BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KOMMUNIKÁCIÓ- ÉS MÉDIATUDOMÁNY SZAK Nappali tagozat Public relations szóvivői szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KOMMUNIKÁCIÓ- ÉS MÉDIATUDOMÁNY SZAK Nappali tagozat Public relations szóvivői szakirány

A COCA-COLA HBC MAGYARORSZÁG KFT. ÉS A PEPSICO FÁÜ ZRT. HÍRNÉVMENEDZSMENTJE

KÉSZÍTETTE: METZGER ANIKÓ BUDAPEST, 2010.

TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS ....................................................................................................... 5 1. VISSZA A KEZDETEKHEZ......................................................................... 6 1. 1. A Coca Cola felfedezésétől a terjeszkedésig................................................................. 6 1. 2. A Coca-Cola Magyarországon ...................................................................................... 9

2. A MAGYAR ÜDÍTŐITAL PIAC ÁTTEKINTÉSE.................................. 16 2. 1. Az alkoholmentes hidegitalok megoszlása a piacon .................................................... 16 2. 2. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. és a PepsiCo FÁÜ Zrt. piaci részesedése hazánkban............................................................................................................................. 18

3. PUBLIC RELATIONS A KÖZÉPPONTBAN........................................... 23 3. 1 Hírnév............................................................................................................................ 25 3. 2. Cégimázs ...................................................................................................................... 26 3. 3. Vállalati arculat ............................................................................................................ 26 3. 4. A hírnév menedzselése................................................................................................ 29 3. 5. A bizalom építése ........................................................................................................ 30 3. 6. Edelman Bizalmi Barométer 2010 ............................................................................... 31

4. A COCA-COLA HBC MAGYARORSZÁG KFT. HÍRNÉVMENEDZSMENTJE ........................................................................ 35 4. 1. A public relations vállalaton belüli elhelyezkedése ..................................................... 35 4. 2. A public relations számukra… ..................................................................................... 36 4. 3. A vállalat hírnévének gondozása.................................................................................. 36 4. 4. A belső public relations............................................................................................... 36 4 5. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. filozófiája, küldetése ....................................... 37 4. 6. A vállalati kultúra is kiemelendő................................................................................. 38 3

4. 7. Az érdekgazdáik ........................................................................................................... 39 4 8. A vállalat társadalmi felelősségvállalása...................................................................... 40 4. 9. Hogyan mérik a hírnevüket? ........................................................................................ 44 4. 10. A hírnévkockázatok beazonosítása ............................................................................ 46

5. A PEPSICO FÁÜ ZRT. HÍRNÉVMENEDZSMENTJE .......................... 47 5. 1. A public relations vállalaton belüli elhelyezkedése ..................................................... 47 5. 2. A public relations számukra… ..................................................................................... 48 5. 3. A vállalat hírnévének gondozása................................................................................. 48 5. 4. A belső public relations................................................................................................ 49 5. 5. A PepsiCo FÁÜ Zrt. filozófiája, küldetése ................................................................. 50 5. 6. A vállalati kultúra is kiemelendő................................................................................. 51 5. 7. Az érdekgazdáik ........................................................................................................... 52 5. 8. A vállalat társadalmi felelősségvállalása..................................................................... 53 5. 9. Hogyan mérik a hírnevüket? ........................................................................................ 57 5. 10. Hírnévkockázatok beazonosítása ............................................................................... 58

6. A KUTATÁS ÖSSZEGZÉSE ...................................................................... 59 6. 1. A kutatás célja .............................................................................................................. 59 6. 2. A kutatás módszere ...................................................................................................... 59

BEFEJEZÉS: AZ ÖSSZEHASONLÍTÁS EREDMÉNYE........................... 60 FELHASZNÁLT IRODALOM ....................................................................... 64 ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE .................................................... 66 MELLÉKLETEK JEGYZÉKE....................................................................... 67 MELLÉKLETEK.............................................................................................. 68

4

BEVEZETÉS

A szakdolgozatom témájának azt választottam, hogy két nagy multinacionális vállalat, a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. és a PepsiCo FÁÜ Zrt. hogyan gondozzák a hírnevüket. Azt szeretném megtudni, hogyan alkalmazzák a public relationst a gyakorlatban, mit jelent számukra a hírnévmenedzsment. A vállalati hírnevet állítottam a középpontba. Az alap feltevésem szerint Magyarországon is egyre fontosabb a hírnévgondozás. E két vállalat példáján keresztül szeretném igazolni a feltevésemet. Így megláthatjuk majd, mennyire van jelen a két cég életében a PR, hogyan alkalmazzák a gyakorlatban a hírnévmenedzsmentet. A kutatásom alatt felfedeztem számos gyakorlatot a hírnév menedzselése terén, bár e két vállalat közül lehet, egyik sem alkalmazza. Ezeket a módszereket is felvázoltam, hiszen a gyakorlati tevékenységekre fókuszáltam. Szeretnék bepillantást nyerni a két cég életébe, ehhez elengedhetetlen , hogy bemutassam őket, miként jöttek létre, honnan ered, hogy az egész világ ismeri a Coca Cola-t illetve a Pepsi Colát. Meg kell ismerni a tevékenységüket, hiszen nem csak kólát gyártanak. Sok más üdítőitalt is előállítanak, sokszor nem is tudjuk, hogy valamelyikük a gyártó. Azalatt, hogy hogyan gondozzák a hírnevüket, több mindent is értek. Szeretnék választ kapni, arra, hogy hogyan szervezik meg a PR tevékenységüket, kinek vagy kiknek a feladata a hírnévgondozás, milyen eszközöket alkalmaznak, mennyire tartják fontosnak, miért tartják annak stb. A dolgozatom alatt több kérdés felmerül majd, amire választ keresek. Azért is választottam a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.-t és a PepsiCo FÁÜ Zrt.-t, mert mindenki ismeri a kólát, szinte mindenki életében jelen van. A két kólagyártó cég ma már a világ vezető üdítőital gyártóivá nőtték ki magukat. Az összehasonlítást azért tartom lényegesnek, mert így jobban lehet elemezni a különböző módszereket, nem célom eldönteni melyikük szervezi meg jobban a hírnévmenedzsmentet. Bár sokszor az összehasonlítás alatt, kiderülhet, hogy valamelyikük bizonyos területeken hatékonyabbnak bizonyul. A szakdolgozatom végére közelebb kerülünk a két vállalathoz és tevékenységükhöz. Megismerjük, hogyan épül be a mindennapjaikba a hírnévgondozás. Kapunk egy átfogó képet arról, hogyan jutottak el odáig ahol most tartanak, illetve hogyan zajlik a való életben a hírnév menedszelése. 5

1. VISSZA A KEZDETEKHEZ 1. 1. A Coca Cola felfedezésétől a terjeszkedésig

1886. Ebben az évben született meg a Coca-Cola. „A Coca-Cola története az Egyesült Államokban, a Georgia állambeli Atlantában kezdődött, ahol John Stith Pemberton, a jó nevű helyi gyógyszerész egy napon illatos, karamellszínű üdítőital-szirupot kevert ki háromlábú rézüstjében. Az új frissítő, kimért üdítőital formájában a város legnagyobb patikájában debütált, poharanként 5 centes áron. Nem sokkal később – nem tudjuk, hogy véletlenül vagy szándékosan - szénsavval dúsított vizet kevertek a sziruphoz: ekkor és így jött létre az üdítőital, amelyet ma a legtöbben fogyasztanak a világon. Pemberton üzleti partnere és könyvelője, Frank M. Robinson javasolta a Coca-Cola elnevezést, mondván, hogy „a két C betű jól mutat a reklámokban”, és ő vetette papírra különleges kézírásával a mára híressé vált védjegyet is. Már ebben az évben megjelent az Atlanta Constitution apróhirdetési rovatában az első CocaCola reklám, az „új és népszerű, gépről tölthető italt” népszerűsítve. Az első évben naponta átlag kilenc pohár ital fogyott az üzletben. John Stith Pemberton azonban nem ismerhette meg a találmányában rejlő lehetőségeket. 1888-ban, halála évében Asa G. Candler vásárolta fel a Coca-Cola részvényeit. 1892 – Megszületik a Coca-Cola Company Asa G. Candler atlantai gyógyszertár-tulajdonos, gyógyszerész és üzletember nagy lehetőséget látott a Coca-Cola-ban, így 2300 dolláros befektetéssel teljes ellenőrzést szerzett a fiatal vállalat felett. 1892-ben pedig megalakult a cég, amelyet „The Coca-Cola Company” névre kereszteltek. A „Coca-Cola” védjegyet 1893. január 31-én jegyezték be az Egyesült Államok Szabadalmi Hivatalában. Candlernek ösztönös érzéke volt a marketinghez: fontosnak tartotta, hogy a frissen beiktatott védjegy különböző érdekes használati tárgyakon, pl. legyezőkön, naptárakon, órákon és szirupos kannákon is megjelenjen. Az üdítőital reklámozásához tartozott az is, hogy kuponokat kezdett osztogatni, amelyekért ingyen pohár Coca-Cola járt.”1

1

Coca-Cola HBC Magyarország Kft. vállalati anyag : Coca-Cola története

6

„1894-ben megnyílt az első Atlantán kívüli szirupgyár a Texas állambeli Dallasban. A következő évben újabb üzemek létesültek Chicagóban és Los Angelesben, így a részvényeseknek szóló 1895-ös jelentésében Candler jogosan jelenthette ki, hogy „a CocaCola-t mára az Egyesült Államok minden államában és területén fogyasztják”. 1899 – Palackozó 1 dollárért Az új ital nem csak az üdítőital-kimérésekben folytatta terjeszkedését. 1899-ben Benjamin F. Thomas és Joseph B. Whitehead megvásárolták Asa Candlertől a Coca-Cola palackozására és gyakorlatilag a teljes Egyesült Államok területén történő értékesítésére vonatkozó kizárólagos jogokat. Mindez mindössze 1 dollárjukba került, mert Candler - úgy tűnik - nem látott fantáziát a palackozásban. Thomas és Whitehead mindenesetre John T. Lupton finanszírozásával szerződéseket kötött további vállalkozókkal, akik kizárólagos értékesítési területükön Coca-Cola-palackozó üzemeket létesíthettek. Az ő munkájuk vetette meg a palackozó vállalatok máig is működő világméretű hálózatának alapjait. 1915 – Kérje az eredetit A nagy palackozóüzemek beindulásával a Coca-Cola híre gyorsan terjedt. Minél népszerűbbé vált azonban a termék, annál többen próbálkoztak az utánzással. Az első palackok ugyanis nagyon egyszerű, sima felületű üvegből készültek, ezért könnyen lehetett őket másolni. Ebben az évben tervezte a híressé vált Coca-Cola-s üveget a Root Glass Company, éppen azért, hogy megnehezítsék az utánzást. Olyan üvegre volt szükség, amely „sötétben tapintással, illetve összetörött cserepeiből is azonnal felismerhető”. Megálmodója, Earl R. Dean a kakaóbabról készült illusztrációból merítette az ihletet, amelyre az Encyclopedia Britannica 1913-as kiadásában bukkant rá. A formaterv elfogadását követően az üveg apróbb változtatásokon esett át. Hogy a rekeszekbe több üveg férjen be, a körvonalat csúcsosan kissé elvékonyították és döntés született arról is, hogy halványzöld árnyalatú üveget használjanak. A különleges kontúrpalack később abban a - csomagolást első ízben érő - kitüntetésben részesült, hogy az Egyesült

Államok

Szabadalmi

Hivatala

1977-ben

engedélyezte

bejegyzését.”1

1


7

védjegyként

való

„1919 – Útban a világsiker felé Ernest Woodruff atlantai bankár és az általa szervezett befektetői csoport 1919-ben 25 millió dollárért megvásárolta Candlertől a The Coca-Cola Company részvényeit, majd Ernest Woodruff 33 éves fiát választották a The Coca-Cola Company elnökévé. Robert Woodruff több mint hat évtizeden keresztül vezette a vállalatot. Nagy fontosságot tulajdonított annak, hogy a világ legjobb minőségű termékeit kínálják az embereknek - ez a törekvés azóta sem változott - és ő volt az, aki felismerte a Coca-Cola nemzetközi terjesztésében rejlő távlatokat. 1926-ban létrejött a vállalat nemzetközi osztálya, pedig akkor az Egyesült Államokon és Kanadán kívül még csak kilenc palackozóüzem működött. A külföldi forgalmazás folyamatosan emelkedett: 1940-ben a cégnek már több mint 45 országban volt palackozóüzeme. 1941 - Cola 5 centért Amikor az Egyesült Államok belépett a második világháborúba, Robert Woodruff a cég akkori vezetője egyértelműen fogalmazta meg céljait: "Gondoskodunk róla, hogy minden katona 5 centért juthasson hozzá egy üveg Coca-Cola-hoz, függetlenül attól, hogy hol az állomáshelye vagy, hogy ez nekünk mennyibe kerül". A vállalat az Egyesült Államok hadseregével együttműködve 64 palackozóüzemet szállított le és szerelt fel az Európában, Afrikában és a csendes-óceáni térségben harcoló amerikai katonák ellátására. A háború végéig a külföldön állomásozó egységek több mint 5 milliárd üveg Coca-Cola-t ittak meg. És az italt megismerte a világ - gyakorlatilag mindenütt, ahol a szövetségesek megfordultak. Az emberek felfedezték az ízét, és a béke visszatértével a Coca-Cola megkezdte világméretű terjeszkedését. 1954 - Dobozos cola a háziasszonyoknak Megjelent az alumínium dobozos Coca-Cola, az új hordozható kiszerelés a háziasszonyok kényelmét hivatott szolgálni. Ebben az időszakban vezették be a nagyobb üvegű kiszereléseket és eldobható palackokat is.”1

1


8

„1955 - Fanta és Sprite a fedélzeten Az olaszországi Nápolyban a Coca-Cola 1955-ben ismét életre hívta a háborús Németországban néhány évig gyártott gyümölcsízű üdítőitalt, a Fanta-t. Mára a Fanta 125 különböző ízével egyike a világ 5 legkedveltebb szénsavas üdítőjének. 1961-ben tűnt fel a polcokon a vállalat új terméke, a Sprite, később más szénsavas és szénsavmentes üdítők, palackozott vizek, juice-ok, sportitalok, kávé, sőt tea alapú alkoholmentes italok is megjelentek a kínálatban. A Coca-Cola pedig ekkorra már klasszikusnak számított a világ minden pontján. 1. 2. A Coca-Cola Magyarországon

A hazai nagyközönség először az 1967-es BNV-én kóstolhatta meg az akkor már világhírű üdítőt. Az “amerikai fiatalok életérzését” idéző ital iránt akkora volt az érdeklődés, hogy rendőröknek kellett megvédeni a standot a látogatók rohamától. Az átütő siker nyomán itthon is megkezdődött a Coca-Cola palackozása, amely így a háború után az első Magyarországon előállított amerikai termék volt. A legelső palack Coca-Cola 1968. június 17-én gördült le a Magyar

Likőripari

Vállalat

Kőbányai

Likőrgyárának

töltősoráról.

A

Coca-Cola

megjelenésével új iparág is született - beindult a szénsavas üdítőitalok gyártása. Ezt megelőzően ugyanis csupán kétféle szénsavas üdítő volt kapható a hazai üzletekben, a Bambi valamint az Utas. Kezdetben egyébként csak a legdrágább szállodák és előkelő vendéglátóhelyek vendégei kóstolhatták meg a 0,2 literes és 1 literes üvegpalackokban forgalmazott nedűt. A 70-es években indult el az üdítő helyben csapolása - vagyis az úgynevezett post-mix értékesítés – a vendéglátó-ipari egységekben. A 70-es évek elején, a Szeszipari Vállalatok Trösztjének megalakulása után valamennyi hazai szeszipari vállalat (Szabadegyháza, Győr, Kisvárda, Miskolc) megkapta a Coca-Cola palackozásának jogát. A The Coca-Cola Company az 1980-as évek közepén palackozói szerződést kötött a Békéscsabai Üdítőitalgyártó Vállalattal is. 1968 és 1991 között az ital alapját képező koncentrátum behozatala szigorúan ellenőrzött tevékenység volt, a Coca-Cola Company-t pedig arra kötelezték, hogy a Magyarországra szállított sűrítmény értékének 130150%-ért magyar termékeket vásároljon.”1

1


9

„A hazai bor például a Coca-Cola Company vezetőinek segítségével jutott el az Amerikai Egyesült Államokba és Angliába. A magyarországi termékkínálat 1988-ban tovább bővült, elkezdődött a máig legnépszerűbb gyümölcsízű üdítő, a Fanta narancs magyarországi gyártása. 1991 - Az első itthoni palackozó Az üdítőitalok behozatalát liberalizálták, ami lehetővé tette, hogy 1991 májusában a CocaCola Amatil vegyes vállalatot hozzon létre a Budapesti Likőripari Vállalattal. Ugyanebben az évben jelent meg Magyarországon a Sprite is. A társaság 1992-re hazánk vezető üdítőital gyártója lett. Az elmúlt másfél évtizedben ugrásszerűen fejlődött a cég, a Coca-Cola HBC Magyarország Kft., az athéni központú, 28 országot átfogó Coca-Cola Hellenic Bottling Company hazai vállalataként ma már két palackozó üzemet és tíz regionális elosztó központot működtet, 1400 dolgozót foglalkoztat és 50 ezer kereskedelmi partnerrel áll kapcsolatban. Az üdítők előállításához használt nyersanyagok és alapanyagok mintegy kétharmadát belföldi szállítók biztosítják. A Coca-Cola mostanáig 100 milliárd forintot meghaladó összeget fordított magyarországi gyártókapacitásának kialakítására és fejlesztésére. A cég az alkoholmentes italok között széles választékot nyújt, kínálatában a buborékos üdítőitalok (Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Lift, Kinley), természetes ásványvizek (NaturAqua csendes, enyhe, szénsavas, ízesített), gyümölcslevek, nektárok és gyümölcsitalok (Cappy, Cappy Ice Fruit), jeges teák (Nestea), sportitalok (Powerade), valamint a Burn márkájú energia ital egyaránt megtalálhatók. A vállalat üzemelteti a Yoppi forróitalok (kávé, cappuccino) kiszolgálásra alkalmas melegital-automatákat is. Ezenkívül snack automatákat is üzemeltetnek és forgalmazzák a Brown Forman és a Bacardi-Martini Kft. egyes termékeit.”1

1


10

„A Coca-Cola a második legismertebb szó a világon, az ‘OK’ után. Világszerte mintegy 240 ország fogyasztói élvezhetik a Coca-Cola Company csaknem 2400 termékét, amelyekből átlagosan napi 1 milliárd pohárnyi fogy.”1 1. 3. A Pepsi indulása „A cég története 1898-ban kezdődött, amikor Caleb Bradham new bern-i gyógyszerész az USA- beli Észak-Karolinából a szénsavas víz, cukor, vanília, kóla olajok és mogyorók különféle vegyítésével kísérletezett.”2Az egyik kombinációt, amely a barátainak legjobban tetszik „Brad’s Drink” névre keresztelik.3 „1902-ben a Pepsin-ből eredeztetik a márkanevet, utalva a gyógyhatására. A mai napig a gyermekorvosok javasolják a hasfájós gyerekeknek. Így kapta Bradham itala a Pepsi Cola nevet kapta. Öt évvel később már a hivatalosan is bejegyzett terméket, mint üdítő, az emésztést elősegítő italt reklámozták az újságok. A Pepsi Cola fogyasztása rohamosan nőtt, túllépte Bradham gyártási lehetőségeit, ezért határozott úgy 1905-ben a cég, hogy eladja az engedélyt az első önként jelentkező palackozó üzemnek. Az elkövetkező hat év alatt 250-re emelkedett a Pepsi gyártók száma. Tizenhét év siker után a cukorpiac válságba került, ez Bradham-et a vállalat eladására kényszerítette.”2 1922 és 1933 között háromszor ajánlották fel a Coca Colának megvételre a Pepsit. Amit a Coca minden esetben elutasított. Lehet ez nagy hiba volt.3 „Egy pár sikertelen év után a vállalatot Loft és Guth vette át. Édességek értékesítésével foglakoztak, és elhatározták, hogy ehhez a tevékenységükhöz kapcsolják még a Pepsi Cola forgalmazását. Egy új vállalat jött létre a Pepsi Cola Company és ezzel együtt kezdetét vette a mai napig fennálló Pepsi ital sikere.”2 1930-as évek végére a Pepsi átköltöztette központját a New York állambeli Long Island-ra, a termelést pedig kiterjesztik Kanadára, Mexikóra és Nagy-Britanniára. 1936-tól a Pepsi-t 12 unciás palackokban kezdték forgalmazni 5 centes áron, szemben a Coca 6 unciás palackjával. Mivel az amerikai hadsereg a Coca-Cola-t nevezte ki hivatalos 1 2 3

Coca-Cola HBC Magyarország Kft. vállalati anyag : Coca-Cola története www.pepsicola.hu/rolunk/a_pepsi_tortenete, 2010. 04. 07. 13:19 PepsiCo FÁÜ Zrt. Vállalati anyag, Böhm István: Új belépők képzése

11

üdítőitalának, a Coca megvetette a lábát számos tengeren túli piacon is. Éppen ezért a Pepsi még erőteljesebb növekedésbe kezdett.”3 „A Pepsi Cola Company, mint innovatív vállalat, az Egyesült Államokban reklámcélból elsőként használta ki az országos rádiót. A negyvenes évek elején jelentek meg az első Pepsi dobozos italok. A II. világháború idején, mint egy a szövetségeseket támogató jelzésként változtatott az eddigi logójának a színein és az amerikai lobogó színeit - piros, fehér és kék öltötte magára. 1950-ben alakult a Pepsi Cola International Ltd, mely már 200 gyártóval rendelkezett 61 országban.”2 A 60-as évek legjelentősebb lépése a Szovjetunióbeli megjelenése volt. Az 1959-es moszkvai Kereskedelmi kiállításon Richard Nixon az USA alelnöke egy Pepsi-vel kínálta meg a szovjet államfőt, Nikita Hruscsovot. 1965 újabb fordulatokban gazdag évet jelentett a vállalatnak. A Pepsi Cola International egybeolvadt a sós snack első igazán sikeres szereplőjével, Frito Lay-el, melynek következményeként létrejött a PepsiCo. Ugyanebben az évben nyílt az első kelet-európai gyár a romániai Konstancában. A marketing tevékenységük az igényes fiatal felnőttekre épült. A 60-as években a fiatalok tömegét vonzották az éttermekbe és boltokba. A Pepsi azonosult az új generációval.3 „A hetvenes években olyan üzletláncokat vásároltak fel, mint a Pizza Hut, Taco Bell, 1986ban pedig a KFC-t. A nyolcvanas években többek között olyan sztárok, mint Michael Jackson, Tina Turner, David Bowie, MC Hammer, Madonna, Janet Jackson kezdték el reklámozni a Pepsit. Miután a Pepsi úgy döntött, hogy mégis csak az italokra és sós harapnivalókra koncentrál, 1997-ben a Pepsi a nyolc étterem láncból ötöt eladott.”2 Hármat megtartva létrehozzák a Tricont, a mai nevén Yum! Brands-et. (Pizza Hut, KFC, Taco Bell)3

_______________________ 2

www.pepsicola.hu/rolunk/a_pepsi_tortenete, 2010. 04. 07. 13:19

3

PepsiCo FÁÜ Zrt. Vállalati anyag, Böhm István: Új belépők képzése

12

1. 4. A Pepsi Magyarországon Ha a Pepsi magyarországi gyártását említjük, akkor a Fővárosi Ásványvíz és Üdítőipari Zrt.re kell gondolnunk. 1948-ban az államosítások után a FÁÜ-höz került több mint 60 szikvízgyártó cég. 1964-ben a Fővárosi Jéggyártó és Értékesítő vállalat megszűnésével a jéggyártást is ide csatolják, és létre jön a Fővárosi Ásványvíz és Jégipari Vállalat (FÁJÍV). A 60-as években ritka volt az elektromosság, de már akkoriban is készítettek és tároltak kényes élelmiszereket, amiket hűteni kellett. A cég profilja az ásványvíz, szikvíz, üdítőital (Utas üdítő), műjéggyártás és forgalmazás volt. A 60-as évek végéig gyakorlatilag majdnem az összes ásványvíz gyártója és forgalmazója volt. Többek között ők gyártották a Bambit és az „utas üdítőket”. 1973-ban végleg leáll a szikvízgyártás és az ásványvíz mellett az üdítőgyártás lesz a cég profilja. A 70-es években már megjelennek a versenytársak is Coca-cola, Traubi Soda, Márka, Star. A Pepsi Cola hazai gyártásának első lépései 1969-ben jön létre egy franchise szerződés a FÁJIV és a Pepsi Co. Inc között. Így a következő évben elkezdődik a 0. 25 literes Pepsi Cola gyártása a Margit- szigeten. Itt működik az egyik ásványvízüzemük. Ez a franchise szerződés forradalmasította Magyarországon a palackozó üzemeket. A Bambi szavatossági ideje maximum 8 nap volt. Volt mit fejlődniük. A PepsiCo anyagilag hozzájárult a gépsorok korszerűsítéséhez és egy új vízkezelési technológiát vezettek be a cégnél. Új alapokra helyezték az üdítőital gyártást. A 70-es években olyan szerződést kötöttek a FÁJIV-val, hogy ha 5 éven keresztül koncentrátumot vásárolnak, cserébe 5 éven keresztül gondoskodnak a gépsoraikról.3 „A Pepsi Americas vezetői a vállalat magyarországi stratégiáját az alábbiakban határozták meg:

_______________________ 3


13

•

palackozóüzem vásárlása;

•

termékszerkezet bővítése, fejlesztése;

•

új csomagolási módszerek bevezetése

•

az értékesítési rendszer modernizálása.

A stratégia kialakítását követően óriási beruházások kezdődtek, amelyek nemcsak a gyártásra, hanem az értékesítési rendszer fejlesztésére is összpontosítottak. A vállalat folyamatosan növelte kereskedelmi jelenlétét és forgalmát.”4 1974-ben elkezdik a Deit üdítő gyártását és forgalmazását is. A Deit a maga idejében újnak számított. Ásványvízből készült, vitaminokkal dúsított kalória mentes üdítőital. 1980-ban megjelenik a Kristály üdítő család. Jellemző a 80-as évekre, hogy csak ellentételezéses (Barter) üzleteket lehet bonyolítani. Üdítő alapanyagért, pénz helyett almalevet és paradicsomsűrítményt adott a FÁJIV a Pepsi-nek. 1989-ben felgyorsult a szénsavas üdítőital-piac növekedése. A Coca Cola intenzív piaci munkába kezd, megindul a verseny a piaci részarányokért. 1990 előtt 0, 25-ös és 1 literes „kinyithatatlan” zárókupakos üvegekben lehetett megvásárolni az üdítőket. Viszont ezek után elindult a PET palackok és a 0, 33-as dobozos üdítők forgalmazása. A PET palack más néven „pillepalack” lényege, hogy jóval kisebb a súlya, mint az üvegé. Ez fontos a szállítás megkönnyítése illetve a baleset-megelőzés miatt. 1993 egy fontos év. Az időközben részvénytársasággá alakult FÁÜ Rt. részvényeinek többségét (79%) a Pepsi Cola vásárolta fel így többségi tulajdonos lett. Ugyanebben az évben: megindul a PRB gyártás (visszaváltható palack), megvásárolják a Schweppes kizárólagos gyártási és forgalmazási jogát és megnyílnak az első kereskedelmi központok a palackozók helyén.3

_______________________ 3 4

PepsiCo FÁÜ Zrt. Vállalati anyag, Böhm István: Új belépők képzése képzés Uhrin Krisztián diplomamunkája: Az ellenőrzés szerepe a vállalati működésben, 2009

14

1999-ben egy tulajdonváltás zajlik le. A Whitman Corporation átveszi a Pepsi Co.- tól a FÁÜ. Rt. többségi hányadát és Pepsi Cola General Bottlers néven működik tovább. A Whitman Co. részt vállalt az USA vasúthálózat kiépítésében, a palackozás technikában az élen járnak, a Pepsi

palackozóinak

magas

hányadát

üzemeltetik.

Amerikában

jelen

vannak

az

élelmiszeriparban, a hűtéstechnikában, légtérfigyelés- és védelemben. 1998-ban kivonulnak a hűtéstechnikából és a Pepsi Cola General Bottlers lesz a fő profiljuk. Jelenleg a FÁÜ Zrt. hivatalosan a Pepsi Co. tagja. 2010 márciusában jelentette be Indra Nooya, CEO a Pepsi Co., a Pepsi Americas és a Pepsi Bottling Group összeolvadását. Így most már PepsiCo FÁÜ Zrt. a nevük.3 A Pepsi termékei A cég termékeinek rendkívül széles a palettája. Foglakoznak szénsavas üdítőital (Pepsi, 7up, Mirinda, Schweppes), gyümölcslevek (Tropicana, Toma Juice), jeges teák (Lipton IceTea, Lipton Green), sportital (Gatorade), ásványvíz (Kristályvíz), Snack termékek (Lay’s, Cheetos) gyártásával.

_______________________ 3


15

2. A MAGYAR ÜDÍTŐITAL PIAC ÁTTEKINTÉSE 2. 1. Az alkoholmentes hidegitalok megoszlása a piacon

A GfK Hungária és az Agrár Európa Tanácsadó Kft az alkoholmentes hideg italok helyzetét vizsgálta közös tanulmányában. A felmérés eredményeit 2009. október 15.-én tették közé. A gazdasági válság hatására a vállalatoknak egyelőre meg kell küzdeniük a gyengébb vásárlóerővel. Viszont a jövőben várható az alkoholmentes hideg italpiacok fejlődése, mivel az egészséges életmód teret hódit a fejlett országokban - derül ki a felmérésből. Hazánkban 2009 első félévében 10 százalékkal kevesebb alkoholmentes hideg italt vásároltak a háztartások. „Az évente világátlagban 3 százalékkal bővülő alkoholmentes italpiacon az egy főre jutó fogyasztás átlagosan 200 liter.”5 Az alkoholmentes italok körébe az ásványvíz, a szénsavas üdítőitalok és a köznapi nyelven csak gyümölcsléként ismert termékek (juice, nektár, szörp, gyümölcsital és szénsavmentes üdítőital, ide értve a tea italokat is) tartoznak. A tendenciák azt mutatják, hogy a természetes összetevők iránt nő a kereslet illetve egyre többen követik az egészséges életmódot. Ezek az igények erősítik az energiaitalok piacát. Az alkoholmentes italok piaca a fejlődő országokban lassabban, a fejlett országokban erősebben, de egyaránt növekszik. Az első helyen a palackozott vizek állnak. „A hazai palackozott vízfogyasztás is hatalmas növekedési pályát írt le az utóbbi években. Míg 1991-ben az egy főre jutó fogyasztás átlagosan 3, 7 liter volt, addig 2008-ra már elérte a 105 litert, mellyel hazánk a kilencedik helyen áll a világban az egy főre jutó fogyasztás tekintetében” – mondta el Sánta Zoltán, a GfK Hungária piacfejlesztési menedzsere. A legelterjedtebb cikk: a víz 2008-ban stagnált a palackozott világpiacának növekedés. Ennek fő okai a gazdasági válság és környezetvédelmi hatás. Hazánkban 2008-ban 2 százalékkal, 2009 első félévében pedig már 9 százalékkel esett vissza a palackozott vizek iránt kereslet. Idén várhatóan az alkoholmentes

italpiac

jelentős

részét

a

kereskedelmi

márkák

teszik

majd

ki.

_______________________ 5

GfK Hungária és Agrár Európa Tanácsadó Kft: Alkoholmentes hideg italok: visszaesett a fogyasztás hazánkban

és a világpiacon is, 2010. 05. 12. 14:23

16

2009 első félévében már 37 százalékos volt ez a szám. A piac szegmentálódása más irányokban is gyorsul. A fogyasztók a természetes alapanyagokat keresik, illetve egyre inkább odafigyelnek a környezetvédelmi szempontokra. Ezért a fejlesztők is a csomagolás és az alapanyagok terén ebbe az irányba mozdulnak el. Mindezt a gyorsan lebomló műanyagok, az ultrakönnyű palackok, valamint az új ízek megjelenése fémjelez. A gyümölcslé piacon továbbra is a narancslé vezet Aránya a gyümölcslépiacán 38 százalékos, amely csökkenő tendenciát mutat. 2009 első félévében Magyarországon 13 százalékkal kevesebb gyümölcslevet vásároltak a fogyasztók. A narancslevet követő legnépszerűbb íz a barack, együttesen 40 százalékát jelentik a piacnak. 1. sz. ábra

Forrás: GfK Hungária, www.gfk.com, Heti Sajtószolgálat: Alkoholmentes hideg italok: visszaesett a fogyasztás hazánkban és a világpiacon is, 3. oldal

Egyre kevesebb szénsavas üdítőitalt fogyasztunk A szénsavas üdítők fogyasztása az utóbbi években világszerte szűkül a piacokon. 2008-ban 9 százalékos, 2009 első félévében pedig 13 százalékos visszaesés volt tapasztalható. Miközben továbbra is csökkenés történik, az egy főre jutó 60 liter feletti éves szint európai összehasonlításban még mindig jelentős mennyiségnek számít. A legkedveltebb íz a szénsavas üdítőitalok között továbbra is a kóla. „A hazai szénsavas üdítőital piac erősen koncentrálódott.”6 Annak ellenére, hogy az utóbbi években folyamatosan növekvő a

17

kereskedelmi sajátmárkás termékek volumene, a Coca és Pepsi cégek termékeinek együttes piaci részaránya ma is közelíti a 75 százalékot. A jeges tea felfelé tör 2008-ban 12 százalékos növekedést realizáltak a jeges teák, ami azt bizonyítja, hogy a válság idején is lehet pozitív eredményeket elérni. Azon kevés italféleségek közé tartoznak, akik 2008-ban és 2009 elő felében is növelni tudták piaci részesedésüket. „Elfeledett szörpök” Az alkoholmentes italok széles palettája az utóbbi években elterelte a fogyasztók figyelmét a szörpökről. Ennek egyik oka szintén a gazdasági válság, a másik, hogy fontos gyártó cégek termékei teljesen vagy részlegesen hiányoznak az üzletek polcairól. Az ő piaci részesedésük változó. Míg 2008-ban növekedés volt tapasztalható, addig 2009 első felében ismét csökkenés. Nagy hatással volt a szörpök piacára az is, hogy 2008-ban a Szobi Szörp gyártót felszámolták.5 Nagy gyártók a hazai üdítőital piacon Az elsők között említendő gyártók hazánkban a Sió-Eckes Kft, a Rauch Hungária Kft, a Coca Cola HBC Magyarország Kft, a PepsiCo FÁÜ Zrt., a Maspex-Olympos Kft. és az Elma Zrt.6

2. 2. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. és a PepsiCo FÁÜ Zrt. piaci részesedése hazánkban A Pepsi által egy olyan anyaghoz sikerült hozzájutnom, melyből kiderül a két vállalat milyen arányban birtokolja a piacot. A 2008 és 2009-es éveket vizsgálták. A 2. számú ábrából kiderül a fő termékeik (Pepsi, Coke) szerinti megoszlás a különböző áruházakban. _______________________ 5

GfK Hungária és Agrár Európa Tanácsadó Kft: Alkoholmentes hideg italok: visszaesett a fogyasztás hazánkban és a világpiacon is, 2010. 05. 12. 14:23 6 http://www.asvanyvizek.hu/szakmai/alkoholmentes_italok, Kiss Judit: Alkoholmentes italok, 2010. 05. 05 12: 54

18

Míg a Coca-Cola 44 százalékkal van jelen az üdítőital piacon, addig a Pepsi 25 százalékkal. 2. sz. ábra

Forrás: PepsiCo FÁÜ Zrt. vállalati anyag

Magyarázat: a vízszintes tengelyen a különböző kereskedelmi áruházak szerinti megoszlást láthatjuk 2008-ról 2009-re: 1. az összes kereskedelmi egységben a részvétel 2. hipermarketeben 3. szupermarketekben 4. diszkontáruházak 5. közepes nagyságú üzletekben 6. kis üzletekben A függőleges tengely a százalékos megjelenést jelenti az áruházakban. Megállapíthatjuk, hogy míg a Coca-Cola még a válság idején is tudott növekedni 1 %-kal addig a Pepsi részvétele a magyar üdítőital piacon csökkent 3 %-kal. A Pepsi beszerzési osztályon dolgozója ezt azzal magyarázza, hogy a magyar fogyasztók a saját márkás termékeket kezdték el venni helyettük. Ezt ők „Tesco effektusnak” nevezik, ami miatt 41 %os veszteséget termeltek az elmúlt két év alatt. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy annak ellenére, hogy a Coca Colát 2007-től 2009-ig kitiltotta a Tesco az áruházaiból, mert nem

19

tudtak megegyezni, mégis ő vezetett ezen időszak alatt is a hipermarketekben. A Pepsi akkor sem tudta utolérni. 2009 évében a Coca-Cola a visszaengedése után 16 százalékkal növelte a hipermarketekben a részvételét. Az látszik még az ábrából, hogy szinte mindenhol nagy fölénnyel vezet a Coca-Cola, egyedül a diszkontáruházak területén nem tapasztalható nagy eltérés. 3. sz. ábra


A 3. számú ábrán láthatjuk a Tesco effektust számokban. Az ábra címe a kólák piaci fejlődése márkák szerint. Magyarázat: a vízszintes tengely az éveket mutatja, a függőleges pedig a rekesz számokat. 2008-ról 2009-re a Pepsi rekesz számai csökkentek közel annyival, mint amennyivel a saját márkás termékek (PLB) rekesze számai nőttek. A Pepsi 2007-ről 2008-ra történt rekesz szám csökkenése igen látványos. Ezzel szemben ismét látszik a Coca-Cola válság alatti növekedése, 4 %-os emelkedést könyvelhettek el. A 4. számú ábra a két márka ismertségét mutatja be 2008-2009 között. A piramis szintjei lentről felfelé: halott már a márkáról, valahova ivott már, havonta egyszer iszik, hetente egyszer iszik. Szignifikáns különbség, hogy 2008-ban a Cocs-Colát kétszer annyian fogyasztották heti szinten, mint a Pepsi Colát. Másik megemlítendő adat, hogy 2008-ről 2009re a Pepsi növelni tudta a heti fogyasztók számát, viszont a Coca-Cola elvesztett heti fogyasztókat. Bár így is ő vezetett.

20

4. sz. ábra


A 5. számú ábra a kólák reklámozására költött pénzt mutatja be. Elsőre kirívó, hogy a Pepsi Cola reklámozására ráfordított összeg töredéke a Coca-Coláénak. A vízszintes tengely megint az évek szerint változást ábrázolja, a függőleges pedig a költséget milliárdos nagyság rendben. Látszik, hogy a gazdasági válság megtörte a Coca-Colát is, kevesebb pénzt fordítottak reklámokra. Viszont 2009-es évre ez az összeg már 15 %-kal növekedett. 5. sz. ábra


21

A fenti adatok mind azt bizonyítják, hogy a Coca-Cola Magyarország nagyobb cég, ő a piacvezető. Mindenhol a piros oszlopok szembetűnően magasak. Ebből eredően nagyobb költségvetéssel rendelkeznek, mint a PepsiCo FÁÜ Zrt.

22

3. PUBLIC RELATIONS A KÖZÉPPONTBAN A szakdolgozatomban azt vizsgálom, hogy a public relations mennyire van jelen a két vállalat életében, illetve, hogyan zajlik a gyakorlatban a hírnévmenedzsment. Szükségesnek látom bővebben kifejteni a fogalmakat, amiket említek. Elsőként magára a public relations-re térek ki. „Bármely szervezet nem csupán tevékenységével (pl. egy vállalat a termékeivel, szolgáltatásaival) és a marketing eszköztárába tartozó számos eszközével (a termék árával, minőségével, csomagolásával, designjával, választékával, eladási szolgáltatásaival vagy kedvezményeivel stb.) befolyásolhatja eredményességét, de – mindinkább – a környezetével kialakított viszonyával is. Hiszen az a szervezet, amelynek céljai megvalósítása érdekében tett erőfeszítéseit környezete támogatja, az kisebb költséggel, kevesebb energiával és könnyebben érheti el céljait, válhat sikeressé. Egy szervezetnek a környezetével kialakított viszonya egyaránt lehet pozitív vagy negatív, azonban mindkét esetben tudatosan fejleszthető. Pozitív viszonyról akkor beszélünk, ha a szervezet teljesítményét környezete elismeri, értékeli, pozitívan minősíti (pl. vásárolja termékeit, igényli szolgáltatásait, voksol a szervezetre vagy képviselőjére stb.). Ekkor a szervezet hírneve pozitív, jó az „image”e, a környezet támogatja az adott szervezetet céljai elérésében, készséget mutat az együttműködésre, megérti és tolerálja a szervezet problémáit és esetleges hibáit, összegezve pedig bizalommal van a szervezet iránt és mindennek bizonyságát is adja. Negatív a viszony akkor, ha mindennek pont az ellenkezőjét tapasztaljuk. Azaz a környezet nem ismeri el. Nem értékeli a szervezet teljesítményét (pl. nem veszi a termékeit, nem szavaz rá, elutasítja vagy csupán közömbös a kezdeményezésivel szemben). Ekkor a szervezetnek nincs vagy negatív a hírneve, a környezet nem támogatja szervezeti célok teljesülését, passzív vagy egyenesen visszautasító az együttműködésben, érzékeny és elutasító a szervezet problémáival és hibáival kapcsolatban. Összességében a környezet bizalmatlan vagy közömbös a szervezet iránt. A környezettel kialakított viszony fejlesztése az adott szervezet kapcsolatain keresztül történik, eszközei pedig: maga a tevékenység és a szervezet magatartása, valamint a kommunikáció. Hiszen a szervezet működését elsősorban aszerint értékeli a környezete, hogy

23

az mit tesz és hogyan, továbbá a szervezet tevékenységéről mit tud, azaz milyen ismeretekkel és információkkal rendelkezik erről a működésről. A szervezetről szóló információknak a környezetet alkotó célcsoportokhoz történő tudatos eljuttatása a kommunikáció sajátos szakterületének, a public relations tevékenységének a feladata. Egy szervezetnek nagyon sok ilyen hivatalos kapcsolata, környezeti célcsoportja lehet. A

szervezetnek

a

környezetével

fenntartott

kapcsolatai

hovatovább

meghatározó

jelentőségűvé válnak. A napjainkban robbanásszerűen növekvő információmennyiségben mindinkább felértékelődik a szervezet hírneve, image-a is. A felértékelődés nemzetközi trendje azért erősödik, mert az ember (állampolgár, fogyasztó stb. minőségében) mind kevésbé képes feldolgozni a tengernyi információt, tehát szüksége van olyan segítségre, amelynek révén az élete fenntartásához szükséges tudást biztonsággal megszerezheti.”7 „A különböző szervezetnek (és elsősorban a vállalatoknak, mivel ezek esetében profitról, nyereségről van szó!) is fel kell készülniük a és választ kell adniuk a hivatkozott nemzetközi trend kihívásaira. Egyrészt az üzleti élet ősi szabálya „az idő pénz” miatt. Másrészt a toffleri jövendölés okán: „A jövőben azok a nemzetek, szervezetek és egyének válhatnak sikeressé, amelyek növelni tudják termékeik információtartalmát”. A cégeknek – az információs fejlődés előrehaladtával és dinamizálódásával párhuzamosan – nem csupán termék- és szolgáltatáskonkurenciával, de mindinkább egy új, információs konkurenciával is meg kell birkózniuk. A fogyasztók vagy a szervezet különböző érdekgazdáinak információs elérése mind bonyolultabb és nehezebb feladattá válik. Ezért többé már senki nem tekintheti feleslegesnek és figyelemre érdemtelennek a cég, a termék, a márka, vagy a céget vezető személynek hírnevét. Ez pedig a vállalatok oldaláról azt jelenti, hogy ezt a hírnevet tudatosan menedzselni kell. A public relations erről a HÍRNÉVRŐL szól – annak az eredménye, amit teszel, amit mondasz és amit mások mondanak rólad. A public relations munkafolyamata tervszerű és hosszan tartó erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete között jóakaratot ls kölcsönös megértést építsünk ki és tartsunk fenn. A public relations tevékenység az a tudományterület, amely a hírnevet gondozza azzal a céllal, hogy megértést és támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és a viselkedést.”8 _______________________ 7

Szeles Péter: Public Relations a gyakorlatban, Geomédia szakkönyvek, Budapest, 12.-13 oldal, 1999

8

Szeles Péter: Public Relations a gyakorlatban, Geomédia szakkönyvek, Budapest, 14.-15 oldal, 1999

24

A PR nem a világ megtévesztéséről szól. Henry Ford, a Ford Motor Company alapítója is azt mondta, hogy „ A helyeset tedd!” („Do the right thing!”) és a PR segít abban, hogy azt a helyeset, amit teszünk, kommunikáljuk a világ felé. Sam Black, angol PR professzor szerint a PR nem válaszfal az igazság és a közvélemény között, nem propaganda, nem reklám, nem trükkökből és mutatványokból áll, nem ingyen reklám, nem egyszerűen sajtókapcsolat. Szintén ő mondta, hogy „ahol nincs semmi, ott a kommunikáció számára sincs semmi”. Rendkívül szoros kapcsolat van a szervezet tettei és kommunikációja között.9„Azt is mondhatnánk,

hogy

amilyen

a

szervezet

tevékenységének

a

színvonala,

olyan

kommunikációja is. Fordítva azonban ez már nem igaz.”10 A public relations céljai a megértés, a bizalom, a támogatás, az együttműködési készség és a konszenzus.9„A szervezet csak akkor tudd hosszabb távon is eredményesen működni, ha a környezete megértéssel viseltetik a szervezet problémái, fejlődése, folyamatai és törekvései iránt, ha támogatja a szervezet célkitűzéseit (és nem gátolja azokat!), valamint ha bizalmi légkör alakul ki a szervezet és környezetének különböző célcsoportjai, kapcsolatkörei között.” 3. 1 Hírnév Egy másik fogalom, amit ki kell fejtenem az a hírnév. Hiszen azt kutatom, hogy a Coca Cola HBC Magyarország Kft. és a PepsiCo FÁÜ Zrt. miként vigyáznak a vállalatuk hírnevére. „Charles Fombrun szerint „A vállalat hírnevét általános becslésként definiáljuk, amelyet a vállalat összetevői eredményeznek…a tisztán affektív (indulati) vagy emocionális reakció…a vállalat nevére”. „A hírnévbe beleértjük a közismertséget, a közvélekedést és a köztisztelet is.”A hírnevet alakítják azok a vállalati tettek, illetve magatartás, amelyek bizalmat keltenek, mert különböző érdekgazdák által tapasztalhatók.11

_______________________ 9

Szeles Péter előadása alapján, BGF KKFK, 2009. 02. 19.

10

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztésért, Budapest, 156.o.,

2001 11

Nyárády Gáborné - Szeles Péter: Public Relations I. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zrt.,

Budapest, 113.o., 2005

25

A jóindulat tárházaként szolgál válságok idején. A hírnév tapasztalása és kollektív értékelése egy cégnek. A hírnév elsődleges célja a versenytársaktól való megkülönböztetés és nem a tetszés. Fő cél, hogy a vállalatról tudjuk, hogy létezik, és elismerten cselekszik.12 3. 2. Cégimázs Magyar M. Kasimir a következőképpen fogalmazta meg az imázst: „Elképzelés vagy vélemény, amely az emberekben objektív vagy szubjektív benyomások alapján kialakul. Amit az emberek gondolnak, éreznek, hisznek és érzékelnek cégről, termékről, és márkáról.” Az imázsnak több fajta csoportosítása létezik.13 Az imázsnak több típusát ismerjük, mivel az, hogy az embernek miről alakul ki véleménye különböző lehet. Akár egy márka, egy szervezet vezetője, egy szolgáltatás vagy egy vállalat is lehet, amiről kialakít egyfajta véleményt, elképzelést. Esetemben a vállalat imázsról kell beszélni. A kérdés az, hogy milyen módon alakítja a vállalat az emberekben róla kialakult imázst.A cégimázs hiedelmeken alapuló és egyéni értékelése egy cégnek, közvetlenül a céghez kötődik és nem a cég tetteihez. A hírnév lassabban alakul, mert tettekhez kötődik. Ha egy vállalat imázsa pozitív, a hírneve javulni fog.12 3. 3. Vállalati arculat „Uwe Goettsche, a Gruner + Jahr AG and Co. hirdetési igazgatója szerint a vállalati/szervezeti arculat (corporate identity) fogalmát a következőképpen határozhatjuk meg: „A CI a vállalaton belüli olyan stratégiai irányítást és ennek megfelelő cselekvési tervet, olyan intézkedések összességét jelenti, amely, összehangolva a vállalat/szervezet osztályainak, részlegeinek és csoportjainak tevékenységét, a cég/szervezet belső és külső minősítésének, értékelésének, megítélésének és hírnevének sikeres és meghatározott tartalmú, tervszerű alakítását, építését célozza.”14 A public relations a szervezet arculatának megformálója.

_______________________ 12


13


Budapest, 209.-211.o., 2005 14


Budapest, 269.o., 2005

26

Az arculatnak két oldala van: formai és tartalmi oldal. Formai tartalom alatt értünk mindent, ami a vállalat „külsejével” kapcsolatos, ami szemmel látható. „A vizuális identitást a nevek, szimbólumok, a logók, a színek és az átmeneti rítusok fejezik ki, amelyeket a cég arra használ, hogy saját magát, márkáit és a vállalatcsoportjának többi tagját másoktól, illetve másokétól megkülönböztesse. Az arculat formai tényezői lehetnek: •

a vállalat emblémája

•

a vállalat logotípiája

•

a vállalat színvilága

•

a vállalat betűtípusa, tipográfiai rendszere

•

grafikai motívumrendszer

•

a termék formai kialakítása (csomagolás)

•

a szlogen formai kialakítása

•

zenei azonosítók

•

a kommunikáció vizuális stílusjegyei (fotó, film)

•

egyéb azonosítók (kiállítási installáció, épületek kivitele)” 15

Egy vállalat vizuális megjelenése nagyban hozzájárul a hírnév kialakulásához. Viszont tudni kell, hogy nem a design a legfontosabb tényező az identitás fejlődésében. „Az arculat tartalmi tényezői közé tartozik minden olyan vállalati aktivitás (tevékenység) és vállalati jellemző, mely a céget minősíti és egyedi (lehetőleg összetéveszthetetlen), személyiségteremtő vonásokkal ruházza fel.”16 A tartalmi oldal tényezőinek egy része direkt módon szolgálja (vagy eredményezi) a vállalat arculatát, identitását. Ilyenek az alaptevékenység, a profil és a termékek/szolgáltatások (azaz az adott szervezet munkája és kimenő teljesítménye).16 _______________________ 15


Budapest, 278.o., 2005 16

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztésért, Budapest, 165.o.,

2001

27

„Ezek a tényezők viszonylag könnyen, a köznapi érintkezés szintjén is egyértelműen tapasztalhatók. Nyilvánvalóak és „láthatóak” minden olyan ember, partner, fogyasztó stb. számára, aki a működő és tevékenykedő vállalattal/szervezettel kapcsolatba kerül. A vállalati/szervezeti arculat tartalmi oldalának más tényezői – az előző csoporttal ellentétben – közvetett módon szolgálják, segítik elő a vállalat személyiségének megformálását. Ezeket indirekt arculattényezőknek nevezhetjük. Idetartoznak: •

a vállalati kultúra

•

a vállalati filozófia

•

a vállalati misszió és vízió

•

a vállalati stratégia

•

a vállalati azonosság

•

a vállalati stílus”17

A vállalati kultúra a szervezet tagjai által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. Az emberek együttélésének és az együtt végzett munkájának a terméke. Összetett jelenség, számos elem alkotja: anyagi és nem anyagi természetű dolgok. A legfőbbnek tartott értékekre épülő alapmeggyőződések, viselkedési, értékelési normák, szokások, szabályok, legendák, történetek, rítusok együttese. A vállalati filozófia körébe tartoznak a vezérlő elvek, gondolatiság. Áthatnak minden szervezeti aktivitást. Miként vélekedik a cég saját maga és környezete viszonyáról, hogyan gondolkodik a világ dolgairól. A vezérelvek iránytűként szolgáknak az üzleti élet során. Például: a kölcsönösség elve, a minőség elve, a hitelesség elve. A vállalati misszió és vízió lényege, hogy a misszió alatt küldetést értünk, azaz út, ami a jövőképhez - amit a vállalat el szeretne érni a jövőben – vezet. Ez utóbbi a vízió, a végállapot. Egy idézet írja le legjobban a vállalati misszió fontosságát: „A döntéseket könnyű meghozni, ha tudjuk, hogy mik az álmaink és hiszünk is benne”. (Walt Disney)18 _______________________ 17


Budapest, 277.o., 2005 18


28

A vállalati stratégia fontos eleme a küldetés. Tevékenység kereteit illetve ezek változtatását előíró szabályokat fogalmazza meg. Fő alapelv és akciók köré épül. Meghatározása és végrehajtása a felső vezetés feladata. A vállalati azonosság alatt a belső vállalati azonosságot értjük. Az, hogy egy vállalat dolgozói milyen mértékben azonosulnak a munkahelyükkel, magukénak mondják-e a vállalat érékeit, nagyban hozzájárul ahhoz, hogy a külvilág felé milyen képet mutat. A megváltozott gazdasági helyzetben már nem csak a cégek nyeresége alapján ítélnek az emberek, hanem a vállalat belső és külső magatartása alapján is. Éppen ezért nagyon fontos szempont, hogy a vállalat munkatársai azonosulni tudjanak a vállalattal, annak gazdálkodási céljaival, magatartásával. A vállalati stílusán azt értjük, hogy hogyan viselkedik a vállalat. Bergler szerint a vállalat (szervezet) stílusán „a szervezet látható, tapasztalható és megismerhető magatartását értjük”20. 3. 4. A hírnév menedzselése

Célom, hogy bemutassam, miként megy végbe a hírnévmenedzsment a gyakorlatban a Coca Cola Magyarországnál és a PepsiCo FÁÜ Zrt.-nél. Előbb azonban kifejtem mit is értünk szűken a hírnév menedzselése alatt. A hírnév stratégiának több fázisa van: hírnév körkép, hírnév platform, hírnévedzés, hírnév aktivitások és illesztés. 1. fázisba beletartoznak az érdekgazdák feltérképezése, mutatószám-rendszer fejlesztése, érdekgazdák észlelései, hírnév-profil és hajtóerői, stratégiai hírnév-keretek 2. fázison belül arra kell keresni a választ, hogy a vállalatnak mi a legalapvetőbb üzenete, hogyan felel meg a jelenlegi helyzetének és a hajtóerőknek 3. fázis, azaz a hírnévedzés keretében az a kérdés, hogy mit tehet a vállalat a tevékenységén és a kommunikációs kezdeményezésein keresztül hírnevének aktív menedzselése érdekében _______________________ 19


20

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztésért, 168.o. Budapest, 2001

29

4.

fázis arról szól, hogy a stratégiának és a tervnek az érdekgazdákat belül és kívül egyaránt el kell kötelezni, márkázó tevékenységek kezdeményezésével

5. fázis az illesztés. Ami egyenlő az érdekgazdák piacterében nyújtott aktuális teljesítmény

hatékonyságának

nyomon

követésével

és

az

érdekgazdák

elkötelezettségének optimalizálásával. Ezt a folyamatot kell mindig folytatni és újra meg újra kérdezni.21 3. 5. A bizalom építése A public relations céljai a következők: megértés, bizalom, támogatás, együttműködési készség, konszenzus. A bizalom is köztük szerepel, ami különösen kiemelendő. Mivel telített a piac, egyre nehezebb eladni a terméket, szolgáltatást. A bizalmi szint az, ami megkülönbözteti a vállalatokat. A hiteles kommunikáció ma egyre inkább felértékelődik. Nagyon fontos, hogy kialakuljon egyfajta bizalmi légkör a vállalat és környezete között. Francis Fukuyama szerint „A bizalom a szabályszerű, becsületes és együttműködésire kész viselkedés elvárása egy közösségen belül a közös normák alapján.” Fukuyama kétféle társadalmat illetve szervezetet különböztet meg. A szervezeteken levezetve: alacsony és magas bizalomszintű szervezetet. Az előbbinél magasabb lesz a vezetői ellenőrzés mértéke, az utóbbinál a szervezet élete könnyebb, kölcsönös bizalmi alapokon működik minden. Mivel az ellenőrzés kevesebb időt vesz igénybe, jobb lesz a koncentrálás, hatékonyabb lesz a munkavégzés. A célirányos vezető tehát a bizalom határainak közös megállapítására törekszik.22 A Watson Wyatt 2002-es felmérése alapján a bizalom üzleti értéke a magas bizalomszintű szervezeteknél.

szervezeteknél 23

háromszor

akkora,

mint

az

alacsony

bizalomszintű

Jan Carlzon Lapítsd le a piramist! című könyvében is olvashatunk arról,

miért is olyan fontos, hogy egy vállalat magas bizalom szinttel rendelkezzen. A SAS légitársaság első számú vezetője megfogalmazott egy új vezetési stílust. Szerinte a „frontembereken” múlik sok minden. Ők azok személyesen találkoznak a lehetséges vevőkkel. ______________________ 21


22


Budapest, 114.o., 2005 23


30

Meg kell adni nekik a felelősségvállalás szabadságát, tudniuk kell, hogy mi a szervezet célja, merre haladnak és hogyan. Ez hozzájárul ahhoz, hogy motiváltan tudjanak részt venni a feladatokban, és ne csak ledolgozzák a napi nyolc órát, anélkül, hogy figyelembe vennék a cég vezérelveit. Mindez a siker kulcsa. Ehhez viszont az szükséges, hogy a felső vezetés bízzon a munkatársakban, a munkatársak érezzék, hogy kulcsemberek, hogy rendkívüli módon hozzájárulnak a vállalat sikeréhez és ha kell olykor kérdezés nélkül, újításokat vezessenek be a napi munkájukkal kapcsolatosan, mert megtehetik, hiszen a vezetők bizalmát élvezik. Ezért írja Jan Carlzon, hogy lapítsuk le a piramist, minden döntés ott szülessen meg, ahol a legtöbb információval rendelkeznek az adott kérdésről. Ne kelljen mindenhez engedélyt kérni, mivel ez az alacsony színtű szervezeteket jellemzi, ahol a vezetői ellenőrzés mindennapos.24 3. 6. Edelman Bizalmi Barométer 2010

Az Edelman vállalat a világ vezető független public relations ügynöksége. Minden évben nyilvánosságra hozzák az úgynevezett „Edelman Trust Barometer”-t. A 2010-es felmérés keretében 4875 embert kérdeztek meg telefonon 25 percen keresztül. Két korcsoportot választottak: 25-34 és 35-64 éveseket. „A bizalom törékeny.” – olvashatjuk az Edelman Bizalmi Barométerben. A 2010-es Edelman Bizalmi Barométer szerint az üzletbe vetett bizalom emelkedik a nyugati gazdaságoknak köszönhetően. A 2008-as gazdasági válság rendkívül kihatott a bizalom szintjére is. A recesszió hatására bizalmi szint globálisan csökkent. Viszont jelenleg mérsékelt növekedés tapasztalható az üzleti életbe vetett bizalom terén. Amerikában 18 pontot ugrott a bizalom, 54 százalékra. A BRIC országokban (Brazília, Oroszország, India, Kína) 60 százalék felett van a bizalom, kivéve Oroszországot, mert ott 10 ponttal esett vissza. 70 százaléka a megkérdezetteknek úgy gondolja, hogy a recesszió után újra megemelkedik majd a bizalmi szint. Amerikában ehhez arra lesz szükség, hogy a részvénypiacokon emelkedést tapasztaljanak, az amerikai vállalatok hallgassák meg a részvényeseiket, bánjanak jól az alkalmazottaikkal és szociális kihívások megoldása felé is fordítsák a figyelmüket. Igen érdekes adat, hogy az amerikaiak 71 százaléka jobban bízik abban a cégben, akinek az USA-ban van az anyavállalata. ______________________ 24

Jan Carlzon: Lapítsd le a piramist!, Zrínyi Nyomda, Budapest, 1988

31

A média az egyetlen olyan intézmény, aminek a bizalom indexe világszerte csökkent. Főleg az idősebbek között. Az is kiderül a felmérésből, hogy az emberek jobban bíznak azokban a vállalatokban, akik mögött ott van a kormány. Kevésbé bíznak azon vállalatokban, akiket nem-kormányzati szervezet támogat. A megkérdezettek közül legtöbben azt várják, hogy a kormány majd jobban beleszól a bankok, pénzügyi intézmények életébe. Ebből is érezhető a kormányba vetett bizalom. Tudni kell, hogy a bankok területén a legtörékenyebb a bizalom. Sokan úgy gondolják, hogy a következő pontok növelik környezet bizalmi szintjét a vállalatokkal szemben: •

alulteljesítő menedzserek elbocsátása

•

egyszeri juttatások kifizetése

•

fizetések átszervezése

„Kiben bízzunk?” – teszik el a kérdést a felmérés készítői. Az vehető észre, hogy azokban a szervezetekben bíznak legjobban az emberek, akiknek a legfőbb vezetője, a CEO (magyarul talán a legjobb szóra az ügyvezető igazgató) kiáll a nyilvánosság elé. Ha ő beszél, akkor az tapasztalható, hogy nő a bizalmi index. Ezen kívül bíznak még az üzleti elemzőkben, részvény riportokban, üzleti magazinok cikkeiben. A tradicionális média bizalmi indexe rendkívül visszaesett. Amerikában az idősebbek között a televíziós hírek 20 pontot estek, az Egyesült Királyságban a rádió hírek szintén 20 pontot estek a bizalmi barométeren, illetve a BRIC országokban az újságcikkek és a televíziós hírek 15 pontot csökkentek együttesen. A vállalati kommunikáció keretében a riportok, emailek, újságok 5 pontot emelkedtek, 32 százalékra. A vállalat termékeiről vagy szolgáltatásairól szóló reklámok bizalmi indexe igen alacsony. Viszont, mint azt már fentebb említettem, a CEO kommunikációja nagyban segít a bizalom építésében, sokkal fontosabb a szerepe, mint egy reklámnak. Több tényező is befolyásolja a vállalati hírnevet. Többek között a bizalom és az átláthatóság. Ez a két fogalom szorosan összefügg. A felmérés szerint fontos, hogy a cégek bevonják a vállalat életébe az érdekgazdákat, kimutassák az elkötelezettségüket több szinten. Amerikában, 2010-ben a bizalom ás az átláthatóság ugyanolyan fontosnak számít, mint a termékek és szolgáltatások minősége. Egészen pontosan Amerikában és a nyugat-európai országokban még magasabban is áll, derül ki a felmérésben szerepelt ábrából. A 2006-os Edelman Bizalmi Barométer adataihoz képest ez nagy változás. A kérdés, amit feltettek az interjú alanyoknak, kisebb változással az volt idén, hogy mennyire fontosak az alábbi

32

tényezők a vállalati hírnév kialakulásában. A végleges sorrendben (Amerikában alakult így) írom le a tényezőket: 1. átlátható és becsületes vállalati tevékenység 2. a cég, amiben bízok 3. magas termék és szolgáltatás minőség 4. gyakori kommunikáció 5. alkalmazottak kialakított jó viszony 6. jó vállalati polgár 7. fair árak 8. innovatív cég 9. top menedzsment 10. pénzügyi mutatók 2006-ban a pénzügyi mutatók fontossága a harmadik helyen állt, 2010-ben pedig már csak a tizedik helyen. A főbb európai országokban és Kínában 2006 és 2010 között a pénzügyi mutatók még mindig ugyanolyan fontosak annak megítélésekor, hogy melyik vállalatban bíznak, kinek a vállalati hírneve jó. A bizalom megszerzésében nagy szerepet játszik az is, hogy egy vállalat tartja-e a kapcsolatot társadalmi szervezetekkel. Akik például a klímaváltozással, szegénységgel, betegséggel foglalkoznak. Az Edelman felmérésében azt is olvashatjuk, hogy mivel a bizalommegszerzésének módja változott, ezért a hozzá vezető út is. Az interjú alanyoknak feltették azt a kérdést, hogy szerintük melyik érdekgazda a legfontosabb egy szervezet számára. 52 százalék azt válaszolta, hogy mindegyik egyenlően fontos és nem csak a részvényesek számítanak. Egy másik nagyon érdekes kérdés így hangzott: „Önnek hányszor kell hallania valamit egy vállalatról, ahhoz hogy elhiggye az igaz?”. Megdöbbentő a válaszok aránya, 60 százalék azt felelte minimum háromszor, maximum ötször kell, hogy elhangozzon egy információ, ahhoz, hogy eljusson hozzá illetve, hogy azt igaznak vélje. Ez azt jelenti, hogy több csatornán kell az emberekhez szólni, több féle módon. Ott kell lenni mindenhol és mindenkit bevonni. Richard Edelman, az Edelman public relations ügynökség első számú vezetője szerint a bizalom az üzleti élet fő pontja. Rendelkezni kell vele. Minden érdekgazda egyenlően kell, 33

hogy fontos legyen egy szervezet számára. A szervezeteknek fel kell ismerniük a társadalmi ügyek fontosságát és az azokban való részvételt, mint például az energiafogyasztás, a tanítás, az egészségvédelem problémájának megoldásában. Rendkívül lényeges, hogy egy vállalat bizalmi indexe növekedjen, ehhez pedig nélkülözhetetlen a gyakori, hiteles kommunikáció. Aki mindezt belátja és alkalmazza, annak van jövője. Ebből a felmérésből is kiderült a bizalom, mint public relations cél fontossága. Illetve az is, hogy mennyire nehéz a mai világban megszólítani a fogyasztót. Ezért kell növelni egy cég bizalmi indexét, úgy lesz sikeres a kommunikációja.25

______________________ 25

Edelman Trust Barometer 2010 (Edelman Bizalmi Barométer),

http://www.scribd.com/full/26268655?access_key=key-1ovbgbpawooot3hnsz3u

34

4. A COCA-COLA HBC MAGYARORSZÁG KFT. HÍRNÉVMENEDZSMENTJE

A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. public relations főnökét, Mucska Pétert, kerestem meg az előre összeállított kérdéssorommal. Volt alkalmam személyesen fel tenni a kérdéseimet, így a beszélgetés közben több kérdés is felmerült még. Az interjú célja az volt, hogy egy átfogó képet kapjak a vállalat hírnévmenedzseléséről. Mindenképpen arra kerestem a választ, hogyan zajlik a való életben egy cég hírnév gondozása Magyarországon. Az interjú elején tisztáztuk, hogy a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. hírnév menedzseléséről tud tájékoztatást adni, mivel a márka hírnévgondozás egyrészt az amerikai anyavállalat dolga, másrészt jószerivel marketingesek feladata hazánkban. Így tehát mikor hírnévmenedzsmentről írok, a vállalat hírnevének menedzselésére gondolok. A Coca-Coláról fontos tudni, hogy Magyarországon és csaknem mindenhol a világon két külön Coca-Cola cég működik, itthon például a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. egy görög cég leányvállalata, ők palackozzák és adják el a termékeket. A másik cég a Coca-Cola Magyarország Szolgáltató Kft., ők a magyarországi marketingtevékenységet irányítják. A The Coca-Cola Company központja pedig Atlantában található ott állítják elő a sűrítményt.

4. 1. A public relations vállalaton belüli elhelyezkedése A cég működtet egy négyfős public relations osztályt, melynek hivatalos neve: vállalati kapcsolatok és kommunikációs osztály. Hat igazgatójuk van és egy ügyvezető. Az ő osztályuk az egyik igazgató alá tartozik, tehát a public relations közvetlen vezetői irányítás alatt áll, és mint menedzsmentfunkció van jelen. Nem a marketing osztály alá tartozik, mint sok helyen. Philip Kotler, a marketing világhírű professzora modelljében láthatjuk a Coca-Colánál is működő modellt. E szerint a marketing és a pr két külön vállalati funkció. Mindkettő a cég sikerére fókuszál, és emberekkel foglalkozik. Persze sokszor összetalálkozik a két funkció, közös részük a marketing-PR.

35

Nézetük szerint viszont nem „csak” ez a négy ember felelős a public relations tevékenységért, hanem a vállalat valamennyi munkatársa is. Több mint 1400 embert foglalkoztatnak, és ők mind hozzájárulnak ahhoz, hogy az emberek fejében milyen kép alakul ki a munkahelyükről. Éppen ezért fontosnak tarják, hogy a négy főből, akik a PR osztályon dolgoznak, egyikük a belső public relations-ért felelős. 4. 2. A public relations számukra… Mucska Péter úgy fogalmazott, hogy a pr legfontosabb célja a bizalomépítés. Egyre nehezebb eladni egy terméket vagy szolgáltatást, mert telített a piac. Információi szerint egy évben átlagosan 365 liter üdítőt vesznek meg az emberek, ami azt jelenti, hogy egy nap 1 litert. Tehát óriási verseny folyik azért, hogy melyik vállalat 1 liter üdítőjét tesszük be a kosarunkba. Az fog érvényesülni, akiben megbíznak az emberek. Egyre inkább ez különböztet meg a másik vállalattól. Ezt olvashattuk Edelman Bizalmi Barométerében is. Aznap mikor találkoztunk, épp azt tesztelte, hogy az emberek milyen választ adnak a következő kérdésre: „Ma kiben bízol?”. A válasz lehet bárki és bármi. Tőlem is megkérdezte és a válaszom az volt, hogy magamban. A tesztből kiderült, hogy a többség hasonló válaszokat ad. Ez szintén azt bizonyítja, hogy mérhetetlenül központi kérdés a bizalomépítés. A gazdasági válság is nagyban megnehezíti az értékesítést. A sikerhez vezető másik út, hogy fenntartható üzleteket kell létrehozni, aki nem ezt teszi, az rövidtávon tönkremehet. 4. 3. A vállalat hírnévének gondozása Arra a kérdésre, hogy mi tartozik a hírnévmenedzsment körébe nagyon egyszerű választ kaptam: MINDEN. Onnantól kezdve, hogy megszervezik a belső kommunikációt, beszélgetnek a fogyasztókkal egészen addig, hogy időben fizetnek-e a beszállítónak, az adott munkatárs hogyan értékesíti a terméket, fizetnek-e adót, megfelelnek-e az érdekgazdák elvárásainak, a társadalmi felelősségvállalás mind-mind beletartoznak. Több pontot is részletezett, ezzel is megvilágítva a gyakorlatot. 4. 4. A belső public relations Igazán nagy hangsúlyt fektetnek a cégen belüli kommunikációra. Nem véletlen, hiszen egy szervezet hírneve nagyban függ a dolgozók munkájának minőségétől, attól, hogy mit gondolnak a munkahelyükről, magukénak érzik-e a szervezet céljait, hogy hatékonyan részt

36

vehessenek

azok

elérésében.

A

munkatársak

kommunikálnak

a

környezettel

és

befolyásolhatják a véleményformálásunkat egy adott cégről. Bizonyos időközönként felméréseket végeznek arról, hogy a dolgozók milyen csatornákon szeretnék az információkat megkapni, szerintük hogyan lehetne hatékonyabb a belső kommunikáció. Utoljára két évvel ezelőtt készítettek egy ilyen felmérést. 400 munkatárshoz jutattak el kérdőívet ebben a témában. Majd összegezték a kapott válaszokat, és azok szerint módosították a belső rendszerüket. Az elsődleges kommunikáció belső levelezésen zajlik, ami egész nap nyitva van a számítógépeken. Így értesülnek a legfrissebb hírekről, feladatokról. Rendszeres levelezés folyik arról, hol áll a vállalat, mi a következő cél és az ahhoz vezető út. A vállalat 200 vezetője évente összeül és megvitatják hol állnak, merre tovább, min kell változtatni. Erről is mindig értesülnek. Alkalmazzák még a fali újságokat és a személyes kapcsolattartást. A kommunikáció kétirányú, tehát nem csak felülről irányít a vezetőség, hanem alulról is lehet felfelé kommunikálni. Ez tulajdonképpen a Lapítsd le a piramist! című könyv mondanivalója is. Ha valakinek eszébe jut egy újítás, ami hatékonyabbá tenné a munkáját, egyúttal a szervezetét is, azt bátran jelentheti a menedzsmentnek. Ez a gyakorlatban úgy néz ki, hogy ha például a gyárban dolgozónak, van egy ötlete arra, miként lehet egy eljárást fejleszteni, a közvetlen vezetőnek kell szólnia, ő az, aki továbbítja a vezetőségnek. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. 10 regionális elosztási központot is magáénak tudhat a dunaharaszti és a zalaszentgróti palackozó kívül, ahova a vezetőség rendszeresen lejár a munkatársakkal beszélgetni, meghallgatni milyen ötleteik vannak. Fontos eszköznek tarják a belső kommunikáció megszervezését, mert jelentősen elősegíti a vezérelvek, jövőkép átadását. Involváló erővel bír. 4 5. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. filozófiája, küldetése Egy cég filozófiája áthatja a mindennapokat. Vezérelvek, gondolatiság, jövőkép, miként vélekedik a cég saját maga és környezete viszonyáról, hogyan gondolkodik a világ dolgairól. Ezt érjük alatta.26 ______________________ 26


37

A vezérelveik közé tartozik az elkötelezettség, a hatékonyság, a kiválóságra törekvés. Sok energiát fektetnek abba, hogy a vállalat jövőképét és stratégiáját átadják a munkatársaknak. Hiszen tisztában kell lenniük azzal, miért is végzik a munkájukat. Tudniuk kell, hogy merre tartanak. Így kialakul egy fajta csoportkohézió, aminek komoly üzleti hatása van. Ha a dolgozók nem tudják, hogy mi vár rájuk, bizonytalanok, nem fognak teljes erővel részt venni a munkában. Mucska Péter elmondta, hogy nagy kihívás bevonni az alkalmazottakat. Időnként olyan teszteket végeznek, hogy odamennek egy-egy dolgozóhoz és megkérdezik: „Miért dolgozol itt?”. Rossz esetben a megkérdezettek nagy százaléka azt válaszolja, mert itt volt álláslehetőség. A Coca-Cola célja az, hogy a válasz, az legyen, mert egyetértek a vállalat filozófiájával, magaménak tudom érezni a célokat, innovatív a cég. A vállalat küldetése, hogy a termékek, a vevőkiszolgálás, a működés és a piaci megvalósítás legmagasabb minőségére törekedjen. A „Nyiss a boldogságra!” szlogenben, pedig megfogalmazódik az a cél, hogy a Coca-Cola hozzá szeretne járulni ahhoz, hogy üdítő, boldog élményben legyen részünk. Ezt képvisel nyílván a magyarországi vállalat is. 4. 6. A vállalati kultúra is kiemelendő

Kéttípusú céget különböztetnek meg. Léteznek olyan cégek: 1. ahol mindenre folyamat van, éppen ezért az ember lecserélhető 2. nincs mindenre folyamat, személyesebb kapcsolatok alakulnak ki, családiasabb a cég, emberközpontúak A

második

kategóriába

sorolják

magukat.

A

legnagyobb

értéküknek

az

emberközpontúságukat tartják. 28 országban van jelen a The Coca-Cola Company, fizikailag lehetetlen, hogy minden egyes országban mindenre legyen előre kifejlesztett folyamatuk. Éppen ezért a különböző országokban, ahol jelen vannak, különböző elképzelések léteznek, amiket esetünkben a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. dolgozói együttesen találnak ki és hajtanak végre. A vállalat kultúráját azért is tarják elemi kérdésnek, mert hozzáadott értéket jelent egy szervezet számára. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. és PepsiCo FÁÜ Zrt. is vizet és gépeket használ a sűrítmény palackozására. A fejlesztéseken kívül, ami megkülönbözteti az eltérő cégeket az a hozzáadott érték.

38

A vállalat értékeit, például, hogy innovatív, kiválóságra törekszik, az alkalmazottak elfogadják és követik. A belső kommunikáció nagy segítséget nyújt e területen is. A hagyományokat, folyamatokat és szabályokat együttesen alkotja meg a vezetőség és a beosztottak. Az információ áramlásának irányáról már említettem, hogy kétirányú. Van helye ellenvetésnek, bírálatnak, javaslatnak. A motiváció kialakulása is alakítja a vállalati kultúrát, milyen értékekkel bír a feladat az alkalmazottak számára. Sokat törődnek ezzel, mivel nagy jelentőséggel bír. A munka hatékonysága és a motiváltság közötti összefüggést Jan Carlzon írja le a legjobban a könyvében. Két kőfaragóról ír, akik egy katedrális építésén vesznek részt, épp az alapkövét faragják. Megkérdezik tőlük, hogy min dolgoznak. Az egyik azt válaszolja, hogy „kockát faragok ebből az átkozott kőből”, a másik pedig „én is részt veszek a katedrális az építésében”. A mondanivaló az, hogy a célok világossá tételével, a dolgozók sokkal lelkesebben, hatékonyabban vesznek részt a munkában. A vállalati azonosságtudat nagy kincs.27 A csapatszellem is hatékonnyá teszi a munkát. Szerveznek csapatépítő programokat, akár kirándulásokat, akár a munkatársak is részt vesznek a Coca-Cola testébresztő programon, ahol lehetőségük van sportolni.

4. 7. Az érdekgazdáik

Hírnévről akkor beszélünk, amikor a szervezet értékvállalása megfelel a legfőbb érdekgazdák érdekeinek és elvárásainak.28 Az első válasz, amit kaptam az volt, hogy szinte az egész világ az érdekgazdájuknak számít. Elsődleges érdekgazdának tekinthető a fogyasztó. Utána említette a 10 raktárt, akikkel közös munkát folytattak. Dunaharaszti és Zalaszentgrót önkormányzata is ide sorolandó, mivel sok mindenben tőlük függnek, ők szablyák meg, hogy mennyi adót kell fizetniük vagy éppen az út, amit a vállalat meg szeretne építeni a gyár eléréséhez, merre mehet majd. Velük, ha bármilyen kommunikáció van, azt ők koordinálják. Mindegyik érdekgazda csoporttal másképpen kell beszélni. A szervezet üzleti aktivitása az érdekgazdák keretrendszerében kell, hogy történjen. 28 ______________________ 27

Jan Carlzon: Lapítsd le a piramist!, 2VKiadó - Zrínyi Nyomda, Budapest, 1986

28


39

További érdekgazdák, akiket még megemlített a public relations főnök: •

politikusok

•

döntéshozók, végrehajtók

•

civil szervezetek

•

iparági szövetségek

•

más vállalatok is, mint például a Tesco vagy különböző vendéglátóipari egységek, mint a McDonald’s

•

nem utolsósorban pedig az anyavállalat

Az érdekgazdákkal való kapcsolattartás kapcsán Mucska Péter elmesélte, hogy például a fogyasztókkal, szoktak rendszeren kisebb csoportokban beszélgetni. Levelet küldenek bizonyos témáról, hogy van-e kedvük, idejük részt venni. Megkülönböztetnek fogyasztói szinteket, és a szerint valakivel arról beszélgetnek, hogy a Coca Cola mit tehet az elhízás ellen, valakivel pedig magáról a cégről beszélgetnek. Körülbelül 15 fős csoportokban feltesznek kérdéseket, megvizsgálják a válaszokat, visszajeleznek, nem vállalnak be semmit, hogy azonnal meg is valósítják, de ezek a közös projektek, folyamatos kapcsolatok, együttműködési lehetőségek, meglehetősen segítik azt, hogy a Coca Cola megtudja, mit gondolnak a fogyasztók például a Coca Coláról, és ha szükségesnek látják, úgy változtassanak. A bizalomépítés fontos eszköze a közvetlen személyes kommunikáció. 4 8. A vállalat társadalmi felelősségvállalása Mielőtt rátérek a Coca-Colára, tisztázni kell a CSR fogalmát. „A nyolcvanas évektől a vállalatok külső környezete megváltozott; bővült az érdekgazdák köre, megerősödött a civil szféra érdekérvényesítési képessége, és átalakult a piaci viszonyok között működő, célcsoportnak és véleményvezérnek egyaránt tekinthető média kapuőr szerepe. Egyre nyilvánvalóbbá vált a társadalmi csoportok és a gazdasági szervezetek kölcsönös függése, és erősödött a közvéleménynek a piaci, a politikai és a társadalmi folyamatokra gyakorolt befolyása. A gazdálkodó szféra létérdeke lett a társadalmi felelősségének bizonyítása, s e téren a közvélemény pozitív értékítéletének kivívása.”29 ______________________ 29

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zrt.,

Budapest, 2005, 263.o.

40

A CSR része a hírnévmenedzsmentnek, taktikaként kellene látni. Viszont nem szabad elfelejteni, hogy a CSR nem helyettesítheti a hírnévmenedzsmentet. Fogalmi kavalkád van a CSR körül. Önkéntesség vagy kötelesség? Altruizmus agy üzlet? Önzetlen jótékonykodás? CSR (társadalmi) vagy CR (szociális)? Fenntarthatóság vagy CSR? Az biztos, hogy a CSR akkor működik jól, hogy átitatja a szervezetet. Az Alternate Kft. és a BrandTrend Kommunikációs Tanácsadó Bt. készített egy felmérést „CSR kommunikációs szemmel” címmel 2010. április 26. és május 9. között. 106 válaszadót kérdeztek online kérdőívek segítségével. Ebből kiderült, hogy a kommunikációs szakemberek többsége szerint a CSR-nek nem a kommunikációs részlegen a HR-es vagy a PR-es kezében kellene lennie, hanem az ügyvezetőség hatáskörébe kellene, hogy tartozzon. A többség szerint tévedésből van a kommunikációnál, mert sokan CSR alatt csak jótékonykodást értenek. Arra a kérdésre, hogy „Mi jut eszükbe a CSR-ről”a megkérdezettek válaszának gyakorisága alapján az első három helyen a következők állnak: 1. támogatás 2. környezetvédelem 3. hírnév Sokatmondó az is, hogy a válaszadók 59 százaléka szerint befolyásolja a társadalmi felelősségvállalás egy vállalat hírnevét. A felmérésben elkészült egy rangsor, arról, hogy a megkérdezettek szerint kik azok a vállalatok Magyarországon, akik társadalmilag felelősen működnek. A Coca Cola a hatodik lett.30 Lakatos Zsófiától, az MPRSZ alelnökétől, hallottam egy nagyon jó megfogalmazást a társadalmi felelősség vállalásra. A CSR olyan, mint egy ház. Vannak falai, a falakon pedig egy piros tető. A falak szimbolizálják például az egyenlőbánásmódot, a környezetvédelmet, az etikus magatartást. A piros tető pedig az adományokat, óvodák kerítésének a festését stb. Ha csak a piros tető van meg, az nem elég, fontos, hogy biztosan álljanak a falak is. Nem elég, hogy óvodák kerítéseit festjük, közben meg minden levelet papírra nyomtatunk és postázzuk vagy egy vezető, terepjáróval jelenik meg a rendezvényen, ahol a környezetvédelemről fog beszédet tartani. ______________________ 30

Fertetics Mandy előadás – „Hírnévmenedzsment, a reputáció mérése és kockázatai” konferencia, 2010. 05. 14.

41

A CSR másik oldala A CSR-ről tudni kell, hogy komoly gazdasági érdeke egy vállalatnak társadalmilag felelősséget vállalni. Ma már nem is auditálnak egy céget, ha nem folytat környezetvédelmi tevékenységet. A CSR üzleti előnyhöz jutathatja a vállalatokat. „Egy profitorientált vállalkozás csak akkor lehet hosszú távon is sikeres, gazdasági értelemben pedig akkor lesz képes a fenntartható fejlődésre, ha érzékenyen reagál a működése szempontjából releváns rétegek és társadalmi csoportok elvárásaira.”31 Előfordul, hogy vállalatok csupán azért fordulnak a CSR-hez, mert rövidtávú üzleti érdekük fűződik hozzá például adó- vagy más kedvezmény, nagyberuházás stb.)32 „CSR a piacgazdaság mechanizmusain alapul, nem önkéntes alapon megy, hanem üzleti érdek motiválja, tehát profittermelő tényező. Az irányadó paradigma újabban a „ triple bottom line" elve szerint méri egy vállalat eredményességét: people (emberek), planet (Földünk) és profit egységeként, ez utóbbit gyakran performance-nak (teljesítmény) finomítják a menedzsment-guruk.”

33

A társadalmi

felelősségvállalás hamarosan új megvilágításba kerül, az lesz a kérdés, hogyan kell mérni a CSR tevékenységet, és hogyan kell értékét megállapítani. A GDP alapú közgazdaságtan nem tudja mérni a növekedés fenntarthatóságát, hogy a bruttó hazai termék csak részben méri az állam szerepét, és azt is rosszul.34 A CSR nem „csak” a jó hírnév kialakításában játszik szerepet, a cégeknek igenis üzleti előnyt is jelent. Ezt nem szabad elfelejteni. A Coca Cola HBC Magyarország Kft. public relations főnöke azt mondta a CSR-ről, hogy „Mindenki. Mindennap. Mindenhol”. Nagyon találó ez a mondat, magába foglalja a CSR esszenciáját. Szerinte a CSR annyiban hírnévmenedzsment, hogy átviszik a fogyasztók felé, hogy mit tettek. 2008 óta a honlapjukon közé teszik a CSR jelentésüket. Társadalmi felelősség körébe tartozik náluk a piaci magatartás, a környezetvédelem, a közösségek, és a munkahely. ______________________ 31

Üzlei érdek és etika: http://www.piacprofit.hu/magazin.html?akt_menu=&mag_id=722&hir_id=4220, 2010.05 22 23:38 32 Válságkilátások: hat kommunikációs szakterület, ami a válság ellenére bővülni fog, http://www.szanto.org/2009/02/23/valsagkilatasok-hol-bovul-a-pr/, 2010. 05.22. 22: 10 33 Piac és profit: Magyarországon félreértés uralkodik vállalati körökben. http://www.piacesprofit.hu/csr/magyarorszagon_felreertes_uralkodik_vallalati_korokben.html, 2010.05.04 12:46 34 Poltika, üzleti szándék, társadalmi szándék, http://kosaadam.hu/hu/cikk/27/, 2010. 05. 18, 15:56

42

•

Önszabályzó intézkedéseket vezettek be, amelynek értelmében nem reklámoznak olyan médiumokban és idősávokban, amelyek gyermekeknek szólnak.

•

Az alkoholmentes italok között minden kategóriában több mint 40 féle terméket kínálnak az ásványvizektől a 100%-os gyümölcslevekig, hogy mindenki megtalálja az életmódjához igényéhez illőt.

•

A Coca-Cola Magyarország Testébresztő program hatodik éve hívja fel az emberek figyelmét az aktív életmód és a rendszeres testmozgás fontosságára.

•

nemzetközileg

is

elfogadott

irányelvek

alapján

érintetti

párbeszédet

kezdeményeztek „Tudatos táplálkozás, aktív életmód és egészség – a választás felelőssége” témában. A környezet védelméért „biztonságos és takarékos vezetés” tanfolyamot indítottak el a munkatársaink részére 2008-ban, amely során 800 dolgozó sajátította el a biztonságos és környezettudatos vezetés alapfogásait. Így akár 5-10 százalékkal csökkenthető a felhasznált üzemanyag mennyisége. Még üzemanyag-takarékossági versenyt is rendeztek. Másik fontos környezetvédelmi programjuk az önkormányzatokkal, állami természetvédelmi és vízügyi szervezetekkel, valamint a WWF Magyarországgal a Mohács közeli Szabadságsziget újjáélesztése. A Duna-mellékág feltöltődéséért felelős gát elbontásával, a 47 hektáros sziget nemzeti parki területbe vonásával és őshonos növények ültetésével biztosítják a természeti értékek fennmaradását, a sziget védettségét. A zalaszentgróti és dunaharaszti önkormányzattal együttműködik a vállalat. Két palackozó üzemük itt találhatóak. Mikor lakossági

fórumon

jelezték

nekik,

hogy

a

Tüskeszentpéter

településén

átmenő

kamionforgalom rendkívül veszélyezteti a vályogházak alapzatát, támogatták egy elkerülő út megépítését, így a kamionforgalom többé már nem jelenthet veszélyt. Közösségi és sporteseményekhez is hozzájárulnak. A „16 km partszakasz megtisztítása” program CSR stratégiájuk fontos része. 2008-ban, Dunnaharasztiban, a Duna-Tisza csatorna mentén 16 kilométernyi partszakaszt tisztítottak meg a Coca Cola Magyarország dolgozói. Az önkéntességet integrálták a vállalati működésbe ezzel járulva hozzá a dolgozók közösségért érzett felelősségének növeléséhez. Az önkéntes toborzásokat a vállalat belső kommunikációs rendszerén belül végzik.

43

Társadalmi felelősségvállalásuk kiterjed a munkahelyre is, hiszen a vállalat legfontosabb értéke a munkavállaló. A CSR jelentésükben leírják, hogy mivel egy nap legalább harmadát munkahelyükön töltik, a munkavégzés körülményei jelentős mértékben befolyásolják a dolgozók

teljesítményét,

nyereségtermelő

kreativitását,

képességét

is.

Belső

megelégedettségét,

s

így

cégük

tehetségmenedzsment-programokon

érték-

és

keresztül

biztosítanak lehetőséget folyamatos szakmai fejlődésre. Az alkalmazottak kezdeményezésére, mozgásfoglalkozásokra hívják fel mindenki figyelmét a munkahelyen lévő fitnesz termükbe. Munkahelyi egészségprogramjuk 2008-ban elnyerte a Szívbarát Munkahely pályázat első díját.35 Fontos rendezvényeik körébe tartozik a Coke Club. Siófokon rendezik meg minden évben nyáron. Szórakozáson kívül több lehetőséget is biztosítanak a mozgásra, sportolásra. Emellett jelentős közösség formáló szerepe van, egyfajta kultúrát teremtenek. Egy ilyen rendezvény megszervezését külső partnerekre bízzák, viszont az, hogy az adott helyszínen milyen sportok legyenek, vagy hogy milyen testébresztők legyenek a Coca-Cola Magyarország Testébresztő programban, az a public relations osztályhoz tartozik. A Braun & Partners Network által elindított Good CSR programban, 2009-ben a Coca-Cola HBC Magyarország lett az iparági kihívások kezelésének legjobbja.

4. 9. Hogyan mérik a hírnevüket?

Mucska Péter kétféle hírnévmérési módszerről beszélt. Az egyik a benchmarking, amikor azt mérik, hogy egy vállalat az adott szektoron belül hol áll reputációban. Így kiderülhet, hogy a közvetlen versenytárs ki. A másik, amit ők is alkalmaznak az elismertségi felmérés. B&P BrandAktív márkatanácsadó és kommunikációs ügynökség fejlesztette ki ez utóbbit, és 2009ben hozták nyilvánosságra a legnagyobb magyarországi vállalatok reputációs rangsorát. „A B&P BrandAktív olyan új módszert fejlesztett ki, melynek három pillér képezi az alapját: a deliberativitás a társadalmi párbeszéded modellezve szolgáltat adatokat, az érintetti reprezentativitás bevonó szemléletével szembemegy a statisztikai adatfelvétellel, a percepció vizsgálata pedig figyelembe veszi, hogy ezen a téren nem csak tudást, hanem érzéseket és ______________________ 35

Coca-Cola Magyarország 2009-es CSR jelentés, http://www.cocacola.hu/?pid=123, 2010. 04. 12. 14:25

44

benyomásokat is vizsgálni kell. A kutatást végző cég a Figyelő Top 200 iparági bontását vette alapul, amikor kiválasztotta a vizsgálat tárgyát képező 40 vállalatot. A felmérés során öt olyan dimenzió mentén vették górcső alá a cégek megítélését, amelyek a reputáció minden aspektusát és problémáját lefedik: a vezetés, a vállalati polgárság, a hitelesség, az elismertség és az érzelmi közelség.”36 Ebben a 2009-es rangsorban a Coca Cola HBC Magyarország Kft. a kilencedik helyet foglalja el. A B&P módszere Fombrun modellszerű. Fombrun, a Reputation Institute ügyvezető igazgatója, nyolc dimenziót fogalmazott meg a vállalatok megítélését illetően: munkahely, vállalati állampolgárság, cégkormányzás, cégvezetés, újítás, termékek és szolgáltatások, teljesítmény és megjelenítés. A Reputation Institute mérésén kívül külföldön még alkalmazzák a Fortune mérését és a Haris féle mérést. 2. sz. ábra

A három különböző mérés eredményei nem korrelálnak egymással.37

Hazánkban, a közelmúltban mutattak be még egyfajta mérést. Ez a hazai mérési technika, amely a világ ma legfejlettebb módszertanán alapul, készen áll a hazai vállalatok alkalmazására. A neve Reputation Valuation. Varga Zsolt, az eBenchmark Forrás: ww.mprsz.hu

ügyvezető

igazgatója

elmondta,

hogy

a

rendszerük

a

megbízhatóságon és az érvényességen alapszik. Ők nyolc dimenzióval dolgoznak majd, bevették a hitelességet is, mint fontos fogalmat. A felméréshez 65 kérdést

alkalmaznak. Annyira friss még a módszertanuk, hogy még nem érhető el esettanulmányuk, mivel még nem alkalmazták élesben. Most kezdik a gyakorlatba ültetését.38 A PriceWaterhouseCoopers felmérése alapján, míg 1980 és 2000 között a termék innovációja és design-ja, a szolgáltatás minősége különböztette meg a vállalatokat a versenyben, addig 2000 és 2050 között a hírnév különböztet majd meg. Az Ernst&Young tanácsadó cég kutatásaiból kiderül, hogy a vétel oldali elemzők befektetői döntéseinek 35 százaléka, nem pénzügyi adatokon alapszik. A Reputation Institute azt állapította meg, hogy a hírnév 10 százalékos növekedése, 1, 5 százalékos értéknövekedést jelent.

______________________ 36

BraunPartners sajtóközleménye, 2009. augusztus 6. Szeles Péter előadása alapján, BGF KKFK, 2009. 11. 25. 38 Varga Zsolt, e-Benchmark ügyvezető igazgató előadása – „Hírnévmenedzsment, a reputáció mérése és kockázatai” konferencia, 2010. 05. 14. 37

45

Ezek az adatok mind-mind a hírnév fontosságát bizonyítják illetve azt, hogy fontos a mérésé, azért hogy a vállalatok tisztában legyenek vele, hol állnak a rangsorokon illetve mit kell tenniük ahhoz, hogy jobb legyen a hírnevük.39 4. 10. A hírnévkockázatok beazonosítása Arra a kérdésemre, hogy alkalmaznak-e külön hírnév-kockázatmenedzsmentet, azt válaszolta Mucska Péter, hogy náluk ez a következőképpen történik a gyakorlatban: van körülbelül 150 kockázat, amelyek potenciálisan bekövetkezhetnek, a vállalat működésére veszélyt jelenthetnek. Például: méreg kerül a kólába a gyártás során, mit tesznek, ha Oroszország elzárja ismét a gázcsapokat, mi a teendő, ha logisztikai problémáik adódnak stb. Amikor valami bekövetkezik, azt beveszik a kockázati terveik közé, mert nagy valószínűséggel, ha találkoznak ugyanazzal a gonddal, tudják majd használni. A 150 kockázatra van 150 tervük. Melyet kockázatgazdák és a vállalatvezetők fogalmaznak meg. A kockázati tervekhez tartozó kommunikáció a public relations szakemberek feladata. A kockázati tervek tartalmazzák a megelőzés és az intézkedés lépéseit. Félévente felülvizsgálják a terveket, most fogják bevezetni, hogy havonta történjen ez a felülvizsgálás. Évente tartanak kockázat auditokat. Végeznek kockázati szimulációt is. A gyakorlatnál a kommunikációt is tesztelik. A közösségi kommunikáció elterjedése hírnévérzékennyé tette a felhasználókat illetve arra ösztönzi a vállalatokat, hogy az itt és most törvényét figyelembe vegyék. Könnyű támadást indítani a világhálón, éppen ezért nagyon sok kockázatra kell felkészülni. Elengedhetetlenek a hiteles vezetők és az őszinte kapcsolattartás a közönséggel. Hiszen azaz igazság, amit a közösség igazságnak hisz.40

______________________ 39


40

Siska Mátyás online szakértő előadás – „Hírnévmenedzsment, a reputáció mérése és kockázatai” konferencia,

2010. 05. 14.

46

5. A PEPSICO FÁÜ ZRT. HÍRNÉVMENEDZSMENTJE

A vállalattól több segítséget is kaptam a szakdolgozatom elkészítéséhez. Különböző osztályok vezetői válaszoltak a kérdéseimre. HR osztály vezetője, brand menedzser, a rendezvényekért felelős személy. Volt, aki emailben ért rá válaszolni, volt, akivel személyesen tudtam találkozni. Nem utolsósorban, Dr. Miklósvári Gézával, a vállalat előző vezérigazgatójával is volt szerencsém telefonon interjút készíteni. Elnök-vezérigazgatóként ment 2007-ben nyugdíjba, megtartva elnöki funkcióját. A válaszaikon kívül több vállalati anyagot is megkaphattam, amik által még közelebb kerülhettem a gyakorlathoz. 5. 1. A public relations vállalaton belüli elhelyezkedése A HR menedzser, Kovács Erika elmondta, 2008-tól megszüntették az önálló PR funkciót, azóta a marketing és a HR osztály próbálja betölteni ezt a feladatkört is, munkájuk mellett. Az osztály megszüntetése a válság hatására történt, költségcsökkentés céljából. Azelőtt a public relations osztály a vezérigazgatónak jelentett, szorosan együttműködve a marketing és HR osztályokkal. A jelenlegi modell, ami náluk működik, Mindak professzor modelljére hasonlít. Ő azt a nézetet képviseli, hogy a „public relations a marketing része”. „Vagyis szerinte (és a véleményét osztó szakemberek szemében) az egész public relations tevékenység a marketing része, azaz nem ismeri (el) a public relations menedzsment és marketing melletti funkcionálását.41 Dr. Miklósvári Gézát kérdeztem arról, hogy mi a véleménye a public relations osztály megszüntetéséről. Szerinte szüksége lenne a vállalatnak egy önálló PR osztályra, mert a hírnév gazdasági érték. Eladásokban megjelenik a jó hírnév hatása, mint haszon. Amikor megszüntették az osztály a cég nagy veszteségeket termelt, ahogy már én is írtam pénzügyi alapja volt. Minden olyan feladatkört, ami nem a közvetlen értékesítést szolgálta, beszüntettek. ______________________ 41

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zrt.,

Budapest, 2005, 70.o.

47

Most viszont, hogy a PepsiCo felvásárolta márciusban a PepsiAmericast (így a PepsiAmericas FÁÜ Zrt.-t is), akik eddig tőlük vették a koncentrátumot, már nagyobb profitot lesznek képesek termelni, hiszen önmaguktól nem kell megvásárolniuk a sűrítményt. Így gyorsabb ütemű lehet a fejlődés, a cégnek nagyobb lehet az árbevétele, és azon a véleményen van, hogy mihamarabb vissza fogják állítani a régi rendet, többek között a PR osztályt is. Azt gondolom, hogy azáltal, hogy a PepsiCo felvásárolta a vállalatot és teljes jogkörrel rendelkezve irányítja mostantól őket, biztos, hogy az amerikai vállalat képére formálva kell majd működniük. Kint pedig létezik külön public relations osztály. A PepsiCo-nál létrehoztak egy kommunikációs osztályt, akiknek a feladat köre a következőkből áll: foglalkozni a belső és külső kommunikációval, alkalmazottak involválása, a társadalmi felelősségvállalás irányítása, kormányzati ügyek kezelése, stratégiák kialakítása stb. Itthon is várható a vállalatok összeolvadása miatt egy vállalati kapcsolatok és kommunikációs osztály megalkotása. 5. 2. A public relations számukra… Arra a kérdésemre, hogy mennyire tartják fontosnak a public relations-t és miért, a következőt válaszolták. A HR menedzser véleménye szerint a PR-nek jelentős szerepe van a minden körülmény között megfelelő kommunikáció biztosításához, annak érdekében, hogy a megfelelő információ a megfelelő időben és helyen jusson el mind a kollégákhoz, mind a partnerekhez, mind a potenciális vevőkhöz. Nagy szerepe van a vállalatról kialakított külső és belső vélemény formálásában, az image elősegítésében. 5. 3. A vállalat hírnévének gondozása

Elmondásuk

szerint

a

PR-t

belső

kommunikációhoz,

illetve

a

médiákkal

való

kapcsolattartásban alkalmazzák alkalomszerűen. A hírnévgondozást is e két terület segítségével oldják meg. A különböző válaszokból kiderült, ők inkább márka ismertséggel foglalkoznak, a vállalati hírnév háttérbe szorul. A márkaimázs építés az elsődleges cél. Főleg mióta nincsen külön PR osztály. Manapság a márkák egész életstílusokat képesek magukba foglalni. Ezt próbálják a fogyasztók felé átvinni. A Pepsi nemrég ment át egy logó - illetve szlogenváltoztatáson. Most az a jelmondatuk, hogy „Frissítsd a világod!”. Az üzenet szerint változnak az idők. A 48

fiatalokat helyezik a középpontba, mert ők a saját útjukat járják, részt vesznek a változásban, az ő hangjukat akarják felhangosítani. Ebben a változásban pedig a Pepsi végig kíséri őket. Azt mondják, ez „a tizenévesek ideje, a mi időnk.” A PepsiCo FÁÜ Zrt. megkapta az anyavállalattól az új arculati kézikönyvet, melyben több oldalon keresztül részletesen leírják azt, hogy az új logó illetve a szlogen és a Pepsi szó, milyen formában, színben lehet rajta a különböző palackokon, hűtőkön, autókon stb. Most kezdik itthon a változtatásokat, még sok helyen láthatjuk a régi megjelenésüket. 5. 4. A belső public relations A belső kommunikáció náluk is fontos szerepet játszik. Trimeszteres rendszerességgel a vállalatvezetés tájékoztatást tart a közép és felsővezetőknek a vállalatnál zajló folyamatokról, illetve a termelés területén is negyedéves kommunikációs napokat tartanak. Az írott központi kommunikációk belső vállalati e-mail rendszeren keresztül, illetve a számítógép felhasználásra nem jogosult munkavállalók esetében üzenő táblákon, vagy vezetőiken keresztül jutnak el az információk. Minden fontos, minden munkavállalót érintő belső kommunikáció az a HR osztály által ellenőrzött. Amennyiben ezek a központi globális PR&Internal Communication osztályról érkeznek (Amerikából), az elsődleges feladat a vállalati magyar környezetnek megfelelő fordítás és magyarosítás. A minden munkavállalót érintő vállalati kommunikációkat az ügyvezető is ellenőrzi, az ő végső jóváhagyása nélkül ezek nem küldhetők ki. A HR menedzser szerint a belső kommunikációnak jelentős kultúra formáló ereje lehet. Segíti a lojalitást, a vállalathoz, közösséghez tartozás érzését. Fontos szempont a munkavállalóknak, hogy informálva legyenek a vállalatnál végbemenő folyamatokról, eseményekről. Mindaz, amit a munkavállalók hisznek a vállalatról, jelentősen befolyásolja azt, amit képviselnek a külvilág fele, családokon, barátokon, üzlettársakon keresztül. Harold Burson, a BursonMarsteller PR cég főnöke is azt nyilatkozta 2008-ban, hogy „Az alkalmazottak a hírnév primer forrását jelentik a vállalaton kívül élő legtöbb ember számára.” A vállalat etikai kódexében is szerepel, hogy egy olyan munkahely létrehozására törekednek, ahol minden dolgozó ki tudja használni a benne rejlő képességeket, és hozzá tud járulni a cég sikerességéhez. Nem véletlen, hogy a HR szakember nyilatkozott a belső kommunikációról. Sok közös vonás van a HR és PR szakemberek munkájában: 49

•

„Minkét terület szakembereinek világos szervezeti küldetés megvalósításán keresztül kell osztozni a biztos kezű vezetésben;

•

Emberek, készségek, képességek és ismeretek hozzáértő irányítása a szellemi tőke felhalmozásán keresztül;

•

Az információk figyelemmel kísérése és mérése azzal a céllal, hogy a munkacsoportokat és a funkciójukhoz leginkább közel álló információval lehessen azonosítani, és egy-egy funkció azon információknak legyen a „tulajdonosa”, hogy csak a számára szükséges adatok legyenek nála, és ezekkel a küldetéssel összhangban foglalkozzon, továbbá

•

Egy nyílt rendszert létrehozó kultúra fenntartása, melyben az emberek úgy érzik, feladataik minél jobb ellátása és a növekedéshez és továbbfejlődéshez szükséges alap létrejötte érdekében kimondhatják azt, mait gondolnak.”42

5. 5. A PepsiCo FÁÜ Zrt. filozófiája, küldetése A cég filozófiája, hogy fenntartható növekedést mutasson, felelősségteljesen cselekedjen, és bizalmat építsen mind a fogyasztók, mind a befektetők körében. A vállalat működésében becsületességre, őszinteségre és korrektségre törekszik. Küldetésük, hogy a világ első számú fogyasztási cikkekkel, azon belül is az alapvető élelmiszerekkel és italokkal foglalkozó társasága legyen. Folyamatosan arra törekednek, hogy pozitív pénzügyi mérleget hozzanak a befektetők számára, miközben lehetőséget biztosítanak dolgozóik, üzleti partnereik, és közösségeik számára a fejlődésre és növekedésre. Az elérni kívánt célokat illetve a cég vezérelveit rendszeren közzé kell tenni, hogy a dolgozók magukénak érezzék őket. David Whitwam, a Whirlpool vezérigazgatója szerint: „Ha arra akarod kérni az embereket, hogy közösen dolgozzanak globális célokért, fel kell rajzolni számukra az elérni kívánt jövőképet, és egységesíteni kell a tetteket vezérlő filozófiát.”43

______________________ 42

Stuart Thomson - Steve Johnson: PR+PA., Akadémiai Kiadó, Budapest, 72-73.o, 2009

43

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I.., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zrt.,

280.o., Budapest, 2005

50

A cégnél időnként előadásokat tartanak a fentebb említett célokról, jövőképről. Gyakran pedig a belső levelezésben kapják meg a munkatársak ezeket az információkat. 5. 6. A vállalati kultúra is kiemelendő

A HR menedzser megfogalmazása szerint a vállalati kultúrát a benne működő munkatársak viselkedése, értékrendje, munkamorálja határozza meg. Nagyon fontos e tényezők vállalati érdekek/értékek szerinti formálása, alakítása, amit vállalati szabályokkal, etikai kódex-el igyekeznek elősegíteni. Ez lehetővé teszi, hogy azonos irányelvek szerint globálisan ugyanazok az elvárások, és szabályrendszer fogalmazódjon meg a munkavállalókkal szemben, legyenek bárhol a világon. Az etikai kódexet az anyavállalat állítja össze, ezt kapják meg minden országban. Több része is van, ezek közül néhányat említek meg: •

Dolgozóik tiszteletben tartása

•

Fogyasztók, ügyfelek, beszállítók és versenytársak: hogyan kell viselkedni velük, illetve az etikus üzleti gyakorlat fontosságát hangsúlyozzák

•

Globális kapcsolatok: nemzetközi kereskedelem fontosságáról, együttműködésről szól

•

Üzleti ajándékok és szórakozás: üzleti döntéseiket érdemek alapján hozzák, a PepsiCo nemzetközi veszteségellenes irányelvét mindig szem előtt tartják

•

Egészség és biztonság

•

Környezet

•

Érdekellentétek: szakmai kapcsolatok közti érdekellentétet őszintén és etikus módon kell kezelni

•

Bizalmas információk és belső kereskedés stb.44

A vállalati kultúra fontos eleme az alkalmazottak motiválása. „Hogyan motiválják a munkatársakat?” kérdésemre azt válaszolta a HR menedzser, hogy szerinte egy nagynevű multinacionális

vállalathoz

tartozás,

magában

motivációs

rendezvények kapcsán erősíteni a Pepsihez, a céghez való kötődést. ______________________ 44

PepsiCo etikai kódexe alapján

51

erővel

bír.

Igyekeznek

Trimeszteres, éves díjakon keresztül, lehetőség szerint Pepsi márkajellel ellátott ajándéktárgyakkal. A legtöbb munkatárs bérezése teljesítmény alapú. Véleménye szerint ez a motiváció egyik fontos eszköze. Azok tudják a legnagyobb eredményeket elérni, akik azonosulni tudnak a termékkel, „sajátjuknak” érzik azt. A hosszú távú kötődés, lojalitás elismerésére törzsgárda rendezvényt szerveznek minden évben. 5. 7. Az érdekgazdáik

Mivel mindkét vállalat üdítőital gyártás és forgalmazással foglalkozik, az érdekgazdáik megegyeznek. Abban van különbség, hogy például a vendéglátóipari egységek közül ők kivel és a Coca Cola HBC Magyarország kivel kötött szerződét. Míg a McDonald’s éttermeiben Coca-Colát kapunk, addig a KFC éttermeiben Pepsi Colát. Dr. Miklósvári Géza, a vállalat volt vezérigazgatója válaszolt arra a kérdésemre, hogy kik tartják a kapcsolatot az érdekgazdákkal. A legfontosabb érdekgazdával, az anyavállalattal az úgynevezett regionális központ tartja a kapcsolatot. A regionális központ több országot összekapcsoló központ például: Csehország, Szlovákia, Lengyelország, Románia, Ukrajna Magyarország stb. Régebben Budapest volt a regionális központ, most már London tölti be ezt a szerepet. Nagyobb ügyekben ők intézkednek. Ilyen nagyobb ügy lehet például, hogy bizonyos országok fejlesztést szeretnének véghez vinni például számítástechnika terén, akár raktár terén. A különböző fejlesztések az anyavállalatnak befektetéseknek minősülnek, ezért a regionális központ először elemzi, rangsorolja a kért fejlesztéseket, kiválasztják melyek bizonyulnak a legszükségesebbnek és ők ülnek le tárgyalni az adott témában. Ha például a magyarországi vállalat fejlesztést szeretne, a magyar vezérigazgató tárgyal a regionális központ igazgatójával. Itthon a különböző érdekgazdákkal történő kommunikáció belső szervezeti struktúra szerint folyik. Például a bankokkal a pénzügyi osztály, kereskedelmi vezetőkkel a vállalat kereskedelmi osztály vezetője tartja a kapcsolatot. Ha a PepsiCo fizet X millió dollárt egy sztárnak, azért hogy szerepeljen a reklámjaiban, akkor az ő marketingeseik beszélnek az itthoni marketingesekkel. Hiszen ilyen esetben az adott országnak saját költségvetéséből x pénzmennyiséggel hozzá kell járulni a reklámhoz. Ha cégbiztosításáról van szó legyen akár dolgozói balesetbiztosítás vagy vagyonbiztosítás, brókeren keresztül megy végbe és az anyavállalat szervezi meg.

52

Mikor még teljes állásban dolgozott a cégnél dr. Miklósvári Géza, ő, mint vezérigazgató kommunikált különböző szövetségekkel, szervekkel például Magyar Üdítőital Szövetség, Földművelésügyi és Vidékfejlesztési Minisztérium, Fővárosi Önkormányzat stb. Jelenleg azt tapasztalja, hogy a cégnél megpróbálják, mint fentebb írtam, a funkcionális egységeken keresztül koordinálni a kommunikációt. Azt a példát említette még, hogy most a Fővárosi Önkormányzattal a soroksári egység igazgatója és egy jogász tartja a kapcsolatot. A PepsiCo FÁÜ Zrt. különböző funkcionális osztályai: •

Területi kereskedelmi osztály

•

Piacfejlesztési osztály

•

Marketing

•

Kereskedelem-üzemeltetési osztály

•

Pénzügyi osztály

•

HR

•

Termelési osztály

•

Informatikai osztály

5. 8. A vállalat társadalmi felelősségvállalása

A vállalatnak nincsen CSR jelentése. Náluk a társadalmi felelősségvállalás a marketing osztályhoz tartozik.

Így a tőlük kapott anyagokból és Osztie Andrea, brand menedzser

válaszai alapján térek ki rá. Az Echo tanulmány szerint, a CSR a vállatok felső vezetéséhez tartozik. 76 százalékban a CEO-hoz és a felügyelő bizottsághoz, 27 százalékban CSR beosztású szakemberekhez, 16 százalékban pedig PA-PR szakemberekhez.45 Ezek között nem szerepel a marketing. Mégis több cég, mint a PepsiCo FÁÜ Zrt. is a marketing osztályt bízza meg ezzel a feladattal. Véleményem szerint, ha másik osztálynak kell kezelnie ezt a feladatot, akkor szerencsésebb lenne, ha az a HR osztály lenne. Hiszen ők azok, akik kiválasztják a munkatársakat, ezzel is alakítva a vállalati kultúrát, általuk szőheti be a társadalmi felelősségvállalás az egész vállalatot. ______________________ 45


53

A társadalmi felelősségvállalás fontossága abból is érezhető, hogy a vállalatoktól igénylik, számvitelükben jelenjen meg, hogy gazdasági tevékenységeiket ökológiai szempontoknak rendelik alá egyre intenzívebben. Mivel üzleti döntéseket a számvitelben szereplő adatok alapján hoznak, a környezeti tényezőket, környezeti károsodásokat mérhetővé kell tenni. A termelés a fogyasztás terén döntési kritériumként kell megjelenniük. „Ebből adódik: erősödik az igény, hogy a számviteli információ ne csupán a valós vagyoni jövedelmi és pénzügyi helyzetre vonatkozzon, hanem elhagyva a szűkítő jelzőket a vállalkozások helyzetét a maguk teljességében ragadja meg (Pál T. 2007).”46 A gazdasági válság lehet olyan hatással több vállalatra is, hogy vállalati magatartásukban csökken az odafigyelés a környezettudatosságra. Ennek fő oka, az hogy a vállalatok próbálják lecsökkenteni a kiadásukat. Ezért még fontosabb és célszerűbb az éves beszámolókban és könyvvizsgálói jelentésekben megjeleníteni azokat a számviteli adatokat, amelyek a környezetvédelemre irányulnak.46 A PepsiCo FÁÜ Zrt. törekszik arra, hogy környezettudatos „üzletember-polgár” – ként viselkedjen. Céljuk, hogy minimalizálják a vállalkozásuk által a környezetre gyakorolt hatást. Olyan módszereket alkalmaznak melyek társadalmilag felelősségteljesek, tudományosan megalapozottak

és

gazdaságilag

szilárdak.

Támogatják

a

környezetvédelmet,

az

újrahasznosítást és az energiafelhasználási programokat. Céljuk a szelektív hulladékgyűjtés kiterjesztése. Csomagolásban áttértek a PRB palackokról a PET palackokra. A PRB palack vastagabb, mint a PET palackoké, ez az úgynevezett visszaváltható palack. Folyamatosan csökkentik a palackok vastagságát. A mostaniak higiénikusabbak, praktikusabbak, könnyebben lebomlanak. Termékdíjat fizetnek a gyártás és a forgalmazás után. A PepsiCo FÁÜ Zrt. alapító tagja az ÖKO-Pannon Közhasznú Társaságnak, melynek alapítói köréhez 35, a magyar piacon jelentős súllyal rendelkező nagyvállalat tartozik. Olyan csomagoló anyaggyártók, és - töltők egyaránt, akik elkötelezettek a környezet aktív megóvása és terhelésének minimalizálása mellett. Ennek a nonprofit szervezetnek a Coca Cola is alapító tagja. Szerepvállalásaik közé tartozik, hogy rendszeres felajánlásokat tesznek gyermekkórházaknak (például Heim Pál Gyermekkórház), óvodák részére (Karácsonykor, Gyermeknapkor) illetve a Vöröskeresztnek. ______________________ 46

Dr. Lentner Csaba: A válság néhány nemzetközi és pénzügy-politikai összefüggése, Számvitel-Adó-

Könyvvizsgálat, 2009./ 9. szeptember, 373.-374. oldal

54

Legtöbbször az anyavállalattól kapják a célokat, amiket el kell érniük. A legutóbbi célok között szerepeltek a következők: •

minden üdítőn szerepelnie kell a kalóriatartalomnak

•

cukortartalom lecsökkentése

•

12 éves kor alattiaknak csak az egészséges termékekről készülhetnek reklámok

•

2012-ig kivonulnak a 100 százalékos cukortartalmú üdítőitalokkal az általános, illetve középiskolákból

•

kutatásfejlesztésben vesznek részt, hogy tartalmasabb ételeket és italokat gyártsanak

•

működésükben és gyártásukban 20 százalékkal csökkentik 2015-re a

•

2012-ig olyan hűtők beszerzése (HC hűtőközegek), amik kevesebbet fogyasztanak, és nem járulnak hozzá a globális felmelegedéshez és az ózonréteg elvékonyodásához47

Volt alkalmam beszélgetni a rendezvényekért felelős munkatársukkal, Uhrin Krisztiánnal, aki elmondta több fesztivált, és kulturális rendezvényt szponzorálnak. Így többnyire fiatalok találkoznak a termékeikkel. Rendezvények, amelyeken részt vesznek: •

Hegyalja Fesztivál-Tokaj

•

EFOTT- idén Pécs

•

Campus- Debrecen

•

SZIN- Szeged

•

Művészetek völgye- Kapocs

Az első négy zenei fesztivál, az utolsó pedig egy kulturális fesztivál. Mindegyik helyszínen hostess aktivitást folytatnak ilyen volt például a 15 másodperc hírnév. Bárki megmutathatta 15 másodpercben, hogy mit tud. Volt, aki táncolt, volt, aki kézen állt. Másik fontos eszköz, amivel megjelennek az a „stage bar”. Ez egy színpad, amihez bár pultok tartoznak, telis-tele Pepsi felirattal és az egész a Pepsi kék színében pompázik. Az ötlet azzal a céllal született meg, hogy az ott szórakozók, miután jól érezték magukat a „stage bar”-nál, másnap úgy emlékezzenek rá, hogy a Pepsi színpadnál volt a legjobb a hangulat és másnap is visszatérjenek majd. ______________________ 47

PepsiCo FÁÜ Zrt. vállalati anyag: A klímaváltozás visszaszorítása és az egészséges táplálkozás támogatása

55

A termékeik közé tartozik a Schweppes is. Több helyen is, nyáron fel szoktak állítani Schweppes

koktélbárokat.

Uhrin

Krisztián

elmesélte,

hogy

külföldön

mindenhol

koktélalapanyagként használják, nem pedig magában fogyasztják, mint hazánkban. A Művészetek völgye rendezvényen a Kristályvízzel vannak jelen. Kristályvíz, kristálytiszta környezet, magyar kultúra, tradicionális, ez mind összecseng. Minden évben becsatlakoznak a Red Bull Air Race-hez is. Az eddig említetteken kívül több lokális rendezvényen is részt vesznek Szinte minden hétvégén, ott vannak valahol. Mindig a megvásárolt termék után fizetnek a fesztiválok szervezőinek. Nagy szívfájdalmuk, hogy úgymond „elvesztették” a Szigetet. A rendezvényért felelős elmondása szerint abban az évben, amikor először nem sikerült leszerződniük, az egyik legjobb árat vívták ki. Viszont az egyik külföldi vezetőnek az anyavállalatnál nem felelt meg mégsem az ár. Ezért nem tudtak megegyezni. Azóta pedig már rettentően magas árat kell fizetni a Szigeten való megjelenésért, ami már szinte nem is biztos, hogy megéri a vállalatoknak. Szerinte még nem végeztek olyan felméréseket, hogy megéri-e a magas összeget kifizetni. Sokan úgy vélik nem éri meg, hiszen a Sziget látogatóinak igen nagy része külföldi, aki a jövőben nem nálunk fogja megvenni a terméket. A rendezvényeken való részvétellel hozzá szeretnének járulni, ahhoz, hogy a lakosság kulturáltan tudjon szórakozni, támogatják a széleskörű zenei palettát, fontos cél még az örömszerzés. A Művészetek völgye keretein belül a magyar kultúra védelmére kelnek és annak színességét kívánják megőrizni. Mialatt a rendezvényekről beszélgettünk, alkalmam nyílt megnézni statisztikákat különböző fesztiválokon történő italfogyasztás összetételéről. A Hegyalja fesztivált emelném ki. Mint, ahogy a magyar üdítőital piac bemutatásából kiderült, az ásványvíz fogyasztás évről évre emelkedik. A 2008-as Hegyalja fesztiválon 9021 liter ásványvíz fogyott el, 2009-ben már 12903 liter. Nem sokkal marad le az ásványvíz az üdítők, teafogyasztás mögött. Maximum 2-3000 liternyi a különbség. A hazai ásványvíz fogyasztás emelkedésének egyik oka, hogy az emberek napról napra többet foglalkoznak az egészséges táplálkozással. A másik az alacsony árban keresendő. Az egy főre jutó éves ásványvíz fogyasztás 1991-ben 3,7 liter volt, ma viszont 110. Hatalmas növekedés zajlott le. Ezzel most a 9. helyen állunk a világban. 484 ______________________ 48

Progresszív magazin, Gyártói kerekasztal – Ásványvizek - Sokan, mint hal a vízben, 2010./ 4. szám

56

Itt megemlíteném, hogy a PepsiCo előbb kezdte el a fogyasztók által preferált, az egészséges életmódhoz illeszkedő termékek gyártását, mint a Coca-Cola „A PepsiCo forgalmának ma már mindössze húsz százaléka származik a kóla, illetve más szénsavas üdítőitalok értékesítéséből, bevételének nyolcvan százalékát ugyanis a vásárlók által egyre jobban keresett egyéb ital- és élelmiszermárkák adják.”49 5. 9. Hogyan mérik a hírnevüket? A PepsiCo FÁÜ Zrt. nem méri a vállalat hírnevét. Ők egyedül a márkaismertséget mérik kérdőívvel. A közel jövőben a hírnévmérés nem is szerepel a terveik között. Személy szerint nagy hiányosságnak tartom, hogy nem mérik a vállalat hírnevét. A hírnév a legértékesebb vagyontárgy. A vállalati hírnévről 500 cégvezetőt kérdezett meg online módszerrel a Figyelő, a Weber Shandwick és a Szonda Ipsos. A felmérésben szereplő magyarországi vállalatok 10 főnél több munkavállalót foglalkoztatnak. A cégvezetők 96% 7. sz. ábra egyértelműen fontosnak

tartja az üzleti életben a vállalati hírnevet. Arra a kérdésre, mekkora arányt képvisel a jó hírnév a cég értékében, átlag

Mo.-on

51

az

százalékban

határozza meg ezt az értéket. Külföldön ez Forrás: www.fn.hu, Cégmentő Bűnbánat

szinte

mindenütt

60

százalék felett van. Másik fontos kérdés az volt, hogy mennyi ideig tart visszaállítani egy meghurcolt hírnevet. Itthon 1 év volt a válasz, külföldön átlagosan 3, 5 év.50 Ebből az egy évből is látszik, hogy a magyar menedzserek nem tartják annyira meghatározónak a vállalati reputációt és véleményük szerint nem szükséges nagy ráfordítás a visszaszerzéséhez sem. Kérdés, hogy milyen hírnév visszaszerzés a cél hazánkban.

______________________ 49

http://www.pepsi.hu/tortenet.html, 2010-04-12 15:15

50

FigyelőNet, Cégmentő bűnbánat, http://www.fn.hu/hetilap/management/20080916/cegmento_bunbanat,

57

A hírnév fejlesztői értéket teremtenek a cégnek: •

a fogyasztót arra bátorítják, hogy vásároljanak

•

a beszállítók hajlandóak üzletet kötni

•

törvényalkotók, minősítő ügynökségek kedvezően ítélik meg őket

•

a befektetők bizalma erős lesz, válság idején kevésbé kételkednek a cégben

•

az első osztályú munkaerő náluk szeretne dolgozni, így erősítik a vállalat értékeik, innovatív képességét

•

a médiának pozitívak lesznek a visszajelzései51

5. 10. Hírnévkockázatok beazonosítása

Szinte mindenkit, akivel volt alkalmam beszélni a vállalattól megkérdeztem, hogy ha nem is hírnév kockázatmenedzsmentet, de kockázatmenedzsmentet alkalmaznak-e a vállalatnál. A válasz mindenkitől az volt, hogy nem. Dr. Mészárosi Géza, aki a kezdetektől ott dolgozott, válasza is nem volt, semmikor nem alkalmaztak, egyik osztály sem. Szerinte, ha valahol, akkor a regionális központnál lehet kockázatmenedzsment, és ami náluk érvényes talán az lehet az itteni cégre is. Ezt is mind feltételezte. Halkan hozzá tette személyes véleményét, mely szerint több témát is kivetnivalón kezelnek a regionális vezetők, ezért lehet az is, hogy nem döntöttek arról, hogy a hazánkban működő vállalatnak legyen kockázatmenedzsmentje. Az évek során többször is szükségük lett volna rá.

______________________ 51


58

6. A KUTATÁS ÖSSZEGZÉSE

6. 1. A kutatás célja

Azért választottam a „hírnévmenedzsment a gyakorlatban” témát, mert most, hogy elérkeztünk az utolsó félévhez a főiskolán, még inkább kíváncsi voltam, hogy mindaz, amit a könyvekben olvastunk vagy tanítottak nekünk, miként valósul meg az életben. Jelen esetben a hírnévmenedzsmentet céloztam meg és e területet vettem górcső alá. Azt a hipotézist állítottam fel, miszerint a Magyarországon működő vállalatok esetében is egyre intenzívebben alkalmazzák a public relations-t, azon belül is a hírnévmenedzsmentet. A kutatásom során ez bebizonyosodott. A vállalati hírnévgondozást, a hírnévmenedzsment részeit, módszereit is közelről megismerhettem. 6. 2. A kutatás módszere

Két nagy multinacionális vállalat magyarországi leányvállalatain keresztül kerültem közelebb a gyakorlathoz. A kutatás során a magyar public relations szakirodalom tárházához fordultam, újságokhoz, folyóiratokhoz, a főiskolai előadáson hallottakhoz, illetve a két vállalatnál dolgozókhoz. Több interjút is készítettem, mivel a gyakorlati munka folyamatát az ott dolgozók tudják a legrészletesebben elmesélni. Így hozzáférhettem különböző vállalati anyagokhoz is. Az interjúkhoz előre megfogalmaztam a kérdéseimet és azokat tettem fel. Azonban mindig több kérdés is felmerült a beszélgetés közben. Rengeteg új információt szereztem, és a kutatás során sikerült igazán elmélyülni a témában. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft.-től az interjú alanyom volt a cég vállalati kapcsolatok és kommunikációs osztály vezetője, Mucska Péter, aki a válaszadáson kívül több fontos szakmai anyaggal segítette a munkámat A PepsiCo FÁÜ Zrt.-től pedig több munkatárs is megválaszolta a kérdéseimet. Különböző vállalati anyagokat is átadtak, amikkel igazán pontos adatokat írhattam bele a szakdolgozatomba. Az osztályok, akik időt szakítottak az interjúra a következők voltak: marketing, HR, beszerzés, értékesítés. Külön kiemelném, Dr. Miklósvári Gézát,

a

vállalat

volt

vezérigazgatóját,

Ásványvízgyártók Szövetségének elnökét.

59

a

Magyarországi

Üdítőital

Gyümölcslé-

BEFEJEZÉS: AZ ÖSSZEHASONLÍTÁS EREDMÉNYE

A kutatás során rengeteg fontos információt szereztem mindkét vállalatról. Az állításom beigazolódott, mivel a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. és a PepsiCo FÁÜ Zrt. is egyaránt alkalmaznak hírnévmenedzsmentet. A két fejezetben, ahol mindkét cég esetében részletesen kifejtem miként van jelen a public relations, illetve a hírnévmenedzsment a vállalat életében, kiderülnek az eszközök, módszerek. Nagyok az eltérések. A legszembetűnőbb különbség a public relations elhelyezkedése a vállalati struktúrában. A Pepsinél nincsen külön osztály. Ennek ellenére más osztályok törekednek megoldani ezt a feladatkört, mint a marketing, HR. A Coca-Colánál viszont menedzsmentfunkcióként működik, ami lényeges különbség. A módszerek ismeretében, láthatjuk, hogy a Pepsi nem fektet ugyanakkora hangsúlyt a vállalat hírnevére. Nagy hibát követettek el 2008-ban mikor a gazdasági válság hatására bezárták a PR osztályt. Így, hogy több kézben vannak a feladatok, egyik osztály sem tud kellő odafigyeléssel eleget tenni a hírnévmenedzsmentnek. Többször félmegoldások születnek vagy egyszerűen nem is oldják meg azt ami pedig fontos lenne például a hírnév mérését, kockázatok azonosítását azon belül is a hírnévkockázatokét. Azzal, hogy nincs külön public relations osztály azt érték el, hogy egyre kevesebbet hallani a cégről, mivel nincs egy-egy külön ember, akinek az lenne a feladata, hogy kommunikáljon a külvilág felé. Aki pedig nem kommunikál a mai világban, megbízhatatlannak titulálják. Amit én személy szerint a legjobban hiányolok a Pepsinél azaz, hogy egyszer sem hallottam a bizalom szót. Úgy tűnik még nem ismerték fel a bizalomépítés fontosságát. Pedig a mai világban, amikor olyan szűk a piac ez elengedhetetlen. A 2008-as gazdasági válság jelentősen kihatott a bizalom szintjére is. A magyar üdítőital piac kifejtésénél is nyilvánvalóvá vált mekkora verseny folyik. Ma már nem elég reklámozni. A fogyasztók már egyre rezisztensebbek a reklámokkal szemben. A hozzáadott érték az, ami igazán megkülönböztet a versenytársaktól. Amikor a társadalmi felelősségvállalását elemeztem a cégnek, láttam, hogy értékes lépéseket tesznek, viszont ezeket nem kommunikálják a nyilvánosság felé. Nekik nincsen CSR jelentésünk a honlapjukon, mint a Coca-Colának. Egyáltalán a honlapjuk nagyon elavult, régi adatok szerepelnek rajta. Míg a Coca-Cola szinte napra kész információkkal szolgál. Ezzel is mutatva, hogy jelen vannak és fontosnak tartják, hogy szinte mindent tudjunk a vállalat életéről.

60

A Pepsi fontosabbnak tarja a márkaismertséget, mint a vállalati hírnevet. Nyílván azért nem is mérik. A Coca-Cola a márkaismertséggel is foglalkozik illetve fontos feladatnak tarja a vállalati hírnév gondozását is, mert ők már felismerték a public relations egyik kiemelendő célját, a bizalomépítést. A belső kommunikációra viszont sok időt fordítanak. Felismerték, hogy a hírnév elsődleges forrásai az alkalmazottak. Ez nagyon becsülendő mivel manapság ezt még nagyon kevés cég látja be. Ennél is kevesebb cégnél létezik a belső public relations. A Coca-Cola szintén kiemelt figyelmet fordít a belső kommunikációra, mivel involváló erővel bír. Számomra a belső PR jelenti az egyik legnagyobb kihívást, mert nyílván több olyan dolgozó akad egy vállalaton belül, aki nem tartja fontosnak a munkahelyével való azonosulást. A két cég filozófiája, küldetései nagyon hasonlóak. Nyílván, hiszen mindketten a piacvezető szeretne lenni és legjobb minőségre törekedni. A céljaik között szerepe az elkötelezettség, a hatékonyság, a kiválóságra törekvés, a becsületesség, az őszinteség és korrektség. Mindketten fontosnak tarják, hogy a dolgozók tisztában legyenek a célokkal, a vezérelvekkel, mivel fontos, hogy magukénak érezzék őket és ezzel hatékonyabb legyen a munkájuk. A „Lapíts le a piramist!” című könyv alapelve is mind a Pepsi mind a Coca-Colánál érezhetőek. A frontvonalbeliek

hallathatják

hangjukat,

elmondhatják,

ha

észrevételeik

ötleteik

fogalmazódnak meg a vállalat működésével kapcsolatban. Nagy kincsnek számít az ő véleményük. A vállalati kultúra lehet az eszköze a célok, értékek átvitelének. Különös figyelmet fordítanak rá. A Pepsinél már az etikai kódexükben is megfogalmazódnak bizonyos pontok, amelyek a vállalat működésére, küldetésére, a dolgozók viselkedésére vonatkoznak. Ezt kell a világon mindenegyes Pepsi leányvállalatnak figyelembe vennie. Az érdekgazdák, mint akik a hírnevet birtokolják, mindkettejüknél azonos. Ennek oka, hogy mindketten az üdítőital piac szereplői. A Pepsi is és Coca-Cola is úgynevezett „gyémánt modell” szerint kommunikál. Ez azt jelenti, hogy az ügyvezető igazgató az ügyvezető igazgatóval, a marketinges a marketingessel, a public relations szakember a public relations szakemberrel. Mindenki azzal, aki az ő területéhez legközelebb áll. A különbég azaz, hogy régebben a Pepsinél a legfontosabb ügyekben a vezérigazgató tartotta a kapcsolatot, jelenleg nincs külön emberük az ilyen ügyekre.

61

Mivel a társadalmi felelősségvállalás része a hírnévmenedzsmentnek. Fontosnak tartottam kitérni rá. A Coca Cola PR főnökének megfogalmazása a CSR-ről nagy hatásal volt rám. Egész egyszerűen azt mondta: „Mindenki. Mindennap. Mindenhol”. Széles a palettája a tevékenységüknek, amellyel a egészséges életmód és környezetvédelem mellé állnak, mind vállalatuk működésében, mind a termékeikben. Sok mindent elárul az is, hogy szükségesnek érezték a Good CSR programban való részvételt, melyben teljesítményüket pozitívan is értékelték. A Coca-Cola Magyarország Testébresztő program is nagyon leíró. Ezt ők hozták létre és a programok kitalálásának javarészében a public relations szakemberek működnek közre. A városok jólétéhez, ahol palackozó üzemeik állnak, sokat tesznek. Elemi kérdésnek tartják például a helyi önkormányzatokkal való jó kapcsolatot. A Pepsi oldalán már említettem, hogy kiveszik a részüket a társadalmi felelősségvállalásból. Ők is törekednek „üzletember-polgár” – ként viselkedni. Működésükben több változást is hoztak, melyeket többségét 2012-re el kell érniük, és amelyek kivétel nélkül az egészséges életmódra és a környezetvédelemre vonatkoznak. A rendezvények terén az a különbség, hogy míg a CocaCola maga találja ki őket (a szervezést kiadják másoknak), addig a Pepsi szponzorál fesztiválokat. Jó látni, hogy egyikük számár sem „csak” támogatást jelent a CSR. Sokan összekeverik a CSR-t a jótékonykodással. A CSR ennél jóval több. Ahogy a Coca-Cola CSR tevékenységénél említettem a „ház elmélet”- ét Lakatos Zsófiának, nem elég, ha csak a piros teteje van meg a háznak, a falaknak is biztosan kell állniuk. Közös pont a két vállalatnál, hogy a CSR nem az ügyvezetés kezében van, hanem a kommunikáció osztálynál vagy marketing kezében. A hírnévmérés, mint fontos eszköz annak, hogy egy vállalat tudja, miben kell még fejlődni a vállalat hírnevének javítása érdekében, sajnos a Pepsinél nincsen. Ez egészen odáig vezethető vissza, hogy nincsen önálló PR osztály, ezért nincsen, aki külön a vállalat hírnevével foglalkozzon, a marketing osztály kezében van a feladat, ők pedig szakmájukból kifolyólag a márkákra koncentrálnak. A Coca-Colánál mérnek hírnevet. A B&P BrandAktív elismertségi felmérést alkalmazták és az ő felméréseik alapján nem is állnak rossz helyen, a kilencedik hely az övék. Kíváncsian várom, hogy ha a Reputation Valuationt, a legújabb hazai mérési technikát mikor gyakorlatba ültetik, az ő rangsorukban hányadik helyet szerzik meg. Célszerű lenne, ha a Pepsi minél hamarabb megértenék, hogy a hírnév az egy vagyontárgy a vállalat számára. A Reputation Institute rávilágított arra, hogy a hírnév növekedése, értéknövekedést jelent.

62

A kockázatmenedzsment megint egy olyan funkció, ami a Coca-Colánál használatban van, ellenben a Pepsinél nem. Érdekesnek találtam, hogy kockázatmenedzsment egyáltalán nincs náluk, nem csak hírnév kockázatmenedzsment. Kizártnak tartom, hogy nem fordultak elő problémák, amik bekövetkezésekor ne nyújtott volna segítséget. A kommunikáció hiányáról eddig is volt szó. Egy problémakezelésénél még fontosabb megszólalni és elmondani, hogy mi történt és ha szükséges nyilvánosan bocsánatot kell kérni. Ahogyan a hírnévmenedzsment fontos eszközein végig haladtam, egyértelművé vált, hogy a Coca-Cola HBC Magyarország hatékonyabbnak bizonyul, mint a Pepsi FÁÜ Zrt. A public relations elhelyezkedéséből fakad ez a különbség. Ami viszont visszavezethető oda, hogy megszüntették a létező PR osztályt. Ennek viszont a közvetlen oka az, volt, hogy nem volt pénzük tovább működtetni az osztályt. Azt továbbra sem vitatom, hogy ez egy helytelen döntés volt, máshol is lehetett volna szűkíteni a keretet. A piaci részesedés adatokból magától értetendő, hogy a Coca-Cola a piacvezető vállalat már évek óta. Nagyobb az árbevételük, több pénzt fordíthatnak a hírnév menedzselésére. Sajnos, hazánkban az a tendencia, hogy ha valamelyik vállalatnak költséghatékony eszközöket kell használni, a PR az elsők között van, amitől megválnak. Ennek nem így kellene lennie. Ahogy a Pepsit vizsgáltam, és több információt kaptam a márciusban történt tulajdonosváltásról (PepsiCo felvásárolta a PepsiAmericast, így a FÁÜ Zrt. már teljes tulajdonban az övék), biztos vagyok benne, hogy nagy változásokon fog átmenni a PepsiCo FÁÜ Zrt. a közel jövőben. Így, hogy a PepsiCo a tulajdonos gyorsabb ütemű fejlődés várható, nagyobb költségvetéssel számolhatnak majd és lesz megint elegendő pénz egy public relations osztályra. Másik fontos tényező, hogy az anyavállalatnál komolyan veszik a PR-t, el fogják várni, hogy a leányvállalatuknál is így legyen. Akkor talán megváltozik a cég szemlélete és a vállalati hírnevet is értékelik majd. Elengedhetetlen lesz ez a lépés, már most az, hiszen ez a jövő üzleti sikerének a záloga.

63

FELHASZNÁLT IRODALOM Könyvek: 1. Jan Carlzon: Lapítsd le a piramist!, 2V Kiadó - Zrínyi Nyomda, Budapest, 1986 2. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. II., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zrt., Budapest, I. 118-280. old., II. 70. és 263. oldal, 2005 3. Stuart Thomson - Steve Johnson: PR+PA, Akadémiai Kiadó, Budapest, 72-73. oldal, 2009 4. Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet). Alapítvány a public relations fejlesztésért, Budapest, 156-168. oldal, 2001 5. Szeles Péter: Public Relations a gyakorlatban. Geomédia szakkönyvek, Budapest, 12-15. oldal, 1999 6. Uhrin Krisztián diplomamunkája:: Az ellenőrzés szerepe a vállalati működésben, 2009 Folyóiratok: 7. Dr. Lentner Csaba: A válság néhány nemzetközi és pénzügy-politikai összefüggése, Számvitel-Adó-Könyvvizsgálat, 2009./ 9. szeptember, 373.-374. oldal 8. Progresszív magazin, Gyártói kerekasztal – Ásványvizek - Sokan, mint hal a vízben, 2010./ 4. szám Előadások: 9. Hírnévmenedzsment, a reputáció mérése és kockázatai konferencia, 2010. május 14. 10. Szeles Péter előadásai, 2009 Kiadványok: 11. Coca-Cola vállalati anyag: Coca-Cola története 12. PepsiCo FÁÜ Zrt. vállalati anyagai: Böhm István: Új belépők képzése 2008, Hegyalja italfogyasztás 2008-2009, A klímaváltozás visszaszorítása és az egészséges táplálkozás támogatása 2010. március 23. 13. PepsiCo etikai kódexe 14. PepsiCo arculati kézikönyve

64

Internet: 15. A Pepsi története, http://www.pepsicola.hu/rolunk/a_pepsi_tortenete, 2010. április 7. 13:19 16. Coca-Cola Magyarország 2009-es CSR jelentés, http://www.cocacola.hu/?pid=123, 2010. április. 12. 14: 25 17. 2010 Edelman Trust Barometer (Edelman Bizalom Barométer 2010), http://www.scribd.com/full/26268655?access_key=key-1ovbgbpawooot3hnsz3u, 2010.május.5. 12:10 18. FigyelőNet, Cégmentő bűnbánat, http://www.fn.hu/hetilap/management/20080916/cegmento_bunbanat, 2010.május.16., 16:23 19. GfK Hungária és Agrár Európa Tanácsadó Kft: Alkoholmentes hideg italok: visszaesett a fogyasztás hazánkban és a világpiacon is, 2010. május. 12. 14:23 20. Gyártói kerekasztal – Ásványvizek - Sokan, mint hal a vízben, 2010./ 4. szám, www.progressziv.hu/index.php?link=magazin.tmp&sz_id=1727&funk=5, 2010.április.8. 12:16 21. Kiss Judit: Alkoholmentes italok, www.asvanyvizek.hu/szakmai/alkoholmentes_italok, 2010. május. 5 12:54 22. PepsiCo: a világ negyedik legnagyobb élelmiszeripari vállalata, http://www.pepsi.hu/tortenet.html, 2010. április 12. 15:15 23. Piac és profit: Magyarországon félreértés uralkodik vállalati körökben. http://www.piacesprofit.hu/csr/magyarorszagon_felreertes_uralkodik_vallalati_korokben. html, 2010.05.04 12:46 24. Poltika, üzleti szándék, társadalmi szándék, http://kosaadam.hu/hu/cikk/27/, 2010. 05. 18, 15:56 25. Válságkilátások: hat kommunikációs szakterület, ami a válság ellenére bővülni fog, http://www.szanto.org/2009/02/23/valsagkilatasok-hol-bovul-a-pr/, 2010. 05.22. 22: 10 26. Üzlei érdek és etika: http://www.piacprofit.hu/magazin.html?akt_menu=&mag_id=722&hir_id=4220, 2010.05 22 23:38

65

ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. sz. ábra: Alkoholmentes hideg italok: visszaesett a fogyasztás hazánkban és a világpiacon is

17

2. sz. ábra: A Coca-Cola és Pepsi Cola jeneléte az itthoni áruházakban

19

3. sz. ábra: A kólák piaci fejlődése márkák szerint („Tesco effektus”)

20

4. sz. ábra: A Coca-Cola és a Pepsi márka ismertesége hazánkban 2008 és 2009-ben

21

5. sz. ábra: A kólák reklámozására költött pénz Magyarországon

21

2. sz. ábra: Reputation Valuation lógo

45

7. sz. ábra: Reputáció trendek

57

66

MELLÉKLETEK JEGYZÉKE

1. számú: A mélyinterjúk vezérfonala

68

2. számú: A Coca-Cola és a Pepsi logo változásai

69

3. számú: A Coca-Cola üvegei régen és most

70

67

MELLÉKLETEK 1. SZÁMÚ A mélyinterjúk vezérfonala 1. Mi a vállalat alaptevékenysége? 2. Milyen mértékben alkalmazzák a public relations-t? 3. Kinek/kiknek a feladata a public relations? 4. Mennyire tarja fontosnak a PR-t és miért? 5. Hogyan épül fel a vállalat struktúrája? Azon belül hol helyezkedik el a public relations? 6. Mi a vállalat filozófiája? (vezérelvek, jövőkép) 7. Mit ért vállalati kultúra alatt? 8. Mennyire tarja fontosnak a vállalati kultúrát és miért? 9. Hogyan zajlik a vállalat belső kommunikációja? 10. Ön szerint milyen mértékben támogatja a belső kommunikáció a vállalat hírnevét? 11. Hogyan motiválják a munkatársakat? 12. Van-e a vállalatnak arculati kézikönyve? 13. A hírnév a szervezet inmateriális vagyonának fontos része. Hogyan mérik a hírnevet? 14. A hírnév megsérülése nagy károkat okozhat. Alkalmazzák-e a hírnévkockázatmenedzsmentet? 15. A rendezvények fontos helyszínei a hírnévépítésnek. Milyen rendezvényeket szerveznek? Kinek a feladat ezeknek a megszervezése? 16. Hírnévről akkor beszélünk, amikor a szervezet értékvállalása megfelel a legfőbb érdekgazdák érdekeinek és elvárásainak. Kik a szervezet érdekgazdái? Hogyan tartják velük a kapcsolatot? 17. A társadalmi felelősségvállalás szorosan kapcsolódik a hírnévhez. Miben nyilvánul meg a vállalat társadalmi felelősségvállalása? Kihez tartozik a CSR tevékenység

68

2. SZÁMÚ A Coca-Cola és a Pepsi logo változásai

69

3. SZÁMÚ A Coca-Cola üvegek régen és most

70

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KOMMUNIKÁCIÓ- ÉS MÉDIATUDOMÁNY SZAK Nappali tagozat Public relations szóvivői szakirány

Recommend Documents