BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Kommunikáció szak Nappali tagozat Public Relations szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Kommunikáció szak Nappali tagozat Public Relations szakirány

A PIACKUTATÁSOK FELHASZNÁLÁSA AZ ARCULATVÁLTÁS ÉS –TERVEZÉS FOLYAMATÁBAN

Készítette: Liszkai Katalin

Budapest, 2007

Tartalomjegyzék I. Bevezetés ..................................................................................................................4 II. A piackutatás..........................................................................................................5 2.1. Definíció .......................................................................................................5 2.2. A piackutatás lépései ..................................................................................5 III. Az arculat..............................................................................................................6 3.1. Definíció .......................................................................................................6 3.2. Az arculat képlete .......................................................................................8 3.3. Az image és arculat összefüggése...............................................................9 3.4. A piackutatás és az arculat képletének elemei .........................................9 IV. Az hírnév és az információ fontossága ...............................................................10 V. A hipotézis...............................................................................................................11 VI. A piackutató szemszögéből ..................................................................................14 6.1. Az interjú elemzése .....................................................................................14 6.2. Összevetés a hipotézissel.............................................................................22 VII. Az arculat és az OTP példája.............................................................................24 VIII. PMSZ adatok .....................................................................................................28 IX. A grafikusok szemszögéből..................................................................................29 9.1. A grafikusokkal készített interjúk elemzése.............................................29 9.2. Összevetés a hipotézissel.............................................................................35 9.3. A pályáztatás ...............................................................................................37 X. Az ügyféloldal .........................................................................................................42 10.1. A nagyvállalat............................................................................................42 10.2. Összevetés a hipotézissel...........................................................................52 10.3. A kis cég .....................................................................................................54 10.4. Összevetés a hipotézissel...........................................................................58 XI. Összefoglalás .........................................................................................................60 Mellékletek ..................................................................................................................62 Ábrák jegyzéke............................................................................................................99 Felhasznált irodalom ..................................................................................................103

3

I. Bevezetés Ha egy cég arculatát vizsgáljuk, tisztában kell lennünk azzal, hogy az a vállalat egész környezetére vonatkozik, ezt a környezetet pedig az érdekgazdák alkotják. „Az érdekgazdák (stakeholders) azok a személyek és/vagy csoportok, akiknek – széles értelemben vett – érdekeltségük van egy vállalatban és rendelkeznek valamiféle hatalommal, amellyel oly módon befolyásolják a szervezet viselkedését, hogy saját érdekeik érvényre jussanak.” 1 A definíciót vizsgálva megállapíthatjuk, hogy az érdekgazdák körébe tartoznak többek között a vásárlók, ügyfelek, fogyasztók, közönség, befektetők, alkalmazottak, azon csoportok, akikre a cég közvetetten vagy közvetlenül hatást gyakorolhat (például környezetszennyezéssel), kormányzat, média, stb. Mindezt feltérképezni, azt meghatározni, hogy egy cég életében kik az érdekgazdák, nem könnyű feladat. Hiszen minden vállalat esetében más és más lehet. Az érdekgazdáknak különböző ügyeik, problémáik vannak, ezekre is fényt kell deríteni. Meg kell tudni, hogy mi az, ami motiválja őket, mert tevékenységük hatással lehet az üzlet menetére, ez a hatás pedig függ attól, hogy mit gondolnak, vagy éreznek a cégről. Mindez nem elhanyagolható. Így láthatjuk, hogy egy arculatváltás során egy vállalatnak az egész környezetét fel kell derítenie, komplett környezetkutatást kell végeznie. Dolgozatomban azonban csak az egyik érdekgazda csoporttal foglalkozok, mégpedig a fogyasztókkal. Hiszen maga a piackutatás a fogyasztóra koncentrál. Mind a piackutatás, mind pedig az arculat hatalmas, viszont jól körüljárható területek. De ahhoz, hogy e két témakör összefüggéseit alaposan megvizsgálhassam, lényegesnek tartom azt, hogy röviden ismertessem e két fogalmat, hogy az alapokat tisztán lehessen látni, legyen mire építeni.

1

Dr. Szeles Péter: PR előadás, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar, 2007. február 21.

4

II. A piackutatás2 2.1. Definíció „A piackutatás a fogyasztókra és a versenytársakra vonatkozó adatgyűjtésből, valamint a begyűjtött információk elemzéséből áll. Feladata, hogy csökkentse a kockázatot, egy újabb, illetve jobb irányvonalat mutasson.”3 Minden vállalati döntés kockázattal jár, ezért fontos piackutatást végezni, hiszen ennek egyik legfőbb ismérve a kockázatcsökkentés. Gondoljunk csak bele, mekkora kockázatot vállalna egy cég, ha kutatás nélkül dobná piacra új termékét. Lehet, hogy a célcsoport egyáltalán nem fogadná jól a terméket. Éppen ezért van szükség előzetes vizsgálódásra, így a vállalat jelentős pénzösszegeket spórolhat meg. Nem szabad viszont pusztán általánosságban kutakodni, mivel az csupán általános leírásokat ad, ez pedig mind idő-, mind pénzpocsékolás. 2.2. A piackutatás lépései A piackutatás több lépésből áll, aminek a sorrendiségét követni kell ahhoz, hogy megfelelő kutatást tudjunk végezni. A lépések: 1. „A probléma meghatározása 2. A kutatás megtervezése 3. Adatgyűjtés 4. Az eredmények elemzése 5. Beszámoló az eredményekről és az üzleti javaslatokról”4 A probléma meghatározásakor azt kell körülírni, hogy milyen okból kell a kutatást végezni. Például: szeretnénk megtudni, hogy a fogyasztók mit várnak el a termékünktől. A kutatás megtervezésekor nem csupán a célt, hanem a rendelkezésre álló összeget is szem előtt kell tartanunk. Ebben a fázisban kell meghatározni a kutatás feladatát, típusát, a mintát, stb. 2

Bősze Irving, Suzanne - A marketingtervezés gyakorlati útmutatója 289-300. alapján Bősze Irving, Suzanne - A marketingtervezés gyakorlati útmutatója 289. oldal 4 Bősze Irving, Suzanne - A marketingtervezés gyakorlati útmutatója 300. oldal 3

5

Az adatgyűjtés a leglényegesebb: gyűjthetünk elsődleges (primer) és másodlagos (szekunder) információkat. Mindkét típusú információ remekül használható, a különbség csak annyi, hogy a szekunder információk már valamilyen adatbázisban léteznek, tehát ezeket már felkutatta valaki, a primer adatokat pedig nekünk saját magunknak kell összegyűjtenünk. Primer adatok beszerzése történhet megfigyeléssel, megkérdezéssel, kísérlettel. Mind az elsődleges, mind a másodlagos kutatásoknál kétféle módot különböztetünk meg: kvalitatív, azaz minőségi (például fókuszcsoport, mélyinterjú), és kvantitatív, azaz mennyiségi (például felmérés, kérdőív) kutatásokat. Az eredmények elemzése során a szakemberek összegzést készítenek a felmérések eredményeiből, majd ezeket az eredményeket ismertetik szóban, írásban, vagy mindkét módon. III. Az arculat5 3.1. Definíció A vállalati/szervezeti arculat (corporate identity =CI): „A CI a vállalaton belül olyan stratégiai irányítást és ennek megfelelő cselekvési tervet, olyan intézkedések összességét jelenti, amely, összehangolva a vállalat/ szervezet osztályainak, részlegeinek és csoportjainak tevékenységét, a cég/szervezet belső és külső minősítésének, értékelésének, megítélésének és hírnevének sikeres és meghatározott tartalmú, tervszerű alakítását, építését célozza.”6 A vállalati identitás (CI) azóta létezik, mióta a különböző árucikkek gyártói először termékük, majd később cégük azonosítása érdekében elkezdtek különböző jelzéseket, betűket, betűképeket használni. Innentől kezdve az arculat egyre inkább fejlődött, ez a fejlődés pedig korszakokra osztható: 1. korszak: Tulajdonos=arculat A cég vagy vállalat tulajdonosa, alapítója határozta meg azt, hogy milyen legyen a szervezet kommunikációs stílusa, milyen célkitűzései legyenek, milyen filozófiát

5 6

Nyárády Gáborné – Dr. Szeles Péter – Public Relations 1. 263-272. alapján Nyárády Gáborné – Dr. Szeles Péter – Public Relations 1. 269. oldal

6

kövessen. Azonban ez a felfogás olyan veszéllyel jár, hogy az identitás elvesztheti a körvonalait, ahogyan a szervezet növekedik. 2. korszak: Egy márka = egy arculat A gyártó és a márkája szinonimaként használhatók, a termék jelentette a vállalat arculatát. Így elég volt csupán egyetlen üzenet a közönség felé, máris azonosítható volt a vállalat is. 3. korszak: Design = arculat A design-korszak az ötvenes évektől volt jellemző. Alapja a formatervezés, ami akkoriban elegendőnek bizonyult ahhoz, hogy fennmaradjon a vállalat azonossága. 4. korszak: Vállalat = „ernyő” identitás A hatvanas évektől jellemző, amikor is a vállalatok felismerték azt, hogy a fogyasztókat több tényező mellett az is nagyban befolyásolja, hogy milyen képet alakítanak ki magukban a vállalatról. Minél több információt szolgáltatnak, annál inkább tudják ezt a képet megváltoztatni, befolyásolni, jó irányba terelni. 5. korszak: Image kontra önimage A hetvenes években kezdődött el a stratégiai gondolkodás, ami azt jelenti, hogy most már egészben vizsgálták a vállalat fejlesztését, aminek az volt a célja, hogy a fogyasztóban a szervezetről kialakult képet összhangba kell hozni a vállalat saját önképével. 6. korszak: Arculat = tőke Az elmúlt évtizedben a vállalatvezetések körében egyre inkább előtérbe került a pénz és energia megtérülése iránti igény, amelyet a cégek az arculatuk kialakításába és formálásába fektettek. A szervezet arculatát kétféle módon értelmezhetjük: szűkebb értelemben jelenti azt, amit látunk – grafikai, formai megjelenés, színvilág, tipológia, embléma, levélpapír, boríték, stb. Ennél sokkal kiterjedtebb a tágabb értelmezés, azaz amikor felelős stratégiai gondolkodásról és komplex rendszerről beszélünk.

7

3.2. Az arculat képlete7 „Egy szervezet identitása saját maga öntudata”8, amiből az következik, hogy egyedi. Az arculat több összetevőből áll, a „matematika nyelvén” képlet formájában a következőképp ábrázolhatjuk: Rebel-féle logikai szorzat: A = Kép x {(Kom) x (Tev) x (FizJel)} x {(Struk) + (Kult)} 1. sz. ábra: Az arculat képlete 1.9

A = Ké x (Ko T F) x (S + Ku) 2. sz. ábra: Az arculat képlete 2. (egyszerűsített forma)10 Jelmagyarázat: A = arculat Ké = a közönségben kialakult kép a szervezetről és annak szerepléséről x = szorzás műveleti jele Ko = kommunikáció, a szervezet szavakban megnyilvánuló szereplése T = tettek, tevékenységek, a szervezet tettekben megnyilvánuló szereplése F = a szervezet fizikai jelenlétben megnyilvánuló szereplése S = struktúra, a szervezet felépítésbeli jellemzői K = kultúra, a szervezet kulturális jellemzői Ebből a logikai szorzatból kiindulva a következőképpen lehet csoportosítani az arculat alkotóelemeit: •

„Tartalmi elemek: -

Önimage

-

Szavak – Tettek – Fizikai jelenlét

-

Szervezeti struktúra

-

Szervezeti kultúra

7

Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 133-138. alapján Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 133. oldal 9 Nyárády Gáborné – Dr. Szeles Péter – Public Relations 1. 207. oldal 10 Nyárády Gáborné – Dr. Szeles Péter – Public Relations 1. 207. oldal 8

8

•

Formai elemek -

Szavak – Tettek – Fizikai jelenlét vizuális szerepei

-

Szervezeti kultúra vizuális szerepei”11

Fontos megjegyezni, hogy a hangsúly a tartalmi elemeken van, azok szerepe a meghatározó. Ha a két oldal egységet képez, akkor beszélhetünk valós és sikeres vállalati arculatról, ellenkező esetben az arculati disszonancia jelensége lép fel. 3.3. Az image és arculat összefüggése A vállalatoknak saját maguknak kell kialakítani az arculatukat (persze legtöbb esetben igénybe veszik egy erre szakosodott cég segítségét is), és ezt a célcsoportjuk felé kell irányítaniuk, hogy tudomást szerezzenek róluk, megjegyezzék és felismerjék őket, hogy a terméküket a többi hasonló terméktől elkülönítve kezeljék. „Vagyis miként a bélyegző tudatos emberi szándék és tevékenység eredményeként képes nyomot hagyni a fehér papíron, úgy formálja, alakítja a szervezetről/márkáról/termékről/személyről kialakuló fogyasztói értékítéletet, annak tartalmát és aktuális állapotát a szervezet minden létező aktivitása.” 12

3. sz. ábra: Az image és az arculat összefüggése 13 3.4. A piackutatás és az arculat képletének elemei Most, hogy megismertük az arculat képletét, meg kell vizsgálni, hogy mely elemekhez nyújthat információt egy piackutatás? Az első tényező az ön-image, ami azt jelenti, hogy mindenki, és így minden vállalat is hordoz magában egy olyan képet saját magáról, mely általában kedvező és a valóságtól 11

Nyárády Gáborné – Dr. Szeles Péter – Public Relations 1. 272. oldal Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 137. oldal 13 Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 137. oldal 12

9

el is tér. „Egy vállalat ön-image-dzse csak a dolgozók szervezettel kapcsolatos egyéni tapasztalatainak és a dolgozók által felfogott, a szervezettel szemben tanúsított általánosított külső reakciók kombinációjaként fogható fel. Ez egy megosztott, belső, nyilvános image.”14 Ezek ismeretében elmondható, hogy egy arculatépítő folyamatban nagy jelentősége lehet, „mivel a szervezeti identitás markáns és lényegi elemét is jelenti egyben”15, viszont az arculat ezen eleméhez egy piackutatás nem használható fel, nem segít rajta. Ha a második tényezőt, a szavak, tettek, fizikai jelenlét hármasát vizsgáljuk, a válasz egyértelmű: a piackutatás ad információt a cégnek. Hiszen ez az a tényező, amely eléri a fogyasztókat. Ha egy cég nem reklámozna, nem hirdetné magát, nem lenne jelen a piacon, a vásárlók nem is tudnának a létezéséről. Egy vállalat vizsgálhatja azt egy piackutatás során, hogy a reklámok hogyan hatottak a közönségre – ez alkotja a szavakat, tetteket. Illetve rákérdezhet arra is, hogy vajon a fogyasztó hogyan ítéli meg, milyennek tartja az adott terméket, azt, ahogy az kinéz – ez része a fizikai jelenlétnek. A harmadik tényező vizsgálata ebből a szempontból már nem teljesen egyértelmű, mégis inkább afelé hajlik, hogy a kultúra és struktúra esetében nem szolgál túl sok információval egy piackutatás. Kultúra esetében például akkor, ha egy új cég jön be az országba, de nincs tisztában az itteni kultúrával, amihez azonban igazodni akar annak érdekében, ha boldogulni szeretne. A struktúra alakításához pedig például akkor használható egy piackutatás, ha a cég rugalmasságával, készségességével van baj. De ezek az esetek elég elenyészőek. IV. Az hírnév és az információ fontossága „A tömegkommunikáció összefüggéstelen információmorzsákkal bombáz bennünket., ha napjaink gyorsuló változásairól van szó.(…) Végeredményben maga a változás jelenik meg előttünk…” 16

14

Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 89. oldal Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 90. oldal 16 Toffler, Alvin – Hatalomváltás - Tudás, gazdagság és erőszak a XXI. század küszöbén 5. oldal 15

10

A nagy szerző, maga Alvin Toffler is a változást tartja szem előtt. Egy vállalat, ha nem alkalmazkodik a piaci trendek alakulásához, ha nem képes a megújulásra, elveszítheti közönségét, fogyasztóit, ügyfeleit. A cégeknek meg kell őrizniük hírnevüket, ami gyakran azzal jár, hogy külső-belső megújulásra kényszerülnek. „A hírnévnek ereje van. Ez az erő pedig csak azok számára adatik meg, akik értő módon és felkészülten bánnak az ezt létrehozó eszközökkel, megfontoltan és tervszerűen aknázzák ki a hírnév fejlesztésének és építésének minden lehetséges forrását. Ebben a szervezet/vállalat menedzsment felelőssége mellett a kommunikációs tevékenységnek persze meghatározó szerepe volt, van és lesz. (…) Az információ nélkül már szinte az élet is lehetetlen…”17 A kulcsszó az információ. Ha egy vállalat érzi azt, hogy már nem minden működik úgy, mint régen, ha elfordulnak tőle a fogyasztók, vagy az ügyfelek, akkor változtatásra van szükség. De milyen változtatásra? Értelemszerűen olyanra, melyet, ha véghezviszünk, a célcsoportunk ismét felénk fordul, minket fog előnyben részesíteni a többi vállalattal szemben. De ehhez meg kell tudnunk azt, hogy milyennek szeretnének minket látni, hogyan kommunikáljunk a közönség fele, hogy az hihető és meggyőző legyen. És még vég nélkül lehetne sorolni a kérdéseket. A piackutatás ezekre választ adhat. Tudni kell, hogy mikor és hogyan, melyik fajtáját alkalmazzuk. V. A hipotézis Mivel a fogyasztó ma már „nem névtelen képződménynek tekinti a termékek, szolgáltatások mögött álló vállalatot, hanem értesüléseket kíván szerezni a vállalatnak, mint egésznek a magatartásáról, mérlegeli annak hírét és hírnevét is. A vállalatnak tehát arra kell törekednie, hogy egyéni, mással össze nem téveszthető identitásra/arculatra tegyen szert, amely számot vet egyrészt a célokkal, másrészt a vállalat környezetének igényeivel is.”18 Ez jelenti az új arculatot, az arculatváltást és -tervezést, mely komoly előkészítési és tervezési, valamint szervezési folyamatot igényel. Az arculattervezés – akár egy kisebb vállalkozásról beszélünk, ahol a főbb vonalakat kell megtervezni, akár egy nagy cégről, ahol mindenre kiterjed a tervezési folyamat – azt jelenti, hogy létre kell hozni egy cégnek, terméknek, intézménynek, stb. a kifelé, a közönség felé való kommunikációját, és ezt oly módon egységessé tenni, hogy az 17 18

Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 14. oldal Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 126. oldal

11

megragadjon az emberekben. Az arculatnak olyan elemekből kell felépülnie, hogy azt az ügyfelek könnyen megjegyezzék és felismerjék, valamint, hogy utaljon a cég tevékenységére is. De vajon minden egyes esetben szükség van piackutatás végzésére? Véleményem szerint egy nagyvállalat esetében a válasz igen, szükség van rá: túl sokat kockáztatna azzal, ha bármiféle utánajárás, kutatás nélkül vágna bele egy új arculat kialakításába. Ha nem nyeri el a közönség tetszését, akkor ezzel túl sok fogyasztót, ügyfelet veszítene el, ami akár a fennmaradását is veszélyeztetheti. A cégtől való elfordulás természetesen a kisvállalatokat is fenyegeti, az ő esetükben azonban a piackutatás végzése nem feltétlenül szükséges, már csak az igen költséges volta miatt sem (és ez az elsődleges ok, hogy miért is nem végeztetnek), ez nehezen finanszírozható egy „kis hal” számára. Természetesen mindkét fajta cég – nagy és kicsi – esetében is szükség van arculatváltással foglalkozó ügynökség alkalmazására, vagy egy cégen belüli szakemberre vagy szakemberekből álló csoport segítségére. Ma már rengeteg olyan ügynökség létezik, melyek hosszú évek kitartó munkája során szerzett tapasztalatokkal támasztják alá tevékenységüket. Ha jobban belegondolunk, evidens, hogy az a vállalat, mely tudja finanszírozni a kutatást, az végeztet is, amelyik pedig nem, az más eszközökhöz folyamodik. Az általam végzett kutatómunka során arra kerestem a választ, hogy az elméletileg szükséges kutatást a cégek és vállalatok hogyan ítélik meg a gyakorlatban, illetve alkalmazzák-e azt következetesen és széleskörűen, vagy sem. Vajon milyen a gyakorlat a kis- és a nagyvállalatoknál az elméleti követelmények tükrében? Szakdolgozatom két nagy témakört ölel fel. Nem lenne teljes értékű, ha csak az egyik, vagy a másik kérdést közelíteném meg. Ezért minden oldalt érintő kutatásokat végeztem: készítettem interjút egy piackutatóval – így a legbiztosabb forrásból értesülhettem arról, hogy hogyan zajlik egy arculatváltáshoz szükséges piackutatás, és még rengeteg sok más kérdésemre is választ kaptam. A másik oldal az arculat: hogy ezt is megfelelően fel tudjam térképezni, két grafikussal vettem fel a kapcsolatot, hiszen nekik igencsak nagy a beleszólásuk abba, hogy egy cég arculata milyen is legyen (legalábbis kívülről), mivel ők a látvány tervezői. A harmadik oldalt azok a cégek képviselik, akiknél arculatváltás történt. Itt két típussal találkoztam: az egyik, amikor a vállalat piackutatási adatokra támaszkodik, és úgy hajtja végre az arculatváltást, illetve a 12

másik eset ennek az ellenkezője, amikor nem végeznek kutatást, és úgy történik az arculat kialakítása. Azért az interjúk készítését választottam, mert ez egy olyan empirikus kutatási mód, amelynek segítségével hasznos, és részletes információkat szerezhetek, valamint olyan kérdésekre kaphatok választ, amelyek kifejezetten a szakdolgozatomhoz kapcsolódnak. Egy interjú készítése során lehetőség nyílik arra, hogy az interjú alanya a saját szavaival közölje válaszait, azaz például nem egy előre megadott válaszlehetőségekkel teli kérdőívet tölt ki. Így sokkal elmélyültebben lehet tanulmányozni mind az interjúalanyt, mind pedig a mondanivalóját. További előny még, hogy egy interjú strukturált. Nem feltétlenül kell azonban ragaszkodni az előre megírt kérdéssorhoz, így a kitekintések segítségével még több, hasznos, és pontosabb információ birtokába kerülhetünk.

13

VI. A piackutató szemszögéből 6.1. Az interjú elemzése19 „Dr. Síklaki István az Eötvös Loránd Tudományegyetemen tanult klinikai pszichológiát, valamint szociálpszichológiát, a Társadalomtudományi Karon vezette a Szociálpszichológia tanszéket és a Társadalmi Kapcsolatok Intézetét, jelenleg a Kar általános dékánhelyettese. Évtizedek óta tanít az ELTE-n, valamint a Corvinus Egyetem Államigazgatási Karán, ahol ő a kommunikációs tanszék vezetője. Emellett számos tudományos társaság munkájában vesz részt, így a Magyar Kommunikációtudományi Társaság elnökségi tagja, a Magyar E-Learning Egyesület elnöke. Számos publikációja jelent meg több nyelven, magyarul többek közt A szóbeli befolyásolás alapjai, A meggyőzés pszichológiája, A főcímek demagógiája, Az ideológia nyelve, A tanári dominancia buktatói, Az iskolai szociálpszichológia jelenségvilága, Vélemények mélyén - A fókuszcsoport, a kvalitatív közvéleménykutatás alapmódszere. „20 1990 óta piac- és közvélemény-kutatóként kamatoztatja szociálpszichológiai ismereteit. 2004-ben alapította meg a Meroving Internet-kutató Kft-t. „A Meroving Internet-kutató Kft. azzal a céllal alakult, 2004-ben, hogy a közvélemény- és piackutatás területén hatékony, magas színvonalú szolgáltatást nyújtson ügyfelei részére elsődlegesen kvalitatív kutatási módszerek online alkalmazásával.”21 De mit jelent az online kutatási módszer? Egy online fókuszcsoportos kutatás pontosan követi egy hagyományos fókuszcsoportos beszélgetés lezajlódását. A lényege, hogy a résztvevőknek egy adott időpontban, egy adott webcímen be kell jelentkezniük a felhasználónevükkel és jelszavukkal, és így bekerülnek egy chatszobába. Ennél a kutatási módszernél azonban nincsenek meg azok a torzító hatások (mint például a csoportdinamika), amelyek egy hagyományos fókuszcsoportnál fellépnek. Emellett sok más előnyt is fel lehet sorolni, többek között azt, hogy a résztvevők otthon vannak, a saját megszokott környezetükben, így nem kell autóba ülniük, vagy tömegközlekedést 19

1. sz. melléklet alapján http://www.nrc.hu/hirek?page=details&oldal=1&news_id=428 21 http://www.meroving.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=32 20

14

használniuk – ami sokak számára kényelmetlenséget jelent csupán egy kutatás kedvéért. További előny a gyorsaság, hiszen az információk rögtön adatbázisba kerülnek (ellentétben a hagyományos fókuszcsoportoknál, hiszen ott még írásban kell rögzíteni az elhangzottakat a videofelvétel alapján). Ez a módszer kiválóan alkalmazható például televíziós reklámok tesztelésekor, vizsgálhatóak vele politikai attitűdök, honlapok és sok más egyéb.22 Így tehát az internet előnyeit kihasználva, a hagyományos kutatásokat (például személyes interjú, csoportinterjú, fókuszcsoport) át lehet tenni erre az új médiumra. Azonban nem kell azt gondolni, hogy az online módszer „egyszerűen egy lebutított vagy internetre áttett változata a hagyományosnak, hanem rengeteg módszertani és pszichológiai szempontból lényeges eltérést és sok esetben fejlesztést jelent”23 – mondja Síklaki. Szakkönyvek sokféle módon fogalmazzák meg a piackutatás lényegét, én mégis kíváncsi voltam arra, hogy interjúalanyom ezt hogyan öntené szavakba. Síklaki István egy szélsőséges példával élt: „Igazából nem is tennék komoly különbséget a közvélemény- és a piackutatás között. Szeretik az egyiket ragosabbnak, a másikat kevésbé rangosabbnak beállítani. De ahogy közhelyszerűen szokás mondani: a politikát is úgy kell eladni, mint a mosóport, ezért nagyon összemosódnak. Azok a szervezetek, melyek valamilyen szolgáltatást vagy terméket el akarnak adni, rá vannak arra szorulva, hogy kapjanak visszajelzést azoktól, akik a célcsoportot jelentik számukra, akiknek el akarnak valamit adni. Hogyha egy lány férjhez akar menni, akkor elkezdik kutatni a megfelelő célcsoportbeli férfiaknak a különböző reakcióit, véleményét, és ezek alapján nagyjából belövi magát. Azért mondom szándékosan ezt a szélsőséges példát, mert voltaképpen az emberei társas viselkedés és a piackutatás sok tekintetben eléggé ugyanaz. A különbség ott van, hogy itt jobbára gazdasági megfontolásokkal a háttérben, intézmények bíznak meg arra szakosodott kutató cégeket, hogy ezt a fajta visszajelzést a célcsoportoktól biztosítsák számukra. Gyakorlatilag ez a piackutatás.”24 Elmondta azt is, hogy ennek két fő megközelítési módja létezik: az első az, hogy ismerjük a célcsoportunk fejében lévő gondolatokat, viszont nem tudjuk azt, hogy ez 22

http://www.nrc.hu/hirek?page=details&oldal=1&news_id=428 alapján Lsd. 1. sz. melléklet 24 Lsd. 1. sz. melléklet 23

15

milyen arányban oszlik meg. Ekkor van szükség kvantitatív kutatásra. A másik esetben kell kvalitatív kutatást végezni, amikor sejtelmünk sincs arról, hogy a célcsoportunkban milyen gondolatok születnek rólunk, a cégünkről, a termékünkről, stb. Kiderült a beszélgetés során, hogy foglalkozott már arculathoz kapcsolódó piackutatással is, éppen ezért kérdeztem meg, hogy szerinte mit takar az arculat kifejezés? „A fogyasztó, egy fejlettebb fogyasztói világban, azaz egy fejlettebb társadalomban elsősorban szimbolikus dolgokat fogyaszt, és a fizikai fogyasztása is szimbolikus dolgokon keresztül zajlik, és ezeket a tartalmakat az arculat jeleníti meg.”25 Szerinte a hangsúly a megjelenítendő tartalmakon van, azaz, hogy „mik az én értékeim, az én alapvető értékeim, amit ki akarok mutatni.” 26 Egy piackutató – csakúgy, mint mindenki más – elfogult a szakmája iránt. Nyilvánvaló, hogy fontosnak tartja a piackutatás elvégzését egy új arculat bevezetése előtt is. Ez így is van, Síklaki István szerint ez létfontosságú dolog, „mert egy arculat rengeteg sok finom tartalmi szimbolikus elemből tevődik össze egyrészt, másrészt, mert ezeknek az elemeknek azok az emberek sincsenek tudatában jobbára, akikben lecsapódik maga ez a kép.”27 Az az összkép, amely kialakul az emberekben egy vállalatról, sok kis elemből tevődik össze, de ezekhez nincsen tudatos hozzáférésünk. A nagy tapasztalattal rendelkező embereknek persze lehetnek jó becsléseik, de ezek csak becslések. Síklaki véleménye az, hogy éppen ezért kell megalapozni kutatással az új arculat kialakítását, mert „az arculat végképp olyan dolog, amelynél a kutatás nélkülözhetetlen, sőt, a kvalitatív kutatás nélkülözhetetlen.”28 A kvalitatív kutatások arra alkalmasak, hogy előhozzanak az emberekből olyan dolgokat, melyeknek a hétköznapok során egyébként nincsenek tudatában. És az „arculat, miután pontosan egy ilyen jellegű dolog, hogy én nem vagyok tudatában, hogy miből is állt össze, ez kimondottan kvalitatív kutatást igényel.”29 Tehát minden cég esetében fontos lehet egy kutatás az arculat bevezetése előtt, a méretétől és a tevékenységétől függetlenül – legalábbis egy neves piackutató szerint. 25

Lsd. 1. sz. melléklet Lsd. 1. sz. melléklet 27 Lsd. 1. sz. melléklet 28 Lsd. 1. sz. melléklet 29 Lsd. 1. sz. melléklet 26

16

Kiderült, hogy rendkívül sokféle cég fordul segítségért egy piackutató intézethez – nemcsak az arculatváltás miatt, hanem bármilyen más okból. A Meroving Kft. ügyfelei széles spektrumon helyezkednek el: dolgoztak már önkormányzatokkal, politikai pártokkal, honlap tervező cégekkel, de hogy konkrét példát is említsek, ott van például a Borsodi Sörgyár vagy a Szépművészeti Múzeum is. Az, hogy ilyen sokféle ágazatból kerültek ki a megbízóik, csak azt bizonyítja, hogy rengeteg területre betekintést nyerhettek, ezáltal komoly tapasztalattal rendelkeznek. Arra a kérdésre, hogy a leendő ügyfelek tudják-e, hogy mit szeretnének a piacon felmérni, vagy a kutató cégnek kell tanácsot adni, egyértelmű válasz nem adható, hiszen ez cégfüggő. Mégis az a jellemző tendencia, hogy a kisebb cégek – még ha van is valamiféle elképzelésük – inkább a kutató cég szakértelmére hagyatkoznak. Viszont azok a vállalatok, melyek jelentősebb piaci pozícióval rendelkeznek mind a méretüket, mind pedig a büdzséjüket tekintve, „általában fenntartanak hivatásos marketing szakemberekből, kutatókból álló csapatokat. Ők tisztában vannak vele, hogy az ő kérdésükre milyen típusú kutatással lehet választ kapni.”30 Azaz ők – a kis cégekkel ellentétben – nem várják el a kutató cégtől, hogy tanácsot adjon a probléma megoldására, hanem pontosan tudják, hogy például kvalitatív, vagy éppen kvantitatív kutatást szeretnének végeztetni. A helyzet mégsem ilyen drasztikus és letisztult a legtöbb esetben: általában egy briefben részletezik a kutatási kérdéseket, és adnak alapos eligazítást, így a kutató cég hozzáteheti a saját véleményét, javaslatát, kritikáját. Azonban ezek a szakemberekből álló csapatok nem végeznek kutatást általában. Ők mindössze csak a megrendelő szerepét töltik be. „Magát a kutatást, annak a szakmai és technikai részét a kutató cég bonyolítja le. Toborozza a résztvevőket, a megbeszélt kritériumok szerint.”31 Mégis sok előnyt jelent az, ha egy cégnek van külön egy, a kutatásra szakosodott csoportja, hiszen ők jártasak a szakmában, ellentétben a kis cégekkel, akiknek a költségvetése nem engedi meg az ilyen csapatok fenntartását. Ha azt vizsgáljuk, hogy mikor fordulnak a vállalatok a kutatóintézethez (amikor baj történik, és az okát szeretnék kideríteni, vagy pedig a kutatások állandóak náluk, tehát előrelátóak), két csoportba lehet osztani a cégeket. „Vannak olyan cégek, akik 30 31

Lsd. 1. sz. melléklet Lsd. 1. sz. melléklet

17

hagyományosan nagy súlyt fektetnek a kutatásra, és folyamatosan kutatnak előre, és egy tervezett dolognak az előzetes felbecsülése érdekében, monitoring céllal is folyamatosan, hogy változik-e a termékkel kapcsolatban a piaci helyzet. De persze akkor is, ha egy váratlan esemény történik.”32 Váratlan eseménynek minősül, ha például egy adott terméknek hirtelen csökkeni kezd a fogyasztása, vagy ha az új reklámkampány nem hozta a kívánt eredményt. Ilyen esetekben egy utólagosan elvégzett kutatás választ adhat a kérdésekre. A következő csoportba azok tartoznak, ahol a menedzsment filozófiája szerint a kutatás nem fontos dolog, kár pénzt áldozni rá. De a komoly cégek az első kategóriába sorolhatók. Erre kitűnő példa a Borsodi Sörgyár, ahol Síklaki István éveken át az első számú kutató szerepét töltötte be. „Ők úgy dolgoztak, hogy ha valami új terméknek a homályos ötlete felbukkant a termékfejlesztésben, akkor már azon a szinten elkezdték a kutatást, és aztán végig minden egyes fázisban és minden dimenzióban párhuzamosan az íztől a csomagoláson keresztül a kommunikációig mindent végig kutattak.”33 Ehhez még társult az is, hogy negyedévente folyamatosan monitoring tevékenységet végeztek. Ha egy vállalat bajba kerül (csökken az eladás, elfordulnak tőlük az ügyfelek, stb.), sok esetben tud segíteni egy kutatás elvégzése, mégsem mindegyikben. Vannak olyan esetek, amikor csak a baj eredetére lehet rávilágítani, csak az okot tudják meg, hogy miért is veszítenek egyre több ügyfelet (ilyen lehet például az, hogy azért nem veszik a terméket, mert más lett a csomagolása). De ezek az utólagosan végzett kutatások. Mi történik akkor vajon, ha a cég mellőzi az előzetes kutatásokat, felméréseket? A következő, megtörtént eset nagyon jó példa lehet azok számára, akik feleslegesnek tartják az új arculat bevezetése előtt a piackutatást: egy gyógynövényalapú kozmetikumokból álló termékcsalád fiatalítani akart az arculatán, inkább a fiatalabb célcsoportot akarta megcélozni az idősebbek helyett. Nem végeztek előtte semmilyen piacfelmérést, vagy kutatást, a kreatív szakemberek megalkották az új csomagolást. Azonban a termék forgalma zuhanásszerűen csökkenni kezdett. Ennek az volt az oka, hogy a termék továbbra is ugyanaz a termék maradt, amelyet eddig az idősek vásároltak, ezért a fiatalok körében nem volt kelendő, viszont az idősebbek – éppen az új, fiatalos csomagolás miatt – már nem érezték sajátjuknak, azt gondolták, hogy ez már 32 33


18

valami más. Ez a cég bizonyára elég nehéz helyzetbe került, hiszen „ha utólag ki is derül a kutatásból, hogy rosszul mérték fel az arculatváltást, ezt visszafordítani nem könnyű”.34 Tehát ez a példa is azt bizonyítja, hogy piackutatás végzése szükséges lehet egy új arculat bevezetése előtt. Síklaki István szerint pedig erre a domináns módszer a kvalitatív kutatás. Éppen a már korábban is említett dolog miatt: az illető nem tudja, hogy miért reagál úgy egy cég megjelenésére, ahogy reagál. Azt nem lehet megkérdezni senkitől, hogy milyen gondolatok fognak felmerülni benne egy cég megjelenésekor, ezekre nem lehet megbízható választ adni. De valamilyen érzelmeket, gondolatokat akkor is kivált az egyénben, és ezek feltérképezésére ez a módszer a legmegfelelőbb. Vannak olyan esetek is, amikor alkalmazható kvantitatív kutatás is, „de csak akkor, amikor már megismertük azokat a lehetséges hatásokat, amiket kiváltott különböző célcsoportokban”35. Így például fel tudjuk mérni azt, hogy jobban járunk azzal, ha megnyerjük a fiatalokat – még ha az idősebb célcsoportot el is veszítjük –, hiszen a fiataloknak nagyobb a vásárlóerejük, és így nagyobb profitot tudunk elérni, mintha csak az idősebb korosztály tartozna a vásárlóink körébe. De mégis: „Hogy magára a hatásra vonatkozó tartalmi válaszokat kapjunk, ahhoz nélkülözhetetlen a kvalitatív kutatatás.”36 Ilyen módszert alkalmaztak Síklakiék akkor is, amikor a Bayer Hungária Kft., a gyógyszeripari vállalat fordult hozzájuk segítségért. A gyógyszerkonszern úgy vélte, hogy az ő arculatában nagyon dominánsan szerepel az aszpirin, tehát mindenki ezzel azonosítja. Egy olyan arculatkampányt indítottak el, melyben ezt a tévhitet megcáfolni igyekeztek, és inkább a környezetre nem ártalmas vegyi anyagok termelőjeként akarták magukat a köztudatban elhelyezni. A kutatócsoport feladata ez esetben annak megvizsgálása volt, hogy ez az üzenet eléri-e a célközönséget vagy sem. Interjúalanyom véleménye az, hogy „az a cég, aki ad magára, nem hazardíroz”37, és végeztet kutatásokat az új arculat kialakítása és bevezetése előtt (is). Azonban ez mégsincs így sok cég esetében. Ezt Síklaki István a sajátos menedzsmentfilozófiával magyarázta: a kutatásért fizetni csupán pénzkidobás, hiszen a mai kutatócégek nagy 34

Lsd. 1. sz. melléklet Lsd. 1. sz. melléklet 36 Lsd. 1. sz. melléklet 37 Lsd. 1. sz. melléklet 35

19

része megbízhatatlan – sokan így gondolják, ennek ő is helyt adott. Éppen a megbízhatatlanságból adódóan éppoly kockázatos egy bizonytalan kutatásra támaszkodni, mint egyáltalán semmilyen kutatást sem végezni. Léteznek „racionális költségkassza elemzések”38, amikor felmérik azt, hogy melyik jár kisebb kockázattal: az, ha nem kutatnak, vagy az, ha bizonytalan kimenetelű kutatásra adnak pénzt. A tapasztalt szakember így zárta le ezt a gondolatsort: „általánosságban azt nyugodtan ki merem jelenteni, hogy fehér holló az olyan cég, aki bele merne vágni úgy egy arculatváltásba, hogy előtte ne végezne kutatásokat”. 39 Ebből levonható az a következtetés, hogyha egy cég végeztetne valamiféle kutatást az arculatváltása előtt, akkor az jobban sikerülne. De természetesen ez nem azt jelenti, hogy eleve kudarcra van ítélve az a vállalat, illetve annak új imázsa, amelyik előzetes kutatás nélkül vág bele egy ilyen átalakításba, vagy kialakításba. Az egy nyilvánvaló, és már többször is említett dolog, hogy a piackutatás nem olcsó mulatság. Mitől függhet az, hogy mekkora egy kutatás költségvetése? Ez valójában az alkalmazott kutatási módszer, kutatásfajta függvénye. A kvantitatív kutatások a legolcsóbbak. Síklaki István a következő példát említette: ha csupán arra vagyunk kíváncsiak, hogy a következő népszavazásra eljön-e az illető, vagy sem, és nem érdekelnek azok a dolgok, amik mögötte állnak (tehát ha nem fontos számomra az, hogy miért nem tud eljönni, vagy éppen mi az oka annak, hogy feltétlenül ott lesz), akkor ezt egy egyszerű kvantitatív felméréssel meg lehet állapítani. „Ha viszont arra vagyok kíváncsi, hogy milyen érvekkel tudom meggyőzni Budapest polgárait arról, hogy a világ legokosabb beruházása volt a 4-es metró, nyilván erre csak akkor kapok választ, ha egy nagyon finoman szegmentált kutatást tervezek.”40 Ez utóbbi esetben már kvalitatív kutatással lehet csak eredményt elérni, ami egy elég drága módszer, a fókuszcsoportos interjúk pedig a legdrágábbak. „A kérdés összetettsége, és a célcsoport összetettsége határozza meg, hogy optimális esetben mekkora költségvetésre volna szükség.”41 Hiszen ha csak egy egyszerűen megválaszolandó kérdésről van szó (igen vagy nem), akkor azt gyorsan, egyszerűen le lehet bonyolítani, nem igényel sok időt és munkát. Viszont ha az érzések, vélemények mögött meghúzódó dolgok érdekelnek bennünket, akkor az már jóval elmélyültebb munkát igényel, hiszen szegmentálni kell a 38


20

közönséget, minden egyes csoporttal külön foglalkozni, a csoporton belül lévő embereket meghallgatni, kikérdezni. És mindezek után az összegyűjtött információkat elemezni kell, ami nem olyan egyszerű, mivel véleményekről, attitűdökről, érzelmekről, stb. van szó. A korábban felsorolt példákon keresztül fény derült arra, hogy a hagyományos piackutatás valóban segíthet egy arculat bevezetésekor, és alkalmazzák is. Azonban a technika fejlődik, a mai világ már szinte elképzelhetetlen internet nélkül. Erre a tényre épült a Meroving Internet-kutató Kft. is. Feltettem a kérdést, hogy a már emlegetett online piackutatások mennyire alkalmazhatóak egy arculatváltás során? A hosszú válaszból kiderült az, hogy ugyanolyan jól, ahogy egy hagyományos kutatás. Hiszen „a kérdésekre adott válasz jellege tekintetében semmiben nem különbözik a hagyományos, személyes piackutatástól”.42 Ami a különbséget jelenti, az a technikai oldal: gyorsabb és olcsóbb, valamint „megbízhatóbb eredményekkel kecsegtet, tehát kevésbé van kitéve az olyan fajta torzításoknak, minthogy egy személyes interjúban az interjú alanya ráhangolódik, megpróbálja kitalálni, hogy én mit szeretnék hallani, és mivel rendes emberek vagyunk, ezért ő azt fogja nekem mondani, amit úgy gondol, hogy én szeretnék hallani”.43 Mégis, amikor majd a boltban annak a bizonyos terméknek a polca előtt áll, nem azt fogja választani, amit az interjú alapján választania kéne. Ugyanilyen torzító hatás, a már előzőekben is említett csoportdinamika, az online módszerrel bizonyos fokig kiküszöbölhető. A csoportdinamika, a csoport torzítása azt jelenti, hogy van a csoportban egy ember, aki – személyiségéből adódóan – hatással lesz a többi emberre azáltal, hogy nagyon komolyan állít valamit, azt a kellő dinamizmussal és meggyőzőképességgel adja elő, így a többi csoporttag hajlamos lesz ennek a vezérnek a véleménye felé hajlani, átvenni az ő gondolatait, érzéseit. Azáltal, hogy egy ilyen kutatásban részt venni egészen egyszerű (felhasználónévvel és jelszóval bejelentkezni egy adott url-re, adott időpontban), sokkal jobban elérhető a reprezentativitás, ami a kutatások egyik fő jellemzője kell, hogy legyen. Így jelentősen egyszerűbb összehozni az ország különböző, távoli pontjairól az embereket, mintha nekik ezért például Budapestre kéne felutazniuk.

42 43


21

6.2. Összevetés a hipotézissel Az interjú során kiderült az, hogy Síklaki István is egy olyan fontos dolognak tartja az arculatot, melyet nem lehet elhanyagolni. Hiszen az arculat sok elemből tevődik össze, melyekből egy komplett kép alakul ki az emberekben. Ez a kép pedig befolyásolhatja többek között azt is, hogy a fogyasztó melyik vállalat termékét fogja inkább megvásárolni. Éppen ezért a becslések nem elegendőek. Szükség van a piackutatásokra az új arculat bevezetése előtt. Ez pedig mérettől és tevékenységtől függetlenül minden cégre érvényes. Síklaki kiemelte, hogy az arculat megjelenít bizonyos tartalmakat, többek között a vállalat alapvető értékeit, melyeket meg kell mutatni a közönségnek. De ezeknek a fogyasztók nincsenek mindig tudatában, ezért szükséges a kutatás. Tehát ő inkább a tartalmi elemekre helyezi a hangsúlyt, mindemellett persze a forma is fontos (gondoljunk csak a kozmetikai termék csomagolásának példájára). Alátámasztást nyert az a gondolatom, miszerint nagy szerepet játszik a pénz: a nagyvállalatok dolgoznak csak akkora büdzsével, hogy megengedhessenek maguknak egy kutatást, a kisebb cégek ezt nem tudják finanszírozni. Nem az összes fajta kutatás megfizethetetlen a kisebb méretű cégeknek: így előfordul olyan eset, hogy ők is végeztetnek kutatást egyszeri alkalommal. Ez esetben általában a kutatók tapasztalatára támaszkodnak. Mégis elmondható, hogy a jellemző tendencia az, hogy a nagyobb cégeknél tapasztalhatóak az olyan esetek, amikor kutatást végeztetnek. Tudják, hogy számukra ez fontos, meg kell tartani a piaci pozíciójukat, az ügyfélkörüket. Éppen ezért rendelkeznek szakemberekből álló csoporttal, aminek a tagjai pontosan tudják, hogy mikor, milyen kérdésre, milyen módszerrel kell keresni a választ. A kutatást azonban az erre szakosodott cég végzi el. Ott van például a Síklaki által is említett Borsodi Sörgyár: ők folyamatosan végeztetnek kutatásokat, monitoring tevékenységet folytatnak. Olyan is előfordul, hogy éppen egy nagy cég, amely a büdzséjéből tudna is ráfordítani elegendő összeget, mégsem kutat. Holott – feltevésem szerint és Síklaki szerint is – szükség lenne rá. Ennek az oka a sajátos menedzsmentfilozófia, amikor egy vezető, vagy magas beosztású csoport úgy gondolja, hogy elegendő tapasztalattal rendelkezik, hogy egy ilyen jellegű dolgot el tudjanak dönteni. De az ilyen esetekben kerülnek a

22

cégek olyan helyzetbe, mint az a bizonyos gyógynövény alapú kozmetikai termékcsalád gyártója. Ha egy cég el akarja adni a termékét, vagy a szolgáltatását, akkor szükséges, hogy kapjon visszajelzést a célcsoportjától. Tehát a kutatás szükséges, létfontosságú dolog, ezzel a nagyvállalatok tisztában vannak, éppen ezért voksolnak ők a piackutatások végzése mellett. Összefoglalásként elmondható, hogy a nagyvállalatok jól ítélik meg a piackutatások fontosságát az arculat kialakítás során is, éppen ezért többségében végeztetnek is. Sok kisebb vállalat is érzi ennek szükségességét, de ők ezt finanszírozni nem tudják. Persze nincs eleve kudarcra ítélve az a vállalat, mely az új arculat bevezetése előtt nem végez kutatást, de tény, hogy előző esetben jobb eredmények születnek.

23

VII. Az arculat és az OTP példája44 A legnagyobb hazai pénzintézet arculatváltása is csak Síklaki István állítását támogatja: „az a cég, aki ad magára, nem hazardíroz”45. A piaci verseny egyre inkább élesedett, és ez innovációt, különböző fejlesztéseket követelt meg a banktól. A fejlesztéseket tanúsítja többek között, hogy a bank megjelent a tőzsdén, a számítástechnikai infrastruktúra egyre fejlődött, majd egy regionális terjeszkedés is megfigyelhető volt az elmúlt időszakban.46 Az OTP Bank tizenöt év után váltott arculatot és logót is. A szervezet dinamikusan fejlődött, éppen ezért bizonyos időszakonként szükség van az értékek újragondolására. A váltást azért tartották szükségesnek és időszerűnek a szakemberek, mivel ez alatt a hosszú idő alatt nemcsak a bank változott, hanem ügyfélköre is módosult, a környezetről nem is beszélve. Nem hiába mondják, hogy rohanó világban élünk. Mindemellett az OTP Magyarország egyik legrégebbi márkájának mondható, ami nem mellesleg az egyik legértékesebb is. Az idő múlásával, a technika fejődésével a banknál az elmúlt tizenöt év alatt jelentős fejlesztések történtek: a bankfiókhálózatot felújították, nemzetközi terjeszkedés történt (ami persze folyamatos: a cég új bankfiókokat szeretne még létesíteni többek között Horvátországban, csakúgy, mint Szlovákiában), az értékesítési folyamatokban is változások történtek. Ezt a fejlődést máshogy is ki akarta fejezni a cég: így jutottak el az arculatváltás gondolatáig. A pénzintézet a Cafe csoport közreműködésével hajtotta végre az arculatváltást, akikkel egyébként állandó munkakapcsolatban állnak. Így biztosak lehettek abban, hogy olyan színvonalú munkát várhatnak el és kapnak partnerüktől, amit az évek során már bizonyára megszokhattak. Egy ekkora cégnek az arculatváltása, a márkamegújítása nem könnyű feladat. Rengeteg időbe és energiába kerül. A költségvetésükből egy milliárd forintot kellett minderre áldozni. Nem lett volna elképzelhető a váltás, ha nem előzi meg kutatás. „A közel egyéves kutató- és előkészítő munka eredménye az a márkastratégia, amely megalapozza az 44

http://www.bankkartya.hu/?cikk=3544&lap=1, és http://www.fn.hu/media_print/0701/brand_lelke_mindennek_154233.php alapján 45 Lsd. 1. sz. melléklet 46 Bankó, az OTP ügyfélmagazinja, XV. Évfolyam, 1. szám, 2007. február, 1. oldal alapján

24

OTP Bank további marketingkommunikációját, és amely bázisa a január 12-étől bevezetett új arculatnak.”47 Nemzetközi márkaérték-felméréseket végeztek. Nem csak Magyarországon, hanem azon külföldi országokban is, ahová az OTP betelepült. A felmérés kiterjedt az ügyfelekre, valamint ezen felül még az ország teljes lakosságára is. Természetesen nem lett volna teljes körű a kutatás, ha a dolgozókat kihagyják a vizsgálatból. Így, minden oldalt megvizsgálva, olyan eredményeket kaptak, melyekre építve a siker biztosnak volt mondható. A kutatási adatokat kiértékelték, elemezték, miközben trendelemzéseket is végeztek. Persze nem csupán ezek alapján dolgoztak: a menedzsment elvárásait is figyelembe kellett venni. Náluk például első helyen szerepelt az, hogy a bizalom, mint fő márkaérték jelenjen meg az új arculatban. A legnagyobb, legszembetűnőbb változást az új logó jelentette. Első lépésként tehát ennek a megtervezését kellett végrehajtani. Zárt pályázatot írt ki a cég, melyre meghívásos alapon lehetett bekerülni. A követelmények sorát a bizalom megjelenítése mellett bővítette az az elvárás, miszerint az új logónak továbbra is őriznie kell az eddig is jól ismeret embléma zöld színét, valamint, hogy háromdimenziós elemként is tudjon funkcionálni. Nem feledkeztek meg a nemzetközi leányvállalatokról sem: az új logó külföldön is ugyanolyan jól használható legyen, mint itthon. A sok száz beérkezett pályázat hosszú kiválasztási folyamaton ment keresztül, míg végül három terv győzedelmeskedett a többi fölött. Ezeket a menedzsment górcső alá vette, és hamarosan megszületett az összhangban hozott döntés. Ma már mindenhol ezt a logót láthatjuk. A legtöbbünknek nem kell elolvasnia a feliratot, tudjuk, hogy az embléma az OTP-t szimbolizálja.

4. sz. ábra: Az OTP régi logója

47

5. sz. ábra: AZ OTP új logója

Bankó, az OTP ügyfélmagazinja, XV. Évfolyam, 1. szám, 2007. február, 1. oldal

25

A győztes logó a Corvus Design munkájának gyümölcse. A kör a tökéletesség mellett egy pénzérmét szimbolizál, ami tévedhetetlenül a vállalat tevékenységére utal. A bizalom, mint legfőbb érték is megjelenik az elvárásoknak megfelelően: egy körív öleli körül a kisebb kört. Mivel éppen azért volt szükség az új arculat létrehozására, mert a cég fejlődik, ezt is ábrázolni kellett a logóban: a körív nem záródik, ez az innovációt hivatott jelképezni. A körív egy másik, kisebb kör felé nyitva áll, ez azt jelenti, hogy képes befogadni az új értékeket, amit persze szükségesnek is tart, illetve a nyitást, a gyarapodást mutatja. Ha a szöveges részt vizsgáljuk, láthatjuk, hogy a régebbi, nagybetűs írásmód helyett most csupa kisbetűvel írták ki az OTP Bank nevet. Ez, valamint a szöveg kisfokú dőlése is az innovációra utal, valamint közvetlenséget sugall. A cég nemcsak előzetes kutatásokat folytatott: folyamatos trendelemzéseket végeztetnek – nem csak Magyarországon, hanem külföldön is, és emellett még az ottani tapasztalatokat is gyűjtik és vizsgálják. A vállalaton belül végzett elemzések sem maradhattak el. Megvizsgálták azt is, hogy melyek azok az értékek és új elemek, melyeket az ügyfelek felé szeretnének közvetíteni, mely alapértékeket őrizzék meg, illetve, hogy ezek miként kerüljenek megjelenítésre. Az arculatváltás nem csupán a logóra terjedt ki. Minden OTP banknak egységes lett az arculata: megváltoztak a feliratok, és új dizájnt kaptak a bankkártyák is, a prospektusok, szórólapok és egyéb kiadványok is megújultak. Az összes bankfiók átalakítása a tervek szerint 2008 végére befejeződik Magyarországon, illetve 4 éven belül külföldön. Az arculat azonban nem csupán a logóból, és a külső megjelenésből áll. Ott vannak például a dolgozók is, akiknek érteniük kell azokat az értékeket, melyeket az új arculat képvisel és közvetít, hiszen mindebbe ők is beletartoznak, szerves részei annak. Az udvariasság, a közvetlenség, a segítőkészség mind olyan alaptulajdonságok, melyekkel egy banki alkalmazottnak rendelkezni kell. Nyilván eddig sem olyan munkatársakkal dolgozott az OTP, akik nemtörődömök, undokok voltak, és nem voltak készségesek az ügyféllel szemben. Mégis, az új arculathoz a fentebb felsorolt pozitív tulajdonságok most még jobban hozzátartoznak, mint annak előtte. Éppen ezért a belső kommunikációra nagy hangsúlyt fektetett a cég: ennek egyik fontos eleme volt egy bemutató parti, melyet a cég dolgozói számára szerveztek. Így biztosak lehettek abban, hogy az üzenetet, melyet a közönség felé szeretne közvetíteni a bank, a munkatársak is 26

megértik, ezáltal pedig úgy kommunikálnak majd kifelé, hogy az ember szívesen tér be hozzájuk a bankfiókba, mert tudja, hogy itt a jelmondat: „Bízunk egymásban”. A bank az új arculat népszerűsítésére hatalmas lakossági reklámkampányt indított, melynek meghatározó eleme volt a bizalombank.hu weboldal, amelynek nem egész egy hónap leforgása alatt 120ezer látogatója volt. A különböző bevásárlóközpontokban is feltűnő „Bizalompontok” a kampány részei voltak, az új arculatot voltak hivatottak hirdetni. Természetesen a közterületek, a televízió, és a sajtó sem maradhatott ki: az új márkaértéket jelentó arculati elemek itt is megjelentek.48 „Az OTP Bank arculatváltásával új korszak, új lépték, új értékorientáció fejeződik ki, hiszen a hazai márkából regionális, országokat összekötő márkát kell kovácsolni. Olyan, könnyen elérhető, a fogyasztók számára szimpátiát sugalló vizuális elemeket kellett felvonultatni, amelyekkel már nem csupán magyar, hanem más, esetenként jelentősen eltérő kultúrájú országok fogyasztói is azonosulni tudnak.”49 – nyilatkozta a Bankó Magazinnak Dr. Törőcsik Mária, a Pécsi Tudományegyetem marketing tanszékének egyetemi tanára. Ez is jelzi, hogy nem volt egyszerű feladat ennek a stabil márkának és vizuális elemeinek megújítása. Hiszen az arculatnál nem elég, ha csak kívülről látszik, tartalommal kell feltölteni. A rebranding egy hatalmas kihívást jelent még a nagy piaci szereplőknek is. Az, hogy ezt milyen gyakran kell elvégezni, az a márka öregedésétől függ, ez pedig minden ágazatban más és más lehet. Az OTP példája is arra enged következtetni, hogy a kutatások végzése igenis szükséges egy ilyen nagyvállalat esetében. Ezzel a vezetőség is tisztában van, éppen ezért bevett gyakorlatnak számít. A hatalmas, befektetett összeg pedig előbb-utóbb megtérül, hiszen a kutatási adatok éppen azt a célt szolgálják, hogy a váltás minél sikeresebb legyen.

48 49

Bankó, az OTP ügyfélmagazinja, XV. évfolyam, 1. szám, 2007. február, 1. oldal alapján Bankó, az OTP ügyfélmagazinja, XV. évfolyam, 1. szám, 2007. február, 3. oldal

27

VIII. PMSZ adatok50 Az PMSZ, vagyis a Piackutatók Magyarországi Szövetségének felmérése alapján fény derült arra, hogy 2006-ban a magyar vállalatok és szervezetek, valamint politikai pártok 14,5 milliárd forintot költöttek piac- és közvélemény kutatásra. Ezzel egy időben napvilágot látott az a megállapítás is, miszerint „a piackutatási költés növekedési üteme világszerte lassul”51. Ennek okaként a már Síklaki által is ismertetett online piackutatások előretörését jelölték meg a szakemberek. A másik oldala ennek a ténynek az, hogy, ha csak a cég működési költségeit nézzük, azok is elég magasak, a kutatások pedig, mint tudjuk, igencsak megterhelik a vállalati büdzsét. A szakemberek a következőt állapították meg: a piackutatásokra fordított egy főre jutó összeg fele akkora hazánkban, mint például nyugati szomszédunknál, Ausztriában, Németországban pedig ennek háromszorosa. A megrendelések legnagyobb része a termelő vállalatoktól érkezik. Többségében (80%) pedig kvantitatív kutatásokat végeztetnek. Ha Síklaki István szavait vesszük alapul, miszerint egy arculatváltásnál elvégzett piackutatásnál a legmegfelelőbb módszer a kvalitatív, akkor ezen adatból kiindulva az ilyesfajta kutatások elég elenyészők. Emellett jellemző az a tendencia, hogy egyre gyakoribbak azok az esetek, amikor folyamatos, ismétlődő kutatásokat végeztetnek. Itt ismét példaként lehet felhozni a már több ízben is emlegetett Borsodi Sörgyárat.

50 51

http://www.nrc.hu/aktualis?page=details&news_id=422 alapján http://www.nrc.hu/aktualis?page=details&news_id=422

28

IX. A grafikusok szemszögéből 9.1. A grafikusokkal készített interjúk elemzése52 Ha megkérdeznek egy átlagembert, hogy mit gondol arról, hogy arculat, rögtön logó, a felirat, az adott cég domináns színei fognak eszébe jutni. Mindennek a kialakításával a grafikusok foglalkoznak, ezért értelemszerű volt, hogy megkérdezem e szakma képviselőt is. Két grafikussal sikerült interjút készítenem: az egyikük Magyar Csaba, aki egy reklámügynökségnél dolgozik art directorként. Kommunikáció szakos hallgató volt, majd az Iparművészeti Egyetemet is elvégezte. Szemrák Valéria, másik interjúalanyom szintén az Iparművészeti Egyetemen szerzett diplomát, azóta is grafikusként dolgozik, jelenleg egy tizenhárom fős kommunikációs ügynökségnél. Egy grafikus az arculat megformálásával foglakozik. Azzal, hogy egy cég hogy jelenjen meg, mit mutasson a közönség felé. Tény, hogy az arculat nem csak erről szól. Ez csak egy része az arculat képletének, amit már a korábbiakban bemutattam. De egy grafikusnak csak a látvány megtervezésére terjed ki a munkája. Az ő feladata tehát a vizualitáshoz kapcsolódik. Épp ezek miatt le kell szögezni, hogy a grafikusok más értelemben használják az arculat fogalmat. Eltér attól, amit egy piackutató lát benne, és eltér attól, mint amit a kommunikációs szakemberek mondanak róla. Hiszen a grafikusok csak a vizuális arculatot látják, a többiről jobbára csak sejtésük van. Hogy össze tudjam hasonlítani azt, hogy melyik szakember miként értelmezi az arculat fogalmát, természetesen a grafikusokat is megkértem, öntsék ezt szavakba. Magyar Csaba a következőképpen adta vissza azt, hogy szerinte mit takar az arculat kifejezés: „Ami egyértelműen beazonosít egy céget a piacon. De nem csak beazonosít, hanem, ami ugyanolyan fontos, hogy meg is különbözteti az összes többitől. Egyfelől elhatárol, másrészről beazonosít egy konkrét céget.”53 Tehát az azonosíthatóság, a felismerhetőség áll a középpontban. Az, hogy valamit azonosítunk, azt kell, hogy jelentse, hogy meg is tudjuk különböztetni egy másiktól. Ezért fontos a külső 52 53

2. és 3. sz. mellékletek alapján Lsd. 2. sz. melléklet

29

megjelenés, a vizualitás. A cégek számára ezért bír nagy jelentőséggel, hogy például a logójuk egyedi legyen. Ami pedig a beazonosíthatóságot illeti, nem árt, ha a logó valamelyest utal a cég tevékenységére. Például a most nemrégiben alakult Medvegyár nevű vállalat emblémájában egyértelmű, hogy egy maci szerepel. Vagy ott van a már említett OTP, ahol a zöld kör a pénzérmére utal. Szemrák Valéria Magyaréhoz hasonló megfogalmazással élt: „Azt a vizuális jelet vagy jelképet tudnám ez alatt értelmezni, amit azonosítasz azzal a bizonyos céggel. (…) Az arculat a cégnek a megjelenési formája.”54 Szintén az azonosíthatóságon van a hangsúly. Egy grafikus általában briefben kapja a megbízásokat, legyen szó egy szórólap, vagy akár egy logó megtervezéséről. Ezekben a briefekben a tervezők kapnak egy úgynevezett játékteret: általában leírnak benne egy kis cégtörténetet, olyan dolgokat, melyeket érdemes tudni a cégről, hogy az ember jobban megismerje, mielőtt munkához látna. Ilyen lehet például az, hogy mikor alakult, kik az alapítók, mivel foglalkoznak, stb. Ezen háttér-információk mellé kapnak még instrukciókat, hogy a logónak mit kell sugallnia, vagy éppen mire ne lehessen belőle következtetni, ne legyen olyan, mint a konkurenciának, és sok esetben adnak meg olyat is, hogy milyen színeket szeretnének majd viszont látni. Viszont az legtöbbször nem szokott kiderülni, hogy a cég a megbízás előtt végeztetett volna piackutatást, vagy sem – legalábbis a briefből nem. Vannak olyan pályázatok, melyek meghívásosak, de olyanok is, melyekre megadott határidőn belül bárki nevezhet a munkájával. Az előbbire példa a Saunier Duval cég pályázati felhívása, melyre Magyarék is nyújtottak be terveket. A már említett cég bemutatásaként a Saunier Duval leírta a briefben, hogy mik az erősségeik: „történelmi, erőteljes, maradandó embléma; a logó egyedülálló, és megkülönbözteti őket a versenytársaiktól; őrzi a gyökeres értékeiket”55; stb. Ugyanígy fel vannak tüntetve a gyengeségek is. Ez után következik az, hogy a cég milyen identitást is szeretne magának kölcsönözni: olyat, ami „figyelembe veszi a történelmi alapokat, és a jövőre vonatkozó várakozásokat; újra megerősíti a márkát, és ami modernizálja azt”56. Itt tehát egész konkrét kikötések vannak az új logóra vonatkozóan. De – mint ahogy említettem 54

Lsd. 3. sz. melléklet Lsd. 8. sz. melléklet 56 Lsd. 8. sz. melléklet 55

30

– itt sem derül ki, hogy az erősségeiket csak ők gondolják saját magukról, vagy előtte megkérdezték erről az ügyfeleiket. Vagy azok az üzenetek, melyeket az új logónak kell majd közvetítenie, a cégvezetőség szerint hiányoztak eddig, vagy a közönségük gondolta úgy, hogy ezeket kéne sugallnia. Grafikus interjúalanyaim szerint általánosságban elmondható, hogy elég kevés információ alapján kell dolgozniuk – legalábbis Szemrák Valéria több ízben is került ilyen helyzetbe. Ennek viszont megvan az az előnye, hogy „megmarad az ember egyéni szabadsága”. Hátránya pedig, hogy – információ hiányában – nem lehet előre tudni, hogy vajon tetszeni fog-e az ügyfélnek. Magyar ezt egy kérdéssorral szokta megoldani, melyet a megrendelőnek kell kitöltenie. Ez a következő kérdésekből áll: „- A cég esszenciája: - Mely 3 jelző jellemzi a legjobban a céget? (fontossági sorrendben) - Ki(k) a célközönség? (életkor, esetleg végzettség, üzleti ágazat) - Mi a 3 legfőbb erőssége a cégnek, amit feltétlenül érdemes kommunikálni? - Nevezzen meg 3 olyan logót, aminek a hangulata, stílusa tetszik! - Nevezzen meg 3 olyan logót, aminek a hangulata, stilusa nagyon távol áll az elképzeléseitől! - Nevezzen meg 1 állatot, amelyik a legjobban passzol a cég profiljához/filozófiájához/stílusához! (pl. kutya, krokodil, polip, stb.) - Ha a cég egy híres ember lenne, ki lenne? (pl: Einstein, Shakespeare, Sharon Stone, Csányi, stb.) - Ha a cég egy autó lenne, milyen márka lenne? - Illat – fűszer, melyet favorizál! - Színhasználat terén van valamilyen megkötés?”57 Így tehát egy kis belelátás nyerhető a megrendelő fejébe, gondolataiba. Ezekkel a rafinált kérdésekkel ki lehet puhatolni azt, hogy vajon a grafikus által tervezett logó tetszeni fog-e neki, vagy sem. De mindennek a megrendelő nincs tudatában. Mégis, ha például az autós kérdésre a Skoda választ adja, akkor abból lehet következtetni, hogy alacsonyabban pozícionálja a cégét, viszont ha egy magasabb kategóriájú autót jelöl meg, mint amilyen a Mercedes, akkor értelem szerűen a ranglétrának egészen a tetején képzeli el a vállalatát.

57

Lsd. 6. sz. melléklet

31

Nem véletlen, hogy Magyar Csaba is inkább a megbízóval ül le beszélgetni a munka megkezdése előtt. Ennek az az oka, hogy legtöbb esetben a megrendelőn múlik az, hogy milyen arculatot szeretne, vagy, hogy azt a konkrét tervet elfogadja-e, vagy sem. Magyar leszögezte, hogy nem dolgozott olyan ügyféllel még, aki piackutatási adatok alapján kért volna tőle megbízást. Szemrák viszont egy konkrét esetet említett: a Pápai Hús által kiírt tender piackutatási adatokra épült, arról viszont a pályázók nem kaptak információt, hogy milyen kutatások, felmérések történtek, kik voltak a megkérdezettek, stb. Az esetek többségében azonban csak következtetni lehet arra, hogy a pályázat kiírását kutatási adatokra építették-e fel: a megadott instrukciók esetleg utalhatnak rá, főleg, ha a pályázat megfelelő komolyságú. Szemrák véleménye egyezett abban Síklaki István piackutatóéval, hogy a nagy cégeknek adniuk kell a kutatásra. Ez lehetséges, hogy így is van sok esetben, de ez az információ a grafikusokhoz már nem jut el, mivel nem befolyásolja a munkájukat, hiszen a pályázatban már le vannak írva az elvárások. Az ok, hogy nem fordulnak piackutató céghez, vagy szakemberhez a vállalatok (már amelyik), a következő: túl sokba kerül. Egy egyszerű kisarculat kialakítása is belekerülhet több százezer forintba. Nagyarculatról nem is beszélve. A kettő között egyébként mennyiségbeli különbség van: a kisarculat a minimális arculati elemeket fedi le (logó, levélpapír, névjegykártya, stb.); a nagyarculat pedig mindennek a kiegészítése – minden más, ahol még megjelenhet a cég vizuálisan. Visszatérve a költségekre: a mai magyarországi helyzet olyan, hogy a megbízók nem értik, hogy egy egyszerű logó kialakításán mi kerül annyiba. Ha már egy ilyen fontos dolognál garasoskodnak, nyilván nem fognak még kutatást is végeztetni, aminek az ára a csillagos égig is felszökhet. Egy logó ára a mai piaci viszonylatok között eléri a háromszázezer forintot. A legegyszerűbbeké is, mint amilyen a T-Com logó.

6. sz. ábra: A T-Com logója

32

Ha ránézünk, gondolhatjuk, hogy ’ezt én is meg tudtam volna csinálni’. Igen, így vélekednek sok esetben a megrendelők is, ezért vonakodnak a magas összegek kiadásától egy ilyen egyszerű logóra. Másik példaként meg lehet említeni a Magyar Fejlesztési Bank emblémáját:

7. sz. ábra: az MFB logója Ez is egy teljesen egyszerű, letisztult forma, ahol az egymás mögött sorakozó három kis vonal diagramot igyekszik szimbolizálni, a növekedést, a fejlődést. Ez a logó, teljes arculat kialakításával együtt került állítólag 1 millió forintba – Magyar Csaba így értesült. Ezek ismeretében már érthető, hogy a cégek miért is nem szeretnek piackutatásra is áldozni. A vezetőség úgy gondolja, hogy van elég rálátása és szakértelme ahhoz, hogy el tudja dönteni, hogy az a kialakított arculat, vagy arculati elem megfelelő lesz-e. A grafikusok tapasztalata szerint minden azon múlik, hogy a megbízónak, a döntéshozónak, a főnökségnek, azaz annak, aki fizet érte, tetszik-e a terv. Magyar Csaba nem hallott még olyanról, ahol például egy fókuszcsoportot kérdeztek volna meg arról, hogy mi tetszene nekik egy cég logójával kapcsolatban. Fordított esettel viszont már találkozott: az ÚMFT (Új Magyarország fejlesztési Terv) pályázatot írt ki az arculatának kialakításához. Ez egy nyílt pályázat volt, interneten lett meghirdetve, bárki (reklámügynökség, grafikus, stb.) indulhatott. A beérkezett pályázatok közül egy szakmai zsűri kiválasztott ötöt, melyet aztán megmutattak több fókuszcsoportnak. Így született meg a döntés. „Mivel itt nagy pénzről volt szó, egy

33

országot érintő dologról, meg közszféráról, nem lehetett, hogy egy államtitkár dönti el.”58 Magyar Csaba elmondta, hogy az ÚMFT briefje minden kis apró részletre kiterjedt. Mivel ez az egész Magyarországról szól, a magyar emberekhez szól, valóban nem lehetett, hogy egyetlen személy, vagy egy kisebb csoport dönt. Így kerültek a munkák a fókuszcsoportok elé, akik a következő logót jelölték meg győztesnek:

8. sz. ábra: az ÚMFT logója De mi történik akkor, ha a főnökségnek, a döntéshozónak tetszik a tervezett logó, viszont a közönségnek nem? Lehet, hogy ügyfeleket fognak így elveszíteni, mint ahogy Síklaki István is említette a kozmetikai termékek csomagolásának megváltoztatása kapcsán történteket? Előfordulhat. Magyar tapasztalata szerint azonban ezzel a kérdéssel inkább azok foglalkoznak, akik értenek valamit a dizájnhoz. Mert a legtöbb ember nem azt fogja nézni, hogy az új logó (vagy legyen az akár csomagolás) megfelele a funkciójának. Az emberek nem tudják azt megmondani, hogy miért tetszik nekik, egyszerűen csak tetszik, vagy éppen ellenkezőleg. Ez volt Síklaki véleménye is. Ha egy cég megfelelően működik, úgy, ahogy azt a közönség elvárja, akkor lehet akármilyen a logója. „Azon múlik a dolog, hogy hogyan muzsikál a cég. (…) Ez vissza fog hatni az arculatra, még akkor is, ha rossz az arculata, de elfogadottá válik.”59 Mindez igaz egy olyan cég esetében, mely már jelen van a piacon, amely már bizonyított, és ügyfélkörrel, vásárlókkal rendelkezik. De gondolni kell azon vállalatokra is, akik még nem vetették meg a lábukat a piacon, még semmilyen pozícióval nem rendelkeznek. Ha egy új belépő sikeres szeretne lenni, akkor első lépésként meg kell nyernie a közönségét. Ezt hogyan lehet végrehajtani? Mindenképpen ütős reklámkampányra van szükség, és egy olyan arculatra, mely figyelemfelkeltő, az újdonságot, megbízhatóságot sugározza, azt, hogy ez az új cég van 58 59


34

olyan jó, mint a versenytársai, sőt, jobb azoknál. Persze az, hogy mit kell sugallnia egy arculatnak, az függ a cég tevékenységétől is, tehát nem általánosíthatunk, de az imént felsoroltak jó, ha minden cég arculatában jelentkeznek. Egy új piaci szereplő esetében mindenképpen fel kell mérni a piacot, ahova be akarnak lépni: a versenytársak helyzetét, a közönséget, a célcsoportokat, stb. Hiszen ha nem tudják, hogy hova is érkeznek, honnan is tudhatnák azt, hogy milyen legyen az arculatuk, amivel versenyképesek tudnak maradni, és nem mellesleg a fogyasztókat is megnyerik. Ezért van szükség előzetesen végzett kutatásokra. De sok esetben ez nem valósul meg a már korábban is említett okok miatt. Magyar szerint egy arculat kialakításánál az első lépés mindig a logó kialakítása kell, hogy legyen. Egy pályázat kiírásakor mindig több tervezetet kell benyújtani, amik persze különböznek egymástól, mégis eleget tesznek a pályázatban leírt követelményeknek. Ez azért fontos, mert a megrendelő nem látja előre azt, hogy milyet is szeretne majd, csak halvány elképzelései vannak. A több terv közül azonban biztosan fog tudni választani, „meg tudja mondani azt az irányvonalat, ami neki tetszik”60. Ezután több körön keresztül, esetleges változtatások után jutnak el a végső megoldáshoz. És a megrendelő dönt. Vagy egy kisebb csoport, a vezetőség. A cégek hozzáállása az, hogy egy ilyen dologgal „cégszinten is meg tudnak birkózni”61. Szemrák Valéria egyetértett az én véleményemmel, miszerint egy cég nem engedheti meg magának azt, hogy egy kis csoport döntsön ilyen nagy horderejű ügyekben. „De ennek ellenére mégsem végeztetnek sokan piackutatást.”62- mondja. Hozzátette, hogy biztosan több eset van, mint amennyivel ő találkozik, csak azt az információt velük nem közlik. Egy grafikusnak erről nem kell tudnia, neki csak a kikötött forma- és színvilág alapján kell dolgoznia, számára mellékes az, hogy ezt a közönség, vagy a vezetőség szeretné így.

60


35

9.2. Összevetés a hipotézissel Még egyszer fontosnak tartom megemlíteni azt, hogy a grafikusok az arculatnak csak a formai oldalával foglalkoznak, hiszen csupán a vizuális megjelenítés az ő feladatuk. Ezért nyilvánvaló, hogy a grafikusok más értelemben használják az arculat fogalmát, számukra csak a megjelenésről, formai dologról van szó. Itt látszik az, hogy két különböző szakma képviselője – akiknek egy bizonyos ponton mégis kapcsolódik munkájuk – hogy el tud beszélni egymás mellett, ha nincsenek az alapfogalmak tisztázva. A grafikusok számára az arculat fogalma nem azt takarja, amit valójában: annak csupán vizuális, megjelenítésre kerülendő részét, azaz a design rendszert foglalja magába, a képlet többi elemét nem érinti. Az interjúk készítése során fény derült arra, hogy a kisebb cégek nem végeztetnek kutatást az új arculat bevezetése előtt, és ennek legfőbb oka az, hogy drága, egy kis cég számára megfizethetetlen. Ugyan elméletileg megkövetelendő lenne, legalábbis ha Síklaki véleményéből indulunk ki. Sok kis cég feleslegesnek tartja, és úgy látja, hogy ezzel egyedül is meg tud birkózni – ezt vallják sokan mindamellett, hogy nem is tudnák finanszírozni. De ez, mint már korábban említettem, evidens dolog. A kis cég költségvetésében más dolgok szerepelnek az első helyen. Le kell szögezni, hogy interjúalanyaim, legalábbis Magyar Csaba az arculat kialakításánál nem rendelkezik olyan széles körű ismerettel és tapasztalattal – gondolok itt arra, hogy inkább kisebb méretű cégekkel dolgozik – , mint mondjuk Síklaki, aki már rengeteg féle méretű és munkásságú céggel foglakozott az elmúlt jó néhány év során. Szemrák Valéria ugyan állt és áll is munkakapcsolatban nagyobb vállalatokkal, mégis, Magyarral összhangban azt nyilatkozta, hogy tapasztalata szerint a cégek nem végeztetnek kutatást az arculat kialakítása és bevezetése előtt (ez alól egy eset, mint kivétel került említésre). Ezt persze nem lehet általánosítani, több okból is: a már említett tény, hogy többségében csak a kisebb cégek az ügyfeleik, a másik pedig, hogy a grafikusokhoz nem jutnak el azok az információk, melyek a piackutatás végzéséről tanúskodnának. Mégis, Magyar tapasztalata a következő: egy logó kialakítása is sok pénzbe kerül, gyakran a megbízók nem is értik, és nem tudják ezt a tényt elfogadni. Ha még emellett kutatást is végeznének, az végképp csökkentené a vállalati büdzsét.

36

Összefoglalásként elmondható, hogy a grafikusok csupán egy oldalát, méghozzá a formai, vizuális oldalát látják, és ismerik az arculatnak, épp ebből kifolyólag az ő tapasztalataikat nem lehet teljesen biztos alapnak tekinteni abban a kérdésben, hogy a cégek széleskörűen és következetesen alkalmazzák-e a piackutatásokat. Viszont emellett teljes mértékben el sem hanyagolható, hiszen az a tény ismét alátámasztásra került, miszerint a kisebb méretű cégeknél a bevett gyakorlat nem foglalja magába a piackutatás végzését. De ez nem vetíthető ki a nagyvállalatokra is. 9.3. A pályáztatás63 Minden cég az arculatváltása során maradandót szeretne létrehozni. Éppen ezért kreatív ügynökségekkel készíttetik el az arculatukat – azonban fontos megjegyezni, hogy csupán a vizuális arculatról van most szó. A dolgozatomban is említésre kerülő cégek vizuális arculata ügynökségi munka eredménye: az OTP-nek, a Saunier Duval-nak, a TCom-nak, az MFB-nek, az ÚMFT-nek, az Invitel-nek, és a Prominart-nak is. Erre nagy hangsúlyt kell fektetni, mert az emberben először a vizuális dolgok ragadnak meg, és csak utána gondol bele ennek tartalmi hátterébe. Tehát a kreatív ügynökségek alkalmazása fontos dolog. De valahogy választani kell közülük. Ezért szokták alkalmazni a pályáztatást. Lényegesnek tartom ennek bemutatását is, mert ezzel kiegészítve még teljesebb képet kaphatunk az arculatváltás gyakorlatáról. Ez ugyanis éppúgy hozzá tartozik, mint ahogy a piackutatások végzése is hozzá tartozik, vagy tartozhat. Tehát, ha egy cég elhatározza, hogy arculatot vált (mert például a piackutatások során fény derült arra, hogy a fogyasztók már elavultnak tartják a jelenlegit), vagy éppen a piacon most megjelenő cégként szeretne érvényesülni, ki kell alakítania vizuális arculatát – természetesen a tartalmi arculat mellett. Ha nincs a cégnek egy állandó ügynöksége (mint az OTP esetében a Cafe), több ügynökséget megpályáztat, és a legjobbnak ítélt munka eredményét fogja a következőkben használni. Az egy másik dolog, hogy maga a cég dönt, vagy kutatás alapján határozza meg a nyertes vizuális arculatot (például elviszi egy fókuszcsoportba)

63

9. sz. melléklet alapján

37

A Saunier Duval esetében már említésre került az, hogy a pályázatban résztvevők miként kapják meg az információkat, melyek alapján dolgozniuk kell. Az a cég, amely alapos munkát szeretne végeztetni, a pályázati felhívásában sok mindent közöl az ügynökségekkel. A Szikra Lapnyomda Rt. pályázata alapján fogom ismertetni, hogy egy briefnek mit kell feltétlenül tartalmaznia. Ez egy folyamat része, méghozzá egy nagy döntési erővel bíró eleme. A nyomda által kiírt pályázat nagyon részletes volt, sok mindenre kiterjedt. Sok információt nyújtott, többek között elhelyezte a céget a piacon: „A Szikra Lapnyomda Rt. társnyomdájával, az Athenaeum Nyomda Rt.-vel együtt a Láng Holding Rt. tagja.”64 A piacon való pozícionálás mindenképp segítség lehet a grafikusok számára, mert így láthatják azt, hogy kik azok, akikkel fel kell venni a versenyt, és tudnak ahhoz igazodni. Írhatnak még le olyan tudnivalókat is, mint például, hogy mekkora hagyományokkal rendelkezik a cég, vagy – mint ahogy a Saunier Duval-nál is láthattuk – a cég erősségeit, gyengeségeit, stb. Ez mind attól függ, hogy az arculatát kialakítani kívánó cég mennyi információt kíván rendelkezésre bocsátani. Minél több, annál jobb, mert ahogy Szemrák Valéria is említette, sok információ alapján úgy tudják megtervezni azt az arculatot, vagy arculati elemet, „ahogy az minőségileg elvárható”65. Le szokták azt is írni, hogy mi az oka annak, hogy arculatot kívánnak váltani. Ha egy új piaci szereplőről van szó, akkor ezt nem kell magyarázni, egyértelmű, hogy valahogy vizuálisan is meg kell jelenniük a piacon. Ok lehet például az, ami a Szikra Nyomda esetében is: a tulajdonosi döntés következménye – a két nyomda, mely egy tulajdonban van, „ezentúl közös néven, egységesített arculattal jelenik meg a piacon”66. Ezek után természetesen rögzítésre kerülnek az új arculattal kapcsolatos elvárások. Ez a pályázati felhívás leglényegibb része. A legfontosabb arculati elem a logó. Meghatározzák azt, hogy ez csak egy kép legyen, vagy tartalmazzon írást is. Az alapul vett briefben ez a következőképp volt megfogalmazva: „A logó képi részében a

64


38

feltüntetendő név: Szikra-Athenaeum. A céges anyagokon (mint hivatalos cégnév) feltüntetendő név: Szikra Lapnyomda Rt.”67 Majd, miután ezek a dolgok tisztázásra kerülnek, feltüntetik azt is, hogy a leendő logónak mit kell feltétlenül tükröznie. Ilyenek lehetnek például: „tradíció, nyomdaipari hagyományok, professzionalizmus, rugalmas reagálás a piac igényeire, fiatalos lendület, dinamizmus, óriási gépkapacitás, gyorsaság, igényes, minőségi munkák ”68. Az viszont, hogy ezek az elvárások piackutatás eredményei-e vagy, sem, az a legtöbb briefből nem derül ki, ezt nyilatkozta Szemrák Valéria. Ha a Szikra Nyomda briefet vesszük alapul, ez valóban így van. Miután az arculattal, logóval kapcsolatos elvárások is rögzítésre kerültek, a benyújtandó pályázati anyagról szóló rész következik. Ilyen lehet többek között: „logótervek és azok alkalmazása névjegykártyán és levélpapíron”69, a teljes költségvetés, stb. Illetve olyat is megfogalmazhatnak, hogy mi az, ami nem tartozik bele a pályázati anyagok közé, például jelen esetben „megújuló vállalati weboldal kivitelezése”70. Azt is nagyon pontosan szükséges meghatározni, hogy mi az, amire a grafikusok munkája majd kiterjed, azaz, hogy mi lesz a „nyertes pályázó által kivitelezendő anyagok köre”71. Azaz például: „logó, névjegykártya, levélpapír, faxpapír, compliments kártya, boríték (többféle méret), vállalati belső újság, hirdetés formátum”72. Ami semmiképp nem maradhat ki a pályázati felhívásból, az az időbeosztás, vagyis kell szabni egy határidőt, amire az összes pályázat benyújtásra kell, hogy kerüljön. A pályázatoknak két fajtája létezik abból a szempontból, hogy kik vehetnek részt rajta: megkülönböztetünk meghívásos, illetve nyílt pályázatokat. A nyomdáé egy meghívásos pályázat volt, de például a már említett ÚMFT-ére bárki jelentkezhetett. Az sem egy mellékes szempont a kiíráskor, hogy ki, vagy kik fogják elbírálni a beérkezett pályázatokat, illetve, hogy milyen szempontok alapján. Ilyen szempont lehet 67

Lsd. 9. sz. melléklet Lsd. 9. sz. melléklet 69 Lsd. 9. sz. melléklet 70 Lsd. 9. sz. melléklet 71 Lsd. 9. sz. melléklet 72 Lsd. 9. sz. melléklet 68

39

például az, hogy a logó mennyiben felel meg a megteremteni kívánt arculatnak, illetve, hogy azt akár egy névjegykártyán, akár egy levélpapíron mennyire lehet alkalmazni. Ugyanilyen szempont az is, hogy ki mennyire tartotta be a határidőket, valamint, hogy milyen referenciákkal rendelkezik. A benyújtott pályázatok elbírálásra kerülnek. Cége válogatja, hogy a vezetőség dönt-e a nyertesről, vagy pedig kutatás keretében derítenek arra fényt, hogy melyik tervezet lenne a megfelelőbb. Véleményem szerint célravezetőbb az – persze ha csak megvan rá a kapacitás – ha egy vagy több fókuszcsoportnak bemutatják. Hiszen az arculat a fogyasztóknak is szól. A nyertes pályázóval ezután egy szerződést kötnek, melyben lefektetik az alapokat: pontosan mire szól a megbízás, határidők, díjazás, számlázás, határozott időre szól-e a szerződés, vagy sem, stb. Szemléltetésként íme néhány, a pályázott logótervek közül:

9. sz. ábra: Logóterv 1.

40





41

X. Az ügyféloldal 10.1. A nagyvállalat73 A nagyvállalat, melyről a következőkben szó lesz, az Invitel Távközlési Szolgáltató Zrt. A cég életében nem a mostani az első eset, hogy arculatot váltott: az elmúlt hat évben több ízben is megváltoztatta hol a logóját, hol a cégnevét. A mostani azonban az eddigieknél is nagyobb mértékű, és átfogóbb volt. Az ok pedig egészen egyszerű: felvásárlás, cégek egybeolvasztása. Ez év januárjában a HTCC, azaz a Hungarian Telephone and Cable Corp felvásárolta az Invitelt, „így a márka bekerült a Hungarotel és a Pantel mellé, (…) a telekommunikációs márkák csokrába”74. „Ez az ügylet a Magyar Telecom két legerősebb versenytársa erőinek egyesítéséről szól. Ezáltal az egyesített vállalkozás számára lehetővé válik, hogy méltó részesedést szerezzen mind a magyar, mind a közép-kelet-európai távközlési piacokon.”75 – nyilatkozta Torben V, Holm, a HTCC elnök-vezérigazgatója. Ezzel a felvásárlással „kétpólusúvá vált a magyar vezetékes távközlési piac”76. Így az Invitel már méltó ellenfélnek nevezheti magát a T-csoporttal szemben. Mégis fontos megjegyezni, hogy nem a magenta nyomába kívánt érni, hanem külön úton igyekszik járni, azt próbálja kijelölni saját maga számára. A felvásárlást követően mindenhol változtatásra volt szükség. Mind ez ügyfelek, mind pedig az üzleti partnerek felé kommunikálni kellett a változtatást, az arculatváltást. Ez minden területen másképp zajlott. Azokon a területeken, ahol az Invitel már korábban is jelen volt, és ismerték, ott a felfrissülést, a vitalitást igyekeztek hangsúlyozni, jelezve, hogy az Invitel valamelyest átalakult, de ettől csak új erőre kapott. Ahol azonban a Hungarotel volt a vezető márka, ott a változtatást kellett kiemelni, hogy mindenki tisztán lásson: a Hugarotel megszűnt, már Invitel van. Ahol azonban a legnehezebb volt a kommunikáció, az nyilván a versenytársak által uralt terület. Hiszen a T-csoport nemcsak, hogy piacvezető, de elég erős, folyamatos reklámkampányt folytatnak. Az Invitel ezt nagyon ügyesen oldotta meg, jelezve közben azt is, amit már említettem: nem 73

4. sz. melléklet alapján Útkeresés – Kreatív, 2007.11.04., XVI. évfolyam, 11. szám 75 Útkeresés – Kreatív, 2007.11.04., XVI. évfolyam, 11. szám 76 Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya: Intern, 2007.11.04., XIII. évfolyam, 11. szám 74

42

a T-csoport nyomába akar érni, hanem saját úton szeretne járni. Itt tehát az „alternatív szolgáltató erőnyeréséről szóltak a teaserkampány hívószavai. A fő kreatív egyszerűségével a „Lehet saját utad” szlogen nem erőszakos, inkább megengedő hangvételével az Invitel mindig jelen levő, gondolatébresztő alternatíva kíván maradni. Felfrissült, fiatalos színeivel pedig üde színfoltot képvisel az óriásplakátok keltette reklámzajban.”77 Az Invitel komoly kommunikációs csapattal rendelkezik, ami egy ilyen méretű vállalat esetében el is várható. Szegmentálva dolgoznak: ugyanúgy hangsúlyt helyeznek a lakossági kommunikációra, mint a B2B (business to business), vagyis az üzleti kommunikációra. Mindezzel összesen négy munkatárs foglalkozik, így épülnek be a marketing szervezetbe, ami még több, másik részlegből épül fel: online kommunikáció, piackutatás részleg, termék- és szolgáltatásfejlesztés. Ebből is látszik, hogy az Invitelnél volt milyen alapokra helyezni többek között az új reklámkampány-sorozatot is. A hatalmas, elsöprő erejű imázskampány megtervezésében és megalkotásában több ügynökség is segítségére volt az Invitelnek: a Havasi Budapest a kreatív feladatokért felelt, a MindShare a média megjelenésekért volt felelős. Közreműködött még a Poplart BTL-ügynökség, valamint az online oldalt a Neo Interactive képviselte.78 Egy cégnek – főleg az, amely arculatváltáson esik át – tisztában kell lennie azzal, hogy mi tartozik bele az arculat fogalmába. Páldi Diána, az Invitel marketingkommunikációs főmunkatársa a következőképp adta ezt vissza: „Én gyakorlati oldalról közelítem meg az arculatot. Az arculat számomra egy egységes valami, amivel a cég megpróbálja magát pozícionálni, elmagyarázni, egy platformon beszélgetni. Az arculat az, hogy van egy cég, van egy egységes logó, ha egy márkáról van szó, és minden elem ide tartozik, ami mindenhol megjelenik. Tehát ez lehet egy molinó, egy hirdetés, bármi.”79 A központi gondolat az egységesség: mind vizuálisan, mind tartalmilag. Az, amit látunk egy plakáton, vagy egy online hirdetésen, összhangban kell, hogy legyen a tartalommal, azaz a vizualitást a mondandónkkal alá kell támasztani. A kettő egymás nélkül nem megy. Mindegyik rettentő fontos. „Ugyanannyira fontos az, hogy mit mondasz, mint

77

Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya: Intern, 2007.11.04., XIII. évfolyam, 11. szám Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya: Intern, 2007.11.04., XIII. évfolyam, 11. szám 79 Lsd. 4. sz. melléklet 78

43

ahogy mondod, és ahogy az megjelenik. (…) Az ember pszichikai alapon működik”80, ezért történik az, hogy először megtörténik a percepció, az észlelés, és csak utána olvassa el a kép alatt lévő szöveget. Éppen ebből kifolyólag fontos a vizualitás is. Ha csak ránézünk egy képre, egy jelre, már rögtön azonosítani tudjuk – jó esetben – magával a céggel. De ahhoz, hogy ez kialakuljon az emberekben, kommunikációra van szükség. Az pedig nem működik, hogy ellentmondok annak, mint amit a kép, a logó sugall. „Nem lehet mosolyogva hátba lőni valakit.”81 – mondja Páldi Diána. Sok esetben azonban nincs szükség semmilyen szövegre, elég csupán egy kép. Hiszen azzal mindent el lehet mondani. Ezért van az, hogy a kampányoknál először mindig a vizuális rész kerül megtervezésre, és csak utána rendelik hozzá a szöveget. Egy kép sokkal inkább megragad az emberekben. De nem csupán a kampányok, reklámok, stb. hirdetik egy cég arculatát. A dolgozók és munkatársak hozzáállása is lényeges. Bár egy olyan nagy cég esetében, mint az Invitel, az ügyfél sokkal többször találkozik egy óriásplakáttal az utcán, vagy egy online hirdetéssel, mint ahányszor kapcsolatba kerül egy inviteles dolgozóval. De az, ahogyan a munkatársak viselkednek például az ügyfélszolgálati irodában az ügyfelekkel, szintén egy arca a cégnek. Erre is hangsúlyt kell fektetni. Páldi szerint a cégek nem fordítanak nagy figyelmet arra, hogy azt reklámozzák, hogy náluk jó dolgozni, ez egy jó munkahely. Pedig kéne. Mégsincs így, ez pedig azzal magyarázható, hogy a mai munkaerőpiacon nagyobb a kínálat, mint a kereslet. A dolgozók, vagy leendő alkalmazottak fele is kommunikálni kell. Ez is hozzátartozik az arculathoz, de természetesen nem akkora mértékben, mint az, amit a közönség felé kell mutatni és közölni. A januári cégfelvásárláskor – és előtte is – nyilvánvaló volt az, hogy az arculatváltás nem lesz kis mértékű, és nagy horderejű reklámkampányra lesz majd szükség. Két dolog volt teljesen nyilvánvaló a HTCC számára: nem fognak új márkát bevezetni, hiszen arra a tervezett összeg többszörösét kéne ráfordítani, illetve az is egyértelmű volt, hogy a három márkanév közül csak egy maradhat. A vállalat rengeteg időt és pénzt áldozott arra, hogy kutatások alapján a helyes irányba tudjanak elindulni. Azt, hogy melyik nevet tartsák meg a három közül, szintén piackutatás alapján döntötték el. Ez 80 81


44

egy olyan mértékű felmérés volt, amekkorát az Invitel még soha nem vitt véghez: mind erőforrásilag, mind pénzügyileg. Kvalitatív, illetve kvantitatív kutatások készültek, melyek főleg a márkaértéket vizsgálták a Pantel, a Hungarotel, és az Invitel esetében. A kvantitatív kutatás során a megkérdezetteknek a három márkanév mellé különböző értékeket kellett rendelniük: egy ötös skálán kellett értékelniük a három céget olyan szempontok alapján, mint például, hogy mennyire tartja innovatívnak őket. Ahhoz, hogy valóban a megfelelő nevet tartsa meg a vállalat, nélkülözhetetlen volt, hogy megtudják azt, hogy az emberek mit gondolnak ezen márkákról, mi a fontos számukra, és hogyan ítélik meg ezt a három céget. Erre természetesen már kvalitatív kutatással derítettek fényt. Fókuszcsoportos kutatások is történtek, melyek keretében a fő vizsgálati szempont szintén a márkaérték volt. „A cél az volt, hogy megtudjuk, hogy nekünk milyen márkát kéne használni a jövőben. Meg kellett vizsgálni, hogy mit gondolnak a fogyasztók a jelenlévő márkákról.”82 – idézi fel Páldi Diána. A kutatás eredményei arra vezettek, hogy „felesleges kiválasztani a Hungarotel nevet, amit nem ismernek Budapesten, hanem ismernek az ország öt százalékában. Ezt nem érdemes megtartani. Olyat érdemes megtartani, aminek már van alapja, perspektívája. Lehet rá építeni”83. A márkák értéke mellett érdemi kérdés volt többek között az is, hogy az ügyfeleknek milyen a percepciója; sikeresnek, értékesnek tartják-e a márkát, és ha igen, akkor mennyire; megbízhatónak tartják-e a szolgáltatót most, illetve a jövőre vetítve; és hogy ajánlanák-e másnak is. Minden olyan jellegű kérdést vizsgáltak, amely segített arra rávilágítani, hogy „mi van a fogyasztó fejében”84. Tehát a HTCC nem bízta a véletlenre a döntés, komolyan megalapozta azt. Nyilván azért, mert tisztában volt azzal, hogy nem lehet elindulni egy ösvényen, ami nem is biztos, hogy a helyes irányba vezet. Mert egy nagy cégnél „vannak elvárások, többek között bevételi elvárások, amiknek meg kell felelni. Nem lehet úgy nekimenni a piacnak, hogy nem tudod, mit várnak el tőled”85. Mivel ekkora mértékű kutatást végeztettek, nem valósulhatott az meg, ami a kis cégek gyakorlatában bevált módszer, hogy a vezetőség összeül, és dönt. Mindent kizárólag a kutatási adatokra alapoztak. Vizsgálták külön a lakossági, illetve a B2B szegmenst is. Kiderült az, hogy a Pantel csak az üzleti szolgáltatások terén közvetített, és az Invitel – igaz, hogy nem sokkal – , 82


45

de meg is előzi. A lakossági szinten pedig az Invitel bizonyult a legerősebbnek. Így, a kutatási adatok alapján nyilvánvalóvá vált, hogy az Invitel név viszi a pálmát, ezt kell megtartani. A Kreatívban megjelent újságcikk szerint „a nyugati pályaudvari aluljáróban bárki megmondta volna, hogy a felsorolt márkanevek közül melyik hangzik a legjobban. A cégnél ehhez kutatást indítottak, ami végül kiköpte a megoldást: az Invitel a nyerő. Milyen meglepő, hogy nem a HTCC.”86 Nos, lehetséges, hogy bárki megmondta volna. De az nem egy reprezentatív minta lett volna, és a fentebb leírtak alapján az is nyilvánvaló, hogy nem a hangzás volt a lényeg, hanem az emberek gondolatai, elvárásai az adott márkával kapcsolatban. A cikk szerzője ezzel nyilván nem volt tisztában. Nem ez az első eset, hogy a „kommunikációs szakma lapja” gúnyos, lekicsinylő hangvételben közöl egy eseményt, amire – a fenti idézetből is következtetve – nem túl sok rálátása van. De néhány botlás mindenkinél megbocsátható. Azzal, hogy a három cég ezután egy márkanévvel van jelen a piacon, volt egy probléma is. Mégpedig a következő: a három cég jogilag még nem egy entitás. Majd csak 2008 januárjától lesz az. Akkor már nem csak egy márka lesznek, hanem hivatalosan is egy vállalat. Azonban addig az egységes kommunikáció nem is tud megvalósulni. A tulajdonosi kör mégis mielőbb be szerette volna vezetni az új márkanevet és arculatot. Olyan kisebb problémák adódhatnak ebből a jelenlegi hibrid állapotból, mint például, hogy valaki betér egy üzletbe, hogy internetes előfizetést kössön, azonban sarkon fordul, mert azt hiszi, hogy nem jó helyen jár. Ebből is látszik, hogy bizonyos területeken még valóban nem valósult meg a kommunikáció. Vagy, ha valaki egy volt Hungarotel területen betér egy üzletbe, hogy adls-re fizessen elő, a Hungarotellel köti meg a szerződését, viszont már Invitel szolgáltatást kap. Ez a kettősség egészen addig jelen lesz, míg a jogilag történő összeolvadás létre nem jön. Hiába szeretné azonban az Invitel, hogy egységes kommunikációt folytathasson mindenhol, ez januárig nem lesz lehetséges: jogilag nem engedélyezett, hiszen a fogyasztó megtévesztéséről van szó, ha egy cégnévvel hirdetik magukat, holott a jogi státusz szerint még ez nincs így. A márkaérték-kutatás mellett jelentős helyet foglalt el a logó, és annak feltérképezése, hogy erről hogyan vélekednek a fogyasztók. Miután kiderült az, hogy melyik brandet vigyék tovább, a kreatív ügynökségre várt a feladat, hogy megalkossa az Invitel új 86

Útkeresés – Kreatív, 2007.11.04., XVI. évfolyam, 11. szám

46

logóját. Miután rengeteg logóvariáció elkészült, a szakemberek szelektálni kezdtek. A maradékot, melynek száma azért szintén jelentős volt, fókuszcsoportokba vitték el. Ezek a fókuszcsoportok elég szegmentáltak voltak. Erre azért volt szükség, mivel az ügyfélkör nagyon szerteágazó az Invitel esetében: egyrészt vannak primer körzetek, ahol az Invitel számít az elsődleges, hagyományos szolgáltatónak, illetve van a Tcsoport körzete, ahol, mint alternatív szolgáltató jelenik meg. Ezeket még tovább lehet osztani: lakossági és üzleti szegmensekre. Éppen ezért van szükség a szegmentált kommunikációra is. Az Invitel a direkt kommunikációt részesíti előnyben, hiszen nem egy üzenetük van, hanem célcsoportonként is több. A logó kialakításánál a „házi bajnokságban” két ügynökség vett részt: az Invitel, illetve a Pantel kreatív ügynöksége. Ők megalkották a lehetséges logókat, és a már említett variációk közül a fókuszcsoportok választottak egyet, ami körülbelül egyezett is azzal, amit az Invitel szeretett volna. Az Invitelnek volt egy elképzelése, „hogy mi mennyire dinamikus, mi mennyire közvetít, mi mennyire olvasható.”87 Egy logónál fontos az, hogy hogyan néz ki, hogy esztétikus legyen, olvasható is legyen. És, ami még elengedhetetlen, hogy a saját célcsoporthoz kell szólnia. Mindezzel az Invitel is tisztában volt, éppen ezért vitték el a logóvariációkat a fókuszcsoportokba. Ha a fókuszcsoport tagjai nem tudják értelmezni, nem érzik az üzenetét, akkor az a logó nem fogja megállni a helyét a piacon.

14. sz. ábra: Az Invitel logója „A logó közvetlenebb, maibb szolgáltató képét tükrözi.”88 A pipát formázó V betű nem csupán a pozitív változásokat sugallja, hanem egyben azt is, hogy az Invitel erős jelenség, megújult, és kész a további lépésekre. Az egész logó modern benyomást kelt: a betűk barátságos formájúak, a színvilág pedig felfrissültebb, élénkebb, fiatalosabb lett. A logóval kapcsolatban a következő feladat az volt, hogy értékeket helyezzenek mögé, és ezáltal megfelelően tudják magukat pozícionálni a piacon. „Volt egy vonalvezetés, hogy azt szeretnénk a jövőbeni Invitelről, hogy egy megbízható szolgáltató legyen, 87 88

Lsd. 4. sz. melléklet Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya: Intern, 2007.11.04., XIII. évfolyam, 11. szám

47

innovatívabb. Mi nem a technológiában akarunk innovatívak lenni, mert ahhoz kisebbek vagyunk a T-csoporthoz képest, hanem például az ügyfélkiszolgálásban. Értéket akarunk képviselni.”89 A piackutatási adatok alapján kiderült az, hogy melyek azok a dolgok, amelyek hiányoztak: többek között a dinamizmus terén van még hova fejlődnie a cégnek. De ezt a fejlődést el is kezdték. Kitűztek saját maguk számára egy célt, meghatározták azt a lécet, amit át kell ugraniuk. Ezt önmagukhoz képest határozták el. Egy ívet jelöltek ki, ami mentén haladtak. Ez az ív pedig a „hol tartunk most”-tól a „hova akarunk jutni”-ig tartott. „Gyakorlatilag nem logót kellett tervezni, mert azt egy grafikai stúdió megcsinálja. Hanem ki kellett indulni a piackutatási adatokból. Stratégiailag át kellett gondolni, hogy hol tartunk, hova megyünk. A kreatívnak pedig az a feladata, hogy megmondja, megalkossa, hogy ezen az ösvényen hogyan menjünk végig, milyen arculati elemekkel.”90 Ily módon készült el a koncepció arról, hogy mit szeretnének magukról a közönség felé mutatni, mit szeretnének velük közölni, nekik mondani. A piackutatási adatok alapján történt egy tanácskozás, így kezdődött el az image kampány kialakítása. Ezt a kampányt a Havasi Budapest vezényelte le. „Az ügynökség feladata a megújult Invitel kommunikációs stratégiájának meghatározása, kreatívkoncepciók kidolgozása és kivitelezése volt.”91 Maga a kampány másfél hónapot ölelt fel, szeptember 1-jétől októbert 15-ig tartott, és hosszú előkészítési folyamat előzte meg. A kampány egyszerre volt felelősség és kihívás is. Felelősség, a jogi helyzet miatt: jogilag még nem lehet egységesen szolgáltatni minden területen, majd csak januártól. Felelősség volt az is, hogy az újítási folyamat során megőrizzék azt a pozitív értékítéletet a fogyasztók részéről, amit az elmúlt években sikerült kialakítani. Ez nyilván nem csak az Invitel, hanem a Pantel és Hungarotel területekre is vonatkozott: ez utóbbi két részen nehezebb volt az átalakítás, mindent Invitelre kellett változtatni, ráadásul ezt úgy kellett kommunikálni, hogy a fogyasztókban ez tudatosuljon, és ne forduljanak el a cégtől. „Január elejéig ez még egy csapda. (…) Ezt el kellett magyarázni.”92 A kihívást az jelentette, hogy a hatalmas, országos méretű

89

Lsd. 4. sz. melléklet Lsd. 4. sz. melléklet 91 Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya: Intern, 2007.11.04., XIII. évfolyam, 11. szám 92 Lsd. 4. sz. melléklet 90

48

imázskampány segítségével a márka új erőre kapjon, felfrissüljön, és lendületesen, dinamikusan jelenjen meg ezentúl.93 „A stratégiai pozícionálás szerint az Invitel az ország alternatív telekomszolgáltatója lett. Alternatív, mert az egyetlen olyan játékos, amely képes lehet új színfoltként kitűnni a telekompiac – többségében magenta uralta – birodalmában.”94 A „Lehet saját utad” szlogen ennek tükrében fogalmazódott meg: lehetőség van a választásra, saját utat választani és azon járni, „mert az élet minden területén létezik alternatíva, így a telekommunikációban is”95. Ez volt a kampány fő üzenete, és vezérszlogenné vált. Ez a fajta útkeresés párosult egyfajta kitűnni vágyással is: a kampány fő kreatívja is ezt mutatja:

15. sz. ábra: Az Invitel kampány fő kreatívja A sok csukott szemű, unott arc között van egy kakukktojás: egy, a tömegből bátran kitekintő arc, mely egyszerre sugallja az egyediségre való törekvést, illetve a már annyiszor említett új út választását, ezzel vállalva a másokétól eltérő viselkedést. „Saját utakon járni egyet jelent azzal, mint nyitott szemmel járni a világban, és új lehetőségek után kutatva az alternatívát választani. Mert megtehetjük”96 Az Invitelnél minden, a logó, a kampány, stb., piackutatási adatokra épült. Kutatás nélkül, megalapozatlanul nem lehetett volna egy ekkora mértékű arculatváltásba és kampánysorozatba belevágni. Ezt az Invitel is tudta, Páldi Diána erről így nyilatkozott: „Nem lehet úgy nekimenni a piacnak, hogy nem tudod, mit várnak el tőled. (…)

93

Lsd. 4. sz. melléklet Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya: Intern, 2007.11.04., XIII. évfolyam, 11. szám 95 Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya: Intern, 2007.11.04., XIII. évfolyam, 11. szám 96 Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya: Intern, 2007.11.04., XIII. évfolyam, 11. szám 94

49

Nekünk hozni kell a bevételi számainkat. Ezt mindenféle piackutatás nélkül nem lehet. Nem lehet védőháló nélkül nekiugrani egy ilyen dolognak.”97 Az Invitel kommunikációs csapatához tartozik egy kutatási részleg is. Így a megfelelő szaktudás megvolt, nem tudatlanul álltak a nagy feladat előtt. Ahogy Síklaki is említette, sok cégnek van ilyen piackutatással foglalkozó osztálya, így tisztázott lehet például egy olyan kérdés, hogy mire is szeretnének választ kapni, mit is kell vizsgálni, felmérni, de a tényleges kutatást nem ők végzik. Így volt ez az Invitel esetében is: két piackutató cég segítségét is igénybe vették. Az egyik a kvalitatív, a másik pedig a kvantitatív kutatásokat végezte el. Tehát a tényleges terepmunka, a feladat oroszlánrésze rájuk hárult. A cég kutatási részlege többek között még azért is hasznos, mert nem kell teljes egészében a kutató cégre hagyatkozni, és bízni bennük: a kutató cég minden felmérés vagy vizsgálat előtt egyeztetett az Invitellel, így elkerülhetőek voltak az esetleges félreértések, mint például, hogy nem azt kérdezik, amire valójában választ szeretnének kapni. Hatalmas mintával dolgoztak, rengeteg fókuszcsoporttal, amik még ráadásul rétegzettek is voltak. A minták természetesen mind reprezentatívak voltak. A nagy számokból adódóan maga a kutatás elég sok időt, összesen két hónapot emésztett fel. De a jó munkához idő kell. Mindenre kiterjedt az arculatváltás. Más logó, más hirdetés, más óriásplakát: minden más. Lehetett volna azt is, hogy az Invitel csak a logóját változtatja meg, és minden mást a régiben hagy. De ezt nem szerették volna. Hiszen akkor hogy függene össze a tartalom és a forma? Lehet, hogy ellent is mondana egymásnak. Mindent az új arculat jegyében kellett átgondolni. Gyakorlatilag egy új arculati kézikönyvet kellett kezdeniük. Az arculati kézikönyv egy olyan szabály- és etalongyűjtemény, amely összefoglalja a vállalati arculat főbb jellemzőit, valamint a vállalati kommunikáció szabályait. Mindent tartalmaz, ami a többek között a vizualitásra, valamint a felhasználásra vonatkozó követelményeket is magában foglalja. Hogy mit tartalmazzon egy arculati kézikönyv, nincs kötött szabály. A tematika általában az alábbiakhoz igazodik:

97


50

1. Azonosítók: ide tartoznak: embléma, logó, színek, arányok, betűtípus, tipográfia, stb. 2. Levelezés: levélpapír, boríték, névjegy, a vállalat által kibocsátott számlák, meghívók, üdvözlőkártyák, stb. 3. Információhordozók (kereskedelmi): segédletek a tárgyalásokhoz, mint például: prospektus, szórólap, használati utasítások, agenda, termékek csomagolása, stb. 4. Információhordozók (speciális): portálok, kültéri és beltéri információhordozók, egyenruha, munkaruha, berendezés, stb. 5. Információhordozók (indirekt): járművek, telephelyek, irányító objektumok, stb. Az arculati kézikönyv útmutatóként szolgál a vállalat számára. Előírásainak betartása kötelező, és minden vizuális tevékenységre kiterjed. Ha valamivel kapcsolatban egy kérdésünk van, csak a megfelelő fejezetnél fel kell lapozni a kézikönyvet, és máris megkapjuk a választ.98 Az Invitelnél fel sem merült az, ami a kis cégeknél bevett gyakorlatnak számít, hogy a vezetőség fog dönteni arról, hogy az új arculat milyen elemekből épüljön fel. De Páldi Diána szerint ezekre a cégekre ezért senki sem vethet követ, hiszen ez racionális döntés a részükről. Ha nincsen pénzük piackutatásra, akkor nincsen. Vannak ennél fontosabb dolgok is, hogy egyáltalán a létezésük ne legyen megingatható: olyan dolgok, mint például a bevétel, vagy az ügyfélkör szerzése, sokkal előrébb való. Természetesen ez a nagy vállalatoknál sincs a háttérbe szorítva. Sőt. Ott épp ezek miatt végeztetik többek között a piackutatást. Nekik megvan hozzá a megfelelő költségvetésük, kapacitásuk. Fontos is számukra: tudniuk kell, hogy hol tart a piac, és ők milyen pozíciót foglalnak el, miben kell fejlődést elérniük. Az Invitelnél egyébként nem csak ez volt az egyetlen kutatás, ami a nagy váltást megelőzte. Folyamatos monitoring tevékenységet folytatnak. „Negyedévente szoktuk vizsgálni a különböző elégedettségi és márka jellegű dolgainkat. Ezek különböző kutatási panelokon futnak. Így nagyon jól lehet e mögé stratégiát tenni.”99 – mondja Páldi Diána. Ugyanis a piackutatások eredményeiből és azok elemzéséből nagyon jól nyomon lehet követni az eseményeket. Vannak olyan cégek, akik akkora gondot fordítanak például a csomagolásra, hogy fókuszcsoportba viszik a különböző csomagolási mintákat: jobbra, vagy balra dőljön a kisméretű felirat a doboz oldalán? 98 99

Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje 247-248. oldal alapján Lsd. 4. sz. melléklet

51

Nekik ennyire fontos. Hatalmas pénzeket ölnek bele. Persze ezt csak a nagyon nagy multik engedhetik meg maguknak. 10.2. Összevetés a hipotézissel Az inviteles Páldi Diánával, marketingkommunikációs főmunkatárssal készült interjú teljes egészében alátámasztotta azt az tényszerű dolgot, miszerint a nagyvállalatok végezne kutatásokat, mert tudják, hogy ebből csak előnyük származhat. Nem utolsó sorban pedig erre van is anyagi kapacitásuk. Az a tény, hogy csak egy embert véleményét kérdeztem meg ebből a körből, nem jelenti azt, hogy kevés lenne az információ, és nem szabad általánosítani, az egész Invitelre kivetíteni a véleményt. Ez az interjú nem csupán egy ember véleménye, hanem nyugodtan mondhatom: az egész céget képviselte ezzel. Hiszen Páldi Diána hosszú évek óta a cég alkalmazásában áll, ezért teljesen, a legalsó rétegekig leásva belelát minden történésbe, a mostani arculatváltásról nem is beszélve, hiszen neki is igen sok munkája fekszik benne. Ugyanakkor Páldi Diána szerint az arculatnál a tartalmi és a formai egység a fontos. Tehát ő nem szűkítette le csupán a logóra, vagy egy hirdetési plakátra a fogalom jelentését: mindkét oldal ugyanolyan fontos volt az arculatuk kialakítása során. Egységben kellett, hogy legyenek: hogyan is lehetne valami hatásos, ha nincs a kép mögött tartalom. Az a gondolatom, miszerint a nagyvállalatok számára nem megengedhető, hogy ne végezzenek piackutatást az arculat bevezetése előtt, jónak bizonyult. Az Invitel is tisztában volt azzal, hogy „nem lehet úgy nekimenni a piacnak, hogy nem tudsz róla semmit”100. Komoly követelményeknek kellett eleget tenniük, többek között a bevételekkel szemben is elvárások voltak, ami – azt gondolom – minden cég életében – legyen az kicsi, vagy nagy – az első helyen szerepel. Ha az arculatváltással egy teljesen fals irányba indulnak el, ha rosszul pozícionálják magukat a piacon, akkor ezt a követelményt képtelenség lenne teljesíteni. Fontos volt számukra az, hogy a fogyasztóik, az ügyfeleik mit gondolnak róluk, a márkáról, a logóról. Teljes mértékben a fogyasztói elvárásoknak akartak megfelelni és eleget tenni. Ami teljesen érthető, hiszen egy cég az ügyfeleiből él. Egy cégnek tudnia kell azt, hogy hol tart a piac, ő hova

100


52

tart, mik az igények a piacon. És ez csak piackutatással tárható fel. És ha a kutatási adatok alapján dolgoznak, és úgy alakítják ki az új arculatot, akkor már nagyot nem lehet hibázni. Tény, hogy a piackutatás egy igen költséges dolog. Megerősítést nyert erről az oldalról is az a tény, hogy a kisebb cégek azért nem végeztetnek piackutatást, mert drága. Erről is faggattam Páldi Diánát. Valóban, a kis cégek esetében egy kutatás finanszírozására nincs kapacitás. De az egy teljesen racionális dolog, hogy nem a kutatás az elsődleges, amire ők költenek. Számukra – főleg egy új cég esetében – sokkal fontosabb lehet például az ügyfelek szerzése. Egyszerűen más eszközrendszerrel próbálnak boldogulni. Az Invitel példájából kiindulva a nagyvállalatoknál nem csupán egy elméleti igény a kutatások végzése, hanem alkalmazzák is ezt a gyakorlatban, erre azonban a kis cégeknél a már korábban felsorolt okok miatt nincs lehetőség, vagy éppen igény.

53

10.3. A kis cég101 Ha már ügyféloldalról beszélünk, nem szabad, hogy a másik végletet figyelmen kívül hagyjuk. A kis cégek is ugyanúgy a részét képezik a piacnak, mint ahogy a nagyok. Ők is ugyanúgy váltanak arculatot, és nekik is ki kell alakítani valamilyet, amikor megalakulnak, és be szeretnének lépni a piacon tevékenykedők körébe. Tehát fontos megvizsgálni azt is, hogy egy kisvállalat hogyan alakítja ki arculatát. Ebből a célból kerestem fel a Prominart Kommunikáció ügyvezető partnerét, Kiss Gyöngyvért. A Prominart Kommunikáció ez év februárjában alakult, tehát még egy elég friss cégről beszélünk. A neve mutatja, hogy mivel foglalkoznak. A kommunikálás nagyon fontos egy cég életében, és mivel ez a cég éppen ezen a területen tevékenykedik, nem okozott túl nagy nehézséget az, hogy hogyan is nyilvánuljanak meg a közönség felé. Minden újonnan alakuló cég vagy vállalat estében lényeges momentum, hogy meghatározzák a céljukat, azt, hogy mivel is foglakoznak pontosan. És ezt természetesen az arculattal összhangba hozni. Ez az, amit Páldi Diána is említett: a tartalom és a szöveg nem mondhatnak ellent egymásnak. A Prominart célja az integrált kommunikációs tevékenység folytatása, hogy különböző cégek, intézmények, és civil szervezetek munkáját segítse ezzel. Nem csak egy egyszerű pr ügynökségnek tartják magukat, hanem „egy olyan ügynökségnek, ami gyakorlatilag a kitalálástól a stratégia megalkotásán át a lebonyolításig, az utolsó munkáig, ha kell, mindent elvégez”102. Számukra világos az, hogy a cégeknek kitűzött céljaik vannak, és ezeket a célokat el kell érni, a Prominart pedig ebben van a cégek segítségére, hogy a megfelelő kommunikációs eszköz kiválasztásával átugorják a lécet. Mindebből látszik, hogy a Prominart nagyon céltudatosan vágott neki a cégalapításnak. A tudatosság nem elég, ha boldogulni szeretnének, akkor az arculatuk is megfelelő kell, hogy legyen. Kiss Gyöngyvér az arculat megfogalmazásakor azt két részre osztotta: tartalmi és formai elemekre. A szervezeti kultúra, misszió, vízió, struktúra éppoly fontos részei az arculatnak, mint a vizualitás. A tartalomnak, csakúgy, mint a formának, az arculat hordozójává kell válnia. Amit a cég képvisel, az megjelenik a tartalmi oldalon, 101 102

5. sz. melléklet alapján Lsd. 5. sz. melléklet

54

és ez kivetül a formai elemekre, a vizualitásra, és annak legfőbb hordozójára, a logotípiára. A logó mellett természetesen lényeges még „minden olyan arculati anyag, ami a cégről készül, a cég tevékenységét ismerteti és bemutatja”103. Tehát megvolt az alap, az, hogy a cég miért is alakult meg, milyen célkitűzései vannak. A következő lépés így az arculat formai elemeinek megalkotása volt. A Prominart példája nagyon tipikusnak mondható – mindenféle rossz gondolat és előítélet nélkül – a kis cégek körében: nem végeztek piackutatást az arculat kialakítása előtt, hanem a vezetőség döntött – ahogyan azt Magyar Csaba és Szemrák Valéria is elmondták, hogy a legtöbb esetben ez bizony így van. A Prominart felkért egy arculattervező grafikust, aki ezt a feladatot végrehajtotta. Persze nekik is voltak elképzeléseik arról, hogy mit szeretnének, hogy a logó mit sugalljon. De mivel ők nem grafikusok, nem tudták, hogy „hogyan lehet ezt vizualitásba önteni és képpé, vagy bármiféle olyan elemmé változtatni, ami ezt sugallja”104. De ezért vannak a grafikusok. Magyar Csaba volt az, aki a logóterveket elkészítette számukra. Mint ahogy már a korábbiakban kiderült, Magyar egy kérdőív kitöltetésével kezd el információkat begyűjteni, és ily módon belelátni a megrendelő fejébe, hogy jó irányba tudjon elindulni. A kitöltött kérdőív mellé a Prominart még olyan információkkal látta el a grafikust, ami fontos lehet a logó megalkotása során, hiszen szerették volna, ha néhány dolog meg is jelenik benne. Ezek között volt például az is, hogy két hölgy alapította a céget. Ez egy lényegi dolog volt számukra, hiszen – ahogy Gyöngyvér elmondta – „ritka a kommunikációs iparban az, hogy nők hoznak létre céget”105. Szerették volna, ha a szeretetet is sugallja a majdani logó. Ugyanígy a humor is egy meghatározó elem volt, hiszen az alapítók életében ez is fő helyet foglal el. Ehhez képest a jelenlegi logó nem igazán tartalmazza ezeket az elemeket. De Kiss elmondása szerint mára már teljesen azonosulni tudtak vele. A mostani logó kiválasztása nem egy egykörös feladat volt. A grafikus több változatot küldött nekik először, amelyek azonban nem nyerték el tetszésüket. Ezért leültek, és megbeszélték azt, hogy melyik elem tetszik belőlük, vagy éppen melyik nem, melyik a jó irány, amerre haladni szeretnének. Így készült el még több logóvariáció. Piackutatást itt sem végeztek, viszont egyfajta, kisebb méretű közvéleménykutatást igen, ha nem is 103


55

volt reprezentatív: ismerősök, barátok véleményét kérték ki, és olyan emberekét, akik a kommunikációs szakmában dolgoznak, vagy jelen vannak. Végül a következőre esett a választás:

16. sz. ábra: A Prominart Kommunikáció logója Szem, száj, és fül. Ezek alapvető elemek, melyek a kommunikáció fontos, sőt, elengedhetetlen részei (ha nem is egyszerre az összes). Nem ez volt az alapelképzelés. Ez nem sugall se nőiességet, se humort, se szeretetet. Mégis, ebben volt valami, ami megfogta Kisséket. Nem a három összetevő elem a különleges, hanem azok megjelenése, kialakítása, színvilága, és a hozzájuk tartozó felirat betűtípusa. Gondolhatjuk azt, hogy ez bármilyen kommunikációval foglalkozó cég logója lehetne, ebben nincsen semmi megkülönböztető. Mégis, a kommunikáció alapvető elemeit hordozza. „Ez egy jó kompromisszum volt, és most már teljesen tudunk vele azonosulni.”106 – vallotta Kiss Gyöngyvér. Tehát a logó kialakítása során valódi kutatás nem történt, a vezetőség véleménye volt a döntő. A világ változik. Éppen ezért a cégeknek is fel kell venniük a változás ritmusát. A megalapításukkor kialakított arculat egy idő után elavulttá válhat, olyanná, ami már nem tükrözi a cég tevékenységét, vagy célkitűzéseit, vagy éppen stratégiáját. Kiss Gyöngyvér szerint a haladás, a fejlődés egy ok arra, hogy változtassuk a jelenlegi arculatunkon. „Ugyanúgy történik, mint az ember felnőtté válása.”107 – hozza fel ezt a remek példát. Ahogy a cég öregszik, gyűjti a tapasztalatokat, egyre többet, és az idő múlásával vissza tud tekinteni. A fejlődés pedig az arculatban is meg kell, hogy mutatkozzék. Ugyanígy annak is meg kell jelennie az arculatban, ha a vállalat tevékenységi köre változik. A már említett OTP logójában is megjelenik a pénzérme, 106 107


56

ami utal arra, hogy egy pénzintézetről van szó. Persze ez egy drasztikus példa, az OTP nem valószínű, hogy tevékenységi kört változtatna. De ha a cég már nem azzal foglalkozik, mint régen, vagy a tevékenységi köre bővült, akkor ezt vizuálisan és tartalmilag is meg kell jeleníteni (a logóban mindenképp, ha előzőleg is megmutatkozott benne). Ha változik a tulajdonosi szerkezet (mint az invitel esetében is), akkor is szükséges az arculatváltás, vagy –frissítés. Új gondolatok kerülhetnek bele a cég rendszerébe. Ez csak néhány volt azon esetek közül, amikor egy cég életében szükség van az arculatváltásra. Kiss Gyöngyvér szerint azonban az a célravezető, ha a logó például folyamatosan változik, mindig valamilyen újítás fedezhető fel benne: eltűnik belőle egy kis vonal, vagy egy betű alakul át egy jellé, mely mondjuk a dinamizmust hivatott sugallni. Jó példa erre a Shell vállalat logója is, mely a hosszú évek során egyre csak egyszerűsödött. Kiss Gyöngyvér szerint két út van: az első az, amikor a cégek egyvégtében ugyanazt a logót használják, és egy idő után megunják, „már úgy érzik, hogy semmi közük nincs hozzá”108. Ilyenkor következik be a nagy horderejű váltás. A másik irány az, hogy folyamatosan változik a logó, úgy, ahogy a cég halad szépen előre, és fejlődik. Kiss számára ez az elfogadhatóbb. A Prominart is szeretne természetesen fejlődni. Ez az arculatukban is meg kell, hogy jelenjen. Épp ezért lehetséges, hogy a későbbiekben majd az irányvonal pontos meghatározása és a piacon való tisztán látás meghatározása érdekében történni fog piackutatás. De most egyelőre nem. Hiszen, mint friss cégnek, más problémáik vannak, melyek előbbre valóak. Ez pontosan az, amit Páldi Diána is említett. Egy induló cégnek a legfőbb problémái közé tartozik az, hogy az ügyfélkörét kialakítsa. Kiss Gyöngyvérnek egy egészes sajátos meglátása van az arculatról: „Én nem gondolom azt, hogy ezt az ügyfelek igényeihez kell igazítani. Fontos momentum, hogy ne mi akarjuk az ügyfelet, hanem az ügyfél akarjon minket.”109 Ez valóban egy lényeges dolog. Azonban ha a cég arculata nem megnyerő, nem fog tudni magának ügyfélkört szerezni. Hiába szeretné a cég a legjobbat, hiába vannak jó elgondolásai, célkitűzései. Ezt meg is kell tudni mutatni, le kell tudni kommunikálni.

108 109


57

Kiss Gyöngyvér szerint minden cég esetében fontos lehet a piackutatás – a mérettől és tevékenységtől függetlenül. Nyilván a Prominart számára is hasznos lenne, építő jellegű tudna lenni. Erre mindenkinek és minden vállalatnak időt és energiát kell áldoznia – természetesen, ha anyagilag megteheti. Mert ez pénz nélkül nem megy. A Prominart is tisztában van a kutatási eredmények jelentőségével: éppen ezért az ügyfeleiknek ajánlani is szokták a kutatások végeztetését, ahol szükség van rá. Mert nyilvánvaló, hogy nem minden esetben kell. A kutatások eredményei a „piaci igényeket mutatják”110. Ezek felhasználásával meg lehet találni a helyes irányt. A piackutatások segítségével hatékonyabb kommunikációs aktivitás valósulhat meg. Ismét elhangzott az a tény, hogy a piackutatás nem olcsó mulatság, rengeteg pénzt kell rá áldozni. Sőt, Kiss szerint ma már kevés olyan piackutató cég van jelen, akik valóban megbízható és alapos munkát tudnak végezni. Egy kis cég ma jól megfontolja, hogy mire adjon ki nagyobb összegeket. Mérlegelni kell, hogy mi az elsődleges, mi az, amivel el tudják érni a kitűzött céljaikat, például az ügyfélszerzést: azzal, ha többször jelennek meg, vagy azzal, ha kiderítik, hogy a közönség mit várna el, de arra már nem lenne pénz, hogy ezt meg is valósítsák. 10.4. Összevetés a hipotézissel A másik oldalt, vagyis a kisebb méretű cégeket vizsgálva ismét eljutottunk arra a pontra, ami nyilvánvaló volt eddig is: nekik nincs meg a megfelelő kapacitásuk, anyagi hátterük ahhoz, hogy kutatásokat végeztessenek az új arculat bevezetése előtt. Azonban Kiss Gyöngyvér szerint mindez nem elhanyagolható dolog, ha a cég megengedheti magának, igen is, áldoznia kell rá. Ő tisztában van azzal, hogy az arculat nem csupán formai, hanem tartalmi elemekből is összetevődik. Ez ellent mond a grafikusok által alkotott véleménynek, ezért a két dolog nem összevethető, ugyanis, mint azt már a korábbiakban is említettem, a grafikusok csak a vizuális oldalát látják az arculatnak, a többiről nincs tudomásuk, nincs hozzáférésük. Tehát, ahogy Kiss Gyöngyvér is mondta: „minden cég esetében fontos lehet a piackutatás – a mérettől és tevékenységtől függetlenül”111 De a bevett gyakorlat a kis cégek esetében az, hogy a vezetőség véleménye a döntő: mind a logót, és vizuális arculatot tekintve, mind pedig a tartalmi oldalt. Ez nem feltétlenül jelent rosszat, ezek a cégek csupán a saját erejükből próbálnak 110 111


58

gazdálkodni, ami teljesen ésszerűnek tűnik az ő esetükben. A kis cégek közt is akad olyan (lsd. Prominart), amelyik fontosnak tartja a kutatások végzését, csak éppen megfelelő kapacitása nincs rá, hogy ezt véghez is tudja vinni.

59

XI. Összefoglalás A mondás úgy tartja, hogy nem a ruha teszi az embert. De ez a valóságban nem így van, hiszen mindig odafigyelünk arra, hogy mit viselünk: egy tárgyalásra nem megyünk el tréningruhában és edzőcipőben. Ugyanez jellemző a cégekre is. Az a vállalat, amelyik ad magára, megköveteli azt saját magától, hogy a lehető legjobb színben tűnjön fel a közönsége előtt. A megjelenéshez a külső ugyanúgy hozzátartozik, mint a belső: fontos természetesen a vizuális megjelenés, ugyanakkor ennek alátámasztásaként a formai elemeknek illeszkedniük kell a tartalmi elemekhez, és fordítva. A formának tükröznie kell a mögötte meghúzódó dolgokat. Az arculatváltás és –tervezés nem egy egyszerű dolog. Több lépésből álló folyamat. Sok esetben lehet rá szükség: ha egy új cég kíván a piacra lépni, nyilván ki kell alakítania az arculatát. Ha egy cégnek megváltozik a tevékenységi köre, akkor a régi arculat már nem fogja hűen tükrözni azt. Előfordulhat az is, hogy a vállalati arculat elavulttá válik. És még sokáig lehetne sorolni. A megújulás és a megújulásra való képesség minden vállalatnak – legyen az kis, vagy nagy méretű – a tulajdonságai közé kell, hogy tartozzon. Felvetődött a kérdés, hogy a váltás során vajon piackutatáshoz folyamodnak-e a cégek, vagy sem. Mi a bevett gyakorlat? Evidens dolog, hogy a nagyvállalatok tudják finanszírozni a kutatásokat, a kis cégek pedig nem. Nem telik a kis piaci szereplőknek rá a költségvetésükből, nekik olyan előrébbvaló dolgokkal kell foglalkozniuk, mint például a bevételi elvárások teljesítése. Viszont véleményem szerint a kutatás minden cégnek a javára válhat. Az interjúk és egyéb segédanyagok alapján elmondható, hogy a nagyvállalatoknál bevett gyakorlatnak számít, hogy kutatást végeznek az új arculat bevezetése előtt. Tehát amellett, hogy szükségesnek tartják, végzik is. Pontosabban végeztetik. Tisztában vannak vele, hogy a közönségükből, a fogyasztókból élnek. Ha nekik nem tetszik az, amit látnak és tapasztalnak egy céggel kapcsolatban, elfordulnak tőlük. Ebből kiindulva tehát a nagyvállalatok következetesen alkalmazzák a kutatásokat. Tudják, hogy csak előnyükre válhat, az pedig, ha nem végeztetnek, akár visszafordíthatatlan következményekkel is járhat. 60

A kisebb cégeknél már nem ennyire egyértelmű a helyzet. Az általam készített interjúk elemzése során kettős kép született: vannak olyan cégek, melyek alapból elvetik a kutatások fontosságát, mivel azt gondolják, hogy egy ilyen egyszerű dologgal, mint az arculat, ők is meg tudnak birkózni cégszinten. Ők egészen egyszerűen csak megbíznak egy kreatív ügynökséget, hogy tervezze meg a logójukat, és ők majd ezt alátámasztják tartalmi oldalról is. Ez az újonnan alakuló cégek esetében szinte kivétel nélkül mindig így van. A másik végletet azon cégek csoportja képezi, akik látják a piackutatások fontosságát, értik, hogy ez miért válik előnyükre, viszont – éppen a méretükből adódóan – nem tudják finanszírozni. Sok olyan eset van, hogy a nagyvállalati arculatváltás során a cégek nem kommunikálják azt, hogy náluk kutatások alapján történt a váltás. Erről nem szolgáltatnak információt. Viszont összességében elmondható, hogy ez bevett gyakorlatnak számít náluk, tehát az elméleti követelményeknek eleget tesznek. Egy felmérés szerint azonban a kutatásokra való költés üteme egyre csak lassul. Viszont, ha ez a lassuló tendencia folytatódik, egyre inkább a cégeken fog múlni, hogy milyen arculatot alakítanak ki, ami a fogyasztók szempontjából nem túl helyes döntés. De hogy ez az áramlat merre fogja sodorni a cégeket, az még a jövő titka.

61

Mellékletek 1. sz. melléklet Interjú Dr. Síklaki István piackutatóval - Bevezetésként kérem, szóljon pár szót a cégéről! - Elöljáróban azért azt még szeretném hozzátenni, hogy körülbelül másfél évtizede foglalkozom kvalitatív közvélemény- és piackutatással. Ennek során igen sokat dolgoztam nagy cégeknél, például a Mediánnak a kutatási igazgatójaként is. A mostani cég egy viszonylag új fejlemény, és minőségileg egy kicsit más, mivel hogy ez egy online kutatásra specializálódott cég. Tehát amikor majd példákat kérdez, akkor én majd a teljes másfél évtizedből fogok meríteni. És akkor a cég: tehát a Meroving Kft. 2004ben alakult. Azzal a céllal először, hogy kihasználva az internet előnyeit, elsősorban gazdasági, logisztikai előnyeit, próbáljuk meg a hagyományos személyes interjút, csoportinterjút, fókuszcsoport kutatásokat áttenni erre az új médiumra. Kifejlesztettünk egy ehhez megfelelő szoftvert, ami tulajdonképp egy virtuális fókuszcsoport stúdió, mindennel felszerelve, amivel egy ilyen stúdiónak fel kell lenni szerelve, és elkezdtünk ilyen kutatásokat végezni. Ez alatt az elmúlt jó 3 év alatt kiderült, hogy az online módszer nem egyszerűen egy lebutított vagy internetre áttett változata a hagyományosnak, hanem rengeteg módszertani és pszichológiai szempontból lényeges eltérést és sok esetben fejlesztést jelent. Most nem akarok a részletekbe belemenni, de például olyan fajta módszertani gondok, amelyek a személyes fókuszcsoportnál a csoportdinamikából a véleményvezérek és ehhez hasonlók miatt ki tudnak alakulni, azok jóval kevésbé veszélyeztetik a kutatás érvényességét egy ilyen virtuális helyzetben. Tehát egy csomó tapasztalat alakult ki, és folyamatosan gyűlik. Lassan kezdi a magyar piac is felismerni, hogy van előnye az online kutatásnak, és szépen lassan kezdenek a megrendelések is gyarapodni. - Mondana nekem pár szót arról, hogy mit is jelent a piackutatás? Kíváncsi lennék, hogy Ön ezt hogy fogalmazná meg. - Igazából nem is tennék komoly különbséget a közvélemény- és a piackutatás között. Szeretik az egyiket ragosabbnak, a másikat kevésbé rangosabbnak beállítani. De ahogy közhelyszerűen szokás mondani: a politikát is úgy kell eladni, mint a mosóport, ezért nagyon összemosódnak. Jó nehezet kérdezett, mert egy ekkora témát néhány 62

mondatban összefoglalni nem könnyű, de megpróbálom. Azok a szervezetek, melyek valamilyen szolgáltatást vagy terméket el akarnak adni, rá vannak arra szorulva, hogy kapjanak visszajelzést azoktól, akik a célcsoportot jelentik számukra, akiknek el akarnak valamit adni. Hogyha egy lány férjhez akar menni, akkor elkezdik kutatni a megfelelő célcsoportbeli férfiaknak a különböző reakcióit, véleményét, és ezek alapján nagyjából belövi magát. Azért mondom szándékosan ezt a szélsőséges példát, mert voltaképpen az emberei társas viselkedés és a piackutatás sok tekintetben eléggé ugyanaz. A különbség ott van , hogy itt jobbára gazdasági megfontolásokkal a háttérben, intézmények bíznak meg arra szakosodott kutató cégeket, hogy ezt a fajta visszajelzést a célcsoportoktól biztosítsák számukra. Gyakorlatilag ez a piackutatás. A két fő megközelítési módja az, hogy én tudom, hogy mi van a célcsoport fejében, de nem tudom, hogy pontosan hogyan oszlik meg, milyen arányban. Ilyenkor csinálok egy kvantitatív kutatást, és akkor tudni fogom, hogy hány százalék gondolja, hogy A, hány százalék, hogy B, hány százalék, hogy C. De ennek ellenére tudnom kell, hogy ezek gondolják, az A-t meg a B-t meg a C-t, csak a megoszlással nem vagyok tisztában, vagy a megoszlás változására vagyok kíváncsi. Ha viszont nem tudom, hogy mi is van a fejében a célcsoportomnak, arról, hogy én vagyok, az én imázsomról, vagy a termékemről, vagy bármiről, akkor kvalitatív kutatáshoz folyamodok. Először megpróbálom kipuhatolni, hogy milyen gondolatok léteznek, hogyha ezt már kellőképpen ismerem, és van pénzem, és kíváncsi vagyok a megoszlásra is, akkor erre építve lehet kvantitatív irányban tovább folytatni. - Ön mit gondol arról, hogy mit jelent az arculat, és ez miért fontos egy cég számára? - A fogyasztó, egy fejlettebb fogyasztói világban, azaz egy fejlettebb társadalomban elsősorban szimbolikus dolgokat fogyaszt, és a fizikai fogyasztása is szimbolikus dolgokon keresztül zajlik, és ezeket a tartalmakat az arculat jeleníti meg. Maradva az iménti példámnál, hogy ne legyen annyira hímsovin, mondjuk, hogy egy férfi akar megnősülni: akkor az, hogy a választható emberek köréből kit fog választani, az elég nagymértékben azon múlik, hogy milyen tartalmakat jelenít meg az illető. Hogyha az én értékrendem szerint nem jó, ha egy nő túl okos, akkor arra fogok figyelni, hogy a megjelenéséből, a viselkedéséből, stílusából az derül ki, hogy túlságosan okos, vagy pedig az derül ki, hogy ez egy szerény konyhatündér, és ennek alapján fogok én választani. Gyakorlatilag ez az arculat, és akkor innentől kezdve mehetünk a mosóportól kezdve a bankokon keresztül a vegyipari konszernekig. Ilyesmit akar sugallni. Mik az 63

én értékeim, az én alapvető értékeim, amit ki akarok mutatni, mik azok a tartalmak, amelyekkel én dolgozom. - Ön szerint fontos az, hogy egy cég, amelyik arculatot akar váltani, előtte kutatást végeztessen? - Szerintem ez létfontosságú, éppen azért, mert egy arculat rengeteg sok finom tartalmi szimbolikus elemből tevődik össze egyrészt, másrészt, mert ezeknek az elemeknek azok az emberek sincsenek tudatában jobbára, akikben lecsapódik maga ez a kép. Tehát nekem van egy benyomásom egy másik emberről, van egy benyomásom egy vállaltról, egy pártról, egy oktatási intézményről, de hogy ez milyen elemekből állt össze bennem, ahhoz nekem nincs is tudatos hozzáférésem. Nem tudnak belekukucskálni az agyamba és megnézni, hogy ja ezt ezekből rakosgattam össze. Nem. Van egy összkép. Ezt kitalálni, kisujjból kiszopni nemigen lehet. Persze nagyon nagy tapasztalatú embereknek lehetnek viszonylag jó becsléseik, hogy az adott célcsoportban, amit én nagyon jól ismerek, mik juthatnak eszébe, és mik alakulhatnak ki. De ez olyan, mint egy hipotézis egy tudományban. Egy jó tudós, egy tapasztalt tudós egy jobb hipotézist tud felállítani, egy kevésbé jó kevésbé jót, de attól az még hipotézis, és lesz belőle olyan tény, amire építeni lehet, amire pénzt szabad költeni, hogyha az igazolva van. Tehát az arculat az aztán egy végképp olyan dolog, amelynél a kutatás nélkülözhetetlen, sőt, a kvalitatív kutatás nélkülözhetetlen. Ez egy fontos dolog még a kvalitatív-kvatitatív összehasonlításban, hogy a kvantitatív kutatásnál nem igény az, hogy mögé nézzek a szóban elmondható, tudatosan végiggondolt dolgoknak. Megkérdezem, válaszol: ő így gondolja. Hogy az hogy keletkezett: olvasta az újságban, mondta a szomszédasszony, maga se tudja, mindegy, de ha megkérdezik, ezt válaszolja. Ez egy felszínes dolog. De hogy ehhez milyen utak vezetnek, milyen érzelmek kapcsolódnak, milyen attitűdök, azokról nincs öntudatunk. Tehát nem lehet megkérdezni. Ezért kvantitatív módon nem kutatható. A kvalitatív módszerek pont arra alkalmasak, ha jól csinálják őket, hogy módja van olyasmit is előszedni és a tudatba hozni, aminek úgy egyébként hétköznap az illető nincs tudatában. Na most az arculat, miután pontosan egy ilyen jellegű dolog, hogy én nem vagyok tudatában, hogy miből is állt össze, ez kimondottan kvalitatív kutatást igényel. - Akkor tehát ezek szerint minden cég esetében fontos lehet egy kutatás, mérettől és tevékenységtől függetlenül. - Igen. Most nyilván azt fogja mondani, hogy elfogult vagyok, mint kutató. Vállalom is, de ezzel együtt szent meggyőződésem, hogy ez így van. 64

- Az Ön cége általában milyen megbízásokat kap, milyen kutatásokat végez? - Széles a spektrum. Önkormányzatoktól pelenkagyártó cégen keresztül, politikai pártokon át honlapokat tervező cégekig mindenféle ügyfelünk volt már. Minden, ami a piacon elő tud fordulni, minden műfaj szerepel a palettán. - Azok a cégek, melyek Önökhöz fordulnak, milyen ágazatban tevékenykednek? - Ez is változó, széles a spektrum. Tehát pl. az SAP vállalatszervezeti rendszereket forgalmazó cégtől a Szépművészeti Múzeumon át a Borsodi Sörgyárig. - Akik Önökhöz forduló cégek tudják, hogy mit szeretnének felmérni és milyen módszerre., vagy pedig ezt inkább Önökre bízzák? Önök adnak ebben tanácsot? Hogy zajlik? - Cége válogatja. A kisebb büdzséjű, kisebb tapasztalatú cégeknél gyakrabban fordul elő, hogy van valami homályos elképzelésük, hogy mire volnának kíváncsiak, de ráhagyatkoznak a kutató cég szakértelmére, hogy adjon tanácsot, hogy ez hogyan válaszolható meg. A nagyobb cégek azok általában fenntartanak hivatásos marketing szakemberekből, kutatókból álló csapatokat. Ők tisztában vannak vele, hogy az ő kérdésükre milyen típusú kutatással lehet választ kapni. Tehát nem úgy fogják feltenni a kérdést, hogy erre volnánk kíváncsiak, mit javasolnak, hanem ők tudják, hogy erre egy kvalitatív kutatást akarnak, vagy egy kvantitatívot, vagy ilyet, vagy olyat. De azért a legtöbb ilyen cég nem diktálja a módszert, amit a kutató cég csak végrehajt, hanem ad egy alapos eligazítást, egy részletes briefinget, hogy mik a kutatási kérdések, ők milyen kutatási módszerre gondoltak. De azért egy kis kaput nyitva hagynak, sőt valaki kimondottan meg is követelik az ajánlatkérésben, hogy a kutató cég tegye hozzá a maga véleményét, ha további ötlete, vagy kritikája, vagy egyéb van, akkor javasolja őket. - Említette, hogy a nagyobb cégek tartanak fenn erre szakosodott szakembereket. Tehát akkor inkább a kisebb cégek fordulnak Önökhöz? - Nem, mert a cégek kutatási osztályai gyakran nem kutatnak, ők a megrendelők. Csak éppen ők ismerik a szakmát, tudják, hogy milyen kutatást rendeljenek meg. A kis cégek nem tudják, milyen kutatást rendeljenek meg, nekik csak homályos kérdéseik vannak. Komoly szaktudást igényel, hogy én világosan meg tudjam fogalmazni a kutatási kérdéseimet. Nagy cégeknek az ilyen szakemberei erre minimum képzettek, és ezen kívül még általában többet is tudnak. De ők ettől még megrendelők, magát a kutatást, annak a szakmai és technikai részét a kutató cég bonyolítja le. Toborozza a résztvevőket, a megbeszélt kritériumok szerint.

65

- Az ügyfelek általában mikor fordulnak Önökhöz: amikor már érzik, hogy baj van, tehát amikor például látják, hogy már nem tudják annyira jól eladni a terméküket, vagy pedig inkább előrelátóak, és folyamatosan végeztetnek kutatásokat? - Is-is. Vannak olyan cégek, akik hagyományosan nagy súlyt fektetnek a kutatásra, és folyamatosan kutatnak előre, és egy tervezett dolognak az előzetes felbecsülése érdekében, monitoring céllal is folyamatosan, hogy változik-e a termékkel kapcsolatban a piaci helyzet. De persze akkor is, ha egy váratlan esemény történik, és például zuhan az adott sörmárkának a fogyasztása, és nem értik, hogy miért, vagy pedig bemutattak egy reklámkampányt, de valamiért nem hozta azt az eredményt, amit vártak tőle, akkor egy utólagos kutatással megpróbálják kideríteni, hogy hol lett a dolog elrontva, hol siklott félre. Tehát vannak olyan cégek, akiknél ez nagyon be van járatva. Rendes, combos kis büdzsét tartanak fenn rá. Ők azok, akiknek jól képzett kutató osztályuk is van. Aztán vannak olyan cégek, még ha nagy cég is, akik ezt nem tartják – mert a menedzsment olyan, hogy nem tartják fontosnak. Úgy gondolják, hogy szélhámosak a kutatók, kár pénzt áldozni rá. Olyankor előfordul, hogy hirtelen, amikor baj van, akkor rendelnek tűzoltásból egy kutatást. De azért az igazán komoly piaci szereplők, azok az előbbi kategóriába tartoznak. Sőt, én sok-sok éven keresztül első számú kutatója voltam a Borsodi Sörgyárnak. Ők úgy dolgoztak, hogy ha valami újterméknek a homályos ötlete felbukkant a termékfejlesztésben, akkor már azon a szinten elkezdték a kutatást, és aztán végig minden egyes fázisban és minden dimenzióban párhuzamosan az íztől a csomagoláson keresztül a kommunikációig mindent végig kutattak, és amikor készen van a termék, akkor van egy folyamatos monitoring, negyedévenként megmérik, hogy hogyan változott az attitűd iránya, és így tovább. Tehát ez jellemzi a komoly nagy piaci szereplőket. Az ilyen területeken előfordul, hogy egy vegyipari cég például talán kevésbé helyez rá hangsúlyt. - Akkor, ha baj van egy cégnél, ezek szerint egy piackutatás sokat tud segíteni. - Vagy igen, vagy nem. - Mitől függ ez? - Önmagában a piackutatás a baj természetétől is függ , tehát mondjuk, hogy, tervezek egy terméknek egy reklámkampányt. Valami elromlik a kutatás során, vagy például nem rendelnek kutatást, kitalálja a megrendelő, meg a kreatív , hogy így lesz jó, a sok laikus ott a fókuszcsoportban úgyis csak beszél össze-vissza butaságokat, nem ért a kreatív szakmához, tehát nem kutatunk! Ilyen ütős lesz! Beindul a kampány, és azt veszik észre, hogy nem fogy a termék. Sőt. Csökken az eladás. Vagy, ha már arculatnál 66

tartunk, váltanak arculatot egy gyógyfüves kozmetikai termékcsaládnál. Nem kutatnak előre, kitalálják a kreatívval együtt, hogy hogyan nézzen ki. Módosítanak egy kicsit a célcsoporton, fiatalítani akarnak egy kicsit az imázson, aztán azt veszik észre, hogy miután piacon van az új csomagolás, zuhanásszerűen elkezd csökkenni a terméknek a forgalma. Ilyenkor jön a kutatás: vajon mi lehetett ennek az oka? Például egy kutatásból kiderülhet, hogy attól, hogy fiatalosabb lett ennek a terméknek a csomagolása, az imázsa még továbbra is öreg termék maradt, ezért a fiatalok nem veszik, viszont az öregek meg azért nem veszik, mert azt hiszik, hogy megváltozott, ez már nem az enyém, ez már valami más, és nem veszi le a polcról. Ez egy megtörtént eset. Ha utólag ki is derül a kutatásból, hogy rosszul mérték fel az arculatváltást, ezt visszafordítani nem könnyű. - Ön szerint, ha egy cég arculatváltással kapcsolatban szeretne kutatást végeztetni, akkor erre melyik a legmegfelelőbb módszer, és ez mennyiben függ attól, hogy a cég mivel foglalkozik? - Az arculatváltás esetében, ha domináns módszer mellett kell voksolni, akkor én mindenképpen a kvalitatívot tartom alkalmasabbnak, azért, amit korábban már emlegettem. Az, hogy milyen érzelmekkel reagál valaki egy cégnek a megjelenésére, és hogyha azon változtatni fog, akkor azok az elvek mit fognak ténylegesen kiváltani. Ez nem egy olyan dolog, amit meg lehet kérdezni, és arra egy megbízható választ lehet adni. Mert az illető maga sem tudja, hogy miért reagál úgy, ahogy reagál, tehát elsősorban a kvalitatív módszerek használhatók. Jó, persze, egy ponton lehet értelme kvantitatív módszernek is, de csak akkor, amikor már megismertük azokat a lehetséges hatásokat, amiket kiváltott különböző célcsoportokban, és hogyha pontosítani akarjuk: jó, elveszítjük az öregasszonyokat, de megnyerjük a fiatalokat, nagyobb a vásárlóerejük, jobban fogunk járni, akkor ehhez már lehet használni egy kvantitatív felmérést. Hogy magára a hatásra vonatkozó tartalmi válaszokat kapjunk, ahhoz nélkülözhetetlen a kvalitatív kutatatás. - Volt már olyan eset, hogy arculatváltással kapcsolatban kértek valamilyen piackutatást? - Igen persze. Például ez az imént említett csomagolás fiatalítása a gyógynövényalapú kozmetikumoknál ilyen volt. Vagy volt olyan, hogy a Bayer gyógyszerkonszern úgy gondolta, hogy nagyon domináns az ő arculatában az aszpirin, pedig ők igazából egy nagy, környezettudatos értékeket hordozó cég. Kimondottan egy olyan arculatkampányt szerettek volna indítani, amivel azt tudatosítják, hogy a Bayer az 67

nem az aszpirin, hanem a Bayer a háziállatok szempontjából kíméletes vegyi anyagoknak a legnagyobb termelője. Ez egy plakátkampánynak volt elképzelve, meg kellett vizsgálni, hogy csakugyan átmegy-e ez az üzenet. - Akkor, ha jól értem, ezt is kvalitatív felméréssel végezték. - Fókuszcsoportos illetve egyéni interjús kutatások voltak. - Az Ön tapasztalata szerint a cégek általában végeztetnek piackutatást egy arculatváltás előtt? - Az a cég, aki ad magára, nem hazardíroz, az végeztet. Nem nagyon tudok elképzelni egy komoly céget, aki úgy vág bele egy arculatváltásba, hogy ne végeztetne előtte egy komoly kutatást. - Ön szerint, mi lehet annak az oka, ha nem végeztetnek kutatást? - A sajátos menedzsmentfilozófia. Valamiért a tervezőigazgatónak az a rögeszméje, hogy a kutatásra szánt pénz, az kidobott pénz, mert a kutató cégek megbízhatatlanul kutatnak, ami egyébként nem teljesen légből kapott dolog, mert sok kutató cég van, akik tényleg olyan kutatást végeznek, aminek nincs meg a kellő kvalitása, innentől kezdve arra támaszkodni épp akkora kockázat, mintha nem is kutatnék. Tehát adott esetben el tudok képzelni akár még egy olyan racionális költségkassza elemzést is, hogy például 1 milliót kellene költenem kutatásra. Annak az esélye, hogy én igazán megbízható információt kapok ebből a kutatásból, az X, annak az esélye, hogy e nélkül is bejön az én elképzelésem, az Y,és hogyha az X nagyobb, mint az Y , akkor mondhatom azt, hogy kisebb kockázat nem kutatni, mint egy bizonytalan kimenetelű kutatásra pénzt adni. Adott esetben ezt el tudom képzelni. De azért általánosságban azt nyugodtan ki merem jelenteni, hogy fehér holló az olyan cég, aki bele merne vágni úgy egy arculatváltásba, hogy előtte ne végezne kutatásokat. - Tulajdonképpen már félig-meddig válaszolt is a következő kérdésemre: hogyha egy cég végeztetne piackutatást egy arculatváltás előtt, akkor az nyilván jobban sikerülne, ugye? - Igen, ezért végeztetik. - Akkor több ügyfele is lenne, vagy többet tudna megtartani. Tehát ez mindenképpen egy cégnek az előnyére válik. Mitől függ az, hogy egy piackutatásnak mekkora a költségvetése? - Próbálom összeszedni a legfőbb szempontokat. Ha csak arra vagyok kíváncsi, hogy elmegy-e a népszavazásra az illető vagy nem, és nem érdekel, hogy e mögött mi van: ahány ember, esetleg annyiféle ok miatt elmegy, vagy nem megy el, de ha én csak 68

arra vagyok kíváncsi, hogy ma, vasárnap hányan mennének el, akkor az Omnibuszba benyomom a 2-3 kérdésemet, és ez egy olcsó kutatás. Ha viszont arra vagyok kíváncsi, hogy milyen érvekkel tudom meggyőzni Budapest polgárait arról, hogy a világ legokosabb beruházása volt a 4-es metró, nyilván erre csak akkor kapok választ, ha egy nagyon finoman szegmentált kutatást tervezek, mert nyilván egészen másként kell kommunikálni azzal a csoporttal, aki az életben nem fogja használni a metrót, másként azzal, aki naponta azzal szándékozik majd munkába járni, másként a vidékről bejáró autósokkal, másként a fiatalokkal, másképp az öregekkel, másképp a nőkkel, másképp a férfiakkal. A pártállás is közre játszik elég vastagon a dologban, tehát ez azt jelenti, hogy borzasztó sok, különböző csoportot külön-külön le kell kutatni. Ebben az esetben ez azt jelenti, hogy először kvalitatív kutatásra van szükség, ami viszonylag drága, a fókuszcsoport az egyik legdrágább. És nagyon finoman kell szegmentálni a népességet, tehát nem ültethetünk össze egy csoportba nyugdíjas rákoskertesztúri lakosokat fiatal hölgyekkel, akik Kelenföldről járnak majd a Keletihez a metróval. Nyilván egészen másként fognak működni., tehát egy ilyen például nagyon megdrágítja a dolgot. Igazából a kérdés összetettsége és a célcsoport összetettsége határozza meg, hogy optimális esetben mekkora költségvetésre volna szükség. Aztán ilyenkor jön még az, hogy akkora költségvetés nem áll rendelkezésre, amekkora optimális volna. El kell gondolkozni, hogy hol a legkisebb kockázat. - Az online piackutatások, amikről már szó volt, mennyire alkalmazhatóak egy arculatváltás során? - Az online piackutatás a kérdésekre adott válasz jellege tekintetében semmiben nem különbözik a hagyományos, személyes piackutatástól. Amiben különbözik: egyrészt a technikai része, amitől gyorsabb, olcsóbb és a logisztika szempontjából megbízhatóbban szervezhető. A másik oldal pedig az, hogy mint módszer, megbízhatóbb eredményekkel kecsegtet, tehát kevésbé van kitéve az olyan fajta torzításoknak, minthogy egy személyes interjúban az interjú alanya ráhangolódik, megpróbálja kitalálni, hogy én mit szeretnék hallani, és mivel rendes emberek vagyunk, ezért ő azt fogja nekem mondani, amit úgy gondol, hogy én szeretnék hallani. De igazából, amikor majd elmegy a boltba sört venni, akkor nem azt fogja megvenni, amit nekem mondott. Tehát ez egy nagyon komoly megbízhatatlanság-forrás. Vagy a fókuszcsoporton kialakul valami közhangulat. Tehát például egy nagyon jó beszélőkéjű ember egy nagyon frappáns, negatív dolgot mond, és hipp-hopp azon veszi észre magát mindenki, hogy az egész csoport egy olyan játékba megy bele, hogy egymás után szidni 69

fogjuk az összes koncepciót, mindent kivesézünk, mindenbe belekötünk, kritizáljuk, ami megint egy torz képet ad. Az ilyen fajta veszélyek sokkal kisebbek az online csoportnál, mert nem tudják a nem verbális kommunikációval egymást így befolyásolni és félrevinni a vélemények alakulását. Ez az egyik oldala. De attól még ugyanarra keresem a választ: miért jön be ez a reklámkoncepció, miért nem jön be az a reklámkoncepció? Miért tetszik ez a szlogen, miért nem tetszik az a szlogen? A másik különbség, ami a kérdést nem érinti, az az, hogy könnyebb összehozni embereket úgy, hogy ebben az időpontban szíveskedjen bejelentkezni erre a url-re, ezzel a felhasználónévvel és jelszóval, és maradjon ott a fenekén egy vagy másfél óráig a gépénél, mint azt megszervezni, hogy üljél be az autóba csúcsforgalomban, menjél el a belvárosi fókuszcsoport stúdióba, akár esik, akár fúj, akár van valami jó film este, és nem érnék haza rá. Rengeteg ilyen dolog nehezíti a személyes csoport összetoborzását. Nagyon sokszor fontos az, hogy országos szempontból, amennyire csak lehet, közelítsünk a reprezentativitáshoz. Borzasztó nehéz, hogy: jó, de akkor hova szervezem a csoportot? És az országnak egy jelentős része kimaradhat, mert például Pécs, vagy Szeged, vagy Nyíregyháza eléggé el van hanyagolva, mert így alakult a dolog. Ez egy online kutatással megoldható. Egy online fókuszcsoporttal nincs ilyen gond. Mert abban a csoportban ott ülhet egy miskolci, egy szegedi, egy pécsi, egy győri, tehát nincs utazási probléma, ezáltal finomabban tudom lefedni az országot, mint egy személyes kutatással, arról nem is beszélve, hogy mennyivel olcsóbb. Van még az a megint csak nem a tartalmat, hanem a praktikumot érintő előnye, hogy sokkal gyorsabb. Hogy zajlik egy hagyományos fókuszcsoport? A helyszínen összejönnek, lebonyolítják, felveszik videora, aztán ha lement a 4 csoport, 6 csoport, akkor ezeket átírják számítógépre, és akkor ebből kezdenek el dolgozni a kutatók. Vagy hogyha erre mondjuk nincs idő, vagy pénz, akkor is benyomom a kazettát vagy a cd-t, végignézem egyenként a másfél órás csoportokat, megállítom, kiírom, egyebek. Nagyon időigényes. Egy online csoportnál viszont folyamatosan megy egy adatbázisba, ami a chatszobában lezajlik. Amikor vége a csoportnak, ott van a kész átirat. Azonnal lehet elemezni. - Nagyon szépen köszönöm az interjút! Készült: Budapest, 2007. november 6.

70

2. sz. melléklet Interjú Magyar Csaba art directorral - Szeretnék kérni egy rövid bemutatkozást! Pontosan mivel foglalkozol? - Magyar Csaba vagyok, egy reklámügynökségnél dolgozom art directorként. Körülbelül 5-6 éve, 5 és fél éve vagyok egészen pontosan az iparban. Élvezem, amit csinálok. Kommunikáció szakos voltam, majd utána jártam az Iparművészetire, azt is elvégeztem. - Hogy fogalmaznád meg azt, hogy arculat? - Ami egyértelműen beazonosít egy céget a piacon, de nem csak beazonosít, hanem, ami ugyanolyan fontos, hogy meg is különbözteti az összes többitől. Egyfelől elhatárol, másrészről beazonosít egy konkrét céget. - Mi történik akkor, ha kaptok egy megbízást? Hogy zajlik? - Kapunk egy briefet, jó esetben, és az alapján tulajdonképpen a grafikuson, vagy az art directoron múlik, hogy az adott arculat milyen lesz. Ez mindig úgy néz ki, hogy többnyire az fogja meghatározni, hogy milyen lesz az adott arculat, aki fizet érte, vagy aki a döntéshozó. Nekem olyan tapasztalatom van, hogy ez mindig csak egy emberen múlik. Ha annak tetszik, aki fizet neked a tervezésért, akkor az lesz, függetlenül attól, hogy milyen a piac. - Ha ez egy emberen múlik, akkor valahol ez mégsem olyan jó, nem? - Nem olyan jó. Vannak olyan cégek, nyilván nagyobb cégek, ahol az nem megengedhető, hogy egy emberen múljon. Itt van például egy olyan nagy cég, mint a Matáv, ami most már T-Com. Ott nyilván nem egy ember kezébe került a döntés. Van olyan, hogy legyártanak arculati terveket, van jó pár ötlet, mondjuk öt, és utána elviszik egy fókuszcsoportba. Ez egy picit fordítottja, mint ahogy te gondolnád, mert nem előzi meg piackutatás, hanem amikor megvannak a kész dolgok, akkor elviszik egy fókuszcsoportba, és akkor alakul ki egyfajta véleményezés, hogy a célközönségnek mi az, ami tetszik. - Általában a cégek, akiktől a megbízásokat kapjátok, milyen cégek? Tehát mivel foglalkoznak, illetve mekkora a méretük? - Általában kis, vagy esetenként közepes cégekről van szó. Az a helyzet, hogy a nagy cégeknél általában már évtizedek óta, vagy sok-sok éve meglévő arculatot használnak. Ma már Magyarországon nagyon sok a multi cég, amiknek külföldről 71

hozzák a 100 évvel ezelőtti felfrissített logójukat. Tehát többnyire az ilyen nagy-nagy multiknak nem nagyon kell tervezni: az Auchannak sem, a Tesconak sem. Itt van például a Petőfi Rádió meg a Kossuth Rádió esete: arculatot váltottak, és furcsa mód nem is Magyarországon csináltatta meg a magyar közszolgálati szféra az arculatot, hanem egy londoni stúdió kapta meg a megbízást. Nem lehet tudni, hogy miért. A minőségen nem látszik, tehát semmi olyasmit nem lehet látni a Magyar Rádió arculatában, ami Magyarországon ne készülhetett volna el. Ez egy kis érdekesség, nekem teljesen mindegy, hogy ki hová adja a munkát. Engem sosem szokott zavarni, ha nem magyarokkal dolgoztatnak. - Említetted a briefet. Ebben konkrét elképzelések vannak: én ilyet és ilyet szeretnék, vagy Neked azért nagyobb beleszólásod van? - Általában úgy szokott lenni, hogy a briefben rajzolnak egy játékteret, amin keresztül te valamit tudsz játszani. Elmondják, hogy mit kell tudnod a cégről, hány éve működik, az összes lexikális dolgot, ami fontos lehet, de ami a logó kialakításához nem feltétlenül szükséges. Igazából mást nem tudnak adni. Ez úgy szokott egyébként jól működni, ha te, mint grafikus, vagy mint art director le tudsz ülni azzal beszélgetni, aki majd a döntést hozza. Ugyanis rafinált kérdésekkel ki lehet szedni belőle, hogy ő mi alapján fogja eldönteni, hogy a te logód az tetszik-e neki, vagy sem. Ő ennek nincs tudatában. Ha ránéz egy logóra, mégis meg tudja mondani, hogy tetszik-e neki vagy sem, de nem tudja, hogy miért. Neked ezt kell kipuhatolnod, hogy milyen mechanizmusok működnek benne. Én ezt egy kérdéssorral szoktam megoldani, kb. 6-8 kérdés van benne, a lényege, hogy megkérdezem azt, hogy ha a cége például egy állat lenne, akkor milyen állatról lenne szó. Vagy ha a cég egy autó lenne, akkor milyen autómárkát választana. Ez alapján is van egy választása, nem tudja, hogy miért ezt választja, viszont én sokkal jobban körül tudom határolni, hogy nagyjából milyen az ízlése, tehát a cégét hová fogja pozícionálni. Tehát ha valaki azt mondja, hogy Skoda, akkor tudom, hogy inkább alsó kategóriás dologban gondolkodik. Ha azt mondja, hogy BMW vagy Mercedes, akkor tudom, hogy felső kategóriában gondolkodik. Így kapsz egy játékteret a cég történetével kapcsolatban, esetleg elmondják, hogy milyen színeket nem szeretnének látni, milyen színeket preferálnak. Hogyha nem mondják el, érdemes rákérdezni, mert nyilván mindenkinek megvannak a kedvenc színei. Ugyanígy a cégvezetőknek és a döntéshozóknak is megvan a kedvenc színe. - Maradjunk akkor a logóknál. Ilyen esetben hányat kell tervezni? Egyet vagy többet? 72

- Ez úgy szokott működni, hogy legalább hármat beadunk, hogy az ügyfél tudjon választani. Az első körben az ügyfél elé kerül ez a három, és ő ebből meg tudja mondani azt az irányvonalat, ami neki tetszik. Nyilván ez azt jelenti, hogy ha én 3 arculati elemet készítek, illetve logótervet, akkor 3 különböző stílusúnak illendő lennie, hogy tényleges választás szülessen a megrendelő részéről. Ha megvan az irányvonal, utána még lehet egy kicsit csiszolni, lehet bővíteni, arra a stílusra, variációra építeni. Ez egy nagyon fontos dolog, hogy először mindig magát a logót kell elkészítenie egy tervezőnek. Amikor megvan a mag, amikor azt kiválasztották, hogy mi legyen a logó, akkor ahhoz kell majd kiválasztani az arculati elemeket, a levélpapírt, a faxpapírt, stb. stb. - Olyan eset volt már, hogy egy olyan ügyfél fordult Hozzád, aki azt mondta, hogy én teljesen új arculatot akarok, vagy pedig hogy egy új ügyfél volt, és azt mondta, hogy alakítsatok ki nekem egy új arculatot? - Persze. Többnyire ez szokott lenni, többnyire az a kevesebb, amikor tulajdonképp arculatfrissítésről vagy arculatépítésről van szó. Szerintem talán egy vagy két cég volt, akik arculatfrissítést, vagy logófrissítést kértek tőlünk. - Történt már olyan, hogy az arculatváltás/-kialakítás során piackutatási adatokra kellett támaszkodnod, és úgy tervezni? - Nem. Az a helyzet, hogy egy logóért több százezer forintot kifizetni nagyon nehéz egy tulajdonosnak, vagy egy megrendelőnek, mert nem érti, hogy ez miért kerül ennyibe. Ha piackutatást is végeznének előtte, akkor tisztában kell lenni azzal is, hogy az sem kicsi tétel. Az a helyzet, hogy Magyarországon még sajnos ott tartunk, hogy a logó, mivel egyszerű dologról van szó, (gondolj a T-com logóra: van egy T betű meg kis négyzetek), nehezen kel el mondjuk 300ezer forintért, pedig egy logónak vagy egy kisarculatnak ez a piaci ára. Nagyon érdekes például a Magyar Fejlesztési Banknak a logója: egyszerűen három kis vonal és mögötte MFB. Ez arculattal együtt került állítólag 1 millió forintba. Vannak ilyen kuriózumok. Éppen a nagy cégeknél ez természetes, mert ott jobban értik, de a kis cégeknél ezt soha nem fogják érteni, hogy ez miért kerül ennyibe. Úgy érzik, hogy ezt ők is meg tudják csinálni. Visszatérve a kérdésedre, szerintem ezért nem szoktak piackutatást végezni előtte, mert az is csak növeli a költségeket, és ha a piackutatás alapján választanak egy logót, és az a tulajdonosnak nem tetszik, akkor felülbírálja – sajnos – , mert neki speciel nem tetszik, és ezért nem akar pénzt adni. - Ha ez a főnöknek tetszik, viszont a közönségnek nem, akkor ezzel ügyfeleket veszthetnek el. 73

- Ez a hozzáállás inkább csak azokra jellemző, akik design-nal foglalkoznak. De az emberek többsége, nem fogja megnézni, hogy milyen a logó, hogy jó-e, hogy megfelel-e a funkciójának. Ha jól működik egy cég, akkor akármilyen rossz is a logója, meg fogják ismerni az emberek, és fognak hozzá menni. Vannak ilyen nagyon egyszerű példák, az Adidas logója például, vagy a Nike logója. Azon múlik a dolog, hogy hogyan muzsikál a cég. És ez vissza fog hatni az arculatra, még akkor is, ha rossz az arculata, de elfogadottá válik. Azt hiszem, hogy a Nike-nak a logójáért 35 dollárt fizettek, tehát egy minimális összeget, és mekkora cég lett belőle! És mindenki ismeri. - Viszont, ha a cégek nem szeretnek piackutatásra áldozni egy arculat bevezetése előtt, akkor milyen más adatokra lehet támaszkodni? Tényleg csak azon múlik, hogy a tulajdonosnak tetszik-e? - Szerintem igen. A döntéshozónak tetszik-e. Nagyjából mindig úgy alakul a dolog, ha egy testületnek kell is döntenie, akkor is a testületben mindig van egy hangadó. Biztos nagyon furcsa, hogy így működik a rendszer, de sok esetben, amikor egy állami cég akar arculatot csinálni, akkor ezt nem is szabad, mert nem az osztályvezetőnek a feladata, hogy eldöntse, hogy az országgal kapcsolatos terület logója milyen lesz. Most kapjuk meg az EU-s pénzeket: ennek van egy magyarországi szervezete, az Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT). Itt az történt, hogy meghirdették a pályázatot, fent volt az interneten, amelyik grafikus, reklámügynökség, stb. indulni akart, annak a megadott határidőig le kellett adni a logóterveket. Majd egy szakmainak nevezett zsűri kiválasztotta azt az ötöt, amit utána megmutattak egy fókuszcsoportnak. A fókuszcsoportba úgy választották be az embereket, hogy ha például az volt a cél, hogy ez a 18 és 49 év közöttieknek kell, hogy tetsszen, akkor az összetétele a fókuszcsoportnak ilyen volt. Bemutatták az öt logót, és a moderátoron keresztül tudtak voksolni a fókuszcsoport tagjai. Megmutatták több fókuszcsoportnak, és így alakult ki a nyertes. Mivel itt nagy pénzről volt szó, egy országot érintő dologról, meg közszféráról, nem lehetett, hogy egy államtitkár dönti el. De ezt sem előlegezte meg – tudtommal – piackutatás, hogy mire lenne szükség. Itt, ebben az esetben azonban jól körüljárták a dolgot, mert nagyon konkrét dolgokat kértek: például, hogy a gondoskodás megjelenjen, mert EU-s pénzről van szó, felelősségvállalás stb. - Említeted, hogy van három logó, amit megmutatnak fókuszcsoportoknak. Akkor egy ilyesfajta kutatás képzelhető csak el, fordítva nem? Tehát hogy előtte kérdezik meg a csoportokat, hogy ők mit szeretnének, hogy sugalljon a logó például?

74

- Nem, előre – legalábbis tudtommal – fókuszcsoportot nem szoktak megkérdezni, hogy nekik mi tetszik, amikor készül egy arculat, akkor ehhez konkrétan egy kézzel fogható, látható dolog kell, hogy legyen. Arról beszélgetni például 8 általánost elvégzettekkel, hogy milyen legyen az ország logója, nem érdemes, mert nem is értik a feladatot, nem érzik ennek a felelősségét. Ha ott van előttük egy kész munka, akkor arról el tudják dönteni teljesen szubjektív alapon, hogy tetszik-e vagy nem. Azt hiszem, egy fókuszcsoportnál pont ez a lényeg, hogy az adott célközönségnek tetszik-e. De ők nem fogják tudni megmondani, hogy mi a jó. Csak a grafikusok, tipográfusok tudják azt megmondani, hogy egy logót hogy lehet úgy felépíteni, hogy az esztétikus legyen, és vállalható legyen. - Köszönöm szépen a beszélgetést! Készült: Budapest, 2007. november 9.

75

3. sz. melléklet Interjú Szemrák Valéria grafikussal - Szeretnék kérni egy rövid bemutatkozást! - Szemrák Valéria, grafikus vagyok. 2000-ben végeztem az Iparművészeti Egyetemen, és grafikusként dolgozom azóta is. - Melyik cégnél? - Poplart BTL Kommunikációs Ügynökség. Egy 13 fős kis cég. - Pontosan miből áll egy grafikusnak a munkája? - Mindent felölel, ami nyomtatott média. A szórólaptól az óriásplakát tervezésen keresztül gyakorlatilag mindennel foglalkoztam már, ha nem is ennek a cégnek a keretein belül. Egyedül az online médiával, tehát semmiféle internetes dologgal nem foglalkozom. - Milyen cégektől szoktál megbízásokat kapni? - Jelenleg inkább az olyan cégeknek dolgozom, mint az Unilever, Invitel, Procter & Gamble, és hasonlók. - Milyen feladatokat végzel? Logófrissítés például? - Nem, a logófrissítés egy másik dolog, az egy magasabb szinten történik, mint ahol én bekapcsolódok a munkájukba. Azok a feladatok, amiket mostanában nálunk, Magyarországon csináltatnak, azok például a szórólap, hirdetések, csomagolások, és hasonló dolgok. - Hogy történik mindez? Konkrét elképzelésekkel fordulnak hozzád, vagy teljes egészében neked kell tervezni? - A megrendelők elmondják, hogy mit szeretnének egy szórólapra például, mik legyenek a domináns színek, stb. De sokszor sajnos nagyon minimális információból kell dolgoznom. Tehát ki kell találni a gondolatát a megbízónak. Valamilyen elképzelésük azért van, de megmarad az ember egyéni szabadsága olyan szinten, hogy kreatívan lehet alkotni. - Milyen formában kapjátok meg a feladatokat? - Mindig briefben kapjuk meg a feladatokat, ami jelenthet adott esetben egy két soros e-mailt is, de jobb esetben csatolmányként, komplett háttér-információkkal, mindenféle mellékesekkel, amik alapján aztán úgy tudjuk megtervezni, olyan szinten ezt a bizonyos dolgot, ahogy az minőségileg elvárható.

76

- Olyan eset volt már, hogy egy ügyfél teljes arculatváltást szeretett volna, vagy pedig, új piaci szereplőként akart arculatot kialakítani? - Volt ilyen, igen. De sajnos nem kapcsolódott a témádhoz, a piackutatáshoz. Olyan ügyfelek voltak, akik megmondták, hogy szeretnének egy ilyen és ilyen hangulatút, egy kicsit hasonlítson egy másik bizonyos vállalat logójára, de mégse legyen ugyanolyan, ne legyen olyan, mint a konkurenciának van. Az ő saját elképzeléseik alapján gondolták azt, hogy ez így sikeres lesz, mindenféle kutatás nélkül. Tehát nem tudok arról, hogy bárki mást bevontak volna abba, hogy hogyan tudják magukat jobban eladni. - Egy arculatváltás vagy –frissítés során milyen feladataid voltak? - Kikötnek egy hangulatot, kikötnek egy formavilágot. Rosszabb esetben egy konkrét formát, hogy ők azt szeretnék viszont látni a logójukban. Annak a grafikai megjelenítése, esztétikus megoldása az én feladatom. Használhatóan, tehát a logó alapkövetelményeinek megfelelően: mindenféle méretben működőképes legyen, tehát ugyanúgy éljen egy névjegykártyán, mint ahogy egy plakáton is. Színek meghatározása is nagyon fontos. Természetesen első körben több verzió készül, amikből aztán, további megbeszélések alapján egyre inkább közelítünk a végleges megoldás felé. - Ha már arculatváltásnál tartunk: hogy fogalmaznád meg azt, hogy arculat? Mit jelent számodra? - Azt a vizuális jelet vagy jelképet tudnám ez alatt értelmezni, amit azonosítasz azzal a bizonyos céggel. Tulajdonképpen ez egy olyan szimbólum, aminek különböző fokozatai vannak. Jobb esetben ránézel, és mindenféle felirat és szövegezés nélkül tudod, hogy melyik cégről van szó. Interneten szoktak keringeni fájlok, amiknek az a lényege, hogy vannak benne bizonyos szimbólumok, és neked ki kell tölteni, hogy a pipa például melyik cégnek a jelképe. Ez egy nagyon hasznos dolog: fel van sorolva körülbelül ötven logó, így meg lehet állapítani, hogy a márkaismertség milyen szintű. Oda lehet írni, hogy ez melyik cégnek a logója, anélkül, hogy lehetőségek lennének megadva. Visszatérve tehát, az arculat a cégnek a megjelenési formája, sok esetben pedig átlényegül például egy M betűvé, mint a McDonald’s logója, vagy egy pipává a Nike-nál, amit bárhol, bármikor felismersz, és azonosítani tudsz a céggel. - Egy grafikus számára tehát az arculat kialakítása abból áll, hogy megtervezi a logót, a levélpapírt, stb.? - Természetesen. Mindenféle formátumban. Kisarculat vagy nagyarculat: a megrendelő igényei szerint. 77

- Mi a különbség a kis- és a nagyarculat között? - Mennyiségi különbség van köztük. A kisarculat a legminimálisabb és a legminimálisabban szükséges médiumokat takarja: levélpapír, névjegykártya, logó, boríték. De ez minden megfogalmazásban más lehet. Ez egy alapcsomag. A nagyarculat pedig a kibővítése a kisarculatnak: a portáltól kezdve a céges autó dekorálásán keresztül minden, ahol még megjelenhetnek logó szinten. Tehát a nagyarculatban tényleg minden benne van. - Olyan eset volt-e már, hogy piackutatási adatok alapján kértek tőletek arculatalakítást? - Igen volt: a Pápai Hús. Ők egy elég komoly tenderrel érkeztek. Ez kifejezetten logófrissítésre vonatkozott. De tender volt, tehát több pályázó, sajnos nem mi nyertük meg. Az ő briefjük nagyon konkrét volt. Több olyan briefet is kaptunk már, amikről nagyon sejthető, hogy piackutatás áll a háttérben, de konkrétan ez így nincsen benne leírva, hogy azokat az információkat piackutatás alapján szerezték. Lehet, hogy egy többmillió forintos piackutatás van a háttérben, de lehet, hogy csak a marketinges gondolta úgy, hogy ez jó lesz, nem lehet tudni, ezeket velünk nem szokták közölni. De ilyen esetekben nagyon hasznos információkat kapunk a célcsoportokról, az irányvonalakról, így be tudjuk jól határolni azt a feladatot, amit nekünk el kell végezni. - Ha ilyenek vannak benne a briefben, hogy célcsoportok, akkor gondolom, hogy végezhettek piackutatást előtte. - Igen, valószínű, sőt, a nagy cégek adnak az ilyenre. Csak nem biztos, hogy hozzánk eljut az információ. Megkapjuk a briefet a tényekkel, de azt, hogy ezeket az információkat ők hogy alakították ki, vagy honnan szerezték, arról nekünk nincs tudomásunk. - Egy másik grafikus azt nyilatkozta nekem, hogy ő nem találkozott a munkája során olyan céggel, akik piackutatások alapján döntöttek volna. Akkor ki az illetékes? - Általában a megrendelő dönt. Akikkel én találkoztam és dolgoztam, azoknak a 95 százaléka maga dönti el. Az illetékes úgy dönt, hogy ez így jó lesz, jobb esetben fordul elő olyan, amikor megvan az a szabadságod, hogy te találhatod ki a formavilágot, vagy hogy hogyan képezd le annak a cégnek a tevékenységét. Vannak olyan munkák, amiket öröm csinálni. Például most nyílt egy olyan cég, hogy Medvegyár. Annak a logóját csináltam nemrég. Az ilyenek a szerelemmunkák. Tehát itt például olyan triviálisan jön a cég tevékenységéből az, hogy milyen legyen a logó, hogy itt nincs mit kutatni. 78

- Nekem az a véleményem, hogy egy cég, mely arculatot szeretne váltani, nem engedheti meg magának azt, hogy egy kis csoport döntsön arról, hogy az a logó jó lesze. Mert akár sok ügyfelet is elveszthet. Mit gondolsz erről? - Igen, de ennek ellenére mégsem végeztetnek sokan piackutatást – tudomásom szerint. Valószínűleg azért, mert túl drága. Nem hinném, hogy első helyen szerepel a költségvetésükben az, hogy ők piackutatást végezzenek, vagy végeztessenek. De biztos, hogy több van, mint amennyiről én tudok, azok között is, akikkel én kapcsolatba kerülök. Az lehet az oka, hogy nem végeztetnek, mert azt gondolják, hogy ezzel cégszinten is meg tudnak birkózni. - Ha nem kutatási adatokra támaszkodnak, akkor mire? Más cégek tapasztalataira? Vagy tényleg csak a cégen belüli kis csoporton múlik? - Általában egy döntéshozón múlik, jobb esetben bevonják a marketingeseket, és megtárgyalják. Az is egy másik eset, amikor külföldi cégnek van egy magyarországi leányvállalata. Akkor a terveket kiküldik, elfogadtatják. Cégen belül nagyon sokáig tudnak kutatni dolgokat. De általában helyi szinten, a főnökség szintjén dől el a dolog. - Vannak olyan esetek, amikor egy új cégl lép a piacra, és nem lesznek sikeresek, mert egyszerűen nem tetszik az arculata a közönségnek. Szerinted, ha előzőleg végeztettek volna piackutatást, akkor sikerek lehettek volna? - Mindenképpen építő jellegű tud lenni egy kutatás. - Léteznek-e egyáltalán arra módszerek, hogy meg lehessen mondani, hogy a cég sikeres lesz-e az új arculattal? - Több mindenen múlik. Általában inkább az áraikon múlik, mint a logójukon. Valamilyen szinten ebből kiindulva meg lehet mondani. Csak sokszor annyira nincs idő semmire, hogy még a jóslásokba bocsátkozásokra sem jut idő. Borzasztó hajtás és pörgés van. Sokszor például az időhiány miatt történik az, hogy céges szinten dőlnek el dolgok, amiknek nem biztos, hogy ott kéne. Egyébként nekem örök problémám az, hogy a megrendelőket egész egyszerűen nem oktatják arra, hogy mi a szép, mi az esztétikus. Ha a készítő elég ügyes ahhoz, akkor a megrendelőnek bármit el lehet adni. De az, hogy az éppen nem szép, az egyáltalán nem érdekli. - Köszönöm a beszélgetést! Készült: Budapest, 2007. november 13.

79

4. sz. melléklet Interjú Páldi Diánával, az Invitel marketingkommunikációs főmunkatársával - Egy rövid bemutatkozást kérnék szépen! - Páldi Diána vagyok, az Invitel marketingkommunikációs részlegén dolgozom, lassan már hét éve. A kommunikációs csapat úgy épül fel, hogy van egy pr-esünk, és van két ember, aki a lakossági kommunikációval foglalkozik, és én, aki a B2B kommunikációval és rendezvényekkel. Projekt alapon dolgozgatunk, mindenki a saját témájában. Így épülünk be a nagy marketing szervezetbe, ami rajtunk kívül még több másik osztályból áll: van egy online rész, hozzájuk tartozik az online kommunikáció, ők függetlenek tőlünk, de ugyanakkor együtt is dolgozunk, tehát ez egy kicsit hibrid kapcsolat. Van egy másik rész, a piackutatás. Van egy termék oldal: ők a termékeket, szolgáltatásokat fejlesztik. Ők úgy épülnek fel, hogy van egy lakossági és egy üzleti részük. - Számodra mi tartozik bele az arculat fogalmába? - Én gyakorlati oldalról közelítem meg az arculatot. Az arculat számomra egy egységes valami, amivel a cég megpróbálja magát pozícionálni, elmagyarázni, egy platformon beszélgetni. Az arculat az, hogy van egy cég, van egy egységes logó, ha egy márkáról van szó, és minden elem ide tartozik, ami mindenhol megjelenik. Tehát ez lehet egy molinó, egy hirdetés, bármi. A lényeg, hogy egységes legyen. - Szerinted egy cég életében mennyire fontos a vizualitás, az, hogy hogyan jelenik meg a közönség felé? - Nagyon, mert a vizualitásnak és annak, amit mondunk, összhangban kell lennie. Ez olyan, mint amikor rosszat mondasz, de mosolyogsz hozzá. Ennek ezért kell egységben lennie. Ugyanannyira fontos az, hogy mit mondasz, mint ahogy mondod, és ahogy az megjelenik. A kampányoknál is először a vizuális rész van kitalálva, utána a szöveg. Mivel pszichikai alapon működik az ember, így először észreveszel valamit, és utána olvasod el. Tehát nagyon fontos a vizualitás, az az alfa. - Mi fontos még a vizualitáson kívül? - Mellette a szöveg és tartalom. Beszélhetünk headline-ról, beszélhetünk aliratról, vagy bármiről. De egy letisztult arculathoz, egy végletesen letisztult dologhoz lehet, hogy nem is kell más, csak egy kép. Egy képpel mindent el lehet mondani. Nem

80

áll meg a kettő egymás nélkül, de én azt gondolom, hogy az a lényeg, hogy a kettő egységben legyen, és letisztult legyen. Nem lehet mosolyogva hátba lőni valakit. - A vizualitáson túl fontos lehet az is, hogy például milyen a dolgozók, illetve a munkatársak hozzáállása? - Persze. Ha azt vesszük, hogy ez egy nagy cég, és dolgoznak itt ezren, és megnézzük azt is, hogy hányszor találkozik velünk, vagy a reklámainkkal az ügyfél, akkor van egy erős torzítás. Mert nyilván sokkal többször találkozik egy online kampánnyal. Vannak úgynevezett kapcsolati pontok, ahova bemész, mint egy ügyfélszolgálati irodához, de ki is megy hozzád az üzletkötő, ha szükséges. Ez nyilván egy arca a cégnek. Ott fontos, persze. De a nagy cégeknél sem működik az, hogy a HR fogja magát, kilép a piacra, és hirdeti: gyere ide dolgozni, ez egy tök jó munkahely! Ezt megfontoltabban tennék. Például, itt-ott pr cikkeket jelentetnének meg, hogy egy felmérés szerint mi az ötödik legjobb cég vagyunk. Nagyon kevés cég fordít erre figyelmet. El vannak foglalva a költséghatékonysággal, a struktúrával, a cégösszevonással. Kevés cég reklámozza magát a piacon, hogy gyere hozzánk dolgozni. Egy esetet láttam, amikor egy cég kommunikálta, hogy egy felmérés szerint ők a legjobb munkahely. De csak két napig tartott. Erre nem fordítanak szerintem nagy figyelmet a cégek. Jó lenne, de van egy olyan attitűd, hogy sokkal több a kínálat, mint a kereslet a munkaerőpiacon. Ezért nem érdeke a cégeknek, hogy azon gondolkozzanak, hogy hogyan lehetne idecsábítani az embereket. Ez nem az a világ. - Mikor történt az Invitelnél az arculatváltás? - Ez úgy történt, hogy az elmúlt 6 évben többször változott a cégnév is, a logó is. A régi szolgáltatási területeinken volt egy erős harmonizáció, az utolsó előtti 2003-ban volt. Akkor lett minden szolgáltatási terület Invitel. És most volt egy olyan esemény, hogy egyesült a Pantel, a Hungarotel és az Invitel. Ezért történt az új arculatváltás. Nyilvánvaló volt, hogy csak egy márkát fognak megtartani. Történt egy erős piackutatás, amiből kiderült, hogy az Invitel nevet kéne megtartani. Körülbelül idén nyáron, de hivatalosan szeptember 10-én indult a kommunikáció. De nem minden területen, mert van olyan rész, ahol csak most fogjuk elkezdeni az arculatváltást. Az is fontos, hogy mi jogilag nem vagyunk egy entitás, megmaradtak a különböző kft-k és rtk, és ez csak januártól lesz egy. Ezért nem is tudunk mindenhol egységesen kommunikálni, és mert jogilag nem engedélyezett, mert az a fogyasztó megtévesztése, ha te egy cégnév alatt kommunikálsz, holott nem vagy egy cég. De elvileg jövőre mindenki mindenhova beolvad, és így egy cég leszünk, az egy márkán túl. Mert most 81

csak arról van szó, hogy egy márkával bedobtunk mindent. Például valaki bemegy Békéscsabán egy üzletbe, rendel egy adsl-t, akkor Invitelt rendel, de mégis, a Hungarotellel köt szerződést. Ez még egy nagyon hibrid dolog, de be akarták minél előbb vezetni az új arculatot, az új márkanevet. - Annak mi volt az oka, hogy ez a három cég egyesült? - Az egyik tulajdonosi kör megvette a másikat. A Pantel és a Hungarotel megvette az Invitelt. Tehát a cégek adás-vételének eredménye volt az, hogy egy céget hoztak létre. - Említetted, hogy kutatás eredménye volt az, hogy az Invitel név maradt. Ez hogy zajlott? - Egy olyan kutatás történt, amit addig soha nem csinált még az Invitel. Sem erőforrásilag, sem időintervallumban, sem pénzügyileg. Mind a piackutatás, mind pedig az arculatváltás költsége olyan mértékű volt – egyébként az összeget nem árulhatom el – , amit mi nem költünk el hagyományos keretek között. Ez egy abszolút kiemelt történés volt. Úgy történt, hogy a kutatásnak volt kvalitatív és kvantitatív része is. Többek között márkaértéket is vizsgáltak, hogy mi fontos a fogyasztónak, hogyan ítéli meg a különböző márkákat. Tehát, gyakorlatilag úgy nézett ki az egész, hogy megkérdeztük, hogy mi a véleményük a Pantel, a Hungarotel és az Invitel márkákról. Minden márkához volt jó pár kérdés. Kvantitatív módon értékeket kellett melléjük rendelni. Például, egy ötös skálán hármasnak tartja innovatív szempontból az Invitelt. Ebből jó sok mindent tudtak összeszedni. A fókuszcsoportos kutatások során is leginkább márkaértékeket próbáltak vizsgálni. A cél az volt, hogy megtudjuk, hogy nekünk milyen márkát kéne használni a jövőben. Meg kellett vizsgálni, hogy mit gondolnak a fogyasztók a jelenlévő márkákról. Kiderült, hogy felesleges kiválasztani a Hungarotel nevet, amit nem ismernek Budapesten, hanem ismernek az ország öt százalékában. Ezt nem érdemes megtartani. Olyat érdemes megtartani, aminek már van alapja, perspektívája. Lehet rá építeni. Még egy fontos dolog: az is világos volt, hogy csak egy márkát lehet megtartani, illetve az is, hogy nem vezetünk be újat. Arra nem ennyi pénzt kell rákölteni, hanem a többszörösét, és annyit nem szavazott meg a cégnek a befektetési csoportja, a tulajdonosok. Abból kellett főzni, ami volt. Ezért vizsgáltuk a meglévő márkáknak az értékét. Azt, hogy milyen percepció van az ügyfelekben, mennyire tartják sikeresnek, értékesnek, vagy a jövőre nézve egy megbízható szolgáltatónak, hogy ajánlaná-e másnak. Minden ilyen jellegű kérdést vizsgáltunk, ami azt segíti, hogy megtudjuk: mi van a fogyasztó fejében. Lehet, hogy mi azt gondoljuk, 82

hogy a Pantel a legjobb név. De ezt nem tudhatjuk feltétlenül. Több ezres minták voltak, tehát nem hárman összedugtuk a fejünket, hogy eldöntsük, melyik maradjon. Ezért volt ez a nagy kutatás. Vizsgáltuk még a logót is. Az is egy nagyon fontos dolog. Első körben az derült ki, hogy melyik brand nevet vigyük tovább. A kutatások szerint az Invitel az, amelyik minden szegmensben viszi a pálmát. Vizsgáltunk lakossági szegmenst és B2B szegmenst. A Pantel csak B2B szinten kommunikált, csak üzleti szolgáltatásokat közvetített. Az derült ki a kutatásokból, hogy az Invitel lakossági szinten nagyon erős, és az üzleti szegmensben pedig nagyon kicsivel ugyan, de a Pantel felett állt. Így egyértelmű volt, hogy az Invitel márkanevet visszük tovább. Elkezdődött egy kreatív ügynökségi feladat, hogy hogy nézzen ki az Invitelnek a logója. Arra csináltunk rengeteg verziót, de kiszórtuk a felét, és nagyon sokat vittünk fókuszcsoportokba. A fókuszcsoportok is szegmentáltak voltak. Azért van erre szükség, mert elég szerteágazó az ügyfélkörünk. Vannak primer körzetek, ahol mi vagyunk a hagyományos szolgáltató, és van a T-csoport körzete, ahol mi alternatív szolgáltatók vagyunk. Van egy olyan felosztás is, hogy lakossági és üzleti. Az összes szegmensben mi mindenkinek adunk mindent. Szegmentáltan kell ezért kommunikálni. Leginkább a direkt kommunikációra megyünk rá, mert nem egy üzenetünk van, hanem célcsoportonként tizenöt, és még azt is szétszegmentáljuk. Ezért fontos, hogy reprezentatív legyen a minta. A fókuszcsoportokat is különböző területekre vittük el. Elvittük Budapestre, elvittük Szegedre. Egész Magyarország a fővárosba koncentrálódik. A lényeg az volt, hogy mindenhol felkutassuk, hogy mit gondolnak az emberek. Gyakorlatilag minden szegmensből szerettünk volna információt visszakapni, hogy melyik szegmens mit gondol, hogy ne valami teljesen fals irányba induljunk el. Így lett nekünk egy logónk, aztán próbáltunk még mögé értékeket tenni, hogy mennyire és hogy kell magunkat pozícionálni a piacon. Volt egy vonalvezetés, hogy azt szeretnénk a jövőbeni Invitelről, hogy egy megbízható szolgáltató legyen, innovatívabb. Mi nem a technológiában akarunk innovatívak lenni, mert ahhoz kisebbek vagyunk a Tcsoporthoz képest, hanem például az ügyfélkiszolgálásban. Értéket akarunk képviselni. Láttuk, hogy mi hiányzik, és úgy tűnt, hogy a dinamizmus az, ahol még van hova fejlődni. Önmagunkhoz képest határoztuk meg, hogy hova szeretnénk fejlődni, hogy nekünk ezt a lécet kell átugrani. Így készültek el a kreatívok, és az egész koncepció arról, hogy mi mit akarunk magunkról mondani. Volt egy nagy tanácskozás az elején, ami a piackutatási adatokra alapult, amikor megvoltak ezek a részek, akkor ugrottunk neki az image kampánynak. Eltöröltük a Pantelt és a Hungarotelt, mintha nem is lettek 83

volna. Nagy felelősség is volt ez, mert az állam nem adott bárkinek jogot bizonyos területeken, hogy szolgáltathasson. Január elejéig ez még egy csapda, hogy a Hungarotel majd Invitel lesz, de még nem vagyunk azok. Ezt el kellett magyarázni. Volt mindenféle feladat, amit meg kellett oldani, hogy minden a helyére kerüljön. Invitel területen egy frissülést hozott ez az egész, de például Hungarotel területen teljesen átváltozott minden. Az ügyfél már nem a kék-zöld irodába ment be, hanem a zöldpirosba. A mai napig van olyan, hogy bemennek, és sarkon fordulnak, mert azt hiszik, rossz helyen járnak. Tehát még nem sikerült mindent átadni. De ez nem is egy egynapos feladat. - Említetted, hogy az Invitelnél van egy kutatási részleg. Ők csinálták ezt a kutatást, vagy külön volt még egy piackutató cég is? - Két cég is volt, az egyik a kvalitatív, a másik a kvantitatív részét végezte a munkának. Ténylegesen a terepmunkákat ők végezték. Piaci intelligenciának hívják ezt a csoportot, mert a kutatásokon kívül más is odatartozik, mint például az adatbázis, bevételtervezés, mindenféle szegmentáció. Ők minden feladatukat inkább értelmezik, mintsem elemzik. Tehát ők nem hívják fel a kétezer ügyfelet, akiknek az adott panelkutatást elvégezhetnék. Különböző szerződő partnerek vannak erre. - A kutatáshoz a minták hogy kerültek kiválasztásra? - A piackutató cég a mintát nem nézi meg egyesével, egy reprezentatív mintát képeznek, és kész. Ebbe nem látok bele olyan mélyen, de azt gondolom, hogy egy piackutató cégnek kell azt garantálnia, hogy a minta reprezentatív legyen. Mivel ezer feletti megkérdezett számról beszélünk, mi ezt nem tudjuk pontosan elemezni. Az ügynökség dolga, hogy a mintát biztosítsa, és a terepmunkát elvégezze. Hogy ő minek hogy álljon neki, mit kérdezzen, hogy kérdezze, mik legyenek a kérdések, stb., ehhez mond valamit a piackutató cég, de ezt mi is átnézzük, hogy ne legyen benne semmilyen félreértés, hogy nem jól kommunikálunk, vagy nem értjük meg, vagy nem azt kérdezzük, amit esetleg tudni akarunk. De magával a munkával nem mi szoktunk foglalkozni, mert az a kutató cég feladata. - Az arculatváltás csak a logóra terjedt ki, vagy másra is? - Mindenre. Gyakorlatilag minden arculati dolgunkat eldobtuk, és kezdtünk egy másik arculati kézikönyvet. Más logónk lett, más hirdetésünk, más szórólapunk. Mindenre kiterjedt, ami kell a mi kommunikációnkhoz. Az első logótól az utolsó molinóig, vagy hirdetésig. Mindenre kellett csinálni egy új formátumot. Tehát azt nem lehet csinálni, hogy megváltoztatod a logód, de mindent a régiben hagysz. Illetve lehet, 84

de mi nem ezt akartuk. Igen, bizonyos értékeket közvetített az Invitel, de volt és van még hova fejlődni, bizonyos márkaértékek tekintetében. Mindent átalakítottunk, és mindent újra „festettünk”. Az egész ügyfélszolgálati irodánkat. Mindent az új arculat jegyében próbáltunk átgondolni. Volt olyan például a Hungarotel területeken, hogy az üzletekből kidobtunk mindent. Jött a lakberendező, az alvállalkozó, aki a dekorációt csinálta, és mindent újra, elölről. Tehát a szőnyegtől elkezdve mindent. Ez tehát egy elég komoly arculatváltás volt. - Említetted, hogy a logóra rengeteg féle variáció volt. Kik pályázhattak? Volt ilyen egyáltalán? - Ez úgy történt, hogy volt egy minipályázat. Az Invitelnek és a Pantelnek is volt egy-egy nagy, kreatív cége, kreatív ügynöksége. Az Invitel berkein belül vannak még kisebb cégek, BTL ügynökségek. Nem szerettük volna, ha külön zajlik az egész. Kellett nekünk egy stratégia ehhez az egész márka dologhoz. Kellett még egy arculati rendszer is. Tehát gyakorlatilag nem logót kellett tervezni, mert azt egy grafikai stúdió megcsinálja. Hanem ki kellett indulni a piackutatási adatokból. Stratégiailag át kellett gondolni, hogy hol tartunk, hova megyünk. A kreatívnak pedig az a feladata, hogy megmondja, megalkossa, hogy ezen az ösvényen hogyan menjünk végig, milyen arculati elemekkel. Ha mondjuk kijött volna, hogy nem ez kell az embereknek, hanem valami ultramondern, akkor zöld uv-s logónk lett volna. Stratégiai ívben kellett azt átgondolni, hogy mit is jelentsen az, hogy Invitel, és hogy nézzen ez ki. Ebben – gyakorlatilag nevezhetjük házi bajnokságnak – két ügynökség vett részt. A Pantelnek a kreatív ügynöksége, és az Invitelnek a kreatív ügynöksége. Mindegyik cég beadott anyagot, többféle elgondolást, pályázatot, stratégiát. És ennek alapján választottak egy ügynökséget, aki megcsinálta az egészet. Ez az ügynökség a Havasi Budapest volt. - Visszatérve a kutatásra: mennyi időt ölelt fel? - Két hónapot biztos. Elég hosszadalmas volt. A kvalitatív kutatásnál rendesen végig kellett darálniuk, és több körös fókuszcsoportok is voltak. Volt egy olyan kör, amikor márkaértékeket vizsgáltuk, és külön-külön fókuszcsoport volt például a logóra. A Havasi csinált jó sok logótervet, amiből azt mondtuk, hogy vigyünk be ötöt, tizet a fókuszcsoportba. Nekünk volt egy elképzelésünk, hogy mi mennyire dinamikus, mi mennyire közvetít, mi mennyire olvasható. Egy logónak sok mindenek kell eleget tennie: azon túl, hogy ki kell néznie valahogy, olvasható legyen, a saját célcsoportodnak kell szólnia. Nekünk tehát voltak elvárásaink, véleményünk, gondolataink. Ezt össze kellett azzal hozni, hogy a tényleges célcsoport mit gondol róla. Nem gondoltuk csak 85

úgy, hogy ez jó lesz, mert lehet, hogy nagyon melléfogunk. Aztán kiválasztottak egy logót, ez körülbelül egyezett azzal, amit mi is szerettünk volna. - Ha ennyi kutatás volt, akkor gondolom fel sem merült, hogy például a vezetőség döntsön. - Nem. A kis cégeknél fordul ez elő. Ez egy olyan dolog, hogy ha nincs pénzed kutatni, akkor nincs. Kisebb cégeknek nincs akkora kapacitásuk, nem tudják finanszírozni a kutatásokat. Mi nem költünk keveset piackutatásra, de volt már olyan, hogy a hagyományos költségtervünkhöz képest jóval nagyobb volt. Ekkora kutatást még nem láttak ennek a háznak a falai. Nyilván, mert nem is volt ekkora feladat még. Én megértem a kisebb cégeket. Teljesen racionálisnak találom az ilyen jellegű döntéseket is (mármint, hogy saját maguk döntenek). De mi nem egy bt vagyunk. Mert nálunk vannak elvárások, többek között bevételi elvárások, amiknek meg kell felelni. Nem lehet úgy nekimenni a piacnak, hogy nem tudod, mit várnak el tőled. Ha lila lenne a logónk, akkor lehet, hogy csokoládét akarnának tőlünk venni, és nem internetet. Nekünk hozni kell a bevételi számainkat. Ezt mindenféle piackutatás nélkül nem lehet. Nem lehet védőháló nélkül nekiugrani egy ilyen dolognak. Ez egy nagyon fontos pont az ember vagy a cégnek a kezében, hogy tudja, hogy ő hol van, hol tart a piac, hol várják őt az ügyfelek, miben kell növekednie. Nagyon sok olyan aktivitásunk van, ami a negyedéves piackutatásunkra terjed ki. Negyedévente szoktuk vizsgálni a különböző elégedettségi és márka jellegű dolgainkat. Ezek különböző kutatási panelokon futnak. Így nagyon jól lehet e mögé stratégiát tenni. Ha mi innovatívak szeretnénk lenni az ügyfélkiszolgálásban, akkor nem a lámpaoszlopokra kell smiley-kat rajzolnunk, hanem pénzt kell abba tenni, hogy az ügyfélszolgálat fejlődhessen. Utána lekövethető az eredményekből, hogy mi hol tart. Így biztonságosan lehet dolgozni. De kisebb cégeknél nincs erre kapacitás. Egyik sem jó, vagy rossz, más az eszközrendszer. Nem vethet senki követ azokra, akik a cégméretükből adódóan nem végeznek kutatásokat. De például az igazán nagy cégeknél azt is vizsgálják, hogy mondjuk a cigarettás dobozon a felirat szürke legyen, vagy ne szürke, erre hajoljon, vagy arra hajoljon? Milliméteres dolgokat kutatnak le. Nekik ennyire fontos a csomagolás. A nagyobb cégeknél nem lehet úgy nekimenni a piacnak, hogy nem tudsz róla semmit. - Köszönöm szépen az interjút! Készült: Budapest, 2007. november 26.

86

5. sz. melléklet Interjú Kiss Gyöngyvérrel, a Prominart Kommunikáció ügyvezető partnerével - Szeretnék kérni egy rövid bemutatkozást, és néhány mondatot a cégről! - A Prominart Kommunikáció 2007 februárjában alakult azzal a céllal, hogy integrált kommunikációs tevékenységet folytasson a cégek, szervezetek, intézmények, civil szervezetek munkájának megsegítése érdekében. Tehát ez azt jelenti, hogy nem pusztán egy pr ügynökségnek mondjuk magunkat, hanem egy olyan ügynökségnek, ami gyakorlatilag a kitalálástól a stratégia megalkotásán át a lebonyolításig, az utolsó munkáig, ha kell, mindent elvégez. Legfőképpen azért, mert azt gondoljuk, hogy most már Magyarországon elsősorban nem arra van a cégeknek szüksége, hogy marketing tevékenységnek hívjuk azt, amit folytatunk, meg pr tevékenységnek, hanem hogy vannak kitűzött üzleti célok, és ezeket a kitűzött célokat a lehető leghatékonyabban valósítsák meg, és ehhez társuljon megfelelő kommunikációs eszköz. Hogy az éppen marketing eszköz-e, pr eszköz-e, milyen típusú cég, az számunkra mindegy. Az a dolog lényege, hogy ezeket az üzleti célokat meg tudják valósítani, és erre szerződött gyakorlatilag a cégünk. - Szerinted mi minden tartozik bele az arculatnak a fogalmába? - Nyilvánvalóan vannak tartalmi és formai elemei. A mi munkánkban nem csak a vizualitást, hanem a tartalmat is ez alatt értjük. Nyilván a szervezeti kultúra, szervezeti filozófia, szervezeti misszió, vízió, szervezeti struktúra, vállalati magatartás. Ezek mind-mind az arculat részét képezik. Ettől függetlenül azt gondolom, hogy a logotípiának, a vizuális megjelenésnek éppolyan hordozójává kell válnia egy cég megjelenésének, mint ezek a tartalmi elemek, amiket a cég önmagában képvisel. Ezeknek a kivetülését kell, hogy hordozza a logotípia, és minden olyan arculati anyag, ami a cégről készül, a cég tevékenységét ismerteti és bemutatja. - Egy új cég esetében hogy történik az arculat kialakítása? - Mi megkértünk egy arculattervező grafikust, aki ezt a munkát ellátta. Ő volt Magyar Csaba. Alapvetően ez nagyon vicces volt, mert mi sem tudtuk, hogy történik. Mint mikor a hóhért akasztják. Nyilván vannak nekünk is elképzeléseink, hogy mit szeretnénk, hogy sugalljon, de egyikünk sem grafikus, és ezért nem tudtuk, hogy hogyan lehet ezt vizualitásba önteni és képpé, vagy bármiféle olyan elemmé változtatni, ami ezt sugallja. Mi elmondtuk neki, hogy mit gondolunk önmagunkról, mik azok a 87

tartalmi elemek, amiket szeretnénk, hogy sugalljon a vizuális megjelenésünk is. Ezek között nagyon fontos volt – minthogy mi, lányok alapítottuk ezt a céget, régóta barátnők vagyunk, és nagyon szeretjük egymást – , hogy az egyik tényező a szeretet kellett, hogy legyen. Mert azt gondoljuk, hogy ez fontos számunkra. Nagyon lényeges volt, hogy mi műhelymunkában szeretnénk dolgozni, tehát sosem akar ez a cég egy olyan nagy pr gyárrá válni. Életünk meghatározó eleme a humor, ezért fontos volt, hogy ezt cégünk is képviselje, ezt szeretnénk kifelé sugallni. Csaba hozott nekünk egy remek kérdőívet, amit ki kellett töltenünk. Számos remek kérdés volt rajta, mint például: milyen állat lenne a cég. Gyakorlatilag már második körben megvoltak azok a körvonalak, amik vizualitásban nekünk közelállók voltak. - Hogy történt például a logó, mint nagyon fontos elem kiválasztása? - Három logóvariációt küldött nekünk Csaba első körben. Utána leültünk beszélgetni, hogy ez nekünk hogy tetszik, megkérdeztünk másokat is, hogy mennyire látják ezt jónak. Elsősorban a mi meglátásaink voltak a mérvadóak, de kíváncsiak voltunk, hogy akik ismernek minket, és ismerik és tudják valamennyire a cégnek a szerveződését, azok mit látnak ebben. Vadidegennek nem mutattuk meg, csak és kizárólag ismerősi körben, akik a kommunikációs szakmában valamennyire mozognak. Ezeket ötvöztük, de, mint mondtam, első sorban a mi véleményünk volt az irányadó. Aztán leültünk Csabával is beszélgetni róla. Az első három logó annyira nem tetszett nekünk. Voltak elemek, amik igen. Kiveséztük, hogy formájában, színében, üzenetében, vonalaiban, kontúrjában melyik miért tetszik, melyik miért nem tetszik. A következő alkalommal pedig ismét kaptunk három új logót, amik közül pedig már kettő nagyon tetszett. Vívódtunk, hogy melyik legyen az az egy. Nagyon vicces logók voltak, mert az egyik két szoknyás kislányt ábrázolt. Nyilván ott a nőiség, ami megnyilvánul, ami szintén nagyon fontos volt, hogy megjelenjen a logóban is. Ritka a kommunikációs iparban az, hogy nők hoznak létre céget. Ez is egy fontos dolog volt, hogy mi ezt szeretnénk bevállalni. Nem azért, mert vad feministák vagyunk, hanem azért, mert azt gondoljuk, hogy ez egy fontos jegye és megkülönböztető eleme a cégünknek. A másik az, amit a névjegykártyán is látsz: a szem fül száj kompozíció, ami nagyon tetszett, mert a kommunikáció három nagyon fontos jegyét hordozza. Abban egyetértettünk, hogy a szem fül száj alapvető elem, tehát semmi különleges nincs benne, nyilván a kidolgozása az, ami különleges. Ettől függetlenül ez bármilyen más kommunikációs cégnek is lehetne a logója. A kialakításában, a színeiben nem, de nincs olyan nagyfokú megkülönböztetés benne. Viszont ez tényleg hordozza azokat az alapvető elemeket, 88

amiket mi a kommunikációról gondolunk. Végül erre esett a választás. Ez egy jó kompromisszum volt, és most már teljesen tudtunk vele azonosulni. Mikor megszültük azt, hogy melyik irány, akkor jött még egy adag, különböző színváltozatokra, hogy milyen színeket és betűtípusokat javasolnak a Prominart Kommunikáció feliratra. Ebből válogattunk. Így született meg a végső változat. Egyébként nagyon jó visszajelzéseket is kaptunk ezzel kapcsolatban. - Egy cég életében milyen gyakran szükséges arculatot váltani? - Az egyik nagyon fontos dolog az, ha tevékenységi kört változtat a cég, vagy bővíti azt, és szeretné, ha az új tevékenység megjelenjen. Nagy arculatváltást nem hiszem, hogy ilyen esetben célszerű véghezvinni. Tapasztalataim szerint, amiket a kommunikációs szakmában szereztem, az a célravezető, ha folyamatosan változik a logó egy kicsit. Belekerül egy vonal, vagy kikerül belőle valami, megyünk az egyszerűsödés irányába. A Shell logó egy tipikus példa erre az egyszerűsödésre. A másik eset, amikor már nem tetszik a logó, vagy elavultnak tartják mind betűtípusában, mind logotípiájában. Azért van egy idő, ha a logó nem változik folyamatában, és nem kerülnek bele újabb elemek, vagy éppen nem kerülnek ki, akkor lassan nem igazodik a változó viszonyokhoz, meg a cégnek is a mozgásához, mert minden cég, még ha ugyanabban a tevékenységi körben is tevékenykedik, azért az változhat. Változik a tulajdonosi szerkezet, az, hogy hol élnek, hogy mi képviselnek. Lehet, hogy új filozófiai gondolatok kerülnek bele a cég rendszerébe, tehát mint tartalom is változhat. Úgy gondolom, hogy egy cég működése és a haladás, ugyanúgy történik, mint az ember felnőtté válása, vagy a felnőttkor után az öregedése. Nyilván minden évben egy kicsit több tapasztalata lesz, egy kicsit másképp látja már visszatekintve a dolgokat, másképp cselekszik, másképp ülnek neki ügyeket megoldani. Mindez a vizualitásban is meg kell, hogy jelenjen. Két út van: az egyik, hogy a logót állandónak kezelik, és majd egyszer eljön az a pillanat, hogy meguntuk, amikor már úgy érezzük, hogy semmi közünk nincs hozzá. Akkor van egy nagy váltás. A másik irány, hogy, pontosan ezzel a haladással együtt, változik a logotípia, és olyan pici változások lehetnek, melyeket a legtöbb ember lehet, hogy észre sem venne. De mégis. Valami pici energia, pici másság. - Azt tudom, hogy a megalakulás előtt nem végeztetek piackutatást. A későbbiekben sem tervezitek? - Lehet, hogy fogunk, mert nyilván nem csak a logónk az, ami az arculatunkat képezi. Ugyanúgy a honlapunk is. Szeretnénk kiadványokat is készíteni majd, amihez alapvető, hogy lássuk a piaci viszonyokat. Egy induló cégnél nyilván az ügyfélszerzés a 89

legfőbb probléma, amihez végzünk minimális piackutatást, hogy hova lőjünk, de ez nem az arculatban jelenik meg, hanem az üzletszerzésben. Ha sikerül beállnunk egy jó menetre, onnantól kezdve nekünk fontossá válhat az, hogy az arculatunkat is maximálisan igazítsuk a saját igényeinkhez elsősorban. Én nem gondolom azt, hogy ezt az ügyfelek igényeihez kell igazítani. Fontos momentum, hogy ne mi akarjuk az ügyfelet, hanem az ügyfél akarjon minket. Azt gondolom, hogy ez az arculatunkban is jelen kell, hogy legyen. - Szoktatok például olyat felmérni, mint az ügyfél-elégedettség? - Mindenképpen szoktunk. Egyrészt a munkáinkról megpróbálunk valamiféle értékelést készíteni, számadatokban. Mi nagyon sokat sajtózunk, ingyenes sajtómegjelenéseket generálunk. Majdnem minden projektünkkel úgy van az elszámolás, hogy ha hosszabb a megbízás, akkor havonta státuszriportot készítünk arról, hogy hogy állunk, mik az elvégzett munkák, mik nem kerültek még elvégzésre, ezek milyen ütemezéssel fognak megvalósulni. Folyamatosan van egy beszámolás kötelezettségünk a megbízóink felé. - Mely cégek esetében lehet fontos, vagy nélkülözhetetlen az, hogy arculatváltás előtt végeztessenek piackutatást? - Minden cég életében fontos. Nem tudom azt mondani, hogy számunkra nem az. Nyilván nekünk is jó lenne. Sőt, erre kell is mindenkinek időt és energiát áldozni. Ezek a felmérések a piaci igényeket mutatják. Nagy százalékban releváns információkat hordoznak. Azok a cégek, ahol végeztünk piackutatást (mert mi is szoktuk ajánlani minden projekt elkezdésénél, hogy valamiféle kutatást végezzünk), jelentősen be tudja határolni és lőni azt az irányt, amerre lőni kell. Ez rendkívül fontos. Azt tudom mondani, hogy ahol volt piackutatás, ott hatékonyabb kommunikációs aktivitás valósult meg. Hogy ez a piackutatás eredményének köszönhető, vagy sem… azt gondolom, igen! Kell, mindenütt, minden téren. Ezt nem csak kommunikációs iparra értem. - Akkor mi lehet az oka annak, hogy mégis nagyon sokan nem végeztetnek? - Drága. Nagyon sok pénz. Ráadásul nagyon kevés az olyan cég, aki tényleg jó piackutatást végez, és ezt pedig meg kell fizetni. A cég, amelyik a következő évi büdzsét tervezi, ha megszorító intézkedések történnek az ország gazdaságában, a marketingkommunikációs büdzséből vesz el. Ebbe belefoglaltatik a piackutatás is. Az elmúlt három évben a legtöbb multinacionális cégnél a felére csökkent a marketing és pr büdzséje. Ilyenkor nyilván háromszor megfontolja, hogy 20 millió forintot ad kutatásra, vagy ezt inkább bármilyen más megjelenésre fordítja, és azt gondolja, hogy hátha 90

sikerül egyedül is belőnie a célcsoportot. Teljesen érthető. Van persze olyan cég, aki rettentő sokat fordít erre, meg van, aki saját erőből próbálja a kutatásokat megcsinálni. Ez nem biztos, hogy majd objektív eredményt tükröz. Ahol maximálisan figyelnek rá, az a kormányzati szféra. Ott, a nagy közbeszerzésű kommunikációs tendereken, mint az ÚMFT, szinte nincs olyan tenderkiírás, ahol a kutatás ne lenne alapvető követelmény, legalább egyszer. - Köszönöm szépen a beszélgetést! Készült. Budapest 2007. november 27.

91

6. sz. melléklet A Magyar Csaba által használt kérdőív, melyet a Prominart Kommunikáció ügyvezetője töltött ki 1. A cég esszenciája: A PROMINART olyan testből és lélekből összeálló cég, amely a kommunikációt művészetként kezeli, és ennek eredményeként az ügyfél akarja a PROMINART-ot, nem pedig fordítva.

2. Mely 3 jelző jellemzi a legjobban a céget? (fontossági sorrendben) 1. nőies 2. merész 3. irányadó (útmutató, magasabbra pozíciónál) 3. Ki(k) a célközönség? (életkor, esetleg végzettség, üzleti ágazat) (lehetőleg ne MINDENKI legyen a válasz!) 4. Mi a 3 legfőbb erőssége a cégnek, amit feltétlenül érdemes kommunikálni? 1. szeretet(barátság)/tisztelet(partnerség) 2. produktivitás (Szellemiség és kreativitás a hétköznapokon) 3. humor 5. Nevezzen meg 3 olyan logót, aminek a hangulata, stílusa tetszik! 1. Dreamworks 2. Lex Koan 3. Rolling Stones 6. Nevezzen meg 3 olyan logót, aminek a hangulata, stilusa nagyon TÁVOL ÁLL az elképzeléseitől! 1. Observer 2. MÁV 3. Stella Artois

92

7. Nevezzen meg 1 állatot, amelyik a legjobban passzol a cég profiljához/ filozófiájához/stílusához! (pl. kutya, krokodil, polip...) Bagira 8. Ha a cég egy híres ember lenne, ki lenne? (pl: Einstein, Shakespeare, Sharon Stone, Csányi...) Meryl Streep 9. Ha a cég egy autó lenne, milyen márka lenne? Nissan Micra 10. Illat - fűszer: In Love Again Fiatalos, kesernyés/fanyar illat. Tárkony/curry 11. Színhasználat terén van valamilyen megkötés? nincs

93

7. sz. melléklet A Prominart kommunikáció jelenlegi logója, és néhány korábbi, lehetséges logóvariációi (forrás: Magyar Csaba)

94

8. sz. melléklet A Saunier Duval brief részletei (forrás: Magyar Csaba)

95

9. sz. melléklet A Szikra Lapnyomda Rt. pályázati felhívása (forrás: Oláh Csilla, a Heller Consulting ügyvezető igazgatója) Pályázati felhívás 2005. január 25. A Szikra Lapnyomda Rt. meghívásos pályázatot ír ki a vállalat új arculatának megtervezésére az alábbi feltételekkel: Háttérinformáció A Szikra Lapnyomda Rt. társnyomdájával, az Athenaeum Nyomda Rt.-vel együtt a Láng Holding Rt. tagja. A Szikra Lapnyomda az egyik legrégebbi, nagy hagyományokkal rendelkező lapnyomda (főleg cold-set kapacitással), míg az Athenaeum a minőségi magazin-nyomtatásban van jelen (heat set). Mindkét nyomdának eddig külön megjelenése volt, külön logója (www.szikralapnyomda.hu oldalon megtekinthető), azonban tulajdonosi döntés következtében a két nyomda ezentúl közös néven, egységesített arculattal jelenik meg a piacon. Az új arculattal kapcsolatos elvárások Mivel a két nyomda ezentúl közösen lép fel a hazai piacon, ezért egységes arculattal jelenik meg. A logó képi részében a feltüntetendő név: Szikra-Athenaeum. A céges anyagokon (mint hivatalos cégnév) feltüntetendő név: Szikra Lapnyomda Rt. Az új arculatnak a következőket kell tükröznie: •

tradíció, nyomdaipari hagyományok, professzionalizmus;

•

rugalmas reagálás a piac igényeire (speciális nyomdai eljárások lehetősége), innovativitás, kreativitás;

•

fiatalos lendület, dinamizmus;

•

szolgáltató nyomda image (coldset-heatst, teljes nyomdai előkészítés, kibővített feldolgozói szolgáltatások, logisztika, elosztás és terjesztés, stb.);

96

•

óriási gépkapacitás, gyorsaság, nagy mennyiségben költséghatékony nyomtatás;

•

igényes, minőségi munkák.

A terveknek semmilyen létező céges marketing anyaghoz nem kell igazodnia, bár a nyomda az elmúlt év során készített egy cégismertető prospektust, amely – a régi logók felhasználásával – már egy fiatalosabb, lendületesebb megközelítést mutat be. A benyújtandó pályázati anyag Logótervek és azok alkalmazása névjegykártyán és levélpapíron, valamint a „Nyertes pályázó által kivitelezendő anyagok köre” pontban felsorolt anyagokra vonatkozó teljes körű, részletes költségvetés. A pályázóktól elvárás, hogy a benyújtott arculati tervek közül legalább az egyik, a két régi logóra, illetve annak továbbgondolására épüljön. A pályázaton nem nyert stúdióknak elállási díjat a Szikra Lapnyomda Rt. nem fizet. Nem tartozik a jelen pályázati kiírás keretei közé a megújuló vállalati weboldal kivitelezése, de mivel az szintén az arculati elemeket hordozza, így azoknak webes alkalmazásra is megfelelőnek kell lenniük. A nyertes pályázó által kivitelezendő anyagok köre A Szikra Lapnyomda új arculatát a nyertes pályázónak az alábbi céges anyagokon kell megjeleníteni: •

logó

•

névjegykártya

•

levélpapír

•

faxpapír

•

compliments kártya

•

boríték (többféle méret)

•

vállalati belső újság (a borító B I.és B IV terve, valamint egy belső oldalpár terve)

•

hirdetés formátum (álló hirdetés, logó és egyéb arculati elemek elhelyezésének kialakítása, layout)

97

A nyertes pályázónak a fenti anyagokat grafikus programban felhasználható formátumban (Photoshop), a logókat vektoros formában (eps) nyomdakész formáig kell elkészíteni, a kivitelezést a Szikra Lapnyomda végzi. A véglegesített, teljes anyagot a nyertes stúdió CD-n, grafikai és nyomdai felhasznlására alkalmas formában is elkészíti. Időbeosztás A meghívott grafikai stúdióknak feburár 11-ig kell elkészíteniük a pályázati terveket, amelyek alapján a Szikra kiválasztja a nyertes pályázatot. A kiválasztott grafikai stúdió február 16-án kezdi meg a munkát, amelyet március 31-ig kell befejeznie. A pályázók köre A pályázat meghívásos, azon összesen 5 grafikai stúdió vesz részt. A pályázatokat a Heller Consulting irodájába vagy e-mail címére kell eljuttatni elektronikusan, vagy CDn (1136 Budapest, Pannónia u. 17/a, [email protected]). Elbírálás szempontjai A pályázat elbírálását a Szikra Lapnyomda Rt. vezetősége és a Heller Consulting PRügynöksége közösen végzi, ahol a bírálat szempontjai: •

a logó és annak alkalmazása a névjegykártyán és a levélpapíron mennyire fejezi ki a Nyomda által megteremteni kívánt image-et;

•

a logó mennyire alkalmazható további marketing anyagokon (weboldal, céges nyomtatványok, matrica, zászló, gépjármű);

•

tervezési díj;

•

a megadott határidők vállalása;

•

eddigi referenciák.

Megtekinthető anyagok Körforgó belső hírújság Jelenlegi Szikra, Athenaeum és Szikra-Athenaeum logók Szikra cégismertető prospektus A pályázattal kapcsolatos további felvilágosítást a Heller Consulting Kft. ad (Oláh Csilla, tel: 20 436 7101).

98

Ábrák jegyzéke 1. sz. ábra: Az arculat képlete 1. A = Kép x {(Kom) x (Tev) x (FizJel)} x {(Struk) + (Kult)}

2. sz. ábra: Az arculat képlete 2. (egyszerűsített forma) A = Ké x (Ko T F) x (S + Ku)

3. sz. ábra: Az image és az arculat összefüggése

4. sz. ábra: Az OTP régi logója

5. sz. ábra: Az OTP új logója

99

6. sz. ábra: A T-Com logója

7. sz. ábra: Az MFB logója

8. sz. ábra: Az ÚMFT logója

9. sz. ábra: Logóterv 1. (Szikra Nyomda)

100





101

14. sz. ábra: Az Invitel logója

15. sz. ábra: Az Invitel kampány fő kreatívja

16. sz. ábra: A Prominart Kommunikáció logója

102

Felhasznált irodalom: Könyvek: Bősze Irving, Suzanne - A marketingtervezés gyakorlati útmutatója Geomédia Kiadói Rt., 2001, Budapest Nyárády Gáborné – Dr. Szeles Péter – Public Relations 1. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság, 2004, Budapest Dr. Szeles Péter – Arculatelmélet – A hírnév ereje Alapítvány a PR fejlesztéséért, 2001, Budapest Toffler, Alvin – Hatalomváltás - Tudás, gazdagság és erőszak a XXI. század küszöbén Európa Könyvkiadó, 1993, Budapest Újságok, újságcikkek: Bankó, az OTP ügyfélmagazinja XV. évfolyam, 1. szám, 2007. február Intern – Új úton – Az Invitel márkabevezető kampánya XIII. évfolyam, 11. szám, 2007. november 4. Kreatív – Útkeresés XVI. évfolyam, 11. szám, 2007. november 4.

103

Internetes dokumentumok: http://www.bankkartya.hu/?cikk=3544&lap=1 megjelent: 2007. január 19. letöltés ideje: 2007. november 12., 13:00 http://www.fn.hu/media_print/0701/brand_lelke_mindennek_154233.php megjelent: 2007. január 24. letöltés ideje: 2007. november 21., 09:30 http://www.nrc.hu/aktualis?page=details&news_id=422 megjelent: 2007. július 2. letöltés ideje: 2007. november 9., 17:45 http://www.nrc.hu/hirek?page=details&oldal=1&news_id=428 megjelent: 2007. augusztus 27. letöltés ideje: 2007. november 8., 16:35 http://www.meroving.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Ite mid=32 letöltés ideje: 2007. november 8., 16:30 http://www.nfu.hu/doc letöltés ideje: 2007. november 8., 15:48 Főiskolai előadás: Dr. Szeles Péter – PR előadás BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar 2007. február 21.

104

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Kommunikáció szak Nappali tagozat Public Relations szakirány

Recommend Documents