VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Studijní obor: Finance a řízení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Studijní obor: Finance a řízení

N á v r h p ro j e k t u n a z m ě n u o v l á d á n í s v í t i d e l na chodbách a schodištích v panelových domech Bakalářská práce

Vypracovala: Markéta Čadová Vedoucí práce: Ing. Martina Kuncová, Ph.D. Jihlava 2013

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá projekty a projektovým řízením. Teoretická část práce je zaměřena na vymezení pojmu projektový management teoreticky. V praktické části jsou tyto poznatky aplikovány na konkrétní projekt na opravu, modernizaci či rekonstrukci ovládání svítidel na chodbách a schodištích v panelových domech. Náplní celé praktické části je pomocí příkladového projektu vytvořit manuál, který by pomohl ostatním pochopit či vytvořit projekt pro obdobné situace. Klíčová slova: projektový management, projekt, plánování projektu. Annotation This bachelor thesis deals with projects and project management. The theoretical part focuses on the theoretical definition of project management. The practical part applies the findings on a particular project dealing with repairs, modernization or reconstruction of lighting control in corridors and stairways in blocks of flats. The aim of the practical part is to use an example project to create a manual that could help the others to understand how such projects work and to create similar ones. Key words: project management, project, project planning.

Děkuji touto cestou paní Ing. Martině Kuncové, Ph.D. za vedení mojí bakalářské práce, za odbornou pomoc, ochotu a čas. Také bych ráda poděkovala panu Petru Gemovovi za konzultaci a poskytnutí informací a podělení se o cenné zkušenosti z realizovaných projektů. V neposlední řadě děkuji mé rodině a příteli, kteří mě při vytváření této práce byli velkou oporou.

Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

5

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 9 1

Základní terminologie ............................................................................................... 9

2

Ţivotní cyklus a fáze projektů ................................................................................ 11 2.1

Fáze předinvestiční........................................................................................... 13

2.1.1

Definování cíle projektu a strategie ........................................................ 14

2.1.2

Náklady projektu, stanovení ceny projektu ............................................ 14

2.1.3

Výpočty ziskovosti a návratnosti projektu.............................................. 14

2.1.4

Hierarchická struktura činností ............................................................... 16

2.1.5

Časové plánování .................................................................................... 16

2.1.6

Plán zdrojů a nákladů .............................................................................. 19

2.1.7

Plán rizik ................................................................................................. 21

2.1.8

Financování projektu .............................................................................. 22

2.1.9

Vyhodnocení a kontrakt .......................................................................... 26

2.2

Investiční fáze - realizace ................................................................................. 26

2.2.1

Systém řízení realizace projektu ............................................................. 26

2.2.2

Sledování stavu realizace ........................................................................ 27

2.2.3

Závěrečná kontrola dle předepsaných norem ......................................... 28

2.3

Fáze provozu a vyhodnocení – uzavření projektu............................................ 28

PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................. 30 3

Sestavení návrhu tvorby projektu pomocí příkladového projektu .......................... 30

4

Popis; vydefinování a odůvodnění projektu; definice cílů projektu ....................... 32 4.1

Popis ................................................................................................................. 32

4.1.1

5

6

Popis projektu ......................................................................................... 32

4.2

Zdůvodnění projektu ........................................................................................ 32

4.3

Definice cílů projektu ....................................................................................... 32

Stručný popis předprojektových činností ............................................................... 33 5.1

Rozhodnutí ....................................................................................................... 33

5.2

Zadání vytvoření projektové dokumentace ...................................................... 33

5.3

Zadání veřejné zakázky .................................................................................... 34

5.4

Návrh smlouvy ................................................................................................. 36

Příkladový projekt výměna chodbových svítidel a montáţ pohybových čidel ...... 37

6

6.1

Stručný popis technického řešení projektu ...................................................... 37

6.2

Hierarchická struktura činností projektu .......................................................... 47

6.2.1

Dílčí činnosti ........................................................................................... 47

6.2.2

Ocenění činností ..................................................................................... 49

6.3

Harmonogram projektu (síťový graf, kritická cesta, časová analýza) ............. 49

6.3.1

Síťový graf .............................................................................................. 49

6.3.2

Kritická cesta a kritické činnosti ............................................................. 51

6.3.3

Ganttův diagram ..................................................................................... 52

6.3.4

Časová analýza projektu ......................................................................... 53

6.4

Projektový tým a řízení projektu ...................................................................... 55

6.5

Rozpočet projektu (nákladová analýza, přehled vyuţití zdrojů)...................... 55

6.5.1 6.6

Nákladová analýza .................................................................................. 55

Finanční analýza projektu ................................................................................ 57

6.6.1

Doba návratnosti ..................................................................................... 58

6.6.2

NPV – Čistá současná hodnota ............................................................... 59

6.6.3

IRR – Vnitřní výnosové procento ........................................................... 59

6.7

Financování projektu ........................................................................................ 60

6.8

Analýza a řízení rizik ....................................................................................... 61

7

Závěr ....................................................................................................................... 64

8

Pouţité zdroje ......................................................................................................... 66

9

8.1

Literatura .......................................................................................................... 66

8.2

Normy a zákony ............................................................................................... 66

8.3

Internetové zdroje............................................................................................. 67

Seznamy .................................................................................................................. 69 9.1

Seznam obrázků ............................................................................................... 69

9.2

Seznam tabulek ................................................................................................ 69

9.3

Seznam příloh................................................................................................... 70

Přílohy............................................................................................................................. 71

7

ÚVOD Obyvatelé panelových - bytových domů, především těch druţstevních poslední dobou přemýšlí více nad tím kde ušetřit, jakým způsobem sníţit provozní náklady na minimum či více zabezpečit sebe i své byty. Většina těchto bytových domů je vybavena klasickým ovládáním světel ve společných prostorách, jako to mu jsou několikrát denně vyuţívané chodby a schodiště. Kaţdý kdo vstoupí do těchto společných prostorů, potřebuje světlo, stlačí tlačítko a světlo se aktivuje na nějaký čas, ale to nejen tam, kde je ho potřeba, ale rovnou v celém bytovém domě. Místo jedné ţárovky jich rovnou svítí třeba deset a to několikrát denně. A právě zde se nabízí to nejjednodušší řešení, nahrazení stávajícího ovládání osvětlení chodeb a schodišť moderním systémem, pohybovým čidlem. Svojí bakalářskou prací navazuji na svoji semestrální práci, kterou jsem psala do Projektového managementu. Navrţený projekt psaný v semestrální práci byl vyuţit v praxi a úspěšně i proběhl. Během jeho realizace jsem získala další zkušenosti a byla jsem vyzvána k jeho zjednodušení, coţ se stalo inspirací pro tuto práci. Cílem bakalářské práce je sestavit návrh pro vytvoření projektu na opravu, modernizaci či rekonstrukci ovládání svítidel na chodbách a schodištích v panelových domech. Návrh bude zohledňovat časovou i nákladovou analýzu a moţnosti financování projektu, výsledek pak bude moţné pouţít jako manuál v obdobných situacích. Teoretická část práce je zaměřena na vymezení pojmu projektový management teoreticky. V praktické části jsou tyto poznatky aplikovány na konkrétní projekt na opravu, modernizaci či rekonstrukci ovládání svítidel na chodbách a schodištích v panelových domech. Náplní celé praktické části je pomocí příkladového projektu vytvořit manuál, který by pomohl ostatním pochopit či vytvořit projekt pro obdobné situace.

8

TEORETICKÁ ČÁST Náš ţivot je jeden velký projekt aniţ bychom si to uvědomovali, stále plánujeme menší i větší projekty, dovolená, oslava, stavba zahradního domku a někteří z nás se nebojí ani stavby vlastního domu. Projekt je vlastně plánovaná činnost směřující k nějakému cíli.

1 Základní terminologie Pro lepší porozumění uvádím v této kapitole definici projektu a projektového managementu. V literatuře i na internetu můţeme najít mnoho definic projektu či projektového managementu, ale v základu jsou všechny stejné. Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určitého cíle v daných termínech zahájení a ukončení. Z této definice vyplývá záměr, který má následující charakteristické znaky jako je sledování konkrétního cíle, definování strategie vedoucí k dosaţení daného cíle, určení nezbytně nutného zdroje a nákladů včetně očekávaných přínosů z realizace záměru, vymezení jeho začátku a konce.1 Projekt můţeme definovat jako časově omezenou snahu vynaloţenou na vytvoření jedinečného produktu, sluţby, výsledku nebo cíle. „Projekty jsou dočasné úkoly s přesně stanoveným cílem, jejich splnění vyţaduje organizované vyuţití odpovídajících zdrojů.“2 Projektový management je tedy jakýsi nástroj, pomocí něhoţ jsme schopni ohlídat strávený čas na řešení určitého úkolu a potřebné zdroje k jeho dosaţení. “Management projektu je specifickou metodikou plánování, tvorby a realizace projektu. Jde o určitou filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosaţen v poţadovaném čase, nákladech a kvalitě, při respektování určené strategie a při současném vyuţití specifických projektových postupů, nástrojů a technik. Řízení jednotlivých projektů a jejich organizování a koordinování pak souhrnně nazýváme projektovým řízením (managementem).“3

1

NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 11 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 15 3 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 22 - 23 2

9

Řízení projektu rozumíme proces zaměřující se na dosaţení stanovených cílů projektu s jakoukoliv organizační strukturou bez ohledu působení protikladu. Řízení projektu je vlastně pět manaţerských činností, definování, plánování, vedení, sledování (monitorování) a ukončení.4

4

ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 15

10

2 Ţivotní cyklus a fáze projektů „Ţivotní cyklus projektu je souborem obecně následných fází projektu, jejichţ názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angaţována. Fáze ţivotního cyklu projektu jsou tedy sekvence – stavy projektu a časové úseky jim odpovídající. Přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosaţení určitého dříve definovaného stavu projektu, případně souboru plánovaných dílčích výsledků.“5 „Základním rámcem pro zkoumání vazeb a procesů pro oblast projektového managementu je ţivotní cyklus projektu. Ţivotní cyklus projektu probíhá ve čtyřech fázích: koncepce, plánování, provedení a ukončení, resp. ve dvou základních fázích: plánování a realizace a respektuje reálný průběh projektu. Ţivotní cyklus produktu vytvořeného projektem přesahuje ţivotní cyklus projektu o jeho provoz, servis a likvidaci.“6 „Význam fází projektu spočívá v tom, ţe umoţňuje lepší kontrolu nad průběhem projektu, po skončení fáze je moţné další pokračování projektu přehodnotit, pouţití fází umoţní také sledovat hlavní ukazatele projektu a finanční vyjádření rizika.

Fáze

projektu byla definována v obecné formě na základě teoretické definice fází ţivotního cyklu systému aplikované na projekt jako: koncepce, proveditelnost, předběţné plánování, detailní plánování, provedení, testování a předání do provozu. Pro účet práce s fázemi při managementu projektů a jejich rizik pro externí projekty dodávky zákazníkovi byly fáze projektu propojeny s fázemi obchodního proces: příprava projektu, zpracování nabídky, podání nabídky, v případě úspěchu získání kontraktu.“7

5

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 38 - 39 BusinessInfo.cz [online]. 29. 6. 2011[cit. 2013-05-05]. Dostupný z WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/zivotni-cyklus-a-faze-projektu-2865.html 7 KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 62 6

11

Názorné propojení fází zakázky, projektu a ţivotního cyklu produktu, který byl vytvořen na základě zkušeností z řízení podniku, je moţné shlédnout v originálním schématu na obrázku číslo 1.8

Obrázek č. 1: Vztah fází zakázky, projektu a ţivotního cyklu produktu9

8

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 62 9 Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/zivotni-cyklus-a-faze-projektu-2865.html

12

Celá fáze plánu je ve vztahu k okamţiku vstupu do závazného vztahu se zákazníkem účelné rozdělena na dvě části. V první části (plán 1) se připraví hrubý návrh technického řešení, rozpočty, časové a kapacitní plány v oblasti inţenýringu, nákupu, výroby a montáţe a podává se nabídka. Ta je probíraná a upřesňována se zákazníkem, následně je připravena k podpisu kontraktu. Ve druhé části (plán 2) jiţ probíhá detailní plánování na základě podmínek podepsaného kontraktu. Ve fázi provedení projektu probíhá technická příprava výroby, vývoj, výroba, nákup, montáţ a ověření poţadovaných vlastností dodávaného produktu. V poslední fázi ukončení je produkt předán zákazníkovi, je provedena závěrečná fakturace a probíhá vyhodnocení výsledků projektu po stránce věcné i finanční a vyhodnocení průběhu projektu, práce projektového týmu, včetně o odměnách týmu podle motivačních pravidel systému. Součástí poslední fáze je ještě garanční provoz, po jehoţ ukončení se zpracuje celkové vyhodnocení projektu se zahrnutím garančních nákladů, teprve v garančním provozu se potvrdí kvalita dodaného produktu a ověří se, zda plánované náklady na záruční opravy byly správně odhadnuty. Čím vyšší inovace dodávaného produktu byla provedena, tím více to platí.10 „Ţivotní cyklus projektu pokrývá jednotlivé hlavní fáze projektu, plánování (koncepce a posouzení proveditelnosti, předběţné a detailní plánování) a realizaci (provedení, ukončení – testování, předání do provozu, záruční provoz).“11 Projektu ve své práci dělím na tři fáze a to na fázi předinvestiční, ivestiční a fázi provozu a vyhodnocení.

2.1 Fáze předinvestiční Fázi předinvestiční můţeme také rozumět fázi plánovací, jde o období přípravných prací, ve kterém probíhá celé plánování a příprava projektu. Vše dále popsané v této celé fázi směřuje k vytvoření těch nejvýhodnějších podmínek pro uskutečnění projektu.

10

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 65 11 KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 67

13

2.1.1 Definování cíle projektu a strategie „Cíle projektu představují slovní popis účelu, jehoţ má být prostřednictvím realizace projektu dosaţeno. Obvykle se jedná o hierarchickou strukturu definovaných stavů, podmínek a vlastností popisující budoucí výsledek projektu.“12 Cíle mají být specifické, konkrétní, měřitelné, dosaţitelné s pouţitím disponibilních zdrojů a realistické a časově ohraničené. „Víme-li, čeho chceme dosáhnout a proč, musíme si také rozmyslet jak, jakými postupy se k cíli dostaneme, čili určit strategii k dosaţení cíle. Z definice cíle a strategie musí tedy vyplynout, co má být uděláno, v jakém čase a při jakých nákladech. Současně by mělo být určeno, které z těchto tří hledisek je prvořadé a které následuje za ním.“13

2.1.2 Náklady projektu, stanovení ceny projektu Cena projektu vychází z předběţného rozpočtu projektu, který se sestavuje v této fázi jako podklad pro jednání a uzavření kontraktu. Přesnost a podrobnost je hlavní rozdíl mezi předběţným rozpočtem a rozpočtem, který je součástí plánu projektu.14

2.1.3 Výpočty ziskovosti a návratnosti projektu15 „Důleţitou částí fáze zahájení projektu jsou analýzy a posudky ekonomické návratnosti projektu, které jsou podkladem rozhodování pro přidělení zdrojů projektu. Typickým příkladem uţití matematických nástrojů před zahájením nebo v době iniciace projektu jsou výpočty ziskovosti a návratnosti projektu.“ Doba návratnosti projektu Zjištění návratnosti projektu spočívá v určení délky období, které je potřebné pro získání finančního prospěchu, pokrývající velikost investice do projektu. Standardně se prostá doba návratnosti počítá dle následujícího vzorce.

12

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 82 - 83 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 37 14 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 85 15 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 94 - 98 13

14

kde:

Ts

doba návratnosti,

CF

roční úspora nákladů (nebo roční příjem),

IN

investiční výdaj.

Výhodou je jednoduchost výpočtu, nevýhodou, ţe nebere ohled na změnu ceny peněz v budoucnu. Čistá současná hodnota Tato metoda slouţí pro porovnání aktuální hodnoty peněz a hodnoty peněz v nějakém budoucím okamţiku. Metoda zohledňuje inflaci a náklady spojené s financováním projektu. „Podle této metody pak platí:  Je-li současná hodnota větší nebo rovna 0, pak je projekt přijatelný.  Je-li současná hodnota menší 0, pak by měl být projekt odmítnut, pokud neexistují nějaké jiné silné dostačující důvody pro jeho přijetí.“

kde:

NPV

čistá současná hodnota,

II

vstupní investice,

i

pořadí roku.

Vnitřní návratnost Jedná se asi o nejrozvinutější metodu hodnocení návratnosti kapitálových investic. Vnitřní návratnost je rovna diskontní sazbě za situace, kdy se současná hodnota budoucích příjmů rovná kapitálové investici. Výpočet jednotlivých hodnot se provádí postupným přiřazováním úrokové míry. Dosáhnutím negativního výsledku, se dovíme, ţe finální přesná hodnota leţí mezi těmito mezemi.

15

kde:

FV

budoucí hodnota investice,

II

vstupní investice,

IRR

vnitřní návratnost,

i

pořadí roku.

2.1.4 Hierarchická struktura činností16 Hierarchická struktura činností (ang. Work Breakdown Structure, dále jen WBS) je vhodnou metodou pro rozdělení projektu do pracovních balíků, úkolů nebo činností. WBS zvyšuje pravděpodobnost, ţe nám ţádný z pracovních balíků, úkolů či činností vypadne, její účelem je zajistit, aby všechny poţadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny. Jinými slovy jde o odpověď na otázku co má být uděláno, jaké konkrétní úkoly bude třeba udělat v průběhu projektu a jaké budou mezi nimi vazby. Konkrétněji jde o sestavení seznamu úkolů a o určení klíčových činností. Musíme také odpovědět na otázku, kdo bude projektové činnosti dělat. Musí být určena organizace projektového týmu a rozděleny projektové role. Současně je také nezbytné určit, kdo bude mít za co zodpovědnost.17

2.1.5 Časové plánování18 Prvním krokem je při časovém plánování vţdy sestavení seznamu činností s poţadavky na jejich logickou návaznost a určení předpokládaných dob jejich trvání. Druhým krokem je analýza času, to je výpočet celkové doby trvání projektu, vydefinování činností leţících na kritické cestě (kritické činnosti). Dále zajištění časových rezerv u ostatních činností, k čemuţ pouţíváme metodu CPM (angl. Critical Path Method, dále

16

ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 71 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 77 - 79 18 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 80 - 92 17

16

jen CPM) nebo PERT (angl. Program Evaluation and Review Technique, dále jen PERT). Vytvoříme seznam činností, kaţdou činnost označíme velkým písmenem pro lepší orientaci o jejich vzájemných vazbách. A dle obrázku číslo 2 si musíme rozmyslet: a) které činnosti musí být ukončeny dříve, neţ můţe daná činnost A začít, b) které činnosti nemohou začít dříve, neţ daná činnost A skončí, c) které činnosti mohou probíhat paralelně (C) s danou činností A. Následně sestavíme seznam činností a ty dle návaznosti zakreslíme do grafu, příklad síťové grafu vidíme na obrázku číslo 3. Jde o graf, který je orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný graf. Graf musí mít začátek (zahájení) a jediný konec (ukončení), činnosti mohou postupovat jen jedním směrem, časové údaje se musí uvádět ve stejných jednotkách. Mezi dvěma časovými uzly můţe být jen jediná činnost, pokud by měly dvě či více činností probíhat paralelně, tak k jejich spojení v některém z uzlů lze pouţít fiktivní činnost, která nemá ţádnou dobu trvání, jen vyjadřuje vazbu.

Obrázek č. 2: Logická návaznost činností19

Obrázek č. 3: Síťový graf20

19

Zdroj: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 81

17

Síťová analýza metodou CPM „Postup při analýze času: 1. v tabulce seznamu činností určíme doby trvání činností (D) a přeneseme do síťového grafu, viz obrázek číslo 4,

Obrázek č. 4: Forma zápisu v síťovém grafu 21

2. postupem vpřed určíme nejdříve moţné začátky (MZ) a nejdříve moţné konce (MK) všech činností: MK = MZ + D (MZ = max. MK z předchozích vstupujících činností do uzlu), 3. postupem zpět určíme nejpozději nutné začátky (NZ) a nutné konce (NK) činností: NZ = NK – D (NK = min. NZ z vycházejících činností z uzlu), 4. pro kaţdou činnost vypočítáme časovou rezervu: R = NZ – MZ (to je doba, o kterou je moţno prodlouţit D, aniţ by došlo k ohroţení termínu zahájení činností následujících), 5. určíme kritickou cestu, coţ je ta, kde jsou v uzlech rezervy R = 0, kritická cesta je nejdelší cesta v grafu po činnostech bez časových rezerv, 6. zkontrolujeme vazby, zda by se nedaly zlepšit (nebo některé činnosti na kritické cestě rozdělit na paralelní a tím kritickou cestu zkrátit) a upravíme graf. Při kreslení se pouţívá formalizovaný zápis, který je odlišný podle způsobu ohodnocení grafu, při hranově ohodnoceném grafu je činnost znázorněna hranou grafu a vypočtené údaje MZ, MK, NZ, NK se zapisují do příslušných políček v uzlech“, tak jak to vidíme v obrázku číslo 4.

20 21

Zdroj: http://books.fs.vsb.cz/SystAnal/texty/Priklady%2025_soubory/image006.gif Zdroj: Němec (2002)

18

V mé práci jsem pouţila síťový graf s metodou kritické cesty. Síťový graf nám sice znázorní kritickou cestu a celkový čas projektu, ale tyto získané informace jsou bez omezení zdrojů, které máme k dispozici na celý projekt. Lepším nástrojem pro řízení a realizaci projektu je Ganttův diagram (úsečkový diagram), který slouţí ke kalendářnímu plánování s omezenými zdroji. „Úsečkové diagramy se dají snadno vytvořit, pochopit a změnit. Graficky i znázorňují, které činnosti jsou v porovnání s plánem v předstihu nebo mají zpoţdění.“22 Ganttův diagram jsem pouţila i v praktické části své práce, jeho vypracování je moţné vidět v přílohách číslo 5 aţ 8. V úsečkovém diagramu jsou všechny činnosti v posloupnosti shora dolů a na horizontální linii se uvádí časová osa (dny, hodiny). Na ploše diagramu jsou pak jednotlivé činnosti označeny pruhy, levá strana pruhu označuje plánovaný začátek činnosti a pravá strana plánované ukončení. Délka pruhu tak označuje předpokládanou délku trvání činnosti. Červenou barvou většinou pak značíme kritické činnosti projektu.

2.1.6 Plán zdrojů a nákladů Zdroji jsou buď lidé, nebo věci vykonávající práci na činnostech. Lidské zdroje mohou zahrnovat kohokoli v konkrétní organizační jednotce nebo i jiné lidi s určitými dovednosti. Věci pouţívající při práci na činnostech zahrnují jakýkoli druh zařízení a povaţují se za materiální zdroj, mohou to být i peníze. Je nezbytné si naplánovat počet pracovních a materiálový zdrojů, které budou potřeba pro jednotlivé činnosti projektu, jejich potřebnou odbornost či kvalifikaci, náklady na jejich výkon práce. Se všemi potřebnými informace ohledně nákladů spojených se zdroji pak lze v plánování zdrojů a nákladů vyhledat kompromis mezi časem a náklady, některé činnosti pak mohou být zrychleny na úkor přidání k nim více zdrojů.23 K plánování zdrojů a nákladů je vhodný právě Ganttův diagram doplněný o zdroje, o potřebné počty zdrojů, které můţeme tak jako já ve své práci uvádět přímo do pruhů, označující jednotlivé činnosti nebo pomocí histogramu, který doplňuje Ganttův diagram. Součet ve spodní linii histogramu nám dává celkovou potřebu zdrojů v kaţdém časovém okamţiku. Pokud je potřeba upravit zdroje (někde je překročeno,

22 23

ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 82 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 133 - 138

19

někde je moţnost vyuţití), nastává obtíţná práce, kdy je zapotřebí histogram vyrovnat. Za tímto účelem zkoušíme posouvat nekritické činnosti v rámci jejich časových rezerv, následně přepočítáme, tímto posouváním můţeme získat i několik dalších variant časového plánu.24

Obrázek č. 5: Ganttův diagram s histrogramem zdrojů 25

V kaţdém případě je plánování zdrojů důleţité z několika důvodů jako k předvídání rizik, včasné naplánování přesčasové práce a umoţňuje přeřazení úkolů mezi zdroji. Projektový tým a jeho organizace „Projektový tým se skládá z lidí, kteří jsou organizačně podřízeni manaţerovi projektu.“ Existuje mnoho zdrojů lidí pro vytvoření projektového týmu, například členové připravující návrh projektu, externí pracovníci, subdodavatelé. Nejlepším zdrojem pracovníků pro sestavění týmu jsou ti, kteří zpracovávali návrh projektu, vyţadují minimální proškolení, většinou znají problematiku celého projektu.26 Vybrat si spolupracovníky schopné, správně motivované, ochotné pracovat v týmu či samostatně

24

NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 92 - 93 Zdroj: Neměc (2002) 26 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 177 - 179 25

20

je přímo nutností. Na obsahu projektu pak závisí i jejich odborové zaměření či nutná kvalifikace pro jednotlivé činnosti, úkoly či etapy projektu.27 Budování projektového týmu má zcela zásadní význam pro dosaţení úspěchu kaţdého projektu jeho úkolem je eliminování frustrací na minimum a aktivace veškeré energie celého projektového týmu k dosaţení cílů projektu v očekávané kvalitě za dodrţení předepsaných rozpočtů a časů.28 Organizační struktura projektového týmu je důleţitá pro uspořádání vnitřních vztahů podřízenosti a nadřízenosti. Je nutné určení klíčové osoby projektového týmu a to manaţera projektu, který bude zodpovídat za plnění všech stanovených cílů při dodrţení nastavení projektu.

2.1.7 Plán rizik V neposledním kroku plánovacího procesu je také nutné zodpovědět si otázku, co se stane, kdyţ dojde k nějaké rizikové události. Za rizikový můţeme povaţovat kaţdý projekt a s tím se také musíme počítat a snaţit se poznat příčiny tohoto stavu. Příčiny vzniku projektových rizik jsou buď předvídatelné a ovlivnitelné (nesdílení společného cíle, niţší kvalifikace a zkušenosti, krátké termíny, omezené finance) nebo jsou neovlivnitelné (změna legislativy, technický pokrok). Pro zabránění předvídatelných rizik nebo jejich sníţení na únosnou míru musíme zavést preventivní opatření a pro případ, ţe riziková událost přece jen nastane, je nutné připravit i následná opatření. K tomu je vhodné zpracování plánu rizik s preventivním a následným opatřením.29 „Informace o povaze rizik jsou výsledkem kvalitativní analýzy rizik. Závaţnost rizik a odhady potenciální výše škod jsou výsledky kvantitativní analýzy, která zajišťuje pravděpodobnost vzniku jednotlivých rizik, celkovou hodnotu, která je působením rizika ohroţena a očekáváným dopadem.“30

27

NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 70 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 199 29 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 93 30 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 282 28

21

Analýza rizik projektu je oblast silně závislá na hospodářském sektoru a firemním know-how, existují však základní a obecné analytické postupy, které nabízejí:  nástroje pro identifikaci rizik a kvalitativní analýzu – převáţně se jedná o metody pro generování námětů, různé druhy řízených diskusí a jiné. Patří sem třeba technika SWOT analýzy, diagramy a seznamy,  nástroje pro kvantitativní analýzu – metody, jejichţ pomocí jsou navrţeny číselné charakteristiky a ohodnocení potenciálních rizik tak, aby se staly dostatečně prokazatelným pokladem pro stanovení priorit a strategických postupů. Patří sem například analýza citlivosti, rozloţení pravděpodobnosti, očekávaná hodnota.31

2.1.8 Financování projektu32 Jak zaplatit realizaci projektu? Pro získání odpovědi, je důleţité vytipovat finanční zdroje. Po sestavení rozpočtu projektu je tedy potřeba sestavit rámec finančního projektu. Určit zdroje pro zajištění financování jednotlivých poloţek, které budou pouţity. Způsoby financování realizace projektu jsou moţné třeba vlastními prostředky, komerčním úvěrem, darem, nebo pokud je to moţné, můţeme vyuţít strukturální fondy, dotace, operační program a jiné další. Pro začátek je zcela zásadní zjistit, zda vhodný dotační program pro náš projekt existuje, nebo který je ten pravý. Musí totiţ odpovídat našemu projektovému záměru, musíme být nejen vhodným ţadatelem, ale také vhodným příjemcem. Pro zajištění veškerých potřebných informací je moţné jako první oslovit úředníky odborů/oddělení regionálního rozvoje nebo evropských fondů nebo specializované instituce jako jsou například Regionální rozvojová agentura, CzechInvest. Dotace ve formě finančního zdroje je moţné čerpat ze zdrojů Evropské unie, které se poskytují především prostřednictvím ministerstev, dále jsou to prostředky krajů, měst a obcí, ale i jsou zde i zdroje mimo Evropskou unii. V další v řadě je tu státní rozpočet,

31

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 294 Centrum pro regionální rozvoj České republiky [online]. 2011 - 2013[cit. 2013-10-05]. Dostupný z WWW: http://www.crr.cz/Files/Docs/publikace/System_rizeni_projektu.pdf 32

22

který má řadu stabilních datačních programů, fungujících dlouhodobě. Na následném obrázku jsou graficky zobrazeny dotační moţnosti.

Obrázek č. 6: Stručný přehled dotační moţnosti pro roky 2007 - 201333

Dle obrázku číslo 4 vidíme, ţe je k dispozici šest základních zdrojů, ze kterých lze čerpat dotace. Města a obce Městům a obcím nenáleţí povinnost vyhlašovat dotační programy. Je zde pravidlem, čím větší obec, tím větší vlastní rozpočet a tím také větší pravděpodobnost podpory různých aktivit rozvoje, především v oblasti bytové politiky. Informace o konkrétních moţnostech lze získat na příslušném městském nebo obecním úřadu. Kraje Zde jsou jednotlivými kraji vypisovány dotační programy směřované do různých oblastí hospodářství. Zejména se pak jedná o oblasti jako je podpora venkova, ţivotní prostředí, doprava, vzdělání, regionální rozvoj, sociální oblast a další. Informace pak lze získat na příslušném krajském úřadu. Státní rozpočet Kaţdým rokem jsou vypisovány dotační programy rezortními ministerstvy dle svých oblastí působnosti. Mimo toho některé ministerstva mají zřízené tak zvané fondy, které administrují a přerozdělují určité typy dotací zejména Státní fond rozvoje bydlení (www.sfrb.cz). Kaţdý z fondů průběţně vyhlašuje dotační programy. Informace lze získat v kontaktních místech jednotlivých fondů.

33

Zdroj: http://www.crr.cz/Files/Docs/publikace/System_rizeni_projektu.pdf

23

Evropská unie Jednotlivé operační programy mají svůj řídící orgán zodpovědný za řízení programu a zároveň je dotyčný schopen poradit, zda je váš záměr vhodný pro poskytnutí dotace z daného programu. Informace lze získat na www.strukturalni-fondy.cz.

Obrázek č. 7: Rozdělení evropských fondů34

Ostatní finanční mechanismy Zde jsou k dispozici dva dotační programy, EHP Norsko a EHP Švýcarsko. Informace lze získat na www.mfcr.cz. Nadace a nadační fondy Tyto fondy jsou zejména pro neziskové projekty. Z dalších moţností jak zafinancovat náš projekt je komerční úvěr, o který budete pravděpodobně ţádat i v případě, ţe uspějete se ţádosti o dotaci. Je to nutné z důvodu předfinancování projektu, na určitou překlenovací dobu budete potřebovat nějaký finanční objem a to podle typu projektu a typu dotace. Doporučuje se mít v záloze

34

Zdroj: http://www.crr.cz/Files/Docs/publikace/System_rizeni_projektu.pdf

24

finanční objem ve výši 100 % nákladů projektu. Komerční úvěrů je na našem celá řada s různými podmínkami, i zde je potřeba si udělat nejdříve průzkum trhu. „Další moţností, která je u nás v plenkách, jsou projekty PPP (angl. Public Private Partnerships, dále jen PPP). Jedná se o projekty veřejné infrastruktury a veřejných sluţeb. Partnerství veřejného a soukromého sektoru se vyuţívá k přípravě, financování, výstavě, případně k rekonstrukci nebo modernizaci, údrţbě, správě a zajišťování provozu infrastruktury, objektů a zařízení pro poskytování sluţeb ve veřejném zájmu. Vhodné pro PPP jsou oblasti vyplývající z dlouhodobosti smluvních závazků (jeden z aspektů PPP), tedy ţeleznice, silnice, letiště, vodovodní a kanalizační sítě, plynovody, nemocnice, sociální bydlení atd. Více informací na www.mmr.cz, Veřejná podpora a PPP, http://www.mmr.cz/index.php?show=001023.“ Kde a jak žádat o peníze Musíme si odpovědět na otázky typu „Kdo jsem, kolik a odkud chceme?“ Evropská terminologie není stejná jako česká terminologie, například v určitých specifických případech podle typů projektů je obec i město povaţováno za podnikatele. Vţdy je nutné mít ověřeno, zda jste vhodným ţadatelem o dataci a zda jste si vybrali správný dotační program. Jaké procento z celkových nákladů nám pokryje dotace a kolik uhradíme my? Aţ na výjimky se uznatelné náklady proplácejí zpětně. Je nutné počítat s poměrně dlouhou dobou mezi připsáním peněz na účet a podání etapové ţádosti o platbu. V případě nedostatku vlastních financí, je tu moţnost vyuţití komerčního úvěru nebo kontokorentu. „Obvyklými vyhlašovateli veřejných dotačních programů jsou obce, kraje, regiony soudrţnosti (označované jako NUTS II) a ministerstva.“ „Ţádosti o dataci jsou obsahově i administrativně odlišné. Liší se právě dle finančních zdrojů, ze kterých je dotace poskytována, dle typu ţadatele (podnikatelský subjekt NNO, veřejnoprávní subjekt a podobně), dále dne typu projektu (infrastrukturní – investiční, stavební a projekt tak zvaně „měkký“ – neinvestiční). A kaţdý typ ţádosti je pak jinak náročný, jak na vlastní zpracování ţádosti, tak na přípravu a následnou administraci a řízení projektu.“

25

2.1.9 Vyhodnocení35 a kontrakt36 V tomto momentě jsme na konci předinvestiční fáze a dospěli jsme k okamţiku, kdy se má rozhodnout, zda projekt realizovat nebo opustit. Faktorů ovlivňující rozhodování je ovšem mnoho, informace o konkurenci, o trţních segmentech o vývoji produktu. Musíme si uvědomit preference, které prosazujeme (maximalizovat zisk nebo minimalizovat riziko). Při výběru volíme dle kritéria, podle kterých budeme návrhy posuzovat a které jsou z hlediska cíle a preferencí důleţitá. „Kontrakt o dodávce provází projekt po celou dobu jeho ţivotního cyklu a představuje definici vztahu mezi zadavatelem a realizátorem projektu, formulaci vzájemných očekávání a odměn za jejich naplnění.“ Udělení kontraktu je fáze oznámení o záměru nakoupit produkt od jiné společnosti, zveřejnění podmínek nákupu a organizace výběru. Prvním krokem je vyhlášení neboli zveřejnění kontraktu.

2.2 Investiční fáze - realizace37 Realizací projektu se konečně dostáváme k fyzickému uskutečnění do teď papírového řešení projektu. Ať se jedná o jakýkoliv projekt, je nezbytné všechny potřebné činnosti k uskutečnění projektu řídit a především také kontrolovat jejich plnění z hlediska kvality, času a nákladů. „Odstartování realizace projektu vychází ze schváleného časového plánu projektu, který budeme pokládat za srovnávací základnu, podle níţ projektoví manaţeři porovnávají dosaţené výsledky, řeší vzniklé odchylky a podávají zprávy vrcholovému managementu o pokroku v realizaci.“

2.2.1 Systém řízení realizace projektu Celý systém řízení realizace projektu má šest subsystémů vzájemně se doplňujících, manaţerům pomáhají v průběhu řízení realizace projektu.

35

NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 62 - 63 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 98 - 107 37 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002, str. 99 - 105 36

26

Kontrola Kontroluje se plnění termínů, vyuţívání zdrojů a čerpání nákladů, kvalita provedení projektových prací. Jejím účelem je identifikovat a odstraňovat odchylky skutečného průběhu realizace od plánovaného. Informace Jde o zabezpečení identifikace, sběru, analýz a vyhodnocení dat o průběhu realizace. Usměrňování Zde jde o zajištění souladu skutečného průběhu realizace a skutečného průběhu realizace. Rozhodování Dle získaných informací s pouţitím vhodných kritérií pro jejich posuzování volíme nejlepší varianty realizace projektových prací. Motivace Jde o vytváření motivujícího prostředí pro sdílení společné vize všemi účastníky projektu. Administrativně – technické zabezpečení Jedná se o výkaznictví, technické vybavení, administrativu či softwarovou podporu.

2.2.2 Sledování stavu realizace Hlavním nástrojem pro sledování pokroku při realizaci projektu je jiţ zmíněný Ganttův diagram, ke kontrole jeho plnění se musí určit frekvence kontrol. Častější kontroly zabraňují vznikům problému. Po zahájení realizace se mohou vyskytnout nové úkoly, které je potřeba řešit, zahrnout do plánu a upravit vazby mezi jednotlivými činnostmi. Nutné je vţdy přepočítat kritickou cestu, plán zdrojů a nákladů. Informace o plnění úkolů projektu lze předávat zainteresovaným osobám buď pomocí různých dokumentů, všechny by měli být kompletní a stručné, výstiţné a přehledné, pravdivé a zdvořilé. Musí obsahovat upozornění na nebezpečí nesplnění konkrétních úkolů s návrhy opatření k nápravě a doporučeními pro další postup prací.

27

2.2.3 Závěrečná kontrola dle předepsaných norem Je-li projekt spojen s dodrţováním předepsaných zákonných norem, je nutné před jeho zahájení pouţívání provést finální kontrolu. Tu provádí podle typu projektu daný odborník, musí se jí účastnit účastník projektu, vlastník a daný odborník. Pokud je vše v pořádku a dle předepsaných norem předává se hotový projekt do uţívání.

2.3 Fáze provozu a vyhodnocení – uzavření projektu38 „Proces uzavření projektu je vyvrcholením všeho projektového snaţení a jako takové má rovněţ své náleţitosti, z nichţ akceptace výsledků projektu zákazníkem a závěrečná fakturace jsou jen jeho částí.“ Uzavření projektu zahrnuje vytvoření závěrečných a hodnotících interních dokumentů shrnujících průběh projektu, uvolnění všech členů projektového týmu a hodnocení jejich výkonů a administrativní

uzavření

projektu, vypořádání

všech majetkových

a provozních náleţitostí a uzavření účetních agend. „Úspěšné ukončení projektu předpokládá, ţe byly naplněny cíle projektu a ţe tímto soustředěným snaţením byl vytvořen předmět, sluţba nebo jejich kombinace, která naplní určitý podnikatelský záměr zadavatele projektu. V tomto okamţiku tedy produkt projektu přechází do další ţivotní fáze a to do praktického pouţití.“ Pro poučení realizace projektu bychom měli závěrem také vyhodnotit: 

hodnocení naplnění cílů projektu,



porovnání skutečných a plánovaných výsledků,



změny předmětu projektu,



hodnocení naplnění plánu kvality,



speciální podmínky a rizika projektu,



efektivita procedur projektového managementu.

38

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, str. 253 262

28

„Administrativní uzavření projektu obsahuje všechny úkony a činnosti spojené s vyhotovením, kontrolou a uloţením všech dokumentů vztahující se k danému projektu.“ Jeho součástmi jsou:  ověření a dokumentace výstupu projektu,  uzavření interní administrativy, účetní vypořádání nespotřebovaných zdrojů projektu,  závěrečné uspořádání a archivace projektové dokumentace.“ „Stejně jako je tomu u materiálních zdrojů, na konci projektu jsou vyřazeni i členové projektového týmu, kteří v něm aktivně působili aţ do jeho ukončení. Administrativní úkony spojené s ukončením přiřazení k projektovému týmu jsou obdobné pro ty, kteří se účastnili projektu pouze po krátkou přechodnou dobu potřeby jejich specializace, i pro ty, kteří byli členy jeho členy od začátku aţ do konce.“

29

PRAKTICKÁ ČÁST

3 Sestavení návrhu tvorby projektu pomocí příkladového projektu Na základě úspěšně zrealizovaného projektu díky mé zpracované semestrální práce do projektového řízení jsem se rozhodla navrhnout tvorbu projektu pro změnu ovládání světel na chodbách a schodištích v bytových domech. Při jeho realizaci jsem měla moţnost setkat se všemi, kteří byli nějak zainteresováni do projektu, s rozhovorů s nimi jsem došla názoru, ţe takto jednoduchý projekt se všemi potřebnými a nutnými náleţitostmi můţe být velmi prospěšný i ostatním, kteří sice uvaţují „šetrněji“, ale bojí se začít, protoţe neví, co mají od toho očekávat. Mým záměrem je tedy ukázat těm, kteří chtějí šetřit peníze, energii či chtějí především větší bezpečnost pro všechny obyvatelé v bytovém domě jak na to. Jak jednoduché je vytvořit projekt, na co nezapomenout při tvorbě projektu, čeho se vyvarovat při tvorbě projektu a při tom všem dosáhnout daného cíle s minimálními náklady. Celý tento projekt v praktické části byl takto zpracován před samotnou realizací a není ovlivněn jeho zrealizováním, aţ v samotném závěru uvádím analýzu skutečné jeho realizace a rozdíly mezi tímto navrţeným plánem projektu v praktické části a jeho realizací. Dle názorů mnohých elektrikářů, s kterými jsem měla moţnost mluvit, není ekonomické tvořit tento projekt pro obytné budovy s menším počtem nadzemních podlaţí neţ je pět. Proto se zaměřuji především na bytové domy, které mají minimálně pět nadzemních podlaţí.

Většina těchto bytových domů byla postavena před rokem 2006 a osazení

osvětlení, ovládání osvětlení v těchto bytových domech se řídila normou ČSN 33 2130 z roku 1984, která prošla několika změnami aţ do roku 2011. Většina těchto bytových domů pouţívá shodné ovládání světel na chodbách a schodištích a to pomocí tlačítek a časového spínače. Jednoduše vysvětleno, jedním tlačítkem v panelovém domě a to na kterémkoliv podlaţí aktivujete všechny světla na chodbách a schodištích aniţ by to bylo potřeba.

30

V dnešní době můţeme toto řešení ovládání světel povaţovat za ekonomicky nevýhodné, zbytečným plýtváním peněz i energie a to i té naší lidské. Můţe nastat i situace, kdy je potřeba tlačítko stisknout i několikrát neţ se dostanete od vchodových dveří do bytového domu ke svému bytu. Klasickým příkladem je příchod domů za tmy, plné ruce tašek s nákupem, otevřete vchodové dveře a poprvé stisknete tlačítko, tím aktivujete veškeré osvětlení na chodbách i schodištích bytového domu, přitom vyuţijete světlo jen v přízemí ve vstupní hale, kde prohlédnete schránku, následně projdete vstupní halou do chodby s výtahem, přivoláte výtah, který neţ přijede a neţ vyjede do poţadovaného poschodí, trvá nějakou domu, při níţ se světlo deaktivuje a je tedy potřeba opět stlačit tlačítko pro aktivaci světla. Neţ se dostanete ke dveřím svého bytu, je potřeba opět světla a tedy i najít rychle tlačítko při odchodu z výtahu, při kterém je také moţné oslněni výtahovým světlem a tak rukou podle paměti šátráme po tlačítku. Tlačítkem aktivujeme opět veškeré osvětlení na všech chodbách a schodištích bytového domů a to na určitou dobu aniţ bychom celou tu dobu světlo vyuţili. Problémem je zbytečná spotřeba energie, která zvyšuje provozní náklady bytového domu, které by mohly býti vyuţity jiným způsobem, dále nedostatečná bezpečnost obyvatel, moţný vznik úrazu, moţné přepadení. Řešením těchto problémů, které vznikají se stávajícím

ovládáním osvětlení

na chodbách a schodištích bytových domů je velmi jednoduché a to pomocí pohybového čidla s regulací citlivosti na světlo, reaguje na pohyb a zabrání zbytečnému spínání osvětlení ve dne. Veškerá číselné hodnoty jsou získané na základě průzkumu trhu na internetu a řízených debat s osobami, které se podíleli na tvoření toho plánu projektu. V zásadě se jedná o průměrné hodnoty či ceny.

31

4 Popis; vydefinování a odůvodnění projektu; definice cílů projektu 4.1 Popis Projekt se bude zaměřovat na celkovou výměnu a ovládání osvětlení chodeb a schodišť v bytových domech s osazením pohybových čidel na regulaci osvětlení.

4.1.1 Popis projektu V projektu bude vyřešena výměna zastaralého ovládání osvětlení na chodbách a schodištích za nové pomocí pohybových čidel a to v šesti bytových domech. Kaţdý z těchto bytový domů má osm pater, na kaţdém patře jsou dva byty, v přízemí je vstupních chodba se schránkami a na ni pak navazuje chodba k výtahu a ke sklepům.

4.2 Zdůvodnění projektu V dnešní době hledání úspor je nevyhnutelné sníţit provozní náklady bytových domů, proto je nutné, aby určené bytové domy prošly výměnou osvětlení a ovládání osvětlení chodeb a schodišť a to nejen z důvodů sníţení spotřeby elektřiny v těchto prostorách, ale také k zajištění větší bezpečnosti a pohodlí všech obyvatel těchto bytových domů.

4.3 Definice cílů projektu Cílem je dosaţení sníţení nákladů na ovládání světel na chodbách a schodištích a větší bezpečnosti v bytových domech a to vše za co nejníţe vynaloţené náklady v co nejkratším čase. Cílem také provedení projektu ke spokojenosti všech obyvatel bytových domů a dodrţení všech bezpečnostních, hygienických a poţárních norem.

32

5 Stručný popis předprojektových činností Neţ budeme schopni si dát dohromady celý projekt, je nutné předem udělat hrůzná rozhodnutí a činnosti, to vše můţe ovlivnit výši nákladů na projekt.

5.1 Rozhodnutí Na začátku bychom měli rozhodnout, zda bude realizovat jen opravu („Opravou se odstraňují účinky částečného fyzického opotřebení nebo poškození za účelem uvedení do předchozího nebo provozuschopného stavu. Uvedením do provozuschopného stavu se rozumí provedení opravy i s pouţitím jiných neţ původních materiálů, dílů, součástí nebo technologií, pokud tím nedojde k technickému zhodnocení“39), která je daňově uznatelným výdajem (nákladem). Na opravu hmotného majetku můţe být tvořena rezerva podle zákona o rezervách. Nebo budeme realizovat rekonstrukci či modernizaci. V našem příkladovém projektu se jedná o rekonstrukci, kde došlo dle zákona o takový zásah do majetku, který zásadně změnil technické parametry jako je sníţení spotřeby. Někteří, ale uvádějí, ţe se jedná o modernizaci a musím podotknout, ţe i někteří revizní technici či projektanti v tomto nemají jednotné názory. Především zde musí mít jasno náš daňový poradce a účetní.

5.2 Zadání vytvoření projektové dokumentace Následujícím krokem by mělo být nechat si zpracovat projektovou dokumentaci ke kaţdému rozdílnému bytovému domu zvlášť. Je rozdíl, zda má bytových dům osm či více nebo méně pater a je také velký rozdíl v tom kolik bytů se nachází na jednom patře. Tyto rozdíly mohou hrát velkou roli při určování celkové ceny projektu, dále také při dodrţení všech zásadních norem. Nejdůleţitější z nich uvádím:  ČSN 33 1500 Revize elektrických zařízení  ČSN 33 2000-4-46 ed.2 Odpojování a spínání

39

Business center.cz [online]. 1998-2013 [cit. 2013-04-23]. Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/ucto-v2002-500/cast4.aspx

33

 ČSN 33 2000-4-41 ed.2 Ochrana před úrazem elektrickým proudem  ČSN 73 4301 Obytné budovy  ČSN 33 2130 ed.2Elektrické instalace nízkého napětí – Vnitřní elektrické rozvody  ČSN EN 12464-1 Světlo a osvětlení – Osvětlení pracovních prostorů, Část1: Vnitřní pracovní prostory Z rozhovorů a z internetových diskuzí se ţivnostníky zabývající se tímto problémem jsem se setkala i s případy a to většinou u bytových druţstev, kdy byla rekonstrukce ovládání světel v bytových domech provedena bez zpracovaného projektu. V takových případech se bohuţel většinou jednalo o porušení nějaké normy, které se následně řešilo. Normy jsou sice jen doporučené, není nutné se jimi řídit, ale při jakékoliv nehodě hraje jejich nedodrţení velkou roly. Pro laika je důleţité si uvědomit, ţe chodby a schodiště, na kterých chceme nechat rekonstruovat osvětlení, slouţí také především jako únikové cesty. Je tedy velmi důleţité dodrţet zde minimální udrţovanou osvětlenost, kterou uvádí jiţ jedna z uvedených norem, dále zde hrají prim v důleţitosti normy protipoţární. Většina revizních techniků bez projektové dokumentace neprovede revizní kontrolu, přitom náklady vynaloţené na projektovou dokumentaci mohou být součástí celkových nákladů na rekonstrukci. Na našem trhu je nemalý výběr kvalifikovaných projektantů či projektových firem zabývající se touto problematikou. Faktem je, ţe se jedná o velmi nákladnou záleţitost, náklady na vytvoření projektové dokumentace se mohou v některých případech rovnat i nákladům na samotnou realizaci projektu.

5.3 Zadání veřejné zakázky Na našem trhu je spoustu malých či velkých firem, které se zabývají těmito projekty, je zde také velký počet oprávněných ţivnostníků, kteří by mohli tento projekt bez problému zrealizovat. Pro vyhledání toho nejvhodnějšího či nejlevnějšího dodavatele je vyhlášení veřejné zakázky ten nejjednodušší způsob a to dle zákonu o zadávání

34

veřejných zakázek. V našem případě se bude jednat o veřejnou zakázku na stavební práce a dle předpokládané ceny půjde většinou o veřejné zakázky malého rozsahu.40 Veškerá koordinace postupů při zadávání veřejných zakázek na stavební práce se řídí směrnicí „SMĚRNICE EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY 2004/18/ES ze dne 31. března 2004 o koordinaci postupů při zadávání veřejných zakázek na stavební práce, dodávky a sluţby“.41 Zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách42 nám jasně vymezuje další náleţitosti a předpisy, které je nutné dodrţet. Jednou z důleţitých částí je také zadávací dokumentace a technické podmínky, kvalifikace. Zadávací dokumentace můţe obsahovat podrobnou specifikaci údajů uvedených v oznámení či výzvě o zahájení zadávacího řízení. Zadávací dokumentace musí obsahovat alespoň43:  Předmět plnění veřejné zakázky  Poţadavky a podmínky na zpracování nabídky  Doba plnění veřejné zakázky  Místo plnění veřejné zakázky  Poţadavky na prokázání kvalifikačních předpokladů uchazečů  Hodnotící kritéria  Poţadavky na jednotný způsob uvedení nabídkových cen  Lhůta pro podání nabídek  Informace o výzvě  Obchodní podmínky (platební podmínky, délka záruky, údaje o objednateli, poskytování informací, poţadavky na smlouvu)

40

BusinessInfo.cz [online]. 2010 [cit. 2013-04-24]. Dostupný z WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/verejne-zakazky-opu-4643.html 41 Eur-Lex [online]. 30. 4. 2004 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z WWW: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:06:07:32004L0018:CS:PDF 42 Business center.cz [online] 1998-2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/verejne-zakazky/ 43 Business center.cz [online] 1998-2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/verejne-zakazky/cast2h4.aspx

35

5.4 Návrh smlouvy Mezi objednatelem práce a zhotovitelem práce se doporučuje podepsat zadavatelem vyhotovený návrh smlouvy o dílo, která se řídí dle zákona č. 40/1964 Sb., občanského zákoníku.44 Smlouva o dílo by měla především obsahovat:45  Smluvní strany  Předmět smlouvy  Cenu za dílo  Termíny plnění díla  Platební podmínky  Předání díla 

Práva a povinnosti zhotovitele

 Práva a povinnosti objednatele  Odpovědnost zhotovitele  Záruku na dílo  Zajištění bezpečnosti práce při provádění díla  Změny smlouvy a odstoupení od smlouvy  Smluvní pokuty  Ostatní ujednání  Závěrečná ustanovení Při sepisování návrhu smlouvy je nutné ze strany dodavatele zváţit délku záruční lhůty na materiál a práci. Pokud jako zadavatel ovlivníte výběr veškerého materiálu a zboţí potřebného pro realizaci projektu, měla by být záruka na toto zboţí a práci standartní a to dva roky, není to však pravidlo. Pokud ale jako zadavatel necháte veškerý výběr potřebného zboţí na zhotoviteli, doporučuje se délka záruční lhůty od tří do pěti let.

44

Business center.cz [online] 1998-2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obcanzak/cast8h4.aspx 45 Euroekonom.cz [online]. 2013 [cit. 2013-26-04]. Dostupný z WWW: http://www.euroekonom.cz/vzorsmlouva-o-dilo.php

36

6 Příkladový projekt výměna chodbových svítidel a montáţ pohybových čidel 6.1 Stručný popis technického řešení projektu Druţstvo si najalo ţivnostníka s příslušným oprávněním k těmto pracím, který spolupracuje s dalšími spolupracovníky. K tomuto projektu jsou tedy k dispozici tyto lidské zdroje:  1x

vedoucí práce

150 Kč/hod46

 3x

elektrikář

250 Kč/hod47

 3x

pomocná síla

100 Kč/hod48

 1x

revizní technik

1000 Kč/hlavní rozvaděč49

Veškeré ceny materiálových zdrojů, které jsou vyuţity v různých etapách, jsou uváděné bez DPH. 1.

Etapa - Schůzka s vedoucím práce

Činnosti se bude účastnit zástupce druţstva a vedoucí práce – najatý ţivnostník (150 Kč/hod). Dohodne se přesné umístění všech svítidel na chodbách a propojení s 230 V pro kaţdý bytový dům zvlášť. 2.

Etapa - Odsouhlasení finálního typu svítidel

Činnosti se zúčastní zástupce druţstva a vedoucí práce. Vedoucí práce (150 Kč/hod) zašle nabídku svítidel v určené cenové relaci a zástupce druţstva určí finální typ svítidel, který bude na všech chodbách a schodištích obytných domů. 3.

Etapa - Odsouhlasení rozpočtu a podepsání smlouvy

Tuto činnost vykoná zástupce zadavatele projektu a to bytového druţstva s vedoucím práce – najatý ţivnostník (150 Kč/hod).

46

Elektro Sova [online]. 2009 – 2013 [cit. 2013-04-29]. Dostupné z WWW: http://www.elektrosova.cz/ Elektro Sova [online]. 2009 – 2013 [cit. 2013-04-29]. Dostupné z WWW: http://www.elektrosova.cz/ 48 Elektro Sova [online]. 2009 – 2013 [cit. 2013-04-29]. Dostupné z WWW: http://www.elektrosova.cz/ 49 aBax servisní centrum [online]. 2008 [cit. 20013-04-29]. Dostupné z WWW: http://revize.abax.cz/ 47

37

4.

Etapa - Návrh rozmístění svítidel a čidel

Tuto činnost provede zástupce bytového druţstva a elektrikář (250 Kč/hod), bude určeno rozmístění svítidel a čidel na schodištích a v chodbách a to pro všechny bytové doby stejně. 5.

Etapa - Zajištění prostoru pro uskladnění materiálu

Tuto činnost zajistí zástupce druţstva a pomocná síla (100 Kč/hod). Jde o zajištění místnosti v jednom z obytných domů pro uskladnění materiálu a nářadí pro tento projekt. 6.

Etapa – Objednání a nákup potřebného materiálu, čidel a svítidel

Činnost provede vedoucí práce (150 Kč/hod), který objedná a nakoupí veškerý materiál u svého dodavatele. 7.

Etapa - Dodání a uskladnění materiálu, čidel a svítidel

Činnost provede pomocná síla (100 Kč/hod), která veškerý nakoupený materiál vyzvedne a přepraví na místo projektu, kde jej následně uskladní v místnosti určené pro uskladnění. 8.

Etapa - Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu v prvních třech bytových domech

Tuto činnost zajistí elektrikáři (250 Kč/hod) a to zároveň ve třech bytových domech. Tito pracovníci provedou proměření elektrického okruhu v rozvaděči a následně odpojí dosavadní schodišťové automaty. 9.

Etapa – Demontáţ svítidel a tlačítek v prvních třech bytových domech

Činnost vykoná pomocná síla (100 Kč/hod), která demontuje stávající svítidla a tlačítka ve všech patrech a to ve třech obytných domech zároveň.

38

10.

Etapa – Montáţ čidel v prvních třech bytových domech

Činnost bude zajištěna elektrikáři (250 Kč/hod), kteří namontují čidla ve všech patrech a to ve třech obytných domech zároveň. Pohybové čidlo 180 st. - 30 ks

9.900 Kč (http://www.rexel.cz/rxl_cz/)

Spojovací materiál - 60 ks

60 Kč (http://www.rexel.cz/rxl_cz/)

11.

Etapa - Montáţ nových svítidel v prvních třech bytových domech

Činnost bude zajištěna elektrikáři (250 Kč/hod), kteří na místo původních svítidel, namontují nová svítidla ve všech patrech a to ve třech obytných domech zároveň. Chodbové svítidlo Luna - 30 ks


Ţárovka E27 40W - 30 ks


39


12.


Etapa – Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči v prvních třech bytových domech

Tuto činnost zajistili elektrikáři (250 Kč/hod), kteří propojili světla s pohybovými čidly a následně s rozvaděčem na kaţdém patře ve všech vchodech. Kabel - 72 metrů

13.


Etapa - Průraz betonové příčky v přízemí v prvních třech bytových domech

Tuto činnost bude provádět pomocná síla (100 Kč/hod), která bude pomocí nářadí dělat průrazy betonové příčky pro připojení k rozvaděči a to ve všech třech bytových domech. 14.

Etapa - Propojení vodičů v rozvodnici v přízemí v prvních třech bytových domech

Činnost vykonali elektrikáři (250 Kč/hod), kteří propojili nový systém čidel a svítidel v rozvodnici a to ve všech třech bytových domech. Kabel - 18 metrů


40

15.

Etapa - Zalištování propojení a zavíčkování po tlačítkách v prvních třech bytových domech

Činnost zajistí pomocná sílou (100 Kč/hod), která zalištuje dráty propojující nový systém čidel a svítidel s rozvaděčem. Následně provedou také zavíčkování uvolněných prostorů po tlačítkách a to ve všech třech bytových domech. Rozvodová lišta - 66 metrů


Zaslepovací víčko - 30 ks




16.

Etapa - Nastavení čidel v prvních třech bytových domech

Elektrikáři (250 Kč/hod) nastaví čidla do správného úhlu pro zachycení pohybu, které rozsvítí svítidlo na dané chodbě či schodišti a nastavení provede ve všech patrech ve třech bytových domech zároveň. 17.

Etapa – Úklid pracoviště v prvních třech bytových

Bude zajištěno pomocnou silou (100 Kč/hod), která po všech těchto činnostech uklidí kaţdé patro.

41

18.

Etapa - Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu v druhých třech bytových domech

Tuto činnost zajistí elektrikáři (250 Kč/hod) a to zároveň ve třech bytových domech. Tito pracovníci provedou proměření elektrického okruhu v rozvaděči a následně odpojí schodišťové automaty. 19.

Etapa – Demontáţ svítidel a tlačítek v druhých třech bytových domech

Činnost provede pomocná síla (100 Kč/hod), která demontuje stávající svítidla a tlačítka patro po patru a to ve třech obytných domech zároveň. 20.

Etapa – Montáţ čidel v druhých třech bytových domech

Činnost zajistí elektrikáři (250 Kč/hod), kteří namontují čidla ve všech patrech a to ve třech obytných domech zároveň. Pohybové čidlo 180 st. - 30 ks




42

21.

Etapa - Montáţ nových svítidel v druhých třech bytových domech

Tato činnost bude zajištěna elektrikáři (250 Kč/hod), kteří na místo původních svítidel, namontují nová svítidla ve všech patrech a to ve třech obytných domech zároveň. Chodbové svítidlo Luna - 30 ks


Ţárovka E27 40W - 30 ks




22.

Etapa - Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči v druhých třech bytových domech

Činnost zajistí elektrikáři (250 Kč/hod), propojí světla s pohybovými čidly a následně také s rozvaděčem na patře ve všech třech panelových domech. Kabel - 72 metrů


43

23.

Etapa – Průraz betonové příčky v přízemí v druhých třech bytových domech

Tuto činnost provede pomocná síla (100 Kč/hod), která pomocí nářadí udělá průrazy betonové příčky pro připojení k rozvaděči a to ve všech třech bytových domech. 24.

Etapa – Propojení vodičů v rozvodnici v přízemí v druhých třech bytových domech

Tuto činnost vykonají elektrikáři (250 Kč/hod), kteří propojí nový systém čidel a svítidel v rozvodnici a to ve všech třech bytových domech. Kabel - 18 metrů

25.


Etapa – Zalištování propojení a zavíčkování po tlačítkách v druhých třech bytových domech

Činnost bude zajištěna pomocnou sílou (100 Kč/hod), která zalištuje dráty propojující nový systém čidel a svítidel s rozvaděčem a zavíčkuje díry po tlačítkách a to ve všech třech bytových domech. Rozvodová lišta - 66 metrů


44

Zaslepovací víčko - 30 ks




26.

Etapa – Nastavení čidel v druhých třech bytových domech

Činnost bude provedena elektrikáři (250 Kč/hod), kteří nastaví čidla do správného úhlu pro zachycení pohybu, které rozsvítí svítidlo na dané chodbě či schodišti, nastavení provedou ve všech patrech ve třech bytových domech zároveň. 27.

Etapa – Úklid pracoviště v druhých třech bytových domech

Tato činnost bude zajištěna pomocnou silou (100 Kč/hod), která po všech těchto činnostech uklidí kaţdé patro ve třech bytových domech. 28.

Etapa – Likvidace odpadu

Činnost bude zajištěna pomocnou sílou (100 Kč/hod), která veškeré demontované svítidla, tlačítka a odpad odveze do blízkého ekodvora. 29.

Etapa - Kontrola revizním technikem

Činnost zajistí elektrikáři (250 Kč/hod) a revizní technik (1000 Kč/hl. rozvaděč), který provede kontrolu všech rozvaděčů a rozvodů ve všech patrech a ve všech bytových domech s elektrikářem. Pokud byla objevena chyba, tak jí elektrikář okamţitě napraví. 30.

Etapa - Převzetí revizní zprávy

Tuto činnost zajistí vedoucí práce (150 Kč/hod), který přebere potvrzenou revizní správu na všechny bytové domy.

45

31.

Etapa - Předvedení díla

Tuto činnost zajistí zástupce bytového druţstva, vedoucí práce (150 Kč/hod) a elektrikář (250 Kč/hod). Vedoucí práce a elektrikář názorně provedou se zástupcem druţstva kontrolu a ukázku na všech patrech a ve všech bytových domech provedeného díla. 32.

Etapa - Vyskladnění skladovacích prostor pro materiál

Činnost provede elektrikář (250 Kč/hod), který vyprázdní skladovací prostory a provede následný jejich úklid. 33.

Etapa – Předání díla

Činnost bude provedena vedoucím práce (150 Kč/hod) a zástupcem druţstva, kterému vedoucí práce předá veškerou dokumentaci a skladovací prostory.

46

6.2 Hierarchická struktura činností projektu 6.2.1 Dílčí činnosti 1. Schůzka s vedoucím práce 2. Odsouhlasení finálního typu svítidel 3. Odsouhlasení rozpočtu a podepsání smlouvy 4. Návrh rozmístění svítidel a čidel 5. Zajištění prostoru pro uskladnění materiálu 6. Objednání a nákup potřebného materiálu, čidel a svítidel 7. Dodání a uskladnění materiálu, čidel a svítidel 8. Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu v prvních třech bytových domech 9. Demontáţ svítidel a tlačítek v prvních třech bytových domech 10. Montáţ čidel v prvních třech bytových domech 11. Montáţ nových svítidel v prvních třech bytových domech 12. Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči v prvních třech bytových domech 13. Průraz betonové příčky v přízemí v prvních třech bytových domech 14. Propojení vodičů v rozvodnici v přízemí v prvních třech bytových domech 15. Zalištování propojení a zavíčkování po tlačítkách v prvních třech bytových domech 16. Nastavení čidel v prvních třech bytových domech 17. Úklid pracoviště v prvních třech bytových domech 18. Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu v druhých třech bytových domech 19. Demontáţ svítidel a tlačítek v druhých třech bytových domech 20. Montáţ čidel v druhých třech bytových domech 21. Montáţ nových svítidel v druhých třech bytových domech 22. Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči v druhých třech bytových domech 23. Průraz betonové příčky v přízemí v druhých třech bytových domech 24. Propojení vodičů v rozvodnici v přízemí v druhých třech bytových domech

47

25. Zalištování propojení a zavíčkování po tlačítkách v druhých třech bytových domech 26. Nastavení čidel v druhých třech bytových domech 27. Úklid pracoviště v druhých třech bytových domech 28. Likvidace odpadu 29. Kontrola revizním technikem 30. Převzetí revizní zprávy 31. Předvedení díla 32. Vyskladnění skladovacích prostor pro materiál 33. Předání díla Změna ovládání osvětlení chodeb a schodišť v bytových domech Činnosti k zajištění průběhu projektu

Přípravné činnosti

Schůzka s vedoucím práce

Návrh rozmístění svítidel a čidel

Odsouhlasení finálního typu svítidel

Zajištění prostoru pro uskladění materiálu

Odsouhlasení rozpočtu a podepsání smlouvy

Objednání a nákup potřebného materiálu, čidel a svítidel

Odstranění stávajících prvků

Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu

Demontáţ svítidel a tlačítek

Dodání a uskladnění materiálu, čidel a svítidel

Montáţ nových prvnků

Zakomponování

Předkontrolní činnosti

Kontrolní činnost

Konečné činnosti

Montáţ pohybových čidel

Zalištování propojení

Úklid pracoviště

Kontrola revizním technikem

Vyskladnění skladovacích prostor pro materiál

Montáž nových svítidel

Nastavení čidel

Likvidace odpadu

Převzetí revizní zprávy

Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči

Předvedení díla

Předání díla

Propojení vodičů v rozvodnici

Průraz betonové příčky

Obrázek č. 8: Hierarchická struktura činností50

Jak nám obrázek číslo 1 zobrazuje hierarchickou strukturu činností projektu, je vidět, ţe bude potřeba mnoho lidských zdrojů a pro tento projekt je k dispozici celkem 7 lidských zdrojů.

50

Zdroj:

48

6.2.2 Ocenění činností Tabulka v příloze číslo 1 přehledně zaznamenává všechny činnosti v projektu, pracovníky, kteří je udělají, délku samotné činnosti v hodinách a hodinové sazby pracovníků.

6.3 Harmonogram projektu (síťový graf, kritická cesta, časová analýza) Časový harmonogramu je pro chod projektu velmi důleţitý, pro jeho tvorbu je nutné znát seznam všech činností a jejich logickou návaznost na sebe. Dále je také potřeba znát veškeré omezení jak pracovních či finančních, tak i těch časových. K vytvoření časové analýzy můţeme vyuţít podpůrných nástrojů jako je například Microsoft Office Project, síťový graf, Ganttův diagram a další jiné. Dnešní doba je velmi nakloněna výpočetní technice, přesto většina z nás, kteří se snaţí navrhnout časový plán nějakého projektu, vezme do ruky tuţku a papír a pomocí logiky vytvoří síťový graf pro zjištění předpokládané délky projektu. Pokud máme projekt omezený zdroji, je nutné vyuţít další metodou pro časovou analýzu. Z vlastní zkušenosti mohu doporučit Ganntův diagram, který byl plně vyuţit i pro náš projekt. V následném příkladovém projektu byl vyuţit i program Microsoft Office Project, který ale nesplnil mé očekávání.

6.3.1 Síťový graf Pro vytvoření síťového grafu byla potřeba znát veškeré činnosti, jejich návaznost a časovou délku, uvedeny jsou souhrnně v tabulce, příloha číslo 2. Jsou zde přehledně znázorněny všechny označené činnosti projektu, jejich předchůdce a délka trvání v hodinách. Dále tabulka uvádí, o jaký pracovní zdroj se jedná a počet pracovních zdrojů, které byli potřebné pro danou činnost.

49

1 0

2

A(1)

0

3

B (0,5)

1

1

1,5

E(0,5)

6 1,5

1,5

f1

7 3,5

2

f3

3

C(0,5)

F(0,5) f2 f4

9 2,5 34 3

8

3,5

2,5

3,5 M(1)

4

W(1) G(2)

12,5

2

R(0,5)

19

2

3

12,5

27 2,5

2,5 S(3)

2,5

4,5

5,5

5,5

5,5

15 5,5

29 9,5

8,5

9,5

9,5

12,5

f11

18 12,5

12,5

20

12,5

12,5

12,5 N(1)

f13

X(1)

f23

36

37

f24

13,5

13,5

22 13,5

13,5

Y(4) Z(1,5)

f26

17,5

17,5

13,5

17,5

17,5

AA(1,5)

Q(1,5)

41

24 15

17,5

17,5

26

f28

19

f27

42 19

19

19

19

AC(3)

AB(1)

44 22

f16

25 17,5

19

P(1,5)

17,5

f15

40

AD(0,5)

13,5

23 17,5 f25

39

21

f14

13,5

O(4)

38 17,5

15

9,5

L(3)

33

f21

9,5

9,5

V(3)

12,5

f10

17

9,5

35

16

f9

32

f20

f12 K(4)

9,5

f19

9,5

5,5

14

8,5

31

13,5

f7

J(4)

T(4)

U(4)

12,5

f8

5,5

9,5

5,5

f17

30 f22

5,5

2,5

I(3)

12

13 4,5

11 2,5

f5

f6

f18

H(0,5)

5,5

5,5

28 5,5

D(0,5)

5 10

43 22

20

23,5 f29

45 22,5

46

AE(1)

22,5

23,5

47

f30

23,5

23,5

48

AF(0,5)

23,5

24

49

AF(0,5)

24

24,5

24,5

Obrázek č. 9: Síťový graf plánovaného plánu51

51

Zdroj:

50

Na základě zadání všech výše uvedených informací jsem vytvořila síťový graf projektu, který je na obrázku číslo 9. Jsou v něm všechny činnosti znázorněny v logickém sledu, tak jak na sebe navazují a tvoří daný projekt. Zelené pole v síťovém grafu nám znázorňuje začátek projektu a červené pole naopak ukončení projektu. Délka projektu dle znázorněného síťového grafu je 24,5 hodin, ale tento čas je bez omezení pracovních (lidských) zdrojů.

6.3.2 Kritická cesta a kritické činnosti V síťovém grafu je kritická cesta znázorněná červenou barvou od začátku projektu aţ po ukončení projektu. Toto značení nás upozorňuje na to, ţe prodlouţením jedné činnosti na této červeně označené cestě zpozdí následující činnost a tím můţe prodlouţit celý projekt. Níţe je vidět přepsání kritické cesty do jednoduššího znázornění. H, I, f7, K, f10, L, f11, N, f14, O, f15, Q, f27 A, B, C,

AC, AD, AE, f30, AF, AG R, S, f18, U, f20, V, f21, X, f24, Y, f25, AA, f28

Ke kaţdému velkému písmenu dle tabulky v příloze číslo 3 je přiřazena jedna činnost, malé f nám značí tzv. fiktivní cestu, která byla vytvořena v síťovém grafu. Všechny činnosti, tvořící tuto kritickou cestu značíme jako kritické činnosti, přehledně je můţeme vidět v následné tabulce číslo 1.

51

Tabulka č. 1: Kritické činnosti

činnosti A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD AE AF AG

Schůzka s vedoucím práce Odsouhlasení finálního typu svítidel Odsouhlasení rozpočtu a podepsání smlouvy Návrh rozmístění svítidel a čidel Zajištění prostoru pro uskladnění materiálu Objednání a nákup potřebného materiálu Dodání a uskladění materiálu Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu 1-3 Demontáž svítidel a tlačítek 1-3 Montáž pohybových čidel 1-3 Montáž nových svítidel 1-3 Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči 1-3 Průraz betonové příčky v přízemí 1-3 Propojení vodičů v rozvodnici v přízemí 1-3 Zalištování propojení a zavíčkování tlačítek 1-3 Nastavení čidel 1-3 Úklid pracoviště 1-3 Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu 4-6 Demontáž svítidel a tlačítek 4-6 Montáž pohybových čidel 4-6 Montáž nových svítidel 4-6 Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči 4-6 Průraz betonové příčky v přízemí 4-6 Propojení vodičů v rozvodnici v přízemí 4-6 Zalištování propojení a zavíčkování tlačítek 4-6 Nastavení čidel 4-6 Úklid pracoviště 4-6 Likvidace odpadu Kontrola revizním technikem 1-6 Převzetí revizní zprávy Předvedení díla Vyskladnění skladovacích prostor pro materiál Předání díla

délka v h 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 2 0,5 3 4 4 3 1 1 4 1,5 1,5 0,5 3 4 4 3 1 1 4 1,5 1,5 1 3 0,5 1 0,5 0,5

Zdroj:

6.3.3 Ganttův diagram Ganttův diagram je rozdělen na dny, dále pak na pracovní hodiny a je udělán s ohledem na pracovní zdroje a pracovní dobou. Na celý projekt je omezené mnoţství pracovníků, tím se nám délka projektu prodlouţí. Pracovníci, jako pracovní zdroje mají smluvenou pracovní dobu na tento projekt, coţ toto další omezení opět prodluţuje délku projektu. Celý navrţený plán projektu je detailně vidět ve čtyřech přílohách čísla 3 aţ 6. Zde pro jednoduché rozlišení jsou červenou barvou také znázorněné kritické činnosti, jejichţ 52

prodlouţení můţe znamenat prodlouţení a prodraţení celého projektu. Zpracovaný Ganttův diagram příkladového projektu s omezenými zdroji nám znázorňuje, ţe délka trvání celého projektu bude 45 pracovních hodin. Pro lepší představivost uvádím následující Ganntův diagram, který je vytvořen v tabulce číslo 2 je zjednodušená verze detailního Ganntova diagramu, který uvádím v přílohách. Tabulka č. 2: Zjednodušený Ganttův diagram den činnosti A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD AE AF AG

číslo

1

2

3

4

5

6

7

8

předchůdce délka v h 1 A 0,5 B 0,5 C 0,5 A 0,5 A,C 0,5 E,F 2 C 0,5 H 3 D,G 4 D,G,I 4 J,K 3 C 1 L,M 1 L,N 4 N 1,5 O,P 1,5 C 0,5 R 3 D,G 4 D,G,S 4 T,U 3 C 1 V,W 1 V,X 4 X 1,5 Y,Z 1,5 Q,AA 1 Q,AA 3 AC 0,5 AD 1 AB,AE 0,5 AF 0,5

Zdroj:

6.3.4 Časová analýza projektu Začátek projektu se stanovuje na čtvrtek 7. 2. 2013, kdy se předpokládá zahájení první činnosti, jedná se jen o přípravné činnosti. Zahájení následných činností bude přesunuto aţ na pondělí 11. 2. 2013 z důvodů ţádosti zadavatele. Délka projektu pomocí Ganttova 53

diagramu nám vyšla na 45 hodin, to je celkem 8 pracovních dnů. Soboty a neděle máme za nepracovní dny. V projektu je pouţit projektový kalendář, který je zpracován na základě společné dohody mezi zástupcem druţstva, vedoucím práce a elektrikáři. Dohodlo se ţe pracovat se bude od pondělí do pátku, zahájení pracovní doby bylo určeno pevně na 8 hodinu ranní, konec pracovní doby bylo určeno v rozmezí od 15 hodiny do půl 17 hodiny. Bylo také dohodnuto, ţe pracovníci opustí své pracoviště nejpozději v 16:30, tak aby nebyli obyvatelé obytných domů rušeni. Pracovní pauza na oběd byla pevně dohodnuta v čase do 12:00 do 13:00. Výjimku tvoří první den projektu a poslední den projektu, kdy se posunulo zahájení pracovní doby na 9 hodinu ranní. Následný den projektu bude pátek, aby se předešlo nějakému selhání či problémům, bylo dohodnuto, ţe tento den bude nepracovní. Ze strany zadavatele je dobré si promyslet, zda jsou nezbytná časová omezení pracovní doby, která prodluţují délku projektu a tím i náklady na projekt. Ze strany zhotovitele je velmi důleţité si promyslet, kolik bude potřeba pracovní síly a dobře si celý projekt časově rozplánovat s důrazem na kontrolu časové náročnosti kritických činností. Pro zadavatele je ekonomicky výhodné platit zhotovitele úkolově a ne hodinově, to ale znamená pro zhotovitele promyslet, jaké mnoţství pracovní síly zainteresovat do projektu, tak aby pro něho byl projekt ještě výdělečný a ne ztrátový. V projektu se také musí počítat s tím, ţe během něj mohou nastat různé situace nebo problémy. Toto vše pak můţe být důvodem pro prodlouţení celého projektu, jako například: 

vadná stávající instalace,



selhání elektrické energie,



selhání potřebného nářadí,



selhání pracovních zdrojů,



nedodání potřebného materiálu,



nekvalitní materiál,



nekvalitně odvedená práce,



neshody v projektové dokumentaci,



nedodrţení předepsaných norem.

54

6.4 Projektový tým a řízení projektu Investoři navrhli projekt vypracovaný ve spolupráci s najatým ţivnostníkem, který projekt bude řídit také jako vedoucí práce. Celý projekt bude řízen a průběţně kontrolován právě vedoucím práce a zástupcem druţstva. Kaţdý pracovník či pracovní zdroj zodpovídají za své přidělené činnosti a finální kontrola projektu bude provedena revizním technikem a zástupcem druţstva. Celého projektu se zúčastní devět lidí, z toho, ale jen osm figuruje v projektu jako placený zdroj. Na projektu bude pracovat vedoucí práce, tři elektrikáři, tři pomocné síly a jeden revizní technik. Čas, který zástupce druţstva (devátá osoba v projektu) stráví tímto projektem, nebude v tomto projektu honorován. Vedoucí práce bude honorován hodinovou sazbou 150 Kč, elektrikář budou mít na hodinu 250 Kč, stejně tak jako ostatní dva elektrikáři. Tři pomocné síly budou mít na hodinu 100 Kč a poslední osobou, která figuruje v projektu, je revizní technik, který bude placen od kontroly hlavního rozvaděče. Pro zadavatele by mělo být důleţité si se zhotovitelem díla domluvit pravidelné kontroly či reporty, které by mohly předcházet problémům spojené s projektem. Pro zhotovitele je naopak důleţité ujasnit si s veškerou pracovní sílou, do jaké míry mohou samostatně řešit případné problémy. Pokud zhotovitel rozdělí své pracovní síly do menších skupin, je vhodné pověřit někoho vedením této skupiny, který ponese také plnou zodpovědnost za její práci.

6.5 Rozpočet projektu (nákladová analýza, přehled vyuţití zdrojů) 6.5.1 Nákladová analýza Všechny níţe uvedené tabulky částečně, ale přehledně vykazují, kolik projekt bude stát. Částečně proto, ţe je kalkulace udělána jen na dva ze šesti bytových domů. Celkové náklady na projekt činí 29 365 Kč. Vynásobeno třemi bytovými domy je celková částka 88 095 Kč za všech šest bytových domů. Částka na jeden bytový dům je pak vykalkulována na 14 683 Kč. Celková částka vynaloţená na projekt bude tvořena lidskými zdroji za 51 525 Kč a materiálovými zdroji za 36 570 Kč. Lidské neboli pracovní zdroje jsou draţší neţ materiálové, kde nejdraţší čas zaujímá revizní kontrolor, 55

provádějící kontrolu provedené změny. Bez jeho potvrzení, ţe je vše v naprostém pořádku, by projekt nebyl splněn. Na obrázku č. 2 jsou zobrazeny náklady na materiál a pracovní zdroje (Kč/hod) a to na jeden bytový dům celkem.

Obrázek č. 10: Přehled nákladů na činnosti a zdroje52

Dílčí náklady na materiál či hodinové sazby jsou jen orientační, jedná se o částky, které jsem získala od konkrétního ţivnostníka při zpracovávání semestrální práce projektového managementu. Tento ţivnostník – elektrikář má svého dodavatele materiálu, který mu dodává za jimi smluvené ceny. Jaké budou ceny materiálu a sluţeb závisí jen na konkrétní nabídce zhotovitele, proto získání těch nejlepších cen se doporučuje vyhlásit výběrové řízení. Na druhou stranu upozorňuji, ţe nejlevnější cena neznamená to nejkvalitnější. V příloze číslo 7 je přehledná tabulka vykazující, kolik stojí jaká činnost. Počítán byl vţdy jeden bytový dům ze třech uvedených. Celková částka je pak za dva bytové domy. Na obrázku číslo 10 jsou zahrnuti všichni pracovníci (pracovní zdroje) a činnosti, které v projektu figurují. Dále zde můţeme vidět dobu, kterou mají pracovníci stanovenou pro dané činnosti. budou pracovat a celkové náklady na jednotlivé pracovníky.

52

Zdroj:

56

Obrázek č. 11: Přehled celkových nákladů na projekt 53

6.6 Finanční analýza projektu Analýza je prováděna bez uvaţování dotací či úvěru, tedy s vlastními investičními prostředky a to z fondu na opravy. Vyhodnocení je provedeno dle průměrné ţivotnosti pohybového čidla a to je 3 roky. Na straně příjmové – úspory za energii a na straně výdajové – investiční náklady na projekt. Druţstvo a jejich členové očekávají, ţe tato investice se velmi rychle vrátí a to díky sníţení provozních nákladů na osvětlení chodeb a schodišť v těchto šesti bytových domech. V období 03/2010 – 03/2011 vykazují provozní náklady na společné prostory těchto šesti panelových domů zhruba 13 996 kWh. Předpokládáme, ţe osvětlení činí 35 % a výtahy 65 %. Celková cena za tuto vynaloţenou energii v těchto šesti panelových domech činila v tomto období 87 531 Kč. Z toho spotřeba elektrické energie na osvětlení společných prostor včetně schodišť činila 4 899 kWh.

53

Zdroj:

57

Investor si nechal spočítat, ţe by mohlo minimálně ušetřit aţ 45% a maximálně 55% na těchto provozních nákladech díky tomuto projektu na celkovou výměnu ovládání osvětlení chodeb a schodišť v šesti bytových domech. Druţstvo by mohlo tyto vlastní zdroje, které plánuje vynaloţit na tento plánovaný projekt, uloţit u některé z bank třeba na nějaký spořicí účet, místo toho pro něj figurují jako náklady obětované příleţitosti. Na spořicím účtu u banky Wüstenrot54 , kde by mohlo druţstvo získat sazbu 2,5 % p. a. a to znamená, ţe váţený průměr nákladů na kapitál bude 2,5 % p. a.. Kaţdý rok bude tedy stát druţstvo financování tohoto projektu 2,5 % hodnoty projektu. Tabulka č. 3: Výpočet základních ukazatelů

WACC = 2,5 % p.a. diskontní faktor 0,97561 Investice na energetickou modernizaci Očekávaná úspora Roční investiční náklady na údrţbu Doba návratnosti (roky) Doba návratnosti (měsíce) NPV IRR

očekávaná úspora 45% 55% 88 095 88 095 39 389 48 142 0 0 2,23653812 1,829899049 27 22 24 401 49 400 16% 29%

Zdroj:

Tabulka rozlišuje výpočty základních kriteriálních ukazatelů při očekávaných úsporách 45 % nebo 55 %.

6.6.1 Doba návratnosti Dobu návratnosti vyčíslíme velmi jednoduše, určíme délku období, potřebnou pro dosaţení finančního prospěchu, pokrývající výši investice vloţené do projektu. Investice na energetickou modernizaci podělíme Očekávanou úsporou, tím získáme dobu návratnosti udávanou v letech. Při úspoře 55 % elektrické energie jsou necelé dva roky, při úspoře 45 % je 27 měsíců.

54

Wüstenrot [online]. 2013 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z WWW: http://www.wuestenrot.cz/bankovnisluzby/sporici-ucet/wustenrot-sporici-ucet.html

58

6.6.2 NPV – Čistá současná hodnota Porovnáváme aktuální hodnotu peněz vzhledem k předpokládané ceně peněz v době, kdy dosáhneme finančního prospěchu (doba návratnosti).

kde:

NPV

čistá současná hodnota,

II

vstupní investice,

i

pořadí roku.

NPV při očekávané úspoře 45 % i 55% je kladné číslo, projekt lze doporučit.

6.6.3 IRR – Vnitřní výnosové procento Vnitřní míra výnosnosti představuje takovou diskontní sazbu, při níţ se čistá současná hodnota rovná nule, to znamená, ţe současná hodnota investovaných zdrojů se rovná čistým výnosům.

kde:

FV

budoucí hodnota investice,

II

vstupní investice,

IRR

vnitřní návratnost,

i

pořadí roku.

Vnitřní výnosové procento je v obou případech větší, neţ předpokládaná diskontní sazba, proto jsou obě moţnosti úspory přijatelné. Čísla zde uvedená jsou stanovena odhadem, je samozřejmé, ţe všechny bytové domy nemohou mýt stejnou spotřebu elektrické energie na osvětlení chodeb a schodišť nebo na provoz výtahu. Při projektu tohoto typu je projektant ten, který vypočítá veškeré potřebné hodnoty. Pokud má bytový dům více pater, více bytových jednotek na patře a tím i více světel na patře, bude i vidět větší spotřeba elektrické energie na provoz

59

svítidel. Pokud bude na jednom patře usazeno více jak jedno pohybové čidlo se světlem, znamená to vyšší náklady na projekt.

6.7 Financování projektu Tento projekt bude financován vlastními investičními prostředky, druţstvo tedy investuje peníze po odsouhlasení všemi „druţstevníky“ z fondu na opravy. K dispozici je mnoho dotací na úsporu energie, bohuţel dnes není moţné ţádat dotaci samostatně na tento projekt. Pokud byste uvaţovali o tomto projektu v rámci jiného projektu sniţování energie, je zde k dispozici informační portál Ministerstva průmyslu a obchodu o podpoře energetických úspor a vyuţití obnovitelných zdrojů energie55 nebo lze také vyuţít nejrozšířenější portál průvodce světem dotací - edotace56 kde je moţnost se bezplatně poradit s odborníky. Kaţdý ţadatel dotace si musí uvědomit, ţe „schválení projektu ze strany poskytovatele dotace je teprve počátkem dlouhého procesu a v ţádném případě neznamená, ţe na jeho konci dotace skutečně vyplacena bude. Úspěšná realizace projektu, který byl podpořen, je administračně i časově náročný proces. Ačkoliv hlavním úkolem je dosaţení stanovených cílů v podobě plnění výstupů a výsledků projektu, neméně důleţité a také časové náročné jsou práce spojené s administrováním grantu. Jedná se o všechny povinnosti příjemce, které je nutné splnit k tomu, aby byly dotační prostředky vyplaceny a aby jej nemusel následně - v období provozu investice - částečně či celou vracet.“57 Na našem trhu je spousta společností, které se zabývají osvětlením a spotřebou elektrické energie a jsou ochotny vypracovat audit aktuálního stavu osvětlení a navrhnout vám úsporné řešení, vše v rámci podpory podnikání poskytují firmy bezplatně.

55

EFEKT energie efektivně [online]. 2008 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z WWW: http://www.mpoefekt.cz/cz/ekis/i-ekis 56 eDotace.cz [online]. 2013 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z WWW: http://www.edotace.cz 57 Grant consulting [online]. 1.2.2012 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z WWW: http://www.grantydotace.cz/aktuality/sluzby/serial-o-dotacich-z-eu-dil-6-ziskali-jste-dotaci-jak-ji-neztratit/

60

6.8 Analýza a řízení rizik Zde je nutné definovat všechny moţné rizika neboli nebezpečí, které mohou nějakým způsobem ovlivnit celý projekt. Lidské rizika:  nemoc, nehoda, úraz  nekvalitně odvedená práce  neznalost Provozní rizika:  nedodání potřebného materiálu  nekvalitní materiál  selhání potřebného nářadí Projektové rizika:  neúměrné prodlouţení některé kritické činnosti  vadná stávající instalace  špatná navrţená projektová dokumentace  nedodrţení elektro, hygienických či poţárních norem Technická rizika:  výpadek elektrické energie  výpadek přepravního automobilu Finanční rizika: 

překročení odsouhlaseného rozpočtu

Následně je doporučeno provést odhad úrovně rizika a nákladů, které by se museli vydat za účelem nápravy. Určíme tak hodnotu kaţdého rizika, čím větší riziko to

61

pro nás je, tím větší číslo přiřadíme. V následné tabulce jsou určené hodnoty rizika projektu. Tabulka č. 4: Výpočet cen jednotlivých rizik

Rizikový faktor Nemoc, nehoda, úraz Nekvalitně odvedená práce. Neznalost Nedodání potřebného materiálu Nekvalitní materiál Selhání potřebného nářadí Neúměrné prodlouţení některé činnosti

úroveň rizika náklad na nápravu cena rizika 10 2 000 Kč 20 000 Kč 8 4 000 Kč 32 000 Kč 3 500 Kč 1 500 Kč 2 200 Kč 400 Kč 1 5 000 Kč 5 000 Kč 3 600 Kč 1 800 Kč 2 500 Kč 1 000 Kč 8 10 000 Kč 80 000 Kč Vadná stávající instalace 8 10 000 Kč 80 000 Kč Špatně navrţená projektová dokumentace 10 14 683 Kč 146 830 Kč Nedodrţení elektro, hygienických či poţárních norem Výpadek elektrické energie 5 100 Kč 500 Kč Výpadek přepravního automobilu 4 500 Kč 2 000 Kč Překročení odsouhlaseného rozpočtu 10 880 Kč 8 800 Kč Zdroj:

Přiřazením výše hodnoty rizika je moţné si dopředu připravit moţná řešení těchto případných rizik. Odpovědnost za řízení rizik v námi navrhovaném projektu má především vedoucí práce, který se je snaţí minimalizovat a to dle následující tabulky. V tabulce jsou seřazena rizika od nejzávaţnějších aţ po ty méně závaţné.

62

Tabulka č. 5: Rizika a jejich minimalizování a řešení Riziko

Minimalizování - řešení rizika

Nedodrţení elektro, hygienických či poţádních norem

Před záhájením projektu je nutné se detailně seznámit s normami, které musí být dodrţené, obeznámit všechny obyvatelé všech bytových domech, jakékoliv nesrovnalosti je nutné okamţitě konzultovat s příslušnými orgány.

Špatně navrţená projektová dokumentace

Na začátku projektu a během něj je nutné provádět kontrolu zda navrţená projektová dokumentace koresponduje s technickými výkresy bytových domů, jakékoliv nesrovnalosti se musí okamţitě konzultovat se zadavatel.

Vadná stávající instalace

Ke kaţdému panelovému dome je vyţádán technický výkres s rozvodem elektřiny, se kterým je podrobně seznámem kaţdý z elektrikářů. Elektrikář s vedoucím práce provede kontrolu, zda skutečnost souhlasí s plány. Pokud ne, je nutná okamţité řešení se zástupcem druţstva a revizním kontrolórem o dalším postupu.

Nekvalitně odvedená práce

Kaţdý pracovník bude zodpovídat za svoji přidělenou činnost, kterou bude dělat. Bude písemně sjednáno, ţe pokud bude prokázána nekvalitně provedená práce dotyčnému pracovníkovi, musí ji napravit a to bez poţadavku na odměnu.

Nemoc, nehoda, úraz

Kaţdý pracovník bude poučen o bezpečnosti práce, pokud nebude dodrţena bezpečnost práce ze strany nějakého pracovníka, můţe být v projektu nahrazen. Vedoucí práce bude mít v záloze domluvené další pracovníky.

Překročení odsouhlaseného rozpočtu

Nekvalitní materiál Výpadek přepravního automobilu

Selhání potřebného nářadí

Neznalost

Pro tento případ je sepsána ve smlouvě mezi druţstvem a najatým ţivnostníkem maximální hranice 10% překročení odsouhlaseného rozpočtu. Pokud dojde k překročení některé z poloţek, je nutné to okamţitě konzultovat se zástupcem druţstva. Při zjištění vady nebo nefunkčnosti nějakého materiálu či zboţí, je nutné okamţitě to řešit s dodavatelem jako reklamaci. Vedoucí práce obsadí aktivní řidiče, kteří mají k dispozici popřípadě i svůj automobil k dispozici na pozici pomocné síly, tím vyřeší dvojtu zálohu automobilu i zkušeného řidiče. Vedoucí práce a elektrikáři si zkontrolují veškeré své nářadí potřebné k projektu jiţ před zahájením samotného projektu. Vedoucí práce si zjistí pomocí internetu dostupnost nářadí v půjčovnách nářadí. Vedoucí práce zodpovídá za své najaté pracovníky, elektrikáři musí prokázat nutná osvědčení či zkoušky potřebné pro práci se silnoproudem a slaboproudem. Revizní kontrolor se musí také prokázat osvědčením potřebným k jeho práci.

Neúměrné prodlouţení některé činnosti

Vedoucí práce bude telefonicky kontrolovat kaţdý pracovní den, zda bylo vše dle plánu uděláno, s pracovníky se domluví, ţe v případě, ţe bude docházet k prodluţování některé činnosti, mohou být přeřazeni jako výpomoc k pracovníkovi, který svoji činnost nestíhá dokončit v dohodnutém termínu.

Výpadek elektrické energie

Pro tento případ se domluví přesunutí obědové přestávky na dobu, kdy dojde k výpadku, ale jen v případě, ţe je elektrická energie nutná k výkonu práce.

Nedodání potřeného materiálu

Vedoucí práce si zajistí informace o dostupnosti potřebného materiálu u jiných dodavatelých.

Zdroj:

63

7 Závěr Tato bakalářská práce je výsledkem spojení mého studia na Vysoké škole polytechnické v Jihlavě a praxe. Za cíl mé bakalářské práce jsem si dala sestavit návrh pro vytvoření projektu na opravu, modernizaci či rekonstrukci ovládání svítidel na chodbách a schodištích v panelových domech, který by pomohl jako manuál pro obdobné situace. Ve své bakalářské práci vycházím se své semestrální práce, kterou jsem napsala do Projektového managementu bez ohledu na to, ţe projekt jiţ proběhl. Největším rizikem spuštění projektu je souhlas majitelů bytových domů, ale v dnešní době, kdy se kaţdý snaţí sníţit jakékoliv náklady na minimum, není problém prokázat úsporu a přesvědčit tak majitelé těchto bytových domů k souhlasu. Projekt byl vytvořen ve spolupráci bytového druţstva a jím najatým ţivnostníkem – elektrikářem na základě mým vytvořeným projektem do Projektového řízení. Díky této spolupráci na všech stran projekt jiţ úspěšně proběhl, daný rozpočet a časový harmonogram na projekt nebyl překročen a to vše ve spokojenosti jak na straně zadavatele - bytového druţstva a všech obyvatel bytových domů, kde rekonstrukce ovládání světel proběhla, tak na straně zhotovitele – ţivnostníka – elektrikáře. Projekt byl úspěšně ukončen, všechny dílčí činnosti byly splněny a některé z nich dokonce i s velkou časovou rezervou. Časové rezervy se začalo dostávat hlavně při rekonstrukci druhých tří vchodů, kdy většina pracovních zdrojů měla uţ některé pracovní postupy plně zautomatizované. Tyto časové rezervy byly pak vyuţity pro výpomoc následných činností a tím byl také celý projekt zkrácen o jeden celý den. Zkrácením

projektu

o

jeden

den

znamenalo

zvýšení

ziskovosti

především

pro zhotovitele, který ušetřil na nákladech za pracovní zdroje. Pro zadavatele byl přínos především v tom, ţe to velmi kladně hodnotili obyvatele bytových domů. Během projektu, který byl celý realizovaný dle návrhu plánu projektu, nedošlo k ţádné nestandartní situaci, nebyla potřeba řešit nějaké riziko, pokud došlo k nějakému jiţ malému vychýlení od standardu, vedoucí projektu byl na toto připraven a záhy tuto situaci vyřešil.

Jedna z nejkomplikovanější činností byla montáţ a nastavení

pohybových čidel, kdy se ukázalo, ţe čidla zakoupena pro tento projekt jsou velmi citlivá a pro jejich „špičkové“ nastavení bylo zapotřebí otestovat různá nastavení 64

v různých situacích. Pro vedoucí projektu bylo velmi milé překvapení, kdyţ se mu nabídli sami obyvatelé obytných domů, kteří pomohli vypozorovat během 24 hodin to nejoptimálnější nastavení. Ohledně čidel bylo také zjištěno, ţe je nutné do chodeb v přízemí montovat čidla, které mají větší počet sepnutí, neb se jedná o velmi vyuţívané společné prostory a levnější varianty čidel by toliko sepnutí nemuseli vydrţet. Také se prokázalo, ţe díky správnému výběru světel bylo dostačující pořízení 25 W ţárovek. Proto také byla provedena výměna nakoupených 40 W ţárovek. Touto výměnou se ještě více sníţí spotřeba energie a tím i náklady na elektrickou energii v bytových domech. V konečné fázi realizace projektu proběhla kontrola ze strany revizního technika, který kontroloval dodrţení všech elektro, hygienických a poţárních norem. Při kontrole nebyl zjištěn ţádný nedostatek, tudíţ byl splněn jeden z prioritních cílů, na který byl kladen velký důraz ze strany zadavatele. Následně byl výsledek projektu předveden zadavateli, byly vysvětleny veškeré funkce a moţnosti ovládání. Zadavatel byl velmi spokojen s výsledky projektu a byla přislíbena další spolupráce. Projekt byl úspěšně ukončen a do dnešního dne byla pouze jedna reklamace na pohybové čidlo. Zhotovitel čidlo následně vyměnit a nefunkční reklamoval u prodejce, kde také uspěl. Během realizace tohoto projektu do praxe jsem zjistila, ţe je pro všechny zúčastněné velmi nápomocná a pro ně také důleţitá jednoduchost celého návrhu projektu, vyuţití mé bakalářské práce v praxi je mi důkazem, ţe jsem svůj cíl splnila.

65

8 Pouţité zdroje 8.1 Literatura BARKER, Stephen a Rob COLE. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada publishing a.s., 2009, 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4. ČERNÝ, NOVOTNÝ, ŠVÍKA. Studie proveditelnosti, analýza nákladů a přínosů. Jihlava: Krajský úřad Kraje Vysočina, 2006. KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, 584 s. ISBN 978-80-247-3221-3. MÁČE, M.: Finanční analýza investičních projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 77 s. ISBN 80-247-1557-0. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2002. 182 s. ISBN 80-247-0392-0. ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 344 s. ISBN 978-80-251-1506-0. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. 392 s. ISBN 978-80-247-3611-2. ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Projektový management. 1. vyd. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava. 2008. 143 s. ISBN 978-80-248-1686-9.

8.2 Normy a zákony ČSN 33 1500. Revize elektrických zařízení. Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 1991. ČSN 33 2000-4-46 ed.2. Odpojování a spínání. Český normalizační institut, 2002. ČSN 33 2000-4-41 ed.2. Ochrana před úrazem elektrickým proudem. Český normalizační institut, 2002. ČSN 73 4301. Obytné budovy. Český normalizační institut, 2004.

66

ČSN 33 2130 ed.2. Elektrické instalace nízkého napětí – Vnitřní elektrické rozvody. Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2009. ČSN EN 12464-1. Světlo a osvětlení – Osvětlení pracovních prostorů, Část1: Vnitřní pracovní prostory. Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2012. Úplné znění zákona č. 137/2006. Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů, s vyznačením navrhovaných změn a doplnění způsobených zákonem č. 55/S012 Sb., účinné k 1. 4. 2012 Úplné znění zákona č. 40/1964 Sb., Občanský zákoník

8.3 Internetové zdroje aBax servisní centrum [online]. 2008 [cit. 20013-04-29]. Dostupné z WWW: http://revize.abax.cz/ Business center.cz [online] 1998-2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obcanzak/cast8h4.aspx Business center.cz [online]. 1998-2013 [cit. 2013-04-23]. Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/ucto-v2002-500/cast4.aspx Business center.cz [online] 1998-2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/verejne-zakazky/ Business center.cz [online] 1998-2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/verejne-zakazky/cast2h4.aspx BusinessInfo.cz [online]. 29. 6. 2011[cit. 2013-05-05]. Dostupný z WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/zivotni-cyklus-a-faze-projektu-2865.html

67

BusinessInfo.cz [online]. 2010 [cit. 2013-04-24]. Dostupný z WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/verejne-zakazky-opu-4643.html Centrum pro regionální rozvoj České republiky [online]. 2011 - 2013[cit. 2013-10-05]. Dostupný z WWW: http://www.crr.cz/Files/Docs/publikace/System_rizeni_projektu.pdf EFEKT energie efektivně [online]. 2008 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z WWW: http://www.mpo-efekt.cz/cz/ekis/i-ekis eDotace.cz [online]. 2013 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z WWW: http://www.edotace.cz Elektro Sova [online]. 2009 – 2013 [cit. 2013-04-29]. Dostupné z WWW: http://www.elektrosova.cz Euroekonom.cz [online]. 2013 [cit. 2013-26-04]. Dostupný z WWW: http://www.euroekonom.cz/vzor-smlouva-o-dilo.php Eur-Lex [online]. 30. 4. 2004 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z WWW: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:06:07:32004L0018:CS:PDF Grant consulting [online]. 1.2.2012 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z WWW: http://www.granty-dotace.cz/aktuality/sluzby/serial-o-dotacich-z-eu-dil-6-ziskali-jstedotaci-jak-ji-neztratit/ Wüstenrot [online]. 2013 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z WWW: http://www.wuestenrot.cz/bankovni-sluzby/sporici-ucet/wustenrot-sporici-ucet.html

68

9 Seznamy 9.1

Seznam obrázků

Obrázek č. 1: Vztah fází zakázky, projektu a ţivotního cyklu produktu ........................ 12 Obrázek č. 2: Logická návaznost činností ...................................................................... 17 Obrázek č. 3: Síťový graf................................................................................................ 17 Obrázek č. 4: Forma zápisu v síťovém grafu .................................................................. 18 Obrázek č. 5: Ganttův diagram s histrogramem zdrojů .................................................. 20 Obrázek č. 6: Stručný přehled dotační moţnosti pro roky 2007 - 2013 ......................... 23 Obrázek č. 7: Rozdělení evropských fondů .................................................................... 24 Obrázek č. 8: Hierarchická struktura činností ................................................................ 48 Obrázek č. 9: Síťový graf plánovaného plánu ............................................................... 50 Obrázek č. 10: Přehled nákladů na činnosti a zdroje ...................................................... 56 Obrázek č. 11: Přehled celkových nákladů na projekt.................................................... 57

9.2

Seznam tabulek

Tabulka č. 1: Kritické činnosti ........................................................................................ 52 Tabulka č. 2: Zjednodušený Ganttův diagram ................................................................ 53 Tabulka č. 3: Výpočet základních ukazatelů .................................................................. 58 Tabulka č. 4: Výpočet cen jednotlivých rizik ................................................................. 62 Tabulka č. 5: Rizika a jejich minimalizování a řešení .................................................... 63

69

9.3 Seznam příloh Příloha č. 1: Ocenění činností lidských zdrojů ............................................................... 71 Příloha č. 2: Síťový graf.................................................................................................. 72 Příloha č. 3: Činnosti a jejich návaznost, doby trvání a lidské zdroje ............................ 72 Příloha č. 4: Ganttův diagram (první a druhý den) ......................................................... 73 Příloha č. 5: Ganttův diagram (třetí a čtvrtý den) ........................................................... 74 Příloha č. 6: Ganttův diagram (pátý a šestý den) ............................................................ 75 Příloha č. 7: Ganttův diagram (sedmý a osmý den) ....................................................... 76 Příloha č. 8: Přehled vyuţití zdrojů ............................................................................... 77

70

Příloha č. 1: Ocenění činností lidských zdrojů Zdroj:

Ocenění činností lidských zdrojů Činnosti k zajištění průběhu projektu Schůzka s vedoucím práce Odsouhlasení finálního typu svítidel Odsouhlasení rozpočtu a podepsání smlouvy

Pracovníci vedoucí práce, zástupce druţstva vedoucí práce, zástupce druţstva vedoucí práce, zástupce druţstva

délka práce v hod Kč/hod 1 150,0,5 150,0,5 150,-

Přípravné činnosti Návrh rozmístění svítidel a čidel Zajištění prostoru pro uskladění materiálu Objednání a nákup potřebného materiálu, čidel a svítidel Dodání a uskladnění materiálu, čidel a svítidel Průraz betonové příčky

Pracovníci elektrikář, zástupce druţstva pomocná síla, zástupce druţstva vedoucí práce pomocná síla pomocná síla

délka práce v hod Kč/hod 0,5 250,0,5 100,0,5 150,2 100,1 100,-

Odstranění stávajících prvků Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového Demontáţ svítidel a tlačítek

Pracovníci ekeltrikář pomocná síla

délka práce v hod Kč/hod 0,5 250,3 100,-

Montáţ nových prvnků Montáţ pohybových čidel Montáţ nových svítidel Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči Propojení vodičů v rozvodnici

Pracovníci elektrikář elektrikář elektrikář elektrikář

délka práce v hod Kč/hod 4 250,4 250,3 250,1 250,-

Zakomponování Zalištování propojení Nastavení čidel

Pracovníci pomocná síla elektrikář

délka práce v hod Kč/hod 4 100,1,5 250,-

Předkontrolní činnosti Úklid pracoviště Likvidace odpadu

Pracovníci pomocná síla pomocná síla

délka práce v hod Kč/hod 1,5 100,1 100,-

Kontrolní činnost Kontrola revizním technikem Převzetí revizní zprávy Předvedení díla

Pracovníci délka práce v hod Kč/hod revizní technik, elektrikář 3 250,- + 6.000,vedoucí práce, elektrikář 0,5 400,ved. práce, zást. druţstva, elektrikář 1 400,-

Konečné činnosti Vyskladnění skladovacích prostor pro materiál Předání díla

Pracovníci elektrikář vedoucí práce, zástupce druţstva

délka práce v hod Kč/hod 0,5 250,0,5 150,-

71

Příloha č. 2: Činnosti a jejich návaznost, doby trvání a lidské zdroje Zdroj:

Činnosti a jejich návaznost, doby trvání a lidské zdroje činnost

předchůdce

A Schůzka s vedoucím práce

-

B Odsouhlasení finálního typu svítidel

A

C Odsouhlasení rozpočtu a podepsání smlouvy

B

D Návrh rozmístění svítidel a čidel

C

E Zajištění prostoru pro uskladnění materiálu

A

F Objednání a nákup potřebného materiálu G Dodání a uskladění materiálu H Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu 1-3 I Demontáţ svítidel a tlačítek 1-3 J Montáţ pohybových čidel 1-3 K Montáţ nových svítidel 1-3 L Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči 1-3 M Průraz betonové příčky v přízemí 1-3 N Propojení vodičů v rozvodnici v přízemí 1-3 O Zalištování propojení a zavíčkování tlačítek 1-3 P Nastavení čidel 1-3 Q Úklid pracoviště 1-3 R Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu 4-6 S Demontáţ svítidel a tlačítek 4-6 T Montáţ pohybových čidel 4-6 U Montáţ nových svítidel 4-6 V Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči 4-6 W Průraz betonové příčky v přízemí 4-6 X Propojení vodičů v rozvodnici v přízemí 4-6 Y Zalištování propojení a zavíčkování tlačítek 4-6 Z Nastavení čidel 4-6 AA Úklid pracoviště 4-6 AB Likvidace odpadu

A,C E,F C H D,G D,G,I J,K C L,M L,N N O,P C R D,G D,G,S T,U C V,W V,X X Y,Z Q,AA

AC Kontrola revizním technikem 1-6

Q,AA

AD Převzetí revizní zprávy

AC

AE Předvedení díla

AD

AF Vyskladnění skladovacích prostor pro materiál AG Předání díla

AB,AE AF

počet délka pracovních (hod) zdrojů 1 1 1 1 0,5 1 1 0,5 1 1 0,5 1 1 0,5 1 0,5 1 2 1 0,5 3 3 3 4 3 4 3 3 3 1 3 1 3 4 3 1,5 3 1,5 3 0,5 3 3 3 4 3 4 3 3 3 1 3 1 3 4 3 1,5 3 1,5 3 1 1 1 3 1 1 0,5 1 1 1 1 1 0,5 1 1 0,5 1

pracovník vedoucí práce zástupce druţstva vedoucí práce zástupce druţstva vedoucí práce zástupce druţstva elektrikář zástupce druţstva pomocná síla zástupce druţstva vedoucí práce pomocná síla elektrikář pomocná síla elektrikář elektrikář elektrikář pomocná síla elektrikář pomocná síla elektrikář pomocná síla elektrikář pomocná síla elektrikář elektrikář elektrikář pomocná síla elektrikář pomocná síla elektrikář pomocná síla pomocná síla revizní technik elektrikář revizní technik vedoucí práce vedoucí práce elektrikář zástupce druţstva elektrikář vedoucí práce zástupce druţstva

72

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD AE AF AG

činnosti


čtvrtek 7.2.2013 15 15:30 8 11 14 9

pondělí 11.2.2013 12 11 10 14

15

9 8 8,5 7 7,5 6 6,5 5 5,5 4 4,5 3 3,5 2,5 2 1 1,5 předchůdce délka v h 0,5 Z,V Z,V 1 Z,V 0,5 A Z,V 0,5 B Z,E 0,5 C Z,P 0,5 A V 0,5 A,C P P P P 2 E,F 3E 0,5 C 3P 3P 3P 3P 3P 3P 3 H 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3E 4 D,G 4 D,G,I 3 J,K 3P 3P 1 C 1 L,M 4 L,N 1,5 N 1,5 O,P 0,5 C 3 R 4 D,G 4 D,G,S 3 T,U 1 C 1 V,W 4 V,X 1,5 X 1,5 Y,Z 1 Q,AA 3 Q,AA 0,5 AC 1 AD 0,5 AB,AE 0,5 AF

dny čas

Příloha č. 3: Ganttův diagram (první a druhý den)

Zdroj:

Ganttův diagram (první a druhý den)

73



činnosti

čtvrtek 7.2.2013 9 8 10

úterý 12.2.2013 12 11 14

15

16 8

9

10

středa 13.2.2013 12 11

14

15 15:30

22 22,5 21 21,5 20 20,5 19 19,5 18 18,5 17 17,5 předchůdce délka v h 9,5 10 10,5 11 11,5 12 12,5 13 13,5 14 14,5 15 15,5 16 16,5 Z,V 1 0,5 A 0,5 B 0,5 C 0,5 A 0,5 A,C 2 E,F 0,5 C 3 H 4 D,G 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3E 4 D,G,I 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3 J,K 1 C 3E 3E 1 L,M 3P 3P 3P 3P 3P 3P 3P 3P 4 L,N 3E 3E 3E 1,5 N 3P 3P 3P 1,5 O,P 0,5 C 3 R 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3E 4 D,G 4 D,G,S 3 T,U 3P 3P 1 C 1 V,W 4 V,X 1,5 X 1,5 Y,Z 1 Q,AA 3 Q,AA 0,5 AC 1 AD 0,5 AB,AE 0,5 AF

dny čas

Příloha č. 4: Ganttův diagram (třetí a čtvrtý den)

Zdroj:

Ganttův diagram (třetí a čtvrtý den)

74



činnosti

čtvrtek 7.2.2013 8 9

10

11

čtvrtek 14.2.2013 12 14

15

16 16:30 8

9

10

pátek 15.2.2013 12 11

14

15

16

37 36 36,5 35 35,5 34 34,5 33 33,5 32 32,5 31 31,5 30 30,5 29 29,5 28 28,5 27 27,5 26 26,5 25 25,5 24 24,5 23 23,5 předchůdce délka v h Z,V 1 0,5 A 0,5 B 0,5 C 0,5 A 0,5 A,C 2 E,F 0,5 C 3 H 4 D,G 4 D,G,I 3 J,K 1 C 1 L,M 4 L,N 1,5 N 1,5 O,P 3E 0,5 C 3P 3P 3P 3P 3P 3P 3 R 4 D,G 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3E 4 D,G,S 3E 3E 3E 3E 3E 3E 3 T,U 1 C 3E 3E 1 V,W 3P 3P 3P 3P 3P 3P 4 V,X 3E 3E 3E 1,5 X 1,5 Y,Z 1 Q,AA 3 Q,AA 0,5 AC 1 AD 0,5 AB,AE 0,5 AF

dny čas

Příloha č. 5: Ganttův diagram (pátý a šestý den)

Zdroj:

Ganttův digram (pátý a šestý den)

75


činnosti


8

9

10

pondělí 18.2.2013 12 11 14

15 9

úterý 19.2.2013 11 10

předchůdce délka v h 37,5 38 38,5 39 39,5 40 40,5 41 41,5 42 42,5 43 43,5 44 44,5 45 Z,V 1 0,5 A 0,5 B 0,5 C 0,5 A 0,5 A,C 2 E,F 0,5 C 3 H 4 D,G 4 D,G,I 3 J,K 1 C 1 L,M 4 L,N 1,5 N 1,5 O,P 0,5 C 3 R 4 D,G 4 D,G,S 3 T,U 1 C 1 V,W 3P 3P 4 V,X 1,5 X 3P 3P 3P 1,5 Y,Z P P 1 Q,AA R,E R,E R,E R,E R,E R,E 3 Q,AA R,E 0,5 AC Z,V,E Z,V,E 1 AD E 0,5 AB,AE Z,V 0,5 AF

dny čas

Příloha č. 6: Ganttův diagram (sedmý a osmý den)

Zdroj:

Ganttův diagram (sedmý a osmý den)

76

Příloha č. 7: Přehled vyuţití zdrojů Zdroj:

Přehled vyuţití zdrojů Zástupce druţstva Schůzka s vedoucím práce Odsouhlasení finálního typu svítidel Odsouhlasení rozpočtu a podepsání smlouvy Návrh rozmístění svítidel a čidel Zajištění prostoru pro uskladění materiálu Předvedení díla Předání díla Vedoucí práce Schůzka s vedoucím práce Odsouhlasení finálního typu svítidel Odsouhlasení rozpočtu a podepsání smlouvy Objednání a nákup potřebného materiálu, čidel a svítidel Převzetí revizní zprávy Předvedení díla Předání díla Elektrikář 1 Návrh rozmístění svítidel a čidel Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu Montáţ pohybových čidel Montáţ nových svítidel Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči Propojení vodičů v rozvodnici Nastavení čidel Kontrola revizním technikem Převzetí revizní zprávy Předvedení díla Vyskladnění skladovacích prostor pro materiál Elektrikář 2 Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu Montáţ pohybových čidel Montáţ nových svítidel Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči Propojení vodičů v rozvodnici Nastavení čidel Elektrikář 3 Proměření okruhu v rozvaděči a odpojení schodišťového automatu Montáţ pohybových čidel Montáţ nových svítidel Propojení nových svítidel a čidel s patrovými rozvaděči Propojení vodičů v rozvodnici Nastavení čidel Pomocná síla 1 Zajištění prostoru pro uskladění materiálu Dodání a uskladnění materiálu, čidel a svítidel Průraz betonové příčky Demontáţ svítidel a tlačítek Zalištování propojení Úklid pracoviště Likvidace odpadu Pomocná síla 2 Průraz betonové příčky Demontáţ svítidel a tlačítek Zalištování propojení Úklid pracoviště Pomocná síla 3 Průraz betonové příčky Demontáţ svítidel a tlačítek Zalištování propojení Úklid pracoviště Revizní technik Kontrola revizním technikem Převzetí revizní zprávy

Počet odporacovaných hodin 4,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 4,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 33,5 0,5 1 8 8 6 2 3 3 0,5 1 0,5 28 1 8 8 6 2 3 28 1 8 8 6 2 3 22,5 0,5 2 2 6 8 3 1 19 2 6 8 3 19 2 6 8 3 3,5 3 0,5

Celkem Kč 0 Kč 0 Kč

Kč/hod

150 Kč

675 Kč

250 Kč

8 375 Kč

250 Kč

7 000 Kč

250 Kč

7 000 Kč

100 Kč

2 250 Kč

100 Kč

1 900 Kč

100 Kč

1 900 Kč

-

6 000 Kč

77

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Studijní obor: Finance a řízení

Recommend Documents