Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Public relations szakirány
A HUMÁNPOLITIKA ÉS A BELSŐ PUBLIC RELATIONS EGYÜTTMŰKÖDÉSI LEHETŐSÉGEI ÉS GYAKORLATA A TISZÁNTÚLI KÖRNYEZETVÉDELMI ÉS VÍZÜGYI IGAZGATÓSÁGNÁL
Készítette: Illés Éva
Budapest, 2005
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés........................................................................................................... 4 2. Szakirodalmi áttekintés, a belső public relations és a humán erőforrás menedzsment fogalomkörének meghatározása................................................ 5 2.1. Public Relations............................................................................................................... 5 2.2. A belső public relations................................................................................................... 7 2.2.1. A belső public relations definiálása ......................................................................... 7 2. 2. 2. A belső public relations feladatai, funkciói............................................................ 7 2. 2. 3. A belső public relations eszközrendszere............................................................... 8 2. 3. Az emberi erőforrás menedzsment................................................................................. 9 2. 3. 1. Az emberi erőforrás menedzsment definiálása ...................................................... 9 2. 3. 2. Az emberi erőforrás menedzsment funkciói: ......................................................... 9 2. 3. 3. Az emberi erőforrás menedzsment célrendszere.................................................. 10
3. A humán erőforrás menedzsment és a belső public relations együttműködési lehetőségei (elméleti bevezető).............................................. 11 4. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság bemutatása ....... 12 4. 1. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság tevékenységének bemutatása .............................................................................................................................................. 12 4. 2. A szervezet felépítése................................................................................................... 13 4. 3. Cégfilozófia.................................................................................................................. 15
5. A humán erőforrás menedzsment és a belső public relations együttműködésének gyakorlati megvalósulása a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságnál................................................. 16 5. 1. Belső kommunikáció.................................................................................................... 16 5. 1. 1. A belső public relations módszerei ...................................................................... 17 5. 1. 2. A belső public relations eszközei ......................................................................... 24 5.2. Erőforrás-biztosítás ....................................................................................................... 32 5. 3. Ösztönzésmenedzsment ............................................................................................... 34 5. 4. Teljesítményértékelés................................................................................................... 39 5. 5. A humán erőforrás menedzsment informatikai támogatottsága................................... 39
6. A vállalati mikroklíma elemzése .................................................................. 42 2
6.1. Orientáció ...................................................................................................................... 43 6. 2. Emberi kapcsolatok ...................................................................................................... 44 6. 3. Ellenőrzés ..................................................................................................................... 45 6. 4 Kommunikáció .............................................................................................................. 46 6. 5. Döntéshozatal ............................................................................................................... 47 6. 6. Bizalom ........................................................................................................................ 48 6. 7. A problémák kezelése .................................................................................................. 49 6. 8. A hibák kezelése........................................................................................................... 50 6. 9. A konfliktusok kezelése ............................................................................................... 51 6. 10. Jutalmazás .................................................................................................................. 52 6. 11. Kockázatvállalás......................................................................................................... 53
7. SWOT - analízis............................................................................................. 54 8. Összegzés ........................................................................................................ 55
3
1. Bevezetés Napjaink gazdasági életében rendkívül megnövekedett a public relations tevékenység fókuszában álló kommunikáció jelentősége. A kommunikáció presztízsének erősödése, mint egy láncreakció, automatikusan az emberi kapcsolatok fontosságának felértékelődését eredményezte, s a kommunikáló ember a szervezet sikerének és hatékonyságának kritikus tényezőjévé vált. Mindennek eredőjeként a humán erőforrás menedzsment funkciói és feladatkörei is komplexebbé, hangsúlyosabbá, stratégiailag meghatározóvá váltak. Szakdolgozatom célja az előbbiekben említett két szakterület, a humán erőforrás menedzsment és a belső public relations együttműködési lehetőségeinek és gyakorlatának vizsgálata a debreceni székhelyű Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság szervezetén belül. Munkámban bemutatom, hogy a belső public relations eszközök hatékonyan és sikeresen képesek a humán erőforrás menedzsment célokat közvetíteni, megvalósulásukat támogatni.
4
2. Szakirodalmi áttekintés, a belső public relations és a humán erőforrás menedzsment fogalomkörének meghatározása
2.1. Public Relations A belső public relations fogalmának és sajátságainak meghatározása előtt, szükségesnek tartom azt egy tágabb kontextusba, a public relations fogalomkörébe helyezni. Felmérések szerint több mint kétezer meghatározás létezik a public relations definiálására. Barát Tamás a CEO magazinban publikált cikke szerint a világon a legelterjedtebb public relations felfogás Edward L. Bernays személyéhez kapcsolódik: „A szervezet azon általános egyénisége és politikája, amelyet a köz irányában kommunikálni kíván. A köz rendszeres tájékoztatásának az eszköze. A menedzsmentnek az a funkciója, amely felhívja a figyelmet a szervezet goodwill-jére. Tevékenység, melynek célja az, hogy a szervezet programjait hozzáigazítsa társadalmi környezetéhez, és közvetítse azokat a társadalom felé (BARÁT TAMÁS: A bizalom hangjai, www.ceo.hu, 2005. 02. 24 19:25).” Fontosnak tartom azonban a fenti fogalmat néhány lényeges elemmel kiegészíteni, segítségül hívva Sam Black professzor, az International Public Relations Association tagjának definícióját, valamint a Magyar Public Relations Szövetség meghatározását. Sam Black professzor szerint „a public relations gyakorlásának alapvető célja, hogy a kölcsönös megértésnek olyan kétcsatornás módszerét hozza létre, amely az igazságon, az ismereteken és a teljes tájékoztatáson alapul” (BARÁT TAMÁS: A bizalom hangjai, www.ceo.hu, 2005. 02. 24 19:25).” Az MPRSZ Székesfehérvári Nyilatkozata az alábbiakkal egészíti ki az előzőket: a public relations „célja az egyének, a szervezetek és a környezetük közötti kölcsönös előnyökön alapuló kommunikációs kapcsolatok alakítása…. A public relations tevékenység: irányítási funkció, a vezetői munka része, ennek megfelelően a public relations-t
koordináló
szervezeti
egységnek
az
első
számú
vezető
közvetlen
alárendeltségében kell működnie. Ily módon biztosítható, hogy a public relations átfogja a szervezett kommunikációs tevékenység egészét, és így valósítható meg a szervezet stratégiai és taktikai döntéseiben történő érdemi részvétele” (SZÉKESFEHÉRVÁRI NYILATKOZAT, www.mprsz.hu, 2005. 03.10. 18:25). Az MPRSZ Agárdi Nyilatkozata a 5
hírnév fogalmát is beemeli a meghatározásba, miszerint „a public relations az a tudományterület, amely a hírnevet gondozza azzal a céllal, hogy megértést és támogatást nyerjen, és befolyásolja a véleményt és a viselkedést (NYÁRÁDI-SZELES I. 2004: p. 117). Valamennyi definíció kissé más oldalról közelíti meg ugyanazt a jelenséget, azonban mindegyikben közös az a megállapítás, miszerint a public relations középpontjában a kommunikáció áll, hisz a pr nem más, mint egy szervezet kommunikációjának szervezése, végső célja a vállalat hírnevének erősítése, a vállalat iránti bizalom kialakítása és megtartása. A public relations-t két fő irányra oszthatjuk. Beszélhetünk a szervezetek belső és külső kommunikációjáról, ezáltal belső és külső pr-ről. A külső pr feladata a szervezet külső környezetével való kapcsolattartás, míg a belső pr a szervezet belső életére, működésére fordít figyelmet. A public relations sajátságainak taglalása nem lenne teljes, ha nem ejtenék szót a pr jelenkori megítéléséről hazánkban. A helyzetet kiválóan leírja Ferling József, a Magyar Public Relations Szövetség elnöke, a HVG online március 25-i számában megjelent nyilatkozatában. „Kibírtuk, amikor az ámítás bajnokainak, a nyilvánosságszervezés hoppmestereinek vagy csak szimplán dumagépeknek nevezték a pr -menedzsereket, mert a durva általánosításhoz azért jócskán akadt konkrét hivatkozás. Kibírtuk a „píározást” is, de sajnos az lett a vége, hogy a „píár” a simlisség szinonimája lett” (FERLING JÓZSEF: A pr-esek a spájzban vannak, www.mprsz.hu/sajtószoba, 2005. 01. 26. 11:20). A public relations-t illető előítéletek, fals értelmezések mélyen behatoltak a magyar társadalom szervezetébe, s ez az oka annak, hogy ez a stratégiai fontosságú tudományterület csak az utóbbi években indult el a perifériáról a központok felé. Mivel szakdolgozatom célja a belső public relations és a humán erőforrás-gazdálkodás együttműködési területének vizsgálata, a továbbiakban a belső pr-rel kívánok részletesebben foglalkozni.
6
2.2. A belső public relations
2.2.1. A belső public relations definiálása Valamennyi szervezet számos közvéleményszegmenssel, érdekcsoporttal rendelkezik. A sikeres kommunikáció megvalósítása érdekében elengedhetetlen a céloknak megfelelő célcsoport-meghatározás.
A
CERP
állásfoglalása
szerint
csak
egyetlen
olyan
közvéleménycsoport létezik, amely minden szervezetben jelen van: a belső közösség, a munkavállalók. Annak ellenére, hogy a belső közösség tekinthető a legkönnyebben meghatározható, a szervezeten belül és így a kommunikációs folyamatokban a legstabilabb pozícióval rendelkező szegmensnek, mégis sok esetben negligálják, elhanyagolják. Mindez azért tűnik visszásnak, mert a belső közösség az, melytől egy szervezet megkaphatja gazdasági valamint globális kommunikációs tevékenységének értékelését. A fentiekből vezethető le a belső public relations jelszava: „PR begin at home”, azaz a public relations otthon, házon belül kezdődik. Bármit is kommunikálhat ugyanis egy szervezet külső környezete felé, ha azt a munkavállalók belső közössége nem hitelesíti, minden addigi tevékenység, erőfeszítés hiábavalónak bizonyul. Ebből adódóan a belső public relations feladata egy kölcsönös előnyökön alapuló kétirányú (kommunikációs) kapcsolat létrehozása és ápolása a szervezet és alkalmazottai között.
2. 2. 2. A belső public relations feladatai, funkciói A belső public relations tevékenységi köreit az alábbiakban összegezhetjük: •
Megfelelő információ kidolgozása a vállalti stratégiáról, hogy az üzlettársak hatékonyan részt vehessenek a vállalkozás fejlesztésében;
•
A különböző szektorok/részlegek eredményeinek közzé tétele, az információk terítése;
•
Rendszeres társasági/vállalti kommunikáció szervezése és biztosítása, amely mindig aktuális, időszerű, pontos és egyértelmű;
•
Az üzlettársak véleményének megismerése és az információk összegyűjtése érdekében a belső kapcsolatok csatornaként történő felhasználása, biztosítva ezzel a spontaneitást és a véleményalkotás szabadságát;
•
A szervezeti, a termelési, a marketing-, az értékesítési, és a pénzügyi innovációs folyamatokkal kapcsolatos Időszerű információk nyújtása; 7
•
Az időben történő tájékoztatás megvalósítása minden krízis- és válsághelyzetben azért, hogy az alkalmazottak ne a külvilágtól származó helytelen vagy félrevezető információkra hagyatkozzanak;
•
A menedzsment számára (és által) kialakított monitoringrendszer biztosítása, hogy a vezetők elemezni tudják a belső közösségek kulcsfontosságú kérdésekről alkotott, a közvéleményt befolyásoló véleményét. (CERP: Internal Communication and Public Relations, www.cerp.org/code/index.htm, 2005. 01. 17, 14:15).
2. 2. 3. A belső public relations eszközrendszere Az előbbiekben bemutatott belső public relations feladatok és tevékenységi körök csak egy olajozottan működő, a kommunikációs csatornákat maximálisan kiaknázó és nyitva tartó eszközrendszer segítségével valósíthatók meg. A módszerek és eszközök tárháza kimeríthetetlen; mivel a kommunikációs módok és eszközök bemutatása a dolgozat egy későbbi fejezetének témája, az alábbiakban csak rendszerszerűen, néhány példával illusztrálva mutatnám be őket: A.
SZEMÉLYES KOMMUNIKÁCIÓ 1 Szóbeli személyes kommunikáció •
Megbeszélések
•
Előadások
2. Írásos személyes kommunikáció
B.
•
Belső postai levelezés
•
Email
CSOPORTKOMMUNIKÁCIÓ 1. Rendezvények
C.
•
Konferenciák
•
Oktatások, továbbképzések
•
Komplex rendezvények (nyílt napok, jubileumi ünnepségek, stb.)
TÖMEGKOMMUNIKÁCIÓ •
Internet
•
Intranet
8
2. 3. Az emberi erőforrás menedzsment
2. 3. 1. Az emberi erőforrás menedzsment definiálása Az elmúlt évtizedek nagyléptékű technikai és technológiai fejlődése, a gazdasági rendszer fejlődése, valamint a társadalmi változások hatására az emberi erőforrás rendkívüli felértékelődésének lehettünk tanúi. Ennek következményeként, a minőség és tudás reflektorfénybe kerülésével, módosultak a munkáltatói követelmények, fejlődtek a munkafeltételek és lényegesen komplexebb szervezetek jöttek létre. Másrészről megjelentek a munkaerőpiacon az igényesebb munkavállalók, akiknek az életszínvonal emelkedésével nagyobb elvárásaik lettek munkájukat, munkakörülményeiket illetően. A fenti folyamatok eredőjeként elfogadott ténnyé vált, hogy a versenyképesség hagyományos forrása, úgymint a védett piac, a pénzügyi erőforrások, a méretgazdaságosság az egyedülálló technológia, már nem elegendő többé a versenyelőny fenntartásához. A hosszú távú versenyképesség kulcsa napjainkban sokkal inkább az emberi erőforrások (képességek, tudás, tapasztalat, viselkedésmód) és menedzselésük. Ezt valósítja meg az emberi erőforrás menedzsment. Az emberi erőforrás menedzsment olyan kölcsönösen egymásra épülő funkciók rendszere, amelyek az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével elősegítik az emberi erőforrások hatékony felhasználását (KAROLINY MÁRTONNÉ- POÓR JÓZSEF 2004). Az emberi erőforrás menedzsment – a belső public relations - höz hasonlóan – rendkívül komplex, szerteágazó tevékenység. A definícióban említett funkciókat a következőkben a teljesség igénye nélkül ismertetem.
2. 3. 2. Az emberi erőforrás menedzsment funkciói: •
Emberi erőforrás tervezés és auditálás
•
Munkakörelemzés és tervezés
•
Erőforrás-biztosítás. toborzás, kiválasztás, leépítés
•
Munkakör-értékelés
•
Ösztönzésmenedzsment
•
Teljesítményértékelés
•
Az emberi erőforrások fejlesztése
9
•
Munkaügyi kapcsolatok rendszere
•
Az emberi erőforrás-kezelés információs rendszere
•
Változásmenedzselés
•
Kompetencia és érzelmi intelligencia
•
Kommunikáció
2. 3. 3. Az emberi erőforrás menedzsment célrendszere Az emberi erőforrás menedzsment elsődleges, prioritást élvező célja a szervezeti hatékonyság támogatása. Mivel a szervezetek alapvető, hosszú távú, általános céljai a fennmaradás és a növekedés, ezért törekszik minden szervezet a hatékonyságra. Az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti hatékonyságot támogató végső célját az emberek hozzájárulása révén igyekszik elérni. Emiatt az ő igényeik, céljaik figyelembevétele az előzővel egyenrangú feladatot jelent. Általánosan fogalmazva ez a szempont a méltányos, fair viszonyok kialakítását igényli, mely az alkalmazottak elégedettségének folyamatos javítását célozza.
10
3. A humán erőforrás menedzsment és a belső public relations együttműködési lehetőségei (elméleti bevezető) Ahogyan az előző fejezetek utaltak rá, a public relations tudományát – így a belső pr-t is – a kommunikáció szervezés szakterületének tekinthetjük; lévén a public relations szakma feladata kettős: megoldja egy vállalat kommunikációs feladatait, illetve a szervezet egyéb feladatai megoldását kommunikációval támogatja (BARÁT TAMÁs 2000). A korábban írottakból az is nyilvánvalóvá vált, hogy a humán erőforrás menedzsment egyik meghatározó részfunkciója a kommunikáció, vagyis a humánpolitikai célok kommunikációs eszközökkel történő megvalósítása, lebonyolítása. Éppen ez a humán erőforrás funkció az, amelyben a public relations kifejti tevékenységét, azaz a belső public relations kommunikációs eszközeit a humán erőforrás menedzsment szolgálatában állítja. Míg tehát a humánpolitikai kommunikáció szakterületi megnyilvánulást jelent, addig a belső public relations tevékenység a menedzsmentkommunikációnak feleltethető meg. Mindez világosan alátámasztja, hogy a két tudomány kapcsolódási területe a szervezet kommunikációs struktúráján belül értelmezhető és értelmezendő Már a bevezetésben utaltam rá, hogy szakdolgozatom célja a fent leírt kohézió megvalósulásának vizsgálata a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság intézményén belül. Munkám következő fejezeteiben be kívánom mutatni, hogy szinte valamennyi humán erőforrás menedzsment funkció igényli a kommunikációt, s elemezni szeretném, hogy hogyan segíti és támogatja a belső public relations tudománya széles spektrumokat felölelő eszközrendszere segítségével a humán erőforrás menedzsment feladatainak megvalósulását. Primer vizsgálati módszereim között a következők szerepeltek: egyéni és csoportos interjúk készítése; kérdőíves felmérés készítése, konkrét munkafolyamatok megfigyelése. Szekunder vizsgálati módszerként a téma szakirodalmának feldolgozását végeztem el, valamint a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság éves beszámolóját és felméréseit használtam fel. Elsőként a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságot kívánom bemutatni.
11
4. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság bemutatása
4. 1. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság tevékenységének bemutatása Az
1953-ban
Debreceni
Vízügyi
Igazgatóság
néven
alakult
Tiszántúli
Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság (TIKÖFE) az ország területét lefedő tizenkét vízügyi igazgatóság egyike, mely nem a közigazgatási határokhoz, hanem a vízgyűjtőkhöz igazodóan került kialakításra. A TIKÖVIZIG működési területe így magában foglalja a teljes Hajdú-Bihar megyét és a környező négy megye kisebb térségeit is. A TIKÖVIZIG alapfunkciói közé olyan tevékenységek tartoznak mint az árvízvédelem, árvízmentesítés, folyószabályozás; ezen belül folyamatos töltésfejlesztéseket végeznek,
lokalizációs
védvonalakat
és
védtöltéseket
építenek
és
gondoznak,
szükségtározókat létesítenek valamint részt vesznek és irányítják az árvízkatasztrófák esetén történő védekezést. Az árvízvédelem mellett a szervezet kapacitásainak jelentős részét a belvízrendezésre, a belvizek elleni védekezésre fordítja, mivel a TIKÖVIZIG működési területe hazánk egyik belvizek által legjobban veszélyeztetett vidéke. Ennek érdekében belvízrendszer fejlesztéseket végeznek, csatornákat építenek, bővítenek és gondoznak, szivattyútelepeket és víztározókat létesítenek A mezőgazdasági vízhasznosítás szintén egy fontos szegmense a TIKÖVIZIG tevékenységének. A mezőgazdasági termelés vízigényének folyamatos kielégítése érdekében öntözőrendszerek, víztározók és csatornák (Nyugati-főcsatorna, 1963-1965) építésére és karbantartására van szükség. A vízkészletgazdálkodás a felszíni és felszín alatti vizek felhasználásával foglalkozik, nagy hangsúlyt fektetve a vízbázisvédelemre. A vízbázis vizsgálat mellett tehát gondot fordítanak a készletek védelmére is (KÓTHAY 2003). A
szervezet
számára
az
év
egészében állandó
feladatot
jelent
a
7000
négyzetkilométeres működési területen található 348 árvízvédelmi töltés, az 1300 km hosszú belvíz, valamint a 290 kilométeres térségi vízpótló, vízellátó csatornahálózat kezelése, működtetése, fejlesztése. A védelmi biztonságot 83 millió köbméteres árvízvédelmi szükségtározó, 90 m3/s beépített szivattyútelepi, 18 m3/s hordozható szivattyúkapacitás, valamint 76 millió m3 belvízvédelmi célú tározó térfogat biztosítja.
12
4. 2. A szervezet felépítése 1. ábra. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság szervezeti felépítése
A következőkben a public relations és a humán erőforrás gazdálkodás szervezeten belül elfoglalt helyét szeretném bemutatni.
13
A vállalatban a public relations szakterületét a szervezeti struktúrában közvetlenül az igazgató alatt helyet kapó pr vezető képviseli, akit a szervezeti ábrán az „igazgató közvetlen” elnevezés jelöl. A TIKÖVIZIG szervezetén belül önálló public relations osztály nem létezik; a pr vezetőnek saját vezetése, irányítása alá rendelt beosztottjai nincsenek. A szükséges feladatok végrehajtását sokszor egyedül vagy az igazgató és osztályvezetők által segítségére kijelölt munkatársak közreműködésével végzi. Közvetlenül az igazgatónak tartozik beszámolási kötelezettséggel, de az igazgatói üléseken nem vesz részt. A humán erőforrás menedzsment feladatait megosztva két szervezeti egység végzi, lévén önálló humán erőforrás osztály nem létezik a szervezeten beül. A hagyományos munkaügyi tevékenységet a Gazdasági Osztályon belül működő „Bér- és munkaügyi csoport” látja el. A „Bér- és munkaügyi csoport” •
végzi az igazgatóság dolgozóinak bérszámfejtését, táppénz és családi pótlék elszámolást
•
előkészíti a munkaerő-gazdálkodási, bérgazdálkodási terveket, irányítja a munkaerő foglalkoztatással kapcsolatos feladatokat
•
elvégzi a foglalkoztatással kapcsolatos bejelentési kötelezettségeket
•
nyilvántartja a munkaszerződéseket és azok mellékleteit
Az Igazgatóság és Jogi Osztály szintén ellát a humán erőforrás menedzsment tevékenységi körébe tartozó feladatokat: •
gondoskodik
a
belső
szabályzatok,
utasítások,
körlevelek
rendszeres
karbantartásáról •
végzi az oktatás - képzés szervezést; közlönyök, folyóiratok, újságok rendelését.
Itt tartom fontosnak röviden szólni a szervezet humán erőforrás-ellátottságáról. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság jelenleg 436 főt alkalmaz, amelyből 39 fő közmunkásként van foglalkoztatva. A munkavállalók körében 16% a felsőfokú, 47% a középfokú és 37% az alapfokú végzettségűek
aránya.
Az
elmúlt
években
zajlott
létszámcsökkentési
folyamatok
eredményeként-minden ellenkező irányú erőfeszítés ellenére- csökkent a felső- és középfokú végzettségűek aránya a szervezeten belül.
14
4. 3. Cégfilozófia Végül, hogy a vállalatról alkotott kép teljes legyen, szükséges a TIKÖVIZIG által, az Arculati Kódexben megfogalmazott cégfilozófia ismerete. A cégfilozófia a vállalati arculat meghatározó eleme, olyan gondolatiságot és elveket közvetít, melyek áthatják a szervezet globális tevékenységét. Ez a kulcsdokumentum informál a szervezet és környezete viszonyáról, a vállalat által fontosnak értékelt kérdésekről és trendekről (NYÁRÁDI-SZELES 2004). CÉGFILOZÓFIA A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság feladata a társadalom szolgálata, a vízgazdálkodási célok megvalósulásának biztosítása az államigazgatási eszközrendszer segítségével. Ennek egyik legfontosabb eszköze az első fokú hatósági jogkör, melynek keretében széles államigazgatási, szakhatósági tevékenység révén tartjuk a kapcsolatot az ügyfelekkel. A térségfejlesztés szempontjából is kiemelt feladat a vízgazdálkodási koncepciók készítése, összehangolása. Gazdálkodunk a felszíni és felszín alatti vízkészletekkel, végezzük ezek térbeli, időbeli, mennyiségi és minőségi számbavételét és elosztását. Az állami főműveken ellátjuk, a térségünkben ezen kívül irányítjuk és összehangoljuk a vizek kártétele elleni védekezést. (Vízkárelhárítás az ár- és belvizek, a vízminőségi károkozás de az aszálykár elleni védekezés is!) Sokan vádolnak bennünket, vízügyeseket azzal, hogy csak betonban, hatalmas művekben, folyók szabályozásában gondolkodunk. Valójában ez nincsen így, hisz műveink megépítése során évtizedek óta figyelembe vesszük a környezet- és természetvédelem szempontjait. Ennek köszönhetően létrehoztunk olyan pihenő és kirándulóhelyeket, mint a Tiszalöki Arborétum, a Debrecen melletti tározókkal teletűzdelt Erdőspuszta, a Keleti főcsatornát szegélyező fasorok, erdők és vízparti telkek. Munkánk során néha a figyelem középpontjában, de az év döntő részében a háttérben maradva azon dolgozunk, hogy ügyfeleink, működési területünk lakossága, a termelő üzemek elégedettséggel tapasztalhassák, hogy a vízügyi politika és az érvényes jogszabályok adta keretek között minden jogilag és műszakilag megvalósítható gondolat kivitelezésében partnerek vagyunk.
15
5. A humán erőforrás menedzsment és a belső public relations együttműködésének
gyakorlati
megvalósulása
a
Tiszántúli
Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságnál Mielőtt a fentiekben megnevezett problematikát ismertetném és elemezném röviden be kívánom mutatni -orientáló jelleggel- azokat a humán erőforrás menedzsment szakterületeket és funkciókat, amelyek működésében tanulmányoztam a belső public relations megjelenését. Elsőként a belső kommunikációt szeretném vizsgálni a szervezeten belül, lévén a két szakterület, HR és pr, itt kapcsolódik a legnyilvánvalóbban egymáshoz. Ezt követően elemzem a vállalat emberi erőforrás-biztosítási gyakorlatát, majd a TIKÖVIZIG-nél működő ösztönzésmenedzsment folyamatokat, hangsúlyosabban a nem anyagi ösztönzőket vizsgálom meg. Célom továbbá a vállalatnál működő teljesítményértékelés és a HR funkciók informatikai támogatottságának rövid bemutatása.
5. 1. Belső kommunikáció A kommunikáció a szervezet működésének alapfeltétele, hisz ez az interaktus tartja össze a szervezet tagjait, egységeit, valamint integrálja azt a szervezetet tágabb környezetébe. Tág értelemben kommunikációként értelmezhetünk minden olyan (tudatos és nem tudatos, verbális és nem verbális) tevékenységet és viselkedést, amelynek az interakció résztvevői jelentést tulajdonítanak. Mint folyamat magában foglalja mind az üzenet küldését, mind annak vételét és dekódolását, megértését. Az elmúlt időszakban zajló jelentős világnézetbeli és értékrendbeli változásoknak köszönhetően a kommunikáció szerepe a fejlett ipari országok szervezeteiben jelentősen módosult. A munkavállalók döntő többsége most már nem csupán a megélhetés biztosítását, hanem az önmegvalósítást, az embert előre mozdító közösségben tevékenykedés lehetőségét keresi a munkában. Kijelenthetjük, hogy a termelési tényezők között az ember került előtérbe. A fenti folyamatokkal természetszerűen együtt jár a csoportmunka presztízsének növekedése, az információ megosztásának, az individuális vélemény nyílt vállalásának, az aktív együttműködésnek és véleménycserének térhódítása is. A XXI. század munkavállalója igényli a döntéshozatalban történő aktív részvételt, a vállalton belüli előrelépés, karrier lehetőségét. Munkáltatójától elvárja teljesítményének rendszeres és objektív értékelését, s
16
talán ami mindennek alapja, fontos igény, hogy legyen tájékozott, jól informált nem csak szűk munkakörét, de a vállalat globális történéseit illetően is (BORGULYA ISTVÁNNÉ 2004). Ezen igények alapját az egészséges munkahelyi kapcsolatok képezik; a nyíltság, őszinteség és korrektség értékrendszerét követő vállalatvezetés, ami egyenes út a bizalom légkörének megteremtéséhez; a kommunikáció tehát ebben az értelmezésben nem csupán információtovábbítás, hanem eszköz a humán erőforrás menedzsment kezében. A beosztottakkal kiépített jó kommunikáció eszköz tehát a vezetés kezében: segíti a célok elérését, ami a teljesítmény javításhoz, növeléséhez vezet. Mindez, illetve a jól működő kommunikáció előre viszi az egyén önmegvalósító törekvéseit, mert megérteti szerepét a szervezeti folyamat egészében, és világossá teszi a kölcsönösség, az interaktivitás nélkülözhetetlenségét, ami által az egyén kötődése a szervezethez szorosabbá válik; a folyamat így ambíciókat táplál és ötleteket gerjeszt a szervezet számára. Az intern, belső kommunikáció sikeres működése, az információ folyamatos áramlása nem csak az egyén, az individuum szempontjából bír kiemelkedő jelentőséggel; a szervezet vezetése számára is nagy szolgálatokat tesz: világossá teszi mindenki számára a szervezeti célokat, közvetíti a közös értékeket és egyértelművé teszi a feladatokat. Vizsgáljuk meg mélységeiben a belső kommunikáció működését a TIKÖVIZIG-nél. A belső pr formáinak, módjainak és eszközeinek elemzésekor Magyar Public Relations Szövetség hivatalos csoportosítási rendszerét követtem. Kezdjük a vizsgálatot a belső public relations módszereivel.
5. 1. 1. A belső public relations módszerei 1. SZEMÉLYES KOMMUNIKÁCIÓ 1.1. Személyes szóbeli kommunikáció 1.1.1. Megbeszélések, meeting-ek 1.1.1.1. Az igazgató és a pr vezető megbeszélései Heti rendszerességgel zajlik, de nincs napra és órára pontos időpontja. A megbeszélés funkciója, hogy az igazgató tájékozódjon a vállalatnál zajló public relations eseményekről és felmerülő feladatokról, illetve a stratégiai fontosságú eseményekről tájékoztassa a pr-vezetőt. Ezen a fórumon történik meg a vállalat rövid illetve hosszú távú kommunikációs feladatainak körvonalazása, kijelölése. Általánosságban elmondhatjuk, hogy ez a megbeszélés sokkal
17
inkább tekinthető feladategyeztetésnek, mint rendszeresített, térben és időben kötött megbeszélésnek. Ezek a pr megbeszélések természetesen bizonyos kritikus helyzetekben gyakoribbá válhatnak. Ezek az esetek a következők: •
Ár- és belvízvédelem
Ebben az esetben a pr vezető feladata: osztályvezetőkkel egyeztetve napi hidrológiai adatok közlése a sajtónak, valamint azok feljuttatása a vállalat honlapjára. Az információáramlás kissé itt is megzökken, mert az informatikai osztály nem mindig követi nyomon a friss jelentéseket, és nem kerül időben a különböző médiába. •
Víz világnapja
Az osztályvezetőkkel történő egyeztetést követően kerül sor a programok kijelölésére. •
Aktuális kérdések
Sajtótájékoztatók, krízishelyzetek A pr vezető és igazgató között zajló megbeszélések a személyes kontaktus mellett telefonon is megtörténhetnek. 1. 1. 1. 2 Osztályvezetők-alkalmazottak megbeszélései Ezen megbeszélésekre alkalomszerűen kerül sor; alapvető célja az aktuális feladatok meghatározása és leosztása, valamint a fentről érkező információk átadása, közvetítése. A fenti megbeszélések némelyike 1-2-1 jellegű, azaz az osztályvezető és egy alkalmazott négyszemközt zajló megbeszélését foglalja magában, de előfordulhat, hogy az osztályvezető több alkalmazottal, esetleg az egész osztállyal egy időben tudatja mondandóját. 1. 1. 2. Előadások 1.1.2.1. Az adott téma szakértői által tartott szakmai jellegű előadások A fenti szakmai előadások igen elterjedt jelenségei a cég életének. Mivel a vállalat tevékenysége igen specifikus, mély tudományos gyökereket és folyamatosan megújuló, az aktualitásokat is követő háttértudást igényel, a szakemberek által fontos témákban tartott előadások elengedhetetlen velejárói a cég életének. 1. 1. 2. 2. Igazgatói előadások Az igazgatói előadásokban nem a szakmai jelleg, hanem sokkal inkább a dolgozókkal történő közvetlen kontaktusteremtés a meghatározó. Célja vezetőség által meghozott, illetve a 18
minisztériumból érkező döntések és határozatok kommunikálása a dolgozók felé. A vállalat féléves, éves teljesítményének értékelése szintén ennek a fórumnak a keretei között zajlik. 1. 1. 2. 3. Osztályvezetők előadásai Az osztályvezetői előadások funkciói szinte mindenben megegyeznek az előzőekkel, azzal a kivétellel, hogy az üzenet vevőköre szűkebb: az aktuális osztály. Elsősorban csoportos megoldást igénylő problémakörök ismertetése történik ezeken az előadásokon, illetve az osztály teljesítményének értékelése. 1. 1. 3. Telefonbeszélgetések A telefonbeszélgetések a vállalat intern kommunikációjának szerves, kiterjedt kommunikációs eszközei. Mivel a vállalat ingyenesen működő belső telefonhálózattal rendelkezik ez az egyik leggyakoribb érintkezési mód. A telefon lehetőséget teremt a vertikális és horizontális kommunikációs aktusok megvalósítására, valamint a vállalat különböző szervezeti egységei közötti kapcsolatot is maximálisan segíti. 1. 1. 4. Üzemlátogatások („védőgát-látogatások”) A vállalat életében igen gyakoriak a gátakra, töltésekre szervezett szakmai és népszerűsítő, bemutató jellegű látogatások. A szervezet dolgozói a szakértők, gáton dolgozók beszámolóinak, ismertetőinek segítségével közelebbről is megismerkedhetnek a vállalat gyakorlati munkafolyamataival, sőt ki is próbálhatják az egyes tevékenységeket. A jó hangulatú „védgátlátogatások” igen népszerűek a munkavállalók körében. 1.1.5. Információ kiszivárogtatás Nem véletlenül hagytam az információ kiszivárogtatást a személyes szóbeli kommunikáció tárgyalásának utolsó elemévé, mivel ez utóbbi módszert tekinthetjük a verbális kommunikáció egyik leginformálisabb jelenségének. Köztudott tény, hogy ahol nincs információ, ott keletkezik, s az információáramlás nem hivatalos és nem „felülről” tudatosan meghatározott csatornákon keresztül indul meg. Különösen jellemző kommunikációs mód ez, ha az adott vállalat bizonyos gazdasági vagy más jellegű nehézséggel, problémával találkozik. A felmerülő problémáról, krízisről 19
szóló információk és hivatalos közlések elmaradása felerősíti az informális kommunikáció, az információ kiszivárogtatás jelentőségét. Az emberek sokszor folyosói pletykákból szereznek tudomást hitelesnek távolról sem mondható történésekről, s előfordulhat, hogy ezen információk éppen ahhoz nem jut el, akit a leginkább érint.
A fent leírt folyamat –
elkerülhetetlenül- bizonytalanságot teremt, és kizárja, hátrányos helyzetbe hozza mindazon alkalmazottakat, akik előtt az informális csatornák zárva maradnak (Sándor 1996). Tagadhatatlan, hogy minden vállalat életében – vagy bevallja, vagy nem – jelen van az információ kiszivárogtatás. A TIKÖVIZIG esetében a nem hivatalos információk jelentős felerősödése az elmúlt évben a vállalatot érintő leépítésekkor volt jellemző. A munkavállalók a különböző médiából értesültek a közalkalmazotti szférát érintő létszámcsökkentési tendenciákról, azonban a cégen belül az ügyet illetően hivatalos tájékoztatás nem történt. Mindez amellett, hogy bizonytalanságban tartotta a dolgozókat, rendkívül rossz hatással volt a munkahelyi légkörre. 1.2. Személyes, írott kommunikáció 1. 2. 1. Igazgatói utasítások Az igazgató által hozott döntések és utasítások elsőként minden esetben írásban jutnak el az osztályvezetőkhöz, akik feladata az üzenet szóbeli közvetítése az adott osztály dolgozói felé. Az írott jellegnek itt rendkívüli jelentősége van. Az írott igazgató utasítást a formális jelleg, az objektivitás, a tényszerűség és a szakszerűség jellemzi. Témájában minden esetben az aktuális feladatokhoz, problémakörhöz kapcsolódik. 1. 2. 2. Közös könyvtár A vállalatnak belső postája, belső levelezési rendszere nincs. Létezik viszont számítógépes hálózat, így egy közös könyvtár is, ahová a közérdekű információk, közösen használt munkaanyagok bekerülnek. A közös könyvtárba kerülő anyagokat illetően a szakterületek előzetes konzultációjára van szükség, ami kissé megnehezíti az eljárást.
20
1. 2. 3. Belső elektronikus levelezési rendszer A vállalat sok dolgozóját az informatika nyújtotta lehetőségek előli elzárkózás, szkepszis jellemzi. Ez az oka, hogy a Microsoft Outlook kínálta levelezési rendszert csak az informatikusok használják. Az elektromos belső levelezési rendszer rendkívül rugalmas, az azonnali visszacsatolást lehetővé tevő kommunikációs módszer. Másik nagy előnye, hogy az aktualitás igényét a leginkább ki tudja elégíteni, hisz rendkívül rövid idő alatt tud „írásos” kapcsolatot biztosítani az alkalmazottak között. 2. CSOPORTKOMMUNIKÁCIÓ 2. 1. Rendezvények 2. 1. 1. Konferencia típusú rendezvények 2.1.1.1.Tájékoztatók •
Igazgatói tájékoztatók Az igazgató, ha a vállalat egészét érintő változás vagy krízis merül fel, összehívja a
dolgozókat a központi épület közösségi helyiségében. A tájékoztató, a nyílt, őszinte kommunikáció egyrészt a vállalat dolgozóinak aktív részvételét teremti meg a szervezet életében, másrészről a hiteltelen információk elterjedését is csírájában elfojtja. Ilyen igazgatói tájékoztatót hívott össze a vállalatvezetés az elmúlt év során, a központilag elrendelt leépítések esetében 2.1.1.2. Értekezletek, tanácskozások •
Vezetői értekezletek A kéthetente zajló vezetői értekezlet résztvevői köre igen szűk. Nincsen jelen csak a
szűk vezetőség, vagyis a hét osztályvezető és a három szakaszmérnökség vezető. Bár ahogyan azt az előbb említettem a vezetőség általában kéthetente „ül össze”, találkozóikra mégis inkább a kampányjelleg jellemző, tehát ha „helyzet” van, akkor kell találkozniuk. Az intern kommunikációnak ez az a fóruma, ahol a stratégiai döntések születnek, s olyan határozatok látnak napvilágot, mely a cég hosszú távú lépéseit, jövőjét meghatározzák Annak ellenére, hogy a pr vezető a szervezeti struktúrában közvetlenül az igazgató alatt helyezkedik el, ezeken az értekezleteken soha nem vesz részt. Az információ „az információ hivatalos elosztójához” áttételesen, utólagos informálódás útján, esetleg félhivatalos csatornákon jut el. 21
2. 1. 2.Komplex rendezvények 2.1.2.1. Jubileumi, avatási ünnepségek • 50 éves a Tiszántúli Vízügyi Igazgatóság Az igazgatóság ötven éves fennállását érdekes és változatos eseménysorozattal ünnepelte. Kiállításokkal és bemutatókkal szemléltette működésének fél évszázadát, illetve dolgozói számára hidegtálas állófogadást rendezett. •
Kerékpárút avatás
Sikeres GVOP pályázati projekt megvalósulásaként jött létre a Tisza folyó töltésén végigfutó kerékpárút. A kerékpárút avatása alkalmából a TIKÖFE vállalkozó szellemű alkalmazottai, a minisztériumi meghívottak, köztük a környezetvédelmi miniszter is, kerékpártúrán vettek részt. 2.1.2.2. Nemzetközi napok •
A Víz Világnapja
A Víz világnapja a TIKÖVIZIG legjelentősebb rendezvénye. Eseménysorozatok tömkelegén keresztül, a vállalat dolgozóit és a tágabb közvéleményt bevonva ünnepli a szervezet ezt a jelentős napot. A dolgozók által az egyik legkedveltebb esemény a Víz Világnapja előtti vasárnap az Aquaticum elnevezésű élményfürdőben szervezett játékos-vizes vetélkedő. A vetélkedőre a társszerveket is meghívják, úgymint: TIKÖFE, TV Rt., Debreceni Vízmű. A vendégek az intézmény nyitását megelőzően már bemehetnek az élményfürdő területére, természetesen belépési díj fizetése nélkül. A Víz Világnapja eseménysorozat keretein belül kerül megrendezésre még több, irányultságában a külső public relations szakterületéhez tartozó rendezvény; így ezeket csupán felsorolásszerűen említeném meg: - „Vízvilág-napitúra” címmel a felső-vezetésnek és a protokoll vendégeknek a Vekeri tónál szervez a vállalat előadásokkal és vetélkedővel egybekötött túrát. -Rendkívüli osztályfőnöki óra középiskolás és felsős általános iskolás gyerekeknek hidrológiai témakörben -
„Vízkincskereső
kerékpárverseny”
középiskolás gyerekek részvételével
22
általános
és
- A régió iskolás gyerekeinek körében szervezett rajzverseny; témakör a víz. A legjobban sikerült alkotások a TIKÖVIZIG központi épületének előcsarnokában kerülnek kiállításra. Bár az utóbbi rendezvények a külső pr területéhez tartoznak a vállalat dolgozóinak beállítódását is mélyen érintik. A TIKÖVIZIG dolgozóiban ugyanis, látván a szervezet társadalmi elkötelezettségét, nő a bizalom vállalatuk iránt. 2.1.2.3. Kiállítások, bemutatók Az 50 éves jubileum alkalmából a debreceni Déri Múzeumban megrendezett interaktív kiállítás nagy népszerűségnek örvendett mind a dolgozók, mind a „külsős” résztvevők körében. A TIKÖFE a budapesti Duna Múzeummal együttműködve valósította meg ezt a sikeres bemutatót. A Déri Múzeum épületében mesterséges buzgárokat állítottak fel, a résztvevőkkel
elsajátíttatták
a
homokzsákkészítést,
valamint
bemutatták
az
ár-és
belvízvédelmi védekezés történetét, képeken, tablókon és kisfilmeken. 2.1.2.4. Belső rendezvények A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügy Igazgatóság számos belső rendezvénnyel próbálja megteremteni az optimális munkahelyi légkört, erősíteni a munkavállalók elkötelezettségét, megszerezni és megtartani bizalmukat. A vállalatnál a következő belső rendezvények léteznek: •
Karácsonyi fogadás
Karácsonyi ünnepségként hagyományozódott tovább a TIKÖVIZIG dolgozóinak szervezett fogadás, amelynek keretében az igazgató személyesen- egy ünnepi ebéd és ünnepség keretében- adja át kis ajándékait a vállalat valamennyi dolgozójának. A vállalat a jó hangulat érdekében még cigányzenéről is gondoskodik. A karácsonyi ünnepség minden szakaszmérnökségen külön-külön kerül megrendezésre, amelyeken a pr vezető feladata az események konferálása, az ünnepség lebonyolítása. •
Névnapok
23
A vállalat dolgozói a központi épület hatodik emeletén lévő közösségi helyen du. 14 óra után köszönthetik kollégáikat névnapjuk alkalmából. A névnapi megvendégeléskor általában több névnapot ülnek meg egyszerre. •
Nemzetközi nőnap
A vállalat férfi dolgozói minden év március 8-án virággal és apró ajándékkal köszöntik női kollégáikat. Rendkívül szép gesztus ez, ami a jó munkakapcsolatok elmélyítésében fontos szerepet játszik. •
„Céges bulik”
A táncmulatsággal összekötött rendezvényekre újévkor és farsangkor kerül sor. Az utóbbi mindig maszkabállal egybekötött, nagyon jó hangulatú esemény. Ez utóbbi két esemény is kiváló lehetőség a munkatársak barátságos, kötetlen találkozására. •
Kőrös- kupa
Több éves hagyományra tekint vissza a régióban működő vízügyi intézmények futball csapatai között zajló bajnokság. A meccseken természetesen a kollégák lelkes szurkolócsapata biztatja a TIKÖVIZIG csapatát. Régóta tudott, hogy a sport csapatkohéziós ereje szinte mindennél erősebb; kétségkívül bizonyítja ezt a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság esete is. 3. TÖMEGKOMMUNIKÁCIÓS MÓDSZEREK Mivel a tömegkommunikációs formák és módszerek külső irányultságot feltételeznek, a külső
public
relations
szakterületéhez
sorolandók.
Léteznek
azonban
olyan
tömegkommunikációs eszközök, amelyek a belső public relations szolgálatába állíthatók. Ezen eszközök tárgyalásával a következőkben kívánok részletesebben foglalkozni.
5. 1. 2. A belső public relations eszközei A fentiekben részletesen bemutatott belső pr módszerek és formák félkarú óriássá válnának, ha nem támogatná őket egy komplex eszközrendszer.
24
A továbbiakban ezeket, a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságnál használt belső pr eszközöket kívánom az előzőekhez hasonló rendszerbe foglalni, egyeseket részletesebben is bemutatva. Itt jegyzem meg, hogy az egyes belső pr módszerek és eszközök között átfedések léteznek. 1. A SZEMÉLYES KOMMUNIKÁCIÓ ESZKÖZEI 1.1. Párbeszéd, vitabeszéd A viták és párbeszédek nem minden esetben csak kellemetlenséget és bosszúságot okoznak a vállalat vezetésének. Egy intelligensen megvalósított párbeszéd vagy vita képes az emberek személyisége, beállítódása és véleménye közötti különbségek sikeres realizálására, valamint az eltérő nézőpontok és kompetenciák feltárására is. Az ökológia törvényszerűségei is bizonyítják és igazolják, hogy a diverzitás egy életközösség fennmaradásának az elengedhetetlen feltétele. Így van ez a gazdasági életben is; azonban fontos, hogy a menedzsment ezt a sokszínűséget megfelelően kezelje és ki is aknázza, hasznosítsa. 1.2. Előadás A korábban már bemutatott előadások az információ átadásának rendkívül hasznos és népszerű eszközei. Adottságainál fogva kiválóan alkalmas a különböző kommunikációs eszközök és elemek integrálására (vizuális, akusztikai, audiovizuális elemek), amely az üzenet átadásában és közvetítésében segíti a kommunikátort. 1.3. Telefon A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságon belső telefonos hálózat biztosítja a kommunikációs kapcsolat folytonosságát. Mivel a vállalatnak Berettyóújfaluban, Polgáron és Hajdúszoboszlón is működnek szakaszmérnökségei, a telefon a központ és ezen szakaszmérnökségek állandó kapcsolatának biztosításában is lényeges szerepet tölt be; biztosítja a mindennapi munkakapcsolatot, a kétirányú kommunikációt. 1.4. Névjegykártyák, vállalati logóval ellátott naptárak matricák, oklevelek A fent megnevezett kommunikációs eszközök a személyes kapcsolatteremtés esszenciális módozatai. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság rendkívüli figyelmet fordít a szervezet egységes arculatára, így a névjegykártyák, naptárak, levélpapír, stb. szigorúan
25
egységesített logotípiával készülnek. A logotípia szabályszerűségeit a vállalat Arculati Kódexe tartalmazza. 2. A CSOPORTKOMMUNIKÁCIÓ ESZKÖZEI 2.1. Hagyományos nyomtatványok 2.1.1. Tájékoztató kiadványok Számos, a vállalat tevékenységét, munkáját bemutató kiadvány látott napvilágot már a cég történelme során. A kiadványok a szervezet történetén túl tartalmazzák fő tevékenységi
területeit,
társadalmi
szerepvállalásának
és
elkötelezettségének
megfogalmazását, valamint fő célkitűzéseit is. 2.1.2. Szervezeti beszámoló anyagok A beszámoló anyagok elengedhetetlenek a cég sikeres működésében; közülük is a legfontosabb talán az igazgató éves beszámolója, melyben a vállalat teljesítményének értékelését végzi. 2.2. Image-formáló nyomtatványok 2.2.1. Arculati kódex Az arculati kódex a szervezet image-ének fontos sarokköve. Ebben a dokumentumban van lefektetve ugyanis a szervezet vizuális megjelenésének és megjelenítésének minden követendő szabálya. A következőkben bemutatnám a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság Arculati kódexének felépítését: 1. Tartalmi alapok -
bevezető
-
cégfilozófia
-
a társaság pontos neve
2. Logotípia -
logotípia
-
a logotípia szerkesztési elve
-
a logotípia színei
-
a logotípia alkalmazásának szabályai 26
3. Tipográfia - betűtípusok, kiegészítő betűtípusok - tipográfiai alapelvek 4. Grafikai alkalmazások - levélpapírok szerkesztési elve, Word sablonnal kiegészítve - külön fejléces levélpapírok szerkesztési elve - névjegykártyák szerkesztési elve - borítékok szerkesztési elve - faxpapírok szerkesztése - sajtóközlemények szerkesztése - bélyegzőminták - cégtáblák - molinók, asztali zászlók - névtáblák, információs táblák, feliratok -névkitűzők - gépjárművek - munkaruhák - reprezentációs kiadványok (üdvözlőkártyák, meghívók, naptárak) - reklámajándékok (tollak, táskák, borosdoboz) 5. Színminták 2.2.2. Állandó és ideiglenes kiállítási anyagok A korábbiakban említett a vállalat fennállásának 50. évfordulója alkalmából, a Déri Múzeumban helyet kapó kiállítás anyag jelenleg is megtekinthető a TIKÖVIZIG központi épületében. A vállalat történetét és tevékenységét bemutató poszterek az emeletek közötti lépcsőház falait díszítik; mintegy a hovatartozás érzését erősítve. 2.2.3. Hirdetések A vállalatnál nem létezik hagyományos értelemben vett faliújság vagy hirdetőtábla. Az aktuális közlendőket a lift falára akasztják ki. A faliújság funkcióját „átvevő” liftfal előnye, hogy néhány perces átfutási idővel megjeleníthető rajta minden, ami a vállalat mindennapjaiban fontosnak bizonyul. Hátránya azonban, hogy sok esetben ellenőrizhetetlen (ki tette ki a hírlevelet, ki vette le és miért, ki olvasta és mikor), továbbá, negatívumként 27
említendő
még,
hogy
illetéktelenek
(vendégek,
látogatók)
is
hozzájuthatnak
az
információkhoz. 2.3 Audiovizuális PR eszközök 2.3.1. Projektor, írásvetítő, diafilmek, számítógépes prezentációk A fent említett pr eszközök a szakmai előadások és konferenciák nélkülözhetetlen eszközei. Az audiovizualitás lehetőségeit felhasználva a közönség bevonódását segítik, az előadás színvonalát emelik, valamint a befogadást, megértést segítik. 2.3.2. PR filmek Több, a vállalat tevékenységét a közvéleményhez közelebb hozó célzattal létrejött pr filmet forgatott a TIKÖVIZG. Ezeket a 2-3 perces pr filmeket az iskoláknak és a szervezethez újonnan csatlakozó kollégáknak szánják. A pr filmek „sorozat formájában” dolgozzák fel az egyes működési területek, részlegek tevékenységét. 3. A TÖMEGKOMMUNIKÁCIÓ ESZKÖZEI 3.1. Nyomtatott és elektronikus média 3.1.1. Nyomtatott média 3.1.1.1. Vállalati újság A TIKÖFE-nél kéthavonta megjelenő vállalati újság működik Vízcseppek címmel. Periodicitásából adódóan nem elsősorban az aktualitás, sokkal inkább a vállalat életében zajló nagyobb léptékű események bemutatása a cél. Az újság tematikája igen széles spektrumon mozog: szakmai témák, sport, új kollégák bemutatása, közös rendezvényekről, vállalati eseményekről szóló „élménybeszámolók”. A vállalati újság más szempontból is hasznosnak bizonyulhat. A folyosói pletykák okozta negatívumok egy részének a menedzsment azzal veheti elejét, ha elébe megy az eseményeknek és első kézből tájékoztatja a munkatársakat, aminek kiváló eszköze a vállalti újság. A külsőségeiben megnyerő, igényes, azonban ritkán megjelenő vállalati újságnak meg van azonban a veszélye, hogy a hosszú átfutási idő és a kötött megjelenés miatt nem képes aktuális lenni.
28
3.1.2. Elektronikus eszközök 3.1.2.1. Internet A vállalat önálló internetes oldallal rendelkezik. A honlapon megtalálható a szervezet bemutatása, struktúrája, az aktuális hidrológiai adatok, tevékenységi körök, és a honlapon fórum is működik. 3.1.2.2. Intranet Az intranet a technológia nagy adománya. Olyan tömegkommunikációs eszköz, melynek optimális kihasználása esetén az információk szinte szabadon áramolhatnak a szervezet valamennyi szegmense közt. A TIKOVIZIG-en belül működő intranet felépítése a következő: TIKÖVIZIG Intranet •
főoldal
•
lekérdezések: - telefonkönyv: az egyes osztályok és dolgozók elérhetőségének regisztere - beléptető rendszer adatai: személyre szabottan lekérdezhetők az egyes információk (ki- belépések, irodában eltöltött idő, szabadság, stb.)
•
képtár: farsang, nőnap, szilveszter, nyugdíjas találkozók eseményein készült fényképek elektronikus változatai
•
törvénytár: - igazgatói utasítások - igazgatóhelyettesi utasítás - környezetvédelmi törvények, rendeletek, határozatok
•
Vízcseppek A vállalati újság online változata, ami ezáltal a vállalat dolgozóinak sokkal szélesebb rétegeihez jut el.
•
CIVAQUA Debrecen Önkormányzata a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatósággal karöltve dolgozta ki a CIVAQUA elnevezésű alföldi ökotérség fejlesztési programot, melynek részletei az intraneten is olvashatók
•
Hidrometrológiai adatok
•
Irodai mobil masszírozás
29
A vállaltnál heti rendszerességgel irodai masszírozást vehetnek igénybe a dolgozók, aminek az időpontját, időbeosztását az érdeklődők az intraneten is megtekinthetik •
Fórum
A fórum a vállalati kétirányú kommunikációnak kitűnő eszköze lehetne. Az anonimitás révén a dolgozók nyíltan elmondhatnák véleményüket, sérelmeiket. Az intraneten található dolgozói fórum azonban sajnos szinte teljesen kihasználatlan kommunikációs csatorna. •
Az oldal készítői Az utóbbi kategóriát, vagyis az elektronikus eszközöket, Barát Tamás az „e-PR”
elnevezéssel illeti, és három jól elkülöníthető területét nevezi meg, melyek a következők: WEB PR, Net PR, On line PR. Ezek az eszközök azonban csak akkor válnak hatásos public relations eszközzé, ha képesek a közvéleményt tájékoztatni, a közvélemény meg is érti a közlemény tartalmát, és ha az eszköz a szervezet és közvélemény kapcsolatának koordinálására is képes Vizsgáljuk meg részleteiben ezeket a kategóriákat. A WEB PR estében a megértési és tájékoztatási funkciót a honlap tölti be. Abban az esetben azonban, ha a honlap nem interaktív, nem válhat pr eszközzé. Az interaktivitást akár egy FAQ (Frequently Asked Questions; GYÍK) szolgáltatás vagy egy internetes fórum is megvalósíthatja. A Net PR-t szintén az interaktivitás jellemezi,; egyszerre akár kettőnél több irányú kommunikációt is lehetővé tesz. Ide sorolhatjuk a szervezeten belül működtetett, az előzőekben említett intranetet is. Az On-line
Pr
fogalomkörébe sorolhatjuk a nyomdai úton előállított
újságok on-line változatát (ld.: Vízcseppek), az on–line adatbázisokat. (BARÁT TAMÁS: A bizalom hangjai. www.ceo.hu, 2005. 02. 24 19:25).” A fentiekben vázolt, a belső pr módszereinek és eszközeinek ismertetésével célom annak az állításnak bizonyítása volt, miszerint a (belső) public relations mint kommunikációs folyamat a tájékoztatás, tájékozódás, magatartás-befolyásolás és kapcsolatápolás funkcióit tölti be (Dr. SÁNDOR IMRE 1996); fontos humán erőforrás menedzsment feladatokat is ellátva ezáltal. Tájékoztat és tájékozódik, tehát a kommunikáció a visszacsatolás lehetőségét is megteremtő interaktus.
30
A továbbiakban be kívánom mutatni a belső public relations és a humán erőforrás menedzsment egy újabb kapcsolódási területét, egy újabb HR funkción, az emberi-erőforrás biztosítás funkcióján keresztül.
31
5.2. Erőforrás-biztosítás A személyzet-biztosítás hagyományos értelemben véve legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti, azonban ennél jóval tágabb tevékenységi kör; magában foglalja a toborzás, a kiválasztás és a leépítés tevékenységét. 1. Toborzás A toborzás feladata, hogy a különböző kommunikációs eszközöket segítségül hívva a potenciális jelentkezők tudomására hozza az üresedést. A potenciális jelentkezőket két jól elkülönített közvéleményszegmensként definiálhatjuk: a külső források és a belső források. Vizsgáljuk meg elsőként a belső erőforrások mozgósításának módszerét és eszközeit a TOKÖVIZIG szervezetén belül. Belső források azok a szervezetnél tevékenykedő alkalmazottak, akik előléptethetők vagy áthelyezhetők. A belső toborzási eljárás előnye, hogy a jelentkezők jobban minősíthetők, hisz a eddigi tevékenységük a szervezet „szeme láttára” fejtették ki, ezáltal több hivatalos információ gyűjthető róluk (KAROLINY MÁRTONNÉ 2004). 1. a. Belső toborzás A belső toborzás módszere a motiváció szempontjából is lényeges, hisz azáltal, hogy a szervezet
az
alkalmazottak
kiváló
teljesítményének
gyümölcse
az
előléptetésben,
áthelyezésben realizálódik, fokozza a dolgozók motivációját. Mindezeken felül a belső toborzás gazdasági haszna sem elhanyagolandó. A belső források előtérbe helyezése a külsőkkel szemben a szervezet számára idő- és költségmegtakarításokat eredményezhet. Ez beindít egy láncreakciót, hisz a belső előléptetés következtében megüresedő pozíciókat ugyancsak a szervezeten belülről lehet betölteni, és ez persze kedvezően hat az alkalmazottak hangulatára, mivel ez azt jelenti, hogy egy munkakörváltás továbbiakat is eredményezhet (EUGENE MCKENNA-NICK BEECH 1988). A módszer hasznosságát mérlegelve a TIKÖVIZIG szervezete is számos esetben alkalmazza a belső toborzást. Az előbb említett előléptetésen kívül a másik lehetőség a rotáció, vagyis a jelenlegi alkalmazottak előléptetés nélküli áthelyezése, mely kiváló lehetőséget teremt arra, hogy az alkalmazottak átfogó képet kapjanak a cégről. Természetesen a fenti folyamatok csak akkor működnek olajozottan, ha a belső toborzás emberi erőforrás motiváló funkcióját a vállalat megfelelően kommunikálja, illetve az
32
üresedés tényét a potenciális jelöltek tudomására hozza- felhasználva itt az előző fejezetben ismertetett belső pr eszközök valamelyikét. A TIKÖFE a megüresedett pozíciókat az intraneten közli. Gyakori továbbá az osztályvezetők és a potenciális jelölt személyes szóbeli megbeszélése is- az előzőhöz hasonló célokkal. 1. b. Külső toborzás A szervezeten kívüli munkaerő-toborzásnak is számos előnye. A kintről jött emberek mindig „új színt”, új ötleteket, kapcsolatot és plusz energiát hozhatnak. Több népszerű módszer is létezik a külső toborzásra, melyek közül a TIKÖVIZIG az egyik legnépszerűbb és legismertebb toborzási módszert, az álláshirdetést alkalmazza, ami már önmagában is hasznos kommunikációs eszköznek tekinthető. Az álláshirdetések természetesen először a vállalatot próbálják eladni és csak ezt követően a munkakört. Vizuális elemeivel célja az olvasó figyelmének maradéktalan lekötése. Ahhoz, hogy az álláshirdetés elérje célját, azaz a megfelelő célcsoporthoz jusson el, körültekintően kell megválasztani a médiát. A TIKÖFÉ –lévén a régióban a munkaerőpiacot a túlkínálat jellemzi- a regionális hatókörű Hajdú-Bihari Naplóban teszi közzé álláshirdetéseit. 2. Kiválasztás Azt, hogy egy vállalat mennyire sikeres kiválasztási stratégiát és módszereket alkalmaz a „beválás” igazolja, hisz a fenti tevékenységnek az a célja, hogy a kiválasztott új kollégák, a vállalat kiemelkedően teljesítő tagjai legyenek (KAROLINY MÁRTONNÉ 2004). Hogy a toborzás során jelentkezőkből a legjobbakat tudjuk kiszűrni, ebben a fázisban is rendkívül fontos az, hogy milyen módszert használunk alkalmasságuk kiszűrésére. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság valamennyi álláshirdetésében feltünteti, hogy a jelentkezőktől önéletrajz és motivációs levél elkészítését és beküldését várja. Ez a két rendkívül fontos kommunikációs eszköz döntő szereppel bír az előszűrésben, a jelentkezők körének szűkítésében. Az így megszűrt jelentkezők interjún, felvételi elbeszélgetésen vesznek részt. A felvételi elbeszélgetésen az adott osztályvezető és az interjúalany vesz részt, a vállalat tehát egyéni interjúkat alkalmaz, pontosabban strukturált, kritériumokra építő interjúkat. A strukturált, kritériumokra építő interjúk sajátossága, hogy az interjúalany gyakorlatát, képességeit, jártasságát és ismereteit igyekszik felmérni. Természetesen bizonyos pozíciók esetében, a munkakörhöz kapcsolódó jellemzőkön túl az interjún számos egyéb tulajdonságukról is számot kell adniuk a jelentkezőknek, például jó kommunikációs készség, flexibilitás, nyitottság, nyelvtudás, stb. 33
3. Leépítés A személyzetbiztosítási feladatok a belépés és belső mozgásokon túl magában foglalják a létszámcsökkentés, a leépítés elemét is. A vállaltok karcsúsítása és üzemek bezárása a piacgazdaságra való áttérés óta van jelen hazánkban, és nem kerülte el a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságot sem. Az elmúlt években sorozatos –a központi, állami célszámokat követő-leépítések zajlottak a vállalatnál, 2004-ben 15 főt küldött el a vállalat, ami 4%-os létszámleépítést jelentett. A leépítés jellegét illetően elmondható, hogy a vállalat elsősorban az önkéntes távozást ösztönző programokat támogatja. Ennek keretén belül került sor -számos esetben- a korengedményes nyugdíjazásra. A kommunikációs szerep ebben a fázisban sem elhanyagolandó. Nem mindegy ugyanis, hogy a leépítés tényét a vállalat hogyan kommunikálja dolgozói felé. Félő ugyanis, hogy egy „rossz szájízzel” távozó kolléga rengeteg kárt tehet a vállalat hírnevének, image-ének. Lovas Zsuzsa, a FigyelőNet vezetési tanácsadója szerint a legrosszabb, amit egy munkaadó tehet, ha lebegteti a leépítés hírét. Ilyen esetekben a munkamorál mellett az elkötelezettség és szolidaritás szintje is csökken. Az elmúlt évben a TIKÖFE is beleesett ebbe a csapdába. A szervezeten belül ugyanis nem hivatalos csatornákon keringeni kezdett a leépítés híre, ugyanis a dolgozók a médiából értesültek a magyar közszférát érintő leépítésről. A pletykák terjedésének az osztályvezetők és az igazgató nyilvános bejelentése, tájékoztatása vetett véget. Az igazgató személyes, humánus elbocsátó beszélgetései a leépítés előtt álló munkavállalókkal a fenti negatív folyamatot próbálta ellenpontozni; s a vállalat a végkielégítést biztosított valamennyi távozó dolgozónak. Nem elhanyagolandó tehát, hogy az elbocsátottnak nyújtott magyarázat nagyban megkönnyíti a távozást. Az elbocsátottakkal még akkor is külön-külön le kell ülni, ha tömeges elbocsátásokról van szó. A magyarázat révén a munkavállaló könnyebben fel tudja dolgozni az őt ért veszteségeket, s egy – két vezetőjétől kapott jó tanács önbecsülését, és talán jövőjét is jobbá teheti.
5. 3. Ösztönzésmenedzsment
34
Az ösztönzésmenedzsment a humán erőforrás gazdálkodás következő olyan részterülete, mely sikerességének elérésében a belső public relations szintén nagy szerepet vállal. Az ösztönzésmenedzsment elsődleges célja, olyan ösztönzési rendszer kifejlesztése és gyakorlása, amely a megfelelő munkaerő alkalmazásával, megtartásával és motiválásával igyekszik a szervezet (stratégiai) célkitűzéseit megvalósítani A motiváció rendkívül fontos kategória, hisz ha hiányzik az alkalmazottakból a belső motiváció és késztetés, akkor a teljesítmény intenzitása elmarad az optimálistól (LÁSZLÓ-POÓR, 220). Az ösztönzésmenedzsment továbbá azért is kitüntetett eleme az emberi erőforrás menedzsmentnek, mert ez az a funkció, amelyben egyaránt fontos mérlegelni a vállalati célok mellett a munkavállalói szempontokat is, a kettő érdekei ebben a funkcióban jelennek meg a legközvetlenebb módon. Emiatt is nevezi Eugene Mc Kenna és Nick Beech az ösztönzést a „kollektív megoldáskeresés útjának” (MCKENNA-BEECH 1998: p.157). Az ösztönzés lényege tehát a munkavállalók vállalati célokra irányított ösztönzése, motiválása. Borbély Tibor a „HR a közszférában-egyre terjed mégsem hatékony” című újságcikkében az ösztönzésben látja a közszféra gyengébb humán erőforrás-ellátottságának megoldási lehetőségét, ezáltal hatékonyságának növelését (BORBÉLY TIBOR 2004). Az ösztönzési rendszer két fő kategóriáját és irányvonalát különíthetjük el: az anyagi ösztönzőket és a nem anyagi ösztönzőket. A korábbiakban kommunikációként definiáltuk a vállalat minden olyan tevékenységét, amellyel „üzen környezete felé”. A kommunikáció ezen tág értelmezését követve elmondhatjuk, hogy az anyagi és nem anyagi ösztönzök is kommunikációnak, ha úgy tetszik belső pr módszereknek, eszközöknek tekinthetők. 1. Anyagi ösztönzők Az anyagi ösztönzők legalapvetőbb formája a munkabér. A TIKÖVIZIG dolgozóinak alapbérezése a közalkalmazotti bértábla besorolási rendszere és szabályszerűségei szerint történik. Az alapbért indokolt esetekben pótlékok emelik. Az árvíz- és belvízkatasztrófáktól terhes periódusok a szervezet és dolgozói életének legmegfeszítettebb időszakai; az ezekben az időszakokban, a gátakon végzett pluszmunkát a vállalat prémiummal vagy jutalommal honorálja. Az úgynevezett juttatások képviselik az anyagi ösztönzők másik nagy csoportját. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügy Igazgatóság által alkalmazott juttatások funkciók szerinti csoportosítását az alábbi táblázat tartalmazza: 35
1. sz. táblázat. Juttatások funkciók szerinti csoportosítása Az adott eszköz alkalmazásának szempontjai A juttatás formája
Szociális
Emberi erőforrás
Adózási
menedzsment 1. Közvetlen
Segély: temetkezési,
Karácsonyi,
Étkezési
jövedelemformájú
beiskolázási segély
tanulmányi
hozzájárulás,
szabadság
ruhapénz
juttatás -
2.Természetbeni
Képzés, munkaruha, Gépkocsi, üdültetés
juttatás
státusutazás (kizárólag
az
igazgatót illeti ) Lakáskölcsön, lakástámogatás
3. Vagyoni jellegű
Nyugdíjbiztosítás
juttatás 4. Ellátás,
Tanácsadás
szolgáltatás
Egészségügyi ellátás, masszírozás,
sport-,
kultúrintézmények, rendezvények Tekintettel a gazdaság egyéb, versenyképesebb szektorainak elszívó hatására, valamint a nemzetközi mobilitás növekedésére, a versenyképes jövedelmek biztosítása az értékes és elkötelezett munkatársak megtartása és a tehetségek vonzásának egy esszenciális, kritikus jelentőséggel bíró területe lehet. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság igen nehéz helyzetben van e kérdéskört illetően, hisz a központi illetményrendszer nagyban korlátozza a munkaerő anyagi ösztönzését, motiválását. Borbély Tibor a „HR a közszférában – egyre terjed, mégsem hatékony” című cikkében említést tesz a Transparency Internatioanl országjelentéseiben megfogalmazott problémáról, miszerint a jelenleg a legkritikusabb pont a közszféra átláthatatlansága, a finanszírozás, bérezési rendszerek túlzott összetettsége. Szerinte a megoldást a juttatások emelésén túl, a közszféra szakmai felkészültségét és megbecsülését célzó módosítások jelentenék BORBÉLY TIBOr: HR a közszférában-egyre terjed, mégsem hatékony. www.fn.hu 2005.03.12. 15:36). 2. Nem anyagi ösztönzők
36
Nem anyagi ösztönzőként definiálhatjuk azokat az eszközöket, amelyek a dolgozók nem anyagi szükségleteire építve fejtik ki ösztönző hatásukat, erősítve ezáltal a bizalom és elkötelezettség
érzését
a
szervezet
dolgozóiban.
Az
alábbiakban
a
Tiszántúli
Környezetvédelmi és Vízügyi igazgatóságnál alkalmazott nem anyagi ösztönzőket mutatom be felsorolás jelleg (mivel szinte valamennyivel találkozhattunk már a dolgozat más kontextusában). Ilyen eszközként értelmezhető már maga az önmegvalósítást lehetővé tévő munkakör is. Egyéni motiváló eszköz lehet továbbá a kommunikáció, a teljesítményértékelés, a közvetlen és nyílt kapcsolat, a pozitív irányultságú, segítő szándékú megítélés. Ide sorolandó még a hivatalos vállalati, szakmai elismerés, kitüntetés is. Motiváló eszköz lehet annak tudata is, hogy a vállalat még az elkerülhetetlen létszámleépítéskor is gondoskodni igyekszik dolgozóiról végkielégítés révén. Ugyancsak a munkahelyhez kötődő, de nem egyéni, hanem csoportos ösztönzőként értelmezhető a munkahelyi feltételek tudatos fejlesztése. A munkahelyi biztonság magas szintje, a munkaruha, az ergonómiai szempontok figyelembevétele, a munkahely megvilágítása, rendezettsége, kulturáltsága. A TIKÖVIZIG központi épületét az elmúlt időszakban újították fel; az irodák légkondíciónálóval felszereltek, a dolgozók szellős terekben dolgozhatnak, sehol nem jellemző a zsúfolásig tömött iroda. A közös helyiségek (lépcsőház, folyosó) falait borító, a vállalat jelenét és múltját prezentáló poszterek, képek, demonstrációs anyagok. Szintén ösztönzőleg hathat a dolgozókra, ha a vállalat individuális képességeiket és teljesítményüket alapul véve gondoskodik továbbképzésükről, oktatásukról; azaz emberi erőforrás fejlesztési tevékenységet folytat. A TIKÖVIZIG vezetése előadások, konferenciák és szakmai tanfolyamok keretében gondoskodik munkavállalóik képzéséről; az irodai dolgozók munkáját az informatikai osztály számítástechnika „órákkal” igyekszik segíteni. Itt említeném meg, hogy a vállalat több magyar napilapra, folyóiratra és szakmai lapra is előfizetett; ezek a következők: Népszabadság, Magyar Nemzet, HVG, Tallózó, Hajdú-Bihari Napló, Hidrológiai Közlöny és más speciális szakmai folyóiratok. A nem anyagi ösztönzők körében ejtenék szót az alternatív munkaidő rendszerekről, illetve annak egy a TIKÖVIZIG-nél alkalmazott módszeréről, a rugalmas munkaidőről. A munkaidő és munkakörülmények ilyen irányú alakítása s az általa teremtett dolgozói önállóság ugyanis fokozhatja a munkakedvet, a munkával való elégedettség fokát, csökkentheti az igazolatlan hiányzásokat, s elképzelhető, hogy mindezek által a teljesítményt 37
is pozitívan befolyásolja (POÓR JÓZSEF-NORBERT F. ELBERT 2004). A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságon a törzsidőt 09:00 - 14:00 között állapították meg. A napi kötelező óraszám (8 óra) fennmaradó részével a dolgozó gazdálkodik, bár a vezetés preferálja a 08:00-18:00 közötti munkavégzést. A dolgozók munkahelyen eltöltött idejét elektronikus beléptető rendszer ellenőrzi és tartja nyilván. A tágabban értelmezett munkahelyi feltételek körébe beletartozhat még a vezetés színvonala, a vezetők és a munkatársak közötti kapcsolat, a tolerancia is (LÁSZLÓ GYULA-POÓR JÓZSEF 2004). A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság szervezeti kultúrájára a jó munkahelyi kapcsolatok, a barátságos légkör, az egymásra odafigyelés jellemző . A szakdolgozatom részeként végzett kérdőíves felmérés is azt bizonyította, hogy a dolgozók jelentős hányada elégedett
a munkahelyi légkörrel, s
általánosságban elmondható, hogy munkatársaikat toleránsnak, odafigyelőnek találják.
38
5. 4. Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés az emberi erőforrás menedzsment újabb kulcsfontosságú részterülete. Segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottai teljesítményéről, arról, hogy a munkavállaló milyen jól látja el azt a munkakört, amelyre kijelölik. Jellegéből adódóan – hasonlóan a többi hr funkciókhoz – feladatkörének teljesítéséhez elengedhetetlen a kommunikáció. A fenti funkció két formáját különíthetjük el: a formális és informális teljesítményértékelést. A formális értékelés a szervezet által kifejlesztett komplex, stratégiai fontosságú rendszer, amelynek segítségével rendszeresen, kikristályosodott módszerekkel zajlik az alkalmazottak értékelése. Az informális teljesítményértékelés több teret hagy a relativizmusnak, sokkal inkább a személyes benyomások, mint az objektivizmus jellemzi. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság a teljesítményértékelés utóbbi típusát, az informális módját alkalmazza. A dolgozók munkájának értékelése minden esetben szóban, az objektívabb írásos csatornákat általában kiiktatva, nem hivatalos keretek között zajlik;
rendszerint
vezető-beosztott
teljesítményértékelésként
kommunikációs
értelmezhetők
az
egyes
interaktust belső
feltételez.
rendezvényeken
Szintén zajló
jutalomátadások illetve értékelő beszédek. Az igazgató írásban megalkotott, majd később „közgyűlés” keretein belül szóban is előadott éves beszámolója a cég egészének globális, éves teljesítményét értékelő módszer. Az írott forma objektivitást, tárgyilagosságot, lényegretörő, hivatalos hangvételt követel (és eredményez).
5. 5. A humán erőforrás menedzsment informatikai támogatottsága Az elmúlt évtizedben a humán erőforrás menedzsment tevékenységi körének soha nem tapasztalt bővülése és komplexebbé válása ment végbe. E megnövekedett és funkcióiban is gazdagabbá vált szakterület támogatására csak napjaink információtechnológiája alkalmas. Ezek az új, információtechnológiával ellátott HR rendszerek képesek a nagy tömegű nyilvántartott adat gyors mozgatására és rendszerezésére, valamint az információk decentralizált hozzáférésének és kezelésének biztosítására (FEKETE GIZELLA 2004). A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság is számos területen kiaknázza az informatika kínálta lehetőségeket. A következőkben a legnagyobb adminisztrációs igényű 39
területre, a munkaügyre térnék ki részletesebben. A TIKÖVIZIG munkaügyi feladatait az úgynevezett „Intézményi Munkaügyi Információs Rendszer (IMI)” segítségével végzi. Az IMI szorosan kapcsolódik a központosított illetményszámfejtő rendszerhez, így a központosított illetményfejlesztéshez, valamint a munkaügyi iratok elkészítéséhez szükséges adatkört kezeli. A rendszer a közalkalmazottak, köztisztviselők, igazságügyi alkalmazottak, szolgálati törvény hatálya alá tartozók és a munka törvénykönyv hatálya alá tartozó munkavállalók munkaügyi iratait képes elkészíteni. A munkaügyön kívül az informatika a vállalat számos más HR területéhez és tevékenységi köréhez is elengedhetetlen támogatást nyújt, melyeket a következő táblázat foglal össze. 2. sz. táblázat. A HR informatikai támogatottsága Funkció
Személyzeti feladatok Személy
és
munkaügyi Adatbázis-kezelés; adatrögzítés
nyilvántartás. Személyzeti alapfeladatok
Informatikai támogatás és karbantartás.
Munkabér-
és Adatbázis-kezelés.
jövedelemelemzések. Belső
kommunikáció Intranet,
támogatása.
internet,
könyvtárak.
Továbbképzések, tanfolyamok, Adatrögzítés, Személyzetfejlesztés
közös
adatkezelés,
beiskolázás tervezése.
ütemtervek.
Költségelemzés:
Összehasonlító adatok.
munkavállalók. Munkakör-kezelés
Munkaköri adatok kezelése.
Dokumentáció,
munkaköri
leírások kialakítás, rögzítése. Hiányzások, szabadságok, kieső Technikai Munkaidő
idő.
megoldások,
statisztikák.
Jelenlét ellenőrzése, irányítási Beléptető rendszer, regisztráció. munka. Folyamattervezés, Toborzás
Hirdetések, nyilvántartások.
dokumentálás Toborzás végrehajtása
Hagyományos módszerek
(Dobay Péter 2004)
40
és
intranetes
Az elmúlt évtized infokommunikációs változása jelentősen átformálta korunk vállalatait; a szervezeti hatékonyság fontos kritériumává vált a gyors, zajmentes kommunikáció, azaz az információk hatékony cseréje és feldolgozása. Dolgozatom jelen fejezetével azt kívántam bemutatni, hogy az egyes munkaügyi szoftverek, informatikai rendszerek és módszerek segítségével hogyan fokozható a szervezeti hatékonyság, s ezáltal a belső információcsere, a belső kommunikáció.
41
6. A vállalati mikroklíma elemzése A vállalaton belül kialakult mikroklíma vizsgálatát egy tizenegy kérdéscsoportból álló teszt segítségével végeztem. Célom az olyan árnyalt, finom összefüggések felfedése volt, amit az interjúk és megfigyelések nem tettek lehetővé. A megkérdezett 36 dolgozónak egy ötfokú skálán kellett értékelnie az állításokat. A skála a következő: 1: nagyon jellemző 2: jellemző 3: kissé jellemező 4. nem jellemző 5: nem tudom Az egyértelműnek tűnő „jellemző - nem jellemző - nem tudom” háromfokú skála helyett azért esett a fent bemutatott öt fokozatú skálára a választásom, mert a vállalati mikroklímára jellemző sajátosságokat nagyobb mélységekben szerettem volna feltárni Bár az általam végzett vizsgálat nem standardizálható, érdekes eredményeket hozhat, ami irányvonalakat szabhat, támpontul szolgálhat a szervezet fejlesztésében, a felmerülő hiányosságok pótlásában, hibák orvoslásában. A vizsgált kérdéskörök a következők: 1. Orientáció 2. Emberi kapcsolatok 3. Ellenőrzés 4. Kommunikáció 5. Döntéshozatal 6. Bizalom 7. Problémák kezelése 8. Hibák kezelése 9. Konfliktusok kezelése 10. Jutalmazás 11. Kockázatvállalás
42
6.1. Orientáció Orientáció
Válaszadók száma
35 30 25
nagyon jellemző jellemző
20
kissé jellemző
15 10
nem jellemző nem tudom
5 0 I/1
I/2
I/3
I/4
I/5
Kérdések sorszáma
2. ábra. Orientáció a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságnál Az első kérdéscsoportban célom a dolgozók és vállalat orientációjának vizsgálata volt. Megállapítható, hogy a szervezet alkalmazottaira erős szabálykövetés, a vezetés által kijelölt feladatok és utak betartása és kivitelezése rendkívül fontos. A vezetők az „engedelmességért” cserébe gondot fordítanak alkalmazottaikra, segítik őket a megfelelő szaktudás
megszerzésében,
a
szükséges
kompetenciák
elsajátításában.
Ezzel
a
kölcsönösséggel magyarázható az, hogy a válaszadók közel 60%-a szerint az emberek számára nem elsődleges a személyi befolyás növelése és erősítése. Érdekes azonban, hogy a megkérdezettek 16% érzékeli ennek ellenkezőjét, vagyis azt, hogy az individuális érdekek fontosabbak a közösségieknél, azonban az anonimitás nem tette lehetővé annak meghatározását, hogy ez a jelenség a szervezet mely részére jellemző. Elmondható továbbá, hogy a szakmai kapcsolatokban az emberek igyekszenek - bár nem dominánsan – a baráti viszonyt is fenntartani, aminek eredményeként bizonyos mértékű konfliktuskerülés valószínűsíthető. Fontosnak tartom felhívni a figyelmet arra a tényre is, hogy a megkérdezettek átlagosan 8%-a nem rendelkezett a válaszadáshoz és véleményalkotáshoz szükséges megfelelő információkkal.
43
6. 2. Emberi kapcsolatok Emberi kapcsolatok
Válaszadó száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellmező
10
nem tudom
5 0 II/1
II/2
II/3
II/4
II/5
Kérdések
3. ábra. Emberi kapcsolatok a szervezeten belül A második kérdéscsoport a vállalaton belüli emberi kapcsolatokat vizsgálja. Ahogyan az az orientációvizsgálatban már kiderült, ebben az elemzési fázisban is nyilvánvalóvá vált, hogy a jó viszony fenntartására való törekvés a szervezet dolgozói közöttígy a beosztott-főnök viszonyban is-, valamint a kölcsönös segítségnyújtás jellemzőnek tekinthető. A megkérdezettek 58 %-a viszonylag sok időt fordít a kötetlen társadalmi kapcsolatokra, viszont az elvárt teljesítmény elérésére való törekvés nem rendelődik a szociális interaktusok alá. A
saját
érdekek
védelmében
kialakuló
klikkesedés
jelenségét
vizsgálva
megállapíthatjuk, hogy a válaszadók 50%-a nem érzékeli jelenlétét a szervezeten belül, viszont 15%-uk szerint jellemző, és szintén 15% szerint kissé jellemző probléma ez a TIKÖVIZIG-nél. Mindez alátámasztani látszik a már az orientációvizsgálatban kimutatott problémát, miszerint a vállalat bizonyos rétegeiben az individuális érdekek túlsúlya a jellemző. Ebben a kérdéskörben is voltak olyanok a megkérdezettek között (arányuk legnagyobb a klikkesedés estén volt), akik információhiány miatt nem tudtak véleményt alkotni, esetleg nem akartak.
44
6. 3. Ellenőrzés
Válaszadók száma
Elleneőrzés 35 30 25 20 15 10 5 0
Nagyon jellemző Jellemző Kissé jellemző Nem jellemző Nem tudom III/1
III/2
III/3
III/4
III/5
Kérdések
4. ábra. Az ellenőrzés a vállalaton belül A harmadik kérdéscsoport célja a szervezeten belüli teljesítmény ellenőrzésének vizsgálata. Az elemzés rávilágított arra, hogy a vezetés utasításainak betartása és betartatása a vállalaton belül rendkívül domináns. A vezetők sokkal inkább szaktudásukat, mintsem tekintélyüket használják a dolgozók jobb teljesítményre ösztönzésében, s épp a kiemelkedő teljesítmény az, amit a leginkább jutalmaznak és elismernek. A válaszadók közel 60%-a vélekedik úgy, hogy a vezetők számára a teljesítmény hangsúlyozása fontosabb a jó viszony megtartásánál, viszont vannak olyanok is, akik éppen az ellenkező véleményen vannak; szerintük a szakmai érdekek a baráti viszonyok alá rendelődnek. Érdekes eredményeket hozott az ellenőrzés célját vizsgáló kérdés. A válaszadók 42%a szerint az ellenőrzésnek nem célja a bűnbakkeresés, viszont egy harmaduk szerint jellemző, 10%-uk szerint pedig kissé jellemző az, hogy az ellenőrzések célja a hibák feltárása és a vétkesek rajtakapása. Itt is jelen volt a válaszadók olyan csoportja, amely bizonyos kérdéseket nem tudott megválaszolni. A hiátus éppen azoknál a problémaköröknél fordult elő, melyek azokra a kompetenciákra kérdeztek rá, amely az ellenőrzés szempontjából lényegesnek bizonyult.
45
6. 4 Kommunikáció Kommunikáció
Válaszadók száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellemző
10
nem tudom
5 0 IV/1
IV/2
IV/3
IV/4
IV/5
Kérdések
5. ábra. Kommunikációs sajátosságok a szervezeten belül A vállalatra jellemző kommunikációs sajátságokat a negyedik kérdéscsoport vizsgálja. Néhány esetben kissé ellentmondásos eredmények születtek, a vélemények számos kérdésben megosztottak. Általánosságban elmondható, hogy a vállalat dolgozói az elvárt teljesítmény elérése érdekében megosztják egymás közt a fontos információkat, a kommunikációs csatornákat igyekszenek nyitva tartani, javaslatokat, bírálatokat tesznek a munka jobbítása érdekében. A válaszadók közel 30%-a vélekedik azonban úgy, hogy az információk irányítottak, s bizonyos információkat birtokosaik visszatartanak mások kontrollálása, manipulálása céljából. Az anonimitás miatt ebből a tesztből nem derül ki, hogy a vállalat mely területére jellemző ez a jelenség. Megoszlanak a vélemények a kommunikáció milyenségét, minőségét illetően is. A megkérdezettek fele minősíti a szervezeten belüli kommunikációt nem hivatalosnak, mely így segíti a jó munkakapcsolat kialakítását, míg a válaszadók egy harmada cáfolja ezt. Ez utóbbi kérdés esetében is voltak olyanok, akik nem tudtak véleményt nyilvánítani.
46
6. 5. Döntéshozatal Döntéshozatal
Válaszadók száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellemző
10
nem tudom
5 0 V/1
V/2
V/3
V/4
V/5
Kérdések
6. ábra. Döntéshozatal az Igazgatóságon belül Az ötödik kérdéscsoport a vállalaton belüli döntéshozatali mechanizmusokat kívánja vizsgálni. A döntéshozatalt illetően szintén ambivalens eredmények születtek, melyet jól mutat a kérdéskör felvetett problémáira adott „nem tudom” válaszok magas aránya (illetve a lehetséges válaszok szinte azonos arányú megoszlása). Általánosságban elmondható, hogy a válaszadók kb. 60%-a értékelte úgy, hogy a magasabb teljesítmény a döntéshozatalban való aktívabb részvételt eredményez, viszont voltak olyanok is (kb. 30%), akik nem láttak összefüggést a magas teljesítmény és a döntéshozatalban való részvétel között. A megkérdezettek 20%-a nem tudott választ adni a teljesítmény és döntéshozatal kapcsolatát illetően. A többség (60%) cáfolja azt az állítást, miszerint a döntéshozatal a kollégák, alkalmazottak bevonása nélkül történik, viszont 15%-uk jellemző, 10%-uk pedig kissé jellemző jelenségnek tartja. Megállapítható tehát, hogy a dolgozók participációja hiányosságokat mutat. A kérdéscsoportra adott válaszokból viszont az is kiderül, hogy a megkérdezettek több mint fele szívesen mentesül a döntéshozatal felelőssége, súlya alól, és megnyugtatónak veszi, ha a döntések a felsőbb szinteken születnek meg.
47
6. 6. Bizalom Bizalom
Válaszadók száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellemző
10
nem tudom
5 0 VI/1
VI/2
VI/3
VI/4
VI/5
Kérdések
7. ábra. A bizalom a TIKÖVIZIG-en belül A bizalom szervezeten belüli jelentőségével a hatodik kérdéskör foglalkozik. Ebben a problémakörben is sikerült rávilágítani arra, ami a korábbi válaszokból is kiderült már, miszerint a szervezetben nagy szerep jut az általános segítő hozzáállásnak. Ez az általános segítőkészség kölcsönös bizalmat eredményez a dolgozók körében. A vizsgálat egyértelműen kimutatta továbbá, hogy a szervezeten belül, szakmai kérdésekben a legnagyobb bizalommal a szakértők és szakemberek iránt viseltetnek (a válaszadók 10%-a nagyon jellemző, 90%-a jellemző tulajdonságnak tartja). Az elért eredmények és a bizalom szintén szoros kapcsolatot mutat, hisz a kiváló eredményeket elért kollégákban jobban megbíznak az emberek. A vállalatra jellemző erős szabálykövetési tendencia a vezető-beosztott közötti paternalisztikus viszonynak is köszönhető. A köztük lévő viszonyt ugyanis a megkérdezettek túlnyomó többsége minősítette „mester-tanítvány” jelzővel. Ez a viszony egyfajta összetartozás érzést táplál a dolgozókban, beosztottakban; s ennek az összetartozás érzésnek az alapja, hogy a beosztottak a saját és a vezető céljait mennyire látják azonosnak, vagy egymástól kölcsönösen függőnek. Annak ellenére, hogy a vállalat dolgozóira jellemzőnek mondható a kölcsönös bizalom, a válaszadók kb. 10%-a érzi úgy, hogy a szervezeten belül a vezetőség igazából csak néhány emberben bízik meg.
48
6. 7. A problémák kezelése Problémák kezelése
Válaszadók száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellemző
10
nem tudom
5 0 VII/1
VII/2
VII/3
VII/4
VII/5
Kérdések
8. ábra. A problémák kezelése a szervezetnél A hetedik kérdéscsoport a szervezeten belüli problémakezelést vizsgálja. A bizalom jelenléte a problémák kezelésében szintén érzékelhető. A megkérdezettek közel 60%-a fordul bizalommal a főnöke felé problémás esetekben, és tőlük vár segítséget illetve megoldást. A problémák megoldása azonban kölcsönös bevonódás, participáció útján történik. A megkérdezettek kb. 10%-a nyilatkozott „nem tudom” válasszal, azaz nem tudta definiálni főnöke szerepét a problémamegoldásban. Bár a többségre nem jellemző, a válaszadók bő 20%-a mégis szívesebben fordul barátaihoz segítségért, mint feletteseihez. Ugyanakkor ebben a kérdéskörben is nyilvánvalóvá vált a tény, miszerint a szakértők felé bizalommal fordulnak az emberek, őket a problémamegoldásba, problémafeltárásba is szívesen bevonják. Azonban a megkérdezettek több mint 20%-a nincs tisztában azzal, hogy az egyes szakterületek specialistái milyen szerepet kapnak a problémamegoldásban.
49
6. 8. A hibák kezelése Hibák kezlése
Válaszadók száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellemző
10
nem tudom
5 0 VIII/1
VIII/2
VIII/3
VIII/4
VIII/5
Kérdések
9. ábra. A hibák kezelése a szervezeten belül A hibák vállalaton belüli kezelésének problematikáját a nyolcadik kérdéscsoport dolgozza fel. A válaszadók 12%-a tartja jellemző, 40%-a pedig kissé jellemző sajátosságnak azt, hogy a beosztottak tévedése tapasztalatként értelmeződik a vezetők számára. Azt a tényt, hogy ez a vélemény nem általánosítható az is jól mutatja, hogy a válaszadók 25%-a nem tudta ilyen kontextusban definiálni a hibák szerepét. A hibák nyílt vállalása is jelenlévő sajátosság a szervezet dolgozói körében. A megkérdezettek többsége azonban nem merte ezt stabilan megerősíteni, és a problémák szemtől-szemben való felvállalását csak „kissé jellemző” jelenségnek tartja. Fontos felhívni a figyelmet arra a 10%-ra, aki tagadja, hogy a problémákat az illetékesek korrektül, egyenesen felvállalják. Ahogyan a problémák kezelésekor láttuk, a hibák feloldásában is bebizonyosodni látszik, hogy a beosztottak szívesen fordulnak feletteseikhez segítségért. Érdekes azonban, hogy a hibákat a vállalat dolgozói szeretik „házon / osztályon belül” megoldani és nem igénylik olyan mértékben a szakértők segítségét, mint a problémamegoldás esetében.
50
6. 9. A konfliktusok kezelése Konfliktusok kezelése
Válaszadók száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellemző
10
nem tudom
5 0 IX/1
IX/2
IX/3
IX/4
IX/5
Kérdések
10. ábra. A konfliktusok kezelése a vállalatnál A kilencedik kérdéscsoportban célom a szervezeten belüli konfliktuskezelés elemzése volt. Az erősebbek konfliktusszituációban betöltött szerepét illetően megoszlanak a vélemények. A válaszadók 30%-a véli nagyon jellemző sajátosságnak, hogy konfliktus helyzetben az erősebbek érvényesítik inkább szempontjaikat, 15%-uk gondolja úgy, hogy a fenti állítás csupán kissé jellemző a szervezetre. Érdekes azonban a népes ellentábor véleménye, ugyanis körülbelül 25% gondolja azt, hogy nincs összefüggés az erősebb személyiségtípusok és az érdekérvényesítés között. S ami talán a legkülönösebb az az, hogy a megkérdezettek 25%-a nem tudott választ adni erre a kérdésre. A konfliktusok megoldását a problémamegoldáshoz hasonlóan igyekszenek házon belül megoldani; s igyekszenek szem előtt tartani a dolgozók érdekeit. Amennyire lehet mellőzik a szakértőket. Harmadik, semleges fél segítségére szinte egyáltalán nem tartanak szükséget, vagy a dolgozók nem érzékelik a semleges felek jelenlétét („nem tudom” válaszok aránya: 25 %). Érzékelhető bizonyos fokú konfliktuskerülés is a szervezeten belül, aminek valószínűsíthető oka a baráti légkör erőteljes jelenléte. Nyilvánvaló tény, hogy a baráti viszonyok megőrzésére való törekvés akaratlanul is magával vonja a konfliktusok kerülését, elsimítását. A konfliktuskerülésre vonatkozó kérdések esetében rendkívül magas a megfelelő információk hiányából adódó „nem tudom” válaszok aránya.
51
6. 10. Jutalmazás Jutalmazás
Válaszadók száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellemző
10
nem tudom
5 0 X/1
X/2
X/3
X/4
X/5
Kérdések
11. ábra. Jutalmazás a szervezeten belül A szervezeten belüli jutalmazási mechanizmusokkal a tizedik kérdéscsoport foglalkozik. A jutalmazás kérdésének megítélése volt a legegyöntetűbb a megkérdezettek körében. Nyilvánvaló, hogy a szervezeten belül a teljesítményt és a szakértelmet jutalmazzák és ismerik el leginkább, bár az utóbbi jutalmazásra érdemességét a válaszolók körülbelül 10%-a kétségbe vonja. Ezzel szemben a vállalathoz való lojalitásnak nem szentelnek túlzott jelentőséget, bár értékként értelmeződik. A jutalmazási folyamatok objektivitásra való törekvésének lehet az oka, hogy nem részesítik előnyben azokat az alkalmazottakat, akik kollégáikkal jó, baráti kapcsolatban vannak.
52
6. 11. Kockázatvállalás Kockázatvállalás
Válaszadók száma
35 30
nagyon jellemző
25
jellemző
20
kissé jellemző
15
nem jellemző
10
nem tudom
5 0 XI/1
XI/2
XI/3
XI/4
XI/5
Kérdések
12. ábra. Szervezeten belüli kockázatvállalás Az általam vizsgát utolsó kérdéskör a szervezeten belüli kockázatvállalás. A megkérdezettek jelentős többségének véleménye szerint a vezetőség kockázatos helyzetekben maradéktalanul elvárja a dolgozóktól a fegyelmet és a maximális koncentrációt, ugyanakkor szem előtt tartja a dolgozó emberek sorsát. Ebből adódóan a szervezet vezetőségét kiszámított kockázatvállalás jellemzi. A kiszámított kockázatvállalásból adódóan a vezetők sokkal inkább szakértőkre, mint barátaikra támaszkodnak, bár a válaszadók 40%-a szerint az utóbbira is van példa. Ugyanakkor a dolgozók jelentős hányada, 30%, nincs tisztában a szakértők kockázatvállalásban betöltött szerepével (ahogyan azt tapasztaltuk, hasonló volt a szituáció a problémák kezelésében is). Elmondhatjuk tehát, hogy a szakértők vállalaton belüli szerepe nem megfelelően interpretált.
53
7. SWOT - analízis Jelen fejezetben a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság humán erőforrás menedzsment és belső public relations tevékenységének vázlatszerű összegzését kívánom elvégezni SWOT analízis segítségével. 3. táblázat. A TIKÖVIZIGET jellemző humánpolitikai és a belső public relations viszonyok SWOT-analízise LEHETŐSÉGEK
ERŐSSÉGEK • • • • • • •
•
jól képzett munkaerő, szakember gárda szakmai elkötelezettség a dolgozók részéről barátságos munkahelyi légkör, alapvetően bizalomra építő emberi kapcsolatok tekintéllyel bíró vezetés fluktuáció alacsony szintje jó ösztönzési és motivációs rendszer jó munkakörülmények, feltételek
• • • • • •
KÜLSŐ FENYEGETÉSEK
GYENGESÉGEK • • •
• • • • •
a vállalati struktúra reformja, a PR tevékenység és terület stratégiai súlyának növelése a munkavállalói participáció növelése a kommunikációs csatornák megnyitása, bővítése a munkaerő állomány frissítése (pl.: gyakornoki programok) rugalmasság megteremtése, innováció integrálása a szervezeti egységek közötti kommunikáció megvalósítása (pl. beszámolók, prezentációk) az innovatívabb szemlélet, gondolkodásmód megteremtése
• • •
a HR és PR nem vezetői, stratégiailag meghatározó funkciók a PR tevékenység emberi erőforrás hiánya a stratégiai emberi erőforrás menedzsment kissé kiforratlan jellege, hangsúly a hagyományosabb munkaügyi, személyzeti feladatokon a munkaerő frissülésének hiánya bizonyos kommunikációs csatornák zárva tartása a dolgozói visszacsatolási lehetőségek szűkös jellege enyhe konfliktuskerülés megléte a vállalton belül formális teljesítményértékelési rendszerek hiánya
• •
54
erős állami, központi kontroll elapadó / nem elegendő anyagi források versenyképesebb gazdasági tevékenységet folytató szervezetek „elcsábíthatják” a tehetséges, jól motiválható munkaerőt; a versenyszféra elszívó hatása, különösen a fiatalok körében nem versenyképes kompenzáció a felkészült külső szakemberek bevonásának korlátai
8. Összegzés Szakdolgozatom alapvető célja volt a humán erőforrás menedzsment és a belső public relations együttműködési gyakorlatának bemutatása a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságon. A következőkben kutatásom eredményeit, következtetéseimet és javaslataimat szeretném összegezni. A vállalat HR és pr tevékenységet egyaránt végez. A pr feladatokat a pr vezető egy személyben, illetve az osztályvezetők és az igazgató által kijelölt „segítők” támogatásával végzi. A pr vezető strukturálisan az igazgató közvetlen beosztottja, ugyanakkor a stratégiai döntésekben nem vesz részt. Erre a jelenségre utal úgy Ferling József, a Magyar Public Relations Szövetség elnöke, hogy „a pr-esek a spájzban vannak. Nem ők tehetnek arról hogy rendre csak vacsora után hívják be őket, amikor a szalonban már éppen egymásnak feszülnek az indulatok” (Ferling József: A pr-esek a spájzban vannak. www.mprsz.hu/sajtószoba, 2005. 01. 26. 11:20). A legnagyobb hiányosság tehát – és bátran elmondhatjuk, hogy minden probléma gyökere -, hogy a public relations tevékenység nem vált a szervezeten belül irányító, strukturálisan meghatározó jelentőséggel bíró funkcióvá. Mitöbb, sok esetben a pr vezető nem hogy nem vesz részt a stratégiai fontosságú döntéshozatalban, de informális csatornákon, áttételesen értesül a stratégiai fontosságú döntésekről. A hozzá így késve eljutó információt képtelen hatékonyan és megfelelően eljuttatni a megfelelő célközönséghez. Az információk ilyen jellegű elapadásából adódó, elégtelen kommunikáció nem egy esetben vezetett konfliktushoz a vállalat vezetése és közvéleménye között.. (ld.: Kácsor Zsolt: Vésztározó és kecsketej. Népszabadság 2003.03.07). Szintén orvosolandó jelenségként értelmezem a public relations tevékenység nem megfelelő humán erőforrás ellátottságát; meg kell jegyeznem ugyanakkor, hogy a szervezet pr vezetője lelkes és hozzáértő tevékenységével példaértékű munkát folytat, számos pr módszert és eszközt aktiválva a vállalaton belül. A szervezeten belül azonban létezik néhány olyan pr eszköz és módszer, aminek működése nem optimális, illetve kihasználatlanok maradnak. Az egyik ilyen terület a dolgozók kommunikációs visszacsatolásának lehetőségei, amelyek korlátozottnak bizonyulnak. A vállalaton belül nem létezik anonimitást biztosító visszajelzési eszköz vagy módszer, ami lehetőséget teremtene a vélemények objektív, elfogulatlan és nyílt közlésére. Ezt a problémát mindenképp megoldaná egy vállalati ötletdoboz bevezetése, vagy az intranet fórum kapacitásának növelése, használatának ösztönzése. Ez a fajta lentről fölfelé irányuló kommunikáció és véleménykifejezési szabadság nem csak a dolgozók munkakedvét,
55
önértékelését fokozná, de fontos s hatékony eszközzé válhatna a vezetés kezében a kritikus területek, témák realizálásában, meghatározásában és kezelésében. Az információk kissé nehézkes áramlása lehet szintén az oka annak, hogy a különböző szervezeti orgánumokba (intranet, internet, vállalati újság) megkésve jutnak el aktuális hírek és történések. Az aktuális információk elrejtésével, olyan fölösleges, időt és energiát pazarló kommunikációs csatornák lépnek működésbe, amelyek a sikeres interaktusokat csak hátráltatják; félreértéseket és konfliktusokat generálnak. Az ilyen konfliktusok, félreértésekkel terhelt szituációk helyreállítása sokszor lényegesen több energiát igényel mint a megfelelő időben a megfelelő kommunikációs neszköz és csatorna megválasztása. Az egyes szervezeti osztályok párbeszédének összehangolása, bizonyos kommunikációs csatornák ilyen céllal történő hivatalossá tétele megoldhatná ezt a hiányosságot. A TIKÖVIZIG-nél tett látogatásaim során kiderült, hogy az egyes osztályok nem rendelkeznek elegendő információval egymás munkáját illetően. Ösztönzőleg hatna, meglátásom szerint, ha különböző prezentációk, vagy beszámolók segítségével ismertetnék tevékenységüket egymásnak. Az egymással megosztott sikerek, és nehézségek motiválhatják a kollégákat a jobb eredmények elérésére, valamint a találkozók kiváló fórumai lehetnének a problémák kollektív megtárgyalásának és megoldásának. Az ilyen szakmai találkozók természetesen az „elvegyülésre” is lehetőséget adnának; a hivatalos kapcsolatok mellett a formálisabb kontaktusokra is lehetőséget adnának. Összességében azonban elmondható, hogy a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi igazgatóság belső kommunikációja hatékonyan működik, s a felmerülő hiányosságok következetes pótlásával tovább fejleszthető, ami kétség kívül a vállalati hatékonyság növekedését is generálná, segítené. Mielőtt szót ejtenék a TIKÖVIZIG ösztönzési rendszeréről és erőforrás biztosítási gyakorlatáról, visszautalnék - a dolgozat korábbi fejezetében már bemutatott –HR tevékenység szervezeti struktúrában elfoglalt helyére. A public relations-höz hasonlóan a humán erőforrás menedzsment sem épült be a szervezet irányító, döntéshozó szervezetébe. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi igazgatóságnáll külön a HR feladatok ellátására létrehozott osztály nincs, a hr tevékenységeket a Gazdasági, és az Igazgatási és jogi osztály végez. A TIKÖVIZIG motivációs rendszere hatékonyan működik. Ez az a tevékenységi terület, ahol HR és pr rendkívül gyümölcsözően képes együttműködni. Az ösztönzési csomag (anyagi és nem anyagi ösztönzők) változatos igényeket kielégítve sikeresen fejti ki motivációs hatását. A vállalton belül működő sikeres ösztönző rendszer lehet a kulcs a dolgozók 56
elkötelezettségének, a jó munkahelyi légkörnek és kapcsolatoknak – amit a kérdőíves felmérésem is igazolt. Az emberi erőforrás biztosítás funkciója a HR egy újabb területe, ami nem létezi kommunikáció, azaz public relations nélkül. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság humán erőforrás - biztosítás rendszere véleményem szerint hatékonyabb lenne, ha több kommunikációs csatornát nyitna meg, aktiválva a belső (és külső) pr eszközöket. A hagyományos nyomtatott médián kívül az elektronikus kommunikációt lehetővé tévő intranet és internet a potenciális munkavállalók nagyobb táborához juttathatná el az üresedés tényét. Az elektronikus eszközök másrészt az audiovizualitás lehetőségeit kiaknázva méginkább felkelthetnék az érdeklődők figyelmét. Az informatika más területeinek nagyobb arányú kihasználtsága szintén segíthetné a vállalat hatékonyságának javítását. A belső elektronikus levelezési rendszer jelentőségének növelése például lényegesen lerövidítené a kommunikációs utakat, csökkentve ezáltal az „áttéteket”, és a zaj veszélyének lehetőségét. Szükségesnek tartom még a humán erőforrás menedzsment egy újabb területének, a teljesítményértékelésnek vizsgálatát is. Ahogyan szakdolgozatomban bemutattam, a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság vezetősége informális rendszert alkalmaz dolgozóik értékelésére, ami magában rejti a szubjektivitás, az elfogultság veszélyét. Meglátásom szerint, hogy a teljesítményértékelési rendszer még hatékonyabban működjön a szervezeten belül, hasznos lenne egy formális .értékelési rendszer kidolgozására és bevezetésére.
Ez
utóbbi
módozat
ugyanis
lehetőséget
teremt
egy
objektív
teljesítményértékelésre, az adott munkatartalom és kimenetek, eredmények vizsgálatára. A kötetlen
formájú
jellemzés
(esszé),
rangsorolás,
különböző
skálák
hatékonynak
bizonyulhatnak. Levonva a konklúziót vizsgálati eredményeimből és megfigyeléseimből elmondható, hogy a Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság adottságaihoz és lehetőségeihez mérten törekszik a public relations és a humán erőforrás gazdálkodás feladatainak minél szakszerűbb ellátására, és a két tevékenységi terület módszereinek és eszközeinek összehangolására. Annak érdekében, hogy a vizsgált két szakterület még hatékonyabb és eredményesebb legyen, elengedhetetlen a public relations és az emberi erőforrás menedzsment irányítói funkcióvá tétele, a döntéshozói, stratégiai folyamatokba és rendszerekbe történő integrálásuk.
57
Ahhoz, hogy a szervezet elérje hatékonyságának maximumát, a vállaltvezetés feladata végre hajtani a public relations és a humán erőforrás menedzsment előbbiekben leírt „előléptetését”.
58
Köszönetnyilvánítás Ezúton szeretném hálámat kifejezni mindazoknak, akik segítséget nyújtottak szakdolgozatom elkészítésében, támogatták munkámat. Különösképpen köszönettel tartozom témavezetőmnek, Dr. Barta Tamásnak, kinek támogatása, szakmai útmutatásai és tanácsai meghatározóak voltak a munka elkészítésében. Köszönöm a segítségét külső konzulensemnek, Nagy Annamáriának is, aki türelmével, humánusságával, valamint a számomra bocsátott rengeteg információval járult hozzá munkám elkészítéséhez.
59
Felhasznált szakirodalom 1. A Tiszántúli Környezetvédelmi és Vízügyi Igazgatóság Arculati Kódexe 2. Barát Tamás: A bizalom hangjai. www.ceo.hu 2005. 02.10 20:05 3.Borbély Tibor: HR a közszférában-egyre terjed, mégsem hatékony. www.fn.hu 2005.03.12. 15:36 4. Borgulya Istvánné: Kommunikáció In.: Karoliny Mártonné-Farkas Ferenc-Poór JózsefLászló Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2004. pp. 443-469. 5. CERP: Internal Communication and Public Relations. www.cerp.org/code/index.htm, 2005. 01. 17 14:15 6. Dobay Péter: Az emberi erőforrás-kezelés információs rendszere az új gazdaságban. In.: Karoliny Mártonné-Farkas Ferenc-Poór József-László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2004. pp.219-251. 7. Domonkos Ágnes: Az Északdunántúli Vízmű Részvénytársaság belső pr tevékenysége. www.vizugy.hu 2005.03.29. 18:46 8. Dr. Sándor Imre: Public relations kísérleti kézikönyv. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Marketingkommunikációs Oktatási és Kutatási Központ Budapest, 1996 pp. 9-52. 9. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Külgazdasági Akadémia Budapest. 2003 pp. 194-214. 10.Emberi
erőforrás
és
szervezeti
kultúra
(esettanulmány
gyűjtemény).
Magánvállalkozásokat Fejlesztő Központ Alapítvány, Budapest 1997. 11. Eugene McKenna-Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment. Panem Kft. Budapest, 1998 pp. 117-235. 12. Fekete Gizella: A humán informatika rejtelmei. www.hr.karrier.hu/cikkek/HRIS.php , 2005. 04. 26. 15:40 13. Ferling József: A pr-esek a spájzban vannak. www.mprsz.hu/sajtószoba, 2005. 01. 26. 11:20 14. Ferling József: Túllépni a sztereotípiákon. www.mprsz.hu/sajtószoba 2005.04.26. 06:51 15.Gerald Graham: Face-to-face is still best way for employee communication. www.bizjournals.com 2004.12.29. 17:30 15. Intézményi munkaügyi és Információs Rendszer. Felhasználói dokumentáció. 2003. 16.Ismeretlen szerző: A munkahelyi zsarnokoknak is megvannak a gyenge pontjaik. www.hvg.hu 2005.04.28. 21:53
60
17.Ismeretlen szerző: Emberi kommunikáció az üzleti életben. www.menedzsmentforum.hu 2005.03.18. 16:50 18.Ismeretlen szerző: Információrombolók a munkahelyen. www.hvg.hu 2005.02.15. 19:24 19.Ismeretlen
szerző:
Miért
van
szükség
kommunikációra?
www.hrportál.hu/article_print.html, 2005. 04.20. 15:20 20. Ismeretlen szerző: Tiszai vésztározók: tiltakozók és támogatók 21. Ismeretlen szerző: Vízügyi adó Hajdú-Biharban. www.nol.hu 2005.04.30. 19:47 22. Kácsor Zsolt: Vésztározó és kecsketej. Népszabadság 2003.03.07. 23. Karoliny Mártonné-Farkas Ferenc-Poór József-László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2004. pp. 21553. 24. Kóthay László: 50 éves a Tiszántúli Vízügyi Igazgatóság. Debrecen 2003. 25. Kóthay László: Tiszántúli Vízügyi Igazgatóság 26. László Gyula Poór József: Ösztönzésmenedzsment. In.: Karoliny Mártonné-Farkas Ferenc-Poór József-László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2004. pp.219-251. 27. Molnár Zsuzsanna-Szegedi Erzsébet: Elszámolni a humán erővel. www.fn.hu 2005. 02. 10. 19:40 28. Mónus Ágnes: Public relations A bizalomépítés művészete. SHL HUNGARY Kft. Budapest 2001. pp.20-30; 67-76. 29. MPRSZ: Székesfehérvári Nyilatkozat. www.mprsz.hu 2005.03.30 10:28 30. Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public relations I-II. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rézvénytársaság Budapest, 2004. pp. I.11-65; II. 11-61. 31. Peter Drucker: The most important thing in communication is to hear what isn’t being said www.prcanada.ca 2005.03.16 09:23 32. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Rt. Budapest, 1996. pp.9-27; 88-110 33. Szeles Péter: Public Relations a gyakorlatban. Geomédia Kiadói Rt. Budapest, 1999. pp.9-126. 34. Szincsák János: Emberek a gáton. B. Tónus Bt. Berettyóújfalu 2005
61
Melléklet
62
Vállalati Mikroklíma teszt Kérem értékelje az állításokat az alábbiak szerint! 12345-
I. 1. 2. 3. 4. 5.
II. 1. 2. 3. 4.
nagyon jellemző jellemző kissé jellemző nem jellemző nem tudom
Cégünk egy olyan vállalalat, ahol ORIENTÁCIÓ szempontjából Értékelés a saját személyi befolyás növelése a cél a baráti viszony fenntartássa a cél az emberek azzal törődnek, hogy kövessék a szabályokat a vezetés fő gondja, hogy segítsen az alkalmazottaknak a megfelelő szaktudás elérésében, az előrejutásban a célok elérése, illetve azok felülmúlása a cél
Cégünk egy olyan vállalat, ahol az EMBERI KAPCSOLATOK olyanok, hogy a szakmai kapcsolatok dominálnak, szívélyesek, de azért jönnek össze, hogy biztosítsák a teljesítményt erős kikkesedés zajlik a saját érdekek védelme érdekében az emberek elég sok időt fordítanak kötetlen társadalmi kapcsolatokra, baráti légkör a jellmező az emberek törődnek egymással nálunk, és spontán segítséget adnak
63
Értékelés
5.
III. 1. 2. 3 4. 5.
IV: 1. 2. 3. 4. 5. V. 1. 2. 3. 4. 5. VI:
az emberek összetartanak feletteseikkel és tőlük várnak segítséget
Cégünk egy olyan vállalat, ahol az ELLENŐRZÉSBEN a főnökök szaktudást használnak inkább, mint tekintélyt, hogy befolyásolják a beosztottakat a főnökök a legnagyobb hangsúlyt arra fektetik, hogy a dolgozók betartsák az utasításokat és a javaslatokat a főnökök a kiemelkedő teljesítményt jutalmazzák az ellenőrzés célja: feltárni a hibákat és rajtakapni a vétkest a főnököt jobban érdekli a jóviszony, mint a teljesítmény hangsúlyozása.
Értékelés
Cégünk egy olyan vállalat, ahol a KOMMUNIKÁCIÓ kapcsán a fontos információ mindenki számára elérhető, akinek szüksége van rá, hisz a jó teljesítményhez sok információra van szükség az emberek megosztják az információkat egymással, javaslatokat, bírálatokat tesznek a kommunikáció irányított, az emberek mások kontrollálása céljából visszatartják az információt az emberek a téma szakértőitől kérnek véleményt a kommunikáció nem hivatalos, segíti a jó munkakapcsolatot.
Értékelés
Cégünk egy olyan vállalalat, ahol a DÖNTÉSHOZATAL szempontjából a magas teljesítményt elért dolgozóknak nagyobb szerepük van a dönéshozatalban a döntéshozatal a kollégák és beosztottak bevonása nélkül történik a döntéshozatalban a közösség és alkalmazottak érdekei vannak szem előtt a döntéshozatal a legfelső szinten történik, és az emberek ezt jobban szeretik a döntéshozatalban az emberek arra törekednek, hogy fenntartsák a szívélyes kapcsolatot mindenkivel
Értékelés
Cégünk egy olyan vállalat, ahol a BIZALOM kapcsán
Értékelés
64
1. 2. 3. 4. 5.
az általános segítő hozzáállás szüli a kölcsönös bizalmat a mester-tanítvány viszonyt a főnök-beosztott közt nagyra értékelik a vezetőség csak néhány emberben bízik, és ők nagyon befolyásosak nálunk a szakértőkben és szakemberekben bíznak meg leginkább nálunk negyon megbíznak azokban, akik kiváló eredményeket érnek el
VII: Cégünk egy olyan vállalat, ahol a PROBLÉMÁK KEZELÉSE olyan, hogy 1. az emberek általában feletteseikhez fordulnak a problémákkal és tőlük várnak megoldást 2. az emberek problémák esetén inkább barátaikkal konzultálnak az emberek problémák esetén szakértőkkel konzultálnak, és ők maguk is fontos szerepet kapnak 3. a problémák megoldásában 4. az emberek a problémákat kihívásnak tekintik és egyedül szeretik megoldani azokat 5. a problémákat általában a felettesek oldják meg, a beosztottak bevonása nem történik meg
Értékelés
VIII. 1. 2. 3. 4. 5.
Cégünk egy olyan vállalat, ahol a HIBÁK KEZELÉSE kapcsán a beosztottak hibája, tévedése tapasztalat a főnök számára, amiből tanulhat az emberek képesek elismerni és elemezni hibáikat, mert számíthatnak a többiek segítségére az emberek szakértők segítségét várják a hibák megelőzésében és ekemzésében hiba esetén a beosztott feletteseitől várja az utasítást a hibák megoldása kapcsán A vezető tévedhetetlen, a dolgozónak pedig nem szabad hibáznia
Értékelés
IX. 1. 2. 3. 4. 5.
Cégünk egy olyan vállalat, ahol a KONFLIKTUSOK KEZELÉSEKOR, konfliktus-szituációban az erősebbek érvényesítik szempontjaikat a konfliktus megoldása céljából szakértőkkel konzultálnak a konfliktus megoldását egy kivülálló, harmadik féltől várják nálunk a konfliktust elkerülik vagy elsimítják a baráti légkör megtartása érdekében a konfliktus megoldásakor a vállalat dolgozóinak érdekeire és a vállalati célokra hivatkoznak
Értékelés
X.
Cégünk egy olyan vállalat, ahol a JUTALMAZÁS olyan, hogy
Értékelés
65
1. 2. 3. 4. 5.
XI. 1. 2. 3. 4. 5.
a lojalitást minden másnál jobban jutalmazzák nagyobb esélye van a jutalomra annak a dolgozónak, aki jó kapcsolatban van a többi dolgozóval a vállalat azokat jutalmazza, akik segítik az új, fiatal kollégák fejlődését, a csapatmunka megszilárdítását leginkább a kiváló teljesítményt és a feladatmegoldást jutalmazzák leginkább a tudást és a szakértelmet ismerik el és jutalmazzák
Cégünk egy olyan vállalat, ahol a KOCKÁZATVÁLLALÁS olyan, hogy a vezetők kockázatos helyzetekben erősen hangsúlyozzák a fegyelmet és az utasítások betartását a vezetők kokázatos helyzetekben szem előtt tartják a dolgozó emberek sorsát a vezetők kockázatos helyzetekben barátaikhoz fordulnak útmutatásért a vezetők kockázatos helyzetekben szakértőkre támaszkodnak a vezetők kockázatos helyzetekben kiszámított kockázatot vállalnak és arra törekszenek, hogy hatékonyabbak és produktívabbak legyenek
66
Értékelés
