VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

Ekonomická struktura a střediskové hospodaření konkrétního podniku Bakalářská práce

Autor: Jana Dočekalová Vedoucí práce: Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. Jihlava 2012

Anotace Bakalářská práce pojednává o ekonomické struktuře podniku a o problematice jeho střediskového členění. V praktické části je popsána problematika střediskového členění podniku a jeho význam pro podnikové hospodaření. Praktická část se také věnuje popisu vnitropodnikových cen a jejich dopadům na střediskové hospodaření. Teoretická část je zaměřena na zkoumání ekonomické struktury a střediskového členění konkrétního podniku (vedení společnosti si nepřeje název organizace zveřejňovat). Tato část nejprve rozebírá organizační a ekonomickou strukturu podniku, dále se pak věnuje již samotným střediskům a způsobu plánování jejich výkonů. Závěrem práce uvádí zhodnocení problematiky členění v podniku a návrh na změny.

Klíčová slova Ekonomická struktura, nákladová střediska, vnitropodnikové ceny, úseky společnosti

Annotation Bachelor thesis deals with economic structure of the company and with its mainframe division problems. The practical part describes the problem of mainframe division of the company and its importance to corporate profit. The practical part is also devoted

to the

description

of

intercompany prices

and

their impact

on

mainframe profit. The theoretical part is focused on examining the economic structure and the mainframe division of a particular company (management did not wish to disclose the name of the organization). This part first discusses the organizational and economic structure of the company further is pursue to individual centres of the company and the way how plan their performances. Finally, the work shows the appreciation in the company division issues and the proposed changes.

Key words Economic structure, cost centres, intercompany prices, sections of the company

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Ladislavu Šiškovi za odborné rady a cennou pomoc, kterou mi při zpracovávání práce poskytl. Dále chci poděkovat panu Ing. Františku Žákovi za jeho pomoc a poskytnutí podkladů k vytvoření práce. V neposlední řadě bych také ráda poděkovala své rodině a blízkým za podporu a pomoc při tvorbě bakalářské práce.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Obsah 1 2

Úvod ......................................................................................................................... 8 Organizační a ekonomická struktura podniku .................................................. 10 2.1 Ekonomická struktura podniku ........................................................................ 11 2.2 Kritéria měření rozsahu činnosti střediska ....................................................... 12 3 Význam nákladových středisek při kalkulaci nákladů ..................................... 13 3.1 Kalkulace a rozpočet zisku ve střediskovém členění ....................................... 13 4 Plánování a rozpočetnictví ................................................................................... 15 4.1 Rozpočet režijních nákladů .............................................................................. 15 4.1.1 Metody sestavování rozpočtů ................................................................... 15 4.2 Rozvrhová základna režijních nákladů ............................................................ 17 4.2.1 Volba rozvrhové základny ........................................................................ 17 4.3 Výnosy středisek .............................................................................................. 18 4.4 Výsledek hospodaření střediska....................................................................... 18 5 Vnitropodnikové ceny........................................................................................... 20 5.1 Stanovení vnitropodnikových cen.................................................................... 20 5.2 Druhy vnitropodnikových cen.......................................................................... 22 5.2.1 Vnitropodniková cena s připočtením ziskové přirážky ............................ 22 5.2.2 Vnitropodniková cena na úrovni plných střediskových nákladů.............. 23 5.2.3 Vnitropodniková cena na úrovni závislých nákladů................................. 23 5.2.4 Vnitropodniková cena na úrovni oportunitních nákladů .......................... 24 5.2.5 Vnitropodnikové ceny dohodnuté mezi středisky .................................... 24 6 Základní popis společnosti ................................................................................... 25 6.1 Předmět podnikání společnosti ........................................................................ 25 6.2 Trh a zákazníci organizace............................................................................... 25 7 Organizační struktura společnosti ...................................................................... 26 7.1 Úsekové a střediskové členění společnosti ..................................................... 27 7.2 Hospodářská střediska...................................................................................... 28 8 Úseky společnosti .................................................................................................. 29 8.1 Úsek Generálního ředitele................................................................................ 29 8.2 Úsek Finance.................................................................................................... 29 8.3 Úsek Řízení lidských zdrojů ............................................................................ 30 8.4 Úsek Technika.................................................................................................. 31 8.5 Úsek Výroba..................................................................................................... 32 8.6 Úsek Obchod .................................................................................................... 32 8.7 Úsek Logistika ................................................................................................. 33 9 Nákladová střediska ............................................................................................. 34 9.1 Typy nákladových středisek............................................................................. 34 10 Plán hospodaření podniku ................................................................................... 36 10.1 Pravidla sestavení plánu ............................................................................... 36 11 Rozpočty režijních nákladů a vnitropodnikových výkonů ............................... 38 11.1 Výchozí struktura režijních nákladů pro výpočet sazeb............................... 38 11.1.1 Struktura výrobní režie a pravidla výpočtu sazeb..................................... 38 11.1.2 Struktura správní režie a pravidla výpočtu sazeb ..................................... 39 11.1.3 Struktura odbytové režie a pravidla výpočtu sazeb .................................. 39 11.1.4 Struktura zásobovací režie a pravidla výpočtu sazeb ............................... 40 11.2 Pravidla stanovení sazeb vnitropodnikových výkonů .................................. 40 11.3 Účty 81x a 86x vnitropodnikového účetnictví ............................................. 41 12 Kalkulace obchodního případu ........................................................................... 42 6

13 Popis plánování ve vybraných nákladových střediscích ................................... 43 13.1 Nákladové středisko A ................................................................................. 43 13.2 Nákladové středisko B.................................................................................. 43 13.3 Nákladové středisko C.................................................................................. 44 13.4 Nákladové středisko D ................................................................................. 44 13.5 Nákladové středisko E .................................................................................. 44 13.6 Nákladové středisko F .................................................................................. 44 13.7 Plán vs. skutečnost........................................................................................ 45 14 Účtování o výrobku............................................................................................... 46 15 Shrnutí poznatků praktické části a návrh opatření ........................................ 488 16 Závěr .................................................................................................................... 499 Seznam použité literatury ............................................................................................ 51 Seznam obrázků............................................................................................................ 52 Seznam příloh................................................................................................................ 53

7

1 Úvod Společnost, jejíž ekonomickou strukturou a střediskovým členěním se tato práce zabývá, nemůže být bohužel jmenována. Vyplývá tak z dohody s vedením, které si nepřeje zveřejňovat tuto práci s uvedením obchodního názvu společnosti. Také uvádění určitých, interně užívaných pojmenování není v některých případech uváděno doslovně. Naskytla se mi možnost být na praxi ve velké společnosti, která je členěna do velkého množství různorodých organizačních útvarů. Ve své bakalářské práci jsem se proto rozhodla věnovat střediskovému členění tohoto podniku. Spletitosti jeho členění mně začaly velmi zajímat a chtěla jsem se blíže dozvědět více informací o fungování jednotlivých středisek v rámci tak velké společnosti. Společnost, jejíž ekonomickou strukturu jsem se rozhodla zkoumat, je členěna na sedm hlavních organizačních útvarů, které v sobě nesou přes 200 menších vnitropodnikových útvarů. Popsaná problematika je zajímavá pro svoji jedinečnost v každé firmě. Obecně jsou střediska popisována v odborné literatuře vztahující se k manažerskému účetnictví či controllingu, kde je jim věnováno pouze pár kapitol, mnohdy pouze několik odstavců. Praxe však může být poněkud odlišná od informací uváděných v knihách. Každá společnost organizuje svoji ekonomickou strukturu podle svých potřeb. Při své práci jsem se například seznámila s odlišným způsobem členění nejmenších organizačních jednotek společnosti, než jak jej popisuje odborná literatura. Právě pro rozdílnost členění středisek se může stát, že dojde k určité chybě v organizaci středisek či jejich vnitropodnikové komunikaci, která nemusí být hned zřejmá. Některé nedostatky se mohou objevit až po delší době fungování středisek. Proto by mělo být pro vedení společnosti dobré se touto problematikou dostatečně zabývat. Nedostatky se mohou objevovat také v prvotně dobře fungujícím středisku, a to v důsledku průběžných změn ve společnosti. Zavedené činnosti uvnitř jednotlivých středisek se mohou například v závislosti na modernizaci měnit, je tedy třeba aktualizovat i směrnice, ve kterých jsou činnosti střediska popsány i se způsobem oceňování jejich vnitropodnikových i externích výkonů.

8

Ve své teoretické části práce popisuji obecné poznatky o střediscích, které jsem čerpala z odborné literatury. Věnuji se organizační a ekonomické struktuře podniku, která v sobě nese členění středisek dle jejich činností a odpovědnosti. Dále jsme se rozhodla věnovat kalkulaci nákladů v závislosti na členění podniku na střediska. Také plánování na úrovni jednotlivých středisek mi přijde velmi zajímavé. Tvorba plánů pro více než 200 středisek v návaznosti na celopodnikový plán jistě není jednoduchou záležitostí. Ve své práci se také věnuji vnitropodnikový rozpočtům, a to jak nákladům tak výnosům, a v návaznosti na ně samozřejmě i hospodářskému výsledku středisek. Poslední kapitola teoretické části je věnována vnitropodnikovým cenám a způsobům jejich

stanovení. Vnitropodnikové ceny představují

interní

ocenění

výkonu.

Na propojení střediskových výkonů záleží celá produkce společnosti. Praktická část práce začíná popisem společnosti, jejíž ekonomickou strukturu zkoumám, následovaná popisem její organizační struktury a střediskového členění. Další kapitola se věnuje nejmenším organizačním jednotkám podniku, jeho nákladovým střediskům. Právě zde je zřejmé odlišné členění středisek společnosti od popisovaného standardu, jak jsem uváděla výše. Práce pokračuje popisem tvorby podnikových plánů, následovaných rozborem vnitropodnikových rozpočtů a stanovení režijních sazeb. Navazuje popis určení sazeb vnitropodnikových výkonů, k nimž přikládám formuláře určené pro jejich stanovení. Závěr praktické části práce se věnuje několika vybraným střediskům společnosti. Také uvádím své poznatky z praxe v reakci na pozorování funkčnosti aktuálního členění podniku. Cílem teoretické části mé bakalářské práce je zjistit z dostupné literatury obecné poznatky o možnostech členění podniku do jednotlivých středisek a o dopadu tohoto členění na ekonomické řízení podniku. V této části je také cílem rozebrat vnitropodnikové ceny a jejich vliv na hospodaření středisek. V praktické části si pak kladu za cíl popsat aktuální strukturu zkoumané společnosti, tuto zhodnotit a navrhnout případné změny, které by mohly nastat, v závislosti na jejich náročnosti a dopadech pro podnik.

9

2 Organizační a ekonomická struktura podniku Podnik vytváří svoji organizační strukturu z důvodu uspořádání činností a vztahů ve společnosti, které vedou k optimálnímu naplňování jeho cílů. Mezi útvary podniku existují vertikální a horizontální vztahy. Vyjádření těchto vztahů mezi útvary je důležité pro odpovědnostní řízení a výběr vztahů důležitých při řízení útvarů. Pro tento výběr jsou určující vertikální vazby, zaměřené na rozpoznání a vymezení pravomoci a odpovědnosti. Horizontální vazby vyjadřují dělbu činností a úroveň kooperací při zajišťování finálního předmětu činnosti. Základní

otázkou

odpovědnostního

řízení

je

využití

centralizovaného

nebo

decentralizovaného přístupu k řízení jednotlivých vnitropodnikových útvarů. (Král a kol. 1997) "Centralizace vychází ze soustředění rozhodovací pravomoci i odpovědnosti ve vrcholovém vedení podniku. Podřízené útvary jsou zřizovány jako výkonné s orientací zejména na kázeň při plnění jednoznačněji a konkrétněji zadaných úkolů. Decentralizace naopak předpokládá rozpoznání a přenesení podstatné části pravomoci a odpovědnosti na hierarchicky nižší útvary. Využívá se zejména nástrojů nepřímého řízení, které působí na uvolnění iniciativy těchto útvarů." (Král a kol. 1997, str. 268) Docent Král uvádí dva možné způsoby jak uspořádat výrobní proces. Každý z procesů má rozdílné dopady jak na organizaci horizontálních vztahů, tak na přístup k řízení vytvořených odpovědnostních okruhů:  předmětné uspořádání, kde za výrobu celého výrobku nesou zodpovědnost útvary s relativně uzavřeným koloběhem. Horizontální vztahy jsou tedy méně časté a aplikace decentralizovaného řízení vztahů mezi středisky je tedy výhodnější  technologické

uspořádání,

kde

útvar

provádí

operaci,

na

kterou

je specializovaný, a to na všech výrobcích, které danou operaci vyžadují k jejich zpracování. Finální výroba produktu vyžaduje vrcholovou koordinaci a s ní související značné množství horizontálních vazeb. V tomto případě se využívá spíše centralizovaného způsobu řízení. (Král a kol. 1997)

10

2.1 Ekonomická struktura podniku Z hlediska míry a oblasti uplatnění pravomoci a odpovědnosti v oblasti ekonomického řízení lze rozlišit šest základních typů středisek, lišících se zejména mírou decentralizace uplatněnou při jejich řízení: 1. Nákladově řízené středisko – středisko pracuje s rozpočty nákladů, které mu jsou stanoveny a které může jeho vedoucí ovlivnit. Tyto rozpočty nákladů jsou předmětem kontroly, která probíhá zpravidla dvěma způsoby: skutečně zjištěné náklady se porovnávají s předem stanovenými náklady nebo s nepřepočteným rozpočtem. Hmotná zainteresovanost, jako jsou například prémie, se obvykle odráží v úspoře nákladů, která se zjišťuje rozdílem mezi skutečnými a rozpočtovanými náklady. Pokud jsou předem stanovené náklady určeny s velkou přesností, je často velmi obtížné dosáhnout úspory nebo stanovené výše. Pak je normální jejich překročení. Z tohoto důvodu se často rozpočtuje i určitá částka, která může případně zdůvodnit toto překročení. 2. Ziskové středisko – pracovníci střediska odpovídají za střediskový zisk. Musejí tedy ovládat jak náklady, tak výnosy střediska. Vedoucí střediska musí mít pravomoc ovládat činitele působící na nákladové a výnosové položky. Hmotná zainteresovanost obvykle závisí na dodržení rozpočtovaného zisku, jehož rozpočet musí být ve shodě s pravomocí a odpovědností vedoucího střediska. 3. Rentabilní středisko – středisko odpovídá jak za náklady tak výnosy, ale do jisté míry i za výši pracovního kapitálu, který je ve středisku vázán. Splnění tohoto předpokladu je možné spíše u hierarchicky výše postavených vnitropodnikových útvarů, kde odpovědní pracovníci mohou ovlivňovat zejména výši výrobních a vnitropodnikových zásob střediska, ale v případě provozů s uzavřeným reprodukčním cyklem i výši pohledávek a krátkodobých závazků ke svým obchodním partnerům. "Hmotná zainteresovanost je závislá na rentabilitě vázaného kapitálu, které středisko ovlivňuje. 4. Investiční středisko – vedoucí investičního střediska má kromě pravomoci ovládat náklady a výnosy střediska, také pravomoc rozhodovat o pořizování investic. Avšak schvalování investičních záměrů si ponechává

ve své

pravomoci vlastník společnosti. Hmotná zainteresovanost střediska by měla být 11

vázána k těm investovaným prostředkům, jejichž výši středisko ovlivňuje. Tento ukazatel ekonomické efektivnosti má však přiměřenou vypovídací schopnost pouze v dlouhodobějším časovém intervalu. 5. Výnosové středisko – středisko svojí činností ovlivňuje zejména výši výnosů z prodeje. Primární zájem střediska je zaměřen na maximální objem prodeje, i když zpravidla nemá pravomoc určovat ceny výrobků a zboží. Velké množství výnosových středisek se zároveň řídí i jako střediska nákladová z toho důvodu, že tyto útvary většinou nemohou ovlivnit ani výši pořizovací ceny,

respektive

vlastních

nákladů

prodaných

výkonů.

Hmotná

zainteresovanost je vázána na růst výnosů z prodeje a na úsporu ovlivnitelných, především režijních nákladů. 6. Výdajové středisko – svojí charakteristikou se podobá nákladovému středisku s tím, že vedoucí střediska je odpovědný za výdaje, u nichž se předpokládá budoucí přínos pro podnik. Hmotná zainteresovanost pracovníků výdajového střediska je zpravidla závislá na dodržení limitu účelově vymezených výdajů a především na měřitelné dlouhodobé efekty, které mohou být uvažovány jako důsledky koncepčně vynakládaných výdajů, například růst firemního podílu na určitém trhu. (Král a kol. 1997)

2.2 Kritéria měření rozsahu činnosti střediska Vnitropodnikové výkony předávané mezi středisky mohou být měřeny v naturálních nebo v peněžních jednotkách, a to na základě nákladů nebo tržní ceny. Vnitropodnikové ceny se stanovují mezi středisky podle rozsahu nákladů, které jsou závislé na způsobu řízení, pravomoci a odpovědnosti střediska. Náklady interního výkonu se určují pomocí podílu všech nákladů střediska celkovým počtem předaných výkonů, které jsou vyjádřeny ve fyzických jednotkách. Středisko může současně poskytovat své výkony pro více středisek podniku. Pokud nemají tyto výkony stejnou kvality, je třeba stanovit takovou jednotku měření, kde je možné rozlišit nejen množství dodaných výkonů, ale také rozdílnou kvalitu dodávky. (Ogerová, Fibírová 1998).

12

3 Význam nákladových středisek při kalkulaci nákladů Pokud činnosti probíhající ve společnosti vyvolávají vysoký podíl nepřímých nákladů, je náročné přiřazovat je ke konkrétním úkonům. Jednodušší je sledovat podrobněji nepřímé náklady na úrovni jednotlivých středisek, které tyto náklady vyvolávají. Nákladové účetnictví, které zachycuje náklady na úrovni středisek podle místa jejich spotřeby, se nazývá výkonové účetnictví, případně kalkulačně – výkonové účetnictví. Velikost střediska, za které se náklady sledují, je důležitá pro přesnost údajů. Čím je sledované středisko stejnorodější, tím jsou sledovaná data přesnější. Naopak u velkých středisek může být problém získat taková data, která budou využitelná pro nezkreslenou kalkulaci. Náklady vynaložené na získávání přesných informací o nákladech středisek mohou být poněkud vysoké, proto je třeba hledat kompromis mezi prostředky vynaloženými na jejich pořízení a sledování a kvalitou získaných informací. Pokud se nepřímé náklady sledují v nákladových střediscích podrobněji, má to své další výhody. Sledování nákladů na úrovni středisek je poměrně snadné a přehledné, proto usnadňuje kalkulaci. V kalkulaci plných nákladů navíc usnadňuje přiřazování těchto nepřímých nákladů. Další výhodou je, že umožňuje přesně stanovit místo vzniku nákladu. Pomocí nákladových středisek se přiřazují režie ve dvou krocích. Dle Fibírové a Ogerové se nejprve kalkulují náklady jednotky konkrétní činnosti nákladového střediska. Dalším krokem je kvantifikace nákladových vazeb mezi středisky. Tyto vazby jsou nazývány věcně – nákladovými vazbami. Druhý krok lze provést dvěma způsoby. Sledují se konkrétně předané výkony mezi středisky pomocí interních nákladů nebo se provádí kalkulace pouze na základě informací o existujících vazbách, kterým se přiřazují náklady. (Ogerová, Fibírová 1998).

3.1 Kalkulace a rozpočet zisku ve střediskovém členění Cílem každého podnikání je dosažení zisku. Podniky kalkulují své zisky na základě svých výkonů a nákladů vynaložených při jejich produkci. Kalkulovaný zisk podnik dosáhne, pokud ve svých střediscích při vytváření výkonů dodrží výši předem

13

stanovaných nákladů. Jak střediska hospodařila během období se projevuje na skutečném zisku, který je porovnáván s kalkulovaným. Pro sestavení rozpočtu zisku se používají dvě varianty. První variantou je střediskové členění, které je velmi důležité pro sledování vývoje nákladů při tvorbě podnikových výkonů, které ovlivňují výši zisku společnosti. Vývoj těchto nákladů se také odráží v hodnocení vedoucích pracovníků středisek. Na druhé straně je zde členění výrobkové. Toto členění poskytuje informace o prodeji produktů a jejich přínosu pro zisk společnosti. Přínosy z prodeje výkonů lze sledovat podrobněji například dle zákazníků či jednotlivých druhů prodávaných výkonů. (Šoljaková, Fibírová 2010)

14

4 Plánování a rozpočetnictví Každý podnik se snaží dosahovat svých stanovených hospodářských cílů. Tyto cíle mohou být různé. Jaromír Lazar uvádí ve své knize, že za největší cíl v současné době považuje ovládnutí trhu.

Dalším důležitým cílem společnosti bývá například

maximalizace zisku. Své cíle podnik rozpracovává do plánů podniku a jsou konkretizovány do rozpočtů. Rozpočet se zpravidla sestavuje na jeden rok. Tento finanční dokument musí být schválen před započetím období, pro který je sestavován. Podrobné rozpočty pro jednotlivé vnitropodnikové útvary podniku se pak zpracovávají většinou měsíčně či čtvrtletně. Čtvrtletní členění se během roku rozpracovává na měsíční v závislosti na tom, v jakém okolí podniku musejí zaměstnanci společnosti operovat. Každý konkrétní plán podniku závisí na velikosti a druhu podniku. Počet a hloubka členění plánů závisí také na zaměření činnosti podniku. Pro rozpočty je pak určující organizační a ekonomická struktura podniku. Základním plánem pro všechny ostatní plány bývá plán prodeje, který se sestavuje na základě marketingového průzkumu trhu. Po skončení rozpočtovaného období se vyhodnocují odchylky od plánu. Tyto odchylky se analyzují podle příčin a určují se opatření, která mají v příštích obdobích tyto odchylky odstranit. (Lazar 2001)

4.1 Rozpočet režijních nákladů Režijní náklady mají velký podíl na celkové výši nákladů, je však složité přiřadit je konkrétním úkonům, kvůli kterým vznikají. Stanovit jejich budoucí výši umožňuje rozpočet režijních nákladů. Rozpočet se dále konkretizuje jako nákladové úkoly pro jednotlivá střediska na vymezené období a na jejich předpokládaný rozsah aktivity. Pro správné řízení režií je důležité posouzení nákladové náročnosti aktivit a činností, která střediska zajišťují a také řízení nákladové náročnosti finálních výkonů jednotlivých středisek. (Král a kol. 2010)

4.1.1 Metody sestavování rozpočtů Pro režijní náklady je typická jejich různorodost, která se projevuje na rozdílných metodách sestavení jejich rozpočtů. V praxi se režijní náklady používají v mnoha 15

různých kombinacích, proto je náročné je systematicky členit. Odlišit se však dají podle prvotních vstupů, způsobu jejich zpracování a výstupu – způsobu stanovení nákladového úkolu. 1. Prvotní údaje pro sestavení rozpočtů – rozpočty režijních nákladů vycházejí z výše skutečně dosažených nákladů v minulém období. V položkách nákladů se však mohou objevovat vlivy, které se v budoucím období, pro které se rozpočty sestavují, nemusejí opakovat. Podniky se tyto vlivy snaží eliminovat, i přes to však dochází k promítnutí těchto vlivů do budoucích nákladových úkolů. Opakem stanovení režijních nákladů podle minulého období je metoda ZBB (Zero Based Budgeting). Metoda se zakládá na odhadu aktivit prováděných středisky v budoucím období. Metodu ZBB je vhodné používat u útvarů poskytujících služby, zajišťujících nevýrobní činnost či střediska, jejichž aktivita se v čase mění. Součástí metody je i ověřování potřebnosti středisky poskytovaných výkonů. 2. Způsob zpracování prvotních údajů – metoda zpracování rozpočtu na základě minulého období se nazývá indexní metoda. Tato metoda je oblíbená a tradičně používaná z důvodu její nenáročnosti. Stanovuje indexy, které udávají změnu objemu výkonů. Položky, u kterých lze předpokládat závislost na změně výkonů, se tímto indexem upravují, aby se dokázali přiblížit budoucím hodnotám co nejpřesněji. Fixní a variabilní režie jsou velmi odlišné položky v rozpočtu nákladů. Na oddělení a kvantifikaci těchto složek se zaměřuje řada metod. Jejich základem je věcná analýza nákladové složky. Velké množství nákladů lze odlišit podle jejich podstaty nebo způsobu zobrazení. Fixní náklady jsou například odpisy, variabilní pak nájemné. V návaznosti na tuto analýzu lze aplikovat další metody. U smíšených nákladů, kde je obtížné rozpoznat složku fixních a variabilních položek, se nabízejí matematické a statistické metody hodnocení časových řad. Nejznámější je tzv. metoda nejmenších čtverců. Metoda se zabývá jak minulým vztahem objemů nákladů, tak těsností závislosti mezi veličinami. (Král a kol. 2010) 16

4.2 Rozvrhová základna režijních nákladů Je důležité věnovat pozornost faktorům, které ovlivňují nebo vyvolávají náklady středisek s nepřímými výkony. Pro nepřímé oblasti se určují rozvrhové základny, které se stanovují pro každé středisko zvlášť podle podstaty střediska. (Eschenbach 2004).

4.2.1 Volba rozvrhové základny Při volbě rozvrhové základny si musíme uvědomit, k jaké rozhodovací úloze slouží propočet režijních nákladů a také jaké vlastnosti by měla rozvrhová základna mít. Propočet nákladů může sloužit například ke stanovení návrhu ceny. Aby byl propočet reálný, měla by rozvrhová základna mít několik základních rysů. Pánové Hradecký a Král ve své knize uvádějí následující rysy:  "měla by to být takové veličina, k níž mají rozvrhované náklady vztah příčinné souvislosti;  měla by být dostatečně velká, aby malé výkyvy v jejích rozsahu nezpůsobily nadměrné výkyvy při rozvrhovaných nákladech na kalkulační jednici;  poměr mezi rozvrhovou základnou a rozvrhovanými náklady by měl být relativně stálý, takže by mezi nimi existovala proporcionalita;  rozvrhová základna by měla být jednoduchá a snadno zjistitelná" (Hradecký, Král 1995, str. 80) Vznik nákladů je rozmanitý a téměř každý náklad ve směsici režijních nákladů, má odlišný původ. V praxi je tedy velmi obtížné vyhovět všem těmto požadavkům, proto je volba rozvrhové základny kompromisem, kdy se upřednostňuje jeden z požadavků na vlastnosti základny. Často používanými rozvrhovými základnami v průmyslu jsou: jednicové mzdy nebo materiál, případně jejich součet, u správní režie součet jednicových mezd a výrobní režie, dále například strojní hodiny, váha výrobku, počet vyrobených jednotek atd., případně se rozvrhové základny mohou kombinovat. (Hradecký, Král 1995)

17

4.3 Výnosy středisek Výnosy účtované v 6. účetní třídě sledují především prodejní střediska. Ostatní střediska podniku zaznamenávají především vnitropodnikové výnosy. V podniku existují i taková střediska, která mohou mít výnosy jak externí, tak vnitropodnikové. Jedná se například o servisní střediska, která poskytují své služby nejen interně, ale také externím odběratelům. Externí výkony středisek jsou oceněny tržní cenou a mají přínos pro hospodářský výsledek podniku. Pan Hradecký a Král uvádějí ve své knize, že všechny externě poskytované výkony středisek by měli být realizovány přes prodejní střediska, i když je vytváří jiné podnikové středisko, například servisní. Tomuto servisnímu středisku je pak připsán prodej oceněný vnitropodnikovou cenou. Domnívají se, že pokud by se středisku účtovaly výnosy oceněné tržní cenou, mohlo by středisko začít upřednostňovat externí odběratele před výkony prováděnými pro střediska vlastního podniku. Jinými slovy, středisko by přestalo plnit účel, pro který bylo zřízeno. (Hradecký, Král 1995)

4.4 Výsledek hospodaření střediska Ve vnitropodnikovém výsledku hospodaření se odráží různé míry odpovědnosti a ovlivnitelnosti nákladů a výnosů. "Hospodářský výsledek může mít dvojí podobu v závislosti na odpovědnosti a pravomocích útvarů.  "V decentralizovaném přístupu k řízení středisek je zpravidla koncipován jako měřítko efektu s cílem vyjádřit příspěvek odpovědnostního střediska k celkovému zisku podniku. Takto lze vyjadřovat vnitropodnikový výsledek hospodaření v útvarech se značným podílem pravomoci a odpovědnosti, tedy zejména v ziskových, rentabilních a investičních střediscích.  Při aplikaci centralizovaného přístupu k řízení útvaru se vnitropodnikový výsledek hospodaření koncipuje zejména jako informační nástroj vyjadřující úroveň hospodárnosti a jakosti, s jakou útvar splnil stanovené úkoly. Tato funkce se prosazuje především u nákladově řízených středisek s nižší pravomocí, u kterých převládá kázeň při plnění přesně zadaných úkolů, a jejichž iniciativa se tedy projevuje ve způsobu hospodaření s náklady, které jsou schopny ovlivnit." (Král a kol. 1997, str. 291) 18

Střediskový výsledek hospodaření je jedním z měřítek kriteriální funkce, která ukazuje, jak úspěšné bylo středisko ve vytváření svých výkonů, za které zodpovídá. Na tuto funkci navazuje funkce stimulační. Tato funkce využívá výsledku hospodaření střediska jako základnu hmotné zainteresovanosti, která podněcuje střediska k dosahování celopodnikových cílů. Různá střediska však mají rozdílnou míru odpovědnosti a pravomoci. Význam funkce se mění právě podle této výše odpovědnosti a pravomoci středisek, kde střediska s vysokou mírou mají mnohem větší zainteresovanost na výši svého výsledku hospodaření. (Král a kol. 1997)

19

5 Vnitropodnikové ceny Vnitropodniková cena udává hodnotu výkonu střediska, a to jak vnitropodnikovou, tak odbytovou. V případě odbytové ceny bývá zpravidla ocenění výkonu střediska dílčí částí konečné ceny, která se při předávání výkonu dalším střediskům mění. Cena se stanovuje pro vnitropodnikové a odbytové výkony na základě předem stanovených nákladů podle běžné kalkulace nebo rozpočtu. (Král a kol. 1997) Vnitropodnikové ceny jsou nástrojem odpovědnostního řízení a měly by plnit zejména tyto funkce:  "Motivace pracovníků odpovědnostních středisek k rozhodnutím a chování, které budou efektivní nejen pro vlastní útvar, ale hlavně pro podnik jako celek. V případě sporu těchto dvou pohledů by měly být určující zájmy podniku.  Měly by fungovat jako měřítko činnosti střediska.  V závislosti na výše vyjmenovaných funkcích by měly odrážet i úroveň pravomoci a odpovědnosti střediska, a to nejen ve vertikálních vztazích nadřízenosti a podřízenosti, ale i v horizontálních kooperačních vazbách. Měly by být nástrojem oddělení výsledků dosažených dodávajícím útvarem od výsledků útvaru, který vnitropodnikový výkon přijímá." (Král a kol. 1997, str. 284) Vnitropodnikové ceny se nedají určovat na základě výše skutečných nákladů. Výše vnitropodnikové ceny musí vycházet z předem stanovených podmínek činnosti, kterou podnik směřuje k vytvoření produktu a je předmětem vnitropodnikových aktivit a spolupráce mezi středisky podniku. (Král a kol. 1997)

5.1 Stanovení vnitropodnikových cen Způsoby stanovení vnitropodnikových cen se vyvíjejí podle toho, jak podniky chápou priority svých cílů. Nyní rozlišujeme pět hlavních přístupů, na základě kterých lze ceny stanovovat:  "ekonomický přístup  matematický přístup 20

 účetní přístup  přístupy vycházející z psychologie chování řídících subjektů  přístupy vycházející z uvedených, ale v kombinaci s praktickými potřebami vnitřní organizace." (Král a kol. 1997, str. 285, 286) Ekonomický a matematický přístup se orientují na maximalizaci zisku, stejně jako účetní přístup, ale ten již bere v úvahu některá praktická omezení. Poslední dva přístupy se zaměřují na optimalizaci zisku s přihlédnutím k omezujícím podmínkám. Podobně jako při odvození ceny na trhu odvozuje ekonomický přístup i ceny vnitropodnikové, a to z marginálních nákladů. Pokud jsou vnitropodnikové ceny stanoveny tímto způsobem, lze vyjádřit skutečnou výši zisku střediska a určit tak, jakou mírou přispívá středisko k podnikovým výsledkům. Matematický přístup se zakládá na principu oportunitních nákladů a výnosů. Vnitropodniková cena se tady stanovuje na základě výše nákladů či výnosů, které by byly vykázány v případě tvorby výkonu jiným střediskem či pomocí jiných postupů a prostředků. Účetní přístup považuje za základní upřednostňovaní celopodnikových cílů před cíly jednotlivých středisek. Na druhou stranu by neměly být cíle vnitropodnikových středisek zcela ignorovány. "To se projevuje i na vymezení vnitropodnikové ceny, které je dáno dvěma limity: tržní cenou a normovanými variabilními náklady." (Král. a kol. 1997, str. 286) Čtvrtý přístup, tzv. behaviorální přístup, sleduje chování lidí, především vedoucích pracovníků středisek, které vnitropodnikové ceny motivačně ovlivňují. Je si vědom střetu zájmů mezi těmito jednotlivými vedoucími a podnikovým vedením. Kombinovaný přístup v sobě nese behaviorální přístup, který dále rozvíjí, ale zdůrazňuje vnitropodnikové vztahy mezi středisky i jejich vztah k vedení podniku. Zabývá se dvěma možnými dopady působení vnitropodnikových cen. Prvním z nich je možnost, že středisko specializuje svoji činnost a odděluje se od ostatních útvarů. Naopak druhý možný dopad působení vnitropodnikových cen upevňuje spolupráci středisek ve vzájemné kooperaci.

21

Vnitropodniková cena by se měla stanovovat na základě posouzení všech aspektů činnosti, kterou středisko vykonává. Neexistuje pravidlo, podle kterého by bylo možné sestavit vnitropodnikové ceny pro všechna střediska podniku. Avšak je možné vymezit obecné pravidlo, které bere v úvahu zejména chování předávajícího útvaru, který by měl jednat se zájmu podniku. "Vnitropodniková cena by měla podle tohoto pravidla zahrnovat jednotkové přírůstkové (variabilní) náklady předávajícího útvaru, zvýšené případně o přírůstek k zisku podniku, který útvar nerealizuje, protože výkon předává interně." (Král a kol. 1997)

5.2 Druhy vnitropodnikových cen V praxi se na základě výše uvedených přístupů rozlišují zejména tyto typy vnitropodnikových cen:  "vnitropodniková cena s připočtením ziskové přirážky  vnitropodniková cena na úrovni plných střediskových nákladů  vnitropodniková cena na úrovni závislých nákladů  vnitropodniková cena na úrovni oportunitních nákladů  vnitropodnikové ceny dohodnuté mezi středisky" (Král a kol. 1997, str.287)

5.2.1 Vnitropodniková cena s připočtením ziskové přirážky Ocenění tohoto typu se používá v případě, že středisko prodává své výkony externím odběratelům. Stanovuje se nad úrovní předem stanovených nákladů. Středisko, které používá vnitropodnikovou cenu s připočtením ziskové přirážky může ovlivňovat jak množství prováděných výkonů, tak jejich sortiment. Může tedy samo získávat zdroje potřebné k produkci výkonů a domlouvat termíny a formu dodávek těchto zdrojů. Tato cena je používána zejména u ziskových, investičních či rentabilních středisek podniku. Naopak není dobré ji používat například ve výrobních střediscích, na jejichž produkci je závislá celková produkce podniku. Toto by mohlo vést ke zvyšování nákladů a k poklesu efektivnosti podniku.

22

Jistou obměnou této vnitropodnikové ceny je tržní cena. Tržní cena umožňuje srovnání efektivnosti vytvářeného výkonu v útvaru a v konkurenčním okolí společnosti. Tato cena však přináší podstatné důsledky, které je třeba mít na paměti:  "Ačkoli je využití tržní ceny omezeno na výše uvedené útvary s relativně vyšší úrovní pravomoci a odpovědnosti, může i na této úrovni vzniknout problém, že rozdíl mezi výnosy odvozenými z tržní ceny a ovlivnitelnými náklady není zcela v pravomoci hodnoceného útvaru.  Použití tržní ceny jako motivačního faktoru, který by měl útvar orientovat na lepší využití kapacity. Pravomoc útvaru je však zároveň omezena nutností koordinovat svou činnost s potřebami ostatních útvarů. Příkladem může být středisko dopravy, které může volnou kapacitu prodávat externím odběratelům, zároveň je však povinen přednostně uspokojovat požadavky ostatních vnitropodnikových středisek. Uvedený nesoulad lze řešit několika způsoby:  vazbou hmotné zainteresovanosti útvaru na plánované výsledky  systémem vnitřních rozdělovacích procesů  zatížením nákladů útvaru o část celopodnikové režie  úpravou tržní ceny o náklady, které útvaru objektivně nevznikají" (Král a kol 1997, str. 288)

5.2.2 Vnitropodniková cena na úrovni plných střediskových nákladů Toto stanovení vnitropodnikové ceny lze použít zejména jako nástroj zvyšování objemu výkonů střediska nebo změnu jeho sortimentu. Středisko, které stanovuje hodnotu svých výkonů na úrovni plných nákladů a zvyšuje svojí vlastní zásluhou objem výkonů, realizuje objemovou odchylku. (Král a kol. 1997)

5.2.3 Vnitropodniková cena na úrovni závislých nákladů Závislými

náklad

autor

označuje

náklady

variabilní

a

zejména

jednicové.

Vnitropodnikovou cenu stanovenou na úrovni těchto nákladů lze aplikovat především na nákladová střediska na nižších stupni podnikové hierarchie. Pokud se hodnotí 23

hospodárnost útvarů zvlášť v oblasti jednicových a režijních nákladů, je toto ocenění plně účinné. Pro kontrolu hospodárnosti jednicovým nákladů se využívá především operativní a základní kalkulace, které umožňují hodnotit náklady ve vztahu k počtu prováděných výkonů. Režijní náklady jsou kontrolovány pomocí rozpočtu režijních nákladů, který uvádí předem stanovenou, kterou útvar může a je schopen během určitého časového období ovlivnit. (Král a kol. 1997)

5.2.4 Vnitropodniková cena na úrovni oportunitních nákladů Tuto cenu lze využít v případě kapacitního omezení dodávajícího střediska, přičemž není v možnostech odebírajícího střediska tyto chybějící dodávky nahradit z jiných zdrojů. Ušlý zisk je zde vyjádřen právě oportunitními náklady, které udávají o kolik by se zisk zvýšil, pokud by se podařilo snížit omezení kapacity dodávajícího střediska o jednotku. Vnitropodniková cena se v praxi stanovuje jako součet právě oportunitních nákladů s variabilními, potřebnými k provedení výkonu střediska. (Král a kol. 1997)

5.2.5 Vnitropodnikové ceny dohodnuté mezi středisky Jedná se o dohodu mezi předávajícím a přebírajícím střediskem podniku, a to zejména v případech individuálně dohodnutých dodávek, resp. operativních zakázek s vysokou rentabilitou. "Z hlediska formy projednání tohoto typu ocenění se přitom rozlišují tři základní situace:  vnitropodnikovou cenu stanoví nebo minimálně schvaluje podnikové vedení  vnitropodniková cena se odvozuje od ceny tržní  vnitropodniková cena se stanoví dohodou mezi odběratelským a dodavatelských střediskem" (Král a kol. 1997, str. 291)

24

6 Základní popis společnosti Společnost XY je akciovou společností, která byla založena před více než 60 lety na Vysočině. Od roku 2002 je majoritním vlastníkem společnosti firma se sídlem ve Slovenské republice. Společnost působí v oblasti metalurgie a strojírenství.

6.1 Předmět podnikání společnosti Předmět podnikání společnosti zahrnuje hlavní okruhy výrobního programu, na kterých vytváří v rámci svého podnikání přidanou hodnotu. Předmětem podnikání je zejména: a) výzkum, vývoj, výroba a odbyt tvářecích strojů, válcovacích a hutních zařízení a agregátů, včetně řídících systémů a automatizace, dále nástrojů a nářadí, také elektronických, hydraulických, pneumatických a strojírenských výrobků b) vývoj, výroba a odbyt výrobků strojírenské metalurgie, zejména odlitků, výkovků a výlisků ze železných a neželezných kovů a plastů c) projektová a konstrukční činnost d) výroba modelů, obalů a jiných výrobků ze dřeva e) výroba a odbyt elektrické a tepelné energie f) doplňkové činnosti související s provozem společnosti – v rozsahu udělených živnostenských listů a koncesních listin

6.2 Trh a zákazníci organizace Společnost obchoduje jak na tuzemském trhu, tak na trhu zahraničním. Více než polovina produkce společnosti je exportována do mnoha zemí celého světa. Jmenujme odlitky lopatek pro Kaplanovy turbíny, které jsou dodávány do Argentiny, díly pro ropné plošiny určené pro podmořskou těžbu ropy dodávané do Skandinávie či například oběžná kola pro síť čerpadel určených k přečerpávání vody do suchých horských oblastí, která byla vyrobena pro Indii. V řadě zemí Evropy, ale také v Japonsku či v Číně pracují integrované kovací soubory společnosti. Největší zakázkou minulých let byla dodávka inspekčních a rovnacích linek do Ruska.

25

7 Organizační struktura společnosti Základní organizační strukturu schvaluje na návrh generálního ředitele představenstvo společnosti. Vnitřní organizační uspořádání úseků na návrh ředitelů úseků předkládá ke schválení generálnímu řediteli vedoucí střediska Organizace, řízení, kontrola. Návrhy na organizační změny předkládají jednotliví ředitelé úseků po analýze a prověření

struktury z

pohledu

vazeb

procesů

taktéž

středisku

Organizace,

řízení, kontrola ke konzultaci a konečnému zpracování návrhu změny. Počet úrovní v celé struktuře členění závisí na velikosti úseku. Obecně platí členění v posloupnosti:  obor – organizační útvar, v němž probíhá činnost několika vnitřních organizačních jednotek druhu provoz a odbor (viz níže) a velkého počtu pracovišť technologicky spolu souvisejících z hlediska výrobního procesu, jejichž řízení vyžaduje vlastní technicko-správní aparát.  odbor – specializovaný organizační útvar, v němž se seskupuje větší rozsah úzce souvisejících a odborně náročných skupin činností.  provoz – organizační útvar, v němž probíhá výrobní, pomocná výrobní, obslužná, vývojová nebo další činnost několika vnitřních organizačních jednotek druhu dílna (viz níže), nebo velkého počtu pracovišť technologicky spolu souvisejících.  oddělení – organizační útvar, který vykonává určitou ucelenou agendu, zaměřenou k jednomu předmětu nebo druhu činnosti.  dílna – vnitřní organizační jednotka, jejímž hlavním posláním je výrobní, pomocná výrobní nebo obslužná činnost, údržba a pod. Dílna se vytváří na základě technologické příslušnosti nebo návaznosti operací. Skládá se z jednotlivých pracovišť, která nemají charakter vnitřních organizačních jednotek.  referát – organizační útvar vykonávající stejnorodé nebo na sebe navazující činnosti, které mohou být pro svůj rozsah nebo charakter vykonávány jedním nebo několika zaměstnanci. 26

 pracoviště, funkční místo – nejnižší článek organizační struktury. Ve výrobních útvarech je to zaměstnanec a stroj, který obsluhuje, v technickohospodářských útvarech zaměstnanec.

7.1 Úsekové a střediskové členění společnosti Společnost je členěna na sedm hlavních úseků. Každý úsek má svého ředitele, který odpovídá za jeho správný chod. Na nejvyšší úrovni je úsek Generálního ředitele. Na nižší úrovni je pak úsek Finance, úsek Řízení lidských zdrojů, úsek Obchod, úsek Technika, úsek Logistika a úsek Výroba. Každý úsek má přidělené vlastní dvojčíslí. Tyto celky společně tvoří organizační strukturu společnosti. Jednotlivé úseky se ve společnosti člení na hospodářská střediska. Tato hospodářská střediska se dále člení na nákladová střediska. Každé nákladové středisko má svoji specifikaci, podle které se zařazuje do určitého typu středisek. Společnost řadí nákladová střediska podle jejich činnosti do skupin: správní, odbytové, výrobní, zásobovací, střediska poskytující vnitropodnikové výkony, střediska poskytující vnitropodnikové a externí výkony, střediska převádějící své náklady na jiná střediska, střediska s nevýrobní činností. Každé nákladové středisko patří pouze do jedné oblasti, úseky jich však mohou obsahovat více.

Obrázek 1: Organizační struktura společnosti XY

Zdroj: Společnost XY

27

7.2 Hospodářská střediska Každý podnikový úsek je tvořen několika jednotlivými hospodářskými středisky, která řídí vedoucí odboru. Hospodářská střediska jsou označena trojmístným číslem. Vedoucí odboru zodpovídá za chod hospodářského střediska, rozdává úkoly a kontroluje jejich plnění. Komunikace mezi jednotlivými hospodářskými středisky je zajišťována přes vedoucí odborů jednotlivých středisek. Hospodářská střediska v sobě zahrnují několik nákladových středisek příbuzného charakteru. Nemusí však být stejného typu. Příslušnost nákladového střediska do hospodářského se určuje dle prvních dvou číslic označení nákladových středisek.

28

8 Úseky společnosti Každý z úseků společnosti zodpovídá za určitou oblast podnikových aktivit. Tyto podnikové aktivity se od sebe liší náplní práce středisek spadajících do daných oblastí. Na každém úseku působí ekonom a osoba zodpovědná za informační techniku úseku.

8.1 Úsek Generálního ředitele Úsek Generálního ředitele se člení na tři hospodářská střediska, a to na samostatné hospodářské středisko Generálního ředitele, dále hospodářská střediska Řízení jakosti a Informatika. Celý úsek řídí generální ředitel. Hospodářské středisko Řízení jakosti odpovídá za zavádění a uplatňování integrovaného systému řízení. Dále udržuje kontrolní měřící zařízení, zpracovává souhrnné statistické rozbory o jakosti výrobků a navrhuje opatření. Vyjadřuje se k reklamacím v oblasti jakosti a řeší spory v této oblasti. Zajišťuje v daném rozsahu služby kontrolní a měřící techniky ve společnosti, dále provádí měření strojů a zařízení a koordinuje práce při přípravě exponátů na výstavní a veletržní akce. Provádí vstupní kontrolu jakosti a řídí hotel společnosti. Důležitým nákladovým střediskem tohoto úseku je středisko Organizace, řízení, kontrola, které zajišťuje tvorbu interní legislativy a kontrolní a revizní činnost. Dalším důležitým nákladovým střediskem úseku je například středisko Právní oddělení, které vykonává právní služby v oblasti obchodního, občanského, finančního, pracovního, správního a mezinárodního práva. Hospodářské středisko Informatika zajišťuje ve spolupráci s úseky projekci, analýzu, programování a nákup informačních systémů. Zajišťuje také provoz a údržbu technické infrastruktury IT. Tento úsek zahrnuje převážně správní nákladová střediska, například jmenované právní oddělení. Samostatné nevýrobní nákladové středisko tvoří Hotel společnosti.

8.2 Úsek Finance Úsek se člení na tři hospodářská střediska: Ekonomické informace, Controlling a Treasury. Úsek řídí finanční ředitel. 29

Hospodářské středisko Ekonomické informace řídí a zabezpečuje ekonomické řízení a finanční politiku společnosti jako celku. Zajišťuje správu kapitálových účastí společnosti a pronájmy majetku. Za celou organizaci zajišťuje styk s Komisí pro cenné papíry a Burzou cenných papírů, zpracovává a zajišťuje informační povinnost emitenta cenných papírů dle zákona o cenných papírech. Dále řídí proces účetnictví, oběhu a zpracování účetních dokladů a zpracovává účetní závěrky. Poskytuje také údaje o stavu a pohybech aktiv v pasiv společnosti. Sestavuje přehled vzájemných pohledávek a závazků, ze kterého navrhuje a provádí jednostranné a vícestranné zápočty. V oblasti IT manažera

úseku dochází ke koordinaci všech činností týkajících se

informatiky uvnitř úseku a zároveň zajišťuje soulad mezi strategií úseku a informační strategií společnosti. Hospodářské středisko Treasury zpracovává strategii, politiku a pravidla financování společnosti, dohlíží na jejich dodržování a vyhodnocuje jejich účinnost. Sestavuje hotovostní pozici a zpracovává prognózy cash-flow, a to krátkodobé, střednědobé i dlouhodobé. Řídí a zabezpečuje procesy řízení hotovostních toků včetně provozu pokladny. Usměrňuje platební styk s externími organizacemi v souladu s aktuálními potřebami

společnosti.

Zajišťuje

financování

společnosti

z

dlouhodobých

a

střednědobých externích zdrojů. Provádí operace na peněžních trzích v souladu se strategií společnosti. V oblasti souhrnného finančního plánu řídí hospodářské středisko Controlling tvorbu plánů úseků a provádí kontrolu jejich plnění. Na podkladě plánů úseků zpracovává souhrnný plán, finanční plán, plán zisku a ztrát, plán ekonomiky práce apod. Zpracovává také rozbory hospodářských výsledků a statistické výkaznictví za celou společnost. Nejvíce jsou na Úseku Finance zastoupena nákladové střediska zabývající se nevýrobní činností a správní střediska.

8.3 Úsek Řízení lidských zdrojů Úsek Řízení lidských zdrojů, neboli Personální úsek, se člení na dvě hospodářská střediska, a to Řízení lidských zdrojů a Ekonomika práce. Úsek řídí personální ředitel. 30

Posláním úseku Řízení lidských zdrojů je zajišťovat ve společnosti činnosti ve vztahu zaměstnanec – zaměstnavatel. Úsek zajišťuje dle požadavků organizačních jednotek výběr a přijímání zaměstnanců do pracovního poměru, rozvázání pracovního poměru, vzdělávání zaměstnanců, vyřizování důchodů a sociální služby. Téměř všechna nákladová střediska tohoto úseku jsou správní, jedná se například o střediska odbory a vzdělávání. Jediným nákladovým střediskem jiného typu je na tomto úseku středisko svářečská škola, které poskytuje vnitropodnikové a externí služby.

8.4 Úsek Technika Úsek Technika se člení na osm hospodářských středisek, a to Technika, Technický servis, GO a Údržby, Servis oprav a majetku, Investice, Projekce a konstrukce, Energetika a Teplárna. Úsek řídí technický ředitel. Technický úsek zajišťuje rozvoj, projekci a tvorbu výrobní dokumentace. Také zpracovává investiční plány a řídí nákup a realizaci investic. Spravuje a vydává normy, zajišťuje reprografické sužby a překlady, řídí prokazování shody s normami Evropské unie. V oblasti péče o hmotný majetek zabezpečuje údržbu, opravy a generální opravy, jak pro potřeby společnosti, tak pro externí zákazníky. Zajišťuje jejich provozuschopnost, rekonstrukce

a modernizaci při opravách v souladu s potřebami rozvoje výroby.

Zajišťuje ve stanoveném rozsahu převody správy a vlastnictví o hmotném investičním majetku, jejich evidenci, výkaznictví a činnosti údržby. Dále zajišťuje evidenci, likvidaci, převody a odprodej hmotného majetku společnosti. Úkolem provozu Energetika je nákup, výroba, distribuce a prodej elektrické energie, tepla, tlakových médií, topných a technických plynů, užitkové a pitné vody včetně čištění pro společnost a pro externí odběratele. V rámci těchto činností uzavírá obchodní smlouvy s odběrateli a dodavateli. Zabezpečuje inspekční činnost u zařízení podléhajících státnímu odbornému dozoru a revize vybraných zařízení. Tento úsek zahrnuje více typů nákladových středisek, nejčastějšími typy jsou střediska poskytující interní a externí výkony.

31

8.5 Úsek Výroba Úsek Výroba se člení na patnáct hospodářských středisek, a to Výroba, Strojírny, Kooperace, Technická příprava výroby, Nářadí, Technická kancelář, Plán, ekonomika, rozbory, Ocelárna a ingotárna, Výroba odlitků, Metalurgie, Hrubovna, Kovárna, Modelárna, Externí montáže a Nástroje. Úsek řídí výrobní ředitel. Hospodářské středisko Strojírny zajišťuje přijímání obchodních případů, zpracování výrobní dokumentace a výrobu strojírenských výrobků. Hospodářské středisko Nástroje zajišťuje vývoj, konstrukci, výrobu a zkoušky tvářecích nástrojů pro kompletaci výrobků společnosti, výrobu forem, speciálních přípravků, výrobu operačního nářadí a tepelné zpracování. Hlavní poslání hospodářského střediska Externí montáže spočívá v zajišťování montáže výrobků společnosti u externích odběratelů. V této činnosti zajišťuje veškerou obchodní, ekonomickou a technickou přípravu montáží včetně výroby montážních přípravků. Účastní se předávání smontovaného díla odběrateli dle smluvních a ostatních podmínek. Předmětem činnosti hospodářského střediska Metalurgie je vývoj a výroba výrobků strojírenské metalurgie – ingoty, odlitky, výkovky, dále výroba modelů a jiných výrobků ze dřeva. Tento úsek zahrnuje převážně výrobní nákladová střediska. Dalším typem nákladových středisek v tomto úseku jsou střediska převádějící své náklady na jiná střediska společnosti.

8.6 Úsek Obchod Úsek obchod se člení na pět hospodářských středisek, a to úsek Obchod, Obchod strojírny, Obchod metalurgie, Obchod nástroje, Marketing a propagace. Úsek řídí obchodní ředitel. Obchodní úsek zajišťuje prodej výrobků tvářecích strojů a válcoven, prodej výrobků strojírenské metalurgie – ingoty, odlitky a výkovky, dále prodej modelů a jiných výrobků ze dřeva a práce průmyslové povahy – kooperace tepelného zpracování, hrubování, kooperace tryskání a dalších oborů. Dále zajišťuje garanční a pogaranční 32

servis. V oblasti pohledávek sleduje a zajišťuje vymahatelnost jednotlivých pohledávek za celou organizaci. Největší zastoupení na tomto úseku mají odbytová nákladová střediska. Početně zastoupená jsou také nákladová střediska, která převádějí své náklady na jiná střediska podniku.

8.7 Úsek Logistika Úsek Logistika se člení na úsek Logistika, Doprava a služby, Příprava materiálu a Nákup. Úsek řídí ředitel pro logistiku. Zabezpečuje zásobování materiálem a výrobky dle stanovených nákupních oborů v rámci společnosti, včetně uzavírání kupních smluv a hospodaření s kovovým odpadem. Dále zajišťuje expedici výrobků a celní služby společnosti. V oblasti dopravy řídí silniční a kolejovou dopravu a zajišťuje údržbu komunikací v rámci společnosti. Provozuje telekomunikační služby, zajišťuje poštovní služby a ostrahu majetku společnosti. Zřizuje organizační útvar požární ochrany s jednotkou sboru dobrovolných hasičů. Úsek se skládá především ze správních nákladových středisek. Zvláštním nákladovým střediskem je Ubytovna společnosti, která provozuje nevýrobní činnost.

33

9 Nákladová střediska Nákladová střediska jsou nejmenší organizační jednotky podniku dle číselného značení, které společnost používá. Dále se ještě člení na oddělení a referáty, které v sobě nesou. Společnost rozlišuje osm typů středisek podle jejich činnosti.

9.1 Typy nákladových středisek Rozlišení středisek upravuje směrnice Střediska společnosti, která je platná vždy od 1. ledna příslušného roku. Směrnici každoročně schvaluje vedení společnosti.  správní – toto označení nesou střediska se správní režií. Správní režie se stanovuje pro všechna střediska stejným způsobem, a to procentuálně podílem nákladů na realizaci a účtem 613 strana MD, zvlášť pro každý úsek.  odbytová – odbytová střediska se nacházejí pouze na úseku Obchod. Pro tato střediska se stanovuje odbytová režie. Určuje se podle procenta z podílu nákladů na realizaci a účtu 613 strana MD a prodaného zboží pro určité nákladové středisko nebo skupinu nákladových středisek. Tato střediska se nazývají realizační střediska.  výrobní – nákladové středisko s výrobní režií patří mezi výkonová střediska. Výkonová střediska mají sazby, které se propočítávají. Sazbou výrobní režie jsou koruny na normohodinu (Kč/Nh). Pro výpočet režie slouží speciální formulář, který zpracovává odpovědný ekonom, ve vazbě na plánované náklady příslušného roku. Sazba výrobní režie se stanovuje na úsecích Technika, Výroba a Logistika, pro každé nákladové středisko zvlášť.  zásobovací – zásobovací režie se stanovuje pouze pro úsek Logistika. Určuje se podle procenta k vydanému materiálu střediska. Jedná se pouze o sklady.  střediska poskytující vnitropodnikové výkony – řadí se také mezi výkonová střediska a pro výpočet sazeb vnitropodnikových výkonů se používají určené formuláře. Odpovědný ekonom zpracovává formulář nazvaný Výpočet a návrh vnitropodnikových sazeb za středisko (příloha č. 1) a formulář Režijní náklady (příloha č. 2). Sazby vnitropodnikových výkonů se stanovují na úsecích Generálního ředitele, Technika, Výroba a Logistika. Vnitropodnikové výkony 34

slouží pro interní potřebu středisek, která obchodují mezi sebou za vnitropodnikové ceny. Jsou vystavovány vnitropodnikové doklady, které zpracovává vnitropodniková účtárna. Střediskům vznikají výnosy a náklady, v rámci podniku je výsledek hospodaření z této činnosti nulový. Dodávající středisko používá plánovaní sazby a dohodnuté objemy prací ve vazbě na plán, případné vyšší náklady bývají pokryty vyššími výnosy. V případě mimořádných výrazných odchylek lze dle směrnice Controlling a plánování přeúčtovat na viníka.  střediska poskytující vnitropodnikové a externí výkony – řadí se mezi výkonová střediska a mají velmi podobnou činnost jako střediska poskytující vnitropodnikové výkony. Pro takto označená střediska platí stejné podmínky jako pro střediska vnitropodnikových výkonů.  střediska převádějící náklady – střediska, která převádějí své náklady na ostatní střediska vykonávají činnost, která je kalkulována do prodejní ceny pro externí odběratele. Jedná se například o střediska Nákup či Energetika. Tato nákladová střediska vykazují nulový zisk.  střediska s nevýrobní činností – střediska neprodukují žádné výrobky určené odběratelům, jedná se například o pronájmy či středisko Hotel společnosti. Společnosti přinášejí zisky z činností mimo hlavní činnost podniku.

35

10 Plán hospodaření podniku Plán je postaven na úsekovou organizační strukturu platnou pro příslušný rok. Veškerá nastavení ekonomického modelu se uvádí v úrovni směrných hodnot platné verze plánu.

10.1 Pravidla sestavení plánu Úsek Finance je zodpovědný za vypracování harmonogramu sestavení plánu, který je po schválení poradou vedení společnosti závazný pro všechny úseky. Proces sestavení plánu metodicky a organizačně řídí odbor Controlling. Plánovací činnosti jsou zahajovány v srpnu příslušného roku, jejich ukončení pak spadá do prosince. Písemná podoba plánu se předkládá vedení firmy, představenstvu společnosti a dozorčí radě v lednu následujícího roku. Úseky plánují na základě odborného odhadu možností jednotlivých úseků v oblasti výkonů a nákladů pouze hrubý zisk bez snížení o příspěvek na správní režii. Úsek Finance může po konzultaci s jednotlivými úseky provést korekci návrhu hrubého zisku, tržeb a nákladů. Tento úsek také zpracovává na základě hrubého zisku, tržeb a limitu nákladů úseků různé varianty plánu společnosti, které překládá k posouzení vedení společnosti. Přijatá rozhodnutí vedení se zapracovávají do dalších variant plánu. Vedení společnosti centrálně stanovuje celkovou výši nákladů na opravy a rozvoj společnosti. V navazujících plánech oprav a rozvoje pro běžný rok musí být uvedeny i akce zahájené v minulých letech, které svými náklady zatěžují běžný rok. Tyto náklady jsou zahrnovány do stanovených limitů na běžný rok. Vedení společnosti centrálně stanovuje plánované počty zaměstnanců v členění podle kategorií na úseky na základě předloženého personálního plánu. Dále stanovuje výši plánovaného objemu mezd v členění podle kategorií na úseky na základě předloženého plánu ekonomiky práce. Mzdové náklady se plánují adresně na jednotlivých nákladových střediscích, včetně plánovaných odměn podle plánu mzdových prostředků. V průběhu roku je odchylka mezi skutečným náběhem a plánovanou hodnotou z titulu nečerpání mzdových nákladů na odměny kompenzována tvorbou rezervy na odměny, která se tvoří na jednotlivá nákladová střediska.

36

Na základě porady vedení a rozpisu hrubého hospodářského výsledku, který je schválen zástupci majitele společnosti, zpracovávají úseky plán nákladů a výnosů (účtové třídy 5, 6 a 8) v členění na nákladová střediska a období. Výkonová střediska si nechávají od svých odběratelů podepsat své výkony v plánovaném objemu a tento objem zahrnou do plánu obě strany (účty 599 a 699). Navýšení sazeb výkonu lze pouze v rámci stanovených směrných čísel pro jednotlivé úseky (střediska). Odchylky jsou projednávány ve spolupráci úseku Finance a jednotlivými ekonomy úseků. Do plánu se rovněž zahrnují převody nákladů v 8. třídě a vlastní náklady výroby. Plán uvádění dlouhodobého majetku do užívání se zpracovává na období 1.–12. měsíc plánovacího roku a obsahuje například pořadové číslo, čtvrtletí uvedení do užívání, pořizovací cenu nového majetku nebo cenu modernizace majetku stávajícího, účetní odpisovou sazbu, nákladové středisko apod. V případě modernizace je nutné pro správné stanovení odpisů uvést pořizovací cenu majetku před jeho modernizací. Odpisy hmotného a nehmotného dlouhodobého majetku se plánují podle písemných podkladů z úseku Finance. Plán technického rozvoje, včetně jeho výše a skladby, schvaluje vedení firmy. V rámci plánovaného rozvoje musí být veškeré otevírané úkoly, včetně dodatků úseku Technika, schváleny technickým ředitelem. Pokud má tento úkol či dodatek vliv na ekonomiku úseku Obchod, pak také obchodním ředitelem. Náklady technického rozvoje musí být odvedeny v daném roce.

37

11 Rozpočty režijních nákladů a vnitropodnikových výkonů 11.1 Výchozí struktura režijních nákladů pro výpočet sazeb  Rozpočet režijních nákladů společnosti určuje 4. místo účtu v 5. třídě. Pokud je na tomto místě číslo 5, 6 a 9 jde o režijní náklady zahrnované do sazeb.  V 8. třídě se toto týká účtů 810 (převod zásobovací režie) a 860 (převod ostatních nákladů).  V 6. třídě pak účty 611 6 MD (náklady technického rozvoje) a 611 3 DAL (náklady na neshodné výrobky, které se účtují mínusem).  Odpočitatelné položky pro interní vyjádření výsledku hospodaření středisek a propočet režií jsou účty 644, 646, 648, 66x, 68x a 602 na straně DAL.

11.1.1 Struktura výrobní režie a pravidla výpočtu sazeb Struktura výrobní režie odpovídá popisu v bodě 11.1. Do rozpočtu výrobní režie se zahrnují:  většina středisek úseku Výroba  několik středisek úseku Logistika  několik středisek úseku Technika Tato střediska obsahují také převod nákladů vedení. Výpočet procentní sazby vztažené k přímé mzdě: Sazba = (RN / PM) * 100 RN – celkové režijní náklady za nákladové středisko PM – plánovaná odpracovaná přímá mzda za nákladové středisko (účet 521 2) Výpočet hodinové sazby v Kč: Sazba = RN / NH RN – celkové režijní náklady za nákladové středisko 38

NH – plánované normohodiny za nákladové středisko Sazby výrobní režie se stanovují v úrovni nákladových středisek a úseků. K aktivaci výrobní režie se stanovují hodinové sazby na úrovni sdružených technologických pracovišť. Dáno počtem sdružených technologických pracovišť na příslušném nákladovém středisku, v celé společnosti se jich nachází cca 110.

11.1.2 Struktura správní režie a pravidla výpočtu sazeb Struktura správní režie odpovídá popisu v bodě 11.1. Do rozpočtu správní režie se zahrnují:  část úseku Generálního ředitele  několik středisek úseku Finance  několik středisek úseku Řízení lidských zdrojů  část úseku Technika  jedno středisko úseku Obchod  většina středisek úseku Logistika Stanovení procentní sazby k vlastním nákladům výkonu: Vzhledem k tomu, že úseky (realizační střediska) neposkytují příspěvek na správní režii přímo ve svých nákladech, stanovují si po konzultaci s úsekem Finance sami sazbu v závislosti na vlastních pravidlech cenové kalkulace obchodních případů (výrobků). Sazby správní režie se stanovují za realizační střediska (výrobkové skupiny).

11.1.3 Struktura odbytové režie a pravidla výpočtu sazeb Struktura odbytové režie odpovídá popisu v bodě 11.1. Do rozpočtu odbytové režie se zahrnují:  téměř všechna střediska úseku Obchod Tato střediska obsahují také převod nákladů vedení.

39

Výpočet procentní sazby k vlastním nákladům produkce a prodanému zboží: Sazba = (RN / VNVZ) * 100 RN – celkové režijní náklady příslušného oboru VNVZ – vlastní náklady výroby příslušného oboru (účet 613) a prodané zboží (účet 504) Sazby odbytové režie se stanovují za realizační střediska (výrobkové skupiny).

11.1.4 Struktura zásobovací režie a pravidla výpočtu sazeb Struktura zásobovací režie odpovídá popisu v bodě 11.1. Do rozpočtu zásobovací režie se zahrnují:  část úseku Logistika Tato střediska obsahují také převod nákladů vedení. Výpočet procentní sazby vztažené ke spotřebě materiálu: Sazba = (RN / M) * 100 RN – celkové režijní náklady za nákladové středisko M – materiál Sazby zásobovací režie se stanovují v úrovni nákladových středisek.

11.2 Pravidla stanovení sazeb vnitropodnikových výkonů Struktura režijních nákladů odpovídá popisu v bodě 11.1. Sazby stanoví jednotlivá střediska dle příslušných výkonů. Výpočet sazby vztažené k měrné jednotce výkonu: Sazba = RN / V RN – celkové režijní náklady za nákladové středisko V – celkový plánovaný výkon v příslušné měrné jednotce za nákladové středisko

40

K výpočtu se používají formuláře Výpočet a návrh vnitropodnikových sazeb za středisko (příloha č. 1), kde se uvádějí jednotky výkonu – normohodiny a jednicové mzdy (JM se však běžně nepoužívají) a Režijní náklady (příloha č. 2), kde se rozepisují náklady do sloupců pro jednotlivá střediska.

11.3 Účty 81x a 86x vnitropodnikového účetnictví Na účty skupiny 81x se zachycuje na straně DAL výnos na pokrytí materiálové režie zásobování a na straně MD náklady na příslušná střediska odebírající režijní materiál. Na účty skupiny 86x se na straně DAL zachycují výnosy středisek na pokrytí jejich nákladů a na straně MD náklady, které jsou dle stanovené metodiky převáděny od středisek, které mají výnos na straně DAL. Slouží pro rozúčtovávání vzniklých nákladových nositelů.

41

12 Kalkulace obchodního případu Při kalkulaci každého obchodního případu je důležité stanovit výši krycího příspěvku. Počítá se s takovým krycím příspěvkem, který pokryje správní a odbytovou režii. Například při plánu obchodního případu, který přinese tržbu 100 tis. Kč, se kalkuluje krycí příspěvek ve výši 20 tis. Kč. Tento krycí příspěvek by měl pokrýt asi z 8 % z ceny správní režii, přibližně z 5 % odbytovou režii a zbytek by měl tvořit zisk společnosti. Zbylých 80 tis. Kč, které tvoří přímé a režijní náklady, zahrnuje výrobní režii, zásobovací režii, náklady na realizaci a výrobní náklady, například na materiál, energie, mzdové náklady apod. O těchto položkách se účtuje ve firemním účetnictví.

42

13 Popis plánování ve vybraných nákladových střediscích Pro každé nákladové středisko se zvlášť sestavují plány, ve kterých se uvádí předpokládaná výše nákladů na výkony, výnosy, pokud je středisko vykazuje, a účty 8. účetní skupiny (vnitropodnikové účetnictví). Jednotlivé položky jsou uváděny dle analytických účtů účetní osnovy. Každý plán vede k vyčíslení plánovaného zisku střediska za plánovaný rok. Všechny plánované účty v rámci příslušných nákladových středisek jsou v plánu ještě sezonalizovány do jednotlivých měsíců v rámci příslušného plánovacího roku. Po skončení plánovaného období, jsou sestavovány skutečné obraty účtů a zjišťovány odchylky od plánů na jednotlivých účtech i odchylka od plánovaného zisku střediska. Plány se porovnávají se skutečností měsíčně. Rozpočet střediska se plánuje v členění do čtyř skupin: 1. účty v 5. třídě – jedná se o náklady, které se na středisku běžně vyskytují, například režijní materiál, mzdy, odpisy, opravy aj. 2. vnitropodnikové náklady (účet 599) – jedná se o náklady, které na toto středisko převádí ostatní vnitropodniková střediska, například energie, údržba, cestovné 3. materiálová režie (účet 810) ve vazbě na spotřebu materiálu 4. ostatní vnitropodnikové náklady (účet 860), například nájemné budov

13.1 Nákladové středisko A Středisko je správní středisko, které náleží do úseku Finance. Na tomto středisku jsou plánovány náklady, případně výnosy. Plánované náklady tvoří režijní náklady. Z důvodu převahy nákladů se na středisku plánuje ztráta. Obdobně se plánuje u všech správních středisek.

13.2 Nákladové středisko B Středisko náleží do úseku Generálního ředitele. Patří do skupiny středisek s nevýrobní činností. Plánuje náklady v obdobných skupinách (viz výše) ve vazbě na svoji činnost. Tyto náklady jsou vybilancovány převodem ostatních nákladů na vedení oboru,

43

plánovaný výsledek hospodaření je tedy nulový. Vzhledem k tomu, že vedení oboru patří do správní režie, lze považovat náklady tohoto střediska také za správní režii.

13.3 Nákladové středisko C Středisko patří také do úseku Generálního ředitele. Je však jiného typu. Toto středisko poskytuje vnitropodnikové výkony. Středisko opět plánuje náklady v příslušných nákladových skupinách (viz výše). Některé náklady může pokrýt externími službami za svoji

činnost,

kterou

fakturuje.

Ostatní

náklady

převádí

v

rámci

svých

vnitropodnikových výkonů (účet 699) do výrobků nebo do režie ostatních vnitropodnikových středisek. Výsledek hospodaření tohoto střediska se plánuje jako nulový.

13.4 Nákladové středisko D Středisko náleží do úseku Výroba. Jedná se tedy o výrobní středisko, které plánuje náklady obdobně ve čtyřech skupinách (viz výše) dle plánovaných odvedených normohodin na příslušných pracovištích. Generuje aktivovanou výrobní režii na účtu 611 526 strana DAL, která mu pokrývá plánované náklady. Tato aktivace současně vstupuje do příslušných výrobků na účtu nedokončená výroba. Plánovaný výsledek hospodaření střediska je nulový.

13.5 Nákladové středisko E Středisko patří do úseku Obchod a je odbytové. Jedná se o realizační středisko, které plánuje náklady mimo čtyř výše uvedených skupin, také na účtu změna stavu hotových výrobků (účet 613 strana MD) a na účtu obchodní zboží (účet 504). Tyto náklady na realizaci a tržby (účet 601 a 604) tvoří tzv. příspěvek krytí, který se rovná plánovanému výsledku hospodaření tohoto realizačního střediska.

13.6 Nákladové středisko F Středisko provozuje zásobovací činnost a náleží do úseku Logistika. Plánované náklady se plánují opět ve čtyřech skupinách (viz výše). Výnosy tvoří tržby z prodaného materiálu (účet 642), aktivace materiálové režie (účet 810) a aktivace zásobovací režie (účet 611 525 strana DAL). Aktivace zásobovací režie a materiálové režie se provádí 44

dle příslušné sazby zásobovací režie. Tím pokrývá náklady tohoto střediska, proto je plánovaný výsledek hospodaření nulový.

13.7 Plán vs. skutečnost Střediska plánují své výkony dle předpokládaných hodnot jejich vstupů a odvedené práce. Většina středisek předává své vnitropodnikové výkony ostatním střediskům k dalšímu zpracování. Tyto výkony oceňuje stanovenou sazbou. Vezměme v úvahu středisko D. Jedná se o výrobní středisko, které plánuje na základě odvedených normohodin.

Obrázek 2: Jednoduché schéma přenášení výkonů v podniku

Zdroj: Společnost XY 1) plán – plánované výkony (Nh) se násobí plánovanou sazbou a výsledkem je výkon na pokrytí plánovaných nákladů 2) skutečnost – skutečné výkony (Nh) se násobí taktéž plánovanou sazbou a výsledkem je skutečný výkon na pokrytí skutečných nákladů Skutečné náklady se tedy mohou, a mnohdy tomu tak je, lišit od plánovaných. Rozdíl se zjistí jednoduchým odečtením skutečnosti od plánu. Pokud středisko překročilo či nesplnilo plánované obraty účtů se projeví na výsledku hospodaření, který se ve středisku D plánuje jako nulový. Pokud se takto stane, jsou střediskem Controlling rozebírány jednotlivé nákladové či výnosové položky a hledá se příčina vzniku rozdílu. 45

14 Účtování o výrobku Sklad 112 - Materiál 15 000 1a. 12 000

5xx - Režijní náklady skladu 2. 500

Výroba

121 - Nedokončená výroba (výrobek) 1b. 3.

12 000 500

5. 7.

5 000 10 000 27 500 8a.

27 500

611 5xx - Aktivace zásobovací režie 500 3.

5xx - Jednicové náklady 4. 5 000 1a. 12 000

611 1xx 5. 1b.

5xx - Ostatní náklady výrobku - režijní 6. 10 000

611 5xx - Aktivace výrobní režie 10 000 7.

5 000 12 000

611 xxx 8a. 27 500 Obchod 8b.

123 - Výrobek 27 500 9. 27 500

9.

613 27 500 8b.

601 10.

30 000

27 500 VH = 30 000 - 27 000 = 2500

Obrázek 3: Zjednodušené schéma účtování o výrobku

Zdroj: Společnost XY Obsah transakcí: 1a. – převod materiálu ze skladu do výroby 1b. – převod přímých nákladů na nedokončenou výrobu 2. – režijní náklady skladu 46

3. – navýšení hodnoty nedokončené výroby o zásobovací režii 4. – jednicové náklady výroby 5. – převod jednicových nákladů výroby 6. – režijní náklady výroby 7. – navýšení hodnoty nedokončené výroby o výrobní režii 8a. – převod nákladů na nedokončenou výrobu 8b. – převod hotového výrobku na sklad 9. – vyskladnění výrobku z důvodu prodeje 10. – výnos z prodeje výrobku 611 x/121 – vyúčtování vlastních nákladů předávaných výkonů, výnos výroby je nulový Ve firemním účetnictví se účtuje ve skutečných nákladech. Střediska přidávají své náklady k hodnotě materiálu, který je na výrobu výrobku použit. Středisko Sklad navyšuje hodnotu výrobku o režijní náklady, středisko Výroba o náklady režijní i jednicové. Jednicovými náklady mohou být například jednicové mzdy. Středisko Obchod již nenavyšuje hodnotu výrobku svými náklady, ale vytváří výsledek hospodaření, který slouží na pokrytí správní režie, odbytové režie a zisku (viz kapitola 12 Kalkulace obchodního případu).

47

15 Shrnutí poznatků praktické části a návrh opatření Během praxe jsem poznala mnohé zákonitosti fungování středisek v podniku. Mohla jsem sledovat, jak funguje organizace těchto středisek a spolupráce mezi nimi, a to nejen v předávání dokladů a dokumentů mezi středisky. Dle mého názoru je uspořádání středisek a jejich činností zorganizováno podle potřeb společnosti. Systém je funkční, což je základem vnitřně dobře fungující a komunikující společnosti. Organizační členění společnosti není složité a dobře rozvrhuje pravomoci a odpovědnost vedoucích pracovníků. Ekonomicky je podnik členěn na střediska, která jsou typově odlišná dle povahy své činnosti. Střediska hospodaří dle plánů, které jsou pro jejich činnost sestavovány. Pro střediska, která plánují režijní náklady, se určují sazby pro výpočet režií. S jistým nesouladem jsem se setkala při seznamování se s jednotlivými typy nákladových středisek, kde jsem zjistila, že některá střediska nejsou zařazena do jednotlivých skupin odpovídajících jejich činnosti. Některá střediska nesou svá označení již dlouhodobě a nereagují na změny, které se během let v podniku udály. Vzhledem k povaze středisek údržeb, která jsou nyní zařazena do skupiny středisek poskytujících vnitropodnikové výkony, a vzhledem ke zjednodušení účtování o výkonech údržby doporučuji tato střediska přeřadit do skupiny správní režie, případně měsíčně účtovat 1/12 plánovaných výkonů tak, aby nevznikala odchylka mezi plánem a skutečností na střediscích výroby. Účtování o materiálu doporučuji ponechat dle skutečné spotřeby. Přeřazením těchto středisek dojde k podstatnému zjednodušení účtování a plánování bez podstatného vlivu na programové změny. Změna nepovede ke zvýšení nákladů.

48

16 Závěr Ve sledované firmě jsem absolvovala 15-ti týdenní praxi a měla jsem tedy možnost prakticky se seznámit s úsekem Finance, na kterém mi bylo umožněno praxi vykonávat. Firma je velmi rozsáhlá, nemohla jsem tedy pozorovat dění na všech úsecích společnosti, ale věřím, že informace, které se mi podařilo získat z vnitropodnikových zdrojů dobře popisují činnosti těchto úseků . Předmětem bakalářské práce je rozbor ekonomické struktury a střediskové struktury společnosti a jejího vztahu k hospodaření podniku. Účelem práce je poskytnout základní informace o organizaci vztahů ve společnostech a v návaznosti na to také o členění středisek, které se mohou v podnicích objevovat. Na druhu střediska záleží jakým způsobem se určují střediskové rozpočty a kalkulace. Pro střediska jsou sestavovány plány,

které

uvádějí

jejich

očekávané

aktivity.

Práce

také

seznamuje

s vnitropodnikovými cenami, které podniky používají pro interní oceňování svých výkonů. Tyto vnitropodnikové činnosti jsou popsány nejprve teoreticky a posléze i prakticky. Je tedy možné si povšimnout některých jistých rozdílů mezi teorií popisovanou v odborné literatuře a skutečností, kterou pro koordinaci svých interních aktivit používá zkoumaná společnost. Důležité však je povšimnout si faktu, že i jinak uspořádané vnitropodnikové členění, než jak je popsáno v knihách, může velmi dobře fungovat a přinášet výsledky. V teoretické části bylo cílem práce shromáždit pomocí dostupné odborné literatury důležité informace o možnostech rozdělení podniku do středisek pro účely ekonomického řízení a vliv nastavení vnitropodnikových cen na hospodaření takových středisek. V praktické části pak rozebrat stávající strukturu středisek ve zkoumaném podniku, kriticky ji zhodnotit a navrhnout její případné změny včetně vyhodnocení organizačních, časových a ekonomických dopadů takového návrhu. Teoretická část se příliš nezabývá detailními podrobnostmi činností popisovaných odbornou literaturou. Podrobnými popisy se práce zabývá až v praktické části. V práci postupuji od obecnějších rozborů k detailnějším. Postup práce tedy spočívá v postupném popisování podniku od hlavních útvarů k nejmenším, která mají svá specifika. Odlišují se od sebe různou formou odpovědnosti či oceňování výkonů.

49

Práce postupně seznamuje s problematikou členění podniku na různé útvary a jejich spolupráci. Mezi středisky podniku probíhají interní "obchody", které jsou oceněny vnitropodnikovými cenami. Touto problematikou se zabývá celá jedna kapitola teoretické části práce. Dále se práce zabývá popisem společnosti, kde rozebírá mimo jiné její strukturu a snaží se blízce seznámit s interními pravidly společnosti. Při zkoumání problematiky do hloubky se ukazuje, že společnost má svoji strukturu uspořádanou dobře, takovým způsobem, že plní potřeby společnosti bez velkých výhrad. V práci bylo dosaženo poznání, že ne všechna fakta popisovaná v odborné literatuře se musejí aplikovat do praxe tak, jak jsou popisována. Každá společnost si nastavuje svůj rámec vnitropodnikových činností, který jí nejlépe vyhovuje. Odborná literatura uvádí pouze obecné poznatky. Téma bakalářské práce by mohlo být ještě rozšířeno o detailnější informace a rozbor účtování v jednotlivých střediscích, především na interních účtech společnosti, kterých využívá. Dále by bylo možné zaměřit se více na popis odpovědnosti a pravomocí jednotlivých vedoucích pracovníků, a to jak na vrcholových pozicích, tak v nejnižších útvarech podniku.

50

Seznam použité literatury ESCHENBACH, Rolf a kol. Controlling. 2. vyd. Praha: ASPI Publishing, s.r.o., 2004, s. 456-488. ISBN 80-7357-035-1. HRADECKÝ, Mojmír a Bohumil KRÁL. Řízení režijních nákladů. Vyd. 1. Praha: Prospektrum, 1995, 100 s. ISBN 80-717-5025-5. KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha: Prospektrum, spol.s.r.o., 1997, 408 s. ISBN 80-717-5060-3. KRÁL, Bohumil a kol. Manažerské účetnictví. 3., dopl. a aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010, s. 230-337. ISBN 978-80-7261-217-8 LAZAR, Jaromír. Manažerské účetnictví: kontrola a řízení nákladů v praxi. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, 2001, 152 s. ISBN 80-7169-985-3. OGEROVÁ, Brigitte a Jana FIBÍROVÁ. Řízení nákladů. 1.vyd. Praha: HZ Editio, 1998, 155 s. ISBN 80-860-0924-6. ŠOLJAKOVÁ, Libuše a Jana FIBÍROVÁ. Reporting. 3. rozš. a aktualiz. vyd. Praha: GRADA Publishing, 2010, s. 49-96. Finance (Grada). ISBN 978-80-247-2759-2.

51

Seznam obrázků Obrázek 1: Organizační struktura společnosti XY........................................................ 27 Obrázek 2: Jednoduché schéma přenášení výkonů v podniku...................................... 45 Obrázek 3: Zjednodušené schéma účtování o výrobku................................................. 46

52

Seznam příloh Příloha č. 1: Formulář Výpočet a návrh vnitropodnikových sazeb za středisko Příloha č. 2: Formulář Režijní náklady

53

Příloha č. 1: Formulář Výpočet a návrh vnitropodnikových sazeb za středisko

VÝPOČET A NÁVRH VNITROPODNIKOVÝCH SAZEB ZA STŘEDISKO Jednotka výkonu = JM ROK

CELKEM REŽIJNÍ NÁKLADY plán

skutečnost

CELKEM VÝKONY (techn.jedn.=JM) plán

SAZBA v %/JM

skutečnost

plán

skutečnost

2008 2009 2010 2011 2012

Jednotka výkonu = NH ROK

CELKEM REŽIJNÍ NÁKLADY plán

skutečnost

CELKEM VÝKONY (techn.jedn.=NH) plán

skutečnost

SAZBA v Kč/NH plán

skutečnost

2008 2009 2010 2011 2012

řádek

název

1. 2. 3. 4.

Počet zaměstnanců střediska celkem Počet zaměstnanců vedení Počet zaměstnanců ostatních (režijní) Počet zaměstnanců výkon.

5. 6.

Počet pracovních dnů Počet pracovních hodin

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Celkový počet pracovních hodin za středisko (ř.4 x ř.6) - dovolená - nemoc a úrazy - ostatní + přesčasy Efektivní pracovní fond v hod. za rok Procentní využití pracovní doby ... % Celkový počet hodin pro výpočet sazby

Datum: ..................

plán 2011 skut. 2011 plán 2012

Vypracoval: ................................

Schválil: ................................

54

Příloha č.2: Formulář Režijní náklady

REŽIJNÍ NÁKLADY řádek

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

název Materiál Energie Ostatní spotřeba Opravy a udržování Cestovné Přepravné, dopravné Telefon, poštovné Výrobní a obchodní služby Nájemné Propagace Ostatní služby Mzdy Zákonné a ostatní soc. pojištění Zákonné a ostatní soc. náklady Daně a poplatky Jiné provozní náklady Odpisy Opravné položky prov. nákl. Úroky Kurzové ztráty Ostatní finanční náklady Mimořádné náklady Celkem prvotní náklady Opravy generální Opravy běžné a údržby Elektřina Pára Zemní plyn Ostatní energie Cestovné Konstrukce Ostatní vnitropod. náklady Technický rozvoj Celkem vnitropodnikové nákl. Materiálová režie Převod nákladů Zničené nářadí Pevné podíly -nářadí Náklady vedení úseku Náklady vedení odboru Telefony Nájemné Školení Zmetky Celkem vnitropod. převody Celkem režijní náklady Odpočit. položky (výnosy) CELKEM REŽ. NÁKL.bez ř.47 Jednotky

účet 5015xx, 5016xx 5025xx 5035xx 5115xx 5125xx 518510-4 518521-2 518531-7 518541-5 518551-4 5185xx,5186xx 5215xx, 5216xx 5245xx, 5259xx 5275xx, 5289xx 5315xx, 5325xx 5439xx, 5459xx 5515xx,5516xx 5545xx,5549xx 5625xx,5626xx 5635xx 5685xx 5816xx, 5849xx 599511 599513, 599512 599521 599522 599526 599523-9 599531 599557 599xxx MD 6116xx 810xxx 860151 860171 860172 860175 860176 860181 860182 860188 860191

SAZBA v Kč/jedn. výkonu

55