VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Anton Dubrovin

Teoretické znalosti z managementu u vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců

Bakalářská práce

2014 1

Teoretické znalosti z managementu u vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců Bakalářská práce

Anton Dubrovin

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o.

Katedra managementu

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-11-12 Datum obhajoby bakalářské práce: leden 2015 E-mail: [email protected]

Praha 2014 2

Bachelor’s Dissertation

Theoretical knowledge of management for managers of hotels and hotel chains

Anton Dubrovin

The Institute of the Hospitality Management in Prague 8, Ltd Department of management

Major: Hospitality management Thesis Advisor: Ing. Petr Čech, Ph.D. Date of Submission: 2014-11-12 Date of Thesis Defense: January 2015 E-mail: [email protected]

Prague 2014

3

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, Ţe jsem bakalářskou práci na téma Teoretické znalosti z managementu u vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců zpracoval samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţil, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

…………………………… Anton Dubrovin

V Praze dne

4

Poděkování

Rád bych zde poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce doc. Ing. Petru Čechovi, Ph.D. za vedení, trpělivost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování poskytl.

5

ABSTRAKT DUBROVIN, Anton. Teoretické znalosti z managementu u vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců. [Bakalářská práce], Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 72 stran. Bakalářská práce se zabývá problematikou teoretických znalostí z managementu u vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců. Cílem mé práce bylo zjistit úroveň teoretických znalostí manaţerů hotelů a hotelových řetězců. Práce je rozdělena na tři samostatné části. V teoretické části jsou popsané základní pojmy týkající se managementu, uvedené manaţerské kompetence, sloţky manaţerských funkcí. V části druhé jsou interpretované a analyzované výsledky z dotazníkového šetření manaţerů hotelů. V poslední části jsou uvedeny návrhy na odstranění nedostatků teoretických znalostí a na zvýšení úrovně stávajících manaţerských znalostí. Klíčová slova: management, kompetence, hotel, hotelový řetězec, znalosti, manaţerské funkce.

6

ABSTRACT DUBROVIN, Anton. Theoretical knowledge of management for managers of hotels and hotel chains. [Bachelor´s Dissertation], The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 2014. 72 pages.

The bachelor thesis examines the theoretical knowledge of management for managers of hotels and hotel chains. The objective of my work was to determine the level of knowledge for managers of hotels and hotel chains. The work is divided into three separate parts. The theoretical part describes basic concepts relating to the management of that managerial competence, folder management functions. In the second part are interpreted and analyzed the results of a questionnaire survey of hotel managers. The last part includes proposals for correcting the shortcomings of theoretical knowledge and to increase the level of existing knowledge management.

Keywords: management, competence, hotel, hotel chain, knowledge, management functions.

7

Obsah Úvod..................................................................................................................................... 11 1. Teoretická část ................................................................................................................. 12 1.1. Management .............................................................................................................. 12 1.1.1 Pojetí managementu ............................................................................................ 12 1.1.2 Kompetence manaţera......................................................................................... 13 1.1.3 Osobnost manaţera .............................................................................................. 15 1.1.4 Úrovně managementu .......................................................................................... 16 1.2. Znalosti manaţerských funkcí................................................................................... 18 1.2.1 Plánování ............................................................................................................. 19 1.2.2 Organizování ....................................................................................................... 21 1.2.3 Výběr a rozmístění spolupracovníků ................................................................... 23 1.2.4 Vedení.................................................................................................................. 25 1.2.5 Kontrola ............................................................................................................... 31 1.3. Specifické znalosti z hotelového managementu ....................................................... 33 2. Analytická část ................................................................................................................. 35 2.1 Metody a techniky sběru dat ...................................................................................... 35 2.2 Výsledky dotazníkového šetření ................................................................................ 36 2.3 Shrnutí dotazníkového šetření .................................................................................... 59 3. Návrhová část .................................................................................................................. 61 Závěr .................................................................................................................................... 64 Seznam pouţitých zdrojů ..................................................................................................... 65 Přílohy.................................................................................................................................. 68

8

Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků Obrázek 1 – Hierarchie managementu Obrázek 2 – Maslowova pyramida potřeb Obrázek 3 – Vztah podřízeného k hodnotám organizaci a normám chování

Seznam tabulek Tabulka 1 – Pohlaví respondentů Tabulka 2 – Věková struktura respondentů Tabulka 3 – Nejvyšší dosaţené vzdělání respondentů Tabulka 4 – Délka praxe na současné manaţerské pozici Tabulka 5 – Hotel nebo hotelový řetězec Tabulka 6 – Velikost hotelu Tabulka 7 – Třída hotelu Tabulka 8 – Postavení v hotelu Tabulka 9 – Oddělení hotelu Tabulka 10 – Hodnocení důleţitosti manaţerských kompetencí Tabulka 11 – Hodnocení důleţitosti znalostí různých disciplin Tabulka 12 – Hodnocení důleţitosti znalostí z plánování Tabulka 13 – Hodnocení důleţitosti znalostí z organizování Tabulka 14 – Hodnocení důleţitosti znalostí z výběru a rozmístění spolupracovníků Tabulka 15 – Hodnocení důleţitosti znalostí z vedení Tabulka 16 – Hodnocení důleţitosti znalostí z kontroly Tabulka 17 – Znalosti teorií motivací Tabulka 18 – Znalosti z práce jiných oddělení Tabulka 19 – Způsoby doplňování znalostí

9

Seznam grafů Graf 1 – Pohlaví respondentů Graf 2 – Věková struktura respondentů Graf 3 – Nejvyšší dosaţené vzdělání respondentů Graf 4 – Délka praxe na současné manaţerské pozici Graf 5 – Hotel nebo hotelový řetězec Graf 5 – Hotel nebo hotelový řetězec Graf 6 – Velikost hotelu Graf 7 – Třída hotelu Graf 8 – Postavení v hotelu Graf 9 – Oddělení hotelu Graf 10 – Hodnocení důleţitosti manaţerských kompetencí Graf 11 – Hodnocení důleţitosti znalostí různých disciplin Graf 12 – Hodnocení důleţitosti znalostí z plánování Graf 13 – Průměrný podíl důleţitosti znalostí z plánování Graf 14 – Hodnocení důleţitosti znalostí z organizování Graf 15 – Průměrný podíl důleţitosti znalostí z organizování Graf 16 – Hodnocení důleţitosti znalostí z výběru a rozmístění spolupracovníků Graf 17 – Průměrný podíl důleţitosti znalostí z výběru a rozmístění spolupracovníků Graf 18 – Hodnocení důleţitosti znalostí z vedení Graf 19 – Průměrný podíl důleţitosti znalostí z vedení Graf 20 – Hodnocení důleţitosti znalostí z kontroly Graf 21 – Průměrný podíl důleţitosti znalostí z kontroly Graf 22 – Znalosti teorií motivací Graf 23 – Znalosti z práce jiných oddělení Graf 24 – Způsoby doplňování znalostí

10

Úvod Od poloviny dvacátého století aţ do současnosti dochází k růstu a rozvoji hotelnictví. Rozvoj hotelnictví je typický jako po celém světě, tak konkrétně pro Českou republiku. Trvale vznikají nové hotely a hotelové značky, zvyšuje se kvalita sluţeb a probíhá modernizace existujících hotelů, podniky se spojují do hotelových sítí a hotelových řetězců. Zvyšuje se počet zákazníků, kteří mají nové poţadavky na nabídku sluţeb. Kaţdý podnik chce mít vysoce kvalifikovaný personál, který je schopen sledovat nové trendy v hotelnictví, aby byl podnik schopen dosáhnout konkurenční výhodu a zlepšit svoji pozici na trhu, a maximálně zvýšit zisk. Pro uspokojení potřeb klientů a efektivní provoz hotelu manaţeři potřebují vysokou úroveň teoretických znalostí. Úspěšný manaţer musí neustále sledovat kvalitu svých stávajících znalostí a zabývat se jejich doplňováním. Cílem bakalářské práce je zjistit úroveň teoretických znalostí manaţerů hotelů a hotelových řetězců. Bakalářská práce se skládá ze tří částí. První část je zaměřená na teoretické informace o vybrané problematice. Je popsáno pojetí managementu a manaţera, uvedeno, z čeho se skládají kompetence a osobnost manaţera. Následně je definovaná struktura manaţerské hierarchie, popsána charakteristika kaţdé manaţerské úrovně. Dále jsou popsány analyzovány manaţerské funkce a jejich základní sloţky. Poslední kapitola této části zahrnuje informace o specifických znalostech z hotelového managementu. Pro zpracování této části byla vyuţita odborná tuzemská a zahraniční literatura a internetové zdroje. Druhá část je analytická. Je popsána metoda sběrů dat – dotazníkové šetření. Dotazníkové šetření bylo provedeno anonymně a získané informace od respondentů jsou pouţívány pouze pro bakalářskou práci. Získaná data z uvedeného šetření jsou analyzována a interpretována pomocí tabulek a grafů. V poslední, návrhové části práce jsou na základě analýzy získaných dat z dotazníkového šetření formulovány závěry o zjištěné úrovni teoretických znalostí z managementu u vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců. Dále jsou uvedené návrhy, které jsou vyuţitelné k odstranění zjištěných problémů, tedy pro doplňování chybějících znalostí, ale také i na zlepšení kvality stávajících manaţerských znalostí.

11

1. Teoretická část 1.1. Management Pojem management se v současné době uţívá velmi hojně, a to v souvislosti s různými sociálně-ekonomickými podmínkami dané organizace. Vedle zásad a metod obecného managementu, které jsou platné pro organizaci jako celek, existují jednotlivé druhy managementu, pouţívané pro řízení různých oblastí podniků nebo druhů činnosti podniků.

1.1.1 Pojetí managementu Pojem management se stal výrazem, který má jiţ mezinárodní platnost. Aniţ by byl překládán, uţívá se v řadě světových jazyků. Přesto je vhodné mít na zřeteli, ţe se paralelně s tímto internacionálně přejatým pojmem lze nejednou setkat i s dalšími pojmy, kde se předpokládá stejný nebo alespoň podobný význam. Především v české literatuře i aplikační praxi stále doznívá dříve tradičně uţívané slovo „řízení“.1 Management je tedy moţno definovat jako: 

proces řízení,



kategorie pracovníků, kteří se profesionálně zabývají řízením organizace,



vědeckou disciplínu. Management jako proces řízení představuje objem činností a zdrojů, které manaţer

věnuje zajištění chodu podniku. Omezené zdroje vyţadují jejich efektivní rozdělení a pouţití, s přihlédnutím na vzájemnou provázanost a propojenost manaţerských funkcí. To je důvod, proč jsou všechny problémy řízení vnímány z hlediska řídicích procesů, tj. postupných kroků k transformaci zdrojů do konkrétních výsledků. Management jako kategorie pracovníků představuje skupinu určitých zaměstnanců – manaţerů. Manaţer je samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování,

1

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O., Moderní management v teorii a praxi. 3. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2013. ISBN 978-80-7261-232-1. s. 12

12

pověření, ustavení, zmocnění aktivně realizuje řídicí činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími způsobilostmi, pravomocemi a odpovědnostmi.2 Manaţer je zaměstnanec, který pracuje s lidmi a koordinuje jejich aktivity tak, aby bylo dosaţeno cílů organizace. Z toho vyplývá, ţe koordinuje práci skupin v jednotlivých odděleních nebo přímo pracuje s jednotlivci.3 Jako vědecká disciplína je „Management“ soubor empirických poznatků, včetně znalostí a zkušeností získávaných po dlouhou dobu. Jedná se o přístupy, principy a metody, které odhalují a modelují různé aspekty procesu řízení.

1.1.2 Kompetence manažera Hlavní cil managementu je zabezpečení dlouhodobého růstu a prosperity podniku. Tohoto cíle je moţné dosáhnout prostřednictvím splnění určitých podmínek. Pro jejich splnění však musí být manaţer kompetentní. V současné literatuře existuje řada různých názorů, co všechno manaţerské kompetence zahrnují. Kaţdý autor představuje vlastní seznam kompetencí úspěšného manaţera. Například podle Bedrnové a Nového to jsou4 vyšší hladina aspirací a volního úsilí, schopnost sebekontroly, pracovní ochota a výkonová motivace. Souhrn kompetencí podle Bělohlávka obsahuje5 devět způsobů myšlení, tvořivost a kreativitu. Veber pak zařadil6 do této skupiny sebevzdělávání, charisma a osobní vlastnosti. U kaţdého z těchto autorů však najdeme společný charakteristický rys – odborné znalosti manaţera. Odborné znalosti představují souhrn teoretických informací z různých disciplín. Do této skupiny patří znalosti z následujících oblasti:

2

VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 978-80-7261-200-0. s. 20 3 ROBBINS, S., COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, 2004, str. 22-23. ISBN 80-247-0495-1 4 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2007. ISBN 97880-7261-169-0. s. 216 5 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-23164. str. 72–73 6 VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. str. 37–39

13

1) Management Znalosti z managementu jsou základem manaţerské práce, chápáním jeho místa ve struktuře podniku, znalosti jeho hlavních úkolů a funkcí. Podrobněji o tom bude pojednáno dál. 2) Marketing Jedním z hlavních úkolů manaţera je úspěšná realizace marketingové politiky podniku. V současné době je v podmínkách silné konkurence a rostoucích přání zákazníků velmi důleţité přilákat nové klienty a splnit jejich očekávání. Kromě toho je zásadní zlepšení kvality nabízených sluţeb pro stávající zákazníky. Za tímto účelem zpracovává podnik marketingovou koncepci, která zahrnuje: 

Analýzu a monitoring trhu.



Prognózování situace na trhu.



Výběr cílového segmentu.



Tvorbu produktů a sluţeb.



Vývoj produktů a sluţeb na trhu a jejich poskytování zákazníkům.



Cenovou a úvěrovou politiku.

Znalosti manaţeru z marketingu předpokládají znalosti základů marketingu. Manaţer musí chápat cíle a úkoly marketingu, znát, jak správně analyzovat situaci, zjišťovat silné a slabé stránky svého produktu a konkurenčních produktů, znát základní pravidla tvorby produktu a jeho poskytování spotřebitelů. 3) Mikroekonomie a makroekonomie Manaţer musí ovládat také základy ekonomie, obecné ekonomické pojmy, principy fungování trhu, principy tvorby cen, vliv poptávky a nabídky na ceny; znát, jak spotřebitelé rozhodují o nákupu výrobku (produktů a sluţeb), jak změny cen a příjmů ovlivňují jejich rozhodnutí a jak správně plánovat počet zaměstnanců. 4) Právo Práce manaţera samozřejmě vyţaduje dodrţování zákonů. Manaţer musí být obeznámen s tím, jak se upravují pracovní vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, jaká je minimální mzda, jak dlouho můţe být dovolena, jaká je zkušební doba nebo jaká je 14

odpovědnost za škodu. Manaţer samozřejmě není profesionální právník a nemůţe znát všechny sbírky zákonů, musí však mít základní znalosti z pracovního, obchodního, ústavního, civilního a trestního práva. 5) Manaţerské účetnictví Manaţerská práce zahrnuje operace s peněţními prostředky. K jejich úspěšnému zvládnutí slouţí znalosti základů manaţerského účetnictví: klasifikace aktiv a pasiv, definování nákladů, znalost principů fungování finančních trhů a cenných papírů, provedení inventarizace a auditu, sestavení rozvahy a výkazů zisků a ztráty. 6) Matematika Znalosti z matematiky manaţer pouţívá kaţdodenně ve své práci. Destavení pracovního plánu a řízení nákladů, výpočtu mzdy pracovníků a tvorby rozpočtu, prognózy zisku či vytvoření modelů rozvoje podniku – pro všechny tyto činnosti manaţer potřebuje znalosti matematiky. 7) Obchodování a bankovnictví Protoţe se manaţer často zabývá finančními operacemi, musí mít také znalosti týkající se základů obchodování a obchodních vztahů, znalosti principů bankovní práce a provádění bankovních operací, kurzů měny a bankovních úvěrů, znalostí politiky centrální banky a základů fungování burzy cenných papírů. Tento seznam není konečný a úplný, ale dává nám základní představu o tom, co potřebuje znát kaţdý manaţer.

1.1.3 Osobnost manažera Úspěšný manaţer musí být ve své oblasti skutečným odborníkem. Přítomnost manaţerských znalostí a praktických dovedností však pro manaţerskou práci není dostatečná. Stejně významné je pro manaţera také disponování určitých osobnostních charakteristik, které mají vliv na jeho činnost. Tyto osobnostní charakteristiky přispívají ke splnění manaţerských funkcí, tedy k úspěšnému výkonu jeho práce. Efektivní manaţer musí být především schopen vést lidi, tedy být dobrým lídrem. K tomu slouţí organizační schopnosti, z nichţ nejdůleţitější jsou: 15



Cílevědomost – schopnost stanovit jasný cíl a snaţit se o jeho dosaţení.



Flexibilita – schopnost realisticky posoudit okolnosti, přizpůsobit se jim, ale neměnit zásadní pozice.



Práceschopnost – schopnost vykonávat svou práci po dlouhou dobu s vysokou mírou účinností.



Vytrvalost – volní vlastnost člověka, která se projevuje v úporné snaze dosáhnout vědomé cíle.



Samostatnost – schopnost provádět činnosti, spoléhat se na vlastní síly bez pomoci druhých.



Disciplinovanost – podřízení stanovené pořadí, schopnost vytvořit a udrţovat disciplínu v pracovním týmu.



Schopnost kritiky a sebekritiky – schopnost vidět nedostatky v chování a jednání jiných lidí a vlastní činností.



Schopnost být iniciativní – schopnost jednat energicky, předloţit nápady a stanovovat způsoby jejich implementací.



Rozhodnost – schopnost činit rozhodnutí v běţných situacích.



Zodpovědnost – schopnost ručit za důsledky svých rozhodnutí.



Organizační talent – schopnost organizovat činnosti dalších pracovníků.



Logické myšlení – schopnost analyzovat situaci, identifikovat problémy a chápat souvislosti. Samozřejmě, kaţdý člověk je svébytná osobnost a má individuální osobnostní

schopnosti. V případě, ţe chce manaţer pracovat úspěšně, musí však vědět, jak kaţdou z těchto schopností rozvíjet, a umět rozeznávat situace, ve kterých by bylo vhodné je uplatňovat.

1.1.4 Úrovně managementu Předmět, rozsah a charakter manaţerské práce se do jisté míry budou lišit v závislosti na úrovni, na které manaţer pracuje.7 Hierarchii managementu lze tradičně rozdělit do tří úrovní podle míry odpovědnosti, sloţitosti a důleţitosti úkolů:

7

VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 35

16

Obrázek 1 – Hierarchie managementu

Zdroj – Vlastní 

Vrcholový management (top management) – je odpovědný za rozhodování v rámci organizace, za formulování plánů a cílů. Jedná se o řídicí organizace nejvyšší úrovně, které jsou kaţdodenně zodpovědné za efektivní řízení organizace. Tito manaţeři disponují potřebnou silou a autoritou od představenstva a / nebo akcionářů. Top management implementuje politiku organizace, vykonává a realizuje její cíle, strategie, obchodní plány, rozpočty a projekty; dělá rozhodnutí, která ovlivňují kaţdého pracovníka v organizaci. Top management je také zodpovědný za úspěch nebo selhání organizace. Obvykle se jedná o funkce výkonného viceprezidenta, prezidenta, ředitele, předsedy atd. Top management proto řadíme do strategické úrovně řízení, vrcholoví manaţeři mají mít znalosti potřebné pro vytváření koncepcí podniku.



Střední management (middle management) – zahrnuje všechny, kteří se nacházejí mezi manaţery první linie a vrcholovými manaţery, obvykle řídí práci manaţerů první linie. Jsou označováni jako vedoucí oddělení, vedoucí projektů, manaţeři závodu nebo divize. Jsou odpovědní za praktickou realizaci strategických plánů vypracovaných vrcholovým managementem. Manaţeři střední úrovně tvoří taktické plány a řídí provádění taktických rozhodnutí o rozsahu jejích divizí či podnikových funkcí. Do 17

této skupiny patří vedoucí útvarů, ředitelé oddělení. Střední management patří do taktické úrovně řízení. Činnost středních manaţerů vyţaduje rozšířené znalosti pro poskytování a získávání informací. 

Management první linie (first line management) – představují nejniţší úroveň managementu a řídí práci zaměstnanců (nemanaţerů), kteří vytvářejí vlastní produkci organizace. Často se jedná o mistry nebo manaţery linek, manaţery kanceláří nebo předáky. Řeší vztahy přímo mezi zaměstnanci a předpokládá se u nich nejvíce odborných vědomostí. Jsou to niţší vedoucí v organizaci, odpovědní za přímé řízení zaměstnanců, kontrolují splnění pracovních úkolů. Práce této skupiny manaţerů poţaduje rozšířené technické znalosti a znalosti pro operativní rozhodnutí.

1.2. Znalosti manažerských funkcí Pro úspěšný výkon své práce musí mít kaţdý manaţer patřičné teoretické znalosti týkající se funkce, kterou musí v konkrétní době zastávat. Manaţerské funkce jsou činnosti, které manaţer stále vykonává. Jako první rozpoznal a definoval funkce managementu francouzský ekonom Henri Fayol. Pro management stanovil pět hlavních funkci: plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrolování. Jiné rozdělení nabízí např. Američan Luther Gulick nebo Peter F. Drucker a jiní. V současnosti se nejvíce pouţívaným rozdělením stala koncepce H. Koontze a H. Weihricha z roku 1988, kteří mezi nejdůleţitější manaţerské funkce řadí: plánování, organizování, výběr a rozmístění spolupracovníků, vedení, kontrola.8 Kaţdá funkce zahrnuje postup, kterým působí na zaměstnance a jejich činnosti k dosaţení výsledků.

8

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O., Moderní management v teorii a praxi. 3. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2013. ISBN 978-80-7261-232-1. s. 68

18

1.2.1 Plánování Plánování je proces zahrnující definování cílů organizace, formulování celkové strategie pro jejich dosaţení a vytvoření uceleného souboru plánů pro integrování a koordinování činností organizace.9 Plánování je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho a jak má být dosaţeno. Zahrnuje plánovací funkce manaţerské aktivity, zaměřené na stanovení budoucích cílů a vhodných prostředků pro jejich dosaţení. Výsledkem plánovací funkce je plán, specifikující akce, které musí firma uskutečnit.10 Funkce plánování je základním bodem pro funkce další. Na plánování činnosti podniku se podílejí všichni manaţeři. Kaţdý z nich má proto odpovědnost za realizaci plánů a konečné výsledky plánování. Za tímto účelem musí vědět, jak postupovat správně a efektivně. Na základě svých teoretických znalostí musí manaţer vědět, ţe plány se člení podle různých hledisek: 

Časového hlediska.



Věcného hlediska.



Úrovně rozhodovacího procesu.



Hlediska organizačních úrovní. 11

Z hlediska časového výhledu lze rozlišovat tři základní úrovně plánování: 

Dlouhodobé – většinou prováděné na více neţ pětileté období.



Střednědobé – pohybující se v rozsahu jednoho roku aţ pěti let.



Krátkodobé – pokrývá obvykle roční období, popřípadě i kratší období. 12

Manaţer musí rovněţ vědět, ţe pro kaţdou úroveň manaţerské hierarchie existuje specifický typ plánování. Typy plánů z hlediska úrovně rozhodovacího procesu jsou následující: 9

ROBBINS, S., COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0495-1. str. 25-26 DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7203258-5. s. 197 11 VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. str. 102 - 108 12 VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 109 10

19



Strategické plánování – navazuje na strategické cíle.



Taktické plánování – směřuje k uskutečnění strategických cílů.



Operativní plánování – vychází z taktického plánování a z konkrétních známých podmínek. Pro efektivní sestavení plánu musí kromě toho manaţer mít znalosti postupů tvorby.

Nejobecnější postup tvorby plánu spočívá v provedení následujících kroků: 

Konkretizace záměrů vyplývajících pro danou oblast plánování z nadřazených záměrů organizace.



Zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu.



Vypracování návrhu plánu.



Seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu.



Stanovisko dotčených útvarů organizace k návrhu plánu.



Korekce návrhu plánu podle připomínek dotčených útvarů.



Schválení a vydání definitivní podoby plánu. 13

Při sestavení plánu manaţer vybírá, jakým způsobem se bude realizovat proces plánování. K tomu slouţí jeho znalosti metod plánovaní: 

Statistické metody. Tato skupina zahrnuje analýzu trendů, korelační analýzu a matematické modely.



Subjektivní metody. Např. delfská technika, brainstorming, synektika a expertní vyjádření.



SWOT analýza.

13

VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 106

20

1.2.2 Organizování Funkce organizování je definována Robbinsem a Coulterem jako manaţerská funkce, která zahrnuje stanovení úkolů, určení, kdo je bude plnit, jak budou uspořádány do skupin, kdo bude komu předávat zprávy, kde se bude rozhodovat.14 Implementace funkcí organizování vyţaduje ze strany manaţera znalost hlavních aspektů naplňujících podstatu této funkce, a to:  jak vytvořit strukturu řízení;  jak distribuovat pravomoci a úkoly mezi jednotlivými odděleními;  jak nastavit vztahy mezi odděleními podniku. Funkce organizování je zaloţená na určité organizační struktuře. Organizační struktury představují v instituci kostru, která umoţňuje plnit její plánované cíle. Manaţerorganizátor volí základní formu, podle které je struktura vytvářená,15 k čemuţ mu slouţí znalost základních typů struktur:  Liniová struktura. Její podstatou je, ţe všechny funkce řízení se zaměření na nadřízeného, přičemţ kaţdý zaměstnanec má jednoho nadřízeného. 

Funkční struktura. Jedná se o proces rozdělení organizace do samostatných prvků, kaţdý z nich má definované své vlastní konkrétní úkoly a povinnosti. Funkce jednoho přímého nadřízeného splní několik funkčních manaţerů.

 Liniově funkční struktura. Zaměstnanec je přímo podřízen jednomu nadřízenému, ale přijímá úkoly a informuje o své práci několik nadřízených. 

Liniově štábní struktura. Úkolem liniové sloţky je celkové řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru je nadřízeným pracovníkem všech pracovníků útvaru včetně pracovníků štábu. Štáb vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající sloţitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo moţno dodrţet zásadu jediného odpovědného vedoucího a vyuţít všech kladů, které tento princip zajišťuje.16

14

ROBBINS, S., COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 25. ISBN 80-247-0495-1 VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 227 16 VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 228 15

21



Divizní struktura. Tato struktura je souhrnem nezávislých jednotek v rámci velké organizace, které mají své vlastní oblasti činnosti. Klíčové figury v oblasti řízení organizací jsou top manaţeři – vedoucí samostatných jednotek. Top management má poměrně vysokou míru nezávislosti pro splnění pracovních úkolů, ale nemůţe stanovovat strategie rozvoje, finanční a investiční politiku. Divizní struktura vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci pravomocí na niţší organizační celky.17 Za účelem vytvoření struktury manaţer musí znát nejen obecné charakteristiky

struktury, ale také brát v úvahu silné a slabé stránky kaţdé z nich. Kromě toho, je velmi důleţitá znalost faktorů, které mají vliv na organizační struktury. Do této skupiny patří: 

Ekonomický faktor.



Lidský faktor.



Organizační kultura.



Ţivotní prostředí.



Národní kultura.



Přírodní faktor. Manaţer si je rovněţ vědom toho, ţe struktura nemůţe být neměnná, ale vyţaduje

neustálé zlepšování a zdokonalování. Měl by být tedy seznámen se základními kritérii efektivní struktury, kterými jsou: 

Úspornost.



Dynamika a flexibilita, tedy schopnost rychle změnit se a přizpůsobit se novým vnějším a vnitřním podmínkám.



Minimální počet úrovní řízení.



Stabilita – schopnost udrţovat rovnováhu při působení vnitřních a vnějších faktorů.



Jednota článků s jasným vymezením vykonávaných funkci. Pro zvýšení efektivity organizování své prací a prací podřízených je nutné, aby

manaţer ovládal způsoby rozdělování a přerozdělování práv, povinností a odpovědnosti. K tomu slouţí manaţerské znalosti zásad centralizace a decentralizace a znalost zásad delegování pravomocí. Delegování je proces přenosu částí funkcí vedoucího jinému

17

VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 232

22

manaţerovi nebo zaměstnancům k dosaţení konkrétních cílů. Pouţívá se pro zlepšení a optimalizaci manaţerské práce. Delegování je zaměřeno na následující cíle: 

Zajistit pracovní dobu manaţerů pro řešení obtíţnějších úkolu.



Zvýšit motivaci podřízených pracovníků, kterým byly delegovány pravomoci.



Zvýšit úroveň důvěry v pracovním týmu.

Manaţeři by však neměli zapomínat, ţe existuje celá řada činností, jeţ nesmí být delegovány. Do této skupiny patří: 

Stanovení cílů



Rozhodování



Stanovení politiky organizace



Vedení pracovníků a motivace

1.2.3 Výběr a rozmístění spolupracovníků Správný výběr zaměstnanců je klíčem k úspěchu firmy. Získávání a výběr pracovníků zahrnuje proces vyhledávání kandidátů a z nich pak výběr těch nejvíce kvalifikovaných pracovníků, kteří se nejlépe hodí na volné pracovní místo. Výběr probíhá na základě získaných informací a manaţer musí vědět, jakými způsoby je moţno efektivně získat informace o kandidátovi, coţ zajišťují následující kroky: 

Výběr ţivotopisů, které splňují stanovené poţadavky.



Pozvání na pohovor.



Vyplnění dotazníku uchazeče.



Pohovor.



Sběr informací o kandidátovi – kontrola výše uvedených údajů kandidáta, ověřování referencí.



Analýza informací.

Manaţer musí být schopen správně vést pohovor, k čemuţ je vhodné drţet se základních pravidel:

23

 Je nutné formulovat základní otázky, které budou kandidátovi poloţeny. Seznam otázek by neměl být dlouhý.  Je nutné promyslet způsob jednání, který kandidáta nastaví na upřímný a důvěrný dialog. Vedle toho musí manaţer zvolit správný typ pohovoru. Existují tři základní typy pohovoru:  Biografický pohovor. Je zaloţen na osobních údajích uchazeče a omezuje se na záleţitosti týkající se předchozí práce a výcviku kandidáta.  Situační pohovor. Jde o vytvoření modelu pro řešení konkrétní situace. V tomto případě se od kandidáta vyţaduje předloţení vlastního názoru na řešení problému.  Kriteriální pohovor. Kandidát musí odpovědět na otázky týkající se situace v budoucí profesní činnosti. Manaţer srovnává jeho odpovědi s dříve zpracovanými kritérii. Hodnocení pracovníků slouţí k identifikaci problémů v kompetenci kaţdého zaměstnance a k zajištění opatření k likvidaci; zjišťuje silné a slabé stránky v profesionální kvalitě, umoţňuje připravit individuální rozvojové plány, plány změn zvýšení kvalifikace, rekvalifikace a školení personálu. Neexistuje ţádná obecná forma hodnocení pracovníků, kaţdý podnik má vlastní způsob (například testování, zkoušení nebo sledovanost). Manaţer je seznámen s tím, podle jakých kritérií práci zaměstnanců hodnotit, a to kvalitativní a kvantitativní ukazatele a produktivita práce. Školení zaměstnanců je neustálý proces. Zaměstnanci kaţdodenně rozvíjí svoje znalosti a dovednosti, protoţe poţadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti obecně se neustále mění a aby mohl člověk fungovat jako pracovní síla a byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat.18 Školení mohou probíhat na pracovišti – zde bude prováděno více zkušenými pracovníky a nadřízenými – nebo mimo pracoviště – v tomto případě bude prováděno jinými školiteli.

18

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3. s. 237

24

1.2.4 Vedení Vedení je součástí řízení, nikoliv ale celým řízením. Jedná se především o schopnost přesvědčovat jiné, aby se s nadšením snaţili dosáhnout stanovených cílů. V zásadě máme na mysli lidský faktor, který stmeluje skupinu a motivuje ji v orientaci na cíl.19 Být efektivní manaţer znamená mimo jiné zastávat vedoucí roli, práce manaţera tedy vyţaduje schopnost vedení. Vedení samozřejmě nemůţe existovat bez lidí, kteří vedoucího následují. Být efektivním manaţerem znamená úspěšně řídit lidi.20 Pro úspěšné vedení se od manaţera očekává naplnění tří hlavních aspektů: 

Styl řízení



Komunikace



Motivace Manaţer se ve své práci setkává s řadou různorodých situací, které vyţadují

adekvátní způsoby řešení, pokud jde o vztah vedoucího a jeho podřízených. Manaţer má obecně moţnost volit např. takový přístup, kdy rozhoduje zcela nezávisle na názorech svých podřízených, nebo naopak s nimi konečné rozhodnutí spoluvytváří.21 Měl by tedy znát charakteristiky kaţdého stylu řízení, jeho výhody a nevýhody. V současné době rozlišujeme následující styly: 

Autokratický Direktivní, spočívá v jasném informování podřízených spolupracovníků o tom, co se

od nich očekává, jakými předpisy se mají řídit a jak bude jejich práce hodnocena. 22 Je

19

VOCHOZKA, M., MULAČ, P. a kol. Podniková ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-2474372-1. s. 360 20 DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80247-1300-4. s. 96 21 VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 43 22 PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179886-X. s. 135

25

postaven na příkazech a jejich bezpodmínečném plnění, formálním způsobu jednání s podřízenými.23 

Demokratický. Je stylem konzultativním, který podněcuje podřízené k navrhování nových nápadů

a řešení, jeţ se pak promítají v přijatých rozhodnutích. Je otázkou, kam aţ můţe demokracie ve vedení jít, aby neohrozila celkovou výkonnost. Demokratický styl můţe mít podobu a) delegačního stylu řízení – manaţer si ve své pravomoci ponechává klíčové záleţitosti řízení organizace, řadu dalších, méně významných plně deleguje podřízeným; b) liberálního stylu řízení – činnost podřízených se manaţer snaţí ovlivňovat co nejméně, vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, sankcím, riziku, řadu i závazných rozhodnutí ponechává na podřízených. 24 

Participativní. Je zaloţen na vytvoření dobré atmosféry v pracovních kolektivech a týmech a věnuje

velkou pozornost aspiracím a potřebám spolupracovníků. Tento styl lze pouţít v řízení skupin vysoce motivovaných lidí, při řešení náročnějších a komplikovanějších rozhodovacích situací. 

Cílově orientovaný. Vyuţívá nedirektivních příkazů ke stanovení náročných cílů pro spolupracovníky.

Poskytuje modelové standardy výkonnosti, které jsou vysoké, a projevuje dostatek důvěry v podřízené, ţe je dosáhnou. Předpokládá vysokou samostatnost, schopnost samořízení, vybavenost odpovídajícími dovednostmi a příslušnou odvahu nést riziko. 

Situační.

Je postaven na předpokladu, ţe manaţeři najdou vţdy v dané situaci nejvhodnější styl. Situace a její komponenty se totiţ stávají rozhodujícím faktorem. Situační styly dominují

23

VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 44 24 VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 44

26

u globálních firem, které musí efektivně prosperovat ve velmi sloţitém multikulturním prostředí. Kaţdý manaţer má právo svobodně rozhodnout, který ze stylů vedení je pro něj nejvíce efektivní a optimální. Odborníci se ale přiklání k názoru, ţe nejúspěšnější jsou ti manaţeři, kteří dokáţou svůj styl vedení modifikovat v závislosti na různých situacích, skupinách pracovníků apod.25 Nezbytnou podmínkou pro úspěšnost manaţera je vysoká komunikační úroveň. Aţ osmdesát procent svého pracovního času věnují manaţeři na všech úrovních různým typům komunikace. Pro zajištění efektivní komunikace by měl mít manaţer znalosti týkající se následujících oblastí: 

Typy komunikace – vnější a vnitřní



Úrovně komunikace – horizontální a vertikální



Formy komunikace – verbální, neverbální, činy



Komunikační cesty – formální a neformální



Obecná sociální a psychologická pravidla



Elementy komunikace



Etapy komunikačního procesu



Komunikační bariéry a způsoby jejich překonání

Manaţer musí znát charakteristiky a zvláštnosti kaţdé z komunikačních zásad a vědět, jak tyto znalosti pouţít v konkrétní situaci. Motivace Teoretická znalost motivace je jedním z hlavních úkolů úspěšného manaţera. Manaţer by měl zaměstnance efektivně motivovat a zároveň v této oblasti „utratit“ minimální mnoţství zdrojů. Motivace je proces povzbuzování aktivity k dosaţení osobních cílů nebo cílů organizace, coţ je nezbytné pro produktivní provádění prací. Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Je vázána na vnitřní podněty člověka.

25

VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 44

27

Představy, tuţby, zájmy a hlavně neuspokojené potřeby vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k určitému chování jedince.26 Znalost tradičního přístupu k motivaci je u manaţera zaloţena na přesvědčení, ţe zaměstnanci jsou zdroje a aktiva, která by měla být organizována k efektivnímu výkonu. Významnou roli v poznání motivačních procesů hraje teorie lidských potřeb, která byla v roce 1943 zformulována americkým psychologem A. Maslowem. Maslow definoval pět hlavních kategorií potřeb, přičemţ kaţdá z nich má svou vlastní úroveň v hierarchii pyramidy potřeb.

Obrázek 2 – Maslowova pyramida potřeb

Zdroj – http://zapisy.blogspot.cz/2011/10/emoce-motivace-emoce-cit-chovani.html Maslowova teorie motivace tvrdí, ţe v případě uspokojení niţší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pozornost jedince je pak soustředěna na uspokojení této vyšší potřeby. Potřeba seberealizace však nemůţe být uspokojena nikdy. Maslow dospěl k závěru, ţe „člověk je ţivočich s přáními“; pouze neuspokojená potřeba můţe motivovat chování a dominantní potřeba je základním motivátorem chování, jakousi jeho rozbuškou. K psychologickému rozvoji dochází tím, ţe se lidé pohybují vzhůru hierarchií

26

VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 112

28

potřeb, ale nejedná se nutně o přímočarý vývoj. Niţší potřeby stále existují, i kdyţ jako motivátory dočasně usnou, a lidé se soustavně vracejí k dříve uspokojeným potřebám.27 Systém motivace zaměstnanců je komplex opatření, která je mají povzbudit jak k tomu, aby tvrdě pracovali a získávali skvělé výsledky, tak k tomu, aby se sami chtěli zlepšovat a zvyšovat svoji profesionální úroveň. Úspěšná motivace zvyšuje šance společnosti na prosperitu aţ o 50 %. Z pohledu manaţerů má politika motivace a stimulace zaměstnanců ve většině případů dva hlavní cíle: 

Napomoci zaměstnancům v dosaţení pracovních cílů a úkolů co nejefektivnějším způsobem.



Zvýšit loajalitu a oddanost zaměstnanců.

Manaţer by měl mít rovněţ znalost jednotlivých druhů motivací: 

materiální a nemateriální;



pozitivní a negativní;



externí a interní;



korporativní, skupinová a individuální;



sebemotivace.

Manaţer musí rovněţ vědět, jakým způsobem je nejlepší svojě podřízené motivovat. V současné době lze definovat pět základních způsobů zlepšení motivace pracovníků: 

Materiální stimulace.



Zlepšení kvality pracovní síly



Zlepšení organizace práce



Zapojení zaměstnanců do procesu řízení



Nepeněţní stimulace

Hlavním faktorem pro motivaci zaměstnanců jsou peněţní pobídky. Jedná se o nejvíce pouţívanou metodu, kterou můţe podnik svoje zaměstnance odměnit. Lidé finanční prostředky potřebují, a proto je chtějí. Peníze mohou motivovat, ale nejsou jediným

27

ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-614-5. s. 301

29

motivátorem.28 Tato kategorie zahrnuje nejen mzdy, ale i jiné finanční pobídky, jako jsou prémie, procento z příjmů, příplatky za pracovní podmínky, bonusy, materiální dárky apod. Jednostranné pouţívání materiální stimulace však nemůţe vést k trvalému růstu produktivity. Materiální pobídky jsou mimo to vypočteny podle výsledků provedené práce a mohou se lišit i mezi jednotlivci, kteří zastávají stejnou pozici v oficiální hierarchii. To vše často vede k nespokojenosti a jen málo přispívá k vytvoření zdravého prostředí v týmu. V mnoha případech stačí určitá morální náhrada a vyrovnávací faktor, které působí v roli nehmotných způsobů motivace. Existuje celá řada sociálních a psychologických pobídek, např.: 

Stabilita a prestiţ



Vytvoření nezbytných podmínek pro vysoce produktivní práci



Zlepšení vztahů v týmu



Kariérní růst



Rozšíření pracovních funkcí



Flexibilní rozvrh práce



Fixace individuálního úspěchu

Při utváření systému motivování zaměstnanců je pro manaţera stěţejní znalost informací o jejich vztahu k hodnotám organizace a normám chování ve skupinách.

28

ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-614-5. s. 115

30

Obrázek 3 – Vztah podřízeného k hodnotám organizaci a normám chování

Zdroj – Vlastní 1. – „Loajální a disciplinovaný“: pracovník má dobrý vztah k organizaci práce, souhlasí s názorem nadřízených, přijímá normy chování v organizaci. 2. – „Originál“: pracovník má dobrý vztah k organizaci práce, souhlasí s názorem nadřízených, ale nepřijímá normy chování z důvodu svých povahových rysů. 3. – „Adaptér“: zaměstnanec nesdílí názory nadřízených, hodnoty organizace, ale splňuje všechny normy chování stanovené v organizaci. 4. – „Buřič“: zaměstnanec nesdílí názory nadřízených, hodnoty organizace a nepřijímá normy chování.

1.2.5 Kontrola Kontrola je funkce managementu slouţící k oceňování výsledků a probíhajících činností organizace, jakoţ i k zajištění řádného fungování organizace za účelem dosaţení svých cílů v operativním řízení a dlouhodobém horizontu. Kontrola musí předem zabránit vzniku krizové situace, pomáhá manaţerům korigovat běţné pracovní procesy tak, aby podnik mohl dosáhnout cílů co nejefektivnějším způsobem. Manaţer musí jasně chápat úkoly kontroly, kterými jsou: 

Sběr a systematizace informací o skutečném stavu činností a výsledků.

31



Oceňování stavu a významu výsledků práce, identifikace odchylek od norem, plánovaných úkolů.



Analýza příčin odchylek a faktorů, které ovlivňují výsledek práce.



Prognóza důsledků situace a odůvodnění nutnosti rozhodováni.

Manaţer musí rovněţ znát formy implementace kontroly: 

Vnitřní kontrola – je iniciována vnitřními strukturami organizace a realizována zpravidla řídicími pracovníky nebo pracovníky, kteří jsou ke kontrole řídicími pracovníky zmocněni.29



Vnější kontrola – kontrola externími kontrolními a monitorovacími subjekty, kontrola ze strany nadřízené organizace, vlády atd.

Pro úspěšnou implementaci manaţer potřebuje znalosti jednotlivých fází kontroly, kterými jsou: 

Určení předmětu kontroly



Získání a výběr informací pro kontrolu



Ověření správnosti získaných informací



Hodnocení kontrolovaných skutečností



Závěry a návrhy opatření



Zpětná kontrola

Lze rozlišit tři typy kontroly: 

Preventivní kontrola – je zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů pouţívaných organizací. Zahrnuje veškeré manaţerské úsilí na zvýšení pravděpodobnosti, ţe dosaţené výsledky budou příznivé ve srovnání s výsledky plánovanými.



Průběţná kontrola – je zaměřena na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit, zda operace probíhají v souladu se stanovenými cíli.



Kontrola zpětnou vazbou – je zaměřena na konečné výsledky.30

29

VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 135 30 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 2. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80247-4670-8. s. 42

32

Je důleţité zmínit, ţe kontrolní funkce není konečným bodem celého procesu řízení. V praxi tento konečný bod neexistuje vůbec, protoţe kaţdá manaţerská funkce je ovlivňována jinou, a vzniká tak jakýsi cyklický pohyb všech funkcí.

1.3. Specifické znalosti z hotelového managementu Výše uvedené znalosti představují sumu nutnou pro kaţdého manaţera obecně, bez ohledu na konkrétní specializaci. Nicméně spolu se základní znalosti z oblasti managementu by měl mít manaţer hotelu také speciální znalosti z oblasti hotelnictví, k nimţ patří: A) Základy hotelnictví: 

Znalost struktury hotelů.



Klasifikace ubytovacích zařízení.



Druhy sazeb.



Hotelové sluţby, jejich typologie.



Kategorie ubytovacích zařízení.



Znalost orgánů a organizací hotelového průmyslu.

B) Znalost organizací a provozu ubytovacího úseku: 

Typy ubytovacích jednotek.



Druhy postelí.



Pravidla vybavení pokojů.



Organizační struktura úseku – časti a oddělení úseku, jejich funkce, pracovní pozice, rozvrh pracovních směn



Pravidla rezervací



Noční audit



Pravidla úklidu pokojů a hotelových prostorů, typy úklidů, rozvrh úklidu



Cyklus záţitku hosta



Hotelové informační rezervační systémy.



Zásady bezpečnosti.

C) Znalost organizací a provozu stravovacího úseku: 33



Časti úseku, jejich funkce, pracovní pozice.



Druhy gastronomických provozoven, jejich charakteristiky.



Zásady obsluhy a společenských pravidel.



Technika obsluhy – zásady a způsoby obsluhy.



Společensko-gastronomické akce – typy a realizace.



Pravidla sestavení nabídky.



Základní znalosti kulinářství.



Nápojová gastronomie – druhy nápojů, pravidla podávání.



Nové gastronomické trendy.

D) Znalost organizací a provozu technického úseku: 

Počítačové sítě.



Prádelna.



Ochrana hotelu.



Zásady zásobování.

E) Znalost hotelového marketingu: 

Obchodní politika hotelu.



Marketing sluţeb.



Marketingová komunikace.



Marketingový mix.



Metody podpory prodejů.

F) Znalost hygienických pravidel a norem: 

Poţadavky na kvalitu a bezpečnost potravin.



Poţadavky na prostory a provozovny.



Osobní hygiena.

G) Ostatní znalosti:  Znalost mezinárodních, národních a korporativních hotelových standardů.  Etiketa a dobré mravy.  Normy řady ISO.

34

2. Analytická část Analytická část bakalářské prácí se skládá ze tří kapitol. První kapitola obsahuje popis pouţité metody sběru dat. Druhá kapitola obsahuje výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretací. Ve třetí kapitole je shrnutí závěrů z analytické časti.

2.1 Metody a techniky sběru dat Cílem výzkumu bylo zjistit, jak jsou důleţité teoretické znalosti pro manaţerskou práci, a také zjistit úroveň teoretických znalostí vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců. Informace pro analytickou část jsem získal pomocí dotazníkového šetření. Dotazování

bylo

provedeno

anonymně,

dotazníky byly

respondentům

zaslány

v elektronické formě. Celkem bylo odesláno 160 e-mailů s dotazníkem pro respondenty do různých hotelů a hotelových řetězců v České republice, Rusku a Ukrajině (pro tento účel byl dotazník přeloţen do ruštiny). Respondenty byli manaţeři tříhvězdičkových, čtyřhvězdičkových a pětihvězdičkových hotelů, protoţe hotely těchto tří kategorií jsou nejvíce populární ubytovací zařízení u zákazníků. Vybrané hotely jsou dislokovány jak ve velkých městech, tak i v malých městech a na venkově. Celkem se vrátilo 49 dotazníků, návratnost tady činila 30,63 %. Dotazník (příloha 1) se skládá ze dvou částí. První část dotazníku je zaměřená na sběr dat k problematice práce: hodnocení důleţitosti znalostí různých disciplín pro manaţerskou práci, znalosti, které jsou základem pro implementace manaţerských funkcí, znalosti motivačních teorií, míra důleţitosti teoretických znalostí ve srovnání s jinými kompetencí manaţerů. Druhá část dotazníku obsahuje obecné statistické a demografické otázky: charakteristika hotelu, nebo hotelového řetězce, jeho velikost a třída, postavení respondentu v hotelu, délka praxi na současné manaţerské pozici, úroveň vzdělání, věk a pohlaví respondentů, způsoby doplňování znalostí. V dotazníku byly pouţity dva druhy otázek: v prvním případě respondent musel zaškrtnout vybranou odpověď, ve druhém případě musel vyjádřit svůj osobní názor na uvedené stupnice významností. Výsledky získané z dotazníkového šetření jsou analyzovány a interpretovány v kapitole 2.2.

35

2.2 Výsledky dotazníkového šetření Jak bylo uvedeno dřív, dotazník se skládá ze dvou částí. První část dotazníku je zaměřená na sběr dat k problematice práce, druhá část obsahuje obecné statistické a demografické otázky. Před odesláním dotazníků byla provedena analýza, jaké ubytovací zařízení je nejvíce populární. Z toho vyplývalo, ţe tříhvězdičkové, čtyřhvězdičkové a pětihvězdičkové hotely zabírají více neţ 80% trhu České republiky, Ruska a Ukrajiny. Proto dotazování bylo zaměřeno na manaţery těchto hotelů. Nejprve vyhodnotím statistické otázky, aby byla jasná charakteristika respondentů. Dále jsou vyhodnoceny otázky, které korespondují s problematikou práce. Otázka 1: Jaké je Vaše pohlaví? První otázka se vztahovala k pohlaví respondentů, aby bylo moţno zjistit průměrný počet muţů a ţen (respondentů) na pozici manaţerů hotelů. Tabulka 1 – Pohlaví respondentů Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Ţeny

31

Podíl 63,27 %

Muţi

19

36,73 %

Zdroj – Vlastní Graf 1 – Pohlaví respondentů

36.73% 63.27%

Žena

Muž

Zdroj – Vlastní 36

Strukturu pohlaví respondentů zobrazují tabulka a graf č. 1. Nejvíce respondentů jsou ţeny – 31 osob (63,27 %). Počet muţů je 18 osob (36,73 %). Otázka 2: Jaký je Váš věk? Další otázka se týká věku manaţerů hotelů, díky tomu budeme vědět průměrný věk respondentů. Tabulka 2 – Věková struktura respondentů Možnost odpovědi

Počet odpovědí

25 – 30 let

10

Podíl 20,41 %

31 – 40 let

22

44,90 %

41 – 45 let

14

28,57 %

46 a výše

3

6,12 %

Zdroj – Vlastní Graf 2 – Věková struktura respondentů 6.12% 20.41% 28.57%

25 – 30 let 31 – 40 let 44.90%

41 – 45 let 46 a výše

Zdroj – Vlastní Z hlediska věkové struktury respondentů z tabulky 2 a grafu 2 je zřejmé, ţe nejvíce respondentů bylo ve věku 31-40 let, celkem 44,90 %. Na druhém místě jsou respondenti ve věku 41-45 let (28,57 %). To nám ukazuje, ţe většina respondentů-manaţerů hotelů, které splnili dotazník, jsou lidé středního věku. Nejmenší počet respondentů jsou lidí starší 46 let – jenom 6,12 %. 37

Otázka 3: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Je velmi důleţité mít představu o nejvyšším dosaţeném vzdělání respondentů, abychom si udělali představu o úrovni jejich základních manaţerských znalostí. Respondenti museli zvolit vybranou odpověď nebo uvést své vzdělání v případě, ţe měli jiné vzděláni, které nebylo uvedeno v dotazníku. Tabulka 3 – Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Vyučení bez maturity

0

Podíl 0%

Vyučení s maturitou

0

0%

Středoškolské s maturitou

4

8,16 %

Vyšší odborné

9

18,37 %

Vysokoškolské – bakalářské

19

38,78 %

Vysokoškolské – magisterské

16

32,65 %

Vysokoškolské – doktorské

1

2,04 %

Zdroj – Vlastní Graf 3 – Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů 2.04% 8.16% 32.65%

Středoškolské s maturitou 18.37%

Vyšší odborné Vysokoškolské – bakalářské

38.78%

Vysokoškolské – magisterské Vysokoškolské – doktorské

Zdroj – Vlastní

38

Tabulka 3 a graf 3 zobrazují úroveň dosaţeného vzdělání. Pouze 4 osoby (8,16 %) respondentů mají středoškolské vzdělaní, všichni ostatní (45 osob, 91,84 %) mají vysokoškolské vzdělání. Největší část respondentů má titul bakalář – 19 osob (38,78 %). Ale jenom 9 osob (18,37 %) disponuje vyšším odborným vzděláním. Otázka 4: Jak dlouho pracujete na současné manažerské pozici? Dalším zkoumaným faktorem bylo délka praxe respondentů na současné manaţerské pozici. Tabulka 4 – Délka praxe na současné manažerské pozici Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Méně neţ 5 let

9

Podíl 18,37 %

5 – 10 let

27

55,10 %

Více jak 10 let

13

26,53 %

Zdroj – Vlastní Graf 4 – Délka praxe na současné manažerské pozici

26.53%

18.37%

Méně než 5 let 5 – 10 let 55.10%

Více jak 10 let

Zdroj – Vlastní Jak je moţno vidět z tabulky 4 a grafu 4, průměrná délka praxe na současné manaţerské pozici je 5-10 let. Více neţ polovina respondentů (27 osob, 55,10%) odpověděla

takto.

39

Otázka 5: Uveďte, prosím, pracujete v hotelu, nebo hotelovém řetězci. Výsledky z této otázky předkládají počet respondentů-manaţerů nezávislých hotelů a počet respondentů, kteří pracují v hotelovém řetězci. Tabulka 5 – Hotel nebo hotelový řetězec Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Hotel

23

Podíl 46,94 %

Hotelový řetězec

26

53,06 %

Zdroj – Vlastní Graf 5 – Hotel nebo hotelový řetězec

46.94% 53.06%

Hotel Hotelový řetězec

Zdroj – Vlastní Respondenti měli odpovědět na otázku, zda pracují v nezávislém hotelu nebo hotelovém řetězci. Z tabulky 5 a grafu 5 je zřejmé, ţe 26 manaţerů (53,06 %) pracuje v hotelovém řetězci, ostatní 23 osob (46,94 %) pracují v nezávislém hotelu. Otázka 6: Jakou má velikost Váš hotel? Další dotaz se zaměřoval na velikost hotelu. Čím větší je velikost hotelu, tím vyšší odpovědnost má manaţer, a k tomu potřebuje širší rozsah znalostí.

40

Tabulka 6 – Velikost hotelu Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Malý

15

Podíl 30,61 %

Střední

22

44,90 %

Velký

12

24,49 %

Zdroj – Vlastní Graf 6 – Velikost hotelu

24.49%

30.61%

Malý Střední Velký

44.90%

Zdroj – Vlastní Tabulka 6 a graf 6 zobrazují, ţe nejvíce respondentů (22 osob, 44,90 %) pracují ve středním hotelu, na druhém místě (15 respondentů, 30,61 %) je práce v malém hotelu. Pouze čtvrtina (12 respondentů) manaţerů mají práce ve velkém hotelu. Otázka 7: Jaká je třída Vašeho hotelu? Následující otázka je zaměřená na třídu hotelu (počet hotelových hvězdiček). Nejvyšší třída znamená nejvyšší úroveň kvality nabízených sluţeb zákazníků, proto manaţer musí být vysoce kvalifikovaný odborník a mít širokou škálu teoretických znalostí.

41

Tabulka 7 – Třída hotelu Možnost odpovědi

Počet odpovědí

***

13

Podíl 26,53 %

****

26

53,06 %

*****

10

20,41 %

Zdroj – Vlastní Graf 7 – Třída hotelu

20.41%

26.53%

*** **** *****

53.06%

Zdroj – Vlastní Protoţe cílovou skupinou byli manaţeři tříhvězdičkových, čtyřhvězdičkových a pětihvězdičkových hotelů, figurují zde výsledky pouze pro tyto hotelové třídy. Z tabulky 7 a grafu 7 vidíme, ţe většina respondentů (26 osob, 53,6 %) pracuje ve čtyřhvězdičkových hotelech. Druhý největší počet respondentů pracuje ve tříhvězdičkových hotelech (13 osob, 26.53 %). Nejméně respondentů pracuje v pětihvězdičkových hotelech (10 osob, 20.41 %). Otázka 8: Uveďte Vaše postavení v hotelu: Tato otázka uvádí manaţerskou úroveň, na které respondenti pracují.

42

Tabulka 8 – Postavení v hotelu Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Vrcholový manaţer

18

Podíl 36,74 %

Střední manaţer

21

42,86 %

Manaţer první linie

10

20,40 %

Zdroj – Vlastní Graf 8 – Postavení v hotelu

20.40%

36.74%

Vrcholový manažer Střední manažer

42.86%

Manažer první linie

Zdroj – Vlastní Tabulka 8 a graf 8 zobrazují zastávanou manaţerskou pozicí v konkrétním hotelu. Nejvíce respondentů, kteří odpověděli v rámci dotazníkového šetření, jsou střední manaţeři (21 osob, 42,86 %). Dále se jednalo o vrcholové manaţery – je jich 18 osob (36,74 %). Nejméně početnou skupinou respondentů jsou manaţeři první linie (10 osob, 20,40 %). Otázka 9: Které oddělení řídíte? Další dotaz se zaměřoval na zjištění, ve kterém oddělení manaţer pracuje.

43

Tabulka 9 – Oddělení hotelu Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Ubytovací

25

Podíl 51,02 %

Stravovací

8

16,33 %

Finanční

4

8,16 %

Technické

2

4,08 %

Marketingové

4

8,16 %

Personální

6

12,25 %

Zdroj – Vlastní Graf 9 – Oddělení hotelu

8.16%

12.25%

Ubytovací

4.08% 51.02%

8.16%

Stravovací Finanční Technické

16.33%

Marketingové Personální

Zdroj – Vlastní Z tabulky 9 a grafu 9 je zřejmě, ţe polovina respondentů (25 osob, 51,02 %) řídí ubytovací oddělení. Na druhém místě jsou manaţeři stravovacího oddělení (8 osob, 16,33 %). Nejméně respondentů (2 osoby, 4,08 %) odpovědělo, ţe řídí technické oddělení. Otázka 10: Seřaďte, prosím, uvedené kompetence podle důležitosti pro Vaši práci manažera/ky.

44

Tato otázka se týká důleţitosti manaţerských kompetencí. Respondenti museli ohodnotit jednotlivé skupiny manaţerských kompetencí podle svého názoru, aby bylo moţné zjistit, které kompetence povaţují za nejvíce důleţité a jak jsou v rámci nich důleţité teoretické znalosti. Hodnocení probíhalo podle stupnice 1–6, kde nejvyšší bod 6 je nejvíce důleţitá kompetence, nejniţší bod 1 je nejméně důleţitá. Dále byl spočten celkový počet bodů na kaţdou kompetenci (sloţením počtu odpovědí pro kaţdý bod) a také byl vypočten podíl důleţitosti kaţdé skupiny kompetencí pro manaţera (kolik je to od celkového počtu bodů všech kompetencí). Tabulka 10 – Hodnocení důležitosti manažerských kompetencí Možnost odpovědi Teoretické znalosti z managementu Praktické dovednosti

1

2

3

4

5

6

Celkem

0

0

2

18

14

15

238

23,12 %

0

1

8

13

16

11

224

21,78 %

Zkušenosti

0

0

1

9

16

23

257

24,98 %

Charisma

0

42

5

1

1

0

108

10,49 %

Sebevzdělávání

49

0

0

0

0

0

49

4,76 %

Osobní rysy

0

6

33

8

2

0

153

14,87 %

Podíl

Zdroj – Vlastní Graf 10 – Hodnocení důležitosti manažerských kompetencí

Teoretické znalosti z managementu 4.76%

14.87%

Praktické dovednosti

23.12%

10.49% 21.78%

Zkušenosti

24.98%

Charisma Sebevzdělávání

Zdroj – Vlastní

45

Tabulka 10 uvádí manaţerské kompetence podle jejich důleţitosti. Graf 10 zobrazuje tento podíl kompetencí. Nejvíce důleţité jsou podle respondentů manaţerské zkušenosti (24,98 %). Teoretické znalosti z managementu jsou na druhém místě (23,12 %). Následují praktické dovednosti (21,78 %). Nejmenší počet bodů získalo sebevzdělávání (pouze 4,76 %). Otázka 11: Seřaďte prosím, znalosti z uvedených disciplín podle důležitosti pro Vaši práci manažera/ky. Další otázka zjišťovala názor respondentů na důleţitost znalostí manaţera různých disciplín. Respondenti byli poţádáni, aby hodnotili míru důleţitosti uvedených disciplín pro svoji prácí. Nejvyšší bod 11 měli za úkol přiřadit nejvíce důleţité disciplíně, nejniţší bod 1 té nejméně důleţité. Dále byl vypočten celkový počet bodů pro kaţdou disciplínu (sloţením odpovědí pro kaţdý bod) a vypočten podíl důleţitosti kaţdé disciplíny (kolik je to od celkového počtu bodů všech uvedených disciplín). Tabulka 11 – Hodnocení důležitosti znalostí různých disciplin Možnost odpovědi

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Management

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

49

Marketing

0

0

0

0

0

0

0

2

9

38

0

Mikroekonomie a makroekonomie

0

0

1

5

6

12

6

7

12

0

0

Manaţerské účetnictví

0

5

7

11

8

5

5

3

4

1

0

Matematika

3

4

7

13

10

3

5

2

2

0

0

Podniková ekonomika

0

0

2

2

5

6

10

11

9

4

0

Statistika

40

9

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Informační technologie

2

14

12

3

5

3

5

4

1

0

0

Právo

0

0

0

2

4

10

8

12

9

4

0

Jazykové znalosti

1

2

9

9

3

7

7

6

3

2

0

Bankovnictví a obchodování

3

15

11

4

8

3

3

2

0

0

0

Zdroj – Vlastní 46

Celkem

Podíl

539

16,67 %

477

14,75 %

331

10,24 %

250

7,73 %

221

6,83 %

354

10,95 %

58

1,79 %

197

6,09 %

361

11,16%

269

8,32 %

177

5,47 %

Graf 11 – Hodnocení důležitosti znalostí různých disciplin

8.32%

Management

5.47%

Marketing

16.67% 11.16%

Manažerské účetnictví

14.75%

Matematika Podniková ekonomika

10.24%

10.95% 6.09%

Mikroekonomie a makroekonomie

Statistika

6.83% 7.73%

Informační technologie

1.79%

Právo Jazykové znalosti Bankovnictví a obchodování

Zdroj – Vlastní Tabulka 11 představuje názor respondentů na důleţitost znalostí manaţera různých disciplín. Graf 11 zobrazuje tento podíl důleţitosti znalostí různých disciplín. Nejvíce důleţitou disciplínou je podle uvedených odpovědí management – kaţdý ze 49 respondentů jej ocenil maximálním počtem bodů (11), coţ činí celkem 16,67 % z teoretických manaţerských znalostí. Na druhém místě je znalost marketingu (14,75 %). Na třetím místě je podniková ekonomika (10,95 %). Nejméně důleţitá je pro respondenty statistika, která má podíl důleţitosti pouze 1,79 %. Otázka 12: Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z plánování pro práci manažera/ky. Další dotaz se zaměřoval na hodnocení důleţitosti znalostí pro implementaci funkce plánování. Respondenti byli poţádáni ohodnotit stupeň důleţitosti znalostí sloţek plánování na stupnici 1–10 (10 je nejvyšší bod, 1 je nejniţší). Tabulka 12 – Hodnocení důležitosti znalostí z plánování Znalosti

Způsobů plánování Zásad stanovování cílů Forem plánování Metod plánováni

1 0 0 0 0

2 0 0 0 0

3 0 0 0 0

Zdroj – Vlastní 47

4 0 0 0 0

5 0 0 0 0

6 0 0 0 0

7 0 0 1 0

8 1 0 3 4

9 14 3 6 7

10 34 46 39 38

Graf 12 – Hodnocení důležitosti znalostí z plánování 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00%

10

50.00%

9

40.00%

8

30.00%

7

20.00% 10.00% 0.00%

Znalost způsobů Znalost zásad Znalost forem Znalost metodů plánování stanovování cílů plánování plánováni

Zdroj – Vlastní Graf 13 – Průměrný podíl důležitosti znalostí z plánování

24.20%

Znalost způsobů plánování

21.66%

Znalost zásad stanovování cílů 24.84%

29.30%

Znalost forem plánování Znalost metodů plánováni

Zdroj – Vlastní Tabulka 12 a graf 12 zobrazují hodnoty důleţitosti znalostí z oblasti plánování. Více neţ dvě třetiny respondentů přidaly maximální počet bodů pro kaţdou znalost. Graf 13 ukazuje, ţe znalost zásad stanovování cílů respondenti povaţují za nejdůleţitější. Je moţné se domnívat, ţe bez jasně stanoveného cíle nemá splnění ostatních manaţerských funkcí smysl. Znalost zásad stanovování cílů je pro implementaci plánování zásadní. 48

Otázka 13: Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z organizování pro práci manažera/ky. Následující dotaz se zaměřoval na hodnocení důleţitosti znalostí pro implementace funkce organizování. Respondenti byli poţádáni ohodnotit stupeň důleţitosti znalostí sloţek organizování na stupnice 1–10 (10 je nejvyšší bod, 1 je nejniţší). Tabulka 13 – Hodnocení důležitosti znalostí z organizování Znalosti

Typů organizačních struktur Kritéria efektivity struktur Zásad centralizace a decentralizace Delegování

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0

0

0

0

0

0

0

0

4

45

0

0

0

0

0

0

0

3

9

37

0

0

0

0

0

0

4

6

10

29

0

0

0

0

0

0

2

5

9

33

Zdroj – Vlastní Graf 14 – Hodnocení důležitosti znalostí z organizování 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00%

10

40.00%

9

30.00%

8

20.00%

7

10.00% 0.00%

Znalost typů organizačních struktur

Znalost kritéria Znalost zásad efektivity centralizace a struktur decentralizace

Zdroj – Vlastní

49

Znalost delegování

Graf 15 – Průměrný podíl důležitosti znalostí z organizování Znalost typů organizačních struktur

22.91%

Znalost kritéria efektivity struktur

31.25%

20.14% Znalost zásad centralizace a decentralizace

25.70%

Znalost delegování

Zdroj – Vlastní Tabulka 13 a graf 14 zobrazují hodnoty důleţitosti znalostí z oblasti organizování. Maximálním počtem bodů pro kaţdou znalost hodnotilo více neţ 55 % respondentů. Minimální hodnotou (kterou zde představuje 7) pak pouze 8 % respondentů. Z grafu 15 je zřejmé, ţe za nejdůleţitější znalost z organizování povaţují dotazovaní znalost typů organizačních struktur. Můţeme se domnívat, ţe respondenti označili tuto znalost za nejdůleţitější, protoţe znalost správného výběru organizační struktury umoţňuje manaţerům dosáhnout stanovovaných cílů co nejdříve a s minimálními náklady. Otázka 14: Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z výběru a rozmístění spolupracovníků pro práci manažera/ky. Tato otázka se zaměřovala na hodnocení důleţitosti znalostí pro implementaci funkce výběru a rozmístění spolupracovníků. Respondenti byli poţádáni ohodnotit stupeň důleţitosti znalostí sloţek výběru a rozmístění spolupracovníků na stupnici 1–10 (10 je nejvyšší bod, 1 je nejniţší).

50

Tabulka 14 – Hodnocení důležitosti znalostí z výběru a rozmístění spolupracovníků Znalosti

Zásad výběru Způsobů řízení adaptace pracovníků Hodnocení pracovníků Způsobů ovlivňování pracovních postojů a výkonu

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 2

7 4

8 8

9 7

10 28

0

0

0

0

0

3

9

6

8

23

0

0

0

0

0

0

0

1

18

30

0

0

0

0

0

3

5

11

17

13

Zdroj – Vlastní Graf 16 – Hodnocení důležitosti znalostí z výběru a rozmístění spolupracovníků 70.00%

60.00% 50.00% 40.00%

10

30.00%

9 8

20.00%

7 10.00%

6

0.00%

Znalost zásad výběru

Znalost způsobů Znalost hodnocení Znalost způsobů řízení adaptace pracovníků ovlivňování pracovníků pracovních postojů a výkonu

Zdroj – Vlastní

51

Graf 17 – Průměrný podíl důležitosti znalostí z výběru a rozmístění spolupracovníků Znalost zásad výběru

13.83%

29.79%

Znalost způsobů řízení adaptace pracovníků

31.91% Znalost hodnocení pracovníků

24.47%

Znalost způsobů ovlivňování pracovních postojů a výkonu

Zdroj – Vlastní Tabulka 14 a graf 16 zobrazují hodnoty důleţitosti znalostí z oblasti výběru a rozmístění spolupracovníků. Vidíme zde, ţe méně neţ 30 % respondentů dalo maximální počet bodů pro kaţdou znalost. Ale nejméně 4 % respondentů hodnotilo 6 body důleţitost znalostí tří ze čtyř sloţek funkcí výběru a rozmístění spolupracovníků. Graf 17 ukazuje, ţe za

nejdůleţitější

je

povaţována

znalost

hodnocení

pracovníků.

Respondenti

pravděpodobně povaţují tuto znalost za nejvíce důleţitou, protoţe je pro manaţerskou práci charakteristická, ale ostatní znalosti jsou nejtypičtější pro manaţery personálních oddělení hotelů. Otázka 15: Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z vedení pro práci manažera/ky. Další otázka se zaměřovala na hodnocení důleţitosti znalostí pro implementaci funkce vedení. Respondenti byli poţádáni ohodnotit stupeň důleţitosti znalostí sloţek vedení na stupnici 1–10 (10 je nejvyšší bod, 1 je nejniţší). Tabulka 15 – Hodnocení důležitosti znalostí z vedení Znalosti

Stylů vedení Úrovní komunikace Forem komunikace Způsobů motivace

1 0 0 0 0

2 0 0 0 0

3 0 0 0 0

Zdroj – Vlastní 52

4 0 0 0 0

5 0 0 0 0

6 2 4 0 0

7 5 7 4 0

8 5 13 10 0

9 11 9 18 7

10 26 16 17 42

Graf 18 – Hodnocení důležitosti znalostí z vedení 90.00% 80.00%

70.00% 60.00%

10

50.00%

9

40.00%

8

30.00%

7

20.00%

6

10.00% 0.00%

Stylů vedení

Úrovní komunikace

Forem komunikace

Způsobů motivace

Zdroj – Vlastní Graf 19 – Průměrný podíl důležitosti znalostí z vedení

25.74%

41.58%

Stylů vedení

15.85%

Úrovní komunikace Forem komunikace

16.83%

Způsobů motivace

Zdroj – Vlastní Tabulka 15 a graf 18 představují hodnoty důleţitosti znalostí z oblasti vedení. Maximální hodnotu zde má znalost způsobů motivace – 85 % respondentů ji ocenilo 10 body. Maximální hodnotu pro znalost kaţdé sloţky vedení dali respondenti pouze v 32 % odpovědí. Z grafu 19 je zřejmé, ţe nejdůleţitější znalostí z vedení je podle názoru respondentů znalost způsobů motivace podřízených. Můţeme se domnívat, ţe respondenti 53

označili tuto znalost jako nejvíce důleţitou, protoţe správný výběr způsobů motivace je nejúčinnějším opatřením řízení lidských zdrojů. Je vhodný pro kaţdý styl vedení a pro jakékoli znalosti komunikačních zásad. Otázka 16: Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z kontroly pro práci manažera/ky. Následující dotaz se zaměřoval na hodnocení důleţitosti znalostí pro implementaci funkce kontroly. Respondenti byli poţádáni ohodnotit stupeň důleţitosti znalostí sloţek kontroly na stupnici 1–10 (10 je nejvyšší bod, 1 je nejniţší). Tabulka 16 – Hodnocení důležitosti znalostí z kontroly Znalosti

Typů kontroly Fází kontroly Metodů kontroly Forem implementací kontroly

1 0 0 0

2 0 0 0

3 0 0 0

4 0 0 0

5 0 0 0

6 0 0 1

7 0 4 2

8 3 3 8

9 12 19 12

10 34 23 26

0

0

0

0

0

0

1

6

11

31

Zdroj – Vlastní Graf 20 – Hodnocení důležitosti znalostí z kontroly 80.00% 70.00% 60.00% 50.00%

10

40.00%

9

30.00%

8

20.00%

7 6

10.00% 0.00% Znalost typů kontroly

Znalost fází kontroly

Znalost metodů kontroly

Zdroj – Vlastní

54

Znalost forem implementací kontroly

Graf 21 – Průměrný podíl důležitosti znalostí z kontroly

Znalost typů kontroly

27.19%

29.83% Znalost fází kontroly

22.80%

20.18%

Znalost metodů kontroly Znalost forem implementací kontroly

Zdroj – Vlastní Tabulka 16 a graf 20 zobrazují hodnoty důleţitosti znalostí z oblasti kontroly. Největší počet maximálních bodů má znalost typů kontroly – kolem 70 % respondentů zde hodnotilo to10 body. Znalost typů kontroly je povaţována za nejdůleţitější (graf 21), protoţe je základem (manaţer musí v prvé řadě chápat, na co bude zaměřená kontrola) pro znalosti dalších sloţek kontroly.

Otázka 17: Uveďte, prosím, jaké teorie motivací znáte? Tato otázka se vztahovala k označení manaţerské znalosti různých teorií motivace, které jsou vyuţitelné pro efektivní motivaci podřízených.

55

Tabulka 17 – Znalosti teorií motivací Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Maslowova pyramida potřeb

46

Podíl 93,88 %

Teorie ERG Alderfera

12

24,49 %

Hezbergova dvoufaktorová teorie

21

42,86 %

Vroomova teorie očekávání

27

55,10 %

McClellandova teorie získaných potřeb

10

20,41 %

Adamsova teorie rovnováhy

7

14,29 %

Skinnerova teorie pozitivního posílení

4

8,16 %

Zdroj – Vlastní Graf 22 – Znalosti teorií motivací 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

Zdroj – Vlastní Tabulka 17 a graf 22 ukazují, ţe mezi respondenty je nejvíce známá Maslowova pyramida potřeb (46 osob, 93,88 % respondentů), na druhém místě je Vroomova teorie 56

očekávání (27 osob, 55,10 %). Nejméně známá je Skinnerova teorie pozitivního posílení – pouze 4 respondenti odpověděli, ţe znají tuto teorii, coţ představuje celkem 8,16 % respondentů. Otázka 18: Uveďte, prosím, zda Vaše práce vyžaduje znalosti z práce jiných oddělení. Další otázka se zaměřovala na to, zda manaţerská práce vyţaduje znalosti z práce jiných oddělení. Výsledky v této oblasti uvádí, nakolik jsou pro práci respondentů významné specifické znalosti z hotelového managementu. Tabulka 18 – Znalosti z práce jiných oddělení Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Určitě ano

12

Podíl 24,49 %

Spíše ano

21

42,86 %

Spíše ne

10

20,41 %

Určitě ne

6

12,24 %

Zdroj – Vlastní Graf 23 – Znalosti z práce jiných oddělení

12.24%

24.49%

20.41%

Určitě ano

Spíše ano 42.86%

Spíše ne Určitě ne

Zdroj – Vlastní Jak je moţno vidět z tabulky 18 a grafu 23, nejvíce respondentů (21 osob, 42,86 %) odpovědělo „Spíše ano“, to znamená, ţe jejich práce vyţaduje poměrně vysokou úroveň znalostí z managementu hotelnictví. Dále následuje odpověď „Určitě ano“, kterou uvedlo 57

12 osob (24,49 % respondentů). Tato skupina manaţerů představuje ty nejkvalifikovanější, jejichţ práce vyţaduje výborné znalosti z hotelového managementu. Na posledním místě je odpověď „Určitě ne“, kterou uvedlo pouze 6 respondentů (12,24 %) a která znamená, ţe manaţerská práce vyţaduje jenom znalosti organizace a provozu jejich oddělení. Otázka 19: Jakým způsobem si doplňujete znalostí? Tato otázka zjišťovala způsoby, kterými respondenti obecně doplňují své teoretické znalosti. Respondenti volili vybranou odpověď nebo uváděli jiný způsob, který nebyl uveden v dotazníku. Respondenti mohli označit více odpovědí. Tabulka 19 – Způsoby doplňování znalostí Možnost odpovědi

Počet odpovědí

Studium speciální literatury

42

Podíl 85,71 %

Studium materiálů z internetu

49

100 %

Účast v odborných kurzech

16

32,65 %

Účast na odborných konferencích

25

51,02 %

Zdroj – Vlastní Graf 24 – Způsoby doplňování znalostí 120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%

Studium speciální Studium materiálů Účast v odborných Účast na odborných literatury z internetu kurzech konferencích

Zdroj – Vlastní 58

Z tabulky 19 a grafu 24 je zřejmé, ţe nejvíce populární metoda doplňování znalostí je studium materiálů z internetu – odpovědělo tak celkem 49 osob (100 % respondentů). Dále následuje studium speciální literatury, coţ uvedlo 42 osob (85,71 %). Nejméně vyuţívanou metodou je doplňování znalostí účastí v odborných kurzech, které uvedlo pouze 16 respondentů (32,65 %).

2.3 Shrnutí dotazníkového šetření Jak je z realizovaného výzkumu zřejmé, teoretické znalosti jsou pro manaţery hotelů velmi důleţité. Respondenti je označili za druhou nejdůleţitější manaţerskou kompetenci. Teoretické znalosti manaţerů zahrnují nejenom znalosti z vědecké disciplíny „Management“, ale celý komplex znalostí z řady dalších disciplín. Disciplína „Management“ je pro manaţery samozřejmě nejdůleţitější, protoţe tvoří základ pro jejich manaţerskou práci. Vysokou míru důleţitosti mají také znalosti z marketingu a ekonomických disciplín. Ale například jazykové znalosti byly povaţovány za nejméně důleţité. Zde je moţno s výsledky výzkumu polemizovat, protoţe v dnešní době globalizace a mezinárodního podnikání je bezpochyby nutné mít dobrou jazykovou vybavenost. Totéţ platí i pro znalosti z informačních technologií. Manaţer sice není profesionální

IT

specialista,

ale

v době

počítačových

technologií

a

mnoţství

elektronických zařízení musí mít alespoň základní znalosti pro práci ve specializovaných programech. Co se týká znalostí manaţerských funkcí, průzkum přiřadil poměrně vysokou pozici na stupnici důleţitosti znalostí kaţdé z funkcí. Nicméně manaţeři často dávají přednost znalosti pouze jedné sloţky nebo několika sloţek, nikoliv znalostí celé funkce. Jenom při hodnocení důleţitosti znalostí sloţek funkce plánování povaţovala většina respondentů kaţdou sloţku za nejdůleţitější. Plánování je totiţ základem pro implementaci ostatních manaţerských funkcí, výborné znalosti z oblasti plánování umoţňují vysoce efektivní práci. Podle znalostí zásad organizování věnovali manaţeři větší pozornost znalostem typů organizačních struktur, to znamená, ţe mají znalosti jejich silných a slabých stránek. Za 59

nejméně důleţité však povaţují znalosti zásad centralizace a decentralizace. Dá se tedy říci, ţe za nejméně důleţité povaţují znalosti týkající se rozdělování úkolů a povinností mezi různé úrovně řízení hotelu. Ze sloţek znalostí funkce výběru a rozmístění spolupracovníků je za nejdůleţitější povaţována znalost hodnocení pracovníků. Je faktem, ţe úspěšný manaţer musí správně a spravedlivě hodnotit své podřízené. Jako nejméně důleţitá zde byla hodnocena znalost způsobů ovlivňování pracovních postojů a výkonu. Je však zřejmé, ţe kaţdý manaţer musí vědět, jakým způsobem je moţně ovlivňovat pracovní postoje ke zvýšení produktivity práci. Co se týká znalostí sloţek funkce vedení, oslovení manaţeři upřednostňují znalosti motivace. Zde je moţno se zjištěným vyjádřit souhlas, protoţe motivace zaměstnanců hraje v manaţerské práci významnou roli. Více neţ 90 % respondentů zná teorii motivace – Maslowovu pyramidu potřeb. Mají rovněţ vysokou míru znalostí jiných motivačních teorií. Jako nejméně důleţité hodnotili respondenti znalosti zásad komunikace. S tímto je třeba vyjádřit nesouhlas, protoţe komunikace činí zhruba 80 % pracovního času manaţerů. Znalosti komunikačních forem, komunikačních úrovní a různých komunikačních pravidel by proto měly být na vysoké úrovni. Podle důleţitosti znalostí z oblasti kontroly je za nejdůleţitější sloţku povaţována znalost typů kontroly. Tato sloţka je stěţejní pro oceňování výsledků a současného stavu činnosti organizace. Pro úspěšnou implementaci kontroly musí manaţer disponovat dobrými znalostmi kaţdé sloţky funkce kontroly.

60

3. Návrhová část Provedené dotazníkové šetření a následné interpretace získaných dat umoţnily formulovat závěry o přítomnosti teoretických znalostí z managementu u vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců. Z dosaţených výsledků vyplývá, ţe polovina manaţerů-respondentů byli manaţeři oddělení ubytování. Proto návrhy bakalářské práce budou zaměřeny především na tuto skupinu manaţerů, ale také jsou vyuţitelné i pro manaţery jiných oddělení hotelů. Z výsledků mého průzkumu vyvozuji, ţe celkem manaţeři-respondenti mají poměrně vysokou úroveň svých teoretických znalostí, které se týkají jak základních znalostí z managementu, tak i odborných znalostí. Ale také byly zjištěny některé problémové oblasti. Ze šetření vyplynulo, ţe respondenti nedostatečně vnímají potřebu následujících znalostí:

znalostí

z

problematiky

centralizace

a

decentralizace,

znalostí

z

problematiky komunikace, znalostí z problematiky ovlivňování pracovních postojů a výkonu. Dále proto uvádím návrhy, které jsou vhodné na odstranění těchto problémů, tedy na doplňování nedostatečných znalostí, ale také návrhy na zlepšení kvality stávajících manaţerských znalostí. Respondenti uvedli, ţe nejčastější způsoby doplňování znalostí jsou způsoby sebevzdělání: studium speciální literatury a materiálů internetových zdrojů. Do speciální literatury patří knihy a učebnice, skripty a autorské publikace z aktuální problematiky a odborné časopisy. Doplňování znalostí pomoci internetových zdrojů zahrnuje velkou řadu různých metod. To můţe být formou získávání informací ze specializovaných internetových portálů nebo blogů odborníků. Manaţeři si také mohou doplňovat znalosti s vyuţitím e-learningových kurzů (například, základní nebo rozšířený kurz HRmanagementu, kurz time-managementu nebo kurz finančního řízení pro top-management podniků). Vyuţití těchto kurzů umoţňuje manaţerovi s menšími náklady a za kratší čas rozšířit si vlastní znalosti. Studiem literatury můţe manaţer získat obecné pojmy o komunikačních zásadách, ale nebude schopen je správně pouţívat v praxi. Protoţe komunikace znamená výměnu informací mezi lidmi, nejlepší je studium ve skupinách, kde můţe být rozebraná a vysvětlená jakákoliv hypotetická situace. Studium ve skupinách můţe být externí a interní. 61

Externí studium ve skupinách zahrnuje účast v kurzech a na konferencích. Podle mého zkoumání je účast na konferencích manaţery více vyuţívána na doplňování manaţerem odborných znalostí z oboru hotelnictví. Pro doplňování znalostí z managementu je nejvíce efektivní účast v různých kurzech. Pro osvojení si znalostí problematiky centralizace a decentralizace, znalostí ovlivňování pracovních postojů a výkonu mohou manaţeři vyuţít účast v kurzech personalistiky a řízení lidských zdrojů. Pro doplňování znalostí z problematiky komunikace se mohou zúčastnit v kurzu z psychologie, sociologie, etiky a komunikačních schopností, kde manaţeři budou mít moţnost získat znalosti nejenom o základech komunikace. Co se týká externího studia, v dnešní době je velice populární metoda korporativních seminářů vedoucích pracovníků. V hotelnictví tato metoda zaměřena většinou na manaţery hotelových řetězců, ale také bude vhodná i pro manaţery nezávislých hotelů, jestli jejich počet je dostatečný pro studijní skupinu. Seminář můţe být proveden jak manaţerem, který má rozsáhlé zkušenosti, tak i jiným profesionálním odborníkem nebo společností. Hlavní výhodou této metody je to, ţe manaţeři získají znalosti pro práce v konkrétní organizaci, v našem případě v konkrétním hotelu, či hotelovém řetězce. Například, při zlepšení komunikačních znalostí, se manaţer dozví, jaké formy komunikace a jaké komunikační cesty se pouţívá na jeho pracoviště. Nebo jaké způsoby ovlivňování pracovních postojů jsou obecně pouţitelný v tomto hotelu. Slabou stránkou těchto kurzů je skutečnost, ţe manaţerské znalostí nebudou obecné kaţdou manaţerskou pozici. Při změně místa zaměstnání bude manaţer potřebovat znovu doplňovat své znalosti vzhledem ke konkrétním podmínkám. Obvykle kaţdý způsob doplňování znalostí má své výhody a nevýhody. Něco je více efektivní, ale drahé, jiné je levné, ale má nízkou efektivitu. Podle mého názoru pro zlepšování manaţerských znalostí je vhodné pouţívat kombinaci všech uvedených metod. Sebevzdělání pomoci internetových zdrojů a odborné literatury je základem pro dosazení informací o zásadách a obecných charakteristikách problematiky. Účast v kurzech pomáhá rozšířit znalosti z problematiky a zjistit, jak je efektivně pouţívat v různých situacích v praxe. Pomoci korporativních seminářů bude uvedeno, které znalosti jsou nejdůleţitější pro konkrétní podnik a jak je správně vyuţívat na daném pracovišti. Co se týče spokojenosti manaţera s úrovní svých znalostí, manaţeři jsou nuceni ji neustále kontrolovat. Kontrolování můţe být ve formě sebekontroly, například splněním 62

různých tesových otázek z internetu, nebo ve formě stálého testování přímo v podniku. Podle mého názoru by mělo být testování pro manaţery první linie a pro střední manaţery prováděno minimálně jednou za rok a půl, optimálně jednou ročně, aby bylo moţné včas odhalit nedostatek znalostí.

63

Závěr V úvodu bakalářské práce byl stanoven následující cíl: zjistit úroveň teoretických znalostí manaţerů hotelů a hotelových řetězců. V teoretické části byl čtenář seznámen s poznatky z teorie managementu, pojetím management

a

manaţer,

seznamem

manaţerských

kompetence,

osobnostními

charakteristikami, úrovní manaţerské hierarchie, se strukturou plánování a postupem tvorby plánu, se základními typy organizačních struktur a kritérii jejich efektivity, se styly vedení, zásadami komunikačních znalostí, motivaci, kontrolováním a základními znalostmi z managementu hotelnictví. Analytická část vycházela z výsledků získaných dat z dotazníkového šetření manaţerů různých hotelů a hotelových řetězců v České republice a v zahraničí. Bylo zjištěno, ţe podle názorů respondentů hrají teoretické znalostí obrovskou roli pro práce manaţerů hotelů. Teoretické znalosti z managementu byly respondenty hodnoceny jako druhé nejdůleţitější. Také bylo uvedeno, ţe teoretické znalosti z managementu zahrnují nejenom znalosti z vědecké disciplíny „Management“, ale komplex znalostí z celé řady dalších disciplín. Dále vyplynulo, ţe respondenti mají poměrně vysokou úroveň svých teoretických znalostí, které se týkají jak základních znalostí z managementu, tak i odborných znalostí. Nedostatky byly zjištěny z následujících oblastí: znalostí z problematiky centralizace a decentralizace, znalostí z problematiky komunikace, znalostí z problematiky ovlivňování pracovních postojů a výkonu. Návrhová část byla zaměřena na doporučení k odstranění zjištěných nedostatků v manaţerských znalostech a na zlepšení úrovně stávajících znalostí. Byly uvedeny silné a slabé stránky navrhovaných způsobů. Dále byly doporučeny forma a četnost kontrol teoretických znalostí. Výsledky z bakalářské práce jsou zcela universální, mohou slouţit jako podpora pro manaţerskou praxi v hotelnictví v České republice a v zahraničí. Mohou být vyuţity také v rámci formálního a neformálního vzdělávání.

64

Seznam použitých zdrojů Literatura [1]

ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, 968 str. ISBN 80-7169-614-5.

[2]

BERDNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol. Psychologie a sociologie řízení.

Praha:

Management Press, 2007. 800 str. ISBN 978-80-7261-169-0. [3]

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 136 str. ISBN 978-80-247-2313-6.

[4]

DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha: Grada Publishing, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.

[5]

DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 str. ISBN 978-80-7169-422-9.

[6]

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 458 str. ISBN 978-80-7179-893-4.

[7]

FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada Publishing, 2010. 240 str. ISBN 978-80-247-3067-7.

[8]

HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2008. 128 str. ISBN 978-80-247-2475-1.

[9]

HORÁKOVÁ, I. Strategie firemní komunikace. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2009. 254 str. ISBN 978-80-7261-178-2.

[10] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 2. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2013. 368 str. ISBN 978-80-247-4670-8. [11] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001. 368 str. ISBN 80-7261-033-3.

65

[12] KŘÍŢEK,

F., NEUFUS,

J.

Moderní

hotelový

management.

Praha:

Grada Publishing, 2014. 224 str. ISBN 978-80-247-4835-1. [13] MONTANA, P., J., CHARNOV, B., H., Management. New York: Barron’s, 2008. 538 str. ISBN 978-0-7641-3931-4. [14] NELSON, B., ECONOMY, P. The management Bible. New Jersey: John Wiley & Sons, 2005. 304 str. ISBN 0-471-70545-4. [15] OWEN, J. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada Publishing, 2008. 223 str. ISBN 978-80-247-2400-3. [16] PAUKNEROVÁ, D. a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. 259 str. ISBN: 978-80-247-3809-3. [17] PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2004. 176 str. ISBN 80- 7179-886-X. [18] PIZAM, A. International encyclopedia of hospitality management. 2nd edition. Amsterdam: Elsevier/Butterworth Heinemann, 2010. ISBN 978-1-85617-714-6. [19] PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada Publishing, 2011. 160 str. ISBN 978-80-247-3664-8. [20] ROBBINS, S., COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 str. ISBN 80-247-0495-1. [21] RUTHERFORD, D., G., O’FALLON, M., J. Hotel management and operations. 4th edition. New Jersey: John Wiley & Sons, 2007. 477 str. ISBN 978-047147065-6 [22] ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout. Brno: Computer Press, 2008. 256 str. ISBN 978-80-251-2316-4. [23] ŠULEŘ, O. Manažerské techniky 2. Olomouc: Rubico, 1997. 213 str. ISBN 8085839-19-9. [24] ŠTRACH, P. Principy managementu. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. 153 str. ISBN 978-80-86730-23-3.

66

[25] TEMPLAR, R., JAY, R. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada Publishing, 2006. 514 str. ISBN 978-80-247-1279-6. [26] VEBER, J. a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009, 736 str. ISBN 978-807261-200-0. [27] VOCHOZKA, M., MULAČ, P. a kol. Podniková ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2012. 576 str. ISBN 978-80-247-4372-1. [28] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O., Moderní management v teorii a praxi. 3. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2013, 360 str. ISBN 978-80-7261232-1 [29] ZIMÁKOVÁ, B. Food and Beverage Management. Praha: Vysoká Škola Hotelová, 2011. 180 str. ISBN 978-80-87411-28-5.

Internetové zdroje http://dictionary-economics.ru/ http://infomanagement.ru/ http://www.inventech.ru/ http://www.ipodnikatel.cz/ http://www.management.cz/ https://managementmania.com http://zapisy.blogspot.cz

67

Přílohy Příloha 1 – Dotazník Váţená paní, váţený pane, dovoluji si Vás oslovit a zároveň poţádat o vyplnění dotazníku, který poslouţí při zpracování mé bakalářské práce na Vysoké škole hotelové v Praze 8. Práci zpracovávám na téma „Teoretické znalosti z managementu u vedoucích pracovníků hotelů a hotelových řetězců“. Předem Vám mnohokrát děkuji za čas strávený nad tímto dotazníkem. Údaje získané z Vašich odpovědí budou zpracovány anonymně. V dotazníku jsou dva typů otázek. V prvním případě pouze zaškrtnete vybranou Vámi odpověď, ve druhém případě napište Váš osobní názor. Děkuji Vám za trpělivost, spolupráci a především za poskytnutí upřímných a pravdivých odpovědí.

S pozdravem, Anton Dubrovin Tel.: +420 776 781 593 E-Mail: [email protected]

Dotazník 1) Seřaďte, prosím, uvedené kompetence podle důležitosti pro Vaši práci manažera/ky. (1 – nejméně důležité, 6 – nejvíce důležité) Teoretické znalosti Praktické dovednosti Zkušenosti Charisma Sebevzdělávání Osobní rysy

2) Seřaďte prosím, znalosti z uvedených disciplín podle důležitosti pro Vaši práci manažera/ky. (1 – nejméně důležité, 11 – nejvíce důležité) 68

Management Marketing Mikroekonomie a makroekonomie Manaţerské účetnictví Matematika Podniková ekonomika Statistika Informační technologie Právo Jazykové znalosti Bankovnictví a obchodování 3) Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z plánování pro práci manažera/ky. (1 – nejméně důležité, 10 – nejvíce důležité) Znalosti

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Způsobů plánování Zásad stanovování cílů Forem plánování Metod plánováni 4) Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z organizování pro práci manažera/ky. (1 – nejméně důležité, 10 – nejvíce důležité) Znalosti

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Typů organizačních struktur Kritéria efektivity struktur Zásad centralizace a decentralizace Delegování 5) Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z výběru a rozmístění spolupracovníků pro práci manažera/ky. (1 – nejméně důležité, 10 – nejvíce důležité) Znalosti

1

2

3

Zásad výběru Způsobů řízení adaptace pracovníků Hodnocení pracovníků Způsobů ovlivňování pracovních postojů a výkonu

69

4

5

6

7

8

9

10

6) Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z vedení pro práci manažera/ky. (1 – nejméně důležité, 10 – nejvíce důležité) Znalosti

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Stylů vedení Úrovní komunikace Forem komunikace Způsobů motivace

7) Uveďte, prosím, jak jsou důležité níže uvedené znalosti z kontroly pro práci manažera/ky. (1 – nejméně důležité, 10 – nejvíce důležité) Znalosti

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Typů kontroly Fází kontroly Metod kontroly Forem implementací kontroly 8) Uveďte, prosím, jaké teorie motivací znáte? (můžete zakroužkovat více možností) a) Maslowova pyramida potřeb. b) Teorie ERG Alderfera. c) Hezbergova dvoufaktorová teorie. d) Vroomova teorie očekávání. e) McClellandova teorie získaných potřeb. f)

Adamsova teorie rovnováhy.

g) Skinnerova teorie pozitivního posílení.

9) Uveďte, prosím, zda Vaše práce vyžaduje znalosti z práce jiných oddělení: a) Určitě ano. b) Spíše ano. c) Spíše ne. d) Určitě ne.

70

10) Jakou má velikost Váš hotel? a) Malý. b) Střední. c) Velký.

11) Jaká je třída Vašeho hotelu? a) *** b) **** c) *****

12) Uveďte, prosím, pracujete v hotelu, nebo hotelovém řetězci: a) Hotel. b) Hotelový řetězec.

13) Uveďte Vaše postavení v hotelu: a) Vrcholový manaţer. b) Střední manaţer. c) Manaţer první linie. 14) Jak dlouho pracujete na současné manažerské pozici? a) Méně neţ 5 let. b) 5 – 10 let. c) Více jak 10 let.

15) Které oddělení řídíte? a) Ubytovací. b) Stravovací. c) Finanční. d) Technické. e) Marketingové. f)

Personální.

g) Jiné (uveďte jaké) ……………………………………………………… 71

16) Jakým způsobem si doplňujete znalostí? (můžete zakroužkovat více možností) a) Studiem speciální literatury. b) Studiem materiálů z internetu. c) Účastí v odborných kurzech d) Účastí na odborných konferencích. e) Jiné (uveďte jakým):………………………………………………………

17) Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? (zakroužkujte jednu hodnotu) a) Vyučení bez maturity. b) Vyučení s maturitou. c) Středoškolské s maturitou. d) Vyšší odborné. e) Vysokoškolské – bakalářské. f)

Vysokoškolské – magisterské.

g) Vysokoškolské – doktorské. h) Jiné (uveďte jaké) ……………………………………………………

18) Jaký je Váš věk? a) 25 – 30 let. b) 31 – 40 let. c) 41 – 45 let. d) 46 a výše.

19) Jaké je Vaše pohlaví? a) Ţena. b) Muţ.

72