%hodou externího získávání je )asová, finan)ní a odborná náro)nost, ale také velmi obtí$ná mo$nost vyhodnocení zp'sobilosti uchaze)'. I adaptace a orientace nov%ch pracovník' b%vá del#í a slo$it(j#í. (Koubek, 2011) V%b(r pracovník' slou$í k tomu, aby podnik p&ijal do zam(stnaneckého pom(ru uchaze)e, kter% je nejvhodn(j#ím (nejvíce vyhovuje stanoven%m po$adavk'm na v%kon a chování na daném míst(). Systém v%b(ru pracovník' tak p&ímo ovliv!uje kvalitu pracovník' v podniku. P&esto$e sebou v%b(r pracovník' p&iná#í zv%#ené finan)ní a )asové náklady, tak 18

jeho podcen(ní m'$e vyvolat velmi negativní vlivy na v%konnost organizace. (Kociánová, 2010) „Úkolem v#b&ru pracovník$ je zajistit dostatek informací, které umo"ní p!edvídat úrove( pracovního v#konu a chování uchaze%e na daném míst&, jak bude uchaze% schopen se p!izp$sobit pracovnímu i sociálnímu prost!edí organizace, zjistit skute%nou motivaci uchaze%e k dané práci v organizaci a jeho p!edpoklady k rozvoji a ov&!it, zda nabízená práce odpovídá p!edstavám a ambicím." (Kociánová, 2010, str. 94) P&ijímání pracovník' sestává z právních a administrativních nále$itostí souvisejících s nástupem nového zam(stnance do pracovního pom(ru. V úzkém pojetí se za p&ijímání pracovník' pova$uje nástup nového pracovníka do organizace a realizace procedur souvisejících s po)áte)ní fází jeho pracovního pom(ru. V rámci #ir#ího pojetí se p&ijímáním pracovník' rozumí i nástup stávajícího zam(stnance podniku na jinou pracovní pozici, tak$e zahrnuje i kroky související s p&echodem stávajícího pracovníka. (Kociánová, 2010) 1.2.3 Rozmis,ování pracovník$ „Rozmís)ování pracovník$ lze vymezit jako kvalitativní, kvantitativní, %asové a prostorové spojování zam&stnanc$ s pracovními úkoly a s pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi %lov&kem, jeho prací a pracovním místem, a tím dosahovat zlep'ování individuálního, t#mového i celo organiza%ního pracovního v#konu." (Kociánová, 2010, str. 137) Konkrétní podobu rozmis,ování pracovník' ovliv!uje (Kociánová, 2010): • Profil pracovní pozice (deskripce pracovního místa, nároky pracovníka na pracovní místo, p&edstava o $ádoucí úrovni pracovních v%kon' a pracovního chování). • Kvalifika)ní profil pracovníka (vzd(lání, zku#enosti, doba trvání pracovního pom(ru, znalosti a dovednosti apod.) • Kompetence (schopnosti pracovníka a jeho rozvojov% potenciál). • V%sledky dosavadního pracovního hodnocení (hodnocení pracovního v%konu, pracovního chování a schopnosti pracovníka). V rámci vnit&ní mobility organizace se rozeznávají následující formy rozmis,ování pracovník': pov%#ení zam(stnance, transfer zam(stnance na jinou pracovní pozici, p&e&azení zam(stnance na ni$#í pozici. Pov%#ení pracovníka zna)í p&echod zam(stnance na d'le$it(j#í a náro)n(j#í pracovní místo, které je spjato s vy##ím postavením v organiza)ní 19

hierarchii. Tato pracovní pozice je v(t#inou lépe placená a umo$!uje i vy##í vyu$ití schopností zam(stnance (má také vliv na motivaci pracovníka). Transfer pracovníka na jinou práci ()i pracovi#t() se realizuje nap&íklad v reakci na nutnost úspory náklad', p&i ukon)ení )innosti organiza)ní slo$ky nebo pot&eb( pokrytí uvoln(ného pracovního místa. Zpravidla zam(stnanec p&echází na pozici, která má p&ibli$n( stejn% charakter, v%znam a postavení v hierarchii. P&e&azení pracovníka na ni$#í funkci zna)í sestup pracovníka v organiza)ní hierarchii. Nap&íklad z d'vodu zru#ení pracovního místa, organiza)ních d'vod' nebo sní$ení schopnosti pracovníka vykonávat tuto práci. (Kociánová, 2010) 1.2.4 +ízení pracovního v"konu V%kon se charakterizuje jako chování, ale i jako v%sledky. V rámci práce chování vyza&uje z vykonavatele práce a prom(!uje v%kon z abstrakce na akci. Chování není pouze nástrojem pro dosa$ení v%sledk', ale zárove! v%sledkem, proto$e se jedná o produkt du#evního a fyzického úsilí vynalo$eného na úkoly, tak$e je lze posuzovat odd(len( od v%sledk'. (Armstrong, 2011) -ízení pracovního v%konu m'$e komplexn( ovliv!ovat pracovní v%kon zam(stnanc', jejich chování v rámci práce, )i rozvoj jejich pracovních schopností. Odborná literatura popisuje &ízení pracovního chování jako systematick% proces pro zlep#ování pracovního v%konu celé organizace. Toto zlep#ování se realizuje prost&ednictvím rozvoje v%konnosti jednotliv%ch pracovník' a cel%ch t%m'. Jde o nep&estávající proces pro vytvá&ení spole)ného sdíleného chápání toho, )eho má b%t dosa$eno. Zárove! se jedná o p&ístup k &ízení a rozvoji lidí, kter% také zvy#uje pravd(podobnost, $e bude dosa$eno cíl' (v krátkodobém i dlouhodobém horizontu). (Kociánová, 2010) Proces &ízení pracovního v%konu lze rozd(lit do )ty& základních fází. V první fázi se definuje $ádoucí pracovní v%kon. Ve druhém kroku se stanovují konkrétní podn(tné a náro)né cíle, které mají vztah k tomu, co by daná osoba m(la za)ít d(lat (resp. p&estat d(lat )i d(lat jinak). Následn( dochází k poskytování zp(tné vazby a rozhodnutí o tom, jestli bude pot&eba zam(stnance více vzd(lávat, p&evést jej na jinou práci, p&e&adit na ni$#í funkci nebo ukon)it pracovní pom(r. Soust&ed(ní se na v%kon m'$e b%t vysoce rentabilní pro jakoukoliv organizaci, proto$e jeho potenciál sm(&uje k vylep#ení v%konnosti podniku a p'sobí i jako nástroj k dosa$ení zm(ny celé podnikové kultury. Cílem &ízení pracovního v%konu je orientace na budoucnost p&i zam(&ení na rozvoj lidí a systému tak, aby byl trvale dosahován vysok% v%kon. (Armstrong, 2011)

20

Nedílnou sou)ástí &ízení pracovního v%konu je hodnocení pracovník', které poskytuje informace o v%konech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivc'. Prost&ednictvím hodnocení pak zam(stnanec získává zp(tnou vazbu na sv'j pracovní v%kon a p'sobení v podniku. Systém hodnocení pracovník' se m'$e stát velmi v%znamn%m motiva)ním nástrojem. Ú)elem hodnocení pracovník' je shromá$d(ní informací o pracovní v%konnosti a pracovním chování zam(stnanc', a dále pak poskytnutí zp(tné vazby k jejich pracovnímu p'sobení. To v#e sleduje cíle, které souvisí se snahou o zlep#ení pracovní v%konnosti a pracovního chování a se získáním informací zam(&en%ch pro jejich osobní rozvoj a dal#í vyu$ití v rámci podniku. (Kociánová, 2010) Na pracovní v%konnost p'sobí zpravidla )ty&i základní vlivy. Jedná se o samotného pracovníka, kter% musí vlastnit správnou úrove! schopností, motivace, podpory a podn(ty pro v%kon svojí práce. Dal#ím vlivem je pracovní skupina, proto$e její )lenové mají siln% pozitivní )i negativní vliv na postoje, chování a v%kon daného zam(stnance. D'le$it%m vlivem je i mana$er pracovníka (v zájmu efektivní v%konnosti by m(l poskytovat neustálou podporu a p'sobit jako vzor, kou) )i stimulátor). Posledním vlivem je samotná organizace. Tato m'$e vytvá&et r'zné p&eká$ky v%konnosti (neexistence vize, efektivní struktury, kultury, systému práce atd.). (Armstrong, 2011) 1.2.5 Odm(-ování pracovník$ Odm(!ování pracovník' se soust&edí na poskytnutí kompenzace )i náhrady za odvedenou práci. A, u$ se jedná o mzdu, plat )i jinou pen($ní nebo nepen($ní odm(nu, tak její v%#e p&ímo ovliv!uje mno$ství a kvalitu odvedené práce. Odm(!ování se stává jedním z nejvíce efektivních nástroj' pro motivaci zam(stnanc', které má organizace a &ídící pracovníci k dispozici. (Kociánová, 2010) V rámci odm(!ování se stává podstatnou tzv. koncepce celkové odm(ny, která v dne#ní dob( v%razn( ovliv!uje chápání strategického odm(!ování. Celková odm(na sestává ze v#ech typ' odm(n nep&ím%ch i p&ím%ch, vnit&ních i vn(j#ích. Koncepce akceptuje v#echny druhy odm(n, které zam(stnanec v rámci v%konu práce obdr$í. (Armstrong, 2009) „*ízení odm&(ování se t#ká toho, jak jsou lidé v souladu s jejich hodnotou pro organizaci odm&(ováni. T#ká se jak pen&"ních, tak nepen&"ních odm&n a jeho obsahem jsou filozofie, strategie, politika, plány a postupy pou"ívané organizacemi p!i vytvá!ení a udr"ování systém$ odm&(ování. Procesy !ízení odm&(ování zahrnují vytvá!ení, zavád&ní a udr"ování systém$ odm&(ování, které jsou zam&!eny na zvy'ování v#konu organizace, t#m$ a jednotlivc$." (Kociánová, 2010, str. 160) 21

Slo$ení celkové odm(ny zobrazuje následující obrázek. Z uvedeného vypl%vá, $e celková odm(na integruje hmotné a nehmotné odm(ny, resp. transak)ní a rela)ní (vztahové) odm(ny. Transak)ní odm(ny vypl%vají z transakcí mezi zam(stnavatelem a zam(stnancem (jde o pen($ní odm(ny a zam(stnanecké v%hody). Rela)ní odm(ny se t%kají vzd(lávání a rozvoje )i zá$itk' z práce. Celková odm(na respektuje skute)nost, $e se musí na odm(nu pohlí$et holisticky a celostn(, tedy v(novat pozornost ka$dému zp'sobu, kter%m se zam(stnanci odm(!ují a optimalizovat stav, kdy budou schopní nalézt uspokojení prost&ednictvím práce. Cílem koncepce celkové odm(ny je maximalizace souhrnného dopadu #irokého okruhu r'zn%ch podob odm(!ování na motivaci, oddanost a anga$ovanost v práci. (Armstrong, 2009) Obrázek 1 - Slo)ky celkové odm(ny

Zdroj: Armstrong, 2009, str. 42. Do konkrétních sou)ástí modelu celkové odm(ny se za&azují následující prvky (Armstrong, 2009): • Pen($ní odm(ny – individuální a transak)ní odm(ny, které mají podobu základní v%#e mzdy, pen($ních bonus' )i r'zn%ch prémií. • Zam(stnanecké v%hody – spole)né a transak)ní odm(ny, které poskytují zam(stnanc'm r'zné funk)ní v%hody, v(t#í flexibilitu, nadstandardní dovolenou atd. • Vzd(lávání a rozvoj – individuální a nehmotné odm(ny, jej$ umo$!ují u)ení se na pracovi#ti, vzd(lávání a v%cvik, &ízení pracovního v%konu )i rozvoj kariéry. • Pracovní prost&edí – spole)né a nehmotné odm(ny, které souvisí se základními hodnotami podniku, stylem a kvalitou vedení, právem pracovník' vyjád&it se 22

k ur)it%m v(cem, úsp(chem, uznáním, vytvá&ením pracovních míst a rolí, kvalitou pracovního $ivota apod. 1.2.6 Motivování pracovník$ Podniky pot&ebují motivované pracovníky, proto$e schopnosti a motivace zam(stnanc' ur)ují v kone)ném d'sledku celkovou v%konnost organizace. Schopnosti a motivace lidí (jejich zp'sobilost a ochota vykonávat sjednanou práci) ovliv!uje jejich v%kony (v%sledky práce a chování). Tímto ur)uje v%kon celého podniku (v%sledek podnikatelské )innosti a hospoda&ení). Existuje tak vztah mezi schopnostmi, motivací a v%konem. V%kon zam(stnanc' je funkcí jejich schopností a motivace (v%kon = schopnosti x motivace). Nulové schopnosti )i motivace vytvá&ejí nulovou v%konnost. V tomto pojetí je v%kon po$adovan% v%sledek práce a chování lidí, kter% se vyjad&uje mno$stvím práce, kvalitou práce, v)asností provedení, p&ístupem k práci, p&ítomností v práci atd. -ízení pracovního v%konu m'$e zaznamenat úsp(ch pouze v p&ípad(, $e dojde k rozvoji po$adovan%ch schopností a dosahování $ádoucí motivace pracovník' k v%konu sjednané práce a dosa$ení po$adovaného v%konu. Schopnostmi se rozumí zp'sobilost zam(stnanc' k v%konu sjednané práce, ale také k dosa$ení po$adovaného v%konu. Zde se m'$e jednat o schopnosti odborné )i schopnosti chování. Odborné schopnosti znamenají, $e daná osoba m'$e vykonávat sjednanou práci s vyu$itím vlastních znalostí a dovedností. U schopnosti chování se jedná o schopnost chovat se po$adovan%m zp'sobem p&i v%konu sjednané práce. Motivace znamená ochotu zam(stnanc' k v%konu sjednané práce a dosa$ení po$adovaného v%konu. Motivace odpovídá na otázku, pro) jsou zam(stnanci aktivní a chovají se ur)it%m zp'sobem. Na tuto aktivitu p'sobí vnit&ní motivy (vnit&ní podn(ty p'sobící v psychice lidí) a vn(j#í stimuly (vn(j#í podn(ty p'sobící na psychiku lidí). (.ik%&, 2014) „Schopnosti a motivace lidí ur%ují v#sledky práce a chování lidí, které ur%ují v#sledky podnikání a hospoda!ení organizace. Prost!ednictvím ú%elného !ízení a vedení lidí je mo"né ú%inn& ovliv(ovat schopnosti, motivaci a v#kon lidí i v#kon organizace." (.ik%&, 2014) 1.2.7 Vzd(lávání pracovník$ Vn(j#í vlivy p'sobící na organizaci vytvá&ejí prost&edí, ve kterém musí organizace flexibiln( reagovat na r'zné turbulence. A to i prost&ednictvím personálního &ízení a zvlá#t( úpravou schopností pracovník'. P&izp'sobení schopností m(nícím se podmínkám 23

na dan%ch pracovních místech a jejich rozvoj se stává p&edpokladem pro flexibilitu a perspektivu. B(hem vzd(lávání získává )lov(k nové znalosti )i rozvíjí stávající znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. (Kociánová, 2010) Za podnikové vzd(lávání se pova$uje vzd(lávací proces, kter% organizuje p&ímo podnik. A, u$ se realizuje vzd(lávací aktivita p&ímo v interním prost&edí organizace, nebo v prost&edí externím. Systematick% p&ístup ke vzd(lávání vede k tomu (v ideálním p&ípad(), $e se sni$uje rozdíl mezi subjektivní a objektivní kvalifikací, proto$e dochází ke zm(n( pracovního chování, úrovn( znalostí a dovedností v)etn( motivace pracovník'. (Barto!ková, 2010) „Vzd&lávání a rozvoj pracovník$ by m&ly b#t sou%ástí celkové strategie a politiky organizace. Investice organizace do vzd&lávání jsou chápány jako návratné – zaji')ují organizaci pot!ebné schopnosti personálu a jsou pova"ovány za v#hodu, kterou organizace sv#m zákazník$m poskytují." (Kociánová, 2010, str. 169) Podnikové vzd(lávání sestává ze t&í základních oblastí. Jedná se o oblast vzd(lávání, oblast kvalifikace a oblast rozvoje. Do oblasti vzd(lávání spadají základní v#eobecné znalosti a dovednosti, které v(t#inou zaji#,uje #kolsk% vzd(lávací systém. Oblastí kvalifikace se rozumí odborná profesní p&íprava, je$ zahrnuje základní p&ípravu na povolání, orientaci, do#kolování a p&e#kolování a profesní rehabilitaci. Oblast rozvoje je blí$e popsána v dal#ím textu. Podnikové vzd(lávání zahrnuje p(t základních oblastí. Vzd(lávání v rámci adapta)ního procesu a p&ípravu pracovník' k pracovní )innosti. Dále pak prohlubování kvalifikace – tzv. do#kolování, pokra)ování odborné p&ípravy v oboru (ve stejném oboru a míst(, kde pracovník pracuje). Oblast rekvalifikace souvisí s formováním pracovních schopností sm(&ujících k v%konu nového povolání. Oblast profesní rehabilitace znamená op(tovné za&azení osob k v%konu dosavadní práce (nap&íklad jim zdravotní stav d&íve bránil vykonávat práci). Poslední oblastí podnikového vzd(lávání je zvy#ování kvalifikace (rozvoj). (Barto!ková, 2010) S problematikou vzd(lávání zam(stnanc' pak p&ímo souvisí nutnost osobního rozvoje pracovník' a jeho plánování, proto$e prost&ednictvím plánu navrhují zam(stnanci kroky ve prosp(ch svého vzd(lávání a rozvoje. Zam(stnanci na sebe p&ebírají odpov(dnost za formulaci a realizaci plánu, ale zárove! jim musí b%t v tomto poskytnuta podpora ze strany podniku a jeho mana$er'. Fáze p&ípravy a realizace plánu osobního rozvoje jsou následující (Kociánová, 2010): • Anal%za sou)asného stavu a ur)ení pot&eb rozvoje – se provádí na základ( hodnocení pracovního v%konu nebo na základ( v%stup' z development centra. 24

• Stanovení cíl' rozvoje – zlep#ování v%konu na sou)asném pracovním míst(, zlep#ování nebo získání dovedností, roz#í&ení znalostí, rozvoj konkrétních schopností apod. • P&íprava plánu konkrétních krok' )i akcí – plán )inností k rozvoji (cíle vzd(lávání a rozvojové aktivity). • Realizace naplánovan%ch akcí. 1.2.8 Pé'e o pracovníky Problematiku pé)e o pracovníky lze rozli#it do t&í skupin. Jedná se o povinnou pé)i o pracovníky, smluvní pé)i o pracovníky a dobrovolnou pé)i o pracovníky. Povinná pé)e je daná zákony, p&edpisy a kolektivními smlouvami. Smluvní pé)e vychází z kolektivních smluv uzav&en%ch na úrovni organizace. Dobrovolná pé)e o pracovníky vychází ze sociální politiky zam(stnavatele a odrá$í v sob( úsilí o získání konkuren)ní v%hody na trhu práce. (Kociánová, 2010) „Pé%e o pracovníky reprezentuje celospole%enské zájmy a cíle (t#kající se ob%ansk#ch práv, zdraví a sociálního rozvoje %lov&ka apod.), individuální zájmy a cíle %lov&ka (uspokojování jeho pot!eb) a zájmy a cíle organizace (t#kající se zabezpe%ení pot!ebn#ch pracovník$)." (Kociánová, 2010) Do oblasti pé)e o pracovníky pat&í následující faktory (Kociánová, 2010): • Pracovní doba a pracovní re$im – pohyblivé pracovní re$imy s r'znou délkou pracovní doby a jejím umíst(ním). • Pracovní prost&edí (prostorové &e#ení pracovi#t( a dal#í podmínky práce – fyzikální a sociáln(-psychologické). • Bezpe)nost a ochrana zdraví p&i práci. • Slu$by pro zam(stnance poskytované p&ímo na pracovi#ti (strava, hygienická za&ízení, zdravotní slu$by, poskytování od(v' a pom'cek, doprava do zam(stnání, poradenské slu$by). • Slu$by poskytované zam(stnanc'm mimo pracovi#t( (sociální slu$by – p&ísp(vky na kulturu, sport, poji#t(ní, p'j)ky atd.) • Pé)e o $ivotní prost&edí (podíl na úpravách p&írodního a obytného prost&edí v zázemí organizace).

25

1.3 Specifika personálního #ízení v odv(tví ubytovacích slu)eb Tato kapitola p&ibli$uje specifika personálního &ízení v odv(tví ubytovacích slu$eb, proto$e úzce souvisejí s problematikou &e#enou v praktické )ásti. 1.3.1 Ubytovací slu)by v &eské republice Ubytovací za&ízení lze roz)lenit do následujících kategorií (podle Asociace hotel' a restaurací +eské republiky): hotel, motel, penzion a ostatní ubytovací za&ízení. Hotel je ubytovacím za&ízením, které má minimáln( 10 pokoj' pro hosty, dále pak je vybavené pro poskytování p&echodného ubytování a slu$eb s tím spojen%ch. Motel je ubytovacím za&ízením s nejmén( 10 pokoji pro hosty a jeho vybavení je uzp'sobeno pro p&echodné ubytování a slu$by s tím spojené zam(&ené na motoristy. Penzion je ubytovacím za&ízením s minimáln( 5 pokoji, které jsou ur)ené host'm a vyu$ívají omezen% rozsah spole)ensk%ch a dopl!kov%ch slu$eb. Rozsah slu$eb je srovnateln% s hotelem, ale pro ú)ely klasifikace platí, $e penzion má nejmén( 5 pokoj' a maximáln( 20 pokoj' pro hosty. Ostatní ubytovací za&ízení mají podobu ubytoven, kolejí, internát', kemp', skupin chat a bungalov' atd. (Asociace hotel' a restaurací +eské republiky, 2012) „Hotel m$"e b#t definován jako místo, kde se za úplatu poskytuje (zpravidla krátkodob&) ubytování v'em kategoriím turist$. Vedle ubytovacích slu"eb jsou v závislosti na klasifikaci, respektive v závislosti na za!azení do jakostní t!ídy poskytovány dal'í slu"by – stravovací, spole%ensko-zábavní, relaxa%ní, konferen%ní a obecn& v'echny slu"by, které jsou relevantní v této oblasti slu"eb." (K&í$ek, Neufus, 2014, str. 22) V roce 2013 pracovalo v odv(tví ubytovacích slu$eb tém(& 40 000 osob, co$ vypl%vá ze statistiky +eského statistického ú&adu. Práce v hotelech dominuje celému odv(tví cestovního ruchu z hlediska po)tu zam(stnan%ch osob. Ubytovací slu$by se &adí k nejv(t#ímu zam(stnavateli, kdy na druhém míst( jsou slu$by stravovací, které zam(stnávají 30 000 osob. V daném roce bylo v odv(tví cestovního ruchu zam(stnáno 231 300 osob (jedná se o meziro)ní r'st o 0,8 %). Podíl cestovního ruchu na celkové zam(stnanosti tvo&il v rámci národního hospodá&ství 4,5 % (+esk% statistick% ú&ad, 2015a viz komentá& H8)). Dal#í statistika +eského statistického ú&adu popisuje v%voj vyu$ívání ubytovacích slu$eb v +eské republice v roce 2014. Z údaj' vypl%vá, $e se nav%#il po)et ubytovan%ch host' o 1,5 % a po)et p&enocování se sní$il o 0,4 %. Nejv(t#í r'st host' byl zaznamenán v Jihomoravském kraji a v Praze, tj. o 5,9 %, resp. 3,7 %, v meziro)ním srovnání. Nejv(t#í 26

relativní nár'st byl zaznamenán u hotel', které pat&í do kategorie )ty&hv(zdi)kov%ch. V absolutním vyjád&ení vyu$ilo ubytovacích slu$eb v +eské republice za rok 2014 celkem 15 644 707 osob, z nich$ v hotelu bydlelo 11 113 966 osob (+esk% statistick% ú&ad, 2015b dtto). Podrobn(j#í data o v%voji v celém odv(tví ubytovacích, stravovacích a pohostinsk%ch slu$eb jsou k dispozici pro rok 2013. Z jejich anal%zy vypl%vá, $e do#lo k meziro)nímu r'stu celkov%ch tr$eb (tj. o 0,6 mld. K) na hodnotu 124,5 mld. K)). Na tomto r'stu se podílely zejména tr$by v odv(tví ubytování (meziro)ní nár'st o 2,5 mld. K) na 37,4 mld. K)). V tomto odv(tví se také v roce 2013 meziro)n( sní$il pr'm(rn% po)et zam(stnanc', a to o 3 %. Pr'm(rná m(sí)ní hrubá mzda v odv(tví ubytování )inila v roce 2013 )ástku 18,4 tis. K) (oproti roku 2012 do#lo k meziro)nímu r'stu). (magconsulting.cz, 2014 dtto – komentá& H8) 1.3.2 Po'et a typ subjekt$ Podle statistiky Ministerstva pro místní rozvoj +eské republiky z roku 2012 bylo v +eské republice v roce 2013 evidováno 9 972 ubytovacích za&ízení, jejich$ nabídka )inila 216 000 pokoj' a 559 000 l'$ek. Oproti roku 2012 poklesl po)et ubytovacích za&ízení o 85 (z 10 057 v roce 2012 na 9 972 v roce 2013). Nejvíce jsou vyhledávané penziony a hotely t&íhv(zdi)kové kategorie. Z hlediska geografického se nejvíce vyu$ívají ubytovací slu$by v Praze, Jiho)eském kraji a Královéhradeckém kraji. (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014 - dtto) Vzhledem k tématu práce je nutné vymezit pojem mal% podnik, resp. mal% hotel z hlediska velikosti. Klasifikace podnik' podle velikosti rozd(luje organizace na velké, st&ední a malé. Kritériem pro rozt&íd(ní m'$e b%t po)et zam(stnanc', v%#e objemu tr$eb, velikost majetk' )i kapitálu, hodnota ro)ního zisku, tr$ní postavení. Evropská komise na&izuje, $e se mají podniky podle velikosti )lenit do následujících skupin (podle po)tu zam(stnanc' a finan)ních prah') (Martini)ová, Kone)n%, Vav&ina, 2014): • Skupina mikropodnik', mal%ch a st&edních podnik' – jako celek se skládá z organizací, které zam(stnávají mén( ne$ 250 pracovník' a jejich ro)ní obrat nep&esahuje 50 milion' EUR, to je 1,4 miliardy K) (nebo jejich bilan)ní suma ro)ní rozvahy nep&esahuje 43 milion' EUR).

27

• U kategorie mal%ch a st&edních podnik' se za malé podniky pova$ují podniky, které zam(stnávají mén( ne$ 50 osob a jejich ro)ní obrat nebo bilan)ní suma ro)ní rozvahy nep&esahuje 10 milion' EUR. • U kategorie mal%ch a st&edních podnik' se mikropodniky vymezují jako podniky zam(stnávající mén( ne$ 10 osob a jejich$ ro)ní obrat nebo bilan)ní suma nep&esahuje 2 miliony EUR ro)n(. Ubytovací za&ízení lze rozli#ovat podle celé &ady r'zn%ch kritérií (K&í$ek, Neufus, 2014): • Podle umíst(ní – p&ímo&ské, horské, m(stské, láze!ské a rekrea)ní. • Podle p&evahy dopl!kov%ch slu$eb – kongresové, wellness, sportovní, láze!ské, relax, rodinné. • Podle velikosti – malé (do 50 pokoj'), st&ední (mezi 50 a$ 150 pokoj'), velké (mezi 150 a$ 400 pokoj') a mega velké (více ne$ 400 pokoj'). Zp'soby provozování hotel' shrnuje Petr Kosmák (2011): • Nezávisl% hotel – hotely provozované nezávisle na dal#ích hotelov%ch subjektech. Know-how, marketing )i rezervace nejsou zaji#,ované $ádn%m globálním distribu)ním systémem. • Rezerva)ní systém – hotely za&azené do celosv(tov%ch rezerva)ních systém'. Za )lenské poplatky a provize z rezervací získávají klientelu, která si rezervuje ubytování prost&ednictvím rezerva)ních systém', ale hotely nesmí u$ívat $ádné obchodní jméno. • Rezerva)ní a marketingov% systém, sí, – hotely mohou vyu$ívat obchodní jméno a celosv(tov% rezerva)ní systém, ale i dal#í slu$by mate&ské spole)nosti. Zejména se jedná o dotaci na marketingové aktivity. Za mo$nost )lenství se odvád(jí r'zné pau#ální a rezerva)ní poplatky. • Fran#ízov% systém – hotely vyu$ívají ochrannou hotelovou známku a navíc získávají komplexní slu$by od mate&ské spole)nosti (nap&íklad #kolení kvality, manuály &ízení, know-how apod.) Za toto odvád(jí r'zné poplatky (vstupní, ro)ní, marketingové, rezerva)ní atd.) • Smlouva o &ízení – hotel &ídí a provozuje hotelová spole)nost, ale nemovitost hotelu není jejím majetkem. Tímto se nahrazuje nájemní smlouva a vlastník nemovitosti získává podíl na zisku )i jiné p&íjmy. Pro ú)ely práce bude za hotel malé velikosti pova$ován podnikatelsk% subjekt nabízející ubytovací slu$by s po)tem do 50 pracovník'. Po)et pokoj' je libovoln%. 28

1.3.3 Poskytované slu)by Kvalitu slu$eb hotelu zpravidla p&edstavuje po)et hv(zdi)ek, které hotel vlastní. Tato klasifikace hotel' je zalo$ena na principu, $e )ím vy##í je klasifikace hotelu (hv(zdi)ky), tím vy##í by m(la b%t i kvalita poskytovan%ch slu$eb. Odv(tví poskytování ubytovacích slu$eb vyu$ívá i dal#í klasifika)ní systémy, z nich$ n(které jsou oficiální, ale dal#í jsou neoficiální. V ka$dém p&ípad( platí, $e kdy$ se hotel prezentuje jako &azen% do ur)ité t&ídy, tak u$ má host o úrovni slu$eb svoje p&edstavy a o)ekává napln(ní )i p&ekonání t(chto p&edstav. V poslední dob( se za)íná v +eské republice uplat!ovat jednotná klasifikace kvality hotelov%ch slu$eb, která za&azuje ubytovací za&ízení do jedné z p(ti t&íd: tourist (1 hv(zdi)ka), economy (2 hv(zdi)ky), standard (3 hv(zdi)ky), first class (4 hv(zdi)ky), luxury (5 hv(zdi)ek). (K&í$ek, Neufus, 2014) Pro srovnání lze uvést následující p&íklad slu$eb hotel'. Konkrétní podoba, kvalita a struktura slu$eb je pak ovlivn(na za&azením hotelu do ur)ité kategorie (K&í$ek, Neufus, 2014): •

Ka$dodenní úklid pokoje, barevná televize k dispozici, základní vybavení pokoje, m%dlo a ru)ník, slu$by recepce, ve&ejn( p&ístupn% telefon ()i telefon p&ímo na pokoji), snídan(, polopenze, plná penze.

• Mo$nost ulo$ení cenností do trezoru, akceptování platebních karet, #ir#í nabídka hygienick%ch p&edm(t', zrcadlo, pomoc se zavazadly, p&ehledn% systém vy&izování stí$ností, kosmetické produkty, hotelová hala s místy k sezení, p&ístup na internet. 1.3.4 Personální #ízení v odv(tví ubytovacích slu)eb Odborná literatura shrnuje specifika personálního &ízení v hotelech následovn( (K&í$ek, Neufus, 2014): • Plánování pot&eby lidsk%ch zdroj' – p&i plánování lidsk%ch zdroj' musí management

hotelu

akceptovat

sezónnost

poskytovan%ch

slu$eb,

tedy

nerovnom(rnost napln(ní kapacity a nutnost dodr$ení standard' kvality poskytované slu$by. Pomocí plánování lidsk%ch zdroj' je t&eba získat a udr$et schopné pracovníky v pot&ebném po)tu, ale zárove! dob&e vytrénovat a formovat pracovní sílu, aby p&isp(la ke schopnosti hotelu adaptovat se na nejisté a m(nící se prost&edí. • Analyzování pracovního místa – v hotelu anal%za pracovních míst odpovídá obecn%m doporu)ením. 29

• V%b(r zam(stnanc' – p&i v%b(ru pracovník' musí hotel respektovat specifika poskytovan%ch slu$eb, a to skute)nost, $e kvalitu slu$eb velmi v%znamn( ovliv!uje práv( lidsk% faktor. Dal#í autor (Lockyer, 2013) popisuje základní charakteristiky, které musí personální &ízení v hotelech respektovat. A to zejména skute)nost, $e v(t#ina zam(stnanc' p&ichází do p&ímého kontaktu se zákazníkem a tento je následn( ovlivn(n touto interakcí. Nekvalifikovan% personál m'$e zp'sobit nespokojenost klienta, co$ m'$e vést k &ad( problém' a po#kození image hotelu. Personální )innosti musí motivovat zam(stnance k tomu, aby bylo jejich zájmem uspokojení p&ání a pot&eb hosta v rámci mo$ností a p&i zachování po$adované kvality slu$eb a rychlosti. To klade nároky na nutnost #kolení a tréninku zam(stnanc'. Dal#ím specifikem je tzv. sezónní zam(stnávání )i spolupráce na )áste)n% úvazek. N(kte&í zam(stnanci pracují v hotelech pouze v turistické sezon(, zatímco ostatní pouze )áste)n(. Toto je zp'sobeno specifikou poptávkou po ubytovacích slu$bách a personální &ízení musí po)ítat s tím, $e tito zam(stnanci mají odli#ná o)ekávání a schopnosti oproti stálému personálu (Lockyer, 2013). Vzd(lávání a trénink zam(stnanc' v hotelnictví má velk% vliv na v%slednou kvalitu slu$eb, proto$e lidé zde ovliv!ují podobu #iroké &ady klí)ov%ch proces' (Baum, 2006). Studie Y. S. Chauhana zkoumala vliv kvality personálního &ízení na spokojenost zákazník' v odv(tví hotelnictví. Personální zdroje mají dostatek p&íle$itostí pro pozitivní ovliv!ování spokojenosti zákazník'. -ada hotel' pak pova$uje spokojenost zákazník' za základní p&edpoklad pro dosa$ení úsp(chu hotelu, proto$e spokojenost nelze v dne#ní dob( podcenit. Zákazník má na v%b(r z celé &ady konkuren)ních slu$eb a pouze jeho spokojenost vytvá&í podmínky pro opakovanou nabídku slu$eb. Cílem studie byla identifikace vztahu mezi personálním &ízením hotel' a spokojeností zákazník' t(chto hotel'. V%zkumem se poda&ilo zjistit, $e tento vztah skute)n( existuje. Kvalita slu$eb a systémy hodnocení zam(stnanc' ovliv!ují spokojenost zákazník'. Pozitivní vliv na spokojenost zákazník' pak mají v nejv(t#í mí&e kvalitní slu$by a hodnocení zam(stnanc'. Ú)inné &ízení t(chto slo$ek personálního &ízení pak m'$e v%razn( nav%#it spokojenost zákazník' (Y. S. Chaun, 2014). Uplatn(ním personálního &ízení v mal%ch hotelech se zab%val i v%zkum R. Arunothaipipata z roku 2013, kter% definoval základní nedostatky v personálním &ízení u hotel' v Thajsku. Tato zem( pat&í mezi atraktivní cíle cestovního ruchu a definice nedostatk' m'$e b%t p&ínosná i pro tuto práci. Z v%stup' vypl%vá, $e v(t#ina majitel' mal%ch hotel' neklade d'raz na plánování lidsk%ch zdroj' (v souvislosti s plánováním rozpo)tu a zahrnutím ceny 30

lidské práce do cenové politiky hotel'). D'vodem je zejména nízká znalost této problematiky. Dal#í nedostatky se objevují v souvislosti anal%zou pracovních míst, kdy pracovníci vykonávají r'znou práci podle pot&eby a nikoliv podle p&edem daného popisu pracovní pozice. Malé hotely v Thajsku nej)ast(ji najímají nové zam(stnance na základ( osobního doporu)ení a vedou p&ijímací rozhovory. Pom(rn( malá pozornost je v(nována vzd(lávání a rozvoji pracovník'. Systémy motivace a odm(!ování obsahují &adu nehmotn%ch stimulací a zam(stnaneck%ch v%hod (nad rámec platné legislativy). Platové ohodnocení je spí#e na ni$#í úrovni. (Arunothaipipat, 2013) P&edm(tem zkoumání jsou malé hotely, co$ jsou vlastn( malé podniky. N(která specifika personálního &ízení mal%ch podnik' tak mohou b%t identifikovatelná i v mal%ch hotelech. Anal%zou t(chto specifik se zab%val v%zkumn% projekt Vysoké #koly ekonomické s názvem Specifika &ízení lidsk%ch zdroj' v mikropodnicích, mal%ch a st&edních podnicích a neziskov%ch organizacích, kter% byl realizován v letech 2005 a$ 2006 (rozd(lení podnik' bylo provedeno na základ( p&ístupu u$ívaného Evropskou unií). Jedná se o následující specifika (Václavková a kol., 2007): • Po$adavky na pracovníky – malé podniky o)ekávají od sv%ch pracovník' pln(ní r'zn%ch pracovních po$adavk', které n(kdy nesouvisí s jejich pracovní pozicí. • P&edvídání nabídky a poptávky po pracovní síle – b%vá pro malé podniky slo$it(j#í, proto$e )asto nemají dostate)né zdroje pro rozpoznání pot&eby pracovník'. • Anal%za a vytvá&ení pracovních míst a pracovních úkol' – pracovní nápl! u jednotliv%ch pozic se )asto m(ní, tak$e n(které malé podniky nerealizují analyzování pracovních míst. • Získávání, v%b(r a orientace pracovník' – malé podniky vyu$ívají p&i získávání zam(stnanc' snadno dostupné, srozumitelné a ú)inné externí zdroje. Uplat!uje se osobní kontakt a ústní dotazování. Chyby v procesu v%b(ru zam(stnance pak mají pro men#í podnik hor#í d'sledky ne$ pro podnik velk%. • Vzd(lávání a rozvoj pracovník' – malé podniky nev(nují dostate)nou pozornost vzd(lávání a rozvoji sv%ch zam(stnanc'. • Odm(!ování a zam(stnanecké v%hody – pracovníci v mal%ch podnicích mají ni$#í mzdy a men#í rozsah zam(stnaneck%ch v%hod. • Hodnocení pracovník' – v malém podniku probíhá spí#e neformáln(, tak$e formální hodnocení není )asto v'bec realizováno.

31

• Uvol!ování pracovník' z pracovního pom(ru – m'$e v%razn( naru#it mezilidské vztahy na pracovi#ti. Chyby v personálním &ízení u mal%ch podnik' definuje i Margaret Jacoby (2014). Jedná se o chyby, které mohou v kone)ném d'sledku vytvá&et vysoké náklady a b%t tak pro mal% podnik ne$ádoucí. Jedná se o následující nedostatky (Jacoby, 2014): • Nep&ijímání správn%ch lidí – n(které podniky (resp. jejich majitelé) podce!ují proces v%b(ru zam(stnanc'. Namísto d'kladného a detailního zkoumání kvalifika)ních p&edpoklad' daného uchaze)e spí#e p&ijmou uchaze)e, kterého znají nebo kterého jim n(kdo doporu)í. M'$e se ukázat, $e takov% pracovník není vhodn%, a podnik jej musí nahradit, tak$e vzniknou dal#í náklady na &ízení lidsk%ch zdroj'. • Nevytvo&ení anal%zy pracovního místa – v(t#ina mal%ch podnik' zanedbává vytvo&ení jasného a p&esného popisu pracovního místa. Správná osoba pro v%kon práce m'$e b%t p&ijata pouze v p&ípad(, $e bude popis pracovního místa zahrnovat po$adavky na dovednosti a vzd(lávání. V%b(rov% rozhovor u$ by m(l b%t realizován pouze s kandidáty, kte&í spl!ují takové základní po$adavky. • Není provád(no a vyhodnocováno &ízení pracovního v%konu – )asto se objevuje situace, kdy pracovník neodvádí po$adované pracovní v%kony a majitel malého podniku podce!uje tuto situaci (spoléhá na to, $e problémy zmizí). Problémy s v%konností musí b%t &e#ené ihned a nejlépe i písemn( (je tedy t&eba archivovat hodnocení v%konnosti). • Neznalost pracovn(-právní legislativy a jin%ch p&edpis' – malé podniky neznají n(které p&edpisy, tak$e se vystavují hrozbám sankce. P&edchozí specifika vycházejí z odborné literatury a zdroj'. Prost&ednictvím v%zkumné )innosti se poda&ilo identifikovat dal#í charakteristiky personálního &ízení v mal%ch podnicích. Jedná se o následující (Václavková a kol., 2007): • V(t#ina mal%ch podnik' a mikropodnik' nemá z&ízenou funkci personalisty )i samostatn% personální útvar. Personální )innosti zde v(t#inou zaji#,uje p&ímo vlastník. • Mikropodniky a malé podniky tém(& v'bec nevytvá&ejí strategii &ízení lidsk%ch zdroj'. Pokud ano, tak v(t#inou pouze v ústní podob(.

32

• Popis pracovních míst vytvá&í mikropodniky ve v(t#í mí&e ne$ malé podniky (tj. 63 % mikropodnik' má popis pro v#echna pracovní místa a 46 % mal%ch podnik' má popis pro v#echna pracovní místa). • Nej)ast(ji vyu$ívaná metoda p&i v%b(ru uchaze)' je v%b(rov% pohovor (u mikropodnik' ji pou$ívá 94 % subjekt', u mal%ch podnik' 83 %). • Formální hodnocení probíhá v 33 % mikropodnik' a v 34 % mal%ch podnik'. Neformální hodnocení realizuje 93 % mikropodnik' a 84 % mal%ch podnik'. Dal#í specifika personálního &ízení v hotelech definuje Vaculka. Podle autor' spadá mezi základní opera)ní nápln( personálního odd(lení hotelu ()i pracovníka odpov(dného za personální &ízení) získávání a v%b(r zam(stnanc', vedení agendy o zam(stnancích, realizace #kolení vypl%vajících z legislativy, zaji#t(ní profesního rozvoje v#ech zam(stnanc', komunikování pot&eb zam(stnanc', monitoring spokojenosti pracovník', realizace personálních pohovor' se zam(stnanci, zpracování jejich mezd (Vaculka a kol, 2008).

33

2 ANALYTICKÁ &ÁST Podle odborné literatury je kvalitní personální &ízení klí)em ()i podmínkou) pro dosa$ení tr$ního úsp(chu. S tímto tvrzením lze souhlasit, proto$e lidské zdroje umo$!ují vyu$ití tr$ních p&íle$itostí ()i p&ímo jejich identifikaci). Jejich prost&ednictvím lze také )elit r'zn%m hrozbám z vn(j#ího prost&edí. Kvalifikovaná a motivovaná pracovní síla umí vyu$ít svoje nejlep#í schopnosti a p&edat je organizaci. K této situaci ov#em nedochází automaticky, ale organizace musí sv'j personál &ídit takov%m zp'sobem, aby tento stav na pracovi#ti vznikl. Prost&edkem jsou r'zné díl)í personální )innosti p&edstavené v teoretické )ásti práce. Nyní je nutné zjistit, jakou podobu mají personální )innosti ve vybran%ch podnikatelsk%ch subjektech. Tato analytická )ást práce se soust&edí na poznání zp'sobu personálního &ízení v mal%ch hotelech v +eské republice. Na základ( deskripce odborn%ch zdroj' lze definovat základní hypotézy, které souvisí s podobou personálního &ízení v mal%ch hotelech v +eské republice. Zdrojem pro vytvo&ení hypotéz jsou v tomto p&ípad( zejména teoretické znalosti. Jednotlivé hypotézy mají následující podobu. Formulované hypotézy • H1: Malé hotely v Praze vyu"ívají nejv&t'í mno"ství personálních %inností. Praha pat&í v +eské republice mezi nejnav#t(vovan(j#í destinace, tak$e se p&edpokládá, $e jsou zde hotely &ízené profesionáln(j#ím zp'sobem ne$ nap&íklad v jin%ch )ástech +eské republiky. Tato hypotéza zkoumá p&ístup k personálnímu &ízení v mal%ch hotelech v regionu, kde je cestovní ruch nejrozvinut(j#í. • H2: P!i získávání pracovník$ se vyu"ívají snadn&ji dostupné metody. Tato hypotéza p&edpokládá, $e malé hotely nevyu$ívají slo$it(j#í metody v rámci procesu získávání zam(stnanc', ale spí#e up&ednost!ují jednodu##í metody, které jsou )asto i mén( nákladné. Hypotéza vychází z odborné literatury. Pro ú)ely práce lze za snadn(j#í metodu ozna)it hledání zam(stnance p&es inzerát )i p&es ústní doporu)ení. • H3: Malé hotely nev&nují velkou pozornost vzd&lávání a rozvoji sv#ch zam&stnanc$. Existuje p&edpoklad, $e v men#ích hotelech není v(nována velká pozornost problematice vzd(lávání a rozvoje zam(stnanc', proto$e zdej#í personál pracuje pouze na ni$#ích administrativních )i technick%ch pozicích a není nutné jej 34

vzd(lávat a rozvíjet, pop&. majitel hotelu nevidí d'vod pro vzd(lávání a rozvoj t(chto pracovník'. • H4: V ziskov#ch mal#ch hotelech je fluktuace ni"'í ne" v hotelech ve ztrát&. U této hypotézy jde o to, $e podle odborné literatury p&im(&ená fluktuace ovliv!uje pozitivn( ziskovost hotel'. Hypotéza se sna$í tento poznatek potvrdit )i vyvrátit. Hypotéza také vychází z toho, $e ni$#í míra fluktuace vede k úspo&e n(kter%ch náklad', tak$e nízk% náklad vede k úspo&e, která vytvá&í podmínky pro zahájení prosperity. • H5: Nadpolovi%ní v&t'ina mal#ch hotel$ nemá vytvo!enou strategii lidsk#ch zdroj$, a to ani v ústní podob&. P&edpokladem je stav, kdy malé podniky nepodnikají pat&i)né kroky v souvislosti s vytvo&ením strategie lidsk%ch zdroj' a v této oblasti tak spoléhají spí#e na operativní &ízení a nahodilé kroky. • H6: Malé hotely nevyu"ívají personální informa%ní systémy. Tato hypotéza p&edpokládá, $e malé hotely mají men#í po)et zam(stnanc' a nemusí investovat do informa)ních systém', které usnad!ují správu údaj' o personálním &ízení. Hypotéza bude potvrzena, pokud systém nebude vyu$ívat nadpolovi)ní po)et respondent'. • H7: Prosperující hotely kladou velmi vysok# d$raz na kvalifikovanost zam&stnanc$. Tato hypotéza souvisí s p&edpokladem, $e v hotelech, které kladou d'raz na kvalifikaci zam(stnanc', pracují zam(stnanci efektivn(ji, )ím$ p&ispívají k prosperit( svého zam(stnavatele. Dostate)ná kvalifikace zam(stnance umo$!uje lep#í v%kon práce a v(t#í podporu p&i dosahování cíl' podniku. Hypotéza bude potvrzena v p&ípad(, $e nadpolovi)ní po)et prosperujících hotel' bude klást velmi vysok% d'raz na kvalifikovanost zam(stnanc'. • H8: V prosperujících hotelech nepot!ebují zam&stnanci detailní vedení a podrobnou kontrolu. Tato hypotéza souvisí s loajalitou. Loajalita se projevuje tím, $e zam(stnanci nepot&ebují detailní vedení a podrobnou kontrolu. U prosperujícího hotelu lze p&edpokládat vy##í loajalitu zam(stnanc' (alespo! podle této hypotézy). Hypotéza bude potvrzena v p&ípad(, $e u nadpolovi)ní v(t#iny prosperujících hotel' nepot&ebují zam(stnanci detailní vedení a podrobnou kontrolu. Obsah jednotliv%ch hypotéz se soust&edí na objasn(ní vztahu personálního &ízení mal%ch hotel' v')i jednotliv%m díl)ím personálním )innostem. Povaha uveden%ch hypotéz je spí#e 35

deskriptivní (popisuje konkrétní stav). Definice hypotéz zárove! vychází z cíle celého dotazníkového #et&ení, ale také ovliv!uje podobu dotazníku. V"zkumn" cíl práce V%zkumn%m cílem práce je definování formy personálního &ízení mal%ch podnik' v oboru hotelnictví. Mezi dal#í cíle pat&í objasn(ní p&ístupu mal%ch hotel' v +eské republice k jednotliv%m díl)ím personálním )innostem a identifikace vnit&ních a vn(j#ích faktor', které nejvíce ovliv!ují personální &ízení. Zd$vodn(ní pou)it"ch metod K vypracování práce bylo vyu$ito metod anal%zy primárních i sekundárních zdroj', dotazníkového #et&ení a syntézy. Anal%za sekundárních zdroj' byla nutná pro získání pov(domí o zkoumané problematice, specifick%ch charakteristikách personálního &ízení v mal%ch podnicích, dále pak v podnicích cestovního ruchu a v hotelech. Identifikace t(chto charakteristik byla $ádoucí, proto$e v%razn( ovliv!ují podobu personálního &ízení. Anal%za sekundárních zdroj' p&isp(la k získání pohledu na &e#enou problematiku, ale stále se jednalo o spí#e obecnou p&edstavu, na základ( které nebylo mo$né konstatovat, $e byl napln(n cíl práce. Problémem byla zastaralost sekundárních zdroj' a nekvalitní zam(&ení (nap&íklad u sekundárních v%zkum' nebyla problematika zkoumána do dostate)né hloubky )i byla problematika zkoumána p&ed dlouhou dobou). Pouhá anal%za sekundárních zdroj' by nebyla dostate)ná, pokud by po této nebylo p&ikro)eno k primárnímu sb(ru dat (a následné anal%ze t(chto dat). Vlastní provedení dotazníkového #et&ení umo$nilo získat relevantní a aktuální údaje. Dotazníkové #et&ení prob(hlo s vyu$itím nástroje dotazníku a formou metody elektronického dotazování. Tato forma umo$nila rychlé oslovení respondent', jejich$ v%b(r prob(hl na základ( vlastní specifikace – byly osloveny malé hotely po celé +eské republice. Dal#í v%hodou elektronického dotazování byla mo$nost rychlého sb(ru dat a vyu$ití softwaru pro vyhodnocení (MS Excel). Dotazník obsahoval uzav&ené otázky s p&edem dan%mi mo$nostmi odpov(dí, )i pop&. s uvedením #kály. Anal%za primárních a sekundárních údaj' by nebyla relevantní bez následné syntézy, která integrovala jednotlivé poznatky a umo$nila kriticky zhodnotit situaci v oblasti personálního &ízení mal%ch hotel' v +eské republice.

36

Metodika zji%t(ní prosperity hotelu (a vysv(tlení pojmu prosperita pro ú'ely práce) Pro ú)ely práce je nutné definovat pojem prosperita hotelu. V rámci zpracování bude tento pojem pokr%vat ziskovost hotelu, a to kategorii zisku p&ed zdan(ním podle v%kazu zisk' a ztrát.

2.1 Dotazníkové %et#ení Dotazníkové #et&ení mezi mal%mi hotely lze pro lep#í p&ehlednost roz)lenit na p&ípravnou a realiza)ní fázi. 2.1.1 P#ípravná fáze V rámci p&ípravné fáze do#lo k definování v%zkumného problému, cíle a hypotéz. Dále byl vytvo&en plán #et&ení, kter% definoval $ádoucí zp'sob realizace dotazníkového #et&ení. V p&edchozím textu u$ bylo nazna)eno, pro) bylo nutné p&ikro)it k dotazníkovému #et&ení. Bylo to z d'vodu #patné informa)ní základny o specifikách a podob( personálního &ízení mal%ch hotel'. Tento nedostatek informací znemo$!oval napln(ní cíle této práce. Na základ( tohoto problém pak bylo mo$né stanovit cíl dotazníkového #et&ení. Z obecného hlediska je cílem dotazníkového #et&ení popsání charakteristik ur)itého jevu (deskriptivní cíle). Cílem dotazníkového #et&ení je identifikace specifik personálního &ízení v hotelech malé velikosti. Díl)ím cílem je zji#t(ní míry uplatn(ní vybran%ch personálních )inností v mal%ch hotelech. Zárove! bylo pot&ebné zjistit, jaké interní a externí vlivy ovliv!ují podobu personálního &ízení v mal%ch hotelech nejvíce. K napln(ní tohoto cíle bude vyu$ito kvantitativního sb(ru dat mezi zástupci mal%ch hotel'. Plán dotazníkového #et&ení obsahoval základní informace o klí)ov%ch )innostech #et&ení, jejich konkrétní podob( a harmonogramu. Plán se poda&ilo dodr$et bez v%razn(j#ích problém'. P&ed zahájením dotazníkového #et&ení prob(hla tzv. pilotá$, která si kladla za cíl provést test realiza)ní fáze na men#ím po)tu respondent'. Do#lo k oslovení 5 respondent' a neobjevil se v%razn(j#í nedostatek, kter% by znemo$nil realizaci dotazníkového #et&ení. 2.1.2 Realiza'ní fáze V realiza)ní fázi do#lo ke sb(ru dat, kdy se neobjevil záva$n(j#í jev, kter% by znehodnotil v%sledky v%zkumného sna$ení v podob( zpracování a anal%zy dat. Sb(r dat byl realizován v termínu 1. 2. 2015 a$ 16. 2. 2015, a to prost&ednictvím elektronického dotazování. Z databáze hotel' (na internetov%ch stránkách hotelstars.cz a firmy.cz) bylo vybráno 37

celkem 150 hotel', které pravd(podobn( (na základ( uveden%ch informací) pat&í do kategorie mal%ch. Následn( do#lo k jejich oslovení prost&ednictvím emailové korespondence. Pr'vodní email obsahoval $ádost o vypln(ní elektronického dotazník' s tím, $e celé #et&ení je anonymní a bude vyu$ito pouze souhrnn%ch v%sledk'. A hotel'm, které vyjád&í zájem, m'$e b%t zasláno vyhodnocení, v)etn( obecn%ch doporu)ení ke zlep#ení personálního &ízení mal%ch hotel' v +eské republice obecn(. Tímto mohlo dojít k )áste)né motivaci k vypln(ní dotazníku, kter% obsahoval pom(rn( velk% po)et otázek. Tento vysok% po)et byl pravd(podobn( d'vodem pom(rn( nízké návratnosti dotazník' (Bylo vypln(no 65 kus', tak$e návratnost )inila 43,33 %). Nicmén( po)et 65 dotazovan%ch subjekt' lze pokládat za dostate)n%. V pr'vodním emailu bylo zd'razn(no, $e dotazník musí vypl!ovat osoba, která je zodpov(dná v podniku za personální &ízení. V%stupy z dotazníkového #et&ení jsou následující. Otázka pro geografické rozt#íd(ní respondent$ – Kraj &eské republiky? • Hlavní m(sto Praha • St&edo)esk% • Královéhradeck% • Pardubick% • Jiho)esk% • Vyso)ina • Plze!sk% • Jihomoravsk% • Karlovarsk% • Olomouck% • Zlínsk% • Ústeck% • Moravskoslezsk% • Libereck%

38

Tabulka 1: Vyhodnocení otázky o umíst(ní respondent$ Kraj &eské republiky? Hlavní m(sto Praha St&edo)esk% Královéhradeck% Pardubick% Jiho)esk% Vyso)ina Plze!sk% Jihomoravsk% Karlovarsk% Olomouck% Zlínsk% Ústeck% Moravskoslezsk% Libereck% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 9 6 7 5 5 9 8 4 3 3 5 1 0 0

Podíl 13,85 % 9,23 % 10,77 % 7,69 % 7,69 % 13,85 % 12,31 % 6,15 % 4,62 % 4,62 % 7,69 % 1,54 % 0,00 % 0,00 %

První otázka (nebyla )íslovaná) zkoumala geografické umíst(ní hotelu. Bohu$el se nepoda&ilo získat vypln(né dotazníky od hotel' z celé +eské republiky. Otázka se sna$ila roz)lenit jednotlivé dotazované podle jejich geografického rozmíst(ní. Na základ( podrobn(j#ího hodnocení pak mohou b%t zji#t(ny p&esn(j#í v%sledky. Otázka 'íslo 1 – Velikost hotelu podle po'tu pokoj$? • Od 10 do 50 pokoj' • Více ne$ 51 pokoj' Tabulka 2: Vyhodnocení otázky '. 1 Velikost hotelu podle po'tu pokoj$? Od 10 do 50 pokoj' Více ne$ 51 pokoj' Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 65 100,00 % 0 0,00 %

Pro zaji#t(ní relevantnosti dotazníkového #et&ení bylo nutné shromá$dit poznatky od hotel', které spadají do kategorie mal%ch. Pro ú)ely práce se pod tímto pojmem rozum(l hotel s men#ím po)tem pokoj' ne$ 50 (ale s minimáln( 10 pokoji, proto$e se jinak podle p&ijaté terminologie o hotel nejedná). Proto$e do#lo k oslovení respondent', kte&í toto 39

kritérium spl!ují, tak zde byla tato otázka pouze jako kontrolní, aby mohl b%t nevhodn% respondent p&ípadn( odstran(n z dal#ího vyhodnocení. Otázka 'íslo 2 – Po'et pracovník$ v hotelu (pr$m(rn()? • Do 10 pracovník' • 11 a více pracovník' Tabulka 3: Vyhodnocení otázky '. 2 Po'et pracovník$ Do 10 pracovník' 11 a více pracovník' Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 58 89,23 % 7 10,77 %

Po)et pracovník' v%razn( ovliv!uje podobu a pot&ebu personálního &ízení v organizaci. Tato otázka zji#,ovala, jak% po)et zam(stnanc' nej)ast(ji pracuje v mal%ch hotelech. Poda&ilo se zjistit, $e velká v(t#ina mal%ch hotel' zam(stnává pr'm(rn( do 10 pracovník' (tj. u 89,23 % respondent'). Otázka 'íslo 3 – Typ hotelu? • Nezávisl% hotel • Franchising (licence) • Jin% typ Tabulka 4: Vyhodnocení otázky '. 3 Typ hotelu Nezávisl% Franchising Jin% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 54 83,08 % 8 12,31 % 3 4,62 %

Hotely zpravidla fungují na r'zn%ch bázích, tak$e se dal#í otázka zam(&ila na zkoumání obvyklého typu malého hotelu. V%razn(j#í v(t#ina (tj. 83,08 %) mal%ch hotel' je nezávislá a pouze 12,31 % funguje na principu franchisingu. Zb%vající hotely (4,62 %) fungují na jiném typu vlastnictví.

40

Otázka 'íslo 4 – Jaké vn(j%í podmínky ovliv-ují personální #ízení ve Va%í organizaci (ozna'te 3 nejv"razn(j%í)? • Zm(ny technologií • Makroekonomické podmínky • Konkurence • Vládní politika • Sociální a kulturní vlivy • Demografické vlivy • Aktuální situace na trhu práce • Jiné Tabulka 5: Vyhodnocení otázky '. 4 Jaké vn(j%í podmínky ovliv-ují personální #ízení ve Va%í organizaci (ozna'te 3 nejv"razn(j%í)? Zm(ny technologií Makroekonomické podmínky Konkurence Vládní politika Sociální a kulturní vlivy Demografické vlivy Aktuální situace na trhu práce Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 11 104 44 12 2 0 5 17

Podíl 5,64 % 53,33 % 22,56 % 6,15 % 1,03 % 0,00 % 2,56 % 8,72 %

Podobu personálního &ízení v organizaci ovliv!uje #iroká &ada podmínek, a, u$ z vn(j#ího nebo vnit&ního prost&edí. Tato otázka zkoumala klí)ové vlivy p&icházející z vn(j#ího prost&edí, a to z pohledu respondent' (mal%ch hotel'). Nejv%razn(j#í je vliv makroekonomick%ch podmínek (tj. 53,33 %). Pod makroekonomick%mi vlivy si m'$eme p&edstavit nap&íklad r'st HDP, inflaci, zadlu$enost nebo kurz koruny apod. Kurz koruny ovládá nap&íklad turistick% cestovní ruch. Dal#í v%razn%m vlivem je konkurence, která byla ozna)ena v 22,56 % p&ípad'. Dal#í vlivy u$ jsou spí#e nepatrné: zm(ny technologií (5,64 %), vládní politika (6,15 %), sociální a kulturní vlivy (1,03 %), aktuální situace na trhu práce (2,56 %) a jiné (8,72 %).

41

Otázka 'íslo 5 – Jaké vnit#ní podmínky ovliv-ují personální #ízení ve Va%í organizaci (ozna'te 3 nejv"razn(j%í)? • Charakter )inností organizace • Cíle podniku • Velikost podniku • Geografická poloha podniku • Organiza)ní struktura podniku • Podniková kultura • Sociální, profesní a kvalifika)ní struktura pracovník' • Ekonomická situace • Jiné faktory Tabulka 6: Vyhodnocení otázky '. 5 Jaké vnit#ní podmínky ovliv-ují personální #ízení ve Va%í organizaci (ozna'te 3 nejv"razn(j%í)? Charakter )inností organizace Cíle podniku Velikost podniku Geografická poloha podniku Organiza)ní struktura Podniková kultura Sociální, profesní a kvalifika)ní struktura pracovník' Ekonomická situace Jiné faktory Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 54 24 49 4 2 1 22 39 0

Podíl 27,69 % 12,31 % 25,13 % 2,05 % 1,03 % 0,51 % 11,28 % 20,00 % 0,00 %

Z vnit&ních podmínek nejvíce personální &ízení ovliv!ují charakteristické )innosti organizace a velikost podniku, tj. 27,69 % a 25,13 %. Dále pak je v%znamn(j#í ekonomická situace, která získala 20 %. Desetiprocentní hranice byla p&ekonána u cíl' podniku (12,31 %) a sociální, profesní a kvalifika)ní struktury pracovník' (11,28 %). Men#í v%znam pak mají faktory geografické polohy podniku (2,05 %), organiza)ní struktury (1,03 %), podnikové kultury (0,51 %).

42

Otázka 'íslo 6 – Sledujete trendy personálního #ízení? Pokud ne, tak p#ejd(te na otázku '. 9. • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Tabulka 7: Vyhodnocení otázky '. 6 Sledujete trendy personálního #ízení? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln(*** Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 5 9 15 14 22

Podíl 7,69% 13,85% 23,08% 21,54% 33,85%

Sledování trend' v personálním &ízení je d'le$ité pro udr$ení p&ehledu o mo$nostech efektivn(j#ího nastavení celého systému práce s personálem. Trendy sleduje v mal%ch hotelech pouze men#í )ást osob odpov(dn%ch za personální &ízení, a to 7,69 % (u mo$nosti ur)it( ano) a 13,85 % (u mo$nosti spí#e ano). Neutrální stanovisko zaujalo 23,08 % respondent'. Zcela tuto aktivitu ignoruje 33,85 % dotazovan%ch a spí#e trendy nesleduje 21,54 % ú)astník' dotazníkového #et&ení. Otázka 'íslo 7 – Pokud ano, jak"m zp$sobem (ozna'te max. 2)? • Rozhovory s ostatními kolegy v oboru • Ú)ast na veletrzích, konferencích • +etba odborného tisku • Rozhovory s dal#ími odborníky • Jinak

43

Tabulka 8: Vyhodnocení otázky '. 7 Pokud ano, jak"m zp$sobem (ozna'te max. 2)? Rozhovory s ostatními kolegy v oboru Ú)ast na veletrzích, konferencích +etba odborného tisku Rozhovory s dal#ími odborníky Jiná Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 0 9 14 5 0

Podíl 0,00 % 32,14 % 50,00 % 17,86 % 0,00 %

U respondent', kte&í sledují trendy ve v%voji personálního &ízení, se tak nej)ast(ji d(je )etbou odborného tisku, dále pak ú)astí na veletrzích a rozhovory s dal#ími odborníky. Otázka 'íslo 8 – Pokud ano, jak"m zp$sobem je aplikujete do podnikov"ch proces$? • Pouze sleduji, neaplikuji • .kolení zam(stnanc' • Aplikuji spí#e do svojí mana$erské práce • Jinak Tabulka 9: Vyhodnocení otázky '. 8 Pokud ano, jak"m zp$sobem je aplikujete do podnikov"ch proces$? Suma Podíl Neaplikuju, pouze sleduji 2 14,29 % .kolení zam(stnanc' 5 35,71 % Aplikuji spí#e do svojí mana$erské práce 7 50,00 % Jinak 0 0,00 % Zdroj: Vlastní zpracování. Dal#í otázka zkoumala p&ístup k aplikaci získan%ch poznatk' do podnikov%ch proces'. U 14,29 % respondent' bylo zji#t(no, $e pouze sledují trendy, ale jejich aplikaci nijak neprovádí. Nejv(t#í podíl dotazovan%ch pak poznatky aplikuje do svojí mana$erské )innosti a dal#ích 35,71 % pak p&edává poznatky zam(stnanc'm s vyu$itím #kolení.

44

Otázka 'íslo 9 – Jak" kladete d$raz na kvalifikovanost zam(stnanc$? Pokud spí%e nízk" 'i velmi nízk", tak p#ejd(te na otázku '. 11. • Velmi vysok% • Spí#e vysok% • Neutrální • Spí#e nízk% • Velmi nízk% Tabulka 10: Vyhodnocení otázky '. 9 Jak" kladete d$raz na kvalifikovanost zam(stnanc$? Velmi vysok% Spí#e vysok% Neutrální Spí#e nízk% Velmi nízk% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 14 21 13 10 7

Podíl 21,54 % 32,31 % 20,00 % 15,38 % 10,77 %

Kvalifikace zam(stnance k v%konu práce v%razn( p&edur)uje jeho schopnosti vedoucí k uspokojení p&ání a pot&eb zákazníka. U respondent' se v nejv(t#í mí&e klade spí#e vysok% d'raz na kvalifikovanost zam(stnanc' (tj. u 32,31 %) a velmi vysok% pak u 21,54 %. Neutrální postoj ozna)ilo 20 % respondent'. N(které malé hotely kladou na kvalifikovanost zam(stnanc' i spí#e nízk% d'raz, )i dokonce velmi nízk% d'raz (tj. 15,38 %, resp. 10,77 %). Otázka 'íslo 10 – Pokud ano, jak se d$raz projevuje? • P&i v%b(ru zam(stnanc' up&ednost!ování kvalifikovan(j#ích • Testování kvalifikovanosti v pr'b(hu pracovního procesu a p&ijetí nápravn%ch opat&ení • Podpora absolvování kurz' pro zv%#ení kvalifikace pracovník' • Jinak

45

Tabulka 11: Vyhodnocení otázky '. 10 Pokud ano, jak se d$raz projevuje? P&i v%b(ru zam(stnanc' up&ednost!ování kvalifikovan(j#ích kandidát' Testování kvalifikovanosti v pr'b(hu pracovního procesu a p&ijetí opat&ení Podpora absolvování kurz' pro zv%#ení kvalifikace pracovník' Jinak Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 14

Podíl 40,00 %

5

14,29 %

14 2

40,00 % 5,71 %

Tento d'raz na kvalifikovanost se projevuje nejv(t#í m(rou (tj. shodn( u 40 % respondent'). P&i v%b(ru zam(stnanc' se up&ednost!ují kvalifikovan(j#í kandidáti a malé hotely podporují absolvování kurz' pro zv%#ení kvalifikace pracovník'. Men#í podíl respondent' (tj. 14,29 %) se p&iklání k testování kvalifikovanosti personálu v pr'b(hu pracovního procesu )i k vyu$ití jin%ch zp'sob'. Otázka 'íslo 11 – Jaká je míra fluktuace ve Va%em podniku? • 0 a$ 5 % • 6 a$ 10 % • 11 a$ 15 % • 16 % a více Tabulka 12: Vyhodnocení otázky '. 11 Jaká je míra fluktuace ve Va%em podniku? 0 a$ 5 % 6 a$ 10 % 11a$ 15 % 16 % a více Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 2 4 36 23

Podíl 3,08 % 6,15 % 55,38 % 35,38 %

Dal#í otázka se zam(&ila na prozkoumání míry fluktuace u dotazovan%ch mal%ch hotel'. U nadpolovi)ního po)tu respondent' se pohybuje fluktuace v rozmezí 11 a$ 15 % (tj. 55,38 %). Dal#í v%znamn(j#í podíl (tj. 35,38 %) má fluktuaci p&esahující 16 %. Men#í míra fluktuace byla zaznamenána pouze u 6,15 % respondent' (ve v%#i 6 a$ 10 %) a u 3,08 % (ve v%#i 0 a$ 5 %). U fluktuace mal%ch hotel' by mohla hrát velkou roli sezónnost. V sezón( zam(stnavatelé pot&ebují v(t#í mno$ství pracovník', ale mimo sezónu je neu$iví. Proto m'$e b%t zp'sobená v(t#í fluktuace nap&íklad u horského malého hotelu. 46

Otázka 'íslo 12 – Jak 'asto provádíte nábor zam(stnanc$? • Mén( ne$ 1krát za rok • 1krát a$ 3krát za rok • 4krát a více za rok • Jin% interval Tabulka 13: Vyhodnocení otázky '. 12 Jak 'asto provádíte nábor zam(stnanc$? Mén( ne$ 1krát za rok 1krát a$ 3krát za rok 4krát a$ 5krát za rok Jin% interval Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 2 21 28 14

Podíl 3,08 % 32,31 % 43,08 % 21,54 %

Nábor zam(stnanc' probíhá u nejv(t#í skupiny respondent' 4 a$ 5krát do roka (tj. u 43,08 %). To m'$e zp'sobovat také vliv sezónnosti a fluktuaci zam(stnanc'. Mén( ne$ 1krát za rok probíhá u 3,08 % ú)astník' dotazníkového #et&ení a 1 a$ 3krát za rok u 32,31 %. Zbytek dotazovan%ch provádí nábor v jiném intervalu (tj. 21,54 %). Otázka 'íslo 13 – Jak" vliv mají podle Va%eho názoru zam(stnanci na spokojenost zákazník$? • Velmi vysok% • Spí#e vysok% • Neutrální • Spí#e nízk% • Velmi nízk% Tabulka 14: Vyhodnocení otázky '. 13 Jak" vliv mají podle Va%eho názoru zam(stnanci na spokojenost zákazník$? Velmi vysok% Spí#e vysok% Neutrální Spí#e nízk% Velmi nízk% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 8 13 18 22 4

Podíl 12,31 % 20,00 % 27,69 % 33,85 % 6,15 % 47

V dal#í otázce hodnotil ka$d% respondent sv'j subjektivní postoj k vlivu zam(stnanc' na spokojenost zákazník'. Nejv(t#í podíl dotazovan%ch je p&esv(d)en, $e se jedná o vliv spí#e nízk% (tj. 33,85 %). Dal#í v%znamn(j#í skupina respondent' definuje vliv jako spí#e vysok% (tj. 20 %). Neutrální stanovisko zaujalo 27,60 % ú)astník' dotazníkového #et&ení. O velmi vysokém vlivu je p&esv(d)eno 12,31 % respondent' a spí#e vysokém pak 20 % zástupc' mal%ch hotel'. Otázka 'íslo 14 – Vyu)íváte assessment center p#i náboru zam(stnanc$? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Tabulka 15: Vyhodnocení otázky '. 14 Vyu)íváte assessment center p#i náboru zam(stnanc$? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 0 0,00 % 0 0,00 % 0 0,00 % 0 0,00 % 65 100,00 %

P&i náboru zam(stnanc' není slu$eb assessment center v'bec vyu$íváno (alespo! podle v%stup' z v%zkumu). Otázka 'íslo 15 – Máte systém vzd(lávání a rozvoje pro pracovníky? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne

48

Tabulka 16: Vyhodnocení otázky '. 15 Máte systém vzd(lávání a rozvoje pro pracovníky? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 2 11 15 21 16

Podíl 3,08 % 16,92 % 23,08 % 32,31 % 24,62 %

U této otázky byl hodnocen p&ístup mal%ch hotel' k systému vzd(lávání a rozvoje pracovník'. Systém má v tomto p&ípad( pouze 3,08 % (u mo$nosti ur)it( ano), spí#e ano ozna)ilo 16,92 % respondent' (pravd(podobn( se jedná o )áste)n% systém pro vzd(lávání a rozvoj). Nejv(t#í podíl dotazovan%ch ozna)il mo$nost spí#e ne – tj. 32,31 %. Dal#í negativní stanovisko (mo$nost ur)it( ne) bylo zvoleno u 24,62 % respondent'. Zbytek (tj. 23,08 %) se p&iklonil k neutrálnímu stanovisku. Otázka 'íslo 16 – Pr$m(rná obsazenost hotelu za cel" kalendá#ní rok? • Mén( ne$ 50 % • 51 % a$ 69 % • 70 % a$ 80 % • 81 % a$ 95 % • 96 % a$ 100 % Tabulka 17: Vyhodnocení otázky '. 16 Pr$m(rná obsazenost hotelu za cel" kalendá#ní rok? Mén( ne$ 50 % 51 % a$ 69 % 70 % a$ 80 % 81 % a$ 95 % 96 % a$ 100 % Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 0 14 31 20 0

Podíl 0,00 % 21,54 % 47,69 % 30,77 % 0,00 %

Tato otázka se zam(&ila na zkoumání pr'm(rné obsazenosti mal%ch hotel' v kalendá&ním roce. Nejv(t#í podíl vykazuje obsazenost v hodnot( 70 % a$ 80 % (jde o 47,69 %). Dal#í v%razn(j#í podíl (tj. 30,77 %) mal%ch hotel' má obsazenost na úrovni 81 % a$ 95 %. Zbytek mal%ch hotel' má obsazenost v hodnot( 51 % a$ 69 % (zaznamenáno u 21,54 %). 49

Otázka 'íslo 17 – Ozna'te (max. 3) nejzákladn(j%í personální 'innosti, kter"m se v rámci svojí pracovní nápln( v(nujete. • Vytvá&ení a anal%za pracovních míst • Získávání, v%b(r a p&ijímání pracovník' • Rozmis,ování pracovník' • -ízení pracovního v%konu • Odm(!ování pracovník' • Motivování pracovník' • Vzd(lávání pracovník' • Pé)e o pracovníky • Jiné

Tabulka 18: Vyhodnocení otázky '. 17 Ozna'te (max. 3) nejzákladn(j%í personální 'innosti, kter"m se v rámci svojí pracovní nápln( v(nujete Vytvá&ení a anal%za pracovních míst Získávání, v%b(r a p&ijímání pracovník' Rozmis,ování pracovník' -ízení pracovního v%konu Odm(!ování pracovník' Motivování pracovník' Vzd(lávání pracovník' Pé)e o pracovníky Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 8 21 37 18 68 18 9 14 2

Podíl 4,10 % 10,77 % 18,97 % 9,23 % 34,87 % 9,23 % 4,62 % 7,18 % 1,03 %

Otázka sm(&ovala ke zji#t(ní základních oblastí, které musí v nejv(t#í mí&e zaji#,ovat osoby odpov(dné za personální &ízení v mal%ch hotelech. Mezi mén( v%znamné )innosti se &adí vytvá&ení a anal%za pracovních míst (u 4,10 % p&ípad'), &ízení pracovního v%konu a motivování pracovník' (shodn( zvoleno v 9,23 % mo$ností), vzd(lávání pracovník' (u 4,62 % mo$ností). Desetiprocentní hranici p&ekonalo t(sn( získávání, v%b(r a p&ijímání pracovník' (tj. 10,77 %). V%znamn(j#í je rozmis,ování pracovník' (v 18,97 % p&ípad'). Nejv%znamn(j#í )inností je odm(!ování pracovník' (tj. u 34,87 % p&ípad').

50

Otázka 'íslo 18 – Nejv(t%í podíl zam(stnanc$ je ve v(ku? • 18 a$ 27 let • 28 a$ 37 let • 38 a$ 47 let • 48 let a více Tabulka 19, Vyhodnocení otázky '. 18 Nejv(t%í podíl zam(stnanc$ je ve v(ku? 18 a$ 27 let 28 let a$ 37 let 38 let a$ 47 let 48 let a více Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 11 24 28 2

Podíl 16,92 % 36,92 % 43,08 % 3,08 %

Tato otázka zji#,ovala pr'm(rn% v(k zam(stnanc' v mal%ch hotelech, kdy bylo zji#t(no, $e nejv(t#í podíl zam(stnanc' zde je ve v(ku 38 a$ 47 let (tj. 43,08 %). Dále pak ve v(ku 28 a$ 37 let bylo 36,92 %. Nejmen#í podíl mal%ch hotel' zam(stnává spí#e osoby ve v(ku nad 48 let (tj. 3,08 %). Men#í podíl mal%ch hotel' pak osoby ve v(ku 16,92 %. Otázka 'íslo 19 – Jak" nástroj vyu)íváte p#i obsazení voln"ch pracovních pozic (nej'ast(ji)? • Inzerát • Ústní doporu)ení • Ú&ad práce • Personální agentury • Jiné Tabulka 20: Vyhodnocení otázky '. 19 Jak" nástroj vyu)íváte p#i obsazení voln"ch pracovních pozic? Inzerát Ústní doporu)ení na potenciálního zam(stnance Ú&ad práce Personální agentury Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 39 24 2 0 0

Podíl 60,00 % 36,92 % 3,08 % 0,00 % 0,00 %

51

Nadpolovi)ní podíl mal%ch hotel' volí obsazení voln%ch pracovních pozic prost&ednictvím inzerátu (tj. 60 %). Dále se vyu$ívá spí#e ústních doporu)ení na potenciálního zam(stnance (tj. 36, 92 %). Ú&adu práce vyu$ívá pouze men#í podíl respondent', a to 3,08 %. Otázka 'íslo 20 – Máte stanovené strategické cíle personálního #ízení? • Ano, písemn( • Ano, ústn( • Ne Tabulka 21: Vyhodnocení otázky '. 20 Máte stanovené strategické cíle personálního #ízení? Ano, písemn( Ano, ústn( Ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 6 17 42

Podíl 9,23 % 26,15 % 64,62 %

Strategické cíle personálního &ízení nejsou u v(t#iny mal%ch hotel' stanovené. Tato oblast je spí#e p&ehlí$ena, proto$e 64,62 % respondent' zvolilo u této otázky negativní mo$nost. Dále pak 26,15 % respondent' stanovuje cíle pouze ústn( (26,15 %). Písemn( stanovuje strategické cíle pro personální &ízení pouze 9,23 % mal%ch hotel' (v rámci v%zkumu). Otázka 'íslo 21 – Zaji%,uje n(kterou z personálních 'inností specializovan" útvar (odd(lení)? • Ano • Ne Tabulka 22: Vyhodnocení otázky '. 21 Zaji%,uje n(kterou personálních 'inností specializovan" útvar (odd(lení)? Ano Ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 0 65

Podíl 0,00 % 100,00 %

"ádn% z dotazovan%ch mal%ch hotel' nemá specializovan% útvar personálního &ízení.

52

Otázka 'íslo 22 – Na kterou z t(chto 'ástí systému odm(-ování kladete nejv(t%í d$raz? • Pevná slo$ka mzdy • Pohyblivá slo$ka mzdy • Mo$nost vzd(lávání a rozvoje • Zam(stnanecké v%hody Tabulka 23: Vyhodnocení otázky '. 22 Na kterou z t(chto 'ástí systému odm(-ování kladete nejv(t%í d$raz? Suma Podíl Pevná slo$ka mzdy 41 63,08 % Pohyblivá slo$ka mzdy 24 36,92 % Mo$nost vzd(lávání a rozvoje 0 0,00 % Zam(stnanecké v%hody 0 0,00 % Zdroj: Vlastní zpracování. Tato otázka se soust&edila na poznání p&ístupu k celkové odm(n( u mal%ch hotel'. Nejv(t#í d'raz je u mal%ch hotel' kladen na pevnou slo$ku mzdy a pohyblivou slo$ku mzdy (tj. 63,08 % a 36,92 %). Otázka 'íslo 23 – Kdo je v hotelu zodpov(dn" za #ízení lidsk"ch zdroj$? • Majitel hotelu • Jiná osoba • Specializované odd(lení • Nikdo Tabulka 24: Vyhodnocení otázky '. 23 Kdo je zodpov(dn" za #ízení lidsk"ch zdroj$? Majitel hotelu Jiná osoba Specializované odd(lení Nikdo Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 62 3 0 0

Podíl 95,38 % 4,62 % 0,00 % 0,00 %

53

Za &ízení lidsk%ch zdroj' v mal%ch hotelech je nej)ast(ji zodpov(dn% p&ímo majitel hotelu (a to v 95,38 % p&ípad'). Jiná osoba za tuto oblasti odpovídá u 4,62 % mal%ch hotel' (v rámci dotazníkového #et&ení). Otázka 'íslo 24 – Jak probíhá proces v"b(ru pracovníka (ve v(t%in( p#ípad$)? • Nabídka – v%b(r $ivotopis' – pohovor – p&ijetí • Nabídka – v%b(r $ivotopisu – p&ijetí kandidáta • Nabídka – v%b(r $ivotopis' – pohovor – pohovor s &editelem – p&ijetí kandidáta • Jin% postup Tabulka 25: Vyhodnocení otázky '. 24 Jak probíhá proces v"b(ru pracovníka (ve v(t%in( p#ípad$)? Suma Podíl Nabídka – v%b(r $ivotopis' – pohovor – p&ijetí 33 50,77 % Nabídka – v%b(r $ivotopisu – p&ijetí kandidáta 21 32,31 % Nabídka – v%b(r $ivotopis' – pohovor – pohovor s &editelem – p&ijetí 2 3,08 % kandidáta Jin% postup 9 13,85 % Zdroj: Vlastní zpracování. Tato otázka zkoumala p&ístup k v%b(ru pracovník', tedy jestli se vyu$ívá podrobn(j#ích proces' p&i v%b(ru, )i není tato oblast d'kladn( propracovaná. Nej)ast(ji vyu$ívají malé hotely (tj. 50,77 %) proces v podob( zve&ejn(ní nabídky – v%b(r $ivotopis' – pohovor a p&ijetí kandidáta. U dal#ích 32,31 % neprobíhá p&ijímací pohovor, ale rovnou dochází k p&ijetí kandidáta na základ( $ivotopisu. Dvoukolové v%b(rové pohovory se vyu$ívají pouze v 3,08 % p&ípad'. Otázka 'íslo 25 – V procesu adaptace pracovníka vyu)íváte (ve v(t%in( p#ípad$)? • Seznámení s interními p&edpisy • Prohlídka v#ech prostor hotelu a stru)ná prezentace fungování podniku • P&id(lení pracovníka pro dohled • Voln% pr'b(h adaptace • Jiné

54

Tabulka 26: Vyhodnocení otázky '. 25 V procesu adaptace pracovníka vyu)íváte (ve v(t%in( p#ípad$)? Seznámení s interními p&edpisy Prohlídka v#ech prostor hotelu a stru)ná prezentace fungování podniku P&id(lení pracovníka pro dohled Voln% pr'b(h adaptace Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 24 11 17 11 2

Podíl 36,92 % 16,92 % 26,15 % 16,92 % 3,08 %

U dal#í otázky byl zkoumán p&ístup k adaptaci zam(stnanc'. V%sledky jsou rozt&í#t(né mezi jednotlivé mo$nosti, z )eho$ vypl%vá, $e p&ístup k této personální )innosti je v mal%ch hotelech individuální. Nejv(t#í podíl mal%ch hotel' vyu$ívá v adapta)ním procesu seznámení s interními p&edpisy (tj. 36,92 %). V%razn(ji se uplat!uje i p&id(lení pracovníka, kter% dohlí$í na nového zam(stnance a v#e mu vysv(tluje. Dokonce 16,92 % mal%ch hotel' nechává adaptaci voln% pr'b(h a nijak ji ne&e#í. Stejn( tak 16,92 % realizuje se zam(stnancem prohlídku v#ech prostor hotelu. Otázka 'íslo 26 – Provádíte formální hodnotící rozhovory alespo- jednou ro'n(? • Ano • Ne • Pouze u n(kter%ch pracovník' • Jiná mo$nost

Tabulka 27: Vyhodnocení otázky '. 26 Provádíte formální hodnotící rozhovory alespo- jednou ro'n(? Ano Ne Pouze u n(kter%ch pracovník' Jiná mo$nost Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 19 40 6 0

Podíl 29,23 % 61,54 % 9,23 % 0,00 %

Nadpolovi)ní v(t#ina mal%ch hotel' (tj. 61,54 %) neprovádí hodnotící rozhovory formáln(. Zbytek pak provádí formální hodnotící rozhovory pouze u n(kter%ch pracovník', )i u v#ech, tj. 9,23 %, resp. 29,23 %.

55

Otázka 'íslo 27 – Máte zaveden motiva'ní program pro zam(stnance? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne

Tabulka 28: Vyhodnocení otázky '. 27 Máte zaveden motiva'ní program pro zam(stnance? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 7 19 10 22 7

Podíl 10,77 % 29,23 % 15,38 % 33,85 % 10,77 %

Tato otázka zkoumala p&ístup k zavedení a udr$ování motiva)ního programu pro zam(stnance. Poda&ilo se zjistit, $e nejv(t#í podíl mal%ch hotel' motiva)ní program spí#e neprovozuje (tj. 33,85 %). Dal#í v%sledky jsou vyrovnan(j#í: spí#e ano (29,23 %), neutráln( (15,38 %), ur)it( ne a ur)it( ano (shodn( 10,77 %). Otázka 'íslo 28 – Jaké zam(stnanecké v"hody poskytujete zam(stnanc$m? • P&ísp(vek na stravování • P&ísp(vek na penzijní p&ipoji#t(ní • P&ísp(vek na sportovní a kulturní vy$ití • Nadstandardní dovolená nad rámec platné legislativy • "ádné • Jiné

56

Tabulka 29: Vyhodnocení otázky '. 28 Jaké zam(stnanecké v"hody poskytujete zam(stnanc$m (ozna'te v%echny)? P&ísp(vek na stravování P&ísp(vek na penzijní p&ipoji#t(ní P&ísp(vek na sportovní a kulturní vy$ití Nadstandardní dovolená nad rámec platné legislativy "ádné Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 39 37 14 2 19 29

Podíl 27,86 % 26,43 % 10,00 % 1,43 % 13,57 % 20,71 %

Nej)ast(ji jsou zam(stnanc'm v mal%ch hotelech poskytované p&ísp(vky na stravování a p&ísp(vky na penzijní p&ipoji#t(ní. V men#í mí&e pak p&ísp(vky na sportovní a kulturní vy$ití, ale i jiné nespecifikované benefity. V%razn(j#í po)et mal%ch hotel' neposkytuje zam(stnanc'm $ádné zam(stnanecké v%hody. Otázka 'íslo 29 – Generoval Vá% hotel v uplynulém hospodá#ském roce zisk (po zdan(ní podle VZZ)? • Ano • Ne • Údaj nechci poskytnout

Tabulka 30: Vyhodnocení otázky '. 29 Generoval Vá% hotel v uplynulém hospodá#ském roce zisk (po zdan(ní)? Ano Ne Údaj nechci poskytnout Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 36 29 0

Podíl 55,38 % 44,62 % 0,00 %

Tato otázka zji#,ovala prosperitu jednotliv%ch mal%ch hotel', kdy bylo zji#t(no, $e nadpolovi)ní v(t#in( mal%ch hotel se poda&ilo v p&edcházejícím roce generovat zisk (tj. 55,38 %).

57

Otázka 'íslo 30 – D$vody odchod$ z pracovního pom(ru u zam(stnanc$ (ozna'te nej'ast(j%í)? • Ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnavatele • Dosa$ení d'chodového v(ku zam(stnancem • Ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnance • Ukon)ení pracovního pom(ru dohodou • Uplynutí doby ur)ité • Jin% Tabulka 31: Vyhodnocení otázky '. 30 D$vody odchod$ z pracovního pom(ru u zam(stnanc$ (ozna'te nej'ast(j%í)? Ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnavatele Dosa$ení d'chodového v(ku zam(stnancem Ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnance Ukon)ení pracovního pom(ru dohodou Uplynutí doby ur)ité Jin% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 19 0 18 14 14 0

Podíl 29,23 % 0,00 % 27,69 % 21,54 % 21,54 % 0,00 %

Mezi nej)ast(j#í d'vody odchodu z pracovního pom(ru v mal%ch hotelech pat&í ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnavatele (tj. u 29,23 % p&ípad'). Pom(rn( )asté je také ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnance (tj. u 27,6 %). Vyrovnané v%sledky jsou uvedeny v p&ípad( ukon)ení pracovního pom(ru dohodou )i uplynutím doby ur)ité (tj. 21,54 % p&ípad'). Otázka 'íslo 31 – Konkrétní d$vody odchodu z pracovního pom(ru (nej'ast(j%í)? • Hrubé poru#ení pracovní kázn( • Zam(stnanec získal lep#í pracovní nabídku • Pozdní p&íchody • Zam(stnanec nevycházel s kolektivem • Zam(stnanec m(l vysokou kvalifikaci • .patné pracovní v%sledky • Kombinace d'vod' )i jiné d'vody

58

Tabulka 32: Vyhodnocení otázky '. 31 Konkrétní d$vody odchodu zam(stnance (nej'ast(j%í)? Hrubé poru#ení pracovní kázn( Zam(stnanec získal lep#í pracovní nabídku Pozdní p&íchody Zam(stnanec nevycházel s kolektivem Zam(stnanec m(l vysokou kvalifikaci .patné pracovní v%sledky Kombinace d'vod' )i jiné d'vody Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 2 14 5 11 9 19 5

Podíl 3,08 % 21,54 % 7,69 % 16,92 % 13,85 % 29,23 % 7,69 %

Tato otázka se sna$ila odhalit konkrétní d'vody, které vedou k odchodu ze zam(stnání. Tato problematika úzce souvisí s fluktuací pracovník'. Nej)ast(ji mají zam(stnanci #patné pracovní v%sledky (tj. v 29,23 % p&ípad') )i získají lep#í pracovní nabídku (v 21,54 %). Dále pak se jedná o následující d'vody: hrubé poru#ení pracovní kázn( (3,08 %), pozdní p&íchody (7,69 %), zam(stnanec nevycházel s kolektivem (16,92 %), zam(stnanec m(l vysokou kvalifikaci (13,85 %), zam(stnanec m(l #patné pracovní v%sledky (29,23 %), )i se jednalo o kombinaci t(chto d'vod' (7,69 %). Otázka 'íslo 32 – Jak" vliv má personální #ízení na tento hospodá#sk" v"sledek? • Velmi vysok% • Spí#e vysok% • Neutrální • Spí#e nízk% • Velmi nízk% Tabulka 33: Vyhodnocení otázky '. 32 Jak" vliv má podle Vás personální #ízení na tento hospodá#sk" v"sledek? Velmi vysok% Spí#e vysok% Neutrální Spí#e nízk% Velmi nízk% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 11 16,92 % 18 27,69 % 36 55,38 % 0 0,00 % 0 0,00 %

59

U této otázky ka$d% respondent hodnotil subjektivní pohled na vliv personálního &ízení na hospodá&sk% v%sledek podniku. Nejv(t#í podíl mal%ch hotel' vnímá tento vliv neutráln( (tj. 55,38 %). Za velmi vysok% vliv pova$uje 27,69 % respondent' a spí#e vysok% pak 27,69 %. Otázka 'íslo 33 – Na stupnici ohodno,te sv$j pracovní vztah k pod#ízen"m Tabulka 34: Vyhodnocení otázky '. 33 Na stupnici ohodno,te sv$j pracovní vztah k pod#ízen"m (od 1 = nejlep%í do 5 = nejhor%í): 1 2 3 4 5 Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 19 26 19 1 0

Podíl 29,23 % 40,00 % 29,23 % 1,54 % 0,00 %

V rámci dal#í otázky respondent hodnotil sv'j pracovní vztah k pod&ízen%m, a to prost&ednictvím #kály. Nejvíce pozitivní hodnotu zvolilo 29,23 % respondent' a spí#e pozitivní pak 40 % dotazovan%ch. Pr'm(rnou hodnotu (tj. 3) vybralo 29,23 % ú)astník' dotazníkového #et&ení. Otázka 'íslo 34 – Poskytujete zam(stnanc$m mo)nost vzd(lávání a rozvoje (systematicky 'i nahodile)? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne

60

Tabulka 35: Vyhodnocení otázky '. 34 Poskytujete zam(stnanc$m mo)nost vzd(lávání a rozvoje? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 8 18 21 18 0

Podíl 12,31 % 27,69 % 32,31 % 27,69 % 0,00 %

Mo$nost vzd(lávání a rozvoje sv%m zam(stnanc'm poskytuje zcela ur)it( 12,31 % mal%ch podnik'. Spí#e ur)it( (resp. spí#e ne) pak 27,69 % (shodn(). Dále pak 32,31 % uvedlo neutrální stanovisko. Otázka 'íslo 35 – Poskytujete zam(stnanc$m mo)nost kariérního r$stu? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Tabulka 36: Vyhodnocení otázky '. 35 Poskytujete mo)nost kariérního r$stu? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 3 7 18 24 13

Podíl 4,62 % 10,77 % 27,69 % 36,92 % 20,00 %

Mo$nost kariérního r'stu je v mal%ch podnicích zna)n( omezená, co$ se projevilo i v rámci této otázky, kdy pouze 4,62 % ur)it( nabízí sv%m zam(stnanc'm tuto mo$nost a spí#e ji nabízí 10,77 %. Neutrální stanovisko zvolilo 27,69 % ú)astník' dotazníkového #et&ení. Mo$nost poskytnutí kariérního r'stu zcela vylou)ilo 20 % mal%ch hotel' a spí#e ji vylou)ilo 36,92 % (co$ je nejvy##í podíl).

61

Otázka 'íslo 36 – Vyu)íváte specializovan" personální informa'ní systém? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Tabulka 37: Vyhodnocení otázky '. 36 Vyu)íváte specializovan" personální informa'ní systém? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 2 0 0 0 63

Podíl 3,08 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 96,92 %

Specializovan% personální informa)ní systém pro správu personálního &ízení vyu$ívá pouze velmi mal% podíl dotazovan%ch mal%ch hotel', jedná se pouze o 3,08 %. Zbytek (tj. 96,92 %) tuto mo$nost nevyu$ívá. Otázka 'íslo 37 – Pot#ebují Va%i zam(stnanci detailní vedení a nep#etr)itou kontrolu? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Tabulka 38: Vyhodnocení otázky '. 37 Pot#ebují Va%i zam(stnanci detailní vedení a nep#etr)itou kontrolu? Suma Podíl Ur)it( ano 42 64,62 % Spí#e ano 14 21,54 % Neutráln( 0 0,00 % Spí#e ne 6 9,23 % Ur)it( ne 3 4,62 % Zdroj: Vlastní zpracování. 62

Tato otázka úzce souvisí s loajalitou zam(stnanc', kdy odborná literatura p&edpokládá, $e loajální zam(stnanec nepot&ebuje takovou míru detailního vedení a nep&etr$itou kontrolu. Z vyhodnocení vypl%vá, $e takov%ch mal%ch hotel' je pouze men#ina. Ur)it( tuto kontrolu neprovádí 4,62 % dotazovan%ch a spí#e neprovádí 9,23 %. Nadpolovi)ní v(t#ina zvolila mo$nost ur)it( ano (tj. 64,62 %). Spí#e ano, pak 21,54 %.

2.2 Shrnutí v"stup$ Díl)ím cílem dotazníkového #et&ení bylo zji#t(ní, jaké vn(j#í a vnit&ní podmínky ovliv!ují personální &ízení v mal%ch hotelech. Z podmínek externího prost&edí mají nejv(t#í vliv makroekonomické podmínky. Vliv t(chto podmínek udává velk% po)et hotel'. Zatímco u vlivu interních podmínek jsou v%sledky spí#e rovnom(rn( rozlo$ené mezi jednotlivé faktory. Nejv(t#í vliv byl zaznamenán u charakteru )innost organizace, velikosti podniku a ekonomické situace. Dal#ím cílem bylo zji#t(ní p&ístupu mal%ch hotel' k v%konu jednotliv%ch personálních )inností. Nejv%znamn(j#í personální )inností je odm(!ování pracovník', rozmis,ování pracovník', získávání a v%b(r pracovník'. V této kapitole dojde k vyhodnocení )i vyvrácení stanoven%ch hypotéz. Dal#í v%stupy se pak prolínají textem následujících kapitol. Na základ( interpretace dat lze potvrdit )i vyvrátit stanovené hypotézy následovn(: • H1: Malé hotely v Praze vyu"ívají nejv&t'í mno"ství personálních %inností. Z hlavního m(sta Prahy bylo dotazováno 9 mal%ch hotel'. P&i porovnání odpov(dí (u otázky ). 17, ale i u dal#ích) nelze konstatovat, $e by podniky v Praze inklinovaly k vyu$ití v(t#ího mno$ství personálních )inností ne$ malé hotely z dal#ích kraj'. Tato hypotéza nebyla potvrzena. • H2: P!i získávání pracovník$ se vyu"ívají snadn&ji dostupné metody. Pokud se pod pojmem snadn(j#í metody získávání pracovník' rozumí podání inzerátu )i získání ústního doporu)ení na zam(stnance, tak byla tato hypotéza potvrzena. Pouze 3,08 % dotazovan%ch primárn( vyu$ívá jinou ne$ tuto metodu. • H3: Malé hotely nev&nují velkou pozornost vzd&lávání a rozvoji sv#ch zam&stnanc$. Tato hypotéza byla potvrzena. Jen mal% podíl hotel' má z&ízen speciální program vzd(lávání a rozvoje. Stejn( tak nadpolovi)ní v(t#ina respondent' neposkytuje sv%m zam(stnanc'm alespo! nahodilou mo$nost pro získání dal#ího vzd(lání. • H4: V ziskov#ch mal#ch hotelech je fluktuace ni"'í ne" v hotelech ve ztrát&. Celkem se poda&ilo oslovit 36 hotel', které jsou v zisku (vykazují prosperitu). Z tohoto po)tu byla fluktuace u nejv(t#ího podílu v rozmezí 0 % a$ 10 % u 6 hotel' a zbytek 63

byl roz)len(n do dal#ích mo$ností: 18 hotel' s fluktuací 11 % a$ 15 % a zbyl%ch 12 hotel' s fluktuací vy##í ne$ 16 %. Nelze tak jednozna)n( identifikovat vliv fluktuace na #patné hospodá&ské v%sledky, ale skute)nost, $e v#echny hotely s pom(rn( nízkou fluktuací, jsou ziskové, hovo&í pro to, $e tuto hypotézu lze pova$ovat za spí#e potvrzenou. Pro p&esn(j#í potvrzení by muselo dojít k roz#í&ení po)tu respondent' o dal#í hotely, které jsou v zisku a mají fluktuaci pod úrovní 10 %. • H5: Nadpolovi%ní v&t'ina mal#ch hotel$ nemá vytvo!enou strategii lidsk#ch zdroj$, a to ani v ústní podob&. Tato hypotéza byla potvrzena. Celkem 62,64 % mal%ch hotel' nemá definovanou strategii lidsk%ch zdroj', a to ani v ústní podob(. • H6: Malé hotely nevyu"ívají personální informa%ní systémy. Tato hypotéza byla potvrzena. Malé hotely v naprosté v(t#in( nemají $ádn% personální informa)ní systém. • H7: Prosperující hotely kladou velmi vysok# d$raz na kvalifikovanost zam&stnanc$. Celkem bylo osloveno 36 hotel', které lze ozna)it jako prosperující. Velmi vysok% d'raz na kvalifikovanost zam(stnanc' klade 14 mal%ch hotel'. Z toho celkem 11 pat&í mezi prosperující, tak$e tuto hypotézu lze pokládat za potvrzenou. • H8: V prosperujících hotelech nepot!ebují zam&stnanci detailní vedení a podrobnou kontrolu. Prosperujících hotel' bylo osloveno celkem 36 a z tohoto po)tu nepot&ebují zam(stnanci detailní vedení a kontrolu v 4 p&ípadech, co$ není nadpolovi)ní v(t#ina. Tato hypotéza nebyla potvrzena. 2.2.1 Postavení personálního #ízení v mal"ch hotelech v &R Tato práce blí$e zkoumala úrove! personálního &ízení v mal%ch hotelech v +eské republice. Hotely poskytují p&echodné ubytování turist'm. Jedná se o subjekty, které pat&í do kategorie hotel' (z hlediska klasifikace ubytovacích za&ízení podle Asociace hotel' a restaurací), co$ jsou ubytovací za&ízení s po)tem pokoj' vy##í ne$ 10 a za&ízení vybavené pro p&echodné ubytování, ale také poskytují dal#í slu$by spojené s ubytováním (stravovací, spole)ensko-zábavní, relaxa)ní, konferen)ní apod.) Pro ú)ely práce se za hotel malé velikosti pova$ovalo takové za&ízení, které má celkov% po)et pokoj' v rozmezí 10 a$ 50. Hotely mají &adu specifik, které ovliv!ují jejich zp'sob práce s personálem. Dal#í specifika jsou daná tím, $e se jedná o podniky malé velikosti (zde se také vyskytují r'zná specifika ovliv!ující podobu personálního &ízení). Pro národní ekonomiku je odv(tví ubytovacích slu$eb velmi v%znamné, proto$e zde pracuje v(t#í po)et obyvatel (a$ 40 000), ubytovací 64

slu$by tvo&í v%znamnou podporu pro rozvoj cestovního ruchu, kter% op(t v%razn( p&ispívá k celkové makroekonomické v%konnosti. V hotelech v +eské republice se ro)n( ubytuje p&es 11 mil. osob. Nej)ast(ji hosté sm(&ují do tzv. t&íhv(zdi)kov%ch hotel' (po)et hv(zdi)ek ur)uje kvalitu slu$eb). Z obecného rozli#ení se t&íhv(zdi)kové hotely pova$ují za standard kvality. Ve v(t#ích podnicích ovliv!ují podobu personálního &ízení personální útvary (jako samostatná organiza)ní jednotka). Tyto útvary realizují &adu koncep)ních, metodick%ch, analytick%ch a poradensk%ch )inností, které souvisí s &ízením lidsk%ch zdroj' a zabezpe)ením realizace personálních )inností. Malé podniky ov#em zpravidla nemají dostatek prost&edk' ke z&ízení personálního útvaru, co$ znamená, $e se personálnímu &ízení v(nuje bu/ p&ímo majitel organizace, nebo pouze pov(&en% pracovník. P&ípadn( se personální )innosti d(lí mezi více zam(stnanc', kte&í ov#em nejsou sou)ástí specializovaného odd(lení. Podobu personálního &ízení ovliv!uje i &ada dal#ích prvk', které mají sv'j p'vod v interním a externím prost&edí organizace. P&itom nelze konstatovat, kter% z t(chto prvk' je nejvíce zásadní, proto$e v$dy zále$í na konkrétním podniku. 2.2.2 Vyu)ívané personální 'innosti v mal"ch hotelech v &R Specifika personálního &ízení mal%ch hotel' byla v rámci práce p&edstavena jak z pohledu odborné literatury, sekundárních v%zkum', tak prost&ednictvím primárního sb(ru dat. Nashromá$d(né poznatky

lze nyní shrnout. Personální &ízení mal%ch hotel' musí

respektovat charakteristiky celého odv(tví a trhu. Zejména se jedná o sezónnost, kdy n(které pracovní pozice se obsazují pouze v m(sících, kdy je nejsiln(j#í poptávka po slu$bách cestovního ruchu v dané lokalit(. Dále se musí klást d'raz na kvalifikovanost personálu, kter% p&ichází do kontaktu se zákazníkem, ale také personálu, kter% do kontaktu nep&ichází. Náv#t(vník hotelu hodnotí kvalitu slu$eb jako celek a personál, kter% nemá dostate)nou kvalitu, m'$e v%razn( naru#it ochotu zákazníka k pozitivnímu hodnocení, proto musí b%t kladen d'raz na kvalifikaci pracovník'. Personální &ízení musí p&esv(d)it zam(stnance k tomu, aby bylo jejich zájmem uspokojení p&ání a pot&eb zákazník'. K tomuto cíli lze vyu$ít systém vzd(lávání a rozvoje. Vliv personálního &ízení na spokojenost zákazník' v hotelnictví byl potvrzen i v%zkumem Y. S. Chauhana. Pozitivní vliv na spokojenost zákazník' má zejména kvalita slu$by a systém hodnocení zam(stnanc'. Dal#í z v%zkum', kter% p&isp(l k identifikaci specifik personálního &ízení, byl v%zkumn% projekt Vysoké #koly ekonomické –

Specifika &ízení lidsk%ch zdroj' 65

v mikropodnicích, mal%ch a st&edních podnicích a neziskov%ch organizacích. V této práci do#lo k p&edstavení v%stup' ze zkoumání mikropodnik' a mal%ch podnik'. I p&esto, $e v%zkum nebyl primárn( zam(&en na malé hotely, tak lze z v%sledk' odvodit &adu p&ínosn%ch informací o podob( personálního &ízení v t(chto typech podnik'. Tento v%zkum definoval, $e existují problémy ve fází anal%zy pracovních míst, v%b(ru pracovník', vzd(lávání a rozvoji pracovník', v systému odm(!ování, hodnocení pracovník' )i uvol!ování pracovník' z pracovního pom(ru. Zatímco proti n(kter%m negativ'm lze zavést preventivní opat&ení, tak vliv dal#ích nelze ovlivnit (proto$e nap&íklad mikropodniky a malé podniky nemají k tomuto dostate)né zdroje). Podle dal#ího v%zkumu jsou specifikem personálního &ízení dal#í faktory jako nap&íklad skute)nost, $e malé podniky a mikropodniky nemají z&ízenou funkci personalisty, dále pak zpravidla nevytvá&ejí strategii &ízení lidsk%ch zdroj', p&i v%b(ru zam(stnanc' realizují zejména v%b(rové pohovory a p&iklán(jí se spí#e k neformálnímu hodnocení pracovního v%konu. -adu t(chto specifik potvrdil i primární sb(r dat mezi mal%mi hotely, kter% byl realizován v rámci této práce. Chyby v personálním &ízení mal%ch podnik' definovala i Margaret Jacoby, kdy se jednalo o nep&ijímání správn%ch lidí, nevytvá&ení anal%z pracovního místa, nerealizace &ízení pracovního v%konu a neznalost pracovn(-právní legislativy. Nejv(t#í mno$ství poznatk' o vyu$ívan%ch personálních )innostech v mal%ch hotelech +eské republiky se poda&ilo získat z primárních zdroj' dat (dotazníkového #et&ení). Problémem sekundárních v%zkum' bylo nep&esné zam(&ení (v $ádném p&ípad( se nejednalo o podniky, které spl!ují charakteristiku malého hotelu v +eské republice). .lo bu/ o mikropodniky a malé podniky v +eské republice obecn( nebo malé hotely v jin%ch )ástech sv(ta. Problémem byla i neaktuálnost n(kter%ch v%stup' z v%zkumu (nap&íklad v%zkumného projektu Vysoké #koly ekonomické, kter% probíhal p&ed devíti lety). 2.2.3 Kritické zhodnocení nedostatk$ a pozitiv personálního #ízení v mal"ch hotelech v &R Dotazníkového #et&ení se ú)astnilo 65 mal%ch hotel' z celé +eské republiky. Podle dotazníkového #et&ení pracuje v mal%ch hotelech nej)ast(ji mén( ne$ 10 osob. V(t#inou se jedná o nezávislé typy hotel', co$ také v%razn( ovliv!uje podobu personálního &ízení. Tato je definována na základ( znalostí a po$adavk' majitel'. U hotel', které vyu$ívají 66

franchising, se m'$e stát, $e mají p&ímo upravena pravidla pro personální &ízení a musí se t(mito &ídit, i kdyby majitel preferoval odli#ná &e#ení. V%znam, kter% management malého hotelu p&ikládá personálnímu &ízení, m'$e b%t vyvozen i z p&ístupu odpov(dn%ch pracovník' ke sledování trend' v oblasti personálního &ízení. Pouze 21,54 % respondent' realizuje )innosti související se sledováním trend', ale tento po)et je ve skute)nosti je#t( ni$#í, proto$e bylo zji#t(no, $e 3,07 % dotazovan%ch pak získané poznatky nijak neaplikují. V tomto p&ípad( je sledování trend' v oblasti personálního &ízení kritické a negativní je i p&ístup n(kter%ch respondent', kte&í )asové náklady související se sledováním trend' nijak necht(jí zhodnotit (nap&íklad aplikací zm(n pro zv%#ení efektivity). D'vody, které vedou dotazované k tomu, $e neprovád(jí aplikaci, by mohl lépe objasnit kvalitativní v%zkum. Na základ( kvantitativního vyhodnocení lze skute)né d'vody pouze odhadovat – nap&íklad nemusí mít majitel k aplikaci poznatk' vhodné podmínky )i má nedostatek )asu. Dále se poda&ilo zjistit, $e poznatky o trendech získávají respondenti p&evá$n( )etbou odborného tisku )i ú)astí na konferencích. Získané poznatky aplikují majitelé hotel' do svojí mana$erské práce. Pr'm(rná obsazenost mal%ch hotel' dosahuje nej)ast(ji 70 % a$ 80 % za kalendá&ní rok. Nejv(t#í podíl zam(stnanc' v mal%ch hotelech je ve v(ku 38 a$ 47 let. Písemn( strategické cíle personálního &ízení definuje necelá desetina mal%ch hotel' a dal#ích 26,15 % pak vyu$ívá ústního definování cíl'. "ádné strategické cíle netvo&í nadpolovi)ní v(t#ina podnik' zkoumaného typu. Specializovaného personálního útvaru nevyu$ívá $ádn% z mal%ch hotel', co$ se dalo o)ekávat, proto$e personální útvary se zpravidla objevují u podnik' v(t#í velikosti (podle po)tu zam(stnanc'). Za &ízení lidsk%ch zdroj' je v naprosté v(t#in( zkouman%ch mal%ch hotel' zodpov(dn% p&ímo majitel hotelu (tj. u 95,38 %). P&es 55 % mal%ch hotel' generovalo v uplynulém hospodá&ském roce zisk po zdan(ní. Velmi vysok% vliv personálního &ízení na hospodá&sk% v%sledek si uv(domuje 16,92 % mal%ch hotel' a spí#e vysok% pak 27,69 %. Zb%vající )ást respondent' se k tomuto vztahu postavila neutráln(, tak$e se neobjevil $ádn% zamítav% názor. Majitelé hotel' nej)ast(ji definují sv'j vztah k pod&ízen%m jako velmi dobr%. Informa)ní podpora v podob( specializovaného personálního informa)ního systému není v mal%ch hotelech tém(& v'bec vyu$ívána (tj. u 96,92 % respondent'). Nelze jednozna)n( konstatovat, jestli se jedná o nedostatek v oblasti personálního &ízení mal%ch hotel', proto$e pot&eby ka$dé organizace jsou rozdílné. Pro n(které podniky m'$e b%t personální informa)ní systém zbyte)n( nákladnou zát($í.

67

Vytvá#ení a anal"za pracovních míst Vytvá&ení a anal%za pracovních míst plní v personálním &ízení &adu úkol', které jsou nezbytné pro efektivní personální &ízení. Podle odborné literatury mají vytvá&ení a anal%zu pracovních míst realizovat specialisté. Malé hotely nemají z&ízené personální odd(lení, tak$e pravd(podobn( tuto )innost u nich specialisté nerealizují. Získávání, v"b(r a p#ijímání pracovník$ Dal#í st($ejní )inností personálního &ízení je získávání, v%b(r a p&ijímání pracovník'. Podnik by m(l vybrat pracovníka, kter% nejlépe odpovídá po$adavk'm na obsazované pracovní místo. Z toho vypl%vá, $e pokud nejsou detailn( a relevantn( definované po$adavky, tak nelze zajistit, $e bude p&ijat správn% pracovník, kter% bude p&ínosem pro organizaci. Nábor zam(stnanc' v mal%ch hotelech se provádí podle pot&eby a v r'zn%ch intervalech. Podle p&edpoklad' není p&i náboru zam(stnanc' vyu$íváno assessment center. Tato metoda je spí#e vhodná pro v(t#í podniky (zejména kv'li náklad'm). P&i obsazování voln%ch pracovních pozic pou$ívají malé hotely zvlá#t( inzeráty a ústní doporu)ení na potenciálního zam(stnance. Zajímavostí je skute)nost, $e ústní doporu)ení vyu$ívají ve v(t#í mí&e i malé hotely v Thajsku. Proces v%b(ru zam(stnance u v(t#iny respondent' sestává z uve&ejn(ní pracovní nabídky, následného v%b(ru $ivotopis', provedení v%b(rového rozhovoru a p&ijetí úsp(#ného kandidáta. Nicmén( v(t#í podíl respondent' nerealizuje pohovor, co$ m'$e vyústit v problémy v personálním &ízení (p&ijetí uchaze)e pouze na základ( $ivotopisu nemusí b%t p&ínosem, ale je spí#e rizikem). Proces adaptace má v mal%ch hotelech rozmanitou podobu. V n(kter%ch p&ípadech tento proces nelze pova$ovat za dostate)n%. Jedná se zvlá#t( o p&ípady, kde je pr'b(h adaptace voln% )i prob(hne pouze seznámení s interními p&edpisy. Rozmis,ování pracovník$ Malé hotely mají zpravidla pouze omezené mo$nosti k rozmis,ování pracovník' a spí#e ne$ p&esuny pracovník' na jinou pozici up&ednost!ují stav, kdy zam(stnanec dlouhodob( vykonává stejnou práci. Zvyklostí se u &ady mal%ch hotel' stává do)asn% p&esun pracovníka na jinou práci, proto$e zde do)asn( n(kter% pracovník chybí.

68

+ízení pracovního v"konu Komplexní vliv na pracovní v%konnost zam(stnanc' má &ízení pracovního v%konu. A to z toho d'vodu, $e vylep#ení v%konnosti m'$e p&inést vy##í rentabilitu. Tuto v%konnost lze pozitivn( stimulovat i zv%#enou v%konností zam(stnanc'. Nedílnou sou)ástí &ízení pracovního v%konu je p&edávání zp(tné vazby a formální hodnocení pracovního v%konu. Hodnotící rozhovor (jako sou)ást hodnocení pracovník') je vhodnou p&íle$itostí pro p&edání zp(tné vazby a pro motivování zam(stnance k lep#í v%konnosti. Neefektivní personální &ízení organizace m'$e v%razn( naru#it pracovní prost&edí a zhor#it pracovní v%konnost jednotlivc'. V odborné literatu&e se hovo&í o tzv. p&eká$kách v%konnosti, které vznikají v uvedené souvislosti. Z vyhodnocení dotazníkového #et&ení vypl%vá, $e je realizace formálních hodnotících rozhovor' v mal%ch hotelech spí#e podcen(na (formální hodnocení neprovádí 61,54 % dotazovan%ch), tak$e je zde podcen(na i celá problematika hodnocení pracovník'. Odm(-ování pracovník$ Odm(!ování pracovník' poskytuje zam(stnanc'm kompenzaci za odvedenou práci, tak$e se jeho prost&ednictvím m'$e velmi ú)inn( stimulovat v%konnost zam(stnanc'. Podniky ov#em musí na odm(!ování nahlí$et jako na celek, tedy jako na celkovou odm(nu. U mal%ch hotel' v +eské republice bylo zji#t(no, $e celkové odm(n( nep&ikládají v(t#í d'raz a pozornost. V odv(tví ubytovacích slu$eb )iní pr'm(rná mzda 18,4 tis. K) (údaj z roku 2013). Podle dotazníkového #et&ení je v oblasti odm(!ování kladen nejv(t#í d'raz na pevnou slo$ku mzdy a pohyblivou slo$ku mzdy. Ostatní sou)ásti celkové odm(ny (mo$nost vzd(lávání a rozvoje, zam(stnanecké v%hody) nejsou pro malé hotely prioritní. Pokud podniky poskytují sv%m zam(stnanc'm mo$nost )erpání zam(stnaneck%ch v%hod (celkem 13,57 % mal%ch hotel' toto neprovádí), tak se nej)ast(ji jedná o p&ísp(vky na stravování )i p&ísp(vky na penzijní p&ipoji#t(ní. Negativní v%sledky se objevují i u mo$nosti kariérního r'stu, kdy v(t#ina mal%ch hotel' tuto mo$nost sv%m zam(stnanc'm neposkytuje. U mal%ch podnik' se ov#em nejedná o ojedin(l% vliv, ale vzhledem k jejich podmínkám se jedná o jev o)ekávan%. I p&es v%hody, které systém vzd(lávání a rozvoje m'$e organizace p&inést, je tato oblast u mal%ch hotel' v +eské republice p&ehlí$ena. Takov%to systém provozuje pouze 3,08 % respondent' a podobn% systém má 16,92 % dotazovan%ch. Problematice vzd(lávání a rozvoje tak není mezi mal%mi hotely v(nována velká pozornost. Z vyhodnocení dal#ích 69

otázek vypl%vá, $e zam(stnanc'm jsou poskytovány spí#e nahodilé mo$nosti ke vzd(lávání a rozvoji. Motivování pracovník$ V personálním &ízení nesmí b%t opomíjena ani motivace pracovník'. V kone)ném d'sledku ur)uje motivace pracovník' celkovou v%konnost podniku. Ochota a zp'sobilost k v%konu sjednané práce v%razn( ovliv!uje jejich v%kony. Efektivní personální &ízení vytvá&í situace, ve kter%ch lze ú)inn( ovlivnit motivaci pracovník', a tím docílit lep#ích v%sledk' hospoda&ení. Konkrétní formu motiva)ního programu má podle dotazníkového #et&ení pouze 10,77 % respondent', co$ zna)í, $e ani této oblasti personálního &ízení není v(nována zv%#ená pozornost. Dal#í pozitivní mo$nost „spí#e ano“ ozna)ilo 29,23 % respondent'. Z dal#ích v%stup' lze vyhodnotit, $e malé hotely v(nují ur)itou pozornost motivaci pracovník', ale tato není p&íli# vysoká )i systematická. Vzd(lávání pracovník$ Vzd(lávání a rozvoj pracovník' p&ispívá k lep#í a rychlej#í reakci podniku na r'zné zm(ny, které neustále nastávají ve vn(j#ím prost&edí. Zam(stnanci mal%ch hotel' mohou prost&ednictvím vzd(lávání získat nové znalosti a dovednosti, které následn( vyu$ijí pro zlep#ení pracovní v%konnosti, co$ ovlivní pozitivn( v%konnost celé organizace. Vzd(lávání se stává velmi d'le$it%m prvkem v oblasti personálního &ízení. U mal%ch hotel' se nejvíce dbá na oblast kvalifikace v rámci vzd(lávání – zam(stnanc'm je p&edstavena pracovní pozice a probíhá i základní #kolení o pracovních postupech v rámci adapta)ního procesu. Fluktuace Práce &e#ila i problémy související s fluktuací v podnicích obecn(, ale i v mal%ch hotelech. Míra fluktuace se u v(t#iny hotel' pohybuje nad úrovní 6 %. Pouze desetina mal%ch hotel' vykazuje men#í míru fluktuace. Zda je taková míra fluktuace pro podniky $ádoucí )i nikoliv, nelze jednozna)n( konstatovat, proto$e by bylo nutné u ka$dého malého hotelu prozkoumat detailn(ji jeho vnit&ní podmínky a dopady fluktuace. Lze se v#ak domnívat, $e fluktuace vy##í ne$ 16 % u$ není p&íli# $ádoucí (tato byla zaznamenána u 35,38 % dotazovan%ch). Na druhou stranu se p&i p&epo)tu na po)et pracovník' nejedná o velk% po)et z absolutního hlediska (nap&íklad odchod z pracovního pom(ru jednoho )i dvou pracovník', pokud v podniku pracuje mén( ne$ 10 zam(stnanc'). Na jednu stranu m'$e fluktuace p&inést nové poznatky pro podnik, na druhou stranu navy#uje náklady na 70

personální &ízení, tak$e je v$dy pot&eba nejprve zvá$it individuální situaci v organizaci a teprve poté provést zhodnocení. Dotazníkové #et&ení se sna$ilo odhalit i nej)ast(j#í d'vody odchod' zam(stnanc' z pracovního pom(ru. "ádná z nabízen%ch mo$ností ov#em nezískala v%razn(j#í p&evahu nad ostatními mo$nostmi. Nej)ast(j#ím konkrétním d'vodem odchodu zam(stnance jsou #patné pracovní v%sledky )i skute)nost, $e zam(stnanec nevycházel s pracovním kolektivem. D'vody vznikají i na stran( zam(stnance, kdy se )asto jednalo o to, $e obdr$el lep#í pracovní nabídku. Fluktuace je také sezónní zále$itost. Zam(stnavatelé posílají mimo sezónu n(které své pracovníky pry) a na sezónu je znovu najmou. P&íkladem m'$e b%t mal% hotel na horách, kter% mimo sezónu nepot&ebuje a ani by nezvládl zam(stnat velké mno$ství pracovník'. Naopak v sezón( potom pot&ebuje své pracovníky zp(t na v%pomoc. Kvalifikovanost U$ bylo pojednáno o tom, $e zam(stnanci mohou v%razn( ovlivnit spokojenost zákazník' (zvlá#t( ve zkoumaném odv(tví). -ada majitel' mal%ch hotel' si v#ak neuv(domuje, $e tomuto tak skute)n( m'$e b%t, proto$e nadpolovi)ní v(t#ina respondent' hodnotí vliv tohoto faktoru jako neutrální )i spí#e nízk%. Z toho vypl%vá, $e nevidí vztah mezi kvalifikovaností zam(stnanc' a spokojeností zákazník'. Toto potvrzuje i zji#t(ní, $e v jednotliv%ch hotelech li#í d'raz na kvalifikovanost zam(stnanc'. U desetiny mal%ch hotel' se klade jen velmi nízk% d'raz na kvalifikovanost zam(stnanc'. D'vody a d'sledky takového jednání by op(t bylo vhodné prozkoumat kvalitativním v%zkumem. Pravd(podobn( m'$e podcen(ní pot&eby dostate)né kvalifikovanosti souviset s neznalostí d'sledk' #patné kvalifikace )i podcen(ním t(chto d'sledk'. Mírná v(t#ina hotel' v#ak p&ihlí$í ke kvalifikovanosti zam(stnanc' a klade velmi vysok% )i spí#e vysok% d'raz na tuto problematiku. Tento d'raz se projevuje up&ednost!ováním kvalifikovan%ch kandidát' u$ v procesu jejich v%b(ru )i podporou nav%#ení jejich kvalifikace, pokud u$ jsou v pracovním pom(ru. Loajalita Krom( fluktuace a kvalifikace byla je#t( pozornost v(nována loajalit( zam(stnanc'. Z v%sledk' dotazníkového #et&ení vypl%vá, $e loajalita zam(stnanc' v mal%ch hotelech dosahuje pouze ni$#í míry (alespo! z pohledu toho, $e pot&ebují detailní vedení a nep&etr$itou kontrolu. 71

3 NÁVRHOVÁ &ÁST 3.1 Návrhy a doporu'ení pro zm(nu sou'asného stavu Návrhy a doporu)ení pro zm(nu sou)asného stavu vycházejí ze syntézy, která )erpá z v%sledk' anal%zy personálního &ízení mal%ch hotel' v +eské republice. Návrhy sm(&ují do personálních )inností, které podle dotazníkového #et&ení vykazují nejv%razn(j#í nedostatky. Dal#í doporu)ení jsou obecná a souvisí se zm(nou postoje v')i personálnímu &ízení. Obecná doporu'ení ke zm(n( p#ístupu k personálnímu #ízení Z v%sledk' dotazníkového #et&ení vypl%vá, $e personální &ízení v mal%ch hotelech v +eské republice není p&íli# reflektováno do &ídících proces'. V budoucnosti lze hotel'm doporu)it zm(nu tohoto postoje, proto$e personální &ízení má &adu v%hod. Tato zm(na neprob(hne v krátkém )asovém horizontu, ale bude zále$itostí n(kolika let. V jejich pr'b(hu mohou malé hotely, které úsp(#n( pracují s personálem, získat tak v%raznou konkuren)ní v%hodu, $e tato p&esv(d)í ostatní malé hotely ke zlep#ení proces' spjat%ch s personálním &ízením. Ka$d% majitel malého hotelu by m(l prozkoumat systém personálního &ízení a identifikovat alespo! základní prost&edky ke zlep#ení jednotliv%ch díl)ích personálních )inností, pop&. vytvo&it strategii personálního &ízení, aby bylo jasné, )eho chce v rámci personální práce v budoucnosti dosáhnout. U$ samotné p&em%#lení o podstat( a ú)elu personálního &ízení je sv%m zp'sobem p&ínosné. Majitelé hotel' by se podle mého názoru m(li také sami vzd(lávat v oblasti personálního &ízení. Stejn( tak jako se vzd(lávají v oblasti produktu (produkt = hotel). Je d'le$ité nezapomínat na vzd(lávání práv( i v personalistice a vzd(lávání se v hotelovém provozu. Zm(ny lze realizovat zejména v následujících oblastech, které mají podle dotazníkového #et&ení nejv%razn(j#í nedostatky. Anal"za pracovních míst Hotel'm lze doporu)it lep#í interní postupy související s anal%zou pracovních míst, tedy zlep#ení specifikace obsahu, metod a vztah' pracovního místa za ú)elem uspokojení technologick%ch a organiza)ních po$adavk' p&i respektování sociálních a osobních po$adavk' dr$itele pracovního místa. Odborná literatura uvádí proces vytvo&ení pracovních úkol' a pracovních míst v podob( )ty& fází, které mohou b%t implementované i do personální )innosti mal%ch hotel'. Management by v první &ad( m(l specifikovat 72

a stanovit jednotlivé úkoly, které musí b%t napln(né. Následn( u ka$dého pracovního místa specifikovat vyu$ité metody pro spln(ní pracovního postupu. Na tuto )innost navázat zkombinováním jednotliv%ch úkol' a jejich p&i&azením ke konkrétním pracovním míst'm ka$dého jednotlivce. V posledním kroku se musí vytvo&it vztah pracovního místa k dal#ím pracovním míst'm. Malé hotely tyto )innosti )asto podce!ují, co$ vede k nízké efektivit( personálního &ízení, a tím je negativn( ovlivn(na i celková v%konnost hotel'. Celková odm(na I p&esto, $e to m'$e b%t v n(kter%ch p&ípadech slo$ité, tak by malé hotely m(ly za)ít brát v úvahu koncepci celkové odm(ny a zji#,ovat, o které ze )ty& základních slo$ek odm(ny mají jejich zam(stnanci zájem. P&i zkoumání se m'$e stát, $e budou mít zam(stnanci zájem pouze o základní finan)ní odm(nu a systém odm(!ování v hotelech tak bude v po&ádku (proto$e práv( na základní finan)ní odm(nu kladou majitelé hotel' nejv(t#í d'raz). U dal#ích mal%ch hotel' se m'$e stát st($ejním zájmem rela)ní odm(na (vzd(lávání a rozvoj) )i zájem o získání mén( obvykl%ch zam(stnaneck%ch v%hod. Základním doporu)ením je provedení tohoto zkoumání mezi zam(stnanci a p&ípadná úprava stávajícího systému (podle po$adavk' zam(stnanc' a zdroj' malého hotelu). Správn( sestavená celková odm(na m'$e maximalizovat dopady odm(!ování na motivaci pracovník', jejich loajálnost a anga$ovanost. Rozvoj zam(stnanc$ Zda se mal%m hotel'm vyplatí investovat do rozvoje zam(stnanc', je velmi individuální otázkou.

Pokud

v

hotelech

pracuje

pouze

personál

na

ni$#ích

d(lnick%ch

a administrativních pozicích, tak není p&íli# nutné investovat do rozvoje tohoto personálu. Na druhou stranu, pokud zde pracují i zam(stnanci na vy##ích technicko-hospodá&sk%ch pozicích, tak zde u$ p&ichází v úvahu investice do jejich rozvoje, proto$e se m'$e jednat o pracovníky, kte&í po absolvování programu osobního rozvoje v%razn( p&isp(jí ke zlep#ení konkurenceschopnosti podniku. Ka$d% z mal%ch hotel' by tak m(l realizovat anal%zu sou)asného stavu personálu a ur)it pot&eby rozvoje u pracovník', kde je to $ádoucí. Následn( s t(mito stanovit cíle rozvoje a p&ipravit plán konkrétních akcí, kter% bude realizován. A to samoz&ejm( s ohledem na zdroje malého hotelu, ale také s ohledem na o)ekávané p&ínosy investic do osobního rozvoje zam(stnance.

73

Sledování trend$ personálního #ízení Toto je velmi d'le$ité pro udr$ení )i zv%#ení kvality personálního &ízení. I p&edstavitelé mal%ch hotel' mohou vhodn%mi poznatky o aktuálních trendech zdokonalit personální &ízení v hotelu a p&isp(t k nav%#ení jeho konkurenceschopnosti. Ka$d% z majitel' by m(l lépe sledovat trendy v oblasti, a to nap&íklad )etbou odborného tisku, rozhovory s odborníky )i absolvováním #kolení a konferencí. Konkrétn( lze doporu)it, aby si ka$d% majitel malého hotelu zjistil, jak% vliv a v )em konkrétn( mají zam(stnanci na spokojenost zákazník' (dotazníkové #et&ení odhalilo v tomto bod( velké nedostatky), dále pak jak% v%znam má definování personální strategie )i vzd(lávání zam(stnanc' apod. V podstat( lze vysledovat trendy v ka$dé personální )innosti a mal% hotel by m(l do svého interního prost&edí implementovat takové trendy, které nejvíce pot&ebuje pro posílení vlastní konkurenceschopnosti. Vyu)ití externího poradenství v rámci personálního #ízení Ka$d% z hotel' má mo$nost vyu$ití externích subjekt', které mají dostatek znalostí pro zkvalitn(ní personálních proces' sv%ch zákazník'. Tato slu$ba m'$e b%t sice nákladn(j#í, ale na druhou stranu ji nemusí malé hotely vyu$ívat nep&etr$it(, ale nap&íklad jednou za ur)ité období (5 let) si najmout externí poradenskou agenturu za ú)elem zlep#ení personálního &ízení. Mohlo by se jednat o realizaci externího personálního auditu, kter% bude analyzovat aktuální situaci a vytvo&í doporu)ení na zlep#ení a inovaci postup'. Malé hotely tak mají alespo! omezenou mo$nost vyu$ít aktuálních trend' a mo$ností, které jim nabízí zkvalitn(ní personální práce. Dále pak tímto získávají mo$nost p&ístupu k aktuálním trend'm v této oblasti. Kvalifikovanost zam(stnanc$ V této oblasti je nutné klást v(t#í d'raz na v%b(r uchaze)' s dostate)nou kvalifikací a jejich následné udr$ení v pracovním pom(ru. Malé podniky mají p&i hledání a v%b(ru zam(stnanc' slo$it(j#í pozici, proto$e nap&íklad nemají znalosti ani zdroje pro oslovení nejvhodn(j#ích uchaze)', a také n(kte&í potenciální zam(stnanci nemají zájem o práci v mal%ch podnicích. U$ z tohoto d'vodu by se m(l podnik zam(&it na v%b(r nejvhodn(j#ích uchaze)', a to z t(ch, kte&í se k v%b(rovému &ízení p&ihlásí. A nikoliv podce!ovat pot&ebu kvalifikovaného personálu. S tímto souvisí i následující doporu)ení.

74

Proces v"b(ru pracovníka V$dy by m(lo dojít k realizaci pohovoru s uchaze)em o zam(stnání, proto$e tento m'$e odhalit nedostatky v kvalifikaci )i osobním p&ístupu, které nap&íklad nelze poznat ze $ivotopisu. N(které malé hotely se t(mto pohovor'm v procesu v%b(ru pracovník' vyh%bají. Adapta'ní proces Nedostatky se projevují i v adapta)ním procesu pracovník', kdy se m'$e podoba n(kter%ch adapta)ních proces' jevit jako velmi obecná a stru)ná (nap&íklad u 16,92 % mal%ch hotel' je nechán adaptaci voln% pr'b(h). Nedostate)ná adaptace tak m'$e zp'sobit chyby v pracovním v%konu, co$ se nakonec projeví i ve v%konnosti celé organizace. V rámci implementace zm(n nelze podcenit synergick% efekt jednotliv%ch díl)ích personálních )inností. Z toho vypl%vá, $e jedna díl)í zm(na nemusí p&inést po$adovan% efekt, pokud se nezhodnotí její vliv na ostatní personální )innosti a systém jako celek. Podnik by nem(l opomíjet toto synergické p'sobení.

75

ZÁV*R Tato práce se zab%vala anal%zou personálního &ízení mal%ch hotel'. Zkoumaná problematika byla rozebrána jak z teoretického hlediska, tak i z praktického pohledu. Z tohoto d'vodu byla struktura práce rozd(lena na teoretickou a praktickou )ást. V teoretické )ásti práce byly popsány základní pojmy spojené s personálním &ízením, ale i specifika této oblasti managementu v mal%ch podnicích a hotelech. Také zde byl definován v%znam cestovního ruchu a hotelnictví pro národní ekonomiku a aktuální data o v%voji v tomto odv(tví. Poté bylo mo$né p&ikro)it ke zpracování praktické )ásti práce, která sestávala z primárního sb(ru dat. Prost&ednictvím dotazníkového #et&ení byl zkoumán p&ístup mal%ch hotel' v tuzemsku k problematice personálního &ízení. Poda&ilo se zaznamenat celou &adu r'zn%ch poznatk'. Na jejich základ( pak bylo mo$né sestavit návrhy a doporu)ení pro malé hotely, které by m(ly vést ke zkvalitn(ní personálního &ízení u mal%ch hotel' v +eské republice. V(t#í d'raz p&i zpracování práce byl v(nován pojm'm fluktuace, kvalifikovanost a loajálnost. A to v souvislosti s personálním &ízením v mal%ch hotelech. Pro malé hotely (ale i dal#í podniky) je $ádoucí, aby v jeho interním prost&edí panovala optimální fluktuace, vysoká kvalifikace a loajalita zam(stnanc'. P&íli# vysoká fluktuace m'$e velmi negativn( ovlivnit podobu personálního &ízení a v%#i náklad', které v této oblasti vznikají, ale také spokojenost zam(stnanc' s prací a se zam(stnavatelem. Proto by m(la organizace sledovat p&í)iny fluktuace a vyhodnocovat, zda nelze p&ijmout nápravná opat&ení. Kvalifikace pracovník' p&edstavuje klí)ov% )initel v konkuren)ním boji. V tomto boji v%razn( podniku napomáhá i loajálnost zam(stnanc'. D'sledkem loajality je stav, kdy zam(stnanec nemá pot&ebu hledat jiné zam(stnání a jeho dovednosti a znalosti z'stanou v podniku. Vysoká míra fluktuace v(t#inou zna)í, $e existuje nízk% stupe! identity pracovník' v')i zam(stnavateli, ale také nízkou úrove! personálního &ízení v podniku, resp. #patnou pracovní motivaci. Cílem této práce bylo poukázat a definovat formu personálního &ízení mal%ch podnik' v oboru hotelnictví. Poukázat na klady a zápory v &ízení. Srovnat fluktuaci, kvalifikovanost a loajálnost zam(stnanc' v pom(ru s prosperitou hotelu. Práv( v mal%ch podnicích zále$í na v%konnosti zam(stnanc' více ne$ u velk%ch organizací, kde nedostate)ná v%konnost zam(stnance m'$e b%t do)asn( kompenzována v%konem jeho koleg'. P&i malém po)tu zam(stnanc' ov#em dosa$ení takové stavu není z dlouhodobého hlediska mo$né. 76

P&ínosem práce je provedení anal%zy personálního &ízení mal%ch hotel' v +eské republice. Prost&ednictvím syntézy pak bylo mo$né definovat základní návrhy pro zlep#ení aktuálního stavu. V rámci dotazníkového #et&ení mohl ka$d% respondent projevit zájem o zp(tnou vazbu (zaslání souhrnn%ch v%sledk' a vytvo&en%ch návrh' a doporu)ení ke zlep#ení personálního &ízení, a to zdarma na základ( v%sledk' dotazníkového #et&ení). Tuto mo$nost vyu$ilo 12 mal%ch hotel', tak$e se zpracování práce m'$e stát p&ínosem pro zkvalitn(ní jejich konkurenceschopnosti.

77

LITERATURA [1] ARMSTRONG, Michael. Odm&(ování pracovník$. 1. )eské vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. Expert. ISBN 9788024728902. [2] ARMSTRONG, Michael. *ízení pracovního v#konu v podnikové praxi: cesta k efektivit& a v#konnosti. 1. vyd., p&eklad 4. rev. vyd. P&eklad Josef Koubek. Praha: Fragment, 2011, 400 s. ISBN 9788025311981. [3] ARUNOTHAIPIPAT, Rosamarin. Human Resource Management of Small Independent Hotels: A Case Study of Cha- am Beach, Phetchaburi, Thailand. 2013. Dostupné z: https://jcwalsh.files.wordpress.com/2013/05/rosamarin.pdf [4] ASOCIACE HOTEL0 A RESTAURACÍ +ESKÉ REPUBLIKY. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích za!ízení +eské republiky 2013-2015. 2012. [5] BAUM, Tom. Human resource management for tourism, hospitality and leisure: an international perspective. London: Thomson Learning, 2006. ISBN 978-184-4801-961. [6] BARTO1KOVÁ, Hana. Firemní vzd&lávání: Strategick# p!ístup ke vzd&lávání pracovník$. Praha: Grada Publishing, 2010, 208 s. ISBN 8024776251. [7] BLA"EK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovliv(ování. 2., roz#. vyd. Praha: Grada, 2014, 211 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4429-2. [8] BOUKAL, Petr. Fundraising: pro neziskové organizace. Praha: Grada Publishing, 2013, 264 s. ISBN 9788024787930. [9] Cestovnímu ruchu dominuje práce v pohostinství a hotelích. +esk# statistick# ú!ad [online].

2015a

[cit.

2015-03-21].

Dostupné

z:

http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/cestovnimu_ruchu_dominuje_prace_v_pohostinstvi_a_hote lich_20150227

78

[10] Cestovní ruch - 4. )tvrtletí 2014. +esk# statistick# ú!ad [online]. 2015 [cit. 2015-03-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ccru020915.docx [11] DYTRT, Zden(k. Etika v podnikatelském prost!edí. Praha: Grada Publishing, 2006, 196 s. ISBN 9788024763118. [12] DVO-ÁKOVÁ, Zuzana et al. Management lidsk#ch zdroj$. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické u)ebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. [13] DVO-ÁKOVÁ, Zuzana et al. *ízení lidsk#ch zdroj$. Vyd. 1. v Praze: C. H. Beck, 2012, xxvi, 559 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9. [14] HALÍK, Ji&í. Vedení a !ízení lidsk#ch zdroj$. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 128 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2475-1. [15] CHAUHAN, Y. S. REALATION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WITH CUSTOMER SATISFACTION: A STUDY OF HOTEL INDUSTRY: Sai Om Journal of Commerce

&

Management.

2014.

Dostupné

z: http://www.saiompublications.com/journal/index.php/ISSN-2347-7563 [16] JACOBY, Margaret. 5 Human Resource Management Mistakes Small Businesses Make.

The

Huffington

Post

[online].

2014

[cit.

2015-03-30].

Dostupné

z:

http://www.huffingtonpost.com/margaret-jacoby/5-human-resourcemanageme_b_5724568.html [17] KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální %innosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, 224 s. ISBN 9788024769332. [18] KOSMÁK, Petr. Aktuální stav hotelového podnikání. Cestovni-ruch.cz [online]. 2011 [cit. 2015-03-21]. Dostupné z: http://www.cestovni-ruch.cz/hotelieri/kosmak/aktualni.php [19] KOUBEK, Josef. Personální práce v mal#ch a st!edních firmách. Praha: Grada Publishing, 2011, 288 s. ISBN 9788024770833. 79

[20] K-Í"EK, Felix a Josef NEUFES. Moderní hotelov# management. Praha: Grada Publishing, 2014, 224 s. ISBN 9788024789835. [21] LOCKYER, Timothy. The International Hotel Industry: Sustainable Management. United Kingdom: Routledge, 2013. ISBN 9781136751738. [22] MARTINOVI+OVÁ, Dana, Milo# KONE+N* a Jan VAV-INA. Úvod do podnikové ekonomiky. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 208 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-5316-4. [23] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ +R +ESK* STATISTICK* Ú-AD. Aktuální

data

statistiky

cestovního

ruchu.

2014.

Dostupné

z: https://www.mmr.cz/getmedia/d85b6749-4a0d-49bf-8e93-759a7d38386c/PPT_web.pdf [24] PAUKNEROVÁ, Daniela et al. Psychologie pro ekonomy a mana"ery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3. [25] PLAMÍNEK, Ji&í. Vedení lidí, t#m$ a firem: praktick# atlas managementu. 3., aktualiz. a roz#. vyd. Praha: Grada, 2008, 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5. [26] .IK*-, Martin. Nejlep'í praxe v !ízení lidsk#ch zdroj$. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 188 s. Mana$er. ISBN 978-80-247-5212-9. [27] .MÍDA, Filip. Zavád&ní a rozvoj procesního !ízení ve firm&. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 9788024763804. [28] VÁCLAVKOVÁ, Lucie et al. Specifika !ízení lidsk#ch zdroj$ v mal#ch a st!edních podnicích a neziskov#ch organizacích: V#zkumná zpráva z projektu IGA 18/05. Praha: Vysoká #kola ekonomická, 2007, 120 s. [29] VACULKA, Jaroslav et. al. *ÍZENÍ LIDSK,CH ZDROJ- PRO CESTOVNÍ RUCH. 2008, 103 s.

80

[30] Ve stravování a pohostinství se loni op(t propou#t(lo. Ve stravování a pohostinství se loni

op&t

propou't&lo

[online].

2014

[cit.

2015-03-21].

Dostupné

z: http://www.magconsulting.cz/ve-stravovani-pohostinstvi-se-loni-opet-propoustelo/

81

P+ÍLOHY P&íloha 1

Dotazníkové #et&ení

P&íloha 2

Obrázek

P&íloha 3

Tabulky

P!íloha 1: Dotazníkové "et!ení Dobr# den, ráda bych Vás po$ádala o vypln%ní elektronického dotazníku do mé diplomové práce. Cílem dotazníkového "et!ení je identifikace specifik personálního !ízení v hotelech malé velikosti. Celé "et!ení je anonymní a bude vyu$ito pouze souhrnn#ch v#sledk&. Hotel&m, kter# vyjád!í zájem, bude posláno vyhodnocení, v'etn% obecn#ch doporu'ení ke zlep"ení personálního !ízení mal#ch hotel& v (eské republice. Velmi Vám d%kuji za vá" 'as. S p!áním hezkého dne, Bc. Olivie Valentová

Otázka pro geografické rozt#íd(ní respondent$ – Kraj &eské republiky? • Hlavní m(sto Praha • St&edo)esk% • Královéhradeck% • Pardubick% • Jiho)esk% • Vyso)ina • Plze!sk% • Jihomoravsk% • Karlovarsk% • Olomouck% • Zlínsk% • Ústeck% • Moravskoslezsk% • Libereck%

Otázka 'íslo 1 – Velikost hotelu podle po'tu pokoj$? • Od 10 do 50 pokoj' • Více ne$ 51 pokoj' Otázka 'íslo 2 – Po'et pracovník$ v hotelu (pr$m(rn()? • Do 10 pracovník' • 11 a více pracovník' Otázka 'íslo 3 – Typ hotelu? • Nezávisl% hotel • Franchising (licence) • Jin% typ Otázka 'íslo 4 – Jaké vn(j%í podmínky ovliv-ují personální #ízení ve Va%í organizaci (ozna'te 3 nejv"razn(j%í)? • Zm(ny technologií • Makroekonomické podmínky • Konkurence • Vládní politika • Sociální a kulturní vlivy • Demografické vlivy • Aktuální situace na trhu práce • Jiné

Otázka 'íslo 5 – Jaké vnit#ní podmínky ovliv-ují personální #ízení ve Va%í organizaci (ozna'te 3 nejv"razn(j%í)? • Charakter )inností organizace • Cíle podniku • Velikost podniku • Geografická poloha podniku • Organiza)ní struktura podniku • Podniková kultura • Sociální, profesní a kvalifika)ní struktura pracovník' • Ekonomická situace • Jiné faktory Otázka 'íslo 6 – Sledujete trendy personálního #ízení? Pokud ne, tak p#ejd(te na otázku '. 9. • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Otázka 'íslo 7 – Pokud ano, jak"m zp$sobem (ozna'te max. 2)? • Rozhovory s ostatními kolegy v oboru • Ú)ast na veletrzích, konferencích • +etba odborného tisku • Rozhovory s dal#ími odborníky • Jinak Otázka 'íslo 8 – Pokud ano, jak"m zp$sobem je aplikujete do podnikov"ch proces$? • Pouze sleduji, neaplikuji • .kolení zam(stnanc' • Aplikuji spí#e do svojí mana$erské práce • Jinak

Otázka 'íslo 9 – Jak" kladete d$raz na kvalifikovanost zam(stnanc$? Pokud spí%e nízk" 'i velmi nízk", tak p#ejd(te na otázku '. 11. • Velmi vysok% • Spí#e vysok% • Neutrální • Spí#e nízk% • Velmi nízk% Otázka 'íslo 10 – Pokud ano, jak se d$raz projevuje? • P&i v%b(ru zam(stnanc' up&ednost!ování kvalifikovan(j#ích • Testování kvalifikovanosti v pr'b(hu pracovního procesu a p&ijetí nápravn%ch opat&ení • Podpora absolvování kurz' pro zv%#ení kvalifikace pracovník' • Jinak Otázka 'íslo 11 – Jaká je míra fluktuace ve Va%em podniku? • 0 a$ 5 % • 6 a$ 10 % • 11 a$ 15 % • 16 % a více Otázka 'íslo 12 – Jak 'asto provádíte nábor zam(stnanc$? • Mén( ne$ 1krát za rok • 1krát a$ 3krát za rok • 4krát a více za rok • Jin% interval

Otázka 'íslo 13 – Jak" vliv mají podle Va%eho názoru zam(stnanci na spokojenost zákazník$? • Velmi vysok% • Spí#e vysok% • Neutrální • Spí#e nízk% • Velmi nízk% Otázka 'íslo 14 – Vyu)íváte assessment center p#i náboru zam(stnanc$? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Otázka 'íslo 15 – Máte systém vzd(lávání a rozvoje pro pracovníky? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Otázka 'íslo 16 – Pr$m(rná obsazenost hotelu za cel" kalendá#ní rok? • Mén( ne$ 50 % • 51 % a$ 69 % • 70 % a$ 80 % • 81 % a$ 95 % • 96 % a$ 100 %

Otázka 'íslo 17 – Ozna'te (max. 3) nejzákladn(j%í personální 'innosti, kter"m se v rámci svojí pracovní nápln( v(nujete. • Vytvá&ení a anal%za pracovních míst • Získávání, v%b(r a p&íjímání pracovník' • Rozmis,ování pracovník' • -ízení pracovního v%konu • Odm(!ování pracovník' • Motivování pracovník' • Vzd(lávání pracovník' • Pé)e o pracovníky • Jiné Otázka 'íslo 18 – Nejv(t%í podíl zam(stnanc$ je ve v(ku? • 18 a$ 27 let • 28 a$ 37 let • 38 a$ 47 let • 48 let a více Otázka 'íslo 19 – Jak" nástroj vyu)íváte p#i obsazení voln"ch pracovních pozic (nej'ast(ji)? • Inzerát • Ústní doporu)ení • Ú&ad práce • Personální agentury • Jiné Otázka 'íslo 20 – Máte stanovené strategické cíle personálního #ízení? • Ano, písemn( • Ano, ústn( • Ne

Otázka 'íslo 21 – Zaji%,uje n(kterou z personálních 'inností specializovan" útvar (odd(lení)? • Ano • Ne Otázka 'íslo 22 – Na kterou z t(chto 'ástí systému odm(-ování kladete nejv(t%í d$raz? • Pevná slo$ka mzdy • Pohyblivá slo$ka mzdy • Mo$nost vzd(lávání a rozvoje • Zam(stnanecké v%hody Otázka 'íslo 23 – Kdo je v hotelu zodpov(dn" za #ízení lidsk"ch zdroj$? • Majitel hotelu • Jiná osoba • Specializované odd(lení • Nikdo Otázka 'íslo 24 – Jak probíhá proces v"b(ru pracovníka (ve v(t%in( p#ípad$)? • Nabídka – v%b(r $ivotopis' – pohovor – p&ijetí • Nabídka – v%b(r $ivotopisu – p&ijetí kandidáta • Nabídka – v%b(r $ivotopis' – pohovor – pohovor s &editelem – p&ijetí kandidáta • Jin% postup Otázka 'íslo 25 – V procesu adaptace pracovníka vyu)íváte (ve v(t%in( p#ípad$)? • Seznámení s interními p&edpisy • Prohlídka v#ech prostor hotelu a stru)ná prezentace fungování podniku • P&id(lení pracovníka pro dohled • Voln% pr'b(h adaptace • Jiné

Otázka 'íslo 26 – Provádíte formální hodnotící rozhovory alespo- jednou ro'n(? • Ano • Ne • Pouze u n(kter%ch pracovník' • Jiná mo$nost Otázka 'íslo 27 – Máte zaveden motiva'ní program pro zam(stnance? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Otázka 'íslo 28 – Jaké zam(stnanecké v"hody poskytujete zam(stnanc$m? • P&ísp(vek na stravování • P&ísp(vek na penzijní p&ipoji#t(ní • P&ísp(vek na sportovní a kulturní vy$ití • Nadstandardní dovolená nad rámec platné legislativy • "ádné Otázka 'íslo 29 – Generoval Vá% hotel v uplynulém hospodá#ském roce zisk (po zdan(ní podle VZZ)? • Ano • Ne • Údaj nechci poskytnout

Otázka 'íslo 30 – D$vody odchod$ z pracovního pom(ru u zam(stnanc$ (ozna'te nej'ast(j%í)? • Ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnavatele • Dosa$ení d'chodového v(ku zam(stnancem • Ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnance • Ukon)ení pracovního pom(ru dohodou • Uplynutí doby ur)ité • Jin% Otázka 'íslo 31 – Konkrétní d$vody odchodu z pracovního pom(ru (nej'ast(j%í)? • Hrubé poru#ení pracovní kázn( • Zam(stnanec získal lep#í pracovní nabídku • Pozdní p&íchody • Zam(stnanec nevycházel s kolektivem • Zam(stnanec m(l vysokou kvalifikaci • .patné pracovní v%sledky • Kombinace d'vod' )i jiné d'vody Otázka 'íslo 32 – Jak" vliv má personální #ízení na tento hospodá#sk" v"sledek? • Velmi vysok% • Spí#e vysok% • Neutrální • Spí#e nízk% • Velmi nízk% Otázka 'íslo 33 – Na stupnici ohodno,te sv$j pracovní vztah k pod#ízen"m (od 1nejlep%í do 5- nejhor%í)

Otázka 'íslo 34 – Poskytujete zam(stnanc$m mo)nost vzd(lávání a rozvoje (systematicky 'i nahodile)? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Otázka 'íslo 35 – Poskytujete zam(stnanc$m mo)nost kariérního r$stu? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Otázka 'íslo 36 – Vyu)íváte specializovan" personální informa'ní systém? • Ur)it( ano • Spí#e ano • Neutráln( • Spí#e ne • Ur)it( ne Otázka 'íslo 37 – Pot#ebují Va%i zam(stnanci detailní vedení a nep#etr)itou kontrolu? • Ur)it( ano • Spí#e ano

P&íloha 2: Obrázek Obrázek 2 - Slo)ky celkové odm(ny

Zdroj: Armstrong, 2009, str. 42.

P&íloha 3: Tabulky Tabulka 1: Vyhodnocení otázky o umíst(ní respondent$ Kraj &eské republiky? Hlavní m(sto Praha St&edo)esk% Královéhradeck% Pardubick% Jiho)esk% Vyso)ina Plze!sk% Jihomoravsk% Karlovarsk% Olomouck% Zlínsk% Ústeck% Moravskoslezsk% Libereck% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 9 6 7 5 5 9 8 4 3 3 5 1 0 0

Podíl 13,85 % 9,23 % 10,77 % 7,69 % 7,69 % 13,85 % 12,31 % 6,15 % 4,62 % 4,62 % 7,69 % 1,54 % 0,00 % 0,00 %

Tabulka 2: Vyhodnocení otázky '. 1 Velikost hotelu podle po'tu pokoj$? Od 10 do 50 pokoj' Více ne$ 51 pokoj' Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 65 100,00 % 0 0,00 %

Tabulka3: Vyhodnocení otázky '. 2 Po'et pracovník$ Do 10 pracovník' 11 a více pracovník' Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 58 89,23 % 7 10,77 %

Tabulka4: Vyhodnocení otázky '. 3 Typ hotelu Nezávisl% Franchising Jin% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 54 83,08 % 8 12,31 % 3 4,62 %

Tabulka 5: Vyhodnocení otázky '. 4 Jaké vn(j%í podmínky ovliv-ují personální #ízení ve Va%í organizaci (ozna'te 3 nejv"razn(j%í)? Zm(ny technologií Makroekonomické podmínky Konkurence Vládní politika Sociální a kulturní vlivy Demografické vlivy Aktuální situace na trhu práce Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 11 104 44 12 2 0 5 17

Podíl 5,64 % 53,33 % 22,56 % 6,15 % 1,03 % 0,00 % 2,56 % 8,72 %

Suma 54 24 49 4 2 1 22 39 0

Podíl 27,69 % 12,31 % 25,13 % 2,05 % 1,03 % 0,51 % 11,28 % 20,00 % 0,00 %

Tabulka 6: Vyhodnocení otázky '. 5 Jaké vnit#ní podmínky ovliv-ují personální #ízení ve Va%í organizaci (ozna'te 3 nejv"razn(j%í)? Charakter )inností organizace Cíle podniku Velikost podniku Geografická poloha podniku Organiza)ní struktura Podniková kultura Sociální, profesní a kvalifika)ní struktura pracovník' Ekonomická situace Jiné faktory Zdroj: Vlastní zpracování. Tabulka 7: Vyhodnocení otázky '. 6 Sledujete trendy personálního #ízení? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln(*** Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 5 9 15 14 22

Podíl 7,69% 13,85% 23,08% 21,54% 33,85%

Tabulka 8: Vyhodnocení otázky '. 7 Pokud ano, jak"m zp$sobem (ozna'te max. 2)? Rozhovory s ostatními kolegy v oboru Ú)ast na veletrzích, konferencích +etba odborného tisku Rozhovory s dal#ími odborníky Jiná Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 0 9 14 5 0

Podíl 0,00 % 32,14 % 50,00 % 17,86 % 0,00 %

Tabulka 9: Vyhodnocení otázky '. 8 Pokud ano, jak"m zp$sobem je aplikujete do podnikov"ch proces$? Suma Podíl Neaplikuju, pouze sleduji 2 14,29 % .kolení zam(stnanc' 5 35,71 % Aplikuji spí#e do svojí mana$erské práce 7 50,00 % Jinak 0 0,00 % Zdroj: Vlastní zpracování. Tabulka 10: Vyhodnocení otázky '. 9 Jak" kladete d$raz na kvalifikovanost zam(stnanc$? Velmi vysok% Spí#e vysok% Neutrální Spí#e nízk% Velmi nízk% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 14 21 13 10 7

Podíl 21,54 % 32,31 % 20,00 % 15,38 % 10,77 %

Tabulka 11: Vyhodnocení otázky '. 10 Pokud ano, jak se d$raz projevuje? P&i v%b(ru zam(stnanc' up&ednost!ování kvalifikovan(j#ích kandidát' Testování kvalifikovanosti v pr'b(hu pracovního procesu a p&ijetí opat&ení Podpora absolvování kurz' pro zv%#ení kvalifikace pracovník' Jinak Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 14

Podíl 40,00 %

5

14,29 %

14 2

40,00 % 5,71 %

Tabulka 12: Vyhodnocení otázky '. 11 Jaká je míra fluktuace ve Va%em podniku? 0 a$ 5 % 6 a$ 10 % 11a$ 15 % 16 % a více Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 2 4 36 23

Podíl 3,08 % 6,15 % 55,38 % 35,38 %

Suma 2 21 28 14

Podíl 3,08 % 32,31 % 43,08 % 21,54 %

Tabulka 13: Vyhodnocení otázky '. 12 Jak 'asto provádíte nábor zam(stnanc$? Mén( ne$ 1krát za rok 1krát a$ 3krát za rok 4krát a$ 5krát za rok Jin% interval Zdroj: Vlastní zpracování. Tabulka 14: Vyhodnocení otázky '. 13 Jak" vliv mají podle Va%eho názoru zam(stnanci na spokojenost zákazník$? Velmi vysok% Spí#e vysok% Neutrální Spí#e nízk% Velmi nízk% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 8 13 18 22 4

Podíl 12,31 % 20,00 % 27,69 % 33,85 % 6,15 %

Tabulka 15: Vyhodnocení otázky '. 14 Vyu)íváte assessment center p#i náboru zam(stnanc$? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 0 0,00 % 0 0,00 % 0 0,00 % 0 0,00 % 65 100,00 %

Tabulka 16: Vyhodnocení otázky '. 15 Máte systém vzd(lávání a rozvoje pro pracovníky? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 2 11 15 21 16

Podíl 3,08 % 16,92 % 23,08 % 32,31 % 24,62 %

Suma 0 14 31 20 0

Podíl 0,00 % 21,54 % 47,69 % 30,77 % 0,00 %

Tabulka 17: Vyhodnocení otázky '. 16 Pr$m(rná obsazenost hotelu za cel" kalendá#ní rok? Mén( ne$ 50 % 51 % a$ 69 % 70 % a$ 80 % 81 % a$ 95 % 96 % a$ 100 % Zdroj: Vlastní zpracování.

Tabulka 18: Vyhodnocení otázky '. 17 Ozna'te (max. 3) nejzákladn(j%í personální 'innosti, kter"m se v rámci svojí pracovní nápln( v(nujete Vytvá&ení a anal%za pracovních míst Získávání, v%b(r a p&íjímání pracovník' Rozmis,ování pracovník' -ízení pracovního v%konu Odm(!ování pracovník' Motivování pracovník' Vzd(lávání pracovník' Pé)e o pracovníky Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 8 21 37 18 68 18 9 14 2

Podíl 4,10 % 10,77 % 18,97 % 9,23 % 34,87 % 9,23 % 4,62 % 7,18 % 1,03 %

Tabulka 19, Vyhodnocení otázky '. 18 Nejv(t%í podíl zam(stnanc$ je ve v(ku? 18 a$ 27 let 28 let a$ 37 let 38 let a$ 47 let 48 let a více Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 11 24 28 2

Podíl 16,92 % 36,92 % 43,08 % 3,08 %

Tabulka 20: Vyhodnocení otázky '. 19 Jak" nástroj vyu)íváte p#i obsazení voln"ch pracovních pozic? Inzerát Ústní doporu)ení na potenciálního zam(stnance Ú&ad práce Personální agentury Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 39 24 2 0 0

Podíl 60,00 % 36,92 % 3,08 % 0,00 % 0,00 %

Tabulka 21: Vyhodnocení otázky '. 20 Máte stanovené strategické cíle personálního #ízení? Ano, písemn( Ano, ústn( Ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 6 9,23 % 17 26,15 % 42 64,62 %

Tabulka 22: Vyhodnocení otázky '. 21 Zaji%,uje n(kterou personálních 'inností specializovan" útvar (odd(lení)? Ano Ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 0 0,00 % 65 100,00 %

Tabulka 23: Vyhodnocení otázky '. 22 Na kterou z t(chto 'ástí systému odm(-ování kladete nejv(t%í d$raz? Suma Podíl Pevná slo$ka mzdy 41 63,08 % Pohyblivá slo$ka mzdy 24 36,92 % Mo$nost vzd(lávání a rozvoje 0 0,00 % Zam(stnanecké v%hody 0 0,00 % Zdroj: Vlastní zpracování. Tabulka 24: Vyhodnocení otázky '. 23 Kdo je zodpov(dn" za #ízení lidsk"ch zdroj$? Majitel hotelu Jiná osoba Specializované odd(lení Nikdo Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 62 3 0 0

Podíl 95,38 % 4,62 % 0,00 % 0,00 %

Tabulka 25: Vyhodnocení otázky '. 24 Jak probíhá proces v"b(ru pracovníka (ve v(t%in( p#ípad$)? Suma Podíl Nabídka – v%b(r $ivotopis' – pohovor – p&ijetí 33 50,77 % Nabídka – v%b(r $ivotopisu – p&ijetí kandidáta 21 32,31 % Nabídka – v%b(r $ivotopis' – pohovor – pohovor s &editelem – p&ijetí 2 3,08 % kandidáta Jin% postup 9 13,85 % Zdroj: Vlastní zpracování. Tabulka 26: Vyhodnocení otázky '. 25 V procesu adaptace pracovníka vyu)íváte (ve v(t%in( p#ípad$)? Seznámení s interními p&edpisy Prohlídka v#ech prostor hotelu a stru)ná prezentace fungování podniku P&id(lení pracovníka pro dohled Voln% pr'b(h adaptace Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 24 11 17 11 2

Podíl 36,92 % 16,92 % 26,15 % 16,92 % 3,08 %

Suma 19 40 6 0

Podíl 29,23 % 61,54 % 9,23 % 0,00 %

Suma 7 19 10 22 7

Podíl 10,77 % 29,23 % 15,38 % 33,85 % 10,77 %

Tabulka 27: Vyhodnocení otázky '. 26 Provádíte formální hodnotící rozhovory alespo- jednou ro'n(? Ano Ne Pouze u n(kter%ch pracovník' Jiná mo$nost Zdroj: Vlastní zpracování.

Tabulka 28: Vyhodnocení otázky '. 27 Máte zaveden motiva'ní program pro zam(stnance? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Tabulka 29: Vyhodnocení otázky '. 28 Jaké zam(stnanecké v"hody poskytujete zam(stnanc$m (ozna'te v%echny)? P&ísp(vek na stravování P&ísp(vek na penzijní p&ipoji#t(ní P&ísp(vek na sportovní a kulturní vy$ití Nadstandardní dovolená nad rámec platné legislativy "ádné Jiné Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 39 37 14 2 19 29

Podíl 27,86 % 26,43 % 10,00 % 1,43 % 13,57 % 20,71 %

Suma 36 29 0

Podíl 55,38 % 44,62 % 0,00 %

Tabulka 30: Vyhodnocení otázky '. 29 Generoval Vá% hotel v uplynulém hospodá#ském roce zisk (po zdan(ní)? Ano Ne Údaj nechci poskytnout Zdroj: Vlastní zpracování. Tabulka 31: Vyhodnocení otázky '. 30 D$vody odchod$ z pracovního pom(ru u zam(stnanc$ (ozna'te nej'ast(j%í)? Ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnavatele Dosa$ení d'chodového v(ku zam(stnancem Ukon)ení pracovního pom(ru ze strany zam(stnance Ukon)ení pracovního pom(ru dohodou Uplynutí doby ur)ité Jin% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 19 0 18 14 14 0

Podíl 29,23 % 0,00 % 27,69 % 21,54 % 21,54 % 0,00 %

Tabulka 32: Vyhodnocení otázky '. 31 Konkrétní d$vody odchodu zam(stnance (nej'ast(j%í)? Hrubé poru#ení pracovní kázn( Zam(stnanec získal lep#í pracovní nabídku Pozdní p&íchody Zam(stnanec nevycházel s kolektivem Zam(stnanec m(l vysokou kvalifikaci .patné pracovní v%sledky Kombinace d'vod' )i jiné d'vody

Suma 2 14 5 11 9 19 5

Podíl 3,08 % 21,54 % 7,69 % 16,92 % 13,85 % 29,23 % 7,69 %

Tabulka 33: Vyhodnocení otázky '. 32 Jak" vliv má podle Vás personální #ízení na tento hospodá#sk" v"sledek? Velmi vysok% Spí#e vysok% Neutrální Spí#e nízk% Velmi nízk% Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma Podíl 11 16,92 % 18 27,69 % 36 55,38 % 0 0,00 % 0 0,00 %

Tabulka 34: Vyhodnocení otázky '. 33 Na stupnici ohodno,te sv$j pracovní vztah k pod#ízen"m (od 1 = nejlep%í do 5 = nejhor%í): 1 2 3 4 5 Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 19 26 19 1 0

Podíl 29,23 % 40,00 % 29,23 % 1,54 % 0,00 %

Tabulka 35: Vyhodnocení otázky '. 34 Poskytujete zam(stnanc$m mo)nost vzd(lávání a rozvoje? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 8 18 21 18 0

Podíl 12,31 % 27,69 % 32,31 % 27,69 % 0,00 %

Suma 3 7 18 24 13

Podíl 4,62 % 10,77 % 27,69 % 36,92 % 20,00 %

Tabulka 36: Vyhodnocení otázky '. 35 Poskytujete mo)nost kariérního r$stu? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Tabulka 37: Vyhodnocení otázky '. 36 Vyu)íváte specializovan" personální informa'ní systém? Ur)it( ano Spí#e ano Neutráln( Spí#e ne Ur)it( ne Zdroj: Vlastní zpracování.

Suma 2 0 0 0 63

Podíl 3,08 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 96,92 %

Tabulka 38: Vyhodnocení otázky '. 37 Pot#ebují Va%i zam(stnanci detailní vedení a nep#etr)itou kontrolu? Suma Podíl Ur)it( ano 42 64,62 % Spí#e ano 14 21,54 % Neutráln( 0 0,00 % Spí#e ne 6 9,23 % Ur)it( ne 3 4,62 % Zdroj: Vlastní zpracování.