VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Oleksandr Biley

Opatření managementu stravovacího úseku v hotelu s cílem zvýšit a zkvalitnit stravovací služby a tak dosáhnout vyšší poptávky po těchto službách

Diplomová práce

2013

Opatření managementu stravovacího úseku v hotelu s cílem zvýšit a zkvalitnit stravovací služby a tak dosáhnout vyšší poptávky po těchto službách

Diplomová práce

Bc. Oleksandr Biley

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Vladimír Filip Datum odevzdání diplomové práce: 13. 06. 2013 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

PRAHA 2013

Master’s Dissertation

Food and beverage management measures with a purpose to increase and improve quality of food service, to achieve the higher demand of food service

Bc. Oleksandr Biley

The institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hospitality management

Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Vladimír Filip Date of submission: 13. 06. 2013 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Opatření managementu stravovacího úseku v hotelu s cílem zvýšit a zkvalitnit stravovací služby, a tak dosáhnout vyšší poptávky po těchto službách, zpracoval samostatně a veškerou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

V Praze dne

............................. Bc. Oleksandr Biley

Rád bych touto cestou poděkoval vedoucímu své diplomové práce Ing. Vladimíru Filipovi, za jeho cenné rady a odborné znalosti, které mi poskytoval při vypracovávání diplomové práce, za jeho trpělivost, vstřícnost a ochotu. Také bych tímto způsobem chtěl poděkovat mým blízkým přátelům, vedení a pracovníkům hotelu Pratol za jejich rady a pomoc, své rodině a všem těm, kdo mě jakýmkoli způsobem podporovali a pomáhali během studia.

Abstrakt BILEY, Oleksandr. Opatření managementu stravovacího úseku v hotelu s cílem zvýšit a zkvalitnit stravovací služby a tak dosáhnout vyšší poptávky po těchto službách. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2013. s. 93 Diplomová práce je zaměřená na restauraci hotelu Pratol*** v Říčanech u Prahy. Primárním cílem práce je prozkoumat stravovací úsek konkrétního hotelu, odhalit problémové úseky hotelové restaurace a nabídnout řešení ke zlepšení kvality stravovacích služeb. Pro zpracování závěrečné práce byly použité metody analytické, srovnávací, výzkumní a dotazníkové šetření. Práce je rozdělená do tří části. V teoretické části je popsána podstata hotelové restaurace, pracovní pozice, jejích význam a další teoretické zásady pro bezproblémový chod restaurace. Druhá část je zaměřena na analýzu stravovacího úseku hotelu Pratol, kde je stručně popsaný ubytovací úsek a dále následuje analýza stravovacího úseku. Jsou popsány odbytové a výrobní středisko či také skladovací činnost podniku. Dále ve druhé části najdeme analýzu SWOT, analýzu jídelního lístku, kde je také popsán počet prodaných jídel za rok 2012 a měsíc duben roku 2013. Provedena analýza konkurence a webových podniku. Bylo provedeno dotazníkové šetření, které pomohlo při zjištění spokojenosti zákazníků restaurace. Na konci druhé části jsou stručně shrnuté odhalené problémy, které negativně ovlivňují provoz stravovacího úseku hotelu Pratol a ve třetí části jsou popsány navrhované opatření pro řešení problémů, které byly odhalené v části analytické. Klíčová slova: hotelová restaurace, jídelní lístek, konkurence, kvalita, stravovací úsek.

Abstract

BILEY, Oleksandr. Food and beverage management measures with a purpose to increase and improve quality of food service, to achieve the higher demand of food service. [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2013. s. 93 This thesis is concerned with restaurant of the Pratol hotel*** in Říčany. Main aim of thesis is to research a food and beverage department of particular hotel, to reveal problematic sections of the restaurant and to suggest solutions for improvement in the quality of the catering service. For elaboration of thesis were used such methods as analytic, comparative, researching and questionnaire. Thesis is divided into three parts. Theoretical part consists of hotel restaurant essence description, definition of working positions and other theoretical principles for successful restaurant activity. Second part is based on analysis of the food and beverage department of Pratol hotel, where accommodation section is briefly described and analysis of the food and beverage department follows after. There are manufacturing and sales activities described as well as a storing activity of the company. There is a SWOT analysis to evaluate a menu, and the total amount of sold meals during 2012 and April 2013. Analysis of rivals and internet companies was executed. There is a questionnaire, which had helped to define the level of customers satisfaction. At the end of the second part of the thesis there are briefly summarized revealed problems, which negatively influence the food and beverage department activity. Third part includes suggestions to resolve problems that are revealed in the analytic part

Keywords: competition, food and beverage department, hotel restaurant, menu, quality.

Obsah Úvod .............................................................................................................................................. 11 1 Teoretická část........................................................................................................................... 14 1.1 Stravovací úsek ................................................................................................................... 14 1.1.1 Pracovní pozice ............................................................................................................ 15 1.2 Hotelová restaurace – pouze doplňková služba ................................................................ 18 1.2.1 Provozní požadavky ..................................................................................................... 19 1.2.1.2 Rozdíl v pochopení kvality ......................................................................................... 22 1.3 Boj o zákazníka ................................................................................................................... 23 1.3.1 Kdo není na internetu, jako by nebyl ............................................................................ 26 1.4 Ziskovost.............................................................................................................................. 28 2 Analytická část ........................................................................................................................... 31 2.1Popis podniku - Hotel Pratol ................................................................................................ 31 2.1.1 Organizační struktura hotelu ........................................................................................ 34 2.1.1.1 Ubytovací úsek .......................................................................................................... 34 2.2 Stravovací úsek................................................................................................................... 36 2.2.1 Popis odbytového střediska.......................................................................................... 36 2.2.2 Popis výrobního střediska ............................................................................................ 39 2.2.3 Skladovací činnost ........................................................................................................ 40 2.3 Analýza trhu spotřebitelů .................................................................................................... 42 2.4 Analýza SWOT.................................................................................................................... 44 2.5 Jídelní lístek – analýza nabídky restaurace ....................................................................... 51 2.5.1 Nabídka restaurace v hotelu Pratol .............................................................................. 54 2.6 Analýza konkurence ............................................................................................................ 60 2.6.1 Konkurence restaurace hotelu Pratol ........................................................................... 61 2.6.1.1 Hotel Pavilon*** .......................................................................................................... 61 2.6.1.2 Hotel Oáza*** ............................................................................................................. 64

2.6.1.3 Hotel Nad hladinou*** ................................................................................................ 67 2.6.1.4 Restaurace Pizza Porta Via....................................................................................... 68 2.6.2 Výsledky zkoumání konkurence ................................................................................... 70 2.7 Porovnání webových stránek hotelu Pratol se stránkami hlavních konkurentů ................. 71 2.8 Dotazníkové šetření ............................................................................................................ 75 2.9 Výsledky analýzy................................................................................................................. 79 3 Návrhová část ............................................................................................................................ 81 3.1 Dostupnost .......................................................................................................................... 81 3.2 Optimalizace nákladů.......................................................................................................... 82 3.2 Marketingové aktivity .......................................................................................................... 82 3.3 Jídelní a nápojový lístek...................................................................................................... 85 3.4 Management ....................................................................................................................... 86 Závěr ............................................................................................................................................. 88 Literatura ....................................................................................................................................... 90 Přílohy

Seznam ilustrací Obrázek 1 - Plán hotelu Pratol………………………………………………………..33 Obrázek 2 - Organizační struktura hotelu Pratol …………………………………..34 Obrázek 3 – Logo hotelu Pratol……………………………………………………….47 Obrázek 4 – Titulní strana jídelního lístku…………………………………………...54 Obrázek 5 – Nabízená kombinace barevných odstínů…………………………….84 Tabulka 1 - Pultové ceny hotelu………………………………………………………35 Tabulka 2 – Analýza vnitřního prostředí……………………………………………...45 Tabulka 3 – Analýza vnějšího prostředí……………………………………………...49 Tabulka 4 – Seznam nejprodávanějších jídel za rok 2012 ………………………...57 Tabulka 5 – Seznam nejprodávanějších pokrmů za duben 2013…………………58. Graf 1- Zobrazení klientely podle národností……………………………………...…42 Graf 2 - Grafické znázornění odpovědí na první otázku…………………………….75 Graf 3 - Grafické znázornění odpovědí na druhou otázku…………………………76 Graf 4- Grafické znázornění čtvrté otázky…………………………………………….77 Graf 5 - Grafické znázornění odpovědí na pátou otázku……………………………78

Úvod Veřejné stravování se v dnešní době stalo významnou součásti lidského života. S růstem úrovně života lidské společnosti, roste i potřeba odpočinku, relaxace a zábavy. Spolu s nimi rostou i jejich požadavky na úroveň poskytovaných služeb na trhu. Restaurace se staly nejen místem pro uspokojení stravovacích potřeb člověka, ale také místem zážitkovým. Gastronomie se stala také nedělitelnou součástí cestovního ruchu, který působí jako významný faktor rozvoje ekonomiky. Pohostinství, jako i jiné obory, procházelo historickými změnami. Dnes se stalo populárním a výnosným oborem pro podnikání. Podnikání v pohostinství má některé znaky shodné s podnikáním v ostatních činnostech, a v jiných oblastech naopak má svá specifika. Základním shodným znakem je to, že každý podnikatel na sebe bere určitou míru rizika za kapitál vložený do podnikání. K dosažení nastavených cílů musí podnik organizovat svou činnost tak, aby mohl kontrolovat všechny technické, administrativní a lidské faktory, které ovlivňují kvalitu výrobku a jeho bezpečnost. V současné době je konkurence na trhu společenského stravování tak silná, že už nestačí jen "být", ale je třeba být tím nejlepším, či alespoň odpovídat minimálním požadavkům spotřebitelů, které je nezbytné znát. Pojem "nejlepší" obsahuje velké množství prvků a jejich provádění a dodržování je pro většinu podniků stravování spojené s určitými obtížemi. Hlavním tématem dnes je boj o kvalitu služeb. Pro existenci na trhu služeb musí být podnik konkurenceschopným, a proto musí poskytovat služby co nejlepší kvality. Zkoumání úspěšnosti konkrétní restaurace a nabízení opatření pro její zlepšení je velice zajímavým a v současném globalizovaném světě aktuálním tématem. Daná diplomová práce je zaměřena na restauraci tříhvězdičkového hotelu Pratol, který se nachází v Říčanech u Prahy, ve vzdálenosti přibližně 20 kilometrů od centra Prahy. Cílem diplomové práce je prozkoumat hotelovou restauraci, najít její slabé stránky, a navrhnout opatření pro zlepšení kvality poskytovaných služeb, což by mělo pomoci zvýšit návštěvnost, tedy poptávku po těchto službách, jak je popsáno v tématu práce. 11

Hypotézy: -

Hotelová restaurace je méně atraktivní pro zákazníka než samostatná restaurace.

-

Hotelová restaurace je pouze doplňkovou službou, tím pádem je sekundární službou hotelu

-

Marketingové aktivity jsou nezbytnými pro přilákání nových zákazníků.

Práce je rozdělena do tří části. V první teoretické části práce se budeme věnovat teoretickým poznatkům z dostupné literatury. Řekneme si o významu stravovacího úseku každého hotelu, vymezíme si rozdíl mezi hotelovou a samostatnou restaurací, a řekneme, proč hotelové restaurace jsou méně navštěvovanými. Ve druhé části se zaměříme na konkrétní hotelovou restauraci a provedeme úplnou analýzu stravovacího úseku, designu odbytového střediska, hotelových webových stránek, podíváme se na efektivnost současného jídelního lístku a prozkoumáme

současnou

konkurenci

podniku.

Pokusíme

se

pomocí

dotazníkového šetření zjistit spokojenost zákazníků se službami restaurace. Pomocí našich šetření byly nalezené určité nedostatky, které snižují kvalitu poskytovaných služeb, což je způsobeno mnoha faktory, které management podniku velice podceňuje a šetří tam, kde se šetřit nemá. Ve třetí části práce se jsou navrhnuty možné řešení, které by mohli být efektivní při řešení problému, které byly nalezené v analytické části. V návrhové části práce najdeme například nové nápady designového řešení odbytového střediska, nové kombinace hotelových barev či také je nabídnuta varianta zlepšení vizuálního vzhledu jídelního lístku, a je nabídnutý jeho optimální obsah který vyhovoval požadavkům hosta, a také snížil počet potřebných surovin, a tím i snížil náklady na jejích uschování. Při zpracování diplomové práce byly používané následující metody: -

Analytická – analýza stávající situace v podniku

-

Výzkumní – výzkum prodejní úspěšnosti

-

Srovnávací – srovnávání služeb a webových stránek podniku s konkurencí

-

Dotazníkové šetření

Pro zpracování diplomové práce jsem čerpal informace s odborné literatury jak české, tak i zahraniční. Dále jsem také čerpal informace z odborných knih, skript 12

Vysoké školy hotelové, internetových zdrojů a článků časopisu. Všechny použité zdroje uvádím na konci práce v seznamu použité literatury.

13

1 Teoretická část V dnešní době restaurace hrají významnou roli v lidské společnosti. Návštěva restaurace dnes plní důležitou funkci. Lidé se potřebují nejen nasytit dobrým jídlem, ale je pro ně také nezbytná komunikace a zážitky. Stravovací zařízení je jedno z mála míst, která zaměstnávají všechny naše orgány vnímání, způsobující celkové uspokojení. K posouzení jídla, pití, servisu a celkové atmosféry restaurace člověku slouží: chuťové, vizuální, sluchové a čichové orgány vnímání. Úspěšná činnost restaurace záleží na mnoha faktorech začínajících například stanovením obecné filozofie podnikání v daném oboru, a končící kontrolou nad tím, jak se tato filozofie uskutečňuje prakticky, či jak se dodržuje. Úspěšná koncepce podniku se musí zpracovávat s orientací na budoucí cílovou skupinu zákazníku. Profil každé restaurace se určuje jeho koncepcí, která určuje jeho image, díky které se může restaurace zaměřit na určitý trh: každodenní, formální, harmonický, dětský, romantický, pouze pro dospělé, apod. Koncepce by měla být vhodná pro danou městskou část, a měla by být zaměřená na zvolený cílový trh. Jinými slovy, umístění restaurace, její koncepce, menu a interiér musí být harmonické a odpovídat jedno druhému.

1.1 Stravovací úsek Restaurace však bývají nejen samostatné, ale také i hotelové. Skoro všechny hotely mají vlastní gastronomická zařízení, kterým se odborně říká stravovací úsek. Tento úsek je nedílnou součástí každého hotelu. Každá restaurace se dělí na část odbytovou, kde se uskutečňuje prodej, tedy restaurační hala, a na část výrobní – kuchyň, bez které nemůže normálně fungovat žádná restaurace. Hotelová restaurace – je nejen prestiž a ukazatel úrovně hotelu, ale je také významným zdrojem příjmů hotelu (asi 1/4, či občas i 1/3 z celkového příjmu v hotelu). Součástí téměř každého hotelu je zařízení, kde host může strávit příjemné chvíle při konzumaci nápojů a pokrmů. Může to být buď kavárna, bar, jídelna či třeba elegantní restaurace. Anebo jich v hotelech vyšší třídy může být i několik. Nicméně vždy se liší velikostí, pokud jde o kapacitu, úrovní služeb a kuchyní, otevírací dobou apod. V některých ubytovacích zařízeních restaurace přináší 14

slušné příjmy a je předmětem pýchy majitele, může ale být i naopak zátěží a být pro hotel záporným ukazatelem zisku. Nicméně, téměř každé stravovací zařízení se dá zlepšit. Neexistuje úroveň služeb, která se nedá zvýšit. Téměř v každém stravovacím zařízení, ať už je samostatným či součástí hotelu, je možné zvýšit kvalitu a úroveň služeb, a tím pádem i počet zákazníku. Dnes se pro označení Stravovacího úseku často používá anglický výraz Food & Beverage (dále F&B). Výraz food – do češtiny přeložíme jako jídlo nebo stravu, beverage – jsou nápoje. Pro řízení stravovací činnosti bud‘ hotelového nebo samostatného restauračního podniku se používá také termín Food and Beverage Management, kde management v češtině znamená řízení. V překladu tomu asi nejvíce odpovídá termín „řízení stravovací činnosti“. Daný termín v hotelovém oboru se začal používat koncem 80. let XX. století. „Začátkem 90. let je F&B prezentováno jako problematika řízení procesů v oblasti plánovaní výroby, prodeje a kontroly práce ve stravovacím úseku jako celku“. 1

1.1.1 Pracovní pozice Hlavní funkcí ubytovacích zařízení je poskytování dočasného místa pro bydlení, a také stravovacích a zábavních služeb. Stravovací úsek v hotelu je zvláštní oddělení, které má na starosti Food and Beverage Manager. „Výraz F&B Manager používáme zpravidla pro název „ředitel odpovědný za gastronomii“, i když v hotelovém oboru je často užíván také termín „vedoucí stravovacího úseku“2, který je podřízený generálnímu řediteli neboli řediteli, či majiteli. Ředitel stravovacího úseku je pozice, která je nedílnou součástí hotelového managementu a jeho pracovní činnost je nutná pro zajištění bezproblémového chodu

stravovacího

úseku

v hotelu.

V menších

hotelech

a

často

v tříhvězdičkových hotelech pracovní funkce F&B Manažera plní přímo ředitel hotelu, který má na starosti celý hotel, a v některých hotelech je jediným ředitelem, který má na starosti ubytovací a stravovací úseky, a také je zároveň obchodním a marketingovém ředitelem.

1

, ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 44. 2 ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 44.

15

Pro poskytování kvalitních služeb té úrovně, kterou zákazníci očekávají, by se správně

pozice

vedoucího

stravovací

činnosti

měla

používat

v hotelech

s kapacitou minimálně 100-150 lůžek, protože jeden jediný ředitel nemůže stíhat plnit funkce několika vedoucích. F&B Manažer je podřízený přímo generálnímu řediteli a je zodpovědný za bezproblémový chod stravovacího úseku v hotelu. Pokud se vyskytují jakékoliv problémy, odpovědný je jen vedoucí. Například, za nespokojenost s obsluhou či jídlem, hosté skoro vždy viní číšníky či kuchaře, ale ve skutečnosti vinu za toto nese pouze management. Samozřejmě, že obsluhující je v osobním styku s hostem, ale obsluha pracuje podle zásad, které stanovilo vedení. Navíc management je zodpovědný za každého pracovníka, kterého do práce přijal. Důležitým je pochopit, že v našem oboru je pro nás určujícím faktorem zákazník, podle jeho očekávání se management orientuje, jaké služby poskytovat. Primárním úkolem je stanovení potenciálního zákazníka, cílové skupiny, na kterou se budeme orientovat. Z toho vyplývá, že dnes je nezbytné věnovat maximální pozornost otázkám plánování a kontroly. Vedoucí stravovacího úseku je velice důležitá a zodpovědná práce. F&B manažer, jak už bylo řečeno je zodpovědný za činnost svěřeného úseku, za činnost všech výrobních, odbytových stravovacích středisek hotelu. Dále plní následující funkce: - „řídí, plánuje, a provádí kontrolu činnosti celého stravovacího úseku - stará se o provádění a realizaci podnikových záměru a strategií ve stravovacím úseku, podílí se na sestavení obchodní prognózy - vypracovává rozpočet tržeb a nákladů za stravovací úsek, je odpovědný za náklady celého úseku, vyhodnocuje výsledky prováděných kontrol - určuje cenovou skladbu nabízených pokrmů a nápojů - ve spolupráci s vedoucím výroby či šéfkuchařem sestavuje jídelní lístky a menu - je odpovědný za nákup a skladování surovin, nápojů a materiálů pro potřeby výroby a prodeje, za správné skladování a přípravu produktů pro obsluhu a prodej v odbytových střediscích (sleduje vývoj nových výrobků, technických zařízení a přístrojů na trhu, které jsou potřebné pro stravovací úsek, porovnává ceny a dodavatelské podmínky) 16

- v souladu s předpisy stanovuje hygienické a technické předpoklady provozu - je odpovědný za zpracování a dodržování standardů kvality - je odpovědný za realizaci tréninkových programů pro jemu podřízené pracovníky - je přímo podřízen generálnímu řediteli, řediteli či majiteli podniku“.3 Často v hotelech s větší kapacitou, či poskytujících vyšší úroveň se používá také pozice Asistenta vedoucího stravovacího úseku neboli Asistent Food & Beverage Manager, který je logicky podřízen vedoucímu stravovacího úseku, a vykonává pomocné činnosti podle jeho příkazu. Dále stravovací úsek zaměstnává následující pracovní pozice v odbytovém středisku: - Vedoucí odbytového střediska – Restaurant Manager - Vedoucí směny – Supervisor - Číšník, servírka - Sommeliér (zajišťuje nákup, skladování a prodej vína, podílí se na tvorbě jídelního a nápojového lístku, doporučuje hostům nápoje k pokrmům – používá se v restauracích výší úrovně) - Barman Za výrobní středisko zodpovídá vedoucí výrobního střediska šéfkuchař, který je podřízen F&B Manažerovi, případně generálnímu řediteli, řediteli či majiteli. Je zodpovědný za činnost výrobního střediska, které je srdcem každé restaurace. Sestavuje výrobní programy, podílí se na tvorbě jídelních lístků. Dále je odpovědný za: - „Stanovení zásad a koncepce v rozvoji materiálně technické základny ve výrobní části, hospodárnost vynaložených prostředků na výrobu a údržbu a modernizaci kuchyně - Odpovědný za řízení a kontrolu práce podřízených pracovníků, za dodržování receptur, kalkulaci, technologické postupy, kvalitu poskytovaných výrobků. Provádí příjem zaměstnanců do práce (a je přímo zodpovědný za jejich kvalifikaci), a provádí rozdělení pracovníků do směn“. 4 3

ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 38. 4 ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 40.

17

Výrobní středisko dále poskytuje následující pracovní pozice: - Kuchař, cukrář - Pomocné pracovníky, kteří pracují na umyvárně, a zodpovídají za čistotu pracovního místa a čistotu nádobí - Provedení školení BOZP (Bezpečnost Ochrany Zdraví při Práci) a PO (Požární ochrana)

1.2 Hotelová restaurace – pouze doplňková služba Počet hotelových restaurací v podniku není omezen. Ve velkých hotelech, patřících ke známým hotelovým řetězcům jsou obvykle dvě restaurace – moderní restaurace vyšší třídy a menši kavárna či lobby bar. Obsluhují většinou hotelové hosty a také hosty přicházející z ulice. Občas se stává, že restaurace je určena jen pro hotelové hosty, to ale nepotkáme příliš často. Nic méně, pro každou hotelovou restauraci, i když obsluhuje i hosty z ulice, primárním je vnitřní spotřebitel. Významným problémem hotelových restaurací je to, že u mnoha hotelů je považována pouze za doplňkovou službu, a proto hosté preferují návštěvu samostatné městské restaurace, kterou považuji za garanci vyšší úrovně služeb, jelikož je zařízením samostatným. Toto tvrzení je opodstatněno, a často hotelová restaurace pouze doplňkovou službou skutečně je. Důvodem tohoto myšlení je úroveň a rozsah poskytovaných služeb a to, že potenciální zákazník považuje hotelovou restauraci za zařízení určené pouze pro ubytované hosty. Zákazník má v podvědomí, že v samostatné restauraci vaří lépe, protože je to její primární zaměření. Považuje hotelovou restauraci za podnik s horší kuchyní, protože hlavní zaměření podniku jsou služby ubytovací, a restaurace v podobných zařízeních jsou sekundární službou, či třeba, že hotelová restaurace je zaměřena hlavně na hotelové hosty, a nebude pro ni zákazník z ulice vítaným. Vhodným srovnáním je například, pokud si spotřebitel chce koupit džíny, nekoupí je v hypermarketu, ve kterém se prodává všechno, koupí je v obchodě, který je zaměřen na prodej džínů, resp. oblečení. Základním objektivním nedostatkem hotelové restaurace je jeho poloha. Vždy je umístěna uvnitř hotelu, není ji vidět z ulice. Mezi potenciálním zákazníkem a „doplňkovou“ restaurací existuje bariéra ve formě ohrazené teritorii, případně i recepcí. Často hostům z ulice bývá nepříjemné procházení celým hotelem, než se 18

dostanou do restaurace – psychologicky se můžou cítit nepohodlně proto, že se nacházejí v neznámém místě, navíc ne vždy se hosté začínají orientovat hned po příchodu do neznámého místa, a hned najít restauraci. Proto je dobré, pokud se restaurace nachází alespoň v přízemí či na přístavbě hotelu a má samostatný vchod, nebo naopak v horním patře, kde má host krásný výhled z okna. Proto důležitým úkolem F&B Manažerů je přenášet do restaurace nové nápady, které přesvědčí zákazníka k návštěvě právě jejích restaurace. Mnoho manažerů používá následující strategie: - Host dostává poukázku do hotelové restaurace na určitou částku. - Nejdříve - před ubytováním - se host uvádí do restaurace, kde mu personál hotelu všechno ukáže a řekne o silných stránkách daného stravovacího zařízení. - Konference a firemní akce.

1.2.1 Provozní požadavky Počet, druh, velikost stravovacího zařízení a rozsah poskytovaných služeb musí odpovídat počtu lůžek a také i zaměření ubytovacího zařízení na uspokojení potřeb svých zákazníků. Počet míst se obvykle rovná počtu pokojů násobený na redukční faktor 0,7. Například, pokud hotel má 92 pokojů, optimálně bude mít restauraci s kapacitou kolem 65 míst. Na druhé straně počet míst v restauraci se také plánuje na základě formátu a úrovně poskytovaných služeb v hotelu. Například, pokud je to městský tříhvězdičkový hotel pro business klientelu se snídaní, dostatečný počet míst bude 1/4 celkové kapacity hotelu. Velká restaurace s drahým a nádherným interiérem může být úspěšná, pokud je orientována na business klientelu. Zejména mnoho zákazníků v restauraci podobných hotelů bývá v čase pořádání různých konferencí a často stravování pro podobnou klientelu je už předem zaplaceno společností, která akci pořádala, což bývá pro hotel výhodné. Naopak v hotelech, především menších, které jsou orientované na turistickou klientelu, velká restaurace s rozsáhlým menu a drahým interiérem nenese významný příjem pro hotel, protože turisté obvykle raději obědvají a večeří v městských restauracích, kavárnách a bistrech.

19

V případě, že se bavíme o tří až čtyřhvězdičkovém hotelu mimo město, měla by restaurace v tomto podniku poskytovat minimálně 40% míst z celkové kapacity hotelu. Při stanovení restaurační plochy je velice důležitým faktorem umístění hotelu. Ve velkých městech, kde cestovní ruch je orientován na exkurze, je zcela zbytečným poskytovat v restauraci stejnou kapacitu, jako má ubytovací zařízení. Většina turistů, kteří se procházejí městem, užívají si památek a dalších krásných míst, raději navštíví samostatnou restauraci, která je zaujme bud‘ svým sortimentem, či cenovou nabídkou. Podle doporučení hotelových manažerů, průměrně ve tříhvězdičkovém hotelu na jedno místo by mělo být 1,5 m², ve čtyřhvězdičkovém hotelu - 1,7m², a v pětihvězdičkovém - 2,2 m². Pro městský tříhvězdičkový hotel optimální variantou bude jedna restaurace, která poskytuje snídaně, a non-stop lobby bar. Ve čtyřhvězdičkovém hotelu by měly být dvě restaurace, z nichž jedna, tzv. fine-dining - zařízení vyšší třídy. V pětihvězdičkových hotelech jsou obvykle nejméně tři restaurace, z nichž jedna musí být vynikající restaurace vyšší třídy. Restaurace v hotelu, stejně jako samostatné restaurace jsou rozdělovány do tříd podle úrovně a typu služeb: luxusní, prvotřídní, střední, ale toto dělení je docela svévolné. Každý majitel, ještě než jen začíná plánovat podnikat v daném oboru, se musí rozhodnout sám, jaké budou charakteristiky restaurace: plán budovy, úroveň, kapacita restaurace, atd. Hoteliér by si už měl v první fázi výstavby jasně představovat svého zákazníka, jak vypadá, jaké jsou jeho očekávání a požadavky.

Pro dosažení

úspěchu musí restaurace splňovat požadavky svých potenciálních zákazníků. Teoreticky služby poskytované ubytovacím a stravovacím úsekem by se správně měly poskytovat na obdobné úrovni, bohužel ale ne vždy toto odpovídá skutečnosti. Pokud se hotel nachází mimo velkoměsto, kde občané nemají na výběr mnoho stravovacích zařízení, pak má smysl otevřít prostornou restauraci. V tomto případě se ani nemusejí utrácet velké částky na design, důležité je aby restaurace byla hezky upravená, čistá a pohodlná a poskytovala chutné pokrmy. Ve velkém městě v hotelech vyšší třídy, které poskytují až 200 pokojů a nacházejí se v centru města, pak bude občas efektivním otevření dokonce i tří-čtyř 20

restaurací,

přičemž

mohou

poskytovat

jídla

absolutně

různých

kuchyní.

Samozřejmě dělá se to nejen pro hotelové hosty, ale i pro návštěvníky z ulice. V tom to případě ziskovou se může stát i restaurace patřící mini-hotelu. Pokud jsou tyto cíle sledovány, vhodné by bylo restauraci umístit v přízemí nebo v přístavbě, naopak pro hotely ve vysokých budovách, lepší bude mít restauraci v posledním patře, pokud je k dispozici krásný výhled na město. Ještě lepší bude, pokud restaurace bude mít vlastní vchod, aby hosté nebloudili zbytečně po chodbách a po celém hotelu. Mimochodem je to důležitý faktor, kvůli kterému hodně potenciálních zákazníku dává přednost samostatné restauraci. Pro vytvoření ziskové restaurace v hotelu musí být zvláštní pozornost zaměřena na technologii výroby: umístění pecí a konvektomatu, teplé a studené výroby, ledniček, dodavatelům potravin, odvozu odpadu, zanášení jídel do odbytového střediska atd. Musí být také promyšlena klimatizace, ventilace, kanalizace, zásobování vodou a elektřinou. V žádném případě se nesmí zapomenout na Bezpečnost a Ochranu Zdraví při Práci zaměstnanců, hygienické normy (které spravuje Vyhláška č. 602/2006 Sb. O hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných) a Požární Ochranu. Pro úspěch restaurace je také důležitý počet obsluhujícího personálu, musí být optimální, aby se hosté nestěžovali na dlouhé čekání či naopak aby se v práci nenacházelo více obsluhy, než je potřebné, což by bylo pro zaměstnavatele určitě nevýhodné. Kromě nákladů na zaměstnance mají restaurace samozřejmě další náklady (nákup potravin, čistící a mycí prostředky, plyn, elektřina, voda, apod.) Celkově provozní činnost může stát až 80% z příjmů, v závislosti na třídě, umístění a zaměření restaurace. Ve tří až čtyřhvězdičkovém hotelu mimo velkoměsto, při podmínkách orientace nejen na individuálního zákazníka, ale také na skupinové, například firemní události, náklady na provozní činnost činí 50 - 70% z příjmů. Podávání celodenního stravování nejprve hotelovým hostům by mělo být zajištěno v každém hotelovém provozu, mimo hotel garni, kde hostům je podávaná pouze snídaně. „Podle typu hotelu jde buď o všechny, nebo jen o některé z následujících stravovacích služeb: -

snídaně od časných ranních hodin

-

celodenní stravování 21

-

stravování skupin – oddělené vyhrazené stravování

-

room servis – etážová služba

-

rychle občerstvení

-

zajišťování akcí – banketní činnost“5 Ve všech hotelech by se měla zvláštní pozornost věnovat poskytování

snídaní. Snídaní začíná den každého hosta a od její kvality velice mnoho záleží, jestli začátek dne hosta bude příjemným či naopak. Na snídani přicházejí téměř všichni

hosté

ubytovaní

v hotelu

a

vedení

nesmí

podcenit

fakt,

že

nejnavštěvovanější bývá restaurace právě v ranních hodinách. Další typy stravování jsou v hotelové restauraci sekundární, protože během dne už host má na výběr: může zůstat po celý den v hotelu a na oběd či večeři přijít do hotelové restaurace nebo odejít za vyřizováním svých věcí, či jen tak na procházku a navštívit samostatnou restauraci. Výjimkou můžou být uzavřené hotelové komplexy na letoviscích, kde host nemá možnost opouštět území hotelu. Dá se říct, že v době snídaní se restaurace prezentuje svým hostům. Proto, pokud se management zabývá provozem restaurace, nabídka snídaní musí být vždy čerstvá, a včas se doplňovat, tedy na kvalitě snídaní bude záležet návštěvnost restaurace v odpoledních hodinách. Nejčastějším způsobem poskytování snídaně je bufet, kde si host vybere podle své chuti a představ z nabídky restaurace založené na stole, a která se musí neustále doplňovat čerstvými potravinami snídaňovou obsluhou.

1.2.1.2 Rozdíl v pochopení kvality Pro návštěvníky největším a nejdůležitějším kritériem hodnocení restaurace je samozřejmě kvalita nabízeného jídla a pití. Obsluha může být ideální, ale pokud se nebude nabízené jídlo hostům líbit, manažer by se měl zamyslet. Jak už bylo řečeno, kuchyně je srdcem každé restaurace a od jejího správného fungování záleží úspěch každé restaurace. Občas se stává, že obsluha udělá chybu, jsme ale všichni lidé, všichni někdy někde uděláme chybu, to všechno host může tolerovat, pokud se mu bude líbit kuchyně. Například, v restauracích a kavárnách

5

ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 45.

22

tříhvězdičkových hotelů hosté nečekají na zvláštní úroveň nabídky. V zásadě pro úspěch bude stačit, pokud jídla budou čerstvá a budou všem chutnat. Naopak ve čtyř a pěti-hvězdičkových hotelech se musí pro úspěch neustále pracovat a vymýšlet nové pokrmy, speciální nabídky. Do menu můžeme dát nejen jídla z české kuchyně, mohou být z čínské či japonské nebo populární italské či francouzské kuchyně. Ale na druhé straně hosté s vyššími příjmy se až tak snadno nedají překvapit, takže každá restaurace, která se považuje za alespoň trochu vyšší třídu, musí neustále vymýšlet nové nabídky, což má na starostí šéfkuchař ve spolupráci s F&B manažerem. Například sezónní menu: léto, zima, apod.

1.3 Boj o zákazníka Pro zvýšení počtu návštěvníků se používá hodně způsobu a metod. Nejčastějším je zahrnutí snídaně do ceny pokoje za ubytování. V tomto případě, host téměř se stoprocentní jistotou navštíví restauraci, a pokud se mu budou líbit interiér, kvalita služeb, a nejdůležitější – kvalita pokrmů a nápojů, pak má restaurace šanci, že host se vrátí bud‘ na oběd či večeři, anebo zařízení doporučí svým známým. Často se stává, že hosté se snaží vyhnout návštěvě hotelové restaurace s cílem ušetřit, ale zvýšení ceny pokoje cestou zahrnutím večeře formou bufetu se může rovnat nákladům utraceným na stravování mimo hotel, zvláště když se hotel nachází mimo velkoměsto. Navíc k tomu hotel může získat další příjmy z prodeje alkoholických a nealkoholických nápojů, které by nebyly zahrnuté v ceně a k večeři se objednávají často. Samozřejmě, že v "boji o zákazníka" se používají různé metody a taktiky. V restauracích se střední a nižší cenovou úrovni jsou to obvykle slevy a akce jako například: "Při objednání vybraných jídel, dostanete nápoj zdarma!". Restaurace s vyššími cenami často přilákají zákazníka tematickými večery a týdny. Odborníci rozlišují tři základní metody stimulace poptávky po restauraci v hotelu: 1. Speciální menu (například kuchyně: italská, japonská, atd., v závislosti na ročním období, cílová skupina: třeba dětské menu či fitness-menu)

23

2. Komplimenty (neočekávané dary a překvapení pro hosty: květiny, nápoje, dezerty, amuse-bouche6) 3. "Vytvoření party": v poslední době se stalo oblíbeným přilákání hostů díky pozvání známé osobnosti. Tato metoda se ale používá většinou v restauracích vyšší třídy. Za účelem přilákání více zákazníků hodně restaurací neustále vymýšlí nové speciální nabídky, různé akce pro hosty, „happy hours“, pravidelně aktualizují jídelní a nápojové lístky, nabízejí obědové menu, atd. Tyto metody umožňují restauracím v hotelích přilákat nejen své hosty, ale také návštěvníky z ulice. Obecně platí, že počet návštěv hotelové restaurace je závislý na umístění hotelu. V některých městských hotelech restaurace mohou být velmi populární samostatně, a to i v případě, že hotel je napůl prázdný, restaurace může být zaplněná na 100% či naopak. V Praze jsou mezi hotelovými restauracemi velmi populární restaurace Le Grill Restaurant hotelu Kempinski Hotel Hybernská s největší letní a zimní zahrádkou v Praze, dále jsou populárními restaurace Amande Restaurant hotelu Mamaison Suite, Hotel Pachtuv Palace Prague, nebo restaurace Cotto Crudo hotelu Four Seasons. Zvláštní pozornost návštěvníků je zaměřená na restaurace s krásným výhledem na hlavní město – restaurace hotelu U Prince, restaurace Terasa U Zlaté studně hotelu U Zlaté studně, která už léta drží ty nejvyšší pozice mezi českými restauracemi podle žebříčku portálu TripAdvisor.com, a také restaurace a terasa Coda hotelu Aria Hotel Prague, která na konci roku 2012 dostala 8. místo mezi českými restauracemi a podle TripAdvisor.com v roce 2008 byla nejlepším výběrem návštěvníků portálu. Mezi hotelovými bary v Praze je velice populární Sky bar Cloud 9 pražského hotelu Hilton. Přilákání návštěvníků z ulice je vždy velice důležité pro hotel. Za prvé, je to dodatečná reklama, a to jak pozitivní, tak i naopak. Počítáme ale s pozitivní stránkou. Může se stát, že někdo se zákazníků se rozhodne uspořádat v restauraci akci, například narozeniny, výročí, firemní akce, atd. Další pozitivní zprávou z toho může také být, že k hostovi přijde někdo na návštěvu, či dokonce se bude účastnit plánované akce, povinností hotelu bude, nabídnout i pokoj za 6

Amuse bouche – chápeme jako malé porce pokrmů pro povzbuzení chuti, netradiční kombinace surovin a chutí (nabízené většinou jako malá pozornost podniku v rámci marketingu) [4]

24

zvýhodněnou cenu. Tak že je to výhodné jak pro stravovací, tak i pro ubytovací úsek. Z toho plyne, že přilákání hostů z ulice je zajímavým doplňkovým příjmem. Za účelem zvýšení celkové částky na účtu klienta se restaurace a kavárny bud’to v hotelu, či samostatné, snaží vytvořit příjemnou, pohodovou atmosféru, aby se zákazníci nesnažili co nejrychleji odejít. Kromě interiéru mohou zvětšit částku na účtu originální a jedinečné pokrmy, neobvyklé názvy, které způsobují zvědavost. Výborným nástrojem jsou také komplimenty, podávající se k dražším jídlům, například amuse-bouche, dezert, aperitiv, atd. Dalším způsobem, jak zvýšit průměrnou utracenou částku je zvýšení apetytu, proto můžeme podávat hostům například aperitiv nebo ovlivňovat jejich emocionální ladění klasickou hudbou (vědci říkají, že zrovna ona zvyšuje chuť) a hezky ozdobená podávaná jídla. „Zvýšit ziskovost v restauraci v hotelu je možné nejen díky zvýšení příjmů, ale

také cestou optimalizace nákladů a snížení krádeží, čímž, bohužel, trpí téměř každý hotel. Nejnaléhavějším úkolem každého vedoucího stravovacích služeb je kontrola krádeží peněz nebo potravin ze strany pracovníků. Také často vznikají problémy s přebytkem zboží. Tyto a mnoho dalších otázek můžou být lehce vyřešeny pomocí informačních systémů, které ne každá restaurace používá. Na trhu existují informační systémy jako je „Micros“, „R-Keeper“, „iiko“, „TillyPad“, „InfoGenesis“ atd. Tyto systémy nejsou příliš složité a každý se snadno integruje do pracovního prostředí. Snadno se dá synchronizovat data s jinými informačními systémy hotelu, což umožňuje snadné vedení účtu každého hosta, rozdělení a spojení účtu, a mnoho dalších účinných funkcí. Navíc data z těchto systémů se přenášejí do systému účetního, což pomáhá ušetřit čas pro zpracování informací a snadno provádí všechny rozpočty nákladů podniku a jejích analýzu. Dané systémy, jelikož jsou mezi sebou propojeny, umožňují úplnou a efektivní kontrolu všech účtů a fungování hotelu. Hosté si mohou být jisti, že všechny služby, které v hotelu používali, budou podle jejich přání zahrnuty do jednoho účtu a také, že vše bude uchováno v diskrétnosti. V Rusku a na Ukrajině jsou populární systémy „R-keeper“ a „iiko“. Oba systémy jsou ekonomicky efektivním řešením. Systém „R-keeper“ je velice jednoduchý a poměrně levný systém. „Iiko“ je zajímavý tím, že se může používat jak pro jeden úsek, například jen pro skladování, nebo pro celou restauraci

25

(kancelář, sklad, finanční řízení, řízení lidských zdrojů). Systém dokáže také vést celkovou kontrolu pomocí videokamer. Velmi silnou stránkou daného systému je, že jeho používání se neomezuje maximálně jednou restaurací, používat se také může pro řízení všech restaurací nacházejících se v hotelu nebo dokonce i celého řetězce. Pomocí systému „iiko“ vedení kontroluje prodej, objednávky surovin a potravin pro výrobu, řízení skladu, personálu a hospodárnost podniku.“7 „V Evropě je více používaný systém Micros. Tento systém zcela splňuje očekávání a vykonává všechny své povinnosti, které jsou v souladu s jinými automatizovanými systémy hotelu. Všechny finanční údaje jsou okamžitě posílány do hotelového systému, a pak do účetního systému. Navíc údaje o prodeji z restauračních systémů se dostávají do skladového programu pro odpis použitých potravin. Tyto programy většinou ovládají všichni zaměstnanci nebo větší část zaměstnanců. Micros je multifunkční systém s vysokou úrovní integrace. Vedení může snadno zjistit informace o všech zneužitích, která se projeví v historii.“8

1.3.1 Kdo není na internetu, jako by nebyl Velmi důležitým nástrojem při propagaci bud’to stravovacího či ubytovacího zařízení a mnoha dalších je reklama a internet. „Nejen v oblasti ubytování se každým dnem více potvrzuje, že kdo neumí dobře využívat internetové propagace svých služeb, ten je v současném konkurenčním prostředí v nevýhodě. Internet proniká do života obyvatel po celém světě a Česká republika není výjimkou. Pro podnikatele v oblasti ubytování a gastronomie je důležitou informací, že mezi třemi na internetu nejvyhledávanějšími kategoriemi informací patří i cestování. Množství variant jak se prezentovat na internetu každým dnem narůstá a vynakládat efektivně prostředky na internetovou propagaci není pro laika v žádném případě snadným úkolem.“9 Dnes jsou pro úspěšnou prezentaci podniku na internetu základním předpokladem vlastní webové stránky. Na ty je ve výsledku nasměrována větší 7

Iiko.ru: Automatizace restaurací [online]. 2013 [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: http://www.iiko.ru AGUREEVA, Olga. Hotelová restaurace: předmět pyšnosti majitele či "zavazadlo bez rukojeti?“: Kam šáhnul pokrok. In: Hotel Line: Portál o hotelovém podnikání [online]. 2009 [cit. 2013-04-18]. Dostupné z: http://hotelline.ru/restaurant_article.php?news_cid=543&news_id=847 9 Gastro & Hotel: Kdo není na internetu, jako by nebyl. Praha: Print production s. r. o., 2011, roč. 2011, březen-duben. ISSN 1803-585X. 8

26

část internetové reklamy, a proto šetření peněz se zde nevyplatí. Dnes už nestačí jen vytvořit svépomocí po večerech tzv. statické www stránky, kamkoliv je umístit a jednou ročně aktualizovat ceník. Odborníci radí prezentovat své webové stránky na vlastní doméně, tj. v ČR ideálně „typ zařízení spolu s názvem“.cz. Celková roční investice do provozu stránek na vlastní doméně je přibližně 1500-2500,- Kč. Cena se samozřejmě liší v závislosti na výběru dodavatelů. Prezentace na vlastní doméně zvyšuje důvěryhodnost poskytovaných služeb a jedině vlastnictví domény může zaručit, že výsledek investic do budování pozice na internetu bude v rukou podnikatele. Navíc také se stářím domény se postupně zlepšuje i pozice na internetových výsledcích vyhledávání například na vyhledávačích Google.cz a Seznam.cz. „Dobrá adresa“ a kvalitní poskytovatel jsou základem úspěchu, však sami o sobě úspěch přinést nejsou schopné. Největší vliv na efektivitu prostředků vynakládaných na internetovou reklamu má v současné době obsah webové prezentace. Především textové informace a jejich užitečnost pro potenciální klienty rozhodují, jestli se investice do internetové reklamy vyplatí a či z návštěvníků webových stránek se stanou návštěvníky hotelu či restaurace. Dalšími faktory jsou uspořádání a srozumitelnost informací, především jejích přehlednost, aktuálnost a užitečnost zveřejněných fotografií. Dnes dokonce je možné své webové stránky i ohodnotit. Existuje řada internetových programů, které jsou schopné provést audit internetových stránek. Firma Google poskytuje bezplatný nástroj Google Analytics, který je schopný poskytnou všechny potřebné informace o tom, kde se daná internetová reklama vyplácí, odkud na webové stránky přicházejí nejčastěji návštěvníci, ale také, jestli obsah webových stránek návštěvníka zaujal. V neposlední řadě je nástroj Google Analytics možné využít také pro získání nepřímé zpětné vazby, například jak jsou služby daného zařízení atraktivní pro návštěvníky webových stránek. Dalším efektivním způsobem ohodnotit webové stránky je ohodnocení odborníky či běžnými uživateli. Tuto službu poskytuje například časopis „Gastro & Hotel“. Funguje to takovým způsobem, že zájemce může poslat odkaz na webové stránky hotelu, které chce ohodnotit na adresu redakce, a v některém z následujících čísel časopisu zájemce najde hodnocení svého podniku.

27

Hodnotí se pomocí bodů, kde nejvyšším počtem je 10 bodů. A především se hodnotí: - Obsah – zda webové stránky poskytují veškeré potřebné informace - Optimalizace pro vyhledavače – jak jsou schopny stránky získat pozornost v nejpopulárnějších vyhledavačích - Uživatelský komfort – zda li návštěvníci mohou stránky snadno a pohodlně používat - Technické zpracování – je analyzována kvalita naprogramování zdrojového kódu webu s ohledem na současné standardy. Jak vypadá jednotlivé hodnocení v časopise vidíme v příloze č. 1.

1.4 Ziskovost Stravovací zařízení, jako součást hotelu nemusí vždy být výnosným. Restaurační podnikání pro hotel není základem, hlavní část příjmu tvoří prodej pokojů a organizace konferencí. Obecně restaurace může být považována dokonce jako zátěž pro hotel a její rentabilita je nižší než rentabilita prodeje pokojů. Na druhé straně úspěšné fungování restaurace dává nové možnosti organizace různých akcí, a je schopné poskytnout stabilní vysoký příjem pro hotel. Bohužel, zdaleka ne všichni hoteliéři jsou schopní ocenit její potenciál, řídí ji minimálně a restaurace je ve samostatném fungování bez vedení. Vůbec se nestarají o kvalitu potravin a služeb a často zahánějí potenciálního zákazníka neadekvátně vysokými cenami, které jsou tak vysoké právě proto, že podnik skoro nikdo nenavštěvuje a ten se snaží „alespoň něco vydělat“. Přitom může výnos ze stravovacího zařízení činit až 40-45% z celkových příjmů hotelu, přičemž 45-50% příjmů činí přímo ubytovací služby a asi 10% příjmů činí doplňkové služby a například SPA

nebo

wellness

a

pronájem

konferenčních

místností,

za

předpokladu, že hotel má dobře rozvinutou infrastrukturu. Ziskovost restaurace může činit 30 až 50% z celkových příjmů, to vše ale závisí na správném řízení a seriózním přístupu k podnikání. Navíc, některé butique-hotely můžou fungovat jen díky svým konceptuálním restauracím. Ziskovost restaurací závisí do značné míry na bufetových večeřích a obědech poptávaných při prodeji skupinových polopenzí a také na prodeji v barech a restauracích z jídelního a nápojového lístku, také ziskovost záleží například od 28

různých akcí konajících se v daném podniku. Velké procento ziskovosti přináší zábavné programy pro hosty, například klasická „grill-party“, atd. Management by se měl starat o snížení výrobní ceny, tudíž o snížení nákladů: pečlivě vyhledávat co nejlepší potraviny, které používá kuchyně, pracovat s minimálním počtem dodavatelů, a díky tomu od nich dostávat výhodné slevy, ale také neustále zkoumat trh. Vhodně mohou být stanoveny limity na zboží "minimum-maximum", to znamená, že se nedělá velká rezerva, ale zároveň od dodavatelů se vyžaduje včasné upozornění o zvýšení cen a v takových případech vedení občas vytváří rezervu trvanlivých potravin. Podle tohoto schématu může fungovat i rezerva spotřebního materiálu – od mycích prostředků až po propisky. Zvýšit výnosnost v městských hotelích může zavedení tematických víkendů se speciální cenou na populární jídla a například navíc originální nápady od šéfkuchaře. V hotelech mimo velkoměsto existují čtyři základní způsoby, jak zvýšit ziskovost: - zvýšení obsazenosti hotelu, protože od obsazenosti hotelu záleží výnosnost restaurace - nové směry a způsoby prodeje - například letní terasa, nabídka ploch pro grilování (přitom maso nebo ryba pro grilování, marinovaná podle speciální receptury, samozřejmě, jsou nabízeny v hotelové restauraci) - dobrou prezentaci všech stravovacích zařízení. Pokud je hotel velký, důležité je zabezpečit srozumitelnou navigaci ke všem stravovacím zařízením v hotelu: kavárně, restaurací, terase atd. Důležité je také poskytování informací o doplňkových stravovacích zařízeních v hotelové restauraci, na recepci či případně ve wellness oddělení nebo posilovně, pokud jsou k dispozici. - naplňování očekávání hostů pro zajištění jejich návratnosti, spíše je překonávat, například s pomocí "komplimentu", pravidelného obnovení à la carte menu, zavádění nových jídel. Další známou a široce používanou metodou zvýšení výnosu v hotelové restauraci jsou rauty a bankety. "Pro restauraci neexistují nevýhodné rauty, pokud na daný termín je za potřebí větší počet pracovníků, pro obsluhování se často zapojují pracovníci, kteří mají volno, samozřejmě dobrovolně a samozřejmě za

29

doplňkový plat. Navíc v poslední době mnoho restaurací zavádí poskytování cateringových služeb“.10 Nicméně, i když restaurační podnik je pro hotel sekundárním zaměřením, efektivní organizace jeho fungování je velice důležitá. To jak bude host obsloužen v restauraci ovlivní celkovou představu hosta o kvalitě služeb v hotelu tzn., že ovlivní hotelový podnik celkově. Například, pokud snídaně budou nevyhovující, pravděpodobně se už host do takového hotelu nikdy nevrátí. Ve snaze zvýšit výnosnost a ziskovost hotelového stravovacího úseku, se někdo zaměřuje na přilákání návštěvníků z ulice, někdo na organizaci různých společenských akcí, další se snaží překvapit hosty neobvyklými a zajímavými nabídkami. Seznam těch to způsobu může být nekonečný, ale jedné cesty se musí držet každý F&B manažer: úspěšná gastronomické zařízení jsou ta, která přesně znají svoji cílovou skupinu hostů, znají jejich požadavky, očekávání a tomu se snaží odpovídat. Nikdy přitom nezapomínají na kvalitu svých poskytovaných služeb.

10

AGUREEVA, Olga. Hotelová restaurace: předmět pyšnosti majitele či "zavazadlo bez rukojeti"?: Závěr: výnosnost. In: Hotel Line: Portal o hotelovém podnikání [online]. 2009 [cit. 2013-04-18]. Dostupné z: http://hotelline.ru/restaurant_article.php?news_cid=543&news_id=847

30

2 Analytická část V první části jsme si řekli o teoretických základech provozování úspěšné restaurace. Daná diplomová práce je zaměřena na konkrétní hotelovou restauraci, kterou prozkoumáme v této částí. Nejprve se tedy pojďme seznámit s celým podnikem a pak budeme pokračovat v analýze úspěšnosti hotelové restaurace.

2.1Popis podniku - Hotel Pratol Obchodní firma: PRATOL spol. s r. o. IČ: 24802263 DIČ: CZ24802263 Plátce DPH Datum zápisu: 27.1.2011 Adresa: Černokostelecká 422/5 251 01 Říčany E-mail: [email protected] Web: www.hotelpratol.cz Kontaktní osoba: Michaela Kozáková – ředitelka hotelu E-mail: [email protected] Diplomová práce je zaměřená na tříhvězdičkový hotel Pratol. Podnik je členem Asociace Hotelů a Restaurací České republiky (dále AHR ČR) ale není certifikovaným zařízením podle jednotné klasifikace ubytovacích zařízení ČR – Hotel Stars Union. Je provozován firmou Pratol spol. s r. o., a je plátcem DPH. Nachází se na jihovýchodním okraji Prahy v městečku Říčany, nedaleko dálnice D1 Praha-Brno, které je vzdáleno zhruba 20 km od Václavského náměstí v centru Prahy. Hotel má poměrně výhodnou polohu, je situován nejen v dosahu pamětihodností Prahy, ale i přírody, parků a lesů. Ve vzdálenosti 10 km je položena obec Průhonice, kde se nachází Dendrologická zahrada, vyhlášený Průhonický zámek s velkým a nádherným parkem, který je od roku 2010 součástí kulturního dědictví UNESCO11, obchodní zóna Průhonice-Čestlice s velkým množstvím obchodů, a také největší akvapark v ČR - Aqua Palace. Dále ve 11

VÁLKOVÁ, Hana. IDnes.cz. In: IDnes.cz: Průhonický prak pronikl mezi památky UNESCO, přiřadili ho k centru Prahy [online]. 2010 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://zpravy.idnes.cz/pruhonicky-park-proniklmezi-pamatky-unesco-priradili-ho-k-centru-prahy-14c-/domaci.aspx?c=A100820_105814_domaci_hv

31

vzdáleností 30 až 50 km se nachází zámek Konopiště, či města Sázava a Kutná Hora. Navíc i v Říčanech se hotel nachází na výhodné poloze hned u hlavní ulice Černokostelecká, která začíná až v Praze 10 a vedle hotelu denně projíždí tisíce aut. Umístění hotelu na mapě vidíme v příloze 2, hotel je označený modrým ukazatelem a parkoviště pak červenou šipkou. Z toho lze uvést dva základní problémy dostupností: - Vjezd na parkoviště je na ulici Za Větrníkem Při jízdě po ulici Černokostelecká, je zákaz odbočení doleva ve směru ulice Za Větrníkem. Při této situaci musíme pokračovat po ulici Černokostelecké, odbočit doprava a po ulici Spojka na konci odbočit doprava, po ulici Říčanská projet 100 metrů, odbočit doleva ve směru ulice Za Větrníkem a na konci ulice zajedeme na parkoviště hotelu. Tím pádem ztratíme kolem 3-5 minut, a uděláme zbytečnou „osmičku“. Tuto situaci máme označenou v příloze 2 červenou křivkou. Kvůli tomu podnik ztrácí významnou část své potenciální klientely, a to jak hotel, tak i restaurace. - Druhým problémem je špatná dostupnost hotelu pro pěší chodce. Potenciální klient musí projít bud’ celou ulici Za Větrníkem, nebo přejít z ulice Černokostelecké na ulici Za Větrníkem a hned přejit na parkoviště v místě, kde v příloze 2 vidíme červenou šipku. Problémem tedy je, že na ulici Černokostelecká není přechod. To sice nedělá chodcům velké potíže, ale vyřešení těchto dvou problémů může velice nápomoci návštěvností hotelu. První dojem z hotelu již při příjezdu je poměrně kladný. Jelikož je umístěn na viditelném místě, již z dálky lze poznat, že se jedná o hotel, označení (název a třída hotelu) jsou jasné a dobře čitelné. Fasáda hotelu je čistá a působí upraveně, její vzhled vidíme v příloze 3. Ubytovací zařízení je v provozu od začátku XXI století. Do roku 2001 budova sloužila jako ubytovna pro dělníky pracující v okolí města Říčany. Pak byla prodána následujícímu majiteli, který, jak se zdá, maximálně efektivně využil plán budovy pro hotel. Název hotelu činí první tři písmena z názvu hlavního města Prahy (tedy Pra) a tři první písmena z názvu ruského města Togliatti, které se ale v angličtině píše jako Tolyatti (tedy Tol), odkud pochází podnikatel. Podnikatel vlastnil hotel 10 let. V průběhu té doby nejen přizpůsobil budovu kritériím pro 32

kategorizované ubytovací zařízení „hotel“ úrovní služeb tří hvězd s restaurací a areálem s bazénem, vířivkou, parní saunou, a místností pro masáže, ale také dobudoval přístavbu s dalšími deseti pokoji a salonkem pro soukromé akce. Přístavba hotelu je tvořená dvěma patry, kde v přízemí se nachází sklad, toalety, konferenční místnost pro cca 20 osob. V prvním a druhém patře se nachází celkově 10 pokojů, čili 5 pokojů na jednom patře. Plán hotelu je zobrazen na obrázku 1. Obrázek 1 - Plán hotelu Pratol

Zdroj: Archiv hotelu Pratol

Na obrázku 1 vidíme plán budovy hotelu, bohužel není tady zobrazeno přízemí hotelu, kde se nachází recepce, dva konferenční sály, bazén se šatnou a sprchou a toalety. Je zde označena i přístavba hotelu, o které jsme si řekli, že byla dostavena prvním majitelem. Jak vidíme v 1. patře se nachází restaurace, pod ní je recepce hotelu. Dále pod pokoji 107 a 106 po levé straně se nachází sál č. 1, dále trochu dál než je zobrazen pokoj 115 se nachází sál č. 2. Tedy přízemí 33

přístavby je trochu delší než 1. a 2. patro. Také se tady nachází suchý sklad – pod pokojem 117. Za 10 let co první pan majitel vlastnil podnik, hotelový obor prošel dobou změn, host se stal vzdělanější a o hotelovém průmyslu ví mnohem víc. Tím pádem i jeho potřeby velice vzrostly. Majitel se rozhodl hotel prodat a v roce 2011 hotel koupil nový majitel, který se dnes snaží co nejúčinněji vynakládat své peněžní prostředky pro zlepšení kvality služeb. Nový majitel se rozhodl, že některé z pokojů neodpovídají žádané kvalitě, a během roku bylo zrekonstruováno a modernizováno 30% ubytovací kapacity hotelu.

2.1.1 Organizační struktura hotelu Hotel je rozdělen na Ubytovací a Stravovací úsek, a poskytuje doplňkové služby – konferenční místnosti, sauna, vířivka a bazén. Organizační struktura tedy vypadá takto: Obrázek 2 - Organizační struktura hotelu Pratol

Majitel

Ředitel

Obsluha

Snídaňová obsluha

Kuchaři

Recepční

Pokojská/ uklízečka

Zdroj: vlastní zpracování

Na obrázku 2 vidíme, jak vypadá jednouchá organizační struktura. V hotelu pracuje celkově 12 zaměstnanců. Čtyři obsluhující pracovníky, tzn., ranní a denní, dále dva kuchaři, čtyři recepční a dvě pokojské/uklízečky.

2.1.1.1 Ubytovací úsek Hotel nabízí 107 lůžek rozdělených mezi padesáti čtyřmi pokoji, ze kterých 7 jsou jednolůžkové, 6 - třílůžkové, 40 – dvoulůžkové a jedno apartmá. Na každém 34

pokoji je možnost přistýlky. Pokoje se nacházejí na třech patrech hotelu. K dispozici je výtah, pomocí kterého se můžeme dostat na každé patro, ale ne na každý pokoj. Na prvním a druhém patře je oboustranný východ z výtahu, čili na přístavbu a hlavní budovu. V prvním patře se nachází i restaurace a jeden s oboustranných východů je právě do restaurace. Na tuto stranu se dveře otevírají pouze pomocí klíče, bez něj se dostaneme pouze na přístavbu. Někteří hosté na tuto informaci reagují negativně, bohužel ale tento problém je neřešitelný. Do dalších pater se dostaneme bez problému na každý pokoj. Všechny pokoje jsou vybaveny sprchou nebo vanou, WC, telefony s přímou volbou, rychlostním Wi-Fi internetem a novou LCD televizí, kterou na každý pokoj zajistil v roce 2013 nový pan majitel. Tabulka 1 nám zobrazuje pultové ceny hotelu. Tabulka 1 - Pultové ceny hotelu

Jednolůžkový pokoj Dvoulůžkový pokoj Třílůžkový pokoj Apartmán

TOP TERMÍNY OSTATNÍ 1.190,1.300,- CZK CZK 1.590,1.890,- CZK CZK 1.950,2.400,- CZK CZK 2.150,2.800,- CZK CZK

Jedno dítě do 4 let Jedno dítě 4-12 let v pokoji s dvěma plně platícími osobami

zdarma

zdarma

zdarma

zdarma

Pes na pokoji

200,- CZK

200,- CZK

Polopenze – menu

1.200,- až 2150,- CZK/den DTTO 150,CZK/hodinu DTTO od 89,CZK/person DTTO

Parkování

zdarma

zdarma

Umytí auta

od 95 CZK

DTTO

Konferenční salonky Lázně

Zdroj: Hotel Pratol: Ceník [online]. 2013 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: www.hotelpratol.cz

35

V tabulce 1 vidíme pultové ceny poskytovaných služeb hotelu. Dané ceny jsou však jen pultové, a skutečné ceny jsou nižší. Rozdíl mezi pultovými a skutečnými cenami jednotlivých služeb se kolísá v rozmezí 40 až 100%.

2.2 Stravovací úsek Roli stravovacího úseku hotelu Pratol plní restaurace v 1. patře. Bohužel žádný název restaurace nemá, a proto nemá ani svůj styl. Restaurace nemá své určité interiérové zaměření a neodpovídá žádnému stylovému zaměření a nábytek v odbytovém středisku je zastaralý. Jak už jsme si řekli v předchozí kapitole, v restauraci pracuje celkem šest lidí. Dva kuchaři, dva pracovníci denní obsluhy a dvě ranní snídaňové obsluhy. Kuchaři a číšníci své pracovní směny střídají způsobem „krátký – dlouhý týden“. Průměrný den v restauraci zaměstnává jednoho kuchaře, jednoho číšníka a při obsazenosti hotelu více než 10% i snídaňovou servírku, případně obě dvě, které zajišťují snídani v hotelové restauraci. Všichni zaměstnanci v hotelu jsou podřízeni jediné paní ředitelce a majiteli. Obrázek 1 nám ukazuje organizační strukturu hotelu. Vidíme, že stravovací úsek nemá svého vedoucího. V teoretické části práce jsme si řekli, že správně by se tato pozice měla používat v hotelech s kapacitou minimálně 100 lůžek. Pokud vynásobíme kapacitu hotelu Pratol, tedy 107 lůžek na redukční faktor 0,7, dostaneme optimální kapacitu 75 míst. Tedy restaurace je poměrně velká, však její potenciál není dostatečně využíván. V minulosti už se tato pozice v hotelu vyskytovala. Avšak asi v roce 2009 osoba vykonávající funkci vedoucího stravovacího úseku podala výpověď a od té doby tato činnost spadá pod pracovní činnost ředitelky hotelu. Nyní se podíváme na popis odbytového a výrobního střediska.

2.2.1 Popis odbytového střediska Restaurace je rozdělená do dvou středisek - výrobní a odbytové středisko. Celková kapacita restaurace je cca 85 míst, z toho 20 míst tvoří salónek, který je určený pro konference či soukromé akce jako narozeniny, firemní večírky atd. Kapacita restaurace bez salonku je cca 65 míst, nachází se tady barový pult, stoly jsou s kapacitou od pěti až po 10-12 osob, pro případ velkých akcí je tady 36

malá scéna, například pro hudebníka, a také taneční parket uprostřed restaurace. Dá se říci, že vybraná varianta uspořádání stolů je nevyhovující a využití prostoru restaurační místností je špatné. Optimálním řešením by bylo rozvržení stolů s kapacitou pro 2, 4, 6 až maximálně 8 osob. Interiér restaurace nemá, bohužel, žádné zaměření. Dominují zde tmavé barvy, především nábytek a barový pult je hnědý a zastaralý, podlaha je celá pokryta tmavým zátěžovým kancelářským kobercem, stoly jsou též tmavé. Stěny jsou sice světlé, ale bohužel to nevyrovná tmavý dojem v restauraci. Celkový dojem z restaurace je smutný a nevlídný, restaurace působí jako obvykla česká hospoda, která se propaguje jako restaurace. Vzhled odbytového střediska vidíme v příloze 4. Součástí stravovacího úseku je také druhé menší odbytové středisko, nacházející se v přízemí hotelu. Hned po vchodu do hotelu uvidíme velkou halu s recepcí, dvěma velkými gauči a vpravo se nachází 4 stoly pro čtyři osoby, tedy celková kapacita je 16 míst. Toto odbytové středisko vidíme v příloze 5. Kapacita této „menší restaurace“ je určena většinou pro dva případy: když je hlavní restaurace v prvním patře uzavřená a pro podávání snídaní. Občas se stává, že v neděli v práci není nikdo z obsluhy, uskutečňuje se to většinou s cílem snížení nákladů na obsluhu, kvůli nízké návštěvnosti restaurace. Kuchař je v práci vždy, a tato část v přízemí je určena pro to, že pokud se stane, že restaurací navštíví někdo z ulice, či někdo z hotelových hostů se rozhodné navštívit hotelovou restauraci, posadí se v této části v přízemí. Restaurace v 1. patře je uzavřena a pro snížení nákladů na energii, se hosté posadí v přízemí hotelu. V tomto případě hosty obsluhuje recepční. Celý proces v tom případě probíhá tak, že bud’ hosté z ulice přijdou do hotelu nebo hoteloví hosté se zeptají na recepci, jestli je otevřená hotelová restaurace. Recepční jím řekne: „restaurace je dnes, bohužel, zavřená, ale můžete se posadit tady vedle recepce, pan kuchař Vám uvaří cokoliv si vyberete“. Kuchař zákazníkům objednávku samozřejmě připraví, ale v tom případě obsloužit hosta musí recepce. Až příjme objednávku, musí „obsluha“ zavolat či dojít na restauraci do prvního patra a sdělit objednávku kuchaři. Až se uvaří pokrmy, musí zase dojít nahoru pro objednávku a přinést ji hostům. Pak logicky odnést špinavé nádobí zase nahoru. Z popsaného procesu nám vyplývají následující negativa: 37

- recepční nemusí znát jídelní lístek, a tedy neví, co prodává, což působí neprofesionálně. Nesmíme tady vinit recepci, protože do její pracovní činnosti teoreticky práce číšníka není zahrnuta a v jednotlivých případech se může stát, že osoba pracující na recepci nikdy nepracovala v oblasti obsluhy restaurace - vypadá to zcela neprofesionálně - musíme počítat, že když recepce odnáší nahoru nádobí, hostovi nic nepřekáží odejít bez zaplacení. Zatím se hotel s takovými případy v praxi nesetkával, ale připraveni musíme být na všechno. Nemusíme být odborníky, abychom pochopili, že do takové restaurace už se host nevrátí. Druhou příležitostí využívání tohoto odbytového střediska je podávání snídaní v této části v jednotlivých případech. Při obsazenosti hotelu více než 10%, se snídaně podávají v restauraci. Nejdříve se podíváme, jak se podávají klasické snídaně, a pak si řekneme, kdy se podávají v přízemí hotelu u recepce. Snídaně je zajištěna dvěma pracovnicemi, které pracují jedna od pondělí do pátku, druhá pouze o víkendu. Při větší obsazenosti jsou zde obě dvě. Snídaně se poskytují formou bufetu, najdeme tady: - Uzeniny - Sýrové výrobky - Čerstvé pečivo – housky a chléb, které se dováží každé ráno - Vajíčka - Několik druhů pomazánek - Cereálie - Mléko - Sladké dorty - Instantní džus. V případě obsazeností hotelu menší než 10%, se snídaně podávají v přízemí hotelu. Méně než desetiprocentní obsazenost znamená, že je v hotelu ubytováno méně než 12 osob, recepce zodpovídá za podávání snídaní. Hned u stolu pro hosty stojí velký stůl pro bufet, který se založí stejnými produkty, jako i v prvním případě.

38

V teoretické části jsme si už řekli o významu snídaní, že restaurace je nejobsazenější právě v ranních hodinách, a jak se hostům představíme, bude mít za důsledek kolik hostů se vrátí na oběd či večeři. Fotografií snídaňového bufetu vidíme v příloze 6, kde, bohužel, snídaně moc lákavými a sytými nevypadají. Proto „ranní prezentace“ hotelové restaurace zdaleka není úspěšná a při takové nabídce je skoro nemožné přesvědčit hosta, aby se do restaurace vrátil na oběd či večeři. Čili snídaně neplní své cíle, jak by měla.

2.2.2 Popis výrobního střediska Součástí výrobního střediska je kuchyně a skladování potravin. Kuchyně se nachází v jedné místnosti, za barovým pultem. Hotelová kuchyně má obdélníkový tvar a má plochu cca 15-20 m².

Při vchodu do kuchyně po levé straně se

nacházejí dvě lednice. Po levé straně se nachází stůl, kde se připravují potraviny před tepelným či jiným zpracováním, tedy čištění zeleniny, krájení apod., dále se pod stolem nachází skříňka pro nože. Při vchodu naproti na druhé straně místnosti najdeme různá koření, váhy a nářezový stroj pro tenké krájení masa, sýrů atd. Po pravé straně se nachází dva konvektomaty a mikrovlnná trouba. U vchodu do kuchyně se na pravé straně nachází expediční stůl pro výdej připravených pokrmů a police, kde najdeme nádobí pro hotová jídla. Uprostřed kuchyně je umístěn plynový sporák, pro přípravu jídel a kuchyňský odsavač. Podle popisu lze vidět, že kuchyň je naplánována a vybavena vyhovujícím způsobem a při plánování se brala v úvahu obecná pravidla bezpečnosti, například lednice a konvektomaty se nachází daleko od sebe, jak je stanoveno podle bezpečnostních pravidel. Pracují zde pouze dva kuchaři, kteří se též střídají způsobem „krátký-dlouhý týden“. Bohužel, návštěvnost restaurace umožňuje pracovat pouze jednomu kuchaři na směně. Celkem je „srdce restaurace“ vybaveno vyhovujícím způsobem. Najdeme tady veškeré vybavení, které je nezbytné pro bezproblémový chod výrobního střediska. Pomocí dostupného vybavení je možné uvařit téměř všechno, k čemu dospějí kuchaři s jejich fantazií. Velikost kuchyně lze označit jako vyhovující pro rychlou výrobu kvalitních produktů. Je kompaktní, kuchař neztrácí hodně času na přemísťování po místnosti a vše má v dosahu dvou-tří kroků. 39

Dále můžeme uvést, že kuchyň je čistá a upravená. Tedy vyhovuje hygienickým požadavkům, které jsou uvedené ve Vyhlášce č. 602/2006 Sb. O hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných.

2.2.3 Skladovací činnost Součásti činnosti výrobního střediska je také skladovací činnost. „Skladování zboží a surovin musí odpovídat předepsaným technickým podmínkám, aby nedocházelo k jeho zkažení, znehodnocení nebo zdravotní závadnosti“12. V opačném případě restauraci čekají velké problémy, například pokuty ve velkých částkách, nebo dokonce v nejhorším případě i zákaz provozní činnosti pro restauraci. Proto musí být věnovaná pozornost stavu skladovacích místností. Ve velkých hotelech zaměstnávají dokonce i vedoucího skladu, který zajišťuje zásobování, vede evidenci, řídí práci podřízených skladových pracovníků apod. V hotelech středních a menších tyto činností spadají pod vedoucího stravovacího úseku či F&B assistanta. „Místnosti k uskladnění poživatin musí být: - čisté, přiměřeně suché, vzdušné, dobře větratelné, prosté plísní a pachů - pokud možno ne na slunné straně - s vyhovujícím umělým osvětlením - hladké stěny, bezvadné stropy, podlahy bez výmolů, trhlin a bez spár - vybaveny zařízením k uložení potravin – regály, rohože, závěsná zařízení - vybaveny zařízením pro kontrolu fyzikálních faktorů, zejména teploty – teploměry umístěny v prostoru s nejvyšší teplotou - sklady nesmí být v bezprostřední blízkosti zařízení, která mohou působit jakkoliv škodlivě (prach, hmyz, zápach) - okolí skladů musí být udržováno v naprosté čistotě - sklady se zřizují v takovém rozsahu, aby umožňovaly skladování dle charakteru pokrmů, dle podmínek stanovených výrobcem a předpisy – někdy i stavebně odděleny - musí odpovídat hygienickým předpisům

12

ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 50.

40

Skladové hospodářství musí mít několik druhů skladů, které odpovídají požadovaným podmínkám a provozu. Zpravidla jsou zřizovány sklady: - suché (teplota do 18°C) – mouka, cukr, sůl apod. - chladné (do 12°C) – zelenina, ovoce, brambory, nápoje apod. - chlazené (-4°C až 10°C) – maso, mléko, mléčné výrobky apod. - mrazící (do - 25°C) - mražené potraviny. Podle zákona o ochraně spotřebitele musí prodávající zajistit, aby jim podávané zboží a suroviny byly viditelně označeny obecně srozumitelnými údaji o výrobci, popř. dovozci a dodavateli, o množství, jakosti, datu výroby, době použitelnosti a způsobu používání, údržby, uchování těchto výrobků.“ 13 Stravovací úsek v hotelu Pratol používá tyto sklady: - suchý a chladný sklad - nachází se v přístavbě hotelu, a uschovává se tam například sůl, cukr, mouka atd. Tento sklad slouží také jako úschovna pro nápoje jako Coca Cola, Fanta, Sprite, pivní sudy, či také zde najdeme bílé a červené víno, drogerii apod. Jak zde vidíme, tento sklad plní roli suchého a chladného skladu. Teplota je tady zhruba 12°C. Díky svému umístění je styk zboží a potravin se sluncem nemožný - v prvním patře se nachází místnost s velkou lednicí a mrazícím boxem pro uschování mléčných a masových výrobků. Daná místnost v sobě také má dva sklady – chlazený a mrazící. Skladovací činnost je na vyhovující úrovni, sklady jsou čisté, vybavené potřebnými

zařízeními

–

regály,

teploměr

apod.

Však

poptávka

po

gastronomických službách v daném hotelu je menší, než se vždy očekává, či ve srovnání s konkurenčními podniky, což umožňuje používat menší počet skladovacích místností, a tím i snížit náklady na jejich provoz. Ale management hotelu kvůli špatnému plánování pravidelně nakupuje větší množství potravin, než je skutečně potřebné. Je to způsobeno také zbytečně velkou nabídkou pokrmů v jídelním lístku, který je popsaný v kapitole 2.4. Kvůli tomu se 20% až 30% potravin zbytečně vyhazuje. Zde je snadno pochopitelné, jaký to má vliv na náklady a díky tomu i celkový zisk podniku. Navíc kvůli obrovským nákladům a nízkým příjmům, k přesným částkám bohužel nemáme přístup, vedení zdaleka ne 13

ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 50.

41

vždy zakupuje ty nejkvalitnější potraviny, důsledkem čeho je pak návštěvnost restaurace. Čili podnik šetří tam, kde se v žádném případě šetřit nemá. Z popisu kuchyně jsme pochopili, že v tomto „srdci restaurace“ je možné vařit kvalitní pokrmy, však kvalita zde stejně není vysoká a z toho nám vyplývají následující možné důvody: - nízká kvalifikace kuchařů - nízká kvalita používaných surovin - kombinace obou případů. Vyřešení tohoto problému není příliš těžkou záležitostí, těžším je pochopit a uznat své nedostatky. Což management dané restaurace neuzná do té chvíle, pokud činnost manažera vykonává.

2.3 Analýza trhu spotřebitelů Klientelu restaurace tvoří v 85% hotelové hosté, ze kterých většinu tvoří pracovníci, buďto podniků které sídlí v blízkém okolí hotelu a mají smlouvu o poskytování ubytování za zvýhodněné ceny jejich pracovníkům, či dělníci, kteří pracují také v blízkém okolí, a hotel jim poskytuje zvýhodněné dostupné ceny, jak už jsme si řekli – občas i o 100% nižší než pultová cena. Rozdělení klientely podle národností nám zobrazuje graf č. 1. Graf 1- Zobrazení klientely podle národností

6%

3%

Česká republika

5%

Slovensko

5%

Státy východní Evropy (Rusko, Ukrajina) Polsko

55%

20%

Jížní Korea Dánsko

6%

Ostatní země

Zdroj: Vlastní zpracování

42

Na grafu 1 vidíme, že největší část klientely tvoří občané České republiky – 55%, a občané států bývalého Sovětského svazu - Rusko, Ukrajina, Bělorusko apod. – 20%. Dále prakticky stejnou část klientely, s malým rozdílem tvoří občané Slovenska -6%, Polska - 5% a Jižní Korey - 6%, občané Dánska tvoří 3% z celkového počtu klientely podniku. To, že občané Slovenska tvoří tak malé procento z celkového počtu, jako i občané zemí více vzdálených od České republiky, je způsobeno tím, že z těchto zemí hotel minimálně jednou-dvakrát týdně ubytuje minimálně jeden autobus turistů, tudíž ze Slovenska návštěvníci jezdí v menším počtu. Zákazníky z ostatních zemí tvoří občané z Německa, Itálie, Rumunska, Maďarska, Holandska atd. Skoro vždy místní firmy, které dlouhodobě spolupracují s hotelem či cestovní agentury a cestovní kanceláře při rezervaci termínu ubytování pro větší skupiny turistů poptávají ubytování a k tomu oběd nebo večeři pro celou skupinu, tzn. polopenzi. Takže ubytování turistických skupin je kladným činitelem tržeb nejen ubytovacího ale i stravovacího úseku. Dále jednou nebo dvakrát týdně, skoro každý víkend jedna nejmenovaná mezinárodní firma, působící i v České republice, organizuje školení pro své zaměstnance ve větším počtu, většinou 40 až 80 osob. Vždy jsou ubytováni v hotelu na jednu noc, a v ceně mají také příjezdovou snídani, oběd, 2x cofeebreak a večeři. Po skončení školení večer v restauraci je zajišťována teambuildingová party. Většinou je to mini diskotéka pro účastníky školení. Vždy před ukončením školení, se vedení hotelu domluví s vedoucím školení, jaký bude budget večerní party, tedy rozpočet, či plánovaná částka, která bude činit celkový výnos pro hotel za tuto party. Jelikož je to mini diskotéka, spotřebovává se většinou alkohol. Budget je vhodný pro plánování počtu produktů v restauraci. Jak už jsme si řekli, restaurace se nachází v prvním patře budovy a sklad pro nápoje je v přízemí v přístavbě hotelu. Tedy pokud bude budget 10 000,- Kč, obsluha už předem více méně ví, kolik budou potřebovat nápojů, například piva, destilátů, nealkoholických nápojů pro koktejly apod. Takže při těchto akcích obsluha v restauraci je zaměstnána od rána až po pozdní večer.

43

2.4 Analýza SWOT „SWOT analýza je metoda, pomocí níž lze velmi přehledně identifikovat silné a slabé stránky podniku (interní záležitosti podniku) ve vztahu k příležitostem a hrozbám, jejichž původcem je vnější prostředí. Název vychází z počátečních písmen anglických slov strengths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (hrozby), které reprezentují 4 oblasti zájmu“ 14 Díky SWOT analýze snadno dokážeme komplexně vyhodnotit fungování každého podniku, nalézt problematické oblasti či nové možnosti pro rozvoj. Analýza SWOT by měla být součástí strategického řízení firmy, a proto by se měla vykonávat a její výstupy se zohledňovat při každém dalším plánování strategie podniku. Analýza SWOT je v podstatě analýzou vnitřního a vnějšího prostředí. Vnitřní prostředí popisuje silné a slabé stránky podniku. Ty jsou v přímé kompetenci firmy na rozdíl od příležitostí a hrozeb, jejichž původcem je vnější prostředí firmy – můžeme poměrně snadno změnit. Své stránky bychom měli posuzovat vzhledem ke konkurenci – například, v čem jsme lepší, co je naší silnou či slabší stránkou před konkurencí, u slabých stánek je velmi důležité je objektivně posuzovat a nepodceňovat je. Druhou části analýzy SWOT je analýza vnějšího prostředí podniku. Faktory vnějšího prostředí podniku leží, bohužel, mimo kontrolu vedení. „Cílem analýzy vnějšího prostředí podniku je určení možných příležitostí pro rozvoj podniku a zároveň identifikace možných rizik, které by rozvoj firmy mohly znemožnit nebo dokonce ohrozit stávající pozici na trhu. Příležitosti i hrozby se mohou s postupem času měnit, a proto je vhodné je pravidelně sledovat. Jen důkladná znalost vnějšího prostředí podniku umožňuje úspěšný rozvoj podniku.“15

14

IPodnikatel.cz: Specializovaný portál pro začínající podnikatele. SWOT analýza odhalí pravdivou tvář vaší firmy a pomůže vám nahlédnout do budoucnosti [online]. 2011 [cit. 2013-06-13]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Marketing/swot-analyza-odhali-pravdivou-tvar-vasi-firmy-a-pomuze-vamnahlednout-do-budoucnosti.html 15 IPodnikatel.cz: Specializovaný portál pro začínající podnikatele. SWOT analýza odhalí pravdivou tvář vaší firmy a pomůže vám nahlédnout do budoucnosti [online]. 2011 [cit. 2013-06-13]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Marketing/swot-analyza-odhali-pravdivou-tvar-vasi-firmy-a-pomuze-vamnahlednout-do-budoucnosti.html

44

Hrozby a příležitosti nejsme schopní minimalizovat, či maximalizovat, jsme schopní pouze snížit nebo zvýšit jejich vliv na náš podnik. Nyní provedeme analýzu SWOT stravovacího úseku hotelu Pratol. Tabulka 2 – Analýza SWOT - Vnitřní prostředí Silné stránky

Slabé stránky

- Výhodná poloha vedle hlavní silnice

- Restaurace v prvním patře

- Velké hlídané parkoviště

- Absence určitého designového zaměření

- Rozsáhlá nabídka pokrmů a nápojů

- Restaurace působí nepříjemně a nevlídně

- Možnost pořádání soukromých akcí

kvůli vybraným restauračním barvám

- Flexibilní cena při pronájmu salonku pro soukromé akce

- Neoptimální rozvržení stolů v odbytovém středisku

- Prostorné odbytové středisko

- Zbytečně rozsáhlý jídelní lístek

- Při organizaci soukromé akce je připraveno

- Potíže při snaze dostat se do hotelu autem,

místo pro hudebníka a taneční parket

popsané v příloze 2

- Cenová nabídka

- Zastaralý nábytek

- Nízká fluktuace pracovníků

- Nižší kvalita pokrmů než u konkurence - Velmi nízká konkurenceschopnost - Absence ukazatelů na silnici pro snadné hledání podniku - Velmi slabé marketingové aktivity, skoro žádná propagace ze strany vedení - Nízká aktivita ze strany managementu pro rozvoj podniku - Neexistuje cílový trh - Absence letní terasy - Z ulice není poznat, že zde restaurace je, a psychologicky potenciální host nechce restauraci navštívit při projíždění mimo podnik - Špatná dostupnost pro pěší chodce

Zdroj: Vlastní zpracování

45

Silné stránky Jak vidíme v tabulce 1, počet slabých stánek je výrazně větší než silných. Silné stránky ani nejsou velmi silné, tedy výhodná poloha kvůli obtížné dostupnosti dá se říci, že není velmi silnou stránkou. Rozsáhlá nabídka pokrmů je pro hosta tedy také silnou stránkou, ale při nízké poptávce z hlediska uschování pokrmů je to velmi náročnou záležitostí. Dále restaurace disponuje prostorným odbytovým střediskem, však ve slabých stránkách vidíme, že umístění stolů je velmi neoptimální, a využití kapacity je na nevyhovující úrovni. Cenová nabídka je vyhovující i pro zákazníky s průměrnými příjmy, avšak při stávající kvalitě nabízených pokrmů je velmi těžké udržovat konkurenceschopnost podniku. Tedy kuchaři vaří špatně a nesplňují se očekávání hostů. Kvůli tomu je velmi nízké procento návratnosti hostů, kteří už restauraci jednou navštívili. Nyní se pojďme podívat na slabé stránky. Slabé stránky První a nejslabší stránkou restaurace můžeme nazvat kvalitu pokrmů. Bohužel, kuchyně zde nefunguje tak jak by měla, kvůli nízké kvalitě potravin kuchaři nejsou schopni vařit tak dobře, aby se hosté chtěli vracet znovu a znovu. Důvodem může být jak špatná kvalita surovin, tak i kvalifikace někoho z kuchařů, či dokonce i obou kuchařů. Další slabou stránkou je umístění restaurace. Tím se budeme zabývat v kapitole 2.8 Dotazníkové šetření, kde se hostů pomocí dotazníků zeptáme, zda jim restaurace v prvním patře skutečně vadí či nikoliv. Ale už teď smíme říci, že restaurace nedisponuje takovým počtem silných stránek, aby potenciální zákazníci při rozhodnutí o návštěvě vždy, či aspoň někdy dávali přednost restauraci hotelu Pratol před jinými konkurenčními podniky. Stravovací zařízení kvůli zvoleným barvám, absencí určitého designového zaměření a zastaralému nábytku působí nepříjemně a host se zde necítí vítaným. Odbytové středisko vypadá tedy velmi staré a nemoderní, což je logické, jelikož poslední rekonstrukce restaurace zde proběhla před více než desíti lety, tedy před zahájením své činnosti. Další slabou stránkou podniku jako celku, je absence ukazatelů směru k hotelu na silnicích v Říčanech a okolí. Jediný ukazatel je tedy zvýrazněn v příloze. Oproti 46

konkurenci je to rozhodně nedostačující počet ukazatelů a jeho umístění je také na nevyhovujícím místě pro efektivní fungování. Ukazatel najdeme na takovém místě, kdy potenciální hosté se k ukazateli ani nedostanou, protože už budou na cestě ke konkurenčním podnikům. Následujícím bodem slabých stránek jsou marketingové aktivity. Smíme říci, že management podniku nezná význam slova marketing. Význam marketingu v dnešní době nemusíme popisovat, každý ví, že marketing je nezbytnou součásti každého podnikání a jeho význam je obrovský. Opodstatnit neznalosti jeho významu můžeme mnoha fakty, například velmi neefektivně jsou zvolené hotelové barvy – zelená a oranžová. Kombinace těchto barev je velmi neúčinná pro lidské oko, protože jsou obě dvě barvy velmi ostré, a způsobuje to velké zatížení lidských očí, což působí velmi nepříjemně. Příkladem toho mohou i být webové stránky, které jsou také vyplněny v těchto barvách. Už teď si můžeme říci, že z důvodu nevhodného výběru barev se uživatel na stránkách velmi dlouho nezdrží. Podrobnější analýzou webových stránek se budeme zabývat v kapitole 2.7. Dále, se podívejme na zvolené hotelové logo, které vidíme na obrázku 3. Obrázek 3 – Logo hotelu Pratol

Zdroj: Archiv hotelu Pratol

Na obrázku 3 vidíme současné logo hotelu. Lze poznamenat, že logo je nesrozumitelné a nepůsobí moderně, zobrazuje jakýsi kompas a není možné pochopit, co symbolizuje, či jaký je jeho úkol. Tedy není jasný cíl loga, které by naopak mělo být jednoduché a působit příjemně, což je opozitum loga skutečného

47

v kombinaci se současnými hotelovými barvy. Smíme říci, že podnik potřebuje rebranding.16 Nezbytnou součástí úspěšného podnikání je reklama, která jak vidíme v tabulce 2, je slabou stránkou podniku. Jedinou reklamou hotelu je ukazatel, který vidíme v příloze 7 a který je zároveň i ukazatelem směru k hotelu. Slabou stránkou daného podniku smíme nazvat i management podniku, tedy osobu, která pozici ředitelky podniku vykonává. Paní ředitelka žádnou kritiku, která je směrována na ni či restauraci netoleruje, naopak je na zdejší hotelovou restauraci velmi pyšná. Správný ředitel by měl řídit, motivovat, plánovat a kontrolovat splnění plánu, ne pravidelně pomáhat zaměstnancům v kuchyni nandávat pokrmy na talíře. Jako příklad můžeme zmínit případ, kdy na recepci hotelu během dne přišlo minimálně 5 telefonátů z cestovních kanceláří a cestovních agentur pro spojení s vedením hotelu s cílem poprosit paní ředitelku o zaslání potvrzení objednávek, které měla poslat před několika dny, či například domluvit další termíny skupinových příjezdů. Až ji z recepce zavolali a poprosili, zda mohou přepojit hovor, odpověď paní ředitelky zněla tak, že nemá čas a pomáhá v kuchyni. Není možné spočítat částky, které díky tomuto případu podnik ztratil, na druhou stranu díky pomoci paní ředitelky v kuchyni, „význam které nelze přecenit“, denní tržba stravovacího úseku v tomto dni se pohybovala v rozmezí 2000,- Kč. Samozřejmě tedy pomoc v kuchyni místo řízení hotelu a reagování na telefonní hovory byla „opodstatněná a efektivní“. Úkolem vedení není pomáhat v kuchyni, ale organizovat práci tak, aby zaměstnanci žádnou pomoc nepotřebovali. Daný případ není tím jediným podobným. Takový přístup k práci vedoucího je nepřípustný a takhle to fungovat nesmí. Další chybou managementu zde je zakoupení potravin ve zbytečně velkém množství, což jak už jsme si řekli při stávající poptávce je neopodstatněné a cca 20% zakoupených potravin se vyhazuje. Ke slabým stránkám jsme také zařadili neexistenci cílového trhu v restauraci a absenci letní terasy, která velmi často může přilákat významnou část zákazníků. Řešením tohoto a jiných problémů se budeme zabývat v návrhové části diplomové 16

Rebranding – například, změna hotelových barev, loga, firemní kultury apod. Tedy opatření, vedoucí ke zlepšení pověsti firmy.

48

práce. Na jídelní lístek podrobněji se podíváme v následující podkapitole. Nyní se podívejme na druhou část analýzy SWOT – analýzu vnějšího prostředí, která nám ukáže možné hrozby a příležitosti stravovacího úseku hotelu Pratol. Analýzu vnějšího prostředí ukazuje tabulka 3. Tabulka 3 – Analýza vnějšího prostředí Příležitosti

Hrozby

- Výběr cílového trhu

- Nepříznivé podnikatelské prostředí

- Zaměření se i na nehotelové hosty

- Recese světové či státní ekonomiky –

- Otevření letní terasy

zpomalení výkonu hospodářství

- Optimalizace nabídky stravovacího

- Zvýšení fluktuace pracovníků

úseku

- Nedostatek kvalifikovaných

- Zvýšení marketingových aktivit

pracovníků na trhu práce

- Zvýšení počtu směrovacích ukazatelů

- Zvyšování cen energií

pro lepší nasměrování potenciálních

- Vstup nové konkurence na trh

hostů

- Zvýšení konkurenceschopnosti

- Propagace restaurační nabídky

stávajících konkurentů

- Zvýšení investic za účelem rozvoje

- Ohrožení ze strany dodavatelů

podniku

- Možný zákon zákazu kouření ve

- Zvýšení konkurenceschopnosti

veřejných místech

- Zlepšení kvality jídla - Zaměstnání osoby pro řízení stravovacího úseku, případně změna vedoucí osoby Zdroj: Vlastní zpracování

Tabulka 3 nám ukazuje ty nejvýznamnější příležitosti a hrozby hotelové restaurace Pratol. Podíváme se na ně podrobněji. Hrozby Jako u každé podnikatelské činnosti, našemu podniku hrozí řada věcí, které i nepřímou cestou souvisí s cestovním ruchem či přímo oborem hotelnictví. Je to například nízká podpora podnikatelské činnosti ze strany státu, recese ekonomiky, 49

zvyšování cen na energii, které nám zvýší náklady a tím pádem sníží čistý zisk. Dál v oboru hotelnictví významnou roli hraje konkurence, kterou žádný podnik, ať‘ už hotel či restaurace, určitě nesmí podceňovat. Bohužel nejsme schopni ovlivnit posílení pozic našich konkurentů nebo vstup nových hráčů na trh. V jakémkoliv z obou případů nám hrozí odchod naších zákazníků ke konkurenci. To ale ovlivnit můžeme, pokud se budeme neustále zlepšovat. Ať již konkurenci máme velkou, či nemáme žádnou, nesmíme podcenit význam kvality naších služeb. Další hrozbou je nedostatek kvalifikované pracovní síly, či odchod naších pracovníků ke konkurenci. Hotelové a restaurační podniky jsou velice závislé na pracovnících, jelikož právě zaměstnanci jsou v osobním styku s hostem, a proto jejích kvalifikace je velmi důležitá. Hotel Pratol se nachází ve dvanáctitisícovém městečku, kde je těžké najít nové kvalifikované pracovníky, proto by měl pečovat o své stávající zaměstnance.

Avšak

zkoumaném hotelu

se

občas chování nedá

nazvat

osoby plnící péčí

o

funkce manažera

zaměstnance.

ve

Například

neopodstatněné zvýšení tónu při vyřizování denních záležitostí, či dávaní jednomu zaměstnanci přednost před druhým, neopodstatněné strhávání určitých částek ze mzdy za udělané chyby. Jsme lidé a každá osoba občas dělá chyby, paní ředitelka bohužel nebere v úvahu variantu varování a teprve při opakované chybě určitou částku ze mzdy strhnout. Nejsme schopni odhadnout, zda vedení rozumí, že při odchodu zaměstnance, není snadné najít nového kvalifikovaného pracovníka v takovém malém městě i když počítáme i s vedlejším okolím. Kvalifikovaní pracovníci jsou soustředěni více ve větších městech a kvůli vzdálenosti od hlavního města je velmi těžko najít vyhovujícího pracovníka v daném okolí, či ještě těžší bude přemluvit možné budoucí pracovníky jezdit k nám z Prahy. Kvůli tomu se musíme snažit minimalizovat tuto hrozbu. Navíc, nikde není záruka, že nový zaměstnanec bude lepší, než byl ten, kterého jsme propustili. U každé restaurace či hotelu je přítomné ohrožení ze strany dodavatelů. Ti jsou pro nás velmi důležití, jelikož oni jsou poskytovateli potravin a zboží, které pak restaurace prodává. Proto jejích čerstvost a optimální cenová nabídka je pro nás velice důležitá, ale bohužel ji můžeme změnit pouze změnou dodavatele, což také není vždy zárukou kvality.

50

Příležitostí Jelikož hotelová restaurace není zaměřená na žádný cílový trh, příležitostí tedy bude jeho zvolení. Efektivním může být zaměření se nejen na hotelové hosty, ale také na hosty z ulice. Po zvolení následuje zkoumání potřeb této skupiny zákazníku, pak zpracování plánu jak tyto potřeby uspokojit a dále logicky následuje realizace a kontrola plánu. Ve slabých stránkách jsme si uvedli neefektivní marketing ze strany vedení. V tom případě pro podnik by byla velmi vhodnou příležitostí například změna loga, či hotelových barev. Bylo by vhodným zvýšit reklamní a propagační činnost, tedy zvýšení reklamy a počtu směrovacích ukazatelů na silnících v okolí Říčan, či vymýšlení lepší propagace stávající týdenní nabídky, proto aby potenciální hosté věděli, že zde ta nabídka skutečně existuje. S tím je spojeno i zvětšení investic za účelem rozvoje podniku. Příjemná letní terasa často láká mnoho nových zákazníku, v případě hotelu Pratol by určitě nebyla výjimkou. Při zlepšení kvality jídla, což se může dosáhnout školením stávajících kuchařů, či zaměstnáním nových, by kombinace chutné kuchyně a příjemné terasy významně mohla zlepšit pověst o restauraci hotelu Pratol. Dalším krokem můžeme uvést přijetí do zaměstnání nového pracovníka, který by zastával funkci vedoucího stravovacího zařízení. Dá se říct, že stávající vedení nezvládá vyhovujícím způsobem tuto činnost. Může to být způsobeno například příliš rozsáhlými pracovními činnostmi, které paní ředitelka nemusí zvládat. Obor hotelnictví potřebuje neustálá zlepšení a přinášení nových nápadu do oboru. V případě dané restaurace by bylo vhodné právě zaměstnání osoby, která by se činností stravovacího úseku zabývala, kontrolovala náklady, zabývala by se propagační činností, zlepšení nabídky restaurace apod.

Či také druhou,

alternativní variantou by mohlo být propuštění paní ředitelky, a přijetí nového ředitele, případně ředitelky.

2.5 Jídelní lístek – analýza nabídky restaurace Nyní se podívejme na analýzu nabídky, která hraje důležitou roli v gastronomii a hotelnictví, je významným činitelem úspěšného prodeje produktů. V dnešní době pokročilých informačních technologií se nabídka v restauraci může uskutečňovat 51

různými způsoby. Existují restaurace, kde host si může vybrat pokrmy díky senzorovým počítačům, které jsou vestavěny do stolu. Může si prohlédnout recept, fotografie nebo dokonce i historii nabízeného pokrmu či nápoje, případně koktejlu. Klasickým způsobem nabídky v gastronomii je jídelní a nápojový lístek. „Jídelní a nápojový lístek lze definovat jako seznam nabízených jídel a nápojů doplněný o příslušné příležitosti.“17 „Jako „vizitka“ gastronoma je jídelní lístek účinným nástrojem podpory prodeje, pokud se podaří paletu nabídky „dramaticky s plnou fantazií a rozmanitosti“ spojit s očekáváním našeho okruhu hostů. Přitom oblast vlivu našeho jídelního lístku je větší než se domníváme. Jídelní lístek má budit a posilovat nákupní impulzy, zviditelnit nabídku jídel, překlenout časy mezi hlavními částmi dne, dokumentovat kvalitu a atmosféru, emocionálně oslovit hosta a pomoci mu při výběru, zdůraznit mimořádnost nabídky a pozvednout obecnou pověst domu.“18 Každý jídelní lístek: - „ je prostředníkem mezi provozovatelem a hostem - má informovat o nabídce pokrmů a nápojů a jejích cenové hladině - má emociálně oslovit hosta a pomoci mu rozhodnout se při výběru svého jídla, upozornit jej na zvláštní služby (speciality, nabídku dne, cenově zvýhodněné pokrmy) - má budit a posilovat nákupní impulsy - má zviditelnit nabídku jídel - dokumentovat a naznačit kvalitu a atmosféru, vyvolat sympatie ke stravovacímu zařízení, pozvednout pověst podniku.“19 Kvalitní zpracování jídelního lístku je nezbytným pro ovlivňování chování zákazníka je důležitým nástrojem pro povzbuzení a zlepšení prodeje. Díky tomu jídelní a nápojový lístek můžeme zařadit mezi významné marketingové nástroje každé provozovny a podceňování jeho role může negativně ovlivnit tržby provozovny. Je nutné věnovat pozornost nejen obsahu jídelního lístku, ale také i

17

ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 81. 18 KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80247-3868-0, s. 66. 19 ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 81.

52

způsobu zpracování a vnějšímu vzhledu. „Správný jídelní lístek, bez ohledu na formát obsahuje: - Efektivní využití prostoru. Jídelní lístek musí být přehledný a uklidňující. Široké okraje, prostor mezi jednotlivými nabídkami a velká písmena jsou efektivní cestou ke zvýšení jeho čitelnosti. Stále více hostů používá brýle. Malý typ písmena neposlouží záměru, aby si hosté lehce vybrali. - Efektivní rozmístění. Oblíbené pokrmy nebo ty, které chce restaurace propagovat, by měly být umístěny na přední straně, graficky zvýrazněny nebo jinak odděleny. U dvoustranného formátu pravá strana přitahuje pozornost. Na třípanelovém lístku je střední panel určen ke speciální nabídce. - Přitažlivost pro oči. Jídelní lístek musí být přitažlivý. Důležité je umělecké ztvárnění, druh papíru a typ písma. Mělo by se pamatovat na barvu písma a jeho čitelnost ve vztahu k barvě papíru. Černé písmo na lehce barevném papíru je nejlepší, zvláště jeli restaurace tlumeně osvětlená“20 Podívejme se tedy na klasické řazení sortimentu na jídelním a nápojovém lístku, a dále se podíváme na jídelní lístek námi zkoumané restaurace. „Kompletní jídelní lístek by měl být koncipován alespoň do následujících osmi oddílů: 1. Studené předkrmy 2. Polévky 3. Teplé předkrmy 4. Ryby 5. Masa 6. Sýry 7. Dezerty 8. Nápoje“21 „Klasické řazení sortimentu na nápojovém lístku: - Aperitiv 20

KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80247-3868-0, s. 71. 21 ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 83.

53

- Kořeněná vína - Míchané nápoje - Bíla vína (tuzemská, z dovozu, rozlévaná, lahvová) - Růžová vína - Červená vína - Dezertní vína - Šumivá vína a sekty - Likéry (tuzemské, z dovozu) - Nealkoholické nápoje - Pivo (točené, lahvové, plech) - Teplé nápoje (nealkoholické, alkoholické)“22

2.5.1 Nabídka restaurace v hotelu Pratol V restauraci hotelu Pratol nabídka pokrmů a nápojů je uskutečňována pomocí jídelního lístku. Má běžný nevýrazný vzhled, ničím se neliší od ostatních „obvyklých“ jídelních lístků „obvyklých hospod“. Vzhled jídelního lístku restaurace vidíme na obrázku 4. Obrázek 4 – Titulní strana jídelního lístku

Zdroj: Vlastní zpracování

22

ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 84.

54

Velikost obálky je 33 cm x 17,5 cm a má celkem 10 stran. Nevidíme na něm žádné odlišné rysy, které by ho nějakým způsobem odlišovali od jiných restaurací, či alespoň to díky čemu by se nám zapamatoval, nebo zdál výjimečným, či alespoň příjemným pro vnímání. Obal je šedé barvy s nadpisem „Jídelní a nápojový lístek“. Tedy žádný název restaurace či hotelu zde nevidíme a znamená to, že je to průměrný obal pro restaurační nabídku byl zakoupený v obchodě poskytující jen základní gastronomické potřeby. Tedy při vypracování jídelního lístku, jeho odlišností se zde zřejmě nikdo nezabýval. Dále se podívejme na první a druhou stranu jídelního lístku. Tu nám zobrazuje příloha 8, kde vidíme zobrazení jídelního lístku po tom, až si ho otevřeme, tedy 1. a 2. stránku. Pro zobrazování nabídky, vedení používá žlutý obyčejný papír a černobílý tisk. Vidíme, že potisk není kvalitní a management ani logo hotelu netisknul barevně, a z toho lze poznat, že management velice podcenil význam jídelního lístku. Dále také na každé straně na pozadí je zobrazeno nevýrazné logo hotelu. Na druhé straně je vždy umístěna týdenní nabídka restaurace. Bohužel ji ale moc zákazníků nepoptává, kvůli nízké návštěvnosti restaurace klientelou neubytovanou v hotelu. Nabídka jídelního lístku je rozdělená do následujících kategorií. Pokrmy: - Studené předkrmy - Polévky - Teplé předkrmy - Ryby - Drůbež - Bezmasá jídla - Saláty - Speciality z vepřového a hovězího masa - Jídla pro děti - Přílohy - Dezerty - Pochutiny

55

Nápoje: - Nealkoholické nápoje - Teplé nápoje - Pivo a) Točené b) Lahvové - Bíla vína - Růžové víno - Červená vína - Šampaňská a šumivá vína - Destiláty a likéry - Whisky - Koňak a Brandy - Aperitivy - Míchané nápoje. Nabídka pokrmů je koncipována do dvanácti oddílů. Každá kategorie obsahuje nejméně 5 a nejvíce 8 nabídek. Dezertní nabídka a přílohy obsahují až 9 položek. Rozdělení je sice správné, ale při malé návštěvnosti restaurace a je zcela zbytečné mít tak velkou nabídku pokrmů. Důvodem je větší potřeba surovin pro uskladnění a při nespotřebování se bohužel, jak už bylo řečeno, vyhazuje zhruba 20% potravin. Zdaleka ne všichni hotelové hosté obědvají či večeří v hotelu, a i když ano – k dispozici je vždy týdenní nabídka. Další část hostů restaurace jsou bud’ hosté z ulice, která ve skutečnosti netvoří příliš velkou část – méně než 10%, anebo skupinové obědy či večeře, pro které se nabídka obvykle v praxi významně zmenšuje většinou do tří či maximálně čtyř položek. Tento krok se uskutečňuje i v restauracích vyšší kategorie z důvodů, aby kuchaři stihli připravit všechny pokrmy a aby s všichni hosté své objednávky dostali ve stejné době. Pokud si například skupina 20-ti osob objedná 10-20 různých jídel, pro kuchyni bude velice obtížné připravit takový počet různých objednávek při tom, že pro každou objednávku je potřeba většinou použít jiné suroviny. A to když vezmeme v úvahu, že v restauraci hotelu Pratol pracuje pouze jeden kuchař na směně, uvědomíme si, že je to zcela nemožné. Sice se to v našem provozu ani neuskutečňovalo, ale je zřejmé, že taková rozsáhlá nabídka pokrmů je zbytečná. 56

Pro každý pokrm v jídelním lístku je nezbytně nutné mít vždy čerstvé potraviny ve skladu. S počtem nabízených pokrmů nám logicky roste i počet potřebných surovin, které se při malé návštěvnosti restaurace nespotřebují a jsou zbytečné. Náklady na tyto nespotřebované suroviny výrazně snižují zisk. Rozdělení nabídky pokrmů v našem případě je sice správné, ale zcela zbytečné. Nyní se můžeme podívat na nejprodávanější pokrmy z jídelního lístku, které nám zobrazují tabulky 4 a 5. Tabulka 4 – Seznam nejprodávanějších jídel za rok 2012 Název pokrmů

Cena

Celkový

pokrmů

prodej

Polévky Kuřecí vývar s játrovými knedlíky

25,-

49x

Hovězí vývar s játrovými knedlíky

25,-

61x

Kuřecí vývar se zeleninou a těstovinami

25,-

57x

Hovězí vývar se zeleninou a těstovinami

25,-

35x

Staročeská česnečka

25,-

76x

Steak z lososa na grillu

145,-

67x

Kuřecí nugetky v omáčce ze tří druhu sýra

125,-

36x

Kuřecí prsa v omáčce

125,-

37x

Kuřecí kapsa s mozzarelou

125,-

43x

Kuřecí steak se smaženým sezamem

115,-

54x

Pikantní kuřecí špíz

135,-

64x

Kuřecí medailonky s výběrem omáčky

115,-

66x

Dort dle denní nabídky

25,-

23x

Palačinka s ovocem a výběrem omáčky

40,-

39x

Hotová jídla

Dezerty

Zdroj: vlastní zpracování na základě dat z výpisu z prodeje

V tabulce 4 vidíme seznam nejprodávanějších pokrmů z jídelního lístku za období od 1. ledna 2012 do 31. prosince 2012, tedy za celý rok 2012. Data byla čerpána z údajů výkazu prodeje z restauračního informačního systému PLU. 57

Pokrmy, které se prodaly v menším počtu, než 15 porcí jsme v úvahu nebrali. Z uvedeného přehledu vyplývá, že víc jak polovina nabídky jídel realizována nebyla, což svědčí o nevhodné nabídce pokrmů. Prodej dezertů odpovídá rovněž nevhodnosti nabídky. Ve výkazu PLU je uveden i prodej zmrzliny v počtu 14 porcí ročně a z tohoto důvodu jsem tento údaj do tabulky nezařadil. V následující tabulce je uveden přehled cen jednotlivých pokrmů. Téměř všechny ceny končí číslem 5 a jsou zhruba stejné. Rozdíl ve většině případů je 10,- až 20,- Kč. Předpokládám, že ceny nebyly stanoveny na základě kalkulací jídel, ale v úvahu byla brána pouze průměrná výrobní cena. Podle mého názoru se jedná o neprofesionální přístup tvorby cen. Nyní se podívejme na tabulku 5. Tabulka 5 – Seznam nejprodávanějších pokrmů za duben 2013 Cena

Celkový

Název pokrmů

pokrmů

prodej

Klobása s hořcicí a chlebem

40,-

5x

Kuřecí prsa v omáčce z lesních hub

125,-

9x

Kotlík z kuřecích prsíček

125,-

11x

Kuřecí nugetky v omáčce ze tří druhů sýra

125,-

8x

Kuřecí medailonky s výběrem omáčky

115,-

11x

Kuřecí špíz v sýrovém kabátku se slaninou

135,-

13x

Vepřový steak s výběrem omáčky

135,-

21x

Bramborák plněný směsí lesních hub

85,-

9x

Smažený sýr s tatarskou omáčkou

85,-

15x

Steak z lososa na grillu s výběrem omáčky

145,-

4x

Plátky vepřové kýty s paprikou

145,-

5x

95,-

7x

Rizoto se špenátem, mandličkami a sušenými rajčaty

Zdroj: vlastní zpracování na základě dat z výpisu z prodeje

Tabulka 5 vykazuje seznam nejprodávanějších pokrmů v dubnu 2013. Jídla, která nepřevýšila počet prodeje 4 porcí jsem v úvahu nebral. Opět se nám potvrzuje nevhodnost nabídky v závislosti na prodeji pokrmů 58

U skupinových zájezdů a hromadných akcí je vykazování prodeje jídel odlišné. V hotelovém systému se markuje pouze počet menu v dohodnuté

smluvní

prodejní ceně a následně se veškerá jídla a suroviny odtíží z výrobního střediska. Přehled o prodeji jednotlivých jídel podnik nevykazuje. Údaje, které vidíme v tabulce 4 a 5, se týkají pouze jednotlivých návštěvníků hotelové restaurace, kde konzumace jídel a nápojů je markována v restauračním systému. Dále budeme pokračovat nabídkou nápojů. Nápojová nabídka je koncipována do dvanácti oddílů, ale na rozdíl od pokrmové nabídky není rozdělena správně. Na prvním místě jsou umístěny nealkoholické nápoje, které by měly být až na konci spolu s teplými nápoji a pivem. Naopak aperitivy jsou umístěny až na konci, a měly by být na začátku, jelikož aperitiv je alkoholickým nápojem, který se pije před spotřebou pokrmů pro povzbuzení chuťových smyslů a navíc zpříjemňuje čekání na jídlo. Dále spolu s aperitivem by na začátku měli být umístěny i míchané nápoje, které jsou ve zkoumaném jídelním lístku umístěny na posledním místě. Dále vidíme vína – bílá, růžové, červená, šampaňské a šumivá vína. Rozdělení je sice správné, v nápojovém lístku ale v kategorii „Šampaňské a šumivá vína“ jsou v nápojovém lístku přidány tyto produkty: - Sekt Bohemia – Demi sec nebo Brut - Bohemia Sekt nealko - Bohemie Prestige Rose - Sekt Hrabal Brut - Sekt dětský (dle nabídky). Chybou zde je, že šampaňské23 zde nevidíme ani jedno. V průměru každý oddíl nabízí 10 produktů. Nabídka teplých nápojů obsahuje např. 14 produktu, což je také zbytečné. Jelikož hotel není umístěn v Praze, počet turistu je zde výrazně menší, a nejspíš produkt typu „alžírská“ či „turecká káva“ si nejspíše nikdo nebude přát ochutnat. Nabídka destilátů obsahuje více než 20 položek. Dále nabídka červených a bílých vín tvoří celkem 20 produktů a jedno růžové víno. Samozřejmě, že doba trvanlivosti u alkoholu je delší než u potravin, jeho uschování nepotřebuje tolik energie. Ale bohužel, alkohol není zdarma a zde 23

Šampaňské víno je šumivé víno, které se vyrábí tak, že se v láhvi vyvolá sekundární kvašení vína, čímž vzniká oxid uhličitý. Ale vyrábí se tyto vína pouze ve Francií v oblasti Champagne.

59

vidíme také zbytečně velkou nabídku alkoholu. Sice každý víkend zde v rámci školení probíhají teambuildingové akce, ale vyšší spotřeba množství alkoholu je velice

výjimečným

případem.

Proto

zakoupení

takového

objemu

není

opodstatněné. Tato forma jídelního lístku byla schválena prvním majitelem, a potom, když hotel koupil následující majitel, zcela nic se nezměnilo, kromě cenové hladiny, která se snížila o cca 10%. Náš první dojem nebyl ani kladný ani záporný, tedy ničím se neliší od ostatních jídelních lístků. Vidíme zde neprofesionální přístup managementu, které se nezabývá vizuálním vzhledem a důležitostí správného rozřazení nápojů, grafickou úpravou, velikosti nabídky a tím i optimalizací nákladů na restauraci či hotelu jako celku, které jsou rozhodně větší, než by mohly být při správném řízení. Nabídkový lístek by měl být „významným činitelem pro ovlivňování zákazníka, a důležitým nástrojem pro povzbuzení zájmu a zlepšení prodeje. V tom to pojetí se jídelní a nápojový lístek stává významným marketingovým nástrojem provozovny a jeho role by rozhodně neměla být podceňována. Pozornost je nutno však věnovat, nejen obsahové stránce ale i způsobu zpracování a vnějšímu vzhledu.“24 V našem případě vidíme, že je podceněná jak obsahová stránka, tak i vnější vzhled. Říká nám to, že management je bud’ neprofesionální nebo se nezabývá vedením podniku tak, jak by tomu mělo být.

2.6 Analýza konkurence V současném tržním prostředí vědět o své konkurenci je nejen samozřejmostí, ale nezbytností. Pro efektivní „soupeření“ musíme znát jejich produkty, výkony, způsoby realizace, co je jejích silnou stránkou, co je slabší apod. Toto vše je důležité, či spíše nezbytné pro naše existování, vývoj a realizaci našich budoucích plánu. Úspěšnost podnikání se ve velké částí zakládá na umění dělat stejné věci odlišně od konkurence a dělat je ještě lépe, než od nás očekává sám host.

24

ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management: Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. ISBN 978-80-86578-74-3, s. 81.

60

Analýza konkurence je dnes základem úspěchu. Jejím smyslem je poskytnout informace o stavu věcí ve firmách, poskytujících podobné, či stejné produkty jako my.

2.6.1 Konkurence restaurace hotelu Pratol Pokud vezmeme v úvahu město Říčany, největším konkurentem z kategorie hotelových restaurací pro hotel Pratol tvoří restaurace hotelu Pavilon a hotelu Oáza, které jsou vzdálené od hotelu Pratol 1 až 2 kilometry, a také restaurace hotelu Nad Hladinou, vzdálená od našeho podniku 300 metrů. Jelikož hotelů v Říčanech není velké množství, konkurenci pro nás tvoří také samostatné restaurace, které se nachází v blízkosti hotelu. Nejvýznamnějšími z nich ještě na začátku roku 2013 byly Pizza Porta Via a historická restaurace U Rytíře. Na jaře, bohužel pro podnikatele, naštěstí pro konkurenty zkrachovala restaurace U Rytíře. Takže dnes už ze samostatných restaurací významnou konkurenci tvoří jen restaurace Pizza Porta Via, která se nachází hned naproti hotelu Pratol. Pojďme se teď podívat podrobněji na hlavní konkurenty hotelové restaurace.

2.6.1.1 Hotel Pavilon*** Obchodní firma: PAVILON Říčany, s.r.o. IČ: 25710206 DIČ: CZ25710206 Plátce DPH Datum zápisu: 16. 11. 1998 Adresa: Mochovská 535/38, 198 00 Praha 9 Korespondenční adresa: Bezručova 222, 251 01 Říčany Web: www.pavilon-ricany.cz Hotel Pavilon je klidný, moderní, zahradní hotel, který se nachází mezi rodinnými domy, na kraji lesa ve vzdálenosti zhruba jednoho kilometrů od našeho podniku. Jako i hotel Pratol, je v provozu také přibližně 10-12 let, tedy od začátku XXI století. Na rozdíl od hotelu Pratol, Pavilon byl postaven ze začátku jako hotel, hotel Pratol byl předělán z ubytovny, čímž v plánování budovy byl omezen. 61

Naopak budova hotelu Pavilon je velmi dobře naplánovaná. Kapacita ubytovacího úseku je 58 lůžek, což je o polovinu méně než kapacita zkoumaného hotelu. Pokoje jsou moderní, s vybavením pro tříhvězdičkový hotel. Hotel Pavilon je členem Asociace Hotelu a Restaurací České republiky a je také certifikovaným zařízením kategorie „hotel***“ podle oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení ČR – Hotel Stars Union. Certifikaci získal dne 14. 12. 2012 a je platný do 31. 12. 2015. Na rozdíl od hotelu Pratol, který se nachází hned u silnice, hotel Pavilon, jak už jsme si řekli, se nachází mezi rodinnými domy. Nedostatkem hostů tento hotel netrpí. Ještě před vjezdem do Říčan je každý, kdo hledá hotel, nasměrován efektivními reklamními ukazateli a najít ho i v takové části města není problém. Jelikož se zaměřujeme na restauraci, pojďme se na ni podívat. Parkoviště hotelu je schopné přijmout velké množství aut a je vyzdobeno hezkými různobarevnými květinami, což se velmi harmonicky spojuje a působí velmi příjemně. Restaurace hotelu Pavilon se nachází v přízemí budovy při vchodu do hotelu. Při vchodu do hotelu, po levé straně vidíme zasklenou zimní terasu a vyhrazené místo pro letní terasu. Restaurace se nachází v hotelové hale, tedy hned jak projdeme hlavním vchodem, dostaneme se do hotelové restaurace. Prostory restaurace jsou rozděleny na kuřáckou a nekuřáckou část. Po pravé straně se nachází lobby bar, jelikož trochu dál od baru se nachází recepce hotelu. Po levé straně už se nachází hotelová restaurace. Celková kapacita restaurace se pohybuje kolem 60-70 míst, z toho 20 se nachází v zimní terase. První dojem je velice kladný, a to nemálo díky velice úspěšně vybrané kombinaci barev restaurace. Kombinují se tady světle hnědá, tmavě červená a barva ořechového stromu. Interiér vyplněný velice precizně, vše se velmi harmonicky spojuje a v roce 2011 proběhla výměna podlahy, místo koberce byla postavena laminátová podlaha. Dále na stolech vidíme červené a krémové ubrusy, které odpovídají restauračním barvám. Stoly jsou doplňovány malou červenou živou růži. Židle jsou masivní, však měkké a velice pohodlné. Barevně byly vybrány velice úspěšně. Stěny restaurace se dělí na dvě až tři části, kde se střídají restaurační barvy. Dále jsou stěny doplňovány obrazy, které jsou vyplněny v jednom stylu a velice kladně 62

působí na hosta. Dále na stěně skoro u každého stolu osvětlení doplňuje nástěnná lampa. Jak už jsme si řekli, při vchodu do hotelu po levé straně se nachází zasklená zimní terasa, dostaneme se k ní přes restauraci. Design zimní terasy je vyplněn v příjemném dřevěném stylu, což působí velice pozitivně. Celkový design restaurace působí velice příjemně a uspokojivě, v tom má pevnou výhodu před hotelem Pratol. Vyvolává důvěru ke kuchyni a ochotu navštívit restauraci ještě jednou, a to jak víme, je nezbytné v gastronomickém a hotelovém podnikání. Nabídka restaurace Nabídku restaurace tvoří jídelní lístek, který je uschovaný v příjemném a stylovém obalu s logem hotelu. Po otevření na levé straně lístku vždy najdeme denní nabídku restaurace, a dál pokračuje pevná nabídka restaurace, která je rozdělená do následujících kategorií: - Malá jídla - Polévky - Zeleninové saláty - Těstoviny, bezmasá jídla, brambory - Ryby - Maso - Přílohy - Omáčky - Dezerty - Ostatní - Nealkoholické nápoje - Káva a ostatní teplé nápoje - Pivo - Rozlévaná vína - Aperitivy - Míchané nápoje Lístek obsahuje chyby v pořadí nabízených nápojů, ale kompenzuje to příjemným a upraveným vzhledem a dodržením stylu restaurace. Nabídka je 63

promyšlená, nemůžeme říci, že je malá, či zbytečně velká. Ochutnat je možné speciality jak české tak i mezinárodní kuchyně. Lze tedy říci, že vedení restaurace nepodcenilo jídelní lístek a můžeme říci, že v případě restaurace hotelu Pavilon může být efektivním marketingovým nástrojem pro ovlivňování chování zákazníků. Hosty restaurace jsou lidé s průměrným a nadprůměrným příjmem, kteří bydlí v Říčanech či okolí. Většinou restauraci navštěvují Češi, Slováci, Němci, Rusové apod. Díky svému designu, kvalitě obsluhy a služeb restaurace je pravidelně navštěvována, a na rozdíl od restaurace hotelu Pratol, je velice výjimečným případem, aby restauraci mimo snídaní za celý den nikdo nenavštívil, což se stává u naší restaurace hotelu Pratol pravidelně několikrát měsíčně, či dokonce i týdně. Hotel Pavilon je největším konkurentem hotelu Pratol v Říčanech jak v ubytovacích službách tak i stravovacích. Smíme říci, že v tomto konkurenčním boji hotel Pratol výrazně prohrává a má co zlepšovat. Cesty ke zlepšení jsou nabízeny ve třetí návrhové části diplomové práce. Nyní se pojďme podívat na další konkurenci hotelu Pratol.

2.6.1.2 Hotel Oáza*** Obchodní firma: OÁZA Říčany spol. s r. o. V Chobotě 2112 251 01 Říčany IČ: 264 78 421 Datum zápisu: 24. 10. 2001 E-mail: [email protected] www: http://www.oazaricany.cz Kongresový a sportovní hotel Oáza se nachází ve vzdálenosti dvou kilometrů od hotelu Pratol v klidném okolí rodinných domů, ale blíž k větší silnící Široká, která spojuje obec Světice a městečko Říčany, tedy kolem hotelu projede výrazně více aut než kolem hotelu Pavilon. Hotel Oáza je v provozu od zhruba stejné doby jako i hotel Pratol a Pavilon. Podnik není certifikovaným zařízením a dokonce není ani členem Asociace Hotelu a Restaurací ČR. Nabízí ubytovací, restaurační, kongresové a sportovní služby. Podnik disponuje ubytovací kapacitou 74 lůžek. Každý pokoj je hezky upravený, nově 64

zrekonstruovaný a je vybaven TV, WiFi připojením na internet, chladničkou a TV, koupelnou s umyvadlem, sprchovým koutem a WC. Dále nabízí služby kongresové, sportovní a relaxační: - Školící prostory s kapacitou až 150 osob - Tenis - nabízí osm venkovních kurtů a tři v pevné tenisové hale - Plážový volejbal – k dispozici jeden kurt s dostatečným množstvím písku - Nohejbal, malá kopána, florbal – je možné využít tenisový kurt - Stolní tenis – k dispozici 2 stoly - Jízda na kole – nabízí pronájem jízdních kol. Okolí hotelu nabízí možnost jízdy na kole. - Petanque – je možné zapůjčit míčky a k dispozici jedna připravená dráha - Venkovní bazén s plochou 12m x 6m, je v provozu od dubna do konce září - Sauna a vířivka. Hotelová restaurace je schopná umístit zhruba 50 osob je rozdělená do dvou částí: - Přízemí – restaurace s krbem, barem a venkovní terasou. - V prvním patře se nachází menší restaurační provoz s výhledem do tenisové haly. Po vchodu do restaurace po levé straně se nachází barový pult, a dále pak jsou schody, kterými se dostaneme do prvního patra restaurace. Dá se říci, že restaurace má svůj styl, a snaží se ho udržovat. Podlaha v restauraci je dlážděná hnědou dlažbou a stěny v restauraci jsou dvojího typu. Polovina stěn jsou klasické bílé, druhá polovina je obložena lícovými cihlami. Restaurační nábytek a stropy jsou dřevěné. Nábytek má příjemnou krémovou barvu a stropy jsou obarveny příjemnou hnědou barvou. Na židlích jsou měkké polštářky pro příjemné sezení a na každém stole najdeme slánky, pepřenky a párátka. Okna jsou ozdobena malými záclonkami country stylu. Na stropech visí černé tabulky pro oznámení akčních nabídek restaurace, budoucích plánovaných akcí, či například otevření venkovní terasy apod. Restaurace nabízí produkty z české a mezinárodní kuchyně. Díky krbu v kuchyni restaurace je schopná nabízet originální italskou pizzu. Dále pak nabídka restaurace je rozdělená na jídelní a nápojový lístek, které jsou podávány 65

zvlášť. Jídelní lístek je podávaný na zalaminovaném papíru formátu A3 a je rozdělen do následujících kategorií: - Studené předkrmy - Teplé předkrmy - Polévky - Něco malého k pivu a vínu - Ryby - Z tradiční česká kuchyní - Nabídka pro vegetariány - Nabídka pro dětské návštěvníky - Přílohy - Speciality restaurace - Nabídka steaků - Omáčky zahrnuté v ceně steaků: - Pizza 32 cm - Salátové variace - Dezerty Rozdělení pokrmů je neklasické, ale více méně správné a dá se říct, že nabídka je vyhovující a rozsáhlá. Každý host by si tady měl najít pokrmy, které mu budou chutnat. Každý má na výběr speciality jak české kuchyně, tak i mezinárodní, například italská pizza či spaghetti apod. Restaurace také disponuje rozsáhlou nabídkou tuzemských a zahraničních vín. V restauraci najdeme skříňku pro uschování a prezentaci vín pro hosty. Nabízí se víno spolu s ostatními nápoji, čili nápojový lístek je spojen s vinným. Lístek je hezky upravený, příjemně barevný a všechny míchané nápoje, vína apod., vedle názvu mají ukázkovou fotografii, kde host může vidět vizuální vzhled nápoje. Je to dobrým nápadem pro přilákání pozornosti zákazníka a je poznat, že vedení také nepodcenilo možnosti nabídkových lístků jako marketingového nástroje pro ovlivňování zákazníka. Restaurace působí příjemně a upraveně, také zde vidíme zaměření do určitého stylu. Restauraci navštěvují také bydlící v okolí, stejně jako i v hotelu, s průměrnými a nadprůměrnými příjmy. Nejčastějšími hosty restaurace jsou buď hoteloví hosté, či uživatele sportovních, relaxačních nebo kongresových služeb. 66

V daném případě hotel Pratol i oproti své větší kapacitě také prohrává konkurenční boj. Avšak oproti hotelu Oáza, hotel Pratol je členem AHR ČR, pro některé hosty to může být důvodem podnik navštívit či nikoliv.

2.6.1.3 Hotel Nad hladinou*** Obchodní firma: Nad hladinou spol. s r. o. IČ: 28976975 Datum zápisu: 29. 10. 2009 Adresa: Mozartova 28/19, 25101 Říčany-Radošovice Web: www.motelbest.cz Podle informací na webových stránkách ubytovací zařízení Nad hladinou*** kategorie „hotel garni“ – jak je uvedeno na dveřích podniku. Otevírací doba je zde až od 15:00 do 22:00. Je to rodinný podnik, který nabízí služby v oblasti ubytování stravování a vyhovuje pro úroveň tříhvězdičkového ubytovacího zařízení. Nachází se ve vzdálenosti 500 metrů od hotelu Pratol. Podnik není certifikovaným zařízením, ani není členem AHR ČR. Je umístěn také v klidném okolí rodinných domů, hned u silnice Říčanská, odkud se odbočuje na silnici Za Větrníkem - do hotelu Pratol. Umístění podniku vidíme v příloze 2. Podnik můžeme nazvat partnerským pro hotel Pratol díky tomu, že mezi ubytovacími zařízeními existuje dohoda o poskytování náhradního ubytování zákazníkům při absenci dostupných pokojů. Nicméně i tak podnik tvoří menší (oproti hotelu Pavilon a Oáza), ale významnou konkurenci v oblasti stravování. Nyní se pojďme podívat na podnik podrobněji. Ubytovací část nabízí pouze 18 lůžek, 4 dvoulůžkové, 3 třílůžkové a jeden jednolůžkový pokoj. Dohromady to činí 8 pokojů, což nestačí pro kategorii „hotel“. Jak víme, minimální počet pro ubytovací zařízení kategorie „hotel“ je minimálně 10 pokojů. Pokoje jsou vybaveny televizí, WC a sprchovým koutem a připojením na internet. Podnik nabízí také gastronomické služby, které jsou populární mezi místními obyvateli. Působí zde vždy přátelská atmosféra. Restaurace je rozdělená na

67

vnitřní odbytové středisko, které je schopné umístit zhruba 25 osob a také venkovní zahrádku s grilem a možností posezení 10-15-ti osob. Design vnitřní restaurace je vyplněn ve světlých, příjemných barvách. Dominujícími jsou zde světle oranžová a světle hnědá barvy, ve kterých jsou vyplněny stěny, dřevěné stropy a podlaha. Barový pult je vyplněn v oranžové barvě a také doplněn dlažbovou mozaikou. Stoly jsou v restauraci černé a židle černé a červené barvy. Restaurace je zcela příjemná a design, i když není profesionální, je majitelem udržován. Podnik je populárním mezi místními obyvateli, jelikož pořádá pravidelně neformální grillové party, a díky tomu je zde vždy přátelská a domácí atmosféra. Oproti hotelu Pratol podnik má výhodu v poloze, příjemné zahrádce a snadné dostupnosti autem, na začátku kapitoly jsme si řekli o možných potížích při snaze zajet do hotelu Pratol. Nic méně i přes svoji malou kapacitu podnik tvoří významnou konkurenci v oblasti jak stravovacích tak i ubytovacích služeb.

2.6.1.4 Restaurace Pizza Porta Via Obchodní firma: JANVERA spol. s r.o. IČ: 24226181 Datum zápisu: 29. 10. 2009 Adresa restaurace: Černokostelecká 251 25162 Říčany Web: www.pizzaportavia.cz/ Restaurace Pizza Porta Via je samostatným restauračním podnikem, který pro naši hotelovou restauraci tvoří významnou konkurenci, stejně jako i předchozí popsané konkurenční podniky. Restaurace není členem Asociace hotelů a restaurací ČR. Podnik je umístěn skoro naproti hotelu Pratol, jeho umístění vidíme na mapě v příloze 2. Jak je z názvu poznat, restaurace nabízí italskou kuchyni. Podnik byl otevřen v roce 2002 a v roce 2012 byla provedená proměna jak ideová tak i stavební. Dnes interiér vnitřní restaurace vypadá upraveně a hezky, je dodržován určitý design. Exteriér restaurace má červenou barvu, a tento marketingový tah zvyšuje pravděpodobnost všimnutí si restaurace potenciálním hostem. Na druhou stranu exteriér restaurace je už zastaralý a z ulice je trochu rozbouraná fasáda 68

restaurace, což pozitivní věcí určitě není. Nyní se podívejme na interiér restaurace. Restaurační barvy jsou příjemné a díky tomu zde hosté můžou strávit příjemné chvíle svého času. Dominující jsou zde příjemné teplé barvy, například růžová, krémově žlutá či bílá barva. Stěny jsou rozděleny na růžovou a bílou, tedy každá půlka je zde v jiné barvě. Dále podlaha je zde vyplněná hnědou dlažbou. Nábytek restaurace je obnovený a probíhá zde kombinace žluté, světle hnědé a temně hnědé barvy. Temně hnědá a světle hnědá barva se velice hezky kombinují s hnědou podlahou a žlutá naopak se stěnami restaurace. Barový pult je vyplněn lícovou cihlou a je podepřen dřevěnými nosníky. Na barovém pultě pak jsou také umístěny tabulky pro psaní akčních nabídek restaurace křídou. Je to snadným řešením, jelikož nabídka se vždy může přepsat. Dále také na barovém pultě je umístěná menší chladící vitrína pro uschování a zároveň prezentaci chlazených dezertů či salátů hostům. Pak také můžeme poznamenat dostupný menší dětský koutek s hračkami, omalovánkami apod. Tedy významnou kategorií hostů jsou zde rodiny s dětmi. Dalšími zákazníky restaurace jsou obyvatelé Říčan a blízkého okolí města, většinou zákazníci jsou osoby s průměrnými příjmy. Kapacita vnitřní restaurace je zhruba 35 míst, a pak také při vyhovujícím počasí je k dispozici venkovní zahrádka s kapacitou 10-15 míst. Obsluha však Vás neobslouží, pokud si sednete na zahrádce, pokud se nenahlásíte uvnitř restaurace, toto varování je viditelně označené hned při hlavním vchodu takto „Obsluha se nevztahuje na terasu“. Tedy zákazník před posezením si musí samostatně vzít jídelní lístek, posadit se za stůl a až si vybere, musí nahlásit obsluze uvnitř restaurace. Ta pak zákazníkovi objednávku přinese a odnese, ale tato situace může mít špatný vliv na rozhodování potenciálního hosta o návštěvě restaurace. Musíme ale poznamenat, že terasa zde není úplně čistá, což je způsobeno absencí obsluhy a jelikož se nachází hned u silníce, nenabízí ani příjemné a klidné posezení. Nicméně, daná restaurace je významným konkurentem hotelu Pratol v oblasti stravování. Má významnou výhodu v dostupnosti autem, oproti dostupnosti hotelu Pratol popsanou na začátku kapitoly a také zobrazenou v příloze 2.

69

Italská kuchyně zde výhodu mít jak může, stejně tak i nikoliv, ale rozhodně výhodou pizzerie pro rodiny s dětmi je dětský koutek. Další výhodou restaurace všimnutím její lepší viditelnost pro potenciální hosty, díky obrázku na fasádě a ostré barvě fasády. A také jsme si v teoretické části řekli o výhodě samostatných restaurací před hotelovými, host ve většině případů si vybere samostatnou restauraci, jelikož je to její primárním zaměřením a cítit se zde bude příjemněji a bude zde určitě vítaným. Samozřejmě je vítaným hostem v každé restauraci, ale v podvědomí si někteří hosté myslí, že hotelová restaurace pro ně není určena, jelikož zde nejsou ubytování.

2.6.2 Výsledky zkoumání konkurence V dané části jsme si popsali čtyři největší konkurenty restaurace hotelu Pratol. Smíme říct, že všechny prozkoumané konkurenty oproti hotelu Pratol jsou preferovanějšími podniky pro návštěvu. Každý podnik má svoji výhodu, svojí silnou stránku. Hotely Pavilon a Oáza jsou lépe řízeny, jsou naplánované lepším způsobem a mají modernější vzhled, tím i lepší image. Hotel Pavilon a Oáza najdeme vždy snadně podle ukazatelů na cestách, naopak ukazatel hotelu Pratol se nachází v místě, kde už všichni potenciální hosté odbočili do těchto konkurenčních podniků. Hotely mají svůj výjimečný styl a design, kterého se přidržují a mají určitou výhodu před hotelem Pratol. Hotel Pavilon má například krásnou zahrádku a příjemný vzhled, kde host může strávit příjemné chvíle svého času. Hotel Oáza pak nabízí kongresové služby a rozsáhlou nabídku sportovních aktivit. Dále také rodinný podnik Nad Hladinou, i když nedisponuje velkou ubytovací kapacitou, nabízí příjemné posezení v restauraci a pravidelně pořádá grilové party. Nakonec primárním zaměřením restaurace Pizza Porta Via jsou pouze gastronomické služby, což je snadnější pro řízení, a poskytuje také vyhovující stravovací služby. Hotel Pratol pak má menší nabídku lázeňských služeb a žádnou sportovní nabídku, nemá žádné venkovní posezení, které při vyhovujícím počasí může přilákat velkou část potenciální klientely, dokonce restaurace se nachází v prvním patře. Proč tedy navštívit hotel Pratol, pokud máme na výběr tolik hezkých jiných míst?...

70

2.7 Porovnání webových stránek hotelu Pratol se stránkami hlavních konkurentů V současné době informačních technologií je velmi velký důraz kladen právě na prezentaci podniku na internetu. Většina dnešní klientely všechno hledá na internetu, výjimkou nejsou ani hotely či restaurace, naopak, cestovní ruch jako celek je čím dál, tím více závislý na „celosvětové pavučině“. To jestli uživatele zaujmou webové stránky, bude mít rozhodující vliv, na jeho představě o podniku. Právě proto podceňování významu webových stránek může být jednou z největších chyb. Nyní se podíváme na atraktivitu, informační účinnost a vizuální přitažlivost webových stránek hotelu Pratol ve srovnání s hlavními konkurenty - hotelem Pavilon a hotelem Oáza. Na hlavní stránce webových stránek hotelu Pratol – www.hotelpratol.cz, vidíme

odkazy na

další

oddíly

stránek,

pojďme

si

zanalyzovat

každý

z následujících odkazů: - Hotel *** Pratol - Ubytování - Ceník - Restaurace - Konferenční servis - Lázeňské centrum - Hotelový servis - Fotogalerie - Jak nás najdete Webové stránky hotelu Pratol ve srovnání se stránkami konkurenčních podniků Pavilon a Oáza vypadá velmi chudě. Začneme domovskou stránkou. První co upoutává naší pozornost, je kombinace barev, které jsou dominujícími na daném webu. Na rozdíl konkurence webové stránky hotelu Pratol jsou vyplněny ve velmi ostrých barvách, což doprovází rychlou únavu a napětí pro oči uživatelů. Při prohlížení domovské stránky druhou věcí, na co se automaticky zaměřuje naše pozornost, je popis hotelu. Informace je dobrá a vyčerpávající, a tím není horší než u hlavních konkurentů, ale na stránkách hotelů Pavilon a Oáza 71

také můžeme najít aktuální informace o plánovaných akcích, zábavě, vystoupení, soutěžích, což, bohužel, na stránkách hotelu Pratol není. Na internetových stránkách hotelu Pratol zkrátka nejsou žádné informace o plánovaných akcích. Dále také vidíme možnost variace webových stránek ve čtyřech jazycích – český, anglický, německý a ruský, ale bohužel dostupné jsou jen tři jazyky, varianta stránek v ruském jazyce je, bohužel, zatím nedostupná. Jedinou informací na stránkách v ruské variantě, která se nám zobrazí je pouze kontaktní informace a adresa, odkazy, které jsme si řekli na začátku podkapitoly budou hned nedostupné v okamžiku, když stiskneme tlačítko ruské varianty webových stránek. Toto může mít nepříznivý vliv na rusky mluvící turisty a obecně se dá říci, že na hlavní stránce webu jsou dezinformace o dostupných možnostech, což v daném případě je poskytování informace v ruském jazyce. Zde hotel Pratol a také i Oáza prohrávají svému konkurentu – hotelu Pavilon, který skutečně je dostupný ve čtyřech jazycích - anglický, český, německý a ruský, i když s určitými gramatickými chybami, ale základní informace je možné se dozvědět. Nyní se podívejme na kontaktní informace, které jsou zcela vyčerpávající. Díky informacím se můžeme spojit s hotelem pomocí tří telefonních čísel, faxu a emailu, které jsou uvedeny. Dále pomocí odkazu „Jak nás najdete“ se nám zobrazí informace o tom, jak se můžeme dostat do hotelu autem, autobusem či dokonce i vlakem. V podrobnosti jsou uvedené informace o číslech autobusů, kterými se k hotelu můžeme dostat, názvech zastávek vedle hotelu. Po kliknutí na odkaz „ubytování“, dostaneme se na stránku s také vyčerpávajícími informacemi o ubytovacích službách, vybavení pokojů a non-stop službách. Najdeme zde také i fotografie, pro představu, jak vypadá jednotlivý pokoj v hotelu. Zde se zmíníme o více méně jediném nedostatku informaci o vanách, které v několika pokojích jsou k dispozici. Pro některé klienty to může být rozhodující položkou při výběru hotelu. Ceník. Ceník služeb hotelu je zpracován precizně, po prohlédnutí nevznikají žádné doplňující otázky.

Rozumíme však, že ceny za ubytování jsou pultové a

nepevné. Také se hned dozvíme, že ceny jsou včetně DPH, místní poplatky a také v ceně pokoje je i snídaně.

Jediným nedostatkem lze nazvat neaktuální

informaci o ceně na lázeňské služby, cena na webových stránkách je 150,- Kč, 72

když na hotelové recepci je k dispozici speciální ceník lázeňských služeb, kde je uvedená cena za hodinu 140,- kč. Hned pod tabulkou s cenami vidíme odkaz pro on-line rezervaci. Po kliknutí uvidíme zcela dostupné schéma, pomocí kterého můžeme provést rezervaci námi poptávaného pokoje, kde také můžeme informovat pracovníky hotelu o tom, že se například budeme ubytovávat s domácím mazlíčkem. Dalším odkazem je „restaurace“. Odkaz obsahuje malou informaci o hotelové restauraci, kde zve na návštěvu nejen hotelových hostů, ale i hostů z ulice. Zde také najdeme několik fotek z hotelové restaurace. V porovnání se konkurenčními weby informace je velmi chudá, i když webové stránky nám umožňují stáhnout celý jídelní a nápojový lístek restaurace. Například, na internetových stránkách hotelu Oáza najdeme podrobnou informaci o možnosti uspořádání různých akcí. Zde na stránkách hotelu Oáza najdeme množství zajímavých fotografií z restaurace s hosty restaurace či fotografie s konajících se v minulosti akcí, což je mnohém zajímavější, než fotografie hotelu Pratol z napůl prázdné restaurace. Je to také účinným způsobem jak udržet uživatele na svých stránkách déle. Fotografie, na kterých vidíme klienty restaurace u nás povzbudí důvěru, že v této restauraci bude možné ochutnat výborné pokrmy a užít si skvělé a zábavné chvíle, než ty, na kterých vidíme samotného barmana s dvěma hosty. Například také na stránkách hotelu Oáza najdeme hezky upravené fotografie pokrmů, které byly uvařené v restauraci, což také může mít pozitivní dopad na zákazníka. Na

řadě

konferenčních

je

odkaz

službách

„konferenční hotelu

Pratol

servis“.

Poskytována

překonává

informace

informace

o

poskytované

konkurenčním hotelem Pavilon, však významně prohrává u hotelu Oáza. Vše je poměrně podrobně a vyčerpávajícím způsobem popsáno. Dozvíme se zde, jaké zařízení je možné použít, k dispozici je ceník kongresových služeb, dostupný jídelní lístek v době konferencí, informace o různých slevách na dané služby, podrobnosti o cenách zařízení. Ale hotel Oáza je hotelem kongresovým, takže je to logické. Na druhou stranu informace na webech hotelů Pavilon a Pratol je příliš obecná a vzniká zde velmi nepřesné představení o možnostech provedení akcí v daných hotelech. „Lázeňské centrum“. Tento odkaz se velmi těžko dá srovnat s konkurenčními informacemi, jelikož každý hotel poskytuje absolutně rozdílné wellness-služby. 73

Zřejmé však je, že hotel Pratol v tomto případě prohrává svým konkurentům, v nabídce má pouze saunu, vířivku a bazén, kdy hotel Pavilon a Oáza poskytuje nesrovnatelně větší počet možnosti pro relaxaci a obnovení životních sil. Na druhou stranu informace jsou vyčerpávající a dozvíme se o hotelových wellness-službách všechno, co je obecně možné – fotografie, rozměry bazénu, ceník. Však nebyla by zbytečnou informace o teplotě vody v bazénu, jelikož velký počet hostů ohledně této otázky volá do hotelu, či před vstupem se ptá. Dalším a posledním nedostatek tohoto odkazu je spojen s odkazem „ceník“, kde je uvedená cena 150,- Kč, když v odkazu „lázeňské centrum“ najdeme ceník, kde je uvedená cena 140,- Kč za hodinu lázeňských služeb. Bohužel vedení na tento malý nedostatek nedává pozor. „Hotelový servis“. V tomto bodě hotel Pratol překonává své konkurenty, protože poskytuje dostatek informací o možných doplňkových službách hotelu. Například: -vstupenky na kulturní představení - okružní jízdy Prahou pro skupiny i jednotlivce - výlety po památkách České republiky - transfery, pronájem aut - zprostředkování sportovních aktivit v okolí hotelu (jízdy na koni, bowling atd.) - prodej suvenýrů a broušeného skla, nápojů, cigaret a sladkostí - prodej základních hygienických potřeb - zprostředkování průvodcovských služeb v mnoha jazycích Při přání ze strany hosta další přání můžou být projednány s pracovníky hotelu. Hotel Oáza také nabízí informace o různém doplňkovém servisu, však jeho služby jsou více orientovány na aktivní sporty, jelikož je to sekundárním zaměřením hotelu. Posledním odkazem na daném webu, na který se podíváme, je „fotogalerie“. V porovnání s konkurenčními fotografiemi, fotogalerie hotelu Pratol je docela nudná. Fotografie nejsou zajímavé a při výběru ubytování či navštívení restaurace v jednom z těchto tří hotelu, rozhodně hotel Pratol není preferovanou variantou. Je nezbytným úkolem obnovit fotogalerii, případně přidat fotografie z minulých akcí, či například také přidat fotografie v hotelové restauraci připravených pokrmů.

74

Z provedené analýzy nám vyplývá, že i zde hotel Pratol prohrává své konkurenci ve většině odkazu. Zvolená hotelová barva a logo negativně působí na uživatele, a kvůli tomu se nezdrží příliš dlouho na stránkách, což je právě to, co by žádný podnikatel nechtěl. Informace jsou většinou pravdivé, kromě dostupných webových stránek v ruské variantě, našli jsme neurčitost v ceníku lázeňských služeb. Dále bohužel i nabídka fotogalerie je výrazně horší, než konkurenční. Fotky zobrazené na webových stránkách byly zvoleny managementem velice špatně, což nám zase říká o tom, že management podniku nezná význam slova marketing.

2.8 Dotazníkové šetření Nyní se pojďme podívat na reakci hostů restaurace a na jejich názor ohledně restaurace hotelu Pratol. Pro šetření spokojeností hostů bylo do restaurace posláno 80 dotazníků, ze kterých se vrátilo 47. Což znamená 59% návratnost. Cílem bylo zjistit spokojenost zákazníků se službami poskytovanými v hotelové restauraci. Respondenty tvořili všichni návštěvníci restaurace. Dotazník uvádím v příloze 9. Graf 2 nám ukazuje grafické znázornění na první otázku. Vyhodnocení: Graf 2 - Grafické znázornění odpovědí na první otázku

Jak jste byli spokojení s nabídkou a kvalitou stravování? 8,5% 29,8%

21,3%

Velmi spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen

40,4%

Velmi nespokojen

Zdroj: Vlastní zpracování

75

Jak vidíme na grafu 2, velmi spokojení s nabídkou a kvalitou stravování bylo 29,8% respondentů, tj. 14 osob. Většina respondentů, tj. 40,4% byla spíše spokojena – což se rovná počtu 19 osob. Dále nám graf ukazuje, že spíše nespokojených hostů jsme měli 21,3%, tj. 10 osob, dokonce 4 respondenti byli velmi nespokojení, tj. 8,5%. Ted se pojďme podívat na graf 3, který nám ukazuje kolik respondentů bylo spokojeno s kvalitou servisu. Graf 3 - Grafické znázornění odpovědí na druhou otázku

Jak jste byli spokojeni s kvalitou servisu? 4,2%

12,8%

31,9

Velmi spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen

51,1%

Velmi nespokojen

Zdroj: Vlastní zpracování

Na grafu 3 vidíme výsledky odpovědí na druhou otázku. Pouze dva respondenti byli velmi nespokojení s kvalitou servisu v restauraci hotelu Pratol, což tvoří 4,2%. Dále 6 osob, tj. 12,8% byli spíše nespokojené. Spíše spokojených respondentů restaurace obsloužila v počtu 24 osob, a rovná se to 51,1%. Nakonec velmi spokojených bylo 15 osob, tj. 31,9%. Třetí otázkou dotazníkového šetření bylo, zda respondentům vadí, že restaurace se nachází až v prvním patře. Jelikož možnosti odpovědí byly jenom dvě, není zapotřebí otázku graficky znázorňovat. Vadí to dvanácti respondentům, což v procentuálním vyjádření je 25,5%. A pak bylo zajímavé, že 35 osob, tj. 76

74,5% odpovědělo, že jim nevadí restaurace v prvním patře budovy, ale z těchto třiceti pěti osob24 se vyjádřilo tak, že jim to nevadí, ale příjemnější by restaurace byla v přízemí. Dále se pojďme podívat na grafické znázornění čtvrté otázky, které nám zobrazuje graf 4. Graf 4- Grafické znázornění čtvrté otázky

Jak jste se o restauraci dozvěděli/Jak jste resrauraci našli? 12,8%

Jsme ubytování v hotelu

19,1%

Od známých 68,1% Bydlíme v okolí

Zdroj: Vlastní zpracování

U čtvrté otázky jsme se našich respondentů zeptali, jak se o restauraci dozvěděli. Většina hostů odpověděla, že jsou ubytováni v hotelu – 68,1%, tj. 32 osoby. Dále 19,1% odpovědělo, že se o restauraci dozvědělo od známých, tj 9 osob a u nich bohužel už není možné identifikovat, zda byli hotelové hosté, či hosté z ulice. Nakonec 6 osob, tj 12,8% odpovědělo, že hotel znají už dlouho, jelikož bydlí v okolí, takže nejspíš hotelovými hosty nebyli. Graf 5 nám ukazuje celkové hodnocení restaurace respondenty.

77

Graf 5 - Grafické znázornění odpovědí na pátou otázku

Celková spokojenost se službami restaurace 4,3% 0%

19,1%

29,8%

1 2 3 4

46,8%

5

Zdroj: Vlastní zpracování

U otázky č. 5 jsme našich respondentů požádali ohodnotit svůj celkový dojem ze služeb restaurace, kde 1 – nejlepší, a 5 – nejhorší. Pozitivní věcí je, že restaurace nedostala ani jedno hodnocení číslem 5. Jak se i očekávalo, většina respondentů dala přednost číslu 2 – 46,8%, tj. 22 osoby. Dále 29,8%, tj. – 14 osob ohodnotilo restauraci číslem 1 – nejlepší. Devět osob, tj 19,1% restauraci ohodnotilo číslem 3, a 4,3%, tj. 2 osoby ohodnotili restauraci číslem 4. Šestá a poslední otázka dotazníku byla, jestli je respondent muž či žena. Jelikož byly zase jen dvě možností odpovědi, není za potřebí otázku znázorňovat graficky. Ze 47 respondentů, kteří nám poctivě vyplnili dotazníky spokojenosti, 28 osob nebo 59,6% jsou ženy, a 19 osob, tj. 40,04% byli muži. Dá se říci, že ženy v případě našeho šetření byly kritičtější. Většinou se vždy klonily k odpovědi spíše spokojená či spíše nespokojená, nikoliv velmi spokojená a průměrné celkové hodnocení služeb restaurace je 2 až 3. Naopak muži hodnotili lépe. Jejích průměrnými odpověďmi byly velmi spokojen a spíše spokojen a celkové služby restaurace hodnotili 1 až 2. Cílem tohoto šetření bylo zjistit informace o spokojenosti hostů. Jak jsme se dozvěděli, reakce hostů byla celkem kladná. Důležitá je odpověď respondentů ohledně toho, jestli jim vadí, že se restaurace nachází v prvním patře. Jak jsme se 78

dozvěděli, nemůžeme říci, že většině hostů tento fakt vadí, ale příjemnější by pro ně byla restaurace v přízemí. Však pro zdravého člověka nedělá problémy se projít do prvního patra, musí se ale počítat s výjimkami. Restaurace není schopná přijmout postižené hosty, protože jak už jsme si řekli, výtah v prvním patře otevírá dveře z jiné strany než je restaurace, a to na přístavbu hotelu, kde se nachází 5 pokojů. Co ale může mít zásadní vliv na rozhodování o návštěvě restaurace – ochota jít do prvního patra, proto aby navštívili podnik, ničím se nelišící od konkurence. Bohužel ale vyřešení tohoto problému vyžaduje velké investice.

2.9 Výsledky analýzy Nyní si stručně zopakujeme nedostatky restaurace hotelu Pratol, které jsme zjistili během analytické části. Dále budeme pokračovat třetí návrhovou částí práce, kde navrhneme opatření ke zlepšení služeb restaurace. Na začátku analytické části jsme si řekli o obtížné dostupnosti jak autem, tak i pro pěší chodce. Tedy pokud se zase podíváme na přílohu 2, vzpomeneme si, že z ulice Černokostelecká nesmíme odbočit doleva směrem do ulice Za Větrníkem, abychom zajeli na parkoviště hotelu. Dále také obtížnost pro pěší chodce způsobuje absence silničního bezpečnostního přechodu. Bohužel problém s odbočením doleva s cílem usnadnit dostupnost hotelu autem nelze vyřešit kvůli možným zácpám, které by to způsobilo, jelikož 20%-30% aut by odbočovalo právě do ulice Za Větrníkem. Proto by se vyžadovaly velké investice ze strany státu pro rozšíření silnice. Toto opatření není pro obec nezbytným, a proto není zájem ze strany státu tuto akci finančně podporovat. Pro majitele tento krok je velice náročný a navíc neposkytne ani žádné záruky ke zvýšení návštěvnosti hotelu. Možnost zlepšení dostupnosti pro pěší chodce si probereme v následující návrhové části. Dalšími problémy restaurace jsou: - umístění restaurace v prvním patře – toto opatření je velmi náročné pro vyřešení - velké náklady - design odbytového střediska je zastaralý, nemoderní, restaurační barvy jsou tmavé a host se zde necítí vítaným 79

- špatné marketingové aktivity - žádná propagační činnost, špatně zvolené podnikové barvy, což způsobuje potíže při vypracování určitého designu, logo hotelu, jehož cíl nám není jasný - problémový management a nízká kvalita poskytovaných pokrmů - absence letní zahrádky - jídelní lístek, který je zbytečně rozsáhlý s velkou náročností na dostatek čerstvých potravin ve skladu. Navíc jsme si v teoretické části řekli, že neúspěšná restaurace se snaží své produkty prodávat dráž s cílem získat alespoň minimální prostředky pro svoji existenci. Z toho nám vyplývá, že při optimalizaci nákladu na provozování podniku se zvýší příjem, což nám umožní investovat určité částky pro zlepšení a rozvoj podniku. Nyní se podívejme na třetí návrhovou část práce, kde si řekneme o opatřeních, které musí management přijmout pro zlepšení hotelové restaurace.

80

3 Návrhová část Cílem diplomové práce bylo prozkoumat stravovací úsek hotelu Pratol, identifikovat problémy, které snižují kvalitu služeb poskytovanou hotelovou restaurací a vypracovat opatření pro optimalizaci situace. V předchozí kapitole jsme se zabývali analýzou situace v hotelové restauraci. Na základě analýzy jsme identifikovali problémy, které snižují kvalitu poskytovaných služeb v hotelové restauraci a příčiny nízké návštěvnosti restaurace. Na základě toho byly vypracované možné opatření, které by pomohli zlepšit kvalitu služeb hotelové restaurace, a tím i zvýšit poptávku po těchto službách.

3.1 Dostupnost Z předchozí kapitoly víme o problémech dostupnosti pro auta a pěší chodce, což významně snižuje návštěvnost hotelu jako celku. V podkapitole 2.9 jsme si řekli, že problém s dostupností pro auta není snadno řešitelným, jelikož není levnou záležitostí, a dokonce i při jeho vyřešení tím to způsobem žádné záruky zvýšení návštěvností hotelu neposkytne. Takže bohužel auta stejně v případě, že jedou

z ulice Černokostelecká,

budou

muset

utrácet

2-3

minuty svého

drahocenného času. Zlepšit je ale možné přístup pro pěší chodce. Jak už víme, cesta k hotelu není pro pěší chodce vždy bezpečnou z důvodu neexistence silničních přechodu pro pěší. Jedním z opatření, které nabídneme pro vyřešení tohoto problému je podání žádosti na Městský úřad Říčan o zajištění silničních přechodů v označených místech 1 a 2, které najdeme v příloze 10. Toto může pomoct při bezpečnosti přechodu hostů po cestě k hotelu, jelikož nebezpečí může ovlivňovat jejich ochotu navštívit podnik. Alternativní a lepší variantou pro zlepšení dostupností je výstavba schodů v označeném místě 3, také v příloze 10 a také zajištěni silničního přechodu. Při výstavbě schodů jako hlavního vstupu na parkoviště by se odstranily psychologické bariéry, zlepšil by se přístup pěších chodců, díky čemuž by hotel byl lépe přístupný. Navíc pro realizaci tohoto opatření se nemusí ani rozšiřovat silnice, jelikož plocha se může použít

81

Smíme předpokládat, že návštěvnost hotelu tedy hotelové restaurace, hotelových lázní apod., by se zvýšila minimálně o 25%. Předpokládanou cenou realizace tohoto opatření je cca 30-40 tis. Kč.

3.2 Optimalizace nákladů Cestou optimalizace nákladu můžeme vyřešit problémy s nízkým ziskem a díky jeho zvýšení k dispozici bude více peněžních prostředků pro další investování do rozvoje podniku. Jednou cestou může být výměna osvětlení v chodbách hotelu, které by reagovalo na pohyb a při absenci pohybu se automatiky vypínalo. Často se stává, že v chodbách vedle pokojů hosté zapomínají vypnout osvětlení, když odchází z hotelu, či naopak na pokoj. Pomocí tohoto opatření snížení nákladu na elektřinu může dosahovat 60%-70%. Při snížení nákladu, se automaticky zvyšuje čistý zisk, což je velice pozitivní stránkou. Tím pádem je možné zvýšení dostupných částek na další investice pro rozvoj podniku, například zakoupení nového vybavení do kuchyně, investování do reklamní činnosti apod.

3.2 Marketingové aktivity Kvůli špatně využívaným marketingovým nástrojům, hotel zkrátka nemá žádnou image, podnikové barvy jsou zvoleny velmi nešťastně, bez navigace hotel jde velmi těžko najít, atd. Proto navrhuji řadu opatření, pro zlepšení této situace. Víme, že na silnicích je pouze jeden ukazatel směru k hotelu, který se nachází ve špatném místě a je zcela neefektivní. Účinným opatřením pro lepší navigaci je zlepšení

reklamní

činnosti

cestou

postavení

silničních

ukazatelů

směru

a kontaktními informacemi hotelu, které navíc budou vždy na očích obyvatel, kteří denně budou jezdit kolem těchto ukazatelů a vždy vidět reklamu hotelu a hotelové restaurace. Možným výsledkem je, že určitý počet těchto obyvatel, který bohužel je nepředvídatelný, si řekne „podnik možná stojí za to, abych ho navštívil“. To však záleží na kvalitě reklamy. Nabízím postavit reklamní ukazatele v místech vzdálených max. 5 kilometrů od hotelu, potenciální host samozřejmě se nevyhne i ukazatelům konkurenčních podniků, ale na jeho rozhodování bude mít velký vliv kvalita reklamy, což vedení podcenit nesmí v žádném případě. V příloze 7 už jsme viděli, kde se nachází jediný současný ukazatel. V příloze 11 jsou označena 82

nabízená místa pro hotelové reklamní ukazatele směru. Místo, kde se nachází hotel Pratol, je označeno červenou šipkou, dál nejdůležitější úseky jsou označeny červenými kroužky, či také možná místa pro reklamu jsou označena červenými křivkami. Pokud bychom předpokládali dva reklamní bannery rozměrem 5 m x 2,4 m jejích pronájem se kolísá v rozmezí 3 500-4 500,- kč měsíčně. Měsíční investice do takové reklamy by mohli být cca 8 000,- kč, roční pak 96 000,- kč. Reklamní plochy například rozměru 50 cm x 1 m, by hotel stály výrazně méně, a jejích měsíční pronájem by se mohl kolísat od 500 – 1 500,- kč. Tedy pokud bychom se rozhodli zajistit tři podobné reklamní plochy, průměrná měsíční útrata na reklamní činnost by se mohla být cca 3 000,- kč. Roční pak 36 000,-kč. Při kombinaci obou variant roční investice na reklamu by činili cca 130 000,- kč. Ceny jsou však jen odhadové, jsou stanoveny na základě pozorování nabídek různých reklamních agentur. Dalším opatřením v rámci marketingových aktivit je změna restauračních barev. V druhé části práce jsme analyzovali design restaurace a hotelového loga, a také jsme se zmiňovali o podnikových barvách, které jsou zvolené špatně. Jako navrhované opatření bych chtěl nabídnout nové hotelové barvy, které by se mohli použít pro webové stránky, hotelové reklamní ukazatele a také pro restaurační design. Vzhledem k tomu, že dnešní barvy jsou příliš ostré, nabízím jejích změnu na klidnější a příjemnější barvy. Nabízím použití kombinace odstínu hnědé a modré barvy, které vidíme na obrázku 5.

83

Obrázek 5 – Nabízená kombinace barevných odstínů

Zdroj: http://color.romanuke.com/tsvetovaya-palitra-654/

Kombinace těchto barev vypadá velmi hezky, příjemně a stylově. V místnosti, která bude vyplněná v dané kombinaci barev, se host bude cítit příjemně, uvolněně a bude zde relaxovat. Vzhledem k tomu, že restaurace je nejvíce navštěvována v době snídaní a večeří, vybraná kombinace barev bude mít příjemný vliv na hosta. Ráno, až se vzbudí, dostane se do příjemného klidného prostředí, kde se bude moci připravit na nový den. A jak jsme si říkali, v době snídaně se restaurace v jakémsi slova smyslu hostovi prezentuje. Díky příjemné atmosféře, která v restauraci bude, host se bude rád vracet například na večeři, kde se bude moci také uvolnit a odpočinout při klidné a příjemné atmosféře. Také světlo modré ubrusy se mohou ozdobit květinami a v době večeři se stoly mohou příjemně ozdobit svíčkami. Logo, změněno do těchto barev také bude vypadat lépe a host si lépe představí kvalitu služeb, než si ji může představit díky současné zelené a oranžové. Výběr barev není snadnou záležitostí, vždy musíme počítat s tím, že design není nadčasový a jednoho dne bude vyžadovat změny. Nabízená kombinace odstínu se může snadno použít i pro ozdobení hotelových pokojů, chodeb, recepce apod. 84

Pro

lepší

propagace

nabízím

také

podepsání

smlouvy

s jedním

z

českých pivovarů, který by poskytl tabuli se svojí reklamou a prostorem, kde by se mohla uvádět denní, týdenní či akční nabídka restaurace apod., což by návštěvnosti určitě významně napomohlo, jelikož současný reklamní ukazatel, který je umístěn na parkovišti je zastaralým a podle komentářů hostů - „hrozným“. Pro toto opatření se nevyžadují velké investice, jelikož tabule je poskytovaná s reklamou pivovaru.

3.3 Jídelní a nápojový lístek V analytické části jsme provedli analýzu jídelního lístku restaurace, a výsledkem analýzy bylo, že nabídka restaurace je příliš velká, a poptává se maximálně cca 50% z nabídky jídelního lístku. Dále vizuální vzhled také není zdaleka na té nejvyšší úrovni. Nabízím zakoupení nových desek modrého odstínu a na každé titulní straně vyplnit tisk loga a názvu hotelu způsobem vtlačení písmen, odborně se tomu způsobu říká ražba štočkem. Vazby, které se dodnes používaly, nejsou aktuální. Pro úspěšnou prezentaci nabídky se musí použít tvrdý bílý papír, kde na hlavní straně bude stejně logo a název hotelu, ale už v nových hotelových barvách. Tisk musí být barevný, protože při barevném zobrazení pro hosta je příjemnější lístek pozorovat. Působí to, jako jaro působí na náladu, tedy pozitivně a host se bude rád vracet do restaurace, kde se vedení věnuje vypracování kvalitní nabídky. Dnešní obsah jídelního lístku je neaktuální a neprodává se tak, jak se očekávalo. Bohužel management do nynějška nepochopil význam kvalitní nabídky. Samozřejmě pro kvalitní nabídku jsou nezbytné znalosti o cílovém trhu, jejích potřebách apod. Pokusím se nabídnout správný jídelní lístek, který by mohl být populární. Optimální variantou jídelního lístku bude menší než dnešní o 30% 40%, ale nabídka by vyhovovala většině zákazníků a skladování potravin by bylo optimální pro skladovací činnost. Tedy větší část surovin by se pravidelně spotřebovávala a byla vždy čerstvá. Pokrmy by měly být koncipovány do následujících možných oddílů: -

Polévky a předkrmy

-

Česká tradiční kuchyň

-

Mezinárodní speciality 85

-

Nabídka bez masa

-

Dětské menu

-

Přílohy

-

Dezerty

-

Něco k pivu

-

Víno

-

Rose

-

Sekt

-

Destiláty

-

Nealkoholické nápoje

-

Pivo

-

Teplé nápoje. Dané rozdělení je snadné a správné, každý návštěvník by si tady našel

vyhovující pro něj nabídku. Každý oddíl by obsahoval cca 4 pokrmy. A nabízel ty nejpopulárnější pokrmy z české a mezinárodní kuchyně, například nabídka polévek by mohla vypadat následujícím způsobem - vývar, kulajda, gulášová, česnečka a například ukrajinský boršč nebo špenátový krém s lososem. Dalším příkladem obsahu nabídky může být svíčková, koleno, smažený řízek (či eidam), žebírka, klasický český hovězí guláš, losos na grillu, spaghetti carbonarra či bolognese, americký burger apod. Toto opatření by výrazně zlepšilo nabídku restaurace a k uchování by bylo potřebné menší množství surovin. Tedy uschovávaly by se suroviny kratší dobu, kvůli větší poptávce a spotřebě byly by vždy čerstvé.

3.4 Management Bohužel dnešní management je na špatné úrovni. Dnešní ředitelka hotelu nezvládá všechny činnosti, které by zvládat měla. Manažer má motivovat, má být příkladem pro ostatní, lídrem, motorem pro podřízené. Musí mít vždy nové nápady, znát potřeby trhu, potřeby svých klientů. Proto stravovací úsek potřebuje nového vedoucího, který zná obor a nebude v kuchyni „pomáhat nandávat pokrmy na talíře“, ale bude zajišťovat, aby pracovníci stíhali pracovat sami, pracovat kvalitně, aby nabídka restaurace byla optimální, tedy dostačující, ale ne malá.

86

Proto nabízím zavedení pracovní pozice vedoucího stravovacího úseku, která by byla velice účinnou, při dnešním nezájmu zlepšení restaurace ze strany současného vedení. Vylepšilo by to i práci dnešní ředitelce hotelu, která nestíhá či nechce stíhat plnit funkce i vedoucího stravovacího úseku na odpovídající úrovni. Nový manažer by měl zajistit optimální jídelní lístek, zajistit odpovídající kvalifikaci kuchařů a obsluhy, optimalizovat nabídku snídaní, letní zahrádku, reklamu hotelu na parkovišti s cílem jejího lepšího vnímání ze silnice. Avšak zavedení nové pracovní pozice zvýši výdaje podnikatele, proto lepší variantou by bylo propuštění dnešní ředitelky a přijetí nové osobnosti, která by byla schopna lépe plnit funkci vedoucího. Po přijetí výše nabídnutých opatření, tedy změně nabídky, restauračních barev, designu restaurace apod. by bylo vhodné organizovat den otevřených dveří pro předvedení nové restaurace místním obyvatelům. Pro přilákání více hostů nabízím použití reklamních letáků a zavedení aktuální nabídky na webových stránkách a během dne otevřených dveří poskytnutí slevy 30% až 40%. Pomohlo by to prezentaci nové restaurace, a jak by se nová varianta restaurace hostům představila, pak by měla za následek její budoucí úspěšnost.

87

Závěr Úspěšné fungování každého stravovacího zařízení závisí na mnoha faktorech. Stejně jako každý složitý systém, hotel začíná výmyslem jeho autora a končí kontrolou a jeho funkcionalitou. Zkoumání úspěšnosti konkrétní restaurace a nabízení opatření pro její zlepšení bylo velice zajímavým a v současném globalizovaném světě aktuálním tématem. Cílem dané diplomové práce bylo provést analýzu stávající situace v restauraci hotelu Pratol Říčany, nalézt a vymezit slabé stránky a nedostatky podniku, a navrhnout opatření, které by pomohli zvýšit kvalitu stravovacích služeb, a tím zvýšit poptávku po těchto službách. V teoretické části jsme si řekli o teoretických poznatcích o podstatě hotelové restaurace, čím se liší od restaurace samostatné, tedy, že významným problémem hotelových restaurací je to, že u mnoha hotelů je považována pouze za doplňkovou službu, a proto hosté preferují návštěvu samostatné městské restaurace, kterou považuji za garanci vyšší úrovně služeb, jelikož je zařízením samostatným. Uvedly jsme si příklad s nákupem džínů, kde potenciální spotřebitel pro kalhoty nejde do obchodu, kde se prodává všechno, ale preferovat bude obchod, kde se zaměřují na džíny. Tím pádem jsme prokázali první a druhou hypotézu práce: -

Hotelová restaurace je méně atraktivní pro zákazníka než samostatná restaurace

-

Hotelová restaurace je pouze doplňkovou službou, tím pádem je sekundární službou hotelu Důvodem této myšlenky, jak už jsme říkali, je úroveň a rozsah poskytovaných

služeb a to, že potenciální zákazník považuje hotelovou restauraci za zařízení určené pouze pro ubytované hosty. Zákazník má v podvědomí, že v samostatné restauraci vaří lépe, protože je to její primární zaměření. Ve druhé části jsme se zaměřili na konkrétní restauraci hotelu Pratol, kde jsme analyzovali problémy, které překáží bezproblémovému chodu stravovacího úseku. Pomocí metod, které byly použité v práci, jsme našli řadu problém: - umístění restaurace v prvním patře, které má vliv na ochotu potenciálních zákazníků dávat přednost restauraci hotelu Pratol, před její konkurenci

88

- velké náklady na provozní činnost, a tím i menší zisk, který pak překáží zvýšení investic na rozvoj podniku - design odbytového střediska je zastaralý, nemoderní, restaurační barvy jsou tmavé a host se zde necítí vítaným - velmi nízké marketingové aktivity – velmi špatné zvolené hotelové barvy, žádná reklama pro přilákání nových zákazníků. Absence příjemného designu v restauraci -

Jídelní lístek má neoptimální nabídku, nevyhovuje potřebám zákazníků, a je neoptimální pro uchovatelnost potravin

-

Nízká kvalita pokrmů.

Na základě vymezených problému ve třetí části je nabízeno řada opatření ke zlepšení situace, tedy kvality stravovacích služeb a tím i zvýšení poptávky. Bylo nabídnuto přijeti do práce osoby, která by vykonávala činnost vedoucího stravovacího úseku, či propuštěni stávající paní ředitelky a příjeti do práce nové aktivní osoby, která by byla „motorem“ týmu. Nabízeny byly také zlepšení dostupností, což by pomohlo usnadnit postupnost hotelu pro pěších chodců, výměna hotelových barev, a na základě nich i designu restaurace a jídelního lístku, což by pomohlo pro příjemnější posezení, pozitivní vzhled restaurace. Jídelní lístek by se stál významným marketingovým činitelem pro hezčí nabídku pokrmů a pomohl by při skladování potravin, které by díky svému opotřebení by byly vždy čerstvé. U opatření jsme se pokusili odhadnout potřebné částky, pro uskutečňování nabízených opatření. Po realizaci všech opatření by bylo nezbytným seznámit obyvatelstvo s novou restaurací. Právě proto je nezbytné organizace dne otevřených dveří, a přilákání hostů pomocí poskytované slevy všem v tomto dni. Na základě výše uvedeného je možné tvrdit, že jsme prokázali i třetí hypotézu – „Marketingové aktivity jsou nezbytnými pro přilákání nových zákazníků.“ Smíme říct, že cíl, stanovený na začátku práce jsme splnili.

89

Literatura Tištěné zdroje [1] ATTL, Pavel, Alena POLÍVKOVÁ a Petr STUDNIČKA. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2012, 72 s. ISBN 978-80-87411-33-9. [2] BERÁNEK, Jaromír a Pavel KOTEK. Řízení hotelového provozu. 4., přeprac. vyd., V Mag Consulting 2. Praha: MAG Consulting, 2007, 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0. [3] BOWIE, David a Francis BUTTLE. Hospitality marketing: principles and practice. 2nd ed. Amsterdam: Butterworth-Heinemann, 2011, 434 s. ISBN 978-008-096791-2 [4] BUREŠOVÁ, Pavla a Blanka ZIMÁKOVÁ. Gastronomické služby - servis. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010, 152 s. ISBN 978-80-8741106-3. [5] ČERNÝ, Jiří a Antonín SRKALA. Moderní obsluha. Vyd. 3., v IQ 147 1. Praha: IQ 147, 1997, 308 s. [6] ČERNÝ, Jiří. Moderní kuchyně ve společném stravování. Úvaly: Ratio, 2003. ISBN 80-86351-06-8. [7] Gastro & Hotel: Kdo není na internetu, jako by nebyl. Praha: Print production s. r. o., 2011, roč. 2011, březen-duben. ISSN 1803-585X. [8] HORNER, Susan. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: [aplikovaný marketing služeb]. Praha: Grada, c2003, 486 s. ISBN 80-2470202-9. [9] CHROMÝ, Jan. Marketing a média v hotelnictví a cestovním ruchu. Vyd. 1. Praha: Verbum, 2010, 128 s. ISBN 978-80-904415-3-8. [10] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2012, 313 s. ISBN 978-80-247-4209-0. [11] KRUG, Steve. Web design - nenuťte uživatele přemýšlet!. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, 144 s. ISBN 80-7226-892-9. [12] KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. 90

[13] KŘIVÁNKOVÁ, Eva. Výrobní technologie - technologie přípravy pokrmů pro restaurační, diferencované a dietní stravování. Vyd. 1. (dotisk). Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, Katedra hotelnictví, 2008. ISBN 80-86578-10-0. [14] MIKŠOVIC, Alexander. Bar: mixologie, historie, management. 1. vyd. Praha: Consoff, 2009, 610 s. ISBN 978-80-254-3983-8 [15] NINEMEIER, Jack D. Management of food and beverage operations. 4th ed. Lansing, Mich.: Educational Institute, c2005, 381 s. ISBN 0866122680. [16] NINEMEIER, Jack D. Planning and control for food and beverage operations. 5th ed. Lansing, Mich.: Educational Institute, American Hotel & Lodging Association, c2001, 465 s. ISBN 0866122311. [17] PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Grada, 2011, 157 s. ISBN 978-80-247-3664-8 [18] SMETANA, František a Eva KRÁTKÁ. Podnikání v hotelnictví a gastronomii: pro střední a vyšší hotelové školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2009, 160 s. ISBN 978-80-7373-054-3. [19] ŠTĚTINA, Vladimír. Jídelní lístek: nástroj řízení a věc prvořadého významu. Vyd. 1. Praha: Editpress, 2002, 183 s. ISBN 80-238-8884-6 [20] TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 389 s. ISBN 978-80-7357655-4. [21] VESELÝ, Petr. Projektování hotelového provozu. 1. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2006, 87 s. ISBN 978-80-86578-23-1. [22] VOLDŘICH, Michal a Marie JECHOVÁ. Bezpečnost pokrmů v gastronomii: HACCP : správná výrobní a hygienická praxe, aktuální legislativa: příručka pro pracovníky restaurací a účelového stravování. Vyd. 1. Praha: České a slovenské odborné nakladatelství, 2004, 183 s. ISBN 80-903401-0-5. [23] VYSEKALOVÁ, Jitka a Jiří MIKEŠ. Reklama: jak dělat reklamu. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 182 s. ISBN 978-80-247-2001-2. [24] WOODS, Robert H a Judy Z KING. Leadership and management in the hospitality industry. 2nd ed. Lansing: Educational Institute, American Hotel & Lodging Association, c2002, 429 s. ISBN 0-86612-223-0. [25] ZATULIVETROV, Alexandr. Restaurace: Čím začít, jak dosáhnout úspěchu. Petrohrad: Piter Press, 2008, 213 s. ISBN 978-5-91180-160-1. 91

[26] ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & beverage management. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007, 146 s. ISBN 978-80-86578-74-3.

Internetové zdroje [1] Hotel Pavilon. Webové stránky hotelu Pavilon [online]. 2013 [cit. 2013-0607]. Dostupné z: <www.pavilon-ricany.cz> [2] Hotel Oáza. Webové stránky hotelu Oáza [online]. 2013 [cit. 2013-06-07]. Dostupné z: <www.oazaricany.cz> [3] Hotel Pratol. Webové stránky hotelu Pratol [online]. 2013 [cit. 2013-06-07]. Dostupné z: <www.hotelpratol.cz> [4] Hotel Nad Hladinou. Webové stránky hotelu Nad Hladinou [online]. 2013 [cit. 2013-06-07]. Dostupné z: <www.motelbest.cz> [5] IPodnikatel.cz: Specializovaný portál pro začínající podnikatele. SWOT analýza odhalí pravdivou tvář vaší firmy a pomůže vám nahlédnout do budoucnosti

[online].

2011

[cit.

2013-06-13].

Dostupné

z:

[6] MARINA, Branka Berc, PERIŠIĆ a Jelena BEREČIĆ. Marketing in selling the hotel product [online]. [cit. 2013-06-13]. Dostupné z: [7] MANSBACH, Dave a Jeff KOLTON. Hotel Restaurant Solutions [online]. HVS International Journal, 2010[cit. 2013-06-13]. Dostupné z: [8] Restaurace Pizza Porta Via. Webové stránky restaurace Pizza Porta Via [online]. 2013 [cit. 2013-06-07]. Dostupné z: <www.pizzaportavia.cz> [9] VÁLKOVÁ, Hana. IDnes.cz. In: IDnes.cz: Průhonický prak pronikl mezi památky UNESCO, přiřadili ho k centru Prahy [online]. 2010 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z:
[10] Iiko.ru: Automatizace restaurací [online]. 2013 [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: http://www.iiko.ru [11] AGUREEVA, Olga. Hotelová restaurace: předmět pyšnosti majitele či "zavazadlo bez rukojeti?“: Kam šáhnul pokrok. In: Hotel Line: Portál o hotelovém podnikání [online]. 2009 [cit. 2013-04-18]. Dostupné z: http://hotelline.ru/restaurant_article.php?news_cid=543&news_id=847

93

Přílohy Příloha 1 Hodnocení webových stránek časopisem „Gastro & Hotel“ Příloha 2 Zobrazení obtížné dostupnosti, umístěni hotelu Pratol a restaurace Pizza Porta Via na mapě Příloha 3 Exteriér hotelu Pratol Příloha 4 Restaurace hotelu Pratol – odbytové středisko v prvním patře Příloha 5 Restaurace hotelu Pratol – odbytové středisko v přízemí Příloha 6 Snídaně v hotelu Pratol Příloha 7 Reklamní ukazatel směru hotelu Pratol Příloha 8 První a druhá stránka jídelního lístku restaurace hotelu Pratol Příloha 9 Dotazník Příloha 10 Označení nabízených míst pro silniční přechod pro pěších chodců a vypracování schodů Příloha 11 Navrhovaná možná místa pro ustanovení reklamních ukazatelů

Příloha 1 - Hodnocení webových stránek časopisem „Gastro & Hotel“

Zdroj: Gastro & Hotel: Hodnocení webových stránek hotelů a restaurací. Praha: Print production s. r. o., 2011, roč. 2011, březen-duben. ISSN 1803-585X.

Příloha 2 - Zobrazení obtížné dostupnosti, umístěni hotelu Pratol, Nad Hladinou a restaurace Pizza Porta Via na mapě

Zdroj: Vlastní zpracování při pomocí portálu Mapy.cz [online]. 2013 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: www.mapy.cz

Příloha 3 - Exteriér hotelu Pratol

Zdroj: Archiv hotelu Pratol

Příloha 4 - Restaurace hotelu Pratol – odbytové středisko v prvním patře

Zdroj: vlastní zpracování

Příloha 5 - Restaurace hotelu Pratol – odbytové středisko v přízemí

Zdroj: vlastní zpracování

Příloha 6 - Snídaně v hotelu Pratol

Zdroj: vlastní zpracování

Příloha 7 - Reklamní ukazatel směru hotelu Pratol

Zdroj: Vlastní zpracování při pomocí portálu Google Maps [online]. 2013 [cit. 2013-06-12]. Dostupné z: maps.google.com

Příloha 8 - První a druhá stránka jídelního lístku restaurace hotelu Pratol

Zdroj: vlastní zpracování

Příloha 9 - Dotazník

Dotazník spokojenosti Vážení hosté, prosím Vás o necelou minutku Vašeho času Pro svoji diplomovou práci se snažím zjistit spokojenost návštěvníků této restaurace Byl bych Vám velice vděčný za vyplnění tohoto jednoduchého dotazníku Samozřejmě něco za něco

Při vyplnění jednoho dotazníku dostanete na výběr Cola, Fanta/nealko pivo/káva - !ZDARMA! Prosím, zaškrtněte pro Vás vyhovující pole 1. Nabídka a kvalita stravování 2. Kvalita servisu 3. Vadí Vám, že je restaurace v prvním patře? …………………………………………………………………………………………………… 4. Jak jste se o restauraci dozvědeli?/Jak jste retauraci našli? …………………………………………………………………………………………………… 5. Celková spokojenost se službami restaurace 1 – nejlepší, 5 – nejhorší 6. Jsem muž/žena Dekujeme Vám a těšíme se na další návštěvu! Zdroj: vlastní zpracování

1 2 3 4 5

Příloha 10 - Označení nabízených mist pro silníční přechod pro pěších chodců a vypracování schodů

Zdroj: Vlastní zpracování při pomocí portálu Mapy.cz [online]. 2013 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: www.mapy.cz

Příloha 11 - Navrhovaná možná místa pro ustanovení reklamních ukazatelů

Zdroj: Vlastní zpracování při pomocí portálu Mapy.cz [online]. 2013 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: www.mapy.cz