Realizace interního auditu v hotelu. Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o

Realizace interního auditu v hotelu Diplomová práce

Bc. Zdeněk Roučka

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Martina Beránek Datum odevzdání diplomové práce: 2013-06-06 Datum obhajoby diplomové práce: 2013 E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master’s Dissertation

Implamation of internal audit Bc. Zdeněk Roučka

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing Martina Beránek Date of Submission: 2013-06-06 Date of Defense: 2013 E-mail: [email protected]

Praha 2013

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma realizace interního auditu zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejnění své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

…………………………….. Zdeněk Roučka

V Praze dne 5. června 2013

Poděkování Na tomto místě bych chtěl předně poděkovat své vedoucí práce Ing. Martině Beranek za odborné rady a oporu, při vypracovávání této práce. Neméně děkuji Martinovy Černickému (Assistant Financial Controller z Hotelu Radisson Blu Alcron), Jitce Liborové (Chief Accountant z Hotelu Kempinski) a všem ostatním respondentům, kteří mě poskytli cenné informace pro vypracování analýzy.

Abstrakt

Roučka Zdeněk, Realizace interního auditu v hotelu, diplomová práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o., Praha, 6. června 2013, 66 stran. V této práci se pokusím analýzou potvrdit svou hypotézu o minimální realizaci interního auditu v pražských hotelech. Jako cíl své práce jsem si zvolil obecně definovat cíle a přínosy interního auditu, zhodnotit realizaci interního auditu ve vybraných pražských hotelech určené velikosti, zjistit bariéry a následně poskytnout návod, jakým způsobem je možné implementovat interní audit v kterémkoliv hotelu. Pro analýzu jsem si vybral vzorek 30 pražských hotelů, ve čtyř a pěti hvězdičkové třídě. Vzhledem k cílům a charteru analýzy jsem si jako analytické metody zvolil osobní rozhovory, dotazník a studium interních dokumentů. Výsledky analýzy potvrdily moji hypotézu a označili za největší bariéry implementace systému interního auditu příliš malou velikost hotelu a vysoké náklady na implementaci. Během analýzy jsem také zjistil, že hotelový manažeři mají minimální podvědomí o technikách a přínosech interního auditu. Navrhl jsem dvě řešení implementace interního auditu pro samostatné hotely a jedno řešení pro hotelové řetězce. Součástí mého návrhu byla i implementaci mezinárodních profesních standardů interního auditu do oblasti hotelnictví. Závěrem této práce je, že interní audit je v oblasti českého hotelnictví teprve v počátečním stádiu a že bude třeba ještě dlouhé cesty, než dosáhne kvality, jakou v oblasti interního auditu disponují výrobní podniky, finanční instituce nebo oblast státní správy.

Klíčová slova: interní audit, hotelnictví, pražské hotely, vnitřní kontrola, kvalita služeb

Abstract

Roučka Zdeněk, Implamation of internal audit, master’s dissertation The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague 6th of June, 66 pages.

In this dissertation, I will try to confirm their analysis of the hypothesis of a minimal using of an internal audit in Prague hotels. As the objective of this work I have chosen to define the general objectives and benefits of internal audit to assess the implementation of internal audit in selected hotels in Prague specified size, determine barriers and subsequently provide guidance on how to implement an internal audit at any hotel.For the analysis I chose a sample of 30 hotels in Prague, in four and five star class. Given the objectives and charter analysis, I like the analytical method chosen personal interviews, questionnaires and review of internal documents. The analysis results confirmed my hypothesis and declared it the biggest barriers to the implementation of the internal audit system size too small at a high cost of implementation. During the analysis, I also found that hotel managers have little awareness of the techniques and benefits of internal audit. I suggested two solutions to the implementation of internal audit for independent hotels and one solution for hotel chains. Part of my project was the implementation of international professional standards of internal auditing in the hotel industry. The conclusion of this work is that the internal audit is in Czech hospitality early stage and that it will take a long journey to reach the quality that the internal audit have production companies, financial institutions or the state administration Keywords: internal audit, hospitanty, prague hotels, internal controlling, quality of services

Obsah Úvod……………………………………………………………………………………………………………….………………10 1

Teoretická část ............................................................................................................... 3 1.1

Interní audit............................................................................................................. 3

1.1.1

Historie interního auditu ................................................................................. 3

1.1.2

Interní audit jako pojem .................................................................................. 4

1.1.3

Typy interního auditu....................................................................................... 6

1.2

Standardy interního auditu ..................................................................................... 7

1.3

Postavení interního auditu v České republice......................................................... 9

1.3.1

Český institut interních auditorů ................................................................... 10

1.3.2

Univerzita interního auditu ............................................................................ 11

1.4

Interní auditor ....................................................................................................... 12

1.4.1 1.5

2

Etika interního auditora ................................................................................. 13

Audit finanční situace ............................................................................................ 15

1.5.1

Ukazatele rentability ...................................................................................... 15

1.5.2

Ukazatele zadluženosti .................................................................................. 16

1.5.3

Ukazatele likvidity .......................................................................................... 17

1.5.4

Ukazatele aktivity........................................................................................... 18

1.5.5

Ukazatele kapitálového trhu .......................................................................... 18

1.6

Interní manažerský audit ...................................................................................... 19

1.7

Outsourcing interního auditu ................................................................................ 20

1.7.1

Argumenty ve prospěch outsourcingu .......................................................... 21

1.7.2

Argumenty proti outsourcingu ...................................................................... 21

1.8

Control Self-Assessment ....................................................................................... 22

1.9

Interní audit a Podvod ........................................................................................... 23

Analytická část ............................................................................................................. 25

2.1

Kritéria pro výběr hotelů ....................................................................................... 25

2.2

Analýza jednotlivých hotelů .................................................................................. 26

2.3

Hodnocení analýzy ................................................................................................ 45

2.4

Neznalost interního auditu ................................................................................... 46

2.5

Bariéry implementace interního auditu ................................................................ 47

2.5.1

Rozpočtová bariéra ........................................................................................ 47

2.5.2

Velikost hotelu ............................................................................................... 48

2.6

Postavení interního auditu v hotelnictví ............................................................... 50

2.6.1 2.7 3

Negativní vnímání interního auditu ............................................................... 50

Skrytá hrozba......................................................................................................... 51

Návrhová část .............................................................................................................. 53 3.1

Systém interního auditu pro hotel ........................................................................ 53

3.2

Zvyšování podvědomí o interním auditu .............................................................. 55

3.3

Implementace nejdůležitějších mezinárodních standardů ................................... 56

3.3.1

Implementace standardu 1000 – Účel, pravomoci a odpovědnost .............. 57

3.3.2

Implementace standardu 1100 – Nezávislost a objektivita........................... 57

3.3.3

Implementace standardu 1200 – Odbornost a náležitá profesní péče ......... 58

3.3.4 Implementace standardu 1300 – Program pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu ................................................................................................ 58 3.3.5

Implementace standardu 2000 – Řízení interního auditu ............................. 59

3.3.6

Implementace standardu 2100 – Charakter práce ........................................ 60

Závěr .................................................................................................................................... 61

Úvod Mým původním záměrem bylo provést interní audit jednoho hotelu, tudíž jsem se v první řadě pokusil získat informace o používaných metodách a postupech. Navštívil jsem proto několik hotelů. V hotelech jsem byl obeznámen s tím, že interní audit nerealizují nebo jen v okrajové míře. Nabil jsem díky tomu dojmu, že interní audit není v hotelnictví využíván a pokud ano, pak jen jako prázdný pojem, bez jakýchkoliv náležitostí, které tomuto důležitému nástroji patří. Díky této hypotéze jsem ve spolupráci se svým garantem změnil prvotní zaměření diplomové práce. Interní audit byl v minulosti nejvíce využíván ve státní správě a v bankovnictví. V současné době se jedná o dynamicky se rozvíjející obor, který dávno překročil hranice výše uvedených sektorů a čím dál více společností projevuje zájem o implementaci. Jedním z důvodů je sílicí konkurenční prostředí. Ani hotelnictví by nemělo být výjimkou. Proto jsem si jako cíl své práce zvolil obecně definovat cíle a přínosy interního auditu, zhodnotit realizaci interního auditu ve vybraných pražských hotelech určené velikosti, zjistit bariéry a následně poskytnout návod, jakým způsobem je možné implementovat interní audit v kterémkoliv hotelu. V první části své diplomové práce, ve které definuji interní audit a popisuji jeho očekávané cíle a přínosy v oblasti hotelnictví, vycházím zejména ze zahraničních pramenů, které jsou postaveny na letitých zkušenostech. V této části shrnu ty nejdůležitější informace týkající se historie, typů a standardů interního auditu. Dále se budu věnovat postavení interního auditu v České republice a podrobněji rozeberu typy interního auditu, které se budou nejčastěji vyskytovat v analytické části práce. V analytické části jsem se zaměřil na analýzu realizaci interního auditu v jednotlivých hotelech. Na základě čtyř definovaných kritérií jsem vybral vzorek 30 hotelů. Tyto hotely jsem opakovaně oslovoval, dokud jsem nezískal dostatek informací pro svou analýzu. Informace jsem získával pomocí dotazníku, který jsem rozesílal mailem, v některých

1

případech jsem vedl řízené rozhovory s odpovědným zaměstnancem daného hotelu. Informace jsem čerpal i z interní dokumentace hotelů. V druhé části práce uvedu a zdůvodním kritéria, která jsem si zvolil pro výběr svého vzorku. Obsahově nejrozsáhlejší bude samotná analýza. V závěru zhodnotím analýzu a budu se věnovat jednotlivým výsledkům, ze kterých se pokusím definovat problémy, které brání realizaci interního auditu v analyzovaných hotelech. V poslední

části

diplomové práce

se

budu

věnovat

jednotlivým

problémům

vydefinovaným v předešlé části. Pokusím se na každý reagovat a navrhnout adekvátní řešení tak aby bylo možno implementovat interní audit do jakéhokoli hotelu. Nejvíce informací pro svoji práci jsem čerpal z knih a publikací, které mi poskytla knihovna Institutu interních auditorů. Jako metody své analýzy jsem použil především dotazníkové šetření, osobní rozhovory a analýzu interních dokumentů.

2

1 Teoretická část

1.1 Interní audit

1.1.1 Historie interního auditu Historie auditu sahá až do dalekého starověku, kdy šla ruku v ruce s účetnictvím. Z počátku sloužila tato metoda pouze pro zaznamenávání počtů a stavů majetku. Později se úkoly rozdělily a účetnictví se využívalo k evidování majetku a audit místo toho sloužil spíše k jeho ochraně. „V latině je základním významem slova audit slyšení, poslouchání, dozvídání se. Lze přijmout vysvětlení, že ve starém Římě byli auditoři těmi osobami, které informovaly senát o výši státního majetku. Jiný význam slova auditor je spojen rovněž s vyšetřováním určitých událostí, ale soudního charakteru, neboť auditoři byli původně vojenští soudci, členové vyššího soudního dvora. V moderní angličtině audit znamená revizi, kontrolu účtů. Audit představuje synonymum pro objektivitu, účinnost a nástroj zkvalitňování řízení.“ (Dvořáček, 2000, s. 1) Největší rozvoj auditu bylo jeho ustanovení zákonnou povinností v Anglii. Jednalo se o zákon o akciových společnostech, v rámci kterého měli akcionáři provádět prověrku rozvahy společnosti. Mohli se však nechat zastoupit externími auditory. Interní audit má naproti tomu pouze krátkou historii, která čítá přibližně 50 let. Přesto je to velice dynamický obor, který urazil během své existence dlouhou cestu. Před druhou světovou válkou podnikatelé zjistili, že je třeba začít kontrolovat všechny činnosti podniku kvůli větší složitosti ekonomických jevů, častějšímu delegování úkolů a pravomocí, vzdalování dceřiných společností od mateřských a vývoje komunikace., Kvůli zvětšování podniků se vedení může zabývat jen těmi nejdůležitějšími úkoly. Tudíž můžeme říci, že již před druhou světovou válkou začínal interní audit nabývat podobu, kterou má i dnes. Neznamená to však, že by se interní audit nevyvíjel, spíš naopak 3

progrese interního auditu je přímo úměrná vývoji trhu. Důkazem vývoje oboru je bezesporu i založení oborového sdružení. „V roce 1941 byl v New Yorku založen Institut interních auditorů (IIA), jehož sídlo je dnes v Altmonte Springs na Floridě a k němuž v současné době patří interní auditoři většiny evropských a severoamerických zemí, dále Spojených států a Kanady. Do činnosti Institutu jsou zapojeni i auditoři z Asie, Afriky a Austrálie; v roce 2002 měl 76 400 členů ve 141 zemích. Institut zaměřuje svou pozornost na odborné školení interních auditorů, na profilování a rozvoj interní auditorské činnosti a na vypracování norem a pravidel, které by zaručovaly správné vykonávání této činnosti při současném poskytování záruk efektivnosti a dodržování etických pravidel. Již v roce 1947 zavedl tento Institut v rámci požadavků na interní auditory také doložku, která umožňovala „zahnout i zkoušku z jiných činností než finančních a účetních“. Tím začíná výrazný posun v požadavcích na odborné kvality interních auditorů a zároveň dochází ke vzdalování se od účetnictví a finančního hospodaření podniku, jež se pak stávají doménou externí auditorské činnosti.“ (Dvořáček, 2000, s. 2)

Otázkou zůstává, co všechno přinese 21. století. Právě nové milénium by mohlo interní audit zakotvit do více profesí. Trendy, které zatím ovlivňují interní audit, jsou hlavně vzrůstající konkurenční boj a s tím spojena cenová válka doprovázená drastickým snižováním nákladů. V dnešní době také panuje velká investiční nejistota, proto investoři požadují více informací, než tomu bylo dříve. Mezi ty hlavní patří detailní informace o celkovém stavu společnosti a možnosti expanze a rozvoje.

1.1.2 Interní audit jako pojem Interní audit musí být nezávislá činnost, která pouze hodnotí a navrhuje řešení. Pomáhá organizaci v inovaci systému řízení a veškerých procesů. Hlavním úkolem je předkládat návrhy, které povedou ke snížení nákladů, zvýšení výnosů a zjednodušení a zefektivnění činností. Vlastní řešení je v rukou managementu.

4

Hlavní obsah interního auditu bych shrnul do několika bodů, které ukazují jak důležitý interní audit je:  „Provádět neustálou analýzu podniku a navrhovat vedení vhodná doporučení a opatření ke zlepšení činnosti“ (Tureček, 2004, s. 45)  Ověřovat spolehlivost a vhodnost informačního systému podniku  Kontrolovat správné plnění politiky rozvoje, norem a pokynů vedení podniku  Sledovat a revidovat provádění kontrol na všech úsecích činnosti podniku a ve všech jeho strukturách a systémech  Informovat vedení o všech nepravidelnostech nebo anomáliích s doporučením jak je odstranit  Vyhodnocovat a zabezpečovat aby všechny zdroje, materiální i lidské byly adekvátně využívány pro dosažení nejlepších výsledků  „Věnovat zvláštní pozornost vývojovým tendencím, novým metodám a systémům řízení“ (Tureček, 2004, s. 45) Mezi služby, poskytované interním auditem, řadíme zejména:  Finanční audit  Prevence a odhalování podvodu  Vnitřní účetní kontrolu  Audit kontraktů (investoři, dodavatelé, odběratelé)  Audit souladů (harmonie) podnikové politiky a postupů se zákony, vyhláškami a nejrůznějšími nařízeními  Audit operací  Audit produktivity  Audit podniku 5

 Audit managementu  Audit jakosti  Audit ekologický  Audit personálního rozvoje  Audit vnějších podnikových vztahů

1.1.3 Typy interního auditu Typologie interního auditu dle Turečka: „Audit finanční situace se týká zhodnocení současné finanční situace podniku a perspektivy jejího rozvoje. V tomto případě se nehodnotí jenom správnost účetních výkazů, ale také efektivnost auditované organizace. Vychází se z účetních výkazů a výsledky jsou určeny jak organizaci, tak i externím zájemcům Audit jakosti (Podle ČSN ISO 8402) je systematické a nezávislé zkoumání s cílem stanovit, zda činnost v oblasti jakosti a s nimi spojené výsledky jsou v souladu s plánovanými záměry, zda se realizují efektivně a jsou vhodné pro dosažení cílů. Ekologický audit zahrnuje soustavné, dokumentované, pravidelné a objektivní vyhodnocení účinnosti organizace z hlediska ochrany životního prostředí. Informační audit má analyzovat především informační funkce a informační systémy. Informační funkce zahrnují analýzu organizace, bezpečnosti a oddělenosti funkcí a vedení od procesu zpracování dat. Informační systémy se analyzují zejména z hlediska adekvátnosti zabezpečení cílům organizace. 6

Forenzní audit Je zaměřen především proti hospodářské kriminalitě. Tento typ služeb nabízejí v současné době především externí auditorské firmy za účelem šetření zpronevěry, nalezení a znovuzískání majetku, z pověření vlád a správních orgánů, zkoumání původu finančních aktiv a obchodních kontaktů, zpracování pojistných nároků atd.“ (2004, s. 46)

1.2 Standardy interního auditu

Standard 1000 – Účel, pravomoc a odpovědnost „Účel, pravomoc a odpovědnost interního auditu musí být formálně definována ve statutu interního auditu, v souladu s Definicí interního auditu, Etickým kodexem a se Standardy. Vedoucí interního auditu musí statut pravidelně revidovat a předkládat vyššímu vedení a orgánům společnosti ke schválení.“ (Jain, 2013, s. 8) Standard 1100 – Nezávislost a objektivita Útvar interního auditu musí být nezávislý a interní auditoři musí být při výkonu své práce objektivní. Standard 1200 – Odbornost a náležitá profesní péče Audity musí být prováděny odborně a s náležitou profesní péčí. Standard 1300 – Program pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu Vedoucí interního auditu musí vypracovat a pravidelně aktualizovat program pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu. 1310 – Program pro zabezpečení a zvyšování kvality musí zahrnovat jak interní, tak externí hodnocení

7

1321 – Vedoucí interního auditu může deklarovat, že činnost interního auditu je v souladu s Mezinárodními standardy pro profesní praxi interního auditu pouze, pokud výsledky programu pro zabezpečení a zvyšování kvality tuto deklaraci podporují. Standard 2000 – řízení interního auditu „Vedoucí interního auditu řídit výkon interní audit tak, aby interní audit přinášel společnosti přidanou hodnotu. Interpretace tohoto standartu dále specifikuje, že činnost interního auditu je efektně řízena pokud: - výsledky interního auditu dosahují účelu a plní odpovědnosti stanovené ve statutu interního auditu - výkon interního auditu je realizován v souladu s Definicí interního auditu a se Standardy - jednotlivci, účastnící se výkonu interního auditu, prokazují soulad s Etickým kodexem a se Standardy“ (Jain, 2013, s. 10) Standard 2100 – charakter práce Útvar interního auditu musí systematicky a metodicky hodnotit procesy řízení a správy společnosti, řízení rizik a řídicí a kontrolní procesy a přispívat k jejich zdokonalování. Standard 2200 – Plánování zakázky Interní auditoři musí vytvořit a zdokumentovat program každé zakázky, včetně jejich cílů, rozsahu, načasování a alokace zdrojů. Standard 2300 – Realizace zakázky Za účelem splnění cílů zakázky musí interní auditoři identifikovat, analyzovat, hodnotit a dokumentovat dostatečné informace. Standard 2340 – Nad zakázkami musí být prováděn dostatečný dohled tak, aby bylo zaručeno, že jsou splněny jejich cíle, je zajištěna jejich odpovídající kvalita a že se zaměstnanci rozvíjejí.

8

Standard 2400 – Předání výsledků Interní auditoři musí předávat informace týkající se výsledků zakázky. Standard 2500 – Monitorování Vedoucí interního auditu musí zavést a udržovat systém, který umožní sledovat, jak se s výsledkem předanými vedení dále nakládá. Standard 2600 – Rozhodnutí o přijetí rizika vedením společnosti „Pokud se vedoucí interního auditu domnívá, že vedení společnosti přijalo takový stupeň zbytkového rizika, který by mohl být pro tuto společnost nepřijatelný, musí s vedením tuto skutečnost projednat. Pokud se nepodaří dosáhnout rozhodnutí ohledně zbytkového rizika, musí vedoucí interního auditu předat tuto záležitost k vyřešení orgánům společnosti.“ (Jain, 2013, s. 15)

1.3 Postavení interního auditu v České republice

V České Republice je situace o něco složitější - dokonce ani v dnešní době nemá převážná část manažerů základní představu o interním auditu. Nejvíce využívají interní audit bankovní instituce a jednotlivé odbory statní správy. Stejně tak velké dceřiné společnosti nadnárodních korporací mají v organizační struktuře pevně zakotveno oddělení interního auditu. V hotelnictví je to však pouze začátek. Přestože se ve školách učí, že interní audit je v tomto oboru důležitou a využívanou složkou kontroly, pravdou je opak. Největší podpora interního auditu pro českou republiku je ČIIA neboli Český institut interních auditorů.

9

1.3.1 Český institut interních auditorů ČIIA je občanské sdružení které vzniklo v České republice v roce 1995. Vzniklo za účelem prosazování a podpory rozvoje interního auditu v ČR. V současné době má skoro 1000 členů především z oblasti bankovních a finančních služeb, průmyslu a veřejné správy. Stejně jako u mezinárodního institutu interních auditorů patří mezi hlavní úkoly vzdělávání interních auditorů, také pomáhá zájemcům s přípravným studiem k získání diplomu CIA (Certifikovaný interní auditor). Mezi další hlavní úkoly patří poradenská činnost v oblasti zavádění interního auditu do podniku.  Nabízí širokou škálu jednodenních vzdělávacích seminářů a workshopů zaměřených na otázky zřizování a působení útvarů auditu, zvyšování odborné úrovně auditorů, bezpečnosti informací, řídicí systémy, bezpečnost IT, účetnictví, daňové zákony, apod.  Složení zkoušky k získání mezinárodnímu titulu CIA (Certified Internal Auditor), který je osvědčením o odborné kvalifikaci pro oblast zásad a praktického uplatnění interního auditu a slouží zároveň jako nejvýznamnější mezinárodní uznání pro interní auditory. Nabízí možnost zapojit se do programu IIA k získání certifikátu CIA a vstoupit tak do řad 30 000 držitelů CIA po celém světě a na vlastní kůži si vyzkoušet, jak rozdílné možnosti může získání certifikátu CIA znamenat  Nabízí dlouhodobý systém vzdělávání zaměřený na rozvoj profese interního auditu. Školení zahrnuje 320 hodin výuky v 8 týdenních cyklech po dobu dvou let. Každý cyklus zahrnuje témata sestavená ze čtyř částí zkoušek CIA.  Veřejné a státní správě nabízí velké množství akreditovaných jednodenních kurzů. Také akreditovaný „Základní kurs“ a „Atestační kurs“. Základní kurz probíhá v rámci jednotného systému přípravy pracovníků veřejné správy v oboru finanční kontrola a audit a je uznán MŠMT jako rekvalifikační pro profesi interního auditora ve veřejné správě.  ČIIA pořádá setkání interních auditorů, zvláště za účelem výměny informací a zkušeností. Stejně tak zprostředkovává setkání s odborníky ze zahraničí.

10

 Vydává odborné publikace o interním auditu a standardů pro profesní praxi.  Deleguje vybrané interní auditory z ČR do pracovních orgánů mezinárodních institucí pro oblast interního auditu  Vydává odborný čtvrtletník „Interní auditor“, který informuje o nejnovějších trendech v oblasti interního auditu na celosvětové úrovni  Vede také obsáhlou knihovnu publikací o interním auditu, která je zdarma přístupná všem členům ČIIA i studentům vysokých škol, kteří se o interní audit zajímají

1.3.2 Univerzita interního auditu Je to nový komplexní vzdělávací projekt Českého institutu interních auditorů. Pokrývá nejen celý proces interního auditu, od plánování až po řízení auditního útvaru, ale i znalosti z podnikatelského prostředí, právního rámce nebo vedení lidí. Univerzity je propojení teorie interního auditu s reálnými ukázkami, jak tyto principy uplatnit v praxi. Lektoři působící v rámci této Univerzity jsou špičkoví specialisté a zkušení šéfové útvarů interního auditu ve velkých společnostech. Díky tomu se ve výuce zaměřují na realizovatelnost a zkušenosti prověřené dlouholetou praxí. Samotný styl výuky je velice interaktivní. Nedílnou součástí jsou diskuze, workshopy a praktické tréninky, které pomáhají studentům lépe vstřebat nabyté informace. Univerzita interního auditu je rozdělena do tří stupňů – junior, senior a manažer. V každém z těchto stupňů jsou témata typická pro příslušný stupeň. Dohromady poskytuje univerzální pohled na interní audit. Celý program se skládá z pěti týdenních bloků, které jsou jednotlivě rozděleny do pěti čtvrtletí. Hlavním důvodem a náplní vzniku této univerzity je snaha Českého institutu interních auditorů o špičkovou přípravu na certifikaci CIA. Není proto překvapení, že jsou do programu zařazena veškerá témata nutná pro absolvování certifikace CIA v její nejnovější 11

podobě. Není to však produkt specificky navržený pro certifikaci CIA. Univerzita má daleko širší záběr díky svému zaměření na praktickou část interního auditu a také na jeho metodologii. Univerzita je určena pro každého vážného zájemce o interní audit. Je třeba však říci, že největší užitek z této edukace bude mít ten, kdo se již určitou dobu v oblasti interního auditu pohybuje a zná Standardy pro profesní praxi interního auditu.

1.4 Interní auditor

Interní auditor by se měl v prvé řadě vyznačovat svou neutralitou v rámci celého podniku. Měl by být naprosto nezávislí vůči všem procesům a všem jednotkám uvnitř společnosti. V každém případě se vyplatí si interního auditora dobře vybírat, jelikož bude mít přístup k nejcitlivějším informacím firmy. Jako základní předpoklad je většinou požadováno vysokoškolské vzdělání nejlépe ekonomického zaměření. Auditor by se samozřejmě měl neustále vzdělávat ve svém oboru, to V České republice zajišťuje právě ČIIA (Český institut interních auditorů). Můžeme tedy říct, že by interní auditor měl být členem tohoto sdružení, abychom měli jistotu, že takovým kontinuálním vzděláváním prochází. Pro tuto pozici jsou neméně důležité i charakterové vlastnosti Auditor by měl být:  Asertivní  Empatický  Měl by být obrněný velkou trpělivostí  Měl by umět vyslechnout všechny názory a pak teprve z toho tvořit závěry  Sympatický  Komunikativní  Měl by mít vyjednávací schopnosti 12

 Čestný a objektivní  Měl by umět získat a udržet si důvěru „Současní interní auditoři jsou mnohem více než jen finanční analytikové. Musí diverzifikovat svou činnost a být inovativní. Musí rozšifrovat a zdokonalovat svou kvalifikaci, mít neustálý přehled o rizikách, která mohou ohrozit organizaci, a o trendech ve své profesi. Jsou dobrými mysliteli. Pro efektivní plnění svých úkolů musí pozorně naslouchat, efektivně mluvit a jasně psát. Intení auditoři, kteří jsou uznáváni managementem jako odborníci na manažerskou kontrolu a riziko, jsou základem budoucího úspěchu organizace.“ (Dvořáček, 2000, s. 70)

1.4.1 Etika interního auditora Stejně důležité jako standardy pro praxi je i etický kodex, který se vztahuje na každého auditora, ale i na celé auditorské společnosti. Etický kodex můžeme rozdělit na dvě části, a to na principy a pravidla. Principy etického kodexu  Integrita je propojení auditora s organizací, největší přínos integrity je důvěra, která je auditorovi dávána organizací.  Objektivita musí být patrná v každém úkonu, který auditor provádí. Již při sběru dat je třeba myslet na cíl auditu a nikdy se vlastními cíly nebo jinými podměty nenechat ovlivnit při vyhodnocování.  Důvěrnost je vlastnost, které si auditoři nejvíce cení, je naprosto nezbytná při sběru dat. Zároveň však také zavazuje nabyté informace použít pouze k vypracování auditu a k ničemu jinému.  Kompetentností se každý auditor zavazuje je má dostatečné znalosti, schopnosti a zkušenosti pro vykonání interního auditu. Etická pravidla jednání 13

 Interní auditor musí plnit své povinnosti odpovědně, čestně, objektivně a řádně  Interní auditor musí pro udržení důvěry řídicích pracovníků podniku projevovat věrnost ve všech záležitostech, jež se týkají jeho nadřízených nebo těch, jimž poskytuje své služby. Žádným způsobem nesmí spolupracovat na jakékoliv ilegální nebo nezákonné činnosti  Interní auditor se vědomě nesmí zapojit do aktivit, které diskreditují profesi interního auditu  Interní auditor se nesmí věnovat jiné práci nebo činnosti, jež by byla v rozporu se zájmy podniku nebo by mu zabránila vykonávat objektivně a odpovědně jeho povinnosti  Interní auditor nesmí přijmout úplatky nebo dárky od žádného zaměstnance nebo klienta, které by mohli ovlivnit jeho profesionální úsudek  Interní auditor musí být diskrétní při používání informací získaných během své činnosti. Nebude využívat důvěrných informací, aby získal výhody osobního rázu nebo takového druhu, jež by mohly poškodit prestiž a dobrý chod podniku  Interní auditor musí při vyjadřování určitého názoru dbát na to, aby získal dostatečné důkazy pro doložení svého tvrzení. Ve své auditorské zprávě musí předložit všechny údaje a zjištěná fakta, jež by mohla zkreslit zprávu nebo skrýt ilegální praktiky, pokud by nebyla citována  Interní auditor musí vyvíjet trvalou snahu o maximální svých schopností a efektivnosti své práce  Při výkonu svého povolání si interní auditor musí být neustále vědom své povinnosti udržovat vysokou úroveň kompetentnosti, morální bezúhonnosti a důstojnosti, kterou by měl mít každý interní auditor.

14

1.5 Audit finanční situace

Audit finanční situace je jedním ze základních pilířů interního auditu. Jeho cílem je zhodnotit stávající finanční situaci a na základě analýz určit její vývoj. Pro vypracování auditu se využívají informace a údaje z účetních výkazů. Na první pohled se může zdát, že se jedná o kontrolu účetnictví, ale v tomto případě se spíše jedná o zhodnocení efektivnosti. Interní audit pro vykreslení finanční situace podniku používá poměrové ukazatele.

1.5.1 Ukazatele rentability Je všeobecně známé, že na prvním místě jde podniku o maximalizaci tržní hodnoty podniku. Ale hned na druhém místě se nachází zisk! Ukazatel rentability nebo také ziskovosti je tak jedním z nejdůležitějších ukazatelů. Nevýhodou těchto ukazatelů je však fakt, že hodnotí hospodaření podniku jako takového, nehodnotí výkonnost společnosti z pohledu vlastníka (investora vlastního kapitálu). Mezi ukazatele rentability patří:  Rentabilita celkového kapitálu zisk / vlastní kapitál + cizí kapitál  Rentabilita vlastního kapitálu zisk / vlastní kapitál  Rentabilita dlouhodobého kapitálu zisk / vlastní kapitál + dlouhodobý  Rentabilita tržeb zisk / tržby  Rentabilita nákladů 15

zisk / provozní náklady

1.5.2 Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti nám vykreslují jak je podnik závislý na cizích zdrojích. V některých odborných publikacích je tento ukazatel interpretován jako úvěrového zatížení firmy nebo ukazatel dlouhodobé finanční stability. Zadlužení však není nutně negativní ukazatel, naopak majitelé v dnešní době dávají přednost cizímu kapitálu, protože je výrazně levnější než vlastní. Mezi ukazatele zadluženosti patří:  Koeficient samofinancování vlastní kapitál / celková aktiva  Celková zadluženost cizí kapitál / celková aktiva  Poměr vlastního a cizího kapitálu vlastní kapitál / cizí kapitál  Poměr dlouhodobého cizího kapitálu dlouhodobý cizí kapitál / pasiva celkem  Poměr provozního zisku a cizího kapitálu provozní zisk / cizí kapitál  Úrokové zatížení nákladové úroky / čistý zisk + nákladové úroky  Zatížení fixními platbami

16

nákladové úroky + úroky z leasingu / čistý zisk + nákladové úroky + úroky z leasingu  Překapitalizování vlastní kapitál / stálá aktiva  Podkapitalizování vlastní kapitál + dlouhodobý cizí kapitál / stálá aktiva

1.5.3 Ukazatele likvidity „Ukazatele likvidity vypovídají o tom, jakým způsobem je společnost schopna uhradit své běžné závazky pomocí oběžných aktiv. Jednotlivé ukazatele se liší mírou pohotovosti, s jakou se mohou jednotlivé zdroje přeměnit na hotové peníze. Nejrychleji jsou k dispozici hotové peníze, nejhůře jsou přeměnitelné zásoby a část pohledávek.“ (Dvořáček, 2000, s. 153) Mezi ukazatele likvidity patří:  Likvidita 1. Stupně finanční majetek / krátkodobé závazky  Likvidita 2. Stupně finanční majetek + krátkodobé pohledávky / krátkodobé závazky  Likvidita3. Stupně oběžná aktiva – dlouhodobé pohledávky / krátkodobé závazky  Podíl oběžných aktiv na pracovním kapitálu oběžná aktiva / pracovní kapitál  Podíl pohledávek na pracovním kapitálu krátkodobé pohledávky / pracovní kapitál 17

 Podíl zásob na pracovním kapitálu zásoby / pracovní kapitál  Podíl tržeb na pracovním kapitálu tržby / pracovní kapitál  Podíl zisku a běžných (krátkodobých) závazků zisk / krátkodobý kapitál

1.5.4 Ukazatele aktivity  Doba obratu zásob zásoby celkem x počet dní / tržby  Doba obratu aktiv aktiva celkem x počet dní / tržby  Doba splatnosti pohledávek krátkodobé pohledávky x počet dní / tržby  Doba splatnosti závazků krátkodobé závazky x počet dní / provozní náklady

1.5.5 Ukazatele kapitálového trhu  Zisk na 1 akcii hospodářský výsledek za účetní období / počet vydaných akcií  Rentabilita akcie zisk na jednu akcii x 100 / kurz akcie na burze 18

 Podíl dividendy k zisku na 1 akcii dividenda na jednu akcii x 100 / zisk na 1 akcii

1.6 Interní manažerský audit

Každá organizace nebo skupina lidí v jakékoliv době historie lidstva měla organizační strukturu. V některých případech byla sestavená a tudíž vědomá, ale v ostatních případech je intuitivní. Ať už se jedná o vědomou nebo intuitivní organizační strukturu, tak či tak využívá vlastní systém řízení organizace postavený na této organizační struktuře. Tyto systémy řízení je třeba pravidelně analyzovat a upravovat podle potřeb organizace. Ve většině případů organizace nechává vývoji svého systému řízení volný průběh. Na první pohled se to může zdát jako logické a přirozené rozhodnutí. Bohužel, ale rychlost nutné progrese firem závidí na trhu, tudíž firmy zavádějí moderní informační technologie, na které jejich systémy řízení nejsou připraveny a kolabují. Způsobem, jak se vyhnout takovým problémům, je pravidelný audit řídicího systému, vyhodnocování novinek poli moderního řízení a v případě nutnosti změny pečlivé plány postupné implementace. Můžeme tedy říci, že jedním ze základů interního manažerského auditu je umět rozlišit a pochopit tradiční a moderní přístupy k systému řízení organizace. Nejlepší vysvětlení rozdílu mezi moderním a tradičním pojetím podnikového řízení uvádí bezesporu profesor Jan Tureček: „Současný stav podnikového řízení ukazuje, že efektivní řízení podniku nemusí být vždy založeno jenom na posledních vývojových trendech, ale že i tradiční systém řízení organizace může v konkurenčním boji dobře uspět. Ukážeme příklad, který je jenom zdánlivě vzdálený světu podnikání. Soudobý fotbal se čím dál víc podobá businessu než sportu: peníze, které jím protékají, z velké části určují, kdo je dobrý a kdo je méně dobrý. 19

Může být benchmarking se světem fotbalu pro management a zvlášť pro budování systému řízení organizace poučný? V Evropském šampionátu 2004 vyhrála totální defenzíva. Moderní fotbal trpěl. Tři roky učil hrát německý trenér Otto Rehhagel, z pohledu vývojový trendů fotbalové teorie i praxe, řecký tým antifotbal, který se efektivně produkoval před pěti – deseti lety. Řekové dali na šampionátu celkem šest branek, z toho polovinu Portugalcům. Tři góly vstřelili téměř stejně. Rohový kop k bližší tyči, řecký hráč naběhl mezi obránce soupeře a úspěšná hlavička zblízka znamenala vítězný gól. A pak znovu do zákopů a držet zuby nehty hubené vítězství. Taktika, s níž dovedl trenér svůj tým k titulu evropského mistra, slavila úspěch. Jenom těžko ho lze podezřívat, že by neznal moderní fotbalové systémy, ale při volbě stylu řeckého bylo pro něj rozhodující, na co jeho tým má a na co nemá. Kdyby mu naordinoval moderní ofenzívu, jakou hrají přední světová družstva, s největší pravděpodobností by se nedostal ani na samotné mistroství Evropy.“ (2004, s. 10, 11)

1.7 Outsourcing interního auditu

Outsourcing je velice často skloňován ve společnostech všech zaměření i velikostí. Ve škole jsem se s tímto pojmem setkával každý semestr v různých kurzech, vyskytoval se také jako otázka v mnoha testech. Není to náhoda, jelikož pojem outsourcing je také často spojován s pojmem „lean managementu“ nebo-li „štíhlému managementu“. Tento management se soustřeďuje jen na základní a nejdůležitější aktivity, všechny ostatní řeší outsourcingem. Je to osvědčený způsob jak zeštíhlit organizační strukturu a snížit náklady. Outsourcing, jak již název napovídá, je anglické slovo skládající se ze tří slov „outsider ressource using“. Tento termín se používá pro dlouhodobé delegování určité oblasti služeb včetně zodpovědnosti na externí firmu. Ve většině případů se jedná o nakupování služeb, které nahrazují naše služby. Jsou však situace, kdy nakupujeme služby, které sami nedokážeme poskytnout, nebo které jsou pro nás příliš nákladné. Ve většině případů je outsourcing spojován se snižováním nákladů. Bezesporu tomu tak ve většině případů je, ale je mnoho argumentů, které hovoří pro a proti. Je třeba se 20

nejprve zamyslet, zda je to cesta, kterou se chceme vydat. Uvedl bych zde pár argumentů pro a proti outsourcingu interního auditu:

1.7.1 Argumenty ve prospěch outsourcingu  Můžeme se věnovat pouze nejzásadnějším úkolům, které tvoří hlavní příjem.  Dodavatelé služby jsou schopni nám nabídnout kvalitní a stále se inovující službu za stejnou cenu. Jelikož tuto službu poskytují více subjektům, je v jejich zájmu, aby ji stále zlepšovali. To platí pouze omezeně v případě interního auditu, jelikož služba interního auditu by měla být unikátní a připravená na míru pro každý podnik. Firmy poskytující audit to řeší tvůrčím způsobem - vypracují seznam oblastí, kde provádějí interní audit a následně si klient vybírá z tohoto seznamu jednotlivé položky do svého balíčku. Tímto způsobem firma segmentuje své služby, aby je mohla efektivněji inovovat.  Službu si můžeme koupit jen, když je třeba. Je však třeba mít na paměti, že podmínkou toho, aby interní audit plnil svou funkci, aby byl prováděn kontinuálně. Při svém výzkumu jsem se často setkal s názorem, že interní audit je jednorázová činnost, kterou si hotel zaplatí jednou za rok, aby zhodnotil, zda nedělá chyby.  Další výhodou outsourcingu jsou pracovníci externích firem. Jedná se ve většině případů o profesionální interní auditory se zkušenostmi z různých oborů a jiných firem.  Posuneme audit z oblasti fixních nákladů do nákladů na externí zakázky.

1.7.2 Argumenty proti outsourcingu  Firmy se musejí plně spolehnout a sdělovat nejdůvěrnější firemní informace pracovníkům, které ani přímo nezaměstnávají. Tito zaměstnanci se pro ně brzy stávají nepostradatelní 21

 Externí pracovníci nemohou znát procesy a organizaci nikdy tak dobře jako vlastní útvar interního auditu.  Pokud auditor zároveň poskytuje společnosti outsourcing, pak jeho nestrannost zcela mizí.  Útvar interního auditu je v organizaci většinou zároveň i školou nových manažerů, asistenti interních auditorů nebo sami interní auditoři jsou používáni do různých manažerských funkcí, jelikož mají maximální přehled o organizaci a jejích činnostech.  Můžeme také říci, že většina auditorských firem poskytující služby interního auditu jsou nadnárodní a investují značné prostředky do vzdělání a rozvoje svých zaměstnanců.

1.8 Control Self-Assessment

„Control Self-Assessment je proces, kterým je ověřována efektivnost vnitřní kontroly. Cílem je získat racionální ujištění, že všechny podnikatelské cíle budou dosaženy.“ (Dvořáček, 2000, s. 36) Předem bych chtěl říci, že tento proces není chápán jako náhražka interního auditu, ale spíše jako jeho doplněk. Jedním z hlavních cílů Controll Self-Assessment je získání velkého množství informací, které jsou pak vyhodnocovány právě interním auditorem. Sníží se tím podstatně náklady na sběr informací a tudíž i na samotný audit. Existují tři formy sběru informací v rámci Control Self Assessment:  Workschopy – systém workshopů na kterých se skupinově posuzuje, jak pracují zavedené kontroly  Dotazníkový přístup – dotazník rozdělený na bloky sestavený z uzavřených otázek, na které lze odpovědět ano/ne 22

 Manažerská analýza – analýza, kterou vypracovává odborník na Control SelfAssessment Nejčastěji využívaný přístup je pomocí workshopů, v hotelnictví se však používá spíše dotazníkový způsob.

1.9 Interní audit a Podvod

Závěrem teoretické části bych se chtěl věnovat tématu, které je často opomíjeno a zlehčováno při hodnocení rizik v organizaci. A zároveň je to slovo, které je Mezinárodním institutem interních auditorů v poslední době nejvíce skloňováno. Tento druh kriminální trestné činnosti je bez pochyby největším trendem současnosti. Tato věta je slyšet ve všech mediích a z dostupných informací s ní musí každý souhlasit. Počet podvodů sice narůstá, ale rozhodně ne nijak dramaticky. Důvodem je, že statistiky počítají pouze odhalené podvody. V dnešní době, díky propracovaným vnitřním a vnějším kontrolním systémům a především díky interním a externím auditům se počet odhalených podvodů exponenciálně zvyšuje. I přesto se však odhaduje, že více jak dvě třetiny podvodů zůstávají neodhaleny a v horším případě stále probíhají. Společnost PwC v roce 2011 provedla celosvětový průzkum hospodářské kriminality, a z výsledků vyplynulo, že podvod nadále představuje závažný problém pro společnosti jak v České republice, tak i ve světě. Pro detailnější představu – 29 % společností v České republice se stalo obětí hospodářské kriminality, a to rozhodně není malé číslo! Vyčíslené škody v jednotlivých případech přesahují hranici 100 000 dolarů. V první řadě je třeba si vymezit, co je to vlastně podvod: "Podvod je jakákoli nezákonná činnost, při které dochází k podvodnému jednání, zatajování informací a narušení důvěry. Při této činnosti nemusí dojít k pohrůžce násilím. Podvody páchají jednotlivci i společnosti s cílem získat finanční prostředky majetek nebo služby, vyhnout se platbě za určité služby nebo jejich ztrátě a zajistit si osobní nebo podnikatelské zvýhodnění" (Interní audit a podvod, 2011, s. 10) 23

Podvod vždy začíná v minimálním měřítku. Podvody jsou ve většině případů páchány zaměstnanci, neboť právě zaměstnanci znají podnik nejlépe. Toto tvrzení podpořila svým výzkumem i výše zmíněná společnost PwC. Z výsledků jejího průzkumu vyplynulo, že mezi rokem 2009 a 2011 došlo ke zvýšení podílu zaměstnanců na spáchaných podvodech z 50 % na 67 %. To, že někdo část firemních aktiv zcizí pro svou vlastní potřebu, je riziko jako každé jiné. Přihodí se to s určitou pravděpodobností, bude to mít kvantifikovatelný dopad. Lze mu předcházet, nebo ho alespoň zmírnit vhodně nastaveným řídicím a kontrolním systémem. Tváří v tvář těmto faktům je bezpochyby lehkomyslností že i svědomité společnosti, které si vedou katalog rizik, nepočítají s rizikem takto závažným. Tento fakt má ve většině případů dva důvody. Prvním je, že malé procento podniků otevřeně přizná, že ho ohrožují podvody, pod velkým tlakem možná připustí, že tak maximálně ty externí. Druhým důvodem je, jak jsem již výše uvedl, že kvantifikovat lze jen identifikované podvody a jelikož jich bývá odhalena méně než třetina, pak rizikové skóre těchto podvodných jednání se nedokáže rovnat ostatním rizikům.

24

2 Analytická část

2.1 Kritéria pro výběr hotelů

K hodnocení realizace auditu v českých hotelech jsem si vybral homogenní vzorek třiceti hotelů v Praze. Při výběru kritérií pro zařazení do vzorku jsem se nechal ovlivnit aktuálním stavem hotelnictví v Praze. Nejprve jsem si vyhledal analýzy hodnotící situaci v Praze. První analýza byla provedena začátkem roku 2013 společností Jones Lang LaSalle. V rámci této analýzy bylo zjištěno, že v Praze se nachází celkem 341 hotelů s 26 400 lůžky. Dále bylo uvedeno, že více než 50 % z nich se nachází v třídě čtyř a pětihvězdičkových hotelů. Druhá dostupná studie Pricewaterhousecoopers European cities hotel forecast 2013 uvádí, že se v Praze nachází 470 hotelů s více jak 33 000 pokoji.1 Na základě výše uvedených materiálů jsem vybral čtyři hlavní kritéria.

1

V průběhu analýzy jsem stále narážel na informaci, že díky předimenzované hotelové

scéně v Praze a hospodářské krizi, která znatelně postihla cestovní ruch, začíná prodej rozsáhlých pražských hotelových komplexů. Důvodem je, že: „majitelé se většinou zbavují těch hotelů v Praze, které byly postaveny těsně před vypuknutím ekonomické krize, kdy hotelový byznys dosahoval vrcholu.“ (E15, č. 1382, 2013). Jedná o již zmíněné velké hotely. Důkazem tohoto trendu je například známý Juris INN, který byl jako první a jediný hotel slavného hotelového řetězce Juris Inns postaven mimo území Velké Británie. Hotel byl postaven v roce 2009, má 214 pokojů a investice dosáhla 670 milionů korun. V současné době je hotel již rok v nabídce předních realitních firem, ale stále se nenašel zájemce.

25

Prvním byla třída hotelů, kterou jsem stanovil v rozmezí 4 a 5 hvězdiček. Hotely splňující toto kritérium můžeme označit jako luxusní hotely, které se snaží plnit náročná přání svých cílových skupin. To zahrnuje stálé inovace ve všech částech poskytovaných služeb. Druhým kritériem bylo umístění hotelu. Upřednostňoval jsem hotely v centru Prahy, jejichž umístění jim zaručuje největší obsazenost s vynaložením relativně nízkých nákladů. Třetím kritériem byla velikost hotelu. Vzhledem k výše zmíněné situace v Praze jsem si zvolil hotely s kapacitou do 100 pokojů. Tyto hotely mají vzhledem ke své velikosti malé náklady, stálou obsazenost a zaměřují se na inovace, marketing a konkurenční výhody. Mým čtvrtým kritériem byla existence hotelové restaurace. Toto kritérium jsem přidal kvůli zvolené velikosti hotelů, protože přítomnost restaurace, tedy stravovacího úseku, znamená zvýšený počet zaměstnanců a tedy i procesů v hotelu.

2.2 Analýza jednotlivých hotelů

Vzhledem k charakteru analýzy jsem si jako nástroje pro realizaci osobní rozhovory, dotazníkové šetření a studium interních dokumentů Pro získání informací o 30 hotelech jsem musel oslovit celkem 78 hotelů. Během analýzy jsem mimo jiné zjistil, že nejúčinnější je osobní rozhovor. Osobně jsem oslovil 14 hotelů a 64 hotelů jsem oslovil pomocí elektronické pošty. Osobní rozhovor byl ve všech případech úspěšný. Emailová oslovení byla v 79 % naprosto ignorována. Osobní i písemné dotazování jsem měl podobně strukturované. Jako základ mně posloužili tři stěžejní otázky, které jsem si zformuloval tak abych získal co nejvíce informací pro splnění cílů práce. Ještě před tím, než jsem zahájil samotné dotazování, tak jsem se snažil krátce vysvětlit důvod výzkumu, přibližnou dobu trvání rozhovoru a na závěr jsem doplnil, že jakékoliv informace, které mě respondent poskytne, jsou pro mě klíčové. Tímto ujištěním jsem se snažil motivovat respondenty k detailnějším odpovědím. 26

V písemné formě úvod nabyl této podoby: Vážený pane/paní, jsem studentem Vysoké školy hotelové v Praze, a provádím klíčový výzkum k mé diplomové práci. Téma mé práce je “Realizace interního auditu v hotelu”. V této chvíli pracuji na analýze zkoumající realizaci interního auditu v pražských hotelech. Bohužel nemám dostatek dat, abych pokračoval, proto Vás prosím o vyplnění tohoto dotazníku. Dotazník obsahuje pouze 3 jednoduché otázky, měl by zabrat pouze 5 minut Vašeho času. Výsledky jsou však pro mě nesmírně důležité! Předem Vám děkuji za spolupráci!

Dotazování jsem vždy zahájil uzavřenou otázkou: „Používáte ve Vašem Hotelu interní audit?“. V případě kladné odpovědi jsem se dále dotazoval, na osobu interního auditora, a jak často je audit realizován. V případě záporné odpovědi jsem se ihned dotázal, na bariéry implementace. Druhou otázkou jsem se snažil zjistit, zda má respondent nějaké zkušenosti s interním auditem nebo kde se s tímto pojmem setkal. Dotazování jsem vždy zakončil otázkou na osobní názor na uplatnění interního auditu v hotelnictví. První dvě otázky mně posloužily pro získání informací, ale poslední byla jen doplňková, pro poskytnutí uceleného obrazu o postavení interního auditu v hotelnictví. Na žádost respondentů nebudu uvádět jejich jména (protože jejich názory byly mnohdy kritické), mohu však říci, že všichni zastávají pozice středního, vyššího nebo top managementu, tudíž jsou kompetentní k hodnocení a mají přístup k dostatečnému množství informací.

27

Radisson blu Alcron hotel, Prague Hotel Radisson blu Alcron v Praze patří do sítě hotelů Rezidor hotel group, která provozuje 230 hotelů po celém světě a v současné chvíli pracuje na dalších 51 projektech nových hotelů. Pražský Radisson blu je pětihvězdičkový hotel, který se nachází v bezprostřední blízkosti Václavského náměstí. Otevřen byl roku 1932. Hotelová ubytovací kapacita je 206 pokojů. Součástí hotelu je i degustační restaurace oceněná mischelinskou hvězdou. Interní audit se v tomto hotelu provádí metodou Self-assessment kontrol. Obecné principy této metody jsou popsány v teoretické části. Subjektivní systém vypracovalo centrální oddělení auditu mateřské společnosti. Tento audit se provádí dvakrát ročně vždy v dubnu a říjnu. Jedná se o 300 otázek z 8 oblastí (Treasury – Pokladna, Payroll – Mzdy, Management process – Manažerské procesy, Revenue – příjem, Expenditure – Náklady, Financial closing & reporting – Finanční uzávěrka a dokumentace, IT control – Řízení informačních technologií, Outsourced services – Služby, které outsourcujeme) Do auditu jsou zapojeni všichni zaměstnanci finančního oddělení neboli „účtárny“, jak toto oddělení nazývají sami zaměstnanci. Pracují zde Financial Controller, Assistant Financial Controller, Account Receivable, Financial Accountant a General Cashier. Každý hodnotí oblast, ve které pracuje. Kompletaci výsledků provádí Assistant Financial Controller. Každá otázka je ohodnocena body 1 – 5 a cílem je získat minimálně 75 % bodů. (příloha 1) Výsledky jsou předávány auditorovi mateřské společnosti, který je vyhodnocuje v přibližně dvouletých intervalech. Audit je považován za úspěšný, pokud se vlastní ohodnocení neliší od hodnocení auditora o více jak 10 %. To znamená, že pokud vlastní ohodnocení bude například 88 %, pak auditor musí audit ohodnotit v rozpětí 78 – 98 %, aby byl audit úspěšný.

28

Provádění tohoto audiu dvakrát ročně je podle slov zaměstnanců příliš. Cítí se být přetíženi z důvodů náročné administrativy tohoto auditu na úkor jejich běžných pracovních povinností. Jedinou zpětnou vazbou tohoto auditu je report, který obdrží za dvouleté období, ve kterém je pouze zhodnocena úspěšnost. Díky tomu je tento druh interního auditu v tomto hotelu chápán velmi negativně, doslova jako „zbytečná administrativa“.

Golden tulip savoy Prague Hotel vlastní rakouská společnost WARIMPEX Finanz- und Beteiligungs- AG a je řízen na základě manažerské smlouvy s rakouskou hotelovou společností Vienna International Hotels & Resorts. Nachází se v diplomatické čtvrti v historické části města. Tento pětihvězdičkový hotel patří mezi tak zvané butique hotely. Hotel má 55 luxusních pokojů a 6 apartmá. Pro interní audit byla v tomto hotelu zřízena pozice „Income auditor“. Jak již název pozice napovídá, tak auditor má na starosti kompletní finanční audit. Bohužel v tomto případě se jedná pouze o audit finanční situace (jak byl podrobně popsaný v teoretické části). Finančná audit by měl být pouze jednou z částí interního auditu. Jedinou spojnicí s interním auditem je jeho provádění vlastním nezávislým zaměstnancem, který není nijak zainteresovaný v jednotlivých procesech. Sales manažerka hotelu hodnotí audit jako důležitý, tudíž můžeme konstatovat, že tento druh auditu je jako jeden z mála přijímán pozitivně. Stejně jako u většiny hotelů se audit týká čistě sektoru financí. Ve své podstatě je to však krok kupředu směrem k internímu auditu, jelikož v tomto případě jej provádí nezávislý auditor.

29

Kempinski Praha Hotel je součástí řetězce Kempinski. V současné době má řetězec 82 hotelů po celém světě. Hotel Kempinski Hybernská, se nachází v Hybernské ulici. Hotel spadá do třídy pěti hvězdiček, disponuje 80 pokoji a dvěma apartmá, každé o rozloze 192 metrů čtverečních. Společnost Kempinski v této chvíli neprovádí interní audit. Mateřská společnost však měla ještě v nedávné minulosti specializované oddělení interního auditu. Zaměstnanci tohoto oddělení byli vysíláni do jednotlivých hotelů řetězce. Moje respondentka uvedla, že osobně zažila dva interní audity. Tyto audity však byly zklamáním, protože auditoři měli vypracovaný seznam procesů a jednotlivé kroky jejich realizace pro všechny hotely řetězce obecně. Nebrali jakýkoliv zřetel na individualitu hotelů. Konkrétně například - jedna z regulí interního auditu hotelů Kempinski byla, že zaměstnanec, který účtuje faktury, je zároveň nemůže platit. Ve srovnání s ostatními hotely z řetězce Kempinski je ten v Praze, vzhledem k velikosti a počtu pokojů, malý a tím pádem zaměstnává i méně zaměstnanců. Účetní oddělení skládá pouze ze dvou zaměstnanců, takže není v jejich možnostech tuto reguli plnit. Ostatní větší hotely mají na svém ekonomickém oddělení průměrně sedm zaměstnanců a mohou si úkoly lépe rozdělit, aby splňovali veškeré standardy. Bohužel nesplnění této regule mělo dopad na celkové hodnocení interního auditu, který díky tomu vycházel se špatným výsledkem. Hotel Kempinski Praha tudíž musel čelit sankcím v podobě poplatku centrále. Interní audit byl celým hotelem chápan jako nutné zlo a drahá formalita. Centrála společnosti však uznala, že zrušení interního auditu značně oslabilo kontrolní systém řetězce, proto byl vypracován nový úsporný systém interního auditu. Interní audit by v tomto případě prováděli finanční ředitelé z jiných hotelů.

Tento systém byl

vypracován tak aby přinášel hned dvě výhody. První je nestrannost a nezávislost na 30

daném hotelu při provádění interního auditu. Druhá výhoda je případné získání nových a cenných zkušeností pro řízení ve vlastním hotelu. Jak jsem již uvedl, tento systém interního auditu je zatím pouze ve stadiu návrhu, dosud nebyl realizován, proto jej nelze hodnotit. Zaměstnanci však doufají, že nový systém sebou přinese i toužený individuální systém, aby byl tento interní audit více objektivní.

Hotel Rott Hotel Rott je třídou čtyřhvězdičkový hotel, který se nachází v centru Prahy na Malém náměstí. Hotel disponuje 94 pokoji v rámci své ubytovací kapacity. Nabídka pokojů je rozdělena na jedno či dvoulůžkový standart nebo exklusive. Součástí hotelu je restaurace a fitness centrum. Hotel Rott neprovádí ani nikdy neprováděl interní audit, jako důvod byla uvedena velikost hotelu a nízký, lehce kontrolovatelný obrat. S interním auditem se respondentka setkala během studia, ale od té doby nikdy. Dle jejích slov je interní audit určitě důležitý a domnívá se, že hotelové řetězce interní audit nejspíše využívají, ale pro malé hotely nemá význam

Hotel Hoffmeister Hotel Hoffmeister je pětihvězdičkové třídy, najdeme jej v srdci historického centra Prahy v těsné blízkosti Pražského hradu. Hotel nabízí 43 pokojů, jeho součástí jsou soukromé lázně „Lilly Wellness & Spa“ a dvě gurmánské restaurace Abu a Riiu. Současná politika kvality hotelu je zaměřena na biopotraviny. Hotel nerealizuje a nikdy nerealizoval interní audit. Mým respondetem v tomto hotelu byl Sales manager, který měl jako jeden z mála naprosto ucelenou představu o tom, co interní audit představuje.

31

Dle jeho slov hotel není součástí žádného řetězce a svou velikostí i počtem pokojů patří mezi malé hotely. To je také hlavní důvod, proč není v jejich organizační struktuře oddělení interního auditu. V souvislosti s tímto faktem označil jako hlavní překážku implementace velikost hotelu. Respondent také uvedl, že vnitřní kontrolní systém jim v žádném případě není cizí. Politika hotelu se snaží vést své zaměstnance k seberegulační činnosti. To znamená, že směřuje každého k tomu, aby co nejvíce eliminoval své chyby, a aby nedocházelo k opakovaným chybám. Respondent se s interním auditem setkal na vysoké škole a během následného vzdělávání v odborné literatuře. Podle jeho slov je „implementace interního auditu do hotelu hezká myšlenka, ale nedokáže si představit realizaci“.

Esplenade Hotel Esplenade téměř sousedí s budovou státní opery v Praze. Od roku 1927 je označen jako čtyřhvězdičkový a nabízí 74 luxusních pokojů. Součástí hotelu je kavárna, francouzská restaurace a noční Est bar. Reservation-sales manažerka hotelu Esplenade uvedla, že interní audit v hotelu nerealizují. Jako hlavní překážku implementace uvedla velikost hotelu a málo volných prostředků v rozpočtu. S interním auditem se respondentka setkala během studia na vysoké škole, na internetu a osobně v předešlém zaměstnání. Tato zkušenost ovlivnila její názor na interní audit nejvíc. Podle jejích slov každý může předcházet chybám i bez interního auditu. Při otázce na její osobní zkušenosti uvedla, že v minulosti pracovala v jiném pěti hvězdičkového pražského hotelu. Jednalo se o dceřinou společnost, která měla za povinnost provádět interní audit dvakrát ročně. Hotel se rozhodl pro outsourcing – interní audity si objednával u externí firmy. 32

Designhotel Elephant Prague Tento hotel spadá do kategorie čtyřhvězdičkových hotelů. Hotel se nachází na Florenci v blízkosti Náměstí Republiky. Hotel nabízí 100 pokojů v kategorii dvoulůžkových delux a standart. Součástí hotelu je i restaurace. V hotelu se provádí audit dvakrát ročně. Audit zajišťuje generální ředitel, který najímá externí firmu. Zaměstnanci mají za úkol s auditory plně spolupracovat a poskytnout jim jakoukoliv dokumentaci. Tento audit se týká finančního ředitele, Sales oddělení a účtárny. Výsledky auditu ani dokumentace z auditu není přístupná zaměstnancům, dostává ji přímo generální ředitel, který výsledky projednává s finančním ředitelem. Respondentka uvedla, že necítí žádný přínos tohoto auditu.

Goldenwell Hotel Goldenwell neboli U zlaté studny je jeden z nejlépe hodnocených hotelů v České republice. Na známém serveru Tripadvisor se v hodnocení v rámci celé republiky umístil na pátém místě. Ale hotel slaví své úspěchy i v celosvětovém měřítku. Několik let se umisťoval mezi 25 nejlepších hotelů na světě. Hotel situovaný na Malé straně spadá do kategorie pěti hvězdiček. Ubytovací kapacita se skládá ze 17 pokojů a 2 apartmánů. Součástí hotelu je i restaurace. V tomto hotelu provádí interní audity mateřská společnost a to formou outsourcingu této služby. Audit je prováděn několikrát ročně, záleží na plánu schvalovaném na každý rok. Audit se opět týká výhradně ekonomického úseku hotelu. 33

Výsledky auditu jsou předávány přímo generálnímu řediteli, který také zajišťuje veškerou koordinaci auditu včetně schvalování ročních plánů. Na otázku, zda cítí respondentka dle svých osobních zkušeností přínos interního auditu, odpověděla, že velký přínos necítí. Uvedla také, že při uvažování o implementaci interního auditu do hotelu je třeba brát v potaz velikost a typ hotelu.

Aria Hotel Tento pětihvězdičkový hotel se nachází na Malé straně. Hotel nabízí 27 pokojů Deluxe, 17 junior apartmá a 7 luxusních apartmá. Součástí hotelu je restaurace Koda. Na renomovaném serveru Tripadvisor se letos jako jediný hotel v České republice umístil na 10 místě v žebříčku 25 nejlepších hotelů z celého světa! Aria Hotel je součástí stejného hotelové skupiny jako hotel Goldenwell, tím pádem je stejný i systém auditu. Jedná se tedy o audit finanční situace externí auditorskou firmou koordinovanou generálním ředitelem hotelu. Četnost auditu závisí na ročním plánu auditu, který taktéž schvaluje generální ředitel.

Kings Court Pětihvězdičkový hotel Kings Court byl otevřen roku 2009. Najdeme ho na adrese U Obecního Domu 3. Hotel disponuje 135 pokoji. Hotel také nabízí rozsáhlé konferenční prostory, relaxační zónou SPA Kings court a restauraci „Brasserie mEating“. Realizace interního auditu v tomto hotelu byla delegována na ekonomické oddělení. Četnost auditů je přibližně dvakrát ročně. Audit se týká výhradně ekonomického oddělení, takže tento systém s trochou nadsázky můžeme označit za selfassessment-control. Dle slov respondentky se jedná o zbytečné zahlcení úseku administrativou. 34

Prague Inn Prague Inn je třídou čtyřhvězdičkový hotel, který se nachází přímo na Václavském náměstí. Hotelová ubytovací kapacita je 34 pokojů v kategoriích jednolůžkové, dvoulůžkový a apartmány. Součástí hotelu je restaurace Švejk a fitness s krytým bazénem. Hotel Prague Inn nerealizuje, ani nikdy nerealizoval interní audit, ani s jeho implementací nepočítá. Jako bariéra implementace byla uvedena malá velikost hotelu. S pojmem interního auditu se respondentka setkala několikrát během studia vysoké školy a v odborné literatuře. Interní audit je podle jejího názoru užitečný nástroj pro kontrolu, ale jeho realizace je finančně náročná, tudíž ho používají spíše větší hotely.

Charles Bridge Palace Čtyřhvězdičkový hotel v centru Prahy na Anenském náměstí provozuje společnost Pinelli Hotels. Hotel nabízí 77 dvou nebo čtyřlůžkových pokojů, 17 junior suites a 5 královských apartmá. Audit je zde prováděn dvakrát ročně externími auditory z mateřské společnosti. Do auditu je zapojen celý ekonomický úsek. Zaměstnanci úseku musejí vypracovat předauditovou dokumentaci. Podle respondentky je celý audit velkým zatížením všech zaměstnanců úseku. Výsledky auditu dostává generální ředitel. Audit je spíše jen kontrolní činnost, protože realizace auditu nijak zvlášť nezměnila systém práce úseku. Je to bezpochyby důležitý nástroj kontroly, ale stačilo by ho realizovat jednou za rok nebo za dva roky. 35

Hotel Alchymist Pětihvězdičkový Alchymist Nosticova Palace v ulici Nosticova vedle Kampy patří mezi romantické butik hotely. Hotel disponuje 16 pokoji - 2 Gothic Deluxe, 2 Deluxe rooms, 8 Junior suites, 3 Rodinná apartmá a 1 Imperial suite. Součástí hotelu je i restaurace. Hotel Alchymist Nosticova Palace se v letošním roce umístil na 13. místě v žebříčku nejromantičtějších hotelů světa webu Tripadvisor. Hotel

neprovádí

interní

audit.

Největší

bariérou

je

malá

velikost

hotelu.

Respondentovi připadá interní audit důležitý, ale vyplatí se jen u velkých hotelů.

The Iron Gate Hotel & Suites The Iron Gate Hotel & Suites je pětihvězdičkové třídy a nalezneme jej v ulici Michalská vedle Staroměstského náměstí. Hotel je vybaven 43 pokoji a apartmány. Hotel také disponuje konferenčními prostory „Bohemi lounge“. Součástí hotelu je i kavárna. The Iron Gate Hotel & Suites patří do sdružení Prefferred Boutique, jenž je mimo jiné znám vysokým standardem poskytovaných služeb. Interní audit se v tomto hotelu nerealizuje. Jako hlavní bariéra implementace bylo uvedeno, že vzhledem k velikosti hotelu by se jednalo o zbytečnou administrativu. Interní audit je podle respondenta důležitý, není si však jistý, jestli právě v oboru hotelnictví.

Hotel Čechie Hotel Čechie je čtyřhvězdičkový hotel na pražském Karlíně. Hotel je zaměřen spíše na sportovní vyžití. Najdeme zde tréninkové zázemí pro golf, tenisové kurty, squashové kurty, bowlingové dráhy a saunu. Součástí hotelu je i restaurace. Čechie hostům nabízí 74 36

pokojů. Pokoje jsou rozděleny do kategorií standart, superior a apartmá. Hotel disponuje dvěma konferenčními sály s celkovou kapacitou 600 míst. Součástí hotelové organizační struktury není a nikdy nebyl útvar interního auditu. Implementace interního auditu není součástí strategie hotelu. Podle slov respondenta se jedná o rodinný hotel, který si již mnoho let zakládá na důvěře, tudíž není interního auditu třeba. Jako další bariéru implementace uvedl nízký počet zaměstnanců. Respondent se osobně s tímto typem auditu nesetkal, tudíž se necítí být schopen posoudit jeho důležitost v hotelnictví.

Alqush down hotel Čtyřhvězdičkový Alqush down hotel nalezneme v ulici Légerova vedle Václavského náměstí. Hotel disponuje 24 dvoulůžkovými pokoji. Součástí hotelu je restaurace a dvě zasedací místnosti s celkovou kapacitou 28 osob. Respondentka uvedla, že interní audit neprovádějí. Jako hlavní bariéry implementace uvedla počet pokojů a nízký rozpočet hotelu. Dále uvedla, že se s interním auditem setkala během studia a označila ho za důležitý, ale podle jejích slov se vyplatí spíše ve velkých hotelových řetězcích.

Hotel Paris Hotel Paris byl vybudován v roce 1904 a spadá do třídy pětihvězdičkových hotelů. Hotel se nachází v centru Prahy, naproti Obesnímu domu. Ubytovací kapacita je 86 pokojů. Součástí hotelu je Wellness centrum, restaurace Sarah Bernhardt, kavárna Cafe de paris a bar Chez des Amis. Respondentka z Hotelu Paris uvedla, že interní audit provádí dvakrát ročně outsourcovaná auditorská společnost. Na otázku, jaká oddělení hotelu spadají do kontroly interního auditu, odpověděla, že hlavně ekonomický úsek. 37

Respondentka také uvedla, že vnímá interní audit jako užitečnou součást kontroly.

Perla hotel Hotel Perla je čtyřhvězdičkový hotel řadící se mezi takzvané Design hotely. Nalezneme jej v centru Prahy na rohu Perlové a Rytířské ulice. V roce 2007 se v soutěži „Best of reality“ umístil na 3. místě v kategorii hotelů, tudíž se stal nejlepší designovaný hotelem v Praze. Hotel nabízí 64 pokojů. Skladba pokojů je rozdělena na 47 double (manželská postel), 16 pokojů Twin (oddělené postele) a 1 pokoj přizpůsobený pro hosty s tělesným postižením. Součástí hotelu je Cafe-bar perla. Interní audit v hotelu Perla nerealizují. Jako bariéru implementace útvaru interního auditu uvádějí nedostatek volných prostředků na další administrativní úseky. Interní audit respondentovi přijde důležitý, ale je třeba si dobře rozmyslet v jakém hotelu ho zavést. Možnost implementace mají podle jeho slov spíše velké hotely, které jsou součástí řetězce.

Best Western Plus Meteor Plaza Best Western Plus Meteor Plaza se nachází v Hybernské ulici číslo 6, jen několik metrů od Prašné brány. Hotel patří do třídy čtyř hvězdiček a disponuje ubytovací kapacitou čítající 88 pokojů. Pokoje jsou rozděleny na jednolůžkové, dvoulůžkové a třílůžkové v kategorii standart. Součástí hotelu je relaxační centrum a hotelová restaurace s letní terasou. Hotel Best Western Plus Meteor Plaza Je součástí stejnojmenného hotelového řetězce Best Western. Hotel dle respondenta realizuje interní audit.

38

Audit je realizován jednou ročně před účetní uzávěrkou. Auditoři jsou posíláni řetězcem Best Western, ale hotel platí příspěvek na realizaci. Audit se týká hlavně účetnictví. Konkrétně jednotlivých archivů (tj. agend). Hotelová účetní vždy musí být auditorovi k dispozici a poskytuje mu jednotlivé dokumenty nutné k realizaci auditu. Podle respondenta jsou to účetní knihy, účtové rozvrhy, účetní závěrka za předešlé období a mnoho dalších. Po provedení auditu předává správu finančnímu auditorovi řetězce.

Ten zprávy

vyhodnocuje a archivuje. Podle slov respondenta je tento audit zřejmě důležitý pro vedení řetězce, ale pro hotel je spíše doslova „nutné zlo“.

Dále uvedl, že s interním auditem se setkal ve škole,

v zaměstnání a často na internetu.

Hotel U Prince Hotel U Prince je pětihvězdičkový hotel přímo na Staroměstském náměstí. Hotel nabízí hostům 24 pokojů (15 prostorných dvoulůžkových pokojů, 2 luxusní apartmá a 7 junior suites). Součástí hotelu je restaurace s celoroční zahrádkou na Staroměstském náměstí a letní zahrádkou na střeše hotelu, dále cocktailový Lobby bar a Black angels bar, který se umístil mezi deseti nejlepšími bary na světě. V tomto hotelu se interní audit neprovádí. Přímá bariéra implementace zde není. Podle slov respondenta v tomto hotelu není potřeba provádět interní audit. Respondent uvedl argumenty svého tvrzení v podobě: „Hotel, vlastní soukromá osoba p, tudíž není součástí žádného řetězce, má pouze 24 pokojů, a hlavní úsek, který generuje zisk, je restaurační nikoliv ubytovací.“ Na otázku, kde se setkal s pojmem interní audit a jestli mu připadá důležitý, respondent odpověděl, že s auditem se setkal během studia a v blíže nespecifikovaném předešlém zaměstnání. Uvedl, že audit je důležitý, pokud se jedná o dceřiný hotel se zahraniční centrálou, nebo když hotel je součástí akciové společnosti, jinak se jedná o nadbytečnou činnost. 39

Hotel Metamorphosis Metamorphosis je čtyřhvězdičkový hotel vedle Staroměstského náměstí. Hotel disponuje 32 pokoji. Součástí hotelu je i restaurace s letní terasou. Hotel interní audit nerealizuje, ale jednou ročně se provádí audit v rámci celé společnosti, takže zaměstnanci připravují dokumentaci o finančních operacích v hotelu a poskytují ji auditorům externí firmy. Mezi bariéry implementace byla uvedena velikost hotelu a přehlednost finančních operací kvůli relativně nízkému obratu. S interním auditem se respondent setkal během studia a v odborných ekonomických časopisech. Interní audit je dle jeho názoru důležitý, ale využívá se spíše ve státní správě, kde je třeba zvýšené kontroly, protože veřejnost netoleruje chyby v tomto sektoru.

MOODS boutique hotel Hotel MOODS je třídou čtyřhvězdičkový Boutique hotel, který se nachází v centru Prahy v ulici Klimentská. Jedná se o nový hotel, který byl otevřen teprve roku 2010. Hotel disponuje 51 pokoji v kategoriích Dvoulůžkový Superior, Dvoulůžkový Deluxe a Apartmá Deluxe. Součástí hotelu je restaurace, bar a relaxační zóna. V hotelu se nerealizuje interní audit. Přímé bariéry implementace zde nejsou, ale vzhledem k velikosti hotelu interní audit není potřebný. Respondentka dále uvedla, že se jedná o nový hotel, který má dobře a efektivně postavený vnitřní kontrolní systém a nepředpokládá se proto vznik jakéhokoliv nového úseku pro kontrolu. 40

S interním auditem se respondentka setkala během studia a na internetu. Interní audit jí v hotelnictví připadá nadbytečný.

Design Metropol hotel Design Metropol je třídou čtyřhvězdičkový hotel, který se nachází v centru Prahy v ulici Národní. Hotel nabízí 64 pokojů rozdělených na jednolůžkové a dvoulůžkové. Součástí hotelu je i nekuřácká restaurace a zasedací místnost s kapacitou 32 osob. Design Metropol hotel nerealizuje interní audit. Bariérou implementace je malá velikost hotelu. Podle respondenta je interní audit důležitý, ale spíše pro velké hotely.

Eurostars David Hotel provozuje mezinárodní Hotelový řetězec Hotusa Eurostars hotels. Je to třídou čtyřhvězdičkový hotel umístěný v centru Prahy v ulici Náplavní, blízko Karlova mostu. Hotelová ubytovací kapacita je 76 pokojů v kategoriích Dvoulůžkový Twin a Dvoulůžkový Single. Hotel Eurostars David disponuje konferenčními místnostmi s celkovou kapacitou 50 osob. Respondentka uvedla, že v hotelu Eurostars David se interní audity nerealizují. V hotelu provádí externí audit dvakrát ročně auditoři z centrály Eurostars Hotels. Auditoři kontrolují agendy, které spravuje účtárna - zejména účetní výkazy, účetní evidenci, nastavení a plnění finančního plánu. V auditu se hodnotí srovnání analýz z auditu a analýz vypracovaných ekonomickým úsekem. Výsledky auditu dostává vedení Eurostars Hotels a generální ředitel hotelu, který dosud každý audit vyhodnotil kladně. Bariérou implementace je nulová poptávka hotelu po dalším systému kontroly.

41

Kontrola ze strany mateřské společnosti i vedení hotelu je dostatečně důkladná, s implementací interního auditu se tudíž zatím nepočítá. Zvyšování kvality kontroly je součástí politiky kvality hotelu, ale je zaměřena spíše na efektivnost již existujících systémů kontroly. S interním auditem se respondentka setkala na vysoké škole a v odborné literatuře. Respondentka dále sdělila, že interní audit je důležitý, ale v hotelnictví je efektivně nastavený vnitřní kontrolní systém naprosto dostačující.

Hotel Leonardo Leonardo Praha je čtyřhvězdičkový hotel, který se nachází se v ulici Karolíny Světlé. Ubytovací kapacita je soustředěna do 82 pokojů. Součástí hotelu je hotelové restaurace a "full service" konferenční prostory. Hotel Leonardo nerealizuje a nikdy nerealizoval interní audit. Jako bariéru implementace respondent uvedl nízký počet zaměstnanců (32) a také to že se jedná o malý hotel na to, aby se do něj zaváděl audit. S interním auditem se setkal během studia na Vysoké škole hotelové v Praze. Audit mu připadá důležitý, ale neslyšel o tom, že by ho v nějakém hotelu realizovali.

Hotel Modrá Růže Hotel Modrá růže je třídou čtyřhvězdičkový, nalezneme jej přesně mezi Václavským a Staroměstským náměstím. Hotel disponuje 49 pokoji (jednolůžkové Standart a dvoulůžkové v kategoriích Standart a Deluxe). Součástí hotelu je restaurace U Modré růže a konferenční prostory čítající tři sály s celkovou kapacitou přibližně 200 míst. Hotel Modrá Růže nerealizuje interní audit.

42

Jako bariéru implementace uvedla respondentka velikost hotelu a nízký počet zaměstnanců. S interním auditem se setkala hlavně na vysoké škole. Dále uvedla, že dle jejího názoru je audit důležitý, ale spíše v hotelových řetězcích nebo velkých hotelových skupinách.

Hotel Juliš Hotel Juliš spadá do kategorie čtyřhvězdičkových hotelů. Nachází se v centru města, přímo na Václavském náměstí. Hotelová kapacita čítá 72 pokojů v kategoriích dvoulůžkové Executive, jednolůžkové, dvoulůžkové a třílůžkové studio. Součástí hotelu je i konferenční centrum, které nabízí dva sály s celkovou kapacitou 70 osob. Hotel Juliš nerealizuje interní audit. Jako bariéru implementace respondent uvedl vysoké náklady na zřízení takového útvaru. Na otázku, jestli by dokázal tyto náklady řádově vyčíslit, uvedl, že bohužel nedokáže, ale obnášelo by to zaměstnání auditora a to je všeobecně nadstandardně placená pozice. S interním auditem se respondent setkal na vysoké škole a v odborné literatuře. Respondent dále uvedl, že interní audit určitě důležitý, ale spíše ve finančním sektoru, kde hrozí milionové škody za procesní chyby.

1.Republic hotel Hotel 1. Republic v centru Prahy (v ulici V tůních) patří do třídy čtyřhvězdičkových hotelů. Klientům je k dispozici 30 dvoulůžkových pokojů a 12 prostorných apartmánů. Součástí hotelu jsou 2 konferenční místnosti. Sál Adína a sál Kristián s celkovou kapacitou 120 osob. Hotel nerealizuje interní audit ani nikdy nerealizoval. Jako bariéra implementace byla uvedena malá velikost hotelu. 43

Respondent také uvedl, že v dnešní době je třeba investovat volné prostředky spíše do propagace hotelu. Respondent se s interním auditem setkal během studia. Dále uvedl, že interní audit je důležitý, ale spíše v hotelech, které mají více než 100 pokojů.

Hotel Jalta Hotel Jalta na Václavském náměstí je třídou pětihvězdičkový. Ubytovací kapacita hotelu je 94 pokojů v kategoriích Superior, Superior deluxe a apartmá. Součástí hotelu je i restaurace Como. Hotel Jalta interní audit zatím neprovádí. V nedávné době byl v hotelu proveden celkový audit všech úseků. Na základě výsledků byly provedeny procesní i personální změny. V současné době se sestavuje nová strategie hotelu, implementace auditu tudíž není vyloučená. Respondent uvedl, že audit je účinný nástroj, který dokáže během krátké doby odhalit velké množství problémů, ale nejde opomenout s ním spojené vysoké náklady.

Hotel Fusion Hotel Fusion je třídou čtyřhvězdičkový, který se nachází v Panské ulici v centru Prahy. Ubytovací kapacita čítá 88 pokojů. Hotel poskytuje ubytování v kategorii standart, má k dispozici pokoje dvoulůžkové, třílůžkové, čtyřlůžkové, šestilůžkové, osmilůžkové a ateliér. Součástí hotelu 360° Lounge Bar a Restaurace Soup in the city. V hotelu se podle slov respondenta provádí interní audit. Audit je prováděn dvakrát ročně auditory vyslanými mateřskou společností

44

Audit se týká Sales a ekonomického úseku. Kontrola se zaměřuje na činnost těchto úseků, hlavně na efektivní využívání finančních zdrojů. Audit také kontroluje účetní agendu a hospodaření celého hotelu. Výsledky auditu jsou důležité pro případné získávání finančních prostředků od mateřské společnosti. S interním auditem se respondent setkal během studií a hlavně v zaměstnání. Respondent uvedl, že mu připadá interní audit nezbytný pro společnosti, které chtějí provozovat hotely po celém světě.

2.3 Hodnocení analýzy Celkové výsledky mé analýzy jsou tristní. Pokus najít hotel, ve kterém je správně implementován systém interního auditu, byl neúspěšný. Kontaktoval jsem také Český institut interních auditorů s otázkou, zda mají v databázi, byť jediného interního auditora, který se zabývá oblastí hotelnictví nebo gastronomie. V odpovědi mě bylo sděleno, že bohužel žádný takový interní auditor se nezúčastnil žádného odborného kurzu, ani je nepožádal o žádné informace nebo publikace. Výsledkem této analýzy jsem si potvrdil svou hypotézu, že interní audit je v hotelnictví využívám minimálně a v případě že je využíván pak jen jako spíše jako prázdný pojem bez jakýchkoliv profesních standardů. Mezi pozitivní výsledky analýzy bych uvedl zajímavé poznatky o novém systému interního auditu v hotelech řetězce Kempinski. Náznakem se vyskytly slibné systémy interního auditu, narážím hlavně na systémy hotelu Alcron a dřívější systém hotelů Kempinski. Zprvu se tyto systémy interního auditu zdály být slibnými zástupci interního auditu v hotelnictví. Při bližší zkoumáním se však ukázaly být pouze čistou kontrolou ze strany mateřské společnosti. Realizace těchto auditů přinášela společnostem jen informace o hospodaření hotelu a postupech realizace jednotlivých procesů v hotelu. Bohužel tyto audity však nepřináší žádnou hodnotu auditovanému hotelu v podobě inovací, zvýšení efektivnosti nebo zjednodušení procesů. Tento fakt je hlavním důvodem toho, že vnímání interního auditu v těchto hotelech je silně negativní. Audity jsou používány pouze pro kontrolu ze strany mateřských společností nebo přímo majitelů. Cílem interního auditu 45

má v prvé řadě být přidaná hodnota, zdokonalování procesů a činností organizace. V žádném z analyzovaných případů jsem se nesetkal ani vzdáleně s takovým cílem.

Graf č.1 – Výsledky analýzy zkoumající realizaci interního auditu v pražských hotelech

Graf č.1

24% Realizují audit Realizují interní audit Nerealizují interní audit

7% 69%

2.4 Neznalost interního auditu Celkem 10 respondentů odpovědělo, že v jejich hotelu probíhá interní audit. Z těchto deseti dle dostupných dat můžeme považovat pouze 2 systémy prováděných kontrol za interní audit. V tomto případě analýza ukazuje, že minimálně 24 % respondentů neví, co interní audit představuje. Všichni respondenti bez výjimky uvedli, že s interním auditem se setkali během studia, pouze několik pak zmínilo další zdroje jako internet, nebo odbornou literaturu. Závěr této části analýzy ukazuje dvě myslitelné varianty. První je, že respondenti své poznatky ze školy zapomněli. Druhou variantou je, že v rámci studia byl interní audit

46

pouze zmíněn, ale nijak blíže rozebírán. V případě obou variant se respondenti v této oblasti už dále nevzdělávali.

2.5 Bariéry implementace interního auditu

20 hotelů uvedlo, že nerealizují interní audit. Cílem mé analýzy u těchto hotelů bylo určit bariéry, které jim brání v implementaci interního auditu. Výsledek překvapivě ukázal jen dvě hlavní uváděné bariéry. Celkem 74 % respondentů uvedlo, že jejich hotel je příliš malý na to, aby se do něj interní audit implementoval. 21 % respondentů označilo jako bariéru vysoké náklady spojené s implementací.

2.5.1 Rozpočtová bariéra Analýza ukazuje, že 21 % respondentů označila jako bariéru implementace vysoké náklady na implementaci. Při uvedení této bariéry jsem se vždy tázal, zda by respondent dokázal odhadnout řádově náklady na implementaci interního auditu. Bohužel se nikdo nepokusil náklady odhadnout. Ale při bližším rozboru této bariéry téměř všichni označili za největší náklad plat interního auditora. Někteří respondenti argumentovali svou zkušenosti s externím auditem. Náklady na provedení kompletního externího auditu jsou zpravidla vysoké, jelikož audit provádí početný tým zkušených auditorů. Mnoho respondentů také zmínilo nedostatek volných finančních prostředků nebo jejich lepší využitelnost jinou investicí. 2

2

Před dvěma měsíci jsem se zúčastnil exkurze zázemí hotelu Panorama v Praze. Až do té

doby jsem si plně neuvědomil, v jaké situaci hotely vlastně jsou. Hotel Panoram býval jeden z nejlepších hotelů v Praze, měl tržby 50 000 000 a náklady necelých 20 000 000. Tržby se tomuto hotelu nezměnily, ale náklady se vyrovnaly tržbám. Stejná výše tržeb 47

Je zřejmé, že aktuální situace není hotelnictví zcela nakloněna. Cestovní ruch stále ještě pociťuje dopady ekonomické krize. Jediným logickým krokem udržitelného rozvoje je efektivní řízení nákladů.

2.5.2 Velikost hotelu Nejvíce zmiňovanou bariérou byla velikost hotelu. Tento výsledek významně ovlivnil má kritéria při výběru vzorku hotelů. Téměř všechny hotely mají ubytovací kapacitu do 100 pokojů. Průměrný počet zaměstnanců v takových hotelech je 30 osob. Pokud bychom v literatuře hledali informace o doporučené velikosti podniku pro implementaci, tak bychom neuspěli. Jedinými údaji, které jsou uváděny v mnoha pramenech, jsou doporučené poměry mezi počtem auditorů a počtem zaměstnanců. V průmyslovém odvětví je tento poměr 1:1000. Na první pohled se to zdá být neuvěřitelně málo, ale musíme vzít v potaz, že v průmyslových závodech jsou přesně dány procesy, které se stále opakují, tudíž jejich kontrola není tak častá ani náročná. V bankovním sektoru je tento poměr 1:100, jelikož zde je velké množství procesů, které sebou nesou velké riziko v případě selhání. Tyto informace opravdu vyvolávají dojem, že hotel s 30 zaměstnanci je příliš malý, pokud ho srovnáme srovnání s velkou bankou, která má 200 zaměstnanců nebo průmyslovím závodem který zaměstnává 2500 lidí.

bohužel znamená, že se tržby reálně snížily, jelikož díky inflaci hodnota peněz značně poklesla. V konečném hledisku tedy hotel stěží pokryje náklady a podle slov technického ředitele bude třeba vložit velkou investici do renovace techniky v hotelu, aby splnil legislativní vyhlášky Evropské unie.

48

Je třeba však mít na paměti, že hotelnictví je podnikání ve službách. V případě služeb se procesy stále inovují a proto je potřeba častější kontroly, aby se vyloučila duplicita a zajistila efektivnost. Druhé srovnání, které respondenti opakovaně zmiňovali, bylo srovnání jejich hotelu s velkými hotely, které mají ubytovací kapacitu 200 a více pokojů. Toto srovnání není zcela irelevantní, protože neexistuje úměra mezi počtem pokojů a počtem zaměstnanců. Například hotel Juris Inn má ubytovací kapacitu 214 pokojů a 62 zaměstnanců. Hotel Aria má ubytovací kapacitu 27 pokojů a 32 zaměstnanců. Ubytovací kapacita hotelu Juris Inn je osminásobkem hotelu Aria, počet zaměstnanců jen dvojnásobkem. Mezi kvantitativní ukazatele musíme však zahrnout zejména tu nejdůležitější proměnou, kterou je počet uskutečňovaných procesů v každém hotelu. Právě kontrola, inovace, zlepšování a zjednodušování jednotlivých procesů je cílem interního auditu. A právě srovnání

počtu

procesů

uskutečňovaných

v pětihvězdičkovém

hotelu

Aria

a

čtyřhvězdičkovém hotelu Juris Inn je jediný relevantním ukazatelem velikosti v závislosti na otázce implementace interního auditu. Graf č.2 – Nejčastější bariéry implementace interního auditu

Graf č.2

5%

21%

Finanční bariéra Bariéra velikosti Jiná bariéra

74% 49

2.6 Postavení interního auditu v hotelnictví Během každého rozhovoru nebo korespondence jsem zjišťoval, jaký má respondent názor na interní audit v hotelnictví. Výsledky jsou velmi zajímavé: 44 % respondentů uvedlo, že je důležitý, ale spíše pro velké hotely. Objevily se však i kritické názory, 22 % respondentů uvedlo, že interní audit je důležitý spíše v jiných oborech a v hotelnictví jej nelze uplatnit. Dalším kritickým názorem bylo, že je interní audit zcela zbytečná administrativa, tento postoj sdílelo 15 % respondentů. Zbytek označil interní audit za důležitý, ale svůj postoj blíže nespecifikovali.

2.6.1 Negativní vnímání interního auditu Z analýzy můžeme vidět, že i v hotelnictví existují interní audity, ale u všech mých vzorků se bohužel jednalo pouze o dílčí postupy vytržené z komplexnosti interního auditu. Všichni respondenti, kteří měli osobní zkušenosti s interním auditem v hotelu, shodně vnímají interní audit jako zbytečnou administrativu. Tento jev můžeme logicky vysvětlit díky provedené analýze. Všechny prováděné audity, které respondenti popisovali, měli společný znak, a tím byla chybějící zpětná vazba, která by napomohla kontrolované procesy inovovat, zjednodušit nebo zefektivnit. Pokud tedy audit nepřináší respondentům žádnou přidanou hodnotu, tak ho logicky považují za povinnou administrativní práci, která pro ně nemá smysl, a tudíž ji považují ze své perspektivy za zbytečnou. Největší problém vidím v základním nepochopení pojmu interní audit. Je až k nevíře, že při vyslovení pojmu interní audit si každý představí pouze audit finanční situace, zbytečnou administrativu a nesmyslnou kontrolu ze strany vedení společnosti. Bohužel se zde nejedná o nepochopení tohoto pojmu ze strany řadových zaměstnanců hotelu, nýbrž nejvyššího vedení, které se rozhodlo interní audit využívat pouze tímto způsobem.

50

Graf č.3 - Graf subjektivních názorů respondentů na interní audit a jeho uplatnění

Graf č.3

4% 15%

Pro větší hotely

44% 15%

Pro jiný obor než hotelnictví Zbytečná administrativa Je důležity Jiné

22% 2.7 Skrytá hrozba

V analýze se vyskytly názory, že interní audit není pro hotelnictví důležitý. Většina argumentů podpírající toto tvrzení směřovala k dostatečnému vnitřnímu kontrolnímu systému, rodinné atmosféře v malých hotelech a nízké fluktuaci zaměstnanců. V hotelnictví a gastronomii je nepsaným pravidlem, že drobnými krádežemi zaměstnanců přichází podnik o 5 % zisku. Zprvu jsem tomu příliš nevěřil, ale již během své první praxe jsem se přesvědčil, že je to zcela opodstatněné. Dnešním dnem již pracuji sedm let v tomto oboru. Pokud bych měl zhodnotit své dosavadní zkušenosti, pak musím uvést, že majitelé přicházejí spíše až o 20 % denních tržeb právě podvody malého rozsahu. Vnitřní kontrolní systémy v tomto oboru se zdají být silné a propracované. Pravdou však je, že jsou slabé a často jsou jediným nástrojem kontroly provozní manažeři. Celé procesy 51

provádí jeden zaměstnanec, a dostává tak prostor pro podvodné jednání. Na vině je již několikrát zmiňované snižování nákladů, které nutí delegovat stále více pravomocí na manažery středního managementu. Nejméně relevantním argumentem je nízká fluktuace zaměstnanců a rodinná politika hotelu. V publikaci Interní audit a podvod byl díky mnoha studiím vypracován profil typického pachatele podvodu. Nejčastější pachatel podvodu je muž středního věku, jehož společnost zaměstnává několik let. Čtvrtletník Interní auditor popis doplňuje o nejčastější pozici podvodníka je jí právě manažer ve středním managementu. Doplnění vnitřního kontrolního systému o interní audit je krok k ušetření velkého množství prostředků.

52

3 Návrhová část

V této části se pokusím z dat získaných pomocí analýzy navrhnout ideální řešení pro všechny luxusnější hotely menší velikost. Je potřeba si uvědomit že se jedná o novinku, kterou spíše využívá finanční sféra a státní správa. Tyto dvě sféry používají interní audit již mnoho let, proto i systém auditu je propracovaný. Není možné srovnávat útvar interního auditu v těchto dvou sektorech s útvarem pro hotelnictví. Klíčem realizaci interního auditu v hotelu není početný tým zkušených auditorů nýbrž implementace mezinárodních standardů interního auditu. Standardy jsou alfou i omegou interního auditu, jsou sepsány tak, že pokud se implementují do útvaru a dodržují, pak podniku zajišťují, že interní audit budu přinášet firmě hodnotu a pomůže kontrolovat, stále inovovat, zjednodušovat a zefektivňovat veškeré procesy, které jsou v hotelu denně realizovány.

3.1 Systém interního auditu pro hotel Otázkou je jak by mohl vypadat takový útvar interního auditu v hotelu. Při sestavování tohoto útvaru je potřeba pracovat se všemi fakty. Prvním problémem, který je potřeba vyřešit je personální otázka. Během analýzy jsem zjistil, že není v české republice žádný interní auditor, který by se zabýval hotelnictvím nebo gastronomií. Existují tedy dvě reálné možnosti jak tento problém vyřešit: První možností je využít služeb externího zkušeného auditora na jednorázový interní audit. Tato možnost je administrativně nejjednodušší a lze využít kdykoliv. Hotelnictví je však velmi specifický obor, proto je potřeba, aby interní auditor v tomto oboru byl

53

dostatečně vzdělaný v oboru hotelnictví. Takového odborníka zatím mezi interními auditory bohužel nenajdeme. Druhou možností, kterou bych chtěl všem menším hotelů doporučit je sestavit si útvar interního auditu „ušitý na míru“. Mám na mysli využití vlastních lidských zdrojů. Konkrétně si vybrat jednoho manažera a začít ho vzdělávat v oblasti interního auditu. Možnosti pro vzdělávání jsou díky ČIIA velmi široké ať už hovoříme přímo o Univerzitě interního auditu nebo o ohromném množství vzdělávacích kurzů, workshopů a konferencí. Základní vyškolení pracovníka na takovou pozici trvá přibližně jeden čtvrt roku, ale i během této doby bude manažer schopný sestavit plán interního auditu a postupně provádět základní úkony interního auditu. Náklady na vzdělávání takového pracovníka jsou 81 000 Korun českých (absolvování Univerzity interního auditu a 6 oborových kurzů). Největší výhody tohoto řešení tkví ve znalosti hotelu. Manažer postupně nabývající znalosti může okamžitě uplatnit, protože hotel důvěrně zná. Je třeba si dobře zvolit zaměstnance, ze kterého budeme chtít vyškolit interního auditora. V každém případě je třeba vybírat člena vyššího nebo maximálně středního managementu, který je samozřejmě vysokoškolsky vzdělán. Můj návrh vzdělávání počítá s tím, že budoucí interní auditor by měl mít osvojené základní znalosti o ekonomii, personalistice, účetnictví, organizaci a řízení podniku. Český institut interních auditorů má stejné nepsané požadavky na uchazeče o studium na Univerzitě interního auditu nebo o profesní kurzy. V rámci běžné hotelové organizační struktury tedy přichází v úvahu Finanční úsek a Personální úsek. Personální manažer – auditor je velmi zajímavá kombinace. Pro komparaci si nejdříve v krátkosti definujeme osobnostní profil interního auditora. Interní auditor by měl být dynamická osoba s osobní přitažlivostí, měl by mít schopnost naslouchat, neměl by být agresivní, měl by snadno navazovat společenské styky, měl by mít dobré vystupování a nejdůležitější je, aby uměl u ostatních vzbudit důvěru. 54

Všechny tyto osobnostní rysy by měl splňovat i každý personální manažer. Nevýhodou personálního manažera jako uchazeče na pozici interního auditora jsou mnohdy jen základní ekonomické a účetní znalosti. Finanční manažer – auditor je ideálním kandidátem pro nastavený vzdělávací program. Má hluboké ekonomické a účetní znalosti. S největší pravděpodobností bude ovládat základní činnosti auditora mnohem dříve než jakýkoliv jiný uchazeč. Velkou nevýhodou této kombinace je ale zajištění objektivity. Velká část interního auditu se týká právě Finančního úseku hotelu. Největší hrozby pro audit z pozice Finanční manažer – auditor jsou osobní vazby na kolegy ze stejného úseku a objektivní audit vlastní práce. Je potřeba tedy dodat, že pokud manažer-interní auditor bude vykonávat ještě jinou provozní činnost krom interního auditu, pak by tuto činnost neměl nikdy auditovat, pro zachování objektivity! Mezi své návrhy řešení bych chtěl také zahrnout neotřelý systém interního auditu, o kterém uvažuje řetězec Kempinski. Tento způsob se v určité míře podobá mému navrhovanému řešení. Interní audit budou provádět Finanční manažeři, kteří budou cestovat mezi hotely. Je to personálně nenáročné řešení, které přináší Finanční manažerům nové zkušenosti, které mohou využít v mateřském hotelu. Podle mého názoru je to nejlepší systém pro hotelové řetězce.

3.2 Zvyšování podvědomí o interním auditu

Ještě dříve, než přikročím k samotnému postupu implementace, je třeba říci, že prvním krokem musí být zvýšení všeobecného povědomí o interním auditu. Z analýzy vyplívá, že každý z oslovených manažerů již tento pojem zaslechl ve škole, ale pouze několik jedinců

55

si pod tímto pojmem dokázalo představit konkrétní postupy, kterými se interní audit vyznačuje. V úvahu přicházejí jen tři postupy, jak toho lze dosáhnout: V první řadě je třeba s výukou interního auditu začít již během studia na vysokých školách. V této chvíli je interní audit zařazen do osnov jen několika odborných předmětů na vysokých školách s ekonomickým zaměřením. Nechci tím naznačit, že by se měl interní audit vyučovat na humanitních vysokých školách. Umístění interního auditu do osnov ekonomických škol je naprosto dostačující, protože se nepředpokládá, že by činnost interního auditora vykonával absolvent jiné vysoké školy. Je ale potřeba, aby se interní audit vyučoval podrobněji a měl by se objevovat ve více předmětech. Druhou a nejdůležitější složkou je v tomto případě následné vzdělávání po ukončení akademického studia. Každý zaměstnavatel logicky předpokládá, že manažeři v jeho podniku se vzdělávají v rámci svého oboru, aby udrželi krok s inovacemi. Je třeba však překročit hranice svého oboru a zajímat se o inovace v oblasti managementu obecně! Třetí složkou je zavedení externích školících plánů pro manažery hotelů. Jedná spíše o doplňkovou složku, která by měla dát manažerům impulz k tomu, aby se vzdělávali sami.

3.3 Implementace nejdůležitějších mezinárodních standardů

Největším důvodem potřeby této implementace je profesionalizace tohoto útvaru. Každé oddělení v hotelu potřebuje pravidla, která vymezují práva a povinnosti tohoto oddělení. Stejně tak útvar interního auditu potřebuje pevná pravidla, aby se z interního auditu nestal opět jen audit finanční situace podniku. Dodržování těchto mezinárodních standardů zajistí, že interní audit bude cenným přínosem pro hotel a nikoliv nutnou a nadbytečnou administrativou. Standardy interního auditu jsou prioritně vytvořeny pro velké útvary interního auditu. Tento rok však byla interpretace standardů rozvedena tak aby je bylo možno 56

implementovat i do malých útvarů. Nové interpretace jsem nastudoval a pokusil se je aplikovat na hotelnictví. Uvedu zde pouze šest nejdůležitějších standardů, které by měli tvořit základ fungujícího útvaru interního auditu v luxusnějších hotelech malé až střední velikosti.

3.3.1 Implementace standardu 1000 – Účel, pravomoci a odpovědnost Tento standard je takzvaná alfa i omega útvaru interního auditu. V implementaci toho standardu není třeba rozlišovat velký a malý útvar interního auditu. Interní auditor musí formulovat statut interního auditu v souladu s definicí interního auditu, etickým kodexem a všemi standardy. Tento statut pak spolu s jeho přínosy musí interpretovat vedení společnosti. Na základě této interpretace společnost statut schvaluje, čímž interní audit získává pravomoc a odpovědnost nutnou k výkonu auditu. Je také naprosto nezbytné, aby interní auditor začlenil prvky standardů do vize, mise a statutu interního auditu, aby mohl pravidelně hodnotit, zda stále vytváří přidanou hodnotu společnosti. Vedení společnosti totiž spolu s ročním plánem auditu také znovu schvaluje tento statut a v případě ztráty přínosů interního auditu by mohl nastat problém se schvalováním statutu v plném rozsahu.

3.3.2 Implementace standardu 1100 – Nezávislost a objektivita Tento standard se týká nezávislosti interního auditu. Jak je tomu v hotelnictví zvykem, vyvstává zde riziko, že v rámci úspory nákladů budou delegovány určité provozní činnosti právě na útvar interního auditu. V takovém případě je vážně ohrožena objektivita interního auditora při hodnocení oblasti, kterou sám spravuje. Je třeba se takovým situacím vyhnout. Pokud by i přes tuto skutečnost delegování proběhlo, pak je třeba definovat tuto skutečnost jako riziko a zahrnout ho do hodnocení rizik pro sestavení auditního plánu a prodiskutovat je s vedením společnosti. Hotelnictví je podnikání v oblasti služeb, tudíž manažeři pracující v hotelu spolu navazují familiární vztahy. Je zde velká pravděpodobnost, že se i auditoři připojí k tomuto trendu. 57

Tomuto riziku nelze předejít. V takovém případě musíme důvěřovat osobnosti auditora, který si je dobře vědom nároku na svoji objektivnost a nezávislost. Je potřeba také přesně určit, komu bude interní auditor reportovat výsledky auditu, existuje zde riziko, že místo nejvyšším orgánům společnosti by mohl reportovat například finančnímu řediteli, který je zároveň odpovědný za auditovaný úsek. Tento fakt by mohl ovlivnit hodnocení daného úseku (v tomto případě ekonomického oddělení).

3.3.3 Implementace standardu 1200 – Odbornost a náležitá profesní péče Standard 1200 se týká odbornosti provádění interního auditu. Interní auditor by se měl v rámci své praxe stále vzdělávat a sledovat nejnovější trendy v tomto oboru. Ale stejně tak jako jakéhokoliv zaměstnance je třeba ho ve vzdělávání podporovat. Jsem si vědom rozpočtový omezení na vzdělávání personálu, proto budu počítat s konkrétními částkami. Nejvíce profesních kurzů pro interní auditory pořádá Institut interních auditorů. Cena jednotlivých kurzů se pohybuje průměrně kolem 3000 korun. Většina pořádaných kurzů jsou zaměřeny na státní správu nebo finanční sektor. V katalogu akcí leden až červen 2013 jsem vyhledal čtyři témata, která jsou důležitá pro hotelnictví. Můžeme tedy počítat, že by stačilo ročně uvolnit 21 000 korun na rozvoj útvaru interního auditu. Taková částka se podle mého názoru najde i v napjatém rozpočtu.

3.3.4 Implementace standardu 1300 – Program pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu Standard 1300 se zabývá hlavně zvyšováním kvality interního auditu. Základem pro splnění tohoto standardu je kvantifikovat vize a mise interního auditu, abychom mohli provádět kontrolu plnění těchto cílů. Dalším nezbytným krokem je získávání

zpětné

vazby

od

zainteresovaných

dokumentovaných diskusí.

58

osob

pomocí

dotazníků

nebo

Doporučuje se také jednou za pět let provést audit útvaru interního auditu. Výsledky takového auditu jsou pak konzultovány s vedením společnosti, které se tím ujišťuje, zda jeden z nejdůležitějších kontrolních orgánů pracuje správně a efektivně. Nejjednodušší je obrátit se na Institut interních auditorů, kde nám pomohou vybrat adekvátního hodnotitele. Další možností je sebehodnocení s externím ověřením nezávislou společností, to nám umožní snížit náklady na tento proces.

3.3.5 Implementace standardu 2000 – Řízení interního auditu Tento standard zajišťuje, aby interní audit přinášel společnosti přidanou hodnotu. Můžeme říci, že standard 2000 velice úzce souvisí se standardem 1000 a 1300. Základem zůstává konkrétní stanovení vize, mise a statutu interního auditu. Existuje zde však reálné riziko konfliktu. Pokud si například interní auditor nastaví mise interního auditu na auditování účinnosti řídicích orgánů a kontrolních mechanismů, pak jeho úspěch nemusí znamenat uznání přidané hodnoty podniku. Vedení společnosti může mít například nastavenou strategii, ve které bude považovat za hodnotu návratnost vynaložených prostředků. Dalším rizikem je opět delegování provozních činností na útvar interního auditu. Pokud útvar zahltíme jinou prací, než pro kterou byl určen, riskujeme tím nesplnění statutu interního auditu. V takovém případě by vedení mohlo útvar zrušit nebo ho přeměnit na útvar administrativní podpory. Nejlepším řešením je synchronizovat cíle podniku s cíli interního auditu. Pokud to není možné, pak by měl auditor věnovat dostatek času na poučení zainteresovaných osob o účelu interního auditu. Stejně jako u standardu 1300 je i zde důležitá zpětná vazba. Díky zpětné vazbě se může auditor ujistit, že prováděná činnost interního auditu stále přidává hodnotu a že plán auditu se stále váže na strategické cíle a klíčová rizika.

59

3.3.6 Implementace standardu 2100 – Charakter práce Standard 2100 obsahuje především metodické hodnocení řídicích procesů a řízení rizik. Pro lepší pochopení toho co tento standard obnáší, uvedu dva modelové příklady. První příklad je, že útvar interního auditu funguje v rámci jednoho hotelu, který není součástí žádného řetězce. Takový hotel je unikátní a od svého vzniku prochází dlouhou dobu vývojovou fází. Řízení rizik, řídicí a kontrolní procesy se teprve vyvíjejí. Interní audit tedy svým hodnocením urychluje proces vývoje. Hodnocení zde slouží jako podklad pro vedení společnosti k inovaci nebo změně řídicích a kontrolních procesů. Druhý příklad je fungování útvaru interního auditu v hotelu, který je součástí řetězce. Díky této skutečnosti může čerpat ze zkušeností řetězce. V tomto případě jsou tedy do hotelu již od vzniku implementovány praxí prověřené řídící a kontrolní procesy. V takové situaci slouží interní audit spíše k ujištění, že jsou tyto procesy stále efektivní. Je důležité, aby interní audit zůstal zaměřen na pouze na hodnocení. Management by měli být ti, kdo na základě hodnocení a návrhů provedou kroky k implementaci účinných procesů řízení a správy společnosti.

60

Závěr Interní audit by neměl být jen nástrojem kontroly finančních toků, jak je v hotelnictví bohužel nejčastěji pojímán, ale hlavně způsobem, jak nastavit procesy, kontrolovat je a neustále zefektivňovat. Přidanou hodnotou interního auditu by pak neměla být jen kontrola už nastavených a probíhajících činností, ale i návrhy na jejich zefektivňování, návrhy na inovace činností, na využívání nových možností a popis a způsob předcházení možným rizikům. Konkrétně ve sféře hotelnictví se jako jeden z největších přínosů interního auditu jeví možnost odhalení podvodného jednání zaměstnanců a příležitost k odhalování potencionálu získávání nových klientů. Audity se liší jak způsobem provádění (interní, externí), tak podle zaměření (finanční, jakosti,….). ……. Podle nastavených kritérií jsem si vybral vzorek 30 čtyř a pětihvězdičkových hotelů umístěných v centru Prahy, s kapacitou do sta pokojů a s vlastní restaurací. U těchto luxusních podniků se očekává vysoký standart poskytovaných služeb a předpokládal jsem zde i nastavení odpovídajících kontrolních mechanismů. Zjistil jsem ale, že většina hotelů této velikosti nerealizuje interní audity. Ty probíhají jen v hotelích, které jsou součástí nadnárodních řetězců, a kde jsou tyto audity požadovány nebo přímo realizovány mateřskou společností. Dle informací, které jsem získal od svých respondentů, jsou audity ve většině případů zaměřeny na finanční řízení a personálem hotelu jsou považované za zbytečnou zátěž. Ani v jednom případě nebyl audit hodnocen jako přínosný, což může být ale způsobeno i nedostačenou zpětnou vazbou. Ani v jednom případě nedostali zaměstnanci včas a ve srozumitelné formě zpětnou vazbu ve formě konkrétních opatření a zlepšení vyplývajících z realizovaného auditu. Jako hlavní důvody pro neužívání nástroje interního auditu uváděli respondenti finanční zátěž a velikost podniku (zejména v hotelech „rodinného“ typu, jsou audity vnímány jako zbytečné). Respondenti, kteří byli ve všech případech členy top nebo středního managementu, měli povědomí o interním auditu zejména teoretické, ti, kteří se s interním auditem setkali 61

například v rámci předchozího zaměstnání, ho ani v jednom případě nehodnotili jako přínos. Žádný z respondentů nebyl v této oblasti dále vzděláván. Při analýze musím vyzdvihnout, že se mým dotazům věnoval ve všech případech některý člen managementu, což zaručuje relevantnost získaných informací. Na druhou stranu mě v mnoha případech překvapila i neopodstatněná neochota některých hotelů poskytovat jakékoliv informace k výzkumným účelům (například jedna ředitelka public relations odmítala odpovědět na otázky argumentujíc tím, že mají vnitřní předpis zakazující poskytovat jakékoliv informace). V návrhové části své práce jsem se na základě teoretických podkladů i na základě informací získaných z analytické části snažil navrhnout systém interního auditu, který by byl nejvhodnější pro luxusnější hotely v České republice o menší kapacitě (do 100 pokojů). Tento systém by neměl přespřílis zatěžovat hotel, ale zároveň by měl mít dostatečnou přidanou hodnotu. Základním předpokladem takového systému se jeví to, aby byl „ušit na míru“ konkrétnímu hotelu. To je personálně náročné, neboť to předpokládá auditora, který zná nejen proces hotelnictví, ale i konkrétní provoz a navíc není nijak zainteresován v auditovaných procesech. Nejschůdnější cestou (i z hlediska nákladů) se jeví vlastní interní auditoři konkrétního hotelu, nejlépe z řad managementu, kteří by vykonávali audity činností, v nichž nejsou zainteresovaní, ale zároveň by dobře znali prostředí konkrétního hotelu. Další možností jsou auditoři externí, jejichž výhodou je znalost oboru a zkušenost s různými postupy, ale naopak neznají konkrétní provoz. Jako výborným kompromisem se zde jeví způsob, který je v současné chvíli zaváděn v řetězci Kempinski, kdy finanční manažeři z jednoho hotelu auditují jiný hotel (v rámci mateřského řetězce). Přidanou hodnotou tohoto auditu je mimo jiné sdílení zkušeností oběma stranami – auditor může osvědčené postupy přenést do vlastního hotelu v rámci řetězce. Nezbytným předpokladem kvalitního interního auditora je vedle jeho osobnostních rysů i další vzdělávání. To v rámci České republiky zajišťuje zejména Český institut interních auditorů. Výhodou tohoto oboru jsou také popsané standardy – ať už se jedná o konkrétní 62

postupy nadnárodních řetězců, nebo – zejména – o mezinárodní obecně definované standardy, jejichž dodržování zaručuje vysokou úroveň interního auditu a tím i jeho přidanou hodnotu. Obecně lze konstatovat, že interní audit je v oblasti českého hotelnictví teprve v počátečním stádiu a že bude třeba ještě dlouhé cesty, aby se dostal na úroveň tak důležitého, sofistikovaného a přínosného nástroje, jakým je audit v současné době například ve výrobních podnicích, ve finanční sféře nebo v oblasti státní správy.

63

Literatura [1] DVOŘÁČEK, J. 2000. Interní audit a kontrola. Praha: C.H. Beck, 2000. 195 s. ISBN 80-7179-410-4. [2] POPESKO, B. 2009. Moderní metody řízení nákladů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 240 s. ISBN 978-80-247-2974-9. [3] Národní Konference ČIIA. 2008. Nejlepší praxe interního auditu v České republice. Praha: Český institut interních auditorů, o.s., 2008. 153 s. ISBN 80-86689-40-3. [4] SCHIFFER, V. 2009. Vnitřní kontrolní systém. Praha: Wolters Kluwer, 2009. 224 s. ISBN 978-80-7357-436-9. [5] MARINIČ, P. 2008. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-6366-8. [6] DVOŘÁČEK, J.; KAFKA, T. Interní audit v praxi. Praha: Computer press, 2005. 236 s. ISBN 80-251-0836-8. [7] HUBNER, M. 2008. Outsourcing. Praha: Tate international, s.r.o., 2008. 268 s. ISBN 978-80-86813-16-5. [8] CIPRO, M. 2009. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-6586-0. [9] RŮŽIČKOVÁ, P. 2008. Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 139 s. ISBN 978-80-247-3308-1. [10] SMEJKAL, V.; RAIS, K. 2006. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6. [11] VOSOBA, P. 2008 Dokonalá manažerská selhání (neobyčejné řešení obyčejných problémů), Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 160 s. ISBN 978-80-247-2461-4.

64

[12] SCHRÁNIL, P.; TVRDOŇ, J. 2010. Externí a interní auditing. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2010. 67 s. ISBN 978-80-7408-042-5. [13] SCHRÁNIL, P. 2010. Kontrola a audit ve finančních institucích, pojišťovnách. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2010. 70 s. ISBN 978-80-7408027-2. [14] ROBINSON, C. 2001. Auditing the casino floor: A handbook for auditing the casino cage, table games, and slots operations. Altamonte Springs: The Institute of Internal Auditors, 2001. 83 s. ISBN 0-89413-473-6. [15] ROBINSON, C. 2005. Auditing the casino floor: A handbook for auditing the casino cage, table games, and slot operations, 2nd edition. Altamonte Springs: The IIA Research Foundation, 2005. 91 s. ISBN 0-89413-567-8. [16] DITTENHOFER, M.; ZIEGENFUSS, D. 2004. Ethics and the Internal auditor: 20 years later. Altamonte Springs: The IIA Research Foundation, 2004. 153 s. ISBN 0-89413-526-0. [17] DUBIS, G. a kol. 2011. Interní audit a podvod. Praha: Český institut interních auditorů, o.s. , 2011. 42 s. ISBN 80-86689-45-X. [18] JAIN, P. a kol. 2013. Asistence pro malé útvary při implementaci mezinárodních standardů pro profesní praxi interního auditu. Praha: Český institutu interních auditorů, o.s., 2013. 20 s. ISBN 978-80-8668949-4. [19] TUREČEK, J. 2004. Interní manažerský audit. Praha: Profesional Publishing, 2004. 148 s. ISBN 80-86419-58-4. [20] In Deník E15., 2013. číslo 1382. ISSN 1803-4543. [21] ŘEPA, V. 2012. Procesně řízená organizace. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. 304 s. ISBN 978-80-247-4128-4. [22] SVOZILOVÁ, A. 2011. Zlepšení podnikových procesů Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. 232 s. ISBN 978-80-247-3938-0. 65

[23] ATTL, P.; POLÍVKOVÁ, A.; STUDNIČKA, P. 2011. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. Praha : VŠH, 2011. 72 s. ISBN 978-8087411-13-1. [24] KAFKA, T. 2009. Průvodce pro interní audit a risk management. Praha: C.H. Beck, 2009. 167 s. ISBN 978-80-7400-121-5. [25] Slovník controllingu česko-anglický/anglicko-český. Praha: Management Press, 2007. 396 s. ISBN 978-80-7261-085-3. [26] Risk management: the reinvention of internal control and the changing role of internal audit [27] Vzdělání interních auditorů. ČIIA, 2013. Dostupné na internetu: http://www.interniaudit.cz/profesni-vzdelavani/ [28] About the Profession. The Institute of Internal Auditors, 2013. Dostupné

na

internetu:

https://na.theiia.org/about-

us/about-ia/Pages/About-the-Profession.aspx [29] LEUNG, P.; COOPER, B.; ROBERTSON, P. The role of internal audit in corporate governance and management. School of Accounting and Law, RMIT University, 2003. Google scholar, Dostupné na internetu: http://www.aiiaweb.it/files/aiia/CGA_Executive_Summary.p d

66

Příloha 1 – List z dotazníkového šetření v rámci Control Self Assessment v hotelu Radisson blu

zdroj: Marek Černický, Assistant Financial Controller v Hotelu Radisson Blu Alcron.