BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK LEVELEZŐ TAGOZAT PUBLIC RELATIONS SZAKIRÁNY
BELSŐ PR ÉS HUMÁNPOLITIKA
Készítette: Jánosa Barbara
Budapest, 2005.
Tartalomjegyzék
TARTALOMJEGYZÉK ......................................................................................................... 3
BEVEZETÉS ............................................................................................................................ 5
BELSŐ PR ÉS SZERVEZETI KULTÚRA ........................................................................... 7 A BELSŐ PR SZEREPE A HUMÁNUS MUNKAVÉGZÉSBEN ........................................................... 7 A BELSŐ PR MINT ESZKÖZ A VEZETŐ KEZÉBEN ....................................................................... 8 KOMMUNIKÁCIÓ A MUNKAHELYEN ........................................................................................ 10 SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A BELSŐ PR ..................................................................................... 14 A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA ........................................................................................... 14 A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI ............................................................................................. 15 A KULTÚRA KOMPONENSEI ....................................................................................................... 16 A „JAPÁN KIHÍVÁS”................................................................................................................... 17 A VÁLLALATI KULTÚRA MÓDOSULÁSA ÉS MÓDOSÍTÁSA ........................................................... 19 A KULTÚRÁBAN REJLŐ LEHETŐSÉGEK KIAKNÁZÁSA- GYAKORLATI SZEMPONTOK .................... 21 KULTÚRÁK, SZUBKULTÚRÁK ÉS A KOMMUNIKÁCIÓ .................................................................. 25 KULTÚRATÍPUSOK ÉS SZERVEZETTÍPUSOK ................................................................................ 26 KREATIVITÁS A SZERVEZETBEN ................................................................................. 28 A KREATIVITÁS FOGALMA ÉS HELYE ...................................................................................... 28 KREATIVITÁS ÉS SZERVEZETI STRUKTÚRA ............................................................................. 30 A FELADATORIENTÁLT SZERVEZETI KULTÚRA .......................................................................... 30 KREATÍV SZERVEZET - KREATÍV TÁRSADALOM ......................................................................... 33 A KREATIVITÁS A MUNKASZERVEZETEKBEN ............................................................................. 37 A BELSŐ PR ÉS AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁLÁSA VÁLTOZÁSOK IDEJÉN .......................... 38 A BEOSZTOTTAK MOTIVÁCIÓJA VÁLTOZÁS IDEJÉN .................................................................... 39 A MOTIVÁCIÓ FOGALMA ........................................................................................................... 40 A MOTIVÁLÁS ALKADÁLYAI ...................................................................................................... 40 AZ „ACTION CHECKLIST” .......................................................................................................... 41 A BELSŐ PR „NYUGATON” ÉS HAZÁNKBAN ............................................................. 46 ÁLTALÁNOS MEGÁLLAPÍTÁSOK ............................................................................................... 46 BELSŐ PR ÉS HUMÁNPOLITIKA HAZÁNKBAN ......................................................................... 47 A BELSŐ PR KIDOLGOZOTTSÁGA ÉS SZEREPE A VÁLLALATI STRUKTÚRÁBAN ........................... 48 VÁLLALATI KULTÚRA ............................................................................................................... 49 AZ INFORMÁCIÓÁRAMLÁS ÚTJAI ............................................................................................... 49 A HIERARCHIA ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS ......................................................................................... 50
3
RÉSZVÉTEL, FELELŐSSÉG ÉS KREATIVITÁS ................................................................................ 50 A TOBORZÁS, VISSZAJELZÉS, MOTIVÁLÁS ................................................................................. 51 ELŐREMUTATÓ PÉLDÁK A BELSŐ PR HASZNÁLATÁBAN ......................................................... 52 ÖSSZEFOGLALÁS: MIT VÁRHATUNK A BELSŐ PR TERÜLETÉN? ..................... 56
IRODALOM ........................................................................................................................... 58
MELLÉKLET ........................................................................................................................ 61
4
Bevezetés Szakdolgozatom megírásához olyan témát választottam, amely meggyőződésem, hogy nagy jövő előtt áll. Magyarországon jelentőségéhez képest alulértékelt a belső PR szerepe a humánpolitikában és a vállalatok, közintézmények szervezetében. Olyan területről van szó, amely kis anyagi ráfordítással, de annál nagyobb szakmai figyelem és energia befektetéssel hatalmas változásokat képes előidézni nemcsak egy vállalat működésében, hanem közérzetünkben, abban, ahogy érezzük magunkat alkalmazottként, vezetőként egy vállalatnál, átlagos állampolgárként is, aki egy vállalat termékét felhasználja, egy intézmény szolgáltatását igénybe veszi, tehát tulajdonképpen mindannyiunkat érint. Talán még soha nem volt ennyire egyszerű, közérthető, olcsó és mégis hihetetlenül hatékony eszköz a vállalatirányítás kezében, amely mintegy „varázsütésre” hatalmas pozitív befolyással lehet mindannyiunk közérzetére, és ezáltal produktivitásunkra, vásárlási kedvünkre, tehát áttételesen és közvetlenül is a vállalat szűkebb érdekeire. A varázsütés persze nem véletlenül szerepel idézőjelben, a vállalati kommunikáció alkalmazása a humánpolitikában csak nagyon átgondolt, tudatos felhasználással – és ami talán még ennél is fontosabb – folyton megújuló következetességgel alkalmazandó, a folyamat nem működik magától. A varázspálca a mi kezünkben van, de azért tudni kell használni. Magyarországról nézve csodálatosnak tűnik a nyugati világ egyes cégeinek, üzleti életének sikere, eredményessége. Rendkívül nagy tempóban igyekszünk mi is átvenni mindazt a tudást, amivel megszilárdíthatjuk és eredményesebbé tehetjük frissen kialakított piacgazdaságunkat. Mégis, vannak még fehér foltok, olyan ismeretek, amelyek nem jutottak el hozzánk, vagy ha igen, nem épültek be a hazai üzleti gyakorlatba. Esetleg „píáros” hókuszpókusznak tűnnek vállalatvezetőink szemében, olyan kiadásokkal, amelyek számukra merőben feleslegesnek számítanak. Aztán ugyanezek a vállalatvezetők nyugatra utaznak, és csodálkozva veszik észre, hogy mennyire más egy sikeres, a belső public relations-t hatékonyan alkalmazó nyugati cég légköre. Apróságnak tűnik, de milyen furcsa, hogy mosollyal fogadták, nem előtte beszélték meg a titkárnők főnökük ügyes-bajos dolgait, leveleire válasz is érkezett, a honlap frissítve volt és úgy tűnt, általánosságban, hogy mindenki tudja a dolgát. Amiről a magyar vállalatvezetők talán még el sem gondolkodtak, az az, hogy egy ilyen olajozottan működő
5
gépezet mögött milyen kitartó, rendszeres és rendszerbe foglalt szervezőmunka van, amelyet átvenni azonban egy kis szemléletváltással nem is volna nehéz. Szakdolgozatomban azt a kérdést feszegetem, hogyan honosítható meg egy szervezeten belül ez a tudatos humánpolitikai szemléletmód, az egészséges és teljesítményt facilitáló szervezeti kultúra a belső PR gazdag eszköztára segítségével. Ennek érdekében kezdetben a belső PR és a szervezeti kultúra gazdag irodalmának elméleti és gyakorlati vonatkozásait tekintem át, külön kitérve a kreativitás – mint a szervezeti teljesítmény egyik kulcstényezője – fejlesztésének szervezeti lehetőségére. Ezt követően egy saját kérdőíves vizsgálat után körvonalazom, milyen tapasztalatokkal szembesültem a hazai munkahelyek humánpolitikai szempontú vizsgálatakor, és követendő példaként felvillantom két multinacionális cég hazai leányvállalatának belső kommunikáció terén felmutatott eredményeit. Szakdolgozatom végén röviden áttekintem, milyen változásokra lenne szükség a hazai és belső vállalati kommunikáció mindennapi gyakorlata terén annak érdekében, hogy a hazai vállalatok a bennük rejlő maximális teljesítményt nyújthassák, és kiaknázhassák a szervezeti kommunikációban rejlő lehetőségeket.
6
Belső PR és szervezeti kultúra A BELSŐ PR SZEREPE A HUMÁNUS MUNKAVÉGZÉSBEN A Public Relations alkalmazott területe a szakmai közbeszédben úgy szerepel, mint a „bizalomépítés művészete”, legfőbb célja ugyanis valóban az, hogy megerősítse a PRtevékenységet folytató személy vagy szervezet elfogadottságát, közkedveltségét; megerősítse az irányában való pozitív érzelmeket. (Mónus, 2001 ) A
PR-tevékenység
ilyen
tág
értelmezésének
előnye,
hogy
kitágítja
a
fogalom
alkalmazhatóságának határait: a PR –tevékenységbe szinte minden, hétköznapokban megjelenő közlési folyamat belefér az intézményes kommunikációtól a hétköznapi interperszonális stratégiákig. Amikor „belső PR”-ról beszélünk, akkor szükségünk is van erre a szélesebb meghatározásra, ugyanis ez a terület, mint a szervezeten belüli kapcsolatok megerősítése, a hétköznapi viselkedés és az emberekkel való személyes bánásmód csak félig tudatos és szándékos területeit is magában foglalja. A belső PR mint a dolgozókkal való kommunikáció a szervezeten belül többféle megközelítésben értelmezhető attól függően, hogy honnan közelítünk a témakörhöz. Jelen dolgozatban
több
egységes
megközelítés
előkerül,
de
a
humánpolitikai
és
szervezetpszichológiai szempont a domináns. A Belső PR-t és kommunikációt tehát abból a megközelítésből vizsgálom, hogy milyen szerepet tölt be a szervezetek belső személyzeti rendszerének fejlesztésében, illetve hogyan járul hozzá a dolgozók elégedettségének, elkötelezettségének
és
szervezettel
való
azonosulásának
megerősítésében,
illetve
előremozdításában, a szervezeti kultúra fejlesztésében és a szervezeti kreativitás kibontakoztatásában
Így a dolgozatban a belső PR és a humán erőforrás menedzsment
(HRM) és a pszichológia szempontrendszerét együttesen alkalmazom.
7
A BELSŐ PR MINT ESZKÖZ A VEZETŐ KEZÉBEN A szervezeten belüli kommunikáció olyan tekintetben is „humánpolitikai” tevékenységnek tekinthető, hogy megfelelő, átgondolt alkalmazása nem csak a szervezet egészének működését optimalizálhatja – javítva ezzel a vállalat hatékonyságát és piaci helyzetét —, hanem fontos eszköz lehet a vezető kezében ahhoz, hogy megszilárdítsa saját szervezeten belüli pozícióját, elfogadtassa magát az alkalmazottakkal, tehát összességében, hogy saját hatalmi helyzetét javítsa vagy erősítse. Ez a szempont olyan esetekben tesz szert kiemelkedő fontosságra, amikor a vezető hatalmának egy részét közvetlenül is a beosztottakból meríti, például amikor valami testület vezetőjét megválasztják. Ilyen lehet egy egyetemi munkaközösség, egy pártszervezet vagy egy részvénytársaság közgyűlése. Ez azonban nem az egyedüli helyzet, amikor szükség van a belső PR-re. Elcsépelt közhely, de igaz: az a vezető, aki nem képes magát elfogadtatni a beosztottakkal, komoly nehézségekkel nézhet szembe a mindennapokban annak ellenére, hogy a szankcionáló eszközök mind formális, mind informális szempontból az ő kezében vannak. A kevéssé motivált, elégedetlen dolgozók esetében ugyanis számos problémával kell szembenéznie a cégnek, mint munkaerő-rendszernek: ¾ alacsony motiváció, ¾ csökkent kreativitás, ¾ az önállóság hiánya, ¾ magas fluktuáció a cégen belül, ¾ gyakori hiányzás, ¾ alacsony szintű vagy teljességében hiányzó szervezeti identitás, ¾ belső „frakciók” a munkatársak között, melyek a vezetőkkel szembeni általános ellenszenvet „áraszthatnak”, aláásva ezáltal az illető általános presztízsét és támogatottságát, személyes hatóképességét. Ezen eszközök ellen a vezető erőszakos módszerekkel nem, csak a HRM, a szervezetpszichológia és a belső kommunikáció szofisztikált eszközeivel veheti fel a harcot.
8
A belső PR egyik kulcsa a részvétel lehetőségének megteremtése a vállalaton belül (Nyárády és Szeles, 2005). Ennek a tényezőnek szintén van hatalompolitikai aspektusa is: a részvétel ugyanis nem csak a dolgozók pszichés jól-létének szintjét emeli, hanem a vezető hatalmának bebiztosítására is alkalmas ( a részvétel szerepéről és a PR politikai szerepéről a későbbiekben még részletesebben is lesz szó). A belső PR hatásmechanizmusának megvilágítására legalkalmasabb Wolfgang Armrecht modellje (u.o.,2005). A modell a szervezettel való azonosulás fontosságát húzza alá a szervezeti siker érdekében, és azt, hogy a hatékony szervezet nem működhet azon az elven, hogy a döntés, az információ és a valódi gondolkodás kizárólagosan a vezetők kiváltsága. Az a dolgozó, aki azonosul a szervezettel, sokkal kevesebb motiválási, tájékoztatási, ellenőrzési munkát igényel a vezetők részéről, és sokkal jobban el is fogadja a vezetők személyét, vezetési eszközeit. Éppen ezért a szervezettel való magas szintű azonosulás nemcsak a hatékonyabb szervezet, de a vezetők hatalmi pozíciója stabilitásának biztosítéka is. 1. ábra: a belső PR lépcsőzetes hatásmodellje (Canfield és Moore, 1973, id. Nyárády- Szeles, 2005)
hatásfok
Identifikáció
5. fok
Integráció
4. fok
Motiváció
3. fok 2. fok 1. fok
Információ Kommunikáció idő
9
KOMMUNIKÁCIÓ A MUNKAHELYEN A belső PR fejlesztése a munkahelyen, illetve a szervezeten belüli kommunikáció fejlesztését jelenti. Ahhoz azonban, hogy erről a kiindulópontról továbbléphessünk, mindenekelőtt meg kell határozni, mit is értünk pontosan kommunikáció kifejezés alatt. Egyes becslések szerint az átlagember ébrenlétben töltött idejének 70%-át, a tipikus vezető pedig ébrenléti idejének 90%-át kommunikációval tölti (Klein, 2000, 415. o. ). Amennyiben a kommunikációról interperszonális és szervezeti aspektusban, a public relations megközelítéséből beszélünk, nem tartható az a hagyományos megközelítés, mely egyszerű információcserére redukálja a kommunikációs folyamatot. A kommunikáció ugyanis akkor is adekvát és hatásos lehet, ha nem közvetít új információt a hallgatóság számára, a legtöbb reklám, PR-fogás és személyzeti célú kommunikáció esetében ez a helyzet. Az üzenetek újdonságértéke lehet zéró annak ellenére, hogy jelentős módosulást idéznek elő a hallgatóság gondolkodás- és/vagy viselkedésmódjában. Az alábbiakban szerepeljen néhány definíció, mely érzékelteti, hogy milyen különböző megközelítései léteznek a kommunikációnak (Fülöp, 1996): "A kommunikáció az a cement, amely a társadalmat egybeforrasztja" (Wiener, 1954). C. H. Cooley: "Kommunikáción azokat a mechanizmusokat értjük, amelyeken keresztül az emberi viszonyok léteznek és fejlődnek." G. A. Lundberg et al.: "A kommunikációt úgy határozhatjuk meg, mint jelentések átvitelét szimbólumok segítségével. Amikor az emberek szimbólumokkal hatnak egymásra, kommunikációt folytatnak." G. A. Miller: "Kommunikációról akkor beszélünk, ha egy üzenetforrás jeleket továbbít egy csatornán át a rendeltetési helyén levő felvevőhöz." Kovács Máté: "A közlési folyamat lényege, hogy a közlő tudattartalmának bizonyos értékei tárgyiasult formájukon keresztül az átvevő számára érzékelhetőkké válnak, s tudatvilágának részeivé szerveződhetnek. Tudatbeli értékek keletkeznek." C. I. Hovland: "Olyan folyamat, amelyben az egyén (a kommunikátor) ingereket továbbít (rendszerint verbális szimbólumokba foglalva) abból a célból, hogy más egyének (a 10
címzettek) viselkedését módosítsa." Ch. Osgood: "Kommunikációra akkor kerül sor, amikor az egyik rendszer - a forrás - egy másik rendszer - a befogadó - állapotát vagy tevékenységét olyan alternatív jelzések között eszközölt választással befolyásolja, amelyek közlési csatornán továbbíthatók." K. Nordenstreng: "A kommunikáció társadalmi-szemantikai információk kicserélése az emberi tudatok között a nyelv által formált jelrendszer segítségével."
A fenti meghatározások szempontjait a szervezet világába áthelyezve a kommunikációnak – az információközlésen túl — az alábbi funkciókat tulajdoníthatjuk: ¾ a társas kapcsolatok megerősítése; ¾ a gondolkodásmód megváltoztatás (kognitív ráhatás); ¾ az érzések megváltoztatása (emocionális ráhatás); ¾ a viselkedés megváltoztatása (viselkedésmódosítás); ¾ a szervezeti kohézió fenntartása, illetve megteremtése; ¾ a visszajelzés biztosítása, ezáltal a teljesítmény fokozása. A kommunikáció mint humánspecifikus tevékenység, az emberi lét lényegéhez tartozik hozzá. Emberi mivoltunkhoz szervesen kapcsolódik. Az ember nem létezhet kommunikáció nélkül, hiszen ez a teljes társas izoláltságot jelenti (Gerbner, 2000). A kommunikáció az a kapocs, mely az individuumot bekapcsolja a társas életbe, és a kommunikációs folyamatokban való részvétel foka a társas közegbe való integráltság fokmérője is egyben. A fenti gondolatmenet annak a fontosságát kívánta aláhúzni, hogy hibás az a megközelítés egy
szervezet
vezetői
szempontjából,
mely
a
kommunikációt
kizárólagosan
az
információcsere szempontjából tartja fontosnak, több esetben azonban ma is csak a szervezeten belüli információáramlást tartják a szervezeti kommunikáció központi – ha nem egyetlen – elemének. Nem vitatva e szempont fontosságát kijelenthető azonban: a szervezeti kommunikáció fejlesztése nem csak az információáramlás zökkenőmentessége szempontjából fontos, hanem a szervezeti kultúra egésze szempontjából is. Érdekes azonban, hogy számos könyv még ma is a szervezeti informatika területére „száműzi” a kommunikációt. Jelen
11
dolgozat a szervezeti kommunikációt elsősorban a szervezeten belüli kapcsolatok megerősítése, azaz a PR és a HR szempontjából vizsgálja. A beosztottak számára ugyanis – főleg a szervezetbe való bekerülést követően — kiemelkedően fontos, hogy a kommunikáció révén ők is becsatolást nyerjenek a szervezet belső életébe, integrálódhassanak a szervezeti kultúrába. A szervezet nem csak a hivatalos viszonyok összességét, hanem az informális kapcsolatokat is magába foglalja. A beosztott két irányból is igényli a kommunikációs visszajelzéseket azt követően, hogy bekerül a szervezetbe: ¾ a vezetők részéről, illetve a ¾ munkatársak részéről. A két szempont közül bár a legtöbb elemzés a vezetők irányából érkező kommunikációs jelzések fontosságát húzza alá, nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a szervezeti kultúrába való beilleszkedés szempontjából a munkatársakkal való kapcsolat is igen fontosnak tekinthető: ők azok, akikkel az ideje nagy részét tölti a beosztott. Nem csak a felülről lefelé irányuló, hanem a horizontális kommunikáció is kiemelkedő jelentőségű a szervezet egésze szempontjából. A munkatársak beilleszkedése és szubjektív jólléte, motiváltsága ugyanis legalább annyiban függvénye a munkatársakkal való személyes kapcsolatok erősségének, mint a vezetővel való korrekt, megértő lés kiegyensúlyozott viszonynak. Nyilvánvaló azonban, hogy míg a saját és beosztottja viszonyára a vezető maximális ráhatással bír, a munkatársak egymással való kapcsolatát a vezető rendszerint csak indirekt módon képes befolyásolni. A vezető maga is kommunikáció révén irányítja a vállalatot. Ezen keresztül adja ki a feladatokat, irányítja a munkatársakat, ad visszajelzéseket a beosztottaknak. A beosztottal való kommunikáció hiányában a vezetett soha nem tudhatja, mikor dolgozik jól, így teljesen bizonytalan helyzetbe kerül. Éppen ezért, nem lehet eleget hangoztatni: a beosztottnak állandó visszajelzésre van szüksége – főleg a kezdeti szakaszban – ahhoz, hogy munkáját hatékonyan el tudja végezni. (Klein, 2000, 416.) Ugyanígy fontos persze a vezető számára is, hogy milyen visszajelzéseket ad az alkalmazott, ennek révén ad ugyanis ő maga visszajelzést a szervezet működéséről. A kommunikáció 12
hiánya a vezető irányában, a „szervezeti elfojtás” állandósulás a szervezet egyik jelentős betegségtünete, mely a kommunikáció rendszerén túl is érezteti hatását. A kétirányú kommunikáció fontosságát Leavitt (1969) egyik, feladathelyzetben végzett kísérlete is alátámasztja. Az elrendezésben az egyik személy egy feladatot osztott ki a résztvevők számára, akik az egyik forgatókönyv szerint visszakérdezhettek a feladatvégzés körülményeivel kapcsolatban a másik esetben ez a lehetőség nem állt rendelkezésükre. A kísérlet azt kutatta, hogy mennyivel a hatékonyabb a kétirányú kommunikáció, mint az egyoldalú. A kísérlet eredményei ellentmondásosak voltak, a kétirányú kommunikációnak – a hatékonyság szempontjából nézve – pozitív és negatív aspektusai egyaránt vannak. A kétirányú kommunikáció pozitív vonatkozása, hogy ¾ pontosabb (az eredményt tekintve kedvezőbb), ¾ a hallgatók számára saját teljesítményük pontosabb megítélését teszi lehetővé, ¾ szubjektív szempontból kellemesebb azok számára, akik a feladatot végzik. Hátránya ezzel szemben a kétirányú információközlésnek, hogy ¾ A közlést végző személy (tehát a kvázi-vezető) számára a kétirányú helyzet pszichológiailag kellemetlenebb, hiszen úgy érzi, több negatív visszajelzést kap a hallgatóságtól. ¾ A kétirányú módszer zajosabb és fegyelmezetlenebb, mint az egyirányú. A kétirányú kommunikáció ezen hátrányai ellenére nyilvánvaló, hogy a modern szervezetben egyértelmű tendencia mutatkozik ennek a kommunikációs formának a meghonosítására. A kétirányú kommunikáció okozta időveszteség ugyanis többnyire kamatostul megtérül a hatékonyabb, pontosabb munkavégzésen és a beosztottak magasabb fokú elégedettségén keresztül. A munkatársak egymás közötti személyes kapcsolatának javítása közvetlenül nem befolyásolható a vezető számára: az ún. „zsigeri” rokonszenveken és ellenszenveken a vezető nem feltétlenül tud módosítani. A szervezeti kultúra minőségét azonban a szervezeti struktúra és a vezető személye is nagyban meghatározza. A vezető hatással lehet a munkatársak közötti kapcsolatra azáltal, hogy milyen követelményeket támaszt az alkalmazottakkal szemben, illetve, hogy milyen vezetési stílust képvisel. A túlhajtott, irreális követelményeket támasztó 13
munkastílus a stressz és a frusztráció szintjének növelése által emeli a munkatársak közötti agresszió valószínűségét a frusztráció-agresszió hipotézis értelmében (Dollard- Miller, 1939). Az
összefüggés
persze
nem
teljesen
determinisztikus:
jól
kialakult
munkahelyi
közösségekben elképzelhető, hogy a munkatársak éppen egymásban keresnek társas támogatást a „pszichoterrorral” szemben (Kaucsek-Simon, 2000). Ha azonban a vezető állandó jelleggel tekintélyelvű stílust alkalmaz beosztottaival szemben, annak eredménye hosszú távon mindenképpen a munkahelyi indulatok elszabadulása lesz, mint ahogy azt White és Lippitt (1969) klasszikus vizsgálata is igazolta a gyermekcsoportokkal szemben alkalmazott vezetői stílusról. Nem ritka az sem, hogy az erőszakos, megalázó vezetői stílustól szenvedő alkalmazottak „intézményesített” módját találják az indulatok elvezetésének: például olyan bűnbakot választanak maguk közül, akin a csoport élcelődéssel, furkálással vagy nyílt kirekesztéssel vezetheti le energiáit (a témáról bővebben ld. Pataki, 2000). Ez pedig már átvezet a következő vizsgálati területre: a szervezeti kultúra világába. SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A BELSŐ PR
A szervezeti kultúra fogalma A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet szubjektív oldala: „a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere” (Bakacsi, 2003, 226. oldal). A szervezeti kultúra rendszerint íratlan, de a vállalat tagjai számára sokszor magától értetődő, félig tudatosan alkalmazott szabályok összességét jelenti. Ilyen íratlan szabály lehet egy szervezeten belül, hogy a munkahelyi késést hogyan tolerálják a vezetők, illetve hogy elvárják-e a munkavállalótól, hogy betegszabadsága alatt is részt vállaljon bizonyos munkafeladatokban. A szervezeti kultúrában rejlő hiedelmek és képzetek tartalmazzák ¾ a vezetőkkel ¾ a munkatársakkal illetve ¾ a szervezet egészével kapcsolatban felhalmozódott tudásanyagot, hiedelmeket és vélekedéseket. A kultúra azonban nem csak statikus tartalmak összessége: az elsajátított kulturális minták erőteljes hatást fejtenek ki az egyéni észlelésre, gondolkodásra és érzelmekre egyaránt. A „kultúra” kifejezés azért is találó erre a rendszerre vonatkozóan, mert a munkatársak egymásnak is átadják ezt a tudásanyagot, de erre nincs is mindig szükség: a munkatársak egy új munkahelyre érve passzív módon is sokat elsajátítanak a szervezeti kultúrából. A szervezeti kultúrába való 14
beletanulás folyamatát nevezzük szervezeti szocializációnak. Ezt azonban nem szabad egyoldalú folyamatként értelmezni: a szervezet is sokat tanulhat a szervezetbe újonnan bekerült munkaerőtől: egy- egy innovatív hajlamú új munkatárs például jelentősen módosítani tud a kialakult szervezeti kultúrán – főleg kisebb munkahelyek esetében.
A szervezeti kultúra szintjei Edgar H. Schein (1992) a vállalati kultúrát többszintű rendszerként képzelte el. ¾ A legkülső réteg, a felszín a tárgyiasult dolgok szintje. Ide tartozik a fizikai környezet, a struktúra, a technológia, az öltözködési mód, a kialakult viselkedési minták, a belső kiadványok, stb. ¾ Az értékek szintje már inkább a szervezeti kultúra tartalmi oldalaként azonosítható. Ide tartoznak azok a megbecsült vonások, viselkedés minták és normák, amelyek a munkavégzés és a társas élet normáit szabályozzák a szervezetben. A betonszilárd, alapvető értékeket Schein alapfeltevésnek, míg a kikezdhető, nem szentírásként működőket értékeknek nevezi. A kultúra ereje mérhető azzal, hogy a csoporttagok mennyire hasonulnak egymáshoz, és mennyire stabil tagjai a csoportnak, továbbá, hogy a csoportnak milyen hosszú az élettartama és milyen a csoportban közösen megélt tapasztalatok intenzitása. Ennek alapján egyszerűen kialakítható a képlet: annak a vállalatnak erős a kultúrája, melynek tagjai már sok nehéz helyzettel együtt sikeresen birkóztak meg. Fontos szempont, melyet a szervezeti szempontú PR-elemzések nem minden esetben emelnek ki: a vállalati kultúra magas szintje nem jár együtt automatikusan a szervezet hatékonyságával. Úgy fogalmazhatjuk, hogy a vállalati kultúra fejlettsége lehetőség arra, hogy a szervezet a benne rejlő erőforrásokat maximálisan kihasználhassa, de a teljesítmény optimalizálásához nem elegendő a jó vállalati légkör, a humánus munkakörnyezet megteremtése.
Schein szerint a kultúra elemeit az egyén a problémamegoldó folyamatok eredményeként sajátítja el. Ezeknek a tanulási folyamatoknak két fajtája van: a pozitív tanulás (a megerősítés révén), illetve a menekülő tanulás, mely a nem kívánt helyzetek elkerülésére irányul. A
15
szervezeti szocializációnak mindkét folyamat természetes velejárója, de tartósabb és erősebb lehet a szervezeti kultúra abban az esetben, ha a pozitív tanulási folyamatok dominálnak.
A kultúra komponensei A szervezeti kultúra egy olyan „puha” nehezen megfogható jelensége a szervezet életének, hogy nehéz általános elemeit körvonalazni. Az alábbiakban mégis erre teszünk kísérletet, Robbins (1993) nyomán. Robbins tizenegy olyan értéket azonosított, amelyek a szervezeti kultúra legfontosabb komponenseinek tekinthetünk. Ezek az értékek kétpólusúak, és a szervezet minden jellemző tekintetében elhelyezhető ezen a kontinuumon. Az 1. Táblázatban látható, hogy melyek ezek a tényezők. 1. táblázat: A szervezeti kultúra komponensei (Robbins, 1993)
Gyenge
Érték
Erős
Munkakör
Azonosulás
Szervezet
Egyén
Egyén-csoportközpontúság
Csoport
Feladat
Humán-orientáció
Kapcsolat
Függés
Függés-függetlenség
Független
Gyenge
Kontroll
Erős
Gyenge
Kockázatvállalás
Erős
Más
Jutalmazási kritérium
Teljesítmény
Gyenge
Konfliktustűrés
Erős
Folyamat
Cél-eszköz orientáció
Végeredmény
Belső működés
Nyílt-zárt rendszer
Külső környezet
Rövid táv
Időorientáció
Hosszú táv
Bár a legtöbb elnevezés önmagáért beszél, és nem szorul különleges magyarázatra, néhány tényezőt érdemes megvizsgálni: ¾ A humán orientáci tényező azt jelenti, hogy milyen mértékben van tekintettel a vezetés a feladatok megoldásának a munkatársakra gyakorolt következményeire (pl. a feladatok kiosztásánál, a határidők megállapításánál). ¾ A függés/függetlenség dimenziója arra utal, hogy mennyire elfogadott egyes szervezeti egységek — vagy egyének — önálló, független fellépése, vagy ellenkező esetben, milyen mértékben várják el a koordinált cselekvést.
16
¾ A kockázatvállalás azt mutatja, mennyire várja el vagy tolerálja a vezetés a beosztottak részéről, hogy egyéni, innovatív, esetleg kockázatosabb megoldásokat keressenek a munka során. ¾ Teljesítményorientáció: milyen mértékben működik meritokratikus rendszer szerint a szervezet: valóban a teljesítmény-e a jutalmazás alapja, vagy valami más (pl. személyes kapcsolat). ¾ Cél- eszköz orientáció: a vezetés mit tekint hangsúlyosnak: a végcél teljesülését, vagy az odáig vezető folyamatokat (ez összefügg a kontroll tényezőjével is). ¾ Nyílt-zárt rendszer: mennyire nyitott a szervezet a kívülről érkező hatásokra, a környezet változásai milyen gyorsan és milyen mélyen éreztetik hatásukat a szervezeten belül. A fent látható tizenegy tényezőt megvizsgálva azt láthatjuk: bár a kultúra a szervezet egészét jellemzi, annak formálásában inkább a vezetőknek, mint az alkalmazottaknak van szerepe. A tizenegy tényező gyakorlatilag mindegyike döntő részt a vezetők „kezében van”, így annak megváltoztatása is elsődlegesen az ő hatáskörükbe tartozik. A szervezeti kultúra egészének egyik napról másikra történő megváltoztatása persze lehetetlen vállalkozás, egyes elemeinek módosítása – amennyiben a vezetők részéről erre valóban mutatkozik szándék – sokat javíthat a szervezet hatékonyságán, illetve a szervezetben tapasztalható hangulaton. A szervezeti kultúra tudatos lefektetése, kodifikációja sok szervezetnél kimunkált elvek mentén zajlik: a misszióra például gyakorta hivatkoznak úgy, mint a vállalati kultúra „esszenciájára”.
A „japán kihívás” A szervezeti kultúra témaköre iránti intenzív érdeklődést részben a japán gazdasági kihívás idézte elő ki a nyolcvanas évek elején (Török, 2000). Sokan ugyanis a japán gazdasági sikert az amerikaitól jelentősen különböző kultúra hatásainak tulajdonították, aminek alapján a legkézenfekvőbb megoldásnak ennek a szervezeti kultúrának a módosítás nélküli átvétele tűnt. Ennek az irányzatnak a lelkes képviselői megfeledkeztek azonban arról, hogy a szervezeti kultúra sajátosságai nem függetleníthetőek az adott nemzeti-társadalmi kultúra jellemzőitől: egy adott nemzeti kultúrához nem illeszkedő szervezeti stílus meghonosítása könnyen kudarccal végződhet: egy erős, meggyökerezett és hagyományokkal bebetonozott nemzeti- történelmi kultúra könnyen kilökheti az új, idegen kulturális szokásokat.
17
Minél erősebbek ugyanis a kulturális hagyományok egy országon belül, annál nagyobb valószínűséggel visszatükröződik ez a munkahelyi-vállalati kultúrában is. A japánoknál bevált „receptek” meghonosítási kísérletei így legalábbis felemás eredményekkel szolgáltak. Ha megnézzük a 2. táblázatban látható összesítést arról, hogy melyek a japán vállalatok jellemzői, nem nehéz rájönni, miért: az alárendelődésen, a korlátlan lojalitáson és a vállalat iránti alázaton alapuló japán minta minden bizonnyal nem volt testhezálló az individuumot központba helyező kultúrában nevelkedett amerikai munkavállalók számára, sőt, sokan bizonyára kifejezetten megalázónak érezték azt. 2.táblázat: A japánoknak tulajdonított értékek és ezek vállalati megnyilvánulásai (Dawson, 1992)
Társadalmi értékek Vertikális
kapcsolatok
Vállalati megnyilvánulások hangsúlyozása
horizontális helyett.
a Lojalitás a vállalat iránt. Lojalitás a főnök iránt. Kevesebb lojalitás a szakmai/foglalkozási csoportok iránt.
A konszenzus hangsúlyozása.
A
konszenzushoz
vezető
döntéshozatali
folyamatok alacsony szintű formalizáltsága, „lazasága”. Jogok és kötelezettségek hangsúlyozása a Kölcsönösség, vállalati kapcsolatokban.
viszonosság
a
vállalat
funkcionális csoportjai és szintjei között.
Szorgalom, állhatatosság és felelősségtudat Büszkeség a teljesítményre, a minőségre és a hangsúlyozása.
szolgáltatásra.
A „belül lévők” és a „kívülállók” közötti A különbségtétel hangsúlyozása.
vállalathoz
tartozás
fontossága
és
elsődlegessége, mely azonban – mivel a szervezet gondoskodik a családról is – nem okoz konfliktust.
Ez persze nem jelenti azt, hogy az egyes kultúrák közötti áthidalhatatlan szakadékok miatt ne lenne olyan szervezeti „recept”, mely más országban is alkalmazható lenne: számos multinacionális vállalat sikerrel alkalmaz uniformizált HR és belső PR-stratégiákat a mindennapi munkavégzés során. A multinacionális vállalatok azok, melyek révén a hatékony munkaszervezési, humán erőforrás és kommunikációs gyakorlat a legkönnyebben elterjed. A szervezeti kultúra tehát nem statikus, a vezetők tudatos stratégiája révén pedig meg is változtatható. 18
A vállalati kultúra módosulása és módosítása A vállalati kultúra, mint a csoporton belül elfogadott értékek és gyakorlatok összessége, felépíthet vagy akár tönkre is tehet egy vállalatot. Az olyan cégek, amelyek a céljaiknak megfelelő és a környezethez alkalmazkodó adaptív vállalati kultúrával rendelkeznek, rutinszerűen lekörözik versenytársaikat. Ehhez azonban meg kell határozni, milyen jelenleg a vállalati kultúra, hogy milyennek kellene lennie, és ezt követően a kitűzött cél felé kell elmozdulni. A vállalati kultúra — mint arra már utaltunk — idővel változik, kétféleképpen is: 1. Amikor egyes alkalmazottak elhagyják a céget és újak lépnek a helyükbe, a vállalati kultúrában is bekövetkeznek változások. Minél erősebb a szervezeti kultúra, annál ellenállóbb a tagok körében mutatkozó fluktuáció módosító hatásaival szemben. A vállalat kultúrájának fejlődése pozitív és negatív irányban is történhet. 2. A szervezeti kultúra megváltozhat tudatos beavatkozás révén, valamilyen szervezetfejlesztési törekvés eredményekképpen. Ilyen lehet például egy új vállalati belső kommunikációs terv elfogadása, egyes csapatépítő tréningek, stb. A vállalati kultúra módosításánál azonban hatványozottan figyelembe kell venni, hogy a fejekben és a szokásokban a változás nem következhet be egyik napról a másikra, és az otromba, nem kellő körültekintéssel megvalósított kultúramódosítási kísérletek gyakran a szándékkal ellentétes hatást érnek el. A kultúrában eszközölt módosításokat ezért mindig fokozatosan, apró lépésekben lehet csak véghezvinni. Ez a szervezetfejlesztő vagy kommunikációs szakember részéről mindenképpen alapos körültekintést és részletes előzetes vizsgálódást kíván. A vállalati kultúra felmérésének több módja ismeretes. Az egyik megoldás, hogy tanácsadók végzik a felmérést, amelynek rendszerint jelentősek a költségei. A vállalati kultúra felmérésének egyik legegyszerűbb módja – akár tanácsadóként, akár munkáltatóként – hogy alaposan körül kell nézni a vállalatban a mindennapi munkavégzési rutin során. A lehető legjobb módszer és a legtöbb információ forrása a vállalat működésével kapcsolatban, ha egyszerű megfigyelésjük, hogyan viselkednek az alkalmazottak, hogyan végzik a munkájukat. A szakembernek vizsgálódásai során egyszerű viselkedési mintákat és jól látható szimbólumokat, kommunikációs mintázatokat érdemes keresnie.
19
Hatványozottan sok igazságot rejt a vállalati kultúra vizsgálatakor az ősi mondás: „hallgatni arany”. A kulturális mintázatok megismeréséhez meg kell hallgatni az alkalmazottakat, a beszállítókat és az ügyfeleket. Össze kell gyűjteni mindent, ami a cégről a nyilvánosságban (nyomtatásban, az elektronikus és az online médiában) megjelenik. Ezen források kövezik ki azt a királyi utat, melyen elvezet minket a vállalati kultúra mélyreható és alapos ismeretéhez. Mielőtt belefognánk a vállalati kultúra megváltoztatásába, világosan körvonalaznunk kell, milyennek szeretnénk látni vállalatunkat a jövőben. Meg kell vizsgálni sok hasonló, de akár más területen működő vállalatot, és meghatározni, melyik rendszer illeszkedne legjobban a jövőben elképzelt vállalathoz. Mikroszkóp alá kell tenni a vállalati küldetést, jövőképet és értékeket, és ezek mentén felvázolni az óhajtott vállalati kultúrát. Néhány vállalati kultúrát jellemző összetevő, amelyeket más cégek sikerrel építettek be saját rendszerükbe: •
világos küldetés,
•
alkalmazottak elhivatottsága,
•
az alkalmazottak felhatalmazása a döntésre,
•
a munkahely magas szintű integritása,
•
erős bizalmi kötelékek,
•
kiemelkedően hatékony cégvezetés,
•
a rendszerek és folyamatok hatékonysága,
•
teljesítmény alapú jövedelmezési és jutalmazási programok,
•
ügyfélközpontúság,
•
tanulás és a tudás fejlesztésének támogatása,
•
hangsúly a lehető legjobb munkaerő megszerzésén és megtartásán,
•
magas szintű alkalmazkodóképesség,
•
magas szintű felelősségvállalás,
•
az innováció támogatásának hatékony demonstrálása.
A cél tehát az, hogy a korábban meghatározott stratégiai céloknak megfelelően módosítsuk a vállalati kultúrát. Ehhez az alábbi lépésekre van szükség:
20
1. Meghatározott akciótervet kell kidolgozni, amelyben érvényesülnek a jelenlegi kultúrában fellelhető pozitívumok, és kijavíthatóak a nem kívánatos elemek, 2. Ki kell dolgozni a jelenlegi napi gyakorlat és formális elemek megfelelőbb formáját, 3. A kívánt viselkedési modellekre és cselekvési mintákra modelleket kell alkotni, 4. Kommunikálni kell az új modelleket és az új vállalati kultúrát minden alkalmazott felé. Ez az utóbbi tényező nem merülhet ki egyetlen aktusban: Az alkalmazottak irányába újra és újra kommunikálni kell az új vállalati kultúra elvárt elemeit, lehetőleg nem csak verbális szinten, hanem kézzelfogható gesztusok és rítusok keretében is (pl. vállalati tréningek, társas összejövetelek, stb.).
A kultúrában rejlő lehetőségek kiaknázása- gyakorlati szempontok Az alábbiakban gyakorlati szempontból vizsgáljuk meg, hogyan érdemes megvalósítani a vállalati kultúra módosítását és a benne rejlő erők kihasználását. A folyamatban kiemelt szerepet kap a munkatársak bevonása és a velük való kétirányú kommunikáció: a vállalati kultúra módosítása ugyanis a cég egészének életére kihatással van. A szervezet tagjai sokkal könnyebben fogadják el az olyan javaslatokat, módosítási és újítási kísérleteket, melyek az ő bevonásukkal születnek, mint amelyek „felülről” jönnek. A kultúrateremtés gyakorlati aspektusainak felvázolásakor Heathfield (2005) kommunikációs és szervezetfejlesztési javaslataira is támaszkodom. A szervezeti értékek meghatározásához mindenekelőtt elengedhetetlen, hogy a vezetőség és komolyan elgondolkodjon a közösen vallott értékek erején. Az érték-alapú munkahely megteremtéséhez ugyanis a teljes vezetés egyetértése szükséges. Meg kell határozni a vezetőség szerepét az értékteremtő folyamatban. Hasznos lehet, ha a vállalat döntéshozói írott dokumentumban is rögzítik a célokat és a szerepeket. A vállalat számára fontos értékek meghatározását értékformáló megbeszélések keretében érdemes lefektetni, amelyeken lehetőleg szerint részt vesz a szervezet minden tagja (egy több száz fős cég esetében választott képviselői). Ezen megbeszélések hatékonyságát növelheti, ha képzett tréner vezeti őket, illetve ha az egyik ülés során megfelelően kiképzett munkatárs vezeti a szervezet más tagjaiból álló megbeszélést.
21
Az értékformáló megbeszélésekkel kapcsolatban az alábbi tényezőket érdemes szem előtt tartani: ¾ Minden, a vezető alá tartozó munkatárshoz el kell juttatni minden írott anyagot, amely az értékformálással kapcsolatban létrejött. ¾ Világosan meg kell határoznia az értékformáló folyamat okát, szükségességét és a szervezetre gyakorolt valószínű hatását. ¾ Meg kell bizonyosodni afelől, hogy minden munkatárs megérti, mennyire fontos, hogy aktívan részt vegyen a folyamatban. ¾ Biztosítani kell, hogy minden munkatárs részt vehessen (és részt is vegyen) a megbeszéléseken. ¾ Válaszolni kell a felmerülő kérdésekre, és biztosítani kell, hogy a vezetőség felé eljusson a munkatársak visszajelzése. Az értékteremtő megbeszélés (workshop) vezetője egy általános összefoglalással kezdi a megbeszélést, hiszen a folyamat oka és célja már minden résztvevő előtt világos. A megbeszélés ezután az alábbi lépésekkel folytatódik: 1. A workshop a munkatársak saját értékeinek felmérésével kezdődik. Minden résztvevő azzal készül, hogy összeírja az öt-tíz általa legfontosabbnak tartott munkahelyi értéket, amelyet igyekszik munkája során megvalósítani. Az egyes listákat a csoport közösen megbeszéli. Ez a lépés nagyon fontos tanulságokkal szolgálhat, meg lehet belőle ismerni az alkalmazottak elképzeléseit és igényeit. 2. Ezután kis csoportokban olyan munkatársak beszélik meg a fontosnak tartott értékeket, akik lehetőleg külön szervezeti egységeknél dolgoznak, mert ily módon meg lehet határozni, melyek azok a személyes értékek, amelyek olyan környezetet hoznak létre, amelyben a csoport „élni szeretne” a munkahelyen. Az értékek szervezeti egységek
közötti
egyeztetése
hozzájárulhat
a
vállalat
egészének
egységes
kultúrájához. A résztvevők ezután prioritás szerinti sorrendet állítanak föl, meghatározzák azt az öt-hat értéket, amelyet a munkájuk során és a munkájuk által ki szeretnének fejezni. Kisebb vállalatoknál törekedni kell, hogy mindenki egyöntetűen elfogadja a közösen elfogadott értéksorrendet. Nagyobb cégeknél az egyes csoport listáit osztályozzák aszerint, hogy melyik érték hányszor illetve milyen fontossággal szerepel a különböző listákon, és így áll össze végső értéksorrend. 22
3. A megbeszélések következő lépése, hogy az alkalmazottak megvizsgálják, milyen módon vannak jelen a listán szereplő értékek a jelenlegi napi munkafolyamatokban. Ezután definiálják az összes értéket aszerint, hogy hogyan látják a munkahelyi viselkedést és ügymenetet egy olyan képzeletbeli vállalatban, ahol az a bizonyos érték teljesen áthatja a szervezet hiedelemrendszerét és kultúráját. Minél plasztikusabban, látványosabban be tudjuk mutatni ezeket a definíciókat, annál hatékonyabb lesz a konszenzus a munkatársak között. 3. táblázat: Néhány értékdefiníció –példa (Heathfield, 2005)
Hitelesség
A hitelesség megőrzése, amikor nagy gondot fordítunk arra, hogy cselekvéseink mindig összhangban legyenek szavainkkal.
Tisztelet
Tiszteljük minden páciens jogát ahhoz, hogy a lehető legnagyobb mértékben vagy az általa kívánt mértékben megkapjon minden információt, hogy részt vehessen a kezelésére vonatkozó döntésekben.
Felelősség
Személyes felelősséget vállalunk, hogy hatékonyan kezeljük a szervezeti forrásokat, tökéletesítjük a rendszerünket és segítjük munkatársainkat, hogy növeljék hatékonyságukat.
4. A csoport üléseket követően összegyűjtjük az értékdefiníciókat és visszaadjuk, immár a teljes szervezetnek, hogy minél szélesebb körben átvizsgálják azokat. Összegyűjtjük a visszajelzéseket, finomításokat végzünk az anyagon. A teljes vállalat szavazással dönti el, hogy elfogadja és teljesnek ítéli az értékdefiníciókat. Ezt követően a vezetőség az alkalmazottakkal együtt: ¾ gyakran, újra és újra átbeszéli a küldetést és az értékdefiníciókat; ¾ szervezeti célokat állapít meg, amelyek meghatározott értékeken alapulnak; ¾ modelleket
dolgoz
ki
személyes
munkahelyi
viselkedésre,
döntéshozásra,
együttműködésre, interperszonális interakcióra, amelyek tükrözik az elfogadott értékeket; ¾ az értékeket beépíti az elvárások, prioritások, és viselkedési minták rendszerébe a munkatársakkal, beosztottaival és saját magával szemben is;
23
¾ összekapcsolja az értékek elfogadásában történt aktív részvételt és az ennek eredményeképpen kialakult viselkedést rendszeres teljesítmény-visszajelzéssel és teljesítmény értékelő folyamattal; ¾ jutalmazza és elismeri azokat a munkatársakat, akiknek tevékenysége és eredménye tükrözi az elfogadott értékeket; ¾ célzottan olyan személyeket vesz fel és azok előmenetelét támogatja, akik az elfogadott értékekkel kongruenciában viselkednek; ¾ rendszeresen átbeszéli a munkatársakkal, hogy az elfogadott értékek mentén milyen dolgozni a munkahelyi környezetben. Hogy elkerüljük, hogy a folyamat a munkatársak megítélésében megint csak egy kötelező gyakorlattá váljon, Robert Bacal, kanadai író és tanácsadó (in Heathfield 2005) a következő javaslatokkal él: ¾ Ne gondoljuk, hogy egy csapásra megoldódik a vállalat minden problémája, hogy „feltaláltuk a csodaszert”. ¾ Mindig álljunk két lábbal a földön, vagy próbáljuk a kívánt értéket a való világ problémáira adaptálni. ¾ Bátorítsuk munkatársainkat, hogy jelezzék, ha az értékek nincsenek szinkronban, kongruenciában a viselkedéssel. ¾ Ne felejtsük, hogy nem változtatjuk meg az értékrendet pusztán a szavakkal.. Az értékrend-tisztázó megbeszélések legjobb esetben is csak arra elegendőek, hogy megosszuk értékrendünket. Ha azt akarjuk, hogy az értékrend kialakító folyamat valóban hatással legyen a vállalat működésére, elengedhetetlen a vezetőségi és egyéni utánkövetés. A szervezet egészének el kell köteleznie magát a változás mellett és kikényszerítenie, érvényesítenie azt a munkahelyi viselkedésben, mindennapi gyakorlatban és interakciókban. A jutalmazó és elismerő rendszerekbe valamint a teljesítmény értékelő rendszerekbe be kell építeni az új értékrendnek megfelelő viselkedés elismerését. Ugyanígy, meg kell határozni, mi a következménye a közösen vállalt értékeknek nem megfelelő viselkedésnek.
24
Kultúrák, szubkultúrák és a kommunikáció A szervezeti kultúra vizsgálatakor különleges figyelmet érdemel a szervezeti szubkultúrák témaköre. Egy nagyobb szervezetnél ugyanis nem lehet teljesen egységes kultúráról beszélni. A vállalatnak lehet bizonyos vonatkozásokban egységes a szervezeti kultúrája amellett, hogy az egyes részlegeknek létezhet saját szubkultúrája (pl. egy nagy szoftverforgalmazó cégnél az értékesítési osztály és a szoftverfejlesztő informatikusok), mely a nyelvhasználatban, a közös szokásokban, egyes viselkedéses jellemzőkben ölthet testet. Pondy és Louis (1983) a felső vezetéssel való viszony alapján három típusú szubkultúrát különböztet meg: •
Támogató kultúrák, melyek szolidárisak a felső vezetés elgondolásai és értékrendje iránt, és fokozottan meg is jelennek bennük ezen tényezők.
•
Ellenkultúrák, a vezetés által képviselt értékek ellenzői, akik a szervezeten belüli ellenállás gócpontjaiként működnek.
•
Semleges szubkultúrák, amelyek se nem erősítik, se nem gyengítik a szervezeti kultúra és a felsővezetés erőterét.
Az egységes szervezeti kultúra megteremtési kísérleteit jelentősen alááshatják azok a szubkultúrák, melyek a fent említett típusokkal szemben nem hatalmi elven, hanem személyes szimpátiákon és antipátiákon alapulnak. Gyakran előfordul, hogy a szervezet közösségén belül létrejön egy „elit” klub, melynek tagjai lenézik és kirekesztik a szervezet több más dolgozóját (például kihagyják őket a közös programokból, a hátuk mögött kibeszélik őket, stb.). Az ilyen csoport tagjai túlfejlett kritikai érzéküknek köszönhetően kikezdhetik a szervezeti kultúra közösen kialakított értékeit is. Az ilyen csoportokkal szemben különösen nehéz a fellépés a vezetők számára, és intézményes eszközökkel próbálkozni sem érdemes. Egyetlen „recepttel” lehet próbálkozni: a közös program szervezésével, mely esetleg leépíti a korlátokat a szervezeti dolgozók egyes közösségei között. A vállalati kultúra szorosan összefügg a vezetés demokratikusságának kérdéskörével. Két olyan tényezőt is azonosíthatunk, melyek jól írják le azt a szervezeti kultúrát, mely a külső szemlélő számára „első látásra” is érzékelhető: ¾ a szervezeti tagok részvételének mértéke a vállalat döntéseinek meghozatalában, ¾ a tagok közötti kapcsolat és kommunikáció jellege.
25
A szervezeti kultúra — kis leegyszerűsítéssel —a kommunikációs és kapcsolati kultúrával azonosítható: ebben a tényezőben kicsapódik ugyanis a szervezeti kultúra minden jelentős tényezője. A szervezet tagjai közötti – horizontális és vertikális – kapcsolatok és a kommunikáció jellemzői (tartalma, mennyisége, stílusa) olyan tényezők, melyek a árulkodók lehetnek a szervezetnél zajló folyamatokkal kapcsolatban. A szervezetfejlesztő számára ezért a leginformatívabb az lehet – feltéve, hogy a vezetés engedélye alapján megoldható – ha a mindennapi hivatalos és nem hivatalos kommunikációs folyamatokat vizsgálja a vállalat tagjai között. Nem véletlen az sem, hogy a vezetői tréningek közül az egyik legnagyobb hangsúlyt rendszerint a kommunikációs tréningekre helyezik a munkaerő-képzések során: az a vezető, mely legalább tudatosan képes odafigyelni a beosztottja jelzéseire és képes kontrollja alatt tartani a sajátjait, jelentős lépéselőnyben van a nem tudatosan kommunikáló vezetővel szemben.
Kultúratípusok és szervezettípusok A vezetés és részben a kommunikáció jellegével összefüggésben Handy (1986) a szervezetek négy fő típusát különbözteti meg: ¾ hatalomkultúra: (megtestesítője Zeusz, jelképe a pókháló): a tevékenységek irányítása és a szervezeti struktúra a koncentrált hatalmi centrumok köré szerveződik. A döntések sokszor nem racionális üzleti, hanem hatalmi-politikai alapon születnek. ¾ Szerepkultúra (jelképe Apolló és a görög templom): a szabályozás részletesen kiterjedt, sokszor írásban rögzített, a funkcionális megosztás igen magas szintű. Az egyes egységek jól szervezett rendben illeszkednek a vállalati struktúra egészébe. A szerep fontosabb, mint az azt betöltő egyén. Formalizált, de nem feltétlenül bürokratikus szervezetek, melyek azonban az egyéni kibontakozásra kevés teret hagynak. ¾ Személykultúra (Dionüszosz, csillagok): A szervezet tagjai nem képeznek valódi munkaközösséget: szaktudásuk révén rendszerint mindenki azzal a területtel foglalkozik, melyhez a legjobban ért. A munkamegosztás nincs intézményesítve. A tagok közti kvázi- mellérendelt viszonyt a személyes presztízs biztosítja. ¾ Feladatkultúra (mátrix): A befolyás a szaktudásból ered, a szervezetben jórészt a horizontális kapcsolatok dominálnak. A szervezeti struktúra nem túlszervezett, lazább, de jóval rugalmasabb és alkalmazkodóképesebb, mely az egyéni teljesítménynek, a kreativitás kibontakoztatásának jelentős kibontakozási lehetőséget hagy.
26
Minden szervezettípus bizonyos jellegű munkák elvégzésére a legalkalmasabb, ami arra is rámutat: a szervezeti kultúra nem vizsgálható izoláltan a vállalatban zajló munkavégzés jellegétől, a vállalat tevékenységi körétől. Nyilvánvaló ugyanis, hogy más szervezeti kultúrát kíván meg egy hadianyagokat gyártó nagy acélfeldolgozó üzem, mint egy üzleti tanácsadó cég. Van a vállalati erőforrás felhasználásának azonban egy olyan aspektusa, mely különlegesen érzékeny a szervezeti kultúra és a vezetés jellemzőire, és bizonyos szintjét egyik szervezet sem tudja nélkülözni: a kreatív teljesítmény. A rosszul kialakított, túlzott nyomás és stresszhatás mellett működő, antidemokratikus vezetési stílusú vagy egyszerűen a munkatársak
iránt
közömbös
szervezetekben
a
kreatív
teljesítmény
egészen
elcsökevényesedhet, és rövid idő alatt is drámai módon visszafejlődhet. A kreativitás pedig a mai, gyorsan változó piaci körülmények között sok vállalat számára a túlélés záloga lehet, hiánya azonban a vállalat gyors bukását eredményezheti. A téma fontossága így megkívánja, hogy a szervezeten belüli kreativitás tényezőjének egy külön fejezetet szenteljünk.
27
Kreativitás a szervezetben
A KREATIVITÁS FOGALMA ÉS HELYE A szervezeti struktúra és kultúra a munka jellegével is összefüggésben van: minél kreatívabb a munka, annál inkább szükség van a megfelelő munkakörülményekre, a kreativitásnak teret engedő „lazább” szervezeti kultúrára. A kreativitás előállítására nincsen jó „recept”, az új ötleteket és „sziporkákat” nem lehet futószalagon gyártani. Bizonyos körülmények megteremtésével azonban elősegíthető, hogy az innovatív, kreatív teljesítmény könnyedén kialakulhasson, és a szervezet munkájában maximálisan kamatoztathassa ezeket az eredményeket. Az alábbiakban a kreativitás természetét és a kibontakoztatásának szervezeti lehetőségeit tekintjük át. A kreatív tevékenységre és munkatársakra gyakorlatilag minden területen szükség van. Bizonyos piaci területen azonban kiemelkedő a szerepe az innovációnak és a kreativitásnak. Ezek az alábbiak: ¾ Műszaki fejlesztések (pl. információ-technológiai szektor) ¾ Professzionális elemző-tanácsadó tevékenység, az ún. think-tankek ¾ Média ¾ Kommunikációs- és reklámügynökségek ¾ Marketingtevékenység, ¾ A hosszú távú tervezés, stratégiaalkotás, stb. A fenti felsorolás nyilvánvalóan nem teljes, de azt talán mutatja, hogy viszonylag széles az a kör, melyben nagy szerepet kap a kreatív tevékenység, és ezen területen a szervezeti kommunikáció és a szervezetfejlesztés kissé más modelleket igényel. A jövő szervezeti struktúrája a tanuló szervezet, ahol a kreatív, nyitott légkör tudatos és stratégiai alapokra épül (Bodor, 2003), éppen ezért elképzelhető, hogy az ilyen kultúrát azokban a szervezeti egységekben is érdemes meghonosítani, ahol a munkavégzés jellege miatt eddig látszólag nem volt rá szükség. A kreatív tevékenyég egy nagy, több száz fős szervezet esetében rendszerint viszonylag konkrétan lokalizálható szervezeti egységekben zajlik. Ezekben a szervezeti egységekben is érdemes a kreatív munka számára optimális táptalajt nyújtó 28
kultúrát, mint vállalati szubkultúrát megteremteni olyan módon, hogy a vállalat egészének kultúrájába is szervesen illeszkedhessen. A kreativitásról szóló alfejezetben mindenekelőtt azt kell tisztázni, hogy mit értünk pontosan a fogalom alatt. Klein és Klein (2004) a kreativitást három feltétel együtteseként határozza meg. A kreatív személy három ismérve: ¾ eredeti gondolatai (képzetei stb.) vannak, ¾ ezen gondolatait képes mások számára közvetíthető formában megvalósítani, ¾ a produktumokat képes bizonyos mértékig elterjeszteni, hogy ily módon hozzájáruljon az emberek (széles értelemben vett) jólétéhez. Ennek a definíciónak legfontosabb eleme talán az utolsó pont: azt a személyt nem nevezhetjük ezen elképzelés szerint kreatívnak, akiben bár jelen van az originalitás és a fejlesztésre való hajlam, nem képes az ennek révén alkotott elképzeléseket mások elé tárni. Ugyanezt a tényezőt a szervezetre alkalmazva azt is megállapíthatjuk, hogy nem attól nevezhetünk egy teljes szervezetet kreatívnak, mert a munkatársak és alkalmazottak körében jelen van az alkotásra és az innovációra való hajlam, hanem azért, mert ezt a lehetőséget maximálisan ki tudja használni. Zoltayné (2002) szerint a kreativitásra való hajlam különböző mértékben jellemzi az embereket. A valódi kreativitást hordozó egyénre az alábbiak jellemzőek: ¾ nyitott az információkra, azokat részletezni és integrálni is képes, a valóságot különböző megközelítésekből tudja látni, ¾ az agy mindkét féltekéjét használja, tehát a racionális bal- és az intuitív jobb féltekét egyaránt, ¾ jól tűri a bizonytalanságot, a többértelműséget, ¾ képes a kockázatot elfogadni. A kreatív szervezet megteremtéséhez három úton közelíthetünk: ¾ a kreatív munkatársak kiválasztása és alkalmazása, ¾ a kreativitást elősegítő szervezeti struktúra és ¾ a kreativitást elősegítő szervezeti kultúra megteremtése révén.
29
KREATIVITÁS ÉS SZERVEZETI STRUKTÚRA A szervezeti struktúra befolyása a kreatív tevékenységre több pszichológiai kutatásban is igazolást nyert. Kutatások igazolták (pl. Moscovici és Paichaler, 1980) hogy a kreatív tevékenységekhez elsősorban a ¾ lazább szerkezetű, decentralizált, ¾ minimális hierarchikus szintet tartalmazó ¾ inkább horizontális, mint vertikális kapcsolatokra építő szervezeti struktúra felel meg, ahol a munkatársak ellenőrzése viszonylag alacsony szinten valósul meg. A kreatív szervezet kialakításának strukturális szempontjai között mindenképpen meg kell említeni a szervezet méretét is: nehéz egy nagy szervezetet rugalmas csoportként megteremteni, a viszonylagos szervezetlenség, mely egy kis szervezetben kifejezett előnyt jelenthet, a nagy szervezetek esetében a kaotikusság érzését kelti, és nehezíti a szervezet hatékony irányítását, egységbe forrasztását. Ez ellen a nagyobb szervezetek azzal védekezhetnek, hogy a kreatív munkát igénylő szervezeti egységeket leválasztva, a lehető legnagyobb önállósággal működtetik, és részben kivonják a szervezet egészére jellemző bürokratikus szabályrendszer alól. Ez a szervezeti felépítés a fenti típusok közül elsődlegesen a mátrix- típusú struktúrának és az úgynevezett feladatorientált szervezeti kultúrának felel meg. Lássuk tehát, mi jellemzi azt a fajta kultúrát, Török (2000), Bakacsi (2003) és Handy (1985) alapján.
A feladatorientált szervezeti kultúra Ennek a munkakör-és projekt-irányultságú kultúrának a metaforája a háló. Mivel az ilyen szervezetben a legfőbb cél a feladat elvégzése, a struktúra és a kultúra is ehhez alkalmazkodva jön létre. A befolyás forrása ezekben a szervezetekben elsődlegesen a szakértelem, a formális pozíciónak másodlagos a szerepe. A hatalom egy ilyen szervezetben jóval megosztottabb, és a felelősség is inkább eloszlik a munkatársak között. Ezt mindenekelőtt az indokolja, hogy a szaktudáson és kreativitáson alapuló
szervezetben
egy-egy
valóban
rátermett
munkatárs
az
adott
szakterület
képviselőjeként jelentős befolyásra tehet szert. Egy túlzottan hierarchikus, hatalmi kultuszt 30
kialakító szervezetben jóval kisebb az esélye a kreativitás kibontakoztatásának, mint egy lazább szervezetben. Az ilyen szervezet legfőbb előnye a gyors alkalmazkodás készsége, mely biztosítja, hogy változó piaci környezet, erős verseny esetén is életképes maradhasson. A hasonló szervezetekben a munkatársaknak mindenképpen nagyfokú önállóságra van szüksége, valamint, hogy munkájukat leginkább maguk ellenőrizzék. Az értékelés előterében a teljesítmény áll, kevésbé a kor vagy a személyes kapcsolatok. Az ilyen szervezetben a munkakapcsolatok feladatra orientáltak és konstruktívak, a feladatvégzés tipikus módon projektekben folyik. Az egyes projektekben való együttműködés alapja elsősorban a szaktudáson alapul, és az elvégzendő feladat jellegétől függően változik. A központi irányítás ereje és hatalma elsősorban a projektek elindításában, az eszközök, anyagi és emberi erőforrások elosztásában nyilvánul meg. A szervezet hatékony működése azon alapul, hogy az egyes projektek számára biztosítják a szükséges eszközöket és erőforrásokat, illetve rájuk ruházzák a felelősség egy részét is, ezután a szakemberekre bízzák a feladat elvégzését Ez az ún. „empowerment”, a beosztottak hatalommal való felruházása, mely a szervezeti erőforrás-menedzsment modern teoretikusai (pl. Blanchard, Carlos, Randolph, 2001) szerint a motivált alkalmazottakkal dolgozó, hatékonyan működő szervezet megteremtésének kulcsa. Ebben a kultúrában ugyanis az emberek azt látják és érzékelik, hogy jelentős mértékben saját maguk irányítják munkájukat, és felelősek eredményeikért, ez pedig mint a bizalom jele mindenképpen motiválólag hat vissza rájuk Az empowerment mint „felhatalmazás” vagy „hatalomdelegálás” – alapgondolata, hogy a szervezetek hatékonyabbak lehetnek, és jobban kiaknázhatják kreatív erőforrásaikat, ha munkatársaikat felhatalmazzák arra, hozzanak döntéseket a saját szintjükön és vállalják a felelősséget saját munkájukért. A felhatalmazással a döntési jogokat lebontják a szervezeti hierarchia különböző szintjeire, így a döntések ott születhetnek, ahol a legtöbb kapcsolódó információ áll rendelkezésre, és ahol a feladat megoldása, kivitelezése történik. Az emberi erőforrás stratégiai szerepének felismerése egyre inkább magával hozza a munkavállalók nagyobb önállóságának biztosítását is. Ettől a munkatársak nagyobb elkötelezettsége, hatékonyabb problémamegoldása, s ezáltal jobb vállalati teljesítmény is 31
várható. Az empowerment nagyobb felelősséget és önállóságot ad a munkaerőnek a feladat megfogalmazásában és a döntésekben is. Az egyén nagyobb szerepvállalásával a szervezet jobban kihasználhatja az emberi tényezőben rejlő lehetőségeket, ötleteket, kreativitást. Mindez elkötelezettebbé teheti a munkatársakat, ami összességében az egész szervezet számára is jobb lehetőségeket jelenthet. A döntések delegálása persze problémák forrása is lehet. Káoszt okozhat, ha a különböző munkatársak döntései nincsenek összhangban, nem egyértelmű a felelősségi körök határa, s az ügyfelek – vagy a kollégák – ellentmondó információkat kapnak, illetve túlságosan különböző színvonalú kiszolgálásban részesülnek. Érdemes figyelembe venni, hogy a nagyobb hatáskör és felelősség vonzó lehet sokaknak, de nem mindenki akar nagyobb felelősséget, döntési jogokat. Ez a szervezeti pszichológia teoretikusai szerint az úgynevezett, „növekedési szükséglettel” van összefüggésben. Ez a szükséglet az egyén önálló teljesítmény felmutatására és személyes fejlődésre vonatkozó vágyát fejezi ki. Minél erősebb a növekedési szükséglet egyes munkatársaknál, annál inkább igénylik a felelősségvállalást, autonómiát önirányítást és a munka változatosabbá tételét, és minél inkább előtérbe kerülnek ezek e tényezők, annál erősebb lesz a munkamotivációjuk. A jó vezetőnek azt kell felismernie, kiknek erős a cégen belül ez a késztetésük, ők képezhetik ugyanis a szervezet „motorját” – ha testhezálló feladatokat és kellő autonómiát kapnak. (Hackman és Odham,1976) Az egyes iparágakban, feladatkörökben más és más a munkatársak felhatalmazásának lehetősége. Egy szigorú technológiai fegyelmet követelő gyártási folyamatban például nyilvánvalóan kisebb teret kaphat az egyéni problémamegoldás, mint az ügyfélkapcsolatok kezelésében – a futószalag mellett súlyos baleseteket okozhatna az alkalmazottak vállalkozó, kísérletező kedve. A feladatorientált szervezetben a munkacsoport, a közösség egységesítő ereje is – melyet a horizontális kapcsolatok dominanciája okoz — egyrészt a munka hatékonyságát, másrészt a szervezeti célokkal való azonosulást eredményezi. Az ilyen szervezetek sikere javarészt azon múlik, hogy elegendőek-e az erőforrások, a teamekben jó-e a légkör, illetve, hogy együtt tudnak-e működni az egyének és csoportok. Ha ugyanis ezek a feltételek nem, vagy csak hiányosan teljesülnek, akkor a vezetés kénytelen
32
hatalmi szóval dönteni és bizonyos kontrollmechanizmusokat bevezetni. A feladatkultúra ezek után lassan átalakulhat a merevebb, agresszívebb hatalom-vagy szerepkultúrává.
Kreatív szervezet - kreatív társadalom Fentebb már bemutattuk, hogy a szervezeti kultúra és a nemzeti kultúra sok esetben nem választható szét egymástól, a társadalom egészében mutatkozó kulturális minták a szervezet falain belül is éreztetik hatásukat. Éppen ezért érdemes egy kis figyelmet fordítani arra, hogy milyen összefüggés mutatható ki a társadalom és a szervezetek kreativitása között. A kreatív társadalmakban ugyanis nagyobb az alkotások létrejöttének valószínűsége. Azok a tényezők, melyek egy társadalmi közösség innovativitásának, illetve alkotóképességének szintjét növelhetik, a szervezeten belül is megvalósíthatóak, így a vállalat hatékonyabb működéséhez járulhatnak hozzá. Az alábbiakban két olyan elméletet ismertetek, melyek a kreatív társadalom jellemzőivel és megteremtésének lehetőségeivel foglalkoznak: Arieti (1976) elméletét a kreatív társadalomról és Richard Florida (2002) újabb keletű megfontolásait a kreatív osztályról. Arieti (1976) elméletében a kreativitást elősegítő társadalom főbb jellemzőiként az alábbi tényezőket említi (zárójelben a megállapítások szervezeti életre átvitt jellemzői szerepelnek): ¾ Kulturális és fizikai eszközök megléte. A kulturális javak nélkül, illetve a materiális korlátok erőteljes szorításában nem számíthatunk arra, hogy a kreatív képesség kibontakozik. (Éppen ezért még szűkösebb körülmények között sem szabad sajnálnunk a pénzt a szervezetben sem a szakkönyvek, képzési lehetőségek biztosítására, illetve a valóban kreatív munkatársak kellő megjutalmazásra. Enélkül ugyanis lecsökkentjük a kreatív tevékenység megjelenésének esélyét). ¾ A kulturális ingerek iránti nyitottság. A kulturális lehetőségek és hagyományok megléte a társadalomban önmagában nem elegendő a kiemelkedő kulturális tehetség kibontakoztatásához: az adott társadalomnak értékelnie, igényelnie és jutalmaznia kell a valódi kulturális termékek létrehozóit (a szervezetben olyan kultúrát kell teremteni például a szervezeti inszentívek révén, amelyben a kreatív, innovatív teljesítmény valóban szervezeti érték, társas elismertség és presztízs forrása lehet).
33
¾ A kulturális eszközök mindenkinek a rendelkezésére állnak. Amennyiben a társadalom egyes csoportjai ki vannak rekesztve a kulturálódási és alkotási folyamatból, az a társadalom összesített kreativitására is blokkolólag hat (a szervezeti életben is bizonyos szintig támogatni kell a különböző gondolkodásmódokat és az eltérő szemléletmódokat. A kreativitás egyik legfőbb motorja ugyanis éppen a szokatlantól való eltérés, a konvencionalitás hiánya). ¾ Különböző kulturális ingerek együttes jelenléte A kreatív teljesítmény kibontakoztatásához a legkülönbözőbb hatások együttes érvényesüléséhez van szükség, nem szabad hagyni a gondolkodásmód megmerevedését és uniformizálódását (mindennapi tapasztalat a szervezetekben, hogy az új munkatársak által hozott szemlélet sokszor nagyobb kreativitást eredményez, mint a régi, jól bevált dolgozók által képviselt szemléletmód. Ezen tapasztalatokból okulva a szervezetnek érdemes arra időt szakítania, hogy különböző külső képzések, illetve más munkahelynél töltött gyakorlat biztosítása révén tegye ki új hatásoknak az alkalmazottakat, hogy ne veszítsék el azt a képességüket, hogy a cégnél zajló faladatokra és munkákra is külső szemlélőként tudjanak tekinteni). ¾ Az ellentétes nézetek iránti tolerancia. Az embereket és a szélesebb társadalmat gyakorta zavarba hozza, néha egyenesen félelemmel tölti el a kreatív teljesítményben rejlő ismeretlenség, váratlanság a jól megszokottal szemben (ha az új szervezetben a kreatív teljesítmény ilyen akadályokba ütközik, az mindenképpen gátja lehet az alkotóképesség kibontakoztatásának. A szervezeti kultúra megteremtésében nagy hangsúlyt kell ezért fektetni az újdonságok iránti befogadókészség megalapozására). ¾ Az alkotók közötti kölcsönös kapcsolat. Bár a nagy ötletek sokszor egyének fejéből pattannak ki, a magas produktivitású egyének közötti kölcsönhatás gyakran facilitálhatja az alkotó folyamatot (a szervezet szintjén éppen ezért nem szabad felesleges időtöltésnek tartani az olyan kiscsoportos ötleteléseket („brainstorming”-okat), melyeket kifejezetten az originális ötletek megteremtésére hozunk létre. A párbeszéd, a kölcsönös eszmecsere mint a másik gondolkodásmóddal való szembesülés,
sokszor
kifejezetten
megtermékenyítő
lehet
az
alkotó
folyamat
34
szempontjából mind a párbeszéd pillanataiban, mind az azt követő időszakban, amikor „leülepednek” az ötletek) ¾ Az alkotók értékelése és jutalmazása. Mivel az alkotó folyamat a kreatív személyek számára gyakran önjutalmazó (intrinzik) folyamat, maga a produktum létrejötte részben magában hordja jutalmát. De csak részben, mivel a külső jutalomnak fontos motivációt fokozó, megerősítő szerepe van. (éppen ezért a szervezetben is nagy hangsúlyt kell fektetni az eredeti ötletek, a kreatív produktumok formális és informális jutalmazására). A kreatív társadalom egy újabb keletű elmélete a korábbi szemléletmódokkal szemben azt hangsúlyozza, hogy egy nemzetgazdasági hatékonyságának és kulturális fejlettségének, illetve összességében vett életképességének legfőbb letéteményese az alkotó munkára szakosodott dolgozói réteg, az ún. „kreatív osztály” társadalomhoz viszonyított minél magasabb aránya, éppen azért a társadalmak hosszú távú fejlesztésének irányába azzal tehet a legtöbbet egy nemzet, ha saját kreatív erőforrásainak kiaknázására összpontosít. Ez az irányzat úgy érvel, hogy „nem a szolgáltató szektor aránya, nem a nyers információ, hanem a kreativitás – Széchenyivel szólva – a nemzeti gazdaság talpköve”(Dessewffy, 2005). Ennek az oka, hogy a kreatív szakmák – például építészet, formatervezés, reklám, művészeti- és filmipar, divatszakma, kutatás-fejlesztés, könyv- és lapkiadás, elektronikus média és szoftver – manapság a gazdaság leggyorsabban fejlődő területei. Emellett azonban azt tapasztalhatjuk, hogy a hagyományos gazdasági ágazatokon belül is egyre nagyobb jelentőséget nyer a kreativitás szerepe. A kreativitásról írott könyvében Florida ezt azzal is bizonyítja, hogy az USA egyes államainak és városainak gazdasági fejlettsége és az ott koncentrálódó kreatív osztály lakossághoz viszonyított aránya között oksági kapcsolatot feltételez A kreatív osztály jelenléte a legjobb bejósló tényezője tehát annak, hogy milyen lesz egy adott földrajzi egység (ország, megye, város) gazdasági teljesítménye. A kreatív osztály „megteremtése” nem hasonlítható a más iparágak fellendítésének gyakorlatához. A kreatív munkatárs ugyanis nem „vásárolható meg” ugyanúgy, mint ahogy egy jó gépészmérnök, és mások a motivációi sem. A kreatív osztályt nem csak és elsősorban az anyagi lehetőségek vonzzák leginkább. Két olyan tényező van, melyeket ezeknél sokkal nagyobbra értékelnek: ¾ Az elfogadás és tolerancia, valamint 35
¾ az izgalmas, élménygazdag társadalmi közeg, mely pártolja az újításokat. A sikeres fejlesztés titka Florida szerint 3 T-ben rejlik: ¾ Technológia, ¾ Tolerancia, ¾ Tehetség (Technology, Talent and Tolerance). Ezek olyan jelszavak, melyeket a szervezeti kreativitás megteremtésekor is érdemes figyelembe venni. Howkins hasonló megállapításokat tesz Floridához a „kreatív ipar” fontosságának hangsúlyozásakor. A kreatív iparba azon tevékenységek sorolhatóak, melyek termékei szellemileg védettek. A kreatív iparba tartozó termékek előállításához jól leírható szervezeti és intézményi kultúrák rendelhetők, s azok együtt fogják át ezen „iparokat”, vagy máshogy nevezve: az „információs, kulturális miliőket”. (Howkins , 2001, id. Tamás, 2003). Florida és Howkins a szervezetek világára alkalmazható egyik legfontosabb megállapítása az, hogy a valóban kreatív munkatársak megnyeréséhez nem csak az anyagi eszközök biztosításán vezet az út: a folyamatos kihívás és az alkotási lehetőség megteremtése legalább ilyen fontos – esetleg még olyan helyzetekben is, amikor esetleg nincs napirenden igazi kreativitást igénylő feladat. A kreatív munkatársak ugyanis a szellemi tespedtséget tolerálják a legkevésbé, és ennek eluralkodásával szinte bizonyosan munkahelyet váltanak. Arra is érdemes figyelmet fordítani, hogy kreatív munkatársak esetében nem mindig válnak be a premizálás és a szervezeti karrierépítés olyan hagyományos módjai, mint a vezetővé való kinevezés. A pozícióval járó felelősség és a napi adminisztratív rutin az ötletgyáros „sziporkáit” teljességgel kiolthatja. A kreativitás ilyen helyzetekben kiüresedhet a döntési felelősséggel járó terhek és a hatalmi harcok körülményei között. Fontos az is, hogy a kreatív munkatárssal szemben több türelmet tanúsítsanak a vezetők — legalább a kezdeti időszakban —, hiszen a kisebb hóbortokat, melyek az ilyen munkatársakra sokszor jellemzőek, ellensúlyozza a kreatív munkatárs innovációs ereje, amely felpezsdítheti a szervezetet. A vezetők számára fontos jó tanácsként említhető továbbá, hogy akitől kreativitást vár a cég, azt a munkafolyamat során egyszerűen békén kell hagyni. Nem szabad állandó felügyelet alatt tartani, faggatni a munkával való előrehaladás mértékéről. Motiválásukra sok esetben az a legjobb megoldás, ha kapnak hivatali időt arra, hogy azzal is foglalkozzanak, amivel ők 36
szeretnének. Vannak olyan cégek, melyeknél például a munkaidő 10-15 százalékát ilyesmivel tölthetik a kreatív munkatársak (például reklámügynökségeknél). Könnyebben megvalósítható megoldásnak tűnik az a másik lehetőség, hogy valamilyen rendszeres időtartamot biztosítanak a munkatársaknak egyéni ötleteik kidolgozására. A legtöbb munkahelyen a péntek délutánt áldozzák erre.
A kreativitás a munkaszervezetekben Mielőtt elkezdenénk a fejlett nyugati gyakorlattal példálózni, érdemes megvizsgálni, hogy milyen trendek mutatkoznak a kreativitás kiaknázására vonatkozóan egyes nyugat-európai országokban. A BBC Books Angliában, 2700 főn végzett közvélemény-kutatásának tapasztalatai alapján egyelőre nemzetközi trendnek tűnik a kreativitás szerepének alulértékelése a munkahelyeken. A kutatás tanulsága szerint ugyanis a dolgozók mindössze egynegyede gondolja úgy, hogy munkájában a kreativitását is kamatoztathatja, miközben szinte minden dolgozó vágyik erre. A kreatív feladat biztosítása azonban nyilvánvalóan nem a dolgozó, hanem a munkáltató feladata. A vezetők viszont sokszor a határidők betartásának és a költségek lefaragásának követelményei közt őrlődve nem fordítanak kellő figyelmet arra, hogy beosztottjaiknak olyan munkákat adjanak, melyekben kamatoztathatják ötleteiket1. Sajnos e tekintetben a hazai szervezetek sem mutatnak előnyösebb képet, sőt. A magyarországi munkaadókra hatványozottan jellemző, hogy nehezen tolerálják a kreativitást: a szervezeti alkalmazkodás és a valódi kreativitás, alkotókészség olyan tulajdonságok, amelyek csak meglehetősen ritkán testesülnek meg egyetlen személyben, egymásnak mondhatni teljesen ellentmondóak. A helyzet feloldása sokszor a közvetlen főnökre hárul, és csak akkor sikerülhet, ha képes ezen értékes másságot rugalmasan kezelni, meglátni az előnyeit, s a beilleszkedést elősegíteni, nem pedig a formális rend szabályait mindenekfölött irányadónak tartani. Ehhez pedig a hazai szervezeti kultúrának még sokat kell fejlődnie. A kreatív, feladatorientált szervezetnek ugyanakkor egyik legfőbb előnye lehet a változó piaci igényekhez való alkalmazkodás, a rugalmasság. A mai üzleti viszonyok és elvárások között a változtatásra sokszor nagy szükség is van. A nagyobb módosításokat és reformokat a szervezeten belül azonban gyakran elégedetlenség és a munkatársak ellenállása kíséri. Ez nem 1
http://www.connectingprocessandcontrol.co.uk/
37
jelenti azt, hogy a változásokat ne lehetne fájdalommentesen, beosztottak helyeslésétől, támogatásától kísérve végrehajtani. Aki azonban rugalmasabban alkalmazkodó szervezetet akar, annak a változásokat maximális tudatossággal, a következményeket hosszú távon mérlegelve, a dolgozókat kimerítően informálva és véleményüket kikérve kell véghezvinnie. Ehhez pedig proaktív belső PR és HR stratégiára van szükség. A következő fejezet ezzel a témakörrel foglalkozik.
A BELSŐ PR ÉS AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁLÁSA VÁLTOZÁSOK IDEJÉN Egyik barátom egy hazai pénzügyi szervezetnél dolgozik. A szervezet humánpolitikusai a közelmúltban hoztak egy döntést, miszerint vissza kell szorítani a félvezetői beosztásban lévő munkatársak számát. Ennek következtében az ismerősömet – és még a szervezet sok más tagját — visszaminősítették a vezetői elemzői tisztségéből elemzői szintre mindössze azért, mert még nem töltött el hat évet ebben a pozícióban, és az újonnan hozott szabály szerint ez lett a kinevezés feltétele. Mindezt úgy tették, hogy eközben az adott munkatársnak nem változott sem a fizetése, sem a munkaköre, és nem is került át más főosztályhoz. Ennek ellenére — tehát hogy ezt az alkalmazottat objektív veszteség semmilyen szempontból nem érte — az eset annyira kellemetlenül érintette, hogy komolyan elgondolkodott a távozás lehetőségén. A történetet azért írtam le, mert kiváló példája annak a józan ész alapvető szabályaival szembeszegülő, arisztokratikus felsővezetői szemléletet tükröző humánpolitikai gyakorlatnak, mely hazánkban sajnos rendkívül jellemzőnek mondható. Kérdés ugyanis, hogy érdemes-e visszaminősíteni a szervezet egyes dolgozóit abban az esetben, ha ezzel sem a vállalat nem takarít meg pénzt, sem a szervezeti struktúra felépítése nem racionalizálódik. Ez esetben ugyanezzel az erővel névleg elő is léptethették volna ezeket az embereket. A módosításnak egyetlen eredménye volt: a szervezet néhány — egyébként igen jó képességekkel rendelkező és nehezen pótólható — munkatársát nagyon megsértették. Az ügy pikantériája, hogy a szervezetben egy jelenztős és népes humánpolitikai főosztály dolgozik, és a szervezet külső személyzeti tanácsadók véleményét is gyakorta kéri ki. a történetet hallva azonban joggal vetőtik fel az emberben a kérdés: miért? Egy másik ismerősöm egy nemzetközi élelmiszeripari üzletlánc hazai leányvállalatának dolgozója volt. A humánpolitika és a belső PR azonban nem volt egységesítve nemzetközi
38
szinten, így ezt a feladatot a magyarországi vállalat vezetők végezték – igen kevés sikerrel. Ismerősöm kontrolling területen dolgozott, és munkájáért kiemelkedően jó juttatást kapott. Ennek ellenére egyáltalán nem volt elégedett az általa betöltött munkakörrel, hiszen egyfolytában úgy érezte: önkényes és megalázó döntéseket hoznak felette. A vállalattól való távozásának körülményei igen beszédesek: egy általános, de meglehetősen koncepciótlan szervezeti módosítás-csomag keretében egyik napról a másikra hozott egy döntést a vezetőség, arról, hogy bizonyos munkakörökhöz nem jár az ingyenes internet-használat. A módosítás az ismerősömet is érintette. A vállalatnak olyan internet-előfizetése volt, amely nem függött a felhasználók számától, a költségeken semmit sem változtatott, ha kevesebb számítógép használja a világhálót. Mivel azonban a munkatársak egy része egyedül ült a szobájában, ezzel gyakorlatilag „elvágták” őket a külvilágtól. Ez volt az a pillanat, amikor ismerősöm is bejelentette a vezetőségnek: távozik a vállalattól. Számos más hazai példát lehetne még felsorolni, melyek azt illusztrálják: a változások bevezetésének átgondolatlansága és hibás belső kommunikációja az emberi erőforrás szempontjából sokszor csak veszteséget okoz a cégnek anélkül, hogy bármiféle anyagi vagy más (például hatékonyságot érintő) előnnyel járhatna. Változtatásokra pedig minden vállalat rászorul időnként. A szükséges belső változások elfogadtatása kiemelkedő fontosságú azért, hogy válaszolni tudjunk a külső változások következtében létrejövő kihívásokra (Lévai és Bauer, 2004). De hogyan érdemes levezényelni ezeket a változtatásokat? Az alábbiakban erre a kérdésre próbálunk választ találni, a téma elméleti (Bakacsi és munkatársai, 2000) és gyakorlati (www.humanresources.about.com) forrásai alapján.
A beosztottak motivációja változás idején A ma vibráló, sokszor kaotikus környezetében a kereskedelmi siker attól függ, mennyire képesek az alkalmazottak kihasználni képességeiket. Az e témában született számos elmélet ellenére a vállalatvezetők gyakran úgy tekintenek a motivációra, mint egyfajta rejtélyre. Ennek oka részben az, hogy az egyes emberek különböző módon és különböző impulzusok hatására válnak motiválttá. Manapság gyakori tendencia a szervezeti hierarchia ellaposítása, amely
szintén
bizonytalansághoz
és
alacsonyabb
alkalmazotti
morálhoz
vezethet
(természetesen ennek ellenkezőjéhez is). Ezenkívül egyre több beosztott teheti meg, hogy részmunkaidőben vagy korlátozott feltételekkel vállaljon munkát, és ezen beosztottak motiválása gyakran a legnehezebb feladat.
39
A motiváció fogalma „A motiváció lényege, hogy azt adjuk az embereknek, amit igazán akarnak a munka által. Minél inkább képesek vagyunk megadni nekik azt, amit akarnak, annál inkább megszerezhetjük amit mi szeretnénk: produktivitást, minőséget és szolgáltatást.” (Dell: An Honest Day’s Work 1988, p.15.) A pozitív motivációs filozófia és gyakorlat tökéletesíti a vállalat produktivitását, az előállított termékek a szolgáltatás minőségét. A motiváció segít az embereknek, hogy •
elérjék céljaikat;
•
pozitív perspektívát teremtsenek maguknak;
•
erőt gyűjtsenek a változtatásokhoz;
•
fejlődjön az önbizalmuk és a képességeik;
•
fejlődjenek és másokat is fejlődéshez segítsenek.
A motiválás alkadályai Az alkalmazottak sikeres motiválásának, hátrányai nem léteznek, azonban van néhány akadály, amelyeket le kell győzni. Az akadály lehet egy távoli vagy nemtörődöm igazgató, a nem megfelelő épület és tárgyi környezet, a kiöregedett felszerelés és régi beidegződések, melyeket az alábbi „szervezeti bölcsességekbe ” sűríthetünk bele: •
„Nem fizetnek többet azért, hogy többet dolgozzunk,”
•
„Mindig is így csináltuk.”
•
„A főnökeinknek fogalmuk sincs, hogy mi a munkánk.”
•
„Ezt a feladatot nem tartalmazza a munkaköri leírásunk.”
•
„A lehető legkevesebbet dolgozunk, csak annyit, hogy ki ne rúgjanak.”
Az ehhez hasonló szemlélet megtöréséhez kitartás kell, meggyőzés és a tapasztalat igazolása. A motiváció növelése és a szervezeti kultúra kifejlesztése kéz a kézben jár.
40
Az „Action checklist” Ezt a checklist-et olyan vezetőknek dolgozták ki, akik folyamatos szervezeti és munkafolyamat-beli változások közben vezetik, fejlesztik, motiválják beosztottjaikat. Az alábbi jótanácsokkal szolgálhatunk számukra: ¾ A szakirodalom nagyjainak megismerése Tanulmányozni kell a szakirodalmat, például Maslow szükségleti piramisát. Bár ezek az elméletek már sok évvel ezelőtt születtek, semmit sem veszítettek értékükből. Állítsunk össze egy válogatást az elméletekből, hogy átlássuk a legfontosabb összefüggéseket; ez elengedhetetlen lesz, amikor becsületes, nyílt és bizalmi vállalati környezetet akarunk kiépíteni. ¾ A motiváló faktorok azonosítása Meg kell határozni, melyek azok a faktorok, amelyek minket motiválnak, és ezek milyen interakcióban vannak egymással. Ennek végiggondolásához introspektív szemléletre is szükségünk lesz: Mi motivált vagy demotivált bennünket korábban? Milyen helyzetek voltak inspirálóak a számunkra a munkahelyünkön, amikor a maximumot igyekeztünk kihozni magunkból? Meg kell vizsgálni a különbséget a valós, hosszútávú motivátorok és a rövidéletű „fellángolások” között. ¾ Határozzuk meg, mit várnak az alkalmazottaink a munkájuktól Az emberek státuszt, magasabb fizetést, jobb munkakörülményeket és rugalmasabb kedvezményeket akarnak, és — az esetek többségében — olyan feladatokat, melyekben képességeiket, megszerzett tudásukat és kreativitásukat kamatozhathatják. Meg kell azonban találni, hogy valójában mi motiválja az alkalmazottainkat. A véleményüket kikérhetjük a teljesítmény-értékelés, az attitűd-felmérések vagy szervezeti közvélemény-kutatások, de egyszerűen informális beszélgetések során is. A következő kérdéseket érdemes feltenni alkalmazottainknak, ha képet akarunk kapni az őket hajtó motívumokról. Akarnak-e: •
Érdekesebb munkát?
•
Hatékonyabb főnököket?
•
Több lehetőséget arra, hogy lássák munkájuk végeredményét?
•
Nagyobb beleszólást? 41
•
Több elismerést?
•
Nagyobb kihívást?
•
Több lehetőséget a fejlődésre?
¾ A pozitív megerősítés szerepe Minden nap találjunk módot arra, hogy valakit megdicsérhessünk. Arra azonban vigyáznunk kell, hogy az alkalmazott munkája iránti érdeklődésünk ne hasson mesterkéltnek, és ne játsszuk túl a helyzetünket. Ellentétes hatást, az oktalan „szaglászás” benyomását érhetjük el azzal, ha azt érzik az alkalmazottak, hogy a „válluk fölött” figyeljük, mit csinálnak. Ha van ötletünk, hogy milyen módon végezhetnék jobban a munkájukat, hagyjuk, hogy önállóan találják meg a megoldást. Tiszteletet úgy szerezhetünk, ha példát mutatunk, de nem muszáj, hogy mindenben jobbak legyünk, mint a beosztottak. Tisztázzuk, milyen szintű támogatásra számíthatnak tőlünk a munkatársaink. ¾ A demotiváló faktorok kiiktatása Meg kell határozni, melyek azok a faktorok a szervezetünkön belül, amelyek aláshatják a beosztottak motivációját – ezek lehetnek fizikai-materiális (épület, felszerelés, fizetés) vagy pszichológiai (unalom, igazságtalanság, az előmenetel elzárása, elismerés hiánya) tényezők egyaránt. Ezek közül van, amit egyszerűen ki lehet iktatni; más faktorokhoz tervezés és sok idő kell. Már az, hogy meg akarjuk találni, mi a hiba és megoldást keresünk, önmagában motiváló tényező. ¾ A támogatás demonstrálása Függetlenül attól, hogy a hibákat kíméletlenül büntető vagy egy toleránsabb szervezeti kultúra a mienk, amely tanulási folyamatnak tekinti a hibákat, a beosztottaknak pontosan tudniuk kell, hogy milyen jellegű és milyen szintű támogatásra számíthatnak. A motivációs gyakorlat és a kapcsolatépítés gyakran éppen azért omlik össze, mert a beosztottak nem érzik, hogy megfelelő támogatást kapnak. ¾ Elővigyázatosság az anyagi inszentívekkel kapcsolatban Sokan azt tartják, hogy pénzért dolgoznak, és beszélgetések során bizonygatják, hogy a pénzügyi kedvezmények előnyösek. A helyzet azonban az, hogy a pénz a motivátorok listáján rendszerint hátul kullog: a fizetésemelés hatása hamar elillan. A kedvező pénzügyi ajánlat
42
vonzó lehet új alkalmazottak elcsábításakor, de a juttatások ritkán motiválják a meglévő munkaerőt, hogy hatékonyabban használják ki dolgozói potenciáljukat. ¾ A változás irányainak meghatározása Ha már meghallgattuk a beosztottakat, hozzákezdhetünk ahhoz, hogy megváltoztassuk a szervezet hozzáállását és attitűdjét úgy, hogy folyamatosan konzultálunk a munkatársakkal – és esetleg a szakszervezetekkel. Olyan megoldásokat találjunk, amelyek érintik a rugalmas munkavégzést, jutalmazást, előmenetelt, képzést, fejlesztést és részvételt. ¾ A változások irányítása Egy elképzelést felkarolni nem ugyanaz, mint ugyanezt az elképzelést megvalósítani. Ha az alacsony motiváció elterjedt a munkatársak között, meg kell vizsgálni az egész szervezet vezetésének stílusát. Az egyik legtermészetesebb ösztön a változtatásoknak való ellenállás, még akkor is, ha jó ügyet szolgálnak (ezt nevezik a pszichológusok kognitív konzervativizmusnak). A mód, ahogyan a változás bevezetése történik, nagy motiváló vagy demotiváló erővel bírhat, és gyakran már ebben a fázisban eldől a folyamat sikere vagy kudarca. A leggyakoribb hibák: •
Csak elmondjuk – instrukció vagy monológ szerűen – a tervezett változásokat anélkül, hogy figyelembe vennénk a beosztottak reményeit, félelmeit és várakozásait;
•
Elmondjuk és megpróbáljuk eladni az ötletet – meggyőzést alkalmazunk – még a legmeggyőzőbb érvek is összedőlnek hosszútávon, ha nem engedjük, hogy megvitassák a témát.
•
Konzultálunk úgy, hogy nyilvánvaló lesz, hogy már előre meghoztuk a döntést.
Ezzel szemben, ha •
Valódi részvételt várunk el – azzal, hogy megosztjuk a problémamegoldás és döntéshozás folyamatát azokkal, akik a változást véghez viszik, elérjük, hogy elkötelezetté válnak és magukénak érzik a változást, és a kompromisszum természetes módon alakul ki.
¾ A különböző tanulási módok tolerálása
43
A változás minden esetben szervezeti tanulással jár című könyvükben Honey és Mumford (1992) a tanulás alapstílusa szerint négyféle személyt különböztet meg: •
Aktivisták – szeretik, ha bevonják őket, szeretik az új élményeket, problémákat és lehetőségeket. Nem szeretnek az átalakulás folyamatának passzív részesei lenni.
•
Elméleti emberek – ők inkább teóriákkal közelítik meg a kérdéseket. Nem szeretik, ha nyilvánvaló ok nélkül a mélyvízbe dobják őket.
•
Töprengők – időre van szükségük, hogy átgondolják a folyamatokat.
•
Pragmatikusok – az elméletet összekötik a gyakorlattal. Akkor tanulnak a legjobban, ha van alkalmuk kipróbálni a dolgokat.
Mindannyian más stílusban, preferenciákkal és megközelítéssel tanulunk. Az alkalmazottaink az olyan stimulusokra és javaslatokra reagálnak a legjobban, amelyek ezt az elvet szem előtt tartják. ¾ Visszajelzés A visszajelzés az egyik legértékesebb elem a motivációs körben. Alkalmazottainkat nem hagyhatjuk bizonytalanságban afelől, hogy hogyan alakul a fejlődésük, hatékonyságuk, eredményességük. Osszuk meg velül pontos és odafigyeléssel megalkotott véleményünket úgy, hogy sose feledjük, mi lesz a következő lépés és melyek a jövőbeni terveink. ¾ Összefoglalás Az alábbiakban egy vázlatos összefoglalás olvasható arról, hogy milyen szempontokat érdemes szem előtt tartani a változások levezénylése közben: •
Ismerjük el, hogy nem tudunk minden kérdésre választ találni.
•
Szánjunk időt arra, hogy mi bosszantja leginkább az embereket, és mutassunk őszinte odafigyelést.
•
Vezessük, bátorítsuk és irányítsuk a beosztottakat – sose kényszerítsük.
•
Mondjuk el a beosztottainknak a gondolatainkat.
Amit célszerű elkerülni: •
Ne feltételezzük előre, hogy mi motivál másokat.
•
Ne feltételezzük, hogy mások is úgy működnek, ahogy mi.
44
•
Ne kényszerítsük a beosztottakat, hogy azt tegyék, amiről mi döntöttük el, hogy jó nekik.
•
Ne becsüljük le az inspiráció igényét.
•
Ne a munkát adjuk át másnak – hanem a felelősséget.
¾ Gondolatébresztők: •
Az emberek nem bánják, ha imbolyog a csónak addig, amíg tudják, hogy előre haladnak.
•
A beosztottak irányítást várnak, nem utasítgatást.
•
A morálunk másokat is befolyásol, akár tetszik, akár nem.
•
Higgyük el, hogy a beosztottaink 25 százalékkal jobban tudnak teljesíteni, mint azt várnánk.
A fent felvázolt szemlélet azt demonstrálja: a jó humánpolitika és belső PR kulcsa szinte mindenkinek a kezében van: titka nem a költséges rendszerek telepítése, hanem az odafigyelés és a tudatosság. Ez az a „varázsütés”, melyről a bevezetőben már szó esett. Ez a szemlélet azonban hazánkban az általános tapasztalatok szerint a legtöbbször hiányzik vagy csak elégtelen mértékben van jelen. A következő fejezet ezeket a hazai tapasztalatokat összegzi.
45
A belső PR „nyugaton” és hazánkban
ÁLTALÁNOS MEGÁLLAPÍTÁSOK
A hazai humánpolitikai szakemberek általános tapasztalata (pl. Klein, 2000, Bakacsi és munkatársai, 2000), hogy a vezetői szinten is tudatosított humánpolitika és belső kommunikációs stratégia nálunk sajnos még olyan luxusnak tekinthető, melyet kevés vállalat enged meg magának. Bár nem mindig elegáns a „nyugati” gyakorlattal példálózni – és mint a BBC Books munkahelyi kreativitásról szóló kutatása mutatta: nem is mindig indokolt – annyi azért megállapítható, hogy a kevéssé hatékony munkaszervezési elveket és a rosszul beidegződött, hatékonyságot csökkentő vezetői reflexeket és alkalmazotti szemléletmódot mint az államszocialista rendszer örökségét, még nem sikerült teljesen magunk mögött hagynunk. A legfejlettebb, nyugat-európai és főleg egyesült államokbeli gazdaságokban rendszerint felismerik azt, hogy minimális anyagi és időbeli befektetéssel is szinte csodát lehet tenni, hogy a munkatársak úgy érezzék: munkájukat és személyüket megbecsülik, és a velük kapcsolatos döntéseket nem kizárólag a „fejük fölött” hozzák. A hazai közgondolkodásban ezzel szemben általánosan jellemző – és szinte minden területen érezhető, a vállalati szektortól kezdve az egészségügyön keresztül egészen az állami bürokráciáig – hogy létezik egyfajta lekicsinylés a pszichológiai, emberi tényezők iránt. Az orvosok a sokszor megalázó beavatkozás, a bürokraták a rugalmatlanság, a vezetők pedig az önkényes vezetői döntések és a munkaerő „gépként” való kezelésének hosszú távú következményeit nem mérlegelik kellőképpen. A munkahelyeken ennek az az eredménye, hogy a vezetők apró dolgokra nem fordítanak kellő figyelmet, ezért a beosztottaikból sokszor jóval kevesebbet hoznak ki, mint amit lehetne, ez pedig a vállalat, sőt teljes gazdasági ágak teljesítményében
is
maximálisan
megmutatkozhat.
A
túlzottan
anyagias,
költségracionalizálási szempontokat és hatalmi viszonyokat előtérbe helyező vezetői mentalitás így egy teljes nemzetgazdaság működésének hatékonyságát csökkentheti hosszú távon.
46
Általános megállapítása a hazai humánerőforrással kapcsolatos vizsgálatoknak pszichológiai kutatásoknak az, hogy a hazai vezető - beosztott viszonyból gyakran hiányzik a bizalom (Tarnai, 2003). A bizalom pedig a legfőbb kötőanyag a gazdasági építkezés során: megkönnyíti a kooperációt, csökkenti a gazdaságban a tranzakciós költségeket, a gazdasági folyamatokat és cseréket hatékonnyá és gördülékennyé teszi, nem utolsósorban pedig javítja a szervezetek alkalmazkodóképességét a változékony és összetett körülményekhez (Wicks, Berman és Jones, 1999). A hazánkban e téren kialakult helyzetről pontosabb képet kaphatunk, ha néhány vállalat munkaerő- szervezési és kommunikációs gyakorlatát közvetlenül is megvizsgáljuk. Dolgozatomban a vizsgálatnak ezt a módszerét alkalmaztam. A következő rész a vizsgálat során szerzett tapasztalatokat foglalja össze.
BELSŐ PR ÉS HUMÁNPOLITIKA HAZÁNKBAN A kérdőíves vizsgálat során tíz hazai, kis- és középszintű szervezet humánpolitikával / kommunikációval foglalkozó munkatársát kérdeztem, 2005 elején. Lehetőségeimből adódóan a hólabda módszer tűnt kézenfekvőnek, ismerősők és azok ismerőseinek a vállalatait kerestem meg kérdéseimmel. Törekedtem a sokszínűségre a vállalkozások tevékenységeit illetően, a fő kritérium a legalább húsz fős alkalmazotti kör volt. A cégek profilja és tevékenységi köre a következő: (a cégek konkrét megnevezése nélkül): ¾ Adótanácsadás, auditálás, könyvvizsgálás, ¾ Újságírás (havi magazin szerkesztősége) ¾ Könyváruház ¾ Építőipari nagykereskedés ¾ Csomagolástechnika ¾ Építőipar (épületek tervezése és építése) ¾ Szoftverfejlesztés ¾ Filmgyártás ¾ Külföldi és belföldi szállítás (export és import) ¾ Autókereskedés és szerviz A kérdőív az alábbi témakörökre kérdezett rá: •
A belső PR szerepe és kidolgozottsága a vállalati struktúrában,
47
•
a vállalati kultúra minősége,
•
az információ áramlásának útjai,
•
hierarchia és együttműködés,
•
ötletek, kudarc, kockázat és felelősségvállalás,
•
a toborzás, megtartás, jutalmazás, büntetés és motiválás rendszere.
/A kérdőív a Mellékletben megtalálható./ Mivel a kérdőívet összesen tíz szervezet munkatársaival végeztem el, a kvantitatív elemzés helyett inkább általános megállapításokra szorítkozom.
A belső PR kidolgozottsága és szerepe a vállalati struktúrában A legtöbbek a megkérdezett vállalatok közül a felsővezetést jelölik meg, mint a PR és HR irányításának forrását. Mindössze egy olyan vizsgált vállalat volt — egy építőipari cég — ahol ezek a funkciók a középvezetői szinthez tartoznak. Ez az egyik oldalról előnyként tűntethető fel, hiszen a PR-t hagyományosan mint a felső vezetés és a menedzsment feladatát jelöli meg a téma szakirodalma (pl. Szeles- Nyárády, 2005, I. kötet, 72. oldal. ). Ez nem jelenti azt azonban, hogy egy vállalatnál ne lenne érdemes a belső kommunikációt külön ilyen képzettséggel rendelkező szakemberre bízni. Jellemző azonban a hazai szervezetekben nincs külön erre a célra elkülönített munkakör, de olyan sem, ahol akár csak az idő egy jelentős részét ez a tevékenység tenné ki. A legtöbb esetben a marketing igazgató volt az, aki – elvben – a belső kommunikáció és PR feladataival foglalkozik, más cégeknél pedig a felsővezető (vezérigazgató, főszerkesztő, stb.). Egy esetben tartozott ez a feladat kifejezetten egy kommunikációs munkatárshoz, de ő is a külső kommunikációért felelt, nem a belsőért. Ezen pozíciók betöltőinek nyilvánvalóan nem sok idejük van arra, hogy a munkatársakkal való kapcsolattartást és információáramlást érdemben megszervezzék vagy akár menedzseljék, így általánosságban az mondható el: ez a funkció gyakorlatilag minden vizsgált szervezetből hiányzott. A belső kommunikáció sok esetben a HR területe alá van rendelve, mely szintén a legtöbb esetben hiányzik a szervezeti rendszerből, és a vezetőkhöz vagy a marketing osztály tagjaihoz tartozik. Külön belső PR stratégiája a vizsgált szervezetek közül egynek sem volt, egy esetben a Munkarend szabályozta felületesen ezt a területet. Ennek megfelelően a cégeknél természetesen nem volt külön belső PR-feladatokra elkülönített keret sem. Az is
48
előfordult, hogy mind a belső PR feladatait, mind a HR feladatait megfelelő képzettségű munkatárs és a megfelelő szervezeti egység hiányában olyan munkatárs végzi, aki eredeti munkakörét tekintve igen távol áll ezen területektől (pl. gazdasági igazgató, ügyfélszolgálati igazgató). A kidolgozott belső információs rendszer főleg a jól strukturált cégeknél valósul meg – mint például az autókereskedés esetében —, a többi vállalatnál rendszerint kimerül a vállalati értekezletek, a belső levelezőrendszer intézményében és bizonyos belső jelentési kötelezettségek lefektetésében. Belső PR, HR kutatást a cég vezetői rendszerint nem végeznek. Az egyik vállalatnál rendszeres HR statisztikát vezetnek, de természetesen ez teljesen más célokat szolgál, mint a belső kutatás, mely önmagában is motiváló erejű lehet az alkalmazottakra nézve.
Vállalati kultúra A vállalati kultúra megteremtésére a legtöbb áttekintett vállalatnál nem fordítanak kellő figyelmet. A belső szabályzatok, kódexek a munkahelyeken általában csak tiltásokat fogalmaznak meg a dolgozók számára (pl. cigarettázással kapcsolatosan), illetve uniformizálják a beosztottak viselkedését bizonyos vonatkozásokban (pl. a munkahelyi egyenruha viselésének kötelezővé tétele vagy bizonyos előírások az ügyfelekkel való kapcsolattartás esetére). Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti kultúrából az „íratlan”, informális hagyományok hiányoznak leginkább, a formális szervezeti kultúra, tehát a szabályzat bizonyos elemeinek rögzítése mellett. A legtöbb esetben meg sem fogalmazódott az igény sem a vezetők, sem a beosztottak részéről a valódi szervezeti kultúra megteremtésére.
Az információáramlás útjai Az információáramlás infrastrukturális feltételei (intranet, Internet-használat) az esetek többségében adottak, gyakran előfordul azonban, hogy a dolgozók számára korlátozzák a kommunikációs eszközök használatát. Egyes esetekben bizonyos belső dokumentumok azok, melyekhez csak a vezetés egy szűk csoportjának van hozzáférése (ez teljesen érthető, hiszen minden szervezetben vannak nem publikus dokumentumok), más esetekben viszont az
49
internet is csak korlátozottan használható. A számítógép a legtöbb ember számára, értelmiségi munkakörökben pedig mindenki számára hozzáférhető volt. A vezetői és vállalati döntések alkalmazottakhoz való eljuttatása a legtöbb cégnél megoldott, formája általában esetben a szóbeli közlés. Ennek előnye és hátránya egyaránt van: előnye, hogy közvetlenebb kapcsolattartást eredményez a vezető és a beosztott között, hátránya viszont, hogy „a szó elszáll”: a szóban elhangzott közlést sokszor a vezetők sem érzik magukra vonatkozóan annyira kötelező érvényűnek és szorongatónak, mint amit írásba foglalnak. Kevés helyen fordítanak energiát a vezetők a munkatársak a részletekbe menő és a „kötelezőn felüli” tájékoztatására, és ami még nagyobb hiányosság: szinte teljesen hiányzik az alulról felfelé irányuló információ-és véleményáramlás biztosítása, a vezetők csak a legritkább esetben törekszenek a munkatársak javaslatainak megismerésére. Az ipari tevékenységet folytató vállalatokban (építőipar, csomagolástechnika) egyáltalán nem jellemző, hogy a különböző szinthez tartozó munkatársak egy közös megbeszélés keretében találkoznának, a javarészt szellemi munkát folytató vállalatok esetében azonban rendszeresebbek mind a munkakapcsolathoz tartozó megbeszélések (pl. szerkesztőségi értekezletek), mind az informális közös együttlétek (pl. vállalati vacsorák).
A hierarchia és együttműködés A vállalati hierarchia a vizsgált szervezetek többségénél merev abban a tekintetben, hogy meglehetősen ritkának tekinthető az egyes csoportok és részlegek egymással való együttműködése: a „projekt”- alapú munkaszervezés, mely horizontálisan is működteti a vállalati hierarchiát, és az együttműködő munkatársak körét a feladat jellegének függvényében határozza meg. Ez annak is köszönhető, hogy a vizsgált vállalatok többségénél az egyes alosztályok és részlegek a vizsgált szervezeteknél önállóan végzik munkájukat, sok helyen nincs tehát valódi koordináció ezen egységek között.
Részvétel, felelősség és kreativitás Az alkalmazottak döntésekbe való bevonása, a valódi felelősséget biztosító munkával való ellátása – mint az már korábban is szóba került — nem erős oldala a hazai vállalatoknak. A vizsgált tíz vállalat közül mindössze háromban nyilatkoztak úgy a megkérdezettek, hogy rendszeresen bevonják őket a döntés-előkészítés folyamatába, a legtöbb szervezetnél egyáltalán nem jellemző, mint ahogy az sem, hogy jóváhagyás és beszámolás mellett az alkalmazottak saját hatáskörükben hozzanak döntéseket. 50
A kreativitás biztosítása szintén nem volt jellemző a vizsgált szervezetekre: a megkérdezett cégek között kisebbségben voltak azok, ahol az alkalmazottak úgy vélték: a feladat mechanikus elvégzése mellett értékelik az önállóságot és a kreativitást is.
A toborzás, visszajelzés, motiválás A vizsgált szervezetek HR-tudatosságának alacsony szintjét mutatja, hogy a toborzás és a munkaerő-felvétel esetében csak igen ritkán alkalmaznak hivatásos emberi erőforrás közvetítő vállalatot vagy szakembert: mindössze két olyan cég volt, ahol ilyen forrásból is szereztek alkalmazottakat. A magyar vezetők rendszerint bíznak saját intuícióikban a megfelelő munkatársakat illetően, úgy gondolják, nincs szükségük HR szakemberekre. Az új munkaerő szocializációja a legtöbb helyen átgondolatlan, esetleges: a vezetők nem fordítanak kellő figyelmet arra, hogy az „újoncok” gördülékenyen beilleszkedhessenek a szervezeti struktúrába. A részletes munkaköri leírást rendszerint minden munkatárs megkapja, de rendkívül gyakori az az eljárás, hogy a munkatársat protokollárisan „végigmutogatják” a vállalatnál, majd ezzel letudják a vállalati szocializációt, és nem fordítanak elég figyelmet arra, hogy akár a munkavégzés folyamatában megkapja a kellő (horizontális irányú) segítséget, hogy beilleszkedhessen a munkahely szociális közösségébe. A munkaerő motiválása terén a vezetőknél erősen materialista szemlélet uralkodik: a jutalmazás többnyire kimerül a fizetésemelésnél, illetve a premizálásnál. A kedvezmények terén egyéb eszközöket (munkakör-bővítés, munkakör-gazdagítás, cafeteria, sportlehetőségek, stb.) csak igen ritkán használnak a vizsgált végek vezetői. A szervezeti légkört minden cég megkérdezett alkalmazottja feladatorientáltként jellemezte. Ez bizonyos vállalatoknál jellemzően inkább egyfajta túlzott teljesítményorientációt, és stresszes légkört eredményez, más vállalatoknál pedig alapvetően kellemes, de kemény elvárásokat támasztó atmoszférát teremt. Olyan vállalattal tehát nem találkoztunk, melynek alkalmazottja
„laza, fesztelen, vagy akár nyugodt”
légkörről számolt volna be -
természetesen nem is ez feltétlenül a cél.
51
ELŐREMUTATÓ PÉLDÁK A BELSŐ PR HASZNÁLATÁBAN A haladó, kidolgozott és előremutató szervezetfejlesztési és humán erőforrással kapcsolatos újítások rendszerint a nagy, multinacionális szervezeteknél születnek meg. Ezek a szervezetek ugyanis hatványozottan rászorulnak arra, hogy egységesítsék a belső kommunikációs rendszerüket, hiszen az információáramlás és a beosztottakkal való bánásmód anomáliái egy nagy szervezetben jóval erősebben éreztetik hatásukat. A hazai szervezetek közül is elsősorban a multinacionális vállalatok hazai leányvállalatai azok, ahol a legfejlettebb HR és PR stratégiák hamar meghonosodnak, és ilyen szervezeteken keresztül terjednek el a haladó gyakorlatok az általános hazai gyakorlatban is. Hazánkban a belső PR tudatos és rendszerszerű alkalmazása egyelőre még kevéssé elterjedt, éppen azért igen nagy szerepe lehet egy-egy példamutató vállalatnak, ahol sikerrel alkalmazzák ezeket a gyakorlatokat. Közismert, hogy jobban teljesítenek az alkalmazottak, ha tudják, mit kell tenniük és hogyan. A munkavállalók azt szeretik, ha tisztában vannak azzal, mit várnak tőlük. Ha világosak tevékenységeik keretei, az elvárások, az értékelés szempontjai. A jutalmazás és a megrovás sem érheti el célját, ha nem egyértelműek a feladatkörök, hogy ki és hol hibázott, mely területeken kell változtatni a bevett gyakorlaton. A klasszikusan a HR területébe sorolt munkaerő szervezés sokszor nem jár együtt az egyre növekvő munkahelyi belső információs igények kielégítésével. A belső PR sokat tehet azért, hogy világos és folyamatos tájékoztatással, akár minden munkakörre kidolgozva célzottan kidolgozzon olyan információs rendszereket, amelyek a gépezet minden egyes „láncszemét”, a munkavállalót, immár nem mechanikus egységként, hanem független, de együttműködésre képes, motivált személyiségként kezelik. Világos, egyértelmű, teljesíthető munkamegosztási rendszerekben könnyebben felismerhető a hiba, gyorsabban azonosítható a felelős, és hatékonyabb megoldásokat lehet találni a problémákra. Szerencsére már Magyarországon is vannak olyan vállalatok, amelyek felismerték, hogy az átgondolt, jól felépített munkahelyi felelősség- és munkamegosztás, a vállalati kultúra kialakítása, a pontosan körülhatárolt feladatkörök olyan speciális multiplikátorként működnek, amely viszonylag csekély pénz-és energia ráfordítással többszörös eredményt hoz:
52
1. Javul a vállalat hatékonysága a szervezettség és pontos tájékoztatás eredményeképpen. 2. Javul az alkalmazottak munkahelyi közérzete – emelkedik a munkavégzés hatékonysága – végső soron ismét a vállalat eredményessége nő. 3. A
belső
eredmények
(vállalati
kultúra,
belső
hatékonyság,
alkalmazottak
elégedettsége, büszkesége a kreativitása) és a külső eredmények (gazdasági mutatók, ügyfél- és beszállítói kapcsolatok, stb.) a vállalat egészének felértékeléséhez vezetnek, amely komoly hozzáadott értékként megmutatkozik a cég tőzsdei részvényeinek szereplésében. E szempontokból kiemelkedő példának tekinthető a svéd eredetű Ericsson. A vállalat a belső PR szerepét korán felismerte és Magatartási Kódexébe is beépítette. Örülhetünk, hogy hazai leányvállalata a kitűnő példa meghonosításával segít példát adni a magyar vállalatoknak: Az alábbiakban bemutatom a cég hitvallásának és Magatartási Kódexének részét, mivel úgy gondolom, kifejezi azt a szemléletet, melynek meghonosítása kijelölheti a „jövő szervezeteinek” útját: Az Ericssonnál dolgozók jogainak és munkakörülményeinek pontos meghatározása Az Ericsson vallja a társadalmi és erkölcsi szempontból felelős hozzáállás fontosságát, és törődik a neki dolgozó emberekkel, a világ minden részén és minden termelési folyamatban. 2001-ben átdolgoztuk a Magatartási Kódexet, hogy még világosabban határozzuk meg az Ericsson tevékenységének bármely folyamatában részt vevő munkavállalók jogait és munkakörülményeit. A Magatartási Kódex tulajdonképpen egy vállalati direktíva, amelyet egyaránt alkalmazunk beszállítóinknál és a saját szervezetünkben dolgozókra. Ez az első lépése annak a folyamatnak, amely során kialakulnak a rutinok és folyamatok, amelyek biztosítják, hogy a feltételek mind vállalatunkon belül, mind pedig beszállítóinknál teljesülnek. A Magatartási Kódex kidolgozása egyike azon konkrét lépéseknek, amelyeket annak eredményeként tettünk, hogy 2000-ben aláírtuk az ENSZ Globális Egyezményét. A Kódex emellett az Nemzetközi Munkaügyi Szervezet konvencióin alapul, és nem változtatja meg az üzletvitelünkkel kapcsolatos értékeinket. A dokumentumot most felülvizsgáltuk, hogy világosan kifejezze elkötelezettségünket. A Magatartási Kódex kérdések széles körét öleli fel, többek között: alapvető emberi jogok és az embereknek azon joga, hogy zaklatástól és védett tulajdonságokon, mint például faj, nem, kor stb. alapuló megkülönböztetéstől mentes munkahelyen dolgozzanak. Kitér a szabványos munkakörülmények biztosítására, ide tartozik például a biztonságos munkakörnyezetre és a rendszeres fizetségre való jog. A Magatartási Kódex bizalmat és együttműködést kíván mind saját dolgozóinktól, mind beszállítóinktól és azok alvállalkozóitól. Szerepel benne, hogy az Ericsson fenntartja magának a jogot, hogy előre be nem jelentett látogatást tegyen telephelyekre, ahol közvetve vagy közvetlenül az Ericsson számára dolgoznak. A Magatartási Kódexben foglaltaknak mindennapi életünk részévé kell válnia. Jelenleg dolgozunk a leghatékonyabb oktatási és kommunikációs struktúra kidolgozásán, hogy biztosíthassuk, hogy dolgozóink a világ minden részén megértik és magukénak érzik majd a Kódex tartalmát és az általa képviselt értékeket.
53
Megkezdtük az együttműködést beszállítóinkkal, hogy biztosítsuk megfelelőségüket a Magatartási Kódexben előírtaknak. Jelenleg útmutatásokat és a megfelelőség megállapítására szolgáló auditálási rutinokat dolgozunk ki, az auditorok első csoportjának oktatása pedig már meg is történt. 2001 végén leteszteltük ezen eszközöket saját, illetve néhány brazíliai és kínai beszállítónk tevékenységét vizsgálva. Bizonyos változtatások és finomítások után megkezdődött az újabb auditsorozat. Ennek részeként vizsgálunk majd számos olyan beszállítót, amelyek beszerzési tevékenységünk széles skáláját látják el. Biztosítani kívánjuk, hogy a kifejlesztett eszközök alkalmazhatóak minden általunk vásárolt termékre. Ez képezi majd auditálási programunk alapját. Forrás: http://www.ericsson.com/hu/about/codex.shtml
A belső PR és kommunikáció technikáinak alkalmazása tekintetében más előremutató példa is létezik. A British American Tobaccos (BAT) vállalat mindig is híres volt arra, hogy nagy gondot fordított alkalmazottainak elégedettségére és a produktivitás irányába mutató munkahelyi kultúra megteremtésére, és erre a célra nem sajnálta az anyagi erőforrásokat sem (pl. képzések, tréningek keretében). Nem kivétel ez alól a British American Tobaccos Hungary (BATH) sem. A magyarországi érdekeltség minden üzemegységében postaláda van a falon, "Heuréka!" felirattal. Az alkalmazottak ide dobhatják be javaslataikat, kérdéseiket, konstruktív ötleteiket akár általánosságban, akár valamelyik vezetőhöz címezve. A válasz pár napon belül olvasható a faliújságon. A cég vezetői a Figyelő-Hewitt Legjobb Munkahely felmérés eredményei alapján döntöttek úgy, hogy a társaságnál tovább kell fejleszteni a belső kommunikációt. Ezt az is indokolja, hogy a BATH itteni tevékenysége földrajzilag széttagolt: a termelés Pécsett, a vezetőség és az adminisztráció Budaörsön található, az értékesítők pedig 14 elosztási központból kiindulva járják az országot. Az ezerfős cégnél sokféle módszerrel segítik a belső kommunikációt. Minden osztály dolgozóinak havonta üzleti tájékoztatót tart vezetőjük, ahol a cég piaci helyzetét, eredményeit, a vállalattal kapcsolatos legfrissebb híreket ismertetik. A munkatársak között pozitív visszhangra talált a kezdeményezés. Jelenleg már minden, a céggel kapcsolatos információ hozzáférhető az intraneten, és hogy ezt a munkatársak könnyebben elérhessék, a gyárüzemekben és az elosztási központokban is felszereltek számítógépeket. A vállalatnál meghonosodott az üzleti reggelik rendszere, melyek keretében korábban a termelési igazgató — ma már az ügyvezető igazgató — havonta egyszer nyolc résztvevővel reggelizik és beszélget együtt, akiket sorsolással választanak ki a vállalat alkalmazottai közül.
54
John Paterson ügyvezető igazgató szerint a rendszeres kapcsolattartás a jó kultúra egyik legfőbb komponense. Ő gyakran ellátogat az egységekbe és a gyárba, és rendszeresen beszélget a munkatársakkal. A tegeződés és egymás keresztnéven szólítása is a vállalati kultúra részét képezi. A vállalatnál igyekeznek elkerülni az öncélú formalitásokat az öltözködés terén is: a vállalatnál gyakorlatilag senkinek sem kötelező öltönyt és kosztümöt hordani. A vállalati nyitottság része, hogy az irodaházban a falak is üvegből készültek – beleértve az ügyvezető szobáját is. De még ennél is sokkal fontosabb tényező, hogy a vezetők mindig figyelmet fordítanak arra, hogy a lehető legtöbb ember véleményét meghallgassák – az igazán jó ötleteket sokszor a beosztottaktól szerzik. A dolgozók igényeire való odafigyelést jelzi az is, hogy kérésükre bevezették a légkondicionálást az üzemben. A vállalatnál az utóbbi időszakban felgyorsultak a változások, de a jó belső kommunikációnak köszönhetően ezt nem az elégedetlenség, hanem a motiváció növekvő szintje kíséri. A közösség összetartásában nagy szerepe van a rendezvényeknek: minden régió számára meghatározott keret áll rendelkezésre, s a munkatársak döntik el, mire fordítják. Emellett rendszeresen szerveznek össz-vállalati eseményeket is, ilyen a karácsonyi buli vagy a nyári BAT-nap Pécsett, ahol egész nap sporteseményeken és más programokon vehetnek részt a dolgozók és családtagjaik. Az alkalmazottak gyerekeinek Mikulás-ünnepélyt tartanak minden évben (Mártonffy, 2002, Borgulya, 2004).
55
Összefoglalás: Mit várhatunk a belső PR területén? A hazai belső kommunikáció és belső PR területét egy mondattal úgy jellemezhetjük: együttesen van jelen Magyarországon a „múlt” és a „jövő” gyakorlata. Az összességében nem kifejezetten kecsegtető összkép mellett vannak azonban már olyan követendő példák, melyek előrevetítik a jövőbeli trendeket. Bizalomra adhat okot, hogy a kommunikáció területe egyre fontosabb szerepre tesz szert a gazdaság és a társadalmi élet gyakorlatilag minden szintjén. A külső PR és a kommunikáció fontosságát már szinte minden vállalat elismeri, és a nagyobb cégek rendszerint már kommunikációs munkatársakat alkalmaznak, esetleg megbíznak ügynökségeket, hogy ezeket a feladatokat szakemberekkel végeztessék. Reménykedhetünk ezért abban, hogy idővel a belső PR, a vállalati kommunikáció és kapcsolattartás is elnyeri az őt megillető pozíciót a vállalat funkciói között a szervezeti struktúrában. Nyilvánvaló, hogy a belső PR területének ehhez meg kell vívnia a saját „harcát” a konkurensnek tekintett területek képviselőivel. A legtöbb vállalat és cég vezetői, illetve alkalmazottai úgy érzik: a HR munkatárs alkalmazásával letudják azt a kötelezettségüket, melyet a munkatársak motivációjának és a szervezeti kultúrának a fenntartása irányában a modern piaci környezet követelményei támasztanak. A legtöbb vállalat esetében a HR munkatárs vagy osztály mellett nem érzi a vezetés annak szükségét, hogy olyan munkatársat alkalmazzon, aki a vállalaton belüli kommunikációért és információáramlásért felelős. Persze a felvázolt ellentmondás csak látszólagos: a belső PR és a humánpolitika, a HR tevékenység szervesen összefüggő, egymást kiegészítő feladatok. Nyilvánvaló hogy a kisebb vállalatok nem engedhetik meg magunknak azt a luxust, hogy HR munkatárs/részleg mellett egy belső kommunikációs osztályt is alkalmazzanak. Így első körben azt is jelentős eredménynek tarthatnánk, ha a belső kommunikáció fontossága, mint szemlélet teret hódítana, és a felső vezetés felismerné az ebben rejlő lehetőségeket, melynek következtében tudatosabbá tenné a beosztottakkal való kommunikációt. Az is nagy lépés lenne, ha először a vállalatok esetében a HR vagy a PR munkatárs feladatköre bővülne ki belső kommunikációs feladatokkal is. Mivel a belső kommunikáció nem elsősorban bonyolult technikák, hanem szemlélet kérdése — ezt a feladatot átmenetileg nem kommunikációs vagy PR képesítésű munkatárs is el tudja látni – de természetesen, csak ha van rá elegendő ideje és
56
kapacitása. Leterhelt munkatársakra ráaggatott plusz egy teherként, kötelességszerű feladatként végezve a belső PR-tevékenység nem valószínű, hogy eléri a célját. Fontos továbbá, hogy a belső kommunikáció céljait a teljes vezetőség magáénak vallja és a hatékony működéshez valamint a megfelelően tájékoztatott, motivált és elismert munkatársak által „otthonossá tett” munkahely megteremtéséhez szükséges lépéseket elhivatottan és következetesen véghezvigye. Mint a két megemlített pozitív példa is demonstrálta: a belső PR jelentősebb fejlődésére csak azokon a területeken számíthatunk, ahol a vállalat kiterjedtsége okán könnyen megvalósíthatja — akár kísérleti jelleggel — a belső kommunikációs technikák külön kezelését és felügyeletét. A multinacionális vállalatok hazai egységeibe importált belső PR„receptek” sokat segíthetnek a hazai gyakorlat és szemlélet megváltoztatásában. A belső PR és kommunikáció szemléletének meghonosítása, technikáinak megvalósítása a vállalaton belül elsődlegesen a vezető feladata. A folyamat éppen ezért nem merülhet ki annyiban, hogy a vezető a feladatot „ráerőltesse” egyes alkalmazottaikra: a legtöbbet ugyanis éppen ő tehet a folyamat sikeréért. A belső PR és kommunikáció meghonosításának első lépése, hogy a (felső)vezető felismerje saját kulcsszerepét az alkalmazottak motivációjának és ezen keresztül a cég egésze produktivitásának és sikerének alakításában, és ne féljen attól, hogy az alkalmazottak felé tett kisebb gesztusokkal saját hatalmát adja fel. Éppen ellenkezőleg: az elégedett alkalmazottnál jobb recept nem létezik arra, hogy a vezető megszilárdítsa pozícióját a vállalaton belül. A legfejlettebb gazdaságú nyugati országokban már rájöttek: a pökhendi, arrogáns, felsőbbrendű stílus bár bizonyos helyzetben kényelmesebb lehet a vezetőnek, hosszú távon csak anomáliákat szül: a bizalom nemcsak a jó munkahelyi kapcsolatok, de a gazdasági növekedés alapja is. Reméljük, ez a felismerés a hazai vállalatvezetők körében is gyorsan teret hódít majd.
57
Irodalom Arieti, S. (1976): Creativity (The magic synthesis). (Kreativitás – A mágikus szintézis) Basic Books, New York. Bakacsi, Gy. (2003): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK Kerszöv, Budapest, 226. Bakacsi, Gy. és mtsai (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. KJK- Kerszöv, Budapest. Blanchard, K.; Carlos, J.P.; Randolph, A. (2001): Empowerment- A felelősség hatalma. SHL könyvek, Budapest. Bodor, M. (2003): Az erős szervezeti kultúra titka. Easy Herald, 2003 május. Interneten hozzáférhető: www.easylearning.hu. Borgulya, I. (2004).Kommunikáció. In Karoliny Mártonné és munkatársai (szerk.): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK Kerszöv, Budapest. Dawson, S. (1992): Analyzing organizations. (Szervezet analízis) The Macmillan Press Limited, Second Edition. Dell. T. (1988): An Honest Day's Work. Crisp Publications, Inc., Los Altos, CA Dessewffy Tibor: Milyen országot akarunk? Népszabadság, 2005. január 15. Dollard, J., Miller, M.(1939): Frustration and Aggression, (Frusztráció és aggresszió) New Haven, Yale University Press. F. Ref, J. (2005): Company Culture: What It Is And How To Change It. (Vállalati kultúra: Mi a vállalati kultúra és hogyan változtatható) http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/companyculture.htm (2005. április 11. 19:15) Florida, R. (2002): The Rise of the Creative Class. (A kreatív osztály felemelkedése) Basic Books, New York Fülöp, G. (1996): Az információ. ELTE Könyvtártudományi – Informatikai Tanszék, Budapest. Gerbner, G. (2000): A média rejtett üzenete. Budapest, Osiris – MTA-ELTE Kutatóintézet, pp. 34-61. Hackman, J.R.; Odham, G. (1976): Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behaviour and Human Performance, (Motiváció a munka megtervezésén keresztül: egy elmélet próbája) 16, Jossey-Bass, San Francisco, 1976 pp. 250-279.
58
Handy, C. (1985): A szervezetek irányítása a változó világban. Mezőgazdasági kiadó, Budapest. Heathfield, S.M. (2005): How to Make Values Live in Your Organization. Part 1: Beginning Your Values Alignment Process (Hogyan tegyük élővé a vállalati kultúra értékeit, I. Rész: Az értékformáló folyamat kezdete) http://humanresources.about.com/od/strategicplanning1/l/aa_values_live.htm (2005. április 15. 22:30) Honey, P. & Mumford, A. (1982) Manual of Learning Styles (Tanulási stílusok kézikönyve) London: P. Honey. Internetes kivonat: www.learning-org.com http://www.connectingprocessandcontrol.co.uk/ (2005. március 29. 21:00) Kaucsek, Gy., Simon, P. (2000): Pszichoterror a munkahelyen. In Klein, S. (szerk.): Vezetésés szervezetpszichológia. SHL könyvek, Budapest, p. 415. Klein, B. és Klein, S.. (2004): Kreativitás a szervezetben. www.edge2000.hu (2005. március 29. 21.30) Klein, S. (2000): Kommunikáció a szervezetben. In: Vezetés-és szervezetpszichológia. SHL könyvek, Budapest, p. 415. Leavitt, H. J. (1969): Kommunikációs sémák hatása a csoport teljesítményére. In Pataki, F. (szerk.): Csoportlélektan. Gondolat, pp. 287-311. Lévai, Z.; Bauer, J. (2004): A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, p. 31 Mártonffy Zsuzsa: British American Tobacco Hungary – Összetartanak. Figyelő, 2002. szeptember 5. Mónus, Á. (2001): Public Relations: a bizalomépítés művészete. SHL könyvek, Budapest. Moscovici, S – Paicheler, O. (1980): A munka, az egyén és a csoport. In Pataki (szerk.): Csoportlélektan. Gondolat, Bp., pp. 433-476 Motivating Your Staff in a Time of Change. More of the Motivation Action Checklist. (Az alkalmazottak motiválása változás idején. Motivációs Action Checklist) http://humanresources.about.com/library/weekly/uc021503a.htm és http://www.ultimatebusinessresource.com/ (2005. április 5. 21:00) Nyárády, G. , Szeles, P. (2005): Public Relations. II kötet, p. 12. Pataki, F. (2000): Rendszerváltók és bűnbakok. Osiris kiadó, Budapest.
59
Pondy, G Louis, F. (1983) Organizational Symbolism (Szervezeti szimbolizmus), Greenwich/Conn. Robbins, S.P. (1993): Organizational Behavior. (Szervezeti viselkedés) Prentice Hall International, Inc, Englewood Cliffs, NJ. Schein, E.H (1992): Organizational Culture & Leadership (Vállalati kultúra és vezetés). Jossey-Bass Publishers, San Francisco, California. Tamás, P. (2003): A neumanni örökség tanulságai. Magyar Tudomány, 2003/12 p. 1518 Tarnai, M. (2003): Bizalom a gazdasági kapcsolatokban. In Hunyady, Gy. (szerk.): Gazdaságpszichológia. Osiris kiadó, Budapest. Török,
L.G.
(2000):
A
szervezeti
kultúra.
In
Klein,
S.
(szerk.):
Vezetés-és
szervezetpszichológia. SHL kiadó, Budapest, pp. 477-508. White, R. és Lippitt, R. (1969). A vezető viselkedése és a tagság reakciója háromféle "társadalmi klímában" In: Pataki (szerk.): Szociálpszichológia. Gondolat. Budapest, pp. 315346. Wicks, A.C., Berman, S.L., & Jones, T.M. (1999): The structure of optimal trust: moral and strategic implications (Az optimális bizalom szerkezete: morális és stratégiai felvetések). Academy of Management Review, 224,1, pp. 99-116. Zoltayné Paprika Zita (2002): Döntés-elmélet. Alinea Kiadó, Budapest.
60
Melléklet KÉRDŐÍV A VÁLLALATI BELSŐ PR ÉS HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT GYAKORLAT FELMÉRÉSÉRE
1. Kérjük, nevezze meg a vállalat tevékenységének fő profilját. 2. A belső PR kidolgozottsága és szerepe a vállalati struktúrában (Kérjük, a megfelelő választ húzza alá, ha nem talál ilyet, írja be egyéni válaszát.) -
A vállalati döntésfolyamatban milyen szinten irányítják a PR és a belső PR területeit? Felsővezetői szinten Középvezetői szinten Egyéb:
-
Ki irányítja (mely szakterület, beosztás) a belső kommunikációt?
-
Ki irányítja a humán erőforrás menedzsmentet?
-
Együttműködik-e a két szakterület, és ha igen: akkor hogyan, illetve milyen feladatok kapcsán?
-
Van-e (külön) belső pr stratégiája a szervezetnek?
-
A szervezeti hierarchiában hol helyezkedik el, milyen jogosítványai vannak és milyen jelentési kötelezettségei vannak (külön-külön) a HR és a PR funkciónak?
-
A HR részlegen belül van-e kommunikációs végzettségű szakember?
-
Mekkora a belső-pr budget, ki kezeli ezt, ki diszponál felette?
61
-
Van-e és milyen a vállalatnak kidolgozott belső információs rendszere, szabályozása?
-
Végezett-e a vállalat a belső pr-rel és/vagy az emberi erőforrás menedzsmenttel kapcsolatos kutatást/elemzést?
3.
Vállalati kultúra
-
Milyen hagyományok, szabályok, írott és íratlan kódexek szabályozzák a beosztottak o Viselkedését o Kommunikációját o Öltözködését/megjelenését
4. Az információ áramlásának útjai -
Különböző eszközök elterjedtsége: számítógépes hozzáférés, intranet.
-
Formális és informális kommunikációs szerkezetek: a vállalati döntések milyen csatornán jutnak el az alkalmazottakhoz? a. szóban b. e-mailen
-
c. telefonon
d. egyéb
Van-e olyan fórum/megbeszélés/gyűlés, amelyen a vállalat különböző szintjein dolgozó munkatársak találkoznak? Ha igen, hol?
5. A hierarchia és az együttműködés -
A munkacsoportok/részlegek/osztályok önállóan végzik a munkájukat?
-
Van információ/munka-megosztás a különböző csoportok között?
6. Ötletek, kudarc, kockázat és felelősségvállalás 62
-
A döntéselőkészítő folyamatban kikérik az alkalmazottak véleményét?
-
Bátorítják-e az alkalmazottakat ötleteik, tapasztalataik kreatív felhasználására a munkájuk
során?
Van
kidolgozott
rendszere
az
alulról
induló
kezdeményezéseknek? -
Az egyéni kezdeményezéseket támogatják? (értékelje 1-5-ig terjedő skálán, az egyes állítások milyen mértékben jellemzik az Ön vállalatát.)2 1. az alkalmazottak legfontosabb funkciója a feladat végrehajtás. 2. a feladat végrehajtás mellett értékelik az önállóságot, a kreativitást. 3. az alkalmazottak a saját területükön önállóan hoznak döntéseket, beszámolás és jóváhagyás mellett.
7. A toborzás, a megtartás, a jutalmazás, a büntetés, a motiválás rendszere. -
Az alkalmazottak hány százaléka jelentkezett önállóan az állásra?
-
Az alkalmazottak hány százaléka jelentkezett felkérésre?
-
Az alkalmazottak hány százaléka jelentkezett hirdetés útján?
-
Az alkalmazottak hány százalékát közvetítette ki humán erőforrás közvetítéssel foglalkozó cég?
-
Van-e működő belső alkalmazotti képzési rendszer?
-
Van-e lehetőség az alkalmazottak számára a vállalaton belüli előrejutásra? Mi ennek a feltétele?
-
Alkalmaznak-e próbaidős alkalmazási rendszert?
-
Az elmúlt három évben milyen arányban váltak meg próbaidő alatt vagy közvetlenül utána alkalmazottuktól?
-
Milyen az alkalmazotti fluktuáció? Átlagosan hány évet tölt el egy alkalmazott a vállalatnál? 1. 2. 3. 4. 5.
2
teljes mértékben jellemző a vállalatra részben jellemző a vállalatra egyenlő mértékben jellemző és nem jellemző részben jellemző a vállalatra teljes mértékben jellemző a vállalatra
63
-
Hogyan értékeli az új munkaerő szocializálási folyamatát a vállalatnál? (értékelje 1-5-ig terjedő skálán, az egyes állítások milyen mértékben jellemzik az Ön vállalatát.) o Egyből a mélyvízbe dobják, majd feltalálja magát. o Bemutatják mindenkinek, de nem fordítanak nagy energiát a cég működésének elmagyarázására, a napi munkában majd kiderül minden. o Megbíznak egy munkatársat, hogy kísérje figyelemmel a beilleszkedését és válaszoljon a kérdéseire. o Részletes munkaköri leírást kap szóban és írásban.
-
Milyen megtartó/jutalmazó eszközöket használnak az értékes alkalmazottak felé? (többet is bejelölhet) o fizetésemelés o jutalék o prémium o előrejutási lehetőség o továbbtanulási kedvezmények o egyéb
-
Milyen következményekkel jár a hibás munkavégzés? (többet is bejelölhet) o szóbeli figyelmeztetés o írásbeli figyelmeztetés o kedvezmények megvonása o fegyelmi eljárás o egyéb
-
A vállalat elmúlt három évében hány alkalommal kellett megválniuk alkalmazottól? Melyek a leggyakoribb okai az elbocsátásnak?
-
Hogyan értékeli a munkalégkört a munkahelyén? (a megfelelő választ kérjük, húzza alá) o Teljesítmény-orientált, feszült, stresszes o Versenyszellem uralkodik o A feladat az első, de emellett a légkör barátságos o Laza, fesztelen, nyugodt o Egyéb
64
