VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O.
Bc. Adéla VLACHOVÁ
Profesní vzdělávání odborníků v oblasti hotelnictví
Diplomová práce
2014
Profesní vzdělávání odborníků v oblasti hotelnictví
Diplomová práce
Bc. Adéla VLACHOVÁ
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra managementu
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Barbora Koklarová, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 13.11.2014 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail:
[email protected]
Praha 2014
Master´s Dissertation
Professional Education of Specialists in the Hospitality Industry Bc. Adéla VLACHOVÁ
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management
Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Barbora Koklarová, Ph.D. Date of Submission: 13.11.2014 Date of Thesis Defense: E-mail:
[email protected]
Prague 2014
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Profesní vzdělávání odborníků v oblasti hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů. Svázaná a elektronická podoba diplomové práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
………………………………. Adéla Vlachová
V Praze, dne 13. 11. 2014
Tímto bych ráda poděkovala paní Ing. Barboře Koklarové za vedení této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D, MBA, za poskytnutí cenných rad a informací. V neposlední řadě mé poděkování patří také rodině a přátelům, kteří mě podporovali po celou dobu mého studia.
Abstrakt VLACHOVÁ, Adéla. Profesní vzdělávání odborníků v oblasti hotelnictví. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 90. Hlavním cílem diplomové práce je komparace používaných systému vzdělávání ve čtryřech různých hotelech, které mají stejnou lokalitu a podobné složení zákazníků. Dále pak srovnání vstupních požadavků na zaměstnance v návaznosti na vzdělávací systém porovnávaných hotelů. Pokusím se vyhodnotit použité systémy vzdělávání hotelů s výborně propracovanou strategií vzdělávání, oproti hotelu kde není koncepce vzdělávání jasně definována. Diplomová práce je rozdělena do tří částí. První část práce se zabývá teoretickým základem dané problematiky a charakterizuje jednotlivé pojmy. Věnuje se popisu rozvoje lidských zdrojů, především pak vzdělávání, firemnímu vzdělávání a e-learningu. Druhá část práce je zaměřena na prezentaci čtyř hotelů. Zahrnuje obecný popis hotelu, organizační strukturu, požadavky na vybrané porovnávané pozice a analýzu vzdělávání v podniku. Pro získání nezbytných informací byla použita metoda osobních pohovorů, čerpání z poskytnutých brožur a internetových stránek hotelů. Návrhová část vychází z výsledku analytické části a jsou zde navržena různá opatření ke zlepšení.
Klíčová slova: rozvoj lidských zdrojů, vzdělávání, podnikové vzdělávání, e-learning, komparace
Abstract VLACHOVÁ, Adéla. Professional Education of Specialists in the Hospitality Industry. [Masters dossertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2014. 90th
The main aim of my thesis is the comparison of the education system in four hotels that have the same location and similar composition of customers and also the comparison of the input requirements for employees in relation to the educational system compared hotels. I will try to evaluate what is the difference to the demands imposed by a sophisticated hotel with an excellent education strategies, as opposed to the hotel where the concept of education is not clearly defined.
The thesis is divided into three parts. The first part gives the theoretical basis of the issue and describe the various concepts. It describes the development of human resources, especially education and professional education and e-learning. The second part focuses on the performance of four hotels which includes a general description, organizational structure, requirements for selected positions compared and analysis of enterprise education. To obtain the necessary information the method of personal interviews was used, as well as information from the provided brochures and websites of hotels. The final part is based on the results of the analytical
part
and
proposes
various
posibilities
of
improvement.
Keywords: human resources development, education, professional education, e-learning, comparison
OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................... 10 1. ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ .......................................................................................... 13 1.1 STRATEGIE ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ .................................................................................... 14 1.2 VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................................................................... 16 1.2.1 VYMEZENÍ POJMŮ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI ..................................................................... 16 1.3 PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ .................................................................................................... 19 1.3.1 CÍL PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................................... 20 1.3.2 PŘÍSTUPY PODNIKŮ KE VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ........................................................ 20 1.4 OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ ......................................................................................................... 22 1.5 IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍ .................................................................................. 23 1.5.1 VZDĚLÁVACÍ POTŘEBY ..................................................................................................... 23 1.5.2 ZDROJE ANALÝZY IDENTIFIKACE POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ .................................................... 23 1.6 PLÁNOVÁNÍ A REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ......................................................... 24 1.7 METODY VZDĚLÁVÁNÍ ......................................................................................................... 25 1.7.1 METODY VZDĚLÁVÁNÍ NA PRACOVIŠTI ............................................................................. 26 1.7.2 METODY VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ ........................................................................ 29 1.8 VYHODNOCOVÁNÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁVÁNÍ ........................................................................ 32 1.9 E – LEARNING ...................................................................................................................... 34 2. PŘEDSTAVENÍ A KOMPARACE ANALYZOVANÝCH HOTELŮ.............................. 40 2. 1 HOTEL JOSEF .................................................................................................................... 41 2.1.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ............................................................................................... 41 2.1.2 POPIS PRACOVNÍCH POZIC A POŽADAVKŮ .......................................................................... 42 2.1.4 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................................................... 44 2.2 KEMPINSKI HYBERNSKÁ PRAGUE ............................................................................. 47 2.2.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ............................................................................................... 48 3.2.3 POPIS PRACOVNÍCH POZIC A POŽADAVKŮ .......................................................................... 48 2.2.3 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................................................... 51 2. 3 HOTEL BARCELÓ PRAHA ............................................................................................. 55 2.3.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ............................................................................................... 55 2.3.2 POPIS PRACOVNÍCH POZIC A POŽADAVKŮ .......................................................................... 56 2.3.3 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................................................... 59 2.4 HILTON OLD TOWN ......................................................................................................... 61 2.4.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ ..................................................... 61 2.4.2 POPIS PRACOVNÍCH POZIC A POŽADAVKŮ .......................................................................... 62 2.4.3 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................................................... 65 2.5 KOMPARACE ČTYŘ ANALYZOVANÝCH HOTELŮ ................................................. 69 2.5.1 KOMPARACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ ................................. 69 2.5.2 KOMPARACE POŽADOVANÉHO VZDĚLÁNÍ A PRAXE ........................................................... 70 2.5.3 KOMPARACE ZNALOSTÍ PRACOVNÍKŮ ............................................................................... 71 2.5.4 KOMPARACE DOVEDNOSTÍ PRACOVNÍKŮ .......................................................................... 72 2.5.5 KOMPARACE VZDĚLÁVACÍHO SYSTÉMU ............................................................................ 74 3. NÁVRH OPATŘENÍ PRO ZLEPŠENÍ VZDĚLÁVÁNÍ V ANALYZOVANÝCH HOTELECH................................................................................................................................ 77 ZÁVĚR ........................................................................................................................................ 81 LITERATURA ............................................................................................................................ 83 8
Seznam tabulek Tabulka 1 : Explicitní a tacitní znalosti Tabulka 2 : Srovnání personálních oddělení Tabulka 3 : Komparace požadavků na formální vzdělání a praxi Tabulka 4 : Komparace vstupních znalostí - recepční Tabulka 5 : Komparace vstupních znalostí – F&B Manager Tabulka 6 : Komparace vstupních znalostí - Sales Manager Tabulka 7 : Komparace vstupních dovedností - recepční Tabulka 8 : Komparace vstupních dovedností – F&B Manager Tabulka 9 : Komparace vstupních dovedností - Sales Manager
Seznam obrázků Obrázek 1 : Východiska, předpoklady a cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců Obrázek 2 : Proces plánování vzdělávání Obrázek 3: Organizační struktura hotelu Josef Obrázek 4: Organizační struktura personálního oddělení hotelu Kempinski Obrázek 5 : Organizační struktura hotelu Barceló Obrázek 6 : Organizační struktura hotelu Hilton
9
Úvod Téma diplomové práce "Profesní vzdělávání odborníků v oboru hotelnictví" jsem si zvolila z důvodu, který vychází z pracovní náplně mého profesního života. Po dokončení bakalářského studia jsem se rozhodovala, zda budu dále pokračovat ve studiu prezenční nebo dálkovou formou. S ohledem na možnost získání praktických zkušeností jsem se rozhodla studovat školu dálkově. Teprve v praxi jsem si uvědomila, jak je důležité se neustále v rámci pracovní pozice rozvíjet a vzdělávat. Jelikož pracuji v oboru hotelnictví již několik let, měla jsem již možnost pracovat pro různé společnosti. Z této osobní zkušenosti mohu porovnat vzdělávací činnosti a přístupy z pohledu řadového zaměstnance ale i vedoucího pracovníka. Vzdělávání je v dnešní době nedílnou součástí profesního života pro ty, kteří chtějí být úspěšní a konkurence schopní na trhu práce. Cílem předložené diplomové práce je komparace systému vzdělávání ve čtyřech hotelech a dále komparace vstupních požadavků na zaměstnance v návaznosti na vzdělávací systém porovnávaných hotelů. Pro zjednodušení jsem si zvolila tři různé pracovní pozice v hotelu, u kterých nejprve porovnám jaké jsou na ně kladeny požadavky z pohledu vstupních znalostí a dovedností. Vyhodnotím jaký je rozdíl při kladení nároků na zaměstnance v hotelech s dobře propracovaným systémem vzdělání a ve společnosti, kde není koncepce jasně definována. Očekávám, že systém vzdělávání v rámci porovnávaných hotelových řetězců bude na rozdíl od nezávislého hotelu fungovat na lepší úrovni a že menší nezávislé hotely kladou vyšší požadavky na úroveň vstupních znalostí a dovedností při výběru nových zaměstnanců. Mezi porovnávanými hotely je Hotel Hilton Old Town, který je vyhlášený svým vzdělávacím systémem a bude zajímavé, zda se i ostatní hotely přiblíží jeho věhlasnému systému vzdělávání. Podklady pro zpracování této práce jsem získala metodu osobních pohovorů s personalisty nebo pracovníky, kteří jsou zodpovědní za vzdělávání. Zvolená metoda je nejlepší pro shromáždění co nejpřesnějších a nejrelevantnějších informací. Kromě interních zdrojů z poskytnutých pohovorů, dále vycházím z informací poskytnutých v brožurách a na webových stránkách hotelů. V rámci naplnění cíle jsem práci rozdělila na tři části: teoretickou, praktickou a návrhovou. V teoretické části se zaměřím na definování rozvoje lidských zdrojů a vzdělávání, kde blíže představím pojmy znalostíi a dovednosti, cíle vzdělávání, přístupy, oblasti a metody vzdělávání a nakonec se budu zabývat vysvětlením pojmu e-learningu.
10
U rozvoje lidských zdrojů se budu zabývat důležitostí personálního rozvoje a vzdělávání. Dále se budu věnovat strategiím rozvoje, ze kterých v součastnosti společnosti vycházejí. U vzdělávání se zaměřím na podnikové vzdělávání, jeho cíle, přístupy ke vzdělávání. V základních pojmech uvedu definice pojmů znalostí a dovedností se kterými budu dále pracovat v praktické části práce. Představím cyklus vzdělávání, oblasti vzdělávání a především metody vzdělávání. Ty jsou rozděleny do skupiny vzdělávací metody na pracovišti a vzdělávací metody mimo pracoviště. Obě skupiny metod mají svá pozitiva i negativa a také se zaměřují na získání různých znalostí a dovedností. U e-learningu se soustředím na podrobnější popis této relativně mladé formy vzdělávání, která se díky technologickým pokrokům stává populární a vyhledávanou formou. Proces e-learningu se dělí do několika částí, přičemž volba, obsah a distribuce se podílejí na výsledcích vzdělávání. Jako všechny ostatní metody i e-learning má celou řadu výhod a nevýhod, které se nesmí při plánování opomenout. V praktické části se budu věnovat prezentaci a následné komparaci čtyř analyzovaných hotelů, které byly vybrány na základě velikosti, třídy, systému řízení a lokality. Každý hotel bude obecně popsán, včetně organizační struktury personálního útvaru a popisu třech pracovních pozic. Ty jsem zvolila na základě hiararchického postavení a odlišného oddělení v rámci hotelu. Pracovní pozice budou popsány z hlediska náplně práce a požadavků na vstupní znalosti a dovednosti. Dále uvedu systém vzdělávání pracovníků od prvního dne nástupu na pozici až po další metody po celou dobu jejich porfesního života v organizaci. Dále v praktické části porovnám samotné systémy vzdělávání. Ve třetí části se budu snažit navrhnout možná opatření ke zlepšení zjištěných skutečností v jednotlivých hotelech. Protože jedině společnost, které má kvalifikované a změnám se přizpůsobujícím lidské zdroje, může dlouhodobě dosahovat prosperity a úspěšnosti ve svém oboru. S pokrokem dnešní doby má faktor rozvoje lidských zdrojů význam v daleko větším rozsahu, než tomu bylo dříve. Rozhodující není hmotný majetek podniku, ale vzdělaní zaměstnanci, kteří dokáží účelně spolupracovat, sdílet informace a rozvíjet znalosti a dovednosti potřebné k efektivnímu fungování firmy. Vedoucí pracovníci si čím dál více uvědomují hodnotu takových 11
zaměstnanců, kteří společnosti přinášejí spokojené zákazníky, konkurenční výhodu a v neposlední řadě zisk.
12
1. Rozvoj lidských zdrojů Úspěšné podniky vědí, že v současné době globalizace potřebují kvalitní strategii, která jim zajistí kýžené výsledky a dosažení požadovaného podílu na trhu. Nedílnou součástí této strategie je zajištění kvalitních lidských zdrojů. Vzdělávání se tudíž stává klíčovým zdrojem konkurenční výhody a podniky do něj záměrně investují značné finanční prostředky.1 „Lidské zdroje představují nepochybně jeden z kritických faktorů úspěšnosti podniků a narůstá význam rozvoje lidského potenciálu” uvádí J.Bláha, A. Mateicius a Z. Kaňáková2. Mezi hlavní důvody patří například: technologický pokrok konkurenceschopnost globalizace mezinárodní integrace, nároky lidí na kvalitu života Podobné tvrzení zastává i J. Koubek3, který říká že: „Základním zákonem podnikání a úspěšnosti jakékoliv organizace je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilita organizace je ale tvořena flexibilními pracovníky, kteří jsou připraveni nejen na změnu, ale zároveň změnu akceptují a podporují.” Z toho plyne, že péče o formování pracovních schopností zaměstnanců organizace je v dnešní době jeden z nejdůležitějších úkolů personální práce. Základním cílem rozvoje lidských zdrojů je zvýšit schopnost lidských zdrojů v souladu s přesvědčením, že lidský kapitál organizace je hlavním zdrojem konkurenční výhody. Aby organizace mohla uspokojit nejen své potřeby ale i potřeby svých zákazníků, musí mít k dispozici kvalitní lidi, jejichž schopnosti dále rozvíjí. Konkrétně se jedná o rozvoj intelektuálního
kapitálu
a
zlepšování
a
propagování
individuálního,
týmového
i
celoorganizačního učení a vzdělávání pomocí vytváření prostředí, ve kterém jsou pracovníci podněcováni ke vzdělání a rozvoji. Aby organizace efektivně fungovala, je důležité mít stanoveny tři základní oblasti: a) poslání a strategie organizace b) organizační strukturu c) řízení lidských zdrojů 1
Vodák J., Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 18 Bláha J., Mateiciuc A., Kaňáková Z.: Personalistika pro malé a střední firmy, CP Books, 2005, str.12 3 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 252 2
13
Z výše uvedených definic rozvoje lidských zdrojů je patrné, že vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je velmi důležitou součástí celkové strategie organizace. Jedná se o investici do podniku i zaměstnanců, která je prospěšná pro obě strany. Z pohledu zaměstnanců může být pak vnímána jako pracovní benefit. Společnosti by měly investovat do rozvoje skrytého potenciálu jejich zaměstnanců a zajistit si tím jejich loajalitu. Zaměstnanec pak podnik odmění inovativními myšlenkami a nápady, které usnadní chod organizace.
1.1 Strategie rozvoje a vzdělávání Strategie rozvoje a vzdělávání vychází z celkové strategie oblasti lidských zdrojů. Strategie je tvořena zpravidla na tři až pět let, tak aby rozvoj organizace i jednotlivců vedl ke zvýšení výkonosti podniku. Typicky se používají následující strategie:
Strategie rozvoje organizace a rozvoje jednotlivce
Ve všech podnicích probíhají oba typy rozvoje. Je nutné zaměřit se na oba a plně se jim věnovat. Rozvoj jednotlivce je možné uplatnit pouze v prostředí, které je pro tento rozvoj vhodné. Je ovšem běžné, že se na jeden typ klade větší důraz než na druhý. Rozvoj organizace znamená změnu ve fungování organizace nebo jejích částeh. Cílem je zvýšení výkonosti procesů v podniku a tím následně zvýšení výkonnosti organizace. Přičemž veškeré změny probíhají za chodu organizace. Rozvoj jednotlivců vychází z předpokladu, že je společnost na dobré úrovni, pokud má vhodně připravené jednotlivce. Velký význam je kladen na vzdělávací aktivity, které probíhají mimo chod podniku. Cílem je zvýšení výkonnosti jednotlivců.4
Strategie diferenciace a integrace
Účinná strategie diferenciace a integrace by měla spojit dva protipóly, kde diferenciace je zaměřena na výkonnost a integrace na bezbariérový přístup ke vzdělání. Příkladem může být tzv. strategie minimální a strategie maximální laťky, kde se strategie minimální laťky zaměřuje na problém naplnění minimální úrovně standardů a odstranění tohoto nedostatku. Strategie je zaměřena na neklíčové pracovníky. Na druhé straně strategie maximální laťky se zaměřuje na nejlepší pracovníky, kteří zdolávají nastavené cíle, přes které se jiní nedostanou.
4
Hroník F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada Publishing, 2007, str. 20-21
14
Bezbariérový přístup (tedy integrace) poskytuje možnosti rozvoje pro všechny zaměstnance bez ohledu na jejich výkonnost. To znamená, že všem zaměstnancům je zpřístupněn kompletní vzdělávací program – například formou e-learningového portálu. 5
Znalostní strategie
Znalostní strategie se zaměřuje buď na znalosti v explicitní formě a nebo na tacitní 6formu znalostí .7 Tabulka 1 : Explicitní a tacitní znalosti
Vědět co (znalostní potenciál) Vědět jak (schopnost využití znalostního potenciálu) Vědět proč (ochota využití znalostního potenciálu)
Explicitní znalosti
Tacitní znalosti
fakta, faktické znalosti, teorie, koncepty, přehled o tvrdých datech uvnitř i vně organizace standartní, postupy, manuály, normy, metody a metodiky, technologie a procesy
předpoklady, mentální modely, přístupy
znalost postavení firmy na k trhu, jejich perspektiv, strategie, plánování
schopnosti, intuice, předvídavost, využívání zkušeností,socializace (přeměna explicitních znalostí na tacitní), internalizace – osvojování si explicitních znalostí a jejich převádění na znalosti tacitní přesvědčení o sounáležitosti s firmou, osvojení, sdílení a rovíjení firemní kultury, vize, poslání, firemního stylu, symbolu
Zdroj : Barták J.: Skryté bohatství firmy, Alfa Publishing, 2006, str. 98
Personalizační strategie
Je založena na tacitních znalostech, na způsobu vedení lidí, organizačním chování, komunikaci a vztazích mezi lidmi. Je vhodná tam, kde je práce orientována na jedinečné, originální, až individualizované (personalizační) uspokojování potřeb zákazníka. Opírá se o pracovníky, kteří jsou významnými nositeli tacitních znalostí a její existence je možná pouze v organizaci podporující učení a uplatňování filozofie, sdílení tacitních znalostí mezi pracovníky.8
5
Bartoňková H.: Firemní vzdělávání, Grada Publishing, 2010, str. 55 - 57 podrobnosti o explicitních a tacitních znalostech uvádí kapitola 1.2.1. 7 Bartoňková H.: Firemní vzdělávání, Grada Publishing, 2010, str. 58 - 59 8 Bartoňková H.: Firemní vzdělávání, Grada Publishing, 2010, str. 59 - 60 6
15
1.2 Vzdělávání Vzdělávání je považováno za hlavní nástroj rozvoje lidských zdrojů. Níže uvedené kapitoly se zabývají: definicí vzdělání, typy, metodami, přístupy a oblastmi vzdělávání. Vzdělávání představuje proces uvědomělého a cílevědomého zprostředkování a aktivního utváření a osvojování soustavy vědomostí, znalostí, intelektuáních a praktických dovedností a lidských zkušeností. Je součástí socializace. M. Armstrong uvadí že, „Vzdělávání je nepřetržitý process, který nejen zvyšuje existující schopnosti, ale také vede k rozvíjení dovedností, znalostí a postojů, které připravují lidi na budoucí širší, náročnější a z hlediska úrovně i vyšší úkoly".9 Celoživotní vzdělávání pokládáme za spojení vzdělávání formálního, neformálního
a
informálního formální vzdělávání se děje v rámci formálního vzdělácího systému a vede k získání diplomů a kvalifikací neformální vzdělávání se uskutečňuje vedle vzdělávacího systému. Probíhá v zaměstanání, v soukromých vzdělávacích institucích, v nestátních neziskových organizacích informální vzdělávání tvoří přirozenou součást každodenního života, je chapáno jako osvojování si vědomostí, dovedností a zkušenností. Zahrnuje také sebevzdělání, kde učící se osoba nemá možnost ověřit si nabyté znalosti10
1.2.1 Vymezení pojmů znalosti a dovednosti Pro efektvní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců v rámci podniku je dobrou pomůckou, pokud je v podniku jasně definovaná požadovaná úroveň znalostí a dovedností zaměstanců na jednotlivých odborných pozicích. Tyto standardy by měly přesně vymezovat požadavky, které je na jednotlivých postech třeba naplnit. Je žádoucí, aby byly jednoznačně formulované, srozumitelné a snadno hodnotitelné. 1.2.1.1 Znalosti Existuje mnoho definic znalostí, ze kterých jsem vybrala formulaci od autorky L. Mládkové11, která uvádí že: „Znalosti jsou dynamické systémy zahrnující interakce mezi zkušeností, dovednostmi, fakty, vztahy, hodnotami, myšlenkovými porscesy a významem. Jsou to informace plus naše zkušenosti, dovednosti, intuice, osobní představy, mentální modely”. 9
Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2010, str. 462 Vodák J. , Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 80 11 Mládková L.: Management znalostních pracovníků , C.H.Beck, 2008. str.11 10
16
Znalosti mají specifické vlastnosti, mezi které patří : jsou nehmotné a těžko měřitelné jsou pomíjivé nejsou spotřebovány v procesech, někdy používáním rostou nemohou být koupeny nejsou konkurenční12 Znalosti jsou chápany jako informace obohacené předchozí zkušeností, dovedností a hodnotami daného člověka. To vše tvoří základ pro získávání nových znalostí a zkušeností. Existují dva typy znalostí : 1. Explicitní znalosti lze vyjádřit pomocí dat. Tuto znalost je možné napsat, nakreslit, vyslovit či jinak znázornit. Jedná se v podstatě o předávání informací.13 2. Tacitní znalosti jsou nevyslovené a nezaznamenatelné, jsou vázány na činnosti, postupy, rutiny, nápady či hodnoty konkrétního člověka. Mají vysoce osobní charakter, nejsou vrozené a každý si je vytváří sám individuálními zkušenostmi. Tacitní znalosti mají velký význam pro společnost, jelikož se jedná o duševní bohatství.14 Znalosti je možné dělit do několika kategorií: zakotvené – jedná se o pravidla procedury i technologie vtělené do kultury – příběhy, kolektivní moudrost, hodnoty a přesvědčení ztělesněné- pochopené znalosti nebo know-how koncepční – schopnost pracovat s pojmy a poznávací dovednosti15 Znalostní základna slouží pro rozvoj dovedností daného pracovníka. Pokud má pracovník dostatek znalostí, je schopen vyhodnotit situaci a přiměřeně k ní se zachovat. Poté se znalosti mění na dovednosti získané praxí. 1.2.1.2 Dovednosti Dovednosti lze chápat jako způsobilost a dispozice umožňující konat určité činnosti. Pokud uvažujeme pracovní dovednosti, jedná se o efektivní a kreativní vykonávání požadovaných
12
Bureš V.: Znalostní management a proces jeho zavádění, Grada Publishing, 2007. str.28 Mládková L.: Management znalostních pracovníků , C.H.Beck, 2008.. str.11 – 12 14 https://www.everesta.cz/slovnik/tacitni-znalost, staženo 30.9.2014, 20:40 15 Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2010, str. 162 13
17
pracovních úkonů a přiměřenou reakci na změněné pracovní podmínky. Zautomatizované dovednosti přerůstají v návyky, které pak ulehčují pracovní výkon v každodenní praxi.16 Dovednosti dělíme na: a) měkké dovednosti - jsou často nazývány jako interpersonální dovednosti, které jsou důležitou součástí emocionální inteligence. Měkké dovednosti tvoří souhrn metod, způsobů, technik a schopností, jak získávat tvrdé dovednosti. Mezi měkké dovednosti patří například: řešení konfliktů vyjednávání asertivita strategické myšlení budování týmu prodejní dovednosti schopnost adaptace a reakce na změny zvyšování kvalifikace, atd.17 b) tvrdé dovednosti - jsou odborné znalosti a dovednosti, které se dají změřit a je možné osvojit si je studiem. Patří mezi ně : počítačové dovednosti dovednosti potřebné pro výkon práce znalost bezpečnosti práce účetnictví finančnictví, apod.18
16
Vodák J., Kucharčíková A.:Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 75 http://cs.wikipedia.org/wiki/M%C4%9Bkk%C3%A9_dovednosti, staženo 30.9.2014, 18: 23 18 http://www.chovani.eu/hard-skills-a-soft-skills/c911, staženo 30.9.2014, 19:50 17
18
1.3 Podnikové vzdělávání „Podnikové vzdělávání představuje vzdělávací proces organizovaný podnikem. Zahrnuje jak vzdělávání v podniku, tak i vzdělání mimo podnik či vzdělávání na pracovišti” uvádí Z. Palán. 19 J. Koubek
20
definici podnikového vzdělávání rozčlenil do několika bodů, které zahrnují
následující aktivity: a) Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tj. prohlubováním pracovních schopností (podélná flexibilita). Jde v podstatě o doškolování, které je tradičním, nejčastějším a často i hlavním úkolem vzdělávání pracovníků v organizaci. b) Důležité je dále zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň zčásti zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst. Dochází k rozšiřování pracovních schopností (tzv. patřičná flexibilita). c) Rekvalifikační procesy v organizaci, tj. procesy, kdy pracovníci, kteří mají povolání, které organizace nepotřebuje, jsou přeškolováni na povolání, které naopak organizace potřebuje. d) Přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci apod. Nové pracovníky tedy musí organizace doškolovat, přeškolovat nebo je alespoň adaptovat na zvláštnosti a kulturu organizace v procesu, který se nazývá orientace pracovníka. e) Formování pracovních schopností v rámci moderní personální práce překračuje hranice pouhé odborné způsobilosti (kvalifikace). Stále vice zahrnuje formování osobnosti pracovníka, tedy jeho vlastnosti, které hrají tak významnou roli v mezilidských vztazích, ovlivňují chování a vědomí, tedy i motivaci pracovníka, a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti. Vzdělávání pracovníků je široce koncipovaná personální činnost, která se váže i na další personální činnosti.
19 20
Palán Z.:Lidské zdroje – výkladový slovník, ACADEMIA, 2002, str. 157 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky , Management Press, 2009 str. 254
19
1.3.1 Cíl podnikového vzdělávání Hlavním cílem vzdělávání a dalšího rozvoje pracovníků je především překonat rozdíl mezi dovednostmi a znalostmi aktuálně i do budoucna požadovanými daným pracovním místem a reálnými stávajícími dovednostmi a znalostmi pracovníka. Což dále vede ke: -
zvýšení úrovně pracovního výkonu
-
posílení motivace pracovníka
-
posílení kvality pracovních i osobních vztahů
-
formování firemní kultury
-
posílení loajality pracovníka k podniku21
1.3.2 Přístupy podniků ke vzdělávání zaměstnanců Uvedené definice vzdělávání poukazují na jeho nezastupitelnou roli při vytváření konkurenční výhody. Avšak ne všechny organizace jsou si této skutečnosti vědomy a v praxi se setkáváme s následujícími přístupy:
Nečinnost
Je typická pro malé organizace. Ty dávají přednost kvalifikovaným pracovníkům, což klade velký důraz na získávání a výběr pracovníků a zároveň snižuje atraktivitu organizace. 22
Nesystematická koncepce vzdělávání
Organizace, které vzdělávání zajišťují náhodně, nepravidelně nebo v případě nutnosti. J. Koubek23 dále uvádí, že organizace realizují vzdělávání pouze v případě, kdy to velmi naléhavě potřebují či zbydou-li na to peníze. Do této skupiny řadí i organizace, které se věnují vzdělávání zaměstnanců pouze v oblastech, které jim nařizuje zákon. Nesystematická koncepce vzdělávání, realizována za účelem odstranění rozdílu mezi aktuální a požadovanou kvalifikací.
Systematický přístup
Systém vzdělávání v organizaci je opakující se cyklus, který vychází ze zásad podnikové vzdělávací politiky. Do systému vzdělávání patří orientace na pracovníka, doškolování, přeškolování a rozvoj, iniciované a financované podnikem.24
21
Žufan, Hán, Klímová, Kapitoly z personálního a interkulturního mng,, Wolters Kluwer, 2013, str. 36 Dvořáková Z. a kol.: Personální řízení 1 Beck, 2012, str. 91-92 23 Koubek J.:Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009 24 Vodák J., Kucharčíková A.:Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 81-82 22
20
V systému vzdělávání organizace se angažuje nejen personální oddělení, ale také vedoucí pracovníci, odbory či jiná odborná sdružení. Dochází zde ke spolupráci organizace s externími odborníky či specializovanými vzdělávacími institucemi. Na začátku cyklu vzdělávání je identifikace potřeby vzdělání pracovníků. Dále následuje fáze plánování vzdělání, ta řeší rozpočet, časový plán, koho a čeho se bude vzdělávání týkat, metod vzdělávání, atd. Třetí fází cyklu je realizace a poslední fází je vyhodnocení výsledků a účinnosti vzdělacího programu a použitých metod. Základní cyklus vzdělávání je znázorněn na obrázku níže. Obrázek 1: Východiska, předpoklady a cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců
Zdroj : Dvořáková Z. a kol.: Personální řízení, , Beck, 2012, s. 289 Systematické vzdělávání přináší podniku, ale i zaměstnanci mnoho výhod, mezi které patří například: dpodniku odborně připravené pracovníky, bez náročného hledání na trhu práce podnik může formovat schopnosti pracovníků dle specifických potřeb podniku neustálé zlepšování kvalifikace, znalostí a dovedností zaměstnanců vede ke zlepšování pracovního výkonu, produktivity a kvality poskytovaných výrobků a služeb patří mezi efektivní způsoby hledání a nalézání vnitřních zdrojů k pokrytí potřeby zaměstnanců klesají průměrné náklady na vzdělání umožňuje neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů 21
usnadňuje hledání cest vedoucí k lepším pracovním výkonům jednotlivých zaměstnanců zlepšuje vztah pracovníků k organizaci a zvyšuje jejich motivaci zvyšuje kvalitu jednotných pracovníků, kteří získávají lepší pozici na trhu práce v podniku i mimo něj připívá k personálnímu a sociálnímu rozvoji zaměstnanců, tím zvyšuje šance na platový a funkční postup přispívá ke zlepšení pracovních a mezilidských vztahů25 Dvořáková26 uvádí, že „Organizace, kde dochází ke vzdělávání pracovníků systematicky prostřednictvím specializovaného útvaru či specialistů, jsou většinou střední a velké podniky". Podle mých zkušeností je toto tvrzení pravdivé, protože malé podniky nemají dostatečnou personální ani finanční kapacitu pro vzdělávání.
1.4 Oblasti vzdělávání Existují různé úrovně vzdělání a ty vyžadují odlišné metody a různý čas. Koubek 27 rozdělil úrovně vzdělání na tři oblasti: a) všeobecné vzdělání – zahrnuje základní a všeobecné znalosti a dovednosti. Je zaměřeno na sociální rozvoj jedince a jeho osobnost. Zde se na vzdělání nepodílí organizace b) odborné vzdělání – jedná se o proces přípravy na povolání, kdy získáváme znalosti, dovednosti a schopnosti nutné k výkonu na konkrétní pozici. Patří sem : základní příprava na povolání – mimo organizaci orientace – zaškolení v novém pracovním prostředí doškolování – prohlubování znalostí přeškolování – rekvalifikace – vede k osvojení si nového povolání a může být částečná nebo plná c) oblast rozvoje – vede k rozšiřování znalostí, které nejsou nezbytně nutné k výkonu současného zaměstnání. Je orientován na kariérní růst a možný pracovní potenciál Odborné vzdělávání a oblast rozvoje bývají součástí firemního vzdělávání.
25
Vodák J., Kucharčíková A.:Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 83 Dvořáková Z. a kol.: Personální řízení, Beck, 2012, str. 91-92 27 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 254 - 257 26
22
1.5 Identifikace potřeby vzdělávání Identifikace potřeby vzdělávání je prvním krokem ve vzdělávacích plánech a je nejdůležitější fází při jejich sestavování. Jedná se o shromažďování informací o současném stavu znalostí, schopnostech a dovednostech pracovníků, o výkonosti jednotlivců i týmů, podniku a porovnáním s těchto údajů se žádoucím stavem. Výsledkem je určení nedostatků ve výkonosti, které je možné odstranit dovzděláním pracovníků.28
1.5.1 Vzdělávací potřeby Vzdělávací potřeby musí být postaveny na znalosti toho, co je třeba udělat a proč. Je nezbytné určit účel vzdělávacích aktivit a to lze jen tehdy, když jsou analyzovány a identifikovány potřeby vzdělávání organizace (podnikové potřeby), skupin (útvary, týmy) i jednotlivců (individuální potřeba). Tyto tři oblasti jsou vzájemně propojeny. Analýza podnikových potřeb umožní rozpoznání potřeb u pracovních skupin, analýza pracovní skupiny povede k odhalení potřeby vzdělávání jednotlivců – tento proces funguje i naopak. Z analýzy potřeby jedince může vyplynout obecná potřeba, kterou je nutno řešit na skupinové úrovni. Soubor skupinových a individuálních potřeb mohou definovat podnikové potřeby, avšak celkový plán organizace je obsáhlejší o nadřazenější požadavky, které se týkají potřeby hospodářského rozvoje organizace.29 Vzdělávací potřeby dále mohou vzniknout pokud nastane změna ve vnějším či vnitřním (strategie, struktura, technologie) prostředí organizace.
1.5.2 Zdroje analýzy identifikace potřeb vzdělávání Výše zmíněné analýzy vycházejí ze tří skupin údajů, které vycházejí jednak z podnikového informačního systému a ze zvláštních šetření: a) Celopodnikové údaje – obsahují cíle podniku a podnikové plány, informace o struktuře, výrobním programu, zdrojích, počtu a struktuře lidských zdrojů, personální statistiky, údaje o produktivitě, kvalitě výkonu, plány zavádění změn a nových technologií, atd.. b) Ůdaje o pracovním místě – popis pracovního místa a jeho specifikace, informace o stylu a vedení, kultuře pracovních vztahů, apod.. c) Údaje o pracovníkovi – záznamy o hodnocení pracovníka, vzdělání, kvalifikaci, absolvování vzdělávacích programů, výsledky testů, záznamy o pohovorech v nichž se zobrazují postoje a názory jednotlivců.30 28
Bartoňková H.,:Firemní vzdělávání, Grada Publishing, 2010, str. 118 Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2010, str. 503 -504 30 Bartoňková H.: Firemní vzdělávání, Grada Publishing, 2010, str. 121 29
23
1.6 Plánování a realizace vzdělávání pracovníků Program vzdělávání je třeba vytvářet na míru dle potřeby organizace a postupem času je nutné jej aktualizovat v závislosti na potřebách vzdělání. Cíle samotného programu jsou plánovány dle kritérií na dané pracovní místo, počtu pracovníků, oblastí a metod vzdělávání, ale zároveň by měly sledovat cíle celé vzdělávací strategie. Níže uvedený obrázek znázorňuje proces plánování a vzdělávání v podniku: Obrázek 2 : Proces plánování vzdělávání JAKÉ VZDĚLÁNÍ MÁ BÝT ZABEZBEČENO? (obsah)
KOMU? (jednotlivci, skupiny, zaměstnaní, povolání, kategorie, kritéria výběru účastníků) JAKÝM ZPŮSOBEM? (na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání) KÝM? (interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení)
KDY? (termín, časový plán)
KDE? (místo konání, např.konkrétní organizační jednotka, vzdělávací zařízení organizace, pronajaté vzdělávací zařízení, vzdělávací zařízení jiné organizace, konkrétní veřejná či soukromá vzdělávací instituce, zajištění ubytování, stravování, dopravy aj.) ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (rozpočtová stránka plánu) JAK SE BUDOU HODNOTIT VÝSLEDKY VZDĚLÁVÁNÍ A ÚČINNOST 24
JEDNOTLIVÝCH VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ? (metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit)
Zdroj: Koubek J., Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 265
1.7 Metody vzdělávání Jedním z nejdůležitějších kroků plánování vzdělávání pracovníků je volba metod vzdělání. Pokud jsou stanoveny podnikové cíle, jichž chce podnik díky systému vzdělávání dosáhnout, je třeba zvolit správnou metodu. Učební metody je vhodné měnit, ale musí přitom být uvážen dopad na obsah a individuální učební styl účastníků. Zvolené metody mají reagovat na současné celosvětové trendy technického a ekonomického vývoje. Faktory ovlivňující volbu metod: Cíle učení vědomosti znalosti dovednosti schopnosti postoje a hodnoty Lidské faktory lektoři účastnící prostředí Předmět a obsah specifický předmět a požadavky podniku interdisciplinární těžkosti Časové a materiální faktory čas finance vzdělávací zařízení Princip učení motivace aktivní zapojení individuální přístup 25
zpětná vazba přenos poznatků31 Současné vzdělávací metody by měly přijímat změny a rychle na ně reagovat, rovněž by měly podporovat tvořivost, flexibilitu a využívat moderní technické podpůrné prostředky. Jelikož literatura uvádí několik druhů metod, musí personalisté v organizaci volit tu, která odpovídá okolnostem vztahujícím se k podniku, k zaměstnancům, k učebním cílům. Podle Koubka32 lze metody vzdělávání rozdělit do dvou skupin: 1. Metody vzdělávání na pracovišti („on the job”) – tedy na konkrétní pracovní pozici, při výkonu běžných pracovních úkolů. 2. Metody vzdělávání mimo pracoviště („off the job”)
- často se realizují v režimu
podobnému režimu školnímu, ve zvláštních zařízeních a jde o metody používané k hromadnému vzdělávání skupin účastníků. První uvedená skupina je vhodnější pro vzdělávání dělníků, druhá pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů. V praxi se využívají obě metody společně pro vzdělávání všech skupin pracovníků, avšak za předpokladu, že dojde k určitým modifikacím s ohledem na pozici vzdělávaného pracovníka.
1.7.1 Metody vzdělávání na pracovišti Nejpřehlednější a nejkomplexnější dělení metod vzdělávání na pracovišti uvádí Koubek 33, které je následující:
Instruktáž při výkonu práce
Jde o nejčastěji využívanou metodu, jelikož je to nejjednodušší způsob zácviku nového zaměstnance na pracovišti. V tomto případě pověřený pracovník předvede pracovní postup (někdy i opakovaně) a vzdělávaný pracovník si pozorováním a napodobováním osvojí techniku plnění úkolu. Výhody – jedná se o metodu rychlého zácviku, která zároveň vytváří pozitivní vztah spolupráce mezi pracovníky navzájem. Nevýhody – umožňuje zácvik především jednodušších nebo dílčích pracovních postupů.
31
Vodák J. , Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávaní zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 111-112 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 265 - 270 33 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 265 - 270 32
26
Coaching
M. Armstrong34 uvádí, že se jedná o formu osobního přístupu ke vzdělávání na pracovišti, který pomáhá pracovníkům rozvíjet jejich dovednosti a úroveň schopností. Jádrem této metody je dobře strukturovaný, účelový a k určitému cíli vedoucí dialog. Dle J. Koubka35 je pak coaching dlouhodobější aktivitou, která má vzdělávaného podněcovat a směrovat k žádoucím výkonům. Výhody – metoda je založená na oboustranné spolupráci mezi vzdělávaným a koučem, zlepšuje komunikaci mezi nimi a vzdělávaný pracovník je neustále hodnocen dle svých výkonů. Nevýhody – formování pracovních schopností probíhá pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a může být nesoustavné.
Mentoring
Podstatou mentoringu je to, že si pracovník vybere svého vlastního mentora (tedy osobního rádce), který ho vede, poskytujeme mu rady a soustavnou pomoc při vzdělávání nebo rozvoji a stává se pracovníkovým patronem především v jeho kariéře. Mentoring doplňuje formální vzdělání a výcvik tím, že nabízí individuální vedení od zkušených manažerů, kteří vědí, jak to v organizaci chodí.36 Výhody – metoda je založená na spolupráci a zpětné vazbě, zároveň přináší vlastní iniciativu formou vědomé volby pracovního vzoru. Nevýhody – subjektivní posouzení kvality výběru mentora – nezkušený pracovník často nedokáže efektivně zvolit „kvalitního “ mentora a může dát přednost někomu, kdo má moc ho dále posunout v kariéře.
Counselling
Patří mezi nejnovější metody formování pracovních schopností. J. Koubek37 vysvětluje counseling jako: „Vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování, které překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem". Výhody – zpětná vazba obou účastníků. Vzdělávaný se aktivně vyjadřuje ke svým problémům a navrhuje jejich řešení. Vzdělavatel má příležitost prověřit své schopnosti v oblasti práce s lidmi. Nevýhody – časová náročnost, která odvádí pozornost od běžných pracovních úkonů. Tato metoda je méně oblíbená.
34
Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2010, Str. 495 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 265 - 270 36 Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Pblishing, 2010, Str. 496 37 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 265 - 270 35
27
Asistování
Jedná se o tradiční metodu, kdy je vzdělávaný pracovník přidělen jako asistent ke zkušenému pracovníkovi a pomáhá mu při plnění úkolů a zároveň se učí pracovním postupům. Jeho podíl na plnění úkolů se neustále zvyšuje, až získá všechny potřebné znalosti a zkušenosti pro plnění úkolu individuálně. Tato metoda se využívá tam, kde osvojení žádoucích pracovních dovedností vyžaduje delší dobu. Výhody – důraz na praktickou stránku vzdělávání. Nevýhody – informace a instrukce přichází pouze z jednoho zdroje, což může mít za následek osvojení si špatných postupů a zároveň potlačení tvůrčí osobnosti.
Pověření úkolem
Pracovník je pověřen svým vzdělavatelem (nadřízeným) splnit určitý úkol. Pracovník má vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven potřebnými pravomocemi. Jeho počínání je sledováno. Tato metoda je často využívána k formování schopností řídících a tvůrčích pracovníků. Výhody – vede k samostatnosti a motivaci pracovníka rozvíjet své schopnosti. Nevýhody – může dojít k chybám až nesplnění úkolu, protože sledování pracovníka není vždy množné. Neúspěch je negativně vnímán nadřízeným a zároveň může narušit sebedůvěru.
Rotace práce (cross training)
Pracovník je přiřazován na určitá pracovní místa (na časově ohraničené období) s různými pracovními úkoly. Metoda je využívána pro výchovu řídících pracovníků a při seznamování absolventů škol s organizací, úspěšná je i u řadových pracovníků. Výhody – rozšíření schopností a zkušeností pracovníka, komplexní vnímaní organizace úkolů a pracovních postupů. Nevýhody – neúspěch na konkrétním stanovišti může vést ke ztrátě sebevědomí a špatnému hodnocení od nadřízených.
Pracovní porady
Zaměstnanci se během nich seznamují nejen s problémy příslušného oddělní, ale i s fakty týkající se celé organizace. Výhody – pracovníci mají možnost prezentovat svoje názory, postoje a zkušenosti, což vede k sounáležitosti s pracovním kolektivem i organizací. Jedná se o neformální metodu, která může značně ovlivnit znalosti méně zkušených pracovníků. Nevýhody – problémem je časové umístění porady, která buď odvádí od plnění úkolů v rámci pracovní doby nebo je nevhodně umístěna mimo pracovní dobu. 28
Z výše uvedených metod na pracovišti jsou znalosti získávané mentoringem, counsellingem, pracovními poradami a pověření úkolem. Dovednosti se formují pomocí instruktáže při výkonu práce, coachingem, asistováním nebo cross trainingem.
1.7.2 Metody vzdělávání mimo pracoviště Pro dělení metod vzdělání mimo pracoviště jsem opět využila dělení dle J. Koubka38, což se zdá být nejpřehlednější a většina dostupné literatury cituje právě jeho.
Přednáška
Jedná se o verbální prezentaci daného tématu. Je vhodná pro předávání velkého množství informací velkým skupinám. Orientuje se především na prohlubování vědomostí. Přednáška může být zajímavě podána díky moderním multimediálním prostředkům.39 Výhody – nenáročnost na podmínky a rychlost přenosu informací. Nevýhody – pasivní přijímání informací.
Přednáška spojená s diskuzí nebo seminář
Zaměřuje se hlavně na předávání informací a názorů na předem stanovené téma Výhody – podpora rozvoje myšlenek a okamžitá zpětná vazba. Nevýhody – kvalita je závislá na vědomostní základně účastníků. Klade větší důraz na organizaci a také na moderátora přednášky.40
Demonstrování
Praktické a názorné vyučování znalostí a dovedností pomocí trenažérů, videí, předvádění pracovních postupů v dílnách a na pracovištích. Metoda klade důraz na praktické využívání zprostředkovaných znalostí a zaměřuje se vice na dovednosti. Výhody – vzdělávané osoby si osvojují znalosti a dovednosti v praktickém prostředí, bez rizika způsobení škody. Nevýhody – prostředí vzdělávacího zařízení se většinou liší od reality, výuka může být zjednodušena.
Případová studie
Jedná se o popis daného problému, který je zaměřen na jednu oblast v rámci organizace či na celý komplex problémů v rámci organizace. Účastnící vzdělávacího programu studují problém a
38
Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 270 Vodák J. , Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávaní zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 113 40 Vodák J. , Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávaní zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 113 39
29
snaží se navrhnout možná řešení. Metoda se využívá hlavně pro vzdělání vedoucích pracovníků a tvůrčích pozic. Výhody – pokud se studie shoduje se skutečností, je možné navržené výsledky porovnat se skutečností a vyhodnotit řešení situace. Nevýhody – jsou zde kladeny vysoké nároky na přípravu i na vzdělavatele.
Workshop
Oblíbená metoda k prodiskutování praktických problémů a hledání řešení a přístupů k jejich pozitivnímu zvládání. Použití je vhodné pro skupiny do maximálního počtu 15-ti účastníků. Výhody – dává možnost vyřešení konkrétních pracovních problémů. Jedná se o neformální metodu. Nevýhody – nároky na lektora. V případě řešení problému může tým narazit na nedostatečné znalosti řešené problematiky.41
Brainstorming
Je možnou variantou pro řešení případových studií. Každý účastník navrhne řešení dané situace samostatně, poté se všechny návrhy předloží. Následuje diskuse a hledání vhodného řešení. Výhody – podpora kreativního myšlení. Přináší alternativní nápady a nová řešení. Nevýhody – stejné jako u případové studie.42
Simulace
Účastnící vzdělávacího program obdrží velmi podrobný popis situace, kterou je třeba vyhodnotit a provést řadu rozhodnutí. Většinou se jedná o řešení situace vyskytující se na manažerských pozicích a postupuje se od jednoduchých ke složitějším úkolům. Výhody – jedná se o velmi účinnou metodu při formování vyjednávacích a rozhodovacích schopností. Nevýhody – metoda je náročná na přípravu.
Manažerské hry
Účastnící obdrží scénář a role, ty pak „hrají” ve vybraných pracovních situacích, kde zkoumají možné přístupy řešení nebo nepředvídatelné úkoly. Metoda se využívá interpersonálních, marketingových, manažerských
k výuce
a tréninkových dovedností. Zároveň se
zaměřuje na osvojení potřebných sociálních vlastností u vedoucích pracovníků. Výhody – vede k samostatnosti a k řešení nepříjemných situací. Nevýhody – ztvárnění nereálných situací či tréma ze špatného hereckého výkonu.43 41 42
Vodák J. , Kucharčíková A.:Efektivní vzdělávaní zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 115 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, 2009, str. 271
30
Assessment centre (diagnostický- výcvikový program)
Je moderní metodou, kdy účastník plní úkoly a řeší problémy, které jsou hlavní náplní práce vedoucího pracovníka. Problémy jsou náhodně generovány počítačem a jejich úroveň je možné měnit. Počítač také vyhodnocuje řešení daných úkolů, dle předem nastavených řešení. Vzdělávaný má ihned zpětnou vazbu a má k dispozici správnou verzi řešení úkolu, čímž se zároveň učí. Výhody – účastník si osvojuje manažerské dovednosti, učí se překonávat stres a problémy různé povahy. Jedné se o velmi účinnou metodu. Nevýhody – metoda náročná na technické zázemí.
Outdoor training/learning
Tuto metodu lze popsat jako učení se hrou nebo pohybovými aktivitami. Principem tohoto učení je rozdělení pracovníků do několika týmů, které pod tlakem provádějí pohybové aktivity, o kterých nic neví. Smysl spočívá v tom, že „hry” jsou určitými příklady podnětů nebo výzev, s nimiž se lidé běžně setkávají v práci, přičemž jejich neznámá povaha je poučí o tom, jak fungují pod tlakem jako vedoucí nebo členové týmu. Často se využívá pro trénink komunikačních a manažerských dovedností, asertivity a prezentačních dovedností. Výhody – zábavná, efektivní forma učení spojená s pohybem. Jedná se o rekreačně relaxační aktivitu. Nevýhody – fyzická náročnost her není vhodná pro všechny osoby. 44
E-learning
Vzdělávací metoda, která vyžaduje využití informačních technologií za účelem rozvoje vzdělávaných jedinců a zlepšení pracovního výkonu. Počítače slouží jako zprostředkovatelé informací a vyhodnocovatelé dat.45 Výhody – všichni mají přístup ke stejným informacím (standardizace). V krátkém časovém úseku je vzděláno velké množství lidí. Možnost ověření efektivity studia. Nevýhody – kurzy jsou finančně náročné na pořízení. Metoda je náročná na vybavení. Metody vzdělávání mimo pracoviště poskytují rozšiřování formou znalostí pomocí přednášek, případových studií či brainstormingu. Dovednosti je možné prohlubovat díky workshopům, manažerským hrám, assesment centru a outdoorovým trainingem.
43
Vodák J. , Kucharčíková A.:Efektivní vzdělávaní zaměstnanců, Grada Publishing, 2011, str. 114 Armstrong M.:Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2010, Str. 495 45 Žufan J., Hán J., Klímová M. : Kapitoly z personálního a interkulturního mang,, Woltters Kluwer, 2013, str. 36 44
31
1.8 Vyhodnocování výsledků vzdělávání Vyhodnocování vzdělávání je důležité pro posouzení jeho účinnosti při dosahování těch výsledků, které byly stanoveny v souvislosti s plánováním vzdělávací akce, aby se ukázalo, kde je zapotřebí zlepšení nebo změn, aby bylo vzdělávání ještě účinější. Nejdůležitějším prvkem vyhodnocování výsledků vzdělávání je stanovení jednoznačných hodnotících kritérií. Mezi nejrozšířenější modely pak patří Kirpatrickův model, který vyhodnocuje výsledky vzdělávání ve čtyřech úrovních : 1. úroveň reakce – hodnocení spokojenosti účastníků 2. úroveň učení – hodnocení osvojení znalostí a dovedností 3. úroveň chování – hodnocení získaných znalostí a dovedností 4. úroveň výsledků – hodnocení změny výkonosti podniku46 Hodnotících modelů existuje celá řada a můžeme je dělit například z pohledu časového horizontu (krátkodobé/ dlouhodobé), autora hodnocení (subjektivní/ objektivní). Subjektivní hodnocení – hodnocení vzdělávací aktivity samotným účastníkem.
krátkodobé: a) dotazník spokojenosti – jedná se o hodnocení spokojenosti s kurzem, které se zaměřují obvykle na užitečnost a potřebnost vzdělávací aktivity, lektora, stavbu kurzu, kvalitu výukových materiál, prostředí výuky, organizační zajištění b) dopis lektorovi – má danou strukturu, kterou účastnící kurzu dodržují, napomáhá transferu znalostí a dovedností do praxe
dlouhodobé: a) autofeedback – jde o zpětnou vazbu sobě samému, kdy se předmětem hodnocení stává vztah změny a kvality osobního přispění a profesního a osobního rozvoje b) rozvojový plán – jedná se o metodu sebehodnocení, kdy účastník vyhodnocuje míru plnění nových znalostí a dovedností, to dokazuje na konkrétních příkladech z praxe, dále uvádí překážky c) 360° zpětná vazba – cílem je porovnání pokroku od doby začátku vzdělávací aktivity, k hodnocení jsou využívány čísla i komentáře
46
Žufan J., Hán J., Klímová, M.: Kapitoly z personálního a interkulturního mng,, Woltres Kluwer, 2013, str. 45- 46
32
Objektivní hodnocení – hodnocení druhými lidmi, které je založené na předchozí základně znalostí a dovedností.
krátkodobé: a) test-retest – test je proveden při zahájení kurzu a dále po skončení (nejlépe 3-7 dní), testy jsou koncipovány na základě pochopení významu a smyslu školení. b) případová studie – využívá se pro testovaní komplexních znalostí c) mystery shopping – jedná se o pozorování při práci, nadřízeným, podřízeným či externistou, výsledky se zaznamenávají na hodnotící archy, které se dále reportují d) assessment/ development centre – jedná se o ukázku práce či úkolu, u kterých jsou přítomni alespoň dva hodnotitelé z interního prostředí firmy
dlouhodobé: a) hodnocení nadřízeným b) 360° zpětná vazba c) rozvojový plán – slouží k zaznamenávání dosaženého pokroku
Jednotlivá měření sumarizuje pověřený pracovník, který výsledky vzdělávacích aktivit předá vedoucímu personálního oddělení a vedoucímu vzdělávaného pracovníka. Závěrečná zpráva se dále prezentuje i lektorům.47
47
Hroník F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada Publishing, 2007, str. . 178 - 193
33
1.9 E – learning Definice e-learningu byla již nastíněna v kapitole 1.7.2, ze které je zřejmé, že jde o vzdělávání pomocí informačních a komunikačních technologií. Jde o populární formu učení založené na technologii, na kterou je možné nahlížet několika způsoby: e-learning jako systém – značí zdokonalování vzdělávání pomocí počítačových technologií e-learning jako proces – který využívá informační a komunikační technologie k tvorbě kurzů, distribuci studijního obsahu, komunikaci mezi studentem a vyučujícími e-learning jako prostředek – jedná se o formu vzdělávaní využívající multimediální prvky (audio, video, prezentace, sdílené pracovní plochy, komunikace s vyučujícími) v systému pro řízení studia (LMS), není vždy třeba vytvářet ucelené kurzy, protože díky mechanizmům lze vytvořit výuku dle specifické situace e-learning jako zdroj informací – materiální a didaktické prostředky které napomáhají k dosažení vytyčeného vzdělávacího cíle48 Hlavním cílem e-learningu je, aby k potřebnému vzdělání došlo ve chvíli, kdy je to nejvíce potřeba a kdy je nejvhodnější. E-learning pak může probíhat v různých časových formách (dlouhodobě či krátkodobě) a může mít různé cíle výuky. Vzdělávání formou e-learningu klade důraz na vzdělávanou osobu a její individuální potřeby, je tedy možné sestavit si z nabídky předmětů a vytvořit si tak kurz na míru.49 1.9.1 Formy e-learningu E-learning je vzdělávací metoda,50 která je často kombinována s jinými metodami učení a vzdělávání, jelikož mnoho pracovníků upřednostňuje kontakt s vyučujícími či lektory. Formy e-learningu CBT (Computer Based Training) – e-learnigové kurzy v off-line podobě, které nevyžadují připojení do sítě (např. CD-ROM) WBT (Web Based Training) – kurzy jsou poskytovány v online podobě pomocí intranetu či internet
48
Barešová A.: E-learning ve vzdělávání dospělých, VOX a.s., 2011, str. 30 Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2010, str. 481 50 řada autorů uvádí e-learning jako metodu, ale jedná se spíše o nástroj nebo formu vzdělávání, která se skládá z více metod 49
34
VC (Virtual Classroom) – virtuální třída, ve které se ve smluvený čas schází studenti s vyučujícími. Tuto formu lze využívat i pro firemní meetingy či prezentace. Komunikace může probíhat formou chatů nebo telekonference51 1.9.2 Technologie E-learningu E-learning nabízí možnost vzdělávání, spolupráci a předávání informací mezi osobami bez fyzického kontaktu, prostřednictvím informačních technologií. Principem e-learningu je propojení počítačových sítí, pomocí nichž se sdílejí informace a propojují lidi. To je zprostředkované tzv. „Krajinou e-learningu”, která je tvořena z hardwaru, softwaru a propojujícími složkami, které usnadňují proces vzdělávání. Hlavními složkami „krajiny” jsou:52 systém řízení vzdělávání (LMS - Learning Management System) – poskytuje vzdělávací procesy a umožňuje aby docházelo k samostatnému a vlastním tempem probíhajícímu vzdělávání, slouží také k administrativním úpravám systém řízení obsahu vzdělávání (LCMS – Learning Content Management System) slouží přípravě na kurz nebo program, vytváření předmětů nebo modulů vzdělávání, hlavním cílem je vytvořit vzdělávací program ve správný čas, tehdy když ho student potřebují portály vzdělávání – jsou přístupové body k informacím a službám, které umožní studentům nalézt učivo nebo potřebnou informaci 1.9.3 Proces e-learningu Proces e-learningu se skládá z vymezení systému, z umožnění a podpory přístupu, z poskytování rady a pomoci jednotlivým vzdělávajícím se osobám. Hlavním centrem pozornosti e-learningu je jedinec, jelikož e-learning nabízí nástroj uspokojování individuálních potřeb vzdělávání. Student má dále možnost dovzdělat se v rámci zájmových skupin, kde lidé nejen znalosti získávají, ale také je předávají. Nejdůležitější součástí e-learning je samotné vzdělávání, kde mají účastníci pod kontrolou intenzitu vzdělávání. Na druhé straně mají stanované termíny nebo cíle a také mohou využít rad od vyučujících a tutorů, jak by se měli vzdělávat. I přesto, že e-learning klade důraz na samostatnost, je jeho dopad silně ovlivněn poskytnutou podporou konzultantů a tutorů, kteří mohou zvýšit efektivnost vzdělávací technologie.
51 52
Barešová A.: E-learning ve vzdělávání dospělých, VOX a.s., 2011, str. 65 Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2010, str. 482
35
1.9.3.1 Obsah programu e-learningu Programy se obvykle týkají podnikových postupů a procesů, program orientace a vzdělávání a často také rozvoje dovedností v oblasti informačních technologií. Programy e-learningu ovšem nejsou vhodné pro rozvoj takových dovedností, kdy je zapotřebí osobní kontakt, jako jsou například schopnost komunikace, prezentace nebo vytváření týmu. Přesto programy dokážou vzdělávaného předpřipravit na praktické setkání a to formou studia literatury. Organizace mohou disponovat druhovým obsahem programů, který je předem nadefinovaný od dodavatelů. Většinou však společnosti dávají přednost na míru připraveným modulům, vytvořených v organizaci nebo softwarovou společností. Dle Armstronga53 by měl být obsah tvořen v souladu s následujícími požadavky:
proces vzdělávání musí osoby stimulovat
program a obsah by měli být považovány za vnitřně závazné, způsob prezentace by měl být zajímavý, měli by se používat grafické nástroje, animace, audio, interaktivní simulace, scénáře, případové studie, projekty, setkání za účelem otázek a odpovědí, a tam kde je to vhodné, by měl umožňovat i aktivity zaměřené na řešení problémů – program by prostě neměl být žádným obracením stránek
vzdělávané osoby se musí angažovat a být aktivní v rámci procesu vzdělávání
vzdělávané osoby by měli chápat cíle programu a vzdělávat se především samostatně
program by měl být sestaven do jednotlivých částí / modulů, které se prezentují postupně a mají jasně definované cíle, jakých výsledků je třeba dosáhnout
účastníci program by měli být schopni plánovat své vzdělávání
vzdělávané osoby by měli být schopny posuzovat své vlastní pokroky, ale zároveň by se jim mělo dostat zpětné vazby
1.9.3.2. Distribuce e-learningu E-learningové kurzy jsou distribuovány pomocí internetu, intranetu, CD-ROMu, ale i v podobě online koučování, diskuzních fór, Power Pointových prezentací, videí nebo souborů PDF. Pro distribuci v síťovém prostředí je využíváno internetových standardů a pokud je systém vytvořen v jednom z výše uvedených systému, nemusí fungovat v tom druhém. Internetové standardy jsou schvalovány standardizační organizací a měly by zaručit součinnost mezi výukovým obsahem a e-learningovými systémy pro řízení výuky.54 Mezi nejvíce používané standarty patří:
53 54
Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2010, str. 483 Barešová A.: E-learning ve vzdělávání dospělých, VOX a.s., 2011, str. 65
36
AICC (The Aviation Industry CBT committee) – je mezinárodní školící asociací, která standardizovala především technické manuály pro výrobce letadel.
ADL (Advanced Distributed Learning Initiative) – jedná se o americkou vládní organizaci, která je odpovědná za vytvoření normy SCORM (Sherable Content Object Reference Model). Tato norma propojuje všechny vládní tréninkové programy. Jedná se o velmi rozsáhlou normu, která v sobě zahrnuje již normu AICC. Je to velmi efektní systém fungující na principu sdílení různých systémů. Mezi hlavní principy standardy patří:
přístupnost,
přizpůsobivost,
dostupnost,
trvalost,
interoperabilita,
znuvupoužitelnost.
IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) – je největší profesní standardizační organizace na světě, která vydává řadu publikací a pořádá odborné konference.
IMS (Instructional Management System) – jedná se o konsorcium členů vzdělávacích, komerčních a vládních organizací. Jejich hlavním cílem bylo vytvořit normu pro online vzdělávání, která popisuje obsah e-learningu.55
1.9.3.3 Blended learning Blended learning neboli smíšené vzdělávání, je kombinací prezenční výuky a e-learningu. Blended learning vznikl díky tomu, že e-learning nemohl pokrýt celkovou potřebu vzdělávání, obzvláště u kurzů či témat, které vyžadují osobní kontakt (prezenční studium). Smíšené vzdělávání tedy využívá podpory e-learningových kurzů, jako teoretické základny (například pro jazykové kurzy, kurzy BOZP, atd.), které jsou dále doplněny prezenční formou studia. Tuto oblast vzdělávání nejvíce využívají vysoké školy, které jsou považovány za nejprogresivnější uživatele. V jejich informačních systémech jsou distribuovány vzdělávací obsahy předmětů, ale zároveň dávají prostor pro diskuzi či sdílení dalších studijních materiálů. Blended learning lze rozdělit do několika forem dle interakce a přispění vyučujícího: neinteraktivní, asynchronní nebo synchronní e-kurz – ten je založený pouze na poskytnutí textových materiálů omezeně interaktivní, asynchronní nebo synchronní e-kurz – probíhá pomocí audiovizuální techniky interaktivní, instruktorem vedený asynchronní e-kurz – poskytuje kontakt s vyučujícím pomocí e-mailu nebo prostřednictví diskuze
55
Barešová A.: E-learning ve vzdělávání dospělých, VOX a.s., 2011, str. 65
37
interaktivní asynchronní e-kurz požadující důmyslné stimulace, které jsou neustále k dispozici nebo modelem řízené odpovědi studentovi interaktivní instruktorem vedený asynchronní e-kurz, který je doplněn synchronními prvky jako jsou týmové práce, chaty, atd. blended learning – jedná se o vyvážené složky e-learningového a prezenčního studia interaktivní, instruktorem vedený synchronní e-kurz prováděný formou živých webových vysílání, obvykle doplněný poznámkami, přehledy. Je to organizačně velmi náročná forma a v podstatě se jedná o klasické vzdělávání přes internet 1.9.4 Výhody a nevýhody e-learningu Pro dělení výhod a nevýhod vycházím z dělení dle Barešové. 56 Výhody e-learningu Výhody lze rozdělit ze dvou úhlů pohledu – z pohledu studenta a z pohledu společnosti. Výhody z pohledu studenta: 1. vyšší efektivnost výuky – největší roli hraje flexibilita kurzů, které jsou rozděleny do uspořádaných modulů a tím lze snadno vytvořit kurz na míru 2. personalizace – informační platformy nabízejí možnosti propojení s portfoliem, blogy, či komunitami. Kurz je přístupný neustále a není diktován shora, ale pouze samotným studentem 3. individuální přístup k uživateli – student musí vyvíjet aktivitu, aby získal potřebné informace a znalosti 4. rychlejší vstřebávání informací studentem 5. lépe zapamatovatelná forma informací 6. větší možnost testování znalostí 7. shodný obsah pro všechny studenty 8. vyšší míra interaktivity díky zavadění multimediálních prvků a simulací Výhody z pohledu společnosti: 1. menší náklady na vzdělání – odpadají náklady na tisk materiálu, přepravu studentů a na místo konání kurzu 2. modularizace – znalosti jsou řazeny do modulů, které jsou přehledné a logicky uspořádané, tím je lze jednoduše aktualizovat 3. větší aktuálnost informací - změny lze provádět ihned 56
Barešová A.: E-learning ve vzdělávání dospělých, VOX a.s., 2011, str. 39 - 48
38
Nevýhody e-learningu 1. závislost na technologiích – společnost není vždy plně vybavena technologiemi, jejichž pořízení je velmi nákladné 2. nekompatibilita
jednotlivých
komponentů
–
kvůli
nedodržování
standardů
a
nejednotnosti dochází k tomu, že kurzy nemohou být použity ve všech systémech 3. nevhodnost pro určité typy kurzů – některé znalosti vyžadují lidský faktor, jedná se především o komunikaci a manuální učení 4. nevhodnost pro určité typy studentů – do této kategorie je možné zařadit studenty s postižením, ale i studenty, kteří vyžadují interakci 5. princip dobrovolnosti 6. špatné řešení interaktivity 7. vysoké počáteční náklady 8. závislost na lidské podpoře – jednak na kvalifikovaných IT odbornících a také na lektorech a vyučujících 9. nízká úroveň kvality obsahu – společnosti nemají dostatečný kapitál na pořízení kvalitního obsahu Nevýhody e-learningu jsou mnohdy založeny na osobním charakteru studenata a jeho přístupu ke vzdělání, které vyžadují sebedisciplínu.
39
2. Představení a komparace analyzovaných hotelů V praktické části diplomové práce se zaměřím na analýzu současného stavu systému vzdělávání zaměstnanců a na analýzu požadovaných vstupních znalostí a dovedností ve čtyřech hotelech v centru Prahy. Jedná se o hotely různých typů z hlediska velikosti, vlastnictví i systému řízení. U každého hotelu uvedu jeho obecný popis zahrnující údaje od historie po současnost. Základní informace jsou významné pro každou společnost a většina vzdělávacích aktivit v podnicích začíná právě představením produktů. Dále se budu zabývat organizační strukturou personálního oddělení (pokud se v hotelu personální oddělení nachází), stručným popisem vybraných pracovních pozic a jejich požadavků na vstupní znalosti a dovednosti. Konkrétně se budu zabývat pozicemi recepční, F&B Managera, Sales Managera. Tyto tři pozice jsem si zvolila na základě jejich odlišnosti v hierarchickém a úsekovém umístění v rámci hotelu. V neposlední řadě se budu podrobněji věnovat systému vzdělávání od nástupu vybraných pracovníků do zaměstnaní, procesu zaškolování, až po další vzdělávací aktivity, kterými zaměstnanci procházejí v rámci jejich působení ve společnosti. Předpokládám, že systém vzdělávání v porovnávaných hotelových řetězcích bude mít lepší systém vzdělávání na rozdíl od nezávislého hotelu, a že menší nezávislé hotely kladou vyšší požadavky na příjímané zaměstnance. K porovnávaným hotelyům patří i hotel značky Hilton, který je vyhlášený svým vzdělávacím systémem a bude zajímavé, zda se ostatní hotely přiblíží jeho věhlasnému systému vzdělávání. Informace pro analytickou část jsem získala metodou osobních pohovorů s personalisty a osobami odpovědnými za vzdělávání v rámci společnosti. Dále jsem použila údaje z poskytnutých brožur a informací uvedených na webových stránkách hotelů. K popisu pracovních pozic a požadavků vycházím jednak z interních informací hotelů a také z inzerátu uvedených na stránkách hotelů nebo portálu nabízejích práci. Jednotlivé hotely porovnám a ve výsledku se pokusím navrhnout možná opatření pro zlepšení sitauce vzdělávání v hotelech.
40
2. 1 Hotel Josef Josef je čtyřhvězdičkový hotel, který se nachází v klidné části centra Prahy v Rybné ulici. V srdci města vytvořila Eva Jiřičná, světově známá architektka, skutečně mistrovské dílo, které spojuje moderní design s polohou v historickém centru města. Hotel se svou lokalitou stal jedním z nejvyhledávanějších v Praze, a to jak mezi turisty, tak i mezi obchodní kleintelou. Hotel Josef od svého počátku patří pod značku Design Hotels, která zaštiťuje designové hotely po celém světě a je jediným hotelem v Praze, který patří pod tuto značku. Byl otevřen v červnu 2002. I přesto, že se toto ubytovací zařízení pyšní nezávislostí na mezinárodní řetězové skupině, má jasně vytyčené poslání. Tím je poskytování prvotřídního servisu. Největší důraz je kladen na individuální přístup k hostům a klientům hotelu napříč všemi odděleními. Hotel disponuje 109 pokoji a nabízí výběr ze 4 typů pokojů. První, základní typ jsou pokoje Deluxe (nabízí komfort a moderní design), dalším typem jsou pokoje Superior Deluxe Glass (pokoje s prosklenou koupelnou, která byla speciálně navržena paní Jiřičnou) či Deluxe Sofa (tento typ pokoje je prostornější a proto je často doporučován pro dlouhodobé pobyty), třetí typ pokojů se nachází na sedmém patře s názvem Superior Deluxe Balcony, které nabízejí nezapomenutelné vyhlídky na Staré Město. Dominantou hotelu jsou 4 speciální pokoje v osmém patře, každý je originál a kromě atraktivního designu nabízí také panoramatickou vyhlídku na Pražský hrad. Kromě ubytování nabízí hotel i konferenční prostory, lobby bar a snídaňovou restauraci. Snídaňová restaurace se pyšní vlastní francouzskou pekárnou, která každý den zásobuje rozsáhlou nabídkou pečiva v restauraci. Hosté dále mohou využívat vstupu do fitness, sauny, business centra, dvakrát týdně je pro ně připraven jogging program a denně mohou využít služby concierge. Hotel Josef se zaměřuje především na obchodní klientelu, které v průběhu pracovního týdne tvoří až 3/4 obsazenost, mezi další významné segmenty patří konferenční skupiny, filmařské společnosti a turisté.
2.1.1 Organizační struktura V hotelu Josef chybí zastoupení personálního oddělení, z toho důvodu je níže uvedena jednoduchá organizační struktura. Zastoupení v organizační struktuře mají pouze vedoucí pracovníci hotelu. Je patrné, že generální ředitel zajišťuje personální činnost pro všechny vedoucí pracovníky ostatních oddělení. Vedoucí pracovníci dále obstarávají personální činnost v rámci svých týmů za administrativní podpory účetního oddělení. 41
Obrázek 3 : Organizační struktura hotelu Josef
General Manager Operations Manager
Reservvation Manager
Director of Sales
Accounting Department
Zdroj: Vlastní zpracování
2.1.2 Popis pracovních pozic a požadavků Recepční Popis základních pracovních povinnosti: - odpovědnost za check -in a check-out hostů - vyřizování požadavků a stížností hostů - odpovědnost za práci s hotovostí, platebními kartami a směnárnou - práce s rezervačním systémem - přiřazování pokojů, výměny pokojů, tvorba rezervací - komunikace napříč všemi odděleními - dodržování profesionálního chování k hostům a kolegům - dodržování pracovní doby Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - středoškolské vzdělání v oboru - zkušenost a praxe z hotelového provozu vítána Znalosti: - výborná znalost anglického jazyka slovem i písmem - znalost rezervačního systému vítaná - znalost práce s MS Office Dovednosti: - komunikační dovednosti, orientace na zákazníka - pozitivní myšlení 42
- reprezentativní vystupování a jednání - flexibilita - loajalita
F&B Manager Popis základních pracovních povinností: - řízení stravovacího úseku - rozhodování o výrobním programu - dodržování organizačního řádu, interních předpisů a příkazů svého nadřízeného - dodržování hygienických směrnic, zásad bezpečnosti práce a požární ochrany - dodržování pořádku a čistoty na pracovišti - dodržování profesionálního chování k hostům a ke kolegům - zpracování a aktualizování koncepce a strategie stravovacího úseku - podílení se na přípravě a realizaci obchodní a cenové politiky stravovacího úseku - průběžná analyzova hospodaření stravovacího úseku - výběr dodavatele potravin, nápojů a pomocných materiálů - příprava a provádění tréninkových programů pro jeho podřízené - hodnocení výkonu zaměstnanců a jejich odměňování Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - vzdělání – středoškolské se zaměřením na hotelnictví, hostinskou činnost - praxe – 2 roky Znalosti - znalost anglického jazyka slovem a písmem - znalost práce s MS Office Dovednosti - analytické a koncepční schopnosti - komunikační, organizační a vůdcovské schopnosti - flexibilita, loajalita vůči zaměstnavateli - schopnost pracovat samostatně i v kolektivu - spolehlivost, schopnost řešit stížnosti a připomínky, důslednost
43
Sales Manager Popis základních pracovních povinností : - odpovědnost za plynulý chod obchodního oddělení a plnění nastavených cílů - akvizice nových potenciálních klientů - udržování kontaktů se stávajícími klienty a pravidelné schůzky nebo telefonáty s
nimi
- zpracovávání nabídek, smluv a jiných administrativních náležitostí - účast na interních poradách - účast na vytváření obchodních plánů a cílů - péče o VIP hosty v rámci pobytu hotelu - komunikace napříč všemi odděleními Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe - vysokoškolské vzdělání - praxe minimálně 3 roky s prokazatelnými výsledky Znalosti - výborná znalost anglického jazyka slovem i písmem, další jazyk výhodou - znalost rezervačního systému - znalost lokálního trhu a obchodních zvyklostí Dovednosti - výborné organizační schopnosti - komunikativní osobnost se smyslem pro detail a pečlivost - schopnost pracovat pod tlakem, samostatně i v týmu - reprezentativní chování
2.1.4 Systém vzdělávání
Nástup do zaměstnání
Nový zaměstnanec je v den nástupu představen na velké ranní poradě, kde se seznámí především s vedoucími pracovníky. Poté je předán do rukou tzv. „buddyho”. Každý nově nastoupený zaměstnanec má svého buddyho a je úkolem vedoucího, aby pracovníkovi buddyho představil. Ten je většinou vybrán z řad vedoucích pracovníků a obvykle z jiného oddělení. Je to osoba, která v hotelu pracuje již nějakou dobu a je velmi dobře obeznámena s fungováním hotelu a také se všemi zaměstnanci. Jeho úkolem je provést zaměstnance celým hotelem a seznámit ho s kolegy. Prohlídka hotelu je velmi důležitá proto aby, se nový pracovník dokázal v budově orientovat. Součástí prvního dne je vždy prohlídka
44
hotelových pokojů, které jsou nejdůležitějším prodejním artiklem mezi službami, které hotel nabízí. Při nástupu do práce každý zaměstnanec kromě svého buddyho obdrží i Employee Hand Book. V této knize jsou uvedené informace o firemní kultuře, standardech oblékaní, délce a výběru dovolené, oznamování nemocenské, provádění stížností, základní informace o hotelu a historii a základní informace o VIP programu pro hotelové hosty. První den nástupu do zaměstnání je pro všechny stejný, bez ohledu na pozici či praxi zaměstnance.
Zaškolování
V prvních týdnech po nástupu probíhá zaškolování zaměstnanců. Je velmi důležité, aby se každý zaměstnanec dobře orientoval na své pozici a měl všechny potřebné informace. Zaškolování probíhá pod dohledem vedoucích pracovníků nebo zkušenějších kolegů. Recepční Zaškolení probíhá v souladu s popisem základních pracovních povinností. Do této kategorie patří základní procedury v rámci recepce, tedy znalost procesů při příjezdu a odjezdu hostů, znalost rezervačního systému. Každý recepční musí výborně znát všechny pokoje v hotelu, aby se v případě nahlášených problémů či stížností dokázal dobře orientovat. Nejčastěji využívanou metodou zaškolování je instruktáž na pracovišti a asistování při výkonu práce.
F&B Manager Zaškolování na pozici F&B Manager probíhá pod vedením Operation manažera ve spolupráci s šéfkuchařem. Operation Manager má za úkol předat především všechny administrativní podklady a informace nutné pro vedení týmu. Jedná se hlavně o informace o dodavatelích, termínech, zpracovávání a plánování služeb, zpracování docházkových listů podřízených, atd.. Šéfkuchař manažerovi představí procesy a styl práce v kuchyni a menu, na kterém budou společně v budoucnu pracovat. Jelikož se jedná o pozici vedoucího pracovníka, tak je součástí zaškolení schůzka s generálním ředitelem. Ten předá pracovníkovi vize, jak by si představoval fungování stravovacího úseku. Dále je pracovníka nutné zaškolit i do systému Micros a případně rezervační systému Fidelio, který bude využívat pro reporty obsazenosti, díky kterým je schopný plánovat docházku i objednávky.
45
Sales Manager Jelikož se při nástupu na tuto manažerskou pozici již očekává jistá znalost a dovednost obchodních aktivit, zaškolování se týká především perfektní znalosti produktů a všech hotelových služeb, obchodní politiky hotelu, znalosti rezervačního systému, zaškolení do reportů, které jsou pro danou pozici nejdůležitější. Dále jsem patří zaškolení k užívání společné sítě, kam je třeba ukládat všechny potřebné dokumenty (obchodního manažera se týkají především smlouvy), v této síti jsou zároveň k dispozici informace z každého oddělení. Tudíž v případě nutnosti je třeba vědět, kde takové informace dohledat. V neposlední řadě se musí pracovník seznámit se všemi důležitými společnostmi a obchodními partner. Ostatní kolegové mají v tomto případě za úkol předat co nejvíce informací.
Další vzdělávací aktivity
Jak bylo již zmíněno výše, Josef je malý hotel, kde si každý vedoucí pracovník zajišťuje sám vzdělávací aktivity pro své pracovníky. Je tedy pouze na vedoucím, zda vzdělávací aktivity zařadí do svého plánu ale také do rozpočtu na dané oddělení. Pracovníci recepce mají povinná školení BOZP a požární cvičení. Se změnou nebo inovací rezervačního systému jsou jim dále poskytovaná odborná školení, která probíhají mimo hotel. Vedoucí pracovník v průběhu roku dále připravuje různá školení ke zlepšení komunikace, nebo prezentace ohledně nových zavedení nových postupů či standardů. Jedná se tedy především o výcvik dovedností a jejich praktické využití. F&B Manager prochází po celou dobu svého působení různými školeními a to především ze strany dodavatelů (například školení na obsluhu nových kávovarů, odšťavňovačů, zaškolení do nového rezervačního systému). Jako vedoucí pracovník má za úkol tyto informace dále předávat svým podřízeným. Sales Manager je pozice, která vyžaduje neustálé sebevzdělávání a důležitou součástí této pozice je získávání informací. Pracovník se tedy neustále vzdělává. K tomu mu nejvíce napomáhají podnikové porady a schůze, kde se prezentují a řeší různé problémy či inovace. Pracovník má možnost využívat jazykových kurzů ( podporováno je především studium německého jazyka, právě díky nejlepší spolupráci s Německem jako obchodním partnerem). Každoročně může být pracovník vyslán na odbornou konferenci, které se pořádá pod záštitou značky Design Hotels. Konference se týkají především nových trendů a rozvoje hotelnictví. V 46
neposlední řadě se Sales Manager účastní různých online školení, telekonferencí apod., které se týkají zaškolování do online aukcí či systému pro vyplňování RFP programů.
Ostatní
Hotel Josef spolupracuje s evropskými univerzitami cestovního ruchu. Studenti mají možnost požádat o internship, který probíhá formou cross trainningu. Studenti tedy projdou všemi odděleními hotelu. Pokud je jejich stáž úspěšná, zaměstnavatel je ochotný stážistovi nabídnout práci na hlavní pracovní poměr.
2.2 Kempinski Hybernská Prague Hotel Kempinski Hybernská57 se nachází v oblíbené lokalitě samého centra Prahy, v Hybernské ulici, odkud je velmi blízko jak k sídlům hlavních obchodních společností, tak k nejznámějším pražským pamětihodnostem, jako je Prašná brána, Obecní dům nebo Staroměstské náměstí. Hotely Kempinski patří mezi luxusní hotelové řetězce, ale zároveň se od nich liší tím, že své hotely “sbírá” a pečlivě je vybírá tak, aby byl každý unikátní. Hotely Kempinski v daném místě respektují charakter lokality a kultury dané země, ale zároveň nabízí luxusní ubytování, originální design a výbornou kuchyni. V Praze si síť hotelů vybrala jeden z historických paláců v centru města. Budova se pyšní bohatou historií úzce spojenou s významnými českými šlechtickými rody. Od 20. století patří budova mezi památkově chráněné objekty. V roce 1996 koupila tento objekt společnost Ballymore, která zrekonstruovala budovu pro hotelovou síť Kempinski. Raritou objektu je zahrada o rozloze 1800 m2, navazující na restauraci a bar. Hotel má k dispozici 75 velkoryse zařízených pokojů, z nichž většinu tvoří apartmá. Průměrná velikost pokoje je vice než 50 m2. V hotelu Kempinski Hybernská nenajdete dva stejné pokoje. Pokoje jsou rozděleny do několika kategorií Superior Room (elegantní a komfortní), Grand Deluxe Rooms (průměrná velikost činí 44m2 a pokoje mají oddělené ložnice), Suite a v neposlední řadě Executive Suite. Interiér hotelu se vyznačuje nadčasovou elegancí, kde byly zkombinovany současné trendy a historická architektura s nejmodernějším vybavením. Hotel má k dispozici několik restaurací, barů, konferenční místnosti, dále nabízí služby fitness a wellness centra. Hotel Kempinski nabízí ubytování pro krátkodobé i dlouhodobé pobyty. Mezi hlavní klientelu patří zákazníci, kteří cestují za luxusními zážitky a vysokým standardem komfortu a to nejen v rámci služebních, ale i soukromých cest.
57
Hotel Kempinski Hybernská ukončil svou podnikateslkou činnost k 30.6.2014.
47
2.2.1 Organizační struktura Celosvětová vize personálního řízení je vytvořit kvalitní pracovní prostředí a silné zázemí, které si uchazeči o práci sami vyberou. Stejně jako hotely, tak i své zaměstnance si Kempinski vybírá s důrazem na individualitu a jedinečnost. Personální strategie hotelu Kempinski je investovat do talentů, rozvíjet potenciál svých zaměstnanců, čehož dosahují investicí do vzdělání se zaměřením na poskytování služeb. Tím je zaručena špičková kvalita poskytovaných služeb v hotelovém řetězci Kempinski. Personální oddělení v hotelu Kempinski je zastoupeno personální ředitelkou, recruiting managerem a trenérem. Obrázek 4 : Organizační struktura personálního oddělení hotelu Kempinski
Director of Human resources Recruiting Manager
Trainer
Zdroj: Vlastní zpracování
3.2.3 Popis pracovních pozic a požadavků Recepční Popis základních pracovních povinnosti: - odpovědnost za check-in a check-out hostů v přátelském duchu a dle standardů Kempinski - registrace hosta, přiřazení pokoje a vyhovění speciálním požadavkům -pomoc při vyplňování potřebných dokumentů -up -selling pokojů a dalších hotelových služeb -práce s pokladnou - přijímání plateb v hotovosti i bezhotovostně, směnárenská činnost -odpovědnost za check-out hosta a kontrola všech náležitostí, včetně kontroly způsobu platby či doúčtování dalších služeb, vystavení hotelového účtu dle standardů Kempinski - odpovídat na dotazy hostů profesionálním a přátelským způsobem - odpovědnost za řešení stížností, výměn pokojů - komunikace s housekeepingem ohledně čistoty pokojů, pozdních check-in a check-out - spolupráce s ostatními odděleními 48
Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - minimálně středoškolské vzdělání - praxe na stejné pozici, praxe z luxusního prostředí vítána Znalosti: - znalost procesů Front Office vítána - znalost rezervačního systému a další PC programů - anglický jazyk - slovem i písmem, další jazyk výhodou Dovednosti: - excelentní komunikační schopnosti a přátelský přístup - flexibilní, otevřený - výborná sebeprezentace a dobrý vzhled - schopnost pracovat v týmu i samostatně
F&B Manager Popis základních pracovních povinností: - řízení stravovacího úseku - dodržování profesionálního chování k hostům a ke kolegům - neustále zvyšování vlastního odborného vzdělání - rozhodování o výrobním programu - zpracování a aktualizování koncepce a strategie stravovacího úseku - podílení se na přípravě a realizaci obchodní a cenové politiky stravovacího úseku - průběžně analyzovat hospodaření na stravovacího úseku - výběr dodavatele potravin, nápojů a pomocných materiálů - udržování korektních vztahů s podřízenými a dodavateli - odpovědnost za dodržování etiky na pracovišti - příprava a provádění tréninkových programů pro podřízené - hodnocení výkonu zaměstnanců a jejich odměňování - sledování ziskovosti jednotlivých pokrmů a nápojů - zlepšování či úplné odstranění problémových oblastí - odpovědnost za dodržování pracovních postupů - odpovědnost za dodržování bezpečnosti práce na pracovišti - odpovědnost za chod banketového oddělení
49
Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - vysokoškolské vzdělání v oboru - praxe min. 3 roky na pozici F&B Managera v 5 hvězdičkovém hotelu Znalosti: - výborná znalost anglického jazyka slovem i písmem Dovednosti: - proaktivní a racionální myšlení - schopnost pracovat samostatně, pod tlakem a v náročných podmínkách - schopnost vést tým - výborné organizační a komunikační schopnosti, time management - orientace na zákazníka s vášní pro F&B
Sales Manager Popis základních pracovních povinností: - výborná orientace na místním trhu - vyhledávání nových obchodních příležitostí a zakládání nových zákaznických účtů - udržování dobrých vztahů se stávajícími zákazníky a vybízení zákazníků k větší produkci - péče o VIP zákazníky v průběhu pobytu dle standardu Kempinski - plánování, koordinace a kontrola s pomocí dalších útvarů, ke splnění speciálních požadavků hostů - udržování neustálé komunikace mezi klientem a hotelem a zajišťování informovanosti klientů o nových produktech hotelu - informuje nadřízené o zpětné vazbě zákazníků, o situaci a změnách na trhu, nových trendech - udržování aktualizovaných záznamů o výsledcích komunikace, uskutečněných schůzek a produktivitě klientů - získávání informací o konkurenci - produkce denních a týdenních reportů o potvrzených rezervacích nebo ztrátách - účast na schůzích a obchodních konferencích a veletrzích - zpracovávání administrativních povinností - zajišťování korespondence týkajících se měsíčních reportů či jiných zpráv pro klienty - reprezentace hotelové značky - schopnost pracovat bez vedení - perfektní znalost hotelového provozu - příprava obchodních podkladů pro potenciální zákazníky 50
- dodržování obchodních plánu a cílů - komunikace napříč odděleními - neustále zvyšování odborného vzdělávání Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - vysokoškolské vzdělání - 2 roky prokazatelné praxe v 5 hvězdičkovém hotelu Znalosti: - výborná znalost anglického jazyka slovem i písmem, další jazyky vítány - znalost lokálního trhu Dovednosti: - orientace na obchod - silné vyjednávací schopnosti - orientace na výsledek - strategické myšlení, proaktivita - excelentní komunikační schopnosti - empatie, nadšení, pozitivní myšlení, schopnost sebemotivace
2.2.3 Systém vzdělávání Z výše uvedené personální strategie je zřejmé, že tento hotelový řetězec má neobvyklé postupy. Proto proces předávání informací začíná již před nástupem do zaměstnání, kdy jednotlivé hotely pořádají dny „otevřených dveří”, které se zaměřují vždy na určité oddělení v hotelu (například obchodní a marketingové oddělení). Zde je zájemcům již postupně vysvětlena filozofie a fungování hotelu. Struktura školení v hotelu Kempinski je sestavena dle hesla : Školení je povinností, základem a funguje! („Trainng is fundamental, essential and it works”). Školení jsou dle tohoto hesla rozděleny na povinné (fundamental), základní (essential) a funguje („it works").
Nástup do zaměstnání
V rámci prvního dne nástupu do zaměstnání probíhá „Orientation Day” pod vedením trenéra nebo personální ředitelky. Jedná se o prezentaci hotelové značky Kempinski, spojenou s historií, představením důležitých osobností a pracovníků v rámci celé společnost a v neposlední řadě prezentace všech hotelů. Další součástí Orientation Day je samozřejmě popis samotného hotelu Kempinski Hybernská. Tady se zaměstnanci dozví celou historii samotné budovy, historii
51
fungování hotelu až po současnou situaci. Samozřejmostí je důkladný popis všech nabízených služeb. První den je zakončen prohlídkou hotelu. Druhý den probíhá „Introduction Day” v rámci oddělení, kam byl pracovník přijat. O zaškolení a provedením prvního dne v rámci oddělení se vždy stará vedoucí pracovník nebo přímý nadřízený nového pracovníka. V rámci tohoto dne je pracovník seznámen se všemi novými kolegy a důkladně obeznámen s náplní svojí práce. Na konci druhého dne obdrží zaměstnanec standardy, které obsahují nejen základní filozofii společnosti, ale také požadavky na zaměstnance (chování, oblékání, atd.) Nástup do zaměstnání probíhá dle struktury školení Kempinski Fundamentals! a je povinný pro všechny pracovníky.
Zaškolování
V rámci zaškolování zaměstnanců při nástupu musí každý projít všeobecnými školeními. Ty jsou rozděleny do několika témat. První a nejdůležitější téma je „Service Excellence", které společnost jinak nazývá DNA značky Kempinski. Součástí DNA je představení pěti základní hodnot:
Orientace na lidi
Přímost/ Upřímnost
Podnikatelský výkon
Vytváření tradice
Vášeň pro evropský luxus
Základní hodnoty představují znalostní základnu, ze které dále vycházejí aktivity a činnosti v rámci plnění pracovních úkolů. Dalšími tématy povinných školení jsou :
Klientský servis
Komunikace
Kulturní rozdíly
Vyřizování stížností
Podnikové hodnoty
Telefonování
Řešení konfliktů, atd.
Povinná školení se zaměřují na osvojování dovedností, které jsou v rámci řetězce standardizované. 52
Všechna výše zmíněná školení jsou mandatorní pro všechny zaměstnance hotelu bez ohledu na pracovní pozici či oddělení.
Další vzdělávací aktivity
V rámci pracovního poměru jsou dále zaměstnanci zaškolování v oblastech, které je třeba pro jejich práci dále rozvíjet. Struktura vzdělávání probíhá dle konceptu Kempinski Essentials!, kde je přesně stanovené, jakým školením by daný zaměstnanec měl projít. Dalším všeobecným vzdělávacím kurzem pro všechny zaměstnance je výuka jazyků nebo například kurz první pomoci. Každý zaměstnanec má navíc přístup do e-learnigového portálu, kde jsou mu k dispozici kurzy relevantní k jeho pozici. Součástí e-learningu je též WEBEX, kde jsou k dispozici školící videa a prezentace z úvodních povinných školení. Neméně důležitou součástí vzdělávání je také školení s názvem „Train the Trainer", kdy je vedoucím pracovníkem nebo personálním oddělením vybrán nadaný pracovník (talent), které mu je poskytnuto školení za účelem stát se trenérem. Neznamená to však, že by opustil svojí současnou pozici, ale stává se odpovědnou osobou za zaškolování nově přicházejících kolegů. Recepční Na pozici recepční je tedy možné projít rozšířeným kurzem vyřizování stížností, kurzem pro upselling v rámci recepce, kurzem vyřizování telefonů nebo kurzy které pomáhají zlepšovat znalosti a dovednosti a mohou pracovníka posunout na řídící pozici. Velmi populární jsou na této pozici „works" nebo jinak nazývané „on the job training", jedná se tedy především vzdělání formou předávání zkušeností od jiných pracovníků.
F&B Manager F&B Manager jako vedoucí pracovník musí projít školením F&B by Kempinski, kurzem k motivaci svého týmu, nebo komunikaci v rámci svého týmu. V rámci této pozice se také jednou do roka může zúčastnit tzv. „Essential training" konference, která se zaměřuje vždy na jedno oddělní. Na konferenci se pak sjíždí F&B Manageři z celého světa nebo Evropy, aby byli proškoleni o nových trendech. Tento program trvá až celý týden a jeho výstupem by měla být též motivace pracovníka a přínos nových nápadů.
Sales Manager Sales Manager se v rámci pracovní náplně účastní porad a prezentací, kde jsou představovány nové obchodní a marketingové strategie, plány na předpokládaná očekávání do dalších let. 53
Samozřejmostí je například školení obchodní korespondence, nebo kurz „Time Management", který je pro obchodníka stěžejním. Také Sales Manager může být vyslán na „Essential Training" konferenci, které je speciálně pořádaná pro obchodní a marketingové oddělení. Zpravidla se tyto setkání opakují každý rok. Obchodní oddělení v celém řetězci úzce spolupracují, proto je možné v rámci vzdělávání či mentoringu využít telekonferenci, kdy se pracovník může spojit se zkušenějšími kolegy v zahraničí.
Ostatní
Taks Fors Hotel Kempinski nabízí také kurzy „Task Fors", což je sezónní výměnný program. Pracovníci hotelů v sezóních destinacích se na mimo sezónu mohou nechat převést do jiného hotelu. Tyto výměny přináší nové zkušenosti, ale také poznání nové kultury a tradice. Pracovník má možnost pracovat ve stejném oddělení nebo se může zaškolit v úplně jiném. Učňovské programy Tyto programy slouží mladým lidem, kteří by se rádi vyučili v oboru. Kempinski hotel mladým studentům dává příležitost zaučit se a získat praxi od těch nejlepších odborníků. Internship Jedná se o 3-6 měsíců dlouhé programy, kdy studenti vysokých škol mohou požádat o zařazení na různá oddělení, která by je v rámci jejich budoucí kariéry nejvíce lákaly. V rámci intershipu mohou projít i všemi oddělení hotelu, aby pochopili fungování hotelového provozu. Talent Management Do programu talent managementu jsou přihlašováni talentování zaměstnanci, ve kterých jejich nadřízení spatřují potenciál vedoucího pracovníka. Tento program dokáže spolehlivě najít budoucího generálního ředitele, provozní ředitele či asistenty k těmto pozicím. MBA Kempinski spolupracuje se Švýcarskou akademií Reims Managament School, která patří mezi 20 nejlepších v Evropě. V rámci programu Talent Management je vybráno 15 studentů, kterým Kempinski hotel poskytne stipendium na dobu 24 měsíců. Studenti MBA programů musí strávit vždy alespoň jeden semestr na jiném kontinentu, kde Kempinski provozuje své hotely. Po absolvování kurzu MBA mají studenti/zaměstnanci hotelu možnost posunout se na vyšší pozice v rámci společnosti. 54
2. 3 Hotel Barceló Praha Hotel Barceló Old Town je čtyřhvězdičkový hotel, který se nachází v samém srdci historického města, v Celetné ulici vedle Prašné brány a Obecního domu. Právě Celetná ulice představuje jednu z hlavních promenád, vedoucích na staré město a k dalším turistickým atrakcím. Hotel je součástí velkého řetězce hotelů společnosti Barceló, jejíž historie sahá do roku 1931. Tento řetězec byl založen jako rodinný podnik, jehož třetí generace nyní provozuje 140 hotelů v 17 zemích. Filozofií této společnosti je být celosvětově uznávanou značkou, která nabízí svým cestovatelům pozitivní zkušenosti založené na dobré ceně, ale též na vysokém standardu poskytovaných služeb, který je stejný ve všech pobočkách. Barceló Old Town se nachází v historické budově za 17. století, která byla kompletně zrekonstruována a design hotelu kombinuje historickou architekturu s moderními prvky. Nyní je hostům k dispozici 62 pokojů v pěti různých kategorií: Deluxe (nabízí pohodlí a současný design), Rodinný pokoj (vhodný až pro čtyřčlennou rodinu), Junior Suite Deluxe ( mezonetové pokoje, která sestávají ze dvou pokojů), Juniro Suite ( prostorné a elegantní), Suite (apartmány pro nejnáročnější klientelu s rozměry až 78m2) a Suite Zlatý Anděl (nejluxusnější pokoj v celém hotelu s rozměry 110 m2). Všechny pokoje jsou zařízené příjemný a pohodlným nábytkem, v přírodních pastelových barvách a s původní parketovou podlahou. Hostům je dále k dispozici hotelová restaurace, bar, sluneční terasa a konferenční prostory vhodné až pro 70 osob. Dále jsem hostům k dispozici služby concierge, valet parking a masáže na pokoji. Mezi hlavní klientelu hotelu patří korporátní společnosti sídlící v okolí hotelu, turisté přijíždějící individuálně či v menších skupinách a také rodiny s dětmi.
2.3.1 Organizační struktura Hotel Barceló Old Town patří mezi tři pražské hotely patřící do tohoto řetězce. Mají částečně sdílené vedení a Barceló Old Town se dělí o koordinátora lidských zdrojů dělí z hotelem Barceló Praha 5. Heslem personální politiky je : Důvěra v odpovědnost, vedení lidí a flexibilita jsou hodnoty, které dokáží naplit naše cíle.
55
Obrázek 5 : Organizační struktura personálního oddělení hotelu Barceló
General Manager Operations Manager
HR Coordinator
Accounting Department
Zdroj : Vlastní zpracování
2.3.2 Popis pracovních pozic a požadavků Recepční Popis základních pracovních povinnosti: - přivítání hostů dle hotelových norem - přiřazování pokojů, výměna pokojů a odpovědnost za další požadavky hostů - udržování neustálé kvality nastavených standardů, které zahrnují příjezd hosta, pobyt hosta a odjezd hosta - up -selling pokojů a dalších hotelových služeb - práce s pokladnou - přijímání plateb v hotovosti i bezhotovostně, směnárenská činnost - komunikace s housekeepingem ohledně čistoty pokojů, pozdních check-in a check-out - spolupráce s ostatními odděleními Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - min. středoškolské vzdělání Znalosti : - anglický jazyk - slovem i písmem, další jazyk výhodou - znalost procesů Front Office vítána - znalost rezervačního systému a znalost MS Office Dovednosti : - výborná sebeprezentace a dobrý vzhled - výborné komunikační schopnosti a přátelský přístup - spolehlivost, zodpovědnost 56
- schopnost pracovat v týmu i samostatně F&B Manažer Popis základních pracovních povinností: - řízení stravovacího úseku - dodržování profesionálního chování k hostům a ke kolegům - neustálé zvyšování vlastního odborného vzdělání - rozhodování o výrobním programu - zpracování a aktualizování koncepce a strategie stravovacího úseku - podílení se na přípravě a realizaci obchodní a cenové politiky stravovacího úseku - průběžná analýza hospodaření na stravovacího úseku - výběr dodavatele potravin, nápojů a pomocných materiálů - udržování dobrých vztahů s podřízenými a dodavateli - odpovědnost za dodržování etiky na pracovišti - příprava a provádění tréninkových programů pro jeho podřízené - hodnocení výkonu zaměstnanců a jejich odměňování Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - vysokoškolské vzdělání, v oboru - praxe min. 3 roky na pozici F&B Managera v 5hvězdičkovém hotelu Znalosti: - výborná znalost anglického jazyka slovem i písmem Dovednosti: - proaktivní a racionální myšlení - schopnost pracovat samostatně, pod tlakem a v náročných podmínkách - schopnost vést tým lidí - výborné organizační a komunikační schopnosti, time management - orientace na zákazníka s vášní pro F&B - obchodní prozíravost, podnikavost, analytické myšlení, flexibilita
Sales Manager Popis základních pracovních povinností: - výborná orientace na místním trhu - vyhledávání nových obchodních příležitostí - tvorba a udržování existujících vztahů se zákazníky 57
- setkávání a udržování kontaktu s klienty na každodenní bázi - komunikace s VIP hosty a klienty - reprezentace hotelové značky - schopnost pracovat bez vedení - perfektní znalost hotelového provozu - rozvoj a udržování obchodních vztahů v rámci lokálního, ale i celoevropského trhu - reprezentace na konferencích a obchodních výstavách - příprava obchodních podkladů pro potenciální zákazníky - sledování dodržování nastavených cílů - efektivní telefonní konference se zákazníky - spolupráce na tvorbě obchodních plánu - dodržování obchodních plánu a cílů - komunikace napříč odděleními - neustále zvyšování odborného vzdělávání Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - vzdělání - vysokoškolské, bakalářské - praxe - 4 roky na stejné pozici Znalosti: - výborná znalost anglického a španělského jazyka - znalost rezervačního systému - výborná znalost počítačových programů Dovednosti: - výborný mluvený a psaný projev - výborná komunikace s ostatními lidmi - výborné organizační schopnosti a time management - adaptace v rychle měnícím se prostředí - schopnost se rychle učit a přizpůsobit se změnám - schopnost pracovat pod tlakem, pro aktivita - analytické myšlení - empatie
58
2.3.3 Systém vzdělávání Vzdělávání v hotelu Barceló je rozděleno na dvě úrovně. První úroveň je centrálně organizovaná, jedná se tedy o aktivity, které jsou povinné pro celou síť hotelů bez ohledu na lokalitu. Další úrovní je úroveň lokální, která je zajišťována personálním oddělením daného hotelu.
Nástup do zaměstnání
Při nástupu do hotelu jsou všichni zaměstnanci povinni projít školením s názvem „Iduction Day". Školení je vedené interně, většinou HR koordinátorem. V rámci školení je představen hotel, hotelová značka, normy a standardy, etický kodex společnosti, BOZP. Délka školení je zpravidla půl den nebo celý den. V rámci nástupu do hotelu je zaměstnancům též představen interní web, kde je možné dohledat všechny informace týkající se hotelu, benefitů či nových nabídek zaměstnání. Interní web slouží jako vývěska, kde se zaměstnanci mohou přihlašovat na plánovaná školení, jazykové kurzy, atp.
Zaškolování
Po absolvování Induction Day školení jsou zaměstnanci vysláni na svá nová místa. Je vždy na vedoucím pracovníkovi nebo nadřízeném, aby pracovníka na pracovišti uvedl a představil mu náplň jeho práce. Recepční Zaškolování provádí Front Office Manager nebo Front Office Supervisor. Ti dbají hlavně na správnost dodržování standardů a také na správnost procedury jednání s hostem. Mimo jiné je třeba zaučit nového pracovníka do rezervačního systému, což probíhá nejdříve nanečisto u cvičných počítačů s tréninkovým programem.
F&B Manager Jelikož se jedná o vedoucí pozici, kde se již od pracovníka očekává jistá pracovní zkušenost, je zaškolování spíš formou informativní. Povětšinou Operations Manager je odpovědný za představení procedur v rámci stravovacího úseku. F&B Manager ale musí komunikovat s dalšími odděleními, na kterých je závislý (například oddělení eventů, účetní oddělení, atd..
Sales Manager Sales Manager je pod přímým dohledem obchodního a marketingového ředitele hotelu. Zaškolování většinou provádí přímo on nebo zkušenější pracovníci. Jelikož se od pracovníka 59
očekává jistá úroveň znalostí a dovedností, zaškolování probíhá především formou seznámením se s prodávaným produktem a všemi službami, zároveň pracovník projde i školením rezervačního systému (pokud je třeba), dále představením všech porad a schůzí, kterých je třeba se účastnit a v neposlední řadě představení interního webu.
Další vzdělávací aktivity
Další vzdělávací aktivity lze rozdělit do dvou kategorií : a) obecné kurzy (např. jazykové kurzy) b) specializované kurzy Jejich realizace je závislá na rozpočtu, který obdrží personální oddělení z centrály. Na recepční je kladen velký důraz na jazykovou vybavenost, a to především na španělský jazyk. Pokud je tedy přijat pracovník, který není vybaven tímto jazykem, je přednostně zařazen do kurzů španělštiny. Mezi další vzdělávací aktivity patří kurzy vytvořené přímo na míru potřebám pracovníkům recepce. Kurz je zaměřen na všechny aspekty týkající se jednotlivých oddělení a je prováděn externím zaměstnancem. Ten se zhruba po dvou měsících od ukončeného kurzu opět vrátí ke svým studentům, kde jednak kurz se studenty zpětně vyhodnotí a zároveň je možné dořešit nejasnosti či dotazy týkající se dané problematiky. V rámci rozvoje pozice F&B Managera a Sales Managera jsou připravována školení pro střední management, a to jak na lokální tak i centrální úrovni. Lokální úroveň připravuje školení na rozvoj osobnosti manažera, time management, soft skills. Zatímco konference pořádané centrálou jsou vždy zaměřené na určité téma či nový trend, který bude důležitý pro další fungování hotelové značky.
Ostatní
Mezi ostatní vzdělávací aktivity patří hlavně spolupráce se středními školami a univerzitami. Hotel Barceló spolupracuje například na evropském výměnném programu Erasmus a Leonardo Da Vinci. Leonardo Da Vinci je program celoživotního učení zaměřený na získávání odborného vzdělávání mimo školní instituce. Jedná se o program mobility, kdy mají studenti možnost získat praktické zkušenosti a dovednost po celé Evropě a v dalších zemích.
60
2.4 Hilton Old Town Hotel Hilton Old Town je situovaný v centru Prahy, nedaleko nákupního centra Palladium. V těsné blízkosti hotelu se nachází populární památky pražských návštěvníků, jako je Staroměstské náměstí s Orlojem, Václavské náměstí, Obecní dům, ale i komerční část města jako jsou Příkopy a již zmíněné Náměstí Republiky. Hilton je síť hotelových řetězců, které vlastní několik hotelů po celé České republice a několik set hotelů po celém světe. Jedná se o nejznámější americkou hotelovou značku, jejíž historie se datuje již od roku 1919. Hotely Hilton jsou známe především tím, že všechny jejich hotely nabízí stejnou úroveň kvality poskytovaných služeb a pohodlí pro jejich hosty. Historie budovy hotelu Hilton Old Town se datuje k roku 1993, kdy byla dokončena její stavba a budova byla slavnostně otevřena jako hotel (tehdy ještě pod jinou značkou). V roce 2007 budovu zrekonstruovala a převzala značka Hilton. Hotel nabízí přes 300 pokojů rozdělených do dvanácti kategorií. Hosté mají možnost výběru mezi jednolůžkovými, dvoulůžkovými pokoji, dále jsou k dispozici apartmá či pokoje pro handicapované hosty. Pokoje se dále dělí na kuřácké a nekuřácké. Všechny pokoje jsou designovány ve stejném duchu a komfortu, jako pokoje hotelů Hilton po celém světě. Hotel nabízí také konferenční služby a vybavení, mezi které patří 14 konferenčních místností. Ty nabízí nejmodernější technické vybavení a jejich kapacita je vhodná až pro 300 osob. Hotelové prostory jsou dále populární pro pořádání velkých svateb či rodinných večírků. Mezi další vybavení hotelu samozřejmě patří restaurace, bar, VIP lounge, fitness, bazén a Spa služby. Hlavní klientelu hotelu tvoří hosté přijíždějící za obchodem, kterých je většina. Dále sem patří velké konferenční skupiny, ale i turisté, kteří využívají hotely především o víkendech či během prázdninových měsíců.
2.4.1 Organizační struktura personálního oddělení Organizační struktura hotele Hilton Old Town je propojena s dalším pražským Hilton v Pobřežní ulici, kde sídlí Cluster General Managera. Ten se přímo podílí na personální strategii a spolu s vedoucími všech úseků a personálním oddělením. V oblasti rozvoje zaměstnanců navrhují tedy především školení a tréninky, které jsou třeba pro dokonalé fungování hotelu dle předepsaných standardů, na kterých se staví úspěch této hotelové značky.
61
Obrázek 6: Organizační struktura personálního oddělení hotelu Hilton
Cluster General Manager
HR Administrator
Accounting
Trainer
Recruiter
Zdroj: Vlastní zpracování
2.4.2 Popis pracovních pozic a požadavků Recepční Popis základních pracovních povinnosti: - odpovědnost za check-in, check-out a kompletní audit - dosahování pozitivních výsledků na požadavky hostů - zajištění příjemného a přátelského check-in a check-out - prokazovaní vysoké úrovně zákaznických služeb za všech okolností - účast na příslušných školení a rozvíjení znalostí a dovedností, obzvláště v oblasti Front Office - prokazování znalosti hotelových produktů (pokojů, balíčků, akcí) za účelem up-sellingu a maximalizace zisku a obsazenosti hotelu - používání správných postupů při příjmu cizích měn, kreditních karet a hotovosti v souladu s hotelovými standardy - jednání v souladu se zásadami a nařízenými postupy při využívání vybavení recepce - postupovat dle standardů značky Hilton - komunikovat s ostatními - pomáhat ostatním kolegům a oddělením v případě potřeby Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a prax : - předchozí zkušenost ve službách Znalosti: - znalost počítačových programů 62
- výborná znalost anglického jazyka Dovednosti: - výborná sebeprezentace a příjemný vzhled - pozitivní přístup - dobré komunikační schopnosti - zásadovost v poskytování servisu na vysoké úrovni - schopnost pracovat v týmu i samostatně
F&B Manager Popis základních pracovních povinností: - odpovědnost za řízení stravovacího úseku a za poskytování excelentního servisu a zážitků hostům - odpovědnost za řízení týmu, školení podřízených a rozvoj pracovního kolektivu dle rozpočtových pravidel - odpovědnost za nábor nových pracovníků - odpovědnost za oceňování členů týmu v rámci celoročního hodnocení - odpovědnost za dodržování nastaveného rozpočtu - zpracovávání plánu, cílů, rozpočtů a postupů k dosažení kýžených výsledků - odpovědnost za navrhování a rozvoj menu ve spolupráci s šéfkuchařem - odpovědnost za výběr a komunikaci s dodavateli - odpovědnost za skladové hospodářství - odpovědnost za pokladní systém a zpracovávaní denních pokladních reportů - odpovědnost za vedení týmu v souladu s bezpečností, požárními předpisy a dalšími předpisy týkající se práce a bezpečnosti - pomáhat jiným oddělením v případě potřeby - ochota rozvíjet své schopnosti a dovednosti Požadavky na pracovní místo: Vzdělání a praxe: - vysokoškolské vzdělání vítáno - předchozí zkušenost na vedoucí pozici, nejlépe na pozici F&B Managera Znalosti: - výborná znalost anglického jazyka - výborná znalost F&B oboru - znalost finančních systémů 63
Dovednosti: - vynikající sebeprezentace - flexibilita a umění reagovat na neočekávané - závazek k vykonávání servisu na vysoké úrovni - pozitivní postoj - výborné komunikační schopnosti - pružnost a schopnost rychlé reakce
Sales Manager Popis základních pracovních povinností: - analýza trendů na lokálních trzích - analýza konkurence - identifikace obchodních potřeb - rozvoj zákaznických účtů - cestování za zákazníky za účelem získávání nových obchodních příležitostí - vyjednávaní korporátní cen a balíčků - rozvoj a realizace kreativních marketingových aktivit - příprava smluv pro klienty v souladu s obchodními a hotelovými standardy a cenovými podmínkami - odpovědnost za dodržování obchodních strategií a rozpoznávání nových příležitostí - spolupráci s ostatními odděleními za účelem vytvoření jedinečného zážitku pro hosta - účast na veletrzích a obchodních konferencích - odpovědnost za vytváření reportů pro nadřízené a vedení hotelu, které zahrnují - ohlašování schůzek, uskutečněných telefonních hovorů a plánovaných obchodních aktivit - odpovídá na dotazy klientů ve stanoveném časovém horizontu a dle norem Hilton Požadavky na pracovní pozici: Vzdělání a praxe: - praxe na obchodní pozici s prokazatelnými výsledky - vysokoškolské vzdělání Znalosti: - výborná znalost anglického jazyka - znalost místního trhu - znalost cestovního ruchu Dovednosti: - profesionální vystupování a příjemný vzhled 64
- vášeň pro uzavírání obchodu - schopnost pracovat pod tlakem - flexibilita a pozitivní přístup
2.4.3 Systém vzdělávání Hotely Hilton jsou pověstné vzdělávacím a školícím systémem svých zaměstnanců. Jedná se o celosvětově standardizovanou strategii rozvoje lidských zdrojů. Značka Hilton si uvědomuje hodnotu svých zaměstnanců a ví, že jejich znalosti a dovednosti jim napomáhají k bezvadnému plnění úkolů.
Nástup do zaměstnání
První den nástupu do zaměstnání se pracovník účastní prvního školení "Introduction Day", kde se dozví všechny potřebné informace o hotelu. Výklad samozřejmě zahrnuje historii značky Hilton, její vize (která ve volném překladu zní jako : naplnění země světlým a teplým pohostinstvím), mise ( ve volném překladu zní: budovat hlavní globální společnosti v oblasti hotelnictví a stát se partnerem číslo jedna pro hosty, zaměstnance a vlastníky) a hodnoty značky Hilton: Hospitality - vášeň pro výborný servis a nadstandartní zážitek hostů Integrity - vykonávat neustále správnou věc Leadership - být lídrem v oboru i komunitě Hilton Team work - za každé okolnosti jednat jako tým Ownership - být vlastník rozhodnutí Now - pracovat na principu důležitosti a disciplinovanosti Dále se nový pracovníci dozví vše o historii budovy, fungování daného hotelu, organizační struktuře, ale také o standardech, normách a způsobů sebeprezentace (správného oblékání a chování), které jsou pro tuto značku velmi významné. Po školení následuje prohlídka hotelu, tak aby se zaměstnanci dobře orientovali a cítili se v hotelu dobře. Toto školení je prováděnou trenérkou nebo případně HR administrátorkou.
Zaškolování
Zaškolování probíhá ihned po skončení Introdution Day školení. Trenéři, nebo vedoucí pracovníci mají za úkol proškolit zaměstnance na dané pozici, důkladně jim představit náplň práce, ale i jaká jsou očekávání. I průběh zaškolování má jasně stanovené postupy a standardy.
65
Recepční Hlavní náplní práce je především přivítání hosta v hotelu, být nápomocný hostům v případě potřeby a perfektní a přátelský check-out. Tímto způsobem je koncipováno i školení recepčních, které začíná osvojením si rezervačního systému. K tomu slouží speciální učebna, kde jsou na počítačích nainstalovány tréninkové rezervační systémy a nový zaměstnanec postupuje dle zadaných úkolu. Nejedná se pouze o trénink na počítačích, ale i o interaktivní školení a hraní rolí, kdy vedoucí pracovník nebo trenér předstírá, že je host a zaškolovaný zaměstnanec má možnost procvičit si jednotlivé procedury nanečisto. Mezi další důležité školení patří například vyřizování stížností, kurz asertivity, školení zaměřené na komunikační dovednosti.
F&B Manager Zaškolování je zde bráno spíše jako prezentace všech středisek a celého F&B týmu, kdy je nutné, aby nadřízený poznal všechny své nové kolegy. Důležitou součástí zaškolování je perfektní znalost standardů a pracovních postupů, aby mohl vedoucí pracovník kontrolovat správnost. V případě obsazování pozice F&B Managera proto raději personální oddělení vybírá z vlastních řad, již vyškolených pracovníků. Jejich zaškolování probíhá totiž postupně a zaměstnanci mají možnost dokonalého osvojení si všech procesů. F&B Manager
Sales Manager Jelikož hlavní náplní práce Sales Managera je prodávat hotelové produkty, je nutné, aby měl pracovník komplexní znalost o hotelu a službách, které nabízí. Zaškolování tedy nejprve začíná důkladným poznáním hotelu samotného (počty pokojů, typy pokojů, informace o konferenčních prostorách, restauracích barech, službách pro VIP klienty, atd.). Poté jsou pracovníkovi předány a prezentovány obchodní cíle a plány, kde je jasně dané kolik obchodních schůzek, telefonátů a jiných dalších aktivit musí za den/týden/měsíc udělat. Sales Manager se účastní interních meetingů, kde jsou prezentovány výsledky a další kroky k dosahování nastavených limitů. Sales Manager. Sales Manager se účastní školení zaměřených na vyjednávání, obchodní dovednosti, atp.
Další vzdělávací aktivity
Jak bylo již zmíněno výše, hotely Hilton jsou pověstné svými vzdělávacími programy pro pracovníky. Zaměstnanci hotelu tedy prochází několika školeními ročně, která jsou povinná a vždy specializovaná na rozvoj jejich dovednosti a znalostí v rámci daného oddělení, ale i mimo něj - například formou cross trainingů (pracovník recepce se přesune na housekeeping, aby pochopil jak dlouho trvá úklid jednoho pokoje, číšník si může vyzkoušet práci technika, atd.). 66
Vedoucí oddělení jsou plně odpovědni za plánování vzdělávání. Existují ovšem i další vzdělávací aktivity, které jsou pro zaměstnance dobrovolné (a zároveň patří mezi benefity). Mezi nejznámější určitě patří jazykové kurzy, e-learningové kurzy, management development program, execuitve coaching, elevator program
E-learning Internetová platforma, do které má každý zaměstnanec hotelu Hilton přístup. Jsou zde k dispozici stovky různých školení a interaktivních prezentací pro studenty, které byli přeloženy do sedmi světových jazyků. Kurzy jsou rozděleny podle náročnosti do tří kategorií. První kategorie je zaměřena na základní znalosti a dovednosti, studenti mají možnost osvojit si všechny normy a standardy. Druhá kategorie je již určena pro střední management a poslední již pro top management. Všechny kategorie školení jsou ovšem přístupné všem zaměstnancům. V praxi to funguje tak, že se student zapíše do kurzu. Základní kurzy většinou trvají 3-4 hodiny a na konci školení čeká studenta test. Pokud student úspěšně složí test, obdrží certifikát z dané oblasti. Pokud test nesplní, může kurz znovu opakovat. Kurzy druhé a třetí kategorie jsou již časově náročnější. Také závěrečné testy odpovídají náročnosti kurzu. Pokud se studentovi nepodaří napoprvé kurz úspěšně složit, má možnost se do kurzu znovu zapsat.
Elevator Program Program Elevator - neboli výtah - je speciální vytvořený, strukturovaný školící program, který vychová z nováčků profesionály v oboru. Cílem je vychovat profesionála v oboru, který bude do sedmi let chopen řídit hotel. Školení probíhá za přísných podmínek, dobrodružnou formou, tak aby jedinec rychle zlepšoval své dovednosti nezapomenutelným způsobem. Studenti, kteří byli vybrání do tohoto programu, jsou v průběhu školení umístěni do dvou různých destinací. To jim umožní poznat různá oddělení hotelu, rozdílné kultury a zázemí. Studentům se dostává podpory nejen ze strany přidělených mentorů a vedoucích pracovníků, ale také od ostatních kolegů i generálních ředitelů, kteří je na jejich cestě „výtahem" doprovází. Předpokladem pro účast na tomto programu je jazyková vybavenost a ochota přemisťovat se do jiných zemí a hotelů.
Management Development Program Management development program se zaměřuje na vychovávaní prvotřídních vedoucích pracovníků v oblasti poskytování služeb. Kandidáti tohoto programu by měli mít ukončené bakalářské vzdělání v oblasti cestovního ruchu (není ovšem podmínkou), praxi v oboru a měli by 67
být vysoce motivování. Výběr kandidátů probíhá formou assessment centra, kde se vyberou jen ti nejvhodnější. Program trvá 14 - 24 měsíců. Zaměstnanec v průběhu této doby pracuje na pozicích supervizora v oblasti Front Office a F&B. Program je založený na praktických zkušenostech z vlastního provozu a zaměstnanci jsou plně odpovědni za svá rozhodnutí. Tento přístup jim pomůže rychleji pochopit procesy v podnikání. Student má k dispozici i teoretické podklady, kde je dána časová struktura, jak by měl nakládat se svým časem. Tento smíšený přístup umožní vytěžit z programu co nejvíce. Student dále pracuje s Operation Managerem, který prošel stejným programem a je mu nápomocný v případě potřeby.
Executive Coaching Tento program je vytvořen na míru pro seneiorní pozice v managamentu. Vedoucí pracovníci mají jedinečnou příležitost objevovat nové přístupy a zároveň tyto přístupy testovat a dále rozvíjet. Školení probíhá pod vedením trenéra, který poskytne manažerovi zpětnou vazbu a poradenství v reálném čase, což napomáhá pracovníkům zlepšit své silné stránky a dovednosti.
Ostatní
Internship Hotely Hilton po celém světě nabízí studentům vysokých škol stáže, které se zpravidla konají ve třetím ročníku a jejich délka je 6-12 měsíců. Student projde všemi odděleními v hotelu. Každý student se stává součástí týmu hotelu Hilton a získá přístup k interním informacím, včetně studijních programů a e-learningu. Student obdrží na začátku přesný harmonogram práce, jehož součástí jsou diskuze a hodnocení s nadřízeným pracovníkem. Pak obdrží úkol, který v rámci stáže musí splnit. K tomu mu bude nápomocný jeho vlastní mentor nebo „buddy“. Každý student v průběhu stáže získá smysluplné zkušenosti, které zvyšují jeho potenciáln pro rozšíření teoretických znalostí stejně a možnost získat lepší pracovní umístění. Úspěšným stážistům bude po dokončení studia nabídnuta práce na hlavní pracovní úvazek.
Hilton Worldwide University Je virtuální, globální vysokou školou, která nabízí rozsáhlé školící programy pro všechny členy svého týmu. Hilton Wolrdwide University nabízí více než 2500 různých kurzů, která mají formu 68
klasické školní výuky, e-lerningu, webových seminářů, e-knih, živých i nahraných e-přednášek, on the job zkušeností. Učební plán univerzity je rozdělen do pěti kategorií: Hotel College - zaměřená na studium plnění vytvořených standardů a jiných kurzů, které napomáhají k doručení perfektních služeb. Owners College - vlastníci hotelů a hotelových franšíz zde získají školení v oblasti standardů a dalších témat, pomocí nichž hotel naplní svoje cíle a předčí očekávání svých klientů. Commercial College - kurz zaměřený na obchodní dovednosti, revenue management, rezervace a další komerční služby. Účastníci kurzu se dozví, jak maximalizovat svoje příjmy a jak mohou využít globálních marketingových programů. Leadership College - vedoucí pracovníci obdrží osnovy na rozvoj výkonu a vedení. General Studies College - jedná se o e-learningové kurzy, které byli již zmíněny výše.
2.5 Komparace čtyř analyzovaných hotelů V následující části se budu věnovat komparaci analyzovaných hotelů. Popsány jsou čtyři pražské hotely, dva čtyřhvězdičkové (jeden je součástí řetězce, druhý nezávislý) a dva pětihvězdičkové hotely (oba jsou součástí hotelových řetězců). Společným znakem těchto hotelů je lokalita centra Prahy, vysoká kvalita poskytovaných služeb. Jedná se tedy o hotely, které jsou vysoce atraktivní a vyhledávané díky umístění v blízkosti významných památek Starého města. Nejprve budu porovnávat organizační strukturu personálních oddělení, vstupní požadavky na zaměstnance a nakonec systém vzdělávání.
2.5.1 Komparace organizační struktury personálního oddělení Z tabulky je patrné, že oba pětihvězdičkové hotely mají výbornou organizační strukturu personálního oddělení a hotel zaměstnává na těchto pozicích odborníky. Hotel Barceló je v podstatě mezistupněm mezi pětihvězdičkovými hotely a hotelem Josef (kde je úplná absence personalisty) a využívá opory dalšího pražského hotelu. Tabulka 2 : Srovnání personálních oddělení Personální oddělení
Nábor zaměstnanců
Vzdělávání a školení zaměstnanců vedoucí pracovník
Hotel Josef
ne
vedoucí pracovník
Barceló
externě
HR Coordinator, vedoucí vedoucí pracovník pracovník 69
Kempinski
ano
Recruiter
trenér
Hilton Old Town
ano
Recruiter
trenér
Zdro: Vlastní zpracování
2.5.2 Komparace požadovaného vzdělání a praxe Požadavky na dokončené formální vzdělání jsou ve všech hotelech téměř shodné. Jedinou vyjímku tvoří Hilton, který v požadavcích na pracovní pozice zřídka uvádí požadovaný stupeň dokončeného formálního vzdělání. Ačkoliv Hilton očekává jistou úroveň vzdělání uchazeče, nehraje tento požadavek klíčovou roli. Domnívám se, že je to především díky propracovanosti vzdělávacího systému, který dává možnost vypracování se ze základních pozic a poskytuje možnosti osobního rozvoje a kariérního růstu. Tabulka 3 : Komparace požadavků na formální vzdělání a praxi
Recepční
F&B Manager
Sales Manager
Hotel Josef
Barceló
Kempinski
středoškolské vzdělání v oboru
min. středoškolské vzdělání
min. středoškolské vzdělání
zkušenost a praxe z hotelového provozu vítána
praxe na stejné pozici, praxe z luxusního prostředí vítána vysokoškolské vzdělání, v oboru
vzdělání – středoškolské se zaměřením na hotelnictví praxe – 2 roky
vysokoškolské vzdělání
praxe minimálně 3 roky s prokazatelnými výsledky Zdroj: Vlastní zpracování
praxe min. 3 roky na stejné pozici
vysokoškolské vzdělání 2 roky prokazatelné praxe v 5 hvězdičkovém hotelu
Hilton Town
Old
zkušenost z oboru služeb
vysokoškolské vzdělání, v oboru praxe min. 3 roky na pozici F&B Managera v 5 hvězdičkovém hotelu vzdělání vysokoškolské, bakalářské praxe - 4 roky na stejné pozici
předchozí zkušenost na dané pozici
vysokoškolské vzdělání praxe na obchodní pozici s prokazatelnými výsledky
70
2.5.3 Komparace znalostí pracovníků U každého z hotelů je uveden popis vybraných pracovníků. Pracovní pozice byly zvoleny tak, aby každá z nich patřila do jiného oddělení a měla jiné hierarchické postavení v rámci společnosti. Recepční Požadavky na znalosti recepčních jsou téměř ve všech hotelech stejné, až na výjimku hotelu Hilton, který nevyžaduje praktické znalosti. Pro všechny hotely je hlavním kritériem znalost jazyka a počítačových programů. Tabulka 4 : Komparace vstupních znalostí - recepční Josef
Kempinski
Barceló
Hilton
výborná znalost anglického jazyka slovem i písmem
anglický jazyk slovem i písmem, další jazyk výhodou
anglický jazyk slovem i písmem, další jazyk výhodou
výborná znalost anglického jazyka
znalost rezervačního systému vítaná
znalost rezervačního systému a další PC programů znalost procesů Front Office vítána
znalost procesů Front Office vítána
znalost počítačových programů
znalost rezervačního systému a znalost MS Office
X
znalost práce s MS Office
Zdroj: Vlastní zpracování
F&B Manager Požadavky na znalosti F&B Managera se shodují v jazykové vybavenosti, která je již na vedoucí pozici důležitým komunikačním nástrojem. Hotel Josef a Hilton dále požadují znalost počítačových programů. Hilton dále vyžaduje znalost oboru. Jelikož právě hotel Hilton využívá systém vlastního vzdělávání pracovníků, většina uchazečů na tuto pozici je doporučena z řad vlastních zaměstnanců, u kterých je znalost oboru samozřejmostí. Tabulka 5 : Komparace vstupních znalostí – F&B Manager Josef
Kempinski
Barceló
Hilton
znalost anglického jazyka slovem a písmem znalost práce s MS Office
výborná znalost anglického jazyka slovem i písmem X
výborná znalost anglického jazyka slovem i písmem X
výborná znalost anglického jazyka znalost finančních systémů, Výborná znalost F&B oboru
Zdroj: Vlastní zpracování 71
Sales Manager Vstupní znalosti obchodních manažerů jsou zaměřené na jazykovou vybavenost a znalost trhu. Hotel Josef a Barceló dále vyžadují znalost rezervačního systému. Hilton déle preferuje znalost oboru cestovního ruchu. Tabulka 6 : Komparace vstupních znalostí – Sales Manager Josef
Kempinski
výborná znalost výborná znalost anglického jazyka anglického jazyka slovem i písmem, slovem i písmem, další jazyk výhodou další jazyky vítány znalost rezervačního znalost lokálního trhu systému znalost lokálního trhu X a obchodních zvyklostí Zdroj: Vlastní zpracování
Barceló
Hilton
výborná znalost anglického a španělského jazyka
výborná znalost anglického jazyka
znalost rezervačního systému výborná znalost počítačových programů
znalost místního trhu znalost cestovního ruchu
Vstupní znalosti jsou zaměřeny na jazykovou vybavenost, která je považována za samozřejmou na všech uvedených pozicích.
2.5.4 Komparace dovedností pracovníků Dovednosti jsou zaměřené především na praktické zkušenosti a schopnosti. Požadavky na vstupní dovednosti jsou na všech pozicích rozsáhlejší ačkoliv na dovednosti se zaměřuje podstatná část vzdělávacích aktivit. Recepční Společným zástupcem požadovaných dovedností jsou komunikační dovednosti, sebeprezentace a schopnost samostatné i týmové spolupráce. Tabulka 7 : Komparace vstupních dovedností - Recepční Josef
Kempinski
Barceló
Hilton
komunikační dovednosti, orientace na zákazníka
excelentní komunikační schopnosti a přátelský přístup
výborné komunikační schopnosti a přátelský přístup
výborná sebeprezentace a příjemný vzhled
pozitivní myšlení
flexibilní, otevřený
pozitivní přístup
reprezentativní vystupování a
výborná sebeprezentace a dobrý
spolehlivost, zodpovědnost schopnost pracovat v týmu i samostatně
dobré komunikační schopnosti 72
jednání
vzhled
flexibilita
schopnost pracovat v týmu i samostatně
loajalita
X
X X
zásadovost v poskytování servisu na vysoké úrovni schopnost pracovat v týmu i samostatně
Zdroj: Vlastní zpracování
F&B Manager Nároky na dovednosti vedoucího stravovacího úseku jsou ve všech porovnávaných hotelech zaměřeny na schopnosti vest tým lidí, komunikační a organizační dovednosti. Tabulka 8 : Komparace vstupních dovedností – F&B Manager Barceló
Josef
Kempinski
analytické a koncepční schopnosti,
proaktivní a racionální myšlení
proaktivní a racionální myšlení
schopnost vést tým lidí
schopnost vést tým lidí
pozitivní postoj
výborné organizační a komunikační schopnosti, time management
výborné organizační a komunikační schopnosti, time management
výborné komunikační schopnosti
orientace na zákazníka s vášní pro F&B
orientace na zákazníka s vášní pro F&B
pružnost a schopnost rychlé reakce
komunikační, organizační a vůdcovské schopnosti, flexibilita, loajalita vůči zaměstnavateli, schopnost pracovat samostatně i v kolektivu spolehlivost, schopnost řešit stížnosti a připomínky, důslednost
Hilton
flexibilita a umění reagovat na neočekávané závazek k schopnost pracovat schopnost pracovat vykonávání samostatně, pod tlakem a samostatně, pod tlakem a servisu na v náročných podmínkách v náročných podmínkách vysoké úrovni
X Zdroj: Vlastní zpracování
X
obchodní prozíravost, podnikavost, analytické myšlení, flexibilita
X
Sales Manager Společnými požadavky na dovednosti Sales Managera jsou komunikační schopnosti, obchodní dovednosti, reprezentativní vystupování.
73
Tabulka 9 : Komparace vstupních dovedností - Sales Manager Josef
Kempinski
Barceló
Hilton
výborné organizační schopnosti
orientace na obchod
výborný mluvený a psaný projev
příjemný vzhled a profesionální vystupování
výborná komunikace s ostatními lidmi
vášeň pro uzavírání obchodu
výborné organizační schopnosti a time management adaptace v rychle měnícím se prostředí schopnost se rychle učit a přizpůsobit se změnám schopnost pracovat pod tlakem, pro aktivita analytické myšlení empatie
schopnost pracovat pod tlakem flexibilita a pozitivní přístup
komunikativní osobnost silné vyjednávací se smyslem pro detail a schopnosti pečlivost schopnost pracovat pod tlakem, samostatně i orientace na výsledek týmu strategické myšlení, pro reprezentativní chování aktivita
X
X X X Zdroj: Vlastní zpracování
excelentní komunikační schopnosti empatie, nadšení, pozitivní myšlení, schopnost sebe motivace X X
X
X X X
Všechny sledované hotely mají požadavky na znalosti a dovednosti svých zaměstnanců téměř stejné. Ty nejdůležitější se ve všech hotelech shodují.
2.5.5 Komparace vzdělávacího systému Při komparaci vzdělávacího systému budu vycházet již z uvedeného členění při popisu jednotlivých hotelů, kde jsem vzdělávání rozdělila do čtyř částí: vzdělávání při nástupu do zaměstnání, zaškolování, další vzdělávání a ostatní.
Vzdělávání při nástupu do zaměstnání
Každý hotel k této fázi přistupuje obdobně. Jedná se o prvních pár dní, kdy se nově přijatý pracovník seznamuje s fungováním hotelového provozu, s kolegy, se značkou či hotelovými standardy. Při tomto zaškolování dochází k předávání základních znalostí o hotelu jako produktu, představení příběhu o hotelové značce a historii. Získané znalosti poté pracovníci využívají pro další školení a formy vzdělávání. Hotel Kempinski, Barceló a Hilton jsou řetězcové hotely, které vycházejí z celosvětově vytvořeného modelu, aplikovaného ve všech provozovnách po celém světě. První školení v těchto hotelech se týká představení a historie značky, představení standardů, etického kodexu, 74
společenské odpovědnosti. Tyto informace jsou prezentovány formou přednášky. Někteří školitelé se snaží do přednášky zařadit prvky interaktivity a zapojovat nové tváře, tím že kladou otázky, hádanky, atp. Druhou částí je společný oběd a pak samotná prohlídka prostor hotelu. Hotel Josef se liší od ostatních. Nový zaměstnanec se dostane do rukou svého „buddyho”, který má za úkol představit hotel, nové kolegy a pravidla. Jedná se o velmi osobní přístup začlenění zaměstnance do kolektivu a také o osobní prezentaci samotného hotelu. Buddy nemá jasně předepsaný scénář, ale postupuje dle svých zkušeností a nejlepšího uvážení, jak hotelové procesy představit. Domnívám, se že osobní zainteresovanost buddyho přináší mnohem lepší efekt a množství zajímavých informací z praxe, než prezentovaná fakta pomocí slidů či videí.
Zaškolování zaměstnanců
Ve všech porovnávaných hotelech probíhá zaškolování pod vedením vedoucího oddělení nebo nadřízeného pracovníka, který je odpovědný za rozvržení jednotlivých zaškolovacích aktivit. Zaškolování je zaměřeno na získání znalostí a dovedností pro perfektní výkon na dané pozici. Pracovník by měl získat dostatečné sebevědomí vykonávat svoji práci nezávisle na ostatních, tak aby naplnili stanovené cíle podniku a uspokojil potřeby svých zákazníků. Hotely pro zaškolování používají velmi podobné metody, jako například instruktáž při výkonu práce, hraní rolí, demonstrace. Hotel Kempinski má fázi zaškolování dále rozšířenou o celou řadu školení, která jsou povinná pro všechny zaměstnance. Kempinski věří, že zaměstnanci mohou dosahovat skvělých výkonů pouze v případě, že dokonale ovládají tzv. DNA značky Kempinski. I hotel Hilton v případě zaškolování vychází se standardů a postupů. Ty mají sloužit zaměstnancům hlavně jako příručka a vodítko pro zvládání každodenních problémů.
Další vzdělávací aktivity
V této kategorii bych ráda porovnala hotel Josef a Barceló jako jeden pár a hotel Kempinski a Hilton jako druhý. Hotely Josef a Barceló totiž vychází z podobného systému, kdy další vzdělávací aktivity plánují na základě potřeby, rozpočtu nebo hierarchickém postavení zaměstnancům. Oba hotely do této části zařazují školení stanovené zákonem, jako je BOZP školení. Dále sem řadí jazykové kurzy. Barceló považuje jazykovou vybavenost za velmi důležitou a nabízí tyto kurzy všem zaměstnancům, bez ohledu na postavení. Pokud zaměstnanci kurzy úspěšně plní, 75
zaměstnavatel je plně hradí. Naproti tomu Josef poskytuje a plně hradí jazykové kurzy pouze pracovníkům na vedoucích pozicích a jsou spíše vnímány jako benefit. Specializované školení a přednášky, které jsou zaměřeny na nové trendy v oboru, jsou v hotelu Barceló samozřejmostí pro vedoucí jednotlivých oddělení a probíhají v celosvětovém měřítku. Hotel Josef poskytuje specializované vzdělání minimálně, v závislosti na aktuální potřebě. K prohlubování znalostí též slouží v obou podnicích porady a schůze. Hotel Hilton a Kempinski poskytují velmi širokou škálu dalšího vzdělání pomocí elearningových programů. Ty jsou přístupné všem zaměstnancům. Pracovníkům hotelu Hilton jsou k dispozici všechny vzdělávací kurzy a aktivity, zatímco v hotelu Kempinski je zaměstnancům k dispozici kurzy relevantní k jejich pracovní náplni. Další podobností je školení pro rozvoj mladých talentů. V Kempinski se jedná o program „Train The Trainer” a v Hiltonu o „Elevator program”. Kempinski se zaměřuje na výchovu trenérů z vlastních řad a do tohotu programu musí být pracovník doporučen na základě jeho talentu. „Elevator program” vychovává budoucí ředitele hotelu. I do tohoto programu musí být student vybráni v rámci výběrového řízení. Hilton dále nabízí Management Development program a Executive coaching, které jsou zaměřeny na rozvoj pracovníků na manažerských postech.
Ostatní
Společnou aktivitou porovnávaných hotelů je Internship program, který umožňuje získat praxi studentům a připravit je na budoucí povolání v hotelnictví. Hotely Hilton a Kempinski díky větší kapacitě mohou přijmout až několik studentů. V Barceló a v Josefu se většinou jedná pouze o jednoho studenta, který dělá tzv. kolečko. Kempinski v kategorii ostatního vzdělávání nabízí rozšiřování vzdělání v rámci MBA programu, který pracovníci studují na švýcarské hotelové akademii. Hilton nabízí Hilton Worldwide University, což je virtuální vysoká škola nabízející pět kategorií studijních oblastí.
76
3. Návrh opatření pro zlepšení vzdělávání v analyzovaných hotelech Analyzované hotely mají v podstatě stejné cíle a to získat a udržet si dobré postavení na trhu, k čemuž jim pomohou pouze kvalitní zaměstnanci. Proto by se všechny hotely měly soustředit na tvorbu strategie rozvoje lidských zdrojů a vzdělávání zaměstnanců. Ve službách je lidský kapitál zdrojem konkurenční výhody, kterou je nutné neustále rozvíjet. Profesní vzdělávání je klíčovým nástrojem pro rozvoj pracovníků. Z porovnaných nároků na znalosti a dovednosti zaměstnanců vyplývá, že hotely mají stejné požadavky na své budoucí pracovníky bez ohledu na to, jaký mají systém vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Tímto bylo vyvráceno tvrzení, že podniky které jsou v oblasti vzdělávání nečinné nebo mají nesystematickou koncepci vzdělávání, mají vyšší nároky na vstupní znalosti a dovednosti pracovníků.
Hotel Josef Hotel Josef je nezávislým hotelem, který v rámci podnikového vzdělávání zaostává za ostatními hotely. Patří mezi podniky, které jsou v oblasti vzdělávání nečinné nebo nesystematické v koncepci vzdělávání. Ačkoliv při nástupu do hotelu přistupuje k novým zaměstnancům velmi osobně a individuálně, po fázi zaškolení se dalšímu vzdělávání již tolik nevěnuje. Tento fakt dále umocňuje absence personalisty, který by procesy vzdělávání sledoval a kontroloval. Vzdělávání je prováděno dle aktuálních potřeb a finančních možností. Pokud je nějaké školení zaměstnancům poskytováno, jedná se hlavně o školení povinná nebo poskytována dodavateli (například zaškolení do rezervačního systému, školení v rámci stravovacího úseku). Zaměstnanci hotelu by jistě ocenili i další možnosti školení a kurzů, díky kterým by rozvíjeli svoje znalosti a dovednosti. Prvním návrhem pro hotel Josef je přijetí personalisty, například na částečný úvazek. Ten by měl více prostoru nejen pro organizaci vzdělávání, ale i prostor pro řešení dalších personálních aktivit (mzdy, motivace, benefity). V rámci nově vzniklého personálního oddělení by měla být vytvořena strategie rozvoje pracovníků, která povede k naplnění celopodnikových cílů.
77
Hotel má již celkem dobře nastavený systém vzdělání při nástupu do zaměstnání. Ten by bylo vhodné více propracovat v jednotlivých bodech, aby bylo všem zaměstnancům jasné, co mají v rámci role „buddyho“ nováčkům představit. Zaškolování zaměstnanců by mělo být více strukturované. V současné chvíli sice zaškolování probíhá na úrovni vstupních znalostí a dovedností pracovníka, ale ten by měl mít předložen jasný časový plán. Časový plán by uváděl, jaká školení a v jakém časovém horizontu mají proběhnout. Plán by byl zároveň kontrolní zpětnou vazbou pro nadřízného pracovníka, zda nový zaměstnanec zvláda svoje povinnosti, nebo je třeba nějaká školení opakovat. Další vzdělávací aktivity mohou být outcoursovány od specializovaných společností či asociací cestovního ruchu. Možnosti vzdělávání nabízí například AHR ČR a zúčastnit se mohou všechny hotelové úseky. Seminář manažerských schopností a dovedností by ocenili vedoucí pracovníci, aby osvěžili svoje dosavadní znalosti a schopnosti a mohli aplikovat nové trendy. V nabídce jsou dále semináře určené pracovníkům recepce, restaurace, housekeeping a například i semináře se zaměřením na revenue management. Jinou možností vzdělávání je využívání trenérů či koučů, kteří mohou pro hotel pracovat jako externisté a připravovat školení na míru potřebám zaměstnancům. Pokud hotel spolupracuje s jedním trenérem může profitovat z faktu, že daná osoba se dobře orientuje v hotelu a zná provoz a zaměstnance. Trenéři a školitelé mohou být též využíváni jednorázově, například z nabídky personálních společností zaměřujících se na cestovní ruch. Za zvážení by také stála možnost zavedení e-learningu. Tvorbu a zavedením tohoto druhu vzdělání se na trhu zabývá již několik firem. Ty nabízejí pořízení základních kurzů s možností dovytváření dalších seminářů na základě potřeby. Tato metoda je finančně náročná, ale v důsledku úsporná na čas vedoucích pracovníků. V neposlední řadě by mohla být v hotelu vytvořena společenská místnost s knihovnou, kde by byla k dispozici odborná literatura z oblasti cestovního ruchu, hotelnictví a gastronomie a tímto způsobem by se pracovníci mohli sami vzdělávat například v rámci přestávek. Rozšířit obzory pomáhají i odborné časopisy, které se věnují aktuálním trendům, patří sem Gastro&Hotel, Food Service, COT business, Všudybyl a další.
78
Kempinksi Hybernská Prague Hotel Kempinski má (stejně jako Hilton) výborně propracovanou celkovou personální strategii zahrnující systém vzdělávání pracovníků. Již uchazeči o práci mají v rámci dnů otevřených dveří k dispozici mnoho informací o hotelu a prioritách této značky. Hotel přistupeju ke vzdělávání zaměstanců velmi pečlivě ve všech popsaných fázích. Zaměstnanci prochází poměrně rozsáhlým školením již při zaškolování a následně jim je k dipozici mnoho dalších možností rozvoje. Jedinou odchylkou je přístup k informacím v elearningovém programu WEBEX. Specializované kurzy a školení jsou rozděleny dle profesního umístění pracovníka a nejsou mu k dispozici všechny kurzy, jako je tomu v hotelu Hilton. Společnost je připravena vychovat z nezkušených pracovníků odborníky. Vzdělávací aktivity jsou zaměřené na osobní kontakt a podporu školitelů / mentorů. Hotel Barceló Old Town Ačkoliv hotel Barceló patří mezi hotelové řetězce a značku s dlouholetou historií, jeho systém rozvoje lidských zdrojů není oproti dalším řetězcovým hotelům natolik propracovaný. Vzdělávání zaměstnanců je často plánováno vedoucími pracovníky a personální oddělení v rámci těchto aktivit zajišťuje pouze externího školitele . Vzdělávání v rámci nástupu nových pracovníků a zaškolování má hotel dobře zpracované a je zde jasná struktura průběhu těchto aktivit. Hotel by mohl vylepšit další vzdělávací aktivity. Například zařazením pravidelných školení zaměstnanců na nižších úrovních, které by se týkali rozvoje komunikačních dovedností, vyřizování stížností, pravidla telefonické komunikace, atd., Tyto školení by pomohla standardizovat výkony pracovníků a pomohla by zvýšit kvalitu poskytovaných služeb. Jelikož jsou v Praze hned tři hotely Barceló, společnost by mohla zaměstnat jednoho trenéra, který by zaštiťoval semináře a vzdělávací kurzy ve všech pražských hotel. To by zároveň zajistilo zpětnou vazbu pro vedení jednotlivých hotelů, které by mohli porovnávat přínos vzdělávacích programů. Hotel Barceló má k dispozici intranet, který již nyní slouží jako informační tabule pro zaměstnance. V jeho rámci by mohla společnost spustit e-learningové kurzy, kde by bylo možné 79
sdílet dokumenty, prezentace, videoprezentace a další nástroje e-learningu. Tím by byl umožněn přístup k informacím zaměstnancům na všech úrovních.
Hilton Old Town Systém vzdělávání v hotelu Hilton jsou velmi dobře nastaven a zpracován na vysoké úrovni. Obchodní strategie hotelu je nabízet služby stejného stadardu a pohodlí po celém světě bez ohledu na lokalitu. Tento cíl se daří naplinit právě díky výborně propracované koncepci vzělávání, do které společnost investuje mnoho prostředků. Hotel Hilton si je vědom, že právě zaměstananci tvoří přidanou hodnotu nabízené služby a tím tvoří konkureční výhodu na trhu. Škála vzdělávacích kurzů, seminářů a dalšího vzdělání je velmi široká. Společnost je připravená z nezkušených pracovníků v oboru vychovat odborníky, kteří je nazpět odmění loajalitou a předáváním jejich zkušeností dalším generacím. Systém vzdělávání je v rámci značky standardizovaný po celém světě a to i díky velmi dobře propracovanému e-learningovému programu, který umožňuje vystudovat například univerzitu. Hotely Kempinski a Hilton díky propracované strategii vzdělávání dosahují cílů firemního vzdělávání, mezi které patří zvyšování úrovně pracovního výkonu, motivace, budování firemní kultury a kvalitních pracovních vztahů a v neposlední řadě loajalita zaměstnanců.
80
Závěr Cílem mé práce byla komparace systému vzdělávání a komparace vstupních požadavků na zaměstnance v návaznosti na vzdělávací systém porovnávaných hotelů. Porovnávané hotely jsem si vybrala částečně na základě osobních zkušeností a pro svoji výjimečnost pokud se jedná o řešenou problematiku. Výhodou pro mne byla i možnost posouzení firemního vzdělávání z pohledu zaměstnance i vedoucího pracovníka. Zvolila jsem metodu osobních pohovorů s personalisty, která mi přišla nejvhodnější pro získání potřebných informací. Stanovenou hypotézu, že řetězcové hotely mají propracovaný systém vzdělávání se podařilo naplnit, i přesto že ne ve všech hotelech je na stejné úrovni. Zároveň jsem vyvrátila tvrzení, že společnosti s absencí vzdělávacího systému kladou vyšší požadavky na nové pracovníky, jelikož požadavky všech hotelů jsou téměř totožné. První, teoretická část, je věnována teorii, která se pojí k tématu diplomové práce. Vyjmenovala jsem a popsala jednotlivé pojmy týkající se vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů, které jsem dále rozdělila do několika kapitol a charakterizovala je. Ve druhé části diplomové práce jsem se zaměřila na čtyři hotely, které jsem charakterizovala jako celek, abych utvořila představu o jeho fungování. Poté jsem
se zaměřila na popis
organizační struktury personálního oddělení, popis pracovních pozici a vstupních požadavků a následný detailní popis systému vzdělávání. Zjištěné odchylky v jednotlivých hotelech popisuji ve třetí části, kde současně navrhuji způsoby možných nápravných opatření nebo vylepšení. Domnívám se, že kvalita poskytovaných školení a vzdělávání v rámci nástupu do zaměstnání je ve všech hotelech na poměrně vysoké úrovni. Hotely se v první fázi snaží poskytnout co nejlepší zaškolení pro výborný výkon. S ohledem na další fáze vzdělávání dopadl hotel Josef, jehož vzdělávací činnost v rámci dalších fázi je velmi slabá. Ve výše zmíněné návrhové části jsem uvedla doporučení a opatření, která by situaci mohla vylepšit. Velkou nevýhodou hotelu Josef je absence personalisty, který by navržená opatření mohl implementovat. 81
Hotel Barceló by mohl více propracovat koncepci vzdělávání a také více vzdělávat zaměstnance s ohledem na vývoj nových trendů. Dobrých výsledků dosahují hotely Hilton a Kempinski. Oba hotely mají dlouhou tradici ve vzdělávání zaměstnanců, díky které naplňují cíle vzdělávání v organizaci. Výhodou je pro ně kvalifikovaný personál zaměřený na vzdělávání zaměstnanců. Z mého osobního pohledu je mi více sympatický systém vzdělávání v hotelu Kempinski, který se více zaměřuje na osobní přístup oproti Hiltonu, kde díky rozsáhlosti značky převažují elearningové formy vzdělání. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je stěžejní oblastí, která podniku může přinést velkou konkurenční výhodu a prosperitu. Vzdělávaní je součástí motivace zaměstnanců vedoucí k lepším výkonům a inovativním nápadům. Proces vzdělávání a rozvoje je nákladnou a pracnou záležitostí, proto je třeba tuto činnost dobře plánovat a realizovat s pečlivostí.
82
LITERATURA [1] ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [2] KOUBEK, J. 2009. Řízení lidských zdrojů - Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 [3] HRONÍK, F. 2012. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2012. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8 [4] VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ A. 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha : Grada Publishing, 2011. 240 s. ISBN 978-80-247-3651-8 [5] BARTOŇKOVÁ, H. 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-15 [6] ŽUFAN. J., HÁN J., KLÍMOVÁ M., 2013. Kapitoly z personálního a interkulturního managementu. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. 140 s. ISBN 987-80-7478-328-9 [7] BLÁHA J., MATEICIUC A., KAŇÁKOVÁ Z., 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno : CP Books, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9 [8] PALÁN Z., 2002. Lidské zdroje – výkladový slovník. Praha : ACADEMIA, 2002. 282 s. ISBN 80-200-0950-7 [9] MLÁDKOVÁ L., 2008. Management znalostních pracovníků. Praha: C.H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-013-3. [10] BUREŠ V., 2007. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing, 2007. 216 s. ISBN 978-80-247-1978-8 [11] BAREŠOVÁ A., 2011. E-learning ve vzdělávání dospělých. Praha: VOX a.s., 2011. 197 s. ISBN 978-80-87480-00-7 [12] BARTÁK J., 2006. Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa Publishing, 2006. 183 s. ISBN 97880-868511-74-7 [13] DVOŘÁKOVÁ Z. A kol., 2012. Personální řízení. Praha : Beck, 2012. 592 s. ISBN 978-807400-347-9 [14] BEDRNOVÁ, E. A KOL. 2009. Managemnet osobního rozvoje. Praha: Management Press, s r. o., 2009. 359 s. ISBN 978-80-7261-198-0 [15] PALÁN, Z., LANGER, T. 2008. Základy andragogiky. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2008. 184 s. ISBN 978-80-86723-58-7 [16] THORNE K., PELLANT, A. 2007. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. Brno: Computer press, 2007. 142 s. ISBN 978-80-251-1689-0 83
[17] ULRICH, D. 2009. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2009, 272 s. ISBN 978-80-247-3058-5 [18] Hotel Josef, Employee Hand Book, interní dokument hotelu Josef [19] Kempimski Hotel : Poeple Brochure 2014, interní dokument hotelu Kempinski [20] Hilton Employee Hand Book, interní dokument hotelu Hilton Použité internetové zdroje
www.hilton.com www.hoteljosef.com www.kempinski.com www.barcelo.com www.ahrcr.cz cs.wikipedia.org/wiki/M%C4%9Bkk%C3%A9_dovednosti www.chovani.eu/hard-skills-a-soft-skills/ https://www.everesta.cz/slovnik/tacitni-znalost www.gastrojobs.cz
84
