Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi kommunikáció szak Nappali tagozat Public Relations szakirány
AZ ÉRINTETTEK BEVONÁSÁNAK ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA A VODAFONE MAGYARORSZÁG ZRT. ÉRINTETTI PÁRBESZÉD PROGRAMJA
Készítette: Barcs Karolina Budapest, 2007.
2
Tartalomjegyzék
I. Bevezetés ................................................................................................................................ 5 II. A kutatás módszertana........................................................................................................... 6 1. Primer kutatás..................................................................................................................... 6 2. Szekunder kutatás............................................................................................................... 6 III. Stakeholder-elmélet.............................................................................................................. 7 1. Stakeholder-szemlélet ........................................................................................................ 7 2. A modern vállalat tipikus érintetti csoportjai és ezek elsődleges érintettségei .................. 8 3. Érintetti térkép.................................................................................................................. 10 4. Összegzés ......................................................................................................................... 10 IV. Stakeholder-menedzsment ................................................................................................. 11 1. Racionális szint ................................................................................................................ 11 2. AA 1000 standard............................................................................................................. 12 3. Folyamatok szintje ........................................................................................................... 14 4. Hosmer tételsora............................................................................................................... 15 5. Tranzakciók szintje .......................................................................................................... 15 6. Összegzés ......................................................................................................................... 16 V. Stakeholder-párbeszéd......................................................................................................... 17 1. Jem Bendell párbeszéd modelljei ..................................................................................... 18 2. Lehetséges érintetti párbeszéd technikák: ........................................................................ 21 3.A párbeszéd kezdeményezés motivációi Jem Bendell tanulmánya szerint....................... 21 VI. Kutatások és tanulmányok ................................................................................................. 23 1.A McKinsey kutatása a vezérigazgatók attitűdjéről stratégiai és társadalmi ügyekben ... 24 2. Összegzés ......................................................................................................................... 25 3. Tanulmány a vállalatok felelősségvállalásáról Magyarországon..................................... 27 VII. Külföldi példák ................................................................................................................. 28 1. Novo Nordisk ................................................................................................................... 28 2. Heineken........................................................................................................................... 28 3. Starbucks .......................................................................................................................... 29 4. Nationwide ....................................................................................................................... 29 5. British Telecom ................................................................................................................ 31 VIII. Hazai előzmények ........................................................................................................... 32 IX. A Vodafone Csoport és a Vodafone Magyarország CSR tevékenysége ........................... 33 1. CSR a Vodafone Csoportnál ............................................................................................ 33 2. CSR a Vodafone Magyarországnál .................................................................................. 37
3
X. A Vodafone Magyarország Érintetti Párbeszéd Programja ................................................ 39 1.A program ismertetése ...................................................................................................... 39 2.A program megvalósításának folyamata ........................................................................... 40 XI. Az általam készített személyes interjúk összefoglalása és elemzése ................................. 44 1. Az érintetti párbeszéd program a Vodafone Magyarország Zrt. képviselőinek szemszögéből ....................................................................................................................... 44 2. Az érintetti párbeszéd program az érintettek szemszögéből ............................................ 49 3. Az érintetti párbeszéd program a tanácsadó szemszögéből ............................................. 54 XII. Összegzés.......................................................................................................................... 58 1. Elemzés a szakirodalom alapján ...................................................................................... 58 2. Elemzés az interjúk alapján.............................................................................................. 60 XIII. Befejezés ......................................................................................................................... 64
4
I. Bevezetés Szakdolgozatom témája az érintetti párbeszéd módszer, amit némi elméleti ismertető, kutatás, tanulmány és külföldi példa leírása után, a Vodafone Magyarország Zrt. gyakorlati példáján keresztül kísérelek meg bemutatni és elemezni. Témaválasztásom indoka egyrészt az, hogy szakmai gyakorlatomat a B&P CSR management tanácsadó vállalatnál töltöttem (továbbiakban B&P), ezért olyan témát szerettem volna választani, ami kapcsolódik a vállalat tevékenységéhez, és mivel a Vodafone Magyarország Érintetti Párbeszéd Programja a B&P segítségével és közreműködésével valósult meg, ez a téma megfelelő választásnak tűnt. A választásom további indokai, hogy véleményem szerint ez a téma nagyon aktuális, mivel a CSR gondolatköre most kezd igazán beszivárogni a magyar köztudatba, a Vodafone Magyarország programja pedig azért is különösen érdekes, mert ez volt az első önálló érintetti párbeszéd program Magyarországon. A témaválasztásom indoklásához hozzátartozik az is, hogy mindig is foglalkoztattak a társadalmi szemléletváltási folyamatok, korszakváltások, és meglátásom szerint a CSR, illetve a vállalatok „stakeholder” szemléletmódjának kialakulása is egy társadalmi szemléletváltási folyamat következménye. Míg nyugaton a vállalatok társadalmi felelősségvállalása már szinte természetes és az érintetti párbeszéd egy bevett gyakorlat, addig Magyarországon még sokan vannak, akik nincsenek tisztában a CSR fogalmával és leginkább egy PR eszközként tartják számon. Éppen ezért érdekes megvizsgálni, hogy hogyan tudott működni egy eddig még nem alkalmazott CSR eszköz egy olyan közegben, ahol a vállalati felelősségvállalásnak nincs hagyománya és megalapozása. Dolgozatomban arra keresem a választ, hogy hogyan tudott megvalósulni a Vodafone Magyarország Érintetti Párbeszéd Programja Magyarországon és mik a tanulságai ennek a programnak. A harmadik, negyedik, ötödik fejezetben megkísérlem bemutatni a stakeholder-elméletet, menedzsmentet és gyakorlatot. Bemutatom a tipikus vállalat érintetti csoportjait és ezek elsődleges érintettségeit, kitérek a párbeszéd kezdeményezés lehetséges motivációira, valamint az érintetti párbeszéd megvalósításának lehetséges módjaira.
5
A dolgozat további részében aktuális külföldi és magyarországi kutatásokat ismertetek a témával kapcsolatban, valamint bemutatok néhány külföldi gyakorlatot és a BAT Hungary magyarországi programját. Ezt a Vodafone Csoport és a Vodafone Magyarország CSR tevékenységének rövid ismertetése követi, majd a Vodafone Magyarország Érintetti Párbeszéd Programjának és a megvalósítás folyamatának összefoglalása következik. Dolgozatom tizenegyedik és tizenkettedik fejezetében összefoglalom és elemzem az általam készített személyes interjúkat. A dolgozatban az „érdekgazda” kifejezés helyett is az „érintett” kifejezést használom, mivel a Vodafone programjában is „érintetti párbeszéd” szerepel. Ettől függetlenül a párbeszédek kapcsán az érintettek alatt, az érdekgazdák értendők.
II. A kutatás módszertana 1. Primer kutatás A kutatás során nyolc 30-45 perces mélyinterjút készítettem, törekedtem arra, hogy minden oldal álláspontját, tapasztalatait, véleményét megismerjem, ezért három Vodafone munkatárssal, három érintettel és két tanácsadóval beszélgettem. Az interjúk során nyitott kérdéseket tettem fel és interjúalanyaimat elsősorban személyes tapasztalataikról, érzéseikről, aggályaikról, elvárásaikról, motivációikról kérdeztem a programmal kapcsolatban. A beszélgetések kötetlenül zajlottak, de igyekeztem minden interjút hasonló struktúrában felépíteni, hogy később lehetőség legyen a válaszok összehasonlítására.
2. Szekunder kutatás A kutatás során több nagyvállalat éves jelentését, illetve fenntarthatósági jelentését tanulmányoztam (elsősorban az érintettek bevonásával kapcsolatos részeket), elemeztem a Vodafone Csoport honlapját, fenntarthatósági jelentését és érintetti párbeszédről szóló kiadványát, valamint a Vodafone Magyarország honlapját és kiadványait. Ezen kívül
6
dolgozatom megírásához felhasználtam magyar és angol nyelvű szakirodalmat, tanulmányt és kutatást a témában.
III. Stakeholder-elmélet „A vállalatok többé már nem egyszerűen törvényes eszközök az egyének magán üzleti tranzakcióinak végrehajtására. Bár még sok vállalatot erre használnak, a vállalati forma lényegesen nagyobb jelentőségre tett szert. A vállalat ugyanis egyszerre vált a tulajdon megtestesítésének módszerévé és a gazdasági élet szervezésének eszközévé. Azt mondhatjuk, hogy kialakult egy hatalmas méretű „vállalati rendszer”, amelyhez a különböző jellemzők és hatalmi jogosítványok kombinációi tartoznak, és amely olyan jelentőségre tett szert, hogy nyugodtan a legnagyobb társadalmi intézménynek tekinthetjük.”(Freeman)1 A stakeholder-elmélet megfogalmazódása szorosan összefügg azokkal a társadalmi változásokkal, amelyek eredményeképpen az elmúlt évtizedekben megváltozott a társadalom üzletről alkotott képe. A modern vállalatnak olyan környezetben kell sikeresen működnie, amelyben sok, egymástól gyakran alapvetően eltérő, sajátos érdekrendszerrel bíró társadalmi csoport, szervezet vagy egyén támaszt különböző igényeket a vállalat működésével kapcsolatban. Tehát ezek az egyének vagy csoportok mind sajátos érintettséggel bírnak a vállalatot illetően. Freeman megfogalmazása szerint „érintett minden csoport vagy egyén, aki befolyásolhatja a vállalat célmegvalósítását, vagy érintve van abban.”2
1. Stakeholder-szemlélet „A vállalatoknak vannak érintettjeik, azaz olyan csoportok és egyének, akik hasznot húznak a vállalati működésből, vagy az kárt okoz nekik, akiknek jogait megsértik, vagy figyelembe veszik a vállalati cselekedetek. Az érintetti fogalom a Vállalati Jogok Elvére (VJE) és a 1
Evan-Freeman: A modern vállalat stakeholder-elmélete: kantárius kapitalizmus. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 93. o. 2 Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 79. o.
7
Vállalati Hatások Elvére (VHE) épül. (…) A stakeholder-elmélet a tulajdonosok elvének általánosítása, hiszen nekik is van néhány speciális követelésük a vállalattal szemben. Ennek megfelelően, ahogy a tulajdonosoknak joguk van arra, hogy a menedzsmentet bizonyos cselekedetekre bírják, éppúgy joga van az érintetti-csoportoknak is arra, hogy követelésekkel lépjenek fel. Az érdekeltségek meghatározott cselekedeteket követelnek meg, és az eltérő érdekek közti konfliktusok feloldására módszereket kell keresni.”3 Ideális esetben az egyéni érdekek halmazainak vannak közös metszetei, a stakeholder párbeszédek pont ezeknek a közös metszeteknek a megtalálását segíthetik elő. Egyéni érdekek halmazai (1.sz. ábra):
2. A modern vállalat tipikus érintetti csoportjai és ezek elsődleges érintettségei •
•
Alkalmazottak:
tisztességes munkáért tisztességes bért;
a személyiség védelmével kapcsolatos jogok tiszteletben tartása;
jog a biztonságos és egészséges munkahelyhez.
Menedzserek:
az eredményes munkát tükröző fizetés és egyéb juttatások;
a sikeres munkával járó presztízs.
3
Evan-Freeman: A modern vállalat stakeholder-elmélete: kantárius kapitalizmus. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 100.o.
8
•
•
•
Helyi közösség:
jog a tiszta természeti (lakó) környezethez.
tervezhető, stabil és kölcsönösen előnyös beszállítói kapcsolat.
Szállítók:
Fogyasztók:
informáltság a termékjellemzőkről (pl. tisztességes reklám);
biztonságos termék (a termék biztonságát megkérdőjelező bármilyen új; információ esetén a termék visszavonása)
•
•
•
•
Tulajdonosok:
a befektetett tőke megtérülése;
a vállalat presztízse;
a vállalat irányításában való részvétel joga.
a törvények tiszteletben tartása;
a közteherviseléshez való hozzájárulás az adók megfizetésével.
a hitelek törlesztő részleteinek pontos fizetése;
szabályos és hiteles pénzügyi kimutatások készítése.
Állam:
Hitelezők:
Versenytársak:
•
tisztességes piaci magatartás.
Természeti környezet4
4
Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In:Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 80- 81. o.
9
3. Érintetti térkép Az érintetti csoportok által kijelölt vállalati környezetet szokás a vállalat érintetti-térképével jellemezni. A stakeholder-térkép segítségével jól szemléltethető az az erőtér, amelyben a vállalat működik. 2. sz ábra
Menedzserek
Tulajdonosok
Fogyasztók
Alkalmazottak
Szakszervezetek
Szállítók
Állam
Vállalat
Hitelezők
Helyi közösség
Természeti és épített környezet
5
4. Összegzés A stakeholder-elmélet szerint tehát egy vállalat működésének rengeteg érintettje van, és ha egy vállalat hosszútávon fenntartható és sikeres akar lenni, akkor folyamatosan figyelnie kell az érintettjeire és működését meg kell próbálnia minél inkább az érintettek elvárásaival összhangba hozni. A stakeholder-szemlélet egy kultúraváltási folyamat következménye, és ez a társadalmi szemléletváltás véleményem szerint előfeltétele is a stakeholder-elmélet és szemlélet megértésének és adoptálásának. Ez a kultúraváltási folyamat a világ különböző részein más-más fázisban van; míg az Egyesült Királyságban ez egy régóta ismert fogalom (és alkalmazott gyakorlat), addig a magyar vállalatok többsége még nem is hallott a stakeholder-elméletről. Ezek a kulturális különbségek a multinacionális vállalatok esetében jelenthetnek problémát; amikor a központi
5
Evan-Freeman: A modern vállalat stakeholder-elmélete: kantárius kapitalizmus. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 101. o.
10
iránymutatások azt mondják ki, hogy minden leányvállalatnak be kell építenie a működésébe a stakeholder-elméletet, illetve gyakorlatot; (ilyen például a Vodafone Csoport esete is). Kérdés, hogy lehet-e a stakeholder-elméletet integrálni egy olyan kulturális közegbe, ahol ennek semmilyen előzménye, illetve megalapozása nincs?
IV. Stakeholder-menedzsment Freeman 1984-es könyvében megállapítja: „hogy gyakorlati jelentősége legyen, az „érintett” fogalomnak konkrét cselekvéseket kell eredményeznie a stakeholder csoportok és az egyének vonatkozásában”. A stakeholder-elmélet alapján álló gyakorlatot Freeman a stratégiai menedzsment egy új – hatékonyabb – módszereként értelmezte. Freeman a vállalati érintettek kezelésének három szintjét különbözteti meg: •
Racionális szint;
•
Folyamatok szintje;
•
Tranzakciók szintje.6
1. Racionális szint A racionális szint arra keresi a választ, hogy kik a szervezet érintettjei és azokra milyen érintettség jellemző. Első lépésben tehát azonosítani kell a szervezet működésében érintett csoportokat és fel kell vázolni a vállalat-érintett kapcsolat jellegét. Nincs két vállalat, amelynek érintetti térképe azonos, illetve az érintettek azonosítása egy vállalaton belül sem lehet véglegesen lezárható cselekedet. Egy vállalat érintetti térképe folyamatosan változik és az egyes ügyekhez más-más érintettek rendelhetők. Az egyes érdekgazda csoportok általában nem alkotnak homogén egységet, így az egyes csoportok további szegmentálására van szükség ahhoz, hogy feltárhassuk az érintettek sajátos
6
Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 83.o
11
érdekeit. Freeman érintetti hálóját olyan mátrix-szal szemlélteti, melynek egyik dimenziója az érintettek érdekeltségeinek típusát (részvénytulajdon, gazdasági, befolyásolási), míg másik dimenziója az egyes érintettek hatalmának típusát (formális, gazdasági, politikai) jelöli. A kilenc mátrixmezőben általában el lehet helyezni a tipikus érintetteket, bár lehetnek átfedések és átmenetek.7
2. AA 1000 standard Az AA 1000 egy nemzetközi, a társadalmi felelősségvállalásra, etikai elszámoltathatóságra vonatkozó követelményrendszer, mely két fő célnak igyekszik megfelelni: egyrészt keretként szolgál a szervezeteknek, hogy megismerhessék és átalakíthassák etikai és társadalmi teljesítményüket, másrészt lehetőséget nyújt a kívülállók számára, hogy ellenőrizni tudják ezek hitelességét. A standard központi eleme az érintett társadalmi csoportok feltérképezése, bevonása, a társadalmi párbeszéd kialakítása és fenntartása. Az elszámoltathatóság definiálása •
Átláthatóság: elszámolás / jelentés az érintetteknek;
•
Reagálás: reagálás az érintettek igényeire;
•
Megfelelés: a törvényi előírások, standardok, kódexek, alapelvek, politikák betartása.
Az érintettek befolyással vannak a törvényi előírásokra, szabályozásokra, és teljesítmény előírásokra; (pozitív, vagy negatív) hatással vannak a vállalatok hírnevére; kockázati tényezőt jelenthetnek egy vállalat számára, illetve segíthetnek a kockázatok csökkentésében is; valamint az etikai standardok megalkotását is segítik. Az érintettek bevonása segít a szervezeteknek megérteni, hogy a fogyasztók és a társadalom mit vár tőlük, innovációt ösztönöz, és elősegíti a vállalatok hússzú távú, legitim működését.
7
Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 83-84. o.
12
Az érintettek bevonásának szintjei és elemei:
3. sz ábra
8
Az érintettek bevonásának három fázisa: •
Átgondolás és tervezés;
•
Előkészítés és bevonás;
•
Reagálás és mérés.
8
Stages and Elements of the Framework for Quality Stakeholder Engagement, AccountAbility: Stakeholder Engagement Standard, 2005
13
Az AA1000 három alapelve: •
lényegesség,
•
teljesség
•
válaszadó képesség
A lényegesség (relevancia) elve megkívánja, hogy a szervezet nyújtson információt arról, hogyan határozza meg a számára fontos érintetti ügyeket. Ilyen lehet például a jogszerűség, iparági szabályok, vállalaton belüli politika, érintetti elvárások. Ezek a tényezők vállalatonként eltérőek lehetnek, a szabályozási, kulturális és földrajzi környezettől függően. A teljesség elve magában foglalja azoknak a módszereknek a leírását, ahogyan a vállalatok teljesítményüket, működésük hatásait és érintettjeik véleményét értelmezik és mérik a lényegesként azonosított ügyekre vonatkozóan. Ebbe beletartozik a vállalati tevékenységekkel, termékekkel, szolgáltatásokkal, támogatásokkal stb. összekapcsolható teljesítmény. A szervezet válaszadó képességének elve szükségesnek tartja annak meghatározását, hogy a vállalat hogyan reagál a lényeges érintetti aggodalmakra és érdekekre, továbbá azt, hogy mennyire megfelelően osztják szét az erőforrásokat a kapcsolódó tevékenységek és ígéretek megvalósításához.9
3. Folyamatok szintje Ez a szint arra keresi a választ, hogy milyen folyamatokon keresztül irányítja a vállalat az érintettekkel való kapcsolatát. Freeman szerint az érintettek által jellemzett komplex vállalati környezetre a vállalaton belüli folyamatoknak is reflektálniuk kell. A stakeholder-alapú stratégiai menedzsment tehát az általános vállalat működtetési eszközöknek új tartalommal történő megtöltését jelenti. A legfontosabb változás abban áll, hogy a vállalati döntések horizontja kitágul: a teljesítmény értékelése olyan több szempontos kritériumrendszer szerint történik, amelynek alapja az érintettek elvárásainak történő megfelelés. 10
9
AccountAbility: Stakeholder Engagement Standard Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 84. o.
10
14
4. Hosmer tételsora Hosmer összeállított egy olyan tételsort, melynek segítségével belátható az a szerep, amelyet a stakeholder-menedzsment játszhat a sikeres vállalati stratégiában: •
A piaci versenyre épülő globális környezetben minden nagyvállalati stratégiai döntésnek vannak pozitív és negatív hatásai.
•
Ezeknek az előnyöknek és károknak az érintetti-csoportok közti megosztásáért a felsővezetők felelősek. Ezt a megosztást vagy önkényesen, vagy megfontoltan hajtják végre. Ha megfontoltan kívánnak cselekedni, az etikai elvek kínálják az egyedüli releváns elemzési keretet.
•
Az előnyök és károk megosztásakor azért az etikai elvek kínálják az egyetlen releváns elemzési eszközt, mert egyedül ezek az elvek biztosítják az összes érintett-csoport érdekeinek és jogainak figyelembevételét.
•
Ha az érintetti-csoportok úgy vélik, hogy az előnyöket és károkat egy olyan folyamat során osztották meg, amelyben figyelembe vették érdekeiket és jogaikat, valamint az etikai elvek szellemében ütköztették meg ezeket az érdekeket és jogokat más érintetticsoportok érdekeivel és jogaival, az érintett csoportok bizalommal lesznek a vállalat iránt.
•
Ha az érintetti-csoportok bizalommal vannak a vállalat iránt, elkötelezettekké válnak a vállalat jövője iránt is. A vállalat jövője iránti elkötelezettség kooperatív és innovatív együttműködést eredményez az érintett-csoportok részéről, és ez az elkötelezettség a vállalat számára versenyelőnyt és gazdasági sikert jelent.11
5. Tranzakciók szintje „A sikeres vállalati működés az érintettek legitimitásának elismerésén alapszik, és rutinszerűen alkalmazott eszközöket tételez fel a stakeholder-problémák kezelésére” - írja Freeman. A jól kivitelezett stakeholder-menedzsment ezen a szinten tehát azoknak a folyamatoknak a vállalati működésbe történő beillesztését jelenti, amelyek segítségével az
11
Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 85. o.
15
egyes érintettek feltárhatják érdekeiket, kommunikálhatják értékrendszerüket a vállalat felé. Ezeknek a folyamatoknak az integrálása több dimenzióban jelenik meg: szervezési, erőforrásallokálási és szemléletbeli változásokat kíván meg a vállalattól. Az érintetti-háló tanulságainak tehát konkrét cselekedetekben kell megnyilvánulniuk.12
6. Összegzés Az eddigieket összegezve tehát egy vállalatnak sokféle érintettje van, és minden ügyhöz másmás érintettek kapcsolódnak. Az egyéni érdekek halmazainak vannak közös metszetei, a stakeholder-párbeszédek pont ezeknek a közös metszeteknek a megtalálását segíthetik elő. Az érintetti párbeszéd egy olyan ötlet, illetve módszer, amelynek nincsenek és nem is lehetnek mindenki által követendő standardjai vagy sablonjai. A módszer lényege, hogy egy adott vállalat első lépésben végiggondolja, hogy a tevékenysége kiket és hogyan érint, illetve hogy kik és hogyan érintik a vállalat működését. Ezután a vállalatnak meg kell ismernie, hogy egy bizonyos ügyben az ügy érintettjei mit gondolnak, milyen megoldásokat javasolnak. Az érintettek álláspontjának megismerését követően pedig a vállalat beépítheti a javaslatokat a
működésébe, termékeibe,
szolgáltatásaiba, és így jobban meg tud felelni a társadalom elvárásainak. És minél inkább megfelel egy vállalat az érintettek, illetve a társadalom elvárásainak, minél inkább illeszkednek a vállalat termékei és szolgáltatásai a fogyasztók igényeihez, annál sikeresebb lesz a vállalat. Az, hogy egy adott vállalat hogyan térképezi fel az ügyeit, milyen párbeszéd paneleket használ, az az adott körülményektől függ, és számtalan megoldás lehetséges. Ugyanakkor az érintetti párbeszéd egy folyamat kell, hogy legyen, nem pedig egyszeri eset. A CSR egy szemléletmód, illetve a vállalatvezetésnek egy lehetséges módja, ami áthatja a vállalat működésének minden területét, az érintetti párbeszéd pedig a CSR egy eszköze, tehát ez is csak hosszú távon és folyamatosan tud működni a vállalati stratégia, illetve a vállalati filozófia szerves részeként. A vállalat számára fontos ügyek nem szűnnek meg attól, hogy a vállalat azonosítja őket. Ezek általában olyan ügyek, amik folyamatosan jelen vannak és 12
Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 87. o.
16
lesznek a jövőben is, a vállalatnak pedig az a feladata, hogy minél jobban kezelje ezeket, előnyt kovácsoljon belőlük, üzleti és társadalmi értéket teremtsen azáltal, hogy foglalkozik ezekkel az ügyekkel. Egy-egy téma érintettjeivel érdemes bizonyos időközönként újra és újra összeülni, mivel a körülmények, az igények, a lehetőségek folyamatosan változnak, és mindig születhetnek újabb és jobb megoldások, ötletek. Másrészt pedig, ha egy vállalat egyszer megkér egy szakértőt, vagy bármilyen érintettet, hogy tanácsaival segítse a vállalat működését, akkor ez az illető el fogja várni a vállalattól, hogy folyamatosan informálja őt arról, hogy mi történt az adott ügyben és, hogy hogyan hasznosították az ő „ingyen” tanácsait. Pontosan emiatt kockázatos érintetti párbeszédet kezdeményezni, hiszen ha egy alkalom után abbamarad a program, akkor az abban részt vett érintettek úgy érezhetik, hogy nem kaptak semmit az idejükért és a tanácsaikért cserébe – ez pedig nyilvánvalóan a vállalat hátrányára válik.
V. Stakeholder-párbeszéd „A különbség a konzultáció és a dialógus között az, hogy az utóbbi: - win-win megoldásokra törekszik - feltárja a különböző érdekeket, értékeket, szükségleteket és aggályokat - inkább folyamatokra koncentrál, mint ügyekre - kapcsolatokat épít, illetve erősít meg” (The Environment Council)13 Az 1960-as, ’70-es évek egyik szociológiai elemzése szerint –melynek témája a párbeszéd és annak szerepe a vállalatok döntési mechanizmusában – a párbeszédeket a demokrácia iránti igény, illetve a demokrácia nyújtotta lehetőségekkel való közvetlen élés igénye motiválta. Az elemzés a párbeszédek különböző szintjeit és típusait azonosította. Ezeket a párbeszéd típusokat Jem Bendell megkísérelte „lefordítani” a modern vállalat érintetti párbeszéd modelljeire, illetve azok fejlődésének lépcsőfokaira.
13
Jem Bendell: Talking for Change? New Academy of Business, 2000; 4. o. http://www.newacademy.ac.uk/publications/keypublications/documents/talkingforchange.pdf letöltés ideje: 2007.11.15. 11:22
17
1. Jem Bendell párbeszéd modelljei A modern kontextusban nyolc párbeszéd típust különböztethetünk meg: 1. Párbeszéd mint a manipuláció eszköze Ennek a dialógus típusnak az alapvető célja az, hogy lefegyverezze azokat a különösen kritikus érintetteket, akik mindazonáltal készek beszélni a vállalattal. Erre példa, ha a vállalat feltérképezi az említett kritikus érintettek (általában civil szervezetek) tevékenységét és terveit, és valamilyen módon beavatkozik, például elő-finanszírozással, vagy egy kutatás közös finanszírozásával az eredmény befolyásolásának érdekében. 2. Párbeszéd mint terápia Ez szintén egy személyes részvétel nélküli megközelítés, pozitívabb törekvésekkel. Ennek a célja, hogy a vállalat önigazolást, illetve támogatást nyerjen például egy új termékcsoport bevezetése kapcsán. Ennek a párbeszéd típusnak az alkalmazói úgy vélik tehát, hogy a stakeholder-párbeszédnek az érintettek támogatásának megnyerése az egyetlen célja. A biotechnológiai cégek vezetői például sokáig ezt a nézetet vallották, mondván, ha a kritikusaik jobban megismerik a tudományt, elmúlnak az aggodalmaik. Ez az állítás azonban nem állta meg a helyét, ezért később áttértek egy másfajta megközelítésre. A Monsanto feje, Bob Shapiro, így fogalmazott: „mivel azt gondoltuk, hogy a meggyőzés a feladatunk, túl gyakran felejtettünk el figyelni…Most már nyíltan elkötelezettek vagyunk a párbeszéd mellett, azokkal az egyénekkel és csoportokkal, akiknek érintettsége van egy ügyben.” 3. Párbeszéd mint információadás Ebben az esetben a vállalat célja, hogy tevékenységei és politikái átláthatóak legyenek, tehát ezekről informálja az érintettjeit. Az érintettek kérdéseket tehetnek fel a vállalatnak a homályos részletek tisztázása érdekében, tehát itt már van némi interakció, de a vállalat részéről nincs tanulási szándék, és nem akarja befolyásolni az érintettek nézeteit. 4. Párbeszéd mint konzultáció Ennek a típusnak velejárója az érintettek álláspontjának megismerése, attitűdkutatásokon, fogyasztói, vagy alkalmazotti találkozókon keresztül. A piackutatáshoz hasonlóan ez egy
18
egyszeri, nagy információ mennyiség, az információátadás párbeszéd típus fordítottja; vagyis a tanulási lehetőségek itt is korlátozottak. 5. Párbeszéd mint békítő eszköz Néhány vállalat az érintettek aggályainak és vállalattal szembeni kritikáinak megszüntetésére közvetlen párbeszédeket folytat a kritikusok szűk körével. Például közismert kritikusokat, vagy szakértőket hív meg a vállalat a tanácsadói testületébe. Ez lehetőséget ad kritikusoknak, hogy tanácsot adjanak, felülvizsgáljanak és tervezzenek a végtelenségig, ugyanakkor a vállalatnak megmarad a joga arra, hogy felülbírálja a javaslatok legitimitását, vagy megvalósíthatóságát. 6. Párbeszéd mint partnerség A partnerség által vezérelt párbeszéd azt jelenti, hogy a tervezési és döntéshozatali felelősségek megoszlanak az egyesített bizottságok között. Például a vállalat-civil szervezet szövetségek a hatalom gyakorlásának új formáját teremthetik meg, a társadalmi, gazdasági és kulturális struktúra megváltoztatásának érdekében, és így hatással lehetnek a választásainkra és tetteinkre. 7. Párbeszéd mint delegálás Ez például úgy valósulhat meg, hogy bizonyos döntéseket olyan bizottságokhoz delegálnak, amelyekben az érintettek többségben vannak, így gondoskodnak arról, hogy az érintettek biztosítsák a projekt, vagy a kezdeményezés elszámoltathatóságát. Ezt a párbeszéd típust főként civil szervezetek használják. 8. Párbeszéd mint demokrácia Bizonyos vállalatoknál a kulcsfontosságú érintettek, általában az alkalmazottak és/vagy a fogyasztók is a vállalat tulajdonosai –ezeket együttműködő partnereknek nevezik. Bizonyos esetekben minden egyénnek, akit valamilyen kapcsolat fűz a vállalathoz, van egy egyenrangú szavazata
a
vállalat
irányításában,
amit
a
demokrácia
közvetlen
és
képviseleti
mechanizmusain keresztül érvényesíthet (pl. részvétel a bizottságokban és a vezetők megválasztásában). Ezen a szinten strukturális akadályok gátolják meg a magán és az állami tulajdonban lévő szervezeteket egyaránt abban, hogy demokratikus érintetti párbeszédeket folytassanak – nevezetesen a vállalatvezetők kötelességei a részvénytulajdonosok felé. Itt egy
19
paradoxonhoz jutottunk, mivel ha egy vállalat legitim és sikeres akar lenni 2020-ban, akkor demokratikusan működő szervezetnek kell lennie. A valóságban persze nem lehet a párbeszédeket egyértelműen besorolni valamelyik típusba. A gyakorlatban különböző struktúrájú párbeszéd típus mixek valósulnak meg, különböző célokért. Egyetlen szervezetben sincs teljes belső összhang és egyetértés, tehát lehet, hogy egy párbeszéddel a vállalat különböző vezetőinek más-más a céljuk; lehet, hogy néhány vezető magasabb szintű párbeszédet szeretne folytatni és harcol azokkal a menedzserekkel, akik ennek nem látják szükségét. Seb Beloe így fogalmaz: „A harc mára továbbhaladt…a harc a cégeken belül folyik…Sokat hallani a Monsanto, a Shell és a TNC belső harcairól, amik azok között folynak akik már megértették a környezeti és stratégiai kérdések fontosságát, és akiket még nem sikerült meggyőzni.”14 Az érintetti párbeszéd tehát nagyon sokféle lehet, nincsen legjobb gyakorlat, vagy mindenki által követendő példa. Jem Bendell párbeszéd típusai jól rávilágítanak arra, hogy egy párbeszéd kezdeményezésének motivációi is teljesen különbözőek lehetnek és egy azon cégen belül is lehet eltérés abban, hogy ki miért tartja fontosnak a párbeszédet, és hogy mi a célja vele. A szakirodalomban általában azt olvashatjuk, hogy az érintetti párbeszéd alkalmazásának az „kell”, hogy legyen a célja, hogy a vállalat meghallgassa és megértse az érintettjei érdekeit, elvárásait, javaslatait és törekedjen arra, hogy működését az érintettek elvárásaival összhangba hozza. Ugyanakkor a vállalat a párbeszéd során saját érdekeit és álláspontját is az érintettek elé tárja, tehát az érintetti párbeszéd alapja a kölcsönös megértés, nyitottság, célja pedig a közös megoldások keresése, az egymástól való tanulás, együttműködések elindulása. Nyilván nem lehetséges minden egyes döntés kapcsán minden érintett érdekeit figyelembe venni, tehát Jem Bendell demokratikus párbeszéd modellje véleményem szerint a valóságban nem kivitelezhető, mert rettentően lelassítaná a döntési folyamatokat. A vállalat vezetőinek a feladata az, hogy eldöntsék, hogy milyen kérdésekben és, hogy mely érintetti csoportokkal kívánnak párbeszédet folytatni. A vezetők felelőssége, hogy a megfelelő 14
Jem Bendell: Talking for Change? New Academy of Business, 2000; 5-7. o. http://www.newacademy.ac.uk/publications/keypublications/documents/talkingforchange.pdf letöltés ideje: 2007.11.15. 11:22
20
témákat és a megfelelő érintetti csoportokat válasszák ki; az azonban, hogy jól döntöttek-e, csak hosszútávon derül ki.
2. Lehetséges érintetti párbeszéd technikák:
Közvetlen találkozó, vagy telefonbeszélgetés:
a vállalat megkeresi az érintett egyéneket és csoportokat és közvetlen párbeszédet folytat velük.
Moderátor által vezetett párbeszéd:
egy semleges, kívülálló személy vezeti a beszélgetést a vállalat és az érintettek között.
Fókuszcsoportos beszélgetés:
egy kis létszámú reprezentatív mintának számító érintetti csoport beszélget a vállalattal kapcsolatos elvárásairól, benyomásairól.
Nyilvános találkozó;
a vállalat vezetői kiállnak a nyilvánosság elé, és megkísérelnek reagálni a kérdésekre, elvárásokra.
Irányított workshopok;
egy független személy által irányított együttes gondolkodás, ahol a vállalat is érintettként vesz részt, és a többi érintettel együtt próbál megoldásokat találni a problémákra.
3. A párbeszéd kezdeményezés motivációi Jem Bendell tanulmánya szerint Alapvetően két tényező határozza meg azt, hogy egy vállalat kezdeményez-e párbeszédet, illetve, hogy milyen típusú párbeszédet kezdeményez: az érintettek helyzete (társadalmi státusza) és nyomásgyakorlási stratégiája, valamint az, hogy a vállalat milyen típusú gazdasági tevékenységet folytat. Az, hogy egy vállalat a párbeszéd mely típusát alkalmazza, attól függ, hogy a menedzserek hogyan értelmezik a vállalati jó polgárság, illetve a társadalmi felelősségvállalás fogalmát és, hogy miben látják a vállalati jó polgárság üzleti megtérülését. Az az érvelés, hogy ha a vállalat jót tesz a társadalommal, az jó az üzletnek is, mára már elavulttá vált. Ugyanakkor, a pénzügyi és az etikai teljesítmény közötti pozitív korrelációra még mindig nincs meggyőző tapasztalati bizonyíték. Ez az elmélet sokkal inkább
21
feltételezéseken és benyomásokon alapul. Számos kísérletet tettek arra, hogy leszűrjék, az érintetti kapcsolatok, illetve a vállalat-civil szervezet kapcsolatok milyen módon hatnak a vállalati működésre. Az elsődleges tényező a civil szervezetek megerősödése és egyre határozottabb nyomásgyakorlása a vállalatokra. A civilek kampányai teljesen romba tudják dönteni egy vállalat hírnevét, másrészt viszont támogatást nyújtanak a vállalatoknak az átalakulásban. A vállalatvezetők vállalati jó polgársághoz való viszonyulását négy csoportba lehet besorolni: 1) Tradicionális megközelítés A tradicionális megközelítés szerint a vállalati jó polgárság nem alapeleme a működésnek, hanem inkább egy kiegészítő elem, ami hozzájárulhat a forgalom növeléséhez. Az ezt a nézetet valló vállalatok felelős működése általában látványos, eseti akciókban merül ki, melyek gyors anyagi megtérüléssel járnak a vállalat számára és alacsony szintű – nem interakción alapuló – párbeszéd típusokat folytatnak. 2) Hírnévvédő megközelítés Ez a megközelítés nagyobb jelentőséget tulajdonít a vállalati jó polgárságnak, mint a tradicionális megközelítés, de inkább a fenyegetésekre és veszélyekre, mint a lehetőségekre koncentrál. Tehát a vállalat az anyagi nyereségek helyett a veszteségek elkerülésére koncentrál. Ez a megközelítés szintén alacsony szintű párbeszéd típusokhoz vezet. 3) Stratégiai megközelítés Ez a megközelítés a vállalati jó polgárságot a hosszú távú üzleti siker alapjának tekinti. Következésképpen a vállalat folyamatosan törekszik a lehető legfelelősebb bevételhez vezető út kiválasztására. Ez a megközelítés magasabb szintű párbeszéd típusokat feltételez. 4) Innovatív megközelítés Ez a megközelítés a vállalat jövője szempontjából alapvető fontosságúnak tartja a vállalati jó polgárságot. Az érintetti párbeszédek rendszere egy innovációs és visszacsatolási alapot biztosít a vállalat számára. Ez a megközelítés tehát az elengedhetetlennek tartja az érintetti párbeszédet az érintettek lehető legszélesebb körével, mert a vállalat csak ez által maradhat hosszú távon sikeres.15 15
Jem Bendell: Talking for Change? New Academy of Business, 2000; 7-9. o. http://www.newacademy.ac.uk/publications/keypublications/documents/talkingforchange.pdf letöltés ideje: 2007.11.15. 11:22
22
Együttműködés-típusok:
Érintetti együttműködés típusok Vállalaton belüli együttműködések Beszállító-fogyasztó együttműködés (megosztott információs rendszerek, a beszállítók bevonása a tervezésbe, közös termékfejlesztés) Vállalat-helyi közösség: gazdaságfejlesztő együttműködés Vállalat-nonprofitszervezet: társadalmi marketing kampányok Vállalat-speciális érdekcsoport: együttműködés társadalmi, vagy környezeti ügyekben Többoldalú együttműködés (helyi vállalatok, nonprofit szervezetek, multinacionális vállalatok) Vállalat-kormányzat: közös munkacsoportok Vállalat-egyetem: kutatási együttműködés Fogyasztók képviselői a vállalati tervezőcsapatokban Érintettek képviselői a vállalat irányítótestületében Nonprofit szervezetek képviselői tréning programokban Vállalaton belüli együttműködés a különböző szervezeti egységek között Szakszervezet-vállalatirányítás: közös bizottságok
1. sz. táblázat
Várható eredmény elősegíti az innovációt, minimalizálja a kockázatot növeli a hatékonyságot, javítja a kommunikációt, csökkenti a költségeket segít megbirkózni a gazdasági hanyatlással, segíti a helyi közösségek működését megváltoztatja a társadalmi magatartást, erősíti a vállalat és a nonprofit szervezet hírnevét megerősíti a közösséget, segít megoldásokat találni a problémákra, növeli az alkalmazottak elégedettségét, erősíti a vállalat hírnevét elősegíti a fenntarthatóságot, lehetővé teszi az erőforrások globális kezelését, segít megoldani a kereskedelmi problémákat feloldja a politikai konfliktusokat, elősegíti a konszenzust az új politikai irányelvek meghatározásánál, megoldást nyújthat szakképzett munkaerőhiányra lehetőség a szaktudás-cserére, pénz megtakarítás a kutatás-fejlesztésen hatékonyabb termékfejlesztés, tervezés és kommunikáció biztosítja, hogy az érintettek érdekei megjelenjenek a vállalati politikákban és tervekben társadalmi hasznot hoz, új ötleteket csatornáz be a szervezetbe csökkenti a költségeket, növeli az innovációt, fejleszti a kapcsolatokat javítja a vállalat teljesítményét és a munkakapcsolatokat, fejlődést eredményez az egészség és a biztonság terén
16
16
Types of Collaborative Relationships, Ann Svendsen: The Stakeholder Strategy, Berrett-Koehler, San Francisco, 1998, 129.o.
23
VI. Kutatások és tanulmányok 1.A McKinsey kutatása a vezérigazgatók attitűdjéről stratégiai és társadalmi ügyekben A McKinsey 2007 októberében lefolytatott kutatása szerint a vállalatvezetők 90 százaléka többet tesz azért, hogy a környezeti és társadalmi kérdéseket a vállalati stratégia szintjén kezelje, mint öt évvel ezelőtt. (A kutatás olyan vállalatokra terjedt ki, amelyek tagjai az Egyesült Nemzetek Globális Egyezményének). A kutatás eredménye szerint azon túl, hogy az alkalmazottak, fogyasztók és egyéb érintettek nyomásgyakorlása nagy szerepet játszott ennek a trendnek a kialakulásában, néhány vállalatvezető az új igényeket új lehetőségeknek tekinti, arra hogy a vállalata versenyelőnyre tegyen szert, miközben globális problémák megoldására törekszik. A vezérigazgatók 95 százaléka szerint a társadalom többet vár el a vállalatoktól a felelősségvállalás terén, mint öt évvel ezelőtt és a vezérigazgatók több mint fele szerint ez az elvárás jelenősen nőni fog az elkövetkezendő öt évben. A McKinsey 2006-os kutatása szerint az európai vásárlók csupán 33 százaléka, az amerikaiaknak pedig 40 százaléka vélte úgy, hogy a multinacionális vállalatok legalább alkalmanként a társadalom érdekében cselekszenek. A megkérdezett vezérigazgatók közül sokan kiemelték, hogy már nem elegendő a részvénytulajdonosok igényeit kielégíteni; a fogyasztók megbüntetik azokat a vállalatokat, amelyek nem tesznek eleget társadalmi felelősségeiknek úgy, hogy csökkentik a vállalat piaci részesedését. A felelőtlen üzleti gyakorlatok a tehetséges munkaerő megszerzését is megnehezítik. „Az alkalmazottainknak fontos, hogy tudják és lássák, hogy egy olyan vállalatnál dolgoznak, ahol ezek a dolgok fontosak” – mondta az egyik vezérigazgató. A vezérigazgatók az alkalmazottakat értékelték a legfontosabb érintetteknek, akiknek legnagyobb a hatásuk a vállalat működésére, szorosan utánuk a fogyasztók következtek. A kutatásban részt vett vezérigazgatók szerint a társadalom irányából a vállalatok felé megfogalmazódó legfontosabb elvárások a környezeti kérdésekkel kapcsolatosak. Egy multinacionális vállalat számára fontos kihívás az is, hogy úgy teremtsen globális értékrendszert, hogy közben lokálisan lojális marad, és a helyi körülményekhez igazodik.
24
Az érintettek bevonásának akadályai: Az
egyik
probléma,
hogy
az
érdekek
szemben
állnak
egymással;
például
a
részvénytulajdonosok rövid távú pénzügyi teljesítményt várnak el a vállalattól, és ez az igény szemben áll a környezeti, társadalmi befektetésekkel, melyek hosszú távúak. A konfliktust csak tovább erősíti, hogy nem áll rendelkezésre olyan eszköz, illetve módszer, amellyel egyértelműen ki lehetne mutatni ezeknek a hosszú távú befektetéseknek a megtérülését. A másik akadályt az ipari szabályozások jelentik, amik korlátozhatják az országok közötti együttműködési lehetőségeket. A vállalatok számára nagy kihívásnak bizonyul az is, hogy „jó” szándékaikat „jó” tettek kövessék. Míg a vezérigazgatók 72 százaléka úgy véli, hogy a vállalatoknak teljes mértékben a stratégiai szinten kell kezelniük a környezeti, társadalmi és irányítási ügyeket, addig csupán 50 százalék mondhatja el, hogy az ő vállalata így is tesz. Úgy tűnik, nehéz áthidalni az akadályokat, melyek egy olyan stratégia megalkotását gátolják amely a vállalatnak és a társadalomnak egyaránt jó. Mégis a kutatás során kiderült, hogy van néhány vállalat, amelynek sikerült kreatív, kereskedelmi szempontból is életképes megoldásokat találnia.17
2. Összegzés Összegezve megállapítható, hogy a vállalatok a különböző érintetti csoportok, elsősorban civil szervezetek, egyre intenzívebb nyomásgyakorlásának hatására kezdtek el jobb polgárokká
válni.
Néhány
vállalat
vezetője
üzleti
lehetőséget
lát
a
társadalmi
felelősségvállalásban, illetve az érintetti párbeszédek folytatásában. Ők azok, akik a Bendellféle stratégiai, vagy innovatív megközelítés szerint működnek. Más vállalatok vezetői még nem értik a társadalmi felelősségvállalás üzleti értékét, így ők inkább a tradicionális, vagy a hírnévvédő megközelítés felé hajlanak. A McKinsey kutatásából is kiderül, hogy egyre inkább trenddé válik a vállaltok társadalmi felelősségvállalása, mivel az érintettek – elsősorban a fogyasztók és az alkalmazottak – egyre inkább elvárják azt. A szemlélet-, illetve 17
CEOs on strategy and social issues, The McKinsey Quarterly 2007 október, http://www.savethewildup.org/blog/wp-content/uploads/2007/11/ceos-on-strategy-and-socialissues_mckinsey.pdf letöltés ideje: 2007. 10. 27. 14:20
25
stratégiaváltás, vagy fejlesztés azonban sok nehézséggel jár. Egyrészt a különböző érintetti csoportok érdekei gyakran ütköznek, pl. a részvénytulajdonosok és a helyi közösségek érdekei. Az ilyen jellegű problémákra talán a Stakeholder-menedzsment, Folyamatok szintje fejezetrészben leírt Hosmer tételsora jelenthet megoldást; („Ha az érintetti-csoportok úgy vélik, hogy az előnyöket és károkat egy olyan folyamat során osztották meg, amelyben figyelembe vették érdekeiket és jogaikat, valamint az etikai elvek szellemében ütköztették meg ezeket az érdekeket és jogokat más érintetti-csoportok érdekeivel és jogaival, az érintett csoportok bizalommal lesznek a vállalat iránt”). Egy másik fontos probléma az, hogy az érintetti párbeszédek üzleti haszna nehezen mérhető, ebből adódóan a profitorientált működést joggal elváró részvénytulajdonosokat nehéz meggyőzni a párbeszédek folytatásának fontosságáról. Nehéz, de nem lehetetlen, hiszen belátható, hogy egy vállalat pozitív hírnevének kialakításához és az érintettek (fogyasztók, alkalmazottak, helyi közösségek, civil szervezetek, hatóságok stb.) bizalmának és lojalitásának elnyeréséhez nagyban hozzájárulnak az érintetti párbeszédek. A pozitív hírnév és a lojális fogyasztók, alkalmazottak, stb. meglehetősen fontosak egy vállalat hosszú távú, sikeres működéséhez. (Persze lehet, hogy egy olyan vállalatvezető, akinek a vállalata a jelenben sikeresen működik, folyamatosan növekszik és egyre több profitot termel, nem fog amiatt aggóni, hogy tíz év múlva talán már nem így lesz…) A harmadik probléma, vagy kihívás abból adódik, hogy a multinacionális vállalatok leányvállalatai más-más gazdasági, társadalmi, kulturális közegben működnek, tehát nem ugyanolyan az érintettek értékrendje, elvárás rendszere, stb.. Konkrét példa lehet erre a Vodafone Csoport, hiszen az Egyesült Királyságban rendkívül aktívak és erősek a civil szervezetek, folyamatosan nyomást gyakorolnak az ott működő vállalatra, míg a magyarországi leányvállalat érintettjei még csak most ismerkednek az „érintett” fogalom jelentésével és a hozzá kapcsolódó „jogokkal”. Tehát egy magyarországi vállalatvezető valószínűleg nehezen érti meg, hogy miért van szükség érintetti párbeszédekre, ha az aktuális vállalati környezet szereplői ezt nem követelik meg.. Egy magyarországi vállalatvezető valószínűleg csak a tradicionális, vagy a hírnévvédő érintetti párbeszéd megközelítésben talál rációt, és elsődleges motivációja a párbeszéd kezdeményezésre az, hogy az anyavállalat ezt elvárja tőle.
26
Ez viszont változhat, amennyiben egyre több multinacionális cég leányvállalata kezdeményez párbeszédet és lassanként az érintettek természetesnek veszik, hogy hatással lehetnek a vállalatok működésére, később pedig egyre inkább el fogják várni, hogy a vállalatok figyelembe vegyék az érdekeiket döntéseik meghozatalakor.
3. Tanulmány a vállalatok felelősségvállalásáról Magyarországon A 2007-es tanulmány szerint általánosságban elmondható, hogy a magyar emberek nem bíznak az üzletemberekben. A rendszerváltás után a magyar társadalom túlságosan individualistává vált, ráadásul a civil társadalom fejletlen, a társadalmi szereplők együttműködési készsége gyenge; ez rontja a CSR terjedésének esélyét. Magyarországon a társadalmi és szociális aktorok nincsenek tudatában annak, hogy mit tehetnének a környezeti és társadalmi célok elérésének érdekében úgy, hogy mindamellett nyereségesek is maradjanak. A CSR-t főleg PR eszköznek tekintik, talán emiatt van, hogy a magyar érintettek gyanakvóak, ha egy vállalat saját társadalmi és környezeti tevékenységét kommunikálja. (Gyanakvóak és kétkedőek ugyan, de nem járnak utána az állítások hitelességének. – saját megjegyzés) A tanulmány szerint Magyarországon még mindig a szponzorálás a legfontosabb CSR eszköz. Mindazonáltal kijelenthető, hogy hazánkban is egyre divatosabb a felelősségvállalásról beszélni; 2006-ban tizennégy CSR konferenciát tartottak Magyarországon, és több tanulmány is született a témában. Újdonságnak számító megfigyelés például, hogy nő a fogyasztói tudatosság; az ár már nem az egyetlen választást befolyásoló tényező a vásárlói döntéseknél. Ez pozitívan befolyásolhatja a CSR fejlődését Magyarországon.18
18
Győri Zsuzsanna: Tanulmány a vállalatok társadalmi felelősségvállalásáról Magyarországon, 2007
27
VII. Külföldi példák 1. Novo Nordisk A Novo Nordisk egy ismert, erős alapokon álló, jó hírnevű biotechnikai vállalat. Hírnevét és támogatottságát részben annak köszönheti, hogy rendszeres párbeszédeket folytat a helyi és a nemzetközi érintettjeivel a közösségi és a környezeti kérdésekben. A Novo Nordisk az érintetti párbeszédet a sikeres vállalati működéshez szükséges alapvető, fontos eszköznek tekinti. A Novo úgy véli, hogy érintetti kapcsolatainak mind szorosabbra fűzése segít a vállalatnak a sikeres üzleti működéshez szükséges feltérképezésben és tervezésben. A vállalat tapasztalatai szerint az érintetti párbeszédek segítenek jobb stratégiai döntéseket hozni. A Novo sokféle érintetti folyamatot alkalmaz. Minden leányvállalatánál van egy stakeholder-csapat, ami kapcsolatban áll a helyi közösségekkel és feltérképezi a vállalat működésének a helyi közösségekre gyakorolt hatását. A vállalat konzultációs programokat folytat, amelyek fókuszában a fogyasztói és a beszállítói kapcsolatok állnak Független fogyasztói kutatásokat végeztet, és évente összeül a környezetvédők csoportjaival. Az eddigi sikereire építve a Novo elkezdte kiterjeszti a stakeholder-folyamatait az emberjogi kérdések területére is, hogy legjobb gyakorlatokat dolgozzon ki a vállalat számára.19
2. Heineken 2002-ben a Heineken elvégzett egy kutatást a vállalat külső és belső érintettjei körében. A kutatás az érintettek elvárásait mérte fel több fontos témával kapcsolatban, például a környezeti menedzsment, az alkohol, a tisztesség és az emberi jogok kérdéskörében. A vállalat ennek a kutatásnak az eredményeire építi a CR stratégiáját. A Heineken folyamatos kapcsolatot tart fenn az érintettjeivel. Folyamatos a dialógus a non-profit szervezetekkel a környezetvédelmi és emberjogi kérdésekben, a kormányzati, illetve állami szférával, a befektetőkkel, kereskedelmi szövetségekkel, a versenytársakkal, szakszervezetekkel, egyetemekkel, a médiával, az alkalmazottakkal, a fogyasztókkal és a beszállítókkal. A vállalat számára azért fontosak az 19
Novo Nordisk Fenntarthatósági Jelentés, 2003 http://www.novonordisk.com/images/Sustainability/sr03/Novo_SUS_2003_UK.pdf, letöltés ideje: 2007. 11. 17. 19:20
28
érintetti párbeszédek, mert rávilágítanak azokra a területekre, ahol a Heineken-nek fejlődnie kell ahhoz, hogy továbbra is sikeresen tudjon működni.20
3. Starbucks A Starbucks évek óta használja az érintetti párbeszédeket a speciális kihívások/ügyek kezelésére, illetve megoldására. Például a ’90-es években merült fel az énekesmadarak ügye. A Starbucks működése úgy kapcsolódik az énekesmadarakhoz, hogy a kávétermesztés a latinamerikai erdők redukálódásával járt, és egyúttal lecsökkent az énekesmadarak száma is. A környezetvédők és a Starbucks fogyasztói körében is első számú üggyé vált a kávétermesztés élővilágra gyakorolt hatása. Az ügy megoldása érdekében a Starbucks partnerkapcsolatot kezdeményezett a Nemzetközi Természetvédő civil szervezettel. Végül arra a megállapodásra jutottak, hogy a Starbucks együtt fog működni a Nemzetközi Természetvédő
szervezettel
olyan
mezőgazdasági
gyakorlatok
kidolgozásában
és
megvalósításában, amelyek csökkentik a kávétermesztés negatív környezeti hatásait, és javítják a kávé minőségét. Ez az együttműködés mindkét fél számára előnyösnek bizonyult. 21
4. Nationwide A vállalat megfogalmazása szerint, érintettjeik mindazok, akiknek érdekeltségük van abban, hogy hogyan működik a szervezet, beleértve az alkalmazottakat, a részvénytulajdonosokat, a fogyasztókat, a helyi közösségeket, a kormányzatot, a hatóságokat, a civil szervezeteket, a kereskedelmi szövetségeket és a médiát. 2007 februárjában a Nationwide szervezett egy érintetti párbeszéd panelt a vállalat külső érintettjeinek bevonásával azért, hogy visszacsatolást kapjanak a vállalat fenntarthatósági teljesítményéről. A panelen főként a vállalati felelősségvállalás területének szakértői vettek részt. (A panelbeszélgetés kiindulópontja a Nationwide 2006-os jelentése volt).
20
Heineken Fenntarthatósági jelentés 2004-2005 http://www.heinekeninternational.com/content/live/files/downloads/InvestorRelations/Heineken%20N.V.%2020 04-2005%20Sustainability%20Report.pdf letöltés ideje: 2007.11. 19. 14:10 21 Starbucks CSR jelentés 2003, http://www.starbucks.com/aboutus/CSR_Final.pdf, letöltés ideje: 2007.11.19. 14:53
29
A vállalat azért tartja hasznosnak a párbeszédeket, mert rávilágítanak a jó gyakorlatokra és a fejlesztendő területekre a vállalat működését illetően. Az érintettek véleményének összefoglalója: Az érintettek csoportja egyetértett abban, hogy a Nationwide jelentései egyre jobbak lettek az elmúlt néhány év alatt. Összességében a riportot úgy jellemezték, hogy egy élvezetes olvasmány, tárgyilagosság és terjedelem szempontjából pedig teljesen megfelelő. Az érintettek elismerésüket fejezték ki a vállalat felé, amiért rendszeres párbeszédet tart fenn érintettjeivel. Javaslatok az érintettek részéről és reagálások a vállalat részéről: ¾ A fenntarthatósági stratégiát jobban össze kellene hangolni az alapvető termékekkel és üzleti folyamatokkal. - A vállalat fenntarthatósági stratégiája továbbra is a lényeges társadalmi és környezeti szempontok szervezeti működésbe történő integrálására törekszik. Például a vállalat nemrég szigorította meg a kockázatmenedzsment folyamatát annak érdekében, hogy az ilyen jellegű (társadalmi, környezeti) ügyekre is kiterjedjen. 2007 folyamán egy specifikus piackutatást is folytatott a vállalat azért, hogy megismerje a fogyasztók álláspontját a vállalat működésével összefüggő fenntarthatósági ügyekről, és ezáltal célzottabban, hatékonyabban tudjon erőfeszítéseket tenni. ¾ A vásárlói tartozásokat, a pénzügyi oktatást és a lakásépítést társadalmi ügyekként kellene kezelni, és a Nationwide, pozíciójából adódóan, segíthetné például a lakástulajdonosokat a káros környezeti hatások csökkentésében. - Ezek az ügyek részét képezik a vállalat fenntarthatósági stratégiájának, és a 2007-es jelentésben is szerepelnek. ¾ A szervezet legfelsőbb szintjén kellene kifejezni a társadalom és a környezet iránti elkötelezettséget. - A 2007-es jelentésből a vállalat véleménye szerint egyértelműen kiderül, hogy a legfelsőbb szinten is kifejezi a társadalmi elkötelezettségét. ¾ A jelentést egy kattintással elérhetővé kellene tenni a vállalat honlapján. 22
Mostanra még könnyebben elérhetővé tették a jelentést a vállalat honlapján.22
Nationwide Fenntarthatósági Jelentés 2007, http://www.nationwide.co.uk/NR/rdonlyres/177E3F21-42AB-
493F-9CF4-8CB079D38E91/0/Better_Society2007_textversion.pdf, letöltés ideje: 2007.11.15.15:20
30
5. British Telecom A British Telecom arra használja a párbeszédeket, hogy megszilárdítsa a fogyasztók és egyéb érintettek lojalitását a vállalat iránt. Az érintetti párbeszédek lehetőséget biztosítanak a vállalat számára, hogy demonstrálja azt a meggyőződését: a British Telekom működésében teljes mértékben az érintettek érdekeit szolgálja. A vállalat rendkívül alapos, részletekbe menő párbeszédeket folytat a fogyasztókkal, szemináriumokat és konferenciákat tart a kulcsfontosságú ügyekről, és más egyéb módokon igyekszik feltérképezni az érintettek álláspontját az etikai kérdésekben. Félévente analizálja az érintetti csoportjai által megfogalmazott álláspontokat és javaslatokat, és ezt prezentálja a vezetőségnek. A sürgősen megoldandó ügyeket vállalati irányítóbizottságok vitatják és oldják meg. A vállalat jellemezése szerint az érintetti párbeszédek elősegítik az egyensúly megteremtését az üzleti haszonszerzésre való törekvés, és a hosszú távú érintetti lojalitás megteremtésére való törekvés között, valamint a helyes úton tartják a vállalatot. 23 A példákból is látszik, hogy az érintetti párbeszédek alkalmazásának motivációja, célja és formája nagyon változatos. A Novo Nordisk a stratégiai tervezés eszközeként, a Heineken elsősorban az innovációhoz, a Starbucks hosszú távú együttműködések létrehozásához a káros környezeti hatások csökkentésének érdekében, a Nationwide a vállalati működés felülvizsgálatához és fejlesztéséhez, a British Telecom pedig a fogyasztók és egyéb érintettek lojalitásának megszilárdítása érdekében folytat érintetti párbeszédeket. Az is kiderül, hogy egyrészt a stakeholder-szemléletet be lehet építeni a vállalati működésbe, illetve stratégiába, másrészt a párbeszédek nagyon sokféleképpen hozzájárulhatnak egy vállalat sikeres működéséhez.
23
British Telecom CSR jelentés 2007 http://www.btplc.com/Societyandenvironment/SocialandEnvironmentReport/pdf/2007/BT_CSR.pdf, letöltés ideje: 2007.11.19. 16:45
31
VIII. Hazai előzmények Magyarországon a Vodafone-on kívül még a British American Tobacco Hungary (BAT Hungary) folytatott társadalmi párbeszédet. 2007-ben a BAT a Braun & Partners Kft.24 segítségével valósította meg párbeszéd paneljeit. A párbeszédek öt témában zajlottak, ezek a következők:
Dohánytermékek feketekereskedelmének visszaszorítása;
Kockázatok felelős kommunikációja;
Nyilvános helyi és közterületi dohányzás;
A BAT Hungary társadalmi szerepvállalása;
A BAT Hungary mint felelős munkáltató.
Tehát a BAT Hungary négy tematikus és egy dolgozói panelt folytatott le, ezen kívül minden meghívott érintett lehetőséget kapott arra, hogy az összes kiválasztott témában megfogalmazza véleményét, elvárásait az ebből a célból indított web-dialógus során. A paneleket egy visszajelző kör követte, mely során az érintettek írásban megkapták a párbeszéd során felmerült javaslatokra, aggályokra a BAT Hungary által adott válaszokat, vállalásokat. Az érintettek véleményezhették a BAT Hungary által adott válaszokat, vállalásokat és mérőszámokat, valamint változtatási javaslatokat tehettek, amennyiben azt indokoltnak tartották. A tervek szerint 2007 őszén a BAT Hungary kiadja Társadalmi Jelentését (2007. novemberében még nem jelent meg), amelyben bemutatja az előző Társadalmi Párbeszéd során vállalt akciók státuszát, eredményeit, továbbá ismerteti a 2007-es Társadalmi Párbeszéd során tett vállalásait.25
24
Braun & Partners Kft. 2007. júliusától Braun & Partners Network-ként működik, melynek része a B&P CSR management 25 British American Tobacco – Társadalmi Párbeszéd, A folyamat szakaszai, mérföldkövei, B&P belső forrás
32
A BAT Hungary és Vodafone érintetti párbeszédei között az az alapvető különbség, hogy mivel a BAT Hungary centralizált vállalatként működik, minden leányvállalatának ugyanúgy, egy vállalati standard alapján kell lefolytatnia az érintetti párbeszédeket. Ezzel szemben a Vodafone decentralizált vállalatként működik, ebből adódóan nincsen minden leányvállalat által követendő érintetti párbeszéd standardja, tehát minden leányvállalatnak, amely érintetti párbeszédet kíván kezdeményezni, ki kell alakítania a saját, helyi körülményekre szabott, érintetti párbeszéd módszertanát és folyamatát. A Vodafone Magyarország tehát, az anyavállalat némi iránymutatásától eltekintve, szinte a nulláról kellett, hogy felépítse az érintetti párbeszéd programját, míg a BAT Hungarynak csak egy kicsit igazítania kellett a már meglévő programon.
IX. A Vodafone Csoport és a Vodafone Magyarország CSR tevékenysége
1. CSR a Vodafone Csoportnál A Vodafone Csoport közel 60 ezer embert foglalkoztat szerte a világon; Albániában, Ausztráliában, Magyarországon,
Csehországban, Írországban,
Egyiptomban, Olaszországban,
Németországban, Máltán,
Görögországban,
Hollandiában,
Új-Zélandon,
Portugáliában, Romániában, Spanyolországban és az Egyesült Királyságban vannak leányvállalatai. A Csoport számára a legnagyobb kihívás az, hogy minden Vodafone leányvállalat magáévá tegye és hitelesen képviselje a Vodafone Csoport által megfogalmazott vállalati értékeket és stratégiát. Minden Vodafone leányvállalatnak rendelkeznie kell CR részleggel, illetve menedzsmenttel. A helyi CR csapatoknak folyamatosan jelenteniük kell a tevékenységükről a Csoportnak. Minden leányvállalat kidolgozhatja a helyi viszonyokhoz illeszkedő CR tervét és „issue” mátrixát. A legfontosabb ügyek kezelése viszont Csoport szinten történik.
33
A Vodafone Csoport CR stratégiájának célja, hogy 2010-re a világ egyik legmegbízhatóbb vállalataként tartsák számon azokon a piacokon, ahol jelen van. A Vodafone Csoport a legjobb vállalatok között van a vállalati felelősségvállalás terén, 2006ban az Accountability Rating első helyezettje lett, 2007-ben pedig az ötödik helyen végzett. (Az Accountability Rating a legnagyobb vállalatok elszámoltathatósági rangsora; megmutatja, hogy a legjelentősebb vállalatok mennyire tartják fontosnak társadalmi, gazdasági és környezeti kihívásaik hatékony kezelését, hogyan építik be üzleti stratégiájukba, mennyire vonják be érintettjeiket a döntési folyamatokba, illetve hogy miképp tájékoztatják a körülöttük élőket). A Vodafone Csoport CR stratégiájának prioritásai: ¾ Magas etikai standardok fenntartása; ¾ Az érintettek elvárásainak megértése és reagálás azokra; ¾ A működési standardok betartásának, illetve következetes alkalmazásának biztosítása a Vodafone Csoport minden leányvállalatánál; ¾ A vállalásoknak megfelelő cselekvés a három kulcs területen: felelősségvállalás a fogyasztók felé, a mobiltelefonok újrahasznosítása és újrafelhasználása, energia és klímaváltozás; ¾ Társadalmi-gazdasági érték teremtése; a mobilban rejlő lehetőségek kiaknázásán keresztül a kommunikációs eszközökhöz való hozzáférés kiszélesítése. A vállalat működése által érintettek véleményének és igényeinek feltárása egyre fontosabb részletét képezi a Vodafone Csoport CR stratégiájának. Ennek az az oka, hogy a Vodafone Csoport arra a felismerésre jutott, hogy az érintettek bevonása alapvető fontosságú eleme egy felelős vállalat működésének; mely a vállalat és az érintettek számára is egyaránt hasznos. Hasznos a Vodafone-nak, mert a folyamat révén tanulhat az érintettjeitől; könnyebben fel tudja ismerni, kezelni tudja a vállalatot fenyegető veszélyeket, kockázatokat; erős, bizalmi kapcsolatokat építhet; új utakat találhat a vállalat teljesítményének fejlesztéséhez. Az érintetteknek pedig azért hasznos ez, – a Vodafone Csoport szerint-, mert így jobban megismerhetik a vállalatot és eljuttathatják üzeneteiket a vállalathoz, illetve a vállalaton keresztül a társadalomhoz.
34
A Vodafone Csoport „Érintettek bevonása a Vodafone-nál a gyakorlatban” című kiadványában kiemeli: az érintetti párbeszéd programok csak akkor tudnak sikeresek lenni és segíteni a vállalatot, hogy megismerjék az érintettjeiket, megértsék őket és reagálni tudjanak az érintettek által megfogalmazott problémákra, ha a programot a megfelelő szinten, a megfelelő helyen és a megfelelő témákban kezdeményezik. A Vodafone Csoport szerint a párbeszédeket témák szerint célszerű felépíteni és az egyes témákhoz kell hozzárendelni a releváns érintetteket. Tehát nem célravezető, ha a vállalat összes érintettjét összeültetjük, és ők megkísérlik megbeszélni a vállalat összes ügyét, ebből ugyanis nehezen születnének megoldások. A Vodafone az érintetti párbeszéd paneljeit országokra, illetve témákra bontja le, ettől függetlenül a különböző szinteken és különböző helyeken folyó érintetti programok között lehetőség van az interakcióra is. Például, ha Csoport szinten azonosítanak egy ügyet, akkor azt utána azonosíthatják a leányvállalatok szintjén is, illetve megelőzhetik az egyes ügyek kialakulását. A Vodafone Csoport érintetti programjai öt nagy csoportba sorolhatók be: 1. Helyi vezetési ügyek; 2. Egyedi helyi ügyek; 3. Egyedi globális ügyek; 4. Speciális érintetti csoportokra koncentráló globális programok; 5.A
teljes
vállalatra
és
iparágra
vonatkozó
ügyek
kezelése
világszervezetekkel
együttműködve. A Vodafone Csoport megfogalmazása szerint az érintetti párbeszédek alapvető célja, hogy az érintettek és a vállalat közösen találjon megoldásokat az egyes ügyekben, ez azonban nem feltétlenül sikerül. Egy érintetti párbeszéd nem garancia az előrelépésre, hiszen előfordul, hogy az egyes érintetti csoportok képviselői nem értenek egyet, vagy a vállalat nem tud egyetérteni az érintettek álláspontjával, vagy javaslataival.
35
A Vodafone Csoport szerint egy párbeszéd sikerességéhez, illetve egy ügy megoldásához, arra van szükség, hogy: •
a vállalat sokféle párbeszédet folytasson – földrajzilag, formailag és a tárgyalt ügy tekintetében különböző párbeszédeket kell folytatni;
•
a probléma megoldásra kell fókuszálni;
•
a megfelelő szinten kell bevonni az érintetteket;
•
és figyelembe kell venni a kulturális különbségeket, amiből az következik, hogy a globálisan meghatározott ügyekre, egymástól eltérő helyi megoldások születhetnek.
A Vodafone Csoport 2007-es CR jelentésében olvasható legfontosabb ügyek: •
A kommunikációs eszközök hozzáférhetővé tétele;
•
A mobiltelefonok, a bázisállomások és az egészség;
•
Felelős hálózatépítés;
•
A fogyasztók bizalmának elnyerése;
•
Átlátható árazás;
•
Adatvédelem;
•
Felelős beszállítói program;
•
Energia felhasználás és éghajlatváltozás;
•
Újrahasznosítás és újra felhasználás;
•
Foglalkoztatás;
•
Vállalati etika;
•
Közérdek és adózás.26
26
Vodafone Group Plc Corporate Responsibility Report 2007, Stakeholder engagement is practice at Vodafone http://www.vodafone.com/etc/medialib/attachments/cr_downloads.Par.0890.File.tmp/VF_CR_Dialogue_1_Stak eholder_engagement.pdf letöltés ideje: 2007.11.6. 10:55
36
2. CSR a Vodafone Magyarországnál A Vodafone Magyarország még nem adott ki saját CR jelentést és nincs még saját CSR stratégiája sem, viszont van CR programja és CR csoportja is. A CR program a Vodafone Csoport által meghatározott prioritásokon alapul. A program részei: 1. Üzletvitel •
Üzletpolitikai irányelvek;
•
CR beépítése üzleti folyamatainkba;
•
Vezetői elkötelezettség;
•
Felelős beszállítói program;
•
Felelős marketing.
2. Környezetvédelem •
Hatékony energiafelhasználás;
•
Hulladékkezelés;
•
Mobilkészülékek újrahasznosítása.
3. Közösségek védelme és támogatása •
Elektromágneses mezők hatása;
•
Felelős hálózatépítés;
•
Szponzoráció;
•
Vodafone Magyarország Alapítvány.27
A Vodafone Magyarország CSR aktivitása sokáig leginkább a Vodafone Magyarország Alapítvány tevékenységével volt azonos, illetve arra korlátozódott. Emellett persze figyelembe vették a Vodafone Csoport iránymutatásait is, de kevés konkrét program született. A 2007-es Accountability Rating Hungary listán tizenegyedik lett – a Magyar Telekom lett az első, a Pannon viszont csak tizenkilencedik27
Vodafone Magyarország Zrt. honlapja: http://www.vodafone.hu/egyeni/tarsadalom/vf_hu.html, letöltés ideje: 2007. 11. 05. 12:40
37
ARH 2007 telekommunikációs és elektronikai szektor listája28 ARH2007
ARH2006
helyezés
helyezés
Cégnév
2. sz. táblázat ARH2007
Figyelő
pontszám
Top200
(max. 100%)¹ helyezés
1. 11.
16.
1. 12.
Magyar Telekom Távközlési Nyrt. 52
4.
Vodafone
Mobil 27
47.
Flextronics International Termelő 22
20.
Magyarország
Távközlési Zrt.
és Szolgáltató Vámszabadterületi Kft. 19.
17.
Pannon GSM Távközlési Zrt.
19
29.
15.
Philips Industries Magyarország 12
35. 6.
Elektronikai Mechanikai Gyártó és Kereskedelmi Kft. 37.
27.
IBM
Data
Storage
Systems 8
32.
Információtechnológia Kft. 50.
28.
Samsung Electronics Magyar Zrt.
4
11.
55.
31.
Sanmina-SCI
Magyarország 2
12.
Elektronikai Gyártó Kft. 60-62.
-
Jabil Circuit Magyarország Kft.
0
Természetesen a Vodafone Magyarország is részt vesz a globális
13.
mobiltelefon
újrafelhasználási és újrahasznosítási programban. Működése során pedig igyekszik figyelembe venni a környezeti szempontokat, és most már hazánkban is elérhetőek azok a speciális termékek és szolgáltatások, melyeket hallássérülteknek, időseknek, illetve látássérülteknek fejlesztettek ki.
28
A Vodafone Magyarország Zrt. Honlapjáról, http://www.vodafone.hu/egyeni/tarsadalom/elszamolhatosag/elszamolhatosag_hu.html, letöltés ideje: 2007.11.5. 12:34
38
2007 áprilisában a magyarországi távközlési iparágban elsőként a Vodafone kezdeményezett közvetlen párbeszédet működésének érintettjeivel.
X. A Vodafone Magyarország Érintetti Párbeszéd Programja 1. A program ismertetése 2007 áprilisában a Vodafone Magyarország Zrt. hazánkban elsőként a távközlési iparágban közvetlen
párbeszédet
kezdeményezett
működésének
érintettjeivel.
A
Vodafone
Magyarország a B&P segítségével két ügyet választott ki a párbeszédek témájául. Az első párbeszéd témája a „gyermekek védelme a felnőtt tartalmaktól” volt. Ezen a beszélgetésen tizenhét szervezet, hatóság, médium vett részt – például a Fogyasztóvédelmi Főfelügyelőség, a Nokia Magyarország, a Magyar Tartalomszolgáltatók Egyesülete, a Házi Gyermekorvosok Országos Egyesülete, a Magyarországi Szülők Országos Egyesülete, az Országos Gyermekvédő Liga, az UNICEF Magyarország képviselői. A résztvevő szervezetek a Vodafone felső vezetésével vitatták meg a gyermekek védelmét szolgáló lehetőségeket, feladatokat és kívánatos fejlesztési irányokat. Megegyezés született arról, hogy a jövőben az érintetteket képviselő szervezetek részt vesznek a felnőtt tartalmakkal kapcsolatos tájékoztató munkában, javaslataikkal és ötleteikkel bekapcsolódnak a Vodafone ezzel kapcsolatos tevékenységeibe. A párbeszéden résztvevő szervezetek felajánlották tartalmi segítségüket a fejlesztés során, illetve részvételüket a közösen fejlesztett anyagok terjesztésében, szülőkhöz, gyermekekhez történő eljuttatásában. A résztvevő szervezetek kiemelték, hogy a szülők tájékoztatása mellett a gyermekek bevonása és oktatása egyaránt fontos, valamint jelezték azt is, hogy a tartalmakat előállító szolgáltatók feladata lehet olyan – érdekes és hasznos – tartalmak fejlesztése, melyek alternatívát kínálnak a „káros“ tartalmakkal szemben. Az érintetti párbeszédet követően több szervezet szakmai segítségének köszönhetően a Vodafone összeállított egy hasznos kiadványt szülők részére a gyermekek és a mobiltelefon témában, valamint bevezetésre került a gyermekzár szolgáltatás. 39
A második panel témája a felelős marketing volt. Ezen a kerekasztal-beszélgetésen tizenhárom szervezet képviselője vett részt, többek között a Nemzeti Hírközlési Hatóság, Fogyasztóvédelmi Főfelügyelőség, a Gazdasági Versenyhivatal, a Corvinus Egyetem marketing tanszéke, a Magyar Reklámszövetség, a Magyar Marketing Szövetség és az Önszabályozó Reklám Testület. A párbeszédben résztvevő szervezetek többek között jelezték, hogy hasznos lenne nagyobb figyelmet fordítani a fogyasztói tudatosság növelésére és a komplex szolgáltatáscsomagokkal kapcsolatos információk könnyebb megértésére. A résztvevők támogatták, hogy a Vodafone, más országok béli leányvállalatainak gyakorlatához hasonlóan, a fogyatékkal élők, nehezen olvasók és látók számára külön termékeket és eszközöket fejlesszen ki, valamint felmerült annak a kérdése is, hogy támogasson olyan átfogó iparági kutatást, amely segíti a teljesebb ügyfél-kommunikációt. Javaslatként merült fel, hogy a jövőben az Önszabályozó Reklámtestület szervezésében iparági együttműködés alakulhatna egy mobilkommunikációs etikai kódex kidolgozására a Reklámszövetség bevonásával. 29
2. A program megvalósításának folyamata Az érintetti párbeszéd program ötlete 2007 decemberében merült fel először a Vodafone Magyarországnál. A projekt kezdeményezését motiváló tényező a Vodafone Csoport által megfogalmazott elvárás volt. A Vodafone Csoport erőteljesen maghatározza, hogy a helyi leányvállalatok mit tehetnek, illetve mit kell megtenniük. A Vodafone Csoportnál zajló vállalati hírnév-menedzsment feltérképezés és tervezés projekt keretében a Csoport leányvállalatainak negyedévente jelentést kell készíteniük CR tevékenységükről. Ennek a jelentésnek egy fontos része az érintettek bevonásával kapcsolatos aktivitások részletezése. A magyar leányvállalat jelentésében ez a rész rendszerint üresen maradt, ami nem keltett igazán jó benyomást az anyavállalatban, ezen tehát változtatni kellett. A Vodafone Magyarország 2006-ban elnyerte az „Év vállalati adományozója” díjat. Az elismerés mellé járt egy szolgáltatás is a B&P-től; ennek kapcsán végiggondolták, hogy mi az, 29
Vodafone sajtóközlemény, Budapest, 2007. 04. 17., 2007. 04. 26.
40
amiben a tanácsadó cég segíteni tud a Vodafone-nak. Ez a program a Vodafone Magyarországnak egy nagy hiányosságát pótolja és a B&P profiljába vág. Tehát a Vodafone Magyarország a B&P-t kérte fel a projekt megtervezésére és lebonyolítására. A B&P egyik tanácsadója, a vele készített személyes interjúban elmondta, hogy a megbízó csak nagyon homályosan tudta definiálni, hogy mit is szeretne, nem igazán volt felkészülve egy ilyen projekt lebonyolítására. A B&P kidolgozta a folyamatot, illetve a módszertant a projekt megvalósításához. A folyamat felépítése: 1. Érintetti kör és ügyek feltérképezése; 2. Kvantitatív kutatás az érintettek körében; 3. Az érintettek és a témák priorizálása a Vodafone felsővezetői által; 4. Személyes interjúk készítése a kiválasztott érintettekkel; 5. Érintetti panelek megrendezése. 1. Érintetti kör és ügyek feltérképezése A B&P Vodafone Csoport központi iránymutatásait tartalmazó kézikönyv tanulmányozása után, valamint egy tanácsadói „brainstorming” után összeállított egy „issue” mátrixot, amelybe belekerültek a Vodafone Csoport központi stratégiájában meghatározott témák, valamint az össze szóba jöhető helyi, aktuális téma. A konkrét témák kiválasztásához kidolgoztak egy priorizálási rendszert, amely segítségével a Vodafone vezetői ki tudták választani a legfontosabb témákat. A cél az volt, hogy két olyan témát válasszanak ki, amelyek megfelelnek a Vodafone-nak, mint ezen a téren kezdő szervezetnek. Tehát nem az volt a lényeg, hogy a Vodafone egyszerre nézzen szembe az összes problémával és üggyel, ez inkább egy első kísérlet, gyakorlási, tanulási lehetőség volt mindenki számára. „A projekt során végig egy kettős cél lebegett a szemünk előtt, egyrészt hogy csinálunk valamit tartalmilag, tematikusan és közben tanuljuk, és tanulja a Vodafone is magát a módszertant.” (B&P tanácsadó) A téma priorizálást hét felsővezető töltötte ki és ebből kijött egy fontossági sorrend.
41
2. Kvantitatív kutatás az érintettek körében A téma priorizálás közben zajlott egy 500 fős telefonos kvantitatív kutatás is az érintettek körében, mely a Vodafone hazai reputációját, illetve a mobilszolgáltatókkal kapcsolatos elvárásokat mérte fel. 3. Az érintettek és a témák priorizálása a Vodafone felsővezetői által A Vodafone vezetők téma priorizálása és a kvantitatív kutatás eredménye alapján a két téma a „Gyermekek védelme a felnőtt tartalmaktól” és a „Felelős marketing” lett. Mindkét téma szerepel a Vodafone Csoport CR jelentésében is, mint fontos ügy. A gyermekek védelme azért is aktuális, mert a szolgáltatók februárban írták alá a gyermekek biztonságos internet és mobiltelefon használatáról szóló Európai Uniós direktívát, melynek kapcsán az Európai Unió minden országtól elvár egy etikai kódexet. A felelős marketinget pedig azért ítélte fontosnak a Vodafone, mert rengeteg bírságot kapott a reklámjai miatt, tehát a Vodafone vezetői ezt egy olyan problémás területnek ítélték, ahol jó lenne tanácsokat, ötleteket kapni az érintettektől. 4. Személyes interjúk készítése a kiválasztott érintettekkel A két téma kiválasztása után a kiválasztott érintettekkel személyes interjúk készültek. 5. Stakeholder panelek megvalósítása Gyermekek védelme Az első párbeszéd a gyermekek védelméről 2007. április 19-én zajlott a BMSZKI-ben. Két szervezet kivételével mindenki részt vett és fel is szólalt. A beszélgetést a B&P egyik vezető tanácsadója moderálta. A párbeszéden résztvevő szervezetek:
Egyszervolt a Magyar Gyermekkultúráért Alapítvány;
Fogyasztóvédelmi Főfelügyelőség;
Grey Reklámügynökség;
GSM Takács (Vodafone viszonteladó);
Házi Gyermekorvosok Országos Egyesülete; 42
Informatikai Érdekegyeztető Fórum;
Információs Társadalom és Trendkutató Központ;
Magyar Tartalomszolgáltatók Egyesülete;
Magyarországi Szülők Országos Egyesülete;
Nemzeti Hírközlési és Informatikai Tanács (NHIT);
Nemzeti Hírközlési Hatóság (NHH);
Nokia Magyarország Kft.;
Országos Fogyasztóvédelmi Egyesület;
Országos Gyermekvédő Liga;
Sajtószabadság Központ;
UNICEF Magyar Bizottság;
Vodafone márkaképviselet;
Vodafone Magyarország Zrt.
Felelős marketing A második panel a felelős marketingről 2007. április 24-én zajlott a Korai Fejlesztőben. Ez is sikeres volt, bár most a résztvevők egyik oldalon sem voltak annyira nyitottak és együttműködők, mint az első panelen. A párbeszéden résztvevő szervezetek:
Fogyasztóvédelmi Főfelügyelőség;
Gazdasági Versenyhivatal (GVH);
Grey Reklámügynökség;
GSM Takács (viszonteladó);
Informatikai Érdekegyeztető Fórum;
Informatikai Felhasználóvédelmi Iroda;
Magyar Marketing Szövetség;
Magyar Reklámszövetség;
Marketing Tanszék, Corvinus Egyetem;
Nemzeti Hírközlési Hatóság (NHH);
Országos Fogyasztóvédelmi Egyesület, Győr;
Önszabályozó Reklám Testület;
Vodafone márkaképviselet;
Vodafone Magyarország Zrt. 43
XI. Az általam készített személyes interjúk összefoglalása és elemzése 1. Az érintetti párbeszéd program a Vodafone Magyarország Zrt. képviselőinek szemszögéből Három Vodafone munkatárssal készítettem interjút a párbeszédek kapcsán. Mindhárman a Vodafone Magyarország CR részlegén dolgoznak. Az egyszerűség kedvéért a három interjúalanyt Ágnesnek, Katalinnak, illetve Péternek fogom nevezni. A program elindítását elsősorban a Vodafone Csoport iránymutatása motiválta. „A Vodafone Csoport egy nagyon széles vállalati felelősség portfóliót állított össze, ami gyakorlatilag a vállalat működésének minden területét lefedi, illetve a menedzsment részre is elég nagy hangsúlyt fektet, és ennek egy fontos – és egyre fontosabb – eleme az érintetti párbeszéd. Akár bizonyos programok bevezetéséhez, vagy termékek, szolgáltatások bevezetéséhez kapcsolódóan, akár általánosságban az az elvárás, hogy folyamatosan dialógust tartsunk fent az érintett csoportokkal.” (Katalin) A leányvállalatoknak minden negyedévben jelenteniük kell a Vodafone Csoportnak; ez azt jelenti, hogy ki kell tölteniük egy kérdőívet, amely a vállalat CR tevékenységét tükrözi. A jelentésben három vagy négy kérdés vonatkozik konkrétan az érintettek bevonására, amely a Vodafone Magyarország jelentésében rendszerint üresen marad, tehát nulla pontot ér. A párbeszéd elindításával ezen szeretne változtatni a vállalat, illetve az a célja, hogy minél jobb eredményt érjen el. „Ezt nem előzte meg egy igazán alapos tervezés, tehát nem mondhatom azt, hogy ez a Vodafone CSR stratégiájának a része volt, mert gyakorlatilag egy hirtelen döntés kapcsán kezdtük el ezt a programot.”. (Katalin) Tehát a Vodafone Magyarország egyértelműen az anyavállalat nyomására kezdett bele az érintetti párbeszéd programba. „Gyorsan beláttuk, hogy ennek a programnak a megvalósítása rendkívül fontos a vállalat magyarországi hírnevének szempontjából.” (Péter) „Láttuk azt, hogy ez az érintetti párbeszéd nagyon sok más Vodafone vállalatnál sikeresen működik és iszonyatosan nagy értéket tud hozzátenni a vállalati tevékenységhez.” (Katalin) 44
Az interjúalanyok elmondása szerint a program megvalósítását két dolog nehezítette – és emiatt nem próbálkoztak ilyesmivel korábban. Az egyik a program menedzseléséhez szükséges vállalaton belüli források és technikai feltételek megteremtése, a másik pedig az hogy extra pénzre volt szükség a megvalósításhoz, ami előzőleg nem volt betervezve a költségvetésbe. A harmadik indok pedig valószínűleg az volt, hogy meg sem fordult a fejükben egy ilyen program kezdeményezése, egészen addig, amíg az anyavállalat fel nem hívta a figyelmet ennek fontosságára. (saját megjegyzés) Ahhoz, hogy meglehessen valósítani ezt a programot, meg kellett győzni a vállalat vezetőit és részvényeseit, hogy ebből nekik üzleti előnyük fog származni, üzleti szempontból hasznos, vagyis több pénzt fog termelni a vállalat ennek a befektetésnek a hatására. „Fontos dolog, hogy a Vodafone megkülönböztesse magát a versenytársaitól, és ez egy nagyon jó megkülönböztető eszköz. A magyar piac telített, újabb Vodafone előfizetők csak abban az esetben lesznek, ha sikerül őket elcsábítani a versenytársaktól.“ (Péter) „Ha a Vodafone a párbeszédek segítségével újabb és újabb, az érintettek igényeihez igazított termékkel és szolgáltatással tud kijönni a piacra, akkor hosszú távon üzleti versenyelőnyre tehet szert, tehát ez egy megkülönböztető tényező.“ (Katalin) „Nagy lehetőség van abban, ha egy céget el tud csábítani a Vodafone a versenytársaktól, a multik pedig egyre inkább odafigyelnek a CSR szempontokra akkor is, amikor a beszállítóikat választják ki.” (Ágnes) Tehát a megkérdezett Vodafone munkatársak szerint egy ilyen program kapcsán üzleti haszonra tehet szert a vállalat és ez fontos motivációs tényező; ez a hozzáállás beleillik a Bendell-féle tradicionális megközelítés kereteibe. Most lehetőség adódott egy ilyen program megvalósítására, mert az új vezérigazgató támogatta a kezdeményezést és a költségvetésbe is belefért, sőt megvolt hozzá a szakmai partner is (a B&P). Így a Vodafone lett az első olyan vállalat, amely saját érintetti párbeszéd programot valósított meg Magyarországon. „Egy ilyen program azért hasznos, mert visszajelzéseket lehet kapni arról, hogy hogyan értékelik a vállalat teljesítményét, mennyire értik meg az üzeneteit az érintettek, ez a program egy lehetőség volt a Vodafone számára, hogy beszélgessen a civil szervezetekkel.” (Ágnes) 45
„Leültünk, szemtől szembe olyan emberekkel, szervezetek képviselőivel, akik sok szempontból érdekeltek a mi üzletünkben, és a működésünk hatással van rájuk. Ráébredtem, hogy ezelőtt soha nem hallgattunk senkire, illetve soha nem hallgattunk meg senkit ilyen módon. Szóval ez egy teljesen új tapasztalat volt.“ (Péter) „A párbeszédek révén a civilek nagyon hasznos tanácsokat tudnak adni, felhívják a Vodafone figyelmét olyan dolgokra, problémákra, lehetőségekre, amikre egyébként nem gondolnánk…ez nagy segítség.”(Katalin) Az interjúalanyok által megfogalmazott másik fontos haszna egy ilyen program tehát az, hogy a vállalat visszajelzéseket kaphat a környezetétől, és ez segíthet a vállalati működés javításában, a termékek és szolgáltatások igényekhez igazításában, ami szintén üzleti értéket teremthet a vállalatnak. Ez a szemlélet már kicsit túlmutat a tradicionális megközelítésen, de még mindig nincs szó az érintettek tényleges bevonásáról, inkább csak konzultációról. „A kollégák eleinte szkeptikusak voltak, úgy érezték, hogy ez fölösleges, nincs rá idő, de a végére mindenkit sikerült meggyőzni a program fontosságáról.” (Péter) Az interjúalanyok szerint elsősorban a civil szervezeteket kell a vállalat mellé állítani, mert bennük megbíznak az emberek, míg a multinacionális cégekben egyáltalán nem. „Ha egy civil azt mondja, hogy a Vodafone az egy olyan vállalat, amely jó úton halad, akkor az sokkal mérvadóbb, mint ha mi kiállunk és azt mondjuk, hogy nézzétek a Vodafone milyen szép és milyen jól működik…“ (Ágnes) „Sokkal hitelesebbnek tűnik a vállalat, ha egy civil támogatja valamelyik kezdeményezését.” (Katalin) Itt kicsit a „terápia” párbeszéd típus jellemzői is előkerülnek; konkrétan, hogy a párbeszéd célja hogy a vállalat önigazolást, illetve támogatást nyerjen. Természetesen amellett, hogy mindenki fontosnak tartotta a program megvalósítását, voltak aggályaik a sikerességet illetően. Az egyik interjúalany a párbeszéd szituációban rejlő veszélyeket emelte ki, konkrétan, hogy nem lehetett előre felkészülni a párbeszédre, a civilek, illetve a hatóságok kérdéseire, és szemtől szembe, „az arcukat odatéve” kellett beszélgetni; tehát nem volt kibúvó, vagy időhúzási lehetőség. „Tartottam attól, hogy a civil szervezetek nekiesnek a Vodafone-nak és az egész egy védekezésbe megy át a mi részünkről.“ (Katalin)
46
Mindhárom interjúalany kiemelte, hogy meglepő és nagyon pozitív élmény volt a civilek nyitottsága és együttműködési hajlandósága. A Vodafone képviselői szerint mindkét témában nagyon pozitív eredmény született. „Több együttműködés is elindult, több szervezet megkeresett utána minket, hogy szeretnének továbbra is velünk együttműködni, és segítenek bármilyen szolgáltatást akarunk akár a wapon keresztül, a Vodafone life-on keresztül elérhetővé tenni.“ (Ágnes) Mindhárom interjúalany sikerként könyveli el, hogy a gyermekek védelméről szóló párbeszédnek konkrét eredményei is vannak. Ilyen például a gyermekzár, vagy a szülői kézikönyv, melyet a civil szervezetekkel együttműködve készített el a Vodafone. A felelős marketingről szóló párbeszédnek azonban egyelőre nincs konkrét eredménye. „A felelős marketing sokkal nehezebb téma, nehezebb megtalálni a közös pontokat, mivel ez már komoly üzleti érdekeket sérthet. A bevételhez kapcsolható tényezőkkel egyetlen vállalat sem szívesen kísérletezget, ezekben a témákban iparági összefogásra van szükség, hogy előrelépés történhessen, mert egyik szolgáltató sem fogja korlátozni magát a másik javára.” (Katalin) A programot mindhárom Vodafone-t képviselő interjúalany hasznosnak és sikeresnek értékelte. „A tapasztalat értékes volt, és ami még fontosabb, az eredmény is értékes…A program kapcsán megértettük, hogy hogyan erősíthetjük meg a vállalat hírnevét.“ (Péter) „Már maga az, hogy megismerkedtünk ezekkel a szervezetekkel, nagyon hasznos. Bármi problémánk, gondunk, bajunk, kérdésünk van, megkereshetjük őket, személyes kapcsolatban vagyunk velük.“ (Ágnes) „Nagyon hasznos volt. Egyrészt nagyon sokat tanultunk az ilyen jellegű CSR-es munkáról, valamint arról, hogy egy külsős tanácsadóval hogyan lehet együtt dolgozni. Másrészt nagyon sok embert megismertünk, és nagyon jó visszajelzéseket kaptunk a résztvevő szervezetektől… A tanulságokhoz tartozik, hogy ha egy semleges, hiteles tanácsadó vállalat keresi meg a civil szervezetet, akkor a civil valószínűleg jobban hajlik az együttműködésre, mint abban az esetben, ha a Vodafone keresi meg.” (Katalin) Az interjúalanyok elmondták, hogy a párbeszédekből néhány olyan együttműködés nőtt ki, melyek a program nélkül nem valósultak volna meg, valamint bebizonyosodott, hogy az érintetti párbeszéd egy nagyon hasznos és jó módszer.
47
„ Egyrészt ez a bizalom kiépítésének egy nagyon jó módszere, másrészt egy nagyon veszélyes dolog, mivel a szervezetek számon kérhetik a vállalaton a párbeszéden elhangzott ígéreteinek, vállalásainak a betartását.” (Ágnes) Az interjúalanyok egyetértettek abban, hogy ez egy olyan folyamat, amit semmiképpen sem szabad félbehagyni, nagyon értékes és sok felkészülést igényel. „Csak akkor van értelme az érintetti párbeszédnek, ha a vállalat tényleg tesz is valamit, és ezt kommunikálja is.” (Katalin) Ezekből a megállapításokból úgy tűnik, mintha az interjúalanyok a program kapcsán megértették volna ennek a módszernek a hosszú távú hasznát…és valószínűleg vannak néhányan a Vodafone Magyarországnál, akik valóban megértették az érintettek bevonásának filozófiáját, de többen vannak, akik még nem értették meg. A párbeszédek óta eltelt több mint fél év és nincs folytatás… „Az új igazgató úgy döntött, hogy most nem kis ad hoc akciókkal fogjuk folytatni a programot, hanem felépítjük a nagy keretet, végiggondoljuk, hogy milyen programokra van szükség Magyarországon. Minden szempontból sokkal hatékonyabb, ha egy stratégiához illeszkednek ezek az akciók, eseti párbeszédek helyett…Eddig nagyon rossz volt a Vodafone mind külső, mind belső kommunikációja. Ad hoc módon mentek ki információk, „Dear all” emailekben, amit senki sem olvas. A Vodafone most már kommunikációjának minden területén próbál felelősebb és egységesebb lenni. A PR, a CSR, a külső kommunikáció, az alapítvány és a szponzoráció működésének összehangolása a cél” – magyarázta a helyzetet Katalin. Az interjúalanyok elmondták, a Vodafone eddig csak kitalált egy terméket és piacra dobta kérdezés nélkül. Mostantól egy-egy új termék bevezetésekor igyekeznek majd kikérni az érintettek véleményét, és sokkal jobban az ő igényeikhez igazítani a termékeket. „Érdemes lenne egy általános érintetti csoportot összeállítani, akik bizonyos időközönként leülnek, illetve talán nehezebb témákat is be kellene vállalni majd a jövőben, több szakembert, oktatót, véleményformálót meghívni.” (Katalin) Péter véleménye szerint Magyarország CSR illetve kulturális szempontból körülbelül tíz évvel van lemaradva az Egyesült Királyságtól. Ha pillanatnyilag még nem is várják el igazán az emberek a vállalatoktól, hogy felelősen működjenek, a felnövekvő, fiatal generáció már biztosan elvárja. A szocializmus hagyatékaként az emberek nem merik annyira kimondani a
48
véleményüket, nincsenek igazán erős civil mozgalmak és nyomást gyakorló szervezetek, de ez változni fog. Az elmondottak alapján úgy tűnik, hogy a Vodafone CR részlegének munkatársai mindannyian látják az érintetti párbeszédek folytatásának valamilyen hasznát, de inkább a rövid távú előnyökre koncentrálnak.
2. Az érintetti párbeszéd program az érintettek szemszögéből Három érintettel készítettem interjút a párbeszédek kapcsán. Az érintettek az Országos Fogyasztóvédelmi Egyesületet, az Egyszervolt a Magyar Gyermekkultúráért Alapítványt, valamint a Magyarországi Tartalomszolgáltatók Egyesületét képviselték a párbeszédeken. Az elemzés során az egyszerűség kedvéért Juditnak, Gézának és Lászlónak fogom nevezni őket. Az érintettek véleménye szerint a Vodafone-t bizonyára üzleti érdek motiválta a program kezdeményezésére. A gyermekek védelméről szóló párbeszéden részt vett érintettek szerint a piac telítődött, tehát a gyerekeket kell megcélozni, ha új ügyfeleket akar szerezni egy mobilszolgáltató, hiszen ők az egyetlen olyan réteg, akikből új ügyfelek, előfizetők válhatnak. Tehát a jövőben az a mobilszolgáltató lesz sikeres a magyar piacon, amelyik a leghitelesebben tudja elfogadtatni magáról, hogy gyermekbarát. A felelős marketingről szóló párbeszéden résztvevő egyik érintett szerint a Vodafone versenyelőnyre szeretne szert tenni azáltal, hogy maga mellé állítja a hatóságokat és a civileket. Elmondta, hogy úgy gondolja, a Vodafone azt remélte, hogy sikerül egy olyan együttműködést elindítania bizonyos hatóságokkal, ami megkönnyítené a Vodafone működését, konkrétan, hogy a hatóság előzetesen véleményt mond a Vodafone hirdetéseiről és reklámjairól, így elkerülhető a bírság. Ez nyílván nem megvalósítható. A megkérdezett érintettek szerint a Vodafone-nak mindenképpen hasznos, ha maga mellé állítja a civileket, mert ettől elfogadottabbá válik és pozitívabb lesz a megítélése a fogyasztók
49
körében. Ugyanakkor az érintettként bevont szervezeteknek is hasznos lehet a Vodafone-nal való együttműködés, mert így nagyobb nyilvánosságot kaphatnak, illetve új platformokra léphetnek ki. Az érintettek elmondták, hogy azért is jó egy ilyen párbeszéd, mert így képet kaphatnak arról, hogy a többi szervezet hogyan gondolkodik, milyen irányba tervez lépni a jövőben. Az érintetti párbeszéd nélkül valószínűleg nem került volna sor egy ilyen körben zajló beszélgetésre. „Elhangzottak jó ötletek és elképzelések, hasznos volt hallani, hogy más civil szervezetek milyen irányba terveznek, hogyan gondolkodnak.“ (Judit) Magát a kezdeményezést és az érintetti párbeszéd módszert minden megkérdezett érintett nagyon hasznosnak és értékesnek tartja, ugyanakkor ennek a konkrét programnak a sikerességével kapcsolatban a legtöbben bizonytalanok, illetve szkeptikusak. „Nekem személy szerint nagyon tetszik ez a kezdeményezés, nagyon fontos a téma, amit kiválasztott a Vodafone és nagyon hasznos erről beszélni, és főleg tenni az ügyben, tehát mindenképpen pozitív, hogy elkezdődött egy ilyen dolog. Nagyon jó, hogy a Vodafone kijött egy szülői kézikönyvvel, amiben a szervezetünk is megjelenhetett és ez által nagyobb publicitást kapott az egész ügy.“ (Judit) „Ha gyerekzárat vezet be a Vodafone, meg ha megcsinálja öt múzeumnak a website-ját gyerekbarát módon, akkor azt mondom, hogy már érdemes volt ebbe a dologba belefogni, mert jobb lett tőle a világ.“ (László) „Mindenképpen pozitív, hogy egy multinacionális cég az emberi arcát mutatja és, hogy kikéri olyan civilek véleményét, akik esetleg náluk tapasztaltabbak és többet tudhatnak egy témáról.“ (Géza) „Reméljük, hogy ez nem csak egy ilyen szájtépés lesz, hanem a gyakorlatban is történnek dolgok. Én egy kicsit azért szkeptikus vagyok.“ (Judit) „Amikor egy ember elmegy a pszichológushoz, mert érzi, hogy valami problémája van, akkor két eset lehetséges: vagy valóban kíváncsi rá, hogy mit mond a pszichológus és akkor ez neki hasznos, vagy csak azért megy el, hogy ezt is kipipálhassa, és igazából nem vonja le a megfelelő következtetéseket. Nem tudom megmondani, hogy mi az eredménye a Vodafone esetében ennek a párbeszédnek.“ (László) 50
„Sok fontos dolog elhangzott és jó volt, hogy a Vodafone meghallgatta a javaslatokat és a véleményeket, de a gyakorlatban azóta sem történt semmi.“ (Géza) A megkérdezett érintetteknek eléggé vegyes érzései, élményei vannak a konkrét paneleken történtekkel kapcsolatban is. Van, aki szerint nem teljesen úgy zajlott a párbeszéd, ahogy kellett volna, illetve ahogy azt ő jónak tartotta volna; ez persze adódhat abból is, hogy az érintetti párbeszéd egy teljesen új módszer Magyarországon, nincs kultúrája, hagyománya, ebből adódóan az emberek fejében nem teljesen tiszta, hogy miről is szól ez a dolog és, hogy mit várhatnak egy érintetti párbeszédtől. „Egy kicsit úgy éreztem az első kerekasztal-beszélgetésen, hogy mindenki a saját dolgában gondolkozik és ez a „nagycsoportos, gondolkozzunk együtt, meg tegyünk együtt a dolgokért” az nem egészen úgy működik, ahogy kellene. Ilyen szempontból én nem értékelem túl jónak, ezt a kerekasztal-beszélgetést, mert ez a „nagy közös összefogás”, ami kellene, hogy legyen, amit én úgy gondolom, hogy a Vodafone megcélzott ezzel a párbeszéddel, az nem jött létre úgy ahogy kellett volna.“ (Judit) Géza szerint a Vodafone nagyon nyitott volt az érintett szervezetek javaslataira, a párbeszéd egy baráti beszélgetés hangulatában zajlott. „Én azt gondolom, hogy a stakeholder párbeszéd, meg általában a CSR, az a PR-nek egy derivátuma. Lehet, hogy vannak olyan cégek, és lehet, hogy a Vodafone is közéjük tartozik, amelyek valóban fontosnak tartják a társadalmi felelősségvállalást, de a profitorientált vállalatok elsősorban a profit maximalizálására törekszenek. A profit növelésének eszköze a marketing, a PR és a CSR is. A vállalatnak információt kell gyűjtenie a környezetétől – a beszállítóktól, a fogyasztóktól, a versenytársaktól, a civilektől, a kormányzattól – ahhoz, hogy olyan termékeket és szolgáltatásokat tudjon előállítani, melyek megfelelnek az igényeknek. Ilyen információgyűjtésre alkalmas eszköz az érintetti párbeszéd is. Tehát ez egy hasznos eszköz, de nem gondolom, hogy különösebben tisztelni kellene egy vállalatot azért, mert ezt az eszközt választja. Ez egy ugyanolyan eszköz, mint sok minden más – az igények feltárását szolgáló eszköz – csak talán még egy kicsit szokatlan, Magyarországon még kevéssé alkalmazott.“ (László) A három megkérdezett érintettből kettő egyértelműen úgy gondolja, hogy a Vodafone Magyarországnak nagyon rossz az imidzse, a három szolgáltató közül pedig a Vodafone a 51
legnépszerűtlenebb és a legagresszívabb. Véleményük szerint a párbeszédek talán javíthatnak a Vodafone imidzsén, de csak hosszú távon, ha a Vodafone ezt tényleg komolyan gondolja. A konkrét párbeszédek hatására a három megkérdezett érintettből csak egynek változott a véleménye pozitív irányba a Vodafone-ról. „Azt gondoltam, hogy a Vodafone eddig mindenhez nagyon rosszul nyúlt hozzá Magyarországon, a reklámjaitól kezdve a piaci pozicionálásáig, tehát a Vodafone imidzse a ‚legkevésbé vonzó mobilszolgáltató‘ imidzse. Ugyanakkor a világban a Vodafone egy pozitív brand, tehát a Vodafone Magyarországnak mindenképpen fejlődnie kell és ez egy jó eszköze lehet a fejlődésnek. Persze lehet, hogy azok a tényezők, amik miatt Vodafone-nak nem igazán jó az imidzse, ebben a programban is reprodukálódnak és ezért nem látszik az eredménye ennek e párbeszédnek.“ (László) „Véleményem szerint a Vodafone-nak van a legagresszívabb reklámstratégiája, illetve marketingstratégiája, nem átlátható az árazása és a fogyasztói panaszok kezelése terén is nagyon rosszul teljesít. Nekem ettől az egy programtól nem változott meg a véleményem a Vodafone-ról, főleg mert a gyakorlatban semmi változást nem tapasztaltam a párbeszéd óta.“ (Géza) „A program kapcsán valamennyire megváltozott a Vodafone-ról alkotott képem; sokkal közelebb érzem magamhoz, hiszen a nagy multinacionális cég képviselői, most már személyekhez, arcokhoz köthetők.“ (Judit) A megkérdezett érintettek általában nem biztosak abban, hogy a Vodafone komolyan gondolta ezt a programot, és hogy ebből valóban egy folyamat lesz. Főként azt nehezményezik, hogy a Vodafone a párbeszédek óta eltelt több mint fél év során egyáltalán nem tájékoztatta őket az ügyek állásáról, semmilyen visszajelzést nem kaptak. „Szerintem fontos lenne időről dőre tájékoztatni a párbeszédek résztvevőit az eseményekről, a Vodafone lépéseiről az ügyben. Én úgy gondolom, hogy a follow up a B&P feladata lenne, az általa értékesített termék részeként… A lényeg szerintem az, hogy nem ad hoc jelleggel, nem egy-egy akció erejéig, nem csak azonosított probléma által vezérelt módon, hanem valamilyen átfogó, szemléleti váltást végrehajtva érdemes a CSR-rel foglalkozni, mert különben elfecsérelt pénz. Nekem ez, amit a Vodafone csinált, nem egy átgondolt dolognak tűnik, hanem egy problémára adott ad hoc reakciónak.“ (László)
52
„A párbeszéd óta nem történt semmi, nem tudok semmit az egész ügyről, a Vodafone nem adott semmilyen visszajelzést. Ez szerintem mindenképpen rossz, nekem úgy tűnik, hogy ez csak egy marketing fogás volt a Vodafone részéről…Ahhoz hogy tényleg legyen haszna az érintetti párbeszéd programoknak, az kell, hogy folyamatosak legyenek és más témákra is kiterjedjenek.“ (Géza) László szerint a Vodafone teljes működését, kultúráját, imidzsét meg kellene vizsgálni, és át kellene alakítani. „ Attól önmagában még nem lesz jófej egy cég, hogy gyerekzárat tesz a telefonjára, hanem akkor ezt valamilyen módon végig kell vinni és az egész cég kultúrának a részévé kell tenni a gyerekbarátságot –ha már ez a felkiáltás. Én az érintetti párbeszédet nem szűkíteném le egyegy területre, tehát ha már azt akarom megérteni, hogy mit gondolnak rólam, akkor ezt a kérdést tenném fel, az összes típusú érintettnek, mert ha csak egy részterületre koncentrál a párbeszéd, abból nehéz következtetéseket levonni az egész cég imidzsére vonatkozóan. Szerintem hasznos lenne egy ilyen jellegű párbeszéd a Vodafone-nak.“ (László) A civil szervezetek képviselőiről általánosságban elmondható, hogy a hiteles CSR számukra attitűdváltást jelent a vállalatok részéről, és ezt az újfajta vállalati működést szívesen támogatnák. Ugyanakkor jellemző, hogy az érintettek bizalmatlanok, cinikusak, nem hiszik el hogy egy vállalat valóban felelős akar lenni. Ezt a bizalmatlanságot a Vodafone érintetti párbeszéd programja nem csökkentette. „Ennek
a
programnak,
illetve
a
társadalmi
szerepvállalásnak
az
elindítása
a
Vodafone részéről egy példa értékű dolog lehet. Bízom benne, hogy a Vodafone-nak ez bejön, mert ha a Vodafone-nak ez bejön, akkor nyílván ez egy példa értékű dolog és mások is fogják ezt folytatni és mások is jobban oda fognak figyelni a környezetükre és a problémákra.“ (Judit)
53
3. Az érintetti párbeszéd program a tanácsadó szemszögéből A B&P két tanácsadójával készítettem interjút a program kapcsán. Az elemzés során Rolandnak és Annamáriának fogom nevezni őket. A programmal kapcsolatos egyik nehézség, illetve kihívás az volt, hogy nem létezett hozzá standard, tehát az egészet ki kellett találni, fel kellett építeni, kezdve a módszertannal. A Vodafone decentralizáltan működik, tehát nincsenek kötelező standardjai és sablonjai, az egyes leányvállalatok maguk alakítják ki a saját, lokális stratégiájukat, működési rendszerüket. Minden leányvállalat maga döntheti el, hogy milyen úton, milyen módszerrel, hogyan tesz eleget a Vodafone Csoport által meghatározott prioritásoknak. Ez egyrészt jó, mert lehetőséget ad a tanácsadónak arra, hogy maga alakítsa ki és a helyi piacra adaptálja a módszertant, másrészt viszont nincs meg az a központi iránymutatás, ami alapján be lehet mérni, hogy a többiekhez képest mennyire volt hatásos a program. Amikor a Vodafone és a B&P CSR management együttműködése elindult ebben a projektben „a megbízó csak nagyon homályosan tudta definiálni, hogy pontosan mit szeretne.”(Roland) Nyilvánvaló volt, hogy ez a kezdeményezés a Vodafone részéről nem egy átgondolt, tervezett lépés, hanem egy hirtelen jött reakció a Vodafone Csoport elvárásaira. „Ha konkrétan az a kérdés, hogy miért kezdték el ezt a programot, akkor arra egy őszinte válasz van; az, hogy rájuk parancsoltak“(Roland) Mivel Magyarországon ez egy teljesen új dolog, némi aggódásra adott okot, hogy vajon hogyan fog működni ez egy olyan környezetben, ahol ennek semmilyen előzménye nincs. Amikor a tanácsadókat a program megvalósíthatóságával kapcsolatos aggályaikról kérdeztem, az érintettek együttműködési hajlandóságát és a Vodafone Magyarország felső vezetésének a támogatását emelték ki, mint bizonytalansági tényezők. „Olyan aggodalmam feltétlenül volt, hogy a dolog nem fog esetleg működni, a másik oldal miatt, vagyis amiatt hogy nincs hozzá befogadó közeg. A másik aggodalmam amiatt volt, hogy partnerek lesznek e ebben a Vodafone vezetők. Egy ilyen program sikerességéhez kell egyrészt egy befogadó közeg, másrészt pedig olyan vállalati vezetők, akik ezt a dolgot legalább olyan
54
mértékben megértik, és magukévá teszik, hogy technikailag képesek a programot őszintén lebonyolítani. Ez az aggodalmam akkor egy kicsit csökkent, amikor megértettem, hogy teljesen ugyan azt a filozófiát képviseljük, mint amit az első számú vezető. Harmadrészt, aggódásra adott okot az, hogy képes lesz e a B&P megfelelően, egy ilyen nagy világ céghez mérten megvalósítani ezt a programot. Teljes bizonytalanságból indult ki az egész, mivel Magyarországon senkinek nem volt ilyen jellegű tapasztalata.“(Roland) „A párbeszédekre meghívott érintettek többsége nagyon nyitott volt erre a dologra, kicsit olyan érzés volt, hogy a civilek már alig várták, hogy jöjjön egy ilyen lehetőség. Nagyon kevéssé van hozzászokva a civil szféra Magyarországon ahhoz, hogy megszólítják, miközben egy csomó civil már igen is kész arra, hogy együttműködjön; hogy képes e az még mindig kérdéses.“(Roland) Míg a civil szervezetek képviselői nagyon nyitottak voltak és gyorsan megértették, hogy miért lehet jó nekik egy ilyen párbeszéd, az állami szervek, illetve szabályozó hatóságok ezt egyáltalán nem értették meg. „Akikkel kapcsolatban technikailag is megszenvedtünk –de a technikai szenvedés mögött mindig filozófiai meg nem értés van – azok az állami szervezetek és szabályozó hivatalok.“(Roland) „Kérdéses volt, és sajnos nem is minden esetben valósult meg a hatóságok, felügyeletek részéről a felső vezetői szint megjelenése (a civilek ebben elkötelezettebbek voltak), ami rontotta a párbeszéd minőségét, ez főleg a felelős marketing témánál jelentkezett.” (Annamária) „Fontos minden oldalról ugyanolyan szintű érintetteket hívni, mert akkor alakulhat ki egyenrangú és előremutató párbeszéd; ha egy hatóság részéről ’csak’ közép- vagy még alacsonyabb szintű vezető jön el, ő nem tehet ígéretet, vagy bármilyen általános kijelentéseket a további együttműködésre vonatkozóan, hiszen nem rendelkezik ilyen jogosítvánnyal – ez megnehezítette a hatóságok igazán komoly bevonását és bevonódását. Működik egy ’ördögi kör’ a hazai felsővezetők körében, legyen szó vállalatról vagy hatóságokról: akkor jönnek el a felső vezetők, ha a többi érintett részéről felső vezető jön. Ezért legalább egy felső vezetőt meg kell győzni, és akkor talán a többiek is hajlandóak lesznek részt venni. Félő volt -ami a felelős marketing panelen ki is jött-, hogy partikuláris 55
területekre csúszik a párbeszéd, és egyes szervezetek a saját sérelmeiket hozzák fel, és abban meg is ragadnak, ami nem feltétlenül előremutató (például egy konkrét bírság jogossága felett kialakuló ’veszekedés’ a vonatkozó felügyelet képviselője és a Vodafone illetékes vezetője között).” (Annamária) A tanácsadók alapvetően sikeresnek értékelték a párbeszédeket, azok a szervezetek, amelyek aktívak voltak és céltudatosan léptek fel a panelek során, mindenképpen előnyre tettek szert a párbeszédek által. „Véleményem szerint nagyon hasznos volt, egy olyan új típusú együttműködés kezdett kialakulni, amire még nem volt példa hazánkban. Találkozott a piaci szemlélet, a hatósági felfogás és a civil érdekképviselet, és próbáltak közös nevezőre jutni úgy, hogy egyik oldal érdekei se sérüljenek.” (Annamária) Itt azonban nem ér véget a program; hiszen az érintetti párbeszéd csak folyamatként értelmezhető. Nagyon veszélyes, ha ez egy egyszeri impulzus, ígérgetésekkel és utána nincsen utókövetése, tehát az adhatja meg ennek a hitelességét, ha ez egy folyamattá alakul át. Ha a folyamat megszakad, akkor az várhatóan cinizmushoz fog vezetni az érintettek részéről. „Üzleti szervezetek számára az egyik legkockázatosabb CSR tevékenységnek tartom az érintetti párbeszédet, hiszen ez azon kevés módszerek egyike, ahol az arcukat beleteszik a világba.“ (Roland) A Vodafone Magyarország nem igazán volt felkészülve egy ilyen programra. Ez abból is látszik, hogy a Vodafone még csak most készíti a CSR stratégiáját, tehát ez a párbeszéd nem egy logikus lépés volt, hanem egy kényszer és emiatt alakult ki az a helyzet, hogy az egész érintetti párbeszéd program a levegőben lóg. Roland szerint az egész magyar vállalati szféráról elmondható, hogy nincsen felkészülve egy érintetti párbeszéd folyamatra technikailag és elméletileg sem, és ez ugyanúgy igaz az állami szférára és a civilekre is, tehát még sok időt kell fordítani ennek a technikának a tanítgatására. „Félreértések abból adódhattak, hogy még nincsen ennek a dolognak kultúrája, emiatt még nincsenek hozzászokva ezek a szervezetek és a konkrét emberek, hogy ez a módszertan nem arról szól, hogy ha a vállalat valamilyen témában megszólítja az érintettjeit, akkor utána 56
annak bajnokaként fog meghalni, hanem egy –egy ilyen párbeszéd egy nagy folyamatnak a része, ami igyekszik minden fontos ügyet és érintettet figyelembe venni.“ (Roland) Tehát először ki kell alakítani az érintetti párbeszédnek és általában a vállalati felelősségvállalásnak a kultúráját Magyarországon ahhoz, hogy a különböző, nyugaton jól bevált technikák nálunk is működőképesek legyenek. Attól még, hogy idehozzuk Magyarországra a legfejlettebb CSR technikákat, nem biztos, hogy alkalmazni is lehet őket, illetve, hogy működni fognak, mert a társadalmi-kulturális fejlettség, a befogadó közeg egészen más itt, mint Nyugat Európában. Annamária véleménye szerint az érintetti párbeszéd módszerrel konkrét kérdések kapcsán komolyabb eredményeket lehet elérni (pl. konkrétan gyermekek védelme a felnőtt tartalmaktól versus egy olyan általános téma, mint felelős marketing, aminek számos altémája van), és szorosabb, előremutatóbb együttműködések tudnak kibontakozni – ahogy ez meg is mutatkozott. A szűkebb téma az igazán érintettek kiválasztásában is segítséget jelent, ami a párbeszéd iránti elkötelezettségben, a párbeszédre való nyitottságban is tetten érhető volt a Vodafone két témája kapcsán. Ezzel a módszerrel helyi témákat, problémákat nagyon jól lehet kezelni (pl. átjátszóállomások kérdése). „ A Vodafone Magyarország érintetti párbeszéd programja sokkal többről szól, mint hogy a Vodafone és egy konkrét civil szervezet kapcsolata hogyan alakul. Ez arról szól, hogy minden egyes projekttel, amit mi most csinálunk, egy kultúrát alakítunk; olyan dolgot viszünk be a magyar üzleti életbe, a magyar civil szférába és a magyar állami szférába, aminek nincsen megalapozása, tehát sem személyes tanulási élményük, sem személyes érzelmi élményük nincsen ezzel kapcsolatban. Nagyon sokat kell még magyarázni ennek az egésznek a célját, ahhoz, hogy kialakulhasson ennek a befogadó közege.“ (Roland) Roland szerint az érintetti párbeszédet olyan vállalatnak érdemes alkalmazni: 9 amely viszonylag kialakult CR stratégiával, CR gyakorlattal, CR elkötelezettséggel rendelkezik 9 egy nagyon világos üzleti stratégiához illeszkedő CSR stratégia azt mondja ki, hogy az érintetti párbeszéd fontos a vállalat számára, mert…
57
9 ami nagyon tudatosan megfogalmazza, hogy ez neki milyen üzleti célját, hogyan támogatja, hogy milyen elvárásai vannak a folyamattal kapcsolatban, hogyan fogja beépíteni a tapasztalatokat a mindennapi működésébe 9 fel van arra készülve erőforrásokkal, hogy egy érintetti párbeszéd projekt csomagot megvalósítson 9 készen áll arra, hogy a saját márkájába beleépítse, hogy ő egy nyitott, párbeszédben levő, inputokat becsatornázó típusú cég 9 van egy csapata a magvalósításhoz Az a vállalat, aminek nincsenek meg ezek a feltételei, valószínűleg hosszú távon nem lesz sikeres az érintetti párbeszédeket illetően. A siker azonban akkor sem garantált, ha egy vállalat minden feltételnek megfelel, mivel a siker nagyon függ attól, hogy milyen egy vállalat szerkezete, mennyire tudja beépíteni az inputokat a működésébe. „Azt gondolom, hogy az elkövetkezendő években lesz egy jó pár nagyvállalat Magyarországon, amely elkezd az érintetti párbeszéd módszerrel kísérletezgetni. A sok próbálkozásból majd minden vállalat kialakítja a saját útját. Három, négy év múlva már lesz egy képünk arról, hogy mik ebben a magyar specialitások, kulturális sajátosságok, iparági sajátosságok, milyen kompetenciafejlesztésre van szükség egyes cégeknél, civileknél, állami szervezeteknél ahhoz, hogy ez még jobban működjön. A módszer elterjedésének következménye lehet az, hogy ez a párbeszéd és nyitottság beépül a cégek mindennapjaiba és ezek a nyitott, illetve stakeholder vezérelt vállalatok lesznek az új kapitalizmus vállalatai.“ (Roland)
XII. Összegzés 1. Elemzés a szakirodalom alapján Az érintettek bevonásának (az AA1000 standardban meghatározott) három fázisából átgondolás és tervezés, előkészítés és bevonás, reagálás és mérés- a Vodafone, ennek a konkrét programnak a kapcsán, úgy tűnik, hogy csak a második fázist valósította meg.
58
Valószínűleg az átgondolás és tervezés hiánya miatt nem tudott megvalósulni a harmadik fázis sem. A Vodafone kissé felcserélte a sorrendet; az AA1000-ben meghatározott második lépés nála az első volt, ezt követte, illetve követi most az átgondolás és tervezés, a reagálás pedig talán majd a tervezés után valósulhat meg. Az AA1000 három alapelve (lényegesség, teljesség, válaszadó képesség) jelenleg nem jelenik meg teljes egészében a Vodafone Magyarország működésében. A vállalat ad némi információt arról, hogy hogyan határozza meg a számára fontos érintetti ügyeket, de ez főként az anyavállalat iránymutatásait tartalmazza. A Vodafone Magyarországnak még nincs saját módszertani leírása arra vonatkozóan, hogy hogyan értelmezi és méri a működésének hatásait és az érintettek véleményét. A válaszadó képesség elve sem azonosítható a Vodafone Magyarország működésében. Tehát nincs meghatározva az, hogy a vállalat hogyan reagál a lényeges érintetti aggodalmakra és érdekekre, továbbá az, hogy milyen módon osztja szét az erőforrásokat a kapcsolódó tevékenységek és ígéretek megvalósításához. A Bendell tanulmányában szereplő párbeszédkezdeményezés-motivációk közül, a Vodafonera, ennek a konkrét programnak a kapcsán, leginkább a tradicionális megközelítés vonatkoztatható. A tradicionális megközelítés szerint a vállalati jó polgárság nem alapeleme a működésnek, hanem inkább egy kiegészítő elem, ami hozzájárulhat a forgalom növeléséhez. Az ezt a nézetet valló vállalatok felelős működése általában látványos, eseti akciókban merül ki. A Vodafone Magyarország esetében biztosan állítható, hogy az érintettek bevonása nem alapeleme a működésnek és mivel az érintettek bevonásának három fázisából csak a másodikat valósította meg a vállalat, úgy tűnik, hogy ez egy eseti, látványos akció volt, a forgalom növelésének céljából. Ezen kívül még a hírnévvédő megközelítés elemei fedezhetők fel annyiban, hogy a Vodafone céljai között szerepelt az is, hogy a párbeszédekkel javít hazai –nem éppen jó- hírnevén, illetve fontos motiváló tényező volt, hogy az anyavállalatnál jó pontot szerezzen.
59
2. Elemzés az interjúk alapján Összegezve az interjúalanyok véleményét megállapítható, hogy a Vodafone kezdeményezését mindenki hasznosnak és jónak tartja. Abban is egyetértenek az interjúalanyok, hogy csak akkor van értelme ezeknek a párbeszédeknek, ha folyamattá alakulnak, és konkrét cselekvésekhez vezetnek. Az érintettek némi cinizmussal álltak hozzá a programhoz, már kezdetekben is; tartottak attól, hogy a beszélgetéseknek nem lesz konkrét, minden fél számára hasznos eredménye. A Vodafone munkatársai és az érintettek is úgy vélik, hogy a civilek támogatása sokat javíthat a Vodafone hírnevén és társadalmi elfogadottságán. A párbeszédek alapvető hasznát mind a Vodafone munkatársai, mind az érintettek abban látják, hogy a felek megismerhetik egymás elvárásait, érdekeit olyan közös megoldásokat dolgozhatnak ki, amelyek minden fél számára kedvezőek, vagy legalábbis elfogadhatóak. A Vodafone javíthat piaci pozícióján azáltal, hogy mind jobban az érintettek elvárásaihoz igazítja a működését, a civilek pedig közelebb kerülnek céljaik megvalósításához, ha egy nagyvállalat támogatja őket, illetve együttműködik velük. Magyarországon azonban, az érintettek bevonásának nincs hagyománya, az érintetteknek nincs tapasztalatuk e téren, nem tudják, hogy pontosan mit várhatnak egy ilyen párbeszédtől, és ez félreértésekre adott okot. Ilyen félreértésből fakadt például Juditnak (érintett) az a várakozása, hogy a párbeszédből egy nagy közös összefogás születik, melynek kapcsán mindenki félreteszi a saját érdekeit, és a Vodafone vezetésével a szervezetek együttesen lépnek fel az ügyben. A párbeszédnek nem a ’nagy közös összefogás’ a lényege, hanem az hogy a vállalat feltárja az aktuális ügyhöz kapcsolódó egyéni érdekeket, a résztvevők megtalálják a közös pontokat, együttműködési lehetőségeket. Hasonló tőről fakad Lászlónak (érintett) az a téveszméje, hogy az, hogy a Vodafone a gyermekek védelméről kezdeményezett párbeszédet, azt jelenti, hogy a vállalat fő profilja mostantól a gyermekbarátság kell, hogy legyen. Egy vállalat működéséhez rengeteg különböző ügy kapcsolódik. A felelős vállalati működéshez hozzátartozik az, hogy a vállalat törekszik arra, hogy minél több ügy kapcsán, minél több érintettel folytasson párbeszédet. Tehát nem az a cél, hogy egy vállalat egy ügy mellett kötelezze el magát és -Roland (tanácsadó) szavaival élve- annak bajnokaként haljon meg, hanem az hogy a felelős szemlélet
60
a vállalati működés által érintett minden területen megjelenjen, a környezeti, társadalmi és irányítási kérdésekben egyaránt. Annamária (tanácsadó) a vele készített interjúban említette, hogy a felelős marketing panelen egyes szervezetek a saját sérelmeiket hozzák fel, és abban meg is ragadnak. Ez is azt mutatja, hogy vannak, akik még nem értik egy ilyen jellegű párbeszéd célját. Mindenesetre a Vodafone céljai között szerepelt, hogy a párbeszédek elindításával változtat jelenlegi, nem éppen pozitív, hazai imázsán. Az érintetti párbeszéd jó módszere a vállalatról kialakult kép pozitív irányba való megváltoztatásának, amennyiben a vállalat komolyan veszi a párbeszédet, tehát folyamattá alakítja és vállalásai valódi tettekhez vezetnek. Annamária (tanácsadó) a következőket emelte ki, mint a Vodafone számára megnyíló lehetőségek a program kapcsán: „A piaci arculatának fontos (új) eleme lehet, hogy egyenrangú felekként kezeli a civil és a közszféra képviselőit, és velük együtt, közösen keres megoldásokat olyan kérdésekre, amelyek a tiszta piaci logika mentén esetleg társadalmi károkat is okozhatnának, illetve inkább a másik oldalról megfogalmazva: együtt keresnek piaci kérdésekre nem csak gazdaságilag, hanem társadalmilag is hasznos és felelős megoldásokat. Ez a hozzáállás – ha ténylegesen a Vodafone tevékenységében és piaci magatartásában is megvalósul – növeli az elfogadottságát és elismertségét, ami az imázs-javuláson keresztül piaci részesedésnövekedést is jelenthet számára. Javíthat a – több kutatás alapján nem túl jónak bizonyuló – hazai imázsán, a negatív képen, ami sokakban a Vodafone kapcsán, a kezdeti agresszív piacszerző stratégia nyomán kialakult. Konkrét konfliktusok kezelésére is megfelelő módszer lehet (pl. egy-egy átjátszó állomás elleni helyi tiltakozás kezelésében).” A panelek óta azonban eltelt több mint fél év során a Vodafone nem adott semmilyen visszajelzést az érintetteknek a program kapcsán tett vállalásainak aktuális állásáról. Ennek következtében az érintettek fejében megfogalmazódott az a gondolat, hogy értékes idejükért és tanácsaikért cserébe nem kapnak semmit… ennek a gondolatnak a megfogalmazódása pedig valószínűleg nem tesz jót a Vodafone hazai imidzsének.
61
A Vodafone CR csapatának tagjai az interjúkban azt mondták, hogy a Vodafone mindenképpen folytatni szeretné a párbeszédeket. Katalin ugyanakkor elmondta, hogy úgy vélik, először meg kell alkotni a Vodafone Magyarország saját CR stratégiáját és csak azután érdemes újabb paneleket kezdeményezni. Ez logikus érvelés, kérdés hogy nem vállalt e túl nagy kockázatot a Vodafone azzal, hogy felkészületlenül, stratégia nélkül kezdeményezte az első párbeszéd paneljeit, amelyeket most félbe kellett hagynia…? A Roland (tanácsadó) által – a mikor érdemes egy vállalatnak érintetti párbeszédet folytatnia kérdésre - felsorolt jellemzők közül a Vodafone Magyarország rendelkezik egy lelkes és CSR iránt elkötelezett csapattal és talán az erőforrásai is megvannak egy érintetti párbeszéd projekt csomag megvalósításához. Nem rendelkezik azonban kialakult CR stratégiával és CR gyakorlattal, tehát nincs olyan világos üzleti stratégiához illeszkedő CSR stratégiája, amely azt mondja ki, hogy az érintetti párbeszéd fontos a vállalat számára és valószínűleg a vállalat egyelőre nem tudja megfogalmazni, hogy az érintetti párbeszéd neki milyen üzleti célját, hogyan támogatja, milyen elvárásai vannak a folyamattal kapcsolatban, és hogyan fogja beépíteni a tapasztalatokat a mindennapi működésébe.
Tehát úgy tűnik, hogy a Vodafone részéről túl korai volt az érintetti párbeszéd program kezdeményezése és – annak ellenére, hogy a konkrét panelek jól sikerültek, mind szervezés, mind tartalom szempontjából – az elhamarkodott, megalapozatlan projekt lehet, hogy többet árt, mint használ. Nagy hiba a Vodafone részéről, hogy nem adott semmilyen visszajelzést a paneleken részt vett érintetteknek. Ennek akár az is lehet a következménye, hogy ha a jövőben még folytatni szeretné a Vodafone a párbeszédeket azokkal a szervezetekkel, amelyek részt vettek a paneleken, a szervezetek nemet fognak mondani az együttműködésre, mert a Vodafone elvesztette a hitelét az ő szemükben. Ugyanakkor pozitív, hogy a Vodafone felismerte a CR stratégia megalkotásának szükségességét, illetve azt, hogy az érintetti párbeszédeket stratégiai szinten, a vállalat működésébe integrálva kell folytatni. (Szóval van rá esély, hogy az érintettek bevonása nem csak annyit fog jelenteni a Vodafone Magyarország számára, hogy a negyedéves értékelésen most nem nulla pontot érnek el ezen a téren.) 62
Mint ahogy Péter (Vodafone munkatárs) és Roland (tanácsadó) is megállapította; Magyarországon –és a volt szocialista országokban általában – a civil szféra még közel sem olyan erős, mint nyugaton. Az állampolgárok általában kívülállóként figyelik a gazdaságitársadalmi szereplők tevékenységét. Tehát, míg nyugaton a civilek kikényszerítik a vállalatok felelősségvállalását, addig hazánkban a vállalatok vezetik a CSR szemlélet terjesztését. A magyarországi vállalatvezetők viszont általában a CSR-t nem az üzleti stratégia részének tekintik, hanem csak egy PR eszköznek. …és a CSR valószínűleg mindenhol csak egy PR, vagy marketing eszköz lenne, ha az alkalmazottak, fogyasztók, civil szervezetek, stb., vagyis az érintettek nem lépnének fel saját érdekükben, és nem kényszerítenék rá a vállalatokat a tényeleges felelősségvállalásra. Tehát az, hogy a vállalatok vállalnak e társadalmi felelősséget, és hogy ezt milyen formában teszik, nagyobb részben múlik az érintetteken, mint a vállalatokon. A vállalati felelősségvállalást ösztönző környezet akkor jöhet létre, ha a különböző érintetti csoportok képessé válnak az együttműködésre, az összehangolt tevékenységre. Ennek előfeltétele pedig egy bizonyos társadalmi-kulturális fejlődés, tudatformálás, társadalmi nevelés, amelyben elsődleges szerep jut a médiának, a civil szervezeteknek és a kormányzatnak. Ez a társadalmi-kulturális fejlődési, illetve szemléletváltási folyamat már Magyarországon is elindult és néhány év múlva várhatóan hazánkban is kialakul az a modern vállalati környezet, melyben egy vállalat csak akkor tud sikeresen működni, ha döntései meghozatalakor figyelembe veszi az érintettjei érdekeit. A hazánkra jellemző speciális társadalmi-kulturális helyzet miatt azonban, a vállalatoknak meg van a lehetőségük a proaktivitásra, tehát arra, hogy versenyelőnyre tegyenek szert azokkal a vállalatokkal szemben, akik majd csak az érintettek erőteljes, üzletrontó nyomásgyakorlására próbálnak meg reagálni. Ilyen proaktív vállalat lehet a Vodafone Magyarország is, amennyiben valóban elkészíti saját CR stratégiáját és folytatja az érintetti párbeszédeket.
63
XIII. Befejezés Az érintetti párbeszéd egy rettentően egyszerű ötlet és egyáltalán nem újdonság. Pusztán arról van szó, hogy néhány ember összeül, hogy megbeszéljék a problémákat, megértsék egymást, és előremutató megoldásokat találjanak. Valószínűleg ez azért hat újdonságként, mert az individualista társadalmakra az a jellemző, hogy az emberek egyedül próbálják megoldani a problémáikat és egyéni fejlődésük, sikerük a legfontosabb. Viszont úgy tűnik, hogy a „fejlettebb” én-központú kultúrák (pl. USA, Egyesült Királyság) fejlődése abban áll, hogy rájöttek arra, hogy az együttgondolkodásból, a közös megoldáskeresésből sokkal hatékonyabb, jobb megoldások születhetnek és az egyéni érdekeket is könnyebb úgy érvényesíteni, ha megtaláljuk a saját érdekhalmazunk mások egyéni érdekhalmazaival közös metszeteit. Tehát nem arról van szó, hogy egy nagy közös cél érdekében egyéni érdekeiket félretéve tesznek a társadalomért a felek. Egy érintetti párbeszéd résztvevőit saját érdekük érvényesítése motiválja, csak belátták azt, hogy másokkal együttműködve nagyobb egyéni sikereket érhetnek el és mellesleg a teljes társadalmat érintő problémákra is hatékonyabb megoldásokat találhatnak – mely társadalomnak ők is tagjai, bár ez általában senkinek nem jut eszébe. Az interjúk készítése során sok emberrel volt lehetőségem beszélgetni. Interjúalanyaim nagyon őszintén beszéltek tapasztalataikról, elvárásaikról. Tapasztalataim szerint a legtöbben nagyon fontosnak és hasznosnak tartják a másokkal (más szervezetekkel) való együttműködést és készek is erre. Úgy vettem észre, hogy mind a civilek, mind a Vodafone CR csapatának munkatársai nagyon motiváltak és lelkesek az együttműködések
elindításával
kapcsolatban,
és
rengeteg
felszabadulatlan
energia,
kiaknázatlan lehetőség rejlik még a civil szférában. Tehát véleményem szerint egy – a vállalat részéről is - valóban komolyan vett érintetti párbeszéd folyamatból igazán innovatív és értékes megoldások születhetnek.
64
Irodalomjegyzék
AccountAbility: Stakeholder Engagement Standard, 2005 British American Tobacco – Társadalmi Párbeszéd, A folyamat szakaszai, mérföldkövei, B&P belső forrás British Telecom CSR jelentés 2007 http://www.btplc.com/Societyandenvironment/SocialandEnvironmentReport/pdf/2007/BT_CSR.pdf, letöltés ideje: 2007.11.19. 16:45 CEOs on strategy and social issues, The McKinsey Quarterly 2007 október, http://www.savethewildup.org/blog/wp-content/uploads/2007/11/ceos-on-strategy-and-socialissues_mckinsey.pdf letöltés ideje: 2007. 10. 27. 14:20 Győri Zsuzsanna: Tanulmány a vállalatok társadalmi felelősségvállalásáról Magyarországon, 2007 Heineken Fenntarthatósági jelentés 2004-2005 http://www.heinekeninternational.com/content/live/files/downloads/InvestorRelations/Heineken%20N.V.%2020 04-2005%20Sustainability%20Report.pdf letöltés ideje: 2007.11. 19. 14:10 Jem Bendell: Talking for Change? New Academy of Business, 2000; 4. o. http://www.newacademy.ac.uk/publications/keypublications/documents/talkingforchange.pdf letöltés ideje: 2007.11.15. 11:22 Jem Bendell: Talking for Change? New Academy of Business, 2000; 5-7. o. http://www.newacademy.ac.uk/publications/keypublications/documents/talkingforchange.pdf letöltés ideje: 2007.11.15. 11:22 Jem Bendell: Talking for Change? New Academy of Business, 2000; 7-9. o. http://www.newacademy.ac.uk/publications/keypublications/documents/talkingforchange.pdf letöltés ideje: 2007.11.15. 11:22 Evan-Freeman: A modern vállalat stakeholder-elmélete: kantárius kapitalizmus. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 93. o. Evan-Freeman: A modern vállalat stakeholder-elmélete: kantárius kapitalizmus. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 100.o. Nationwide Fenntarthatósági Jelentés 2007, http://www.nationwide.co.uk/NR/rdonlyres/177E3F21-42AB-493F9CF4-8CB079D38E91/0/Better_Society2007_textversion.pdf, letöltés ideje: 2007.11.15.15:20 Novo Nordisk Fenntarthatósági Jelentés, 2003 http://www.novonordisk.com/images/Sustainability/sr03/Novo_SUS_2003_UK.pdf, letöltés ideje: 2007. 11. 17. 19:20 Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 79. o. Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In:Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 80- 81. o. Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 83-84. o. Radácsi László: A vállalatok stakeholder-elmélete. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 87. o.
65
Starbucks CSR jelentés 2003, http://www.starbucks.com/aboutus/CSR_Final.pdf, letöltés ideje: 2007.11.19. 14:53 Stakeholder engagement is practice at Vodafone http://www.vodafone.com/etc/medialib/attachments/cr_downloads.Par.0890.File.tmp/VF_CR_Dialogue_1_Stak eholder_engagement.pdf letöltés ideje: 2007.11.6. 10:55 Vodafone Group Plc Corporate Responsibility Report 2007 Vodafone Magyarország Zrt. honlapja: http://www.vodafone.hu/egyeni/tarsadalom/vf_hu.html, letöltés ideje: 2007. 11. 05. 12:40 Vodafone sajtóközlemény, Budapest, 2007. 04. 17., 2007. 04. 26 1. sz. táblázat: Együttműködés típusok; Types of Collaborative Relationships, Ann Svendsen: The Stakeholder Strategy, Berrett-Koehler, San Francisco, 1998, 129.o. 2. sz. táblázat: ARH 2007 telekommunikációs és elektronikai szektor listája; Vodafone Magyarország Zrt. honlapja, http://www.vodafone.hu/egyeni/tarsadalom/elszamolhatosag/elszamolhatosag_hu.html, letöltés ideje: 2007.11.5. 12:34 1. sz. ábra: Egyéni érdekek halmazai (saját ábra) 2. sz. ábra: Érintetti térkép; Evan-Freeman: A modern vállalat stakeholder-elmélete: kantárius kapitalizmus. In: Boda Zsolt – Radácsi László: Vállalati etika, BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996; 101. o. 3. sz. ábra: Az érintettek bevonásának szintjei és elemei; Stages and Elements of the Framework for Quality Stakeholder Engagement, AccountAbility: Stakeholder Engagement Standard, 2005
66
67
