VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.
Bc. Lucie Klevarová Sociokulturní problematika řízení v hotelovém průmyslu
Diplomová práce
2016
Sociokulturní problematika řízení v hotelovém průmyslu
Diplomová práce
Bc. Lucie Klevarová
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2016-06-13 E-mail:
[email protected]
Praha 2016
Master´s Dissertation
Sociocultural management issues for the hotel industry
Bc. Lucie Klevarová
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management
Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Date of Submission: 2016-06-13 E-mail.:
[email protected]
Prague 2016
Čestné prohlášení
P r o h l a š u j i,
že jsem diplomovou práci na téma Sociokulturní problematika řízení v hotelovém průmyslu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s §47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomová práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.
………………………….. Lucie Klevarová
V Praze dne 8. 6. 2016
Ráda bych poděkovala vedoucímu diplomové práce PhDr. Marku Merhautovi Ph.D., MBA za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které jsem v této práci využila.
Abstrakt KLEVAROVÁ, Lucie. Sociokulturní problematika řízení v hotelovém průmyslu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. Celkový počet stran 78. Diplomová práce se zabývá tématem organizační kultury se zaměřením na interkulturní management. V úvodu práce jsou vymezeny pojmy organizační kultury, dále jsou popsány principy společenské odpovědnosti podniků s důrazem na hotelový průmyslu a závěr kapitoly se věnuje organizační kultuře z pohledu managementu, zaměstnanců a úloze řízení lidských zdrojů. Druhá kapitola je věnována interkulturnímu managementu a komunikaci, zabývá se rozvojem interkulturních kompetencí manažera a postavením zaměstnance v multikulturním prostředí firmy. Praktická část práce se zaměřuje na empirické šetření, jehož cílem je analýza dat získaných z dotazníkového šetření a strukturovaného rozhovoru zaměřeného na interkulturalitu v hotelovém průmyslu na Floridě a ve vybraném hotelu ve městě Orlando. Závěrem práce jsou shrnuty výsledky a vyhodnocení hypotéz.
Klíčová slova: hotelový průmysl, interkulturní management, manažer, organizační kultura, zaměstnanec
Abstract This thesis focuses on the topic of organizational culture focused on intercultural management. The introduction defines the concepts of organizational culture, further describes the principles of corporate social responsibility with an emphasis on the hotel industry and the end of the chapter is devoted to organizational culture from the perspective of management, employees and the role of human resources management. The second chapter is devoted to intercultural management and communication, dealing with the development of intercultural competencies manager and staff positions in a multicultural business environment. The practical part focuses on an empirical investigation whose aim is the analysis of data obtained from questionnaires and structured interview focused on interculturalism in the hotel industry in Florida and the selected hotel in Orlando. Finally, we summarize the results and evaluation of hypotheses.
Key words: hotel industry, intercultural management, manager, organizational culture, employee
OBSAH ÚVOD ...................................................................................................................................... 10 1
ORGANIZAČNÍ KULTURA .......................................................................................... 13 1.1
Vymezení pojmu kultura ........................................................................................... 13
1.1.1 1.2
Prvky organizační kultury ......................................................................................... 15
1.3
Zdroje organizační kultury ........................................................................................ 17
1.3.1
Vliv národní kultury ........................................................................................... 18
1.3.2
Vliv podnikatelského prostředí .......................................................................... 18
1.3.3
Vliv profese ........................................................................................................ 19
1.4
2
Kultura a jedinec ................................................................................................ 14
Společenská odpovědnost podniků (CSR) jako součást firemní kultury .................. 19
1.4.1
Základní dimenze CSR....................................................................................... 20
1.4.2
CSR v hotelovém průmyslu ............................................................................... 22
1.4.3
Etika v podnikání ............................................................................................... 24
1.5
Typologie organizační kultury podle R. Harrisona a Ch. Handyho .......................... 26
1.6
Organizační kultura z pohledu managementu a zaměstnanců ................................... 29
1.6.1
Úloha manažerů při vytváření a řízení firemní kultury organizace.................... 29
1.6.2
Řízení lidských zdrojů ........................................................................................ 30
1.6.3
Vliv podnikové kultury na zaměstnance ............................................................ 31
INTERKULTURNÍ MANAGEMENT ............................................................................ 32 2.1
Interkulturní komunikace .......................................................................................... 34
2.1.1
Manažerská komunikace .................................................................................... 36
2.1.2
Charakteristiky a specifika komunikačního chování v národních kulturách ..... 37
2.2
Vliv kultury na řízení podniku................................................................................... 39
2.2.1
Rozvoj interkulturních kompetencí manažerů ................................................... 40
2.2.2
Vytváření motivujících podmínek ...................................................................... 42
2.3
Řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí.................................................... 43
2.3.1
Vliv národní a podnikové kultury na řízení lidských zdrojů .............................. 45
2.3.2
Strategie interkulturního řízení lidských zdrojů ................................................. 46
2.4
Interkulturní prostředí z pohledu zaměstnanců ......................................................... 48
2.4.1 3
Specifické skupiny zaměstnanců v interkulturních podnicích ........................... 49
INTERKULTURNÍ
ASPEKTY
PODNIKOVÉ
KULTURY
V HOTELOVÉM
PRŮMYSLU NA FLORIDĚ ................................................................................................... 51 3.1
3.1.1
Cíl výzkumného šetření ...................................................................................... 51
3.1.2
Metodika............................................................................................................. 52
3.1.3
Výsledky a analýza dat ....................................................................................... 53
3.1.4
Vyhodnocení hypotéz ......................................................................................... 62
3.2
4
Dotazníkové šetření ................................................................................................... 51
Rozhovor ................................................................................................................... 63
3.2.1
Cíl výzkumného šetření ...................................................................................... 63
3.2.2
Vyhodnocení výzkumu ...................................................................................... 64
3.2.3
Analýza získaných informací ............................................................................. 66
3.2.4
Vyhodnocení hypotéz ......................................................................................... 67
Doporučení autora ............................................................................................................ 69
Závěr......................................................................................................................................... 71 Seznam pramenů a odborné literatury ...................................................................................... 73
ÚVOD Předkládaná diplomová práce se zabývá tématem organizační kultury se zaměřením na aspekty interkulturního řízení a managementu. Cílem práce je zhodnotit interkulturní prvky organizační kultury v řízení hotelu z pohledu zaměstnance a manažera. K tomuto účelu práce využívá kvalitativního výzkumu, konkrétně kombinovaného šetření ve formě strukturovaného rozhovoru a dotazníku, s převahou dotazníkového šetření. Na základě provedené analýzy bude zkoumaná hotelová organizace zhodnocena v modelu typologie organizační kultury podniku dle R. Harrisona a Ch. Handyho. Práce je rozdělena do tří kapitol na teoretickou a aplikační část. Úvodní kapitola se věnuje zakotvení zkoumané problematiky do širšího rámce organizační kultury podniku. Vymezuje základní pojmy kultura (a její vliv na osobnost člověka) a organizační kultura, dále popisuje základní prvky organizační kultury a některé, z pohledu tématu důležité zdroje organizační kultury, jako jsou vliv profese, národní kultury či podnikatelského a tržního prostředí. Součástí podnikové kultury je i vztah firmy ke společenské odpovědnosti (Corporate Social Responsibility – CSR). Koncept CSR vyjadřuje etickou a společenskou dimenzi podnikání, kde vedle zacílení na zisk hraje důležitou roli i aspekt morální, sociální a společenský. Vzhledem k tématu práce zaostří tato část pozornost na koncept CSR v hotelovém průmyslu. Předposlední část úvodní kapitoly je vyhrazen popisu jedné z typologií organizační kultury podniku, konkrétně typologii R. Harrisona a Ch. Handyho. V závěrečné pasáži první kapitoly se práce soustředí na roli manažerů při vytváření a řízení firemní kultu a postavení zaměstnance v organizační kultuře firmy. Druhá kapitola navazuje obsahově a tematicky na předcházející text. Nedílnou součástí firemní kultury mezinárodních firem či firem se zahraničními zaměstnanci je interkulturní řízení podniku. Úvodní část druhé kapitoly je věnována interkulturní komunikaci. Další část se soustředí na vymezení základních pojmů a definic interkulturního managementu. Následující podkapitoly se zaměřují na jednotlivé aspekty vlivu kultury na řízení podniku, jako jsou rozvoj interkulturních kompetencí manažerů, vytváření motivujících podmínek pro zaměstnance multikulturní firmy či vedení pracovníků a personální řízení ve firmě se zaměstnanci s různých kulturních okruhů. Závěrečné pojednání teoretické části se zabývá řízením lidských zdrojů a postavením zaměstnance v prostředí interkulturní firmy.
10
Analytická část práce je rozdělena do dvou sekcí. První sekce zkoumá pohled zaměstnanců v interkulturním prostředí, druhá sekce pak pohled manažera na stejnou problematiku. Obsahem třetí kapitoly je prezentace výsledků kvalitativního dotazníkového šetření a řízeného rozhovoru zaměřených na získání přehledu o jednotlivých interkulturních aspektech organizační kultury vybraného hotelu v Orlandu (USA) z pohledu manažera a současně představuje stejnou situaci z pohledu zaměstnance hotelového průmyslu na Floridě. Kvalitativní výzkum považujeme vzhledem ke zvolenému tématu za vhodnější než výzkum kvantitativní, založený na analýze statistických dat. Kvalitativní výzkum umožňuje získat komplexnost zkoumaného jevu, neboť vychází z představy, že je nemožné separovat dílčí elementy skutečnosti z jejich kontextu (Čermák, 2002, s. 12). Téma interkulturního managementu je velmi široké; cílem této práce je postihnout tuto šíři do hloubky. To však vyžaduje postupné „vnoření se do tématu.“ Jak uvádí Hendl, v typickém případě kvalitativní výzkumník vybírá na začátku výzkumu téma a určí základní výzkumné otázky. Otázky může modifikovat nebo doplňovat v průběhu výzkumu, během sběru a analýzy dat. Přesně tento postup volíme i v prezentované studii diplomové práce. Stanovené hypotézy zjišťují vztah firemních hodnot a etického kodexu z pohledu zaměstnance, řeší vliv zapojení firmy do environmentálních programů na míru ztotožnění zaměstnancem se společností a posilování jeho hrdosti, a zabývají se dodržováním zásad rovnoprávnosti a dopadu na vztahy mezi zaměstnanci. V této sekci praktické části jsou stanoveny tři hypotézy: Ztotožnění zaměstnance s hodnotami firmy přímo souvisí s respektováním etického kodexu. Zapojení firmy do environmentálních programů na ochranu životního prostředí posiluje hrdost zaměstnanců vůči společnosti. Dodržování zásad rovnoprávnosti ze strany firmy vede k udržování dobrých vztahů mezi zaměstnanci z odlišných kulturních prostředí. Z pohledu managementu je zkoumáno, zda jsou respektovány kulturní odlišnosti zaměstnanců uvnitř firmy, jak jsou využívány zkušenosti manažerů z interkulturního prostředí a jak se hotel zapojuje do trendu v aktivní politice green managementu. Pro tuto sekci byly stanoveny hypotézy: Firma bude využívat potenciálu a zkušeností manažerů z interkulturního prostředí pro aplikování nových poznatků a podporovat je v dalším rozvoji. Hotel bude následovat trend zapojení do green managementu a aktivně se podílet v environmentální politice. Interkulturní týmy mají stanovená pravidla, management hotelu respektuje kulturní odlišnosti svých zaměstnanců.
11
Z metodologického hlediska lze práci typově zařadit jako výzkumné šetření. Z nabízených přístupů kvalitativního výzkumu považujeme za nejvhodnější využít v případě zkoumání pohledu manažera řízený rozhovor, pohledu zaměstnance pak dotazníkové šetření. K získání dat využijeme metodu hloubkového rozvoru, konkrétně polostrukturovaného rozhovoru. Jednotlivé položky rozhovoru i dotazníku budou zrcadlit poznatky z teoretické části práce. Výzkumný soubor budou tvořit zaměstnanci různých národnosti, kteří byli nebo v současné době nadále jsou dlouhodobě zaměstnáni v hotelovém průmyslu na Floridě, v případě řízeného rozhovoru budou výzkumným souborem čeští manažeři dlouhodobě zaměstnaní ve vybraném hotelu v Orlandu na Floridě. K vyhodnocení praktické části využijeme metodu analýzy dat (metodu kvalitativního výzkumu). Výstupem práce bude komplexní zhodnocení sociálně-kulturních aspektů zaměstnání v hotelové organizaci z pozice zaměstnance a manažera, přicházejících do organizace z odlišného kulturního prostředí.
12
1 ORGANIZAČNÍ KULTURA 1.1 Vymezení pojmu kultura Vnímání dnešního konceptu kultury se liší v každé společnosti, národě, etnické skupině nebo místě. Každá společnost si pod kulturou a jejími pojmy představuje něco jiného, čím se od sebe vzájemně odlišují a hodnotí. Kulturou se však rozumí rozsáhlý komplex jevů, zahrnující všechny oblasti lidského života – víru, vědění, morálku, jazyk, právo, zvyky, jednání a výchovu, zkrátka se jedná o vše, co umožňuje lidem utvářet svůj svět, orientovat se v něm a formovat ho dle vlastního myšlení. Kultura zprostředkovává veškeré lidské vnímání a vědění, má své charakteristické rysy, definiční znaky či vlastnosti, které specifikují právě celý komplex jevů. Definice vymezují kulturu jako soubor naučeného chování, tradic, zvyků a názorů, které jsou společné pro skupinu lidí. Také se dá říct, že jde o kolektivní programování mysli, odlišující příslušníky jedné skupiny lidí od druhé. Pod pojem kultura se tedy řadí vše, co je spjaté s lidskou činností v materiální nebo duchovní rovině. Jde o soubor prvků (zvyklostí, rituálů, hodnot, symbolů a norem, které se vyskytují v chování členů konkrétního společenství. Sdružování se do různých společenství bylo vždy přirozenou tendencí člověka. Každá společnost si v průběhu svojí existence vytváří vlastní komunikační prostředek – jazyk, zvyky, symboly, tradice a rituály, které ji pak definují a pomáhají tvořit a rozvíjet. To samé platí o skupinách lidí v jednotlivých společnostech a organizacích. V každé společnosti si lidé vytváří soubor ideálních hodnot, které jim pomáhají zlepšovat vzájemné soužití. K těmto hodnotám se přidávají normy a principy a sankce za jejich nedodržování. Na základě přijatých norem se vytváří rozmanité společnosti, s různými délkami existence a šířkou svého působení (Tóth, 2009, s. 7). Lukášková člení kulturu na několik úrovní, jedná se o následující:
Úroveň národní kultury (odpovídá zemi, odkud jedinec pochází, nebo ve které v průběhu života žil).
Úroveň regionální (spojena s určitým etnikem, jazykem či náboženstvím).
Úroveň kultury spojená s náležitostí k pohlaví (mužská a ženská kultura).
13
Úroveň generace (určuje příslušnost k určité generaci, každá se pak liší svými symboly, rituály a hodnotami).
Úroveň sociální třídy (souvisí s příležitostí ke vzdělání nebo profesí jedince).
Úroveň organizační kultury (vychází z toho, jak je jedinec se svou zaměstnavatelskou organizací socializován). Zemi či etnickou skupinu lze chápat jako integrovaný sociální systém, naopak
generace, skupiny pohlaví nebo sociální třídy jsou pouze částmi tohoto systému (Lukášková, 2010, s. 13). Z tvrzení lze vyvodit, že pokud se jednotlivé sociální celky překrývají, je umožněné jednotlivci fungovat v rámci více kulturních systémů (např. jedinci žijí v rodinách, rodiny existují v komunitách, komunity v regionu a region je součástí země). Jednotlivé sociální celky mají své jedinečné znaky a odlišnosti. Michalík označuje tato specifika jednotlivých kultur jako druhy kultury, jež se nejčastěji dělí na kulturu národní a organizační. Z hlediska daného státu je jeho základem národní kultura. Je specifická pro každou zemi, čímž umožňuje státům se od sebe vzájemně odlišovat. Ovlivňuje ji více faktorů, mezi které patří např. jazyk, právní systém, vzdělání, hodnoty, politický systém a náboženství. V některých zemích mohou lze nejít rozdíly v podobě subkultur, které vycházejí např. z etnického původu, věku, pohlaví, náboženství nebo společenské třídy (Michalík, 2010, s. 11). V organizační teorii je koncept organizační kultury chápán jako jeden z možných pohledů na organizaci, který umožňuje pochopení jejího fungování. Organizační kultuře se bude dále věnovat kapitola 1.2 a 1.3.
1.1.1 Kultura a jedinec Podstatou a středobodem kultury je lidský jedinec, kterého lze chápat jako příjemce dané kultury. Ten je od narození formován rodinou, školou a nejbližším okolím, vybaven osobnostními předpoklady. Důležitou roli hrají i přátelé, kolegové, známí či nadřízení, resp. veškeré okolí, se kterým se dostává do styku a na základě kterého si vytváří svůj hodnotový systém a vlastní přístup k realitě. Ten samý jedinec je na straně druhé, spolu s ostatními lidmi ve společnosti, spolutvůrcem určité kultury. Vývoj jedince souvisí s vývojem jeho prostředí, které ho obklopuje a ovlivňuje jeho život. Pozitivními prvky, které usnadňují jeho existenci, je například vývoj moderních technologií a pomůcek, které mají na druhé straně negativní konsekvence, jako konzumní styl života, vzájemné odcizování a individualismus. I kultura je dynamická a její vývoj přímo souvisí s vývoje jednotlivce a jeho prostředí (Michalík, 2010, s.10). 14
Michalík a Paleček konstatují, že kultura od počátku existuje v každém jedinci, a to v podobě jeho postojů, názorů, hodnot a vzorců chování, které si jednotlivec osvojil jako součást svého sociálního celku a sdílí je s jinými členy ve svém okolí (Michalík, Paleček, 2010, s. 8). Z výše uvedeného lze odvodit, že kultura existuje jen prostřednictvím jednotlivce, na straně druhé je také jistým sociálním jevem, který má nadindividuální povahu. Je definována jako nahromaděná zkušenost určitého sociálního celku, jehož názory, normy, hodnoty a způsoby chování členové daného celku předávají dalším členům a tím zajišťují přežití skupiny. Tyto mechanismy, jež opakovaně umožnily skupině zachovat její existenci, lze spatřovat jako viditelné (např. způsob oblékání, druhů potravy apod.) a skryté nebo ne zcela zjevné (normy chování, hodnoty apod.). Díky tomu je kultura odolná vůči změnám a velmi stabilní. Přitom ale reaguje na změnu podmínek, přizpůsobuje se prostředí a stále hledá způsoby chování, které umožňují skupině přežít v daných podmínkách.
1.2 Prvky organizační kultury Na problematiku organizační kultury se teoretici zaměřili v druhé polovině minulého století. Jejich cílem bylo zasadit pojem kultury do managementu firem, využít kulturní aspekty organizací pro řešení efektivnosti manažerských technik a blíže prozkoumat filozofii firem. Výsledkem byly závěry o úspěšných společnostech majících určité kulturní kvality, které tvoří přidanou hodnoty společnosti a mají velký vliv na její úspěšné řízení a výkonnost. Dnes je koncept organizační kultury brán jako jeden z pohledů na organizaci, který umožňuje pochopit její fungování. Interpretativní přístup na ni nahlíží jako na „něco, čím organizace je“, v případě objektivistického přístupu je kultura vnímána jako „něco, co organizace má“. V prvním případě lze organizaci jako kulturu brát jako systém sdílených významů, který je zprostředkovaný v symbolech – jedná se o množinu idejí, hodnot, vizí, norem chování a názorů, které determinují lidskou stránku fungování organizace. Druhý přístup chápe kulturu organizace jako její subsystém, který ovlivňuje její fungování a výkonnost a může ji cílevědomě utvářet a měnit. Obecně lze organizační kulturu vymezit jako soubor hodnot, norem, filozofie a názorů, které jsou sdíleny v rámci jedné dané organizace a projevují se v kolektivním myšlení jejich členů. Lukášková uvádí, že „Jako kulturní prvky jsou označovány nejjednodušší strukturální a funkční jednotky, představující základní skladební komponenty kulturního systému.“ 15
(Lukášková, 2010, s. 18). Mezi hlavní prvky organizační kultury patří sdílené hodnoty a postoje, normy chování, jazyk a zvyky a rituály. Sdílené hodnoty a postoje Hodnotou se rozumí to, čemu je přikládán význam, co je skupinou nebo jednotlivcem považováno za důležité. Hodnoty kultury se promítají do rozhodování jednotlivce nebo organizace vyjadřováním obecných preferencí, determinují, co je dobré a špatné, přijatelné či nepřijatelné. Hodnoty pro jednotlivce definují, co je významné pro člověka osobně, naopak hodnotový systém organizace je výrazem organizace jako celku a čemu je přikládán význam. Z hlediska organizace je hodnota jádrem její kultury a klíčový nástroj k jejímu utváření. Organizační hodnotou může být např. poskytování kvalitních služeb, úcta k zákazníkovi apod. Dědina a Odcházel uvádějí, že úroveň sdílení hodnot a postojů v organizaci určuje její sílu kultury. Silná organizační kultura má hodnoty sdílené ve vysoké míře a vyznačuje se značným vlivem na fungování a směřování organizace (Dědina, Odcházel, 2007, s. 222). Silná organizační kultura umožňuje usměrňovat chování zaměstnanců, redukovat množství konfliktů uvnitř firmy, a dále motivovat pracovníky. Naopak sdílení společných hodnot a postojů značí slabou organizační kulturu. Dodržování hodnot je zásadním výchozím předpokladem pro dlouhodobé úspěšné podnikání a přináší prospěch firmě i celé společnosti. Firma se silnou pozitivní společenskou kulturou má na trhu komparativní výhodu, snižuje své náklady, zefektivňuje komunikaci a má celkově pozitivní vnímání ze strany zaměstnanců, managementu, klientů, dodavatelů i společnosti. Nakonečný definuje samotný postoj k hodnotě jako vztah k nějaké hodnotě, způsob nějakého hodnocení (Nakonečný, 2009, s. 238). Postoje jsou chápány jako soustava pozitivních a negativních hodnocení a jednání pro nebo proti společenským objektům. Má-li člověk k něčemu postoj, znamená to, že vůči danému objektu (v případě společenské kultury např. hodnotě nebo ideji), zaujal hodnotící stanovisko. Normy chování Normy chování jsou chápány jako nepsaná pravidla chování v určitých situacích, které skupina lidí tvořící jeden celek přijímá. Jde o neformální pravidla, které jsou sdíleny členy společnosti. Jejich dodržování je v rámci skupiny odměňováno, nedodržení naopak trestáno. Tyto sankce a odměny mají hlavně společenský a citový charakter – k lidem, kteří nepsané normy respektují, se členové dané skupiny chovají přátelsky a vstřícně, při jejich 16
nedodržování se lze setkat s nepřátelským a odmítavým přístupem. Jde především respektování norem, které vede k přijetí člena do skupiny. V organizaci vymezují normy chování, které je a není přijatelné, a tím z dlouhodobého hlediska zajišťují stabilní prostředí a regulují chování pracovníků. Normy nejsou zvnějšku zcela zřetelné, jejich charakter se dá dedukovat např. na základě přijatých rozhodnutí, chování pracovníků nebo systémem odměňování. Jazyk Součástí kulturní organizace je i používání symbolů. Za hlavní dorozumívací prostředek je označován jazyk. Způsobem jeho užívání se v organizaci odrážejí sdílené hodnoty a míra formálnosti vztahů mezi členy skupiny. Užívaný jazyk může být specifický i dle oboru, ve kterém společnost působí (např. užíváním zkratek, ustálených pojmů apod.) a odrážet další specifika společnosti (např. multikulturní společnost, management v zahraničí apod.). Z tvrzení předchozího vyplývá, že sdílení a shodné pochopení významu a obsahu používaných „interních“ pojmů je projevem silné organizační kultury a symbolizuje porozumění a integraci členů uvnitř skupiny. Zvyky a rituály Lukášková a Nový definují zvyky a rituály jako důležité ustálené vzorce chování, jež v organizaci ucelují kolektiv a jednotlivým členům umožňují vytvářet si vlastní identitu. Jedná se o plánované a organizované, jednorázové nebo opakující se akce společenského charakteru, které integrují organizaci, mohou vést k redukci konfliktů, mohou usnadnit změnu role a statusu zaměstnance a vytváří stabilní prostředí (Lukášková, Nový, 2004, s. 24- 25). Příkladem zažitých zvyků jsou například vánoční večírky, oslavy narozenin, povýšení nebo odchodu člena z organizace (např. do důchodu), vytvoření týmu apod. Rituály jsou již zažité a běžné zvyky, typické pro danou organizaci, které mají navíc přidanou symbolickou hodnotu – odehrávají se na určitém místě v určitý čas, zahrnují vybraný způsob chování, které je v daných hodnotách očekáváno. Tyto rituály posilují zavedené pořádky a zvyky ve společnosti. Příkladem je rituál ranního zdravení, hlasování na poradě, přijímání nového člena do kolektivu apod.
1.3 Zdroje organizační kultury V předchozím textu byla popsána organizační kultura jako komplexní nahromaděná zkušenost organizace, která se projevuje v chování a myšlení jejich členů, určuje chování 17
příslušníků organizace i společnosti navenek. V rámci kultury byl definován její obsah, který tvoří hodnoty a normy chování a její síla, tedy nakolik jsou tyto hodnoty a normy ve společnosti sdíleny. Obsah a sílu kultury ve společnosti ovlivňuje řada faktorů. Mezi nejčastější patří vliv okolního prostředí společnosti a národní kultury, oboru, ve kterém společnost působí, a interních profesí, které ovlivňují kulturu společnosti.
1.3.1 Vliv národní kultury Hodnoty, vzorce chování a normy jsou v rámci jednotlivých národů předávané mezi členy z generace na generaci. Jednotlivé národy se liší myšlením a chováním nejen díky historii a náboženstvím, ale také díky jazyku, politickému a vzdělávacímu systému apod. Zde se nabízí otázka, do jaké míry ovlivňuje kulturní charakteristika příslušníky určitého národa charakteristiku organizace a chování jejich manažerů? Jaký je obsah kultur jednotlivých zemí a jak ovlivňuje řízení organizace? Jednotlivé kultury se vzájemně odlišují řešením stejných problémů, které je každé specifické pro daný národ. Lukášková představuje výsledky výzkumů zkoumající tuto problematiku a uvádí, že specifické charakteristiky každého národa ovlivňují způsob řízení uvnitř organizace a chování příslušníků kultur při vyjednávání. Studie napomohly uvědomit si kulturní odlišnosti každého národa a s nimi související vzorce chování a zvyky, a to jak pro jednotlivé pracovníky a manažery, tak pro chování organizací jako celku v jednotlivých zemích. Díky této znalosti se dá odhadovat pravděpodobné chování, které se dá od příslušníků daného národa očekávat. Bylo prokázáno, že národní kultura má vliv i na organizační struktury v podniku. Struktury organizací jsou navrženy tak, aby uspokojily subjektivní potřeby jejich členů (Lukášková, 2010, s. 41 – 61). To má vliv i naopak, kdy určitý osvědčený způsob organizace, charakteristický pro daný národ, determinuje kulturu a vytváří u zaměstnanců ve společnosti očekávání od její organizace. Od toho se odvíjí požadavky národů na procesy v organizaci a úroveň požadavků na manažerské funkce, každý národ také preferuje jiný styl řízení, realizaci managementu a rozhodovacího procesu.
1.3.2 Vliv podnikatelského prostředí Podnikatelské prostředí má klíčovou roli při vytváření kultury společnosti. Od oblasti podnikání se odvíjí předpoklady a hodnoty společnosti a mj. i volba manažerských praktik užívaných ve společnosti. Úspěšnost firmy je spojena s mírou akceptace těchto hodnot ze strany pracovníků organizace. Pokud tyto hodnoty a normy chování související
18
s charakteristikou prostředí nebudou přijaty ze strany zaměstnanců, bude mít tato neakceptace vážné důsledky v existenci firmy a její úspěšnost.
1.3.3 Vliv profese Vliv profese na organizační kulturu bývá nejčastěji spatřován v profesně homogenních firmách nebo specifických odděleních společností s vybraným předmětem činnosti. Jedná se pak o vliv kultury jednotlivých skupin profesí (např. informatiků, účetních, prodejců, marketingových zaměstnanců atd.) na kulturu celé organizace. Jednotlivé profesní kultury se vyznačují vlastními zvyky a rituály, symboly, jazykem nebo organizací práce a přístupu k vedení.
1.4 Společenská odpovědnost podniků (CSR) jako součást firemní kultury Koncept společenské odpovědnosti firem (Corporate Social Responsibility, dále jen CRS) se objevil ve 2. polovině 20. století a spočívá v takovém způsobu vedení společnosti a vztahů s jejím okolím, který vede ke zlepšování reputace a důvěryhodnosti firmy. Jak uvádí Kunz, veškeré aktivity podniku v této oblasti jsou založeny na principu dobrovolnosti, firma je vykonává nad rámec svých zákonných povinností, a spočívají v integrování sociálních, ekonomických a ekologických ohledů do činnosti podniku za účasti všech zainteresovaných stran. Tyto strany jsou označovány jako stakeholdeři a tvoří je osoby či skupiny působící uvnitř nebo v okolí firmy. Mezi stakeholdery patří zaměstnanci firmy, její zákazníci, obchodní partneři, dodavatelé, akcionáři, státní správa, odbory, media, místní komunity a další (Kunz, 2012, s. 14). Aktivity firmy v oblasti CRS mají dlouhodobý charakter, aby posilovaly důvěryhodnost firmy, musí být transparentní a trvalé. Dle Hartla a Jeřábkové je CSR poslední dobou vnímána jako možnost k odlišení se od konkurence a také snaha zlepšovat stav životního prostředí i prostředí společnosti (redukovat korupci, špatné pracovní podmínky atp.). Společnosti přináší výhody a zisky nefinančního rázu, které jsou podstatné pro jeho úspěch, konkurenceschopnost a tedy dlouhodobé udržení na trhu (Hartl, Jeřábková, 2003, s. 42). Mezi takové výhody patří posílení důvěryhodnosti firmy, vyšší přitažlivost pro investory, zvyšování loajality zaměstnanců, vybudování silné pozice na trhu, zvýšení kvality produktů a služeb a s tím i obratu.
19
Aplikace CSR do firemní kultury přináší z dlouhodobého hlediska pozitivní efekty. Podle průzkumů společnosti KPMG se ukázalo, že CSR se ve společnostech stala standardní povinností. Podle respondentů se aplikace CRS z dlouhodobého hlediska vyplatí i finančně, a to formou úspory zdrojů a zvýšené reputaci firmy na trhu, díky které si udržuje stálé klienty, přivádí nové zákazníky a může být i atraktivním zaměstnavatelem. Výsledky výzkumů z roku 2011 uvádějí tři hlavní důvody z pohledu firem pro uvedení podnikové odpovědnosti do praxe: reputace na trhu, etické postoje a motivace zaměstnanců (Schüz, Kučera, 2015, s. 4 – 7).
1.4.1 Základní dimenze CSR Business Leaders Forum popisuje CRS stojící na třech pilířích rozdělených do oblasti sociální, ekonomické a ekologické (environmentální). Každá oblast se vyznačuje velkým obsahem činností, optimální by bylo, kdyby každá společnost aplikující CRS pokrývala všechny tři roviny, firma však může vybírat dle svého zaměření nebo požadavků stakeholderů. V ekonomické oblasti vystupují jako stakeholdeři vlastníci firmy a investoři, zákazníci či spotřebitelé služeb, obchodní partneři a dodavatelé, media a vládní instituce. Od společnosti se očekává, že bude se stakeholdery udržovat pozitivní vztahy a uplatňovat transparentní politiku na trhu. Sleduje se její angažovanost a dopady v lokální a národní ekonomice, a to za pomoci sledovaných ukazatelů jako např. rozvoj zaměstnanosti v regionu. V některých případech využívají státní orgány konceptu CSR a převádí vybrané funkce na soukromé podniky. Mezi aktivity společnosti v ekonomické oblasti patří například vytvoření etického kodexu, včasné placení faktur, inovace, ochrana duševního vlastnictví, poskytování kvalitní a bezpečných produktů a služeb atd (Business Leaders Forum, 2008). Dle prof. Schüze v ekonomické dimenzi projevuje i funkcionální odpovědnost. Ekonomická oblast se proto zaměřuje na fungování podniku, efektivní využívání jeho materiálních zdrojů a ziskové řízení (Schüz, Kučera, 2015, s. 29). Pod tímto modelem by mělo podnikání probouzet poptávku mezi potenciálními zákazníky prostřednictvím svých služeb a výrobků, s cílem optimalizovat zisky firmy a minimalizovat její ztráty. V rovině sociálního rozvoje se odpovědné chování společností zaměřuje na přístup ke svým zaměstnancům, okolní komunity firmy a její podporu. Přímo na pracovišti i v místní komunitě je cílem podniku ovlivňovat životní úroveň pracovníků a obyvatelů, jejich zdraví a bezpečnost, kulturní rozvoj a vzdělávání. Stakeholdeři jsou rozděleny do dvou skupin. 20
První skupina působí v pracovním prostředí a tvoří ji zaměstnanci a odbory. Aktivity firmy v této oblasti spočívají v ovlivňování jejich zdraví a bezpečnosti, zajišťování vzdělávání a rozvoje pracovníků, soustředí se na tzv. work-life balance, tedy vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců. Zajišťují rovné příležitosti na pracovišti a jeho rozmanitost spočívající v zaměstnávání žen, handicapovaných a starších lidí, etnických skupin apod. Aktivitou v sociální odpovědnosti firmy je i podpora propuštěných zaměstnanců. Pro podporu rozvoje lidského kapitálu může firma zajišťovat vzdělávací programy, jazykové kurzy či odborná školení. Často se lze setkat i s poskytováním zaměstnaneckých benefitů, z nichž některé jsou dnes očekávaným standardem (např. prodloužená dovolená, příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření, příspěvek na stravování apod.). K dalším výhodám patří i používání služebních mobilních telefonů a automobilů k soukromým účelům, nadstandardní zdravotní péče, příspěvek na rekreaci atd. Druhou skupinu v sociálním pilíři CSR představuje místní komunita v podobě neziskových organizací a veřejnosti. Společnost může podporovat rozvoj zaměstnanosti a infrastruktury v místě působení, angažovat se ve firemním dobrovolnictví a sociální integraci, prostřednictvím sportu a kultury zvyšovat kvalitu života občanů a jejich vzdělávání. Častým jevem je také firemní dárcovství ve finanční i materiální podobě. Za účelem podpory veřejně prospěšné věci vytváří firmy partnerství s místní komunitou, neziskovými a státními organizacemi. Většina podpůrných programů cílí na pomoc sociálně slabým a potřebným skupinám obyvatel. Tyto aktivity popisuje Krymláková jako firemní filantropii, která může mít podobu finanční či nefinanční dobrovolné podpoře veřejně prospěšných institucí, kterou firma vykonává nad rámec své komerční aktivity (Krymláková, 2009, s. 93). Do svých společensky odpovědných aktivit umožňuje firma zapojení zaměstnanců, kteří se podílí ve formě dobrovolnických dní (volunteerig) nebo finančním přispěním do sbírky (matching). Prof. Schüz doplňuje, že sociální dimenze se přímo odkazuje na etickou odpovědnost firmy. Etika obecně je zaměřena na dobré vztahy mezi lidmi a společnosti. Na firemní úrovni se zaměřuje na dobré partnerské vztahy mezi interními a externími zájmovými skupinami – stakeholdery (Schüz, Kučera, 2015, s. 32). Environmentální oblast zahrnuje regulace dopadu fungování podniku na přírodu a své okolí. Očekává se, že organizace svoje aktivity vykonává v souladu s ochranou přírodních zdrojů s co nejmenším zatížením životního prostředí. Stakeholdery v tomto pilíři představují environmentální skupiny. Mezi aktivity společnosti by měly spadat recyklační a úsporné 21
programy, omezené využívání chemikálií, šetrná politika v balení a přepravě, ekologické výrobky a služby. Při šetrném hospodaření patří mezi výhody přímé finanční úspory spojené právě s ekologickým chováním (např. úspora energie, reutilizace odpadového materiálu při výrobě apod.). Druhý pohled definuje ekologickou dimenzi jako estetickou odpovědnost. Estetika určuje lidské smyslové vnímání, za pomoci kterého ukazuje firmě smysluplnou ekologickou cestu. Estetická odpovědnost vede k zachovávání přírodní rovnováhy a ukazuje novou cestu pro respektování okolního prostředí a přírody za pomoci základních lidských smyslů. Tyto tři dimenze odpovědnosti by se měly vzájemně doplňovat a optimálně se uplatňovat jako celek. Pokud by byla vyčleněna jen kupříkladu ekonomická odpovědnost společnosti, bráno do extrému by se dalo mluvit výlučně o naplnění ekonomické funkce podniku, tedy za nejvyšší možné efektivnosti využívat dostupné zdroje pro maximalizaci zisku a zvyšovat hodnotu akcií pro majitele podniku. Manažeři by byli osvobozeni od důsledků svých rozhodnutí s možností převádět zátěž na sociální a životní prostředí. Pro udržení firmy je proto důležitá nejen ekonomická prosperita, ale také sociální akceptace a závazek v oblasti ekologie. Ignorování některé ze skupiny může mít negativní konsekvence, kterých by se společnost měla vyvarovat.
1.4.2 CSR v hotelovém průmyslu Řada společností v hotelovém průmyslu se hlásí ke společensky odpovědnému a etickému jednání. V mnoha případech jde ale pouze o prázdný slogan pro lepší vzhled firmy. Pravdivost tvrzení je možné prokázat empirickým šetřením a analýzou, založenou na cílených rozhovorech s pracovníky hotelové společnosti a jeho managementu. Společenská odpovědnost v hotelových společnostech má svá specifika v každém ze tří popsaných pilířů. Stejně jako v jiných soukromých organizacích je i v hotelové společnosti hlavní ekonomický cíl generování zisku a dlouhodobý růst hodnoty akcií. Koubská a Hralová konstatují, že aktivity v ekonomické oblasti CSR specifické pro hotelnictví jsou podobné, jako u firem v jiných odvětvích. Samozřejmostí je vyhýbání se korupci a dodržování etického chování (Koubská, Hralová, 2006). Hotelové společnosti také dlouhodobě budují vztahy se svými klienty a dodavateli, jejich obchodování je věrohodné a transparentní. Společnosti respektují a chrání duševní vlastnictví a za pomocí inovací udržují svůj trvalý rozvoj. V neposlední řadě respektují pravidla čestného konkurenčního boje.
22
Sociální oblast souvisí s péčí o zaměstnance a jejich pracovní podmínky. V péči o zaměstnance spatřuje Merhaut především respektování work-life balance ze strany společnosti, a to za pomoci pružné pracovní doby nebo práce z domu (home office), v případech, kdy to charakter práce umožňuje. Firmy by měly vést zaměstnance ke zvyšování kvalifikace a vzdělávání a podporovat rekvalifikaci propuštěných pracovníků (Merhaut, 2013, s. 16). Další možností v zapojení v sociální oblasti je vytváření pozitivní zaměstnanecké politiky, pěstovat v pracovnících pocit hodnotného naplnění pracovních potřeby a osobního rozvoje. Hotelový podnik by měl respektovat všechny své zaměstnance bez ohledu na pohlaví, národnost, věk, orientaci, víru či zdravotní hendikep a přistupovat s respektem k otázce rovných pracovních příležitostí. V případě environmentálního pilíře je společenská odpovědnost v hotelnictví zaměřena především na ochranu přírodních zdrojů snižováním spotřeby vody a energie, a omezování negativních dopadů na životní prostředí. Druhý cíl předpokládá existenci ekologické politiky hotelu spočívající především v ekologické likvidaci odpadů (recyklace a třídění, praní a čištění prádla atd.). Nejcitlivější oblastí v oboru hotelnictví je právě environmentální pilíř. Organizace si uvědomují význam životního prostředí jako jednu z hlavních složek cestovního ruchu a přidávají se po celém světě do dobrovolných programů vedených k ochraně životního prostředí. Následující organizace představují dobrovolné systémy ochrany životního prostředí, které řeší problematiku komplexně a univerzálně. Evropské centrum pro eko agro turistiku (dále jen ECEAT) je nevládní organizace sdružující na území České republiky odborníky na udržitelný cestovní ruch. Prostřednictvím rozvojových projektů pro vládní instituce, podnikatele i veřejnost přispívá k rozvoji cestovního ruchu. Na mezinárodním principu byly zavedeny systémy environmentálního řízení (Environmental Management Systems, dále jen EMS), které vedou zapojené podniky ke sledování, řízení a snižování dopadů jejich činností na životní prostředí a za jejich aktivní účasti přispívají k environmentálnímu chování podniku. Aplikace tohoto systému vede k šetrnému zacházení s přírodou a v podniku ke snižování provozních nákladů a dalších pozitivních vlivů týkajících se jeho konkurenceschopnosti. Křížek a Nufus označují environmentální politiku v hotelnictví jako tzv. zelený management. Pro jeho zavedení v hotelech je nutné, aby se ekologické principy staly součástí filozofie podniku a stanovily se konkrétní opatření v oblasti úspory energií, hospodaření s odpady a proškolení zaměstnanců (Křížek, Neufus, 2014, s. 162 – 165). Dle výše uvedeného se ekologická opatření stanou součástí celého provozu hotelu. Jako další kroky by mělo 23
následovat přizpůsobení se všem zákonným opatřením v oblasti ochrany životního prostředí, zredukovat spotřebu vody, energie a materiálů, minimalizovat a recyklovat odpad, vyzývat své okolí (tj. zákazníky, dodavatele a obchodní partnery) k účasti na opatřeních a proškolovat personál k dosažení vytyčených cílů a hodnot.
1.4.3 Etika v podnikání Stále intenzivnější prostupování etiky do ekonomiky je odpovědí na zhoršující se životní prostředí, chudobu, dětskou práci a mnoho dalších. Etika se stala běžnou součástí podnikání, podporuje ho v souladu s udržitelným rozvojem a plní roli efektivního nástroje k řešení globálních problémů. Podnikatelská etika se zabývá aplikací morálních zásad do podnikání, je zaměřena na jeho principy a pravidla, řeší možné morální problémy a specifické závazky a povinnosti, které z etiky podnikání vyplývají. Jankovichová definuje podnikatelská etiku jako přístup k podnikání, jehož hlavním smyslem je poskytnout službu bez sledování vlastního zájmu, tedy za každých okolností maximalizovat vlastní zisk. Pokud by došlo v procesu tvorby zisku k poškození v lidské sociální nebo ekologické oblasti, tvorba zisku by byla neetická. Zisk se stává neetickým, když je získán neetickými prostředky, a když při jeho tvorbě vzniknou negativní externality postihující okolní subjekty (Jankovichová, 2008, s. 7). Firmy často hledají motivy pro to, aby se chovaly eticky. V souvislosti s podnikatelskou etikou řeší otázky, zda se jim vyplatí chovat eticky, a co jim tato volba přinese. Putnová a Seknička (2007, s. 26 – 28) uvádí ekonomické důvody pro naplňování etiky v dnešní době tržní ekonomiky, mezi něž patří především:
Redukce transakčních nákladů. Pozitivním důsledkem etického jednání společnosti je snižování nákladů spojených s vymáháním plnění dohod a smluv a obchodních soudních pří a nákladů spokojených s ochranou majetku a osob (druhý případ platí zejména v zemích s nízkou úrovní etiky a vysokou mírou korupce).
Tyto
výdaje
se
promítají
do
ceny
výrobků
a
ovlivňují
konkurenceschopnost podniku.
Posílení důvěry stakeholderů. Podnik jednající eticky posiluje důvěru zainteresovaných stran, která se projevuje v loajalitě vůči firmě. Pozitivní reputace je oceněna u zaměstnanců, vlastníků, akcionářů a obchodních partnerů – dodavatelů, finančních institucí, investorů a dalších.
24
Posilování spokojenosti zákazníků. Spokojený zákazník je výsledkem dobré podnikatelské strategie a opakovaně se ke společnosti vrací. Klienti čím dál častěji upřednostňují firmy, které dodržují své hodnoty a etická pravidla, a naopak odcházejí od firem, které se v těchto otázkách projevují necitlivě.
Atraktivnost pro investory. Investoři hledají důvěryhodné, spolehlivé a bezpečné prostředí pro svůj kapitál. Firma se silnou kulturou je pro investora méně riziková, investor si uvědomuje, jaké chování a jednání může očekávat. Pozitivní reference a předvídatelné prostředí jsou zásadním předpokladem pro získání investorů.
Přispívání k zisku. Z dlouhodobého hlediska nemůže neetické podnikání maximalizovat svoji hodnotu. Jsou-li respektovány etické normy, může být ekonomika produktivnější.
Každá firma by měla usilovat o vytvoření a implementaci systému procedur a mechanismů, prostřednictvím kterých by se etické principy uplatňovaly v každodenních morálně - ekonomických problémech. Jankovichová (2008, s. 16 – 17) shrnuje základní etické principy do třech bodů: 1. Neškodit jiným. Tento princip je považovaný za základní morální minimum, které v současné době akceptuje a hlásí se k němu většina firem. 2. Jednat čestně vůči všem zúčastněným stranám. Čestné jednání vyjadřuje úctu k druhé osobě, protistraně jednání a obchodním partnerům. Být čestný v jednání je základní požadavek mezilidských a obchodních vztahů, v komunikaci a spolupráci mezi lidmi. Bez takového přístupu by byly smlouvy bezpředmětné. 3. Participovat se na společném blahu. Z každého společenství a partnerství vyplývají zainteresovaným stranám jak práva, tak povinnosti. Realizace individuálních zájmů směřují ke společnému blahu. Aplikací a realizací těchto základních pravidel zakládá firma své jednání ve vztahu k okolí na principech morálky. Pokud je důvěryhodná a spolehlivá, zajišťuje si dlouhodobý úspěch na trhu, kvalitní zaměstnance a stabilní klienty se stejným přístupem. Mnoho firem využívá k institucionalizaci etiky do podnikové kultury etický kodex. Jde o populární nástroj, za pomoci kterého se etická pravidla aplikují do vnitřního prostředí firmy. Písemnou formou shrnuje morální požadavky, které mají podobu norem a principů, kterými by se měli řídit všichni pracovníci organizace. 25
Etickým kodexům je mnohdy vytýkána jejich formálnost a zbytečnost, Dytrt však uvádí, že za jeho největší nedostatek je považovaná nedostatečná vymahatelnost jeho plnění. Pro jeho přijetí všemi zaměstnanci je proto nutné, aby za etickým konceptem firmy stál celý management, a kodex samotný vedl všechny pracovníky ke splnění strategie podniku (Dytrt, 2006, s. 124 – 128). Je třeba se zaměřit na práci s etickým kodexem a specifikovat jeho:
Vymahatelnost plnění - optimálním řešením je jeho implementace do pracovní smlouvy se všemi zaměstnanci. Jeho nedodržování pak značí neplnění povinností vyplývajících z pracovní smlouvy.
Doba platnosti – pokud má být etický kodex praktickým nástrojem, je nutné udržovat jeho aktuálnost v každé době a životním cyklu podniku. Etický kodex by měl pružně reagovat na změny v podnikatelském a ekonomickém prostředí firmy, tedy například i v době krizí, restrukturalizací, fúzí či akvizicí. Právě v těchto situacích potřebují podniky podporu a dodržování ohleduplného chování k zaměstnancům, klientům a obchodním partnerům.
Přístup k řízení a řešení dopadů na přírodní zdroje a životní prostředí, tedy specifikovat environmentální politiku společnosti, její dodržování a kontrolu. Etický kodex by měl být respektován všemi zaměstnanci napříč společností, bez
ohledu na jejich pracovní a funkční postavení. Pro jeho efektivní naplňování je vhodné nastavit systematické a pravidelné vyhodnocování a vyvozování důsledků v případě jeho neplnění. Prof. Schüz navrhnul zapracovat etické perspektivy do manažerského rozhodování a osvětlit tak dopady a zpětné reakce na některá podnikatelská rozhodnutí (Schüz, Kučera, 2015, s. 37). Etika dle jeho přístupu neslouží jen managementu v podniku, ale dotýká se celé společnosti, života a přírody.
1.5 Typologie organizační kultury podle R. Harrisona a Ch. Handyho K řízení organizace na principech vlastní firemní kultury je nutné kulturu svého podniku poznat a porozumět ji. Až na základě poznání jejího obsahu je možné cílevědomě pracovat s jejími silnými a slabými stránkami, a volit takové manažerské praktiky, díky kterým je možné dosahovat cílů organizace. Poznání kultury je obtížné kvůli její složitosti a 26
faktu, že je pro členy skupiny z větší části neuvědomovaná. Nový pracovník v organizaci ji vnímá mnohem intenzivněji než dlouhodobý člen, nicméně ji neumí porozumět a interpretovat. Michalík představuje typologie kultur jako poznávací nástroj umožňující uspořádat nepřehledný a komplikovaný obsah kultury pro další účely popisu, porovnávání a předvídání reálných jevů. Typologie jsou vyvíjeny v teoretické a empirické rovině. V prvním případě jde o vytvořené soustavy s popisem jejich charakteristik. Teoretická rovina umožňuje zmapování obsahu podnikové kultury a zvyšuje tak poznání v dané oblasti. Ve druhém případě jsou data získána empiricky a následně upravena do teoretického konceptu. To umožňuje porovnávání konkrétních obsahů organizační kultury dané firmy s typickými případy z praxe. Poznatky je možné uplatnit při poradenství nebo diagnostice (Michalík, 2010, s. 22). Doposud vyvinuté typologie popisují obsahy organizační kultury z několika různých hledisek a vnějšího okolí organizace (např. ve vztahu k tendencím chování organizace nebo její fázi vývoje). Tato podkapitola se bude zabývat typologií formulované ve vztahu k organizační struktuře firmy, konkrétně první publikovanou typologií organizační kultury Rogera Harrisona a Charlese Handyho. V typologii Harrison a Handyho byly vymezeny čtyři základní typy, označené jako kultura moci, kultura rolí, kultura úkolů a kultura osob. Tyto myšlenky byly následně rozvedeny v souvislosti s organizační strukturou firmy a jednotlivé typy kultur byly popsány pomocí piktogramů.
27
Obrázek 1: Schematické znázornění organizačních struktur příznačných pro typy organizační kultury podle Ch. Handyho (Lukášková, Nový, 2004, s. 76).
Kultura moci (Power culture) Výskyt mocenské kultury je častý v menších organizacích rodinného typu. Je založena na centrální moci, v jejímž středu je obvykle vlastník, vlákna rozebíhající se do stran představují vliv a sílu a propojené funkční vztahy. Stěžejní jsou schopnosti a dynamika centrálního článku, organizace je závislá na komunikaci a důvěře. Problematický je růst takové organizace, při kterém může být narušeno vlákno – stává se tak při roztažení na příliš mnoho aktivit nebo velké geografické území. Tato organizace je typickou kulturou malých rodinných firem a ve finančních a bankovních společnostech. Kultura rolí (Role culture) Pro funkční kulturu je typická vysoká úroveň byrokracie, velký důraz na postupy, normy a pravidla. Rolí je zde chápáno očekávané chování od pracovníka na konkrétní pozici, které je definované popisem práce a stanovením odpovědností. Struktura kultury rolí je hierarchická, znázorněna piktogramem chrámu, kde štít představuje nejvyšší management společnosti a v pilířích spočívá síla organizace, znázorňující funkce a specializace rolí ve firmě. Funkční kultura je ve stabilním prostředí kontrolovatelného trhu bez větší volatility, pro pracovníky představuje předvídatelnost a bezpečí, obecně hůře reaguje na změny. Nejčastěji se uplatňuje ve státní správě nebo armádě. 28
Kultura úkolů (Task culture) Úkolová kultura je orientovaná na úkoly a projekty. Dle Zrůstové vychází z této vlastnosti její největší výhoda spočívající v pružnosti a rychlým reakcím na dynamické prostředí měnících se trhů. Vliv v kultuře úkolů je založen na odbornosti, charakterizuje se týmovou prací a individuálním řízením. Řízení je zaměřeno na jednotlivé, relativně krátkodobé projekty, s efektivní alokací zdrojů, s cílem úspěšné realizace zadaných úkolů. Vyznačuje se pružností, rychlými reakcemi, kreativitou a senzitivitou (Zrůstová, 2008, s. 23). Typickým příkladem fungování této kultury jsou reklamní agentury. Kultura osob (Person culture) Středem této kultury je jednotlivec, důležitý aspekt je společný zájem skupiny jednotlivců. Vniká tam, kde se několik jednotlivců stejného zaměření (právníků, lékařů apod.) ve vlastním zájmu spojí a sdílí náklady na vlastní provoz (nájem, administrativa, vybavení atd.). Tato kultura má znázornění shluku jedinců se stejným zájmem, v němž žádný z nich nemá dominantní postavení, jejich vztahy jsou čistě partnerské. Členové skupiny jsou samostatní, existence skupiny závisí na jednotlivcích. Osobní kultura je charakteristická pro advokátní a účetní firmy.
1.6 Organizační
kultura
z pohledu
managementu
a
zaměstnanců 1.6.1 Úloha manažerů při vytváření a řízení firemní kultury organizace Kultura organizace postihuje velké množství oblastí života firmy, lze ji charakterizovat jako komplexní, obtížně představitelnou, těžko zachytitelnou a vyjádřitelnou. Proto je její cílené utváření považováno za mimořádně složitý proces, kterému management čelí, pokud se ji rozhodne aktivně utvářet a řídit. Východiskem pro utváření a řízení organizační kultury je její poznání. Management hraje v procesu utváření a řízení firemní kultury nezastupitelnou roli. Každodenní činností ji vědomě a cíleně, ale i nevědomě utváří a formuje. Svým chováním (tj. oblékáním, vyjadřováním, jednáním, řešením problémů atp.) dává management pracovníkům ve firmě vzory chování – a to pozitivní i negativní. Na druhé straně stojí řízené aktivity, kterými management cíleně ovlivňuje organizační kulturu. Chování zaměstnanců směřují za pomoci 29
vytvořených misí, vizí a strategií firmy, vytyčenými cíli a jejich způsoby dosažení. Za pomoci komunikace těchto klíčových hodnot uvnitř společnosti motivují zaměstnance a zprostředkovávají jim dlouhodobé pracovní cíle. Prostřednictvím svých rozhodnutí demonstruje management podniku hodnoty a priority organizace. Rozhodnutí se týkají např. alokace zdrojů, povyšování a přijímání zaměstnanců, způsobu přístupu k problémům atp. Za pomoci standardů chování, jejich hodnocení, odměňování a trestání, určuje vedení podniku, co je ve společnosti žádoucí, co nepřijatelné a co přijatelné. V neposlední řadě také vede management své podřízené a vykonává každodenní personální činnost. Podřízení jsou s vedením v kontaktu a jejich reakce a chování vnímají. Poznají, čemu manažer věnuje pozornost a co naopak přechází a podle toho si stanovují organizační priority a hodnoty. Je proto důležité, aby manažer, který chce cíleně budovat kulturu firmy, vedl své řídící činnosti a rozhodování směrem ke kultuře společnosti, a mimo naplňování vlastní pracovní role dbal na neformální chování, které utváří kulturu společnosti ve stejné míře, jako jeho formální vystupování. Existují nástroje pro diagnostiku chování manažera a stylu jeho vedení. Manažerské dovednosti mohou být v rámci tréninkových programů rozvíjeny a upravovány pro styl řízení, který je adekvátní k požadované firemní kultuře (Lukášková, 2010, 211 – 212).
1.6.2 Řízení lidských zdrojů Management lidských zdrojů má v procesu řízení kultury podpůrnou roli. Řízení kultury spočívá v jejím vytváření a posilování s cílem dosažení zájmů organizace. Řízením kultury se utváří ideologie organizace, která je vodítkem managementu při zavádění strategie a politiky řízení lidských zdrojů. K tomu vytváří ve společnosti pozitivní klima a vhodné pracovní chování, očekávané od všech členů firmy. Důležitým cílem je zvyšování oddanosti pracovníků pro hodnoty organizace a přispívaní k jejich celkově pozitivnímu postoji k firmě. Z předchozí kapitoly 1.6.1 vyplývá, že hlavní roli pří utváření a řízení firemní kultury zastává management. Personalisté jim v celém procesu přispívají pomocí, radou a komunikací, vytvářejí tak podpůrnou roli. Personální oddělení by mělo přispívat k vytváření či změně společnosti, protože jako jediné má komplexní pohled na organizaci podniku a rozumí faktorům ovlivňujícím chování. Armstrong (1999, s. 363) uvádí přístupy, kterými lze hlediska managementu lidských zdrojů řídit firemní kulturu:
30
Vytvářet realistická prohlášení o hodnotách společnosti podpořených semináři či vzdělávacími workshopy, do kterých budou aktivně zapojeni zaměstnanci na všech úrovních organizace.
Zasahovat do rozvoje organizace a umožnit při tom pracovníkům reagovat na nové situace nebo se podílet na řízení změny.
Zasahovat do rozvoje pracovníků s cílem zvýšení přilnutí k hodnotám společnosti a jejich podporování.
Aplikovat hodnoty a normy do procesu řízení výkonů a nastavit mechanismy pro jejich vyhodnocování.
Stanovit proces odměňování lidí na základě jejich chování, které by mělo korespondovat s hodnotami kultury společnosti.
Tyto programy je možné aplikovat ke změně i posílení firemní kultury.
1.6.3 Vliv podnikové kultury na zaměstnance Jedním z důležitých okamžiků v přijetí organičtí kultury zaměstnanci je formulace a komunikace očekávání, která vůči nim firma má. Právě správným formulováním nároků odvozuje pracovník konkrétní požadavky na jeho jednání a snadněji se ztotožňuje s vytyčenými cíli. Vzniká představa „ideálního zaměstnance“, který je formován z hlediska výkonových, odborných a osobních charakteristik. Ideální zaměstnanec je jeden z předpokladů silné organizační kultury, která je z tohoto hlediska tvořena systémem přesně vymezených pracovních rolí, s kterými jsou zaměstnanci seznámeni a ideálně i ztotožněni. Společnost může zaměstnance s pracovní rolí a očekáváními seznámit, přimět je respektovat a naplňovat je. Nutná podmínka pro pozitivní ovlivňování zaměstnance kulturou společnosti je důsledná komunikace a informovanost. Pracovníci musí znát logiku požadavků, které jsou na ně kladeny, jak ovlivňují firemní cíle a zaměstnance samotné, jaké jsou jejich výhody a rizika. Pokud jsou požadavky firmy zanesené do celkového kontextu, jsou zaměstnanci lépe akceptovány, nabývají na argumentační síle a logičnosti. Motivace je o to větší, čím je forma komunikace bezprostřednější, v ideálním případě přímo od tvůrců organizační kultury. Zásadní je podpora celého top managementu organizace a oddělení lidských zdrojů, které v celém procesu zprostředkovává tréninky a semináře. Za jejich pomoci si pracovníci hodnoty a vzorce chování jednodušeji osvojí.
31
2 INTERKULTURNÍ MANAGEMENT Rozdíly mezi zeměmi a regiony jsou spatřovány v jejich identitě, hodnotách a institucích. Tyto tři prvky jsou základem kultury každé země a jsou zakotveny v jejich historii. Dle Hofstedeho „Identita spočívá v odpovědi na otázku: ke které skupině patřím? Především se týká jazyka a často náboženské víry a je prožívána a vnímána nejen jejím držitelem, ale i těmi, kdo ji s ním nesdílejí.“ (Hofstede, G., Hofstede, G.J., 2007, 242). Rozdíly v identitách jsou určeny rozdíly v praktikách (symbolech, rituálech, hrdinech). Rozdíly v kulturách jsou dány rozdíly v hodnotách, které nejsou na první pohled zřejmé. Země se odlišují i institucemi, které se v každém regionu v průběhu historie vyvíjely. Instituce zahrnují zákony, pravidla a organizace, týkající se zdravotní péče, rodiny, vzdělání, vlády, obchodních vztahů, sportů, umění a vědy. Pojem „interkulturní“ značí vztah mezi více kulturami v nejširším slova smyslu – individuálními kulturami, skupinovými, organizačními, politickými, a zejména národními kulturami. V mezinárodních organizacích a ve společnostech, kde působí více kulturně odlišných prostředí, jsou požadavky na mezinárodní komunikaci a efektivní organizační řízení v multikulturních podmínkách. K tomu byl vytvořen tzv. interkulturní management, koncepce vedení lidí a procesu v multikulturním prostředí (Mateiciuc, 2003, s. 2). Interkulturní management se zabývá řízením lidských zdrojů v nadnárodních společnostech. Řeší personalistiku s ohledem na kulturní prostředí pracovníků firmy a vytváří pro ně takovou podnikovou kulturu, která by vyhovovala všem zaměstnancům působícím ve společnosti. Interkulturní management je jedním z klíčových momentů celkového fungování firmy v mezinárodním prostředí. Nový (1996, s. 79) shrnuje porovnání s národně orientovanou společností v následujících bodech:
Oproti tradičnímu řízení lidských zdrojů řeší navíc oblast mezinárodní mobility zaměstnanců. V rámci mezinárodní kariéry se vyskytují nové situace v řízení lidských zdrojů, jako dlouhodobý pobyt v zahraniční, práce s ním spojená a návrat do domácího prostředí.
Obvyklé aktivity personálního oddělení jsou spjaté s homogenní strukturou pracovníků. V případě mezinárodní firmy vzniká heterogenní sociální struktura pracovníků na různé úrovni funkcí a vedení, kteří pracují v odlišných firemních
32
a společenských podmínkách. Výběr, motivace, hodnocení a kariéra samotná dostává jiný rozměr, řešený v souladu s podnikovou kulturou.
Mezinárodní mobilita zaměstnanců značně ovlivňuje jejich soukromý život, rodinnou situaci a sociální zázemí zaměstnance. Nesprávná podpora může mít negativní vliv na jeho úspěšnou kariéru a působení na projektu nebo ve společnosti.
V multikulturní společnosti je třeba počítat s dalšími vnějšími vlivy, jako je různorodost kulturních prostředí, tradice jednotlivých národů, odlišnost zákonů, rozvinutost trhu práce apod.
Interkulturní management vyžaduje globální a širší pohled na personální politiku firmy. Řešení situací je nezbytné v kontextu rozdílných kultur. Vedení přibývá rozsah aktivit spjatých s oblastí mezinárodní mobility, stálého kontaktu se zahraničními partnery a poznávání nových kultur. I při velké snaze o pochopení mezinárodního prostředí existuje riziko nejistoty a neúspěchu práce personalistů i managementu, zapříčiněné odlišnými kulturami. Nový představuje teorie interkulturního managementu nabízející tři přístupy k řešení podnikové kultury mezinárodní firmy (Nový, 1996, 84 – 87). Jedná se o kulturní dominanci, pluralitu kultur a synergický model. Kulturní dominance má za cíl vytvořit v multikulturním prostředí firmy jedinou silnou podnikovou kulturu, a to v rámci všech zapojených subjektů (včetně dceřiných společností a divizí). V této globální podnikové kultuře se prosazují univerzální cíle, sociální normy, vzorce jednání a hodnoty. Důvodem pro vytvoření kulturní dominance může být požadavek na jednotné vystupování firmy napříč zeměmi, usnadnění komunikace ve společnosti napříč regiony a přesvědčení manažerů, že univerzální sociální hodnoty budou snadno přijaty všemi zaměstnanci ve světě. Pluralita kultur nabízí opačné řešení utváření firemní kultury v multikulturním prostředí. Podstatou tohoto přístupu je vytvoření dostatečně velkého prostoru pro individuální přístup tvorby podnikové kultury. Společenská kultura vychází z tradic a specifik domácího prostředí, za respektování univerzálních cílů, přístupu a metod společnosti. Míra respektování se může různit, avšak musí být zachovaná garance společných komunikačních a informačních složek řízení. Utváření polycentrické firemní kultury může být z důvodu přítomnosti firmy v mnoha kulturně odlišných regionech s minimální možností prosazení centrální podnikové kultury. Naplnění vizí a strategií firmy je závislé na schopnostech a přístupu zaměstnanců,
33
proto se společnost snaží vytvořit podmínky respektující očekávání a podmínky místních zaměstnanců. Synergický model využívá specifické rysy jednotlivých národních kultur a sjednocuje je do zájmu jedné společné kultury. Vzniká tak kultura geocentrického (např. evropského) typu, která je jednotnou integrovanou kulturou, efektivně propojující regionální části jedné mezinárodní společnosti. Podnik s tímto modelem řízení kultury reaguje na globalizaci a využívá moderní trendy v organizaci a řízení společnosti. Geocentrická orientace firmy směřuje k identifikaci zaměstnanců s podnikem, deleguje rozhodovací pravomoci, posiluje samostatnost a odpovědnost v místě působení pracovníků. I přes rozdílnost národních kultur je typická vnitřní integrita společnosti.
2.1 Interkulturní komunikace V průběhu celého života je člověk v neustálém kontaktu s ostatními lidmi. Jeho chování vůči nim ovlivňují různé faktory, vlivy a interpersonální procesy. Osobní i pracovní život člověka je naplněn každodenním sociálním stykem, který člověka či skupinu lidí ovlivňuje, učí se vzájemně se vnímat a sdělovat si informace. Mezilidská komunikace značí výměnu informací mezi jedinci, jejich formování, změnu a přenos, ve specifikách lidského kontaktu. Pro realizaci komunikace jsou důležité prostředky, a to jak verbální (řeč a písmo), tak i neverbální (mimika a gesta). Příjemce i odesílatel informací se vzájemně ovlivňují a vytváří si vazbu, umožňující přenos sdělení. Důležitým okamžikem v procesu je kódování informace, tedy volit taková slova, která mají pro všechny členy komunikace podobný význam a kontrolovat dekódování informací. V homogenním kulturním prostředí je vytváření takového interpretačního schématu jednoduché, avšak v mezinárodních společnostech se interpretační rámce vytváří mezi pracovníky různých zemí a členy rozdílných národních kultur. Touto problematikou se zabývá Nový a Schroll-Machl (2001, s. 15) v oboru interkulturního managementu v rámci interkulturní komunikace. Interkulturní komunikaci lze chápat jako proces verbálního a neverbálního sdělování, který probíhá v různých sociálních situacích. Průcha popisuje komunikující účastníky jako příslušníky jazykově a kulturně odlišných národů, etnik, náboženských či rasových společností. Specifika interkulturní komunikace spočívají v jazycích, kulturách, hodnotových systémů a mentalit komunikujících jedinců (Průcha, 2010, s. 13). Tento proces denně probíhá na různých místech a v různých situacích, lze jej vnímat, pozorovat, nebo se ho účastnit a prožívat ho. 34
Schopnost vést interkulturní komunikaci mezi lidmi různých zemí, etnik a národů určuje interkulturní kompetence. Jde zpravidla o profesní způsobilost jedince vykonávat za pomoci znalostí, zkušeností a dovedností národních a etnických kultur efektivní spolupráci a komunikace s příslušníky jiných kultur. Jejím základem je jazyková vybavenost a vzájemné respektování kulturních odlišností partnerů. Podrobněji se tomuto tématu zabývá kapitola 2.2.1. V interkulturní komunikaci se často vyskytují bariéry a nedostatky, které ztěžují jednání nebo porozumění komunikujících stran. Kromě jazykových bariér k nim patří rozdílnost kultur, postojů, emocí a komunikačních dovedností. Používání jazyka v interkulturní komunikaci může být dvojího způsobu, kdy oba účastníci komunikace používají zprostředkující jazyk, který není mateřským jazykem žádného z nich, nebo kdy mluví jeden z partnerů jazykem mateřským. Již samo používání cizího jazyka v komunikaci může vytvářet překážky, například při nevhodném užití etnofaulismu, který se vyskytuje ve všech kulturách a jazycích, často ve vztahu k etnické menšině nebo nežádoucí skupině obyvatel (např. spojení „španělská vesnice, nebo neoficiální označení pro příslušníky etniky nebo národa – „Němčouři“ „Frantíci“ apod.). Nevhodně zvolené spojení může mít v interkulturní komunikaci zesměšňující charakter a nemusí být druhou stranou pochopeno. Příslušník národa či etnické skupiny jej chápe jako negativní úsudek o své skupině, která se tím jeví jako nežádoucí. Rozdíly v kultuře se odráží v tom, jak lidé myslí, komunikují, žijí a jednají v rámci odlišné národnosti nebo společenské vrstvy. V profesní interkulturní komunikaci je ze strany manažera základem pochopit odlišnosti vyplývající z příslušnosti lidí k jiné kultuře nebo různým skupinám. Svoji roli hraje i status pracovních míst k organizaci, a to v případě, kdy spolu jednají manažer a podřízený pracovník. Vliv na komunikaci mají i emoce a postoje, jako hodnotící kritéria ovlivňující průběh diskuze (Nový, Schroll-Machl, 2001, s. 19). Z výše uvedeného vyplývá, že důležitým faktorem jsou i komunikační dovednosti, mezi které patří kódování a dekódování informací, poskytování zpětné vazby nebo samotná úroveň vyjadřování a dovedností s ním spojených. Mezi ně patří např. argumentovat, naslouchat, začít komunikaci nebo schopnost domluvit se, srozumitelně formulovat a nenechat se ovlivňovat negativními emocemi. Narušení komunikace (např. negativními emocemi nebo nevhodnou formulací) může mít za následek vznik konfliktů. Takové jednání pak postrádá logickou argumentaci, dochází ke sníženému respektování autority, zkresluje se výklad souvislostí a účastnící ztrácí sebekontrolu. Při
35
nezvládnutí situace mohou negativní aspekty vést ke slovnímu napadání a urážkám, které vyústí v omezení nebo vyloučení z další komunikace. Základním předpokladem interkulturní komunikace je znalost cizího jazyka. Aby se k této znalosti dospělo, je nutné se jazyku učit a osvojit si ho na požadovanou úroveň. Proces učení se cizímu jazyku zajišťuje vzdělávací systém země. Dle Průchy má školní vzdělávání na interkulturní komunikaci přímý dopad. Učením se zvyšují šance společnosti na dostatečnou kvalitní úroveň interkulturní komunikace, z toho důvodu se v každém státě formuje státní vzdělávací jazyková politika. Ta řeší otázky, jaké jazyky se mají zavést do povinného vzdělávání, kolik by se jich mělo vyučovat, jak velká část populace by se v nich měla vzdělávat, kolik hodin týdně, kolik let a v jaké formě a jakými metodami by mělo být dosaženo požadovaného cíle. (Průcha, 2010, s. 109). Interkulturní komunikace probíhá především v profesních oblastech, kde dochází ke kontaktu mezi členy rozdílných kultur s různou jazykovou vybaveností.
2.1.1 Manažerská komunikace Interkulturní management je charakterizován řízením respektujícím kulturní aspekty a kontext společnosti a procesů, které jsou v ní vedeny. Je součástí organizačního chování a kultury společnosti a řízení lidských zdrojů firmy. Klíčovým faktorem v efektivnosti a úspěchu multikulturních a mezinárodních společností je porozumění a respektování kulturní rozdílnosti a specifičnosti v organizaci. V takovém prostředí je součástí základních dovedností manažera v rámci plnění každodenních aktivit komunikovat s lidmi z různého kulturního prostředí, jednat s nimi, chápat jejich hodnotové preference, postoje a chování, a stejně tak jejich rozdílné vnímání řízení a organizace. Manažer v interkulturním prostředí by měl být schopen dosáhnout stanovených cílů i přes existenci kulturních rozdílů (Mateiciuc, 2003, s. 12). K úspěšnému naplňování manažerské role musí mít řídící pracovník osvojené adekvátní jazykové znalosti, základy interkulturní psychologie a komunikační dovednosti z interkulturního prostředí. Efektivní manažerská komunikace je základem dalších manažerských disciplín, mezi které patří plánování, organizování, vedení lidí a kontrola. Má vliv na kvalitu práce v týmu a řešení úkolů. Před zahájením komunikace by měly být zváženy tři prvky – kódovatel zprávy (komunikátor), dekódovatel (příjemce komunikace) a účel diskuze. Komunikátor má postavení jako zdroj zprávy. Samotné kódování je závislé na jeho zkušenostech a osobnosti, proces kódování analyzuje okolí, vlastní konstrukce zprávy apod., její obsah je přizpůsoben 36
různým příjemcům (komunikace v rodině bude odlišná než komunikace na pracovišti). Manažer analyzuje osobnost příjemce, jeho status (společenské postavení a zařazení ve firmě), zájem na zprávě a pocity příjemce ve vztahu ke zprávě. Komunikaci ovlivňují faktory jako je zájem posluchače o obsahu, jeho emocionální vztah a účel komunikace, který stanovuje její cíl a strategii k dané situaci. Je důležité, aby podřízený pracovník získal stejný náhled na řešení situace jako jeho nadřízený. Manažer proto musí mít cit pro podávání zpětné vazby a projevit vůči kolegovi empatii. Pak může jeho vedení vyvolávat důvěru a jejich pracovní vztah bude mít skutečnou hodnotu a otevřenost. Vedoucí pracovník má i pedagogickou funkci, vede své podřízené k autonomii, působí na ně svým příkladem, vystupuje jako kouč a rádce. Jejich komunikace by měla být bezproblémová, manažer se musí cítit užitečně a verbálním i neverbálním vyjadřováním vyvolávat v podřízených pocit partnerství a potřeby. Verbálně podané pokyny by měly v podřízených vyvolávat aktivitu, být chápány jako stimul a impulz k práci, namísto příkrého rozkazování, které je pro zaměstnance ponižující a demotivující. Pocit větší svobody a samostatnosti jim dodá větší motivaci k práci a upevní respektující vztah s nadřízeným. Kromě komunikačních dovedností umí naopak i naslouchat názory a myšlenky pracovníků, koordinovat jejich aktivity, rozvíjet nápady, respektovat jejich postoje a zájmy, umět se zaměstnanci vycházet a pochopit je. Podle Gugové existuje jedenáct funkcí manažera v oblasti komunikace. Je to řízení skupiny a přikazování jejím členům, informování pracovníků, přesvědčování, správné motivování, kontrola a monitorování jejich práce, kritizování, organizování, koordinace a rozhodování. (Gugová, 2012, s. 229). Výčet aktivit vychází dle autorky z potřeb dělení komunikačních aktivit uplatňovaných v manažerské komunikaci.
2.1.2 Charakteristiky
a
specifika
komunikačního
chování
v národních kulturách Kultury jednotlivých národů, etnik a skupin se odrážejí v jejich komunikačním chování. Současné výzkumy se zaměřují na popis jednotlivých specifik a předávání informací o charakteristických znacích kultur v komunikaci směrem k manažerům, diplomatům a pracovníkům v multikulturním prostředí. Cílem je jednat s lidmi z jiné kulturní skupiny s respektem a uvědomovat si komunikační zvláštnosti ve verbálním i neverbálním projevu a celkovém vystupování. Takové chování je předpokladem pro úspěšné jednání s obchodním partnerem. 37
Význam respektování kulturních odlišností při vyjednávání popisuje Průcha následovně: „Při interkulturním styku, kdy se osoby z různých kultur pro sebe stávají navzájem důležité, komunikují spolu a působí na sebe, dochází k neporozumění nejen častěji než v monokulturních podmínkách, ale i příčiny jsou daleko nejjednotnější. Kulturně odlišně osoby vykazují v podobných situacích shodně neočekávané, neobvyklé a nepochopitelné komunikační jednání a reakce.“ (Průcha, 2010, s. 39). Z tvrzení vyplývá, že nejen znalost cizího jazyka, ale především interkulturní porozumění verbálních a neverbálních zvyklostí v projevu je základem úspěšné komunikace. Specifika komunikace v jednotlivých kulturách jsou velmi početná, lze je dělit na verbální a neverbální. V případě verbální komunikace existují kultury s nízkým a vysokým komunikačním kontextem. Nízký komunikační kontext se vyskytuje v kulturách národů vyjadřujících se explicitně, jednoznačně a obsah sdělení si nevyvozují z kontextu. Komunikace je otevřená a přímočará i v případech omluv a vyjadřování nesouhlasu. Tato specifika lze pozorovat u Němců, Nizozemců, Švýcarů a skandinávských národů. Příslušníci národů, které na takové jednání v komunikaci nejsou zvyklí, mohou být zaskočeni až uraženi. U vysokého komunikačního kontextu je naopak typické méně otevřené vyjadřování doplněné interpretací kontextu a neverbální komunikací. Lze ho najít u Španělů, Francouzů a v asijských kulturách. Podobné rozdíly lze sledovat i v používání titulů a rozdílů v tykání a vykání. Akademické tituly se ve formální komunikaci hojně užívají v Rakousku, Polsku nebo Itálii, stejně tak i ve slovenské a české kultuře. Naopak ve Velké Británii, Spojených státech nebo ve skandinávských kulturách je titulování bráno jako archaické, až směšné. Stejný přístup se týká a vykání a tykání. Američané přispívají k neformálnosti styků oslovováním křestním jménem, což je například pro českou kulturu netypické, nevhodné použití vyvolává rozpaky až urážky. V každém případě je nutné znát a respektovat komunikační etiketu jednotlivých národů, která je úzce spjata s rituály a konvencemi charakteristickými pro sociální styky v dané kultuře. Dle Průchy (2010, s. 42 – 43) existují tři prvky komunikační etikety:
Rituály ve zdravení – různí se v jednotlivých kulturách od podání ruky (Evropa), přes uklonění (asijské národy), políbení na tvář (Francie, Španělsko).
38
Úsměv – v Evropě a Spojených státech je výrazem sympatie, dobrého vztahu či pozitivní nálady, v případě kultury Japonska nebo Vietnamu značí rozpaky, nejistotu, celkově negativní postoj.
Vyjadřování emocí – pro severské státy Evropy je typické potlačování projevů emocí, naopak na jihu jsou emoce výrazně projevovány. Pro Číňany je typické skrývání emocí, které jiný národ může brát jako nezdvořilý projev nezájmu.
Specifika interkulturní komunikace s příslušníky USA Praktická část práce obsahuje výzkum interkulturních aspektů organizační kultury vybraného hotelu v Orlandu (USA). Specifika interkulturní komunikace s Američany spočívají v otevřenosti a přátelském chování. Přátelská komunikace však není projevem fakticky přátelských vztahů, ale je jednou ze součástí kulturních rituálů. Například oslovení křestním jménem není vyjádřením přátelství nebo náklonnosti, ale jedná se o verbální konvenci. Zdvořilostní pozvání nevyjadřuje sympatie ani bližší vztahy a nemělo by být bráno doslovně. Citově zabarvené výrazy v konverzaci typu „honey“ nebo „darling“ nevyjadřují citový vztah mluvčího. Přátelství a osobní vztahy jsou v USA kratšího trvání. V oblasti obchodu je zpočátku komunikace rychlá, v souvislosti s rychlou počáteční dynamikou převažuje krátkodobé plánování. Pagáčová (2013, s. 44) doplňuje, že Američtí občané jsou orientovaní na jednání a výsledky, stanovují si jasné cíle a jsou přesvědčení o rovnosti šancí. Jedná se převážně o individualisty, patrioty, mají potřebu sociálního uznání. Při setkání působí přátelsky a otevřeně, ale jsou zdrženliví v navazování osobních vztahů a ve svěřování pocitů a osobních záležitostí. Občané USA mívají silný odpor vůči diskriminaci, zaměřují se na okamžitý zisk a výsledky v krátkodobém horizontu.
2.2 Vliv kultury na řízení podniku Současný přístup vytváření firemní kultury nachází v managementu prvky shodující se s národní kulturou podniku a na nich staví přístup k zaměstnancům, způsobu jejich motivace a nastavení firemní komunikace. Vliv národní kultury ve společenské kultuře lze pozorovat na několika úrovních – způsobu vnímání a rozhodování, schopnosti tolerance k odlišnostem, v oblasti motivace, vedení a řízení a přístupu ke změnám. Vnímání se odráží od výchovy jedince, který je v průběhu života svým sociálním prostředím seznamován s otázky dobra a zla, špatného a správného chování. V budoucnu jsou tyto normy jeho šablonou pro chování, 39
díky nim předvídá jednání druhých lidí. Pokud se jedinec pohybuje v prostředí s odlišným vnímáním norem, může jednoduše dojít k nedorozumění až kolizi. Pokud jedinec jedná s ohledem na druhé, stejně se naučí i rozhodovat. Pak může v pracovní oblasti řízení a řešení záležitostí chybět specifikace a definování problémů. Schopnost tolerance k odlišnostem v jednání, chování nebo smýšlení vyplývá nejen ze sociální výchovy, ale také aktuální politické a ekonomické situaci, ve které se jedinec nachází. Motivace lidí je jednoznačně ovlivňována jejich národní kulturou a její preferenci k individualismu nebo kolektivismu, životu v rodině, pocitem bezpečí, nebo naopak potřeba sebeaktualizace jedince. Přístup ke změnám je zakotven i v historii států. Země, které procházely změnami a byly vystaveny nepřirozeným situacím pomaleji a špatně reagují na změny jakéhokoliv charakteru (Srncová, 2006, s. 32 – 35).
2.2.1 Rozvoj interkulturních kompetencí manažerů Jedna z důležitých předností manažerů v mezinárodním prostředí, které se při své práci setkávají s příslušníky jiných kultur, jsou interkulturní kompetence. Podle Nového představují dovednost vstupovat do interkulturních sociálních situací, pochopit je z pohledu všech kulturních dimenzí, zvládat je a v jejich kontextu plnit úkoly. (Nový, 2001, s. 34) Z teorie vyplývá, že jde především o schopnost poznat a pochopit cizí kulturu a integrovat ji do vlastního rámce. Manažeři v multikulturních a nadnárodních společnostech řeší oproti monokulturní firmě otázky interkulturní diverzity a s ní způsob efektivního řízení a eliminování kulturních interpersonálních problémů. Řízení lidí v těchto podmínkách představuje strategický organizační přístup směřující k rozvoji pracovního prostředí, zvyšování pracovní efektivity, využívání kvalit každého pracovníka budování důvěry a vzájemné sebeúcty. Nováková a Vaškovič (2009, s. 34 – 35) představují základní předpoklady pro kvalitní interkulturní management:
Začlenění interkulturality do každodenního chodu společnosti. Podstatné je zavést takové podmínky v činnostech, které jsou nejvíce společné všem kulturám, poskytovat adekvátní zpětnou vazbu přizpůsobenou kulturním specifikám daného pracovníka nebo skupině zaměstnanců a dbát na to, aby se členi skupiny se zvoleným postupem ztotožnili, dodržovali ho a sami ho aktivně rozvíjeli. Za každodenní činnosti se považují porady, rozhodování, hlasování apod. 40
Stanovování úkolů a plánování založit na sociálních a kulturních aspektech.
Překonávat kulturní a mezilidské propasti mezi jednotlivými zaměstnanci, budovat soudržný tým a nastolit vhodnou kariérní politiku, kterou bude společnost v pracovnících vyvolávat motivaci a plně využívat jejich potenciál.
Využívat interkulturní rozdíly mezi zaměstnanci v nových oblastech a odvětvích firmy, rozvíjet se a vzájemně se učit. Multikulturní společnost se může rozvíjet po celém světě, vytvářet si svoji vlastní kulturu a využívat mnohonárodnostního složení napříč organizací.
Respektovat individuální přístup k zaměstnancům, brát je jako jednotlivce s vlastním potenciálem a vlastnostmi.
Využívat oddělení lidských zdrojů pro podporu aktivit a komunikace, vyvažovat potřeby mezi jednotlivými kulturami a udržovat interkulturní respektování a vstřícnost. Je třeba dbát, aby se členi jednotlivých kultur příliš neseskupovali a neuzavírali se, nezbavovali se tak vlastní individuality a jedinečnosti.
Podle Mateiciuce představují interkulturní kompetence soubor osobnostních vlastností, schopností, znalostí, rysů, zkušeností a dovedností, na jejichž základě dokáže manažer efektivně řídit interkulturní situace, obstát v ní a působit v ní. Mezi takové vlastnosti patří kulturní senzitivita, tolerance k odlišnostem, sebereflexe, otevřenost mysli, sebedůvěra, nízká úzkostnost, empatie, absence xenofobie a předsudků. Mezi další kompetence řadí kulturní znalosti, porozumění, územní zkušenost a inteligenci. Interkulturní kompetence mohou být brány jako schopnosti rozpoznání a využití kulturních rozdílů, učit se z nich, vzájemně se respektovat a přistupovat k novým situacím s otevřenou myslí. (Mateiciuc, 2003, s. 62) Poznávání ostatních kultur je možné prostřednictvím učení nebo interkulturního tréninku. Zaměřuje se na pochopení jednotlivých hodnot a standardů kultur, orientování se v různých sociálních situacích a zobecňovat kulturní odlišnosti. Interkulturní učení spočívá ve fázích poznávání cizí kultury, pochopení jejích kulturních standardů (jako jsou normy, hodnoty a vzorce chování), přijmout dva různé kulturní vlivy a vytvořit strategie pro komunikaci s dalšími cizími kulturami. Interkulturní trénink přispívá k rychlejšímu procesu učení, jedná se o řízený proces rozvíjející interkulturní kompetence jedince i týmu. Přístupy interkulturních tréninků se liší dle cíle, kterého mají dosáhnout. Nový a Schroll-Machl (2001, s. 35) popsali základní možnosti tréninku pro poznání a rozvíjení interkulturních kompetencí:
41
Trénink založený na zprostředkování informací předává jednotlivá fakta z ekonomické, sociální a politické oblasti v příslušné kultuře. Jeho součástí jsou osobní zkušenosti lektorů, předávání informací o zvyklostech kultury a základní psychologické poznatky. Informace jsou konkrétní a dobře zapamatovatelné a vytváří vnější orientační rámec. Trénink má výlučně informativní funkci, postrádá prostor pro praktické příklady a sebereflexi.
Kulturně orientovaný trénink ukazuje typické jednání členů cizích kultur, jejich sociální hodnoty a normy a jejich ovlivňování v pracovním prostředí, řešení problémů a konfliktů a komunikační specifika. Výuka probíhá za pomoci inscenování pracovních a sociálních situací s přítomností člena cizí kultury, který poskytuje hlubší vysvětlení a zpětnou vazbu. Trénink má náročné požadavky na odbornost vedoucího, psychologické zázemí, interkulturní zkušenosti a komunikační kompetence. Jeho obsahem je na rozdíl od předchozí metody navíc i osobní prožitek.
Trénink orientovaný na interakci a komunikaci je zaměřen na verbální a neverbální osobní komunikaci v interkulturním prostředí. Za přítomnosti příslušníka cizí kultury jsou simulovány sociální a pracovní situace, které jsou analyzovány z obou stran kultur. Základem tréninku je velmi dobrá jazykové vybavenost účastníků.
Trénink týmové spolupráce spočívá v rozvoji spolupráce v mezinárodním týmu, který tvoří příslušníci dvou a více kultur. Účastnící definují pravidla spolupráce v týmu za respektování kulturních standardů všech zapojených kultur. Řeší se reálné úkoly, konflikty a problémy existující v týmu. Cílem je upravit vzájemné vztahy s tolerancí, respektem a pochopení a snáze dosáhnout pracovních cílů.
Kulturní asimilátor kombinuje předchozí metody, tedy poskytování informací a reálné rozvíjení interkulturních kompetencí.
2.2.2 Vytváření motivujících podmínek Motivace zaměstnanců je hlavním úkolem jejich vedoucího manažera. Špatná motivace není chybou jen vedení, ale i přístupu pracovníků k práci, kterým si realizují vlastní jednání. Ovlivňovat a motivovat lze v různých mírách tři faktory – osobnost zaměstnance, jeho kompetence a prostor pro jednání. Osobnost člověka, od které se odvíjí motivace k výkonu, je 42
velmi málo ovlivnitelná. Každý pracovník si určuje, a je odpovědny za to, jak dává svou výkonnost k dispozici a jakým způsobem uplatňuje svoji motivaci. Ta je v rozdílné míře přítomna u všech pracovníků, avšak závisí na každém, jak se angažuje na svěřených úkolech. Kompetence jedince lze snadno ovlivňovat a měnit. Cílevědomé rozvíjení kompetencí je jako úkolem vedoucích pracovníků, tak zaměstnance samotného. Manažer se stará o vytváření podmínek pro správnou motivaci, pracovníci se pak starají o vlastní rozvoj. Prostor pro motivaci by měl být vytvořen takovým způsobem, aby se rozvíjely výkonové kapacity zaměstnanců, jejich kompetence a schopnosti. Pro efektivní motivování zaměstnanců by měl manažer podporovat pracovníky v dalším rozvoji jejich kompetencí, nacházet s nimi takové cíle, které by byly pro obě strany dosažitelné a atraktivní, dávat jim možnost přesvědčit se, že vynaložené úsilí se vyplatí a pečovat o dobré pracovní podmínky (Niermeyer, Seyffert, 2005, s. 61 – 64). Z tohoto přístupu vyplývá, že manažer by měl vytvářet cíle, které stimulují k výkonu, posilovat sebedůvěru zaměstnanců, vytvářet prostor pro jednání a poskytovat podřízeným kvalitní zpětnou vazbu. Vytvořené cíle by měly hladinu motivace udržovat a v delším časovém horizontu ji posilovat. Cíle by měly být měřitelné, atraktivní, dosažitelné a poskytující výzvu. Aby správně motivovaly, musí být stanoveny společně mezi manažerem a zaměstnancem, ideálně formou dialogu, kde si obě strany odůvodní svoje rozhodnutí. Manažer musí dbát na plnění cílů pracovníka, oddělení, případně společnosti. Nikdo by neměl být přetěžován úkoly nebo naopak nedostatečně využitý v rámci volné kapacity, rozdělení cílů v týmu musí být spravedlivé a při jejich rozdělování by měl vedoucí zohlednit osobní zájmy podřízených. Podle Gugové souvisí motivační funkce s přesvědčováním, jelikož ten, kdo je přesvědčen, je i motivován. Pokud manažerská motivace selže, pak zaměstnanci nedělají to, co je prospěšné, ale to, o čem soudí, že bude kontrolované. V krátkodobém hledisku má motivace podpůrnou podobu, z dlouhodobého horizontu jde o očekávané úspěchy, pozitivní a negativní motivace a zisky (Gugová, 2012, s. 239 – 240). V rámci motivačního působení je jednou z účinných forem řízení koučování, při kterém se využívají podněty z vlastní práce jedince. Vytváří se tak efektivní styl, který posiluje neformální autoritu manažera, vychází z důvěry a vede podřízené k přemýšlení nad postupy a činnostmi.
2.3 Řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí Základním předpokladem politiky managementu lidských zdrojů v interkulturním prostředí je přijmout skutečnost, že jednotlivé kultury se liší a jedinci netvoří homogenní 43
skupiny. Podstata řízení spočívá ve využívání znalostních zdrojů, lidského úsilí a využití technických a ekonomických zdrojů pro dosažení firemních cílů. Interkulturní diverzita zaměstnanců firmy je součást strategie vedení lidského kapitálu, poskytuje společnosti konkurenční výhodu a efektivnější využívání potenciálů jednotlivců i týmů. Z hlediska personálního řízení je třeba sledovat a vyhodnocovat čtyři základní aspekty kulturní diverzity:
pracovní diverzita týkající se zaměstnanců z hlediska demografického a geografického,
rozmanitosti v chování a myšlení, víry v hodnoty, komunikace, očekáváních a postojích pracovníků,
rozmanitost struktury společnosti obsahující komunikaci a spolupráci odděleních ve firmě, vztahy pracovníků a týmů, rozmanitosti v hierarchii,
obchodní diverzita zaměřující se na klienty, produkty a služby a jejich diverzifikaci.
Dvořáková (2012, s. 80) hovoří o managementu diverzity jako o vyjednávání působící napříč kulturně odlišnými skupinami, jehož cílem je udržování dobrých mezilidských vztahů v kulturně různorodém prostředí. Předpokládá, že management diverzity je reakcí na vývojový trend, kdy různorodé skupiny klientů a dodavatelů očekávají realizaci obchodních vztahů s kulturně blízkými obchodními partnery. Motivací firmy je tak atraktivnost na trhu práce, ve které spatřuje konkurenční výhodu a finanční výkonnost. Zaměstnávání heterogenních skupin pracovníků podněcuje firmu k vytváření programů pro řízení diverzity, podporují tak dostatek způsobilé a diverzifikované pracovní síly a snaží se získat talentované jednice z různorodých kulturních prostředí. Smyslem programů je podpořit vnímavost zaměstnanců vůči rozdílům mezi národnostmi, rasami, věkem, pohlavím, etniky, sociálními třídami, apod. Efektivní řízení diverzity vyžaduje kvalitní interní komunikaci s ohledem na různé přijímání jedné zprávy napříč kulturami pracovníků ve firmě, respektování specifik kulturních komunikací a správnou volbou kanálů a zdrojů. Amstrong (1999, 132 – 133) definuje řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí jako procesy pro zabezpečování lidského kapitálu, jeho rozvoje, odměňování a řízení kariéry, formulování a zavádění politiky a postupů, které lze uplatnit vůči mezinárodní pracovní síle. V porovnání s personálním řízením v monokulturním prostředí spatřuje vyšší náročnost v oblasti řízení smíšené pracovní síly a kulturní rozmanitosti pracovníků a s ní souvisejících požadavků na legislativní procesy a společenské systémy. Konstatuje, že se nejedná pouze o poznání kultury jiných zemí a modifikace každé z nich, jelikož jde o spletitou povahu 44
národních kultur, spočívající ve velkých rozdílech ve výchově a prostředí původu pracovníků. Zavedená pravidla k získávání a vzdělávání pracovníků lze použít, nicméně za cenu úprav a přizpůsobení rozdílným kulturám a požadavkům. Oddělení lidských zdrojů v multikulturním prostředí pracuje s mezinárodními kritérii a dotýká se pracovníků z různých zemí a regionů. Cílem práce personalistů je jak přihlížet k národním specifikám, především však vytvořit a realizovat jedinou mezinárodní a multikulturní personální politiku. S personální činností v mezinárodní firmě souvisí i organizační složitost a finanční náročnost, obsahující mezinárodní vzdělávací systémy, vytvoření kariérních drah a mobilitu manažerských pozic nebo vytváření mezinárodních týmů. Na rozdíl od řízení lidských zdrojů v monokulturní organizaci řeší management v interkulturním prostředí více funkcí vyplývajících ze zaměstnávání cizinců nebo z výkonu práce v zahraniční. Základní nutností je respektování právních a sociálních systémů jiných zemí, jejich odlišné struktury hodnot a musí reagovat na nepředvídatelné vlivy v podobě různé rozvinutosti trhu, odlišnosti personálních procesů, dostupnosti služeb atp.
2.3.1 Vliv národní a podnikové kultury na řízení lidských zdrojů Podniková kultura je považována za svébytnou kulturu, která není jen odrazem kultury národní, ale především formuluje vlastní hodnoty, vzorce jednání a normy, jejichž síla snadno přesáhne vliv národní kultury. Národní a podniková kultura jsou dva vlivy, které si vzájemně konkurují, o síle a dominanci vlivů však nelze s určitostí vypovídat. Z hlediska národní kultury označuje Nový (1996, s. 74 – 75) za ovlivňující faktory na pracovní jednání jedince politický, hospodářský a vzdělávací systém, rodinné a příbuzenské vztahy, náboženství, formy trávení volného času, systém společenských organizací a zdravotní systém. Podniková kultura ovlivňuje pracovníka z objektivní a subjektivní roviny. Objektivní rovina je naplněna politikou společnosti, organizační strukturou, zastávajícím pracovním místem, rozhodovacími procesy, systémem odměňování, vnitřní komunikací firmy a kontrolními mechanismy ve firmě. Subjektivní rovina je vymezena personálním řízením, sociálními hodnotami, stylem řízení ve firmě, sociálními normami a pracovní rolí jedince. Z toho vyplývá, že vztah národní a podnikové kultury definuje odlišení sociálních hodnot a praktik. Zatímco sociální hodnoty představují národní kulturu, jsou odrazem individuální hodnotové orientace a jako výsledek procesu socializace jsou trvalým rysem jedince ve společnosti, praktiky a jejich vliv na pracovníka jsou problematikou kultury podniku. V případě praktik se jedná o nástroje motivace a odměňování, respektování podnikové 45
hierarchie, způsoby vnitrofiremní komunikace apod., a vypovídají o specifické podnikové kultuře dané firmy. Z pohledu řízení lidí rozděluje Kubátová (2014, s. 41) kultury na kolektivistické, které jsou s vysokým komunikačním kontextem a orientované na lidi a kultury individualistické, orientované na výsledky s nízkým komunikačním kontextem. Původní kultura pracovníka silně podmiňuje tendence ve vedení lidí a plnění úkolů. Lidé mají tendence vracet se ke své kultuře a původním vzorcům chování zejména v náročných pracovních a vypjatých situacích. Díky znalosti kultur ostatních spolupracovníků lze odhadnout jejich chování a vyhnout se nedorozumění. Chování pracovníků a vedoucích pocházejících z kultur orientovaných na lidi se vyznačuje kladením důrazu na vzájemné vztahy, které jsou důležitější než výkon samotný, prolínání rodinných a pracovních událostí, pocit důvěry a vzájemné odpovědnosti. Vedoucí z této kultury je idealizován, podrobně zadává a popisuje úkoly. Pro pracovníky a vedoucí pocházející z kultury orientované na výsledky je charakteristická orientace na plnění úkolů, budování důvěry na základě spolehlivosti v pracovní oblasti a oddělení pracovního a soukromého života. Vedoucí zadává úkoly jedenkrát a rámcově, obvykle nekontroluje jejich plnění v průběhu vypracovávání a předpokládá, že úkol bude splněn včas a řádně.
2.3.2 Strategie interkulturního řízení lidských zdrojů Amstrong (1999, s. 134 – 135) definuje strategie zaměstnávání lidí a jejich rozvoje v interkulturním prostředí ve třech oblastech – centralizaci, rozvoje manažerů a obsazování manažerských funkcí. Strategie centralizace řeší, zda otázky politiky zaměstnávání, přijímání rozhodnutí, rozvoji zaměstnanců odměňování a vývoj kariéry, mají být řízeny z centra společnosti a do jaké míry. Výhodou je dobré plánování přípravy kvalifikovaných zaměstnanců a následnictví manažerů. Pracovníci vidí potenciál vlastního rozvoje, řízení kariéry a odměňování jejich úsilí. Ve strategii obsazování řídících funkcí se lze setkat se třemi přístupy. V rané fázi internacionalizace společnosti a při rozšiřování společnosti do nových zemí se nejčastěji uplatňuje politika obsazování občanů mateřské země firmy do klíčových pozic. Využívá se tak nejčastěji pro přenášení know-how společnosti, avšak mohou nastat problémy s přizpůsobením se novým podmínkám, metodám řízení a odlišným kulturám. Druhým přístupem, který umožňuje překonat kulturní rozdíly a odlišné metody v řízení, je jmenování domácích pracovníků do vedoucích funkcí. Pak ovšem vznikají rozpory mezi 46
místními manažery a manažery z mateřské země organizace, kteří si zachovávají své metody řízení a přístupy. Třetím řešením je dosazování na manažerská místa nejlepší pracovníky bez ohledu na jejich národnost. Společnost se tak vyhne provinčnímu přístupu, je však vyžadován vysoký stupeň centralizovaného řízení. Strategie rozvoje manažerů globálně řídí jejich rozvoj pomocí různých procesů. Mezi nejčastější patří rozpoznávání talentů, rotace pracovních míst, programy pro distanční vzdělávání, regionální a centrální vzdělávání řídících pracovníků, účast v manažerských programech na mezinárodních manažerských školách apod. Kubínyi rozvádí strategie přístupu organizace k obsazování manažerských funkcí do čtyř skupin. Pokrývají oblasti výběru a získávání zaměstnanců, řízení mobility uvnitř společnosti, odměňování, vzdělávání a rozvoj. Náplň jednotlivých činností rozděluje podle skupiny zaměstnanců (tj. lokální zaměstnanci, zaměstnanci mateřské společnosti a tzv. expatriaty1). Organizaci činnosti managementu lidských zdrojů dělí do strategie etnocentrické, polycentrické, regionálně- centrické a geocentrické. Etnocentrický přístup se shoduje s Amstrongovou strategií centralizace, tedy obsazování rozhodujících pozic pracovníky mateřské společnosti. Kromě výhody v přenášení know-how doplňuje usnadnění komunikace, znalosti postupů a procesů. Nevýhody spatřuje ve vysokých mzdových nákladech, možnosti nepřizpůsobení se novým podmínkám a necitlivost vůči potřebám lokálních zaměstnanců. Polycentrická strategie značí obsazování výkonných míst v regionálních pobočkách místními pracovníky, na centrální úrovni v sídle mateřské společnosti pracují a řídí obyvatelé země. Výhodou je znalost vedení jazyku, kultury, norem a hodnot v místě pobočky, nevýhoda tohoto přístupu je omezený kariérní postup na úrovni pobočky. Dle regionálně- centrické strategie probíhá řízení lidských zdrojů na úrovni geografického regionu. Přechody zaměstnanců mezi centrálou a pobočkami jsou vedeny na v hranicích blízkých regionu, je tedy stále zabezpečena jazyková a kulturní znalost. Geocentrická strategie se shoduje se strategií obsazování nejlepších zaměstnanců na vedoucí pozice. Cílem je vytvoření pracovního týmu s lidským kapitálem vybaveným zkušenostmi, znalostmi a dovednostmi v kombinaci s praxí z multikulturního prostředí. Uvedené strategie se mohou v průběhu životního cyklu společnosti měnit dle jejích potřeb, odvíjí se od kultury domácí organizace, dostupném času a technologiích.
1
Jedná se o občana jednoho státu žijícího a pracujícího ve státě jiném.
47
2.4 Interkulturní prostředí z pohledu zaměstnanců Management lidských zdrojů přímo ovlivňuje vnímání zaměstnanců firmy ještě před samotným
nástupem,
jejich výkonnost
při
každodenních činnostech a
motivaci.
V interkulturním prostředí řídí a uplatňují personalisté diversity management, jehož prvky lze najít již v procesu výběru zaměstnanců. Dodržováním zásad rovnoprávnosti umožňuje společnost uplatnění všem skupinám ze strany uchazečů, prolíná se do jejich dalšího vzdělávání a hodnocení a pozitivně ovlivňuje jejich přístup k organizaci. Vnímání společnosti jako „dobrého“ zaměstnavatele je předurčeno individuálním přístupem k zaměstnancům, spočívajícím v zaměstnávání žen a mužů na mateřské a rodičovské dovolené, etnických menšin, osob s hendikepem a uchazečů všech věkových skupin. Individuální přístup podporuje loajalitu zaměstnance ke společnosti, různorodé pracovní prostředí se projevuje v pracovních podmínkách, procesu získávání pracovníků, v řízení kariérního rozvoje, v hodnocení výkonu a odměňování a řešení stížností. Možnost flexibilních pracovních podmínek a vyvažování osobního a pracovního života podporuje dosahování vyšších výkonů a uspokojuje potřeby zaměstnanců. Vlivem demografických změn obyvatel (např. stárnutí) musí být firma připravena na zaměstnávání na částečné úvazky nebo poskytování pružné formy práce, jako je flexibilní pracovní doba, práce z domova, projektové úvazky, sdílení práce nebo teleworking. Pro eliminaci diskriminace při výběru zaměstnanců je využívána kombinace výběrových metod, které objektivně vyhodnocují úroveň znalostí uchazeče, jeho dovednosti a zkušenosti, jsou zárukou kvalitního výběru a umožňují sestavit tým z různorodých osobností majících požadované kvalifikace. Kombinací může být například analýza životopisu a dotazníku, reference a výběrový a kompetenční pohovor. Pro zajišťování rovných příležitostí v kariérním postupu jsou v multikulturních organizacích uplatňované procesy k řízení kariéry, zabezpečující kvalitu i kvantitu kvalifikovaných zaměstnanců. Firmy se zaměřují na podporu zaměstnanců s vysokým pracovním výkonem a rozvojovým potenciálem a jejich zařazování do rozvojových programů. Management lidských zdrojů by měl dbát, aby výběr nebyl ovlivňován averzí, sympatiemi či předsudky vůči zaměstnancům. Pro řízení výkonu zaměstnanců je nutné podávání zpětné vazby jak na denní bázi, tak formálně při pravidelných rozhovorech s manažerem. V rozhovoru se soustředí nejen na plnění výkonových cílů z minulého období, ale formulují se cíle pro období následující s definicí podpory pracovníka ze strany nadřízeného nebo specialistů. Správně nastavené cíle motivují pracovníky, posilují vztah k firmě a sbližují zájmy zaměstnance a společnosti. Podpora zaměstnanců ze strany organizace má i formu procesů pro řešení stížností. Formální 48
procesy s dokumentací a zásadami slouží jako prevence šikany či diskriminace, bossingu apod. Podporou při řešení stížností můžou být i zástupci odborových organizací. Pokrytí rovnoprávnosti je důležité i v případě odměňování. Stále se často vyskytují případy, kdy žena zastávající stejnou pozici má nižší příjem než muž ve stejné společnosti. Zásady pro řízení diverzity a podpory zaměstnanců je nutné zakomponovat do všech sfér řízení společnosti, formulovat strategie a postupy a upravit personální procesy. Společnost by měla adekvátně reagovat na vnější ekonomické, kulturní a sociální podmínky, posilovat loajalitu zaměstnanců a pružně reagovat na změny, aby podporovala svoji konkurenceschopnost na trhu.
2.4.1 Specifické skupiny zaměstnanců v interkulturních podnicích Interkulturní řízení lidských zdrojů vykazuje specifika v poskytování personálních služeb pro různé skupiny zaměstnanců. Interkulturní společnost rozlišuje dle Dvořákové zaměstnance na tři typy, a to lokální pracovníci, pracovníci třetí národnosti a expatrianty, tedy zaměstnance mateřské společnosti pracující v její zahraniční pobočce. Tato klasifikace dle původu lidského kapitálu ve firmě je společnostmi kritizována, jelikož zařazuje zaměstnance jiné národnosti do jiné skupiny, než je převažující většina pracovníků sídlící v mateřské společnosti, a při personálním řízení v procesech odměňování a povyšování tak může docházet k jejich diskriminaci. Zaměstnanci třetí národnosti a expatrianti vytvářejí malou skupinu pracovníků ve struktuře personálu interkulturního zaměstnavatele. Přesto jsou vnímáni jako cenný lidský zdroj, s kterým je ale třeba aktivně pracovat (Dvořáková, 2012, s. 107 – 108). Expatrianti jsou zaměstnanci mateřské společnosti, které firma vysílá do nového kulturního prostředí obvykle dceřiné společnosti nebo pobočky v zahraničí. Vlivem neznámého prostředí se od nich vyžaduje rychlá adaptace na odlišné životní podmínky, přizpůsobení se jiným sociálním, politickým, legislativním, ekonomickým a technologickým podmínkám. Úkolem personálního oddělení je poskytování podpory před vysláním na projekt ve formě pomoci s ubytováním, přípravou na nové kulturní prostředí včetně jazykové přípravy, zabezpečení základních služeb a komunikaci s novým místem výkonu práce. Součástí přípravy bývá i administrativní podpora s přesunem do zahraniční, pomoc s výběrem nových podřízených v místě projektu a rozvoj tzv. soft skills manažera, tedy měkkých dovedností jako jsou samostatnost, kreativita, empatie, adaptabilita, ale i odborné znalosti a manažerské kompetence. S expatrianty je nutné komunikovat a pracovat i po jejich návratu 49
zpět, využít jejich zkušenosti s budováním a řízením multikulturního týmu a práce v cizím prostředí. Amstrong (1999, s. 138 – 139) uvádí, že řízení expatriantů je velmi složité a potýká se s vysokou mírou neúspěšnosti. Je proto důležité zaměřit se na proces jejich výběru, přípravě na odjezd, řízení a rozvoj v zahraničí, jejich opětovný návrat do země a odměňování. Při výběru manažera pro práci v mezinárodní organizaci je nutné sledovat jeho předchozí zkušenosti v zahraničí, schopnosti přizpůsobit se cizí kultuře a prokázat soulad s hodnotami nové kultury. Neméně důležitým aspektem je schopnost rodiny přizpůsobit se práci v zahraniční a vyrovnat se se změnou situace. Příprava před vysláním zahrnuje pochopení nové kultury a připravit manažera na vedení multikulturního týmu lidí. Pro jeho další rozvoj je užíváno řízení výkonu za podpory mentora, který slouží i pro udržování kontaktu s mateřskou společností. Důležitá je podpora manažera při návratu domů a jeho opětovné začlenění do společnosti. Expatrianti se setkávají s nedostatečným uznáním za jejich zkušenosti ze zahraniční a postavení ve společnosti. Zaměstnanci třetích národností představují pro společnost méně nákladnou variantu k expatriantům. Jedná se o pracovníky z jiných zemí, než je země mateřské společnosti nebo jejích poboček. Postupně obsazují základní pracovní pozice, po čase jsou dosazováni na pozice v lokálních pobočkách. Jejich zařazení do týmů poskytuje možnost využití diverzity, je však nutné dodržovat správné zásady výběru a odměňování, aby v pracovních týmech nevznikaly rozpory.
50
3 INTERKULTURNÍ KULTURY
ASPEKTY
V HOTELOVÉM
PODNIKOVÉ
PRŮMYSLU
NA
FLORIDĚ Praktická část diplomové práce se věnuje interkulturní problematice v hotelovém průmyslu na Floridě. Navazuje na teoretickou část, která se soustředila na řízení lidí v interkulturním prostředí, interkulturní komunikaci, vlivu kultury na zaměstnance společnosti a společenské odpovědnosti podniku jako součást firemní kultury. Zkoumá vliv kultury na jedince ve společnosti, postavení jeho hodnot v osobní a pracovní sféře. K tomu účelu využívá kombinovaného šetření ve formě strukturovaného rozhovoru a dotazníku, s převahou dotazníkového šetření. Výzkum je proveden ve dvou dimenzích. První část výzkumu je vedena ze strany zaměstnanců a jejich vnímání interkulturality, rozebírá osobní hodnoty a jejich preference, životní postoje a cítění, ztotožnění se s vlastní zemí a společností. Druhá část je soustředěna na manažery hotelu Howard Johnson v Orlandu na Floridě, jejich vztah k hodnotám firmy, předávání a ovlivňování směrem k podřízeným, aktivity v oblasti CSR a motivaci zaměstnanců.
3.1 Dotazníkové šetření 3.1.1 Cíl výzkumného šetření Cílem dotazníkového šetření je odpovědět na základní otázky týkající se interkulturality a jejího vnímání zaměstnanci – cizinci, žijících na Floridě. Výzkumné šetření se zajímá o to, jak jsou zaměstnanci z jiného kulturního prostředí, aktuálně žijící a pracující v hotelovém průmyslu na Floridě, hrdí na firmu, ve které pracují, jak jsou ztotožněni s hodnotami, které firma zastává a jaké spatřují rozdíly v přístupu k práci mezi americkou a jejich vlastní kulturou. Dále šetření zjišťuje, jaký mají zaměstnanci postoj vůči firemnímu etickému kodexu a zda ho přijali za vlastní, a jak vychází s ostatními zaměstnanci z jiného kulturního prostředí. Rovněž je zkoumáno, jaký zaujímají postoj firmy vůči multikulturalitě zaměstnanců, zda respektují jejich odlišnosti a dodržují zásady rovnoprávnosti. Z hlediska 51
přístupu firem se šetření zabývá jejich zapojením do environmentálního managementu a nabídky dalšího rozvoje pro zaměstnance z jiného kulturního prostředí. Jednotlivé výzkumné otázky vyplývají z teoretické části práce a lze z nich vyvodit následující předpoklady: Prvním předpokladem je, že ztotožnění s firmou přímo souvisí s přijetím jejich hodnot a etického kodexu zaměstnancem. Dále lze vycházet z předpokladu, že zapojení firmy do zeleného managementu posiluje hrdost a loajalitu jejich zaměstnanců vůči společnosti. Předpokládá se také, že pokud firma dodržuje zásady rovnoprávnosti mezi zaměstnanci, i pracovníci z odlišných kulturních prostředí mezi sebou vzájemně udržují dobré vztahy.
Formulace hypotéz: H1: Ztotožnění zaměstnance s hodnotami firmy přímo souvisí s respektováním etického kodexu. H2: Zapojení firmy do environmentálních programů na ochranu životního prostředí posiluje hrdost zaměstnanců vůči společnosti. H3: Dodržování zásad rovnoprávnosti ze strany firmy vede k udržování dobrých vztahů mezi zaměstnanci z odlišných kulturních prostředí.
3.1.2 Metodika Výzkumný nástroj Data byla získána prostřednictvím dotazníku, který byl sestaven na základě studia odborné literatury v teoretické části práce. Dotazník obsahuje 16 položek a je rozdělen do dvou sekcí. První obecná část zahrnuje otázky týkající se respondentů (otázky 1- 6 obsahují informace o pohlaví, věku, národnosti, náboženství, příslušnosti k etnické skupině a sexuální orientaci), druhý oddíl (otázky 7- 16) řeší interkulturní problematiku. Distribuce a zpětný sběr dat probíhal elektronicky za pomoci online nástroje pro zpracování a vyhodnocování dotazníků (Google Forms). Vyhodnocení dat Přehledy, vyhodnocení a grafické znázornění dat bylo provedeno v programu MS Office Excel 2007. Výzkumný soubor
52
Výzkumný soubor byl složen z cizinců dlouhodobě žijících a pracujících na Floridě v hotelovém průmyslu. Celkem bylo elektronickou formou distribuováno 350 dotazníků, ke konečnému zpracování jich bylo přijato 132 (návratnost dotazníků je 37,7 %). Výzkumu se účastnilo 72 žen a 60 mužů ve věku od 18 do 59 let. Respondenti se účastnili dobrovolně, vyhodnocení dotazníků bylo zcela anonymní.
3.1.3 Výsledky a analýza dat
Otázka č. 1: Jaké je Vaše pohlaví? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu ze dvou možností.
Tabulka 1: Pohlaví respondentů
Graf 1: Rozdělení respondentů dle pohlaví
Ot. 1 Jaké je Vaše pohlaví? Odpověď Počet Počet % Muž 60 45% Žena 72 65% Zdroj: Vlastní zpracování Z celkového počtu 132 respondentů vyplnilo dotazník 60 mužů a 72 žen.
Otázka č. 2: Kolik Vám je let? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu nabízených možností.
Tabulka 2: Možnosti a počet odpovědí na otázku č. 2. Graf 2: Rozdělení respondentů dle věku
Ot. 2 Kolik Vám je let? Odpověď Počet Počet % méně než 20 9 1% 20- 24 15 12% 25- 29 47 38% 30- 34 32 25% 35- 39 13 11% 40- 44 7 6% 45- 50 4 3% 50- 59 5 4% 60 a více 0 0%
Zdroj: Vlastní zpracování Nejpočetnější věková skupina respondentů byla 25- 29 let, která představovala 38% zkoumaného souboru. 32 respondentů bylo ve skupině 30- 34 let a třetí nejpočetnější skupinou byli lidé ve věku 20- 24 let (12 %). Nulové zastoupení měla věková skupina 60 let a
53
více, jednou z příčin může být elektronická distribuce dotazníků. Vyhodnocované dotazníky tedy pokrývaly věkové skupiny od 18- 59 let.
Otázka č. 3: Jaká je Vaše národnost? Povinná otázka, respondent stručně vypsal odpověď.
Tabulka 3: Zobrazení národností respondentů
Ot. 3 Jaká je Vaše národnost? Odpověď
Počet
ČR
32
Brazílie
16
Kolumbie
13
Venezuela
12
Rusko
10
Peru
9
Maroko
8
Slovensko
7
Polsko
6
Ukrajina
5
Portoriko
5
Ekvádor
3
Turecko
3
Haiti
2
jiná
1
Počet % 24% 12% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 5% 4% 4% 2% 2% 2% 1%
Zdroj: Vlastní zpracování Graf 3: Grafické znázornění národností respondentů
Zdroj: Vlastní zpracování
54
Národnostní
zastoupení
zkoumaného
souboru
bylo
pestré.
Nejpočetnější
národnostními skupinami pozitivně reagující na dotazníkové šetření byli Češi (24 %), Brazilci (12 %), Kolumbijci (10 %), Venezuelci (9 %) a Rusové (8 %). Z dalších národnostních skupin jsou zastoupeni Peruánci (7 %), Maročané (6 %), Slováci (5 %), Poláci (5 %), Ukrajinci (4 %), Portoričané (4 %), Ekvádorci (2 %), Turci (2 %) a dva respondenti z Haiti.
Otázka č. 4: Jaké je Vaše náboženské vyznání? Povinná otázka, respondent označil jednu z možných odpovědí.
Tabulka 4: Osobní náboženské vyznání
Graf 4: Osobní náboženské vyznání
Ot. 4 Jaké je Vaše náboženské vyznání? Odpověď
Počet
Počet %
protestantské
78
59%
křesťanské
21
16%
8% 7% 5% 5% 0%
katolické
11
bez vyznání
9
židovské
7
muslimské
6
buddhistické
0
Zdroj: Vlastní zpracování 59% respondentů označilo za své osobní náboženské vyznání protestantské, 16% jsou křesťané a 8 % katolíci. 7 % se vyjádřilo jako bez vyznání, 5 % židovské náboženství, 5 % muslimské a k buddhistickému náboženství se nepřihlásil žádný respondent.
Otázka č. 5: Z jaké jste etnické skupiny? Povinná otázka, respondent označil jednu z možných odpovědí.
Tabulka 5: Etnická skupina respondentů
Graf 5: Grafické znázornění etnického původu respondentů.
Ot. 5 Z jaké jste etnické skupiny?
jiná rasa
17
Afroameričan
11
černoch asijský Američan dvě a více ras
8
Počet % 62% 13% 8% 6%
8
6%
6
5%
Odpověď
Počet
bílý Američan
82
Zdroj: Vlastní zpracování
55
Z průzkumu vyplývá, že 62 % respondentů se řadí mezi bílé Američany, 13 % se hlásí k jiné rase, 8 % jsou Afroameričané, po 6 % jsou zastoupeni černoši a asijští Američané a 5 % označilo dvě a více ras. Indiáni a Eskymáci neměli žádné zastoupení.
Otázka č. 6: Jaká je Vaše sexuální orientace? Povinná otázka, respondent označil jednu ze tří možných odpovědí.
Tabulka 6: Sexuální orientace dotazovaných
Graf 6: Sexuální orientace dotazovaných
Ot. 6 Jaká je Vaše sexuální orientace? Odpověď
Počet
heterosexuál
126
homosexuál
6
bisexuál
0
Počet % 95% 5% 0%
Zdroj: Vlastní zpracování Z celkového počtu 132 odevzdaných dotazníků označilo 126 respondentů svoji sexuální orientaci jako heterosexuální, zbylých 6 dotazovaných jako homosexuální. K bisexuální orientaci se nepřihlásil žádný z dotazovaných. Druhá část dotazníku se zaměřila na interkulturní problematiku zkoumanou v teoretické části. Zkoumala ztotožnění s firmou, ve které respondenti pracují, jejími hodnotami a etickým kodexem. Zaměřila se na hlavní bariéry, které vnímají na pracovišti v každodenní komunikaci mezi příslušníky různých kultur, hlavní rozdíly mezi americkou a jejich vlastní kulturou v oblasti vnímání práce a na mezilidské vztahy s příslušníky jiných kultur. Závěrem zjišťovala přístup firem k zásadám rovnoprávného přístupu mezi zaměstnanci, jejich zapojení do zeleného managementu, respektování individuálních potřeb v rámci kulturních rozdílů pracovníků a další možnosti rozvoje, které jim může nabídnout.
Otázka č. 7: Jak moc jste hrdí na firmu, ve které pracujete? Povinná otázka, respondent označil jednu z pěti možných odpovědí.
56
Tabulka 7: Míra cítění hrdosti k firmě
Graf 7: Míra hrdosti vůči firmě
Ot. 7 Jak moc jste hrdí na firmu, ve které pracujete? Odpověď
Počet
Počet %
převážně hrdý
87
velmi hrdý nejsem na ni moc hrdý trochu hrdý nejsem na ni vůbec hrdý
24
66% 18%
12
9%
5
4%
4
3%
Zdroj: Vlastní zpracování Otázka č. 7 zkoumala míru, jakou jsou respondenti hrdí na firmu, ve které pracují. Z celkového počtu označilo 87 respondentů „převážně hrdý“, pouze 24 dotazovaných se vyjádřilo jako „velmi hrdý“ a 5 jako „trochu hrdý“. 12 respondentů odpověděli, že nejsou moc hrdí a 4 dotazovaní nejsou na svoji firmu vůbec hrdí.
Otázka č. 8: Jak jste ztotožněn s hodnotami firmy, ve které pracujete? Povinná otázka, respondent označil jednu z pěti možných odpovědí.
Zastoupení v odpovědích se podobá schématu předchozí otázky. „Zcela ztotožněn“ je s firmou 28 % zkoumaného souboru. Nadpoloviční zastoupení má odpověď „převážně ztotožněn“ 52 %, jako „trochu ztotožněn“ označilo 7 % respondentů. 11 % odpovědělo, že není s firmou, ve které pracuje, ztotožněno, a 2 % nejsou ztotožněna vůbec. Tabulka 8: Ztotožnění respondentů s hodnotami firmy
Graf 8: Ztotožnění s hodnotami firmy
Ot. 8 Jak moc jste ztotožněn s hodnotami firmy, ve které pracujete? Odpověď převážně ztotožněn zcela ztotožněn nejsem ztotožněn trochu ztotožněn vůbec nejsem ztotožněn
Počet
Počet %
69
52%
37
28%
15
11%
9
7%
2
2%
Zdroj: Vlastní zpracování Otázka č. 9: Jaké bariéry vnímáte v interkulturní komunikaci? Povinná otázka, respondent označil jednu z šesti možných odpovědí.
57
Tabulka 9: Bariéry interkulturní komunikace
Graf 9: Bariéry interkulturní komunikace
Ot. 9 Jaké bariéry vnímáte v interkulturní komunikaci? Odpověď neznalost jazyka různé pochopení kontextu
Počet
Počet %
67
51%
32
24%
9
7%
9
7%
8
6%
7
5%
odlišné vnímání skutečnosti neochota komunikace formálnost projevu neznalost kulturního prostředí
Zdroj: Vlastní zpracování Nejčastější příčinou problémů v interkulturní komunikaci je označena neznalost jazyka (51 %). V návaznosti na tuto bariéru je jako druhý nejčastější problém označeno různé pochopení kontextu (24 %). Odlišné vnímání skutečnosti a neochota komunikace jsou na úrovni 7 %, 6 % respondentů označilo za problém formálnost projevu v interkulturní komunikaci a 5 % neznalost kulturního prostředí.
Otázka č. 10: Jaký spatřujete největší rozdíl mezi americkou a vaši kulturou v oblasti přístupu k práci? Povinná otázka, respondent označil jednu z možných odpovědí.
Tabulka 10: Rozdíly v americké a vlastní kultuře Graf 10: Rozdíly v americké a vlastní kultuře Ot. 10 Jaký spatřujete největší rozdíl mezi americkou a vaši kulturou v oblasti přístupu k práci? Odpověď Počet Počet % efektivita času a výkonnost rozdíly z přístupu k zadaným úkolům odlišnosti v komunikačním stylu míra samostatnosti při plnění úkolů očekávání od pracovního zařazení delegování povinností respektování individuálních potřeb
39
30%
37
28%
17
13%
13
10%
11
8%
9
7%
6
5%
58
Zdroj: Vlastní zpracování V této otázce porovnávali respondenti vlastní a americkou kulturu z hlediska přístupu k práci. Za největší rozdíl byl považován přístup k efektivitě času a pracovní výkonnosti (30 %), následovaný rozdílným přístupem k zadaným úkolům (28 %). 13 % respondentů vybralo rozdílný přístup v komunikačním stylu v různých kulturách, 10 % v míře samostatnosti při plnění zadaných úkolů. 8 % respondentů označilo rozdílný přístup k očekávání od pracovního zařazení, 7 % v delegování povinností a 5 % v respektování individuálních potřeb.
Otázka č. 11: Jaký postoj zaujímáte k etickému kodexu firmy? Povinná otázka, respondent vybíral ze čtyř možných odpovědí podle míry přijetí. Otázka se zaměřila na postoj respondentů vůči firemnímu kodexu ve firmě, kde
pracují. 60 % uvedlo, že s ním částečně souhlasí a převážně ho dodržují, 29 % dotazovaných s ním zcela souhlasí a dodržují ho. 10 % dotazovaných není s etickým kodexem své firmy ztotožněno a jeho zásady v praxi neaplikují, 1 % respondentů uvedlo, že s ním zcela nesouhlasí a jednají proti němu. Tabulka 11: Postoj vůči etickému kodexu firmy Graf 11: Postoj vůči etickému kodexu firmy Ot. 11 Jaký postoj zaujímáte k firemnímu etickému kodexu? Odpověď zcela s ním souhlasím a dodržuji ho částečně s ním souhlasím a převážně ho doržuji nejsem s ním ztotožněn, jeho zásady neaplikuji zcela s ním nesouhlasím, jednám proti němu
Počet
Počet %
38
29%
79
60%
13
10%
2
2%
Zdroj: Vlastní zpracování
Otázka č. 12: Jak vycházíte s pracovníky z jiného kulturního prostředí? Povinná otázka, respondent vybral jednu ze čtyř možných odpovědí.
59
Tabulka 12: Vztahy s kolegy z jiného kulturního prostředí
Graf 12: Vztahy s kolegy z jiného kulturního prostředí
Ot. 12 S pracovníky z jiného kulturního prostředí: Odpověď vycházíte a máte s nimi dobrý vztah celkem vycházíte, bez konfliktů nevycházíte, téměř vždy se dostanete do konfliktu vůbec nevycházíte, jste s nimi stále konfliktu
Počet
Počet %
45
34%
78
59%
9
7%
0
0%
Zdroj: Vlastní zpracování
Otázka č. 13: Zapojuje se firma, ve které pracujete, do environmentálních programů na ochranu životního prostředí, tzv. zeleného managementu? Povinná otázka, respondent vybral jednu ze tří možných odpovědí. Otázka se zaměřila na zapojení firem v hotelovém průmyslu do environmentálních
programů na ochranu životního prostředí. 71 % respondentů odpovědělo, že firma, ve které pracují, je aktivně zapojena do green managementu. 24 % dotazovaných uvedlo, že jsou v této oblasti přijata opatření na základní úrovni a dle 5 % se jejich firma do žádných podobných programů nezapojuje. Tabulka 13: Zapojení firem do zeleného managementu Graf 13: Zapojení firem do zeleného managementu Ot. 13 Zapojuje se firma, ve které pracujete, do environmentálních programů na ochranu životního prostředí, tzv. zeleného managementu? Odpověď ano, aktivně se zapojuje jsou přijata opatření na základní úrovni ne, vůbec se nezapojuje
Počet
Počet %
94
71%
32
24%
6
5%
Zdroj: Vlastní zpracování
Otázka 14: Dodržují se ve firmě zásady rovnoprávnosti? Povinná otázka, respondent vybral z možností ano a ne.
60
Tabulka 14: Dodržování rovnoprávnosti
Graf 14: Dodržování zásad rovnoprávnosti
Ot. 14 Dodržují se ve firmě zásady rovnoprávnosti? Odpověď
Počet
Počet %
ano, všichni pracovníci bez ohledu na pohlaví, původ, náboženské vyznání nebo hendikep, jsou si rovni
119
90%
ne, existuje protěžování pracovníků z vybraných skupin
13
10%
Zdroj: Vlastní zpracování Otázka byla zaměřena na dodržování zásad rovnoprávnosti a to ve všech aspektech – pohlaví, původu, náboženskému vyznání, hendikepu apod. 90 % respondentů uvedlo, že ve firmě, kde pracují, jsou zásady rovnoprávnosti dodržovány. 10 % dotazovaných se vyjádřilo, že na pracovišti existuje protěžování pracovníků vybraných skupin a diskriminace skupin jiných.
Otázka č. 15: Nabízí Vám firma další možnosti rozvoje? Povinná otázka, respondent odpověděl ano, nebo ne. 94 respondentů, což představuje 71 % souboru, uvedlo, že jim firma nabízí další
možnosti vzdělávání a rozvoje ve firmě. Zbylých 29 % dotazovaných odpovědělo, že ve firmě, kde pracují, nemají žádné možnosti dalšího osobního rozvoje a vzdělávání. Tabulka 15: Možnosti rozvoje ve firmě
Graf 15: Možnosti rozvoje ve firmě
Ot. 15 Nabízí Vám firma další možnosti rozvoje? Odpověď
Počet
ano
94
ne
38
Počet % 71% 29%
Zdroj: Vlastní zpracování
Otázka č. 16: Respektuje Vaše firma kulturní odlišnosti zaměstnanců? Povinná otázka, respondent vybral mezi ano a ne.
61
Tabulka 16: Respektování interkulturních rozdílů
Graf 16: Respektování interkulturních rozdílů
Ot. 16 Respektuje firma kulturní odlišnosti zaměstnanců? Odpověď ano, přizpůsobuje jim komunikaci, respektuje individuální potřeby ne, ke všem zaměstnancům přistupuje stejně
Počet
Počet %
23
17%
109
83%
Zdroj: Vlastní zpracování Otázka zkoumala přístup firem ke kulturním odlišnostem jednotlivých zaměstnanců. 17 % dotázaných uvedlo, že firma respektuje kulturní rozdíly, přizpůsobuje jim komunikaci a respektuje jejich individuální potřeby. Je překvapující, že 83 % respondentů odpovědělo, že firma neodlišuje zaměstnance z různých kulturních prostředí a ke všem přistupuje stejně.
3.1.4 Vyhodnocení hypotéz H1 Ztotožnění zaměstnance s hodnotami firmy přímo souvisí s respektováním etického kodexu. Z výsledku šetření vyplývá, že tato hypotéza byla potvrzena. Poměrové rozložení odpovědí v otázkách č. 8 a 11 odpovídá stupni ztotožnění hodnotami firmy a postoji zaměstnance vůči etickému kodexu. V otázce č. 8 uvedlo 28 % respondentů naprosté ztotožnění s hodnotami firmy a 29 % s bezpodmínečným souhlasem vůči etickému kodexu firmy. Stejný jev lze pozorovat i v další úrovni, kde v položce řešící ztotožnění s hodnotami firmy uvedlo 52 % „převážně ztotožněn“ a 60 % dotazujících „částečně souhlasí“ s firemním kodexem. Stejnou skutečnost dokazuje i poslední úroveň ztotožnění s hodnotami a postojem vůči etickému kodexu, kdy v obou případech vyjádřila 2 % respondentů naprostý nesouhlas. H2 Zapojení firmy do environmentálních programů na ochranu životního prostředí posiluje hrdost zaměstnanců vůči společnosti. Tento předpoklad nebyl verifikován. Zatímco se dle respondentů 71 % firem aktivně zapojuje do environmentálních programů na ochranu životního prostředí, jako nejvyšší míru hrdosti uvedlo v otázce č. 7 pouze 18 % respondentů. Předpoklad nepotvrzují ani další úrovně v komparaci se zapojením firem do zeleného managementu. 5 % firem bylo označeno jako
62
neaktivních v environmentálním pilíři, přičemž nejnižší míru hrdosti vůči firmě označila 3 % respondentů. H3 Dodržování zásad rovnoprávnosti ze strany firmy vede k udržování dobrých vztahů mezi zaměstnanci z odlišných kulturních prostředí. Z výsledných dat je zřejmé, že se předpoklad potvrdil. 90 % respondentů uvedlo, že jsou ve firmách respektovány zásady rovnoprávnosti, všichni pracovníci bez ohledu na pohlaví, původ, náboženské vyznání nebo hendikep jsou si rovni. Stejně tak 93 % dotázaných bez konfliktu vychází s pracovníky z jiného kulturního prostředí.
3.2 Rozhovor Druhá sekce analytické části práce přidává další rozměr a rozšiřuje výzkum o názor ze strany managementu firmy, působícímu v interkulturním prostředí.
3.2.1 Cíl výzkumného šetření Výzkum cílí na názor manažera působícího v interkulturním prostředí, na jeho zkušenosti s jednáním s pracovníky z různých kultur, vnímání hodnot společnosti a její postavení k veřejnosti i zaměstnancům. Z poznatků vyplývajících z teoretické části práce byly stanoveny následující hypotézy: H1: Firma bude využívat potenciálu a zkušeností manažerů z interkulturního prostředí pro aplikování nových poznatků a podporovat je v dalším rozvoji. H2: Hotel bude následovat trend zapojení do green managementu a aktivně se podílet v environmentální politice. H3: Interkulturní týmy mají stanovená pravidla, management hotelu respektuje kulturní odlišnosti svých zaměstnanců.
Výzkumný soubor Sestavení výzkumného vzorku bylo náročné, jelikož do požadavku manažera v hotelovém průmyslu vstupovala podmínka interkulturního prostředí. Výzkumný soubor tvořili dva manažeři hotelu Howard Johnson v Orlandu na Floridě. Šetření bylo provedeno anonymně, manažeři jsou součástí interkulturních týmů. Metody sběru dat 63
V přípravné fázi byly vytvořeny otázky k řízenému rozhovoru s manažery. Rozhovor vychází z předem připraveného seznamu okruhů a otázek. Otázky byly vytvořeny na základě poznatků z teoretické části práce, orientují se, stejně jako dotazníkové šetření, na interkulturní vnímání hodnot a etického kodexu, aktivity hotelu v environmentální politice. Dále se zaměřují na podporu dalšího rozvoje a přístupu firmy k zaměstnancům z kulturně odlišného prostředí a interkulturní komunikaci.
3.2.2 Vyhodnocení výzkumu
V hotelu působíte jako manažer z jiné země. Ovlivňuje Vaše kultura firemní kulturu? M1: „Jako manažer z jiné kultury se snažím do firmy vnášet nové podněty a zkušenosti, které jsem nasbírala ve své rodné zemi. Nemyslím si však, že bych výrazně ovlivňovala kulturu celé firmy.“ M2: „Přímé ovlivňování je spíše na úrovni týmu, než celopodnikového myšlení. Každý jednotlivec vnáší nové pohledy na řešení úkolů, ve velké měřítku však firmu neovlivňujeme.“
Jaké hodnoty zastává firma, ve které pracujete? Jakými slovy byste ji charakterizovali? M2: „Hlavní hodnotou hotelu je spokojený zákazník. S tím naprosto souhlasím, jelikož spokojený klient je nejlepší přínos pro celou firmu.“ M1: „Na prvním místě je vždy zákazník, to si uvědomujeme všichni.“ M1 doplňuje o kultuře firmy: „Kultura této firmy je jiná především tím, že každý člověk je na takovém postu, na který se vypracoval a který si zasloužil svou pílí a prací. Hodnoty firmy jsou založené především na spokojenosti zákazníka, která je prokazatelně nejdůležitější pro všechny zaměstnance.“
Většina firem má stanovený etický kodex - soubor pravidel očekávaného chování od svých zaměstnanců. Je ve Vaší firmě etický kodex dodržovaný? Jaký závazek k němu cítíte? Jaká opatření má firma pro vymahatelnost jeho plnění? M1: „Firma velmi důsledně seznamuje své zaměstnance s absolutní netolerancí vůči sexuálnímu harašení a dbá na dodržování rasové tolerance. Zatím jsem se však nesetkala s konkrétním případem porušení a tudíž ani řešení. Jiná psaná pravidla neexistují.“
64
M2: „Etický kodex zahrnuje běžné věci jako dobré mravy apod., zbytek je přizpůsobený klimatu a hotelovému prostředí – čisté uniformy, vždy mít k dispozici jednu náhradní, sepnuté nebo jinak upravené vlasy, zákaz nošení náušnic (u mužů) v průběhu pracovní doby. Porušení kodexu se většinou řeší varovným dopisem, nebo pohovorem s manažerem.“
Má k Vám, jako k pracovníkovi ze zahraničí, firma individuální přístup? Jakým způsobem respektuje odlišnost kultur? M1: „Firma samozřejmě respektuje odlišné kultury, ale to nijak nezahrnuje moji konkrétní osobu. Co se komunikace týče, tak vše probíhá na profesionální úrovni v rodném firemním jazyce a tj. angličtina. Veškerá nedorozumění související s rozdílnou jazykovou výbavou jsou řešena velmi tolerantně a nijak výrazně nezasahují do vztahů mezi nadřízeným a podřízeným. Neporozumění řeším jednoduchým vysvětlením, případně omluvou a nápravou vzniklého problému. Neexistují žádné sankce ani nepochopení ze stran nadřízených. Oddělení lidských zdrojů při jednání se zaměstnanci kulturní odlišnosti nerespektuje.“ M2: „Jako k pracovníkovi ze zahraničí ke mně firma individuální přístup nemá. Na Howard Johnson pracují zaměstnanci různých národností, firma tak přistupuje ke všem zaměstnancům stejně.“
Jakým způsobem komunikujete se zaměstnanci z jiných kultur/států/etnických skupin? M1: „Ostatní kultury respektuji, odlišnosti se však většinou projevují mimo pracovní prostředí. Ve firmě se každý řídí firemní kulturou, která je, dalo by se říci, nadnárodní.“ M2: „Howard Johnson 192 má okolo tří set zaměstnanců různé národnosti, setkávání různých kultur je na denním pořádku. Vzájemně se respektujeme, bližší komunikace probíhá v rámci jednotlivých týmů. Je přizpůsobena složení týmu tak, aby si všichni rozuměli – nejen po jazykové stránce, ale hlavně po stránce lidské. V týmu jsou stanovena psaná (např. dorozumívací jazyk, čas porad, rozdělení úkolů) i nepsaná pravidla (teambuildingové akce, komunikace v týmu apod.), na kterých se všichni členi týmu shodli a která se dodržují.“
Každá firma může podnikat aktivity nad rámec svých zákonných povinností v oblasti životního prostředí a svého okolí. Co podniká Vaše firma za nepovinné aktivity v této oblasti? Jak to ovlivňuje Vaši práci?
65
M1: „Naše firma se velmi zajímá o ekologii, využívá ekologicky odbouratelné chemikálie a usiluje o vlastní čističku vody. V gastronomii se snaží využívat místních zdrojů. Třídění odpadu je pro tuto firmu velmi důležité a dokonce pořádá motivační programy pro zaměstnance – sběr papíru, baterií apod. Zapojení všech zaměstnanců je důležité pro úspěšnost celého projektu.“ M2: „Máme vlastní prádelnu, ručníky a povlečení tudíž nemusíme nikam posílat, vše si zpracováváme sami. Třídění odpadu a šetření energiemi je samozřejmostí. Do programu jsou zapojeni i hosté hotelu, žádáme je o další používání ručníků (pokud je to možné) a na pokojích jsou upozornění na hospodárnost v případě užití klimatizace nebo topení“
Jaké Vám společnost nabízí další možnosti vzdělávání a rozvoje? M2: „Firma nabízí řadu školení a kurzů, které značně napomáhají ke kariérnímu růstu uvnitř společnosti. Vzdělávání mimo obor nebo hotel však nijak nepodporuje.“ M1: „Očekávám kariérní růst, ale momentálně se vzdělávám na vlastní náklady. Firma mi nezajišťuje žádná nepovinná školení, i když se intenzivně snažím o změnu v tomto firemním smýšlení. Rekvalifikaci ani vzdělávání nijak aktivně nepodporuje, spíše se zaměřuje na individuální případy.“
Jaký je přístup k práci a očekávání manažerů v americké kultuře? M1: „V americké kultuře jsou většinou na všechny pracovní úkony vypracovány checklisty a návody, jak a kdy co udělat, aby to bylo správně a mělo to nějaký řád a posloupnost. Manažeři pozitivně motivují své podřízené, postupně je seznamují s novými pracovními úkoly, které bývají výzvou. Snaží se být přístupní k podnětům ze strany zaměstnanců, komunikují s nimi a respektují jejich názory. Tím se je snaží motivovat a vést k vynikajícím výsledkům.“
3.2.3 Analýza získaných informací Jak uvádí manažeři v prvním bodě rozhovoru, i přes denní působení ve firmě kulturu společnosti nijak viditelně neovlivňují. Vnášení vlastní kultury je spíše na úrovni týmu, celopodniková kultura je však jasně převažující. Oba manažeři se ztotožňují s hodnotami firmy, kterou charakterizují především jako spokojenost zákazníka, a z ní vyplývající spokojenost zaměstnanců. K tématu etického kodexu zmiňovali především zásady ve vystupování s klienty (tj. úprava zevnějšku) a vztahy mezi zaměstnanci na pracovišti, především striktní netoleranci vůči sexuálnímu harašení. Porušení etického kodexu je dle M2 řešeno vytýkacím dopisem, nebo oficiálním pohovorem s manažerem. 66
Přestože je v hotelu mnoho zaměstnanců z různých kulturních prostředí, firma vůči nim neaplikuje žádný individuální přístup. Vše se řídí firemní kulturou, výjimky lze najít v případě řízení interkulturních týmů. Firma se nadstandardně angažuje v environmentální politice. Má vlastní prádelnu, využívá prostředky šetrné k přírodě, usiluje o čističku odpadních vod apod. Vše je podpořeno aktivním přístupem zaměstnanců, kteří jsou firmou motivování. Firma naopak nemotivuje zaměstnance v dalším vzdělávání a rozvoji. Individuální vzdělávací programy nepodporuje, poskytuje však školení v rámci pracovní role manažerů umožňující jejich kariérní růst. Hlavní rozdíly v americké a české pracovní kultuře spatřují manažeři v pohledu na proces a na výsledek. Procesy v hotelu jsou jasně stanoveny, zaměstnanci se tak za pozitivní motivace manažerů soustředí na nejlepší možné výsledky.
3.2.4 Vyhodnocení hypotéz H1: Firma bude využívat potenciálu a zkušeností manažerů z interkulturního prostředí pro aplikování nových poznatků a podporovat je v dalším rozvoji. Tento předpoklad se nepotvrdil. Jak uvádí respondenti v prvním bodě rozhovoru, i přes snahy vnést nové zkušenosti do chodu firmy je její ovlivňování především na úrovni vedeného týmu. Ve firmě panuje nadnárodní kultura, kterou se řídí všichni zaměstnanci. Předpoklad nebyl verifikován ani v otázce podpory manažerů v jejich dalším rozvoji a vzdělávání. To je zajištěno na úrovni firemních kurzů pro naplňování pracovní role, do osobního života, jazykového vzdělávání či manažerských kompetencí v interkulturním prostředí však nijak nepodporuje. H2: Hotel bude následovat trend zapojení do green managementu a aktivně se podílet v environmentální politice. Tato hypotéza byla verifikována. Nejen že se hotel aktivně zapojuje do environmentálních programů na podporu životního prostředí, ale snaží se ve všech směrech zapojit i zaměstnance a klienty. Oba manažeři potvrdili ekologické zaměření hotelu a rozvinutá opatření k dodržování ekologických zásad. H3: Management hotelu respektuje kulturní odlišnosti svých zaměstnanců. Tento předpoklad se potvrdil jen z části. Jak uvádí oba manažeři, firma žádný individuální přístup pro zaměstnance z jiné kultury neaplikuje, firma přistupuje ke všem pracovníkům stejně. Hovoří se pouze jazykem firmy, tj. angličtinou, všichni se řídí jednou firemní kulturou, oddělení lidských zdrojů kulturní odlišnosti zaměstnanců nijak nereflektuje. 67
Jiné podmínky jsou však v interkulturních týmech, kde je individuální přístup manažera nutný. Existují zde pravidla předem schválená všemi členy týmu, jako je dorozumívací jazyk nebo zvyklosti při poradách.
68
4 Doporučení autora Diplomová práce zhodnocovala interkulturní prvky organizační kultury v řízení hotelu z pohledu zaměstnance a manažera. Pro tento účel bylo vytvořeno výzkumné šetření na úrovni dotazníku a strukturovaného rozhovoru. Dle výsledků je možné vyvodit závěry a doporučení pro zaměstnance z jiného kulturního prostředí v hotelovém průmyslu na Floridě, tak manažery vybraného hotelu v Orlandu. V práci byly zkoumány bariéry v interkulturní komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci, příp. jejich vedením. Za největší bariéru je dle výsledků považována neznalost jazyka a pravděpodobně z ní vyplývající různé pochopení kontextu. Tento problém tedy nevychází z kulturních rozdílů mezi zaměstnanci, ale z jejich individuálních kompetencí. Kompetence jdou jednoduchým způsobem trénovat, zaměstnanci mohou využít velkých možností rozvoje jazyka přímo v místě působení, navštěvovat skupinové kurzy, účastnit se společenských setkání a díky tomu zlepšovat úroveň jazykové znalosti. Důležitější je však samotné osvojení jazyka, proto je nejlepší pohybovat se v kolektivu rodilých mluvčích a využívat snadno dostupné pomoci i pro osvojení hovorových a familiárních výrazů, které příslušníkům jiné kultury umožní lépe porozumět kontextu a vnořit se do jiného kulturního prostředí. Osvojení jazyka může napomoci vztahům s kolegy z jiného kulturního prostředí a podporovat pozitivní atmosféru na pracovišti. Dle výzkumu 71 % firem nabízí další možnosti rozvoje ve firmě, zaměstnanci by se měli aktivně zajímat o podporu ze strany firmy pro další vzdělávání, argumentovat rychlejším osobnostním a pracovním růstem a zvyšování potenciálu jako kvalitního zaměstnance. Pro podporu vztahů mezi jednotlivými kulturami je možné pořádat neformální vnitrofiremní akce zaměřené na vzájemné poznávání za pomoci tematických shledání. Pro sbližování je možné využít významné prvky z jednotlivých kultur, např. gastronomie, kinematografie, sportovní akce, plesy a jiné společenské akce. Na úrovni managementu byl zjišťován vliv manažerů z jiné kultury na firemní kulturu. V této věci by společnost měla maximálně využívat zkušenosti z jiných kultur a zemí, které sice mohou být velmi odlišné, ale přinést hotelu nové poznatky a zkušenosti, díky kterým by se mohl dále rozvíjet a proměnit je ve vlastní konkurenční výhodu a odlišení od ostatních řetězců hotelů. Jako vhodný nástroj se jeví pravidelné meetingy s managementem hotelu na téma best practice. Tyto meetingy nemusí být striktně zaměřené na oblast hotelnictví, ale nabízí velké množství témat, které je možné porovnávat v rámci různých kultur, např. motivace zaměstnanců, přístup k zákazníkům, politika green managementu, způsoby vedení 69
lidí dle jejich národností apod. To zároveň posílí loajálnost manažerů k hotelu, upevní v nich pocit potřeby a dalšího uplatnění. Hodnoty hotelu jsou stavěné na spokojenosti zákazníka, nejdražším artiklem je však kvalitní personál, o který by se měl zaměstnavatel pravidelně starat. Hotel, který je veden v multikulturním prostředí, by měl mít programy na podporu svých zaměstnanců, ať už ve formě tréninků manažerských kompetencí z interkulturního prostředí, nebo programů přímo pro zaměstnance pro zdokonalování komunikačního jazyka firmy a teambuildingových akcí zaměřených na multikulturní prostředí. Dle vyjádření manažerů nenabízí hotel žádné další možnosti vzdělávání nebo rozvoje a manažeři se vzdělávají na vlastní náklady. Zde existuje řada možností pro zavedení programů podpory, ať už pořádání vnitropodnikových kurzů, úhradu části nákladů z firemních benefitů, nebo poskytování kurzů od dodavatele vybraného hotelem za lepší cenu než běžně dostupné lekce. Z výsledků vyplývá, že z 83 % firmy nerespektují kulturní odlišnosti zaměstnanců a ke všem zaujímají stejný přístup. Tento fakt by měl být veden i z opačné strany a v otázce dodržování zásad rovnoprávnosti by firma měla zaujímat stejné stanovisko, přistupovat ke všem zaměstnancům stejně a eliminovat protěžování pracovníků z vybraných kulturních skupin. Podpoří se tak i dobré vztahy mezi zaměstnanci vzájemně a zmenší se bariéry mezi skupinami.
70
Závěr Předkládaná diplomová práce se zaměřila na problematiku organizační kultury a interkulturního managementu. Organizační kultura je aktuální a moderní téma, považuje se za základ úspěšných společností, který díky kulturním kvalitám tvoří přidanou hodnotu organizace s pozitivním vlivem na její úspěšné řízení a výkonnost. Vytváření podnikové kultury vyhovující všem zaměstnancům pracujícím ve firmě bez ohledu na jejich národnost je smyslem interkulturního managementu. Jedná se o klíčový moment celkového fungování společnosti v mezinárodním prostředí. Cílem práce bylo zhodnotit interkulturní prvky organizační kultury v řízení hotelu z pohledu zaměstnance a manažera. K tomu účelu bylo realizováno výzkumné šetření ve formě dotazníku a řízeného rozhovoru, s převahou dotazníkového šetření. Diplomová práce byla rozdělena do kapitol na teoretickou a aplikační část. V první kapitole práce byly definovány základní pojmy kultury a organizační kultury. Byla uvedena problematika společenské odpovědnosti podniku obecně a v kontextu hotelového průmyslu s důrazem na environmentální pilíř, který je v současné době v hotelnictví velkým trendem. V kapitole byla představena i otázka etiky v podnikání a etického kodexu jako souboru psaných pravidel chování ve vnitřním prostředí firmy. Závěr první kapitoly byl věnován organizační kultuře a jejímu vnímání ze strany managementu, řízení lidských zdrojů a zaměstnanců. Druhá kapitola práce se zabývala interkulturním managementem. Na úvod se věnovala interkulturní komunikaci a jejími specifiky nejen z hlediska jazykového, ale i s respektováním odlišností hodnotových systémů a mentalit komunikujících jedinců pocházejících z různých kulturních prostředí. Na text navázala problematika manažerské komunikace v interkulturním prostředí, jejímž základem nejsou pouze jazykové znalosti, ale i znalost interkulturní psychologie, kvalitní komunikační dovednosti a zkušenosti z multikulturního prostředí. Navazující podkapitoly se zabývaly charakteristikami komunikačního chování v národních kulturách a jejich specifiky, vlivem kultury na řízení podniku z hlediska rozvoje interkulturních kompetencí manažerů, motivace zaměstnanců multikulturní společnosti a specifika řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí. Závěrem druhé kapitoly byl představen pohled na interkulturalitu ve firmě ze strany zaměstnanců a podstata diversity managementu pro eliminaci diskriminace jednotlivých skupin či jednotlivců. Součástí podkapitoly bylo představení specifických skupin zaměstnanců, s kterými řízení lidských zdrojů pracuje, především se zaměřila na oblast expatriantů. 71
Obsahem třetí kapitoly byla prezentace výsledků výzkumů, navazujících na teoretickou část práce. Analytická část práce byla rozdělena do dvou sekcí, z nichž každá měla vedený vlastní výzkum. V první sekci byly zkoumány interkulturní aspekty organizační kultury v hotelovém průmyslu na Floridě ze strany zaměstnanců. V tomto případě bylo využito kvalitativní dotazníkové šetření. Druhá sekce postihovala stejnou oblast ve vybraném hotelu v Orlandu z pohledu managementu, k tomu účelu byl využit strukturovaný rozhovor s manažery hotelu. Výsledkem obou výzkumů bylo po analýze získaných dat vyhodnocení stanovených hypotéz. Práce odpovídá na otázky stanovené v úvodní části. Z výsledků šetření v první sekci zaměřené na zaměstnance vyplývá, že ztotožnění zaměstnance s hodnotami firmy přímo souvisí s jeho postojem vůči etickému kodexu firmy. Byl potvrzen předpoklad, že dodržování zásad rovnoprávnosti ze strany firmy vede k udržování dobrých vzájemných vztahů mezi zaměstnanci z odlišných kulturních prostředí. Vliv zapojení firmy do environmentálních programů na ochranu životního prostředí na posílení hrdosti zaměstnanců vůči společnosti nebyl verifikován. Z analýzy získaných informací ze strukturovaného hovoru ve druhé sekci praktické části byl potvrzen předpoklad zapojení hotelu do trendu v green managementu a jeho aktivní účast v environmentální politice. Respektování kulturních odlišností zaměstnanců ze strany managementu bylo potvrzeno pouze z části. Na celopodnikové úrovni firma individuální přístup neaplikuje, všichni zaměstnanci se řídí firemní kulturou. Jiný přístup je však vyžadován na úrovni interkulturních týmů, kde existují předem dohodnutá a upravená pravidla, schválená členy týmů. Předpoklad týkající se vlivu manažerů z interkulturního prostředí na kulturu firmy se nepotvrdil. Ze strany firmy neexistuje podpora manažerů v jejich dalším rozvoji. Zkoumání organizační kultury firem je v posledních letech atraktivní jak z hlediska vědy, tak managementu. Silná organizační kultura je možnost, jak se odlišit od konkurence, přispívat ke zlepšování stavu životního prostředí i prostředí společnosti. Etické chování firmy s organizační kulturou vede k posílení důvěryhodnosti klientů, je přitažlivější pro investory a uchazeče o zaměstnání zvyšování loajality stávajících zaměstnanců a vybudování silné pozice na trhu. Firmy podnikající v hotelovém průmyslu si uvědomují význam životního prostředí jako jednu z hlavních složek cestovního ruchu a jejich zapojení do celosvětových programů environmentální politiky, přijaly je do vlastní filozofie a stanovily konkrétní opatření v oblasti ekologie, které se staly součástí provozu hotelu.
72
Seznam pramenů a odborné literatury Monografie ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999. ISBN 807169-614-5. DĚDINA, J. CEJTHAMR, V. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. Expert (Grada). 340 s. ISBN 80-247-1300-4. DĚDINA, J. ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. Expert (Grada). 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012. Beckova edice ekonomie. S. 80. ISBN 978-80-7400-347-9. HANDY, C. Understanding organizations. 4th ed. London: Penguin, 1993. ISBN 9780140156034. HARTL, J., JEŘÁBKOVÁ V. Společenská odpovědnost firem. AISIS o.s., 2003, , 42 s. HENDL, J. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7367-040-2. HOFSTEDE, G. HOFSTEDE., G. J. Kultury a organizace: software lidské mysli: spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: Linde, 2007. ISBN 978-80-86131-70-2. JANKOVICHOVÁ, Eva. Etika ako súčasť podnikovej kultúry. V Tribune EU vyd. 1. Brno: Tribun EU, 2008. Librix.eu. ISBN 978-80-7399-537-9. KRYMLÁKOVÁ, H. Etika a odpovědnost organizace. 1. vyd. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2009. ISBN 978-80-248-2092-7. KŘÍŽEK, F. NEUFUS, J. Moderní hotelový management: nové trendy a metody v řízení hotelů, aktualizované informace o hotelovém provozu a jeho organizaci, optimalizace provozu s ohledem na ekologii a etiku, praktické příklady a fotografická příloha. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014. ISBN 978-80-247-4835-1.
KUBÁTOVÁ, J. Řízení lidského kapitálu v interkulturním prostředí. 1. vydání. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2014. ISBN 978-80-244-4173-3. KUNZ, V. Společenská odpovědnost firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. Expert (Grada). 208 s. 73
ISBN 978-80-247-3983-0. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. Expert (Grada). 240 s. ISBN 978-80-247-2951-0. LUKÁŠOVÁ, R. NOVÝ I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. MERHAUT, M.. Etika jako součást společenské odpovědnosti firem hotelového průmyslu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013. ISBN 978-80-7478-032-5 MICHALÍK, D. Podniková kultura. Vyd. 1. Brno: Vysoká škola Karla Engliše, 2010. 37 s. ISBN 978-80-86710-23-5. MICHALÍK, D. PALEČEK M. Kultura a komunikace v podnikovém prostředí. Vyd. 1. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2010. 109 s. ISBN 978-80-86973-32-6. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie. Vyd. 2., rozš. a přeprac. Praha: Academia, 2009. 498 s. ISBN 978-80-200-1679-9. NIERMEYER, R. SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. Poradce pro praxi. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. NOVÁKOVÁ, V. VAŠKOVIC P. (eds.). Multikulturalita v řízení globalizované firmy. Vyd. 1. V Praze: České vysoké učení technické, 2009. 94 s. ISBN 978-80-01-03949-6. NOVÝ, I. Interkulturální management: lidé, kultura a management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996. 141 s. ISBN 80-7169-260-3. NOVÝ, I. SCHROLL-MACHL, S.. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 2. vyd. Praha: Management Press, 2001. 183 s. ISBN 80-7261-042-2. PAGÁČOVÁ, I. Řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí firmy RED HAT CZECH, S.R.O. Brno, 2013. Diplomová práce. Vysoké učení technické v Brně. PUTNOVÁ, A. SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě: nástroje a metody: etický a sociální audit. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 168 s. ISBN 978-80-247-1621-3. PRŮCHA, J. Interkulturní komunikace. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010. Psyché (Grada). 200 s. ISBN 978-80-247-3069-1. ROZVADSKÝ GUGOVÁ, Gabriela. Komunikácia (nielen) pre manažérov. V Tribunu EU vyd. 1. Brno: Tribun EU, 2012. 294 s. ISBN 978-80-263-0330-5
74
SCHÜZ, M. KUČERA, D. Základy etické odpovědnosti podniku. Vydání: první. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2015. ISBN 978-80-2452106-0. SRNCOVÁ, J. Specifika manažerské komunikace v interkulturním prostředí. 2006. Disertační práce. Univerzita Karlova v Praze. TÓTH, R. Organizačná kultúra. Vyd. 1. Kolín: Nezávislé centrum pro studium politiky, 2009. 132 s. ISBN 978-80-86879-20-8. ZRŮSTOVÁ, M. Podniková kultura a její role v řízení lidských zdrojů. České Budějovice, 2008. Diplomová práce. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích.
Odborné články ČERMÁK, I., MIOVSKÝ, M. (eds). Sborník z konference Kvalitativní výzkum ve vědách o člověku na prahu třetího tisíciletí. Brno: Psychologický ústav AV ČR, Nakladatelství Albert, 2002, s. 12. MATEICIUC, A. INTERKUTURÁLNÍ MANAGEMENT & multikulturální kompetence. Opava, 2003. 71 s.
Internetové zdroje BUSINESS LEADERS FORUM. Společenská odpovědnost firem: Průvodce nejen pro malé a střední podniky [online]. Praha: Top Partners s.r.o., 2008 [cit. 2016-03-15]. Dostupné z: http://www.csr-online.cz/wp-content/uploads/2012/11/BLF_Pruvodce_CSR.pdf KOUBSKÁ, K. HRALOVÁ, E. Společensky odpovědné podnikání jako trend a příležitost: Příručka pro malé a střední podniky [online]. Centrum inovací a rozvoje, 2006 [cit. 2016-0316]. Dostupné z: http://www.cir.cz/prirucka-csr/482649/1985622 KUBÝNI, L. Personální práce v multikulturní firmě. [online] Univerzita obrany ČR [cit.201604-04] Dostupné z WWW: https://moodle.unob.cz/pluginfile.php/20008/mod_resource/content/1/4.%20ŘLZ%20 v%20MKP.pdf
75
Mezinárodní dotazník Pro výzkum diplomové práce provádíme dotazníkové šetření zaměřené na interkulturalitu v hotelovém průmyslu na Floridě. Pro to Vás žádáme o jeho vyplnění, které Vám zabere pár minut. U všech otázek označte pouze jednu vybranou odpověď. Vyhodnocení dotazníku je naprosto anonymní. Část 1 - Obecné údaje Pohlaví: žena □
muž □
Kolik je Vám let? □ méně než 20 □ 20-24 □ 25- 29 □ 30- 34 □ 35- 39 □ 40- 49 □ 50- 59 □ 60 a více Jaká je Vaše národnost? (vepište stručnou odpověď) …………………………………………….. Jaké je Vaše náboženské vyznání? □ křesťanství □ katolické □ protestantské □ židovské □ muslimské □ buddhistické □ bez vyznání □ jiné: ………………………. Z jaké jste etnické skupiny? □ bílý Američan □ Afroameričan □ černoch □ asijský Američan □ dvě a více ras □ jiná rasa Jaká je Vaše sexuální orientace? □ heterosexuální □ homosexuální □ bisexuální
76
Část 2 - Interkulturní rozdíly Jak moc jste hrdí na firmu, ve které pracujete? □ velmi hrdý □ převážně hrdý □ trochu hrdý □ nejsem na ni moc hrdý □ nejsem na ni vůbec hrdý Jak moc jste ztotožněn s hodnotami firmy, ve které pracujete? □ jsem s nimi zcela ztotožněn □ jsem s nimi převážně ztotožněn □ jsem s nimi trochu ztotožněn □ nejsem s nimi ztotožněn □ vůbec s nimi nejsem ztotožněn Jaké problémy a bariéry vnímáte v interkulturní komunikaci? □ různé pochopení kontextu □ formálnost projevu □ neznalost jazyka □ odlišné vnímání skutečnosti □ neochota komunikace □ neznalost kulturního prostředí Jaký spatřujete největší rozdíl mezi americkou a vaši kulturou v oblasti přístupu k práci? □ očekávání od pracovního zařazení □ míra samostatnosti při plnění úkolů □ rozdíly z přístupu k zadaným úkolům □ delegování povinností □ efektivita času a výkonnost □ respektování individuálních potřeb □ odlišnosti v komunikačním stylu Jaký postoj zaujímáte k firemnímu etickému kodexu? □ zcela s ním souhlasím a dodržuji ho □ částečně s ním souhlasím a převážně ho dodržuji □ nejsem s ním ztotožněn, jeho zásady neaplikuji □ zcela s ním nesouhlasím, jednám proti němu S pracovníky z jiného kulturního prostředí: □ vycházíte a máte s nimi dobrý vztah □ celkem vycházíte, bez konfliktů □ nevycházíte, téměř vždy se dostanete do konfliktu □ vůbec nevycházíte, jste s nimi stále konfliktu
77
Zapojuje se firma, ve které pracujete, do environmentálních programů na ochranu životního prostředí, tzv. zeleného managementu? □ ano, aktivně se zapojuje □ jsou přijata opatření na základní úrovni □ ne, vůbec se nezapojuje Dodržují se ve firmě zásady rovnoprávnosti? □ ano, všichni pracovníci bez ohledu na pohlaví, původ, náboženské vyznání nebo hendikep, jsou si rovni □ ne, existuje protěžování pracovníků z vybraných skupin Nabízí Vám firma další možnosti rozvoje? □ ano, existují programy na podporu kariéry, dalšího vzdělávání a rekvalifikace □ ne, firma žádné možnosti rozvoje nenabízí Respektuje firma kulturní odlišnosti zaměstnanců? □ ano, přizpůsobuje jim komunikaci, respektuje jejich individuální potřeby □ ne, ke všem zaměstnancům přistupuje stejně bez rozdílu původu a jazykové vybavenosti
78
