Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a restauracích. Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o

Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a restauracích Bakalářská práce

Oleg Barkhatov

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph. D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2015-10-06 Datum obhajoby diplomové práce: záři 2015 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Selected problems of personal management in hotels and restaurants Bachelor’s Dissertation

Oleg Barkhatov

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hospitality Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph. D., MBA Date of Submission: 2015-10-06 Date of Thesis Defense: September 2015 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma „Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a restauracích“ zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souhlasu s § 47 b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

V Praze dne ……………………………….. ……………………………….

Abstrakt Barkhatov Oleg. Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a restauracích [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2015. 63 stran. Cílem bakalářské práce je analýza personálního řízení ve Marriott Grand Hotelu v Moskvě a restauracích se zaměřením na problematiku a identifikaci slabých stránek tohoto řízení. K dosažení tohoto cíle jsou zobecněné teoretické poznatky z oblasti personálního řízení, charakterizováno a zanalyzováno personální řízení ve vybraném hotelu, organizační struktura, existující problémy. Návrhová část práce nabízí doporučení pro řešení vybraných problému v hotelu.

Klíčová slova: personální řízení, personalistika, hotel, Marriott, hotelnictví, problémy, management

Abstract Selected problems of personal management in hotels and restaurants [Bachelor’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2015. 63 pages. The aim of the thesis is an analysis of personnel management in the Marriott Grand Hotel in Moscow focusing on the issues and identify the weaknesses of control. To achieve this, there are generalized theoretical knowledge of personnel management, characterized and analyzed in personnel management in the chosen hotel, organizational structure, the existing problems. The last part offers recommendations for solving the problems in the selected hotel.

Key words: human resources, personal management, hotel, Marriott, hospitanty, problems, management.

Seznam grafů Graf č. 1 Jak dlouho pracují respondenti v hotelu ........................................................................40 Graf č. 2 Celková spokojenost respondentů s prací v hotelu .......................................................41 Graf č. 3 Plány zaměstnanců ohledně další práce v hotelu ..........................................................42 Graf č. 4 Informovanost zaměstnanců hotelu o motivačním programu hotelu, včetně benefitů ..43 Graf č. 5 Náročnost práce v hotelu (fyzicky / psychicky / časově) z pohledu zaměstnanců ........43 Graf č. 6 Spokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením práce (mzdy, prémie, bonusy) ..44 Graf č. 7 Zda respondenti dostávají prémie a bonusy?.................................................................45 Graf č. 8 Spokojenost respondentů s nefinančním ohodnocením práce (dary, ocenění, pochvala)? .......................................................................................................................................................45 Graf č. 9 Zda respondenti dostávali nepeněžní dary, pochvalu, ocenění apod.? ..........................46 Graf č. 10 Zajímavost firemních akcí pro personál ......................................................................46 Graf č. 11 Názor zaměstnanců na to, zda vedení hotelu může ocenit jejich práci .......................47 Graf č. 12 Postoj zaměstnanců ke komunikaci v hotelu ................................................................48 Graf č. 13 Postoj zaměstnanců k možnostem osobního a kariérního růstu v hotelu .....................49 Graf č. 14 Prostředky, které mohou motivovat zaměstnance k efektivnější práci .......................50 Graf č. 15 Preferovaný typ zaměstnaneckých benefitů ................................................................50

Obsah

Úvod ..............................................................................................................................................11 1

Teoretická část. Personální řízení ..........................................................................................13 1.1

Historický vývoj personální práce ..................................................................................13

1.1.1

Personální administrativa / správa ...........................................................................13

1.1.2

Personální řízení ......................................................................................................14

1.1.3

Řízení lidských zdrojů .............................................................................................15

1.1.4

Řízení lidského (intelektuálního) kapitálu ...............................................................16

1.2

Faktory, ovlivňující personální řízení .............................................................................16

1.3

Personální oddělení v hotelu ...........................................................................................17

1.3.1

Profil personalisty ....................................................................................................17

1.3.2

Struktura personální oddělení ..................................................................................18

1.4

Proces personálního řízení v hotelu ................................................................................20

1.4.1

Personální plánování ...............................................................................................20

1.4.2

Analýza pracovního místa .......................................................................................20

1.4.3

Výběr zaměstnanců..................................................................................................21

1.4.4

Adaptace zaměstnanců ............................................................................................22

1.4.5

Hodnocení a odměňování zaměstnanců ..................................................................24

1.4.6

Vzdělávání a školení zaměstnanců ..........................................................................24

1.4.7

Personální audit – metoda identifikace problémů personálního řízení....................25

1.5

Úspěšné personální řízení v hotelu .................................................................................26

2

Analytická část ......................................................................................................................27 2.1

Představení hotelu ...........................................................................................................27

2.2

Organizační struktura hotelu ...........................................................................................29

2.3

Charakteristické vlastností organizace práce, jejich pozitiva a negativa ........................31

2.4

Personální řízení v hotelu ...............................................................................................32

2.4.1

Plánování .................................................................................................................32

2.4.2

Činnosti personálních pracovníků ...........................................................................33

2.4.3

Náklady....................................................................................................................35

2.4.4

Proces získávání a výběru nových pracovníků ........................................................36

2.4.5

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ...........................................................................36

2.4.6

Odměňování a zaměstnanecké benefity ..................................................................37

2.4.7

Komunikace se zaměstnanci ....................................................................................39

2.5

2.5.1

Spokojenost zaměstnanců ........................................................................................41

2.5.2

Ohodnocení prací zaměstnanců ...............................................................................44

2.5.3

Motivace zaměstnanců k prací ................................................................................48

2.6 3

Analýza dotazníkového šetření .......................................................................................40

Shrnutí problémů personálního řízení............................................................................51

Návrhová část ........................................................................................................................52 3.1

Plánování personálního řízení .........................................................................................52

3.2

Regulace počtu zaměstnanců ..........................................................................................53

3.3

Identifikace potřeb zaměstnanců.....................................................................................54

3.4

Kvalifikační a kariérní růst zaměstnanců........................................................................55

3.5

Podpora rozvoje zaměstnanců v tymech .........................................................................56

Závěr ..............................................................................................................................................58 Seznam literatury ...........................................................................................................................59 Příloha č. 1 Dotazník ....................................................................................................................61

Seznam zkratek aj. – a jiné apod. – a podobně atd. – a tak dále BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci cca – asi, zhruba ČR – Česká republika HR – Human Resources PO – požární ochrana tj. – to jest tzn. – takzvaný

Úvod Lidské zdroje hrají strategickou a důležitou roli v podniku. Personální management ve firmě odpovídá za jejich kvalitu a efektivitu. V sektoru služeb mají lidské zdroje nezastupitelnou úlohu, protože ve většině případů osobně kontaktují se zákazníky. Úsměv, nálada, komunikační schopnosti, celkový vzhled pracovníků mohou vyvolat pozitivní či negativní dojem u zákazníků a ovlivnit produktivitu celého podniku.

Pravě proto personalistika v sektoru služeb je tak

důležitá. Není výjimkou i odvětví ubytovacích a stravovacích služeb. Hotel či restaurace vybírají nové pracovníky a zároveň uchazeči vybírají podnik, ve kterém jsou ochotni pracovat. Základním úkolem personálního managementu je vytvářet soulad mezi zájmy firmy a zájmy pracovníků. Samozřejmě, že v procesu řízení lidských zdrojů vyskytují různé problémy. Je třeba je včasně identifikovat a provést řádu opatření k jejich minimalizaci. Cílem této bakalářské práce je analýza personálního řízení ve vybraném hotelu se zaměřením na problematiku a identifikaci slabých stránek tohoto řízení. Vybral jsem hotel Marriott v Moskvě. Může poskytnout ubytovací a stravovací služby pro velký počet zákazníků, proto zaměstnává mnoho pracovníků. Personální úsek v tomto hotelu má důležitou úlohu. K dosažení cíle práce je nutné shrnout teoretické poznatky z oblasti personálního řízení, charakterizovat a zanalyzovat personální řízení ve vybraném podniku (jeho cíle, metody a výsledky), vydělit silné a slabé stránky, navrhnout doporučení pro řešení problému v oblasti personálního řízení. Hypotézy pro mou práci jsou následující: H1: předpokládám, že hotel Marriott v Moskvě je velkým hotelem vzhledem ke své ubytovací kapacitě, proto jeho personální řízení zajišťuje personální útvar, nikoli pouze vedení nebo manažer. H2: předpokládám, že školení zaměstnanců hraje velkou roli v hotelu Marriott. Práce je rozdělená do třech částí: teoretické, analytické a návrhové. Každá z nich je pak rozdělená na subkapitoly. Práce je také doplněna úvodem a závěrem. V práce jsou použité metody rozhovoru a dotazníkového šetření. Rozhovor je proveden s vedoucí personálního oddělení hotelu Marriott Grand. Získané informace jsou základem pro další zkoumání – dotazníkové šetření zaměstnanců, které zohledňuje existující a potenciální 11

problémy personálního managementu (motivování zaměstnanců, systém odměňování, fluktuace, výběr a školení pracovníků atd.). Dotazníkového šetření se zúčastnilo 41 zaměstnanec. Práce se opírá na primární informace (zjištěné metodou rozhovoru a dotazníkového šetření), sekundární zdroje (česká a zahraniční literatura, články, periodiky a odborné časopisy, informace z Internetu).

12

1 Teoretická část. Personální řízení Základem úspěšného fungování podniku je efektivní využívání materiálních, finančních, informačních zdrojů, a v neposlední řadě i lidských zdrojů. Lidské zdroje (angl. „human resources“) „tzn. pracovníci včetně těch potenciálních.“1 Lidský faktor je zejména důležitým pro odvětví služeb. Kvalifikovaný a motivovaný pracovník hraje velkou roli ve firmě, donáší své znalosti, schopnosti a zkušenosti. „Lidé a jejich kolektivní dovednosti, schopnosti a zkušenosti, společně s jejich schopností je využívat v zájmu zaměstnavatelské organizace, jsou nyní považováni za něco, co významně přispívá k úspěšnosti organizace a co tvoří její konkurenční výhody.“2 V oboru hotelnictví je personální řízení podstatným, protože spokojenost hosta je ve značné míře závislá na komunikaci se zaměstnanci. Existuje teorie, která popisuje vztah „spokojený zákazník – spokojený majitel – spokojený pracovník“. Je to cyklus, který vychází z toho, že spokojený klient je ochoten utrácet peníze, tj. činit vedení hotelu spokojeným. Pokud je majitel hotelu spokojen měl by přispívat finančně a nefinančně k spokojenosti zaměstnanců, kteří pak budu ochotni pracovat a starat se o větší spokojenost hostů. Celý ten cyklus se opakuje.

1.1 Historický vývoj personální práce Personální práce prošla určitým historickým vývojem. Dnes rozeznáváme 4 základní etapy rozvoje personálního řízení. V této práce budu ve většině případu používat pojem „personální řízení“.

1.1.1 Personální administrativa / správa Její podstatou je zajištění formálních záležitostí, spojených se zaměstnáváním lidí, které vycházejí z platné legislativy. Dnes je to především zákoník práce, zákon o zaměstnanosti, daňové zákony, zákony o zdravotním a sociálním pojištění. Funkci personální administrativy je také získávání kvantitativních údajů o zaměstnancích pro ekonomické řízení firmy.

VACULKA, J. a kol., WGW Group, a.s. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Praha : MMR, 2008. s.8 2 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada Publishing, a.s., 2002. ISBN 80-247-0469-2. s. 35 1

13

Tato forma personální práce se používá převážně v malých podnikách, které podceňují význam personálního řízení a snaží se minimalisticky vyhovět legislativním předpisům. Tuto personální práci často vykonávají sami majitelé firmy, preferující centralizovanou formu řízení.

1.1.2 Personální řízení „Personální řízení je založené na uvědomění si, že kvalita pracovníků je dána jejich výběrem, vzděláváním a tréninkem. Péčí o ně je zdrojem vysoké pracovní výkonnosti, která v období rozvoje hromadné materiální výroby byla konkurenční výhodou podniku. Pracovník je objektem působení především specializovaného managementu, personalistů, respektive personálních útvarů, které mají za povinnost zabezpečit pracovní sílu pro jednotlivé provozy a pracovní místa. Jedná se o období hromadné pásové výroby, ve které lidé plní často roli neexistujících automatických strojů, robotů.“3 Koubek tvrdí, že personální řízení věnuje nedostatečnou pozornost dlouhodobému strategickému přístupu, orientuje se převážně na firemní problémy a hospodaření s pracovní silou, proto má spíše povahu operativního řízení. S tím ale nesouhlasí Křížek a Neufus, kteří tvrdí, že jednou ze základních rolí personalisty je role stratéga: „jako stratégové se zabývají hlavními dlouhodobými problémy, které se týkají řízení a rozvoje lidí a pracovních vztahů. Řídí se strategickým plánem organizace, ale zároveň se sami podílejí na formování podnikatelských plánů.“4 Často pojem „personální řízení“ je používán jako synonyma pro všechny druhy personální práce. Personální řízení zajišťuje sociální potenciál pro splnění ekonomických cílů organizace: „personální řízení zajišťuje potřebné množství schopných lidí (objem a strukturu personálu) a jejich řízení (účinné vedení) způsobem, které vede k dosažení stanovených cílů organizace, k zajištění její prosperity.“5 Základní cíle personálního řízení pro ekonomickou oblast: -

Optimální využití lidských zdrojů v kombinaci s ostatními výrobními faktory pro dosažení nutného výkonu firmy;

-

Zlepšit strukturu a kvalitu lidské práce ve firmě;

ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 97880-7357-947-0. s.12 4 KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80247-3868-0. s. 104 5 KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80247-3868-0. s. 102 3

14

-

zvýšit kreativitu a finanční zhodnocení potenciálu pracovníků;

-

optimalizace nákladů na mzdy a potřeby zaměstnanců.

Pro sociální oblast: -

naplnění osobních cílů zaměstnanců vztahujících k celkovému výkonu firmy;

-

provádět identifikaci s cíli firmy;

-

motivace personálů, zvýšení kvalifikace, tvořivý přístup;

-

vytvářet spokojenost s místem práce, její obsahem, prostředím a kolektivem.

1.1.3 Řízení lidských zdrojů Technologický pokrok, zvýšení významu informace a IT, zapojení žen do hospodářství vedly ke změnám pohledu na lidskou práci. Člověk od té doby již není chápan pouze jako „stroj“, ale samostatným subjektem, který se sám rozhoduje o své činnosti a cestě kam půjde. Objevilo se pojetí kvalifikovaného, motivovaného, loajálního a aktivního pracovníka, který se významně podílí na úspěchu firmy. Tento přístup se začal rozvíjet zejména v 50.- 60. léta minulého století V Evropě a USA a dosáhl svého vrcholu v 90. léta. Objevují se různé definice a způsoby řízení lidských zdrojů. „Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat v průběhu 50. a 60. let. …stává se jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitější úlohou všech manažerů. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činností organizace.“6 Podle Armstronga je řízení lidských zdrojů „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizacích pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“7 Vaculka a kol. charakterizuje řízení lidských zdrojů vzhledem k jeho hlavním činnostem – „práce s lidmi, komunikace, trénink, motivace, atd.“ 8 Podobnou definice zmiňuje i Urban –

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 97-880-7261-683. S. 15 7 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada Publishing, a.s., 2002. ISBN 80-247-0469-2. s. 27 8 VACULKA, J. a kol., WGW Group, a.s. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Praha : MMR, 2008. s.8 6

15

„řízení lidských zdrojů je dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání a stabilizování, motivování, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizacích.“9 Dvořáková zdůrazňuje, že řízení lidských zdrojů v podobě personální práce musí být strategicky a podnikatelsky orientováno10. Odpovědnost za řízení lidských zdrojů byla přenášena na liniový management a to v 90. letech. Podle Tomšíka a Dudy11 řízení lidských zdrojů se opírá na: -

Strategický dlouhodobý přístup k personální práce a všem činnostem,

-

Orientaci na externí faktory formování a fungování pracovní síly organizace (vnější ekonomické podmínky, trh práce, sociální faktor, životní prostředí, politické a právní faktory),

-

Personální práce, která je záležitostí personalistů a součástí práce vedení.

1.1.4 Řízení lidského (intelektuálního) kapitálu Je nejmodernějším přístupem personální práce, který vznikl z potřeby podniku přímo změřit návratnost vynaložených nákladů na personál. Řízení lidského kapitálu se dívá na zaměstnanci jako určitý celek, který by měl dosahovat co nejvyšší produktivity a zisku. Tento způsob řízení je souborem metod a nástrojů, jejichž cílem je, aby investice v personálním řízení byly návratné a to v podobě finanční nebo získání konkurenční výhody. Problémem je těžká měřitelnost takových nehmotných faktorů, jako jsou znalostí, výzkum a vývoj, technologie, organizační struktura, zákazníky, marketing atd.; nikdy nelze určit, zda využívá zaměstnanec své znalostí v plné míře.

1.2 Faktory, ovlivňující personální řízení Personální práce ve firmě je závislá na mnoha faktorech, které musí sledovat. Externí neboli vnější faktory jsou například:

URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha : ASPI Publishing, 2004. ISBN 80-735-7019-x. s. 160 10 DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007, 485 s. ISBN 978-80-7179-89-34 11 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 97-880-7261-683. S. 15-16 9

16

-

Rozvoj technologií (ovlivňuje obsah práce lidí, někdy může nahradit práci zaměstnance),

-

Ekonomické faktory (zaměstnanost),

-

Konkurence (tlak na efektivitu práce, kvalitu, kvalifikaci atd.),

-

Politické a legislativní faktory (politika zaměstnanosti, zákoník práce, daňové zákony apod.),

-

Sociální a kulturní fakty (zaměstnanost žen, národnostních menšin apod.),

-

Trh práce (dostupnost pracovních sil, úroveň mezd, poptávka po práci),

-

Struktura hodnot obyvatelstva (sociální potřeba atd.).12

Vnitřní podmínky, ovlivňující personální práci ve firmě, jsou: -

Charakter činnosti a organizační struktura, nároky na kvalifikaci zaměstnanců, finanční ohodnocení, možnost rozvoje atd.,

-

Strategie firmy (cíle, kultura, styl řízení),

-

Velikost podniku,

-

Ekonomický stav podniku,

-

Využití technologií ve firmě,

-

Odbory.

1.3 Personální oddělení v hotelu Personální oddělení je často označováno anglickým pojmem Human Resources Department neboli Úsek lidských zdrojů. Vedoucím tohoto oddělení je Human Resources Manager (HR Manager) neboli Ředitel lidských zdrojů.

1.3.1 Profil personalisty Personalista ve firmě především poskytuje služby pro vnitropodnikové zákazníky (liniové manažery, vedení, vedoucí tymů, řadoví zaměstnanci). Tyto služby se tykají plánování, výběru a rozvoje zaměstnanců, systému odměňování, vnitrofiremní komunikace, zdraví a bezpečnosti pracovníků.

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80247-3868-0. s. 103 12

17

„Pozornost se tedy soustřeďuje na to, aby personalisté měli smysl pro podnik a podnikání, strategii a etiku, aplikaci odborných znalostí a dovedností, řízení změny a soustavný rozvoj… Personalista může hrát roli rádce, učitele, ochránce i řešitelé problémů.“13 Křížek a Neufus také vymezují hlavní role personalistů. Jsou to: -

Role partnera v podnikání – jsou spoluodpovědné s manažery za úspěch a efektivitu podnikání, znají strategii organizace, mohou vymezit potenciální problémy a ohrožení.

-

Role stratéga – musí se zabývat dlouhodobými cíly a být schopni vytvářet strategii.

-

Intervenční role – jsou schopni měnit chod událostí. Mají lepší podmínky pro chápání záležitostí firmy a monitorování situace, než liniové manažery.

-

Role novátora – základem je proaktivní přístup, schopnost zavádět nové procesy, vcházející z analýz a monitoringu. Lze tady použit metody benchmarketingu – identifikování „best practise“ v jiných podnicích.

-

Role interního konzultanta – identifikují problémy a navrhují řešení v oblasti personálních přístupů.

-

Monitorovací role – sledování uplatňování personální strategie na všech úrovních řízení.

-

Reaktivní a proaktivní role – reagují na žádosti, rady a problémy.

Problémy, vyskytující v personálním řízení nebo jako následek tohoto řízení, ve většině případů vznikají z důvodu, že personalista neplní své funkce a role v plné míře, nemá dostatečnou kvalifikaci či schopností.

1.3.2 Struktura personální oddělení Velikost a struktura personálního oddělení je závislá především na velikosti hotelu. V malém hotelu ředitelem lidských zdrojů je sám ředitel. Často vykonává i funkce školitelé, instruktora PO a BOZP. Někdy tyto funkce jsou zajištění pomocí outsourcingu. „Outsourcing znamená zajištění určité činnosti prostřednictvím dodavatelské firmy, která tuto objednanou činnost dodá na klíč“.14 Ve větších ubytovacích zařízeních je zaměstnán samostatný ředitel lidských zdrojů, případně má asistenty. Někdy je efektivně, aby personalista byl zodpověděn přímo řediteli hotelu. KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80247-3868-0. s. 104 14 VACULKA, J. a kol., WGW Group, a.s. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Praha : MMR, 2008. s.15 13

18

Dále uvádím příklady organizačních struktur personálních oddělení v hotelích podle Vaculky a kol. (obrázek 1).

Obrázek 1 Organizační struktura personálního oddělení v hotelích Malý hotel či penzion Ředitel hotelu

Personální ředitel

Střední a větší hotel Ředitel hotelu Personální ředitel Asistentka personálního ředitele / mzdová účetní Hotelový řetězec HR Manager (Centrála hotelového řetězce) Area / Regional HR Manager

HR Manager Hotel 1 HR Manager Hotel 2

HR Manager Hotel 3

Assistant HRM Assistant HRM

Training Manager

Assistant HRM Assistant HRM

Zdroj: VACULKA, J. a kol., WGW Group, a.s. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Praha : MMR, 2008. s.16

19

1.4 Proces personálního řízení v hotelu „Nepodporovat bankrotáře, nedělat dluhy, nevyhazovat hodnoty za nic, nevydírat pracující, pracovat a šetřit a učinit práci a šetření výnosnější, žádoucnější a čestnější než lenošení a mrhání. Důvěra je věc osobní a důvěru lze obnovit jen mravním hlediskem a osobním příkladem.“15 (Tomáš Bat´a, 1932)

1.4.1 Personální plánování Cílem personálního plánování je vybalancování optimálního počtů pracovníků, kteří mají odpovědné zkušeností, znalostí a osobní vlastností, vzhledem k podnikovým procesům a počtu zákazníků. Je to zejména důležité pro oblast služeb a hotely, které jsou ovlivněny určitou sezónnosti. Personální řízení se často potkává s různými problémy, bud´ vyplývající ze samotné práce personalistů, bud´ ze špatné komunikace, bud´ z vnějších faktorů. Důsledky mohou být negativní pro chod celého podniku. „Základními zdroji konfliktů při práci v týmu bývají chyby v komunikaci, pochybení při předávání informací, špatný přístup, nekompetentnost či nerespektování vymezených kompetencí v rámci působnosti.“16 Plánování se především týká: plánování počtu zaměstnanců, získávání a výběru pracovníků, pak jejich adaptace, školení, hodnocení, péče o ni, případně uvolňování.

1.4.2 Analýza pracovního místa Výsledkem analýzy pracovního místa by měl být dokument, určující pracovní odpovědnosti a povinnosti, pravomoci, zároveň předpoklady kvalifikační, osobní a fyzické pro obsazení tohoto místa. Popis pracovního místa je velmi důležitým. Je častou příčinou vyskytujících problémů ve firmě v případě jeho absence nebo nekvalitním sestavení. Proces vytváření nového pracovního místa by měl zohlednit následující faktory: -

dodržení legislativních předpisů a dalších zákonů,

-

nemá negativní vliv na zdraví pracovníka,

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80247-3868-0. s. 102 16 VACULKA, J. a kol., WGW Group, a.s. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Praha : MMR, 2008. s.13 15

20

-

motivuje zaměstnance,

-

je v souladu s kvalifikačními a osobními charakteristiky pracovníků,

-

přispívá k strategickým cílem organizace.

1.4.3 Výběr zaměstnanců Proces výběru zaměstnanců by měl vybírat pracovníky nejen s ohledem na současné potřeby podniku, ale i na budoucí situaci. Proto je třeba si uvědomit, že pracovník je chopen adaptovat se k případným změnám ve firmě, bude přinášet užitek nejen pro konkrétní pracovní místo, ale pro celou organizaci. V odvětví hotelových služeb hraje velkou roli lidský faktor, proto osobní vlastností pracovníka jsou velmi důležité. „Služba je poslání: poskytovateli služby by mělo činit radost, že poskytnutou službou činí radost příjemci služby.“17 Základem pro proces výběru jsou různé dokumenty, které umožňují provést tzv. předvýběr. Jsou to především životopis, pak mohou být dotazník, doklady o kvalifikaci a vzdělání, hodnocení z předchozích pracovních míst, doklad o lékařském vyšetření například pro oblast stravovacích služeb). Nové pracovníky může firma získat jak z vnějších, tak i z vnitřních zdrojů, například jsou to pracovní síly, uvolňované ukončením nějaké činnosti firmy, zlepšením organizace a úsporou pracovních sil atd. Doplňkovými zdroji mohou být studenti, pracovníci v zahraničí, důchodci, ženy v domácnosti atd. Metody získávání pracovníků mohou být různé: podle doporučení, přímým oslovením, na základě inzerování, ze spolupráce s pracovními úřady a vzdělávacími institucemi atd. Proces výběru zaměstnanců probíhá většinou pomocí provedení vstupního pohovoru nebo konkurzního řízení, které je určeno pro náročnější pracovní místa. Chyby při výběru pracovníků mohou vznikat jak na stráně personalistů, tak i na stráně výběrem pověřených zaměstnanců. Častou příčinou chyb je nedostatečná objektivita hodnocení, zejména v podobě18:

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80247-3868-0. s. 107 17

21

-

„haló efektu“ – podlehnutí prvnímu dojmu uchazeče o práci. Manažer v tomto případě reaguje na představu, kterou si o něm vytvořil.

-

Hledání věrné kopie – snaha nahradit zaměstnance, který byl zárukou bezproblémového chodu podniku, přesnou kopií.

-

Nerealistická očekávání – stanovení nesplnitelných kritérií a nároků pro uchazeče.

-

Soustředění se na úspěchy uchazeče z předchozích pracovních míst. Mnoho důležitější je schopnost mluvit o svých chybách a poučení se z nich.

Personalista, který se zabývá výběrem pracovníků, musí zohledňovat mnoho teoretických a praktických aspektů. Správný výběr nevyvolá zbytečné náklady na opakovaný výběr a zaškolení zaměstnanců a bude mít pozitivní dopad na celou organizaci.

1.4.4 Adaptace zaměstnanců Po nástupu zaměstnance na pracovní místo, začíná se proces jeho adaptace. Musí se seznámit s pracovním řádem, chodem organizace, pravidly a předpisy, firemní kulturou. „Adaptace znamená systematickou orientaci a formalizované začlenění nového zaměstnance, popř. externího pracovníka, do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace.“19 Manažeři si musí uvědomit, že adaptaci musí projít každý nový pracovník, bud´ externí, bud´ přecházející z jiného pracovního místa ve firmě z důvodu povýšení či organizačních změn. Adaptace by měla zabránit vysoké fluktuaci zaměstnanců a snížit na ni náklady, snížit ztráty efektivity práce, zvýšit spokojenost zaměstnanců s pracovním místem. Adaptaci si z časového hlediska rozdělují na čtyři fáze20: -

Anticipační socializace a rozhodnutí se pro pracovní místo – přichází již při výběrovém řízení.

-

Přijetí – nástup na pracovní místo. Probíhá srovnání očekávání s realitou, mají místo tady emocionální stress, kulturní šok.

ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. Praha : Wolters Kluwer Česká republika, 2012. ISBN 978-807357-947-0. s.63 19 DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, 2012. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. s. 143 20 OLEXOVÁ, C. Adaptácie zamestnancov [online]. 2012. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: https://www.pp.sk/6577/Adaptacia-zamestnancov_A-PMPP30853.aspx 18

22

-

Odborná a sociální integrace – rozvoj osobních strategií ke zvládnutí adaptace, pracovních úkolů a vnitrofiremních vztahů.

-

Začlenění v organizaci – stává se pracovník plnohodnotným členem podniku. Měla by proběhnout identifikace osobních cílů s cíli firmy.

Z hlediska šíře adaptace vymezují tří úrovní21: -

Adaptace na pracovní místo: základní a jednodušší úroveň, na kterém probíhají přizpůsobení zaměstnance k podmínkám pracovního místa na základě jeho schopností a znalostí. Předchozí dovedností by měly být rozšířeny pro úspěšné vykonávání práce. Za tento zácvik odpovídá nadřízený pracovník nebo zodpovědné spolupracovníci. Tato fáze adaptace může probíhat ve zkušební pracovní době.

-

Adaptace v kolektivu: přizpůsobení zaměstnance k sociálním a pracovním vztahům na pracovišti. Výsledkem by mělo být začlenění zaměstnance do pracovního kolektivu.

-

Adaptace v organizaci: je to akceptování firemní kultury, organizační struktury, strategie podniku. Výsledkem by mělo být respektování zaměstnancem vnitřních pravidel organizace, norem komunikace apod.

Velkou roli pro úspěšnou adaptaci hrají osobní vlastností nového zaměstnance, atmosféra a vztahy na pracovišti, délka a zátěž práce atd. Dnes se někdy ve firmách používají orientační programy, které slouží k rychlejší adaptaci pracovníků. Je to například tzv. „employee book“ neboli „zaměstnanecká příručka“, která nabízí základní informace o hotelu, včetně historických faktů a procesu vývoje, je praktickým průvodcem přes stravování, etický kodex a podnikovou kulturu. Častý problém, mající počátky již ve fázi adaptaci pracovníků je špatné pravidlo komunikace zaměstnanec-zaměstnavatel. „Základním pravidlem komunikace zaměstnanec-zaměstnavatel by měla být skutečnost, že zaměstnanec by nikdy neměl zvítězit nad zaměstnavatelem tzv.“silou“, tzn. např. argumentem „Pokud mi nezvýšíte plat, odcházím…!“ Při vzniku takové situace bývá často lepší zaměstnance nechat odejít, neboť je spíše otázkou času, kdy obdobná „ultimata“ z jeho úst začnou zaznívat znovu.“22

ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 97880-7357-947-0. s.64 22 VACULKA, J. a kol., WGW Group, a.s. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Praha : MMR, 2008. s.34 21

23

1.4.5 Hodnocení a odměňování zaměstnanců Základní odměnou, která je povinnosti organizace, je odměna za vykonanou práci – mzda. Slouží také k motivaci zaměstnance, výsledkem proto mohou být zlepšení spokojenosti zákazníků, zvýšení celkového výkonu firmy atd. Dále existují různé formy finančního a nefinančního ohodnocení pracovníků, zaměstnanecké výhody (benefity). Netřeba je ale zapomínat na slovní ohodnocení práce, které ve správný okamžik může být efektivnější než jakákoliv jiná forma odměny.

1.4.6 Vzdělávání a školení zaměstnanců Kvalita lidského faktoru je nesmírně důležitá pro podnik, proto mnoho firem vynakládají velké prostředky na trénink zaměstnanců a neustálé zvýšení jejich kvalifikace. Uvědomují si, že kvalita lidského faktoru je součásti jejich značky. Požadavky na kvalitní lidskou práci mají rostoucí tendenci, proto se každý zaměstnanec musí rozvíjet. Před přípravou školení je třeba identifikovat potřeby pro jednotlivá pracovní místa metodou pohovoru s vedoucími úseků a se zaměstnanci. Ze zákona jsou povinné například školení o bezpečnosti práce, požární bezpečí apod. Po provedení školení je důležité zhodnotit jeho výsledky a navrhnout doporučení pro budoucí rozvojové programy. Existují různé metody zácviků a rozvoje dovedností pracovníků: instruktáž, koučink, mentoring, counselling, pracovní porada, demonstrování, případová studie, brainstorming, Assessment Center, workshop atd. V hotelu mohou být využité: -

tréninky pracovníků recepce, zaměřené na řešení konfliktů se hosty, znalosti produktu, komunikaci se zákazníkem atd.,

-

semináře pro obchodní oddělení (negativní výsledky rezervací, tvorba ceny, nevýnosné zákazníky atd.),

-

školení pro pokojské a technický úsek,

-

semináře pro vrcholový management (vedení lidí, ekoložka, legislativa, koučování) a střední management (vedení tymů, zlepšení výkonu, komunikace atd.).

24

1.4.7 Personální audit – metoda identifikace problémů personálního řízení Personální audit je efektivní metodou získávání informace o lidských zdrojích firmy, tj. zaměstnancích, a personální práci. „Výsledkem personálního auditu by mělo být ověření toho, zda procesy řízení zahrnují veškeré důležité činnosti a zda posloupnosti těchto činností odpovídají logickým a výkonnostním požadavkům.“

23

Neexistuje jednotná definice pro

personální audit. Cíle a výstupy auditu záleží na aktuálních potřebách podniku. Personální audit by měl být vždy objektivním a nezávislým. Potřeba provedení personálního auditu může vzniknout při nutnosti zlepšit výkon firmy, při zavedení nového vedení podniku, změně cílů a strategií atd. Jsou efektivní také pracovní pohovory neboli interview se zaměstnanci. Jsou nástrojem monitoringu osobnostního a profesního rozvoje pracovníků, který napovídá jejich představy, ambice a cíle.24 Postup personálního auditu se také liší v každé organizaci. Obecně lze říci, že personální audit musí obsahovat analýzu činností, úkolů a odpovědností pracovních pozic, hodnocení profesionální způsobilosti jednotlivců, návrhy a doporučení.25 Očekávanými výsledky personálního auditu jsou „návrhy a doporučení zaměřená na: - zlepšení firemní struktury, - zkvalitnění firemní kultury, - růst pracovní efektivity, - zjednodušení a zefektivnění komunikace, - optimalizaci pracovních míst, - zlepšení procesu kariérního plánování a vzdělávání zaměstnanců, - fungující motivační a mzdové systémy, - efektivní personální management a personální politiku, - vytvoření přehledné mapy firemních procesů, - zhodnocení úrovně plánování ve firmě,

Realizace personálního auditu a tvorba personální strategie [online]. ESF ČR, 2010, akt.29.10.2013 [cit. 2015-0320]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/zakazky/realizace-personalniho-auditu-a-tvorba-personalni-strategie#maincontent-center 24 VACULKA, J. a kol., WGW Group, a.s. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Praha : MMR, 2008. s.33 25 URBAN, J.; STÝBLO, J.; VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika. 4. Vydání. Praha : Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-627-1. 23

25

- navržení opatření v oblasti změn v organizační struktuře, rozdělení kompetencí, popisech práce apod., - vytvoření detailních popisů práce jednotlivých pracovních míst a požadavků na odpovídající profil zaměstnanců, - vyhodnocení vybraných pracovníků firmy: jejich psychologický profil, schopnosti, dovednosti, zkušenosti, rozvojové potřeby.“26

1.5 Úspěšné personální řízení v hotelu V případě personálního řízení jako i ostatních manažerských činnosti nestačí pouze reagovat na současnou situaci a vzniklé problémy. Základem úspěchu je tady aktivní plánování a sám proces řízení lidí, který umožňuje předvídat různé budoucí situace a možnosti reagovat na ně. V odvětví hotelových služeb je důležité personální řízení ve všech úsecích a na všech úrovních. Každý vedoucí jakéhokoliv hotelového úseku musí být dobrým personalistou a uplatňovat podnikové principy personálního řízení. Provoz hotelu má své specifické vlastností, proto musí se brát v úvahu následující body: -

Sezónnost

-

Je třeba vybalancovat počet zaměstnanců a počet hostů, jejichž počet se liší v sezónu, mezisezónu a mimosezónu.

-

Typ a složitost organizační struktury mohou být různé v malém a velkém hotelích, proto jsou jinak nastavěny hierarchie, pravomocí, odpovědnost a kompetencí.

-

Personální politika musí být nastavená a být součástí poslání všech řídicích pracovníků.

-

Úzká spolupráce mezi hotelovými úseky je nutná, hotel musí být tymem. Na druhou stranu je třeba také vyčleňovat osoby, mající inovativní a aktivní přístupy k práci, nové myšlenky atd.

-

Zdroje konfliktů v hotelích jsou často ve špatné komunikaci, chybném předávání úkolů a informací, nekompetentnosti řídicích pracovníků, nerespektování hierarchie a podnikové kultury.

BOHATOVÁ, V. Kdy a proč personální audit? [online]. CFO World, 2012. [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://cfoworld.cz/ostatni/kdy-a-proc-personalni-audit-1653 26

26

2 Analytická část Marriott je známou celosvětovou značkou hotelů. V této části se zabývám charakterizováním a analyzováním Marriott Grand Hotelu v Moskvě. Na základě provedené analýzy vymezuji hlavní problémy personálního řízení v hotelu a nabízím doporučení k jejich řešení.

2.1 Představení hotelu Do mezinárodní sítě Marriott International patří více než 3 900 ubytovacích zařízení, společnost Marriott International vlastní 18 značek hotelů (obrázek 2) v 72 státech po celém světě. Historie hotelů Marriott International sahá až do roku 1927, kdy manželé Marriott (J. Willard a A. Sheets Marriott) otevřeli malý bar ve Washingtonu. Tento bar se pak přeměnil na restauraci a začal jako první zajištovat stravování pro letecké linky American, Eastern a Capital. Nabízel také „car-side service“ – motoristi mohli objednat, zaplatit a dostat jídlo aniž by museli opustit auto. Dobré jídlo, obsluha a dostupné ceny se staly pravidlem pro restauraci, proto byla velmi úspěšná. Poté byl záložen první hotel – Twin Bridges Marriott Motor Hotel. Další několik desetiletí byly velmi úspěšné pro rodinu Marriott: byly založené nové hotely v USA, Africe a Evropě. V roce 2013 tvořily tržby společnosti cca 13 miliard dolarů.27

Obrázek 2 Značky sítě Marriott International

Zdroj:

Our

Brands

[online].

Marriott.com,

2015

[cit.

2015-05-02].

Dostupné

z:

http://www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi Základní hodnoty a pravidla sítě Marriott International jsou následující: sledovat špičkovou kvalitu, akceptovat změny, jednat se z integritou a zajištovat služby pro celý svět. Marriott International zmiňuje, že být součástí sítě znamená být součástí hrdé historie a prospívající

About Marriott International – Find your world [online]. Marriott.com, 2015 [cit. 2015-05-02]. Dostupné z: http://www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi 27

27

kultury.28 Dle slov J. W. Marriotta, generálního ředitele společnosti, správný způsob podnikání spočívá v bezchybném plnění úkolů a věnování pozornosti všem detailům.29 Vize hotelů Marriott je stanovena takhle: „Stát se nejlepším zprostředkovatelem volného času a dovolenkových zážitků ve světě“. Mise hotelů: „Zlepšení životu našich zákazníků vytvořením nepřekonatelné dovolené a dovolenkových zážitků“. Strategie sítě hotelů je založená na principu diferenciaci. Hotely se nacházejí po celém světě a snaží se přizpůsobit odlišným požadavkům zákazníků, kteří patří do různých sociálních a národnostních skupin. Každý hotel sítě je unikátní, má vlastní design a styl, může být typu business, resort či classic hotel. V Moskvě se nacházejí tři hotely sítě Marriott International. Pětihvězdičkový Marriott Grand Hotel, který analyzuji v této práci, je umístěn v jedné z centrálních ulic Moskvy – ul. Tverskaja v blízkosti Rudého náměstí a Velkého divadla. V hotelu je nabízeno ubytování v 372 pokojích a 15 apartmánech v 9 patrech. Marriott Grand Hotel se specializuje na business klientele, má možnost provedení konferencí, schůzek a akcí v 10 konferenčních místnostech, majících celkovou plochu cca 2 800 m2. V hotelu je nabízeno placené parkování, jsou povoleny zvířata, zakázáno kouření ve veřejných prostorách a na pokojích (v souladu se Zákonem o ochraně zdraví občan RF). Stravování je nabízeno v restauraci Grand Alexandr, restauraci Samobranka a Lobby baru. V hotelu jsou nabízené další služby30: -

rezervační desky leteckých společností British Airlines, Delta Airlines a Lufthansa,

-

kosmetický salón,

-

snídaně formou bufetu a teplé snídaně (1 750 rublů), americké snídaně (1 500 rublů),

-

bankomat,

-

směnárenské služby,

-

možnost přípravy kávy a čaje na pokojích,

-

Concierge služby, virtuální Concierge,

-

florista,

28

Cours Values and Heritage [online]. Marriott.com, http://www.marriott.com/culture-and-values/core-values.mi

2015

[cit.

2015-05-02].

Dostupné

z:

29

ALEXANDROVA, Y. Hotel-legenda Marriott [online]. Vatel - International Business School Hotel & Tourism Management, 2014. Dostupné z: http://vatel.rmat.ru/new/student-work/legendaryhotels/marriott 30

Services and Amenities [online]. Marriott.com, 2015 [cit. 2015-05-02]. http://www.marriott.com/hotels/fact-sheet/travel/mowgr-moscow-marriott-grand-hotel/

Dostupné

z:

28

-

Grand fitness centrum,

-

bazén a vířivka, sauny,

-

drobný prodej,

-

denní tisk,

-

prádelna, čistírna,

-

pokojské služby 24-hod.,

-

čištění obuvi,

-

trezor.

2.2 Organizační struktura hotelu Ředitelem organizace Marriott International je John Willard Marriott, vedení operační činností má na starosti také William Show. Dnes jsou v hotelích Marriott International zaměstnáno přibližně 160 tisíc lidí. V Moskvě působí pobočka společnosti Intestáte Hotels & Resorts, její více prezidentu pro mezinárodní vztahy Kennethu McLarrenu je podřízen generální ředitel Grand Hotel Marriott Nikolas Kipper. Od roku 2009 je ředitelem moskevského Grand Marriott Hotel Nikolas Kipper. Před rokem 2009 pracoval Kipper v hotelu Marriott Tverskaya na pozici generálního manažera (2007-2009), v Marriott Grand Hotel na pozici ředitele pro operační činnost (2004-2007), v hotelech Hyatt v Maroku, Turecku, Mexiku, Egyptu, Španělsku (1990-2004). Bohaté zkušeností Kippera hrají velkou roli v kvalitním řízení Grand Hotel Marriott v Moskvě. Sinan Koseoglu je generálním manažerem Marriott Grand Hotelu. Má na starosti koordinaci a kontrolu činností všech hotelových úseků (obrázek č. 3). Dle jeho slov, hlavním cílem jeho práce je dodržení nejvyšší kvality služeb a překonání očekávání hostů. Velkou pozornost věnuje zavedení nových technologií a služeb. Koseoglu začal kariéru v oboru hotelnictví v roce 1989 v hotelu Hilton v Ankaře. Pracoval na pozicích ředitele F&B a zástupce generálního ředitele v 4* a 5* hotelech Robinson, Radisson, Mercure, Novotel, Sofitel ve státec Střední Asie, Severní Afriky a Blízkého Východu. V rr. 2009-2010 zaujímal pozici zástupce generálního manažera

29

v novém hotelu Novotel v centru Jekatěrinburgu. Skvěle mluví turecky, rusky, anglicky a rusky.31

Obrázek č. 3 Organizační struktura

Zdroj: poskytnuté hotelem. Šéf-kuchařem v Grand Hotel Marriott od roku 2011 je Francouz Emmanuel Garde. Zdůrazňuje, že je vždy pro kuchaře důležitě vědět gastronomické preference hostů32. V roce 1987 absolvoval kulinářskou školu v centrální Francii v blízkosti města Saint-Étienne. Od roku 1990 do 1998 pracoval v různých pařížských restauracích – např. Le Dauphin, L´Auberge, které vlastní hvězdy Michelin aj. Následující dva roky pracoval v restauracích londýnských sítí Selfriges a Hilton Park Lane. V roce 2000 se vrací do Francie a během 10 let pracuje v hotelech Regency Charles de Gaulle a Park Hyatt Vendome. V roce 2006 jede do Moskvy a během 3,5 let pracuje šéfkuchařem v Aparat Park Hyatt. Pak jede do Kambodži pro získání zkušeností s přípravou asijské kuchyně, pracuje tam jeden a půl roku v hotelu Raffles, pak se vrací do Moskvy a zaujímá pozici šéf-kuchaře v Marriott Grand Hotel. Dnes je zodpovědný za provoz

Синан Косеоглу назначен Генеральным менеджером московского отеля «Марриотт Гранд» [online]. Russo/British Chamber of Commerce, Moskva, 2014 [cit. 2015-05-18]. Dostupné z: http://www.rbcc.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1510:2014-11-13-10-2356&catid=91:members-news&Itemid=269 31

SMETANSKAJA, O.: Эмануэль Гарде: «Король Камбоджи любит угощать гостей креветками в кокосовом молоке» [online]. Fakty, 20.6.2013 [cit. 2015-05-16]. Dostupné z: http://fakty.ua/166006-emmanuelgarde-korol-kambodzhi-lyubit-ugocshat-gostej-krevetkami-v-kokosovom-moloke 32

30

2 hotelových restaurací, lobby baru a zajištění cateringu od hotelu. V čele každé restaurace, lobby baru a cateringové služby je odpovědný manažer. Kvůli velkému počtu zaměstnanců v hotelu se personálním řízením v hotelu zabývá personální oddělení (Department Human Resource Management), které zaměstnává vedoucí (personální ředitelka Daria Menshaeva), její asistentku (Nina Šakurina), 2 mzdové účetní a HR Training manažera (Alexandra Šerbakova) (obrázek č. 4).

Obrázek č. 4 Organizační struktura personálního oddělení

Personální ředitelka Asistentka personálního ředitele

2 mzdové účetní

HR Training manager

Zdroj: vlastní zpracování Provedl jsem rozhovor s vedoucí personálního oddělení Darii Menshaevou. Další subkapitoly práce se hodně opírají na informace, které poskytnula vedoucí: charakteristika organizační struktury, charakteristika personálního oddělení, jednotlivé činnosti personalistů, silné stránky personální činnosti a vyskytující v této oblasti problémy.

2.3 Charakteristické vlastností organizace práce, jejich pozitiva a negativa Dle slov personální ředitelky se organizační struktura Marriott Grand Hotelu vyznačuje velkou mírou formalizace, specializace, centralizace, hierarchického uspořádání a personální kontroly. Formalizace se projevuje v přesném sledování pravidlům a standardům v hotelu Marriott International. Popis každé pracovní pozice a pracovních úkolů je málo flexibilní. Táto vlastnost organizování práce v hotelu má určitá pozitiva: např. dodržení vysokých standardů a kvality, přesná formulace pracovních úkolů, rychlý proces začlenění nových zaměstnanců do práce apod. Formalizace však neumožňuje rychle přijímat změny v organizování práce, proto někdy může být i negativní. 31

Specializace je typická pro všechny hotely, protože rozděluje činností a práci do jednotlivých úseků – F&B, Front Office, Houskeeping atd. každý z úseků má vlastní plán financí, provozu, někdy i marketingu. Vzhledem k tomu, že Marriott Grand Hotel je velkým ubytovacím zařízením, specializace je nutná, protože zjednodušuje procesy organizování a kontroly. Všechny příkazy pro jednotlivé hotely sítě Marriott International jdou od hlavního office společnosti. Negativa velké míry centralizace se může projevit v nižší motivaci k přijetí vlastních řešení v jednotlivých hotelech. Hierarchické uspořádání v Grand Hotel Marriott je velmi důležité: dodržují se určitá pravidla odpovědnosti, nadřízenosti a podřízenosti v každém hotelovém úseku. Generální manažer je nadřízeným pro manažery

všech oddělení. Hierarchické uspořádání bylo uvedeno dříve

na obrázku č. 3. Důležitým prvkem personální práce je vzdělávání zaměstnanců a pravidelní kontroly jejich znalostí. Marriott nabízí různé jazykové programy pro všichni pracovníky, na konci každého programu musí zaměstnanec absolvovat mini test. V závislosti na jeho výsledcích může dostat pracovník certifikát, podepsaný head-officem Marriott International. Tento systém umožňuje jednoduše hledat práci v hotelech Marriott po celém světě. V hotelech Marriott je kladen velký důraz na rozvíjení pracovníků a možnosti jejich kariérního růstu. Každý zaměstnanec v hotelu je zkoušen pro více pracovních pozic, takovým způsobem se zjišťuje, jakou práci může vykonávat nejlépe. Vedení hotelů předpokládá, že umožní to lépe uspokojovat požadavky hostů, protože každý pracovník zaujímá takovou pozici, které nejvíce vyhovuje.

2.4 Personální řízení v hotelu V předchozích subkapitolách již bylo zmíněno, že se personálními činnostmi v hotelu zabývá samostatné personální (HR) oddělení.

2.4.1 Plánování Plánování je důležitým základem pro všechny ostatní činnosti v hotelu. Z teorie je známo, že se musí opírat na dlouhodobé cíle podniku a celou jeho strategii. Dle slov personální 32

ředitelky, v Grand Marriott Hotelu se používá dlouhodobý personální plán, který je schvalován Intestáte Hotels & Resorts nebo head-officem Marriott International. Podle mě, může to někdy představovat problém, protože se tyto organizace nesetkávají běžně s potřebami a problémy hotelu, proto nemohou posoudit objektivně o správnosti plánu. Odpovědnost za personální plánování pro celý hotel je tady na personálním řediteli. Dalším problémem, který byl zjištěn, spočíval v tom, že s tímto dlouhodobým personálním plánem jsou seznámeni jen málo zaměstnanců. Asistentka personální ředitele, která se byla zeptána na několik otázek, vůbec nezmínila existenci tohoto plánu. Je třeba sepisovat a distribuovat tento plán tak, aby byl dostupný a jasný pro všechny zaměstnance hotelu, zejména pro ředitele jednotlivých úseků. Z toho důvodu, že v hotelu je velký počet zaměstnanců, personální ředitelka nemůže sepisovat personální plány pro každou provozní jednotku. Těmito plány se zabývá vedoucí jednotlivých hotelových úseků. Každý úsek formuluje vlastní plán na určité období, předloží jej k hodnocení a schvalování personální ředitelce. Myslím, že takový systém je účinný, protože vedoucí každého úseku vychází z aktuálních problémů a potřeb svých zaměstnanců. Je třeba jen zmínit, že jednotlivé personální plány musí splňovat cíle celého hotelu, proto ředitelé úseků musí být seznámeni s celopodnikovou strategií a cíli. Zatím nebylo zjištěné, že ředitelé úseků neberou v úvahu strategii hotelu, avšak může to představovat potenciální problém. Je třeba dávat na to pozor.

2.4.2 Činnosti personálních pracovníků Již bylo uvedeno, že se personální úsek (Department Human Resource Management) skládá z pěti zaměstnanců: personální ředitelka, asistentka personálního ředitele, dvě mzdové účetní a HR Training manažerka. Personální úsek je podřízen TOP managementu Marriott Grand Hotelu, společnosti Intestáte Hotels & Resorts a head-officu Marriott International. Všichni zaměstnanci HR oddělení jsou mladí (ve věku do 35 let) a aktivní. Atmosféra v oddělení je velmi přátelská a příjemná. Snaží se vytvářet podobné klima i v celém hotelu. Personální ředitelkou v Marriott Grand Hotel je od roku 2013 Daria Menshaeva. V srpnu ji bude 27 let, před prací v Marriott Grand hotelu pracovala v několika jiných moskevských hotelech v HR odděleních. Během studia na vysoké škole věnovala velkou pozornost získávání praxe. Zabývá se následujícími činnostmi: 33

-

řízení a organizace práce HR oddělení,

-

komunikace s pracovníky, zjištění jejich potřeb, řešení problémů,

-

komunikace s veřejnou správou, která kontroluje dodržení povinností zaměstnavatelů,

-

schválení plánů a zjištění potřeb pracovní sily jednotlivých hotelových úseků,

-

plánovaní přijetí nových zaměstnanců, školení a vzdělávacích akcí,

-

schválení přijetí nového vybraného zaměstnance,

-

vytváření zaměstnaneckých benefitů,

-

plánování a provedení teambuildingových akcí.

Podle mého dojmu věnuje velkou pozornost plánováním akcí pro zábavu personálu, oslavení různých výročí a svátků apod. Na jednu stranu je to dobře, protože její cílem je vytváření přátelského klima v celém hotelu, aby „práce v hotelu byla stylem života“. Na druhou stranu má málo času pro organizaci byrokratických a administrativních činností – např. plánování, kontrolu práce, zpracování podkladů pro jednotlivé pracovní pozice apod. Asistentka personální ředitelky Nina Šakurina dostala diplomu jako nejlepší zaměstnanec měsíce v prosinci 2014. Diplom byl podepsán generálním manažerem Marriott Grand Hotelu Sinanem Koseoglu. Šakurina vykonává tyto činnosti: -

příprava smluv, dokumentů pro potřeby oddělení a ředitelky,

-

zajištění bezproblémového chodu kanceláře (např. nákup papíru, kancelářských předmětů, pitné vody, kávy apod.),

-

pomoc při provedení teambuldingových akcí,

-

kontrola docházkového systému hotelu,

-

další administrativní činnost.

Mzdové účetní mají na starosti následující činnosti: -

zpracování a zadávání informace,

-

komunikace s exekutorskými úřady a úřady práce,

-

spočítání mezd a daní,

-

vystavení potvrzení.

Alexandra Šerbaková zaujímá pozici HR training manager, která je také pracovníkem služby přijetí a rozmístění zaměstnanců. Má na starosti: -

proces vyhledávání nových zaměstnanců,

-

vstupní pohovory a výběr pracovníků, 34

-

organizování školení pro nové zaměstnance,

-

organizování vzdělávacích kurzů, workshopů a přednášek pro všichni pracovníky,

-

zpracování cestovních příkazů.

Seznamy činností HR pracovníků jsem vytvořil na základě rozhovoru s ředitelkou Menshaevou. V hotelu nejsou žádné dokumenty s popisem jednotlivých pracovních pozic, povinností a kompetencí jednotlivých pracovníků. Tyto informace jsou částečně uváděny v pracovních smlouvách, nicméně je toho nedostatečně. Dlouhodobý personální plán nebyl bohužel poskytnut z důvodu ochrany hotelových informací.

2.4.3 Náklady Největší náklady na personální řízení zpravidla představují mzdy zaměstnancům a zaměstnanecké výhody (benefity). Další náklady jsou na: -

zajištění chodu personálního oddělení,

-

zajištění odpovídajících pracovních podmínek,

-

kvalifikační rozvoj zaměstnanců (vzdělávání, školení, kurzy apod.),

-

proces získávání nových zaměstnanců (inzerování poptávky po pracovních silech, provedení pohovorů),

-

pracovní pomůcky (pracovní oděv, kancelářské předměty, technické přístroje, počítačové programy apod.).

Dle slov personální ředitelky rozhodnutí o šetření finančních zdrojů v personální oblasti by mělo být až po vyhodnocení možností snížení provozních nákladů v jiných oblastech hotelu (např. náklady na energii, šetrné hospodaření se surovinami v oblasti stravovacích služeb). Důležitá je tak kontrola a analýza produktivity práce zaměstnanců, zda jsou schopni vykonávat efektivně svou práci. Pouze na základě těchto výsledků lze řešit např. o snížení počtu zaměstnanců, snížení zaměstnaneckých plátů apod. V poslední době došlo na základě rozhodnutí TOP managementu ke snížení počtu zaměstnanců z důvodu složité ekonomické situace v Rusku. Došlo ke kumulaci funkcí několika zaměstnanců, které teď musí vykonávat jeden pracovník. Dle slov personální ředitelky nemá to pozitivní účinek na výsledky práce zaměstnanců, protože nezvládají své úkoly nebo ztrácejí motivaci z důvodu psychické náročnosti práce. 35

V oblasti zaměstnaneckých benefitů došlo ke snížení počtu vydávaných prémií nebo frekvenci jejich výplat.

2.4.4 Proces získávání a výběru nových pracovníků Procesem získávání a výběrem nových pracovníků se zabývá HR Training manager - Alexandra Šerbaková. Pokud byla zjištěna potřeba v nové pracovní sile, hotel inzeruje na svých webových stránkách a na jiných portálech (hlavně na HeadHunter, JobInHotels.ru). Vypisuji seznam aktuálních volných pozic se stručnou charakteristikou ohledně nutných zkušeností, vzdělání a schopností uchazeče, popisem nabízených benefitů a výhod práce v hotelu. Dle slov personální ředitelky pravidlem hotelu je hledat lidí, mající zájem učit se, nekonfliktní charakter a usmívající se, protože je to důležité pro práci v hotelnictví. Říká, že mohou preferovat uchazeče, který působí pozitivně a mající příjemní vystupování, před tím, který to nemá, ale má lepší vzdělání. Vzdělat nové zájemce o práci v hotelu je jednodušeji, než změnit jejich charakter. Myslím, že takový přístup je přijatelný a přináší pozitivní výsledky. Personální ředitelka zmiňuje, že dostávají také stovky emailů se zájmem o práci v hotelu bez uvedení pracovních pozic, o které se ucházejí. Říká, že několik lidí byli zaměstnáni v hotelu na základě podobných emailů, dnes jsou to velmi cenné pracovníci. Hotel podporuje kariérní růst svých pracovníků, proto dává přednost stálým zaměstnancům před externími zájemci při obsazení volné pozice. V moskevském hotelu, stejně jako ve všech hotelech sítě Marriott International, je zaveden systém pro usnadnění přemísťování pracovníků do zahraničních hotelů sítě. Jsou vedeny záznamy o jejich práci, získaných znalostech, recenzích, absolvovaných vzdělávacích kurzech. Myslím, že proces získávání a výběru nových zaměstnanců je dost promyšlený a opírá se na zkušenosti všech hotelů sítě Marriott International. Z toho důvodu nevidím žádní zásadní problémy v této oblasti.

2.4.5 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Velmi důležitou součástí vzdělávacího programu ve všech hotelech Marriott je nabídka bezplatných jazykových kurzů „Rosetta Stone“ pro zaměstnance. Mají na výběr několik jazyků, obvykle je to anglicky, německy nebo francouzsky. V poslední době se objevila nabídka výuky 36

čínského jazyka. Personální ředitelka řekla, že zpravidla vybírají zaměstnance kurzy anglického jazyka. Na konci kurzů je dobrovolná zkouška pro kontrolu získaných znalostí. Další formou vzdělávání pracovníků je nabídka školení pro nové zaměstnance a pro hotelové pracovníky, které začínají vykonávat nové funkce. Cílem těchto školení je učení pracovníků hotelovým standardům obsluhy. Někdy v hotelu probíhají také workshopy a přednášky od zkušených pracovníků v oboru hotelnictví. Systému vzdělávání a rozvoje pracovníků je věnována velká pozornost ve všech hotelech sítě, proto nejsou tady velké problémy. Nicméně nabízím rozšířit nabídku kurzů pro zaměstnance – např. kurzy pro rozvíjení komunikačních dovedností (efektivní komunikace s hosty a uvnitř hotelu), prodejních schopností (pro pracovnici obchodního a marketingového oddělení), pro řešení nestandardních situací apod. Dalším problémem, který vidím v systému vzdělávání, je centralizované vytváření hotelových standardů a metod školení v hotelech sítě Marriott bez ohledu na geografické a kulturní odlišnosti. Marriott International má jednotné programy vzdělávání pro všechny své hotely. Doporučuji, aby tyto programy byly přizpůsobeny regionálním odlišnostem (např. v kultuře a vzdělávacích zvykách lidí) alespoň na úrovni jednoho státu.

2.4.6 Odměňování a zaměstnanecké benefity V rozhovoru personální ředitelka zmínila výraz J. W. Marriotta, který je principem práce v hotelu: „je třeba zajistit spokojenost svých zaměstnanců, kteří se budou lépe starat o hosty. Spokojené hosty se vrátí do hotelu.“ Systém odměňování kromě výplaty mezd zahrnuje: -

přepočet mzdy zaměstnanců, kteří pracují v hotelu více než 1 rok,

-

prémie,

-

jednorázové výplaty k narození dítě, svatbě, úmrtí blízkých rodičů,

-

vzdělávací systém (byl popsán v předchozí subkapitole),

-

sociální příspěvky, zdravotní pojištění pro zaměstnance, pracující v hotelu více než 1 rok,

-

dovolená, „sick-days“,

-

snídaně a obědy v hotelu zdarma,

-

vstup do hotelového fitness centra zdarma, 37

-

slevy na ubytování v hotelech sítě Marriott po celém světě,

-

politika proti diskriminaci (dle národnosti, pohlaví),

-

možnost zkráceného pracovního týdne (4 pracovní dny s větším počtem pracovních hodin, 5. den – volno),

-

20 % sleva na provedení akcí a na stravování v hotelu,

-

50 % slevy na využití služeb hotelové prádelny a čistírny, čištění pracovního oděvu zdarma,

-

slevy na organizování dovoleny a zájezdy,

-

korporativní akce, oslavy a večírky,

-

firemní mobil a notebook pro některé pracovní pozice,

-

veřejná pochvala a ocenění zaměstnanců vedením společnosti Marriott International. V roce 2012 např. získala nejvyšší korporativní ocenění „J. W. Marriott Award of Excellence“ Nelly Kallo, Front Office Superisor z jiného moskevského hotelu Marriott Moskow Aurora. Žádný zaměstnanec z Marriott Grand Hotelu doposud nedostal toto ocenění, avšak má takovou možnost.

Dále detailněji popisuji jednotlivé korporativní akce, které organizovala personální ředitelka v hotelu: -

Den rodiny – tematické večírky (v roce 2014 např. téma „Disney a jeho kamarádi“), kdy zaměstnanci mají možnost přivést svou rodinu do hotelu a seznámit ji se svým místem práce. Děti se účastnily kulinářských workshopů, dostávaly dárky. Dospělí večeřeli v elegantní hotelové restauraci, účastnili se prohlídky po hotelu.

-

Týden vděčnosti zaměstnancům (každý rok v září): během tohoto týdně manažeři zajištují stravování a jiné služby pro liniové pracovníky, obdarují a poctívají je. Součástí je také večírek a slavnostní oběd. Vedení hotelu projevují svou vděčnost ostatním pracovníkům za jejich pracovitost a produktivitu. V minulém roce proběhl také Týden vděčnosti pracovníkům Houskeeping. Pokojské a uklízečky nalézaly bonusové „rubly“ po celém hotelu, které pak mohli využit v hotelové aukci a koupit různé dárkové předměty. Dárky dostaly také vybrané „Mister a Miss Houskeeping“, „Mister a Miss Srdce kolektivu“, „Mister a Miss Usměv“ apod.

-

Oslava Silvestru, Dnu Žen, organizace svátků pro děti, přání k narozeninám. Zaměstnanci dostávají ke svátkům dárky, květiny, dorty.

-

Výběr nejlepšího zaměstnance měsíce, roku, nejlepšího manažera čtvrtletí, roku.

-

Jiné tematické korporativní večírky: např. „1001 noc“, „Pionýrský večírek“, „Večírek veselých profesí“, „Řecký večírek“ atd. 38

Podle mého názoru je zábavě pracovníků a budování přátelských vztahů v hotelu věnována velká pozornost ze strany personálního oddělení. Myslím, že pokud je zaměstnanec spokojen se vztahy na pracovišti, má mezi spolupracovníky kamarády, bude méně ochoten odcházet z podniku. Z toho důvodu si myslím, že přispívá současná politika HR oddělení ke snížení fluktuaci pracovníků. Doporučuji také zavést Cafeteria systém v hotelu, aby zaměstnanci měli možnost vybírat zaměstnanecké benefity. Je třeba také dávat pozor na to, aby se tyto korporativní akce nestaly povinnostmi, formálním a opakovatelným zvykem. S časem mohou zaměstnanci začínat vnímat tyto akce jako normu a necenit jejich přínos. Z toho důvodu musí personální útvar sledovat reakce zaměstnanců, jejich názory na provedené akce, stejně tak jako i na nabídku jiných zaměstnaneckých výhod.

2.4.7 Komunikace se zaměstnanci Personální oddělení komunikuje s ostatními pracovníky hotelu, zejména s řediteli úseků. Důležitou je komunikace personální ředitelky s hotelovými zaměstnanci, protože výsledky této komunikace mohou ovlivnit personální řízení – např. bude zaměstnanecký benefit přizpůsoben požadavkům pracovníka (dovolená, „sick-days“). V hotelu obvykle probíhají schůzky pracovníků jednoho oddělení s personální ředitelkou, kdy jsou vyjadřovány vlastní myšlenky o provozu hotelu, vedení, problémech a potřebách úseku. Díky tomu, že mezi většinou zaměstnanců jsou přátelské vztahy, schůzky probíhají v neformální atmosféře. Dalším způsobem komunikace v hotelu je sdělení informací pomocí nástěnek, hotelového časopisu, na webových stránkách hotelu a v profilu v sociálních sítích. Vedení hotelu se snaží zapojit zaměstnance do dobročinných a dobrovolných projektů, např. návštěva domova důchodců, dětských domovů atd. Z rozhovoru s personální ředitelkou nebyly zjištěny žádné problémy se

v komunikaci

zaměstnanci. Pomocí dotazníkového šetření v hotelu analyzuji potenciální problémy

v personálním řízení s pohledu zaměstnanců.

39

2.5 Analýza dotazníkového šetření Kromě rozhovoru s personální ředitelkou jsem provedl dotazníkové šetření v hotelu. Respondenti jsou 41 hotelových zaměstnanců. Struktura respondentů je uvedena v tabulce č. 1.

Tabulka č. 1 Struktura respondentů Název hotelového úseku Počet respondentů Front Office

8

F&B

9

Houskeeping

8

Management

3

Technický úsek

4

Personální úsek

5

Ekonomický úsek

4

Zdroj: vlastní, 2015. Většina z respondentů pracuje v Marriott Grand Hotelu méně než 5 let (graf č. 1).

Graf č. 1 Jak dlouho pracují respondenti v hotelu 10-15 let 5%

16 - více let 5%

6-10 let 29% 0-5 let 61%

Zdroj: vlastní, 2015. Příklad dotazníků, přeložený do češtiny, uvádím v příloze č. 1. Celkem je v dotazníku 21 otázka.

40

2.5.1 Spokojenost zaměstnanců Pomocí dotazování jsem zjišťoval míru spokojenosti / nespokojenosti zaměstnanců s prací celkem, finančním ohodnocením, nabídkou benefitů, pracovní zátěží, vedením apod. Celkem s prací v hotelu jsou spokojení více než tři čtvrtiny respondentů, což považují za velmi pozitivní výsledek. Neutrální odpověď vybrali 6 respondentů (graf č. 2).

Graf č. 2 Celková spokojenost respondentů s prací v hotelu

7% 15%

Spokojen Půl na půl Nespokojen 78%

Zdroj: vlastní, 2015. Předpokládám, že odpovědi na další otázku “Jaké máte plány do budoucna?” byly ovlivněny předchozí otázkou o spokojenosti s prací. Více než tři čtvrtiny respondentů chci pracovat v Marriott Grand Hotelu i nadále. Myslím, že tuto variantu odpovědi vybrali ti respondenti, kteří jsou spokojeni s prací v hotelu. Výsledky jsou znázorněny pomocí grafu č. 3.

41

Graf č. 3 Plány zaměstnanců ohledně další práce v hotelu 2% 10%

chci pracovat v Marriott Grand Hotelu přemýšli nad odchodem z Marriott Grand Hotelu 88%

aktivně hledá nového zaměstnavatele

Zdroj: vlastní, 2015. Myslím, že výsledky dotazování ohledně spokojenosti s prací v hotelu a budoucích plánech jsou velmi pozitivní. Říká to o tom, že nevidí zaměstnanci zásadní problémy v personálním řízení, které jsou příčinou nespokojenosti s prací nebo odchodu z hotelu. Jedním z nejčastějších problémů v podnicích terciálního sektoru, zejména v malých hotelech, je neinformovanost zaměstnanců o existenci personálního řízení, o nabízeném motivačním programu a benefitech. Zjišťoval jsem, zda existuje takový problém ve velkém hotelu Marriott. Z výsledků plynulo (graf č. 4), že většina zaměstnanců Marriott Grand hotelu byla informována o motivačním programu pro personál, včetně nabídky benefitů, při vstupním pohovoru. Předpokládám, že je tak i ve všech hotelech sítě Marriott, protože jejich systém motivování je promyšlený na vyšších úrovních – head-officem Marriott International. Několik respondentů uvedlo, že byli informováni jiným způsobem – informačním emailem / brožurou při nástupu do práce, od manažerů. Tyto odpovědi jsou podobné variantům „při vstupním pohovoru“ a „dozvěděl od jiných pracovníků“.

Žádný respondent neuvedl, že neví nic o motivačním

programu a benefitech v hotelu.

42

Graf č. 4 Informovanost zaměstnanců hotelu o motivačním programu hotelu, včetně benefitů 0% 2%

Byl informován při vstupním pohovoru

10%

Dozvěděl od jiných pracovníků Byl informován jiným způsobem 88%

Nebyl informován

Zdroj: vlastní, 2015. Dále jsem zjišťoval, zda je práce v hotelu náročná pro zaměstnance (bud´ fyzický, psychický či časově). Zhruba stejný počet osob uvedl, že je práce náročná z těchto pohledů a to, že neví (graf č. 5). Myslím, že příčinou existence velkého počtu zaměstnanců, pro které je práce náročná, je kumulace funkcí a snížení počtu pracovníků v hotelu v poslední době z důvodu složité ekonomické situace.

Graf č. 5 Náročnost práce v hotelu (fyzicky / psychicky / časově) z pohledu zaměstnanců

Je práce Není práce fyzicky / náročná psychicky / 22% časově náročná 37% Neví, zda je práce náročná 41%

Zdroj: vlastní, 2015. 43

Dále jsem zkoumal, zda jsou zaměstnanci Marriott Grand Hotelu spokojení s finančním a nefinančním ohodnocením jejich práce. Zhruba polovina respondentů není spokojená s finančním ohodnocením práce (mzda, bonusy, prémie) (graf č. 6). Podle mého mínění, skoro každý jedinec si myslí, že jeho práce stojí víc, než dostává dnes. V Rusku existuje přísloví „bez ohledu na to, kolik peněz dáš lidem, bude jim vždy toho málo“33. Je také známo, že zvýšení mezd přináší pouze krátkodobé uspokojení zaměstnanců. Z toho důvodu doporučuji stanovit výše mezd pouze na základě objektivního hodnocení jejich práce a sledování mezd u konkurence. Zvýšit spokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením práce lze také pomocí různých systémů bonusů a prémií.

2.5.2 Ohodnocení prací zaměstnanců Graf č. 6 Spokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením práce (mzdy, prémie, bonusy)

24%

Spokojený Neví

54% 22%

Nespojený

Zdroj: vlastní, 2015. Z rozhovoru s personální ředitelkou jsem zjistil, že bonusy dostávají pouze pracovníci, kteří prodávají hotelové služby. Zaměstnanci, kteří zajištují chod hotelu, ale se nepodílejí na bezprostředním prodeji služeb, nedostávají takové bonusy. Myslím, že lze zavést pružný systém bonusů, které by dostávali všichni zaměstnance. Prémie jsou poskytovány např. za velký počet odpracovaných let v hotelu. Samozřejmě, že většina respondentů nedostávali takové prémie, protože pracují v hotelu méně než 5 let (graf č. 7).

33

Rusky: „Сколько человеку не давай, ему всегда будет мало“.

44

Graf č. 7 Zda respondenti dostávají prémie a bonusy?

15% Dostávají Nedostávají 85%

Zdroj: vlastní, 2015. Nefinanční ohodnocení práce (dary, pochvala apod.) je více využíváno v Marriott Grand Hotelu, než finanční ohodnocení. Zaměstnanci slaví narozeniny, dostávají květiny, sladkosti a malé dárky ke svátkům. Často si vybírají nejlepšího pracovníka měsíce, roku apod. Z toho důvodu většina zaměstnanců je spokojená s nefinančním ohodnocením práce (graf č. 8). Převažující většina respondentů byla také někdy ohodnocena nefinančním způsobem (graf č. 9).

Graf č. 8 Spokojenost respondentů s nefinančním ohodnocením práce (dary, ocenění, pochvala)?

Nespokojen; 5% Spokojenost respondentů s nefinančním ohodnocením práce

Neví; 12% Spokojen; 83%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Zdroj: vlastní, 2015.

45

Graf č. 9 Zda respondenti dostávali nepeněžní dary, pochvalu, ocenění apod.?

17% Dostávají Nedostávají 83%

Zdroj: vlastní, 2015. Na základě rozhovoru s personální ředitelkou jsem zjistil, že v hotelu je věnována velká pozornost provedení teambuildingových akcí, večírků a jiných akcí pro zábavu personálu, oslavu svátků apod. Zeptal jsem se zaměstnance na to, zda jsou ty akce pro ně zajímavé. Přibližně pro polovinu respondentů jsou firemní akce zajímavé, ostatní mají neutrální postoj (graf č. 10).

Graf č. 10 Zajímavost firemních akcí pro personál

10% Jsou zajímavé 49% 41%

Neutrálně Nejsou zajímavé

Zdroj: vlastní, 2015. Dále jsem zjistil, že jsou v hotelu různé pohledy na otázku, zda vedení může spravedlivě ocenit práci zaměstnanců. Někteří předpokládají, že vedení může ocenit jejich práci, někteří – že ne. Větší část vybrala neutrální odpověď „půl na půl“ (graf č. 11).

46

Graf č. 11 Názor zaměstnanců na to, zda vedení hotelu může ocenit jejich práci

24%

34%

Může ocenit Půl na půl

Nemůže ocenit 42%

Zdroj: vlastní, 2015. Další otázky byly určeny pro analýzu komunikace uvnitř hotelu. Většina zaměstnanců ohodnotila vztahy se svým přímým nadřízeným jako neutrální, komunikaci v kolektivu jako přátelskou. Se stylem vedení jsou zaměstnanci spokojení nebo mají neutrální postoj (graf č.12).

47

Graf č. 12 Postoj zaměstnanců ke komunikaci v hotelu

Vztahy zaměstnanců s přímým nadřízeným 5%

34%

Dobré Neutrální Špatné

61%

Komunikace v kolektivu 0% 12% 29%

Formální Přátelská Neutrální

59%

Špatná

Spokojenost se stylem vedení v hotelu

15% 44% 41%

Spokojen Půl na půl Nespokojen

Zdroj: vlastní, 2015.

2.5.3 Motivace zaměstnanců k prací Další otázky zkoumaly vztah zaměstnanců k různým motivujícím prostředkům, např. vyšší plát za práci přes čas, možnost vzdělávání a kariérního růstu, různé benefity (graf č 13).

48

Pouze malá část zaměstnanců je ochotná pracovat přes čas a dostávat vyšší plát. Dle mého názoru, je to podmíněno tím, že velká část pracovníků hodnotí svou práci jako náročnou (fyzicky, psychicky či časově), proto nechtějí zvyšovat podíl práce ve svém životě. Pro většinu zaměstnanců možnost osobního a kariérního růstu, vzdělávání na pracovišti jsou velmi důležité. Skoro všichni říkají, že hotel poskytuje možnosti vzdělávání a rozvoje, méně lidí předpokládají, že mají možnost kariérního růstu.

Graf č. 13 Postoj zaměstnanců k možnostem osobního a kariérního růstu v hotelu

Zda jsou ochotní zaměstnance pracovat přes čas a tím dostávat vyšší plát

Půl na půl

63%

Zda jsou důležité pro zaměstnance možnosti osobního a profesního růstu Zda hotel poskytuje možnosti vzdělávání a rozvoje

Ne

15% 22%

Ano 83%

12% 5% 95% 0% 5% 61%

Zda hotel poskytuje možnost kariérního růstu

7% 32% 0%

50%

100%

Zdroj: vlastní, 2015. Respondentům byla nabízena možnost vybrat několik uvedených variant, které představují pro ně nejvíce motivující prostředek. Všichni respondenti vybrali vyšší mzdu, skoro všichni – prémie a finanční bonusy. Ostatní prostředky méně ovlivňují motivaci dle mínění zaměstnanců (graf č. 14). V Marriott Grand Hotelu je věnována velká pozornost nefinančním formám odměny, firemním akcím apod. Nicméně bylo zjištěno, že tyto prostředky nejsou tak důležité, jako klasické způsoby finanční odměny práce. V poslední předložené otázce museli respondenti vybrat typ benefitu, který je pro ně nejcennější (finanční / nefinanční / záleží na benefitu) (graf č. 15). Na základě výsledků dotazování by měl hotel přezkoumat nabídku motivačních prostředků a zaměstnaneckých benefitů a zhodnotit, zda je pro ně výnosně nabízet nefinanční odměny. 49

Graf č. 14 Prostředky, které mohou motivovat zaměstnance k efektivnější práci

Možnost samostatné práce

46%

Firemní akce

37%

Přátelský pracovní tým

41%

Uznání ze strany spolupracovníků

20%

Pochvala od vedoucího

20%

Prémie, bonusy

95%

Vyšší vzda

100% 0%

50%

100%

150%

Zdroj: vlastní, 2015.

Graf č. 15 Preferovaný typ zaměstnaneckých benefitů

5%

12%

Finanční benefit (13. plát, prémie apod.) Nepeněžní odměna (zájezd, zážitel, kurz atd.) Záleží na benefitu 83%

Zdroj: vlastní, 2015.

50

2.6 Shrnutí problémů personálního řízení V této subkapitole uvádím shrnutí problémů personálního řízení, které byly zjištěny pomocí rozhovoru s personální ředitelkou a dotazníkového šetření mezi 41 pracovníků hotelu. Rozhovor s personální ředitelkou přinášel hodně informací o personálním řízení v hotelu celkem, o organizační struktuře, o existujících problémech v hotelu dle její názoru. Dotazníkové šetření se zaměřilo také na analýzu spokojenosti pracovníků s prací celkem a zejména s nabídkou zaměstnaneckých benefitů. Byly zjištěny následující problémy v personálním řízení Marriott Grand Hotelu: -

Dlouhodobý personální plán pro celý hotel musí být schvalován organizacemi Intestáte Hotels & Resorts nebo head-officem Marriott International.

-

Jen málo zaměstnanců vědí o tomto dlouhodobém personálním plánu.

-

Je třeba dávat pozor na to, aby ředitele hotelových úseků brali v úvahu celopodnikové strategie při sestavování plánů pro své oddělení.

-

Absence popisu pracovních míst.

-

Malá pozornost je věnována personální ředitelkou administrativním činnostem, procesu plánování.

-

Z důvodu složité ekonomické situace v Rusku došlo k cílenému snížení počtu zaměstnanců, kumulaci jejich funkcí, snížení výše a frekvence vydávání prémií.

-

Nabídku vzdělávacích kurzů lze rozšířit.

-

Centralizované vytváření hotelových standardů a metod školení v hotelech sítě Marriott bez ohledu na geografické a kulturní odlišnosti.

-

Absence systému výběru zaměstnaneckých benefitů.

-

Nespokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením práce.

Celkem lze říci, že bez ohledu na existující problémy, personální řízení v hotelu je celkem na vysoké úrovni, opírá se na zkušeností sítě hotelů Marriott, je kontrolováno také head-officem Marriott International. Tým personálního oddělení hotelu je mladý, aktivní a přátelský.

51

3 Návrhová část Tuto část bakalářské práce věnuji návrhům na řešení zjištěných problémů personálního řízení v Marriott Grand Hotelu.

3.1 Plánování personálního řízení V analytické části práce bylo zjištěno, že o dlouhodobém plánu personální činnosti vědí málo zaměstnanců. Je schvalován nadřízenými organizacemi Intestáte Hotels & Resorts nebo headofficem Marriott International, které se nesetkávají s běžnými potřebami a problémy v moskevském hotelu. Doporučuji tímto organizacím zavést systém auditu personální činnosti ve všech hotelech sítě. Zvolený nezávislý a zkušený pracovník by měl navštěvovat hotel, provádět schůzky s vedením jednotlivých úseků, formálně a neformálně komunikovat se všemi zaměstnanci. Na základě jeho mínění a posudku by měl být upravován dlouhodobý personální plán hotelu. Výhodou práce tohoto pracovníku by bylo to, že hodnotil najednou problémy i potřeby hotelu a možnosti uspokojit tyto potřeby z hlediska celé sítě Marriott. Další funkcí tohoto pracovníka by bylo také informování zaměstnanců hotelu o existenci dlouhodobého plánu personální činnosti, jeho obsahu, o tom, že se Marriott International pečuje o všech svých zaměstnancích. Kvalitní personální plán hotelu musí obsahovat strategické cíle, kvalifikační strukturu, systém motivace pracovníků, popis firemní kultury, mzdový systém, vztah produktivity práce a mezd apod. Doporučením pro sestavování dalších plánu personální činnosti týká se zejména ředitelů jednotlivých úseků, kteří by při jejich vytváření dbali na sledování celopodnikových plánů a cílů. Pravidelné schůzky manažerů všech úseků a TOP managementu hotelu by měly informovat o současných a budoucích plánech hotelu, jeho cílech a existujících strategiích. Personální ředitelka při schválení jednotlivých personálních plánů musí také kontrolovat jejich soulad s globálními cíli a možnostmi. Dle mého názoru věnuje personální ředitelka málo času procesem plánování, administrativním činnostem. Z toho důvodu nejsou v hotelu vytvořeny např. popisy jednotlivých pracovních míst, včetně povinností a úkolů zaměstnanců. Pokud příčinou je nedostatek času, je třeba zaměstnat další asistentku-sekretářku, případně na zkrácený úvazek, pro vykonávání těchto činností. Další

52

možností je zaměstnat event-manažera, který by se periodicky zabýval organizováním firemních akcí. Dle Hanzelkové34 obsah personální strategie by měl být následující: -

celkové strategické cíle pro oblast lidských zdrojů,

-

kvalifikační struktura,

-

motivace

-

péče o pracovníky,

-

bezpečnost a ochrana zdraví při práci,

-

firemní kultura,

-

mzdový vývoj,

-

produktivita a mzdy.

3.2 Regulace počtu zaměstnanců Z dotazníkového šetření plynulo, že mnoho zaměstnanců hodnotí svou práci jako fyzicky / psychicky či časově náročnou. Navíc došlo v poslední době k cílenému snížení počtu zaměstnanců, kumulací jejich funkcí z důvodu složité ekonomické situace. Doporučuji rozhodovat o snížení počtu zaměstnanců pouze v případě, že vykonávají práci neefektivně, nemají zájem o práci či způsobují pokles poptávky po hotelových službách. Snížení nákladů hotelu pomocí redukce mezd či menšího počtu zaměstnanců lze nahradit jinými způsoby šetření. Zaprvé doporučuji se obrátit na poradenské agentury, které se zabývají optimalizací nákladů firem. Doporučuji přepočítat potřebu pracovní sily v období nevyšší a nejnižší obsazenosti hotelu. Dle potřeby více využívat outsourcing. Významnou část hotelových nákladů představují náklady na energii, vodu a suroviny (pro přípravu jídel). Je třeba zkontrolovat, zda zaměstnanci hotelu šetrně přistupují k využití energie a vody. Dnes existují různé způsoby k omezení spotřeby energie a vody – např. nové systémy regulace tepla na pokojích, automatické vypínání světel, kohoutky, omezující průtok vody apod.

HANZELKOVÁ, A.: Personální strategie: krok za krokem. Nakladatelství C H Neck, 2013. 159 s. ISBN 978-807179-564-3. 34

53

Při přípravě jídel v kuchyni je třeba dbát na snížení využití hotových polotvarů, které usnadňuji proces přípravy pokrmů, ale jsou dražší, než suroviny. Další možností snížení nákladů v hotelu je analýza cen současných telefonních operátorů a poskytovatelů internetu na trhu. Možná, že již vznikli na trhu nové levnější poskytovatelé těchto služeb. Lze rozhodnout o využití služeb od jiných dodavatelů.

3.3Identifikace potřeb zaměstnanců Identifikace a hodnocení zaměstnanců, jejich práce, postoje, potřeb a problémů je důležitou součástí personálního řízení. Doporučuji využívat dotazníky dle příkladu, uvedeného pomocí tabulky č. 2. Každý z uvedených bodu v tabulce je třeba ohodnotit známkou 1 až 5. Dále HR pracovník musí sečíst aritmetický průměr a vytvořit závěr, který je třeba předložit vedení.

Tabulka č. 2 Hodnocení pracovníků Kritérium

Známka (1 až 5 bodů)

Výkon pracovníka Operativnost řešení pracovních úkolů Vztahy s nadřízenými Vztahy se spolupracovníky Uznání ze strany kolektivu Udržuje stabilitu v kolektivu Udržuje přátelské vztahy v kolektivu Je motivován k produktivní prací Motivuje ostatní pracovníky Dbá o kvalifikační a kariérní rozvoj Chci se dále vzdělávat Je spokojen s prací celkem Je spokojen s finančním ohodnocením práce Je spokojen s nefinančním ohodnocením práce Celkem bodů Komentáře a připomínky: Zdroj: vlastní zpracování. 54

Pomocí dotazníkového šetření bylo zjištěno, že většina zaměstnanců je nespokojená s finančním ohodnocením práce. Doporučuji zavést pružný systém zaměstnaneckých benefitů v peněžní formě (13. plát, prémie, placené volno, bonusy, procenta apod.), který také bude fungovat v podobě Cafeteria-systém, tj. zaměstnanci budou mít možnost vybírat nejcennější pro ně benefity. Bonusy zatím dostávají pouze ti pracovníky, kteří se bezprostředně podílejí na prodeji hotelových služeb. Doporučuji zavést karetní systém – ve veřejných prostorách hotelu, na recepci a na pokojích budou hostům nabízeny speciální karty k vyplnění. Pokud host je spokojen s prací konkrétního pracovníka (např. kuchaře, číšníka, pokojské, recepční) vypíše do této karty jeho jméno, případně krátký komentář a vlastní podpis. Zaměstnanec, který sbírá nejvíce takových karet za stanovené období, dostává prémii.

3.4 Kvalifikační a kariérní růst zaměstnanců Nabídka jazykových kurzů pro zaměstnance je ve mnoha hotelových sítích. Marriott nabízí kurzy angličtiny v Moskvě již dlouhou dobu. Doporučuji rozšířit nabídku jazyků a poskytovat také jiné vzdělávací kurzy – např. pro každý hotelový úsek jednou za rok. Tyto nové kurzy by měly zlepšovat znalostí a schopností pracovníků, které jsou důležité konkrétně pro jejich práci. Například, je to rozvíjení komunikačních schopnosti pro zaměstnance Front Office, prodejního oddělení; organizační schopnosti pro manažery. Nabízím následující témata vzdělávacích kurzů pro obchodní oddělení: -

nové trendy v marketingu,

-

jak získat hosta svým přístupem,

-

up-selling,

-

prodej přes internet.

Pro houskeeping: -

standardy obsluhy v Rusku a zahraničí.

Pro Front Office: -

řešení nestandardních situací,

-

spokojený host – spokojený zaměstnanec, 55

-

komunikace a komunikační zvyky různých národností.

Vzdělávací kurzy by měly být nejen ve formě přednášek a lekcí, ale využívat i nové zajímavé formy: např. e-learning, workshop, modelování situací apod. Co se týká možnosti kariérního růstu – v hotelech Marriott jsou lepší, než např. v malých hotelech, avšak doporučuji seznámit s těmito možnostmi všichni zaměstnanci. Lze také vytvářet programy kariérního růstu, které jsou vizuálně lákavé, jasné a srozumitelné. Musí obsahovat popis konkrétních kroků, které jsou nutné pro ucházení o vyšší pozici. Je třeba také rozpracovat programy přemísťování pracovníků do zahraničních hotelů Marriott. Doporučuji tak upravovat hotelové standardy a metody školení pro hotely Marriott dle jejich umístění s ohledem na kulturní odlišnosti a zvyky zaměstnanců a hostů.

3.5 Podpora rozvoje zaměstnanců v tymech Dále uvedený návrh se tyká především manažerů – ředitelů jednotlivých úseků, personálního a prodejního oddělení, nicméně se mohou jeho zúčastnit i liniové pracovníky. Tento návrh spočívá v periodickém vytvoření tymů pracovníků z různých oddělení. Slouží k rozvíjení spolupráce jednotlivých hotelových úseků, osobnímu růstu zaměstnanců, vyšší motivovanosti. Dvakrát ročně v období nejmenší zatíženosti prací všichni zaměstnanci losují a náhodným způsobem formují tymy (maximálně z 10 osob každý). V každém tymu může být např. číšník, HR pracovník, kuchař, pokojská, recepční a ředitel technického úseku. Zaprvé sestavují seznam cílů, např.: -

zlepšit komunikaci („umím dobře formulovat, naslouchat, prezentovat, diskutovat a poskytovat informace“),

-

rozvíjet organizační schopnosti (time-management, schopnost formulovat úkoly, schopnost rozdělovat úkoly dle významnosti, schopnost dávat pokyny tymu),

-

rozvíjet kreativní schopnosti (schopnost se rychle orientovat a reagovat, vymýšlet nové postupy a způsoby plnění úkolů),

-

dozvědět se více o prací jiných hotelových úseků.

Tým provádí schůzky každý den během týdne. O času a místě provedení rozhodují sami. Během schůzky každý pracovník prezentuje pozitivní a negativní situace z dnešního pracovního dne, 56

formuluje závěr, čemu se dnes naučil nebo o čem se dozvěděl. Tým diskutuje o výsledcích dnešní práce, nabízí lepší řešení pro efektivní práci, snaží se naplit stanovené cíle. Na konci týdně tým píše krátkou zprávu o výsledcích týmové práce a dosažených cílech, případně bodově ohodnotí každý z cílů (do jaké míry je naplnily). Tato zpráva je předložená personální ředitelce.

57

Závěr Cílem bakalářské práce bylo zanalyzovat personální řízení v Marriott Grand Hotelu v Moskvě, zjistit existující problémy a slabé stránky v této oblasti. Na začátku práce jsem se zaměřil na osvojení teorie pro vybrané téma práce. Provedl jsem rozhovor s personální ředitelkou Marriott Grand Hotelu a dotazníkové šetření mezi pracovníky hotelu, kterého se zúčastnilo 41 respondent. Bylo zjištěno, že celé personální řízení v hotelu využívá politiky a standardy sítě Marriott International, různé dokumenty pro tuto oblast vyžadují schválení nadřízených organizací. Pracovníci personálního oddělení májí velmi aktivní přístup k budování přátelského tymu v hotelu. Nicméně je v hotelu věnována malá pozornost plánování personálního řízení, vytváření kvalitních plánů a strategií pro tuto oblast. První hypotéza, stanovená pro tuto práci, byla potvrzena – vzhledem k velké kapacitě má hotel samostatný personální úsek (skládá se z 5 pracovníků). Personální činnost ve velkém hotelu není zastoupená pouze vedením či jednotlivými zaměstnanci. Druhá hypotéza práce byla potvrzená – školení zaměstnanců hraje velkou roli v hotelu. V hotelu existují jazykové kurzy pro zaměstnance, každý pracovník prochází školením při zastoupení nových funkcí. V hotelu je také zaměstnán HR training manažer. Pro většinu pracovníků je velmi důležitá možnost osobního a kvalifikačního růstu v hotelu. Hlavní doporučení pro personální řízení v hotelu se tykaly procesu plánování, identifikace potřeb zaměstnanců, rozpracování nabídky zaměstnaneckých benefitů. Celkem lze říci, že personální řízení v hotelu je na vysoké úrovni. Většina zaměstnanců je spokojená s prací, komunikaci na pracovišti, provedením firemních akcí atd. Problémem je nespokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením. Předpokládám, že je to nejčastější problém v ruských podnicích v sektoru služeb. Nabízím zavést různé programy benefitů v peněžní formě (13. plát, prémie, karetní systém apod.) Tuto práci lze využit jako návod pro plánování a zlepšování personálního řízení v hotelech.

58

Seznam literatury [1] About Marriott International – Find your world [online]. Marriott.com, 2015 [cit. 2015-0502]. Dostupné z: http://www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi [2] ALEXANDROVA, Y. Hotel-legenda Marriott [online]. Vatel - International Business School Hotel & Tourism Management, 2014. Dostupné z: http://vatel.rmat.ru/new/studentwork/legendary-hotels/marriott [3] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada Publishing, a.s., 2002. ISBN 80247-0469-2. [4] BOHATOVÁ, V. Kdy a proč personální audit? [online]. CFO World, 2012. [cit. 2015-0320]. Dostupné z: http://cfoworld.cz/ostatni/kdy-a-proc-personalni-audit-1653 [5] Cours Values and Heritage [online]. Marriott.com, 2015 [cit. 2015-05-02]. Dostupné z: http://www.marriott.com/culture-and-values/core-values.mi [6] DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007, 485 s. ISBN 97880-7179-89-34 [7] DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, 2012. 559 s. ISBN 978-807400-347-9. [8] HANZELKOVÁ, A.: Personální strategie: krok za krokem. Nakladatelství C H Neck, 2013. 159 s. ISBN 978-80-7179-564-3. [9] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 97-880-7261-683. [10] KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0. [11] Marriott, Holiday Inn [online]. JobInHotels.ru, 2015 [cit. 2015-5-20]. Dostupné z: http://www.jobinhotels.ru/hotels/marriott/ [12] Marriott

[online].

Marriott,

2015

[cit.

2015-5-20].

Dostupné

z:

http://booking.marriott.com.ru/?aid=361546;label=brand-marriott4aO6VqgTQdqOvGilzL7swQS23185577549:pl:ta:p1:p2:ac:ap1t1:neg;ws= [13] OLEXOVÁ, C. Adaptácie zamestnancov [online]. 2012. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: https://www.pp.sk/6577/Adaptacia-zamestnancov_A-PMPP30853.aspx [14] Realizace personálního auditu a tvorba personální strategie [online]. ESF ČR, 2010, akt.29.10.2013 [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/zakazky/realizacepersonalniho-auditu-a-tvorba-personalni-strategie#main-content-center [15] Services and Amenities [online]. Marriott.com, 2015 [cit. 2015-05-02]. Dostupné z: http://www.marriott.com/hotels/fact-sheet/travel/mowgr-moscow-marriott-grand-hotel/ 59

[16] SMETANSKAJA, O.: Эмануэль Гарде: «Король Камбоджи любит угощать гостей креветками в кокосовом молоке» [online]. Fakty, 20.6.2013 [cit. 2015-05-16]. Dostupné z: http://fakty.ua/166006-emmanuel-garde-korol-kambodzhi-lyubit-ugocshat-gostejkrevetkami-v-kokosovom-moloke [17] URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha : ASPI Publishing, 2004. ISBN 80-735-7019-x. [18] URBAN, J.; STÝBLO, J.; VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika. 4. Vydání. Praha : Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-627-1. [19] VACULKA, J. a kol., WGW Group, a.s. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Praha : MMR, 2008. s.34 [20] ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0. [21] Синан

Косеоглу

назначен

Генеральным

менеджером

московского

отеля

«Марриотт Гранд» [online]. Russo/British Chamber of Commerce, Moskva, 2014 [cit. 2015-05-18].

Dostupné

z:

http://www.rbcc.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1510:2014-11-1310-23-56&catid=91:members-news&Itemid=269

60

Příloha č. 1 Dotazník (dotazník je anonymní) 1. Pracovní pozice, hotelový úsek ……………………………………………….. 2. Jak dlouho pracujete v tomto hotelu? a) 0-5 let b) 6-10 let c) 10-15 let d) 16 – více let 3. Jak jste spokojen s prací v hotelu? a) Spokojen b) Půl na půl c) Nespokojen 4. Jaké máte plány do budoucna? a) chci pracovat v hotelu b) přemýšlím nad odchodem z hotelu Marriott c) aktivně hledám nového zaměstnavatele 5. Byl/-a jste informován/-a o motivačním programu hotelu pro personál, včetně nabídky benefitů? Kdy? a) Ano, při vstupním pohovoru b) Ano, dozvěděl/-a od jiných pracovníků c) Ano, jiným způsobem ………………………………………. d) Ne 6. Je Vaše práce fyzicky / psychicky / časově náročná? a) ano b) nevím c) ne 7. Spokojen/-a jste s finančním ohodnocením práce (mzda, bonusy, prémie)? a) spokojen/-a b) nevím c) nespokojen/-a 8. Dostáváte prémie/bonusy? a) Ano 61

b) Ne 9. Spokojen/-a jste s nefinančním ohodnocením práce? (pochvala, uznání, dary atd.) a) spokojen/-a b) nevím c) nespokojen/-a 10. Byla Vaše práce někdy ohodnocena nefinančním způsobem (pochvala, dary…) a) Ano b) Ne 11. Zajímá Vás firemní akce pro personál? a) Ano b) Neutrálně c) Ne 12. Myslíte si, že vedení může ocenit Vaši práci? a) Ano b) Půl na půl c) Ne 13. Jak byste ohodnotil/-a komunikaci a vztahy se svým přímým nadřízeným? a) Dobře b) Neutrálně c) Špatně 14. Jaká je komunikace v kolektivu? a) Formální b) Přátelská c) Neutrální d) Špatná 15. Jak jste spokojen/-a se stylem vedení v hotelu? a) Spokojen/-a b) Půl na půl c) Nespokojen/-a 16. Jste ochoten/-na pracovat přes čas a tím dostávat vyšší plat? a) Ano b) Půl na půl c) Ne 17. Jak jsou důležité pro Vás možnost osobnostního a profesního růstu na pracovišti (kariera, školení, kurzy apod.) 62

a) Důležité b) Půl na půl c) Nejsou důležité 18. Poskytuje hotel možnosti vzdělávání a rozvoje? a) Ano b) Ne 19. Máte možnost kariérního růstu ve firmě? a) Ano b) Půl na půl c) Ne 20. Co by mohlo motivovat Vás k efektivnější práci? a) Vyšší mzda b) Prémie, bonusy c) Pochvala od vedoucího d) Uznání ze strany spolupracovníků e) Přátelský pracovní tým f) Firemní akce g) Možnost samostatné práce 21. Co byste vybral/-a: finanční benefit (13. plát, prémie apod.) nebo nepeněžní formu odměny (poukaz pro volný čas, zájezd, zážitek, kurz atd.) a) Finanční benefit b) Nepeněžní formu odměny c) Záleží na benefitu Děkujeme za Váš názor!

63