VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.
Linda Kovářová
Provoz hotelu
Bakalářská práce
2015
Provoz hotelu Bakalářská práce
Linda Kovářová
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví
Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Blanka Zimáková Datum odevzdání bakalářské práce: 23. dubna 2015 Datum obhajoby bakalářské práce: červen 2015 E-mail: Linny. KO@seznam. cz
Praha 2015
Hotel operation Bachelor´s Dissertation
Linda Kovářová
The Institute of Hospitality Management In Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management
Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Blanka Zimáková Date of Submission: 23rd of April 2015 Date of Thesis Defense: June 2015 E-amil: Linny. KO@seznam. cz
Prague 2015
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Provoz hotelu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu zdrojů a že svázaná a elektronická práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb, o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
........................................................ Linda Kovářová V Praze, dne 23.4.2015
Ráda bych touto cestou poděkovala Ing. Blance Zimákové za odbornou pomoc a cenné připomínky, které přispěly k vypracování této bakalářské práce. Poděkování za trpělivost a podporu patří zároveň i mé rodině, skvělým kolegům a partnerovi, který mi byl velkou oporou.
Abstrakt KOVÁŘOVÁ, Linda. Provoz hotelu. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8. Praha: 2015. 51 stran. Bakalářská práce pojednává o provozu konkrétního ubytovacího zařízení v Praze, hotelu Olšanka. V teoretické
části
se
práce
zabývá
službami,
konkrétně
službami
poskytovanými v rámci hotelu, jako jsou služby ubytovací, stravovací, kongresové a další specifické pro hotelové provozy. Dále je zde popsána na základě odborné literatury, jaké druhy organizačních struktur se uplatňují v rámci hotelového provozu. Analytická část práce, pak již aplikuje teoretické poznatky na provozu hotelu Olšanka. Zaměřuje se na provoz jednotlivých oddělení, popisuje jejich činnost a finanční výnosy jednotlivých oddělení. V rámci ubytovacího úseku je popsána klientela, zejména co se týče národnostního složení, délky pobytu a způsobu rezervování pobytu. Předmětný hotel byl srovnán s ostatními hotely v okolí z důvodu přesné definice konkurenční výhody hotelu Olšanka. Rozbor marketingového mixu v hotelu si kladl za cíl prokázat, jak efektivně hotel využívá marketingových nástrojů. Práce obsahuje SWOT analýzu, vyhotovenou na základě recenzí z cestovatelských serverů. Jejím cílem bylo určit silné a slabé stránky hotelu. Návrhová část práce na základě provedených analýz obsahuje možné řešení nedostatků v oblasti ubytování, stravování a zaměstnanců.
Klíčová slova: analýza provozu, hotel, oddělení, služby, SWOT analýza
Abstract KOVÁŘOVÁ, Linda. Hotel operation. [Bachelorʹs Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2015. 51 pages. Bachelor thesis deals with the operation of particular accommodation in Prague, Hotel Olšanka. The theoretical part of the thesis deals with services, namely services provided within the hotel, such as accommodation services, catering, conference and other specific hotel operations. Also described herein is based on the scientific literature, what types of organizational structures applied within the hotel operation. The analytical part, then no longer apply theoretical knowledge to operate the hotel Olšanka. It focuses on the operation of individual departments, describes their activities and financial returns of individual departments. Within the housing sector is described by clients, particularly in terms of ethnic composition, duration and method of reservation. The present hotel was compared with other hotels in the area because of the precise definition of competitive advantage at Olšanka. Analysis of the marketing mix in the hotel aimed to demonstrate how to effectively use marketing tools hotel. The work includes a SWOT analysis, prepared on the basis of reviews of his travel sites. Its aim was to identify the strengths and weaknesses of the hotel. Forms part of the work on the basis of the analysis includes the possible solutions to the shortcomings in accommodation and food service employees.
Key words: analysis
hotel, department, research, clients, supplemental centers, traffic
Obsah Úvod .................................................................................................................................... 1 Cíle práce .......................................................................................................................... 2 Hypotézy ........................................................................................................................... 2 Metodika zpracování ........................................................................................................ 3 Zdroje informací................................................................................................................ 3 1.Teoretická část ................................................................................................................. 4 1.1.1. Ubytovací služby .................................................................................................. 6 1.1.2. Stravovací služby .................................................................................................. 8 1.1.3. Kongresové služby................................................................................................ 8 1.1.4. Doplňkové služby ................................................................................................. 8 1.2.Organizace hotelu ....................................................................................................... 9 1.2.1. Ubytovací úsek ................................................................................................... 10 1.2.2. Stravovací úsek .................................................................................................. 11 2.Analytická část ................................................................................................................ 12 2. Analytická část ............................................................................................................ 13 2.2.Provozní analýza ....................................................................................................... 13 2.2.1. Základní informace o hotelu .............................................................................. 13 2.2.2. Charakteristika ubytovacího úseku .................................................................... 15 2.2.3. Charakteristika stravovacího úseku ................................................................... 21 2.2.4. Charakteristika kongresových služeb ................................................................. 26 2.2.5. Charakteristika Office Point ............................................................................... 28 2.2.6. Charakteristika doplňkových služeb .................................................................. 29 2.3.Analýza konkurence .................................................................................................. 30 2.3.1. Konkurence v oblasti ubytování......................................................................... 30 2.3.2. Konkurence v oblasti gastronomie .................................................................... 32 2.4.Marketing.................................................................................................................. 33 2.4.1. Marketingový mix .............................................................................................. 33 2.5.SWOT analýza ........................................................................................................... 38 2.6.PEST analýza ............................................................................................................. 40 3.Návrhová část ................................................................................................................. 42 3.1.Ubytovací úsek .......................................................................................................... 43 3.2.Stravovací úsek ......................................................................................................... 43 3.3.Zaměstnanci .............................................................................................................. 44 3.4.Marketing.................................................................................................................. 44 3.5.Ostatní návrhy .......................................................................................................... 44 Závěr .................................................................................................................................. 45 Seznam použitých zdrojů................................................................................................... 47
Úvod Hotelnictví představuje neoddělitelnou součást cestovního ruchu. Toto dynamické odvětví získává stále větší význam pro národní hospodářství. V turisticky atraktivních oblastech, ke kterým Praha bezesporu patří, vzniká mnoho nových ubytovacích zařízení. Prostředí je tak vysoce konkurenční a každý hotel se potřebuje nějakým způsobem odlišit a nabídnout doplňkové služby, aby získal konkurenční výhodu. Trendy v hotelnictví se rychle mění, hoteliéři musí pružně reagovat na změny preferencí zákazníků, ale také na další aspekty ovlivňující cestovní ruch jako celek. V minulém roce trh ovlivnil odliv Ruských turistů vzhledem ke krizi na Ukrajině a následným sankcím ze strany Evropské Unie, následoval prudký pokles kurzu rublu, což odradilo množství cestovatelů. Stejně jako politická situace se mění i přístup a požadavky turistů na ubytovací zařízení. Cestovatelé díky internetu mají větší přehled o nabízených službách, což jim umožňuje srovnávat nabídky různých hotelů. Stále větší zájem je například o zážitkovou turistiku, agroturistiku, lidé cestují i za gastronomickými zážitky. Zároveň kladou důraz na zdravý životní styl, ekologii a kvalitu potravin. Pro hotely je tedy nezbytné dynamicky upravovat svou nabídku, aby vyhověly přáním hostů, neboť právě na hostech celý tento průmysl spočívá. Cestování v dnešní době usnadňuje mnoho faktorů, a proto lidé cestují čím dál, tím více. Tento fakt jim umožňuje srovnání kvality služeb v různých zařízeních. O své zážitky se dělí nejen se svými známými, ale i s ostatními uživateli internetu na cestovatelských portálech. Z tohoto důvodu existuje snaha ze strany nadnárodních subjektů, ale i hoteliérů samotných, vytvořit jednotnou klasifikaci hotelů, která zajistí lepší orientaci cestovatelů. Hotelnictví spadá do oblasti služeb, proto jsme do předložené práce zařadili kapitolu pojednávající o službách jako takových s důrazem kladeným na služby v cestovním ruchu, potažmo konkrétně v hotelových zařízeních. Aby hotely mohly efektivně fungovat, je třeba vytvořit vhodnou organizační strukturu. Do teoretické části práce jsme tedy zařadili i kapitolu o fungování jednotlivých hotelových středisek, ale také o zaměstnancích, kteří v oblasti služeb představují významný faktor. Analytická část práce pojednává o konkrétním ubytovacím zařízení - o pražském hotelu Olšanka. Zmíněný hotel byl vybrán proto, že zde pracuji jako zaměstnanec rezervačního oddělení. Znalost prostředí mi umožnila popsat chod jednotlivých středisek z pohledu zaměstnance, který má k dispozici hotelový systém Hores a zároveň je součástí 1
každodenního provozu, díky čemuž má možnost vidět nedostatky i pozitiva. Hotel Olšanka je vhodný k této práci i díky faktu, že nabízí množství doplňkových služeb. Navíc poskytuje kongresové služby, které znamenají prestiž a dodávají hotelu osobitý charakter. V práci jsme se tedy zaměřili na chod jednotlivých středisek a na to, jak přispívají k celkovým příjmům hotelu. Popsali jsme nabízené hotelové služby. Dále bylo třeba analyzovat klientelu, snažili jsme se zjistit, kdo vyhledává služby hotelu Olšanka z hlediska národnosti, délky pobytu a způsobu provádění rezervací. V neposlední řadě jsme provedli srovnání konkurence z hlediska ubytování i gastronomie. Na základě hodnocení turistů na internetových portálech tripadvisor. com a booking. com jsme se pomocí SWOT analýzy snažili zjistit, jak jsou hosté s kvalitou nabízených služeb spokojení, nebo co by naopak změnili. PEST analýzou jsme se pokusili objasnit další aspekty, které ovlivňují podnikání hotelu. V poslední kapitole analytické části figuruje analýza marketingu hotelu, k čemuž jsme využili poznatky z marketingového mixu. Závěrečná návrhová část vychází z předchozích analýz, na jejichž základě jsme navrhli některá opatření, která by měla vést ke zkvalitnění služeb a ke zvýšení tržeb hotelu.
Cíle práce Primárním cílem práce bylo provést analýzu hotelu Olšanka, Zjišťovali jsme, jak fungují jednotlivé úseky konkrétního hotelu, kolik přinášejí zisku, dále pak jaká klientela hotel navštěvuje, kolik času v hotelu stráví a jakým způsobem provádí rezervaci ubytování. Dalším cílem bylo zjistit, do jaké míry je zmíněný hotel ovlivňován konkurencí v oblasti ubytování a stravování. Dále jsme se pokusili určit, které aspekty hotelu Olšanka hosté oceňují a které naopak představují negativa. Následně jsme se zaměřili na globální faktory, jež ovlivňují provoz hotelu. V poslední kapitole analytické části jsme analyzovali marketingový mix hotelu. Zjišťovali jsme, do jaké míry využívá hotel marketingových nástrojů. Na základě všech informací z analytické části bylo naším cílem navrhnout některá opatření, která mají za cíl zkvalitnění služeb a zvýšení tržeb hotelu.
Hypotézy 1) Hosté jsou ochotni zaplatit vyšší ceny za služby než v předchozích letech. 2) Klientelu tvoří především turisté z Ruska, kteří na hotelu stráví nejdelší dobu pobytu ze všech národností. 3) Hotel Olšanka je na Praze 3 leaderem v oblasti ubytování.
2
Metodika zpracování Při vytváření teoretické části práce jsme nejprve provedli rešerši existující odborné literatury, na jejímž základě jsme informace zkompilovali. Analytická část práce vznikala za použití několika výzkumných metod. Informace o jednotlivých úsecích hotelu jsme získali především díky cíleným rozhovorům s vedoucími pracovníky. Dále jsme provedli analýzu sekundárních zdrojů, převážně z archivních materiálů hotelu a z komentářů na internetových portálech. V případě otázky konkurence jsme postupovali komparativní metodou. Provedli jsme SWOT a PEST analýzy, jejich výsledky jsme syntetizovali, což nám umožnilo vytvořit návrhy pro zlepšení hotelu. U SWOT analýzy jsme aplikovali čárkovací metodu. Návrhová část vznikla metodou syntézy předchozích analýz.
Zdroje informací Ke zpracování dané problematiky jsme v teoretické části vycházeli zejména z dostupných publikací o hotelovém provozu. Převážně jsme čerpali z Řízení hotelového provozu od J. Beránka a P. Kotka, dále z rozsáhlé publikace Manažment v pohostinstve a hotelierstve slovenského autora G. Sládka, z knihy Kvalita ve službách cestovního ruchu od autorů Indrové, Houšky a Petrů. Další informace jsme získali z publikací od A. Kiráľové, F. Křížka a J. Neufuse. Z internetových zdrojů jsme vycházeli v otázce kvalifikace ubytovacích ocenění, a to zejména z internetových stránek hotelstars. cz. V analytické části jsme primárně vycházeli ze sekundárních dat z archivu hotelu Olšanka a z informací získaných cílenými rozhovory s vedoucími pracovníky. Pro provedení SWOT analýzy sloužily komentáře z cestovatelských serverů tripadvisor. com a booking. com.
3
1. Teoretická část
4
1. Teoretická část Služby představují terciární sektor národního hospodářství a jejich význam v jeho rámci neustále stoupá. Rostoucí mobilita občanů, životní úroveň a stále zvyšující se poptávka po kvalitních službách kladou vyšší nároky na jejich kvalitu. Pro oblast cestovního ruchu obecně definují autoři publikace Kvalita ve službách cestovního ruchu jako „činnost vedoucí k uspokojování určité potřeby subjektu cestovního ruchu nebo osoby, klienta cestovního ruchu, nabízena a realizována provozovatelem/poskytovatelem služby a užita odběratelem/uživatelem služby. "(Indrová Jarmila, Houška Petr a Petrů Zdenka, 2011, s. 9) Philip Kotler (2007) uvádí čtyři základní charakteristiky služeb, jež je oddělují od výrobků. Jsou jimi nehmotnost, neoddělitelnost, proměnlivost a pomíjivost. Nehmotnost služeb znamená oproti výrobkům nevýhodu v tom, že není možné předem přesně vědět, co spotřebitel za své peníze obdrží. Jakou představu si o službě udělá závisí nejen na poskytovateli, ale také na propagaci, pověsti, image, ústních (dnes často užívanému internetových) informací ze strany předchozích uživatelů služby (word-of-mouth reklama), dále třeba i na kvalifikovaných zaměstnancích, kvalitních podpůrných materiálech a doplňkových službách. (Kiráľová, 2006) Neoddělitelnost služby spočívá v její aktuálnosti,
není možné ji prodat později. Proměnlivost se váže nejen na možné kolísání kvality samotné služby, ale také na zaměstnance, kteří službu poskytují. Poslední charakteristikou je pomíjivost. Služba má omezenou dobu trvání. Ve službách figuruje více subjektů, které mají různá očekávání i přání. Nejdůležitější roli má zákazník, ten očekává, že jeho potřeby budou uspokojeny a že jím zakoupené služby mu poskytovatel podá v nejvyšší možné kvalitě. Zákazník samozřejmě očekává profesionální přístup poskytovatele služeb a s ním spojené odpovídající slušné chování personálu. Hostovo postavení je nad postavením pracovníků, podle všeobecné zásady platí, že zákazník má vždy pravdu. Příslovečné náš zákazník, náš pán v praxi znamená, že od personálu se jednání s úctou považuje za samozřejmost a naslouchání zákazníkovým stížnostem i plnění jeho přání je náplní pracovníkovy práce. Pracovníci jsou zprostředkovávajícím článkem. Přicházejí do kontaktu se zákazníky a starají se o to, aby byli zákazníci uspokojeni. Zároveň potřebují mít pocit uspokojení ze své práce ve službách, musí to být lidé, kteří mají motivaci a jsou orientovaní na zákazníka. Přístup pracovníků musí být vstřícný, uctivý a adekvátní k faktu, že jejich prací je interpersonální komunikace. Vedení hotelu ovlivňuje tyto faktory výběrem personálu, avšak na jeho chování v konkrétních situacích má pouze malý vliv. V hotelu dochází denně k 5
interkulturním výměnám, host přichází do cizího prostředí, a setkává se tak s novou kulturou. Je jen na personálu, aby mu pomohl vyrovnat se se změnou. Střet kultur je na denním pořádku, proto musí být personál náležitě vyškolen a připraven čelit situacím vyplývajícím z různých kulturních prostředí. Dalším subjektem je firma, respektive hotel. Jeho potřeby představuje spokojenost hostů, spokojenost pracovníků a v neposlední řadě finanční zisk a konkurenční výhoda. (Beránek, Kotek, 2007, 37-39) Každý host vnímá poskytovanou službu specificky. Hotel se tedy musí snažit vyjít vstříc jeho konkrétním potřebám, neboť host je nejdůležitější osobou v celém hotelnictví. Orientace na hosta musí být prioritou pro takový hotel, který má ambice na trhu uspět. V takto silně konkurenčním prostředí se musí každý hotel přizpůsobit a neustále pracovat na zkvalitňování a rozšiřování poskytovaných služeb, aby si udržel konkurenční výhodu a stabilní postavení na trhu, který je silně dynamický a v některých oblastech již nasycený. Pro udržení kvality i její kontrolu jsou vytvářeny standardy na národní a nadnárodní úrovni, ale i v rámci samotného podniku. Standardy zajišťují plynulý chod hotelu i kvalitně odváděnou práci zaměstnanců, což dohromady vede k uspokojení hostů. Služby v cestovním ruchu je možné dělit na primární a doplňkové. Mezi primární obvykle řadíme služby ubytovací, stravovací a dopravu. Doplňkové služby zatraktivňují nabídku, čímž ovlivňují rozhodnutí hosta, které zařízení zvolí.(Ryglová, Burian a Vajčnerová, 2011, s. 20) 1.1.1. Ubytovací služby
Ubytovací služby tvoří významnou oblast podnikání v rámci národního hospodářství. Ubytovací zařízení poskytováním služeb podněcují i řadu jiných činností, během kterých dochází k přemístění hostů z jednoho místa do druhého. Ekonomické zisky tak kromě samotnému ubytovacímu zařízení plynou i městu, popř. oblasti. Ubytovací služby podléhají evropské normě EN ISO 18513:2003, po jejímž přijetí přestaly být platné normy ministerstva obchodu ON 73 5412 a ON 73 5413. Ubytovacími službami se rozumí veřejná ubytovací zařízení, tedy „objekty, prostory nebo plochy, kde je veřejnosti poskytováno za úhradu přechodné ubytování a služby s ním spojené. "(ON 73 5412)1 Vlasta Malá definuje ubytovací služby jako „umožnění přechodného ubytování mimo místo trvalého bydliště. “(Malá, 2002, s. 29) Zmíněné přechodné ubytování může být realizováno v několika typech zařízení, jejichž zařazení se řídí vyhláškou Ministerstva pro místní rozvoj č. 501/2006 Sb. , o obecných požadavcích na využití území. (Oficiální 1
normy sice ztratily platnost, ale nebyly vytvořeny nové, které by je nahradily
6
jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013–2015) Pro naši práci je stěžejním typem ubytovacího zařízení hotel. Termínem se podle vyhlášky označuje „ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených (zejména stravovací). Člení se do pěti tříd. Hotel garni má vybavení jen pro omezený rozsah stravování (nejméně snídaně) a člení se do čtyř tříd." (Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013–2015) Požadavky na ubytovací zařízení jsou dány ze strany státu, lokálních organizací, dále pak mezinárodními standardy a v neposlední řadě i poptávkou turistů. Vyhlášky vydávané ministerstvem obchodu mají za cíl stanovit technické parametry budov, ve kterých je ubytování poskytováno, živnostenský zákon pak upravuje zákonné poskytování služeb. V České republice funguje Asociace hotelů a restaurací ČR, jež se stala členem evropské konfederace HOTREC. Mezinárodní standardy vydává Evropská Unie (např. norma EN ISO 18513:2003) nebo evropský systém Hotelstars Union, jehož součástí je Česká republika (společně například s Německem, Rakouskem, Švýcarskem) a který sjednocuje klasifikační kritéria v rámci regionu. V rámci Evropy je v současnosti snaha o ucelení a sjednocení parametrů kvality, což by mělo spotřebitelům umožnit lepší orientaci, a mohli se tak vyhnout nenaplnění očekávání. Klasifikace stanovuje minimální požadavky, slouží tak jako vodítko pro zařazování ubytovacích zařízení do příslušných kategorií, avšak má spíše doporučující charakter. (tamtéž) Podle kvality se následně udělují hvězdičky v počtu * až *****. Úroveň poskytovaných služeb by měla být v hotelu vždy stejně kvalitní. Kontrolu by měli zajišťovat řídící pracovníci, kteří se nemohou přímo účastnit každého kontaktu s hostem, ale disponují nástroji, jež jim umožňují eliminovat nekvalitní práci personálu. Tyto nástroje představuje zejména důkladný výběr personálu a jeho následný trénink. Pro naplnění požadavků hostů vznikají hotely, které se zaměřují na poskytování specifických služeb. Příkladem mohou být wellness hotely uzpůsobené k relaxaci. Nabízejí například rehabilitační služby, zdravotní a beauty procedury, upravené jídelníčky a sportovní vyžití. Další zástupcem specificky zaměřených hotelů jsou hotely kongresové. Ty vytvářejí zázemí pro konání nejrůznější konferencí, sjezdů a seminářů. Do standardního vybavení patří prostory s technickým vybavením a doplňkové služby (např. catering). Pro označení kongresový hotel musí zařízení splňovat minimálně požadavky třídy ***.
7
1.1.2. Stravovací služby Stravování má v cestovním ruchu významné postavení. V rámci hotelů přispívá nemalými částkami k celkovým ziskům, proto představuje často součást nabídky. Nejčastěji zastoupenými zařízeními určenými pro hotelové stravování jsou restaurace, denní bar, kavárna, vinárna, noční bar aj. (Sládek, 2007) Vymezujeme dvě základní formy stravování - individuální a společné. Individuální stravování je vázáno přímo na hosta, kdy si sám volí co, kdy a jak si připraví. Stravování společné má pro hotel zásadní význam, neboť spočívá na přípravě jídel pro množství osob, udává místo a někdy i dobu konzumace pokrmů. Konzumenti si celou útratu hradí v plné výši. Nabídku připravovaných pokrmů ovlivňuje množství faktorů, zejména sezona, trendy a konzumenti. Veřejné stravování je typ společného stravování, kdy služeb mohou využívat jak passanti, tak hosté hotelu. Například hotelová restaurace či bar nemusí nutně sloužit pouze hotelovým hostům, ale může je využívat kdokoli. Oproti tomu stravování účelové je určeno specifické skupině konzumentů (např. zaměstnanecká kantýna), která si hradí pouze část výdajů a zbytek je doplácen jiným subjektem (např. zaměstnavatel). (Indrová, 2009) Hotely také nabízejí stravování určené pouze hostům hotelu, jako je například ubytování včetně snídaně, polopenze, plné penze, all inclusive či ultra all inclusive.
1.1.3. Kongresové služby Kongresová turistika je atraktivním odvětvím cestovního ruchu. Význam kongresového cestovního roste vzhledem k jeho efektivnosti, která plyne s rychlé výměny informací mezi účastníky. Doplňuje obchodní a služební cesty, jimž poskytuje zázemí. Pro hotel pořádání kongresových akcí znamená zisk v podobě ubytování účastníků a pronájmu konferenčních místností, popřípadě i techniky. Klienti, kteří pořádají kongresové akce, často upřednostňují kvalitu poskytovaných služeb před cenou. (Ismail, 2001)
1.1.4. Doplňkové služby Kromě ubytování a stravování stále častěji hosté požadují něco navíc, proto hotely rozšiřují svou nabídku o wellness a beauty služby (sauna, masáže, kadeřnictví, manikúra, pedikúra), fitness služby (bazén, posilovna), kongresové služby (zajišťování kongresů, seminářů a jejich technická podpora, catering), concierge (zajišťování vstupenek, rezervace
8
restaurací). Dále například parkování vozu, ranní buzení, úschova cenností a zavazadel, praní prádla, přístup na internet.
1.2. Organizace hotelu Pro vymezení pojmu organizační struktury je třeba se zaměřit na fundamentální prvky, jimiž jsou dělba práce, mechanismy koordinace, distribuce rozhodovacích pravomocí, organizační hranice, neformální organizace a základní legitimita vztahů nadřízenosti a podřízenosti. (Beránek, Kotek, 2007) Vytvoření organizační struktury znamená základní předpoklad pro efektivní vedení hotelu, protože organizace práce výrazně usnadňuje jeho chod, pokud podléhá jasně stanoveným pravidlům a přispívá k realizaci strategie podniku. Rozdělení práce umožňuje definovat rozsah kompetencí jednotlivých pracovníků a jejich následnou kontrolu prostřednictvím řídících pracovníků. (Motlík, 2011) Forma organizace hotelu odpovídá stanoviskům provozovatele, popř. vlastníka. Platí, že organizace zařízení se tvoří s ohledem na podnikatelské cíle, jimž se přizpůsobuje. Další faktory, kterými se řídí organizace, uvádí Gustáv Sládek: 1) kritéria rentabilního podnikání 2) specializace ubytovacích služeb 3) ubytovací kapacita a snaha maximalizovat obsazenost ubytovacích kapacit, maximalizovat tržby a minimalizovat náklady 4) standardy ubytovacích služeb 5) standardy stravovacích služeb, počet odbytových středisek 6) rozsah služeb pro kongresy apod. 7) provozní doba zařízení, pracovní doba zaměstnanců a jejich stav 8) snaha obstát v konkurenci Počet pracovníků v rámci struktury se liší především třídou a velikostí hotelu, z čehož vyplývá, že u menších zařízení je jednodušší, funkce se kumulují na menší počet pracovníků. S růstem zařízení je i struktura složitější a rozvětvenější, povinnosti se distribuují mezi větší počet pracovníků a vztahy mezi jednotlivými středisky se komplikují. Vzhledem k tomu, že pro hotelnictví je typická vysoká fluktuace zaměstnanců, se struktura neustále vyvíjí. Počet pracovníků ve vztahu s jejich rozmisťováním v rámci úseků představuje základní ukazatel, podle nějž se vytváří struktura organizace. Dalším ukazatelem je počet pracovníků na jeden pokoj.
9
V praxi nemají všechny úseky stejný počet zaměstnanců, což je dáno například vytížeností jednotlivých úseků. Základní dva typy struktur, které se v praxi objevují, jsou model funkcionální organizační struktury a model divizní organizační struktury. První z nich se uplatňuje především u menších hotelových zařízení a je založen na funkčně specializovaných jednotkách, jimž jsou dány pravomoci tak, aby mohly plnit zadané úkoly v rámci přidělené funkce. Druhým modelem je divizní organizační struktura. Jedná se o strukturu složitější, uplatňovanou především ve větších hotelech a hotelových akciových společnostech. Spočívá na divizích organizačních struktur, které jsou tvořeny specializovanými organizačními jednotkami s definovanou funkcí a cílem. Každá divize má svou strategii (Synek, 2006)
1.2.1. Ubytovací úsek Ubytovací úsek tvoří front office a housekeeping. Pro ekonomickou stránku hotelu má tento úsek esenciální význam, neboť přináší nejvyšší zisky a tvoří více než polovinu z celkových příjmů. Dělí se na část příjmu (recepce, front office) a část lůžkovou (housekeeping). (Beránek, Kotek, 2007) Front office má za úkol práci s hostem od prvotního kontaktu vytvořením rezervace, až po jeho odjezd. Ke koordinaci činností slouží ve většině hotelů hotelový software, který umožňuje plynulé odbavování hostů a přehlednost. Velkou výhodou informačních technologií je i vytváření statistik, z jejichž údajů má možnost vedení kontrolovat ekonomickou situaci a marketingové oddělení může díky nim cílit reklamu a vytvářet strategii. Často využívanými systémy jsou Fidelio, Opera, Hores, Hogatex. Recepce je místo prvního kontaktu hosta s hotelem, a tím pádem je místem, kde si host utvoří povědomí o hotelu. Host dbá na první dojem, proto je nutné, aby si pracovníci recepce uvědomovali svou pozici jakožto reprezentanta celého zařízení. Personál plní přání zákazníků. K základním úkonům patří prodej pokojů, příjem rezervací, CHECK-IN, ckeckout, vyúčtování hotelových účtů, koordinace hotelových služeb. K halovým službám patří portýři, bagážisté, dveřníci, vvýtaháři, hoteloví zřízenci a ochranka. Zdaleka ne všechny hotely tyto služby nabízejí, jelikož nejsou nezbytné pro chod hotelu. Nalezneme je především v hotelech vyšší třídy jakožto součást image. Pro tyto zaměstnance je typická uniforma, která je odlišuje od ostatních osob pohybujících se v hale hotelu. (Křížek, Neufus, 2011)
10
Housekeeping má na starosti úklid hotelových prostor, přípravu pokojů před příjezdem hosta, denní úklid pokojů atd. Vzhled a upravenost hotelu mají velký vliv na hostům celkový dojem z hotelu. Náplní vedoucího pracovníka je delegovat úklid v jednotlivých částech hotelu, kontrolu kvality, ale i řízení nákladů a správu skladu prádla. Musí také zajistit, aby byl hotel v souladu s hygienickými normami.
1.2.2. Stravovací úsek Z hlediska výnosů bývá stravovací úsek často ztrátovým oddělením, jelikož má vysoké provozní náklady. Hotel musí poskytovat celodenní stravování (s výjimkou hotelů garni), proto má stravovací úsek za úkol zajištění stravovacích služeb poskytovaných hotelem, a to podávání snídaní, vedení hotelové restaurace, etážová služba, vedení baru atd. Úsek se dělí na část výrobní, kam spadá kuchyně, přípravny jídel a sklady, a část odbytovou (restaurace, bar, kavárna, …). Nabídku odbytové části prezentuje jídelní lístek. (Beránek, Kotek, 2007)
11
2. Analytická část
12
2. Analytická část V analytické části vycházíme z interních materiálů, z informací z programu Hores a z odpovědí vedoucích pracovníků. Cílené rozhovory jsme vedli s vedoucími pracovníky v únoru 2015. Zjišťovali jsme odpovědi na předem dané otázky:
Jaká je organizační struktura Vašeho úseku?
Jaký je počet Vašich zaměstnanců?
Jaký software, popř. jaké jiné nástroje využíváte při správě a fungování úseku?
Jaký ekonomický přínos má Vaše středisko v rámci celkových příjmů hotelu?
Sekundární externí zdroje jsme použili u SWOT analýzy, jednalo se o komentáře z internetových portálů tripadvisor.com a booking.com. Relevantní vzorek tvořily komentáře
(anglický, francouzský, ruský, polský, slovenský a německý jazyk) za rok 2014 (6. ledna 2014 – 19. prosince 2014), které obsahovaly slovní hodnocení. Celkem jsme vyhodnotili 242 komentářů. U analýzy konkurence jsme provedli šetření ve zmíněných hotelech (Golden City, Victoria, Vítkov). Zmíněné hotely jsme osobně navštívili v únoru roku 2015. S pomocí internetového portálu booking.com jsme porovnávali ceny v mimosezoně i v sezoně.
2.2. Provozní analýza Provozní analýzou rozumíme zhodnocení vnitřních hotelových faktorů, tedy podání základních informací o hotelu. Uvádíme zde charakteristiky jednotlivých úseků a jejich podíl na celkových příjmech hotelu.
2.2.1. Základní informace o hotelu Hotel Olšanka Táboritská 23/1000 Praha 3, 130 00 Žižkov Česká republika Email:
[email protected] Web: www. hotelolsanka.cz Hotel Olšanka je plně ve vlastnictví Majetkové, správní a delimitační unie odborových svazů se sídlem Praha 3, Winstona Churchilla 1800/2, PSČ 113 59. Předmět podnikání představuje hostinská činnost; masérské, rekondiční a regenerační služby; výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona; prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin.
13
2.2.1.1.
Kategorizace hotelu
Hotel Olšanka se podle jednotné klasifikace hotelů řadí mezi hotely kategorie Komfort ***. Z hlediska velikosti se jedná o velký hotel s kapacitou 253 pokojů. Pro rok 2012 získal hotel Národní cenu kvality. Roku 2013 největší ruská cestovní kancelář Biblio Globus ocenila Olšanku jako nejlepší hotel v Praze za poskytování excelentních služeb hostům. Hotel není členem Asociace hotelů a restaurací ČR. 2.2.1.2.
Historie hotelu Olšanka
Hotel Olšanka o kapacitě 36 hotelových pokojů byl otevřen v březnu roku 1991. Stavba byla původně plánována jako víceúčelová budova ROH, ale plánu nikdy nedosáhla a ihned po kolaudaci si budovu za své nové sídlo zvolila Středoevropská univerzita (CEU). V lednu roku 1995 po čtyřleté výstavbě byly zkolaudovány i zbylé dvě nižší budovy komplexu s rozsáhlými konferenčními a volnočasovými prostory. Roku 1996 univerzita po neshodě s politickou garniturou přesídlila do Budapešti. Následně započaly interiérové stavební práce, které si kladly za cíl v krátké době navýšit ubytovací kapacitu hotelu. To se podařilo a ve stejném roce, kdy prostory univerzita opustila, hotel disponoval 210 pokoji na šesti patrech. Nedostatek nebytových prostor na pražském trhu s realitami hrál významnou roli při tvorbě ekonomických cílů hotelu. Pronájem kancelářských prostor představoval významný podíl na celkových hotelových příjmech. Nárůst developerských projektů v následujících letech však vytvořil silně konkurenční prostředí a řada podnájemníků vyměnila prostory v Olšance za nové budovy v kancelářských komplexech. V letech 2004 a 2006 došlo k přestavbě nevyužitých prostor na hotelové pokoje. Kapacita hotelu se tímto krokem navýšila na současných 253 pokojů a 610 lůžek. Poslední významné práce na hotelových pokojích – modernizace koupelen, proběhly na přelomu roku 2011/2012. Za dobu několika málo měsíců roku 2012 v hotelu proběhla řada rozsáhlých prací v podobě vybudování konferenčních salónků (8ABC + 9) a přeměny interiérů restaurací, lobby baru, vstupní haly a recepce. Nejvýznamnější a časově nejnáročnější stavební úpravu představovala úprava fasády hotelu a přestavba vstupního atria v roce 2014. 2.2.1.3.
Lokalita
Pražská čtvrť Žižkov představuje turisticky zajímavou oblast nedaleko od centra. Její kolorit tvoří četná pohostinská zařízení se zahrádkami, klubové kino Aero aj. Celkový kulturní ráz oblasti je zajišťován pořádáním mnoha kulturních událostí například v Paláci 14
Akropolis, ve výše zmíněném kině či v místních klubech a mnohých divadlech (Ponec, Disk, Divadlo Járy Cimrmana). Turisté oceňují i množství zeleně, zejména park u přilehlého vrchu Parukářka, park u památníku na Vítkově a nedaleké Riegerovy sady. V současné době se plánuje asanace brownfieldu u nákladového nádraží Žižkov, která by měla vytvořit další relaxačně – kulturní prostor. Dominanty okolí tvoří Žižkovská věž a památník na Vítkově, přičemž obě se nacházejí v pěší vzdálenosti od hotelu. Další zajímavostí, jež mohou turisté navštívit, jsou Olšanské hřbitovy, kde se kromě náhrobků významných českých osobností (J. Palach, K. J. Erben, J. Werich) nachází i židovská část s náhrobkem spisovatele Franze Kafky a také známá část pravoslavná s kostelem. Výhodou lokality je dobrá občanská vybavenost okolí. Nedaleko od hotelu se nachází obchodní centrum Flora, které nabízí možnosti nákupů, ale také například služby telefonních operátorů. Lékárna, trafika, potraviny a prodejna květin jsou dostupné hotelovým hostům ve vzdálenosti několika metrů. V blízkosti hotelu se dále nachází policejní stanice, pošta a nemocnice. Lokalita disponuje množstvím sportovních center vč. hotelového. Nevýhodu čtvrti představuje množství heren v okolí, které se však městská část snaží eliminovat. 2.2.1.4.
Dopravní dostupnost hotelu
Díky přímému tramvajovému spojení se turisté dostanou do hotelu z Hlavního nádraží do 5 min. Cesta z letiště trvá veřejnou dopravou méně než hodinu, nicméně je třeba přestupů. Tento fakt si hotel uvědomuje, a proto nabízí svým klientům možnost transferu ve spolupráci s externí společností. Doprava z letiště by se však měla v dohledné době zkvalitnit a zrychlit vzhledem k plánovaným změnám dopravní infrastruktury (prodloužení linky metra, vytvoření rychlodráhy). Centrum města je snadno dostupné veřejnou dopravou do 10 min. V blízkosti hotelu se nachází zastávka tramvají, autobusů i stanice metra. Přímo před hotelem je zastávka páteřní tramvajové linky č. 9, která projíždí centrem města.
2.2.2. Charakteristika ubytovacího úseku Hotel Olšanka poskytuje ubytování o kapacitě 610 lůžek ve 253 pokojích v různorodé skladbě od jednolůžkových pokojů, přes rodinné apartmány až po luxusní pokoje pro náročné klienty. Pokoje se nacházejí v 9 patrech. dvě patra (4. a 5. ) jsou kuřácká, na 9. patře se nacházejí (6) pokoje typu LUX s terasou, ve 3. patře jsou umístěny 15
(3) pokoje typu Superior vybavené ve stylu ART Deco, 4. patro nabízí nejluxusnější apartmá typu Superior. Tabulka 1Nabídka pokojů Typ pokoje Standard jednolůžkový
Vybavení standardní2
Počet pokojů 2
pokoj Standard dvoulůžkový pokoj Dvoulůžkový pokoj s LUX terasou
Dvoulůžkový pokoj ART Deco Superior
Třílůžkový pokoj
Rodinný pokoj (apartmán)
standardní na 3. p. set na přípravu čaje a kávy terasa s výhledem na Prahu minibar set na přípravu čaje a kávy trezor kingsize bed/ 2 oddělená lůžka zařízení ve stylu ART Deco minibar set na přípravu čaje a kávy trezor kingsize bed bidet 2x standardní (společná koupelna a toaleta) 2 oddělené místnosti (postele 2+1) 2x standardní (společná koupelna a toaleta) 2 oddělené místnosti (postele 2+2)/ 3 oddělené místnosti (postele 2+1+1)
194 4
3
23
27
(Zdroj: vlastní zpracování)
2.2.2.1.
Ubytování
Celý ubytovací úsek má na starosti FOM, který zodpovídá za práci všech podřízených segmentů, zároveň má na starosti skupinové rezervace, komunikaci s obchodním oddělením a vyhledávání nových trhů. Reprezentuje také hotel při oficiálních příležitostech a při styku se zástupci CK. Zástupce FOM se zabývá zejména spravováním prodejních internetových portálů (booking. com, laterooms. com, hotelbeds. com, . . . ). 2.2.2.2.
Software a technologie
Ubytovací úsek používá hotelový systém Hores, který má k dispozici recepce, rezervační oddělení, hotelová hospodyně, ředitel hotelu a F&B manager a pracovníci ekonomického úseku. Hores je propojen se systémem Alto, ten využívá sportovní recepce a stravovací úsek.
2
standardní vybavení všech pokojů: LCD TV se satelitním příjmem, stůl s židlí, postel, telefon s
přímou volbou, koupelna s toaletou včetně ručníků, osušek, mýdla a šamponu, vysoušeč vlasů
16
2.2.2.3.
Organizační struktura úseku
Obrázek 1 Organizační struktura ubytovacího úseku
FOM
Zástupce FOM
Rezervace
Recepce
Rezervační agenti
Recepční
Zdroj: Vlastní zpracování Rezervační agenti zajišťují rezervace, přiřazují pokoje, sledují konkurenci a online trh, dále vystavují faktury a aktivně vyhledávají nové trhy. Hotelová recepce je otevřena 24h denně. V současné době hotel zaměstnává 10 recepčních, z toho pět na hlavní pracovní poměr. Personál hovoří anglicky a rusky podle společného evropského referenčního rámce alespoň na úrovni B2, popřípadě pak dalšími světovými jazyky (francouzsky, španělsky, německy). V rámci zkvalitňování služeb a zvyšování jazykových kompetencí nabízí hotel jazykové kurzy (zdokonalovací ruština, italština). Náplň práce zaměstnanců recepce přestavuje CHECK-IN a CHECK-OUT hostů, vystavování účtů hosta, plnění klientových přání v rámci možností hotelu, up-selling, správa garážových míst, denní závěrka, a směnárenská činnost. Halové služby (portýr, bell boy) v hotelu nejsou zastoupeny. Security nespadá pod ubytovací úsek, ale je součástí úseku technického. Zaměstnanci jsou zprostředkovávání externí agenturou.
17
2.2.2.4.
Housekeeping
Obrázek 2 Organizační struktura housekeepingu
Vedoucí HK
Hotelové hospodyně
Hotelová prádelna
Pokojské
Zdroj: Vlastní zpracování Vedoucí housekeepingu se stará o úklid celého hotelu, správu skladů a organizaci svého úseku. Úklid hotelu zajišťuje externí firma, stejně jako u security tedy hotel využívá outsourcingu. Hotelová prádelna funguje ve všední dny, její zaměstnanci mají na starost i sklad prádla. Pro praní lůžkovin hotel využívá služeb externí prádelny, hotelová prádelna tedy slouží především hostům a k praní menších kusů prádla. 2.2.2.5.
Hosté
Klientelu hotelu Olšanka tvoří především cestovatelé z Ruska. Za rok 2014 se zde ubytovalo téměř 70 0003 Rusů. Následují Češi (14 000), Němci (10 500) a Italové (7 500). Nejvíce hostů tvoří osoby ve středním věku mezi 30 - 50 lety (20 000).
3
údaje pocházejí z archivu hotelu Olšanka, počty hostů jsou zaokrouhleny
18
2.2.2.6.
Obsazenost
Graf 1 Obsazenost hotelu za rok 2014
100%
Obsazenost hotelu za rok 2014
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Zdroj: Vlastní zpracování podle údajů ze systému Hores V roce 2014 měl hotel stabilní obsazenost pokojů v průměru 79,6 %.
4
Podprůměrnými měsíci byly leden (61 %), únor (52 %), listopad (67 %) a prosinec (75 %). Naopak výrazně nadprůměrnou obsazenost nad 85 % představoval duben (91 %), květen (86 %), červen (87 %), červenec (89 %), srpen s nejvyšší obsazeností 92 % a září (88 %). Hotel brání poklesu obsazenosti v mimosezoně snížením cen. V březnu a v dubnu, kdy je zaznamenáno minimum individuálních cestovatelů, hotel ubytovává studentské skupiny (zejména italské). Největší podíl na obsazenosti z hlediska typů pokojů mají dvoulůžkové pokoje (více než 70 %), následují pokoje typu 2+1 s 15 %. U pokojů vyšší třídy je statistika velmi nízká, pokoje typu LUX zaujímají pouze necelá 2 % ze všech obsazených pokojů, u superiorů pak necelé 1 %. Průměrná délka pobytu hostů je 2,5 dne. Podle statistiky se nejdéle zdrží hosté z Makedonie (7,5 dne), z Maroka (6,8 dne), z Kypru (6,7 dne) a z Ruska (5,7 dne). Delší dobu stráví v hotelu klienti, kteří získali ubytování přes cestovní kanceláře, než klienti rezervující si ubytování přímo.
4
údaje pocházejí z archivu hotelu Olšanka
19
Graf 1 Obsazenost hotelu za rok 2013
Obsazenost hotelu za rok 2013
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Zdroj: Vlastní zpracování podle údajů ze systému Hores 2.2.2.6.1.
Porovnání obsazenosti s rokem 2013
Oproti roku 2013 byl zaznamenán pokles obsazenosti v mimosezoně zejména v měsících únoru a listopadu. Pokles je patrný v v sezoně (tedy měsíce červen, červenec a srpen), důvodem je patrně odliv turistů z Ruska kvůli ukrajinské krizi. Průměrná délka pobytu ruských hostů byla 5,2 dne. Nejdelší dobu pobytu měli Kazachstánci (9 dní) a Portugalci (8 dní). 2.2.2.7.
Výnosy
2013 Ubytování vykázalo výnos ve výši 53 771 tis. Kč a v porovnání s rokem 2012 to znamená nárůst o 12,35 %. Průměrná cena za pokoj vzrostla z původních 607 Kč na 666 Kč. Vlastní zhodnocení investic spočívalo vedle rozdílu v průměrné ceně za pokoj a většímu procentu obsazenosti i ve zvýšeném standardu, čímž byla zachována konkurence schopnost nabídky ubytování na trhu. Poptávka vyjádřena procentem míry obsazenosti oproti minulému roku rovněž nepatrně vzrostla. Největší zastoupení v národnostní skladbě hostů měli stejně jako v roce minulém občané Ruské federace s podílem převyšujícím 50 %, následovali Češi a Italové.
20
2014 Ubytování vykázalo výnos ve výši 57 888 tis. Kč a v porovnání s rokem 2013 to znamená nárůst o 7,66 %. Průměrná cena za pokoj vzrostla z původních 666 Kč na současných 736 Kč. Poptávka vyjádřená procentem míry obsazenosti oproti minulému roku klesla o 5,7 %. Nestabilita na ruském trhu a oslabení ruské národní měny v důsledku evropských sankcí vedlo k propadu počtu hostů z Ruské federace o více než 26 %. Největší zastoupení v národnostní skladbě hostů mají i přes značný propad nadále Rusové společně s Němci a hosty z tuzemska.
2.2.3. Charakteristika stravovacího úseku Hotel disponuje restaurací à la carte, samoobslužnou restaurací, lobby barem, kongresovým bistrem a vinným barem. Soubor stravovacích úseků zajišťuje hostům stravování od snídaně až po večeři. 2.2.3.1.
Možnosti hotelového stravování
Cena ubytování standardně zahrnuje snídani typu Basic, která probíhá formou kontinentální snídaně v prostorách samoobslužné restaurace. Na výběr má host z nabídky teplého i studeného bufetu. Za doplatek 50 CZK si může host upgradeovat snídani Basic na snídani typu Premium. Ta se podává v restauraci à la carte, její skladba je bohatší, nabízí mj. ovoce a zeleninu. Třetím typem snídaně je snídaně typu A la carte, kterou si mohou hosté dopřát v prostorách lobby baru. Hoteloví hosté mají možnost si objednat snídaňový balíček za doplatek 20 CZK. Studentské skupiny si mohou objednat polopenzi za cenu 7€/osoba, která zahrnuje kromě snídaně i večeři (popř. obědový balíček). Večerní menu studentských skupin jsou vypracována tak, aby vyhověla i strávníkům se zvláštními požadavky (alergie na laktózu, vegetariáni, …). 2.2.3.2.
Stravovací prostory
Hotel Olšanka vzhledem ke své rozsáhlosti nabízí několik prostorů určených ke stravování jak hotelových hostů, tak ostatních příchozích. Největším prostorem je samoobslužná restaurace, kde se odehrávají obědy a večeře skupin. Na samoobslužnou restauraci navazuje restaurace à la carte Symfonie s terasou, která nabízí obědy a večeře. V bezprostřední blízkosti umístěná nově otevřená vinárna nabízí možnost posezení v moderním interiéru při sklence vína z domácích i zahraniční proveniencí. Lobby bar v hotelové hale využívají hosté zejména ve večerních hodinách, ale i přes den funguje jako 21
místo např. pracovních schůzek. Kongresové bistro slouží jako doplňující element ke kongresovým službám. 2.2.3.3.
Samoobslužná restaurace
Nekuřácká samoobslužná restaurace nabízí denní menu ve všední dny od 11 do 14 hodin. Denní nabídka se skládá z devíti hlavních jídel, dvou polévek, salátového baru a dezertů z vlastní cukrárny. Příznivá cenová politika motivuje nejen hotelové hosty, ale především strávníky z okolí a zaměstnance přilehlých firem. Restaurace na přání hosta zasílá denní menu e-mailem. Restaurace a sportovní středisko spolupracují v rámci věrnostního programu. Ten spočívá v tom, že klient za zakoupení obědového menu obdrží razítko a za pět razítek získá zdarma vstup do bazénu. 2.2.3.4.
Restaurace à la carte Symfonie
Tým kuchařů pod vedením šéfkuchaře připravuje menu podle moderních trendů v gastronomii. Nabídka se mění sezonně, například v období Vánoc a Silvestra se připravují slavností menu o několika chodech. V jídelním lístku hosté naleznou položky jak z české, tak mezinárodní kuchyně. Prostory restaurace nabízí hotel k pronájmu pro různé příležitosti. Restaurace je otevřena od 12 do 23 hodin, v jejích prostorách je zákaz kouření. 2.2.3.5.
Lobby bar
Lobby bar v hotelové hale přináší alternativu ke stravování v restauraci. Bar nabízí jídelní lístek a dezerty vlastní výroby, ale samozřejmě je využíván zejména ke konzumaci nápojů. Nápojový lístek obsahuje více druhů piva, výběr českých i zahraničních vín, teplé nápoje, alkoholické a nealkoholické nápoje. Nabídka je v každém období rozšířena o sezonní nápoje (v létě domácí limonády a koktejly s čerstvým ovocem, v zimě svařené víno). Otevřeno je od 7 hodin až do 1 hodiny ranní. Kuřácká a nekuřácká část je stavebně oddělena. 2.2.3.6.
Vinný bar VinVin
Nově otevřený nekuřácký vinný bar VinVin spolupracuje se sdružením VOC Znojmo. Nabídka obsahuje vína z produkce 17 vinařů a gastronomické speciality vhodné k vínu. Hosté mohou posedět v moderním interiéru nebo si koupit víno s sebou, zároveň bar disponuje knihovnou odborné literatury. Otevírací doba baru je od pondělí do soboty, od 15 do 23 hodin.
22
2.2.3.7.
Kongresové bistro a catering
Bistro je součástí provozu kongresového centra, které se otevírá výlučně v době pořádání akcí. Nabídka se přizpůsobuje požadavkům organizátorů. V rámci cateringu si klienti mohou objednat z nabídky pěti základních coffee breaků (různé složení nápojů a pečiva), popřípadě z tematických coffee breaků (americký, francouzský, italský, . . . ), či z připravených menu (dvouchodových, tříchodových), v nabídce je i konferenční bufet s výběrem salátů, předkrmů, hlavních chodů atd.
23
Tabulka2Souhrn stravovacích zařízení
Kapacita
Kuřácký prostor
Otevírací doba
Specifika jídelního lístku
Specifika nápojového lístku
Nejširší nabídka Restaurace à la carte
jídel v hotelu, Ne
11:00 –23:00
tradiční česká i zahraniční kuchyně
Samoobslužná restaurace
V létě otevřená terasa
Pracovní dny 11:00 – 14:00
Denní menu Bohatý výběr Občerstvení
Lobby bar
Ano
07:00 - 01:00
vhodné k pivu a vínu, snacky
alko i nealko nápojů a sezonní nabídky
Nabídka přizpůsobená Vinárna VinVin
Ne
charakteru
Bohatý výběr
Po – So
podniku,
českých
15:00 – 23:00
podávají se
i zahraničních
převážně menší
vín
jídla vhodná k vínu Kongresové bistro
Podle konání kongresových akcí Zdroj: Vlastní zpracování
24
2.2.3.8.
Organizační struktura úseku
Obrázek 2 Organizační struktura stravovacího úseku
F&B manager obchodní zástupci
provozní
číšníci
pomocné síly
šéfkuchař
kuchaři
skladník
cukrář
Zdroj: Vlastní zpracování
F&B manager má na starost celý úsek stravování, kontroluje zároveň činnost obchodního oddělení, které se zabývá pořádáním kongresových akcí. Provozní zastupují managera v době jeho nepřítomnosti. Hlavní náplní jejich práce je zajišťování plynulého chodu restaurace a lobby baru. Provádějí kontroly skladových zásob a zrcadlo. Číšníci mají určená svá stanoviště buď na lobby baru, v restauraci, nebo ve vinárně. Šéfkuchař je hlavní osobností v hotelové restauraci, určuje menu restaurace, stanovuje nákup surovin a jejich dodavatele. Pod ním jsou kuchaři ze studené i teplé kuchyně a hotelový cukrář. Skladník má zodpovědnost za hotelové sklady.
2.2.3.9.
Výnosy
2013 Výnosy stravování představovaly v roce 2013 23 874 tis. Kč a oproti roku 2012 tak navýšilo výnosy v nominální hodnotě celkem o 2 284 tis. Kč. Na celkových výnosech společnosti se tím podílí 27,14 %.
25
2014 Výnosy stravování představují 24 041 tis. Kč a oproti roku 2013 tak navýšilo výnosy v nominální hodnotě celkem o 167 tis. Kč. Na celkových výnosech společnosti se tím podílí 20,15 %.
2.2.4. Charakteristika kongresových služeb Hotel disponuje rozsáhlými kongresovými prostory až pro 1100 osob na ploše přesahující 3000 m2. Všech 17 sálů a salónků je vybaveno technikou, která nabízí organizátorům zázemí pro všechny typy akcí. K dispozici jsou různě velké prostory od salónků, vhodných pro privátní jednání, přes sály až po kongresový sál s kapacitou 460 delegátů v divadelním uspořádání.
26
Tabulka 3. Kapacita kongresových prostor Místnosti
Kapacita Divadlo
Kongresový sál
460
Výstavní sál
80
Přednáškový sál
Konferenc
Škola
e
26
U-Shape
302
70
30
48
44
-
-
-
-
Salonek 1
25
12
20
-
Salonek 2
50
24
34
30
Salonek 3
20
12
16
-
Salonek 4
40
24
34
30
Salonek 5
30
16
24
20
Salonek 6
50
24
40
32
Salonek 7
30
-
-
-
Salonek 8A
40
24
12
18
Salonek 8B
65
32
18
21
Salonek 8C
46
21
12
18
Salonek 8ABC
120
90
72
48
Salonek 8AB
100
60
48
36
Salonek 8BC
110
60
48
36
Salonek 9
50
21
18
21
2
Zdroj: Vlastní zpracování 2.2.4.1.
Bonusový program
Kongresové centrum nabízí stálým klientů bonusový program. Za útratu za pronájem a za realizaci ubytování získává klient body, které mlže využívat na čerpání služeb (bazén, ubytování, stravování v restauraci, . . . ) 2.2.4.2.
Organizační struktura úseku
Úsek podléhá stravovacímu úseku, je zde veden F&B Manager, pod nímž pracují zaměstnanci obchodního oddělení, kteří mají na starost sjednávání kongresových akcí a jejich koordinaci s ubytovacím úsekem.
27
2.2.4.3.
Výnosy
2013 Výnosy z pronájmu 17 konferenčních sálů a salonku si zachovaly vzrůstají trend a oproti minulému roku vykázaly nárůst o 1 700 tis. Kč. 2014 Výnosy z pronájmu sálů a salonků v roce 2014 dosáhly celkové výše 6 791 tis. Kč a ve srovnání s minulým rokem to znamená pokles výnosů o 6,33
%. Pokles plyne
především z tržeb za konferenční techniku, kde by zaznamenán výrazně menší zájem ze strany organizátorů. V roce 2014 se v hotelu uskutečnilo 530 akcí s průměrnou dobou trvání 1,33 dne, kterých se zúčastnilo celkem 20 140 delegátů.
2.2.5. Charakteristika Office Point Nebytové prostory Hotelu Olšanka, tzv. Office Point, se ve značné míře pronajímají, a slouží tak k příjmům hotelu. K 31. 12 2013 prostory Office Pointu o celkové podlahové ploše 4. 109 m2 (včetně skladových prostor) obývalo 35 nájemníků a volná plocha ihned k pronájmu představovala 9 %. 2.2.5.1.
Výnosy
Office Point generuje i přes značný nárůst kancelářských ploch v Praze stabilní růst. 2013 S výnosem ve výši 14 448 tis. Kč představoval 12,52 % podíl z celkových výnosů společnosti. 2014 Rekonstrukce atria negativně ovlivnila hospodaření Office Pointu, když byl hotel nucen kompenzovat vybraným podnájemníkům značný diskomfort po celou dobu rekonstrukce atria, či v některých případech dokonce až nemožnost řádně obývat pronajaté prostory. Tyto náklady v podobě jednorázových slev, trvalého snížení nájemného nebo ušlého nájemného přesáhly sumu 1 mil. Kč. To je současně i důvod proč celkové výnosy jsou v porovnání s minulým rokem nižší o 3,18 %. V nominálním vyjádření to představuje
28
rozdíl 460 tis. Kč. Podíl na celkových výnosech společnosti je i nadále třetí nejvyšší s hodnotou 12 %.
2.2.6. Charakteristika doplňkových služeb Doplňkové služby poskytuje hotel kromě základních služeb, jejich cílem není primárně přispívat větší měrou k celkových příjmům hotelu, slouží spíše k doplnění komplexnosti nabídky. 2.2.6.1.
Sportovní centrum
V hotelovém komplexu se nachází 10 sportovišť v rámci Sportovního centra Olšanka. Celková rozloha centra je 2500 m2. Na této ploše je k dispozici kvalitně vybavená posilovna včetně služeb trenéra, bazén (25 m, hloubka 1,10 m až 1,30 m) pro kondiční i sportovní plavání, finská sauna s kapacitou 10 osob, místnost pro stolní tenis, 4 kurty na badminton a cvičební sál. 2.2.6.2.
Garáže
Hotel provozuje vlastní podzemní garáže o kapacitě více jak 100 osobních automobilů do 3,5 t. a venkovní parkoviště pro 3 autobusy. Garážová stání jsou dlouhodobě pronajímána nájemníkům Office Pointu i široké veřejnosti. Plně automatizovaný systém obsluhy garáží byl spuštěn v dubnu 2013. 2.2.6.3.
Směnárenská činnost
Hotel provozuje směnárnu na hotelové recepci. Předmětem směnárenské činnosti je výkup eur, švýcarských franků, britských liber a amerických dolarů. Všichni pracovníci recepce prošli odborným kurzem podle § 33 odst. 3 zákona č. 136/2011 Sb. 2.2.6.4.
Výnosy
2013 Sportovní centrum vytrvale čerpá svůj potenciál místa občanské vybavenosti městské části. Roční výnosy za rok 2013 odpovídaly sumě 11 711 tis. Kč. V komparaci s rokem minulým sportovní centrum docílilo 5,13 % navýšení. V podílovém vyjádření k celkovým výnosům společnosti to představuje 10,15 %. Podíl ostatních činností (garáže, telefony, směnárenská činnost a drobné služby) není výrazný a primárně slouží pro doplnění komplexnosti nabídky služeb. 2014 29
Výnosy za rok 2014 představují 12 296 tis. Kč. V komparaci s rokem minulým tak sportovní centrum docílilo 4,89 % navýšení. V podílovém vyjádření k celkovým výnosům společnosti to představuje 10,30 %.
2.3. Analýza konkurence Analýza konkurence slouží ke stanovení konkurenční výhody hotelu. Je třeba tedy porovnat ostatní poskytovatele služeb okolí, kteří mohou ohrožovat hotel Olšanka. Porovnali jsme tedy cenovou politiku a nabídku služeb v oblasti ubytování a stravování.
2.3.1. Konkurence v oblasti ubytování Na Praze 3 se podle informací dostupných na booking. com nachází 116 ubytovacích zařízení, z nichž 25 je ve stejné kategorii jako hotel Olšanka. Z hlediska ubytovací kapacity nemá v okolí hotel Olšanka konkurenci a je tedy leadrem v oblasti. Nicméně aby si pozici udržel, musí sledovat konkurenci a stále dbát na kvalitu služeb. Pro srovnání nabídek ubytování na Praze 3 uvádíme tři hotely stejné kategorie nacházející se v nejbližším okolí, tedy City Partner Hotel Victoria, hotel Vítkov a hotel Golden City. 2.3.1.1.
City Partner Hotel Victoria
Hotel Victoria nabízí nekuřácké pokoje s vlastní koupelnou, satelitní TV, trezorem a bezdrátovým připojením k internetu za příplatek. Hotel disponuje vlastní restaurací Kuře v hodinkách. Podávají se zde české i mezinárodní speciality. Lobby bar hotelu a restaurace jsou otevřeny 24 hodin denně. City Partner Hotel Victoria nabízí pouze nekuřácké pokoje. Celková kapacita hotelu je 42 pokojů ve složení jednolůžkových, dvoulůžkových, třílůžkových a rodinných pokojů. (HOTEL VICTORIA, ©2015) 2.3.1.2.
Hotel Vítkov
Hotel Vítkov byl znovu otevřen po celkové rekonstrukci v lednu roku 2007. Prostorné a luxusně vybavené pokoje jsou vhodné pro náročnou individuální i skupinovou klientelu. Recepce je otevřena 24h denně a nabízí službu concierge. Hotel disponuje vlastní restaurací, která nabízí českou i mezinárodní kuchyni. Pokoje jsou jednolůžkové, dvoulůžkové, třílůžkové, čtyřlůžkové. Jeden pokoj je vyhrazený pro hendikepované osoby. Všechny pokoje jsou vybaveny psacím stolem, židlemi nebo křesly, televizorem se satelitním přijímačem, telefonem, lednicí a trezorem. V každém pokoji je koupelna, která 30
je vybavena sprchovým koutem nebo vanou a fénem. Celková kapacita hotelu je 95 pokojů. (Hotel Vítkov, ©2015) 2.3.1.3.
Golden City
Hotel sídlí v historické budově pocházející z 19. století, v roce 2002 prošel celkovou rekonstrukcí. Hotel má přímo na protější straně ulice svoji depandanci Hotel Residence TABOR. Bezbariérový přístup a klimatizace byly zřízeny v nedávné době. Připojení k internetu je dostupné zdarma a po celých 24 hodin včetně spojení Wi-Fi technologie. Recepce funguje 24h denně a má směnárnu. Všechny pokoje mají vlastní koupelnou s toaletou. Pokoje jsou standardně vybaveny telefonem, TV se satelitním příjmem, setem na přípravu čaje a kávy, kuchyňským koutem s ledničkou, fénem a bezpečnostními schránkami. (Golden City, ©2015) Srovnání hotelů Tabulka 4 Srovnání cen ubytování
V mimosezoně
Cenová nabídka (CZK) dvoulůžkového
V sezoně
pokoje se snídaní
1. 7. 2015 - 2. 7. 2015
(1. 11. 2015 - 2. 11. 2015)
Olšanka
1 274,-
1 122,-
City Partner Hotel Victoria
1 343,-
932,-
Vítkov
1 233,-
959,-
Golden City
1 370,-
822,-
Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů booking.com ke 12.3.2015
Ceny ubytování se v okolí v sezoně příliš neliší, větší rozdíl je však v cenách v mimosezoně, kdy hotel Olšanka nastavuje nejvyšší ceny. Tabulka 5 Srovnání cen parkování a wifi
Parkování
WIFI
Olšanka
12€
zdarma
City Partner Hotel Victoria
15€
3€/den
Vítkov
14€
zdarma
Golden City
21€
zdarma
Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z webových stránek předmětných hotelů ke 12.3.2015
31
Z uvedené tabulky vyplývá, že hotel Olšanka nabízí nejlevnější parkování z okolních hotelů, ač jsou ceny parkování častým cílem kritiky hotelových hostů. Změna cenové politiky v oblasti placeného internetového připojení byla logickým krokem vzhledem ke konkurenci, která nabízí většinou internet zdarma.
2.3.2. Konkurence v oblasti gastronomie Z hlediska konkurence v oblasti gastronomie největší hrozbu představují restaurace, které jsou v těsném okolí hotelu, tedy restaurace Olše a Nominanza. Restaurant Olše se nachází přes ulici od hotelu Olšanka. Kvůli podobnému názvu se hosté často mylně domnívají, že se jedná o hotelovou restauraci. Restaurace nabízí zejména českou národní kuchyni a výběr pivních specialit, samozřejmostí je denní menu. Zároveň disponuje salonkem pro pořádání soukromých akcí. Restaurace má oddělenou kuřáckou a nekuřáckou část. Významného konkurenta má hotel v restauraci Nominanza, která se nachází přímo v hotelovém komplexu. Nájemník má tak zvláštní postavení, kdy přináší hotelu zisk díky pronájmu prostor, zároveň však snižuje zisky stravovacímu úseku. Restaurace se specializuje zejména na italskou kuchyni, nabízí též denní menu a rozvoz jídel po okolí. Kuřácké prostředí. Navíc restaurace má druhý vchod přímo z recepce sportovního centra, což láká klienty sportovního centra využít toto zařízení spíše než hotelovou restauraci či bar. Obě konkurenční restaurace spolupracují s internetovým portálem zomato.com, na kterém zákazníci naleznou kromě informací o zařízení i aktuální denní menu restaurace. Hotelová restaurace je na této stránce sice také zmíněna, ale má pouze jednu recenzi, navíc ani nenabízí možnost prohlédnout si denní menu.(www.zomato.com)
32
Tabulka 6 Srovnání cen nápojů
Srovnání cen nápojů Pivo (0,5l) Druh Staropramen ležák 12°
à la carte restaurace hotelu Olšanka
Olše
Cena 50,-
Plzeňský prazdroj12°
40,-
Černé pivo Velkopopovický Kozel
32,-
Řezané pivo
36,-
Čepované nealko pivo Birell
30,-
Coca-cola (0,33l)
Café Latte
52,-
55,-
36,-
45,-
52,-
45,-
3 Nominanza
5,-
Staropramen světlý 11°
4
HOOGARDEN
9,-
Zdroj: Vlastní zpracování na základě webových stránek provozoven
Z vybraných restaurací se díky komparací cen staví hotelová do pozice nejdražší restaurace, zároveň však má nejchudší nabídku nápojů. Tento fakt společně s tím, že je restaurace hotelu nekuřácká, vytváří značnou konkurenční nevýhodu. Dokonce i hoteloví hosté častěji volí levnější variantu stravování na úkor hotelové restaurace. Vzhledem k relativně nízkým cenám za pokoj by se svou cenovou politikou měla restaurace řadit spíše k těm levnějším, což lze demonstrovat například na popularitě samoobslužné restaurace, která nabízí denní menu v přijatelné cenové hladině pro cílové klienty.
2.4. Marketing 2.4.1. Marketingový mix 2.4.1.1.
Produkt
Hotel poskytuje ubytování ve 253 pokojích s celkovou kapacitou 610 lůžek. Dále nabízí stravovací služby prostřednictvím restaurací a lobby baru. Vzhledem ke svému kongresovému charakteru hotel nabízí zázemí pro konání nejrůznějších kongresových akcí. Hosté mohou navíc využívat služeb sportovního centra. Hotel také pronajímá nebytové prostory.
33
2.4.1.2.
Cena
Cenu hotel stanovuje na základě očekávané obsazenosti, nejvyšší jsou tedy v období konce roku, na ruské svátky v lednu a v květnu, na německé svátky a v létě. Pro hotel jsou nejvýhodnější přímé rezervace, neboť v případě zprostředkovatelů (CK, rezervační portály) se platí provize až do výše 30 % z ceny ubytování. 2.4.1.3.
Place (Distribuce)
Hotelová recepce slouží k přímému prodeji 24h denně a rezervace přijímá telefonicky či osobně. Ubytování prostřednictvím recepce tvoří 2 % z celkového počtu ubytovaných. Na přímý důraz kontakt s hosty se klade vysoký důraz. O emailové rezervace a převážnou část rezervací telefonických se stará rezervační oddělení ve všední dny od 8 do 18h. Část klientů (25 %) tvoří korporátní cestovatelé a účastníci odborových konferencí, o které se stará obchodní oddělení v těsné spolupráci s rezervačním oddělením. Smlouvy s cestovními kancelářemi a agenturami jsou samozřejmostí. Za provizi zprostředkovávají naplnění kapacity zejména mimo sezonu, zároveň zajišťují příjezdy velkých skupin (zejména italských studentů) a individuálních cestovatelů (převážně z Ruska). Cestovní kanceláře zprostředkovávají kolem 50 % všech realizovaných rezervací. Další možnou cestu distribuce je využití internetových rezervačních portálů. Ať už přes webové stránky hotelu, či přes jiné stránky, si rezervaci dělají hosté především ze zahraničí. Internetové portály umožňují hostům pohodlnou formu rezervace, zároveň hotelu šetří náklady a slouží i jako propagace, neboť zde má host možnost zjistit základní informace nebo si přečíst hodnocení jiných cestovatelů. Hotel Olšanka má smlouvy s portály booking. com, hrs. com, hotelbeds. com, laterooms. co. uk, onlinehotels. com a sunhotels. com. Přes portály se provede 5 % rezervací. Kongresové prostory se většinou sjednávají přímou distribucí skrze obchodní oddělení. Ostatní služby jako je bar, restaurace a sportovní centrum jsou nabízeny převážně hotelovým personálem.
34
2.4.1.4.
People
Zaměstnanci Obrázek 3Organizační struktura hotelu
Zdroj: Vlastní zpracování
Hotel zaměstnává celkem 75 zaměstnanců, z nichž 9 tvoří vedoucí pracovníci. Vedení projevuje zájem o zvyšování kvalifikace zaměstnanců, a proto nabízí např. jazykové kurzy. Vedoucí úseků pravidelně pořádají meetingy se svými podřízenými, na kterých poskytují školení (např. o asertivitě, zvládání krizových situací) a společně analyzují stav úseku. Zároveň v rámci kolektivní smlouvy svým zaměstnancům poskytuje kvalitní zázemí a množství benefitů. Dále vedení pořádá pravidelné teambuildingové akce. Hotel využívá outsourcing při úklidových službách, v IT úseku a při ostraze hotelu. Zaměstnanci, kteří přímo komunikují s hosty, nosí jednotné uniformy svého úseku. Recepčním byly uniformy ušity na míru na konci roku 2014. Nezbytnou součást uniformy tvoří jmenovky pro snazší orientaci hostů.
35
2.4.1.5.
Promotion
Podpora prodeje Vedení hotelu se pravidelně účastní různých veletrhů na podporu prodeje. Webové stránky hotelu prošly v nedávné době výraznou úpravou. Uživatelsky přátelské prostředí umožňuje klientům získat všechny potřebné informace. Stránky jsou dostupné v české, anglické, německé, ruské a polské jazykové mutaci. Internetoví uživatelé mají možnost hodnotit hotel na cestovatelském serveru tripadvisor. com. Na komentáře hostů vedení pravidelně reaguje. Hotel se aktivně zapojuje do trendu využívání sociálních sítí. Facebookový profil je pravidelně aktualizován, stejně tak jako twitter a google+. Hotel operuje i na sítí profesionálů LinkedIn. Vzhledem k množství ruských turistů si Olšanka zařídila profil na ruské sociální síti vk. com. Reklama Viditelnost hotelu v okolí zajišťuje billboard umístěný na budově hotelu, který se pravidelně mění podle komunikačních potřeb hotelu. Dále pak výrazné logo při vchodu do hotelu. Obrázek 4Logo hotelu
(Zdroj: stánky hotelu Olšanka) Hotel je dějištěm medializovaných společenských akcí, na jejichž reklamních materiálech figuruje (turnaje v boxu, policejní mistrovství ČR, Miss junior,…) Uvnitř hotelu jsou strategicky rozmístěny propagační materiály restaurace, sportovního centra a lobby baru. Na recepci jsou k dispozici na vyžádání materiály o hotelu (letáky, vizitky,…). Vztahy s veřejností Hotel se podílí na občanské vybavenosti okolí, což místní obyvatelé hodnotí kladně. Zároveň je centrem pořádání různých akcí městské části.
36
Partnership Olšanka úzce spolupracuje s odborovými organizacemi vzhledem k tomu, že hotel je ve vlastnictví odborů. Jejím členům nabízí zvýhodněné ceny ubytování. Sportovní centrum má uzavřeny smlouvy například se společností Multisport a. s. Tato společnost vydává karty, na které mohou klienti čerpat služby různých sportovních center vč. Olšanky. Packaging a programming Hotel standardně žádné balíčky nenabízí, pouze v mimo sezoně je v nabídce parkování a využití sportovního centra v ceně ubytování.
37
2.5. SWOT analýza SWOT analýzu jsme provedli na základě vyhodnocení recenzí hostů na internetových serverech booking.com a tripadvisor.com. Relevantní vzorek tvořily komentáře (anglický, francouzský, ruský, polský, slovenský a německý jazyk) za rok 2014, které obsahovaly slovní hodnocení. SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
Lokalita
placený parking pro hosty
dostupnost MHD
málo parkovacích míst, omezená možnost parkovat
bazén v areálu
personál hovoří rusky
drahé hotelové taxi
ruské TV programy
nízký kurz směnárny, komise
připojení WIFI zdarma
placený vstup do sportovního centra
kvalita VIP snídaní
kvalita snídaní
ochotný personál
absence slovenských TV programů
sleva v hotelové restauraci
placené WIFI připojení
srovnání cena/kvalita
CHECK-IN v 10h
čistota v pokojích
špatné matrace
prostorné pokoje
nerozdělené pokoje typu double a twin
staré vybavení, nemoderní nábytek
omezená přístupnost z taxi
rámus z úklidu v ranních hodinách
chybí lednice na pokojích
nutnost platit kreditní kartou v CZK
hluk na pokojích
chybí fén na pokojích
kolem hotelu
PŘÍLEŽITOSTI
otevření nových trhů
příznivá politika státu v oblasti
HROZBY
cestovatelé si myslí, že konkurenční restaurace Olše patří k hotelu
cestovního ruchu
konkurenční hotely
významné kulturní události (např.
pokračující konflikt na Ukrajině a sankce Rusku,
Mistrovství světa v hokeji)
které nadále ovlivňovaly ruský cestovní ruch
oslabování eura
Při analýze komentářů cestovatelů jsme zjistili, že hosté oceňují kvalitu služeb. Velkou konkurenční výhodou jsou kladné reakce na přístup personálu, zejména personálu na recepci, u nějž pozitivně hodnotí jazykovou vybavenost, přátelský přístup, profesionalitu a schopnost efektivně řešit případné potíže.
38
Další významnou devízu hotelu představují kladné komentáře na čistotu pokojů, kvalitní úklid a pravidelnou výměnu ručníků. V komentářích se často opakují stížnosti na brzký ranní úklid, který znemožňuje kvalitní odpočinek během dovolené. Hostům na hotelu vyhovuje lokace a pohodlný přístup MHD, naopak si často stěžují na nemožnost dostat se do hotelu na taxi. Tento problém by se hotel měl snažit vyřešit, neboť kromě taxi před vchod jezdí i transfery z cestovních kanceláří. které parkují před hotelem pod hrozbou pokuty. Celkově problém parkování v i kolem hotelu by mělo vedení zhodnotit. V komentářích si často hosté stěžují na placená parkovací místa. V současné době se jedná o standardní postup, který hotel kompenzuje speciálními akcemi na rezervačních serverech, kdy k pokojům určitých typů nabízí parkování zdarma. Vedení hotelu na základě pravidelné kontroly komentářů hostů změnilo cenovou politiku ohledně internetového připojení. V naší analýze tak figuruje jak v silných, tak i ve slabých stránkách. Toto je způsobeno tím, že mnohé analyzované komentáře pocházejí ještě z doby před zrušením poplatků za WIFI v listopadu 2014. Celkově hosté hodnotí příznivě poměr ceny a kvality. Negativní reakce zejména ze strany hostů ze západních zemí (Velká Británie, Francie, Itálie) získává hotel kvůli chybnému uvedení typů pokojů na rezervačních portálech. Hotel nabízí standardní pokoj typu double i twin, ale ve všech pokojích, s výjimkou pokojů typu LUX a Superior, se nahází oddělená lůžka. S ohledem na hosty by tato chybná informace měla být napravena, aby hosté skutečně dostali to, co si objednali. V rámci cenové politiky hotel zpoplatňuje využití sportovního centra, nicméně volný vstup získají hosté rezervující si hotel přímo přes webové stránky, dále na rezervačním portálu booking.com mají hosté možnost objednat si sportovní balíček s volným vstupem do bazénu a posilovny za zvýhodněnou cenu. Největší negativum tvoří snídaňová nabídka, která se neobměňuje. Hostům chybí výběr čerstvé zeleniny a ovoce, dále si stěžují na množství lidí v jídelně a na pomalé odklízení použitého nádobí. Některé hosty udivuje složení snídaně, ve kterém nechybí polévky, kaše, ale i například ryby. Tyhle, pro mnohé nezvyklé produkty, však konvenují ruským turistům, kteří tvoří většinu hotelových hostů. Hosté mají možnost doplatit si snídani typu Premium, jež obsahuje i ovoce a zeleninu a servíruje se v prostoru restaurace, který je komornější a nedochází tak k přeplnění kapacity. V rámci zkvalitňování služeb nechal hotel do pokojů instalovat fény a čajové a kávové sety. Lednice je centrální na recepci, kam si hosté mohou produkty uložit. Na
39
pokoje typu LUX a Superior byly v listopadu roku 2014 instalovány vlastní lednice s minibarem. CHECK-IN od 10h se zdá některým hostům příliš brzký, nicméně na recepci je možnost si pobyt prodloužit (do 12h bezplatně, poté za poplatek), navíc při rezervaci přes booking. com získávají hosté možnost opustit pokoj do 14h.
2.6. PEST analýza PEST analýza si klade za cíl zjistit, jak vnější faktory ovlivňují provoz hotelu. Politické a právní faktory
Stabilní bezpečností situace v České republice
Snadné cestování díky vstupu do Schengenského prostoru (2007)
Snahy o zrušení vízové povinnosti pro cestovatele z Ruska
Legislativní změny a stabilita v rámci EU
Politická situace v Rusku (krize na Ukrajině, sankce ze strany EU) a z ní plynoucí odliv ruských turistů
Hotelový provoz podléhá živnostenskému zákonu č. 455/199 Sb. , obchodnímu a občanskému zákoníku, dále zákony obecně platnými pro podnikání (zákoník práce, zákon o účetnictví, zákon o cestovních dokladech, zákon o pobytu cizinců na území ČR, . . . )
Platná legislativa hygieny stravování č. 137/2004 Sb. a bezpečnosti ubytování č. 268/2009 Sb. , následně kontrola výrobních postupů a kvality potravin podle směrnice HACCP.
Jednotné hodnocení kvality a certifikace HOTREC dle legislativy EU, v rámci ČR jednotná klasifikace dle ČSN 76 1110
Ekonomické faktory
Dynamická ekonomika
Konec období recese, jeden z nejvyšších růstů v rámci postkomunistických zemí
Riziko legislativních změn DPH a z nich vyplývající změny cen potravin, služeb, . . .
V současné době snížená daňová sazba za ubytovací služby na 14 % podle zákona o DPH
Nestabilní kurz eura
Atraktivní nižší ceny pro hosty zejména ze západních zemí
Sociálně-kulturní faktory
Růst životní úrovně, vzdělanosti a informovanosti v rámci celé EU
40
Vzrůstající trend kongresové turistiky
Módní trendy (např. zvyšující se zájem turistů o životní prostředí, zdravé stravování, . . .)
Stárnutí společnosti a s ní spojené nároky na pohodlí
Popularita víkendových pobytů na úkor dlouhodobých pobytů
Praha patří k turisticky atraktivním destinacím
Technologické faktory
Využívání internetu, aplikací
Dynamický rozvoj sociálních sítí
E-marketing
Zvyšující se technologické standardy (vysokorychlostní připojení, tablety, … )
Nutnost zavádět moderní technologie (např. elektronické karty místo klíčů)
Rychlé zkvalitňování video konferencí (možným důsledkem je pokles počtu konaných seminářů, a tím i pokles hostů)
Moderní způsoby plateb (bezkontaktní kreditní karty, platba kartou přes platební brány, …)
Vývoj softwarů určených k provozu hotelu
41
3. Návrhová část
42
3. Návrhová část Na základě předchozího výzkumu navrhujeme soubor opatření, která by měla vést ke zkvalitnění služeb hotelu, a tím i ke zvýšení tržeb jednotlivých úseků.
3.1. Ubytovací úsek Hosté ve svých komentářích stěžují na staré vybavení pokojů, proto navrhujeme investovat do modernizace pokojů. Tento proces bude trvat delší dobu, proto je nutné ho správně rozfázovat a zaměřit se v počátečních fázích zejména na pohodlí hostů. Je třeba zajistit výměnu matrací za kvalitnější. Hosté často uvádějí, že matrace jsou příliš tvrdé. Některým hostům mohou naopak tvrdé matrace vyhovovat, což by bylo vhodné uvážit a vytvořit patra (popř. pokoje) s různými typy matrací. V dalším kroku pak navrhujeme zaměřit se na estetickou stránku pokojů. Hotel má svou designérku i architekta, s nimiž je možno se spojit a prodiskutovat návrhy. S postelemi souvisí i další navrhované opatření. Bylo by vhodné napravit chybnou informaci na internetových portálech o pokojích typu double/twin. Hotel nedisponuje pokoji typu double, což považujeme za nedostatek, který by bylo možno odstranit pořízením nových postelí. Tato investice by se vyplatila zejména proto, že hosté ze západních zemí jsou na tento standard zvyklí. Vzhledem k tomu, že hotel nemá problémy s obsazeností, by bylo vhodné zaměřit se na délku pobytu hostů. Hosté stráví v hotelu v průměru pouze 2,5 dne. Prodloužení pobytu by vedlo ke zvýšení tržeb, neboť čím delší čas v hotelu hosté stráví, tím více zde utratí. Proto bychom doporučili například parkování nebo snídani typu PREMIUM zdarma, popřípadě sportovní balíčky při rezervacích na více než 3 noci. Pro zaměstnance recepce bychom doporučili školení o up-sellingu, aby se zvýšila obsazenost pokojů typu LUX a superior. Pro větší motivaci recepčních bychom navrhli zavést systém odměn za každý uprgade pokoje.
3.2. Stravovací úsek V rámci stravovacího úseku navrhujeme zaměřit se na snídaně, jejich skladbu a personál. Čerstvé ovoce a zelenina by měly patřit do základní snídaňové nabídky Basic. Dále by bylo vhodné plně využít potenciální hotelové cukrárny, o jejíž nabídku bychom snídaně obohatili. Důležité je zaměřit se na práci zaměstnanců, nejvíce v oblasti doplňování bufetových stolů.
43
V hotelové à la carte restauraci bychom zvážili přepracování menu tak, aby logicky souhlasilo s cenovou politikou ubytování.
3.3. Zaměstnanci Z hlediska personálu bychom zavedli tréninkový program pro nově nastupující zaměstnance, aby se seznámili s chodem hotelu na jednotlivých střediscích. Pro stávající zaměstnance by se v rámci utužení kolektivu konaly pravidelné meetingy, popřípadě teambuildingové akce. Za důležité považujeme podporovat loajalitu zaměstnanců v rámci benefitních programů, umožnění kariérního růstu a doplňování vzdělání prostřednictvím příspěvků na kurzy (jazykové, specializované).
3.4. Marketing Hotel by měl lépe využívat marketingového mixu. Například vytvořit balíčky. Navrhujeme například balíček ubytování s večeří v restauraci, popřípadě fitness balíček ubytování se vstupem do sportovního centra. Bylo by též možné distribuovat vouchery na sklenku vína zdarma, aby se zvýšily tržby hotelové vinárny, která by se tímto způsobem také propagovala. Balíčky by bylo vhodné zavést na období ledna, února a listopadu, kdy je obsazenost hotelu nejnižší.
3.5. Ostatní návrhy V rámci parkování je třeba vyřešit několik otázek. První z nich představuje možnost krátkodobého stání zejména pro taxi služby a transfery. Možným řešením by bylo vytvořit parkovací místo před vstupem do hotelu. Plocha pro zastavení vozu tam je přítomna, jen je v současné době znepřístupněna želenými sloupky.
44
Závěr V předložené bakalářské práci jsme popsali fungování jednotlivých středisek na hotelu Olšanka. Zaměřili jsme se převážně na ubytovací a stravovací úsek. Organizační struktura hotelu spočívá na divizní organizační struktuře. Zjistili jsme, že ubytovací úsek vykazuje nejvyšší tržby ze všech hotelových středisek. Tržby za ubytování, i přes pokles v oblasti ruského trhu, stále rostou (oproti roku 2013 o 7,66 %). Stravovací úsek i přes nárůst tržeb oproti roku 13 zaznamenal snížení svého podílu na celkových tržbách hotelu o 6,99 %. Nicméně nevykazuje ztrátovost, i přes vysoké náklady. Průměrná cena za pokoj vzrostla oproti roku 2013 o 70 CZK, celková obsazenost se nesnížila, tudíž se potvrdila hypotéza č. 1, že hosté jsou ochotni zaplatit vyšší cenu. Typickou klientelu hotelu stále tvoří Rusové, i když jejich počet vlivem krize klesl o 26 %. Průměrně hosté v hotelu stráví 2,5 dne. Hypotéza č. 2 se tedy potvrdila z poloviny, skutečně nejvíce hostů je z ruského trhu, ale nejdelší průměrnou dobu pobytu mají Makedonci. Korporátní klientela tvoří méně než 20 % všech hotelových hostů, ale pokud již služby využívají, zaplatí více a preferují vyšší kvalitu pokojů. Největší počet rezervací představují rezervace přes cestovní kanceláře. Konkurence v oblasti ubytování je vzhledem k velikosti hotelu a k rozsahu nabízených služeb mírná a hotel neohrožuje. Hotel je tedy leaderem na Praze 3. Hypotéza č. 3 se tedy potvrdila. Silná konkurence vládne v oblasti stravování, kdy hotel nedokáže získat konkurenční výhodu oproti restauracím v blízkosti. Ani nabídkou, ani cenami nedokáže zaujmout vedoucí postavení. Na základě SWOT analýzy jsme zjistili, že hosté pozitivně vnímají lokalitu, dopravní dostupnost, úklid a přístup zaměstnanců. Negativy hotelu jsou mylné informace na rezervačních portálech, špatná dostupnost taxi, nemoderní vybavení a nekvalitní matrace. I přes zmíněné nedostatky se vedení hotelu snaží o nápravu (změna cenové politiky u internetového připojení, instalace fénů, . . . ), což vede ke kladným reakcím ze strany hostů, a proto se rating hotelu na cestovatelských portálech zvyšuje. Hypotéza č. 5 se tedy potvrdila. Analýzou marketingového mixu jsme došli k závěru, že hotel nedostatečně využívá nástrojů marketingového mixu, nedostatky jsme konstatovali zejména v oblasti tvoření balíčků. Syntetizováním všech informací jsme navrhli řešení v oblasti ubytování (nové vybavení, opravu informací na rezervačních portálech, školení o up-sellingu pro
45
zaměstnance aj. ), v oblasti stravování (nové menu, úprava cenové politiky), marketingu (zaměření se na tvorbu balíčků) a pro zaměstnance (školení, teambuilding, věrnostní program).
46
Seznam použitých zdrojů
47
Tištěné publikace BERÁNEK J. a kolektiv: Ekonomika cestovního ruchu. Praha: Mag
[1]
Consulting s r. o. , 2013, 296 s. ISBN 978-80-86724-46-1. BERÁNEK, Jaromír a KOTEK, Pavel. Řízení hotelového provozu. 4. Vyd.
[2]
Praha: Mag Consulting 2007. 240 s. , ISBN: 978-80-86724-30-0. ČERNÝ J. , KRUPIČKA J. : Moderní hotel. Úvaly: Ratio, 2003, 224 s.
[3]
ISBN 80-86351-07-6 DROBNÁ D. , MORÁVKOVÁ E. : Cestovní ruch. Praha: Fortuna:2004,
[4]
205 s. ISBN 80-7168-901-7. HESKOVÁ M. a kolektiv: Cestovní ruch pro vysoké školy. Praha: Fortuna
[5]
2006, 224 s. ISBN 80-7168-948-3. [6]
INDROVÁ, Jarmila, HOUŠKA, Petr a PETRŮ, Zdenka. Kvalita ve službách cestovního ruchu. Praha: Oeconomica 2011. 169 s. , ISBN 978-80-2451766-7.
[7]
ISMAIL, Ahmed. Front office operations and management. Albany, NY: Delmar Thomson Learning, c2001, 335s, ISBN 0766823431. KIRÁĹOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. 1. Vyd. Praha:
[8]
EKOPRESS, 2002. 148 s. , ISBN 80-86119-44-0. [9]
KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. [i. e. 3. vyd. ]. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.
[10]
KŘÍŽEK, Felix a NEUFUS, Josef. Moderní hotelový management. 1. vyd.
Praha: Grada Publishing 2011. 195 s. , ISBN 978-80-247-3868-0. [11]
ORIEŠKA J. : Technika služeb cestovního ruchu. Praha, 1. vydání: Idea
Servis, 1999, 244 s. ISBN 80-855970-27-9. [12]
MALÁ, Vlasta. Základy cestovního ruchu. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola
ekonomická v Praze, 2002, 97 s. ISBN 8024504391. [13]
MOTLÍK, J. Modely řízení hotelu. Hotel & Spa MANAGEMENT. 2011, č.
08. ISSN 1802-3274. str. 27 [14]
RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ. Cestovní
ruch - podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. [15]
SLÁDEK, Gustáv. Manažment v pohostinstve a hotelierstve. Bratislava:
Epos, 2007, 720 s. ISBN 978-80-8057-718-6. 48
[16]
SLOAN, Philip, Willy LEGRAND a Joseph S CHEN. Sustainability in the
hospitality industry: principles of sustainable operations. 2nd ed. New York: Routledge, 2013, xii, 371 s. ISBN 978-0-415-53124-5. [17]
SYNEK, M. Podniková ekonomika. 4. , přeprac. a dopl. vyd. , Praha: C. H.
Beck, 2006, xxv, 475 s. , ISBN 80-7179-892-4. Internetové zdroje [1] BOOKING, 1996–2015 Booking. com™ [online]. 2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www. booking. com/ [2] HOTEL GOLDEN CITY, © 2009-2014 Hotel Olšanka, s. r. o [online]. 2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www. hotelolsanka. cz/ [3] HOTEL OLŠANKA, 1© 2009 Prague Hotels GOLDEN CITY [online]. 2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www. goldencity. cz/cz/hotel-golden-city/ [4] VICTORIA HOTELS S. R. O. HOTEL VICTORIA *** [online]. 2015 [cit. 201504-01]. Dostupné z: http://www. hotelvictoria. cz/cz/home [5] VITKOV CENTRAL HOTEL PRAGUE. Vitkov Hotel Prague [online]. 2015 [cit. 2015-04-01]. Dostupné z: http://www. hotel-vitkov. cz. [6] Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013–2015[online]. [cit. 2015 04 09]. Dostupné z WWW: http://www. mmr. cz/getmedia/d2e0a220-2540-4d5b-a0e0798762e1a82c/Oficialni-jednotna-klasifikace-CR-2013-2015. pdf
[7] TRIPADVISOR, Inc. TripAdvisor [online]. 2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www. tripadvisor. cz/ [8] ZOMATO, © 2008-2014 - Zomato™ Media Pvt Ltd. :[online]. 2015 [cit. 2015-0410]. Dostupné z: https://www. zomato. com/cs Ostatní zdroje [1] Interní materiály z archivu hotelu Olšanka Odpovědi řídících pracovníků hotelu Olšanka
49
