Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Kommunikáció szak ÚDNKE tagozat Public Relations szakirány
EGY MULTINACIONÁLIS VÁLLALAT CORPORATE PR TEVÉKENYSÉGÉNEK LOKALIZÁLÁSA A LEÁNYVÁLLALATNÁL
Készítette: Tóth Edina
Budapest, 2003
1
2
1
Bevezetés.............................................................................................................. 5
2
Elméleti háttér....................................................................................................... 7
2.1
Globalizáció ..........................................................................................................................................7
2.2
Multinacionális vállalatok ...................................................................................................................8
2.3
A lokalizáció fontossága ....................................................................................................................10
2.4
Kultúraközi kommunikáció ..............................................................................................................11
3 Az anya- és a leányvállalat PR tevékenységének összehasonlítása egy valós példán keresztül – SAP ...................................................................................... 13 3.1
Globális gondolkodás, helyi cselekvés ..............................................................................................13
3.2 Az SAP AG és az SAP Hungary működésének összevetése............................................................14 3.2.1 SAP AG.............................................................................................................................................14 3.2.2 Az SAP Hungary működése ..............................................................................................................15 3.3 Szervezeti felépítések összehasonlítása.............................................................................................16 3.3.1 SAP AG Közép-Kelet Európai régiója ..............................................................................................17 3.3.2 Az SAP Hungary szervezeti működése és felépítése.........................................................................17 3.4
A vállalati kultúra összevetése ..........................................................................................................20
3.5 Piaci helyzet összehasonlítása ...........................................................................................................22 3.5.1 Az SAP AG körüli piaci környezet és kihívások...............................................................................22 3.5.2 Piaci környezet és kihívások itthon ...................................................................................................24 3.6 Piaci viszonyokra adott válaszok, termékek bemutatása ...............................................................27 3.6.1 Szoftvertermékek...............................................................................................................................28 3.6.2 Szolgáltatások....................................................................................................................................31 3.7 Stratégiák összevetése........................................................................................................................32 3.7.1 Corporate stratégia.............................................................................................................................32 3.7.2 Magyarországi stratégia.....................................................................................................................33 3.7.2.1 A stratégia legfontosabb irányai ......................................................................................................33 3.7.2.2 A stratégiaváltás környezeti kihívásai..............................................................................................34 3.8 Eredmények összehasonlítása ...........................................................................................................36 3.8.1 SAP AG eredmények.........................................................................................................................36 3.8.2 Magyar eredmények ..........................................................................................................................36 3.9 Marketing és kommunikációs stratégia ...........................................................................................37 3.9.1 Az SAP AG PR ügynöksége – Ogilvy...............................................................................................39 3.9.2 Az SAP Hungary PR ügynöksége – Mmd.........................................................................................39 3.10 Az SAP imázsa ...................................................................................................................................42 3.10.1 Az imázs fogalma ..............................................................................................................................42 3.10.2 Az SAP vállalati imázsa ....................................................................................................................43 3.10.3 Márkatudatosság................................................................................................................................45 3.10.4 Névhasználat......................................................................................................................................47 3.10.5 Vállalati kommunikáció ....................................................................................................................47
3
3.11
Változásmenedzsment........................................................................................................................47
3.12 A tényleges lokalizáció megvalósítása ..............................................................................................52 3.12.1 Tihany................................................................................................................................................52 3.12.2 Hirdetések..........................................................................................................................................53 3.12.3 Referenciaprogramok ........................................................................................................................54 3.12.4 Média.................................................................................................................................................58 3.12.5 Sajtótájékoztatók ...............................................................................................................................63 3.12.6 Kerekasztal beszélgetések / sajtóebédek ...........................................................................................64 3.12.7 Feature megjelenések ........................................................................................................................64 3.12.8 Esettanulmányok ...............................................................................................................................64 3.12.9 Online PR ..........................................................................................................................................64 3.12.10 Lobbi .................................................................................................................................................65 3.12.11 Logó...................................................................................................................................................66 3.13 Szponzoráció összehasonlítása ..........................................................................................................70 3.13.1 SAP AG.............................................................................................................................................70 3.13.2 SAP Hungary.....................................................................................................................................71
4
Konklúzió ............................................................................................................ 73
5
Összegzés........................................................................................................... 75
FELHASZNÁLT IRODALOM ......................................................................................... 76
4
1 Bevezetés Mivel 2000. októbere óta az SAP Hungary-nél dolgozom, nem volt kérdés számomra, mit válasszak szakdolgozatom témájául. Egy multinacionális cég filozófiája, kultúrája, nem kell magyaráznom, sokban különbözik a hazai vállalatokétól, sőt tevékenységének hazai megvalósítása számos ember fantáziáját mozgatja. Ezek közé tartozom jómagam is, így próbát teszek a corporate szintű PR tevékenységek lokális realizálásának felvázolására. Dolgozatom céljául annak bebizonyítását tűzöm, hogy az SAP Hungary Kft.mint leányvállalat - kiváló nyomon követője az anyacégnek, ám mindenek fölött egyedi életre keltője is annak. Érdekes szemügyre venni, hogyan birkózik meg egy nagyvállalat a központi stratégia és szemlélet lokalizálásával, hogyan képes kivívni magának a nemzeti arculatot a corporate image megőrzése mellett. A
globalizáció
kihatásait,
a
multinacionális
vállalatokkal
kapcsolatos
problémákat az elméleti háttér témakör alatt tárgyalom, mintegy bevezetést nyújtva az SAP, mint multinacionális cég megismeréséhez. A transznacionális vállalatokat súlytó
problémák
közé
sorolhatjuk
a
lokál
kultúrák
érvényesülésének
háttérbeszorulását, ezért véleményem szerint érdemes foglalkozni a kultúrák közötti kommunikáció
hogylétéről,
elnyomásuk
következményeiről.
Továbbá
általánosságban foglalkozom a lokalizáció fontosságával is, hogy rávezessem az olvasót témámra, a corporate szintű PR tevékenység lokalizálására. A legfontosabb részben, a harmadik fejezetben összehasonlítást végzek alfejezetekre bontva az anyavállalat és a magyarországi leányvállalat között; szeretném összevetni az SAP AG és az SAP Hungary működését, majd a szervezeti felépítését, alaposan kitérve az országokat érintő piaci különbségekre, és a vállalat központi és helyi reagálására. Kifejtem a corporate szintű stratégiáját az SAP-nak összevetve az SAP Hungary stratégiájával, ezt követve pedig rátérek a marketing kommunikációs stratégia megfogalmazására. Az imázs fejezet alatt szeretném kezdetben elméleti ismeretekkel alátámasztani az SAP vállalati imázsának kialakulását, illetve fenntartásának módját. Nagyon fontosnak vélem kihangsúlyozni azokat a pontokat, amelyek a leányvállalatnál önálló érvényre tettek szert, ezért egy külön fejezetet szánok ezen elemek kifejtésére. A tényleges lokalizáció fejezet alatt
5
próbálom összeszedni azon fontos tevékenységeket, amelyek egészében az SAP Hungary felelősségkörébe tartozik. Valamennyi alfejezetet úgy építettem fel, hogy az AG tükörképét viszontlássuk a magyar vonatkozásokban. És hogy a tükörkép egyenes, avagy ferde képet mutat-e, a Konklúzió fejezet alatt fejtem ki. Reménykedem benne, hogy dolgozatommal értéket teremthetek a szakdolgozatok sorában és sikerül bemutatnom egy jó nevű multinacionális cég magyarországi leányvállalatának kommunikációs tevékenységét.
6
2 Elméleti háttér Globalizáció
Helmut Schmidt úgy jelölte meg a globalizációt, hogy egy gyakorlati-politikai és ezzel egyidejűleg társadalmi-gazdasági, illetve szellemi témáról van szó. A XX. század folyamán az öt világrész között jelentős összefonódások, kapcsolatok jöttek létre. Gondoljunk csak a közlekedésre, a hírközlésre, a kereskedelemre, vagy akár a pénzmozgás modern lehetőségeire. Ezek csupán néhány példája annak a fejlődési lendületnek, mely a XIX.- XX. század hihetetlen iramát jellemzi. A technikai fejlődés felgyorsulása nem csak a hadieszközök és módszerek, de a polgári életben alkalmazott technológia, így például a gyógyászat terén is szemmel láthatóak. A globalizáció globálisan használt nyelvet feltételez. Évszázadokon keresztül a latin volt az európai tudományok és az oktatás nyelve, aztán a francia lett a kontinens nyelve (legalábbis a politikai életben és a diplomáciában), ma pedig az angol/amerikai tölti be ugyanezt a szerepet. A XXI. században pedig a kínainak tulajdonítanak nagyobb jelentőséget szemben a spanyollal, a némettel, vagy akár a franciával. Azonban látnunk kell a globalizációval kapcsolatos közvetlen jövőnket érintő kockázatokat is. A népességrobbanás, az emberek agglomerációja következtében komoly társadalmi problémákkal kell szembenéznünk. A lélekszám-gyarapodással együtt számolnunk kell a jövőbeni
klímaváltozással,
például
a
globális
felmelegedéssel, mely a Föld lakható területeinek egészét zsugorítja majd. Húsz év alatt megduplázódott a világgazdasági árucserében résztvevők száma. Lényeges látni, hogy valamennyi újonnan bekapcsolódó tag kész alacsonyabb bérért, javadalomért és alacsonyabb társadalombiztosítási hozzájárulásért dolgozni.1 A nemzetközi kereskedelem, a letelepedési és beruházási szabadság eddig sohasem látott elterjedésének lehetünk tanúi, ami a pénz és tőkemozgás szabadságát is megnövelte.
1
Helmut Schmidt: A globalizáció 9-20.old.
7
Multinacionális vállalatok
A politikai és gazdasági rendszerváltozás megteremtette a lehetőséget a külföldi működőtőke - befektetésekre. A multinacionális cégek működését, tevékenységét, viselkedésmódját 1976-ban az OECD próbálta meg szabályok közé szorítani. Az erre vonatkozó dokumentumokat Magyarországon 1994-ben tették közzé magyar és angol nyelven. 1976 óta a külföldi működő tőke áramlása felgyorsult, a tőketranszfer jelentős részét multinacionális vállalatok tették ki. Például 1998-ban a világ összes országába irányuló külföldi működő tőkeállomány 4088 milliárd USD volt. Ezt szem előtt tartva teljesen érthető, milyen komoly szerepet tulajdonítanak egyes országok gazdasági és politikai vezetői a multinacionális vállalatoknak. Jelentős kontrollt alkalmaznak az adózásban, az árképzésben, a környezetvédelemben, a műszakitudományos, technológiai fejlesztésben, a munkaügyi, foglalkoztatási problémák kezelésében, a fogyasztóvédelemben, a korrupció elleni harcban, a szabad verseny fenntartásában,
és
figyelnek
arra,
hogy
a
multinacionális
vállalatok
ne
avatkozhassanak be a belpolitikába. Mindemellett valamennyi ország élenjárói jól látják, milyen komoly befolyással bírnak ezek a vállalatok a világkereskedelemre, hogy ők a tőke- és technológia transzfer motorjai, s hogy képesek csökkentő hatással lenni a munkanélküliségre, növelni a nemzeti jövedelmet, stabilizálni a gazdaságot. Négy alapvető instrumentumot határozott meg az OECD Tanácsa a szóban forgó vállalatok szabályozására: •
Nemzeti elbánás – a tagországok vállalják, hogy a nemzetközi joggal összhangban lévő elbánást biztosítanak az országukban működő külföldi vállalattal szemben.
•
Irányelvek a multinacionális vállalatok számára – önkéntesen vállalt viselkedési normák mind a tagország, mind a nagyvállalat részéről.
•
A nemzetközi befektetési ösztönzők és ellenösztönzők – a tagországban hozott intézkedések átláthatók legyenek a külföldi vállalatok számára is, róluk az információk azonnal rendelkezésre álljanak, így a kommunikáció megkönnyítése végett rendszeres konzultációt vállal mindkét fél.
8
•
Az ellentmondó követelmények (előírások) – a tagországok vállalják, hogy minimalizálják a multinacionális vállalatokat sújtó ellentmondó előírásokat.2
Az Irányelvek már tíz fejezetből áll, és 33 ország fogadta el. A nemzetközi szakirodalom négy befektetői motivációt sorol fel, így a piacszerző, az alacsonyabb termelési költségek miatti termelésáthelyezést, termelésbővítést, a szennyező ipar kitelepítését a kevésbé szigorúan szabályozott országokba, valamint a gyarmati típusú beruházást az energiahordozók és nyersanyagok kitermelése céljából. Magyarországra elsősorban az első két motiváció a jellemző. Az első jelentős külföldi zöldmezős ipari beruházók olyan termékek, áruk, berendezések gyártására létesítettek új üzemeket, amelyek iránt jelentős belföldi kereslet mutatkozott, de nem volt hazai termelés. Ilyen volt többek között a személygépkocsi (pl. Audi General Motors), a digitális telefonközpont (pl. Siemens, Ericson), a modern csomagolóanyag (pl. Tetra Pack), speciális élelmiszerek (pl. Stollwerck) stb. Később döntőrészt a munkaigényes, kevésbé automatizálható termelőkapacitások létesítése vált jellemzővé (varrás, alkatrészgyártás), majd a számítógép- (pl. SAP), irodagép- és híradástechnikai (pl. Philips) szakágazati beruházások váltak dominánssá.3 A globalizáció másik fontos vetülete a kulturális globalizáció. „A világ nagy gazdasági régióin belül egyre több olyan régiót regisztrálhatunk, amelyekben az elfogyasztott kulturális termékek több mint fele vagy közvetlenül az Egyesült Államokból származik, vagy az Egyesült Államokban bejegyzett társaságok ellenőrzése alatt álló helyi társaságok terméke.”4 Egyfajta ellenállást tükröz az a szám, melyet egyes régiókban olyan embercsoportok képeznek, amelyek nemcsak elfordulnak, hanem élesen el is utasítják az észak-amerikai és európai kulturális termékeket. Mivel a multinacionális vállalatok eljutnak a világ mind a négy sarkába, nemcsak a már bevált termékeiket és márkaneveiket hozzák magukkal, hanem kedvenc médiumukat és kifinomult marketing - PR - módszereiket is, amelyekkel gyarmatosítanak minden kultúrát, amelyet csak elérnek.
2
www.ikm.iif.hu/foreco//oecd/index.htm
3
Dicházi Bertalan: A külföldi zöldmezős ipari beruházások hatása a növekedésre 105-113. old.
4
Árva László: Globalizáció és gazdasági növekedés 17.old.
9
A lokalizáció fontossága
Az egységesítés és uniformizálódás elkerülhetetlen velejárója a globalizált gazdaságnak, amelyet vállalatóriások uralnak. Ezzel szemben az olyan gazdasági rendszerek, amelyek helyben gyökerező, önfenntartó gazdaságokból állnak, mindenhol képesek megteremteni azokat a politikai, gazdasági és kulturális élettereket, amelyekben saját törekvéseik, történelmük, kultúrájuk jut főszerephez. A gazdaság globalizálása elmélyíti a helyi közösségek függését a globális szintű intézményektől. Minél nagyobb a függés, annál kevésbé képes a helyi közösség saját keretein belül a probléma megoldására. Az emberek és a helyi közösségek egyre inkább függésbe kerülnek a globális multinacionális társaságoktól és pénzügyi piacoktól, amelynek következtében az emberek egymás ellen fordulnak a gazdasági túlélésért dúló versengésben.5 Úgy gondolom, nem kell tovább magyarázni, miért lényeges a multinacionális vállalatok megléte mellett a helyi közösségek sajátságainak (kultúra, munkaszellem, helyi morál) hangsúlyozása. Azáltal, hogy az anyagi örömök hajszolása köré szervezzük társadalmunkat, erényt kovácsolunk annak rendellenes működéséből és rontjuk életünk minőségét. Mégis, befektetőkre szükség van valamennyi ország gazdaságstruktúrájában, így inkább az alkalmazkodásra késztetés, mintsem a kizárás filozófiája kell, hogy uralkodjon egy nemzet gondolkodásában. Ennek a balansznak a megtalálása talán a legnehezebb feladat mind a leányvállalat, mind a helyi közösség számára, hiszen míg csökkenteni kell a környezeti, technológiai és gazdasági egymásrautaltságot, addig ösztönözni is szükséges az együttműködést a két fél között kölcsönös érdekekből. Azaz, ebben a többszintű intézményi rendszerben a globális és regionális intézmények elsődleges szerepe az kell legyen, hogy támogassák és megvédjék a helyi közösségek törekvéseit saját gazdasági szabályaik felállításában.6
5
David C. Korten: Tőkés társaságok világuralma 326-336. old
6
David C. Korten: Tőkés társaságok világuralma 391-398. old
10
Kultúraközi kommunikáció
Ma már nem lepődünk meg azon az üzletemberen, aki „Budapesten reggelizik, Firenzében tárgyal és még ugyanazon a napon New Yorkban fejezi be a munkanapját üzleti vacsorával” (Hidasi Judit) A globalizáció közepette Európa sajátságos helyzetben van; hamar rájöttek arra, hogy az európai integrációs folyamatok legfőbb kerékkötője a kulturális sokszínűségben keresendő. Pontosabban a kulturális különbségekből
származó
kommunikációs
nehézségekben
és
értékrendbeli
eltérésekben. A törekvések a multikulturális jelleg fenntartása és megőrzése irányába mutatnak.7 A multinacionális vállalatok jelenléte a leányvállalat hazájában egy komoly kulturális nehézséget és ezzel együtt egy izgalmas, megoldandó problémát vet fel. Az adózási, a környezetvédelemi, a munkaügyi szabályok mellett a kulturális „előírásoknak” is meg kell, hogy feleljen mind a fogadó ország, mind az anyavállalat embere. Valamennyien úgy kommunikálunk, ahogy saját kultúránkban „megtanultuk” kultúránk nyelvét, szabályait és elfogadott normáit. Így elmondható a definíció, hogy a kultúra meghatározott területi és történelmi közösségben élő vagy élt emberek közös hiedelmeinek, értékeinek, normáinak és magatartássémáinak, szokásainak és rítusainak rendszere; kontextus, amely a kommunikáció hatékonyságát fokozza.8 Abban a pillanatban, amikor két különböző kultúrából érkező ember találkozik, életbe kell lépnie a kulturális relativizmusnak, azaz annak a szabálynak, mely szerint egyik kultúra sem állíthatja magáról, hogy magasabb szinten van a másiknál. A kultúrák között nincsen hierarchikus viszony, hiszen minden kultúra csak a saját rendszerében értelmezhető. Természetesen egy egészséges lokálpatriotizmus minden kultúrában benne van, tagjai úgy érzik, ahogyan ők látják a világot, az a minta, az összes
többi
deviáns.
Azonban
nagyon
veszélyessé
válhat
a
kulturális
etnocentrizmus, hiszen ha egy kultúra különbnek tartja magát a többinél, folytonos harc nehezedik a kultúrák egymás közötti kapcsolatára. Egy multinacionális vállalatnál különös nehézséget jelent az, hogy milyen módon találja meg a vezetőség az anyavállalat kultúrája és a leányvállalat kultúrája közötti 7
Hidasi Judit: A nemzetközi üzleti kapcsolatok kultúraközi kérdései. = Eszes István, Szabóné Streit
Mária, Szántó Szilvia, Veres Zoltán: Globális marketing, Műszaki Kiadó, Bp., 2001. 316. old. 8 Falkné Dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski Kiadó, Bp., 2001.
11
egyensúlyt; hogy milyen normákat kövessen, hogy azok a corporate illetve a lokális elvárásoknak is megfeleljenek. A vezetési stílus kiválasztása lényeges kulturális háttérismeretet igényel. Sok helyen külön létezik egy úgynevezett interkulturális menedzsment, amely a különböző kultúrák egymásra való hatásával, viselkedési formákkal és a konfliktusok megoldási lehetőségeinek feltárásával foglalkozik.
12
3
Az anya- és a leányvállalat PR tevékenységének összehasonlítása egy valós példán keresztül – SAP
Az „SAP” jól ismert név a szoftvertermékek piacán. Az elmúlt közel 30 év alatt az óriási versenyelőnyre tett szert az ERP (Enterprise Resource Planning – hagyományos vállalatirányítási szoftverek) üzletágban. A cég, melynek központja Walldorfban (Németországban) van, a világ legnagyobb vállalatközi szoftver-előállító cége és a világon a harmadik független szoftverellátó összességében. Az SAP több mint 40. 000 alkalmazottat foglalkoztat, a világ 54 országában. A profi szakemberekből álló csapat elkötelezte magát a magasszintű ügyfél-támogatás és szolgáltatás nyújtása mellett. Globális gondolkodás, helyi cselekvés
Talán az egyik legizgalmasabb kérdésünkhöz érkeztünk: Hogyan vélekedik az SAP, mint multinacionális cég a leányvállalatai létéről, működési hogyanjáról hazájukban.9 Egy szlogennel tükrözhetjük a legmegfelelőbben a vállalat szemléletét az adott témáról: „Think global
9
SAP AG 2002, PR Strategy – Global Corporate Communications
13
Act local!”
Az euro analógia azt üzeni, hogy valamennyi leányvállalatnak szem előtt kell tartania az anyacég szemléletét, álláspontjait, ám mindenegyes tettét a lokális igényekhez igazítva kell meglépnie. Ahogy az euro egyik fele mindig az ország szimbólumát képezi, úgy szükséges, hogy valamennyi ország, valamennyi leányvállalat tisztában legyen az alábbiakkal: •
saját prioritásaival
•
saját érdekeivel
•
saját kérdéseivel
•
saját szükségleteivel
•
saját támogatásaival
Az SAP AG és az SAP Hungary működésének összevetése
3.1.1
SAP AG Az SAP AG -t, az SAP Hungary Kft. anyavállalatát 1972-ben, Walldorfban
alapították. Az alapító tagok: öt olyan rendszermérnök, akik az IBM kötelékéből
14
léptek ki. A cég neve a kezdeti időszakban Systemanalyse und Programmenwicklung volt, majd később változott a most is aktuális Systeme Anwendungen Produkte szócsoportra, melynek rövidítése az SAP (angolul: Systems, Applications and Products in data processing, magyarul: Rendszerek, Alkalmazások és Termékek az adatfeldolgozásban) A walldorfi központ a vállalaton belüli elosztási lánc kiinduló láncszeme. Itt folyik a megoldások ki- és továbbfejlesztése, a stratégiai és logisztikai tervezés, valamint a központi adminisztráció és emberi erőforrás gazdálkodás nemzetközi szinten. Innen mennek az információk és utasítások a regionális központoknak, onnan pedig a leányvállalatokhoz.10 Az anyavállalatnál a termékek és a módszerek továbbfejlesztésén több mint 7000 alkalmazott munkálkodik, és lévén rendkívül sikeres és innovatív, egyre terjeszkedik. A cég irányítása az igazgatótanács kezében van. A cég árbevételének 16%-át költi kutatás-fejlesztésre, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy napjaink legdinamikusabban fejlődő iparágában, a szoftverfejlesztésben meg tudja őrizni pozícióját. Jelenlegi piaci részesedése több mint az őt követő négy cégé együttvéve. A szoftverük használói között a világ minden tájáról találhatók vállalatok, ügyfeleik száma meghaladja a 17.000 -et. Az SAP-t számos tőzsdén jegyzik, többek közt Frankfurtban és New Yorkban.
3.1.2
Az SAP Hungary működése
Az anyavállalat bemutatása után nézzük meg a leányvállalat működését. Az SAP AG huszonhét éves működése után hozta létre magyarországi leányvállalatát. Így az SAP 1989 óta van jelen a magyar piacon. Az első időben szerződéses partnerei kínálták ezt a három betűvel fémjelzett, integrált ügyviteli rendszert. Az egyre növekvő igények mind magasabb szintű kiszolgálása érdekében az SAP 1996-ban saját budapesti képviseleti irodát nyitott, majd 1998. január 1-jén megalakult az SAP Hungary Kft. A németországi anyacég tulajdonában lévő társaság ma már közel százötven alkalmazottat foglalkoztat. A cég élén Vahl Tamás ügyvezető igazgató áll.
10
SAP AG 2001, Corporate Profile
15
A magyar piacon működő multinacionális cégek leányvállalatai, logisztikai központjai mellett több hazai nagyvállalat is az SAP alkalmazása mellett döntött. Ezek közül a legnevezetesebbek egy csokorban: •
Audi Hungária Motor Kft.
•
BKV Vasúti Járműjavító Szolgáltató Kft.
•
CBA Élelmiszer
•
DREHER Sörgyárak Rt.
•
Electrolux LEHEL Kft
•
GE Hungary Machine Division
•
Hungaropharma Gyógyszerkereskedelmi Rt.
•
INTER-EURÓPA BANK Rt.
•
Magyar Fejlesztési Bank Rt.
•
MAGYAR NEMZETI BANK
•
Magyar Posta Rt.
•
MAGYAR TÁVKÖZLÉSI Rt.
•
METRO Kereskedelmi Kft
•
MOL MAGYAR OLAJ- és GÁZIPARI Rt.
•
Országos Takarékpénztár és Kereskedelmi Bank Rt.
•
Pannon GSM Távközlési Rt.
•
RICHTER GEDEON Vegyészeti Gyár Rt.
•
Vivendi Telecom Hungary Kft
Szervezeti felépítések összehasonlítása
Jellemzően elmondható mind az anyavállalat mind a leányvállalat szervezeti struktúrájáról,
hogy piramisszerűen
épül
fel
a
szervezet.
Az
ügyvezető
igazgató/regionális igazgató foglalja el a legmagasabb pozíciót, alatta pedig a különböző osztályok (értékesítés, szolgáltatás) vezetői kapnak helyet.
16
3.1.3
SAP AG Közép-Kelet Európai régiója
Az alábbi ábrán láthatjuk, hogy a leányvállalatok az adott régió managementje alá tartoznak. A főnök – alkalmazott pozíciót a tevékenységi kör határozza meg, tehát a leányvállalat értékesítési igazgató a regionális vállalat kereskedelmi igazgatójának beosztottja.
O rg a n iz a tio n C E E /C IS 2 0 0 1 M Maannaaggin ingg D Dire ireccto torr H Haarting rtingeerr
CCO OO O
CCFFO O
SSVVPP
SSVVPP PPro rof.f. SServ ervice icess
SSVVPP BBus. us. DDev ev..
SSVVPP M Maarke rketing ting
RRech echnitze nitzerr
HHacke ackerr
RRun unggee
ZZip ippp
Traw Trawnice nicekk
Trav Travnnice icekk
AASSPP/V /VAAR R::
HHRR
FF&&AA
IT IT
PProd roduct uct && D DC CC CEEEE
TToe oero roek ek
SSppind indler ler
PPich ichler ler
RRap apbbeerg rgeerr
Le Lem mer er
A u stria
P o la n d
C z e ch
SSCCM M: : BBarb arbara ara BBylo yloffff CCRM RM: : GGab abriele riele EErtl rtl EExch xchan angges: es: SSteffen teffen KKarp arpininsk ski i
S lo v a k ia
R u s sia
K a za k h stan
R o m an ia
B e la rus
U z b e kista n
S lo v en ia
E sto n ia
A ze rb a ija n
C ro a tia
L a tv ia
K yrg yz sta n
B o sn ia -H .
L ith u a n ia
G e o rg ia
Ju g o s lav ia
U k ra ina
A rm e n ia
H u ng a ry
R e pu b lic
M a c ed o n ia
M o ld a v ia
Ta jik is ta n
A lb a n ia
K a za k h stan
Tu rkm e n is ta n
U z b e kista n C M S ch uck e rt
C M K o zlo w ski
C M B e d n ar
C M V a hl KKaaste stennhhofe oferr
M D xxxx
H an R Ruzicka uzicka
S A P Ö sterr eich 2 0 0 1 , M ark etin g fü r M arketin g 7
1. ábra Az SAP AG szervezeti felépítése – SAP AG 2001, Corporate Profile
3.1.4
Az SAP Hungary szervezeti működése és felépítése Maga az SAP Hungary Kft. az SAP szoftverek értékesítésével és
bevezetésével foglalkozik, tehát fogadja a magyar cégek, illetve a multinacionális vállalatok magyar leányvállalatainak megrendeléseit és rögzíti a szerződéseket. Ezután elküldi a megrendeléseket a németországi SAP AG-nak, akik leszállítják a termékeket, vagyis a CD-ket. (Az SAP AG-nál működik az a logisztikai központ, amely az SAP Hungary beszerzéseit is koordinálja). Miután a központ megkapta a megrendelést, leszállítja a szoftverterméket a magyar ügyfélnek, akik tetszés szerint dönthetnek, hogy az SAP Hungary Kft-t, vagy valamely magyarországi partnerét (pl.: Montana, Synergon, HostLogic, Hewlett
17
Packard, IBM, Unitis…) választja a szoftver installálásához. A hazai SAP ezen kívül még szervíz- és egyéb szolgáltatásokat is nyújt. Az értékesítési rendszer a következőképpen működik: A direkt értékesítés alá tartozó szektorok foglalkoznak a kiemelt ügyfelekkel. A Partner Management szektor az, aki az SAP partnerekkel tartja a kapcsolatot, a kisebb ügyfeleknek ugyanis a partnereken keresztül értékesít a cég. A másik szektor az Üzletfejlesztés. Ez lényegében az e-team, ők végzik az új termékek bevezetését a magyar piacra. Nézzük meg strukturális ábrázolásban az értékesítési részleget: SAP Organization Chart M an agin g D irector
HR & Legal Manager
Sales D irector
Fin an cial Services Sector
In du stry & R etail Sector
E n gagem en t M an agem en t Team
P u blic Sector
Service In du stry Sector
E -Team
Sm all & M ediu m B u sin ess
M arketin g
Finance Manager
Professional Services Manager
Partner Management
2. ábra SAP Hungary szervezeti felépítése Az SAP-nak olyan integrált, online vevőszolgálati rendszere van, amely 7 * 24-es rendelkezésre állással támogatja a bajba került SAP alkalmazás-felhasználókat. A Service Marketplace szolgáltatás útján érhető el (www.service.sap.com) az Online Services System. Ebben a szolgáltatásban szakértők a hét minden napján, a nap minden órájában rendelkezésre állnak és a világ bármely országából érkező segélyhívásra azonnal tudnak reagálni. Az SAP kifejlesztette és alkalmazza az ügyfélkezelés folyamatának modelljét. Ez egy dokumentum, amely magába foglal különböző szerepköröket, ez tulajdonképpen tevékenységek felsorolása, illetve meghatározása annak, hogy mely
18
szerephez milyen tevékenységek tartoznak. Minden egyes konkrét személyhez hozzá van rendelve egy ilyen szerep. Az üzleti folyamatok leírását pedig az alábbi ábrával lehet a legjobban szemléltetni:
3. ábra Az SAP üzleti folyamatainak ábrázolása - SAP Hungary Kft. 2001 Herger Tamás Az
ügyfélkapcsolati
életciklus
(CUSTOMER
ENGANGEMENT
LIFECICLE) reprezentálja az SAP kötelezettségvállalását az ügyfelek felé annak érdekében, hogy biztosítson egy integrált és gyakorlatias megközelítési módot, amely végig az ügyfélkapcsolat - életciklust tartja fókuszban. Ez az ábra (CEL) bemutatja azokat a folyamatokat és tevékenységeket, amelyek elengedhetetlenek ahhoz, hogy az ügyfélkapcsolatok sikeresen működjenek és abban, hogy az ügyfél az SAP szoftverrel sikeresen irányítsa tevékenységeit. Ez lényegében egy értékteremtő folyamat, melynek minden egyes nagyobb lépése kisebb részekre oszlik: • Ennek
Az első lépés a „DISCOVERY”, az ügyfelek felkutatása. alfejezetei:
marketingtervezés,
vezetés-ösztönzés
és
a
lehetőségek
kiértékelése. •
Ezután következik a kiszemelt ügyfelek kiértékelése. („EVALUATION”)
Ebben a lépésben különböző elemzések és statisztikák segítségével méri fel az SAP, hogy a kiszemelt ügyfélnél milyen mértékben igényel a szervezet egy olyan rendszert, mint az SAP-szoftver, melyek azok a gyenge pontok, melyek esetleg támogatásra szorulnak.
19
•
A következő fázis, az implementáció („IMPLEMENTATION”)
Ennek lényege az, hogy a cég eladja a terméket a vevőnek és a szoftver bevezetésre kerül. Ebben a lépésben nagy szerepe van az SAP-nak, mert implementálja a szoftvert, elvégzi a beállításokat, megtanítja az ügyfél munkatársait a program használatára, kiszűri a kritikus tényezőket. •
Végül a „CUSTOMER CARE” folyamat
Ebben az SAP folyamatosan nyomon követi ügyfelének SAP szoftver használatát. Amennyiben problémába ütközik az ügyfél, segít neki és igyekszik tökéletesíteni a kapcsolatot. Egy újonnan kifejlesztett modult, amennyiben szükségesnek látja, javasol az ügyfélnek bevezetésre.
A vállalati kultúra összevetése
A cég vállalati kultúrájára Magyarországon is az jellemző, mint az SAP összes többi leányvállalatára szerte a világon. Az egyik SAP AG-beli vezető Dietmar Hopp elnök ezt így fogalmazta meg: "Az innovatív gondolkodást és cselekvést a vállalatnál betöltött pozíciótól függetlenül minden SAP munkatárs számára általános kötelezettségének tekintjük. Ahhoz, hogy ezt dolgozóinktól elvárhassuk, olyan környezetet kell teremtenünk, amely mindenki számára lehetővé teszi saját kreativitásának és innovációs készségének kibontakoztatását. Az ilyen vállalati struktúra a következő elemekből építkezik: alacsony hierarchiaszintek, tehát kiterjedt illetékességi és felelősségi körök alkalmazása; hierarchiától független, nyitott információáramlás és információcsere; hibákat is toleráló szervezet, amely egyben innovatív kísérletezésre is bátorít; állandó tanulási lehetőség és tanulási készség biztosítása és végül, de nem utolsó sorban egy olyan szervezet megvalósítása, amely az innovációs készséget a gazdaságossággal egyenrangú célként kezeli." (1992-es évnyitó előadás Walldorfban) Az SAP megalapítása óta elkötelezte magát az állandó és folyamatos innováció mellett. A cég filozófiája az innovációs folyamatokat nem korlátozza csupán a kutatás és fejlesztés területén tevékenykedő, amúgy is kreatív dolgozókra, hanem a betöltött pozíciótól és funkciótól függetlenül mintegy általános elvárásként kiterjeszti valamennyi munkatársra.
20
A vállalat a maga oldaláról megteremti azokat a szükséges feltételeket, amelyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy munkatársai eleget tegyenek az elvárásoknak. Kívülállók ezt a környezetet – amely lehetővé teszi az individualitást, egyben mozgásteret biztosít, melyben a kreativitás és az innováció szabadon kibontakozhat – találóan az SAP speciális vállalati kultúrájának nevezik. Az SAP kultúra jellemző elemei a következők: •
lapos hierarchia
•
kiterjedt
illetékességi
és
felelősségi
köröket
alkalmazó
alacsony
hierarchiaszintek •
a hierarchiai szintektől, illetve vállalati területektől független nyitott információáramlás és információcsere
•
bátorítás az innovatív kísérletezésre
•
a konvencionálistól eltérő utak választása
•
állandó tanulási lehetőség és a tanulási készség támogatása
•
olyan szervezeti forma megvalósítása, amely az innovációs készséget a gazdaságossággal egyenrangú értékként kezeli
Az SAP-nak meggyőződése, hogy ezek az elemek főként a fiatalabb generáció értékítéletének felelnek meg. Ez egyben egy olyan motiváció, amely a maga nemében a vállalat egyik fontos sikertényezője. Az utóbbi évek gyors létszámbővülése következtében a menedzsment egyik legfontosabb feladata az SAP kultúrájának és szellemének megőrzése, a kísérletező és vállalkozó kedv erősítése, az ehhez szükséges mozgástér megteremtése, de egyidejűleg az ezzel kapcsolatban felmerülő esetleges visszaélések kiküszöbölése. Az SAP nagy hangsúlyt fektet a mozgástérre és előtérbe helyezi a munkatársak döntési szabadságát. Az önálló felelősségvállalás, ötletgazdagság és a kiterjedt illetékességi területek a vállalat innovációs képességének előfeltételét jelentik. Ennek keretében mindenki hozzájárul ahhoz, hogy az SAP termékei és szolgáltatásai az ügyfelek elvárásainak és igényeinek megfeleljenek. Minden munkatárs jelentős befolyással van arra, hogy az egymás közötti, továbbá az ügyfelekkel és a partnerekkel történő kommunikációképességét megőrizze és elmélyítse a cég.
21
Piaci helyzet összehasonlítása
3.1.5
Az SAP AG körüli piaci környezet és kihívások
A jelenlegi szoftverpiacon komoly kihívásokkal kell szembenéznie egy vállalatnak. Erre példaként az alábbiakat lehet említeni: •
globalizáció (világgazdasági integrálódás folyamata)
•
dereguláció (az állam visszavonulása a gazdaságból)
•
konszolidáció – általános lassulás (munkapiac szűkülése)
•
új technológiák kifejlődése
•
piacok telítődése – növekvő árverseny
•
éleződő verseny (több termék és több szolgáltatás, alacsonyabb költségű versenytársak megjelenése, egységesülő piac)
•
csökkenő ügyfél lojalitás
•
vállalati szinten növekvő marketing és sales költségek
•
rövidebb ciklusidők
•
új technológiák elterjedése, e-business és e-commerce nélkülözhetetlenné válása
Mindezek együttes hatásának következtében egyre kiélezettebbé válik a verseny a vállalatok között, és az ügyfélelvárások is folyamatosan nőnek, aminek következtében a vevők megtartása egyre nehezebbé válik. A cél továbbra is a gazdaságos növekedés elérése, a piaci részesedés növelése és a növekedő profit realizálása, ami azonban egyre bonyolultabbnak tűnik. A cél elérését támogató eszközök, illetve a piac kihívásaira való reakció a vállalatok részéről többféle lehet. Megpróbálhatják csökkenteni a költségeiket, vagy átszervezhetik üzleti folyamataikat, annak érdekében, hogy elérjék kitűzött pénzügyi céljaikat és helytálljanak a versenyben. Ezek az úgymond befelé forduló megoldások azonban elterelik a figyelmet arról, hogy a pénzügyi és a piaci siker eléréséhez elengedhetetlen a fogyasztói elégedettség elnyerése.
22
Specifikusabban kezelve a szoftverpiacot, jó néhány trend jelenlétét figyelhetjük meg a 2002-es évben, melyek jelentős megmérettetést mérnek az informatikai cégekre. Így például:11 •
kollaboratív kereskedelem
•
integrált end-to-end megoldások
•
szoftver, mint szolgáltatás
•
e-szolgáltatások
•
B2B portálok
•
Web biztonság
•
Üzleti folytonosság
Az előbbieket figyelembe véve az SAP helye a világpiacon az alábbiak szerint alakul: Az SAP fő versenytársai
PeopleSoft 12%
ITWO 8% SAP 43%
Oracle 17% Siebel 20%
4. ábra Az SAP versenytársai – IDC kimutatása Érdemes megfigyelni a CRM szerinti SAP elhelyezkedést a szoftverpiacon. Eszerint az SAP a kihívók közé sorolható:
11
SAP AG 2002, PR Strategy – Global Corporate Communications
23
Kihívók
Piacvezetők
+ Siebel
∙
Teljesítési képesség SAP ∙
Oracle ∙ J.D. Edwards
Pivotal ∙ ∙ ∙ SalesLogix
PeopleSoft
∙
∙ Onix Sofrtware Amdocs/Claryfy · Saratoga ∙ Baan ∙ ∙ Firepond Piacra betörők Jövőkép teljessége
-
5. ábra Az SAP
CRM szerinti pozícionálása
∙
E.piphany
Jövőkép orientáltak +
- Gartner Research 2002.,
Számítástechnika 3.1.6
Piaci környezet és kihívások itthon Míg az SAP egészét gyökereiben határozza meg a világpiaci környezet, addig
a leányvállalatoknál logikusan az adott ország képviselőjének az államhoz való viszonya, a helyi infrastruktúra, és az ország gazdasági helyzete segíti vagy húzza vissza a leányvállalatot. A Porter szerinti elemzés alapján a következőket mondhatjuk el a jelenlegi magyar piaci helyzetről: A magyarországi makro környezetet az alábbiak jellemzik: •
a 2002-es választások miatti bizonytalanság - különösen a public szektorban, de más területeken is érezteti – hatását
•
nemzetközi összehasonlításban is stabil, gyors növekedés
•
összességében javuló belső és külső egyensúlyi helyzet
•
nyugati mérce szerint is piacgazdaság
24
•
uralt infláció és kiszámítható árfolyam politika
•
kedvező, vonzó terep a működő tőke számára
•
jól működő pénzügyi infrastruktúra
•
stabil, demokratikus politikai viszonyok
Az IT piac jellemzői: •
a gazdasági növekedés által indukált, azt általában lényegesen meghaladó ütemű, de 2002-ben igen visszafogott piac o részben a felzárkózási követelményből táplálkozik o külföldi működő tőke jelenléte miatti masszív igény o EU csatlakozási felkészülés által motivált o Világméretű
informatikai
fejlődés
hatásai,
kapcsolt
hálózati szolgáltatások •
2002-ben korszerűségi követelményeket megfogalmazó kormányprogramok, de megvalósításuk bizonytalan o Széchenyi terv – külön informatikai fejezete van o ágazati programok o műszaki fejlesztéstámogatási, finanszírozási rendszerének nincs az SAP számára számottevő hatása
A legjelentősebb versenytársak: •
A nagy multinacionális informatikai és számítástechnikai ill. az olcsóbb hazai cégek jelenléte eleve versenyhelyzetet jelent: o ORACLE: -
valamennyi szegmensben és megoldás terén az első számú versenytárs.
-
erős sales csapat, kiterjedt partner hálózat, akciós árak
-
erős lobby, agresszív hirdetési politika
o SIEBEL: -
nem régen alapított magyar leányvállalatot, máris erős partner hálózattal rendelkezik, de nincs magyar verziója
25
-
jelenleg agresszív hirdetési kampányt folytat az SAP ellen
-
KKV szegmens12
A piaci körülményeket rávetítve az SAP Hungary-re, elvégezhetjük a leginkább a marketingben használt, ám itt is sokat mondó SWOT analízist: ERŐSSÉG LEHETŐSÉG -
mySAP és internet megoldások Marketplace KKV szektor felé nyitás Magasabban képzett, szakértői gárda
FENYEGETETTSÉG -
Magas piaci részesedés Magyar verzió Hardver független Termék image Partnerek nagy száma Iparági megoldások Jól kiépített partner management Erős, jól szervezett tanácsadás
-
-
Akciók (célok) - mySAP megoldások erős marketingje - Marketline, vertikális marketplacek létrehozásában való együttműködés (ETeam) - KKV penetráció növelése (pl. TopManager) a partner bázis kiépítésével és marketing támogatásával
Akciók
Akciók
Akciók
“Bonyolult és drága” image Nagy ügyfelek elfogytak Változó piaci igények Erős verseny A partner versenytárs is egyes mySAP megoldások (pl.CRM) terén
-
Image erősítő PR és marketing tevékenység Nyitás a KKV szegmens felé: kulcsr@kész SAP mySAP megoldások erőteljes marketingje versenytársak lenyomására
6. ábra SWOT analízis – SAP Prezentation 2001. 12
GYENGESÉG
SAP Hungary 2002. évi stratégiája
26
-
-
-
Erőskezű, széles kapcsolatrendszerrel rendelkező sales manager hiánya Belső folyamatok részbeni leszabályozatlansága Részlegek közti kommunikáció hiánya Ad hoc működés a sales terén
Értékesítés átszervezésével direktebb motiváció és felelősség Átfogó sales stratégia megvalósítása Hiányzó work flow-k elkészítése és betartatása
Belső kommunikáció átalakítása, szabályozása CIN sales kiaknázása
Számszerűen áttekintve: Ü z le t i a lk a lm a z á s o k s z á llít ó i M a g y a r o r s z á g o n
. . m ill. €
%
m ill. €
M ik r o
R észesedés V o lá% n -b a n
% -b a n
E le k t r o n ik a
S AP 6 0 ,5 %
6 ,1 %
1 .1 3 6
800
42
M e g a tr e n d
797
684
17
34 7, 9 %
52
5 ,4 % Ora cle
49 41
O th e r s
231 2 .1 6 4
167
38
1 .6 5 1
31 R oss
80
79
IB S
0 ,4 %
3 ,4 %
S S A 2 ,3 %
IFS
I n t en tia
0 ,3 %
1 ,2 %
JD
1E d*w a r d s
141, 7 %
10
Q AD Ba an
4 ,4 %
3 ,9 %
2 ,4 %
HA un PgA aG r y 2K0ft. 0 1C, éTgitle p roofifl P - re 2 0s0e1n.tafetio b rnu,áSr p2e2a k e r N a m e 2 2 S AP S
7. ábra Üzleti alkalmazások szállítói Magyarországon – SAP Hungary Cégprofil 2001. Rövidtávon nincs hazai és nemzetközi versenytárs, aki komolyan és jelentősen veszélyeztetné az SAP Hungary elért piaci pozícióját. Az SAP magyarországi leányvállalata jelenleg stabil piacvezető pozíciónak örvend az integrált rendszerek alkalmazása terén, sőt nemzetközi szinten is versenyképes. Ennek kialakulásához hozzájárul az, hogy saját belső erőforrások mellett indirekt értékesítési csatornákat működtet, amely jelentős növekedési potenciált jelent a későbbiekre nézve. A public szektor SAP általi érintetlensége további komoly tervekbeni gondolkodást enged az értékesítőknek.
Piaci viszonyokra adott válaszok, termékek bemutatása
Mivel egy globális informatikai cégről van szó, a termékekben változás nem fedezhető fel (kivéve a helyi nyelvi implementálásában). Ezért az alábbiakban röviden bemutatom az SAP kínálatában megjelenő termékek palettáját, amelyek természetesen a magyar piacon is jelen vannak.
27
3.1.7
Szoftvertermékek
Világszerte valamennyi vállalkozás számára érzékelhető a globalizáció, a gazdasági struktúraváltás, a korábbi piacok megváltozásának, átrendeződésének és a verseny fokozódásának hatása. Aki fenn akar maradni, csakis a legjobb vállalatirányítási módszerekkel, a piaci igények változásaira a lehető legrövidebb idő alatt reagálni képes üzletmenet kialakításával érheti el céljait, és válhat sikeressé. A gyors és helyes döntések titka az optimális információellátás és áramoltatás, amelyhez az SAP megfelelő integrált megoldást kínál. Az SAP termékeinek használhatósága nem függ a vállalat méretétől. A szoftvereket hatékonyan alkalmazhatja egy kisebb kereskedelmi cég éppúgy, mint egy nemzetközi konszern. Az új termékeket a nagy teljesítmény, az átfogó integráció, a nyitottság, a moduláris felépítés, a nemzetközi alkalmazhatóság, a rugalmasság, valamint a különböző ágazatokban való felhasználhatóság jellemzi. Minden modul megfelel az adott ország jogszabályi előírásainak, illetve illeszkedik a helyi követelményekhez. A Magyarországon kapható SAP termékek a magyar igényeknek megfelelően átalakítva ugyanazok, mint az SAP AG termékei. Így Magyarországon is az volt a jellemző, hogy a valós idejű, integrált üzleti folyamatokat magába foglaló ügyfélelvárásoknak próbált megfelelni a cég, és ennek megfelelően dolgozta ki az R/1-et és az 1994-ig használt mainframe-alapú R/2-t. 1992-ben az ügyfelek már méretezhető, integrált üzleti folyamatokat akartak látni az SAP termékeknél, így az SAP fejlesztői megalkották a kliens/szerver architektúrára épülő R/3 rendszert, amely az azóta állandóan változó megrendelői igényeket követve, újabb és újabb termékekkel jelenik meg a piacon. Az SAP által kifejlesztett termék egy integrált adatbázis kezelésen alapuló vállalatirányítási szoftver. Ezt az R/3-as rendszert a ’90-es években vezette be az SAP a piacra és azóta a világon az első 500 cégnek több mint a fele ezt a megoldást használja. Ahogy már említettem, az SAP R/3 egy kliens-szerver architektúrára épülő vállalatirányítási rendszer, vagyis ERP szoftver (Enterprise Resource Planning = Vállalti Erőforrás Tervező). Alapját egy vállaltgazdasági modell alkotja, mely eredetileg három fő modulból állt:13 • 13
Pénzügyi
Supply Chain Management V. évfolyam 4. szám, 2002. áprilir p.19.
28
•
Logisztikai
•
Emberi erőforrás gazdálkodási
A további fejlesztések folyamán ezeket több alapvető vállalti funkcióval egészítették ki, mígnem létrejött egy 2001-es teljes verzió. A ′90 -es évek elején, amikor berobbant, majd a gazdasági életben is teret nyert az internet, az SAP felismerte a világhálóban rejlő lehetőségeket, továbbá azt, hogy ez hamarosan már nem csak lehetőségként, hanem alapkritériumként fog megjelenni az üzleti életben, ezért elkezdte moduljainak funkcióit internetes alapokra szervezni. Az SAP az öt legfontosabb működési területét „Big Five”-nak nevezte el, ide tartozik többek közt: •
Enterprise Resource Planning (ERP),
•
Customer Relationship Management (CRM),
•
Supply Chain Management (SCM),
•
Technology, Enterprise Potals (Vállalati Portálokat)
•
Electronic Exchanges.
Ezenkívül az SAP célja piacvezetővé válni még két fókusz területen: a Marketplaces and Private Exchanges (Piacterek) területen illetve a Product
Lifecycle
Managementben (Termék Életciklus Managementben). Az 1990-es évek végétől (mikortól általánosan elfogadottá vált az Internet) az SAP nagy energiát fektet az ilyen irányú fejlesztésekbe és szintén ebben az évben jelent meg először a mySAP.com. Az e-business maximalizálásának feltételei a kellő mennyiségű tapasztalat és tudás, valamint a megfelelő technológiai háttér. Az SAP hasznosította széleskörű, átfogó tapasztalatát annak érdekében, hogy kifejlessze a mySAP.com-ot, a mai piac döntő e-business platformját. A mySAP.com kollaboratív e-business platform lehetővé teszi a sikeres együttműködést az alkalmazottak, az ügyfelek, és az üzleti partnerek számára – bárhol, bármikor. A mySAP.com egy nyitott és rugalmas támogató adatbázis, alkalmazás, operációs rendszer és képes különböző hardver környezetekben működni. A legjobb technológia, szolgáltatás és fejlesztési erőforrások kifejlesztése révén az SAP egy
29
olyan
e-business
platformot
hozott
létre,
amely
hozzájuttat
értékes
információforrásokhoz, megnöveli az ellátási lánc hatékonyságát és segít az erős, stabil ügyfélkapcsolatok kiépítésében. Az SAP 21 különböző iparágban kínál olyan megoldást, melyek elektronikus üzleti platformot biztosítanak az új, internet alapú gazdaság számára. Ez a platform a mySAP Business Suite.14 Ez az együttműködésen alapuló elektronikus üzleti platform lehetővé teszi, hogy a munkatársak, ügyfelek és üzleti partnerek sikeresen együtt tudjanak működni egymással bárhol és bármikor. A mySAP Business Suite nyitott és rugalmas, támogatja a legtöbb nagy beszállító adatbázisait, operációs rendszereit és hardvereit. Tehát a mySAP.com új neve mySAP Business Suite lett. Ennek szükségszerűségére a logóknál térek ki. A mySAP Business Suite-re ugyanazok az üzleti feltételek vonatkoznak, mint a mySAP.com-ra. Egy új terméket is bejelentettek ezzel a terméknév-változtatással egyidejűleg – a mySAP ERP-t – amelyet az SAP NetWeaver bevezetése tett lehetővé, melyet a heterogén
informatikai
környezetek
kezeléséhez
fejlesztettek
ki.
Az
új
alkalmazásplatform teljes körű együttműködést biztosít a Microsoft .NET és az IBM WebSphere (J2EE) felé – ezzel elérhetővé teszi ügyfelek számára a heterogén környezetek menedzseléséhez szükséges rugalmasságot, továbbá egyszerűbb és költségtakarékosabb működésükhöz is hozzájárul. Az SAP, az IBM és a Microsoft nemrégiben közös technológiai központokat állított fel az SAP NetWeaver alkalmazását célzó ügyfélprojektek, valamint az új platform és az IBM WebSphere, illetve a Microsoft .NET közötti integráció támogatási és szakértői hátterének biztosítására. Az ehhez kapcsolódó új termék a mySAP ERP, az SAP megoldáscsalád új tagja, mely az R/3 Enterprise-t az SAP NetWeaverrel egyesíti. !
A mySAP ERP további opciókat biztosít az ügyfelek számára, és lehetővé teszi számukra, hogy kihasználják az SAP NetWeaver technológia csomag kibővíthető funkcióinak, a portál üzletitartalom-kezelő funkcióinak, az üzleti intelligenciának az előnyeit.
!
Az R/3 Enterprise és SAP NetWeaver kombinációjának köszönhetően a mySAP ERP a jelenleg kapható legnagyobb teljesítményű ERP megoldás.
14
SAP AG mySAP Business Suite 2002.
30
!
Az R/3 Enterprise általánosan elérhető, része az ügyfél karbantartási szerződésének és a Web Applications Serverrel együtt szállítja az SAP.
!
A mySAP ERP szintén kapható már, a teljes SAP NetWeaver integrációs és alkalmazásplatformmal együtt. A termékre egyéb kereskedelmi feltételek is vonatkozhatnak.
3.1.8
Szolgáltatások A társaság szolgáltatásai világszerte az SAP saját hálózatán, valamint
partnervállalatain keresztül érhetők el. Tanácsadás Az SAP saját tanácsadó csapatával, illetve partnerei bevonásával bevezetési és üzemeltetési kérdésben segíti ügyfeleit, egyúttal lehetőséget biztosít vevőinek arra is, hogy igényeiknek megfelelően tovább tökéletesíthessék a saját rendszerüket. Oktatás Az alapokat jelentő felhasználói oktatástól a programozói, vagy tanácsadói szintet elérő, a programnyelv használatát is megismertető oktatási szintig az SAP Hungary Kft. Oktatási Központjában folynak. Ügyféltámogatás Az SAP bázis és az alkalmazási modulok területén a felhasználók számára a helyi támogatást az SAP Ausztria és az SAP Hungary Kft. által közösen működtetett szervezet, a magyar HR modullal kapcsolatos támogatást pedig a magyarországi SAP szolgáltatja. Az SAP Hungary Kft. ügyféltámogató, hét fős csoportja biztosítja a magyarországi ügyfelek számára – többek között az SAP R/3 local support-ot, bázis tanácsadást, az új technológiák és új rendszerplatformok technikai támogatását. 1999. június 1-jétől magyar nyelvű telefonos, hotline diszpécser szolgálat is rendelkezésére áll a magyarországi SAP R/3 felhasználóknak. Az ügyféltámogató csoport emellett körlevelek segítségével tájékoztatja a hazai R/3 felhasználókat a rendszerrel kapcsolatos minden fontos változásról.
31
Fejlesztés és honosítás Az SAP termékek az SAP AG központi fejlesztésének eredményei. Ahhoz, hogy a kifejlesztett szoftverek megfelelő minőségben és a helyi követelményeknek megfelelően alkalmazhatók legyenek, szükség van a termékek honosítására. A cég minden honosított terméknél kötelezettséget vállal arra, hogy az SAP szoftvermegoldásban figyelembe vett vonatkozó jogszabályok, előírások későbbi változásait is
figyelemmel
kíséri,
ezek
módosításait
átvezeti
a
termékeken.
A
termékmenedzsment és –a fejlesztés célja az, hogy mindig naprakész, illetve megfelelő minőségű rendszert biztosítson a felhasználók számára. Termékeit és szolgáltatásait a cég természetesen folyamatosan fejleszti. Stratégiák összevetése
3.1.9
Corporate stratégia Az SAP AG új, globális stratégiai elvárásai nemzetközi szinten az egyes
társaságok tevékenységei szerkezetének átalakítására vonatkozólag szerencsés módon egybeesnek a magyar felhasználói igények minőségi változásával. A fenti változtatás-kezdeményezések vertikálisan és horizontálisan átszövik a teljes struktúrát: a termékkínálati hangsúlyok áthelyeződnek, például (ahogy már dolgozatom korábbi szakaszában említettem) a komponens alapú értékesítésről mySAP licenszre, az e-commerse megoldásokra és szükségessé válik a New Dimension termékek pozicionálása a magyar piacon, valamint a meglévő és leendő ügyfélkör kezelése. A kínálkozó lehetőségek kiaknázására a vállalat erősségeit felhasználva az SAP a következő célokat tűzte maga elé: •
Amely ügyfél mySAP licenszet vásárol, a konkurencia számára szinte teljesen elveszett. Az új irány a public szektorban is érzékelhető lesz, a vállalatnak jelenleg nincs ezen a területen részesedése. A public szektor felosztása napjainkban zajlik.
•
A korábbi tevékenység bázisán a bankokat és biztosítókat kezelik kiemelten; tőkeerős, stabil szerkezetű, és az egyre éleződő piaci verseny miatt folyamatos informatikai fejlesztést igénylő területek. A saját szoftver fejlesztésének kora a bankoknál befejeződni látszik és előtérbe kerülnek a
32
professzionális front office alkalmazások, mivel egy jó front office modullal és megfelelő szakismeretekkel újabb, komplexebb szolgáltatások bevezetése várható. •
A diverzifikáció jegyében a kis és középvállalatok számára előre konfigurált rendszereket értékesítenek.
•
Cél továbbá az erős és konzekvens partnermenedzsment;
•
A már nagyszámú R/3 alkalmazó jelentős piacot képez az Újdimenziós termékek számára, amelyek egyrészt referenciabázisként jelenthetnek meg, másrészt addicionális lehetőséget teremtenek a mySAP licensz konverziókra is. A partnerek a kirekesztés helyett nyílt alapú együttműködésre számíthatnak az egyes szakterületeken.
A belső stratégiai változásokat a piaci lehetőségek váltották ki, csakúgy mint a gyors szervezeti növekedést és a létszámbővülést. A munkatársakra vonatkozó feladatok: •
motiváció
•
cégidentitással való azonosulás
•
piacvezérelt szakmai követelményeknek való megfelelés
•
folyamatos szakmai továbbképzés
•
felkészítés az új stratégia támogatására
Az új stratégia elfogadására és közzétételére egyidejűleg új kommunikációs stratégiát kellett kidolgozni, célként kellett megfogalmazni a folyamatos belső kommunikációt, intranet újság létrehozását, arculati kézikönyv illetve etikai kódex kidolgozását,, kríziskommunikációs eljárásrend írásba foglalását.
3.1.10 Magyarországi stratégia 3.1.10.1 A stratégia legfontosabb irányai
Míg a központi SAP a termékkínálat bővítését, fejlesztését, a termékek felhasználóra szabottságát tartják szem előtt, addig az SAP Hungary a legfontosabb célnak a csökkenő kereslet melletti piacmegtartást tekinti, illetve az eddig lefedetlen
33
public és SME szegmensben a pozíciószerzés, valamint a „fejősteheneknél”(industry és utility szektor) bevételeinek bővítését.15 Public szektorban követendő stratégia: Ahogy már említettem, a legbiztatóbb kitörési irány az államigazgatási szféra felé húzódás. A public szektor piaci felosztása 2003-2004-re eldől, és tisztán látszik az a korlátozó feltétel, hogy amit eddig az időpontig nem ér el a vállalat, arra már csak a versenytársak által stabilan uralt piacon lehet később kísérletet tenni. Bank és biztosítási üzletág: Tőkeerős, stabil szerkezetű és az egyre éleződő piaci verseny miatt folyamatos informatikai fejlesztést igénylő területről van szó, így az SAP Hungary számára bíztató a helyzet. A saját szoftverfejlesztések kora a bankoknál befejeződni látszik és előtérbe kerülnek a professzionális front office és egyéb kiterjesztett megoldások. Ezért jelentős képzési beruházás szükséges ezen a területen, mivel egy jó front office modullal és megfelelő szakismeretekkel újabb, komplexebb bevezetések várhatóak. KKV („Kis ügyfél is ügyfél!”) Az R/3 szoftver magasan pozícionált ára miatt korábban elérhetetlen piaci szegmens volt ez. Azonban az utóbbi időben a kis és középvállalatoknál megnőtt az igény az előre konfigurált rendszerekre, így ezt szem előtt tartva, törekedni kell a szegmens minél tökéletesebb kiszolgálására. Korlátozó feltétel lehet egyes modulkonfigurációk hiánya miatt potenciális ügyfelek elvesztése. „Hagyományos” ügyfelek (chemical, utility, pharma, retail stb.) Az SAP Hungary jövője szempontjából nélkülözhetetlenek ezek a cégek és az újdimenziós termékek esetében is ezt a kört érdemes megcélozni. Sok ügyfélnél szükséges lenne a szorosabb kapcsolattartás. 3.1.10.2 A stratégiaváltás környezeti kihívásai
Külső kihívások az alábbiak az SAP Hungary számára:
15
SAP Hungary 2002. évi stratégiája
34
!
versenytársak
(általában
éleződő
versenyfeltételek
jelenleg
szűkülő kereslet mellett) !
partnerek (a kirekesztés helyett érdek alapú nyílt együttműködés jól bevált)
!
piac (ágazati megoldások mellett növekvő, ma még részben látens kereslet a mySAP megoldásra; üzleti alapú megoldást kell találni a kis- és középvállalkozások SAP szoftverrel történő ellátásra)
Belső kihívások: !
termék (az SAP megoldás integráltsága és komplexitása önmagában versenyelőny)
!
management
(corporate
specialitásokkal0,
szintű
célok
célrendszer
hierarchiája
és
követése
hazai
érvényesítése
a
végrehajtásban) !
munkatársak (cégidentitással való azonosulás; piacvezérelt szakmai követelményeknek való megfelelés és folyamatos szakmai oktatás)
A megvalósítás eszközei •
Külső (marketing és kommunikációs stratégia)
•
Belső (az új szervezeti struktúra kialakítása és közzététele; folyamatos belső kommunikáció)
Az SAP pozícionálása a magyar piacon Az SAP az egyre jobban kiépülő hardver- és a szoftverpiacon - a kezdeti időkkel ellentétben - növekedésének köszönhetően ma már nincs arra kényszerülve, hogy az ügyfeleknél fejlesszen. Az ügyféltől való eltávolodás ily módon magában rejtette azt a veszélyt, hogy a konkrét követelmények túl sok időt vesznek el s így elveszíthetik az ügyfelet. Ezt a problémát azzal a megoldással küszöbölték ki, hogy a programozót kiküldték az ügyfélhez. Elsősorban több mint 1.000 fejlesztőnek kellett a helyszíneken rájönnie és kitalálnia, hogyan dolgozik az ügyfél a szoftverrel. Az SAP értékes információkat gyűjtött be azáltal, hogy megismerte ügyfeleik munkamódszerét. A szállítóhálózatot is bevonta a munkába azáltal, hogy a cég partnereivel közösen dolgozott. A közös munka meghozta gyümölcsét és a vetélytársakkal szemben
a
cég
megszerezte
a
pozícionáláshoz
35
szükséges
lényeges
megkülönböztetést, valamint a piacok elnyerésének lehetőségét. A következő feladatuk egy új identitás megteremtése és a márkaidentitás kialakítása lesz, amit az elmúlt évek során többször újra alkottak, hogy az SAP legfőbb jegyeit még érzékletesebbé tegyék. Eredmények összehasonlítása
3.1.11 SAP AG eredmények Az elmúlt 30 év eredményeként mára a vállalat irányadó szerepet tölt be a vállalati integrációs és döntéstámogatási rendszerek (ERP) piacán, és a világ harmadik legnagyobb szoftvergyártója. A vállalat az utóbbi öt évben is dinamikusan és töretlenül fejlődött. 2001-es árbevétele meghaladta a 7.34 milliárd Euró-t, amely közel 17%-os növekedés az előző év hasonló időszakához képest. SAP AG EREDM ÉNYEK - 2001
2001 € m ill .
€ m ill .
%
L ic e n s z á r b e v é t e l
2 ,5 8 1
2 ,4 5 9
5
Ö s s z -á rb e v é te l
7 ,3 4 1
6 ,2 6 5
17
M ű k ö d é s i e re d m é n y
1 ,3 1 2
803
63
A d ó z á s e lő tt i e r e d m é n y
1 ,0 6 8
1 ,0 1 3
5
581
616
-6
1 .8 5
1 .9 6
-6
N e ttó á rb e v é te l R é s z v é n y re e s ő n y e re s é g (€ )
2000
S AP S HA u nP gAa G r y 2K0f t. 0 1C, éTgitlper oof ilf P - r2e0s0e1n. t af et io b rnu,áSr p1e9a k e r N a m e 1 9
8. ábra Az SAP AG eredményei 2001-ben - SAP Hungary Kft. Cégprofil 2001. február 19.
3.1.12 Magyar eredmények 2001 végéig több mint 170 magyarországi vállalatnál vezették be az SAP szoftverrendszerét. Az SAP Hungary Kft. hazai piaci részesedése az IDC felmérése alapján eléri a 60,5% százalékot, a társaság forgalma 2001-ben a 7.13 milliárd forint volt.
36
Az SAP piaci részesedése Magyarországon meghaladja az őt követő négy cég együttes részesedését az ERP szoftverek piacán. 2001-es árbevétele pedig alább látható:
9. ábra Az SAP Hungary árbevétele 2001-ben – IDC adatai
Marketing és kommunikációs stratégia
Az SAP szeretné a márka ismertségét minél széles körben növelni és a meglévő ügyfelek figyelmét fenntartani különféle marketingkommunikációs eszközökkel. A magyar piacon elért szakmai és üzleti teljesítményének adekvát súlyú kommunikációja a célcsoport felé alapvető fontosságú. Erre teremtenek alkalmat a vásárlásösztönző rendezvények, mint az Open Day, a CRM, SCM, SRM rendezvény, vagy az ún. Executive Hour. Nagyon lényeges a piaci eredmények folyamatos kommunikálása, hogy kialakítsák ügyfeleikben a bizalmat az SAP termékek iránt. Ennek eszköze a média, ahol intenzív, folyamatos jelenlétéről gondoskodik a cég akár egy sajtótájékoztató megszervezésével, akár interjúk sorozatával. A média véleményformálóival tudatos és tervszerű kapcsolatépítést eszközöl a vállalat.
37
Az SAP szeretné elérni, hogy a végfelhasználó az eladási tevékenység középpontjában álljon. A vállalatnak az előkészületek folyamán ügyfélre vonatkozó kompetens támogatást kell adnia. Az egyre magasabb színvonalú bemutatókkal az aktualitások egyszerűen és könnyen érthetően befogadhatók lesznek. Az információs anyagot mindig a legfrissebb eredmények szerint állítják össze. A tartalom összefoglalja a versenytársak tevékenységeit, a forgalmi adatokat, a piaci trendeket, ipari újdonságokat, valamint az SAP-kampányait, aktuális promócióit. A rendezvények erősítik a márka képét, kommunikálnak, és egyidejűleg megpróbálnak örömet, élményt szerezni a résztvevőknek. Olyan irányba terelik a légkört, ami kifejezi a cég céljait és a márka központi gondolatát. Tudatos, gondosan megtervezett image-kampányt (reklám) indítanak, hogy megnyerjék a felhasználók bizalmát az SAP-val szemben. Ezeket a megjelenéseket mind globálisan, mind lokálisan az adott országban a végfelhasználókat szem előtt tartva alakítják. A meglévő ügyfélkör számára az új GUI (új grafikai képernyőfelület) hasznos információkat közvetít, ami a pull-hatás elve szerint működik. A stratégia a direkt marketing programhoz kapcsolódik és a feedback folyamatokat tartja fent. A GUI grafikai és funkcionális átalakítással az R/3-as szoftvert és az azt követő verziókat, megoldásokat teheti vonzóbbá. A termékmegoldásra vonatkozó ígéreteket beváltva kellemesebb és kényelmesebb munkavégzést tesz lehetővé. További megoldásokat fejlesztenek ki erre a célra, ami esztétikai hatásával segíti a munkát. Például egy program a vezérlés ismertetésének nehézségeiben igen nagy segítséget jelent. Ugyancsak kiváló marketing kommunikációs eszköz az SAP-nál az online marketing (www.sap.com). A weboldalt nagyon sikeresen fejleszti a cég, a látogató napról napra több információt talál rajta. A mindenkihez szóló „nézd és érezd” üzenetet úgy alakították ki, hogy a weboldalon mindenki megtalálja azt a témát, ami éppen foglalkoztatja. Az ügyfelek és a magukat regisztráló érdeklődők saját jelszavukkal részletesebb tájékoztatást kaphatnak csakúgy az aktualitásokról, mint a régebbi termékekről. A megjelenés egységes, a magyar verzió is teljes képet ad az online-hírekről. A nyelv beállításával mindenki az anyanyelvén és természetesen angolul is olvasgathatja az oldalt. Itt kell megemlítenünk egy szívesen használt fogalmat az SAP-nál: collateral alatt az SAP-nál a marketinganyagok összességét értjük, ami a nyomtatott sajtótól
38
kezdve az új médiákig mindent felölel. Érdemes kihangsúlyozni a Business TV és az SAP video rendszer jelenlétét a vállalatnál 3.1.13 Az SAP AG PR ügynöksége – Ogilvy A David Ogilvy által alapított PR ügynökség a világ szinte valamennyi vezető vállalatával kapcsolatban áll, és teljes elkötelezettséget vállal azok sikerének kivívására. Négy specifikus területen dolgoznak: •
fogyasztói marketing
•
egészségügy & gyógyszeripar
•
Public Affairs
•
technológia
Ezeken a területeken belül a kommunikációs eszközök számos variációját kínálják. Példaként nézzünk egypárat: tömegkommunikáció, estélyek szervezése, tervezési és tanácsadói stratégiák kidolgozása, új termék és szolgáltatás piacra dobása, kutatói tevékenységek, nemzeti road show-k szervezése, válság és issue management, interaktív kommunikáció, média audit….16 Az egységes megjelenést, az egységes arculatot a One Voice kézikönyv írott szabályai határozzák meg valamennyi SAP vállalatnak. Ez a kézikönyv érthetően és pontosan magyarázza el az aktuális újdonságokat azért, hogy bárki, aki beszél vagy ír a platformról, azt következetesen tehesse meg. Minden olyan SAP munkatárs, aki információkat adhat ki az SAP termékről, kötelező jellegűen ismernie és alkalmaznia kell az előírásokat.17
3.1.14 Az SAP Hungary PR ügynöksége – Mmd
2003. március 1-jétől az SAP Budapest mindenegyes, az ATL(above the line) és BTL (below the line) kommunikációhoz kapcsolódó kreatív ügynökségi feladatot 16
www.ogilvypr.com
17
One Voice: The marketing and positiong Handbook, Walldorf, 2000. dec.
39
az Ogilvy Frankfurton keresztül kell bonyolítania, ami Magyarország számára komoly változást jelentett. Ezek közé a kreatív ügynökségi feladatok közé tartozik minden a kreatív tervezéssel, adaptációval, szövegírással, illetve az egyes sajtómutációk elkészítésével járó munkafolyamat is. Az addig jelentős mértékben szabadnak mondható marketing illetve PR tevékenységet egy lényegesen szorosabb regulációs kötelékkel ruházták fel és elvárásként a OneVoice szellem követését határozták meg.18 Azzal együtt, hogy az SAP regionális PR ügynöksége az Ogilvy lett, a magyarországi leányvállalat - eltérve a normától – egy hasonlóan neves vállalattal kötött szerződést. 2002. szeptember 1. óta dolgozik együtt az SAP Hungary az Mmd-vel. Korábban a kommunikációban rejlő lehetőségek nem voltak maximális mértékben kihasználva, ezért látta jónak a cég, hogy egy kizárólag PR munkát ellátó vállalattal vegye fel a kapcsolatot és kössön szerződést. Az Mmd-t a legnagyobb PR hálózatként tartják számon Közép-Kelet-Európa és a volt Szovjetunió területén. Legfőbb sikerüknek a befektetéseket támogató PR kampányok menedzselését vallják, beleértve a válság kommunikációt és az issue management-et is. A nemzetközi munkamódszereket kiválóan ötvözik a helyi kulturális, gazdasági és politikai ismeretekkel, technikákkal. Magyarország egyik legnagyobb PR ügynöksége blue-chip ügyfélkörrel rendelkezik. Legfontosabb partnerük a Nokia, a Tesco, a Colgate, az Adidas, a Vodafone stb. Tizenhat tapasztalt, több nyelven beszélő magyar PR tanácsadóval dolgoznak, akik a business-to-business, pénzügy, gyógyszeripar és IT marketing kommunikáció területen szereztek gyakorlatot. Az Mmd meghatározó kapcsolati tőkéve rendelkezik a média szektorban, így a napi kapcsolattartás annak szereplőivel nem okoz gondot számára. Munkamódszerüket az ügyféllel kialakított folyamatos kapcsolattartásra építik, havonta tartanak értékelő megbeszélést, félévente stratégiai értékelést. Fontosnak vélik az ügyféltevékenység rendszeres elemzését a kommunikációs stratégia kidolgozásának érdekében. Céljuk: az ügyfél marketing osztályának részeként működni. Ennek feltétele a napi kapcsolat e-mailen és telefonon keresztül, a konferenciahívások, javaslatok a kulcseseményeket megelőzően és debrief
18
Mmd Public Relations Hungary Prezentáció az SAP Hungary számára. 2002.július 30.
40
szerkesztése azt követően. Az Mmd munkafilozófiája, hogy minden tevékenységet kiértékel, és az eredménytől függően építi ki a további kommunikációs stratégiát. Fő tevékenysége: •
Az SAP magyar piacon elért szakmai és üzleti teljesítményének, sikereinek kommunikációja.
•
Az SAP részére széleskörű magyarországi kommunikációs program kidolgozása, kiemelten megcélozva a public szektort, valamint az üzleti célcsoportokat.
•
Az SAP ismertségének elősegítése és a vállalat, közösségi élet iránti elkötelezettségét erősíteni, kommunikálni. Kommunikációs céljainak az Mmd a piaci eredmények folyamatos
kommunikálását,
a
hatékonyabb
kommunikációs
csatornák
kialakítását
és
működtetését, a tudatos és tervszerű kapcsolatépítést a média véleményformálóival, illetve az intenzívebb jelenlétet tartja a közéletben és a médiában. A PR ügynökség fontos szerepet vállal abban, hogy az SAP a lehető legtöbb iparágat érintő cikkben, mint pozitív szereplő jelenjen meg. Egy hivatalos szóvivő tolmácsolásában egy intenzív, folyamatos és proaktív média program tervezését és lebonyolítását vállalta magára az Mmd az SAP Hungary köntöse alatt, valamint jövőbeni feladataira tekintve hangsúlyozandó a szponzorációs stratégia kidolgozása a vállalat arculatának megfelelően. Az Mmd-n keresztül próbálja meg a vállalat a már korábban megfogalmazott célt elérni, azaz, hogy maximalizálja az SAP média megjelenéseinek számát. Ennek eléréséhez az alábbi elvárásokat állította az PR – ügynökséggel szemben: •
tartson napi kapcsolatot az újságírókkal
•
kísérje figyelemmel a médiumok laptartalom-terveit a jövőbeni megjelenések biztosítása érdekében
•
járjon utána minden egyes médiaeseménynek
•
első kézből szolgáltasson információkat
•
azonnal reagáljon (aznap) az SAP -t érintő fontos kérdésekben.
•
folyamatosan megújuló adatbázisban tartsa nyilván a sajtótermékeket és az újságírókat
41
Az Mmd a következő területekre fókuszált az elmúlt fél évben: •
pozitív sajtómegjelenések generálása
•
cégvezető imázsának építése
•
kapcsolattartás az újságírókkal
•
SAP Tihany megszervezése
•
SAPInfo
•
SAP User Club rendezvény
•
SAP User Club honlap megújítása
További tevékenységei: •
sajtófigyelés (napi szintű, igény esetén akár angol, akár magyar nyelven összegzést küld az SAP-nak)
•
konferencia, rendezvényfigyelés, tanácsadás
•
államigazgatási User Club
sikertörténetek koordinálása
Az SAP imázsa A termékekhez hasonlóan az SAP az imázs tekintetében is nagyon ügyel a „szabványos” megjelenésre, ezért ezt a témakört is egységesen fejtem ki.
3.1.15 Az imázs fogalma Egy vállalat sikerében jelentős szerepet játszik a kommunikációs cél meghatározása. Ezen cél az imázs építésre épül; az imázs építés a vállalat és a termék iránti bizalom megteremtését, megerősítését tűzi ki. Az imázs az adott termékről, márkáról, szervezetről vagy jelenségről más személyekben illetve szervezetekben kialakult kép.19 Ez a kép objektíve létezik, de számtalan szubjektív tényező is hatással van rá. Kulturális emblémaként funkcionál. Az imázs segít nekünk, biztonságot ad. Amikor például az emberek mosóport vásárolnak, látszólag egy egyszerű, jelentéktelennek tűnő árucikket tesznek be a kosarukba. Azonban ennél többről van szó: nem csupán a mosószerek egyikét veszik meg, hanem a termék imázsát is. Szellemi értéket képvisel az imázs, mely számos összetevőből épül fel, 19
Kádár Edit: Imázs és promóció, www.mfor.hu, 2003.02.19.
42
úgy mint a termékről alkotott véleményünkből, a saját vagy mások tapasztalatából, a pillanatnyi hangulatunkból, vagy akár a média által közvetített üzenetekből. Ha csupán egyfajta mosópor létezne, senki nem fáradozna annak imázsának kialakításán. De mivel egy márkabőségben élő fogyasztói társadalom tagjai vagyunk, szükségünk van segítségre a választáshoz. Mihelyt egy tárgy vagy név a fogyasztó, illetve a felhasználó tudatába kerül, társul hozzá egy körülhatárolható elképzelés, egy image, ami egy érzésekből, véleményekből és tényekből kialakított kép. A piacon nemcsak az áru objektív tulajdonságai fontosak, hanem mindenekelőtt annak pszichikai hatása és azok a szubjektív szellemi értékek, amelyeket a fogyasztók benne felfedeznek. Az image nem átgondolt vélemények összessége, hanem túlnyomórészt képzet, amely a legkülönbözőbb értékelések és asszociációk visszatükröződése,
értékítéletek
összessége, amely lehet valós, de akár torz és a kettő keveréke is. Egy termék vagy egy vállalat imázsa szempontjából meghatározó a vásárlóban, mint a kommunikáció célcsoportjában, a fizetőképes keresletben, a cégről alkotott kép befogadójában vagy visszautasítójában kialakult vélemény.
3.1.16 Az SAP vállalati imázsa „A public relations a HÍRNÉVRŐL szól – annak eredménye, amit teszel, amit mondasz és amit mások mondanak rólad.” (Szeles Péter)20 A PR azzal a céllal szolgálja a hírnevet, hogy befolyásolja a véleményt és a viselkedést.21 A gyakorlati folyamatok szintjén az imázs képezi a vállalatok kommunikációs célját. Az SAP esetében egy jó nevű cégről beszélhetünk, ám ezért a hírnévért neki is meg kellett küzdenie. A vállalat célja a világpiacon lévő globális és egységes jelenlét. Az SAP-nak meg kell tartania imázsának pozitív elemeit, orvosolnia kell a negatívumokat és a változások révén megfelelő irányba kell mozdítania a róla kialakult képet. Ehhez először azt kellett megismerni, melyek azok a pozitív illetve negatív vonásai a vállalatnak, amelyeket a célcsoportjában jelenlevők észlelnek. Ennek érdekében 20
Szeles Péter: Public relations és a nemzetközi kiállítások, vásárok = Eszes István, Szabóné Streit
Mária, Szántó Szilvia, Veres Zoltán: Globális marketing, Műszaki Kiadó, Bp., 2001. 21
Anne Gregory: Planning & Managing a Public Relations Campaign. A step-by-step guide Institute
of Public Relations / PR in practice series, Kogan Page, London, 1996., 14-15. old.
43
kérdőívekkel keresték fel a különböző országok képviseletein keresztül ügyfeleiket és partnervállalataikat, hogy megtudják: milyen véleménnyel vannak az SAP-ról, mennyire elégedettek a termeikkel, milyen észrevételeik vannak a szolgáltatásaikról, illetve milyen pozíciót tulajdonítanak a cégnek a versenypiacon. A piackutatások próbáltak rákérdezni az SAP ismertségére, illetve elfogadására a szoftvercégek között. Csoportos, valamint mély interjúkat folytattak a döntéshozó vállalati képviselőkkel, munkatársakkal, akik különböző osztályon dolgoznak,
továbbá
telefonon
is
felkerestek
egyéb
meghatározó
véleménynyilvánítókat. Az eredmény összességében kedvezőnek mondható: A cégről a következő pozitív benyomások élnek a megkérdezettekben: •
jó hírneve van
•
kedvelt
•
sikeres
Az SAP erősségei: •
a globális konszernekkel való együttműködés
•
a magas installációk, ami által a felhasználók igényeit kiismerte
•
átfogó megoldások
•
a piaci igényekre való gyors reagálás
•
professzionális és megbízható eljárás
•
ígéretek teljesítése
•
az előrejelzések pontossága
•
magas minőség és hozzáértés
Negatív vélemények a céggel kapcsolatban: •
az SAP bevezetése komoly befektetést igényel
•
hosszú az implementálási idő
•
a vállalati folyamatokat át kell szervezni az SAP-rendszer bevezetése miatt
•
arrogáns
•
kevésbé rugalmas
•
személytelen
44
Az SAP–rendszerről alkotott hátrányos vélemények: •
merev
•
bonyolult
•
komplex
•
nem felhasználóbarát22
3.1.17 Márkatudatosság A márka ismertségének elmélyítését olyannyira fontosnak ítéli az SAP Hungary, hogy rendszeresen küld SAP – újságot, melyben beszámol a cég legújabb eredményeiről, közös kirándulásokról és kérdőíveivel rendszeresen méri az ügyfélelégedettséget. A szponzori tevékenységre csak sikeres vállalat képes, s az ilyen meg is érdemli a hírverést, egyrészt éppen a sikeressége, másrészt adakozó hajlama révén. A szponzorálás összefonódik az arculatkialakítással, az imázs változtatással, vagy éppen a forgalomnöveléssel. Az SAP tudatos szponzori stratégiát folytat. Első helyre, mivel az SAP - nál az innováció kiemelten fontos- az oktatás és a kutatás támogatása került, második helyen a kultúra, és harmadik helyen a sport. Az SAP-csarnok kitűnő lehetőségeket nyújt számos különböző rendezvénynek. Színházi műsorokat és nagyobb kulturális eseményeket, valamint színészeket segít támogatásával. Sikeres márkáktól lehet tanulni, erős márkamenedzsment segíthet az ügyfeleket megnyerni és megtartani. Ugyancsak alapja a termékek sikeres piacra dobásának a helytálló partneri kapcsolatok, a megfelelő belső kommunikáció, üzleti kapcsolatokon
belüli
korrektség
megléte.
Technikai
cégek
esetében
a
márkamenedzsment ugyanolyan fontos, mint más szakmákban, sőt a márkatudatosság technológiai irányultságú vállaltoknál egyre nagyobb jelentőséggel bír. Sokáig az a felfogás élt a brandingről, hogy egy nehezen megfogható koncepcióról van szó, amelynek nagyon szubjektív természete van és nem összeegyeztethető a technológiai termék konkrét természetével, kézzelfogható tulajdonságaival. A tapasztalatok nem ezt mutatják, és örömmel észleljük, hogy az imént említett szemlélet kihalóban van. 22. Az SAP Hungary marketing & kommunikációs tevékenysége Tények: 2002. Q4, Bp., 2002.
45
A hosszú idő alatt kialakult véleményeket és nézeteket nehéz megváltoztatni. Az első célkitűzés a korlátok felismerése, ami a változásokat akadályozhatja. Még sok műszaki vezető és dolgozó utasítja el azt az ötletet, hogy a vállalat üzleti helyzetét egy márkastratégiához igazítsa, előítéletük a következő feltételezéseken alapul: a márka és a márkaimázs csak akkor fontos, ha a vásárlás irracionális és érzelmi alapon történik. Tisztítószerek, divatcikkek esetleg autók vásárlásánál, a márka imázsa jelentősebb, de nincsen befolyása igényesebb és tapasztaltabb vásárlókra és azokra a vásárlási döntésekre, melyek teljesítményekre objektív előnyökre és adatokra építenek. Valóban igaz, hogy a legtöbb márkavezetési tapasztalat a fogyasztói üzletágból kerül ki. Erős márkák bármelyik üzletágban kereslet és nyereség emelkedést valósítanak meg mert, az ügyfelek ígéretnek veszik a márkát, ami bizonyos hasznot ajánl nekik. A márka valódi értékét az erős kapcsolat tartja fenn, ami a vásárlót a márkához köti. Ezt az értéket nem lehet feltétlenül karakterisztikusan jelekkel és teljesítményekkel megmagyarázni. A high-tech márkákban a használati értéket ugyanígy, mint más márkákban az összetett elképzelések fejezik ki.23 Gyakran a hasznosságot objektívnek tartják de egy teljesítmény minősége objektív és szubjektív kritériumokra épít. A minőséget különböző álláspontokból nézve különbözően értékelik. A márka minőségének a jelentőségét és a haszon szubjektív minősítése teszi jelentőssé. Sikeres márkák azt az érzést közvetítik, hogy megvásároltuk a minőséget. A fogyasztók egy bizonyos márkát vásárolnak, ami az életstílusukat kifejezi. Az embereket egy termék imázsa ugyanúgy befolyásol, ahogyan egy vételi ajánlatot a műszaki erősségek és gyengeségek. A márkamenedzsmentnek, ha nem is tartozik szervesen a stratégiához, figyelnie kell arra, hogy ne egy különálló márkát vagy egy logót alakítson ki kereskedelmi márkaként, mert a logók a reklámkampányok alkotórészei és ha egy egységes alap nélkül fejlesztik és terjesztik, akkor az aktivitások elvesztik a hatásukat. A vezetőség legnehezebb feladata, hogy meggyőzze a vállalat dolgozóit a márkamenedzselés fontosságáról. Nincsen jól bevált recept a feladatra. Nincs garancia a sikerre.24 23
Philip Kotler: Marketingmenedzsment Műszaki Könyvkiadó,1996. Budapest p.491.
24
www.home.snafu.de/herbst/ aufbau.htm Wie baut man eine erfolgreiche Marke auf?
46
3.1.18 Névhasználat Az SAP kiejtését is szabályozza a corporate normarendszer. Fontos elvárásként hirdeti valamennyi dolgozójának, hogy a vállalat nevét külön hangzóként szabad csupán ejteni és tilos egybemosni a három hangot. Indoklásként elmondja, hogy az SAP rövidítés, kifele is azt kell érzékeltetni, hogy a három hangzó mögött üzenet van (németül: Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung , angolul: Systems, Applications, and Products in Data Processing)
3.1.19 Vállalati kommunikáció Egy vállalat pozitív profiljának kiépítése üzleti partnerek, potenciális alkalmazottak, ügyfelek, valamint a közszféra köreiben egy hosszú folyamat. A vállalati kommunikációnak összhangban kell állnia minden szponzorációs, illetve közösségi tevékenységgel. Az SAP Hungary-nél ennek a folyamatnak a kiépítésében PR ügynöksége segített: Első lépésként az üzleti kapcsolatokat próbálták megerősíteni iparági események, konferenciák keretein belül. Ez hatékony eszköznek bizonyult, hiszen alkalom nyílt arra, hogy az SAP-t iparági szakértőként, véleményvezérként pozícionálják. A kormányzati, államigazgatási, illetve nagyvállalati szektor elérésére szintén alkalmasak voltak ezek a programok. Természetesen mind a mai napig fontosnak tartja az SAP a hasonló konferenciák megszervezését, hiszen a jó hírnév fenntartása épp olyan nehéz feladat, mint annak kivívása. Jó példa a minden év szeptemberén megrendezett Tihanyi konferencia, melyről részletesebben a későbbiekben szólok. Üzleti kapcsolatok megalapozására kampány megszervezését ajánlotta az Mmd, amely a következőket tartalmazta: felszólalási lehetőségek, corporate hospitality, partner találkozók, szemináriumok.
Változásmenedzsment
Elméleti háttér Minden szervezet fejlődésében elérkezik egy idő, amikor egy kulturális frissítésnek kell alávetnie magát, ami mind mennyiségi, mind minőségi változásokat
47
követel. Először a szervezeti kultúra és annak környezete között a változás mértékét kell megvizsgálni, majd interpretálni a változásokat, utána pedig a vállalatban fellépő minőségi változásokat szükséges megfigyelni, hogy az mennyire támogatja a cég törekvéseit. De nézzük először elméleti aspektusból a hátteret! A kultúra nem maradhat fenn pusztán úgy, hogy saját múltját újítja meg folyton-folyvást. A vállalat egy nap kénytelen lesz megállapítani, hogy az eddig magától értetődőnek tartott jól bevált gyakorlatok már nem eredményesek. A kívülállók még mindig a régi képet látják, de valamilyen megmagyarázhatatlan okból kifolyólag elveszítette belső tartását és vonzerejét. A siker a hamis biztonságérzésébe ringat, a cég hátat fordít kultúrájának, elítéli a múltat és a realitást, amiben a kultúráját először kialakította. És valahol itt bújik meg a probléma: a kultúrát sokan magától értetődőnek tartják, és eszükbe sem jut, hogy annak kialakításáért, fejlesztéséért dolgozni, küzdeni kell. Megfigyelték, hogy minél sikeresebb az ember, annál természetesebbnek tűnik neki a kultúra. Sikeres vállatoknál az emberek kerülik a mély nyomot hagyó változásokat, sőt elhárítják maguktól annak eshetőségét. A legtöbb ember mentális beállítódása a következőképpen fogalmazható meg: „Nem kell változnunk, már így is jól végezzük a dolgunkat. Ha valakinek változnia kell, az nem én vagyok, hanem a többiek.” Dr. Spencer Johnson „Hová lett a sajtom” című könyve jut eszembe, amelyben négy szereplő négy különböző embertípust mutat be abból a szempontból, hogy milyen módon vélekednek a változásról: Szimatot, aki hamar kiszagolja változást; Spurit, aki gyorsan a tettek mezejére lép, Tunyát, aki nem hajlandó elfogadni a változást; Töreket, aki idővel felismeri, hogy alkalmazkodnia kell a változáshoz.25 Néhányan az egyre nehezebb gazdasági helyzet és a külvilág növekvő komplexitására úgy reagálnak, mint Tunya, azaz begubóznak, és próbálják elhitetni magukkal, hogy a régen jól bevált módszerek egyszer újra életre kelnek, csak várni kell rá. Egy állandóan változó környezetben egyre kevesebb ember van, aki a másiknak segíthet, vagy akitől támogatást várhat. Azok az alkalmazottak, akik minden egyes változást elutasítanak, fékezik az előrehaladást, védelmezik a vállalati tradíciót és értékeket, a változásokkal nem értenek egyet. Ebben az értelemben nem 25
Dr Spencer Johnson: Hová lett a sajtom? 10.old.
48
tanúsítanak ellenállást, hanem a védő szerepét veszik föl. Beérik minimális, felszíni változásokkal. Ezek az emberek defenzív változásstratégiát alkalmaznak, ami a kialakult állapot megtartására irányul. Sajnos ez egy vállalatnak napjainkban nem elég: ha egy vállalat nem halad, akkor a versenyben lemarad. Lehetetlen a piacon állandó pozíciót megtartani. A vállalati változás minden szintjén minden dolgozójától nagy rugalmasságot kíván, hogy elszakadjanak a megszokott magatartási formáktól. A munkatársaknak egészében kell értelmezni a dolgokat, a nemzetközi összefüggéseket gyorsan felfogniuk, a munkamódszerek és a piacok változásaira fogékonynak lenniük és a napi információáramot helyesen be kell tudni sorolniuk. Minderre jól felkészíteni őket nem csak a vállalati továbbképzés jelentős feladata, hanem a belső kommunikációé is. Ez döntően attól függ, hogy a munkatársak a vállalati döntési körbe tartoznak és bevonják-e őket a döntési folyamatokba. A döntések kiszámíthatósága és átláthatósága a jól működő munkatársi kommunikációhoz tartozik. Ennek több tartalommal kell megtelnie, mint csupán információ. Nyílt információáramnak kell folynia a vezetőség és a személyzet között. Az információtúláramlás a vállalati változási folyamatokban az ellenkezőjére fordulhat akadályozva a tényleges dialógust, amire a dolgozók és a vezetők is egyaránt rá vannak utalva, ha a változó időben a saját útjukat akarják megtalálni és egyidejűleg tartós versenyelőnyt akarnak szerezni a konkurenciával szemben. Kizárólag nyílt párbeszéd által érhetnek el valóban tartós változásokat a dolgozók beállítottságában. A vállalati változás a belső kommunikáció gyakorlatában is teljesen új kihívást jelent. A változási folyamatok a közreműködők építő jellegű elkötelezettségét kívánja meg. Az azonosulás nélkülözhetetlen a vállalati változás sikeréhez, csakúgy, mint az adott vállalat piaci pozíciójának megőrzéséhez. Ha egy cég minden dolgozója a céllal és a termékkel teljesen azonosul, azt az amerikaiak Ownershipnek nevezik és azt mondják, ez a siker egyik legfontosabb kulcsa. Nagyon lényeges a változásmenedzsment lebonyolításánál a folyamat kommunikálásának módja. Gyakran már a közvetítés hangneme felébreszti a rettegett apátiát és ellenállást. A manager saját magának köszönheti szenvedését az ellenséges reakciók miatt.
49
A menedzsment figyelme legtöbbször arra korlátozódik, ami szerinte jelentős az alkalmazottak feladatainak teljesítésekor, ahelyett hogy segítene megérteni a helyzetet. A legvilágosabban a vállalatok alsóbb szintjein mutatkozik ez, ahova a tervezett változásokról alig jutnak el információk. Minél alacsonyabban helyezkedik el valaki a hierarchiában, annál kevesebb háttér információval rendelkezik, annál kevésbé ismeri az összefüggéseket és annál kevesebb értelmét látja az őt érintő döntéseknek. Az embereket érdekeltté kell tenni, hogy aktívak legyenek a stratégia megvitatásában. Minél kevésbé sikerül egy vállalatnak ezt elérnie, annál kisebb a dolgozók elhivatottsága a változásra. Változásmenedzsment az SAP-nál Az SAP esetében a következőket mondhatjuk el erről a kérdéskörről: Az SAP is változik az évek folyamán; a piac, amit az SAP eddig kiszolgált szintén nagymértékben változik és ezzel egyidejűleg az új identitás felé mozgatja a céget. A régi és az új gazdaság egyesítése, az új kihívások még több kommunikációt igényelnek a cégtől. A belső kapcsolatok változásait a következőképpen menedzseli a cég. Nézzük pontokba szedve: •
lépéseket tesz annak érdekében, hogy a dolgozók jól érezzék magukat a munkahelyükön
•
megérteti a munkatársakkal, miért szükséges a változás, konkrétan mi fog változni
•
világossá teszi a dolgozók előtt, mit vár el tőlük, illetve megérteti velük a rájuk vonatkozó változtatások relevanciáját
•
új készségek elsajátítására készteti őket egy magasabb szintű elváráskategóriának megfelelően 26
Az előbbieket kicsit bővebben kifejtve: Az SAP komoly erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy azok az emberek, akik az SAP mellett tették le voksukat, valóban elégedettek legyenek munkájukkal, munkakörnyezetükkel. A biztonságérzet megteremtése a legfontosabb alapja a változás megelőzésének. Ebédelési, sportolási, 26
Change Management,
www.sapnet.com
50
nyelvtanulási lehetőségeket kínál valamennyi dolgozónak a vállalat, ezzel biztosítva az egyén illetve saját érdekét egyaránt. Fontos érdeme ezentúl a cégnek, hogy szabad véleménynyilvánításra buzdítja a dolgozókat azáltal, hogy egy anonim dobozt tesz a folyosóra, és az ebbe érkező leveleket a HR-team feldolgozza és jelentőségét mérlegelve Board elé viszi. Továbbá arra motiválja munkatársait az SAP, hogy minél több szakág specifikus tréningen vegyen részt, sőt előírja a minimális tanfolyamok számát minden kolléga számára. Az SAP Hungary életében 2001-ben történt egy jelentős strukturális változás, amely lényeges előkészületeket igényelt a menedzsmenttől. Át kellett gondolni, milyen kihatásai lesznek a vállalat bővülésének; minden ember, pénzügyi, kulturális tényezőt számításba vettek a vezetők. Mintegy 40 fővel növelték a dolgozók számát, és iparági szektorokra bontották az értékesítési részleget. Ez a lépés természetesen új helyet igényelt, így irodaház bérlését vállalta magára a cég. A legfőbb célja a terjeszkedésnek az volt, hogy a bővülő piaci igényeknek megfelelve, szélesebb sávon mozoghasson az értékesítés, illetve hogy helyet adjon a magyar irodaház a bécsi support központ magyar centrumának. Természetesen mind a költözést / változtatást megelőzően, mind azt követően kommunikálnia kellett az SAP Hungary-nek ezt a lépést a sajtó, illetve ez által az emberek felé. Hosszú folyamatot ölelt fel mindenegyes kommunikációs fázis megtervezése és megvalósítása. Törekedett arra a vállalat, hogy a felhasználók és az érdeklődők egyaránt pozitív jelentést tulajdonítsanak a történéseknek. Az események hatása leginkább a későbbiekben, 5-6 év múlva mutatható ki és a konklúzió megfogalmazás talán egy önálló dolgozatra adhat lehetőséget, mindenesetre a komoly költséggel járó létszámnövekedés megszorításokkal mondható gyümölcsözőnek. A másik izgalmas változás-követő tevékenység az issue management. Az SAP Hungarynél az e témakörbe besorolható megmozdulásokat a PR ügynökség végzi. A külvilág minden akcióját figyelő vállalat kész reagálási lehetőségekkel rendelkezik és természetesen széleskörű tapasztalata segíti abban, hogy bármiféle kérdéskörben feltalálja magát, elsimítsa a feszültségeket, és hogy megvédje az SAP hírnevét. Az Mmd közvetlen kapcsolatban áll az anyavállalat PR ügynökségével, akiktől minden létező issue-t megkap a lehető leghamarabb, hogy időben fel tudja készíteni a hazai SAP-t az események kommunikálására. A bizalmas információt szolgáltató német ügynökség levélben részletezi a történések eredetét, az adott szituációt és a várható következményeket. Egy multinacionális vállalatnál nagy
51
energiát kell fektetni a proaktivitásra, illetve a gyors információtovábbításra. Törekszik arra, hogy mindazon szervezeti, technikai, kulturális issue-ra, ami komoly változást eredményezhet a cég életében, felkészüljön, ezért feladatának tekinti a felsővezetők bevonását és koordinálását a változás menedzsmentben. A rugalmasság, a tettrekészség elengedhetetlen egy ilyen nagyvállalat dolgozóinál, hiszen ha csak egyetlen láncszem is válik ki a sorból, nemcsak az adott leányvállalat, hanem akár az egész cég kárát okozhatja. A tényleges lokalizáció megvalósítása
Szeretnék számba venni néhány olyan jellegzetes PR tevékenységet, amely megszervezésében, megtervezésében kisebb vagy nagyobb önállósággal rendelkezik a leányvállalat. 3.1.20 Tihany Az SAP Hungary Kft. minden év szeptemberében konferenciát szervez Tihanyban a vállalati szféra és a cég termékeire épülő szakmák számára. A konferencia egy olyan fórumot teremt a vállalatirányítási megoldások világában, ahol aktív kapcsolat él az ügyfelek és a szakemberek között. A háromnapos rendezvény során a résztvevők megismerkedhetnek az SAP legújabb üzleti megoldásaival, az Új Gazdaság kiszolgálásához szükséges termékekkel, valamint a vezető vállalatok meghívott előadói osztják meg felhasználói tapasztalataikat az SAP vállalatvezetési rendszereiről.27 2003. szeptemberében immáron hatodszorra kerül sor a rendezvényre, és ez a szám talán már bizonyítékul szolgálhat arra, hogy a szoftver piacon egyedülálló eseményről van szó. Naponta körülbelül 900 résztvevő ismerkedik meg az SAP újdonságaival, fejlesztéseivel és első kézből jut információkhoz az informatika világából. Talán nem túlzás állítani, hogy a tihanyi SAP konferencia szinte elengedhetetlen minden vezető számára, aki e-business stratégia tervezésén és megvalósításán dolgozik. A felsővezetők értesülhetnek arról, hogy az átfogó stratégia megvalósításán keresztül miként lehet a vállalat nyereségességét növelni és további előnyökhöz jutni. Felfedezhetik, hogy az SAP e-business stratégiája miként hasznosítható az ügyfelekkel való kapcsolattartásban. 27
SAP Konferencia 2002, Tihany – www.sap-ag.de
52
A konferencián az SAP munkatársai mellett előadást tartanak egyéb nagyvállalatok (pl. Vivendi Telecom Hungary, Pannon GSM, OTP, Citibank, Matáv, Ericsson, HP Magyarország Kft. stb.) szakemberei, akik megosztják tapasztalataikat a résztvevőkkel. Az SAP konferencia újdonságairól nem csak a helyszínre látogató vendégek tájékozódhatnak. A legérdekesebb információkat folyamatosan eljuttatja a cég a háromnapos időtartam alatt az érdeklődőknek. Amennyiben erre igényt tart valaki, minden reggel hírcsomagot küld elektronikus úton az SAP, amely felhívja a figyelmet a nap legfontosabb eseményeire és témáira. A tematika összeállításában az SAP törekszik arra, hogy minden iparágra és szakterületre külön szekciót szánjon. A legaktuálisabb gazdasági, informatikai és társadalmi témák (pl. Hogyan
optimalizálható
technológiai
befektetésének
megtérülése? Hogyan integrálható optimálisan a back és front office működése?) kerekasztal-beszélgetéseken kerülnek terítékre. A szervezők törekednek az esemény interaktivitására oly módon, hogy mind a konferencia előtt, mind a konferencia ideje alatt kérdéseket tehetnek fel emailen, vagy akár személyesen az SAP-t érintő témakörökben a résztvevők. Elektronikus úton a válaszokat két órán belül elküldik az SAP alkalmazottak. Természetesen
a
szakmai
programok
mellett
számos
szabadidős
tevékenységet kínál a konferencia. Az üdülőfalu komplexumban mindenki megtalálja a számára legmegfelelőbb sportolási lehetőséget. Ezeket a programokat az SAP szponzorációval valósítja meg. Egyik éven például megrendezték a Volvo ügyességi versenyt, vagy a Pannon GSM Kötélkalandját. Sörsátrak fogadják az előadásról kitérő embereket, illetve esténként partival gondoskodik az SAP a jó hangulatról. Számos neves előadóművészt invitál az SAP ezekre az estélyekre, mint például Kontz Zsuzsát, Presser Gábort. 3.1.21 Hirdetések A frankfurti PR ügynökségen keresztül bonyolítják az SAP új image kommunikációs hirdetéseinek adaptációját. A leányvállalat kapott egy, az új hirdetéssablonra vonatkozó, kézikönyvet, amely szabályai alapján tevékenykedhet a helyi vállalat. A hirdetések milyenségébe nem szólhat bele a lokális vállalat, ám azt, hogy hol- és milyen körülmények között jelenttet meg hirdetéseket, az rajta múlik.
53
Talán érdemes kiemelni az SAP hirdetések közül a KKV anyagokat, amelyek legfőbb üzenete a kisvállalatok ugyanolyan szintű megbecsülése, mint a nagyvállalatokénak. Humort csempésztek ezekbe a hirdetésekbe, mint például az a kép, amikor egy kisgyerek vezet egy játékautót. A hirdetésekre éppolyan szigorú normák vonatkoznak, mint a logó-, vagy akár a tagline-használatra. Talán azt lehet mondani, hogy szinte kizárólag a hirdetések nyelve tér el a központi – leányvállalati hirdetéseken. 3.1.22 Referenciaprogramok Az SAP nem csupán egy jó szoftvert, de egy stratégiai megoldást is kínál ügyfeleinek. A távlati gondolkodás és a gyakorlati megvalósítás harmonikus egysége az, ami megalapozza az ügyfelek és rajtuk keresztül az SAP sikereit. Az R/3 rendszer használói készséggel osztják meg a leendő ügyfelekkel tapasztalataikat a rendszer bevezetéséről.28 A referenciaprogramok megszervezését teljes egészében az SAP Hungary vállalja magára. Referenciaügyfél-program - Sikeres cégek együttműködése Az SAP-rendszereket sikeresen alkalmazó cégek hírneve az SAP-t is büszkeséggel tölti el; ebből kiindulva létrehozta a vállalat referencia-ügyfél programját. A program lehetőséget ad arra, hogy referencia-ügyfélként a határokon belül és kívül is ismertté tegye cégének arculatát, nevét. A referencia-ügyfél program keretein belül, köszönetképpen együttműködéséért és idejéért számos juttatást és lehetőséget kínál ügyfelének - természetesen térítésmentesen. Referencialátogatások
(Személyes
tapasztalatcsere
sikeres
SAP
ügyfelekkel) Régi igazság, hogy jobb egyszer látni, mint százszor hallani. Ezért tartja különösen
fontosnak
az
SAP,
hogy
ügyfele
gyakorlati
tapasztalatainak
felhasználásával adjon ösztönzést az érdeklődőknek döntésük meghozatalához. Minden új információ segít abban, hogy akik még nem döntöttek, tisztább képet, biztosabb tájékoztatást kapjanak minden lehetséges körülményről, mely az új, bevezetendő szoftvertermék kiválasztásánál szerepet játszhat. Az így megszerzett 28
SAP Hungary: Referenciamarketing 2000.
54
információ a kiindulási helyzettől kezdve, a döntés során mérlegelt szempontok, a bevezetési folyamat tapasztalatai, az SAP által nyújtott előnyök felbecsülhetetlen értékű adat az érdeklődők számára. A referencia-ügyfelek segítségét a referenciaprogram kereteibe illesztett jutalmazási program eszközeivel köszöni meg az SAP. Számos esetben előfordult már, hogy a referencia-kapcsolatként induló kontaktus hasznos kapcsolattá nemesült az együttműködés során. Ennek kereteket adhat a Reference Customer Club Hungary. A referencia látogatás folyamata: Két eset létezik: 1. Az SAP keresi meg a referencia ügyfelet a referencia adatbázisnak megfelelő keresési szempontok szerint, majd az adott ország referencia managerével felvenni a kapcsolatot, hogy segítsen eldönteni, melyik ügyfél a legalkalmasabb. Az SAP leendő ügyfele összeállít egy kérdéskatalógust, amiben pontosan leírja, hogy mit akar megnézni, mire kíváncsi, hányan és kik lesznek a résztvevők. Szükség esetén a referencia manager intézi az utazási részleteket (repülőjegy, szállás, biztosítás, esetleg program, vacsora stb.) 2. A második lehetőség, hogy a leendő ügyfél keresi meg az SAP-t. Ilyenkor a nagyvállalatnál a referencia adatbázisban megvizsgálják, mely cégek a lehetséges fogadóképes referencia ügyfelek; érdemes a tanácsadó, sales-es kollegáktól is tanácsot kérni, még abban is, hogy ha ismerik az ügyfelet, melyik SAP felelős alkalmas prezentációk tartására akár idegen nyelven is, ha szükséges. Amikor a referencia látogatás kérésével megkeresi a referencia manager az ügyfelet, többek között elkéri a kapcsolattartó személytől a prezentáció agendáját (általános ismertetés, miért választotta az SAP-t, implementáció, modulok, felhasználás, eredmény stb.) A prezentáció általában 2-3 óra hosszáig tart. Mind a két esetben nagyon fontos a feedback, azaz hogy az eseményt követően
összeüljenek
az
érintettek,
és
elmondják
véleményüket
a
referencialátogatásról, majd kielemezzék a tanulságokat. PR- és sajtótevékenység A referencia-programban résztvevőknek módja van arra, hogy - élve a széleskörű tapasztalatokkal és a szakmai ismeretekkel rendelkező PR és
55
sajtószakemberek segítségével -közzétegyék tapasztalataikat, ismereteiket cégükről, az SAP szoftverek alkalmazásáról. A szakemberek segítsége, hosszú szakmai tapasztalatuk megbízható lehetőséget ad arra, hogy a cég arculati sajátosságai a lehető legjobban érvényesüljenek valamennyi kommunikációs csatornán. Referencia-sarok A referencia-sarok olyan minden munkahelyen és közösségben kialakuló meghitt kis szöglet, ahol a nap szinte minden percében aktív véleménycsere folyik. Itt találkozik egymással az ügyfél, az érdeklődő és a referencia-ügyfél, hogy kicseréljék gondolataikat, tapasztalataikat. A referencia-sarok nem nemzeti sajátosság,
hiszen
minden
nemzetközi
rendezvényen
kiváló
informálódási
lehetőséget biztosít. A referencia-sarok főbb vitatémái: •
a projekt menete
•
a projekt struktúrája
•
a projekt-team
•
bevezetési tapasztalatok
•
előnyök, haszon, nyereség
•
a beruházás megtérülése
•
support
A referencia-sarok előkészítése: Egy-egy konferencia előtt (pl. Tihany) az SAP meghirdeti, hogy a rendezvényen az érdeklődők számára rendelkezésre állnak majd referencia ügyfelek. A referenciabeszélgetések pontos időbeosztást igényelnek; naponta 2-3 ügyfél bevonásával 30 perces beszélgetéseket szerveznek. Marketing-kiadványok,
hirdetések
(a
középpontban
az
ügyfél
sikertörténete) Az elmúlt évek során már hagyománnyá vált az együttműködés az SAP és a referencia-ügyfelek között. Az együttműködés azt is jelenti, hogy közösen mutatják meg magukat a világnak, közösen teszik ismertté magukat és alakítják ki további kapcsolatukat. Az alábbi eszközöket alkalmazzák:
56
•
marketing-kiadványok,
•
sikertörténet-sorozatok,
•
referencia-ügyfelek listái,
•
hirdetések, reklámok, stb. …
A Success Stories elkészítésének folyamata: Mielőtt kialakítja az SAP sikertörténeteit, az adott iparág értékesítőjével egyeztet a referencia manager, hogy kit érdemes megkeresni. Majd föl keresik az ügyfelet, és megbeszélik vele a cég IT vezetőjével, vajon szeretne- e ebben részt venni. Amennyiben igen a válaszuk, a PR ügynökség készíti el az inerjút és a cikket, ő keresi meg az ügyfelet. Természetesen az ügynökség számára az SAP AG küld egy szabványt, hogyan kell felépülni egy sikertörténetnek és ettől nagyságrendileg nem szabad eltérni. Az ügyféltől fényképet, logót kérnek, majd az egész folyamat végén engedélyeztetik az ügyféllel, hogy a success-storit feltehesse az SAP a SAPNet-re, illetve hogy egyoldalas brosúrát nyomtassanak ki belőle. Előadások, interjúk Reflektorfénybe a referencia-céget állítják, illetve a náluk végrehajtott SAP rendszerbevezetést. Ennek formája változatos lehet: kezdve egy kerekasztalbeszélgetéssel, vagy más fórumon való megjelenéssel, előadással széles körben ismertté teheti tapasztalatait. Ezen túlmenően az SAP kész arra, hogy a különböző eseményeken,
fórumokon
testre
szabottan
használhassa
ki
a
kínálkozó
reklámlehetőségeket. (céglogó megjelentetése, CD-ROM, Internet) Internet- megjelenés Az SAP hosszú évek óta eredményesen használja az Internetet referenciaügyfelei sikereinek megjelentetésére, az érdeklődők és ügyfelek tájékoztatására. A referencia-program keretei lehetőséget adnak, hogy az ügyfél vállalati logója és cégprofilja is megjelenjen a világhálón. Amennyiben folyamatosan jelen kíván lenni a leghatékonyabb információforrásnál, referencia-ügyfeleinknek segítünk saját honlapjuk elérésében is linken keresztül.
57
Reference Customer Club Hungary A Reference Customer Club Hungary célja, hogy keretet és formát adjon az ügyfél iránti elismerésnek a referencia-látogatások előkészítésére fordított időért és fáradtságért. A referencia-látogatások fogadását az alábbi pontrendszer szerint díjazza az SAP: •
félnapos látogatás: 1 pont
•
egész napos látogatás: 2 pont
•
külföldi cégek fogadásáért, az angol, vagy német nyelvű tájékoztatásért az alappontszám kétszerese jár.
Ezeket a pontokat az ügyfelek egy naptári éven keresztül az ún.
pontszámlán
gyűjtik. Egyes kategóriákban több választási lehetőség is van. Ha az ügyfél elért egy bizonyos pontszámot, azokat bármikor beválthatja a megfelelő kártyára és így hozzájuthat az esedékes jutalomhoz. Pontszámlájának állásáról időről időre értesítik az ügyfelet. A pontszámokat jóváírás után sem törölik, így az év végén ráadásként részt vehet a nagy sorsoláson, amelyen az összes pontot (beváltottakat és nem beváltottakat egyaránt) figyelembe veszi az SAP. A sorsolás fődíja : •
egy, az évente egyszer, az SAP által megrendezésre kerülő SAPPHIRE nemzetközi rendezvény részvételi díjának és az otttartózkodás költségeinek teljes átvállalása
•
az SAP Hungary Kft. által szervezett bármelyik magyarországi rendezvényen való részvétel teljes költségének átvállalása.( Például az évente megrendezésre kerülő 3 napos Tihany Konferencia részvételi díj és szállás költségének átvállalása).
•
egy hosszú hétvége Magyarországon egy elegáns szállodában teljes ellátással
•
az SAP Hungary Kft. által szervezett 2 ill. 3 napos tanfolyamon való ingyenes részvétel biztosítása 1 fő részére adott naptári évben
3.1.23 Média Korábbi állításaimnak megfelelően – mely szerint az SAP jelentős szerepet tulajdonít a sajtónak – most egy önálló fejezetet szánok az SAP „médiagondolkodásának” kifejtésére, hiszen – ahogy Buda Béla fogalmazta – „Az eddigi
58
kutatások szerint távlatilag a direkt és a nyílt kommunikáció a legjobb stratégia”29 A világ fejlődésében eddig még nem találtak fel hatékonyabb módszert a gondolatok ember-ember közötti cseréjéhez, mint a média, vagy más közvetítő eszköz nélküli direkt kommunikáció. Az SAP Hungary – csak úgy mint valamennyi meghatározó cég Magyarországon – azt az álláspontot képviseli, hogy egy vállalat ismertségét és pozitív megítélését kizárólag a sajtó bevonásával tudja elképzelni. Fontos számára a proaktív média kommunikációs platform ápolása nélkülözhetetlen tevékenységek ötvözésével (lobbizás, közösségi kapcsolatok) annak érdekében, hogy biztosítsa az összhangot
a
külső
kommunikáció
valamennyi
területén.
Igazodva
a
célcsoportokhoz, a vállalati és a termék-specifikus üzenetek kialakítására, valamint az üzenetek külső kommunikációba való integrálására is hangsúlyt fektet az SAP. Természetesen minden egyes lépésmegtétel alapvető feltétele a megfelelő célközönség megtalálása. Jelenleg az alábbi szegmenst próbálja megcélozni az SAP30: •
Gazdasági döntéshozók
•
Politikai döntéshozók
•
Kormányzat, államizgatási intézmények
•
Gazdasági-szakmai szervezetek, kamarák
•
Média: o napi és gazdasági o elektronikus és online média o IT szaksajtó o vertikális
•
Alkalmazottak: jelenlegi és potenciális
•
Üzleti körök
A legfontosabbnak a „kulcs” média kiválasztását tartja az Mmd, melyet három csoport definiálásával képzel el: 1. 10-20 „legfontosabb” média, amelyekkel folyamatos, közeli, napi kapcsolatot tart fenn 29
Buda Béla: A közvetlen ember kommunikáció szabályszerűségei. Membrán Könyvek sorozat,
Tömegkommunikációs Kutatóközpont, Bp., 1988. 207.old. 30
Az SAP Hungary Kommunikációs tevékenysége 2003.
59
2. médiumok, amelyekkel rendszeres kapcsolatban állnak 3. minden más releváns média, amelyeknek sajtóközleményeket küldenek és igény szerint információkat juttat el (ezek „testreszabott” információk, melyek az üzleti előnyöket hangsúlyozzák ki, illetve szaksajtóban termékorientáltabb megközelítésben nyomatékosítják a versenyképességet) Az SAP Hungary szóvivője:
Az SAP Vahl Tamást javasolta első számú szóvivőjének. Az ügyvezető igazgatót Magyarország hivatalos SAP képviselőjeként, valamint az iparágat érintő főbb kérdések szakértőjeként pozícionálták, és személyes találkozókat szerveztek a legfontosabb médiumok képviselőivel. Az interjúknak kulcsfontosságú szerepük van a kampányokban - hírek, információk kommunikálásában. A programot az SAP mélyebb megismertetésével indították, majd ezt a rendszeres interjúk szervezése követte a legfontosabb nyomtatott és elektronikus sajtóban – ezek célja: az SAP Hungary Kft. médiában való megjelenésének fokozása, az újságírói kapcsolatok erősítése. Az interjúkon kívül meg kell említenünk egyéb fontos eseményeket, programokat, amelyek a szóvivőnek adnak lehetőséget cége prezentálására: •
sajtó-kerekasztal, sajtóreggeli
•
társadalmi szerepvállalás / szakmai szervezetekben tagság
•
felszólalási lehetőségek
Az Mmd média auditot végzett kulcsfontosságú országos napilapok, napi- és heti gazdasági, ill. üzleti lapok, IT szaksajtó újságíróinak körében annak érdekében, hogy: •
megismerje az újságírók véleményét az elmúlt 4 hónap kommunikációs tevékenységéről
•
a válaszadó újságírók igényei alapján további lehetőségeket tárjon fel a médiával való együttműködésben
60
•
megismerje a média véleményét és ezek figyelembevételével esetleg változtasson az SAP kommunikációs stratégiáján
A média audit érdekes eredményt regisztrált: •
rendszeres az információáramlás az SAP és a kulcsfontosságú médiumok között
•
igényelik és jó néven veszik a rendszeres tájékoztatást
•
saját forrásból gyűjtött információ mennyisége csökkent
•
igényelnék a nemzetközi hírek „magyarosítását”, hazai vetületük felkutatását, kiemelését
•
továbbra is szívesen fogadnák kutatások eredményeit, piaci számokat és adatokat
Érdemes diagramm segítségével is bizonyítani, milyen komoly energiát fektet az SAP (új kommunikációs stratégiájának keretén belül) a nyomtatott sajtóra: K ia d o tt s a jtó k ö z le m é n y e k 2 0 0 2 . s ze p te m b e r - d e c e m b e r
1 2
1 1
1 0
1 0
8 6
6
6
4 2 0 S Z E P T E M B E R
O K T Ó B E R
N O V E M B E R
D E C E M B E R
D u d its Á d á m m a r k e tin g ig a z g a tó
10. ábra 2002. évi SAP-val kapcsolatos sajtóközlemények száma – Mmd Az SAP – mint ahogy azt az alábbi ábra is igazolja – elsődlegesen az informatikai, illetve üzleti szaklapokban kíván megjelenni, ám nem mellőzi a jelenlétet a napilapokban sem. Az online média egyre elfogadottabb nem csak az informatika területén, hanem egyéb szférában is, ezért fontosnak látja a vállalat, hogy cégprofiljának megfelelően az interneten is találkozhassunk logójával, hirdetéseivel.
61
S a jt ó m e g je le n é s e k a k ü lö n b ö z ő m é d iá b a n 2 0 0 2 . s ze p te m b e r
3 6 %
IT 5 1 %
Ü z le ti N a p i O n lin e
2 %
1 1 %
D u d its Á d á m m a rk e tin g ig a z g a tó
11. ábra Média típus szerinti SAP megjelenések gyakorisági eloszlás – Mmd Korábban említettem, milyen jelentős hangsúlyt helyez az SAP Hungary PR ügynökségén keresztül arra, hogy mind az elektronikus, mind a nyomtatott sajtóban elismerően vélekedjenek a róla. Ennek múlt év utolsó negyedévi kimutatását láthatjuk az alábbi ábrán. Igaz, a pozitív hangnemben megfogant sajtóanyagok csupán 26%-át teszik ki az összmegjelenésnek, mégis ez az eredmény jónak tekinthető, annál is inkább, mert a sajt maradék legnagyobb szeletét a tárgyilagos stílusban íródott anyagok foglalják el. S a jt ó m e g j e le n é s e k h a n g n e m e 2 0 0 2 . s ze p te m b e r - d e c e m b e r
0 %
2 6 %
7 4 %
N E G A T ÍV T Á R G Y IL A G O S P O Z IT ÍV
D u d its Á d á m m a r k e tin g ig a z g a tó
12. ábra Az SAP sajtómegjelenések hangneme 2002-ben, Mmd
62
Nem könnyű kellően jó kapcsolatot kialakítani a médiával. Általában valamennyi multinacionális vállalatnak az PR ügynök segít ebben is oly módon, hogy közzétesz helyi híreket összhangban a vállalat magyar marketing stratégiájával és céljaival. Emellett részt vesz az Mmd minden egyes helyi PR esemény rendezésében, és ezekről sajtóközleményeket ad ki, illetve felhívja a figyelmet a tevékenység azon területeire, amelyeket előnyös kommunikálni. Sokszor előfordul az SAP-nál, hogy egy-egy központilag generált vállalati információt nagyon gyorsan le kell fordítani, adaptálni, és továbbítani a magyar médiának. Az Mmd ebben is segítséget nyújt a leányvállalatnak, bármikor kész corporate szintű dokumentumokat integrálni a hazai sajtó kultúrába. Mindemellett arra is figyelmet fordít a PR ügynökség, hogy a sajtóközleményeket a különböző médiumok profiljához igazítva készítse el. Az SAP megegyezik az Mmd azon álláspontjával, hogy elkerülhetetlen a továbbiakban is az éves üzleti felmérések-, trendek elemzése, közvéleménykutatások készítése Magyarországot és Közép-Kelet-Európát érintő aktuális kérdésekben.
3.1.24 Sajtótájékoztatók A médiával való kapcsolattartás egyik jelentős eszköze a sajtótájékoztató, melynek megszervezése szintén a PR ügynökség feladatkörébe tartozik. Ahhoz, hogy folyamatosan szem előtt legyen az SAP, legalább negyedévenként szükséges, hogy rendezzen egy olyan fórumot, melyen a cég felső vezetői nyilatkoznak, és adnak választ az újságírók kérdéseire. Természetesen ezen esemény menetének összeállítása magába foglalja a szóvivő felkészítését, ami jelenthet egy tényleges kamerás próbafelvételt valószerű kérdésekkel. Erre nagyon nagy szükség van, hiszen a szakmai kompetencia nem egyértelműen vonzza magával a kommunikációkészséget, és egy zavart, akadozó nyilatkozat jelentősen rombolhatja mind a személy, mind a cég imázsát. Továbbá
lényeges,
hogy
egy
sajtótájékoztatón
ne
általánosságok
hangozzanak el, annál inkább újdonságok, vállalati és regionális jellegű hírek, esetleg a közelmúltban történt változások. Az Mmd e területen is komoly tapasztalattal bír, így nélkülözhetetlen a segítsége az SAP Hungary számára.
63
3.1.25 Kerekasztal beszélgetések / sajtóebédek A nyilatkozatokon kívül szintén szükségesnek látja az SAP a vitafórumok megszervezését. Kitűnő módja a sajtókapcsolatok erősítésének a sajtóebéd például, ahol informális keretek között találkozhat a cég vezetősége a média képviselőivel, és vitathatják meg az iparággal kapcsolatos információkat. Ezeket az eseményeket érdemes média szegmensekre bontani, mint például: •
a pénzügyi, gazdasági szektort érintő aktuális hírek
•
tanácskozások makroökonómiai kérdésekben pl. az EU csatlakozásról
•
termékfejlesztések és bejelentések
•
szakmai hírek az IT sajtónak
•
a kormányzati szektor hírei
•
e-Business Magyarországon
3.1.26 Feature megjelenések Az SAP elhivatottságának kommunikálására komoly odafigyelést kell szánni oly módon, hogy a kulcsüzeneteket a megfelelő médiumban jelentetjük meg. Így például a gazdasági fejlődésről az országos napilapokban szólunk, a helyi közösség támogatásáról a helyi médiumban, a szolgáltatásainkról és azok minőségéről az IT szaksajtóban.
3.1.27 Esettanulmányok Esettanulmányok
megjelentetése
az
egyik
legjobb
módja
a
cég
szolgáltatásainak kommunikálására, illetve ügyfeleivel való jó viszony bemutatására. Ezeket az írások az SAP az Mmd közbenjárásával készíti el, és juttatja el a gazdasági médiának
3.1.28 Online PR Napjaink elektronikus piacán is találunk lehetőséget a vállalati imázs erősítésére. Az Internet gyors és hatékony mivolta alkalmas információküldésre, fogadásra. Flexibilitása célcsoportok pontos elérésére ad módot.
64
Az SAP-s dolgozók számára él az SAP intranet, mely olyan nélkülözhetetlen információkat tartalmaz, amelyet valamennyi munkatársnak tudnia kell a mindennapi tevékenységéhez (pl. legújabb installálások, egy-egy új termék kifejlesztése, új arculati eszköz megjelenése stb.) Mindezt a „Hírek, közlemények” rovatban tüntetik fel. Az intraneten mindenegyes SAP Hungary-ről megjelent sajtóanyag előkereshető, pontosan
megjelölve
a
publikálás
helyét,
idejét.
Továbbá
olyan
formanyomtatványokat is feltüntetnek az intraneten HR corner címszó alatt, mint a szabadsághoz kitöltendő adatlapok, személyes alapdokumentumok. A cég hivatalos szabályzatait is megtalálhatja itt az olvasó, csak úgy mint a bér konstrukciókat, a parkolási normákat, a nyelvoktatásra, vagy a hivatalos utazásra vonatkozó „policy-t”. Ugyancsak az intraneten bukkanhat rá az SAP-s munkatárs az új cégprofilra, a OneVoice szabályaira, vagy akár az SAP brandinget gazdagító fotó albumra. Közvetlenül tud a dolgozó IT hibaüzenetet feladni vagy a regionális support csoportnak (komoly probléma esetén), vagy a helyi rendszergazdának. Az intranetről egy kattintással lehet csatlakozni az SAPNet-re, az SAP.hu-ra, illetve a SAPinfo.net-re. Az SAP jól áttekinthető vállalati honlappal rendelkezik (http://www.sap.com/), mely naprakész információkat tartalmaz elkülönítve az érdekcsoportokat (ügyfelek, potenciális vevők, partnerek, sajtó). Minden lényeges hírről, eseményről tájékoztatást kap az olvasó, és ha a homepage nem válaszolta meg a kérdéseit az érdeklődőnek, fel tudja venni a kapcsolatot az adott témakörnél feltüntetett személlyel. Itt szükséges megemlítenem a SAPINFO elektronikus meglétét. Körülbelül egy éve az SAP Hungary valamennyi ügyfelének felajánlotta, hogy a nyomtatott SAPINFO-ról áttérhet az elektronikus hírlevélre. Sokan éltek a lehetőséggel, ami költségmegtakarításból a cégnek is kedvezőbb, kényelmi szempontból pedig az ügyfélnek is alkalmasabb. Egy ingyenes hírlevélről van szó, mely negyedévenként jelenik meg, és minden lényeges információt magába foglal, amit érdemes tudnia mind a már meglévő, mind a potenciális ügyfélnek, partnernek.
3.1.29 Lobbi Ahhoz, hogy megismertessük az SAP nézeteit a döntéshozókkal és megnyerjük a támogatásukat, egy pozitív image-et kell felépíteni körükben az SAPról.
65
A kormányzati szférában fejlesztése/fenntartása,
valamint
a fő új
cél
a
már
kapcsolatok
meglévő
kapcsolatok
kialakítása
rendszeres
kommunikáción keresztül. Minden eszközzel meg kell ragadni a lobbi elnyerésére, csak úgy mint sajtókapcsolatok, közösségi kapcsolatok, kulcsfontosságú szereplők meghívása az SAP rendezvényekre. Nagyon lényeges a folyamatos háttérmunka, illetve egy előzetes NGO audit elkészítése annak érdekében, hogy megismerjük a döntéshozók SAP-ról alkotott véleményét. Majd ezt követően a lobbi-stratégia kidolgozását tartja szem előtt a PR ügynökség, és a magyar törvényhozás folyamatos monitoringjával segíti a riportok elkészítését. A lobbi eszközök közül szeretném kiemelni a találkozók szervezését, a lobbi levelek kiküldését, háttérbeszélgetések szervezését, a folyamatos tanácsadást, a public affairs stratégia kidolgozását.
3.1.30 Logó Először is nézzük meg, miért fontos foglalkoznunk a vállalati logóval. E g y m á rk a (c é g , lo g ó ) é rté k e Név
É rté k 2 0 0 2 (M rd . U S $ )
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ... 42.
C o c a C o la M ic r o s o ft IB M G e n e r a l E le c tric In t e l N o k ia D is n e y M c D o n a ld ´s M a rlb o ro M e rc e d e s
...
P e p s i, X e r o x ,IK E A ,A p p le , S u n ,A O L ,Y a h o o !,B o e in g , S h e ll, P h ili p s , S i e m e n s ....
SAP
6 9 ,6 4 6 4 ,0 9 5 1 ,1 9 4 1 ,3 1 3 0 ,8 6 2 9 ,9 7 2 9 ,2 6 2 6 ,3 8 2 4 ,1 5 2 1 ,0 1 6 ,7 8
F o r r á s : I n t e r b r a n d , T h e W o r l d ´ s M o s t V a lu a b l e B r a n d s 2 0 0 2
D u d it s Á d á m m a r k e t in g ig a z g a t ó
13. ábra Egy márka értéke - Interbrand, The World´s Most Valuable Brands, 2002. A fenti ábrán láthatjuk, milyen értéket képvisel egy logó, milyen márkaértéket mondhat magáénak néhány multinacionális cég. Természetesen az értéket nem csak dollárban/euroban mérhetjük, hanem hírnévben, elismertségben, elfogadottságban, ahogy ezt David Ogilvy is megfogalmazta: „Egy cégnév egy komplex jelkép, a termék jellemzőinek, a névnek, az árnak, történetének, reputációjának és reklámjának összessége.
66
Egy cégnevet a fogyasztók benyomásaik ill. saját tapasztalatuk által is definiálnak….”(1955) De addig, hogy egy vállalati image ilyen harmonikus képet tükrözzön, a munkatársak hosszadalmas munkája szükségeltetik. Az „SAP” a vállalat alapmárkája, amely a vállalat márkaépítésének alapját képezi. Ugyanígy az SAP logó a vállalat alaplogója, amely a vállalat logóstruktúrájának alapját képezi. A vállalat nagyon figyel arra, hogy az általa kifele sugárzott kép valamennyi „SAP-országban” egyforma legyen. E szemlélet határozza meg az image eszközök használatának szabályát, amelynek első jelentős pontja a logóhasználat.
Háttér: Ahhoz, hogy az egységes arculatot megerősítse a vállalat, a corporate logó használatakor kihangsúlyozza, hogy a háttér megválasztásánál csupán három, általa megszabott variációt lehet alkalmazni: a szürke, a sárga, és a fotógráfiai hátteret. Természetesen pontosan deklarált a színkód is. Motion logó: Az SAP corporate szintű támogatója az autó- illetve a yacht versenyeknek, ezért ezt hirdetve gyakorta jelentet meg olyan naptárakat, képeket, ahol az említett tárgyakon szerepel az SAP logó. Többszörösen is kiváló eszköz ez az imázs javításához, hiszen az autó, illetve a yacht a lendület megtestesítője, ami a logó hordozásával áttevődik az SAP-ra, mint vállalatra, másrészt mert sokkalta színesebb, érdekesebb, izgalmasabb képet vetít a nézőnek a cég életéről. Méretek: Mm-re pontosan megszabja az SAP a logó elhelyezését bárminemű lapon. A másolatokra, a faxra, a levélre stb. külön-külön kritériumrendszert használ, és amennyiben a leányvállalat el kíván térni a meghatározottól, jóvá kell hagyatnia módosítását a Global Marketinggel. Web prezentációk: Amikor az SAP megjelenik a Weben vagy a televízióban a Web logót kell használni, amelynek szabályai ugyanúgy meg vannak határozva, mint a tagline-nak, vagy egyéb SAP lógónak.31
31
SAP Logo Rules, SAP AG, Walldorf, 2003.
67
Ezután nézzük meg, milyen feladatok teljesítését tűzte ki célul az SAP Hungary a kommunikáció területén: •
Az SAP magyar piacon elért szakmai és üzleti teljesítményének, sikereinek kommunikációja.
•
Az
SAP részére széleskörű magyarországi
kommunikációs program
kidolgozása, kiemelten megcélozva a public szektort, valamint az üzleti célcsoportokat. •
Az SAP ismertségének elősegítése, a vállalat, közösségi élet iránti elkötelezettségének erősítése, kommunikálása.
•
Hatékonyabb kommunikációs csatornák kialakítása és működtetése. A szimbólumok kifejezőerejükkel azonosítják a márka tartalmát, a vállalat
kultúráját. Nagyon fontos, hogy a márka üzenete visszaköszönjön az érdeklődőnek s hogy egy logó mindig jelezze a cégen belüli változást. Erre történt példa az SAP Hungary-nél is: a régi logó az SAP, mint cég megbízhatóságát szimbolizálta. Mivel akkoriban a szoftver nem tartozott a könnyen értelmezhető termékek közé, megpróbáltak egy konzervatív kisugárzást társítani a logóhoz, hogy biztonságot sugalljon. A négyszög négy egyforma oldala ehhez az érzéshez járul hozzá. A jobboldali háromszög pedig a sikergörbe. Az SAP neve hallatán a névhez általában egy hideg arrogáns fellépést társítottak. Az új logó az SAP neve mögött mindenfajta high-tech ellenére emberi arcot és érzést rejt. A cél az volt, hogy világszerte mindenhol az SAP logó a partnerek, vállalatok és dolgozók számára egy barátságos, megértő képet érzékeltessen.32
14. ábra Az SAP logó fejlődése Az eddigi jelektől eltérően a tervezők újonnan kialakított feliratot használtak, amely melegséget és oldottságot sugároz. Különösen kellemes kapcsolatra utal az „A” betű
32
OneVoice, SAP AG, 2001.
68
középvonala, amit nevető A-nak is titulálnak. A méreteket is érdemes megfigyelni, hisz a grafikához képest a felirat még nagyobb mint eddig volt. Ezzel azt a nézetet erősíti az SAP, hogy a márkát még inkább előtérbe állítják. Egészében véve arra törekedtek, hogy a vállalat identitását a logók és a nevek használatával hozzák létre és a dolgozókban, ügyfelekben felépítsenek egy érzelmi kötődést. Így született meg egy név- és egy branding struktúra. Olyan neveket kellett találni hozzá, amelyek kifejezők és jellemzőek a cégre. Ezért a változási folyamatot nem az új logó bevezetésével kezdték, hanem meghagyták az eredeti emblémát és egy összekötő logó segítségével készítették elő az új logó bevezetését. A logókombinációknál erősebben koncentrálnak a márkanévre. Egy
logókombinációs
példa
az
SAP-Initiative
logója,
ami
az
újrapozícionálással összhangban készült. Az ENJOY új szín visszatükrözve támogatja a stratégiát és az újra tervezett logóval együtt jelenik meg. Az Inintiative Enjoy keretében az SAP arra törekszik, hogy az SAP szoftver képét felhasználóbaráttá alakítsa. A meglévő és a leendő felhasználók abban a tudatban lehetnek, hogy a szoftvert könnyen megtanulhatják, gyorsabban és egyszerűbben használhatják. Az eredmény hatékonyabb
munkával
termelékenységgel
és
kecsegtet.
magasabb Azoknak
a
felhasználóknak is lehetséges a jövőben a
15. ábra SAP enjoy
könnyen kezelhetőség, akik eddig a rendszert tanfolyam nélkül nem tudták használni. Az ENJOY-SAP-Initiative-vel az SAP olyan szoftvert alkotott, amely képes a vállalaton belül bizonyos személyek speciális munkafeladataihoz igazodni. Az SAP célja, hogy a felhasználóban a következő vélemény alakuljon ki: „The software works the way I do!” Ez a meghatározás nem csupán az üzemgazdasági termék, hanem az SAP vállalat flexibilitásáról is árulkodik. Ahogy már korábban jeleztem, a mySAP.com helyett a mySAP Business Suite logóváltoztatás volt a legutóbbi módosítás az SAP-nál. De miért is volt szükség erre az image szempontjából: •
Az új név az ügyfelekkel kapcsolatos új helyzetet tükrözi – a hangsúly áthelyeződött az élenjáróságról a teljeskörűségre – minden az integrációról szól.
69
•
Az új név nem tartalmazza a „.com” tagot, amely szintén a mai vállalatok valós helyzetét tükrözi – minden vállalat e-vállalat, ezért ezt nem kell használni a terméknévben. Ez igaz az SAP szlogenére is – amely most a következő: „A legjobban működő vállalatok SAP-t használnak” (elhagyták az „e”-t az e-vállalatból.)
•
A név jobban tükrözi, hogy mi is valójában a platform – egy teljesen integrált üzleti megoldás Természetesen a logón kívül jó pár olyan lehetőség adott, amely
hozzájárulhat egy vállalat imázsának javításához. Az SAP Hungary állandóan szem előtt tartja jó hírnevének megőrzését illetve folyamatosan azon munkálkodik, hogy a piacon jól kiérdemelt magas preztizs értékű SAP névnek meg tudjon felelni. Ezen célból szervez rendszeresen tematikus konferenciákat az államigazgatás, illetve az SAP iparágakra szabott potenciális ügyfélköre részére, szaksajtó jelenlétének vagy cikkek megjelenésének biztosításával. Továbbá komoly erőfeszítést tesz az SAP média-kapcsolatainak kiépítésére, s ez által sajtóközlemények megírására, sajtócsomagok összeállítására, cikkek és interjúk folyamatos generálására, sajtófigyelésre és –elemzésre. Nagyon lényegesnek látja az SAP a partnereivel való együttműködést PR vonalon is. Ezt az alábbi területeken képzeli el leginkább: !
Közös sajtóközlemények
!
Esettanulmányok (SAPINFO.HU)
!
Referencia ügyfélprogram (Success-Stories)
!
Hirdetések (nyomtatott média, collaterals)
!
Rendezvények (Tihany, Partnernapok, Közös SMB rendezvények)
Szponzoráció összehasonlítása
3.1.31 SAP AG Az SAP a világon mindenütt felelős társadalmi szerepvállalásra törekszik. Szponzori programja – a profi sporttól a kulturális eseményeken keresztül a felsőoktatás támogatásáig – különféle projektek és tevékenységek széles körét fogja át. A program valamennyi eleme az SAP vállalati értékeit tükrözi.
70
Feltehetjük a kérdést: miért veszi az SAP komolyan a társadalmi szerepvállalást? Bár a társadalmi szerepvállalás nem új keletű koncepció, csak a globalizáció ütemének felgyorsulásával kezd igazán fontos szerepre szert tenni. Gyakorlati megvalósítása számos összetett kérdést vet fel úgy az SAP, mint ügyfelei szempontjából. Az SAP mindig megpróbálja felmérni, milyen hatást gyakorolnak az általa megtett lépések ügyfeleire, dolgozóira illetve tágabb környezetére nézve, és minden érintett csoporttal kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakítására törekszik. Emellett az SAP kiemelt célként kezeli a működési területén élő közösségek támogatását. 3.1.32 SAP Hungary A közvélemény tájékoztatása az SAP hazai szerepvállalásáról és a cég pozitív megítélésének erősítése, mint „good corporate citizen” nagyon jelentős része a vállalati működésnek. Elsőként a támogatásra szoruló helyi szervezetek felkutatása szükséges. A támogatásnak három típusa képzelhető el az SAP keretein belül: társadalmi célú támogatás (egészségügyi intézmények), adományozás, oktatási célra nyújtott támogatás (helyi iskolák). A PR ügynökség a szponzorációs elbírálási folyamat kidolgozásában segítségére van az SAP-nak. És most vizsgáljuk meg, konkrétan hogyan valósítja meg az SAP társadalmi szerepvállalását Magyarországon? A felelős társadalmi szerepvállalás új perspektíváinak kutatása mellett az SAP üzleti értékeiben és mindennapi működésében is érvényesíti a fent vázolt szemléletet. Az SAP több projekttel is támogatja a környezetében élő közösségeket: Az SAP Hungary sportszponzori tevékenysége a vállalati piaci értékeivel (gyorsaság, pontosság, teljesítmény) összhangban álló sporteseményekre koncentrál. A vállalat a Magyar Olimpiai Csapat arany fokozatú támogatója, és rendkívül büszke a Magyar Olimpiai Bizottsággal kiépített több éves kapcsolatára. Az SAP a Matáv Sopron labdarúgó csapatot is támogatja. Az SAP Rendezvénycsarnok révén az SAP a magyar kulturális életben is vezető szerepet játszik. Három éves fennállása alatt a létesítmény számos rendezvénynek adott otthont, komolyzenei koncertektől nemzetközi kiállításokig. Az SAP több tehetséggondozó tevékenységet végző ifjúsági alapítványt támogat. Az SAP meghatározó szereplője a Magyar Business Leaders Fórumnak
71
(HBLF) azzal a céllal, hogy az üzleti szféra kreatív partnerként vegyen részt az átalakulásban lévő helyi gazdaság fejlesztésében. Az SAP és a HBLF céljai megegyeznek: felkelteni a vállalatok figyelmét, hogy a helyi közösséggel való együttműködés hosszú távon megtérül az üzleti sikerekben és egyben hozzájárul a további gazdasági fejlődéshez és biztosítja a fejlődés fenntarthatóságát, továbbvitelét annak érdekében, hogy a jövő nemzedéke jobb körülmények között, egészségesebb környezetben élhessen.
72
4
Konklúzió Dolgozatom második és harmadik fejezetében oda-vissza csatolva, mintegy
„ping-pong-szerűen” összevetettem az anyavállalat és a magyarországi leányvállalat meghatározott kérdéseit a cégprofiltól kezdve a szervezeti felépítésen, a piaci környezeten, a vállalati stratégián, a PR ügynökség tevékenységein keresztül a leglényegesebb témakörig, a PR tevékenység fontosabb állomásaiig. Az SAP globális és helyi PR tevékenységek legjellemzőbb összetevőit megvizsgálva egyértelműen elmondható - és így hipotézisem igazolódik -, hogy a fő irányadónak tekintett OneVoice PR dokumentum a lényegi kérdésekben nem enged eltérést, ám az egységes jelleget meg nem bontó tényezőkben engedi önállóan tevékenykedni a leányvállalatot. Helyi szinten szabadságfokkal rendelkező tevékenységek köre korlátozott és közülük a legjelentősebbek az alábbiak: rendezvények, média kommunikáció, referenciaprogramok, online PR. Ezen önállóságok széleskörű lokalitásra épülnek, ezért az SAP Hungary teljes figyelmet szán a helyi kultúrának illetve szokásoknak. Emellett az informatika „kultúra – normarendszeréhez” is igazodnia kell a leányvállalatnak talán még erőteljesebben, mint
az
anyavállalatnak,
hiszen
„Magyarország
kis
ország”
lévén
itt
koncentráltabban alkot „törvényt” a helyi szakma. Komoly odafigyelést igényel az SAP Hungary munkatársaitól a corporate szintű elvárásokhoz való igazodás, illetve annak a szemléletnek az elfogadása, hogy minden – elsődlegesen természetesen a jelentősebb költségvonzatú – akcióit központilag jóvá kell hagyatni. Ezért is nagyon jelentős előnyt élvez az olyan újonnan SAP-hoz felvételiző kolléga, aki rendelkezik multinacionális vállalati tapasztalattal, hiszen a központorientált szemlélet elsajátítása hosszú folyamatot ölel fel. Elmondható, hogy az SAP mint multinacionális cég több szempontú hatalmi helyzetével uralja a szoftverpiacot és leányvállalataira próbálja átruházni az uralkodó szerepet az adott helyi szférában. Kőkemény szabályokkal határozza meg meddig mehet el a leányvállalat saját rendelkezéseiben, és melyek azok a pontok, amelyben nem lehet eltérni a corporate-től. Helytelennek gondolom azt a multinacionális vállalatokról kialakított szemléletet, amely azt fogalmazza meg, hogy a kötöttség kiírtja az egyének kreativitását, önállóságát, hiszen a közös szabályrendszer egy
73
nagyon impozáns egységet szül, amely a jó hírnév megerősödéséhez és az országhatárok áttöréséhez vezet.
74
5
Összegzés
William Leach így fogalmazta meg a PR tevékenység lényegét: „A legszilárdabb hatalma mind közül annak van, akinek arra van hatalma, hogy a jó élet képét tárja elénk, és győzelemre vigye azt…” Ha most arra kérnének, hogy ítéljem meg, vajon az SAP-nak, mint multinacionális vállalatnak sikerült-e hatalmat teremtenie az imént említett szempontból, a válaszom „igen” lenne. Igen a PR-re, igen a jólétre, igen a lokalizációra, igen az SAP kultúrára. Dolgozatom célja az volt, hogy számba vegyem az SAP corporate szintű Public Relations tevékenységét és ehhez mérve megvizsgáljam magyarországi leányvállalatának működését, a központi elvárások helyi megvalósítását; hogy beszámoljak mindarról a tevékenységről, ami hozzájárul mind az SAP AG, mind az SAP Hungary jó hírnevének kialakításához illetve fenntartásához. Próbáltam párhuzamos vonalvezetésben bemutatni az anyavállalatot és a helyi SAP-t. Munkám során figyeltem arra, hogy valóban olyan szempontokat emeljek ki, amelyek lényegesen meghatározzák a két cég életét és próbáltam megtalálni azokat a munkapontokat, ahol a kettő vállalat eggyé válik. Ezek mellett összegyűjtöttem és kifejtettem azokat a tevékenységi köröket, amelyek önállóságot engednek a leányvállalatnak. Összességében elmondhatom, hogy az SAP a nagyvállalatok megszokott folyamatát képezi le – a szó pozitív értelmében -; értem ezalatt, hogy azokban a követelményekben, amelyek az SAP filozófiáját, kisugárzását kellő mértékben definiálják, szigorú szabályok uralkodnak, amelyet valamennyi leányvállalatnak kötelessége betartani. Ott viszont, ahol a helyi kultúra igényel magának létjogosultságot, az adott ország SAP-ja mondja ki a végső szót. Az igazat megvallva örömmel vizsgáltam meg annak a vállalatnak PR tevékenységét, ahol dolgozom. Örülök, hogy belemélyedhettem az ez irányú folyamatok részleteibe és hogy élesebb képet kaptam ezáltal az SAP Hungary jó hírnevének megteremtési fázisairól. Bízom benne, hogy dolgozatom olvasói, csak úgy mint jómagam, érdeklődéssel olvasták dolgozatomat, és számos – multinacionális cég PR tevékenységével kapcsolatos – kérdésükre választ kaptak.
75
FELHASZNÁLT IRODALOM
1. A multinacionális vállalatok nemzetközi beruházásaira vonatkozó Irányelvekről…, www.ikm.iif.hu/foreco//oecd/index.htm, 2003.03.17. 2. Anne Gregory: Planning & Managing a Public Relations Campaign. A stepby-step guide Institute of Public Relations / PR in practice series, Kogan Page, London, 1996., 14-15. old. 3. Árva László: Gloablizáció és gazdasági növekedés: kérdőjelek és felkiáltójelek. = Növekedés és globalizáció. Szerk. Matolcsy György. Kairosz Kiadó, 11-66. 4. Barbara Herzog: SAP-User Brand, Augsburg, 1999. 5. Buda Béla: A közvetlen ember kommunikáció szabályszerűségei. Membrán Könyvek sorozat, Tömegkommunikációs Kutatóközpont, Bp., 1988. 207.old. 6. Cséfalvay Zoltán: Helyünk a nap alatt… Magyarország és Budapest a globalizáció korában, Kairosz Kiadó, 1999. 7. David C. Korten: Tőkés társaságok világuralma, Magyar Kapu Alapítvány EKF Hálózat, Bp., 1996. 317-404. 8. Dér Katalin - Horváth Pál - Tomka Miklós: Összehasonlító vallástudomány és kultúrák közötti kommunikáció, www.fil.hu/uniworld/kkk/rel/temak.htm, 2003.03.17. 9. Diczházi Bertalan: A külföldi zöldmezős ipari beruházások hatása a növekedésre. = Növekedés és globalizáció. Szerk. Matolcsy György. Kairosz Kiadó, 105-124. 10. Dr. Spencer Johnson: Hová lett a sajtom?, Trivium Kiadó, Bp., 2001. 11. Dudits Ádám: Az SAP Hungary kft. 2002. évi stratégiája az ügyfélközpontúság jegyében, Bp., 2001. 12. Falkné Dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski Kiadó, Bp., 2001. 13. Feiler József: Seattle üzenete Budapesten is: A multinacionális cégek az emberiség ellenségei, www.etk.hu/bankfigyelo/iccsajt.hu, 2003.03.29. 14. Galambos Katalin: A kommunikáció elmélete és gyakorlata II/1, KES Bornus Nyomda Kft. Pécs, 1998. 113-251. 15. Galambos Katalin: A kommunikáció elmélete és gyakorlata II/2, KES Bornus Nyomda Kft. Pécs, 1998. 663-815.
76
16. Helmut Schmidt: A globalizáció, Európa Könyvkiadó, Bp., 1999. 17. Hidasi Judit: A nemzetközi üzleti kapcsolatok kultúraközi kérdései. = Eszes István, Szabóné Streit Mária, Szántó Szilvia, Veres Zoltán: Globális marketing, Műszaki Kiadó, Bp., 2001. 316. old. 18. Kádár Edit: Imázs és promóció, www.mfor.hu, 2003.04.23. 19. Mmd Public Relations Hungary: Prezentáció az SAP Hungary számára, Bp., 2002. 20. Nemzeti Informatikai Stratégia Kezdeményezés, www.iif.hu/dokumentumok/nis/i.htm, 2003.03.17. 21. One Voice: The marketing and positioning Handbook, SAP AG, Walldorf, 2000.december 22. Philip Kotler: Marketingmenedzsment, Műszaki könyvkiadó, Bp., 1996. 23. SAP CRM szerinti pozícionálása - Gartner Research 2002., Számítástechnika 2002. 24. SAP AG: Cégprofil, Walldorf, 2002. 25. Szeles Péter: A hírnév ereje. Image – Arculat, Star PR Ügynökség, Bp., 1997. 26. Szeles Péter: Public Relations és a nemzetközi kiállítások, vásárok. = Eszes István, Szabóné Streit Mária, Szántó Szilvia, Veres Zoltán: Globális marketing, Műszaki Kiadó, Bp., 2001. 110- 128. old. 27. Utry Attila: Kommunikáció szociálpszichológia, kultúra, Rónai Művelődési Központ, Miskolc, 1999. 55-77. 28. Voszka Éva: A dinoszaruruszok esélyei, Pénzügykutató Rt. És Perfekt Rt., Bp., 1997. 187-193. 29. Vrannai Katalin: Válságkommunikáció – Szómágia, http://fn.netrix.hu/cikk.php?action=nyomtat&cid=24637&layout=no&id=65, 2003.04.18. 30. What We Do (Mivel foglalkozunk?), www.ogilvypr.com/what.cfm, 2003.04.07. 31. Who We Are (Kik vagyunk?), www.ogilvypr.com/who.cfm, 2003.04.07. 32. Wie baut man eine erfolgreiche Marke auf? (Hogy épül fel egy sikeres márka?), http://www.home.snafu.de/herbst/aufbau.htm, 2003.04.12.
77
