VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Nikola Mrůzková

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Nikola Mrůzková

Hodnocení účinnosti marketingových aktivit vybraného hotelu

Diplomová práce

2014

Hodnocení účinnosti marketingových aktivit vybraného hotelu

Diplomová práce


Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Jan Hán, Ph.D. Datum odevzdaní diplomové práce: 2014-05-07 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Master´s Dissertation

Efficiency of the hotel marketing activities


The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: doc. Ing. Jan Hán, Ph.D. Date of Submission: 2014-05-07 Date of Thesis Defence: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Poděkování

Na tomto místě by jsem ráda poděkovala panu doc. Ing. Janu Hánovi, Ph.D., za odborný přístup a vedení při mé diplomové práci. Dále patří mé díky rodině a příteli Danielovi, za podporu a trpělivost při dokončování této práce.

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Hodnocení účinnosti marketingových aktivit vybraného hotelu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

….………………………… Bc. Nikola Mrůzková V Praze dne 7. května 2014

Abstrakt:

MRŮZKOVÁ, Nikola. Hodnocení účinnosti marketingových aktivit vybraného hotelu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014, 94 s.

Předmětem mé diplomové práce je analýza účinnosti marketingových aktivit vybraného hotelu. Práce se zaměřuje na konkrétní nástroj komunikačního mixu podporu prodeje. V první, teoretické části, jsou definovány pojmy vztahující se k marketingu. Definován je pojem marketing, prvky marketingového mixu a prostředí podniku, na které navazují kapitoly v druhé praktické části. Praktická část představuje hotelovou sít a zkoumaný hotel. Zaobírá se analýzou prostředí podniku a jeho postavením na konci roku 2012. Druhá část analyzuje aplikovaný prvek komunikačního mixu, a to podporu prodeje prostřednictvím aukčního portálu. Analýzy směřují zejména k vyhodnocení vývoje obsazenosti a průměrné ceny v daném segmentu za rok 2013.

Klíčová slova:

Marketing, marketingový mix, komunikační mix, podpora prodeje, prostředí podniku, služba, obsazenost, cena

Abstract:

MRŮZKOVÁ, Nikola. Efficiency of the hotel marketing activities. [Master´s dissertation] Institute of Hospitality Management. Prague: 2014. 94 pages.

This Master´s dissertation concerns of marketing activities in the hotel facility, focused on a sales support as the particular instrument of the communication mix. The first, theoretical part of this thesis includes the defined marketing terms, such as the marketing itself, the whole marketing mix and the business environment. These theoretical conclusions are necessary in order to complete the practical part of this thesis. The practical part introduces the hotel chain as well as the examined hotel. Next, it discusses the business environment of the particular organization and it´s position by the end of the year 2012. Last part analyzes the implemented part of the communication mix, which is the sales support via the internet open auction webpage. Mentioned analyzes lead to the conclusion of the availability and average rate in the particular segment of the year 2013.

Key words:

Marketing, marketing mix, communication mix, sales promotion, business environment, service, occupancy, rate

Obsah

Úvod ...................................................................................................................... 11 1

Teoretická část ............................................................................................. 13 1.1

Marketing ................................................................................................. 13

1.2

Marketing ve službách ............................................................................. 14

1.2.1 1.3

Marketing služeb v sektoru hotelnictví ............................................... 14

Marketingový mix ..................................................................................... 15

1.3.1

Produkt (Product) .............................................................................. 17

1.3.2

Cena (Price) ...................................................................................... 20

1.3.3

Distribuce (Promotion) ....................................................................... 22

1.3.4

Propagace (Place) ............................................................................. 23

1.3.4.1 Podpora prodeje ............................................................................. 27 1.4

Rozšířený marketingový mix .................................................................... 28

1.4.1

Lidé (People) ..................................................................................... 29

1.4.2

Balíček (Packaging)........................................................................... 29

1.4.3

Tvorba programů (Programming) ...................................................... 30

1.4.4

Spolupráce (Partnership) ................................................................... 30

1.4.5

Procesy (Processes) ......................................................................... 31

1.5

Analýza prostředí ..................................................................................... 31

1.5.1

Analýza vnitřního prostředí ................................................................ 32

1.5.2

Analýza vnějšího prostředí ................................................................ 33

1.5.2.1 Mikroprostředí ................................................................................ 33 1.5.2.2 Makroprostředí ............................................................................... 33 1.5.2.3 Analýza SWOT ............................................................................... 34 1.5.2.4 Analýza Konkurence ...................................................................... 35

2

1.6

Tržní segmenty ........................................................................................ 36

1.7

Trendy v hotelnictví .................................................................................. 36

Praktická část ............................................................................................... 37 2.1

Cestovní ruch v Praze .............................................................................. 37

2.2

Představení hotelového řetězce Falkensteiner Hotels & Residences ...... 37

2.2.1 2.3

Falkensteiner hotel Maria Prag .......................................................... 39

Interní marketingová analýza ................................................................... 40

2.3.1

Vnitřní prostředí hotelu ...................................................................... 41

2.3.1.1 Analýza marketingového mixu ....................................................... 42 2.3.1.1.1 Produkt ...................................................................................... 42 2.3.1.1.2 Cena ......................................................................................... 45 2.3.1.1.3 Distribuce .................................................................................. 47 2.3.1.1.4 Propagace ................................................................................. 48 2.3.1.1.5 Balíčky....................................................................................... 50 2.3.2

Vnější prostředí hotelu....................................................................... 52

2.3.2.1 Analýza konkurence ....................................................................... 52 2.3.2.1.1 Komparace vzešlých výsledků .................................................. 54 2.3.3

SWOT analýza hotelu........................................................................ 57

2.3.4

Vyhodnocení současné pozice a návrhy na zlepšení ........................ 58

2.4

Podpora prodeje prostřednictvím eBay.de ............................................... 59

2.4.1

Cíl prodejní akce................................................................................ 61

2.4.2

Výsledky podpory prodeje na eBay.de .............................................. 62

2.4.2.1 Analýza obsazenosti ...................................................................... 62 2.4.2.2 Analýza průměrné ceny.................................................................. 64 2.4.2.3 Analýza dalšího spotřebního chování hostů ................................... 65 2.4.2.4 Segmentace zákazníků .................................................................. 67 2.4.2.5 Národnostní analýza ...................................................................... 69 2.4.3

Komparace výsledků s předchozím rokem ........................................ 70

2.4.4

Analýza pomocí rozhovoru ................................................................ 73

2.4.4.1 Vedený rozhovor se zákazníkem eBay.de ..................................... 73 2.4.4.2 Rozhovor s recepční ...................................................................... 75 2.4.4.3 Rozhovor s barmanem Lobby baru ................................................ 76 2.5 3

Zhodnocení projektu ................................................................................ 76

Návrhová část ............................................................................................... 77

Závěr .................................................................................................................... 81 Seznam použité literatury ................................................................................... 83 Seznam příloh...................................................................................................... 86 Přílohy .................................................................................................................. 87

Úvod Cestovní ruch, přestavuje dynamicky se rozvíjející odvětví v rámci národního hospodářství a generuje odpovídající příjem, který pozitivně ovlivňuje vývoj HDP a zaměstnanost v dané lokalitě. V rámci cestovního ruchu operuje několik vzájemně se ovlivňujících a na sebe navazujících subjektů, jenž pozitivně rozvíjí multiplikační efekt. Jedná se o důležité ekonomické odvětví. Cílem každého subjektu je udržení se na trhu a obstát v konkurenčním boji, k čemu slouží efektivně nastavené a aplikované marketingové řízení. Marketing je světoznámý pojem, ale málo kdo, si je vědom jeho významu a aplikací v praxi. Zvyšující se životní úroveň populace a přicházející trendy vedou k formování nové poptávky po službách. Někteří hosté vyžadují klidný hotel v přírodě, jiní touží po adrenalinovém zážitku. Cílem podniků je operativně reagovat a přizpůsobovat svou nabídku. Hlavním důvodem pro zvolení tématu diplomové práce Hodnocení účinnosti marketingových aktivit vybraného hotelu, představuje fakt, že působím v rámci mezinárodního řetězce Falkensteiner Hotels & Residences (dále jen FHR) ve Falkensteiner Hotelu Maria Prag Betriebs s.r.o. (dále jen FMP). Již čtyři roky sleduji vývoj hotelu a aktivně se zapojuji do řešení nastalých situací spjatých s marketingovým řízením. Je v mém zájmu, aby hotel prosperoval. Co si představit pod pojmem prosperita? Vykazování co největší obsazenosti, strategicky stanovené ceny a z těchto ukazatelů vyplývající celkový obrat. Hlavní cíl diplomové práce je zhodnotit účinnost aplikovaného nástroje podpory prodeje, spadajícího do komunikačního mixu, v roce 2013, a to prodej zvýhodněného balíčku na portálu eBay.de, pomocí interních statistik a základních ukazatelů. Účinnost budu hodnotit na základě vlastních grafů, které budou vycházet z dat rezervačního systému Protel. Cíl projektu spočíval ve zvýšení obsazenosti v měsících označených za nízkou sezónu. V rámci dílčího cíle jsem si stanovila analyzovat dopad ceny balíčku do celkového vývoje průměrné ceny segmentu volnočasových individuálních turistů – leisure individual. 11

První hypotéza vztahující se k hlavnímu cíli říká: „Podpora prodeje, respektive prodej zvýhodněného balíčku na aukčním portále eBay.de, splnila hlavní cíl, a to nárůst obsazenosti hotelu v nízké sezóně.“ Druhá hypotéza korespondující s dílčím cílem zní: „Příliš nízká cena nabízeného balíčku rapidně ovlivnila vývoj průměrné ceny v segmentu leisure individual, respektive celkový propad ceny.“ V teoretické části se zaměřím na přiblížení zkoumané problematiky, tedy samotného marketingu, marketingu ve službách, definuji marketingový mix, který následně rozšířím o nástroje v rámci cestovního ruchu. Zaměřím se na prostředí podniku, SWOT analýzu, které aplikuji v druhé analytické části. V druhé části využiji nabytých znalostí z teoretické části a analyzuji prostředí hotelu, zejména konkurenci. Následně své poznatky zanesu do SWOT analýzy. Druhá část se bude věnovat vyhodnocení podpory prodeje, která proběhla na zmíněném portále eBay.de. Celý projekt zhodnotím v navazujících, podrobných analýzách. Na základě zjištěných výsledků navrhnu možná opatření, na která by se mělo vedení zaměřit. Závěry mohou být vedením použity v rámci budoucího marketingového řízení.

12

1 Teoretická část 1.1 Marketing Marketing, anglický pojem, který si našel své místo i v českém slovníku a vešel do podvědomí široké veřejnosti, nás v dnešní době obklopuje na každém kroku. Firmy se snaží upoutat pozornost cílových zákazníků a vzbudit zájem o koupi produktu či služby. Nejedná se pouze o reklamu, jak mnoho laiků na marketing pohlíží, ale o soubor několika vzájemně se ovlivňujících činností. Definic pojednávajících o marketingu nalezneme v odborné literatuře hned několik, např. Kotler ve své knize říká: „Marketing je společenský a manažerský proces, jehož

prostřednictvím

uspokojují

jednotlivci

i

skupiny

své

potřeby

a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot.“1 Z této definice je zřejmé, že cílem je nalézt rovnováhu mezi podnikem a cílovým trhem, tak aby obě strany dosáhly uspokojení svých potřeb. Podnik musí nalézt optimální rovnováhu mezi vnějším a vnitřním prostředím podniku. S dynamickým růstem trhů a konkurence na nich, se firmy bez marketingového řízení neobejdou. Marketing si zakládá, více než jiná oblast podniku, na vztahu se zákazníkem, v rámci, kterého se snaží pochopit přání, následně je uspokojit a navázat partnerství.2 Jakubíková dále diferencuje odlišné pohledy na marketing a jeho chápání:3 

Marketing jako kultura



Marketing jako strategie



Marketing jako taktika

1

KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing management. 10. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2001. s. 30 2 FORET, M., Jak komunikovat se zákazníkem. 1. Vydání. Praha: Computer Press, 2000. s. 12 3 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. s. 44

13

1.2 Marketing ve službách

Služby v posledních letech zaznamenaly nárůst svého významu v souvislosti s globalizací, růstu mezd, volného času a technologickým vývojem. Služby poskytuje jak státní sektor (zdravotní služby, obrana státu, bezpečnost občanů, zákonodárství atd.), tak i soukromý sektor realizující zisk z poskytnutých služeb (banky, pojišťovny, hotely, letecká doprava, cestovní ruch, komerční poradenství, opravárenské služby atd.). „Služba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.“4 Tučková, však nezapomíná uvést pohled na služby v rámci ekonomické teorie a praxe, kde vyzdvihuje časté označování služeb pro řadu činností úzce spjatých s hmotným statkem, jako opravy a údržby.5 Kotler specifikuje spojitost služeb a komodit, kterou rozvádí na příkladu restaurace rychlého občerstvení, kdy host zkonzumuje jak výrobek, tak zároveň službu.6 Při charakteristice služeb nesmíme opomenout jejich základní vlastnosti: nehmotnost, neoddělitelnost, heterogenita, zničitelnost a nemožnost vlastnictví. 7

1.2.1 Marketing služeb v sektoru hotelnictví

Služby v hotelnictví splňují všechny výše uvedené podmínky, které jsem přiblížila v předchozí kapitole, a navíc zde hraje důležitou roli lidský faktor. Ubytovací, pohostinské i doplňkové služby řadíme do skupiny osobních služeb - služby 4

KOTLER, P., AMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004. TUČKOVÁ, Z. Ekonomika služeb. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s. 2013, s. 176 6 KOTLER, F., KELLER, K. L. Marketing management 12.vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 46 7 VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. Praha: Grada Publishing 2008. s. 14 5

14

poskytují lidé lidem a navíc lidi nelze naprogramovat jako stroje. Jelikož je každý člověk

jiný

a

přichází

do

hotelu

s odlišnými

požadavky,

rozlišuje

se

i hodnocení poskytovaných služeb. Jeden zákazník je se vším spokojen, naopak druhému

nevyhovuje

tvrdost

matrace,

složení

menu,

vinný

lístek

či přístup zaměstnanců. Zde narážíme i na skutečnost, kdy se váže služba na místo a čas. Ta samá služba poskytnuta tím samým číšníkem se různí ze dne na den a od stolu ke stolu. I přesto, že jsou služby nehmatatelné, je nutné stanovit interní standardy a aplikovat objektivní kritéria na kvalitu, jak potravin, vybavenosti hotelu, ale i na všechny služby se kterými klient přijde během pobytu do styku. V hotelu se střetávají rozdílné typy hostů s rozdílnými zkušenostmi. Cokoliv hosté chtějí a jakkoliv se chovají, jsou všechny hotely orientovány na zákazníka a prioritní cíl spočívá v rozpoznání jejich potřeb a přáním. Na vyspělých trzích cestovního ruchu je nutné, pro další úspěšný vývoj podniku, poznání a specifikace potřeb zákazníka. Takový přístup nazýváme marketingovým. Kiráľová popisuje, že pouze pokud je hotel schopen definovat vlastní nabídku, identifikovat cílové zákazníky a zároveň umět rozpoznat hrozby a příležitosti na daném trhu, jedině tímto způsobem dosáhne stabilního postavení a zároveň vykáže odpovídající zisk.8

1.3 Marketingový mix

Mezi hlavní cíle marketingu patří uspokojit potřeby jednotlivců či skupin lidí v procesu výroby a směny a zároveň dosáhnout naplnění potřeb firmy a s ní spojených osob. Většinou hovoříme o dosažení prodejních cílů, nárůstu tržního podílu nebo maximalizace zisku. Marketing má za úkol také vzbudit zájem o nabízenou komoditu či službu u cílového zákazníka a dovést ho ke koupi. Celý proces nazýváme marketingovou strategií, jejíž nejdůležitější části je právě

8

KIRÁĽOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, 2002.

15

marketingový mix. Marketingový mix je výsledkem konkretizace marketingového řízení. Marketingový mix se skládá ze čtyř základních marketinkových nástrojů, které musí být využity komplexně. Vznik modelu marketingového mixu připisujeme Neilu Bordenovi, který kolem roku 1949 začal zmiňovaný model používat. 9 Kdo definoval zmiňované čtyři základní nástroje? „Prvním, kdo v marketingu hovořil o "mixu jednotlivých ingrediencí", byl James Culliton na konci 40. let 20. století. Se čtyřmi složkami marketingu později pracoval i Richard Clewett. U Clewetta studoval již výše zmíněný Jerry McCarthy. Ten uvedl, že by se složky měly propojit a kombinovat. Navíc slovo distribuce nahradil slovem místo (Place), a tak vznikl klasický marketingový mix 4P“.10 Marketingový mix najdeme často pod zkratkou 4P, ta zahrnuje níže uvedené nástroje: 11 

Produkt (produkt)



Price (cena)



Place (místo, distribuce)



Promotion (marketingová komunikace)

Kotler marketingový mix definuje: „Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Marketingový mix zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu“.12 Dnešní doba přinesla rozšíření stávajícího mixu o doplňující nástroje vztahující se k tzv. „Vztahovému marketingu“. Stále více musíme brát do úvahy pohled zákazníka a proto Robert Lauterbornen přestavil marketingový mix 4C.13 Přehled složení obou výše jmenovaných mixů a jejich nástrojů zachycuje příloha č. 3 9

Marketingový mix. [online]. [cit. 2012-04-04]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Marketingov%C3%BD_mix 10 Marketingový mix. [online]. [cit. 2012-04-04]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Marketingov%C3%BD_mix 11 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c. 12 KOTLER, P. WONG, V. SAUNDERS, V. ARMSTRONG, G. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 70. 13 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu, o. c.

16

1.3.1 Produkt (Product) Jakubíková ve své knize uvádí: „Za produkt se považuje to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k používání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí.“14 Produkt je jádrem celého marketingu, od kterého se odvíjí další aktivity. Měl by korespondovat s potřebami zákazníků a dokázat je uspokojit. Samotný produkt dále členíme do vrstev. Nejčastěji používané dělení je podle Kotlera. Ten rozděluje produkt do tří tzv. vrstev – jádro, vlastní produkt a rozšířený produkt. Jádro produktu je to co si zákazník opravdu kupuje s cílem uspokojit své tužby a přání – vyjadřuje základní užitek, který produkt přináší. Vlastní produkt zahrnuje charakteristické vlastnosti, které zákazník od koupě produktu vyžaduje. Je to právě kvalita, provedení, značka, styl a obal. Tyto faktory se stávají předmětem konkurenčního úsilí. Rozšířený produkt nabízí s koupí daného produktu ještě „něco“ navíc. Může se jednat o záruční lhůty, odborné instruktáže, instalace, doprava, poradenství aj. V rámci poslední části produktu probíhá nejintenzivněji konkurenční boj. V případě hotelu je produktem služba. Host očekává nejrůznější druhy služeb. Od ubytovacích, přes pohostinské po doplňkové, které uspokojí jeho potřeby. Hlavním úkolem a cílem hotelu je poskytnout co nejlépe výše uvedené služby v co nejlepší kvalitě.15 V rámci cestovního ruchu nesmíme zapomenout zmínit určitá specifika produktu. Oproti standartním výrobkům je jedním z nejdůležitějších aspektů nehmatatelnost, dále

nelze

služby

skladovat

či

je

oddělovat

od

poskytovatele

a zároveň se na mnoho z nich vztahuje sezónnost. Realizace služeb je podmíněna místem nabídky – v případě zájmu o nabízenou službu se musíme na 14 15

JAKUBÍKOVÁ D. Marketing v cestovním ruchu, o. c., s. 188 BERÁNEK, J., KOTEK P. Řízení hotelového provozu, Praha: MAG Consulting 2007.

17

dané místo dopravit. 16 Nesmíme opomenout ani důležitost kvality nabízených služeb, která hraje v segmentu cestovního ruchu důležitou roli. Vaštíková s Janečkovou kladou důraz na tři prvky podle Sassera: 17  Materiální prvky – hmotné služby doplňující nebo umožňující její poskytnutí  Smyslové požitky – rozpoznatelné našimi smysli.  Psychologické výhody nabídky – zde se odráží subjektivní chápání každého jedince, proto je management nabídky velice složitý Životní cyklus produktu

Během životního cyklu prochází produkt čtyřmi odlišnými etapami, které na sebe navazují a ovlivňují další rozhodování o budoucím vývoji. Jednotlivé fáze jsou různě dlouhé a dle tohoto faktoru se mění i křivka celého cyklu, kterou uvádím na obrázku níže. Průběh také ovlivňují výkyvy v poptávce a obratech.18 Obrázek č. 1 Název: Životní cyklus produktu

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. s. 201. Vlastní zpracování

16

LACINA, K. Management a marketing cestovního ruchu. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2010. s. 70 17 VAŠTÍKOVÁ, M., JANEČKOVÁ, L. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000 18 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu, o. c.

18

I služba prochází stejnými etapami svého životního cyklu, tak jako výrobky. Etapy však mohou být kratší či delší nebo některé etapy zcela vynechány. Jedná se o přípustnou modifikaci. Každé stádium ovlivňuje strategické řízení firmy a vedení reaguje na příchozí podměty, aby daná služba neustále uspokojovala potřeby zákazníků a firma mohla naplňovat objem tržeb.19 Stejně jako v ostatních odvětvích i v hotelnictví je důležité inovovat a nabízet nové služby. Trh se dynamicky vyvíjí, požadavky hostů rostou a některé služby zastarávají, prodej pomalu klesá, až je hotel přestane poskytovat. Hotel by měl optimálně disponovat ve svém portfoliu službami ve všech stádiích životního cyklu, aby na trhu profitoval. Při nastalé fázi úpadku, musí vedení inovovat, zaměřit se na nové tržní segmenty a oživit nabídku.20 Kvalita

Produkt může být na trhu úspěšný jen tehdy, kdy nabízí odpovídající kvalitu svým cílovým zákazníkům. Produkt musí maximálně naplnit či dokonce předčít očekávání. Kvalita produktů je ovlivněna výrobní technologií, spolehlivostí vybavením a výkony zaměstnanců. Vše je ovlivněno investicemi do vývoje a výzkumu. Při určování kvality a z ní vyplývající spokojenosti zákazníků, může nastat rozpor při subjektivním pohledu firmy a zákazníka. Abychom se co nejvíce přiblížili pocitům a názoru hosta, je pro podnik nezbytné provádět průběžný průzkum spokojenosti. Důležitými kritérii pro hodnocení kvality služeb jsou dle Jakubíkové:  Přístupnost  Komunikace  Kompetence  Zdvořilost 19 20

VAŠTÍKOVÁ, M. o. c. KIRÁĽOVÁ, A. o. c.

19

 Důvěryhodnost  Spolehlivost  Vnímavost  Bezpečnost  Reálnost  Porozumění a znalost zákazníka Jakubíková dále definuje prvky k dosahování kvality služeb  Strategická koncepce  Trvalá snaha vrcholového vedení o dosahování kvality  Používání vysokých standardů  Systémy pro sledování kvality služeb  Systémy pro uspokojování nespokojených zákazníků  Stejně dobré uspokojování zaměstnanců a zákazníků21

1.3.2 Cena (Price)

Cena a cenová politika každého podniku přestavuje velmi silný nástroj, který ovládají zkušení marketéři. Zahrnuje nejen stanovení ceny, ale i využívání slev a srážek.22 Cena vyjadřuje množství peněz, jež musí zákazník za danou komoditu či službu zaplatit a zároveň zahrnuje hodnotu, kterou zákazník koupí získá. Cena funguje jako determinační faktor výběru. Všimněme si, že Jakubíková správně uvádí, že cena zahrnuje i hodnotu, tedy nepeněžní část.23

21

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy. o. c. KINCL, J. a kol. Marketing podle trhů. Praha: Alfa Publishing, 2004 23 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy. o. c. 22

20

Souhlasím zároveň i s názorem autorky Tučkové, která v knize upozorňuje, že pod cenou si dále musíme představit určité obchodní podmínky, za kterých je služba poskytnuta či dodána. Jedná se o podmínky deklarující vztahy k zákazníkovi, odpovědnost a míru přejímaných rizik. 24 Nejedená se se tedy, pouze o peněžní částku, kterou je zákazník ochoten zaplatit, ale o další spojené hodnoty. Firma prostřednictvím ceny buduje image značky a dosahuje maximalizaci zisku. Cenová politika silně působí na chování zákazníka a jeho rozhodování, proto správné stanovení ceny musí odpovídat získané hodnotě a kvalitě produktu. Vývoj cenové politiky se odráží od tlaku poptávky, která dokáže s cenou silně hýbat. V případě, že spotřebitelé tlačí na výrobce a dožadují snížení cen, vznikne tržní prostor, který charakterizují slevy a podpora prodeje.25

Tvorba cen Vývoj a tvorbu cen ovlivňují faktory, které firma může ovlivnit či ne. Kincl řadí faktory do dvou skupin:26  Vnitřní – zde má firma možnost přímo ovlivnit jejich vývoj, řadí sem poptávku, konkurenci a distribuční síť.  Vnější – faktory, které firma sama není schopna ovlivnit, kde uvádí cíle firmy, maximalizace zisku, náklady a marketingový mix) Samotná tvorba cen vychází ze třech základních metod - nákladově orientovanou, orientovanou na poptávku a metodu orientovanou na konkurenci. Nákladově orientovaná cena vychází z kalkulace nákladů, ke kterým přičte podnik přiměřenou míru zisku. Výhodou je, že prostřednictvím uvedené kalkulace lze ovlivňovat míru zisku u každého výrobku, ale ceny neodráží reálnou situaci a vývoj v poptávce.

24

TUČKOVÁ, Z. Ekonomika služeb. o. c. KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing Management. o. c. 26 KINCL, J. a kol. o. c. 25

21

Metoda orientovaná na poptávku, vychází z přidané hodnoty, kterou zákazník výrobku připisuje. Ceny se vyvíjí dvěma směry, dle aktuálního typu poptávky. Na trhu se setkáme s pružnou či nepružnou poptávkou. V rámci prvního příkladu dochází při snížení ceny za služby k nárůstům tržeb a naopak. Pokud na trhu nastane stav nepružné poptávky, cena neovlivní do takové míry tržby podniku. Snížení ceny podnítí kupující k nárůstům, ale nejedná se o tak markantní jev.27 V hotelnictví lze cenu flexibilně měnit. Cenová politika hotelu vychází jak ze stanovených fixních cen, které většinou zůstávají stejné, ale vedení má možnost zareagovat na nastalé situace trhu a cenu změnit, třeba každý den. Dále se setkáváme s výhodnými nabídkami pro určité tržní segmenty, dlouhodobé pobyty a mimo sezónní speciální ceny. Hotely, zejména závislé na počasí, jako jsou letní rezorty v přímořských oblastech, či hotely situované v zimních střediscích, upravují interní cenovou politiku dle konkrétního období. Nejčastěji rozlišují vysokou sezónu, nízkou sezónu a střední sezónu. Ve vysoké sezóně, kdy poptávka převyšuje nabídku, si vedení hotelu může dovolit stanovit vyšší cenu, jelikož předpokládá, že kapacity hotelu i s takto nastavenou cenou naplní. Naopak v nízké sezóně, kdy se poptávka propadá a ubytovací zařízení mnohdy bojují o přežití, lze jít s cenou na minimum. Střední sezóna vykazuje relativně vysokou poptávku, kterou hotel získá nabídnutím zvýhodněné ceny. Střední sezóny jsou oblíbené především v rámci firemní klientely a zejména incentivních pobytů.28

1.3.3 Distribuce (Promotion)

Nepostradatelný nástroj marketingového mixu, pomocí něhož se dostává produkt k zákazníkovi. Dochází tak pomocí distribučních cest, článků a mezičlánku. 27

KINCL, J. a kol. o. c. REID, R. D., BOJANIC, D. C. Hospitality marketing management. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. 28

22

Zároveň se jedná, buď o přímou cestu, nebo nepřímou. Podnik se snaží využít všech možných cest k distribuci.29 V oblasti služeb nesmíme opomenout zásadní specifikum, které se vztahuje k již uvedeným znakům (nehmotnost, pomíjivost, neoddělitelnost od poskytovatele a proměnlivost).

Při prodeji komodity je cílem podniku dostat produkt co

nejefektivněji a nejrychleji k zákazníkovi, naopak v sektoru služeb je nutné zaujmout klienta, a docílit, aby přišel a danou služby využil. Většinu produktů si zákazník může koupit, uskladnit či vzít sebou kamkoliv. Zde opět narážíme na úplný opak. Služba je jedinečná a vázána ke konkrétnímu místu. Výbornou večeři s okouzlující atmosférou si užijeme pouze v jedné dané restauraci. V hotelnictví označujeme nepřímou cestou, prodej, který probíhá prostřednictvím dalších distribučních kanálů, jako jsou cestovní agentury, cestovní kanceláře, tour operátoři aj. Naopak přímou cestou se rozumí prodej uskutečněný přímo v hotelu, tudíž prodej ubytování na recepci či prodej v rámci stravovacího úseku. Zároveň zde řadíme i direct mail, obchodní hovor, osobní schůzku atd.30

1.3.4 Propagace (Place)

Propagace neboli marketingová komunikace je jedním ze základních pilířů marketingového mixu. Velice důležitou roli hraje zvolení cílového trhu, zaujmout a seznámit potencionální kupující s nabízeným produktem či službou, přesvědčit je o koupi a tím zvýšit svůj zisk a zajistit dobrou pozici na trhu. Dále by se měl prodávající zaměřit na upevňování vztahů se zákazníky, seznámit se s jejich potřebami, zvyky a vytvořit si tak věrné zákazníky s pravidelnou frekvencí nákupů.31 Celý proces by se měl zaměřit na oboustrannou komunikaci, jak od prodávajícího ke kupujícím, ale zároveň od kupujících k prodávajícímu. Na základě konceptu 29

REID, R. D., BOJANIC, D. C. o. c. ABBEY, J. R. o. c. 31 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c. 30

23

obousměrné komunikace dochází k zjištění zpětné vazby, což je v hotelnictví nesmírně důležité a zároveň dochází k upevňování vztahů se zákazníky, potažmo s hotelovými hosty. Informace získané od zákazníků hrají důležitou roli i pro další rozhodování vedení pro konkrétní segment. 32 „Marketingová komunikace označuje prostředky, jimiž se firmy pokoušejí informovat spotřebitele, přesvědčovat je a připomínat jim – přímo nebo nepřímo – produkty a značky, které prodávají.“33 Marketingovou komunikaci vyjadřujeme pomocí tzv. 5M, mezi něž patří:  Mission – poslání  Message – sdělení  Media - použití média  Money – peníze  Measurement – měření výsledků U každého autora se setkáme s různým množstvím nástrojů komunikačního mixu. Například Jakubíková ve své knize uvádí následující komunikační mix, který je znázorněn v příloze č. 3: 34  Reklama  Podpora prodeje  Vztahy s veřejností  Osobní prodej  Přímý marketing

Reklama

„Reklama je placená forma neosobní masové komunikace, prezentace myšlenek, výrobků a služeb.“ 35

32

REID, R. D., BOJANIC, D. C. o. c. JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c., str. 238 34 JAKUBÍKOVÁ, D. o. c. 35 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c. s. 244. 33

24

Reklamu lze označit za nejznámější nástroj marketingu, který dokáže zasáhnout masové spektrum zákazníků, ale na druhou stranu se jedná o nejnákladnější nástroj. Důležité je správně zvolit způsob, komunikační médium a sdělení transformovat do řeči potencionálního klienta. Do

části reklamy,

by dle

mého

názoru

měl být

zařazen,

v důsledku

technologického vývoje i internet a sociální sítě, díky nimž hotel informuje a ovlivňuje chování stávajících zákazníků a snaží se získat další klienty. Internet hotel využívá pro komunikaci s hosty, prezentaci novinek a zjištění zpětné vazby od hostů. Je důležité, aby webové stránky hotelu byly řešeny systematicky, přehledně, uměly zaujmout a byly pravidelně aktualizovány.

Vztahy s veřejností

Posláním PR je informovat veřejnost o činnostech organizace, taktických i strategických cílech firmy a přinášet do organizace informace o reakcích veřejnosti. Firmy by neměly zapomínat na to, že PR není jen jednosměrný tok informací směrem k zákazníkům, ale i tok informací do firmy. Často se můžeme setkat, že PR využívají pouze pro informování klientů. Den ode dne význam PR roste a organizace k němu přistupují s respektem. Pomocí PR si můžeme upevnit hodnotu značky na trhu a získat si tím věrnost cílového trhu. Nejedná se však, o krátkodobý proces. Úkolem PR je udržovat i dobré vztahy s tiskem, které podniku pomohou s propagací služeb, který je nezbytný.36

Osobní prodej

Dle Jakubíkové, lze osobní prodej chápat následovně: „Osobní prodej představuje osobní kontakt prodejce se zákazníkem, jehož cílem je úspěšné uzavření obchodu.“37

36 37

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c. JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c.. s. 254.

25

Osobní prodej využívá přímé komunikace s potencionálním zákazníkem, proto musí být prodejci pečlivě vyškoleni a předem poznat potřeby zákazníků. Výsledkem komunikace by se měl stát uzavřený obchod a pozitivní vztah se zákazníkem. Při tzv. zákaznicky orientovaném přístupu, by měl prodejce co nejlépe odhadnout potřeby daného zákazníka. Jeho potřeby představují příležitost k nákupu a vděčnost vůči prodejci, že dokázal jeho potřeby uspokojit prostřednictvím nabízeného produktu. Dle mého názoru se jedná o nejúčinnější nástroj, i co se týče budoucího formování vztahu se zákazníkem.

Přímý marketing

„Přímý marketing (direct marketing) je marketingová strategie, která uvádí firmu do přímého kontaktu se zákazníky.“

38

Cílem je budování kladného dlouhodobého vztahu se zákazníkem prostřednictvím komunikačních cest a vyvolat kladnou odezvu, čímž můžeme označit nákup produktu. Firmě přináší informace o potřebách, přáních i touhách zákazníků a dalším přínosem je snížení nákladů na zprostředkovatele.39 Dnes každý hotel disponuje informačním systémem, který zahrnuje veškeré informace o klientovi a vedení má tudíž k dispozici přehled o historii pobytů, budoucích rezervacích a osobních údajích.

38 39

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. o. c. s. 254. JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. o. c.

26

1.3.4.1 Podpora prodeje

Další neopomenutelnou částí marketingové komunikace je bezesporu podpora prodeje. Pod pojmem podpora prodeje si lze představit krátkodobé stimuly působící na zákazníka. Cílem je samozřejmě zvýšit obrat firmy. Celý proces podpory se orientuje na zákazníka, na zprostředkovatele a na prodejce .40 Podpora prodeje zahrnuje odlišné marketingové aktivity, než ostatní nástroje komunikačního mixu. Snaží se ovlivnit poptávku po službách a aplikuje stimuly vybízející ke koupi. Obyčejně se jedná o nabídky zahrnující něco navíc, což vyvolá u zákazníka touhu vlastnit danou komoditu či službu. Podporu prodeje využívá vedení firmy zejména s cílem upevnit podvědomí značky u široké veřejnosti, zvýšit obsazenost a počet příchozích zákazníků, při představení nového produktu, v rámci konkurenčního boje, v rámci odměňování stávajících zákazníků a s cílem ovlivnit poptávku v nízké sezóně.41 Kotler uvádí ve své knize zajímavý fakt. Dle něho samotná reklama říká zákazníkům: „Kupte si náš produkt!“ naopak podpora prodeje „Kupte si náš produkt hned teď!“. Přesto, že se ve většině případů jedná o krátkodobé akce, cílem je získat loajální a vracející se zákazníky. Spolu s reklamou se jedná o nejúčinnější nástroj v rámci komunikačního mixu.42 Obsahuje řadů nástrojů. Jedna skupina nástrojů působí k cílové skupině zákazníků a druhá směrem k distribučním mezičlánkům. Do první skupiny nástrojů působících na zákazníka patří např.:  Slevy  Kupony  Soutěže  Bezplatné vyzkoušení služby či produktu  Zvýhodněné a provázené balíčky 40

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. o. c. REID, R. D., BOJANIC, D. C. o. c. 42 KOTLER, P., BOWEN, J. T., MAKENS, J. C. o. c. 41

27

 Věrnostní program pro stálou klientelu  Přídavky ke zboží  Zvýšení hodnoty produktu

Do druhé skupiny nástrojů, působících k distribučním mezičlánkům řadíme:  Vzorky  Zboží zdarma (např. při koupi určitého množství produktu)  Dárkové předměty  Předvádění nových výrobků, informování o novinkách  Cenové slevy 43

1.4 Rozšířený marketingový mix

V následující kapitole se zaměřím na rozšířený marketingový mix, který se aplikuje v rámci cestovního ruchu a doplňuje původní mix tzv. 4P.44  Lidé - People  Balíčky - Packaging  Tvorba programů - Programming  Spolupráce - Partnership  Procesy - Processes

43 44

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. o. c. JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. o. c.

28

1.4.1 Lidé (People)

Lidský faktor hraje důležitou roli v oblasti poskytování služeb a má přímý vliv na jejich kvalitu. V hotelnictví se střetávají dvě skupiny. Zaměstnanci, kteří by měli mít odpovídající vzdělání v oboru a působit profesionálně a na druhé straně zákazníci, kteří přicházejí s určitým očekáváním.

1.4.2 Balíček (Packaging)

Pod pojmem balíček si můžeme představit dvě a více navzájem propojených služeb, které zákazník koupí získá. V hotelnictví spojují balíčky často ubytování se stravováním a doplňujícími službami. Hotely obvykle nabízejí klientům tematické balíčky zacílené na konkrétní trh. Vedení společnosti pomocí tzv. package deal (výhodná trasakce) vykryje nízkou sezónu, kdy zaznamená nárůst počtu nocí a zákazník získá za jednotnou cenu více položek, jejichž celková cena je větší než balíček a uspokojí své potřeby. Při sestavování balíčků je třeba pozorovat okolní dění a nabídku v průběhu roku aktualizovat a přizpůsobovat cílovému segmentu zákazníků. V únoru se často setkáváme s balíčky pro zamilované, v období Velikonoc přicházejí na trh jarní balíčky, pro rodiny s dětmi lze vyhledat balíček pro nejmenší klientelu atd.45

45

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu, o. c.

29

1.4.3 Tvorba programů (Programming)

Programming neboli tvorba programů úzce navazuje na tvorbu balíčků a plní pět klíčových úloh v marketingu cestovního ruchu: 1. Eliminují působení času – balíčky a programování současně pomáhají firmám zvládnout problém mezi poptávkou a nabídkou. 2. Zlepšují rentabilitu 3. Podílejí se na využívání segmentačních marketingových strategií – prostřednictvím balíčků a programů lze efektivně sladit nabídku se specifickou skupinou na cílovém trhu 4. Jsou komplementární vůči nástrojům mixu výrobek / služba a při správné kombinaci zaujmou svou přitažlivější a zajímavější nabídkou 5. Spojují vzájemně nezávislé organizace pohostinství a cestovního ruchu46

1.4.4 Spolupráce (Partnership)

Cestovní ruch je odvětví, které bez spolupráce nemůže kvalitně fungovat. Zákazník si kupuje zájezd, ale musí být do určitě lokality dopraven, být kde ubytován, možnost se stravovat a mít kulturní vyžití. Jedná se o spolupráci několika různých subjektů, ale zákazník si kupuje zájezd jako celek a pokud by jedna z uvedených služeb neodpovídala jeho představám, nebude spokojen.47 Zároveň v rámci spolupráce vznikají i nejrůznější aliance. Hovoříme o aliancích v rámci stejného odvětví a mimo něj. Jako příklad mohu uvést americkou společnost, která profituje na místním trhu a evropský hotel v Bruselu. Hotely si přímo nekonkurují, ale je zde potenciál ve zvýšení celkového obratu v rámci nastavené spolupráce pro oba hotely, proč tedy nevystoupit a neprezentovat se společně na mezinárodním trhu? Spolupráce mimo odvětví vzniká například 46 47

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c. JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c.

30

s průvodcovskými firmami, dodavateli, firmami zajišťujícími technickou podporu atd. Přesto, že se může jednat o konkurenty, nastavení optimální konkurence hraje v hotelnictví a cestovním ruchu obecně důležitou roli.48

1.4.5 Procesy (Processes)

Firmy, jež nabízejí na trhu služby, mají možnost zvolit různé procesy jejich poskytování. V rámci procesů se snažíme nalézt kritická místa vznikající v průběhu

interakce

zákazníka

se

službou,

kdy

zaznamenáme

selhání

zaměstnanců nebo selhání zařízení, s jehož pomocí je služba poskytováná (technická podpora).

1.5 Analýza prostředí

Prostředí firmy se dle Kotlera skládá z aktérů a sil působících a přímo ovlivňujících budoucí vývoj firmy. Na podnik působí díky dynamicky se měnícímu trhu, jak kladné, tak záporné vlivy, kterým se snaží management přizpůsobit a obstát. Vedení sleduje příchozí trendy, konkurenci, přizpůsobuje marketingový plán a hledá nové možnosti úspěchu.49 Prostředí podniku dělíme dle toho, jak na něj působí. Nejčastěji se setkáme s dělením na tzv. vnitřní a vnější, kde vnější prostředí dále rozlišujeme na mikro a makroprostředí.50 Prostředí firmy detailně znázorňuje obrázek č.2 48

ABBEY, J. R. o. c. KOTLER, P., BOWEN, J. T., MAKENS, J. C. o. c. 50 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c. 49

31

Obrázek č. 2 Název: Prostředí podniku


1.5.1 Analýza vnitřního prostředí

„Analýza vnitřního prostředí se soustřeďuje na posouzení vnitřních zdrojů, toho, do jaké míry se jedná o zdroje jedinečné a nenapodobitelné, tedy o zdroje s obsaženou konkurenční výhodou.“ 51 Vnitřní prostředí se zaměřuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny. Do vnitřního prostředí náleží fyzické zdroje, mezilidské vztahy, kultura firmy, schopnosti, materiální prostředí, organizační struktura, etika a kvalita lidských zdrojů.52 Analýza směřuje k identifikaci zdrojů a specifik podniku, které následně podnikatelská jednotka použije pro budoucí vývoj podniku.

51 52

JAKUBÍKOVÁ, D. o. c. s. 119 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy o. c.

32

1.5.2 Analýza vnějšího prostředí

1.5.2.1Mikroprostředí

Do části mikro prostředí řadíme významné aktéry působící v nejbližším okolí a přímo působící na chování podniku - zákazníky, konkurenty, dodavatele, distributory a dealery. Uvedené složky mikrookolí mají vliv na dosahování cílů podnikatelské jednotky, především na uspokojení potřeb zákazníků.53 „Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku.“

54

Nejefektivnější

analýzou pro výše uvedené prostředí lze označit Porterův Model pěti sil, který zachycuje pět determinantů zasahující do budoucího vývoje podniku. Firma následně vyhodnocuje, zda mají faktory z modelu vliv na činnost a jak se bránit vůči těmto silám.55

1.5.2.2Makroprostředí

„Marketingové makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže nebo jen velmi obtížně může ovlivnit.“56 V makroprostředí operují firmy, organizace a destinace cestovního ruchu, které působí na mikroprostředí a následně i na samotný podnik. Pro uvedené veličiny je nezbytné sledovat vývoj trhu, příchozí trendy a nastavovat opatření k oslabení případných hrozeb. V praxi se setkáme se zkratkou PESTEL, která zahrnuje uvedené vlivy, které mají vliv na vývoj trhu. Jednotlivá písmena znamenají: 53

KOTLER P. KELLER K.L., Marketing management o. c. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy s. 84 55 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy o. c. 56 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu o. c. s. 82 54

33

P – politicko- právní, E – ekonomické, S – sociálně-kulturní, T – technické a technologické. Kotler, Wong, Saunders a Armstrong zmiňují ve své publikaci šest nejvlivnějších sil makroprostředí: demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní prostředí, technologie, politické prostředí a kulturní. 57

1.5.2.3 Analýza SWOT

Základní

metoda

marketingového

výzkumu,

využívající

se

k celkovému

zhodnocení firmy se označuje jako SWOT analýza. Název byl odvozen od začínajících písmen čtyř základních částí, které zahrnuje:  Strengths – síly  Weaknesses – slabosti  Opportunities – příležitosti  Threats – horzby Úspěšná marketingová strategie vychází z dokonalého poznání svých silných stránek, kterých podnik využije. Následně slabých, na kterých vedení zapracuje a minimalizuje a zároveň pozná tržní prostředí, kde operuje, respektive využije příležitostí a vyvaruje se hrozeb.58 Jedná se o nejpoužívanější metodu, která pomáhá vyhodnotit aktuální situaci na trhu a slouží jako odrazový můstek pro další kroky managementu. Hadraba klade

57 58

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cetovním ruchu o. c. KOTLER, P., BOWEN, J. T., MAKENS, J. C. o. c.

34

důraz na efektivní označení zásadních faktorů, tedy takových, které mají klíčový význam pro konkrétní oblast.59

1.5.2.4 Analýza Konkurence

V dnešní době se nestačí orientovat pouze na zákazníka a jeho potřeby, ale musíme neustále kontrolovat konkurenci, zejména na přímou konkurenci, která ohrožuje vývoj hotelu. Proč je určitý business vedle v hotelu a ne u nás? Právě díky důkladnému prostudování a rozboru konkurence dojdeme k výsledkům, které nám pomohou definovat a následně využít silné stránky, k udržení stabilní pozice na trhu. Kontrola ostatních hotelů se zakládá na sledování webových stránek, návštěv hotelů a pozorování interního chodu, zjišťování konaných konferencí v konkrétních ubytovacích zařízeních atd.60 Někomu uvedený model pozorování a následného vyhodnocování přijde až na úrovni špionáže, ale při nárůstu nových hotelů na rozvíjejícím se pražském trhu je naprosto nezbytná. Dle statistik z roku 2013 v Praze vzniklo 36 nových čtyřhvězdičkových hotelů v období od roku 2008 do roku 2012 a od roku 2000 se jedná o nárůst v celkovém počtu 135 hotelů.61 Dle Kiráľové by v rámci analýzy konkurence měla uskutečnit komparativní analýza konkurence, kde vyjdeme ze SWOT analýzy.

59

HADRABA, J. Marketing: Produktový mix – tvorba inovací produktů. 1. vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2004 60 ABBEY, J. R., o. c. 61 ČSÚ – Kapacita hromadných ubytovacích zařízení. [online].[cit. 2014-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr

35

1.6 Tržní segmenty

Většina odvětví si je vědoma důležitosti znát cílového zákazníka a směřovat produkt konkrétní cílové skupině, než širokému trhu spotřebitelů. I hotelnictví následuje uvedený trend a diferencuje své zákazníky na užší segmenty. Segment si můžeme představit jako část celého trhu, kde se koncentrují skupinky zákazníků se stejnými preferencemi. Dělení může probíhat na základě několika ukazatelů. Abbey rozlišuje pobyty dle demografie (např. senioři, studenti), účelu cesty (např. firemní klientela, volnočasoví turisté), zajištění potřeb (např. bezpečnost, firemní podpora), geografie (dle místa pobytu), zacílení pobytu (např. potřeba kulturního vyžití, sportovní dovolené) a zprostředkovatele (např. dovolena přes cestovního agenta, tour operátora či organizátora konferencí).62

1.7 Trendy v hotelnictví

V hotelnictví vznikají stále nové koncepty, které zachovávají původní myšlenku uspokojit hosta a vycházejí z jejich potřeb a přání. Nové trendy se vztahují jak na gastronomickou sekci, tak na samotné hotelnictví. Na pražském trhu se objevil trend výstavby butikových a designových hotelů. Hosté vyhledávají v poslední době něco navíc, než jen ubytování. Požadují kvalitu služeb s odpovídajícím servisem a atraktivnost prostředí. Apelace na zdravý životní styl a přístup wellness, který vychází z řeckého ideálu kalokaghatia, jehož hlavní myšlenkou je snoubit krásu těla a dobrého ducha, ovlivnilo vývoj cestovního ruchu. Slovo wellness pochází ze dvou anglických slov: wellbeing a fitness. Volným překladem lze vyjádřit frázi, jako být v pohodě a fit

62

ABBEY, J. R., o. c.

36

nebo dobré zdraví. 63 Základem je odpočinková zóna, fitness, zdravá strava a prostředí hotelu, které doplňuje celkovou atmosféru. V kapitole posledních trendů, nesmíme opomenout vliv ekologie a zelený přístup řízení. Eko hotely nabývají na významu a stávají se vyhledávanými hotely napříč Republikou.

2 Praktická část 2.1 Cestovní ruch v Praze

Praha, představuje pro příjezdový cestovní ruch atraktivní destinaci s rozvinutou infrastrukturou služeb, kulturního vyžití a širokou nabídkou historických památek. Praha je hlavním městem v srdci Evropy a zároveň krajem i regionem České Republiky. Stále rozvíjející se trh dokládá i nárůst ubytovacích zařízení a nárůst turistů v posledních letech. Nejnovější statistiky dokládají zvýšení návštěvníků v Praze za poslední tři roky o 451 668 osob. 64 Trend zkracování pobytu se podepsal i na ukazatelích dokládající délku pobytu.

2.2 Představení hotelového řetězce Falkensteiner Hotels & Residences Hotelový řetězec Falkensteiner Hotels & Residences (FHR) spadá pod společnost Falkensteiner Michaeler Tourism Group (FMTG) sídlící v Brixenu v jižním Tyrolsku. FMTG se sestává ze tří sekcí. První nazývající se „FMTG Services“ 63

PODĚBREDSKÝ, J. Wellness v ČR, Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008 ČSÚ – Návšťevnost hromadných ubytovacích zařízení. [online].[cit. 2014-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr 64

37

(Falkensteiner Hotel Management), druhé „FMTG Development“ (konzultantská sekce) a třetí Michaeler & Partner. Hotelový řetězec je rodinným podnikem s dlouholetou tradicí. Počátek firmy se datuje od roku 1957, kdy manželé Maria a Josef Falkensteiner společně otevřeli svůj první malý pension se sedmi postelemi v jižních Tyrolech ve městě Ehrenburg. Malý hotel se v průběhu několika let rozrostl do sídla Falkensteiner Hotel Lido Ehrenburgerhof, který byl prvním hotelem v Jižním Tyrolsku se sprchou a toaletou v pokoji. Potom, co synové Erich a Andreas Falkensteiner převzali po smrti otce společnost, otevřeli první příjezdovou kancelář v regionu. Díky své kuráži získali či vybudovali několik dalších hotelů v regionu a posunuli svou firmy i na západ. Ve městě Carinthia a ve Vídni vystavěli další hotely v rámci své hotelové sítě. Společnost postupně našla své uplatnění i v ostatních aktivitách turismu, které jsou uvedeny v počátku kapitoly. V neposlední řadě společnost vybudovala hotely ve východní a střední Evropě. Výslednou fází bylo založení společnosti Falkensteiner Michaeler Tourism Group a přesunutí centrály do Vídně. V současné době společnost zaměstnává více než 1.600 zaměstnanců v šesti zemích Evropy a expandování na další trhy se plánuje v blízké budoucnosti. Za nejvýznamnější sekci lze bez dalšího přemýšlení označit „FMTG Services“, která pod značkou Falkensteiner Hotels & Residences spravuje 30 hotelů a 2 rezidence v šesti evropských zemích (Rakousku, Slovensku, Srbsku, Itálii, České Republice a Chorvatsku). Samotné hotely se od sebe navzájem liší svým hlavním cílem a konceptem, od kterého se vyvíjí jak vybavení, tak i nabídka. Řetězec nabízí svým zákazníkům rodinné hotely, relaxační wellness hotely a poslední část představují městské, neboli City hotely. Nejdůležitějším produktem firmy jsou wellness hotely, zejména rozsáhlé komplexy s odpovídající relaxační zónou. Zde vidí dopad trendu wellness, na který společnost flexibilně zareagovala a dnes uspokojí i nejnáročnější klientelu. Falkensteiner

Hotels

&

Residences

nabízejí

svým

klientům

exkluzivní

čtyřhvězdičkové a pětihvězdičkové hotely, v rámci sekce Premium. Přes masivní rozvoj a expandování do evropských zemí zůstávají rodinnými podniky, kde se

38

host cítí jako přítel a zaměstnanec jako člen rodiny. To dokládá hlavní myšlenka a heslo: Welcome home! Řetězec si zakládá na fungující podnikové kultuře a na hodnotách, podle kterých se řídí. V posledních letech hotelový řetězec expandoval na východ Evropy, kde se zaměřil na budování již výše zmíněných wellness hotelů a rodinných hotelů. V dubnu roku 2013 proběhlo slavnostní otevření hotelu Falkensteiner Novi Beograd v Bělehradě v Srbské Republice a v říjnu společnost otevřela již druhý City hotel ve Vídni, hotel Maragareten. Novým projektem je výstavba hotelu v italském Jesolu a již několik let otevřený projekt vybudování hotelu ve Františkových Lázních.65

2.2.1 Falkensteiner hotel Maria Prag

Pražský Falkensteiner Maria Prag je obchodní jednotkou, která je známá pod obchodním názvem jako Hotel Falkensteiner Maria Prag Bebtriebs s.r.o. Jedná se o nemovitost vlastněnou skupinou FMTG. Hotel se nachází v samém centru Prahy, v docházkové vzdálenosti od většiny významných památek. Zároveň disponuje výbornou dostupností na linky městské hromadné dopravy. Hotel společnost otevřela roku 2004. Na výstavbě se podílela rakouská architekta a designérka Beate Mitterhoffer a vtiskla hotelu nadčasový design. Základní údaje: Obchodní název

Falkensteiner Hotel Maria Prag Betriebs s.r.o.

Sídlo:

Praha 1, Opletalova 1402, PSČ 110 00 IČ: 274 54 665

65

Interní materiály FMTG

39

Den zápisu společnosti do OR: 10. května 2006 Základní kapitál:

200 000 Kč

Vlastník:

FMTG Development GmbH, Vídeň, politická obec Vídeň,

Columbusplatz 7-8, 1100, Rakouská

republika Počet zaměstnanců:

36

Webové stránky

www.falkensteiner.com

Předmět podnikání:

Výroba, obchod a služby ŽZ Hostinská činnost Zprostředkování obchodu a služeb Velkoobchod a maloobchod Ubytovací služby Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení Provozování

kulturních,

kulturně-vzdělávacích

a zábavních

zařízení,

pořádání

produkcí,

zábav,

výstav,

veletrhů,

kulturních přehlídek,

prodejních a obdobných akcí Praní pro domácnost, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží Realitní činnost, správa a údržba nemovitostí Pronájem a půjčování věcí movitých Masérské, rekondiční a regenerační služby

2.3 Interní marketingová analýza

Jelikož hotel působí na stále se rozvíjejícím trhu, s nestálou situací, musíme si přiblížit dopady vnějšího a vnitřního prostředí, které mohou ohrozit budoucí vývoj. V následující kapitole se zaměřím na analýzu vnitřního prostředí, zejména marketingového mixu. V druhé části analyzuji vnější prostředí, identifikuji přímé

40

konkurenty, které následně podrobím komparativní analýze a vypracuji SWOT analýzu hotelu.

2.3.1 Vnitřní prostředí hotelu

Hotel FMP podléhá centrálnímu řízení ve Vídni, tudíž musí dodržovat předem stanové standardy, na které se klade velký důraz. Organizační struktura, jak přibližuji v příloze č. 2 v obrázku č. 3, je funkcionální, aby hotel dostál svým hlavním cílům a byl schopen kvalitně poskytnout všechny nabízené služby. Na pomyslném vrcholu stojí generální manažer a pod ním operují manažeři. Manažer zastupuje vždy konkrétní středisko. Chod hotelu vede generální manažer, který má letité zkušenosti na zahraničním trhu, know-how a odborné zkušenosti. Jednotlivá oddělení jsou zastoupena manažery, kteří mají odpovídající vzdělání a zkušenosti v oboru. Celkem hotel zaměstnává 36 pracovníků. Pomocná síla na housekeepingu, účetní oddělení a právní služby jsou outsourcované. Klima mezi zaměstnanci odpovídá myšlence Welcome home, která navozuje pocit pohody a domácího zázemí. Obor hotelnictví zaznamenal v posledních letech nárůst fluktuace zaměstnanců, ale naštěstí se tento nešvar hotelu FMP vyhnul. Recepční působí v hotelu v průměru 6 let, personál na restauraci 4 roky. Na ostatních pozicích je situace obdobná. V minulosti jsem se setkala s myšlenkou, že optimální stav představuje působení vrcholového manažera v jednom hotelu po dobu jednoho roku a řadového zaměstnance po dobu dvou let. Dle mého názoru lze vybudovat kvalitní tým pracovníků, kteří budou v rámci jednoho hotelu pracovat několik let a stále budou vykazovat odpovídající výsledky, ale vždy záleží především na způsobu vedení ze strany ředitele a personálního oddělení.

41

2.3.1.1Analýza marketingového mixu

2.3.1.1.1

Produkt

V první části mé diplomové práce jsem uvedla diverzifikaci hotelových služeb, kdy je primárně dělíme na ubytovací, stravovací a doplňkové. I hotel FMP nabízí svým hostům zmíněné služby, které přiblížím v následujících řádcích.

Ubytovací služby Ubytovací služby představují největší příjem pro hotel, a proto musí odpovídat očekávání hostů. Hotel disponuje na šesti patrech celkem 109 pokoji, které jsou rozděleny do čtyř kategorii - Standard, Superior, De Luxe a rohový pokoj 08 často označován jako Suite. Rozdíl mezi kategoriemi je ve velikosti a vybavenosti. Hotel nabízí dvoulůžkové pokoje typu „double“ (manželská postel) a „twin“ (s oddělenými lůžky). V příloze č. 3 naleznete fotografie pokojů všech typů. Pokoje jsou vkusně a nadčasově vybaveny a lze si vybrat z kuřáckých i nekuřáckých typů. Kuřáckých pokojů je k dispozici značně méně a jsou situovány pouze na prvním patře. Převládají světlé, krémové tóny barev v kombinaci se dřevem, doplněné o kontrastní černou. Všechny pokoje jsou vybaveny individuálně ovladatelnou klimatizací, oddělenou koupelnou, televizorem, šatní skříní s trezorem velikosti notebooku, fénem, postelí, sofa, konferenčním stolkem a telefonem. Na tomto místě musím zmínit jako negativní bod zastaralé televizory na pokojích. Celý vzhled pokoje by oživila výměna za moderní LCD.

Stravovací služby Hostům je k dispozici restaurace, Lobby bar a snídaňová restaurace.

42

Hotelová síť Falkensteiner si zakládá na kvalitních snídaních, pro které vytvořila jednotný koncept. Snídaně se podávají formou americké bufetu, kde si host vybere z široké palety jídla, od mini pečiva, bezlepkového pečiva, uzeného lososa, parmské šunky po selekci čajů prestižní značky Ronnefeldt. Falkensteiner hotel v Bratislavě dokonce označil své snídaně za „nejlepší ve městě“. Mnoho hostů se vrací do unikátního prostředí právě kvůli Falkensteiner snídaním. Snídaně se podávají od pondělí do pátku v čase od 06:00 do 10:30 hod a o víkendu od 07:00 – 12:00. V rámci víkendového bufetu se servíruje i sklenka sektu. Celkem snídaňová restaurace pojme až 75 osob. Restaurace s lobby barem jsou situovány za halou a disponující 60 místy. Od pondělí do pátku se restaurace soustředí na business klientelu a podává obědové menu za zvýhodněnou cenu. Ve večerních hodinách je na výběr z Á la carte menu, které je koncipované v duchu mezinárodní kuchyně. Restaurace i bar jsou otevřeny od 12:00 do 24:00. I přesto, že v posledních letech zaznamenáváme trend nekuřáckých restaurací, lobby bar je stále kuřácký. Restauraci s barem lze oddělit skleněnými dveřmi, ale v čase obědů se jedná o nepoužitelný prvek. Obsluha prochází z baru do restaurace a naopak a v případě kuřáků na lobby baru, je cítit cigaretový zápach i v prostorách restaurace.

Doplňkové služby Důležitou částí doplňkových služeb jsou bezesporu konferenční služby. Hotel nabízí tři konferenční místnosti, které lze dle přání hosta navzájem propojit či oddělit. Celkem místnosti pojmou při divadelním uspořádání až 70 osob. Konferenční prostory disponují moderní konferenční technikou. Za negativum označuji nedostatek denního světla v místnostech, zastaralý koberec, hlučnou vzduchotechniku a celkový tvar místnosti, který ubírá na atraktivitě. Do skupiny doplňkových služeb řadíme i concierge služby zajištěné recepcí. Hosté si vybírají z širokého spektra prohlídek města a výletů do okolí a recepční rádi dají tip na kvalitní restaurace a zajistí taxi.

43

Hotel dále nabízí svým hostům možnost vyžití 23 parkovacích míst v podzemních garážích, Wellness zónu s parní a finskou saunou, fitness a masáže, zajištěné externí firmou.

2.3.1.1.1.1 Tři úrovně produktu

Jak jsem uvedla v první části své diplomové práce, je nutné specifikovat tři úrovně produktu. Kotler uvádí jádro produktu, samotný produkt a rozšířený produkt.

Jádro produktu Jádro představuje hlavní motivaci k nákupu služby - přenocování v hotelu. Host prioritně hledá místo pro přespání.

Samotný produkt Druhá část produktu rozšiřuje jádro o navazující služby spojené s přenocováním. Jedná se o ubytovací služby, stravování a služby doplňkové. Zároveň host požaduje odpovídající kvalitu, kterou hotel FMP nabízí. Centrálně stanové standardy jsou přísně kontrolovány manažery středisek a manažerkou kvality z Vídně, která osobně objíždí celou hotelovou síť, dohlíží na jejich dodržování a upravuje je.

Rozšířený produkt Do poslední části produktu, do tzv. obalu, řadíme rozšiřující služby a nesmíme opomenout značku hotelu. Rozšiřujícími službami máme na mysli např. pozdější odhlášení z hotelu tzv. late check-out nebo naopak brzké ubytování tzv. early check-in, dále řešení stížností hostů, provoz recepce 24 hodin, parkování 44

v podzemních garážích, možnost přijet a ubytovat se i se svým psím miláčkem a celkový koncept filozofie značky Falkensteiner „Vítejte doma“ neboli v anglickém znění „Welcome home“. Myšlenka „Welcome home“ má za cíl vzbudit již při vstupu do hotelu pocit domova a vše co s ním souvisí. Pan Falkensteiner řekl: „Našim cílem není stavět hotely, ale domovy.“ Možná právě díky tomuto pohledu na věc, vybudoval se svým bratrem úspěšnou mezinárodní hotelovou síť. Zde dochází na slova Jakubíkové, která uvádí ve svých knihách za důležitost marketingu, pohlížet na danou věc jiným pohledem. Značku zastupuje stanové logo, které podstoupilo v posledních letech několika úpravami. Každý hotel vystupuje na konkrétním trhu se svým vlastním logem a celou sít slučuje jedno společné logo. Loga naleznete v příloze č. 1.

2.3.1.1.2

Cena

Cenová politika hotelu se odvíjí od několika ovlivňujících faktorů. Vedení zohledňuje aktuální situaci na trhu, konkurenční ceny a samozřejmě cenu stanovuje dle vynaložených nákladů. V důsledku celosvětové krize, která udeřila i na lokální trh v roce 2008 docházelo k obrovskému dumpování cen. Hotely doslova bojovaly o přežití. Snížení cen bylo tak markantní, že hosté využívali služeb pětihvězdičkových hotelů za ceny čtyřhvězdičkových. Pro zákazníka se jedná samozřejmě o zajímavý fakt, ale bonitní klientela top hotelů v Praze mnohdy neměla pochopení a hoteliéři o nejatraktivnější klientelu v průběhu času přicházeli. Od roku 2008 kdy došlo k propadům průměrné ceny o 14%, se hotelu začalo v souvislosti s uklidněním situace na pražském trhu dařit. Omezila se i výstavba čtyřhvězdičkových hotelů. Průměrná cena v roce 2011 vzrostla na hladinu kolem 1600,-CZK, na které se udržela i v roce 2012.

45

Kontrola a úprava cen je na denním pořádku a dochází k porovnávání se stanoveným budgetem na aktuální rok. Zároveň v rámci tzv. Pick up reportu, se jednou týdně srovnává ukazatel průměrné ceny, celkový příjem a celkový objem nocí. Tabulka zahrnuje jak aktuální data, tak data z minulého roku a data stanovená budgetem pro tento rok. Cena se dále odlišuje od segmentu zákazníků. Ubytování pro firemní klientelu je upraveno tzv. korporátní smlouvou, ve své podstatě se jedná pouze o dohodu, která garantuje výhodnou cenu po celý rok i ve vysoké sezóně. V segmentu leisure group se ceny odráží od stanoveného ceníku s konkrétní cestovní kanceláří, agenturou či tour operátorem. Ceny se nabízejí vždy netto a jen zřídka s komisní částkou, na kterou má následně zprostředkovatel nárok. Individuální turisté přijíždějí s rezervací přes nejrůznější webové portály, kde je aktuální internetová cena, upravující se každý den. U rezervačních portálů hotel hradí poplatek za zprostředkování. Přicházející hosté napřímo do hotelu bez rezervace tzv. Walk-in host, dostává cenu přímo na recepci. Na základě uvedené sumarizace lze ceny dělit na:  Pultové – cenu, kterou obdrží host při příchodu do hotelu bez rezervace  Smluvní – korporátní ceny uzavřené s firemní klientelou či ceny pro cestovní kanceláře  Internetové – ceny, dostupné na rezervačních portálech a stránkách hotelu. V rámci této sekci se musí dbát na cenovou paritu.

Vlivem centrálního řízení z Vídně aplikuje každý hotel stejné storno podmínky. Opět se rozlišují dle segmentů. Smlouva pro skupinové rezervace zahrnuje následující storno podmínky: 42

dní před příjezdem

41 – 31


25% celé hodnoty rezervace

30 – 21



20 – 11



10 – 0



bez poplatku

46

Individuální rezervace lze bezplatně zrušit do 18:00 hod. v den příjezdu. V případě nedojezdu se účtuje první noc. Stejné storno podmínky se uplatňují i pro firemní klienty. V minulosti byla možnost storna pobytu do 12:00 hod, tudíž vidím jako velice pozitivní prodloužení doby bezplatného zrušení. Novinku velice kladně přijali kontaktní osoby z firemní sféry. Cena za pokoj a noc vždy zahrnuje DPH, bohatou snídani formou amerického bufetu, Wi-Fi připojení k internetu a volný vstup do Spa zóny a fitness. Parkování je zpoplatněno cenou 22,-Eur / automobil / noc. Hosté z ulice využívající garážového stání jen v průběhu dne zaplatí 2,-Eur / hod. Velké plus shledávám v kvalitním řízení cen v rámci Revenue managementu a denní kontrole cen.

2.3.1.1.3

Distribuce

Distribuce hotelu FMP se rozděluje dle definování v první teoretické části na přímou a nepřímou. Přímou distribucí označujeme přímý prodej ubytovacích a doplňkových služeb na hotelové recepci. Zejména v rámci ubytovacích služeb dochází k přímé formě distribuce u příchozích hostů bez rezervace. Jak jsem specifikovala v předešlé kapitole tzv. Walk-in hosté. Druhý typ distribuce hotel také využívá a to prostřednictvím cestovních kanceláří, rezervačních portálů, vlastních stránek, tour operátorů, osobního prodeje, direct mailu, tištěných katalogů a v rámci cross sellingu v rámci sítě FHR. Hotel FMP se prezentuje a host si může jednoduše rezervaci zařídit na největším rezervačním portále Booking.com dále HRS, Hotel.de a Expedii. Na osobní prodej služeb hotelu se specializuje obchodní oddělní, které vyhledává stále nové potenciální klienty, a oslovují firmy s nabídkou možné spolupráce. 47

2.3.1.1.4

Propagace

V první části jsem definovala pojem propagace neboli komunikační mix a jeho nástroje. Nyní se zaměřím na jednotlivé složky komunikačního mixu a jejich aplikaci v rámci hotelu.

Reklama Hotel prezentuje své služby na moderně vypadajících stránkách a v rámci tištěných brožur a letáčků. Tištěný materiál je distribuován klientům na schůzkách a je umístěn ve stojanu na viditelném místě v hotelovém lobby. Tisk brožur realizuje marketingové oddělení na centrále ve Vídni a hotely celé sítě jsou pravidelně zásobeny. K dispozici je katalog zahrnující základní informace vztahující se ke každému hotelu. Katalog se vydává vždy na rok v několika jazykových mutací. V důsledku přílivu ruských turistů se několik čísel vydalo i v Ruštině. Podpora webových stránek je také řízena z centrály a zároveň dávají celému konceptu jednotný ráz. Marketingové oddělení představuje technickou podporu pro hotely, když chtějí své stránky aktualizovat či rozšířit stávající nabídku. Celkový vzhled lahodí oku, vše je přehledně umístěno a webové stránky lze přepínat do světových jazyků. Nevýhodu vidím v neodpovídající kvalitě fotografií hotelu. Chybí fotografie všech nabízených kategorií pokojů, na obrázcích by jsem vyřadila figuranty a komplexní úprava pokoje není podle mne ideální.

Podpora prodeje V teoretické části jsem uvedla, že podpora prodeje spočívá ve stimulování zákazníka s cílem zvýšit celkový obrat hotelu. Níže přiblížím konkrétní nástroje v praxi.

48



Slevy – vedení se snaží podpořit obsazenost hotelu pomocí slevových akcí pro konkrétní segmenty. Zejména aplikuje tento trend v nízké sezóně.



Kupony – při odjezdu obdrží host slevový poukaz na další pobyt v rámci sítě FHR. Obsahuje nejrůznější slevy vztahující se na konkrétní služby, jako např. late check-out, sleva na stravovací služby či jednorázová sleva na celý pobyt. Jedná se o moderně zpracovaný poukaz, který opět upravuje marketingové oddělení ve Vídni.



Věrnostní program – Zákazníci, jenž pravidelně navštěvují síť FHR se mohou přihlásit do věrnostního programu. Bonusový program upravuje centrála ve Vídni, hosté si mohou na recepci v každém hotelu kartu zařídit. Zařazení do klubu podmiňuje vstupní poplatek 20,-EUR. Následně host vyplní potřebné údaje a stává se uživatelem stříbrné bonus karty. Idea programu spočívá ve sbírání bodů z odbydlených nocí v celé síti, za které si zákazníci vybírají odpovídající benefity. Výhody se vztahují i k nabídkám externích partnerů, zapojených do programu. Pokud host dosáhne dvaceti tisíc bodů, stává se okamžitě majitelem zlaté bonusové karty, přinášející širší nabídku benefitů a výhod.



Dárkové předměty – Dárkové předměty získávají opakovaně přijíždějící hosté, klienti na první schůzce a zároveň hotel odměňuje kontaktní osoby, zprostředkující rezervace pro své kolegy či zaměstnance v rámci korporátní sféry. Dárky se pravidelně obměňují a aktualizují. Dárkové předměty zahrnují propisky s logem, stolní kancelářské hodiny s logem, kosmetický set kosmetiky Aquapura, kachničky s logem, nafukovací cestovní polštářek, magnetickou záložku do knížky a vizitkáře.

Jak jsem uvedla v teoretické části, do podpory prodeje musí být zařazen i cross-sellingu, lze ho definovat jako prodej mezi jednotlivými odděleními, ale zároveň se setkáme s výrazem při prodeji hotelů v rámci jedné sítě, kdy např. hotel v Bratislavě nabízí firmám s potenciálem pro Prahu i hotel v české metropoli.

49

Vztahy s veřejností Vztahy s veřejností neboli PR jsou řízeny z centrály ve Vídni. Bohužel tento fakt vidím jako velké negativum. Vedení by se mělo zaměřit na lokální trh a převzít iniciativu v prezentacích tiskových zpráv o hotelu, zejména v odborném tisku, kde zmínky z poslední doby o FMP postrádám.

Osobní prodej Aktivity osobního projde, zaštiťuje obchodní oddělení a pultový prodej na recepci.

Přímý marketing Přímý marketing je aplikován v rámci direct mailingu svým klientům, kde obdrží aktuální informace o novinkách či výhodných nabídkách. Probíhá pouze prostřednictvím emailu, kdy hotel čerpá z interní databáze emailových adres.

2.3.1.1.5

Balíčky

Z rozšířeného marketingového mixu se zaměřím zejména na aktuální sestavení zvýhodněných balíčků prezentovaných hotelem. Balíčky hotel zacílil na konkrétní segmenty s cílem zvýšit obsazenost, generující příjem a získat nové zákazníky. Lidé maximálně uspokojí, když ví, že dostávají něco nad rámec standardní nabídky. Balíčky je možno využít v rámci rezervace online. Nyní přistoupím k prezentaci jednotlivých nabídek. City break, balíček, který je nejvíce využívaný a vyhledávaný napříč všemi generacemi. Jedná se o jednoduše nastavenou nabídku zahrnující ubytování na dvě noci pro dvě osoby na standartním pokoji. Výhoda spočívá, že druhá osoba je

50

zdarma, jinak balíček nenabízí nic navíc. Cena začíná již na 220,-Eur za celý pobyt, jedna osoba tedy platí 60,-Eur / noc. Balíček, Poznej Prahu, nabízí opravdu něco navíc. Jedná se o pobyt na tři noci pro dvě osoby na standartním pokoji. Hosté dostanou při příjezdu Welcome drink, sladké překvapení na pokoj, 24 hodinovou jízdenku na metro (1 ks/osobu) a Pražskou kartu umožňující vstup do zhruba 50 muzeí a pamětihodností. Celková cena balíčku je 414,-Eur. Dále navazuje balíček s názvem Praha ve dvou, kdy si hosté mohou zvolit délku pobytu buď na dvě či tři noci. Při příjezdu obdrží uvítací přípitek, poukaz na odpolední kávu a čaj a 24 hodinovou jízdenku na metro. Cena za dvě noci pro dvě osoby na standartním pokoji lze zarezervovat od 216,-Eur a třínoční pobyt od 312,-Eur. Hotel by se měl zaměřit na inovaci balíčků, zejména na balíček City Break a Praha ve dvou. Zaráží mne přibližně stejná cena a odlišná nabídka. Prvně zmíněný balíček zvýhodňuje pouze druhou osobu, ale při využití Praha ve dvou, hosté ušetří a navíc obdrží několik benefitů. Cena uvedená v předchozích řádcích je nejnižší možná a vyvíjí se dle obsazenosti, ale i přesto, se jedná o neologické nastavení cen. Balíčky využívá vedení v rámci prodeje konferenčních služeb. Hotel nabízí standartní celodenní a půldenní balíček, jehož využití je podmíněno minimálním počtem deseti osob. Balíček vždy zahrnuje DPH, pronájem, dataprojektor, projekční plátno, flipchart, bloky a propisky, dopolední kávovou přestávku, oběd (3-chodové menu s jedním nealkoholickým nápojem), v případě celodenního balíčku i odpolední kávovou přestávku a Wi-Fi připojení. V minulosti byly balíčky prodávány

s mnohem

nižší

cenou.

Vzhledem

k vývoji

trhu

a konkurenci se provedl interní výzkum, kdy se zjišťovala cena konkurence a na základě výsledků se nastavila odpovídající cena. Celodenní balíček lze využít za 49,-Eur / osobu a půldenní za 39,-Eur / osobu.

51

2.3.2 Vnější prostředí hotelu

V následující kapitole začneme analyzovat vnější prostředí hotelu, které jsem přiblížila v metodologické části, zejména mikro činitele konkurenci.

2.3.2.1Analýza konkurence

V navazující kapitole se budu zabývat srovnáním hotelu FMP s nejbližší konkurencí. V rámci komparativní analýzy, je za potřebí, správně identifikovat největší přímé konkurenty, kteří nejvíce ohrožují tržní pozici hotelu FMP. Nejvýznamnějšími konkurenty v segmentu čtyřhvězdičkových hotelů jsou: hotel Yasmin, hotel K+K Central a K+K Fénix. Samozřejmě lze označit více hotelů, které ohrožují vývoj hotelu na trhu, ale jen zřídka s nimi hotel bojuje o příchozí poptávky a proto se v diplomové práci zaměřím, jen na výše zmíněné tři hotely.

Hotel Yasmin Hotel Yasmin, byl otevřen v březnu roku 2006 v ulici Politických Vězňů. Hotel provozuje společnost Hotel Yasmin, v.o.s. se sídlem v Praze. Samotný hotel nespadá pod žádný mezinárodní řetězec. Disponuje celkem 198 plně klimatizovanými pokoji na sedmi podlažích, vybavenými moderním nábytkem, minibarem, trezorem, LCD televizorem, Wi-Fi internetovým připojením a koupelnou s vysoušečem vlasů a vanou nebo sprchou. Pokoje jsou rozděleny do několika kategorií – Superior Double, Deluxe Double, Junior Suite a Yasmin Suite. Hotel stále nabízí i kuřácké pokoje. Hotelová restaurace Café Bar Noodles nabízí bufetové snídaně, obědové menu a večerní nabídku. Koncept restaurace spočívá v podávání nudlí na různé 52

způsoby, ale zároveň menu zahrnuje i mezinárodní a místní speciality. V letních měsících restaurace využívá letní zahrádku. Hotel má k dispozici tři klimatizované konferenční místnosti, které se dají navzájem propojit a pojmou až 200 osob a business centrum. Bohužel nedisponují denním světlem. V konferenčních prostorech je možnost Wi-Fi či ADSL připojení k internetu. K relaxaci slouží hostům sauna a fitness studio, situované s výhledem do dvora. Hotel disonuje hlídaným garážovým podzemním stáním, business centrem a směnárnou.

Hotel K+K Central Hotel K+K Central nalezneme v nedaleké blízkosti Náměstí Republiky. Vznikl z původní historické secesní budovy a celý design řadíme do tzv. Art Deco stylu. Samotný hotel patří do mezinárodního rakouského hotelového řetězce K+K Hotels. Společnost založili bratři Josef a Helmut Koller v Salzburgu a dodnes zůstává v majetku firmy. Zde si povšimněme podobnosti, co se týče rakouské hotelové sítě a dvou bratrů. Hotel nabízí 127 pokojů kategorie Classic a Executive disponujícími teplými a jemnými barvami navozující útulnou atmosféru. Součástí vybavení je nastavitelná klimatizace, zvukotěsná okna, TV, telefon, bezpečnostní schránka, minibar, bezplatné připojení k internetu přes LAN a WiFi. Koupelny disponují mramorovými a žulovými doplňky, vysoušečem vlasů a podlahovým topením. Rozdíl mezi uvedenými kategoriemi pokojů je především ve velikosti a vybavení. Vybavení pokoje Executive je rozšířeno o kávovar, multifunkční tablet, pracovní stůl. Navíc hosté dostanou ovocný koš při příjezdu. V ceně ubytování je snídaně. Snídaně je zajištěna formou bufetu. Hotel uspokojí i business klientelu ve svých konferenčních místnostech. Jedná se celkem o tři konferenční místnosti, které nelze vzájemně propojit, ale disponují denním světlem a maximálně pojmou 120 osob. Parkování je zpoplatněno částkou 25,-Eur/ automobil a noc. K odpočinku je v hotelu sauna a fitness. 53

Hotel K+K Fénix Druhý hotel na pražském trhu spadající do sítě K+K Hotels je právě hotel Fénix, sídlící v blízkosti Václavského náměstí v ulici Ve Smečkách. Celkem 127 pokojů síť rozdělila stejným způsobem na kategorii Classic a Executive, jako u hotelu Central. Vybavení pokojů je opět neměnné, pouze koupelna postrádá podlahové vytápění a navíc disponuje ohřívačem ručníků. I zde se setkáváme v rámci vyšší kategorie Executive s pozorností ve formě ovocného koše v den příjezdu. Hotel nabízí celkem dvě konferenční místnosti s celkovou kapacitou 45 osob, 25 parkovacích míst a v rámci wellness služeb saunu a fitness.

2.3.2.1.1

Komparace vzešlých výsledků

Na základě vzešlých výsledků lze díky komparaci porovnat stávající pozici na trhu hotelu FMP a přímými konkurenty a nabízeným produktem. Nejbližší konkurence, tedy hotel Yasmin, vstoupil na trh o čtyři roky později a vybudoval si stabilní pozici na trhu. Výborná lokalita patří bezesporu mezi největší klady, zároveň láká na moderně vyhlížející design. Zde se setkáváme jak s kladem, tak záporem jelikož ne každý preferuje moderní hotely. Když se zaměřím hned na přízemí a lobby hotelu, zde není nejvhodněji řešené dispoziční rozdělení. Mnoho sloupů a prostřední prosklená část ubírají místo, naopak přidávají na atraktivitě. Tři konferenční místnosti jsou hned při ruce úseku F&B. Celkem tři meetingové místnosti se dají navzájem propojit a tudíž vznikne prostor při divadelním uspořádání až pro 200 hostů. I přesto, že místnosti nedisponují denním světlem, celému dojmu přidává moderní nábytek a vybavení, oproti hotelu FMP, kde se čas na nábytku začíná podepisovat. Díky vysoké kapacitě konferenčních prostor a většímu počtu pokojů hotel získává více businessu a lze se zaměřit i na větší skupinky. V zadní části lobby se nachází restaurace Noodles, kde vidím za klad atraktivní menu složené z pokrmů z nudlí a zároveň dobrý marketing a prezentaci 54

na gastronomických akcích, jako např. Prague Food Festival. Hotel Yasmin dobře využil i prostor u vstupu do pasáže a teráskou přilákal další hosty. Cena denního menu je ve značně vyšší cenové relaci. Noodles nabízí hlavní chod kolem 199,CZK a hotel FMP za 129,-CZK. Pokoje jsou vkusně vybaveny. Zápor vidím v kobercích, jelikož alergiků v průběhu posledních let rapidně roste. Hotel FMP koberci nedisponuje a díky tomuto faktu je velmi oblíbený na Skandinávském trhu. Moderní LCD televizory připisují hotelu Yasmin plusové body. Fitness disponuje oknem, což v hotelu FMP chybí. Jak jsem zmínila v první části mé diplomové práce, celkový dojem a tvář hotelu vytváří lidé a bohužel v tomto případě, přístup k hostu mírně pokulhává. Již dvě firmy z okolí přešli do našeho hotelu a argumentovali zejména kvalitnější a příjemnější přístup k hostům. Průměrná cena za dvoulůžkový pokoj a noc je 120,-EUR. K průměrné ceně jsem vyšla na základě interního sběru dat z online rezervačních portálů. Celodenní konferenční balíček nabízejí za cenu 56,-EUR / osobu a půldenní za 42,-EUR. Zde jsme ve výhodě. Rozdíl v ceně celodenního balíčku činní 7,-EUR / osobu a v rámci půldenního ušetří klient 3,-EUR / osobu. Oba hotely K+K sídlí v blízkosti hotelu FMP, ale nejedná se o tak těsné sousedství. K+K Central umožňuje hostům posedět v prostorném lobby, které je více útulné než v hotelu FMP. Negativum vidím v neodděleném lobby baru, který je zasazen do prostoru mezi samotné lobby a snídaňovou místností. Jedná se o můj subjektivní názor a mnozí by mohli namítat. Hned hotel vedle, hotel Kempinsky, má lobby řešené velice útulně, kde si host odpočine a posedí v pohodlných sofa a bar je situován v zadní části, tudíž neruší atmosféru lobby. Samotná recepce je viditelná hned při příchodu, což je stejné jako v hotelu FMP. Nevýhodu vidím v malé snídaňové místnosti, kde hosté často čekají na usazení. Není vhodné, když spěchající businessman, jehož snídaně spočívá v rychlé kávě a prolistování novin, musí čekat na volný stůl. Složení snídaňového bufetu je odpovídající, přesto nedosahuje úrovně snídaní Falkensteiner. Hotely sítě K+K si zakládají na světlém designu pokojů, což opět hosté často vyhledávají. Vyšší kategorie pokojů jsou vybaveny kávovary, kde si host sám a zdarma uvaří kávu či čaj, zde má hotel oproti hotelu FMP náskok. Velké pozitivum vidím v denním světle v konferenčních místnostech, kdy především německá klientela požaduje denní světlo. Nevýhodu má hotel v nemožnosti propojit navzájem všechny 55

místnosti, na druhou stranu celková kapacita největší místnosti představuje 70 míst při divadelním uspořádání, čímž se vyrovná kapacitě FMP. Klad dále spatřuji v lokalitě hotelu, jelikož se nachází v docházkové vzdálenosti od nákupního centra a Prašné brány. Při zaměření na cenovou politiku lze definovat průměrnou cenu, která je 120,-EUR a konferenční balíček nabízejí s cenou 75,-EUR za celodenní a 64,-EUR za půldenní. Ceny konferenčních balíčků zahrnují stejné položky, které nabízí i hotel FMP, ale cenový rozdíl je značný. Při porovnání položek dojdeme k rozdílu 26,-EUR za celodenní a 25,-EUR za půldenní. I průměrná cena převyšuje cenu nabízenou hotelem FMP. Poslední hotel z našeho výčtu konkurentů hotel K+K Central, není nejvhodněji situován, hlavně z důvodu vývoje situace v ulici Ve Smečkách. Několik kasin a night clubů nedotváří příliš malebné okolí. Lze argumentovat, že se hotel nachází v samém centru, to ano, ale okolí hotelu nelze označit za hezké a mnohdy ani za bezpečné. Velké lobby je dispozičně vhodně řešené, pravou část zaujímá recepce a levou bar. Business koutek je vhodně oddělený a host má dostatek soukromí, což je stejné i v hotelu FMP. Pokoje jsou laděny do podobných barev, s cílem dosáhnout útulného prostředí, ale opět se shledáváme s podlahou s koberci. Kávovary na pokojích přidávají hotelu na atraktivitě a přidává plusové body. V rámci konferenčních prostor je napřed hotel FMP, z důvodu celkové kapacity, jinak oběma hotelům schází denní světlo. Negativum vidím v nemožnosti si pronajmout pouze konferenční prostor. Uspořádání konference je podmíněno ubytováním v hotelu Fénix. Možná se pro tento fakt vedení rozhodlo z důvodu možnosti využití partnerského hotelu Central v rámci cross-sellingu. Hotel Fénix nabízí nižší průměrnou cenu za dvoulůžkový pokoj než partnerský hotel, jelikož částka se pohybuje kolem 100,-EUR. Cena konferenčních balíčků mi ze strany vedení hotelu nebyla poskytnuta.

56

2.3.3 SWOT analýza hotelu

Na základě zjištěných dat analýzy vnějšího okolí, zejména se zaměřením na konkurenci, kdy si vedení vzalo za cíl zjistit postavení na trhu především vůči konkurenci a interní analýzy marketingového mixu přistoupím k sestavení základního nástroje marketingové analýzy, tedy SWOT tabulky. Zhodnotím silné a slabé stránky vnitřního prostředí podniku, identifikuji příležitosti, kterých hotel musí využít, a nastíním hrozby, kterým je třeba se vyhnout. SWOT analýzu hotelu FMP zanesu do přehledné tabulky a výsledky pomohou vedení pro rozhodnutí o budoucím vývoji. Obrázek č. 4. Název: SWOT analýza hotel Falkensteiner Maria Prag

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Lokalita hotelu v samém centru - výborná dostupnost všech důležitých památek

Zastaralé technické vybavení, zejména TV a prostředí konferenčích prostor

Podzemní garáže

Lepší nastavení spolupráce v rámci City hotelů

Konferenčí místnosti

Málo atraktivní budova a nenápadný vchod

Wellness zóna s fitness Business lounge s internetovým koutkem

Chybějící bonusový program pro kontkatní osoby v rámci korporátní sféry

Wi-Fi připojení zdarma v celém hotelu

Nezajímavý bonusový program

Denní tisk

Kuřácký Lobby bar propojený s restaurací

Pokoje

Ubytovací balíčky

* čístý design * kvalitní matrace * vysoké stropy * dřevěné podlahové krytiny * zvukotěsná okna Falkensteiner snídaňový bufet Kvalitní lidské zdroje

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

Vysoká konkurence odvětví, zejména 4* hotelů

Substituce služeb ze strany konkurence

Investování do ubytovacích služeb

Ekonomický vývoj

Rekonstrukce konferenčních místností

Vývoj a změny HDP

Zviditelnění vchodu, oživení budovy

Cenová politika konkurenčních hotelů - dumpování cen

Zvýšení návštěvnosti Prahy

V důsledku technologické vývoje ztráta MICE segmentu

Zdroj: Vlastní zpracování, Praha. 2014 57

2.3.4 Vyhodnocení současné pozice a návrhy na zlepšení

Hotel FMP se nachází na přesyceném trhu, kdy nabídka hotelů, zejména třída čtyřhvězdičkových hotelů, převyšuje poptávku. Konkurence se snaží získat každý příchozí business a nastává boj o klienta. Boj probíhá na úrovni cen či kvality služeb. Bohužel většina hostů při výběru srovnává především cenu. Nejlépe, aby byl hotel situován v centru, kvalita předčila očekávání a cena byla minimální. Cenový

boj

zaznamenal

sektor

hotelnictví

především

v rámci

zmíněné

ekonomické krize a některé hotely stále přicházejí s tzv. „podceňováním“. Osobně jsem se setkala s cenou 45,-Eur za pokoj a noc v hotelu na Václavském Náměstí. V takovém případě je těžké bojovat o příchozí klienty. Vedení hotelu se zaměřilo na základě interních analýz a porovnání situace na trhu, které proběhly na konci roku 2012 k několika krokům, jenž má pomoci zvýšit kvalitu poskytovaných služeb, ale zároveň se nadchlo pro způsob zvýšení obsazenosti v nízké sezóně. Diplomová práce se zaměří především na podporu prodeje, kterou domluvila centrála ve Vídni, ale představím i kroky vztahující se k inovaci produktu. Každý hotel chce být o krok napřed před konkurencí, a jinak tomu není ani u hotelu FMP. Management hotelu se zaměřil na inovaci produktu a rozšiřujících služeb navíc. V první dekádě roku 2013 došlo k instalaci LCD televizorů, které oživili celkový design pokoje. Televizory vypadají elegantně, dají se jednoduše ovládat a výměna starých typů byla neodkladná. Změna televizorů samozřejmě představovala pro hotel náklad, ale televizory vyjednala centrála za zvýhodněnou cenu, vzhledem k počtu kusů. Jedna televize vyšla hotel přibližně na 7 000,- CZK. Při celkovém počtu pokojů, hovoříme o částce cca 700 000,-CZK. Přesnou cenu se mi nepodařilo zjistit. Na financování se podílela částečně i centrála, která zajistila i technickou podporu při instalaci. V následujících měsíci došlo k aplikaci kávovarů značky Tchibo na pokoje. Kávovary jsou jednoduše ovladatelné a v rámci spolupráci se značkou Tchibo byla dohodnuta zvýhodněná cena. Vzhledem k interním informacím, nemohu celkový náklad blíže specifikovat. Kávovar je od roku 2013 k dispozici na každém pokoji, bez rozdílu kategorie, kapsle jsou denně doplňovány a jsou zdarma. Vedení se obávalo velkého nákladu 58

v rámci vysoké spotřeby kávových kapslí, ale predikce se nenaplnila. Průměrná spotřeba kapslí je kolem 1000 ks / měsíc. Další novinkou související s ubytovací službou je polštářové menu. Host si může vybrat hned z několika druhů polštářů. Od pohankového po anatomický. Při příjezdu se zákazník seznámí s nabídkou ve formě tištěného letáku informující o všech kladech a polštář si jednoduše objedná na recepci. Celý tento koncept zastřešila a následně i zafinancovala centrála ve Vídni. Dále se podílela na rozšíření nabídky kosmetických doplňků v koupelně. Standartní nabídku rozšířila o odličovací ubrousky pro dámy, vlhčený toaletní papír a každý pokoj nabízí ubrousek na dobré spaní, který je napuštěn extraktem z bylin. Cílem ubrousku je navodit vhodnou atmosféru ke spánku. Kosmetické doplňky jsou každý den doplňovány. Nabídka stravovacích služeb odpovídá standartu Falkensteiner snídaní, jejichž složení je opravdu široké a uspokojí příchozí hosty. Nabídka zahrnuje bezlepkové pečivo a sójové mléko. V porovnání s konkurencí je hotel FMP se svou nabídkou o hodně napřed. Zde nebylo třeba nic měnit. V rámci interních statistik se hodnotil i vývoj obsazenosti. Obsazenost vzrostla od roku 2011 o 460 nocí a celkový obrat zhruba o 500 000,-CZK. Obsazenost v nízkých měsících stagnovala, naopak podzimní měsíce zaznamenaly příliv turistů. V průměru se jednalo o zvýšení přibližně 130 nocí / měsíc. Vzhledem k stagnaci celkového čísla udávající počet tzv. pokojo-nocí, se vedení nadchlo pro způsob podpory prodeje, který detailně popisuji níže. Vedení přistoupilo v rámci cenové politiku ke kroku zvýšení parkování na cenu 28,-EUR / automobil / noc.

2.4 Podpora prodeje prostřednictvím eBay.de

V následující části, se zaměřím na analýzu podpory prodeje, pro kterou se rozhodlo vedení v Rakousku a to nabídku zvýhodněného balíčku na stránce eBay.de. Lokální vedení hotelu se doposud bránilo spolupráci s jakýmkoliv 59

aukčním či slevovým portálem, i přesto, že byla již v minulosti několikrát oslovena. Dle lokálního vedení se nejedná o dobrý krok, ale zde se promítá centrální vedení, které má poslední slovo. Prodej operativně zajistila společnost SST Touristik Vetrieb GmbH (dále jen SST), která se specializuje na prodej akčních balíčků ubytování právě, přes uvedenou webovou stránku. Balíčky prodává v rámci aukcí, kdy zákazníci pobyt draží či v rámci tzv. rychlé koupě. SST se specializuje na Německý, Rakouský, Italský, Maďarský, Francouzský a samozřejmě i Český trh, kdy pře-prodává zvýhodněné balíčky zejména hotelových služeb, ale v poslední době se můžeme setkat i s atraktivními nabídkami zahrnující letenky či tématické pobyty včetně doprovodných programů. Hlavním cílem SST je pomoci hoteliérům naplnit kapacity hotelů, především v nízkých sezónách, garantuje serióznost a kvalitu odvedené práce, prezentaci a nulové náklady na marketing. Zde musím oponovat, jelikož náklady na reklamu odpadají, ale z prodaných pobytů hotely odvádějí odpovídající provize SST. Dále garantují v rámci svých programů příliv nové klientely, větší návštěvnost na webových stránkách hotelu, reklamu a tudíž vznik většího podvědomý o daném hotelu a destinaci, neopomenutelným bodem jsou další tržby, které by dle jejich názoru měl zaznamenat např. stravovací úsek a tržby by se měly objevit i v rámci sektoru doplňkových služeb. Na druhou stranu garantují vysokou návštěvnost všech svých aukcí v rámci eBay.de a to až 6 milionů zákazníků za rok. Vysoké návštěvnosti napomáhá i kvalitní databáze emailových adres, na které je pravidelně posílán informační email s novinkami, tzv. newsletter.66 SST se rozhodlo pro spolupráci právě s celosvětově známým a již několik let působícím portálem aukčních nabídek eBay, který garantuje vysokou návštěvnost, díky své známosti a popularitě. eBay byl založen roku 1995 počítačovým programátorem Omidyarem s původní myšlenkou aukčního webu pro sběratele. Nečekaně se již během prvního týdne zaregistrovalo několik tisíc uživatelů a celý

66

SST Touristik [online].[cit. 2014-04-25]. Dostupné z: http://www.touristik-vertrieb.at/EN/defaulten.aspx

60

koncept se dynamicky rozjel. Původně byly veškeré služby zdarma, a když se Omidyar odhodlal služby zpoplatnit, nikoho to neodradilo. Zde je na místě zmínit, že jako první přišel se způsobem nákupu tzv. C2C (Consumer to Consumer). Jedná se způsob prodeje, kdy jeden zákazník nabídne danou komoditu či služby jinému zákazníkovi a celý obchod probíhá pouze v rámci webové aplikace, aniž by do něj provozovatel zasahoval a ovlivňoval. Název firmy Omidyar odvodil od firmy Echo Bay a v San Jose firmu zaregistroval. Ebay se stal pro každou firmu, která se snaží uspět v e-businessu vzorem.67 V Praze sídlí od roku 2005 eBay Center of Excellence, marketingové a analytické centrum zaměřující se na evropské a asijské trhy. V roce 2008 expandovala firma do celého Světa. V roce 2013 zaznamenala firma roční obrat 16.05 biliónů amerických dolarů, zaměstnává 33 000 lidí a patří k největším firmám Světa.68

2.4.1 Cíl prodejní akce

Akce cílila na segment leisure individual na německém trhu. Vedení počítalo s oblíbeností a známostí značky na cílovém trhu a atraktivity Prahy ve Světě. Marketéři z Vídně, chtěli vyzkoušet prodej zvýhodněného balíčku prostřednictvím světoznámého portálu a vyhnout se klasickým slevovým portálům hromadného nakupování. Z tohoto důvodu se rozhodlo pro spolupráci s SST a využití portálu eBay.de. Vouchery na ubytování byly prodávány v rámci rychlé koupě, kdy cena byla fixně stanovena, a zákazníci nic nedražili. Akce proběhla na konci března v termínu od 28. – 30. 3. 2013 kdy se prodalo 950 ks voucherů a v roce 2013 bylo uplatněno 900 z nich. Voucher za 99,-Eur zahrnoval ubytování na dvě noci ve dvoulůžkovém standardním pokoji, který je vybaven, jak uvádím v kapitole Produkt v analytické části. Falkensteiner snídani podávanou formou amerického bufetu, kávovar Tchibo

67

[online].[cit. 2014-04-25]. Dostupné z: http://businessworld.cz/ostatni/historie-ebay-5786 eBay [online].[cit. 2014-04-25]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/EBay

68

61

na pokoji, volný vstup do Wellness a Spa zóny a připojení k vysokorychlostnímu internetu prostřednictvím Wi-Fi. Hosté obdrželi při příjezdu Uvítací drink, kdy si na Lobby baru vybírali z míchaného drinku, sektu, piva a nealkoholické verze.

2.4.2 Výsledky podpory prodeje na eBay.de

V následující kapitole přestavím výsledky proběhlé prodejní akce zvýhodněného balíčku, který měl za cíl zvýšit obsazenost hotelu v nízké sezóně, za kterou hotel označuje časovou periodu od ledna do dubna a od října do prosince. Hotel rozlišuje i tzv. střední sezónu, která zahrnuje časový úsek od druhé půlky června do září. Data jsem zpracovala z interních statistik rezervačního systému Protel, který disponuje komplexními daty a statistikami. Analýze podrobím jak ukazatel obsazenosti, který uvedu v procentech a reálných číslech, dále popíšu výsledky zjištěné průměrné ceny a důležitého ukazatele revPAR. V navazující analýze představím národností statistiku a přínos v podobě příjmu z doplňkových služeb a up-sellingu.

2.4.2.1Analýza obsazenosti

Kapitola Analýza obsazenosti přináší přehled využitelnosti prodaných voucherů. Detailní informace najdete v tabulce uvedené níže. Akce byla prezentována na portále eBay.de na konci března a již následující den rezervační oddělení registrovalo mnoho poptávek vztahujících se k rezervaci s voucherem. Největší zájem byl ze strany zákazníků o víkendy a svátky, ale jak bylo na poukazu uvedeno, nemuselo rezervační oddělení v těchto termínech vyjít vstříc. Hosté velmi žádali o jarní měsíc květen a prázdninové měsíce červenec a srpen. 62

Rezervační oddělení se snažilo všem maximálně vyhovět, ale vzhledem k celkové kapacitě hotelu, nešlo uspokojit všechny hosty. Projekt měl za cíl zvýšit obsazenost v méně poptávaných termínech. Vedení předpokládalo, že v září a říjnu, bude hotel obsazen převáženě firemní klientelou a skupinkami MICE, jak tomu obvykle na podzim bývá. Uvedená presumpce se nenaplnila do požadované míry a vedení volnou kapacitu nabízelo klientům přicházejících z SST. Listopad zaznamenal dokonce 226 přijatých poukazů a tudíž 452 nocí, říjen 136 voucherů a v červenci obsadilo hotel 130 pobytů s voucherem. V případě víkendové poptávky, lze předpokládat, že vedení termín od pátku do neděle nenabízelo úmyslně. Vzhledem k faktu, že cena za ubytování je pod cenou průměrných cen a poptávka po víkendových termínech stále na trhu převažuje, lze pokoj prodat za mnohem vyšší cenu. Kompromisem tedy byl pobyt například od středy do pátku s možností prodloužení přes víkend, kdy si hosté doplatili extra noc / noci. Bližší informace popisuji v kapitole Navazující analýzy.

Obrázek č. 5. Název: Přehled využitelnosti voucherů celkem

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

Q1

Q2

Q3

Q4

Přehled přijatých voucherů

900

64

46

48

130

76

106

136

226

68

0

158

312

430

Přehled nocí

1800

128

92

96

260

152

212

272

452

136

0

316

624

860

Zdroj: Vlastní zpracování, Praha. 2014

Vývoj počtu nocí za konkrétní měsíc v rámci celého tržního segmentu individuálních turistů popisuje tabulka č. 6. Obrázek č. 6. Název: Přehled nocí celkem v segmentu leisure individual

Rok 2013

celkem

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

12 588

1387

1050

1035

1795

1865

1005

1349

2135

967


2.4.2.2Analýza průměrné ceny

V rozboru průměrné ceny nastíním promítnutí nízké ceny do celkového obratu, vývoj ceny za pokoj a noc a zároveň ukazatele RevPar, který je jedním ze základních ukazatelů a prioritní jednotkou v rámci interních statistik a analýz. Ukazatel RevPar neboli Revenue per Availble Rooms v českém překladu Cena za disponibilní pokoj, patří do balíku ukazatelů, spadají pod Revenu management. Revenue management pod nějž spadá i Yield managemt řídí poptávku a stanovuje cenové strategie pro maximalizaci zisku. Na základě zjištění cenové hladiny, obsazenosti, situace na trhu a na základě chování zákazníků rozhoduje, zda je poptávka atraktivní a kterou naopak zamítnout.

Pro zjištění ukazatele

RevPar dojdeme díky vzorci: RevPar = průměrná cena přenocování * průměrná obsazenost v %

V posledních letech se stal právě ukazatel RevPar prioritním ukazatelem pro trh hotelnictví a slouží zejména pro porovnávání s konkurencí, resp. s trhem, kde daný hotel operuje. Voucher nabízela společnost SST na webovém portále eBay.de s cenou 99,-Eur za kompletní balíček na dvě noci pro dvě osoby. Cena za balíček se dle mého názoru nastavila příliš nízko, když víme, že průměrná cena za pokoj a noc bez uvítacího nápoje je v rámci segmentu firemní klientely 84,-EUR a v rámci segmentu leisure 76,-EUR. Zde je na místě zauvažovat, zda vedení na centrále zohlednilo tento fakt. Jen samotná snídaně stojí 10,-EUR / osobu / den. Nesmíme opomenout provizi pro SST, která činí 18,86,-EUR. Provize se skládá z komise pro SST 13,86,-EUR a poplatku za vyřízení 5,-EUR. Následným odečtením provize dojdeme k ceně 80,14,-Eur za pobyt a 40,07,-EUR za pokoj a noc pro dvě osoby zahrnující uvedené benefity! Na první pohled lze vypozorovat, že cena v rámci prodejní akce, představuje přibližně padesáti procentní slevu oproti průměrné ceně. Z důvodu náročnosti získání dalších interních dat, uvádím jen čistý příjem

64

pro hotel po zaplacení příslušných provizí. I přesto na základě mých vlastních znalostí, lze cenu označit na hranici provozních nákladů. Prioritním cílem celého konceptu bylo obsadit prázdné pokoje v nízké sezóně, ale musíme rozebrat i dopad voucherů s takto nízkou cenou na komplexní statistiky v rámci segmentu leisure individual. Přehled průměrných cen v segmentu leisure individual přináší tabulka níže. Nejvyšší průměrnou cenu zaznamenal hotel v květnu. Květen představuje v hotelnictví nejpoptávanější měsíc v roce a díky tomuto faktu se i cena stanovuje na odpovídající vyšší hranici. Naopak tomu bylo v listopadu, kdy se cena propadla na minimum 1021,44,-CZK. Tabulka č. 7 přináší komplexní pohled na cenový vývoj v roce 2013.

Obrázek č. 7. Název: Vývoj průměrné ceny

Rok 2013

celkem

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

1 383

1487,94

2026,87

1545,02

1069,71

1056,56

1685,65

1350,04

1021,44

1204,4


2.4.2.3Analýza dalšího spotřebního chování hostů

Z celkového počtu ubytovaných hostů se zvýhodněným voucherem, musíme konstatovat, že útrata v rámci dalších úseků hotelu byla minimální. Nejčastěji využili hosté parking. Hotel disponuje perfektní lokací, ale na druhou stanu na Praze 1 je velký problém s parkovacími zónami. Hotel nabízí jak podzemní stání, tak stání na dvoře. Přesto, že celkový počet míst je 26, hosté se nemusejí obávat. V případě velkého zájmu lze zaparkovat v konkurenčním hotelu, 65

s kterým hotel FMP spolupracuje a kde není problém zaparkovat i větší automobil. Z celkového počtu hotel zaznamenal využití garážové stání u 143 hostů. Cena za jednu noc je 28,-EUR za automobil. Každý pobyt se skládal ze dvou nocí, tudíž celkový příjem byl 8 008,- EUR. Hosté, jenž prodloužili svůj pobyt, nevyužili služeb parkování. Druhou nejvíce poptávanou službou a zároveň generující druhý největší příjem představuje prodloužení pobytu, resp. ubytovací služby. Hosté nejčastěji využívali voucher v týdnu, zejména od středy do pátku a přirozeně si svůj pobyt protáhli i přes víkend. Zákazníci prodlužovali pobyt obvykle o jednu noc, pouze dva hosté o noci dvě. Celkový počet nocí nad rámec voucheru byl 34 a při průměrné ceně 108,-EUR / pokoj / noc, zaznamenal hotel celkový příjem v celkové částce 3.695,EUR. Pro lepší přehlednost jsem zjištěná data zanesla do tabulky č.8.

Obrázek č. 8. Název: Tržby z prodloužení pobytu Cena/pokoj/noc Počet nocí Total

99 EUR

110 EUR

120 EUR

125 EUR

15

9

6

4

1 485 EUR

990 EUR

720 EUR

500 EUR


Někteří hosté využili možnosti tzv. Up-gradu, což znamená využití vyšší kategorie za přípletek. Voucher zahrnoval standardní pokoj a byly nabídnuty kategorie Superior, De Luxe a rohový pokoj 08. Ceny se liší v závislosti na typu pokoje. Příplatek za Superior je 10,-Eur / noc, De Luxe 20,-Eur / noc a za nejlepší a nejprostornější pokoj 30,-Eur / noc. Cenou se rozumí příplatek na pokoj a noc. Pouhé 2% z celkového objemu prodaných voucherů požadovalo lepší pokoj, i přesto, že up-grade, byl podmíněn korespondujícím příplatkem s danou kategorií. 5 hostů poptalo pokoj Superior, 11 hostů kategorii DeLuxe a pouze dva zákazníci nelepší hotelový pokoj 08. Celkový obrat z prodaných up-gradů činil 660,-EUR.

66

Obrázek č. 9. Název: Tržby z využití vyšší kategorie Pokoj Příplatek za noc Počet využitých pokojů Příjem celkem (dvě noci)

Superior 10 EUR 5 100 EUR

De Luxe 20 EUR 11 440 EUR

08 Suite 30 EUR 2 120 EUR

Zdroj: Vlastní zpracování, Praha 2014

2.4.2.4Segmentace zákazníků

Důležitý ukazatel pro celkové zhodnocení vidím v analýze příchozích hostů. Za cílový tržní segment označil management hotelové sítě leisure individual, tedy volnočasové návštěvníky. Závazek se naplnil v 99%, jelikož jeden voucher si koupil klient spadající pod firemní klientelu. Následně jsem zpracovala graf, přibližující stáří hostů. Definovala jsem čtyři věkové kategorie. První do 30 let, druhou v rozmezí od 31 – 40 let, následovala věková hranice 41 – 50 let a poslední 51 let a výše. Jak je vidět z grafu níže, kupujících do 30 let bylo 38%, mezi 31 – 40 lety 34%, v následující kategorii 41 – 50 let 25% a hostů z poslední vymezené skupiny pouhá 3%.

Obrázek č. 10. Název: Diferenciace kupujících dle věku Diferenciace kupujících dle věku 3%

do 30 let 25% 34%

38%

31 - 40 let 41 - 50 let 51 a výše


Lze předpokládat, že výsledky ovlivnil fakt, že se prodej uskutečnil online a jak je známo, nejvíce využívají moderní technologie právě lidé do 40 let. Starší klientela je stále zvyklá na klasický způsob prodeje v cestovních kancelářích, kde dochází i k osobnímu kontaktu s prodávajícím. Hlavními aspekty mohla být neznalost hotelu či nedůvěra ve značku. Jelikož se v interním rezervačním systému eviduje vždy jen jedna osoba za pokoj, nelze přesně určit složení dvojic. Ženy představovali 75% a muži 25% ze všech přijatých voucherů. Dotázala jsem se ještě tří recepčních a všichni se odhadem shodli, že nejvíce párů přijíždělo ve složení muž a žena, následovaly dvě ženy a nejmenší zastoupení zaznamenali recepční ve dvojici muž a muž. Na základě analýzy jsem dále zjistila, že celkem pět hostů je aktivně zapojeno do interního bonusového programu FHR. Jeden zákazník disponoval zlatou kartou, ostatní čtyři stříbrnou. Zároveň jsem analýzu v rámci definování zákazníků zaměřila na průzkum, zda hosté měli s hotely sítě FHR zkušenost v minulosti. Hosté s bonus kartou již dobře znali prostředí sítě, ale všichni přijeli do pražského hotelu poprvé. Pouhá 2% tudíž 18 zákazníků z celkového počtu přijatých voucherů (900 ks) využila služeb ostatních hotelů v rámci FHR v minulosti. 5 hostů bydlelo v předešlých letech ve dvou odlišných hotelech v Rakousku, 10 zákazníků zavítalo do jednoho hotelu v Rakousku, 2 osoby zavítaly do Slovenského hotelu v Bratislavě a zároveň znaly city hotel ve Vídni či wellness hotel v Bad Leonfeldenu a jeden zákazník zavítal do hotelu v Mariánských Lázních. Z uvedeného přehledu vidíme, že se z 98% jednalo o nové zákazníky. Dílčím cílem byla snaha získat nový okruh klientely, která bude s uvedenými službami spokojena a stane se věrnými, vracejícími se zákazníky hotelu FMP. V roce 2013 se z uvedeného vzorku 900 voucherů vrátili pouze tři hosté a opět s nabídkou z eBay.de. Jednoho z vracejících se klientů jsem se dotázala, jaký byl hlavní důvod toho, že si vouchery koupili hned dva. Klient z Berlína mi odvětil, že mají s manželkou Prahu nesmírně rádi a znají cenovou politiku kvalitních hotelů

68

v centru města, proto si koupili dva zvýhodněné balíčky. Celý rozhovor naleznete v podkapitole Vedený rozhovor.

2.4.2.5Národnostní analýza

Vzhledem k faktu, že prodej cílil na německý trh a vouchery se nabízely na německé doméně eBay.de, předpokládalo vedení největší příliv turistů ze Spolkové Republiky Německo a z Rakouska, kde nejsou pro hosty žádné jazykové bariéry. Stejný výsledek vzešel i z podrobné analýzy, kde jsem z interních statistik zanesla výsledky do přehledné tabulky níže. První místo s celkovým počtem 572 rezervací zaujalo Německo, na druhou příčku s 289 rezervacemi dosáhlo Rakousko, následovalo Maďarsko s 15, Polsko s 8 a Česká Republika s 6 rezervacemi. Na poslední příčce s pouhými dvěma rezervacemi se umístila Belgie, Bělorusko, Itálie, Švýcarsko a Amerika.

Obrázek č. 11. Název: Národnostní statistika Národnost Německo Rakousko Maďarsko Polsko Česká Republika Belgie Bělorusko Itále Švýcarsko USA CELKEM

Počet rezervací 572 289 15 8 6 2 2 2 2 2 900


69

Národnostní statistika může zaujmout svým složením a dokazuje nám, že známost aukčního portálu eBay splňuje předpoklad celosvětové známosti. Jediným problémem se mohla stát jazyková mutace stránek v německém jazyce pro ostatní národnosti, na druhou stranu dnešní moderní technické vybavení umožňuje snadný překlad do mateřských jazyků všech zemí.

2.4.3 Komparace výsledků s předchozím rokem

V následující části podrobím komparaci vzešlé výsledky interních analýz s výsledky roku 2012. Podpora prodeje na eBay.de, si dávala za cíl zvýšit obsazenost v nízké sezóně. Zájem o vouchery byl velký a celkem 950 zákazníků využilo možnosti koupit ubytovací balíček za velice atraktivní cenu. Cena dle mého názoru neodpovídala nastavené cenové politice na daném trhu a promítla se do vývoje průměrné ceny. Vedení si slibovalo i příliv nové, vracející se klientely. Noví hosté do hotelu zavítali, avšak během roku 2013 se jich vrátilo jen několik. Ani v roce 2014 se do dubna nevrátil žádný host, lze však predikovat návratnost v letních měsících. První část měla za úkol zjistit, vývoj obsazenosti v důsledku rezervací s balíčkem prodaným SST na portále eBay.de. Jak si můžeme povšimnout v tabulce pod textem, zmíněný cíl projektu podpory prodeje byl naplněn. Rozdíl v počtu nocí v rámci segmentu volnočasových turistů zahrnuje 1 292 nocí za rok. Markantní zvýšení nocí si povšimněme především v červenci, říjnu a listopadu. Nejenže, vzrostl počet nocí za rok, ale dostálo se i předpokladu prodat volné pokoje především v nízké sezóně. Nárůst v květnu byl o pouhých 18 nocí. Stalo se tak z důvodu MICE turistiky a leisure group, která v květnu vzrostla, a tudíž chyběly volné kapacity. Management předpokládal vyšší účast skupinek i na podzim, ale tohoto předpokladu se nedosáhlo. Ve chvíli snížení poptávky a potvrzování skupinek rezervační oddělení doplnilo volné kapacity právě balíčky z SST.

70

Obrázek č. 12. Název: Komparace počtu nocí Leisure individual přehled nocí

celkem

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

Rok 2013

12 588

1 387

1 050

1 035

1 795

1 865

1 005

1 349

2 135

967

Rok 2012

11 296

1 273

1 032

903

1 563

1 782

940

1 129

1 907

767

Rozdíl

1 292

114

18

132

232

83

65

220

228

200

Zdroj: Vlastní zpracování, Praha 2014

Navazující analýzu, směřující k cenovému vývoji opět porovnám s cenami roku 2012 a pro dobrou orientaci popisované problematiky nám poslouží tabulka uvedená níže. Predikce snížení průměrné ceny v segmentu leisure individual neboli volnočasové turistiky z důvodu stanované nízké ceny za pokoj a noc se potvrdil. Propad cen koresponduje s využitím voucherů v daném měsíci. Celkový propad průměrné ceny dokládá tabulka číslem – 398,53 CZK. V měsíci dubnu, červenci, srpnu, říjnu a listopadu shledáváme velký propad ceny a to v řádech několika stovek korun. Propad navazuje na předešlé seznámení s využitelností voucherů v rámci celého roku. V květnu se hostů s voucherem ubytovalo v hotelu pouze 92, obsazenost se zvýšila o 18 nocí a právě pouze v květnu vrostla i

průměrná

cena.

Naopak

v měsících

s vysokou

obsazeností

v rámci

zvýhodněného balíčku, se cena propadla. Nejvíce pobytů s koupeným voucherem proběhlo v listopadu, celkem se ubytovalo 452 osob, takže se jednalo o 226 přijatých poukazů a 452 nocí. V listopadu zaznamenal hotel pokles o celých 557,55,-CZK! Připomeňme si, že jednotlivý voucher generoval příjem pro hotel, po odečtení všech provizí a poplatků, částku 80,14 EUR za dvoulůžkový pokoj na dvě noci. Při takto nízké ceně se opravdu těžko zvyšuje průměrná cena, příjmy ze segmentu individuálních turistů a následně je těžké dosáhnout stanoveného budgetu.

71

Obrázek č. 13. Název: Komparace průměrné ceny Leisure individual průměrná cen v CZK

Celkem

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

Rok 2013

1 383

1 487,94 2 026,87 1 545,02 1 069,71 1 056,56 1 685,65 1 350,04 1 021,44 1 204,40

Rok 2012

1 782

1 998,24 1 945,61 1 784,52 1 495,64 1 575,32 1 919,74 1 907,28 1 622,80 1 785,24

Rozdíl

-398,53

-510,30

81,26

-239,50

-425,94

-518,76

-234,10

-557,24

-601,35

-580,84


V rámci cenové analýzy nyní zhodnotím i ukazatel RevPar, kde jsem výsledky vývoje zanesla pro nejlepší přehlednost do grafu. Lze si povšimnout v některých měsících razantního poklesu oproti roku 2012. Zde si však nesmíme opomenout uvést, že zmíněný ukazatel zahrnuje celkový vývoj cen v rámci všech segmentů a odvíjí se i od obsazenosti. Pozitivní vývoj ukazatele zaznamenal hotel v květnu. Dělo se tak právě kvůli vysoké obsazenosti, minimum přijatých voucherů a silné zastoupení MICE klientely a individuálních klientů z rezervačních portálů. Ti byli ubytování s vyšší cenou. Vliv voucherů se podepsal ve vývoji RevPar na podzim. Výsledky korespondují s počtem hostů ubytovaných hostů na základě koupeného kupónu.

Obrázek č. 14. Název: RevPar – komparativní analýza 2012 a 2013


72

Je patrné, jak se navzájem všichni ukazatelé ovlivňují, proto vždy musíme zohlednit a identifikovat příčinu změn, jak kladných, tak záporných čísel. I přesto, že se dostálo závazku naplnit měsíce nízké sezóny, hotelu se snížila průměrná cena za pokoj a noc, právě díky tomuto faktu se propadly i příjmy a ovlivnili celkový pohled na firmu. Data pro finanční analýzu hotel neposkytl, proto na tomto místě můžeme pouze spekulovat o dopadu celkového projektu.

2.4.4 Analýza pomocí rozhovoru

Dále mne zajímal pohled jak přicházejícího zákazníka se zvýhodněným voucherem, tak pohledu zaměstnanců, kteří přišli s těmito klienty do styku. První rozhovor proběhl se zákazníkem z Berlína.

2.4.4.1Vedený rozhovor se zákazníkem eBay.de

Pro rozhovor jsem oslovila německého hosta z Berlína, který si koupil v rámci výhodně akce dva voucheru a oba uplatnil v roce 2013.

1) Jak jste se dozvěděli o probíhající nabídce na portále eBay.de? Jsem velkým fanouškem eBay.de, nakupuji přes portál nejrůznější věci a zároveň i prodávám. Vím, že v dnešní době se právě na eBay prodávají i pobyty a dovolené a jednalo se spíše o náhodu. Zrovna jsem byl připojený, když se prodával voucher k Vám.

73

2) Co bylo hlavním motivem ke koupi, co Vás nadchlo? Zaujala mne cena 99,-Eur na celý pobyt pro dvě osoby a navíc welcome drink. V Praze jsme s manželkou již několikrát byli a rádi se sem vracíme, zároveň vím, že ceny se pohybují kolem 110,-Eur za dvoulůžkový pokoj a noc, tudíž nebylo o čem přemýšlet. Rovnou jsem koupil vouchery dva.

3) Kupoval jste pobyt přes eBay nebo jiný slevový portál poprvé? Ano, ale již jsem koupil několik voucherů do restaurací v Německu.

4) Znal jste síť Falkensteiner Hotels & Residences z minulosti? Ano, ale nikdy jsem ve Vašem hotelu nebyl.

5) Jak jste byl s pobytem a nabízenými službami spokojen? Byli jsme nadšeni. Již před příjezdem jsem koukal na Tripadvisor a na nejrůznější recenze. Od jisté doby jsem opatrný a kontroluji si zpětnou vazbu od zákazníků. Moc nám chutnal uzený losos na snídaních a bylo z čeho vybírat. Fitness ani saunu jsme nestihli vyzkoušet. Pokoje jsou moc útulné, mám rád dřevo na pokojích. Ocenil jsem i kávovar od Tchiba, stejný máme i doma. Personál se k nám choval velice přátelsky.

6) Využili jste nabídky Lobby baru či restaurace? V lobby baru jsme poseděli v rámci uvítacího drinku, ale jinak jsme se stravovali mimo hotel.

7) Přijedete do hotelu Maria Prag znovu, i přesto, že cena bude vyšší? Cena byla ideálně nastavená, ale služby byly perfektní. Snad se ještě vrátíme. 74

2.4.4.2Rozhovor s recepční

Recepční hotelu FMP přišly do nejčastějšího kontaktu s klientelou z portálu eBay.de a z tohoto důvodu jsem vyzpovídala i slečnu recepční, která si nepřeje být jmenována.

1) Jak byste definovala klientelu, která přijela se zvýhodněným voucherem z eBay.de? Jednalo se především o klientelu, kterou interně označujeme „baťůžkáři“. Tedy klientela, která přijela za poznáním a nechce v hotelu utratit příliš peněz. Ale objevili se i hosté, kteří si pobyt chtěli užít a nebránili se dalším poplatkům, například za prohlídky či jiné kulturní vyžití.

2) Někteří hosté využili garážového stání v hotelu. Co říkali na cenu, pokud o ní dopředu nevěděli? Samozřejmě se rozčilovali, že je cena poměrně vysoká, ale když zjistili, jaké jsou ceny v okolí, přistoupili na naši nabídku. Jinak se ve většině případů jednalo o bezproblémové hosty.

3) Využili hosté doplňkových služeb, jako třeba prohlídka města, výlet do okolí nebo taxi? Nedokážu říct přesné číslo, ani to nelze dohledat, ale pár hostů využilo dvouhodinovou prohlídku Prahy. Chtěli ušetřit a to byla ideální varianta. Taxi využila jen hrstka zákazníků. Většina cestovala hromadnou dopravou a jízdenky si kupovali na recepci.

75

2.4.4.3Rozhovor s barmanem Lobby baru

K poslednímu rozhovoru jsem požádala barmana, který servíroval hostům uvítací drink. Opět nebudu jmenovat.

1) Jak byste definoval klientelu, která přijela se zvýhodněným voucherem z eBay.de a přišla na bar v rámci Welcome drinku? Hosté byli příjemní, obvykle si muži dávali pivo a ženy sklenku sektu. Poseděli u drinku a odešli. Nejednalo se o klientelu, která by poseděla celý večer v lobby baru.

2) Objednal si vůbec někdo nápoj nad rámec, tedy nápoj, za který musel zaplatit? Ano, někteří, ale jednalo se jen o pár zákazníků. Opravdu celá jejich návštěva stála pouze na jednom nápoji. Co hosté říkali, nápoj zdarma byl pro ně „odraz“ večera. Říkali, že pokračují do centra. Starší hosté si dali uvítací nápoj a šli na pokoj.

2.5 Zhodnocení projektu

Akce zaštiťovala centrála ve Vídni, která se dle mého názoru unáhlila a nepropočítala si celý projekt a jeho dopady. Zde lze také zmínit odlišný pohled a to ze strany vedení hotelu a centrály. Top management hotelu FMP se snaží o dosahování co nejlepších výsledků s cílem naplnit stanovený plán a akce, o nichž nemohlo vedení nijak rozhodnout, se následně promítá do interních statistik. Pohled z centrály, lze chápat, že chtěli propagovat hotelovou síť pomocí

76

komunikačního nástroje, ušetřit náklady v sekci marketingu, ale neupřesnili si své priority s ředitelem hotelu. SST slibuje nárůst tržeb v rámci ostatních oddělení hotelu od příchozí klientely, ale ani tohoto předpokladu nebylo naplněno, jak hotel očekával. Celkový příjem z dodatečného spotřebního chování představoval 12 363,-EUR. Interní systém jsem pečlivě prozkoumala, a bohužel ani tento fakt se nenaplnil do požadovaného obratu. Welcome drink v rámci balíčku, měl za cíl pozvat hosty do příjemné atmosféry baru, nabídnout nápoj zdarma s tím, že hosté si další nápoj zaplatí navíc. Jen několik hostů posedělo déle, než jen u jednoho nápoje. Vzhledem k faktu, že hosté, kteří si dopřáli nápoj navíc a platili na baru hotově, nelze čísla dohledat. Dále argumentuje SST, že další výhoda, kterou spolupráce přináší, spočívá v návratnosti získané klientely přes slevové vouchery. V roce 2013 se vrátili jen tři hosté a budoucí vývoj je v tuto chvíli nejistý. Lze předpokládat návratnost v roce 2014, ale zatím se situace nejeví příliš pozitivně. Návratnost lze zhodnotit až v následujících dvou letech. Musíme zmínit, že hosté byli se službami v hotelu spokojeni a při odjezdu na recepci tento fakt zmiňovali.

3 Návrhová část 77

Na základě vzešlých výsledků projektu podpory prodeje, interní analýzy hotelu a nabytých vědomostí v rámci této diplomové práce, přistoupím k návrhům zaměřujícím se na vylepšení současné situace a vedení by mohlo uvedená opatření zohlednit v rámci budoucího marketingového plánu. Zpracovala jsem jednotlivá doporučení s cílem zvýšit obsazenost, průměrnou cenu a celkový příjem.

Vyhnout se slevovým portálům Hotel a celá síť by se do budoucna měla vyhnout či omezit spolupráci v rámci slevových či aukčních portálů. Jak jsem uvedla v předchozích kapitolách, celkový obrat z prodaných voucherů, vyplívající z detailní kalkulace ceny po odečtení všech provizí, není pro hotel nijak zajímavý. Cíl naplnění hotelu v nízké sezóně byl splněn, ale za jakou cenu? Obsazenost a počet odbydlených nocí vzrostl v porovnání s rokem 2012, nesmíme však zapomenout zkonstatovat dopad ceny voucheru do průměrné ceny za pokoj a noc v daném segmentu. Marketingové oddělení hotelu by se mělo rozhodnout pro jinou formu podpory prodeje a nastavit ji adekvátně v rámci konkrétních tržních segmentů.

Zatraktivnění ubytovacích balíčků Nabídku balíčků by jsem více upravila poptávce trhu. Zaměřila by jsem se zejména na balíček pro rodiny s dětmi a sportovní golfový balíček. Balíček s dětmi musí především odpovídat požadavkům dětské klientely. Do balíčku by jsem zahrnula vstup do ZOO či na bobovou dráhu. Atraktivní pro děti je i projížďka lodí po Vltavě. Na pokoji při příjezdu je vhodné přivítat malé hosty drobou hračkou, omalovánkami či dětským časopisem. Golfový balíček je vedením podceňován. I přesto, že Praha nabízí v samém centru či okolí zajímavá atraktivní, osmnácti jamková hřiště. Balíček by měl být koncipován na základě dvou až tří nocí, s transferem na dané golfové hřiště, kde hotel zajistí v rámci spolupráce startovní časy. Po golfové nováčky, by balíček zahrnoval odpoledne na golfu, kde by se klientovi věnoval profesionální trenér. 78

Golfovým balíčkům nahrává i fakt, konání Evropské tour na hřišti Albatross. V roce 2014 se turnaj vrací na hřiště již podruhé. Kalkulace balíčku golfového balíčky by vypadala následovně. Ubytování ve dvoulůžkovém pokoji na tři noci, Welcome drink při příjezdu, 2x transfer na golfové hřiště a zpět, 2x vstup na hřiště Albatross pro dvě osoby. Na golfovém hřišti možnost doobjednat doplňkové služby se slevou -20%. Sleva na konzumaci v restauraci KOBE se slevou -10%. Trenérské služby na požádání. Cenová kalkulace: 

6.720,-CZK / ubytování ve dvoulůžkovém pokoji



6.000,-CZK / poplatek za hru pro dvě osoby / dva dny



1.600,-CZK / transfer / dva dny

Cena celkem za balíček: 13.520,-CZK vč. DPH V eurech a při kurzu 28,-CZK / 1 EUR by cena vyšla na 482,-EUR.

Založení věrnostního programu pro firemní klientelu Jelikož hotel spadá do konceptu City hotelů, zaměřujících se na firemní klientelu, hotel by měl zapracovat na podpoře prodeje v rámci segmentu firemní klientely, zejména zavedením věrnostního programu pro zodpovědné osoby, které zprostředkovávají rezervace, tak pro příchozí hosty. Hosté v minulosti využívali kartičku, kde sbírali razítka a po nasbírání deseti razítek obdrželi noc ve dvoulůžkovém pokoji zdarma. Od této podpory prodeje vedení upustilo, ale dle mého názoru motivovala hosty a podněcovala jejich návštěvnost. Kontaktní osoby, s kterými hotel uzavírá smlouvy a které ovlivňují, do jakého hotelu host půjde, si hotel hýčká drobnými dárky, ale péče o zákazníky nemá žádný přesný koncept. Měl by se nastavit program, kde by např. po deseti nocích by klient obdržel snídani v hotelu pro dva, po šedesáti nocích voucher v hotelu sítě Falkensteiner atd. Trend sbírání bodů či evidence nocí a následně odměňování roste na oblibě a klienti program vyžadují. 79

Propagace na lokálním trhu Hotel by měl směřovat finance na propagaci v rámci lokálního trhu, kde PR pokulhává. PR články v odborných periodikách či lifestylových časopisech zvýší podvědomí o značce. Hotel by mohl vystoupit společně s hotelem v Mariánských Lázních a tím snížit své náklady.

Využití moderních technologií Oblíbenost především sociálních sítí, zejména Facebooku roste a firmy si začínají být tohoto aspektu vědomi. Síť Falkensteiner disponuje profilem, který zásobuje příspěvky. Bylo by dobré vytvořit profil samotnému pražskému hotelu FMP a v pravidelných intervalech přinášet novinky a aktuality. Několik konkurenčních hotelů tento způsob prezentace využívá. Vedení by mohlo namítnout, že spravování stránek je časově náročné. Lze vyjednat zajímavá spolupráce se studenty, kteří se specializují na spravování Facebookových stránek a náklady na jejich mzdu nejsou, tak markantní. V rámci dohody o pracovní činnosti ušetří hotel odvody a pracovník je se mzdou spokojen.

80

Závěr Za hlavní cíl diplomové práce jsem si stanovila zjistit účinnost nástroje podpory prodeje a to prodej zvýhodněného balíčku prostřednictvím SST na portále eBay.de. V rámci dílčího cíle jsem se zaměřila na dopad nízké ceny balíčku do vývoje průměrné ceny v segmentu leisure individual. Pro využití se rozhodlo vedení ve Vídni na základě interní analýzy firmy. K výsledkům všech statistik jsem došla na základě sběru dat z interního rezervačního systému Protel, které jsem následně zpracovala do přehledných tabulek a grafů. Na základě řízených rozhovorů jsem si ujasnila pohled koncového zákazníka a pracovníků hotelu, jejž přišli do nejbližšího kontaktu s hostem. V rámci analýzy obsazenosti hotelu za rok 2013 jsem došla k potvrzení hlavní hypotézy, která říkala: „Podpora prodeje, respektive prodej zvýhodněného balíčku na aukčním portále eBay.de, splnil hlavní cíl, a to nárůst obsazenosti hotelu v nízké sezóně.“ Na základě tabulky informující o vývoji obsazenosti, lze nárůst nocí podložit. Objem nocí se zvýšil i v ostatních měsících, což se promítlo do ročního ukazatele Total Room Nights (celkový počet pokojo-nocí), který se zvýšil o 1 292 nocí. Zároveň se potvrdil i dílčí cíl vztahující se k průměrné ceně segmentu volnočasových turistů. V důsledku příliš nízké ceny zvýhodněného balíčku se negativně vyvíjela i průměrná cena za pokoj a noc v roce 2013. Na základě tohoto zjištění mohu potvrdit i dílčí hypotézu, kterou jsem si stanovila na začátku diplomové práce a zněla: „Příliš nízká cena nabízeného balíčku rapidně ovlivnila vývoj průměrné ceny v segmentu leisure individual.“ Vedení by mohlo zohlednit v rámci budoucího vývoje hotelu uvedené návrhy pro zlepšení aktuální situace. V návrhové části jsem uvedla nástroje vedoucí primárně k nárůstu obsazenosti, udržení či zvýšení průměrné ceny a upevnění vztahů se stávající klientelou. Rozhodnutí pro spolupráci na podobné bázi jako s SST Touristik vidím jako krajní a vedení by se jí mělo vyvarovat. Hotel se nenachází

81

v krizové situaci, hosté přijíždějí v rámci rezervačních systémů, proto by jsem primárně inovovala stávající nabídku a nevyhledávala slevové či aukční portály.

82

Seznam použité literatury ABBEY, J. R., Hospitality sales and marketing, fourth edition. Michigan: Educational Institute of the American Hotel & Lodging Association, 2003. ISBN: 978-0-86612-253-5 ANGELO, R. M., VLADIMIR, A. N. Hospitality today, An Introduction. Michigan: 2004. ISBN: 0-86612-261-3 BERÁNEK, J., KOTEK P. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2007. ISBN: 978-80-86724-30-0 BERÁNEK, J. a kol. Cestovní ruch. Praha: MAG Consulting, 2013. ISBN: 978-8086724-46-1 DORČÁK, P. eMarketing metódy v manažmente malých a stredných podnikov. Praha: University press, 2013. ISBN: 978-80-905189-8-8 EURHODIP, European Hotel Marketing. Deurne: Continental Publishing 1997 FORET, M., Jak komunikovat se zákazníkem. 1. Vydání. Praha: Computer Press, 2000. ISBN: 80-7226-292-9 HADRABA, J. Marketing: Produktový mix – tvorba inovací produktů. 1. vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2004. ISBN 80-86473-89-9 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN: 978-80-247-3247-3 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN: 978-80-247-2690-8 KINCL, J. a kol. Marketing podle trhů. Praha: Alfa Publishing, 2004 ISBN: 8086851-02-8 KIRÁĽOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, 2002. ISBN: 8086119-44-0 KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing management. 10. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN: 80-247-0016-6 KOTLER, F., KELLER, K. L. Marketing management 12. vydání. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN: 978-80-247-1359-5 KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN: 80-247-0513-3 KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN: 97880-247-1545-2 83

KOTLER, P., BOWEN, J. T., MAKENS, J. C. Marketing for hospitality and tourism, fourth edition. New Jersey: Pearson Education International 2006. ISBN: 0-13201773-3 KOTÍKOVÁ, H. Nové trendy v nabídce cestovního ruchu. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN: 978-80-247-4603-6 LACINA, K. Management a marketing cestovního ruchu. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2010. ISBN: 978-80-7408-035-7 MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN: 80-85605-90-2 PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN: 978-80-247-3622-8 REID, R. D., BOJANIC, D. C. Hospitality marketing management. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. ISBN: 978-0-470-08858-6 TUČKOVÁ, Z. Ekonomika služeb. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. ISBN: 978-807478-006-6 VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. Praha: Grada Publishing 2008. ISBN: 978-80-247-2721-9 VAŠTÍKOVÁ, M., JANEČKOVÁ, L. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN: 80-7169-995-0

84

Internetové zdroje



http://businessworld.cz/ostatni/historie-ebay-5786



http://cs.wikipedia.org/wiki/Marketingov%C3%BD_mix



http://en.wikipedia.org/wiki/EBay



http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr



https://www.tltbenchmark.eu/Home/Accommodation



http://www.touristik-vertrieb.at/EN/default-en.aspx

Interní zdroje společnosti



Interní podklady společnosti FMTG

85

Seznam příloh Příloha č. 1 

Falkensteiner Hotels & Residences

Příloha č. 2 

Falkensteiner Hotel Maria Prag

Příloha č. 3 

Marketing

86

Přílohy Příloha č. 1

Obrázek č. 15 Název: Logo společnosti Falkensteiner Michaeler tourism group

Zdroj: Interní materiál hotelu FMP, Praha 2014

Obrázek č. 16 Název: Logo hotelové sítě v obou barevných provedeních


87

Obrázek č. 17 Název: Pyramida hodnot, filozofie Welcome Home!


Obrázek č. 18 Název: Vývoj hotelové sítě v průběhu let


88

Příloha č. 2

Obrázek č. 19 Název: Logo hotelu


Obrázek č. 3 Název: Organizační struktura hotelu

GENERAL MANAGER RESIDENT MANAGER / HR SALES MANAGER

SALES ASSISTANT

RESERVATION MANAGER RESERVATION ASSISTANT

FRONT OFFICE MANAGER

RECEPČNÍ

PORTÝŘI

RESTAURANT MANAGER

OBSLUHA

EXECUTIVE CHEF

EXECUTIVE HOUSEKEEPER

KUCHAŘI

VEDOUCÍ SMĚNY

POMOCNÁ SÍLA

POKOJSKÉ

TECHNICKÝ MANAGER


89

Obrázek č. 20 Název: Exteriér hotelu


Obrázek č. 21 Název: Pokoj Standart double


90

Obrázek č. 22 Název: Pokoj De Luxe twin


Obrázek č. 23 Název: Pokoj 08 (rohový pokoj)


91

Obrázek č. 24 Název: Koupelna


Obrázek č. 25 Wellness zóna

Zdroj: Interní materiál hotelu FMP, Praha 2014 92

Obrázek č. 26 Název: Konferenční místnost


Obrázek č. 27 Snídaňová restaurace s bufetem

Zdroj: Interní materiál hotelu FMP, Praha 2014 93

Příloha č. 3

Obrázek č. 28 Název: Marketingový komunikační mix

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. s. 240., Vlastní zpracování

Obrázek č. 29 Název: Marketingový mix 4P a 4C 4P

4C

Produkt (product)

Hodnota z hlediska zákazníka (customer value)

Cena (price)

Náklady pro zákazníka (cost to the customer)

Místo, distribuce (place)

Pohodlí (convenience)

Marketingová komunikace (promotion)

Komunikace (communication)


94

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Nikola Mrůzková

Recommend Documents