VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. katedra hotelnictví

INNA PAVLOVA Národní mentalita jako faktor ovlivňující firemní vztahy

Bakalářská práce

2014

Národní mentalita jako faktor ovlivňující firemní vztahy Bakalářská práce

Inna Pavlova Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol.s r.o.

katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Barbora Koklarová Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-04-30 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014 2

Bachelor’s Dissertation

The national mentality as a factor influencing corporate relations

Inna Pavlova The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.

Department of hospitality

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Barbora Koklarová Date of Submission: 2014-04-30 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

3

Prague 2014

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „ Národní mentalita jako faktor ovlivňující firemní vztahy “ zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách, v platném znění, souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přistupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

Inna Pavlova

4

V Praze dne 30.4.2014 OBSAH Obsah ........................................................................................................................... 5 Úvod ............................................................................................................................ 6 1. Národní mentalita a firemní kultura ................................................................................ 9 1.1.Národní mentalita ............................................................................................................. 9 1.1.1. Definování národní mentality ...................................................................... 10 1.1.2. Druhy mentality............................................................................................ 13 1.2.Obecné pojmy a podstata firemní kultury ...................................................................... 15 1.2.1. Prvky firemní kultury ................................................................................... 17 1.2.2. Druhy a typy firemní kultury ....................................................................... 22 1.2.3. Současné trendy a firemní kultura ................................................................ 24 1.3. Vliv národní kultury na firemní kulturu ....................................................................... 26 1.3.1. Specifika české firemní kultury.................................................................... 27 1.3.2. Individualizmus a kolektivizmus ................................................................. 29 1.3.3. Porovnání firemních kultur obou národů ..................................................... 29 2. Obchodní společnost Julius Meinl Praha ....................................................................... 31 2.1.Vznik a vývoj obchodní společnosti Julius Meinl ......................................................... 31 2.2.Julius Meinl v Praze ....................................................................................................... 33 3. Analýza současného stavu firemní kultury ve společnosti Julius Meinl Praha ......... 35 3.1.Pohled zahraničních partnerů na Český národ ............................................................... 36 3.2.Vlastní výzkum vlivu národí mentality na firemní vztahy............................................. 42 3.3.Návrhy na zlepšení firemní kultury ve společnosti Julius Meinl .................................. 53 Závěr ........................................................................................................................... 57

5

Úvod Bakalářská práce s názvem „Národní mentalita jako faktor ovlivňující firemní vztahy “ zkoumá a analyzuje vliv národní mentality na firemní vztahy.

Tento fenomén dnešní uspěchané doby jsem si vybrala jako téma své bakalářské práce vzhledem k tomu, ţe problematika firemní kultury je stále předmětem studia managementu. Znalosti získané studiem této problematiky budu moci velmi dobře vyuţít ve své pracovní praxi.

Jednou z nejobtíţnějších otázek při studiu firemního chování je otázka míry vlivu národní kultury na individuální chování zaměstnance a v důsledku toho, zda je třeba měnit chování při jednání s jinou kulturou.

Prvním z důvodů je skutečnost, ţe znát charakteristiku jednotlivých národních kultur a její projevy ve světě obchodu je jednou z mnoha konkurenčních výhod podniku. Druhým důvodem je skutečnost, ţe pokud si to majitelé podniku uvědomí, podniková kultura můţe, pokud je správně stimulována, vést k vyšší efektivnosti a ekonomické prosperitě podniku.

České společnosti a podniky si ještě zcela jasně neuvědomily, ţe problémy současnosti a budoucnosti jiţ nemohou být vyřešeny pomocí receptů z minulosti. Poslední uznávané hodnoty jako je disciplína, poslušnost, hierarchie a autorita, je třeba vyměnit za jiné jako je účast, sebeurčení, kolektivní zveřejnění a individuální tvořivost.

Mnoho západních podnikatelů došlo k závěru, ţe prosperující společnost je ta, která vytvořila silný tým, ve které jsou rozbité hierarchické oddíly a kde má kaţdý zájem na celkovém úspěchu. Nejrychleji rostoucí a rozvíjející je ten podnik, který má dobře rozvinutou firemní kulturou.

6

Firemní kultura a její význam a vyuţití v ekonomice nabývá na významu s růstem jednotlivých trhů, coţ je následek rostoucí celosvětové globalizace. Globalizace pro národní ekonomiku kromě jiného znamená uţší propojení se zahraničními trhy, které přináší vedle kapitálu také národní zvyklosti a tradice, tedy kulturu. Pojem národní mentalita doposud nebyl vymezen jakoţto jednotný a samostatný pojem. Lze k němu tedy přistupovat z mnoha úhlů pohledu. Ve své práci uvádím jak české, tak i zahraniční interpretace národní mentality.

Dnes je problém mentality studován v různých oblastech vědy, a to v rámci kulturních studií, historie, politologie, sociologie a ekonomie. Pojem: „Mentalita a obchod“ je relativně novou oblastí současného výzkumu, avšak o důleţitosti jeho významu není pochyb. Národní mentalita hraje důleţitou roli v chování podniku uvnitř i navenek a významně se promítá právě do podnikové kultury. Díky spojování malých podniků s nadnárodními koncerny ovlivňují zahraniční kultury více či méně tuzemské podniky. Ať je tento vliv zahraničních kultur jakýkoliv, promítne se vţdy do dosavadní firemní kultury a chování daného podniku

Bakalařská práce se zabývá podnikovou kulturou nadnárodního podniku, který bude blíţe specifikován v analytické části bakalářské práce. Hlavním cílem práce je zjištění vlivu zahraniční podnikové kultury na podnik Julius Meinl v Praze, vnímání zahraniční podnikové kultury českými zaměstnanci a určení přínosu podnikové kultury k efektivitě obchodu jako celku, vedlejším cílem bylo zjištěni podnikové kultury ve společnosti Julius Meinl. Hypotéza, kterou jsem si stanovila předpokladem je, ţe jméno Julius Meinl znamená pro zaměstnance této společnosti určitou prestiţ a motivaci k lepším pracovním výkonům.

V první kapitole se budu zabývat základními pojmy firemní kultury, podstatou firemní kultury, jejími úrovněmi, druhy a standardy, dále současnými trendy firemní kultury. Cílem teoretické části je podat základní informace o firemní kultuře jako o důleţitém nástroji úspěšného vedení podniku. První část kapitoly se věnuje jiţ samotné podnikové kultuře – definuje prvky podnikové kultury, její strukturu. Tato kapitola dále popisuje utváření podnikové kultury a její vliv na výkonnost podniku. Druhá část se věnuje národní mentalitě a v neposlední řadě projevům národní kultury v kultuře podniku.

7

Následně se budu zabývat jednotlivými prvky a faktory, jeţ pojem národní mentalita zahrnuje. Zmíním hlavně ty nejdůleţitější. Jelikoţ ale mentalita souvisí s jinými pojmy, pokusím se téţ definovat pojmy národ a národní identita. Ve druhé kapitole se budu věnovat firemní kultuře v luxusním obchodě s potravinami Julius Meinl v centru Prahy. V části analytické jsem se zaměřila na charakteristiku společnosti Julius Meinl, na vznik a vývoj společnosti, její bohatou historii a analýzu jejího současného stavu a přesněji stavu firemní kultury.

V praktické části bakalářské práce jsem vyuţila poznatků, které jsou uvedeny v části teoretické. Je zde představen analyzovaný podnik Julius Meinl. Během přípravy a psaní své bakalářské práce jsem si rozšířila znalosti o dané problematice, hlavně o tom, co mě zajímalo a bude mi uţitečné v budoucí práci a ţivotě. Vliv národní mentality na podnikovou kulturu sledovaného podniku je charakterizován pomocí informací, které jsou podpořeny výsledky dotazníkového šetření, které se skládá ze dvou části. Pouţité dotazníkové šetření je vyuţito ke zjištění skutečnosti o tom, jak národní mentalita rakouského vedeni ovlivňuje české zaměstnance, následně ke zjištění, jak hodnotí firemní kulturu sami zaměstnanci a zda z něj lze vyvodit moţnosti zlepšení a rozvoje stávající firemní kultury. Dotazník vyplňovali zaměstnanci firmy Julius Meinl. Proto jsem měla moţnost velmi zblízka zhodnotit právě názory přímých účastníků dané podnikové kultury a popsat motivace, které je vedou k plněni firemních cílů. Výsledky dotazníkového šetření jsou analyzovány pomocí tabulek a dále interpretovány, následně jsou uvedena doporučení pro podnik.

8

1.

Národní mentalita a firemní kultura

Pojem kultura je těţko definovatelný z důvodu jeho mezioborového rozsahu. Obecně kulturou chápeme soubor uměleckých lidských činností, které zahrnují literaturu, umění, hudbu, ale také filosofii či vědu. Kultura jako taková je odpradávna nezbytnou součástí ţivota kaţdé společnosti a kulturní zvyklosti a tradice jsou přenášeny z generace na generaci. Je třeba vzít v potaz rozdíly v kulturách národních, různých etnik a náboţenství. Diferencovaná je kultura spojená s pohlavím a s příslušností k určité generaci nebo sociální třídě.

Produktem kultury se stává vše od způsobu odívání, hospodářství, zpracování potravy a jídelních zvyklostí aţ po dětské hry nebo tvorbu příběhů a přísloví. Kulturou je vše, čemu se člověk v průběhu socializace musí naučit, i to, čím sám obohatí společenství lidí, ke kterému náleţí. „Každý člověk je tvůrcem a zároveň produktem kultury.“1

Kaţdému člověku je vlastní určitá individuální kultura. V průběhu ţivota na něj působí vnější i vnitřní vlivy. Mezi vnější determinanty patří způsob rodinné výchovy, vzdělání a učení. Důleţitou roli zde hraje prostředí, ve kterém jedinec vyrůstá, ţije a pracuje. Chování člověka ovlivňují také jeho vnitřní vlastnosti, charakter osobnosti a temperament.

1.1.

Národní mentalita

„Co je to mentalita?“ – To jest otázka, nad níţ se zamýšlí mnoho filozofů, sociologů a spisovatelů. Národní mentalitu můţeme vyjádřit mnoha různými způsoby, jelikoţ ještě nebyla stanovena 1

Lukášová, R., Nový, I. a kolektiv.: Organizační kultura (Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti). Grada

Publishing, a.s., Praha 2004, str. 19

9

její konkrétní definice. Encyklopedické slovníky nám nabízejí výklad tohoto pojmu v širším a uţším slova smyslu. Zpravidla tento pojem znamená podobnost myšlení, soubor zvyků, jednotu ducha obsaţeného v určité skupině lidí. Slovo „mentalita“ bylo převzato z latinského slova „mens, mantis“, coţ v překladu znamená vědomí, myšlení nebo rozum. Nyní je tento pojem chápán především ve spojení s vědomím člověka, jeho mentální činností a myšlením. „Mentalita představuje podobné chování a typy reakcí na běžné situace u lidí ze stejné kultury. Takovéto reakce nabývají formy stavů a citů.“ 2

1.1.1. Definování národní mentality

Současná interpretace pojmu „mentalita“ sahá přibliţně do 20. – 30. let 20. století. Zájem o fenomén mentalit byl zaznamenán ale jiţ dříve pod jinými názvy, například jako národní povaha. Národních mentalit je nekonečné mnoţství, jelikoţ různé národy ţijí mnohdy vedle sebe v různých státech. Tento fakt platí i pro Českou republiku. V jejích různých částech ţiji lidé s poměrně odlišnou mentalitou. Kupříkladu v Rusku je problematika národní mentality ještě daleko sloţitější.

Další pohled na pojem „mentalita“ je následující: „Mentalita je hluboká úroveň kolektivního a individuálního vědomí, která zahrnuje i bezvědomý soubor predispozic lidí jednat, myslet a vnímat svět určitým způsobem. Mentalita byla utvářena v průběhu dlouhého historického vývoje lidstva. Definuje národní povahu, národní model ekonomického a sociálního chování, je společným duševním nástrojem lidí a společností. Mentalita je nejzákladnější, hluboká a stabilní povaha, prakticky neměnná v sociální psychologii národa. Jde o soubor vlastnosti, kterými se národ odlišuje od ostatních.“ 3 - Jsou to nejrůznější příznaky národů, jeţ jim přidávají na exotičnosti a důleţitosti. Pokud by se totiţ všechny země vyznačovaly stejnými atributy, neprosperoval by v takové míře cestovní ruch, ani mezinárodni obchod. Nebyl by důvod nakupovat identické produkty ze vzdálených zemí. 2

Kasjanova, K. (1993): Osobennosti russkogo nacional’nogo charaktera, Moskva.

3

KEDRON, KATEŘINA. Narodni obraz světa a narodni mentalita – připad Běloruska. Středoevropske politicke studie

4. 8. 2006. Dostupne z: http://www.cepsr.com/clanek.php?ID=285>

10

Mentalita se projevuje ve způsobu jednání, výrazů, v myšlení a cítění jednotlivých národnostních celků. Z vlastní zkušenosti mohu říci, ţe například Kazaši jsou odlišní ve způsobu svého myšlení, jednání a cítění od Rusů. I přes fakt, ţe vyznávají odlišné náboţenství, mají k Rusům blíţe neţ kupříkladu Estonci.

S ohledem na tento aspekt velmi dobře zformuloval definici národní mentality Peter Osipov ve svém článku „Řízení prodeje“.4 Píše zde, ţe „národní mentalita je kulturní kontext, ve kterém jsme vyrůstali, byli vychováváni a v němž žijeme dnes. Je to něco, co výrazně ovlivňuje formování myšlení každého z nás a co má současně vliv na rozhodnutí, která činíme každý den.“

Dle mnoha významných vědců se národní mentalita skládá ze dvou úrovní. První úroveň je genetická, její druhá úroveň je získaná. Toto platí například v případě USA. Co tedy znamená takzvaná genetická mentalita? Je to mentalita, se kterou jsme se narodili, a tudíţ ji nelze změnit. Získaná mentalita se vyvíjí v průběhu našeho ţivota a má na ni vliv naše vychování a prostředí, ve kterém ţijeme. Čím dříve do nás byl uloţen nějaký typ chování, tím obtíţněji jej lze změnit. Pokud se tedy člověk narodil v nějakém státě, ale celý ţivot ţil někde jinde, zůstane mu mentalita genetická. Národní povaha či mentalita je pojmem velmi komplexním. Český psycholog Pavel Hartl formuloval její definici takto: „mentalita je starý a nepříliš přesný výraz pro celkový styl myšlení a způsob uvažování jedince nebo skupiny lidí.“5

Národní povaha je ve většině případů spojena se stereotypním přístupem nebo se snahou ztotoţnit národní identitu. Například K. Jaspers ji definuje takto: „Není národního charakteru v tom smyslu, že by jej sdílel každý jednotlivý příslušník národa. Existuje ovšem společenství jazyka, mravů, obyčejů a původu. Ale v něm jsou zároveň možné tak velké rozdíly, že lidé, kteří hovoří touže řeči, si v ní přece mohou zůstat tak cizí, jako by vůbec nepatřili k témuž národu.“6

4

Časopis: “Řízení prodeje“ № 12, 2009

5

Jandourek, J. Sociologický slovník. Portál, Praha 2001, str. 285

6

Nedomova, A., Kostelecký, T. Narodni identita. Sociologicky ustav Akademie věd Česke republiky, Praha 1996, str. 10

11

Mentalita národů není daná pouze historií, existencí národů, jejich geografickým prostorem a mateřským jazykem. Je také určitou konstrukci a projevem rozumu, citu, moudrosti, vůle a kultury, statečností a konfliktů. Odvaha a statečnost pravě posiluje naši mentalitu. Prosazujeme tak nás způsob myšlení, naše dějiny a kulturu.

Národní mentalitu můţeme také definovat jako „světonázor, způsob myšleni celé společnosti, hlubinnou úroveň jejího kolektivního a individuálního vědomí, které jsou značně ovlivněné neuvědomělými, tedy podvědomými podněty a jejichž formování zaleží na etnických a kulturních specifikách národa, tradic a sociální struktury společnosti.“ (Dubjaněcki 2006).7 Částečně ve svých proměnách zůstává mentalita stejná jako dřív, ovšem v něčem se mění. Národ není jen hotovým stavem, ale i procesem. V historických krizích se ověřuje pevnost národního charakteru, jeho hloubka se projevuje pravě v bouřích dějin a ne v tichých obdobích. V utrpení se rozděluje dobro a zlo, síla a slabost, trvalost a labilnost povahy národa.

Kdyţ lidé mluví o své a cizí mentalitě, dostáváme dva odlišné pohledy na národy. Jiné přednosti u našeho národa vidí občan sousední země či obyvatel státu leţícího na jiném kontinentu. Jisté ale je, ţe daný národ jen těţko přesně popíše svůj vlastní portrét. Mentalita národa je totiţ určena i výpověďmi ostatních národů o něm. Tyto pak vnesou do charakteristiky národní mentality nové objektivní postřehy.

Podle Immanuela Kanta je Francie zemí módy, Španělsko zemí předků, Anglie zemí rozmaru, Itálie zemí nádhery, Německo zemí titulů a Polsko zemí pánů (šlechticů). Čínská kultura například vychází z tradice, citu, duchovenstva, intuice, homogenity, začlenění člověka do hierarchického ţivota. Je postavena na silné sociální koherenci, která nepřijímá snadno cizince a nezačleňuje jednotlivce do společenství.

Postupem času se jistě mnohé změnilo, avšak některé charakteristické jevy zůstávají pro kaţdou zemi stejné. „Národ se může stát tím, čím se má stát, je-li schopen vytvořit sám v sobě určitý plán lidskosti, určitou strategii lidskosti.“8

7

KEDRON, KATEŘINA. Narodni obraz světa a narodni mentalita – připad Běloruska. Středoevropske politicke studie

4. 8. 2006. Dostupne z: http://www.cepsr.com/clanek.php?ID=285 8

Krejčí, J. O češstvi a evropanstvi (1. dil). Amosium servis Ostrava 1993, str. 13

12

Některé národní mentality mohou kvůli svým typickým rysům ztrácet na své turistické přitaţlivosti, například kvůli přílišnému kladení důrazu na hodnotu peněz a na materialistické pojetí světa. Typickým příkladem toho je Švýcarsko. Francouzi se tam nudí, Skandinávci tam postrádají noční ţivot a podle Egypťanů nejsou Švýcaři schopni se smát.

Z hlediska obchodního je znalost národní mentality velice důleţitá, a to zejména proto, aby mezi různými kulturami nedocházelo ke vzájemným nedorozuměním. Mělo by se umět rozlišovat mezi obchodními zvyklostmi a národní mentalitou. Při obchodních jednáních bychom se měli umět přizpůsobovat svým společníkům, aniţ bychom odstupovali od svých podmínek a cílů, jichţ chceme dosáhnout.

Národní mentalitu druhé strany můţeme chápat, pokoušet se jí porozumět, ale jen velmi obtíţně můţeme obchodovat v souladu s ní. Problémy nastávají, kdyţ jedna země povaţuje za správné pouze svoje způsoby uvaţování, zvyklosti a podmínky. V takovém případě bývá velmi těţké nalézt kompromis. Zvláště při rovnosti partnerů můţeme těţko očekávat kladné výsledky.

1.1.2.

Druhy mentality Na pojem mentalita můţeme nazírat z mnoha hledisek. Nabízejí se tato:

Mentalita z hlediska generace

Časem se mění naše zvyky, názory, hodnoty a tradice. Z velké části se jedná o logické známky věku, které se opakují v sériích generací. V některých státech jsou si jednotlivé generace poměrně blízké. Mezi ně patří kupříkladu státy asijské, v nichţ generace ţijící ve stejných rodinách nevykazují velké rozdíly. Rozdíl mezi generacemi je zde daný zejména civilizačním pokrokem. V tomto slova smyslu je téměř opakem asijských států například Rusko, kde můţeme vidět značný rozdíl mezi generacemi projevující se jiţ od 80. let 20. století.

Mentalita z hlediska příslušnosti k etniku

13

„Etnickou skupinu můžeme definovat jako seskupení osob stejného rasového původu, jež používá společný jazyk a vykazuje shodné kulturní prvky.“ 9 V současné době je ale běţné, ţe v jednom státě ţijí zástupci několika, nebo dokonce mnoha etnik najednou. Tento jev je daný narůstající globalizací a liberalizací. Příkladem země, jejíţ obyvatelstvo se skládá z velkého mnoţství přistěhovalců, jsou Spojené státy americké. Menšiny se mnohdy ocitají na pomezí konfliktu mezi vlastní tradiční mentalitou a mentalitou původních obyvatel státu, ve kterém ţijí. Některá etnika se postupně ztotoţňují s kulturou národní a svoji pozvolna potlačují, ale některá si zachovávají kulturu a mentalitu vlastní. Etnické skupiny ţijící uvnitř národů jakoţto menšiny tedy taktéţ v niţší či vyšší míře vykazují své charakteristické národní mentality.

Mentalita z hlediska sociálních tříd

Kaţdá sociální skupina dává svým příslušníkům jiné moţnosti. V kaţdém případě jsou to především rozdíly v povaze a stupni vzdělání. Jedno z hlavních měřítek pro zařazování obyvatele státu do jisté sociální třídy je dostupnost a stupeň vzdělání, s čímţ úzce souvisí výběr zaměstnání. To je pak určující pro společenské postavení člověka. Taktéţ sociální podmínky ţivota ve státě jsou další determinantou ovlivňující způsob chování jednotlivce.

Mužská a ženská mentalita

Odlišnosti mezi ţenami a muţi jsou v typologii mentalit často opomíjeny. Muţská a ţenská mentalita však tvoří dva samostatné celky. Zatímco muţi jsou představiteli silného pohlaví a racionalistického uvaţování, ţeny vţdy byly povaţovány za stvoření křehká, mající silně vyvinutou emoční sloţku osobnosti. Ţenská a muţská mentalita vůči sobě často stojí v protikladu a reprezentují tak dva mnohdy zcela rozdílné pohledy na určité typy problémů. Připomínají nám tak rozdíly v mentalitě národů, jeţ také často bývají nesmiřitelné.

Spisovatel Jan Bouzek v této souvislosti zmiňuje velmi zajímavý postřeh o českých ţenách: „Naši sousedé dosti často říkají, že české ženy jsou něco mezi mužem a ženou a že nedokáží opravdu žít ve své ženské roli tak, jak je tomu jinde. To jsem slyšel v Polsku, v Maďarsku i ve Francii a něco na tom bude. V jiných zemích je ženská stylizace výraznější.“ 10 Tento Bouzkův pohled odráţí i skutečnost v mnohých zemích dnešního světa, v nichţ role ţeny postupně nabývá na váze a důleţitosti a ve kterých ţeny často zaujímají vrcholné politické posty. Za všechny mohu uvést například 9

Velky sociologicky slovnik, M.: Vece, ACT 1996

10

Bouzek, J. Jak se domluvit s jinymi? : Uvod do mezikulturni komunikace, 2008, str. 31

14

německou kancléřku Angelu Merkelovou nebo nedávno zesnulou bývalou britskou předsedkyni vlády Margaret Thatcherovou.

1.2.

Obecné pojmy a podstata firemní kultury Firma neboli organizace je formálním společenstvím lidí vyznávajících stejné hodnoty a postoje.

Tito lidé mají společné cíle, jichţ dosahují vzájemnou spoluprací. Vztahy uvnitř organizace jsou základem pro kulturu firmy jako takovou. Obecně se rozlišují na formální a neformální. Formální vztahy vznikají bezprostředně po nástupu do dané společnosti pracovníků a jsou dány samotným postavením jednotlivců uvnitř firmy. Naopak vztahy neformální vznikají během postupného začleňování jedince do organizace, většinou nezávisí na vztazích formálních a „vznikají a vyvíjí se skutečnou interakcí mezi lidmi“.11

Studium národní mentality umoţňuje s dostatečně velkou mírou pravděpodobnosti předpovědět chování a reakce lidí v určitých sociálních a politických situacích interetnických kontaktů. Teoretické znalosti mentality mají praktickou hodnotu a jsou obzvláště důleţité pro obchodování. To však neznamená, ţe znalost mentality lidí přinese přesnost v předpovídání chování jedince v určitých případech, zejména v předpovídání jejich reakcí za různých okolností. Pohled na svět "Já", jako na jednotlivého zástupce národa, je téměř nepředvídatelný, stejně jako jeho charakter a temperament. Nicméně seznámení se s mentalitou lidí můţe zcela jistě přispět ke snazšímu navázání kontaktů s jednotlivými zástupci celku.

Bednář a kol. hovoří ve své knize o sloţitosti vztahu mezi sociálními vztahy v organizaci a firemní kulturou. Firemní kultura podle něj „představuje prostředí, ve kterém vztahy vznikají, ale zároveň je vztahy efektivně utvářena, respektive ovlivňována sama.“12 Jednou ze zásadních věcí týkající se kaţdodenního ţivota podniku je problematika řešení konfliktů na pracovišti. Bednář a kol. popisuje konflikt jako „náročnou životní situaci, která v lidech vyvolává 11

Bednář, V. a kol.: Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Grada Publishing, a. s., Praha 2013, str. 19

12


15

stresovou reakci.“13 Konflikty takto mohou vzniknout jak mezi jednotlivci, tak i mezi různými skupinami pracovníků (týmy) navzájem. Rozhodující je v takové situaci včasná a relevantní reakce managementu, kdy je vhodně zvolen způsob komunikace vedoucí k vyřešení vzniklého konfliktu. Neopominutelná je však především oboustranná vůle zaměřená na urovnání stavu.

Firemní kultura se zaměřuje na prostředí uvnitř firmy a její projevy jsou patrné v chování zaměstnanců. Ideální chování všech pracovníků v organizaci by se mělo vyznačovat stabilitou, spolehlivostí a efektivitou ve všech činnostech jim svěřených. Styl řízení ze strany managementu by měl být zaloţen na spolupráci a pozitivitě, coţ napomáhá ke kladnému přístupu k práci a firmě ze strany zaměstnanců.14

„Firemní kultura vyjadřuje vždy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život.“15 M. Tureckiová ve své knize Řízení a rozvoj lidí ve firmách při popisu firemní kultury pouţívá spojení „sociální tmel organizace“.16

Firmy s plně rozvinutou kulturou jsou schopny efektivně se vyrovnávat s krizemi a různými nepředvídatelnostmi, funguje v nich uspokojivý přenos interních informací a jejich pracovníci jsou schopni flexibilně reagovat na situaci a efektivně pracovat v týmu stejně jako samostatně. (Bednář a kol., 2013) Stejně tak je důleţitá důvěra uvnitř organizace směřující od managementu k podřízeným a naopak.

Firemní kultura svou podstatou umoţňuje úspěšnou adaptaci firmy ve vnějším prostředí. Napomáhá organizaci k přeţití na trhu, k úspěšnému rozvoji podnikání a v neposlední řadě také ke zvládání střetů s konkurenčními firmami.17 Podle R. Lukášové 13


14

Naučte se řízení. XX. Umění personálního řízení - nedosaţitelný sen nebo strom přísných norem? / / Business Express,

№ 168, 05.13.1997., str. 32 15 16 17

Šigut, Z. : Firemní kultura a lidské zdroje. ASPI Publishing, Praha 2004, str. 9 - 10 Tureckiová, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada Publishing, a. s., Praha 2004. ISBN 80-247-0405-6 Naučte se řízení. XX. Umění personálního řízení - nedosaţitelný sen nebo strom přísných norem? / / Business Express,

16

a I. Nového je „Organizační kultura jevem, který je velmi složitý, nesnadno definovatelný a postižitelný, který však významným způsobem ovlivňuje dlohodobou úspěšnost podniku. Na jedné straně může být zdrojem síly organizace a nositelem její konkurenční výhody, na druhé straně však může být brzdou rozvoje organizace či dokonce zdrojem její destrukce.“ 18

Zdeněk Šigut ve své knize píše, ţe firemní kultura je determinována vnitřními a vnějšími faktory. Vnějšími determinanty týkající se okolí podniku jsou hospodářské, technické, technologické a ekonomické podmínky, nesmíme zapomenout ani na faktory společenské a kulturní. Neméně důleţité jsou vlivy plynoucí z rozdílných osobností pracovníků, způsobů komunikace v podniku nebo týkající se firemních rituálů a ceremoniálů. Dalšími faktory ovlivňujícími celkové klima uvnitř společnosti jsou faktory managementu. Zde je důleţitá především podoba organizační struktury podniku, cíle a strategie pro jejich dosaţení, jednotlivé procesy a řídící systémy.

V kaţdé firemní kultuře musíme počítat s několika jejími úrovněmi, které se mohou vzájemně prolínat nebo také být mezi sebou v rozporu:

nadnárodní kultura – společná pro lidi z různých koutů světa národní kultura – příslušející lidem jednoho národa, vyjádřena v jeho tradicích organizační kultura – specifická pro určitou organizaci profesní kultura – společná pro příslušníky stejně profese subkultura – jedná se o skupinu uvnitř větší skupiny v rámci jedné organizace

1.2.1.

Prvky firemní kultury S kulturou firmy souvisí pojem firemní identita. Do pojmu firemní identity lze zahrnout

4 prvky, které ji charakterizují: firemní design, firemní komunikace, firemní kultura a produkt či sluţba. Firemní design je viditelný především navenek v grafické formě loga a názvu firmy. Dále obsahuje slogan a komponenty, které souvisí № 168, 05.13.1997., str. 16 18



17

s marketingem a reklamou. Firemní komunikace „představuje všechny komunikační prostředky , komplex všech forem chování, jimiž firma o sobě něco sděluje, komunikaci s vnějším i vnitřním prostředím. Firemní komunikace je vnějším projevem firemní identity a základním zdrojem firemní kultury.“19 Firemní kultura je významným faktorem konkurenceschopnosti firmy a pro její tvorbu jsou důleţitá pravidla, kterými se řídí všichni zaměstnanci dané firmy. Patří sem kromě vnitřního podnikového řádu také kodex pracovníka a všechny vnitřní směrnice týkající se způsobu oblékání, pracovní doby a času na oddech. (Vysekalová, Mikeš, 2009) „Pohled na organizaci optikou „kultury“ byl inspirován jednak antropologií,..., ale také sociologií. Kulturní pohled na organizaci v každém případě přinesl zdůraznění dosud převážně spíše ignorovaných hodnot, postojů i víry členů organizace, popis toho, jak žijí a jak si společně hledají a vykládají smysl světa i organizačního dění ve sdílené komunikaci. Tak se v zorném úhlu akademiků znovu, jinak, objevila témata mezilidských vztahů a sociálního učení, rozvíjená již dříve v rámci školy lidských vztahů a hnutí organizačního rozvoje a doplněná nyní o nové rámce a pohledy.“20

Firemní kulturou se rozumí soubor základních předpokladů, postojů, hodnot, norem a vzorců chování, které jsou sdíleny lidmi v určité organizaci. Mezi prvky firemní kultury patří materiální hodnoty firmy jako jsou budovy, produkty nebo výroční zprávy a prvky nemateriální zahrnující jazyk, firemní mýty, hrdiny firmy, zvyky, rituály a ceremoniály, které jsou v organizaci dodrţovány, dále pak symboly a logo firmy. Vše se projevuje v myšlení a chování členů organizace (Lukášová, Nový, str. 22), v převládajícím způsobu vnímání prostředí, situací a lidí s organizací spojených. Kultura v organizaci má silný vliv na efektivitu a celkové fungování organizace. Vliv organizační kultury je patrný také ve způsobu překonávání překáţek a zvládání nových výzev.

19

Vysekalová, J., Mikeš, J.: Image a firemní identita. Grada Publishing, a. s., Praha 2009, str. 63

20

Havrdová, Z., Šmídová, O., Šafr, J., Štegmanová, I. a kol.: Organizační kultura v sociálních službách jako předmět

výzkumu. FHS UK, Praha 2011, str. 35

18

Základní předpoklady, hodnoty a normy chování Základními předpoklady (basic assumptions) se rozumí „zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za nezpochybnitelné, samozřejmé a pravdivé“ 21

Za hodnotu obecně povaţujeme to, co je pro nás důleţité a to, čemu je přikládán určitý význam. Ve světě firmy „hodnoty vyjadřují obecné preference, promítají se do rozhodování jednotlivce či organizace“, a také to, „ co si členové organizace myslí, že by se v organizaci nebo mimo organizaci mělo dělat, protože to považují za správné a důležité“ 22

Například ve společnosti Samsung jsou jednou z hodnot sami lidé, které pro ni pracují. Pro své zaměstnance se firma snaţí vytvořit takové podmínky a především dostatek příleţitostí, aby plně vyuţili svůj potenciál.23

Mezi prvky firemní kultury patří také normy chování, coţ jsou nepsaná pravidla a způsoby chování v určitých situacích, se kterými souhlasí členové určité společnosti, organizace. Tímto rozumíme způsob práce, to, jak se lidé v práci mají oblékat, jejich celkový vzhled, způsob mluvy a jednání s klienty. Pokud jsou tyto normy chování a jednání dodrţovány, je pracovní prostředí stabilní a firma v důsledku úspěšná. K dosaţení takového stavu je třeba důsledná kontrola a regulace chování pracovníků. Motto, slogany, znaky a symboly

21


Publishing, a.s., Praha 2004, str. 23 22


Publishing, a.s., Praha 2004, str. 23 23

http://www.samsung.com/cz/aboutsamsung/samsung/valuesphilosophy_03.html, 14. 3. 2014

19

Základní hodnoty a přesvědčení firmy mohou být vyjádřeny nejen ve firemních dokumentech, ale také v mottech a heslech. Takovým způsobem mohou být hlavní myšlenky organizace stručně a výstiţně předány lidem (klientům, zákazníkům, pracovníkům).

Například symbolem firmy Samsung je pětiúhelníková hvězda a lidé drţici se za ruce. Tento symbol vyjadřuje sociální zabezpečení, kulturu a umění, vědu a vzdělávání a dobrovolné sociální činnosti zaměstnanců .24

„Podniková kultura je definována zejména jako označení určitých společných přístupů, hodnot, představ, norem sdílených ve firmě. Dále tento pojem zahrnuje usměrňování postojů, jednání a chování pracovníků prostřednictvím určitých rituálů a symbolů (znaky, loga, oblečení).“25

Také firemní symboly jsou spojeny s hodnotami, které firma vyznává. Pro většinu firem jsou symboly velmi důleţité – jak pro jejich vedení, tak i pro zaměstnance. Pro ukrajinské firmy a jejich obchodní praktiky je naopak charakteristické pouţívání nepřesných, nic nevyjadřujících sloganů. Na Ukrajině je bohuţel role symbolů jako taková podceňovaná.26 Mýty, legendy a hrdinové

Mezi prvky organizační kultury patří také mýty a historky, které jsou mnohdy ve firmách tradovány a předávány mezi jednotlivými zaměstnanci společnosti. Jsou to příběhy odehrávající se v blízké či dávnější minulosti firmy, mohou být často zveličené, avšak podkladem se stávají skutečné události. Kaţdý pracovník slyšené můţe rozdílně interpretovat tak, aby historce neubylo na přitaţlivosti, takto si utvrzuje svou náleţitost k organizaci a je si vědom určité výjimečnosti, která je mu tímto dána. Pokud se historky týkají kladné

24


№ 168, 05.13.1997., str. 19 25

Šigut, Z. : Firemní kultura a lidské zdroje. ASPI Publishing, Praha 2004, str. 9

26


№ 168, 05.13.1997., str. 42

20

věci nebo osoby ve firmě jedinečné a úspěšné, je ţádoucí, aby si pracovníci uchovali kladný příklad. Přestoţe mýty mnohdy nemají racionální základ, jsou určitým způsobem důleţité pro utváření kultury uvnitř firmy. Jeji členové potřebují něčemu věřit.

Firemní kultura vzniká většinou spontánním způsobem, kdy jsou vnitřní pravidla chování přenášena prostřednictvím osob, které jsou spojeny s organizací dlouhou dobu, například jiţ od samotného zaloţení organizace. Jejich osobní příklad je pro nově příchozí pracovníky mnohdy směrodatný, přebírají od nich způsoby chování, zvyky a pravidla, aniţ si to často více či méně uvědomují. Z tohoto pohledu jsou svým přínosem nejdůleţitější osoby s výrazným charismatem, jeţ mohou mít velký vliv jak na lidské zdroje, tak hlavně na utváření firemní kultury.27

Příkladem takového firemního hrdiny můţe být Tomáš Baťa (1876 – 1932), který zaloţil v roce 1894 ve Zlíně obuvnickou firmy nesoucí jeho jméno. Z původně malé firmy vytvořil postupem času komplex výroby, obchodu, dopravy, sluţeb a financí. Tímto se stal jedním z největších podnikatelů tehdejší doby. Jedním z jeho počinů bylo zaloţení samosprávných dílen. Pracovníci tak měli vţdy čerstvé informace o tom, jakých výsledků firma dosáhla, mimo jiné kaţdý z nich cítil plnou odpovědnost za kvalitně odvedenou práci. Tomáš Baťa se je snaţil motivovat přímou účastí na zisku. Vytvořil pro ně koncept čtyř druhů mezd - pevnou, individuální úkolovou, kolektivní úkolovou a mzdu účasti na zisku. Po svých pracovnících chtěl, aby mu jednou za rok napsali, kolik by si v příštím roce chtěli vydělat a potom se snaţil pro ně vytvořit takové podmínky, aby jejich přání byla realizovatelná. Z jeho tehdy revolučních myšlenek si dodnes berou příklad zástupci managementu mnoha firem.28

Firemní hrdinové jsou „zosobněním základních hodnot“29 a „dokládají dosažitelnost úspěchu pro každého zaměstnance, poskytují modelové chování, nastolují vysoké standarty výkonu, symbolizují organizaci vnějšímu světu, udržují a posilují jedinečnost organizace, motivují zaměstnance“. Hrdinové, kterými se můţe pochlubit téměř kaţdá společnost, mohou mít ve skutečnosti vliv na mnoho generací 27


№ 168, 05.13.1997., str. 23 28

http://www.cs.wikipedia.org/wiki/Tomáš_Baťa

29



21

pracovníků. Mohou být jimi motivováni k lepšímu výkonu, vyššímu pracovnímu nasazení a ke snaze vyrovnat se jim, být ještě lepší. Na druhou stranu mohou být hrdinové i nositeli demotivačními, kdy určití jedinci neschopní poţadovaného výkonu ztrácejí vůli se alespoň snaţit o zlepšení.

Zvyky a rituály V kultuře podniku hrají zvyky a rituály důleţitou roli. Jsou popisovány jako ustálené vzorce chování předávané dále novým členům společnosti. Jsou základem pro víru jistoty pracovníků a zároveň tímto přispívají k stabilitě organizace a k jejímu správnému a efektivnímu fungování. Zaměstnanci se s kulturou firmy díky určitým ustáleným rituálům lépe identifikují, přijímají ji za vlastní a mají pocit příslušnosti k organizaci.

Mezi rituály a zvyky organizace můţeme počítat například všechny oslavy narozenin, oslavy související s povýšením nebo odchodem do důchodu, neopominutelné jsou však také oblíbené vánoční večírky. Obecně jsou to všechny akce při zvláštních příleţitostech, které se konají na určitém místě ve stanovený čas pravidelně rok co rok, jsou silným záţitkem pro pracovníky, případně oslavují firemní hrdiny. (Lukášová, R., Nový, I., 2004)

Americká poradkyně managementu Nadia Krylov rozdělila rituály na30:

rituály podpory (večírky, oslavy) – podporují zájem zaměstnanců o společnost, poskytují jim zpětnou vazbu od vedení firmy rituály zavržení (propuštění, přeřazení, sníţení platu) – vyjadřují nesouhlas s chováním pracovníka, podporují integritu organizace rituály integrace (konference, semináře, večírky) – slouţí k uvědomění si příslušnosti k firmě

1.2.2.

Druhy a typy firemní kultury

30

Krylov, propagace a vina - to nejsou jen huhry-muhry to jsou rituály. / / Kapitál (Moskva), № 6, 1997, 5. dubna.

22

Firemní kultura můţe vzniknout v kaţdé větší skupině lidí, která má určitou strukturu více či méně formální. V procesu vzniku kultury uvnitř organizace nebo určité pracovní skupiny záleţí na délce “ţivota” takové skupiny. Je dáno, ţe čím déle firma existuje, tím je její kultura silnější, uznávanější ze strany pracovníků a tím i stabilnější a přinášející ţádoucí efektivitu.31

Mezi druhy kultury velmi obecně patří kultura globální, národní, regionální, kultura různých povolání a oblastí průmyslu či obchodu. Nelze však především opomenout kulturu organizační.

Podle Tureckiové lze typy firemní kultury rozčlenit podle míry jejího vlivu na jednání členů organizace na silnou nebo slabou firemní kulturu. O silné firemní kultuře můţeme hovořit, pokud splňuje kritéria jasnosti a srozumitelnosti pravidel jednání, rozšířenosti projevů firemní kultury (její přítomnost je viditelná „na kaţdém kroku“) a zakotvenosti, kdy pracovníci přijali danou firemní kulturu za svou.32

Podle Pfeifera a Umlaufové (1993) je formulování typů firemní kultury poměrně problematické a věcí zcela individuální. Lze tak rozdělit typy firemní kultury33:

podle výrazných determinantů, které citelně ovlivňují charakter kultury firmy. Záleţí zde na míře rizikovosti předmětu podnikání a rychlosti zpětné vazby trhu.

Míra rizikovosti předmětu podnikání Rychlost zpětné 31

velká

velká

malá

Kultura „ostrých hochů“

Kultura „přátelských experimentů“


№ 168, 05.13.1997. 32

Tureckiová, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada Publishing, a. s., Praha 2004, str. 138 - 139

33

Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura – síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Grada Publishing, a. s., Praha 1993.

str. 36 - 42

23

vazby trhu malá

Kultura „jízdy na jistotu“

Kultura „mašliček“

podle zaměření - kultura zaměřená na moc, na role, na výsledky a na člověka podle dominantní orientace ve změně – obranná kultura, akční kultura a analytická kultura podle péče věnované základním dimenzím činností – kultura orientovaná na cíle a výsledky, na lidi, na struktury a procesy podle rozložení převažujících zájmů – kultura zaměřená na potřeby zákazníka, výkon, vztahy, profit, inovace, sniţování nákladů, atd. podle profilu charakteristik – záleţí na informovanosti, převaţujícím způsobu myšlení, míře ztotoţnění zaměstnanců s firmou, hlavní idei firmy, atd. podle životní fáze organizace – kultura průkopnická, ustálení, vzájemnosti

R. Harrison a Ch. Handy se také zabývali typologií firemní kultury. Rozdělili ji na34:

kulturu moci – dominantní postavení má určitý jedinec v centru firmy (struktura jako pavučina, kdy jednotlivá vlákna jdoucí ze středu pavučiny představují sílu vlivu) kulturu rolí – role popisuje očekávané chování pracovníků dané jejich pozicí kulturu úkolů – orientována na cíle a úkoly, které mají být splněny kulturu osob – vztahy v ní jsou partnerské, rovnocenné, zaloţené na dohodě

1.2.3. Současné trendy a firemní kultura

V souvislosti s vývojem společnosti a podnikatelského prostředí především je třeba na tyto změny brát ohled a přizpůsobit jim i situaci na poli organizační kultury v jednotlivých firmách. S tímto souvisí především specializace firmy na určitý produkt nebo činnost, na jejich kvalitu. Velký důraz je v současnosti kladen také na inovativnost (nové produkty, technologie), originalitu, tvořivost a pruţnost reakce na konkurenci.

34

Lukášová, R.: Organizační kultura a její změna. Grada Publishing, a. s., Praha 2010, str. 100 - 102

24

Jedním z pouţívaných manaţerských nástrojů je tzv. benchmarking, „proces cílevědomého, systematického a soustavného porovnávání efektivnosti činnosti podniku se špičkovými podniky v rámci branže i mimo ni.“35 Dalším nástrojem je benchlearning, coţ je „proces napodobování určitého chování úspěšného chování podniku“.36

Na manaţery ve vedoucích funkcích jsou tak kladeny stále větší nároky na změny v řízení lidských zdrojů. Čím dál větší orientace na koncového klienta je dále příčinou nekompromisního vyţadování chování pracovníka v souladu s cíly podniku a to je hlavně bezvýhradná spokojenost klienta, který je náročnější neţ kdykoliv dříve. Nejdůleţitější je tak pracovník, který je v přímém kontaktu s takovým zákazníkem a úkolem manaţera je jej plně podporovat a vytvořit podnikovou kulturu takovou, aby pracovník cítil odpovědnost za výsledky.

Firmy investují stále více do řízení lidí. Jsou pro ně důleţití stálí zaměstnanci, jejichţ potenciál se snaţí v rámci moţností rozvíjet, stejně tak je klíčovou záleţitostí také výběr potenciálních nových zaměstanců tak, aby splňovali podmínky dané firemní kulturou. Zároveň však firmy vyuţívají částečných pracovních úvazků a externích zaměstnanců, coţ jim přináší nové moţnosti na cestě k efektivitě.37

S trendy v problematice firemní kultury úzce souvisí podnikové vzdělávání. V této oblasti jsou známy pojmy jako e-learning, leadership a coaching. Jedním z trendů poslední doby je podpora projektů z evropských strukturální fondů.38 I v této oblasti se projevuje silná inovativnost a nové přístupy ke stávajícím formám vzdělávání.

Zdeněk Šigut zmiňuje pojem „učící se organizace“. V takové firmě se „pracovník stává subjektem vzdělávání, k němuž potřebuje mít volný, otevřený přístup a současně musí mít kontrolu a

35


36


37

http://www.magconsulting.cz

38

http://www.humans.cz/news/nove-trendy-vzdelavani/ 19.01.2014

25

dohled nad svým profesním a osobnostním rozvojem.“39 „V podniku jsou vytvořeny podmínky, jež umožňují „vhodnou kombinaci“ učení a řízení, učení posilování konkurence a učení a spolupráce v podniku.“40 Pracovník má přímý přístup k prohlubování své stávající kvalifikace nebo k její změně zdokonalování směrem k profesionalitě.

1.3. Vliv národní kultury na firemní kulturu Zájem o problematiku spojenou s firemní kulturou je znatelný aţ od 80. let 20. století. V této době stojí v čele světové ekonomiky Japonsko, které v této oblasti zaznamenává nebývalý růst. Tato situace probouzí zájem amerických firem o filozofii japonských společností. Nechávají se inspirovat hlavně způsobem řízení japonských podniků, v jejichţ čele stojí moderní management a jeho chováním k zaměstnancům, coţ má dodnes velmi významný vliv na produktivitu práce přinášející efektivnost a úspěch organizace. V současné době je v důsledku globalizace, internacionalizace a multikulturnosti velmi důleţitá schopnost firmy přizpůsobit se stále vyvíjejícímu se prostředí. V tomto procesu je nutná určitá pruţnost a rychlost v reagování na nové příleţitosti a odstraňování případných hrozeb. Současně také vzrostl význam nadnárodních společností, které jsou zvyklé prosazovat společnou kulturu formovanou přímo mateřskou firmou a neohlíţející se na národní prostředí, v němţ se firma v jednotlivých zemích reálně nachází. „Z tohoto přístupu vycházejí i globální strategie a koordinace činností v jednotlivých zemích.“41 Přesto všechno nelze opomenout vliv národních kultur na samotnou firemní kulturu, proto je třeba, aby se vedoucí management zabýval zároveň oběma vlivy národní i nadnárodní povahy. Vliv národní kultury se promítá do řízení organizací do utváření organizační struktury firmy i do stylu vedení a vlastní chování managementu. Manaţeři jsou proto nuceni „rozumět národněkulturním vlivům na řízení organizací a zvládat interkulturní odlišnosti národů.“

39


40


41

Vysekalová, J., Mikeš, J.: Image a firemní identita. Grada Publishing, a. s., Praha 2009, str. 17

26

Pro bakalářskou práci je klíčový pohled na českou a rakouskou firemní kulturu, jejich charakteristika. Abychom mohli vzájemně porovnat podmínky v české a rakouské firemní kultuře, musíme se zpočátku zaměřit na zjištění specifik obou národů ve vztahu k pojetí sebe sama a k jejich vztahu k práci a pracovní morálce. Neméně důleţitý je také vztah obou národů, jejich přístup ke vzájemné spolupráci.

1.3.1 Specifika české firemní kultury

Podle citace I. Šroňka Hospodářské komory Rakouska42 je český národ charakterizován jako převáţně nevěřící a zároveň ještě ne zcela přizpůsobený západoevropským podmínkám, které v českém státě po pádu komunistické moci získaly vliv. Rakouská hospodářská komora dále hodnotí Českou republiku jako velmi vhodnou pro investice z důvodu politické stability a pro svou levnou a vzdělanou pracovní sílu z pohledu západních investorů. Na druhou stranu jsou sluţby zde nabízené podle jejich mínění nekvalitní a i sami Češi hodnotí sebe a svou práci negativně. Toto značí o nedostatku národní hrdosti ve vztahu k historii a naopak o zbytečné aroganci a nechuti kladně ohodnotit někoho jiného. Co se týká způsobu jednání s obchodními partnery, I. Nový a S. Schroll-machl ve své knize píší43, o snaze Čechů chovat se ve většině případů co nejlépe, co nejpříjemněji a snaţí se vytvořit přátelskou atmosféru. O takto vybudované dobré vztahy dále pečují a váţí si jich. Mnohdy zde hrají roli důvody ne zcela nezištné, ale také přinášející nějaké výhody potřebné pro probíhající jednání. Všeobecně lze říct, ţe čeští obchodníci berou velký ohled na vliv soukromého ţivota zúčastněných stran, který můţe mít a mnohdy i má vliv na ţivot pracovní a nelze tedy na něj nebrat zřetel při jednotlivých jednáních. Sami posuzují člověka, se kterým jsou v nějakém obchodním vztahu také podle jeho celkové osobnosti. Sebevědomí mají Češi kolísavé, nemohou si vybrat mezi podceňováním se a přehnanou sebejistotou.44

42

Šroněk, I. Kultura v mezinárodním podnikání. Grada Publishing, Praha 2001, str. 105-106

43

Nový, I., Schroll-machl, S. Spolupráce přes hranice kultur. Management Press, Praha 2005, str. 190-191

44


27

Zajímavý je pohled na to, jak pohlíţejí Češi na normy a pravidla chování či jiné předpisy. V mnoha případech dávají přednost improvizaci před přímým dodrţováním zákonů a podle I. Nového a S. Schroll-machla45 tento přístup vychází z touhy po jakési osobní svobodě a snahy o vymanění se z vlivů minulého reţimu. Dále se dá říci, ţe čeští pracovníci celkově upřednostňují dodrţování pravidel před jejich obcházením, přestoţe jim ve skutečnosti nepřikládají rozhodující váhu. Takový přístup vychází z jejich snahy vyhnout se nejistotě.46

V komunikaci Češi zpravidla pouţívají velké mnoţství neverbálních vyjádření, gest a posunků, jeţ v sobě nesou skryté informace. Toto chování povaţují za diplomatické. Podobný přístup mají také ke konfliktům. Jiţ bylo řečeno, ţe příjemná atmosféra je pro jednání v obchodních vztazích pro Čechy nezbytná, tudíţ se konfliktům vyhýbají a pokud jiţ nějaký vznikne, snaţí se z něj dostat právě diplomatickou cestou nebo si jej vůbec nevšímají. Za nejlepší povaţují jejich řešení písemnou formou.

Podle Hofstedeho výzkumu kulturních dimenzí České republiky47 Češi ve svém pracovním prostředí akceptují postavení nadřízeného a očekávají od něj rozkazy a poţadavky na jejich osobu i práci. Asertivita a rozhodnost jsou pro chování manaţera z hlediska českého pracovníka klíčové. Pozornost, kterou jim vedoucí pracovník věnuje, je pro ně motivačním faktorem. Z Hofstedeho výzkumu také vyplývá, ţe čeští zaměstnanci dávají přednost individulnímu jednání a to nejen ve vztazích soukromých, ale i pracovních, kdy při vzniku pracovněprávního vztahu očekávají oboustranně výhodnou smlouvu. Stejně tak upřednostňují spíše samostatnou práci před prací v týmu.

R. Brunet-Thorton a V. Bureš48 se ve své knize také zabývají výzkumem chování českých zaměstnanců. Z něj vyplývá stálé dodrţování tradičních genderových rolí muţů 45


46

Geert Hofstede [cit. 2013-1-16]. Dostupné na WWW: < http://geert-hofstede.com/czech-republic.html>

47

Geert Hofstede [cit. 2013-1-16]. Dostupné na WWW: < http://geert-hofstede.com/czech-republic.html>

48

Brunet-thornton, R., Bureš, V. Cross-cultural management: Establishing a Czech benchmark. E+M

Ekonomie a management, 2012, str. 56-57

28

a ţen napříč celou společností. Stejně jako v domácnosti, tak i v práci je sice patrná větší snaha o liberálnost, avšak ve skutečnosti ve vyšším managementu převaţuje stále více muţů neţ ţen a přestoţe jsou ţeny celkově vzdělanější, vydělávají na stejných pozicích téměř o 60% méně neţ jejich muţští kolegové. Tento fakt je pro ţeny ve vedoucích funkcích velmi demotivující.

1.3.2 Specifika rakouské firemní kultury

Šroněk49 vidí Rakousko jako zemi, která sama sebe stále spojuje s historií Rakouska-Uherska. Tento fakt je podle něj patrný ve způsobu organizace práce a firemní kultury. V pohledu na obchodní styk Rakušanů jsou jeho účastníci pragmatičtí, na jednání se vţdy dostaví ve stanovenou dobu se všemi nezbytnými podklady. Netolerují pozdní příchody partnerů, v jednání vţdy panuje přátelská atmosféra. Pokud jde o oslovování v obchodním styku, dávají přednost oslovení funkcí před titulem. Formální oblečení je vţdy nezbytné.

Podle Hofstedeho výzkumu kulturních dimenzí v Rakousku50 se preference Rakušanů příklánějí k nezávislosti a k rovnosti práv, kdy je nadřízený povaţován za člověka, který plně podporuje podřízené, je spíše jejich koučem, který spoléhá na dovednosti a zkušenosti svého týmu. Se svými zaměstnanci pak konzultuje pracovní cíle a výsledky, tým je neformálním prostředím. Stejně jako Češi tak i Rakušané jsou spíše individualisty, kteří se rádi spoléhají sami na sebe, rádi soutěţí s kolegy.

Další věc, která Rakušany spojuje s Čechy je vyhýbání se nejistotě, avšak narozdíl od českých pracovníků ti rakouští ctí všechny zákony a kodexy, protoţe je potřebují k pocitu bezpečí. Nemají rádi změny, které jsou většinou prováděny aţ po dlouhém a pečlivém zváţení. Rakušané kromě zákonů respektují také tradice.

1.3.3. Srovnání firemních kultur obou národů

49

Šroněk, I. Kultura v mezinárodním podnikání. Grada Publishing, Praha 2001, str. 85-86

50

Austria [online]. Geert Hofstede [cit. 2013-1-16]. Dostupné na www: < http://geert-hofstede.com/austria.html>.

29

Z výzkumu Hofstedeho nevyplývají přílišné rozdíly mezi rakouským a českým vnímáním pracovního prostředí a jejich přístupu k podmínkám firemní kultury. Viditelný je například rozdíl v přístupu k moci a k pracovnímu postavení jednotlivců, kdy národní kultura Čechů rozdíly v hierarchii plně akceptuje. Lze také říci, ţe národní kultura Rakušanů je více maskulinní neţ česká, je zde znatelná ctiţádostivost a ambicióznost v dosahování vytyčených cílů a plnění plánů. Co se týká individualismu a nejistoty zdají se být oba národy ve shodě. Základem pro podobné smýšlení obou národů je společná minulost, jeţ stojí na počátku vzniku podobných kulturních podmínek. Téměř shodná velikost obou zemí také hraje roli v posuzování obou národů sama sebe, je vţdy s čím srovnávat a v čem soutěţit.

Pokud máme mluvit o navazování vztahů mezi rakouskými a českými obchodními partnery, Čechům tento proces trvá déle, bliţší kontakt a důvěra je výsledkem delší spolupráce. Podle knihy A. Dunkela a S. Meierewerta51 se Rakušani snaţí vice oddělovat soukromý ţivot od pracovního, avšak po formálním jednání často dochází k neformálnímu setkání a následnému budování bliţších vztahů.

Co se týká rozhodovacích pravomocí pracovníků, zatímco v Rakousku odpovědná osoba je zvyklá i běţně rozhodovat, v českém pracovním prostředí je tomu trochu jinak. Čeští zaměstnanci se snaţí odpovědnost za rozhodnutí posouvat směrem k vyšším pozicím, protoţe si myslí, ţe jim nenáleţí tato pravomoc, nejsou ochotni přijmout tuto odpovědnost za vlastní rozhodnutí. Tento fakt je znakem chybějící iniciativy pracovníků a absence jejich samostatného myšlení.52 Na rozdíl od českého je v rakouském prostředí velmi populární práce v týmu.

Zdůrazňování společenského postavení a demonstrování vysoké ţivotní úrovně navenek je pro Čechy typické. Naopak je tomu u Rakušanů, kteří si na to příliš nepotrpí a takovému chování se vyhýbají. Není pro ně ani příliš důleţité viditelné rozlišování hierarchického

51 Dunkel, A., Meierewert, S. Culture standards and their impact on teamwork – An empirical analysis of Austrian, German, Hungarian and Spanish culture differences. Journal for East European Management Studies, 2004, 9,2, str. 147-174. 52 Nový, I., Schroll-machl, S. a kol. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. Management Press, Praha 2001, str. 166-168.

30

postavení ve společenském ţebříčku53, v práci si však formální odstup zachovávají. Stejně tak chovají respekt k nadřízeným a jejich akademickým titulům.54

Rakušané povaţují Čechy za národ, který je hrdý na svou minulost, myslí si o nich, ţe jsou sebevědomí, často aţ arogantní, coţ je pro ně nepochopitelné. U Čechů se tak projevuje často skrytá nedůvěra k všemu, co je odlišné, něčím cizí a neznámé, tento přístup je jim mnohdy na škodu a měli by od něj upustit. Věc, ve které nejsou oba národy ve shodě, se týká rodinného uspořádání a počtu ţen v řídících funkcích. Jak jiţ bylo uvedeno, na českém pracovním trhu nejsou stále vytvořeny pro ţeny podmínky takové, aby se dalo říci, ţe je v této oblasti sjednaná plná rovnoprávnost. Tato skutečnost je pro Rakušany nepochopitelná.

2.

Obchodní společnost Julius Meinl Praha „Chceme přispět k tomu, aby byl svět poetičtějším místem pro nás i pro budoucí generace - v malých ale důležitých směrech. Snažíme se, aby každé rozhodnutí a každá akce, kterou uděláme, nám umožnila nabízet našim zákazníkům a hostům produkty a služby, které je budou inspirovat.“ Marcel Löffler, CEO, Julius Meinl

2.1. Vznik a vývoj obchodní společnosti Julius Meinl Rakouský obchodník Julius Meinl I. (1824 – 1914) se narodil v obci Kraslice v severních Čechách. Jeho otec byl pekař, avšak vyučil se v obchodě s barvami u svého strýce v 53

Nový, I., Schroll-machl, S. a kol. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. Management Press, Praha 2001, str. 166-168.

54

Dunkel, A., Meierewert, S. Culture standards and their impact on teamwork – An empirical analysis of Austrian, German, Hungarian and Spanish culture differences. Journal for East European Management Studies, 2004, 9,2, str. 147174.

31

Praze. Společnost Julius Meinl byla zaloţena roku 1862 ve Vídni. Původně se tento specializovaný obchod zaměřoval na prodej zeleniny, aţ později na prodej praţené kávy. Z důvodu náročného domacího praţení kávových bobů se brzy ujal nápad Julia Meinla prodávat přímo vysoce kvalitní čerstvě praţenou kávu.55 Nechal sestrojit zařízení kyslíkem ochlazující kávu při procesu praţení. Tímto zůstalo zachováno příjemné kávové aroma. V brzké době se tato káva stala hotem mnoha vídeňských domácností. V roce 1891 byla nově otevřena moderní praţírna rostlin (přímo na místě, kde roku 1683 armáda paši Kary Mustafy zanechala po své poráţce velké mnoţství kávy) a díky jejímu úspěchu předal Julius Meinl firmu synovi se sítí poboček sahajících po celé Evropě, kam firma expandovala hlavně po skončení první světové války v roce 1918. Na počátku 20. století bylo součástí firmy 11 obchodů a v jiných dalších měl Julius Meinl své zastoupení. Během druhé světové války byla většina majetku společnosti zničena. Velkou příleţitost dostala firma po skončení „studené války“, kdy se otevřely hranice s novými moţnostmi rozšíření nabídky do dalších státu Evropy. Po vstupu Rakouska do Evropské unie v roce 1995 musí firma zvládat nové výzvy. Julius Meinl se zaměřil především na obchod s kávou, čajem, dţemy a jinými potravinami.56 Firma Julius Meinl se od konkurence neodlišovala jen pouţívanými technologiemi, ale hlavně tím, jakým způsobem se její zaměstnanci, kteří byli vyučeni ve speciální škole, starali o zákazníky. Vše je zaloţeno na zdvořilosti a úctě k zákazníkům. Neméně je důleţitá také kvalita produktů a sluţeb a neustálá snaha o dokonalost. V současnosti má společnost Julius Meinl zastoupení ve více neţ 70 zemích světa. Klíčovou zemí je Rakousko, dále je pro společnost důleţitá spolupráce s Čínou, Německem, Maďarskem, Itálií, Polskem, Lotyšskem, Izraelem, Českou republikou a Slovenskem, Ruskem, Slovinskem, Tureckema, Spojenými arabskými emiráty a s mnoha 55

„Od té doby, co Evropa objevila chuť kávy, velmi dlouho platilo, že pokud jste si ji chtěli dopřát doma, museli jste si

v obchodě koupit surová zelená zrnka a spolehnout se na vlastní zručnost, při ne právě jednoduchém domácím pražení. Byly to časy, kdy každý šálek kávy chutnal jinak.“ (http://www.meinlcoffee.com/cz/cz/julius-meinl.html) 56

http://julius-meinl.cz/historie.html

32

dalšími. Dodnes se firma zaměřuje především na kávu, čaj a s tím související doplňkový sortiment. Logo zobrazující chlapečka (Meinl Mohr) je rozpoznatelné po celém světě a samotná značka patří k nejoblíbenějším v Evropě. V roce 2002 byla otevřena první kavárna v americkém Chicagu.

2.2. Julius Meinl v Praze Ve společnosti Julius Meinl pracuje celkem kolem 130 zaměstnanců, coţ je, podle mého mínění, velký počet na třípatrový obchodní dům. Zjistila jsem, ţe z celkového počtu pracovníků je 26 cizinců. Jedenáct zaměstnanců je ruské a ukrajinské národnosti, devět Slováků, dva představitelé rakouské národnosti, jeden zaměstnanec pochází z Jiţní Afriky, jeden z Arménie, jeden z Irska a jeden z Tuniska. Ve vedeni společnosti stoji sám Julius Meinl V. a další, kdo nám byl představen jako top manaţer je provozovatel videňského domu s lahůdkami Julius Meinl am Graben. Manaţer působící v praţském domě s lahůdkami je rakouské národnosti, stejně jako jeho ostatní kolegové z top managementu. Jeho zástupce, manaţer české národnosti, který byl na tuto pozici přijat nedávno, má za úkol pomoci s koordinací českých zaměstnanců a působeni podniku v českém prostředí. Z toho plyne, ţe my zaměstnanci jsme určitý způsobem ovlivněni rakouskou národní kulturou a uměním managementu řídit společnost Julius Meinl.

Vzhledem k tomu, ţe také piši o firemní kultuře, začnu popisem týmu, do kterého patřím. Jedná se o odděleni pečiva a cukrářských výrobků, k němuţ náleţí sedm pracovníků střídajících se na dvou usecích a dvě mladé manaţerky - vedoucí a její zástupkyně. V cukrárně pracuje šéf cukrář, který je vedoucím výroby, a jeho zástupce. Šéf cukrář má dvacetiletou praxi a je profesionálem ve svém oboru. Je zde také dalších pět jeho spolupracovníků, kteří mu pomáhají vytvářet cukrářská díla.

Celkem je v obchodě deset odděleni: ovoce a zelenina, sýry, káva a čaj, vino, ryby, maso, uzeniny, restaurace, to go a koloniál. V kaţdém z odděleni pracuje ne méně neţ sedm pracovníků. Restaurace je samostatnou částí obchodního domu.

Nyní bych chtěla napsat o samotném obchodě s lahůdkami Julius Meinl, který se nachází v centru Prahy v dolní části Václavského náměsti. Budova obchodu vás uvitá pestrou vitrinou s růţovým pozadím a neobvyklým designem. Kdyţ pokročíte dovnitř obchodu, projdete zlatými vraty po

33

červenému koberci. Poté se ocitnete v bílém paláci s nábytkem z tmavého dřeva, mramorovými schody, zlatými detaily a mostem, který je umístěn ve druhém patře namísto stropu. To všechno vypadá pohádkově a luxusně, proto ihned pochopíte, jaká bude cenová úroveň.

Na kaţdém rohu vás čeká příjemný zaměstnanec, který vám poskytně informace a doprovodí k potřebnému produktu. Sortiment zboţí je velmi široký a je dováţen z mnoha koutů světa, ovšem většina zboţí je rakouského původu. Mnoho výrobků nese značku společnosti Julius Meinl. V kaţdém patře můţete vychutnat šálek silné a aromatické kávy praţené ve Vídni.

Tento obchodní dům je pokračováním legendárního obchodu Julius Meinl am Graben. V Rakousku je Julius Meinl popularním obchodem s vysokou návštěvnosti. Zákazník zde můţe sice najít chléb o pár centů draţší neţ jinde, ale na rozdíl od chleba, který je k dostání v běţném supermarketu je tento kvalitnější. Rakouský obchod je našim vzorem a je naším cílem se mu vyrovnat.

Ve čtvrtém patře budovy se nachází kanceláře, ve kterých pracuje personalista, finančník, nákupči, top management a jejich asistenti. Před otevřením obchodu všichni vedoucí všech odděleni a jejich zástupci absolvovali tři měsični praxi ve Vídni, kde museli vykonávat práce prodavačů, pokladních, cukrářů, pekařů a kuchařů, aby si mohli osvojit fungující standardy společnosti Julius Meinl. Poté se s novými zkušenostmi vrátili do Prahy do nedokončeného obchodního domu, kam svolali své týmy pracovníků a s nimi se pustili do připrav regálů a vitrin, ve kterých bylo následně vystaveno veškeré připravené zboţí a obchod mohl být připraven k otevření.

Při práci jsme se seznámili s top manaţerem obchodu v Praze, který celou dobu dělal stejnou prací jako my. Byla to doba seznámeni všech zaměstnanců navzájem a budovaní kolektivu, kdy všichni jsou zapojeni do práce a vzájemně si pomáhají. Top manaţer je rakouské národosti a hned ukázal pracovníkům, ţe pro něj hraje kaţdý pracovník důleţitou roli při společném dosahováni podnikových cílů. Všichni se snaţili co nejdříve dokončit přípravy, ale došlo k podcenění situace a první otevření obchodu tak skončilo jeho uzavřením z technických důvodů v ten samý den. Avšak jiţ za tři dny bylo otevření zopakováno s větším úspěchem, bohuţel u lidí, kteří navštívili obchod, jiţ zůstal počáteční negativní dojem.

34

Zakladatel konceptu podcenil návrat společnosti na český trh po ukončení jejího působeni v roce 2005. Proto se my všichni musíme snaţit získat přízeň klientů zpět. Pan Julius Meinl viděl objem práce, který je potřeba zvládnout a usoudil, ţe stávajici manaţer potřebuje pomocníka. Pro tuto práci byl přijat odborník českého národnosti, který zatím provedl jen drobné změny, jejichţ efektivitu zatím nelze hodnotit. K tomu, aby se obchod dostal na úroveň, kterou si zaslouţí a získal svou skupinu stálých a nadšených zákazníků je potřeba více času.

I přes všechny komplikace, které nás potkaly, se snaţíme vykonávat svou práci jak nejlépe dovedeme a citime zodpovědnost. Myslím si, ţe máme šanci stát se úspěšným podnikem, jediným svého druhu v Praze.

3.

Analýza současného stavu firemní kultury v Julius Meinl Praha

„Chceme-li účinně formovat organizační kulturu, měli bychom nejprve provést analýzu všech jejích složek a posoudit stávající stav.“57

Co se týká analýzy současného stavu firemní kultury ve společnosti Julius Meinl v Praze, bylo by nejlepší, pokládat otázky zaměstnancům videňského obchodu s lahůdkami a následně praţského a dále porovnat jejich firemní kultury, které se vytvářejí pod stejným vedením. Bohuţel však nemám přistup k informacím z rakouské strany a také zde nelze opomenout skutečnost, ţe se bakalářská práce zabývá vlivem rakouské mentality na podnikovou kulturou českých zaměstnanců vybraného nadnárodního podniku. Hlavním cílem

57

Stýblo, J.: Řízení týmové a firemní kultury organizace. Vysoká škola finanční a správní, o. p. s., Eupress, Praha 2010,

str. 39

35

bakalářské práce tedy bylo zjištění vlivu národní kultury zahraniční společnosti na českou a zjištění skutečnosti, zda je podniková kultura českého podniku efektivní.

Výzkum se skládá ze dvou fázi. V první fázi se budu snaţit zjistit, zda má národní mentalita rakouského vedeni vliv na české zaměstnance paláce s potravinami Julius Meinl v Praze. Co nás ovlivňuje negativním způsobem a co pozitivně? Přijímáme tuto firemní kulturu? Snaţí se rakouské vedeni nějakým způsobem přizpůsobit se české mentalitě?

První část je doplněna o rozhovory s vedoucími zaměstnanci, kteří jsou delší dobu v kontaktu s představiteli rakouské národní kultury. V druhé fázi dotazníku zjistím, v jakém je stavu nově vytvořená podniková kultura. V čem je její silná stránka? Jaké problémy přetrvávají? Jak samotní zaměstnanci mohou ovlivnit růst podniku a co je třeba zlepšit ve firemní kultuře? Hypotéza, kterou jsem si stanovila zní: „předpokladem je, ţe jméno Julius Meinl znamená pro zaměstnance této společnosti určitou prestiţ a motivaci k lepším pracovním výkonům“. Následně se budu zabývat návrhy na zlepšeni mezikulturních vztahů a firemní kultury.

3.1. Vlastní výzkum vlivu národí mentality na firemní vztahy V současné době existuje asi tři tisíce národů a více neţ dvě stě suverénních států. Pro kaţdou etnickou skupinu, stát a národ, je vyznačena odlišná cesta vývoje, kaţdý národ má svou vlastní kulturu a specifika chování.

Jednou z nejobtíţnějších otázek při studiu míry vlivu národní kultury na individuální chování zaměstnance je, zda je třeba měnit chování při jednání s jinou kulturou.

Národní mentalita ovlivňuje většinu aspektů organizačního chování, včetně toho, jak vidíme lidi z jiných kultur. Národní kultura určuje, jak lidé vykonávají různé role v ţivotě společnosti.

36

1. Zasahuje, podle Vašeho mínění, vliv podnikové kultury rakouské mateřské

společnosti do podnikové kultury společnosti Julius Meinl v Praze? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

82%

Ne

18%

Podle většiny respondentů lze pocítit vliv rakouské podnikové kultury Julius Meinl i v českém prostředí téţe firmy. Pracovníci mají povědomí a informace o tom, v jakém prostředí se pohybují zaměstnanci ve vídeňském podniku. 2. Jestli ano, jakým způsobem?

Styl vedení Sdílení informací Image firmy

školení zaměstnanců 3. Cítíte vliv rakouské mentality na management podniku? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

96%

Ne

4% Naprostá většina respondentů odpověděla kladně, protoţe jedním z lidí, kteří stojí

ve vedení podniku v Praze je manager rakouského původu. Nelze také opomenout skutečnost, ţe majitel společnosti pan Julius Meinl pravidelně navštěvuje společnost v Praze, tudíţ jeho přímý vliv a dohled je stále viditelný.

37

4. Pokud ano, má na Vás tato skutečnost pozitivní či spíše negativní vliv? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Pozitivní

62%

Negativní

38%

Respondenti pociťují ve většině případů vliv pozitivní. Podle mého mínění pracovníci upřednostňují zahraniční vedení, jeho styl a přístup k samotným zaměstnancům, konkrétně z rakouského vedení lze pocítit také snaha o dobré jméno firmy a prestiţ společnosti jako takové. 5. Pociťujete vůči své osobě spíše formální nebo neformální chování ze strany

rakouského vedeni? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Formální

96%

Neformální

4%

Chování a jednání rakouského managementu je z velké většiny formální. Lze říci, ţe zaměstnanci ze strany vedení vnímají autoritu, se kterou je spojen i respekt vůči nadřízeným.

6. Bylo pro Vás překvapením zapojení všech pracovníků bez výjimky

do přípravných prácí předcházejících otevření obchodního domu? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

12%

Ne

88%

Podle většiny respondentů nebylo velkým překvapením, ţe jsme byli zapojeni všichni do příprav před otevřením obchodu. Podle informací, které byly všem k dispozici jiţ od samého počátku, se dalo předpokládat, ţe všichni zaměstnanci budou v brzké době nápomocni v dokončení celkových úprav obchodního domu.

38

7. Změnilo se něco v podnikové kultuře, když do vedeni nastoupil představitel české

národnosti? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

16%

Ne

84% Většina respondentů zodpověděla tuto otázku záporně. Myslím si, ţe důvod je právě v

krátkém čase od nástupu tohoto vedoucího pracovníka. Zaměstnanci ještě v této době nevidí konkrétní změny v podnikové kultuře, jsou spíše v očekávání a trochu v nejistotě, jakým směrem se bude firma ubírat. 16% kladná odpověď je, podle mého mínění, v právě pociťování jiţ zmíněného očekávání. 8. Pokud ano, co konkrétně?

Nejistota Očekávání Kaţdodenní přítomnost obou managerů (rakouského I českého) Změny jen drobné (směrovky, upoutávky, ochutnávky)

9. Přizpůsobuje se rakouské vedeni české mentalitě zaměstnanců? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

33%

Ne

25%

Částečně

42%

Podle 42% dotazovaných se rakouské vedení podniku přizpůsobuje svým zaměstnancům jen částečně. 33% respondentů odpovědělo kladně a 25% záporně. Z tohoto vyplývá velmi subjektivní pohled na tuto otázku.

39

10. Byli jste seznámeni s Etickým kodexem platným pro celou společnost Julius Meinl? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

5%

Ne

95%

11. Absolvovali jste školení a vzdělávací semináře? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

98%

Ne

2% Většina zaměstnanců školení a semináře absolvovala především na počátku pracovního

poměru. V průběhu času jde hlavně o školení týkající se dalších produktů, případně zařízení a strojů a jejich obsluhy. 12. Jestli ano, jaké?

O bezpečnosti

školení pro jednotlivá oddělení o produktech O obsluze strojů

13. Jaký máte názor na úroveň dodržovaní norem a pravidel v rakouském podniku?(1 – dobrá, 5 - špatná)

Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

1

24%

2

32%

3

17%

4

17%

5

15% 40

14. Jaký máte názor na úroveň dodržovaní norem a pravidel ve svém minulém zaměstnaní?(1 – dobrá, 5 – špatná)


Výsledky testu v %

1

18%

2

22%

3

20%

4

25%

5

15%

Tady můţeme porovnat na dodrţovaní norem a pravidel, rakousky podnik v tomto ohledu dostal o něco vyšši hodnoceni, neţ podniky kde původně byli zaměstnány pracovnici Julius Meinl.

Rozhovory se zaměstnanci: Vedoucí odděleni pečiva: „ Když jsme absolvovali praxi ve Vídni, zjistila jsem, že rakouští kolegové davají velký pozor, jak působí na zákazníka, každý navštevnik byl s úsměvem pozdraven.“ Zástupce vedoucího odděleni ryb: „Náš manažer nám dal velkou jistotu, že ať se děje, co se děje, vždycky bude stát za námi. Tohle chovaní se nedá srovnávat s chováním většiny českých manažerů.“ Zástupce vedoucího cukrárny: „Podle mého mínění mají rakouští kolegové mezi sebou dobré přátelské vztahy, stejně tak je tomu u nás. Oni se však snaží toto v pracovním procesu příliš neprojevovat.“ Vedoucí koloniálu: „Podle mě je manažer dobrým vůdcem, protože nám dává živý příklad, jak máme vypadat a jak se máme chovat. Je adekvátní ve svých rozhodnutích. Vysvětlil nám, že zákazník musí odejít maximálně spokojený, ale když po nás bude chtít nemožné, jsme oprávněni řici mu ne.“

41

Zástupce koloniálu: „Snaží se nám poskytnout jistotu, že když si s něčím nevíme rady, nemusíme se bát a váhat a můžeme se obrátit s žádostí o pomoc k nejvyššímu, což je náš manažer, i když si myslím, že by nám mohli nám dát vice prostoru pro samostatné rozhodování.“ Pracovník informaci: „ Po nástupu českého manažera do podniku se všude rozšířila nejistota a strach kvůli změnám, co nás čekají. Taková nálada přetrvává do dneška.“ Vedoucí odděleni sýru: „Český manažer chtěl prosadit svůj styl řízení podniku, ale postupem času pochopil, že se má přizpůsobit on již existující organizaci a kolektivu. Všechny změny, které bude chtít provést, má odsouhlasit rakouské vedeni: manažer vídeňské prodejny, který má moc.“ Zástupce vedoucí pečiva: „Já jsem osobně poprvé zažila takový styl chovaní nadřízeného k podřízeným. Doufám, že se to nezmění a nadále budeme mít podporu od vedeni.“ Zástupce vedoucího odděleni masa: „Klidně počkáme na zvýšení odměn, jelikož vidíme, že podnik potřebuje čas na rozvoj a úspěšné obchody. Nejhorší je, že nikdo neví, kolik času je třeba.“

3.2.Vlastní výzkum firemní kultury v Julius Meinl Výzkum spokojenosti zaměstnanců – moţná jediný způsob, jak se dívat na organizaci očima jejích zaměstnanců. Je to příleţitost dozvědět se, co lidé maji "v hlavě", jak přemýšlejí o různých aspektech ţivota ve společnosti, jaké mají hodnoty a v čem je jejich nespokojenost.

42

Míra pracovní spokojenosti vypovídá obecně o kvalitě pracovního ţivota jednotlivce a o tom, jak se pracovník ve svém zaměstnání cítí. Celková pracovní spokojenost je ukazatel, který v sobě syntetizuje hodnocení většiny aspektů pracovního ţivota, jakými jsou platové ohodnocení, pracovní podmínky (fyzické podmínky, autonomie, zajímavost práce atd.) a celková atmosféra na pracovišti (mezilidské vztahy).

Výzkum byl proveden mezi zaměstnanci obchodu Julius Meinl v Praze. Všem, kterým jsem podala dotazníky, jsem vysvětlila účel jejich vyplnění a význam tohoto výzkumu pro společnost jako celek a pro kaţdého zaměstnance. Zejména šlo o zjištění informací o tom, na jaké úrovni funguje firemni kultura, dále pak o zjištění objektivních informací týkajících se pracovních podmínek, vyhlídek na osobní a profesní růst a o vyhodnocení některých dalších aspektů organizačního rozvoje.

Výzkum byl proveden anonymně a tak bylo umoţněno lidem, aby neváhali odpovědět upřímně. Nicméně kaţdý mohl podepsat formulář, v případě, ţe to povaţuje za nutné. Při zpracování byly vypočteny výsledky v procentech pro kaţdou otázku.

1. Jaké bylo Vaše poslední ukončené hlavní zaměstnání?

První zaměstnaní 2x

Úřad prace ( socialní věci)

Vedoucí - Paul 2x

Provozní restaurace 2x

Garnet - praţská plynarenská

Referent - Commerzbank

Asistent prodeje 3x

Asistentká ředitele

Vyčepní

Prezident H+L

Lektorka – ekocentrum

Advokatní kancelař

Textařka erotické inzerce

Butler

Podnikaní

Obchod

Finanční poradce

Recepční 2x

Adminstrativa 5x

Mateřská dovolena 2x

Zpěvák

Prodavačka 7x

Vedoucí prodejny 2x

Fitness poradce

Pomocí této otázky bylo zjištěno, z jakých povolaní se zaměstnanci překvalifikovali a přešli do společnosti Julius Meinl. Je zde vidět, ţe jen 12 pracovníků pochází ze souvisejícího pracovního

43

prostředí: asistent prodeje, prodavačka, vedoucí prodejny. Ostatní ukončili zaměstnání ve velmi odlišné profesi nesouvisející s obchodem.

2. Co pro Vás znamenalo jméno firmy Julius Meinl v době, kdy jste žádali o zaměstnání? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Supermarkety 1994 – 2005

47 %

Julius Meinl am Graben

20 %

Káva

29 %

Nic jsem nevěděl o společnosti

4%

Téměř pro polovinu odpovidajicich jméno firmy Julius Meinl znamenalo působeni supermarketu v letech 1994 – 2005. 29 % respondentů vědělo o společnosti jako o výrobci legendární videňské kávy. 20 % dotázaných vybralo z moţností obchod s lahůdkami Julius Meinl am Graben, který se nachází v centru Vídně a jen 4% zúčastněných (3 lidé), nevědělo o společnosti před svým nástupem do pracovního poměru nic.

3. Jak vnímáte podnikovou kulturu ve Vašem podniku?


Výsledky testu v %

Jako velmi důleţitý faktor úspěšnosti podniku

82 %

Jako nedůleţitý faktor, který nemá vliv na úspěšnost firmy

18 %

Ukázalo se, ţe firemní kultura je v dnešní době velice důleţitým nástrojem pro tvorbu úspěšného podniku. V souvislosti s vývojem společnosti a podnikatelského prostředí především je třeba na tyto změny brát ohled a přizpůsobit jim i situaci na poli organizační kultury v

44

jednotlivých firmách. Je velmi pozitivní, ţe 82 % respondentů ví, ţe dobře fungující firemní kultura v organizaci s větším počtem pracovníků je nezbytná a proto by se měli ochotně zabývat její tvorbou.

4. Zabývá se Váš podnik aktivně formováním podnikové kultury?


Výsledky testu v %

Ano

28 %

Ne

44 %

Nevím

28 %

Od otevřeni podniku uběhlo ještě velmi málo času a je tedy moţné, ţe se vedeni podniku zatím nezabývalo intenzivní tvorbou firemní kultury. Avšak v tomto případě je velmi důleţitá kolektivní práce.

Podniková kultura zde svým způsobem existuje, otázkou však je, na jaké úrovni. V podnikové kultuře českého podniku se projevuje určitá míra vyhýbání se nejistotě, tyto výsledky podporuje i fakt, ţe rakouský podnik si i vzhledem ke své velikosti a oblasti působení nemůţe dovolit jakékoliv riziko a tento způsob myšlení přenáší také na své pobočky, od kterých vysoce citlivý přístup k riziku vyţaduje. Z toho vyplývá, ţe míra opatrnosti v rozhodování v českém podniku v poslední době také roste a to nejen z důvodu kontroly mateřským podnikem. Dalším důleţitým faktem, který vede jednotlivé zaměstnance k vyšší míře vyhýbání se nejistotě, je vysoký pocit nejistoty týkající se vlastní působnosti v podniku. Podniková kultura společnosti Julius Meinl bude charakterizována na základě informací získaných z vlastního pozorování v podniku a na základě dalších výsledků dotazníkového šetření.

45

5. Jsou Vám známy nějaké legendy a příběhy pojící se s firmou? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

78 %

Ne

22 %

Jiţ víme, ţe podnik má bohatou historii. Podniková kultura obchodu Julius Meinl a její základní přesvědčení, zvyky i normy vycházejí tedy přímo z její historie a jsou budovány napříč celou společnosti. Takţe veškeré strategické plánování, finanční a nefinanční cíle, procesy a řešení jsou realizovány v souladu s celou společnosti, respektive jejím majitelem, coţ dohromady udává směr celé podnikové kultury.

6. Hodnotíte styl řízení společnosti jako:


Výsledky testu v %

Demokratický

55 %

Autoritativní

45 %

Demokratický styl vedení podniku - vedoucí deleguje značnou část své autority, ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je obousměrná. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se účastní na rozhodování, nevýhodou je značná časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování. Autoritativní styl vedení podniku - moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího, který přiděluje lidem přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná směřující shora od vedoucího

46

k zaměstnancům. Výhodou je dosaţení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků, na druhé straně je potlačena individuální motivace a iniciativa.

7. Jaký máte názor na úroveň komunikace ve firmě a na dostupnost důležitých informaci? (1 – dobrá, 5 – špatná)


Výsledky testu v %

1

5%

2

30 %

3

32 %

4

23 %

5

10 %

Zaměstnanci mají pocit, ţe komunikace mezi jednotlivými útvary je na niţší úrovni neţ je třeba. Komunikace mezi jednotlivými odděleními můţe mít zásadní vliv na celkovou koordinaci podniku.

Nicméně otázka je relevantní spíše pro vedoucí pracovníky neţ pro samotné zaměstnance. Zatímco většina posoudila komunikaci podniku na 2, 3, 4 mistě v ţebřičku, u 10 % hodnotících zvolila její nejniţší úroveň. Potvrzuje se tady rozdílné vnímání vedoucích pracovníků. Zatímco vedení podniku se domnívá, jak efektivně komunikuje se svými pracovníky, pracovnici si to jiţ tak jednoznačně nemyslí. Komunikační systém sice bude vţdy hodnocen pozitivněji vedoucími pracovníky a tvůrci systému neţ pracovníky na niţších pozicích, rozdíly v hodnocení by ovšem měly být pokud moţno co nejmenší. Pokud je komunikační systém opravdu dobrý a efektivní, měl by být pozitivně hodnocen nejen pracovníky ve vedení podniku, ale i všemi ostatními pracovníky.

47

8. Cítíte se být součástí pevného kolektivu firmy s osobní zodpovědností za plnění cílů a za výsledky? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

48 %

Ne

12 %

Částečně

40 %

Nejvíce bodů dosáhlo tvrzení, ţe zaměstnanci se citi být součástí pevného kolektivu firmy s osobní zodpovědností za plnění cílů a za výsledky.Vyššího skóre dále dosáhla odpověď třetí označující částečnou zainteresovanost. Pouze 12 % dotázaných odpovědělo na otázku záporně.

9. Je vlastní iniciativa pracovníků společnosti vítaná jejím vedením?


Výsledky testu v %

Ano

38 %

Ne

25 %

Částečně

37 %

Z odpovědí na tuto otázku vyplývá, ţe většina z dotázaných je mínění kladného, tedy cítí, ţe jejich případná iniciativa týkající se práce je vedením vítaná. Jen o jedno procento z dotázaných si myslí, ţe jejich pracovní aktivita je přijata kladně jen částečně, zatímco 25 % respondentů má názor záporný. Podle mého mínění je toto způsobeno zatím krátkou působností podniku v českém prostředí.

48

10. Co by podle Vás přispělo k Vaší větší zainteresovanosti na podnikových

cílech?


Výsledky testu v %

Školení a vzdělávací semináře podporující podnikovou kulturu

22 %

Osobní přístup nadřízených

20 %

Víc zaměstnaneckých výhod

44 %

Zapojení při vytváření podnikových cílů

11 %

Jiné

Definice cilů, finanční motivace, příspěvek na praní

Většina z dotázaných by uvítala především zaměstnanecké výhody, dále školení a různé semináře na podporu podnikové kultury, velký zájem je zde také o více osobní přístup samotných vedoucích pracovníků.

11. Je běžná vzájemná pomoc mezi zaměstnanci ve firmě? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

78 %

Ne

2%

Částečně

20 %

Osobní vztahy na pracovišti hrají pro zaměstnance a jeho výkon důleţitou roli a mohou být jedním z důvodů stabilizace nebo odchodu ze zaměstnání. 78 % pracovníku si vypomáhá navzájem, 20 % si pomáhá jen částečně a jen 2 % odpověděla záporně. Výsledky hodnoceni svědčí o tom, ţe se v podniku jiţ za tak krátkou dobu zdařilo vytvořit pevný kolektiv.

49

Dobré vztahy na pracovišti mohou hrát klíčovou roli při celkovém dosahování cílů podniku. Jedním z moţných vysvětlení vyšší produktivity zaměstnanců můţe být velmi dobrá vzájemná spolupráce mezi kolegy, týmová spolupráce.

12. Znamená pro Vás práce v této společnosti určitou prestiž, motivaci k lepším pracovním výkonům? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

52 %

Ne

10 %

Částečně

38 %

Nejméně dosaţených bodů v celém dotazníku dosáhla tvrzení o tom, ţe společnost Julius Meinl neznamená pro zaměstnance ţádnou prestiţ. Prestiţ jako taková je často v interakci se silou a mocí a můţe být spojována s elitou a elitním postavením. V dnešní době také často slyšíme ve spojení s prestiţí slova jako je image, self-image. Prestiţ je spojena s určitými privilegii zejména ekonomickými a sociálními.

Hypotéza, kterou jsem si stanovila - předpoklad je, ţe jméno Julius Meinl znamená pro zaměstnance této společnosti určitou prestiţ a motivaci k lepším pracovním výkonům - byla potvrzena. Z 60 respondentů jich 52 % odpovědělo kladně, 38 % vidí prestiţ jen částečnou, ostatních 10% neciti má záporný názor.

50

13. Je podle Vás odměna za vaši práci odpovídající? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

67 %

Ne

33 %

V podnikatelské sféře je zaměstnavatel nucen celý disponibilní objem prostředků na odměňování zaměstnanců zajistit vlastní podnikatelskou činností, přičemţ na druhé straně celkový objem vyplacených mezd výrazně determinuje celkovou výši nákladů a tím i dosaţený zisk. Spravedlnost odměny za práci je závislá na mnoţství objektivních i subjektivních faktorů, jejichţ zevšeobecnění je prakticky nemoţné. V této souvislosti totiţ vstupují do hry další faktory.

14. Nabizi společnost svým zaměstnancům příležitost k jejich pracovnímu rozvoji, dalšímu vzdělávání? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

18 %

Ne

48 %

Částečně

34 %

V této otázce jsou mapovány obecné podmínky profesního rozvoje, tedy zda podnik a přímí nadřízení vytvářejí vhodné podmínky ke vzdělávání a rozšiřování dovedností. Málo procento u kladného hodnocení je zcela určitě způsobeno zatím krátkou existencí firmy v Praze. Lze doufat, ţe budou podmínky v této oblasti v průběhu času změněny k lepšímu.

„Naši zaměstnanci jsou naším nejdůležitějším pilířem, jsou základem našeho úspěchu. Ceníme si různorodosti a budujeme díky ní svoji inspiraci, unikátní schopnosti a nápady. Chceme svým

51

zaměstnancům připravit prostředí, které je podnětné a otevřené změnám a růstu.“58

15. Jak si myslíte, že firma působí navenek? Prestiţní a luxusní

Nikdo o něm neví

Jen pro určitou skupinu

Honosně

Úspěšně

Luxusní obchod

Zatím nezajímavě

Zaslouţila by si vice reklamy

Češi si stěţuji na vysoké ceny

Nemohu posoudit

Jako firma vracející se na trh

Pěkný interiér

Zahraniční produkce

V úvodu rozpačitě

Image budovy působí nápadně

Elegantně

Nedokončeně

Luxus

Smíšené pocity zákazníků

Neuspořádaně

Vzhledem k minulosti dobře ne

Většinou negativní

Chaoticky

Vice propagace

Málo propagace

Luxusní prodej

Trpí pověsti

Firma jako taková působí dle názorů pracovníků navenek jako prestiţní a luxusní, jakou by i měla vţdy být, avšak vzhledem k tomu, ţe byla v minulosti v Praze více či méně úspěšná, ji zákazníci hodnotí povětšinou jako trpící touto pověstí. Jejich pocity jsou smíšené, mnohdy zpočátku negativní, coţ se odráţí také v jejich hodnocení cenové hladiny zboţí. Na druhou stranu je kladně hodnocen široký výběr v sortimentu. Celkově je stále na čem pracovat, podnik by potřeboval rozsáhlejší maretingovou strategii a reklamu zaměřenou na obyvatelstvo z niţších tříd společenského ţebříčku.

Je třeba však také dodat, ţe jiţ nyní má Julius Meinl v Praze své stálé zákazníky, kteří se vracejí pravidelně, mají důvod náš obchodní dům navštívit ať uţ je to kvůli určitým produktům, servisu nebo příjemnému prostředí.

58

http://www.meinlcoffee.com/cz/cz/spolecnost/mise.html

52

16. Myslíte si, že vyjádření a doporučení klienta mohou vést ke změnám v samotné organizaci? Možnosti odpovědí

Výsledky testu v %

Ano

29 %

Ne

9%

Částečně

11 %

Nevím

11 %

Dobré vztahy s podřízenými spolu s komunikací, dobrým stanovováním cílů a kontrolou představují významnou část manaţerských dovedností. Kladného mínění je zde většina z dotázaných pracovníků, coţ znamená, ţe na názor zákazníka, klienta berou ohled sami zaměstnanci a věří, ţe můţe přispět ke změnám (předpokládá se, ţe kladným) uvnitř organizace.

3.3.Návrhy na zlepšení mezikulturnich vztahu a firemní kultury Problém mentality je velmi důleţitý ve společensko-politických studiích zahraničních i domácích vědců v posledních letech. Jako autorka a badatelka jsem se rozhodla zjistit nejčastější problémy komunikace mezi různými mentalitami. Chceme-li aktualizovat národní chování, bude úspěšná reforma společnosti, která by byla zaměřena právě na člověka s jeho problémy v souladu s jeho národní identitou a psychologickou charakteristikou a mentalitou.

Národní identita, zejména národní mentalita, mají vliv na mezietnické vztahy. Interetnické vztahy v nejširším slova smyslu odkazují na interakci lidí v různých oblastech - politika, kultura atd., v uţším slova smyslu jsou chápány jako mezilidské vztahy mezi lidmi různých národností, které se projevují v různých oblastech komunikace - práce, rodina a komunita, stejně jako sousedské, přátelské a jiné druhy neformální a formální komunikace.

Nedorozumění v mezikulturní komunikaci je potenciální problém, který je zaloţen na kulturních rozdílech. Je nutné pochopit problémy, které mohou vzniknout v mezinárodní komunikaci a vědomě se je snaţit překonat, pozorně sledovat reakci partnera a všímat si,

53

z našeho pohledu, neadekvátního chování a reakcí partnera a pokusit se je pochopit, zjistit, jaké jsou jeho příčiny a opravit své chování, svoji řeč. Proto bychom měli pochopit podstatu a hlavní etapy kulturní adaptace, osobní a kulturní charakteristiky, které prohlubují nebo zmírňuji kolizi jednotlivce (nebo skupiny) s novou sociálně-kulturní realitou. Důleţitá je také schopnost identifikovat partnerovy zastaralé kulturní stereotypy a zabránit jejich pouţiti, případně mu pomoci je překonat a přijmout nové vzory.

Občas je třeba se i zdvořile zeptat, jestli jste náhodou neudělal nějakou nepřístojnost ve vztahu k partnerovi, předem se omluvit za případné chyby. V opačném případě je moţné komunikaci změnit k horšímu, aţ k odporu, a to i k otevřené agresi. Musím znovu zdůraznit, ţe v mezikulturní komunikaci si nemůţeme být absolutně jisti, ţe známe vše o chování partnera.

Pokud jsme neţádoucímu rozporu s jinými kulturami neunikli a máme pocit, ţe je to naše chyba, měli bychom se v odpovědi pokusit zdrţet záporné reakce. Nespěchejme a popřemýšlejme o tom, co by mohlo být příčinou konfliktu, co jsme chtěli říci my a co řekl partner nebo jak by nám mohl porozumět. Často je zdrojem problému nepochopení.

Z mého výzkumu plyne, ţe jsme ovlivněni rakouskou národní mentalitou a v ţádném případě se tomu nevyhneme.

„Ke změně firemní kultury může dojít buď živelně – znejistěním aktuální firemní kultury a bojem mezi starou a novou kulturou, nebo řízeně.“59

Doporučení pro zlepšení firemní kultury - dát účastníkům principy kvalitniho zákaznického servisu a budovat harmonické vztahy, vytvářet motivaci k osobnímu růstu. Práce s klienty - nejdůleţitější oblastí kaţdé společnosti je udrţet staré zákazníky a přilákat nové, to je duleţitým faktorem úspěchu v kaţdém podnikání. Nakonec, je to klient, kdo přináší zisk organizaci, kaţdý v organizaci by měl zaměřit své úsilí na uspokojování potřeb a očekávání zákazníků. 59

Tureckiová, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada Publishing, a. s., Praha 2004, str. 145

54

V současné době jsou výrobky stále více vzájemně zaměnitelné, a při výběru dodavatele hledá zákazník něco víc. Kvalita sluţeb se můţe stát dobrou značkou organizace a jeho silnou konkurenční výhodou.

To jak zboţí nebo sluţby jsou vnímány zákazníky, nasledne objem prodeje a pověst firmy, v podstatě záleţí na lidech - na kaţdém jednotlivém zaměstnanci, kteří s nimi pracují. Firemní poklady jsou lidé a informace, a ne budovy a zařízení.

Hodnocení firemní kultury jako "dobré", můţe být jen tehdy, kdyţ přispívá k formování pocitu pohody u pracovníků a přispívá k dosaţení firemních cílů. Tohle můţe být dosaţeno pouze tehdy, kdyţ: - Je práce zajímavá a dobře placená; - Odměny jsou rozdělovány na základě výběrového řízení; - Mezilidské vztahy charakterizuje teplo a účast; - Je systém komunikace dobře organizovaný; - Jsou známy informace o obecném stavu společnosti a obecných plánech;

-

Poslání, strategie, základní hodnoty a přesvědčení společnosti jsou jasně formulované a sdílené všemi členy.

Firemní kultura ve Julius Meinl nemůţe být definován jako "dobrá" z následujících důvodů: - Špatná pověst z minulých let; - Zaměstnanci si nemyslí, ţe se vedeni zabývá aktivně formováním podnikové kultury; - Zaměstnanci nemohou posoudi,t zda styl řízeni v podniku je demokratický nebo Autoritativní; - Nedostatečná úroveň komunikace ve firmě; - Neodpovídající odměna za práci; - Není příleţitost k pracovnímu rozvoji zaměstnanců;

55

Ale firemní kultura Julius Meinl nemůţe být definována jako "nevyhovující " z těchto důvodů : - Zaměstnanci vnímaji firemni kulturu jako velmi důleţitý faktor úspěšnosti podniku - Bohatá historie společnosti; - Pevný kolektiv firmy s osobní zodpovědností za plnění cílů; - Vlastní iniciativa pracovníků společnosti je vítaná jejím vedením; - Vzájemná pomoc mezi zaměstnanci; - Jméno Julius Meinl znamená pro zaměstnance této společnosti určitou prestiţ; - Doporučení klienta mohou vést ke změnám v samotné organizaci.

Na základě analýzy podnikové kultury Julius Meinl můţeme nabídnout doporučení pro zlepšení firemní kultury. V našem případě není nutné provést hluboké změny v organizaci. Provedený výzkum v podniku Julius Meinl neukázal ţádné závaţnější problémy – vliv rakouské národní mentality na podnikovou kulturu je souhlasný a široce sdílený. Z analýzy podnikové kultury českého podniku vyplývá několik menších problémů, pro které lze navrhnout opatření. Jedním z těchto problémů je nedostatečná úroveň komunikace ve firmě. V tomto ohledu je nezbytné, aby management českého podniku stanovil systém podávání důleţitých informaci kaţdému z podřizených. Lze definovat další problém, a to nespokojenost s odměnami a platy. Je třeba udělat systém příplatků, odměn, osobních ohodnocení a prémií. Management podniku včetně vedoucích manaţerů zodpovědných za jednotlivá oddělení však můţe přispět k budování ţebřičku růstu zaměstnanců. Zaměstnanci pak budou cítit potřebnost své osoby ve společnosti. Jednotlivé prvky firemní kultury v oblasti efektivity je potřeba ze strany managementu a zaměstnanců podporovat takovým způsobem, aby mohly být vyšší mírou naplňovány. To vede na jedné straně k uspokojení všech potřeb klienta a na druhé straně k vyšší prosperitě podniku. Je zřejmé, ţe i úspěšné společnosti se silnou firemní kulturou potřebují neustálou údrţbu a rozvoj jejich kulturních hodnot. Pokud chcete změnit podnikovou kulturu je velmi důleţité dodrţovat inovace, navíc, to je stejně důleţité, aby prvky nové kultury nepřiváděly k rozporu se stávajícími hodnotami společnosti. Potřebujete, aby nová kultura byla podporována všemi vrcholovými manaţery. Pouze v tomto případě zlepšení firemní kultury bude i nadále přispívat k prosperitě společnosti.

56

Závěr

Hlavním cílem práce je zjištění vlivu zahraniční podnikové kultury na podnik Julius Meinl v Praze, vnímání zahraniční podnikové kultury českými zaměstnanci a určení přínosu podnikové kultury k efektivitě obchodu jako celku, vedlejším cílem bylo zjištěni podnikové kultury ve společnosti Julius Meinl. Hypotéza, kterou jsem si stanovila - předpoklad je, ţe jméno Julius Meinl znamená pro zaměstnance této společnosti určitou prestiţ a motivaci k lepším pracovním výkonům - byla potvrzena. Studium národní mentality umoţňuje s dostatečně velkou mírou pravděpodobnosti předpovědět chování a reakce lidí v určitých sociálních a politických situacích interetnických kontaktů. Teoretické znalosti mentality mají praktickou hodnotu a jsou obzvláště důleţité pro obchodování.

To však neznamená, ţe znalost mentality lidí přinese přesnost v předpovídání chování jedince v určitých případech, zejména v předpovídání jejich reakcí za různých okolností. Pohled na svět "Já" jako na jednotlivého zástupce národa je téměř nepředvídatelný, stejně jako jeho charakter a temperament. Nicméně seznámení se s mentalitou lidí můţe zcela jistě přispět ke snazšímu navázání kontaktů s jednotlivými zástupci celku.

Firemní kultura je významným faktorem konkurenceschopnosti firmy a pro její tvorbu jsou důleţitá pravidla, kterými se řídí všichni zaměstnanci dané firmy. Patří sem kromě vnitřního podnikového řádu také kodex pracovníka a všechny vnitřní směrnice týkající se způsobu oblékání, pracovní doby a času na oddech. (Vysekalová, Mikeš, 2009) Bakalářská práce se skládala ze tři částí. V teoretické části práce byla blíţe specifikována kultura národní a kultura podniková. Národní kultura byla představena pomocí kulturních dimenzí dle jednotlivých autorů (Nedomova, A., Kostelecký, T., Bouzek, J.) a oblast podnikové kultury byla analyzována z pohledu jejích jednotlivých prvků, struktury, síly a jejího vlivu na výkonnost podniku. Na závěr byly zjištěny a porovnány národní mentality sledovaných podniků Juliu Meinl, tedy kultura rakouská a česká. Pak pomoci odborné literatury (Bednář, V., Šigut, Z., Tureckiová, M.) jsem vysvětlila podstatu firemní kultury, prvky firemní kultury, druhy a typy firemní kultury. Pro bakalářskou práci je klíčový pohled na českou a rakouskou firemní kulturu, jejich charakteristika. Abychom mohli vzájemně porovnat podmínky v české a rakouské firemní kultuře, musíme se zpočátku zaměřit na zjištění specifik obou národů ve vztahu k pojetí sebe sama a k jejich vztahu k práci a pracovní morálce. Neméně důleţitý je také vztah obou národů, jejich přístup ke vzájemné spolupráci.

57

V analytické častí byla popsán vznik a vývoj obchodní společnosti Julius Meinl. V současnosti má společnost Julius Meinl zastoupení ve více neţ 70 zemích světa. Klíčovou zemí je Rakousko, dále je pro společnost důleţitá spolupráce s Čínou, Německem, Maďarskem, Itálií, Polskem, Lotyšskem, Izraelem, Českou republikou a Slovenskem, Ruskem, Slovinskem, Tureckem, Spojenými arabskými emiráty a s mnoha dalšími. Je to beze sporu nadnárodní podnik, tak ze provedené mnou zkoumaní je pro společnost aktuálním téma.

V praktické části byly vyuţity poznatky uvedené v teoretické části bakalářská práce. Sledovaný rakouský nadnárodní podnik byl charakterizován na základě veřejně i neveřejně dostupných informací. Dotazník zkoumající podnikovou kulturu českého podniku měl návratnost 100 % skládal se ze čtrnácti otázek týkajících se vlivu rakouské podnikové kultury na český podnik. Výzkum se skládal ze dvou fázi. V první fázi jsem se snaţila zjistit, zda má národní mentalita rakouského vedeni vliv na české zaměstnance paláce s potravinami Julius Meinl v Praze. První část je doplněna o rozhovory s vedoucími zaměstnanci, kteří jsou delší dobu v kontaktu s představiteli rakouské národní kultury. V druhé fázi dotazníku jsem odhalila v jakém je stavu nově vytvořená podniková kultura.

Podle většiny respondentů lze pocítit vliv rakouské podnikové kultury Julius Meinl i v českém prostředí téţe firmy. Pracovníci mají povědomí a informace o tom, v jakém prostředí se pohybují zaměstnanci ve vídeňském podniku. Respondenti pociťují ve většině případů vliv pozitivní. Podle mého mínění pracovníci upřednostňují zahraniční vedení, jeho styl a přístup k samotným zaměstnancům, konkrétně z rakouského vedení lze pocítit také snahu o dobré jméno firmy a prestiţ společnosti jako takové. V druhé fázi dotazníku byl zjištěn dnešní stav firemní kultury, byli odhaleny některé problémy, které lze vyřešit pomoci spolupráce a snaze všech účastníku. Co mne osobně překvapilo, je to, ze nikdo se zaměstnanců nebyl seznámen s Etickým kodexem platným pro celou společnost Julius Meinl. Zkusila jsem si ho najít pomoci internetu, ale marně, kaţdopádně je to chyba, ze zaměstnance nebyli s nim seznámeni.

Na závěr můţu řičí, ze nové otevřeny obchod s lahůdkami Julius Meinl má velký potenciál stát úspěšným a prosperujícím. Muţe přinést spousty gurmánských záţitku a v neposlední řadě zvýšit úroveň gastronomické kultury a kultury nakupovat. Zodpovědnost za úspěch leţí na vedeni obchodu a na kaţdém jednotlivém zaměstnanci.

58

59

Seznam použitých zdrojů

Literatura

3. Lukášová, R., Nový, I. a kol.: Organizační kultura (Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti). Grada Publishing, a.s., Praha 2004. ISBN 80-247-0648-2 4. Jandourek, J.: Sociologický slovník. Portál, Praha 2001. ISBN 80-7178-535-0 5. Nedomova, A., Kostelecký, T. Narodni identita. Sociologicky ustav Akademie věd České republiky, Praha 1996. ISBN 80-85950-15-4 6. Krejčí, J.:O češstvi a evropanstvi (1. dil). Amosium servis Ostrava 1993. ISBN 80-85498-19-7 7. Vece, M.: Velky sociologicky slovnik. ACT 1996, ISBN 5-7838-0426-6 8. Bouzek, J.: Jak se domluvit s jinymi? : Uvod do mezikulturni komunikace, 2008. 978-80-7387043-0 9. Bednář, V. a kol.: Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Grada Publishing, a. s., Praha 2013. ISBN 978-80-247-4211-3 10. Šigut, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. ASPI Publishing, Praha 2004. ISBN 80-7357-046-7 11. Tureckiová, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada Publishing, a. s., Praha 2004. ISBN 80247-0405-6 12. Vysekalová, J., Mikeš, J.: Image a firemní identita. Grada Publishing, a. s., Praha 2009. ISBN 978-80-247-2790-5 13. Havrdová, Z., Šmídová, O., Šafr, J., Štegmanová, I. a kol.: Organizační kultura v sociálních službách jako předmět výzkumu. FHS UK, Praha 2011. ISBN 978-80-87398-15-9

14. Krylov, propagace a vina - to nejsou jen huhry-muhry to jsou rituály. / / Kapitál (Moskva), № 6, 1997, 5. dubna. 15. Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura – síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Grada Publishing, a. s., Praha 1993. ISBN 80-7169-018-X 16. Šroněk, I.: Kultura v mezinárodním podnikání. Grada Publishing, Praha 2001, ISBN 80-2470012-3

17. Nový, I., Schroll-machl, S.: Spolupráce přes hranice kultur. Management Press, Praha 2005, ISBN 80-7261-121-6 18. Brunet-thornton, R., Bureš, V. Cross-cultural management: Establishing a Czech benchmark. E+M Ekonomie a management, 2012 19. Dunkel, A., Meierewert, S.: Culture standards and their impact on teamwork – An 60

empirical analysis of Austrian, German, Hungarian and Spanish culture differences. Journal for East European Management Studies, 2004, 9,2 20. Stýblo, J.: Řízení týmové a firemní kultury organizace. Vysoká škola finanční a správní, o. p. s., Eupress, Praha 2010. ISBN 978-80-7408-032-6 21. Lukášová, R.: Organizační kultura a její změna. Grada Publishing, a. s., Praha 2010. ISBN 97880-247-2951-0 22. Reichel, J.: Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Grada Publishing, a. s., Praha 2009. ISBN 978-80-247-3006-6

Internet

1. http://www.tomasbata.com/ 2. http://www.cs.wikipedia.org/wiki/Tomáš_Baťa 3. http://www.nadja.ru 4. http://cs.wikipedia.org/wiki/Julius_Meinl 5. http://julius-meinl.cz/historie.html 6. http://www.meinlcoffee.com/cz/cz/julius-meinl.html 7. http://www.meinlcoffee.com/cz/cz/spolecnost/mise.html 8. http://www.samsung.com/cz/aboutsamsung/samsung/valuesphilosophy_03.html, 14. 3. 2014 9. http://www.magconsulting.cz

10. http://www.humans.cz/news/nove-trendy-vzdelavani/ 19.01.2014 11. KEDRON, KATEŘINA. Narodni obraz světa a narodni mentalita – připad Běloruska. Středoevropské politické studie 4. 8. 2006. Dostupne z: http://www.cepsr.com/clanek.php?ID=285 12. Geert Hofstede [cit. 2013-1-16]. Dostupné na: WWW: < http://geert-hofstede.com/czechrepublic.html>. 13. Austria [online]. Geert Hofstede [cit. 2013-1-16]. Dostupné na: WWW: < http://geerthofstede.com/austria.html>.

14. http://www.meinlcoffee.com/cz/cz/julius-meinl.html a. http://julius-meinl.cz/historie.html 15. http://www.meinlcoffee.com/cz/cz/spolecnost/mise.html

61

Jiné zdroje

Kasjanova, K. (1993): Osobennosti russkogo nacional’nogo charaktera, Moskva.

Naučte se řízení. XX. Umění personálního řízení - nedosaţitelný sen nebo strom přísných norem? / / Business Express, № 168, 05.13.1997., str. 32 Časopis: “Řízení prodeje“ № 12, 2009

62

Přílohy Dotazníkové šetření První fáze

1. Vnímáte rozdíly mezi českou podnikovou kulturou a podnikovou kulturou mateřské rakouské společnosti? a) Ano

b) Ne

2. Jestli ano, v čem přesně? 3. Cítíte vliv rakouské mentality na management podniku? a) Ano

b) Ne

4. Ovlivňuje Vás to pozitivním či negativním směrem? 5. Pociťujete vůči své osobě spíše formální nebo neformální chování ze strany rakouského vedeni? a) Formální

b) Neformální

6. Bylo pro Vás překvapením zapojení všech pracovníků bez výjimky do přípravných prácí předcházejících otevření obchodního domu? a) Ano

b) Ne

7. Změnilo se něco v podnikové kultuře, když do vedeni nastoupil představitel české národnosti? a) Ano

b) Ne

8. Jestli ano, co přesně? 9. Rakouské vedeni se přizpůsobuje české mentalitě zaměstnanců? a) Ano

b) Ne

10. Byli jste seznámeni s Etickým kodexem platným pro celou společnost Julius Meinl? a) Ano

b) Ne

11. Absolvovali jste skolení a vzdělávací semináře? a) Ano

b) Ne

12. Jestli ano, jaké přesně?

63

13. Jaký máte názor na úroveň dodržovaní norem a pravidel v rakouském podniku?(1 – dobrá, 5 špatná) 14. Jaký máte názor na úroveň dodržovaní norem a pravidel ve svém minulém zaměstnaní?(1 – dobrá, 5 – špatná)

Druha faze 1. Jaké bylo Vaše poslední ukončené hlavní zaměstnání? 2. Co pro Vás znamenalo jméno firmy Julius Meinl v době, kdy jste žádali o zaměstnaní? a) Supermarkety 1994 - 2005 b) Julius Meinl am Graben c) Kava d) Nic jsem nevěděl o společnosti 3. Jak vnímáte podnikovou kulturu ve Vašem podniku? a) Jako velmi důleţitý faktor úspěšnosti podniku b) Jako nedůleţitý faktor, který nemá vliv na úspěšnost firmy 4. Zabývá se Váš podnik aktivně formováním podnikové kultury? a) Ano b) Ne c) Nevím 5. Jsou Vám známy nějaké legendy a příběhy pojící se s firmou? a) Ano b) Ne 6. Hodnotíte styl řízení společnosti jako: a) Demokratický b) Autoritativní c) Jiné 7. Jaký máte názor na úroveň komunikace ve firmě a na dostupnost důležitých informaci? (1 – dobrá, 5 – špatná) 8. Cítíte se být součástí pevného kolektivu firmy s osobní zodpovědností za plnění cílů a za výsledky? a) Ano b) Ne c) Částečně 9. Je vlastní iniciativa pracovníků společnosti vítaná jejím vedením? a) Ano b) Ne c) Částečně 10. Co by podle Vás přispělo k Vaší větší zainteresovanosti na podnikových cílech? a ) Školení a vzdělávací semináře podporující podnikovou kulturu b ) Osobní přístup nadřízených

64

c ) Víc zaměstnaneckých výhod d ) Zapojení při vytváření podnikových cílů f ) Jiné 11. Je běžná vzájemná pomoc mezi zaměstnanci ve firmě? a) Ano b) Ne c) Částečně 12. Znamená pro vás pracé v teto společnosti určitou prestiž, motivaci k lepším pracovním výkonům? a) Ano b) Ne c) Částečně 13. Je podle vás odměna za vaši práci odpovídající? a) Ano b) Ne 14. Nabizi společnost svým zaměstnancům příležitost k jejich pracovnímu rozvoji, dalšímu vzdělávání? a) Ano b) Ne c) Částečně 15. Jak si myslíte, že firma působí navenek? 16. Myslíte si, že vyjádření a doporučení klienta mohou vést ke změnám v samotné organizaci? a) Ano b) Ne c) Částečně d) Nevím

65

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

Recommend Documents