VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. JOSEF ŠAFRÁNEK

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

JOSEF ŠAFRÁNEK

Formy a efekty spolupráce hotelu s místními subjekty. (Analýza lázeňského garni hotelu Léčebné lázně Bohdaneč a.s.)

Bakalářská práce

2016

Formy a efekty spolupráce hotelu s místními subjekty. (Analýza lázeňského garni hotelu Léčebné lázně Bohdaneč a.s.)

Bakalářská práce

Josef Šafránek

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra marketingu a mediálních komunikací

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Marie Dohnalová CSc. Datum odevzdání bakalářské práce: 21. 4. 2016 E-mail: [email protected]

Praha 2016

Bachelor´s Dissertation

Forms and Effects hotel's cooperation with local stakeholders (Analysis of spa hotel garni Léčebné lázně Bohdaneč a.s.)

Josef Šafránek

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Marketing

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: doc. Ing. Marie Dohnalová CSc. Date of Submision: 21. 4. 2016 E-mail: [email protected]

Prague 2016

Čestné prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Formy a efekty spolupráce hotelu s místními subjekty. (Analýza lázeňského garni hotelu Léčebné lázně Bohdaneč a.s.) zpracoval samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţil, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

V Praze dne ...................................

..................................... jméno a příjmení autora

Poděkování Rád bych poděkoval vedoucí své bakalářské práce doc. Ing. Marii Dohnalové CSc. za cenné, odborné rady, za profesionální přístup, vedení mé bakalářské práce a společnosti Léčebné lázně Bohdaneč a.s. za poskytnuté informace pro moţnost vytvoření bakalářské práce, primárně obchodní ředitelce Bohdaně Opočenské, která poskytla většinu zpracovávaných informací a finančnímu řediteli Jiřímu Rampouchovi za vyřízení moţnosti spolupráce s obchodním úsekem společnosti.

Abstrakt ŠAFRÁNEK, Josef. Formy a efekty spolupráce hotelu s místními subjekty. (Analýza lázeňského hotelu garni Léčebné lázně Bohdaneč a.s.). [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 63 stran Obsahem této práce je analýza forem a moţností spolupráce hotelu s místními subjekty (město, kraj, podnikatelé, neziskové organizace, apod.). Nejprve jsem se zaměřil na základní seznámení s hotelem samotným a regionem, kde se hotel nachází a vyuţil metodu deskripce pro budoucí analýzu. Rozboru jsem podrobil i moţnosti spolupráce v rámci zkoumaného regionu a v závěru navrhnul SWOT analýzu vyuţitelnou pro zdokonalení funkčnosti oboustranné spolupráce na úrovni gastronomie a hotelnictví. Metodou sbírání dat byla povětšinou osobní a kvalitativní konzultace s lídry jednotlivých zkoumaných oblastí. Na základě získaných dat jsem zhodnotil situaci, vyuţil svých teoretických znalostí a vše vyhodnotil. V úsecích s rozvinutou spoluprácí jsem vyuţil metodu indukce, popřípadě navrhl postup pro zdokonalení. Dle vyvozených závěrů jsem uvedl doporučené oblasti pro moţné vyuţití spolupráce, převáţně v sektoru sociálních sluţeb a veřejné správy.

Klíčová slova Spolupráce, Hotel, Marketing, Management, Region, LLB, VZP

Abstract Summary of this thesis is to analyze forms and opportunities of a hotel and local subjects cooperation (a city, a region, bussinessmen, a non-profit organizations, etc.). Firstly, I focused on the familiarization the hotel and region where the hotel is and I take advantage of description for future analyze. I also analysed opportunities of cooperation in terms of researched region and I suggested SWOT analysis useable for improving of functionality of bilateral cooperation in gastronomy and hospitality. The data capture method was principally personal and qualitative consultation with leaders of individual searching areas. I valorized the situation in terms of reclaimed data then I used my teoretical knowledge and I evaluated all information. I used the method of induction in sections with developed cooperation. To sum up, I preceded recommended areas for possible using of this cooperation, esspecially section of social service and public control.

Key words Cooperation, Hotel, Marketing, Management, Region, LLB, VZP

Obsah 1.

Seznam ilustrací a tabulek ........................................................................................................ 10 1.1

Seznam zkratek ................................................................................................................ 10

2.

Úvod ......................................................................................................................................... 11

I.

TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................. 13

3.

Hotelnictví a gastronomie ........................................................................................................ 13 3.1.

Ubytovací zařízení a definice dle oficiální klasifikace v ČR ........................................... 13

3.1.1.

Běţná klasifikace v hotelnictví ................................................................................ 13

3.1.2.

Kategorie a třída ubytovacího zařízení..................................................................... 14

3.2.

Definice kategorie hotelu a jeho tříd ................................................................................ 15

3.3.

Organizační struktura hotelu ............................................................................................ 16

3.3.1.

Top management ...................................................................................................... 17

3.3.2.

Provozní management .............................................................................................. 18

3.3.3.

Front office ............................................................................................................... 18

3.3.4.

Housekeeping ........................................................................................................... 18

3.3.5.

Food and Beverage management ............................................................................. 19

3.3.6.

Technický management ........................................................................................... 19

3.4.

4.

Podnikání a právní forma ................................................................................................. 20

3.4.1.

Podmínky podnikání v ubytovacích sluţbách a stravování...................................... 21

3.4.2.

Všeobecné a zvláštní podmínky pro stravování a hotelnictví .................................. 22

Cestovní ruch ........................................................................................................................... 22 4.1.

Členění cestovního ruchu ................................................................................................. 23

4.2.

Lázeňský cestovní ruch .................................................................................................... 24

5.

SWOT analýza ......................................................................................................................... 24

6.

Marketingový mix - Analýza 8P .............................................................................................. 25

7.

Sociologie................................................................................................................................. 26 7.1.

II.

Spolupráce ........................................................................................................................ 26 ANALYTICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 27

8.

Charakteristika Pardubického kraje ..................................................................................... 27

8.1. 9.

Lázně Bohdaneč ............................................................................................................... 27 Představení zkoumaného subjektu ....................................................................................... 28

9.1.1.

Základní informace o zkoumaném subjektu ............................................................ 28

9.1.2.

Právní forma ............................................................................................................. 29

9.1.3.

Hotelové úseky zkoumaného subjektu ..................................................................... 30

9.2.

Organizační struktura ....................................................................................................... 31

9.3.

Marketing a marketingová analýza zkoumaného subjektu .............................................. 32

9.3.1.

Analýza vnitřního prostředí...................................................................................... 32

9.3.2.

Analýza vnějšího prostředí ....................................................................................... 33

9.4.

SWOT analýza ................................................................................................................. 34

9.5.

Marketingový mix ............................................................................................................ 37

9.

Formy a efekty spolupráce hotelu s místními subjekty ............................................................ 42 9.1.

Kritérium efektivnosti spolupráce .................................................................................... 42

9.2.

Postup práce ..................................................................................................................... 42

10.

Formy a spolupráce s místními subjekty v rámci trţního sektoru ........................................ 43

10.1.

Spolupráce s místními podnikateli a ţivnostníky ......................................................... 43

10.1.1.

Lázeňské vinobraní .................................................................................................. 44

10.1.2.

Galerie ...................................................................................................................... 45

10.1.3.

Hudební večery v lázních ......................................................................................... 46

10.1.4.

Spolupráce lázní s cestovními agenturami a cestovními kancelářemi .................... 47

10.1.5.

Spolupráce na úrovni gastronomie a stravování ...................................................... 49

10.1.6.

Konferenční cestovní ruch ....................................................................................... 50

10.2.

Spolupráce neziskovým sektorem ................................................................................ 52

10.2.1.

Spolupráce s veřejným sektorem ................................................................................. 53

II.

10.2.2.

Lékařská konference ................................................................................................ 54

10.2.3.

Městská knihovna..................................................................................................... 54

10.2.4.

Ochrana ţivotního prostředí ..................................................................................... 55

NÁVRHOVÁ ČÁST................................................................................................................ 56

11.

Návrhy na zkvalitnění stávajících typů kooperace a moţnosti nových druhů spolupráce ... 56

11.1.

Lázeňské vinobraní ...................................................................................................... 56

11.2.

Lázeňská galerie ........................................................................................................... 57

11.3.

Hudební večery v lázních ............................................................................................. 57

11.4.

Spolupráce lázní s cestovními agenturami a cestovními kancelářemi ......................... 58

11.5.

Konferenční cestovní ruch ........................................................................................... 58

11.6.

Spolupráce neziskovým sektorem ................................................................................ 59

11.7.

Spolupráce s veřejným sektorem ................................................................................. 59

12.

Závěr .................................................................................................................................... 60

13.

Literatura .............................................................................................................................. 62

1.

Seznam ilustrací a tabulek

Schéma 1 – Příklad rozloţení managementu; Zdroj: Vysušil, 1996 Schéma 2 – Rozloţení cestovního ruchu; Zdroj: Drobná, 2010 Schéma 3 – Předmět podnikání a činnosti; Zdroj: http://www.justice.cz Schéma 4 – Organizační struktura; Zdroj: vlastní zpracování Schéma 5 – Příjmy LLB a.s.; Zdroj: vlastní zpracování Schéma 6 – Rozdělení klientely dle věkové struktury; Zdroj: vlastní zpracování Schéma 7 – Silné a slabé stránky; Zdroj: LLB a.s. Schéma 8 – Příleţitosti a hrozby; Zdroj: LLB a.s. Schéma 9 – Rozloţení klientely; Zdroj: autor Schéma 10 – Typologie plátců; Zdroj: vlastní zpracování

1.1 Seznam zkratek LLB a.s. – Léčebné lázně Bohdaneč akciová společnost VZP – Všeobecná zdravotní pojišťovna CK – cestovní kancelář CA – cestovní agentura MMR – Ministerstvo pro místní rozvoj ČOI – Česká obchodní inspekce SZPI – Státní zemědělská a potravinářská inspekce

s. 20 s. 23 s. 29 s. 31 s. 32 s. 33 s. 34 s. 35 s. 36 s. 48

2.

Úvod

Tato bakalářská práce je věnována tématu Formy a efekty spolupráce hotelu s místními subjekty. Spolupráce neboli kooperace je určitý druh interakce. Jedná se o úsilí zaměřené na prospěch všech, kteří se na něm podílí. V současné době se jedná o nedílnou součást ţivota a podnikání je bez kooperace prakticky neproveditelné. Začal jsem studovat Vysokou školu hotelovou v Praze 8, abych byl schopný realizovat získané schopnosti ve vedení hotelu a byl samostatně schopný řešit všechny problémy, a tak při výběru tématu bakalářské práce pro mne bylo prioritní téma, které by bylo zaměřeno na hotel či jiné ubytovací zařízení. Díky nárůstu příjezdů turistů do hromadných ubytovacích zařízení za rok 2015 o 10,2% dochází k vyšším nárokům na kvalitní poskytované sluţby. Kvalitní sluţba je základním prvkem pro uspokojení zákazníka a pro její dokonalé fungování je zapotřebí kvalitní spolupráce mezi poskytovateli dané sluţby. Sektor hotelnictví je toho důkazem a vzhledem k tomu, ţe je na spolupráci s ostatními subjekty trhu závislý, dává moţnost tyto kooperace analyzovat, zkonzultovat a vytvořit návrhy, jak celý tento cyklus zefektivnit a zdokonalit. V práci se zabývám spoluprácemi, které mnou zkoumaný hotel vyuţívá, jakým způsobem ke kooperacím dochází a jakým způsobem jsou přínosné. Je nutné zohlednit, ţe byly vybrány jen určité spolupráce, které byly následně analyzovány. Pro svou analýzu jsem vybral tříhvězdičkový lázeňský hotelový komplex garni – Léčebné lázně Bohdaneč akciová společnost. Cílem práce je zjistit vyuţívané formy spolupráce hotelu se subjekty veřejného, trţního a neziskového sektoru, dále analyzovat rozhovory a názory s vedením podniku, nabídnout návrhy a moţnosti pro zkvalitnění poskytovaných sluţeb a hotel samotný analyzovat. Hypotézy bakalářské práce: H1: Kvalitní spolupráce jsou nezbytné pro správný chod celého hotelového systému, čím hlubší spolupráce, tím kvalitnější poskytované sluţby. H2: Jestliţe by došlo ke zkvalitnění sluţeb poskytovaných Léčebnými lázněmi Bohdaneč, došlo by ke zlepšení postavení na trhu.

11

Bakalářská práce je rozdělena do tří samostatných částí – teoretické, analytické a návrhové. Teoretická část se zaměřuje na obecně platné informace, které jsou nutné pro tvorbu analytické části. Příkladem jsou definice, například, co je to hotel a jeho úseky, analýzy, atd. Analytická část je zaměřena na sdělení a objasnění informací o vyuţívaných kooperacích, které probíhají mezi hotelem a ostatními subjekty trhu. Součástí je taktéţ řízený rozhovor s obchodní ředitelkou Bohdanou Opočenskou, která svým komentářem doplňuje informace k jednotlivým typům vyuţívaných kooperací. V rámci stanovených kritérií efektivnosti je objasněno, zdali můţeme jednotlivé kooperace povaţovat za efektivní nebo neefektivní. Dále analytická část uvádí analýzu SWOT a analýzu prostředí Léčebných lázní Bohdaneč a.s. Za důleţitou část je zapotřebí povaţovat návrhovou část, kde dochází k mým vlastním doporučením. Nabízí nejen moţnosti zdokonalení ve zkoumaných oblastech, ale i nové návrhy, které by mohly být efektivní při jejich správném provedení. V analytické části vyuţívám znalosti získaných studiem na VŠH a ze zdrojů uvedených v části teoretické. Závěr bakalářské práce hodnotí splnění cíle a ověřuje stanovené hypotézy Pouţité výzkumné metody: deskripce, analýza, řízený rozhovor, indukce, SWOT analýza, analýza 8P. Z celkového hlediska bakalářská práce vychází z odborné literatury hotelnictví, managementu, podnikání a sociologie. Dále z osobních rozhovorů ve vedení akciové společnosti, emailové korespondence a webového portálu www.llb.cz. Závěrem úvodu bych rád podotkl, ţe problémem při hledání kandidáta pro spolupráci na tvorbě bakalářské práce byla 100% neochota na kooperaci v lázeňském městě Poděbrady a ve dvou hotelích v Praze.

12

I.

TEORETICKÁ ČÁST

3.

Hotelnictví a gastronomie

Ve slovníku je moţno nalézt definici hotelu: většinou velká stavba slouţící pro poskytování ubytování, stravování atd. Z této definici jsou patrné některé charakteristiky hotelu, není však vzhledem k současnosti úplná a je třeba ji doplnit. „Dnešní hotely totiž neposkytují pouze výše zmiňované služby, ale slouží i k uspokojování dalších potřeb. Proto je lepší definovat hotel jako zařízení poskytující ubytování a doplňkové služby lidem mimo domov.“ (J. Beránek, P. Kotek, 2007, s.7) „Gastronomie (angl. gastronomy) = věda (a umění) zabývající se jídlem a nápoji, jejich podáváním, stravovacími zvyklostmi a způsobem konzumace pokrmů a nápojů, poznatky o hodnotě a způsobech využití potravy, o správné výživě.“ (M. Pásková, J. Zelenka, 2002, s. 94)

3.1. Ubytovací zařízení a definice dle oficiální klasifikace v ČR

3.1.1.

Běţná klasifikace v hotelnictví

I. Galvasová a kol. ve své knize Průmysl cestovního ruchu (2008) uvádí, „Používání termínů je ve světě i Evropě poměrně nejednotné a ne vždy tentýž výraz označuje totéž. Sice neexistuje jednotná klasifikace hotelů, přesto je lze podle počtů pokojů orientačně rozdělit.“ V průběhu rozvoje hospodářství a cestovního ruchu se postupně profilují nové poţadavky na ubytovací zařízení. Ta můţeme klasifikovat podle mnoha hledisek a mezi nejpouţívanější členění patří: a) Podle velikosti: b) Podle doby provozu:

-

malá – od 10 do 100 pokojů;

-

střední – od 101 do 250 pokojů;

-

celoroční;

-

velká – od 251 pokojů;

-

sezónní;

13

c) Podle umístění: -

městská zařízení;

-

lázeňská zařízení

-

zařízení v horské obasti, apod.;

e) Podle druhů zařízení a jeho funkce při uspokojování potřeb cestující veřejnosti:

d) Podle převaţující klientely:

-

hotel;

-

pro businessmany;

-

hotel garni;

-

rodiny a dětmi;

-

motel;

-

sportovce;

-

botel;

-

kongresová turistika;

-

penzion;

-

seniory;

-

turistické ubytovny.

-

zdravotně postiţené;

3.1.2.

Kategorie a třída ubytovacího zařízení

Důleţitou součástí je správné pouţívání odborné terminologie. Mezi velmi často pouţívané pojmy patří kategorie a třída ubytovacího zařízení. Kategorie ubytovacího zařízení vyjadřuje druh ubytovacího zařízení – hotel, hotel garni, motel, penzion, botel, dependance, turistická ubytovna, chatová osada, kemp. Třída ubytovacího zařízení vyjadřuje úroveň a rozsah poskytovaných sluţeb, kvalitu vybavení ubytovacího zařízení a velikost plochy pokoje. Třída se vyjadřuje pomocí hvězdiček a v současné době rozeznáváme následující třídy: a) *Tourist; b) **Economy; c) ***Standart; d) ****First Class; e) *****Luxury.

14

„Materiál klasifikace má doporučující charakter a

slouží jako pomůcka

pro zařazování ubytovacích zařízení kategorií hotel, hotel garni, penzion, motel a botel do příslušných tříd dle minimálních stanovených požadavků s cílem zlepšení orientace spotřebitelů – hostů a zprostředkovatelů – cestovních kanceláří a agentur, zvýšení transparentnosti

trhu ubytování

a zkvalitnění

služeb poskytovaných

ubytovacími

zařízeními. Požadavky jsou uváděny jako minimální, tedy nabízená služba či vybavení vyšší úrovně než je uvedeno je vyhovující pro danou třídu. Klasifikace není obecně závazným právním předpisem a je na samotném provozovateli ubytovacího zařízení, zdali certifikaci podstoupí, či nikoliv.“ (Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2015-2020)

3.2. Definice kategorie hotelu a jeho tříd Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a sluţeb s tím spojených (zejména stravovací). Člení se do pěti tříd. Hotel garni má vybavení jen pro omezený rozsah stravování (nejméně snídaně) a člení se do čtyř tříd.

Specifická hotelová zařízení: a. Lázeňský/spa hotel Ubytovací zařízení, které se nachází v místě se statutem lázeňského místa dle zákona č. 164/2001 Sb. (lázeňský zákon) v aktuálním znění, které splňuje veškeré poţadavky pro kategorii Hotel a které zajiš´tuje zároveň lázeňskou péči dle § 33 zákona č. 48/1997 Sb. b. Lázeňský hotel garni Ubytovací zařízení, které se nachází v místě se statutem lázeňského místa dle zákona č. 164/2001 Sb. (lázeňský zákon) v aktuálním znění, které splňuje veškeré poţadavky pro kategorii Hotel garni a které zajišťuje zároveň lázeňskou péči dle § 33 zákona č. 48/1997 Sb.

15

Depandance je vedlejší budova ubytovacího zařízení bez vlastní recepce, organizačně související s hlavním ubytovacím zařízením, které pro depandance zajišťuje plný rozsah sluţeb odpovídající příslušné kategorii a třídě a není vzdáleno více neţ 500 metrů. Vyhláška č. 268/2009 Sb. o technických požadavcích na stavby jasně uvádí, že Provozovna určená pro prodej zboží nebo poskytování služeb spotřebitelům musí být trvale a zvenčí viditelně označena a to: a) jménem a příjmením osoby odpovědné za činnost provozovny, b) prodejní nebo provozní dobou určenou pro styk se spotřebiteli, nejedná-li se o stánek nebo obdobné zařízení, c) kategorií a třídou u ubytovacího zařízení poskytujícího přechodné ubytování.

3.3. Organizační struktura hotelu Pod pojmem organizační struktura hotelu rozumíme soubor úkolů a formálních pracovních vztahů vytvořených k vyuţití přednosti specializace. Jde vlastně o systém vertikální a horizontální koordinace navrţený tak, aby sjednotil specializované části. V kaţdé organizační struktuře jsou základní dimenze a prvky, které ji charakterizují: a) dělba práce; b) mechanismy koordinace; c) distribuce rozhodovacích pravomocí; d) organizační hranice; e) neformální organizace; f) základy legitimity vztahů nadřízenosti a podřízenosti. Podle míry a rozměru těchto prvků rozlišujeme několik druhů organizačních struktur. Výběr vhodné organizační struktury posiluje efektivitu a výkonnost podniku. Při stanovení určité organizační struktury je třeba brát v úvahu druh podnikání a mentalitu národa. Pojmům jednoduchá a sloţitá je třeba rozumět tak, ţe u malých hotelů dochází k větší kumulaci funkcí, takţe organizační struktura odráţí poměrně malý počet útvarů a jednoduché závislosti mezi nimi, kdeţto u velkých hotelů sloţitost vzniká velkým

16

počtem útvarů s mnohočetnými propojeními mezi nimi. „Cílem je vytvořit organizační strukturu co nejjednodušší, přehlednou, vyjadřující co nejpřesněji a jednoznačně dělbu práce, rozdělení odpovědností a pravomocí. Studium organizační struktury je základním krokem pro poznání chodu a řízení hotelu.“ (J. Beránek, P. Kotek, 2007, s. 73). Za vhodné modely pro organizační uspořádání hotelu lze povaţovat funkcionálně organizační strukturu (pro menší hotely) a divizní organizační strukturu pro velké hotely a hotelové akciové společnosti.

3.3.1.

Top management

Top managementem rozumíme nejvyšší vedení hotelu:

Na úseku ředitele:

Dále:

-

generální ředitel;

-

ekonomický ředitel;

-

asistent generálního ředitele;

-

obchodní ředitel;

-

sekretářka ředitele;

-

prodejní a marketingový

-

právník.

ředitel; -

finanční ředitel;

-

personální ředitel.

Manaţerské funkce a úkoly: 1. výkonná – řídí činnost skupiny a odpovídá za fáze řízení; 2. společenská – její realizace závisí na společenských úkolech; 3. reprezentativní – zastupuje skupinu navenek; 4. odborná – teoretická a praktická pomoc členům skupiny; 5. hodnotící – posuzování výsledků jednotlivců; 6. výchovná – navozování dobrých vztahů ve skupině. (J. Beránek, P Kotek, 2007, s. 14)

17

3.3.2.

Provozní management

Úkolem provozního managementu je zajistit kaţdodenní plynulý chod hotelu. Provoz hotelu zajišťují tři základní útvary. Je to útvar ubytovací, stravovací a technický. Proto i provozní management se obvykle diferencuje na management ubytovací, stravovací a technický. Ubytovací úsek se dělí na dvě základní části: část příjmu (recepce, front office); část lůţkovou (housekeeping).

3.3.3.

Front office

J. A. Bardi ve svém díle Hotel front office management uvádí, ţe v nynějším světě je všechna práce závislá na IT technice a vyuţívání kvalitních rezervačních systémů je jedním ze základních pilířů pro úspěšnou hoteliérskou činnost. V příjmové části probíhá rezervace pokojů, přijímání objednávek a prodej pokojů. Provádí se opatření k zajištění bezpečnosti hostů a jejich majetku, přijímají se objednávky na doplňkové hotelové sluţby, zajišťuje se spojení hosta s vnějším prostředím, prodávají se drobné předměty a suvenýry, provádí se zúčtování s hostem a vyřizují se potřebné administrativní práce.

3.3.4.

Housekeeping

V housekeeping se jedná se o přípravu pokoje k ubytování, předání pokoje hostu, běţný úklid v průběhu ubytování, zajištění bezporuchové funkce pokoje a jeho zařízení, obstarání drobných sluţeb a úklid pokoje po odjezdu hosta. Vedle těchto základních činností sem patří také generální úklid pokojů včetně jejich údrţby, dezinfekce a dezinsekce, úklid chodeb a přilehlých prostor.

18

3.3.5.

Food and Beverage management

V čele stravovacího provozu stojí vedoucí stravovacího provozu - F&B manaţer. Úkolem stravovacího úseku hotelu je poskytovat stravovací sluţby především ubytovaným hostům. Podle typu hotelu jde buď o všechny, nebo jen o některé z následujících druhů stravovacích sluţeb: snídaně od časných ranních hodin; celodenní stravování; oddělené, vyhrazené stravování (pro skupiny hostů, na objednávku). V kaţdém hotelu musí být zajištěno celodenní stravování pro ubytované hosty, výjimku tvoří hotel garni, kde je většinou podávána pouze snídaně. Dependance se pro tento účel nepovaţuje za samostatný hotel, ale jen za oddělenou část hotelu a stravování je zajištěno v jeho hlavní části. Stravovací středisko můţeme rozdělit na dvě části: výrobní a odbytovou. Výrobní část představují kuchyně, přípravny, příruční sklady. Odbytovou část představují restaurace, bary, vinárny a ostatní odbytová střediska.

3.3.6.

Technický management

Technický provoz poskytuje technické zázemí hotelu. Bez jeho dokonalého fungování je provoz hotelu nemyslitelný. Je to část hotelu, o které se nejméně mluví, která je nejméně vidět a o jejíţ existenci se dovídáme teprve ve chvíli, kdy se někde objeví porucha. Hotel je poměrně sloţité zařízení, jehoţ bezporuchový provoz je závislý na bezvadném fungování dodávek energií všeho druhu, na bezporuchovém chodu strojů a zařízení a na dodávce a odvodu vody. (J. Beránek, P. Kotek, 2007)

19

Schéma 1 - Příklad rozloţení managementu ředitel

asistent ředitele ekonomický a finanční úsek

obchodní úsek

sekretariát ředitele

prodejní úsek

pracovník pro styk s hosty

technický úsek

ubytovací úsek

stravovací úsek

manažer jakosti

personální úsek

Zdroj: Vysušil, 1996

P. Newton a H. Bristoll ve své knize Team building (2013, s. 11) uvádí, ţe. „Many teams will be significantly larger than the ideal of five to nine people, which can make it difficult to recognize each person's contribution.“, coţ můţeme volně přeloţit ve smyslu, ţe mnoho týmů bude výrazně větších neţ ideální tým pěti aţ devíti lidí, coţ můţe být problematické v tom, abychom dokázali rozpoznat přínos kaţdého člověka.

3.4. Podnikání a právní forma

F. Smetana a E. Krátká ve svém díle Podnikání v hotelnictví a gastronomii (2009) přímo zmiňují, ţe „podnikání v hotelnictví a gastronomii má některé znaky shodné s podnikáním v ostatních činnostech, ale v některých oblastech má svá specifika. Základním shodným znakem je, že podnikatel na sebe bere určitou míru rizika za vložený kapitál. Podnikání v hotelnictví a gastronomii je náročné na finanční kapitál a jeho návratnost je delší. Velký počet malých provozních jednotek vyvolává vyšší potřebu pracovníků a je příčinou vyšších nákladů na zabezpečení provozu.“

20

3.4.1.

Podmínky podnikání v ubytovacích sluţbách a stravování

Provozování podnikatelské činnosti ve stravování a hotelnictví se řídí stejnými obecnými předpisy a pravidly jako podnikání v jiné podnikatelské činnosti. Vzhledem k jejich specifičnosti je třeba, aby kaţdý podnikatel ještě před zahájením činnosti tato specifika vyhodnotil a podle výsledku se rozhodl, pro jakou činnost jsou nejlepší podmínky a předpoklady. Mezi tato specifika patří: a) předpokládaný demografický rozvoj dané lokality; b) rozvoj cestovního ruchu; c) volba takového místa podnikání, které má předpoklady pro rozvoj ubytovacích a stravovacích sluţeb; d) skutečnost, ţe tyto sluţby podléhají více či méně sezonnosti a poptávka po nich je nerovnoměrná; e) znalost okolního prostředí a zváţení i budoucího potencionálu dané lokality pro podnikání. „Předmětem podnikání může být celý komplex stravovacích, ubytovacích a společensko-zábavních služeb nebo jen jednotlivé služby, například restaurační, ubytovací.“ (F. Smetana, E. Krátká, 2009, s.7, 8) Podnikatelé mohou podnikat podle: a) Ţivnostenského zákona b) Obchodního zákoníku

21

3.4.2.

Všeobecné a zvláštní podmínky pro stravování a hotelnictví

Všeobecné podmínky pro provozování pohostinské nebo ubytovací činnosti jsou: a) Dosaţení věku 18 let b) Způsobilost k právním úkonům c) Bezúhonnost „Neúspěch je jenom příležitost začít znovu, inteligentněji.“ (Henry Ford)

4.

Cestovní ruch

„Za cestovní ruch je označován pohyb lidí mimo jejich vlastní prostředí do míst, která jsou vzdálena od místa jejich bydliště, za různými účely, vyjma migrace a výkonu normální denní práce.“ (D. Jakubíková, 2009, s. 18) Při zkoumání cestovního ruchu můţeme uplatnit různá hlediska, coţ dokazuje, ţe jde o sloţitý a mnohostranný jev. Cestovní ruch se pokusíme charakterizovat jako a) oblast spotřeby, při které jsou uspokojovány lidské potřeby, jako je např. potřeba odpočinku, poznávání, potřeba kulturního a sportovního vyuţití, lázeňské péče, neobvyklých záţitků, kontaktu s lidmi; b) významnou součást národní ekonomiky, kterou tvoří řada podnikatelských aktivit v rámci zajištění účasti lidí na cestovním ruchu (doprava, ubytovací sluţby, stravovací sluţby, sluţby cestovních kanceláří, průvodcovské sluţby, apod.). Cestovní ruch svými účinky proniká do mnoha stránek ţivota společnosti. Oblasti, které přímo či nepřímo cestovní ruch ovlivňuje, znázorňuje schéma.

22

Schéma 2 – Rozloţení cestovního ruchu CESTOVNÍ RUCH

ubytovací zařízení

stavební průmysl

stravovací zařízení

výroba potravin

cestovní kanceláře

výroba nápojů

cestovní agentury

výroba dopravních prostředků

turistická informační centra

oděvní průmysl

doprava

komunikační síť

bankovní instituce

placené služby obyvatelstvu

pojišťovny

prodejní síť

muzea

poradenství

divadla

vzdělávání

kulturní památky

kultura

přírodní zajímavosti

krajinotvorba

lázeňství

zemědělství

zábavní parky upomínkové předměty

Zdroj: Drobná 2010

4.1.

Členění cestovního ruchu Pro získání podrobnějšího pohledu na cestovní ruch a jeho konkrétní podoby je

uţitečné si tento jev rozčlenit na jednotlivé formy a druhy, coţ znamená provést tzv. typologii cestovního ruchu. Různorodost sluţeb cestovního ruchu umoţňuje jejich klasifikování z více hledisek. Často se podle významu ve spotřebě účastníků cestovního ruchu rozlišují na sluţby základní a doplňkové. Do základních sluţeb se zařazuje přemístění účastníků cestovního ruchu z místa jejich trvalého bydliště do rekreačních prostorů a zpět a sluţby spojené s pobytem v rekreačním prostoru (dopravní sluţby, sluţby ubytovací a stravovací). Doplňkové (komplementární) sluţby jsou spojeny s vyuţíváním atraktivit, vlastností charakteristických pro konkrétní rekreační prostor (například sportovně-rekreační sluţby, společensko-kulturní sluţby, lázeňské sluţby apod.). „Potřeby účastníků cestovního ruchu nevystupují individuálně, ale zpravidla jako soubor spolu souvisejících a vzájemně se podmiňujících potřeb. Jejich uspokojení proto nevyžaduje jednotlivé, nýbrž komplexní služby.“ (J. Orieška, 1999)

23

4.2.

Lázeňský cestovní ruch

Miamský webový portál Global Wellness Summit uvádí, ţe „Wellness tourism expanded to $494 billion in revenues, rising 12.5% from 2012-2013.“ (Wellness turismus v příjmech mezi roky 2012-2013 vzrostl o 12,5% na 494 bilionů amerických dolarů) „Účast na lázeňském cestovním ruchu je charakteristická pobytem v lázních, ať již za účelem regenerace, poznání nebo sociálních kontaktů. Hosté přijíždějí do lázní v převážné míře za účelem léčení, prevence či rehabilitace. Významným faktem, který odlišuje lázeňské hosty od běžných návštěvníků, je délka pobytu. Průměrná délka pobytu hostů v lázeňských zařízeních v České republice v roce 2008 byla 14,8 dne, zatímco průměrná délka ve všech ubytovacích zařízeních v České republice byla 4 dny. Z motivů léčby vyplývá i další typický znak, kterým je sezonnost. V sezóně podstatně delší než v hotelech a léčebné pobyty se mohou realizovat po celý rok.“ (D. Drobná, E. Morávková, 2013, s.112)

5.

SWOT analýza SWOT je zkratkou anglických slov Strenghts (přednosti, silné stránky organizace),

Weaknesses (nedostatky, slabé stránky organizace), Opportunities (příleţitosti ve vnějším prostředí), Threats (hrozby z vnějšího prostředí). „SWOT analýza je užitečným nástrojem rekapitulace a shrnutí všech předcházejících analýz. Jejím cílem je identifikace rozsahu a hlavně její silné a slabé stránky podporují schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí.“ (F. Bělohlávek, P. Košťán, O.Šuler, 2001) Volně přeloţeno, kdyţ máte učinit velké obchodní rozhodnutí, jednou z nejchytřejších věcí, které během procesu plánování můţete udělat, je provést SWOT analýzu. (Webový portál Bussiness news daily)

24

6.

Marketingový mix - Analýza 8P

J. Beránek, P. Kotek ve svém díle Řízení hotelového provozu (2007) tvrdí, ţe „marketingový mix je jedním z klíčových pojmů v moderní teorii marketingu. Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých marketingových cílů na cílovém trhu.“ „Ptát se, co bych ještě mohl prodat, když nikdo nekupuje?“ je prostě špatně. Správně by tahle otázka měla znít: „Jak mohu navázat kontakt s těmi, kteří chtějí koupit to, co právě prodávám?“ (Dave Lakhani, 2010, s. 57) Marketingový mix v hotelovém průmyslu můţeme rozdělit do osmi skupin, hovoříme tedy o tzv. 8P: 1) product – poskytovaná sluţba, kterou host očekává k uspokojení jeho potřeb; 2) price – cena – za poskytnuté sluţby vzniká hotelu nárok na odměnu – cenu, ta musí krýt minimálně náklady spojené s poskytnutím sluţby; 3) place – místo, distribuční cesty. Tedy způsob, jakým bude prezentována nabídka hotelu; 4) people – pracovníci, lidé – na jedné straně hosté a na straně druhé poskytovatelé sluţeb; 5) promotion – podpora prodeje, reklama, vztahy s veřejností, interní reklama, podpora prodeje; 6) partnership – kooperace, spolupráce; 7) packaging – sestavování balíků sluţeb; 8) programming – programová specifikace – má za úkol zvýšení zájmu o sluţby mimo sezónu.

25

7.

Sociologie „Sociologie jako věda o společnosti zahrnuje veškeré společensko-vědní disciplíny,

jako historii, právo, ekonomii, etiku, estetiku a mnohé další a je jim nadřazena, neboť jim poskytuje obecná teoretická východiska a především metodologii.“ (Auguste Comte) „Definice sociologie se v současné době nedá zcela jasně definovat vzhledem k četnosti názorů jednotlivých autorů. Někteří autoři zabývající se problematikou sociologie tvrdí, že předmětem sociologie je společnost jako celek, studium velkých skupin a hlavních vývojových trendů, jiní vidí sociologii ve zkoumání tzv. mezosystémů (jednotlivých odvětví velkých skupin) a další ve studiu malých skupin. Shodnost ovšem nacházejí v tom, že sociologie je věda, která se zabývá zkoumáním společnosti, subjektů v ní se nacházejících a řádu mezi nimi.“ (R. Havlík, 2007, s.8) I. Nový (1997, s.27) uvádí, ţe „sociální vztahy jsou především vztahy uvědomělé, které jsou korigovány na základě individuálních zkušeností nebo teoretického poznávání“ V sociologii je hraniční mez mezi spoluprácí a soupeřením. Lewis Alfred Coser ve svém díle The Functions of Social Conflict (1956) tvrdí, ţe „konflikt je boj o hodnoty a vyšší status, moc a její zdroje, v němž cíle oponentů je neutralizovat, postihovat nebo likvidovat soupeře“

7.1.

Spolupráce

„Spolupráce je určitým způsobem vztahového chování, ale také důležitým cílem snažení dlouhé řady lidí. Spolupráce předpokládá zisk na obou či na všech stranách vztah. Spolupráce také vytváří další příznivé důsledky – je-li korektní, zvyšuje důvěru mezi partnery a snižuje neproduktivní náklady na kontrolu.“ (J. Plamínek, 2009, s. 11)

26

II.

ANALYTICKÁ ČÁST

8.

Charakteristika Pardubického kraje Pardubický kraj je vyšší územně správní celek Východočeského kraje. Území kraje

spadá z převáţné části do východních Čech a zasahuje i na historické území Moravy. Rozloha kraje je 4519 km2 a počet obyvatel je 516372. Většinu území tvoří pahorkatiny a vrchoviny přecházející do níţin kolem Labe. Na hranici s Polskem se tyčí Kralický Sněţník, na který navazují Orlické hory. Krajem prochází Labe, nicméně nejdelší řekou, která územím protéká je řeka Chrudimka. Nejsilnějším průmyslem je průmysl strojírenský, oděvní a chemický. Podstatnou součástí tohoto kraje je i zemědělství. Zemědělská plocha zaujímá více neţ 60% celkové rozlohy kraje. V současné době dochází k rozvoji cestovního ruchu, na jehoţ podporu zaloţil kraj s místními subjekty Destinační společnost Východní Čechy.

8.1.

Lázně Bohdaneč Město Lázně Bohdaneč se nachází zhruba 10 kilometrů západně od krajského

města Pardubice a rozkládá se na necelých 22 km2. První písemná zmínka o tomto městě sahá do 14. století. Významnou změnou však bylo zaloţení slatinných lázní v 19. století Janem Veselým. Mezi nejvýznamnější místa města a historické památky patří bohdanečská radnice, kostel svaté Magdalény, Socha svatého Jana Nepomuckého a areál Léčebných lázní Bohdaneč, které nabízejí slatinou léčbu, elektroléčbu, vodoléčbu, tělocvik, masáţe a inhalace. Dle posledních statistik lázně zaznamenávají aţ 11500 pacientů během jednoho kalendářního roku. V okolí města najdete rozsáhlé plochy smíšených lesů, které jsou doplněny vodními hladinami rybníků, pozůstatku z kdysi rozsáhlé rybničné soustavy z dob panování Pernštejnů. V části města Na Luţci leţí menší průmyslová zóna, která postupně vznikla v areálu opuštěného armádního prostoru po odchodu sovětské posádky. Hned několik firem tak zajišťuje pracovní příleţitost pro řadu občanů města i z blízkého okolí. Zároveň jsou Lázně Bohdaneč jediným lázeňským městem na území Pardubického kraje a díky skvělé dopravní dostupnosti často navštěvované. Město nabízí nespočet turistických aktivit, turisté mohou vyuţívat dvou nově zrekonstruovaných sportovišť, navštívit 27

nedaleké 18-ti jamkové golfové hřiště, v rámci Regionálního svazku obcí Bohdanečsko sjezdit kilometry cyklotras nebo vyuţít bohatý kulturní program města, ale i samotných Léčebných lázní Bohdaneč a.s..

9.

Představení zkoumaného subjektu

9.1.1.

Základní informace o zkoumaném subjektu

Léčebné lázně Bohdaneč a.s. leţí v nádherném prostředí polabské níţiny, vzdálené pouhých 8 km od Pardubic. Krásu malebné rovinaté krajiny dotváří jehličnaté a listnaté lesy, háje a středověké pozůstatky rozsáhlé rybniční soustavy. Lázeňské domy obklopené spoustou

zeleně,

kryté

kolonády,

vlídné

prostředí

a čistý

vzduch

přispívají

k nezapomenutelnému záţitku kaţdého návštěvníka lázní. Artézský vrt hluboký 347,5 m pochází z let 1913 – 1914. Vrt, kterým přitékala mineralizovaná voda teplá 21°C , byl pojmenován "Panenka". V 70. letech 20. století bylo přistoupeno k vyhloubení nového vrtu nazvaného "Nová Panenka", který by pokryl spotřebu v lázních. Tento vrt dosahuje hloubky 388 metrů. Charakter minerální vody je ryzí alkalická kyselka. Kromě zvýšeného obsahu mineralizace vyniká tento přírodní léčivý zdroj vyšším obsahem fluoridových prvků. Tento prvek se ve vodách vyskytuje velmi vzácně. Léčebné lázně Bohdaneč slouţí k léčbě pohybového aparátu s orientací na zánětlivá revmatologická onemocnění, artrózu, vertebrogenní syndromy, Bechtěrevovu nemoc. Zajišťují léčbu dlouhodobých potíţí, předoperačních i pooperačních stavů a poúrazovou rehabilitaci. Velmi dobrého jména dosáhly v oblasti rehabilitace totálních endoprotéz. Jsou vyhledávaným místem nejen k léčbě, ale také k zajištění prevence, relaxaci a odpočinku. Dlouholetá tradice lázní, vynikající zdejší specialisté, okolní příroda a široká nabídka kulturních a zábavných programů jistě přispěje nejen ke zlepšení Vašeho zdraví, ale také k relaxaci a odpočinku. Překrásné prostředí je rovněţ vhodným místem ke strávení Vaší dovolené nebo třeba i víkendovému pobytu, kde načerpáte nové síly a zapomenete na kaţdodenní starosti všedního dne. Lázeňský komplex je zasazen do rozlehlého parku, který vyniká skvostnou zahradní úpravou. V parku roste přibliţně sto 28

druhů dřevin, jejichţ stáří se pohybuje kolem osmdesáti let. Ubytování je nabízeno v několika pavilonech různých kategorií. (webový portál LLB a.s.) Kapacita lázní: 572 lůţek, 3 pavilony Doba provozu: Celoroční Kategorie zařízení: lázeňský komplex hotel/spa Třída zařízení: *** standart

9.1.2.

Právní forma

Léčebné lázně Bohdaneč a.s., se sídlem Lázně Bohdaneč, Masarykovo náměstí 6, 53341, jsou vedené v obchodním rejstříku od 1. září 1992 jako akciová společnost se 47006 kusů akcií ve jmenovité hodnotě 1000,- Kč. Statutárním orgánem je od 1. dubna 2015 Ing. Jiří Vitík. Akciová společnost byla zaloţena podle § 172 obchodního zákoníku. Jediným zakladatelem společnosti je Fond národního majetku České republiky se sídlem v Praze 1, Gorkého náměstí 32, na který přešel majetek státního podniku Státní léčebné lázně Lázně Bohdaneč ve smyslu § 11 odst. 3 zák. č. 92/1991 Sb., o podmínkách převodu majetku státu na jiné osoby. Schéma 3 – Předmět podnikání a činnosti Předmět podnikání

Předmět činnosti

-

Hostinská činnost

-

Zprostředkování obchodu a sluţeb

-

Pekařství, cukrářství

-

Velkoobchod a maloobchod

-

Silniční motorová sluţba

-

Ubytovací sluţby

-

Masérské, rekondiční a rehabilitační sluţby

-

Poradenská a konzultační činnost,

-

Výroba, sluţby a obchod neuvedené

zpracování odborných posudků a studií

v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona -

-

zastoupení

Poskytování zdravotních sluţeb a)

Lázeňská léčebně rehabilitační péče

-

b) Rehabilitační a fyzikální medicína -

ruchu

Fyzioterapie – ambulantní péče

-

d) Správa a vyuţití přírodních léčivých

Mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské

zdrojů včetně její ochrany -

Provozování cestovní agentury a průvodcovská činnost v oblasti cestovního

ambulantní péče c)

Reklamní činnost, marketing, mediální

činnosti

Poskytování sociálních sluţeb

-

29

Provozování kulturních, kulturně-

vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí, zábav, veletrhů, výstav, přehlídek, prodejních a obdobných akcí

Zdroj: http://www.justice.cz

9.1.3.

Hotelové úseky zkoumaného subjektu

1. Vedení společnosti -

Statutární ředitel lázeňské skupiny – Ing. Jiří Vitík

-

Vedoucí kanceláře statutárního ředitele a správní rady – Kateřina Stará, DiS

-

Ředitelka pro léčebnou péči – prim. MuDr. Ljilana Marič

-

Obchodní ředitelka – Bohdana Opočenská

-

Finanční ředitel – Jiří Rampouch

-

Vedoucí ubytovacího úseku – Bc. Helena Votýpková

-

Vedoucí stravovacího úseku – Radek Šimáček

-

Vedoucí technického provozu a údrţby – Ing. Petr Prýmus

2. Úsek obchodu a marketingu 3. Finanční úsek 4. Provozní úsek 5. Úsek léčebné péče 6. Personální úsek 7. Úsek ICT

30

9.2.

Organizační struktura

Schéma 4 – Organizační struktura

Ředitelka závodu léčebných služeb

Provozní personalista

Finanční ředitel

Ředitel odboru ICT

Ředitelka závodu léčebných služeb

Správce IS

Vedoucí lékařka

Hlavní sestra

Vedoucí fyzioterapeutka

Závod hotelových služeb

Obchodní ředitelka

Produktový spec.

Vedoucí střediska ubytování (+housekeeping)

Vedoucí střediska stravování

Specialista marketingu

Vedoucí technického provozu a údržby

Asistentka provozu

Specialista pro volnočasové aktivity

Rezervační kancelář

Zdroj: Vlastní zpracování 31

9.3.

Marketing a marketingová analýza zkoumaného subjektu V rámci spolupráce se zkoumaným subjektem lázeňského komplexu Léčebné lázně

Bohdaneč a.s. byla prioritou dostupnost informací v rámci obchodního a marketingového odboru. Byla proto vytvořena podrobná marketingová analýza - analýza prostředí, SWOT analýza a marketingový mix za účelem objasnění moţného a jiţ aplikovaného vyuţití kooperace a moţné efektivnosti.

Analýza prostředí 9.3.1.

Analýza vnitřního prostředí

Mezi primární zdroje příjmů Léčebných lázní Bohdaneč a.s. patří samotné příjmy za léčebné a ubytovací sluţby, kdy se klient podílí na pobytu v lázních v plné výši dle ceníků lázní. Dále pobyty v kooperaci se zdravotními pojišťovnami, kdy je péče plně hrazená pojišťovnou včetně samotné léčby, ubytování i stravy. Klient hradí pouze lázeňský poplatek 15 Kč/noc (vyjma osob starších 70 let, drţitele průkazu ZTP/P a jejich průvodce). Klient si můţe navíc na vlastní ţádost připlatit ubytování nad standardem stanoveným zdravotní pojišťovnou. Mezi poslední primární příjem subjektu patří příjmy v rámci kongresové turistiky, která tvoří zhruba 4,7% celkových příjmů. 2,4% tvoří příjmy z ostatních činností (provozování společenský a kulturních akcí). Schéma 5 - Příjmy LLB a.s.

Příjmy LLB a.s.

4.70% 2.40%

Péče hrazená pojišťovnou

8.90% Pobyt hrazená z vlastních prostředků Příjem z kongresové turistiky

84.00%

Příjem z ostatních činností

Zdroj: vlastní zpracování 32

Společnost vyuţívá pro organizační strukturu liniově štábní systém za účelem zachování vysoké specializace. Pro vedení společnosti hraje kultura informací a kultura personálu důleţitou roli. Prioritou je dostupnost veškerých informací pro zaměstnance. Vyuţívá systému vnitřní komunikace e-maily se všemi zaměstnanci. Plánování Top managementu probíhá 2 krát týdně a dle potřeby řešení strategických plánů.

9.3.2.

Analýza vnějšího prostředí

Léčebné lázně Bohdaneč se zaměřují hlavně na léčbu pohybového aparátu, klienti lázní patří mezi všechny věkové kategorie, přičemţ převáţnou část tvoří skupina ve věkové kategorii 55-69 let v zastoupení většiny ţen. Nicméně v současnosti lázně vstupují na trh s moţností vyuţití víkendových wellness pobytů zahrnující léčebné procedury za účelem tvorby nové sluţby na trhu. Schéma 6 - Rozdělení klientely dle věkové struktury

Rozdělení klientely dle věkové struktury 32369 16,485

1353

25,004

17457

Muži 1,208

3855

3,561

10000

1582

20000

10,197

30000

299

Počet klientů

40000

44976

50000

Ženy

0 0-19 let

20-39 let

40-54 let

55-69 let

70-84 let

85-94 let

Věková struktura

Zdroj: vlastní zpracování

V rámci konkurence ve zkoumaném regionu je zapotřebí konstatovat, ţe Léčebné lázně Bohdaneč a.s. jsou jedinými lázněmi v Pardubickém kraji.

Samotný lázeňský

komplex je plně funkční, z hlediska moţností infrastruktury dobře dostupný, nabízí ve spolupráci s informačním centrem města všechny důleţité informace o moţnostech vyuţití sluţeb areálu, města, kulturních akcí a poskytovaných externích sluţeb.

33

9.4.

SWOT analýza V první části výzkumu analýzy SWOT se budeme věnovat silným a slabým

stránkám. Je nezbytné určit silné stránky a odpovědět si na otázku zdali je můţeme ještě rozvíjet a naopak u slabých stránek, které byly zjištěny, zdali je můţeme eliminovat nebo vyuţít předchozí zkušenosti a návrhy osazenstva managementu k vytvoření příleţitostí. Schéma 7 – Silné a slabé stránky Hotel jako celek Umístění hotelu Dopravní dostupnost Infrastruktura Struktura sluţeb Vzhled veř. Prostor Styl řízení Tok informací v hotelu Firemní klima Fluktulace personálu Kvalifikace personálu Ubytování Vybavení pokojů Vybavení ost. Prostor Kvalita sluţeb-obecně - Recepce - Housekeeping - Prádelna - etáţová sluţba Personál Stravování Struktura strav. Sluţeb Vybavení restaurací Nabídka jídel Personál Doplňkové služby Nabídka zábavy – den - za dobrého počasí - za špatného počasí - sportovní zařízení - zábavná zařízení Nabídky zábavy – večer - tanec - jiná zábava Nákupní moţnosti

Negativní Nevhodné Nevýhodná Špatná Špatná Odpudivý Autoritativní Váznoucí Nevraţivé Vysoká Nízká Negativní Špatné Špatné Nízká Nízká Nízká Nízká Nízká Špatný Negativní Špatná Špatné Nízká Špatný Negativní Nedostatečná Nedostatečná Nedostatečná Špatná Špatná Nedostatečná Špatná Špatná Špatné

1

2

3

4 * * * * *

5

* * * * 1

2

3

1

2

3

1

2

3

4 * * * * * *

* 5

* * 4 * * * * 4 * * * * * * *

5

5

Pozitivní Ideální Výhodná Výborná Výborná Přitaţlivý Kooperativní Plynulý Srdečné Nízká Vysoká Pozitivní Výborné Výborné Vysoká Vysoká Vysoká Vysoká Vysoká Dobrý Pozitivní Výborná Výborné Vysoká Dobrý Pozitivní Výborná Pestrá Pestrá Dobrá Dobrá Výborná Dobrá Dobrá Dobré

Zdroj: LLB a.s.

34

Příleţitosti a hrozby Příleţitosti a hrozby jsou sekundární částí SWOT analýzy. Účelem této části je nalezení příleţitostí, které bychom mohli vyuţít, mimo jiné v rámci spolupráce a hrozby, kterým bychom se měli vyhnout. Schéma 8 – Příleţitosti a hrozby Spotřebitelská poptávka po ubytování Počet přenocování Vyuţití kapacity lůţek Sezónní výkyvy poptávky Struktura hostů - dle země původu - dle podílu stálých hostů Image hotelu Konkurence Konkurence v místě Regionální konkurence Struktura sluţeb konkurence – restaurace

Negativní

1

2

3

4

Nízký Nízké Silné Jednostranná Nízký

5

Pozitivní

* * *

Vysoký Vysoké Nízké

*

Rovnoměrná Vysoký

*

Špatná Negativní Silná Silná Lepší

1

2

3

4 *

* 5 *

*

Dobrá Pozitivní Slabá Slabá Horší

Zdroj: LLB a.s.

Zvláštní pozornost jsme věnovali jednotlivým vrcholům matic, které jsou příliš pozitivní nebo příliš negativní. Tyto vrcholy jsou právě hlavními či slabými stránkami nebo příleţitostmi nebo hrozbami. Jako silné stránky jsme vyhodnotili vzhled a umístění hotelu, atraktivita je důleţitou součástí marketingu a i přesto, ţe jsme ji vyhodnotili jako velmi pozitivní je třeba to i v tomto směru uchovat. Mimo jiné z celkového hlediska pozitivně dopadl i personál. Dle informací managementu prochází účastníci výběrových řízení podrobným proškolováním, aby si hotel zachoval vysokou a komfortní úroveň poskytovaných sluţeb. Za slabé stránky bylo vyhodnoceno řízení, které má sklony k autoritativnímu vedení i vzhledem k dostatečné komunikaci. Pokud citujeme obchodní ředitelku Bohdanu Opočenskou: „Vzhledem k rozlehlosti a náročnosti vedení našeho subjektu je zcela na místě, aby zaměstnanci striktně respektovali nařízení managementu a nedocházelo k problémům funkčnosti celého zařízení. Avšak iniciativu ze strany zaměstnanců bereme jako přínosný bod, je zapotřebí, aby komunikace managementu se zaměstnanci byla 35

na takové úrovni, aby zaměstnanci jednali profesionálně a své nápady iniciovali našemu vedení. Proto jsme také v případě SWOT analýzy zvolili v rámci vedení zlatou střední cestu“. Za zcela negativní povaţujeme absenci etáţové sluţby. Mezi hlavní příleţitosti patří zahraniční klientela, která v Léčebných lázních Bohdaneč a.s. tvoří necelé procento z celkového ročního počtu klientů, který se pohybuje okolo 158 000 tzv. lůţkodnů. Já sám jsem přesvědčen o tom, ţe se na území České republiky nachází dostatečné mnoţství cizinců, kteří by mohli vyuţívat lázeňských sluţeb. Příkladem cizinců vyuţívajících lázeňských sluţeb na území České republiky jsou turisté z Ruské federace, o kterých je známo, ţe v lázních tráví v průměru 22 dnů a patří mezi klientelu vyuţívající širokého spektra hotelových sluţeb a jsou otevřeni i upsellingu. Dle mého názoru je zapotřebí vytvořit marketingovou studii o marketingových strategiích směřovaných právě na zahraniční klientelu na českém trhu. Já sám bych této příleţitosti věnoval hlavní prioritu, neboť právě nárůst podvědomí v zahraničí by firmě mohl zajistit vyšší příjmy a zvýšit tak meziroční obrat. Dále rozvoj a spolupráce s firmami, jenţ zde pořádají různé semináře, z podílu na vyuţití ubytování tvoří firemní akce 0,66%. Nicméně musíme zohlednit fakt, ţe tato aktivita není hlavním cílem a předmětem podnikání Léčebných lázní Bohdaneč a.s. Schéma 9 - Rozloţení klientely

Rozložení klientely 0.08%

Cizinci Češi

99.92%

Zdroj: vlastní zpracování Hrozbou jsou v tuto chvíli restaurační podniky, které nabízejí větší a širší sortiment pokrmů neţ samotný lázeňský komplex. Zapotřebí je konstatovat, ţe lázně nemají moţnosti celodenně otevřené restaurace a svým klientům nabízejí stravování přes den ve své kavárně formou drobného občerstvení (snacky, chlebíčky, zákusky, aj.). Lázeňští hosté 36

však vyuţívají povětšinou kompletního lázeňského servisu plné penze. Externí zařízení tak navštěvují jen občasně. Nicméně i v tomto ohledu by bylo bráno za příleţitost uvaţovat o vyhrazení některých prostorů pro celodenně fungující restauraci. Takto Léčebné lázně Bohdaneč působí na trhu jako lázeňský hotel garni spa a vyuţití prostor pro otevření restaurace by mohlo zajistit nejen vyšší příjmy z celodenně fungujícího podniku, ale i zvýšení podvědomí na trhu i pro externí návštěvníky. Návrhem by pak byla menší restaurace v lázeňském klidovém stylu o velikosti do 50 míst, schopna fungovat celodenně a nemusela by být pod vedením lázní. Otázkou zůstává, zdali by tato restaurace nekonkurovala lázeňské kavárně, která jiţ v lázních působí. Avšak je třeba zohlednit, ţe i tento návrh můţe být příleţitostí. Z hlediska lázeňské konkurence je konkurence prakticky nulová, v tomto kraji se nenacházejí ţádné další lázně. Léčebné lázně Bohdaneč a.s. si tak drţí vysoce kvalitní statut lázní, které léčí pohybový aparát, ovšem i přes výhradní postavení je zapotřebí udrţovat kvalitu poskytovaných a především nabízených sluţeb a brát v potaz rozšíření sluţeb v rámci ostatních produktivních kategorií zákazníků. Další lázně zabývající se pohybovým aparátem jsou východomoravské Luhačovice, které se nacházejí poblíţ slovenských hranic.

9.5.

Marketingový mix Ve spolupráci s managementem společnosti mi byla udělena moţnost vytvoření

marketingového mixu, jehoţ součástí je mimo jiné i Partnership (kooperace, spolupráce), které se budeme později více věnovat. 1. Product – poskytovaná sluţba; Léčebné lázně Bohdaneč a.s. poskytují primárně ubytovací, stravovací a léčebné sluţby, sekundárně se zaměřují na doplňkové sluţby a sluţby osobní. Nejčastější sluţbou poskytovanou touto společností je 21 denní nebo 28 denní komplexní lázeňská péče, hrazená z veřejného zdravotního pojištění. Zahrnuje veškeré náklady spojené s ubytováním (ubytování, housekeeping, sluţby recepce), náklady spojené se stravováním (snídaně, oběd, večeře), náklady spojené s lázeňskou péčí (vstupní vyšetření, sestavení vhodného jídelníčku, jednotlivé procedury, průběţná vyšetření). Mimo jiné nabízí pobyty pro samoplátce, víkendové wellness pobyty a 37

v neposlední řadě se zaměřuje na kongresovou turistiku, v rámci níţ poskytuje moţnost vyuţití vlastních prostor pro konání konferencí, catering a pomůcky pro vedení přednášek. Areál v rámci doplňkových sluţeb zajišťuje klientům společně s ubytováním placené a neplacené volnočasové aktivity. Mezi neplacené patří vyuţití bazénu, hřiště na kuţelky, pétanque, kroket; zahradní šachy či ping pong. Mezi placené doplňkové sluţby zahrnuje společnost půjčování kol, exkurze pořádané do Pardubic a blízkého okolí, vyuţití moţnosti návštěvy lázeňských kaváren a ve spolupráci s externími dodavateli kadeřnictví, nehtové studio, kosmetiku či pedikúru. Díky kooperaci s městem mohou klienti lázní vyuţít sluţeb místní knihovny, která se nachází v areálu lázní. Klientela a externí klientela hojně také vyuţívá prádelny, která nabízí své sluţby 5 dnů v týdnu. 2. Price – cena; za poskytnuté sluţby vzniká hotelu nárok na odměnu, která musí krýt minimálně náklady spojené s poskytnutou sluţbou a ačkoliv se často konkurenční boj v cestovním ruchu týká pouze ceny, je zapotřebí konstatovat, ţe poskytované sluţby Lázní Bohdaneč a.s. jsou vytvořeny pro dostupnost široké veřejnosti a cíleně jsou určeny prioritně pro pokrytí celkových nákladů. Ceny jednotlivých pobytů se liší v závislosti na sezóně od 1.4. do 31.10. a mimo sezónu od 1.11. do 31.1., dále na délce pobytu, vybrané lázeňské péči a dle vybraného pavilonu. Zákazníci mohou vyuţít moţnost slevy s vybranými partnery viz. PartnerShip nebo věrnostního programu. Poskytovatel ubytovacích sluţeb také nabízí moţnost vyuţití pobytu včetně doprovodu, jehoţ cena za ubytování je poníţena. V rámci lázeňského cestovního ruchu jsou ceny odpovídající, dle letmého zkoumání trhu. „Cena je skutečně ambiciózním nástrojem. Její snížení přiláká zákazníka, ale současně snižuje marži a zisk.“ (Pelsmacker, 2003, s. 23) 3. Place – místo, distribuční cesty; je zapotřebí poznamenat, ţe společnost se na trhu nachází jiţ mnoho let, momentálně ve fázi zralosti a distribuční cesty jsou vytvořeny nejen stálými klienty. Akciová společnost vyuţívá pro svou distribuci potencionálním zákazníkům přímé i nepřímé metody. Obchodní ředitelka tvrdí ţe: „Každý spokojený host je malá cestovní kancelář.“ Díky 38

stručným a jasným webovým stránkám je potencionální klient schopen získat veškeré informace o moţnostech pobytu, pobyt jednoduše zarezervovat a podat ţádost pro pojišťovnu. Obratem je kontaktován pro bliţší upřesnění a potvrzení. Vyuţitý je také systém emailu doporučující aktuální nabídku. Nepřímé metody, formou cestovní agentury vyuţívá společnost také. 4. People – lidé; lidský faktor je nedílnou součástí cestovního ruchu a na tom si také lázeňský komplex zakládá svou kvalitu. V lázních jsou zaměstnáni pouze profesionálně školení zaměstnanci, kteří zajišťují plynulý chod. Dle ředitele lázní je prioritní pro tuto práci kooperace jednotlivých zaměstnanců, teprve potom jsou schopni profesionálně a odpovědně konat své povolání. 5. Promotion – propagace; v současné době patří mezi nejpodstatnější propagaci osobní kontakt s klientem, kterému je zapotřebí řádně naslouchat, reagovat na jeho připomínky a dotazy, formulovat je, zacílit a následně zajistit lepší prodej. Další vyuţívanou moţností propagace slouţí přímá metoda prodeje – vyuţití elektronické korespondence s pozvánkami, upozorněními a speciálními nabídkami. Společnost se také účastní lázeňských konferencí a vyuţívá moţnosti uvedení informací o hotelu pro odbornou veřejnost a zaměstnance zdravotnických zařízení. Webové stránky poskytují klientele veškeré důleţité informace, uvítací video a mimo jiné taky moţnosti staţení si elektronické verze lázeňského časopisu Časopis Kolonáda. Klasické vizitky a propagační prostředky jsou samozřejmostí a jsou k propagaci vyuţívány prioritně. 6. Reklama – „ústní reklama je neocenitelná a nejsou na ni třeba žádné náklady. Náš personál je profesionální a důležitá je pro nás zpětná odezva“: tvrdí specialista marketingu Ing. Klára Paulusová. Reklama je nedílnou součástí a výdaje a správné plánování s ní spojené je nezbytné. Z všeobecného hlediska si společnost zakládá na jednoduché, jasné a stručné reklamě, která zodpoví veškeré otázky potencionálního zákazníka. V jednání s vedením lázní jsem předloţil ústní návrh na moţnost zaměřit marketing na cizince jako potencionálně moţný příjem.

39

7. Partnership – kooperace, spolupráce – lázně vyuţívají hojné spolupráce s externími dodavateli, coţ rozšiřuje jejich nabídku a zároveň sniţuje náklady na jejich podnikání. Tato otázka vypovídá i o schopnosti hotelu plánovat a tvořit strategie pro zvýšení kvality poskytovaných sluţeb a společnost je této cestě velmi otevřená. Vzhledem k tomu, ţe kooperace a její efektivnost jsou hlavní myšlenkou této práce, budeme se jim důkladně věnovat v dalších kapitolách 8. Packaging – sestavování balíčků sluţeb – úsek marketingu řeší kaţdodenně moţnosti navýšení klientely. Nabízí proto několik typů moţností vyuţití slev a jiných finančních zvýhodnění či věrnostních programů. Věrnostní program společnosti nabízí bronzové, stříbrné a zlaté karty. Dále víkendové balíčky, které nabízejí vyuţití slevy aţ 30% na celkový pobyt, LAST MOMENT POBYTY nebo stálé slevy. Bronzová karta - 5 % sleva na další samoplátecké pobyty, zakoupené přímo v LLB, bez prostředníků -

1 x volný vstup do solné jeskyně po dobu pobytu

-

Podmínky získání: zaplacené a uskutečněné pobyty v součtu minimálně 30 nocí

Stříbrná karta -

10 % sleva na další samoplátecké pobyty, zakoupené přímo v LLB, bez prostředníků

-

10 % sleva z jiţ zvýhodněného balíčku pro doprovod klienta na komplexní nebo příspěvkové lázeňské péči

-

5 % sleva na dokupované procedury

-

2 x volný vstup do solné jeskyně po dobu pobytu

-

Podmínky získání: zaplacené a uskutečněné pobyty v součtu minimálně 45 nocí

Zlatá karta -

15 % sleva na další samoplátecké pobyty, zakoupené přímo v LLB, bez prostředníků

-

10 % sleva z jiţ zvýhodněného balíčku pro doprovod klienta na komplexní nebo příspěvkové lázeňské péči

-

Volný vstup do bazénu, sauny, vířivky a solné jeskyně

-

10 % sleva na dokupované procedury

-

Parkování zdarma 40

-

Podmínky získání: zaplacené a uskutečněné pobyty v součtu minimálně 90 nocí

Stálé slevy -

20% SLEVA na ubytování pro doprovod osoby blízké na komplexní nebo příspěvkové lázeňské péči

-

40% SLEVA pro děti od 4 do 6 let, týká se pouze ubytování a stravy

-

30% SLEVA pro děti od 7 do 15 let, týká se pouze ubytování a stravy

-

100% SLEVA pro děti do 3 let (včetně), bez nároku na lůţko a stravu

-

15% SLEVA z ceny ubytování na přistýlce

-

10% SLEVA na wellness pobyty při nástupu v neděli nebo pondělí při délce pobytu max. 4 noci

41

9.

Formy a efekty spolupráce hotelu s místními subjekty

9.1. Kritérium efektivnosti spolupráce V úvodu této analytické části bylo prioritou vytvořit kritérium, které by vyhodnocovalo, zdali je daná kooperace se subjekty efektivní nebo neefektivní. Za efektivní spolupráci můţeme povaţovat spolupráci takovou, která našemu podniku přináší zisk, rozšiřuje podvědomí o pozici na trhu, rozšiřuje stálou nabídku sluţeb, sniţuje celkové náklady, podporuje rozvoj místních podnikatelů, urychluje a zhodnocuje produktivitu práce, vzájemně obohacuje firemní kulturu, rozvíjí teambuilding, vnáší profesionální úroveň znalostí a informací, nepodporuje stínovou ekonomiku, podporuje zaměstnanost, zkvalitňuje a posiluje obchodní politiku, podněcuje vládu k investicím do specializované infrastruktury. V zájmu vytvoření kvalitní a objektivní práce jsem s firmou řešil otázky spolupráce s trţním, neziskovým a veřejným sektorem v rámci Pardubického kraje, města a ostatních místních subjektů, se kterými společnost kooperuje za účelem celkového a efektivního rozvoje. Do kooperace nezahrnujeme nutnou spolupráci se subjekty, které jsou nezbytné pro chod společnosti – finanční úřad, ministerstvo zdravotnictví, krajský hygienický úřad. Léčebné lázně Bohdaneč a.s. se převáţně soustřeďují na kooperaci s trţím sektorem, kde se snaţí vytvořit vzájemné pozitivní podmínky pro rozvoj společnosti.

9.2. Postup práce V následujících kapitolách se budu věnovat zpracování, objasnění a zhodnocení kooperací společnosti s jednotlivými subjekty veřejného, neziskového a trţního systému. Dle určených kritérií efektivnosti a spolupráci s vedením Léčebných lázní Bohdaneč a.s. vyhodnotíme jednotlivé kooperace, zdali jsou přínosné, nevyhnutelné či zcela neefektivní. Za efektivní spolupráci budu povaţovat spolupráci takovou, která splňuje minimálně dvě ze zvolných kritérií. V případě efektivní kooperace se budeme zabývat jejím přínosem a potencionálně moţným rozvojem. Stanovený postup je zaměřený na sektory v tomto pořadí: trţní sektor, následně sektor neziskový a na závěr sektor veřejný.

42

10. Formy a spolupráce s místními subjekty v rámci trţního sektoru 10.1.

Spolupráce s místními podnikateli a ţivnostníky Kooperace s místními podnikateli a ţivnostníky a trţním sektorem obecně patří

mezi nejrozsáhlejší formy spolupráce Lázní Bohdaneč a.s. Fakt, ţe v dnešní době není moţné fungovat bez jakékoliv spolupráce s ostatními subjekty trhu je pravdivý a je zcela na místě konstatovat, ţe společnost nyní vyuţívá kooperace s neziskovým sektorem pouze v jednom případě. Tento typ spolupráce probíhal v minulých letech a bude upřesněn v samostatné kapitole níţe. a) „Spolupráce na podnikatelské úrovni se jeví jako nezbytná součást podnikání a podnikání samotné bez ní není možné, co si o tom myslíte?? „Pokud budeme zahrnovat do spolupráce i pracovní poměr je spolupráce naprosto nevyhnutelná, stejně tak jako dovoz surovin, medikamentů, ale i provozních materiálů. Naproti tomu jsou různé spolupráce, které na trhu naskýtají možnost spolupráce, ale my sami v nich nevidíme žádnou příležitost. Ve spoustě případů se snažíme být samostatní.“ b) „Nemyslíte si, že by v mnoha případech stálo za uváženou vyžití outsourcingu? Například v rámci housekeepingu?“ „Outsourcing byl v mnoha případech navrhovaným postupem vzhledem k jeho efektivitě, nicméně naše společnost se snaží o podporu zaměstnanosti v našem regionu, což je vždy hlavní prioritou.“ c) „Jakou formou nejčastěji spolupracujete s tržním sektorem?“ „Vzhledem k právním předpisům je zapotřebí mít vždy vytvořenou smlouvu s jasnými podmínkami a podpisy obou smluvních stran. Vždy záleží na konkrétní situaci, příkladem pak jsou smlouvy o nájmu, kupní smlouvy, atd.“

43

10.1.1.

Lázeňské vinobraní

V parku lázeňského areálu společnosti Léčebné lázně Bohdaneč a.s. se kaţdoročně pořádá veřejně přístupné Lázeňské vinobraní. V letošním roce proběhne v sobotu 3. 9. 2016. Hlavním programem kaţdý rok je prioritně ochutnávka moravských a českých vín, burčáku a ochutnávka tradičních místních pokrmů. Celý program je doplněn o cimbálovou muziku skupiny Majerán. Místní podnikatelé nabízejí své produkty – domácí a místní potraviny, šperky a jiné výrobky. Jedná se o čistě kulturní záleţitost určenou pro lázeňské hosty, širokou veřejnost a bezbariérový vstup nabízí moţnost i pro tělesně znevýhodněné osoby. Lázně umoţňují návštěvníkům vyuţít zdarma lázeňské poradenství a obecné vyšetření a doporučení lékařů. Dále zajišťují částečný catering a otevírají prostory lázní k nahlédnutí veřejnosti a medií. Spolupráce s trţním sektorem v tomto případě probíhá formou smlouvy o nájmu prostoru slouţícího podnikání uzavřené dle ustanovení §2302 a násl. Zákona č. 89/2012 Sb., občanského zákoníku, kdy si stánkaři pronajímají prostor pro svůj stánek na dobu určitou a na místě předem určeném za jednotný poplatek 500,- korun českých. Je zapotřebí konstatovat, ţe poplatek s nájmem za místo je spojený především s pokrytím nákladů akciové společnosti na průběh celé akce. Tato akce není výdělečná a slouţí především jako součást marketingové strategie pro rozvoj trhu, zvýšení spotřebitelského podvědomí a mediálnímu zviditelnění. Dle zjištěných a vyuţitelných informací a stanovených kritérií efektivnosti můţeme tuto formu spolupráce povaţovat za efektivní vzhledem k tomu, ţe rozšiřuje podvědomí na trhu, rozšiřují stálou nabídku sluţeb poskytovaných v rámci rozvoje kulturního prostředí lázní, města a kraje a dává příleţitost místním podnikatelům. d) „Lázeňské vinobraní - v čem je podle Vás efektivní a má nějaké slabiny?“ „Tato jednoroční akce je nedílnou součástí našeho teambuildingu, povětšinou se ho zúčastní většina našich zaměstnanců. Zde se mohou všichni sejít, vypnout a odreagovat se od náročné práce v lázeňství. Samozřejmě celá akce je pro širokou veřejnost a bereme ji jako kulturní akci a marketingový tah. Efektivní je nejen ve zmiňovaném teambuildingu, ve zlepšení a rozvoji marketingu, ale i v navazování potencionálních kontaktů s novými

44

podnikateli. Za slabinu bych označila snad jen to, že podvědomí o této akci se nerozšiřuje tak, jak bychom si představovali. Rádi bychom přilákali více návštěvníků.“

10.1.2.

Galerie

V areálu společnosti se nachází obrazová galerie, takzvaná „Galerie na kolonádě“, kde jsou vystavována díla povětšinou místních, ale i zahraničních umělců. Kaţdý měsíc dochází k otevření nové výstavy. Letos galerie nabízí díla autorů Adolfa Lisého, Zdeňka Sigmunda, Jaroslavy Tomiškové, aj. Galerie je ve výhradním vlastnictví společnosti, je volně a zdarma přístupná a zajišťuje podíl na příjmech akciové společnosti. Kooperace probíhá s autory vystavovaných děl. Neprobíhá zde ţádná forma nájemních smluv, nicméně příjem lázní zajišťuje 15% provize z prodaných obrazů a děl. I přestoţe nedochází k častému prodeji obrazů a v návaznosti na to ani k značným příjmům pro společnost, můţeme tento druh spolupráce označit za efektivní, vzhledem k jejímu kulturnímu přínosu a obohacení lázeňské kultury. Zvaţovanou příleţitostí je vyuţití prostorů galerie nejen pro umělce jako takové, ale poskytnutí části galerie k podpoře neziskových organizací, chráněných dílen, apod. Protoţe se společnost spoluprácí s neziskovým sektorem zabývá jen minimálně. Byla by toto příleţitost k rozšíření působnosti, finanční podpoře zdravotně tělesně postiţených z prostředků získaných prodejem jejich výrobků či medializaci, která sice není prioritou při spolupráci s touto oblastí, nicméně kaţdý moţný způsob zviditelnění podniku je zapotřebí respektovat a brát jako příleţitost. e) „Lázeňská galerie – vidíte v ní potenciál?“ „Samozřejmě, že galerie nepředstavuje nijak velký podíl na příjmech naší společnosti, nicméně po mnoho let je součástí našich lázní a jako galerie byla i postavena. Pro nás je galerie přednostně místo pro kulturní zpestření pobytu našich hostů. Mimo jiné touto cestou můžeme podporovat nezávislé umělce, kterým touto cestou umožňujeme vystavit svá díla.“

45

f) „Nezvažovali jste propůjčit prostory galerie chráněným dílnám? „V současnosti jsou prostory přislíbeny umělcům a tato možnost by nebyla proveditelná. Možná v budoucnu.

10.1.3.

Hudební večery v lázních

Akciová společnost Léčebné lázně Bohdaneč poskytují pravidelně několikrát v měsíci (nejčastěji pátek a sobota) hudební a taneční večery pro lázeňské hosty a veřejnost. Během jednoho kalendářního měsíce se střídají jednotlivé hudební skupiny a umělci. Cena vstupu se pohybuje v závislosti na ceně skupiny od 30 do 50 korun za osobu, přičemţ výběr vstupného probíhá pouze na místě, nejdéle však 30 minut před začátkem vystoupení a nedochází k předprodeji. Příkladem je vystoupení skupiny KV Band (čtyřčlenná skupina), které proběhlo dne 19. února 2016 od 19:00 do 12:00 v hlavním sále lázní. Vstupné 50,- korun českých. Náklady na vystoupení: -

Hodinová taxa 650,- Kč x 5 = 3250,- Kč/večer

-

Náklady na dopravu (včetně cesty zpět do Karlových Varů) 6,- Kč/km = 2796,- Kč

-

Náklady na občerstvení 74,- Kč/osoba x 4 = 296,- Kč

-

Celkové náklady na vystoupení bez započítání energií činily – 6342,- Kč

Příjmy z činnosti: -

Příjem ze vstupného 50,- Kč x 182 účastníků – 9100,- Kč

-

Příjmy z prodeje nápojů a občerstvení (v průměru 74,- Kč/osoba) – 13468,- Kč

-

Celkové příjmy za večer – 22568,- Kč

Můţeme tedy zcela objektivně konstatovat, ţe tento typ spolupráce na společenském večeru se skupinou KV Band je ziskový. Bez zahrnutých finančních

46

nároků na energii společnost zajistila příjmy 16226,- Kč a vzhledem k četnosti těchto večerů se finančně podílí na meziročních příjmech. Tyto hudební a taneční večery silně podporují kulturu společnosti v lázních a jejich pořádání během pátků a sobot umoţňují zapojení i místních obyvatel.

g) „Hudební večery v lázních – rozvoj kulturního vyžití nebo hlavně zisková činnost?“ „I to, i to. Nemůžete vše, co pořádáte, dělat zadarmo pouze za účelem rozvoje kultury a podpory ostatních. I přesto, že podíl na celkových příjmech není vysoký, tyto akce přináší až trojnásobný příjem vzhledem k nákladům. Tuto spolupráci s kapelami bereme jako jednu z nejefektivnějších, je zisková, kulturně a sociálně rozvíjí lázeňskou společnost a vzhledem k možnosti účasti externí hostů rozšiřuje i podvědomí o lázních.“

10.1.4.

Spolupráce lázní s cestovními agenturami a cestovními

kancelářemi

Kooperace s trţními sektory pohybující se v cestovním ruchu v rámci agentur a kanceláří je nedílnou součástí provozu hotelových systémů. Vzhledem k tomu, ţe společnost Léčebné lázně Bohdaneč a.s. vyuţívají k rezervaci k pobytu hlavně svých webových stránek a pojišťoven, postupují i moţnost rezervace přes cestovní agentury a kanceláře. Tyto subjekty se v případě těchto lázní podílejí 1,6% na celkových rezervacích. Přestoţe podíl není nijak značný, je zapotřebí konstatovat, ţe tento typ rezervace pobytu vyuţívají především účastníci cestovního ruchu plánující převáţně krátkodobější pobyty v rozmezí víkendových pobytů a pobytů na 8 dnů. Příkladem vyuţití sluţeb CK je kooperace s Poradenskou a cestovní kanceláří Balnea plus Petřvald 1. Tato firma se zaměřuje na lázeňské pobyty a pobytové balíčky českých a slovenských lázní shodné s cenovou politikou daných lázní. V současné době nabízí 4 lázeňské balíčky – Léčebný lázeňský pobyt (7 nocí), Wellness pobyt na 5 dní, Wellness víkend (2 noci) a pobyt Aktivní senior (7 nocí) a zahrnuje aţ 12 procedur včetně lékařského vyšetření od 7640,- Kč. Vzhledem k tomu, ţe společnost nabízí pobyty za 47

stejné ceny jako samotné lázně, stává se ziskuschopná z provize od samotných lázní. Forma této spolupráce probíhá smlouvou o provizním prodeji za celkovou provizi 5% z celkové ceny pobytu. Za efektivní lze povaţovat fakt, ţe tento druh spolupráce rozšiřuje podvědomí na trhu lázeňských pobytů v Moravsko-slezském kraji, navzdory sníţeným příjmům pro samotný podnik. Mezi další cestovní kancelář patří Jilemnická CK JK BUS, která nabízí aţ 6 typů pobytů ve zkoumaném zařízení. Stejně tak jako v předchozím případě, společnost nabízí pobyty za stejné ceny jako lázně a výše provize jsou 5% z ceny pobytu a v případě ceny pobytu vyšší neţ 10 000,- Kč procenta 3. Poslední zkoumanou cestovní kanceláří je CK Czech Holidays – cestovní kancelář s.r.o. v Praze 1 provozující portál www. lazne.net. Ceny pobytů se v případě této kanceláře liší v závislosti na tom, jak určí samotná společnost. Pro objednání zájezdu touto společností si ve všeobecných podmínkách vyhrazuje si podmínku: „Ceny zájezdů a případných dalších sluţeb jsou uvedené v katalogu, resp. na webových stánkách „prodejce“ a jsou platné výhradně pro pojištěnce českých zdravotních pojišťoven.“ Při zkoumání informačních systémů a vyhledávání informací o cestovních agenturách se na internetu nachází nespočet cestovních agentur, které při vyhledávání nabízejí pobyt v Léčebných lázních Bohdaneč. Nicméně při vstupu na stránky klient zjišťuje, ţe počet agenturou nabízených pobytů v tomto komplexů je 0. Samotný management nevidí vysokou efektivitu ve spolupráci s cestovními kancelářemi a agenturami, vzhledem k tomu, ţe absolutní většina pobytů vzniká prostřednictvím VZP. Schéma 10 - Rozdělení dle typu plátce

8.15%

Typ plátce 1.59%

0.64%

37.02%

0.11%

Anonymní CK a CA Firemní akce

52.47%

Sport. reprezentace

Zdroj: vlastní zpracování 48

h) „Z našeho rozhovoru jsem pochopil, že kooperace s cestovními kancelářemi je v úpadku, je to účelné?“ „Podíl na typu plátce v rámci CK a CA 1,56% oproti VZP téměř s 53% nás pouze utvrzoval v tom, že je zbytečné využívat spolupráce s CK na tak vysoké úrovni na jaké jsme spolupracovali dříve. 8% plátců si pobyt zajišťuje samo jen přes naše webové stránky. Neefektivnost spolupráce s CK se nám potvrdila a provize z prodeje pro ně byly zcela zbytečné. Na druhou stranu jsme si zachovali zhruba desítku domluv o spolupráci s CK, protože i 1,56% podíl na příjmech jsou nemalé příjmy.“

10.1.5.

Spolupráce na úrovni gastronomie a stravování

Pokud bereme v potaz průměrný počet ubytovaných během jednoho kalendářního roku, který se pohybuje okolo 11500 osob (158346 lůţkodnů), musíme vytvořit dokonalý a bezproblémový systém zásobování a celkového stravování. V našem případě jsme se nezaměřili na proces tvorby pokrmů, funkci stravovacího úseku, ale na systém samotného zásobování. Otázkou tedy bylo jakým způsobem společnost nakupuje potraviny, odkud a zdali směřuje k vyuţívání k podpoře tzv. místních zemědělců. Podle vedoucího stravovacího úseku Radka Šimáčka dochází v 90% na nákup potravin z velkoobchodní sítě MAKRO. „Při takto velkých objednávkách a spotřebě potravin by nebylo možné zajistit dokonalé fungování stravovacího úseku pouze z produktů od místních dodavatelů. Bylo by to nejen časově náročné, ale i po finanční stránce bychom se mohli dostávat do ztrát, převážně díky nákladům na nadbytečnou dopravu. Takhle máme vše po ruce a nemusíme řešit žádné složitosti a můžeme se plně věnovat profesionálnímu fungování našeho provozu, ovšem neznamená to, že čas od času nevyužijeme služeb místních zemědělců“: tvrdí Radek Šimáček, vedoucí stravovacího úsek Léčebných lázní Bohdaneč a.s. Na jídelníčku se pravidelně musí objevovat rybí maso z hlediska obsahu minerálů, a proto společnost vyuţívá kooperace s místním podnikatelem Josefem Konířem, který má v Lázních Bohdaneč sádky a zabývá se chovem kaprů, candátů či okounů. Vzhledem k velikosti sádek není moţné vyuţívat moţnosti kooperace často, nicméně ke spolupráci dochází a pro obě strany je to prospěšné. V případě pana Koníře je to velkomnoţstevní 49

odběr ryb a v případě LLB a.s. je to moţnost nákupu čerstvých surovin za velkoobchodní cenu. Nezbytnou součástí gastronomického provozu je i přísun čerstvého pečiva. To zajišťuje malá pekárna v centru Lázní Bohdaneč Josef Rýdl s.r.o., která zajišťuje kaţdodenní přísun pečiva pro celodenní stravování. Spolupráce funguje formou měsíčních faktur splatných 14 dnů. Za efektivní je třeba povaţovat, ţe pekárna je místní a dopravu zajišťuje samo pekařství. i) „Nákupy surovin jsou jistě podstatnou součástí provozu, jak vše probíhá a považujete vše za efektivní?“ „Naše společnost vzhledem k velkému množství klientů nakupuje ve velkém v MAKRU, efektivní je to v tom, že máte vše na jednom místě, nákup je rychlý a za velkoobchodní ceny. Snažíme se samozřejmě podpořit i podnikatele v našem regionu, nákupy ryb a pečiva, jak jsem již dříve zmiňovala. Výhoda spočívá v rychlé dostupnosti surovin a hlavně čerstvosti. Nemálo kdy se stává, že suroviny z velkoobchodu podléhají rychlejšímu zkažení.“

10.1.6.

Konferenční cestovní ruch

Dle grafu výše můţeme zjistit, ţe firma vykazuje podíl příjmů na konferenčním cestovním ruchu 0,64% (1017 lůţkodnů). Ačkoliv se tento podíl zdá jako nevelký, musím konstatovat, ţe meziroční nárůst účasti konferencí a pronájmu prostor pro firemní akce stoupl od roku 2014 o 7%. Opět musíme připomenout, ţe toto není primárním předmětem podnikání a společnost vyuţívá nabídky svých prostor k vyuţití firmám. Ceník pronájmu prostor

1hod vč. DPH

1 den vč. DPH

salónek – přízemí

360 Kč

2160 Kč

velký sál

1200 Kč

7200 Kč

zasedací místnost

360 Kč

2160 Kč

50

prezentační místnost

600 Kč

3000 Kč

tělocvična - pavilon Jubilejní

360 Kč

2160 Kč

tělocvična velká - pavilon Veselý

360 Kč

2160 Kč

tělocvična rohová - pavilon Veselý

360 Kč

2160 Kč

account servis

360 Kč

-

Uvedené ceny jsou smluvní. Jsme připraveni o těchto cenách jednat. V ceně pronájmu je jiţ započítána standardní spotřeba, 1x flipchart, fixy, mikrofon, dataprojektor, promítací plátno. j) „Konferenční cestovní ruch v dnešní době zažívá celkový rozvoj, jak se to projevuje na podnikání LLB a.s.?“ „7% meziroční nárůst je, myslím, dostatečně podpůrný signál rozvoje konferenčního cestovního ruchu, nemyslíte? Když máte prostory, které nemáte většinu roku jak využít a nabízí se Vám tato možnost, proč toho nevyužít? Efektivitu zaznamenáváme hlavně v tom, že se firmy do našich prostor vracejí a využívají našich služeb. V konferenčním ruchu vidíme skrytý potenciál a naše marketingové oddělení se na něj intenzivně soustřeďuje. Rádi bychom dosáhli během tohoto roku opět nárůstů alespoň o 5% a máme připravenou novou marketingovou strategii, o které bohužel nyní ještě nemohu mluvit.“

51

10.2. Spolupráce neziskovým sektorem

Kooperace s neziskovým sektorem je tou nejslabší stránkou Léčebných lázní Bohdaneč a.s. Přestoţe se dříve vcelku v silné míře podílely na společenských neziskových akcích a poskytovaly léčebné procedury a pobyty zdarma pro zdravotně tělesně postiţené, v současné době se jiţ těchto akcí neúčastní. Samotné vedení tuto situaci komentuje tím, ţe prakticky veškeré procedury, které jsou poskytovány, mohou být hrazeny z veřejného pojištění. Zdravotně tělesně postiţení tak mají ve většině případů 100% moţnost na pokrytí celého léčebného pobytu, a proto neshledává vedení top managementu moţnost spolupráce potřebnou. Jedinou spolupráci, kterou můţeme povaţovat za spolupráci v neziskovém sektoru je tak vyuţívání prostor pro zasedání mysliveckého spolku Lázní Bohdaneč. Akciová společnost jednou ročně poskytuje za 1,- Kč své společenské prostory pro konání slavnostní schůze na začátek myslivecké sezóny. Do soutěţe o losování věcných břemen (tombola) pak poskytne kupón na proceduru v lázních. Vedení lázní však je však spolupráci se spolky relativně otevřené. I přesto nedochází k těmto kooperacím příliš často. Jak jiţ bylo zmíněno, podpora neziskových organizací v roce 2015 nezaznamenala v Léčebných lázních ţádný podíl. Vedení podniku v tom totiţ nevidí ţádnou lukrativní cestu pro zlepšení kvality poskytovaných sluţeb a pozice na trhu. k) „Z dosud zjištěných informací jsem vydedukoval, že spolupráce s neziskovým sektorem je prakticky nulová. Nemyslíte si, že by mohla být efektivní minimálně v medializaci?“ „V současnosti naše jediná spolupráce je s místním mysliveckým spolkem a to vzhledem k jeho tradici. Dříve jsme poskytovali různé poukazy či pobyty pro zdravotně tělesně postižené. Dnes jsou jejich pobyty hrazeny výhradně ze zdravotních pojištění a z jiných fondů, a tak již těchto možností nevyužíváme.“

52

l) „Nemyslíte si, že by například sponzorské dary mohli zlepšit podvědomí na trhu?“ „Když o tom tak nyní uvažuji, možná by to stálo za zvážení. Mohl byste mi udělat nějaké návrhy na možné spolupráce?

10.2.1.

Spolupráce s veřejným sektorem

Veřejný sektor je specifickou součástí ekonomiky. Jeho smyslem je pak poskytování veřejných sluţeb. Od soukromého sektoru se liší hlavně tím, ţe není zaloţen na ziskovém principu, jeho fungování je zaloţeno na financích ze státního rozpočtu, který je financován z daní. V bliţším zkoumání musíme brát v potaz, ţe kontakt s veřejným sektorem je pro fungování podniku zcela nevyhnutelné a v této práci se nebudeme věnovat, jak jiţ bylo zmíněno, spolupráci s běţnými a povinnými prvky veřejného sektoru, například finanční úřad SZPS. V našem případě jde o primární soulad se zdravotnictvím, které je součást veřejného sektoru, které navrhuje zdravotnickou legislativu, výši poplatků, atd. m) „Jak nahlížíte na spolupráci s veřejným sektorem, myslím tím kraj, popř. město?“ „Jistě mi dáte za pravdu, že jsou spolupráce s veřejným sektorem zcela nevyhnutelné. ČOI, SZPI, finanční úřad bez těch by podnikání nebylo ani proveditelné. Léčebné lázně jsou nyní zcela soběstačné a nevyužívají žádných dotačních možností. Zkrátka je nemáme ani na co uplatnit a využívat nesmyslné dotace pouze k uplatnění možnosti poskytované dotace je dle mého názoru nesmyslné. Hlavní spolupráce probíhá s městským úřadem Lázní Bohdaneč a to o pronájmu prostor pro různé akce pořádané městem. Příkladem je pronájem budovy městské knihovny, v tom vidím zcela efektivní přístup ke spolupráci. Pro úřad je efektivní symbolická cena a pro nás služby poskytované klientům v rámci knihovny. Zároveň i rozvoj infrastruktury a okolí lázní, které jistojistě zajišťuje lepší obrázek lázní.“

53

10.2.2.

Lékařská konference

Léčebné lázně Bohdaneč a.s. kaţdoročně pořádají na začátku jara lékařskou konferenci. Tato konference je zpřístupněna širokému okruhu mediků během 10. a 11. 3. 2016. Nutností je včasná registrace a zaplacení konferenčního poplatku 1000,- Kč. Konferenční poplatek zahrnuje účast na odborném i společenském programu konference, občerstvení o přestávkách, oběd, raut, konferenční materiály a sborník. Samotná akce probíhá dva dny a má přesně stanovený program zahrnující bloky přednášek předních českých lékařů.

Konferenci jsem zahrnul do části veřejného sektoru vzhledem ke

spolupráci se zdravotnickým sektorem a lékaři. n) „Mohla byste mi, prosím, přiblížit v čem je tato konference efektivní a co zúčastnění získají?“ „Lékařská konference letos oslaví 7. narozeniny a jejím tématem je multidisciplinární pojetí kineziologie a vzhledem k zaměření našich lázní se zaměřuje na pohybový aparát. Mimo jiné budou připraveny bloky o životním stylu současné populace a chyby v lékařském vyšetřování. Jednotlivé přednášky trvají okolo 15 – 20 minut, a tak se během dvou dnů naskýtá nespočetné množství informací a to bych označila za efektivní. Účastníci získají závěrem platné certifikáty uplatnitelné v jejich zaměstnáních. Všechny přednášky jsou zpracovávány podle nejmodernějších celosvětových výzkumů.“

10.2.3.

Městská knihovna

Městská knihovna Lázní Bohdaneč se nachází v samotném areálu Léčebných lázní. Touto cestou vyuţívají lázně spolupráce s městským úřadem, který zde knihovnu zřizuje a poskytuje půjčky knih nejen místním, ale i lázeňským hostům, kteří této moţnosti hojně a často vyuţívají. V rámci dobrých vztahů společnosti a města probíhá spolupráce formou smlouvy o nájmu za symbolických 1000,- Kč ročně.

54

o) „A v čem je tato spolupráce efektivní?“ „Efektivita pronájmu prostor pro městskou knihovnu za symbolickou cenu je zcela patrná. Klienti našich lázní tráví čas a pobyt odpočinkem a četba je činností příkladnou. O knihovnu je mezi našimi hosty obrovský zájem. V případě, že by takto efektivní spolupráce probíhala ve všech typech kooperace, náš podnik by byl dokonalý.“

10.2.4.

Ochrana ţivotního prostředí

Součástí veřejného sektoru je i ochrana ţivotního prostředí. Ve spolupráci s městským úřadem dochází k podpoře i tohoto sektoru. Jedná se hlavně o třídění odpadů a činnosti související se sniţováním úrovně hluku a rezonance, coţ přispívá ke kvalitě poskytovaných léčebných sluţeb. p) „Mohu se zeptat, jakým způsobem dochází ke snižování hluku v lázních?“ „Učinili jsme kroky, které dle návrhů mají za úkol postupně snižovat hluk a zlepšovat úroveň životního prostředí. Jednalo se hlavně o výsadbu nových stromů, opravám silnic okolo našeho subjektu a snížení rychlostního limitu v určitých úsecích.“

55

II.

NÁVRHOVÁ ČÁST

11. Návrhy na zkvalitnění jiţ stávajících typů kooperace a moţnosti nových druhů spolupráce „Vize spojuje lidi v rámci organizace. Propojuje to, co lidé dělají a co je pro ně důležité, s tím, čeho chce dosáhnout organizace. Každý ve firmě musí vizi znát a musí také cítit, že je její součástí, má-li dojít naplnění!“ (Ian McDermott)

V návrhové části jsem se věnoval nejen moţnosti, jak zlepšit stávající moţnosti vybraných typů kooperace, ale i několika návrhům, které by se mohly stát novou spoluprací a také příleţitostí, jak rozšířit svou pozici na trhu hotelnictví. Věnoval jsem se výše analyzovaným typům kooperace, zhodnotil je, poskytl návrh a ozřejmil důvody, proč bych tímto způsobem jednal.

11.1. Lázeňské vinobraní

Jak bylo zmíněno, Lázeňské vinobraní je kaţdoroční nedílnou součástí kulturního a vnitřního prostřední firmy. V samotné analytické části jsem kooperace v rámci této akce zhodnotil jako efektivní vzhledem k rozšíření podvědomí na trhu. Samotným návrhem je vyuţitelnost místních produktů od podnikatelů představující své výrobky. V současné době se tzv. „místní zemědělství“ nebo bio-zemědělství povaţuje za velice lukrativní obor a výrobky tohoto směru jsem mezi zákazníky velice oblíbené. Otázkou tedy je, proč neposkytnout klientům moţnost vyuţití těchto výrobků v rámci pobytu a nejen během oslav.

56

11.2.

Lázeňská galerie

Nedílná součást lázeňského areálu, která poskytuje díla národních umělců, 15% provize z prodaných děl do rozpočtu společnosti a samozřejmě součást kultury lázní. Efektivnost této spolupráce je platná pouze za předpokladu, ţe lázně bude navštěvovat více klientů, ochotných kupovat vystavované obrazy. Jistěţe 15% provize z ceny obrazu je velmi efektivní, nicméně vzhledem k četnosti prodejů nijak závratná. Mým návrhem je poskytnout prostory, například kaţdý druhý měsíc, chráněným dílnám. Chráněné dílny jsou součástí naší společnosti a jejich podpora vrhá dobré světlo na společnost s nimi kooperující. Jsou dvě moţnosti – podpora finančně perspektivní nebo pouze pro medializaci. Dle mého doporučení by stálo za úvahu nabídnout prostory těmto neziskových organizacím za symbolický nájem 1,- Kč za kalendářní měsíc a na druhou stranu dostávat provizi ve výši 1% z prodaných předmětů. Mimo jiné jde o velkou mediální příleţitost, neboť tento typ spolupráce dosahuje mezi lidmi velké obliby.

11.3.

Hudební večery v lázních

Hudební večery v lázních jsou zcela jistě efektivní. Jsou ekonomicky přínosné a lidé této nabídky rádi vyuţijí. Spolupráce s kapelami je na vysoké a oboustranně perspektivní úrovni. Pouze bych doporučil, zdali by nebylo výhodné rozšířit četnost těchto večerů na alespoň 3 nebo 4 dny v týdnu z nynějších dvou nebo vyuţít prostory sálu na večerní akce typu – přednášky, představení (dramatický krouţek, taneční vystoupení), popřípadě projekce filmů.

57

11.4.

Spolupráce lázní s cestovními agenturami a cestovními kancelářemi

Důvody nízkého vyuţití těchto kooperací byly objasněny v rozhovoru a je to zcela pochopitelné. Za zváţení by jistě stálo kontaktovat alespoň jednu cestovní kancelář či agenturu z Německa, Rakouska, Slovenska, Polska, popř. Ruska. V tomto směru jsou zahraniční kanceláře otevřené a věřím, ţe zahraniční nabídka kvalitních lázeňských pobytů by mohla přispět k rozšíření zahraniční klientely a vyšším příjmům, neboť je známo, ţe například německý turista utratí v průměru 1900,- Kč/den. A vzhledem k prakticky zanedbatelnému podílu turistů ze zahraničí by tato cesta jistě stála za zváţení.

11.5.

Konferenční cestovní ruch

Je známo, ţe Czechtourism se do Česka snaţí přivést co největší počet kongresorů na mezinárodní úrovni. Mohu konstatovat, ţe kongresový cestovní ruch v rámci Léčebných lázní Bohdaneč a.s. je v současnosti méně proveditelný. Nicméně pro národní podniky výbornou moţností, kde kvalitně a relativně levně pořádat kongresy, školení, atd. Národní kongresový cestovní ruch zaţívá kaţdoroční rozvoj a firmy rády vyuţívají externích prostor pro rozvoj svého teambuildingu. V tomto směru je k doporučení reklama o nabízených produktech společnosti směřovaná na malé a střední podniky České republiky zprostředkovaná pomocí reklamních agentur, emailů a tiskovin.

58

11.6.

Spolupráce neziskovým sektorem

Nejslabším článkem a moţnosti kooperace je spolupráce s neziskovým sektorem. Příkladem je jediná – poskytnutí prostor 1x ročně mysliveckému spolku. Dle mého názoru je to krajně nedostačující. Jak bylo zmíněno výše, spolupráce s neziskovým sektorem z hlediska marketingu slouţí hlavně jako součást medializace. Podíl na charitativních akcích je dokonalou reklamou a poskytnutí daru, například ve formě týdenní pobytu je dobrou investicí, pokud budeme předpokládat, ţe se takto opět rozšíří naše působnost na trhu.

11.7.

Spolupráce s veřejným sektorem

Spolupráce s veřejným sektorem je od zaloţení jakékoli společnosti nezbytnou součástí. V této práci byly zmíněny spolupráce na úrovni, která není nutná pro splnění podmínek spolupráce s veřejným sektorem a je na zcela dobrovolné pozici. Zmiňovaná lékařská konference je výborný způsob jak dobrovolně spolupracovat s veřejným sektorem zdravotnictví. Rozvíjí potenciál stávajících subjektů pohybujících se v tomto sektoru a probíhá na zcela profesionální úrovni, kterou zajišťují diplomovaní specialisté. Pokud je moţnost určit nejefektivnější spolupráci, pak je to tato. Návrhem na zefektivnění by bylo vyuţití moţnosti vytvořit školící centrum a poskytovat kurzy během celého roku. Dalším doporučením je větší podíl na oblíbeném tématu ochrany ţivotního prostředí. Vzhledem k četnosti poskytovaných evropských dotací na rozvoj krajiny a ochrany ţivotního prostředí je jejich získání relativně jednoduché. Doporučení by bylo směřováno na další rozvoj zeleně a vyuţití moţností ke třídění odpadu v rámci celého komplexu s doporučením i pro klienty o moţnostech vyuţití. Například vytvořit program „Zelené lázně“ a snaţit se vést společnost touto cestou.

59

12. Závěr

Téma cestovního ruchu je stále aktuálním tématem, podepisuje se na tom i meziroční nárůst turistů o 10,2% a v absolutních hodnotách 17 milionů příjezdů do hromadných ubytovacích zařízení. Dle statistik MMR podíl cestovního ruchu na HDP vrostl na téměř 3% během posledních dvou let. A tak je zapotřebí zamyslet se nad dalším moţným rozvoj kvality poskytovaných sluţeb v tomto sektoru. Cílem této práce bylo analyzovat přínosné a efektivní spolupráce vybraného subjektu, jejich popis a vyhodnocení. V návrhové části pak moţnost jejich zefektivnění. Úkolem nebyla kritika jiţ fungujících moţností spolupráce s veřejným, neziskovým a trţním sektorem, ale jejich vyhodnocení a doporučení. Prvním a hlavním problémem byla neochota hotelů v mém rodném regionu Polabí, kde byl odpor ke spolupráci ze strany pracovníků hotelů na podílu na mé bakalářské práci. Na druhou stranu to byla přínosná zkušenost a je mi líto, ţe tato averze zastiňuje moţnost získat zpracované informace pro samotný management hotelu, a tak bylo nezbytné pokusit se navázat spolupráci v regionu jiném, a to Pardubickém. Léčebné lázně Bohdaneč a.s., které byly spolupráci nakloněny a poskytly dostatečné mnoţství informací, kromě interních finančních hodnot, coţ je na jednu stranu pochopitelné. Největším přínosem bylo splnění a potvrzení stanovených hypotéz, coţ bylo hlavním cílem této práce. Zjistil jsem, jakým způsobem hotel kooperuje s místními subjekty a překvapením bylo, ţe management hotelu je v mnoha ohledech samostatný a tento statut si hodlá udrţet. Já osobně jsem přesvědčen, ţe dokonale připravená a kvalitní spolupráce rozšiřuje moţnosti na zlepšení kvality poskytovaných sluţeb. Je ovšem pochopitelné, ţe si společnost snaţí být samostatná, vzhledem k tomu, ţe vyuţitelnost spoluprácí nese jistá rizika – kvalita sluţeb, neschopnost splácet, svěření pravomocí jinému subjektu, atd. Nejzávaţnějším zjištěním byla prakticky nulová spolupráce s neziskovým sektorem. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o zdravotnické zařízení, očekával jsem vyšší podíl na podpoře neziskovým zdravotních organizací.

60

V návrhové části jsem stanovil základní moţnosti, které by stály za zváţení pro lepší vyuţitelnost kooperací ve výše uvedených sektorech, a vyhodnotil, ţe firma je v rámci těchto moţností značně konzervativní. Nicméně vzhledem k trhu, na kterém se zkoumaný subjekt pohybuje, je nezbytná neustálá adaptace na potřeby trhu. V posledních letech firma podnikla určité kroky (víkendové balíčky a krátkodobé pobyty), které jsou v současnosti velmi ţádané a v současnosti zvyšují svůj podíl na celkových pobytech. Ovšem to nemění fakt, ţe je zapotřebí neustále vyhodnocovat trendy a potřeby trhu, na ně správně reagovat a upravovat podmínky pro navázané spolupráce. Z celkového hlediska však firma prosperuje a kaţdoročně zaznamenává nárůst podílu klientů, kterým hradí většinově pobyt VZP. Tato spolupráce funguje zcela efektivně a v současnosti je primárně důleţité zaměřit se na samoplátce.

61

13. Literatura

BARDI, James A. Hotel front office management. 5th ed. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, c2011. ISBN 0470637528. BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. ISBN 978-80-7261-239-0. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤÁN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. BERÁNEK, Jaromír a Pavel KOTEK. Řízení hotelového provozu. 3., přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003. ISBN 80-86724-00-X. COSER, Lewis A. The functions of social conflict. 2nd ed. Glencoe: Free Press of Glencoe, 1964. DROBNÁ, Daniela a Eva MORÁVKOVÁ. Cestovní ruch: pro střední školy a pro veřejnost. 2., upr. vyd. Praha: Fortuna, 2010. ISBN 978-80-7373-079-6. GALVASOVÁ, I. a kol. Průmysl cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008. 264 s. ISBN 978-80-87147-06-1 HAVLÍK, Radomír. Úvod do sociologie. Vyd. 6., přeprac. Praha: Karolinum, 2015. ISBN 978-80-246-2843-1. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. LAKHANI, Dave. Jak prodávat, když nikdo nekupuje: --a jak prodávat ještě více, až lidé a firmy kupovat začnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3309-8. McGroarty, B. Global Wellness Summit, Global Spa Industry Now Valued at $94 Billion; Thermal/Mineral Springs Market at $50 Billion; Wellness Tourism Rises to $494 Billion, New York, NY, 2014 [cit. 11.4.2016]. Dostupné na internetu: http://www.globalwellnesssummit.com/press-releases/press-release-global-spa-industrynow-valued-at-94-billion-thermal-mineral-springs-market-at-50-billion-wellness-tourismrises-to-494-billion NEWTON, Paul a Helen Bristoll. Principles of Team building. Stratford on Avon.2013. IBSN 978-1-62620-987-9 Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2015-2020. Praha: Asociace hotelů a restaurací České republiky o.s., 2015 [cit. 27.3.2016], s.6. Dostupné na internetu: http://www.hotelstars.cz/resources/files/1.9.2015_metodika.pdf

62

ORIEŠKA, J. Technika sluţeb cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Idea servis, 1999. 244 s. ISBN 80-85970-27-9. PÁSKOVÁ, Martina a Josef ZELENKA. Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002. PELSMACKER, Patrick de, Maggie GEUENS a Joeri van den BERGH.Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. Expert (Grada). ISBN 80-247-0254-1. PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. Manaţer. ISBN 978-80-247-2796-7. SMETANA, František a Eva KRÁTKÁ. Podnikání v hotelnictví a gastronomii: pro střední a vyšší hotelové školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2009. ISBN 978-80-7373-054-3. Současnost lázní, 2014 [cit. 3.1.2016] Dostupné na internet: http://www.llb.cz/onas/soucasnost-lazni.htm Taylor, N. F. Bussines news daily, SWOT analysis: What It Is and When to Use It, 2016 [cit. 7.4.2016] Dostupné na internetu: http://www.businessnewsdaily.com/4245-swotanalysis.html

63