VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Obor: Finance a řízení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a řízení

P o s t a v e n í f i r m y A K U S E RV I S C a k l , s . r. o . n a t r h u s l u ž e b p ro m o t o r i s t y a m o ž n o s t i jeho zlepšení bakalářská práce

Autor: Monika Hladíková Vedoucí práce: Ing. Martina Kuncová, Ph.D. Jihlava 2013

Anotace Tato bakalářská práce hodnotí současný stav marketingového řízení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o., která působí na českém trhu především prodejem automobilových akumulátorů, autochemie, maziv a olejů. Cílem této práce je zhodnocení postavení společnosti v Kraji Vysočina ve srovnání s vybranými konkurenčními firmami. Dále se bakalářská práce věnuje analýze chodu firmy a návrhu možných zlepšení.

Klíčová slova Marketing, analýza společnosti, konkurence, návrhy na zlepšení

Annotation This bachelor thesis evaluates the current condition of marketing management of company AKUSERVIS Cakl, Ltd., which primarily operates on the Czech market with sale of automotive accumulators, auto chemicals, lubricants and oils. The aim of this work is to evaluate a position of this company in the Vysočina region in comparison to selected rival companies. The bachelor thesis also deals with internal analysis of company operation and possible improvements.

Key Words Marketing, analysis of the company, competition, suggestions for improvement

Poděkování Za odborné rady a připomínky děkuji paní Ing. Martině Kuncové, Ph.D., vedoucí mé bakalářské práce. Dále chci poděkovat své rodině, která mě po celou dobu studia velmi podporovala. V neposlední řadě také děkuji firmě AKUSERVIS Cakl, s.r.o., ve které jsem mohla vykonat svoji odbornou praxi a na základě poskytnutých informací a materiálů zhotovit tuto práci.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 13. května 2013 ...................................................... Podpis

Obsah 1

Úvod.......................................................................................................................... 8

2

Marketing ................................................................................................................ 10 2.1

Definice marketingu ......................................................................................... 10

2.2

Marketingové řízení ......................................................................................... 11

2.2.1

Podstata marketingového řízení ................................................................ 11

2.2.2

Proces marketingového řízení ................................................................... 11

2.3

2.3.1

Produkt ...................................................................................................... 13

2.3.2

Cena .......................................................................................................... 13

2.3.3

Místo, distribuce ....................................................................................... 14

2.3.4

Propagace, komunikace ............................................................................ 15

2.4

Marketingové prostředí .................................................................................... 17

2.4.1

Mikroprostředí .......................................................................................... 18

2.4.2

Makroprostředí.......................................................................................... 21

2.5

3

Marketingový mix ............................................................................................ 12

SWOT analýza ................................................................................................. 24

2.5.1

Akronym SWOT ....................................................................................... 24

2.5.2

Příležitosti a rizika, O-T............................................................................ 25

2.5.3

Silné a slabé stránky, S-W ........................................................................ 25

Analytická část ........................................................................................................ 26 3.1

Charakteristika společnosti .............................................................................. 26

3.1.1

Základní údaje........................................................................................... 26

3.1.2

Předmět podnikání .................................................................................... 27

3.1.3

Organizační struktura firmy ...................................................................... 28

3.1.4

Certifikace firmy ....................................................................................... 28

3.1.5

Vývoj tržeb firmy...................................................................................... 29

3.1.6

Cíle jakosti firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. ............................................ 29

3.2

Analýza marketingového mixu firmy .............................................................. 30

3.3

Analýza marketingového prostředí firmy ........................................................ 37

3.3.1

Mikroprostředí firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. ...................................... 37

3.3.2

Makroprostředí firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. ...................................... 41

3.4

4

3.4.1

Analýza silných stránek ............................................................................ 48

3.4.2

Analýza slabých stránek ........................................................................... 48

3.4.3

Analýza příležitostí ................................................................................... 48

3.4.4

Analýza hrozeb ......................................................................................... 49

Analýza konkurence firmy a postavení na trhu ...................................................... 50 4.1

5

6

SWOT analýza firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. ............................................. 47

Vyhodnocení konkurenceschopnosti ............................................................... 52

Návrhy zlepšení pro AKUSERVIS Cakl, s.r.o. ...................................................... 53 5.1

Provedená zlepšení ........................................................................................... 53

5.2

Plánovaná zlepšení ........................................................................................... 54

5.3

Vlastní návrhy zlepšení .................................................................................... 54

Závěr ....................................................................................................................... 56

Zdroje .............................................................................................................................. 58 Seznam obrázků .............................................................................................................. 60 Seznam grafů .................................................................................................................. 60 Seznam tabulek ............................................................................................................... 61 Seznam příloh ................................................................................................................. 61

1

Úvod

Bakalářská práce bude hodnotit současný stav marketingového řízení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. a následně hledat opatření vedoucí ke zlepšení postavení této firmy na trhu. Téma „Postavení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. na trhu služeb pro motoristy a možnosti jeho zlepšení“ jsem si vybrala, neboť mi jednatelé této firmy již několikrát umožnili vykonat u nich odbornou praxi. Během této praxe jsem měla možnost přiučit se zcela novým věcem, které jsou do budoucího života nepostradatelnou zkušeností. Po dobu mé přítomnosti jsem měla možnost všimnout si poklesu tržeb, které se projevily v posledních letech. Proto firma uvítala můj nápad na zpracování této práce, v níž by mohlo dojít k nalezení příčin a jejich následnému odstranění. V teoretické části práce vysvětlím pojmy spojené s marketingem a marketingovým řízením. Popíši jednotlivé části marketingového mixu, kterými jsou výrobek, cena, propagace a distribuce. Nastíním marketingové prostředí podniku, tedy uvedu faktory ovlivňující mikroprostředí a makroprostředí společnosti. V mikroprostředí působí zákazníci, konkurence, dodavatelé, distribuční články a ovlivněn je i samostatný podnik.

Analýzou

makroprostředí

vznikne

tzv.

STEP

analýza,

která

bude

hodnotit sociální prostředí, technické a technologické prostředí, ekonomické prostředí, politicko-legislativní prostředí, ekologické prostředí, technické a technologické prostředí. Poslední kapitolu teoretické části budu věnovat SWOT analýze. V analytické části budu charakterizovat podrobněji firmu AKUSERVIS Cakl, s.r.o. Nejprve uvedu základní údaje, předmět podnikání, certifikace a ocenění firmy, její organizační strukturu, vývoj tržeb a cíle jakosti. Dále se budu věnovat jednotlivým analýzám v pořadí, které je zachované stejně jako v teoretické části. Zanalyzuji tedy jednotlivé

prvky

marketingového

mixu.

Budu

zkoumat

faktory

působící

v marketingovém prostředí firmy a následně pomocí SWOT analýzy určím silné a slabé stránky podniku a také příležitosti a hrozby, které budou vyplývat především z analýzy makroprostředí, neboli ze STEP analýzy.

8

Další část této práce bude věnována konkurenci v Kraji Vysočina a postavení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. na trhu služeb pro motoristy. Na základě sestaveného dotazníku budu s majiteli těchto konkurenčních firem vést rozhovory. Z informací, které mi budou poskytnuty, zhodnotím, jaké postavení na trhu má analyzovaná firma. V poslední části budu pojednávat o možnostech lepšího postavení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. na trhu. Nejdříve zmíním inovace, které ve firmě proběhly během posledních let, dále se zaměřím na zdokonalení, která společnost plánuje sama. Pokusím se navrhnout možná řešení, která firmě pomohou udržet si stávající pozici na trhu či dokonce její zlepšení.

9

2

Marketing

Marketing je pojem, s nímž se setkáváme stále častěji. Někdy si vlastně ani neuvědomujeme, že se jedná právě o prvky marketingu. Subjekty soutěžící o pozornost a především o peníze zákazníků využívají různé možnosti jak upoutat. Neodmyslitelně sem patří televizní reklamy, které někoho obtěžují, jiný je s nadšením sleduje. Dále množství letáků v poštovních schránkách vnímané jako zbytečný odpad, pro jiného možnost příjemně strávené chvilky pečlivým pročítáním. Ani webové stránky, časopisy a ostatní tiskoviny se neobejdou bez široké nabídky produktů a služeb. Dokonce i některé dopravní komunikace jsou lemovány reklamou formou billboardu.

2.1 Definice marketingu Slovo marketing pochází z anglického jazyka. Jde o spojení slova market, což znamená trh, a koncovky -ing, která vyjadřuje děj, pohyb či akci. Jednoznačná definice pojmu marketing neexistuje. Záleží na úhlu pohledu, který má autor na tuto problematiku. Za jednu z nejjednodušších definic marketingu lze považovat tuto: „Marketing je uspokojení potřeb zákazníka na straně jedné a tvorba zisku na straně druhé. Cílem marketingu je vyhledávat nové zákazníky příslibem získání výjimečné hodnoty a udržet si stávající zákazníky uspokojením jejich potřeb, a současně vytvářet zisk.“ (Kotler, 2004, str. 29) Philip Kotler se věnoval také rozsáhlejšímu vysvětlení pojmu ve svých dalších publikacích a tím rozšířil definici i takto: „Marketing je společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot.“ (Kotler, 2007, str. 40) K dalším výstižným a srozumitelným vysvětlením patří i definice od Jaroslava Světlíka: „Marketing je proces řízení, jehož výsledkem je poznání, předvídání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace.” (Světlík, 1992, str. 6)

10

2.2 Marketingové řízení Pokud chce podnik dobře prosperovat a fungovat, jeho nedílnou součástí by mělo být marketingové řízení neboli marketing management. Obecně lze marketingové řízení chápat jako proces, který vede k uvažování o vnitřních podmínkách i zdrojích, ale i o příležitostech z vnějšího prostředí vedoucích ke stanovení a následnému dodržení marketingových cílů. Tím, že si podnik stanoví cíle, umožní provést návazná rozhodnutí. Ta jsou východiskem a podnětem vedoucím k aktivitě a také důvodem pro jednání. Řízení je nutné vnímat v komplexním pojetí, protože musí pronikat do všech úseků činností. Chybné by bylo domnívat se, že jde pouze o výrazně specifickou činnost zaměřenou na jeden útvar, kterým může být např. pracoviště. Důležité je uvědomit si, že z marketingového myšlení nelze někoho předem vyloučit. V podnicích jsou funkce a profese bližší marketingovému řízení, ale samozřejmě i vzdálenější. (Boučková, 2003)

2.2.1 Podstata marketingového řízení Podstatou marketingového řízení je uspořádání poznatků a informací, které firma zpracuje do návodu. Ten využívá k marketingovému jednání a rozhodování, což vede k dosažení podnikových a marketingových cílů při efektivním využití zdrojů v podniku disponibilních pro marketingové aktivity. (Boučková, 2003)

2.2.2 Proces marketingového řízení Marketingové řízení jako proces probíhá ve třech hlavních po sobě jdoucích fázích: marketingové plánování, řízení realizace plánů, kontroly jejich plnění. V první fázi, tedy v plánování, si podnik musí stanovit základní cíle a sestavit marketingové plány a požadavky, kterých chce v následující etapě dosáhnout. Jedná se tedy o cíle, plány a požadavky, které budou převedeny do konkrétních služeb 11

a výrobků, které firma nabízí. Tedy o vlastní realizaci a vytvoření marketingové organizace. V poslední etapě je nutné prověřit správnost zvolených postupů, porovnání plánovaných úkolů s dosaženými realizačními výsledky, identifikovat příčiny neúspěchu a případně upozornit na nápravná opatření. (Boučková, 2003)

2.3 Marketingový mix „Marketingový mix je souborem taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu.“ (Kotlet, 2004, str. 105) Marketingový mix představuje soustavu všech nástrojů, kterými se dá vyjádřit vztah podniku k jeho okolí. Skládá se z aktivit, které firma vytváří, aby vyvolala poptávku po výrobku. Tyto aktivity jsou zredukovány do čtyř základních skupin, které jsou známy pod pojmem „čtyři P“ (4P). 4P marketingového mixu jsou: P – Product (produkt, výrobek), P – Price (cena), P – Place (místo, distribuce), P – Promotion (propagace, komunikace).

Obr. 1 - Marketingový mix (Foberová, 2009, online)

12

Vytvoření marketingového mixu znamená nabídnutí výrobku zákazníkovi za danou cenu, oslovení zákazníka pomocí propagace a stanovení dodávky produktu na nejvhodnější místo pro zákazníka. Jednotlivé prvky marketingového mixu lze libovolně prohazovat v pořadí a v různé intenzitě. (Kotler, 2004)

2.3.1 Produkt Výrobek je považován za základ marketingového mixu, od kterého se dále odvíjí ostatní „P“. Každý podnik se musí rozhodnout, jaký sortiment bude vyrábět. Produktem rozumíme vše, co je na trhu možné nabídnout k upoutání pozornosti, ke koupi, ke spotřebě či k použití. Vše co může uspokojit potřeby, touhy a přání zákazníka. Musíme si ovšem uvědomit, že do této skupiny patří nejen fyzické předměty, ale i: služby, osoby, místa, organizace, myšlenky. (Kotler, 2007)

2.3.2 Cena Cena je zvláštností marketingového mixu, neboť jako jediná jeho část představuje tržby. Všechny ostatní části jsou náklady podniku. Cena je velmi flexibilním prvkem marketingového mixu, neboť jde na rozdíl od produktu a distribučních závazků rychle změnit. Cenou lze vyjádřit hodnotu výrobku či služby. Je to peněžní úhrada za výkon podniku. Představuje sumu peněz, kterou zákazník musí a je ochoten zaplatit, aby požadovaný výrobek získal. Pro stanovení cen podniky využívají různé metody. Stanovení cen je pro mnoho firem předním problémem. Často jde o příliš rychlé snižování cen, za účelem vyššího objemu 13

prodeje. Firmy kladou malý důraz na přesvědčení zákazníků, že jejich služby stojí i za vyšší cenu. K dalším chybám patří tvorba cen příliš orientovaná na náklady místo na hodnotu přijatelnou pro zákazníka. (Kotler, 2004)

2.3.3 Místo, distribuce V této části marketingového mixu jde o nalezení nejlepšího způsobu jak dostat výrobky či služby od výrobce ke spotřebiteli. Důležitou roli zde hraje i správně zvolený okamžik, v němž bude distribuce probíhat. Firmy si vybírají mezi cestami přímými a nepřímými. Rozhodujícím faktorem zde bývá většinou druh nabízených služeb či prodávaného zboží. Cesty přímé Tento způsob distribuce je levnější než u cest nepřímých, ale dopravní cesty jsou příliš spletité. Pro lepší představitelnost uvádím jednoduchý, avšak výstižný obrázek.

Obr. 2 - Přímé cesty (Zdroj: Boučková, zpracování: vlastní)

Tento způsob dodání vyžaduje vysoké odborné znalosti a zdroje. Výrobce musí zajistit nejvyšší stupeň kontroly na cestě k odběrateli. Zodpovídá sám za dodání, uskutečnění prodeje a uskutečnění platby. Nejčastěji se využívá u potravin s krátkou dobou spotřeby. (Boučková, 2003)

14

Nepřímé cesty Mezi výrobcem a odběratelem je vložen jeden nebo více zprostředkovatelů. Každý z nich za svoji práci vyžaduje odměnu, což se pochopitelně promítne i do ceny. Za velkou výhodu lze považovat zjednodušení a zpřehlednění dopravních cest. Opět uvádím názorný obrázek.

Obr. 3 - Nepřímé cesty (Zdroj: Boučková, zpracování: vlastní)

Zprostředkovatelem neboli vloženým článkem je velkoobchod. Pod velkoobchodem si lze představit firmy, které kupují výrobky za účelem jejich dalšího prodeje maloobchodním či jiným organizacím. Činnosti maloobchodu jsou spojené s prodejem zboží a poskytováním služeb konečnému spotřebiteli pro jeho osobní spotřebu.

2.3.4 Propagace, komunikace Marketingová komunikace neboli podpora prodeje je nejviditelnějším nástrojem marketingového

mixu.

V primární

řadě

zahrnuje

informování,

přesvědčování

a ovlivňování spotřebitelů. Jde o záměrné a cílené vytváření informací určených pro trh formou, která je přijatelná pro cílovou skupinu. Existují dvě hlavní formy komunikace, které se dále člení do jednotlivých prvků. Jedná se o komunikaci osobní a neosobní. V každé z nich najdeme přednosti a výhody, ale také nevýhody.

Při přípravě a realizaci je nutné respektovat všechny aspekty.

(Janečková, Vaštíková, 2000)

15

Osobní (individuální) komunikace Prvkem osobní komunikace je přímý (osobní) prodej. Individuální komunikace probíhá většinou mezi dvěma nebo několika málo osobami. Hlavní předností této komunikace je fyzický kontakt obou stran. Může vést k větší důvěře, otevřenosti a ochotě spolupracovat. Příjemce je vzat přímo do děje a současně je nucen bezprostředně reagovat, což vytváří okamžitou zpětnou vazbu, podle které můžeme

upravit

komunikaci

tak,

abychom

co

nejvíce

zvýšili

její

efekt.

Nezanedbatelnou součástí zpětné vazby je i neverbální komunikace, do níž zahrnujeme mimiku obličeje, gesta, postoj a další. Neverbální komunikací můžeme odhalit skryté reakce příjemce, což může vést k úspěšnějšímu jednání. Za nevýhodu osobní komunikace můžeme považovat její nároky kladené na reprezentanta firmy a časové hledisko. Čas a snaha vynaložená k přesvědčení jedné osoby jsou nesrovnatelné s časem a snahou vynaloženou v masové komunikaci pro davy příjemců. (Nagyová, 1999) Neosobní (masová) komunikace Neosobní komunikace se skládá z reklamy, podpory prodeje, public relations a product placement. Masovou komunikací předává firma své sdělení velké skupině současných i potencionálních zákazníků v jednom časovém úseku, což můžeme považovat za hlavní výhodu. K nevýhodám patří především vysoké finanční náklady a chybějící fyzický kontakt. V masové komunikaci nelze dobře odhadnout, zda příjemce vnímá reklamu způsobem, o který se firma snažila. Další nedostatek lze vidět v pomalejší zpětné vazbě. Možným problémem je i upravení sdělení především pro jednu cílovou skupinu, kdy výrazně snížíme účinnost u ostatních potencionálních zákazníků. (Boučková, 2003)

16

Porovnání osobní a masové komunikace Srovnávat marketingové komunikace je možné z různých hledisek. Některá vybraná kritéria nalezneme v níže uvedené tabulce. Tab. 1 - Porovnání osobní a masové komunikace (Pelsmacker, 2003, str. 27)

2.4 Marketingové prostředí Prostředí můžeme definovat jako oblast, ve které se neustále něco děje, mění či v ní někdo žije. V případě izolace některého jedince či organizace od okolního prostředí můžeme předpokládat degeneraci či později dokonce jejich úplný zánik. Pro prostředí je typický jeho dynamický vývoj, který může být jak plynulý, tak i ve skocích. Jestliže chceme dosáhnout úspěšné organizace, musíme zanalyzovat faktory, které na ni působí a jsou vzájemně propojené.

Obr. 4 - Faktory působící na organizaci (Blažková, 2007, str. 85)

17

V marketingovém prostředí jsou zahrnuty faktory, které firma může ovlivňovat, ale samozřejmě také faktory, které ovlivnit nelze. Proto můžeme hovořit o dvou marketingových oblastech organizace a těmi jsou mikroprostředí a makroprostředí. (Boučková, 2003)

2.4.1 Mikroprostředí Sám název nám napovídá, že se jedná o vlivy vnitrofiremní, z čehož vyplývá, že tito činitelé jsou firmou přímo ovlivnitelní. Jsou to faktory, které podnik může do jisté míry využívat a které mají vliv na realizaci jeho hlavních cílů, tedy na uspokojování potřeb a přání svých zákazníků. Mezi hlavní faktory mikroprostředí řadíme daný subjekt, kterým je samotný podnik, firma či organizace. Tento daný subjekt je vnímán jako hlavní článek celého prostředí. Ostatní faktory, které v mikroprostředí působí, jsou: zákazníci, dodavatelé, distribuční články a prostředníci, konkurence. (Boučková, 2003) Podnik Správně fungující podnik musí být živým subjektem trhu. To znamená, že se musí zajímat o změny, které se ho týkají. Nestačí se však pouze zajímat, ale také vložit iniciativu do realizace a přizpůsobení se. Hledat nové cesty a možnosti, jak se na trhu udržet, a nezaostávat o krok za konkurencí. Každý podnik by si měl uvědomit, že toto není činnost pouze vrcholového managementu, ale že důležitou část zde hraje každý úsek, oddělení či jednotlivý zaměstnanec. Připomínky a návrhy jsou pro firmu k nezaplacení. Proto je zde důležité mluvit o souhře všech orgánů firmy, které se vzájemně respektují a doplňují.

18

Zákazníci Za jeden z nejdůležitějších faktorů marketingového mikroprostředí můžeme považovat právě zákazníky. Podnik se musí rozhodnout, kdo má být jeho cílovým zákazníkem, a uvědomit si, jak ho správně oslovit. Philip Kotler uvádí ve své publikaci pět jednotlivých trhů, k nimž se musí přistupovat individuálně.

Obr. 5 – Typy cílových trhů (Kotler, 2004, str. 178)

Spotřebitelské trhy nejsou homogenní. Skládají se z jednotlivců a z domácností, které kupují zboží a služby pro osobní spotřebu. Na průmyslovém trhu jde o nákup zboží a služeb pro další zpracování, případně o použití ve vlastním výrobním procesu. Trh obchodních mezičlánků nakupuje zboží a služby za účelem prodeje s vlastním ziskem. Vládní instituce tvoří trh státních zakázek, jejichž cílem je pomocí koupené služby či zboží vyprodukovat veřejnou službu nebo je přesunout k potřebným lidem. Posledním trhem je trh mezinárodní. Skládá se z kupujících v jiných zemích a zahrnuje tak spotřebitele, průmyslové výrobce, obchodní mezičlánky a vládu. (Kotler, 2007) Dodavatelé Ačkoliv se zdá, že zvolit si správné dodavatele je bezproblémové, neboť trh nabízí širokou škálu možností, opak je pravdou. Každý podnik je na svých dodavatelích závislý, neboť poskytují zdroje nezbytné pro výrobu zboží a služeb. Organizace musí vybírat své dodavatele zdlouhavě a uváženě, protože jakékoliv vychýlení a nesoulad může mít pro podnik katastrofické následky. 19

Manažerskou povinností je sledovat vstupy firmy a jejich dosažitelnost, dodací podmínky, zpoždění dodávky či úplné výpadky, stávky zaměstnanců, množství reklamací, kvalitu materiálu, ceny zboží a služeb, dobu sjednání a podmínky sjednání zakázky a další události, které mohou ohrozit tržby podniku a spokojenost zákazníka. Distribuční články a prostředníci Firma nemůže zajišťovat veškeré aktivity podniku sama, proto využívá marketingové zprostředkovatele

a

distributory,

kteří

jí

pomáhají.

Pod

marketingovými

zprostředkovateli si lze představit firmy, které pro společnost propagují, prodávají a distribuují její zboží konečným kupujícím. Patří k nim fyzické distribuční společnosti, marketingové agentury a finanční zprostředkovatelé. Distributoři jsou jednotlivé obchodní firmy, které pomáhají společnosti hledat nové zákazníky a následně jim prodat zboží, z čehož pro ně plyne zisk. (Kotlet, 2007) Konkurence Za jedno z pravidel marketingu můžeme považovat to, že pokud chce firma uspět na trhu a pozici si držet, musí znát velmi dobře své soupeře. Konkurenční boje jsou každým dnem těžší. Podnik musí nejen uspokojovat potřeby a přání zákazníka tak, aby on byl ochoten firmě svěřit svojí důvěru, ale také musí nabídku odlišit od konkurence, aby zákazníci nebyli zlákáni na druhou stranu. (Boučková, 2003) Rada pro nejlepší strategii neexistuje. Velmi záleží např. na: odvětví, v němž firma podniká, množství substitutů, které jsou nabízeny, počtu konkurenčních firem v dané oblasti, potřebě zákazníků využívat tyto služby či zboží.

20

2.4.2 Makroprostředí Vnější prostředí firmy se nazývá makroprostředí. Skládá se z široké škály faktorů, které na jedné straně firmě nabízejí nové příležitosti, na straně druhé ji mohou ohrožovat. Na rozdíl od faktorů v mikroprostředí jsou tyto faktory firmou neovlivnitelné a lze je shrnout do několika základních skupin, které charakterizují jednotlivá prostředí. Hovoříme zde o tzv. STEP analýze, jejíž části jsou: S – sociální prostředí, T – technické a technologické prostředí, E – ekonomické prostředí, P – politicko-legislativní prostředí. V poslední době se z důvodů rozvojových programů k těmto okruhům přiřazují ještě další faktory. Proto se v této metodě analyzuje i část přírodního a ekologického prostředí. (Boučková, 2003) Sociální prostředí Sociální prostředí se následně člení do dvou základních skupin, kterými jsou: demografické faktory, kulturní faktory. Demografie je věda zkoumající základní ukazatele charakterizující obyvatelstvo jakožto celek. Sledována je hustota osídlení, věková struktura, pohlaví, počet obyvatel, zaměstnanost, míra porodnosti, rozsah migrace a mnoho dalších veličin. Demografie je pro podniky velmi důležitá, neboť zkoumá populaci a právě jí je tvořen trh. Pro organizace nejsou příliš důležitá čísla, ale spíše změny těchto hodnot. Protože ty udávají, jakým směrem by se podnik měl vydat. O kultuře lze hovořit jako o souboru hodnot, idejí a postojů určité skupiny lidí. Kultura je předávána z generace na generaci a zahrnuje jak materiální, tak i duchovní prvky. Pro manažery je zajímavá především ta část faktorů, které ovlivňují chování spotřebitelů na 21

trhu a jejich změny v čase. Marketing rozlišuje primární a sekundární názory zákazníků. Primární názor je ten, který potomci dědí po rodičích. Názor, který podléhá změnám a jedinec si jej utváří důsledkem styku s okolím, je sekundární. (Bartáková, 2007) Technické a technologické prostředí V současné době je technické a technologické prostředí vnímáno jako nejdůležitější faktor ovlivňující náš život. Důvodem mohou být i jeho velice rychlé změny týkající se vývoje. To, co dnes lidé považují za samozřejmost, jiní před pár lety neznali. Další významnou roli zde hrají i vysoké finanční obnosy, které firmy musí mnohdy vynaložit na výzkum a vývoj. Bývá pravidlem, že firmy nemají dostatečné volné finanční prostředky, kterými by mohly podpořit výzkum. Proto často dochází k přenechání výzkumu na dominantních firmách a následuje napodobování úspěšných výrobků menšími konkurenty. Organizace by si měly uvědomit, zda je výzkum pro ně nezbytný a zda do něj neinvestují příliš mnoho financí a času. Pokud totiž pro firmy nemá pozitivní výsledky, je pro ně nevýhodný. Firmy by se měly zaobírat i státními zásahy v této oblasti, což částečně spadá i do politicko-právního prostředí. Dále je nutné věnovat pozornost látkám, které jsou životu nebezpečné, čímž se můžeme dostat až k ekologickému prostředí. (Boučková, 2003) Ekonomické prostředí Prostředí ekonomické je tvořeno skupinou faktorů, které především ovlivňují kupní sílu spotřebitelů a složení výdajů domácností. Pro podniky je rozhodující celková kupní síla, která závisí na těchto činitelích: skutečné příjmy obyvatelstva, úroveň cen, výše a tendence k úsporám, výše úvěrů poskytovaných spotřebitelům, změny v úrovni příjmů a struktuře výdajů. (Boučková, 2003)

22

V dnešní době jsou zákazníci velmi opatrní ve vydávání svých finančních prostředků. Proto je složitým úkolem marketingových pracovníků nacházet způsoby, jak zákazníkům nabídnout tu nejvhodnější kombinaci kvality, dobrého servisu a dobré ceny místo kvalitních výrobků za vysoké ceny či naopak méně kvalitních za velmi nízké ceny. Významnou roli v ekonomickém prostředí hraje i míra nezaměstnanosti, úroveň a diferenciace mezd, úrokové sazby, daňové zatížení, inflace a další. (Kotler, 2004) Politicko-legislativní prostředí Pokud má trh nějakým způsobem fungovat, musí být alespoň minimálně regulován. Tato regulace je ošetřena právě činiteli politicko-legislativního prostředí, do kterého patří zákony a nařízení, vládní úřady a zájmové skupiny. Existence tohoto prostředí je vyvolaná potřebou chránit spotřebitele, chránit firmy a ochránit i zájmy celé společnosti. Pokud by vláda nezasahovala do nekalých a bezohledných praktik firem, docházelo by k výrobě nekvalitních produktů, ke lhavým informacím o cenách a složení a nepravdivé reklamy by se nás snažily zlákat. Na druhé straně je nutné dohlížet i na konkurenci, aby nedocházelo k nekalé soutěži. Proto vznikly různé instituce (antimonopolní úřad, úřad pro hospodářskou soutěž, komise sledující vznik monopolů a fúze), které se zabývají kontrolou. V případě ochrany zájmů celé společnosti zajišťuje legislativa odpovědnost firem za sociální náklady, které vzniknou. (Kotler, 2007) Stejně jako u technologického prostředí je pro organizace nutné být neustále ve střehu, neboť to co platí jeden rok, druhý platit nemusí a naopak. Zákony, vyhlášky a nařízení se neustále rozšiřují, specifikují a ruší. Tento vývoj musí firmy neustále sledovat a přizpůsobovat mu své cíle a jejich plnění. Ekologické (přírodní) prostředí Zájem o životní prostředí roste nejvíce v posledních třiceti letech, i přesto znečištění vzduchu a vody na mnoha místech země dosahuje děsivých hodnot. Nesprávné chování způsobilo i ztenčení ozonové vrstvy, skleníkový efekt a globální oteplování. Významnou roli zde hraje i neustále rostoucí množství vznikajícího odpadu. (Kotler, 2007)

23

V přírodním prostředí jsou zahrnuty především surovinové zdroje, tvořící vstupy do výrobních procesů. Velikým problémem je nedostatek těchto zdrojů. Své postavení zde mají i klimatické a geografické podmínky, které výrazně mohou ovlivňovat spotřebu mnoha druhů zboží. Sledování vlivů a reakce na ně není pro organizace snadný úkol. (Boučková, 2003)

2.5 SWOT analýza Nástroj firmy, kterým lze analyzovat vnitřní i vnější okolí podniku, nazýváme SWOT analýza. Jde o ohodnocení jednotlivých faktorů, které se rozdělí do čtyř hlavních skupin. Faktory týkající se vnitřního okolí podniku jsou silné a slabé stránky. Faktory zkoumající vnější prostředí se týkají příležitostí a nebezpečí neboli hrozeb. SWOT je součást strategického plánování společnosti. (Dědina, Cejthamer, 2005)

2.5.1 Akronym SWOT Akronym SWOT analýzy pochází z jednotlivých anglických slov, kde každé písmeno vyjadřuje jednu část a to: S – strengths (přednosti – silné stránky), W – weaknesses (nedostatky – slabé stránky), O – opportunities (příležitosti), T – threats (hrozby). (Janečková, Vaštíková, 2000)

Obr. 6 - SWOT analýza (Zdroj: Janečková, Vaštíková, zpracování: vlastní)

24

Vysvětlení jednotlivých oblastí SWOT analýzy je: SO – využití silné stránky na získání výhody, WO – překonat slabiny využitím příležitostí, ST – využít silné stránky na obranu proti hrozbám, WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám. Pro přehlednost oblastí ještě přikládám jednoduchou tabulku, v níž znázorňuji jednotlivé oblasti SWOT analýzy.

Obr. 7 - Oblasti SWOT analýzy (Zdroj: Dědina, Cejthamer, zpracování: vlastní)

2.5.2 Příležitosti a rizika, O-T Analýza těchto faktorů pomáhá rozlišit atraktivní příležitosti, které mohou být pro firmu výhodné. Současně nabádá k zamyšlení nad problémy, které mohou firmu ničit. Příležitosti se ve firmě posuzují především z hledisek atraktivnosti a pravděpodobnosti úspěchu. Opačně je tomu u rizik, tam se posuzuje pravděpodobnost vzniku rizikové události a vážnost rizika. (Dědina, Cejthamer, 2005)

2.5.3 Silné a slabé stránky, S-W Silnou stránku lze považovat za úspěch společnosti. Cílem je využití těchto stránek. Naopak identifikace slabých stránek je důležitá pro jejich následnou eliminaci. Je nutné podotknout, že soustředění na slabé stránky nemusí přinést očekávaný efekt, jestliže vynaložené náklady budou vyšší než celkový užitek. (Dědina, Cejthamer, 2005) 25

3

Analytická část

V této části mé práce představím podrobněji firmu AKUSERVIS Cakl, s.r.o. a uvedu analýzu prvků marketingového mixu, zanalyzuji vnitřní a vnější prostředí společnosti dle jednotlivých faktorů, které na ni působí.

3.1 Charakteristika společnosti Firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. je z větší části rodinným podnikem. Založena byla v roce 1992 pod obchodním jménem PAVEL CAKL – AKUSERVIS. Od té doby začala zaujímat významné postavení v regionu Vysočina v prodeji automobilových akumulátorů, autochemie, průmyslové chemie, maziv a klínových řemenů. V roce 1999 firma otevřela v Jihlavě v Pávovské ulici nový firemní objekt. Následující rok se firma transformovala na společnost AKUSERVIS Cakl, s.r.o. s nynějšími jednateli pí Věrou Caklovou a p. Pavlem Caklem.

3.1.1 Základní údaje Tab. 2 - Základní údaje o firmě (Zdroj: vlastní) Obchodní jméno:

AKUSERVIS Cakl, s.r.o.

Sídlo:

Jihlava, Pávovská 14a, PSČ 586 01

Identifikační číslo:

262 34 602

Datum zápisu:

21. prosince 2000

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Základní kapitál:

100.000 Kč

Statutární orgán:

jednatelé - Věra Caklová, Pavel Cakl

Počet zaměstnanců:

16

Webové stránky:

www.akuserviscakl.cz

26

3.1.2 Předmět podnikání V obchodním rejstříku má firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. tyto činnosti: koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, opravy silničních vozidel, silniční motorová doprava – nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, - nákladní mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny, podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady, výroba a dovoz chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako hořlavé, zdraví škodlivé, žíravé, dráždivé, senzibilizující, nákup, prodej a skladování paliv a maziv včetně jejich dovozu s výjimkou výhradního nákupu, prodeje a skladování paliv a maziv ve spotřebitelském balení do 50 kg na jeden kus balení - velkoobchod, výroba a dovoz chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako výbušné, oxidující, extrémně hořlavé, vysoce hořlavé, vysoce toxické, toxické, karcinogenní, mutagenní, toxické pro reprodukci, nebezpečné pro životní prostředí a prodej chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako vysoce toxické a toxické. Další činností, která není trvale zapsána v obchodním rejstříku, neboť musí být pravidelně obnovována, je: provozování zařízení ke sběru, výkupu a využití odpadů – sběr, výkup, zpracování autovraků. Tato služba je poskytována od roku 2005 a rozšířena od tohoto roku i o sběr elektroodpadu.

27

3.1.3 Organizační struktura firmy Organizační strukturu firmy lze považovat za liniově štábní. Hlavou společnosti jsou dva výše zmínění jednatelé. Štábním útvarem v této organizaci je ekonom, s nímž se projednávají veškeré finance a hospodaření společnosti. Následně je firma dělena do tří úseků – obchod, autovraky, servis.

Obr. 8 - Organizační struktura firmy (Zdroj: firemní materiály, zpracování: vlastní)

3.1.4 Certifikace firmy V prostorách prodejny a zasedací místnosti firma vystavuje certifikáty, které obdržela. Jedná se o „Certifikát systému pro sběr a zpracování autovraků“, který společnost obdržela, protože splnila všechny požadavky pro sběr a ekologickou likvidaci. Dalším oceněním firmy je „Certifikát Systému managementu kvality ČSN EN ISO 9001:2009“, ten opravňuje firmu k údržbě motorových vozidel, výměně provozních náplní a akumulátorů, dále k obchodu s oleji a mazivy, autokosmetikou a příslušenstvím, dokonce i s ekologickou likvidací autovraků. „Certifikát číslo: 0017“ vydala společnosti AKUSERVIS Cakl, s.r.o. firma VARTA Autobaterie spol. s r.o., který umožňuje posoudit oprávněnost reklamací akumulátorů a současně zabezpečit a organizovat sběr starých olověných akumulátorů všech značek. BMW Group svým certifikátem stvrdila smluvní spolupráci v oblasti recyklace vyřazených vozidel. Certifikáty přikládám v příloze – Příloha 1, Příloha 2 a Příloha 3. 28

3.1.5 Vývoj tržeb firmy V této části se věnuji vývoji tržeb firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. od roku 2006 do roku 2012, kterou jsem znázornila formou spojnicového grafu.

Graf 1- Vývoj tržeb firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. (Zdroj: účetnictví firmy, zpracování: vlastní)

Z grafu jednoznačně vidíme, že od roku 2006 firmě tržby rapidně klesaly. Nejnižších hodnot dosahovaly v roce 2009, což ze značné míry způsobila ekonomická resece, která se projevila ve všech odvětvích. V následujícím roce si firma částečně přilepšila a na obdobné pozici se drží i dnes. Nelze ovšem přehlédnou, že tržby se od roku 2006 k dnešní době snížily téměř o 38 %.

3.1.6 Cíle jakosti firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. V návaznosti na politiku jakosti byly v organizaci AKUSERVIS Cakl, s.r.o. stanoveny dlouhodobé a krátkodobé cíle jakosti. Dlouhodobé cíle jakosti Udržování odborné znalosti zaměstnanců. Udržování systému managementu jakosti ve shodě s požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2009 a s potřebami organizace.

29

Průběžné zajišťování zdrojů na základě potřeb organizace. Trvale zvyšovat prosperitu organizace na základě průběžného sledování a hodnocení nákladů na zajištění činnosti firmy v poměru k výnosům. Dosáhnout trvalého zlepšování kvality a úrovně poskytovaných služeb a za tím účelem pravidelně sledovat a hodnotit úspěšnost realizovaných zakázek a poznatky z hodnocení promítat do činností organizace. Úprava a rozšíření provozovny. Krátkodobé cíle jakosti Tyto cíle se týkají pouze roku 2013 a za jejich splnění zodpovídá jednatel společnosti. Proškolení zaměstnanců organizace s požadavky systému managementu jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2009. Termín uskutečnění 31. 1. 2013, v organizaci již proběhlo. Oprava a rekonstrukce střešní krytiny. Termín uskutečnění do 31. 10. 2013. Vytvoření prostoru pro skladování autovraků. Termín uskutečnění 31. 3. 2013, v organizaci již proběhlo. (Vnitřní směrnice firmy)

3.2 Analýza marketingového mixu firmy V této kapitole zanalyzuji jednotlivá „P“ marketingového mixu. Byla již zmíněna v teoretické části, ale pro lepší přehlednost je uvádím znovu, jsou to: výrobek, cena, distribuce, propagace.

30

Analýza výrobku (produktu) Tuto analýzu lze rozdělit do tří pomyslných částí, které charakterizují jednotlivé úseky firmy. Jedná se o prodej a servis baterií a olejů, dále o vraky a náhradní díly, v neposlední řadě také výkup železa a barevných kovů. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. se věnuje tedy prodeji a servisu baterií, prodeji olejů a maziv, výměně olejů, prodeji autochemie a autodoplňků. Firma nabízí baterie pro osobní i nákladní automobily, motocyklové baterie a trakční baterie. Při požadavku speciálních baterií je možné firmou doobjednat. Díky spolupráci s firmou VARTA Autobaterie, spol. s r.o. nabízí AKUSERVIS Cakl, s.r.o. prodlouženou záruční dobu o 1 rok na vybrané druhy baterií. Firma prodává baterie značek VARTA, BANNER, AUTOPART, PLUS, YUASA.

Obr. 9 - Prodávané značky baterií (Zdroj: webové stránky firmy, zpracování: vlastní)

Nabídka olejů a maziv je širší než u baterií, jedná se o značky PARAMO, MOGUL, ORLEN OIL, FUCHS, CASTROL, VALVOLINE, SHELL, OMV, UNIL, PETROL, REPSOL, STATOIL a MOL.

Obr. 10 - Značky olejů a maziv (Zdroj: webové stránky firmy, zpracování: vlastní)

31

Výměnu olejů firma provádí u motorových a převodových olejů u nákladních i osobních automobilů, mění se i chladící a brzdové kapaliny. U těchto výměn je možnost objednání se na určitou dobu podle potřeby zákazníka. Firma poskytuje i autokosmetiku a autochemii. Z autokosmetiky jsou to čističe oken, plastů a interiérů, tekuté stěrače, čističe čalounění, autošampony s voskem i bez vosku, odmlžovače skel, leštěnky a další. Mezi zboží nabízené v sekci autochemie najdeme náplně do ostřikovačů, brzdící a chladicí kapaliny, mycí prostředky do myček aut a další. K nejčastějším značkám, které firma nabízí, patří SHERON, SONAX, LYBAR, AGRIMEX, VELVANA, COYOTE, DRUCHEMA.

Obr. 11 - Značky autochemie a autokosmetiky (Zdroj: webové stránky firmy, zpracování: vlastní)

Do autodoplňků řadíme stěrače, gumičky do stěračů, výstražné trojúhelníky, podložky pod SPZ, žárovky, zkoušečky napětí, hustoměry na kyselinu sírovou a fridexy, upínací popruhy s ráčnou, tažná lana, nožové pojistky, autonabíječky a další. Další skupinu tvoří tedy vraky a náhradní díly. Nabízené náhradní díly jsou převážně použité z automobilů určených pro ekolikvidaci. Na tyto díly firma poskytuje záruční dobu na vyzkoušení v délce 5 dnů. Do této sekce patří i odtah po celém kraji Vysočina, který firma provozuje zdarma. Odtah je možný provádět pro dvě vozidla zároveň. Výkup železa a barevných kovů je třetí pomyslnou částí této analýzy. Vykupuje se tedy železo, železný šrot a litiny, dále barevné kovy, autobaterie a elektrozařízení. Podrobné ceníky jsou uvedeny na webových stránkách firmy.

32

Analýza ceny Cena je většinou faktorem rozhodujícím o koupi, ať už u maloobchodních článků či konečných spotřebitelů. Významnou část při výběru stálých dodavatelů pro AKUSERVIS Cakl, s.r.o. představuje právě cena, která je také důvodem při určení přijetí či nepřijetí zakázek. Firma se věnuje kromě prodeje zboží a nabídky služeb, také výkupu kovů a likvidaci elektroodpadů. Ceny zboží a služeb jsou voleny metodou orientovanou na konkurenci a jejich kvalitu. Při výkupu je u ceny rozhodující jednak množství a samozřejmě cena kovů na burze. Nejnáročnější stanovení ceny se týká právě výkupu barevných kovů. Mluvíme především o mědi, kobaltu a niklu, kdy zástupce výkupu a prodeje odpadu musí sledovat neustálé dění na burze a přizpůsobovat mu cenu. Nejčastějším způsobem, který využívá, je telefonické poskytnutí informací, protože je nejpřesnější a časově není příliš náročné. Cena výkupu železa a litin je definována podle druhu materiálu a je určována v kilogramech. Její výši firma aktualizuje většinou každý měsíc, pokud nedochází na burze k výrazným změnám. Výkupní cena firem se liší od výkupních cen u fyzických osob. Změny cen jsou náchylnější ke změnám právě při výkupu od firem. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. nabízí i služby odvozu šrotu, při nichž je cena výkupu ovlivněna vynaloženými náklady a časem. Jak jsem již zmínila výše, cena zákazníky velmi ovlivňuje, proto tato firma nabízí i služby zdarma, které jsou nezbytné pro udržení postavení na trhu. Dále se firma věnuje i poskytování množstevních slev, kterými se snaží přilákat více spotřebitelů. Ceny v cenících zveřejněných na webových stránkách firmy jsou uváděny s DPH. Analýza distribuce Firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. je menší firma, která obchoduje pouze na domácím trhu. O zahraniční trhy se firma nikdy více nezajímala a v budoucnu stále nemá zájem o jejich obsazení. Strategicky rozmístěné pobočky této firmy nenalezneme. Jedinou pobočkou je její hlavní sídlo v Pávovské ulici v Jihlavě, tedy pouze v Kraji Vysočina. Jak jsem již řekla,

33

jedná se o menší organizaci, a proto také další pobočky rozšířené do jiných krajů či měst firma nezamýšlí. V roce 1992, kdy firma vznikla, sídlila také v Jihlavě, ale v jiné části. V roce 1999 se přestěhovala na již zmíněnou adresu. Na množství zakázek přestěhování vliv nemělo, neboť změna byla víceméně nepatrná. Došlo pouze k rozšíření prostor a nabídky služeb, což naopak přilákalo více zákazníků. Analýza propagace Propagace se dá jinak definovat jako komunikační mix. Ten se skládá z několika prvků. V teoretické části jsem specifikovala pouze rozdělení na osobní (individuální) a neosobní (masovou) komunikaci, následně jejich výhody a nevýhody. V této kapitole se budu věnovat podrobněji jejím jednotlivým prvkům, ale samozřejmě především těm, které firma využívá pro svůj prospěch. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. z celého komunikačního mixu nejvíce využívá osobního (přímého) prodeje. Tento způsob se dá považovat za jeden z nejúčinnějších nástrojů. Jednání probíhá tváří v tvář, neboli face to face. Obchodní zástupce firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. má při tomto jednání možnost okamžité reakce na případné dotazy a nejasnosti. Může projevit iniciativu vlastními dotazy, aby zákazníkovi pomohl vybrat nejlepší variantu podle jeho přání a potřeb. Existuje zde i možnost nabídnout zákazníkovi nadstandardní služby přímo na míru, na které ale samozřejmě firma nemá připravené ocenění, což nemusí být vždy problém, protože obchodní zástupce firmy má u sebe vždy mobilní telefon, kterým lze tyto věci řešit ihned s jednatelem, popřípadě s ekonomkou firmy. Výhodou této firmy je, že má vysoce vzdělaného člověka v pozici obchodního zástupce. Proto pro něj není problém poskytnout podrobné, odborné a detailní technické informace o službách a výrobcích, které AKUSERVIS Cakl, s.r.o. poskytuje. Neustále se i sám ve svém vlastním zájmu vzdělává. Další výhodou přímého prodeje je, že uzavření objednávek a dohodnutí všech podmínek je pro zákazníky pohodlnější hned na místě, než kdyby museli vyhledat firmu sami. Proto se zákazníci na obchodního zástupce rádi obracejí i s dalšími zakázkami. Tímto vznikají podniku i takové objednávky, které by zákazníci odkládaly do doby, než budou zcela nevyhnutelné. 34

Samozřejmě je nutné zmínit i hlavní nevýhodu této propagace a tou je časová a finanční náročnost. Obchodní zástupce firmy je vzhledem k její velikosti pouze jeden. Proto všechny schůzky s klientelou stávající i potencionální jsou na něm. Finanční náročnost zde vidím jak v nákladech na dopravu, tak samozřejmě i v mzdovém ohodnocení, protože svůj čas věnuje vždy pouze jedné osobě. Dalším využívaným způsobem propagace je podpora prodeje. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. má ve svém sídle prodejnu, v níž se střídá několik zaměstnanců firmy. Prodej zde probíhá formou samoobsluhy, kdy zákazník má čas a možnost prohlédnout si zboží, které firma nabízí. Zároveň u pokladny čeká zaměstnanec připravený okamžitě poradit, případně doporučit jiné řešení. Podpora prodeje souvisí s poskytováním slevových kuponů, vzorků, poukazů a sezónních akcí. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. připravuje každý měsíc novou akci, její téma je k dispozici na webových stránkách firmy či na vstupních dveřích prodejny. Pro měsíc duben je to sleva na vybrané druhy autobaterií. Při nákupu nad určité sumy firma poskytuje vzorky produktů, např. kapalinu do ostřikovačů, Fridex, osvěžovače vzduchu a další. Stálým zákazníkům firma poskytla poukazy na servisní kontrolu zdarma. Podporuje prodej i doprovodnými službami zdarma, jedná se např. o montáž baterie při nákupu baterie u této firmy. Společnost využívá i množstevní slevy nebo akce 2 + 1, což znamená, že při zakoupení dvou výrobků dostanete třetí zdarma. Častým způsobem propagace firmy je reklama. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. se její různou formou snaží zviditelnit na trhu. Využívá inzerce v tisku, kdy jeho reklamy vychází pravidelně v Jihlavských listech či TV Magazínu. Novinkou bylo rozšíření inzerce do Věstníků okolních obcí. I Rádio Vysočina informovalo o sezónních akcích „Dny pro motoristy“, které jsou konány dvakrát ročně. Externí firma pro AKUSERVIS Cakl, s.r.o. připravila i krátký reklamní spot, který byl viděn v Regionálním vysílání. Dalším možnost reklamy, kterou firma využívá, je poutač u silnice, který navádí především řidiče přímou cestou k firmě. Poslední inovací je tištění a roznos firemních letáků, které informují nejen o výkupech, ale především i o likvidaci elektroodpadu domácností i firem. Public Relations jsou dalším komunikačním nástrojem, které firmě nejsou cizí. Obecně si pod tímto názvem lze představit péči o vztah podniku k veřejnosti. Firma se jimi 35

snaží udržet v podvědomí veřejnosti s pozitivním náhledem na ni. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. pořádá již zmíněné „Dny pro motoristy“, kde jsou nabízeny služby zdarma. Jde především o kontrolní a poradenské činnosti. Tyto akce se konají vždy na veřejných prostranstvích. Do této skupiny propagace patří i opakovaný nákup rehabilitačních strojů pro děti do speciální školky, která oplátkou na svém pozemku vyvěsila reklamní transparent společnosti. Public relations plní své funkce i na firemních vozidlech některých zaměstnanců, kde je zveřejněn název, činnosti společnosti, sídlo a samozřejmě i webové stránky a telefonní číslo. Poslední částí komunikačního mixu je Product Placement. Značkové výrobky jsou jako rekvizity vystavovány ve filmech, televizních inscenacích či videoklipech. Tuto propagaci firma zatím nevyužívá, ale pokud by se podobná šance naskytla, snažila by se ji zahrnout k možnostem zviditelnění se. Náklady na propagaci v jednotlivých letech firmy uvádím v grafu níže. Porovnáním tržeb a uvedených nákladů firmy ve stejných letech docházím ke zjištění, že s poklesem nákladů na propagaci následně klesají i tržby a naopak.

Graf 2 - Náklady na propagaci firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. (Zdroj: účetnictví firmy, zpracování: vlastní)

36

3.3 Analýza marketingového prostředí firmy V této kapitole se budu věnovat detailnímu prozkoumání vnitřního a vnějšího prostředí firmy, kde zhodnotím jednotlivé činitele každého prostředí.

3.3.1 Mikroprostředí firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. Jak již zaznělo v teoretické části této práce, mikroprostředí podniku je tvořeno pěti jednotlivými činiteli, které firma může ovlivňovat, proto následují analýzy jednotlivých prvků. Analýza podniku Firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. se na trhu drží více než 20 let. Jeho cíl je stejný jako u většiny podniků – udržet se na trhu a vytvářet co nejvyšší zisky. Tato firma nemá vytvořené oddělení managementu, proto nelze přenechávat činnosti týkající se změn trhu a možnosti udržení postavení na odbornících, zvaných manažeři. Vzhledem k tomu, že AKUSERVIS Cakl, s.r.o. je téměř rodinná firma, o její rozvoj se snaží všichni zaměstnanci. Dá se říct, že se využívá úzká provázanost jednotlivých oddělení, které firma má. Připomínky a nápady jednotlivých zaměstnanců jsou zde na denním pořádku a jsou vřele vítány. Na poradách, které probíhají téměř každý týden, jsou pečlivě prodiskutovávány a následně i realizovány. Analýza zákazníků V této analýze je prvním krokem definovat si, na jakém trhu se svým zbožím a službami chceme realizovat. Dále je nutné uvědomit si, kdo budou naši zákazníci, jinak řečeno odběratelé. A v neposlední řadě také rozhodnout, jak tyto zákazníky oslovit a vyvolat v nich potřebu navštívit zrovna naši firmu a využít služby, které my poskytujeme. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. si za svůj cílový trh určil spotřebitelský. Což znamená, že cílovými zákazníky jsou jednotlivci a organizace. Jak vyplývá z výše zmíněného předmětu podnikání, firma nabízí své služby a zboží především motoristům.

37

Nejčastějšími odběrateli jsou menší firmy, které nakupují pro vlastní potřebu. Jde např. o nákupy akumulátorů, olejů, maziv a průmyslové chemie. Jistou skupinu odběratelů tvoří i jednotliví zákazníci, tzv. laici, kteří využívají především servisní služby, které firma nabízí. Mluvíme nejen o opravách, ale samozřejmě i výměnách. Firma má i své stálé odběratele, kteří nakupují za účelem dalšího prodeje. Hlavními odběrateli tedy jsou: Zemědělské družstvo Dušejov, Zemědělské družstvo Telč, Granit Lipnice, s.r.o., ZEMKO Kožlí, a.s., Žula Rácov, s.r.o., Kronospan CR, spol. s r.o., Ing. Josef Kamaryt. Správné oslovení zákazníků je vždy velmi diskutovaným tématem. Firmy musí rozhodnout o nejvhodnějších, finančně dostupných a nejefektivnějších možnostech, jak přilákat nejvíce odběratelů. Podrobnější analýzu komunikačních prostředků, jsem již provedla v poslední části marketingového mixu – v propagaci. Množství zákazníků lze těžko odhadnout, vzhledem k rozdělení možností úhrad. Analýza zákazníků platících převodem není přesně dohledatelná, neboť četnost fakturačních dnů byla během let měněna.

38

Údaje, které má firma k dispozici, jsou počet zákazníků platících v hotovosti či platební kartou. Počet těchto nákupů znázorňuje graf č. 3 – Počet zákazníků ve firmě.

Graf 3 - Počet zákazníků firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. (Zdroj: účetnictví firmy, zpracování: vlastní)

Ještě podrobněji jsem zkoumala návštěvnost těchto zákazníků v jednotlivých měsících roku 2012. Zjištěné údaje uvádím v tabulce pod textem. Tab. 3 - Počet zákazníků v roce 2012 (Zdroj: účetnictví firmy, zpracování: vlastní)

Analýzou jednotlivých měsíců vidíme, že s počtem zákazníků přímo souvisí i teplotní změny, také letní prázdniny, dovolené a nástup dětí do škol.

39

Analýza dodavatelů Hlavním úkolem podniku při výběru dodavatelů je zvolení nejvhodnějšího kandidáta. Firma si stanoví požadavky, které by měli jejich potencionální dodavatelé splňovat, a následně vybírá nejlepšího. Požadavky na dodavatele firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. nejsou nijak výjimečné. Jedná se o menší firmu, proto způsob zvolení vhodných dodavatelů je standardní. Rozhodující při volbě dodavatele jsou tedy kritéria týkající se: ceny a kontrakční podmínek, výrobků a služeb, samotného dodavatele. V prvním bodě rozhodují ceny, možnosti slev a platební podmínky. Další rozhodující část zde hrají výrobky a služby, v nichž jde především o dostatečné množství zboží na skladě, o schopnost dodání výrobků v potřebném množství, kvalitě a provedení, s odpovídajícím servisem, kontrolou jakosti a technickou dokumentací. Roli zde hraje i chování dodavatele před a po realizaci dodávek, image dodavatele, jeho postoj a stabilita. Dodavateli firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. jsou: Autobaterie Tollinger, s.r.o., Banner Baterie ČR, spol. s r.o., AGRO Měřín, s.r.o., Veselý Znojmo, s.r.o., Top Oil Services, k.s., a další.

40

Analýza distribučních článků AKUSERVIS Cakl, s.r.o. je maloobchodní firmou. Z toho vyplývá, že ona sama slouží jako distribuční článek ostatním spotřebitelům, ať už konečným či dalším maloobchodníkům. K nalezení nových kontaktů a potencionálních zákazníků nevyužívá externí firmy, jako jsou marketingové agentury, distribuční společnosti a další. Tuto činnost ve firmě zajišťuje její obchodní zástupce, který upřednostňuje spíše osobní kontakt jak se zákazníky stávajícími a potencionálními, tak i s dodavateli. Analýza konkurence firmy Analýza konkurence vyžaduje výčet přímých i nepřímých konkurentů. Zároveň musí věnovat i pozornost konkurenci, která se může objevit v budoucnu. Pro firmu AKUSERVIS Cakl, s.r.o., která podniká v odvětví prodej akumulátorů, autodoplňků a servisních služeb, je konkurence velmi vysoká. Produkty a služby, které firma nabízí, je možné pořídit ve specializovaných obchodech a servisech, kterým právě AKUSERVIS Cakl, s.r.o. je. Tento sortiment nabízí ovšem i méně specializované obchody, kterými jsou supermarkety, hypermarkety i menší obchodní řetězce. V těchto případech jde především o pořízení zboží z důvodu nižších cen a pravidelnější návštěvnost těchto marketů, nežli specializovaných servisů a prodejen. V této práci neanalyzuji konkurenční firmy v celé České republice, ale pouze významnější konkurenční firmy v Kraji Vysočina. Podrobnější a specifičtější analýzu konkurence uvádím v samostatné kapitole s názvem „Analýza konkurence firmy a postavení na trhu“.

3.3.2 Makroprostředí firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. Makroprostředí této firmy zanalyzuji z pěti hledisek, kterými jsou sociální faktory, technické

a

technologické

prostředí,

makroekonomické

ukazatele,

politické

a legislativní faktory a ekologické prostředí. V jednotlivých částech PEST analýzy se budu přednostně soustředit na Kraj Vysočina.

41

Analýza sociálního prostředí Česká republika k 31. 12. 2012 měla 10 516 125 obyvatel. Statistické ročenky, ze kterých je čerpáno, jsou zpracovány pouze do roku 2011. V roce 2011 měla Česká republika 10 505 445 obyvatel, z čehož počet obyvatel Vysočiny byl 511 937. Tím se Vysočina řadí mezi třetí nejméně lidnatý kraj v České republice. Počet cizinců v kraji je 7 873. Na Vysočině se snížil počet narozených dětí a došlo k poklesu rozvodovosti. Rozlohou se Vysočina řadí k regionům nadprůměrné velikosti, neboť pouze čtyři kraje jsou rozlehlejší, z čehož vyplývá nízká hustota osídlení, proti průměru České republiky. Při srovnání počtu přistěhovaných a vystěhovaných osob zjistíme, že přírůstek v kraji je v záporných hodnotách a to i po přičtení přirozeného přírůstku, kdy tedy celkový přirozený přírůstek činí -308 osob. Věkovou strukturu obyvatel České republiky a Vysočiny uvádím v tabulce níže. Tab. 4 - Věková struktura obyvatel (Zdroj: Statistická ročenka pro Kraj Vysočina 2012, zpracování vlastní)

Dalším faktorem, který ovlivňuje sociální prostředí firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. je plocha zemědělské půdy, která v Kraji Vysočina tvoří 11,2 % z republikového množství. Tento ukazatel je pro firmu důležitý, neboť významnou část odběratelů tvoří zemědělská družstva a společnosti. Dalším činitelem sociálního prostředí je migrace. V dnešní době je především kvůli nižším cenám pozemků stále častější migrace městských obyvatel na venkov, což vyvolává přirozenou potřebu využívání dopravních prostředků.

42

Pro AKUSERVIS Cakl, s.r.o. je zvyšující se počet osobních a nákladních automobilů i motocyklů silně ovlivňujícím faktorem, protože se firma věnuje prodeji autodoplňků, autochemie a autokosmetiky, servisu a vrakům.

Tab. 5 - Počet vozidel na Vysočině (Zdroj: Statistická ročenka pro kraj Vysočina 2012, zpracování: vlastní)

Analýza technického a technologického prostředí V této době je téměř nemožné, nevšimnout si neustálého technického zdokonalování automobilů a motocyklů. Tento vývoj pro firmu znamená neustálé přizpůsobování se, ať už v kvalifikovanosti zaměstnanců, tak i ve změnách sortimentu, který firma poskytuje. Zájem o nové zahraniční vozy stále stoupá, proto společnosti jako je AKUSERVIS Cakl, s.r.o. musí věnovat vysokou pozornost novinkám, aby „nezaspaly“. Analýza ekonomického prostředí Makroekonomických ukazatelů známe několik. Český statistický úřad sbírá detailní informace, které následně i prezentuje ve svých ročenkách, časopisech, tiskových zprávách, analýzách a jiných publikacích. Za jeden z klíčových ukazatelů se obecně považuje HDP (Hrubý domácí produkt), který vyjadřuje celkovou peněžní hodnotu statků a služeb za určité časové období a na určitém území. Česká republika v posledních letech zaznamenává pokles HDP. Není tomu jinak ani ve 4. čtvrtletí 2012, kdy HDP pokleslo o -1,7 %. Kraj Vysočina se na celorepublikovém HDP podílí ze 4 %, tento stav přetrvává od roku 2009 až doposud.

43

Míra inflace v České republice, která určuje procentní změnu průměrné cenové hladiny, dosahovala v roce 2008 nejvyšší hodnoty 6,3 %. V letech 2009 – 2011 se pohybovala kolem 1,5 %, pro rok 2012 vykazuje hodnotu 3,3 %. Další ukazatel, který ovlivňuje firmu AKUSERVIS Cakl, s.r.o., je průměrná hrubá mzda. Ta se ke konci roku 2012 pohybovala ve výši 27 170 Kč pro Českou republiku. Průměrná hrubá mzda na Vysočině sahá pouze k 22 tisícům Kč. K ekonomickým ukazatelům řadíme i míru registrované nezaměstnanosti, jejíž hodnoty pro Českou republiku ve srovnání s Krajem Vysočina uvádím v následném grafu, z něhož vidíme, že míra registrované nezaměstnanosti na Vysočině je vyšší než průměrné celorepublikové procento.

Graf 4 - Míra registrované nezaměstnanosti (Zdroj: Statistická ročenka pro Kraj Vysočina 2012, zpracování: vlastní)

Faktorem, který ovlivňuje postavení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o., je i sazba DPH (Daně z přidané hodnoty). Úpravy této daně pro firmu znamenají přeceňování zboží a služeb, aktualizování katalogů a webových stránek, ale především odklonění zakázek. Změny sazeb uvedu v analýze politicko-legislativního prostředí. Analýza politicko-legislativního prostředí V roce 2013 proběhla volba prezidenta republiky, kdy byl zvolen Miloš Zeman. Předchozí hlavou státu byl Václav Klaus, který oddaloval přijetí eura. Nový prezident podporuje plán o přijetí eura v roce 2017. Pro AKUSERVIS Cakl, s.r.o. by výměna 44

koruny za euro přinášela spíše nevýhody, neboť se zahraničím firma neobchoduje a do budoucna ani obchod neplánuje. Firma by musela zavést nové účetní programy, hledat nové způsoby oceňování, poskytnout vzdělávací kurz zaměstnancům a mnoho dalších změn a s nimi spojených investic. V České republice dochází ke změnám v zákonech, vyhláškách a nařízeních. V roce 2013 došlo k již zmíněné změně sazby DPH. Přehled sazeb v jednotlivých obdobích uvádím v tabulce pod textem. Kde lze srovnat vývoj od roku 1993 do současnosti. Tab. 6 - Sazba DPH od roku 1993 (Černohausová (2011), online, zpracování: vlastní)

Firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. musí stejně jako každá firma dodržovat zákony, vyhlášky a nařízení a sledovat jejich novely. Vzhledem k předmětu podnikání firmy, musí společnost dodržovat i tyto zákony. Zákon č. 188/2004 Sb., kterým se mění zákon č. 185/2001 Sb., o odpadech a o změně některých dalších zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Zákon č. 56/ 2001 Sb., o podmínkách provozu vozidel na pozemních komunikacích. Zákon č. 17/1992 Sb., o životním prostředí. Vyhláška MŽP č. 383/2001 Sb., o podrobnostech nakládání s odpady.

45

Analýza ekologického prostředí Vzhledem k tomu, že firma v roce 2005 rozšířila činnost o autovrakoviště a zařízení k nakládání s nebezpečnými odpady s kapacitou od 100 t do 1 000 t/rok, nechala si vypracovat ekologický posudek a audit pro Krajský úřad kraje Vysočina a svoji organizaci. Byl hodnocen charakter a rozsah vlivů na ovzduší, povrchové a podzemní vody, půdu, hlukovou a dopravní situaci. Firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. se nenachází v oblasti se zhoršenou kvalitou ovzduší. Při provozu malého zdroje znečišťování ovzduší musí firma dodržovat veškeré platné právní předpisy v oblasti ochrany ovzduší. Dle ekologického auditu tato firma svou činností nepřekračuje povolené normy, dokonce při testech na znečištění dosáhla dobrého hodnocení ve vztahu k ovzduší. Negativní dopad může být pouze ve zvýšeném počtu dopravních prostředků, které firmu vyhledávají. V souvislosti s vodou musí firma dodržovat veškeré podmínky provozu ČOV (Čističky odpadních vod). Musí splňovat podmínky provozu a údržby dle Provozního řádu a podmínky dané vodoprávním úřadem týkající se kvality a kvantity vypouštěných odpadních vod a jejich pravidelnému monitoringu jedenkrát za čtvrt roku. Veškerá manipulace s látkami nebezpečnými vodám musí probíhat pouze v uzavřených a zabezpečených prostorách autodílny a vlastního autovrakoviště. Ve firmě je nutné provádět pravidelné kontroly stavu záchytných jímek a pravidelné zkoušky těsnosti. Dále je třeba pravidelně kontrolovat venkovní zpevnění plochy s ohledem na možné úkapy ropných látek z parkovacích vozidel, případně některé zjištěné úkapy okamžitě odstranit. Veškerá manipulace s autovraky probíhá pouze ve vnitřních zabezpečených prostorech, proto firma nezpůsobuje poškození půdy. Z hlukového hlediska nejsou pro AKUSERVIS Cakl, s.r.o. navrhována žádná mimořádná technická opatření, neboť veškerá činnost spojená s provozem probíhá pouze v denních hodinách a v uzavřeném prostoru. Firma se nachází v průmyslové oblasti města. Vzhledem k dopravě je firmě doporučeno pouze vyloučení nočního zásobování, které firma neprovozuje, dříve jej také neprovozovala a do budoucnosti ho neplánuje. 46

3.4 SWOT analýza firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. Tab. 7 - SWOT analýza firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. (Zdroj: vlastní)

S – silné stránky dobré jméno společnosti na trhu

W – slabé stránky klesající trend tržeb

schopnost rychle a pružně

absence marketingového oddělení

reagovat na přání zákazníků

nevýhodná pozice sídla firmy

široká nabídka zboží a služeb

počítačová gramotnost

dobré vztahy s dodavateli a

zaměstnanců na nízké úrovni

slušná platební morálka

obtížná zastupitelnost některých

kvalitní zboží a služby

zaměstnanců

certifikace firmy, spolupráce

poskytování zboží a služeb

s firmou BMW Group a VARTA

odběratelům, kteří nedodržují

Autobaterie, spol. s r.o.

termíny splatnosti

propagace na vysoké úrovni

neúplné vytížení zaměstnanců

dobrá reprezentace firmy pravidelné porady pravidelné školení zaměstnanců vlastní odtahová vozidla O – příležitosti přibývání vozidel v regionu

T – hrozby vysoká stávající konkurence

příspěvky ze Státního fondu ŽP

neustále přibývající konkurence

nové technologie v odvětví

pokles HDP

přiblížení se zákazníkům

zvýšení DPH

prostřednictvím internetu

zvýšení nezaměstnanosti

častá absence odbornosti

zvyšování ceny ropy

zákazníků

rozšiřující se zákony v oblasti ŽP

migrace obyvatel z měst do

bariéry vstupu na trhy, nutnost

vesnic

certifikace

velké množství zemědělské půdy

rychlý vývoj technologií

v regionu

nízká životní úroveň obyvatel 47

3.4.1 Analýza silných stránek Společnost se na trhu pohybuje přes dvacet let a zákazníci ji mají v pozitivním podvědomí. Zaměstnanci této firmy pružně a rychle reagují na přání a požadavky zákazníků, ochotně zjišťují informace pro náročnější klientelu. Nabízí široký sortiment zboží a služeb, především vysoké kvality. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. má dobré vztahy s dodavateli, díky včasnému placení svých závazků. Dalšími silnými stránkami jsou certifikace firmy a propagace, které jsem podrobněji uvedla v samostatných kapitolách. Pravidelně konané porady a školení zaměstnanců pomáhají k nezaostávání za konkurencí. Za silnou stránku lze považovat i osobní vlastnictví odtahových vozidel firmy.

3.4.2 Analýza slabých stránek Z grafu č. 1 jednoznačně vyplývá, že tržby mají klesající tendenci. I přes dobrou propagaci firmy je zde slabou stránkou absence marketingového oddělení, kde by se kvalifikovaný zaměstnanec věnoval těmto činnostem. Slabá stránka, kterou firma velmi pociťuje, je nevýhodná poloha sídla firmy. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. se nachází v průmyslové zóně vzdálené od centra města. Další slabinou je nízká úroveň počítačové gramotnosti pracovníků, což je částečně způsobeno průměrným věkem zaměstnanců pracujících s výpočetní technikou, který je 47 let. Neposkytování zboží a služeb odběratelům, kteří nedodržují termíny splatnosti je pro firmu neproveditelné, neboť velkou část zákazníků tvoří zemědělci závislí na sezónních příjmech a výdajích. Slabou stránkou je i neúplná vytíženost zaměstnanců, kteří ve své pracovní době mají spoustu prostoru věnovat se osobním věcem. Na druhé straně firma neřeší zastupitelnost některých zaměstnanců v případě nemoci či nepřítomnosti.

3.4.3 Analýza příležitostí Přibývání vozidel v regionu Vysočina vyplývající z údajů Statistického úřadu lze považovat pro firmu za příležitost. Stejně jako množství zemědělské půdy, kterým disponuje tento kraj, neboť jak jsem již zmínila, AKUSERVIS Cakl, s.r.o. obchoduje především se zemědělskými družstvy. Příležitostmi, které firma může využívat, jsou příspěvky ze Státního fondu životního prostředí týkající se ekologické likvidace 48

autovraků. Firma může příležitosti vidět i v nových technologiích, což je ovšem na tenké hranici s hrozbami. Moderním trendem poslední doby je stěhování z měst do vesnic, které je spojené s nárůstem potřeby využívání osobních automobilů. Příležitostí je i absence odborných znalostí zákazníků a možnost přiblížení se odběratelům prostřednictvím internetu.

3.4.4 Analýza hrozeb Konkurence je hlavní hrozbou firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o., neboť je vysoká v množství stávajících konkurentů na trhu, ale také se na trzích neustále objevují organizace, které se snaží alespoň z části nabízet služby, které má i zmíněná firma. Z ekonomických hrozeb je důležité zmínit pokles HDP, zvýšení nezaměstnanosti a nízkou životní úroveň obyvatel v kraji. Dalším faktorem způsobující ekonomické hrozby je zvýšení DPH, o němž více informuji v dřívější PEST analýze. Vliv na firmu může mít i neustálé zvyšování ceny ropy. Jak jsem již zmínila, mezi příležitostí a hrozbou při vývoji technologií je úzká hranice. V případě, že firma nebude dostatečně a včas reagovat na změny, může to na ni mít nepříjemné dopady. Bariérou vstupu na trhy je nutnost vlastnit nejrůznější certifikace. Další hrozbou může být i neustále se rozšiřující legislativa v oblasti životního prostředí.

49

4

Analýza konkurence firmy a postavení na trhu

Konkurence v odvětví, v němž podniká i firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o., je obrovská. Dá se říci, že společnosti jsou vystavené jejímu neustálému ohrožení. Pro analýzu konkurence a následné zjištění postavení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. pracuji s jejími největšími konkurenty, které jsem si podle nabízených služeb a sortimentu vyhledala na internetových stránkách. Analýza tedy zahrnuje 5 konkurenčních firem, u nichž nebudu z důvodů přání majitelů zveřejňovat jejich názvy, ale pouze lokality jejich sídel. Pro názornost přikládám mapku kraje s vyznačenými body, kde každý z nich představuje jednu konkurenční firmu. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. je vyjádřen městem Jihlavou.

Obr. 12 - Mapa Vysočiny s vyznačenou konkurencí (Zdroj: vlastní)

Sestavila jsem si dotazník a formou osobních pohovorů jsem získávala odpovědi od majitelů firem. V několika případech mi z důvodů know-how a strachu z konkurence jednatelé společností nechtěli poskytnout konkrétní informace. Dotazník přikládám v příloze – Příloha 4. První otázka se týkala tržeb podniku, které jsem nezjišťovala v přesných hodnotách, ale pouze v procentech růstu či poklesu, který zaznamenaly organizace od roku 2008. Všech pět firem zaznamenalo pokles tržeb, některé dokonce až kolem 50 %. Pokles 50

tržeb firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. od roku 2008 činil cca 15 %. V tomto bodě tedy nevidím výrazný nedostatek. Otázka druhá mapovala změnu v počtu zaměstnanců v posledních 5 letech. Z pěti analyzovaných firem došlo k propouštění zaměstnanců ve dvou organizacích. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. se v této oblasti ke změně nemusel uchýlit, dokonce své řady pravidelně rozšiřuje v letních měsících o brigádníky. Další bod výzkumu se týkal existence marketingového oddělení v jednotlivých organizacích. Pouze jednou zazněla kladná odpověď, i přestože tedy firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. také nemá toto oddělení, neznamená to zaostávání za konkurencí. Čtvrtou otázkou bylo přizpůsobení provozní doby vzhledem k poklesu tržeb. Žádná z konkurenčních firem svoji provozní dobu za poslední roky nezměnila, pouze AKUSERVIS Cakl, s.r.o. provedl analýzu prodejů v určitých hodinách a na jejím základě provozní dobu pozměnil. Jedním z dotazů byl i způsob stanovení ceny. Čtyři firmy využívají metodu orientovanou na konkurenci. Pátá využívá doporučené ceny výrobců. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. stejně jako většina z vybraných společností využívá způsob orientovaný na konkurenci, tudíž opět nevzniká slabost podniku. Na otázku zda firma poskytuje slevy a služby zdarma, odpovědi byly zcela jednoznačné. Pokud chtějí organizace obhájit a udržet si svojí pozici na trhu, musí jejich odpověď znít ano. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. také nabízí služby zdarma a zvýhodňuje stálé i nové zákazníky. V pořadí sedmá otázka mého výzkumu zjišťovala, zda organizace nabízejí zákazníkům využití služby e-shop. Dvě z pěti firem už mají zavedenou tuto službu a jedna firma chce do konce tohoto roku e-shop vytvořit. V tomto bodě AKUSERVIS Cakl, s.r.o. částečně zaostává. Předposlední dotaz se týkal nákladů na propagaci. Spíše tedy regulování těchto nákladů vzhledem k tržbám. Dvě organizace věnují větší pozornost propagaci a tím i zvyšují náklady za účelem reklamy. Jedna z firem se přestala propagaci věnovat úplně. 51

AKUSERVIS Cakl, s.r.o. vidí souvislost ve výši tržeb a nákladů na propagaci, proto se jí dále věnuje. Takže tento ukazatel také firmu na trhu neznevýhodňuje. V poslední otázce jsem se věnovala bodu rozšíření poboček za účelem pokrytí větší oblasti a tím i zvýšení množství potencionálních zákazníků. Žádná firma neuvažuje o otevření nových poboček, jedna z analyzovaných společností dokonce plánuje zrušení jedné ze svých méně ziskových poboček. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. také neuvažuje o rozšíření do dalších lokalit.

4.1 Vyhodnocení konkurenceschopnosti Analýzou konkurenčních společností a firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. jsem došla k závěru, že postavení firmy na trhu je zcela srovnatelné s vybranými subjekty. V regionu se nenachází dominantnější firmy, což znamená, že postavení mnou sledované firmy je stabilní. Podnik se aktivně přizpůsobuje změnám na trhu, zaměstnanci se zapojují do akcí, které jsou prospěšné pro jeho plynulý chod.

52

5

Návrhy zlepšení pro AKUSERVIS Cakl, s.r.o.

Firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. se jako každá firma věnuje možnostem, které by mohly vést ke zlepšení jejího postavení na trhu. Návrhy se projednávají na pravidelných poradách a svými nápady může přispět každý zaměstnanec této firmy. Z analýzy konkurenčních společností jsem došla ke zjištění, že postavení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. na trhu je stabilní, proto mnou navrhovaná řešení budou vybízet k drobným úpravám a zlepšením.

5.1 Provedená zlepšení V posledních letech firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. vylepšila webové stránky, které mají nový design a informují o pravidelných akcích konaných firmou, nabízí možnost objednávky náhradních dílů i zboží, probíhá na nich i poradenská služba. Zveřejňují ceníky, které pravidelně dle potřeby aktualizují. Další zlepšení firma uskutečnila pořízením nového automobilu pro obchodního zástupce, který dříve jezdil Škodou Felicie a nyní se přepravuje na schůzky osobním automobilem, který je vnímán o řadu výše, a to Škodou Octavia. Zvýšený zájem o výkup odpadů vedl k vytvoření nové funkce zástupce výkupu a prodeje odpadu. Zároveň byl pořízen nový program, který zpracovává přehledy týkající se odpadového hospodářství. Dle analýzy, kterou provedla ekonomka firmy, ohledně využití prodejní doby, došlo k její úpravě. Provoz byl zkrácen o 30 minut každý všední den, čímž byly ušetřeny mzdové náklady i náklady na energii. Ekonomka firmy na základě výsledku provedené analýzy navrhla zrušení sobotních prodejů, avšak jednatel společnosti návrh prozatím neschválil. Firma rozšířila a upravila pozemek určený ke skladování vraků zbavených technických kapalin.

53

5.2 Plánovaná zlepšení Vzhledem k technickému vývoji motorových vozidel uvažuje firma o nákupu diagnostického zařízení, které by odhalovalo závady a problémy rychleji a přesněji u nejnovějších typů automobilů. Dochází totiž k občasnému odmítání zakázek, neboť firma nemá dostatečné technologie. Návratností této investice se zabývala ekonomka firmy a určila ji na dobu 4 let. Firma zvažuje pořízení nového programu zaměřeného na solventnost jednotlivých odběratelů, čímž předejde problémům s neplatiči. Náklady na nákup programu činí kolem 4 000 Kč.

5.3 Vlastní návrhy zlepšení Z provedených analýz vnitřního a vnějšího prostředí firmy, následného porovnání silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí a dále postavení mezi konkurenčními firmami jsem dospěla k názoru, že pokles tržeb firmy v posledních letech není způsoben její špatnou organizací, ale celkovým poklesem ekonomiky. Přesto bych navrhla ještě několik změn, u nichž jsem přesvědčena, že by mohly vést k lepším hospodářským výsledkům. V první řadě bych zavedla průzkum spokojenosti zákazníků, který by pro firmu nebyl příliš nákladný, neboť by jej prováděl pracovník přítomný na prodejně formou ústních dotazů. Jednateli společnosti bych doporučila i další možnosti výzkumu prováděného na prodejně. Buď formou schránky či knihou na dotazy, připomínky a případné stížnosti. Odhadnuté náklady by nepřevýšily 1 000 Kč za rok. Další můj návrh pro úspěšnější podnikání je rozšíření vzdělanosti některého méně vytíženého zaměstnance, který by formou školení či kurzu zvýšil své znalosti v oblasti marketingu. Finanční zatížení společnosti AKUSERVIS Cakl, s.r.o. by se pohybovalo v rozmezí 4 000 až 10 000 Kč, což není neúnosným nákladem. Došlo by k využití vydaných mzdových nákladů a ušetření další pracovní síly. Zároveň by následovalo zlepšení postavení firmy. V posledních letech se stále více obchoduje prostřednictvím internetu. Firma AKUSERVIS Cakl, s.r.o. nabízí možnost telefonického či elektronického objednání 54

a následně zasílá požadované zboží na dobírku. Doporučila bych rozšíření této služby a to zavedením e-shopu, kterým by se pro mnohé zákazníky zpříjemnil a usnadnil nákup. Cena základního balíčku, který by podle mě byl pro firmu dostatečný vzhledem k její velikosti, je cca 600 Kč ročně. Opět by nebylo nutné rozšiřovat počet zaměstnanců, ale zefektivnit využití jejich pracovní doby. Náklady na dopravu by byly součástí ceny dodané zásilky.

55

6

Závěr

Vzhledem k neustále rostoucí konkurenci musí být firmy soustavně připraveny okamžitě reagovat na stále náročnější přání a požadavky zákazníků. Nesmí být opomíjeno sledování konkurenčních nabídek zboží a služeb. Důležitým úkolem obchodních zástupců firem je vyhledávání spolehlivých dodavatelů s kvalitním zbožím a současně s přijatelnými cenami. Za velký problém specializovaných společností lze považovat nabídku různých obchodních řetězců, které lákají zákazníky nízkými cenami, což se pro konečného spotřebitele stalo v poslední době rozhodujícím faktorem. Avšak zcela je zde opomíjena kvalita, problémy s uplatněním reklamací a záruční dobou. Cílem této práce byla analýza marketingového řízení společnosti AKUSERVIS Cakl, s.r.o., zhodnocení postavení firmy na trhu ve srovnání s konkurencí ve sledované oblasti a následné navržení možných zlepšení pozice na trhu. V první části práce jsem si sestavila „šablonu“ teoretických pojmům s jejich výkladem. Tu jsem v analytické části aplikovala na firmu AKUSERVIS Cakl, s.r.o., která se specializuje především na prodej akumulátorů, olejů a maziv, autokosmetiky a autochemie. Dále nabízí také servisní práce a veškeré služby spojené s ekologickou likvidací vozidel, včetně administrativních náležitostí. Činností firmy je i výkup kovového šrotu a elektroodpadu. Analytická část mé práce je tvořena zhodnocením marketingového mixu. Všechny jeho prvky dosahují slušné úrovně, nejlépe hodnotím propagaci firmy, která oslovuje zákazníky z mnoha zdrojů. Dále jsem se věnovala charakteristice marketingového prostředí firmy, které tvoří vnitřní a vnější faktory. V mikroprostředí společnosti jsem nastínila především dodavatele firmy a podmínky jejich vyhledávání, přístup firmy ke konečným spotřebitelům a definovala jsem cílový trh.

Ve STEP analýze jsem

podrobněji přiblížila jednotlivá prostředí. Nejvíce diskutovaným je ekologické prostředí, kde jsem využila zpracovaného posudku, který firmě vyhotovila společnost Ekologické audity a posudky s.r.o., z něhož vyplývá, že firma nezatěžuje životní prostředí více, než povolují normy. Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby jsem shrnula ve SWOT analýze. Největší zastoupení zde měly silné stránky podniku. Slabé stránky zjištěné v této analýze nejsou dle mého názoru pro firmu příliš oslabující. 56

Faktory, které mohou firmu ohrozit, současně platí i pro konkurenční firmy. Hlavní příležitost pro AKUSERVIS Cakl, s.r.o. vidím v rychle rostoucím počtu automobilů v kraji, čímž vzrůstá řada potencionálních zákazníků a tím i možný nárůst tržeb. Moje bakalářská práce pokračuje kapitolou, v níž popisuji analýzu konkurenčních firem v Kraji Vysočina a dle ní vyhodnocuji postavení firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. na trhu služeb pro motoristy. Průzkum konkurenčních firem jsem zvolila formou dotazníkového šetření. Nejprve jsem si telefonicky domluvila schůzky s majiteli nebo jednateli příslušných firem, o kterých jsem si předem nastudovala informace. Následovaly osobní schůzky, při nichž jsem využila svůj připravený dotazník. U některých otázek jsem se setkala s neochotou zúčastněných odpovědět. Tyto informace považovali za své knowhow. Což jsem musela respektovat a plynule jsem přešla k dalším méně choulostivým dotazům. Na základě toho, jsem musela upravit i dotazník uvedený v příloze. Vyhodnocením poskytnutých informací a porovnáním se skutečnostmi týkajícími se firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. jsem došla k závěru, že pozice mnou sledované firmy je v podstatě stabilní a na dobré úrovni. Pro udržení tohoto standardu nebo ještě lépe jeho zvýšení, musí firma neustále dodržovat minimálně stejné nasazení jako dosud, snažit se o přizpůsobení se novým technologiím a případně využít mnou navrhovaná řešení, kterým jsem se věnovala v páté kapitole. I přestože jsem nezaznamenala závažnější nedostatky ve společnosti, přišla jsem s několika návrhy na zlepšení, u nichž jsem rovnou uvedla i finanční zatížení, které by firmě přineslo. K těmto návrhům patří průzkum spokojenosti zákazníků, využití služby e-shop a proškolení zaměstnance pověřeného k marketingovým činnostem. Jednatele firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. jsem se svými poznatky seznámila. Výsledky mých rozborů a analýz byly přijaty kladně, stejně jako návrhy na zlepšení, které jsem ve své práci uvedla. Vzhledem k tomu, že jsem dle mého názoru zpracovala všechny části své práce svědomitě, považuji její cíl za splněný.

57

Zdroje Monografické zdroje: BARTÁKOVÁ, Gabriela et al. Základy marketingu. Bratislava: Valeur, spol. s r.o., 2007, 228 s. ISBN 978-80-969588-3-2. BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. BOUČKOVÁ, Jana. Marketing. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003, 432 s. ISBN 80-7179577-1. DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4. JANEČKOVÁ, Lidmila a Miroslava VAŠTÍKOVÁ. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000, 180 s. ISBN 80-7169-995-0. KOTLER, Philip. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, 856 s. ISBN 80247-0513-3. KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. NAGYOVÁ, Jana. Marketingová komunikace není pouze reklama. Praha: VOX, 1999. ISBN 80-863224-00-1. PELSMACKER, Patrick De et al. Marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 600 s. ISBN 80-247-0254-1. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing: Cesta k trhu. Zlín: Ekka, 1992, 253 s. ISBN 80-9000158-0.

58

Internetové zdroje: AKUSERVIS Cakl, s.r.o. AKUSERVIS Cakl, s.r.o. [online]. 2013 [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://www.akuserviscakl.cz/ Český stastistický úřad: Statistická ročenka Kraje Vysočina 2012. Český statistický úřad [online]. 2012, 28. 12. 2012 [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/krajp/631011-12-xj ČERNOHAUSOVÁ, Pavla. Daňaři online: Vývoj DPH od roku 1993 do roku 2013. Daňaři online [online]. 2011 [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://www.danarionline.cz/blog/detail-prispevku/articleid-824-vyvoj-dph-od-roku1993-do-roku-2013/ FOBEROVÁ, Libuše. Knihovnický zpravodaj Vysočina. Knihovnický zpravodaj Vysočina [online]. Opava, 2009 [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://kzv.kkvysociny.cz/Default.aspx?id=1136 Ostatní zdroje: Interní materiály firmy

59

Seznam obrázků Obr. 1 - Marketingový mix ............................................................................................ 12 Obr. 2 - Přímé cesty ....................................................................................................... 14 Obr. 3 - Nepřímé cesty ................................................................................................... 15 Obr. 4 - Faktory působící na organizaci ......................................................................... 17 Obr. 5 – Typy cílových trhů ........................................................................................... 19 Obr. 6 - SWOT analýza ................................................................................................. 24 Obr. 7 - Oblasti SWOT analýzy ..................................................................................... 25 Obr. 8 - Organizační struktura firmy ............................................................................. 28 Obr. 9 - Prodávané značky baterií ................................................................................. 31 Obr. 10 - Značky olejů a maziv ...................................................................................... 31 Obr. 11 - Značky autochemie a autokosmetiky .............................................................. 32 Obr. 12 - Mapa Vysočiny s vyznačenou konkurencí ...................................................... 50

Seznam grafů Graf 1- Vývoj tržeb firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. ................................................... 29 Graf 2 - Náklady na propagaci firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. ................................... 36 Graf 3 - Počet zákazníků firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. ............................................ 39 Graf 4 - Míra registrované nezaměstnanosti .................................................................. 44

60

Seznam tabulek Tab. 1 - Porovnání osobní a masové komunikace ......................................................... 17 Tab. 2 - Základní údaje o firmě ..................................................................................... 26 Tab. 3 - Počet zákazníků v roce 2012 ............................................................................ 39 Tab. 4 - Věková struktura obyvatel ................................................................................ 42 Tab. 5 - Počet vozidel na Vysočině ................................................................................ 43 Tab. 6 - Sazba DPH od roku 1993 ................................................................................. 45 Tab. 7 - SWOT analýza firmy AKUSERVIS Cakl, s.r.o. .............................................. 47

Seznam příloh Příloha 1 - Certifikát ČSN EN ISO 9001:2009............................................................... 62 Příloha 2 - Certifikát číslo 0017 ...................................................................................... 62 Příloha 3 - Certifikát pro recyklaci vyřazených vozidel ................................................. 63 Příloha 4 - Dotazník ........................................................................................................ 64

61

Příloha 1 - Certifikát ČSN EN ISO 9001:2009

Příloha 2 - Certifikát číslo 0017

62

Příloha 3 - Certifikát pro recyklaci vyřazených vozidel

63

Příloha 4 - Dotazník

64