BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Public Relations szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Public Relations szakirány

A WABERER’S CSOPORT ARCULATVÁLTÁSA

Készítette: Balogh Boglárka Budapest, 2009

Tartalomjegyzék

I. Bevezető_________________________________________________________________ 5 1. A témaválasztás indoklása _____________________________________________________ 5 2. A hipotézis megfogalmazása ___________________________________________________ 7 3. A dolgozat logikai menetének felvázolása_________________________________________ 7 4. A szakdolgozat folyamán alkalmazott elemzési és kutatási módszerek _________________ 8

II. A szervezet és piaci környezete ______________________________________________ 9 1. A Waberer’s csoport története__________________________________________________ 9 2. A cégcsoport felépítése _______________________________________________________ 12 3. A versenytársak_____________________________________________________________ 13 4. A célcsoport ________________________________________________________________ 14

III. Arculatot vált a cégcsoport _______________________________________________ 18 1. Az arculat fogalma __________________________________________________________ 18 2. Arculatváltás a Waberer’s csoportnál __________________________________________ 20 3. WABERER’S OPTIMUM SOLUTION®, a márkanév ____________________________ 21 4. Az arculatváltás hatóköre ____________________________________________________ 22

IV. A arculatváltás tartalmi elemei ____________________________________________ 23 1. A vállalat filozófiája _________________________________________________________ 24 1.1. A Waberer’s csoport filozófiája _____________________________________________________ 26

2. A Waberer’s csoport missziója és víziója________________________________________ 27 2.1. A cégcsoport missziója____________________________________________________________ 27 2.2. A cégcsoport víziója ______________________________________________________________ 29

3. A vállalat kultúrája__________________________________________________________ 31

V. Az arculatváltás formai oldal ______________________________________________ 34 1. Név, a bizalomépítés eszköze __________________________________________________ 35 1.1. A névváltás háttere _______________________________________________________________ 35 1.2. Wáberer György, a birodalomépítő __________________________________________________ 38

3

2. Színvilág ___________________________________________________________________ 39 3. Logó: ha név, legyen arc is ____________________________________________________ 41 3.1. A nap szimbolikus jelentéstartalma __________________________________________________ 42 3.2. A Waberer’s csoport logójának vizsgálata _____________________________________________ 43

4. A kamion, mint specifikus arculathordozó eszköz_________________________________ 43 4.1. A kamion, mint vizuális arculatközvetítő felület ________________________________________ 45

5. A weboldal _________________________________________________________________ 46 6.1. A Waberer’s csoport weboldalának elemzése __________________________________________ 46

7. Arculati kézikönyv __________________________________________________________ 50

VI. Az arculatváltás hatása __________________________________________________ 52 1. Az arculatváltás hatása a partnerekre __________________________________________ 52 1.1. A kutatás_______________________________________________________________________ 53

2. Az arculatváltás hatása a versenytársakra _______________________________________ 56 3. Az arculatváltás hatása a cégcsoportra__________________________________________ 57

VII. Befejezés _____________________________________________________________ 58 1. A hipotézis sorsa ____________________________________________________________ 58 2. Kritika ____________________________________________________________________ 59

VIII. Bibliográfia __________________________________________________________ 61 IX. Mellékletek ____________________________________________________________ 63

4

I. Bevezető A szakdolgozatot bevezető fejezet meghatározza a témát, megfogalmazza a hipotézist, felvázolja a logikai menetet és azt, hogy milyen elemzési és kutatási módszerek alapján kerül kifejtésre a téma.

1. A témaválasztás indoklása A pr kiemelkedő fontosságú szerepének felismerése a gazdaság szinte valamennyi szektorában mára már lezajlott folyamatnak tekinthető és a vállalatok piaci stratégiájának szerves részévé vált. A szervezetek idejekorán belátták, hogy nem elég jó üzletpolitikát folytatniuk, hanem a tetteiket eredményesen kommunikálniuk is kell a szervezeten belül és kívül egyaránt. Az árufuvarozási ágazatnak Magyarországon azonban komoly lemaradással kell számot vetnie a hírnév menedzselésének tekintetében, melynek magyarázata a cégek gondolkodásmódjában keresendő, amely a rendszerváltás előtti időszakban alakult ki. A szocializmusban működő nemzetgazdaság, illetve a javakkal való ellátottság mértéke és színvonala alapvetően behatárolták a marketingkommunikáció mozgásterét. A kommunikáció korlátok között működött és mondhatni felesleges is volt, hiszen a tervirányítású rendszer nem igényelt intenzív kommunikációs tevékenységet.1 A rendszerváltást követően a gazdasági szektorok alapvető átalakuláson mentek keresztül, elkezdődött az állami tulajdonban lévő cégek privatizálása, és megkezdődött a szabadversenyes kapitalizmus. A külföldi fuvarozók (pl.: Delacher-1990, Schenker-1991, Willi Betz-1996) megjelenésével elindult a verseny a piaci részesedésért. A magyar fuvarozók helyzetét tovább nehezítette, hogy az árufuvarozás magyarországi privatizációja nagyon lassan haladt, hiszen a 90-es években kezdődött el, és csak 2002-re vált teljessé.

1

Dr. Sándor Imre: Marketingkommunikáció és menedzsment, A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 1996. 33. oldal.

5

Az árumozgatás világában a menedzsment gondolkodását a konzervativizmus jellemezte, a piaci részesedésért folytatott küzdelemben pedig szűklátókörűség, hiszen minimális kommunikációs aktivitáshoz szokott. Magyarország Európai Unióhoz való csatlakozása még komolyabb változásokat jelzett előre a spedíció területén, ugyanis a nagy kincsnek számító nemzetközi fuvarengedélyekre hazánk csatlakozása után már nincs szükség. Ez a változás azt jósolta, hogy az egyszerűsödött piacra lépés meghozza a befektetők vállalkozó kedvét és a piaci szereplők számának robbanásszerű növekedése tovább élesíti majd a versenyt. A 2004-es évben az előrejelzések beigazolódtak, hiszen megduplázódott a fuvarozási vállalkozások száma. A felkészülés időszakában a cégek igyekeztek üzletpolitikájukat újragondolni, üzleti stratégiájukon változtatásokat eszközölni és szolgáltatási díjaikat drasztikusan csökkenteni. Az üzletpolitika újragondolásában, a várható helyzet taktikai felkészülésének menetében szinte minden cég azonos ösvényen haladt. A Volán Tefu cégcsoport azonban forradalmi újításra készült. A folyamatos cégakvizícók általi üzletméret-növelés, szolgáltatási palettájának bővítése, gépjárműparkjának korszerűsítése mellett stratégiájában kívánt változást eszközölni, amelyben a tudatosan és tervszerűen irányított pr munkának jelentős szerepet szánt. Szakdolgozatom témája több aspektusból is érdekes. Az előbbiekben részletezett háttér alapján a pr újabb térhódításának lehetünk szemtanúi. A fuvarozó vállalatok stratégiájában eddig mellőzött elem, a bizalomépítés művészete, egy törekvő, dinamikusan fejlődő cégcsoport által újabb területen nyert létjogosultságot. A cégcsoport a tudatos és tervszerűen alkalmazott pr munka szerepét és kedvező hatását felismerve új dimenziók mentén kezdte meg a megváltozott körülmények között a harcot a piaci részesedésért. A megálmodott jövőkép elérésének első lépéseként arculatot váltott, amelyet nem pusztán egy grafikus által valósított meg, hanem kommunikációs céget bevonva, kompletten felépített stratégia mentén. A Waberer’s csoport az első árufuvarozó vállalat, amely pr tanácsadó céget foglalkoztat. Szakdolgozati témaválasztásom azért esett a Waberer’s csoport új arculatának elemzésére, mert érdekesnek találom azt megfigyelni, ahogy a pr egy újabb „fehér foltot” takar be. Az árufuvarozás világa a laikus ember számára láthatatlan és érdektelen. Ugyancsak laikusként

6

az keltette fel mégis az érdeklődésemet, hogy azáltal, hogy a public relations újabb mélységekig jutott, egy újszerű jelenségnek lehetünk szemtanúi.

2. A hipotézis megfogalmazása Az arculat tükrözi a külvilág számára a vállalatban végbement változásokat, és az új arculati elemek ezt az átalakulást hivatottak kommunikálni a külvilág felé. A kérdés csak az, hogy mennyire él az adott vállalat a lehetőséggel, azaz milyen hatékonysággal használja a rendelkezésre álló eszközrendszert, illetve az arculat tartalmi és formai elemei mennyire fedik le a cég életében bekövetkezett változásokat. A Waberer’s csoport gyakorlatilag olyan nagymértékű változásokon ment keresztül, hogy új arculatot kellett terveznie. Az arculatváltás, illetve egy teljesen új identitás kialakítása és bevezetése mindenféleképpen minőségi javulással kell, hogy együtt járjon. Hipotézisem tehát az, hogy a cégcsoport életében bekövetkezett változások az új arculat alapján kifejeződnek, illetve, hogy ez a váltás minőségi javulást eredményezett.

3. A dolgozat logikai menetének felvázolása Az arculat a hírnévalakítás gépezetének egyik fő mozgatórugója. A public relations, mint egyre inkább kiforrott diszciplína, egyik legfejlettebb szakterülete a vállalatok identitásának vizsgálata. Kiterjedt szakirodalom foglalkozik a területtel, és számos publikáció született a témával kapcsolatban. Ennek eredményeképpen egy szervezet arculatának elemzéséhez komoly elméleti háttér nyújt támogatást. Az elemzés szempontjai és sarokpontjai meglehetősen kötöttek. Szakdolgozatom felépítése a szakirodalmakban koherensen felállított struktúrát követi. A Waberer’s cégcsoport történetének bemutatása megvilágítja az arculatváltás hátterét és magyarázatot ad a változtatás szükségességére. A vállalat piaci környezetbe való elhelyezése megismertet a céget érintő külső hatások hátterével. A célcsoport meghatározása megadja a kommunikáció lehetséges irányát. A versenytársak feltérképezése pedig körvonalazza, hogy milyen és mekkora erő ellen kell a cégcsoportnak küzdenie a sikeresség érdekében.

7

Az arculatváltás közvetlen okának, és - a döntéshez vezető magyarázat tárgyalását követően az arculat két oldalának elemzése következik. Az arculat tartalmi oldalának szisztematikus feltárása a vállalati filozófia, misszió, vízió és kultúra sorrendet követi. Az arculat tartalmi és formai oldala szorosan összefügg. A tartalommal célszerű kezdeni, hiszen a cégcsoport vállalati aktivitása és vállalati jellemzői, amelyek a céget minősítik és egyedi személyiségteremtő vonásokkal ruházzák fel, a forma által közvetítődnek a külvilág felé.2 A CI, azaz a Corporate Identity formai oldalát, azaz a cégcsoport designját vizsgálva meghatározható, hogy a tartalom és forma között milyen mértékű az azonosság. A designrendszer elemei közül a két leghangsúlyosabb a színvilág és a logó, ennek értelmében alapos kutatás alapján értékelem a két említett elemet. A designrendszer legmodernebb képviselője az internet, hasznos és költségkímélő arculathordozó eszköz. A Waberer’s csoport weblapjának elemzésére külön kitérek az arculat formai oldalának analizálása során. Végezetül, az arculatváltás hatásának vizsgálatával zárom a dolgozat tárgyalási szakaszát, amelyet három szinten látok érdemesnek vizsgálni: a partnerek, a versenytársak, illetve a cégcsoport szempontjából.

4. A szakdolgozat folyamán alkalmazott elemzési és kutatási módszerek A szakdolgozat folyamán az arculatelmélet téziseit tételesen áttekintve összevetem a Waberer’s csoport által alkalmazott gyakorlattal, és ez alapján eltéréseket, illetve hasonlóságokat keresek. Az elmélet és a gyakorlat ütközőpontjait kiemelem és elemzem. Az arculat formai oldalának tárgyalásakor kérdőíves megkérdezést alkalmazok, amelynek eredményét felmutatva alátámasztom az állításom. A hipotézis alátámasztására, szintén kérdőíves megkérdezést alkalmazok, amely az arculatváltás hatását kutatja a partnerekre nézve. 2

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 164. oldal

8

II. A szervezet és piaci környezete A Waberer’s csoport arculatváltásának kiterjedt elemzése előtt a szervezet bemutatása és piaci pozícionálása megvilágítja a hátteret, és elhelyezi a cégcsoportot a gazdaság ezen ágazatán belül.

1. A Waberer’s csoport története3 2003. szeptember 17-én a Volán Tefu-Hungarocamion cégcsoport Waberer’s csoportra változtatta a nevét. A cégcsoport történetének megértéséhez azonban vissza kell nyúlnunk egészen az 1948-as évig, amikor megjelent az egységessé szerveződött személyszállításról és teherszállításról szóló törvénycikk. A személyszállítást akkor a MÁV-ról leváló MÁVAUT Autóközlekedés Nemzeti Vállalatba, a teherszállítást pedig a Teherautó Fuvarozó Nemzeti Vállalatba tömörítette a rendelkezés, ez utóbbi tekinthető a Volán Tefu Rt. elődvállalatának. A gépkocsik számának szaporodása és az élénkülő szállítási igények következtében 1953-ban összevonták és decentralizálták a két vállalatot, és megalakultak a vegyes profilú területi Autóközlekedési Vállalatok (AKÖV), amelyek mind személy-, mind pedig teherszállítást végeztek. 1961-ben a Közlekedési és Postaügyi Minisztériumban megalakították az Autóközlekedési Vezérigazgatóságot, amely a területi AKÖV vállalatokat az „egy megye, egy vállalat” elv alapján vonta össze. A kivételt képező Pest megyében megmaradó két vállalat egyike az árufuvarozási tevékenységre szakosodott 1. sz. AKÖV volt, amely a Volán Tefu Rt. közvetlen jogelődjének tekinthető. 1966-ban az 1. sz. AKÖV Ceglédi úti üzemegysége kivált a vállalati szervezetből, és telephelyén megalakult a Hungarocamion Nemzetközi Teherfuvarozó Vállalat, amely közvetlen minisztériumi irányítás alatt működött. A Hungarocamionnal a magyar kormánynak egy olyan vállalat létrehozása volt a célja, amely egyformán otthonosan mozog a kelet-európai gazdaság és a nyugati piacgazdaság viszonyai között. A Hungarocamion már alapításának évében jelentős sikereket ért el, és az 1968-as évtől Magyarország legnyereségesebb vállalatai közé tartozott, sőt, nemzetgazdasági szinten is jelentős eredményeket ért el.

3

A történetben szerepel néhány olyan cég, melynek nevét egy 2006-os szabályozás értelmében Rt-ről Zrt-re vagy Nyrt-re kellett változtatni.

9

1968-tól, az AKÖV vállalatok az Autóközlekedési Tröszt néven megalakult egyesülés keretein belül működtek tovább. A Hungarocamion létrejöttével az 1. sz. AKÖV kiszorult a nemzetközi árufuvarozásból, de az űrt új szolgáltatások bevezetésével pótolta. Ilyen volt például a TEFU TAXI nevű szolgáltatás, amely a tehertaxi korszerűsített formájaként működött. 1969-ben az 1. sz. AKÖV-ből Volán 1. sz. Vállalat lett, amely 10 nagy üzemegységet működtetett a fővárosban. A budapesti és Pest megyei áruszállítási igények kielégítése mellett a fővárosi székhelyű nagyvállalatokkal kötött keret-megállapodások keretében országos áruterítést is végzett, és elsőként kapcsolódott vissza a nemzetközi árufuvarozásba. Az 1. sz. Volán szlogenje akkoriban a „mi minden feladathoz megfelelő járművet tudunk választani” volt. 1980-ra, a gazdaságirányítási reform keretében a felügyeleti kapcsolat lazábbá vált, a vállalatok önállósága tovább erősödött. 1983 utolsó igazgatótanácsi ülésén bejelentették, hogy minisztertanácsi rendelet született a Volán Tröszt megszűnéséről. A jogutód a Volán Vállalatok Központja lett. 1984. január elsejével a tröszti vállalatokból gazdaságilag önálló cégek alakultak. 1989-ben a gazdaságilag önálló Volán vállalatok megalapították a ma is működő Volán Egyesülést. A rendszerváltás után a Volán vállalatok gazdasági társaságokká alakultak, ekkor került bejegyzésre a Volán Tefu Rt. is. A nyolcvanas évek második felében egyre elterjedtebb lett a hazai vállalatok körében a „több lábon állás”. A világbanki hitel segítségével a Hungarocamion, amelynek gépjárműállománya ekkorra meghaladta az 1910 szerelvényt, újabb vállalkozásba kezdett, és több önelszámoló egység jött létre. Az 1990-es rendszerváltást követően a tulajdonreform egyes közlekedési nagyvállalatokat a részben, vagy teljesen tartós állami tulajdonban maradó vállalati körbe sorolta, amelyekkel kapcsolatban a tulajdonosi jogokat részben a közlekedési miniszter, részben az Állami Vagyonügynökség (ÁVÜ), majd utódszervezetei, az Állami Vagyonkezelő Rt., illetve az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. (ÁPV Rt.) gyakorolták. Ezek közé tartozott a Hungarocamion Rt. is. A '90-es évek elején a fuvarozási-szállítmányozási piac is átalakult: a magyar export-import forgalom visszaesett, miközben az erős külföldi konkurencia mellett megjelentek a magánfuvarozók is. A változó piaci körülményekre az állami mamutvállalat nem tudott gyorsan és megfelelően reagálni, és az évek során jelentős adósságtömeget halmozott fel. A Hungarocamion

10

adósságállománya 1996-ra meghaladta jegyzett tőkéjét, likviditási helyzete reménytelenül rossz volt. 1993-ra a Volán Tefu az ország legnagyobb szállítási vállalatává vált, ám működése óriási veszteséget eredményezett. Az ÁVÜ nyilvános, egyfordulós pályázatot írt ki a Volán Tefu Rt. részvényeinek megvásárlására, amelyre a legjobb ajánlatot a Wáberer György vezette befektetői csoport tette. A Wáberer-menedzsment hét tagból állt, és úgynevezett egzisztenciahitelt vett fel, hogy megvásárolhassa a céget. A teljesen megújult szakmai vezetés a megbízói igények magas színvonalú ellátását helyezte a középpontba, ugyanakkor támaszkodott a jogelőd több mint 50 éves tapasztalatára. A Wáberer György vezette menedzsment három éven belül ésszerűsítette a gazdálkodást, fokozatosan, de határozottan leépítette a veszteséges ágazatokat és törlesztették az örökölt adósságokat. A társaság tevékenységi köreinek átszervezésekor az elsődleges cél a minden résztevékenységre kiterjedő szolgáltatási paletta biztosítása volt. A nagy kincsnek számító fuvarengedélyekhez azonban rendkívül nehezen lehetett hozzájutni, ezért a Volán Tefu akvizíciós politikát folytatott, így cégek bekebelezésével hozzájuthatott a tevékenységi engedélyekhez. A 2000-2002-es időszak a cégcsoport meghatározó tagjainak felvásárlását hozta. Ekkor került a cégcsoportba a Royal Sped Rt., a Deltasped Kft., a Vámkapu Rt., a Volánspec Rt., a VBP Logisztikai Rt. és az Interszervíz Budapest Kft., majd következett a Hungarocamion Rt. A Hungarocamion privatizációjára tett többszöri sikertelen kísérlet után végre 1998-ban új tulajdonosa lett a cégnek, a pénzügyi befektetők által tulajdonolt HC-Invest Kft. Az új vállalatvezetés – megerősítve a Hungarocamion pénzügyi helyzetét – építve az értékes márkanévre, a szakmai tapasztalatra, egy EU-konform vállalatot hozott létre. 2002. november 13-án a Volán Tefu Rt. megállapodást írt alá a HC-Invest Kft. tulajdonosaival, arra vonatkozóan, hogy megvásárolja a Kft. üzletrészének 100 %-át. A Hungarocamion méretét tekintve ugyan sokkal nagyobb a Volán Tefunál, mégis nyereségesség tekintetében jócskán elmaradt tőle. A Hungarocamion megvásárlásának legfőbb indoka – az igen jelentős méretnövekedésen kívül -, hogy a magyar fuvarozók számára kiadott 4950 nemzetközi tevékenységi engedély közül 1197 a Hungarocamion kezében volt, amelyek megszerzése a csupán 200 licencet birtokló Volán Tefu mozgásterét 11

jelentősen kiszélesítette. Hazánk uniós csatlakozása után viszont ezek az engedélyek jelentőségüket vesztették, az uniós kihívásokra azonban kizárólag egy méretét és jelentőségét tekintve is európai szintű vállalattal lehet felelni. A „kis hal bekebelezi a nagy halat” jellegű lépéssel az igen merész Wáberer-menedzsmentnek az volt a nem titkolt célja, hogy felkészüljön a változásokra, a piac átrendeződésére és a versenyben az élre törjön. A Volán Tefu-Hungarocamion cégcsoport céljainak eléréséhez már megfelelő mérettel rendelkezett, és eszközválasztásának tekintetében nem kívánt passzív, követő magatartással élni, hanem saját szabályai szerint bocsátkozott versenybe. A WABERER’S OPTIMUM SOLUTION® márkanévvel ellátott, csoportszinten alkalmazott egységes komplex szolgáltatási rendszer újabb változásokat eredményezett a cégcsoport életében. A cégcsoport a vállalat további növekedésének garanciáját ebben az új szolgáltatási portfolióban látja, ezért névváltozást eszközölt. 2004. szeptember 17-én a Volán TefuHungarocamion cégcsoport felvette a Waberer’s csoport nevet. Az egykori Volán Tefu 2004. április 15-től Waberer’s Holding Logisztikai Rt. néven működik tovább, mint a Waberer’s csoport anyavállalata. A Hungarocamion szervezetbe integrálása 2004 elejére befejeződőtt, a cégnév azonban jogi értelemben véve még él, de a két cég összeolvadt és integráltan irányítja a cégcsoportot. A Waberer’s csoport 2004-ben elnyerte az Év vállalata díjat nagyvállalati kategóriában, és 2004-es 57 milliárd forintos bevétele alapján a szektor piacvezető vállalata lett. 2005-ben megkezdték a regionális terjeszkedést, és 2006-tól Waberer’s International Zrt. néven működtek tovább.

2. A cégcsoport felépítése A Waberer’s csoport 23 magyarországi és 6 európai országban működő saját vállalatot tömörítő holding. A 23 magyarországi cég közül hat kiemelt jelentőségű, a cég anyavállalata, a Vámkapu Zrt., a BILK Logisztikai Zrt., a RoyalSped Zrt., az Interszervíz Kft. és a Deltasped Kft. A többi cég méretét és árbevételét tekintve nem számottevő. A Waberer’s Holding Zrt. Magyarország és Kelet-Közép-Európa piacvezető logisztikai szolgáltatója, Európában pedig saját piaci szegmensében a legtekintélyesebb vállalatok között szerepel. A Waberer’s Csoport által irányított vállalatok globálisan átfogják a logisztikai szolgáltatásokat, kezdve a fuvarozástól, raktárlogisztikán és a gépjárműjavításon át a szállítmányozásig.

12

A Waberer’s Holding Zrt. leányvállalatokat hozott létre Romániában, Lengyelországban és Szlovákiában, valamint a nyugati régióban Spanyolországban és Németországban.

3. A versenytársak A vállalat legközelebbi versenytársai azok, akik azonos célpiacokat akarnak kiszolgálni.4 A konkurencia folyamatos figyelése, stratégiájának értelmezése, tetteinek, szavainak és fizikai jelenlétének állandó nyomon követése minden szervezet számára szükségszerű. A vállalat a piacon betöltött szerepéről a versenytársakról való mindig aktuális és a lehető legteljesebb információk birtokában kap helyzetképet. A cég piaci elképzeléseit is a versenytársakról való folyamatos tájékozódás nyomán tudja kialakítani és érvényesíteni. Arculatváltás kapcsán, illetve arculat tervezésénél az elsődleges szempont, hogy a piacon lévő vállalatok milyen identitással rendelkeznek, illetve hangsúlyosan a legközelebbi versenytárs milyen arculattal szerepel. A célpiacon szereplő cégek identitásának ismerete fontos, mivel az arculat arra hivatott, hogy egyéni, mással összetéveszthetetlen identitás kialakításának eszköze legyen a vállalatok számára. A Waberer’s csoport az ágazat abszolút piacvezetője Magyarországon. A gazdaság ezen szektorában a cégek szolgáltatási portfoliójuk kialakításakor nem tehetik meg, hogy egyetlen tevékenységre koncentrálnak, teljes körűen ki kell tudni elégíteni a megrendelők igényeit, ez a siker kulcsa. Ugyanakkor mindig van egy olyan terület, melyben kiemelkedően teljesít az adott vállalat. A magyarázat a méretben, illetve tőkeállományban keresendő, hiszen a piacra lépés alapvető feltétele a tőke, mivel az eszközök rendkívül költségigényesek. Csak mamutvállalatok, holdingok, mint például a Waberer’s csoport engedhetik meg maguknak, hogy szolgáltatási palettájuk a lehető legátfogóbb legyen. A cégcsoport abszolút értelemben olyan versenytársakkal rendelkezik, amelyek szintén hasonló kondíciókkal állnak a megrendelők szolgálatára. A Waberer’s csoport legközelebbi versenytársa a Masped csoport, amely az első magyar általános szállítmányozó részvénytársaság, 1948-as alapításától 2003-ig Magyarország piacvezetője volt. De meg kell említeni három külföldi céget, melyek szintén

4

Kotler, Philip: Marketing Menedzsment, KJK –KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 271.oldal.

13

jelentős szerepet töltenek be a magyar logisztikai és szállítmányozási piacon: a Kühne+Nagel Kft., a Liegl&Dachser Kft. és a Gebrüder Weiss. Versenytársnak tekinthetjük a teljes szolgáltatási paletta egyes elemeire specializálódott vállalatokat is. A Waberer’s csoport versenytársai az árufuvarozási ágazat különböző területein a következő vállalatok: -

Közúti szállítmányozás: Liegl&Dachser Kft.

-

Vasúti szállítmányozás: Mávtranssped Kft.

-

Gyűjtőszállítmányozás: DHL Freight Magyarország Kft.

-

Konténeres szállítmányozás: C.service Kft.

-

Multimodális szállítmányozás: BILK Kombiterminál Zrt.

-

Hűtőfuvarozás: Szemerey Transport Rt.

-

Raktározás: Prologis Hungary Kft.

-

Vámtanácsadás: Euro-Log Logisztikai Szolgáltató Kft.

A tudatos és egységes vállalatidentitás, amely sajátos jegyeket mutat, és a versenytársaktól jól láthatóan elkülönül, úgy hozható létre, ha alapos kutatás és megfigyelés által feltérképezzük a másikat, és attól eltérő arculatot alakítunk ki, melynek kommunikálása révén egyedivé, jól azonosíthatóvá és összetéveszthetetlenné válik a szervezet.5

4. A célcsoport A célcsoportok meghatározása különösen fontos és határozottan megtérülő erőfeszítés. Lényeges tudni, hogy milyen üzenetekkel és milyen csatornán keresztül tudjuk gyorsan és hatékonyan elérni a célközönségünket. A heterogén tömeget nagyon nehéz, sőt, mondhatni lehetetlen vállalkozás úgy elérni, hogy minden egyes tagja a közvetíteni kívánt üzenetet hasonlóképpen értelmezze, és azonos érdeklődéssel forduljon felé. A kisebb, valamilyen közös jellemző alapján csoportosítható egyének halmaza számára érdemes kommunikálni az üzenetet. A célcsoport felé irányuló specifikus kommunikáció jelentősen megnöveli az üzenet sikeres célba juttatásának esélyét.

5

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001., 126.oldal.

14

A célcsoportok kiválasztása takarékos költségráfordítás tekintetében is hasznos, hiszen az üzenetet rögzítő kiadványból például kevesebbre van szükség, az üzenet közvetítésére használt eszközből kevesebbet, avagy kevesebbszer kell használni. A kisebb csoportokhoz szóló médiumok behatárolása is lényegesen könnyebb és olcsóbb. A célcsoport meghatározás tehát elősegíti a vállalatok számára a költséghatékony és eredményes kommunikációt. A célszemélyek szegmentálására akkor van szükség, ha az érdekgazdák vagy túl sokan, vagy túl szétszórtan helyezkednek el ahhoz, hogy közvetlen kommunikációval elérhetőek legyenek. A szegmentáció azért is szükséges, mivel minden ember eltérő mennyiségű információra tart igényt tájékozottságának, érintettségének és érdeklődésének függvényében. Mindenkinek személyre szabottan üzenni lehetetlen és egyben felesleges is, a szegmentálás segítségével az érdekcsoportoknak eljuttatott testreszabott üzenetek éppoly hatékonyak, mintha a csoport tagjait egyenként felkeresve tájékoztatnánk. A heterogén tömeg homogén csoportokra osztása elvezet a szervezet kommunikációs céljainak megfelelő célcsoport kialakításához. A cél, hogy a szervezet üzenetei és szándékai szempontjából egymáshoz nagyon hasonló adottságú érdekgazdákat, célszemélyeket azonos módon tudjon informálni.6 A célcsoport meghatározásának több módja van, különféle elméletek léteznek. Benno Signitzer a public relations munka célcsoportjainak kialakításához hármas kritériumrendszert dolgozott ki.7 Az elmélete alapján a csoport minden tagjának három szempont szerint kell egységbe szerveződnie. Hasonló problémákkal kell szembesülniük, fel kell ismerniük, hogy ezek valós problémák és arra kell szerveződniük, hogy ezeket megoldják. A Waberer’s csoport célcsoportképzésénél figyelembe kell venni, hogy az üzletág jellegéből adódóan a szolgáltatás „Business to Business” történik. A B2B a cégek közötti üzleti kapcsolatot és tevékenységet jelölő nemzetközileg elfogadott kifejezése.8

6

Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt 2004. 394-395.

7

Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt 2004. 397. oldal.

8

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004.

15

A célcsoport meghatározása viszonylag egyszerűen elvégezhető, hiszen az érdekcsoportok a szolgáltatás irányának specifikusságával könnyen felismerhetőek. A komplex logisztikai szolgáltatást igénybe vevők termelő cégek, amelyek termékük értékesítése kapcsán az igénybe vett szolgáltatás árát beépítik a termék árába. A Waberer’s csoport egyik kommunikációs vonala a partnerei irányába mutat. Benno Signitzer célcsoportalkotási elmélete alapján azt az aktív célcsoportot kell megtalálni a partnerek között, amely a három kritériumot egyszerre teljesíti. A vállalatok több szempont együttes mérlegelése után döntik el, hogy melyik céget bízzák meg árujuk továbbításával. A döntésben a fő szempontok az áru biztonsága, a szállítási idő rövidsége, és a költséghatékonyság. A több területet érintő döntési mechanizmusban a public relations szempontjából érdekes az, hogy milyen a szállítmányozó és fuvarozó vállalat hírneve, image-e, mennyire megbízható a fuvarozó, amelyre a termelő az áruját bízza. A Signitzer-féle kritériumrendszer alapján az aktív célcsoportot a döntéshozók alkotják, akik olyan szolgáltatót keresnek, akiben megbíznak, mert árujuk biztonsága nagyon fontos és szeretnék jó kézben tudni. Az első számú aktív célcsoport, tehát, a vállalati felsővezetők, a beszerzési és értékesítési, valamint logisztikai döntéshozók, illetve az őket befolyásoló szakemberek. Célcsoportnak tekinthető továbbá az üzenetek továbbításában kulcsszerepet játszó szakmai sajtó újságírói. Az újságírók az információ áramlásnak szabad utat biztosítanak, de ők játsszák a közvetítő szerepet, és kapuőrként csak az általuk szelektált információkat engedik át. A munkájuk arra koncentrálódik, hogy problémákat tárjanak fel, és a valós problémákra magyarázatot keressenek. A vállalatok célja, hogy az újságírók információéhségét úgy elégítsék ki, hogy azáltal pozitív képet alkothassanak a cégről. A Waberer’s csoport számára a szakmai sajtó munkatársai is célközönséget jelentenek. A szakmai sajtó a szolgáltatási ágazat jellege miatt indokolt, hiszen a szállítmányozási és fuvarozási ágazat a fogyasztók számára szinte láthatatlan és érdektelen. A közéleti napilapok hasábjain csak abban az esetben olvashatunk szállítmányozó vagy fuvarozó cégről, ha valami közérdeklődésre számottartó esemény történik, ami által érintetté válik. A gazdasági lapok, illetve a szállítmányozásra, fuvarozásra és logisztikára szakosodott lapok újságírói a csoport számára aktív célcsoportot alkotnak.

16

A három kritérium együttesen teljesül a szakmai és érdekképviseleti szervekre is, amely jelen esetben a Magyar Közúti Fuvarozók Egyesületét, illetve a Magyar Szállítmányozók Szövetségét jelenti. Ha abból indulunk ki, hogy a célcsoport valamilyen közös jellemző alapján homogén csoportba szerveződött emberek halmaza, amely felé speciális, testre szabott informálás történik, akkor nemcsak a szervezeten kívül állapíthatunk meg célcsoportokat, hanem a szervezeten belül is. A célcsoport meghatározása cégcsoport esetében különösen fontos, hiszen a leányvállalatok száma és a köztük lévő távolság miatt az informálódás nehézkes és többszintű. A Signitzer elméletet alapul véve a cégcsoport leányvállalatainak döntéshozói egy célközönséget alkotnak, mivel a cégcsoportot érintő vezetői szintű információk gazdáinak őket lehet tekinteni. Az elmélet alapján azonban célcsoportnak tekinthető a cégcsoport teljes humán erőforrása. A szervezet dolgozói is alkothatnak együtt homogén csoportot, ha a cégcsoportot globálisan érintő információról van szó, illetve lehet őket heterogénnek is nevezni, hiszen mindnyájan különböző tudásszinttel és ismeretanyaggal rendelkeznek. Az üzenet tartalma alapján viszont a heterogén tömeg homogén részekre osztható. A tartalmi tényezőn kívül az egyes homogén csoportok információ iránti igénye, illetve ezen felül az információhoz való jutás jogosultsága is mérvadó. Ha a célközönséget általános értelemben akarjuk megfogalmazni a Waberer’s csoport esetében, akkor a következő eredményt kapjuk: -

vállalati felsővezetők (a partnerek, illetve a leányvállalatok felsővezetői),

-

beszerzési, értékesítési és logisztikai döntéshozók, és az őket befolyásoló szakemberek,

-

újságírók,

-

szakmai és érdekképviseleti szervek: MKFE (Magyar Közúti Fuvarozók Egyesülete), MSzSz (Magyar Szállítmányozók Szövetsége),

-

a Waberer’s csoport teljes munkaerőállománya.

Kiegészítésként meg kell említeni, hogy bizonyos esetekben, amely az üzenet tartalmától függ, a célcsoportok speciálisan az üzenet fogadására „állnak össze”. 17

III. Arculatot vált a cégcsoport Az arculat két oldalának elemzése előtt az arculat fogalmi tisztázása, az arculatváltás szükségességének megértése, a cégcsoport nevének és a márkanév kapcsolatának feltárása és az arculatváltás hatókörének meghatározása nélkülözhetetlen.

1. Az arculat fogalma Az arculat fogalma Uwe Goettsche, a Gruner+Jahr AG and Co. hirdetési igazgatója szerint:9 „A CI a vállalaton belüli olyan stratégiai irányítást és ennek megfelelő cselekvési tervet, olyan intézkedések összességét jelenti, amely, összehangolva a vállalat/szervezet osztályainak, részlegeinek és csoportjainak tevékenységét, a cég/szervezet belső és külső minősítésének, értékelésének, megítélésének és hírnevének sikeres és meghatározott tartalmú, tervszerű alakítását célozza.” A definícióból kiindulva10 a CI, mint szerkezet, tudatos és egységes vállalatazonosságot takar, amely egyaránt befelé és kifelé sajátos és összetéveszthetetlen jegyeket mutat. Az arculat, mint szerkezet komplexen több, mint az egyes elemek összessége. A CI, mint stratégia irányított és egységes kommunikációs munka, amely összefogja a vállalat össze aktivitását, hogy a szervezet egységesen léphessen fel. A stratégia hosszú távú, amely a vállalat összes tevékenységét és intézkedését áthatja. A CI, mint folyamat tulajdonképpen a szervezet vélemény- és hangulatalakítása, amely szintén a vállalat belső és külső környezetében folyik. A folyamat tervezett, irányított és a szervezeti célok megvalósítása felé mutat. A CI, mint eredmény, az a kép, amit a vállalat a szervezeten belül és a külvilág számára kialakított és mutat.

9

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 269.oldal.

10

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 136.oldal.

18

Szeles Péter szerint:11 „Az identitást a szervezet múltja, hitvallása és filozófiája, technológiájának jellege, tulajdonosai, dolgozói, vezetőinek egyénisége, a szervezet erkölcsi és kulturális értékei, valamint működési stratégiái alkotják.” Az arculat meghatározása a matematika nyelvén, képlet formájában ábrázolva az arculat összetevőinek logikai szorzata:12 A= Ké x (Ko T F) x (S + Ku) A képletben szereplő betűk jelentése: A= arculat; Ké= a belső közönségcsoportoknak a szervezetről és annak a környezetben való szerepléséről alkotott képe; KoTF=a szervezet szavakban, tettekben és fizikai jelenlétben megnyilvánuló hivatalos szereplése; S + Ku = a szervezet felépítésbeli, strukturális és kulturális jellemzői. A szervezet arculata azt a képet jelenti, amelyet a környezete és a külvilág számára mutat. A képlet alapján látható, hogy az egyes elemek nem összeadva alkotják az arculatot, hanem egymás szorzataként. A szervezet arculatának kétféle értelmezése létezik: szűkebb és tágabb. Az arculat szűkebb értelemben véve, csupán a vállalat grafikai és formai megjelenése, azaz: például a logó és a színvilág. Tágabb értelemben azonban a vállalat formai megjelenésén túl az azonosság, a magatartás és az egyediség, a formával harmonikus vezetői stratégiai gondolkodás, tulajdonképpen egy komplex rendszer. A tágabb értelmezés felöleli a szervezet filozófiáját, misszióját, vízióját, a szervezet kultúráját, stílusát és szerkezetét. Ha az arculat tartalmi és formai oldala egységet képez, azonos mondanivalót, gondolatkört hordoz, ha egymást támogatják, és egymásból építkeznek, akkor valós és pozitív vállalati identitásról, egységes vállalati arculatról beszélhetünk. 11

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 270.oldal.

12

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 130.oldal.

19

2. Arculatváltás a Waberer’s csoportnál A szervezet életében bekövetkező változásokat a külvilág számára egyértelműen kommunikálni kell. A vizuális megjelenés és az identitás tartalmi elemei összhangban funkcionálnak. Az arculat és a szervezet szoros kapcsolatából kiindulva, a szervezetben történő változások kihatnak az arculatra is. Tulajdonosi kör, termékcsoport vagy profilváltáskor az arculat újratervezése, aktualizálása láthatóvá teszi a cég életében történt változásokat. Az arculat változtatásán keresztül szerez tudomást a piaci környezet a végbement változásokról. Az arculataktualizálás oka lehet az idő múlása, amely az arculat modernizálását teszi szükségessé. Arculatán módosításokat eszközöl az a cég, amely tevékenységi körét kibővíti, és ezáltal az arculatát is igazítja a változáshoz. Arculatváltás indokolt például abban az esetben is, amikor a cég válságba kerül, és image-e sérül.13 Arculatváltás szükséges akkor is, amikor a cégben lezajlott változások olyan nagymértékűek, hogy a már meglévő arculat semmilyen formában nem lehet kompatibilis a változások utáni céggel. A Waberer’s csoport életében lezajlott arculatváltás több szempontból is alátámasztott. A Volán Tefu Rt. folyamatos cégakvizíciós politikája mérföldkőhöz érkezett a Hungarocamion felvásárlásával és szervezetbe integrálásával. A cégcsoport mérete jelentősen megnövekedett, az új ügyfélkiszolgálási rendszer a WABERER’S OPTIMUM SOLUTION® szervíz-mixszel új márkanév került bevezetésre, új filozófia, misszió és vízió körvonalazódott és a cégcsoport neve is megváltozott, Volán Tefu-Hungarocamion csoport helyett felvette a főtulajdonos, Wáberer György után a Waberer’s csoport nevet. Az arculatváltás a vállalat életében hamar kulcskérdés lett. A cégcsoport magyar cégként nemcsak be akart törni a nemzetközi piacra, de európai szinten is meghatározó vállalat kívánt lenni. A célkitűzések új irányának ismertté tételéhez, a célok eléréséhez, a stratégiai változások kommunikálásához teljes arculatváltás vált szükségessé. 13

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 159-165.oldal.

20

3. WABERER’S OPTIMUM SOLUTION®, a márkanév Az egyedi arculat lehetővé teszi az adott vállalat alapvető céljainak, jellegének egyértelmű bemutatását, a gazdálkodó tevékenység részeként alkalmazott márkapolitika pedig előremozdítja az adott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos vállalati üzenetek közvetítését és a bizalom megteremtését.14 Az akkoriban még Volán Tefu-Hungarocamion néven működő cégcsoport 2003 második felében új, csoportszintű márkát vezetett be. A WABERER’S OPTIMUM SOLUTION®, amelynek jelentése, Waberer optimális megoldása, a fogyasztói igények legmagasabb színtű kielégítése érdekében a csoporton belüli szinergiák kihasználására új piaci kategóriát teremtett. A cégcsoport adottságaira alapozva kifejlesztett egy szolgáltatási eljárásrendszert és ügyfélkapcsolat irányítási rendszert, amelyet a cégcsoport WABERER’S OPTIMUM SOLUTIONS® márkanéven hívott életre. A WABERER’S OPTIMUM SOLUTIONS® szerint a cégcsoport tagvállalatai által eddig kínált és folyamatosan fejlődő szolgáltatási portfolió a korábbitól eltérő, magasabb színvonalon áll megrendelői rendelkezésére. A különbség abban rejlik, hogy egy különleges problémaelemző és -megoldó módszerrel a cégcsoport rendkívüli lehetőségeiből az ügyfél előtt álló feladatok optimális végrehajtására egyedileg kifejlesztett szolgáltatási megoldást dolgoznak ki. Ez a „testreszabott” szerviz-mix növeli a megrendelőnél a működés hatékonyságát és a feladat végrehajtásának üzleti biztonságát, miközben csökkenti a részfeladatokra fordított fajlagos költséget. A WABERER’S OPTIMUM SOLUTIONS® révén az ellátási lánc bármely szegmensében tevékenykedő megrendelő építhet a cégcsoport minden árutovábbítási, infrastrukturális, logisztikai, raktározási, vámügyintézési, disztribúciós, informatikai és sok egyéb képességére, de a szolgáltatásoknak csak a számára optimális megoldást jelentő, azaz hatékony részét kell megfizetnie.

14

Dr. Sándor Imre: Marketingkommunikáció és menedzsment, A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 1996. 50.oldal.

21

A vállalat és a márkaimage közötti kapcsolat alapján Sándor Imre felfogása szerint 4 kategória különíthető el.15 -

Azonosság: a cég maga a védjegy, a védjegy maga a cég. Nem történt meg a termékek/szolgáltatások védjegy szerinti differenciálása.

-

Integráció: a vállalatkép és a védjegy között szoros a kapcsolat.

-

Dezintegráció: egy vállalatkép csak korlátozott számú védjegyet testesíthet meg.

-

Izoláció: a termékvédjegy annyira előtérbe vonul, hogy a vállalat képe eltűnik, vagy legalábbis elhomályosul.

A vállalat és a márkaimage közötti kapcsolat minősítése a Waberer’s csoport és a márkanév kapcsán fontos momentum. A cégcsoport bevezette az új csoportszintű márkanevet, amely a változások első jelének tekinthető. Pár hónappal később meglepetésszerűen rukkolt elő egy sajtótájékoztatón a névváltoztatások hírével, és az új arculati elemek bemutatásával. A WABERER’S OPTIMUM SOLUTION® márka és a cégcsoport designja tulajdonképpen ugyanaz. A logóban értelemszerűen a felirat a márkához, illetve a cégcsoport nevéhez igazodik, de ezen kívül tökéletesen megegyezik Sándor Imre elmélete alapján a cégcsoport tudatosan arra törekszik, hogy szoros kapcsolatot létesítsen a márka és a cég között. A cégcsoport összes szolgáltatását tömörítő márkanév a cégcsoport terméke. Az elméletet tovább gondolva, így nemcsak, hogy szoros kapcsolat kialakítása a cél, hanem az azonosság megteremtése.

4. Az arculatváltás hatóköre A Waberer’s csoport arculatának vizsgálata kapcsán figyelembe kell venni, hogy holding esetén mit jelent az arculatváltás a leányvállalatok számára. Holding esetében az egyes tagvállalatok önálló autonómiával rendelkeznek, és ha cégcsoportot érintő kérdésekben kell megnyilvánulniuk, illetve ha üzleti ügyben szükségük van a csoport erejére, akkor mutatkoznak cégcsoporttag minőségükben.

15

Dr. Sándor Imre: Marketingkommunikáció és menedzsment, A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 1996. 50-51.oldal.

22

A Waberer’s csoport esetében a tagvállalatok a csoporthoz való csatlakozás előtt már kiterjedt ügyfélkörrel rendelkeztek. Az ügyfelek felé a cégek autonóm minőségükben vannak jelen, viszont ha például tendert pályáznak meg, illetve, ha a csoport nyújtotta előnyök hangsúlyozásából magukra nézve előnyt tudnak kovácsolni, akkor, mint Magyarország piacvezető cégcsoportjának tagjaként mutatkoznak be. Az új márkanév cégcsoportszintű márkanév. A tagvállalatok tudását felölelő és egységbe tömörítő szolgáltatáscsomag neve WABERER’S OPTIMUM SOLUTIONS®, amely arculatának formai alkalmazása az egész cégcsoportra kiterjed. A cégcsoport arculatának formai elemeit azonban koncentráltan az anyavállalat használja, illetve az egyes tagvállalatok csoportszintű megmozdulásai alkalmával. A cégcsoport arculatának tartalmi oldalát, azaz a filozófiát, a missziót és a víziót a csoport tagjai magukénak érzik, és azok alapján szolgáltatnak.

IV. A arculatváltás tartalmi elemei Az arculat tartalmi oldala alatt a vállalat Rubinstein szerinti16 „személyiségét” értjük, azaz mindazon tényezőket, amelyekkel a szervezet tudatosan meghatározza viszonyát környezetéhez. Az arculat tartalmi tényezői közé tartozik minden olyan vállalati aktivitás és vállalati jellemző, mely a céget minősíti és egyedi és összetéveszthetetlen személyiségteremtő vonásokkal ruházza fel. A tartalmi oldal tényezőinek egy része direkt, azaz közvetlen módon eredményezi a vállalat identitását. Ezek a direkt tényezők például az alaptevékenysége, a profil és a szervezet munkája és kimenő teljesítménye. Ezek a tényezők a köznapi érintkezés szintjén is egyértelműen tapasztalhatóak, hiszen láthatóak minden partner számára, aki a szervezettel kapcsolatba kerül. A szervezeti arculat tartalmi oldalának indirekt tényezői azok, amelyek a vállalat személyiségének megformálását közvetett módon szolgálják. Ezek a tényezők kerülnek ebben 16

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001, 165.oldal.

23

a fejezetben bemutatásra a Waberer’s csoport tekintetében, azaz a szervezeti struktúra, filozófia, misszió, vízió és a kultúra.

1. A vállalat filozófiája A vállalati filozófia minden vállalat életében különös jelentőséggel bír. A cég létezésének, tevékenységének és a piacon betöltött szerepének filozofikus alátámasztása eszmei értelemben véve működteti a céget. A filozófia gyakorlatilag a cég gondolkodásmódját takarja, vélekedését önmagáról, a környezetéről, tükrözi a világhoz való hozzáállását. Ahogy az embert a gondolatai határozzák meg, úgy a cég a filozófiája által nyer személyiséget. Az emberi viselkedésben megfigyelhetjük, hogy másokról gondolkodásmódjuk alapján alkotunk értékítéletet, amelyet saját szubjektumunk alapján hozunk meg. Az is megfigyelhető, hogy az azonosan vélekedő emberek sikeresebbek együtt egy közös cél megvalósítása érdekében. A különböző hozzáállású és alapjaiban ellentétes nézeteket valló emberek csoportjában a széthúzás jellemző, és a közös céljaik eléréséhez vezető út nézeteltérésekkel, vitákkal, egyéni akaratérvényesítéssel kövezett.17 A vállalatoknál -amelyek emberi tevékenység keretében működnek- ugyanez figyelhető meg. A cél az, hogy azonosan gondolkodó emberek küzdjenek együtt a közös cél elérése érdekében. A vállalati filozófia az, amely a csoportgondolkodást megtestesíti. A cégfilozófia vezérelveket tartalmaz, amelyeknek globálisan tudatosulniuk kell a vezetők és a dolgozók körében. A vállalat aktivitását eszmei értelemben támogató filozófiának nemcsak hogy ismertnek kell lennie a cég dolgozói számára, hanem az a cél, hogy azonosuljanak vele, így magától értetődően áthatja minden cselekedetüket. Ha az azonosulás, és az ezen elvek alapján való gondolkodás megfelelően működik, akkor a cég pontosan azt a képet mutatja magáról a külvilág számára, amire tudatosan törekszik. Ha ugyanis bárki a szervezet bármely tagjával találkozik, és minden helyzetben azonos képet kap, akkor a tonicus hatáselv szerint a szervezet image-e sem mozdulhat más irányba, mint ahogy azt előre eltervezték.18

17

Atkinson, Rita L. – Richard C. Atkinson – Edward E. Smith, Daryl J. Bem, Susan Nolen-Hoeksema: Pszichológia, Osiris kiadó, 1999.

18

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 281.oldal.

24

A tonicus, azaz a felerősítő hatáselv gyakorlatilag a szervezet nagy vizsgája, ugyanis ha a láttatni kívánt kép nagyfokú azonosságot mutat a befogadóban keletkezett képpel, akkor a befogadóra tett hatás felerősödik. Amennyiben az empirikus tapasztalat útján keletkezett kép és a kapott kép között magas fokú a korreláció, akkor a cég megfelel annak a képnek, amit mutat. A szervezet nagy vizsgájára az egységes, mindenki által elfogadott és alkalmazott vállalati filozófia szellemében lehet a legjobban felkészülni. A vállalati filozófia jelentősége tovább mélyül cégcsoport esetén, hiszen a cégeknek egyrészt cégszinten, másrészt cégcsoportszinten kell elsajátítaniuk a vezérelveket. A cégcsoporton belüli kommunikáció, illetve egységes az eszmerendszer kialakítása összetettebb feladat, hiszen a méret és a csoport tagjai közötti távolság miatt nagyobb odafigyelésre van szükség és körültekintőbb belső kommunikációra a globális cél elérése érdekében. A Waberer’s csoport tagjai az akvizíció előtt is működő vállalkozások voltak, saját eszmerendszerrel, saját, a külvilág számára kialakított képpel. A Volán Tefu Rt. például szintén rendelkezett filozófiával, azonban ezek a Waberer’s csoporthoz mérten egy kis cég elképzelései a világban betöltött szerepéről. Az új cégcsoport létrejöttével és az ezzel járó változásokkal teljesen új szemléletet kellett a holdingnak kidolgoznia, ami már cégcsoportszinten működik, és méltó egy időközben európai színvonalúvá vált vállalathoz. A gyakorlatban megjelenő cégfilozófiák tartalmuk szerint csoportosíthatóak. Alapvetően három csoport létezik.19 -

„Politikai” töltésű cégfilozófiák, amelyekben a vállalathoz kapcsolódó érdekcsoportok elvárásainak való megfelelés módját határozzák meg. Például az IKEA.

-

A vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó cégfilozófiák, amelyek a vállalati akaratot, a működési, viselkedési filozófiát, a vállalati értékeket és az ezekhez kapcsolódó viselkedési normákat fejezik ki. Például az Adler cég filozófiája.

19

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 284-285.

25

-

A vállalat társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő cégfilozófiák azt hangsúlyozzák, hogy a vállalat milyen fontos értékeket nyújt a társadalomnak, javít az életminőségen, segítséget ad a társadalmi problémák megoldásához.

1.1. A Waberer’s csoport filozófiája A Waberer’s csoport filozófiája a második csoportba sorolható, azaz alapvetően a vállalati cselekvés vezérelveit határozza meg. A vállalati filozófiák ezen csoportjának alkotóelemeit vizsgálva kategorizálható a cégcsoport ebbe a típusba. Vállalati akarat. A Waberer’s csoport a fuvarozás, szállítmányozás és komplex logisztikai szolgáltatások területén európai regionális szerepre törekszik egy olyan partneri rendszerben, amely ötvözi a csoporton belül felhalmozott több, mint fél évszázados szakmai tapasztalatokat, a legkorszerűbb szaktudást és a legfejlettebb eszközparkot, optimális megoldást nyújtva valamennyi partnere számára. Működési filozófia. Az ellátási lánc minden szereplőjének optimális kiszolgálására versenyképes és biztonságos fuvarozási, szállítmányozási, valamint komplex logisztikai szolgáltatási megoldásokat kínál. Viselkedési filozófia. A legnagyobb teljesítményt nyújtja, és a legmagasabb minőségi színvonal mellett kötelezte el magát, szolgáltatásai minden elemét a hozzáértés, a biztonság, a személyesség és az optimális teljesítés igénye hatja át. A megrendelőkkel való aktív kommunikációval biztosítják a bizalom fenntartását. Alapelvként fogalmazzák meg a nyílt párbeszédet. Vállalati értékek: Ösztönözik a dolgozókat, a kimagasló teljesítményeket jutalmazzák. A cégcsoport elkötelezett a piaci verseny és a fenntartható fejlődés mellett. Kiemelt figyelmet fordít környezetünk védelmére és számos területen áldoz azért, hogy környezetét tevékenységével a lehető legkevésbé terhelje. Ennek érdekében hat vállalást teljesít folyamatosan. •

Korszerű járműparkot üzemeltet a lehető legkisebb károsanyag-kibocsátás érdekében.

26

•

A járművezetőket takarékos vezetésre ösztönzik, így csökkentve a CO2 kibocsátást.

•

Hatékony logisztikai szervezéssel minimalizálják az üres futásokat.

•

Telephelyeiken minden vonatkozó jogszabálynak eleget tesznek, a feltárt környezeti szennyeződéseket a lehető leghamarabb felszámolják.

•

A keletkező veszélyes hulladékokat elkülönítve gyűjtik, és erre szakosodott cégekkel szállíttatják el.

•

Kiépítették az ISO 14001 szabványnak megfelelő környezetirányítási rendszert.

A Waberer’s csoport gondoskodó vállalat. Társadalmi felelősségvállalását kifejezi a gyermekek egészségét és az oktatás hatékonyságát szolgáló támogatással. Viselkedési normák. A Waberer’s csoport valamennyi dolgozója és vezetője felelős feladata pontos, szakszerű és költségtakarékos végrehajtásáért, a vállalaton belüli együttműködés fenntartásáért és a megfogalmazott elvek megvalósításáért.

2. A Waberer’s csoport missziója és víziója A vállalati filozófia ernyőfogalomként funkcionál, amely magában foglalja a missziót és a víziót is, az ernyő tulajdonképpen a keretet adja meg, az eszmei hátteret, amely a küldetés teljesítésében és a jövőkép elérésében segítség.20 Mindkét fogalom a szervezet jövőjére koncentrál, de a misszió a belső szellemiséget, míg a vízió ezzel szemben a szervezetet a külső környezet aspektusából jeleníti meg.

2.1. A cégcsoport missziója A misszió értelmezése Szeles Péter szerint:21 „Missziónak tekintjük mindazokat, a vállalat által betöltendő szereppel, viselkedési normákkal kapcsolatos törekvéseket és szándékokat, amelyek emocionális és felelősségi töltéssel bírnak, hívják bár őket adott esetben krédónak (hitvallásnak), missziónak, vagy küldetésnek.”

20

21

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 281.oldal. Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 211.oldal.

27

A misszió egyik, nemzetközileg elfogadott modellje négy alapelemből áll:22 -

a célból, azaz hogy miért létezik a vállalat,

-

a stratégiából, mely szerint hogyan lesz képes a vállalat céljait elérni a versenytársakkal folyó küzdelemben,

-

a magatartási normákból, azaz hogyan jelenjen meg a cél és a stratégia a gyakorlatban,

-

és a vállalati értékekből, amely az etikai alapelveket és a meggyőződéseket jelenti.

A modell segítségével a Waberer’s csoport küldetése a következőképpen körvonalazható: Miért létezik a cégcsoport? A Waberer’s csoport a megbízói igények legteljesebb kielégítése érdekében működik. A cégcsoport partnerkörének tehermentesítéséért dolgozik a szállítás, fuvarozás, vámkezelés és raktározás területén. A megrendelők legoptimálisabb kiszolgálását biztosítja a bevezetett WABERER’S OPTIMUM SOLUTION® szervíz-mix, amely az ellátási lánc valamennyi szereplőjének költségkímélő, minőségi, egyszerű és biztonságos megoldásokat nyújt. Hogyan lesz képes a cégcsoport céljait elérni a versenytársakkal folyó küzdelemben? A tagvállalatok által egységesen alkalmazott komplex szolgáltatási rendszer egységbe szervezi, és a megrendelők számára magasabb színvonalon biztosítja mindazon szolgáltatásokat, amelyeket eddig külön-külön nyújtottak a cégcsoport különböző vállalatai. A megrendelő által a cégcsoportra bízott feladat optimális megoldásához problémaelemző és megoldó módszerrel a cégcsoporton belül rendelkezésre álló rendkívüli lehetőségekből egyedileg kifejlesztett szolgáltatás-csomagot dolgoztak ki. Ez a testreszabott szervíz-mix növeli a megrendelőknél a működés hatékonyságát és a végrehajtás üzleti biztonságát, miközben csökkenti a részfeladatok fajlagos költségét. A megrendelők mindent egy helyen intézhetnek el, a cégcsoport pedig egy minden területre kiterjedő szerződés keretében oldja meg a feladatokat. A cégcsoport által nyújtott komplex minőségi szolgáltatások részint költséghatékonyak, részint pedig a megrendelők számára időtakarékosak.

22

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 290.oldal.

28

A cégcsoport céljai elérését az ügyfelek számára nyújtott legoptimálisabb összetételű szolgáltatásokban látja. A versenytársak elleni küzdelemben a cégcsoporton belüli szinergiák kihasználása és a mindenre kiterjedő megoldások miatt ütőképesek. Ezen felül az ügyfelekkel hosszú távú, bizalmon és elégedettségen alapuló kapcsolatot épít ki. Hogyan jelenjen meg a cél és a stratégia a gyakorlatban? A cégcsoport maximális teljesítményt nyújt és a legmagasabb minőségi színvonal mellett kötelezi el magát. Szolgáltatáscsomagjának minden elemét a hozzáértés, a biztonság, a személyesség és az optimális teljesítés igénye hatja át. A megrendelők vállalat iránti bizalmának növeléséért aktív kommunikációt, azaz nyílt párbeszédet folytat. Melyek a vállalat értékei? A vállalat legfőbb értéke a munkatársak tudása, tapasztalata és nagyfokú elkötelezettsége. A cégcsoport meggyőződése, hogy csak mindenre kiterjedő, professzionális szolgáltatások által nyerheti el ügyfelei elégedettségét, ezért minden cselekedetét ennek rendeli alá. A cégcsoport dolgozóitól elvárja, hogy munkaterületén az optimális megoldás érdekében takarékosan, körültekintően és tisztességesen dolgozzon. A misszió tulajdonképpen az „út eleje”, míg a vízió az „út vége”.23 Arra, hogy a Waberer’s csoport által megkezdett út hova vezet, hol van az út vége, a vállalat víziója ad választ.

2.2. A cégcsoport víziója A víziókat a szakirodalom aszerint csoportosítja, hogy a jövőképben megjelent stratégiai szándék mire irányul. Hinder a víziókat kifejezésük módja, illetve funkciójuk alapján tipizálja. A jövőképek fókuszpontja alapján négy típust határoz meg.24 -

Az alapvető képességekre összpontosító víziók. Az ebbe a csoportba tartozó víziók néhány alapvető tevékenységre korlátozódnak. Azt határozzák meg, hogy a cégnek miben kell erősnek maradnia, illetve miben kell erőssé válnia. Például: Nike, Reebok.

23

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 287.oldal.

24

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 291-294.oldal.

29

-

A vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló víziók. Ezek a víziók meghatározzák, hogy a cég a jövőben milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon, kik számára termeljen, vagy szolgáltasson, illetve milyen pozíciót töltsön be a környezetében. Általában az ilyen víziót követő vállalatoknál figyelhető meg, hogy a jövőképhez hozzárendelik a célokat. Ennek magyarázata, hogy úgy gondolják, a jövőkép konkrétan meghatározott, és ehhez részletesen leírt célok tartoznak. Például: IBM, Whirlpool, SAS légitársaság.

-

Jelszavas víziók. Általában rövid egy-egy mondatban megfogalmazott jövőképek ezek, amelyek a versenytársak legyőzésére összpontosítanak. A rövidsége miatt a jelszavas víziók egyszerűnek tűnnek, azonban komoly stratégiai és taktikai lépések húzódnak meg a pár karakter mögött. Például: Canon „Győzd le a Xeroxot!”, Honda „Mi leszünk a második Ford!”.

-

Képzelőerőre, technikai „látomásokra” épülő víziók. Azok az iparágak, amelyek különösen gyorsak, ahol a változások nem prognosztizálhatóak, ott a vezetők, illetve a kiemelkedő szakemberek technikai „látomásaik” alapján vázolják fel a kívánt jövőt. Például: Xerox, Oracle.

A Waberer’s csoport legfőbb célja, hogy Európa regionális piacvezetője legyen, mint komplex logisztikai szolgáltató. Az európai piacon való érvényesüléshez, tovább akarja növelni üzletméretét átgondolt és megalapozott további cégakvizíciók által. Az európai piac elvárásainak való megfelelés érdekében az egész kontinenst lefedő hálózat kialakítását szeretné elérni külföldi kirendeltségek létrehozásával. A komplex szolgáltatások minőségének folyamatos szinten tartását és javítását tartja szem előtt. A jövőben is az ellátási lánc minden szereplőjének versenyképes, technikailag professzionális szolgáltatásokat akar nyújtani, amely megfelel a mindenkori igényeknek, és használja a legújabb technikai vívmányokat. A cégcsoport határozott célja, hogy belép a tőzsdére és részvényeivel sikert arat a piacon. A Hinder-féle víziócsoportosítás alapján a Waberer’s csoport a második típusba tartozik. A cégcsoport tevékenységét és pozícióját definiálja víziójában. A tevékenységi köre komplex, azonban ezt az előnyt tovább kívánja erősíteni folyamatos fejlődéssel. Az ellátási lánc valamennyi tagja részére szolgáltat, és egyértelműen megfogalmazza a betölteni kívánt pozícióját is: regionális piacvezető akar lenni Európában. A Waberer’s csoport jövőképe 30

egyértelműen megfogalmazott, részletesen kifejtett célokkal támogatott, amely arculatának tartalmi erőssége. A Waberer’s csoport filozófiájának, missziójának és víziójának tárgyalása is határozottan alátámasztja azt az elméleti tézist, hogy ezek a szervezet eszmeiségét megfogalmazó kategóriák között elég gyakori a tartalmi átfedés, könnyen átjárhatóak és ritkán sterilek, azaz egymástól tökéletesen el nem különíthetőek.25

3. A vállalat kultúrája A vállalati filozófia elvrendszer, míg a vállalat kultúrája nem elméleti, hanem a gyakorlatban megjelenő gondolkodást takarja. A kultúra összetett jelenség, amely magában foglalja a szervezet összes megnyilvánulását. Tulajdonképpen egy érték- és normarendszert tartalmaz, ajánlásokat tesz a követendő magatartásra, felfogásokat és meggyőződéseket javasol vagy ír elő. A vállalatvezetés elősegítheti kialakulását, mégis interakción alapszik, amely a munkatársak, vezetők és döntéshozók között folyik. A vállalati kultúra több szubkultúra összességéből áll össze. Ennek alapján beszélhetünk beszerzési, pénzügyi, kutatási és fejlesztési, kreativitási és innovációs, menedzsment, marketing, termelési és szociális kultúráról. Nemcsak a tevékenységi körök alapján beszélhetünk részkultúrákról, hanem üzletágak szerint is, illetve a leányvállalatoknak is van önálló szubkultúrája.26 A Waberer’s csoport esetében például a cégcsoport egyes tagjainak önálló szubkultúrájuk van, amelyek összességében teszik ki a vállalat kultúráját. A kultúra tanulási folyamat eredménye, szocializáció által sajátítható el. A Waberer’s csoport kultúrájának vizsgálata során ma már sokkal kevésbé érdekes képet kapunk, mint a kér vállalat integrációja után közvetlenül. A cégcsoport viszonylag modern egykori anyavállalata a Volán Tefu, a maga 1100 fős humánállományával, saját kialakult kultúrával rendelkezett. A „régimódi” Hungarocamion 2500 fővel szintén. Tehát két rendkívül eltérő kultúra találkozott. Kono kultúratipizálása alapján szemléltethető a két egykori cég közötti kultúrakülönbség. Kono a kultúra öt fő típusát határozza meg, amelyek a stratégiához való viszony, az 25

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 290.oldal.

26

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 182-183.oldal.

31

alkalmazottak teljesítménye és a vezető és beosztott közötti távolság alapján különülnek el egymástól. A kultúratípusokat ezen változók függvényében a következőképpen határozta meg:27 -

Pezsgő, élénk vállalati kultúra, amely megfelelő innovatív hátteret képez a stratégiaalkotáshoz. A kultúra jellemzője, hogy sok ötlet születik, családias légkör uralkodik, közös az értékrend, világosan megfogalmazottak a célok, fogyasztócentrikus a hozzáállás és a belső kommunikáció tökéletesen működik.

-

A következő típus tulajdonképpen az előző típus altípusaként értelmezendő. Pezsgő kultúra a vezetők követésével, ahol a vezető határozott irányító szerepe érvényesül. A beosztottak megbíznak a vezetőkben, az ötleteket és információkat tőlük várják. A vállalat sikeressége egy emberen, a vezéren múlik, akinek nem szabad hibáznia, hiszen akkor a kultúra az ötödik típusba csúszik át, azaz stagnálóvá válik.

-

Bürokratikus vállalati kultúra, amely szabályokon és azok követésén alapszik. Folyamat-centrikus, és az alkalmazottak kockázatvállalása csekély.

-

Stagnáló kultúra, amelyre a tradíciók tisztelete a jellemző. Az ideális hátteret a stratégia alkotásához nem tudja megteremteni. Általában a monopol vállalatokra jellemző, régebbi viselkedési mintákat követnek, befelé fordulók és a környezeti változásokra érzéketlenek, nagyon ritkán születnek új ötletek.

-

Az ötödik típus is altípusnak számít. Stagnáló kultúra a vezetők követésével, ahol a vezető abszolút irányító szerepe érvényesül, akinek akár a hibás döntéseit is kötelező végrehajtani. A vezető autokratikus, így a beosztottak kezdeményezőkészségére egyáltalán nincs szükség, így az kihal.

A Volán Tefu és a Hungarocamion történetéből és szemléletéből kiindulva a cégeket könnyen el lehet helyezni Kono kultúratípusaiba. A Volán Tefu története, bár a szocializmusba nyúlik vissza, szocialista értékrenddel, mégis a privatizáció után egy modern felfogású menedzsment 27

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 186.oldal.

32

kezébe került, amely folyamatos innovációra törekedett, fogyasztócentrikus gondolkodásmóddal, világosan megfogalmazott célokkal működött a piacon. Vállalati hírlevelet adott ki, programokat szervezett a munkatársaknak, törekedett arra, hogy családias hangulatot teremtsen a cégen belül. A Kono által meghatározott kultúratípusok közül a pezsgő, élénk vállalati kultúra volt jellemző a Volán Tefura, a privatizáció után. A Hungarocamion szerencsétlenül késői privatizációja miatt a vállalatnál később kezdődött el a szemléletmódváltás. A vállalat hozzá volt szokva monopol helyzetéhez, ezért az innovációra nem fektetett hangsúlyt. A szocialista viselkedésmintákat követve a változásokra tökéletesen érzéketlenek voltak. A fejlődést, előrelépést segítő új ötletek ritkaságszámban mentek. A hosszú évtizedek alatt kialakult munkamorál, az elszigetelt működés a rendszerváltást követően is megmaradt. A Kono-féle csoportosítás alapján a Hungarocamion stagnáló kultúrával rendelkezett. Kézenfekvő lépésnek tekinthető két teljesen más kultúra találkozásakor, hogy az egyik kultúra megmarad, és a másik fél pedig megpróbál beilleszkedni. A két vállalat integrációja gyakorlatilag új vállalatot hozott létre, amely újszerű elképzelésekkel, vízióval, hozzáállással és egyszerűen egy alapjaiban megváltozott szemlélettel kezdte meg törekvéseit az áruszállítás piacán. A létező összes komponens megváltoztatásával tiszta lappal, új stratégiával indult a Waberer’s csoport. A Waberer’s csoportra – az integráció után - úgy kellett tekinteni, mintha egy újonnan létrejött vállalat lett volna, éppen ezért a kultúra kialakulásának kezdeti lépései zajlottak le akkor a vállalatnál. Holdingok esetében a leányvállalatok önálló szubkultúrával rendelkeznek, melyek részei az összkultúrának. Ez a Waberer’s csoportnál is hasonlóképpen működik, így a besorolás igen bonyolult. Pezsgő kultúráról beszélhetünk, ahol a vezető/vezetőség irányadó szerepe kiemelkedő.

33

V. Az arculatváltás formai oldal

Az egységes vállalati arculat mindenki számára látható, úgymond közismert oldala a formavilág. Az arculat formai oldala alatt azt értjük, hogy a szervezet vizuálisan, másoktól szembetűnően elkülönülve megjelenik, és vizuálisan üzenetet bocsát ki a befogadó számára. Számtalan vizsgálat és tanulmány mutat rá arra, hogy a megtanult dolgok több mint 80 %-a látáson keresztüli tanulás eredménye. Ebből következően a vállalat vizuális megjelenése kiemelkedően fontos tényező a hírnév alakulásában, és a vállalati identitás közvetítésében egy különösen fontos csatorna.28

A vállalati design szerepköre Szeles Péter nyomán29 •

A design megfogalmazhatja a szervezet jellegét, profilját és utalhat a tevékenységi körére.

•

Utalhat a vállalat missziójára és víziójára.

•

Érzékeltetheti a vállalat stílusát.

•

Megkülönböztető funkciója miatt elkülöníti a vállalatot a versenytársaktól.

•

Közvetíthet olyan fogalmakat, értékeket stb., amelyeket a vállalat hangsúlyozni szeretne.

•

Kommunikálhatja a változást és a fejlődést.

A design tehát fontos, azonban jelentőségének túlmisztifikálása fatális tévedés. A forma, az üzenetek csomagolása a külcsín, amelyhez ha nem társulnak értékek, azaz, ha a forma nem párosul tartalommal, akkor nemcsak, hogy veszít szépségéből, hanem súlyos image rombolóvá válik. A magyarázat egyszerű, a vizuálisan kommunikált képmás és a kép közötti hatalmas szakadék csalódást idéz elő a fogyasztóban. Elveszíti a bizalmát, hiszen empirikus 28 29

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 278-279.oldal. Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 243.oldal.

34

tapasztalatszerzés következtében rájön, hogy amit a cég mutatni kíván magáról, annak nem felel meg a gyakorlatban. A forma egy kommunikációs csatorna, amely megismerteti az embereket a vállalat identitásával, és vizuális ingerek kibocsátásával hat a befogadóra. Az arculat vizuális rendszerének elemei nem egyenrangúak egymással. A vállalat logója, színvilága jelenik meg a leggyakrabban, éppen ezért a többi elem ezekhez képest, mint például a tipográfiai rendszer, grafikai motívumrendszer, zenei azonosítók csupán alárendelt szerepet töltenek be.30

1. Név, a bizalomépítés eszköze A Volán Tefu Rt. és a Hungarocamion összeolvadása következtében a cégcsoport egészen 2003. szeptember 17-ig Volán Tefu-Hungarocamion cégcsoport néven működött. A név átmeneti állapotot jelentett csupán, a döntéshozók körében hamar megszületett az elképzelés a cégcsoport átkereszteléséről.

1.1. A névváltás háttere A Volán Tefuról az volt a közvélekedés, hogy tiszta, pontos, profitábilis, megbízható cég. A fuvarok tekintetében köztudott volt, hogy az árbevétel 70 százaléka szerződéses megbízáson alapul, azaz tervezhető és biztos. A Volán Tefu fő profilja a belföldi fuvarozás volt, nemzetközi szinten nem számított jelentős cégnek. A Hungarocamion ezzel szemben egy nemzetközileg ismert cég, amelynek image-e nem mondható kedvezőnek. A nemzetközi közvélekedés a Hungarocamionról az volt, hogy olcsó, koszos, de mindig van szabad kamionja, és nagy volumenű szállításokat is vállal. A Hungarocamion esetében a bevétel 80 százaléka a jó szerencsére volt bízva, hiszen a szerződéses megbízás csak a forgalom 20 százalékát tette ki. A Hungarocamion szerencsétlenül késői privatizációja miatt a vállalatban határozottan megfigyelhetőek a szocialista berögződések nyomai. A két cég összekapcsolásával egy törékenyebb gazdasági szervezet jött létre. A névváltoztatás további indoka, hogy a cégcsoport az Európai Unióhoz való csatlakozás jegyében az európai piacon is meghatározó szerepet kíván betölteni. Nyugat-Európában a 30

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 244.oldal.

35

Hungaro előtag olcsóságot és ezzel egyenesen arányosan gyenge minőséget sejtet. A Volán Tefu név nyugaton gyakorlatilag ismeretlen, és ismertté tételét nehezíti, hogy külföldiek számára nehezen kiejthető. A Hungaro előtag a keleti piacon szintén visszatetszést kelt, hiszen ott „csak” magyarnak számít. A névváltoztatás gondolata a részletezett okok miatt hamar megszületett. Az viszont vitatott volt, hogy a cégcsoport milyen néven működjön tovább, és hogy milyen néven lásson hozzá nagy volumenű törekvéseinek megvalósításához. A névválasztás tekintetében alapelv volt, hogy olyan nevet keressenek, amely Európa-szerte könnyen kiejthető, igazodik az európai trendhez, és a magyar piacon is jól működik. A nemzetközi gyakorlatot megfigyelve azt az eredményt kapjuk, hogy a nagy cégek többsége az eredeti, vagy a többségi tulajdonos nevét hordozza. Például a nemzetközi élvonalban elhelyezkedő Schenker. A céget 1872-ben alapította Gottfried Schenker, majd halála után a fia vette át. Manapság a cég már nem a Schenker család tulajdona, de bejáratott neve nemcsak cégnév, hanem garancia is. A másik fuvaróriás a Willi Betz, amely szintén alapítójáról kapta nevét. De további alátámasztásul szolgál még például az osztrák Delacher, a szintén osztrák Gebrüder Weiss, a luxemburgi Thiel, és a német Dachser. Külön érdekesség, hogy a Thiel cégnél akkor sem változtattak nevet, amikor az alapító Thiel eladta a céget és a konkurenciához szerződött. A magyar gyakorlat azonban nem bővelkedik ilyen példákkal. A magyarázat abban keresendő, hogy a rendszerváltást követő időszakban a vállalkozások sikeressége meglehetősen kétséges volt, így túl nagy kockázatot jelentett volna a céget saját névvel felvállalni. Másik magyarázata, hogy ritkaságszámba megy, hogy egy nagyvállalatnak egyetlen személy a tulajdonosa. A kis- és középvállalatoknál, főként, a családi vállalkozásoknál viszont az figyelhető meg, hogy előszeretettel választják cégük nevének a család nevét, azonban méretük miatt nincsenek reflektorfényben. Ilyen például a Gabula Transport Kft., Rajnai és Társa Kft. és Szávolovics Trans Kft.. Visszatérve, a Volán Tefu-Hungarocamion cégcsoport névválasztására. A menedzsment úgy döntött, hogy a cégcsoport főtulajdonosa, elnök-vezérigazgatója Wáberer György után a 36

cégcsoport neve 2003. szeptember 17-étől Waberer’s csoport. Az európai piaci törekvések miatt, és az EU színtű cégcsoportot sugallva, illetve, mivel többek között a szállítmányozás és fuvarozás nyelve az angol, ezért került a név mögé az angol birtokviszonyt kifejező ’s, amelynek jelentése: a Waberer csoportja. Ugyanakkor a névben a külföldiek számára érthetetlen ékezetet is elhagyták. A névválasztás indoklása a már említett nemzetközi gyakorlatot követi, ezáltal is építeni kívánja a partnerek bizalmát. Azt, hogy a névválasztás szerencsés-e vagy sem, a SWOT analízis31 segítségével ki lehet deríteni. Az analízis alapján feltárható, hogy melyek a névválasztás gyengeségei, erősségei, lehetőségei és veszélyei. A Waberer’s csoport névválasztás erősségei, hogy egyedülálló, nem családnevet, hanem fogalmat jelöl, érthető minden nyelven, hasonlóan ejtik ki és jól hangzik. Cégcsoport lévén, a leányvállalat tagjainak nevei jól kapcsolhatók a névhez, például: Waberer Trans, Waberer Sped, Waberer Log, illetve az iniciáléhoz is jól köthető és jól hangzik: W Trans, W Sped, W Log. A csoport névválasztásának gyengesége, hogy a név nem azonosítható a tevékenységgel, és a név nem is utal a tevékenységre, túlságosan személyhez kötött. A névben rejlő lehetőségek között azt lehet említeni, hogy a nemzetközi szállítmányozói gyakorlat szerint az alapító, vagy a tulajdonos nevét viseli a cég. Mivel a névhez nem kötődik tevékenység, ezért a fogalom bevezetésekor korlátlan lehetőségek nyílnak a sikeres asszociációra. A névválasztás veszélyeket is rejt magában, mégpedig, hogy a név csengése miatt német céggel azonosítják, illetve kizárólagosságot feltételezhet a tulajdonos személyét illetően. A névválasztás kapcsán fontos tudni, hogy milyen személyiséget takar a cégcsoport első embere, és hogy milyennek ítéli meg a külvilág, hiszen Wáberer György ezzel a lépéssel nemcsak a nevét, hanem a személyiségét is adta a cégcsoportnak. A tulajdonosok, vezérigazgatók attitűdjei, személyiségjegyei általában a cégen is megfigyelhetőek. Abban az 31

Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt 2004. 388-389.oldal.

37

esetben különösen igaz ez, amikor a tulajdonos nevét viseli a cég, de ezáltal a külvilágban a vezérről kialakult kép is rávetül a cégre. Minden bizonnyal jó döntésként értékelték, hiszen Wáberer György 2008-ban alapított biztosítója is saját nevét viseli, igaz kicsit módosult formában (Wabard Biztosító Zrt.), ugyanakkor a logó már minden kétséget kizár. (2. sz. melléklet)

1.2. Wáberer György, a birodalomépítő A cégcsoport tulajdonosa, vezérigazgatója és elnöke Wáberer György nemcsak egy jól csengő név a szakmában, hanem egy jelenség, sőt egy fogalom. A szakma totális értelemben elfogadja, mint szaktekintélyt. Hozzáértése és a munkája iránti szeretete közismert a szakmai berkekben mozgó emberek számára. Wáberer György életét a szállítmányozás és fuvarozás teszi ki. A Közlekedési és Távközlési Műszaki Főiskolán szerzett üzemmérnöki, majd a SZÁMOK-nál rendszerszervezői diplomát. Karrierjét a 3. számú Volánnál kezdte, majd a Volán Elektronikánál töltött éveket követően, 1986-ban a Volán Tefu Rt. számítástechnikai irodavezetője lett, 1994-ig maradt ebben a pozícióban. Az eladósodott Volán Tefut az ÁVÜ három évig nem tudta eladni, Wáberer György ekkor még csak a cék egyik ingatlanát szerette volna megszerezni, hogy elindíthassa saját informatikai vállalkozását. Érdekes, hogy az ingatlant nem sikerült megszereznie, de a vállalatot hat társával közösösen igen.32 Vezérigazgatóként az akkor a csőd szélén álló vállalatból rövid idő alatt nyereséges céget hozott létre. Akvizíciós politikájának eredményeképpen felépített egy 23 tagból álló cégcsoportot, és új dimenziót teremtett az árumozgatás világában. A „birodalomépítés” közben mind a hat tulajdonostársának az üzletrészét felvásárolta, így főtulajdonosa lett a cégcsoportnak. Üzleti sikerei igazi sikertörténetnek számítanak, azonban a szakma iránti elkötelezettsége és szeretete is közismert. Wáberer Györgynek a cég vezetése mellett jut ideje a szállítmányozási és fuvarozási szakma gondjainak orvoslására is, a Magyar Közúti Fuvarozók Egyesületének és a Nemzetközi Fuvarozók Ipartestületének tiszteletbeli elnökeként. 2008 májusától a Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetségének elnökeként is tevékenykedik. Teljesítményét 2005-ben a Magyar Köztársasági Érdemrend lovagkeresztjével, 2006-ban az

32

A 100 leggazdagabb és még 100 sikeres fiatal, nő és külföldi 2008, Napi gazdaság kiadványa 2008. június

38

Ernst & Young „Az év üzletembere” díjával (a merész újító kategóriában), két éve pedig a Menedzserek Országos Szövetsége „Az év menedzsere” díjával ismerték el.33 Az aktív sport szerves részét képezi életének, maratoni futó, A Himalája meghódításán dolgozik, hegyikerékpározik, motorozik. Személyisége már csak a sport vonatkozásában is leírható: igazi magányos farkas. A szakmai sajtóban közzétett interjúk alapján személyisége az alábbi tulajdonságok alapján írható le. -

Teljesítménycentrikus:34 „A vezető ne várja el, hogy pozíciója miatt legyen tekintélye. A tekintélyt a teljesítmény szülje, amelynek megítélése nem lehet szubjektív.”

-

Megfontolt35: „Az átlagosnál nagyobb a kockázattűrő képességem, de alaposan körbejárom a dolgokat, mielőtt döntenék.”

-

Kritikus:36 „A kritikus megközelítés szerintem a fejlődés alapja.”

-

Maximalista, megfelelni vágyó:37 „Gondolkodásomat fiatal korom óta az értékteremtő megfelelés hatja át.”

-

Gondoskodó, adakozó:38 „Különös hangsúlyt fektetek a következő generáció szakmai fejlődésének támogatására, ösztöndíjat alapítottam a győri Széchenyi István Egyetemen, és támogatom a beteg gyermekeket, például 2003-ban gyermekmentőt adományoztam.”

Wáberer György évek óta bekerül a leggazdagabb magyarok listájába, minden alkalommal a top 10-ben végzett.

2. Színvilág Az arculat vizuális rendszerének elemei nem egyenrangúak. Az egyik legfontosabb szerepe ebben a színvilágnak van, így a színek kiválasztásánál a vállalatok gondos odafigyelésére van szükség.39 Az emberi vizuális ízlés egyik fő alkotója a szín, egyszerű mindennapi döntéseknél is, az egyik legfőbb szempont a választásnál. Napi szinten előfordul az emberekkel, hogy 33

A 100 leggazdagabb és még 100 sikeres fiatal, nő és külföldi 2008, Napi gazdaság kiadványa 2008 június Szenvedélyem a cégcsoport építése c. interjú a Navigátor 2005.február. 35 Portré, HVG 2008. november 22. 36 Wáberer, a birodalomépítő c. interjú, Világgazdaság, június 7. 37 A siker titka az állandó megújulás c. interjú, SCM, 2003.november. 38 Dinamikus növekedés, az első két hónapban c. interjú, Navigátor, 2003.szeptember 39 Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001, 243.oldal. 34

39

valaminek a formája megtetszik nekik, azonban azáltal, hogy a színét nem tartják megfelelőnek, az egész tárgyat elutasítják. A színek hatásáról rengeteg tanulmány született, és tucatnyi kísérletet végeztek. A köztudatban általánosan elfogadottnak tekinthető például, hogy a zöld szín nyugtató, a fehér kiemelő, a fekete elrejtő hatással rendelkezik. A szervezetek vizuális kommunikációjának főszereplője a szín. A vállalatok célja, hogy pozitív hatást gyakoroljanak a befogadóra, ezért színválasztásukat alaposan meg kell fontolniuk. Nemcsak a színek kiválasztása a lényeg, hanem a színek egymás melletti hatása is. A színharmónia alatt két vagy több szín közös hatását értjük. Előfordulhat, hogy két szín például külön-külön pozitívan hat, együttes alkalmazása azonban már negatív hatással van a befogadóra. Általánosan kijelenthető, hogy az a színösszeállítás nevezhető harmonikusnak, amelyben a hasonló karakterű színek szerepelnek, vagy különböző színek hasonló tónusértékei. A harmónia általában a kellemes, míg a diszharmónia az antipatikus benyomást kelti.40 A szervezetek a harmónia, az egyensúly megteremtésére is törekedhetnek, de ha éppen a kizökkentés a cél, akkor megbonthatják ezt az egyensúlyt. A lényeg annak felismerésében rejlik, hogy a színek kombinációjával különböző hatásokat lehet elérni. A Waberer’s csoport a Pantone színskála szerinti 540-es kéket és a 123-as sárgát választotta a cégcsoport tartalmi értékeinek vizuális kifejezésére. Az, hogy a választás sikeres volt-e, azaz a cég arculatának formai oldala összhangban van-e a tartalommal, a színszimbolika és a színelmélet téziseivel vizsgálhatjuk. A kék a hideg színek családjába tartozik. A kék színnek van egy befelé vonzó, befelé fordulásra késztető hatása. A színelméleti kutatások alapján a kék passzív szereplője a színskálának.41 Furcsa ambivalencia figyelhető meg, hiszen a kék sötét színnek számít, mégis passzivitása miatt megfoghatatlan semminek és szinte átlátszónak aposztrofálják a szakemberek. A kék szimbolikus értelemben az európai kultúrában a hitet jelöli, míg például a kínai kultúrában a halhatatlanságot. A festészetben a kék önmagába húzódó magatartása, csendes alázata és mély hite miatt gyakran használt szín, főszereplője például az angyali üdvözletet ábrázoló képeknek. Rogier van der Weyden Királyok imádása című képe iskolapéldája ennek, amelyen Mária ruhája sötétkék, ezzel ábrázolja a festő Jézus édesanyjának hallgatásba burkolózását és erős hitét. 40 41

Johannes Itten: A színek művészete, Göncöl kiadó, 1997. 21.oldal. Johannes Itten: A színek művészete, Göncöl kiadó, 1997. 135.oldal.

40

A sárgát tölti meg valamennyi szín közül a leginkább a fény.42 A sárga megfoghatatlanul ragyog, könnyű, tiszta és lendületes. Ha a sárga a leginkább fényteli szín, és ha azt a mondást vesszük, hogy „Most világosodott meg előttem a dolog”, akkor szimbolikusan az értelmet és a tudást jelöli. Ha ismét a festészetből merítünk példát, akkor láthatjuk, hogy Konrad Witz a Zsinagógának sárga ruhát festett, hogy hangsúlyossá tegye a figura értelmére épülő gondolkodásmódjának kifejezését. A sárga, ha sötét színekkel kerül kontraszthatásba, akkor vidító, sugárzó, akkor mutatja meg igazán világító erejét. Fehér alapon azonban a sárga sötét és elveszti sugárzását, mondhatni szolgálóvá kényszeríti a fehér. A Waberer’s csoport színvilága abszolút mértékben kifejezi a tartalmi mondanivalót. A cégcsoport legfőbb értékeinek a tudást, szakértelmet, szervezettséget, tapasztalatot és gondoskodást vallja. A kék szín támogatja a sárgát, hogy hatalmat kapjon. Visszahúzódik, hogy teret engedjen az értelemnek és a tudásnak, megadja a lehetőséget, hogy kibontakozzon és a lehető legintenzívebben fejtse ki erejét.

3. Logó: ha név, legyen arc is A logó kifejezés szakzsargon, a logotípia szó rövidítése, amely eredetileg kőnyomatot, illetve a nyomdászatban az egybeöntött szavakat vagy szótagokat jelenti. A logotípia alapján a betűk vagy grafika a papíron megjeleníthető, azaz a betű és a grafika „negatív eredetijét” jelenti. Az arculattervezésben az embléma, illetve a cégelnevezés grafikai megjelenése értendő alatta.43 A vállalat logója a színvilág mellett a design másik legfontosabb eleme. A logó tulajdonképpen a cég szimbóluma, amit mindig összefüggésében kell értelmezni. Mint minden grafikai szimbólum a logó is korlátozott jelentéssel bír önmagában. A szimbólumot értelmezni kell, tudni kell, hogy mi van mögötte, mit jelképez. A szimbólum megfejtésének egyik kulcsa a kulturális háttér. Ahogy a színeknél is láthattuk, a kék például Európában a hitet, míg Kínában a halhatatlanságot jelöli.

42 43

Johannes Itten: A színek művészete, Göncöl kiadó, 1997. 136.oldal. Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 244.oldal.

41

A Waberer’s csoport logója a már említett kék alapon egy sárga nap, amelytől jobbra helyezkedik el a cégelnevezés. (1. sz.. melléklet) A napnak arca van és mosolyog. A kérdés az, hogy a cégcsoportnak sikerült-e az arculat tartalmi tényezőit maradéktalanul átültetni a vizuális formanyelvre? Sikerült-e a verbális és a vizuális kommunikáció disszonanciáját kiküszöbölni? A kérdések megválaszolását érdemes a napszimbólum jelentésének megértésével kezdeni.

3.1. A nap szimbolikus jelentéstartalma A napszimbólum teljes körű vizsgálatához vissza kell nyúlni az őskorig, és az út a krisztusi időktől vezet az inka kultúrán át egészen napjaink modern napfelfogásához. A nap, mint szimbólum, megjelenik a vallásban, a mitológiában, a történelemben, az irodalomban, a művészetekben, az asztrológiában és a felsorolás még folytatható.44 A nap jelképrendszere komplex, ugyanakkor könnyen értelmezhető. A Waberer’s csoport logojában feltűnő nap nem igényel akkora igényű szimbólumértelmező kutatást. A kérdéskör csupán arra terjed ki, hogy ez a grafikai motívum mennyire adja vissza a cég gondolkodásmódját, elképzeléseit a piacon betöltött és a jövőben betölteni kívánt szerepéről. A jelkép értelmezését akármelyik oldalról közelítjük meg, tartalmilag mindig egy irányba mutat. A következő nappal kapcsolatos asszociációk komplexen lefedik a jelkép értelmezésének valamennyi aspektusát.45 A képzettársítások: meleg, fény, sugár, szeretet, adakozás, segítségnyújtás, Isten, végcél, apa, férfi, sárga, uralkodó, jószívű, magasztos, tekintélyt parancsoló, büszke, tisztelet, egység, feljebbvaló, zsarnok, önző, önimádó, elegáns, boldog, örömteli, életkedv, önbizalom, önkifejezés, önkiteljesítés, energia, nagyvonalú, vezető, kellemes, közkedvelt, középpont, teremtő akarat, kreativitás, tudat, életerő, teljesség, alkotóképesség, támogató, pártfogó, fölényes, gőgős, ravasz, egyéniség, bátorság, becsvágy, belső ösztönző erő, elismerés utáni vágy, tehetség, egyéni képességek, önkifejezés, a belső isteni út, játékosság.

44

Jankovics Marcell: A Nap könyve, Csokonai kiadó, 1996. 7-21 oldal.

45

Hoppál Mihály: Jelképtár, Helikon kiadó,1989. 75-77.oldal.

42

3.2. A Waberer’s csoport logójának vizsgálata A cégcsoport, illetve a márkanév logója a nevek grafikus kialakításából, a napból, illetve a holding színvilágából áll. A cég, illetve márkanév tipográfiája nem külön tervezőmunka eredménye. A szövegtől balra elhelyezkedő nap szerepe azonban igazán érdekes. A színvilág tárgyalásánál már leszögeztük, hogy a kék szín a sárgát támogatja, hogy kifejtse erejét. A nap szimbolikus jelentéstartalma szintén kifejtésre került. A névadó, Wáberer György személyiségére, ahogy már láthattuk, az interjúk alapján következtetni lehet. Ezen tények alapján a logó értelmezése határozottan egy irányba mutat. Wáberer György vezetékneve, illetve a nap, együttes megjelenése, pláne úgy, hogy a napnak arca van, automatikusan összekapcsolja a nevet a szimbólummal. Ebből kiindulva a nap tulajdonképpen a cégcsoport főtulajdonosát szimbolizálja. A nap kapcsán felmerülő képzettársítások, illetve Wáberer György személyiségjegyei szintén több ponton megegyeznek. Ezeket az összefüggéseket végiggondolva bátran kijelenthetjük, hogy a logóban szereplő nap a „birodalomépítőt” fejezi ki. A kérdés azonban, hogy a tartalmi mondanivalót sikerült-e megformázni, még nyitva áll. Emlékeztetőül, a cégcsoport filozófiájának kulcsszavai a következők: tapasztalat, szaktudás, versenyképesség, biztonság, minőség, hozzáértés, személyesség, teljesítmény, figyelem, védelem, gondoskodás, gyermekszeretet, támogatás. Ha ezeket a szavakat a nap szimbolikus jelentései mellé helyezzük, akkor nem fedezhető fel disszonancia, sőt, az összhang tökéletes. A gondolatmenet végeredménye tehát, hogy a logó kifejezi a cégcsoport identitásának tartalmi oldalát.

4. A kamion, mint specifikus arculathordozó eszköz A Waberer’s csoport széles spektrumú szolgáltatási palettájának egyik hangsúlyos eleme a fuvarozás. A teljes paletta egyik olyan szegmense ez, amely a mindennapi ember számára is látható eleme az ellátási láncnak. A közutakon közlekedő kamionok a közlekedés szerves részét képezik. Az állandó jelleggel feltűnő tehergépjárművek cégmegszemélyesítő ereje kiaknázandó lehetőséget biztosít a versenytársaktól való megkülönböztetésre. A hatalmas 43

gépjármű felülete, a vizuális kommunikáció egyik specifikus eszköze. A design megfogalmazhatja, megjelenítheti a vállalat tevékenységi körét, utalhat a működési funkcióra,46 azonban a Waberer’s csoport esetében a napszimbólum erre nem alkalmas. A kamionok és a logó, a színvilág, a szlogen formai kialakításának együttes megjelenése vizuális asszociációra készteti a befogadót, amelynek eredményeképpen a céget és a designt a fuvarozáshoz kapcsolja. Ezen hipotézisem alátámasztására 15 fős mintán kutatást végeztem. A mintavétel véletlenszerű kiválasztáson alapul, hiszen a vizuális asszociáció képessége minden ember veleszületett képessége. A megkérdezés egyenként történt, a megkérdezettek között semmilyen személyes kapcsolat nincs. A megkérdezés menete: A Waberer’s csoport logóját nyomtatott formában átnyújtottam a kutatás alanyának és megkértem rá, hogy mondja meg, hogy szerinte mivel foglalkozik a cég. A kapott válaszok: 2 fő szerint utak szervezésével, 4 fő szerint napraforgóolaj forgalmazásával, 2 fő szerint szállítmányozással, 7 fő nem tudja. A válaszadást követően átnyújtottam egy fényképet, amelyen a Waberer’s csoport kamionja volt, az előbb mutatott logóval a ponyváján. Amint az alany megnézte a képet, újra megkértem, hogy mondja el, szerinte mivel foglalkozik a cég. A kapott válasz: Mind a 15 fő azonnal rávágta, hogy árufuvarozással. Megjegyzés: Az a két alany, aki már a második kép felmutatása előtt is tudta a helyes választ, kamionon látta a logót.

46

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 246.oldal.

44

A kutatás kiértékelése: A vizuális asszociáció miatt a megkérdezettek a logó és a fuvareszköz együttes megjelenésével kivétel nélkül kitalálták a cég tevékenységi körét. A cég logója önmagában ugyan nem utal a tevékenységre, de a tevékenységet végző eszközzel szimbiózist alkotva már egyértelműen elhelyezi a céget a gazdaság valamelyik szektorába.

4.1. A kamion, mint vizuális arculatközvetítő felület A nemzetközi árufuvarozásban részt vevő kamionok kék alapon sárga napszimbólummal és felirattal közlekednek. A belföldi fuvarozásra tervezett járművek világosabb kék alapon lévő logóval jelennek meg az utakon. A hűtőkamionok fehér alapon sárga logóval ellátott ponyvával lettek felszerelve. A Waberer’s csoport a le nem cserélt fuvareszközök egy részének ponyváját átalakította az új arculat elemeire. A járművek átlagéletkorából kiindulva a Waberer’s csoport teljes flottája két éven belül teljes lecserélésre került, így csak az új arculati elemekkel ellátott kamionokat lehet látni majd Európa szerte a közutakon. A designrendszer kialakításánál, azaz a színvilág megválasztásánál és a logó kialakításánál az egyik legfőbb szempont az volt, hogy figyelemfelkeltő, egyedi és mással összetéveszthetetlen legyen. Szempont volt még, hogy a fuvareszközök - mint az egyik legfőbb arculathordozó eszköz – a környezetből kiemelkedjenek és minden napszakban láthatóak legyenek. A közutakon közlekedő kamionoknak egyaránt jól kell látszaniuk zöld környezetben, városban, autópályán és sötétben, hogy a nap 24 órájában egyaránt jól érvényesüljön a Waberer’s csoport általi üzenetek vizuális kommunikációja. A közút a legjobb színhelye a konkurens vállalatok design-csatájának. Itt kínálkozik a legmegfelelőbb alkalom arra, hogy a vállalat felkeltse a befogadó figyelmét és vizuálisan hasson érzékszerveire, ezáltal tudatára. A formának olyannak kell lennie, ami feltűnik, kiugrik, messziről odavonzza a tekintetet, látványos, könnyen értelmezhető és így megjegyezhető. A több tonnás gépjárművek jó alapot biztosítanak ehhez, hiszen méretük miatt nehezen kerülik el az ember figyelmét. A fuvarozóvállalatoknak ezt a kimagaslóan jó

45

adottságukat kell kihasználniuk arra, hogy vizuális identitásuk egyedi, kiemelkedő és ami a legfontosabb mással összetéveszthetetlen legyen.

5. A weboldal Az internet, mint legújabb médium térhódítása napjainkra már befejezettnek tekinthető. A világháló széles körben, könnyen és olcsón elérhető. A szervezetek számára kiváló és költségkímélő promóciós eszköz egy saját weblap működtetése. A weboldal bemutatja a cég tevékenységét, szolgáltatásait és arculatának tartalmi oldalát. A honlap, mint arculatközvetítő eszköz egyszerre nyújt lehetőséget a cég számára, hogy identitásának tartalmát szövegesen közvetítse és a forma által megerősítse. A Waberer’s csoport weboldalának elemzése segít komplex képet adni arról, hogy a cégcsoport milyen minőségben használja ezt a széles kör számára látható, könnyen hozzáférhető és remekül használható arculathordozó csatornát. A Volán Tefu és a Hungarocamion integrációja kiterjedt a világhálóra is. A www.volantefu.hu, és a www.hungarocamion.hu domain nevek alatt ma már semmit sem találunk. Természetesen továbbra is a cég tulajdonában vannak, de semmilyen adat nincs rajtuk. A cégcsoport többi tagja a már említett autonómiája miatt, megtartotta a domain nevét, és tovább működteti saját weblapját. A Waberer’s csoport weblapja a következő domain nevek alatt érhető el: www.waberers.hu; www.waberers.com

6.1. A Waberer’s csoport weboldalának elemzése A weblap elemzése Perjés László, az Internet @ marketing magyar szemmel című könyv szerzőjének szempontrendszere alapján:47

47

Perjés László: Internet @ marketing magyar szemmel, Bagolyvár kiadó, 2001. 143-162 oldal.

46

1. Design, látvány, arculat -

A cég a már megtervezett és bevezetett arculatelemeket alkalmazza internetes megjelenése során? A Waberer’s csoport által alkalmazott arculati elemek képezik a weboldal alapját, minden oldalon megjelenik a nap motívum és a Waberer’s Optimum Solution felirat is. A főoldalon Wáberer György arcképével is találkozhatunk, ő köszönti az érdeklődőket.

-

A weblap minden oldalán egységesen jelennek meg az arculati elemek? Alapvetően igen, de a nyitóoldal eltér a többitől, a fejléc képei között eltérés van egyes aloldalakon.

-

A design segíti-e az oldalon való eligazodást, vagy öncélúan szerepel? Inkább öncélúan, statikusan szerepel, az eligazodást nem segíti, csupán a cég identitásának közvetítését célozza.

2. Sebesség -

Akadályozzák a letöltést felesleges képek, illetve a lényegi információk elérését korlátozza-e valami? Nem akadályozzák, inkább szöveges alapú a weblap, mely segíti a gyorsaságot, bár néhol már túl sok a szöveg. A megjelenő képeknek szerepe van, kiegészítik a szöveges tartalmat.

-

Lehet-e kényelmes tempóban böngészni az oldalt? Igen, átlagos gyorsaságú honlapról beszélhetünk.

3. Célszerűség 47

-

Milyen céllal készült a webhely, és ezt mivel próbálják elérni? A Waberer’s csoport weblapja a cégcsoport bemutatására készült. Célja, hogy megismertesse a látogatót a cégcsoporttal. A vállalat történetének, céginformációk, cégfilozófia, partnerek és a cég által kívánt komplex szolgáltatási csomag bemutatásával kívánja a célt elérni.

-

Sikerül-e oldalainknak tükrözni, kifejezni az általunk kitűzött célokat? A weboldal célja, hogy megismertesse az odalátogatót a cégcsoporttal, és a tartalom alapján ezt meg is teheti. Az oldalak tükrözik a célt, és a lehető legtöbbet próbálnak megmutatni a cégcsoportból. A szolgáltatások és a vállalat bemutatása rendben van, de pl. a cégismertető dokumentumot nem lehet letölteni. Véleményem szerint a fő menüpontok nem a legszerencsésebben vannak kiválogatva.

4. Információtartalom -

Tartalmaz-e elegendő információt a webhely? A közölt tartalom információtartalma megreked a tájékoztatás szintjén, betekintést ad a lehetőségekbe, azonban nem merül el a témában és nem fejti ki részletesen. Rengeteg információt tartalmaz, de a strukturáltsága megkérdőjelezendő.

-

Közérthető-e az információk nyelvezete? A weboldal tartalmának nyelvezete közérthető, mellőzi a szakzsargont, érthető azok számára is, akik nem kompetensek az árufuvarozás világában.

5. Linkek -

Élnek-e a webhelyünkön elhelyezett linkek, melyek más oldalakra mutatnak?

48

Súlyos hiányosságként mutatható fel, hogy a cégcsoport tagjainak weboldalára elkalauzoló link nincs az oldalon, illetve a kiemelt partnereket is csak egy listában tüntetik fel, még logót sem kapcsolnak hozzájuk, nemhogy linket. 6. Színvilág, tipográfia -

Mennyire egységes, mennyire illik az arculathoz és a témához a webhely színvilága, tipográfiája és arculata? A Waberer’s csoport weboldala teljes mértékben a cégcsoport színvilága, tipográfiája és arculata szerint lett kialakítva. A színhasználat világhálóra történő alkalmazása kisebb technikai módosításon esett át, azonban a különbség pusztán technikai, megjelenésében tökéletes harmóniát mutat. Az arculati elemek tökéletes egységet alkotnak, és teljes mértékben a cégcsoport arculatához igazodik. A grafikai és az informatikai megoldások azonban nagyon elavultak.

7. Navigálhatóság -

Könnyű-e a webhely struktúráján belül eligazodni? A weboldal menürendszere átláthatatlan és rendkívül nehézen kezelhető. A főmenürendszerek almenüket tartalmaznak, amelyek néhány esetben további almenüket rejtenek. A almenük nem jelennek meg a kezdőlapon, úgymond rejtve maradnak a látogató számára. A főmenü egyes elemeire kattintva válik láthatóvá. A főmenük sorrendje a következő: nyitólap, szolgáltatások, Waberer’s Holding, sajtószoba, állás, kapcsolat, ajánlatkérés. A menü felépítése tartalmilag érthetetlen. A weboldal felépítése zavaró, megtévesztő, nem egyértelmű és nem felhasználóbarát.

-

Vannak-e kiegészítő programok, amelyek segítik a navigációt vagy az információ megtalálását? A weboldalon belüli keresést keresőmotor működtetésével oldják meg, amely rendkívül nagy segítség az érdeklődő számára, ha gyors információszerzés érdekében látogat el a weblapra. 49

-

Sokat kell-e keresgélni, míg egy- egy dolgot megtalálunk az oldalakon? Alapvetően nem, de az oldal k. négy-öt éves programozás alapjain nyugszik, mely frissítésre szorul.

A Waberer’s csoport internetes megjelenésének minősége az elemzés kapcsán egyértelműen látszik. Az oldal megfelelően használja az Internet adta lehetőséget, fel lehet fedezni kis mértékben hibákat, illetve zavarokat, azonban összességében alkalmas arra, hogy jó benyomást tegyen a látogatóra és megfelelően informálja.

7. Arculati kézikönyv A minden eszközön azonos formában megjelenő arculat azért fontos, mert ha az arculat elemei nem egységesen jelennek meg, akkor az emberek összezavarodnak. A vizuális arculat valamennyi elemének pontos leírását, a formai kialakításra vonatkozó szabályokat és ezek felhasználására vonatkozó szabályokat az arculati kézikönyv tartalmazza. Egy modern szervezetnél egyszerűen nem lehet arculati kézikönyv nélkül menedzselni a vállalati arculat ügyét. Ahol több részleg vesz részt az arculati elemeket megjelenítő eszközök beszerzésében, megrendelésében ott alapvető követelmény, hogy legyen egy útmutató, amely alapján ezt megtehetik.48 A kézikönyvben található szabályok egy része szigorú, kötött utasítást tartalmaz, más részében megengedő szabályok találhatóak. Az arculati kézikönyv nemcsak az arculat formai oldalát hivatott szabályozni, hanem szerves része a tartalom is. Itt jelenhet meg többek között a szervezeti filozófia, misszió, vízió, a követendő magatartás alapelvei, a nyilatkozattételi jogosultságok meghatározása, a cég interneten történő megnyilvánulásai, az etikai elvárások, az etikett-, illem-, protokoll-előírások, az önimage, a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra. Az arculati kézikönyv funkciója alapján jogosult arra, hogy a szervezet működéséhez alapvetően szükséges okiratok között helyet kapjon.49

48

David E. Carter: Corporate Identity Manuals, Art Direction Book Co. 1978. In: Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 247.oldal.

49

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 295.

50

Az arculati kézikönyv szabályozásának hatóköre és a rendelkezések kidolgozottsága alapján lehet:50 -

szigorú, kötött,

-

szabad, liberális, illetve

-

vegyes struktúrájú.

A CI Manual hiánya súlyos negatív következményekkel jár, amelyek a vállalat arculatának megjelenésén és a vállalat image-én is tetten érhetőek. A Waberer’s csoport egyik legnagyobb gyengeségének tekinthető, hogy nem fordítottak figyelmet arra, hogy arculati kézikönyvet készíttessenek. A vizuális arculatot hordozó eszközök éppen ezért nem mutatnak egységes képet. A vállalatot azonosító, minden összefüggésben a vállalatot grafikailag támogató logó tekintetében a kötött forma egyszerűen kötelező és szigorú grafikai szabályok alapján kötött. Arculati kézikönyv hiányában nem szabályozott a logó megjelenése és így különböző felhasználások alkalmával eltérően jelenhet meg, ezáltal a befogadó számára zavart kelt. A zavar pedig kihatással van a vállalatról alkotott képre. A Waberer’s csoportnak vannak olyan cégismertetői, ahol a logóban lévő nap a Waberer’s felirat mellett balra helyezkedik el, van olyan, ahol jobbra és olyan is létezik, ahol a felirat felett. Az arculati kézikönyv hiányának káros hatásai a szervezet image-ére a hatáskummuláció elmaradásában érhető tetten. A formai elemek többnyire egyidejűleg jelennek meg a különböző direkt és indirekt információhordozókon, egymás hatását rendszerint kiegészítik és felerősítik. A formai alkalmazások módja dönti el, hogy a hatáskummuláció létrejön-e, és ha igen, milyen intenzitással. A formai elemek alkalmazása, felhasználása során maradéktalan azonosságnak kell érvényesülnie, mivel a formai rendszer ereje az egyes elemek következetes és mindig azonos módon, változatlan formában történő alkalmazásában rejlik. A formavilág állandósága, következetes standardizált felhasználása és alkalmazása biztonságot, stabilitást sugall, emellett elősegíti az intenzív hatáskommunikáció létrejöttét.51 Az, hogy a Waberer’s csoport a direkt és indirekt információhordozók tervezésénél nem használja az arculati kézikönyvet, gátolja a hatáskummuláció létrejöttét. A tonicus-elv, azaz a

50

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 298.oldal.

51

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 244.oldal.

51

felerősítő hatás elmaradásával jelentősen rontja image-ét. A formai elemek következetlen és mindig más formában történő megjelenése bizonytalanságot sejtet. Meglepő válaszokat kaptam, mikor a cégnél az arculati kézikönyvről érdeklődtem: többen nem is tudnak egy ilyen kiadvány létezéséről. Hogyan lehetne tőlük elvárni, hogy használják? Ahogy ők fogalmaznak, most nincs marketinges kolléga a cégnél, majd csak szeptemberben lesz, addig senki nincs, aki kompetens az ügyben.

VI. Az arculatváltás hatása Az arculatváltás hatásának vizsgálati eredménye a felállított hipotézist alátámasztja vagy megcáfolja. A hatás vizsgálata három szinten történik: a partnerek, a versenytársak és maga a cégcsoport szintjén.

1. Az arculatváltás hatása a partnerekre A szervezetek jó hírneve az egyik alappillére a hatékony működésüknek és piaci sikerességüknek. Ha egy szervezetnek jó az image-e, akkor az bevételein is meglátszik. Az arculatépítés célja, hogy a szervezet megítélése a külvilág számára pozitív legyen. A környezetbe a partnerek/fogyasztók és versenytársak tartoznak bele. A partnerek megszerzéséhez és megtartásához az kell, hogy bizalmuk legyen a vállalat felé, a versenytársakat pedig le kell körözni. Ehhez pedig arra is szükség van, hogy a vállalat imagee nagyon jó legyen, éppen ezért az arculatát nagyon jól meg kell tervezni, folyamatosan építeni kell. A klasszikus pr hasonlat az arculat és az image kapcsolatára a pecsét és a lenyomat jól szemlélteti, hogy a vállalat identitása és megítélése között szoros az összefüggés.52 Az arculat a pecsét, a kéz a tudatos és tervszerű pr munka, a lenyomat pedig az image. Az arculatváltás hatásának mérése, az arculattervezési munka kiértékelése arra ad választ, hogy a cégben végbement változásokat az új arculat kommunikálja-e, és a vállalat megítélése hogyan változott. A Waberer’s csoport arculatváltása két irányba hivatott hatékony lenni: a partnerek és a versenytársak felé. A partnerekkel azt kívánta tudatni a cégcsoport, hogy szolgáltatásainak

52

Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001. 137.oldal.

52

minősége sokkal jobb lett, olyan megoldást dolgoztak ki, amely által komoly terheket vesznek le a vállukról, mind anyagi, mind idő- és munkaráfordítás tekintetében. A riválisok felé pedig azt, hogy a versenyben felülkerekedtek. Azt, hogy az új arculattal elérte-e a cégcsoport a célját, a váltás a kívánt hatást eredményeztee, a partnerek kérdőíves megkérdezése alapján vizsgálom.

1.1. A kutatás 1. lépés: A kutatási cél meghatározása53 A kutatás célja a hipotézis alátámasztása, azaz annak felderítése, hogy a cégcsoportban végbement változásokat az új arculat által a partnerek számára sikeresen kommunikáltáke, illetve hogy az új arculat minőségi javulást eredményezett-e. 2. lépés: A kutatási terv kidolgozása A kutatás a Waberer’s csoport 10 partnerének kérdőíves megkérdezése alapján történik. (3. sz. melléklet) A kérdőív 11 zárt kérdésből áll, amelyek négy alaptípus alapján lettek kialakítva. - Dichotom, amely két válaszlehetőséget kínál, igen vagy nem. - Alternatív válaszlehetőség, amely több válaszlehetőséget kínál. - Minősítő skála, amely valamely tulajdonságot minősít. - Fontossági skála, amely valamely tulajdonság fontosságát firtatja. A kérdőív felépítése: - Az első kérdés a cég méretének meghatározására utal. A foglalkoztatottak számának megadásával a megkérdezett meghatározza a cég méretét. 53

Kotler, Philip: Marketing Menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2002. 153-162.oldal.

53

-

A második kérdés arra irányul, hogy hány éve működik a cég a piacon.

-

A harmadik kérdés, hogy mióta partnere a cég a Waberer’s csoportnak.

- A negyedik kérdés azt vizsgálja, hogy mióta ismert a cégcsoport által bevezetett márka. -

Az ötödik kérdés arra ad választ, hogy a márka formai elemei közül melyek azok, amelyek megragadták a partnert.

-

A hatodik kérdés a cégcsoport tulajdonosának, Wáberer Györgynek a befolyását hivatott vizsgálni, amely alapján eldönthető, hogy a márkanév, illetve a cégnév hatékony választás volt-e.

-

A hetedik kérdés a cégcsoport filozófiájának, amelynek legfőbb eleme a szaktudás, ismeretét, illetve hatását kutatja.

-

A nyolcadik kérdés alapján eldönthető, hogy az új szemlélettel, az új arculattal nyert-e a partner.

-

A kilencedik kérdés az arculatváltás hírének fogadtatására keresi a választ.

-

A tizedik kérdés a kérdőív legfontosabb kérdése, amely azt tudakolja, hogy az arculatváltás hatására pozitív irányba változott-e a partner cégcsoportról alkotott képe.

-

Az utolsó kérdés azt célozza meg, hogy a cégcsoportról kialakult új képpel mennyire elégedett.

3. lépés: Információgyűjtés A megkeresett partnerek vállalkoztak arra, hogy az e-mailen kiküldött kérdőívet kitöltik. A kérdőívet kitöltött Waberer’s partnerek: Audi, Good Year, Samsung, Globus, Samsonite, Philips, Unilever, Volkswagen. 4. lépés: Információelemzés A kitöltött kérdőíveket gyakorisági eloszlás alapján értékeltem. Az egyes kérdésekre adott válaszok: 1.kérdés. Az összes megkérdezett partner multinacionális vállalat és 1000-nél több főt foglalkoztat. 2.kérdés. A megkérdezett partnerek a rendszerváltás előtt kezdték meg működésüket. 54

3. kérdés. A vállalatok az arculat-, és névváltás előtt szerződtek a Waberer’s csoporttal. 4. kérdés. A válaszadók közül hatan a bevezetéskor ismerték meg a márkanevet, négyen pedig több éve, de a bevezetés óta. 5.kérdés. Öt válaszadó a logót jelölte meg, mint az őt, a legjobban megragadó formai elemet, ketten a kamionok arculatát és hárman pedig magát a márkanevet. 6.kérdés. A partnerek közül kettőt valószínűleg a cégcsoport tulajdonosának neve befolyásolta a szolgáltató megválasztásánál, hárman nem tudják biztosan, egy partner nem tartja valószínűnek, négyük szerint biztosan nem volt ez hatással a döntésre. 7.kérdés. A válaszadók több mint a felének együttműködési szándékát rendkívüli mértékben megerősítette a cégcsoport szakértelme, három partnernek nagyon és csak egyetlen partnernek kis mértékben. 8.kérdés. A megkérdezett partnerek közül hatan határozottan tehermentesítve érzik magukat az új szolgáltatási szerviz-mix igénybevételével, ketten bizonyos értelemben, és szintén ketten nem tudják meghatározni, hogy ez volt-e ilyen hatással a szervezetükre. 9. kérdés. A válaszadók 90 százalékát meglepetésszerűen ért az arculatváltás híre, és csak egy partnert érintett közömbösen. 10.kérdés. A megkérdezett partnerek 80 százalékának megváltozott a cégcsoportról alkotott képe. 11.kérdés. A partnerek 70 százaléka nagyon elégedett az új arculattal, ketten megfelelőnek tartják és egy válaszadó kiemelkedően elégedett. 5. lépés: Eredménybemutatás A kutatás célja annak mérése volt, hogy a cégcsoportban bekövetkezett változások az új arculat által a partnerek felé kifejeződött-e, illetve, hogy ezt a váltást pozitíven értékelik-e, és 55

az új arculat jobb minőséget jelent-e számukra. A megkérdezett partnerek válasza alapján kijelenthető, hogy a márkanevet teljesen ismerik. Az arculat formai elemei közül a logó a legfigyelemfelkeltőbb, ezen felül valamivel kevésbé, a logóval ellátott kamionok és maga a márkanév is megragadja az ember figyelmét. A válaszadók közül csak ketten jelezték, hogy a tulajdonos neve befolyásolta őket a szolgáltató megválasztásánál, így ez bár az arculat szerves része, mégsem olyan mértékben gyakorol hatást egyenlőre, mint ahogy az elvárható lenne. Az új vállalati filozófia, amely a szakértelmet helyezi előtérbe, ismertté és kedveltté vált a partnerek körében, állításuk szerint rendkívüli mértékben megerősíti együttműködési szándékukat. Ez minőségi javulásnak tekinthető. A megkérdezett partnerek több, mint fele szerint a cégcsoport komoly terhektől szabadította meg őket, tehát ez is a minőségi javulást mutatja. Szinte mindenkit meglepetésszerűen ért az arculatváltás híre és az új arculat által megváltozott a már kialakult képük a Waberer’s csoportról. A cégcsoporton belüli változások tehát sikeresen lettek a külvilág számára kommunikálva. Az új arculattal a partnerek több, mint háromnegyede nagyon elégedett, tehát a cégcsoport által eszközölt változásokkal az ügyfelek nagy többsége elégedett és pozitívan értékeli.

2. Az arculatváltás hatása a versenytársakra A Waberer’s csoport új márkanév bevezetésével, új üzletpolitikával és új arculattal vette fel a versenyt a megváltozott gazdasági helyzetben, és 2004-re az árufuvarozási ágazat abszolút piacvezetője lett. Ez a proaktív stratégia a versenytársak követő reakcióját váltotta ki, hiszen nem akarnak lemaradni. A reaktív hozzáállás első jele az SzK Transport név-és arculatváltása. Az SzK Transport 2005 elején sajtótájékoztató keretében bejelentette, hogy nevét Szemerey Transra változtatta, és egy teljesen új designt alakított ki. A Waberer’s csoportot követő vállalat nem arculatának aktualizálását tűzte ki célul, hanem szintén gyökeres változást eszközölt. Teljesen új formavilággal és tartalommal lepte meg a szakmát. A legfőbb versenytársa a Masped csoport először nem reagált, de biztso volt, hogy lépniük kell, hiszen egészen 2003-ig piacvezetők voltak. A Waberer’s csoport új arculata 2003. szeptember 17-én került bemutatásra. A változások megismerése és elfogadása egy folyamat, mely mára már lezártnak tekinthető. A versenytársak számára ennek a váltásnak a következménye már 2005 elején nyilvánvalóvá

56

vált, amikor a 2004-es árbevétel alapján megjelent a speditőr ranglista. Az élboly átrendeződése sokkolta a szakmát, és a meglepettségből felocsúdva elkezdték kidolgozni az új stratégiát. Kijelenthetjük, hogy a Waberer’s csoport új dimenziót nyitott az árufuvarozási ágazatban.

3. Az arculatváltás hatása a cégcsoportra Az arculatváltás hatása a cégcsoporton belül két szinten mérhető. Egyrészt az anyavállalaton belül, másrészt a cégcsoport egyes tagjainál. A hatásvizsgálat egy komplex, széles körű, kétpólusú tudományos kutatás lenne, amely a cégcsoport egész szerkezetére nézve kiterjedne. Ez a hatáskutatás önmagában lefed egy szakdolgozatot, ezért az új arculat tartalmi és formai oldalának és a háttér teljes ismeretében következtetéseket teszek a feltételezett hatásra. Az anyavállalat aspektusából azt láthattuk, hogy két teljesen eltérő szemléletű, kultúrájú és méretű vállalat, a Volán Tefu és a Hungarocamion fuzionált. Mindkét vállalat teljes létszáma megmaradt, és egy egységbe integrálták. Az eltérő munkastílus, a különböző munkatempó és két összeszokott kollektíva találkozása akaratlanul is konfliktust szül. Ez a helyzet mindenféleképpen feszültséget gerjeszthetett az anyavállalaton belül. A cégcsoport tagjainak szempontjából furcsa ambivalencia merülhetett fel. Egyrészt van egy új márkanév, amely cégcsoportszinten működik, és a holding egyes tagjainak szolgáltatásai, szaktudása alkotja. Ez a márkanév a cégcsoport tagjait egységbe szervezi, együttes cselekvést eredményez. Másrészt a tagok már a cégcsoportba kerülés előtt önálló ügyfélkörrel rendelkeztek, amely felé önálló vállalkozásként szolgáltatnak. Összegezve: a cégcsoport tagjaira - akik autonómiájukat megőrizték – az arculatváltás egyrészt nem volt hatással, másrészt viszont igenis nagy hatással volt, hiszen fejlődésük kulcsa a WABERER’S OPTIMUM SOLUTIONS® márkanév, illetve a Magyarország piacvezető cégcsoportjához való tartozás hangsúlyozása.

57

VII. Befejezés A Waberer’s csoport új dimenziók mentén, újszerű stratégiával és egy teljesen új célrendszerrel döbbentette meg az árufuvarozási szektort. A sikeres arculatváltás következtében egyedivé vált, olyan cégcsoport lett, amely a versenytársaktól határozottan elkülönül. Az új arculat európai színvonalú, amellyel sikeresen pályázhat a cégcsoport a víziójában megfogalmazott európai regionális piacvezető posztra. A gyökeres változás, a nagyszabású törekvések mind-mind megjelennek a cégcsoport arculatában. A tudatos arculatépítés, a pr, mint stratégiai eszköz következetes használta pedig meghozta a cégcsoportnak a sikert, és a jövőben is aktívan segíti, hogy olyan vállalat legyen, amely elismert, eredményes és jó a hírneve.

1. A hipotézis sorsa Szakdolgozatom elején megfogalmaztam egy tudományosan alá nem támasztott állítást, amelyet a dolgozat folyamán pontról pontra igazolni szerettem volna. A hipotézist, mely szerint a cégcsoport életében bekövetkezett változások az új arculat alapján kifejeződnek, illetve, hogy ez a váltás minőségi javulást eredményezett, sikeresen bizonyítottam. Az arculat két oldalának alapos vizsgálta és elemzése, illetve a tartalom és a forma összhangjának kutatása után a hatások következtek. A Waberer’s csoport partnereinek kérdőíves megkérdezése szintén alátámasztotta a hipotézist.

Az arculatváltás és ezáltal a hipotézis alátámasztása sikeres volt. Szakdolgozatom végén azonban a kutatói munka alatt felszínre került tévedések, szakszerűtlenségek és hiányosságok megemlítését tartom fontosnak, hiszen a jövőben a cégcsoport számára hasznos, ha tanul hibáiból, a kutató számára pedig érdekes kutatási feladat az arculatépítés további lépéseit figyelemmel kísérni.

58

2. Kritika A szakdolgozat írása közben az elméletet és az alkalmazott gyakorlatot állítottam egymás mellé. A „hogyan kellene jól csinálni” és a „hogyan csináltuk” között a kezdeti időszakban több ponton eltérést találtam. A differencia annak tudható be, hogy a cégcsoport „zöldfülűnek” számított a tudatosan és tervszerűen alkalmazott pr használatában. Az arculattervezés menete konkrét lépések egymásutánisága, amelynek betartása a végeredmény szempontjából nem mellékes. A tervezés munkafolyamatának nemzetközileg elismert konstrukciój, a RACE modell felöleli azt a négy munkafázist, amely alapján az új arculat fogadtatásának sikeressége határozottan kevesebb kockázatot rejt. A RACE mozaikszó, amely a Research (kutatás), Action (akció-tervezés), Communication (megvalósítás) és Evaluation (kiértékelés) angol kifejezések kezdőbetűiből áll össze.54 A Waberer’s csoport az új arculat tervezésekor az első és utolsó munkafázist egyszerűen kihagyta, ami azt jelenti, hogy gyakorlatilag vakon kezdte meg az új identitás kidolgozását és bevezetését. Ez a felelőtlenség az eredményen meg is látszik. A kutatás a pr tevékenység legfontosabb része, az alap, amelyre építkezni lehet. A hírnév formálása, a bizalom építése nem történhet ad hoc módon, ehhez stratégia, idő és felkészültség kell. Az adott közegben élők információi nem elegendőek. Nem lehet megérzést követni, bizonyosság kell. A Waberer’s csoport arculata, tulajdonképpen egy alap nélkül felépített házhoz hasonlítható. Ettől függetlenül a ház felépült és áll, de számos szerkezeti hiba fedezhető fel. A szakdolgozat folyamán az arculat elemeinek alapos vizsgálata kapcsán kiderült, hogy melyek ezek a szerkezeti hibák. Az egész új arculat kialakításával és bevezetésével az a baj, hogy nem szakszerűségen alapul. A cégcsoport habár a pr-t felvette stratégiai eszköztárába, mégis az esetlen kezdőkre jellemző módon tette mindezt. A kiértékelés, mint munkafázis szintén elmaradt, ami azt jelenti, hogy nem tudja a cégcsoport, hogy az arculatváltás mennyire volt sikeres. Természetesen a partnerekkel való 54

Dr. Sándor Imre: Public Relations (PR a vállalatnál és a közéletben), A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 2001. 120-124-oldal.

59

kapcsolattartás, versenytársfigyelés felvázol egy általános képet, de - ahogy már említettem bizonyosság kell. A hírnevet, a cégcsoport külvilág számára megjelenő identitását nem lehet hozzávetőlegesen értékelni. Alapos kutatómunka szükséges, amely nem csak a felszínt tárja fel. Összességében véve a Waberer’s csoport máig az új arculattal működik a piacon, sikereket ér el és egy kikerülhetetlen jelenség az árufuvarozás világában. Mindebből adódóan két téves következtetésre lehet jutni: - valójában nincs is szükség mindezen lépcsők végigjárására ahhoz, hogy sikeres arculatot építsünk fel - talán az árufuvarozási szektor nem az a terület, ahol a cégeknek tudatos arculatépítési politikát kell folytatniuk. Természetesen ezek egyike sem helytálló, ugyanakkor elgondolkodtató felvetés, mely akár egy másik szakdolgozat témája is lehetne.

60

VIII. Bibliográfia Szakirodalom: 1. Atkinson, Rita L. – Richard C. Atkinson – Edward E. Smith, Daryl J. Bem, Susan Nolen-Hoeksema: Pszichológia, Osiris kiadó, 1999. 2. Hoppál Mihály: Jelképtár, Helikon kiadó,1989. 3. Jankovics Marcell: A Nap könyve, Csokonai kiadó, 1996. 4. Johannes Itten: A színek művészete, Göncöl kiadó, 1997. 5. Kotler, Philip: Marketing Menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2002. 6. Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt, 2004. 7. Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt 2004. 8. Perjés László: Internet @ marketing magyar szemmel, Bagolyvár kiadó, 2001. 9. Dr. Sándor Imre: Marketingkommunikáció és menedzsment, A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 1996. 10. Dr. Sándor Imre: Public Relations (PR a vállalatnál és a közéletben), A Magyar Marketingkommunikáció Oktatás és Kutatás Fejlesztéséért Alapítvány, 2001. 11. Szeles Péter: A hírnév ereje (Arculatelmélet), Alapítvány a public relations fejlesztéséért, 2001.

Források: Navigátor, 2003.szeptember Navigátor, 2005. február Világgazdaság, 2004. 07.12. SCM, 2003.november. A 100 leggazdagabb és még 100 sikeres fiatal, nő és külföldi 2008, Napi gazdaság kiadványa 2008. HVG, 2008. november 22.

61

Weboldalak: www.waberers.hu www.magyarlogisztika.hu www.mle.hu

62

IX. Mellékletek

1. sz. melléklet: a Waberer’s logó

2. sz. melléklet: a Wabard Biztosító Zrt. Logója

3. sz. melléklet: az arculatváltás hatásának vizsgálati kérdőíve a cégcsoport partnerei számára

Kérdőív 1. Az Ön cége által foglalkoztatott emberek száma:     

50-nél kevesebb 50 és 100 között 100 és 500 között 500 és 1000 között 1000 felett van.

2. Hány éve működik az Ön cége a piacon?     

1-3 4-7 8-11 12-15 15 évnél régebben.

63

3. Mióta partnere az Ön cége a Waberer’s csoportnak? ……………………… óta 4. Mióta ismeri a WABERER’S OPTIMUM SOLUTIONS® márkát?    

most ismertem meg az elmúlt hónapokban ismertem meg 1 éve ismerem a bevezetésekor ismertem meg

5. Melyek a márka formai elemei közül azok, amelyek a legjobban megragadják az Ön figyelmét?     

a színvilág a logó a kamionok arculata a weboldal maga a márkanév

6. A cégcsoport tulajdonosának, Wáberer Györgynek a neve befolyásolta-e Önt a szolgáltató megválasztásakor?     

mindenképpen valószínűleg nem tudom biztosan valószínűleg nem biztosan nem

7. A Waberer’s cég azon filozófiája, mely a szakértelmet helyezi előtérbe, mennyire erősíti együttműködési szándékát?    

rendkívüli mértékben nagyon kis mértékben nincs rám hatással

8. A Waberer’s csoport által bevezetett szolgáltatási szerviz-mix igénybevételével a cégcsoport tehermentesítette az Ön cégét?    

határozottan igen bizonyos értelemben igen nem tudom nem

9. Hogyan fogadta az arculatváltás hírét? 

meglepetésszerűen ért

64

 

fel voltam rá készülve közömbösen érintett a hír

10. Az új arculat megismerésével hogyan változott a cégcsoportról alkotott képe?  

pozitív irányba negatív irányba

11. Mindent figyelembe véve, mennyire elégedett Ön az új arculattal?     

kiemelkedő mértékben nagyon elégedett vagyok megfelelőnek tartom nincs rám hatással feleslegesnek tartom az új arculat bevezetését Köszönöm szíves válaszait!

65