Organizace stravování ve velkých jednotkách. Remizov Iegor. Vysoká škola hotlová v Praze 8, spol. s r.o

Organizace stravování ve velkých jednotkách Bakalářská práce

Remizov Iegor

Vysoká škola hotlová v Praze 8, spol. s r.o katedra hotelnictví

Studíjní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Jiří Jindra, CSc. Datum odevzdání bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Organization of catering in large units Bachelor’s Dissertation

Remizov Iegor

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality Management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: prof. Ing. Jiří Jindra, CSc. Date of Submission: E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

Ţe jsem bakalářskou práci na téma “Organizace stravování ve velkých jednotkách“ zpracoval samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţil, uvádim v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č.111/+1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlsím se zveřejněnim své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o

........................................... jméno a příjmení autora

V.......................dne

Poděkování: Rád bych poděkoval svému vedoucímu práce, prof. Ing. Jiřímu Jindrovi, CSc, za vstřícný přístup, cenné rady a čas, který mi věnoval při zpracování této bakalářské práce. Dále bych velmi rád poděkoval panu Jiřímu Slukovi za otevřenost a cenné připomínky.

Abstrakt REMIZOV, Iegor. Organizace stravování ve velkých jednotkách. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. Celkový počet stran 61

Bakalářská práce se zabývá problematikou řízení a provozu stravovacího úseku ubytovacích zařízení. Nejdříve bylo nutné nadefinovat teoreticko - metodologickou část týkající se pojmu Food & Beverage, co tento úsek obsahuje a jaké je jeho umístění v organizační struktuře hotelu. Obsahem druhé části je analýza, která je předpokladem pro návrhovou část závěrečné kvalifikační práce. V analytické části této práce je představena společnost Bohemia-lazně, a. s. na základě které byl prováděn výzkum. Zde jsou základní informace o historii lázeňství v Karlových Varech, historii společnosti Bohemia-lazně, a. s. a letošní situaci společnosti. Dále byla provedena situační analýza společnosti zahrnující PEST analýzu, analýzu zákazníka a SWOT analýzu. Při zpracovaní bakalářské práce byly pouţity metody kvantitativního a kvalitativního průzkumu. Základní metodou pro sběr primárních dat byl rozhovor a dotazníkové šetření hostů. Pro zpracování a analýzu sekundárních dat jsem pouţil popisnou statistiku a další základní matematicko-stastistické metody. Byl jsem v průběhu letního období umístěn na pozice číšníka a měl jsem moţnost se seznámit se základy organizace a činnosti stravovacího úseku, sledovat určité skutečností bezprostředně jako účastník procesu. Cílem této bakalářské práce bylo skloubit teoretické základy získané studiem s praktickým vyuţitím pří zpracování analytické častí a také předloţit návrh na optimalizace organizace stravování na příkladě zvoleného hotelu a zároveň poznat jednotlivé části všech souvisejících procesu jako prvky kombinovaného celku.

Klíčová slova: Hotelnictví, Food & Beverage, lázeňství, gastronomie, Karlovy Vary.

Abstract REMIZOV, Iegor. Organization of catering in large units. [Bachelor´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8. Ltd.: the 2015th. Pages 61 . The main topic of the bachelor thesis is food & beverage management and organization in accommodation facilities. First of all, the theoretical-methodological part connected to the concept of Food & Beverage, as well as its structure and role in the hotel management should be defined. The second part includes the analysis which is a prerequisite for the design of the final bachelor thesis. The analytical part is based on the research conducted on BohemiaLazne company. The information concerning history of baths in Karlovy Vary and Bohemialazne as well as the current financial situation is provided. Additionally the situation analysis consisted of PEST analysis, customer profile and SWOT analysis is presented. The research methodology is based on the quantitative and qualitative analysis. Interviews and questionnaires of the guests serve the source for the primary data collection. Descriptive statistics and other basic mathematical-statistical methods were used in the processing and analysis of the secondary data. I personally had the opportunity to get acquainted with the basics of Food & Beverage organization and learn on practice being involved directly into the process during summer internship in the position of waiter. The main goal of the bachelor thesis is a combination of theoretical knowledge, obtained through the studies and practical skills during the processing of the analytical part, as well as the presentation of the solution concerning the optimization of Food & Beverage sector along with other activities on the example of the chosen hotel at the same time defining each stage of the related aspects as an integral part of the whole process.

Key words: Hotel management, Food & Beverage, Spa, Gastronomy, Karlovy Vary

Úvod.............................................................................................................................................. 11 1. Teoretická část: Stravovací úsek hotelu...................................................................................... 13 1.1 Pojem Food&Beverage................................................................................................................. 13 1.2 Organizační struktura úseku ........................................................................................................ 14 1.3 Pracovní náplň pracovníků úseku F&B ......................................................................................... 15 2. Skladovací část........................................................................................................................... 18 2.1 Zásobování a výběr dodavatele ................................................................................................... 18 2.2 Nákup surovin a zboží .................................................................................................................. 19 2.3 Odběr, převzetí a výdej zboží ....................................................................................................... 20 2.4 Skladování .................................................................................................................................... 22 3. Výrobní část ............................................................................................................................... 23 3.1 Prostory hotelové kuchyně .......................................................................................................... 23 3.2 Řízení výrobní činnosti ................................................................................................................. 24 3.3 Plánování a výrobní program ....................................................................................................... 25 4. Odbytová část ............................................................................................................................ 26 4.1 Prodejní a odbytová činnost ........................................................................................................ 26 4.2 Způsoby obsluhy, formy prodeje a nabídky. ................................................................................ 27 5. Představení společnosti bohemia – lázně, a. S............................................................................ 30 5.1 Historie lázeňství v Karlových Varech .......................................................................................... 30 5.2 Historie a současnost společnosti Bohemia – lázně, a. s. ............................................................ 31 5.3 Léčba v Bohemia – lázních a.s. ..................................................................................................... 33 5.3.1 Klasický lázeňský léčebný program ....................................................................................... 33 5.3.2 Diabetický program ............................................................................................................... 34 5.3.3 Redukční program ................................................................................................................. 35 5.3.4 Rehabilitační program ........................................................................................................... 36 5.3.5 Dermatologický program ...................................................................................................... 36 5.3.6 Onkologický program ............................................................................................................ 37 5.4 Organizační struktura Bohemia – lázně, a. s.......................................................................... 37 5.5 Finanční situace.................................................................................................................... 38 5.5.1 Analýza tržeb a výnosů .......................................................................................................... 39 5.5.2 Analýza nákladů .................................................................................................................... 40 5.5.3 Analyza průměrného počtu zaměstnanců ............................................................................ 41

5.5.4 Struktura osobních nákladů .................................................................................................. 42 5.5.5 Hospodářský výsledek za 2014 rok ....................................................................................... 42 5.6 Stravování v Bohemia – lazních ............................................................................................ 43 5.6.1 Lázeňské restaurace sanatoria Kriváň ................................................................................... 43 5.6.2 Výrobní část........................................................................................................................... 44 5.6.3 Restaurace Bernard ............................................................................................................... 46 5.6.4 Kavárna & cukrárna MIX ....................................................................................................... 47 5.6.5 Lázeňské restaurace hotelu Slovan ....................................................................................... 47 5.6.6 Dotazníkové šetření hostů sanatoria Kriváň ......................................................................... 47 5.7 Situační analýza společnosti Bohemia-lázně, a. s. ................................................................. 49 5.7.1 Analýza PEST. Politicko – právní prostředí (P)....................................................................... 50 5.7.2 Analýza PEST. Ekonomické prostředí (E) ............................................................................... 50 5.7.3 Analýza PEST. Sociálně-kulturní prostředí (S) ...................................................................... 51 5.7.4 Analýza PEST. Technologické faktory (T) .............................................................................. 52 5.7.5 SWOT analýza společnosti Bohemia-lázně, a. s. ................................................................... 52 5.7.6 Analýza zákazníků.................................................................................................................. 53 6. Návrhová část ............................................................................................................................ 54 Závěr ............................................................................................................................................. 55

SEZNAM TABULEK

Tab. 1 - Vývoj výnosů, nákladů a hospodářského výsledku a plán na rok 2015 Tab. 2 - Celkové výnosy včetně jejich struktury v porovnání s minulými obdobími. Tab. 3 - Celkové trţby z prodeje sluţeb. Tab. 4 - Vývoj nákladů. Tab. 5 - Průměrný počet zaměstnanců. Tab. 6 - Struktura osobních nákladů Tab. 7 - Nabídka snídaní Tab. 8 - Nabídka oběd Tab. 9 - Nabídka večeře Tab. 10 - SWOT analýza společnosti Bohemia-lázně, a. s. Tab.

11

-

Hosté

v lázeňských

zařízeních

v Karlovarském

kraje

Úvod Organizace a řízení stravovacího úseku hotelu zpravidla zahrnuje velké mnoţství případných problémů, které v důsledku mohou ovlívnit celkový dojem z pobytu a zakoupených sluţeb, jak stravovacích, tak i souvisejících. Tyto problémy se týkají celého spektra činností – dělba práce, organizace výroby, obsluhující personál, slkadování atd. Cílem této práce je souhrnný teoretický přehled problematiky stravování, vymezení základních pojmů a definic spolu s návrhem na optimalizace organizace stravování na základě provedených analýz a šetření. V první části této práce bude definován pojem Food & Beverage, co tento úsek obsahuje a jaké je jeho umístění v organizační struktuře hotelu, včetně charakteristiky jednotlivých středisek. Druhá analytické část pojednává o společnosti Bohemia-lazně, a. s., včetně historie, současnosti, finanční situace, popsání organizace stravování, situační analýzy a rozboru dotazníkového šetření, coţ je jednou z kvantitativních metod výzkumu veřejného mínění. Při zpracování analytické části bude nutné prokázat první stanovenou hypotézu o tom, ţe během hlavní sezoný počet kmenových pracovníků, sezónních pracovníků a brigádníků je větší něţ v průběhu mimosezóny a tzv. mezisezóny. Důleţité je provádění výzkumů pomocí dotazníkového šetření jako podklad pro návrhovou část a osvědčení další hypotézy o tom, ţe mezi názorem hostů a rozhodováním při zpracování jednotlivých menu je pozitivní vztah. Přínosem této bakalářské práce by mělo být nejen samostatně nastudování problematiky, včetně bezprostřední účasti v roli brigádníka, ale i snaha předloţit návrh na optimalizace organizace stravování a dalších činností hotelu, coţ je povaţováno za třetí část. V této práce budou pouţity základní vědecké metody, jako jsou analyza, komparace a syntéza. Mezí nejdůleţitější informační zdroje, které jsou v této páci vyuţity, patří páté rozšířené vydání skript Food & Beverage Management (autorka B. Zimákova), třetí vydání knihy

10

Management of Food and Beverage Operations (Jack D. Ninemeier) a Moderní řízení hotelového provozu (J. Beránek a kol.).

12

1. Teoretická část: Stravovací úsek hotelu 1.1 Pojem Food&Beverage Stravovácí úsek hotelu zpravidla představuje jednu z nejdůleţitějších částí provozu hotelu. J. Beránek (2013, s.87) uvádí, ţe “Stravovácí úsek má za úkol poskytovat stravovací sluţby ubytovaným hostům, ale i dalším hotelovým návštěvníkům, kteří zde nejsou ubytováni”. Mezi základní druhy stravovacích sluţeb podle typu úbytovacích zařizeni zpravidla řadíme: snídaně, celodenní stravování, room service (podávání pokrmů a nápojů přímo na pokoj), rychle občerstvení, sluţby cateringu. Stravovací středisko organizačně je rozděleno na část výrobní, odbytovou a skladovácí. Výrobní část představují kuchyně (teplá, studená), přípravny, příruční sklady a také cukrárnu, pekárnu a řezníka. Část odbytová představují restaurace, bary, vinárny, kavárny, banketní a ostatní odbytová střediska. Část skladovací představují sklady (suché, chladné, mrazící, chlazené), sklady inventáře a čisticích přípravků. Kvalita a rozsah stravovácích sluţeb se liší podle třidy a zaměření úbytovacího zařizeni. Podle oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení České republiky (AHR ČR a UNIHOST, 2013–2015) druhy sazeb v hotelovém stravování řadíme: ubytování bez snídaně – druh sazby, při níţ jídla ani nápoje nejsou zařazeny do ceny, ubytování se snídaní – druh sazby, při níţ je do ceny ubytování zařazena snídaně,

13

polopenze – druh sazby, při níţ je do ceny ubytování zařazena snídaně (a dále oběd, nebo večeře na vybranou), plná penze – druh sazby, při níţ je do ceny ubytování zařazena snídaně, oběd a večeře, all inclusive, vše v ceně – druh sazby, při níţ je do ceny zařazeno ubytování, stravování a určené nápoje.

1.2 Organizační struktura úseku V čele stravovácího úseku hotelu se nachází Food & Bavarage Manager. Manaţer stravovacího úseku hotelu patří v hotelu na úroveň středního (provozního) managementu, na stejné úrovni se rozmisťuje i manaţer ubytovacího úseku a technický manaţer. Zodpovednost manaţera úseku stravování spadá pod provozního ředitele, který se přímo podřizuje generálnímu řediteli hotelu. Na úrovni nejniţšího managementu stravovacího úseku hotelu se nacházejí vedoucí výrobního střediska (šéfkuchař), vedoucí odbytové části a vedoucí skladovacího střediska, kteří přímo podléhají vedoucímu celého stravovacího úseku hotelu (viz obrázek č.1) Obrázek č.1 - Organizační struktura stravovacího úseku

Vedoucí skladu

Asistent šéfkuchaře Kuchyňská hospodyně

Šéfkuchař Kuchař

F&B Manaţer

Pomocný personál Číšníci Vrchní číšník Pomocní číšníci Manaţer restaurant

Výčepní Barmani 14

Vedoucí skladu má na starosti úsek skladového hospodářství, zajišt’uje zásobování středisek surovinami a zboţím. Je zodpovědný za činnosti všech řadových pracovníků skladu. Šéfkuchař má na starosti výrobní středisko, odpovídá za činnost a plýnulý chod výroby pokrmů, je zodpovědný za práci podřízenych pracovníků. Vedoucí výrobního střediska je zastoupený asistentem šéfkuchaře v rozsahu jeho práv a povinností. Manaţer restaurant řídí stravovací středisko. Jako vedoucí střediska zodpovídá za prácí vrchního číšníka, číšníků, výčepních, barmanů a ostatního obsluhujícího personálu. (HALLAN s.r.o., 2008)

1.3 Pracovní náplň pracovníků úseku F&B Náplň práce pracovníků a jejich funkcí je třeba brát jen přibliţně a všechny jednotlivé poloţky lze pouze zobecnit. Kaţdý pracovník úseku musí být seznámen s rozsahem svých povinností a pracovních činností jiţ při nástupu do nového zaměstnání, rozsah práce by měl být orientačně popsán v pracovní smlouvě. Pracovníky úseku F&B lze rozdělit na pracovníky výrobního střediska a odbytové části. Food & Beverage manaţer je zodpovědný za činnost celého stravovacího úseku, za činnost všech stravovacích a odbytových středisek hotelu. Vedoucí stravovacího úseku hotelu musí dohlíţet na to, aby hotelovým hostům byly poskytovány ty nejkvalitnější stravovácí sluţby, včetně pokrmů a nápojů. Organizuje činnost svěřených středisek, pověřuje úkoly, provádí kontrolu a můţe řídit výběr a rozmístění pracovníků do směn. K minimálním poţadavkům na tuto pozice lze zařadit: odborné vzdělání, poznatky z oblasti výţivy, potravin, technik přípravy pokrmů a legislativy v odvětví stravovacích sluţeb. B. Zimáková (2011) uvádí jednotlivé povinnosti a funkce Food & Beverage managera: organizuje činnost a vede celý stravovácí úsek hotelu, stará se o uvedení a realizaci podnikových intence a strategií ve svěreném úseku, účastní se při tvorbě komerční prognózy,

15

vypracovává rozpočet nákladů a trţeb za svěrený úsek, odpovídá za náklady celého úseku, posuzuje výsledky prováděných kontrol, určuje skladbu nabízených pokrmů a nápojů z hlediska ceny, sestavuje jídelní lístky a menu (ve spolupráci s šéfkuchařem nebo vedoucím výroby), odpovídá za nákup surovin, nápojů a zásob pro potřeby výroby a prodeje (sleduje nabídky dodavatelů, porovnává podmínky a ceny na trhu), odpovídá za skladování a připravu produktů pro obsluhu a prodej v střediscích odbytu, v souladu s závaznýmí předpisy stanovuje hygienické a technické předpoklady provozu, odpovídá za zpracování a dodrţování standardů kvality. Totoţným způsobem B. Zimáková (2011) uvádí funkce a povinnosti vedoucího výrobního střediska a vedoucího střediska odbytu. Výroba – vedoucí střediska (Executive Chef) je přímo podřízen F & B Managerovi. Zodpovídá za oblast výroby, odpovídá zejména za: celkovou činnost a plynulý chod střediska výroby, stanovení zásad a koncepce v rozvoji materiálně technické základny ve výrobní části, stanovení zásad provozu a hospodárnosti, peněţní prostředky vynakládané na údrţbu a modernizaci materiálně technické základny ve výrobním středisku. Podle J. Beránka (2013), Šéfkuchař odpovídá zejména za: činnost a plynulý chod svěřené výroby pokrmů, sestavování programů výroby, tvorbu jídelních lístků a menu, podřízených pracovníků (řídí a kontroluje jejich práce), dodrţování technologických postupů, velikost porcí, dodrţování receptur a kvality všech výrobků, rozdělení pracovníků do směn, proces zásobování surovinamí, zboţím, pomocnýmí materiály v souladu s potřebami provozu a souhlasně zásad závazných pro tuto sféru činnosti. 16

Šéfkuchař je zastoupený asistentem šéfkuchaře v rozsahu jeho práv a povinností. K dalším pozicím střediska vyrobý patří Kalkulant: odpovídá za výpočet cen a vedení cenových a kalkulačních listů, zpracovává podklady pro tvorbu a tisk jídelních a nápojových lístků, zpracovává podklady pro odbavení skupinových hostů a gastronomické akce, vykonáva kalkulaci pokrmů, má na starosti vypracovávání podkladů týkajících se výtěţnosti surovin a protokolů o škodě. Kuchyňská hospodyně: řídí pracovníky v umývárně nádobí, skla a porcelánu, zodpovída za udrţování čistoty a hygieny podřízenými pracovníky a za výsledky jejich práce. zodpovídá za dodrţování bezpečnosti při práci ve vyrobním středisku a za ochranu svěřeného majetku. V neposlední řadě v pozicích výrobního střediska je nutné uvést práci kuchařů a pomocne síly, které vykonávají přáci podle instrukce šéfkuchaře nebo asistenta šéfkuchaře. Odbyt – vedoucí střediska (Restaurant Manager) Vedoucím střediska odbytu je Manaţer restaurant, který je přímo podřízen F & B Managerovi, zodpovídá zejména za: organizace plánu pracovních směn a rozmístění pracovníků do směn, dodrţování předpisů a norem, vyřizuje stíţnosti hostů, kontrolu, zpracování a odvod trţeb, provádí kontrolu kvality poskytovaných sluţeb K dalším pozicím střediska odbytu patří vedoucí směny – Supervisor: stará se o hosty, víta a usazuje, podávat jídelní lístek, řídí práci číšníků, provádí vyúčtování hostů a odvádí trţby, sleduje kvalitu a způsob nabízení stravovacích sluţeb. 17

V neposlední řadě v pozicích střediska odbytu je nutné uvést práci obsluhujícího personalu. Jedná se o číšníky, servírky, barmany a výčepní. Náplň práce a jejich počet jsou určené zejména na formě a způsubu obsluhy.

2. SKLADOVACÍ ČÁST Skladovácí středisko a prostory stravovacího zařízení jsou řízeny vedoucím skladu, tady pracuje také určitý počet kmenových pracovníků skladu, jejich počet je určen zejména na velikosti hotelu. Hlavní funkcí skladu je zásobování středisek (výrobního a odbytového) potřebnými surovinami a zboţím. (Mlejnková, 2009)

2.1 Zásobování a výběr dodavatele Zásobováním rozumíme určítou činnost, na základě které podnik zajišťuje potřebný materiál a zboţí pro svou činnost. Tato činnost je zpravidla zajišt’ována na základě smluvních vztahů s dodavateli nebo přímým osobním nákupem. V současné době na trhu působí velké mnoţství dodavatelských subjektů, vzhledem k tomu je nutné, aby si kaţdý podnik vytvořil vlastní informační systém pro nákupní činnost. Pomocí tohoto systemu podnik by mohl získat přehled o dodavatelích a jejich aktualních cenách. Jestliţe jeden z dodavatelů často nedodrţuje stanovené podmínky, jako je termín dodání nebo doručeni chybného mnoţství je třeba se zamyslet o výměně dodavatele. Během předávky zboţí v prostorách skladového hospodářství by měly být k dispozici technické vahy, aby si vedoucí skladu mohl zkontrolovat, jestli se uvedené před dodánim hmotnosti shodují s hmotnostmi reálnými. (Cullen, 1997) Pří nákupu surovin a zboţi od dodavatelů se většinou uplatňuje marketingový přistup, je to schopnost vybrat optimálního dodavatele, coţ předpokládá dokonalou znalost trhu. Marketingový přistup zahrnuje výzkum dodavatelů na trhu, shromáţdění nabídek a výběr optimálního dodavatele. Pří výběru dodavatele je nutné se přesvědčit a zhodnotit zvláště jejich: 18

ekonomickou stabilitu, schopnost dodrţet své závazky, nabízené ceny, termíny na zpusob dodávek, dodrţování standardů kvality nabízených surovin a zboţí, dodrţování stanovených hygienických poţadavků, termíny splatnosti faktur a formy placení poskytování slev certifikace Jak jiţ bylo zmíněno, jakákoliv činnost, týkající se dodavatelů, je zajišt’ována na základě smluvních vztahů. Vzhledem k tomu, s jednotlivými dodavateli jsou uzavírány obchodní smlouvy, v nichţ se popisují veškeré vztahy a podmínky. Obsah obchodní smlouvy mezi dodavatelem na straně jedné a odběratelem na straně druhé zpravidla zařazuje: vyznačení smluvních stran, předmět dodávky, způsob úhrady, určení způsobu dodávek a objednavání, cena, vyřizování reklamací, datum a podpis. Volba dodavatelů je pro podnik moc důleţitá. Vhodná volba můţe kladně ovlivnit hospodaření a ekonomickou stránku podniku, na rozdíl od špatně zvolené, při které je jistou zbytečná ztráta finančních prostředků. (Zimáková, 2011)

2.2 Nákup surovin a zboží Činnosti spojené s nákupem surovin a zboţí je pro kaţdé stravovací zařízení velmi důleţité, protoţe

výběr

kvalitních

zásob

zajišťuje

vysokou

kvalitu

vyrobených

pokrmů.

Z ekonomického hlediska cena nakupovaných surovin a zboţí výrazně ovlivňují strukturu nákladů celého stravovácího úseku. Prostřednictvím nákupu hotel získává potřebné suroviny a 19

pak músí postarat o jejich skladování a včasné předávání do výroby nebo přímo do spotřeby a to vše v potřebném mnoţství a s co nejmenšími náklady. Dříve nebo později se mnoţství potřebných surovin, napojů a dalsich zasob na skladě musí doplňovat. Referent zásobování nebo nákupčí odesíla nákupní rekvizit – forma písemné objednávky, která stanoví druh a mnozství potřebných surovin a také termín dodávky. Dodavatele doručují objednané mnoţství zboţí a surovín spolu s poskytnutim dodavkové faktury. Faktura od dodavatele – účet, který stanoví mnoţství doručených surovin a zboţí, jejich cenu a celkovou hodnotu pro úhradu objednavatelem. Nákup lze provést také prostřednictvím osobního výběru a převzetím přimo u dodavatele (většinou v menších provozovnách) nebo osobním nákupem za hotové. Objednat zboţí lze prostřednictvím telefonního volání nebo elektronickou cestou (zasíláním emailů). Referent zásobování nebo pracovník, který má na starosti nákupní činnost podniku by měl sledovat plánovaní výroby v úseku stravování, sledovat vývoj cen na trhu u potřebných produktů a dodavatelů. Mít přehled o produktech, které se nedávno dostali na trh a neustále hledat nové dodavatelé, kteří mají větší a i jakostnější nabídku. (Ninemeier, 2000)

2.3 Odběr, převzetí a výdej zboží Odběr zboţí často provádí ten, kdo je nejblíţ k zadním dveřím. Nicméně, správný odběr vyţaduje zkušeného člověka, který sleduje zvláštní procedury odběru. Musí to být pověřený pracovník, který bude provádět odběr zboţí za přítomnosti dadavatele. Co se týká malých operací, stejná osoba - obecně manaţer, ne-li vlastník, můţe být zodpovědná za nákup a odběr. Řízení nákupu má na starosti samostatné oddělení nákupu, zatímco o příjem a skladování pečuje účetní oddělení. (Ninemeier, 2000) Odběr je uskutečňován na základě dodacího listu, na němţ se úvadí tyto informace: typ zboţí, mnoţství (počet dodaných kusů nebo hmotnost),

20

kvalita. V průběhu odběru zboţí je důleţité věnovat náleţitou pozornos při hledání vad nebo nedostatků dodaného zboţí. Po odběru následuje převzetí zboţí do skladovacích prostoru. Tato operace je uskutečňována pomocí přejímky, na základě které se provádí podrobnější kontrola (ověření záručních lhůt a smýslové posouzení dodaného zboţí). Převzetí zboţí do skladu potvrdí oprávněná osoba vyhotovením příjemky. Jak postupovat při nalezení závadného zboţí: zboţí nesmí být ţádným způsobem přijato, nepouţívá se k vyrobe, stejně jako k prodeji, musí být vyměněno dodavatelem. Po převzetí zboţí do skladu následuje jeho výdej, který závisí zejména na velikosti podniku a jeho vnitřní organizační struktuře. Tato operace je uskutečňována na základě ţádanky – výdejky, jejíţ vyhotovení má na starosti pověřená osoba. Soustavné vedení záznamů o jednotlivých typech zboţí se provádí na skládových kartách. Jedna karta se vede pro kaţdý jednotlivý typ zboţí. Na skladové kartě se zpravidla uvádí: typ zboţí, záznamy týkající se převzetí a výdeje zboţí ze skladu, cena zboţí, konečna rezerva. Vedení záznamů skladové karty provádí pověřená osoba, základními podklady jsou příjemka a výdejka. Pro rychlejší přehled se pouţivají štítky nebo etikety na závěsné pořadače. Soustavné vedení záznamů o zboţí, jeho odběr, převzetí a výdej se v současné době zpracovává moderními počítačovými řídicími a informačními systémy. Veškeré technologické nástroje nám umoţňují podniknout rychlé kroky při sledování stavu jednotlivých typů zboţí a vedení jejich evidence. (Ninemeier, 2000; Zimáková, 2011) 21

2.4 Skladování Jack D. Ninemeier ve svém díle Management of Food and Beverage Operations (2000) přímo zmiňují, ţe skladování znamená něco víc neţ umístění surovin a zboţí ve skladovacích prostorách a zavedení pravidel "otevřených dveří", která umoţňují zaměstnancům vybírat konkrétní zboţí kdykoliv. Tato strategie je povaţována za špatnou. Správný proces skladování by měl se zaměřit zejména na tyto oblasti: bezpečnost (vlastní uzamykatelné skladovací prostory, omezený přístup, centrální řízení zásob, bezpečná konstrukce, osvětlení a monitorování) jakost (zásada FIFO “first-in, first-out”, uchovávání potravin při správné teplotě, skladování v čistých prostorech, větrání a cirkulace vzduchu), evidence (inventární soupis) Příliš vysoká hladina zásob znamená pro podnik problémy s tokem peněz (Cash flow) a problémy s jakostí skladovaného zboţí. Následující postupy mohou pomoci manaţerům řídit zásoby účinněji: drţet menší mnoţství zásob, přesně vědět, ţe poţadované úrovně zásob jsou správné, sníţit mnoţství druhů pouţívaného zboţí, odmítnout předčasné dodávky zboţí. Podle L. Mlejnkové (2009) skladovací prostory je třeba dělit na: sklady suché (teplota do +18 °с, max. vlhkost 65%) – pro uloţení mouky, cukru, soli, konzerv, kávy, těstovin a dalších suchých potravin; sklady chladné (teplota do +12 °с, max. vlhkost 65%) – pro uloţení vajec, zeleniny, nápojů a lihovin; sklady chlazené (od - 4 °c do + 10 °c) – maso, mléko, mléčné výrobky; sklady mrazící ( do – 25 °c) – mraţené potraviny, zvláště maso, ryby.

22

Dalšími typy jsou: denní sklady, sklady nepotravin, sklad inventáře a prádla, sklad obalů, příp. sklady odpadků. J. Veber ve svém díle Řízení jakosti a ochrana spotřebitele (2007) uvádí, ţe podle zákona o ochraně spotřebitele v platném znění (Zákon č. 634/1992 Sb.) musí být prodávané zboţí a výrobky přímo viditelně a srozumitelně označeny údaji o výrobci nebo dovozci, o hmotnosti, mnoţství nebo velikosti, jakosti, datu výroby, době pouţitelnosti a způsobu uchovávání.

3. VÝROBNÍ ČÁST Hlavním úkolem střediska výroby je připrava a výdej pokrmů v souladu s závaznými normami a poţadavky. Proces výroby je prováděn podle výrobního plánu a na zakladě vlastních kalkulací. Z hlediska kvality pouţívaných pro připravu potravin a zvolené technologii zpracování,

připravované

pokrmy

musejí

odpovídat

stanoveným technologickým

poţadavkům a poţadavkům racionální výţivy. Předpokladem je výborná organizace činnosti, dělba práce, kompletné vybavení celého střediska výroby a patřičný počet vzdělaných pracovníků. (Křivánková, 2002)

3.1 Prostory hotelové kuchyně Pří organizaci hotelové kuchyně je důleţité rozmístit veškeré patřící zařízení tak, aby všechny osoby, které tady budou pracovat, buďto kuchaři, číšníci, obsluhující personal, uklízečky a skladníci neměli ţádný problém s pohybem. Odpovídající osoba by měla promyslet kaţdou věc do detailů. Všichni pracovníci by měli vědět jaké jsou jejich úkoly a znat své pracoviště. Také důleţitou roli hraje komunikace mezi zaměstnanci, je tady řeč o tymové spolupráci, porozumění a o vzájemné úctě. (Cullen, 1997) Středisko výroby se podle B. Zimákové (2011) děli na jednotlivé celky. Kaţdý celek se od sebe liší podle určitých funkcí a úkolů. Středisko výroby běţného typu se zpravidla člení na: teplou kuchyni – tepelné zpracování, studenou kuchyni – studené výrobky, saláty apod., cukrarnu – močníky, cukrářské výrobky, 23

pekárnu - chléb a pečivo. Další součastí výrobního střediska jsou oddělené přípravny, tam se zpracovávají suroviny (zelenina, brambory, maso, ryba, těsto). L. Mlejnková (2009) uvádí, ţe mezi různé druhy připraven zpravidla patří: hrubá přípravna zeleniny a brambor – tady se zelenina očistí a ostrouhá se, čistá přípravna zeleniny – zelenina se tady krouhá, řeţe a strouhá, bourárna masa - dělení masa na menší části, přípravna masa – maso se zpracovává pro tepelnou úpravu, přípravna ryb, přípravna drůbeţe. Součástí jsou dále příruční sklady a umývárny, poslední se dělí na umývárny stolního, kuchyňského a transportního nádobí. Prostorové řešení střediska výroby v současné době není přímo určeno ţádnými předpisy, tzn. není stanoveno, jak a co by musel provozovatel přesně dělat. Jedinou podmínkou je nezávadnost pouţívaných při výrobě potravin a bezprostředně podávaných pokrmů. (Zimáková, 2011)

3.2 Řízení výrobní činnosti Za činnost a plýnulý chod výroby pokrmů odpovídá šefkuchař nebo jeho asistent, případně vedoucí směny. Vedoucí celého stravovácího úseku - F & B manager, je přímým nadřízeným šéfkuchaře. Ve větších hotelech se zpravidla objevuje vedoucí výroby, jenţ je přímo podřízen vrcholovému managerovi a nebo generálnímu řediteli. Hlavním úkolem šéfkuchaře je rozdělit povinností mezi podřízenými pracovníky tak, aby byla výrobní činnosti zajštěna pořád bezporuchově. Rozsah pracovních povinností závisí na velikosti jednotlivé provozovny. V menších provozovnách nezřídka dochází k tomu, ţe jeden pracovník výroby nese odpovědnost za celou řadu aktivit, na rozdíl od větších provozoven, kde se často objevuje úzká specializace pracovníků výroby. (Zimáková, 2011) K organizace činnosti ve středisku výroby zpravidla patří: 24

příprava pracoviště před zahájením výroby, kontrola pracovníků, včetně osobní hygieny, ověřování čistoty vyrobního střediska, včetně hygienických předpisů, zabezpečení dostatku surovin pro výrobu jídla, včetně jejich zpracování výroba pokrmů v souladu s plánem výroby, vydávání hotových pokrmů dle objednávek, kontrola jakosti (sledování receptur, chutě, teploty apod.) řízení odpadového hospodářství

3.3 Plánování a výrobní program Program střediska výroby je určen plánem výroby, který vychází z pracovního plánu. Výrobní plán zpracovává vedoucí výrobního střediska ve kooperaci s vedoucím obsluhujícího personálu a vedoucím skladu. Během sestavování výrobního planu je nutné respektovat tyto zásadní poţadavky: zabezpečení a obnovení sortimentu, moţnosti zásobování, moţnosti výroby (výrobní kapacita, kvalitu a kvantitu pracovní síly, kvalifikace personalů, rozsah vybavení střediska výroby), rozsah skladového hospodářství spotřebitelskou poptávku (zkušenosti z uplynulého období), počet hostů a způsob obsluhy (vzhledem k obsazenosti hotelu). Objem výroby zpravidla ovlivňuje: sezóna (hlavní nebo mezisezóna), den v týdnu (menší počet hostů kvůli víkendovým zájezdům), počasí.

25

Sestavování výrobního planu můţe byt ovlivněno samozřejmě i řadou jiných okolností, které ovlivňují spotřebitelskou poptávku (rozmanité druhy společenských a nebo kulturních událostí). (Křivánková, 2002) Obsah výpobního plánu se musí zaměřit zejména na tři otázky: 1. Co budeme vyrábět? 2. Kolik toho je potřeba vyrobit? 3. Z čeho to budeme výrábět? Stanovit předpokládanou poptavku lze na základě: celkového počtu ubytovaných hostů, průměrného počtu stravujících se hostů, domluvené akce. Prodejní analýza hraje důleţitou roli pří zpracování výrobního záměru. Sestavuje se podle prognózy vedení hotelu, zpravidla na základě zkušeností z uplynulého období (v rámci roku, měsíce, tydne nebo dne). Vedení by mělo určit a naplánovat vlastní nabídku

- počet

jednotlivých druhů pokrmů a jejich oblíbenost. (Zimáková, 2011)

4. ODBYTOVÁ ČÁST Před zahájením jakéhokoliv provozu musí být pracoviště řádně připraveno, buďto sklad, kuchyně nebo hotelová restaurace. Vzhledem k tomu by si kaţdý F & B manaţer měl důkladně promyslet rozmístění stolů, aby mezi nimi byl zajištěn co nejpohodlnější prostor pro nepřetrţitý pohyb obsluhujícího personálu a hostů. Důleţitou roli hraje také tvar a velikost stolu. Výhodnější je volba čtvercových nebo obdélníkových tvarů, důvodem je efektivnost vyuţití pracovních prostoru. (Cullen, 1997)

4.1 Prodejní a odbytová činnost Prodejní a odbytová činnost je vyvrcholením procesu plánování a výroby. Kompletní Food & Beverage servis zpravidla zahrnuje širokou škálu faktorů, aktivit a postupů. Tyto faktory 26

obsahují typ a velikost provozu, typ sluţeb, jejichţ nabízíme, a celkovou atmosféru. Aktivity zahrnují prostírání stolů, přenášení hotových jídel, odnášení špinavého nádobí, obsluhu hostů, úklid stolů a tak dále. Veškeré pracovní postupy by měly být sladěny a standardizovány tak, aby splnily očekávání nejnáročnějších hostu. Kvalifikovaný obsluhující personal je zárukou dobrého výsledku a sladěné práce. Pracovníky obsluhy komunikují s hosty častěji neţ to dělají ostatní zaměstnanci, proto na tomto personálu leţí velká odpovědnost za poskytování příjemných záţitků. (Ninemeier, 2000) B. Zimáková (2011, s. 49) přímo uvádí, ţe „Obsluhovat znamená nejen předkládat jídla a nápoje, ale také nabídku pohody a moţnosti odpočinku“. Během samotné obsluhy se musí pracovník servisu soustředit na správné drţení těla a dobromyslný výraz obličeje, musí umět pevně a pečlivě zacházet s inventářem. Nemusí zbytečně rušit hosty a zároveň je opomenout, aby hosty neměly pocit, ţe na ně zapomněli. Pracovník obsluhy musí včas reagovat na veškeré sigmály ze strany hostů. Úroveň kvality práce a vzdělanost obsluhujícího personálu. Návštěvnost stravovacího zařízení, souhrnný dojem, spokojenost hosta a výkon výrobního střediska je do značné míry ovlivněn úrovní kvality práce a vzdělanost obsluhujícího personálu. (Beránek, 2013) Pracovník v obsluze by měl být: usměvavý, přístupný a spolehlivý, vnímavý – aby dokázal „číst” přání hostů, ukázněný – aby uměl se ovládnout, důsledný – nesmí dát najevo stres. Samozřejmě osobní a profesionální návyky mohou být zvýšovány speciálními vzdělávacími tréninky.

4.2 Způsoby obsluhy, formy prodeje a nabídky. Existuje hodně různých zposobů servírování jídla. Je duleţité výbrat takový způsob obsluhy nebo kombinace jednotlivých zpusobů, která by nejlépe vyhovovala poţadavkům a potřebám hotelových hostů. (Ninemeier, 2000)

27

Mezi nejrozšířenější způsoby obsluhy patří: restaurační způsob obsluhy - pouţívá se v restauracích, jídelnách apod. Zpravidla je nejpouţívanějším způsobem. Dělí se na jednoduchou a sloţitou obsluhu, à la carte (nebo francouzský způsob obsluhy) - označuje libovolnou volbu jídel nebo nápojů. pořadí pokrmů i nápojů není vázáno konkrétním menu. kavárenský způsob obsluhy - pouţívá se tam, kde se neprostírají ubrusy (převáţně konzumace nápojů), např. kavárny nebo hotelové haly, slavnostní způsob obsluhy (banketní obsluha) – úrčen pro předem objednané společenské akce. Je třeba úvest, ţe při obsluze hotelových hostů je uplatňováno rozdělení pracovních činností mezi jednotlivými pracovníky. Výber určitého systemu obsluhy závisí na kategorii střediska a na úrovni poskytováných sluţeb. Mezi základní systémy obsluhy patří: system vrchního číšníka - je nejrozšířenější ve větších střediscích, při němţ všechna odpovědnost za celkovou úroveň sluţeb, inkaso a odvod trţeb leţí na vrchním číšníkovi, rajónový systém - kaţdý číšník má na starosti svůj vlastní úsek, francouzský systém obsluhy - sloţitá obsluha, vyţaduje vysokou kvalifikaci číšníků. Mezi základní formy prodeje zpravidla patří: prodej s obsluhou – vyţaduje kvalifikovaný personal, je nejnáročnější z časového hlediska a zahrnuje maximální péči o hosta, samoobsluţný prodej – vysoce uţitečný, menší nároky na obsluhující personal a menší komunikace s hosty, pultový prodej – forma rychlého prodeje menší počet pracovníků, nevyţaduje vysokou úroveň znalosti personálu. Výber určité formy prodeje závisí na kategorii střediska, na kvalitě obsluhujícího personálu a na záměru poskytovatele sluţeb. (Zimáková, 2011) 4.3 Komunikace perlonálu s hosty

28

Prosperita hotelu závisí zvláště na vysoce kvalifikovaném personálu, na něhoţ jsou kladeny vysoké poţadavky na odborné znalosti a respektování ustálených způsobů jednání. Úkolem personálního ředitele je umístit na konkrétní pozice patřičné lidi, zabezpečit vysokou úroveň kvalifikace a provádět jejich kontrolu. Mnoţství pravidel, která musí byt dodrţována je v přímém poměru k růstu úrovně hotelové restaurace a zároveň i celého hotelu. Důleţitou roli hraje také náleţitá motivace perlonálu. Přikladem správné motivace je moţnost rychlého povýšení nebo zavedení pěkné uniformy pro obsluhující personál. (Kiráľová, 2006)

29

5. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI BOHEMIA – LÁZNĚ, A. S. 5.1 Historie lázeňství v Karlových Varech Karlový Vary vznikly někdy okolo roku 1350 a vděčí za svůj vznik císaři Karlu IV. Ale větší lázeňský a stavební rozmach v povodí řek Ohře a Teplá aţ však zaznamenalo aţ o 200 let později. V roce 1522 český lékař a balneolog Václav Payer vydáva první odborný spis o karlovarské léčbě a vyuţití karovarských vod, který v roce 1984 býl poprvé přeloţen do češtiny pod názvem Pojednání o teplicích Karla IV. Císaře. (Šolc, 2011). V roce 1582 zasahuje město velká povodeň a o 12 let později pak zničující poţár, která zcela poničí město. Dalším nárazem byla pro Karlovy Vary Třicetiletá válka, která přinesla do města chudobu a hlad a na dlouhou dobu zadrţela nadějný hospodářský rozvoj. V této době, kdy se lázeňství moc nedařilo, došlo k rozvoji tradičních karlovarských řemesel jako cínařství, jehlářství, a puškařství. Svůj rozvoj zaţilo karlovarské lázeňství znovu aţ v 17. století, kdy do světově proslulého města začala přijíţdět bohatá šlechta. Nejvýznamnějším karlovarským návštěvníkem 18. století byl bezpochyby ruský car Petr Veliký. V roce 1775 Johann Georg Pupp poloţil základ rozvoji hotelu Grandhotel Pupp. S rozvojem lázeňství ve městě začaly vznikat nové účelové budovy, tak v první polovině 18. století byl postaven první veřejný lázeňský dům Mlýnské lázně. (Burachovič, 2000) S.Wieser a S.Burachovič ve svém díle Encyklopedie lázní a léčivých pramenů v Čechách, na Moravě a ve Slezsku (2001, s.12) uvádí, “ ţe jen na území chráněné krajinné oblasti Slavkovský les v regionu západočeského lázeňského trojúhelníku bylo evidováno kolem 1 200 vývěrů minerálních zřídel, převáţně kyselek, a z toho na území Karlových Varů více neţ 80 vývěrů termy.“ Lázeňství v Karlových Varech je zajištěno pomocí minerální vody s léčivými účinky, tato voda vzniká ve spodní vrstvě v granitovém krystaliniku v hlubině kolem 2 000 metrů. Místní voda má prospěšný vliv na léčení střevních a jaterních onemocnění, na ţaludek a játra. K populárnosti lázeňství velmi zřetelně přispěl lékař dr. David Becher, který se staral hlavně o 30

modernizaci karlovarské balneologie, pod jehoţ vedením v roce 1807 ve městě byla zahájena výroba likéru Becherovka, který se v následujících letech stane široko známým po celém světě. (Burachovič, Wieser, 2001)

5.2 Historie a současnost společnosti Bohemia – lázně, a. s. Historická budova sanatoria Kriváň se nachází v Sadové ulici, v těsné blízkosti světoznamé Sadové kolonády s léčivými minerálními prameny, která se nachází přímo proti centralnímu vchodu hlavní budovy sanatoria. Druhou vedlejší kolonadou je Mlýnská kolonáda, která je vzdálená jen dvě minuty pěšky. Vedle sanatoria se rozprostírá městský park – Dvořákovy sady. Původně se zde protahovala Volská rokle – bahnité a nehostinné místo. Toto místo si oblíbil v šedesátých letech 19. století švýcarský finanční magnát Schwalbe a rozhodl se tu postavit výhradní bulvár. Jeho odváţné záměry se postupně realizovaly. Do Karlových Varů byl pozvan vídeňský architekt, který v roce 1872 zahájil budování domů a hotelů a uţ v průběhu příštího roku do hotelu začali jezdit první hosté. Jako první byl postaven osobitý architektonický klenot – dnešní sanatorium Kriváň, který původně byl hotelem a nosil název Dunaj. Současný Kriváň je důsledkem spojení předešlých lázeňských domů Glattauer, Kroh, Schubert, Rubens, Deutsches Reich, Uhland, Lessing. K nynějšímu hotelovému komplexu patří také hotel Slovan a depandance Concordie. Akciová společnost Bohemia – lázně byla zaloţena v roce 1992 a v současné době nabízí svým hostům tradiční karlovarskou léčbu, která je zajištěna na základě vlastního balneoprovozu s pouţitím minerální vody. Součástí komplexu je nově otevřený Wellness & Spa Centrum, který je vybaven: bazénem s protiproudem, chrličem, masáţní lavicí, saunovým koutkem (finská a parní sauna), infrasaunou a ledovou kabinou.

31

Nabídka sanatoria je představována širokým rozsahem rekreačních a léčebných procedur, ke kterým se pouţívají regionální léčivé a přírodní zdroje jako je voda z vřídla a rašelina. O zdraví pacientů pečuje tým velice kvalifikovaných lékařů, zdravotních sester a pracovníků rehabilitačních oboru. Lékařský dohled je zajištěn v průběhu celého pobytu. Pro kaţdého hosta je sestaven individuální léčebný program odpovídající jeho zdravotnímu stavu. Celý komplex společnosti Bohemia – lázně, který se skláda z hlavní budovy - sanatoria Kriváň, hotelu Slovan a Concordia disponují 126 jednolůţkovými, 192 dvoulůţkovými pokoji a 18 apartmány (viz Graf č.1) Graf č.1: Celková kapacita společnosti Bohemia – lázně a.s.

Celková kapacita Bohemia – lázně a.s. 120

111

100 83 80 60 42 40

32

26 16

20

8

4

1 0 Concordia

Slovan AP

DR

Kriváň SR

Zdroj: Ubytování. Bohemia-lazne a.s.. [online]. © 2012 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: http://www.bohemia-lazne.cz/ubytovani/sanatorium-krivan/

Všechny pokoje disponují: koupelnou s WC, telefonem s přímou volbou, TV se satelitním příjmem, lednicí, varnou konvicí, 32

vysoušečem vlasů. Nabídka menu se skláda s oblíbených ryb a pokrmů s kuřecího masa, u rautových stolu hostí si mohou vybrat čerstvou nebo vařenou zeleninu, několik druhu salatů a přihoh. V zrekonstruovaných prostorach jidelen hosty čeka útulné posezení a take příjemná atmosféra stylové restaurace Bernard, která se nachází přímo v přízemí hotelu Kriváň, anebo restaurace Slovanský sklípek v hotelu Slovan. Krytá terasa hotelu Kriváň nabízí úchvatný výhled na Sadovou kolonádu a Dvořákovy sady. Hostům společnosti Bohemia – lázně je k dispozici: kavárna a letní terasa, směnárna, hotelové taxi, kadeřnictví, manikúra a pedikúra, obchod s delikatesami, obchod s přírodně léčivými produkty. V cestovní kanceláři Kaleidoskop Travel si kaţdý host můţe koupit zájezd do okolí Karlových Varů, Prahy nebo dalších populárních měst v Německu nebo Rakousku. Kaleidoskop Travel nabízí nabízí svým klientům průvodcovské sluţby, zajišťuje ubytování v Praze včetně dopravy.

5.3 Léčba v Bohemia – lázních a.s. Bohemia – lázně nabízejí unikátní léčebné programy zaměřené na léčbu a sníţění obtíţí u lidí s poruchami trávicího traktu, cukrovky, léčení nadváhy, artrózy a revmatismu, zmírnění koţních onemocnění, jako jsou ekzémy a lupénka, onkologický program. 5.3.1 Klasický lázeňský léčebný program Klasický lázeňský program je určen pro lidí s poruchami trávicího traktu. Doporučená doba léčby tvoři 21 aţ 28 dnů. Hlavní léčebnou terapií je pitná kúra, která představuje pravidelné 33

pití určitého mnoţství minerální vody (21 aţ 28 procedur). Daný program se skládá z rozmanitých balneologických procedur (42 aţ 56) a pravidelného pití přesně stanoveného mnoţství minerální vody. Určitu dávku vody a její sloţení předepisuje pacientovi lékař v průběhu základního vyšetření, tato dávka je stanovena ohledně zdravotního stavu pacienta a uvádí se v individuálním léčebném programu. Většinou v rámci vodní kury pacient je nucen pít minerální vodů třikrát denně zhruba půl hodiny před jídlem. Uţití minerální vody v rámci celého pobytu a léčby má uţitečný vliv na trávení a veškerý organismus. Klasický lázeňský program obsahuje: základní lékařské vyšetření (včetně stanovení individuálního léčebného programu a pitného reţimu), laboratorní testy a elektrokardiogram, výsledné vyšetření a kontrola (včetně sestavení závěrečné lékařské zprávy), pitnou kúru, hlavní a vedlejší terapeutickou proceduru (jedenkrát denně). 5.3.2 Diabetický program Úplavice cukrová nebo cukrovka je jedno z nejrozšířenějších onemocnění související s narušení funkcí trávicího traktu, která je následkem poruchy metabolismu sacharidů, tuků a bílkovin. Pro cukrovku je charakteristický nadbytek cukru v krvi. Přičinou vzniku diabetu je nedostatek inzulínu, hormonu, který se za normálních okolností u zdravých lidí tvoří ve slinivce. Příčinou cukrovky je nadmíru kalorická potrava a nedostatek pohybu. Cukrovka má vliv na procesy týkající se ostatních ţivin a zároveň můţe ovlivnit celkovou přeměnu látek v lidském organismu. Celkový průběh tohoto onemocnění, a zároveň i kvalitu ţivota, lze příznivě ovlivnit pravidelným pobytem v Bohemia lázních. Léčba je zaloţena zvláště na karlovarské pitné kúře a na léčivé síle zdejších mineralních vod. Dietní strava je nezbytnou sloţkou léčebného programu a je sestavena na základě platného dietního systému. Energetická hodnota je kontrolována v souladu s potřebami pacientů. Je závazné zčásti omezit konzumaci tuků, zvláště ţivočišného původu. Sníţení konzumace sacharidů a zvláště tuků by mělo být

34

dlouhodobé. Doporučená doba léčby tvoři 21 aţ 28 dnů. Program se skládá z rozmanitých balneologických procedur a pitné kúry stejně jako u klasického lázeňského programu. Diabetický program obsahuje: základní lékařské vyšetření (včetně stanovení individuálního léčebného programu a pitného reţimu), speciálné diabetické laboratorní testy a elektrokardiogram, výsledné vyšetření a kontrola (včetně sestavení závěrečné lékařské zprávy), informace o diabetu týkající se aktuálního zdravotního stavu pacienta, osobní konzultaci u nutričního terapeuta, hlavní a vedlejší terapeutickou proceduru (jedenkrát denně). 5.3.3 Redukční program Spotřební styl ţivota, špatně upravený stravovací reţim a nedostatečná pohybová aktivita jsou zápornými stránkami současného světa. Redukční program je sestaven kvalifikovaným nutričním terapeutem na základě diety č. 8 (představuje dietní plány Guareta, doplněné vitamíny a minerály). Vzhledem k náročnosti při dodrţování reţimu, redukční programy nejsou určeny pro děti a těhotné ţeny, pro osoby se závaţnějším nebo chronickým onemocněním srdce, jater a ledvin. Významnou součástí celeho procesu léčení je zvýšená fyzická aktivita, příkladem jsou pravidelné procházky do okolních lesů, plavání, cvičení ve fitness centru nebo cykloturistiku. Doporučená doba léčby tvoři 14, 21 aţ 28 dnů. Redukční program se skládá z rozmanitých balneologických procedur (28, 42 aţ 56) a pitné kúry (14, 21 aţ 28 procedur) Redukční program je sestaven z: základního lékařského vyšetření (včetně stanovení individuálního léčebného programu a pitného reţimu), laboratorních testů a elektrokardiogramu, analýzy sloţení těla prostřednictvím specialního přístroje Inbody 220, výsledného vyšetření a kontroly (včetně sestavení závěrečné lékařské zprávy), individuální péče nutričního terapeuta prostřednictvím osobních konzultaci, 35

hlavní a vedlejší terapeutické procedury (jedenkrát denně).

Při vyběru programu “Guareta“ redukční program je sestaven z: individuální zdravotní péče, produktů značky Guareta a Dietline, porady a doporučení k dietě. Výčet procedur redukčního programu je sestaven z: skupinové gymnastiky (připadně v bazénu), severské chůze, volného vstupu do fitness centra a bazénu, lymfodrenáţu, masáţe (klasické, reflexní, hydropunkturní, podvodní), skotského střiku - procedury, která střídá studenou a teplou vodu.

5.3.4 Rehabilitační program Daný program je zaměřen na zabránění a lečení nejrozšířenějších degenerativních onemocnění pohybového aparátu, jako jsou artróza a revmatismus. Lečení uvedených onemocnění musí být vţdycky komplexní. Velký důraz je především kladen na lečení páteře a velkých kloubů (loketních, kyčelních a kolenních). Rehabilitační program je určen pro pacienty, kteří nemají problém s pohybem. 5.3.5 Dermatologický program Program je zaměřen na lečení koţních onemocnění, jako jsou ekzémy a lupénka. Hlavní součásti lečení je koupel ve speciálně upravené vaně, která svým sloţením bohatým na obsah solí a minerálů imituje klimatu mrtvého more. Tato procedura má název floating. Dermatologický program je převáţně sestaven z těchto procedur: floating (koupel ve speciálně upravené vaně), ošetření kůţe, 36

TDP lampa (biolampa), plynové injekce nebo částečná masáţ, suchá CO2 koupel, turbo solárium. 5.3.6 Onkologický program Onkologický program je sestaven individuálně pro kaţdého pacienta, je určen pro pacienty po ukončení chemoterapie, operace nebo ozařování v okamţiku klinické remise. Program se skládá z balneologických procedur a pravidelného pití určitého mnoţství minerální vody se zvýšeným obsahem lithia a selenu. Přítomnost lithia a selenu stimulačně pusobí na imunitu. Doporučená doba léčby tvoři 21 den. Onkologický program se skládá z různorodých procedur včetně termoterapie, léčby laserem, magnetoterapie a elektroterapie.

5.4 Organizační struktura Bohemia – lázně, a. s. Společnost Bohemia-lázně a.s. byla zapsáná do obchodního rejstříku u Krajského soudu v Plzni dne 1. května 1992. Společnost se zabývá poskytováním ubytovacích a stravovacích sluţeb spolu se sluţbami spojenými s poskytováním lázeňské léčebné péče. Další druhy činností jsou vymezeny následujícím způsobem: řízení a vyuţití přírodních léčivých zdrojů včetně jejich ochrany, směnárenská činnost, silniční motorová doprava, řízení cestovní kanceláře, hostinská činnost včetně prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin, pedikúra a manikúra. Obrázek č. 1: Organizační struktura Bohemia – lázně, a. s.

37

Generalní ředitel

Vedoucí obchodního a ubytovacího úseku

Vedoucí provozního úseku

Vedoucí zdravotního úseku

Vedoucí CK Kaleidoskop Travel

Zdroj: Vlastní zpracování. Celková hodnota emise a zároveně výše základního kapitálu se rovná 58 278 tis. Kč, toto je představováno cenou majetku uvedenou v zakladatelské listině. K ostatním skutečnostem patří počet členů statutárního orgánu (3) a počet členů dozorčí rady (3). V současné době od roku 2014 společnost Bohemia-lázně a.s. je ovládanou společností Karlovarská lázeňská a.s. Na koncí loňského roku uvedena společnost vlastnila 53 procent akcií ovládané osoby (viz obrázek č. 2). Obrázek č. 2: Kapitálové vazby v koncernu Obchodní firma: Karlovarská lázeňská a.s Sídlo společnosti: Za Pohořelcem 936/17, 169 00 Praha6 IČO: 63079801 Základní kapitál: 1,000.000 - Kč

53,08%

Obchodní firma: Bohemia-lázně a.s Sídlo společnosti: Sadová 5, 360 01 Karlovy Vary IČO:45357218 Základní kapitál: 58,278.000 - Kč

Zdroj: Výroční zpráva za rok 2014. Bohemia-lázně a.s. . [online]. 30.04.2015 [cit. 2015-05-15], s. 3. Dostupné z: http://www.bohemia-lazne.cz/downloads/Vyrocni_zprava_Bohemia_lazne_2014.pdf

5.5 Finanční situace Finanční situace byla v roce 2014 velmi ovlivněna změnou rozpoloţení ruské klientely v důsledku zavedení evropskou unií sankcí proti Rusku. Podle slov pana ředitele Jiřího Sluky lze konstatovat, ţe v Karlovarském kraji výrazně ubyl počet hostů z Ruska, celkově se propad odhaduje na zhruba 30 procent. Avšak sám ředitel bez ohledu na napjatou situaci prokazuje 38

jistotu, ţe tuto krizi preţijí bez značné ztráty. Jako potvrzení jsou údaje o předpokládané finanční situaci vyplývají z plánu na rok 2015 (viz tabulka č. 1). Tabulka č. 1: Vývoj výnosů, nákladů a hospodářského výsledku a plán na rok 2015 V tis. Kč

2014

2015

Náklady (bez daně z příjmu)

176 655

175 000

Výnosy

212 278

196 000

Zisk před zdaněním

35 623

21 000


5.5.1 Analýza tržeb a výnosů Vzhledem k celkové struktuře nákladů a výnosů je nutné uvést, ţe hlavní vliv na výši trţeb a výnosů mají trţby z prodeje zboţí a sluţeb. V případě , ţe budeme brát v úvahu mimořádné trţby, lze vidět, ţe zobrazený celkový pokles trţeb v roce 2014 je způsobený prodejem dlouhodobého majetku v roce 2013 (viz tabulka č. 2). Tabulka č. 2: Celkové výnosy včetně jejich struktury v porovnání s minulými obdobími. Ukazatel, v tis. Kč

2013

2014

Trţby za zboţí a sluţby

188 907

207 872

Trţby z prodeje IM

95 005

398

Ostatní provozní výnosy

373

470

Trţby za cenné papiry

-

-

Ostatní finanční výnosy

5 903

3 538

Mimořádné výnosy

-

-

Celkem

290 205

2012 278

*IM – investiční majetek Zdroj: Výroční zpráva za rok 2014. Bohemia-lázně a.s. . [online]. 30.04.2015 [cit. 2015-05-15], s. 3. Dostupné z: http://www.bohemia-lazne.cz/downloads/Vyrocni_zprava_Bohemia_lazne_2014.pdf

39

Ve struktuře celkových trţeb lze vidět, ţe jejich významnou část tvoří trţby za léčebnou péči a sluţby s ní související. Vzhledem k tomu je výčet uvedených sluţeb ukázán odděleně (viz tabulka č. 3). Tabulka č. 3: Celkové trţby z prodeje sluţeb. 2013

Ukazatel, v tis. Kč

2014

Trţby za sluţby celkem

180 826

200 211

Z toho léčebná péče

199 220

223 803

-

-

Ostatní *

18 394

23 592

*Záporný vliv ostatních trţeb je ovlivněn podstatným způsobem výší provizí. Zdroj: Výroční zpráva za rok 2014. Bohemia-lázně a.s. . [online]. 30.04.2015 [cit. 2015-05-15], s. 3. Dostupné z: http://www.bohemia-lazne.cz/downloads/Vyrocni_zprava_Bohemia_lazne_2014.pdf

Je nutné uvést další závislost mezí změnou struktury hostů a celkovými trţbami. Od roku 2006 lze prozkoumat změnu struktury trţeb ve prospěch zdravotní péče a tato tendence pokračovala i v dalších letech. Růst trţeb za prodej zboţí a sluţeb byl v loňském roce následkem růstu trţeb zdravotní péče. 5.5.2 Analýza nákladů V porovnání s rokem 2013 se celkové náklady sníţily, a to v důsledku niţších provozních nákladů a niţší daně z příjmů. Zvýšily se především osobní a finanční náklady (příčinou je ztráta z kurzu jako následek přepočtu cizích měn). Osobní náklady stouply kvůli růstu počtu zaměstnanců a růstu průměrné mzdy. Dřívější struktura celkových nákladů se lišila od nynějších kvůli počtů opravných poloţek a změně stavu rezerv (viz tabulka č. 4). Tabulka č. 4: Vývoj nákladů. Ukazatel, v tis. Kč

2013

2014

Spotřebované nákupy

50 284

48 865

Nakupované sluţby

45 441

31 008

Osobní náklady

52 372

56 760

Daně a poplatky

4 057

229

40

Odpisy IM

13 666

13 646

Změna stavů rezerv OP

-383

1 452

ZC prodaného IM a M

1 257

16

Ostatní provozní náklady

15 272

14 552

Finanční náklady

1 043

10 127

Mimořádné náklady

0

0

Daň z příjmů

20 511

6 772

Celkem

203 520

183 427


5.5.3 Analyza průměrného počtu zaměstnanců Celkový počet zaměstnanců v roce 2014 sestavil 199 osob (viz tabulka č. 5), ze kteřých na stravovácí úsek připadala polovína od celkového počtu. Během hlavní sezoný je celkový počet pracovniků o 15 procent vetší, neţ v průběhu mimosezóny a tzv. mezisezóny (za hlavní sezonu podle počtu hotelových hostů lze povaţovat časový úsek od 15 června do 15 října). Tabulka č. 5: Průměrný počet zaměstnanců. Průměrný

počet 2013

2014

zaměstnanců Ve fyzických osobách

189

202

V přepočtených osobách

186

199

Z toho: -

řídících

2

2

-

zdravotní

37

39

-

provozně-obchodní

112

126

-

THP

24

21

-

ostatní

11

11

41


5.5.4 Struktura osobních nákladů V loňském roce společnost vyplatila na osobních nákladech celkem 56 760 tis. Kč. Z této sumy připadá na řídící pracovníky (ředitel a vedoucí lékař) celkem 2.792 tis. Kč (viz tabulka č. 6). Tabulka č. 6: Struktura osobních nákladů Na osobních nákladech bylo 2013

2014

vynaloženo v tis. Kč Celkem

52 372

56 760

2 254

2 293

Z toho: -

pro řídící pracovníky

-

zúčtováno

na 523

499

odměnách za členství v orgánech společnosti

(řídícím

pracovníkům) -

na odměnách členům 1 426

1 466

orgánů společnosti a tantiémách

celkem

(bez pojistného)


5.5.5 Hospodářský výsledek za 2014 rok Výsledek hospodaření, který byl dosaţen společností Bohemia-lazně a.s. za období roku 2014, spolu s celkovou hodnotou majetku a zdrojů jeho krytí prokazují strukturní změny. Společnost dosáhla zisku před i po zdanění za odlišných podmínek neţ v roce 2013. Na rozdíl 42

od loňského roku se značně sníţil celkový obrat o cca 78 mil. Kč. Ten viditelný pokles obratu v roce 2014 byl způsoben prodejem dlouhodobého majetku, realizovaný v předcházejícím roce. Je moţné konstatovat, ţe se vzestup trţeb projevil v důsledku růstu poptávky po sluţbách léčebné péče. Celkový součet výnosů byl dosaţen v úrovni 212 278 tis. Kč, coţ je v porovnání s předcházejícím rokem méně o 16,85%. Bez ohledu na prodej nemovitého dlouhodobého majetku je moţné konstatovat zvýšení výkonů ve výši 8,5 %. Výkony se oproti roku 2013 zvýšily o 19,4 mil. Kč, tj. o 10,7%. Je vidět, ţe změny prokázala i celková struktura nákladů

společnosti.

Náklady bez daně z příjmů se v porovnání s rokem 2013 sníţily o 2,4 mil. Kč. Tato změna se prokazala v důsledku sníţení nákladů na sluţby a nákladů na daně a poplatky. Příčinou je jiţ uvedený prodej nemovitého dlouhodobého majetku v roce 2013. Hospodářský výsledek před zdaněním se rovnal 35 623 tis. Kč. Celkový výsledek hospodaření byl ovlivněn výrazným zvednutím trţeb z prodeje sluţeb (zejména léčebné péče) a úsporou nákladů. V roce 2015 společnost Bohemia-lázně a.s. se bude snaţit o dosaţení naplánovaného výsledku vzhledem k úbytku počtu hostů z Ruska a Ukrajiny.

5.6 Stravování v Bohemia – lazních 5.6.1 Lázeňské restaurace sanatoria Kriváň Sanatorium Kriváň disponuje 6 jídelnami s celkovou kapacitou 416 míst. Kaţdému klientovi, buďto to pacient, který se v lázních léčí nebo host, který tráví svůj volný čas v rámci hotelového pobytu, je první den pobytu přiřazen jídelní stůl, kde se bude host stravovat v průběhu celého pobytu. Snídaně v hotelů probíhá formou rautových stolů, tam si host můţe vybra z bohaté nabídky čerstvé i vařené zeleniny, různých druhů zeleninových salátů a rozmanitých příloh. Obědy a večeře jsou servírované s výběrem z bohaté nabídky různých druhů jídel. V jídelním lístku lze najít pokrmy z hovězího, vepřového, kuřecího, jehněčího masa a

ryb. Nechybí tam ani nabídka z moučných a bezmasých pokrmů. Jídla

jsou připravovány podle zásad správné výţivy a host si můţe vybrat z pěti různých typů diet. Stravu lze samozřejmě upravit také na základě individuálních dietních potřeb kaţdého pacienta. Dietní program je stanoven ošetřujícím lékařem na základě konzultace a vstupního vyšetření. Klienti zdravotních pojišťoven mají hrazený lázeňský pobyt, včetně léčebné péče,

43

ubytování i celodenní stravy bez bufetového stravování, jehoţ si host můţe získat za poplatek na hotelové recepci. Jak uţ bylo uvedeno, jídla jsou připravována na základě pěti typů diet: dieta č. 2 (ţaludeční šetřící) - podává se při chorobách trávícího trakto. Obsahem je lehce stravitelná, chutná strava, zejména vaření, dušení a úpravy bez tuku. dieta č. 3 (racionální) - není ţádné omezení, podává se zpravidla racionální strava, která je připravena podle zásad správné výţivy. dieta č. 4 (ţlučníková) - s omezením tuku dieta č. 8 (odtučňovací) - je určena pro redukční program dieta č. 9 (diabetická) - je určena pro diabetická program, vylučuje se cukr a med. Kaţdý pokrm, který je uveden na jídelním lístku je označen číslem odpovídající diety. Toto rozčlenění usnadňuje hostům správný výber jídel. Nabídka rautových stolů je představena rozmanitými přílohami (rýţe, těstoviny, brambory) a zeleninovými saláty. Jídlo na rauty se připravuje i během obědů a večeří. V restauraci pracují šest číšníků. Kaţdý číšník má pracovní dobu od 6:00 do 18:30, jejich pracovní doba se můţe měnit podle akcí nebo obsazenosti hotelu. Povinností číšníků je při příchodu zevrubně připravit restauraci na snídaně. Na kaţdém stole je prostírání: nůţ s vidličkou, solnička, pepřenka, cukry, a malá dekorace. Povinností číšníků nejsou přesně rozděleny. Lze sem zařadit vítání hostů, uklízení špinavého nádobí ze stolů, prostírání čistých stolů, doplňování dţusů a vody, údrţba kávovaru a donášení pokrmů při obědech a večeřích. 5.6.2 Výrobní část V sanatoriu Kriváň je jedna hlavní kuchyně, která vaří pro dvě největsí jídelny a menší kuchyně pro ostatní. Kuchyně se nachází v prvním patře sanatoria a je rozdělena do tří hlavních částí: vývařovna, myčka a sklady. V prostorách hlavní kuchyně se také nachází malá pekárna-cukrárna. Vybavení výrobní části 44

Ve vývařovně jsou k dispozici tři konvektomaty, lednice, třikrát sporák, gril, fritéza, třikrát trouba, vákuovačka, umývárna, váha, třikrát pracovní deska. Skladovácí prostory odpovídají všem poţadavkům a jsou rozdělené na: suchý sklad (do +18 °C) – pro uloţení mouky, cukru, soli, konzerv, kávy, těstovin chladný sklad (4-6 °C) – pro uloţení vajec, zeleniny, předkrmů, salátů, sklad (+ 4 °C) – mléčné výrobky mrazící sklady ( do – 25 °c) – mraţené potraviny, zvláště maso, ryby. Tabulka č. 7: Nabídka snídaní Studená kuchyně Čtyři

Teplá kuchyně druhy

salátů Brambory

Jogurt (bílý a ovocný)

Míchaná vejce

Šunky (vepřová, krůtí)

Rýţe s vařenou zeleninou

Sýr (uzený, eidem)

Těstoviny

Máslo, rama

Brokolice

Marmelády (jahoda, pomeranč)

Pohanka

Med

Pečivo: Chléb, světlé rohlíky, tmavé bagety. Nápoje: Káva, čaj, pomerančové dţusy, teplé mléko, voda. Tabulka č. 8: Nabídka oběd Polévky 1. Hovězí vývar se zeleninovým svítkem 2. Porková s vejci 3. Ovocná pudingová Dieta č.: 4. Hovězí pečeně na smetaně, houskový 2, 3 knedlík 5. Vařené uzené maso, čočka s cibulkou, 3, 9 45

kyselá okurka 6. Vepřové ţebírko přírodní, rýţe

2, 3, 8, 9

7. Smaţený holandský řízek, bramborová 3 kaše m.m. 8. Králík na česneku, špenát, bramborové 2, 3, 8, 9 knedlíky 9. Pečený pstruh na mandlích, brambory m.m. 2, 3, 8. 9 , citron 10. Lečo s vejci, brambor m.m.

2, 3, 8, 9

11. Přírodní hovězí plátek, rýţe

4

Tabulka č. 9: Nabídka večeře Dieta č.: A. Hovězí plátek po zahradnicku, těstoviny

2, 3, 4, 8, 9

B. Smaţený kuřecí řízek, karotka, brambor

3, 9

C. Štepánská sekaná pečeně, bramborový 2, 3, 8, 9 salát D. Kapr na víně, brambor m.m., citron

2, 3, 8, 9

E. Nudle s mákem m.m.

2, 3

F. Vídeňský salát se zastřeným vejcem

2, 3, 8, 9

G. Studená mísa – sýrová s vejcem

2, 3, 8, 9

H. Kapr na modro, vařený brambor

4

*Na všech jídelních lístcích je u každého jídla označena doporučená dieta, aby si pacient mohl správně vybrat. Pro dietu č. 8: místo přílohy – zeleninu dle denní nabidky

5.6.3 Restaurace Bernard V hlavní budově sanatoria Kriváň se nachází doplňkové stravovací zařízení – restaurace Bernard. Uvedené zařízení nabízí hostům sanatoria útulné posezení, bohatý výběr teplých a studených pokrmů a rozmanitý výber napojů.

46

Jídelní lístek restaurace obsahuje tradiční české pokrmy, teplé a studené nápoje, točené pivo. Mezi

doplňkové

sluţby

patří

moţnost

objednát si ţivou

hudbu,

domluvit

se

o

uspořádání soukromé akce, buďto svatba nebo hostina. Restaurace je otevřena denně od 11.00 do 22.00 hodin. 5.6.4 Kavárna & cukrárna MIX Stravovací zařízení, které nabízí cukrářské a pekařské výrobky, nachází se pod terasou hlavní budovy, přimo vedle vstupu do hotelu. Tam si muţete vybrat ze široké nabídky teplých a studených nápojů, dezertů a nebo zmrzliny. Jídelní lístek obsahuje chutné těstovinové saláty, toasty a pizzy. 5.6.5 Lázeňské restaurace hotelu Slovan Hotelu Slovan disponuje propojenými jídelnami s celkovou kapacitou 130 míst. Kaţdému hostu, stejně jako v rámci pobytu v sanatoriu, je první den pobytu přiřazen jídelní stůl, kde se bude host stravovat v průběhu celého pobytu. Snídaně v hotelů probíhá formou rautových stolů. V jídelním lístku lze najít pokrmy z hovězího, vepřového, kuřecího, jehněčího masa a ryb. Jídla v hotelu Slovan jsou připravovány podle zásad správné výţivy a host si můţe vybrat z pěti různých typů diet, stejně jako v Kriváni. Současti hotelu Slovan je restaurace Slovanský sklípek. Kromě tradičních pokrmů české kuchyně restaurace nabízí svým hostům speciality blízké italské kuchyni. Dalšími sloţkami jsou teplé a studené nápoje, točené pivo. Restaurace je otevřena denně od 10.00 do 22.00 hodin. Hotel (depandance) Concordia nedisponuje vlastní jídelnou, hostům je nabízeno stravování v sanatoriu Kriváň. 5.6.6 Dotazníkové šetření hostů sanatoria Kriváň Dotazník je zaměřen na zjištění spokojenosti hostů se stravování v hotelové restaurace sanatoria Kriváň. Dotazník obsahuje deset uzavřených otázek a jednu otevřenou otázku (viz --). Dotazník byl rozdán dvaceti osmi respondentům v restauraci sanatoria Kriváň.

47

Cíl šetření Cílem tohoto šetření bylo zjistit spokojenost hotelových hostů s kvalitou poskytovaných stravovacích sluţeb, včetně jejich názorů na zlepšování stravovácích sluţeb a celkové hodnocení. Výsledky šetření Z vytvořeného dotazníku vyplývají tyto skutečnosti: 64 % respondentů povaţují prostředí hotelové jídelny za komfortní a vhodné pro stravování, 29 % odpověděli, ţe spíše ano a 7 %, ţe spíše ne. Na další otazku týkající se spokojenosti s moţností výběru jídel polovina respondentů odpověděla, ţe jsou spokojeny, 29 % odpověděli, ţe spíše ano a 21 %, ţe spíše ne. Zrovna polovina respondentů si myslí, ţe cena stravování odpovídá kvalitě a mnoţství, 36 % odpověděli, ţe spíše ano a 14%, ţe spíše ne. 50 % respondentů si myslí, ţe skladba nabízených jídel respektuje zásady správné výţivy, 43 % odpověděli, ţe spíše ano a 7 %, ţe spíše ne. Čtyřiceti třem procentům jídlo chutná, stejná částka respondentů odpověděla, ţe spíše ano a 14 % , ţe spíše ne. Na otazku týkající se spokojenosti se skladbou jídelníčku (vcetně bezmasých jídel) 64 % odpověděli, ţe jsou spokojeny, 21 % odpověděli, ţe spíše ano, 7 %, ţe spíše ne a 7 % respondentů nejsou spokojeny se skladbou jídelníčku. Na otazku týkající se spokojenosti s velikostí porcí 64 % odpověděli, ţe jsou spokojeny, 28 % odpověděli, ţe spíše ano a 8 %, ţe spíše. Na otazku týkající se spokojenosti s kvalitou polévek

43 % odpověděli, ţe jsou spokojeny, 36 %

odpověděli, ţe spíše ano, 14 %, ţe spíše ne a 7 % respondentů nejsou spokojeny s kvalitou polévek. Na otazku týkající se spokojenosti s kvalitou salátů, kompotů, moučníků a nápojů 36 % odpověděli, ţe jsou spokojeny, stejná částka respondentů, ţe spíše ano, 21 %, ţe spíše ne a 7 % respondentů nejsou spokojeny. Na poslední otázku týkající se přístupu personálu jídelny 64 % respondentů odpověděli, ţe povaţují ten přístup za velmi vstřícný, přátelský a příjemný, 28 % odpověděli, ţe spíše ano a 7 %, ţe spíše ne. Celkové hodnocení kvality stravovácích sluţeb od 1 do 10 (kdy 10 = výborně) se rovná 8. Vlastní připomínky hostů a návrhy na zlepšení stravovácích sluţeb: 1. „Vice mléčných vyrobků a ovocí“.

48

2. „Je ţádoucí, aby v 13:00 polévka nebyla studená“. 3. „Nevyhovuje předčasné donášení jídla. Jídlo na objednávku musí být donesené včas a pouze na přání hosta!“. 4. „Všechno v pořádku“. 5. „Děkuji mockrát, já jsem spokojen“. Dotazník rozdávaný respondentům je přiloţen v příloze B a rozbor dotazníku v příloze C Graf č: Rozbor dotazníku

18

18 14

14

14 12

18

12

12 10

10 8

8 6

0

1

2

10

8

8

6 4

2 0

18

0

2 0

0

3

4

5

rozhodně ANO

6

4

spíše ANO

2

2 0

6

7 spíše NE

4 2

2

2 0

8

9

10

rozhodně NE

Zdroj: Vlastní zpracování

5.7 Situační analýza společnosti Bohemia-lázně, a. s. Cílem situační analýzy je provést detailní rozbor podniku, zanalyzovat všechny podstatné informace a zjistit co má největší vliv na současnou i budoucí situaci firmy. V průběhu této analýzy je nutné identifikovat činnost, poskytované sluţby, rozmístění na trhu. V neposlední řadě je třeba stanovit co by mohlo ovlivnit potenciálního zákazníka, provést analýzu konkurence. První část analýzy se týče vnějšího prostředí, tuto analýzu je moţné provést pomocí analýzy PEST. 49

5.7.1 Analýza PEST. Politicko – právní prostředí (P) Politicko - právní prostředí tvoři zvláště vláda, jejíţ hlavním úkolem je stanovit úplná a jasná pravidla, v souladu s kterými se musí lázeňské společnosti řídit. Zásadním zákonem je lázeňský zákon č. 164/2001 Sb., zákon o zdravotních sluţbách č. 372/2011 Sb., zákon o péči o zdraví lidu č. 20/1966 Sb., a zákon o nestátních zdravotnických zařízeních. 6. ledna 2015 vstoupila v platnost novela zákona č. 48/1997 o veřejném zdravotním pojištění, jehoţ součástí je také novelizovaný indikační seznam pro lázeňskou péči. Zdroj: Právní úpravy k lázeňství a metodika VZP. Svaz léčebných lázní České republiky. [online]. © 2009-2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: http://www.lecebne-lazne.cz/cs/prolekare/pravni-upravy-k-lazenstvi-a-metodika-vzp Lázeňství spadá pod Ministerstvo zdravotnictví České republiky. Ministrem zdravotnictví ČR je v v současné době doc. MUDr. Svatopluk Němeček, MBA. Co se týká podpory lázeňství: ministr oznámil, ţe „další snahou bude řešit stárnutí populace lékařů v lázních”. Ministr povaţuje za důleţitou úpravu současné začlenění výuky balneologie do vzdělávacího programu pregraduálního vzdělávání lékařů. Ministerstvo zároveň hodlá zařadit téma organizace lázeňství i do vybraných oborů postgraduálního specializačního vzdělávání. Zdroj: Ministr Němeček: Podpora lázeňství zabrala, lidem se vrací potřebný rozsah péče. MZČR.

[online].

18.

03.

2015

[cit.

2015-05-15].

Dostupné

z:

http://www.mzcr.cz/dokumenty/ministr-nemecekpodpora-lazenstvi-zabralalidem-se-vracipotrebny-rozsah-pece-_10102_3237_1.html 5.7.2 Analýza PEST. Ekonomické prostředí (E) Na ekonomické prostředí společnosti má vliv několik faktorů. Pro letošní rok je nutné uvést, ţe vláda České Republiky schválila návrh zákona o evidenci trţeb a dalším důleţitým krokem bylo schválení návrhu Ministerstva financí na sníţení DPH v oblasti stravovacích sluţeb z 21 na 15 % s výjimkou alkoholických nápojů, tato úprava začne fungovat jiţ příští rok. Je nutné uvést, ţe od roku 2016 v sektoru stravovacích a ubytovacích sluţeb bude zapojena elektronická evidence trţeb.

50

Zdroj: LEŢATKA, Radek. Vláda schválila Zákon o evidenci trţeb i sníţení DPH v oblasti stravovacích sluţeb. MFČR. [online]. 3. 06. 2015 [cit. 2015-06-04]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskove-zpravy/2015/vlada-schvalila-zakon-o-evidenci-trzeb-i21576 Pro letošní rok Ministerstvo financí konstatuje, ţe „oţivení české ekonomiky se v roce 2014 výrazně zrychlilo“. Další skutečností je to, ţe „reálná hrubá přidaná hodnota mezičtvrtletně vzrostla o 1,2 %, coţ byl největší přírůstek od roku 2008“. Ministerstvo financí uvádí, ţe „ekonomický růst byl taţen výhradně domácí poptávkou, a to jak spotřebou domácností a vlády, tak tvorbou fixního kapitálu.“ Zdroj: Makroekonomická predikce – duben 2015. MFČR. [online]. 10.04.2015 [cit. 2015-0515]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskove-zpravy/2015/vlada-schvalila-zakon-oevidenci-trzeb-i-21576 Skutečné makroekonomické hodnoty i předpovědi do roku 2016 jsou uvedeny v obrázku č. 5 Makroekonomická predikce České republiky – duben 2015. Podle českého statistického úřadu, k 31. prosinci 2014 ţije v

České republice 10

538 275 obyvatel. Zdroj: Obyvatelstvo. Český statistický úřad. [online]. 27.04.2015 [cit. 201505-15]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/obyvatelstvo_lide 5.7.3 Analýza PEST. Sociálně-kulturní prostředí (S) Kaţdým rokem narůsta počet obyvatel České republiky. Ve stejném čase se zvyšuje vzdělanost a kultura, důsledkem čeho je růst celkovýh přijmu obyvatelstva, coţ je samozřejmě i pro cestovní ruch prospěšné. Následkem zvětšení objemu volného času je růst zájmu o cestovani, poznání a vzdělávání. Podle posledních statistik českého statistického úřadu v Karlovarském kraji citelně vzrostl počet hostů v lázeňských ubytovacích zařízeních – viz priloha č. 6., je to přímý důsledek nárůst zájmu o léčebné pobyty v Karlovarském kraji, a to jak ze strany českých, tak i zahraničních turistů. V neposlední řadě je třeba uvést, ţe se mění trendy v cestovním ruchu. V současné době se vyvíjí trend tzv. zdravé dovolené, důsledkem je růst poptávky po rekreační dovolené a wellness pobytech.

51

5.7.4 Analýza PEST. Technologické faktory (T) V současné době internet hraje důleţitou roli při výběru dovolené, buďto vyběr jakéhokoliv zájezdu nebo on-line rezervace hotelu. Na internetu lze nalézt jakéhokoliv informace o ubytovacím zařízení, cenach a nabízených sluţbách. Dnešní potenciální zákazník dokáţe prehlednout stovku zájezdu bez jakýchkoliv problémů. Na webových stránkách společnosti Bohemia-lázně a.s. lze najít přehled všech nabízených sluţeb a léčebných procedur. Mezinárodní letiště Karlovy Vary kaţdý rok odbaví desítky tisíc cestujících z Ruska a dalších zemí. V dnešní době technologie se posouvají i v gastronomii. Příkladem je zahájení prodeje parních hrnců a trub, v nichţ lze vařit jen za pomoci páry. Uvedený způsob přípravy jídla je zdravější a vhodnější při zavádění léčebných pobytů. Dalši rozvoj se týká zdravotnických přístrojů, jako jsou přístroje k redukci váhy (např. vacuwell). 5.7.5 SWOT analýza společnosti Bohemia-lázně, a. s. Další částí situační analýzy je SWOT analýza (viz tabulka č. 7), jejíţ hlavním úkolem je stanovit silné a slabé stránky společnosti (analýza vnitřních faktorů) a vymezit příležitosti a hrozby (analýza vnějších faktorů). Tabulka č. 10: SWOT analýza společnosti Bohemia-lázně, a. s.

Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

dlouholetá tradici klasické karlovarské

nedostatečný informační systém,

léčby,

marketing na sociálních sítích,

unikátní léčba pohybového aparátu a

školení zaměstnanců,

poruch trávicího traktu,

management stíţností.

celková kapacita lůţek, blízkost letiště Karlovy Vary, cenová dostupnost, parkovací kapacita, certifikace.

52

Příležitosti (O)

Hrozby (T)

sníţení DPH v oblasti stravovacích

propad v počtu hostů z Ruska

sluţeb z 21 na 15 %,

sníţení kvality sluţeb - odrazení

oslovení mladší klientely,

náročnější klientely,

trend zdravého ţivotního stylu a

pokles atraktivity místa (pobavení pro

výţivy,

mladší generaci).

zvýšení propagace na internetu.

5.7.6 Analýza zákazníků Tabulka č. 11: Hosté v lázeňských zařízeních v Karlovarském kraji.

Zdroj: (MAG CONSULTING s.r.o., 2014) Do Karlovarského kraje jezdí hosté z různých částí světa. Na prvním místě jsou němečtí turisté, v návaznosti na blízkost státních hranic. Další velkou skupinou jsou obyvatelé České republiky a hosté z Ruska (viz graf č. 2). Na tabulce č. 8, která je uvedena výše, lze vidět, ţe do karlovarských lázní jezdí zahraniční klientela více, neţ tuzemská. Tuzemské hosty představují podle počtu osob v lázeňských zařízení cca 25 % z celkového počtu léčící se v Karlovarském kraji klientely. Společnost Bohemia-lázně, a. s. je navštěvována zejména klientelou starší generace. Hlavním důvodem je vysoce kvalitní komplexní, příspěvková a ambulantní léčba. (MAG CONSULTING s.r.o., 2014) Graf č.2: Hosté v hromadných ubytovacích zařízeních podle zemí v roce 2012

53

Hosté v hromadných ubytovacích zařízeních podle zemí v roce 2012 [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ПРОЦЕНТ]

[ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ПРОЦЕНТ]

[ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ПРОЦЕНТ] [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ПРОЦЕНТ]

Zdroj: Hosté v hromadných ubytovacích zařízeních podle zemí v roce 2012. Český statistický úřad. [online].

12.02.2015

[cit.

2015-05-15].

Dostupné

z:

https://www.czso.cz/csu/xk/hoste_v_hromadnych_ubytovacich_zarizenich_podle_zemi_v_roce_2012

6. Návrhová část Analýza společnosti Bohemia-lázně a.s. mě dovedla k sestavení vlastního návrhu na optimalizace organizace stravování. Na základě provedeného výzkumu je moţné konstatovat, ţe v průběhu své činnosti od roku 1992 vedení společnosti Bohemia-lázně, a. s. dokázalo získat věrnou klientelu a zřídit zcela vyrovnaný systém, včětně organizační struktury, finanční rovnováhy a organizace činností jednotlivých úseků. Ale bez ohledu na vysokou úroveň poskytovaných sluţeb, v této části bakalářské práce je nutné předloţit návrh na optimalizace organizace stravování se zaměřením na lázeňskou restauraci sanatoria Kriváň. Prvním bodem je optimalizace počtu obsluhujicího personálu jídelny, jak z kvalitativní tak i kvantitativní stránky. Navrhuji zvýšení počtu kvalifikovaného obsluhujícího personálu, aby káţdý číšník mohl věnovat více času hostům, lépe stíhal debarasovat a odnášet špinavé nádobí, přípravovát stoly. Další návrh se bude týkat přepracování nabídky rautových stolů. Jedním z nedostatků rautových stolů byla rozmanitost sortimentu, jak z mého hlediska, tak i podle názorů hostů (na 54

základě dotazníkového šetření). Bylo stanoveno, ţe výběr rautových stolů není dostačující, a to především v nabídce mléčných výrobků a čerstvého ovoce. Pro zlepšení rautových stolů navrhuji upřesnit názory hostů, lépe přepracovat nabídku a zařadit do ní více mléčných výrobků a čerstvého ovoce. Vzhledem ke svým dovednostem, týkajících se předností ruské klientely, já bych doporučil přidat do sortimentu “Ryazhenku“ - ruský kvašený mléčný nápoj. Teké navrhuji přísnější kontrolu pečiva, aby nebylo příliš tvrdé a aby nedocházelo ke stíţnostem. Velmi důleţitou je kontrola teploty polévek, tato stíţnost patří mezi nejčastější. Další navrh se týka sladění léčebného programu s časovým rozvrhem lázeňské restaurace. Kvůli tomuto nesouladu se v praxi často objevovala zpoţdění hostů. Důleţitou roli hraje základní znalost cizích jazyků, včetně německého, ruského a anglického. Navrhuji jazykové vzdělávání zaměstnanců, především vedoucích obsluhy. Významná součást pracovních podmínek je pracovní oděv, vzhledem k tomu navrhuji zavést pracovní uniformy. Muţi mohou mít tmavomodré kalhoty, bílou košili, černý pásek a černé boty. Ţeny mohou mít tmavočervenou sukni, tělové silonky, bílou košili a černé boty bez vysokého podpatku. Management hotelu by měl provádět pravidelné školení a tréninky personálu, aby kvalita poskytovaných sluţeb nezačala klesat. V této části nelze opomenout i ten fakt, ţe v Karlovarském kraji výrazně ubyl počet hostů z Ruska. Proto bych doporučil vypracovat další jazykové sady a zahájit propagaci na sociálních sítích. Dané opatření by mohlo přilákat více lidí zejména mladší generace.

Závěr Cílem této práce byl souhrnný teoretický přehled problematiky stravování, vymezení základních pojmů, provedení analýzy stravovacího úseku sanatoria Kriváň a zjištění úrovně kvality stravovacích sluţeb se zaměřením na lázeňskou restauraci. V úvodu bakalářské práce jsem stanovil následující dvě hypotézy, které se obě potvrdily. 55

Hypotéza 1: Během hlavní sezoný počet kmenových pracovníků, sezónních pracovníků a brigádníků je větší něţ v průběhu mimosezóny a tzv. mezisezóny. Na základě zpracování výroční zprávy a rozhovora s ředitelem se mi potvrdila první hypotéza. Během hlavní sezoný je celkový počet pracovniků o 15 procent vetší, neţ v průběhu mimosezóny a tzv. mezisezóny. Důvodem je maximální zapojení výrobních kapacit. Hypotéza 2: Mezi názorem hostů a rozhodováním při zpracování jednotlivých menu je pozitivní vztah. Na základě rozboru dotazníkového šetření jsem se přesvědčil, ţe zjišťování názoru můţe hrát důleţitou roli pří stanovení úrčítych záměru, včetně přepracování nabídky stravovácích sluţeb. Stanovení těchto záměrů vytváří pozornost potřebným směrem a napomáha při výběru poloţek, jejichţ je třeba vyloučit nebo naopak doplnit. Přikladem je zařazení kefíru do snídaňového přídělu (nepatrný čin, který pozitivně ovlivnil celkovou spokojenost hostů). V první části této práce byl definován pojem Food & Beverage, co tento úsek obsahuje a jaké je jeho umístění v organizační struktuře hotelu. V druhé části této práce jsem uvedl, ţe významnou část celkových trţeb tvoří trţby za léčebnou péči nikoliv za ubytování a stravu. Pří zpracování druhé části byly pouţity základní vědecké metody, včetně dotazníkového šetření, jehoţ výsledky ukázali spokojenost hotelových hostů s kvalitou poskytovaných stravovacích sluţeb. Tyto výsledky (spolu s získanými během praxe dovednostmi) se staly předpokladem pro návrhovou část práce. Vzhledem k tomu, ţe vedení společnosti Bohemia-lázně, a. s. dokázalo zřídit zcela vyrovnaný systém, včětně organizace činností jednotlivých úseků, je evidentní, ţe zmíněné návrhy moc neovlivní celkovou situace, avšak jejich uplatnění by mělo pozitivní rezultát. Na základě analýzy stravovacího úseku, situační analýzy a dotazníkového šetření jsem potvrdil stanovené hypotézy a zjistil úroveň poskytovaných sluţeb v lázeňské restauraci sanatoria Kriváň, čímţ jsem splnil cíl bakalářské práce.

56

Literatura 1. BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu. Praha: Mag Consulting s.r.o., 2013. 338 s. ISBN 978-80-86724-45-4. 2. BURACHOVIČ, S.; WIESER, S. Encyklopedie lázní a léčivých pramenů v Čechách, na Moravě a ve Slezsku. Praha: Libri, 2001. ISBN 80-7277-048-9. 3. BURACHOVIČ, S. Karlovy Vary a jejich vlastivědné písemnictví, Karlovy Vary : Státní okresní archiv Karlovy Vary, 2000. 231 s. ISBN 80-238-5363-5. 4. CULLEN, P. The Food and Beverage Manager. Melbourne: Hospitality Press, 1997. 224 s. ISBN 978-1-86250-459-2. 5. HALLAN s.r.o. Stravovací úsek pro cestovní ruch. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008. 6. KŘIVÁNKOVÁ, E. Výrobní technologie. Praha: VŠH, 2002. 104 s. ISBN 80-8657810-0. 7. KIRÁĽOVÁ, A. Marketing hotelových služeb, 2. Vydání. Praha: Ekopress, 2006. 157 s. ISBN 80-86929 05-1. 8. MLEJNKOVÁ, L. a kol. Služby společného stravování. Praha: Oeconomica, 2009. 130 s. ISBN: 978-80-245-1592-2. 9. NINEMEIER, Jack D. Management of Food and Beverage Operations. Lansing: Educational institute of the American Hotel & Lodging association, 2000. 350 s. ISBN 0-86612-181-1. 10. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České Repupliky 2013 – 2015. Praha: AHR ČR, 2013. 23 s. 57

11. Ročenka cestovního ruchu, ubytování a pohostinství. Praha: Mag Consulting, 2014. 201 s. ISBN 978-80-86724-47-8. 12. ŠOLC, P. Karlovarská lázeňská léčba, její vývoj a logika. Sokolov: Formica graphics s.r.o., 2011. 150 s. ISBN 978-80-87194-34-8. 13. VEBER, J. a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1. 14. ZIMÁKOVÁ. B. Food & Beverage Management. Praha: VŠH, 2011. 85 s. ISBN 97880-87411-63-6.

Internetové zdroje 1. Ubytování. Bohemia-lazne a.s.. [online]. © 2012 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: http://www.bohemia-lazne.cz/ubytovani/sanatorium-krivan/ 2. Výroční zpráva za rok 2014. Bohemia-lázně a.s. . [online]. 30.04.2015 [cit. 2015-0515], s. 3. Dostupné z: http://www.bohemialazne.cz/downloads/Vyrocni_zprava_Bohemia_lazne_2014.pdf 3. Právní úpravy k lázeňství a metodika VZP. Svaz léčebných lázní České republiky. [online]. © 2009-2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: http://www.lecebnelazne.cz/cs/pro-lekare/pravni-upravy-k-lazenstvi-a-metodika-vzp 4. Ministr Němeček: Podpora lázeňství zabrala, lidem se vrací potřebný rozsah péče. MZČR. [online]. 18. 03. 2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz/dokumenty/ministr-nemecekpodpora-lazenstvi-zabralalidem-sevraci-potrebny-rozsah-pece-_10102_3237_1.html 5. LEŢATKA, Radek. Vláda schválila Zákon o evidenci trţeb i sníţení DPH v oblasti stravovacích sluţeb. MFČR. [online]. 3. 06. 2015 [cit. 2015-06-04]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskove-zpravy/2015/vlada-schvalila-zakon-o-evidencitrzeb-i-21576 6. Zdroj: Makroekonomická predikce – duben 2015. MFČR. [online]. 10.04.2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskove-zpravy/2015/vladaschvalila-zakon-o-evidenci-trzeb-i-21576 7. Obyvatelstvo. Český statistický úřad. [online]. 27.04.2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/obyvatelstvo_lide 58

8. Zdroj: Hosté v hromadných ubytovacích zařízeních podle zemí v roce 2012. Český statistický úřad. [online]. 12.02.2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xk/hoste_v_hromadnych_ubytovacich_zarizenich_podle_zemi_ v_roce_2012

Seznam příloh Přiloha č.1 - Ukázka dotazníku Přiloha č.2 - Rozbor dotazníku

59

60

Příloha č.1: Ukázka dotazníku * Dotazování se týká pouze hostů sanatoria Bohemia-lázně, a.s. Dotazník je anonymní a jeho vyplnění je dobrovolné. 1. Povaţujete prostředí jídelny za komfortní a vhodné pro stravování? o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

2. Spokojenost s moţností výběru jídel (snídaně)? o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

3. Myslíte si, ţe cena stravování odpovídá kvalitě a mnoţství? o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

4. Skladba nabízených jídel respektuje zásady správné výţivy? o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

5. Nabízená jídla jsou chutná? o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

6. Spokojenost se skladbou jídelníčku (pestrost, zařazování nových jídel, bez masá jídla apod.):

61

o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

7. Spokojenost s velikostí porcí: o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

8. Spokojenost s kvalitou polévek: o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

9. Spokojenost s kvalitousalátů, kompotů, moučníků, nápojů apod.: o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

10. Přístup personálu jídelny je vstřícný, přátelský, příjemný: o

rozhodně ano

o

spíše ano

o

spíše ne

o

rozhodně ne

Celkové hodnocení nabízených sluţeb Bohemia-lázně (1 – 10, kdy = výborné): 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 Vlastní připomínky a návrhy pro zlepšení stávajících sluţeb:

62

Příloha č. 2: Rozbor dotazníku 1. Povaţujete prostředí jídelny za komfortní a vhodné pro stravování? rozhodně ANO (18) spíše ano (8) spíše ne (2) rozhodně ne (0) 2. Spokojenost s moţností výběru jídel (snídaně)? rozhodně ANO (14) spíše ano (8) spíše ne (6) rozhodně ne (0) 3. Myslíte si, ţe cena stravování odpovídá kvalitě a mnoţství? rozhodně ANO (14) spíše ano (10) spíše ne (4) rozhodně ne (0) 4. Skladba nabízených jídel respektuje zásady správné výţivy? rozhodně ANO (14) spíše ano (12) spíše ne (2) rozhodně ne (0) 5. Nabízená jídla jsou chutná? rozhodně ANO (12) spíše ano (12) spíše ne (4) rozhodně ne (0) 6. Spokojenost se skladbou jídelníčku (pestrost, zařazování nových jídel, bezmasá jídla): rozhodně ANO (18) spíše ano (6) spíše ne (2) rozhodně ne (2) 7. Spokojenost s velikostí porcí: rozhodně ANO (18) spíše ano (8) spíše ne (2) rozhodně ne (0) 8. Spokojenost s kvalitou polévek: rozhodně ANO (12) spíše ano (10) spíše ne (4) rozhodně ne (2) 9. Spokojenost s kvalitou salátů, kompotů, moučníků, nápojů: rozhodně ANO (10) spíše ano (10) spíše ne (6) rozhodně ne (2) 10. Přístup personálu jídelny je vstřícný, přátelský, příjemný: rozhodně ANO (18) spíše ano (8) spíše ne (2) rozhodně ne (0)

63

Organizace stravování ve velkých jednotkách. Remizov Iegor. Vysoká škola hotlová v Praze 8, spol. s r.o

Recommend Documents