Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o.

Filip Jána

Průzkum spokojenosti hostů konkrétního hotelu

Diplomová práce

2013

Průzkum spokojenosti hostů konkrétního hotelu

Diplomová práce

Filip Jána

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o.

Studijní obor: Management prosperity, rizik, auditu a krize Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Dagmar Jakubíková Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2013-12-13 Datum obhajoby diplomové práce: Místo a datum vydání: Praha, 2013-12-13

Praha 2013-12-12

2

Evaluation of guest satisfaction in concrete hotel

Diploma Paper

Filip Jána

Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Hotel Management department

Programme: Management of prosperity, risks, audit and crisis Diploma Paper Supervisor: doc. Ing. Dagmar Jakubíková Ph.D. Date of Submission: 2013-12-13 Date of Defence: Place and date of Issue: Prague, 2013-12-13

Prague 2013

3

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma: „Průzkum spokojenosti hostů konkrétního hotelu“ sem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 13.12.2013

Filip Jána

4

Poděkování Děkuji paní doc. Ing. Dagmar Jakubíkové Ph.D. za vedení a poskytnuté rady při zpracovaní této diplomové práce. Také bych chtěl poděkovat své rodině a blízkým za podporu, a kolegům z hotelu Kings Court za spolupráci.

V Praze 13.12.2013

Filip Jána

5

Abstrakt Autor: Filip Jána Téma: Průzkum spokojenosti hostů v konkrétním hotelu „Diplomová práce“ Škola: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Vedoucí práce: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D. Místo a odevzdání práce: Praha, 2013-12-13 Počet stránek: 82

Vybrané téma diplomové práce je zaměřeno na praktické řešení sledování spokojenosti hostů v pětihvězdičkovém hotelu. Za objekt zkoumání byl vybrán HOTEL KINGS COURT nacházející se na Praze 1. Zvolený hotel se řadí mezi nezávislé

městské

hotely

zaměřující

se

na

nejnáročnější

klientelu.

Díky

zainteresovanosti autora a pomoci managementu hotelu máme možnost odhalit, jakým způsobem podobná luxusní zařízení monitorují spokojenost svých klientů a budují si základnu loajálních hostů. V prvních dvou částech nás práce seznámí s různými možnostmi, jak spokojenost sledovat a ovlivňovat. V závěru pak práce uvádí konkrétní možnosti řešení zvyšování spokojenosti hostů zkoumaného hotelu. Cílem diplomové práce je analyzovat kvalitu služeb a zkoumat spokojenost zákazníků. Poté se pokouší na základě těchto analýz formulovat doporučení pro hotel, jak zvyšovat spokojenost hostů i jejich loajalitu. Důkladná analýza průzkumu spokojenosti hostů nám odhalila, které úseky a služby hotelu jsou hodnoceny pozitivně, a u kterých je ještě možnost dalšího zlepšování.

Klíčová slova: zákazník, spokojenost, loajalita, dotazník, hotel, věrnost.

6

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI HOSTŮ KONKRÉTNÍHO HOTELU

OBSAH

ABSTRAKT ÚVOD 1. ZKOUMÁNÍ

VZTAHU

SPOKOJENOSTI

A

LOAJÁLNOSTI

ZÁKAZNÍKŮ

V HOTELECH 1.1 Spokojenost a loajalita zákazníků a její význam pro hotel 1.2 Kvalita služeb a spokojenost zákazníků 1.3 Měření spokojenosti zákazníků 1.4 Vybraný postup a metody řešení 2. ANALÝZA SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ VE VYBRANÉM HOTELU 2.1 Charakteristika vybraného hotelu 2.2 Analýza úrovně služeb ovlivňující spokojenost zákazníků 2.3 Analýza spokojenosti zákazníků 3. MOŽNOSTI ZVYŠOVÁNÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ V HOTELU KINGS COURT 3.1 Možnosti zvyšování spokojenosti zákazníků 3.2 Doporučení na zvýšení loajálnosti zákazníků 3.3 Možnosti pro další rozvíjení zkoumané problematiky ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM PŘÍLOH

7

ÚVOD

Hotelnictví je dynamický a neustále se rozvíjející produkt na mezinárodním trhu cestovního ruchu. Hotelové společnosti se musí rychle přizpůsobovat konkurenčnímu prostředí, ale především rostoucím požadavkům a nárokům zákazníků.

Vlivem

globalizace,

internacionalizace

trhů

a

rapidního

vývoje

informačních technologií se hotely setkávají nejenom s lokální konkurencí, ale musí být konkurenceschopné i na mezinárodních trzích. Uspět v dnešních náročných tržních podmínkách je pro hotel nesmírně náročné. Zákazník/host je nejdůležitějším aspektem, který musí hotely respektovat. Je to právě on kdo staví hotel na výsluní nebo naopak. Dalo by se říct, že úspěch hotelu spočívá ve spokojenosti zákazníka. Proto je analýza a pochopení potřeb a očekávaní zákazníka pro hotely velice důležitá. Z hlediska dlouhodobé existence hotelu na trhu je základna spokojených a loajálních zákazníku nevyhnutelná. Zvlášť v oblasti služeb kde je poskytovatel v přímé interakci se zákazníkem. Spokojený zákazník může hotelu zajistit nejenom stálý příjem, ale také nové zákazníky. To, jestli se ze zákazníka stane loajální host, ovlivňuje množství faktorů. Právě hodnocení spokojenosti zákazníku v hotelu Kings Court Praha je předmětem této diplomové práce. Objektem zkoumání bude Kings Court Hotel Praha, který byl otevřený v listopadu 2009. Cílem diplomové práce je, na základě analýz kvality služeb a zkoumání spokojenosti zákazníků, navrhnout Hotelu Kings Court Praha taková opatření, které povedou k docílení, aby se ze spojených hostů stala „rodina“ věrných/loajálních hostů - advokátů a partnerů. Na základě navrhnuté metodiky vymezíme teoretické východiska definice spokojenosti, jako základního předpokladu loajality zákazníků, poukážeme na jejich důležitost a vymezíme činitele ovlivňující spokojenost a loajalitu zákazníků. Budeme se zabývat vlivem kvality služeb na spokojenost zákazníků a uvedeme činitele, které jej ovlivňují. To bude obsahem první kapitoly. V jejím závěru představujeme vybraný postup a metody řešení. V první části druhé kapitoly představujeme hotel Kings Court a následně vyhodnocujeme uskutečněné sociologické průzkumy. Poznatky z kvalitativního průzkumu mezi vedoucími pracovníky hotelu a zaměstnanci prvního kontaktu s hostem, doplňujeme o zjištění z kvantitativního průzkumu mezi zákazníky hotelu, 8

které společně shrneme a vyhodnotíme ve SWOT analýze. V závěru druhé kapitoly hodnotíme vztah spokojenosti a loajálnosti zákazníků v hotelu Kings Court. Ve třetí kapitole diplomové práce na základě zjištění z primárního výzkumu navrhujeme možnosti růstu zvyšování spokojenosti a loajality a návrhy na vytvoření databáze loajálních klientů - advokátů a partnerů jak mezi individuálními hosty, tak i mezi korporátní klientelou. V diplomové práci poskytujeme návod, jak je možné zkoumat spokojenost a loajálnost zákazníků, jaké souvislosti mezi nimi vznikají, jaké efekty z nich vyplývají a také možnosti zvyšování spokojenosti a loajálnosti zákazníků.

9

1. ZKOUMÁNÍ VZTAHU SPOKOJENOSTI A LOAJÁLNOSTI ZÁKAZNÍKŮ V HOTELECH

Cílem podnikání, nejenom v cestovním ruchu, je dosahování požadovaného zisku, který je mimo jiného možné dosáhnout uspokojováním potřeb, přání a očekávání zákazníku. Úspěch podniku, hotelu, závisí na tom, do jaké míry je schopný a ochotný potřeby a přání zákazníku uspokojit. Jenom samotná spokojenost zákazníka však nezaručuje růst tržeb a zisku. Zákazník může být spokojený, to však neznamená, že bude věrný. Můžeme však předpokládat, že spokojenost je důležitým faktorem ovlivňujícím loajálnost, ne však jediným. Spokojenost a loajálnost zákazníku je pro hotel klíčem k úspěchu jak obstát v konkurenčním boji. Právě pro velký význam tohoto vztahu považujeme za odůvodněné zkoumat vazby, jak spokojenost ovlivňuje loajálnost a jak je samotná spokojenost zákazníku důležitá pro hotelový subjekt.

1.1.

Spokojenost a loajalita zákazníků a její význam pro hotel

Spokojenost zákazníka můžeme chápat jako určitý cíl jeho chování, ke kterému směřuje. Vzniká na základě pozitivního výsledku srovnání obrazu výrobku vytvořeného ve spotřebitelově mysli s výrobkem skutečným. Promítá se v ní skutečnost, do jaké míry poskytovaný výkon odpovídá očekávání zákazníka. Spokojenost je tedy výsledkem subjektivního procesu, kdy zákazník porovnává své představy s vnímanou realitou. I když je spokojenost zákazníků bezpochyby jedním z faktorů zabezpečujících dlouhodobou prosperitu podniku, neexistuje jednotná definice spokojenosti. Spíše existuje velký počet formulací a názoru na spokojenost. V publikaci Marketing1, Kotler definuje spokojenost jako míru naplnění očekávání zákazníka, která je spojená s tím, jak zákazník vnímá a hodnotí zakoupený produkt. Úspěšné firmy se snaží, aby jejich zákazníci byli spokojení, protože to následně vede k opakovanému nákupu a dále svojí dobrou zkušenost s produktem

1

KOTLER, P.: Marketing management. Analýza.Plánování.Využití.Grada Publishing. Praha 1998 str.

36

10

rozšiřují dál. Spokojený zákazník přichází znovu, jeho chování na veřejnosti je pozitivní a je základním článkem dlouhodobého obchodního úspěchu. Spokojenost se dá dle Kozla2 definovat jako subjektivní pocit člověka o splnění jeho potřeb a přání. Ty jsou podmínění jak zkušeností a očekáváním, tak i osobností nebo prostředím. I přesto, že existuje velké množství definicí spokojenosti od různých autorů, můžeme pozorovat hlavní společné znaky jednotlivých definicí: spokojenost je subjektivní pocit zákazníka, vyjadřuje míru uspokojení zákazníkových očekávání, je základem úspěchu podniku na trhu, vede k opakovanému nákupu a šíření dobrého jména podniku. I když je spokojenost subjektivním postojem, nejedná se o statický jev, nýbrž o proces při kterém se srovnávají očekávaní zákazníka se skutečností. Již očekávaní ovlivňují různé faktory. Faktory ovlivňující očekávaní zákazníků Poskytovatel služeb

Zákazník sám

Třetí strana

Poskytovatel služeb ovlivňuje očekávání zákazníků: -

charakterem produktu a jeho pojmenováním

- zákazník očekává jiné

služby a standard v hotelu ** a jiné v hotelu****, -

cenou - cena je pro zákazníka ukazatelem kvality. Zákazník srovnává také vztah kvality a ceny,

-

komunikací se zákazníkem – očekávání zákazníka ovlivňuje marketingová komunikace poskytovatele služeb. Je proto nutné věnovat pozornost příslibům, jenž dává zákazníkům. Očekávaní zákazníka ovlivňují: -

individuální potřeby - jiné potřeby a očekávaní má obchodní cestující, jiné rodina s dětmi na dovolené,

-

předchozí zkušenosti

-

doporučení příbuzných a známých

-

ostatní alternativy – informace o ostatních alternativách nákupu z hlediska ceny, kvality, sportovního nebo kulturního vyžití.

2

KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. Grada Publishing. Praha 2006 str. 190

11

Očekávání zákazníků ovlivňuje i třetí strana, kterou jsou masmédia, knižní průvodci, kontrolní orgány. Subjektivní vnímání poskytnuté služby. Spokojenost zákazníka ovlivňuje i skutečnost, jakou službu dostane a kromě toho, jak ji vnímá. Ovlivňují to tyto faktory: -

kvalita služby – objektivně posuzovaná kvalita služby. Služba musí splňovat požadavky, které jsou pro ni stanoveny. To je první předpoklad dosažení zákaznické spokojenosti,

-

komunikace se zákazníkem v průběhu poskytování služby

-

zainteresovanost zákazníka – čím je uspokojení určité potřeby pro zákazníka důležitější, tým větší význam připisuje službě, která má tuto potřebu uspokojit,

-

situační faktory – situační faktory můžou být na straně zákazníka (zákazník již přichází v špatné náladě do hotelu), ale můžou to být i faktory, s kterými musí poskytovatel služby počítat, ale nemůže je ovlivnit (špatné počasí).

Výsledkem působení těchto faktorů je spokojenost nebo nespokojenost zákazníka. Spokojenost má více forem a stupňů intenzity: -

progresivní spokojenost - očekávaní zákazníka byli splněné a pozitivně to ovlivnilo jeho očekávání do budoucnosti,

-

stabilizovaná spokojenost - očekávaní zákazníka byli splněné a jeho očekávání do budoucnosti se nezměnili,

-

rezignace - očekávaní zákazníka nebyli úplně splněné, ale zákazník slevuje ve svých nárocích, aby nebyl příliš zklamán,

-

pseudospokojenost (falešná spokojenost) - očekávaní zákazníka nebyli

splněné,

ale

zákazník

se

snaží

uspokojit

sám

sebe

konstatováním „mohlo být ještě hůř“. -

konstruktivní nespokojenost - očekávaní zákazníka nebyli splněné, ale zákazník si stěžuje a tím pomáhá zlepšovat danou službu,

-

nevyjádřená nespokojenost - očekávaní zákazníka nebyli splněné, ale zákazník si nestěžuje.3

Jak je uvedeno, ne všichni nespokojeni zákazníci vyjádří svou stížnost, proto je potřeba aktivně zjišťovat spokojenost zákazníka a nespoléhat jenom na stížnosti. 3

GÚČIK, M. a kolektív: Manažment regionálního cestovného ruchu. Slovak-Swiss Tourism Banská Bystrica 2007, str. 241-242

12

Stížnosti jsou na jedné straně důležitým zdrojem informací pro management organizace a slouží na zlepšení řízení a kvality služeb, na druhé straně se pojí s náklady a ovlivňují atmosféru v organizaci. Proto je nutné rozlišovat typy stěžovatelů, závažnost stížnosti a vzdělávat zaměstnance v tomto směru. Nejvíce stížností přijímají zaměstnanci prvního kontaktu s hostem a jenom nepatrné procento stížností se dostane k vrcholovému managementu organizace. Je tedy nezbytné vytvořit takový systém, který zabezpečí tok informací o problémech a nespokojenosti hosta od zaměstnanců prvního kontaktu k managementu podniku. Tím systémem by měl být systém managementu stížností, který má více fází: od podpory vyjádření stížnosti, přes přijetí stížnosti, její vyřízení a analýzu stížnosti po informování zodpovědných osob, odstranění příčin až po kontrolu vyřešení stížnosti. Jak již bylo uvedeno, stížnosti jsou na jedné straně zdrojem informací a pomáhají organizaci zlepšit se, na druhé straně mají svoji ekonomiku – jejich vznik a řešení vyvolává další náklady. Je proto nevyhnutelné posuzovat reálnost stížností. Některé se týkají vážných problémů, které můžou vést k negativní publicitě, nebo soudním sporům. Mezi závažné problémy patří krizové situace, jako: -

úrazy, nebo situace, které můžou vést k poškození zdraví,

-

onemocnění, ze kterých může být obviněna organizace,

-

diskriminace,

na

základě

rasy,

náboženství,

nebo

zdravotního

postižení, -

klamavá reklama, nedodržení podmínek smlouvy, ochrana osobních údajů.

Managament by neměl připustit odpovědnost za tyto skutečnosti, ale zároveň musí obezřetně jednat se zákazníkem i veřejností. S tím souvisí i náklady organizace na kvalitu, které je možné rozdělit jako: a) náklady na kvalitu – náklady na systém managementu kvality, stimulace a školení zaměstnanců, náklady na kontrolu kvality b) náklady na nekvalitu – vznikají, když očekávaní zákazníků nebyli splněny, zákazníci jsou nespokojeni, stěžují si, nebo se již nikdy nevrátí. Navzdory školení zaměstnanců a důsledné kontrole může dojít ke kritické situaci. Je však lepší stížnostem a odchodům zákazníků předcházet a z tohoto pohledu jsou důležité náklady na kvalitu, které vedou ke spokojenosti zákazníků. Spokojení zákazníci přinášejí hotelu různé výhody, ale ne každý spokojený zákazník přináší podniku stejné množství výhod. Pro hotel znamená existence 13

stabilní základny spokojených zákazníků dosahování vyšší míry zisku tím, že má nižší marketingové náklady, zaručenou kladnou propagaci, lepší využitelnost ubytovacích kapacit, konkurenční výhodu stejně jak zabezpečení stabilního postavení na trhu. Zákazník může být spokojen se službami organizace, ale nezůstane ji věrný, protože se již do dané destinace nevrátí, chce zkoušet stále něco nového, nebo je citlivý na cenu a rozhoduje se na základě cenově nejvýhodnější nabídky.4 Loajalita tedy souvisí i s charakterem a osobností zákazníka. Loajalitu zákazníků, která by měla být cílem marketingu vztahů se zákazníkem, lze charakterizovat, jako dobrovolnou oddanost jednotlivce nebo instituce, která rozhoduje o nákupu, používaní nebo spotřebě produktu konkrétní organizace. Jde o pozitivní ztotožnění se organizací a jejími produkty. Vyjadřuje pravděpodobnost opakovaného nákupu a vztah mezi organizací a zákazníkem. Jestli je loajalita založena na emociálním vztahu, je odolnější vůči snahám konkurence získat zákazníka. Existuje více stupňů loajality: -

zákazníci - s opakovanými nákupy, kteří mají pocit loajality k organizaci, ale jinak ji nepodporují,

-

advokáti - zákazníci, kteří podporují organizaci tím, že její produkty doporučují jiným,

-

partneři – jde o nejsilnější a oboustranně užitečný vztah mezi organizací a zákazníkem.5 Organizace, hotelové společnosti nevyjímaje, se snaží stimulovat spokojenost

a loajalitu zákazníků tvorbou programů loajality zákazníků – vytvářením věrnostních programů. Programy jsou zaměřeni především na opakování koupě a vytvoření loajality ke značce organizace (hotelu) poskytnutím různých výhod, například vydáváním zákaznických karet, vytvořením databáze zákazníků a aktivní využívaní vytvořené databáze. Programy loajality zákazníků, kromě růstu prodeje a obratu, přispívají také k lepšímu poznání klientů, jejich potřeb, očekávaní a nákupního chování.

Pro organizaci přináší zisk, pro zákazníka

úsporu peněz, jistotu stability kvality služeb, pocit pohodlí a bezpečí.

4

GÚČIK, M. – Maráková, V. - Šípková: I. 2007. Strategies for small- and medium-sized hotels in the Slovak Republic. Tourism in the New Europe. Oxford (UK) : Elsevier, 2007 str. 261 – 262 5 GÚČIK, M. a kolektív: Marketing cestovného ruchu. Slovak-Swiss Tourism Banská Bystrica 2011 str. 185

14

Podle typu výhod, které programy loajality zákazníkům nabízí, lze rozlišit programy, zaměřující se na: -

ekonomické výhody (slevy, dárky, služby zdarma),

-

nepřímá přidaná hodnota (informace a akce pro věrné zákazníky, kluby zákazníků),

-

poskytnutí uznání (přístup na akce a do VIP prostorů, poskytnutí osobních služeb).

Některé

programy přitom

poskytují

zákazníkům

kombinaci různých

výhod.

V současnosti jsou programy loajality zákazníku rozšířené především u leteckých a hotelových společností. Příkladem mohou být programy mezinárodních hotelových společností, které do svých programů zapojují další partnery: letecké společnosti, půjčovny aut, American Express, Diners Club, případně další společnosti, poskytující služby pro účastníky cestovního ruchu (Hilton, Intercontinetal, Marriott, Accor, Radisson, Sofitel a další.) Programy loajality zákazníků lze uplatnit také v cílovém místě (destinaci), do kterého se můžou zapojit různí poskytovatelé služeb cestovního ruchu v závislosti od charakteru dané destinace a produktů jednotlivých společností. U předností uvedených programů je nutno připomenout i jejich možné omezení, nebo problémy. Jestli organizace nesprávně odhadne své možnosti a nesplní své sliby, obrátí se to proti ní. Zklamaní zákazníci se mohou cítit oklamáni, odejdou ke konkurenci a svou nespokojenost budou šířit dál. Problémem můžou být i příliš náročné podmínky přístupu k výhodám, které můžou zákazníky frustrovat. V uvedeném kontextu potřebuje každá organizace nevyhnutelně poznat reakci a zpětnou vazbu od svých klientů.

15

1.2 Kvalita služeb a spokojenost zákazníků

Kvalita služeb je jedním z nejdůležitějších faktorů konkurenceschopnosti podniků cestovního ruchu a kvalita služeb je také základním předpokladem spokojenosti zákazníků. V publikaci Krátký slovník cestovního ruchu se definuje kvalita služby jako schopnost poskytovatele služby vytvořit žádaný výkon na určité úrovni za účasti zákazníka a podle jeho očekávaní.6 Kvalita má dvě stránky – objektivní, která je stanovena standarty a subjektivní, jak ji vnímá zákazník. Mezi nejdůležitější znaky kvality služeb cestovního ruchu patří: -

vliv prostředí na zákazníka – technické vybavení, estetické prostředí, vzhled a úprava zaměstnanců, možnosti kapacity, atd.

-

spolehlivost služeb – schopnost poskytnout přesně a bezchybně to, co se slíbilo

-

citlivost přístupu k zákazníkovi – ochota a rychlost s jakou zaměstnanci poskytují služby,

-

kvalifikace zaměstnanců – kompetence pro určité činnosti: odborné, jazykové, charakterové – zdvořilost, důvěryhodnost,

-

vcítění se do individuálních přání zákazníka

I když je prostředí – tzv. „hardvér“ pro kvalitu služeb velice důležité, ještě větší vliv na kvalitu služeb mají ostatní znaky, jako spolehlivost, citlivost přístupu k zákazníkovi a vcítění se do jeho individuálních potřeb. Tyto znaky kvality souvisí se zaměstnanci a službami, které poskytují – tzv. „softvér“. Zaměstnanci jsou tedy nejdůležitějším faktorem kvality služeb v cestovním ruchu, a proto je jim a jejich rozvoji potřeba věnovat náležitou pozornost. Tyto skutečnosti jsou patrny i při hodnocení kvality služeb v ubytovacích zařízeních v USA, kde se používá Index kvality ubytovacích služeb (LQI), který spočívá v hodnocení 5 dimenzí a 26 znaků kvality služeb 1. Vliv prostředí na zákazníka:

6

-

recepce je vizuálně atraktivní

-

zaměstnanci jsou čistí a upraveni

-

atmosféra v restauraci je příjemná

GÚČIK, M. – Krátky slovník cestovného ruchu, Banská Bystrica 2004 str. 65

16

-

obchody jsou atraktivní

-

okolí hotelu je atraktivní

-

hotel je dobře osvětlený

-

interiér i okolí hotelu jsou upravené a udržované

-

hotel je čistý

2. Spolehlivost: -

rezervace je rychlá a plynulá

-

pokoj je připraven včas

-

TV, rozhlas a další zařízení je bezchybné

-

host dostane to, za co jsi zaplatil

3. Citlivost přístupu k zákazníkovi: -

zaměstnanci reagují promptně na přání zákazníka

-

host je informován o službách hotelu (informace na pokoji, na hotelovém průkazu atd.)

-

zaměstnanci jsou ochotni splnit každé přání hostů

-

zaměstnanci se snaží problémy řešit promptně

-

etážová služba - room service je promptní

4. Kompetentnost, zdvořilost, bezpečnost a dostupnost: -

zaměstnanci znají místní atrakce

-

zaměstnanci se chovají k hostům s respektem

-

zaměstnanci jsou při rozhovoru s hostem zdvořilí

-

prostředí v hotelu je bezpečné

-

odbytová střediska v hotelu jsou hostům lehce dostupná

5. Komunikace a porozumění: -

položky na hotelovém účtu jsou zřetelné a jasné

-

na recepci hosta ihned někdo uvítá a věnuje se mu

-

při rezervaci se zaměstnanec zajímá o speciální požadavky hosta

-

zaměstnanci předvídají přání hostů7

Činnosti zaměřené na zvyšování kvality by neměli být náhodné. Jestli chce organizace uspět v konkurenčním tržním prostředí, měla by mít svou jasnou koncepci 7

Zdroj: Getty, J. – Getty, R., International Journal of Contemporary Hospitality Management, roč.

15, 2003, č. 2, str. 94-104

17

kvality. V cestovním ruchu se uplatňují tři koncepce – neboli úrovně managementu kvality: -

standardy vybavenosti a služeb,

-

systém managementu jakosti QMS (Quality Management Systems) podle norem řady ISO 9000 (ČSN EN ISO 9000-2001, ČSN EN ISO 9001-2001),

-

komplexní management kvality TQM (Total Quality Management)

Standardem se rozumí představa, jak má určitá věc vypadat, co má obsahovat, resp. stanovení požadavků na produkt nebo službu. V cestovním ruchu existují mezinárodní, národní, případně regionální a podnikové standardy. Mezinárodní a národní standardy mají většinou podobu kategorizací, které klasifikují podniky a zařízení do skupin na základě určitých kritérií, nebo legislativních norem. Slouží především ochraně spotřebitele a jako usměrnění pro podnikatele, jaká má být jejich nabídka služeb, jakým nárokům má odpovídat. Podnikové standardy jsou většinou podrobně rozpracované požadavky nejenom na služby, ale také na procesy, které s uspokojováním služeb souvisí. Pro budování systému managementu kvality platí v České republice normy ČSN EN ISO 9000-2001, ČSN EN ISO 9001-2001, které kladou na systém managementu kvality tyto požadavky: -

identifikovat procesy v organizaci,

-

určit postoupnost a interakci těchto procesů,

-

určit kritéria a metody potřebné na zabezpečení efektivního provozování a řízení těchto procesů,

-

zabezpečit dostupnost zdrojů na provozování a monitorování těchto procesů,

-

monitorovat, měřit a analyzovat tyto procesy,

-

zavést činnosti nezbytné na dosažení plánovaných výsledků a trvalého zlepšení těchto výsledků.

18

Využívá se u toho tzv. procesní přístup. Na všechny procesy se doporučuje aplikovat metodu PDCA.

Metoda PDCA

Plan – plánuj – urči cíle a procesy nevyhnutelné na dosažení výsledků. Do – udělej – zaveď procesy. Check – ověřuj – monitoruj a kontroluj procesy a produkt (služby). Act – konej – realizuj činnosti k trvalému zlepšení výkonnosti procesů.

Systém managementu kvality zavedený podle norem ISO 9000 může úspěšně fungovat jenom tehdy, jestli je organizace skutečně přesvědčena o její potřebě a přínosech pro organizaci. Za přínosy se považuje, že se v podniku zavede pořádek do všech procesů a činností, určí se odpovědnost za činnosti a navíce se začnou sledovat náklady spojené s těmito činnostmi. Za nedostatky systému se považuje náročné řízení dokumentace: plánů, směrnic, standardizovaných postupů. TQM (Total Quality Management) neboli absolutní řízení kvality je manažerský přístup, který usiluje o to, aby se všichni zaměstnanci, od výrobní linie až po vrcholový management, neustále snažili o kontinuální zvyšování kvality produktu.8 Absolutní, neboli komplexní management kvality je považován spíše za podnikovou filosofii, která se má projevit ve všech činnostech organizace. Jde o cílené vytvoření a řízení systému, který má dva podsystémy: technický a sociální.

Sociální

podsystém se zaměřuje na lidi a je tvořen z prvků jako otevřená podniková klima, soustava školení, zlepšování týmové páce, zapojení všech zainteresovaných. Tyto prvky kladou zvýšené požadavky na management lidských zdrojů.

8

JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu. Grada Publishing. Praha 2013 str. 75

19

Total Quality Management a lidské zdroje

TQM klade důraz hlavně na sociální podsystém a lidský faktor. V téhle souvislosti je důležitá tvorba kultury organizace, která znamená: -

poslání z hlediska kvality a jeho znalost zaměstnanci,

-

vypracování a dodržování etických zásad pro styk s lidmi v podniku i mimo něj,

-

poznávání a ovlivňování potřeb zaměstnanců a jejich hodnotové orientace podle zásad organizace,

-

důraz na závazek managementu ke kvalitě,

-

předvídaní, identifikování a řešení problémů,

-

odstraňování sociálního napětí mezi jednotlivými úrovněmi řízení,

-

aplikování teorie motivace a nástrojů zlepšování kvality,

-

vedení zaměstnanců k angažovanosti, spoluúčasti, a spoluodpovědnosti za kvalitu,

-

zabezpečení informačního toku jako hlavního komunikačního nástroje o kvalitě.

TQM se v cestovním ruchu často považuje za nejvhodnější koncepci pro podniky. První hotelovou sítí, která zavedla filosofii komplexního managementu kvality ve svých zařízeních, byla společnost Ritz-Carton.

1.3 Měření spokojenosti zákazníků

Postupy měření spokojenosti zákazníků jsou nejefektivnější činnosti při naplňování principu tzv. zpětné vazby. Tento princip patří k základním principům jakéhokoliv efektivního systému managementu a přikazuje vytvořit takové informační kanály, kterými budou do organizací soustavně přicházet informace o očekávaných potřebách a očekáváních zákazníků i o tom, jak tyto potřeby a očekávání dodavatelská organizace uspokojuje.9 Spokojený zákazník - Norma ČSN EN ISO 9000 uvádí definici pojmu „spokojený zákazník“ jako vnímání zákazníka týkající se

9

Nenadál, J. – Petříková, R. – Hutyra, M. – Halfarová, P.: Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační středisko pro podporu jakosti. Praha 2004 str. 9

20

stupně splnění jeho požadavků“. Postupy monitorování a měření spokojenosti zákazníků se dají rozdělit do dvou základních směrů: a) postupy využívající tzv. výstupní ukazatele vnímání zákazníků - umožňují pracovat s údaji, které byly získány jako odraz přímého vnímání produktů organizace ze strany jejich zákazníků. b) postupy využívající tzv. interních ukazatelů výkonnosti - jsou založeny na analýze údajů získaných z interních databází organizací, které produkty zákazníkům dodávají. Ukazatele jsou odrazem toho, jak jsou v organizaci efektivně rozvíjeny procesy, jež pak přímo podmiňují pozitivní nebo negativní vnímání zákazníků.

Smyslem metody je kvantifikovat úroveň spokojenosti (nespokojenosti) s dodanými produkty metodikou, která bude zahrnovat: -

segmentaci zákazníků

-

zkoumání a definování jejich požadavků (tj. potřeb a očekávání)

-

návrh a tvorbu dotazníků pro sběr informací od zákazníků

-

stanovení počtu dotazovaných a “vzorkování” zákazníků

-

sběr dat od zákazníků,

a vyhodnocení těchto dat vhodnou metodou kvantifikace míry spokojenosti. 10 Výsledky měření spokojenosti zákazníka se často publikují v tzv. indexech, např. American Customer Satisfaction Index (ASCI od roku1994) nebo European Customer Satisfaction Index ESCI od roku 1999). Metoda ECSI (European Customer Satisfaction Index) sleduje celkem sedm oblastí, které mají rozhodující vliv na spokojenost zákazníka:

10

•

Image

•

Očekávání

•

Vnímání kvality

•

Vnímání hodnoty

•

Spokojenost zákazníka

•

Stížnosti zákazníka

•

Loajalitu zákazníka

Nenadál, J. – Petříková, R. – Hutyra, M. – Halfarová, P.: Modely měření a zlepšování spokojenosti

zákazníků, Národní informační středisko pro podporu jakosti. Praha 2004

21

Výzkum je založen na propracované a osvědčené metodice, která přináší měřitelné a porovnatelné výsledky, jejichž význam a hodnota roste s délkou časové řady, po kterou se měření spokojenosti zákazníka ve firmě provádí.11 Nejvíce propracovaný systém metod měření spokojenosti zákazníků mají organizace, které vyrábějí a prodávají osobní automobily. Příklad používaných metod obsahuje následující:12

Hlasité myšlení „Hlasitému myšlení“ podrobuje tázaná osoba každý produkt nebo koncept bez časového omezení a vyjadřuje svůj názor během neformálního rozhovoru. Test se uskutečňuje v příjemném prostředí. Srovnávání jsou podrobeny vždy jen dva produkty (např. dvě vozidla). Poté jsou tázané osobě položeny otázky, zda by si např. v případě koupě vozu vybral jeden ze srovnávaných. Tázaný je požádán, aby volně pohovořil o svých dojmech a svém hodnocení, které nabyl během svého zkoumání.

Dotazník je základním nástrojem a současně i záznamovým médiem v postupech měření spokojenosti. Dotazníky plní tyto hlavní funkce: -

vytvářejí jednotnou základnu pro dotazování zákazníků,

-

jsou souborem otázek, které jsou pokládány všem zákazníkům ve stejném pořadí,

-

jsou pamětí tazatele, tzn., zabraňují tomu, aby se při dotazování některého zákazníka na některý ze znaků spokojenosti zapomnělo,

-

umožňují strukturovaný sběr údajů a jejich následné objektivní zpracování.

Struktura dotazníku by měla mít minimálně tyto samostatné části: o vstupní informace pro respondenta (odpovídajícího zákazníka) o část umožňující vyhodnotit celkovou spokojenost zákazníka o část hodnotící jednotlivé znaky spokojenosti o část umožňující segmentaci odpovědí.

11

Index spokojenosti zákazníka, www.spokojenost-online.cz/index-spokojenosti-zakaznika.html

12

Metody ke zjištění zákaznických požadavků, www.inovacedmt.fs.cvut.cz/studijni_materialy/20.10.2006_hlasite_mysleni_dotazniky.ppt

22

Míru spokojenosti hodnotíme použitím vhodné škály a formátu. V praxi lze uplatnit tyto formáty dotazníku pro měření spokojenosti zákazníků: · formát check-listů, · formát Likertův, · formát verbální, · formát numerický.

Zdroj: Nenadál, J. – Petříková, R. – Hutyra, M. – Halfarová, P.: Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2004, str. 36

Klinická studie Jedná

se

o

kombinaci

kvantitativního

dotazování,

k

němuž

je

používán

standardizovaný dotazník a skupinových diskusí. Respondenti jsou ve větším počtu vybíráni podle kritérií a kvóty určené zadavatelem výzkumu a pocházejí z různých zemí. Kvantitativní dotazování probíhá metodou „face-to-face“ - tazatel-respondent vždy u jednotlivých vystavených produktů. Menší skupina respondentů se účastní skupinových diskusí.

23

Skupinová diskuse Je nejdůležitější a nejrozšířenější metodou kvalitativního výzkumu, která umožňuje zjistit hlavní názorové trendy určitých částí populace a vysvětlit pozadí a důvody těchto názorů. Generalizací výsledků z názorů získaných ve skupinách respondentů rekrutovaných na základě definovaných kritérií a kvót získáváme obraz hlavních trendů v názorech požadované části populace. Kvalitativní výzkum není reprezentativní výzkum, který by zjišťoval procentuální zastoupení individuálních názorů v populaci. Některé z uvedených metod je možné použít i v cestovním ruchu. Tady je třeba si uvědomit, že v cestovním ruchu převažují služby, kterých kvalitu není možné měřit exaktně.

Metody měření spokojenosti zákazníků Objektivní metody

Subjektivní metody

1. Objektivní metody jsou zaměřené na zjištění parametrů služeb, které se dají měřit, nebo srovnávat například čas obsluhy, čistota, připravenost formulářů. 2. Subjektivní metody jsou založeny na zpětné vazbě od zákazníka. Můžou se orientovat na znaky kvality služeb, ale i na předchozí zkušenosti zákazníků. I když je spokojenost subjektivní postoj, není možné ji měřit jenom subjektivními metodami. Subjektivní metody měření spokojenosti zákazníků by se měli kombinovat s objektivními. V každém podniku je důležité vytvoření systému měření spokojenosti zákazníků. Je potřebné určit: •

jaká kombinace metod se bude používat,

•

jak často se bude měřit spokojenost zákazníka,

•

kdo bude odpovědný za měření spokojenosti a vyhodnocování výsledků,

•

kdo bude odpovědný za nápravná opatření,

•

kdo zkontroluje, že se stejná chyba již nezopakuje.

V podnicích a organizacích cestovního ruchu se na měření spokojenosti zákazníku nejčastěji používá dotazník. Kromě již uvedených výhod dotazníkového zjišťování, problémem dotazníků může být jejich objektivnost a návratnost. Je více možností jak zvýšit návratnost dotazníků. Základním předpokladem je tvorba

24

dotazníku. Dotazníky by měli být relativně krátké (1-2) strany. První otázky by měli být jednoduché a zajímavé. Na zvýšení návratnosti dotazníků lze použít různé motivační prostředky: malé služby zadarmo, slevový nebo slosovatelný kupon apod. Atributy, kterým se v první kapitole věnujeme: spokojenost a loajalita zákazníků, kvalita služeb s tím spojeni kvalitní pracovníci, patří mezi pět základních článků řetězce dosahování zisku ve službách, jak to dle Kotlera uvádí Jakubíková:

Řetězec dosahování zisku ve službách má pět článků: 1. Kvalita interních služeb – vynikající výběr a školení zaměstnanců, kvalitní pracovní prostředí, silná podpora osob pracujících přímo se zákazníkem. 2. Spokojeni, loajální a produktivní pracovníci. 3. Větší hodnota služeb pro zákazníka. 4. Spokojení a loajální zákazníci. 5. Zdravý růst a zisky ze služeb.13

To jen potvrzuje tvrzení, že orientace na spokojenost zákazníka je základem úspěchu každé organizace na trhu. To je také důvodem, proč stále více společností: leteckých, hotelových, nebo půjčoven automobilů orientuje své koncepce na Customer Relationship Management (CRM) tj. management vztahů se zákazníkem. Odborná literatura opět uvádí několik definic, všechny se shodují v nutnosti orientace na zákazníka.

13

JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu. Grada Publishing. Praha 2013, str. 36

25

Definice CRM

Management vztahů se zákazníky: •

představuje myšlenkové nastavení celého podniku společně s podnikovými procesy tak, aby oslovili a udrželi zákazníky a poskytli jim kvalitní služby,

•

je podnikatelská strategie založena na porozumění zákazníků a z ní vycházející potřeby poznání potřeb současných a budoucích zákazníků,

•

je proces oslovení, udržení a dalšího rozvíjení vztahů s klíčovými zákazníky.

Zdroj: Dohnal, J.: Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. Praha 2002, str. 17

Management vztahů se zákazníky je tedy efektivní přístup a filosofie managementu založena na principu, že poznání zákazníků a vytváření vztahů s nimi je klíčem zvyšováni prodeje produktu hlavně v důsledku opakované koupě.

1. 4 Vybraný postup a metody řešení Za účelem přehledného uspořádání získaných poznatků je struktura diplomové práce rozdělená do tří kapitol, přičemž v každé kapitole byli použité relevantní metody zkoumání. První část diplomové práce obsahuje teoretické možnosti zkoumání spokojenosti zákazníků v hotelech. Pro zpracování této části jsme využili studium odborné knižní a časopisecké literatury domácích a zahraničních autorů, doporučení vyplývající z konzultací s odborníky z teorie a praxe, internet, odborné a vědecké publikace, technické normy a články související se zkoumanou problematikou. Odborné poznatky získané studiem literatury jsme shrnuli do syntéz a zahrnuli jsme je do první kapitoly. Pro zpracování druhé části diplomové práce je klíčovým zdrojem vykonaný primární výzkum. V úvodu druhé části diplomové práce je zpracovaná charakteristika vybraného hotelu Kings Court na základě interních materiálů a konzultací s vedoucími pracovníky hotelu. Následně analyzujeme výsledky sociologického výzkumu, který byl uskutečněný ve vybraném hotelu. Sociologický výzkum probíhal ve dvou fázích. První fází je dotazování se manažerů hotelu formou řízeného

26

osobního rozhovoru a také rozhovory se zaměstnanci prvního kontaktu s hostem formou strukturovaného rozhovoru. Cílem této fáze bylo zjistit, jak manažeři a pracovníci hotelu vnímají spokojenost zákazníků, dále jak v hotelu ovlivňují spokojenost zákazníků a jaké jsou současné nebo plánované záměry pro zvyšování spokojenosti zákazníků. Výsledky z této fáze jsme zpracovávali analyzováním odpovědí jak manažerů, tak zaměstnanců a následně jsme dedukovali závěry vyplývající

z průzkumu.

Druhou

fází

sociologického

výzkumu

byl

průzkum

vykonávaný mezi zákazníky vybraného hotelu, formou dotazníku. Pro účely diplomové práce jsme se rozhodli využít vlastní/interní dotazník hotelu Kings Court. Tímto jsme chtěli dosáhnout vyšší referenční vzorek respondentů, chtěli jsme také postupovat v souladu se zájmem průzkumu managementu hotelu a nechtěli jsme způsobit „zmatek“ duplicitou dotazníků jak pro hosty, tak i personál hotelu. Dotazníky byly hostům k dispozici v každém hotelovém pokoji v období od srpna 2012 – do září 2013 a jejich vyplnění spočívalo na svobodné vůli každého hosta. Tímto jsme také sledovali, aby struktura respondentů odpovídala metodě náhodného výběru. Vzhledem na náročnost zpracování otevřených otázek, dotazník obsahoval hlavně uzavřené otázky s možností jedné nebo vícero odpovědí. Pro vyjádření míry spokojenosti s jednotlivými atributy byli v dotazníku použité hodnotící škály. Cílem tohoto výzkumu bylo identifikovat úroveň služeb ovlivňujících spokojenost zákazníků, přezkoumat míru spokojenosti zákazníků v hotelu a zjistit míru jejich loajality vůči hotelu. Předpokládali jsme poměrně vysokou návratnost vyplněných dotazníků, vzhledem k tomu, že dotazníky byly ve všech pokojích a v daném období byla vysoká obsazenost hotelu. Výsledky průzkumu jsme následně analyzovali a dedukcí jsme dospěli k závěrům, které jsou formulované v diplomové práci. V závěru analytické části jsme shrnuli výsledky zkoumání, ke kterým jsme dospěli tak kvalitativním jako i kvantitativním průzkumem. V třetí části diplomové práce jsme využili poznatky získané ze studia odborné literatury a výsledky z analytické části. Formulujeme pro hotel náměty a doporučení, vyplývající z analýz, jak je možné nadále zvyšovat spokojenost hostů a získat je do za své „rodiny“ věrných /loajálních hostů. Naznačujeme také možnosti pro další rozvíjení zkoumané problematiky.

27

2. ANALÝZA SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ VE VYBRANÉM HOTELU

Pro zkoumání spokojenosti zákazníků jsme vykonali primární výzkum ve vybraném hotelu, kterým je již zmiňovaný Hotel Kings Court. Nejdříve tento hotel představujeme v základní charakteristice a uvádíme stručnou analýzu služeb v hotelu. Pak se zaměřujeme na samotný výzkum, který se skládal z dvou fází, kvalitativní a kvantitativní. V kvalitativní fázi jsme se dotazovali manažerů hotelu s cílem zjistit jejich postoj k spokojenosti zákazníků a jejich metody hodnocení. V první fázi jsme v strukturovaném rozhovoru oslovili také zaměstnance prvního kontaktu s hostem, jelikož jsou to právě oni, kteří jsou v přímém osobním kontaktu s hostem a mají nejvíce informací o spokojenosti neboli nespokojenosti hosta. Druhá, kvantitativní fáze je pro analýzu spokojenosti zákazníků klíčová. Skládá se z průzkumu formou strukturovaného dotazníku mezi zákazníky vybraného hotelu. Z těchto průzkumů vyplývá jak kvalita a úroveň služeb ovlivňují spokojenost zákazníků a jejich příští rozhodování pro výběr daného hotelu.

2.1 Charakteristika vybraného hotelu Pro průzkum byl vybraný hotel v Praze, který se nachází v přímém centru města,

na

Náměstí

Republiky.

Historická

neorenesanční

budova

byla

zrekonstruována z bývalého sídla Československé obchodní komory na moderní, pětihvězdičkový Hotel Kings Court, který byl otevřen v listopadu 2009. Majitelem hotelu Kings Court je společnost HMG s.r.o. Mezi hlavní aktivity společnosti patří výstavba a provozování hotelů. Firma HMG s.r.o. vstoupila na Pražský ubytovací trh před deseti lety a to otevřením hotelu Golden Tulip Terminus, v současné době Hotel Terminus Prague, který se zaměřuje na profesionální incentivní a korporátní turistiku. Po úspěšném fungování na trhu se izraelští majitelé rozhodli otevřít další hotel. Cílem majitelů bylo otevřít prestižní pětihvězdičkový hotel zaměřený na náročnějšího klienta, než má zmiňovaný Hotel Terminus Prague. Uvědomovali si, že při výběru hotelu, klade náročný, solventní klient důraz na lokalizaci hotelu, ale také na tradice a „dějiny“ hotelu, které jsou zárukou kvality a jisté prestiže. Proto se rozhodli pro centrum Prahy a skutečnost, že hotel nemá vlastní historii, nahradili fenoménem „Genius loci“, když nový hotel pojmenovali Hotel Kings Court v překladu Hotel Královský dvůr. 28

Historie umístnění a prostor současného Hotelu Kings Court sahá, až do roku 1380 kdy byl na příkaz krále Václava IV. na tomto místě postaven takzvaný Králův dvůr, kam král přesídlil se svou rodinou a „dvorem“ z domu U černého orla při kostele sv. Benedikta. Královský dvůr sloužil českým panovníkům i v dobách husitské revoluce. Habsburgové, kteří roku 1526 usedli na český trůn, již o Králův dvůr zájem neměli a bývalé panovnické sídlo osiřelo. V následujících dobách sloužil pro vícero účelů, naposledy jako již zmiňované sídlo Československé obchodní komory. Neorenesanční

architektura

budovy

byla

zrekonstruována

s vysokou

uměleckou a řemeslnou zručností. Na modernizaci byli použiti vysoce kvalitní, značkové materiály a zařízení. Všechny prostory pro hosta i pro zaměstnance byli vybaveni nejmodernějšími technologiemi. Hotelový komplex poskytuje nadstandardní služby 5* luxusního hotelového zařízení orientovaného především na náročnou zahraniční klientelu. Exkluzívní ubytování poskytuje 137 pokojů, které mají prostorné interiéry a výjimečný design. Od otevření spolupracuje hotel s galerií La Femme, která v jeho prostorách vystavuje jedinečné obrazy a plastiky českých umělců a malířů s možností koupě. Gastronomické služby pro klienty hotelu i návštěvníky Prahy nabízí restaurace Brasserie MeatingPoint se zimní terasou přímo na Náměstí Republiky, dále Vodka Lobby bar a restauraci Taste!t pro soukromé a firemní akce. Pro incentivní a konferenční účely slouží také unikátní plesový sál. Nabídku hotelu doplňuje moderní wellness centrum - SPA Kings Court se čtyřmi studii pro masáže a procedury, bazénem, jacuzzi, finskou a tureckou saunou a 24hod otevřeným fitness centrem. Součástí hotelu jsou také obchodní prostory určené k pronájmu. V současné době jsou zde dva nájemci, a sice firma Banco Casino, provozující casina v centru Prahy a firma InterCHANGE zabývající se směnárenskou činností. Obě tyto firmy přímo rozšiřují nabídku služeb pro klienty hotelu. Dát hotelu jméno Hotel Kings Court se po čtyřech letech provozu jeví, jako velice chytré a moudré rozhodnutí, jelikož si ho hosté spojují s určitou noblesou a v tomto „královském“ duchu lze pojmenovat další hotelové produkty a služby. Lákavé pojmenování je jedním ze základů úspěšné marketingové komunikace. Vzbuzuje určité očekávání, ale nesmí se s ním hazardovat, nebo může vyvolat opačný efekt a zklamání hosta. V čase uvedení hotelu na trh, hotel nebyl vůbec znám a majitelé neměli žádné zkušenosti s pětihvězdičkovým hotelem a cílovou skupinou pro tento hotel. Proto se rozhodli vstoupit s hotelem na trh se společností Preferred Hotel Group, která sdružuje nezávislé hotely. V současné době zahrnuje tato společnost 29

téměř 700 hotelů ve více než 75 zemích po světě. Očekávání majitelů bylo, že pomocí Preffered Hotel Group se jim podaří zviditelnit Hotel Kings Court na zahraničních trzích a rovněž očekávali přísun rezervací přímo přes webové stránky Preffered Hotel Group (www.preferredhotelgroup.com). Jejich očekávání toto spojení celkem nenaplnilo vzhledem k nepatrnému počtu rezervací přicházejících přes stránky partnera a v současné době má již hotel stabilizovanou pozici na trhu, o čem svědčí i průměrné využití ubytovací kapacity. Filozofie společnosti je založena na několika jednoduchých pilířích – perfektním servisu, osobním přístupu, výborné kvalitě a dostupnosti. Strategickým cílem je vybudování silné značky, majitelé chtějí dosáhnout, aby byl hotel žádaný a ceněný pro jeho dobré jméno. Hlavním cílem je zaujmout první příčky v poskytování služeb pětihvězdičkové klientely prostřednictvím spokojenosti svých klientů a překonáváním jejich očekávání. Finančním cílem podniku je zhodnocování majetku a hodnoty firmy a návratnost investicí. Zisk z podnikání se vkládá do zdokonalování hotelu. Cílem podnikové kultury je vytvořit dobrý, profesionálně zdatný, milý a mladý flexibilní kolektiv, ochotný pracovat v týmu a s lehkostí a úsměvem plnit očekávání a přání hostů. Ve firmě musí být dodržované rozhodnutí managementu dle hierarchie postavení, očekává se ale individuální tvořivý a kreativní přínos každého zaměstnance. Hotelový management prosazuje snahu vytvořit u svých zaměstnanců povědomí, že pracují v nadstandardním hotelu a poskytují nadstandardní služby, k čemu je velice důležitý jejich osobní přínos, pocit sounáležitosti a osobní zainteresovanosti. Mezi hlavní zásady podnikové kultury patří vysoká profesionalita, týmová práce, příjemné vystupování, úsměv a komunikace. Komunikaci se svými zaměstnanci zabezpečuje prostřednictvím pracovních mítinků, které se konají pravidelně, případně ad hoc v případě potřeby. Firemním jazykem je čeština, avšak anglický jazyk musí ovládat všichni zaměstnanci i pomocní personál, který přichází do styku s hostem. Organizační struktura přehledně vyjadřuje hierarchii řídících a výkonných kompetencí a vztahů uvnitř firmy. Majitelé hotelu mají právo přímého řízení a kontroly finančního úseku. Všechny ostatní specializované úseky řídí prostřednictvím generálního ředitele. Každý úsek má svého manažera, který je odpovědný za bezproblémový provoz svého úseku, koordinaci a kontrolu pracovních činností. 30

Velice důležitě postavení má pozice manažera kvality, který má kompetence zasahovat a koordinovat činnosti jednotlivých odbytových středisek. Firma klade mimořádný důraz na personální obsazování jednotlivých pracovních pozic. Kromě nároků na vysokou profesionalitu, dosaženou předchozím studiem, odbornou praxí a znalostí cizích jazyků, vyžaduje i kvalitní osobnostní předpoklady jako je flexibilita, smysl pro týmovou práci, smysl pro odpovědnost, ochotu učit se novým věcem, otevřenost a orientace na zákazníka. Pro pracovní pozice přímého kontaktu s hostem je důležitý i fyzický vzhled uchazeče.

31

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA HOTELU Zdroj: Interní materiály hotelu Kings Court

Recepční Terapeuti Vedoucí recepce

Dveřníci a portýři

Vrátní

Uklízečky

Vedoucí Spa Recepční Pokojské Patrové hospodyně Manažer kvality a asistent ředitele

Vedoucí úklidu Kuchaři

Šéfkuchař Zástupce šéfkuchaře

F&B manažer

Snídaňový kuchař

Vrchní Číšnící a servírky

Šéftechnik Technici

Barmani Šéfbarman

Manažer rezervací Revenue manažer

Manažer akcí a banketů

Generální ředitel

Rezervační agent

Obchodní manažer Obchodní manažer CK

Mzdová účetní

Finanční ředitel Účetní

Skladník

32

Cukrář

Celkový počet zaměstnanců hotelu je 92, na hlavní pracovní poměr mimo brigádníků a studentů na praxi. Pracoviště prvního kontaktu: -

recepce 15 zaměstnanců,

-

servis restaurace, lobby baru a room servis 22 zaměstnanců,

-

lázně 5 recepčních (masérky pracují dodavatelským způsobem).

Ostatní pracoviště: -

kuchyň 23 lidí,

-

úklid a prádelna 8 pracovníků (pokojské jsou outsorsovány),

-

technické oddělení 5 techniků,

-

obchodní oddělení a rezervace 6 zaměstnanců,

-

účtárna 4,

Restaurace a kuchyň má k dispozici také studenty na školní praxi, kteří ale přímo neobsluhují hosty, nýbrž pomáhají s přípravními pracemi a zabezpečují provoz kantýny zaměstnanců. Podíl zaměstnanců prvního kontaktu představuje 45,65 % z celkového počtu zaměstnanců.

Firma se orientuje na ten segment trhu, který představuje vyšší příjmovou skupinu ve věku 30 + a střední vyšší věk, která je charakterizována vysokými nároky na uspokojování potřeb seberealizace. Uspokojování těchto potřeb je projevem dosaženého vysokého životního stylu. Strukturu zákazníků tvoří převážně obchodní cestující a zahraniční turisté. Průměrná délka pobytu je 2,5 dne z čehož vyplývá, že návštěvníci hotelu jsou účastníci krátkodobého cestovního ruchu. Využití ubytovací kapacity se v roku 2010 pohybovalo na úrovni 76%, v roku 2011 84%, 2012 91% a do listopadu roku 2013 93,41%. Podíl zahraničních hostů na celkovém počtu hostů tvořil 85%. Při pohledu na složení zahraničních hostí dle krajiny původu dominují hosté z Francie, Spojených států, Velké Británie, Ruska, Německa, Austrálie a Izraele.

33

Tabulka č. 1:

Počet zahraničních hostí dle zdrojových trhů vyjádřený v počtu přenocování: Země / Rok

2010

2011

2012

2013*

Spojené státy

5 295

5 963

8 506

7 577

Francie

7 535

10 130

10 078

8 248

Spojené království

8 042

5 940

7 037

6 712

Ruská federace

2 824

3 710

3 951

4 949

Německo

4 903

5 826

5 103

4 416

Austrálie

1 087

840

1 090

3 800

Itálie

5 034

4 487

4 528

3 466

Norsko

2 035

3 243

3 174

2 985

Švédsko

1 357

1 528

2 633

2 518

Izrael

2 079

2 912

2 163

2 481

Zdroj: Vlastní zpracování dle interních podkladů hotelu Kings Court * Sledované období roku 2013 leden-listopad Jak je dle tabulky zřejmé, trhový segment hotelu částečně odpovídá 10 Top zdrojovým trhům pro příjezdový cestovní ruch ČR. Tabulka

č.

2:

Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení dle Českého

statistického úřadu, Top 10 zemí: Země / Rok

2010

2011

2012

Německo

4 609 595

4 587 249

4 600 971

Ruská federace

2 092 320

2 864 815

3 448 183

Slovensko

620 723

683 159

762 346

Polsko

739 425

777 019

778 963

Spojené státy

826 598

829 396

916 450

Itálie

947 233

946 206

975 915

Spojené království

930 457

807 136

833 451

Francie

649 458

739 150

704 820

Španělsko

579 671

662 989

565 875

Rakousko

391 722

380 184

408 422

Zdroj:http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=CRU0030UU_KR &&kapitola_id=654

34

2.2 Analýza úrovně služeb ovlivňujících spokojenost zákazníků

Všeobecným

produktem

hotelu

je

ubytování,

gastronomické

služby,

poskytování informací a osobní služby, doplňkové služby pro relaxaci a oddych, dopravní služby, pořádání seminářů, konferencí a služby pro MICE produkt. Specifické znaky produktu Hotel Kings Court a jeho konkurenční přednosti jsou: •

ušlechtilá architektura

•

historie budovy a místa – Genius loci

•

stylové a elegantní zařízení

•

atraktivní lokalita v centru města,

•

služby nejvyššího standardu,

•

dodržování ekologických a bezpečnostních zásad,

•

nejmodernější technologie,

•

individuální osobní přístup k hostům,

•

ochrana soukromí.

Faktorů, které ovlivňují zákazníkův subjektivní pocit uspokojení jeho potřeb a očekávání je bezesporu veliké množství. Pro analýzu jsme sledovali veškeré služby, které má zákazník v hotelové nabídce.

Ubytovací služby Hotel má kapacitu 286 lůžek v 137 pokojích a apartmánech. Pokoje jsou rozděleny do několika kategorií: Deluxe, Executive pokoje, Junior, Executive apartmány, Royal apartmán a Tower apartmán. Pokoje jsou zařízené v příjemných teplých tónech s velice praktickým řešením. Pokoje jsou vybavené klimatizací, hostům je k dispozici plazmová televize s příjmem prémiových kanálů s možností Pay TV s nejnovějšími filmy, trezor, minibar, etážová služba, rychlovarná konvice a kávovar a možnost vysokorychlostního připojení k internetu. Některé pokoje a apartmány mají vlastní terasu a balkón. V případě zájmu hotel umožňuje svým hostům pobyt v hotelu se psem. Pracovníci recepce se jako první dostávají do kontaktu s hosty a jsou s nimi v kontaktu nepřetržitě v průběhu celého pobytu. Tudíž je pro zaměstnance recepce prioritní role hostitele. Recepce je hlavním místem aktivit celého oddělení Front

35

office, je to komunikační místo, které provází hosty celým jejich pobytem od ubytování/registraci, concierge služeb během pobytu až po odhlášení a odjezd klienta z hotelu. Na pracovníky recepce se klade vysoký důraz na jejich dokonalou informovanost o službách hotelu, ale také na velmi dobré znalosti dalších služeb v Praze a okolí. Recepce zabezpečuje i poskytování doplňkových služeb jako prodej lístků na koncerty, zabezpečuje hostům průvodcovské služby, dopravu, přijímaní a odesílání poštovních zásilek apod. V rámci podpory prodeje propagují další interní služby hotelu, tzv. upselling. Hotel má vlastní internetovou stánku http://www.hotelkingscourt.cz v sedmi jazycích, (angličtina, čeština, francouzština, ruština, němčina, italština, japonština), svých zdrojových trhů. Využívá také internetové stránky svých partnerů. Rezervace ubytovaní je možná prostřednictvím dalších internetových on-line rezervačních systémů jako jsou: Booking, Expedia, HRS, Lastminute, Transhotel. Hotel nemá samostatnou pracovní pozici guest relations manažera. Při větším počtu hostů na příjmu, nebo na odchodu se může stát, že host, který potřebuje nějakou osobní službu, nebo informace, není obsloužen okamžitě. Architektura budovy neumožňuje úpravu vstupních prostorů k většímu pohodlí hostů a zaměstnanců. Architektonické vlastnosti komplexu a zastavěný pozemek neumožňují parkovaní vozidel hotelových hostů před hotelem, nebo ve vlastní garáži. Pro tyto účely se využívá blízké pronajaté garážové stání.

Gastronomické služby Brasserie meating Point je moderně zařízená restaurace, která nabízí speciality francouzské, české i mezinárodní kuchyně s ohledem na aktuální sezónu. Má kapacitu 85 míst a dalších 70 míst má celoročně otevřená terasa. Vyznačuje se přátelskou atmosférou a úžasným výhledem na náměstí Republiky. Snídaně se podává od 7:00hodin do 10:30 hodin, restaurace je otevřena do půlnoci. Novinkou restaurace je nabídka iPad menu v několika jazykových mutacích. Při vysoké obsazenosti hotelu se může stát, že jsou na snídani obsazeny všechny místa a přicházející hosté musí počkat, až se místo uvolní. Vodka Lobby bar má název podle výjimečného výběru vodek z celého světa a nabízí také výborné míchané koktejly. Kapacita je 40 míst a bar je otevřen denně od 13:00 hodin do 01:00 hodiny. Hosté mají možnost využít „happy hours“ a to každý den mezi 16:00-18:00 hod, kdy se každý druhý drink poskytuje zdarma. Vodka Lobby 36

bar nabízí hudební a sportovní večery. Hudební večery s živým vystoupením pianisty se obden střídají se sportovními přenosy aktuálních fotbalových či hokejových zápasů.

Konference a jednání Hotel nabízí nejenom exklusivní prostory (plesový sál Franz Josef I., restaurace Taste!T, Royal Suite) pro konference, semináře, workshopy, či soukromé akce, ale také vysokou profesionální úroveň gastronomických a dalších souvisejících služeb pro tyto akce. Banketové mapy:

37

38

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court

Wellness centrum SPA Kings Court nabízí širokou skálu služeb pro relaxaci, zdraví, krásu a oddych. Sloganem je „Každý den se můžete cítit královsky.“ Hosté mají k dispozici bazén s protiproudem, relaxační zónu, separátní šatny, suchou saunu a páru. K dispozici jsou také čtyři privátní místnosti k dosažení vnitřní pohody a vyrovnanosti uvolňujícími masážemi nebo královskou terapií prováděné profesionálními terapeuty. Fitness centrum je bezplatně k dispozici všem hotelovým hostům a to 24hodin denně. Vstup do SPA je neomezený pro Executive pokoje a apartmány. Hosté bydlící na standardních pokojích platí za vstup 10,- EUR na osobu za den. V případě, že si hosté objednají masáž v délce 90 min. mají vstup do SPA také zdarma. Dámy rádi využívají také služeb profesionální kosmetičky. Hotel nabízí možnost využít uvedené služby SPA také pro hosty, kteří nejsou ubytování na hotelu.

Výše uvedené informace o jednotlivých střediscích a službách nám poskytují především základní informace o „hardveru“, ale neuvádí informace o „softveru“ a vzájemné

interakci

mezi

hostem

a

zaměstnanci

hotelu.

Proto

jsme

se

v strukturovaném rozhovoru obrátili na generálního manažera hotelu a manažery jednotlivých úseků. Rozhovory jsme vedli celkem se šesti vedoucími pracovníky podle následující šablony:

39

Strukturovaný rozhovor s manažery hotelu:

A. Jakou roli hraje spokojenost zákazníka ve filosofii Vašeho hotelu?

B. Které znaky kvality služeb považujete za důležité po spokojenost hostů a proč?

C. Jak se snaží management hotelu ovlivňovat spokojenost hostů a jak k tomu vede své zaměstnance? D. Jak hotel prověřuje spokojenost, případně nespokojenost hosta? E. Jaké jsou postupy při vyřizování stížností v hotelu? F. Jaké opatření hotel přijímá pro zvýšení spokojenosti hostů?

G. Jak hotel sleduje věrné zákazníky a jaké benefity má pro ně připravené? H. Má management hotelu zájem o výstupy šetření naší diplomové práce? I. Děkuji za poskytnutí rozhovoru a Váš čas.

Z rozhovorů vyplynuly tyto závěry:

A. Jakou roli hraje spokojenost zákazníka ve filosofii Vašeho hotelu? Majitelé společnosti stanovili pro hotel ambiciózní strategický cíl, kterým je vybudování silné značky tak, aby byl hotel ceněný a vyhledávaný pro své dobré jméno. Tohoto cíle lze dosáhnout jenom prostřednictvím spokojenosti hotelových klientů a překonáváním jejich očekávání. Vedoucí pracovníci ve svých odpovědích potvrdili, že toto je nejenom hlavní cíl společnosti, ale na něm je postavena i základní filosofie hotelu, která je orientována na maximální spokojenost klienta, k čemu se snaží vést všechny zaměstnance hotelu.

40

B. Které znaky kvality služeb považujete za důležité po spokojenost hostů a proč? Manažeři za důležité pro spokojenost hosta považují, aby se host cítil příjemně a nerušeně. Na to se přihlíželo již v stádiu přípravy projektů a rekonstrukce budovy, kdy byly použity kvalitní materiály, zařízení, moderní technologie a zabezpečeny dodávky kvalitního zboží a surovin. Shodli se v tvrzení, že nyní spokojenost zákazníka nejvíc ovlivňují zaměstnanci, s kterými host přichází do kontaktu. Jejich celkový přístup k hostům, perfektní servis, ochota, odbornost, schopnost relevantně poradit a pomoct, to jsou všechno vlastnosti dobrého zaměstnance, který zabezpečí, aby byl host spokojen.

C. Jak se snaží management hotelu ovlivňovat spokojenost hostů a jak k tomu vede své zaměstnance? Odpovědi na třetí otázku možno shrnout tak, že se snaží sledovat aktuální trendy v hotelnictví a v životním stylu svých hostů, ale také jejich konkrétní požadavky a tomu přizpůsobovat nabídku služeb v hotelu. Zaměstnance vedou k tomu, aby se osobně zajímali o každého hosta, průběžně reagovali na jeho přání a přispívali tak k jeho spokojenosti.

D. Jak hotel prověřuje spokojenost, případně nespokojenost hosta? Feedback neboli prověřování spokojenosti, či nespokojenosti hostů, sleduje management hotelu několika způsoby. Od přímého sledování provozu hotelu, dále pak prostřednictvím přímé komunikace managementu s personálem, ale také managementu

a

personálu

s hostem.

Hosté

mají

možnost

vyjádřit

svou

spokojenost/nespokojenost v dotaznících, které jsou umístěny ve všech pokojích hotelu. Samostatně je sledována spokojenost hostů s gastronomickými službami, kterou můžou vyjádřit v dotazníku, který je umístěn v restauraci Brasserie meating point. Zde můžou také ohodnotit zaměstnance za skvělý výkon. Po ukončení pobytu dostávají hosté děkovný e-mail od generálního ředitele a hosté mají možnost mu přímo odpovědět se svými čerstvými pocity a dojmi z pobytu na hotelu. Stále populárnější získávání informací z internetu se projevuje i v této oblasti. Prostřednictvím internetových kanálů a zdrojů a to především přes webové portály a blogy

zaměřené

www.travelblog.com

na sledují

cestovní manažeři

ruch, reakce 41

například: svých

www.tripadvisor.com, klientů.

Je

už

téměř

samozřejmostí, že si hosté před zamluvením hotelu nejdřív prohlíží jeho hodnocení na webových portálech a dle reakcí a hodnocení jiných hostů se rozhodují o svém budoucím pobytu/dovolené v konkrétním hotelu. Nesmírně populární je zmiňovaný Tripadvisor, kde management hotelu sleduje hodnocení hostů na svůj hotel a snaží se reagovat na podněty a připomínky hostů svými odpověďmi. Hotel Kings Court je momentálně na 33. místě z celkového počtu 674 hotelů v Praze (listopad 2013) Graf č. 1: Statistika pokojnosti zákazníků, srovnání s konkurenčním hotelem:

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, přístup databáze Tripadvisor

CSI index – Customer Satisfaction Index/ Ukazatel spokojenosti zákazníků hodnotí každou recenzi hotelu na škále od 0 do 100 na základě sedmi otázek TripAdvisoru. Při vkládání recenzí na stránky jsou tyto otázky kladeny recenzentům jako první. Otázky z velké části odpovídají hotelovým dotazníkům a jsou to následující – •

Celkové hodnocení,

•

Čistota,

•

Umístění/lokalizace,

•

Pokoje,

•

Obsluha/servis,

•

Poměr cena/výkon,

•

Doporučení přátelům nebo dalším recenzentům.

42

TripAdvisor uvádí, že těchto sedm faktorů má kritický vliv na loajalitu hosta. TripAdvisor dává možnost hotelům porovnávat své skóre se skóre konkurence. Z výše zobrazené statistiky vyplývá, že Hotel Kings Court překonává svojí nejbližší konkurenci (Hotel Paříž, který se nachází ve stejné ulici, tudíž není zvýhodněn ani znevýhodněn lokalitou) o téměř celý procentuální bod a oproti průměru pražských hotelu získává navíc skoro 5 bodů.

Tabulka č. 3: Recenze hotelu, Tripadvisor:

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, přístup databáze Tripadvisor (listopad 2013)

Web TripAdvisor dále dává možnost vedení hotelu se vyjádřit k recenzím. Výše uvedená tabulka znázorňuje posledních osm recenzí hotelu.

Odpověď hotelu je

automaticky připojena k recenzi a je umístěna ihned pod recenzí hosta. Hotel má tedy možnost hostům poděkovat hostům za jejich pozitivní ale i negativní postřehy, v případě že se cítí ale poškozen také vyjádřit nesouhlas s recenzí a „uvést věci na pravou míru“. TripAdvisor dporučuje hotelům vyjádřit se ke všem recenzím do 24 hodin. Pokud to není v jeho silách měl by se vyjádřit minimálně k negativním recenzím, za které se považují recenze s CSI menším než průměrné CSI hotelu, nebo recenze kde host uvedl že by hotel nedoporučil jiným uživatelům TripAdvisoru.

43

Tabulka č. 4: Porovnání recenzí, Tripadvisor:

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, přístup databáze Tripadvisor

Tabulka monitor znázorňuje počty recenzí za volitelné období (dny, týdny, měsíce, čtvrtletí, roky. Zde je vidět jasný pokrok v hodnocení, které Hotel Kings Court obdržel za dobu své existence. Je tu jasně patrný jak nárůst počtu recenzí, tak úbytek výrazně nespokojených klientů.

Manažment hotelu využívá dále i webovou aplikaci ReviewPro. Review pro sleduje a vyhodnocuje recenze z více zdrojů. Patří mezi ně Booking.com, TripAdvisor, Expedia, Hotels.com, orbitz.com, Google, Holidaycheck, Agoda, Travelrepublic, Hrs.de, Logitravel, Tophotels, Hotel.de, Trivago, Laterooms, TUI, Qype, Hotelopia, Ab-in-den-Urlaub, Gogobot, Otzyv a Quehoteles.

Na základě údajů z aplikace

ReviewPro jsme zjistili, že celkové hodnocení hotelu napříč všemi výše zmiňovanými stránkami je 91,4% (na stránce označováno jako GRI neboli Global Review Index/Globální ukazatel recenzí). Aplikace ještě lépe než TripAdvisor zpracovává srovnávání s konkurencí, jelikož ReviewPro automaticky zvolí hotely v nejbližším okolí ve stejné hotelové třídě a porovnává průměrné skóre se skóre hotelu. CQI (competetive quality index – ukazatel kvality konkurence) Hotelu Kings Court se v době průzkumu pohyboval na úrovni 102%. To znamená že námi vybraný hotel má nadprůměrně vysoké hodnocení. Další zkoumání dat získaných z ReviewPro nám 44

ale odhaluje malý jednoprocentní pokles oproti loňskému roku kdy GRI dosahovalo 92,4% a CQI 103,2 %. Tabulka č. 5: Hodnocení středisek a služeb, ReviewPro:

Oddělení/Služba Index Změna Čistota 93,9% 2,0% Pokrmy a nápoje 90,9% -1,0% Global Review Index™ 91,4% -1,0% Poloha 97,8% 1,3% Recepce 92,9% -0,7% Pokoje 91,1% -1,0% Servis 92,2% 0,3% Hodnota 89,2% -0,7% Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, přístup databáze ReviewPro

Předcházející tabulka znázorňuje hodnocení jednotlivých středisek/atributů/služeb hotelu a jejich posun oproti předchozímu období (v tomto případě předchozímu roku). Další a v dnešní době čím dál tím důležitější funkcí ReviewPro je sledování sociálních sítí. Aplikace je schopná monitorovat veškeré zmínky o hotelu na nejběžnějších sítích jako je Facebook, Twitter, Youtube a další. Hotel Kings Court má pouze 146 zachycených zmínek za poslední rok, což může být bráno jako zklamání, jelikož to nenasvědčuje o vysokém počtu hostů „advokátů“. Níže uvedený graf znázorňuje rozdělení zmínek o hotelu podle sociálních sítí. Velmi zajímavé je zjištění že největší procento zaujímá Twitter, na němž hotel není absolutně činný a nemá ani založený účet. Graf č. 2: Rozdělení zmínek o hotelu podle sociálních sítí:

45

E. Jaké jsou postupy při vyřizování stížností v hotelu? Při vyřizování stížností se postupuje podle jejich závažnosti. Malé problémy, které se dají okamžitě odstranit, řeší okamžitě zaměstnanec, který stížnost obdržel buď sám, nebo s kolegou, do kterého kompetenci daná služba spadá. Závažnější nedostatky, nebo problémy, na řešení kterých jsou potřebné dodatečné finanční náklady, řeší se svým přímým nadřízeným, nebo manažerem daného úseku. Situace, kdy může dojít k poškození zdraví, bezpečnosti, majetku nebo života hosta řeší okamžitě a zároveň informuje

manažera

svého

střediska

a

generálního

ředitele.

Informace

o

nespokojenosti a stížnostech hostů jsou následně předmětem pracovních porad, aby se předcházelo jejich opakování.

F. Jaké opatření hotel přijímá pro zvýšení spokojenosti hostů? Požadavky a podněty hostů, které mohou přispět k vyšší kvalitě služeb a vyšší spokojenosti dalších hostů se snaží zavést do svých služeb. Za účelem zvyšování kvality služeb a tím i spokojenosti zákazníků byla vytvořena v polovině tohoto roku nová pracovní pozice – pozice manažera kvality, který sleduje veškeré připomínky hostů i zaměstnanců, které směřují k vyšší úrovni služeb a spokojenosti hostů. Z těchto připomínek, nebo také z vlastní iniciativy připravuje návrhy, které vedou k zlepšení komunikace s hostem nebo k zvýšení kvality a komfortu při poskytování služeb.

Jak hotel sleduje věrné zákazníky a jaké benefity má pro ně připravené? Hotel se snaží nejen sledovat své stálé zákazníky, ale také je upoutat svými věrnostními programy, které má v současnosti připravené jak pro individuální klienty, tak pro korporátní klientelu, pro kterou je určen Loyalty program, pro stále zákazníky je to Royalty program a Gold Members Club je určen pro zákazníky restaurace a lázní.

Loyalty program Je věrnostní program, který je určený pro korporátní klienty. Každý člen Loyalty programu sbírá věrnostní body, body se sčítají dle principu 1 bod = 1 Kč tržby z dosažených obratů ubytovacích služeb a pronájmů konferenčních místností. Kontrolu a správu Loyalty programu má v kompetenci obchodní oddělení. Korporátní klienti mají možnost za nasbírané body vybírat z nabídky různých dárků (kosmetika,

46

služby SPA Kings Court, restaurace Brasserie meating point apod.). Stav svého konta můžou korporátní klienti sledovat přímo přes webové stránky hotelu. Každý má vlastní přístupové heslo, prostřednictvím kterého se dostane do svého profilu a účtu.

Royalty program Je poměrně nový věrnostní program pro stále hosty. Na členství v programu má nárok každý host, který v hotelu bydlel již minimálně dva krát. U následujícího pobytu recepční hostovi nabídne možnost stát se členem věrnostního Royalty programu. Host dostane přihlášku, na které má možnost zaškrtnout preferovaný typ pokoje a občerstvení na příjezd. Může vybírat z těchto možností: •

manželská/twin postel, vyšší/nižší patro, výhled na náměstí/vnitrobloku

•

perlivá/neperlivá voda, oříšky/ovocný talíř, olivy/domácí sušenky.

Všichni členové Royalty programu mají k dispozici dále: volný vstup do SPA Kings Court, zdarma „brzký/dřívější“ „check-in“, zdarma upgrade na pokoj vyšší kategorie, garantovanou nejnižší cenu pokoje, unikátní dárek v závislosti na útratě v hotelu (například voucher na masáž, večeři, pobyt zdarma apod.). Hostovi je následně předaná Royalty věrnostní karta s jeho jménem a osobním číslem Royalty karty.

Gold Members Club Členem klubu se může stát každý host, který navštíví restauraci nebo lázně. Členové nesbírají body jako v případě Royalty programu, ale jsou jim poskytované slevy v rámci čerpání hotelových služeb, mimo ubytování. Každý člen dostane kartu, kterou prokazuje svou příslušnost v Gold Members Club-u zaměstnancům hotelu při placení a svou příslušností v klubu získává nárok na 20% slevu. G. Má management hotelu zájem o výstupy šetření naší diplomové práce? Zájem projevili všichni dotazovaní

Dotazování jsme se rozšířili i na zaměstnance, kteří jednotlivé služby zákazníkem přímo poskytují, tráví se zákazníkem nejvíce času a jsou ve většině

47

případů prvními lidmi, na kterých se zákazník v případě potřeby obrátí. Jejich zkušenosti a poznání jsou také důležité i z toho důvodu, že se některé informace k vedení hotelu ani nemusí dostat třeba pro nedostatek času, nebo případné napětí mezi jednotlivými úrovněmi řízení hotelu. Pro rozhovor jsme oslovili deset náhodně vybraných zaměstnanců prvního kontaktu, po dvou z každého úseku.

Strukturovaný rozhovor se zaměstnanci prvního kontaktu:

a. Jakou roli hraje spokojenost hosta ve Vaší práci?

b. Co považujete za důležité pro spokojenost hosta? c. Co děláte Vy pro spokojenost hosta? d. Jak ve své práci prověřujete spokojenost, případně nespokojenost hosta? e. Jak řešíte stížnosti hostů ve Vaší práci? f. Na co si hosté u Vás nejvíce stěžují? g. Komu předáváte informace o stížnostech? h. Jaké opatření ze své pozice navrhujete pro zvýšení spokojenosti hostů? i. Děkuji za poskytnutí rozhovoru a Váš čas.

Odpovědi zaměstnanců jsou inspirující a možno je zahrnout následně:

a. Jakou roli hraje spokojenost hosta ve Vaší práci Všichni tázaní zaměstnanci se víceméně shodli v tom, že spokojenost hostů je důležitá nejen pro hotel, ale i pro ně samotné. Se spokojenými hosti je práce nejen příjemnější, ale i lépe hodnocena. Projevili osobní zájem na zvyšování spokojenosti klientů, i když připomněli, že to není vždy možné. Jde o případy nějakým způsobem frustrovaných, nebo vypočítavých klientů.

48

b. Co považujete za důležité pro spokojenost hosta? Odpovědi na tuto otázku je možné sjednotit velice jednoduše, aby zákazník dostal v pohodě, včas, v příjemném prostředí a atmosféře službu, o kterou má právě zájem.

c. Co děláte Vy pro spokojenost hosta? V tomto případě byli odpovědi též velice podobné: „ Snažím se co nejlíp dělat svou práci a poskytnout klientovi perfektní servis.“ Případně hostům nabídnou další hotelové služby. Někteří zaměstnanci uvedli, že se dále vzdělávají ve svém oboru, studují nové trendy, rozšiřují své jazykové vědomosti.

d. Jak ve své práci prověřujete spokojenost, případně nespokojenost hosta? Zaměstnanci se již v průběhu poskytovaní služby informují, jestli si ji klient takhle představoval, jestli je vše v pořádku apod. Někteří uvedli, že se snaží nespokojenosti předcházet, sledují a reagují i na neverbální komunikaci a projevy klienta. e. Jak řešíte stížnosti hostů ve Vaší práci? Většina uvedla, že podle aktuální situace a nejprve se, dle vlastního uvážení, snaží menší problém vyřešit okamžitě, jestli to jde. Jestli ne, informují svého šéfa. V případě hrozby vážnějších problémů, nebo konfliktů informují také přímo generálního ředitele, nebo manažera, který jej zastupuje.

f. Na co si hosté u Vás nejvíce stěžují? Zde se pokusíme zahrnout informace od zaměstnanců v pořadí od příchodu hosta přes čerpání dalších služeb: -

nedá se parkovat u hotelu, hotel nemá vlastní parkoviště ani garáž,

-

čekání na chek in a chek out v případě více hostů najednou na recepci,

-

čekání na informace, v případě, že recepční obsluhuje jiné hosty,

-

informace o hotelových službách a manuály na pokojích jsou pouze v anglickém jazyce (stížnost od českých hostů),

-

problémy s klimatizací,

-

nedostatečný Wi - Fi signál,

-

problémy se sprchovými kouty,

49

-

čekání na snídani, (kapacita restaurace nestačí v porovnání s ubytovací kapacitou, přitom se restaurace TASTE! T používá pouze pro soukromé akce a jinak je prázdná),

-

otevírací doba středisek v dopoledních hodinách,

-

úroveň služeb na terase neodpovídá úrovni služeb 5* hotelu,

-

nekuřáci si stěžují na zakouřené prostředí,

-

malý bazén v prostorech SPA,

-

malá kapacita odpočívadel v prostorech SPA.

Někteří zaměstnanci přidali i komentář ke své práci, která není vždycky perfektní, ale vysoké pracovní tempo, časté zastupování a časová tíseň nepřispívá ani plynulému průběhů práce pracovníka, ani pohodě a komfortu klienta.

g. Komu předáváte informace o stížnostech? Odpovědi byli zcela jasně formulováni: „svým šéfům“, ale byli tam poznámky, že to také není vždy možné z více důvodů: vysoké pracovní tempo, časté zastupování, nadřízený je zaneprázdněn jinou prací apod.

h. Jaké opatření ze své pozice navrhujete pro zvýšení spokojenosti hostů? Tázaní se shodli, že při deklaraci majitelů a managementu hotelu „poskytovat osobní služby a předčit očekávaní klientů“ je potřeba více zaměstnanců, kteří pracují přímo v servisu pro klienty. Byla zřízena pozice manažera kvality, co možno hodnotit velice kladně, ale z důvodů šetření byla již před tím zrušena pozice guest relation manažera, a právě tato speciální péče o hosta nyní chybí.

Když se podíváme na odpovědi zaměstnanců a stanoviska manažerů hotelu nenacházíme úplnou shodu názorů. Zaměstnanci jsou, stejně jako manažeři, toho názoru, že osobní kontakt je nejdůležitějším aspektem spokojenosti hosta. Pro osobní servis je potřebný určitý čas, který nelze uspěchat, nebo dělat na vrub jiného hosta a zde zaměstnancům chybí vstřícní přístup managementu hotelu, co se týče počtu zaměstnanců prvního kontaktu. Rozhovory se zaměstnanci dávají do pozornosti také některé nedostatky, které jim osobně sdělují hosté a které souvisí s kapacitami, zařízením nebo vybavením hotelu.

50

2.3 Analýza spokojenosti zákazníků

Pro zjištění spokojenosti hotelových hostů a jejich příštího rozhodování jsme zpracovali a vyhodnotili celkem 380 hotelových dotazníků. Z hlediska počtu ubytovaných hostů je to v sledovaném období poměrné nízká návratnost. Vyhodnocovali jsme dva typy dotazníků: dotazník na pokojích a dotazník v restauraci. Na každém pokoji má hotel umístněn dotazník, tzv. „Guest Survey“ (viz příloha) Hosté mají možnost hodnotit jednotlivé úseky hotelu na číselné škále od č. 1 do č. 5, přičemž číslo 1 = excelentní hodnocení, číslo 5 = nedostačující.

Hosté hodnotí tyto úseky/oddělení: Pokoj -

čistota pokoje, čistota koupelny, kvalita rozestýlky

Společné prostory -

čistota, atmosféra

Recepce -

rychlost a efektivnost servisu, vstřícnost personálu

Restaurace -

rychlost servisu, kvalita jídla snídaně, kvalita jídla oběd/večeře, vstřícnost personálu

Lobby bar -

rychlost a efektivnost servisu, výběr koktejlů, kvalita podávaných nápojů

Spa -

úroveň servisu, atmosféra, nabídka masáží, hodnocení zaplacené služby

Personál -

v hotelu jsem se cítil vítán, znalost produktu, vstřícnost

Executive Lounge -

vstřícnost personálu, kvalita jídla a nápojů

Hosté dále v dotazníku zodpovídají na tyto otázky: -

S jakou pravděpodobností se vrátíte do hotelu?

-

Prosím, ohodnoťte celkovou úroveň servisu 51

Na následující otázky hosté v dotazníku odpovídají ano/ne: -

Zaznamenali jste v průběhu Vašeho pobytu nějaké problémy?

-

Jestli ano, reportovali jste tento problém?

-

Jestli ano, byl vyřešen k Vaší spokojenosti?

-

Doporučili byste hotel svým známým?

-

Chtěli byste vědět víc o našem Loyalty programu?

-

Prosím, ohodnoťte celkový servis

-

Účel pobytu: volnočasový

Dále následují dvě samostatné otázky: „Jak jste se o nás dozvěděli?“ A samostatné odpovědi: -

Přátelé / rodina

-

Internet

-

Ostatní

-

Cestovní kancelář

-

Korporát

„Proč jste se rozhodli pro pobyt u nás?“ Odpovědi: -

Lokace

-

Komentáře na Tripadvisor

-

Finanční dostupnost

-

Doporučení

-

Vybavení hotelu

-

Jiné

Na následující otázky mají hosté možnost odpovědět vlastními slovy a vyjádřit svoje připomínky: -

V čem se můžeme zlepšit?

-

Co jsme udělali správně?

Dále mají hosté možnost ohodnotit a napsat jméno a oddělení pracovníka, který na nich v průběhu pobytu nejvíc zapůsobil. Hosté po vyplnění nechávají dotazník na pokoji, někteří ho odevzdávají při odhlášení z pobytu na recepci.

52

Výsledky výzkumu Znázorněné grafy vyjadřují výsledky průzkumu, kde je každá otázka vyhodnocena samostatně.

Otázka č. 1, Graf č. 3: POKOJ:

96,5% 96,3% 96,0% 95,7% 95,5%

95,0% 94,6% 94,5%

94,0%

93,5% čistota pokoje

čistota koupelny

kvalita rozestýlky

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

Zde vidíme vysoké procenta spokojenosti, přičemž jsou hosté nejvíc spokojeni s úrovní čistoty pokoje, nejnižší hodnotu má kvalita rozestýlky. Podle konsultací se zaměstnanci housekeeping-u se domníváme, že kvalita rozestýlky je hodnocena nejnižším stupněm proto, že jsou prováděny až do 21:00hod, kdy už někteří hosté nechtějí být rušeni pokojskými. Také je pro mnohé hosty nesrozumitelná elektronická „nerušenka“ (červené světlo, které svítí před pokojem, host ho zapíná na pokoji hned vedle vypínače na světlo) a omylem ji zapínají spolu s vypínačem na světlo, tudíž rozestýlku často ani z tohoto důvodu nemají. V doplňkových, písemně vyjádřených, odpovědích hosté uvádějí některé další problémy na pokojích. Mezi časté problémy patří klimatizace. Pro hosty není dostatečně srozumitelné její používání, často si stěžují na její nefunkčnost, ale přitom mají pouze otevřené okno. Hosté dále negativně hodnotili oddělené postele na pokojích spojené do jedné. Mezi další 53

problémy patří zápach z odpadu v koupelně, problémy se sprchovými kouty, nebo u některých pokojů nedostatečný Wi-Fi signál.

Otázka č. 2, Graf č. 4: SPOLEČNÉ PROSTORY: 98,0% 97,5%

97,5% 97,0% 96,5% 96,0% 95,5% 95,0%

94,6%

94,5% 94,0% 93,5% 93,0% čistota

atmosféra

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

V otázce společných prostor se hodnotili pouze dva atributy a to čistota a atmosféra. Z výsledků vidíme, že čistota společných prostor je na velmi vysoké úrovni, s atmosférou hotelu jsou hosté také spokojeni. V závislosti na období se vyskytli připomínky na přílišné teplo na chodbách. Hosté obzvláště velice pozitivně hodnotili umělecké díla a celkový design.

54

Otázka č. 3, Graf č. 5: RECEPCE: 97,6% 97,5% 97,4% 97,2% 97,0% 96,8%

96,7%

96,6% 96,4% 96,2% rychlost a efektivnost servisu

vstřícnost personálu

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

U recepce hosté hodnotili rychlost a efektivnost servisu a vstřícnost personálu. Vstřícnost pracovníků je hodnocena velice vysoce. Z písemních připomínek hostů vyplývá, že nejsou spokojeni s velikostí recepce, která je se dvěma pozicemi nedostatečná. Dále je podceněna velikost místnosti pro zavazadla. Zavazadla hostů často čekají v hale na recepci, z čeho, dle odpovědí, nemají hosté pocit bezpečí.

Otázka č. 4, Graf č. 6: RESTAURACE: 95,5% 95,0%

94,7%

94,8%

94,5% 94,0% 93,3%

93,5% 93,0% 92,5%

92,1%

92,0% 91,5% 91,0% 90,5% rychlost servisu kvalita jídla snídaně

kvalita jídla oběd/večeře

vstřícnost personálu

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

55

U hodnocení restaurace nejvyšší hodnoty dosáhla vstřícnost personálu společně s kvalitou jídla na snídaních. Ve svých připomínkách hosté často komentovali právě snídaně. Hosté byli velice spokojeni s bufetem a výběrem jídel na snídaňovém bufetu, avšak často kritizovali nedostatečnou kapacitu restaurace a čekání ve frontách na usazení.

Otázka č. 5, Graf č. 7: LOBBY BAR: 96,0% 95,5% 95,4% 95,2%

95,0% 94,5% 94,0%

93,8%

93,5% 93,0% rychlost a efektivnost servisu

výběr koktejlů

kvalita podávaných nápojů

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

Rychlost a efektivnost servisu společně s kvalitou podávaných nápojů na Lobby baru dosáhly zhruba stejně vysoký stupeň spokojenosti. Hosté v připomínkách chválili „happy hours“ kdy se podává druhý koktejl zdarma. Části respondentům vadilo kouření v Lobby baru a zakouřený prostor.

56

Otázka č. 6, Graf č. 8: SPA: 93,0%

92,7%

92,0%

91,9%

91,7% 91,0% 90,0%

89,3% 89,0% 88,0% 87,0% úroveň servisu

atmosféra

nabídka masáží

hodnocení zaplacené služby

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

Hosté hodnotili úroveň servisu velice pozitivně, avšak celkové hodnocení zaplacené služby dopadlo nejhůř. Po konzultaci se zaměstnanci wellness centra předpokládáme, že je to kvůli placenému vstupu do lázní u standardních pokojů. Hosté byli mnohdy zklamáni velikostí bazénu. Očekávali, že bude mít větší rozměry.

Otázka č. 7, Graf č. 9: PERSONÁL: 97,5% 97,2% 97,0%

97,0% 96,5% 96,0% 95,5% 95,5% 95,0% 94,5% v hotelu jsem se cítil vítán

znalost produktu

vstřícnost

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

57

Hosté velice vysoko hodnotí lidský přístup personálu. Ze závěrů hodnocení personálu vyplývá, že znalost hotelového produktu byla trochu slabší. Hosté se na hotelu cítí dobře a personál je k nim vstřícný.

Otázka č. 8, Graf č. 10: EXECUTIVE LOUNGE: 99,0% 98,5%

98,5% 98,0% 97,5% 97,0% 96,5% 96,0%

95,5%

95,5% 95,0% 94,5% 94,0% vstřícnost personálu

kvalita jídla a nápojů

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

Hosté jsou se vstřícností personálu na Executive Lounge velice spokojeni. Z připomínek hostů plyne, že změna otvírací doby z původní 8:00 – 20:00 na 11:30 – 20:00hod nebyla u nich vítána. Dopoledne není otevřen ani Lobby bar, takže hosté mimo snídaně nemají kam sednout na kávu ale hlavně, nemají se kam posadit v případě pracovní schůzky.

58

Samostatná otázka: „Jak jste se o nás dozvěděli?“, Graf č. 11: 70,0%

65,3%

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 18,9%

20,0% 7,0%

10,0%

4,5%

4,4%

0,0% Přátelé / rodina

Internet

Ostatní

Cestovní kancelář

Korporát

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

Samostatná otázka: „Proč jste se rozhodli pro pobyt u nás?“, Graf č. 12: 40,0%

37,0%

35,0% 30,0% 25,0% 20,0%

17,4%

15,0%

15,4% 12,6%

12,1%

10,0%

5,4%

5,0% 0,0% Lokace

Komentáře Finanční Doporučení Vybavení na dostupnost hotelu Tripadvisor

Jiné

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

59

Hosté na restauraci dostávají také dotazníky, na dotazníku je kolonka pro hosta, ať uvede, jestli hodnotí snídaně, oběd nebo večeři. Hosté mají možnost hodnotit přesně jak u dotazníků na pokojích jednotlivé parametry v číselné skále od č. 1 po č. 5, přičemž číslo 1 = excelentní hodnocení, číslo 5 = nedostačující; Hosté hodnotí tyto parametry: - kvalita jídla -

výběr jídel

-

servis

-

atmosféra

-

celkový zážitek

Na konci dotazníku má host možnost zhodnotit, co se mu líbilo a zároveň jmenovat zaměstnance v případě skvělého výkonu.

Výsledky výzkumu Znázorněné grafy vyjadřují výsledky průzkumu, kde každá otázka je vyhodnocena samostatně.

1. SNÍDANĚ, Graf č. 13: 99,5% 99,1% 99,0% 98,9% 98,5% 98,2% 98,0% 97,5% 97,5% 97,1% 97,0% 96,5% 96,0% kvalita jídla

výběr jídel

servis

atmosféra

celkový zážitek

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

60

Velký výběr pokrmů a jejich kvalita měla již od otevření hotelu vysokou prioritu a tato statistika, kde kvalita a výběr má velmi vysoké hodnocení to jen dokazuje. Hotel se snaží neustále tuto nabídku rozšiřovat a zdokonalovat a zdá se, že hosté to oceňují. Nižší hodnocení atmosféry a celkového zážitku má dle komentářů od hostů na svědomí nedostatečná kapacita restauraci a tím pádem její „přeplněnost“ ve frekventovaných časech. Příjemným překvapením pro majitele a management může být vysoké hodnocení servisu u snídaní. Na rozdíl od obědů a večeří je totiž servis prováděn převážně studenty středních hotelových škol a učni se samozřejmě podstatně menšími zkušenostmi než mají kmenový zaměstnanci hotelu. 2. OBĚD, Graf č. 14: 100,0% 98,4% 98,0% 96,0% 94,0%

95,1%

93,8%

94,1%

92,0% 90,0% 88,1% 88,0% 86,0% 84,0% 82,0% kvalita jídla

výběr jídel

servis

atmosféra celkový zážitek

3. VEČEŘE, Graf č. 15: 100,0%

99,0%

98,0% 96,0% 94,0%

94,6%

93,7%

94,7%

92,0% 90,0% 88,0%

87,3%

86,0% 84,0% 82,0% 80,0% kvalita jídla výběr jídel

servis

atmosféra

celkový zážitek

Zdroj: Interní materiály Hotelu Kings Court, vlastní zpracování výsledků dotazníků

61

U obědů a večeří dosahuje nejnižšího hodnocení výběr jídel. Hosté se nejčastěji vyjadřovali, že jim na jídelním lístku chybí více lokálních specialit. Překvapivé je ale poměrně nižší hodnocení kvality pokrmů. Jak již dříve bylo zmíněno majitelé i management staví kvalitu produktu na první místo. Tomuto přesvědčení naopak odpovídá velmi vysoké hodnocení servisu. Nižší hodnocení atmosféry restaurace podle komentářů hostů může být způsobeno kouřením, které je s výjimkou snídaní povoleno na terase během celého dne.

62

3. MOŽNOSTI ZVYŠOVÁNÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ V HOTELU KINGS COURT

Na základě výsledků průzkumu můžeme konstatovat, že celkový index spokojenosti v hotelu je vysoký, co nás může vést k závěrům, že spokojenost zákazníků je dostatečná a v této oblasti není potřeba nic měnit. To však může být mylný závěr, který vede k postupné ztrátě zákazníků hotelu. Víme, že spokojenost je subjektivní pocit zákazníka, který vyjadřuje míru uspokojení jeho očekávání. Tento subjektivní pocit je individuální a vzniká na základě aktuální prožité zkušenosti. To znamená, že pokud byl zákazník spokojený včera, neznamená to automaticky, že bude spokojený i zítra. Na udržování a zvyšování spokojenosti u zákazníků třeba neustále pracovat, hledat skryté možnosti na její zvyšování, včas rozpoznat mezery a odstranit je ve prospěch podniku. Je důležité sledovat i pořadí důležitosti jednotlivých atributů, které mají vliv na spokojenost zákazníka, jelikož to se může měnit s přežitými zkušenostmi a se získanými znalostmi zákazníků. Spokojenost je dynamická veličina a je potřeba s ní dále pracovat.

3.1 Možnosti zvyšování spokojenosti zákazníků V 1. Kapitole jsme uváděli, že jestli chceme dosáhnout spokojenost zákazníků, musíme znát jejich potřeby, očekávání, ale i jejich spotřebitelské chování. Kvantitativním, ale především kvalitativním výzkumem v 2. kapitole jsme zjistili vysokou míru spokojenosti jako i vysoké hodnocení úrovně služeb hotelu Kings Court od jeho hostů. Musíme však mít na paměti, že se do průzkumu zapojil velmi nízký podíl ubytovaných hostů, především pozitivně orientovaných. Zjistili jsme, že aktuální nedostatky a problémy řešili hosté spíš osobní komunikací s pracovníky prvního kontaktu. Proto by na začátku jakýchkoliv opatření měli být návrhy směřující k získání relevantních informací od hostí. Zkoumání spokojenosti zákazníků je rozsáhlá problematika, která není jen otázkou uskutečnění jednoho průzkumu. V následující kapitole navrhujeme další

63

možnosti pro rozvoj zkoumané problematiky. Pro začátek však navrhujeme věnovat dostatečnou pozornost způsobu uskutečňování dalších průzkumů v této oblasti. V rámci uskutečňování průzkumu spokojenosti v hotelu jsme dospěli k závěru, že míra návratnosti dotazníků je vzhledem k počtu reálně ubytovaných hostů za dané období velmi nízká. Dle našich předpokladů to může být zapříčiněno následními faktory: -

zákazníkům chybí motivace

-

dotazník je komplikovaný

-

neatraktivní forma dotazníku

-

nevhodné umístnění dotazníků (na pokojích hotelu)

Při dalším rozvíjení zkoumané problematiky, navrhujeme vykonat průzkum na pravidelné bázi, přičemž je potřebné zvolit pro zákazníky jednodušší a atraktivnější způsob vyjadřování jejich názorů. Navrhujeme například umístnění dotykové obrazovky v blízkosti recepce. Na dotykové obrazovce můžou rotovat jednotlivé otázky, přičemž se zákazníkovi vždy zobrazí pouze jedna otázka, kterou hodnotí pomocí „smajlíků“. „Smajlíci“ by nahrazovali číselnou škálu. Průzkum bude jednodušší, atraktivnější, zákazník neztratí příliš mnoho času a v konečném důsledku hotel získá větší vzorku respondentů a tím i hodnotnější údaje. Technologie dotykové obrazovky nevylučuje možnost kombinace s dotazníkovým průzkumem pro konzervativnější

klienty,

otázky

by

však

měli

být

sjednocené

pro

další

vyhodnocovaný proces. Vyšší návratnost dotazníků možno dosáhnout i motivací hostů poskytnutím malého hotelového prezentu. Z průzkumů v 2. Kapitole nám vyplynula vysoká míra spokojenosti hotelových hostů s úrovní služeb, zjistili jsme i některé skutečnosti ohledně spotřebitelského chování zákazníků hotelu Kings Court a dospěli jsme i k nedostatkům, které by svým opakováním do budoucna určitě nepřispěli šíření dobrého jména hotelu.

64

Mnohé ze zjištěných skutečností možno operativně využít pro odstranění nedostatků, případně pro rozšíření služeb, nebo komunikaci s klienty. Zjištěné skutečnosti nás přivedli také k poznání, že danou problematiku nemožno řešit jen operativně omluvou hostovi, nebo odstraněním zjištěného nedostatku. Péče o hosta vyžaduje systémový manažerský přístup, kterému bychom se chtěli věnovat v závěru 3. Kapitoly. Aktuální možnosti zvyšování spokojenosti zákazníků se přímo nabízí z výstupů průzkumů realizovaných ve 2. Kapitole. Pro přehlednost, návrhy na jejich řešení uvádíme v následujících blocích: -

technicko – technologické,

-

komunikace s hostem,

-

personální. Průzkumy poukázali na to, že i technické, kapacitní a technologické

nedostatky mohou vést k napětí a nespokojenosti hostů. Nejvýrazněji se to projevuje v případě nedostatečné odbytové kapacitě restaurace v průběhu podávání snídaní, kde hosté v časové špičce musí stát ve frontě, což není dobrá vizitka 5* hotelu. Navrhujeme, aby se restaurace Taste! T, využívaná pro privátní a individuální akce v čase podávání snídaní změnila na snídaňovou restauraci pro věrné a VIP klienty. Hosté oceňují 7 jazyčnou internetovou stránku hotelu, restaurační menu ve vícero jazycích na iPadu, ale informace o hotelových službách mají na pokojích jenom v anglickém jazyce. Informace na pokojích navrhujeme pro hosty uvádět kromě anglického jazyka nejenom v češtině, ale i v jazycích dalších zdrojových trhů. Technologicky je to možné v tiskové papírové formě, nebo některým z elektronických nosičů. Tato část se už prolíná i s částí komunikace s hostem. Průzkum ukázal vysoké procento hostí, kteří informace o hotelu získali z internetu, potvrzuje to i rozhodování pro hotel, kde se hosté v 17,4% rozhodli pro hotel dle hodnocení na Tripadvisor. Webová aplikace ReviewPro, která zpracovává recenze z víc zdrojů, přináší nejenom vysoké hodnocení služeb hotelu, ale při posuzování zmínek o hotelu

65

na sociálních sítích uvádí, že nejvíc zmínek a to až 43,8% na Twitteru, kde hotel nemá ani vytvořený účet. Tuto skutečnost by měl management hotelu rychle využít a nejenom založit vlastní účet na Twitteru, ale ho i aktivně spravovat v komunikaci se svými hosty, protože právě tuto síť využívá cílová skupina hotelu – lidi snažící se o seberealizaci, vzdělání a se silním ekonomickým zázemím, profesním i privátním. Průzkum potvrdil teorie i tvrzení managementu hotelu, že pro spokojenost hostí je nejdůležitější přístup zaměstnanců prvního kontaktu s hostem. Ale i vysoce profesionální a empatičtí zaměstnanci podléhají časovému stresu a únavě. I taková situace má několik řešení: -

personálně posilnit rozšířením počtu zaměstnanců oddělení prvního kontaktu

s hostem, především recepce, která je komunikačním centrem mezi hotelem a hostem a je v provozu 24hod., -

rozšířením spolupráce s odbornými a vysokými školy a přijetím studentů na

odborné stáže a praxe, -

znovuvytvořením pozice guest relation manažera

Na spokojenost zákazníků má tedy největší vliv ochota pracovníků. Víme též, že hotel v tomto atributu skóroval nejlépe. V tomto směru můžeme označit ochotu zaměstnanců za velmi silnou stránku hotelu, kterou je potřeba využít v jeho prospěch. Tento atribut třeba jednoznačně udržovat a dále rozvíjet. Ve prospěch hotelu hraje fakt, že manažeři důležitost přístupu zaměstnanců k hostům považují za prioritu a s tím se ztotožnili i zaměstnanci prvního kontaktu. S ohledem na možnost zvyšování spokojenosti zákazníků, navrhujeme rozvoj schopností zaměstnanců a aplikaci vhodných motivačních faktorů směrem k personálu. Protože jak víme jenom spokojený interní zákazník, umí uspokojit externí zákazníky. Důvodem těchto dvou opatření je učit zaměstnance jak to dělat profesionálně a dát zaměstnancům důvod na to, aby udržovali pozitivní přístup k hostům. Rozvoj schopností zaměstnanců může být realizovaný ve formě workshopů ze strany manažerů, nejlépe však s přizváním účasti externích odborníků z praxe, například psychologů nebo koučů ze specializovaných agentur. Navrhujeme následující obsah tréninků zaměstnanců: 66

-

vlastnosti ochotného zaměstnance

-

určení míry a rozpoznání hranice mezi ochotou a dotíravostí

-

správný výklad a cíl hesel „náš zákazník náš pán“, „host do domu – Bůh do

domu“ -

jak a proč neříkat zákazníkovi „ne“ a „nedá se“

-

jak neřešit osobní problémy na pracovišti

-

řešení konfliktních situací bez ztráty přízně zákazníka

Po absolvování těchto tréninků bude zaměstnance schopný relevantně reagovat a pozitivně působit na vztah hotel

- host. Jako další opatření na zvyšování

spokojenosti s atributem ochota zaměstnanců, jsme navrhli aplikaci vhodných motivačních faktorů. Ty dají zaměstnancům důvod, proč mají vůbec být ochotní. V tomto směru navrhujeme poučit zaměstnance o tom, jaký přínos má spokojenost zákazníka pro hotel a v konečném důsledku pro ně. Jejich pozornost navrhujeme zaměřit na následující výhody spokojeného zákazníka pro hotel a následně zaměstnanců: -

spokojený zákazník je zdrojem referencí, z toho vyplývá větší počet

zákazníků, větší zisk, větší možnosti pro bonusy zaměstnancům -

spokojený zákazník je většinou ochotný zaplatit víc, z toho vyplývá možnost

zaměstnanců přímo profitovat ze zákazníkovy přítomnosti například ze spropitného -

spokojený zákazník se do hotelu opakovaně vrací, stává se z něho loajální

zákazník

67

-

stálí zákazníci jsou tolerantnější při drobných nedostatcích, tj. obsluha je míň

náročná a v konečném důsledku přinášejí hotelu snižování nákladů a zisk, co se může opět projevit na bonusech zaměstnanců Jako další krok v aplikaci motivačních prostředků hotel může stanovit osobní cíle pro zaměstnance,

například

při získání

jednoho

loajálního

zákazníka

dostane

zaměstnanec určité procento z příjmu hotelu od daného hosta v průběhu jeho opakovaného pobytu.

3. 2 Doporučení na zvýšení loajálnosti zákazníků

Z poznatků získaných při zpracování diplomové práce víme, že loajalita zákazníků je jedním ze základních předpokladů dlouhodobé prosperity podniku na trhu. Přispívá k snižování nákladů a zvyšuje zisk hotelu. Naše doporučení na základě získaných poznatků a zjištění z průzkumu formulujeme následovně:

Tabulka č. 6: Řebříček doporučení na zvyšování loajálnosti zákazníků: 1. Zvyšovat spokojenost zákazníků a spokojené hosti měnit v hosty loajální 2. Vytvořit databázi zákazníků, která obsahuje plnohodnotní informace 3. Sledovat a vyhodnocovat vlastní program loajality 4. Vytvořit dárkový program pro věrné zákazníky 5. Zasílat nabídkové a informační listy zákazníkům Zdroj: Vlastní zpracování

1. Ze zjištěných průzkumů víme, že mezi spokojeností a loajalitou existuje velice silná závislost. Proto prvním doporučením pro získání loajálního hosta je zvýšit spokojenost hosta s jeho pobytem v hotelu. Kromě již zmiňovaných možností jsou to

68

právě „drobnosti“ nebo „něco“, co neočekává a je tudíž mile překvapen. Může to být jakákoliv drobná, ale osobní uvítací pozornost na pokoji. Ještě vyššího účinku může dosáhnout malý prezent ve spojitosti s osobním, nebo všeobecným svátkem. To však vyžaduje opravdové poznání klienta, aby se z pozornosti nestalo „Faux pax“. Zde se dostáváme k bodu 2. 2. Poznání zákazníků předpokládá dostateční počet informací získaných buď přímo od hostů, nebo jejich pozorováním, tj. předpokladem pro aplikaci koncepce managementu se zákazníky je vytvoření plnohodnotné databáze klientů. Jelikož v současné době má hotel vytvořenou pouze databázi „korporátních“ klientů, navrhujeme vytvořit databázi zákazníků s cílem poznat je a vědět lépe identifikovat jejich potřeby, dále i význam, které mají pro podnik. Databáze může kromě identifikačních údajů obsahovat následující: o zdroj odkud se host dověděl o hotelu o způsob rezervace ubytování o způsob dopravy (druh dopravního prostředku) o účel cesty o délka pobytu o číslo pokoje o záznam o stravování v restauraci o doplňkové služby, které host využíval během pobytu o spotřeba občerstvení z milibaru o způsob platby o výška výdajů během pobytu o e-mail

69

o frekvence opakovaných pobytů

Část údajů, které mohou být ještě navíc doplněny do databáze, mohou být sesbírané i pozorováním. Zaměstnanci, kteří přicházejí do přímého kontaktu s hostem, mohou odpozorovat například jaké místo u stolování host upřednostňuje, jak dlouhý čas tráví v restauraci, jaké jídla a nápoje upřednostňuje, zdali je kuřák nebo nekuřák, jakou literaturu čte, v jakých časech přichází nebo odchází z hotelu apod. Touto formou hotel prakticky získá plnohodnotné vstupní údaje na komplexní databázi klientů, s kterými může následně pracovat, analyzovat je a budovat svůj vztah se zákazníkem. Analýzou hotel může už předem předpokládat jaké potřeby a očekávání bude mít host při jeho opakované návštěvě. Nabídnout mu například pokoj kde byl ubytovaný naposled, přizpůsobit nabídku v minibaru dle konzumace v minulosti, rezervovat mu v restauraci jeho nejoblíbenější stůl, připravit oblíbený nápoj který pil naposled, zeptat se ho jestli má zabezpečený transfer apod. 3. Hotel má již krátkou dobu vytvořen vlastní program loajality. Zájem o loajality program projevila necelá polovina dotazovaných hostů – 48,6. Tuto skutečnost je potřeba blíže analyzovat, nezatěžují se hosté, je dobře nastaven, kolik lidí se reálně zapojilo apod. 4. V tomto bodě doporučujeme spíš orientaci na kreativitu dárkového programu, s ohledem na ekologii a nové trendy, třeba podle přísloví „za málo peněz víc muziky.“ 5. Uvedení jakékoliv nové služby, nabídky, sezonních záležitostí, výročí hotelových nebo všeobecných je možné zpracovat a zaslat klientům formou „newsletter“- ale adresnější jsou osobní dopisy- emaily pro stálé zákazníky.

70

3. 3 Možnosti pro další rozvíjení zkoumané problematiky

Studiem odborné literatury, ale především realizovaným průzkumem spokojenosti zákazníku jsme došli k závěrům, že jestli má organizace - hotel skutečný zájem o spokojenost svých hostů a ze spokojených hostů „vypěstovat“ loajální zákazníky – advokáty a partneři, musí tento princip nejen ústně deklarovat, ale musí ho povýšit na takové řízení celé organizace, kde jsou všechny zaměstanci a procesy orientováni na zákazníka, čemu odpovídá management vztahů se zákazníkem (Customer Realation Managemet)

71

ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo na základě analýz kvality služeb a zkoumání spokojenosti zákazníků, navrhnout Hotelu Kings Court Praha taková opatření, které povedou k tomu, aby se ze spojených hostů stala „rodina“ věrných/loajálních hostů advokátů a partnerů. V druhé jsme po krátkém představení hotel Kings Court vyhodnotily výsledky vykonaného sociologického průzkumu. V závěru druhé kapitoly jsme vyhodnotili vztah spokojenosti a loajálnosti zákazníků v hotelu Kings Court. Zjistili jsme, že dle výsledků průzkumu jsou služby poskytované hotelem velice pozitivně přijímány jeho klientelou. Ve třetí kapitole diplomové práce jsme na základě zjištění z primárního výzkumu navrhli managementu hotelu možnosti růstu zvyšování spokojenosti a loajality. Úroveň zpracování ve velké míře ovlivnil volný přístup k interním informacím firmy a maximální podpora ze strany managementu.

72

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY: BERÁNEK, J.,KOTEK, P.: Řízení hotelového provozu. MAG Consulting. Praha 2003. ISBN 80-86724-00-X BLAŽKOVÁ, M.: Jak využít internet v marketingu. Grada. Publishing. Praha 2005. ISBN 80-247-1095-1 Dohnal, J. 2002. Řízení vztahů se zákazníky. Grada. Publishing. Praha 2002. ISBN 80-247-0401-3 Getty, J. – Getty, R., International Journal of Contemporary Hospitality Management, roč. 15, 2003, č. 2 GÚČIK, M. a kolektív: Manažment cestovného ruchu. Slovak-Swiss Tourism Banská Bystrica 2006. ISBN 978-80-88945-74-4 GÚČIK, M. a kolektív: Manažment regionálního cestovného ruchu. Slovak-Swiss Tourism Banská Bystrica 2007. ISBN 978-80-89090-34-1 GÚČIK, M. a kolektív: Marketing cestovného ruchu. Slovak-Swiss Tourism Banská Bystrica 2011. ISBN 978-80-89090-85-3 GÚČIK, M. – ŠÍPKOVÁ, I. 2004 Globalizácia a integrácia v cestovnom ruchu.: Slovensko-švajčiarske združenie pre rozvoj cestovného ruchu. Banská Bystrica 2004. ISBN 978-80-969261-0-1 GÚČIK, M. – MARÁKOVÁ, V. – ŠÍPKOVÁ, I. 2007. Strategies for small- and mediumsized hotels in the Slovak Republic. Tourism in the New Europe. Oxford (UK) : Elsevier, 2007, ISBN 0-08-044706-6 GÚČIK, M.: CESTOVNÝ RUCH Úvod do štúdia. Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela. Banská Bystrica 2010. ISBN 978-80-89090-80-8 JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu. Grada Publishing. Praha 2013. ISBN 978-80-247-4209-0 JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing. Vysoká škola ekonomická. Praha 2007. ISBN 978-80-245-0902-0 KIRÁĽOVÁ, A.: Marketing hotelových služeb. Ekopress. Praha 2006. ISBN 8086929-05-1 KOTLER, P.: Marketing management. Analýza. Plánování. Využití. Kontrola. Grada Publishing. Praha 1998 ISBN 80-7261-010-4

73

KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. Grada Publishing. Praha 2006 ISBN 80-247-0966-X MORRISON, A.M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Victoria Publishing. Praha 1995. ISBN 80-85605-90-2 MORRISON, A. M.: Top 10 consumer travel trends. Kunming : Consumer travel trends and effects on Chinas inbound tourism. 2007. NENADÁL, J. – PETŘÍKOVÁ, R. – HUTYRA, M. – HALFAROVÁ, P.: Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační středisko pro podporu jakosti. Praha 2004 ISBN 80-02-01672-6 PATÚŠ P. - GÚČIK, M.: Manažment ubytovacej prevádzky hotela. Slovenskošvajčiarske združenie pre rozvoj cestovného ruchu. Banská Bystrica 2005. ISBN 80-88945-81-X SLÁDEK, G. a kol.: Podnikanie a štandardy v pohostinstve a hotelierstve. EPOS. Bratislava 2001 ISBN 80-7057-327-1 SLÁDEK, G. a kol.: Podnikanie v pohostinstve a hotelierstve. EPOS. Bratislava 2003 I. časť, ISBN 80-8057-523-1 SLÁDEK, G. a kol.: Podnikanie v pohostinstve a hotelierstve. EPOS. Bratislava 2003 II. časť, ISBN 80-8057-524-X STUCHLÍK, P., Pener, M., Dvořaček, M.: Marketing a reklama na internetu. Grada Publishing. Praha 1998 ISBN 80-7169-630-7

Internet: www.czechtourism.cz www.etc-corporate.org http://www.info-iso.cz/iso_9001_informace/ http://www.iso.org/iso/iso_9000 http://cs.wikipedia.org/wiki/PDCA http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=CRU0030UU_KR&&ka pitola_id=654 http://www.tripadvisor.com/Hotel_Review-g274707-d1485015-ReviewsHotel_Kings_Court-Prague_Bohemia.html http://www.hotelkingscourt.cz/default-cs.html

74

www.spokojenost-online.cz/index-spokojenosti-zakaznika.html

75

SEZNAM PŘÍLOH:

1. Dotazník pokoje

2. Dotazník restaurace

3. Vyhodnocení dotazníku pokoje

4. Vyhodnocení dotazníku restaurace

76