VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Obor Finance a řízení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

Moderní metody získávání a orientace zaměstnanců ve firmě Bakalářská práce

Autor: Markéta Oslzlá Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2014

Anotace Bakalářská práce se věnuje moderním metodám získávání zaměstnanců a adaptačnímu procesu. Dále je rozebrána fluktuace, její příčiny a možnosti nápravy. Práce je pro větší přehlednost rozdělena na teoretickou a praktickou část. V první části je popsána teorie získávání zaměstnanců, jsou zmíněny klasické a především moderní metody tohoto procesu, způsoby výběru pracovníka a jeho následná orientace ve firmě. Další část je zaměřena na získávání pracovníků pouze na dělnické pozice. Celý proces je detailně rozebrán a to včetně orientace nových zaměstnanců. Poslední část práce řeší problém fluktuace a jejich příčin pomocí dotazníkového šetření. Na konci jsou sepsány návrhy na vylepšení adaptace a snížení míry fluktuace.

Klíčová slova Získávání zaměstnanců, moderní metody získávání, výběr pracovníků, adaptace, fluktuace.

Annotation The Bachelor Thesis deals with modern methods of employees recruitment and the integration process. Furthermore, fluctuation, its causes and remedies are analyzed. The Thesis is divided into theoretical and practical parts for greater clarity. The first part describes the theory of recruitment selection process, classical and mainly modern methods of this process are mentioned, ways of employees selection and its subsequent orientation in the company. Another part is focused only on recruitment within working positions. The process is discussed in detail including the integration of new employees. The last part of this thesis addresses the issue with fluctuation and its cause through a questionnaire survey. Proposals of integration improvements and reduction of staff turnover are suggested at the end.

Key words Employees recruitment, modern methods of recruitment, selection of employees, integration, fluctuation.

Poděkování Na

tomto

místě

bych

ráda

poděkovala

vedoucí

bakalářské

práce

paní

Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za odborné vedení a poskytování cenných rad při zpracování této práce. Dále bych chtěla poděkovat zaměstnancům firmy, ve které jsem absolvovala praxi, za poskytnutí podkladů a ochotu při konzultacích.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 7. května 2014 ...................................................... Podpis

Obsah 1

Úvod.......................................................................................................................... 8

2

Získávání zaměstnanců ............................................................................................. 9 2.1

3

4

Získávání zaměstnanců z vnějších a vnitřních zdrojů ............................................ 13 3.1

Vnitřní zdroje ................................................................................................... 13

3.2

Vnější zdroje .................................................................................................... 14

Metody získávání .................................................................................................... 16 4.1

5

Faktory ovlivňující získávání pracovníků ........................................................ 12

Moderní metody získávání ............................................................................... 18

4.1.1

E-recruitment ............................................................................................ 18

4.1.2

Zprostředkovatelské agentury ................................................................... 19

4.1.3

Specializované poradenské společnosti .................................................... 19

4.1.4

Agenturní zaměstnávání ........................................................................... 19

Výběr zaměstnanců ................................................................................................. 20 5.1

Metody výběru zaměstnanců............................................................................ 20

5.2

Vhodné metody výběru u technicko - hospodářských pracovníků .................. 23

5.3

Vhodné metody výběru u dělnických pozic ..................................................... 23

6

Adaptace zaměstnanců ............................................................................................ 24

7

Fluktuace ................................................................................................................. 26

8

9

7.1

Příčiny fluktuace .............................................................................................. 26

7.2

Pozitivní stránka fluktuace ............................................................................... 26

7.3

Dopady fluktuace ............................................................................................. 26

7.4

Řešení fluktuace ............................................................................................... 27

Charakteristika firmy .............................................................................................. 29 8.1

Statistika kmenových zaměstnanců.................................................................. 31

8.2

Charakteristika výrobního provozu firmy ........................................................ 33

Získávání pracovníků .............................................................................................. 34

9.1

Potřeba obsadit pracovní místo ........................................................................ 34

9.2

Inzerát ............................................................................................................... 36

9.3

Dotazník uchazeče ........................................................................................... 36

9.4

Životopis .......................................................................................................... 37

9.4.1

Třídění životopisů ..................................................................................... 37

9.4.2

Chyby v životopisech a osobních dotaznících .......................................... 38

9.5

Pohovor ............................................................................................................ 39

9.5.1

Vyhodnocení pohovoru............................................................................. 41

9.6

Moderní metody získávání ............................................................................... 41

9.7

Školení nových zaměstnanců ........................................................................... 43

10 Adaptace ................................................................................................................. 44 10.1

Aktuální adaptační proces ............................................................................ 46

11 Fluktuace ................................................................................................................. 47 12 Dotazník .................................................................................................................. 50 12.1

Vyhodnocení dotazníkového šetření ............................................................ 63

13 Doporučení pro firmu ............................................................................................. 65 14 Závěr ....................................................................................................................... 67 Použité zdroje ................................................................................................................. 69 Literární zdroje ........................................................................................................... 69 Internetové zdroje ....................................................................................................... 70 Seznam tabulek ............................................................................................................... 71 Seznam grafů .................................................................................................................. 71 Seznam příloh ................................................................................................................. 72

1 Úvod Získávání lidských zdrojů je klíčovým úkolem snad pro každou firmu. Mít dobré zaměstnance je první krok k úspěchu a zisku. Je tedy důležité se svědomitě věnovat jejich získávání. Máme na výběr hned z několika klasických metod jako vývěsky, inzerci v novinách nebo spolupráci s úřadem práce. Od doby, kdy se začaly tyto metody používat, uběhla dlouhá doba a lidé i jejich zvyklosti se změnily. V dnešní době si např. mnohem méně lidí kupuje tisk a raději získává informace z internetových stránek. Firmy by proto měly přizpůsobit i své metody získávání. Hlavním cílem této práce je přiblížit moderní metody při získávání, výběru a orientaci nových zaměstnanců ve firmě. V teoretické části se věnuji všeobecnému získávání zaměstnanců. Definuji, čím se přesněji zabývá, jaký je jeho proces. Následně se již zaměřuji na jednotlivé metody získávání. Uvádím jak známé klasické metody, tak samozřejmě ty moderní, ve kterých hraje hlavní roli využití internetu a agenturní zaměstnávání, které firmy stále více využívají. U orientace nových pracovníků zdůrazňuji hlavní body, které je důležité s novým zaměstnancem projít. V praktické části nejprve charakterizuji firmu, ve které jsem sbírala podklady pro tuto práci. Na rozdíl od teorie se zde blíže se zaměřuji na získávání a adaptační proces pouze u dělnických pozic. S pomocí osobních rozhovorů a dotazníkového šetření s novými zaměstnanci jsem zjišťovala nedostatky tohoto procesu, které mají za důsledek i vysokou míru fluktuace. Ta je dílčím cílem této práce. Na konci práce je uvedeno doporučení pro firmu vyplívající z odpovědí zaměstnanců a celkové zhodnocení procesu získávání dané firmy.

8

2 Získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců spočívá v rozpoznání potřeby obsadit volné místo vhodným kandidátem za přiměřené náklady a hlavně včas. U nás známe také výraz nábor, který bývá se získáváním zaměňován. Nábor spočívá především v získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Naopak získávání se více zaměřuje na možnost obsazení pracovního místa současnými zaměstnanci firmy. (Koubek, 2007, Řízení lidských zdrojů) Hlavním úkolem získávání je oslovení optimálního počtu uchazečů, ze kterých je následně vybrán nejvhodnější kandidát pro obsazovanou pozici. (Kocianová, 2010) Získávání pracovníků je dlouhodobý proces, který má v dnešní době již propracovaný postup, kterým je vhodné se řídit. Pro tento proces je důležité znát dokonale povahu pracovního místa, předvídat uvolňování nebo také vytváření nových pracovních míst. To vše je součást personálního plánování. Samotný proces se podle Koubka (2007, Řízení lidských zdrojů) skládá z následujících kroků: 1. Identifikace rozpoznání potřeby obsazení pracovního místa Prvním krokem v získávání je zjištění, že nám vzniklo pracovní místo. K tomu mohlo dojít propuštěním zaměstnance, odchodem na mateřskou dovolenou nebo vznikem úplně nové pozice. 2. Popis obsazované pozice Pokud nabízené pracovní místo není nově vytvořené, máme už sepsaný její popis. Ten většinou obsahuje informace jako název funkce, oddělení, do kterého bude pracovník zařazen, kdo je jeho přímý nadřízený, popis pracovních činností a hlavní odpovědnosti pracovníka, požadované vzdělání, praxi a obecné schopnosti a dovednosti. V případě, že vytváříme novou pozici, je důležité se tomuto popisu náležitě věnovat, abychom ji popsali, co nejvěrohodněji a bylo jasné, co přesně má dotyčný pracovník na starosti. 3. Zvážení dalších alternativ jako je např. zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi jiná pracovní místa, pokrytí práce formou přesčasů apod. U tohoto bodu by se vedoucí pracovníci měli zamyslet i nad jinými variantami, než je obsazení pracovního místa novým pracovníkem. Zda je pro tuto pozici nutné mít

9

vyčleněného pracovníka, nebo mohou práci pouze rozdělit mezi stávající zaměstnance. Další možností je místo úplně zrušit. 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků Pokud máme vytvořený popis pracovní pozice, musíme z něj nyní vytáhnout pouze nejpodstatnější informace, které předáme uchazečům. Mezi tyto důležité body řadíme název pracovního místa, typy pracovních úkolů, místo výkonu práce, možnost vzdělávání při práci a pracovní podmínky – zejména pracovní prostředí a mzdové ohodnocení. Dále požadované vědomosti, zkušenosti a vzdělání. 5. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů V páté fázi procesu získávání si určíme, z jakých zdrojů budeme pracovníky získávat. Máme na výběr z vnějších a vnitřních zdrojů. Jednotlivým zdrojům a výhodám jejich použití se podrobně věnuji v další kapitole. 6. Volba metod získávání pracovníků Důležitý krok je volba metod získávání. Musíme si především uvědomit, jaké metody jsou pro různé pozice vhodné. Je jasné, že zde bude velký rozdíl mezi získávání vedoucího pracovníka a dělnických pozice. 7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Dokumentů od uchazečů požadují personalisté hned několik. Nejdůležitější je samozřejmě životopis, ve kterém o sobě uvádí pracovník nejvíce informací. Jak osobních tak především o kvalifikaci a praxi. Životopis může nahradit i dotazník uchazeče. Ten bývá k dostání přímo ve firmě, ve které žádá uchazeč o zaměstnání. Je to formulář, ve kterém se uvádí obdobné informace jako v životopise. Většinou až po přijetí pracovníka se požaduje dokument o lékařském vyšetření. Praktický nebo závodní lékař určí, zda je uchazeč vhodný po zdravotní stránce k výkonu dané práce. 8. Formulace nabídky zaměstnání Po vykonání předchozích kroků je na řadě sepsání inzerátu. Do něj uvedeme důležité informace o místě jako náplň práce, pracovní dobu a požadavky na vzdělání a praxi. 10

Dále dobu konání pracovního poměru – doba určitá, neurčitá, benefity, které firma nabízí. Na konci inzerátu nesmí chybět kontakt, kam mají uchazeči zasílat požadované dokumenty. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání Nyní je důležité promyslet, kam inzerát umístíme. Jestli do novin, na internet, na úřad práce nebo třeba pomocí letáků v okolních městech. Volíme podle toho, o jakou pozici se jedná a jak široké okolí chceme oslovit. 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi Po uveřejnění nabídky nám začínají chodit zvolené dokumenty od uchazečů. V dnešní době je to většinou pomocí emailu nebo osobně na recepci firmy. 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací Po shromáždění všech požadovaných informací od uchazečů můžeme začít s předvýběrem. Nejprve vyřadíme uchazeče, kteří neodpovídají požadovaným vzděláním a praxí. Následně se blíže zaměříme na další informace jako předchozí zaměstnání – pozice, na kterých uchazeč pracoval, dále absolvované kurzy, certifikáty a ostatní dovednosti. 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozván i k výběrovým procedurám V posledním kroku kontaktujeme vybrané uchazeče o konání zvolené metody výběru – nejčastěji pohovoru.

11

2.1 Faktory ovlivňující získávání pracovníků Reakci na to, že podnik má volné pracovní místo, ovlivňuje řada faktorů. Některé může firma ovlivnit jiné však nikoli. Ovlivnitelné faktory dle Koubka (2007, Personální práce v malých a středních firmách): 1) Vše, co zveřejní firma o nabídnuté pozici, ovlivní odezvu ze strany potencionálních uchazečů. Je důležité všechny tyto informace podat správnou formou, aby byla případná odezva co nejpozitivnějšího charakteru. 2) Charakteristika pracovního místa O jakou práci se jedná, jaké jsou kladeny požadavky na uchazeče, jaká bude jeho odpovědnost a jaké bude mít povinnosti, informace o pracovní době a organizaci práce, také místo výkonu práce a v neposlední řadě pracovní podmínky. 3) Charakteristika firmy Zde je důležité zmínit, jak je firma úspěšná, jaké je povědomí o této organizaci, úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi. Zda nabízí firma, a jaké zaměstnanecké výhody, jak pečuje o své zaměstnance, možnosti firemního vzdělávání a personálního rozvoje pracovníků, sociální klima ve firmě, umístění firmy (vzdálenost od bydliště). Dále jsou tu i vnější faktory, které ovlivňují situaci na trhu práce. Firma je ale ovlivnit nedokáže. 1) Demografické faktory – řadíme sem porodnost, mobilitu populace, kolísání nabídky pracovních sil na trhu práce. 2) Ekonomické faktory – patří sem ekonomika státu a to, jak se odráží na nabídce a poptávce po zaměstnání. 3) Sociální – tyto faktory se odrážejí především na hodnotách samotných lidí a jak se jim mění preference, dále je to vzdělání. 4) Sídelní faktory – v tomto bodu se jedná hlavně o osídlení okolí firmy, zda v něm lidé chtějí žít, jaké je zde životní prostředí. 5) Politicko-legislativní faktory – do těchto faktorů řadíme nařízení a zákony, např. zaměstnávání tuzemců v zahraničí nebo cizinců v tuzemsku, nařízení o zákazu diskriminace ať už na základě pohlaví, věku, náboženství, politických názorů atd. (Koubek, 2007, Personální práce v malých a středních firmách) 12

3 Získávání zaměstnanců z vnějších a vnitřních zdrojů Uchazeče pro obsazované místo můžeme získávat jak z vnějších tak z vnitřních zdrojů. Obě tyto možnosti mají své výhody a nevýhody, které bychom měli před samotným výběrem zvážit.

3.1 Vnitřní zdroje Mezi vnitřní zdroje získávání řadíme: 

Uspořené

pracovníky,

např.

v důsledku

lepší

organizace

práce

nebo

produktivnější technologie. 

Pracovníky, kteří byli uvolněni vzhledem k ukončení určité činnosti nebo v důsledku jiných organizačních změn v organizaci.



Pracovníky, kteří jsou momentálně schopni vykonávat kvalifikovanější práci, než tomu bylo doposud.



Zaměstnance, kteří mají zájem přejít na novou pracovní pozici. (Kocianová, 2010)

Výhody a) S pracovníkem již máme zkušenosti a víme co od něj čekat. Můžeme rychle posoudit, zda je vzhledem ke svým vědomostem vhodným kandidátem pro obsazovanou pozici. b) Zaměstnanec již firmu zná, tím se urychlí proces jeho orientace a nebudeme muset investovat čas do jeho zapracování. c) Pokud obsadíme místo z vnitřního zdroje, zvýší se ve firmě pracovní morálka a motivace pracovníků. Mají naději, že při řádné práci mohou být povýšeni. d) Firma už do svých stávajících pracovníků investovala, ať už do jejich vzdělávání nebo do péče o ně, při výběru z vnitřních zdrojů se zlepší návratnost této investice. e) Posílí se jistota pracovníků a upevní se vztahy ve firmě. f) Uvolněná místa se rychleji naplňují. g) Je to mnohem levnější než získávání z vnějších zdrojů.

13

Nevýhody a) Pracovníci z vnějšího prostředí mohou do firmy vnést nové myšlenky a přístupy. b) Může se stát, že pracovník při povýšení nebude stačit na požadované úkoly. c) Konkurování a soutěžení mezi zaměstnanci může mít špatný dopad na atmosféru mezi pracovníky. (Koubek, 2007, Personální práce v malých a středních firmách)

3.2 Vnější zdroje Mezi vnější zdroje získávání řadíme: 

Uchazeče o zaměstnání z úřadu práce

O volném místě můžeme informovat i úřad práce. Ten to vyvěsí na svých stránkách a nástěnce nebo pracovníci úřadu sami vyberou vhodné uchazeče, z kterých si následně personalista zvolí ty, s kterými podepíše smlouvu. Musíme si ale uvědomit, že z úřadu práce dostaneme spíše méně kvalifikovanou pracovní sílu. 

Absolventy škol

Firmy, které nabírají absolventy, s nimi většinou spolupracují už při jejich studiu. Jsou to studenti doporučení pedagogy daného vzdělávacího zařízení nebo si je firmy vyhlídnou na akcích pořádaných školou. 

Zaměstnance z jiných firem, kteří uvažují o změně zaměstnavatele

I již zaměstnaní lidé mohou být našim zdrojem. Nespokojení pracovníci, kteří chtějí jinou práci s lepšími podmínkami. 

Pracovníky na částečný úvazek – důchodci, studenti, ženy na mateřské dovolené, pracovní zdroje ze zahraničí

Důchodci, studenti, ženy na MD většinou poptávají práci na pár hodin denně nebo práci z domova. Pracovní zdroje ze zahraničí bývají levná nekvalifikovaná síla. (Kocianová, 2010)

14

Výhody a) Pracovníci z venku mohou mít více schopností než pracovníci uvnitř. Je zde větší šance najít pracovníka s většími schopnostmi a zkušenostmi. b) Nový pracovník může donést nové názory, zkušenosti, postupy, než které jsme znali doposud. c) Bývá levnější a rychlejší získat kvalifikované pracovníky zvenku, než je vychovávat ve firmě a platit jim finančně náročná školení. Nevýhody a) Získávání pracovníku z vnějších zdrojů je časově náročné. b) Je mnohem dražší. c) Hodnocení těchto uchazečů je obtížnější vzhledem k tomu, že o nich víme, jen to, co nám o sobě sami řeknou. d) Orientace těchto pracovníků je delší. e) Tyto pracovníky musíme zapracovávat a doškolovat. f) Pokud přijmeme někoho z vnějších zdrojů, může nastat nepříjemná atmosféra mezi stávajícími pracovníky, kteří se cítili dostatečně kvalifikováni na obsazení volného místa. (Koubek, 2007, Řízení lidských zdrojů)

15

4 Metody získávání U metod získávání jde hlavně o to, jak nejlépe přilákat vhodné uchazeče pro obsazovanou pozici. Nejdříve si musíme promyslet, jestli chceme pracovníka z vnějších nebo vnitřních zdrojů, jaké jsou požadavky na jeho vzdělání, kolik finančních prostředků můžeme vynaložit, jak rychle je třeba místo obsadit atd. Metod výběru je v dnešní době spousta a firmy většinou používají více najednou. Zde máme přehled jednotlivých metod: 

Sami oslovíme námi vybraného jedince

Tato metoda klade nároky na vedoucí pracovníky. Je třeba sledovat, kdo je v daném oboru dobrý a byl by přínosem pro organizaci. Tipy a kontakty na tyto uchazeče čerpají personalisté z tisku, odborných setkání, obchodních jednání s pracovníky jiných firem apod. Je nutné podotknout, že získávání těchto pracovníků nebývá vždy prováděno etickým způsobem. 

Uchazeči o pracovní pozici se sami nabízejí

Tato metoda je možná pouze u firem, které mají dobrou pověst a nabízejí zajímavou práci. Uchazeči firmu kontaktují se svou nabídkou a to buď osobně, nebo v dnešní době častěji písemně pomocí emailu. Velká ale také jediná výhoda této metody je, že značně snižuje náklady na získávání, protože ušetříme za inzerci. Jako hlavní nevýhodu označujeme vysoký počet uchazečů, kteří neodpovídají našim požadavkům. Tito uchazeči většinou neznají popis obsazovaného místa. 

Letáky v poštovních schránkách

Letáky s nabídkou zaměstnání se vkládají do poštovních schránek obyvatelům v určitém území. Pomocí této metody oslovíme široký okruh lidí v okolí naší organizace. Je zde velká pravděpodobnost, že si letáku přímo ve vlastní schránce všimne mnohem více lidí než např. inzerátu v novinách. Takovýmto způsobem nabíráme většinou na méně kvalifikovanou práci. 

Informační tabule ve firmě

Informační tabule bývají ve firmě umístěny tak, aby k nim měli přístup všichni pracovníci. Bývá zde uveden popis pracovního místa, požadavky na uchazeče a místo, 16

kde se mohou přihlásit. Pokud má organizace zájem o získávání z vnějších zdrojů může informační tabuli umístit tak, aby k ní měla přístup i veřejnost bez toho, aby musela vstoupit na území organizace. Velkou nevýhodou této metody je, že si informace o volném místě nevšimne tolik lidí a oslovíme jen omezený počet uchazečů z blízkého okolí firmy. (Koubek, 2007, Řízení lidských zdrojů) 

Doporučení pracovníků stávajícím zaměstnancem

Současný pracovník organizace doporučí vhodného pracovníka, na kterého dá firmě kontakt, nebo informuje svého známého o volném místě ve firmě. Předpokladem k této metodě je informovanost stávajících zaměstnanců o obsazování volného pracovního místa v organizaci. Tato metoda je většinou rychlá a levná. Stávající pracovníci obvykle doporučí vhodného kandidáta, protože si sami nechtějí zničit svou pověst u zaměstnavatele. (Koubek, 2007, Personální práce v malých a středních firmách) 

Inzerce

Inzerce v tištěných médiích je nejvyužívanější metodou získávání pracovníků. Používáme ji především, chceme-li oslovit velký počet uchazečů. Je důležité vhodně sestavit inzerát, aby co nejvíce vypovídal o nabízené pozici. Dále musíme vybrat tisk, ve kterém bude inzerát zveřejněn a také jeho formu – zda se bude jednat o prostý text nebo leták, který více upoutá pozornost. (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2007) 

Spolupráce se vzdělávacími institucemi

Některá pracovní místa lze obsadit čerstvými absolventy škol, a proto spousta firem spolupracuje se středními a vysokými školami, kde si vyhlédne studenta, který by se po dokončení studia mohl stát jejich zaměstnancem. Tohoto studenta vybírá především na základě doporučení od vyučujících. Školy často pořádají akce zaměřené přímo na seznámení studentů s významnými firmami v rámci zvyšování šancí na budoucí uplatnění absolventů. (Armstrong, 1999) 

Spolupráce s úřady práce

Úřady práce nabízejí své služby bezplatně a někdy mohou na pracovníka zaměstnavateli dokonce přispívat – např. u osob se změněnou pracovní schopností nebo díky programům v rámci evropských fondů. Úřady práce většinou firmám dodávají méně kvalifikované pracovníky. (Kocianová, 2010) 17

4.1 Moderní metody získávání Mezi moderní metody získávání pracovníků řadíme především E-recruitment, tedy inzerování na internetu a využívání externích služeb.

4.1.1 E-recruitment Vzhledem k tomu, že se internet dostává čím dál více do našeho všedního života, stal se využívanou metodou pro získávání pracovníků. Firma nabízí pracovní pozici buď přímo na svých internetových stránkách, nebo k tomu využívá webové portály zabývající se nabídkou a poptávkou po zaměstnání jako je např. jobs.cz nebo práce.cz. Tato metoda je velmi levná a také časově méně náročná. (Kocianová, 2010) Sociální sítě V dnešní době používají čím dál více uchazeči sociální sítě jako prostředek k nalezení zaměstnání. Nejrozšířenější sociální sítí v České republice je momentálně Facebook. Firmy i jednotlivci na něj umisťují nabídky k zaměstnání, které si může zobrazit každý registrovaný uživatel této sítě. Je to velmi levná metoda získávání, ale musíme počítat s tím, že uchazečů odpovídajících našim požadavků nebude mnoho. Dále existuje sociální síť profesionálního charakteru LinkedIn, na které si uchazeč vytvoří profil podobající se životopisu. Uživatel uvede svoje osobní údaje a především informace o vzdělání, zaměstnání a praxi. Doporučuje se vytvoření profilu věnovat alespoň půl hodiny denně, dokud nebude úplně kompletní. Na síti si uživatele může vyhlédnout personalista a případně jej kontaktovat s pracovní nabídkou. LinkedIn se používá i jako spojení mezi kolegy, bývalými spolužáky nebo pro navazování nových cenných kontaktů. (Janoušek, 2012)

18

4.1.2 Zprostředkovatelské agentury Většina

zprostředkovatelských

agentur

se

zabývá

získáváním

pracovníků

pro administrativní práci. Využití těchto služeb bývá velmi efektivní, ale také finančně náročné. Není lehké najít agenturu, která bude odpovídat potřebám organizace za rozumnou cenu. Pokud agentuře sdělíme přesné požadavky na hledaného pracovníka, je riziko vyhledání nevhodného uchazeče minimální.

4.1.3 Specializované poradenské společnosti Tyto společnosti zajišťují inzerci, pohovory, testování znalostí a také předvýběr. Po tomto procesu nabídnou zadávající firmě např. 3 nejvhodnější uchazeče, ze kterých si již společnost sama vybere. Za tuto službu požadují poradenské společnosti částku odvozenou od základního ročního platu na obsazované pozici. (Armstrong, 1999) U nás jsou to násobky měsíčních platů nového zaměstnance.

4.1.4 Agenturní zaměstnávání Tato forma zaměstnání je upravena v zákoníku práce jako zákon č. 262/2006 Sb. §307 a, §308 a §309. (Jakubka, 2013) Agentura podepíše smlouvu s pracovníky, které později poskytuje firmám a to hlavně v případě, že firma potřebuje místo rychle a krátkodobě obsadit. Zaměstnanci tedy nepodepisují smlouvu se společností, pro kterou budou vykonávat práci, ale agentura je pouze dočasně „pronajímá“. Odměnu agentuře platí zaměstnavatel, pro kterého zaměstnanci právě pracují. V případě, že by firma nebyla s pracovníkem spokojená, poskytne agentura náhradu. Pracovníci mívají často obavy, že při práci přes agenturu budou obíráni o svou mzdu. To je samozřejmě pouhý mýtus. Aby nedocházelo k těmto případům, existuje Asociace poskytovatelů personálních služeb, která dohlíží, aby nebyli tito zaměstnanci znevýhodňováni. Pracovníci zaměstnaní pod agenturou mají pro firmu velkou výhodu v tom, že se při jejich náboru snižují značně náklady a při ukončení poměru se nevyplácí odstupné. Nevýhodou pro agenturní zaměstnance je nejistota dalšího zaměstnání. Po ukončení pracovního vztahu s firmou, které byli dočasně přiděleni, neví, kdy o ně projeví zájem jiná organizace. (Přikryl, 2011)

19

Výběr zaměstnanců

5

Hlavní náplní výběru uchazečů je zvolit ty, kteří nejvíce odpovídají našim požadavkům. Je to oboustranný proces. Organizace si vybírá svého budoucího zaměstnance a uchazeč zase firmu, ve které bude chtít pracovat. (Bláha, Mateicius, Kaňáková, 2005) Výběr pracovníků bývá obvykle finančně i časově náročný, ale je důležité se mu náležitě věnovat, protože výběr špatného uchazeče by znamenal negativní důsledky pro organizaci. Kvalitní výběr ovlivňuje dostatečný počet vhodných uchazečů. Doporučený počet uchazečů je 3 až 10 na jednu pozici. (Kocianová, 2010)

5.1 Metody výběru zaměstnanců K posouzení jednotlivých uchazečů o jejich vhodnosti pro obsazovanou pozici nám slouží metody výběru. V praxi neexistuje žádná univerzální metoda, která by dokázala spolehlivě vybrat jednoho z uchazečů. Většinou se používá kombinace více metod. (Kocianová, 2010) Přehled metod při výběru zaměstnanců: 

Pohovor

Nejběžnější metodou výběru je jednoznačně pohovor. Zaměstnavatel pozná z osobního setkání nejlépe, zda je uchazeč vhodným kandidátem na obsazovanou pozici. Pohovor je třeba řádně zorganizovat a připravit se na něj. Uchazeč by měl včas vědět, kdy a kam se má dostavit, na koho se má ptát. Měla by být zabezpečena klidná místnost, kde budou pohovory probíhat. Při plánování pohovoru se musíme rozhodnout, zda se bude jednat o formu 1+1 tedy pouze personalista a uchazeč nebo pohovor před panelem posuzovatelů - komisí. Dále je nutné promyslet dopředu otázky na uchazeče a snažit se vyvarovat chybám jako je přikrášlování pracovního místa, rychlého rozhodování, sběru pozitivních či negativních informací s cílem podpořit první dojem – halo a horns efekt, dělání předpokladů, shromažďování irelevantních informací. (Foot, Hook, 2002)

20



Testy

Do této kategorie můžeme řadit jak testy pracovní způsobilost a inteligence, tak testy osobnosti. Test pracovní způsobilosti si můžeme představit např. jako ukázku práce, např. u asistentky to může být písemná komunikace nebo u dělnických pozic zručnost, rychlost práce. 

Životopis

Životopis by měl obsahovat osobní údaje o uchazeči jako je jméno, datum narození, adresa. Dále údaje o vzdělání, předchozím zaměstnání, dosažené praxi. Údaje o dovednostech – práce s počítačem, řidičský průkaz apod. Mohou být zmíněny také zájmy uchazeče a v poslední době je trendem přikládat i fotografii. Ta může ovšem více uškodit než přidat na celkovém dojmu. Někdy může fotografie v případě špatného personalisty uchazeče dokonce i diskriminovat. Další chyby v životopisech jsou např. v pravopise nebo překlepy. V takovém případě si personalista udělá rychle názor na uchazeče a většinou ho v této fázi vyřadí. 

Lékařské vyšetření

Většina firem požaduje lékařské vyšetření u svého firemního lékaře, kterého má nasmlouvaného. Ten posoudí, zda je uchazeč, kterého jsme vybrali vhodný na pozici po zdravotní stránce. Může se stát, že kandidát, kterého jsme na pozici vybrali, nakonec kvůli zdravotnímu stavu nebude moci nastoupit. 

Výpis z rejstříku trestů

Pro některé pracovní pozice je zákonem požadovaný čistý rejstřík. U ostatních to může organizace požadovat pouze se souhlasem uchazeče. 

Reference z bývalého zaměstnání

Někteří uchazeči uvádí kontakt na bývalého nadřízeného přímo v životopise nebo si ho může personalista vyžádat. Nelze však kontaktovat bývalé vedoucí bez vědomí a souhlasu uchazeče. Zaměstnavatelé totiž nejsou oprávněni podávat informace o svých zaměstnancích i bývalých bez jejich souhlasu. Pokud se přeci jen k referenci dostaneme, je důležité umět informace přebrat. Ne každý nadřízený hodnotí své zaměstnance objektivně a jeho názory na něj mohou být ovlivněny třeba osobními vztahy. (Bláha, Mateicius, Kaňáková, 2005) 21



Assessment centrum

Assessment centrum je forma testování uchazečů, ale také stávajících zaměstnanců. Jedná se o diagnosticko-výcvikový program, který se zaměřuje na osobnost uchazeče, jeho vlastnosti, předpoklady apod. Uchazeči jsou hodnoceni většinou psychology, personalistou z dané firmy a případně budoucím nadřízeným. Je to velmi drahá a také časově náročná metoda. Je důležité si uvědomit, u kterých pozic je vhodné ji využít. Pro příklad při výběru účetní je tato metoda zbytečná, ovšem pokud budeme hledat obchodního ředitele, měli bychom tuto možnost zvážit. U takové pozice je důležité, aby měla daná osoba určité vlastnosti a předpoklady, které můžeme odhalit během modelových situací. Tento program má několik fází. Nejdříve uchazeči vyplňují psychodiagnostické testy, případně IQ testy. To může trvat i 3 hodiny. Následují individuální pohovory a nakonec řeší uchazeči modelové situace. Jednání a chování uchazečů při modelových situacích nám napovídá, jak se bude tento uchazeč projevovat v obdobných situacích po přijetí do pracovního poměru. Někdo se moc nezapojuje nebo se při neúspěchu rychle vzdá, je málo kreativní, nedokáže jednat pod tlakem nebo právě neúspěch ho dokáže přimět ke zvýšenému úsilí ke splnění úkolu. Psychologové každého jedince vyhodnotí a napíší o něm závěrečnou zprávu. Poté se sejdou s personalistou z firmy, která si program objednala a společně proberou jednotlivé osobnosti a vhodnost jejich umístění na danou pozici. Může se stát, že nakonec nebude vyhovovat ani jeden z uchazečů. Jak bylo zmíněno na začátku, assessment centrum můžeme využít také pro rozvoj stávajících zaměstnanců. Pomocí tohoto programu se zaměstnanci dozví své silné stránky, které mohou dále rozvíjet, a také své slabé stránky, na kterých by měli zapracovat. Samozřejmě musíme opět zvážit, u které pozice je důležité do tohoto rozvoje investovat a kde to nemá takový smysl. (Jay, 2007)

22

5.2 Vhodné metody výběru u technicko - hospodářských pracovníků U těchto pracovníků by měl personalista pečlivě zvážit pozici, kterou obsazuje a podle popisu tohoto místa zvolit optimální metody výběru. Např. u účetní je při výběru důležitý životopis, pokud projde uchazeč do dalšího kola tak samozřejmě pohovor s personalistou a budoucí nadřízenou. Také by bylo vhodné si také vyžádat výpis z rejstříku trestů – u této pozice přijde zaměstnanec do styku s financemi. Pokud se o pozici uchází větší množství kandidátů, kteří splňují všechny náležitosti dle zjištění z prostudovaných životopisů, pak zaměstnavatelé před pohovory zařazují odborné testy. Ty vyřadí méně schopné uchazeče. Poslední metodou po vybrání uchazeče je lékařské vyšetření. Pokud se ovšem bavíme o výběru vedoucího pracovníka např. vedoucího ekonomického oddělení, zde už je důležité k metodám zmíněným u účetní přidat také testy osobnosti. Tento zaměstnanec bude mít za úkol nejen dobře zvládat úkoly ekonomického charakteru, ale bude také muset umět vést své podřízené a správně je motivovat k optimálnímu pracovnímu výkonu. Buď můžeme tyto testy provést sami nebo využít assessment centrum. Dále je dobré vyžádat si reference z předchozího zaměstnání. Musíme si ale dát pozor na výše uvedené úskalí této metody.

5.3 Vhodné metody výběru u dělnických pozic U těchto pozic je používaných metod mnohem méně. Nejzásadnější metodou je životopis. Podle něj posoudíme, zda je uchazeč vhodný pro obsazovanou pozici a případně jej pozveme na pohovor. Po něm se rozhodneme o přijetí či nepřijetí uchazeče. Následuje už jen lékařské vyšetření. Některé firmy ještě zařazují i testy zručnosti. Např. do určitého časového intervalu poskládat výrobek nebo jeho část.

23

6 Adaptace zaměstnanců Adaptace nových zaměstnanců ve firmě závisí z většiny na povaze jednotlivého pracovníka, ale také na jeho zkušenostech, profesní úrovni a podmínkách adaptace ze strany organizace. Nový pracovník si projde jak pracovní tak sociální adaptací. (Kocianová, 2010) Uvádění nových zaměstnanců do firmy má tyto cíle: 

překonat období, kdy je pro zaměstnance vše ve firmě nové a neznámé,



snažit se vytvořit u pracovníka příznivý postoj k organizaci, aby se zvýšila pravděpodobnost, že ve firmě zůstane,



dosáhnout, aby nový zaměstnanec podával efektivní pracovní výkon v co nejkratším čase od jeho nástupu do firmy,



snížit možnost brzkého odchodu pracovníka.

Nově přijatému pracovníkovi se přidělí zaměstnanec, který ho provede po firmě, ukáže mu vše, co je třeba a popřípadě mu předá příručku pracovníka. Ta obsahuje vše, co by měl o svém novém zaměstnání vědět – např. charakteristiku podniku, základní pracovní podmínky, udělování volna, podniková pravidla atd. (Armstrong, 2007) Ve většině menších firem není potřeba formální plán na adaptaci. Pověřený zaměstnanec si zpracuje pár bodů, o kterých by si měl s novým pracovníkem pohovořit. Udělá si v podstatě osnovu. Ta může např. obsahovat informace o 

firmě (její historie, zaměření, vize)



spolupracovnících



kultuře firmy



popisu práce



osobách, které se budou podílet na adaptaci nového zaměstnance (Bláha, Mateicius, Kaňáková, 2005)

Výsledkem procesu orientace je adaptovanost nového pracovníka. Tu můžeme charakterizovat jako: 

odvedené výsledky práce, které jsou hodnoceny podle zvolených kritérií



začlenění do kolektivu, jak nový pracovník spolupracuje a vychází s kolegy 24

Adaptovanost posuzuje přímý nadřízený nebo také vedoucí organizační jednotky, školitel či spolupracovníci. Toto hodnocení může být doplněno o vyjádření hodnoceného pracovníka – jeho názor na adaptační proces, možnosti jeho vylepšení. Na závěr je důležité dodat, že cílená adaptace snižuje fluktuaci a umožňuje rychlejší dosažení optimálního výkonu. U nových zaměstnanců je fluktuace značně vyšší. Musí se přizpůsobit nové práci, kolektivu a kultuře zaměstnavatele. V tomto období je nutné pracovníka plně podporovat a pomoci mu překonat počáteční úskalí v novém zaměstnání. Jedině spokojený pracovník bude chtít v naší firmě setrvat. (Dvořáková, 2012)

25

7 Fluktuace Fluktuace je míra obměny zaměstnanců ve firmě v průběhu roku. Vypočítá se jako poměr počtu ukončených pracovních poměrů k průměrnému počtu kmenových zaměstnanců a to za určité kalendářní období nejčastěji jeden rok. Výsledek je vyjádřen v procentech. Důležité je podotknout, že do zmíněných ukončených pracovních poměrů nepočítáme tzv. normální odchody, u kterých jsou důvody přirozené či dočasné např. důchod, mateřská dovolená apod. (Daněk, 2004)

7.1 Příčiny fluktuace Přehled nejčastějších příčin fluktuace v českých podnicích: 

nízké či nespravedlivé mzdové ohodnocení zaměstnanců



únava, ztráta motivace



špatné dovednosti řídících pracovníků



náplň práce



žádné příležitosti ke kariérnímu růstu

7.2 Pozitivní stránka fluktuace Správná míra fluktuace může mít i svoje pozitiva: 

vytváření příležitostí k postupu



příliv nových lidí a nápadů do firmy



vytvoření vnitřní konkurence

7.3 Dopady fluktuace Pokud je fluktuace příliš vysoká, zvyšují se zaměstnavateli náklady na odstupné a také na získávání nových pracovníků. Může dojít k úniku citlivých informací od bývalých nespokojených zaměstnanců. Snižuje se důvěryhodnost firmy jako zaměstnavatele. Pracovní kolektiv je nestabilní a zaměstnanci se necítí motivováni – což se časem projeví na snížené produktivitě. (Monster, 2014)

26

7.4 Řešení fluktuace 

zlepšení procesu získávání

Je možné, že již při náboru nových pracovníků můžeme mít v něčem nedostatky. Hledáme opravdu ty správné lidi s motivací, kteří u nás chtějí dlouhodobě pracovat? 

komunikace se zaměstnanci

Pro zaměstnance může být nepříjemné, pokud nejsou obeznámeni s plány podniku do budoucna a o tom, jak do těchto plánů oni konkrétně zapadají. Je důležité s nimi komunikovat a zvyšovat jejich jistotu. 

naslouchání zaměstnancům

Zaměstnavatel by měl dávat svým pracovníkům najevo, že mu záleží na jejich názorech a pocitech. Může s nimi buď hovořit osobně, nebo poslat pověřeného pracovníka. Další možností jsou anonymní dotazníky, ve kterých se pracovníci nebojí napsat i větší kritiku. 

zvyšování benefitů

V tomto bodu nejde jen o zvyšování mzdy jako takové, ale zahrnujeme sem další možnosti přilepšení jako např. poukázky na kulturní či sportovní vyžití, jeden den dovolené navíc, poukázky do lékárny apod. 

pochvaly

Zaměstnanci rádi slyší pochvaly z úst svých nadřízených. Není to samozřejmě tak velký motivační faktor jako finanční ohodnocení, ale také má své místo v motivaci pracovníků. 

školení a rozvoj

Plány rozvoje zaměstnanců ujišťují pracovníky, že se s nimi do budoucna počítá. Pracovník, u kterého jsme vynaložili finance na jeho další školení je více motivovaný, protože očekává kariérní postup.

27



společenské události

Pevný kolektiv často znamená i vyšší produktivitu podniku. U společenských akcí je třeba myslet na to, aby se jí chtěli pracovníci skutečně zúčastnit a nejednalo se pouze o vynucenou zábavu. Toho lze dosáhnout např. zapojením zaměstnanců do plánování události. 

zpětné vazby od bývalých zaměstnanců

Poslední možností je získání zpětné vazby od bývalých zaměstnanců. Tito lidé už nemají problém na rovinu říci, co by se mělo vylepšit nebo kvůli čemu odcházejí. (Monster, 2014) Další příčiny a možnou nápravu pracovní fluktuace zobrazuje uvedená tabulka. Tabulka 1: Pracovní fluktuace: Příčiny a náprava

Příčiny

Náprava

Špatné zacházení s novými zaměstnanci

Navržení a implementace přijímací procedury

Nepříznivé odměňování, termíny a podmínky zaměstnávání

Revidování strategie odměňování

Pracovní neschopnost

Zlepšený návrh práce

Nízká pracovní morálka

Změna organizační kultury Angažování zaměstnanců Zmapování postojů

Noví zaměstnanci nejsou připraveni vzhledem k pracovním požadavkům

Zlepšení náborových praktik Zlepšení výcviku

Zdroj: Foot, Hook, 2002

28

8 Charakteristika firmy Firma, ve které jsem sbírala materiály pro svou praktickou část, se již přes 20 let zabývá výrobou zdravých potravin a pro účely mojí práce ji budeme nazývat XYZ. Právní forma organizace je společnost s ručením omezeným. Firma je vlastněna 50% podíly jednatelů. V organizaci jsem zkoumala získávání pracovníků na dělnické pozice a následně jejich adaptační proces. Nakonec jsem se věnovala vysoké fluktuaci nových zaměstnanců a jejím příčinám. Ve firmě v současné době pracuje 220 zaměstnanců, kteří jsou v kmenovém stavu firmy a dále 21 agenturních pracovníků. Tyto počty se ale kvůli vysoké fluktuaci v dělnických pozicích neustále mění. 250,00

200,00

150,00 externí vlastní

100,00

50,00

0,00 2010

2011

2012

2013

Graf 1: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2010-2013

Zdroj: Personální evidence firmy Na grafu vidíme vývoj počtu zaměstnanců firmy XYZ za roky 2010 – 2013. Společnost neustále navyšuje počty svých pracovníků vzhledem k narůstajícím zakázkám. Nejvíce pracovníků přijímá na dělnické pozice – obsluha balící linky.

29

Pro srovnání uvádím také graf vývoje počtu dělníků u balících linek za stejné časové období. V roce 2010 začala firma nabírat agenturní pracovníky a v roce 2013 už tito zaměstnanci tvořili 40 % z celkového počtu dělníků. V momentální době se snaží firma udržovat 15 % agenturních zaměstnanců. 140,00 120,00 100,00 80,00 externí 60,00

vlastní

40,00 20,00 0,00 2010

2011

2012

2013

Graf 2:Vývoj počtu zaměstnanců na balících linkách v letech 2010-2013

Zdroj: Personální evidence firmy

30

8.1 Statistika kmenových zaměstnanců Nyní se blíže podíváme na strukturu složení kmenových zaměstnanců firmy. Statistika byla vytvořena k 1.1.2014.

45%

muži ženy

55%

Graf 3: Struktura zaměstnanců podle pohlaví

Zdroj: Personální evidence firmy V grafu je znázorněná struktura zaměstnanců podle pohlaví. Ve firmě značně nepřevládají zaměstnanci určitého pohlaví. Poměr žen a mužů je téměř vyrovnaný.

31

Největší podíl ve věkové struktuře zaměstnanců zabírají lidé ve věku 36 – 45 let. Průměrný věk všech kmenových zaměstnanců je 40,75 let. Nejmladší kategorii tedy pracovníci do 25 let tvoří pouze 9 %, což je velmi nízké číslo. Bylo by vhodné nabírat i mladší pracovníky, aby se včas zaučili od zkušenějších kolegů, po kterých časem převezmou jejich funkci.

3% 10%

9% do 25 let 23%

18%

21-35 let 36-45 let 46-55 let 56-60 let nad 60 let

36%

Graf 4: Věková struktura zaměstnanců

Zdroj: Personální evidence firmy

32

Největší podíl v dalším grafu tvoří zaměstnanci, kteří nezůstanou déle než jeden rok. Je to dáno především vysokou mírou fluktuace na dělnických pozicích. Významný počet zaměstnanců přesněji 27 % pracuje u firmy v rozmezí 5 a 9 let. Průměrná délka zaměstnání činí ve firmě XYZ 6 let a 62 dnů. Přitom průměrná délka pro firmy nad 100 zaměstnanců se v České republice pohybuje kolem 9 let. (HR monitor). Firma by se měla snažit zajistit svým zaměstnancům takové podmínky, aby si je dokázala dlouhodobě udržet.

6% 6% 28%

9%

nad 20 let 15 - 19 let 10-14 let 5-9 let 1 - 4 let

27%

méně než 1 rok

24%

Graf 5: Délka zaměstnání u firmy

Zdroj: Personální evidence firmy

8.2 Charakteristika výrobního provozu firmy Výrobní provoz je nepřetržitý. Pracuje se na dvanáctihodinové směny ranní od 06:00 do 18:00 a noční od 18:00 do 6:00. Zaměstnanci pracují dva dny – ranní a noční směna, pak mají dva dny volna. Během směny mají nárok na dvě půl hodinové neplacené přestávky. Práce jako taková je fyzicky nenáročná. S ohledem na délku směny se však stává obtížnější. Jedná se o rutinní práci, která může být po čase pro některé pracovníky psychicky náročná. Většina pracovníků v provozu je ženského pohlaví.

33

9 Získávání pracovníků 9.1 Potřeba obsadit pracovní místo Ve výrobním podniku se stará o potřebný počet pracovníků výrobní ředitel. Podle informací o nasmlouvaných zakázkách, které mu poskytne obchodní oddělení, musí uzpůsobit chod výroby. Pokud zjistí, že je pracovníků málo, zadá personalistce výroby požadavek na přijetí určitého počtu pracovníků. V této chvíli je důležité si určit, z jakých zdrojů uchazečů budeme čerpat. Máme na výběr z vnitřních a vnějších zdrojů. Firma čerpá pouze z vnějších zdrojů – mluvíme tedy o náboru nových pracovníků. Pracovníci z vnějších zdrojů, kteří se hlásí na inzerovanou pozici: 

Lidé z úřadu práce



Lidé, kteří chtějí změnit zaměstnání

Doplňkoví pracovníci 

důchodci



studenti



ženy na mateřské dovolené



odsouzení k výkonu trestu

Odsouzení k výkonu trestu V posledních letech se soukromé podniky začaly více zajímat o zaměstnávání odsouzených. Ti mohou vykonávat buď nekvalifikovanou práci, která zahrnuje pozice jako manipulační dělník, uklízeč, údržbář apod. Nebo je zde také možnost kvalifikované práce, kterou provádí vězen vlastnící výuční list. Určitě největší výhoda je v ceně za práci odsouzeného. Odměňování se řídí nařízením vlády č. 365/1999 Sb., o výši a podmínkách odměňování odsouzených osob zařazených do zaměstnání ve výkonu trestu odnětí svobody.

34

Tabulka 2: Náklady na odsouzeného

Náklady na jednoho odsouzeného: základní mzda /8h/ odměna za vyšší pracovní výkon až 20% 25% sociální pojištění 9% zdravotní pojištění režijní přirážka 15% přibližné náklady na 1 hodinu celkem při plném fondu pracovní doby Zdroj: Vězeňská správa České republiky

4 500 Kč až 900 Kč 1 350 Kč 486 Kč 1 085 Kč 47 Kč 8 321 Kč

V tabulce jsou uvedeny celkové náklady na jednoho odsouzeného, který vykonává nekvalifikovanou práci. U kvalifikované vycházíme ze základní mzdy 6750 Kč. Výhody zaměstnávání vězněných osob Zdravotní a sociální pojištění odvádí za odsouzené věznice, která zajišťuji i mzdovou agendu. Firma nemusí hradit nemocenskou, dovolenou, státní svátky, odchodné a v případě odstávky výroby ani odměnu za práci. Povinnosti zaměstnavatele 

vybavit odsouzené osobními ochrannými pracovními prostředky, proškolit odsouzené při nástupu do práce, zajistit bezpečnosti, hygienu a ochranu zdraví při práci.



zajistit odvoz odsouzených na pracoviště a jejich návrat v případě, že se firma nachází ve vzdálenosti, kterou nelze ujít pěšky. Jinak odsouzení chodí sami po předem nařízené trase, kterou musí dodržovat.



přidělit pracovníka, který provádí dohled a je poučen o pravidlech styku s odsouzenými. Každou hodinu zapisuje, zda se odsouzený opravdu nachází na svém pracovišti.



umožnit vstup pracovníků věznice – vychovatelů, do prostoru, kde odsouzení vykonávají svou práci, za účelem jejich kontroly a také kontroly bezpečnosti práce.



zajistit stravování odsouzených, věznice hradí za každý oběd částku 22 Kč a případnou večeři za 19 Kč. (Vězeňská služba České republiky, 2014)

35

9.2 Inzerát Personalistka podle popisu obsazovaného pracovního místa vytvoří inzerát. Pro tyto profese bývá sepsán velmi stručně, protože zde nejsou velké požadavky na uchazeče. Inzerát obsahuje popis náplně práce, pracovní dobu, požadavky na vzdělání a také informaci, že je pozice vhodná spíše pro ženy. Pokud se přeci jen o pozici uchází muž, není to samozřejmě problém. Naopak, firma zjistila, že pokud zaměstnává v této pozici i pár pracovníků mužského pohlaví má to kladné dopady na kolektiv. Na konci inzerátu je uveden kontakt na personalistu, který má nábor na starosti. Výrobní podnik XYZ umisťuje inzerát pro nábor dělnických pozic zejména na úřad práce a internet. Úřad práce buď přímo zveřejní inzerát na svých stránkách a na nástěnce, nebo může provést předvýběr a poslat na pohovor pouze jimi zvolené uchazeče. Firma používá pro zveřejňování inzerátu na internetu portál prace.cz a

jobs.cz,

se kterými má uzavřenou smlouvu. Dále se o pozici mohou účastníci dozvědět přímo na webových stránkách organizace. Z praxe ale víme, že nejvíce zájemců zasílá životopisy právě přes nasmlouvaný portál nebo také na doporučení od stávajících zaměstnanců. Inzerát firmy XYZ je součástí příloh. Pokud bychom inzerát umístili pouze na internet, mohla by nastat diskriminace starších uchazečů, kteří nemají počítač. Z úřadu práce tedy většinou o tuto pozici žádají osoby nad 50 let.

9.3 Dotazník uchazeče Uchazeči o zaměstnání mohou také kdykoli v průběhu roku vyplnit na recepci firmy XYZ Dotazník uchazeče. Zde vyplní důležité informace o sobě jako je jméno, adresa, nejvyšší dosažené vzdělání a samozřejmě kontakt. Při třídění životopisů dostane personalistka i tyto dotazníky, které vytřídí stejným způsobem jako životopis. Uchazeči, kteří dotazník vyplní, projevují aktivní zájem o tuto pozici a bývají potom lepšími pracovníky než např. uchazeči z úřadu práce. Příklad dotazníku je uveden v příloze.

36

U dotazníků se během let vysledoval časový trend, kdy lidé žádají o tuto pozici. únor - květen

1 – 3 dotazníky denně

červen - srpen

minimum*

září – listopad

40 dotazníků za období

prosinec – leden

minimum*

*minimum – cca 4 dotazníky za celé období Celkem se tedy dostáváme na 208 dotazníků ročně. Tyto údaje nejsou ovšem úplně přesné. Je to odhad personalistky pro nábor z firmy XYZ. Dotazníky se vzhledem k citlivým osobním údajům nearchivují a nelze tedy zjistit přesný počet. Podle mého názoru, je velký rozdíl v jednotlivých časových obdobích, způsoben sezónní prací. V létě to bývá práce v zemědělství, ve stáncích, na koupalištích apod. V období Vánoc obchody nestíhají nápor zákazníků a nabírají krátkodobé výpomoci. Další možností také je, že se lidé spíše soustředí na svátky než na hledání zaměstnání.

9.4 Životopis Po zveřejnění nabídky zaměstnání zasílají uchazeči své životopisy. V dnešní době je většina napsána na počítači a zaslána elektronickou formou - emailem. Setkáváme se ale také s ručně psanými životopisy, které nechávají uchazeči na recepci firmy. Tento druh má své klady. Podle stylu písma, uspořádání na stránce nebo případných škrtanců si můžeme udělat názor na danou osobu.

9.4.1 Třídění životopisů Personalistka obdrží v průměru 60 – 70 životopisů plus 6 osobních dotazníků na inzerovanou pozici. Jak bylo rozebráno výše, záleží dle období a době, po které se nábory organizují. Personalistka při výběru životopisů pečlivě zvažuje každého kandidáta. Zda by byl vzhledem k jeho vzdělání a předešlé praxi vhodným pracovníkem pro danou pozici. Provede se tedy předvýběr uchazečů a vytřídí se ty životopisy a dotazníky, které neodpovídají požadavkům na pozici nebo také jiným způsobem. 37

Je důležité všímat si na první pohled nepodstatných informací, jako je časté střídání škol či zaměstnání, zkušenosti ve výrobním podniku a práce na směny. V dnešní době ovšem nelze pohlížet na kandidáta, který často střídal zaměstnání jako na nevhodného. Ve velké části případů to není jeho chyba, ale vypočítavost podniků, které si často pracovníky nabírají jen na krátká sezónní období nebo přímo na určité zakázky. Uchazeči, kteří prošli předvýběrem, jsou pozváni sms zprávou nebo emailem na pohovor.

9.4.2 Chyby v životopisech a osobních dotaznících K vyřazení uchazeče může dojít, pokud životopis nebo dotazník uchazeče neobsahuje, co by měl. Pro příklad pokud na sebe uchazeč neuvede kontakt, udělá pravopisné chyby, životopis bude obsahovat nevhodnou fotografii. To nám říká teorie. V praxi u výběru uchazečů na dělnické pozice to však nebývá vždy pravdou. Samozřejmě bez kontaktu se určitě neobejdeme, ale není správné vyřadit uchazeče kvůli pravopisným chybám vzhledem k tomu, že požadovaný stupeň vzdělání je vyučení. Právě pracovník, který plně neovládá gramatiku, se nakonec může ukázat jako velmi manuálně zručný a schopný. Fotografie na těchto pozicích nehraje žádnou roli. Samozřejmě se nesmí jednat o krajně nevhodnou fotografii či akt.

38

9.5 Pohovor Pohovor personalistka začíná přivítáním účastníků a všeobecným úvodem. Podává informace o pozici, jako jsou směny, v kolik začínají, v kolik končí, kdy mají nárok na přestávku a jak dlouho, že je to rutinní práce v hlučném, prašném prostředí a ve stoje. Jaká naleží odměna za vykonanou práci, kolik činí příplatky za práci v noci, o víkendu a ve svátek. O pracovním oblečení, jaké obdrží při případném přijetí a co by si měli dokoupit. Informuje o kuchyňce, kde si mohou ohřát jídlo nebo dát o přestávce kávu. Přichází i varování kuřáků, kteří musí dbát na zvýšenou hygienu. Je to práce v potravinářském podniku. Kouřit je povoleno pouze v místě, které je na to vyhrazené a v neplacené přestávce. Při odchodu do prostor vyhrazených ke kouření se musí zaměstnanec převléci do civilního oblečení a po vykouření cigarety zase zpátky do pracovního. Spoustu pracovníků to od kouření již odradilo. Než proběhne tato převlékací procedura, utíkají jim minuty z jejich oddechového času. Personalistka se ve prospěch všech snaží práci nijak nepřikreslovat. Bylo by zbytečné namlouvat někomu, o jak dobrou pozici se jedná, kdyby po prvních dvou směnách odešel. Dalším důležitým bodem je zdravotní stav uchazeče. Práce u linky není vhodná pro lidi, kteří mají problémy se zády, mají ploché nohy – 12 hodin stojí, jsou alergičtí na prach apod. Pokud uchazeč zatají informaci o svém zdravotním stavu, zjistí se většinou na vstupní prohlídce u firemního lékaře. Vzhledem k povaze práce nelze nosit žádné šperky, piercing, mít umělé, dlouhé či nalakované nehty. Personalistka také upozorní na to, že první smlouva na půl roku se podepisuje s agenturou. Firma se tak především chrání proti lidem, kteří nastoupí a většinu času potom tráví na nemocenské. Lidé jsou vůči agenturám ještě stále nedůvěřiví a není divu, některé mají opravdu špatné praktiky. To samozřejmě není případ firmy XYZ, která u agentur pořádá každý rok audit, kontroluje výplatu odměny, ptá se zaměstnanců agentury na názory apod. Personalistka vysvětlí, že ze mzdy zaměstnanců si agentura nic nestrhává. Jejich provizi platí jenom a pouze firma přepočtem koeficientu z výplaty každého zaměstnance. Zaměstnanci mají nárok na všechny benefity jako pracovníci zaměstnávaní přímo pod organizací. Dostanou vánoční dárky, mohou se účastnit akcí 39

pořádaných organizací apod. Po půl roce nebo u některých velmi schopných pracovníků i dříve si firma pracovníky převede buď do kmenového stavu, nebo s nimi skončí spolupráci. Není záměrem firmy si nechávat agenturní zaměstnance. Po tomto úvodu si personalistka postupně zve uchazeče do jednací místnosti, kde mají soukromí. Má předem připravené otázky, které se většinou u jednotlivých kandidátů moc neliší. Co ji nejvíce zajímá: Vzdělání – co uchazeč studoval, jestli vzdělání dokončil. Předchozí zaměstnání a praxe v provozu – Kde pracoval, jakou činnost zde vykonával a po jakou dobu. Proč odešel nebo s ním byl případně ukončen pracovní poměr. Zda již pracoval ve výrobě, na směny a v noci. Děti – kvůli víkendům a hlídání. Kandidát si musí uvědomit, že provoz je nepřetržitý, pracuje se o víkendech i o svátcích. Zdravotní stav – problémy se zády (celý den se stojí), ploché nohy, alergie. Další komunikace jako sporty, zájmy, četba, Je důležité rozpoznat i psychiku člověka – musí umět komunikovat a být odolný vůči zvládání stresu vzhledem k chování jiných zaměstnanců (pospěš, ty to ještě nemáš, co to děláš atd.) Stává se, že na pohovor přijdou i nezvaní uchazeči, kteří se o místě a datu náboru dozvěděli přes známého. To bývá problém, protože personalistka o tomto člověku nic neví, nezná jeho vzdělání či praxi a musí ho posuzovat na místě, což je pro něj i pro ostatní ztráta času.

40

9.5.1 Vyhodnocení pohovoru Personalistka si po odchodu uchazeče napíše na jeho životopis případně dotazník známku. Hodnotí podobnými známkami jako ve škole, jen s tím rozdílem, že u 4 jeho hodnocení končí, potom už je jen přímočaré ne. Po skončení pohovorů si personalistka v klidu vše promyslí a podle udělených známek a informací, kterých se mu o uchazečích dostalo, vybere potřebný počet. Často se bohužel stane, že i když personalistka na počátku vybírá ze 70 uchazečů, nenalezne ani 8 požadovaných pracovníků. Pokud je uchazeč vybrán, je mu druhý den do 12 hodin zaslán email nebo sms (podle domluvy) o této skutečnosti. Neúspěšní uchazeči nejsou nijak informováni. Personalistka už při pohovoru zdůrazňuje, že bude dále kontaktovat jen ty, kteří byli vybráni pro spolupráci. Těmto lidem nechá na recepci dokument o vstupní prohlídce u lékaře, který si musí uchazeč vyzvednout a nechat lékařem potvrdit. Jak bylo již výše zmíněno, lékař nemusí uchazeče doporučit vzhledem k zdravotnímu stavu. Proto je dobré mít z uchazečů vybraného ještě jednoho náhradníka. Záleží také na situaci, jak moc potřebujeme přesný počet nových pracovníků. Personalistka dále informuje agenturu, kterou má budoucí pracovník blíže ke svému bydlišti a předá jí jméno a kontakt. Agentura zavolá pracovníkovi a domluví se na sepsání smlouvy, která se podepisuje při školení.

9.6 Moderní metody získávání Firma používá mimo výše zmíněné klasické metody získávání i dvě moderní – zaměstnávání pracovníků u agentury a zaměstnávání odsouzených k výkonu trestu. Zaměstnávání přes agenturu Firma používá zaměstnávání nových pracovníků přes agenturu od roku 2010. V té době musela kvůli krizi propouštět velký počet zaměstnanců, což znamenalo také vysoké výdaje na odstupném. Od té doby najímá společnost pracovníky na prvních 6 měsíců přes agentury.

41

Organizace spolupracuje celkem se dvěma agenturami a novému zaměstnanci vybere tu, kterou bude mít buď blíže ke svému bydlišti, nebo podle počtu evidovaných pracovníků u ní. Firma se snaží rozmístit pracovníky mezi agentury stejnou měrou. Po uplynutí těchto šesti měsíců nebo i dříve si firma zvolí, zda pracovníky převede do kmenového stavu, ukončí s nimi spolupráci nebo také může nastat varianta, že si firma pracovníka ponechá, ale bude veden jako zaměstnanec agentury. Společnost se snaží udržovat určité procento agenturních zaměstnanců, aby v případě potřeby mohli tyto pracovníky bez nákladů na odstupné propustit a nemuselo dojít k propouštění kmenových zaměstnanců. Pracovníci mívají obavy ze zaměstnávání přes agentury. Personalistka však hned při pohovoru vysvětluje, že pracovníci ve firmě XYZ mají stejný plat, prémie, nárok na dovolenou jednoduše stejné nároky jako kmenoví zaměstnanci. Nevýhoda je pouze u zmíněného odstupného, na které nemají nárok a v nejistotě zaměstnání, protože firma může spolupráci kdykoli ukončit. Zaměstnávání odsouzených osob Na začátku tohoto roku přišla od věznice nabídka na pracovníky z řad odsouzených. Firma se s pracovnicí věznice domluvila na zaměstnání 3 vězňů jako pomoc ve skladu. Je to nekvalifikovaná pracovní síla a náklady na tyto pracovníky jsou minimální. Přesné vyúčtování je uvedeno v tabulce č. 2. Odsouzení, kterým je dovoleno pracovat, jsou pečlivě vybíráni a většinou se dostanou do vězení za lehčí zločin. Pro vězně je to možnost, jak se dostat ze stereotypu a vydělat si peníze, které jim ulehčí budoucí návrat do běžného života. Pracovníci firmy, jsou poučeni, jak se k těmto novým zaměstnancům chovat. Je lepší si nevytvářet kamarádské vztahy a nesdělovat citlivé osobní údaje. Jako např. jestli žije dotyčný sám, jak je na tom finančně apod. Musíme si uvědomit, že tito lidé již jednou selhali. Proto si nemůže být jisti, jestli po návratu z vězení nebudou svoje činy opakovat. Dbát na toto doporučení je pro ostatní zaměstnance obtížné. S odsouzenými tráví i 12 hodin denně. Je tedy nemožné vyhnout se kontaktu s nimi a po určité době si vztah vytvoří.

42

9.7 Školení nových zaměstnanců Většinou týden po pohovorech bývá školení zaměstnanců. Týden je ideální doba pro vyřízení potvrzení od lékaře, nákup doporučeného pracovního oděvu nebo také si ještě rozmyslet svůj nástup do nového zaměstnání. Hned při příchodu všech pracovníků rozdá personalistka Dotazník o vstupním školení, který obsahuje potvrzení, že byl pracovník proškolen o BOZP, požární ochraně a základních hygienických pravidlech. Je důležité, aby jej každý správně vyplnil a podepsal. Dále pracovníci obdrží osobní dotazník, ve kterém vyplní základní osobní informace jako jméno, adresu, kontakt, případné exekuční srážky ze mzdy apod. Oba tyto dokumenty ještě společně s potvrzením o vstupní prohlídce a potravinářským průkazem založí personalistka do osobní složky pracovníka. Dále sdělí novým zaměstnancům přesný datum nástupu. Po té přichází samotné školení. Personalistka se pečlivě věnuje každému bodu a trpělivě odpovídá na veškeré dotazy. Následně probíhá ukázka šaten a výrobního provozu. Personalistka provede uchazeče jednotlivými prostory, ve kterých se budou pohybovat, ukáže jim kancelář jejich nadřízené a v praxi ještě dovysvětlí to, co bylo probíráno na školení. Jako například kam si může pracovník odložit své věci na pracovišti, jednotlivé dokumenty, které budou muset vyplňovat, únikové východy apod. Po prohlídce je pracovníkům předán pracovní oděv a vydány čipy, které slouží jak pro evidenci docházky, tak pro pohyb po firmě. Obě skutečnosti jsou opět evidovány a uloženy do složky zaměstnance. Následně přichází zaměstnankyně z agentury, se kterou zaměstnanci podepíší smlouvu. Ta dále podá doplňující informace, jako kdy je výplatní den, komu se při nemoci nebo paragrafu odevzdávají dokumenty apod. Nakonec personalistka už jen vysvětlí správné ovládání docházkového terminálu. Tím je školení u konce.

43

10 Adaptace Ještě před nástupem pracovníka, musí personalistka správně rozřadit nové zaměstnance do směn. Vybírá podle obsazenosti směny, ale také podle lidí, kteří na ní pracují. Pracovníci, kteří se o nabídce zaměstnání dozvěděli od známého, si většinou přejí k němu na směnu, aby spolu mohli dojíždět. Těmto žádostem se snaží personalistka vycházet vstříc. Lidé, kteří se už znají z prostředí mimo firmu, mají vyšší předpoklady k tomu, aby spolu vycházeli. Krom toho se bude nový pracovník cítit jistěji, když bude mít vedle sebe člověka, kterého již zná. Dále musí brát ohledy na povahu nového pracovníka. Pokud se vyskytne v skupině nových lidí citlivější člověk, je třeba pečlivě zvážit, do kterého z kolektivů jej zařadí. Personalistka zaměstnance na směnách zná, takže pro ni není problém najít ten, kam tento pracovník nejlépe zapadne. Novému pracovníkovi se hned při nástupu na první směnu přiřadí zkušený zaměstnanec ze stejné směny, který se ve firmě XYZ nazývá školitelka. Tuto funkci prozatím vykonávají pouze ženy, protože pracovníky mužského pohlaví firma zaměstnává momentálně méně než dva roky, takže zatím nemohou školit. Tato pracovnice je ve firmě již delší dobu, provoz dobře zná a má osobní předpoklady k tomu, aby mohla zaučovat nové lidi. Je tedy trpělivá, tolerantní a asertivní. Nováček počká na svého školitele na recepci, aby nikde sám nebloudil. Také se může stát, že mu první den nebude fungovat čip, takže se nedostane do výroby. Školitel si tedy vyzvedne jemu přiděleného zaměstnance a odvede ho do prostoru šaten. Tam ho nechá převléknout a zopakuje mu důležitá pravidla, která musí dodržovat – třeba, že nejprve se nasazuje potravinářská čepice a potom až zbytek pracovního oděvu. Při příchodu do výroby upozorní pracovníka na mytí rukou, které je v potravinářském průmyslu více než nezbytné. Dodržování tohoto bodu chodí kontrolovat neohlášeně nejen hygiena, ale i zahraniční zákazníci. Dělají se stěry z rukou pracovníků a z oblečení. Nejdříve školitelka s pracovníkem navštíví tzv. denní místnost, kde je moderně vybavená kuchyňka a posezení. Sem si pracovník uloží jídlo do ledničky, pokud si nějaké s sebou přinesl. To se na první směnu doporučuje, protože by pracovník nestihl během pauzy navštívit restauraci. 44

Školitelka zavede pracovníka k nástěnce s rozpisem výroby. Uvádí se na ní, jaký výrobek se v kterém patře a na jaké lince vyrábí a kteří pracovníci jsou na toto místo přiřazeni. Vysvětlí mu, co jaká zkratka znamená a zavede ho na zjištěné pracoviště. Po příchodu na pracoviště ho představí ostatním kolegům, ukáže mu místo, kam si může odložit láhev s vodou a čipem. Nyní již začíná fáze zaškolování do výkonu práce. Školení probíhá po celou zkušební dobu tedy 3 měsíce. Pracovník se postupně učí všechny potřebné úkony, které se následně ověřují znalostním testem a praktickou zkouškou. Z předchozího textu je znatelné, že školitelka hraje důležitou roli v adaptaci nového pracovníka. Ujímá se ho hned po příchodu do areálu firmy a po následující 3 měsíce s ním tráví veškerý čas na pracovišti. Pokud byla pracovnice, která zaškoluje nové zaměstnance správně vybrána do této pozice, vytvoří si s ní přidělený pracovník většinou dobrý vztah, který ovlivňuje jeho pracovní výkon. Pokud si ovšem lidsky nesednou, bývá to problém. Zrovna v této době, kdy firma nabírá spoustu nových pracovníků, se může stát, že nebude možnost přidělit pracovníkovi jinou školitelku a budou spolu muset nadále pracovat. Může nastat také situace, že školitelka dlouhodobě onemocní. Pracovník už je na ni zvyklý a bude si hůře zvykat na někoho jiného. To bude mít také dopady na jeho pracovní výkon. Nebo naopak si budou více vyhovovat a tato změna bude pozitivní. Která z pracovnic bude zaškolovat nové zaměstnance, vybírá směnařka. Podle vlastního úsudku, jak je dotyčná zaměstnankyně šikovná a jaké má osobní vlastnosti. Musí být trpělivá a tolerantní. Tato pracovnice je většinou v podniku déle než 2 roky ale není to podmínkou. Stane se, že šikovnější se mohou na tuto pozici dostat už po necelém roce. Pokud jsou na školitelku nějaké stížnosti, směnařka se s ní sejde a promluví si. Školitelka dostane většinou dvě šance a po dalších stížnostech už tuto funkci nevykonává.

45

10.1 Aktuální adaptační proces V nynější době nemá firma stanovený přesný adaptační proces pro dělnické pozice. Směnařky mají pouze sepsané všechny důležité body, které musí pracovník za 3 měsíce ovládat. Přesněji to jsou podmínky k pozdějšímu vykonání testu a praktické zkoušky. Tento dokument je součástí příloh. Konkrétní adaptační proces se tedy domlouvá pouze ústně. Směnařka se sejde s přidělenou školitelkou nového pracovníka a domluví se, na které lince bude začínat a co se naučí za první týden. Po pár prvních směnách se projeví pracovníkovy schopnosti a podle nich se určí další postup adaptace. Někdo se učí rychle a celý proces zvládne za dva měsíce, někdo je pomalejší a potřebuje opravdu celé 3 měsíce.

46

11 Fluktuace Firma XYZ se potýká s vysokou mírou fluktuace u dělnických pozic. Jak můžeme vidět na grafu celkové fluktuace, která zahrnuje technicko - hospodářské pracovníky, externí obchodní zástupce a samozřejmě dělníky není nijak alarmující. Nejvyšší míra byla v období hospodářské krize tedy roky 2010 až 2011.

Míra fluktuace

% fluktuace

50,00% 45,00% 40,00% %fluktuace

35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Graf 6: Celková fluktuace ve firmě

Zdroj: Personální záznamy firmy XYZ

47

Míra fluktuace dělníků

Fluktuace

60,00% 50,00%

Fluktuace

40,00% 30,00% 20,00%

20,05%

10,00% 0,00% 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Graf 7: Míra fluktuace u dělnických pozic

Zdroj: Personální záznamy firmy Z grafu míry fluktuace u dělnických pozic vidíme, že nejvyšší fluktuace byla po roku 2010 tedy po hospodářské krizi, kdy došlo k velkému propouštění kmenových zaměstnanců. V dalších letech odchodů pracovníků ubylo. Po krizi bylo málo volných pracovních pozic a zaměstnanci proto neměli tendenci hledat jinde. Po roce 2012 začala fluktuace opět růst a v únoru tohoto roku dosahovala až 35%. Největší problém s fluktuací je u nových – agenturních zaměstnanců. U nich je těžké přesně sledovat fluktuaci, protože tyto pracovníky převádíme po určité době do kmenového stavu. Záznamy nejsou tedy přesně zaznamenané, ale můžeme říci, že nám odejde zhruba 40 % nových pracovníků. Je důležité podotknout, že agenturní pracovníci mají úplně stejné nároky na mzdu, prémie a dovolenou jako kmenoví zaměstnanci. Tabulka 3: Přehled pracovníků leden - březen 2014

Měsíc Přijato Odešlo

Leden Únor Březen Celkem 10 0 7 17 4 2 0 6 Zdroj: Personální záznamy firmy

48

Pro porovnání uvádím graf, ve kterém počítáme i s agenturními pracovníky za rok 2013. Míra fluktuace za minulý rok se nám zvýšila o 100% oproti předchozímu grafu.

Míra fluktuace dělníků s agenturními

% fluktuace

60,00%

Fluktuace

50,00% 40,49%

40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Graf 8: Míra fluktuace dělníků s agenturními pracovníky

Zdroj: Personální záznamy firmy XYZ Abychom vyřešili, tento problém je nutné sledovat důvody k odchodu zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že všichni začínající pracovníci jsou vedeni u agentury, je těžké s nimi po jejich odchodu mluvit. Většinou vše domlouvají už pouze přes agenturu a personalisté z podniku s nimi již nepřijdou do kontaktu. Proto je důležité tyto problémy zjišťovat ještě před odchodem zaměstnanců, buď osobním rozhovorem, nebo dotazníkem. Dalším řešením, jak získat zpětnou vazbu od odcházejících pracovníků, je monitoring odchodů pomocí agentury. Vytvořili jsme krátký dotazník pro odcházející zaměstnance, a poskytli jej agentuře, u které byli vedeni. Až přijde pracovník ukončit spolupráci k agentuře a odevzdat čip dá jim zaměstnanec agentury tento dotazník vyplnit. Každý měsíc potom zasílá tyto naskenované formuláře personalistce z firmy XYZ, která si vede evidenci odchodů. Zmiňovaný formulář je součástí příloh.

49

12 Dotazník Abych zjistila hlavní příčiny fluktuace u nových pracovníků na pozici obsluhy balící linky, sešla jsem se s těmito novými zaměstnanci a to přímo na jejich pracovišti. Vedla jsem s nimi rozhovor o průběhu jejich prvního měsíce v nové práci. Zajímalo mě především to, jak probíhalo zaškolování, zda mají dobré vztahy s kolegy i nadřízenými, jestli se jim někdo věnuje, tak jak by měl a podobně. Vzhledem k tomu, že někteří zaměstnanci nepodají při osobním setkání moc informací, vytvořila jsem pro ně ještě dotazník, který obsahuje většinu otázek z osobního dotazování, ale poskytuje i prostor pro osobní názory, které pracovníci z různých důvodů nechtěli nejprve uvést nebo na které si rozpomněli později. Dotazník je součástí příloh. Uvádím výsledky názorů 15 pracovníků zaměstnaných přes agenturu. Protože jsem chtěla dosáhnout upřímných odpovědí, snažila jsem se o co největší anonymitu. V dotaznících tedy chybí otázky na pohlaví a věk pracovníka. Dotazování probíhalo po etapách a v každé z nich bylo pouze 5 - 6 zaměstnanců. Vysvětlivky k dotazníku Školitelka – Pracovnice, která je ve firmě již delší dobu a má osobní předpoklady k zaučování nových zaměstnanců. Mezi její vlastnosti by měla patřit trpělivost a tolerance. Směnařka – Pracovnice, která dobře zná výrobu, každý její úsek. Má na starosti koordinaci směny, musí být samostatná, dělat rozhodnutí, za které je zodpovědná. Rozmísťuje lidi po výrobě a v případě náhlých změn (přestane fungovat linka, nepřijdou nahlášení pracovníci) je dokáže operativně vyřešit.

50

1. Splňuje náplň práce Vaše očekávání?

20%

ano Ne

80%

Graf 9: Splňuje náplň práce Vaše očekávání?

Z grafu je znatelné, že 80 % tázaných pracovníků se shodlo na tom, že náplň práce splňuje jejich očekávání. Přisuzuji to hlavně dobrému výkladu personalistky při zahájení pohovorů a následnému školení, kde se pracovníci podívají přímo do provozu.

2. Jak byste definoval/a prostředí, ve kterém pracujete:

20%

příjemné

47%

rušné stresující 33%

Graf 10: Jak byste definoval/a prostředí, ve kterém pracujete:

51

Největší procento tázaných zaměstnanců zvolilo, že je prostředí stresující (47 %) a rušné (33 %). Na první pohled může být tato odpověď důležitá pro zjištění příčin fluktuace. Musíme si ale uvědomit, že jsou to lidé, kteří začínají v nové práci, učí se postupy a pravidla, pro některé je to první práce na směny, či jejich první práce v noci, takže působením všech těchto faktorů je prostředí určitě stresující i bez nějakých vážnějších důvodů jako špatné vztahy na pracovišti apod.

3. Jste spokojen/a s režimem v jakém pracujete?

13%

Ano Ne

87%

Graf 11: Jste spokojen/a s režimem v jakém pracujete? (přestávky, směny…)

Na tuto otázku se vrátily kromě jediné odpovědi pouze kladné reakce. Většina z pracovníků má zkušenosti s prací na směny, takže jsou na tento režim zvyklí. Z pár osobních rozhovorů ale také vyplynulo, že přestávky jsou velmi krátké. Než zaměstnanec přejde ze svého pracoviště na oddechovou místnost, případně se převlékne a jde si zakouřit nebo do restaurace na oběd, zkrátí se jim přestávka o drahocenné minuty. Celkově bych odpověď na tuto otázku uvedla, že pracovníci jsou s režimem spokojeni, jen je pro některé těžší si zvyknout na směny a četnost přestávek.

52

4. Vyhovuje Vám nastavené pracovní tempo?

27% pracovní tempo je pro mě vyhovující pracovní tempo je rychlé, ale dokáži ho zvládnout. 73%

Graf 12: Vyhovuje Vám nastavené pracovní tempo?

Pracovníci zde odpovídali téměř jednoznačně stejně jako u osobních setkání. Pracovní tempo se nejprve opravdu zdá rychlé, ale pořád zvladatelné. Po dvou měsících s ním již pracovníci problém nemívají. U této otázky je třeba také zohlednit to, na jakých linkách dotazování už pracovali.

5. Bylo Vám při zaškolovacím procesu vše jasně vysvětleno?

13% Ano, mám pocit, že jsem všemu porozuměl/a. Spíše ano, ale některé věci by bylo lepší více rozvést.

27% 60%

Ne, lektor nevěnoval zaškolení dostatečný čas.

Graf 13: Bylo Vám při zaškolovacím procesu vše jasně vysvětleno?

53

Na této otázce se projevuje osobnost a schopnosti školitelky. Většina odpovědí je pozitivní a pracovníci jsou spokojeni. Najdeme pár výjimek, kdy si pracovník se školitelkou nerozumí, školitelka je dlouhodobě nemocná nebo školící pracovnice nemá dostatečné zkušenosti či vlastnosti k tomu, aby mohla tuto funkci vykonávat. Z 15 provedených rozhovorů si zhruba 13 % pracovníků stěžovalo na přístup své školitelky.

6. Co se Vám líbilo na zaškolovacím procesu? Tato otázka byla položena jako otevřená. Odpovědi se opět jako u předchozího dotazu lišily dle schopností školitelky. U 70 % dotazníků byly kladné reakce na průběh zaškolování a přístup školitelky. Dalších 20 % odpovědělo spíše negativně tedy, že se školitelka dostatečně novému zaměstnanci nevěnovala. U 10 % dotazníků se tato a následující otázka vrátily nevyplněné.

7. Co se Vám nelíbilo na zaškolovacím procesu? U této otázky bylo stejné procentní rozdělení odpovědí, což je samozřejmě logické. Pokud zaměstnanec odpověděl, že není nic, co by se mu na zaškolovacím procesu líbilo, vypsat v této otázce přímo jednotlivé nedostatky. Nejvíce si pracovníci stěžovali na chrlení informací najednou, z čehož byl zaměstnanec více zmatený, než by se něco naučil. Dále se pracovníkům nelíbilo, že dělali první směnu jen jednu práci. Uvítali by, kdyby si mohli vyzkoušet více linek za první směnu, aby nebyla práce tak monotónní.

54

8. Pomohla Vám školitelka usnadnit vstup do nové práce?

13%

Ano Ne

87%

Graf 14: Pomohla Vám školitelka usnadnit vstup do nové práce?

Na tuto odpověď se vrátily vcelku kladné odpovědi. Přece jenom je to pracovnice, která se od prvních chvil stará o pracovníka, tráví s ním veškerý čas, ukazuje mu vše, co je potřeba. I když s ní někteří pracovníci neměli nejlepší vztah, oceňovali, že je zde někdo, kdo je tu pro ně, a v případě potřeby jim pomůže.

55

9. Od koho jste dostával/a instrukce během prvního měsíce? Lze vybrat vice odpovědí.

23% 38%

Od směnařky Od školitelky Od spolupracovníků

39%

Graf 15: Od koho jste dostával/a instrukce během prvního měsíce? Lze vybrat více odpovědí

U této otázky jsme se zaměřili přímo na konkrétní problém. A to míchání informací. Pracovník často dostával informace nejen od své školitelky, která ho má na starosti, ale v případě, že školitelka odejde třeba na oběd nebo něco zařídit, radí mu ostatní pracovníci u linky, což vede k zmatení nového zaměstnance. Tomuto problému je velmi těžké se vyhnout, protože především služebně starší pracovnice mají tendence udělovat ne vždy chtěné rady. V osobních rozhovorech pracovníci uváděli, že pokud dostali instrukce od více lidí nebo si nebyli jistí se správným postupem, vyhledali školitelku a zeptali se jí. Nebo menší procento zaměstnanců dalo na názor nejzkušenější pracovnice u linky.

56

10. Byly pro Vás tyto instrukce srozumitelné?

20%

Ano Spíše ano

80%

Graf 16: Byly pro Vás tyto instrukce srozumitelné?

Zde odpovídali pracovníci spíše kladně. Pokud už se dostali k informacím, které potřebovali, byly jim prezentovány srozumitelně.

11. Bylo Vám řečeno, na koho se mate v první řada obrátit, když nastane nějaký problém?

Ano

100%

Graf 17: Bylo Vám řečeno, na koho se máte v první řadě obrátit, když nastane nějaký problém?

57

Z grafu vidíme, že noví pracovníci měli vždy někoho u sebe, kdo jim pomohl s problémem, který nedokázali sami vyřešit. Od začátku – už při samotném vstupním školení, jsou informováni, na koho se mohou obracet.

12. Jaký faktor byl pro Vás nejvíce stresující první týden v nové práci? Lze vybrat vice odpovědí. Uveďte prosím příklad proč.

spolupracovníci 25% 34%

školitel směnařka

8%

prostředí, ve kterém pracuji pracovní režim

8% 25%

Graf 18: Jaký faktor byl pro Vás nejvíce stresující první týden v nové práci? Lze vybrat více odpovědí. Uveďte prosím příklad proč.

Zde vybírali pracovníci více faktorů, které pro ně byly stresující. Nejvíce stresující byli spolupracovníci. Respondenti měli obavy z toho, jak budou přijati novými kolegy a také jaká bude jejich nadřízená. Jeden tázaný odpověděl, že si kolegové dávali značně najevo, že se nemají rádi. U balících linek se většinou jedná o ženský kolektiv různých věkových kategorií, které se nemusí vždy názorově shodovat.

58

13. Vašim nadřízeným je:

7%

směnařka školitelka

93%

Graf 19:Vaším nadřízeným je:

Tato otázka má hlavně definovat osobu, kterou považují za nadřízenou vzhledem k hodnocení v další otázce. Stává se, že pracovníci netuší, že oficiální nadřízenou není školitelka, ale směnařka. Proto je důležité nechat pracovníka určit, koho budu vlastně v příští otázce hodnotit. Jak ale vidíme ze získaných odpovědí, pracovníci jsou poučeni. Pouze jeden tázaný odpověděl chybně.

59

14. Jste spokojený/á s přístupem Vašeho nadřízeného?

47% 53%

Ano Spíše ano

Graf 20: Jste spokojený/á s přístupem Vašeho nadřízeného?

S přístupem své nadřízené, jak vyplívá z předchozí otázky směnařky, jsou pracovníci spokojeni. Na tuto otázku nepřišla žádná záporná odpověď. Je to dáno také tím, že pracovníci nepřijdou do styku se směnařkou tak často. Se směnařkou řeší spíše problémy ohledně přidělené školitelky, nebo případnou výměnu směny.

60

15. Ucházel/a byste se v budoucnu o stejnou pozici po zdejších zkušenostech?

13%

40%

Ano Spíše ano

27%

Spíše ne Ne

20%

Graf 21: Ucházel/a byste se v budoucnu o stejnou pozici po zdejších zkušenostech?

U této otázky se vrátily velmi rozmanité odpovědi. Nelze říci, že by některá převažovala. Každý pracovník má jiný osobní názor založený na tom, kde již pracoval, na jaké standardy je zvyklý, jak moc si této práce váží apod. Nejpodstatnější informací z tohoto grafu, kterou bychom se měli nadále zabývat, je podíl 13 % pracovníků s negativní odpovědí. To jsou pravděpodobně zaměstnanci, kteří nám při první příležitosti odejdou.

61

16. Vyberte prosím 3 hlavní faktory, které by pro Vás byly důvodem k odchodu ze zaměstnání:

mzdové ohodnocení 21% 29%

vztahy s nadřízeným vztahy se spolupracovníky

7%

pracovní prostředí

7%

fyzická náročnost 22% 14%

psychická náročnost

Graf 22:Vyberte prosím 3 hlavní faktory, které by pro Vás byly důvodem k odchodu ze zaměstnání:

U této otázky nejvíce zaměstnanců (29 %) uvedlo jako hlavní důvod k odchodu mzdové ohodnocení. Tuto odpověď uváděli i v osobních rozhovorech. Pokud si pracovník nalezne lepší práci s vyšší mzdou je samozřejmé, že je to důvod k ukončení zaměstnání. Další významný důvod k odchodu byl vztah s nadřízeným. Vzhledem k odpovědím u otázky č. 14. lze předpokládat, že tento důvod k odchodu ve firmě XYZ není klíčový, protože pracovníci jsou s jejich přístupem spokojeni. Třetí největší podíl 21% zabírá psychická náročnost této práce. Musíme si uvědomit, že pracovníci dělají 12 hodin stejnou rutinní práci se stejnými lidmi. Mají spoustu času na přemýšlení nad svými starostmi, což může být pro některé psychicky náročné. Vztahy se spolupracovníky uvedlo 14 % dotazovaných jako důvod k odchodu. Nejvíce jim vadilo pomlouvání mezi sebou a narážky profesně staršími pracovnicemi, které měly připomínky na rychlost nového pracovníka. Zbylé dvě odpovědi měly pouze po 7 % z celkového počtu. Fyzická náročnost je určitě v tom, že si pracovníci za 12 hodin opravdu sednou pouze o přestávkách, takže je to práce náročná na bolesti zad. Posledním uvedeným důvodem bylo pracovní prostředí, které je, jak vyplynulo i z osobních rozhovorů hlučné a prašné.

62

17. Existuje nyní nějaký důvod, kvůli kterému zvažujete odchod z práce? Pouze dva z tázaných zaměstnanců odpověděli, že mají nějaký důvod k odchodu. Jeden zaměstnanec uvedl, že hledá práci v oboru, ve kterém je vyučen a další, že vztahy na pracovišti jsou na tolik nevyhovující, že zvažuje změnu zaměstnání.

12.1 Vyhodnocení dotazníkového šetření Z výsledků dotazníkového šetření vyplívá, že nejzásadnějším důvodem k odchodu je získání jiného zaměstnání s vyšším mzdovým ohodnocením. Za poslední dva roky podle vedené evidence odchodů tomu tak bylo u 19 - ti pracovníků. Na první pohled je zřejmé, že řešením by mohlo být zvýšení hodinové sazby. To není však jediný způsob. Pokud by byl pracovník jinak spokojený, nebyla by vyšší mzda tak klíčová. Je důležité se tedy zaměřit především na ostatní faktory, které vedou pracovníka k odchodu z firmy. Druhým nejvýznačnějším faktorem jsou spolupracovníci. Musíme si uvědomit, že s těmito lidmi pracují 12 hodin a je tedy důležité aby se navzájem tolerovali a respektovali. Směnařka se snaží dávat k linkám pracovníky podobného věku, aby byla velká šance, že spolu budou vycházet, ale ani to není vždy řešením a někdy to ani není možné. Samozřejmě lze pracovníky přesunout do jiného kolektivu (na jinou směnu) ale najdou se takoví jedinci, se kterými později nechce již nikdo spolupracovat. Tento problém potom řeší vedoucí výroby nebo její asistentka. Snaží se zjistit, co se s dotyčným pracovníkem děje, zda má nějaké osobní problémy. Vysvětlí mu, že je důležité nepřenášet své problémy na ostatní pracovníky. Po takové promluvě se většinou pracovník nad sebou zamyslí a snaží se zlepšit své chování. Někteří pracovníci si také stěžovali na to, že musí poslouchat problémy ostatních lidí, které ho nejen nezajímají, ale některé i obtěžují. Tento problém řešilo rádio. V momentální době ale bylo kvůli hygienickým podmínkám odebráno a vymýšlí se schůdnější varianta – rozhlas, se kterým většina pracovníků souhlasí. Pokud by přece jen někdo nechtěl poslouchat, může si hlasitost snížit nebo úplně vypnout reproduktor nad jeho linkou.

63

Důvodem k odchodu může být i chování školitelky. Tuto problematiku jsem rozebírala již v kapitole o adaptaci. Pokud nový pracovník vychází špatně se svou školitelkou, má to velký vliv na jeho pracovní výkon a celkovou spokojenost. Posledním důležitým důvodem k odchodu je psychická zátěž. Někteří pracovníci nedokáží vykonávat 12 hodin stejnou rutinní práci, u které nemusí tolik přemýšlet.

64

13 Doporučení pro firmu Problém přímo v procesu získávání jsem u firmy XYZ nenalezla. Nedostatky jsou pouze v adaptačním procesu. Velký problém vidím ve výběru pracovnic na pozici školitelky. Tato zaměstnankyně nemá pro tuto práci žádnou kvalifikaci a je vybrána pouze na základě uvážení směnařky. Jak vyplívá i z dotazníků, často se na tuto funkci dostanou pracovnice, které k tomu nemají osobní předpoklady. Nedokážou nového pracovníka správně vést, motivovat a často se k němu chovají nepřiměřeně. Školitelka by neměla být pouze zaměstnankyně s pracovními zkušenostmi, ale někdo, na koho se mohou noví pracovníci spolehnout a nemají strach za ní přijít s jakýmkoli pracovním problémem. Navrhuji, aby se výběru školitelek věnovalo více lidí, protože úsudek směnařky nemusí být vždy správný. Bylo by vhodné, aby se do výběru dále zapojila buď vedoucí výroby, nebo její asistentka, která s lidmi přijde více do styku a dále personalistka výroby, která pořádá nábory. Zná pracovníky od samého začátku a vidí jejich vývoj ve firmě. Pokud se tyto tři zaměstnankyně sejdou nad výběrem, je větší pravděpodobnost, že bude vybraná pracovnice, odpovídat všem požadavkům na tuto pozici. Kromě samotného výběru navrhuji testy osobních předpokladů, které nám ještě více přiblíží vlastnosti posuzovaných pracovnic. Problém také vidím v motivaci školitelek. Za tuto pozici nedostávají žádnou přiměřenou odměnu navíc. Při nynější míře fluktuace zaučují neustále nové pracovníky, což může být vyčerpávající. V případě, že se začnou školitelky vybírat pečlivěji, jak popisuji v přechozím odstavci, má potom smysl je finančně ohodnotit. Aby měly správnou motivaci se novému pracovníkovi opravdu věnovat a nebraly tuto funkci jen jako přilepšení ke své základní mzdě, je nutné určit pravidla tohoto odměňování. Vzhledem k tomu, že se snažíme o snížení fluktuace a školitelka v ní hraje velkou roli, navrhuji, aby dostala určitou částku peněz např. 500 Kč za každého zaučeného pracovníka, který ve firmě zůstane nejméně po dobu 4 měsíců. Samozřejmě je tu riziko, že nový pracovník odejde kvůli zcela jiným důvodům, než špatnému přístupu školitelky např. si najde lepší práci, ale musíme si uvědomit také to, že zaučování nových pracovníků mají zaměstnanci přímo v popisu práce a nemusely by dostávat žádné peníze navíc.

65

U správného výběru školitelky to ale nekončí. Je důležité dále rozvíjet její předpoklady např. workshopem pro školitelky na témata jako motivace pracovníků, jasné předávání informací, zjišťování zpětné vazby od školených. K procesu adaptace pracovníků nemám kromě výše uvedených školitelek výhrady. Vzhledem k tomu, že každý pracovník je jiný, má své tempo učení, nelze sepsat univerzální plán adaptace. Dohoda o konkrétním postupu orientace mezi školitelkou a směnařkou se mi jeví jako optimální. Aby byl v adaptaci pracovníků větší řád, navrhla jsem školitelkám tabulku pro přehled, co už nový pracovník umí a co je potřeba jej doučit. Přece jen může se stát, že školitelka onemocní a bude muset zaměstnance převzít jiná pracovnice. Když se podívá na záznamy do tabulky, hned zjistí, jak na tom nový pracovník je. Co by se ještě měl doučit, která část mu dělala problémy a je třeba zkontrolovat, zda ji opravdu správně pochopil apod. Tento formulář je součástí příloh.

66

14 Závěr Ve své práci jsem se zabývala moderními metodami získávání zaměstnanců a následné adaptaci. V teoretické části jsem uvedla, jak běžné metody jako jsou inzerát, vývěsky, letáky, tak samozřejmě ty moderní. V dnešní době je nejmodernější metodou použití internetu, tedy portálů s nabídkou a poptávkou po zaměstnání a sociálních sítí, na kterých se nejčastěji inzerují kratší úvazky nebo nárazové brigády. Zabývala jsem se také agenturním zaměstnáváním. Není už pravdou, že zaměstnanci agentury bývají znevýhodňování ve mzdě, dovolené nebo benefitech oproti kmenovým zaměstnancům. V druhé části práce jsem nejdříve uvedla základní informace o firmě XYZ, ve které jsem sbírala materiály pro svou práci. Podrobněji jsem rozvedla strukturu a vývoj počtu zaměstnanců. Rozebrala jsem její klasické metody náboru. Uvedla jsem, kde personalista uveřejňuje inzerát, kolik na něj přijde reakcí, jakým způsobem vytřídí životopisy a jaké jsou hlavní příčiny vyřazení uchazeče. Podrobněji jsem se věnovala pohovoru, protože ten má velký vliv na výběr uchazeče. Nejvíce jsou kandidáti hodnoceni právě podle něj. Moderní metody, které firma používá, jsou zaměstnávání nových pracovníků přes agenturu a odsouzených k výkonu trestu. Agenturní pracovníci mají pro firmu velkou výhodu v tom, že při nynější fluktuaci nemusí platit odstupné. Odsouzení jsou zase velmi levnou, ale nekvalifikovanou pracovní silou. Dále jsem se zabývala adaptací pracovníků. Ve firmě XYZ dostane každý nový zaměstnanec svoji školitelku, která mu v prvních 3 měsících jeho působení ve firmě pomáhá a zaučuje jej. Tato pracovnice je pro nového zaměstnance velmi důležitá, a proto je nutné ji lépe vybírat, než tomu bylo doposud. Pro větší objektivnost při výběru školitelek, jsem navrhla, aby se tohoto procesu účastnilo více zaměstnanců. Musí to být takoví pracovníci, kteří přijdou do osobního kontaktu s uchazečkami o tuto pozici a dokáží tak zhodnotit jejich osobní kvality. Jako další možnost posouzení vlastností uchazeček jsem ještě navrhla testy osobních předpokladů.

67

Dále jsem se zabývala správnou motivací školitelek. Pokud budou pracovnice vybírány podle nového konceptu, má potom smysl je za tuto práci ohodnotit. Místo typického zvýšení hodinové sazby, ale navrhuji odměnit školitelku určitou částkou za každého zaučeného pracovníka, který u firmy zůstane déle např. než 4 měsíce. Dílčím cílem byla analýza míry fluktuace a řešení jejích příčin. Největší míra fluktuace je u nových agenturních zaměstnanců na pozici obsluha balící linky. Jelikož personalisté z firmy XYZ už často nemají příležitost mluvit s odcházejícím pracovníkem, je důležité tento problém řešit dříve. Sejít se s novým pracovníkem po jeho prvním měsíci v práci a promluvit si o tom, jak se mu ve firmě líbí, zda je spokojený s kolektivem, školitelkou apod. Další možností je monitoring odchodů pomocí agentury, u které byl pracovník evidován. Zaměstnanci agentury předají odcházejícímu pracovníkovi krátký dotazník, který obsahuje otázky na důvod jeho odchodu. Po jeho vyplnění jej pracovníci agentury zasílají naskenovaný personalistce firmy XYZ. Pomocí dotazníkového šetření a osobních rozhovorů s novými pracovníky jsem zjistila, že častým důvodem odchodu je nalezení lepšího zaměstnání, neadekvátní chování spolupracovníků a špatný přístup školitelky. Podle mého názoru se mi v této práci podařilo dosáhnout stanovených cílů a práce bude přínosná i pro personální oddělení firmy.

68

Použité zdroje Literární zdroje ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha, 1999, 963 s. ISBN 80-716-9614-5. BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICIUS a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. v Praze: C. H. Beck, 2012, xxvi, 559 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9. FOOT, Margaret a Caroline HOOK. Personalistika. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xii, 462 s. ISBN 80-722-6515-6. JAKUBKA, Jaroslav. Zákoník práce: stručný komentář, možnosti řešení a jejich meze. 2013 Olomouc: ANAG, 2006-, sv. ISBN 978-80-7263-848-2. JANOUŠEK, Adam Moderní metody získávání a výběru zaměstnanců. Praha 2012. Bakalářská práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta podnikohospodářská. Vedoucí bakalářské práce Otakar Němec. JAY, Ros. Přijímací pohovor: co chtějí firmy slyšet a jak to říct. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 138 s. ISBN 978-802-4719-443. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. STÝBLO, Jiří, Jan URBAN a Margerita VYSOKAJOVÁ. Personalistika. Praha: ASPI, 2007, sv. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-239-6. 69

Personální evidence firmy Personální statistika k 1.1.2014 Vývoj míry fluktuace, 2013 Evidence počtu kmenových a agenturních pracovníků, 2014

Internetové zdroje DANĚK, Mirek. Fluktuace zaměstnanců [online]. 2004 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://www.openn.cz/clanek-detail/o_hr/napsali_jsme/fluktuace_zamestnancu/cz HR MONITOR. TREXIMA. HR MONITOR [online]. 2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.hr-monitor.cz/delka-zamestnani Jak snížit fluktuaci zaměstnanců. In: Monster.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://firmy.monster.cz/hr/hr-best-practices/management/udrzenizamestnancu/jak-snizit-fluktuaci-zamestnancu.aspx PŘIKRYL, Jan. Výhody a problémy agenturního zaměstnávání. In: KariéraWeb.cz [onli ne]. 2011 [cit. 2014-04-03]. Dostupné z: (http://kariera.ihned.cz/c1-54251340-vyhodya-problemy-agenturniho-zamestnavani) Nabídka zaměstnávání vězněných osob. Vězeňská služba České republiky [online]. 2014 [cit. 2014-04-17]. Dostupné z:http://www.vscr.cz/veznice-breclav-24/informacniservis-1572/inzerce-1004/

70

Seznam tabulek Tabulka 1: Pracovní fluktuace: Příčiny a náprava .......................................................... 28 Tabulka 2: Náklady na odsouzeného .............................................................................. 35 Tabulka 3: Přehled pracovníků leden - březen 2014 ...................................................... 48

Seznam grafů Graf 1: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2010-2013................................................... 29 Graf 2:Vývoj počtu zaměstnanců na balících linkách v letech 2010-2013 .................... 30 Graf 3: Struktura zaměstnanců podle pohlaví................................................................. 31 Graf 4: Věková struktura zaměstnanců ........................................................................... 32 Graf 5: Délka zaměstnání u firmy................................................................................... 33 Graf 6: Celková fluktuace ve firmě ................................................................................ 47 Graf 7: Míra fluktuace u dělnických pozic ..................................................................... 48 Graf 8: Míra fluktuace dělníků s agenturními pracovníky ............................................. 49 Graf 9: Splňuje náplň práce Vaše očekávání? ................................................................ 51 Graf 10: Jak byste definoval/a prostředí, ve kterém pracujete: ...................................... 51 Graf 11: Jste spokojen/a s režimem v jakém pracujete? (přestávky, směny…) ............. 52 Graf 12: Vyhovuje Vám nastavené pracovní tempo? ..................................................... 53 Graf 13: Bylo Vám při zaškolovacím procesu vše jasně vysvětleno? ............................ 53 Graf 14: Pomohla Vám školitelka usnadnit vstup do nové práce? ................................. 55 Graf 15: Od koho jste dostával/a instrukce během prvního měsíce? Lze vybrat více odpovědí.......................................................................................................................... 56 Graf 16: Byly pro Vás tyto instrukce srozumitelné? ...................................................... 57 Graf 17: Bylo Vám řečeno, na koho se máte v první řadě obrátit, když nastane nějaký problém? ......................................................................................................................... 57 Graf 18: Jaký faktor byl pro Vás nejvíce stresující první týden v nové práci? Lze vybrat více odpovědí. Uveďte prosím příklad proč. .................................................................. 58 Graf 19:Vaším nadřízeným je: ........................................................................................ 59 Graf 20: Jste spokojený/á s přístupem Vašeho nadřízeného? ......................................... 60 Graf 21: Ucházel/a byste se v budoucnu o stejnou pozici po zdejších zkušenostech? ... 61 Graf 22:Vyberte prosím 3 hlavní faktory, které by pro Vás byly důvodem k odchodu ze zaměstnání: ..................................................................................................................... 62 71

Seznam příloh Příloha č. 1: Organizační struktura firmy XYZ Příloha č. 2: Popis pracovního místa Příloha č. 3: Inzerát Příloha č. 4: Osobní dotazník uchazeče o zaměstnání Příloha č. 5: Dotazník pro agenturní zaměstnance Příloha č. 6: Adaptační proces Příloha č. 7: Přehled o školení nového pracovníka Příloha č. 8: Monitoring odchodů Příloha č. 9: Dotazník pro pracovníky ve zkušební době

72

Příloha č. 1: Organizační struktura firmy XYZ

Příloha č. 2: Popis pracovního místa POPIS PRACOVNÍ FUNKCE Pracovní funkce:

VÝROBNÍ DĚLNÍK – DĚLNICE

Úsek / Oddělení: výrobní oddělení Nadřízený: vedoucí směny Datum platnosti: od 01.09.2010 Účel pracovní funkce: Výroba kvalitních a zdravotně nezávadných potravin na určeném výrobním zařízení v souladu se stanovenými pracovními postupy. Hlavní odpovědnosti a činnosti: 1. Výroba zdravotně nezávadných potravin podle pokynů vedoucí směny v požadovaném druhu, množství a kvalitě při dodržování všech platných interních předpisů s nejvyšší možnou efektivitou a s nejnižšími možnými ztrátami. 2. Dodržování pracovních postupů podle příslušného popisu procesu a dalších souvisejících předpisů. 3. Vedení záznamů dokumentujících průběh výrobního procesu v požadovaném rozsahu a na předepsaných formulářích. 4. Dodržování požadavků hygieny a sanitace v souladu s dokumenty platné příručky jakosti, plánu HACCP a plánu sanitace. 5. Dodržování požadavků bezpečnosti práce a požární ochrany v souladu s obsahem pravidelných školení OBP a PO. 6. Obsluha strojů a zařízení v souladu s návody k obsluze a školeními obsluhy. 7. Průběžné seřizování obsluhovaných strojů a zařízení a odstraňování závad v určeném rozsahu. 8. Nárokování provedení oprav obsluhovaných strojů a zařízení u provozní údržby osobně nebo prostřednictvím vedoucí směny. 9. Používání předepsaných a přidělených pracovních a ochranných pomůcek při plnění pracovních úkolů. 10. Dodržování zákazu požívání a práce pod vlivem alkoholu, omamných a psychotropních látek a zákazu kouření mimo vyhrazené prostory. 11. Plnění úkolů podle požadavku vedoucí směny, případně dalších vedoucích pracovníků výrobního oddělení a manažera jakosti. 12. Aktivní spoluúčast na plnění úkolů a na vytváření funkčních pracovních týmů. 13. Vedení komunikace se spolupracovníky v souladu s pravidly slušného společenského chování a dodržování pracovní kázně. 14. Zvyšování úrovně vlastních znalostí a schopností, souvisejících s plněním pracovních úkolů a aktivní spoluúčast při zaškolování nových a méně zkušených spolupracovníků. Kvalifikační profil: Vzdělání základní nebo vyučení (SO) Praxe (počet let): nestanovena Obecné schopnosti a dovednosti:  Schopnost práce v týmu  Zodpovědnost při plnění pracovních úkolů  Manuální zručnost Převzal/a dne:

...............................................................

jméno a příjmení

...............................................................

podpis

...............................................................

Příloha č. 3: Inzerát Náplň práce: -

obsluha balících strojů ve výrobním potravinářském směnném nepřetržitém provozu jedná se o práci na stálý pracovní poměr možnost nástupu IHNED

Pracovní doba: 6:00 – 18:00 hod. denní směna 18:00 – 06:00 noční směna Požadujeme: -

min. vyučen/a v jakémkoli oboru samostatnost, manuální zručnost, dobrý zdravotní stav praxe ve výrobním provozu výhodou

Práce vhodná pro ženy.

Příloha č. 4: Osobní dotazník uchazeče o zaměstnání

OSOBNÍ DOTAZNÍK UCHAZEČE O ZAMĚSTNÁNÍ nutno vyplnit TISKACÍMI písmeny nebo zaškrtnout křížkem odpovídající kolonku Vaše odpovědi budou považovány za důvěrné

POZICE, O KTEROU SE UCHÁZÍTE ...................................................... OSOBNÍ ÚDAJE Jméno a příjmení, titul ........................................................................................................ Rodné příjmení ................................................................................................................... Datum narození ................................................................................................................... Státní příslušnost .................................................................................................................

ADRESA Trvalé bydliště Ulice ..................................................................... Město ...................................................................

PSČ ................................................

Přechodné bydliště (Vyplňte pouze v případě, že se liší od trvalého) Ulice ..................................................................... Město ...................................................................

PSČ ..............................................

KONTAKT TELEFONNÍ ČÍSLO .........................................................................................................

nebo EMAIL ................................................................................................................................

ZDRAVOTNÍ STAV Zdravotní stav ...................................................

ZPS ..............................................

Jste poživatelem důchodu?

ANO

NE

druh: ............................................

VZDĚLÁNÍ Nejvyšší dosažené vzdělání

základní vyučen/a vyučen/a s maturitou středoškolské vysokoškolské jiné obor vyučení: ................................................................................................... PRAXE (předchozí zaměstnání) Od ......................

do ..................

popis praxe ............................................................

Od ......................

do ..................

popis praxe ............................................................

Od ......................

do ..................

popis praxe ............................................................

OSTATNÍ DOVEDNOSTI ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................

Nástup do zaměstnání možný od ................................................................. Vámi vyplněný dotazník bude předán personalistce organizující nábory pracovníků, která jej spolu s ostatními vyhodnotí. V případě, že budete vybrán/a jako vhodný uchazeč, budete kontaktován/a s informacemi o pohovoru. Svým podpisem potvrzuji, že souhlasím se zpracováním osobních údajů uvedených v dotazníku, které poskytuji společnosti XYZ za účelem získání zaměstnání. V městě dne ......................................................... podpis uchazeče ..........................................................

Příloha č. 5: Dotazník pro agenturní zaměstnance AGENTURA: .........................................

Datum nástupu .......................

DOTAZNÍK pro sepsání Dohody o dočasném přidělení k pracovnímu výkonu Jméno a příjmení, titul .................................................................................................................................... Rodné příjmení ......................................................................Rodné číslo ...................................................... Datum narození ......................................................................Místo narození ................................................. Rod. stav ................................................................................St. příslušnost .................................................. Trvalé bydliště ...................................................... PSČ................................ tel ........................................ Zdravotní pojišťovna .............................................................číslo OP ........................................................... Nejvyšší dosažené vzdělání: .................................................. Souhlasím s poskytnutím svých osobních údajů pro personální účely po dobu mého dočasného přidělení k pracovnímu výkonu ve firmě XYZ. Ve městě dne.............................................................. .......................................................... podpis

Příloha č. 6: Adaptační program OBSLUHA BALÍCÍCH LINEK Každý pracovník musí být schopen samostatně provést uvedené činnosti. Tyto činnosti budou nadále součástí pracovních povinností a jejich znalost bude jednou z podmínek pro přiznání prémií. V případě, že absolvování požadované činnosti bude z Vašeho pohledu nedostatečné, požádejte prostřednictvím své vedoucí směny o další přezkoušení.

1. Výpočet plánu výroby, orientace v průvodce 2. Zápis do „protokolu o vykonané práci“ 3. Složení data, výměna datumové pásky 4. Navlékání fólie, výměna 5. Navlékání etiket 6. Nastavení lepičky kartonů 7. Zapnutí máčecí linky 8. Výměna drátu v klipovačce 9. Shoda kartonového štítku s výrobou 10. Kontrola metal detektoru, zápis do správného protokolu 11. Orientace v manuálu 12. Zápis do plachty 13. Barevné rozlišování pytlů a úklidových pomůcek podle alergenu 14. Vysvětli, co znamená „e“ u gramáže výrobku 15. Vysvětli, jak budeš postupovat, když zjistíš, že nefunguje MD 16. Kde jsou hasící přístroje 17. Jak jsou označeny nouzové východy 18. Jak budeš postupovat při pracovním úrazu

Příloha č. 7: Přehled o školení nového pracovníka TÝDEN DATUM ZAŠKOLENÍ / UMÍ Výpočet plánu výroby, orientace v průvodce Zápis do „protokolu o vykonané práci“ Složení data, výměna datumové pásky Navlékání fólie, výměna Navlékání etiket Nastavení lepičky kartonů Zapnutí máčecí linky Výměna drátu v klipovačce Shoda kartonového štítku s výrobou Kontrola metal detektoru, zápis do správného protokolu Orientace v manuálu Zápis do plachty Barevné rozlišování pytlů a úklidových pomůcek podle alergenu Vysvětli, co znamená „e“ u gramáže výrobku Vysvětli, jak budeš postupovat, když zjistíš, že nefunguje MD Kde jsou hasící přístroje Jak jsou označeny nouzové východy Jak budeš postupovat při pracovním úrazu

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 P

Poznámky

Z U Z U Z U Z U Z U Z U Z U Z U Z U Z U Z U Z U V případě nespnění všech požadovaných činností za období 12 týdnů, je nutné infomovat vedoucího výroby.

Příloha č. 8: Monitoring odchodů Dotazník - ukončení pracovního poměru Vážená kolegyně, vážený kolego, chceme, aby společnost XYZ byla žádaným zaměstnavatelem, a proto bychom chtěli znát Váš názor na dobu strávenou v této společnosti. Vyplňte, prosím, tento dotazník a křížkem označte jednotlivé odpovědi, případně je doplňte komentářem. Dotazník je zcela anonymní, uvedená data nebudou konkrétně spojena s Vaší osobou. Děkujeme za Váš čas a Vaši otevřenost!

1.

Z jakého důvodu jste se rozhodl/a ukončit Vaši práci? (můžete označit i více důvodů) Náplň práce není zajímavá /nesplňuje mé požadavky Práce je příliš fyzicky náročná Práce je příliš psychicky náročná Zdravotní důvody Nevyhovuje smlouva na dobu určitou Nevyhovuje typ smlouvy Nevyhovuje dojíždění Změna bydliště Nevyhovuje práce na směny Studijní důvody Nedostatečné finanční ohodnocení Nedostatečné benefity Nejasný kariérní plán Nedostatečné kariérní příležitosti Nevyhovuje komunikace s nadřízeným na pracovišti Nevyhovuje komunikace s agenturou Osobní důvody

Prosím, uveďte doplnění/komentář k výše uvedeným bodům:

2.

Ukončil/a jste práci pro společnost XYZ, protože jste přijal/a jinou pracovní nabídku? Ano Jméno nového zaměstnavatele: _______________________ Ne

3.

Co byste společnosti XYZ doporučil/a udělat, aby předcházela výpovědím ze strany svých/agenturních zaměstnanců?

Děkujeme Vám za Váš čas a otevřenost! Datum vyplnění dotazníku:

_______________________________________

Jméno zaměstnance agentury, který provedl revizi: ____________________________________

Příloha č. 9: Dotazník pro pracovníky ve zkušební době

DOTAZNÍK PRO PRACOVNÍKY VE ZKUŠEBNÍ DOBĚ V rámci zlepšování adaptace nových pracovníků a zejména zaškolovacího procesu, si Vás dovolujeme požádat o vyplnění tohoto dotazníku. Firma se pomocí Vašich názorů snaží usnadnit vstup novým pracovníkům do zaměstnání. Pokud není uvedeno jinak, zaškrtněte prosím pouze jednu odpověď. 1. Splňuje náplň práce Vaše očekávání?



Ano



Ne

2. Jak byste definoval/a prostředí, ve kterém pracujete:



příjemné



rušné



přátelské



stresující



jiná odpověď, uveďte prosím .......................................................................

3. Jste spokojen/a s režimem v jakém pracujete? (přestávky, směny…)



Ano



Ne

Pokud je Vaše odpověď ne, uveďte prosím krátké odůvodnění. ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 4. Vyhovuje Vám nastavené pracovní tempo?



Pracovní tempo je pro mě vyhovující.



Pracovní tempo je pomalé, zvládl/a bych rychlejší.



Pracovní tempo je rychlé, ale dokáži ho zvládnout.



Pracovní tempo je velmi rychlé, nejsem si jistý/á, zda ho dlouhodobě zvládnu.

5. Bylo Vám při zaškolovacím procesu vše jasně vysvětleno?



Ano, mám pocit, že jsem všemu porozuměl/a.



Spíše ano, ale některé věci by bylo lepší více rozvést.



Spíše ne, spousta věcí byla vysvětlena jen okrajově.



Ne, lektor nevěnoval zaškolení dostatečný čas.

6. Co se Vám líbilo na zaškolovacím procesu? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 7. Co se Vám nelíbilo na zaškolovacím procesu? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 8. Pomohla Vám školitelka usnadnit vstup do nové práce?



Ano



Ne

Pokud je Vaše odpověď ne, uveďte prosím krátké odůvodnění. ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 9. Od koho jste dostával/a instrukce během prvního měsíce? Lze vybrat více odpovědí.



Od směnařky



Od školitelky



Od spolupracovníků

10. Byly pro Vás tyto instrukce srozumitelné?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

11. Bylo Vám řečeno, na koho se máte v první řadě obrátit, když nastane nějaký problém?



Ano



Ne

12. Jaký faktor byl pro Vás nejvíce stresující první týden v nové práci? Lze vybrat více odpovědí. Uveďte prosím příklad proč.



spolupracovníci

příklad ........................................................



školitel

příklad ........................................................



směnařka

příklad ........................................................



prostředí, ve kterém pracuji

příklad ........................................................



pracovní režim

příklad ........................................................

13. Vaším nadřízeným je:



směnařka



školitelka



jiná odpověď, uveďte prosím: ......................................................................

14. Jste spokojený/á s přístupem Vašeho nadřízeného?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

Pokud je Vaše odpověď ne, uveďte prosím krátké odůvodnění. ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................

15. Ucházel/a byste se v budoucnu o stejnou pozici po zdejších zkušenostech?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

Pokud je Vaše odpověď ne, uveďte prosím krátké odůvodnění. ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ 16. Vyberte prosím 3 hlavní faktory, které by pro Vás byly důvodem k odchodu ze zaměstnání:



pracovní podmínky (přestávky, hygiena…)



mzdové ohodnocení



vztahy s nadřízeným



vztahy se spolupracovníky



pracovní prostředí



fyzická náročnost



psychická náročnost

17. Existuje nyní nějaký důvod, kvůli kterému zvažujete odchod z práce? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Chcete nám ještě něco vzkázat? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Děkujeme Vám za čas, který jste strávil/a vyplněním tohoto dotazníku. Vyplněný dotazník vložte prosím do schránky na recepci, která je označena jako Dotazník.