VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Monika Hylenová

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Monika Hylenová Problematika rodinného podnikání v gastronomickém provozu

Diplomová práce

2015

Problematika rodinného podnikání v gastronomickém provozu

Diplomová práce

Bc. Monika Hylenová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Zbyněk Vinš Datum odevzdání diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master's Dissertation

Issue of family business in catering operations Bc. Monika Hylenová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Zbyněk Vinš Date of Submission: E-mail: [email protected]

Prague 2015

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma "Problematika rodinného podnikání v gastronomickém provozu" zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsme pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V

dne

Ráda bych poděkovala panu Ing. Zbyňku Vinšovi za umoţnění psát diplomovou práci na toto téma pod jeho vedením.

Abstrakt

HYLENOVÁ, Monika. Problematika rodinného podnikání v gastronomickém oboru. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015

Tato diplomová práce se zabývá postavením konceptu rodinného podniku v gastronomickém oboru na trhu. Práce je zaměřena na porovnání rodinného a nerodinného podniku gastronomického provozu a jejich vnímání očima potencionálního hosta. Kombinací kvalitativních a kvantitativních metod, kdy technikou sběru informací byla především komparace, deskriptivní analýza a průzkum, tato práce dospěla k závěru, ţe povědomí o rodinnosti podniku hraje pro potencionálního klienta značnou roli, daleko větší neţ další faktory, jako je lokalita podniku, nabídka či prostředí. Na základě zjištěných údajů je moţné říci, ţe rodinnost podniku a s tím spojený příjemný personál, spolu s kvalitní gastronomií jsou sázkou na jistotu při dnešním boji o stálou pozici na trhu.

Klíčová slova: gastro akce, personál, porovnání, rodina, úskalí, výhody

Abstract: This Master's Dissertation

deal with the status of the concept of family

business in the catering industry in the market. The work is focused on comparing family and non-family business and their perception of potential guest. Combining qualitative and quantitative methods, information collection technique was especially comparison, a descriptive analysis and the research, this thesis concludes that the awareness that the company is a family business plays for a potential client a major role, far more than other factors, such as location of the company, menu or environment. Based on the collected data, it is possible to say that family business and the associated friendly staff, along with high-quality gastronomy are a safe bet in today's struggle for a permanent position in the market.

Key words: benefits, comparisons, disadvantages,

family, gastro events, staff

Obsah Úvod............................................................................................................................................6 1

Teoretická část .....................................................................................................................9 1.1 Historie rodinného podnikání .............................................................................. 9 1.2 Specifika rodinného podnikání v gastronomickém provozu ............................. 13 1.3 Vymezení rodinných podniků ........................................................................... 15 1.4 Zainteresovanost rodiny v řízení podniku ......................................................... 20 1.5 Management rodinných podniků ....................................................................... 23 1.6 Výhody a nevýhody rodinného podnikání ........................................................ 27 1.7 Rodinné podniky ve světě ................................................................................. 31

2

Analytická část ..................................................................................................................34 2.1 Hotel U Broučka ................................................................................................ 34 2.2 Restaurant Dům č. 14 ........................................................................................ 40 2.3 Komparace podniků........................................................................................... 42 2.4 Vyhodnocení pohledu zákazníků ...................................................................... 45 2.5 Vyhodnocení poznatků ...................................................................................... 56

3

Návrhová část ....................................................................................................................58 Ověření hypotéz ......................................................................................................... 58 Návrhy pro rodinné podnikání v gastronomickém provozu ...................................... 59

Závěr .........................................................................................................................................62 Seznam literatury ......................................................................................................................64

Úvod Tématem této diplomové práce je problematika rodinného podnikání v gastronomickém provozu. Rodinné podnikání je obecně zejména ve světě nejrozšířenějším způsobem podnikání. „Rodinnými firmami (ve smyslu řízenými členy určité rodiny) jsou i takoví giganti jako automobilka Ford, obchodní řetězec Wall-Mart nebo pivovarnická skupina Anheuser-Busch. U nás zatím průmysloví giganti pod kontrolou rodinných klanů nevznikají, mezi malými a středními firmami však roste počet těch, které objevily kouzlo rodinného podnikání. A mnohdy poznaly i jeho odvrácenou tvář.“ (iDNES.cz, online). Právě na tuto problematiku i úskalí a výhody rodinného podnikání se bude zaměřovat tato práce. Rodinné podnikání totiţ na jedné straně vyniká neformálními vztahy a soudrţností rodiny, na druhé straně ohroţuje v případě krize existenci celé rodiny. Na rodinné podnikání mají poněkud odlišné pohledy jak samotné podniky, tak i jejich klienti, na coţ také poukáţe zpracování tohoto textu, který bude obsahovat tří stěţejní části. První částí bude teoretická část, jejímţ úkolem bude vymezit rodinné podnikání jako takové, vývoj rodinného podnikání v České republice i ve světě, úskalí, výhody, vliv rodinných vztahů na chod podniku, a způsoby řízení takovýchto rodinných podniků. Výstupem teoretické části poté bude specifikace rodinného podnikání v gastronomickém provozu. Druhou částí bude analytická část, jejímţ úkolem bude vymezit a porovnat dva podniky gastronomického provozu, čili rodinný a nerodinný podnik působící ve stejné lokalitě, se stejným zaměřením, s podobnou strukturou klientů a s podobnou velikostí. Ve výsledku analytické části poté bude zhodnocen pohled zákazníků na rodinnost gastronomických podniků, podloţen anketou, mezi nimi provedenou. Poslední třetí částí budou návrhy, jejichţ úkolem bude ověřit hypotézy textu stanovené níţe a na základě výsledků analytické části navrhnout doporučení, která nebudou zobecněna, ale budou aplikována na dva analyzované podniky (tzn. Hotel u Broučka a Restaurant Dům č. 14). V další části budou rozebrány metodologie, pouţité v této odborné práci. Metodologie stanovuje postup zpracování a vybrané metody včetně pouţitých technik. Text bude 6

zpracován kombinací kvalitativního a kvantitativního průzkumu, který povede zejména k ověření stanovených hypotéz a k naplnění cíle práce. Cílem diplomové práce je komparace rodinných a nerodinných podniků v gastronomickém provozu a ověření následujících stanovených hypotéz: Hypotéza č. I - Povědomí o rodinnosti podniku je u více jak poloviny potencionálních klientů jedním z hlavních stimulů vedoucích k návštěvě podniku. Hypotéza č. II - Více jak polovina místních potencionálních klientů upřednostní gastronomický podnik s dlouholetou tradicí. Cíle práce bude přitom dosaţeno následující metodologií zpracování. V teoretické části, kde tématem bude rodinné podnikání a metodou zpracování kvalitativní metoda, bude jako technika sběru informací pouţito studium literatury. Předmětem studia budou vybrané problémy rodinného podnikání a objektem vybraná literatura. Výstupem teoretické části poté budou specifika rodinného podnikání v gastronomickém provozu. Tématem analytické části budou podniky v gastronomickém provozu, metodou poté kombinace kvalitativní a kvantitativní metody. Jako technika sběru informací bude pouţita deskriptivní analýza, komparace a průzkum. Jako předmět analýzy poslouţí rodinnost podniků a jejich návštěvnost. Dva vybrané gastronomické podniky a jejich potencionální klienti poslouţí jako objekt analýzy. Výstupem na konci bude komparace a vyhodnocení pohledu zákazníků. V návrhové části s tématem rodinné podnikání v gastronomickém provozu, poslouţí jako metoda kvalitativní metoda. Poznatky získané v předchozích částech budou vyhodnoceny a výstupem bude buď potvrzení, nebo vyvrácení hypotéz, stanovených na začátku práce. V rámci metodologie zpracování textu je také nutné vymezit postup zpracování celého textu, který je následující. Nejprve proběhne studium literatury, po kterém bude následovat zpracování teoretické části. Dále proběhne příprava průzkumů a sběr dat v terénu. Dále bude následovat komparace získaných dat a zpracování praktické části. Nakonec budou 7

formulovány výstupy a ověřeny hypotézy. Úplně na závěr dojde ke stanovení návrhů pro rodinné podnikání v gastronomickém provozu.

8

1 Teoretická část Úkolem teoretické části je vymezit rodinné podnikání jako takové, vývoj rodinného podnikání v České republice i ve světě, úskalí, výhody, vliv rodinných vztahů na chod podniku, a způsoby řízení takovýchto rodinných podniků. Výstupem teoretické části je poté specifikace rodinného podnikání v gastronomickém provozu. K vypracování teoretické části jako metoda poslouţilo studium literatury, která je uvedena v seznamu literatury.

1.1 Historie rodinného podnikání Rodinný podnik je nejstarší formou podnikání vůbec. „Jistý docent z univerzity v Římě řekl o Ježíši Kristovi: Pracoval jako dělník stejně jako jeho otec Josef. Na základě tohoto tvrzení můžeme tedy mluvit s trochou nadsázky o jednom z nejstarších a nejznámějších rodinných podniků.“ (Koráb, 2008, str. 9). O počátcích rodinného podnikání se ovšem nejčastěji mluví v souvislosti s obstaráváním základních potřeb, nutných k přeţití rodiny. Za počátky rodinného podnikání je také povaţována činnost šlechtitelských rodů. Problémem těchto šlechtitelských rodů ovšem bylo to, ţe vydělané peníze neinvestovali zpět do obdělávání půdy. V Čechách největších úspěchů dosáhl na přelomu 16. a 17. století rod Smiřických. Tento rod vybudoval dva rozsáhlé bloky velkostatků v severovýchodních Čechách, na kterých hospodařili poddaní, za účelem obţivy místního obyvatelstva. Tyto velkostatky neměly v té době obdoby v celé Evropě. Postupem času rod Smiřických rozvíjel své podnikání, a jelikoţ se věnovali obilné produkci, tak zaloţily na svém panství Smiřický pivovar, přičemţ výroba piva zde fungovala aţ do roku 1948. Rodinné podnikání se v té době rozvíjelo i v oblastech rukodělné práce, tkalcovství, soukenictví, sklářství apod. Významné statky vlastnily i v 17. století Trčkové z Lípy i šlechtici v hradeckém a litoměřickém kraji. Úspěšní byli i hospodští a mlynáři. Důleţitým předpokladem úspěchu podnikání byla v té době dobrá poloha a reinvestice zpět do podnikání. „Naopak nižší šlechta v zemědělsky nepříliš příznivých oblastech, odloučených od hlavních komunikací, chudla a musela svůj majetek rozprodávat.“ (Odehnalová, 2011, str. 11). Stěţejním milníkem ve vývoji rodinného podnikání byla přitom řemesla, která se dědila z otce na 9

syna uţ ve 13. století, kdy existovaly cechovní organizace. Později se začala do popředí dostávat manufakturní výroba, u které byly taktéţ stěţejní reinvestice. Manufakturní výrobu nahradila výroba tovární a to v 19. století. Manufaktury rodinných podniků byly tedy ve 20. aţ 70. letech 19. století transformovány na tovární výrobu, kterou přebírali rodinní potomci. Nutné je podotknout, ţe tato průmyslová revoluce probíhala v českých zemích o něco později neţli v zahraničí, coţ odstartovalo i další pomalejší vývoj samotného rodinného podnikání u nás. „Na konci 19. století začaly vznikat typické rodinné firmy v mnoha odvětvích, které měly - samozřejmě v mnoha různých variantách - celou řadu společných rysů.“ (Geršlová, Ţák, 2012, str. 69). Významným jménem a znakem průmyslové revoluce se stala továrna obuvi Baťa zaloţená v roce 1894. „Historicky úspěšným podnikem rodinného typu v českých zemích je společnost bratrů Tomáše a Jana Baťových, kteří dokud se drželi své základní cesty, slavili neuvěřitelné úspěchy. Prošli však bolestnými prohrami i zdrcujícími ztrátami. V okamžiku, kdy se začala společnost dělit, tříštit a vydávat se po zavádějících stezkách, vedly jejich kroky v podnikání až k neúspěchu.“ (Plhoňová, 2011, str. 30). Za další rodinné podniky můţeme povaţovat továrnu Tylex Letovice rodiny Faberů (1832), továrnu na textil bratrů Schollerů (rozmach 70. léta 19. století - mechanizace výroby), Pilňáčkovu továrna na mýdlo (1812), Vizovickou pálenici Karla Singera (1812), továrnu na hudební nástroje Petrof (1865), továrnu na bylinné likéry Becher (1794), továrnu na cukrovinky Fiedor (1840), továrnu na výrobu nábytku Thonet (1841), Sklárny Kavalier Bohemia (1837). Představiteli pozdějšího období průmyslové revoluce jsou poté Škodovy závody (1859), První brněnská strojírna (1872) a Královopolská strojírna (1890). (Viz Odehnalová, 2011, str. 12 - 13). V pozdějším období průmyslové revoluce docházelo k rozrůstání průmyslu a konkurence, a tak řada těchto rodinných podniků začala do svého podnikání zapojovat i banky. Negativní dopad na tento vývoj měla ovšem první světová válka, která zapříčinila pokles průmyslové výroby. Milníkem byl poté rok 1921, kdy se stav českého průmyslu podařilo urovnat a ekonomika se stala moderní a orientovanou na export. Tuto vývojovou fázi maximálně vyuţila rodinná společnost Baťa a získala velký náskok oproti svým tehdejším konkurentům. Silnou stránkou se stala zejména její cenová politika. Rozvoj zaznamenaly rodinné podniky řemeslníků, kteří se v době československého průmyslu stali uznávanou pracovní sílou, jak zmiňuje autorka Pavla Odehnalová. Tento předválečný 10

rozvoj byl ukončen v roce 1939. Druhá světová válka ovšem neovlivnila rozvoj firmy Baťa a Zbrojovky Brno, neboť strojírenský a zbrojní průmysl zaznamenával velký rozmach. V letech 1945 - 1989 můţeme hovořit o návratu k předválečné úrovni průmyslu, avšak jen do dob socialismu, kdy byla řada podniků znárodněna. Komunismus zaznamenal likvidaci rodinného podnikání u nás, jak zmiňuje autorka Pavla Odehnalová. „Tradice rodinných firem byla zpřetrhána zestátněním majetku. V průběhu socialismu došlo k deformaci struktury pracovních sil. Učební obory, které dříve vychovávaly samostatné řemeslníky, byly orientovány na výchovu zaměstnanců pro státní podniky. Soukromí řemeslníci, kteří byli symbolem rodinného podnikání, zanikli úplně. Morálka vyučených pracovníků byla deformována centralizací hospodářství. Nelze ovšem říct, že by komunismus nějakým způsobem charakter rodinného podnikání u nás neformoval. Období nepřízně pro soukromé podnikání, charakteristické centrálním plánováním doprovázeným nedostatkem zboží a produktů, se projevilo zejména na povaze českého člověka, který byl nucen improvizovat. Improvizace se po té v 90. letech projevila jako jedna z podstatných výhod při podnikání. Vzniká řada malých drobných živnostníků, kteří postavili své podnikání právě na dobrém nápadu a na znalosti improvizace.“ (Odehnalová, 2011, str. 15). Dalším milníkem ve vývoji rodinného podnikání se stala sametová revoluce, která umoţnila rozvoj malého a středního podnikání, včetně podnikání rodinného. Společnosti se ovšem potýkaly s celou řadou problémů, mezi které patřila například neschopnost konkurence světovým firmám, které byly o několik kroků a let napřed, nezralost legislativního prostředí a neznalost finančního prostředí. I kdyţ byla samotná revoluce významným přínosem pro rodinné podniky, tak poukázala na absenci soukromého sektoru, na coţ zareagovala privatizace, která probíhala ve třech etapách (tzn. restituce, malá privatizace, velká privatizace). Rodinné podniky v České republice „jsou od ostatních evropských rodinných podniků odlišné zejména prostředím, které formovalo jejich vývoj. Rodinné podnikání mělo v České republice bohatou historii, která byla přerušena obdobím komunismu. Podnikání spojené se soukromým vlastnictvím vzniklo znovu až v 90. letech 20. století. Podniky začaly v tomto období opět od začátku, tedy od fáze kreativity, tak jak je definována Greinerovou teorií růstu podniku. Je proto účelné zkoumat vývoj podniků v kontextu Greinerovy teorie od doby, kdy u nás opět vzniklo soukromé podnikání, tj. do 90. let.“ (Odehnalová, 2011, str. 17). 11

Po roce 1989 tedy začaly nejdříve vznikat podniky zaloţené jedním podnikatelem, a aţ po dvaceti letech je v některých z nich jiţ angaţováno více rodinných příslušníků včetně mladší generace, jak zmiňuje autorka Věra Plhoňová v literatuře “Základy podnikání malých a středních firem.“ Je nutné shrnout, ţe „rodinné podnikání má v nové historii České republiky tradici poměrně krátkou, která je ovšem determinovaná politickým vývojem země. V České republice nastal rozvoj soukromého podnikání obecně a potažmo i podnikání rodinného až po tzv. sametové revoluci, která znamenala pád tehdejšího totalitního režimu, důsledně potlačujícího jakékoli aktivity tohoto typu.“ (Koráb, 2008, str. 10). Jak jsme jiţ zmínily, tak rodinné podnikání je ve světě o několik let napřed. Nejsilnější tradici má rodinné podnikání v Itálii, například italská společnost zabývající se obchodem s vínem Antinori (1385) nebo Bereta Firearms (1526) „Ve světě hrají rodinné společnosti v rámci malých a středních firem velmi významnou roli v rámci národních ekonomik, zejména ve Španělsku, Portugalsku, Rakousku, Německu a například Švýcarsku a Finsku.“ (Plhoňová, 2011, str. 33). Nejstarší společností ve světě je přitom rodinná firma KongoGumi (593), kterou nyní řídí čtyřicátá generace rodiny Kongo. Nejstarší rodinné firmy ve světě přitom vymezuje níţe zobrazená Tab. I. Jak je moţné vidět, hned na druhém místě se nachází subjekt z oboru hotelnictví. I na dalších pozicích figurují firmy z gastronomického odvětví, coţ dokazuje dlouhou historii tohoto odvětví i v rodinném pojetí.

Název společnosti Kongo-Gumi Hoshi Ryokan Chatea de Gaulaine Fonderia Pontificia Barone Ricasoli Barone a Toso Hotel Pilgrim Hause Richard de Bas Torrini Firenze Antinori Camuffo Baronnie de Coussegues

Tab. I Nejstarší rodinné podniky ve světě Rok založení Obor podnikání 578 Stavebnictví 718 Hotelnictví 1000 Vinařství 1000 Zvonařství 1141 Vinařství a výroba olivového oleje 1295 Sklářství 1304 Hotelnictví 1326 Papírenství 1369 Zlatnictví 1385 Vinařství 1438 Loďařství 1495 Vinařství

12

Lokalizace Japonsko Japonsko Francie Itálie Itálie Itálie Německo Německo Itálie Itálie Itálie Francie

1500 Výroba keramiky Itálie Grazia Deruta Střelné zbraně Itálie Fabrica D´Aemi 1526 Pietro Beratta S.p.A. Výroba měděné a mosazné Německo Wiliam Prym 1530 galanterie GmbHaCo. 1541 Výroba přízí Anglie John Brook a Sons 1551 Vinařství Španělsko Codorniu 1552 Vinařství Švýcarsko Fronjallaz Vinařství Německo Von Poschinger 1568 Manufaktur Farma Chile Hacienda Los Lingues 1575 Zdroj: (Plhoňová, 2011, str. 32) a (Koráb, 2008, str. 10). Zpracováno autorem.

1.2 Specifika rodinného podnikání v gastronomickém provozu Rodinného podnikání v gastronomickém provozu má svá specifika, neboť je úzce zaměřené na stěţejní činnosti jako je produktivita práce a strategie tvorby cen, ale má také i jiná specifika. Na úvod je nutné vymezit pojem gastronomický provoz, čili strukturu vztahů mezi jídlem a pitím, jejímţ obsahem je především umění stolu, jak zmiňují autoři Felix Kříţek a Josef Neufus v literatuře “Moderní hotelový provoz.“ „Současné používání pojmu gastronomie je značně ambivalentní a často bývá nepřesně dáváno do nejužšího vztahu k latinskému pojmu culinaria (kuchařství, kuchyně). Podle některých výkladů je možné oba pojmy chápat jako synonyma, podle jiných je však třeba mezi nimi obsahově rozlišovat. Obecně se pojem gastronomie vnímá jako nadřazený vlastnímu kuchařství a spíše směřuje k oblasti kultury spojené s uměním, vědou a mravy, zatímco culinaria splývá s technologií a přírodními vědami.“ (Kříţek, Neufus, 2014, str. 21). Gastronomie je tedy oborem uplatňovaným jak v samotných restauračních zařízeních, tak také v rámci hotelů, kde funguje ubytovací i stravovací úsek, zaměřený nejenom na jídelní stravování, nýbrţ na gastronomii jako kulturu a umění stolování. Jelikoţ jsou předmětem analytické části právě tyto dva podniky, čili hotelový a čistě restaurační podnik, tak je nutné vymezit jejich fungování. Hotel je „ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených (zejména stravovací), člení se do pěti tříd.“ (Kříţek, Neufus, 2014, str. 23). Hotely jsou podle klasifikace 5 tříd označovány hvězdičkami v závislosti na minimálním počtu povinných kritérií na Tourist (*), Economy (**), Standard (***), First Class (****) a 13

Luxury (*****). Kaţdý podnik, i ten hotelový a restaurační, je zaloţen na efektivním řízení všech procesů, přičemţ v hotelu se jedná o řízení dalších hotelových úseků, které vymezuje Obr. I.

Obr. I Hierarchie řízení v hotelu

Zdroj: (Kříţek, Neufus, 2014, str. 32). Zpracováno autorem.

Restaurace je čistě součástí stravovacího průmyslu a jedná se o zařízení „zajišťující obslužným způsobem stravovací služby s širokým výběrem pokrmů základního stravování.“ (Kubová, 2010, str. 71). Restaurace mohou obdobně jako hotely provozovat svoji činnost ve městech, na venkově nebo v lázeňských a rekreačních oblastech, s celoročním nebo 14

sezónním provozem. V restauraci se řízení zaměřuje nikoliv na jednotlivé úseky jakoţto u hotelu, nýbrţ na řízení výrobní činnosti jakoţto kuchyně, přípravny a skladů. Řízení se dále zaměřuje na výrobní program, čili výrobu jídel v souladu s plánem a na organizaci práce ve výrobním středisku (tzn. v kuchyni). Hotel či restaurace mohou být ve vlastnictví nejenom rodinném, ale taktéţ jednoho soukromníka, nebo čím dál častěji ve vlastnictví nadnárodních řetězců nebo formou franchisingu. „Tak, jak se rozvíjí cestovní ruch, mění se životní styl obyvatelstva a mění se i gastronomické návyky, bude se i rozvíjet počet subjektů nejenom zainteresovaných, ale i kooperujících.“ Zatímco dříve byly gastronomické provozy ve většině případů čistě v rukou rodin, tak dnes je preferována kooperace s mezinárodními řetězci nebo franchising. (Kříţek, Neufus, 2014, str. 34). Rodinné podnikání má v gastronomickém provozu svá specifika, která se netýkají jenom formy vlastnictví a stylu řízení, ale taktéţ toho, ţe nelze podnikat kdekoliv, je nutná znalost okolního prostředí, na gastronomický provoz velmi působí vnější vlivy a sezónnost a nerovnoměrnost poptávky, včetně její komplexnosti nebo změny v preferencích klientů a jejich zájem o záţitky a turismus. (Viz Kubová, 2010, str. 33 - 34).

1.3 Vymezení rodinných podniků Problematika rodinného podnikání je v současné době velice aktuálním tématem, neboť v České republice není oproti zahraničí takovým zvykem podnikat s rodinou. „Ve srovnání s ostatními evropskými, ale i mimoevropskými zeměmi zůstává rodinné podnikání v České republice nedoceněno.“ (Odehnalová, 2011, str. 8). V USA tvoří například podíl rodinných podniků 96%, ve Francii 60%, ve Finsku 80%, v Německu 60%, v Nizozemí 74%, v Polsku 50 - 80%, v Portugalsku 70%, ve Španělsku 75%, nebo v Austrálii 75%. V České republice bohuţel nejsou takovéto údaje známé, jak zmiňuje autorka Pavla Odehnalová v literatuře “Přednosti a meze rodinného podnikání.“ „Přesná čísla chybí. Jediným statistickým údajem v oblasti rodinného podnikání je počet podnikatelů včetně spolupracujících rodinných příslušníků, který za rok 2007 udává 786,2 tis. osob 15

z celkového počtu 937 tisíc podnikatelských subjektů.“ (Odehnalová, 2011, str. 9). Předpokládá se ovšem, ţe „v zahraničí je v rukou rodinných firem asi 80% veškerého světového podnikání. U nás je rodinnými podniky tvořena zhruba 1/5 živností, rodinná firma je tedy chápána jako podskupina k základní skupině malých a středních podniků.“ (Podnikátor.cz, online). Příčinou, ţe rodinné podnikání není v českých podmínkách tak rozšířené, je historický vývoj samotné disciplíny podnikání, který byl u nás nastartován poměrně později neţ v zahraničí. Zejména aţ po roce 1989, čili po sametové revoluci nastal radikální vývoj soukromého podnikání, a proto je podnikání poměrně mladou disciplínou na našem českém trhu. Oproti nerodinným podnikům jsou ty rodinné „vysoce emocionální ve vnímání i v řízení. Komunikace v trojúhelníku rodiny, podniku a trhu je obvykle rozhodující pro další růst podniku. Vměšování dalších podniků mohou vznikat krizové situace zejména ve větších rodinných konglomerátech. Rodinné podniky však působí svojí emocionalitou a zejména rodinnou kulturou daleko důvěryhodněji než firmy řízené špičkovými externími manažery. Samotný podnik totiž představuje životní dílo podnikatele, a pokud přestává fungovat, bojují za něj zodpovědní členové rodiny daleko tvrdošíjněji a houževnatěji než v podnicích ostatních. Ve hře je totiž budoucnost rodiny i potomků.“ (Koráb, 2008, str. 7). Rodinné podniky velmi ovlivňují rodinné ţivoty, coţ je základním charakteristickým znakem rodinného podnikání. Rozdíly mezi rodinnými a nerodinnými podniky jsou ovšem mnohem širší, coţ vymezuje Tab. II. Tab. III Rozdíly mezi rodinou a podnikem Rodina Rodina přeţije tehdy, kdyţ bude mít své členy. Aby rodina přeţila, musí zajistit fyzické a s tím úzce spjaté psychické zdraví a blaho svých členů. Komunikace probíhá jako interakce mezi členy rodiny a respektuje pravidla specifická v rodině, která jsou jen částečně formalizována. Osoby stojí v centru pozornosti. Členové rodiny nejsou jako osobnosti vyměnitelné a jejich individualita je nezaměnitelná. Váha člena rodiny nespočívá primárně v tom, jakou funkci v rodině má, ale v samotné

Podnik Podnik přeţije tehdy, kdyţ zůstane platebně schopný. Aby podnik přeţil, musí zajistit svůj vývoj, výrobu a odbyt svých výrobků/sluţeb. Komunikace je silně favorizovaná podle hierarchie, zaměřená na rozhodování a řídí se specifickým pravidlem v podniku, které jsou racionálně zdůvodnitelné. Věcně orientované funkce stojí ve středu zájmu. Pracovníci firmy musí být jako nositelé určitých rolí v zásadě vyměnitelní. Váha pracovníka spočívá primárně v tom, co dělá; neodvazuje se od jeho celkové osobnosti,

16

skutečnosti, ţe je člen rodiny. ale selektivně pouze v úlohu, kterou má plnit. Vztahy mezi rodinou a jejími členy jsou jen Vztahy mezi podnikem a zaměstnanci jsou velmi těţko vypověditelné, nebo vůbec. vypověditelné. Proces „dávat a brát“ je v rodině ve dlouhých Ohodnocení výkonů a jejich honorování se řídí fázích rozdělen asymetricky, tj. výkony jsou vztahem podniku k zaměstnancům, vládne podány, bez toho aniţ by se očekával symetrie, pokud jsou dohodnuté výkony plněny bezprostřední honorář (např. rodiče versus děti). podle dané smlouvy. Proces „dávat a brát“ je bilancován dlouhodobě a Proces „dávat a brát“ je řešen krátkodobě, je subjektivně, tj. za výkony pro členy rodiny se v kaţdém okamţiku doloţitelný a bilancovaný. očekává honorování teprve v daleké budoucnosti. Spravedlnost se rozumí převáţně ve smyslu Spravedlnost je chápána ve smyslu oceňování stejných nároků na práva, povinnosti a výkonu. Rozdíly jsou zdůrazněny a různě očekávání. honorovány. Zdroj: (Geršlová, Ţák, 2012, str. 58 - 59). Zpracováno autorem.

Rodinné podniky „nelze studovat jen jako ekonomické, podnikatelsky aktivní jednotky, je nutné je studovat a pochopit na základě rodinných vztahů. Všechny úspěšné podniky jsou si podobné, ale každý neúspěšný podnik je i nešťastný svým vlastním způsobem. Cest k úspěchu je několik, ale cest k neúspěchu je nepřeberné množství.“ (Plhoňová, 2011, str. 30). Na jednu stranu mají rodinné podniky výhodu oproti nerodinným, ţe je pro ně charakteristická interakce vlastnických a manaţerských funkcí, na druhou stranu jsou zodpovědní za celou rodinu. Rodinné podniky jsou zejména v českých podmínkách specifickou skupinou malých a středních firem, pro něţ platí stejná pravidla jako pro jiné malé a střední podniky. Přitom malé a střední podniky jsou pouze statistickým vyjádřením některých znaků, jako je počet zaměstnanců, výše aktivit a výše čistého obratu. V České republice hrají ovšem tyto malé a střední podniky nezastupitelnou roli. „I přes zřejmé výhody oproti velkým podnikům mají však tyto podniky své specifické problémy, které by mohly mít negativní vliv na ekonomiku dané země, zejména v oblasti zaměstnanosti. V národním hospodářství plní malé a střední podniky několik důležitých funkcí. Mezi ně patří především: udržování zaměstnanosti, regionální rozvoj, zvýšení konkurence na trhu, inovativnost.“ (Frková, 2004, str. 9). Nutné je podotknout, ţe i rodinné podniky plní tyto důleţité funkce v českém národním hospodářství. Rodinné podniky navíc vykazují větší schopnost vytvářet nová pracovní místa zřejmě z důvodu vyšší sociální zodpovědnosti.

17

Najít jednotně platnou definici rodinného podnikání bohuţel nelze. Dříve se snahy o vymezení rodinného podnikání zaměřovaly na škálu kritérii jakoţto procento podniku, které rodina vlastní, počet generací, které byly a jsou v podniku angaţovány, počet členů rodiny, kteří ve firmě pracují, velikost podniku, míra strategického vlivu rodiny na chod podniku apod., jak zmiňuje autor Vojtěch Koráb v literatuře “Rodinné podnikání.“ Později se ovšem ukázalo, ţe definice opírající se o tyto parametry jsou zavádějící, a tak byly podle míry zapojení rodiny v podnikání ustanoveny následující tři oblasti definic: „Široká definice: Rodinný podnik je takový, kde má rodina strategický vliv na další směřování podniku (nikoli však strategickou většinu ve smyslu akcií) a kde existuje záměr stávajících vlastníků udrţet podnik v rodině. Středně široká definice: Rodinný podnik je takový, kde zakladatel či jeho potomci podniku řídí a mají nad ním vlastnickou kontrolu (ve smyslu podílu akcií). Úzká definice: Říká, ţe za rodinný podnik lze povaţovat takový podnik, kde se angaţuje více rodinných generací, rodina podnik přímo řídí a také vlastní a více neţ jeden člen rodiny v něm má významné manaţerské postavení.“ (Koráb, 2008, str. 20). Na rodinné podnikání je mnohem šířeji pohlíţeno v zahraniční, například ve Švýcarsku, v Německu nebo v Rakousku či Španělsku. V těchto zemích najdeme následující vymezení definic rodinného podnikání. „Švýcarská definice vymezuje rodinný podnik jako podnik, na který má rozhodující a určující vliv rodina. O rozhodující vliv rodiny se dá mluvit tehdy, pokud rodina zcela dominuje v jednou z určitých faktorů, kterými jsou vlastní kapitál nebo členství ve statutárním orgánu, nebo pokud je menší vliv jednoho faktoru vyrovnává významnějším vlivem faktoru druhého. Nutnou podmínkou je však podíl rodiny na vlastním kapitálu. Podle německého výzkumného institutu lze o rodinné firmě hovořit, pokud se alespoň dvě fyzické osoby přímo podílí na řízení tohoto podniku a tyto osoby dohromady nebo jejich rodiny vlastní minimálně 50 % podíl na dotyčném podniku. Podle rakouské definice lze mluvit o rodinné firmě, pokud jsou splněna následující kritéria: Osoby majetkově zainteresované na daném podniku musí být členy jedné rodiny. Jednotlivý členové rodiny nebo celá rodina musí být v takové pozici, ţe daný podnik ovládají (mají většinu hlasovacích práv).

18

Management rodinného podniku se rekrutuje z členů rodiny, kteří musí mít pevnou vůli řídit daný podnik tak, aby slouţil dané rodině k zajištění ţivobytí.” (Plhoňová, 2011, str. 33). Naopak Institut pro rodinné podnikání ve Španělsku vytvořil následující definici rodinného podnikání. „Rodinné firmy jsou firmy s největším nebo alespoň důležitým podílem kapitálu, který je držen v rukou několika lidí nebo firem z jedné rodiny, jestliže se podílejí na řízení a vedení orgánů firmy a nezáleží na tom, v jakém ekonomickém sektoru se firma nachází.“ (Odehnalová, 2011, str. 18). Existuje tedy mnoho pohledů na vymezení rodinného podnikání, avšak rodinné podnikání je jednoznačně podnikem úzce se orientujícím na budoucnost, zodpovědnost, či rodinné tradice. Navíc oproti nerodinnému podniku je ten rodinný ochoten obětovat zisky k dalšímu zajištění chodu rodinného podniku. Rodinné podnikání není přitom zastaralým modelem podnikání, za které bylo donedávna povaţováno, nýbrţ úţasným dílem, které ovšem nemůţe být budováno v prostředí slabých rodin. „Rodinný podnik vzniká z nadšení, ochoty riskovat, z umu jednotlivce nebo více členů rodiny pracovat bez ohledu na čas, bez ohledu na to zda hlavou či rukama. Pracovat s vědomím, že bude jejich úsilí oceněno jinými dříve, než se dostaví finanční prospěch ve formě odměny. Často se v rodině objevují tendence, že ne všichni jsou ochotni pracovat a svým způsobem se obětovat. Pak je lepší se domluvit a společnost opustit, nechat se zaměstnat jinde a volné místo nahradit pečlivě vybranými cizími osobami.“ (Plhoňová, 2011, str. 30). Rodinné podnikání je znakem velké obětavosti, vytrvalosti a překonávání se. Jméno a tradice rodinného podniku jsou totiţ velmi silným závazkem, stejně jako snaha o zajištění budoucnosti svých potomků. Rodinné podnikání je modelem pruţnosti, úzké orientace na cíle a zhodnocení vlastních soukromých prostředků. Pro další budoucí generace je pokračování v rodinných tradicích závazkem a někdy i vidinou snadných zisků. I přesto má rodinné podnikání úskalí zejména v absenci zkušeností a mezerách v legislativě, které jsou dány historickým vývojem rodinného podnikání především u nás v České republice. Na závěr je nutné podotknout, ţe rodinné podnikání má svá specifika i v oblasti daňové politiky státu. „V dnešní podnikatelské praxi dochází často k situaci, kdy se na podnikání jednoho z členů domácnosti podílejí i ostatní rodinní příslušníci. Protože v daňovém 19

systému ČR jsou poplatníky daně z příjmů jednotlivé osoby (v některých daňových systémech jimi jsou celé domácnosti), je třeba mezi ně příjmy získané při společné podnikatelské činnosti pro účely výpočtu daně a pojistného nějakým způsobem rozdělit. Takto získané prostředky však obvykle stejně končí v jediném rodinném rozpočtu. Jednotlivé formy spolupráce při podnikání v rámci rodiny však znamenají různě vysoké odvody daně z příjmu a pojistného. Stejná výše hrubého zisku pak může při rozdílně zvolených formách podnikání znamenat jiný čistý příjem.“ (Kohlík, 2001, str. 5).

1.4 Zainteresovanost rodiny v řízení podniku Rodina je „odborníky často definována jako sociální celek spojený na základě příbuzenské mezigenerační vazby. Proto když se člověk narodí do podnikatelské rodiny s vlastní firmou, je takřka předurčen k tomu, aby podnik převzal a vedl dále po starší generaci.” (Podnikátor.cz, online). Rodina jako taková je tedy předurčena k tomu, být zainteresovaným člověkem v rodinném podniku. Osobní hodnoty člena rodiny, který je nějakým způsobem součástí rodinného podniku, jsou vţdy určujícím faktorem jednání, i spoluurčují zásady podnikání, jak zmiňují autoři Jana Geršlová a Milan Ţák v literatuře “Dějiny podnikání.“ Jelikoţ na vedení rodinného podniku se podílí více členů rodiny, tak je stěţejní rozdělení jasných kompetencí, funkcí a pravidel a je nutné znát míru vlivu jednotlivých členů rodiny na podnik. I přesto se v rodinných podnicích často objevuje překrývání různých rolí, neboť „mnoho členů rodiny se zmítá mezi rodinnými záležitostmi založenými na citové bázi a mezi podnikatelskými záležitostmi, které mají ryze racionální základ. Členové rodiny se ve stresových situacích drží emociálních vzorů při analýze problémů a tento postup značně omezuje rámec konstruktivního řešení problémů v rodinném podniku.“ (Koráb, 2008, str. 22). I v rodinném podniku musí existovat hierarchie, a na vrcholu musí vţdy stát nejvyšší osoba, která je hlavním kontrolním orgánem, vedoucím podniku, vlastníkem nebo společníkem a zároveň hlavou rodiny, jak zmiňuje autor Vojtěch Koráb v literatuře “Rodinné podnikání.“ „Každá tato role vyžaduje jiný přístup, který odporuje rolím ostatním. Legitimní požadavek vlastníka nebo společníka po vysoké dividendě či podílu na zisku nekoresponduje s požadavkem vedoucího podniku na zvyšování kapitálového podniku. V citové rovině vyvstává tento problém: Jak má hlava 20

rodiny vysvětlit synovi, že se nehodí na roli manažera, ačkoli mu několikrát před tím říkal, že „jednou tu bude všechno patřit tobě“? Emocionální reakce syna bude samozřejmě ovlivněna nějakým modelem rodinného chování. Bude se cítit odstrčený a možná ochladnou rodinné vztahy.” (Koráb, 2008, str. 22). Z tohoto vyplývá, ţe rodinné vztahy, jejich emocionální rozpoloţení a citové vazby tedy jednoznačně mají vliv na řízení chodu rodinných podniků. Nejvyšší osoba podniku tedy musí umět sladit firemní, rodinné a osobní cíle. Na chod rodinného podniku mají také vliv úrovně a typy rodinných vztahů, neboť jiným vztahem je, kdyţ rodinný podnik vedou manţelé, nebo více rodin. „Existuje tedy několik typů rodinných podniků, a to rodičovský, manželský, příbuzenský a podnik více rodin. V podniku rodičovském obvykle zastává nejvyšší post otec rodiny, do podniku manželského lze buď vstoupit sňatkem s partnerem, který už podnik má, nebo – a to je častější způsob – může dojít k založení podniku oběma manželi. Co se příbuzenské firmy týče, zde figurují sourozenci a jejich manželé, velmi specifické je v této kategorii zaměstnávání rodičů, aby i oni měli příjem. A konečně podnik více rodin – ten bývá založen dvěma či více rodinami.“ (Podnikátor.cz, online). Stěţejním faktorem je kromě vztahu rodinných příslušníků také zapojení dětí do podnikání. V rámci rodinného podnikání existují tři typy myšlení v souvislosti se vztaţením dětí do podnikání, které jednoznačně ovlivňují i myšlení budoucnosti rodinného podniku: „Rodiny pro – tyto rodiny počítají, ţe děti budou v podnikání pokračovat. Rodiny proti – tyto rodiny nenutí a ani nechtějí vést děti k podnikatelským aktivitám. Rodiny ostatní – tyto rodiny zpravidla nepočítají se zataţením ostatních členů do podnikání, ale v některých situacích počítají s pomocí rodiny a při podnikání na rodinu berou ohledy.“ (Lukeš, Nový, 2005, str. 229). I přesto všechno, „rodinné tradice, převládající postoje a hodnoty, které členové rodiny vyznávají, vytvářejí ducha společnosti a pomáhají upevnit identifikaci s firmou.“ (Lukeš, Nový, 2005, str. 228). V této souvislosti je nutné vymezit vliv rodiny na podnik, k čemuţ slouţí model F-PEC. Jedná se o model měření vlivu rodiny na rodinný podnik z roku 2011, který se zakládá na třech pilířích: P - Power - síla 21

E - Experience - zkušenosti C - Culture - kultura Síla jednotlivých faktorů vymezuje míru zainteresovanosti rodiny v podnikání. „Síla moci je dána vlastnictvím, vládou, managementem. Síla zkušenosti je dána generací vlastníka, generací aktivního managementu, generační aktivitou statutárních orgánů a počtem zúčastněných členů rodiny. Síla kultury je dána průnikem rodinných a podnikových hodnot, závazkem rodinného podnikání.“ (Odehnalová, 2011, str. 19). Strukturu modelu FPEC vymezuje Obr. II.

Obr. III Škála zainteresovanosti rodiny v podniku F-PEC

Zdroj: (Koráb, 2008, str. 23) a (Odehnalová, 2011, str. 19). Zpracováno autorem.

22

Právě míra zainteresovanosti rodiny v rodinném podnikání má za následek definiční různorodosti problematiky rodinného podnikání. Zainteresovanost rodiny můţeme přitom rozdělit do tří stupňů. „První stupeň je formální zainteresovanost. V rámci této zainteresovanosti jsou členové rodiny zaměstnanci podniku bez ohledu na pracovní pozici v podniku. Druhým stupněm je neformální zainteresovanost. Typickým příkladem neformálně zainteresovaných členů rodiny do podniku jsou manželé, kteří podporují formálně zainteresované členy rodiny v podniku. Třetím stupněm jsou členové rodiny, kteří nejsou formálně ani neformálně zainteresované do podnikání. Jejich zájem je směřován jinam.“ (Odehnalová, 2011, str. 19).

1.5 Management rodinných podniků Rodinná firma „se zdá jako ideální model pro řízení podniku. Může být, zároveň se ale v případě, že se ho nepodaří správně nastavit, může stát hrobem nejen samotného podnikání, ale i fungujících rodinných vztahů. A pokud podnikatelský záměr nevyjde a firma zkrachuje, znamená to, že o zdroj příjmů nepřišel jen někdo, ale všichni z rodiny.“ (iPodnikatel.cz, online). Efektivní řízení rodinných podniků je důleţité právě proto, ţe poskytuje obţivu a uspokojení mnoha členům rodiny. Základem efektivního řízení takovéto firmy je to, aby ji rodina řídila jako malý podnik, čili musí byt jasně vymezené role rodinných příslušníků. „Hovoříme-li o rodinné firmě, rozlišujeme obvykle stadia založení a startu rodiny a později s pomocí dětí, které posléze firmu převezmou.“ (Staňková, 2007, s. 142.). Rodinné podnikání prochází ve svém vývoji několika fázemi ţivotního cyklu, a jelikoţ v lieratuře existuje několik různých konceptů ţivotního cyklu rodinných podniků, tak zmíníme pouze model podle Rosenbauera, který vymezuje Obr. III.

23

Obr. IIII Ţivotní cyklus rodinného podniku

Zdroj: (Koráb, 2008, str. 25). Zpracováno autorem.

Tento model je zaloţený na neustálém vyuţívání potenciálu, rozvoje a na tom, ţe podnikatel je vţdy hnací silou tohoto vývoje. Tento model vychází z předpokladu, ţe „podnik nacházející se ve fázi zralosti je jiţ spravován druhou generací rodiny, coţ je patrné z výše uvedeného obrázku. Zde je ovšem nutné brát na zřetel, jak se tato nastupující generace vypořádá s problémem vyplývajícím z omezených moţností růstu rodinného podniku, které jsou determinovány jeho stávajícími podnikatelskými aktivitami, podílem na trhu, počtem zákazníků apod. Paleta výrobků se obvykle rozšiřuje a důsledkem toho náklady proporcionálně rostou. Předchozí, respektive původní výrobní idea či výrobek začíná podléhat stárnutí, ačkoli v této fázi tvoří tento výrobek hlavní část obratu. Ovšem zároveň se začíná projevovat fakt, ţe tento, před několika lety inovativní výrobek, jiţ ztratil svoji pozici a dostává se do fáze komodity. Tím se zároveň ztrácí hlavní konkurenční výhoda rodinného podniku.“ (Koráb, 2008, str. 25). Management rodinných podniků by měl mít na paměti, ţe v případě jakékoliv snahy o vývoj, inovace či zavádění jiných metod, by měl vţdy sáhnout po kvalifikovaných lidech, nikoliv se spoléhat pouze na vlastní síly. Styl a řízení rodinného podniku se tedy odvíjí od toho, v jaké fázi ţivotního cyklu se rodinný podnik nachází, ale také od podílu nebo účasti vlastníků a jejich rodin na řízení. V této souvislosti je ještě nutné podotknout, ţe rodinný podnik je ten, který zainteresovává 24

minimálně dva členy rodiny. Zejména z tohoto důvodu je nutné, aby ti, kdo zrovna stojí ve vedení a managementu podniku (tzn., otec a syn, matka a dcera) si byli navzájem partnery, kteří ovšem jasně znají stanovená pravidla a základní podnikatelské cíle. Partneři jakoţto rodinný příslušníci spolu také musí v managementu umět řešit konflikty, nevyhýbat se jim a jejich vztah by měl být zaloţen na úzké kooperaci. Partneři jakoţto rodinný příslušníci musí umět ovládat základní manaţerské funkce a role. Management rodinného podniku se totiţ stejně jako management nerodinného podniku skládá z typických činností a funkcí, které kaţdý manaţer vykonává. Manaţerské funkce můţeme rozdělit na postupné (tzn. plánování, organizování, vedení a kontrolování) a průběţné (tzn. analyzování, rozhodování, komunikování, motivování). V závislosti na rozdělení manaţerských funkcí poté musí v rodinném podniku fungovat i rozdělení manaţerských rolí, které můţeme vymezit jako interpersonální role (tzn. představitel, vůdce, spojovací článek), informační role (tzn. příjemce informací, šiřitel informací, mluvčí podniku), a rozhodovací role (tzn. podnikatelská, řešení problémů, alokace zdrojů, vyjednavač). (Viz Suchánek, 2012, str. 25 - 26). V gastronomickém provozu se navíc management musí úzce zaměřovat na stěţejní činnosti jako je produktivita práce a strategie tvorby cen. „Úspěšné zvládnutí těchto činností vyžaduje kromě osobních vlastností i dovednost využít různých metod a postupů používaných v praxi.“ (Kubová, 2010, str. 56). Koncept řízení rodinného podniku je zaloţen na patriarchálním a autoritativním stylu řízení. „Je samozřejmé, že hlavní těžiště řízení se nachází v rukou členů rodiny, která podnik vlastní. Ovšem už neplatí to, že všechna rozhodnutí provádí sám vlastník rodinného podniku. Stále častěji se setkáváme s vícestranným rozhodováním i v těch nejmenších rodinných podnicích. Čím větší je rodinný podnik, tím více se uplatňuje princip delegování rozhodovacích pravomocí.“ (Koráb, 2008, str. 29). V praxi můţeme vidět několik modelů organizace řízení uplatňovaných v rodinných podnicích, přičemţ nejčastěji se pouţívá management vlastníků, management rodiny, management vlastníka/rodiny s účastí externích manaţerů, nebo čisté řízení prostřednictvím externích manaţerů (oddělení kapitálu a řízení). Management vlastníků představuje řízení rodinného podniku jedním vlastníkem nebo více vlastníky. I kdyţ je v managementu jednoho vlastníka většinou rychlejší řízení a jasnější 25

komunikace, tak většinou vzniká autoritativní struktura, která nemusí být úplně strukturou vhodnou.

Komplikovanější

je

poté

management

více

vlastníků

čili

partnerů.

„V partnerském managementu nepředstavují sice vlastníci a management dvě různé skupiny, které se vůbec nebo jen málo překrývají; množství oblastí, které se překrývají, je relativně velké, a to až k případu, kdy jsou všichni vlastníci členy vrcholového vedení, ale tím, že je zde zúčastněno více osob, existují různé úmysly, přání a vůle každého z nich. Zvláštností a rovněž úzkým místem v partnerském managementu je organizace společenství partnerů ve vedení podniku.“ (Koráb, 2008, str. 31). Rodinný management je takové řízení podniku, na němţ se podílejí dva nebo více členů rodiny. Typickým příkladem je sourozenecký management, ale můţe se jednat i o management se zapojením zeťů a snach. „Sourozenci jsou kromě obvyklých výzev, které s sebou nese řízení podniku, konfrontováni se specifickými otázkami, které vznikají z jejich příbuzenského vztahu (sourozenecká rivalita, konflikty). Sourozenci, kteří vyrůstají v jednom domě s rodiči, bývají ranými fázemi svého života ovlivňováni i později, a to i po smrti rodičů. Vztahy sourozenců nepřímo ovlivňují zaměstnance i celý podnik. Tato situace se může vyostřit, pokud mají sourozenci na rodinném podniku i majetkový podíl.“ (Plhoňová, 2011, str. 35). Spolupráce s externími manaţery poté není tak častým modelem organizace řízení, ale výzkumy prokazují, ţe s rostoucím obratem rodinných podniků roste i podíl externích manaţerů ve vrcholovém vedení. (Carlock, 2010, str. 128). Mnohem méně uţívaným je poté model odděleného řízení a kapitálu. I kdyţ tento model popírá osobní angaţovat rodiny na vývoji podniku, tak výhodou „tohoto přístupu, tedy oddělení vlastnictví a řízení, je skutečnost, že nevznikají konflikty uvnitř rodiny například proto, že by neschopný člen rodiny zastávající vedoucí pozici musel být vlastníky, tedy svými příbuznými, odvolán. Rodina zůstává pouze v pozici vlastníků a najde si nejlepší management, který může kdykoli odvolat, pokud nebude dosahovat stanoveného cíle, aniž by to vyvolalo konflikt uvnitř rodiny.“ (Koráb, 2008, str. 34). Na závěr této kapitoly je nutné podoktnout, ţe efektivní management rodinného podniku je zaloţen na třech pravidlech, které předurčují úspěch rodinného podnikání. 26

1. Pravidlo: „Pokud chceme zaměstnat dalšího rodinného příslušníka, musí být minimálně tak schopný jako ostatní zaměstnanci. 2. Pravidlo: V managementu firmy by měl figurovat cizí člověk. Cizí ve smyslu nepatřící do rodiny, můţe to být klidně rodinný přítel. Důleţitý je však odstup od rodinných záleţitostí. 3. Pravidlo: Někdo, kdo stojí mimo danou rodinu, by měl rozhodovat o nástupnictví ve firmě – taktéţ kvůli jistému odstupu, kvůli moţnému střetu zájmů, kvůli případnému rozporu v tom, co chce rodina a co je dobré pro podnik.“ (Pendergast, 2011, str. 83).

1.6 Výhody a nevýhody rodinného podnikání Jak jsme jiţ zmiňovaly, tak rodinné podnikání sebou nese na jedné straně řadu výhod, ale na druhé straně také silná úskalí. „Rodinný svět je charakterizován silnou citovou stránkou, podnikový svět vyžaduje racionalitu a výsledky. Z tohoto počátečního, stručného nástinu vyplývá i jeden ze základních problémů, s nímž se musí rodinný podnik vyrovnávat, tj. musí se naučit chápat, jakým způsobem se mění vztahy v míře, v jaké se členové rodiny pohybují v obou systémech. A nejde pouze o změnu tohoto vztahu, je nutno modifikovat též normy, očekávání a chování.“ (Koráb, 2008, str. 53). Systém rodiny a systém podniku se tedy vzájemně překrývají, coţ vymezuje i Obr. IV na následující straně. Z tohoto modelu jednoznačně vyplývá, ţe konflikty jsou v rodinném podnikání v podstatě nevyhnutelné. Problémovým okruhem je zejména komunikace, motivace, koordinace, týmová práce, nové struktury, nedostatek kapitálu versus kontrola ze strany rodiny, strategické plánování, plánování výměny generací či strategie růstu, jak zmiňuje autor Vojtěch Koráb.

27

Obr. IV. Vzájemné překrývání systémů rodiny

Zdr oj: (Koráb, 2008, str. 54). Zpracováno autorem.

Výhody a nevýhody, které v sobě rodinné podnikání skýtá, přitom poměrně jednoznačně shrnují body, které vymezuje Tab. III. Tab. III Výhody a nevýhody rodinného podnikání Výhody Dlouhodobá orientace Malý (aţ ţádný) tlak ze strany finančního trhu Malé (aţ ţádné) riziko pohlcení jinou firmou Rodinná kultura jako osobní hrdost Stabilita Silná identifikace s firmou Nepřetrţitost řízení Odolnost v těţkých časech Ochota oţelet zisky Nízká úroveň byrokracie Flexibilita Znalost podnikání Časová vtaţení rodinných členů do podniku Finanční výhody Předpoklady velkého úspěchu

Nevýhody Omezený přístup ke kapitálovému trhu Zmatečná organizace Neuspořádaná organizační struktura Nedostatečně jasný úkoly Protekce Dominance rodinných vztahů nad logickým uvaţováním Tolerance neschopných rodinných členů Nespravedlivý systém odměňování Potíţe s atraktivitou u profesionálních manaţerů Potomci Syndrom zhýčkaného dítěte Sourozenecký boj Nebezpečí rychlých rozhodnutí Vtaţení rodinných hádek do podnikání Finanční napětí Rodina „vysává“ podnik Nerovnováha mezi přínosem a mzdou Otázky kolem předání Zdroj: (Lukeš, Nový, 2005, str. 230 - 231). Zpracováno autorem.

28

Nutné je podotknout, ţe rodinné podniky mají, oproti nerodinným, vlastnosti, které je zvýhodňují. Tyto silné vlastnosti rodinného podnikání vycházejí z jejich vlastní podstaty, čili následující: „Vzájemná shoda mezi osobami vychází ze společného zájmu všech členů rodiny. Mezi vlastníkem i dalšími členy panuje atmosféra vzájemné důvěry, ve které nedochází k boji o moc. Angaţovanost vede k tomu, ţe všichni usilují o dosaţení společného prospěchu. Všichni povaţují podnik za „svůj“ výtvor, mají pocit společné odpovědnosti a loajálnosti. Znalost se vyznačuje speciálními vlastními postupy, technologiemi, know-how ať uţ obchodního nebo technického charakteru. Flexibilita ohledně práce, času a peněz je právě v rodinné firmě velmi významná. Rodina věnuje firmě veškerý čas, aby se podnik zdárně rozvíjel, zejména v případě investic, coţ zvyšuje její výhody oproti konkurenci. Netrpí byrokratickou nebo hierarchickou strnulostí. Dlouhodobý záměr obvykle sniţuje rizika a zlepšuje zvládání nepředvídatelných okolností. Rodinné společnosti mívají dlouhodobé vize, mnohem účinněji se snaţí zajistit jejich rentabilitu projektů a investic. Dlouhodobě je ztotoţňována perspektiva s vloţeným kapitálem a vlastnictvím. Stabilní kultura je dána celkovou kulturou dané rodiny. Vedoucí pracovníci zastávají své funkce dlouhou dobu, jsou bytostně zainteresováni na úspěchu svého podniku. Rychlost přijímání rozhodnutí je zaloţena na definování jednotlivých pravomocí a rozhodovací proces je vyhrazen jen jedné či dvěma osobám. Blízkost lokálních trhů umoţňuje flexibilitu reakce na tendence ve spotřebě klientů. Hrdost a důvěryhodnost se projevuje větší a srdečnější pozorností vůči zákazníkům. Je jim poskytována mnohem vyšší úroveň sluţeb. Efektivita je dána účinnějším vyuţíváním prostředků, jeţ mají k dispozici. Tato efektivita je patrná jak ve výrobní, tak i terciální sféře. Produktivita bývá u rodinných firem vyšší ze dvou důvodů. Jejich cíle mají niţší divergenci. Spolu s flexibilitou a manévrovacími schopnostmi lépe dokáţou reagovat na proměnlivé ekonomické okolnosti. 29

Tvorba pracovních míst pravděpodobně souvisí s jejich smyslem pro sociální zodpovědnost. Orientace na kvalitu se projevuje neustálým sledováním kvality produkce, na níţ je závislá spokojenost zákazníků. Vyţadují svědomitost a ztotoţnění se s výrobky podniku. Společensky odpovědné chování se vyznačuje investováním volných prostředků do rozvoje regionu, občanských aktivit, ekologii a péčí o své zaměstnance.“ (Plhoňová, 2011, str. 36). Naopak rodinnému podnikání se dost často do cesty dostávají překáţky, které musí překonávat. Tyto překáţky můţeme rozdělit do dvou kategorií, na vnitřní a vnější. Vnitřní slabé stránky rodinného podnikání můţeme spatřit v emocionálních a podnikových tlacích. V případě emocionálních tlaků jsou jejich zdrojem konflikty, které vyplývají se spoluúčinkování rodinného a podnikového systému. (Viz Koráb, 2008, str. 65). Kdeţto podnikové tlaky mají své zastoupení v základních manaţerských funkcích (tj. plánování, organizování, vedení a kontrolování). Naopak vnější slabé stránky rodinného podnikání můţeme spatřit v oblastech, které nemůţe rodinný podnik přímo ovlivňovat, čili ve veřejném mínění, postoji investorů a daňové politice: „Veřejné mínění je vlastníky rodinných podniků velmi často hodnoceno jako nezájem, navzdory tomu, ţe tyto společnosti představují pilíře produktivity a celého hospodářství. Rodinné podniky patří k těm nejvíce opomíjeným. Tato přezíravost má za následek neexistenci jiných subjektů neţ jsou samotní podnikatelé, kteří by naléhali na změny daňové a legislativní, jeţ by zlepšily jejich situaci. Mnoho vlastníků se také domnívá, ţe se veřejnost staví k těmto typům podniků záporně. Například nechápe, proč nepřistupují k řešení některých jejich problémů, které by mohly být sice vyřešeny, ale za cenu ztráty rodinného charakteru společností. Postoj investorů je prokazatelný. Banky nemají zájem pomáhat rodinným podniků ve fázi, během nichţ se podnik vymezuje vůči rodině. Banky dosud nezahájily seriózní studii rodinných podniků, úvěrová politika stále ještě přehlíţí bohatství vlastníků a fakt, ţe většina rodinných podniků dosahuje jistých zisků, zatímco úroveň jejich zadluţení je velmi nízká. 30

Daňová politika státu představuje strukturu, která dle veřejného mínění, je pro rodinné firmy nevýhodná. Váţně komplikuje převody vlastnictví z generace na generaci. Často je podnik v souvislosti s tímto převodem nucený prodat část společnosti za účelem uhrazení daně s tímto převodem související.“ (Plhoňová, 2011, str. 38 - 39). Při porovnání kladů a záporů rodinného podnikání je moţno dojít k závěru, ţe pokud má rodina počáteční kapitál, svým podnikáním se zabývá naplno a věnuje mu většinu svého času, můţe být tato forma podniku na trhu velmi úspěšná. Na druhou stranu stojí za zváţení fakt, ţe se v podstatě vytrácí soukromý ţivot členů podnikající rodiny, neboť aby vše fungovalo tak, jak má, vše se točí právě kolem rodinné firmy a na ţivot mimo podnik nezbývá čas. Coţ ne kaţdému můţe vyhovovat.

1.7 Rodinné podniky ve světě Rodinné podnikání je ve světě rozšířenější, neţli v České republice. Nejvíce rodinných podniků přitom nalezneme v Itálii, kde aţ 95% podniků je rodinného charakteru. V některých zemích je například běţnou praxí, ţe podniky jsou zakládány jako rodinné, jak je tomu v Japonsku, Finsku, Německu, a USA, coţ zmiňuje autorka Pavla Odehnalová. Rodinné podniky mají v národních ekonomikách zcela zásadní význam. Například v Evropské unii představují rodinné podniky 85% všech registrovaných podniků, v USA je to dokonce více neţ 95%. V USA dokonce rodinné podniky zaměstnávají 60% všech pracujících, a v Austrálii 50%. (Poza, 2009, str. 29). Postavení rodinných podniků v národních ekonomikách vymezuje Tab. IV. Tab. IV Rodinné podniky a jejich podíl na počtu registrovaných podniků v různých zemích světa Země Austrálie Belgie Brazílie Finsko Francie Indie Itálie Německo

Podíl na počtu registrovaných firem (v procentech) 75 70 90 80 > 60 Data nejsou k dispozici > 95 60

31

Podíl na tvorbě HDP (v procentech) 50 55 65 > 40 > 60 65 Data nejsou k dispozici 55

74 54 Nizozemí 50 aţ 80 35 Polsko 70 60 Portugalsko 75 65 Španělsko > 80 Data nejsou k dispozici Švédsko 85 Data nejsou k dispozici Švýcarsko 75 Data nejsou k dispozici Velká Británie > 95 40 USA > 95 Data nejsou k dispozici Země Blízkého východu Zdroj: (Koráb, 2008, str. 11 - 12). Zpracováno autorem.

Nutné je podotknout, ţe rodinné podniky nepředstavují v zahraničí pouze malé a střední firmy, jako tomu je ve většině případů v České republice, nýbrţ i známé mezinárodní a i nadnárodní společnosti, coţ naopak vymezuje Tab. V. I zde se nachází firmy z námi blízkého odvětví gastronomie a potravin, jako je např. firma Mars z potravinářského průmyslu. Tab. V - Velké mezinárodní rodinné podniky ve světě Země Itálie

USA

Švédsko Finsko

Francie Holandsko Kanada Dánsko

Významné rodinné firmy Obor podnikání Benetton Oděvní průmysl Ferrerro Potravinářství Fiat Automobilový průmysl Ford Automobilový průmysl Mars Potravinářství Estee Lauder Kosmetika Levis Strauss Oděvní průmysl HaM Oděvní průmysl Ahlstrom Průmyslová výroba Kone Strojní zařízení Fazer Potravinářství L´Oreal Kosmetika CaA Oděvní průmysl Bata Obuvnictví Lego Hračky Zdroj: (Koráb, 2008, str. 12). Zpracováno autorem.

Příkladem známého světového rodinného podniku, byť ne z gastronomického odvětví, je přitom rakouská společnost Swarovski, která započala s výrobu mechanicky broušených kamenů z křišťálového skla v roce 1883. Zhruba ve stejném období zaloţil August Oetker dodnes fungující podnik začínající s výrobou kypřicích prášků na pečení. Rodina Brenninkmeierů jiţ v 17. století vstoupila na trh s dodnes módní značkou C & A. Tato firma otevřela jeden z historicky prvních obchodů v Evropě, který nabízel hotové konfekce podle tabulky velikostí. Obecně změny v podnikání přinesla v roce 1923 firma Quelle, 32

která započala se zásilkovým obchodem. Téměř se neví, ţe i známá značka Adidas, je rodinnou firmou, a to zakladatele jménem Adi Dassler, obdobně jako Puma, která byla zaloţena starším bratrem Adi Dasslera, Rudolfem Dasslerem v roce 1948. (Viz Geršlová, Ţák, 2012, str. 61 - 83). Na závěr je nutné podoktnout, ţe nejenom ve světě, ale i v České republice nalezneme příklady známých rodinných podniků, nejen z gastronomické branţe. Mezi významné rodinné podniky fungující na našem území patří Koh-i-noor, Petrof, ZON, či RAVAK. „Koh-i-noor vyrábějící tuţky jiţ přes dvě století, byla zaloţena rodinnou Břízových. Vlastimil Bříza začal v této společnosti pracovat u rýsovacího prkna, v roce 1994 se stal generálním ředitelem. O pět let později společnost zakoupil od fondů, které ji získaly v kuponové privatizaci. Petrof, vyrábějící piana a klavíry, byl zaloţen v roce 1864 Antonínem Petrofem. Rodina získala podnik zpět po zdlouhavé restituci v roce 2001. ZON, vyrábějící sycené nápoje, je známá společnost v gastronomickém odvětví nejen na Třebíčsku. Byla zaloţena v roce 1879 a po roce 1989 byla částečně restituována původními vlastníky. Nyní společnost řídí spolu čtvrtá a pátá generace rodinných příslušníků „Zonky“ konkurují kvalitou surovin, z nichţ jsou vyráběny, zejména kvalitou vody, které splňuje poţadavky na kojeneckou vodu, a jsou poptávány po celé zemi. RAVAK je největším středoevropským výrobcem sprchových koutů a akrylátových van. Vznikal aţ v roce 1991, přesto se dokázala prosadit na středoevropském trhu. (Plhoňová, 2011, str. 31). Bohuţel „rodinné firmy nejsou dostatečně mediálně viditelné, přesto jsou hnacím motorem národních ekonomik. Jejich pozice je velmi složitá, lze však předpokládat, že se během příštích let bude posilovat, za předpokladu, že se vyrovnávají s konkurenčními tlaky, globalizace a vlnou mezigeneračních předání. Překonávání těchto překážek bude možné s dobrými výsledky absolvovat s kvalitním vzděláváním, poradenskými službami a platným výzkumem.“ (Plhoňová, 2011, str. 40).

33

2 Analytická část Cílem analytické části je vymezit a porovnat dva podniky gastronomického provozu (tzn. Hotel u Broučka a Restaurant Dům č. 14), rodinný a nerodinný podnik působící ve stejné lokalitě, se stejným zaměřením, s podobnou strukturou klientů a s podobnou velikostí. Ve výsledku analytické části, je zhodnocen pohled zákazníků na rodinnost gastronomických podniků prostřednictvím vyhodnocení uskutečněného průzkumu. Průzkum byl proveden formou dotazníku mezi stem potencionálních klientů, kterým byly kladeny otázky a z jejichţ odpovědí bylo moţno zjistit jejich názor na formu rodinného podnikání a na konkrétní, námi vybrané porovnávané podniky. Stejnou lokalitou obou podniků je Nové Město nad Metují. Nové Město nad Metují „se nachází v severovýchodních Čechách v okrese Náchod (Královéhradecký kraj) na geografickém rozmezí úrodné nížinné části Královéhradecka a Orlického podhůří. Průměrná nadmořská výška města je 332 m n. m., členitost terénu dosahuje rozdílu ve výšce až 90 m. Městem protéká řeka Metuje, která společně se skalnatým ostrovem historického centra představuje typickou dominantu města.“ (nmnm.cz, online). Byť je Nové Město podle příchozích turistů „jedno z nejhezčích, které v republice navštívili“ a i v okolí je toho hodně co k vidění, kvůli nedostatečnému či špatně mířenému marketingu vedení města, je toto příhraniční město mezi lidmi málo známé a proto se místní podniky musí o propagaci své firmy i okolních atraktivit postarat z větší části samy.

2.1 Hotel U Broučka Hotel u Broučka je rodinným podnikem nacházející se v Novém Městě nad Metují působící v cestovním ruchu, čili nabízející ubytovací i stravovací sluţby (tzn. gastronomické sluţby). Budova Hotelu u Broučka má dlouholetou tradici, neboť jiţ od 17. století slouţí jako hospoda či restaurace. Jiţ celé generace této restaurace představují klienty a hosty právě obyvatelé Nového Města nad Metují a blízkého okolí. Samozřejmě, ţe mezi klientelu patří i návštěvníci této lokality. „Hotel U Broučka stojí přímo v historickém jádru Nového Města nad Metují, hned vedle jeho dominanty – zámku 34

Bartoňů z Dobenína. Svým hostům nabízí ubytování ve dvou a třílůžkových pokojích vybavených WC, koupelnou a televizorem. Pro automobily hotelových hostů je k dispozici uzamykatelný dvůr. Snídaně, obědy a večeře jsou podávány v restauraci, stylové vinárně nebo v zahradní restauraci. K občerstvení mohou hosté využít i restaurační vyhlídkovou terasu.“ (Hotel u Broučka I, online). Rodinný Hotel u Broučka je nutné vymezit základními identifikačními údaji: Hotel u Broučka - Libor Hylena Husovo náměstí 1245, 549 01 Nové Město nad Metují, Česká republika Telefon: +420 491 472 571 a Email: [email protected] IČ: 13544934 Právní forma: Fyzická osoba podnikající dle ţivnostenského zákona nezapsaná v obchodním rejstříku Model podniku: Rodinný podnik Hotel U Broučka stojí na samém kraji jihozápadní strany Husova náměstí, hned vedle zámku. Dům, ve kterém se dnes tento hotel nachází, pochází z roku 1520 a byl postaven jako poslední z celého náměstí, jehoţ počátek se traduje aţ do roku 1501, kdy bylo Nové Město nad Metují zaloţeno. Kdy v něm vznikl hostinec, není přesně známo, ale jiţ v 17. století zde hospoda zajisté byla, o čemţ svědčí záznamy v podobě rytin a maleb. V průběhu času měnil tento podnik svůj vzhled i pojmenování. Jeho podobu známe z prospektu jednoho z bývalých majitelů Wenzla Kouby s názvem Gasthof zur goldenen Traube, dále z maleb Josefa Mánese, který ve Městě v 19. století pobýval, ale i z obdobného vyobrazení v Rydlově kronice. (Rydlo, 1850, str. 98). Na přelomu 19. a 20. století nesl název Hotel Havlík, Hotel Rambousek a konečně i Hotel U Broučka. Název "Hotel U Broučka" vznikl během posledního vlastnictví Hotelu soukromníkem před rokem 1948 panem Bohumilem Syrovátkou, jenţ byl prý na hosty velmi milý a k nim dobrosrdečný, ţe mu kaţdý říkal "broučku", ţe se i tento název rychle ujal. (Broulík, 2009. str. 81) Za druhé světové války Němci název zkrátili na pouhý "Brouček", název "Hotel U Broučka" této budově vrátil aţ nynější hoteliér Libor Hylena, který podnik, spolu s manţelkou Radkou Hylenovou, koupil v roce 1991 od řady restituentů. Koupě Hotelu nebyla jednoduchou záleţitostí, neboť restituentů, kteří se o Hotel dělili, bylo hodně, ale nakonec, s přihlédnutím ke stavu budovy, v jakém po 40 letech komunismu byla, k prodeji 35

svolili. Od počátku na budově probíhaly značné rekonstrukce, od nových podlah aţ po nové střechy. Vzhledem k velké poţární nádrţi, která je pod celým náměstím vybudována z důvodu početných poţárů v dobách dávnější minulosti, řešil se jiţ od počátku problém s prosakující vodou do klenutých sklepů. Tento problém nakonec vedl k vybudování částečné image podniku v podzemí, kde je moţné posedět ve vinném sklípku, který je obehnán vodním příkopem, přes který dokonce majitel nechal vybudovat padací most. Současným majitelem a zároveň nejvyšší osobou je tedy Libor Hylena s manţelkou, přičemţ v hotelu pracují i ostatní členové rodiny. Tento hotel představuje model rodiny pro (tzn., tato rodina počítá, ţe jejich děti budou v podnikání pokračovat). V tomto rodinném podniku se jiţ vystřídalo několik generačních obměn i za bývalých majitelů, čili hotel stále zraje a doposud není na svém vrcholu. (Kelin, 1997. str. 158) Koncept řízení tohoto rodinného podniku je zaloţen na patriarchálním a autoritativním stylu řízení, neboť na kaţdé směně je přítomen minimálně jeden rodinný příslušník, který na ostatní zaměstnance dohlíţí. Navíc majitel „je velice aktivní ve své činnosti, soustřeďuje se především na svůj názor a pojetí. Často zasahuje do rozhodování. Vydává příkazy a rozkazy. Často hovoří v první osobě jednotného čísla (já chci). V direktivním stylu vedení do všeho zasahuje a rozhoduje a druzí zúčastnění nemají takřka žádné slovo a postavení. Tento styl vedení je dobré využívat tak v 10-20% situace.” (chování.eu, online). I přesto funguje v tomto rodinném hotelu přátelská a rodinná atmosféra na pracovišti, k čemuţ můţe přispívat fakt, ţe podnik má jasnou a průhlednou mzdovou politiku včetně odměn. Zaměstnanci jsou placeni určitým procentem z trţeb, plus jsou odměňováni ze strany klientů a hostů spropitným. Zainteresovanost rodiny Hylenových do tohoto hotelového podniku je nutné vymezit jakoţto formální zainteresovanost, neboť v rámci této zainteresovanosti jsou členové rodiny Hylenových zaměstnanci podniku bez ohledu na pracovní pozice v podniku. Struktura Hotelu U Broučka přímo neodpovídá běţnému řízení hotelových úseků, které vymezuje obr. IV., zmiňovaný výše. Strukturu tohoto hotelu představuje úsek ubytovací a stravovací, na který dohlíţí alespoň jeden rodinný člen, jak vymezuje Obr. V na další straně

36

Obr. IV Organizační struktura a hierarchie řízení v Hotelu u Broučka

Zdroj: Zpracováno autorem.

Stravovací úsek přitom tvoří hotelová a zahradní restaurace a vinárna. Hotelová restaurace je nekuřáckým prostorem a má kapacitu 50 míst. Restaurace nabízí hostům stylové posezení pod klenutými stropy z 16 století, nebo těm hostům, kteří stojí o venkovní posezení je nabídnuta moţnost zahradní restaurace, i posezení v podloubí s dechberoucím výhledem na renesanční náměstí, které je často kvůli neznalosti opomíjeno. Poslední součástí stravovacího gastronomického úseku je vinárna s terasou přímo proti věţi Novoměstského zámku, která má kapacitu 30-50 hostů, dle počasí a je určena pro pořádání večírků, svateb a jiných společenských akcí. Ubytovací úsek Hotelu u Broučka poté nabízí hostům kapacitu 17 lůţek a ubytování v 1 aţ 3 lůţkových pokojích. Pokoje jsou přitom vybavené WC, koupelnou, TV se satelitem a připojením k internetu. Hotel nabízí hostům nekuřácké prostředí, uzamykatelný dvůr pro vozy a moţnost uloţení kol. (Viz Hotel u Broučka IV, online). V hotelu se navíc mohou hosté ubytovat i se svými domácími mazlíčky. Ceny ubytování se průběţně aktualizují, přičemţ hotel nabízí slevu na ubytování při delším pobytu nebo slevy pro stálé, věrné klienty a hosty tohoto rodinného hotelu nacházejícího se v historickém centru Nového Města nad Metují.

37

V rámci své gastronomie se Hotel U Broučka cíleně zaměřuje na spokojenost hosta, ale taktéţ na kulturu stolu a jídelního lístku. „Kaţdý den je hotel připraven nabídnout něco ze slušného výběru hotových a minutkových jídel. Převáţná většina vychází z klasické české kuchyně. Kaţdý den tedy nabízí pečenou kachnu, kančí guláš, svíčkovou, rajskou, řízky se salátem, vepřovou pečeni na černém pivu, plněné bramborové knedlíky, moravského vrabce, bramboráky, pečené vepřové koleno nebo ţebra apod. Denní nabídka pak jídelní lístek obohacuje o jídla ze zvěřiny a několik ryze sezónních specialit a minutek z vepřového, hovězího, kuřecího a krůtího masa, bezmasých pokrmů a domácích dezertů." (Hotel u Broučka II, online) Restaurace sice není pivnice, ale čepuje piva přímo ze své dominanty, zachlazeného románského sklepa z 16. století, který dává Plzeňskému a dalším čepovaným značkám punc mimořádné kvality, díky které dostal Hotel U Broučka ocenění certifikátem Plzeňského Prazdroje za plnění nejpřísnějších kritérií v péči o čepované pivo. Zaměstnanci hotelu jsou v této péči a čepování piva pravidelně školeni, jejich sloţení se nemění vůbec nebo jen minimálně, proto je zde pivo načepováno vţdy tak, jak má být. Čepuje běţně 4-5 druhů piva (Plzeňský Prazdroj, nefiltrovaný Gambrinus, Kozla z Popovic a tmavý Master). Tuto nabídku několikrát do roka obohacuje o aktuální speciály našich předních pivovarů (při významných sportovních událostech, Velikonocích, sv. Martina, sv. Václava, Mikuláše, Vánočních svátků apod.). Ze všech mimořádných piv je ale třeba vyzdvihnout kaţdoroční podzimní nabídku originálního nefiltrovaného Pilsner Urquell. Tento speciální spodně kvašený leţák můţe nabídnout restaurace jako jedna z 370 vybraných restaurací (z 25 tisíc v naší republice) a jako jediní v okrese Náchod. (Hotel u Broučka II, online). Pravidelně také pořádá hotel celou řadu hodů a autentických víkendů/týdnů, na coţ se zaměřil průzkum, jehoţ výsledky jsou v podobě koláčového grafu znázorněny níţe. Tématem dotazníku, který byl formou e-mailu rozeslán do 80 restaurací v Královehradeckém kraji, přičemţ odpovědí došlo 70, z čehoţ 28 podniků bylo rodinných a 42 nerodinných, byla časová frekvence pořádání gastronomických akcí, aneb jak moc se provozní restaurací snaţí přilákat hosty na něco nového a tudíţ jim zprostředkovat netradiční gurmánský záţitek a jak moc je to znát na trţbách v průběhu akcí ve srovnání dnů běţných. Nutno podotknout, ţe se nejednalo o podniky samy o sobě něčím výjimečné, které by příliv hostů neuvítaly, šlo o restaurace s průměrnou návštěvností, které by větší 38

popularitu mezi potencionálními hosty jistě přivítaly. Na následujících grafech je zřejmý rozdíl četnosti pořádání gastronomických akcí mezi nerodinnými a rodinnými podniky.

Zdroj: Zpracováno autorem.

První hodnocené podniky byly ty nerodinné. Většinou se jednalo o podniky, které měl provozní v pronájmu. Z došlých odpovědí vyplynulo, ţe 30% takovýchto podniků nepořádá ţádné speciální akce, pouze spoléhají na stálý jídelní lístek, maximálně na tvorbu jednoho poledního menu. 40% nerodinných restaurací pořádá gastronomické akce 1-2x ročně, přičemţ většinou se jedná o zvěřinové či vepřové hody. Častěji a to 3-5x ročně něco uspořádá 18% restaurací, do repertoáru většinou přibydou hody rybí, bramborákové či třeba svatomartinské, pouze 12% podniků pořádá akce pravidelně, minimálně 6x do roka. Samy podniky přiznaly, ţe během těchto akcí návštěvnost vzroste a trţby bývají aţ téměř dvojnásobné. Coţ vede k zamyšlení, proč vlastně jsou tyto restaurace tak málo akční a nepořádají akcí více, kdyţ by to zajisté vedlo k větší ziskovosti a lepšímu zviditelnění podniku na trhu. Moţnou odpovědí je nedostatek kvalifikovaných pracovníků, lenost akce vymýšlet, či jednoduché zabřednutí do stereotypu a nezájem o další rozvoj firmy. Další oslovenou skupinou byly podniky rodinné. U podniků rodinného typu byla jiţ situace jiná. Akce nepořádá pouhých 8% provozoven, 15% zůstalo u 1-2 akcí do roka, 30% vymýšlí speciality 3-5x ročně a 6 a více hodů uspořádá 47% rodinných restaurací.

39

Tento průzkum je krásným dokladem toho, ţe jakmile je podnik veden rodinou, více dbá na návštěvnost a obsazenost provozovny, neboť zde jde o finanční zajištění celé rodiny, jakoţto i o jméno firmy, jejíţ pověst můţe být důleţitá i pro další generace. V samotném Hotelu U Broučka je průměrně pořádáno 12 gastronomických akcí ročně a z evidovaných trţeb je patrné, ţe trţby během těchto dnů dosahují dvoj aţ trojnásobku trţeb stejných dnů, kdy tyto akce pořádány nejsou. Během posledních 5 let, kdy jsou hody pořádány pravidelně, si na ně hosté zvykli tak, ţe stoly je nutno rezervovat dostatečně dopředu, neboť krom místních obyvatel tyto akce nalákaly i mnoho návštěvníků ze vzdálenějších koutů kraje, ba dokonce i republiky. V další části bude pozornost věnována druhému porovnávanému podniku, nerodinné formy, Restaurantu Domu č. 14.

2.2 Restaurant Dům č. 14 Restaurant Dům č. 14 je nerodinným podnikem nacházející se taktéţ v Novém Městě nad Metují, působící v cestovním ruchu, nabízející stravovací sluţby (tzn. gastronomické sluţby). Tato restaurace se nachází také v historickém centru Nového města nad Metují a dokonce na stejné ulici jako rodinný Hotel u Broučka. Restaurant Dům č. 14 je nutné vymezit základními identifikačními údaji: Restaurant Dům č. 14 - Martin Teplý Husovo náměstí 1214, 549 01 Nové Město nad Metují, Česká republika Telefon: +420 491 471 355 a Email: [email protected] IČ: 13197029 Právní forma: Fyzická osoba podnikající dle ţivnostenského zákona nezapsaná v obchodním rejstříku Model podniku: Nerodinný podnik Tuto restauraci vlastní soukromá fyzická osoba, která zaměstnává do 19 zaměstnanců. Tato restaurace představuje tradiční hierarchickou formu organizační struktury a tomu odpovídající demokratické řízení zaměstnanců, které vymezuje následující Obr V. 40

Obr. V Organizační struktura a hierarchie řízení v Restaurantu Dům č. 14

Zdroj: Zpracováno autorem.

Koncept řízení je v tomto nerodinném podniku zaloţen na manaţerském a demokratickém stylu řízení, čili na tom, ţe „vedoucí osoba je ve svém snažení velice aktivní, ale ráda si nechává sdělit názor druhých. Nechává jim prostor k vyjádření svých představ. Při závěrečném rozhodování má hlavní slovo manažer. Jeho slovo padne jako poslední a má největší váhu. V tomto stylu používá otevřené otázky (Jaký na to máte názor?), používá 2. osobu množného čísla.“ (chování.eu, online). Vedoucí osobou je přitom sám majitel restaurace jakoţto hlavní manaţer tohoto podniku. Jakoţto manaţer se více zaměřuje oproti Hotelu u Broučka na marketing, image podniku, design a organizaci nejenom kuchyně, ale i servisu. Restaurace se v rámci své gastronomie cíleně zaměřuje taktéţ na spokojenost hosta, ale i na kulturu stolu a zejména na záţitkovou gastronomii. Kapacita restaurace přitom není příliš velká (kapacita restaurantu je 42 osob, kapacita letní zahrádky je 24 osob), ale restaurace nabízí několik moţností uspořádání stolů v případě konání akcí nebo v případě jiné potřeby. Tým zaměstnanců je v této nerodinné restauraci pravidelně školen, hodnocen a odměňován. I kdyţ se jedná o nerodinný podnik, tak má dlouholetou tradici, a někteří zaměstnanci pracují v této restauraci jiţ několik let: 41

Martin Teplý - majitel restaurace Kuchař I - 19 let ve firmě Kuchař II - 12 let ve firmě Servírka I - 13 let ve firmě Servírka II - 1 rok ve firmě Servírka III - 3 roky ve firmě Servírka IV - 1 rok ve firmě (Viz dumc14.cz, online) Tato nerodinná restaurace má dlouholetou tradici, mnohem větší přístup ke kapitálovému trhu díky tomu, ţe majitel vlastní podniků ve městě více, a zejména z tohoto důvodu je gastronomickým provozem modernějším, více zaměřeným na záţitkovou gastronomii, neţli restaurační provoz rodinného podniku Hotelu u Broučka.

2.3 Komparace podniků Oba podniky (tzn. Hotel u Broučka a Restaurant Dům č. 14) působí v gastronomickém provozu, i kdyţ Restaurant Dům č. 14 se více zaměřuje na gastronomii v dnešním pojetí, čili na záţitkovou gastronomii a gastronomii nejenom kuchyně a stolování, ale také servisu. Oba podniky působí dokonce na stejné ulici v historickém centru Nového Města nad Metují, které „je městem s průmyslovou tradicí (strojírenství, polygrafie, textilnictví, potravinářství a částečně chemický průmysl, zpracování potravinářských produktů, výroba textilu a strojírenské techniky; tradičními obory jsou hodinářská výroba, výroba kosmetiky a barev, tiskařská výroba) a rozvinutým zemědělským zázemím.“ (nmnm.cz, online). Avšak město vyniká i tradičními obory, jako je hotelnictví a pohostinství. Nutné je zmínit, ţe oba podniky jsou podniky působícími v cestovním ruchu a mají dlouholetou tradici. Hlavním rozdílových kritériem je ovšem jejich forma, nikoliv právní, ale forma vlastnictví. Zatímco Hotel u Broučka vlastní rodina jiţ po dlouhé generace, tak Restaurant Dům č. 14 vlastní soukromá fyzická osoba a jedná se o nerodinný podnik. Deskriptivní analýza obou podniků vede k poznatkům, ţe stěţejním rozdílem u obou podniků je styl řízení a management. Zatímco rodinný Hotel u Broučka se zaměřuje na patriarchální a autoritativní 42

styl řízení, tak nerodinný Restaurant Dům č. 14 se zaměřuje na čistě manaţerský a demokratický styl řízení. Čili je moţné z tohoto vyvodit, ţe v rodinných podnicích majitel cítí velkou zodpovědnost za fungování rodinného podnikání a jeho další vývoj natolik, ţe je aktivním řídícím pracovníkem a soustřeďuje se především na svůj názor, který ovlivňuje jeho rozhodování. Kdeţto v nerodinných podílnicích není na řídícím pracovníkovi tíha budoucnosti dalších generací, a tak vedoucí pracovník je taktéţ velice aktivním, ale naslouchá i názorům druhých. Oba podniky mají tedy nejenom stejnou adresu, čili působí ve stejné lokalitě, mají také podobnou organizační strukturu, podobnou kapacitu a stejnou klientelu, kterou jsou klienti a hosté jakoţto obyvatelé Nového Města nad Metují a blízkého okolí a samozřejmě i návštěvníci tohoto krásného východočeského města. Nutné je podotknout, ţe jelikoţ nerodinný podnik Restaurant Dům č. 14 má větší přístup ke kapitálovému trhu, tak více investuje do svého provozu, managementu, marketingu i vybavení kuchyně a samotné restaurace oproti rodinnému Hotelu U Broučka. Rozdíl je taktéţ vidět v přístupu k marketingu, kde rodinný Hotel U Broučka spoléhá z větší části na své rodinné prostředí i rodinnou tradici, či na slevy pro stálé klienty, a nerodinný Restaurant Dům č. 14 investuje do marketingových akcí a vyţívá řadu marketingových nástrojů. Nerodinný podnik Dům č. 14 se tedy snaţí být za pomoci různých nástrojů konkurenceschopný a moderní, i kdyţ má dlouholetou tradici. Snahy nerodinného podniku Restaurantu Dům č. 14 stojí totiţ na domněnce, ţe klientelu Nového Města nad Metují během sezóny, čili během měsíců června, července, srpna a část září tvoří převáţně turisté neţli místní obyvatelé, na které tedy zaměřuje svůj marketing. Tato domněnka je potvrzena i vyplněnými dotazníky, které Hotel U Broučka svým hostům 4 předchozí roky předkládal právě proto, aby zjistil, na jakou klientelu, ve kterém období se více zaměřit. Jak vymezuje dále Graf I, tak aţ 76% klientů tvoří v sezóně turisté či výletníci, a pouze 24% tvoří místní obyvatelé.

43

Graf I Návštěvnost podniků v období sezóny

Zdroj: Zpracováno autorem.

Kdeţto jak vymezuje následující Graf II, tak během zbývajících měsíců roku je poměr turistů a místních obyvatel téměř vyrovnaný, čili 50% turisti a 50% místní obyvatelé.

Graf II Návštěvnost podniků v období mimo sezóny

Zdroj: Zpracováno autorem.

44

2.4 Vyhodnocení pohledu zákazníků Vyhodnocení vnímání rodinných podniků očima zákazníků, obyvatel Nového Města nad Metují a jeho blízkého okolí je uskutečněno na základě zpracování výsledků uskutečněného průzkumu. Průzkum se zaměřuje na rodinnost a nerodinnost podniků gastronomického provozu, čili restaurací, a byl uskutečněn mezi 100 oslovenými respondenty (tzn. obyvateli Nového Města nad Metují či lidmi z blízkého okolí do 30 km) jakoţto mezi potenciálními klienty, kteří představují 100% průzkumného vzorku. Potenciální klienti odpovídali na 12 otázek v rámci 5 oblastí a stěţejní vyhodnocení jejich odpovědí je v této kapitole popisně i graficky vymezeno u kaţdé otázky průzkumu samostatně. Průzkum se taktéţ zaměřoval na ověření stanovených hypotéz textu (tzn. otázka č. 5 a č. 6). Průzkumný vzorek: 100 respondentů = 100% vzorku Oblasti průzkumu: o Identifikační otázky o Preference rodinných či nerodinných podniků o Ověření hypotéz o Průzkum Hotelu u Broučka a Restaurantu Dům č. 14 o Priority v gastronomickém provozu

45

Vyhodnocení odpovědí průzkumu: A) Identifikační otázky 1. Otázka: Kdo jste? Obyvatel Nového Města nad Metují Obyvatel blízkého okolí Graf III Vyhodnocení 1. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Dotazníkového průzkumu se zúčastnili pouze místní obyvatelé, čili obyvatelé samotného Nového Města nad Metují (tzn. 88% respondentů), a i obyvatelé okolí do 30 km od města (tzn. 12% respondentů), jak vymezuje Graf III. 2. Otázka: Jaké je Vaše pohlaví? Ţena Muţ

46

Graf IV Vyhodnocení 2. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Mezi skupinou oslovených potenciálních klientů jakoţto respondentů bylo 63% ţen a pouze 37% muţů, jak vymezuje Graf IV.

B) Preference rodinných či nerodinných podniků 3. Otázka: Který podnik upřednostňuje navštívit bez ohledu na jeho oblast podnikání? Upřednostňuji rodinné podniky Upřednostňuji nerodinné podniky Je mi to jedno Graf V Vyhodnocení 3. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

47

Jak vyplývá z Grafu V, tak z 90% mají rodinné podniky navrch, čili aţ 90% oslovených potenciálních klientů upřednostní rodinný podnik neţli nerodinný, který naopak upřednostní pouze 8% respondentů. Pouze 2% oslovených potenciálních klientů gastronomického provozu neví a je jim to zřejmě jedno. 4. Otázka: Jsou pro Vás rodinné podniky důvěryhodnější? Ano, jsou pro mě důvěryhodnější Spíše ano Nevím, jestli jsou pro mě důvěryhodnější Spíše ne Ne, nejsou pro mě důvěryhodnější

Graf VI Vyhodnocení 4. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Ti potenciální klienti, kteří upřednostňují rodinné podniky bez ohledu na jejich oblast podnikání, dokonce z 88% tvrdí, ţe jsou pro ně tyto podniky důvěryhodnější. Zbylá 2% klientů tvrdí, ţe neví, jestli jsou pro ně důvěryhodnější. Naopak ti potenciální klienti, kteří neupřednostňují rodinné podniky, nebo je jim to jedno, si nemyslí (tzn. 10% respondentů), ţe by tyto podniky byly důvěryhodnější oproti těm nerodinným podnikům, jak vymezuje Graf VI.

48

C) Ověření hypotéz 5. Otázka:

Které

z následujících

stimulů

Vás

nejvíce

vedou

k návštěvě

gastronomického podniku? Povědomí o rodinnosti podniku Cenová politika podniku Dostupnost podniku Akce podniku Reference podniku Graf VII Vyhodnocení 5. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Nutné je podoktnout, ţe vyhodnocení 5. otázky průzkumu vede k poznatkům, ţe povědomí o rodinnosti podniku je pro potenciální klienty v podstatě velmi stimulujícím faktorem, neboť aţ pro 79% potenciálních klientů je tento faktor podmiňujícím k návštěvě gastronomického provozu, coţ vymezuje Graf VII. Pro zbylé potenciální klienty jsou naopak stimulem vedoucím k návštěvě gastronomického podniku nejvíce reference podniku (tzn. 9% respondentů), poté cenová politika (tzn. 7% respondentů), poté dostupnost (tzn. 3% respondentů) a akce podniku (tzn. 2% respondentů). 6. Otázka: Pokud jste místní obyvatel Nového Města nad Metují či blízkého okolí, upřednostníte raději gastronomický podnik s dlouholetou tradicí? Ano, upřednostním 49

Spíše upřednostním Nevím Spíše neupřednostním Ne, neupřednostním Graf VIII Vyhodnocení 6. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Jak vymezuje Graf VIII, tak aţ 88% potenciálních klientů jakoţto obyvatel Nového Města nad Metují či blízkého okolí upřednostní raději gastronomický podnik s dlouholetou tradicí. Čili je z toho moţné vyvodit, ţe nejenom rodinnost podniků, ale také jejich historie a tradice jsou stimuly, které vedou klienty k návštěvě gastronomických podniků. 8% potenciálních klientů by poté takovýto gastronomický podnik s tradicí neupřednostnilo, a 4% klientů nevědí.

D) Průzkum Hotelu U Broučka a Restaurantu Dům č.14 7. Otázka: Znáte rodinný podnik Hotel u Broučka? Ano, znám jej Nevím Ne, neznám jej

50

Graf IX Vyhodnocení 7. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Zřejmě není překvapujícím zjištěním, ţe aţ 92% oslovených potenciálních klientů zná rodinný podnik Hotel u Broučka, neboť z 90% tito klienti upřednostňují rodinné podniky. Jak vymezuje Graf IX, tak pouze 3% obyvatel jakoţto oslovených respondentů Nového Města nad Metují neznají tento rodinný hotel a 5% neví, nýbrţ jej taktéţ nezná. 8. Otázka: Má podle Vás Hotel u Broučka jakoţto rodinný podnik srovnatelnou kvalitu sluţeb s ostatními nerodinnými podniky? Určitě má Spíše se domnívám, ţe má Nevím Spíše se domnívám, ţe nemá Nemá, má niţší kvalitu sluţeb Nemá, má vyšší kvalitu sluţeb

51

Graf X Vyhodnocení 8. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Problematika úrovně a kvality sluţeb v gastronomickém provozu se stala u otázky č. 8, kterou vymezuje Graf X poněkud kontroverzní, neboť se zde potenciální klienti nejvíce rozcházeli. Obecně je moţné oslovené respondenty rozdělit do dvou skupin, čili do té, která si myslí, ţe Hotel u Broučka jakoţto rodinný podnik má srovnatelnou kvalitu sluţeb s ostatními nerodinnými podniky (tzn. 64% respondentů) nebo dokonce vyšší (tzn. 8% respondentů), a na ty, kteří si myslí, ţe nemá srovnatelnou kvalitu sluţeb s ostatními nerodinnými podniky (tzn. 2% respondentů a 7% neví) nebo dokonce niţší (tzn. 19% respondentů). Nutné je podotknout, ţe aţ 19% klientů, kteří hotel znají, jej hodnotí v této oblasti negativně, neboť tvrdí, ţe má Hotel u Broučka niţší kvalitu sluţeb či prostředí ve srovnání s ostatními nerodinnými podniky ve městě. 9. Otázka: Hotel u Broučka je rodinným podnikem, zvolíte si při rozhodování o volbě gastronomického podniku raději tento podnik s dlouholetou tradicí nebo jiný podnik bez tradice? Zvolím si z důvodu tradice a rodinného prostředí raději Hotel u Broučka Na tradici mi nezáleţí, rozhoduji se podle jiných faktorů Raději si zvolím jiný podnik, Hotel u Broučka příliš nebo vůbec nenavštěvuji

52

Graf XI Vyhodnocení 9. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Z průzkumu u místních obyvatel vyplynulo, ţe vzhledem k tomu, ţe i kvalita je relativně srovnatelná s ostatními nerodinnými podniky (tzn. 61% respondentů), jak vymezuje vyhodnocení 8. otázky, tak aţ 75% respondentů si vybere Hotel u Broučka z důvodu tradice a rodinného prostředí. Pouze 18% oslovených respondentů raději zvolí jiný podnik, neboť Hotel u Broučka příliš nebo vůbec nenavštěvuje, jak vymezuje Graf XI. Zbylých 7% se nerozhoduje při volbě o gastronomickém podniku podle tradice nebo podle rodinnosti podniku, nýbrţ podle jiných faktorů. 10. Otázka: Znáte nerodinný podnik Restaurant Dům č. 14 Ano, znám jej Nevím Ne, neznám je

53

Graf XII Vyhodnocení 10. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

Jak vymezuje Graf XII, tak i nerodinný podnik Restaurant Dům č. 14 zná poměrně hodně oslovených respondentů jakoţto místních obyvatel Nového Města nad Metují (tzn. 81% respondentů). Důvodem můţe být modernější typ gastronomického provozu nebo taktéţ jeho historie. Pouze 7% místních oslovených obyvatel jej nezná a 12% neví. 11. Otázka: Pokud byste si měl/a vybrat, který podnik upřednostníte? Rodinný podnik Hotel u Broučka. Nerodinný podnik Restaurant Dům č. 14. Graf XIII Vyhodnocení 11. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

54

V případě komparace obou podniků, kdy se místní oslovení obyvatelé měli v rámci průzkumu rozhodnout o volbě podniku, čili zdali si vybrat rodinný nebo nerodinný, ale modernější podnik, je dospěno k výsledkům, které vymezuje Graf XIII. 75% oslovených místních obyvatel by v případě výběru upřednostnili rodinný podnik Hotel u Broučka, coţ jiţ vyplynulo z vyhodnocení otázky č. 9, kde si 75% respondentů zvolilo z důvodu tradice a rodinného prostředí raději Hotel u Broučka. Zbylých 25% respondentů by v případě výběru upřednostnilo nerodinný podnik Restaurant Dům č. 14, neboť má podle nich vyšší kvalitu sluţeb, či je modernější, nebo prostě tito místní neupřednostňují rodinné podniky či není rodinnost podniku stimulem vedoucím k návštěvě. E) Priority v gastronomickém provozu 12. Otázka: Který z následujících faktorů je pro Vás v restauraci prioritní? Cena jídla odpovídá kvalitě Příjemný personál Nabídka pokrmů jako taková Prostředí Ostatní - nabídka preferovaných značek nápojů, lokalita aj.

Graf XIV Vyhodnocení 12. Otázky průzkumu

Zdroj: Zpracováno autorem.

55

Poslední otázka uskutečněného průzkumu se zaměřila na seřazení priorit v restauraci, čili v gastronomickém provozu z pohledu zákazníka (tzn. místního obyvatele Nového Města nad Metují). Jak vymezuje Graf XIV tak pro respondenty je v restauraci největší prioritou, kdyţ cena jídla odpovídá jeho kvalitě (tzn. 38% respondentů), a hned poté příjemný personál (tzn. 37% respondentů). Mnohem méně je prioritní nabídka pokrmů a jídelního lístku (tzn. 15% respondentů), prostředí restaurace (tzn. 9% respondentů), a téměř není prioritou lokalita a ostatní faktory (tzn. 1% respondentů).

2.5 Vyhodnocení poznatků Analytická část se věnovala vymezení a porovnání dvou podniků gastronomického provozu, čili rodinného Hotelu u Broučka a nerodinného Restaurantu Dům č. 14. Tyto podniky působí ve stejné lokalitě Nového Města nad Metují, zabývají se gastronomických provozem, i mají podobnou velikost. Navíc struktura klientů je u obou těchto podniků bez ohledu na jejich rodinnost stejná, neboť se jedná o turisty a výletníky v sezóně, a polovinu návštěvníků a klientů mimo sezónu tvoří i místní obyvatelé. Výstupem zejména deskriptivní analýzy je to, ţe zatímco rodinný Hotel u Broučka se zaměřuje na patriarchální a autoritativní styl řízení, tak nerodinný Restaurant Dům č. 14 se zaměřuje na čistě manaţerský a demokratický styl řízení. Čili je moţné z tohoto vyvodit, ţe v rodinných podnicích majitel cítí velkou zodpovědnost za fungování rodinného podnikání a jeho další vývoj, ţe je aktivním řídícím pracovníkem a soustřeďuje se především na svůj názor, který ovlivňuje jeho rozhodování. Kdeţto v nerodinných podílnicích není na řídícím pracovníkovi tíha budoucnosti dalších generací, a tak vedoucí pracovník je taktéţ velice aktivním, ale naslouchá i názorům druhých. Stěţejní výsledky ovšem přinesl uskutečněný průzkum, který se zaměřoval na vnímání rodinných podniků očima zákazníků, čili obyvatel Nového Města nad Metují a jeho blízkého okolí. Z výsledků je moţné vyvodit závěr, ţe rodinnost podniků je pro potenciální klienty velmi důleţitá. Rodinné podniky jsou totiţ v očích zákazníků mnohem 56

důvěryhodnější, zákazníci je volí raději jakoţto cíl své návštěvy, upřednostňují je navštívit i bez ohledu na jejich oblast podnikání, a to i v případě, ţe jedná o čistě gastronomický podnik. Průzkum se taktéţ konkrétně zaměřoval na povědomí a znalosti rodinného Hotelu u Broučka a nerodinného Restaurantu Dům č. 14, přičemţ 92% zákazníků zná předmětný rodinný hotel a 81% zná předmětnou nerodinnou restauraci. Pokud by si ovšem potenciální klienti měly vybrat mezi těmito dvěma podniky, tak by si z 75% vybrali Hotel u Broučka a to právě z důvodu jeho tradice a příjemného rodinného prostředí. I kdyţ má Restaurant Dům č. 14 taktéţ ve městě Nové Město nad Metují svoji dlouholetou tradici a je poměrně moderním, tak rodinnost tohoto hotelu hraje v očích zákazníků mnohem větší roli, neţ by se na první pohled mohlo zdát. Poněkud zajímavý poznatek přineslo ovšem zjištění, ţe zákazníci, kteří rodinný hotel navštěvují, znají jej, a upřednostňují rodinné prostředí, tak si 19% z nich myslí, ţe má Hotel u Broučka niţší kvalitu sluţeb či prostředí ve srovnání s ostatními nerodinnými podniky ve městě. Jinak pro ostatní má Hotel u Broučka jakoţto rodinný podnik srovnatelnou, či dokonce vyšší kvalitu sluţeb neţ ostatní nerodinné podniky.

57

3 Návrhová část Úkolem návrhové části je ověřit stanovené hypotézy textu a na základě výsledků analytické části navrhnout doporučení, která nebudou zobecněna, ale budou aplikována na dva analyzované podniky, čili na rodinný Hotel u Broučka a nerodinný podnik Restaurant Dům č. 14.

Ověření hypotéz Ověření hypotéz je učiněno jejich potvrzením nebo vyvrácením na základě výsledků analytické části, čili: Hypotéza č. I - Povědomí o rodinnosti podniku je u více jak poloviny potencionálních klientů jedním z hlavních stimulů vedoucích k návštěvě podniku. Tato hypotéza je potvrzena, neboť povědomí o rodinnosti podniku je pro potenciální klienty v podstatě velmi stimulujícím faktorem, neboť aţ pro 79% potenciálních klientů je tento faktor podmiňujícím k návštěvě takovéhoto podniku. Rodinnost podniků totiţ znamená zainteresovanost všech pracujících členů rodiny na spokojenosti hosta, coţ bylo i potvrzeno v případě fungování rodinného podniku Hotelu u Broučka. Kaţdý člen rodiny si je vědom, ţe pro prosperující budoucnost podniku je nejdůleţitější spokojený host, ţe jen spokojený host se v budoucnu znovu vrátí a dobrou pověst podniku bude šířit dále, proto je v tomto hotelu naprostou samozřejmostí uspokojování potřeb zákazníka a úzká orientace na jeho uspokojení. I z tohoto důvodu je neustále přítomen alespoň jeden člen rodiny, aby na kvalitu práce a na správnou komunikaci s hosty dohlíţel, i se jí sám účastnil. Hypotéza č. II - Více jak polovina místních potencionálních klientů upřednostní gastronomický podnik s dlouholetou tradicí. Tato hypotéza je taktéţ potvrzena, neboť aţ 88% potenciálních klientů jakoţto obyvatel Nového Města nad Metují či blízkého okolí upřednostní raději gastronomický podnik s dlouholetou tradicí.

58

Vzhledem k tomu, ţe budova Hotelu U Broučka působí jakoţto určitá forma pohostinství jiţ více neţ 300 let a takto dlouhou historii má v Novém Městě nad Metují jako jediná, je zřejmé, ţe sem mířily kroky mnoha generací. Tradice posezení u piva, odpolední sešlosti přátel na zahrádce či rodinných obědů nebo večeří se dědí z generace na generaci a nejedni dnešní prarodiče rádi vzpomínají, jak do Broučka jako děti chodili svým tatínkům a dědečkům se dţbánkem pro pivo.

Návrhy pro rodinné podnikání v gastronomickém provozu Rodinné podniky „bývají budovány s perspektivou dlouhodobé existence za hranice několika generací. Cílem rodinných firem totiž nebývá co nejrychleji zbohatnout, ale spíše vybudovat něco, co přetrvá a zajistí obživu nejen generaci současné, ale i těm následujícím. Proto rodinné podniky mnohem více než jiné investují zisky zpět do rozvoje svého podnikání.“ (iPodnikatel.cz, online). Tyto investice by měly být důleţité nejenom pro výrobní a průmyslové oblasti podnikání, ale taktéţ pro podniky působící v gastronomickém provozu. Zde je ovšem moţné shledat nedostatek, zejména na příkladu rodinného gastronomického podniku Hotelu u Broučka, který vlastní rodiny po mnohé generace, ale který v současné chvíli postrádá více reinvesticí, čili investicích vloţených zpět do podnikání. Zejména oproti nerodinnému podniku Restaurantu Dům č. 14, který se vyznačuje investicemi, velmi moderním interiérem restaurace, moderním jídelním lístkem, a moderní gastronomií, rodinný podnik Hotel u Broučka lehce pokulhává, i kdyţ i tam je za posledních 5 let vidět veliký pokrok. I kdyţ jídelní lístek Hotelu u Broučka není zaměřený na moderní gastronomii, nýbrţ na tradiční českou kuchyni, v čemţ není problém, tak tato jídla a pokrmy nejsou servírována tak moderním způsobem, jak by v dnešní době mohlo být příhodné. Zvenčí je sice znát, ţe podnik část vydělaných finančních prostředků investuje zpět do podnikání, viz nová střecha, parkoviště pro hosty hotelu, nová předzahrádka, ale např. interiér zahradní restaurace je ještě z části z dob socialismu, a to rozhodně nepřeje kladnému mínění hostů ohledně investování do těchto stěţejních prostor. Moţnou příčinou je i špatné rozloţení investic, je patrné, ţe podnik více investuje do věcí a prostor, které sice jsou potřeba, ale 59

běţný host je nevidí. I přesto ale potenciální klienti tento rodinný podnik upřednostňují více neţli jiný nerodinný podnik. Naopak, čím Hotel U Broučka vyniká, je pořádání různých gastronomických akcí, jako jsou například zvěřinové, rybí, velikonoční či svatomartinské hody. Během těchto akcí je evidována značně zvýšená návštěvnost podniku a díky nim se Hotel stal známým i vzdálenějším návštěvníkům. Pořádání hodů se tudíţ zdá být velmi efektivním způsobem, jak si zajistit větší návštěvnost a popularitu, v dnešní době boje o zákazníka by to mělo brát na paměť více rodinných i nerodinných podniků. Návrhem pro rodinné podniky v gastronomickém provozu a zejména návrhem pro Hotel u Broučka je tedy úzká orientace na reinvestice, čili investice vloţené zpět do podnikání, zejména tam, kde se host denně pohybuje, dobrou volbou by např. mohlo být obsazení zahradní restaurace novým nábytkem, či zmodernizování sociálních zařízení restaurace. Dalším, v dnešní době velmi důleţitým bodem, je pojetí gastronomie jako takové. V posledních letech se naštěstí jiţ i v České republice uchycuje kult, který upřednostňuje kvalitu nad kvantitou. Dlouho přetrvávající nedostatek kvalitního zboţí ustupuje, kuchaři jiţ nemusí vyuţívat tolik convenience potravin, ale mohou vyuţívat čerstvých surovin běţně dostupných na trhu. Od tohoto faktu by se měla odvíjet i tvorba jídelního lístku. Pryč jsou doby, kdy se navařilo pár hotových jídel, ta se stále opakovala a host byl spokojen. Dnešní zákazník si přeje něco více. Přeje si okusit nové druhy potravin, nové druhy úprav, moderní způsob podávání. Vzhledem k moţnosti kaţdodenního nákupu sezónních surovin nejen v marketech, ale i na rozšiřujících se farmářských trzích, by toto neměl být problém, byť to ještě hodně podniků v České republice takto nevidí. Právě v restauracích, které působí na trhu delší dobu, často přetrvává socialistický styl gastronomie, kdy host dostane na malý talíř šest knedlíků s gulášem nebo smaţený řízek s brambory, zelím, mrkví a kolečkem okurky jako oblohou a restauratér si myslí, ţe strávník bude spokojen. Doba jde dopředu a to i v gastronomické oblasti. S tímto se spokojí jen málokterý dnešní host. Nejen vlivem velkého mnoţství pořadů o vaření z České republiky i zahraničí a odborné literatury, lidé preferují hezky upravený pokrm, byť v menším mnoţství, který je vyroben z kvalitních surovin, který nejprve zaujme na pohled, příjemně voní a nakonec samozřejmě i výborně chutná. I v tomto je moţno vidět výhodu rodinných podniků. Nastupující mladá generace má v moderních trendech často větší rozhled a nebojí se tolik experimentovat. I 60

to je moţno vidět právě v hodnoceném Hotelu U Broučka. Se zapojením další generace se na jídelním lístku objevuje více moderních sezónních surovin, jako je chřest, dýně, čekanka, mangold, čerstvý špenát, čerstvé bylinky, z masa jehněčí, telecí, zvěřina, ryby, v neposlední řadě ovoce z domácího sadu, záleţí na ročním období. Byť farmářské trhy se v Novém Městě nepořádají, v okolí je díky úrodné půdě spousta drobných farmářů a pěstitelů, kteří jsou ochotni pravidelně své suroviny do podniků ve Městě dováţet. Byť to v dnešní době uţ můţe znít jako stále dokola obehrávané klišé, není tomu tak, čerstvost a kvalita surovin je stěţejní pro spokojenost hosta. Gastronomický podnik bohuţel nemůţe snadno změnit svoji lokalitu nebo ovlivnit sezónnost poptávky, ale můţe klientům nabídnout nejenom rodinné prostředí, tradici a orientaci na rodinné hodnoty, nýbrţ i moderní gastronomii s moderním zázemím.

61

Závěr „I přes problémy, které jsou s ním spojené, se model rodinného podnikání ukazuje jako velice funkční a životaschopný. Rodinné firmy, tj. firmy strategicky ovládané, vlastněné nebo řízené příslušníky jedné rodiny, představují ve vyspělých tržních ekonomikách značnou ekonomickou sílu. V rukou rodinných podniků je dnes 80 procent veškerého světového podnikání.“ (iPodnikatel.cz, online). Bohuţel v České republice není tento model podnikání tolik častým a dokonce je nutné podotknout, ţe tento model rodinného podnikání je v českých podmínkách nedoceněn. Příčinou, ţe rodinné podnikání není v českých podmínkách tak rozšířené, je historický vývoj samotné disciplíny podnikání, který byl u nás nastartován poměrně později neţ v zahraničí. Zejména aţ po roce 1989 po sametové revoluci nastal radikální vývoj soukromého podnikání, a proto je podnikání poměrně mladou disciplínou na našem českém trhu. I přesto se ovšem najdou typy rodinných podniků, které u nás fungují po generace, jak například rodinný podnik Hotel u Broučka, který působí v gastronomické oblasti a který byl spolu s nerodinným podnikem Restaurantem Dům č. 14 předmětem analytické části tohoto textu. Text byl zpracován za pomoci tří částí, přičemţ tou první částí byly teoretická východiska rodinného

podnikání

jako

takového

včetně

specifikace

rodinného

podnikání

v gastronomickém provozu. Druhou částí byla analytická část, jejímţ úkolem bylo vymezit a porovnat dva podniky gastronomického provozu, čili rodinný a nerodinný podnik působící ve stejné lokalitě, se stejným zaměřením, s podobnou strukturou klientů a s podobnou velikostí. V rámci komparace těchto podniků bylo dospěno k tomu, ţe zatímco rodinný Hotel u Broučka se zaměřuje na patriarchální a autoritativní styl řízení, tak nerodinný Restaurant Dům č. 14 se zaměřuje na čistě manaţerský a demokratický styl řízení. Tento rozdíl v přístupu k řízení obou podniků byl spatřen zejména v míře odpovědnosti za podnik a jeho budoucnost. U rodinného podniku je tato míra odpovědnosti zejména za budoucnost dalších generací logicky mnohonásobně větší, neţ u nerodinného podniku, který podniká nyní bez ohledu na budoucnost. Úkolem analytické části bylo taktéţ zhodnotit pohled zákazníků na rodinnost gastronomických podniků, přičemţ byly z výsledků uskutečněného průzkumu vyvozeny 62

mnohé závěry. Například, ţe rodinnost podniků je pro potenciální klienty velmi důleţitá. Rodinné podniky jsou totiţ v očích zákazníků mnohem důvěryhodnější, zákazníci je volí raději jakoţto cíl své návštěvy, upřednostňují je navštívit i bez ohledu na jejich oblast podnikání, a to i v případě ţe jedná o čistě gastronomický podnik. Cílem práce byla komparace rodinných a nerodinných podniků v gastronomickém provozu, coţ se podařilo naplnit a dojít k potřebným poznatkům a závěrům. Samotným průzkumem byly taktéţ ověřeny, respektive potvrzeny stanovené hypotézy textu. Čili ţe, povědomí o rodinnosti podniku je u více jak poloviny potencionálních klientů jedním z hlavních stimulů vedoucích k návštěvě podniku; a ţe více jak polovina místních potencionálních klientů upřednostní gastronomický podnik s dlouholetou tradicí. Výstupem celého textu jsou navrţená doporučení, která nejsou příliš zobecněna, ale jsou aplikována především na analyzovaný rodinný podnik Hotel u Broučka. Návrhem je úzká orientace na reinvestice, čili investice vloţené zpět do podnikání. Gastronomický podnik bohuţel nemůţe snadno změnit svoji lokalitu nebo ovlivnit sezonnost poptávky, ale můţe klientům nabídnout nejenom rodinné prostředí, tradici a orientaci na rodinné hodnoty, nýbrţ i moderní gastronomii s moderním zázemím, které v současné chvíli v Hotelu u Broučka není klientům v takové míře nabídnuto. Zejména oproti nerodinnému podniku Restaurant Dům č. 14, který se vyznačuje velmi moderním interiérem restaurace, moderním jídelním lístkem, a moderní gastronomií, je rodinný podnik Hotel u Broučka lehce zaostalejším. I přesto jej ovšem potenciální klienti navštěvují raději z důvodu jeho rodinnosti a mnohaleté tradici. Pokud tento hotel bude ve svém vývoji pokračovat dále, je velmi pravděpodobné, ţe i nadále bude mít čelní místo na gastronomickém trhu v této lokalitě.

63

Seznam literatury

[1] BROULÍK, P. Stoleté hospody. Opava: Schneider s r. o., 2009. 132 s. ISBN 97880-254-5928-7. [2] CARLOCK, R. S. When family businesses are best: The parallel planning proces for family harmony and business success. England: Palgrave Macmillan, 2010. 288 s. ISBN 978-0230222625 [3] ČERNÝ J., KRUPIČKA J. Moderní hotel. Úvaly: RATIO, 2004. ISBN-80-8635107-6. [4] ČERTÍK, M. a kolektiv. Cestovní ruch: Vývoj, organizace a řízení. Praha: OFF, 2001. 352 s. ISBN 80-238-6275-8. [5] FRKOVÁ, J. Individuální podnikání. Praha: ČVUT, 2004. 182 s. ISBN 80-0102857-7. [6] GERŠLOVÁ, J. ŢÁK, M. Dějiny podnikání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2012. 224 s. ISBN 978-80-86730-95-0. [7] HORNER, S., SWARBROOKE, J Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 428 s. ISBN 80-247-0202-9. [8] KELIN, E. G. JOHN, A. D. Generation to generation: Life cycles of the family business. United States of America: Owner Managed Business Institute, 1997. 320 s. ISBN 978-0875845555 [9] KOHLÍK, M. Podnikání v rodině. Praha: Newsletter 2001. 70 s. ISBN 80-8639443-3. [10]

KORÁB, V. Rodinné podnikání. Brno: Computer Press, 2008. 166 s. ISBN

978-80-251-1843-6. [11]

KUBOVÁ, O. Hotelový provoz. Brno: Vysoká škola obchodní a hotelová,

2010. 179 s. ISBN 978-80-873000-12-1. [12]

KŘÍŢEK, F. NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada

Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3868-0. [13]

LUKEŠ, M. NOVÝ, I. a kol. Psychologie podnikání. Praha: Management

Press, 2005. 264 s. ISBN 80-7261-125-9. 64

[14]

MACHÁČEK, I. Rodinné podnikání v otázkách a odpovědích. Praha: ASPI,

2005. 83 s. ISBN 80-7357-099-8. [15]

ODEHNALOVÁ, P. Přednosti a meze rodinného podnikání. Brno:

Masarykova univerzita, 2011. 144 s. ISBN 978-80-210-5603-9. [16]

PLHOŇOVÁ, V. Základy podnikání malých a středních firem. Znojmo:

Soukromá vysoká škola ekonomická, 2011. 122 s. ISBN 978-80-87314-17-3. [17]

PENDERGAST, J. M. Building a Successful Family Business Board: A

Guide for Leaders, Directors, and Families. United States of America: Palgrave Macmillan, 2011. 272 s. ISBN 978-1137511713 [18]

POZA, E. J. Family business 3E. United States of America: Macmillan

Publishing Solutions, 2009. 416 s. ISBN 978-0324597691 [19]

RYDLO, V. Dějiny a místní popis Nového Města Hradiště nad Metují. Nové

Město nad Metují, 1850 [20]

RYGLOVÁ, K. a kol. Cestovní ruch: podnikatelské principy a příležitosti

v praxi. Praha: Grada Publishing, 2011. 216 s. ISBN 978-80-247-4039-3. [21]

STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha: C. H. BECK,

2007. 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9. [22]

SUCHÁNEK, P. Management hotelnictví a cestovního ruchu. Brno: vysoká

škola obchodní a hotelová, 2012. 142 s. ISBN 978-80-87300-25-1. [23]

TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu.

Praha: Wolters Kluwer, 2011. 389 s. ISBN 978-80-7357-655-4. [24] ale

iDNES.cz [online]. Rodinné podnikání dobře zvaţte, má nejen řadu kladů, skrývá

i

velkou

past.

[cit.

2015-02-12].

Dostupné

z

WWW:

http://finance.idnes.cz/rodinne-podnikani-dobre-zvazte-ma-nejen-radu-kladu-aleskryva-i-velkou-past-1u6-/podnikani.aspx?c=A071109_162543_firmy_rady_amr [25]

iPodnikatel.cz [online]. Rodinné podnikání přináší radosti, ale i strasti. [cit.

2015-02-12]. Dostupné z WWW: http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani/rodinnepodnikani-prinasi-radosti-ale-i-strasti.html [26]

Podnikátor.cz [online]. Specifika rodinného podniku. [cit. 2015-02-22].

Dostupné

z

WWW:

http://www.podnikator.cz/zacatek-podnikani/podnikani-

obecne/n:16093/Specifika-rodinneho-podniku 65

[27]

Nmnm.cz [online]. Základní informace o městě. [cit. 2015-03-10]. Dostupné

z WWW: http://www.novemestonm.cz/obcan/mesto/zakladni-informace/ [28]

Hotel u Broučka I [online]. Vtipné retro. [cit. 2015-03-10]. Dostupné z

WWW: http://www.hotelubroucka.cz/puvodni.html [29]

Hotel u Broučka II [online]. Úvod. [cit. 2015-03-10]. Dostupné z WWW:

http://www.hotelubroucka.cz/index.html [30]

Hotel u Broučka III [online]. Restaurace. [cit. 2015-03-10]. Dostupné z

WWW: http://www.hotelubroucka.cz/restaurace.html [31]

Hotel u Broučka IV [online]. Ubytování. [cit. 2015-03-10]. Dostupné z

WWW: http://www.hotelubroucka.cz/ubytovani.html [32]

Chování.eu [online]. Styl řízení. [cit. 2015-03-11]. Dostupné z WWW:

http://www.chovani.eu/styl-rizeni-styl-vedeni-lidi/c396 [33]

Dumc14.cz [online]. Náš tým [cit. 2015-03-11]. Dostupné z WWW:

http://www.dumc14.cz/nas-tym/

66