VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. David Hlaváček

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

David Hlaváček Finanční analýza vybraného podniku

Bakalářská práce

2016

Finanční analýza vybraného podniku Bakalářská práce

David Hlaváček

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra ekonomie a ekonomiky

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Petříček, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 21.4.2016 E-mail: [email protected]

Praha 2016

Bachelor´s Dissertation

Financial Analysis of Selected Company

David Hlaváček

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Economy and Economics

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Martin Petříček, Ph.D. Date of Submission: E-mail: [email protected]

Prague 2016

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Finanční analýza vybraného podniku zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.

David Hlaváček

V……………. dne ………………

podpis……………………………….

Poděkování Rád bych zde na tomto místě poděkoval svému vedoucímu práce Ing. Martinu Petříčkovi, Ph.D., za pomoc při zpracování a vedení bakalářské práce.

Abstrakt

HLAVÁČEK, David. Finanční analýza vybraného podniku. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016.

Hlavním tématem této bakalářské práce je aplikace finanční analýzy na vybraný podnik a zjištění jeho aktuálního finančního zdraví a jeho postavení na trhu. Finanční analýzu aplikuji na interní data, která mi byla poskytnuta vedením gastronomického podniku. Analyzovat budu data v letech od roku 2011, kdy restaurace začala podnikat do roku 2015. Výsledek mé práce bude tedy zhodnocení finanční situace podniku a následné návrhy na případné zlepšení. Celkový počet stran 52.

Klíčová slova: analýza poměrových ukazatelů, cash flow, finanční analýza, finanční situace podniku, optimalizace nákladů, rozvaha, výkaz zisků a ztráty

Abstract:

The main topic of the Bachelor´s Dissertation the application of financial analysis for

selected company and determine his current financial health and his market position. Financial analysis applications to external data that was afforded me the leadership gastronomic company. I will analyze the data in the years since 2011, when the restaurant started business in 2015. The result of my work will therefore assess the financial situation of the company and subsequent suggestions for possible improvements. 52 pages

Keywords: Ratio analysis, cash flow, financial analysis, financial situation, cost optimization, balance sheet, profit and loss

Obsah ÚVOD…………………………………………………………………………….…1-2 Výzkumná otázka a hypotéza…………………………………………..……………2 TEORETCKÁ ČÁST………………………………………………….....………….3 1. Porterova analýza…………………………………………….......………..3 1.1 Dodavatelé………………………………………………………..……..4 1.2 Odběratelé………………………………………………………….……4 1.3 Současná konkurence……………………………………………………4 1.4 Potencionální konkurence……………………………………………….4 1.5 Substituty………………………………………………………………...5 2. Organizační struktura podniku……………………………………….…..5-6 3. Finanční analýza……………………………………………………………6-7 3.1 Uživatelé finanční analýzy………………………………………………7 3.1.1

Externí uživatelé………………………………………………...7-8

3.1.2

Interní uživatelé……………………………………………….…8

3.2 Zdroje dat a informací pro finanční analýzu…………………………….8-10 3.3 Metody finanční analýzy………………………………………………..10 3.4 Ukazatelé finanční analýzy……………………………………………..10 3.5 Horizontální analýza……………………………………………………10-11 3.6 Vertikální analýza………………………………………………………11 3.7 Poměrové ukazatele…………………………………………………….11 3.7.1

Ukazatele rentability……………………………………………11-13

3.7.2

Ukazatele likvidity……………………………………………...13-14

3.7.3

Ukazatel zadluženosti…………………………………………..14-15

3.7.4

Ukazatele aktivity…………………………………………….…15-16

3.8 Analýza Cash Flow…………………………………………………..…16-17 4. SWOT analýza…………………………………………………………..…17-18 5. Mystery shopping………………………………………………………….18 PRAKTICKÁ ČÁST………………………………………………………………..19 6. Charakteristika vybraného podniku……………………………………..19

6.1 Základní údaje o společnosti…………………………………………...19-20 6.2 Organizační struktura podniku…………………………………………20-21 7. Porterova analýza pěti sil……………………………………………………21 7.1 Odběratelé…………………………………………………………………21 7.2 Dodavatelé………………………………………………………………...21 7.3 Současná konkurence…………………………………………………...…22 7.4 Potenciální konkurence……………………………………………………22 7.5 Substituty………………………………………….………………………22 8. Finanční analýza…………………………………….……………………22-24 8.1 Analýza rozvahy………………………………..…………………………24 8.1.1

Horizontální analýza…………………...………………………24-25

8.1.2

Vertikální analýza………………………...……………………25-26

8.2 Analýza výkazů zisků a ztráty…………………………………………26-28 8.2.1

Horizontální analýza výkazů zisků a ztráty……………………28-29

8.2.2

Vertikální analýza výkazů zisků a ztráty………………………30-33

8.3 Uživatelé finanční analýzy……………………………….……………33-34 8.3.1

Externí uživatelé…………………………………..………………33

8.3.2

Interní uživatelé…………………………………...………………34

8.4 Analýza poměrových ukazatelů…………………………..………………34 8.4.1

Ukazatele rentability………………………………..…………34-35

8.4.2

Ukazatele likvidity…………………………………….………35-36

8.4.3

Ukazatele zadluženosti……………………………………………36

8.4.4

Ukazatele aktivity…………………………………………………37

8.5 Analýza Cash Flow……………………………………………………..…38 9. SWOT analýza……………………………………………………………39-41 10. Mystery shopping…………………………………………………………41-42 NÁVRHOVÁ ČÁST………………………………………………………………43-44 ZÁVĚR………………………………………………………………………….…45-46 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY…………………………………………...……47 SEZNAM TABULEK…………………………………………………………...……48 SEZNAM GRAFŮ……………………………………………………………………49

SEZNAM OBRÁZKŮ................................................................................................51 SEZNAM PŘÍLOH…………………………………………………………………...50 PŘÍLOHA MYSTERA SHOPPING......................................................................52-53

ÚVOD Tato bakalářská práce je věnována finanční analýze a jejímu využití v praxi v oblasti gastronomie k vyhodnocení finančního stavu restauračního podniku. Hlavním cílem každého podniku je tvorba a maximalizace zisku. Ke zjištění finanční situace firmy slouží právě finanční analýza, na základě, které podnik shromažďuje informace a vytváří různá opatření, aby podnik dlouhodobě prosperoval a vytvářel zisky. Zdrojem pro správnou kontrolu finančního zdraví podniku a jeho výkonnost je finanční analýza, na jejíchž výsledcích je postaveno finanční řízení firmy. Finanční analýza je nezbytná pro kvalitní finanční rozhodování a je možné ji provádět na základě různých metod i s omezenými podklady. Cílem této bakalářské práce je celková revitalizace podniku a v rámci toho optimalizace nákladů. V této práci bude zhodnocena aktuální finanční pozice podniku na trhu a vyhodnoceno jeho finanční zdraví. Práci je rozčleněna za účelem splnění cíle na následující části. Teoretickou část, praktickou část a návrhovou část. V teoretické části bude probrána nejprve finanční analýza a její uživatelé. Následně budou popsány zdroje dat a informací, ze kterých se bude čerpat, aby mohla být analýza zpracována. Jedná se o rozvahu, výkaz zisků a ztráty a cash flow. Dále budou popsány absolutní ukazatele, což je horizontální a vertikální analýza. Další bod bude zaměřen na poměrové ukazatele, které zahrnují ukazatele rentability, likvidity, zadluženosti a aktivity. Ukazatel rentability se rozkládá na rentabilitu aktiv, rentabilitu vlastního kapitálu a rentabilitu investic. Dalším poměrovým ukazatelem je ukazatel likvidity, který zahrnuje tři stupně likvidity běžnou, pohotovou a okamžitou. Následující ukazatel, o kterém bude zmiňováno, se nazývá ukazatel zadluženosti díky, kterému je možné spočítat celkovou zadluženost a zadluženost vlastního kapitálu. Posledním poměrovým ukazatelem, o kterém již bylo zmíněno, je ukazatel aktivity. Pomocí tohoto ukazatele lze vypočítat obrat aktiv, obrat zásob, dobu obratu zásob, dobu splatnosti pohledávek a dobu splatnosti krátkodobých závazků. Následující analýza, která bude provedena, se nazývá analýza Cash flow. V této analýze lze vypočítat obratovou rentabilitu a stupeň oddlužení. Další bod této práce je Porterova analýza pěti sil, která slouží k rozpoznání rizik v odvětví. Mezi pět sil Porterovy analýzy patří dodavatelé, odběratelé, současná konkurence, potencionální konkurence a substituty. V souladu s touto analýzou se také zpracovává analýza SWOT, která ukazuje silné a slabé stránky podniku a jeho příležitosti a hrozby.

1

Praktická část bude započata charakteristikou podniku, kde budou základní informace o restauraci. Poté bude pokračovat aplikací veškerých teoretických částí do praxe. To znamená, že pomocí teoretické části, která bude aplikována na data použitá z rozvahy, výkazu zisků a ztráty a cash flow bude vypočítána finanční analýza podniku. Dále také bude vytvořena Porterova analýza z dat, která byla poskytnuta manažerem podniku a následně bude vyhodnocena analýza SWOT a budou zjištěny skutečné silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby. V poslední návrhové části budou zhodnoceny výsledky finanční analýzy a navržena nějaká řešení na zlepšení finanční situace podniku. V návrhové části bude navržena možná optimalizace nákladů a zvýšení prodeje.

Výzkumná otázka V této části bude stanovena výzkumná otázka, která zní: Jaká je finanční situace podniku?

Hypotéza Následuje hypotéza, která tvrdí, že má podnik problémy s vysokými náklady a proto nevykazuje zisk.

2

TEORETICKÁ ČÁST 1

Porterova analýza pěti sil

Porterova analýza pěti sil je model, který zkoumá odvětví a jeho rizika. Tato analýza pracuje s pěti konkurenčními silami a snaží se analyzovat sílu konkurence ve zkoumaném odvětví a na základě toho také ziskovost v daném sektoru trhu. Ke splnění těchto cílů pracuje s pěti faktory, na které má konkurenceschopnost podniku přímý nebo nepřímý vliv.1 (Porter, 1994) Obr. č. 1 – Model Porterovy analýzy pěti sil

Potencionální nově vstupující firmy

Dodavatelé

Konkurenti v odvětví

Substituty

Zdroj: vlastní zpracování 1

3

Odběratelé

1.1 Dodavatelé Každý podnik potřebuje ke své produkci zdroje jako je materiál, hotové výrobky, pracovní sílu a jiné zásoby. Tím vznikají nové vztahy mezi dodavateli a odběrateli. Vyjednávací síla dodavatelů je ovlivněna mnoha faktory. Například pokud je na trhu malé množství firem (dodavatelů) stejného charakteru tak mají silnou vyjednávací sílu, která je zapříčiněna tím, že si odběratelé nemohou koupit zboží nebo služby u jiných dodavatelů, protože jich na trhu není dostatek. Dodavatelé mají také velkou vyjednávací sílu, pokud by odběratel bez jejich produktů či služeb musel pozastavit svou výrobní činnost. 2 1.2 Odběratelé Jejich vyjednávací síla může být silná nebo slabá. Pokud má firma například pouze jednoho velkého odběratele tak, díky tomu mají tyto odběratelé pozici, která jim umožňuje ovlivňovat firmu na základě tlaku na lepší kvalitu či lepší služby za nižší cenu. Pokud má firma více odběratelů například v podobě jednotlivců, jak to bývá v gastronomických provozech, tak odběratelé nemají tak velkou vyjednávací sílu. 3 (Dvořáček, Slunčík, 2012)

1.3 Současná konkurence Podniky v reálném ekonomickém prostředí mezi sebou soupeří, aby dosáhly lepšího postavení na trhu oproti jiným firmám ze stejného odvětví. Mezi dvě hlavní konkurenční výhody patří: 

Nákladová



Diferenciační

Firma má konkurenční výhodu v případě, že je schopna vyrábět podobně kvalitní výrobky či služby jako konkurence, ale s nižšími náklady. Podnik může mít také výhodu oproti konkurenci, pokud je vyšší kvalita jeho služeb nebo výrobků. 2 1.4 Potencionální konkurence Při analýze konkurenčního prostředí si musí dát pozor nejen na současnou konkurenci ale také na podniky, které nově vstupují na trh. Na trh může kdykoli přibýt nová firma, ale existuje mnoho bariér, které vstup na trh stěžují. 2

4

1.5 Substituty Substituty jsou produkty, které jsou částečně schopny nahradit daný výrobek či službu. Substituční výrobky mají tedy stejnou nebo podobnou funkčnost jako klasické výrobky, ale jsou většinou levnější alternativou daného produktu. 2

2

Organizační struktura podniku Organizační struktura je hierarchické rozestavení vztahů mezi firemními subjekty a

určuje vztahy nadřazenosti a podřízenosti a určuje míru odpovědnosti a rozsah kompetencí. V každém větším podniku by měla být vytvořena organizační struktura z důvodu nastavení určitých pravidel, které vedou ke stanovenému cíli firmy. Existuje několik druhů organizačních struktur, zde jsou uvedeny dva základní typy a tři příklady organizačních struktur: 4 Typy organizačních struktur: 

Plochá



Strmá

Plochá – už podle názvu lze odvodit, že tato struktura má plochý tvar a má menší počet organizačních úrovní, proto zaměstnanci mají omezené možnosti v kariérním postupu. Strmá – tato struktura má strmý charakter a je rozčleněna do více částí, a proto mají zaměstnanci větší možnosti ke kariérnímu postupu. Příklady organizačních struktur: 

Liniová struktura



Funkcionální struktura



Liniově štábní struktura

Liniová organizační struktura Jde o nejstarší typ organizační struktury. V této liniové struktuře jsou jasně určené vztahy podřízenosti a nadřízenosti, které ulehčují vedení firmy. Tento systém je nastaven tak, že každý podřízený má pouze jednoho nadřízeného a proto jsou jasně určené role a rozsah kompetencí. 4

5

Funkcionální organizační struktura V této organizační struktuře má podřízený několik nadřízených, které jsou rozděleny do různých oblastí, a od každého nadřízeného přijímá jiné příkazy. 4

Výhody funkcionální organizační struktury: 

Odborné příkazy od odborníků



Vedoucí se mohou specializovat

Nevýhody funkcionální organizační struktury: 

Křížení pravomocí



Přetíženost podřízených

Liniově štábní organizační struktura V této struktuře se prolínají výhody z předchozích organizačních struktur. Tato struktura je postavená na principu liniové organizační struktury, akorát je obohacena o tzv. štáb, který se snaží o součinnost jednotlivých firemních oddílů. 4 Výhody liniově štábní organizační struktury: 

Jasně dané vztahy nadřízenosti a podřízenosti



Zachování vysoké specializace díky delegování

Nevýhody liniově štábní organizační struktury: 

Nepružnost



Zasahování štábu do řízení podniku

3

Finanční analýza

Finanční analýzu chápeme jako proces, který zkoumá finanční situaci podniku na základě minulosti, současnosti a pomáhá i u rozhodování o budoucím hospodaření firmy. Základem finanční analýzy je tedy zhodnocení finančního zdraví podniku, zda je podnik ziskový, zda je schopen platit včas své závazky a jestli vhodně využívá svá aktiva. Mezi zdroje finanční analýzy patří účetní výkazy což je rozvaha, která zachycuje 6

skutečný stav majetku a závazků, výkaz zisků a ztráty, který zachycuje reálné stavy nákladů a výnosů a Cash flow, které zachycuje reálný tok peněžních prostředků podniku. Finanční analýza se zpracovává nejčastěji před investičním nebo finančním rozhodováním podniku. Výsledky analýzy je nutno správně určit, ale hlavně správně interpretovat. Jednotlivé výkazy by se měli porovnávat v čase a prostoru. Mezi hlavní srovnávací báze patří: čas, prostor, plán a expertní zkušenosti. Účetní výkazy mají, ale určitou nevýhodu v tom, že mají malou vypovídací schopnost o současném stavu, protože poskytují údaje hlavně v podobě stavových absolutních veličin, které jsou uvedeny pouze k určitému datu účetního období. 5

3.1 Uživatelé finanční analýzy Z finanční analýzy vychází mnoho subjektů například manažeři podniků. Tito uživatelé se dají rozdělit na interní a externí 6 3.1.1 Externí uživatelé: 

Banky, věřitelé



Investoři



Konkurence



Stát a jeho orgány



Zákazníci a dodavatelé



Banky a jiní věřitelé – používají finanční analýzu ke zjištění informací o

finančním zdraví podniku. Na základě zjištěných informací se pak věřitelé rozhodnou zda úvěr poskytnout a pokud je finanční zdraví a všechny okolnosti v pořádku, tak lze projednat za jakých podmínek a v jaké výši úvěr poskytnout. 

Investoři – vkládají do podniku svůj kapitál za účelem maximalizace tržní hodnoty

svých vložených prostředků. Proto sledují a kontrolují návratnost vložených investic a pomocí finanční analýzy zjišťují, zda jsou jejich prostředky správně zhodnocovány a využívány. 6 

Konkurence – může vycházet z výkazů výroční zprávy podniků se stejným nebo

podobným podnikatelským záměrem. Tyto výsledky slouží k porovnání s vlastní finanční 7

situací a také to může napomoci, při stanovení například jiné cenové politiky nebo k úpravě podnikatelského záměru. 

Stát a jeho orgány - „Státní správa využívá výsledků finanční analýzy hlavně pro

stanovení včasného a správného odvodu daní, zajišťování statistik a makroekonomických šetření, případnou kontrolu podniků se státní majetkovou účastí, kterým byl přidělen státní tender. „ J. Sedláček (1999; str. 57). 

Zákazníci a dodavatelé – Dodavatelé se nejvíce zajímají o zadluženost podniku a

jeho solventnost, aby byl podnik schopen platit za své závazky. Zákaznici neboli odběratelé sledují podnik z hlediska jeho finančního zdraví z důvodů například, že je pro ně podnik jedním z nejdůležitějších dodavatelů zboží či služeb. 6

1.1.2 Interní uživatelé: 

Manažeři



Zaměstnanci



Manažeři – čerpají data z finanční analýzy a z té mohou vypracovat strategický a

operativní plán finančního řízení. Manažeři mají oprávnění pracovat s důležitými daty, oproti externím uživatelům, kteří čerpají pouze z výročních zpráv. Proto mají manažeři přístup k aktuálnímu stavu finanční situace podniku a mohou tomu podřídit každodenní činnosti na případné zlepšení chodu firmy. 

Zaměstnanci – se zajímají o finanční analýzu podniku, z důvodu zjištění stability

podniku, který zajišťuje jejich mzdové a sociální jistoty. 7

3.2 Zdroje dat a informací pro finanční analýzu V první řadě je důležitý sběr dat, který slouží k určení finančního stavu podniku. Aby měla finanční analýza ten správný účinek, musí být data a informace kvalitní a souhrnná. Je velice důležité vymezit data, které by mohli zkreslit reálny finanční stav podniku. Mezi důležité zdroje informací patří účetní závěrka, která je tvořena následujícími účetními výkazy6: rozvaha, výkaz zisků a ztráty, výkaz cash flow („tok peněz“ zachycující skutečný pohyb peněžních prostředků podniku) 8

8



Rozvaha Rozvaha je účetní výkaz, který poskytuje přehled o finanční a majetkové struktuře

účetní jednotky k určitému datu. Jde o zobrazení stavu majetku a způsoby jeho krytí. Jak uvádí Růžičková ,,rozvaha je účetním výkazem, který zachycuje bilanční formou stav dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku (aktiva) a zdrojů jejich financování (pasiva) vždy k určitému datu"7. Z toho vyplívá, že je rozvaha rozdělena na dvě strany a to na aktiva a pasiva. Dále se dají tyto dvě strany ještě rozdělit. Strana aktiv na dlouhodobá aktiva což je investiční majetek a krátkodobá aktiva což je oběžný majetek a na ostatní aktiva, která nejdou zařadit a do jedné skupiny výše zmíněných aktiv. Strana pasiv se rozděluje na vlastní kapitál, což zahrnuje vlastní kapitál, fondy ze zisku, nerozdělený zisk z minulých let a výsledek hospodaření z běžného účetního období. Dále strana pasiv obsahuje cizí zdroje, do které spadají rezervy, dlouhodobé závazky, krátkodobé závazky, dohadné účty pasivní a časové rozlišení pasivní.

6, 9

Výkaz zisků a ztráty (výsledovka) Výkaz zisků a ztráty porovnává výnosy podniku oproti objemu nákladů, které vznikly na vytvoření již zmíněných výnosů. Výsledovka nám ukazuje rozdíl mezi výnosy a náklady což nám určí hospodářský výsledek, který vykazuje zisk či ztrátu za minulé účetní období. Výkaz zisků a ztráty se dělí na tři části a to na provozní, finanční a mimořádnou. Výsledek hospodaření z provozní činnosti vyjadřuje rozdíl mezi provozními výnosy a provozními náklady. Výsledek hospodaření z finanční činnosti souvisí s finančními výnosy a náklady. Výsledek hospodaření z mimořádné činnosti lze vyjádřit jako rozdíl mezi mimořádnými výnosy a mimořádnými náklady. 6 

Výkaz cash flow

Výkaz cash flow zobrazuje reálné příjmy a výdaje, které se vždy vážou k určitému období. Výkaz cash flow je tok peněz, který informuje o skutečném pohybu peněžních prostředků v podniku. Výkaz cash flow instruuje o finančních tocích z provozní, investiční a finanční činnosti. Tento výkaz se dá vypočítat dvěma metodami a to přímou nebo nepřímou. K sestavení přímé metody se používá cash flow za investiční a finanční činnost. Nepřímá

9

metoda se vypočítá pomocí výsledku hospodaření, který se upraví o určité body jako například odpisy nebo změna stavu zásob či pohledávek a závazků. 6

3.3 Metody finanční analýzy Analýza absolutních ukazatelů (horizontální a vertikální analýza) Analýza tokových ukazatelů (cash flow) Analýza poměrových ukazatelů (aktivita, rentabilita, zadluženost, likvidita) 10

3.4 Ukazatele finanční analýzy 

Absolutní ukazatele

Tyto ukazatele jsou stavové a tokové veličiny čerpající z účetních výkazů, které jsou zaznamenány v hodnotovém absolutním vyjádření. Veličiny stavové se nacházejí v rozvaze, kde je hodnota majetku a kapitálu uvedena k určitému datu. Veličiny tokové se naopak vyskytují ve výkazech zisků a ztráty a ve výkazu cash flow a zobrazují objem například tržeb, které byly dosaženy za určité období. Absolutní ukazatelé jsou základem pro vytvoření finanční analýzy. Na začátku každého finanční rozboru by se mělo začít s vytvořením těch nejzákladnějších analýz a to jsou horizontální a vertikální analýza. 5 3.5 Horizontální analýza Horizontální analýza porovnává o kolik jednotek nebo procent se změnil vývoj sledovaných položek v účetních výkazech v běžném období oproti období minulému. Pro výpočet této analýzy se používá následující vzorec: Prezentace učitel Tempo růstu změny =

X(t)−X(t−1) 𝑋 (𝑡−1)

∗ 100

Horizontální analýza se vždy vypočítává z dat čerpaných za několik let, a proto se dají použít jak indexy bazické, tak indexy řetězové.

10

Bazický index porovnává data z jednoho zvoleného období, které se nemění s daty ostatních období. Řetězový index oproti bazickému porovnává data z jednoho zvoleného období s obdobím předcházejícím. 11 3.6 Vertikální analýza Vertikální analýza sleduje uspořádání (strukturu) finančního výkazu, který se vztahuje k určité veličině například k celkové bilanční sumě. Zjišťuje procentní podíl jednotlivých položek výkazů na zvoleném základu. Zpracovává se v jednotlivých letech odshora dolů, a proto se nazývá Vertikální analýza. 11

Podíl (p) =

𝑋1 𝑋

* 100

3.7 Poměrové ukazatele Poměrové ukazatele jsou středem finanční analýzy a považují se za nejpoužívanější a nejoblíbenější metodu, díky, které lze pohotově zjistit finanční situaci podniku. Poměrová analýza pracuje se základními účetními výkazy což je rozvaha, výkaz zisků a ztráty a cash flow, které se dávají do vzájemného poměru. V následujících kapitolách budou probrány různé druhy poměrových ukazatelů. 8,12

3.7.1 Ukazatele rentability Tento ukazatel vypovídá o schopnosti podniku dosahovat co nejvyšších výnosů, za účelem dosáhnout základního cíle firmy. Rentabilita je také uváděna jako poměr dosaženého zisku podniku k vynaloženému kapitálu na jeho dosažení. Ukazatele rentability se ještě dále dělí na:

Rentabilita aktiv (ROA) Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Rentabilita investic (ROI)

11

Rentabilita úhrnného vloženého kapitálu- ROA (Return of Assets)

𝑽ý𝒔𝒍𝒆𝒅𝒆𝒌 𝒉𝒐𝒔𝒑𝒐𝒅𝒂ř𝒆𝒏í ROA = 𝑪𝒆𝒍𝒌𝒐𝒗á 𝒂𝒌𝒕𝒊𝒗𝒂

Výsledek hospodaření – při sestavování ROA se také může dosadit EBIT(výsledek hospodaření před úroky a zdaněním) Často se používá účetní výsledek hospodaření. Největší potíž spočívá v tom, aby tento výsledek hospodaření věrně a pravdivě zobrazoval realitu ve sledovaném období. Často se výsledek hospodaření může zkreslit kvůli odpisům a tvorbám rezerv. 8,12 EBITDA ( Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation) – zisk před úroky, odpisy a zdaněním EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) – zisk před úroky a zdaněním EBT (Earnings Before Taxes) – zisk před zdaněním EAT (Earnings After Taxes) – zisk po zdanění EAC (Earnings Available for Common Stockholders) – zisk pro akcionáře

Rentabilita vlastního kapitálu – ROE (Return of Equity)

ROE =

𝑽ý𝒔𝒍𝒆𝒅𝒆𝒌 𝒉𝒐𝒔𝒑𝒐𝒅𝒂ř𝒆𝒏í 𝑽𝒍𝒂𝒔𝒕𝒏í 𝒌𝒂𝒑𝒊𝒕á𝒍

Tato rovnice udává čistý výnos pro vlastníky z jejich vloženého kapitálu. ROE sleduje, jestli je výnos z vloženého kapitálu uspokojující a vyšší než alternativní náklady. Vlastní kapitál tvoří: 

Základní kapitál



Kapitálové fondy



Fondy ze zisku



Výsledek hospodaření z minulých let



Výsledek hospodaření z běžného účetního období

Rentabilita investic – ROI (Return of Investment)

12

ROI =

𝑽ý𝒔𝒍𝒆𝒅𝒆𝒌 𝒉𝒐𝒔𝒑𝒐𝒅𝒂ř𝒆𝒏í 𝑽ýš𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒔𝒕𝒊𝒄

V podnicích se občas využívá na hodnocení jednotlivých investičních plánů. Ukazatele rentability a jejich omezení vypovídací schopnosti 

Ovlivnitelnost účetního hospodářského výsledku prostřednictvím účetních odpisů, rezerv a metod oceňování zásob vlastní výroby



Daňová optimalizace



Oceňování aktiv

Učitel prezentace – poměrový ukazatele

3.7.2 Ukazatele likvidity Pojem likvidita se dá vysvětlit jako schopnost podniku hradit své závazky. Je to přeměna aktiv na prostředek směny. Pro dlouholeté fungování podniku je likvidita jednou ze základních podmínek. S likviditou se také pojí solventnost, což znamená platební schopnost. Ukazatel likvidity se dělí na tři základní stupně: 8,12 

Běžná likvidita (3. stupeň likvidity)

Zdatnost podniku přetvořit svůj krátkodobý majetek na prostředky, které lze aplikovat k úhradě krátkodobých závazků. Optimální hodnota běžné likvidity by měla být od 1,5 do 2,5, protože příliš nízká hodnota může znamenat, že má podnik starosti s platební schopností a naopak, když je hodnota příliš vysoká tak to může znamenat vyšší náklady nebo nižší výnosy. 8,12

Běžná likvidita = 

𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏á 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑎

Pohotová likvidita (2. stupeň likvidity)

Je to stejný ukazatel jako u běžné likvidity, akorát je pozměněn o nejméně likvidní oběžné aktivum, které je obyčejně představováno zásobami. Zde se optimální hodnoty pohybují od 1 do 1,5.

Pohotová likvidita =

𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎−𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑦 𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏á 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑎 13



Okamžitá likvidita (1. stupeň likvidity)

U této likvidity podnik hradí své závazky okamžitými prostředky, jako jsou peníze v jakékoli formě v daném okamžiku. U prvního stupně likvidity by se hodnota měla pohybovat nejméně okolo 0,2, a pokud je hodnota nižší tak to není také špatně a podnik zřejmě využívá kontokorent. 8,12

Okamžitá likvidita =

𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎−𝑍á𝑠𝑜𝑏𝑦−𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑝𝑜ℎ𝑙𝑒𝑑á𝑣𝑘𝑦 𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏á 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑎

3.7.3 Ukazatele zadluženosti Díky ukazateli zadluženosti se lze zaměřit na velikost aktiv podniku, která jsou kryta cizím kapitálem. Dá se říci, že čím více je podnik zadlužený, tím podstupuje vyšší riziko, protože podnik musí za své závazky platit za každé okolnosti, například i když není ziskový. Celková zadluženost

CZ =

𝑪𝒊𝒛í 𝒛𝒅𝒓𝒐𝒋𝒆 𝑨𝒌𝒕𝒊𝒗𝒂

Celková zadluženost reprezentuje podíl celkových aktiv oproti cizím zdrojům, což ukazuje míru věřitelského rizika. Ideální míra zadluženosti by se měla pohybovat někde mezi 50 až 70%. S vyšší hodnotou celkové zadluženosti stoupá věřitelské riziko. Pokud se hodnoty dostanou, pod hodnotu 50% je zřejmé, že podnik využívá více vlastní kapitál, který ale bývá dražší než kapitál cizí.

Zadluženost vlastního kapitálu

ZVL =

𝑪𝒊𝒛í 𝒛𝒅𝒓𝒐𝒋𝒆 𝑽𝒍𝒂𝒔𝒕𝒏í 𝒌𝒂𝒑𝒊𝒕á𝒍

14

Podobně jako výše zmíněný ukazatel tak i ukazatel zadluženosti vlastního kapitálu ukazuje poměr, který kapitál podnik preferuje, jestli vlastní nebo cizí. Ideální zadluženost je třeba sestavit na základě poměru nákladů vlastního kapitálu a nákladu kapitálu cizího (WACC). 8,12

3.7.4 Ukazatele aktivity Ukazatel aktivity se využívá ke zjištění, jak je v podniku používán jednotlivý majetek. Tyto ukazatele určují patřičný objem jednotlivých položek aktiv v rozvaze k hospodářským aktivům podniku. Pavelková a Knapová (2005) ve své knize píší, že: „Ukazatele aktivity jsou jedním ze základních představitelů efektivnosti, které ovlivňují ukazatele rentability (ROA a ROE).“ Používají se zde dva příklady ukazatelů, jeden z nich se zabývá dobou obratu (vyjadřuje počet dní) a druhý ukazatel ukazuje počet obratů (vyjadřuje počet obratů za rok). 8



Obrat aktiv sděluje o souhrnném využití aktiv. Oznamuje nám, kolikrát se celková

aktiva podniku obrátí za jeden rok. Důležité je ukázat, že hodnota ukazatele by měla být co nejvyšší a minimálně rovna hodnotě 1.

Obrat aktiv =



𝑇𝑟ž𝑏𝑦 𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑐𝑒𝑙𝑘𝑒𝑚

Obrat zásob nám podává nástin o tom, kolikrát jsou jednotlivé položky zásob

v určitém období prodány a pak zase naskladněny. Na dobu obratu má dopad hlavně charakter podniku. Mezi zásoby patří: Materiál, zásoby vlastní výroby, zboží. Obrat zásob =

𝑇𝑟ž𝑏𝑦 𝑍á𝑠𝑜𝑏𝑦

Doba obratu zásob sděluje o průměrném počtu dnů, „po které jsou zásoby vázány v podniku do doby jejich spotřeby či do doby jejich prodeje“(Vochozka 2011) 15

Doba obratu zásob = 

𝑍á𝑠𝑜𝑏𝑦 𝑇𝑟ž𝑏𝑦∶360

Doba splatnosti krátkodobých závazků nám sděluje, za jak dlouho podnik dokáže

splatit své závazky. Je to časový úsek, který udává počet dnů od vzniku závazku do jeho uhrazení. Tento ukazatel se dá vypočítat pomocí toho vzorce: 8

Doba splatnosti krátkodobých závazků =



𝑘𝑟á𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦 𝑧 𝑜𝑏𝑐ℎ𝑜𝑑. 𝑣𝑧𝑡𝑎ℎů 𝑇𝑟ž𝑏𝑦∶ 360

Doba splatnosti pohledávek je časový úsek, ve kterém podnik čeká, až mu

odběratelé zaplatí za poskytnuté služby nebo za prodané zboží. Doba splatnosti pohledávek lze zjistit díky tomuto vzorci: 8

Doba splatnosti pohledávek =

𝑃𝑜ℎ𝑙𝑒𝑑á𝑣𝑘𝑦 𝑧 𝑜𝑏𝑐ℎ𝑜𝑑. 𝑣𝑧𝑡𝑎ℎů 𝑇𝑟ž𝑏𝑦∶360

3.8 Analýza Cash Flow Výkaz Cash flow udává podniku stav reálných příjmů a výdajů, které spadají do určitého období. Obratová rentabilita – podává obraz o finanční efektivitě hospodaření podniku. Velikost daného ukazatele a jeho časový vývoj představuje schopnost podniku vytvářet plusové finanční zůstatky, které pomůžou podniku ke zlepšení pozice na trhu vůči konkurenci. Tento ukazatel se vypočítá pomocí tohoto vzorce: 13 Obratová rentabilita =

𝐶𝐹 𝑂𝑏𝑟𝑎𝑡

16

Stupeň oddlužení – Schopnost podniku vyvažovat vzniklé závazky z vlastních finančních zdrojů. Doporučená velikost by se měla pohybovat mezi 20 až 30%. Tento ukazatel lze vypočítat podle následujícího vzorce: 13 Stupeň oddlužení =

4

𝐶𝐹 𝐶𝑖𝑧í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙

* 100

SWOT analýza SWOT analýza je analytická technika, která se používá ke zjištění faktorů

z vnějšího původu a z vnitřního původu, které mohou ovlivňovat podnik. Tato analýza charakterizuje čtyři klíčové faktory, a to silné a slabé stánky, příležitosti a hrozby. 14

Zdroj obrázek: https://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT Atributy organizace se skládají ze silných a slabých stránek, které lze vyvodit ze všech firemních oddělení. Podle toho jak jednotlivá oddělení dělají svoji práci, je možné zjistit silné a slabé stránky podniku. Společnost se snaží eliminovat slabé stránky a naopak podporovat silné stránky. 14 Mezi atributy prostředí patří příležitosti a hrozby. Na tyto faktory se podnik nemůže dopředu nijak připravit, protože to jsou okolnosti, které se dějí mimo firmu. Příležitosti 17

mohou sloužit k minimalizaci hrozeb, ale také k rozvoji společnosti. Z toho vyplývá, že se analýza SWOT zpracovává za čtyřmi účely poznání silných stránek, které se podnik musí snažit rozvíjet. Druhým účelem je zjištění slabých stránek, které se firma musí snažit postupem času odstranit. Třetí účel je vyhodnocení příležitostí, díky kterým se podnik může rozvíjet. Poslední účel této analýzy se zakládá na posouzení hrozeb, které by mohli negativně ovlivnit podnik a proto je nutné tyto hrozby odstranit. 14

5

Mystery shopping Je kvalitativní metoda výzkumu trhu. Tato metoda zkoumá kvalitu poskytovaných

služeb či produktů a může sloužit i ke zjištění informací o vlastních či konkurenčních produktech nebo službách. Osoba, která zkoumá tyto informace, se nazývá mystery shopper a vystupuje jako obyčejný zákazník, ale analyzuje produkt či službu například pomocí otázek, které jsou zaznamenávány do dotazníků. 15

18

PRAKTICKÁ ČÁST: 6

Charakteristika vybraného podniku Pro tuto práci byla vybrána restaurace v Plzni. Vedení restaurace si přálo,

aby název podniku zůstal v utajení a proto v této práci bude použit název ,,Restaurace Plzeň, s r.o. “, který byl vymyšlen, aby splnil přání majitelů podniku. Tato restaurace má k dispozici kapacitu 48 osob a malý salonek s hracím koutkem pro děti, s kapacitou 20 osob, který se nachází v přízemí budovy. Velký salonek s kapacitou 60 osob, vhodný pro svatby a větší oslavy je ve sklepních prostorách. Před restaurací se nachází větší terasa pro letní posezení pro 20 osob. Všechny prostory jsou velmi vkusně a elegantně zařízeny a působí tak velmi příjemným dojmem. Prioritou podniku je dobrá kuchyně. Jídla se připravují v nově zařízené kuchyni, vždy z čerstvých surovin. Jídelníček je sestavován šéfkuchařem s ohledem na zdravé stravování i na roční období. Restaurace Plzeň, s.r.o. se nachází v historické budově v centru města. Jedná se o vcelku nový podnik na trhu, který je v provozu pouhých 5 let, a proto si stále upevňuje svoji pozici na trhu. Podnik v současné době zaměstnává 12 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr a 6 brigádníků na smlouvu o provedení práce. Celkem tedy má restaurace 18 zaměstnanců, z toho 1 manažer, 1 šéfkuchař, 4 kuchaři, 4 číšníci, 2 uklízečky, 4 brigádníci jako číšníci a 2 jako pomocná síla v kuchyni. Všichni zaměstnanci kromě provozního manažera a šéfkuchaře pracují na směny na tzv. „krátký a dlouhý týden“ to znamená, že jeden týden pracují a druhý mají volný. Na jedné směně jsou tedy manažer, 2 kuchaři + 1 pomocná síla do kuchyně, 2 číšníci + 1-2 brigádnici a uklízečka. Od roku 2014 v restauraci pracuje nový manažer, který vnesl do podniku nové zkušenosti a poznatky z oboru. Podnik se pod jeho vedením dostává do podvědomí nových potencionálních hostů, díky rozsáhlejší reklamní kampani a komunikaci na sociálních sítích.

6.1 Základní údaje o společnosti Obchodní firma: Restaurace Plzeň s.r.o. Sídlo: Plzeň

19

Datum zápisu: podnik byl zapsán do obchodního rejstříku u Krajského soudu v Plzni roku 2010 Právní forma: společnost s ručením omezeným Předmět podnikání: výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, hostinská činnost, prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin

6.2 Organizační struktura podniku Restaurace Plzeň, s r.o. má nastavený strmý typ liniové organizační struktury. V této struktuře jsou jasně určené vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Každý pracovník má stanovený určitý rozsah pravomocí a míru odpovědnosti. Zde je zpracována přesná organizační struktura restaurace plzeň.

Majitelé

Provozní manžer

Vedoucí směny (číšník)

Šéfkuchař

Kuchaři

Číšníci Uklízečky

Zdroj: vlastní zpracování podle organizační struktury restaurace Plzeň, s r.o. Z této organizační struktury jasně vyplývá, že roli nadřízených zde ztvárňují majitelé. Přímo podřízený majitelům je provozní manažer restaurace, který řídí celý podnik. Mezi 20

jeho přímé podřízené patří šéfkuchař restaurace, vedoucí směny (číšník) a uklízečky. Šéfkuchař má své podřízené v kuchyni a jsou jimi kuchaři a pomocní kuchaři. Vedoucí směny má zase stupeň nadřazenosti oproti číšníkům a pomocným číšníkům.

7

Porterova analýza pěti sil

7.1 Odběratelé Restaurace Plzeň se pohybuje na trhu B2C (Business to Customer) to znamená, že všichni odběratele jsou koncoví zákazníci. Vztahy s odběrateli neboli zákazníky jsou založeny na dlouhodobé důvěře, která je podstatná pro správný chod restaurace. Pokud jsou zákazníci spokojeni a důvěřují podniku tak se opakovaně vrací.

7.2

Dodavatelé

Restaurace od začátku podnikání spolupracuje pořád se stejnými dodavateli, což není dobré v tom smyslu, že kdyby zkusila navázat kontakty s jinými dodavateli, mohla by za nějaké zboží určitě ušetřit. Na provozování restaurace je potřeba mít spousty dodavatelů, kteří dodávají materiál a zboží. Je velmi důležité vybrat z velkého množství dodavatelů na trhu ty správné, proto je třeba dělat výběrová řízení, aby byla vybrána požadovaná kvalita za přijatelné ceny. Mezi materiál, který restaurace kupuje, patří hlavně suroviny na vaření a mezi zboží zase například alkoholické a nealkoholické nápoje. Mezi hlavní dodavatele restaurace patří: 

Torel



Řeznictví Hrdlička



Vitamix



Coca-cola



Plzeňský Prazdroj



Bohemia Sekt



T- mobil

21

7.3 Současná konkurence Podniky, které podnikají v oboru gastronomie, si konkurují v různých faktorech, například desingem interiéru, kvalitou služeb, rychlostí vyřizování objednávek, chováním obsluhy, restauračními prostory a polohou restaurace. V oboru gastronomie je vysoká konkurence, jenom v Plzni je něco okolo 180 restauračních podniků. Restaurace, kterou analyzuji, se nachází v centru města a má kolem sebe spoustu podniků, které ji mohou konkurovat, ale restaurace se specializuje spíše na moderní gastronomii a podniky, které jsou v její blízkosti, vaří většinou kuchyni českou, což je pro mnou vybraný podnik výhodné, protože se odlišuje od většiny gastronomických podniků v okolí. 7.4

Potencionální konkurence Překážkou vstupu nový podniků na trh je ovlivněn mnoha faktory. Pro vybudování

nové restaurace je potřeba vysoká základní investice například do vystavení restauračních prostor, vybavení interiéru. Velmi důležitá je také počáteční investice do technologií, které se používají k výrobě pokrmů. Jedná se o různé grily, konvektomaty, lednice, mrazáky a další spotřebiče. 7.5

Substituty

Substituty pro tuto restaurace tvoří všechny obědy a večeře jiných restaurací. Pokud v jedné restauraci stoupnou ceny, tak je možné, že zákazníci vyhledají levnější substituční produkty neboli pokrmy v jiných restauračních podnicích.

8.

Finanční analýza Na základě dat, poskytnutých vedením restaurace byla zpracována finanční analýza

podniku, který vystupuje na trhu od roku 2010, a proto je analýza vypracovaná od roku 2010 do roku 2015. Data jsou čerpána z rozvahy, výkazu zisků a ztráty a výkazu cash flow. Z důvodu přehlednosti jsou data zpracována do tabulek.

22

Tabulka č. 1 – Přehled hlavních položek rozvahy Restaurace Plzeň, s r. o.

A. B. B. I B. II B. III C. C. I C. II C. III C. IV D

Rozvaha 2011 Aktiva k 31.12 v tis. Kč Netto Aktiva celkem 1138 Pohledávky za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek 54 Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek 54 Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva 1083 Zásoby 872 Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky 74 Finanční majetek 137 Ostatní aktiva 1

A. A. I A. II A. III A. IV A. V B. B. I B. II B. III B. IV C.

Pasiva v tis. Kč 2011 Pasiva celkem 1138 Vlastní kapitál -400 Základní kapitál 200 Kapitálové fondy Rezervní fondy a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období- 600 Cizí zdroje 1538 Rezervy Dlouhodobé závazky 901 Krátkodobé závazky 637 Bankovní úvěry a výpomoci Ostatní pasiva

23

2012 Netto 1150

2013 Netto 814

2014 Netto 1471

2015 Netto 1160

40

27

14

56

40

27

14

56

1110 826

784 415

1075 311

846 243

13 271

34 335 3

138 626 382

478 125 258

2012 1150 -441 200

2013 814 -629 200

2014 1471 -535 200

2015 1160 -855 200

-600 -41 1591

-640 -189 1443

-829 94 2006

-735 -320 2015

901 690

300 1143

610 1396

801 1214

8.1 Analýza rozvahy Analýza rozvahy je jedním z nejhlavnějších zdrojů finanční analýzy, protože zobrazuje stav aktiv a pasiv v daném účetním období. Restaurace „Plzeň“ k prvnímu roku, což je rok 2011 vykazovala bilanční suma 1138 000 Kč. Zde uvedená tabulka zobrazuje přehled hlavních položek rozvahy, které byly použity ke zpracování vertikální a horizontální analýzy. 8.1.1 Horizontální analýza Horizontální analýza zachycuje o kolik jednotek nebo procent se změní položky v účetních výkazech za běžné účetní období oproti období minulému. Níže zobrazená tabulka ukazuje horizontální analýzu, tedy procentuální změny položek v rozvaze ve sledovaném období (rok 2011-2015). Tabulka č. 2 – Horizontální analýza rozvahy

Čísla v tabulce jsou uvedena v celých tisících Kč změna

2011

2012/2011

Aktiva celkem

1138 1150

2013/2012

1,05%

2014/2013

814 -29,22% 1471

80,71%

2015/2014 1160 -21,14%

Stálá aktiva

54

40

-25,93%

27

-32,50%

14

-48,15%

56

300%

DHM

54

40

-25,93%

27

-32,50%

14

-48,15%

56

300%

DNM

0

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

Finanční majetek

0

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

Oběžná aktiva

1083 1110

2,49%

784 -29,37% 1075

37,12%

846

-21,30%

Zásoby

872

826

-5,28%

415 -49,76%

311

-25,06%

243

-21,86%

Dlouhodobé pohledávky

0

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

krátkodobé pohledávky

74

13

-82,43%

34 161,54% 138

305,88%

478 246,38%

Finanční majetek

137

271

97,81%

335 23,61%

86,87%

125

-80,03%

1

0

-100,00%

382 12633,33% 258

-32,46%

Ostatní aktiva

0

24

3

0,00%

626

Z této analýzy vyplývá, že bilanční suma nemá stálý charakter a jsou zde velké změny mezi jednotlivými roky. Aktiva celkem se za rok 2012 zvedli o 1,05% oproti roku 2011. V roce 2013 nastal pokles na rozdíl od roku 2012 o – 29,22%, což zapříčinilo snížení oběžných aktiv. Rok 2014 zaznamenal zvýšení celkových aktiv na hodnotu 80,71% a nejvíce tomu napomohli zvýšení krátkodobého finančního majetku. Hodnota celkových aktiv roku 2015 je ve srovnání s prvními třemi roky vyšší a to z důvodu navýšení krátkodobých pohledávek. Stálá aktiva mají od roku 2011 do roku 2014 klesající tendenci, která klesá zejména o hodnotu odpisů. Poslední rok ve sledovaném období vzrostl o 300% oproti roku 2014, protože podnik koupil nový dlouhodobý majetek. Kolísání stavu zásob je způsobena tím, že na začátku podnikání restaurace nakoupila příliš mnoho zásob, protože zatím nevěděla jejich optimální výši. Postupem času restaurace začíná pracovat s nižšími zásobami kvůli lepšímu hospodaření, a proto se zásoby postupně snižují. Ve sledovaném období je patné, že v roce 2015 narostli pohledávky oproti předcházejícím rokům a to z důvodu, že restaurace začala více pořádat akce, jako jsou firemní večírky, různé školení a pronájmy prostor, které jsou placeny na fakturu. Ostatní aktiva v roce 2014 a 2015 zaznamenali zvýšení na rozdíl od předcházejících let a to z důvodu nákladů příštích období. 8.1.2 Vertikální analýza Vertikální analýza se počítá mezi jednotlivými obdobími a to od shora dolů, proto se nazývá vertikální analýza. Tato analýza sleduje procentní podíl jednotlivých položek účetních výkazů ke zvolenému základu. Analýza byla vypočítána dle vzorce, který byl uveden v teoretické části. Jako základ pro výpočet byly zvoleny aktiva celkem.

25

Tabulka 3 – Vertikální analýza rozvahy Čísla v tabulce jsou uvedena v celých tisících Kč Roky Aktiva celkem

2011

2012

2013

2014

2015

1138

100%

1150

100%

814

100%

1471

100%

1160

100%

Stálá aktiva DHM

54 54

4,75% 4,75%

40 40

3,48% 3,48%

27 27

3,32% 3,32%

14 14

0,95% 0,95%

56 56

4,83% 4,83%

DNM Finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky krátkodobé pohledávky Finanční majetek Ostatní aktiva

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

Kontrolní součet

1083 95,17% 1110 96,52% 784 96,31% 1075 73,08% 846 72,93% 872 76,63% 826 71,82% 415 50,98% 311 21,14% 243 20,95% 0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

74

6,50%

13

1,13%

34

4,18%

138

9,38%

478

41,21%

137 12,04% 271 23,57% 335 41,15% 626 42,56% 125

10,77%

1

0,08%

0

0,00%

3

0,37%

382 25,97% 258 22,24%

1138

100%

1150

100%

814

100%

1471

100%

1160

100%

Z vertikální analýzy rozvahy vyplívá, že největší podíl na celkových aktivech má oběžný majetek. V roce 2011 činili oběžná aktiva 95,17% z celkových aktiv a druhý nejvýznamnější podíl v tomtéž roce měli stálá aktiva s hodnotou 4,75%. Roky 2012 a 2013 sledujeme nárůst o zhruba o 1,5% ve srovnání s rokem 2011. Oběžná aktiva byla nejvyšší v roce 2012 s hodnotou 96,52%. Za to v roce 2014 a 2015 byly podíly oběžných aktiv v poklesu z důvodu zvýšení procentuálních podílů ostatních aktiv, přesně řečeno nákladů příštích období. Ostatní aktiva měli nejvyšší podíl na celkových aktivech v roce 2014 a dosahovali hodnoty 25,97%. 8.2 Analýza výkazů zisků a ztráty Z důvodu lepší přehlednosti byla zde uvedena upravená verze výkazu zisků a ztráty, která byla použita také ke zpracování horizontální a vertikální analýzy.

26

Tabulka 4 – upravená verze výkazu zisků a ztráty Čísla v tabulce jsou uvedena v celých tisících Kč 2011 2012 2013 2014 2015 Roky 3252 4894 5178 5576 6373 Výnosy celkem Tržby za prodej zboží 3177 4894 5032 5545 5952 29 Výkony 75 0 31 52 Tržby za prodej výrobků a 29 služeb 75 0 31 52 Tržby z prodeje DM a 1 0 0 0 0 materiálu Tržby z prodeje 1 dlouhodobého majetku 0 0 0 0 117 368 0 0 Ostatní provozní výnosy 0 Náklady celkem 3803 4935 5367 5482 6693 Náklady vynaložené na prodané zboží 151 1063 1820 1847 3385 Výkonová spotřeba 2325 2567 2163 1935 1276 Spotřeba materiálu a energie 1833 2019 1685 1471 762 Služby 492 548 478 464 514 Osobní náklady 1285 1235 1322 1620 1796 Mzdové náklady 960 921 987 1210 1347 Náklady na soc. zabezpečení a zdrav. poj. 325 314 335 410 449 Odpisy DNM a DHM 6 13 13 13 20 Zůstatková cena prodaného DM a 61 materiálu 0 0 0 0 Zůstatková cena 61 prodaného DM 0 0 0 0 Ostatní provozní 11 náklady 0 4 10 45 Ostatní finanční náklady 36 46 45 57 110 Použité zkratky: DM- dlouhodobý majetek, soc. (sociální), zdrav. poj. (zdravotní pojištění)

27

8.2.1 Horizontální analýza výkazu zisků a ztráty Tabulka 5 - horizontální analýza výkazu zisků a ztráty Čísla v tabulce jsou uvedena v celých tisících Kč Změna

2011

Výnosy celkem Tržby za prodej zboží

3252 4894 50,49% 5178 5,80% 5576

Výkony Tržby za prodej výrobků a služeb Tržby z prodeje DM a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Ostatní provozní výnosy

2012/2011

2013/2012

2014/2013 7,69%

2015/2014 6373 14,29%

3177 4894 54,04% 5032 2,82% 5545 10,19% 5952

7,34%

75

0

-100%

29

31

6,90%

52

67,74%

75

0

-100%

29

31

6,90%

52

67,74%

0

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

1

0

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

1

0

0

0,00%

117

0

0,00%

368

Náklady celkem 3803 4935 29,77% 5367 8,75% 5482 2,14% 6693 Náklady vynaložené na prodané zboží 151 1063 603,97% 1820 71,21% 1847 1,48% 3385 Výkonová spotřeba 2325 2567 10,41% 2163 15,74% 1935 -10,54% 1276 Spotřeba materiálu a energie 1833 2019 10,15% 1685 16,54% 1471 -12,70% 762 Služby 492 548 11,38% 478 12,77% 464 -2,93% 514

22,09% 83,27% -34,06% -48,20% 10,78%

Osobní náklady

1285 1235 -3,89% 1322 7,04% 1620 22,54% 1796 10,86%

Mzdové náklady Náklady na soc. zabezpečení a zdrav. poj. Odpisy DNM a DHM Zůstatková cena prodaného DM a materiálu Zůstatková cena prodaného DM Ostatní provozní náklady Ostatní finanční náklady

960

921

-4,06%

987

7,17% 1210 22,59% 1347 11,32%

325

314

-3,38%

335

6,69%

410

22,39%

449

9,51%

6

13

116,67%

13

0,00%

13

0,00%

20

53,85%

0

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

61

0

0

0,00%

0

0

0,00%

61

0

11

4

0,00% 63,64%

10

150,00%

45

350,00%

36

46

45

-2,17%

57

26,67%

110

92,98%

27,78% 28

Z této horizontální analýzy výkazu zisků a ztráty lze vyčíst, že tržby za prodej zboží mají rostoucí tendenci. Největší nárůst byl v roce 2012, kdy hodnota stoupla o 54,04% oproti roku prvnímu roku ve zkoumaném období. Výkony podniku jsou nestále a nízké oproti výkonové spotřebě. To musí být zapříčiněné tím, že podnik nesprávně zaúčtoval část výkonů do tržeb za prodej zboží. Rok 2012 spadl ve srovnání s prvním rokem o -100%. Rok 2015 se procentuálně zvýšil na rozdíl od roku 2014 o 67,74%. Náklady vynaložené na prodané zboží zaznamenali prudké zvýšení o 603,97%. Další roky měli také tendenci růstu, ale tempo už nebylo rozhodně tak vysoké. Druhý nejvyšší rozdíl byl v roce 2015, který měl hodnotu o 83,27% vyšší než předchozí rok. Výkonová spotřeba ve sledovaném období stále klesá a to z důvodu, že se restaurace v roce 2015 změnila na nekuřáckou, což se projevilo na přechodném poklesu hostů a propadu výkonové spotřeby. Nejvyšší pokles byl v roce 2015 a to na hodnotu -34,06% oproti roku 2014. Spotřeba materiálu a energie od roku 2012 stále klesá a největší podíl poklesu byl z roku 2014 na rok 2015, kdy rozdíl činil -48,20%. Mzdové náklady v roce 2012 poklesli na rozdíl od prvního roku ve sledovaném období o hodnotu -4,06%. Následné roky směřují mírně vzhůru a největší nárůst byl o 22,59%. Ostatní provozní náklady nejprve klesli v roce 2012 na rok 2013 o -63,64% a následně se zvýšili z roku 2013 na nadcházející rok o 150%. Takové to změny v těchto hodnotách jsou nepravděpodobné, protože se jedná o fixní náklady, které se nemění. Je tedy možné, že zde došlo k dalšímu chybnému zaůčtování. Největší zvyšující se procentuální podíl, ale zaznamenal rok 2015 s hodnotu 350% oproti roku předešlému. Ostatní finanční náklady jsou podobně kolísavé jako ostatní provozní náklady a největší změna nastala v posledním roce, kdy se hodnota zvýšila o 92,98% vůči přecházejícímu roku, kterým je rok 2014

29

8.2.2 Vertikální analýza výkazu zisků a ztráty

Tabulka 6 – vertikální analýza zisků a ztráty Čísla v tabulce jsou uvedena v celých tisících Kč 2011

Roky

2012 2013 489 517 4 100% 8 100% 489 503 97,18 4 100% 2 %

557 6 554 5

100% 99,44 %

2015 637 3 100% 595 93,39 % 2

0,56%

31

0,56%

52

0,82%

29

0,56%

31

0,56%

52

0,82%

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

1

0,02%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

1

0,02%

0

0,00% 117 2,26%

0

0,00% 368 5,77%

325 2 317 7

100% 97,69 %

Výkony Tržby za prodej výrobků a služeb Tržby z prodeje DM a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

75

2,31%

0

0,00%

29

75

2,31%

0

0,00%

0

0,00%

0

0

0,00%

Ostatní provozní výnosy

0

0,00%

Výnosy celkem Tržby za prodej zboží

Kontrolní součet Náklady celkem Náklady vynaložené na prodané zboží Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Osobní náklady Mzdové náklady Náklady na soc. zabezpečení a zdrav. poj.

325 489 2 100% 4 100% 380 493 3 100% 5 100% 106 21,54 151 3,97% 3 % 232 61,14 256 52,01 5 % 7 % 183 48,20 201 40,91 3 % 9 % 12,94 11,10 492 % 548 % 128 33,79 123 25,03 5 % 5 % 25,24 18,66 960 % 921 %

2014

517 557 637 8 100% 6 100% 3 100% 536 548 669 7 100% 2 100% 3 100% 182 33,91 184 33,69 338 50,58 % 0 % 7 % 5 216 40,30 193 35,30 127 19,06 % 3 % 5 % 6 11,39 168 31,40 147 26,83 % 5 % 1 % 762 478 8,90% 464 8,46% 514 7,68% 132 24,63 162 29,55 179 26,83 % 2 % 0 % 6 18,39 121 22,07 134 20,13 % 987 % 0 % 7

325 8,55% 314 6,36% 335 6,24% 410 7,48% 449 6,71%

Odpisy DNM a DHM Zůstatková cena prodaného DM a materiálu Zůstatková cena prodaného DM Ostatní provozní náklady

6

0,16%

13

0,26%

13

0,24%

13

0,24%

20

0,30%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

61

0,91%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

61

0,91%

0

0,00%

11

0,23%

4

0,07%

10

0,18%

45

0,67%

Ostatní finanční náklady

36

0,95%

46

0,93%

45

0,84%

57

1,04% 110 1,64%

30

380 493 536 Kontrolní součet 3 100% 5 100% 7 100% Použité zkratky: DM- dlouhodobý majetek, soc. (sociální), zdrav. poj. (zdravotní pojištění)

548 2

100%

669 3

100%

Ze zpracované vertikální analýzy výkazu zisků a ztráty je patrné, že ze všech let ve sledovaném období je pouze rok 2014 ziskový. To může být zapříčiněno tím, že je restaurace na trhu poměrně krátkou dobu. Na začátku roku 2014 se v restauraci měnil provozní manažer, který pomohl podniku k prvnímu ziskovému roku. Rok 2015 byl opět ve ztrátě a to z důvodu, že restaurace zainvestovala do reklamy částku kolem 800 000 Kč. Z roku 2011 lze vyčíst, že největší podíl na celkových výnosech tvoří tržby za prodej zboží v hodnotě 97,69%. Náklady v tomtéž roce jsou z největší části zastoupeny položkami výkonové spotřeby, osobními náklady a náklady vynaloženými na prodané zboží. Podíl výkonové spotřeby tvoří nejvyšší část a to 61,14%. Druhá položka, což jsou osobní náklady mají hodnotu 33,79%. Poslední z uvedených položek jsou náklady vynaložené na prodané zboží a ty mají procentuální podíl na celkových výnosech 3,97%. V roce 2012 obsahovali tržby za prodej zboží 100% podíl z celkových výnosů. Náklady vynaložené na prodané zboží se v roce 2012 zvýšili na rozdíl od roku 2011 a to z 3,97% na 21,54%. Oproti tomu se naopak snížila výkonová spotřeba i osobní náklady. Náklady vynaložené na prodané zboží mají od začátku sledovaného období rostoucí tendenci naproti tomu, opačně klesají výkonové spotřeby, což jsem uváděl v předešlé analýze. Osobní náklady od roku 2012 stále stoupají, ale největší procentuální podíl na celkových nákladech byl zaznamenán v roce 2011. 

Vývoj celkových výnosů a nákladů

Z analýzy výkazu zisků a ztráty byly vybrány dvě položky a to výnosy celkem a náklady celkem a v následující tabulce bude ukázán jejich vývoj v čase od roku 2011 do roku 2015.

31

Graf č. 1 – Vývoj celkových výnosů a nákladů

Vývoj celkových výnosů a nákladů 7000 6000 5000

Hodnota v tisících 4000 Kč 3000 2000 1000 0 Výnosy celkem Náklady celkem

Rok 2011 3252 3803

Rok 2012 4894 4935

Výnosy celkem

Rok 2013 5178 5367

Rok 2014 5576 5482

Rok 2015 6373 6693

Náklady celkem

Zdroj: vlastní zpracování z interních zdrojů podniku Z tohoto grafu vyplývá, že restaurace kromě roku 2014 není v zisku a proto jsou celkové náklady v letech 2011, 2012, 2013 a 2015 vyšší než výnosy. V roce 2015 bylo zainvestováno do reklamy přibližně 800 000 Kč, takže kdybychom tuto částku odečetli od nákladů roku 2015, tak by výnosy restaurace převyšovali náklady a podnik by měl kladný výsledek hospodaření. Také je z grafu zřejmé, že výnosy a náklady mají rostoucí tendenci, ale podnik nedokáže, aby výnosy převýšily náklady a proto by měla restaurace optimalizovat náklady. Jelikož z předchozího grafu vychází, že má podnik vysoké náklady tak v následujícím grafu bude zpracována struktura celkových nákladů za sledované období mezi roky 2011 až 2015.

32

Graf č. 2 - Struktura celkových nákladů

Struktura celkových nákladů 100% 90%

Hodnoty v procentech

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Celkové náklady Náklady vynaložené na prodané zboží Spotřeba materiálu a nergie Služby Mzdové náklady

Rok 2011 100%

Rok 2012 100%

Rok 2013 100%

Rok 2014 100%

Rok 2015 100%

3,97%

21,54%

33,91%

33,69%

50,58%

48,20% 12,94% 25,24%

40,91% 11,10% 18,66%

31,40% 8,90% 18,39%

26,83% 8,46% 22,07%

11,39% 7,68% 20,13%

Zdroj: vlastní zpracování z interních zdrojů podniku Z toho grafu lze vypozorovat, že náklady vynaložené na prodané zboží stále stoupají, přitom je vidět, že spotřeba materiálu a energie a služby v grafu mají klesající trend. Mzdové náklady kolísají, i když rozdíly mezi nimi nejsou tak markantní. Podnik by měl optimalizovat náklady vynaložené na prodané zboží. 8.3

Uživatelé finanční analýzy

V této části jsou uvedeny uživatelé finanční analýzy se, kterými se můžeme setkat v restauračním provozu. 8.3.1 Externí uživatele: 

Dodavatelé



Banky



Konkurence



Odběratelé



Stát a jeho orgány 33

8.3.2 Interní uživatele: 

Manažer



Zaměstnanci

8.4 Analýza poměrových ukazatelů Analýza poměrových ukazatelů poskytuje informace o rentabilitě, likviditě, zadluženosti a aktivitě. V této kapitole bude postupně probrán každý ukazatel zvlášť, protože tyto analýza poměrových ukazatelů patří k hlavním nástrojům finanční analýzy.

8.4.1 Ukazatel rentability Jak bylo již zmíněné v teoretické části, tak tento ukazatel se zbývá rentabilitou aktiv, investic a vlastního kapitálu.

Tabulka 7 – ukazatele rentability Ukazatel

2011

2012

2013

2014

2015

EBIT /

-

-

-

6,39%

-

rentabilita

aktiva

52,72%

3,57%

23,22%

aktiv

celkem

Rentabilita

EBIT/

-

-

-3,76%

1,70%

-5,38%

tržeb

Tržby

18,89%

0,84%

EBIT/

1,5%

9,30%

30,05%

-

-

17,57%

37,43%

ROA

ROE

–

–

rentabilita

Vlastní

vlastního

kapitál

27,59%

kapitálu

Z této tabulky vyplývá, že podnik není ziskový kromě roku 2014, proto jsou výsledky minusové. To je zapříčiněno tím, že EBIT neboli výsledek hospodaření před 34

úroky a zdaněním je ve všech letech ve sledovaném období kromě roku 2014 s mínusu. Je také vidět, že rentabilita nemá stálý pokles, ale pořád se střídavě zvyšuje a snižuje, ale pouze v roce 2014 se dokáže přenést do kladných čísel.

8.4.2 Ukazatele likvidity Likvidita podniku nám ukazuje schopnost podnik platit včas za své závazky. Likviditu dělíme na likvidita běžnou, pohotovou a okamžitou. Tabulka 8 – analýza likvidity Ukazatele likvidity

2011

2012

2013

2014

2015

Běžná likvidity

1,70

1,61

0,69

0,77

0,70

Pohotová likvidita

0,33

0,41

0,32

0,55

0,50

Okamžitá likvidita

0,22

0,39

0,29

0,45

0,10

Běžná likvidita ve zkoumaném období od roku 2011, kdy vykazovala hodnotu 1,70, klesla do roku 2015 až na hodnotu 0,70. V roce 2011 běžná likvidita vykazovala hodnotu, která spadá do průměru, který se pohybuje v hodnotě 1,5 až 2,5, tam se také vešla i hodnota z roku 2012, která činí 1,61. Rok 2013 ukazoval nejnižší hodnotu 0,69, oproti tomu rok 2014 zaznamenal nárůst hodnoty, i když jen velmi malý na hodnotu 0,77. Poslední rok 2015 opět poklesl a to na hodnotu 0,70. Od roku 2013 do roku 2015 se hodnota pohyboval pod agresivní strategií, která by měla být těsně pod hodnotou 1,5. Tyto nízké hodnoty mohou znamenat, že podnik není dostatečně likvidní a mohl by mít problém s placením za své závazky. Pohotová likvidita ukazuje, zda je společnost schopná dostát svým závazkům, aniž by musela rozprodat zásoby. V tomto podniku celkově pohotová likvidita vykazovala velmi nízké hodnoty, což znamená, že má podnik vysoké zásoby, vzhledem k ostatnímu oběžnému majetku. V roce 2011 byla zaznamenána hodnota 0,33, v následujícím roce 2012 hodnota stoupla na 0,41. Rok 2013 vykazoval pokles na hodnotu 0,32, která byla ze všech hodnot pohotové likvidity nejnižší. Roky 2014 a 2015 ukazovali mírný růst oproti předcházejícím rokům na hodnoty 0,55 a 0,50. Tyto hodnoty se nejvíce přibližují k hodnotám agresivní strategie, která se pohybuje v hodnotě pod 1. To znamená ,že ani jeden rok by firma nesplatila závazky, aniž by musela prodat zásoby. 35

Okamžitá likvidita je schopnost podniku splatit závazky jen penězi, které má třeba na pokladně nebo na bankovním účtu. Vypočítává podobně, jako pohotová likvidita akorát se odečtou ještě krátkodobé pohledávky. Rok 2011 a 2013 se nejvíce přiblížili k optimální hodnotě okamžité likvidity, která činí 0,2, rok 2011 totiž vykazuje hodnotu 0,22 a rok 2013 hodnotu 0,29. Rok 2014 zaznamenal hodnotu 0,45, která je nejvyšší z hodnot za celé sledované období u okamžité likvidity. Oproti tomu rok 2015 je na hodnotě 0,10, která se dostala i pod optimální hodnotu. To může být způsobeno kontokorentním úvěrem firmy.

8.4.3 Ukazatel zadluženosti Ukazatel zadluženosti napomáhá podniku zjistit optimální kapitálovou strukturu. K vypočtení zadluženosti budou využity ukazatele celkové zadluženosti a zadluženosti vlastního kapitálu. Tabulka 9 – analýza zadluženosti Ukazatele zadluženosti

2011

2012

2013

2014

2015

Celková zadluženost

135,15%

138,35%

177,27%

136,37%

173,71%

Zadluženosti vlastního

-384,5%

-360,77%

-229,41%

-374,95%

-235,67%

kapitálu

Z této analýzy lze vyčíst, že podnik používá hlavně cizí zdroje jeho míra celkové zadluženosti má kolísavou tendenci. Nejvyšší hodnoty dosahuje rok 2013 a to 177,27%. Jak bylo avizováno v teoretické části, tak by se optimální hodnoty měli pohybovat někde okolo 50 až 70% z toho plyne, že čím vyšší je procento, tím vyšší je věřitelské riziko. Všechny hodnoty ukazatele zadluženosti vlastního kapitálu jsou v mínusu z důvodu, že i vlastní kapitál nabývá minusové hodnoty. Přesto je z toho patrné, že financování podniku je tvořeno zejména cizím kapitálem.

36

8.4.4 Ukazatel aktivity Díky ukazatelům aktivity jsme schopni vypočítat a kontrolovat počet obrátek nebo dobu obratu aktiv a pasiv podniku. Ukazatele, které byly vybrány pro tuto analýzu, se nazývají obrat aktiv, obrat zásob a doba obratu zásob. Tabulka 10 – analýza aktivity Ukazatel aktivity

2011

2012

2013

2014

2015

Obrat aktiv

2,79

4,3

6,18

3,77

5,13

Obrat zásob

3,64

5,92

12,13

17,83

24,49

Doba obratu zásob

98,81

60,76

29,69

20,19

14,70

Doba splatnosti krátkodobých

46,91

37,74

64,03

73,30

53,77

8,16

0,29

0,64

2,47

6,47

závazků Doba splatnosti pohledávek

Z tabulky je možnost vyčíst, že od začátku sledovaného období do roku 2013 měli hodnoty postupný nárůst. Oproti tomu rok 2014 mírně poklesl a to z důvodu zvýšení celkových aktiv. Nejnižší hodnota 2,79 byla zaznamenána v prvním roce. V roce 2015 se opětovně vynořil mírný nárůst. Hodnota 1 je stanovena jako minimální výše obratu aktiv a v každém roce byla tato hranice překročena. Obrat zásob od roku 2011 až do roku 2015 stále stoupá. Oproti tomu ukazatel který je sním spjat, což je doba obratu zásob stálé klesá. Zásoby jsou zde tvořeny pouze ze zboží. Z doby obratu zásob je možné vypozorovat, že ze začátku podnikání měl podnik zbytečně vysoké zásoby a postupem času je snižoval a tím se začala snižovat i doba obratu zásob. Doba splatnosti krátkodobých závazků má ve sledovaném období kolísavou tendenci a nejvyšší hodnotu zaznamenal rok 2014. Doba splatnosti se pohybuje v rozmezí od 37,74 do 73,30 dnů. Doba splatnosti pohledávek se zde pohybuje v rozmezí od 0,29 do 8,16, což poukazuje na to, že jsou pohledávky od odběratelů rychle splaceny. Smluvní splatnost faktur bývá do 30, 60, nebo 90 dní. Z toho vyplývá, že doba splatnosti jak pohledávek, tak i závazků je ve stanovených mezích.

37

8.5 Analýza Cash Flow Z dat použitých z analýzy cash flow bude vypočítána obratová rentabilita a stupeň oddlužení. Výsledky budou uvedeny do následující tabulky: Tabulka 11 – Analýza Cash Flow Roky

2011

2012

2013

2014

2015

Obratová rentabilita

0,20

0,04

0,06

0,04

-0,02

40,4%

12,2%

19,8%

11,3%

-6,3%

Stupeň oddlužení

Zdroj: vlastní zpracování z interních zdrojů podniku Z této analýzy vyplývá, že hodnoty obratové rentability se mění podle výše cash flow. Obrat podniku od začátku sledovaného období stále narůstá, ale peněžní tok má měnící se tendenci. Nejvyšší hodnoty 0,20 nabývá rok 2011. Oproti tomu nejnižší hodnotu zaznamenal rok 2015 a to -0,02. Hodnoty stupně oddlužení se ve sledovaném období nevešli do optimální velikosti, která činí 20 až 30%. Nejblíže se optimální velikosti

přiblížil rok 2013, který činil 19,8%, což by se dalo počítat jako ideální procentuální hodnota. V prvním roce sledovaného období byla hodnota nejvyšší a to 40,4%. Oproti tomu pak záporná čísla zaznamenal rok 2015, který činil -6,3%. Roky 2012 a 2014 na tom byly procentuálně podobně rok 2012, ale s hodnotu 12,2% převýšil rok 2014 o 0,9% .

38

SWOT analýza

9

V N

p

I

ů

T

v

Ř

o

N

d

Í

Silné stránky (Strengths) Slabé stránky  Dobré umístění podniku (Weaknesses)  Moderní interiér  Financování výhradně  Veliké prostory z cizích zdrojů (firemní akce, svatby)  Široký výběr rumů  Podpora prodeje  Dobrá komunikace se  Nízká motivace zákazníky zaměstnanců 

Vysoké náklady



Záporný

výsledek

hospodarení

V N

p

Ě

ů

J

v

Š

o

Í

d

Příležitosti (Opportunities)  Zajištění dlouhodobé věrnosti zákazníků  Nové technologie  Zájem propagace (reklama)  Organizace společenských akcí

Hrozby (Threats) 

Vysoké náklady



Vysoká konkurence



Ekonomická situace v regionu

Zdroj: vlastní zpracování

Silné stránky 

Dobré umístění podniku – podnik se nachází v centru města a proto má ideální pozici a zákazníci nemusí nikam daleko dojíždět.



Moderní interiér – restaurace je poměrně nová a její interiér je moderně vybavený a po pěti letech fungování stále nepoškozený.

39



Veliké prostory – restaurace má k dispozici jeden salonek pro 20 osob a druhý salonek, který disponuje kapacitou 60 míst, což je dobré na firemní večírky, svatby, narozeninové oslavy atd.



Široký výběr rumů – restaurace nabízí něco kolem 20 druhů rumů z celého světa



Dobrá komunikace se zákazníky – myslím si, že manažer podniku správně komunikuje se zákazníky například přes sociální sítě nebo webové stránky. Informuje zákazníky o akcích a speciálních menu, které se právě nabízí v restauraci. Provozní reaguje i na špatné recenze nebo stížnosti a snaží se je okamžitě řešit.

Slabé stránky 

Financování výhradně z cizích zdrojů – restaurace využívá jako hlavní zdroj financování cizí zdroje. To znamená velké riziko pro případné věřitele. Podnik by se měl snažit vytvořit optimální skladbu zdrojů financování.



Podpora prodeje – v restauraci je slabá podpora prodeje, myslím si, že vedení podniku by mělo motivovat zaměstnance, aby se vice snažili prodávat a také nabízet doplňkové zboží.



Nízká motivace zaměstnanců – jak už jsem se o tom zmínil v předchozím bodu, tak by mělo vedení vice motivovat své zaměstnance buď peněžními premiemi nebo různými zaměstnaneckými benefity.



Vysoké náklady – podnik má problém s vysokými náklady vynaloženými na prodané zboží a proto je třeba snažit se o optimalizaci nákladů, například by měl zvážit změnu dodavatelů



Záporný výsledek hospodaření – restaurace má vyšší náklady než výnosy

Příležitosti 

Zajištění dlouhodobé věrnosti zákazníků – podnik se musí snažit si udržet stálou klientelu, aby mohl dlouhodobě prosperovat.



Nové technologie – restaurace by měla zavádět do své činnosti nové technologie, aby se například zlepšila kvalita poskytovaných služeb nebo také z důvodu úspory energie nebo i pracovní síly



Zájem propagace (reklama) – podnik by se měl snažit, nějakým způsobem zviditelnit a odlišit se nějak od konkurenčních podniků. Například reklamní letáky, billboardy, reklamy v radiu či televizi 40



Organizace společenských akcí – restaurace má příležitost pořádat společenské akce například vánoční večírky, narozeninové oslavy nebo svatby, protože má k dispozici velké prostory přesně pro tyto akce.

Hrozby 

Vysoká konkurence – podnik se nachází v centru a proto má kolem sebe spoustu podniků, které ho mohou ohrožovat, například, lepší cenou, zajímavější nabídkou atd.



Ekonomická situace v regionu – těmto situacím nemůže podnik nijak předejít, protože jsou nečekané, a proto velmi nebezpečné.

Mystery shopping V této části bude zpracován dotazník, který bude předložen hostům restaurace Plzeň, s r.o. za účelem zjištění kvality poskytovaných služeb. Dotazník bude anonymní a bude předkládán hostům od věkové hranice 18 let. Dotazník bude zahrnovat několik otázek na, které budou odpovídat formou výběru od 1 do 10, kdy 10 znamená nejlepší a 1 nejhorší. Dotazník bude nejprve zaměřen na okolí restaurace a jeho vchod. Poté se bude věnovat uvítání a usazení hosta, což je velmi důležitá část. V další části otázky budou směřovat k rychlosti předložení jídelního lístku, rychlosti objednání a rychlosti donesení nápojů. Dalším bodem bude čekací doba na pokrmy. V další řadě se bude hodnotit celkový servis a kvalita obsluhy. Po konzumaci pokrmu se bude hodnotit kvalita a chuť připraveného pokrmu. Jedna z otázek se také bude věnovat celkovému dojmu z podniku a jeho čistotě. Další otázka se bude zabývat ochotou číšníka, zda je schopný nabídnout dodatečný produkt jako například kávu nebo dezert. Jedna z posledních otázek se bude týkat správného předložení účtu a správnost platby. Poslední otázky bude věnována rozloučení a také tomu zda číšník pozval zákazníky k další návštěvě.

41

Graf č. 3 – Mystery shopping

Mystery shopping

40 35

Počeet lidí

30 25 20 15 10

9

5

7 5

0 3

1

Hodnotící kritéria 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Tato metoda výzkumu by měla restauraci pomoci k vylepšení případných chyb, kterých si všimli zákazníci podniku. Vedení podniku by mělo udělat maximum, aby tyto nedostatky odstranili. Dotazníku se zúčastnilo celkem 40 zákazníků. Restaurace by se měla zaměřit především na zrychlení přípravy pokrmů. Jinak jsou všechny body dotazníku od hostů hodnoceny vcelku kladně, většinou hosté bodovali od 5 nahoru což je pro podnik pozitivní.

42

NÁVRHOVÁ ČÁST Pro zlepšení finanční situace podniku bylo navrženo několik řešení, které by mohli restauraci pomoci docílit zisku. Jak bylo již zmíněno u vertikální analýzy, že restaurace nesprávně zaúčtovala výkony do tržeb za prodej zboží. Na tento fakt bylo uvědoměno vedení restaurace, kde uznali chybu a celou věc prošetřili a celé účetní výkazy zkontrolují. Z toho důvodu cílem této práce bude optimalizace nákladů a zlepšení finančního zdraví podniku. Proto tato část bude věnována již zmíněné optimalizaci nákladů a snaze navrhnout nějaká řešení na zvýšení obratu restaurace. Restaurace od svého začátku spolupracuje pořád se stejnými dodavateli, což je jedním z hlavních důvodů, které ovlivňují vysoké náklady. Proto by restaurace měla udělat nová výběrové řízení na nové dodavatele za účelem snížení cen dodávaného zboží. Podnik v současné době spolupracuje s řeznictvím Hrdlička, který dodává do restaurace veškeré maso a uzeniny. Manažer restaurace poskytl informace o cenách za, které jim toto řeznictví dováží zboží, a proto bylo možné zkusit zjistit ceny u jiných dodavatelů a porovnat jakým způsobem se liší od současného dodavatele a nejvíce zajímavá nabídka byla od společnosti Lumi maso a při jejich cenách by restaurace dokázala ušetřit 5% z ročních nákladů vynaložených na prodané zboží. Dalším dodavatelem je firma Torel, která dováží do restaurace nápoje. Kvůli dalšímu snížení nákladů bylo zkoumáno, jakou nabídku by poskytla konkurence například firma Elko velkoobchod nápojů. Při delším jednání by tato společnost dokázala nabídnout ceny, které by přinesli roční úsporu něco kolem 10% z nákladů vynaložených na prodané zboží. Dodavatel, který dováží do podniku ovoce a zeleninu se nazývá Vitamix Plzeň a pokud by restaurace chtěla ušetřit i tady mohla by přejít na firmu Orange, která nabízí ceny, které by snížily náklady o dalších 10% za rok. Součet těchto změn, by znamenal průměrnou roční úsporu nákladů vynaložených na prodané zboží 25% což by snížilo i celkové náklady, které by byly nižší než výnosy a tím pádem by restaurace vykazovala zisk. Dalším bod optimalizace nákladů bude zaměřen na změnu dodavatelů energie a služeb. Restaurace v současné době bere plyn a elektřinu od společnosti RWE. Byly porovnáni různí dodavatele, kteří jsou schopni dodávat plyn a elektřinu do plzeňského kraje a nejlevněji vyšla společnost MND, která slibuje úsporu 7% oproti RWE na dodávce plynu a 5% na dodávce elektřiny, což by znamenalo roční celkovou úsporu energií o 12%. Také bylo zjištěno, že by mohl podnik ušetřit ještě za telefonní služby. Doporučená změna by měla proběhnout z aktuálně používaného T-mobilu na Vodafone, kde jsou ochotní nabídnout výhodnější tarif přibližně o 3000 Kč ročně levněji. 43

Dalším bodem návrhové části je pomoc restauraci zvýšit obrat. Vzhledem k tomu, že se podnik nachází v centru města, tak je v jeho okolí spoustu firem, takže mnoho potencionálních zákazníků. Restaurace by se měla snažit nabídnout něco, co by překonalo konkurenci. Podnik by mohl například vymyslet zákaznické karty, kam by hostům dávali razítka za zakoupený oběd a za deset razítek by host měl oběd zdarma. Tato nabídka určitě ovlivní zákazníky při rozhodování, když bude vědět, že při pravidelných návštěvách bude mít desátý oběd zdarma. Následující marketingový tah by se měl použít na den, kdy jsou nejslabší obědy. Jedná se nabídku dezertu a kávy zdarma při zakoupení poledního menu. V této restauraci se jedná o čtvrtek, který má nejnižší obrat, co se týče obědů. Velký problém je také v tzv. ,,mrtvých hodinách” což je časový úsek od 14:30h do 18:00h, kdy v restauraci nejsou skoro žádní hosté. Tady bych doporučil podniku použít tzv. ,, HAPPY HOURS” což v překladu znamená šťastné hodiny. Tento marketingový termín zahrnuje zvýhodněné produkty, které restaurace může nabízet například od pondělí do čtvrtka od 14:30h do 18:00h. V tomto vyhrazeném termínu se budou prodávat jídla z jídelního lístku s 20% slevou. Tyto nabídky se mohou týkat i nápojů například levnější pivo nebo ke kávě dezert zdarma. V těchto hodinách se mohou konat i nějaké akce, třeba pro maminky s dětmi nebo i pro jinou skupinu zákazníků. Tyto slevové prvky lze kombinovat různě podle možností restaurace, ale hlavně je potřeba uspokojit zákazníky. Další možností jak přilákat zákazníky jsou speciální menu, které by se podávali pouze od pátku večer do neděle, a na každý týden by šéfkuchař restaurace vymyslel něco nového, aby to bylo pro zákazníky atraktivní. Restaurace má k dispozici také venkovní terasu, kde by mohla v letních měsících pořádat grilování. To by se mohlo konat třeba středeční večery a probíhalo by to na mobilním grilu, na kterém by kuchař připravoval pokrmy před hosty. Restaurace využívá ke komunikaci se zákazníky také své webové stránky a sociální síť Facebook, což je v dnešní době správné, ale podnik by mohl využívat i jiné sociální sítě například Twitter, Instagram, kam by mohli dávat fotky pokrmů a nápojů nebo fotky z různých akcí, které by se v restauraci pořádaly. Mohli by také natočit nějaká videa, na kterých připravují třeba pokrmy ze stálého menu nebo ze speciálního víkendového menu a mohli by to sdílet na internetu pomocí serveru youtube. Zákazníky by určitě zajímalo, jak se připravují pokrmy, které restaurace nabízí.

44

ZÁVĚR Tato bakalářská práce byla zaměřena na vyhodnocení finanční situace podniku, která byla zjišťována pomocí finanční analýzy, do které spadají absolutní a poměrové ukazatele. V této práci bylo zjištěno, že podnik byl ve sledovaném období kromě jednoho roku stále ve ztrátě. Sledované období zahrnuje roky 2011 až 2015 a jediný rok 2014 byl v zisku. Z informací, které byly poskytnuty manažerem restaurace, vyplynulo, že restaurace v roce 2015 zainvestovala do reklamy částku okolo 800 000 Kč, což zapříčinilo ztrátu v roce 2015. Kdyby se investice neuskutečnila, restaurace by v roce 2015 vykazovala zisk, ale vedení podniku doufá, že se investice vyplatila, ale to bude znát až na konci další účetního období tedy na konci roku 2016. Cílem této práce byla revitalizace podniku pomocí snížení nákladů a zlepšení prodeje. Aby tyto cíle byly naplněny, byly zpracované v návrhové části nějaká řešení, které by mohli podniku pomoci do budoucna. Nejdříve bylo zjištěno od manažera podniku, s jakými dodavateli restaurace spolupracuje a za jakých podmínek a cen je zboží do podniku dodáváno. Poté se vyhledalo, opět ve spolupráci s manažerem restaurace, firmy, které konkurují současným dodavatelům, a sjednali se s nimi schůzky. Jedná se o dodavatele masa a uzenin, zeleniny a ovoce, nápojů, elektřiny, plynu a telefonních služeb. Schůzky se uskutečnili přímo v restauraci v horním salonku i za přítomnosti provozního manažera podniku. U masových výrobků se jednalo se čtyřmi různými dodavateli a hlavní roli hrála kvalita za přijatelnou cenu. V návrhové části byla doporučena firma, která přednesla nejlepší nabídku. U zeleni a ovoce proběhlo jednání se dvěma společnostmi a zde byla prioritou hlavně čerstvost a původ ovoce a zeleniny. Opět byla vybrána v návrhové části jedna z firem, která by měla nahradit současného dodavatele. Přes nápoje byla oslovena pouze jedna firma, která předložila svoji nabídku. Tato nabídka byla o něco lepší než nabídka současného dodavatele. Za účelem snížit cenu u aktuálního dodavatele bylo sděleno firmě, která dodává do restaurace nápoje, že s nimi chce podnik ukončit spolupráci z důvodu lepší nabídky, kterou obdržel od konkurence. Současný dodavatel po delší domluvě upravil ceny, které by byly přijatelné, ale konkurenční firma z důvodu získání nového odběratele nabídla ještě výhodnější podmínky, takže byla v návrhové části doporučena změna na nového dodavatele nápojů. Restaurace bere plyn a elektřinu od stejné společnosti a z důvodu snížení nákladů za energie bylo nutné se podívat na nabídky jiných společností. Většina společností, které poskytují energie, má na webových stránkách kalkulačku, která vám vypočítá, kolik můžete při vaší spotřebě energií ušetřit oproti jiným firmám. Proto v návrhové části byla vybrána firma 45

MND, která uvádí přímo, o kolik procent nabízí energie levněji než RWE. Co se týče telefonních služeb tak v této době má podnik podepsanou smlouvu se společností T – mobile, ale tato smlouva má platnost pouze do konce roku 2016 a tím se naskýtá možnost přechodu k jiné společnosti nebo popřípadě k upravení aktuální ceny za poskytovaný tarif pod pohružkou neprodloužení smlouvy. V návrhové části byla doporučena změna dodavatele za situace, kdy by současný dodavatel nechtěl snížit cenu za nabízený tarif. Posledním bodem v návrhové části jsou určité nápady na zlepšení obratu podniku. Nejprve byly navrženy zákaznické kartičky, které by mohli do restaurace přivést stálou klientelu, která by se nemusela vracet jen na obědy ale i na večeře. Pokud restaurace udrží kvalitu podávaných jídel, tak by to mohlo podpořit vztah dlouhodobé důvěry mezi podnikem a zákazníkem, protože pouze spokojený host se vrací zpět. Dále byla doporučena kombinace nějakých slevových akcí, které by mohli přispět k přilákání nových zákazníků a tím i k růstu tržeb. Jednou ze zmíněných akcí jsou Happy Hours, což jsou časově omezené slevy na určité produkty, které restaurace nabízí nebo to můžou být nějaké akce, kde zákazník konzumuje například koktejly za sníženou cenu. Další možností jak získat nové zákazníky je vymyslet speciální menu, které se bude podávat pouze od pátku do neděle. Toto menu by měl mít na starosti šéfkuchař restaurace a jeho úkolem bude, připravit každý týden jiný a unikátní pokrm, za účelem uspokojení potřeby zákazníků, aby navštěvovali restauraci pravidelně. Jak bylo již zmíněno, restaurace má k dispozici venkovní terasu, která je v provozu tedy jen v letním období, ale mohla by sloužit k pořádání akcí, například ke grilování nebo třeba na nějaké koktejlové večírky. Také bylo podniku navrženo, aby zkusil rozšířit svou komunikaci se zákazníky o další sociální sítě jako je Twitter a Instagram na, kterých může restaurace sdílet fotky a různé aktuality co se dějí v podniku. Pro propagaci podniku by bylo dobré natáčet i videa s přípravou pokrmů, aby například stálí zákazníci věděli, jak se dělá jejich oblíbený pokrm.

46

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY: 1.

PORTER, M.E. ,,Konkurenční strategie“ Praha, 1994, Victoria Publishing, 403 p.; ISBN 80-85605-11-2.

2. Porterova analýza pěti sil. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001- [cit. 2016-04-19]. 3. DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-224-3. 4. Organizační struktura. Managementmania [online]. Copyright, 2011 [cit. 2016-0419].

Dostupné

z:

https://managementmania.com/cs/funkcionalni-organizacni-

struktura 5. KNÁPKOVÁ, A. a kol. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. Praha : Grada, 2013. s. 17 6. RŮŽIČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2010. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3308-1. 7. Finanční analýza. Managementmania [online]. Copyright, 2011 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/financni-analyza) 8. VOCHOZKA, M. ,,Metody komplexního hodnocení podniku“. Praha : Grada, 2011. s. 14 9. Rozvaha: Pasiva. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA):

Wikimedia

Foundation,

2001-

[cit.

2016-04-19].

Dostupné

z:

https://cs.wikipedia.org/wiki/Rozvaha#Pasiva 10. Kislingerová, E., Hnilica, J.: Finanční analýza - krok za krokem. Praha : C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-321-3 11. Techniky a metody finanční analýzy. Businessinfo [online]. Czechtrade, 1997 [cit. 2016-04-19].

Dostupné

z:

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/techniky-a-

metody-financni-analyzy-3384.html 12. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha : Grada, 2010. s. 22 13. SEDLÁČEK, Jaroslav. Cash Flow. Bizbooks. ISBN 9788025131305. 14. GRASSEOVÁ,M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. ,,Analýza podniku v rukou manažera“. Vyd. CPRESD, 2010

47

SEZNAM TABULEK 1. Přehled hlavních položek rozvahy Restaurace Plzeň, s r. o. 2. Horizontální analýza rozvahy 3. Vertikální analýza rozvahy 4. Upravená verze výkazu zisků a ztráty 5. Horizontální analýza výkazu zisků a ztráty 6. Vertikální analýza výkazu zisků a ztráty 7. Ukazatele rentability 8. Analýza likvidity 9. Analýza zadluženosti 10. Analýza aktivity 11. SWOT analýza

48

SEZNAM GRAFŮ: 1. Vývoj celkových výnosů a nákladů 2. Struktura celkových nákladů 3. Mystery shopping

49

SEZNAM OBRÁZKŮ: 1. Porterova analýza pěti sil 2. SWOT analýza 3. Organizační struktura podniku

50

SEZNAM PŘÍLOH: 1. Dotazník – Mystery shopping

51

Příloha: Mystery shopping (dotazník)

Mystery Shopping Dobrý den, věnujte prosím několik minut svého času vyplnění následujícího dotazníku. Z důvodu zlepšení poskytovaných služeb restaurace. Prosím zakroužkujte číslo od 1 do 10, kdy 1 znamená nejhorší a 10 nejlepší. Vyplněné dotazníky prosím předejte obsluze restaurace. Mockrát děkuji za váš čas a přeji hezký den.

1Okolí a vchod podniku 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5

6

7

8

9

10

2Přivítání a usazení 1

2

3

4

3Rychlost předložení jídelního lístku 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5

6

7

8

9

10

6

7

8

9

10

6

7

8

9

10

6

7

8

9

10

4Rychlost objednání 1

2

3

4

5Rychlost donesení nápoje 1

2

3

4

5

6Čekací doba na pokrm 1

2

3

4

5

7Kvalita obsluhy a servis 1

2

3

4

5

52

8Chuť pokrmu 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

6

7

8

9

10

6

7

8

9

10

6

7

8

9

10

8

9

10

9Celkový dojem a čistota 1

2

3

4

5

10Nabídka dalších produktů 1

2

3

4

5

11Správnost účtu a platby 1

2

3

4

5

12Rozloučení a pozvání na příště 1

2

3

4

5

6

53

7