VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Brigita Brejchová

Analýza pracovní spokojenosti v hotelovém řetězci

Diplomová práce

2013

Analýza pracovní spokojenosti v hotelovém řetězci

Diplomová práce

Bc. Brigita Brejchová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí diplomové práce: Ing. Barbora Koklarová Datum odevzdání diplomové práce: 2013 – 06 - 13 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master´s Dissertation

Analysis of work satisfaction in the hotel chain

Bc. Brigita Brejchová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hotel industry

Major: Hotel industry Thesis Advisor: Ing. Barbora Koklarová Date of Submission: 2013 – 06 - 13 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení

Prohlašuji, Že jsem diplomovou práci na téma Spokojenost zaměstnanců v hotelovém řetězci zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47bzákona č.552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

Bc. Brigita Brejchová

V Praze dne 13.06.2013

Ráda bych poděkovala své vedoucí práce Ing. Barboře Koklarové za vedení mé diplomové práce, odborné rady a konzultace.

Dále bych ráda poděkovala svým kolegům za vyplnění mého dotazníku a za trpělivost při vedených rozhovorech.

Abstrakt

Bc. BREJCHOVÁ Brigita, Analýza pracovní spokojenosti v hotelovém řetězci, Diplomová práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o., Praha: 2013, 68 stran.

Cílem diplomové práce je provést výzkum spokojenosti zaměstnanců v hotelovém řetězci. V první části své práce jsem definovala základní termíny - hotelový řetězec, motivace, spokojenost, analýza. Upřesnila jsem, co nejvíce motivuje zaměstnance. Představila jsem řetězec Rocco Forte a popsala jsem hotel, na který jsem se soustředila – The Augustine. Ve druhé části jsem sestavila dotazník na webu, který zaměstnanci odpovídali on-line. Ve své práci jsem také využila výzkum, který proběhl v hotelu v polovině roku 2012. Vyhodnocení svého dotazníku jsem rozdělila do dvou okruhů – pracovní prostředí z pohledu zaměstnanců a z pohledu zaměstnaneckých výhod. Porovnala jsem oba dotazníky a došla k určitým závěrům. Ve třetí části jsem vyhodnotila rozdíly obou dotazníků a pokusila se nastínit návrhy, co by se dalo změnit a čím posunout hotel k větší spokojenosti vlastních zaměstnanců. Došla jsem k

závěru, že by pomohla úprava pracovního prostředí, výměna některých

pracovníků, sdílení úspěchů. V závěru jsem zhodnotila, zda mnou navrhované změny jsou reálné a zda opravdu mohou pomoci docílit ideálního stavu.

Klíčová slova – analýza, benefity, dotazník, hotelový řetězec, motivace, spokojenost, školení, úprava pracovního prostředí, úspěchy, vize,

Abstract Bc.BREJCHOVÁ brigita, Analysis of work satisfaction in the hotel chain, Master`s dissertation, The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague 2013, 68 pages

The aim of this thesis is to conduct a survey of employee satisfaction in the hotel chain. In the first part I define basic terms - hotel chain, motivation, satisfaction analysis. I explained, what motivates the employees the most. I introduced chain Rocco Forte and I described the hotel, which I focused - The Augustine. In the second part, I drew up an on-line questionnaire, which employees answered. In my thesis I also used a research, which took place in the hotel in mid-2012. Evaluation of mine questionnaire is divided in two areas - the working environment of the employees' perspective and employee benefits. I compared both questionnaires and came to certain conclusions. In the third part I analyzed the differences of both questionnaires and tried to outline suggestions of what could be changed to shift the hotel to greater satisfaction of their employees. I came to a conclusion that it would help to modify the work environment, change of some workers, sharing successes. In conclusion, I assess whether my proposed changes are real and if they really can help achieve an ideal state.

Key words: achievements, analysis, benefits, hotel chain, modifying the work environment, motivation, questionnaire, satisfaction, training, vision,

Obsah Obsah......................................................................................................................7 Seznam ilustrací, tabulek a grafů ............................................................................9 Obrázky ...............................................................................................................9 Grafy....................................................................................................................9 Cíl práce................................................................................................................10 Úvod......................................................................................................................12 1

2

3

Teoreticko – metodologická část ....................................................................14 1.1

Spokojenost .............................................................................................14

1.2

Motivace...................................................................................................16

1.3

Zapojení zaměstnance.............................................................................21

1.4

Výkonnost zaměstnanců ..........................................................................23

1.5

Hotelový řetězec ......................................................................................24

Analytická část................................................................................................27 2.1

Příprava výzkumu ....................................................................................27

2.2

Výběr statistické metody ..........................................................................30

2.3

Analýza spokojenosti zaměstnanců .........................................................32

2.4

Výběr hotelu.............................................................................................32

2.5

Rocco Forte Hotels ..................................................................................33

2.6

Zaměstnanci ............................................................................................35

2.7

Záměr – popis situace..............................................................................36

2.8

Průzkum provedený managementem společnosti ...................................36

2.9

Definice dotazníku – formulace mého výzkumu.......................................40

Výsledky výzkumu ..........................................................................................45 3.1.1

Víte, jaká je vize hotelu?..................................................................45

3.1.2

Kolegové..........................................................................................47

3.1.3

Prostředí tvořené zaměstnavatelem ................................................48

3.1.4

Věk a délka pracovního poměru ......................................................49

3.1.5

Související otázky ............................................................................52

3.1.6

Průměrný zaměstnanec...................................................................53 7

3.1.7 4

Rozdíly v odpovědích ......................................................................54

Návrhová část.................................................................................................57 4.1

Motivace...................................................................................................57

4.2

Úprava pracovního prostředí....................................................................58

4.3

Benefity ....................................................................................................60

4.4

Úprava postavení pracovníka v organizaci ..............................................61

4.4.1

Rozhodovací pravomoci zaměstnanců ............................................62

4.4.2

Osobnost pracovníka a jeho schopnosti ..........................................62

4.4.3

Pracovní role a její vnímání pracovníkem........................................63

4.5

Sdílení úspěchů .......................................................................................63

4.6

Výměna některých pracovníků.................................................................65

4.7

Školení .....................................................................................................66

Závěr .....................................................................................................................69 Literatura ...............................................................................................................72 Příloha č. 1 – sebraná data ...................................................................................75

8

Seznam ilustrací, tabulek a grafů

Obrázky Obrázek 1 - Maslowova hierarchie potřeb................................................................. 18 Obrázek 2 - Ukázka modelu chování ........................................................................ 19 Obrázek 3 - Motivační matice.................................................................................... 20 Obrázek 4 - typy výzkumů......................................................................................... 30

Grafy Graf 1 - výsledky odpovědí na otázku č.1 ................................................................. 46 Graf 2 - výsledky odpovědí, kolegové ...................................................................... 47 Graf 3 - výsledky odpovědí, pracovní prostředí........................................................ 48 Graf 4 – věk zaměstnanců ........................................................................................ 50 Graf 5 –délka zaměstnání ......................................................................................... 51 Graf 6 – průměrný zaměstnanec, vztah ke kolegům ................................................. 53 Graf 7 – průměrný zaměstnanec, pracovní prostředí ................................................ 54

9

Cíl práce Cílem diplomové práce je provést výzkum spokojenosti zaměstnanců a navrhnout změny, ke zlepšení celkové spokojenosti ve zkoumaném hotelu. Zároveň je cílem navrhnout takové změny, aby své kladné pocity a zkušenosti spokojení zaměstnanci šířili mezi méně nebo úplně nespokojené spolupracovníky, neboť sdílení úspěchů a dobré nálady dále podporuje pozitivní pracovní prostředí. V takovém je pak mnohem příjemnější pracovat. Součástí práce je i doporučení, zda výrazně nespokojené zaměstnance je vhodnější nějakým způsobem podpořit a motivovat, anebo propustit a nahradit nově přijatými.

Ve své diplomové práci se proto budu zabývat spokojeností zaměstnanců v konkrétním hotelovém řetězci. Pro svůj výzkum jsem si vybrala hotel, ve kterém pracuji. Jedná se o hotel The Augustine, který byl od svého vzniku až do nedávné doby součástí hotelového řetězce Rocco Forte. Jak jsem uvedla, dnes již do řetězce Rocco Forte nepatří, přesto s ním pracuji, jako by v tomto řetězci zůstal, neboť od odloučení neuplynul příliš dlouhý čas a naprostá většina zaměstnanců zůstala stejná. Součástí řetězce Rocco Forte byl hotel po většinu své existence na českém hotelovém trhu a většina původních zaměstnanců zde stále pracuje. I já jsem zde byla zaměstnancem již během období, kdy hotel byl součástí řetězce, a v hotelu pracuji i teď, kdy už jsme zcela nezávislý soukromý hotel. Pro tuto práci jsem získala podklady z výzkumu, který proběhl ještě před ukončením spolupráce s řetězcem. Budou součástí mé analýzy, vyhodnocení i závěru. To, že je hotel nově samostatný, a tedy není součástí původní sítě nemá na výsledek příliš velký vliv. Neboť jak v platové oblasti, tak v oblasti dalších benefitů tato změna neměla dopad. A taktéž většina zaměstnanců zůstala stejná.

V teoretické části nejprve představím hotelový řetězec Rocco Forte. Popíši v ní hotel, na který se budu v této práci soustředit - The Augustine. Rozeberu možnosti, jaké máme pro provedení analýzy, jaké jsou druhy průzkumů a jak se rozdělují. Zabývám se otázkou, co je vlastně spokojenost zaměstnance, na čem závisí, a co rozhoduje o spokojenosti či nespokojenosti zaměstnanců. Popíši plán výzkumu, podle kterého budu pokračovat ve druhé části své práce. 10

V praktické části se soustředím na důkladné rozebrání jak dotazníku, který jsem pro tuto práci speciálně připravila, tak i průzkumu, který proběhl dříve dle zadání managementu hotelového řetězce. Popíši, jaké jsou v nich rozdíly, které otázky jsem vynechala, a které jsem naopak přidala a proč. Zdůrazním také, co pro mne bylo důležité při tvorbě dotazníku, a co méně v porovnání s řetězcovým managementem. Bohužel, musím připustit, že se na základě dotazníku v hotelu absolutně nic nezměnilo. A je jen otázkou, zda to bylo způsobeno vidinou osamostatnění se hotelu na nadnárodním řetězci,a tedy vlastně vidinou zbytečných investic do něčeho, co současný management stejně již věděl, že brzy nebude platit. Nebo zda by se nic nezměnilo, ani kdybychom součástí řetězce zůstaly.

Na závěr práce se pokusím zhodnotit, jestli je vůbec v možnostech hotelového popř. řetězcového managementu uspokojit potřeby a přání všech zaměstnanců, nebo je lepší soustředit se jen na část z nich, nebo zdali je důležitější klient a nespokojené zaměstnance je lepší vyměnit.

11

Úvod Hoteliéři si začínají uvědomovat důležitost spokojenosti svých zaměstnanců, závisí na ní spokojenost klientů a to je nejdůležitější věc, o kterou se všichni snaží. Bez spokojených klientů nemůže fungovat žádné ubytovací zařízení. Čím dál tím více hotelů se snaží uspokojit potřeby svých zaměstnanců, většinou však nemají problém s výměnou těch nespokojených. Svůj průzkum spokojenosti provedu prostřednictvím dotazníku speciálně vytvořeného pro tento účel. Tento způsob jsem si vybrala, neboť výzkum je systematický způsob řešení problémů. Pomocí něhož se rozšiřují hranice našich znalostí. Výzkumy lze také potvrzovat či vyvracet dosavadní poznatky, anebo lze získat nové. Ve své práci budu získávat především nové poznatky od svých kolegů a přátel.

Ale využiji i poznatky již získané,

druhotné. Výzkum takto snižuje nevědomost nebo neznalost v oblasti, na kterou je zaměřen. A takovéhoto snížení nevědomosti chci dosáhnout. Neméně důležité je i vnímání, jaké mají zaměstnanci, kteří jsou cílem výzkumu. Jaké otázky jsou pokládány, jak komfortně se zaměstnanec cítí a jak jim důvěřuje. To vše ovlivňuje kvalitu odpovědi a její důvěryhodnost. Proto jsem se snažila, jak v přípravě otázek, tak při jejich distribuci a komunikaci s kolegy, vytvářet takové pocity, které je utvrzovaly ve skutečném záměru, který jsem tím měla. A to je čistě pro účely této práce, a tedy jejich odpovědi jsou naprosto anonymní a nebudou zneužity.

Otázky jsem volila tak, aby byl jejich obsah dostatečně specifický, pro potřeby tohoto průzkumu. Kolegy jsem oslovila svým jménem, s vysvětlením a i osobně jsem je motivovala k odpovědím. Pro zachování anonymity jsem poskytla pro všechny jen jeden odkaz, pod kterým mohli průzkum odpovědět. Nebylo by tedy možné dosledovat konkrétního pracovníka, i kdyby se k datům dostal někdo nepovolaný.

Při volbě metody jsem zvážila volbu mezi průzkumem pomocí dotazníku a využitím metody sociálního auditu. Přičemž sociální audit, na rozdíl od běžných výzkumů a kontrol, se snaží komplexně hodnotit a analyzovat veškeré souvislosti aktuální situace. Jako základ sociálního auditu je potřeba nalézt adekvátní etalon, relační systém, vůči kterému budou zjištěné skutečnosti porovnávány. I z tohoto důvodu jsem přistoupila k realizaci prostřednictvím kvalitativního výzkumu, neboť

12

takovéto etalony nejsou v oblasti, kterou se v této práci zabývám, veřejně přístupné. Nejsou též přístupné ani pro akademické účely. V této souvislosti jsem kontaktovala Asociaci hotelů a restaurací České republiky (AHR ČR).

AHR ČR je profesní nezisková organizace, jejímž hlavním cílem je podpora podnikatelů v oboru hotelnictví a gastronomie. Členy asociace jsou majitelé a provozovatelé ubytovacích a gastronomických zařízení z celé republiky, pro které tato organizace zajišťuje pravidelný servis a poradenství. AHR ČR je členem evropské konfederace asociací hotelů a restaurací -

HOTREC a zastupuje

zároveň zájmy svých členů i na evropské úrovni.1

Není tedy dostupný etalon ani pro optimální stav a vzhledem k oddělení hotelu The Augustine od hotelového řetězce Rocco Forte a teprve definici cílového stavu, tak není možné stanovit ani etalon, dle požadovaného cílového stavu.

Firemní kultura je velmi podstatná záležitost pro celkovou funkci organizace. Nelze koupit a je ji třeba neustále tvořit a ovlivňovat. Dobrá zpráva je, že lze měnit a to bez nutnosti velkých požadavků na finanční zdroje. Tato změna, je-li provedena dobře, obvykle přináší vyšší motivaci zaměstnanců a jejich uspokojení potřeb. A to dále přispívá k vyšší spokojenosti i klientů, hostů, resp. zákazníků dané společnosti obecně.

Ve své práci využívám průzkum, který jsem získala od managementu hotelu. Průzkum proběhl v polovině roku 2012 a byl také zaměřen na spokojenost zaměstnanců. Tento výzkum bylo velmi obtížné získat, neboť je považován za tajný a vedením není povoleno sdílet ho se zaměstnanci hotelu. Podle mého názoru, je ze strany managementu krátkozraké, nevyužít takové příležitosti. Mohli zjistit co se zaměstnancům nelíbí a pokusit se to změnit. Nicméně určité změny k lepšímu nastaly v komunikaci mezi vedením hotelu a zaměstnanci.

1

http://www.ahrcr.cz/

13

1 Teoreticko – metodologická část Motivace zaměstnanců je velmi důležitý faktor při vykonávání jakékoliv práce. Řetězec Rocco Forte, který není na našem trhu všeobecně známý, je středně velká rodinná firma. The Augustine byl významným členem tohoto řetězce. Důležitou součástí práce manažera je zapojit zaměstnance do rozhodování a počítat s ním při utváření strategie hotelu. Angažovaný zaměstnanec se cítí důležitý a spíše bude sdílet vizi hotelu. Pro svůj průzkum jsem si vybrala kvantitativní výzkum z důvodu vysokého počtu zodpovězených dotazníků. Nebylo v mých možnostech provést kvalitativní výzkum na tak vysokém počtu respondentů. Používám ho jako doplňující metodu.

1.1 Spokojenost V této práci využívám pojmu spokojenosti. Spokojenost, osobní spokojenost, spokojenost zaměstnanců je jedním z velmi často rozebíraných témat. Podle profesora psychologie Norberta Schwartze je spokojenost, definovaná jako osobní hodnocení pocitu štěstí.2 Ve stejné práci, jiný profesor psychologie Ed Diener se svými kolegy pak vnímá spokojenost, resp. pocit osobního štěstí, jako subjektivní pohodu (v anglické literatuře pak "subjective well being"). Výzkumem zjistil, spokojenost zahrnuje široký koncept emocionální i kognitivní složky a je složen z komponent: -

emocionálních odpovědí

-

uspokojení v různých oblastech života

-

celkového posouzení životní spokojenosti

Pojmem spokojenosti se zabývá již Sigmund Freud ve svém spise "Mimo princip slasti" z roku 1920, ve které mimo jiné definoval třetí epicentrum pudu kromě libida a narcismu i pud smrti. Freud pohlíží na princip slasti jako na předpoklad k omezení napětí, které pak následně vede ke spokojenosti. Je potřeba uvést, že smysl života je pro spokojenost nutná, ne však dostačující podmínka.

2

http://sprott.physics.wisc.edu/lectures/paper263/tsld002.htm; http://sitemaker.umich.edu/norbert.schwarz/files/99_wb_schw_strack_reports_of_wb.pdf

14

Dalším hojně citovaným autorem, je Mihalyi Csikszentmihalyi3 se svým flow fenoménem.

Ed Diener také rozebírá téma, zda je možné spokojenost měřit. Ve své studii dochází k závěru, že spokojenost lze měřit vědecky. A také, že získané výsledky mohou být do jisté míry validní. Spokojenost se měří na základě tří hlavních částí : -

příjemné emoce a nálady,

-

chybějící negativní emoce,

-

nálady a soudy o uspokojení.

Spokojenost zaměstnanců je jednou z klíčových oblastí, které je z hlediska správné funkce organizace sledovat. Neboť tato má pro firmu řadu důsledků zejména ovlivňuje pracovní výkonnost zaměstnanců, dále se odráží v úrovni kvality poskytovaných služeb, ale i výrobků v případě, že se jedná o výrobní závod. Spokojenost ovlivňuje loajalitu zaměstnance a v tomto důsledku i fluktuaci. Společnosti, které jsou zaměřené na výkonnost, kvalitu a spokojenost svých zákazníků, což hotel jednoznačně je, se musí zabývat spokojeností svých zaměstnanců.

Bylo by logické předpokládat, že vysoká pracovní spokojenost má za důsledek vysoké výkony, nízké absentérství a fluktuaci. Bohužel se však ukázalo, že tento vztah není tak jednoznačný. Spokojený pracovník nemusí být nutně nejvýkonnější a naopak nespokojenost neznamená malou produktivitu práce. Nejbližší vztah byl prokázán mezi nespokojeností a absentérstvím. Nespokojený zaměstnanec má větší tendence se práci vyhnout, předstírat nemoci a může vyvrcholit odchodem ze zaměstnání.

Základním požadavkem pro pracovní spokojenost může být subjektivní pocit vysoké odměny, spravedlivý mzdový systém, skutečné možnosti pracovního postupu, uvážlivý a spolupracující vedoucí, zajímavá a rozmanitá náplň práce. Stupeň spokojenosti však záleží na vlastních potřebách a očekáváních. To znamená, že i když dva zaměstnanci pracují na stejné pozici, dostávají stejný plat

3

http://cs.wikipedia.org/wiki/Mihaly_Csikszentmihalyi

15

a odměny, jeden může být spokojený a druhý ne. Navíc finanční motivace je často jen dočasná a po určité době „vyprchává“. Není dobré se tedy na ni spoléhat, ale pokud je pracovník (finančně) nedoceněn působí to demotivačně.

Dosáhnout plné spokojenosti zaměstnanců je většinou nemožné. Podstatná část nespokojenosti je však zbytečná a lze ji velmi jednoduše odstranit. Jak by se mohlo zpočátku zdát, nesouvisí ani tak s povahou práce samotné a často ani s odměňováním.

Většinou souvisí se: •

vztahy na pracovišti,

•

manažerským stylem,

•

vymezením pracovních pozic

•

s výběrem zaměstnanců

Společnost však pro svůj růst nutně potřebuje zaměstnance nejen spokojené a motivované, ale především angažované, kteří tvrdě pracují na zlepšení svých dovedností, věří v hodnoty společnosti a vymýšlejí inovativní řešení.

1.2 Motivace Motivace je psychologický proces, který zajišťuje, že naše chování má nějaký účel a k němu díky motivaci směřuje. Jde o vůli jednotlivce něčeho dosáhnout, něco splnit. Motivace nás uvádí do pohybu. Lidské chování je téměř vždy něčím motivováno. Přičemž motivace může být vnitřní – dána duševním stavem jedince s osobními ambicemi a cíli, emocemi nebo touhou. Může také být vnější, se kterou pracují manažeři ve společnostech k dosažení cílů obchodní firmy. Významným rysem motivace je skutečnost, že působí současně ve třech rovinách, dimenzích: •

Dimenze směru – zaměřuje se na to, co chci, čím se budu zabývat, resp. říká i co dělat nebudu, čím se nechci zabývat

•

Dimenze intenzity – jak moc to chci, síla touhy něčeho dosáhnout, co jsem ochoten podstoupit

16

•

Dimenze stálosti (vytrvalosti) – schopnost překonávat překážky, nezdary, míra odolnosti jedince překonávat obtíže na cestě k dosažení cíle.

Asi nejznámější teorie motivace je Maslowova hierarchie potřeb, která je vhodně doplněna Herzbergovou dvoufaktorovou teorii.

Maslowova teorie tvrdí, že lidé jsou motivováni k dosažení maximálního svého potenciálu. Přičemž jednotlivé osoby jsou motivovány potřebami, které tvoří logickou hierarchickou strukturu. Pyramidu potřeb, jak se tato struktura obvykle zobrazuje, je možno rozdělit na dvě části. První, která je v základně pyramidy, je tvořena potřebami, které odstraňují nějaký nedostatek. Jde o potřeby potravy, lásky, úkrytu, bezpečí, příslušnost k nějaké skupině, apod. Druhou část pyramidy tvoří potřeby pro dosažení něčeho. Jde o potřeby mít nějaké znalosti, smysl, krásy, osobního růstu nebo osobního naplnění, apod.

Nejsou-li uspokojeny potřeby z první skupiny, cítí osoba úzkost a snaží se tyto potřeby naplnit/ uspokojit. Při jejich uspokojení pocit úzkosti mizí, ale není nahrazen žádným jiným. Daná potřeba přestane být vnímána a nejsou s ní dále spojeny žádné emoce. To se velmi liší od potřeb z druhé skupiny, kdy jejich naplněním přichází dobrý pocit z dosažení/ naplnění těchto potřeb. A v některých případech pak i další motivace k vyšším cílům.

Nejníže v Maslowově pyramidě potřeb jsou základní lidské potřeby. A celkově platí to, že není možné dlouhodobě naplňovat vyšší potřeby, pokud není naplněna potřeba na nižší vrstvě. Krátkodobě je však možné mít některou nižší potřebu neuspokojenu.

17

Obrázek 1 - Maslowova hierarchie potřeb Zdroj: http://www.vedeme.cz/

Hezbergova

dvoufaktorová

teorie

vhodně

doplňuje

Maslowovu

hierarchickou teorii potřeb. Ta uvádí, že na pracovišti existují dva faktory. Při absenci prvního vzniká nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti. Avšak při absenci druhých není způsobována nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. První skupinu Hezberg nazval faktory hygienickými, druhou faktory motivačními. Mezi hygienické patří například: firemní benefity (např. auto, mobil), pracovní podmínky, plat, vztahy s podřízenými a nadřízenými. Mezi motivační patří úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Při porovnávání těchto dvou skupin vyplynul závěr, že uspokojení hygienických faktorů přinese jen krátkodobý stav spokojenosti, kdežto uspokojení motivačních faktorů přináší dlouhodobější efekt.

Při hledání způsobu, jak motivovat zaměstnance, je důležité brát v potaz všechny vlivy, které na výslednou motivaci působí. Zároveň i tyto vlivy se mezi sebou vzájemně ovlivňují. Zobecněné chování můžeme zobrazit následujícím obrázkem. 18

Obrázek 2 - Ukázka modelu chování Zdroj: http://www.businessinfo.cz

Motivování je jedna z významných manažerských aktivit. Práce manažera v každé organizaci je podněcovat jednání zaměstnanců tak, aby se ubíralo vhodným směrem. Dokázat dobře motivovat spolupracovníky v podstatě znamená dobře využít vůdcovství a vhodný styl řízení. Aplikací Herzbergovy teorie by se měli manažeři ve společnosti snažit naplnit hygienické potřeby zaměstnanců, tak aby neměli důvod být nespokojeni. Na druhou stranu tímto zaměstnance nelze motivovat. Pokud chce manažer vhodně motivovat pracovníky, je dobré používat různé nástroje se správným časováním jejich použití. Pozitivní motivace posiluje úspěch, který podporuje pozitivní očekávání i sebedůvěru. Na druhé straně však může vést k tomu, že člověk začne být se svým výkonem spokojen, přestane se snažit a jeho motivace se oslabí. Člověk se slabou motivací hůře udržuje pozornost, což se může odrazit na výsledku práce. Příliš silná motivace však také není vhodná, protože s sebou přináší vysokou míru psychického napětí a vede k zúžení pozornosti a tím ke snížení výkonu v jiných oblastech. Negativní motivace má špatný vliv na celkovou spokojenost a dlouhodobou výkonnost. Zvyšuje samozřejmě i fluktuaci zaměstnanců a může vytvářet negativní pohled na společnost. Zároveň hledisko negativní motivace může u některých způsobovat rezignaci a pasivitu. K optimálnímu výkonu je tedy potřebná optimální motivace. Zároveň však platí, že pracovníka je možné motivovat pouze do úrovně jeho schopností a vědomostí. Pro dobrou pracovní motivaci jsou na prvním místě důležité pocity uspokojení z práce a nekonfliktní interpersonální vztahy.

Motivace nespokojených zaměstnanců může být různá. Obvykle zaměstnanec vyžaduje vyšší mzdu, načež pak uvádí, že to jej bude více motivovat správně odvádět svojí práci. Bohužel, ve většině případů je finanční odměna jen krátkodobou motivací a tedy dlouhodobě neřeší problém nekvalitně odváděné

19

práce daným zaměstnancem. Je proto vhodné, aby odpovědný manažer, hledal jiné způsoby.

Obrázek 3 - Motivační matice Zdroj: http://www.firemni-sociolog.cz

Výše uvedený obrázek ukazuje jeden z pohledů na motivaci. Jak je z něj zřejmé, motivace může být vnitřní nebo vnější a zároveň negativní nebo pozitivní. A samozřejmě jejich kombinace.

Vnější motivace, jak již bylo uvedeno, může být pozitivní a negativní. Tedy odměna nebo trest. U vnější motivace je tendence osoby si na ni v určitém smyslu zvykat, a tedy pokud by měla fungovat dlouhodobě, tak se musí zvyšovat i její intenzita. Což platí nezávisle na tom, zda je pozitivní či negativní. Dlouhodobě proto nemůže fungovat. Lze také říci, že vnější motivace nemění vnitřní motivaci, ale jen na určité období si „kupuje“ větší pracovitost zaměstnance.

20

1.3 Zapojení zaměstnance Výsledkem spokojenosti a motivace je pak zapojení zaměstnance. Nebo též se používá anglický název „engagement“. Pojem zapojení zaměstnance bývá různě vysvětlován. Jeden z výkladů říká, že jde o zapojení zaměstnance, které určuje měřitelný stupeň zaměstnancovi pozitivní nebo negativní emoce, kterou má spojenou se svým zaměstnáním, kolegy a organizací, ve které pracuje. Tento stupeň dominantně ovlivňuje zaměstnancovu ochotu se učit, anebo odvádět svojí práci. Jiný výklad zase tuto tezi definuje jako zaměstnancovo zapojení, jeho závazek a jeho uspokojení z práce.

Zapojení zaměstnance je také velmi ovlivňováno vnějšími vlivy a vnitřními pocity. Dle studie IPSOS4 70% zaměstnanců očekává zhoršení ekonomické situace v České republice (viz. Obrázek 4 - Domníváte se, že se ekonomické podmínky v České republice v příštích 6 měsících (pohled do budoucna)?) a v důsledku toho 36% zaměstnanců se obává ztráty zaměstnání. A opačně bez obav je 22%, přičemž v roce 2009 to bylo plných 52% (viz. Obrázek 5 - Do jaké míry se dnes obáváte ztráty zaměstnání v souvislosti s finanční krizí?).

Obrázek 4 - Domníváte se, že se ekonomické podmínky v České republice v příštích 6 měsících (pohled do budoucna)? Zdroj: http:// www.ipsos.cz

4

ŠILEROVÁ, Lenka : IPSOS - Employee Engagement, Březen 2013

21

Obrázek 5 - Do jaké míry se dnes obáváte ztráty zaměstnání v souvislosti s finanční krizí? Zdroj: http:// www.ipsos.cz

Dle míry zapojení zaměstnanců, jejich znalosti vize, cíle společnosti a zda se s těmito vizemi, cíli a se značkou obecně ztotožňují můžeme rozlišovat čtyři typy zaměstnanců5: •

Neřízené střely – ke značce mají silnou emocionální vazbu a bojovali by za ni. Nicméně však neznají jakým směrem se značka ubírá. Těchto zaměstnanců bývá cca 3%

•

Tahouni značky – podobně jako neřízené střely mají velmi silnou citovou vazbu na značku, na rozdíl však od Neřízených střel i velmi dobře znají jaké hodnoty značka zaujímá a aktivně se zapojují do prosazování těchto hodnot. Těchto zaměstnanců bývá cca 31%.

•

Pasivní – zaměstnanci v této skupině dobře znají hodnoty společnosti, ale nemají k ní žádný zvláštní vztah. Těchto zaměstnanců bývá cca 28%

•

Slabé články – tito zaměstnanci neznají hodnoty společnosti a ani nemají ke značce žádný vztah. Neprojevují žádný zájem o to, kam značka směřuje. Těchto zaměstnanců bývá překvapivě nejvíc z uvedených skupin a je to cca 38%.

5

ŠILEROVÁ, Lenka : IPSOS - Employee Engagement, Březen 2013

22

1.4 Výkonnost zaměstnanců Správná osoba konající správnou práci s odpovídajícím úsilím ve správné atmosféře na správném místě a v pravý čas6. Tato definice vypovídá vše o důležitosti výběru těch správných lidí. Výkonnost zaměstnanců se podepisuje na prosperitě firmy. V úvahu je potřeba vzít efektivnost nejen jednotlivce, ale celého kolektivu. Jestliže někteří zaměstnanci nedosahují optimální výkonnosti může to demotivovat celý kolektiv. Dosažení odpovídající výkonnosti je založeno na rovnováze v pěti oblastech •

Znalosti – je potřeba jisté úrovně znalostí na plnění základních úkolů

•

Potřeby – rovnováha nastane pokud zaměstnanci plní své osobní potřeby činností vedoucí k prosperitě hotelu

•

Efektivnost

–

zaměstnanci

očekávají

odměňování

založené

na

vynaloženém úsilí •

Úkol – pracovníci musí plnit zadané úkoly a ideální je pokud je plní rádi

•

Hodnoty – zaměstnanci musí akceptovat firemní hodnoty a dobré je pokud se shodují s jejich vlastními

Skutečná týmová práce se uskutečňuje pouze tehdy pokud spolupůsobí racionální, sociální a emocionální aspekty. Jen tak mohou být cíle dosaženy produktivním způsobem. V efektivně výkonném týmu převládá přirozenost v jednání a chování kolegů navzájem. Role členů jsou pevně zakotveny a každý přispívá určitým způsobem k týmovému výkonu7.

Při vyhodnocení nejčastějších příčin nedostatečné výkonnosti zaměstnance vyšlo pět základních oblastí 8: •

Definice - nedostatečný popis pozice. Pokud zaměstnanec neví, co se od něj očekává, nemůže podávat vysoké výkony.

•

Orientace – nesdílení informací, pokud má firma cíle, měla by je sdělit svým zaměstnancům

•

Motivace – pouze motivovaný zaměstnanec odvádí kvalitní práci.

6

BERÁNEK, KOTEK, Řízení hotelového provozu, Praha 2007, strana 21 BEDRNOVÁ E.,Psychologie a sociologie řízení, Praha 1998, strana 108 8 PILAŘOVÁ I., Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost, Praha 2008, strana 24 7

23

•

Habilitace – možnost povyšování

•

Vztahy – mezilidské vztahy na pracovišti

Výkonnost zaměstnance úměrně klesá při nespokojenosti s kterýmkoliv vlivem. Je v zájmu zaměstnavatele, aby se pokusil tyto skutečnosti ovlivnit ku prospěchu svých zaměstnanců.

1.5 Hotelový řetězec Hotely

jsou

vzájemně

propojeny

různou

úrovní

spolupráce,

typu

poskytovaných služeb a vlastnických vztahů. Častým společným prvkem je jeden reservační systém, jednotné standarty, školení zaměstnanců, propagace a v některých případech i vybavení hotelu.

Hotelové řetězce vznikají čtyřmi způsoby: • Na základě manažerské smlouvy (management contract) - dohoda mezi oběma stranami (vlastník a provozovatel), za účelem poskytování profesionálních plánovacích, organizačních a operativních výkonů pro produkci a prodej služeb týkajících se ubytování, stravování a jiných služeb souvisejících s hotelovým provozem • Franchisingem – tzn. Prodej práva používat obchodní název, design a značku hotelového řetězce • Nákupem hotelů – hotelový řetězec se sám stává vlastníkem konkrétního hotelu • Dohodou - několika nezávislých hotelů, které si nemusí přímo konkurovat (např. různá lokalita nebo odlišná cílová skupina hostů), nebo mají hotely společný zájem (strategická aliance), jejímž cílem pak obvykle bývá sdílet zdroje, znalosti a přístup na trh

Výhody hotelového řetězce: • Sdílení know-how - prostřednictvím definováním a kontroly standardů kvality, které určují rozsah služeb, vybavenost, normy chování personálu.

24

Propojení zaměstnanců řetězce prostřednictvím firemních sítí. Eliminace rizik sdílením databází, apod. • Finanční výhody –, společný marketing, propagace, nižší náklady na nákup zboží a služeb, využívání rámcových smluv řetězce, sdílení know-how v optimalizaci řízení a nákladů • Marketingové výhody – společná reklama a sdílení nákladů na ni, brožury, známá hotelová značka, je snadnější dostat se do povědomí při vstupu na nový trh nebo při otevření nového hotelu, snadnější umístění do cestovatelských průvodců, společná databáze klientů a jejich práce s nimi, možnost vytvoření věrnostního programu (pro samostatný hotel nemá ekonomické výhody). • Všeobecná důvěra – jako součást řetězce působí hotel důvěryhodněji pro své obchodní partnery, cestovní kanceláře, klienty • Výhody v oblasti nákupu – řetězec má silnější vyjednávací pozici a některé kontrakty mohou být domlouvány na globální bázi, pokud dodavatel je také nadnárodní společnost. Také působí důvěryhodně na dodavatele, klienty, lepší dostupnost výrobků, nepředpokládá se platební neschopnost a další komplikace, které mohou nastat s menšími společnostmi. Možnost využití sdílení zkušeností s dodavateli – jejich kvalitou a cenou. • Manažerské a personální výhody – výhodná školení pro celý řetězec, možnost získání zkušeností v zahraničí, přenos informací o možných kariérních a stabilizačních programech, možnost sdílení vzorových pracovních náplní jednotlivých pozic, pracovních smluv, zaměstnanecké výhody ve formě např. ubytování v hotelu v rámci řetězce zdarma a další. • Technické výhody – společný rezervační systém, IT podpora, call centrum, jednotná komunikace se zákazníkem (jednotná platforma)

Nevýhody hotelového řetězce: • Komunikace – jazyková bariéra, interkulturní nedorozumění, složitost předávání informací od top managementu po řadové zaměstnance • Kontrola – centrála a vedení společnosti v zahraničí, složitější možnost kontroly standardů a plnění řetězcových požadavků, některé změny trvají delší dobu, protože musí proběhnout schválením v centrále

25

Náklady – požadavky na propagační materiály, hlavičkový papír, vizitky, nicméně by v celku neměly být vyšší, než kdyby hotel fungoval jako samostatná jednotka Největší hotelové řetězce v počtu pokojů v roce 2010 lze považovat9: • Best Western • Holiday Inn • Marriott • Holiday Inn Express • Hilton Mnohé z těchto řetězců mají zastoupení i v České republice. Největší hotel u nás je TOP hotel s 810 pokoji a kapacitou 2500 osob. Druhým největším hotelem je hotel Hilton a hotel Duo. Největšímm mimopražským hotelem je hotel Babylon v Liberci.

9

http://www.mip-s.cz/news/nejvetsi-svetove-hotelove-retezce/

26

2 Analytická část Pro mou práci je rozhodující průzkum, který provedla firma The Gelfond group. Společnost, která se specializuje na průzkumy spokojenosti v různých firmách. V našem hotelu provedla průzkum v minulém roce. Srovnám ho s dotazníkem, který jsem vytvořila přímo pro tuto analýzu.

2.1

Příprava výzkumu

Předtím, než jsem začala výzkum realizovat musela jsem udělat několik kroků, které vycházejí ze zkušeností dalších výzkumníků a dnes fungují v podstatě jako „Best practice“ v oboru. Výzkum každého tématu lze rozdělit do základních fází, ze kterých se pak skládá. Jedná se zejména o:

1. Stanovení zkoumaného problému – co se bude zkoumat, koho se budu ptát, kdy a v jakých situacích 2. Informační příprava výzkumu a příprava výzkumných metod – je uvedena v teoretické části této práce. Čili jedná se o výběr správné metody na základě studia informačních zdrojů (knih a internetu) a zkoumaného problému. 3. Sběr a zpracování dat – sebraná data z prováděného výzkumu jsou zaznamenávána (viz. - Příloha č.1) a následně vyhodnocována jak v textové, tak v grafické podobě. 4. Interpretace údajů – tato část vysvětluje sesbírané údaje, včetně souvislostí, které jsou nutné vzít v potaz u tohoto zkoumaného problému.

První, tedy co je třeba stanovit, je co bude zkoumáno. Na co se hledá odpověď. Co chceme zjistit. Je velmi důležité toto správně stanovit tak, aby téma nebylo příliš široké a ani nestanovit příliš nízký cíl, na který by pak nemusel být průzkum vůbec tvořen.

Pro výzkum je potřeba stanovit hypotézu, což je určený předpoklad a konkretizuje výzkumný problém. Základní vlastností hypotézy je, že vyjadřuje vztahy mezi proměnnými. Hypotéza též naznačuje, jakým způsobem se budou

27

potvrzovat nebo vyvracet. V této práci je hypotéza stanovena cílem diplomové práce, kterou je třeba dosáhnout.

Základní vlastnosti hypotézy 1. Hypotéza je tvrzení. Vyjadřuje se oznamovací větou. Na konci výzkumu musíme toto tvrzení přijmout nebo vyvrátit. 2. Hypotéza vyjadřuje vztah mezi proměnnými. 3. Hypotéza se musí testovat/ zkoumat. Její proměnné se musí dát měřit nebo kategorizovat.

Výzkum může mít i několik hypotéz.

V rámci kvantitativního výzkumu lze také využívat škálování odpovědí. Jedná se o nástroj, který umožňuje zjišťovat míru nebo intenzitu zkoumaného jevu. Dotazovaný určuje svoje hodnocení určením právě této míry. Škály mohou mít různý rozsah, čím je větší, tím je ovlivněna jemnost, resp. citlivost hodnocení. Opět velmi záleží na typu zkoumané hypotézy, zda je účelné mít jemnou či hrubější škálu odpovědi. U škály se také někdy používá možnost "neumím se vyjádřit". Můj průzkum je založen na využívání škály odpovědí. Konkrétně na stupnici vyjadřující míru souhlasu. Zvláštním typem škály je škála pořadová, kdy jevy uspořádáme podle pořadí, přičemž dva jevy nesmí zaujmout stejné místo.

Dotazník slouží k písemnému nebo elektronickému kladení otázek a získávání odpovědí. Je to nejčastěji používaná metoda získávání údajů při provádění průzkumů. Je určen pro hromadné získávání údajů, tj. o velkém počtu odpovídajících – respondentů.

Nicméně má své výhody i nevýhody. V našem případě použiji elektronický dotazník. Jeho výhody jsou: •

Časová nenáročnost – každý si může určit, kdy dotazník zodpoví a při uzavřených otázkách je hotov za krátkou dobu

28

•

Anonymita - respondenti nejsou nuceni sdělovat své osobní údaje s tím souvisí

•

Objektivita – nikdo se nemusí bát, že při nepříjemném nebo záporném hodnocení bude popotahován

•

Velké množství respondentů – každý se může přihlásit a odpovědět

•

Jednoduchost vyhodnocení – webové zpracování, umožňuje on-line vyhodnocení, odpadá nutnost ručního zpracování

Tento druh průzkumu má však i své nevýhody a každý, kdo chce dělat průzkum touto metodou, by měl vyhodnotit, co převažuje.

Mezi nejvýznamnější nevýhody patří: •

Nižší návratnost – při nepřítomnosti výzkumníka, je otázkou kolika respondentům se bude chtít odpovědět

•

Chybí kontrola, zda dotazník opravdu vyplnil respondent

•

Není žádná flexibilita – otázky jsou dané

•

Omezená možnost odpovědí při uzavřených otázkách

K mému průzkumu se webový dotazník hodí nejlépe. Potřebuji odpověď na přibližně 50 dotazníků, neboť celkový počet zaměstnanců je v současné době 114 a proto je velmi výhodné poslat svým spolupracovníkům jen internetový odkaz na dotazník, který vím, že odpoví. S některými z nich pak ještě uskutečním rozhovor, abych zjistila podrobnosti. Nebudu sice vědět, jak odpověděli v dotazníku, jelikož se jedná o anonymní odpovědi, ale vysvětlí to některé výsledky. Myslím si, že v tomto případě nehrozí, že by někdo neodpověděl, nebo odpověděl několikrát, jelikož se jedná o malý kolektiv a všechny respondenty osobně znám. Také doufám, že budou všichni objektivní, neboť výsledky použiji jen pro účely své diplomové práce a nikdo se nemusí obávat jakýchkoliv dopadů ze strany managementu.

29

2.2 Výběr statistické metody Základní význam má rozlišení na primární a sekundární marketingový výzkum. Primární zahrnuje vlastní zjištění hodnot. Sekundární naproti tomu znamená zpravidla dodatečné, další využití dat. Je zde ovšem podstatný rozdíl mezi tím, zda máme k dispozici data neagregovaná, tedy v původní podobě, oproti datům již agregovaným. Ve své práci budu používat obě možnosti. Již zpracovaný dotazník je agregovaný do nám podstatných výsledků, pro porovnání jsem si vytvořila vlastní dotazník, kde budu pracovat s novými daty.

Primární marketingový výzkum lze členit na kvantitativní a kvalitativní. Každý typ výzkumu je vhodný pro jiný účel. Kvantitativní výzkumy zkoumají rozsáhlejší soubory stovek i tisíců respondentů. Jelikož nám se jedná pouze o jeden hotel s malým počtem zaměstnanců, bude pro mě výhodnější použít metodu kvalitativní. Při malém počtu zaměstnanců je zajímavější poznat hlubší motivy chování lidí, odhalit povahu a souvislosti jejich názorů a postojů, případně najít jejich příčiny.

Obrázek 6 - typy výzkumů Zdroj : vlastní zpracování

Kvantitativní výzkum pracuje s číselnými údaji. Zjišťuje množství, rozsah nebo frekvenci výskytu událostí, případně jejich míru. Číselné údaje se pak dají matematicky zpracovávat. Hlavním cílem je třídění údajů získaných pomocí tohoto výzkumu a jejich vysvětlení. Přesné údaje umožňují zevšeobecňování a

30

vyslovování předpovědí. Výběr osob je prováděn tak, aby co nejlépe reprezentovaly zkoumanou populaci.

Kvalitativní výzkum uvádí výsledky ve slovní podobě. Jde tedy o popis, který je podrobný, co se týče získaných informací z výzkumu. Obvykle probíhá formou pohovorů nebo pozorování. Hlavním cílem je porozumět člověku a chápat jeho vlastní hlediska. Středem pozornosti je konkrétní případ. Obvykle nelze takovéto výsledky plošně zevšeobecňovat. Tímto výzkumem odhalujeme nové skutečnosti a teprve z nich se na rozdíl od kvantitativního výzkumu vytvářejí nové hypotézy.

Pro provedení průzkumu spokojenosti v hotelovém řetězci jsem si vybrala metodu kvantitativního průzkumu pomocí elektronického dotazníku.

Kvantitativní výzkum je tradiční nástroj empiricko-analytický. Zaměřuje se na hledání vztahů. Chování jednotlivce lze považovat za determinované a tedy měřitelné a hodnotitelné. Realita je touto metodou interpretována více, než popisována. Zvláště z pohledu jak ji vnímají konkrétní jednotlivci. V sebraných datech při kvalitativním výzkumu lze hledat pravidelnosti a na základě toho poté formulovat (nové) teorie či hypotézy. Výhody a nevýhody kvantitativního výzkumu podle Hendla10:

Kvantitativní výzkum: + eliminace působení rušivých proměnných + relativně rychlý sběr a analýza dat + výsledky poměrně nezávislé na výzkumníkovi - kategorie použité ve výzkumu nemusí odpovídat lokálním, subkulturním apod. zvláštnostem - výsledky mohou být příliš abstraktní, obecné - výzkumník může opomenout důležité fenomény či intervenující proměnné, protože se soustřeďuje pouze na testování určité teorie, která s nimi nemusí počítat

10

HENDL, Jan. Úvod do kvalitativního výzkumu. Praha: Karolinum, 1999

31

2.3 Analýza spokojenosti zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců je, podle mého názoru, velmi komplikovaná součást pracovního procesu. Jeden den je zaměstnanec spokojený a druhý den může být všechno jinak. Velký vliv mají také kolegové, se kterými bezprostředně spolupracujeme. Ke svému překvapení jsem se během výzkumu dozvěděla, že na restauraci a baru je úžasný kolektiv a lidé se mají navzájem rádi, tráví spolu i volný čas. Bohužel se mi také potvrdilo, že vedoucí dokáže ovlivnit náladu v celém kolektivu. Toto dokazuje nespokojená vedoucí na úseku Front office, máme největší fluktuaci v hotelu, nejvíce nespokojených zaměstnanců. Při osobních pohovorech jsem se dozvěděla, že více než polovina zaměstnanců z tohoto úseku zde nevidí svou budoucnost. Naproti tomu na stravovacím úseku jsou kolegové spokojeni, vedoucí pro ně dokázal vytvořit takové prostředí, kde je jim příjemně a svoji budoucnost mají s tímto hotelem spojenou.

2.4 Výběr hotelu Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala hotel The Augustine. Dle mého názoru, je to jeden ze tří (Four Seasons, Mandarin Oriental a právě Rocco Forte) nejlepších hotelů na českém hotelovém trhu a bude jistě zajímavé zjistit, zda jsou i zaměstnanci hrdi na to, že mohou pracovat v takhle výjimečné společnosti a jestli jsou to schopni dostatečně ocenit.

Tento hotel jsem si vybrala také z toho důvodu, že jej velmi dobře znám a jsem v něm zaměstnána. Umím proto vyhodnotit relevanci výsledků dotazníku se skutečným stavem, včetně souvislostí. Čímž rozšiřuji pohled na tento výzkum a jeho vyhodnocení i o metodu pozorování a dialogu s přímými respondenty. Byť tato metoda zde není primárně zmíněna, je v hlavní části práce používána. Je pro mne výhoda, být součástí zkoumaného kolektivu, kolegové se nebojí svěřit a může se stát, že moje výsledky budou relevantnější než původní a oficiální řetězcový průzkum.

32

Jak již zmíněno výše, ke svému výzkumu jsem získala vyhodnocení dotazníku, na který jsme odpovídali v našem hotelu asi v polovině roku 2012. Byl zpracován profesionální, na tuto oblast zaměřenou společností. Bude jistě zajímavé zjistit, nakolik se změnilo vnímání lidí za necelý rok, jestli jsme se někam posunuli nebo zda se nezměnilo vůbec nic. Tento dotazník byl obsáhlejší a zahrnoval všechny oblasti možné nespokojenosti. Na dotazník bylo povinností každého zaměstnance odpovědět. Na našem středisku to probíhalo tak, že vedoucí měla vytištěný seznam všech svých podřízených a kdo odpověděl, musel se podepsat. Návratnost byla velmi vysoká. Ze 114 zaměstnanců odpovědělo 101.

Průzkum proběhl ve všech hotelech řetězce, my jsme se ovšem dozvěděli pouze výsledky za náš hotel. Nicméně ve vyhodnocení je i průměr za ostatní hotely, takže i určité srovnání je možné.

2.5 Rocco Forte Hotels Rocco Forte hotels je rodina 11 poměrně nezávislých hotelů a resortů. Další čtyři hotely se otevřou v následujících třech letech. Každý z hotelů je originální a osobitý, design je inspirován státem a městem, ve kterém se nachází. Všechny návrhy interiérů dělala sestra sira Rocca paní Olga Polizzi. Ta při návrhu konkrétního hotelu se nejprve snaží poznat kulturu, zajímá se o danou zemi a její společensko-historické souvislosti. A až teprve potom navrhuje interiéry pokojů i společných částí hotelů. Jako v každém řetězci i zde jsou sdílené určité rysy a charakteristiky přes celý hotelový řetězec. Společným heslem všech hotelů je „Simple Luxury“ - Jednoduchá elegance. V každém hotelu najdete luxusní pokoje, propracované gastronomické služby pro intenzivní zážitky hostů. Samozřejmostí je pak cíl poskytovat služby nejvyšší kvality.

Prvním otevřeným hotelem byl v roce 1837 Brown´s hotel v Londýně. V průběhu let byly hotelovými hosty takové osobnosti jako Agatha Christie nebo Rudyard Kipling, který zde pobýval v době, kdy psal svůj slavný román „The jungle book“. A například Alexander Graham Bell uskutečnil z tohoto hotelu v roce 1876 vůbec první telefonický hovor. Dalším pravidelným, významným návštěvníkem zde byla britská královna Victoria. 33

Během dalších let následovalo otevření hotelů v Edinburgu, Manchesteru, Berlíně, Bruselu, Frankfurtu, Mnichově, ve Florencii a Římě. Mezi posledními byl otevřen hotel v St.Petersburu. Poté chtěl sir Rocco rozšířit svůj hotelový vliv do Afriky a na Sicílii, bohužel tento krok nebyl úspěšný a hotelový řetězec se od té doby potýká s finančními problémy.

The Augustine hotel se nachází na Malé Straně, velmi blízko hlavních turistických atrakcí. Byl přestavěn ze sedmi budov Augustiniánského kláštera, po kterém má i své jméno. Pět mnichů zde stále žije a vykonává svou službu. Nabízí kurzy španělštiny, bohoslužby v přilehlém kostele Sv. Tomáše nebo se zde scházejí cizinci, žijící po delší dobu v Praze.

Rekonstrukce započala v roce 2006, po dlouhých diskuzích s památkáři, architekty a návrháři interiérů. Po velmi složitém přebudování původního kláštera do podoby luxusního hotelu, byl tento slavnostně otevřen 22. června roku 2009. Tento den také přišli mniši z kláštera a posvětili hotel, a popřáli mu hodně úspěchů v budoucnosti. Od té doby se tento den slaví ve velkém. Pozvou se významní klienti, cestovní agentury a v hotelu probíhá párty až do brzkých ranních hodin. Mniši také každý rok obnovují posvěcení.

Také v našem hotelu byla návrhářkou a disignerkou paní Olga Polizzi, hotel a všechny prostory jsou inspirovány počátkem 19. století a kubismem. Pokoje jsou vybaveny na zakázku vyrobeným nábytkem s detaily z doby kubismu. Všechny doplňky, vázy, obrazy mají typické kubistické tvary.

Hoteloví hosté mají k dispozici 101 luxusních pokojů, z toho 16 originálních „signature“ Suitů, včetně unikátního Tower Suit, který se nachází v bývalé observatoři a nabízí třípodlažní apartmán s nádherným panoramatickým výhledem na Prahu. Součástí hotelu je i v minulosti velmi oblíbená hospoda U Svatého Tomáše, která v současnosti funguje jen příležitostně, ale hosté mohou ochutnat originální černé pivo také v restauraci Elegantes a na lobby baru 1887. Pivo je vyráběno pouze pro tento hotel v malém pivovaru v obci Broumy na Křivoklátsku.

34

Dalším unikátem je možnost navštívit kobky mnichů. Prohlídky nejsou sice časté, ale kdo tu příležitost měl, má zážitek na celý život. Součástí prohlídky je i velmi zachovalá knihovna s knihami datovanými zpátky až do 16 století, které si můžete prohlédnout velmi zblízka a na některé je dokonce povoleno sahat.

Jméno hotelu: The Augustine Vlastník: Prague Hospitality s.r.o. Počet zaměstnanců: 114 Počet pokojů: 101

Hotel je majoritně vlastněn společností Waldeck capital s majiteli Thomas a Dagmar

Smit. Waldeck capital je developerská společnost, která budovy

pronajala hotelovému řetězci Rocco Forte.

2.6 Zaměstnanci Zaměstnanci jsou největší devizou proti konkurenci. Hotel je tak dobrý, jak dobrý je ředitel a ostatní pracovníci. Většinou je velmi obtížné nahradit jejich znalosti a intelektuální kapitál. Proto je velmi důležité zajišťovat jejich potřeby a přání, abychom si je udrželi a oni neměli potřebu změny. Pro manažera je důležité vědět, co zaměstnanci na firmě oceňují a co by chtěli nejvíce změnit. K tomu by nám měl posloužit dobře mířený dotazník. Přátelskost, zdvořilost, spolehlivost a ochotu personálu staví většina hostů na první místo a pouze spokojený zaměstnanec může odvádět prvotřídní práci. Prostřednictvím dobrého a správného vystupování personálu je možno získat velkou důvěru hostů11: •

Každý pracovník musí mít k dispozici informace, které potřebuje k plnění svého úkolu

•

Personál ve vedoucích funkcích potřebuje dodatečné informace o podnikatelských a marketingových cílech

•

Jasné vymezení úkolů a odpovědností podporuje samostatnost a schopnost rozhodování pracovníků

11

BERÁNEK, KOTEK, Řízení hotelového provozu, Praha 2007, strana 189

35

•

Probíhající školení personálu

zvyšuje úroveň odborných znalostí a

pracovní uspokojení pracovníků •

Pečlivé uvedení nového pracovníka do jeho funkce zabraňuje snížení úrovně služeb při personální změně

Značná část zaměstnanců očekává od svých nadřízených kooperativní způsob řízení, která jim dává určitou volnost v rozhodování v situacích, které se přímo dotýkají jejich pozice. Možnost rozhodování, alespoň v méně významných situacích, dodává zaměstnanci pocit důležitosti. Ukládá na něj odpovědnost za svá rozhodnutí.

2.7 Záměr – popis situace Jak jsem již uvedla v cíli své diplomové práce, mým záměrem bylo provést průzkum spokojenosti zaměstnanců. Čemuž jsem přizpůsobila i dotazník. Je pravdou, že jsem záměrně vynechala dotazy týkající se finančního ohodnocení a spokojenosti s tím související. To do určité míry omezuje možnost práce s takovýmto výzkumem. Nicméně i takto získané informace lze dobře použít.

Provedený průzkum podrobím analýze a na základě něj a vlastní zkušenosti z vybraného hotelu, navrhuji doporučení, jak některé negativní vlivy omezit. Záměrem je nalézt způsob jak případnou negativní skutečnost změnit a podpořit vzájemné sdílení úspěchů, které aktivně zvětší spokojenost zaměstnanců.

Nejprve se seznámíme s průzkumem, který provedl management hotelu. Z něj a z porovnání s ním bude pak vycházet vyhodnocení a co by se dalo dělat lépe. Jelikož proběhl již před rokem, mohli se některé věci již změnit ať k lepšímu či horšímu. V závěru se pokusím tyto změny vyhodnotit.

2.8 Průzkum provedený managementem společnosti V polovině roku 2012 proběhl v hotelu výzkum spokojenosti zaměstnanců. Výzkum se uskutečnil ve všech hotelech řetězce, ale výsledky dostal každý hotel jen sám za sebe. U

nás odpovědělo na otázky dotazníku 101 ze 114 36

zaměstnanců. Nicméně je otázkou, jestli zaměstnanci odpovídali podle pravdy, to co si skutečně myslí, nebo spíše podle toho co jim řekl vedoucí. Každý zaměstnanec musel podepsat evidenční listinu, že již dotazník vyplnil.

Dotazník má 38 velmi jasných otázek, které se soustředili na spokojenost zaměstnanců na svém pracovišti. Například na rozdíl od mého výzkumu se jedna otázka týkala i platového ohodnocení. Jak jsou zaměstnanci spokojeni s výší svého platu.

První okruh otázek se týkal hotelu a společnosti jako celku – jak si vážíme svého zaměstnavatele, zda jsme hrdí na to, že pracujeme pro Rocco Forte. Zda si myslíme, že pracujeme v kolektivu profesionálních a zkušených kolegů.

Musím říci, že mě překvapilo, kolik prostoru se dalo otázkám spokojenosti zaměstnanců s vedením hotelu. Deset otázek se přímo týkalo vedení a managementu. Byli jsme dotazováni na podporu ze strany vedoucího, jak vede porady a předává informace z porad svým podřízeným. Jak předává informace, které jsou potřeba k výkonu práce, jestli se stará o zdokonalování práce svých podřízených či se s vámi dělí o to, jak děláte svou práci a kde máte prostor pro zlepšení. Další otázka se dotazovala, zda se vedoucí chová ke všem spravedlivě, zda někomu nenadržuje.

Poslední sada otázek se dotýká každého osobně, co on/ona sám/a si myslí o dostupnosti informačních zdrojů, Zda s námi někdo sdílí myšlenku společnosti, jak dostáváme informace z porad vedení. Také měl zaměstnanec posoudit zda ví, co se od něj na pracovišti očekává. Zajímavá byla otázka, zda bychom doporučili práci v tomto hotelu svým přátelům a příbuzným. Předpokládá se, že bychom nedoporučili práci někde, kde jsme sami nespokojeni.

Výsledky dotazníku jsme obdrželi jako souhrnnou informaci za celý hotel. V tomto souhrnu bylo obsaženo i porovnání s ostatními hotely řetězce. A poté každý vedoucí dostal podrobné informace o svém oddělení. Naše oddělení front office bylo rozděleno na dvě části recepce a spa (masáže, fitness centrum) a druhá část oddělení concierge a bellman. Při svém srovnávání jsem vycházela 37

z hotelového souhrnu. Také na můj dotazník odpovídali zaměstnanci napříč pracovními skupinami a myslím si, že je to více vypovídající.

Vyhodnocení dotazníku je rozděleno do několika částí: I.

Nejvíce oceňované věci o nejlépe byla hodnocena kvalita servisu, který je poskytován hotelovým hostům, o následující bylo vlastní porozumění, co se od zaměstnance očekává, jaká je jeho náplň práce a co má být jeho cílem, o a jako třetí nejvíce oceňovanou věc uvedli zaměstnanci ocenění vlastní práce pro společnost a přínos této práce pro společnost.

II.

Co se zaměstnancům líbí nejméně o nejhorší výsledy průzkumu byly v hodnocení rozdílu, jak na zaměstnance působil hotel při jejich nástupu a jak na ně působí v době provádění tohoto průzkumu. Toto hodnocení pražského hotelu vyšlo i výrazně hůře, než je průměr řetězce Rocco Forte. o Dále negativní vnímání, které z dotazníku vyšlo, je že si zaměstnanci myslí, že hotelový management není schopen udržet kvalitní a profesionální zaměstnance. o Na třetím místě skončila možnost postupu – zaměstnanci si myslí, že nemají žádnou nebo jen velmi malou možnost na kariérní postup. o Za zmínku stojí také bod, který se sice umístil až na pátém místě nepříznivých pracovních podmínek - hodnocení generálního ředitele hotelu. Zda je vůdčí osobností - leader - a vede své podřízené. V porovnání s průměrem řetězce Rocco Forte dopadlo toto hodnocení o 30 bodů pod průměrem! Nejhůře ze všech ostatních otázek.

III.

Největší zlepšení od minulého průzkumu o Zaměstnanci vnímají, že je v hotelu zaměstnáno velké množství kvalitních a profesionálních lidí, (dle dalších hodnocení však management hotelu není schopen tohoto potenciálu náležitě využít, což budí další roztrpčení) 38

o velké procento - 78% zaměstnanců, podle svého názoru, pracuje s vedoucím, kterého respektuje a uznává. o většina zaměstnanců - 53% si myslí, že si polepšila finančně. Že hotel platí lépe, než jiné.

IV.

Největší zhoršení od posledního průzkumu o Opakuje se bod hodnocení generálního ředitele, u kterého došlo meziročně k největšímu zhoršení. o Oproti minulému roku také méně lidí souzní s hodnotami řetězce. Přesto je stále uznává 84% zaměstnanců. o A také se opakuje bod, jak na zaměstnance působí hotel, jako místo k práci v době probíhajícího průzkumu proti tomu, jak na ně působil v době jejich nástupu.

Poslední dvě doporučení vycházejí z analýzy SWOT: •

Silné stránky – tady se bohužel žádné otázky neobjevily a vypadá to, že hotel z pohledu zaměstnanců, žádné silné stránky nemá, nebo v porovnání s ostatním hotely řetězce je jen průměrný

•

Příležitosti – co doporučila vyhodnocující agentura, aby se zlepšila spokojenost zaměstnanců – Zlepšit vedení generálního ředitele, měl by lépe komunikovat se zaměstnanci a pokusit se být přirozenou autoritou. Další příležitostí je zlepšení komunikace mezi odděleními, nejen na manažerských pozicích. Příležitost, která byla viděna jako nejdůležitější, je jednání se zaměstnanci, kteří neodvádí tak kvalitní práci, která je od nich očekávána.

Při zjišťování, zda byl tento dotazník komunikován mezi zaměstnanci, jsem zjistila, že se tak nestalo. Hotel zaplatil nemalé peníze za uskutečnění a vyhodnocení dotazníku a nikdo neměl chuť se se zaměstnanci podělit o výsledky. Vím, že je to z části ovlivněno tím, že jsme přestali být součástí řetězce, ale jak již několikrát zmíněno – zaměstnanci v převážné většině zůstali ti samí. Podle mého názoru by bylo jistě dobré se s výsledky podělit a říci, co by se dalo dělat jinak a čím se zlepší situace tím, že budeme osamostatněni.

39

2.9 Definice dotazníku – formulace mého výzkumu Při tvorbě svého dotazníku jsem vycházela ze základních pravidel, jak by se měly sestavovat. To mi pak pomohlo v další práci v analýze, zejména v jednoznačnosti konzistence odpovědí jednotlivých respondentů.

Tato pravidla pro sestavení dotazníku lze shrnout do těchto bodů: • Srozumitelnost otázek, tak aby se omezila jejich chybná interpretace. • Otázky jsou smysluplné. A jsou pro respondenta logické. Tím se snažím dosáhnout vyšší validity odpovědi a zájmu respondenta na tyto otázky odpovědět. • Otázky jsou jednoduché. To umožňuje rychlost vyplnění, bez dlouhého přemýšlení. • Otázky jsou uzavřené. Odpovědi proto na ně mohou být jednoznačně určeny na odpovědní škále. • V jedné otázce nejsou sdružovány dva dotazy. • Každý respondent je schopen (= má znalosti) odpovědi. • Otázky nejsou neurčité. V otázkách nejsou používána slova jako : někdy, několik, občas, apod. • Otázky jsou kladné (nejsou záporné). Vyhýbám se tak potenciálně různé interpretaci dvojího záporu.

Pomocí těchto základních pravidel jsem sestavila dotazník, kdy odpovědi jsou v otázkách 1 – 18 hodnoceny na škále : ano, spíše ano, spíše ne, ne, nevím. A otázky 19 – 20 jsou vyjádřeny časovým obdobím. Otázky 2 - 18 lze rozdělit dále do dvou skupin a to:

1. skupina

-

popisuje

pracovní

prostředí

z

pohledu

lidí.

Vlastního

zaměstnance, kolegů, nadřízených. Jedná se o otázky č. 2, 3, 4 a dále pak 8, 9, 10, 11, 12, 13. 2. skupina - popisuje pracovní prostředí z pohledu zaměstnaneckých výhod a dalšího prostředí tvořeného především zaměstnavatelem. Jedná se o otázky č. 5, 6, 7 a dále pak 14, 15, 16, 17 a 18.

40

Otázka č. 1 je zcela samostatná a nelze ji do těchto kategorií zařadit.

Touto perspektivou budu i odpovědi v průzkumu vyhodnocovat.

Dotazník jsem sestavila elektronicky pomocí nástroje k tomu určenému http://kwiksurveys.com/ . Tento nástroj umožňuje snadnou tvorbu dotazníků, přičemž ve verzi zdarma je omezen jen na odpovědi s možností výběru. Toto omezení mne, vzhledem k typu otázek, nelimitovalo. A mohla jsem jej tedy použít. Částečně jsem jej použila i pro vyhodnocování.

Níže uvádím seznam jednotlivých otázek:

1. Víte jaká je vize hotelu – Vize hotelu je velmi důležitá. Všichni zaměstnanci by měli vědět co top management zamýšlí, kam by chtěli hotel posunout, jaké klienty by chtěli přilákat a na jaký trh proniknout. Je v zájmu vedení, aby zaměstnanci sdíleli vizi s vedením.

2. Myslíte si, že jsou správní lidé na správných místech – tím není myšleno jen vedoucí a odpovědní pracovníci, ale i řadoví zaměstnanci. Pokud nebudete mít výborného kuchaře, nemůže být Vaše restaurace dobrá, bez ohledu na management. Je velmi důležité aby každý dělal svou práci odpovědně a rád.

3. Vycházíte se svým přímým nadřízeným – toto může ovlivnit celkovou atmosféru na pracovišti. Pokud se svým nadřízeným nevycházíte, nemá přirozenou autoritu, bude se mu cokoliv špatně prosazovat, natož aby prosadil nepříjemné věci. Nemusíte být přímo přátelé, ale respekt tam musí být vždy.

4. Jste dostatečně oceněn svým nadřízeným – není nutná pochvala každý den, jen je dobré, aby nadřízený ocenil váš přínos hotelu i kolektivu. Pokud se tak neděje, člověk ztrácí zájem i pracovní nasazení. Být oceněn je jedním z důležitých momentů při sounáležitosti s prací

41

5. Jste spokojen s intenzitou školení – školení by měla probíhat pravidelně, ať už při nástupu do nového zaměstnání, tak během provozu. Každý měsíc je dobré mít příležitost zdokonalit se ve své profesi nebo i osobně

6. Jste spokojen s druhy nabízených školení – školení by měla být různorodá, různé jazykové kurzy, požární ochrana, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, hotelové a řetězcové standarty. Pro manažery jsou dobré kurzy manažerského vedení, umění vedení lidí

7. Přináší Vám školení výhody ve Vaší práci – minimálně standarty by měli přejít do krve a i v dalších zaměstnáních mohou přinést užitek, BOZP je základní školení, kterým musí projít každý zaměstnanec a mělo by pomoci při prevenci úrazů. Jazykové kurzy mohou pomoci v komunikaci s klienty

8. Vyhovuje Vám pracovní zařazení – pro spokojenost zaměstnance je velmi významné jestli je spokojen s pozicí, kterou zastává. Není důležité jak odpovědná pozice to je, ale musí vyhovovat požadavkům toho kterého zaměstnance.

9. Jste spokojen s náplní své práce – tato otázka úzce souvisí s předchozí, správné pracovní zařazení, většinou naplňuje zaměstnance i po stránce dennodenní pracovní rutiny. Aby člověk našel své životní poslání a práci, která ho baví je asi nejdůležitější v dosažení nejen pracovní ale i životní spokojenosti

10. Myslíte si, že zvládáte svou práci – toto je velmi složitá a subjektivní otázka. Člověk může mít pocit, že všechno zvládá a kolegové na to budou mít třeba opačný názor. Subjektivní pocit zvládnutí je důležitý pro celkovou spokojenost.

11. Máte dobrý pracovní kolektiv – každý pracovník, to může pociťovat různě, někdo do kolektivu zapadne lépe, někdo hůře. Již při výběrovém řízení, by se mělo brát v potaz jak člověk zapadne do již fungujícího kolektivu

42

12. Pomáhají Vám služebně starší kolegové – podpora od služebně starších kolegů, především v začátku kariéry je velmi důležitá. To jak se k vám starší kolegové chovají, může ovlivnit celou kariéru.

13. Máte kolem sebe vůdčí osobnost – vůdčí osobnost nemusí být vždy manažer nebo vedoucí. Vůdčí osobností může být klidně kolega, který je přirozenou autoritou a ostatní ho poslouchají a nechají se jím ovlivnit.

14. Vidíte šanci na profesní růst – ne každý chce být manažerem nebo vedoucím, nicméně pokud někdo chce profesně růst měl by tu možnost mít. Uspokojení z vlastní práce je dalším důležitým kritériem pro spokojenost v zaměstnání

15. Vidíte svou budoucnost v tomto hotelu - je výhoda mít zaměstnance, kteří jsou spojeni s hotelem delší dobu, dobře znají střediska, pokoje

16. Je pro Vás důležité závodní stravování – jeden z nejviditelnějších hotelových benefitů. Ne každý hotel ovšem nabízí zaměstnanecké stravování zdarma. Někde je to řešeno stravenkami v jiných hotelech doplatkem. V našem případě je nabízen oběd a večeře v podobě bufetu, každý si může nabrat nač má chuť.

17. Jste spokojen s benefity, které hotel nabízí – náš hotel nabízí celou řadu benefitů, od zaměstnanecké kantýny, přes provize z upsellu až po možnost vycestování do zahraničních hotelů za zaměstnanecké ceny

18. Jste hrdý na to, že pracujete pro RF - každý zaměstnanec by měl být hrdý na firmu, ve které pracuje. V hotelnictví je tato nutnost ještě umocněna tím, že by hlavně front office měl přednostně nabízet hotelová střediska. Což se zdá, bez toho, aby je znal a byl hrdý na to co nabízí, nemožné.

Předchozí otázky se snaží odpovědět na to, co udělat pro to, aby se člověk cítil spokojený v profesním i soukromém životě. Pokud nejste spokojen se svou prací, cítíte se nedoceněn, nebo vás trápí jiné problémy, většinou se to přenáší i do 43

soukromého života a naopak. Myslím si, že je snahou mnoha lidí, vydržet na jednom pracovním místě co nejdéle. Pro každého je přirozená nutnost jakési jistoty a je dobré, pokud to splňuje stávající zaměstnání a člověk není nucen ke změnám, které mu nejsou příjemné.

Poslední dvě otázky jsou informačního charakteru, kterými chci získat statistická data pro další vyhodnocení souvislostí, které nejsou přímým cílem této práce. Konkrétně se jedná o sledování vztahu, zda jsou třeba mladší lidé spokojenější, nebo zda jsou starší zaměstnanci oddanější svému zaměstnavateli. A zdali s delší dobou pracovního poměru má člověk spíše snahu omlouvat různé chyby a nedokonalosti či mladší lidé raději rotují a získávají více zkušeností na různých místech.

19. Kolik je Vám let 20. Jak dlouho pracujete pro RF

44

3 Výsledky výzkumu Odpovědi na dotazník jsem zpracovala přímo na webové stránce, kde jsem měla dotazník zadaný a kde moji kolegové odpovídali. Vyhodnocení přímo na webové stránce mě nijak nelimitovalo, neboť dotazník byl zadán tak, aby odpovědi byly jednoznačné a nevedli ke spekulacím.

Výsledky výzkumu jsou rozděleny do tří částí : •

Ověření sounáležitosti zaměstnanců s hotelem a znalostí jeho vize

•

Vztahy mezi kolegy (znají se, pomáhají si, důvěřují si, apod.)

•

Pracovní prostředí dané zaměstnavatelem

Samostatně stojí vyhodnocení otázky 19 a 20, otázky na věk zaměstnanců a jak dlouho pracují pro RF. Na závěr jsem vyhodnotila průměrného zaměstnance, jak by vypadal, a jaké má pak názory na oba okruhy otázek. Celkem bylo zodpovězeno 50 dotazníků, přičemž dva nejsou úplné.

3.1.1 Víte, jaká je vize hotelu? Vize hotelu je být nejlepší adresou pro zahraničního návštěvníka v Praze a zaujmout přední místo v luxury hotelech na světě. Vize je zaměstnancům sdělována na zaměstnaneckých schůzích, které probíhají pravidelně každý měsíc. Nejužší vedení hotelu na nich sděluje všem zaměstnancům, co se povedlo, jaké jsou finanční výsledky za uplynulý měsíc, jaké akce se plánují na další měsíc. Na výsledcích v dotazníku je vidět, že tato strategie je velmi dobrá a má určitě vliv na větší spokojenost zaměstnanců. Je dobré vědět kam se hotel ubírá a jaká je jeho budoucnost.

Minulé

vedení

takovéto

porady

nepořádalo,

a

bylo

milým

překvapením, že teď pořádány jsou. Ze začátku jsme vůbec netušili o čem porada bude a byli jsme zvědaví, co nám bude sděleno. Teď se na každou poradu těšíme, neboť netrvá dlouho a člověk se dozví plno zajímavých věcí.

45

Graf 1 - výsledky odpovědí na otázku č.1 Zdroj : vlastní zpracování

Tuto zlepšenou komunikaci vize a cílů hotelu, je vidět na předešlém grafu, kde více než 70% respondentů uvedlo, že zná nebo spíše zná vizi, kterou hotel má. Tento výsledek mohu potvrdit i z osobních pohovorů s kolegy. Ne každý s vizí souhlasí a myslí si, že je dosažitelná. Nejdůležitější je ovšem fakt, že ji zná a může se k ní vyhranit. Dalším krokem bude získat nerozhodnuté zaměstnance na stranu

vedení, neboť bez podpory řadových zaměstnanců se vize dosáhnout

nedá. Přesvědčování a dokazování správnosti vize, je dlouhodobá záležitost a musí se tomu věnovat dost času. Výhoda je, pokud se již hotelovému řetězci něco povedlo a může uvést příklady úspěšně splněných vizí ve svých jiných hotelech.

46

3.1.2 Kolegové Jak jsem již uvedla, jedna skupina otázek se týkala kolegů a jejich spolupráce s nimi (otázky č. 2, 3, 4, 8, 9, 10, 11, 12, 13). Odpovědi na tyto otázky jsou ve skrze pozitivní. Všechny, až na jednu dopadli lépe, než je hranice neutrality. A právě na této jedné otázce, která je hodnocena negativně, je vidět velmi silná nespokojenost s tím, jak hotel funguje z hlediska lidského potenciálu – to je zřejmé na otázce č. 2, dotazující se, zda si respondent myslí, že jsou správní lidé na správném místě.

Graf 2 - výsledky odpovědí, kolegové Zdroj : vlastní zpracování

Popis grafu: Osa X znázorňuje číslo otázky (viz kap. 2.9.- Definice dotazníku) Osa Y znázorňuje součet odpovědí, odpověď ano -1 bod, spíše ano – 2body, spíše ne – 3body, ne – 4body, nevím – 5bodů (viz příloha 1) Z grafu vyplývá jasná souvislost, čím méně bodů, tím více kladných odpovědí

Z výše uvedeného lze vysledovat několik závěrů. Většina zaměstnanců se domnívá, že • svojí práci zvládá (nejvyšší poměr odpovědí – ANO z celého dotazníku) • nicméně ve firmě je spousta lidí na špatných pozicích • navzájem si kolegové příliš nepomáhají

47

• nejsou dostatečně oceněni svým nadřízeným Zaměstnanci mají poměrně jasný názor. Volba "nevím" se v této skupině otázek objevila jen 2x, přičemž jednou na otázku zda pomáhají starší kolegové. Ve druhém případě to byla otázka, zda má respondent ve svém okolí vůdčí osobnost.

3.1.3 Prostředí tvořené zaměstnavatelem V této kapitole uvádím výsledky odpovědí z druhé skupiny otázek, které se zaměřovali na prostředí tvořené zaměstnavatelem (otázky č. 5, 6, 7, 14, 15, 16, 17 a 18) .

Graf 3 - výsledky odpovědí, pracovní prostředí Zdroj : vlastní zpracování

Popis grafu: Osa X znázorňuje číslo otázky (viz kap. 2.9.- Definice dotazníku) Osa Y znázorňuje součet odpovědí, odpověď ano -1 bod, spíše ano – 2body, spíše ne – 3body, ne – 4body, nevím – 5bodů(viz příloha 1) Z grafu vyplývá jasná souvislost - čím více bodů, tím více záporných odpovědí

48

I z této části výzkumu lze poměrně jednoduše vysledovat určité závěry. Tyto závěry jsou podstatně více negativní, než u otázek z první části. Vezmeme-li, že hodnota 100 bodů na grafu představuje mez mezi pozitivní (ano, spíše ano) a negativní (ne, spíše ne, nevím) odpovědí. Je vidět, že jen na otázku č.16 respondenti odpovídali více ano – spíše ano. Tato otázka se však týkala důležitosti závodního stravování. Čili jde více o vnitřní uspokojení požadavků zaměstnanců. Zaměstnanci uvádí, že: • nejsou spokojeni s benefity, které hotel nabízí • nevidí svoji budoucnost v tomto hotelu • nejsou spokojeni s poskytovanými školeními • nevidí pro sebe šanci profesního růstu Zde si myslím, že je prostor pro zlepšení. Náprava nemusí být nákladná, někdy je lepší dobrý nápad než drahé prostředky. Při zvláštní zásluze o spokojenost je možnost využít služeb hotelu. Není to nákladné, zaměstnanci si vyzkouší jaké to je, být na druhé straně pultu a ještě můžou dostat nápad, jaké služby by se dali zlepšit a čím přispět k větší spokojenosti hostů.

3.1.4 Věk a délka pracovního poměru Výsledkem tohoto dotazu je poměrně silně vidět, že zaměstnanci hotelu jsou převážně mladší pracovníci. Cca 9O% je ve věku do 40 let, přičemž plná polovina je ve věku do 30 let. Menšina starších zaměstnanců pracuje pouze v zázemí hotelu, nebo jako vedoucí oddělení, kteří také moc do přímého kontaktu s klientem nepřijdou. Pokud se setkají, většinou řeší stížnosti a na klienta působí starší člověk důvěryhodněji než mladý a podle všeobecného mínění nezkušený zaměstnanec.

49

Graf 4 – věk zaměstnanců Zdroj : vlastní zpracování

Ti kdo přijdou do přímého kontaktu s klientem, jsou opravdu mladí lidé, většinou těsně po škole. To má své výhody i nevýhody. Hlavní výhodou je, že si ho sami zaučíme, nemá ještě žádné návyky, ani ty negativní, z předchozích zaměstnání. Učí se právě ty konkrétní věci potřebné pro náš hotel. Nevýhodou je, že potřebuje důkladné proškolení a musí se vše nejprve naučit, což obvykle zabere několik týdnů až měsíců. To může být v hlavní sezoně problém, jelikož hotel jede na maximum svého vytížení a je potřeba, aby každý rychle, efektivně a v požadované kvalitě (nebo lépe) plnil své povinnosti.

Personál hotelu je optimalizován dle svých rolí, ne dle své seniority. A tudíž nový nezaučený kolega může být, v hlavní sezoně demotivován, vysokými požadavky a nízkou mírou empatie ostatních kolegů.

50

Poslední otázkou byl dotaz na délku pracovního poměru pro hotel Rocco Forte. Je z ní dobře patrné, že hotel funguje teprve 4 roky – tedy, nikdo zde nepracuje příliš dlouho

Graf 5 –délka zaměstnání Zdroj : vlastní zpracování

Zároveň je vidět, že dochází k poměrně silné obměně zaměstnanců a každému roku odpovídá cca ¼ respondentů. Přičemž většina je do dvou let. Tato obměna se týká i nejvyššího vedení. Z toho podle mne pramení nespokojenost zaměstnanců s umístěním lidí. Než se někdo zapracuje, je s ním těžší spolupráce, než zjistí co se od něj očekává. Když získá vědomosti a zkušenosti, které k výkonu své funkce potřebuje, odchází. Je v zájmu vedení tento koloběh přerušit a udržet si zaměstnance co nejdéle.

51

3.1.5 Související otázky Při vyhodnocování otázky č. 19 – kolik je Vám let, se projevila skutečnost, že nebyla položena dostatečně jemně. Resp. nebyla sestavena dostatečně jemně pro tento konkrétní dotazník, kde je velká většina zaměstnanců spíše v nižší věkové skupině. Při dalším vyhodnocování, zda je některá věková kategorie zaměstnanců věrnější, kdo je více spokojen/nespokojen a kdo se bude snažit z hotelu odejít z této škály nelze vyhodnocovat.

Velmi pozitivním zjištěním bylo, že většina zaměstnanců ví jaká je vize hotelu, otázka 1, která stojí mimo dva definované okruhy.

52

3.1.6 Průměrný zaměstnanec Průměrný zaměstnanec pracuje v hotelu téměř 2 roky (konkrétně 1 rok a 11 měsíců), je mu 31 let (a sedm měsíců) a zná vizi, kterou hotel má. Odpovědi tohoto zaměstnance na další otázky vypadají takto:

Pohled průměrného zaměstnance na svůj postoj vůči kolegům - je zobrazen na následujícím grafu.

Graf 6 – průměrný zaměstnanec, vztah ke kolegům Zdroj : vlastní zpracování

Popis grafu: čím je osa dále od středu, tím bylo více negativních odpovědí. Vychází dobře se svým přímým nadřízeným, myslí si, že on sám je na správném místě a je přesvědčen, že dobře odvádí svojí práci. Také, jak již bylo uvedeno u vyhodnocení dotazníku i průměrný zaměstnanec je tedy nespokojen s obsazením některých klíčových míst, kde se domnívá, že nejsou ti správní lidé na správných místech(otázka č.2) a chtěl by být lépe oceněn.

53

Pohled průměrného zaměstnance na pracovní prostředí - je zobrazen na následujícím grafu.

Graf 7 – průměrný zaměstnanec, pracovní prostředí Zdroj : vlastní zpracování

Popis grafu: Čím je osa blíže středu, tím bylo více kladných odpovědí. Zde je, jak již také bylo uvedeno, většina odpovědí negativních. Pozitivněji u průměrného zaměstnance pak vychází jen to, že je hrdý na to, že pracuje pro tento hotelový řetězec. A také je z výsledku vidět, že je důležité závodní stravování (otázka č.16). Nejhůře dopadla odpověď na otázku 17 – hotelové benefity.

3.1.7 Rozdíly v odpovědích Při srovnání mého dotazníku s původním řetězcovým mi vyšlo, že jsou skutečnosti, které se nezměnily, nebo změnily minimálně. Přesto vyšlo několik jasných změn oproti době před rokem, ať už k lepšímu či k horšímu Zůstává otázkou, zda by tyto změny nastaly i v případě, že bychom byli i nadále součástí

54

řetězce. Pro lepší přehlednost jsem se rozhodla vycházet z výsledků průměrného zaměstnance. Skutečnosti, které se nezměnily: •

Odvádění kvalitní práce

•

Spokojenost s vlastním umístěním

•

Nespokojenost s rozmístěním lidí

•

Nemožnost pracovního postupu

Jak vyplývá z výše zmíněných bodů, nezměnily se věci, které přímo souvisí s pracovním zařazením zaměstnanců. Zaměstnanci jsou nadále spokojeni se svým pracovním zařazením, i když někteří by si přáli mít možnost postupu. Dále si myslí, že oni i kolegové odvádění dobrou práci, s čímž protiřečí nespokojenost s rozmístěním lidí. Myslím si, že tato nespokojenost se spíše týká vedení hotelu než řadových zaměstnanců. Zde je nutno se zaměřit na důvody nespokojenosti a proč se nic nezměnilo ani po změně managementu.

Skutečnosti, které se zlepšily: •

Spolupráce s přímým nadřízeným - je dobře, že si převážná většina podřízených rozumí se svým nadřízeným, je to základ pro spokojenost na pracovišti.

•

Ocenění nadřízeným – poděkování za dobrou práci by stejně jako sdělování nepříjemností mělo být součástí běžného slovníku vedoucích pracovníků

Příjemným zjištěním je, že se i pár věcí od minula zlepšilo. S novým vedením přišli i noví vedoucí oddělení a je vidět, že to bylo ku prospěchu věci. Většina byla vybrána tak, že si rozumí s podřízenými a dokáží je dostatečně ocenit.

Skutečnosti, které se zhoršily: •

Hrdost na práci v RF – jelikož již nejsme součástí Rocco Forte, je důležité podporovat hrdost na hotel jako takový

•

Špatná nabídka školení – je nutné se vrátit ke školení, alespoň základ při nástupu je nutností.

55

•

Hotelové benefity – vymyslet benefity, které nebudou moc nákladné a hotel je zvládne nabízet z vlastních prostředků

Tady je největší prostor pro zlepšení. Podpořit sounáležitost s hotelem, nabídnout různé druhy školení a zajistit jakékoliv benefity, Pro nový management by mělo být nejdůležitější udržet si stále stejné zaměstnance, které zná a je s jejich prací spokojen. Přijímání a zaučení nových pracovníků je daleko náročnější po personální stránce.

Při bližším zkoumání zjistíme, že věci které úzce souvisely s řetězcem, se po jeho odchodu jednoznačně zhoršily. Nový management nebyl schopen nahradit benefity, které řetězec nabízí. Nebylo nahrazeno školení, noví zaměstnanci jsou ponecháni v rukou kolegů a klesla hrdost na práci v tomto hotelu. Největší výzva bude dostat zaměstnance na svou stranu a dokázat, že hotel může fungovat i bez řetězce.

Nezávislý hotel má těžší pozici na trhu, hůře se prosazuje, nemá

společný rezervační systém a proto se hůře získávají rezervace. Výhodou je, že nám nikdo nepřikazuje cenovou politiku, upjaté standarty a klienti si nás vybírají, protože máme co nabídnout a ne proto ke kterému řetězci patříme.

56

4 Návrhová část Z pohledu motivace, které by bylo vhodné použít a při zohlednění i hlavních faktorů, které působí demotivaci, doporučuji použít tyto: •

Motivace

• Úprava pracovního prostředí, • Úprava postavení pracovníka v organizaci, • Benefity • Sdílení úspěchů • Výměna některých pracovníků • Školení Tyto změny rozebírám v následujících kapitolách. Zejména se v těchto kapitolách zaměřuji na faktory, které pomáhají posilovat zejména vnitřní motivaci zaměstnanců. Těmi jsou – (i) jasně definované úkoly, tak aby bylo zřejmé, co je očekáváno. Zároveň úkoly musí být splnitelné a motivující; (ii) umožnění zaměstnanci ovlivnit organizaci. Mít schopnost prosadit své názory a nápady; (iii) podporování spolupráce mezi zaměstnanci budováním otevřeného a přátelského prostředí, kde panuje důvěra; (iv) zpětná vazba na práci zaměstnance a uznání za dobrý pracovní výkon; (v) posledním je znalost možnosti profesního růstu a vlastního rozvoje.

4.1 Motivace Pokud některý zaměstnanec není motivován, lze jeho motivaci zvýšit. Různí specialisté na oblast motivace se však rozcházejí v názoru, zda je možné motivaci takovýchto zaměstnanců dlouhodobě udržet. A tedy v konečném důsledku, zda má smysl nemotivované zaměstnance motivovat anebo je vhodnější je rovnou nahradit. Abychom

vybrali

správná

doporučení,

jak

pracovat

s nespokojenými

zaměstnanci je třeba správně vyhodnotit, co je v jejich pracovním prostředí demotivuje. Na tom pak můžeme dále stavět.

57

Velmi často bývá silným zdrojem demotivace v pracovním prostředí samotný vedoucí. Toto však z provedeného průzkumu nelze přímo zjistit, osobními pohovory se mi to potvrdilo. Co z provedeného průzkumu vyplývá, je, že hlavní body demotivace jsou: •

Nedostatek možnosti seberealizace

•

Nejistota další práce

•

Nekompetentnost některých zaměstnanců

•

Nedostatečná komunikace mezi zaměstnanci (a vedením?)

•

Malé nebo žádné benefity

•

Nedostatek školení

Dále bych doplnila z osobních zkušeností, že jde i o absenci úspěchů, které v posledních obdobích nebyly. A pokud nějaké byly, tak nebyly dostatečně sdíleny mezi všemi zaměstnanci a tak výsledek měl jen lokální efekt. Pokud je nutné změnit motivace jednotlivých zaměstnanců, je potřeba s nimi pracovat více individuálně. Při využití plošných řešení je vhodné zohlednit osvědčené metody. Mezi ně patří: Úspěch motivuje, mít stanoven cíl cesty, jak tohoto cíle dosáhnout, zároveň cíl musí být dosažitelný a akceptovaný zaměstnanci, projevovat uznání, nikdy s motivací nekončit.

Je mnohem účinnější, pro dlouhodobou efektivitu, vytvořit takové pracovní prostředí, které umožní využití vnitřní motivace. Což je mnohem náročnější. Je to velmi závislé na kvalitě manažera. Chci toho dosáhnout zejména pomocí výše uvedených nástrojů, které ještě budu dále rozebírat v následujících kapitolách.

4.2 Úprava pracovního prostředí Myslím si, že v tomto směru bylo již dost vykonáno. Při nástupu nového managementu se nejprve všichni soustředili na věci, které jsou vidět na první pohled. Přes den se zvýraznilo osvětlení na hotelové hale a v chodbách, v noci bylo rozhodnuto, že se bude svítit méně a světlo bude nahrazeno svíčkami. Musím uznat, že to byl velmi dobrý nápad, svíčky dělají velmi příjemnou intimní atmosféru. Také chodba, která vede z hotelové haly do restaurace a do lobby baru, je osvětlena tlumeným světlem a na konci koridoru jsou postaveny velké 58

kovové svícny. Vypadá to, vzhledem k tomu, že jsme přebudovaný klášter, velmi autenticky. S barvou stěn a s obrazy se nic dělat nedá, i když to má také velký vliv na to, jak se zaměstnanec cítí na svém pracovišti. V našem případě je toto stále chráněno autorstvím designérky Olgy Polizzi. I zde by se však dala uskutečnit určitá zlepšení. Navrhovala bych obrazy oživit, vyčistit. Visí už čtyři roky a některé barvy jsou již zašlé, mají oprýskané rámy, také by se mohlo změnit jejich rozmístění. Zaměstnanci by se nedívali stále na ty samé vjemy.

Byly použity živé květiny při příjezdu do dvora hotelu, v přijímací hale a na každém stolku v lobby. Působí velmi exklusivně a dělají velmi dobrý dojem. Také na všech suitech jsou živé květiny, ať už v květináčích tak i řezané. Živé květiny evokují romantiku, svěžest a klid, tedy všechny emoce, které chceme u hostů vyvolat. Každý den dochází zahradník, který se o květiny stará, zalévá je, popřípadě vyměňuje zvadlé za čerstvé. Zaměstnancům tím nevzniká žádná práce navíc a jsou tedy schopni tuto snahu ocenit.

Další změnou k lepšímu je nabídka welcome drink. Všem klientům je při příjezdu do hotelu nabízena sklenička šumivého vína Prosecco. Kdo však nechce alkohol může dostat sklenici vody. I klienti, kteří si nic nedají, jsou hned lépe naladěni a tím se přenáší i lepší nálada a úsměv na zaměstnance. Bude chvilku trvat, než si recepční zvyknou tento hostovský benefit nabízet, ale při správné podpoře vedoucí, by to nemělo trvat dlouho.

Co by se dalo ještě zlepšit je pracovní oděv. Máme nepadnoucí, nepohodlné kostýmy, člověk by se hned lépe cítil, kdyby měl pocit, že mu to sluší. Hlavně to je první co klient při příjezdu do hotelu vidí. S tímto benefitem se již začalo na oddělení food and beverage a musím uznat, že nové stejnokroje jsou mnohem slušivější a zaměstnanci se v nich cítí pohodlněji.

Dostali jsme jmenovky, čímž se odbourala anonymita. Myslím si, že je důležité, aby klienti věděli s kým mluví a na druhou stranu to má určitý zavazující pocit pro zaměstnance. Všechno co udělají špatně, ale i dobře je adresné. Je to dobré i pro manažery pro zpětnou vazbu, nemusejí složitě zjišťovat kdo byl v práci, kdo s tím 59

klientem mluvil, je to hned jasné. Dá se toho využít při pochvalách a oceněních, a jak vyplývá z dotazníku, již se s tím začalo.

4.3 Benefity Velkou změnou k lepšímu by byly jakékoliv benefity v rámci hotelu. Bohužel teď jako nezávislý hotel nemáme možnost cestování v rámci jiných hotelů řetězce. I v době řetězce byla tato možnost velmi omezena. Přesto to je velká výhoda a jeden z momentů pro který se zaměstnanci rozhodují pro práci v hotelovém řetězci. Jelikož tato možnost zmizela s osamostatněním hotelu, měl by nový management vymyslet nové možnosti benefitů, jako například možnost využití spa, noc v hotelu zdarma, večeře na restauraci, masáže.

Zaměstnanecká kantýna je nesporným benefitem. Z vyhodnocení dotazníku vyplynulo, i když to většina bere jako samozřejmost, je pro ně závodní stravování důležité. Dala by se určitě zlepšit kvalita a nabídka nejen hlavních jídel a salátů, ale i nápojů. Podle mého názoru se však vždycky najde někdo, komu to nebude vyhovovat a bude si myslet, že je výběr nedostatečný. Ve větších hotelech, než je ten náš, také někdy funguje malý obchod pro zaměstnance s občerstvením pouze pro zaměstnance.

Příspěvek na pracovní obuv je další možností udělat něco navíc pro své zaměstnance. Všichni máme předepsáno, jak má pracovní obuv vypadat. Bylo by proto hezkým gestem finančně přispět na její koupi. Dala by se určit maximální výše příspěvku a potom by záleželo na každém zaměstnanci, zda si koupí boty v této výši nebo dražší. V případě ženských zaměstnanců by do úvahy přicházela případná dotace na silonky.

Každý zaměstnanec očekává, že bude adekvátně finančně ohodnocen. Pro každého je výše výplaty jinak motivační. Já bych doporučila nechat část výplaty na každém zaměstnanci. Je dobré mít určitý základ a potom možnost přivýdělku. V našem případě, na front office, je výhodné nechat zaměstnancům určitou aktivitu. Ve většině hotelů se recepční podílí na prodeji pokojů vyšší kategorie – tzv. upsell. Z rozdílu mezi cenou rezervovaného pokoje a pokoje ve kterém se 60

nakonec klienti ubytují se vypočítává příplatek k výplatě zaměstnance, který pokoj prodal. V takovém případě na tom vydělají všichni tři – klient je spokojený, protože dostal pokoj ve kterém se mu bude dobře odpočívat. Zaměstnanec je spokojený neboť si přivydělal ke své výplatě a majitel je také spokojený, většina rozdílu ceny je vlastně zisk se kterým se nepočítalo. Další možností jsou různé suvenýry nebo předměty na památku, které se v hotelu prodávají. Je to sice práce navíc, ale pokud z toho bude mít zaměstnanec finanční výhodu, určitě si stěžovat nebude.

Takovým benefitem, který je skoro zadarmo, je vyhlašování zaměstnance měsíce. Celý management se domluví na zaměstnanci, který udělal něco navíc, nějak přispěl k větší spokojenosti hostů i spolupracovníků a vyhlásí ho zaměstnancem měsíce. Z dvanácti vyhlášených zaměstnanců se v červnu, při oslavě otevření hotelu, vyhlásí zaměstnanec roku. Doteď je to vlastně jen čest, což je sice dobré a posiluje to loajalitu k hotelu, myslím si však, že nějaký benefit by s tímto oceněním spojený být měl. Podle mého názoru, by se hodilo dostat třeba voucher do hotelové restaurace nebo možnost ubytování v našem hotelu. Máme krásné lázně, každý zaměstnanec by byl jistě spokojen, kdyby dostal voucher na masáž nebo do sauny. Tato možnost stojí jen náklady a udělá velkou radost.

4.4 Úprava postavení pracovníka v organizaci Postavení pracovníka v organizaci je chráněno Občanským zákonem, pracovní smlouvou a zákoníkem práce. Zaměstnavatel má obecně právo kontrolovat pracovní činnost svých zaměstnanců. Může je přeřazovat, povyšovat v rámci firmy. Jak již bylo několikrát uvedeno, jedním z hlavních výstupů průzkumu bylo zjištění, že velké množství zaměstnanců vnímá nevhodné umístění některých zaměstnanců v pozicích. Toto vnímání může vycházet z několika podstat. Jednak to může být skutečnost, nebo to také může být nedostatek informovanosti a propagace probíhajících aktivit. Informovanost působí na racionální složku pracovníkovi mysli a tím i lepší pochopení souvislosti. To je důležité zvláště v období, kdy nejsou ekonomické výsledky společnosti zrovna nejlepší.

61

Každý vedoucí by měl vědět, koho má v týmu. Kdo z jeho podřízených by chtěl být povýšen nebo přeřazen na jiné pracoviště. A v případě otevření pozice to nabídnout zaměstnanci, který má zájem. V některých případech by odpadla nutnost, vypisovat výběrová řízení a dotyčný zaměstnanec by byl potěšen, že se na něj nezapomnělo a stále se s ním počítá.

4.4.1 Rozhodovací pravomoci zaměstnanců Rozhodování je základním předpokladem a dovedností manažera, ale i řadový zaměstnanec musí denně dělat důležitá rozhodnutí. Správná rozhodnutí může dělat pouze dobře informovaný zaměstnanec. Od rozhodnutí zda chci setrvat v současné pozici nebo bych rád povýšil. Také vnitřní rozhodování jestli nadále setrvat u společnosti a zda stojím za svým vedoucím. V případě vedoucích, zda se mohou postavit za své podřízené, musí být podloženo dobrými informacemi nebo dlouhodobým pozorováním. Kdo nemá dostatek informací rozhoduje se na základě citů a pocitů. Každý se musí rozhodnout sám za sebe, čeho chce dosáhnout, kam se chce posunout. Manažer by měl zaměstnanci pomoci ujasnit si svůj pracovní cíl, popřípadě mu doporučit, jak ho dosáhnout. Zaměstnanec se však musí rozhodovat denně o běžných pracovních záležitostech a již zde se může profilovat budoucí manažer.

4.4.2 Osobnost pracovníka a jeho schopnosti Již při výběru pracovníka by nás měla zajímat jeho osobnost a to jak zapadne do již fungujícího kolektivu. Osobní vlastnosti jedince jsou poměrně stálé. Primárně je charakter tvořen výchovou, sekundárně životními zkušenostmi. Po zapracování se management může rozhodnout, zda má zaměstnanec potenciál k povyšování. Každému zaměstnanci by měli pomoci zejména různé formy výchovy a vzdělávání, které vedou ke zvyšování kvalifikace. Není důležité, zda se zaměstnanec vzdělává sám, ve svém volném čase, nebo využívá nabídek zaměstnavatele.

V některých

případech

si

zaměstnavatel

sám

vytipuje

perspektivní zaměstnance a doporučí mu, jak by se měl vzdělávat, pokud chce budovat kariéru. Zde je důležité rozhodnout, zda není zaměstnanec přehnaně ambiciózní. Zdravou sebedůvěru je však potřeba podporovat. Povyšovat nebo

62

přeřazovat zaměstnance z vlastních zdrojů je nejefektivnější. Toto je ideál, který funguje jen v několika málo hotelech.

4.4.3 Pracovní role a její vnímání pracovníkem Do této kategorie patří různá organizační opatření „upravující formy organizace práce, stanovení cílů a kritérií výsledků práce, ukládání úkolů a jejich kontroly, určování odpovědnosti a pravomoci v pracovním procesu“ apod. Každý zaměstnanec musí být srozuměn s tím, co se od něj očekává. Součástí pracovní smlouvy je popis pracovního místa a je na každém, aby se před nástupem rozhodl, že to je to, co chce dělat a bude ho to bavit. Pouze spokojený zaměstnanec může podávat adekvátní výkony. Pracovní role charakterizuje specifické formy chování, potřebné k vykonávání určitého úkolu nebo skupiny úkolů dané práce. Může v široké škále chování zohledňovat přístup k práci, schopnost spolupráce s jinými lidmi a styl řízení. Možnost kariérního růstu jako motivace je v hotelu relativně omezena. Stále se dává přednost lidem z venku, přechodu z jiných hotelů. Bývá to tak v důsledku rozšířeného mýtu, že zkušenosti lze získat jen přestupem z organizace do organizace. Podle mého názoru je lepší, pokud si nadějného pracovníka organizace sama vychová. Je lepší pokud člověk zná zvyklosti hotelu, vybavení, je obeznámen s požadavky klientů a ví co může očekávat od svých podřízených. Nevýhodou je, že většinou už si vytvořil kolegiální vztahy a při povýšení nemusí být kolegové úplně srozuměni s novou pozicí a neberou nového manažera jako autoritu.

4.5 Sdílení úspěchů Pracovní spokojenost je významně ovlivňována afektivním prožíváním pracovníků – přesněji řečeno procentem času, během kterého lidé prožívají pozitivní nebo negativní emoce (toto procento času má větší vliv než intenzita těchto emocí). Kupříkladu jedinci, kteří prožívají většinu času alespoň malou radost, jsou obecně šťastní, zatímco občasné prožívání velké radosti u jiných lidí není pro jejich celkový pocit štěstí dostačující. 63

V poslední době se informovanost o našich úspěších zlepšila. Vedoucí oddělení se snaží, vždy když se hotelu nebo oddělení daří nebo se něco obzvlášť povedlo, informovat všechny zaměstnance pomocí e-mailu. Například děkovné dopisy klientů se sdílí s celým hotelem. Naše PR manažerka, která se o tyto věci zajímá a které chodí upozorňovací e-maily, se také snaží se s námi o tyto oficiality podělit. Problém nastává v okamžiku, kdy někdo nemá přístup na sdílenou poštu. Myslím si, že by bylo dobré naše úspěchy prezentovat třeba v zaměstnanecké kantýně. Tam přijde každý, a během oběda či večeře, si může přečíst, čeho hotel dosáhl a v jakém žebříčku se umístil.

Jinou možností sdílení úspěchů a informací je setkání zaměstnanců s vedením hotelu, které se koná každý měsíc. Nevýhodou je, že naše nejvyšší vedení mluví pouze anglicky a zaměstnanci, kteří jim nerozumějí, nemají jinou možnost, jak se o úspěších dozvědět. Spoléhají na své jazykově vybavené kolegy, kteří jim sdělí nejdůležitější novinky. Řešením by bylo vyčlenit zaměstnance, který by tlumočil. Hotelový občasník, který by sdělovat novinky a úspěchy hotelu, jsou další možností, jak dostat informace mezi zaměstnance.

Takovým naším, zatím nesplněným snem, je dostat se v hodnocení na Trip advisor před našeho největšího konkurenta hotel Four Seasons. Trip advisor je neoficiální hodnocení kvality hotelů po celém světě. Přispěvateli jsou klienti hotelů, které k vyjádření nikdo nenutí. Je to vlastně taková reklama zadarmo. Je velmi důležité umístit se co nejvýše, neboť poslední dobou se mi zdá, že se čím dál tím více klientů zajímá o kvalitu hotelu, do kterého si dělají rezervaci. Abychom podpořili tento cíl, dostane každý při odjezdu obálku s prosbou o sdílení pozitivních zážitků z Prahy a z našeho hotelu.

Hezkou odměnou za úspěchy, na kterých se podílí celý hotelový tým, je vánoční večírek. Většinou se pořádá v prostorách hotelu, a aby si ho užili všichni zaměstnanci, na jeden den se vymění pozice a vedoucí obsluhují své podřízené. Jídlo je servírováno formou bufetových stolů, součástí nabídky je víno, pivo nealko. Je to jediný den v roce, kdy je zaměstnancům povoleno pít alkoholické nápoje v prostorách hotelu. 64

Při individuálních úspěších – poděkování klienta určitému zaměstnanci, nebo když zaměstnanec udělá něco nad rámec své pozice a ovlivní tak spokojenost hostů, je jistě nejvíce oceňovaná a nejlépe přijímaná finanční odměna. Navrhovala bych, aby se tato možnost oficiálně přednesla na setkání vedení se zaměstnanci. Ti by měli větší motivaci ukázat kvalitu své práce.

4.6 Výměna některých pracovníků Tato možnost je velmi diskutabilní. Zaprvé zde funguje určitá přirozená fluktuace a není vždy v zájmu majitelů ještě zvyšovat nedostatek zaměstnanců. Chvíli trvá, než se propuštění zaměstnanci nahradí odpovídající pracovní silou. Přirozená fluktuace také nastává při výměně managementu. Většinou příchod nového generálního ředitele znamená výměnu na pozicích vrcholových manažerů. Je obvyklé, že přichází nový sales manažer a většinou také finanční ředitel. V některých případech se obmění i pozice na Front office. Je přirozené, že nový ředitel chce spolupracovat s lidmi, kteří mají stejný názor na budoucnost hotelu jako on. Ovšem s obměnou vedení, odchází i někteří řadoví pracovníci. Buď se jim nelíbí nová strategie, nebo se jim špatně spolupracuje s novým vedoucím. A za druhé je zde přirozený úbytek zaměstnanců, odchody do důchodu, mateřské dovolené.

V našem hotelu nastala obměna managementu asi před dvěma lety, kdy odešel velmi oblíbený generální ředitel. Proto také při vyhodnocení původního hotelového dotazníku, byl nový ředitel hodnocen tak špatně. V současnosti, již ani tento neoblíbený generální ředitel v hotelu nepracuje a proto si myslím, že negativní hodnocení správných lidí na správných místech se týká spíše našich majitelů. S tím se nedá nic dělat a musíme jen doufat, že si najdou ty správné manažery a vůdčí osobnosti, které povedou náš hotel k prosperitě a spokojenosti svých zaměstnanců.

Pro podporu hrdosti a sounáležitosti je potřeba vybírat takové zaměstnance, kteří souzní s ideály managementu. Určitou možností je důkladnější výběr nových pracovníků, Při aplikaci na zaměstnání, je každý adept pozván na tři pohovory. 65

Nejprve se svým přímým nadřízeným, který se rozhodne jestli potenciální nový zaměstnanec splňuje požadavky na nabízenou pracovní pozici. Při kladném vyjádření postupuje aplikant do druhého kola, kterým je quality manažer a třetí kolo je generální ředitel. Pokud člověk projde všemi koly úspěšně, vrací se k přímému nadřízenému, který se ho zeptá, zda chce opravdu nastoupit. Ze své praxe musím říct, že pro všechny byla nejdůležitější pracovní zkušenost, ale to jak člověk zapadne do nového kolektivu, nikdo neřešil. Z jiného hotelu mám zkušenost, že před nástupem si jde člověk na jeden den vyzkoušet, jak mu to na novém pracovišti půjde a jak zapadne do kolektivu. To se tady neděje a to si také myslím, že je největší problém a důvod, proč máme tak špatný kolektiv.

4.7 Školení Nedostatek školení je jednou z otázek v mém dotazníku, která dopadla nejhůře. Na počátku existence našeho hotelu, bylo zvykem školit nové zaměstnance a pokračovat ve školeních i v průběhu zaměstnaneckého poměru. Bohužel s nečekaným odchodem naší quality manažerky, se od školení upustilo úplně. Jak je vidět z mého dotazníku, tak to většině zaměstnanců chybí a určitou míru školení by uvítali. Na některých oddělením probíhá tzv.ranní brainstorming, je otázkou, zda je to dostatečné. Kolegové si navzájem sdělují, co je nového, co se bude v hotelu odehrávat, jaké akce se pořádají.

Navrhovala bych, každé ráno vymyslet heslo dne a podle toho se řídit. Svým způsobem již něco takového existuje, ale bohužel speciálně na oddělení front office to nemá velkou podporu vedoucí, a bez té to nejde. Daily sheet je dokument, na kterém je zaznamenáno, co důležitého se ten den v hotelu děje. Jaké máme VIP příjezdy, odjezdy, kdo významný je u nás ubytovaný a jaké akce se v hotelu pořádají a jednou z těchto informací je i heslo dne. Myslím si, že tato skutečnost by se měla využít a každé ráno bychom si mohli říci, jak ho dosáhnout, nebo co se pokusit změnit, aby naši klienti byli spokojenější a tím bychom byli spokojenější i my, zaměstnanci.

Nejprve by se mělo opět zavést školení při nástupu. Je to velmi výhodné jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Nový zaměstnanec se rychleji seznámí 66

s novým prostředím i s kolegy, kteří nastoupili ve stejné době jako on. Tím se vytváří příjemné a přátelské prostředí. Tito zaměstnanci se mohou lépe podporovat a pomáhat si při různých nedorozuměních a nepříjemnostech s dříve nastoupivšími kolegy. Hned při nástupu mají noví zaměstnanci šanci zjistit, jména svých budoucích kolegů napříč odděleními. Prohlédnou si zázemí hotelu. I zaměstnanci, kteří budou pracovat v pouze v zázemí a nepřijdou do kontaktu s klienty, si mohou prohlédnout hotelové pokoje a prostory určené pouze hotelovým hostům.

Školením, které je přímo dáno ze zákona je BOZP a požární školení. Nejlepší by bylo, kdyby na toto téma školil vedoucí technického úseku. Nejlépe zná zázemí hotelu se všemi rozvody vody, plynu i elektřiny a ví, kde jsou kritická místa. Takovýmto školením musí projít všichni zaměstnanci hned při nástupu. Teď při absenci quality manažerky bohužel neprobíhá ani toto školení.

Jednou z nejsložitějších situací v hotelnictví je jednání s klienty. Někteří jsou velmi nároční a rádi si stěžují. Napadlo mne, jeden druh školení zaměřit na kontakt s problémovými hosty. Odborník, nejlépe psycholog, by nám mohl říci, čeho se vyvarovat, aby taková vyhrocená situace nenastala. A pokud nastane, jak se zachovat, aby se ještě nevyhrotila. Takovéto školení by mohlo probíhat pravidelně. Po úvodní přednášce by odborník mohl pomoci řešit opravdové situace z hotelu, které bychom mu předložili. A nemuselo by se jednat jen o tzv.problémové hosty. Každá národnost má svá specifika a předlohy v chování. Jistě by bylo ku prospěchu věci, dozvědět se, jak se ke komu chovat, abychom předešli případným nedorozuměním.

Pro recepci by bylo výhodné dělat školení na znalost různých druhů pokojů. V našem hotelu je 101 pokojů, každý je jiný a něčím unikátní. Pro recepčního je velkou výhodou, pokud pokoje dobře zná. Pokud má klient nějaké přání, recepční ho může splnit hned od pultu a nezdržuje hosta ukazováním pokojů, které se jim stejně líbit nebudou. Na klienta působí profesionálněji, když recepční ví, co prodává a je větší šance, že si koupí vyšší kategorii pokoje než jakou měl původně reservovanou.

Tím se vracíme k vlastníkům, kteří na znalosti zaměstnance

mohou jen vydělat. 67

Na oddělení housekeepingu pravidelně každé ráno, při přidělování práce na ten den, hotelová hospodyně procvičuje s každou pokojskou výslovnost jmen klientů, kteří zrovna v hotelu bydlí. Pokojské se také učí pár anglických frází, aby při vstupu do pokoje věděli jak pozdravit a jak se zeptat a rozumět, zda chtějí klienti uklidit. Pravidelně jsou proškolovány v úklidu pokoje. Mají pravidla na to jak mají být poskládané župany, co patří do skříně, co na postel. Kde mají být položeny hotelové pantofle a mnoho dalších maličkostí, které zpříjemňují klientům pobyt.

Jako nejsmysluplnější školení mi přijdou jazykové kurzy, čímž by se také zaplnila mezera v sebevzdělávání. Je jen otázkou, zda je toto v zájmu majitelů. Mělo by být přece každého osobní věc, jestli se chce něčemu novému naučit. A pokud ano, proč by to měl platit zaměstnavatel. Pokud se již zaměstnavatel rozhodne kurzy pořádat, musí bojovat s pohodlností svých zaměstnanců. Nevýhodou je, že se hodně lidí přihlásí, ale potom si to rozmyslí nebo si najde výmluvy, proč nemůže pravidelně chodit. Pokud není člověk motivován třeba zvýšením platu, nebo certifikátem znalosti, velmi často ztratí zájem učit se novým věcem a přestává na jakákoliv školení chodit.

Z výše zmíněného vyplývá, že je dost věcí, které se dají změnit nebo upravit bez velkých finančních nákladů. Je jen otázkou, zda chce nové vedení s nespokojeností svých zaměstnanců něco učinit nebo jestli si raději najde nové zaměstnance, kteří budou vědět, pro koho pracují. Budou hrdi na svou novou firmu a nebudou vzpomínat, jak to bylo ještě před pár měsíci lepší.

68

Závěr Cílem mé diplomové práce bylo provést výzkum spokojenosti zaměstnanců a navrhnout změny, které jsou potřeba ke zlepšení jejich celkové spokojenosti. Zároveň bylo cílem navrhnout takové změny, aby své kladné pocity a zkušenosti spokojení zaměstnanci šířili mezi méně nebo úplně nespokojené spolupracovníky. Posledním

zmíněným

cílem

bylo,

doporučit,

zda

výrazně

nespokojené

zaměstnance je efektivnější propustit a nahradit novými, nebo s nimi dále pracovat a motivovat ke změně jejich přístupu.

Vytvoření a provedení průzkumu, který jsem provedla, odhalil několik oblastí z pohledu spokojenosti zaměstnanců. Ať již jsou to pozitivní oblasti, kdy zaměstnanci svoji práci zvládají a dobře vycházejí se svým přímým nadřízeným. Přes méně pozitivní – lze říci působící špatnou náladu, kdy si mezi sebou příliš nepomáhají a necítí se dostatečně oceněni až po jednoznačně negativný výsledky. Ty jsou reprezentovány především názory, kdy zaměstnanec nevidí svojí další budoucnost v tomto hotelu, je přesvědčen, že spousta lidí je na špatných pozicích a očekávají mimořádné zaměstnanecké benefity, které však nedostávají. Výsledek potvrdil, že proces transformace a oddělení od původního hotelového řetězce Rocco Forte je prožíván celou společností a tento stav se pak, bohužel, přenáší na hosty.

V předchozích kapitolách jsem porovnala dotazník, který si nechalo vytvořit předešlé vedení hotelu, s výsledky, které jsem vyhodnotila ze svého dotazníku. A doporučila, co by bylo nejlepší a nejrychlejší udělat teď. Z dotazníků a rozhovorů lze vyvodit tyto závěry. Zaměstnanci jsou spokojeni se svým zařazením a nic je nenutí změnit pozici, nicméně jsou nespokojeni se zařazením svých kolegů a vedoucích. Mají pocit, že hotel nenabízí žádné benefity a chtěli by vylepšit komunikaci mezi odděleními a se svým přímým nadřízeným. Zavedení lepší komunikace je nejrychlejší a nejlevnější způsob, jak se pokusit změnit nepříznivé pracovní ovzduší.

U posledního z cílů, zda některé zaměstnance propustit je třeba se na to dívat pohledem,

že

není

reálné

dosáhnout

stoprocentní

spokojenosti

všech

69

zaměstnanců. Na druhou stranu je možno velkou část příčin, působící nespokojenost odstranit. Je to způsobeno tím, že hlavní část nespokojenosti nesouvisí s povahou samotné práce, ale se vztahy na pracovišti, způsobem řízení organizace a definicí pracovních pozic a jejich odpovědností (jasnost kompetencí a úkolů spojených s danou pozicí). Odstraněním těchto důvodů nespokojenosti dosti často dochází k otevření značného potenciálu růstu výkonu a přitom není podmíněn finančními investicemi.

Spokojenost zaměstnanců nejvíce ovlivňují osobní vztahy na pracovišti. A ty mohou vznikat i nevhodně vybranými zaměstnanci. Tito zaměstnanci mohou sice plně vyhovovat profesními znalostmi, způsobilostmi a kvalifikací, ale po osobní charakterové stránce nemusí do společnosti zapadnout. Jsou to především zaměstnanci, kteří jsou konfliktní, nespolupracující nebo nepřizpůsobiví. Špatný výběr zaměstnanců je však v odpovědnosti managementu. Je tedy špatný zaměstnanec a měl by být nahrazen novým? Anebo jde o „systémovou“ chybu a výběr nového pracovníka bude opět špatný, protože je nevhodný management hotelu?

Odpověď na tyto otázky lze vysledovat i z dalších příznaků celkové spokojenosti zaměstnanců. Kdy jejich nespokojenost vede i z úkonů, kdy manažeři projevují vůči zaměstnancům zbytečnou nedůvěru, neřeší stížnosti a konflikty, nevysvětlují důvody některých kroků (obecně se se svými podřízenými nebaví), nereflektuje na návrhy ke změně nebo zlepšení, které přinášejí zaměstnanci, neposkytují informace o tom, co se v hotelu děje svým podřízeným, apod.

Jak jsem uvedla v praktické části, vlastník hotelu si velmi pravděpodobně tyto nedostatky uvědomuje a pracuje na systémové změně. Jednou z nich je např. zavedení pravidelného setkávání zaměstnanců s top managementem, kde jsou sdíleny informace o budoucím vývoji. Bohužel tyto změny lze buď dělat extrémisticky – radikální výměnou podstatné části zaměstnanců vč. managementu anebo si vyžádají poměrně dlouhou dobu. V chování a náladách zaměstnanců zůstává velká setrvačnost. Dobrou zprávou je to, že jeden z obecně největších demotivátorů, tedy skutečnost, že zaměstnanec neví, co je od něj očekáváno a na základě kterých výsledků bude hodnocen, se v hotelu nevyskytuje. Také práce, 70

kterou zaměstnanec vykonává, se jen ve výjimečných případech může jevit jako zbytečná.

Tato práce a analýza mne vede k závěru, že není nutné v tuto chvíli nějak radikálně nespokojenost řešit. Jsou podnikány kroky ke zlepšení, a pokud bude třeba některé pracovníky nahradit, bylo by to jen v ojedinělých případech. Je nutné dále pracovat na zlepšení interpersonálního prostředí. Motivace zaměstnanců a jejich spokojenost je jednou z hlavních částí řídící práce a odpovědností manažera.

Posledním úkolem, který jsem si vytyčila, bylo zhodnocení rozdílů mezi oficiálním průzkumem, který prováděl management hotelu a tímto, který jsem dělala explicitně pro účely této diplomové práce. Z rozdílu výsledků je skutečně vidět, že management hotelu si uvědomuje situaci a snaží se jí zlepšit. Na to ukazují hlavní body, kde ke zlepšení došlo – spolupráce a ocenění přímým nadřízeným. A zároveň body, u kterých došlo ke zhoršení, jsou jednoznačně způsobeny odloučením od řetězce Rocco Forte – klesla hrdost na to, že je zaměstnancem Rocco Forte, zhoršila se možnost školení i zaměstnaneckých benefit. To je logické, neboť nezávislý hotel nemá takové možnosti jako nadnárodní hotelový řetězec.

Se svým výzkumem jsem seznámila vedení hotelu. Majitelé se velmi zajímali o to jak výzkum dopadl, manželka majitele přispěla vyplněním dotazníku, a slíbili nápravu v nejpalčivějších oblastech (benefity, komunikace). Můj návrh bude potřebovat určitý čas, aby mohl v být v praxi prověřen a ukáže se, zda byl efektivní.

71

Literatura [1]ATTL P., POLÍVKOVÁ A., STUDNIČKA P., Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací, Praha 2012, ISBN 978-80-87411-33-9 [2]BEDRNOVÁ E.,NOVÝ I. a kol, Psychologie a sociologie řízení, Praha, Management Press, 1998, ISBN 80-85943-57-3 [3]BEDRNOVÁ E. a kol., Management osobního rozvoje, Praha, Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-198-0 [4]BERÁNEK, J., KOTEK, P., Řízení hotelového provozu, Praha, MAG Consulting s.r.o. 2007, ISBN 978-80-86724-30-0. [5]BOUDON, R. et al., Sociologický slovník. Olomouc: Univerzita Palackého, 2004. ISBN 80-244-0735-3. [6]DISMAN, M., Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. 3. vyd. Praha: Karolinum, 2000. ISBN 8024601397. [7]FODDY, W. H. Constructing questions for interviews and questionnaires : theory and practice in social research. Cambridge : Cambridge University Press, 1995. ISBN 0-521-46733-0. [8]FORET, M., Marketingový průzkum, 2012, ISBN 978-80-265-0038-4. [9]GAVORA, P. Úvod do pedagogického výzkumu. Brno: Paido, 2000. ISBN 80-85931-79-6. [10]HEJDUKOVÁ J., ŠEDIVÝ I., ŠMEJCOVÁ M., Moderní personalistika v soudobém hotelnictví, Praha 2009, ISBN 978-80-86578-88-0 [11]HENDL, J., Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál, 2005. ISBN 8073670402. [12]HENDL, J., Úvod do kvalitativního výzkumu. Praha: Karolinum, 1999. ISBN 8024600307. [13]JAKUBÍKOVÁ D., Strategický marketing, Praha, Grada Publishing, a.s. 2008, ISBN 978-80-247-2690-8 [14]KATRIAK, M.; MILLY, S. Metódy a techniky sociologického výskumu. Bratislava: Vysoká škola ekonomická, 1978. [15]KOHOUTEK, R., Metoda dotazníku pro pedagogy. [Ostrava] : Item ; Brno : CERM, 1998. ISBN 80-7204-067-7. [16]MAREK L., NOVÁK I., VRABEC M., Statistika II, Praha 2004, ISBN 80-8657830-5 72

[17]PAYNE, A., Marketing služeb, 1996, překlad ing.Veronika Dobešová, ISBN 80-7169-276-X. [18] PILAŘOVÁ I., Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost, Praha, Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80-247-2042-5 [19]Questionnaires / edited by Martin Bulmer. London : Sage, 2004.. ISBN 0-76197148-3. [20]RAGIN, Ch. C. Constructing social research: the unity and diversity of method. Thousand Oaks: Pine Forge Press, 1994. ISBN 0803990219. [21]ŘEZANKOVÁ, H. Analýza dat z dotazníkových šetření. Praha : Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-49-8. [22]ŠILEROVÁ, L. : IPSOS - Employee Engagement. [23]Velký sociologický slovník. Praha: Karolinum, 1996. ISBN 80-7184-164-1 [24]WAGNEROVÁ, I., Hodnocení a řízení výkonnosti, 2008, ISBN 978-80-2472361-7.

Internet: [25]http://www.topc.cz/analyza-spokojenosti-zamestnancu [26]http://hotelovyprovoz.webnode.cz/maturitni-okruhy/hotelove-retezce/ [27]http://www.roccofortehotels.com/ [28]http://www.brownshotel.com/175th-anniversary/ [29]http://www.scritube.com/limba/ceha-slovaca/HOTELOVETZCE4515162412.php [30]http://kwiksurveys.com/ [31]http://www.fsps.muni.cz/~tvodicka/data/reader/book-8/04.html [32]http://www.firemni-sociolog.cz/clanky/142-motivace-zamestnancu [33]http://www.ipodnikatel.cz/pece-o-zamestnance/co-je-klicem-ke-spokojenosti-vzamestnanni-a-dobrym-pracovnim-vykonum.html [34]http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teoriemotivace.html [35]http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/motivace-a-motivacni-programy-vpracovnim-procesu-19729.html [36]http://hn.ihned.cz/c1-10491890-spokojenost-zamestnancu-nezavisi-casto-napenezich

73

[37]http://www.sodexo.cz/_resources/cz/clanky/proc-je-dulezite-mit-spokojenezamestnance.html [38]http://www.ahrcr.cz/ [39]http://www.waldeckcapital.com/ [40]http://cs.scribd.com/doc/49013154/13/Pracovni-misto-versus-pracovni-role [41]http://www.gelfondgroup.com/index.cfm [42]http://sprott.physics.wisc.edu/lectures/paper263/tsld002.htm; [43]http://sitemaker.umich.edu/norbert.schwarz/files/99_wb_schw_strack_reports_ of_wb.pdf [44]http://cs.wikipedia.org/wiki/Mihaly_Csikszentmihalyi [45]http://www.mip-s.cz/news/nejvetsi-svetove-hotelove-retezce/

74

Příloha č. 1 – sebraná data Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Date taken 2

4

1

2

3

5

4

1

2

1

2

5

3

5

5

1

4

2

2

4

13.5.2013 8:31

1

3

2

3

3

3

3

2

2

2

3

3

2

2

2

3

4

4

1

2

13.5.2013 8:33

1

3

1

2

4

4

2

3

3

1

3

3

2

3

3

2

4

2

1

1

13.5.2013 8:36

1

4

1

2

4

4

4

2

2

1

2

3

3

2

2

1

4

2

2

2

13.5.2013 8:44

1

3

2

2

3

3

1

2

1

1

3

2

1

4

4

2

4

2

1

1

13.5.2013 9:08

1

3

2

2

3

3

2

2

2

1

1

2

3

3

2

2

3

2

2

3

13.5.2013 9:27

5

3

3

4

3

3

2

1

1

1

2

3

3

4

4

2

4

2

3

4

13.5.2013 10:00

3

4

2

3

3

3

2

4

4

1

4

3

3

4

4

3

4

4

1

2

13.5.2013 10:14

2

2

2

2

3

3

1

2

1

2

2

1

1

1

1

2

3

2

1

3

13.5.2013 10:27

1

3

1

1

1

5

5

1

1

1

1

2

4

2

2

5

2

2

4

13.5.2013 12:03

1

3

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

3

1

2

1

13.5.2013 12:57

1

4

1

1

4

4

4

3

4

1

4

1

3

4

4

2

4

4

1

4

13.5.2013 12:59

4

4

1

3

4

4

4

1

1

1

3

4

3

3

3

1

4

3

2

3

13.5.2013 15:19

1

4

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

3

1

1

2

13.5.2013 15:35

1

4

1

2

3

4

4

2

1

1

2

1

1

4

4

1

4

4

1

4

14.5.2013 7:22

1

4

4

4

5

5

5

4

4

1

1

3

4

4

4

4

4

5

1

2

14.5.2013 13:49

2

1

1

1

2

2

2

3

2

1

1

3

1

2

4

2

3

2

1

1

15.5.2013 18:14

2

3

1

4

4

4

3

4

2

1

1

4

2

4

4

1

4

2

1

1

18.5.2013 10:20

1

3

2

4

4

4

4

4

3

1

3

2

2

4

4

1

4

4

2

3

18.5.2013 10:23

75

3

4

1

3

4

4

2

1

1

1

2

3

1

4

3

1

4

1

3

4

18.5.2013 11:10

2

3

2

2

4

4

2

1

1

1

2

2

2

4

4

1

4

1

2

1

18.5.2013 12:37

5

4

2

3

3

3

3

3

2

1

1

3

3

2

3

3

4

2

2

4

18.5.2013 12:40

1

2

1

1

3

4

4

2

1

1

1

1

1

1

1

1

4

1

1

3

18.5.2013 12:44

1

1

1

2

3

3

1

1

1

1

2

1

1

2

2

2

1

1

1

3

18.5.2013 13:01

1

3

2

1

4

4

4

1

1

1

2

2

4

3

2

1

4

1

2

2

19.5.2013 7:48

2

3

1

2

3

3

3

1

2

1

2

1

1

2

5

2

4

2

2

4

19.5.2013 8:39

2

2

1

2

3

3

4

1

1

1

1

1

2

2

2

4

3

3

1

1

19.5.2013 8:43

2

2

1

1

3

3

3

2

2

1

1

1

1

1

3

1

4

1

1

1

19.5.2013 11:22

3

3

2

3

3

3

3

2

2

2

3

3

3

3

5

1

3

2

2

2

19.5.2013 13:28

2

3

2

2

4

3

2

1

2

1

1

1

1

1

2

1

3

1

1

3

19.5.2013 13:58

4

4

1

1

2

2

2

1

1

1

1

2

3

3

5

2

3

2

2

2

20.5.2013 13:53

2

4

2

3

3

4

2

1

2

2

3

3

4

3

2

4

2

3

3

22.5.2013 21:39

4

4

2

2

3

3

3

2

2

2

2

2

2

2

5

1

3

2

2

4

26.5.2013 7:51

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

2

26.5.2013 12:38

2

3

1

1

3

3

3

1

1

1

1

2

3

3

2

2

3

2

1

2

26.5.2013 14:19

2

4

1

3

4

4

2

4

3

1

2

1

1

4

4

1

4

4

1

2

26.5.2013 14:38

2

4

2

2

4

4

5

1

1

1

1

1

1

3

2

2

2

2

2

2

26.5.2013 14:52

1

3

1

2

4

4

1

1

1

1

26.5.2013 17:08

1

3

1

2

4

4

1

1

1

1

26.5.2013 17:09

1

3

1

2

4

4

1

1

1

1

1

1

1

3

3

1

4

1

2

2

26.5.2013 17:09

5

4

1

4

4

4

4

4

3

1

1

2

5

1

4

5

4

5

1

3

27.5.2013 13:46

4

4

1

2

4

4

2

2

2

1

2

2

1

4

5

1

4

5

1

2

29.5.2013 17:57

76

2

4

2

2

4

4

4

1

1

1

1

2

4

4

2

2

3

2

2

3

29.5.2013 18:04

3

3

1

2

3

3

3

1

2

2

2

2

2

2

2

1

4

2

2

4

29.5.2013 18:06

3

4

1

4

4

4

1

4

3

1

1

2

4

4

4

1

4

3

1

2

31.5.2013 9:04

1

3

2

4

4

4

5

1

1

1

1

1

1

4

3

1

4

2

2

2

31.5.2013 9:06

3

3

2

3

4

4

4

3

2

1

2

3

3

2

2

1

4

2

1

1

31.5.2013 9:24

1

4

1

4

4

4

5

1

1

1

1

1

1

3

3

1

4

2

1

1

31.5.2013 9:25

77