VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Ekaterina Karabontseva

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Ekaterina Karabontseva Rozvoj doplňkových služeb v hotelech jako zdroj příjmů

Diplomová práce

2015    

Rozvoj doplňkových služeb v hotelech jako zdroj příjmů

Diplomová práce

Bc. Ekaterina Karabontseva

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Mgr. Liubov Ryashko, kandidát věd Datum odevzdání diplomové práce: 2015-05-06 E-mail: [email protected]

Praha 2015

 

Master’s Dissertation

Development of Additional Services in the Hotels as a Source of Income

Bc. Ekaterina Karabontseva

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Mgr. Liubov Ryashko, Candidate of Science Date of Submission: 2015-05-06 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected] Prague 2015

 

Čestné  prohlášení       Prohlašuji,      

že jsem diplomovou práci Rozvoj doplňkových služeb v hotelech jako zdroj příjmů zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce jsou shodné. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách, v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

......................................................... Bc. Ekaterina Karabontseva

V Praze dne 7. 5. 2015  

 

 

Poděkování

Ráda bych poděkovala Mgr. Liubov Ryashko, kandidátu věd, za odborné vedení, cenné rady, věcné připomínky a vstřícnost při konzultacích a vypracování diplomové práce.

 

Abstrakt KARABONTSEVA, Ekaterina. Rozvoj doplňkových služeb v hotelech jako zdroj příjmů. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015, 74 stran Diplomová práce se zabývá analýzou doplňkových služeb, které jsou poskytovány hostům při pobytu v hotelech. Hlavním cílem této diplomové práce je na příkladu hotelu Barceló Old Town provést analýzu nabídky doplňkových služeb, zhodnotit, jak se tyto služby podílejí na celkovém zisku podniku, a také navrhnout opatření, která povedou ke zvýšení celkové výnosnosti hotelu na bázi rozvoje těchto služeb. Dalším cílem je zjistit, které služby by měl hotel Barceló vybudovat, aby mohl usilovat o přechod ze 3. třídy Superior na 4. třídu. Ke splnění těchto cílů byl zpracován marketingový plán, který v sobě zahrnuje diagnostiku produktového portfolia hotelu, analýzu příjmů a výdajů, SWOT analýzu, analýzu konkurence, hodnocení potřeb zákazníků a hodnocení efektivnosti investic. V návrhové části je na základě propojení všech zkoumaných dat doporučeno přebudovat nevyužité konferenční prostory na wellness a fitness centrum. Při vybudování těchto služeb a zavedení některých dalších aspektů má hotel možnost usilovat o přechod do vyšší třídy.

Klíčová slova: doplňkové služby, wellness, marketingový plán, přebudování hotelu, příjmy a výdaje hotelu, Barceló Old Town, hodnocení efektivnosti investic

 

Abstract KARABONTSEVA, Ekaterina. Development of Additional Services in the Hotels as a Source of Income. [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., 2015. 74 pages

This Master’s Dissertation focuses on the analysis of additional services that are provided to the guests staying at the hotel. The main aim of my Dissertation is on the example of Barceló Old Town hotel to conduct an analysis of the supplementary services, to appreciate how these services contribute to the overall profit of the company and also suggest measures which will increase the overall profitability based on the developing these services. Another goal is to determine which services should Barceló develop in order to pursue the transition from the 3rd class Superior to the 4th class. To fulfill these objectives has been elaborated the marketing plan that incorporates the diagnostic of portfolio products, cost-benefit analysis, SWOT analysis, competitive analysis, evaluation of customer needs and evaluating the effectiveness of investments. The proposal part is based on the merger of all the studied data, given recommendations to rebuild unused conference rooms to the wellness and fitness center. After construction of these services and establishment the certain additional aspects the hotel is permitted to pursue the transition to a higher class.

Keywords: Additional services, wellness, marketing plan, rebuilding the hotel, income and expenses of the hotel, Barceló Old Town, evaluation of investment effectiveness

 

Obsah ÚVOD  ..........................................................................................................................................................  12   1   CHARAKTERISTIKA  SLUŽEB  CESTOVNÍHO  RUCHU  .............................................................  15   1.1   CHARAKTERISTIKA  SLUŽEB  HOTELNICTVÍ  ..................................................................................................  17   2   KLASIFIKACE  DOPLŇKOVÝCH  SLUŽEB  ....................................................................................  19   2.1   NEPLACENÉ  A  PLACENÉ  DOPLŇKOVÉ  SLUŽBY  ............................................................................................  19   2.1.1   Dopravní  služby  ......................................................................................................................................  19   2.1.2   Zprostředkovatelské  (obstaravatelské)  služby  .........................................................................  20   2.1.3   Lázeňské  služby  ......................................................................................................................................  21   2.1.4   Kongresové  služby  .................................................................................................................................  21   2.1.5   Průvodcovské  služby  .............................................................................................................................  23   2.1.6   Sportovně-­‐rekreační  .............................................................................................................................  23   2.1.7   Animační  služby  ......................................................................................................................................  25   2.1.8   Služby  obchodu  .......................................................................................................................................  25   2.1.9   Hotelová  prádelna  .................................................................................................................................  26   2.1.10   VIP  služby  ................................................................................................................................................  26   3   CHARAKTERISTIKA  HOTELU  BARCELÓ  OLD  TOWN  PRAHA  ............................................  29   3.1   DIAGNOSTIKA  PRODUKTOVÉHO  PORTFOLIA  HOTELU  BARCELÓ  .............................................................  32   3.1.1   Ubytovací  služby  .....................................................................................................................................  33   3.1.2   Stravovací  služby  ...................................................................................................................................  35   3.1.3   Konferenční  služby  ................................................................................................................................  36   3.1.4   Dopravní  služby  ......................................................................................................................................  37   3.1.5   Sportovně-­‐rekreační  služby  ...............................................................................................................  38   3.1.6   Služby  obchodu  .......................................................................................................................................  38   3.1.7   Hotelová  prádelna  .................................................................................................................................  39   3.1.8   Další  doplňkové  služby  .........................................................................................................................  39   3.2   PŘÍJMY  A  VÝDAJE  HOTELU  BARCELÓ  ...........................................................................................................  40   3.3   SWOT  ANALÝZA  BARCELÓ  OLD  TOWN  ......................................................................................................  45   3.4   VARIANTY  PŘEBUDOVÁNÍ  HOTELU  ..............................................................................................................  48   3.5   ANALÝZA  POŽADAVKŮ  KLASIFIKACE  4.  TŘÍDY  ...........................................................................................  49   3.6   MARKETINGOVÝ  PLÁN  ....................................................................................................................................  50   3.6.1   Analýza  konkurence  ..............................................................................................................................  50   3.6.2   Současní  zákazníci  ................................................................................................................................  52   3.6.3   Analýza  potřeb  stávajících  zákazníků  ..........................................................................................  53   3.6.4   Hodnocení  efektivnosti  investic  .......................................................................................................  57   3.6.5   Porovnání  investičních  variant  ........................................................................................................  63   NÁVRH  ........................................................................................................................................................  65   ZÁVĚR  .........................................................................................................................................................  69   SEZNAM  LITERATURY  ...........................................................................................................................  72    

 

SEZNAM TABULEK Tabulka 1

Klasifikace služeb

Tabulka 2

Klíčové úkazatele

Tabulka 3

Základní údaje hotelu Barceló Old Town Praha

Tabulka 4

Ceny za úbatování

Tabulka 5

Sály Barceló Old Town Praha

Tabulka 6

Statistika hotelu za rok 2014

Tabulka 7

Členění nákladů hotelu

Tabulka 8

Příjmy hotelu v absolutním a relativním vyjádžení za rok 2014

Tabulka 9

SWOT Analýza hotelu Barceló Old Town

Tabulka 10

Wellness konkurenti hotelu Barceló

Tabulka 11

Porovnání ceny investic do rekonstrukce wellness centra

Tabulka 12

Odhad příjmů, vádaje a cash flow hotelu

Tabulka 13

Odhad současné hodnoty

Tabulka 14 Porovnání investičních variant

 

SEZNAM ILUSTRACÍ a GRAFŮ Obrázek 1

Druhy sportovních aktivit

Obrázek 2

VIP service Club CONTINENTAL

Obrázek 3

Cenový kalendář na říjen 2014

Obrázek 4

Thajský masáž v hotelu Barceló

Obrázek 5

Hodnocení hotelu 1

Obrázek 6

Hodnocení hotelu 2

Obrázek 7

Hodnocení hotelu 3

Graf 1

Členění podniku dle brandu a vlastnictví

Graf 2

Příjma hotelu (relativní výjadření)

Graf 3

Členění příjmů

Graf 4

Požadavky klasifikace podle tříd

Graf 5

Celková spokojenost hostů s pobytem

Graf 6

Zájem hostů o služby wellness

Graf 7

Poptávka po jednotlivých službach wellness

Graf 8

Kolik hosté ochotní plátit za služby wellness

 

SEZNAM ZKRATEK

ADR

Average Daily Rate

DVD

Digital versatile disc

GOPPAR Gross Operating Profit Per Available Room ICCA

International Congress and Convention Association

MICE

Meetings, Incentives, Conferencing, Exhibitions

MMR

Ministerstvo pro místní rozvoj

OCC

Occupancy

RevPAR

Revenue Per Available Room

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats

VIP

Very Important Person

 

ÚVOD   Úspěch jakéhokoliv hotelu závisí na charakteru poskytovaných služeb, formě podání, chování personálu atd. Hlavní zisky každému hotelu přináší jeho hlavní činnost a to je ubytování a stravování. Ale každý podnik chce dosáhnout maximálního profitu. Proto se i hotely snaží zaměřit na nové doplňkové služby, které jsou pro obě strany přínosem, ve snaze učinit pro zákazníka pobyt nezapomenutelným. Za téma své diplomové práce jsem si zvolila rozvoj doplňkových služeb v hotelnictví jako zdroj příjmů. Hlavním důvodem výběru daného tématu je osobní zájem o problematiku poskytování doplňkových služeb. V rámci studia bylo zatím tomuto tématu věnováno velmi málo času, ale ja vidím velký potenciál v rozvoji těchto služeb jako ve zdroji příjmů, v nástroji pro přilákání a udržení zákazníků a v cestě k získání konkurenční výhody pro hotel. Pod souhrnným názvem „doplňkové služby“ se ukrývá soubor nadstandardních služeb, které jsou zdarma či za poplatek poskytovány hotelovým hostům. Jedná se o drobné služby usnadňující a zpříjemňující pobyt hostů v hotelu. Rozvoj služeb je zejména spojen s růstem příjmů, růstem fondu volného času, růstem životního standardu, zvyšující se zaměstnanosti žen či změnou životního stylu. Největší světové hotelové řetězce bojují za pozornost zákazníka. Takže vedoucí manažer hotelu musí řešit otázku, na co soustředit pozornost – buď na hlavní služby: zlepšení vybavenosti pokoje a rozmanitost stravování, nebo na doplňkové úsluhy, ke kterým například patří služby cateringové, kongresové, přepravní, sportovně-rekreační a mnoho dalších doplňkových služeb. Cílem této diplomové práce je na příkladu hotelu Barceló Old Town provést analýzu nabídky doplňkových služeb, seznámit se s tím, jak se tyto služby podílejí na celkovém zisku podniku, a navrhnout opatření, která povedou ke zvýšení celkové výnosnosti hotelu prostřednictvím rozvoje těchto služeb. Na základě vymezeného cíle byla formulována následující hypotéza. Hypotéza: V současnosti se doplňkové služby podílejí na necelých 2 % celkových příjmů hotelu Barceló, ale pomocí reorganizace lze tento ukazatel zvýšit až na 6 %. 12    

Během zpracování diplomové práce a plnění stanovených cílů budou použity následující odborné metody: literární rešerše dostupných zdrojů, deskripce, dotazování, analýza, komparace a syntéza. Přínosem dané diplomové práce by mělo být praktické využití zhodnocených dat a navrhovaných opatření majitelem hotelu, tak aby hotel dosahoval vyšších příjmů z prodeje doplňkových služeb. V zajmu naplnění cíle diplomové práce byla samotná práce rozdělena do 3 částí. První kapitola představuje charakteristiku služeb cestovního ruchu a hotelnictví. Pro lepší představivost bylo upřednostněno členění služeb hotelnictví podle významu ve spotřebě, které dělí všechny služby na základní a doplňkové. Následují postupně charakteristiky všech jednotlivých služeb, které vám, jako zákazníkovi, mohou být v hotelu poskytnuty. Poté následuje praktická část, ve které byl pomocí diagnostiky produktového portfolia prozkoumán hotel Barceló Old Town, uveden seznam a detailní popisy všech služeb, které hotel nabízí, včetně všech příjmů a výdajů, které jsou s každou takovou službou spojené. Pro lepší představu byla použita analýza SWOT. Na základě svého zkoumání dospěla jsem k závěru, že hotel by mohl zvýšit svou třídu ze Standard Superior na First Class, pokud by rozšířil nabídku svých služeb například o služby wellness. V dalším kroku práce jsem navrhla marketingový plán, jenž se skládá z analýzy konkurence, analýzy zákazníků a jejich potřeb a z hodnocení efektivnosti investic na tuto přestavbu. Poslední, třetí část diplomové práce je věnována vyhodnocení provedených analýz hotelu Barceló Old Town a předložení návrhů opatření a doporučení na zlepšení nabídky doplňkových služeb, aby hotel nejenom dosahoval vyšších příjmů, ale také splnil kritéria pro přechod do vyšší třídy. V závěru jsou vyhodnoceny výsledky získané při zpracování diplomové práce, zhodnocena míra naplnění cílů dané práce a potvrzena platnost stanovené hypotézy. Při zpracování diplomové práce byla použita převážně odborná literatura a publikace z oblastí hotelnictví, služeb cestovního ruchu, marketingu či finančního řízení. Neméně významnými zdroji byly též internetové stánky Barceló Old Town a jejich roční reporty, zprávy auditorů na stránkách justice.cz, recenze hostů a hodnocení hotelů na rezervačních portálech Booking.com, Expedia.com, Hotels.com, Tripadvisor.com.

13    

Problémem při zpracování tématu se stala absence mikro- a makroekonomických dat a statistik, které se přímo týkají nákladů a výnosů z poskytování doplňkových služeb na území České republiky a konkrétně Prahy. Hlavní problém byl odhalen při zpracování marketingového plánu, kdy byla potřebná data o využití wellness a fitness center v hotelech. Jediným východiskem bylo obrátit se na zkušenosti amerických podnikatelů a na jejich řešení a doporučení pro sestavování celkového rozpočtu na výstavbu a využití wellness a fitness center.

14    

 

1 Charakteristika  služeb  cestovního  ruchu   Služby hotelnictví spadají do kategorie služeb cestovního ruchu. „Cestovní ruch je činnost osoby, která je realizovaná mimo místa obvyklého bydliště, realizovaná ve volném čase, na dobu do 6 měsíců v domácím prostředí a do jednoho roku v zahraničí, má bezvýdělečný účinek a je doplněná určitou motivací.“ (Palatková, 2011, s. 11). „Služba je činnost, kterou může jedna strana nabídnout straně druhé. Je naprosto nehmatatelná a nevytváří žádné nadbytné vlastnictví.“ (Jakubíková, 2012, s. 70). Služby mají čtyři základní charakteristiky, které umožňují oddělit je od jiných podnikatelských činností, dobře jim porozumět a lépe s nimi manipulovat. Jsou to: Nehmatatelnost – služby nelze před jejich koupí vidět, ochutnat, cítit, slyšet nebo očichat. Nedělitelnost – služby nelze oddělit od jejich poskytovatelů. Proměnlivost – kvalita služeb závisí na tom, co, kdy, kde, jak a kým je poskytováno. Pomíjivost – služby nelze uskladňovat. (MMR, 2006, s. 19) Dle Kiráľové (2006, s. 16) jsou služby v hotelu nejdůležitějším faktorem spokojenosti hosta. Služby cestovního ruchu jsou specifické následujícími charakteristikami, které se k jejich poskytování vážou, zejména: !

Zvýšenou mírou emocionálních a iracionálních faktorů při koupi služeb (prestiž, móda, následování konání idolu či vůdcovské osobnosti apod.).

!

Důrazem na ústní reklamu (doporučení známých a přátel).

!

Rostoucími nároky na jejich jedinečnost (luxus).

!

Důležitostí image při koupi (např. při výběru ubytovacího zařízení, restaurace).

!

Důležitostí zprostředkovatelů prodeje vyplývající z časového nesouladu mezi koupí a spotřebou služby (ubytování si hosté často kupují i několik měsíců před cestou).

   

!

Zvýšenou potřebou kvalitních podpůrných materiálů (vzhledem k jejich nehmatatelnosti a nemožnosti si službu před koupí vyzkoušet).

!

Prudkým nárůstem využívání informačních technologií při porovnávání konkurenčních nabídek a následném rozhodování o koupi; to motivuje poskytovatele k stále novým aktivním způsobům podpory prodeje (např. virtuální návštěvy hotelu, audiovizuální programy).

!

Zvláštním důrazem na komunikační dovednosti poskytovatelů

služeb

(interpersonální komunikace, argumentace, přesvědčování, jazykové znalosti).

Klasifikace služeb cestovního ruchu Jakubíková (2012, s. 71) představuje klasifikaci, kterou sestavili ekonomové Foot a Hatt.

Tabulka  1:  Klasifikace  služeb  

Zdroj: Jakubíková (2012, s. 71) Z tabulky č. 1, vidíme, že služby poskytované v odvětví cestovního ruchu jsou zaznamenány ve všech třech sloupcích. Poskytovatelé těchto služeb sami hodnotí, jakým způsobem mohou být dané služby zlepšeny, podávány, a jak také mohou být mezi sebou navzájem provázané. J. Orieška (1999, s. 7) také kategorizuje nesourodnost služeb cestovního ruchu z různých úhlů pohledu:

16    

Podle významu ve spotřebě – základní a doplňkové. Podle charakteru spotřeby – osobní a věcné. Z hlediska ekvivalentnosti výměny při poskytování služeb – placené a neplacené. Podle územního hlediska – služby poskytnuté v místě trvalého bydliště, během přepravy do rekreačního prostoru a zpět a služby v rekreačním prostoru. Podle časového hlediska – sezónní a mimosezónní. Podle způsobu zabezpečování služeb – vlastní a zprostředkované. Taktéž služby můžeme vnímat podle různých funkcí, které tyto služby plní – dopravní, ubytovací, stravovací, zprostředkovatelské (obstaravatelské), lázeňské, kongresové, agroturistika, průvodcovské, společensko-kulturní, sportovně-rekreační, animační, směnárenské, pojišťovací, služby obchodu, komunální služby, horská služba atd.

1.1 Charakteristika služeb hotelnictví Hotelnictví je nedílná součást služeb cestovního ruchu, chápeme ho jako obor hospodářské činnosti založený na poskytování ubytování a s tím spojených služeb v ubytovacích zařízeních hotelového typu. Předmětem „hotelnictví je výstavba, řízení a organizace hotelu i velkých hotelových řetězců, zabezpečování jejich provozu a poskytování hotelových služeb. Ty se člení na služby spojené se samotným ubytováním (základní) a ostatní služby, které jsou spojené s trávením volného času nebo s profesí hosta či prostě přispívají k lepšímu uspokojování potřeb hosta v ubytovacím zařízení během pobytu (doplňkové).“(Belešová, 2013) Základní služby „Za základní služby hotelu můžeme považovat služby ubytovací a stravovací. Jedná se o služby hotelnictví, jež v minulosti představovaly pravou podstatu hotelu.“ (Orieška, 1999, s. 7). Tyto služby se dále dělí na celou řadu procesů v návaznosti na kategorii, třídu a velikost hromadného ubytovacího zařízení. Někteří autoři ještě navíc uvádějí dopravní službu jako základní. Doplňkové služby „Doplňkovou vybavenost tvoří zařízení, která napomáhají a zlepšují možnosti využívat všechny funkce rekreačního prostoru, přispívají k lepšímu uspokojování potřeb, ke zlepšení ekonomických výsledků provozu zařízení ve středisku a k ochraně přírodního prostředí.“ 17    

(Orieška, 1999, s.13). Poskytují se nejenom účastníkům cestovního ruchu, ale i místnímu obyvatelstvu. Postupem času nároky cestovatelů výrazně stouply jak v oblasti hygieny, soukromí nebo dostupnosti, tak i v rozsahu doplňkových a souvisejících služeb. Uvedená klasifikace na základní a doplňkové služby je velice sporná tím, že podceňuje význam služeb, které jsou rozhodující pro uspokojení cílových potřeb zákazníků. Jejich kvalita výraznou mírou ovlivňuje užitý efekt účasti na cestovním ruchu a pouze jejich komplexnost a společná koordinace povede k maximálnímu uspokojení potřeb účastníků cestovního ruchu. Pokud se nějaký hotel rozhodne uspořádat doplňkové služby, je třeba pochopit, jaký cíl a jakou strategii sleduje: buď zvýšení čistého zisku, anebo vytváření loajality zákazníků. V praxi oba cíle pochopitelně vedou ke zvýšení příjmu podniku, ale mají různé nástroje působení. Cíl zvýšení čistého zisku je spojen s placenými doplňkovými službami, které přinášejí momentální čistý zisk, jsou poskytované zejména novým zákazníkům a místnímu obyvatelstvu. Například restaurace, wellness centrum, průvodcovské služby, kabelová televize, mezinárodní volání, transfer, pokojová služba atd. Cíl budování loajality zákazníků je velmi obtížně měřitelný a vyžaduje určitý čas, aby hotel pocítil přínos této strategie. Tudíž aby host měl pozitivní dojem z návštěvy hotelu a stal se pravidelným zákazníkem, je nezbytně nutno věnovat velkou pozornost na vytváření jeho věrnosti Podle různých studií stálí zákazníci přinášejí více než polovinu příjmů hotelnictví. Kromě toho bude-li pravidelný zákazník spokojen s hotelem a službami mu poskytovanými, doporučí hotel svým kolegům a přátelům. A jak všichni vědí, lepší reklama než doporučení přátel v oblasti pohostinství neexistuje (Гостиничный бизнес в России, 2013). Kromě získávání nových zákazníků a upevňování loajality u zákazníků stálých existují také programy k udržení příznivého image hotelu.

18    

2 Klasifikace  doplňkových  služeb   Každý hotel nebo ubytovací zařízení nabízí svůj výčet doplňujících služeb. Neexistuje jedno jednotné třídění, které by nám umožnilo rozdělit všechny poskytované úsluhy do celistvé klasifikace. Buď to záleží na kategorii ubytovacího zařízení, nebo na jeho specializaci, anebo na destinaci, kterou daný hotel představuje, či na skupině zákazníků, kteří tento hotel navštěvují. Můžeme jenom vyjmenovat některé služby, popsat je a analyzovat je z hlediska užitečnosti a přínosu pro hotel jako zdroj příjmů.

2.1 Neplacené a placené doplňkové služby Neplacené služby Nejprve je nutno si připomenout, že služby se dělí na placené a neplacené. K neplaceným službám patří všechny služby, které už jsou zahrnuté v ceně za pobyt (Palatková, 2011, s. 26), mohou to být např. poskytování všeobecných informací, úschova zavazadel, poštovní služba, rezervace míst mimo hotel, bezbariérový přístup, buzení telefonem, internet zdarma, půjčovna DVD, čistič bot atd. Placené služby Pro placené služby lze rovněž použít klasifikaci podle funkčnosti služeb v cestovním ruchu. Jsou to kupříkladu služby dopravní, zprostředkovatelské (obstaravatelské), lázeňské, kongresové, průvodcovské, sportovně-rekreační, animační, služby obchodu, hotelové prádelny, VIP služby. Z toho jsem si vybrala nejdůležitější, detailně je prozkoumála a zvlášť analyzuju VIP služby. V praktické části pak budou uvedeny příklady z praxe, jak může na těchto službách hotel reálně vydělávat.

2.1.1 Dopravní služby Dopravní služby jsou nezbytnou podmínkou pro možnost přemístit se do určitého cíle, místa rekreačního pobytu, zájezdu nebo kulturní akce. Nabízejí se různé možnosti, jak se dostat do hotelu. Například cestující může využít služby městské dopravy. V současné době jsou k této přepravě používány hlavně tramvaje, autobusy, někde trolejbusy, a v hlavním městě Praze pak zejména podzemní dráha – metro. Kromě prostředků

19    

městské hromadné dopravy hraje nenahraditelnou roli taxislužba, která zajišťuje rychlou a komfortní přepravu, ale za vyšší cenu. Na této službě hotel už může začít vydělávat peníze. Hotely vyšší třídy poskytují hotelovou dopravu (transfery). Takže hotel může nabídnout hostům samotné auto k pronájmu, anebo vůz s řidičem. Oproti běžným taxislužbám má hotelová přeprava nepochybné přednosti: vozy jsou vždycky čisté a v perfektním technickém stavu, samozřejmostí je profesionální přístup a reprezentativní vystupování, možnost placení kreditními kartami anebo zapsat tuto službu na hotelový účet, vozidla předních značek (Mercedes, BMW, Audi atd.), možnost objednat mikrobus, minibus či autobus s průvodcem. Za všechny tyto přednosti zákazník dobrého hotelu rád zaplatí zhruba o 15 % více, než aby se pokoušel zajistit přepravu samostatně, v neznámé zemi, příp. bez jazykových znalostí. Napojení na letištní systémy a přehled o všech zpožděných či zrušených letech, spolehlivé doručení věcí zapomenutých ve voze do hotelu, při přepravě v luxusních vozech možnost využít chladničku s nápoji, klimatizace, rolety nebo záclonky v oknech, nastavitelná sedadla, možnost poslechu hudby ze sluchátek, možnost nahlédnout do denního tisku, který klient obdrží od řidiče nebo mu bude připraven v přihrádce u sedadla – to všechno pomůže vytvořit ten správný první a poslední dojem o hotelu, dovolené a vůbec celé zemi. U hotelů nejvyšší třídy je přímo povinné mít kyvadlovou dopravu nebo hotelovou limuzínu (Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013–2015, s. 13).

2.1.2 Zprostředkovatelské (obstaravatelské) služby Ubytovací zařízení smějí vystupovat na trhu cestovního ruchu jako zprostředkovatelé jednotlivých druhů služeb. Vystupovat např. v roli specializované cestovní kanceláře, což umožňuje dosáhnout vyšší kvality služeb, lépe poznat trh cestovního ruchu. „Specializace souvisí se spojením cestovní kanceláře a jiného, obyčejně dodavatelsko-podnikatelského subjektu, jako je například hotel či hotelový řetězec.“ (Orieška, 1999, s. 79). V rámci těchto vztahů hotel může plnit následující funkce: a)

zajišťování tuzemských a zahraničních dopravních cenin,

b)

organizování a prodej standardních forfaitových zájezdů a pobytů v tuzemsku i v zahraničí, často tematicky zaměřených například na sport, koncert či na rekreaci, 20  

 

c)

služby průvodců a animátorů cestovního ruchu během zájezdů, pobytů, okružních jízd, prohlídek kulturních a historických pozoruhodností,

d)

služby účastníkům akcí, kongresového cestovního ruchu (školení, seminářů, sympozií, konferencí, kongresů),

e)

výlety, garantované trasy a transfery,

f)

pojištění osob a jejich zavazadel, a to během dopravy i pobytu v tuzemsku i v zahraničí,

g)

služby spojené s obstaráním víz do států s vízovou povinností,

h)

prodej map a plánů, jízdních řádů, knižních průvodců, upomínkových předmětů atd.

(Orieška, 1999, s. 87) Mnohé cestovní kanceláře nabízejí jako součást svého produktu také služby svých zástupců v rekreačních střediscích. Kvalita takového zástupce většinou bývá jedním ze silných, významných dojmů zákazníka na dovolené.

2.1.3 Lázeňské služby Lázeňský cestovní ruch je formou cestovního ruchu, která vyžaduje existenci zdravotních zařízení, využívajících přírodních léčivých zdrojů (léčivých vod, vřídelních plynů, emanací, peloidů a klimatických podmínek). Takže poskytování lázeňských služeb se omezuje pouze na území lázeňského zařízení. Lázeňský dům nebo hotel musí mít interní lázeňské zařízení. Je to zdravotněprovozní jednotka, která soustřeďuje léčebná a diagnostická zařízení (Beránek, 2013, s. 134). K základním lázeňským službám patří lékařské vyšetření a ošetření, léčení, ubytování, stravování a kulturně-společenské služby. Navíc k uspokojení potřeb hostů vznikají různé doplňkové služby. Jde například o obchodní služby (prodej pohlednic, upomínkových předmětů, informačních pomůcek, místních lahůdek), pronájem sportovního zařízení či potřeb (lyže, brusle, sáně), organizaci výletů apod. (Orieška, 1999, s. 128).

2.1.4 Kongresové služby Kongresový cestovní ruch je směřován do velkých měst s rozsáhlou kongresovou infrastrukturou a je pro něj specifické jednak to, že účastníci obvykle disponují nadprůměrnými příjmy, a mimo to charakteristická sezónnost (hlavní sezóna pro kongresový cestovní ruch připadá na jaro a podzim. „Kongresová turistika je 21    

specializovaná forma cestovního ruchu, která zahrnuje soubor činností zaměřených na výměnu vědeckých a odborných poznatků a zkušeností spojených s cestováním a pobytem lidí v kongresovém místě.“ (Susan Horner, John Swarbrooke, 2003, s. 124). Mezinárodní organizace ICCA – International Congress and Convention Association zavedla zkratku MICE a člení kongresový průmysl na 4 základní segmenty takto (ICCA, 2012): Meetings

Incentives

Conferences

Exhibitions/Events

(Schůzky)

(Pobídky)

(Konference)

(Výstavy/akce)

Každý hotel, který disponuje konferenčním prostorem, může vydělat na organizaci už zmíněných akcí tím, že poskytne: Služby související s jednáním: -

připraví jednací prostor,

-

zpracuje a vytiskne kongresový materiál (pozvánky, program, doprovodný materiál),

-

bude propagovat a poskytovat informace o programu a organizaci akce,

-

organizuje služby před zahájením a v průběhu akce,

-

zajistí tlumočníky a překladatelské služby.

Služby související s pobytem účastníků: -

ubytování účastníků akce a osob, které je doprovázejí,

-

stravování účastníků a jejich doprovodu,

-

přeprava účastníků při příjezdu a odjezdu do a z místa konání akce.

Ostatní služby během akce: -

recepční služba během konání akce,

-

služby průvodců,

-

služby hostesek,

-

směnárenské služby,

-

gastronomické a společenské akce,

-

kulturní či sportovní program atd.

(Orieška, 1999, s. 135–136) 22    

Tyto služby jsou velmi významné pro hotelový průmysl z hlediska příjmu. Téměř 71 % konferenčních zařízení se nachází v hotelech (3*, 4* a 5*), což představuje 34 % kapacity všech konferenčních zařízení. Ročně se v České republice koná více než stovka mezinárodních akcí s přibližným počtem účastníků kolem 63 tisíc. Tržby ze všech akcí konaných v ČR převyšují 153 milionů korun za rok. Návratnost nákladů činí 200–300 % (Statistiky MMR, 2007; KPMG, 2011).

2.1.5 Průvodcovské služby “Průvodcovské služby poskytují průvodci cestovního ruchu ve spolupráci s cestovními kancelářemi, převážně jako externí spolupracovníci. Průvodcovské služby spočívají především v opakovaném doprovodu skupin účastníků cestovního ruchu, případně i jednotlivců.” (Orieška, 1999, s. 97–98). Kvalifikovaní průvodci musí plynně hovořit rodným jazykem klienta, být schopni vyprávět pozoruhodně, neotřele. Podstatné je, aby průvodce dokázal rychle se přizpůsobit zájmům zákazníka (historie, architektura, dětský program, nakupování, muzea, pivovary apod.), udělat flexibilní program „šitý na míru“, dělat přestávky dle potřeby, také by mohl poradit s věcmi přímo se netýkajícími exkurze, např. doporučit nejlepší restauraci s tradiční českou kuchyní, kulturní program, tipy na další výlety apod.

2.1.6 Sportovně-rekreační Encyklopedie Wikipedia definuje rekreaci jako „činnost a zážitky obvykle prováděné a získávané v rámci volného času a obvykle dobrovolně zvolené pro vlastní uspokojení, potěšení nebo tvůrčí obohacení. Může být též chápána jako proces aktivní spoluúčasti. Fyzická rekreace je těsně spojena se sportem.“ (Wikipedia, 2014)

23    

Obrázek  1:  Druhy  sportovních  aktivit    

Tanec  

Jóga,  aerobik  

Paintball  

Týmové  hry:   aktivní  účast  či   sledování  

Lov  zvěře     a  ryb  

Tenis  

Bowling,  biliár   Golf  

Rizikové  aktivity  jako   horolezectví  nebo   lyžování  

 

Zdroj: Vlastní zpracování Z obrázku č. 1, je patrné, že i vybrané rekreační aktivity, spojené s cestovním ruchem a ubytovacími službami, charakterizují rozmanitost forem rekreace. Rekreace může být jak pasivní (sledování hokejových či fotbalových zápasů), tak i aktivní (účast v zápase, paintball). Existují aktivity, které lze provozovat doma nebo v blízkém okolí domova, jako např. jóga, aerobik nebo tanec. Pro konání jiných aktivit je třeba cestovat na značně vzdálená místa, kde se nacházejí potřebná zařízení (kupř. golfové hřiště), nebo přírodní podmínky (skály, moře). Z toho důvodu některou aktivitu lze vykonávat každý den, zatímco jiné pouze třeba 1–2x ročně, a to jen na dovolené. Pro některé aktivity je třeba předem rezervovat místnost či zařízení (golfové hřiště, tenisové kurty). Také sportovní aktivity většinou vyžadují speciální oděvy a vybavení, jako je míč, hokejka, raketa, hůl, tenisky, helma aj. (Susan Horner, John Swarbrooke, 2003, s. 336).

24    

2.1.7 Animační služby Animace je součástí produktu dodavatelů služeb (hlavně hotelů), organizátorů služeb cestovního ruchu (tour-operátorů) a součástí komplexního produktu středisek cestovního ruchu. „S pojmem animace se můžeme potkat v různých disciplínách a oborech, ale stejně bude znamenat oživení, rozjařování, podněcování. Animovat znamená rozveselovat, bavit, povzbuzovat resp. aktivně využívat volný čas nebo organizovat a aktivně vykonávat některé činnosti.“ (Orieška, 1999, s. 160). Např. sportovní (střelba z kuše, šipky), kulturní (aranžování květin, keramika, kreslení), zábavní (skákací boty, rodeo bizon), vzdělávací (jazykové kurzy, literární kvízy, vědomostní soutěže), společenské (hokejový turnaj století, orientační závod). Animační programy by měly reagovat na poptávku hostů a uspokojovat ji. „Animátor – člověk zodpovědný za plánování a organizování volného času musí sledovat novinky aktivit na trhu, umět přizpůsobit se skutečnosti a publiku.“ (K. Smith, 2014). Základem všech animačních činností je hra – má pevná pravidla, svůj cíl, musí být provázena pocitem napětí, radosti a pocitem něčeho jiného, než je každodenní život. Dalším úkolem organizátora je zajistit i ekonomiku animační činnosti a zhodnotit rizika – k tomu slouží předem zpracovaný program (K.Smith, 2014). V České republice se s animačními programy setkáme zejména u teambuildingových akcí velkých firem či na dětských svátcích .

2.1.8 Služby obchodu V místech pobytu hostů je prostě nezbytně nutno prodávat věci, které zákazník bude potřebovat ihned po příjezdu, např. SIM kartu, jízdenky, hygienické potřeby, občerstvení apod. Dále je v hotelu možné prodávat noviny, potraviny, suvenýry, místní lahůdky, alkohol, cigarety, oblečení, kosmetiku atd. Prodejny s luxusními či unikátními výrobky přímo na půdě hotelu mohou přinášet dost výrazné zisky a lákat nejenom hosty hotelu, ale také místní obyvatelstvo. Unikátní produkt dané země může být velmi atraktivním dárkem od rezidenta země jeho zahraničnímu kamarádovi. Rovněž je dobrý nápad prodávat dárky pod vlastní značkou, jako to dělají známé světové řetězce Hilton, Marriott, Intercontinental, Barceló.

25    

2.1.9 Hotelová prádelna Spojení technického úseku a housekeepingu zajišťuje takové pro hotel důležité funkce, jako je praní ložního a restauračního prádla, ale i pracovního oblečení zaměstnanců. Samozřejmě prádelna může být využita i pro čištění a žehlení prádla pro ubytované hosty. Velké hotely mají buď vlastní prádelnu, nebo využívají služeb externích dodavatelů (outsourcing). Neexistuje jediné správné rozhodnutí, zda mít svou vlastní prádelnu, či tuto službu outsourcovat – záleží na mnoha faktorech (např. volné prostory, kapacita zaměstnanců, objem prádla, průměrná denní obsazenost a četnost převlékání lůžek, zájem hostů o praní jejich oděvů a flexibilní dodání jejich prádla a mnoho dalších). Ale pokud se hotel rozhodne, že se mu vyplatí mít vlastní prádelnu, stane se tato služba ještě jednou z doplňkových služeb, ze které hotel může získat další příjem (pradelna.cz, 2015) .

2.1.10 VIP služby Každý byznys má své „nejlepší zákazníky“. To jsou zákazníci, kteří nejvíc utrácejí v našem podniku, nebo se zastavují na nejdelší dobu a zůstávají loajálními v průběhu několika let. Všichni víme, že náklady na udržení stálého zákazníka jsou několikrát nižší, než náklady na získání nového. Takže je jisté, že o našeho věrného klienta se musíme starat a odměňovat ho, poskytovat mu zvláštní „VIP“ služby. Každá odměna, kterou firma poskytne svému zákazníkovi, musí být velice dobře promyšlená. Například skvělou odměnou může být zážitek, zkušenost nebo emoce, to, na co host nezapomene a co bude pořád s hotelem asociovat. Základem poskytování těchto služeb je vztah ke všem zákazníkům. Podnik poskytuje svým význačným zákazníkům něco navíc, nějaký bonus nebo dárek, ale poskytnutí těchto služeb je uskutečňováno nikoliv veřejně, ale privátně. Vztah ke všem zákazníkům zůstává stejný, žádné dvojí standardy v chování k hostu, v obsluze, respektování či zdvořilosti (Hughes, 2014; Morris, 2014). To je etická strana VIP služeb. Z jiného úhlu pohledu můžeme konstatovat, že z každé služby je možné udělat službu klasa Lux – záleží na formě podání. Například Club CONTINENTAL na Letišti Václava Havla nabízí následující seznam služeb, které označuje jako VIP. Z těchto služeb však právě mezi VIP služby lze počítat pouze samostatnou příjezdovou cestu k terminálu, Škoda Limousine Servise, all-inclusive občerstvení s obsluhou, VIP Servise THAI MENU, odvoz přímo z letadla a doručení 26    

zavazadel do Clubu CONTINENTAL, odbavení bez čekání. Ostatní služby jsou poskytované všem cestujícím, takže je nelze označit za nějaké zvláštní. Obrázek 2: VIP služby Club CONTINENTAL

 

Zdroj: http://www.prg.aero/cs/sluzby-cestujicim/vip-service/club-continental/, 2014 Jiným příkladem může být hotel President, který z mého pohledu vybudoval přímo dokonalý věrnostní program pro své hosty. „V únoru roku 2014 zahájil hotel President věrnostní program ‚President Club‘, který je určen stálým hostům hotelu. Každý host, který v hotelu President absolvuje alespoň pět pobytů, získá věrnostní kartu, která jej opravňuje k využití mnoha výhod. Jedná se například o 20% slevu na konzumaci jídel a nápojů, 50% slevu na parkování, VIP uvítání zahrnující welcome drink a občerstvení na pokoji, pronájem konferenční místnosti zdarma a další výhody. Navíc při každém desátém pobytu obdrží host od hotelu zvláštní dárek. Členství v klubu je časově neomezené, pokud host stráví v hotelu President alespoň jednu noc za rok.“ (VIP služby v hotelu President, 2014).

27    

Shrnutí Organizace a subjekty působící v oblasti služeb nemají jinou možnost, jak si udržet místo na trhu, než přizpůsobovat svou nabídku neustále narůstajícím požadavkům zákazníků. Nestačí nabízet pouze základní služby, ale je třeba nabídku neustále vylepšovat o různé doplňkové a nadstandardní služby, které předčí očekávání zákazníků. O čemž svědčí i výsledky průzkumu TripBarometer, největšího světového průzkumu trendů v oblasti cestovního ruchu mezi hoteliéry a cestovateli. Jeden ze závěrů, říká, že: Doplňkové  služby  stále  představují  příležitost  ke  zvýšení  rezervace.   Při  rezervaci  ubytování  se  cestující  řídí  především  cenou,  hodnocením  a  výhodnou   polohou.  Na  druhou  stranu  77  %  respondentů  uvedlo,  že  přítomnost  určitých  služeb   je   pro   ně   v   rozhodování   také   důležitá.   Služby,   které   mají   největší   vliv   na   volbu   cestovatelů   při   rezervaci   ubytování,   jsou   Wi-­‐Fi   na   pokoji   zdarma,   snídaně   zdarma,   vlastní  koupelna,  kyvadlová  doprava  zdarma  apod.  (TripBarometer,  2015).  

28    

 

3 Charakteristika  hotelu  Barceló  Old  Town  Praha     Analytická část byla zpracována na základě komplexního hodnocení hotelu Barceló Old Town. Sestává z analýzy současného stavu hotelu (diagnostika produktového portfolia, složení příjmů a výdajů hotelu, SWOT analýza) a marketingového plánu na přebudování hotelu za účelem zařazení do vyšší třídy (First Class) a dosažení vyšších příjmů. Marketingový plán je sestaven z analýzy konkurence v okolí, zkoumání současných zákazníků a jejich potřeb a také finanční analýzy na hodnocení efektivnosti investic na přebudování hotelových prostor. Barceló Hotels & Resorts, jedna ze současných nejvýznamnějších a nejvíce uznávaných hotelových sítí, byla založena již v roce 1931 Simonem Barceló ve Španělsku ve městě Palma de Mallorca. V té době zakladatel vlastnil malý rodinný podnik, který se v dalších letech během své existence rozvinul do velké společnosti, zahrnující 140 hotelů v 21 zemích světa. Ale doposud stále zůstává rodinným podnikem, který je nyní řízen už třetí generací rodinných příslušníků – vnuky zakladatelů (History of Group, Barceló Group, 2014).   Číselné údaje a hlavní ekonomické ukazatele   Hotelová sít’ Barceló Hotels & Resorts je 4. podle velikosti hotelový řetězec ve Španělsku a 33. ve světě. V dnešní době hotelová divize Barceló Hotels & Resorts představuje 37 380 pokojů ve 140 hotelech po celém světě. V hotelech Barceló pracuje 22 000 zaměstnanců a ještě další 2 000 v cestovních agenturách, které spadají pod tuto společnost (Annual Report, Barceló Group, 2014).

   

Graf 1: Členění dle brandu a vlastnictví

BY  TYPE  OF  CONTRACT  

BY  BRAND   Barceló   Premium     33  %  

Barceló   Comfort   5  %  

PROPER-­‐ TY   39  %  

RENTAL   39  %  

Barceló   62  %   MANAGE-­‐ MENT   22  %  

 

Zdroj: Annual Report, Barceló Group, 2014 Na grafu č. 1 vidno, že společnost je dělena na 3 části podle brandu. Největší podíl, 62 %, představuje Barceló, na druhém místě Barceló Premium, 33 %, a pouze 5 % Barceló Comfort. Kromě toho mají hotely různou formu vlastnictví. Hotely, které jsou v pronájmu a ve vlastnictví mají stejný podíl 39 %, zbylých 22 % je v pronájmu, ale jsou řízeny vlastním managementem.

Tabulka 2: Klíčové ukazatele Klíčové ukazatele (mil. eur)

2013

2012

Celkový obrat

1 936,7

1 547.2

25,2 %

Čisté tržby

1 125,6

806,7

39,5 %

Hrubý zisk

183,3

167,4

9,5 %

Čistý zisk

25,0

3,5

614,3 %

Obsazenost (%)

70,7

69,9

+1,1 %

ADR (€)

156,6

155,0

+2,5 %

RevPAR (€)

140,0

138,5

+4,0 %

Zdroj: Interní zdroje 30      

%

V tabulce č. 2 jsou představeny klíčové ukazatele hospodaření společnosti Barceló, a to v porovnání dvou roků 2012 a 2013. Je vidět, že všechny uvedené položky vykazují nárůst oproti předchozímu období (celkový obrat, čisté tržby, hrubý zisk, ADR a RevPAR). Největší narůst vykazuje položka čistý zisk, až o 614,3 %, to je spojeno především s otevřením nových hotelů a vyplacením dlouhodobých finančních závazků. V České republice má společnost Barceló celkem 4 hotely. Tři z nich se nacházejí v Praze (Barceló Praha *****, Barceló Praha Five **** a Barceló Old Town Praha 3* Superior), čtvrtý je v Brně (Barceló Brno Palace 4* Superior). Tato práce bude rozebírat doplňkové služby na příkladu hotelu Barceló Old Town. Pro oficiální představení společnosti byly použity informace ze zakladatelských dokumentů, účetní závěrky a zprávy auditorů, které jsou k dispozici na stránkách justice.cz. a z nichž byla sestavena následující tabulka. Je z ní patrné, že je to společnost s ručením omezeným, předmět činnosti je pronájem bytových a nebytových prostor a poskytování s tím spojených služeb. Momentálně hotel zaměstnává 47 zaměstnanců.

31      

Tabulka 3: Základní údaje hotelu Barceló Old Town Praha Jednatelé

Gustavo Guidobono Zabala Rafael Asuar Alonso Alejandro Martín Álvarez

Společník

Union Hotelera Barceló, s. l.

Obchodní firma

2. DSP

Sídlo

Praha 4, Na Strži 32, 140 00

Právní forma

s. r. o.

Předmět podnikání

1. Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona 2. Hostinská činnost 3. Prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin

Základní kapitál

250 100 000 Kč

IČO

25614207

Celkový počet zaměstnanců

47

Zdroj: Zakladatelské dokumenty, účetní závěrka 2013, zpráva auditora 2013, Živnostenský rejstřík Hotel byl otevřen v roce 2008 v kompletně zrekonstruované budově ze 17. století. Budova je známá pod názvem dům U Zlatého anděla, také je dům známý i tím, že zde kdysi žil W. A. Mozart (Bohemia Old Town, 2014). Barceló Old Town stojí v samém srdci historického centra města v Celetné ulici č. 17, hned vedle Prašné brány, v bezprostřední blízkosti všech turistických atrakcí (přílohy č. 1–2).

3.1 Diagnostika produktového portfolia hotelu Barceló Takový podnik jako hotel nenabízí pouze hlavní produkty (ubytování a stravování), ale celou řadu dalších služeb, které přispívají k lepšímu uspokojování potřeb zákazníků a ke zlepšení ekonomických výsledků provozu – doplňkové služby. Je třeba provést analýzu celého produktového portfolia hotelu Barceló, aby bylo názorně vidět, jak doplňkové služby přispívají k celkovým tržbám společnosti. Začneme od analýzy hlavních služeb,

32      

ke kterým patří ubytování a stravování, a pak postupně přejdeme k analýze doplňkových služeb. Předmětem zájmu budou: -

ekonomická efektivnost jednotlivých produktů,

-

analýza struktury portfolia.

Základní služby 3.1.1 Ubytovací služby Hotel nabízí 62 pokojů v pěti různých kategoriích: "

Deluxe (28) – max. 2 osoby,

"

Junior Suite (17) – max. 3 osoby, přistýlka,

"

Junior Suite Deluxe (8) – max. 3 dospělí, 2 oddělené místnosti,

"

Suite (6) – apartmány, plocha 78 m2, max. kapacita 2 dospělí a 2 děti,

"

Suite Zlatý Anděl (3) – max. 4 osoby, plocha 110 m2, hydromasážní vana.

Každý pokoj je vybaven trezorem, psacím stolem, dvojitými okny, kompletní koupelnou a Wi-Fi zdarma. K dispozici jsou dvoulůžkové (150x150 cm), jednolůžkové (200x100 cm) anebo jednolůžkové úzké (200x80 cm) postele, které mohou být využity kolegy na konferencích, rodiny s dětmi nebo jen jako pokoj pro jednoho díky rozdělené posteli. Pokoje typu Junior Suite Deluxe, Suite a Suite Zlatý Anděl jsou vybaveny lůžkem King Bed (200x200 cm) a jsou vhodné pro manželské či partnerské páry. Suite Zlatý Anděl je perfektní např. pro novomanžele. Celková kapacita hotelu Barceló je 173 lůžek. 41 pokojů je vybaveno sprchovým koutem, 14 pokojů má pouze vanu a 4 pokoje jsou vybaveny jak vanou, tak sprchovým koutem. 27 pokojů má parketovou podlahu a ostatních 35 kobercovou. Je zde možnost výběru pokoje pro kuřáky nebo pro nekuřáky. Hosté, kteří cestují ve skupině po třech, mohou využít přistýlku za 40,00 €. Mimo jiné se zde za příplatek 15 % z ceny za noc nabízí také možnost pozdního check-outu.

33      

Tabulka 4: Ceny za ubytování Typ pokoje /

Deluxe

Junior Suite (+35 €)

Junior Suite Deluxe (+45 € )

Suite (+80 €)

Suite Zlatý Anděl (+140 €)

109

144

154

189

249

139

174

184

219

279

239

274

284

319

379

Sezóna Mimo sezónu (leden–březen)

Sezóna (duben–prosinec)

Event

Zdroje: vlastní zpracování Obrázek 3: Cenový kalendář na říjen 2014

 

Zdroj: Barcelo.com, 2014 Ceny jsou uvedeny v eurech a počítány v průměru (ceny se liší v závislosti na dni v týdnu, druhu eventu a velikosti kongresu či konference, které se ve městě uskutečňují.) Při rezervaci více než 6 pokojů mohou být stanoveny jiné podmínky a další dodatky. Podmínky platby a zrušení rezervace jsou různé pro jednotlivé typy pokojů. V ceně ubytování jsou zahrnuty denní pokojová služba, turistické informace, rezervace 34      

vstupenek, úschova zavazadel, fax/kopírka, denní tisk, trezor a klimatizace. Podle interních statistik jsou nejvíce využívané pokoje typu Deluxe a Junior Suite.

3.1.2 Stravovací služby Stravovací služby v hotelu Barceló představuje restaurace a bar Bohemica Old Town, která je otevřená od pondělí do neděle, pracovní doba od 7:00 do 23:00. Každý den od 7:00 do 10:30 restaurace poskytuje anglické snídaně1 formou švédských stolů jak pro ubytované hosty hotelu, tak i pro všechny hotelové návštěvníky, kteří nejsou ubytovaní (pasanti). Bohemica Old Town zajišťuje také cateringové služby při konferenčních a slavnostních příležitostech, etážovou službu, rychlé občerstvení a nápoje. Cena snídaně pro ubytované hosty činí 10 € na osobu, pro pasanty 15 €. Rovněž zde mají hosté možnost objednat večeře pouze za 13 €. Restaurace Bohemica Old Town nabízí svým hostům moderní pojetí české a mezinárodní kuchyně, tvořené šéfkuchařem Davidem Fišerem. Restaurace nabízí bohatý výběr z českých a zahraničních vín, týdenní obědové menu a degustační menu. V restauraci se dají ochutnat i např. takové speciality jako: !

Mořský vlk se sladkým špenátem a pěnou ze slaniny za 385 Kč

!

Konfitované kachní stehno s pyré z červeného zelí a bramborovým knedlíčkem za 325 Kč

!

Hovězí argentinský steak s bramborovým koláčem a chimichury salsou za 395 Kč

Ráno se v restauraci připravuje snídaně formou bufetu. Bohemica Old Town Restaurant je vhodná pro obchodní oběd, posezení, gala večeři či večírek, nebo dokonce rodinné oslavy a svatby. Maximální kapacita je 120 osob formou koktejlu. Průměrný účet na jednu osobu činí 550 Kč, za den do restaurace přichází kolem 120 osob (bez snídaně). Střední obrat restaurace za měsíc je 1 500 000 Kč. Po důkladném prozkoumání základních služeb hotelu Barceló Old Town je čas prověřit, jak úspěšně si hotel vede se svými doplňkovými službami. Pro další zkvalitnění nebo rozšíření doplňkových služeb jako zdroje příjmů je nutné nejprve analyzovat jejich                                                                                                                           1  Anglická  snídaně  –  rozšířená  snídaně  doplněná  dalšími  teplými  a  studenými  pokrmy  (Beránek,

2013)   2  Roční  statistika  Eurostat  

 

35    

J,

současný stav. Proto zde bude nyní uvedena analýza všech služeb, které jsou v hotelu Barceló Old Town zákazníkům poskytovány .

Doplňkové služby Mezi doplňkové služby, které hotel nabízí svým hostům, patří: konferenční služby, dopravní služby, sportovně-rekreační služby, služby obchodu, hotelová prádelna, pečovatelka pro děti a možnost ubytování se zvířetem.

3.1.3 Konferenční služby „Pokud mluvíme o kongresovém průmyslu v České republice ve vztahu k jeho postavení v Evropě a ve světě, je potřeba vycházet z jeho postavení za posledních deset let jako samostatně se rozvíjející kategorie průmyslu cestovního ruchu a s jeho multiplikačními efekty na rozvoj dané destinace a celé společnosti.“ (Procházka, 2011). Hotel se snaží tuto tendenci podporovat, proto vybudoval šest konferenčních hal a jednu letní terasu pro svou kongresovou klientelu. Hotel tedy nabízí 6 různých hal a 1 letní terasu: The Lounge Meeting Room je nejlepší pro obchodní schůzky, meetingy a konference. Sál je moderní, s přirozeným denním světlem, vybaven je Wi-Fi, flipchartem, projektorem a tabulí, navíc disponuje barem a terasou, která je přístupná v letních měsících. Sál The Bridge je dřevěný sál, vybavený ve stylu 17. století, a nachází se ve „sklepě“ hotelu. Je místem pro pořádání soukromých konferencí, seminářů, večeří nebo oslav. Sál Premium Lounge je ideální pro spojení práce s odpočinkem a je vybaven pohovkami, LCD TV-SAT, telefonem, Wi-Fi, nápoji a občerstvením. The Summer Terrace je přístupná pouze od května do září, má krásný výhled na historické centrum města a je vhodná pro romantické chvíle, schůzky a večeře.

36      

Tabulka 5: Sály Barceló Old Town Praha

Zdroj: Barcelo.com, 2014 Z tabulky č. 5 je vidět podrobné kapacitní členění dle sestavení stolů. Takže v zimních měsících je maximální počet 40 osob, které se vejdou do konferenčního prostoru, a to buď koktejlovou formou v The Lounge Meeting Room nebo v The Bridge Meeting Room. Banketní uspořádání není pro daný typ sálů vhodné, takže nelze v hotelu pořádat velké rodinné oslavy či svatby. Průměrná cena celodenního pronájmu činí 10 000 Kč, půldenní 5000 Kč; v ceně je zahrnuto použití dataprojektoru, plátna, flipchartu, mikrofonů a veškerého dalšího technického vybavení dle potřeb. Také je možnost využití občerstvení (nápoje, ovoce, káva, džusy, sendviče apod.). Průměrná útrata na coffee breaku je 3000 Kč.

3.1.4 Dopravní služby V teoretické části práce bylo uvedeno, že podle některých autorů dopravní služby spadají do kategorie základních služeb. Jsem si ale zvolila přístup Jána Oriešky, který ve své knihy Technika služeb cestovního ruchu řadí dopravní služby do kategorie doplňkových. V případě, že host přijel do hotelu vlastním autem, ale předem si nezjistil, že hotel nemá k dispozici žádné vlastní parkování zdarma, hotel má nasmlouváno s hotelem Hilton parkování aut za 32 € na jeden den. Rovněž je možné využít parkoviště v obchodním domě Kotva za 27 €. Hotel nemá k dispozici vlastní auto či transfer. Dopravu do hotelu lze zajistit formou transferu prostřednictvím taxislužby. Hotel má předem domluvené ceny a provize se dvěma firmami. Kyvadlová doprava od hotelu na letiště stojí 700 Kč, z toho recepční má provizi 250 Kč. Také je možnost zajistit pronájem auta. Například Autopůjčovna Praha nabízí 5 různých kategorií aut (Mini, Economy, Standard, Automatic a Mini-Seat), 37      

celkem 22 modelů aut. Ceny a provize se liší podle počtu dnů (1–2 nebo 3–6) a modelu auta. Například Renault Mégane Grandtour (Standard) na 3 dny bude stát (1700 x 3 = 5100 Kč, provize 1110 Kč).

3.1.5 Sportovně-rekreační služby K dnešnímu dni sportovně-rekreační služby hotelu představuje pouze thajská masáž, kterou je možné objednat přímo na pokoj. Tato služba není hosty tak často využívaná, ale zhruba jedenkrát týdně se určitě objeví host, který tuto službu využije. Na obrázku č. 4 je vidět, jaké druhy masáže a za jakou cenu hotel může poskytnout, ale je třeba tuto službu alespoň 12 hodin předem na recepci rezervovat. Provize z každé masáže činí 10 %, a pokud zákazník bude chtít využít tuto službu po 23. hodině, ceny se zdvojnásobují. Obrázek 4: Thajská masáž v hotelu Barceló

 

Zdroj: Vlastní zpracování

3.1.6 Služby obchodu Ve vstupní hale hotelu je umístěn malý obchod s dárky a suvenýry pro turisty. Měsíční renta činí 5000 Kč. Ve vestibulu hotelu také stojí nejmodernější automat na kávu, kde je 38      

možno vybrat z různých směsí zrnkové kávy. Kelímek kávy stojí 50 Kč. Měsíční příjem z automatu činí 10 000 – 15 000 Kč, záleží na sezóně.

3.1.7 Hotelová prádelna Hotel Barceló se rozhodl pro zajištění praní všeho hotelového prádla vybudovat vlastní prádelnu. Hotel má dostatečnou prostorovou kapacitu nejenom pro umístění vlastní prádelny, ale také pro místnost na skladování rezerv a na žehlení. Vlastní prádelna umožňuje také přímý dohled na požadovanou kvalitu a flexibilitu dodání vypraného a vyžehleného prádla, což je jedno z povinných kritérií pro čtyřhvězdičkový hotel (Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky, 2013). Tato služba není u hostů prozatím nijak zvlášť populární. V roce 2014 přinesla hotelu pouhých 4 950 Kč. Je zřejmé, že příjmy z vlastní prádelny nekryjí celkové náklady na provoz dané služby. Je třeba najít dodatečný způsob jejího využití, tak aby se vyrovnaly náklady s příjmy, nebo dokonce aby hotel na poskytování služeb praní vydělával (k této myšlence jsem se vrátím v návrhové části své diplomové práce).

3.1.8 Další doplňkové služby K dalším doplňkovým službám, které poskytuje hotel svým hostům, patří pečovatelka pro děti na požádání (25 € za hodinu) a ubytování se zvířetem (32 € za noc) – tyto služby ale za poslední rok nebyly využity ani jednou. Mezi dalšími službami, které jsou v hotelu nabízeny hostům za poplatek, jsou placené televizní kanály a volání do zahraničí. Pro hotel to znamená, že cílovou skupinu zákazníků netvoří rodiny s dětmi či se zvířetem, ale spíše business klientela, dospělí a starší manželské páry.

Shrnutí Po detailním prozkoumání produktového portfolia služeb, které jsou momentálně nabízeny v Barceló Old Town, lze konstatovat, že hotel poskytuje 8 druhů doplňkových služeb, které přinášejí hotelu přibližně jeden milion korun ročně (podíl 1,62 % na celkových tržbách). Seznam služeb je standardní a odpovídá úrovni hotelu (Standard Superior). Nicméně součet příjmů z prodeje všech služeb přináší hotelu dost velké tržby a zisky, o čemž svědčí další podkapitola této práce.

39      

3.2 Příjmy a výdaje hotelu Barceló Než přistoupíme k definování finančních hodnot, je třeba mít stručný přehled o ročním hospodaření hotelu, což ve výsledku umožní lépe porovnat a vyhodnotit hotel v kontextu celého města (Prahy). Tabulka 6: Statistika hotelu za rok 2014 Statistika

Hodnoty hotelu

Hodnoty po Praze

Disponibilní kapacita

22 630

-

Prodané pokoje

18 556

-

82 %

70 %

Počet hostů

36 200

8 000 000

Průměrná cena ADR

184 €

147 €

RevPAR

115,5 €

72,4 €

GOPPAR

74,9 €

54,68 €

Procento obsazenosti OCC

Zdroje: Interní zdroje V porovnání s údaji všech hromadných ubytovacích zařízení v Praze lze konstatovat, že hotel Barceló má velmi dobrou pozici na trhu. Průměrné využití kapacit v Barceló (82 %) je o 12 % vyšší než celopražský průměr (70 %), ostatní hotelové ukazatele hotelu převažují nad ukazateli za celou Prahu zhruba o 40 %, RevPAR v Praze 72,4 €, v Barceló 115,5 €, GOPPAR v Praze 54,68 €, v Barceló 74,9 €. 2 Takové příznivé ukazatele jsou způsobeny tím, že hotel je součástí známého mezinárodního hotelového řetězce, působí na trhu už mnoho let, přizpůsobuje svou nabídku cílové skupině zákazníků, nachází se v historickém centru města a má dobrou transportní dostupnost. V další části své diplomové práce jsem se pokusím odhadnout a vypočítat hodnocení efektivnosti investic, pokud by hotel investoval do vybudování dalších doplňkových služeb. Ekonomické výsledky hotelu (tržby, celkové příjmy, čistý provozní zisk) jsou přímo závislé na struktuře nákladů hotelu a celkové výše výdajů. Sledování a optimalizace nákladů přinese podniku maximální výši zisku. Za pomoci finančního a nákladového účetnictví si může finanční ředitel ujasnit slabé a oportunitní a hrozbové stránky hotelu a na základě toho se pokusit hotelový provoz zefektivnit.                                                                                                                           2  Roční  statistika  Eurostat  

40      

Roční struktura nákladů hotelu Barceló je naznačena v následující tabulce. Všechna data jsou použita ze zprávy nezávislého auditora pro jediného společníka společnosti 2. DSP a z interních statistik společnosti, k výpočtům bylo použito vzorců z knihy Moderní hotelový management (Neufus, 2014 s.128). Tabulka 7: Členění nákladů hotelu Celkové náklady

Variabilní náklady

Výkonová spotřeba - spotřeba materiálu a energie - služby

14 970 532 11 482 624

Osobní náklady - mzdové náklady - náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění - sociální náklady Daně a poplatky

19 967 000 14 043 000 4 697 000

Odpisy

4 843 908

1 227 000 1 210 000 9 151 000

Ostatní provozní náklady

3 759 000

Nákladové úroky

340 000

Ostatní finanční náklady Ostatní náklady Celkové náklady Úhrnné náklady

5 310 000 47 000 54 790 532

Prádlo, čisticí a ostatní materiál na pokoj

11 234 547 (37 % z tržeb za ubytovací úsek)

FC snídaně

1 392 840 (18 % z tržeb za snídaně)

FC ostatní strav., jídla

1 153 857 (33 % z tržeb za jídla)

Služby spojů a další Údržba Marketing

Ostatní náklady

2 535 867 (7 % z tržeb za služby) 3 030 745 (6 % z celkových tržeb) 1 518 182 (5 % z tržeb za ubytování) 4 546 117 (9 % ze všech tržeb)

25 913 608 54 790 532

Zdroj: Vlastní zpracování Tabulka č. 7 poskytuje manažerské a finanční informace o jednotlivých nákladech v celkovém ročním vyjádření. Náklady jsou členěny na celkové a variabilní. Pro výpočet celkových nákladů jsou použita data z výkazu zisku a ztrát za rok 2014, jež v sobě zahrnují variabilní náklady, které byly vypočítány podle vzorců, uvedených v publikaci Moderní hotelový management (Neufus, 2014, s. 128). 41      

Z výše uvedených dat vyplývá, že variabilní náklady hotelu představují více než polovinu celkových výdajů. Nejnáročnější náklady spadají do položky výkonná spotřeba, která v sobě zahrnuje „spotřebu materiálu a energie“ a „služby“. Na druhém místě jsou mzdové náklady, což je zřejmé, neboť analyzujeme podnik, který působí v terciárním sektoru a poskytuje služby. Ostatní položky jsou spojeny s platbami daní a úroků a s jinými finančními obligatorními náklady, které podnik těžko může ovlivnit. Druhý sloupec představuje variabilní náklady, které jsou závislé na objemu tržeb jednotlivých středisek. Těžištěm všech nákladů jsou „prádlo, čisticí a ostatní materiál na pokoj“ a „ostatní náklady“, což je pochopitelné vzhledem k tomu, že analyzujeme podnik, který provozuje hostinskou činnost. A tyto náklady jsou těsně spjaté s celkovou obsazeností hotelu. Tabulka 8: Příjmy hotelu v absolutním a relativním vyjádření za rok 2014 Položka

Absolutní hodnota

Relativní hodnota (podíl na celkových tržbách)

Ubytování

40 363 640

67,82 %

Snídaně

7 738 000

13 %

Ostatní jídlo

3 496 536

5,8 %

Mini bar

73 605

0,12 %

Pokojové služby

12 800

0,02 %

4 950

0,008 %

Konferenční služby

537 600

0,9 %

Sportovně-rekreační služby (masáže)

19 865

0,03 %

210 000

0,35 %

53 600

0,09 %

Telefon

1 152

0,001 %

Pay Tv

661

0,001 %

7 156 000

10,14 %

Prádelna

Služby obchodu Transfer + parking

Ostatní finanční výnosy Tržby celkem Čistý zisk

59 512 409 4 721 877

Zdroj: Vlastní zpracování

42      

7,93 %

Tabulka č. 8 zobrazuje veškeré příjmy, které do podniku přicházejí prostřednictvím prodejem různých služeb. Všechny příjmy můžeme rozdělit do 3 kategorií, a to: příjmy z prodeje základních služeb, příjmy z prodeje doplňkových služeb a výnosy z držení finančních aktiv. Finanční aktiva nespadají do položky doplňkové služby, proto se jimi dále zabývat nebudeme. Graf č. 2 představuje příjmy hotelu ve vizuální podobě. Je na něm názorně vidět, nakolik nepodstatné jsou příjmy z doplňkových služeb. Graf 2: Příjmy hotelu (relativní výjádření)

90,00%   80,00%   70,00%   60,00%   50,00%   40,00%   30,00%   20,00%   10,00%   0,00%   Příjmy  hotelu  

Základní  služby   86,62%  

Doplňkové  služby   1,62%  

 

Zdroje: Interní zdroje Základní služby, což představují služby ubytovací a stravovací, přinášejí celkem 86,62 % příjmů. Těžištěm všech výnosů jsou tržby za ubytování (67,8 %). Stravovací služby celkem představují 18,8 % (zde jsou zahrnuty výnosy ze snídaní a z provozu restaurace). Doplňkové služby přinášejí hotelu pouze 1,62 % z celkových tržeb, což odpovídá přibližně jednomu milionu korun ročně.

43      

Graf 3: Členění příjmů

100%   90%  

Ostatní  jídlo;  5,8%  

Ostatní,  10,50%   Transfer,  5,50%  

Snídaně;  13  %    

Mini  bar,  7,40%  

80%  

Služby  obchodu,   21,60%  

70%   60%   50%  

Ubytování; 67,82%

40%   Konferenční   služby,  55%  

30%   20%   10%   0%   Základní  služby  

Doplňkové  služby  

 

Zdroj: Vlastní zpracování Z hlediska doplňkových služeb na prvním místě jsou příjmy za pronájem konferenčních prostor a na druhém výnosy z pronájmu plochy pro obchod se suvenýry a automat s kávou, na třetím jsou příjmy z prodeje občerstvení a nápojů z mini baru na pokojích. Ostatní drobné služby, jako jsou prádelna, masáže, kabelová TV a telefon přinesly do hotelu v roce 2014 tržby v celkové výši 80 228 Kč, což představuje pouze 0,13 % celkových příjmů a 10,5 % příjmů z prodeje doplňkových služeb. Čistý zisk se podílí na celkovém podniku zhruba 8 %, což je výrazně velký indikátor v oboru hotelnictví (průměr je 5 %). Co se týče rozvoje doplňkových služeb, je dobře patrné, že jejich úplný potenciál ještě zdaleka nebyl objeven. Například kongresové služby představují pouze necelé jedno procento z celkových tržeb, což je poměrně malý ukazatel pro hotel, který disponuje šesti 44      

konferenčními místnostmi. Stejně tak položka sportovně-rekreačních aktivit přináší hotelu pouze 0,03 % z celkových tržeb, což vypovídá o poměrně skromné nabídce služeb v tomto sektoru. Přitom existují značné možnosti pro dosažení větších celkových výnosů z prodeje doplňkových služeb jak hostům hotelu, tak i zákazníkům z venku. Prostřednictvím rozšíření nabídky doplňkových služeb hotel bude mít možnost ucházet se o začlenění do třídy First Class. Jakmile hotel přejde do vyšší třídy, získá přístup k bohatší cílové skupině zákazníků a bude schopen nastavit vyšší ceny jak na služby ubytování a stravování, tak také na doplňkové služby. Tím se zvýší nejenom celkové příjmy hotelu, ale i konkurenční postavení na trhu.

3.3 SWOT analýza Barceló Old Town Po komplexním vyjádření stavu služeb poskytovaných hotelem Barceló Old Town následuje SWOT analýza. Tato analýza nám umožňuje určit příležitosti pro rozšíření hotelové nabídky doplňkových služeb. Analýza SWOT je kombinací silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), tvořících výstup analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. „Analýza by měla být realistická, při postupu tvorby analýzy SWOT hledíme na tři fáze: sběr informací, určení problémů a jejich řešení, shrnutí a doporučení změn.“ (Zamazalová, 2010, s. 16–17). V následující tabulce č. 9 je znázorněna analýza vnitřního prostředí (silné a slabé stránky) a vnějšího prostředí (příležitosti a ohrožení) hotelu Barceló.

45      

Tabulka 9: SWOT analýza hotelu Barceló Old Town Silné stránky

Slabé stránky

" Lokalita – v centru města

" Málo doplňkových služeb

" Hotel je součástí mezinárodního řetězce

" Nemá vlastní parkoviště " Nemá směnárnu

" Hotel a pokoje po rekonstrukci

" Nemá ani wellness, ani fitness centrum

" Dobré materiální vybavení " Kvalita služeb souvisejících s ubytováním

" Málo prostorné pokoje jednolůžkové a dvoulůžkové

" Bezbariérový přístup

" Špatná klimatizace

" Domácí zvířata jsou povolena

" Hluk od přístrojů

" Pokoje pro kuřáky " Konferenční prostory

" Malý výběr vegetariánských jídel v restauraci

" Apartmány

" Nemožnost pořádání velkých akcí

" Restaurace

" Špatná kvalita připojení Wi-Fi

" Vlastní prádelna

" Absence informací o atraktivitách a akcích v okolí

" Wi-Fi na pokoji " Kompenzování sezónních výkyvů kongresovou klientelou Příležitosti

Ohrožení

" Orientace na asijský trh (přímý let do Pekingu a Soulu)

" Současná ekonomická situace " Ztráta ruské klientely

" Výhody plynoucí z členství v Schengenském prostoru (možnost volného pohybu)

" Zavedení elektronické evidence tržeb " Velká konkurence v okolí

" Zvyšující se poptávka po doplňkových službách Zdroj: Vlastní zpracování 46      

Provedenou analýzou jsme zjistili následující: #

Silné stránky z hlediska doplňkových služeb představují vybavenost hotelu

šesti konferenčními prostory, čímž hotel kompenzuje sezónní výkyvy turistů (kongresová a business klientela), a dále v hotelu umístěná luxusní restaurace, která může sloužit pro pořádání banketů, svateb a dalších rodinných i firemních oslav. #

Slabé stránky představují absence wellness a fitness centra, vlastního

parkoviště, omezená kapacita konferenčních prostorů, což znemožňuje realizaci velkých kongresových akcí. #

Příležitosti se nabízejí především v rozšíření nabídky doplňkových služeb,

hlavně o služby wellness či fitness centra, a v získání nových korporátních klientů a zakázek na provádění školení, akcí a seminářů. Za další příležitost lze považovat orientaci na asijský trh a uzpůsobení nabídky jeho požadavkům. #

Ohrožení je třeba vidět především v současné ekonomické a politické situaci.

Tyto aspekty jsou těžko ovlivnitelné, lze se jim pouze přizpůsobit. Další hrozbu pak představuje zavedení elektronické evidence tržeb v roce 2016 (mfcr.cz, 2015) a tím možné snížení čistého zisku podniku. Nelze také neupomenout na velkou konkurenci hromadných ubytovacích zařízení, která předkládají rozmanitou nabídku doplňkových služeb, jako je třeba právě wellnes a fitness centrum.

Shrnutí Nyní, na základě už výše stanovených hodnotících údajů, lze vymezit několik závěrů ohledně maximálního využití kapacity hotelu Barceló Old Town: " Hotel má velmi dobré ukazatele obsazenosti, RevPAR, průměrnou cenu za jednu noc apod. Což znamená, že naplňuje svoji hlavní činnost (ubytování) a může se pustit do růstové marketingové strategie (diverzifikace). " Současná nabídka doplňkových služeb je velmi malá a nepřináší hotelu velké zisky. " Konferenční prostory nejsou plně využity, z šesti hal jsou kontinuálně používané pouze dvě, ostatní bývají v obdobích mimo sezónu uzavřené. 47      

V teoretické části této diplomové práce byly už popsány v podstatě všechny služby, které momentálně může hotel zavést, aby zvýšil své příjmy. Z výše uvedeného výčtu lze vydělit sportovně-rekreační služby a hlavně služby wellness, které přinášejí největší zisky ze všech doplňkových služeb. O tyto služby je v poslední době obrovský zájem hlavně u kongresové klientely. Tento trend se nazývá „bleisure tourism“ – tj. spojení business + leasure tourismu, nebo také „bizcations“, kde pracovní cesta je propojená s krátkou dovolenou rest & relaxation, známou jako R&R dovolená (The Bleisure report 2014).

3.4

Varianty přebudování hotelu

Máme nevyužité konferenční prostory, které můžeme přebudovat buď na 1) wellness a fitness centrum (posilovací stroje, jacuzzi, sauna, masáže, rest room…), nebo na 2) moderní kosmetický salón (kadeřnictví, manikúra, pedikúra, body treatment v podobě wrap, scrab, péče o pleť…). Hotel už nyní nabízí službu masáží, ale pouze na objednání a přímo do pokoje. Proto dále provedeme krátkou marketingovou analýzu, abychom mohli posoudit, zda vybavení wellness a fitness centrem přinese hotelu větší zisky, než kdyby tyto prostředky investoval do budování kosmetického salónu. Jelikož třetinu zákazníků hotelu představuje stálá business klientela (70 % muži, 30 % ženy), která má smlouvy s hotelem a jezdí do Prahy poměrně často, lze předpokládat, že tito zákazníci budou mít větší zájem o vybavení hotelu wellness a fitness centrem. Jezdí do Prahy často, většinou už proto nenavštěvují různé kulturně-historické památky a zajímavosti, ale po obchodních setkáních se vracejí zpátky do hotelu a dá se očekávat, že ocení, pokud budou mít možnost např. navštívit fitness centrum, pak se ohřát v sauně a na závěr dokonale uvolnit svou mysl v jaccuzi (The Bleisure report 2014). Kosmetický salón je mnohem specifičtější druh odpočinku, který využívají především ženy, ale jsou spíše zvyklé navštěvovat odborné kosmetické salóny v domácím prostředí, které znají, a nerady experimentují např. s novými kadeřníky či kosmetology (Newsalon.ru, 2015).

48      

3.5 Analýza požadavků klasifikace 4. třídy Nyní se podíváme na tuto situace z jiného úhlu pohledu. Hotel Barceló Old Town je oficiálně zařazen do kategorie 3* Superior. Ale jestliže se majitel hotelu rozhodne přebudovat konferenční prostory na wellness a fitness centrum, bude se moci hotel ucházet o začlenění do 4* třídy? Zařazení do vyšší třídy přinese jisté výhody jak pro samotný hotel, tak i pro jeho hosty. Čistě marketingové výhody klasifikace jsou následující: podpora agentury Czech Tourism, propagace na výstavách a veletrzích, podpora a upřednostňování certifikovaných zařízení v nabídce informačních turistických center ČR, propagace na akcích AHR ČR, na webu a Facebooku, prezentace v odborných časopisech a tisku (Hotelstars.eu, 2013). A přímo pro hotel zvýšení třídy znamená, že může nastavit vyšší ceny za své služby a očekávat bohatší klientelu, která bude schopna a ochotna více utrácet za všechny hotelové služby. Pro zákazníka oficiálně klasifikovaná zařízení znamenají jistotu jednoznačně transparentních služeb a vybavenosti, možnost kdykoliv se s podmínkami a systémem hvězdiček seznámit, tedy přesvědčit se o tom, že hotel, který je označen modrou nálepkou s udáním třídy, mu poskytne vybavení a služby stejné úrovně jako například v Německu, Rakousku nebo Maďarsku. Abychom mohli maximálně pravdivě odpovědět na položenou otázku, budeme používat Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky 2013–2015, kterou vydala organizace AHR ČR. Na grafu č. 4 vidíme, že podle dané klasifikace, aby hotel byl začleněn do třídy First Class, musí získat minimálně 380 bodů ze 104 povinných kritérií. Graf 4: Požadavky klasifikace podle tříd

Zdroj: AHR ČR, 2013, s. 19 49      

Sečtením bodů u všech kritérií vyšlo, že hotel momentálně získal 370 z 380 povinných bodů, a to podle 103 kritérií (84 povinných). Tudíž aby hotel Barceló mohl být začleněn do kategorie First Class, musí nasbírat ještě minimálně 10 bodů, a to můžeme vyřešit lehce zavedením například vířivky, sauny, fitness místnosti, doprovodu hosta na pokoj při příjezdu, krejčovské služby, aktuální nabídky časopisů volně k dispozici, směnárenské služby, PC s připojením k internetu na pokoji na vyžádání, pantoflů na vyžádání nebo kosmetického zrcadla (Hotelstars.eu, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR 2013–2015). Je jasně vidět, že určitý potenciál v dosažení vyšší klasifikace v hotelu existuje. Přehled všech fakultativních znaků je uveden v příloze č. 3A, 3B, 3C a 3D. Následně sestavíme marketingový plán, který umožní posoudit, jakým způsobem hotel musí byt modernizován, aby byl zařazen do kategorie First Class a zároveň zvýšil své příjmy za poskytované doplňkové služby.

3.6 Marketingový plán Marketingový plán bude obsahovat situační analýzu (analýzu konkurentů), analýzu stávajících zákazníků a jejich potřeb a hodnocení efektivnosti investic a porovnání obou variant. Takže přejdeme nejprve k analýze konkurence.

3.6.1 Analýza konkurence Pokud budeme hovořit o všech hotelech v kategorii 3* až 5* v Praze, které jsou vybaveny fitness centrem, je jich v tuto chvíli celkem 97 – krytý bazén (29), lázně a wellness (58). S pomocí stránek AHR ČR, Czech Tourism a nového portálu Praha.cz byli vyhledáni a identifikováni přímí konkurenti ve třídě 4* a 5* 3 , kteří se nacházejí v Praze 1, v maximální vzdálenosti 1 km od hotelu Barceló. Jsou to: 1)

Best Western Plus Hotel Meteor Plaza 4*

2)

Hotel Rott 4*

3)

Hotel Paříž 5*

4)

Hotel Kings Court 5*

                                                                                                                          3  Momentálně  je  hotel  Barceló  začleněn  do  kategorie  3*  Superior,  ale  jakmile  bude  vystavěno  wellness  

centrum,  může  už  se  ucházet  o  kategorii  4*;  k  tomuto  bodu  se  vrátíme  v  další  části  práce.  

50      

Pro lepší porovnání nabídky služeb přímých konkurentů hotelu sestavíme opět tabulku. Všechna data jsou přímo z webových stránek vybraných hotelů. Tabulka 9: Wellness konkurenti hotelu Barceló Název hotelu /

Best

Hotel

Druh zařízení

Western

Kings

Bazén Sauna Masáže Vířivka Fitness centrum Chill out room Body treatment Manikúra / pedikúra Kadeřnictví

Plus

Hotel Rott

Hotel Paříž

Court

4*

4*

5*

5*

✗

✗

✗

✗

✓

✗

✓

✓

✗

✗

✓

✓

✓

✗

✓

✓

✗

✓

✓

✗

✓

✗

✓

✓

✗

✗

✗

✓

✗

✗

✗

✗

✗

✗

✗

✗

Zdroj: Vlastní zpracování Z tabulky č. 10 jasně vyplývá, že rozsah wellness služeb ve vybraných hotelech není příliš velký. Seznam služeb ubytovacích zařízení ve třídě 5* výrazně převyšuje nabídku hotelů ve třídě 4*. Například péči o tělo nabízí pouze hotel Kings Court, hotel Rott disponuje pouze fitness centrem a Best Western Plus naproti tomu fitness zařízení nemá vůbec. Ceny za spa a wellness služby nebo za ubytování v pětihvězdičkovém hotelu jsou výrazně vyšší, nežli v hotelu čtyřhvězdičkovém. Tudíž lze předpokládat, že pokud se hotel Barceló rozhodne vybudovat wellness či fitness centrum a nastaví ceny, které budou odpovídat třídě 4*, bude o tyto služby velký zájem jak u hostů, tak i u lidí zvenku. Jiná varianta může být, že konferenční prostory budou přebudovány na kosmetický salón. 51      

Pokud se Barceló rozhodne přebudovat své prostory na wellness a fitness centrum, pak se jeho přímým konkurentem z hlediska rozsahu poskytovaných wellness a fitness služeb stane hotel Paříž. Tudíž jestliže zákazník bude porovnávat hotely, které nabízejí stejné služby, vybere ten, který je nabízí za nižší cenu (4* Barceló). Stejný případ nastane s hotelem Kings Court, pokud se hotel Barceló rozhodne, že pro ně bude výhodnější přebudovat prostory na kosmetický salón – v tu chvíli se stane konkurentem Kings Court, ale Barceló bude schopen nabídnou zákazníkům tyto služby za nižší ceny. Obě varianty směřují k tomu, že část zákazníků přijde z pětihvězdičkových hotelů (aktuálně, v době ekonomické krize).

3.6.2 Současní zákazníci Aby bylo možno sestavit přiměřené portfolio doplňkových služeb, které by přinášelo hotelu maximální příjem, je třeba znát strukturu současných zákazníků. Díky výhodné poloze v centru města si hotel může dovolit soustředit se na různé segmenty zákazníků – buď na korporátní, anebo na individuální či skupinové. Procentuálně vyjádřeno jsou to korporátní zákazníci v poměru 30 %, individuální 40 % a skupinoví také 30 %. V období veletrhů, akcí a konferencí se zákazníci mění pouze v poměru a složení firem, kdy přijíždějí delegáti, navštěvující pouze mimořádné eventy, cca 2–3x za rok, na úkor pravidelných místních firemních partnerů. Podle země původu navštěvují hotel Barceló Old Town zejména turisté z následujících zemí (top 6 )4: ♦

Španělsko 16,39 %

♦

Německo 6,42  %

♦

Usa 5,17 %

♦

Rusko 4,76 %

♦

Česká republika 4,49 %

♦

Velká Británie 4,27 %.

                                                                                                                          4  Je  uvedeno  top  6,  protože  je  zřejmé,  že  v  důsledku  krize  a  devalvace  rublu  počet  hostů  z  Ruska  v  roce  

2015  klesne  a  Velká  Británie  postoupí  do  top  5.  

52      

V sumární obsazenosti země top 6 tvoří 39,05 %, hrubý zisk z top 6 za rok 2014 představuje 25 235 658 Kč, což dělá 53 % z celkových příjmů hotelu (59 512 409 Kč). Podle počtu dnů strávených v hotelu dělíme hosty do 3 kategorií: 1–4 dny 95,55 % hostů 5–11 dnů 4,43 % hostů 12–29 dnů 0,02 % hostů Takže je zřejmé, že poznání a pochopení potřeb zákazníků právě z těchto zemí bude nejzásadnějším aspektem pro stanovení strategie hotelu v oblasti doplňkových služeb. Z výše uvedených údajů vyplývá, že střední statistický host hotelu je dospělý člověk, který pochází z Evropy a v hotelu tráví 2–3 dny. Cílem pobytu může být jak business, tak odpočinek, nebo dokonce kombinace obou záměrů.

3.6.3 Analýza potřeb stávajících zákazníků Abychom zjistili, co hostům při pobytu v hotelu chybělo, během své měsíční praxe v hotelu (v měsíci říjnu 2014) provedla jsem analýzu uvnitř hotelu, v podobě zaškrtávacího dotazníku pro hosty, a také provedla jsem rešerši hodnocení na turistických portálech jako Booking.com a Tripadvisor.com. Dotazník byl dvoujazyčný, v českém a anglickém jazyce. Plná verze bude představena v příloze č. 4. Bylo celkem osloveno 75 respondentů (návratnost 76 % – 57 dotazníků). Pro vyšší návratnost jsem zadávala dotazníky osobně při odjezdu hosta. Dotazník je sestaven z pouhých 5 otázek, a to ze dvou důvodů: jednak hosté vyplňovali dotazník při check-outu, kdy většinou spěchají, a druhý důvod byl zaměření jen na konkrétní faktory, týkající se služeb wellness. První otázka – „Jaký byl váš celkový dojem během pobytu v hotelu Barceló Old Town?“ Hosté měli na výběr ze tří odpovědí, a to velmi spokojen, spokojen a nespokojen. Tato otázka je spíše jen na úvod, ale zjistíme tím, jaký celkový dojem hosté z pobytu v hotelu mají. Odpověď „velmi spokojen“ byla volena výrazně nejčastěji (84 %), což odpovídá i hodnocením na Booking.com (9/10 na základě 252 hodnocení) a na Tripadvisor.com (4,5/5). Odpověď „spokojen“ zvolilo 10 % a „nespokojen“ 6 % hostů.

53      

Graf 5: Celková spokojenost hostů s pobytem v hotelu Spokojen   10  %  

Nespokojen   6  %  

Velmi  spokojen   84  %  

 

Zdroj: Vlastní zpracování Druhá otázka se přímo týkala doplňkových služeb v podobě wellness – „Pokud by hotel rozšířil nabídku služeb wellness, chtěli byste tyto služby využít?“ Odpovědi vykazují, že zájem o služby wellness projevilo 60 % respondentů, ostatních 40 % o tyto služby zájem nemá. Graf 6: Zájem hostů o služby wellness

NE   40  %   ANO   60  %  

 

Zdroj: Vlastní zpracování Další otázka byla zaměřena na konkrétní služby wellness – „Které konkrétní služby byste požadovali v rámci wellness?“ Varianty odpovědi byly: sauna, fitness, vířivka, manikúra/pedikúra, kadeřnictví, body treatment (bath, spa, scrub, wrap), kosmetologie. V této otázce každý respondent mohl zvolit několik variant. Největší zájem hosté měli 54      

o vířivku (40 %), saunu (25 %), fitness (14 %). Poměr dalších poptávaných služeb ukazuje graf č. 7. Graf 7: Poptávka po jednotlivých službách wellness Manikúra/   Kosmetologie   pedikúra  2%   9%   Fitness   14%  

Vířivka   40%  

Body   treatment   9%   Sauna   25%  

 

Zdroj: Vlastní zpracování Je třeba dodat, že na turistických portálech hosté také často zmiňují, že služby fitness jim v hotelu chyběly. Obrázek 5: Hodnocení hotelu 1

 

Zdroj: Booking.com, 2015

55      

Obrázek 6: Hodnocení hotelu 2

 

Zdroj: Booking.com, 2015 Obrázek  7:  Hodnocení  hotelu  3

Dvfvf    

 

Zdroj: Tripadvisor.com, 2015 V dalším bodu byla položena otázka – „Kolik jste ochotni utratit za služby wellness centra?“ Možné odpovědi byly dané rozpětím: do 2000, 2000–5000, 5000 – 10 000, více než 10 000. Z grafu č. 8 vidíme, že odpověď 2000–5000 byla volena nejčastěji (72 %).

56      

Graf 8: Kolik jsou hosté ochotni platit za služby wellness Do  2000  

2000-­‐5000  

5000  -­‐  10  000  

Více  než  10  000  

10%   7%   11%  

72%  

 

Zdroj: Vlastní zpracování Poslední otázka tohoto dotazníku zněla – „Jaké jiné služby byste chtěli vidět v hotelu Barceló Old Town?“ Tato otázka byla otevřená. Odpovědi byly různé, například rychlejší internet na pokoji, parkování, směnárna. Takže na základě provedené analýzy současných potřeb zákazníků lze potvrdit, že hosté hotelu vykazují větší zájem o výstavbu wellness centra, nežli o kosmetický salón v hotelu (pro zjednodušení v otázce č. 3 byly spojeny kosmetické a wellness služby do jednoho bodu). Nyní, po provedení všech marketingových a výzkumných aktivit, je čas na to, abychom spočítali, kolik konkrétně bude hotel stát buď přebudování prostor na wellness a fitness centrum, anebo do podoby luxusního kosmetického salónu.

3.6.4 Hodnocení efektivnosti investic Aby bylo možno posoudit realizovatelnost podnikatelského záměru (přebudování konferenčních místností buď na wellness centrum, anebo na kosmetický salón) a jeho dlouhodobou udržitelnost a rentabilitu, bude použita metoda hodnocení efektivnosti investic. „Podstatou hodnocení investic je porovnávání vynaloženého kapitálu (nákladů na investici) s výnosy, které investice přinese. Jde v podstatě o rozpočtování jednorázových (investičních) nákladů a ročních výnosů za období životnosti investice. Výnosem z investice je přírůstek zisku (zisku po zdanění) a přírůstek odpisů, které se vracejí podniku v ceně prodaných výrobků. Souhrnně tyto dvě položky tvoří cash flow 57      

(peněžní tok), který je základem pro rozhodování o investičních projektech.“ (Synek, 2002, s. 295). Postup hodnocení efektivnosti investic sestává ze 4 kroků: 1.

Určení kapitálových výdajů

2.

Odhad příjmů (CF) a rizika

3.

Určení WACC vlastního podniku

4.

Výpočet současné hodnoty očekávaných výnosů (NPV)

(Valach, 2001, s. 297) I.

Určení kapitálových výdajů

Pro stanovení kapitálových výdajů bude použita metoda porovnání obdobných projektů, realizovaných na území České republiky. Tyto projekty byly realizovány zejména z prostředků fondů Evropské unie, proto u těchto projektů lze získat nejpřesnější data o nákladech. A z toho odvodit výdaje na přestavbu hotelu Barceló. Tabulka 10: Porovnání ceny investic do rekonstrukce wellness centra Název projektu

Cena

Lázeňský dům Valaška v Luhačovicích – rekonstrukce Mořské klimatické lázně a obnovení lázeňské stezky v Rožnově pod Radhoštěm Modernizace lázeňského domu Hanačka – Lázně Slatinice Náš projekt

20 295 440 Kč 23 865 346 Kč 19 285 958 Kč 20 000 000 Kč

Zdroj: Můj projekt Střední Morava, lázeňství a wellness, 2015 Takže budeme předpokládat, že výstavba wellness centra bude stát 20 mil. Kč. Dále budeme předpokládat, že majitel bude investovat 2 000 000 Kč z vlastních finančních prostředků a zbývajících 18 000 000 Kč potřebných zdrojů bude společnost čerpat 58      

z finančního leasingu, který poskytne leasingová společnost s 10% úrokem na dobu 5 let, takže stavba bude stát 21 800 000 Kč (19 800 000 + 2 000 000 = 21 800 000 Kč). II.

Odhad příjmů (CF) a rizika

Druhý krok je odhad budoucích příjmů (cash flow) a rizika, které s danou investicí souvisí. Zjišťování budoucích celkových peněžních příjmů (celkového cash flow) je považováno za nejkritičtější místo procesu kapitálového plánování a investičního rozhodování. Je tomu tak proto, že zde působí řada vlivů a faktorů. Jde o vliv faktoru času, vliv inflace, vliv měnících se podmínek na trhu a mnoha dalších. Stanovení očekávaného cash flow z investic se dá vypočítat pomocí vzorce (Synek, 2002, s. 298): CF = Z + O + ΔČPK + PIM kde: CF

– celkový roční peněžní příjem z investice,

Z

– roční zisk po zdanění,

O

– roční odpisy,

ΔČPK – změna čistého pracovního kapitálu (úbytek +, přírůstek  −), PIM

– příjem z prodeje investičního majetku.

Pro náš projekt použijeme metodu předběžné propočtové kalkulace, což je metoda, která slouží k hodnocení efektivnosti nově zařazeného výrobku, kde nejsou k dispozici výkonové normy a vše je vypočteno na základě orientačních podkladů (Král, 2010, s. 213). Takže bude stačit vypočítat CF na základě součtu ročního zisku po zdanění a ročních odpisů. Hrubý zisk spočítáme na základě provedené marketingové analýzy (dotazník). Za předpokladu, že hotel přemění své konferenční prostory na wellness centrum s vířivkou, saunou, fitness centrem a malým kosmetickým salónkem, k tomu nastaví ceny, které potenciální zákazníci budou ochotní zaplatit, tj. 2000–3000 Kč (za osobu) a návštěvnost bude 15 lidí denně (propočítáno na základě průměrné návštěvnosti wellness centra v hotelu Alchymist). Měsíční tržby se budou rovnat 15 × 2500 × 30 = 1 125 000 Kč, roční 1 125 000 × 12 = 13 500 000 Kč. Pro výpočet ročních nákladů na zajištění provozu wellness centra použijeme celkové hotelové náklady vypočítané na 1 m2 krát plocha, kterou hotel může předělat na wellness, což je 347,5 (85 + 47,5 + 182 + 33 = 347,5 m2). Celková plocha hotelu je 2816 m2,

59      

celkové náklady 54 790 532 Kč. Náklady na 1 m2 54 790 532 ÷ 2816 = 19 250 Kč, náklady na 347,5 m2 19,250 × 347,5 = 6 689 375 Kč. Celková přestavba bude stát 21 800 000 Kč. Každý rok společnost bude splácet 4 360 000 Kč. Celkové roční náklady po dobu 5 let budou činit 11 489 375 Kč. Po uplynutí této doby 6 689 375 Kč. Odpisy vypočítáme stejnou metodou; 2816 m2 – 9 151 000 Kč, 1  m2 – 3249 Kč, 347,5 m2 – 1 129 251 Kč. Předpokládejme, že podnik se pohybuje ve stabilním ekonomickém prostředí a že inflace bude kompenzovaná zvýšeným počtem návštěvníků wellness centra a vyššími částkami, které návštěvníci budou schopni za služby zaplatit. Pro větší názornost i zde vytvoříme tabulku. Čísla jsou uvedena v tisících Kč. Tabulka 11: Odhad příjmů, výdaje a cash flow hotelu

Rok /

2016

2017

2018

2019

2020

2021

Tržby

13 500

13 500

13 500

13 500

13 500

13 500

Náklady

11 489

11 489

11 489

11 489

11 489

6 689

2 011

2 011

2 011

2 011

2 011

6 811

422

422

422

422

422

1 430

Čistý zisk

1 589

1 589

1 589

1 589

1 589

5 381

Odpisy

1 129

1 129

1 129

1 129

1 129

1 129

CF

2 718

2 718

2 718

2 718

2 718

6 510

položka

Zisk Daň (21%)

Zdroj: Vlastní zpracování III.

Výpočet podnikové diskontní míry

Každá provedená investice má své náklady. V našem případě investice je financovaná cizími zdroji, nákladem je úrok z leasingu. Příjmy z této investice budou plynout po dobu více let. Proto je potřeba diskontní míra podniku, což je „procentní sazba, kterou se diskontují (přepočítávají) budoucí výnosy (zisky/peníze, peněžní toky) nebo náklady v jednotlivých obdobích na současnou hodnotu.“ (Synek, 2002, s. 301). Pokud podnik

60      

kryje investici cizím kapitálem, je diskontní míra vyjádřena průměrnými kapitálovými náklady (weighted average cost of capital = WACC). !

!

WACC = i × (1 − d) × !  + v × ! kde: WACC – průměrná míra kapitálových nákladů podniku i

– úrok placený za použití cizího kapitálu v %,

v

– očekávaná výnosnost vlastního kapitálu v %,

K

– celkový kapitál podniku,

D

– sazba daní z příjmů (koeficient),

C

– výše cizího kapitálu,

V

– výše vlastního kapitálu.

V našem případě úrok 10 %, očekávaná výnosnost 6,62 % (1,589 × 100/21,800), výše cizího kapitálu 19 800 000 Kč, celkový kapitál 21 800 000 Kč, výše vlastního kapitálu 2 000 000 Kč. !"  !""  !!!

!  !!!  !!!

WACC  =  10  ×  (1  −  0,21)  × !"  !""  !!!   + 6,62  ×   !"  !""  !!!  =  7,79  % Nákladovost celkového kapitálu činí 7, 79 %. IV.

Výpočet současné hodnoty očekávaných výnosů !"  !

Čistá současná hodnota =   !!!" !   kde: CF

– cash flow

t

– období

IR

– diskontní míra

61      

Současná hodnota cash flow (SHCF) !  !"#  !!!

za rok 2016: SHCF = (!!!,!""#) = 2 521 569 Kč !  !"#  !!!

za rok 2017: SHCF =  (!!!,!""#)!  = 2 343 103 Kč !  !"#  !!!

za rok 2018: SHCF = (!!!,!""#)! = 2 170 926 Kč !  !"#  !!!

za rok 2019: SHCF = (!!!,!  !!")! = 2 013 333 Kč !  !"#  !!!

za rok 2020: SHCF = (!!!,!""#)! = 1 868 041 Kč za rok 2021: SHCF =

!  !"#  !!!  = !!!,!""#  !

4 227 273 Kč

!  !"#  !!!

za rok 2022: SHCF =  (!!!,!""#)! = 3 852 071 Kč za rok 2023: SHCF =

!  !"#  !!! !!!,!""# !

= 3 579 923 Kč

Tabulka 12: Odhad současné hodnoty Rok /

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

8

CF

2 718

2 718

2 718

2 718

2 718

6 510

6 510

6 510

33 120

SHCF

2 522

2 343

2 171

2 013

1 868

4 227

3 852

3 579

22 575

hodnota

Zdroj: Vlastní zpracování Současná hodnota všech příjmů, které jsou očekávány z investice (cash flow), je 22 575 000 Kč, celková investice činí 21 800 000  Kč, z čehož vypočteme čistou současnou hodnotu (NPV): NPV =

SHCF  − KV

kde: SHCF   – součet všech současných hodnot za 8 let, KV

– kapitálové výdaje (v rámci zkoumaného projektu činí 21 800 000 Kč)

62      

NPV = 22 575 000 – 21 800 000 = 775 000 Kč – lze interpretovat tak, že investice se vrátí za 8 let a nádavkem by mohla vydělat 775 000 Kč (přepočítáno na současnou hodnotu).

3.6.5 Porovnání investičních variant Došli jsme k závěru, že investice do přebudování konferenčních prostor na wellness a fitness centrum (A) bude podnik stát 21 800 000 Kč. Během splácení úvěru investice každý rok bude přinášet 2 718 000 Kč, po uplynutí této doby zisk vzroste na 6 510 000 Kč. Za 8 let se investice úplně zaplatí a přinese už svůj „samotný čistý zisk“ v hodnotě 775 000 Kč. Celý tento projekt byl počítán jako „pesimistická varianta”, s předpokladem, že tržby budou každý rok konstantní. Nyní je třeba tuto investici v rámci jejího komplexního hodnocení s něčím porovnat. Druhou variantou investování (B) může být přebudování hotelových prostor na kosmetický salón. Nebudeme už celou investici podrobně rozebírat metodou převodu na čistou současnou hodnotu, pro porovnání bude stačit použít zkrácenou verzi ocenění investic, a to metodami výnosnosti investic (ROI)5 a dobou splácení/návratnosti (Payback Method)6. Pro lepší názornost a porovnání poslouží tabulka. Prostudováním několika článků na téma, kolik bude stát výstavba Spa & Beauty salónu (Fareel, Forbes, 2015; Morreaux, smallbusiness.chron.com, 2015; Startups Team, 2015), lze dospět k závěru, že celkové náklady by činily zhruba 10 000 000 Kč. Roční tržby činí kolem 8 000 000 Kč, celkové roční náklady se přibližně rovnají 7 200 000 Kč. Tabulka 13: Porovnání investičních variant (v mil. Kč) Varianta

Celkové

Roční

Roční

náklady

tržby

náklady

Zisk

Čistý

ROl

zisk

Payback Method

za 8 let

A

21, 800

13, 500

11, 489

2,718

0,775

0,125

7,700

B

10, 000

8, 000

7, 200

0,800

−3,600

0,080

12,500

Zdroj: Vlastní zpracování                                                                                                                           5  Výnosnost  investice  rI  (ROI–  Return  of  Investment)  se  počítá  podle  vzorce:  rI  =  Zr    ÷  IN,  kde  Zr  –

průměrný  čistý  roční  zisk  plynoucí  z  investice,  IN–  náklad  na  investici.   6  Doba  splácení  DS  (doba  návratnosti  nebo  úhrady  –  Payback  Period):  DS  =  náklady  na   investici  ÷    roční  cash  flow.  

63      

Z výše spočítaných dat vyplývá, že přebudování prostor na wellness a fitness centrum je výhodnější. Tento projekt má vyšší rentabilitu investic, doba splácení je o 5 let kratší, roční zisk o 2 mil. korun vyšší. Takže jednoznačně pro majitele hotelu bude výhodnější investovat do varianty A.

Shrnutí Hotel Barceló Old Town má v oblasti poskytování doplňkových služeb obrovský potenciál. Je pouze třeba tento potenciál zhodnotit a zaměřit se na zvýšení ekonomických výsledků hotelu (příjmy, čistý zisk apod.). Provedenou marketingovou analýzou bylo zjištěno, že současní zákazníci hotelu o komplexní nabídku rekreačních služeb v podobě wellness a fitness centra mají zájem. Moderní progresivní hotel, který je součástí mezinárodního hotelového řetězce, musí takovým požadavkům vyhovět a připravit pro své hosty vhodně přizpůsobené produktové portfolio. Bylo odhadnuto, že rekonstrukce hotelových místností do podoby wellness a fitness centra bude hotel stát 21 800 000 Kč a tato investice se vrátí za 8 let. Není to nijak velká částka v poměru k tomu, jaké přínosy bude pro hotel mít. Nejedná se pouze o přímý přínos finanční, ale také o lidský potenciál v podobě zvýšení počtu doporučení od hostů, zvýšení návratnosti turistů do hotelu, přilákání nových zákazníků a zvýšení loajality u stálých zákazníků. V poslední, návrhové části této práce bude provedena syntéza všech výsledků, ke kterým jsem dospěla, a vyjmenovány návrhy ke každé doplňkové službě, která byla rozebírána v teoretické a analytické části.

64      

Návrh   V praktické části této práce jsem dospěla k závěru, že hotel Barceló Old Town se může ucházet o udělení certifikátu a klasifikačního znaku **** First Class. Pro to je ale potřeba přizpůsobit hotel všem povinným požadavkům a splnit minimální počet bodů, a také odstranit zjištěné nedostatky a rozdíly. Z toho důvodu a na základě údajů zjištěných v praktické části této diplomové práce, spolu s teoretickými poznatky, navrhuju strategický a marketingový plán na vylepšení služeb hotelu tak, aby se hotel Barceló mohl ucházet o získání certifikace čtyřhvězdičkového hotelu dle oficiální jednotné klasifikace Hotelstars Union. Jelikož v průběhu práce byla rozebírána každá služba hotelu zvlášť, budeme se držet tohoto systému i v návrhové části práci.

Návrh v rámci konferenčních služeb Konferenční místnosti mají nedostatečnou kapacitu pro pořádání velkých kongresů, takže management hotelu se musí soustředit na zajištění malých a středních MICE akcí, jako jsou semináře, kolokvia, setkání obchodního charakteru a také incentivní cestovní ruch. Jedná se o značně výdělečné formy turismu, které mohou přinášet až 300% zisky. I pokud v hotelu zůstanou jen dvě konferenční místnosti (ostatní se přebudují na wellness centrum), je možné na tom hodně vydělávat. Hotelová konferenční zařízení podle oficiální jednotné klasifikace představují pouze dobrovolná kritéria, za která je možno získat 44 bodů. Momentálně hotel Barceló Old Town sbírá na těchto kritériích 30 bodů. Prostory jsou plně vybaveny, disponují projektorem, internetem, tabulí, flipchartem, promítacím plátnem, pultem, osmi elektrickými zásuvkami a prodlužovacím kabelem. Z potřebného přístrojového vybavení chybí pouze telefon. Je možné také rozšířit vybavení konferenčních prostor o mikrofon, překládací techniku a reproduktory. Takže je třeba uplatnit komunikační strategie k oslovení potenciálních zákazníků. Za nejefektivnější způsoby jsem považuju oslovení formou direct mailingu nebo přes webové stánky.

65      

•

Direct mailing lze uplatnit pro konkrétní firmy a korporace, a to jak v celé

České republice, tak i v zahraničí. Hotel rozešle e-mail se základními informacemi o hotelu a k tomu přiloží charakteristiku speciálních nabídek. Například balíček, který v sobě zahrnuje: #

ubytování na 3 noci + pronájem konferenční místnosti + hotelovou dopravu po

Praze + wellness centrum na celou dobu pobytu. •

Webové stránky je také třeba uzpůsobit tak, aby korporátní klienti viděli

všechny balíčky a služby, které mohou získat od hotelu za výhodnější cenu, a mohli sami provádět online rezervace pokojů a konferenčních místností i wellness centra pro pořádání svých akcí.

Návrh v rámci sportovně-rekreačních služeb Těmto službám byl věnován velký prostor v praktické části této diplomové práce. Teď je třeba všechny zjištěné poznatky a návrhy sjednotit do celkového návrhu. Sportovně-rekreační služby spadají podle jednotné klasifikace do kategorie volnočasové aktivity. Navrhuju hotelu provést rekonstrukci a přebudovat nevyužité místnosti do podoby wellness a fitness centra. A konkrétně postavit fitness místnost s nejméně čtyřmi různými cvičebními stroji, solárium, samostatnou odpočinkovou místnost (chill out room), jacuzzi a saunu. Všechny tyto služby přinesou hotelu doplňkové body a kritéria, jejichž splnění pomůže hotelu se začleněním do vyšší třídy. Pro wellness a fitness centrum doporučuju nastavit cenu za celodenní vstup: pro hosty hotelu 400 Kč, pro lidi zvenku 500 Kč. Pokud by centrum bylo „příliš“ populární a kapacitně nedostačovalo zájmu návštěvníků, pak by dostali přednost hosté hotelu nebo návštěvníci, kteří mají zakoupenu permanentku. V praktické části práce již bylo zmíněno, že wellness a fitness centrum mají jistou hodnotu především pro kongresovou klientelu. Důležité pro poskytování služeb pro volný čas, v našem případě wellness a fitness aktivit, je rozpracovat do detailů design s důrazem na kvalitní materiály, barvy, aroma atd. Je třeba udržovat trvale vysokou kvalitu, čistotu, pohodovou atmosféru a příjemnou obsluhu. Samozřejmostí je bezchybná funkčnost všech zařízení, pravidelná kontrola přístrojů a zajištění bezpečnosti při jejich využití, tak aby potřeby zákazníka byly nejenom splněny, ale dokonce překonány. 66      

Návrh v rámci zlepšení dalších doplňkových služeb V analytické části této práce jsem se zabývala diagnostikou celkového produktového portfolia služeb, poskytovaných hotelem Barceló Old Town, ačkoliv detailně se zastavila pouze u analýzy sportovně-rekreačních služeb na základě zkoumaných dat. Během analýzy produktového portfolia služeb a SWOT analýzy hotelu Barceló Old Town dospěla jsem k několika dalším závěrům ohledně toho, jak zlepšit nabídku doplňkových služeb, aby došlo ke zvýšení příjmů z prodeje těchto služeb a uspokojování potřeb zákazníků, a to: " Rozšíření sortimentu doplňkového prodeje za rozumné ceny. Například o jízdenky, cigarety, hygienické potřeby apod. " Spolupráce s provozovateli atraktivit a s cestovními kancelářemi – organizování turistických výletů pro hosty. " Využití vlastní hotelové prádelny jako outsourcingové společnosti pro jiné hotely či restaurace. " Zavedení dvou variant Wi-Fi připojení k síti. Jedna zdarma pro ty hosty, kteří chtějí použít internet jen na datově málo náročné činnosti – aby si našli nějaký obchod, památku… anebo např. odpověděli na e-mail. A druhá určená těm hostům, kteří mají vyšší nároky – chtějí např. stahovat video nebo používat Skype… " Další návrh je získání povolení od České národní banky k provádění směnárenské činnosti přímo na recepci hotelu.

Přínosy návrhů Aplikace navrhovaných doporučení managementem hotelu by měla mít v důsledku pozitivní vliv na jeho finanční a provozní činnosti. A konkrétně se projeví ve dvou základních oblastech: zvýšení příjmů hotelu z prodeje doplňkových služeb a možnost přechodu hotelu do třídy First Class. Přebudováním nevyužitých konferenčních prostor nejenom že hotel neztratí business klientelu,

ale

bude

mít

navíc

velkou 67    

 

konkurenční

výhodu

oproti

ostatním

čtyřhvězdičkovým hotelům, které nejsou wellness ani fitness centrem vybaveny. Další přínos je orientace na bohatší cílovou skupinu, oproti tříhvězdičkové cílové skupině, a dokonce i pravděpodobné přilákání zákazníků z pětihvězdičkových hotelů, zejména v období ekonomické krize. Investice do přebudování bude čítat 21 800 000 Kč, podle propočtu se vrátí za dobu 8 let, ale už v průběhu této doby bude ročně přinášet hotelu zisk v hodnotě 2 738  000 Kč. Čímž bude dosaženo zvýšení celkového hrubého zisku hotelu o 46 % (ročně bude představovat přibližně 7 459 877 Kč) a zisk z prodeje doplňkových služeb se zvýší o 280 % a bude činit 3 738 000 Kč. Dá se předpokládat, že rozšíření o další doplňkové služby, jako jsou směnárna, cestovní kancelář přímo v hotelu či další doplňkový prodej, pozitivně ovlivní loajalitu zákazníků – i oni ocení všechny změny, které hotel provádí, aby přiblížil své služby neustále rostoucím požadavkům hostů. V návrhu je zakomponována rovněž myšlenka poskytování doplňkových služeb nejenom hostům, ale také jiným podnikům. Například využít vlastní prádelnu jako outsourcingovou pro nějaký jiný menší hotel či pro restaurace. A také spolupráce s  velkými agenturami, které organizují MICE akce, za účelem propagování hotelu jako

místa pro pořádání takových akcí. Dále se dá např. využít direct mailing jako nástroj pro získání nových korporátních klientů.

68      

Závěr   Diplomová práce se zabývala analýzou příjmů a výdajů hotelu z hlediska poskytování doplňkových služeb. Doplňkové služby plní velmi význačné funkce v hotelu, a to je nejenom zábava hostů během pobytu anebo řešení pracovních otázek, ale hlavně pomáhají poznávat kulturu a procítit atmosféru navštěvovaného města. Problém doplňkových služeb v dnešní době spočívá v tom, že nepřinášejí majitelům nějaké výrazné příjmy, i přesto, že mají obrovský potenciál pro vývoj a rozvoj. Hlavním cílem diplomové práce bylo na příkladu hotelu Barceló Old Town provést analýzu nabídky doplňkových služeb, posoudit, jak se tyto služby podílejí za celkovém zisku podniku a navrhnout opatření, která povedou ke zvýšení celkové výnosnosti hotelu na principu rozvoje těchto služeb. V rámci dílčího cíle jsem se práce zaměřila na možnost přebudování nevyužitých konferenčních místností na wellness a fitness centrum a s tím spojený možný přechod hotelu do třídy First Class. Na základě diagnostiky produktového portfolia byly provedeny analýzy na ujasnění současného stavu nabídky všech poskytovaných služeb a od nich odvozených příjmů hotelu Barceló Old Town. Byl vyvozen závěr, že momentálně hotel plnohodnotně zvládá svůj hlavní úkol – poskytování ubytovacích a stravovacích služeb (které přinášejí 86,7 % celkových příjmů), ale naproti tomu ostatní služby se podílejí pouze 1,68 %, což je poměrně nízký ukazatel pro hotel, který je umístěn v centru města a disponuje šesti konferenčními prostorami. V návaznosti na svá zjištění jsem během své jednoměsíční praxe v hotelu provedla také průzkum názoru hostů na případnou možnost využívání služby wellness a fitness centra anebo kosmetického salónu přímo v hotelu. Na základě průzkumu pak konstatovala, že kongresová klientela projevila o zavedení wellness a fitness centra velký zájem. Tudíž v praktické části práce byla provedena na přebudování nevyužitých konferenčních prostor hotelu na wellness a fitness centrum kompletní marketingová analýza, která v sobě zahrnuje profil současných zákazníků, jejich zájem o modernizaci hotelu, hodnocení efektivnosti investic v případě, že se hotel rozhodne investovat do přebudování nevyužitých konferenčních prostor právě na wellness a fitness centrum. S touto upřednostňovanou variantou (A) byla rovněž porovnána možnost přebudovat prostor na kosmetický salón, nicméně tato druhá varianta (B) není pro hotel tak výhodná (doba 69      

splácení o 4 roky delší a nižší zisky). V případě varianty A dospěla jsem k závěru, že za 8 let bude investice plně splacená a už během těchto 8 let bude přinášet zisky i při relativně nízké návštěvnosti. Tudíž je možno konstatovat, že hlavní cíl této diplomové práce byl splněn, na praktickém příkladu hotelu Barceló Old Town se podařilo prokázat, jakým způsobem se doplňkové služby podílejí na celkovém zisku podniku. Zároveň se potvrdila hypotéza, že výnos z prodeje doplňkových služeb lze zvýšit o 4 %. V neposlední řadě byly v rámci dokazování hlavního cíle podrobně přešetřeny možnosti hotelu vzhledem k Oficiální jednotné klasifikaci pro hotely od AHR ČR a výsledek naznačuje, že přebudováním prostor a zavedením některých dalších doplňkových služeb může hotel získat dalších 79 bodů, což je více než postačující pro udělení certifikace First Class. V závěru diplomové práce byly syntézou všech předešlých analýz vypracovány návrhy na zlepšení poskytovaných služeb v hotelu Barceló Old Town. Tyto návrhy byly sestavovány takovým způsobem, aby odpovídaly požadavkům čtvrté třídy (First Class). Vedení společnosti by mohlo tyto návrhy zohlednit a využít také v rámci budoucího vývoje hotelu pro zlepšení aktuální situace. V návrhové části jsou uvedeny nástroje vedoucí primárně ke zvýšení příjmů z prodeje doplňkových služeb, upevnění vztahů se stávající klientelou, získání nových zákazníků a také k uplatnění strategie B2B (business to business). Rozvedení dané myšlenky by mohlo být pokračováním této diplomové práce. Zejména vytvoření strategie na využití vlastní hotelové prádelny jako outsourcingového zdroje za účelem vyrovnání provozních nákladů a výnosů by za pozornost nepochybně stálo. Soustředění se na zvětšení rozsahu a zdokonalení kvality doplňkových služeb povede nejenom ke zvýšení příjmů, ale také k posílení loajality stálých zákazníků i přilákání zákazníků nových. Hotel, který reprezentuje vyspělou evropskou zemi, musí vždy prosazovat to, aby všechny služby, které svým hostům poskytuje, mohly být hodnoceny jako velmi dobré až výjimečné. Kvalita a rozsah poskytovaných služeb umožňují hotelu získat nejenom konkurenční výhodu, ale hlavně loajalitu zákazníků díky uspokojení jejich potřeb. Spokojení zákazníci se budou vždy rádi vracet zpátky do hotelu, se kterým mají spojené kladné asociace na proběhnuvší dovolenou nebo pracovní cestu. Také doporučení od kamarádů a známých, kteří už hotel dříve navštívili a byli spokojení, poslouží jako nejlepší reklama pro budoucí zákazníky. A to vše se samozřejmě projeví na zvýšení příjmů a zisku hotelu. 70      

Aby ale zákazníci mohli být maximálně uspokojení, je třeba znát jejich představu o ideálním hotelu v dané destinaci, mít přehled o jejich požadavcích na vybavení hotelu a rozsah doplňkových služeb, které zpříjemní hostům pobyt, a taktéž se věnovat jejich představě o kvalitě poskytovaných služeb dle dané hotelové třídy. Jedná se přitom nejenom o image jednotlivého hotelu, ale také o úspěšnost celé destinace, v našem případě České republiky a konkrétně Prahy.

71      

Seznam  literatury   [1] Гостиничный комплекс. Гостиничный бизнес в Росси. Москва: Turgostinica, 2013 [cit. 2015-02-13]. Dostupné na internetu: [2] Дополнительные услуги гостиницы. Группа компаний "Люкса". Москва: Hotelmasters, 2014 [cit. 2015-02-13]. Dostupné na internetu: [3] A modern History of International Association Meetings. International Congress and Convention Association. Amsterdam: ICCA, 2012. [cit. 2014-12-2]. Dostupné na internetu: < http://www.iccaworld.com/abouticca/history.cfm> [4] Annual Report 2013. Palma de Mallorca: Barceló, 2013 [cit. 2014-11-16]. Dostupné na internetu: [5] BELEŠOVÁ, S. 2013. Management hotelnictví. [Studijní opora]. Praha: VŠH, 2013. [6] BERÁNEK, J. 2013. Moderní řízení hotelového provozu. Praha: Mag Consulting, 2013. 334 s. ISBN 978-80-86724-45-4. [7] Event Marketing v cestovním ruchu. [Výzkumná zpráva]. Praha: Guarant International spol. s.r.o., 2007. [8] FAREL, M. How to Run a Beauty Salon: Costs. Forbes, 2007. [cit. 2015-03-29]. Dostupné na internetu: <www.forbes.com: http://www.forbes.com/2007/ 04/20/beauty-salon-aniston-ent-fin-cx_mf_0420fundsalonexpenses.html> [9] History of the group. Palma de Mallorca: Barceló, 2010 [cit. 2014-11-15]. Dostupné na internetu: [10] HORNER, S. a J. SWARBROOKE. 2003. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Havlíčkův Brod: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-2470202-9.

72      

[11] How to start a beauty salon/spa. Startups Team, 2009. [cit. 2015-03-02]. Dostupné na interenu: [12] HUGHES, E. VIP Customers. The Marketing Donut, 2014. [cit. 2014-11-1]. Dostupné

na

internetu:


care/customer-service/vip-customers> [13] JAKUBÍKOVÁ, D. 2012. Marketing v cestovním ruchu: Jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2012. 320 s. ISBN 978-80247-4209-0. [14] KIRÁĽOVÁ, A. 2006. Marketing hotelových služeb, 2. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 158 s. ISBN 80-86929-05-1. [15] KRÁL, B. 2010. Manažerské účetnictví. Praha: Management Press, 2013. 407 s. ISBN 80-7261-062-7. [16] KPMG. 2013. Analýza kongresového a incentivního segmentu cestovního ruchu. [Výzkumná zpráva]. Praha: KPMG, 2013. [17] LUBOŠ, M. Zpráva auditora. Praha: Ekonom Michal, s. r. o., 2013. 19 s. [cit. 201502-01]. [18] MORREAUX, A. 2015. How Much Does It Cost to Stat-up a Hair Salon Business? Smallbusiness, 2015 [cit. 2015-03-29]. Dostupné na internetu: [19] MORRIS, S. 2012. How to Provide Support for VIPs. The ITSM review. 2012 [cit. 2012-2-11]. Dostupné na internetu: [20] NEUFUS, F. a kol. 2014. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, a. s., 2014. 224 s. ISBN 978-80-247-3868-0. [21] Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013–2015. Asociace hotelů a restaurací České republiky. Praha: AHRCR, Hotelstars. 2012. [22] ORIEŠKA, J. 1999. Technika služeb cestovního ruchu. Praha: IDEA SERVIS, 1999. 244 s. ISBN 80-85970-27-9. 73      

[23] PALATKOVÁ, M. 2011. Mezinárodní cestovní ruch. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3750-8. [24] Postup příprav elektronické evidence tržeb. Praha: MFCR, 2015. Dostupné na internetu: [25] SMITH, K. Animateurs, animation and fostering learning and change. London: YMCA George WIlliams College, 2014 [cit. 2014-11-1]. Dostupné na internetu: [26] SYNEK, M. 2002. Manažerská ekonomika. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2002. 475 s. ISBN 80-247-9069-6. [27]The Bleisure report 2014 [Výzkumná zpráva]. BridgeStreet global hospitality, 2014 [cit. 2015-04-28]. Dostupné na internetu: [28] VALACH, J. a kol. 2001. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. Praha: Ekopress, 2001. 447 s. ISBN 80-7157-339-6. [29] VANÍČEK, J. a kol. 2006. Marketimg cestovního ruchu. Praha: MMR ČR, 2006. [cit. 2015-04-25]. Dostupné na internetu: <  http://www.mmr.cz/getmedia/ba898846-3cc2-42749c8e-6bb974c08475/GetFile20.pdf> [30] VEBER, J. a kol. 2011. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, s. r. o., 2011. 735 s. ISBN 978-807261-200-0. [31] VIP služby v hotelu President. Praha: Strategie.cz. 2007. [cit. 2014-10-31]. Dostupné na

internetu:


president-469555.> [32] WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 248 s. ISBN 978-80-2472924-4. [33] ZAMAZALOVÁ, M. 2010. Marketing. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 499 s. ISBN 978-80-7400-115-4. 74      

Příloha č. 1: Hotel Barseló Old Town

Vzhled budovy

Recepce 75      

Příloha č. 2: Konferenční sály The Lounge Meeting Room

Sál The Bridge

76      

Příloha č. 3 A: Katalog fakultativních znaků

Zdroj: http://www.cestovni-ruch.cz/kategorizace/jednotna.php

77      

Příloha č. 3 B: Katalog fakultativních znaků

Zdroj:  http://www.cestovni-ruch.cz/kategorizace/jednotna.php

78      

Příloha č. 3 C: Katalog fakultativních znaků  

79      

Příloha č. 3 D: Katalog fakultativních znaků

ů ů

Zdroj: http://www.cestovni-ruch.cz/kategorizace/jednotna.php

80      

Příloha č. 4 Dotazník hotelovým hostům Dotazník Vážení hosté, věnujte prosím několik minut svého času vyplnění následujícího dotazníku, abychom mohli lépe uspokojovat vaše potřeby. Děkujeme za Vaši návštěvu!

Jaký byl váš celkový dojem během pobytu v hotelu Barceló Old Town? A. velmi spokojen, B. spokojen, C. nespokojen

Pokud by hotel rozšířil nabídku služeb wellness, chtěli byste tyto služby využít? A. ano, B. ne

Které konkrétní služby byste požadovali v rámci wellness? A. fitness, B. vířivka, C. sauna, D. manikúra/pedikúra, E. kadeřnictví, F. body treatment (bath, spa, scrub, wrap), J. kosmetologie

Kolik jste ochotni utratit za služby wellness centra? A. do 2000, B. 2000–5000, C. 5000 – 10 000, D. více než 10 000

Jaké jiné služby byste uvítali v hotelu Barceló Old Town? Vaše odpověď: Váš hotel Barceló Old Town

Zdroj: Vlastní zpracování 81