VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení. Odměňování zaměstnanců

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

Odměňování zaměstnanců bakalářská práce

Autor: Miroslav Táborský Vedoucí práce: Ing. Ivana Důrasová Jihlava 2013

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá systémem odměňování a motivací zaměstnanců České spořitelny, a.s. Teoretická část je věnovaná vysvětlení základních pojmů péče o zaměstnance, které byly zpracovány na základě odborné literatury. Praktická část je zaměřena na rozbor systému odměňování na základě interních zdrojů společnosti a dotazníkového šetření. Dále zahrnuje vyhodnocení dotazníkového šetření, se spokojeností se současným systémem odměňování a návrh k jeho zlepšení. Klíčová slova Motivace a stimulace, motivační teorie, mzdový systém, motivace zaměstnanců Anotation Das Thema dieser Bachelorarbeit ist Entlohnungssystem und Motivation der Angestellten der tschechischen Sparkasse, AG „Česká spořitelna, a.s.“. In dem theoretischen Teil werden die Grundbegriffe aus dem Bereich Versorgung der Angestellten erläutert. In dem praktischen Teil wird das System der Entlohnung auf Grund der internen Quellen des Unternehmens und einer Umfrage analysiert. Weiter gibt es hier die Auswertung der Umfrage, die sich auf die Zufriedenheit der Angestellten mit dem aktuellen Entlohnungssystem konzentrierte und weiter ein Vorschlag für seine Verbesserung. Schlüsselwörter Die Motivation und die stimulation, Motivationstheorie, Lohnsystem, Motivation der Mitarbeiter

Poděkování Tímto způsobem děkuji Ing. Ivaně Důrasové za její odborné připomínky, rady a metodické vedení při zpracování této bakalářské práce. Také děkuji společnosti Česká spořitelna zejména panu Vojtěchu Oldřichovi za možnost zpracovávat bakalářskou práci u jejich společnosti.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ..................................................... Podpis

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 Teoretická část ............................................................................................................................ 9 1 Motivace ............................................................................................................................. 9 1.1 Proces motivace ........................................................................................................... 9 1.2 Definice motivace ........................................................................................................ 9 1.3 Typy motivace ............................................................................................................. 9 2 Stimulace .......................................................................................................................... 10 3 Motivační typy osobností ................................................................................................. 11 3.1.1 Objevitelé ........................................................................................................... 11 3.1.2 Usměrňovatelé .................................................................................................... 11 3.1.3 Slaďovatelé ......................................................................................................... 11 3.1.4 Zpřesňovatelé ..................................................................................................... 12 4 Zdroje motivace................................................................................................................ 12 4.1 Návyky....................................................................................................................... 12 4.2 Potřeby ....................................................................................................................... 13 4.3 Zájmy ......................................................................................................................... 13 4.4 Ideály ......................................................................................................................... 13 4.5 Hodnoty ..................................................................................................................... 14 5 Hlavní myšlenky teorie motivace ..................................................................................... 14 5.1 Teorie instrumentality................................................................................................ 14 5.2 Maslowa motivační teorie potřeb .............................................................................. 14 5.3 Herzbergova teorie dvou faktorů ............................................................................... 16 5.4 Kognitivní teorie ........................................................................................................ 16 5.4.1 Expektační teorie ................................................................................................ 17 5.4.2 Teorie cíle ........................................................................................................... 17 5.4.3 Teorie spravedlnosti ........................................................................................... 17 5.5 McGregorova teorie X a teorie Y .............................................................................. 18 5.6 Teorie a jejich praktické důsledky ............................................................................. 19 Praktická část ............................................................................................................................ 20 6 Charakteristika organizace ............................................................................................... 20 6.1 Historie a vývoj organizace ....................................................................................... 20 6.2 Dceřiné společnosti České spořitelny ........................................................................ 20 6.3 Produkty České spořitelny ......................................................................................... 21 6.4 Ocenění banky ........................................................................................................... 21 6.5 Česká spořitelna v číslech.......................................................................................... 22 7 Struktura společnosti ........................................................................................................ 23 8 Současný systém odměňování .......................................................................................... 25 8.1 Mzdový systém .......................................................................................................... 25 8.1.1 Mzdové prostředky a jejich použití .................................................................... 25 8.1.2 Základní mzda .................................................................................................... 26 8.1.3 Příplatky a odměna za pracovní pohotovost ...................................................... 30 6

8.1.4 Mimořádné odměny ........................................................................................... 30 8.1.5 Náhrada mzdy a ostatní peněžitá plnění ............................................................. 31 8.2 Péče o zaměstnance ................................................................................................... 31 8.2.1 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci ................................................................ 31 8.2.2 Závodní stravování ............................................................................................. 31 8.2.3 Kvalifikace zaměstnanců .................................................................................... 32 8.2.4 Sportovní a turistické akce ................................................................................. 32 8.2.5 Rekreace ............................................................................................................. 32 8.2.6 Penzijní připojištění............................................................................................ 33 8.2.7 Životní pojištění ................................................................................................. 33 8.2.8 Pracovní výročí .................................................................................................. 33 8.2.9 Zaměstnanecké výhody ...................................................................................... 34 8.3 Centrální zaměstnanecký fond................................................................................... 34 8.4 Další výhody od dodavatelů FSČS ............................................................................ 35 9 Dotazníkové šetření .......................................................................................................... 36 9.1 Výsledky dotazníkového šetření ................................................................................ 37 9.1.1 Zkoumaný vzorek respondentů .......................................................................... 37 9.1.2 Pracovní náplň .................................................................................................... 41 9.1.3 Sociální vztahy ................................................................................................... 45 9.1.4 Kariérní růst a vzdělání ...................................................................................... 48 9.1.5 Systém odměňování .......................................................................................... 51 9.1.6 Motivace ............................................................................................................. 54 9.2 Zhodnocení výsledků dotazníkového šetření ............................................................ 58 9.3 Navrhované doporučení k motivačnímu systému ..................................................... 59 Závěr......................................................................................................................................... 61 Seznam použité literatury: ........................................................................................................ 62 Seznam obrázků: ...................................................................................................................... 63 Seznam grafů: ........................................................................................................................... 63 Seznam tabulek: ....................................................................................................................... 64 Seznam příloh ........................................................................................................................... 64

7

Úvod Bakalářská práce je zaměřena na motivační systém a problematiku spojenou s tímto tématem. Motivační systém je složitý proces a v dnešní době je to velice důležitý nástroj každé organizace. Každá organizace by neměla opomíjet motivaci jako takovou a měla by se snažit ji co nejlépe zdokonalovat, jak pro své zaměstnance tak i pro sebe. Důvod je jasný - dobře motivovaný zaměstnanec podává vyšší pracovní výkon, než zaměstnanec, který není motivován vůbec. Cílem této práce je zjistit míru spokojenosti zaměstnanců České spořitelny, a.s. se současným systémem odměňování a případné návrhy na zlepšení tohoto systému. První část je věnována teoretické části. Pojednává o motivaci a poznatcích, které se samotnou motivací přímo souvisí. V praktické části jsem se zaměřil na současný systém odměňování. A pomocí této skutečnosti jsem provedl dotazníkové šetření. Poslední část se zabývá návrhy a řešení, jenž by mněli přispět k celkovému zlepšení spokojenosti a hlavně zlepšení pracovní motivace a výkonnost zaměstnanců.

8

Teoretická část 1 Motivace Motivace patří mezi jednu z nejdůležitějších řízení odměňování. Pojednává o otázce: „Jaký výkon mohou dosáhnout motivovaní lidé.“ Je tedy nutné vytvářet procesy a postupy v odměňování, které dokážou zvýšit motivovanost, oddanost a pracovní angažovanost. Teorie motivace nabízí návod pro praktické využití k vytvoření efektivního systému odměňování.

1.1 Proces motivace „Teorie motivace se zabývá tím, co vede lidi k tomu, aby něco dělali – co ovlivňuje lidi, aby se určitým způsobem chovali. Objasňuje faktory, které ovlivňují úsilí, které vkládají do své práce jejich míru angažovanosti a přispění a jejich spontánní, dobrovolné chování“1

1.2 Definice motivace Dle Armstronga, lze říci, že motiv je důvod něco dělat, či dát se určitým směrem. Lidé jsou motivováni, pokud očekávají, že jejich postupy a činnost prováděnou v pracovním procesu vede k dosažení cílů, či k hodnotné odměně k uspokojení svých potřeb. Motivovaní lidé jsou lidé, s jasně definovanými cíli, kteří dělají kroky, od nichž očekávají dosažení těchto cílů.2

1.3 Typy motivace Motivace se dá obecně rozdělit na dva typy. Prvním typem se lidé motivují sami při hledání, nalézání a vykonávání práce. Uspokojuje potřeby tím, že očekávají splnění svých cílů. U druhého typu motivace se jedná o motivování vedením podniku, a to prostřednictvím různých metod například: pochvala, povýšení a samotné odměňování. Motivaci můžeme charakterizovat podle Herzberga a kol., na tyto dva typy motivace:  Vnitřní motivaci – můžeme ji charakterizovat jako motivaci vycházející z práce samé. Dochází k ní v případě, kdy si lidé zajímají o práci, kterou vykonávají. Myslí si o této

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, s. 109. Expert (Grada). ISBN 9788024728902. 2 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, Expert (Grada). ISBN 9788024728902. 1

9

práci, že je zajímavá, důležitá a podnětná. Obsahuje pravomoc a odpovědnost. Dále pak možnost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti.  Vnější motivace - o této motivaci můžeme říci, že člověk je motivován někým či něčím jiným. Jedná se zejména o odměny jako například zvýšení platu, pochvalu, povýšení ale také i tresty za špatně vykonanou práci.3

2 Stimulace V manažerské praxi je zvykem s pojmy stimulace a motivace nakládat velmi volně. Pouze je důležité si uvědomit, že kladný vztah k nějaké úloze obvykle vzniká z některé ze dvou příčin. Buď z finanční odměny, či pro splnění vnitřního uspokojení člověka, který chce vykonávat pracovní činnost. Úloha je tedy plněna pod vlivem vnitřních či vnějších podnětů, přičemž obojí se může vzájemně posilovat. Vyvoláváme-li ochotu něco dělat pomocí stimulů, můžeme označit tento děj za stimulaci. Stimulace má obrovskou výhodu, pokud vyplácíme odměnu či uspokojujeme nepohodlí spojené s výkonem atraktivními hodnotami, můžeme očekávat, že pracovní nasazení bude probíhat v pořádku. V okamžiku kdy tyto stimuly přestaneme poskytovat, pracovní nasazení nemusí probíhat vůbec. Motivace je nositelkou obrovské výhody, pokud dobře motivujeme, má člověk příznivé podmínky dále pracovat i bez příkonu vnějších podnětů. Člověk práci vykonává, protože jej baví a považuje ji za významnou a důležitou. Jiří Plamínek se tímto tématem pracovní motivace zabývá poměrně podrobně. Ve své práci uvedu pouze výčet některých zlatých pravidel, které uvádí na základě svých studii.  Lidé musí být spokojeni alespoň s něčím.  Lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy.  Obava z nepříjemného vystupování může motivovat stejně jakou touha po příjemném.  Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit.  Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace.  Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.4 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, Expert (Grada). ISBN 9788024728902. 4 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. 3

10

3 Motivační typy osobností Součástí každé motivace je i vliv osobnosti. Je jasné, že každá osobnost má i jiný způsob myšlení a uvažování, proto je potřebné, aby zaměstnavatel aplikoval správné vedenou a vhodnou motivaci. Uvedu zde čtyři základní typy osobností.

3.1.1 Objevitelé Jsou to lidé s osobností objevitelů, vyznačují se vyšší dynamičností a především se zaměřují na užitek. Jejich společným rysem je samostatnost a nezávislost při rozhodování. Největším požitkem je zdolávání překážek a přijímání výzev, protože přímo dychtí po nových informacích a zkušenostech. Snaží se neustále dosáhnout cílů, které si sami stanovili. Díky jejich snažení a odhodlání chtějí dosáhnout úplného cíle. Z těchto předpokladů se hodí pro vědeckou a kreativní činnost. Objevitelé si velice váží své svobody, chování a možnosti svévolného rozhodování.5

3.1.2 Usměrňovatelé Člověk s osobností usměrňovatele se vyznačuje také dynamičností, ale s tím rozdílem, že se zaměřuje na svoji efektivitu. Z toho vyplívá, že lidé tohoto typu, se nebrání riskantním činům a usilují určitým způsobem vnášet pohyb do společenských procesů a vztahů mezi lidmi. Dá se tedy říci, že je přitahuje možnost mít vliv na ostatní ale mít i možnost ovlivnit samotné uspořádání vztahu mezi nimi. Jsou velmi citliví a každého si hned „škatulkují“ do hierarchického uspořádání společnosti. Usměrňovatelé se snaží být za každou cenu středem pozornosti a ve většině případů se jejich počínaní velmi daří. Jejich přednost je způsob jakým dovedou přesvědčit ostatní ve svůj vlastní prospěch. Tato skupina lidí patří mezi dobré a přirozené vůdčí osobnosti ve velkých skupinách lidí.6

3.1.3 Slaďovatelé Jsou to jedinci, kteří se především zaměřují na efektivitu a stabilitu. Uplatňují ji zejména v tvorbě vztahů a postojů k lidem obecně. Vnímají svět po citové stránce a snaží se dosáhnout PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. 6 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. 5

11

co největší spokojenosti. Oproti usměrňovatelům, kteří vnímají svět ve vertikálních rozměrech, slaďovatelé se přiklánějí spíše k horizontálním rozměrům. Zaměřují se hlavně na vztahy lidí plošně, tedy proč, jak, kdo a s kým. Mezi jejich pozitivní vlastnost patří zejména vstřícnost a empatie, ale dokáží i uznat a přijímat jiné názory. Proto jsou velice často zklamáni, kde lidské vztahy nejsou zcela příjemné.7

3.1.4 Zpřesňovatelé Tito lidé se snaží vytvářet dokonalé prostředí, dokonce se snaží být dokonalí i oni. Vyznačují se vysokou spolehlivostí, pečlivostí a preciznosti při plnění svých pracovních úkolů. Jsou velice přísní a tvrdí sami na sebe, ale i na své okolí. Velice si zakládají na pravidlech a normách, které musí dodržovat. Komunikace těchto osobností s lidmi, bývá za účelem, získání dat a informací, se kterými chtějí nadále pracovat. Snaží se skrývat své emoce, proto své okolí matou svým chováním a racionálním vystupováním. Jejich velkou kladnou stránkou je přístup k nadřízeným, které respektují, i za předpokladu, že jejich nadřízený nemá dobrý názor na ně samotné. Také jsou velice loajální vůči firmám a institucím.8

4 Zdroje motivace V této části objasním základní zdroje motivace, pomocí kterých dochází ke vzniku motivace vůbec. Mezi základní zdroje motivace především patří:

4.1 Návyky Návyky patří mezi činnosti, které si člověk v průběhu celého svého života realizuje, dokonce i pravidelně, většinou v určitých situacích. Vzhledem k pravidelnosti dochází k opakování těchto činností a ty se pomalu stávají stereotypem, čili návykem. Projevuje se tedy podle naučeného vzorce chování. Návyky jako motivační povaha je nepružná a z pohledu vývoje osobnosti omezující, a to díky aktuálního stavu či potřeby vždy způsobuje stojné chování. Navíc člověk řízený návyky se rozumově nenamáhá a při řešení pracovní situace se méně

PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. 8 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. 7

12

opírá o svůj vlastní intelekt. Nastane-li jakákoliv změna či pomyšlení na změnu ustáleného života, je předem zamítnuta a vyvolává katastrofické představy a pocit ohrožení.9

4.2 Potřeby Jedná se o pociťování nedostatku. Potřeba se stává motivem, nabude-li vrcholové hladiny intenzity. Poté nastává napětí, které vyvolává tendenci k jejich odstranění. Na tomto základě se člověk snaží svojí činností tento nedostatek odstranit. Můžeme je určit jako:  Biogenní – ty jsou vyvolávány psychickým napětím biogenního rázu jako například hlad, žízeň, pocit nepohodlí apod.  Psychogenní – ty vnímáme jako touhu po uznání, sounáležitosti apod.10

4.3 Zájmy Jsou specifickým druhem motivace.

Zájem lze chápat i jako trvalé zaměření člověka

na určitou oblast či předmět činnosti. Charakterizuje je šíře, hloubka a stálost. Podle této skutečnosti člověk vyhledává takové oblasti, pomocí kterých tyto zájmy vede k uspokojení. Existuje celá řada zájmů, jako je například poznávací, estetické, sociální, přírodní, technické, obchodní, sportovní atd.11

4.4 Ideály Ideály mohou představovat určité ideové představy člověka o něčem, co je pro něj žádoucí. Co má pro něj nejvýznamnější cíl. Ideály mohou být životní cíle, styl nebo mohou představovat určitý typ osobního profilu, který vzniká na základě působení sociálního faktoru vývoje a samotné utváření jedince.12

BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, ISBN 80-85943-57-3. 10 BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, ISBN 80-85943-57-3 11 BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, ISBN 80-85943-57-3 12 BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, ISBN 80-85943-57-3 9

13

4.5 Hodnoty V průběhu získávání životních zkušeností se člověk setkává se skutečnostmi, které mu připadají jako nové a neznámé. Tyto skutečnosti se snaží poznat, zhodnotit a přisoudit jim určitou hodnotu či význam. Hodnota představuje subjektivní pojetí dobra. Jediná hodnota může být zdrojem mnoha postojů. Některé skutečnosti mají vyšší hodnoty, a to především z důvodu větší významnosti a jiné zase mají nižší významovou hodnotu. Mezi obecné hodnoty můžeme zařadit zdraví, práci, děti, přátelství, lásku, společenské postavení, peníze, svobodu, vzdělání apod.13

5 Hlavní myšlenky teorie motivace Obecná teorie motivace přináší řadu teorií pracovní motivace. Ukazují ucelený soubor poznatků a hypotéz o faktorech, ovlivňující chování člověka v pracovním procesu. Tyto teorie jsou používány jako praktické uplatnění jejich závěrů ve vedení firmy. V následujícím přehledu se pokusím ukázat na problematiku nejčastějších diskutovaných teorií.

5.1 Teorie instrumentality Tato teorie v nejhrubší podobě, zastává názor, že lidé pracují pouze pro peníze. Hlavní myšlenkou je, že lidé budou motivováni k práci, pokud odměny a tresty budou přímo souviset s jejich pracovním výkonem. Toto přesvědčení bývá často označováno jako taylorismus.14

5.2 Maslowa motivační teorie potřeb Autorem této teorie je Abraham Maslow. Tato motivační teorie je jednou z nejznámějších a nejuznávanějších koncepcí motivace pracovníků. Podstatou této teorie je vymezení hlavních potřeb člověka jako zdroje základních motivů jeho jednání. Potřeby jsou uspořádány a rozděleny do pěti úrovní.  Existenční potřeby – základním charakterem těchto potřeb, je to, že musí být uspokojovány. Patří sem bydlení, jídlo, pití, oblečení atd. Ve vyspělých zemí tyto potřeby jsou uspokojeny. BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, ISBN 80-85943-57-3 14 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, Expert (Grada). ISBN 9788024728902. 13

14

 Potřeba bezpečnosti – lze ji chápat jako bezpečnost fyzickou, ale i také ekonomickou. Zajištění ekonomické bezpečnosti můžeme chápat jako ochranu před nezaměstnaností.  Sociální potřeba – v této skupině jsou realizované vztahy a kontakty s okolím. Realizují se v oblasti mezilidských vztahů, zejména u kulturně a odborně vyspělých jedinců. Je to potřeba mít někoho, na koho se mohu obrátit. Nedostatek sociální potřeby často vyvolává frustraci, a proto je potřeba věnovat jí velkou pozornost. 

Psychologická potřeba – můžeme ji označit i jako potřebu uznání. V této skupině jedinci záleží na dosažení co nejlepšího výsledku, pro získání uznání a pochvaly za dobře vykonanou práci.

 Potřeba seberealizace – představuje potřebu člověka k rozvoji své osobnosti a možnost utvářet si vlastní život a okolí. Můžeme ji, označit za vrcholnou potřebu jednotlivce.15 Obrázek 1: Maslowa teorie hierarchie potřeb

Zdroj: Bělohlávek, 2000, str. 41

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 9788071798934. 15

15

5.3 Herzbergova teorie dvou faktorů Jinými slovy můžeme tuto teorii pojmenovat jako motivačně-hygienickou teorii. „Herzberg dělí faktory motivace na dvě skupiny s rozdílným postavením a rozdílnou funkcí v procesu motivace.“(Dvořáková a kol., 2007)  Faktory hygieny (dissatisfaktory) – Zahrnují zde peníze, politiku, řízení organizace, fyzikální pracovní podmínky a jistotu pracovního místa. Pokud jsou tyto faktory v dobrém stavu, aktivně nestupují do motivačního procesu. Stav a působení těchto faktorů je ovlivňováno způsobem vedení firmy (organizační klima).  Faktory vnitřní (satisfaktory) – Jsou to motivátory, které jsou zaměřené na uznání, možnost růstu a v neposlední řadě možnost osobního rozvoje. Jsou-li tyto faktory pozitivně laděny, přispívají k vyššímu pracovnímu výkonu. Mají své místo v systému odměňování za výkon zaměstnance. Tato teorie se zabývá otázkou: „Proč nelze řešit motivaci pouze větším množstvím peněz, širší škálou zaměstnaneckých výhod a lepšími pracovními podmínkami.“(Dvořáková a kol., 2007) Výsledek takových opatření se míjí účinkem, pokud bychom chtěli, aby naši podřízení pracovali pilněji. Ke zlepšení motivace je třeba zabudovat motivátory přímo do práce.16

5.4 Kognitivní teorie Jinými slovy se jedná o poznávací teorii, která zaměřená na proces, protože popisuje psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci a základní potřeby. Její název je díky tomu, že se zabývá tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a jakým způsobem ji chápou a interpretují. Jedná se o teorii:  Expektační teorie.  Teorie cíle.  Teorie spravedlnosti.

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, Expert (Grada). ISBN 9788024728902. 16

16

5.4.1 Expektační teorie Autorem této teorie je V. H. Vroom, který tvrdí, že motivace je zaměřený proces na budoucnost, proto se daleko více týká očekávání než uspokojení. Opírá se o hypotézu, kdy se lidé přiklání k jednání, které jim přinese největší užitek. Tato teorie byla dále rozvinuta Porterem a Lawlerem do modelu, kde existují dva faktory, které vymezují vložené úsilí do jejich práce.  Schopnost – individuální charakteristika, inteligence, znalost a manuální dovednost.  Vnímaní role – to co si jedinec přeje, či co si myslí, že má dělat.17

5.4.2 Teorie cíle Tato teorie byla zformulována Lathem a Lockem, kteří tvrdí, že motivace a výkon jsou vyšší, pokud jednotlivcům jsou stanoveny specifické či konkrétní cíle. Tyto cíle musí být projednány a schváleny vedením, které poskytuje i k těmto cílům rady a školení. Velice důležitá je i zpětná vazba od zaměstnanců pro udržení motivace. Hlavní cíl této teorie je posouzení cílů a měření výkonu, podle kterého je poskytována peněžní odměna.18

5.4.3 Teorie spravedlnosti Podle Adamse, který tvrdí, že zaměstnanci budou lépe motivováni, pokud se s nimi bude zacházet spravedlivě. Pokud budou mít pocit, že se s nimi zachází nespravedlivě s porovnáním s ostatními, budou demotivováni a jejich pracovní výkon se sníží, proto lze říci, že hlavním motivátorem je pocit spravedlnosti.19

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, Expert (Grada). ISBN 9788024728902. 18 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, Expert (Grada). ISBN 9788024728902. 19 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, Expert (Grada). ISBN 9788024728902. 17

17

5.5 McGregorova teorie X a teorie Y I když tato teorie nebývá jednoznačně řazena mezi motivační teorie, má vážný dopad i pro oblast motivace. Teorie X Předpokládá vrozený odpor k práci, vyhýbat se odpovědnosti, a potřebu nechat se vést. Z těchto důvodů mají zaměstnanci pocit, že potřebují být vedeni a motivováni k vyššímu výkonu. Proto jsou lidé k práci podněcováni určitou odměnou nebo trestem. Vyžadují proto autoritativní řízení, bez rozhodovací autonomie pracovníku. Těm pracovníkům, kterým tento styl řízení chybí, se snaží uspokojit pouze své vlastní potřeby, které jsou protichůdné zaměstnavatelům firmy.20 Teorie Y Tato teorie předpokládá, že člověk má potřebu uplatnit se, pracovat a nemusí být silně kontrolován. Uspokojení potřeb vlastního já je nejlepší odměnou, proto se lidé snaží být odpovědní a snaží se využít příležitost, kterou jim pracovní místo nabízí. Jsou ochotni přebírat odpovědnost a zajímají se o dobrou pověst společnosti. 21

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 9788071798934. 21 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 9788071798934. 20

18

5.6 Teorie a jejich praktické důsledky Obrázek 2: Přehled teorií motivace a jejich praktických důsledků

Teorie

Teoretik

Instrumentality

Taylor

Potřeb

Shrnutí teorie Praktické důsledky Lidé budou motivování k práci, Teoretický základ systémů jestliže odměny a tresty budou přímo pobídek a systémů odměňování provázány s jejich výkonem. podle výkonu

Neuspokojené potřeby vytvářejí napějí a nerovnováhu. Aby se opět nastolila rovnováha, je třeba rozpoznat cíl, který uspokojí danou Maslow potřebu, a zvolit způsob chování, který povede k dosažení zmíněného cíle. Pouze neuspokojené potřeby motivují.

Rozpoznávání řadu klíčových potřeb, které je třeba zvážit při vytvoření politiky celkové odměny.

Faktory zvyšující spokojenost s prací Užitečné rozlišování mezi jsou jiné, než faktory vedoucí k vnitřní a vnější motivací, které nespokojenosti s prací. Jakýkoliv ovlivňuje rozhodování o celkové pocit spokojenosti vyplývající ze odměně. Omezený motivační zvýšení mzdy bude pravděpodobně účinek zvyšování peněžní krátkodobým v porovnání s odměny je dobré mít na paměti Dvoufaktorová Herzberg dlouhodobou spokojeností vyplývající při zvažování role, jakou může v z práce samé. Rozlišuje mezi vnitřní motivování lidí hrát zásluhová motivací z práce samé a vnější peněžní odměna. motivací zabezpečovaným zaměstnavatelem, například peněžní odměnou. Motivace je pravděpodobná jen Poskytuje východisko pro tehdy, existuje-li jasně vnímané a drobné postupy při vytváření a použitelné spojení mezi výkonem a řízení zásluhového odměňování. výsledkem a výsledek je považován Základem tohoto projetí je Expektační Vroom za nástroj uspokojování potřeb. viditelná spojnice, zdůrazňující význam vytváření jasné vazby mezi odměnou a tím, co je třeba dělat, aby jí bylo dosaženo.

Cíle

Spravedlnosti

Motivace a výkon se zlepší, jestliže lidé mají konkrétní specifické cíle a tyto cíle jsou náročné, ale přijatelné Latham a a lidem se dostává zpětné vazby Locke týkající se výkonu.

Poskytuje teoretické východisko pro procesy a řízení pracovního výkonu a zajišťují, aby tyto procesy přispívaly k motivaci prostřednictvím stanovování cílů a zpětné vazby. Lidé jsou motivovanější, když se s Zdůrazňuje potřebu vytvořit nimi zachází slušně a spravedlivě, a spravedlivý systém Adams jsou demotivováni, když se s nimi odměňování, včetně používání zachází nespravedlivě. hodnocení práce.

Zdroj: Armstrong, 2009, str. 119

19

Praktická část 6 Charakteristika organizace 6.1 Historie a vývoj organizace Česká spořitelna je z několika pohledů největší banka v České republice. Drží se na špici s největším počtem klientů, s nejširší sítí poboček a bankomatů. Má také nejvyšší bilanční sumu z českých bank. Nejstarším předchůdcem České spořitelny byla Spořitelna česká, která byla založena v roce 1825. Před listopadovou revolucí existovala Česká státní spořitelna, jako jediný peněžní ústav, který ukládal peníze od obyvatelstva, a to nejvíce na vkladní knížky. V únoru 1992 změnila Česká státní spořitelna svou právní formu na akciovou společnost s novým názvem Česká spořitelna, a.s. Stát si však ponechal rozhodující balík akcií, a to 40 %. Dalších 20 % získaly bezplatným převodem města a obce České republiky a 3 % tvořily rezervy pro restituci. 37 % akcií bylo privatizováno v první vlně kupónové privatizace. V roce 2000 se rakouská Erste Bank stala 52% akcionářem České spořitelny, postupně navyšovala svůj podíl až na 98 %, a tak se Česká spořitelna stala součástí Erste Bank Group. Současná spořitelna je plnohodnotnou bankou, která poskytuje své služby nejen obyvatelstvu, malým a středním firmám ale i obcím a městům. Financuje i velké korporace a je aktivní v oblasti peněžních i kapitálových trzích.22

6.2 Dceřiné společnosti České spořitelny Do skupiny České spořitelny patří: Brokerjet České spořitelny, Erste Corporate Finance, Factoring České spořitelny, Grantika České spořitelny, Partner České spořitelny, Penzijní fond České spořitelny, Realitní společnost České spořitelny, REICO České spořitelny, Stavební spořitelna České spořitelny, sAutoleasing, S Morava Leasing.23

22

Spořitelna [online]. 2013 [cit. 2013-03-11]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelnyd00014413 23

Spořitelna [online]. 2013 [cit. 2013-03-11]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelnyd00014413

20

6.3 Produkty České spořitelny Pro nepodnikající osoby nabízí Česká spořitelna balíček s názvem Osobní účet, který je upraven i pro Studenty, absolventy a děti. Dále nabízí debetní karty k běžnému účtu, internetové, mobilní a telefonní bankovnictví, volitelně spořící plán k Osobnímu učtu, kreditní karty, spotřebitelské úvěry, hypotéky a investice do podílových fondů a dalších instrumentů.24

6.4 Ocenění banky V soutěži Fincentrum Banka získala podéváté v řadě titul nejdůvěryhodnější banka roku, která se uděluje hlasování veřejnosti. V jedenáctém ročníku zabodovala hypotéka České spořitelny, která se stala hypotékou roku, o které rozhodla odborná porota. Dále získala mezinárodní ocenění Banka roku v České republice vyhlašované časopisem The Banker, patřící do mediální skupiny Financial Times. Ocenění byla za výborné hospodářské výsledky dosažené v uplynulém roce. Získal i ocenění Euromoney Best Bank in the Czech Republic 2012 a stala se tak nejlepší bankou v České republice. Navázala tím na loňské ocenění Euromoney Private Banking 2011, kde byla zvolena nejlepší tuzemskou bankou poskytující privátní bankovnictví, který uděluje magazín Euromoney. Česká spořitelna je podle hodnocení amerického časopisu Global Finance nejbezpečnější bankou regionu střední a východní Evropy. Navázala tím na druhé místo z loňského roku a první místo z roku 2010. Tímto ohodnocení potvrzuje, že patří mezi nejbezpečnější banky.25

24

Spořitelna [online]. 2013 [cit. 2013-03-11]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelnyd00014413 25


21

6.5 Česká spořitelna v číslech Základní fakta k 30. 9. 2012  Objem aktiv (bilanční suma) ve výši 915,0 mld. Kč. 

5 178 592 počet klientů České spořitelny.



1 455 513 počet aktivních klientů přímého bankovnictví.

 657 poboček (klienti ČS nejsou vázání k jediné pobočce), 28 hypotečních center.  10 677 průměrný počet zaměstnanců finanční skupiny ČS.  3 135 231 kreditních karet.  1 445 bankomatu a transakčních teminálů (1. banka v ČR).  4 hlavní skupiny klientů – drobní klienti, malé a střední firmy, města a obce a velké korporace.  12 dceřiných společností pokrývající různé finanční potřeby klientů.26

26


22

7 Struktura společnosti Obrázek 3: Vyšší a střední management

Zdroj: Výroční zpráva 2011

23

Obrázek 4: Struktura mikroregion

Zdroj: Česká spořitelna

Obrázek popisuje organizační strukturu Oblast Lužnice, kde bylo aplikováno dotazníkové šetření. V čele organizační struktury je oblastní manažer společně s oblastním manažerem pobočkové sítě, zabezpečují řízení provozu společnosti v poskytování finančních služeb. Pokladníci a poradci zajišťují vytváření a rozvíjení vztahu s klientem, zajišťování užitku klientovi s cílem maximalizovat finanční a obchodní cíle. Těmto zaměstnancům pomáhá tým podpory (Back Office) se servisními operacemi a dokumenty spojené s tímto procesem. V kompetenci oblastních manažerů je přes 20 poboček v mikroregionu Lužnice. Pokladníci zabezpečují veškeré pokladní a finančně obslužné operace spojené s hotovostí, včetně souvisejících administrativních činností s cílem poskytnout klientům Finanční skupiny České spořitelny kvalitní a komplexní služby v souladu s interními předpisy a směrnicemi společnosti.

24

8 Současný systém odměňování 8.1 Mzdový systém 8.1.1 Mzdové prostředky a jejich použití Mzdové prostředky jsou naplánovány a vypláceny finančního plánu České spořitelny v závislosti na její ekonomické situaci, který je určen podle reálného příjmu ve vztahu k míře inflaci. Výše mzdy je zaměstnancům upravována individuálně, procento navýšení se liší pro jednotlivé zaměstnance. O navýšení mezd rozhoduje příslušný vedoucí zaměstnanec.27 Z rozpočtu personálních nákladů je zaměstnancům vypláceno:  základní mzda,  náhrady,  příplatky,  jednorázové prémie  ostatní odměny,  mimořádné odměny,  odměny z bonusového fondu,  odměny za pracovní pohotovost,  případné další složky mzdy,  odstupné.

27

Kolektivní smlouva. In: článek 15. 2010.

25

8.1.2 Základní mzda Podle vykonávané pracovní činnosti jsou zaměstnanci České spořitelny zařazeni do pracovních funkcí. Popisy pracovních funkcí, včetně kvalifikačních a kompetenčních požadavků, jsou sepsány v Katalogu pracovních funkcí, který je předpisem pro zařazování zaměstnanců.28 Zde jsou rozděleny do dvou skupin: Popis individuálních funkcí, které označují vedoucí funkce a některé funkce úzce specializované. Tabulka 1: Popis vedoucích funkcí

Kód

Název pracovní funkce

Funkce

28

Mzdové rozpětí min.

max.

ACC

Účetní

12 000

65 000

ACT

Pojistný matematik

20 000

60 000

ADH

Poradce pro HYpo

18 000

84 000

ADI

Investiční poradce

18 000

72 000

ADM

Referent administrativy

12 000

55 000

ADS

Poradce specialista

15 000

54 000

ADV

Poradce

14 000

72 000

ANT

Analytik – Ekonom

14 000

100 000

BDS

Specialista rozvoje obchodu

16 000

120 000

BOC

Pokladník back office

12 000

65 000

BOF

Specialista pro činnosti Back Office

13 000

65 000

BRD

18 000

84 000

BRM

Zástupce řídícího pracovníka pobočkové sítě Řídící pracovník pobočkové sítě

30 000

120 000

CAO

Úvěrový specialista

12 000

45 000

CAS

Pokladník

13 000

30 000

CBO

Specialista řízení centrálního rozpočtu

30 000

80 000

CCS

Specialista platebních karet

12 000

90 000

CIC

Specialista Klientského centra

12 000

65 000

COA

Kouč

22 000

120 000

COF

Operátor vymáhání pohledávek

12 000

50 000


26

CON

Konzultant

15 000

130 000

COS

Specialista komunikace

16 000

85 000

CRS

Specialista úvěrových rizik

14 000

115 000

CSS

Specialista klientských služeb

12 000

90 000

DRI

Řidič

12 000

30 000

EPB

Privátní bankéř EPB

25 000

130 000

FMS

Specialista pro obchodní a prodejní operace na finančních trzích

20 000

150 000

GSS

Specialista /Pracovník správy majetku

12 000

50 000

IAS

Specialista interního auditu

14 000

110 000

IPM

Produktový manažer pojištění

15 000

55 000

ITA

Administrátor IT

12 000

90 000

ITS

Specialista IT

13 000

110 000

ITT

Technik IT

12 000

75 000

LEG

Právník III

20 000

120 000

LOG

Logistik

12 000

35 000

MKS

Specialista marketingu

14 000

85 000

MRS

Specialista risk managementu

14 000

85 000

PAS

Specialista administrace nákupu

12 000

55 000

PCM

Manažer procesu

20 000

100 000

PCS

Specialista procesního rozvoje

14 000

110 000

PES

Personalista

13 000

75 000

PFM

Portfolio manažer

20 000

115 000

PMS

Pracovník řízení majetku

14 000

50 000

PPS

Premium specialista

25 000

50 000

PRB

Premium bankéř

15 000

105 000

PRM

Projektový manažer

30 000

150 000

PRS

Specialista projektového řízení

20 000

90 000

PRT

Trenér produktových znalostí

15 000

60 000

PUS

Specialista nákupu

17 000

60 000

QUS

Specialista kvality

14 000

85 000

REB

Realitní makléř

12 000

45 000

RIM

Oblastní manažer prodeje investic

30 000

115 000

RSM

Bankovní poradce

17 000

115 000

RSN

Poradce pro externí spolupráci

17 000

70 000

27

SAR

Obchodník

15 000

45 000

SAS

Specialista bezpečnosti

12 000

80 000

SEA

Sekretář (ka) / Asistent(ka)

12 000

48 000

SST

Trenér prodejních dovedností

22 000

75 000

SYS

Systémový specialista

14 000

115 000

TRA

Překladatel/Tlumočník

15 000

70 000

TXS

Daňový specialista

14 000

90 000

WOS

Specialista pro restrukturalizaci a vymáhání Vedoucí oddělení

12 000

95 000

23 000

190 000

xxxH

Zdroj: vlastní zpracování podle zakladatelské smlouvy

Všechny ostatní funkce v České spořitelny jsou rozděleny do těchto typových skupin. Tabulka 2:Skupina funkcí v ČS

Kód

Označení pracovní funkce

Funkce ADH1

Poradce pro hypotéky

ADHH Manažer hypotečního centra

Mzdové rozpětí min.

max.

18 000

45 000

35 000

70 000

ADI1

Investiční specialista

18 000

45 000

ADI2

Investiční poradce

22 000

55 000

ADI3

Investiční poradce senior

30 000

60 000

ADM1

Pracovník spisovny, manipulant

12 000

22 000

ADM3

Pracovník administrace

14 000

35 000

ADS1

Poradce specialista

15 000

34 000

ADS2

Poradce pro svobodná povolání

18 000

45 000

ADS3

Poradce pro veřejný a neziskový sektor

28 000

60 000

ADV1

Poradce

14 000

32 000

ADV2

Privátní poradce

18 000

45 000

ADV3

Firemní poradce

22 000

55 000

ADV4

Privátní bankéř

30 000

60 000

ANT3

Asistent ředitele oblastní pobočky

30 000

65 000

BRD0

Tým lídr

18 000

45 000

BRD1

Zástupce manažera mikrooblasti na part-time

22 000

55 000

BRD3

Zástupce manažera mikrooblasti na full-time

30 000

72 000

BRM1

Manažer mikrooblasti bez univerzální pobočky

30 000

72 000

BRM2

Manažer mikrooblasti s univerzální pobočkou

47 000

95 000 28

Pokladník

dohoda o mzdě a funkčních požitcích 13 000 25 000

COA1

Kouč I

22 000

42 000

COA2

Kouč II

30 000

60 000

CSS2

Pracovník podpory pro soukromou klientelu

15 000

31 000

CSS3

Pracovník podpory pro firemní klientelu

17 000

35 000

PPS1

Specialista provozu pro prémiový segment

25 000

50 000

PRB1

Poradce pro prémiový segment I

15 000

40 000

PRB2

Poradce pro prémiový segment II

25 000

60 000

PRB3

Poradce pro prémiový segment III

40 000

75 000

PRB4

65 000

105 000

RSN2

Poradce pro prémiový segment - vedoucí obchodního týmu Koordinátor externích partnerů/ tipařů

22 000

55 000

SEA1

Sekretářka ředitele oblastní pobočky

12 000

26 000

SST1

Trenér prodejních dovedností

22 000

42 000

SST2

Trenér prodejních dovedností senior

30 000

60 000

BRM3

CAS

Ředitel oblastní pobočky

Zdroj: vlastní zpracování podle Kolektivní smlouvy

Zaměstnanců nesmí být poskytnuta základní mzda, než je minimum mzdového rozpětí stanoveného ve výše uvedených tabulkách, do které je zařazena. Základní mzda se přiznává zejména podle:  využívání schopností, znalostí a zkušeností,  dosahovaných výsledků při výkonu svěřených činnosti,  míry samostatnosti,  míry náročnosti vykonávané práce,  míry odpovědnosti,  dosažení vzdělání a odborné praxe.29

29

Kolektivní smlouva. In: článek 18, bod 4 a 5. 2010.

29

8.1.3 Příplatky a odměna za pracovní pohotovost Zaměstnancům spořitelny je vypláceno za splnění podmínek a vymezeném rozsahu, mzdovým řádem přiznány k základní mzdě tyto příplatky: 

příplatek za práci přesčas,



příplatek za zastupování,



příplatek za práci v noci,



příplatek za práci v odpoledních směnách,



příplatek za práci ve svátek,



příplatek za práci o sobotách a nedělích,



odměna za pracovní pohotovost,



příplatek za práci v dělených směnách,



případně další příplatky.

„Práci přesčas může zaměstnavatel nařídit jen ve výjimečných případech, jde-li o vážné provozní důvody. Nařízená práce přesčas nesmí činit více než 8 hodin v jednotlivých týdnech a 150 hodin v kalendářním roce. Za nařízenou práci přesčas se v ČS považuje práce přesčas nařízená předem. Celkový rozsah práce přesčas nesmí činit více než 300 hodin ročně včetně zákonem stanoveného maximálního rozsahu přesčasové práce. Rozhodným obdobím, ve kterém práce přesčas nesmí v průměru překročit 8 hodin týdně, činí 15 týdnů po sobě jdoucí u rovnoměrně i u nerovnoměrně rozvržené pracovní doby. Pracovní pohotovost je možné požadovat, jen jestliže se o tom zaměstnavatel se zaměstnancem dohodne, a to pouze v případech, kdy se očekává bezprostřední výkon neodkladné a naléhavé práce. Za dobu pracovní pohotovosti přísluší zaměstnanci odměna, jejíž výše je sjednána ve mzdovém řádu.“30

8.1.4 Mimořádné odměny Mimořádné odměny jsou vypláceny zaměstnancům České spořitelny pouze za výjimečné zásluhy a záchranu života, při živelných pohromách, ochraně majetku spořitelny, či za mimořádné výkony apod. Výše mimořádné odměny se stanovují pevnou částkou podle daného přínosu.31

30 31

Kolektivní smlouva. In: článek 19. 2010. Kolektivní smlouva. In: článek 20. 2010.

30

8.1.5 Náhrada mzdy a ostatní peněžitá plnění Spořitelna poskytuje svým zaměstnancům 2 dny pracovního volna za jeden kalendářní rok s náhradou mzdy ve výši základní mzdy, na účast při charitativní akci, pokud tomu nebrání vážné provozní důvody v příslušné organizační složce. Pokud dojde k situaci, v jejímž důsledku nelze dodržet povinnost zaměstnavatele vytvořit svým zaměstnancům hygienicky nezávadné podmínky na pracovišti, může to být považováno za překážku na straně zaměstnavatele, v jejímž důsledku dochází k uvolnění zaměstnance z pracovní směny. V tomto případě poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům náhradu mzdy ve výši 100 % základní mzdy. Za posouzení a vyhodnocení situace zodpovídá příslušný vedoucí zaměstnanec pracoviště. Spořitelna dále nabízí osamělým zaměstnancům pečujícím o dítě do věku 15 let a zaměstnancům starající se o invalidní dítě do věku 26 let v tom případě, že dítě není v zařízení sociální péče, stejně se postupují u těhotných žen od 4. měsíce těhotenství do dne nástupu na mateřskou dovolenou.32

8.2 Péče o zaměstnance 8.2.1 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Společnost vytváří podmínky pro bezpečné, nezávadné a zdraví neohrožující pracovní prostředí vhodnou organizací bezpečnosti a ochrany zdraví při práci i přijímáním opatření k prevenci rizik. Zvýšenou pozornost věnuje zejména pracovištím, na kterých dochází k manipulaci s peněžní hotovostí, ceninami včetně jejich přepravy. Společnost poskytuje zaměstnancům k překlenutí akutních zdravotních potíží zdravotní volno s náhradou mzdy ve výši 100 % základní mzdy do rozsahu pět dnů za kalendářní rok. Zaměstnanec bude moci využit zdravotní volno také za účelem lázeňského pobytu.

8.2.2 Závodní stravování ČS poskytuje svým zaměstnancům příspěvek na závodní stavování formou poukázky a to v hodnotě 80 Kč na den. Příspěvek na závodní stravování připadá zaměstnancům na den, ve kterém odpracovali stanovenou pracovní dobu v rámci rozpisu směn. Délka odpracované doby v rámci stanovené pracovní směny musí být minimálně 3,5 hodiny. Pokud zaměstnanec 32


31

odpracuje směnu delší než 11 hodin, má nárok na další stravovací poukázku s příspěvkem na závodní stravování.33

8.2.3 Kvalifikace zaměstnanců „Prohlubování a zvyšování kvalifikace zaměstnanců spořitelny je prováděno podle schváleného systému vzdělávání zaměstnanců spořitelny. Spořitelna vymáhá úhradu nákladů na zvýšení, případně prohloubení kvalifikace, jedná-li se o osamělou zaměstnankyni či osamělého zaměstnance pečujícího o dítě, které je na ně odkázáno výživou, či o zaměstnance, který se nezaviněně ocitne v tíživé sociální situaci. Rovněž vymáhá úhrada nákladů od zaměstnanců, se kterými byl rozvázán pracovní poměr z důvodů uvedených v § 52 písm. a) - e) zákoníku práce.“34 8.2.4 Sportovní a turistické akce Česká spořitelna se snaží organizovat pro své zaměstnance a jejich rodinné příslušníky. Pomocí centrálního zaměstnaneckého fondu pobytovou a poznávací zahraniční rekreaci, která umožní sportovcům účast a reprezentaci na sportovních akcích.35

8.2.5 Rekreace Česká spořitelna organizuje pro své zaměstnance a jejich rodinné příslušníky podle zaměstnaneckého fondu pobytovou a poznávací zahraniční rekreaci. Na pobytovou a poznávací zahraniční rekreaci, je poskytován zaměstnanci a jeho nezaopatřeným dětem do věku 15 let. Základní příspěvek ze zaměstnaneckého fondu ve výši 2 500 Kč. Tento příspěvek poskytuje pouze zaměstnanci. Zaměstnanec, který odpracoval ve spořitelně minimálně 3 roky, se příspěvek zvyšuje o 1 000 Kč. Příspěvek poskytuje pouze každý druhý kalendářní rok. Příspěvek ani jeho zvýšení se nevztahuje na rodinné příslušníky zaměstnance (manžel, manželka, zaopatřené děti). Tento příspěvek může být poskytnut pouze do výše centrálního rozpočtu, pro který je tento rozpočet vytvořen. Každému dítěti zaměstnance účastníku letního dětského tábora, které zabezpečuje centrálně Česká spořitelna, může být poskytnut odměna až do výše 60 % poukazu, ale maximálně do výše 2 700 Kč. Každému zaměstnanci spořitelny, který se zúčastňuje tuzemské rekreace zabezpečované centrálně Kolektivní smlouva. In: článek 24. 2010. Kolektivní smlouva. In: článek 25. 2010. 35 Kolektivní smlouva. In: článek 26. 2010. 33 34

32

Českou spořitelnou, je poskytnut příspěvek z centrálního zaměstnaneckého fondu ve výši 1 000 Kč. Příspěvek lze zaměstnanci poskytnout maximálně 2 x ročně.36

8.2.6 Penzijní připojištění „Spořitelna přispívá zaměstnancům na penzijní připojištění, měsíční příspěvek činí maximálně 1 100 Kč měsíčně. Zaměstnancům účastníkům penzijního připojištění, se kterými bude ukončen pracovní poměr z důvodů uvedených v § 52 písm. a) - c) zákoníku práce a do nabytí nároků na starobní důchod jim zbývají maximálně 3 roky, spořitelna uhradí do fondu, příslušnou zbývající částku příspěvku zaměstnavatele.“37

8.2.7 Životní pojištění „Spořitelna přispívá zaměstnancům na soukromé životní pojištění (FLEXI; FLEXI INVEST) sjednané u Pojišťovny České spořitelny, do výše 4 000 Kč ročně. Příspěvek zaměstnavatele v plné výši jsou poskytovány jednorázově všem zaměstnancům (s výjimkou manažerů 2. a 3. řídící úrovně) pojištěncům Pojišťovny České spořitelny, kteří budou k 1. listopadu příslušného kalendářního roku v evidenčním stavu a jejichž příspěvek na životní pojištění za období od 16. listopadu předcházejícího roku do 15. listopadu příslušného kalendářního roku dosáhne minimálně částky 4 000 Kč. Bude-li poukázané pojistné zaměstnance nižší, obdrží zaměstnanec příspěvek zaměstnavatele jen v této výši.“38

8.2.8 Pracovní výročí V rámci centrálního zaměstnaneckého fondu je ocenění dlouholeté a úspěšné práce zaměstnance pro společnost (v rámci finanční skupiny ČS) odměna formou výplaty ve mzdě: 

Za odpracování 10 let nepřetržitě ve společnosti

1 500 Kč.



Za odpracování 15 let nepřetržitě ve společnosti

2 000 Kč.



Za odpracování 20 let a každých dalších 5 let nepřetržitě

2 500 Kč.39

Kolektivní smlouva. In: článek 27. 2010. Kolektivní smlouva. In: článek 28. 2010. 38 Kolektivní smlouva. In: článek 29. 2010. 39 Kolektivní smlouva. In: článek 30. 2010. 36 37

33

8.2.9 Zaměstnanecké výhody Spořitelna poskytuje zaměstnancům hotovostní úvěry a spotřebitelské úvěry za standardních podmínek jako klientům ČS a to za cenu stanovenou ve výši minimální sazby, vyhlašované v oznámení o úrokových sazbách u jednotlivých produktů. Tato sazba je pevná po celou dobu splatnosti úvěru. Spořitelna dále poskytuje svým zaměstnancům zvýhodněnou úrokovou sazbu kontokorentu na osobním účtu České.40

8.3 Centrální zaměstnanecký fond Centrální zaměstnanecký fond (dále jen „CZF“) je určen k financování některých sociálních potřeb zaměstnanců spořitelny zabezpečovaných na celopodnikové úrovni. Čerpání prostředků centrálního zaměstnaneckého fondu se řídí rozpočtem uvedeným kolektivní smlouvě. CZF lze použít na tyto účely: 

úhrada neinvestičních nákladů celopodnikových rekreačních zařízení,



příspěvek na celopodnikově organizovanou tuzemskou i zahraniční rekreaci a letní dětské tábory,



příspěvek na celopodnikové a svazové sportovní a turistické akce včetně dopravy na tyto akce a činnost sportovní komise spořitelny,



na půjčky k odstranění následků škod na obydlí či jeho zařízení, způsobených živelnými pohromami nebo obdobnými událostmi nezaviněnými zaměstnanci, dle dohodnutých pravidel,



na nenávratnou sociální výpomoc ke zmírnění následků škod způsobených živelnými pohromami nebo obdobnými událostmi, a také ke zmírnění nezaviněných tíživých životních situací, dle dohodnutých pravidel,



na příspěvek zaměstnancům, kteří ukončili pracovní poměr z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až c) Zákoníku Práce,

40 41



na financování pracovních výročí a odpočinkových programů pro zaměstnance,



na financování převodů zaměstnanců mezi jednotlivými organizačními složkami.41

Kolektivní smlouva. In: článek 31. 2010. Kolektivní smlouva. In: článek 32. 2010.

34

8.4 Další výhody od dodavatelů FSČS Zaměstnanci FSČS mají možnost využít zvýhodněné pořízení produktů nebo služeb u partnerů a dodavatelů České spořitelny. Výhodné nabídky od dodavatelů FSČS Hewlett Packard, s.r.o., DELL Computer, spol. s r. o., ŠKODA AUTO a.s., Electro World s.r.o., apod. Výhodné nabídky významných partnerů a klientů FSČS Domácí spotřebiče ETA, a.s., Olympus Czech Group, s.r.o., TESCOMA s.r.o., GORENJE s. r.o., České dráhy, a.s., Volnočasové aktivity v oblasti zdraví, kultury, relaxace a sportu Léčebné lázně Mariánské Lázně a.s., Cestovní kancelář Autoturist, a.s., Lázně Velichovky a.s., apod. Zdraví FOKUS optik a.s., LEXUM s.r.o. – oční laserové refrakční zákroky, apod. Péče o tělo El nino parfum, s.r.o., BOMTON STUDIA, a.s. – vlasová a kosmetická studia, apod. Volný čas Thajské masáže PHOSRI s.r.o., Národní divadlo se slevou 30 %, apod. Ostatní PHOTOMANTIC, HDS Retail Czech republic, a.s., KULINA s.r.o., K.F.C. spol. s r.o., JK Jewels s.r.o., apod.

35

9 Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na motivaci zaměstnanců v České spořitelně. Dotazování proběhlo

prostřednictvím

elektronické

formy

dotazníku,

který

je

k dispozici

na http://motivece-zamestnancu.vyplnto.cz/. Důvodem zvolení tohoto způsobu bylo oslovit největší počet zaměstnanců společnosti v mikrooblasti a v co nejkratší možné době. Základním předpokladem tohoto šetření je zjištění spokojenosti zaměstnanců se současným motivačním systémem této společnosti. Abych docílil objektivních odpovědí, dotazník byl podán anonymní formou. Součásti dotazníku je tzv. průvodní dopis, který respondenty informuje o účelu zpracování v bakalářské práci. Dotazník se skládá z jednadvaceti otázek. Otázky 1–4 slouží pro identifikaci pracovníků z pohledu pohlaví, věk, délka v zaměstnání a nejvyšší dosažené vzdělání, otázky 5–8 zahrnují otázky s pracovní náplní zaměstnance, otázky 9-11 se zaměřují na vztahy mezi zaměstnanci. Otázky 12-14 slouží získání informací o možnosti karierního růstu a vzdělání ve společnosti, otázky 15-17 se zabývají spokojeností se současným systémem odměňování. Otázky 18-21 se zaměřují na motivaci zaměstnanců. Jednotlivé otázky jsou uzavřené a obsahují několik možností, ze kterých si zaměstnanec mohl zvolit vždy jednu z možností. Výjimkou jsou pouze otázky 18, 19 a 21 kde byly otázky polo uzavřené a respondent mohl doplnit i další možnost. Před zahájením dotazníkového šetření byla stanovena tato hypotéza:  Zaměstnanci České spořitelny jsou spokojeni s motivačním systémem. K potvrzení nebo vyvrácení hypotézy byla stanovena ke každé kapitole dotazníku tato tvrzeni:  Zaměstnanci jsou spokojeni se současnou pracovní náplní.  Zaměstnancům vyhovují sociální vtahy mezi pracovníky.  Zaměstnanci hodnotí karierní růst a vzděláni ve společnosti jako nadstandartní.  Zaměstnancům vyhovuje informovanost systému a samotný systém odměňování.  Zaměstnancům vyhovuje současný motivační program.

36

9.1 Výsledky dotazníkového šetření V této části se seznámíme s výsledky dotazníkového šetření. V úvodní častí vyhodnotím zkoumaný vzorek respondentů, poté uvedu k jednotlivým otázkám zhodnocení, které znázorním pomocí tabulky a grafu vytvořeným v MS Excelu. Pro zobrazení jsem použil graf výsečový. Bylo osloveno 78 respondentů, kteří pracují v mikroregionu. Dotazník vyplnilo 66 respondentů, což je 85 %.

9.1.1 Zkoumaný vzorek respondentů Dotazníkové šetření se zúčastnilo 89 % žen a 11 % mužů. Vyjádřením v číslech dotazník vyplnilo 59 žen a 7 mužů. Tabulka 3: Pohlaví

Odpověď Žena Muž Celkem

Absolutní četnost 59 7 66

Relativní čestnost 89% 11% 100%

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 1: Pohlaví

Zdroj: Vlastní zpracování

37

Největší počet respondentů je ve věkové skupině do 29 let. Skupina 30 – 39 let zastupuje 24 % respondentů. Skupinu 40 – 49 let tvoří 27 % respondentů. Nejmenší skupinu 50 a více let tvoří 15 %. Tabulka 4: Věková skupina

Odpověď Do 29 let 30 - 39 let 40 - 49 let 50 a více let Celkem

Absolutní četnost 22 16 18 10 66

Relativní čestnost 34% 24% 27% 15% 100%

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 2: Věková skupina


38

Ve společnosti více než 10 let pracuje 26 respondentů a tvoří 39 %. Skupina zaměstnanců, kteří pracují ve splečnosti 6–10 let tvoří 6 % respondentů. 32 % respondentů pracuje ve společnosti v rozemzí 1–5 let. 23 % respondentů je zaměstnáno ve společnosti méně než 1 rok. Tabulka 5: Délka zaměstnání

Odpověď Méně než 1 rok 1 - 5 let 6 - 10 let Více než 10 let Celkem



Zdroj: vlastní zpracování Graf 3: Délka zaměstnání


39

Zaměstnanci se středoškolským vzděláním, kteří pracují ve společnosti tvoří 64 % respondentů. S vyšším odborným vzděláním jsou pouze 4 % respondentů. Zaměstnanci s bakalářským a vysokoškolským vzděláním tvoří 18 % a 14 % respondentů. Tabulka 6: Dosažené vzdělání

Odpověď Středoškolské s maturitou Vyšší odborné Bakalářské Vysokoškolské Celkem

Absolutní četnost

Relativní čestnost

42

64%

3 12 9 66

4% 18% 14% 100%

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 4: Dosažené vzdělání


40

9.1.2 Pracovní náplň Otázky

5 – 8 ověřují následující hypotézu: „Zaměstnanci jsou spokojeni se současnou

pracovní náplní.“ Jste spokojen/a s náplní Vaší práce? Z otázky číslo 5 vyplývá, že většina respondentů je spokojena se svojí pracovní náplní tj. 85% dotazovaných respondetnů. Pouze 10 dotazovných respondentů je nespokojeno se svojí pracovní náplní což je 15 %. Tabulka 7: Otázka č. 5

Odpověď Ano Ne Celkem




Graf 5: Otázka č. 5


41

Zhodnoťe Vaší reálnou pracovní náplň vzhledem k pracovní náplni určené? V otázce č. 6 zhodnotilo 70 % respondentů, že vykonává i něco navíc nad rámec pracovní náplně urečené. 18 respondentů tj. 27 % odpovědělo, že se jejich pracovní náplň se shoduje s pracovní náplní určené. Nejméně respondentů odpovědělo, že se jejich pracovní náplň neshoduje s reálnou pracovní náplní, což je 3 % dotazovaných. Tabulka 8: Otázka č. 6

Odpověď Vykonávám i něco navíc Shoduje se Neshoduje se Celkem

Absolutní četnost 46 18 2 66

Relativní čestnost 70% 27% 3% 100%

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 6: Otázka č. 6


42

Přesdavuje pro Vás náplň vaší práce stres? Z otázky č. 7 vyplývá, že 34 respondentů tj. 52 % přináší náplň jejich práce stres pouze v některých situacích. 30 % respondentů odpovědělo, že pracovní náplň jim přináší stres vždy. Pouze 12 respondentů tj. 18 % odpovědělo, že jejich pracovní náplň nepředstavuje žádný stres. Tabulka 9: Otázka č. 7

Odpověď Ano, pouze v některých situacích Ano Ne Celkem

Absolutní četnost


34

52%

20 12 66

30% 18% 100%



43

Pokud byste znovu stál/a před rozhodnutí o výběru zaměstnání, zvolil/a byste si opět tuto společnost? Z otázky č. 8 jsme zjistili, že 42 respondentů tj. 64 % by se rozhodovalo při výběru zaměstnání stejně. 36% tj. 24 respondentů by se při rozhodování o zaměstnaní rozhodli jinak. Tabulka 10: Otázka č. 8

Odpověď Ano, rozhodl/a bych se stejně Ne, rozhodl/a bych se jinak Celkem





44

9.1.3 Sociální vztahy Otázky 9 – 11 ověřují následující hypotézu: „Zaměstnancům vyhovují sociální vtahy mezi pracovníky.“ Vztahy mezi spolupracovníky byste hodnotil/a jako? Největší skupina respondentů tj. 55 % zhodnotila vztahy mezi spolupracovníky jako proměnlivé. 28 respondentů hodnotí vztahy na pracovišti jako harmonické. Nejmenší část zaměstnanců tj. 3 %, vyhodnotili vtahy na pracovišti jako problematické. Tabulka 11: Otázka č. 9

Odpověď Proměnlivé Harmonické Problematické Celkem





45

Váš vztah s vedoucím pracovníkem je? Položením této otázky jsme zjistili, že 42 zaměstnanců tj. 64 % považují vztah s vedoucím pracovníkem jako dobrý. 23 respondentů si myslí, že vztah se svým vedoucím pracovníkem je proměnlivý. A pouze 1 respondent považuje vztah s vedoucím pracovníkem za špatný. Tabulka 12: Otázka č. 10

Odpověď Dobrý Proměnlivý Špatný Celkem

Absolutní četnost 42 23 1 66 Zdroj: Vlastní zpracování


Graf 10: Otázka č. 10


46

Můžete se spolehnout na pomoc (při řešení pracovních problémů) na své spolupracovníky? Z tabulky vyplývá, že většina respondentů se může spolehnout při řešení pracovních problémů na své spolupracovníky. 15 respondentů, což je 23%, se na své spolupracovníky spolehnout nemohou a lze tvrdit, že se na ně s pomocí neobracejí. Tabulka 13: Otázka č. 11

Odpověď Ano NE Celkem





47

9.1.4 Kariérní růst a vzdělání Otázky 12 – 14 ověřují následující hypotézu: „Zaměstnanci hodnotí karierní růst a vzděláni ve společnosti jako nadstandartní“ Je pro Vás důležitá příležitost k profesnímu růstu? Ze vzorku této otázky jsme zjistili, že 51 respondentů tj. 77 % považuje příležitost k profesnímu růstu za důležitou a pouze 15 respondentů nepřikládá příležitost k profesnímu růstu za důležitou. Tabulka 14: Otázka č. 12






48

Jak hodnotíte možnost profesního růstu ve společnosti? Položením této otázky jsme zjsitili, že 36 zaměstnanců tj. 54 %, hodnotí možnosti profesního růstu ve firmě za dobré, což patří k většině dotazovaných. 19 zaměstnanců tj. 29 % hodnotí možnosti profesního růstu za špatné. Pouze 11 zaměstnanců tj. 17 % se o možnostech profesního růstu nezajímají. Tabulka 15: Otázka č. 13

Odpověď Dobře Špatně Nezajímám se o to Celkem





49

Úroveň a možnost vzdělání v této společnosti je? Výsledkem otázky č. 14 je, že 71 % respondentů je spokojeno se současnou úrovní a možností vzdělání ve společnosti. Toto ale nevyhovuje 15 % dotazovaných a 14 % respondentů si myslí, že možnost vzdělání ve společnosti je nadstandartní, lze tedy předpokládat, že většina zaměstnanců je motivována k lepšímu pracovnímu výkonu. Tabulka 16: Otázka č. 14

Odpověď Nadstandartní Dostačující Nevyhovující Celkem





50

9.1.5 Systém odměňování Otázky

15 – 17 ověřují následující hypotézu: „Zaměstnancům vyhovuje informovanost

systému a samotný systém odměňování.“ Jste spokojen/a se systémem odměňování? U otázky č. 15 jsme zjistili, že více jak polovina, která představuje 53 % dotazovaných, je spokojena se systémem odměňování. 47 % respondentů vyjádřilo nespokojenost s tímto systémem, a proto lze říci, že pokud zaměstnanec není plně spokojen se systémem odměňování, není ani plně motivován k lepšímu pracovnímu výkonu. Tabulka 17: Otázka č. 15






51

Myslíte si, že kritéria odměňování Vaší práce jsou? Z uvedených výsledků lze spatřit že 58 % respondentů si myslí, že kritéria odměňování jsou spravedlivá. Zbylých 42 % zvolilo zápornou odpověď, domnívají se tedy, že kritéria která jsou stanovena ve společnosti jsou nespravedlivá. Tabulka 18: Otázka č. 16

Odpověď Spravedlivá Nespravedlivá Celkem





52

Jste infromován/a o systému odměňování Vaší práce? Většina oslovených zaměstnanců (40) je spkojena s informacemi o systému odměňování, které jim organizace sděluje. 36 % respondentů by uvítalo více infromací o samotném systému odměňování. Pouze 2 respondenti tj. 3 % nejsou vůbec infromování o systému odměňování ve spoleřnosti. Tabulka 19: Otázka č. 17

Odpověď Plně informován/a Částečně informován/a Jsem neinformován/a Celkem





53

9.1.6 Motivace Otázky 18 – 21 ověřují následující hypotézu: „Zaměstnancům vyhovuje současný motivační program.“ Co je pro Vás na Vaší práci nejdůležitější? Z tabulky výsledků otázky č. 18 vyplývá, že zaměstnanci kladou největší důraz na finanční zabezpečení, což je 65 % dotazovaných. 18 % respondentů shledávají nejdůležitější na své práci možnost seberealizace. Nejmenší skupina zaměstnanců tj. 17% pokládá za nejdůležitější kontakt s lidmi. Tabulka 20: Otázka č. 18

Odpověď Finanční zabezpečení Možnost seberealizace Kontakt s lidmi Celkem





54

Co nejvíce postrádáte ve své práci? Většina oslovených zaměstnanců (25) postrádá finanční motivaci za výkon. Menší skupina dotazovaných (18) by ráda uvítala uznání a pochvalu za výkon, který podává. 20 % respondentů by chtěla zlepšit pracovní prostředí ve kterém vykonávají svoji praci. 9 % zaměstnanců postrádá možnosti karierního růstu. Pouze 4 respondenti tj. 6 % nic nepostrádá. Tabulka 21: Otázka č. 19

Odpověď Finanční motivaci za výkon Uznání a pochvalu Příjemné pracovní prostředí Možnost karierního růstu Nic nepostrádám Celkem

Absolutní četnost


25

38%

18

27%

13

20%

6 4 66

9% 6% 100%



55

Je pro Vás motivační program ve společnosti dostačujicí? Výsledky otázky č. 20 dokládají, že 38 % dotazovaných je spokojeno s motivačním programem ve společnosti. Více jak polovina respondentů tj. 53 % nejsou spokojeni se současným motivačním systémem. Pouze 6 respondentů se nezajímají o současný motivační program. Tabulka 22: Otázka č. 20

Odpověď Ano Ne Nezajímám se o to Celkem




Zdroj: Vlstní zpracování

56

Napadá Vás, jaké další výhody by mohla Vaše společnost zařadit do balíčku výhod? Z výsledků otázky č. 21 lze říci, že 74 % je spokojena s nabídkou balíčku výhod, které nabízí společnost. 7 respondentů by zařadili výhody na míru, pro každého zaměstnance individuální výhodu. 11 % dotazovaných by přívatali příspěvky na jazykové kurzy. Pouze 3 respondenti by uvitali 13. a 14. plat. Tabulka 23: Otázka č. 21

Odpověď Ne, jsem spokojen/a Benefity a výhody na míru Jazykové kurzy 13. a 14. plat Celkem





57

9.2 Zhodnocení výsledků dotazníkového šetření Před zahájením dotazníkového šetření jsme si stanovili tuto hypotézu: „Zaměstnanci České spořitelny jsou spokojeni s motivačním systémem“ K potvrzení či vyvrácení hypotézy jsme určili pět tvrzení k jednotlivým oblastem. 1. Zaměstnanci jsou spokojeni se současnou pracovní náplní. Z odpovědí, které se vztahují k této hypotéze, lze říci, že většina zaměstnanců je spokojeni se svojí pracovní náplní, i za předpokladu, že vykonávají nad rámec své pracovní náplně i něco navíc. Můžeme tedy tuto hypotézu označit za pravdivou. 2. Zaměstnancům vyhovují sociální vtahy mezi pracovníky. Z výsledků otázek tykající se sociálních vztahů na pracovišti lze konstatovat, že většina zaměstnanců je spokojena se vztahy mezi pracovníky, i když jejich vztah s vedoucím bývá často velmi proměnlivý. Lze tedy říci, že tato hypotéza se potvrdila. 3. Zaměstnanci hodnotí karierní růst a vzděláni ve společnosti jako nadstandartní. Odpovědi, které se vztahují k této hypotéze, nám sdělují, že většina dotazovaných přikládá důležitou roli vzdělání a kariérnímu růstu ve společnosti, ale bohužel ji hodnotí jako dostačující, což nám tuto hypotézu vyvrací. 4. Zaměstnancům vyhovuje informovanost systému a samotný systém odměňování. Ze vzorku odpovědí jsme zjistili, že více jak většina zaměstnanců je spokojena se systémem odměňování, který je jim poskytován, ale kritéria podle kterých jsou hodnoceni a informace o samotném systému odměňování, které jim organizace sděluje, považují za špatné. Můžeme tedy konstatovat, že tato hypotéza byla pomocí dotazníkového šetření vyvrácena. 5. Zaměstnancům vyhovuje současný motivační program. Výsledky otázek č.18 – 21 nás informují, že více jak polovina zaměstnaců není spokojeno se současným motivačním systémem.Většina oslovených postrádá finanční motivaci za výkon a další výhody, které se dají pokládat jako motivační faktor k lepšímu pracovnímu výkonu. Pouze minimální počet dotazovaných nic nepostrádá a považují motivační program společnosti za dostačující. Tudíž tuto hypotézu můžeme ozančit jako nepravdivou.

58

Z celkem z pěti hypotéz byly vyvráceny

tři, mezi kterými byla vrácena i hypotéza:

“Zaměstnanci České spořitelny jsou spokojeni s motivačním systémem.“

9.3 Navrhované doporučení k motivačnímu systému Sociální vztahy Z výsledků dotazníkového šetření vyplynulo, že vztahy mezi zaměstnanci jsou proměnlivé. Z toho důvodu by řešením mohlo být vhodnější výběr nových zaměstnanců a tím i zlepšit sociální vztahy mezi zaměstnanci. Samozřejmě existují lidé, kteří dávají přednost samotě před prací ve větším kolektivu. Za tímto účelem lze sestavit příjímací formulář, pomocí kterého bude možné tyto pracovníky identifikovat. Jako další faktory, které by měly být při přijímacím řízení zohledněny, jsou například ambicióznost, komunikativnost nebo věk. Zaměstnávat osoby staršího věku, které jsou spokojení s dosavadním platem, může mít příznivý dopad na sociální vztahy na pracovišti, a to z hlediska zkušeností a určitou vyrovnaností. Společnost může utužovat vztahy mezi zaměstnanci pořádáním společenských akcí mimo pracovní dobu jako například výlety o víkendech, pořádání různých kulturních akcí i popřípadě seznamovacích večírků u nových zaměstnanců. Další možností by mohlo být uskutečňování lyžařských a poznávacích zájezdů pro stmelování zaměstnanců s vedením firmy, a to například v rámci různých konferencí. Pracovní prostředí Pracovní prostředí patří mezi jeden z nejdůležitějších motivačních faktorů, jělikož člověk, který se cití dobře na svém pracovišti, bývá i dobře motivován k vyšíímu výkonu. Například osvětlení by mělo být příjemné, tlumené ale dostatečně výkonné, aby se co nejvíce eliminovaly nežádoucí problémy,jako jsou například bolesti očí, hlavy i šíje. Toto vše se odráží na výkonu, náladě a celkovém postoji k pracovnímu nasazení. Dále zavedení klimatizace, která zvláště v letním období zvýší komfort a pohodlí jak zaměstanců tak i zákazníků. Karierní růst a vzdělání Z důvodu, že zaměstnanci hodnotí příležitost k profesnímu růstu za důležité, doporučuji zaměstnavateli vybudovat systém pro profesní růst. To znamená že, vzbudí mezi zaměstnanci profesní rivalitu a tím zlepší i pracvní výkon. Díky tomu bude pozitivní dopad na spokojenost zákazníků. Úroveň a možnost vzdělání byla zaměstnanci hodnocena jako dostačující, ale aby 59

byla nadstandardní, může se zaměstanvatel zaměřit na lépe dostuplné a kvalitnější vzdělávací kurzy ušité tzv na míru.Tímto způsobem bude motivovat pracovníky k osobnímu růstu ve společnosti. Například : Jazykové kurzy angličtiny a němčiny, kdy v daném regionu osloví odborníky na daný jazyk. Dále by se zaměstnavatel, kromě jazykových kurzů, měl zaměřit i na školení komunikačních dovedností, a to nejen v externích případech, ale i v interní komunikaci. Zaměstnanci by mohly získávat tuto možnost jako nepeněžní příspěvek pro potřeby dalšího kariérního růstu. Systém odměnování Z dotazníkového šetření jsme zjistili, že zaměstanci nejsou spokojení se systém odměňování. Můj návrh směřuje k osobní složce, a to osobní ohodnocení. Toto hodnocení bude mít závislost

na výkonu a výsledcích práce v daném měsíci u každého pracovníka. Osobní

hodnocení by mohlo být kolem 3 000 Kč. Pomocí této složky ve mzdě by zaměstnace motivovalo dosahovat lepšího výkonu. Hodnocené faktory jako jsou např.: vystupování, samostatnost, spolehlivost, rychlost a kvalita pracovních úkolů, míra odpovědnosti by byly vyhodnocovány zaměstnavatelem pomocí základní tříbodové škály s procentuálním rozdělením s danou váhou u jednotlivých segmentů. Po sečtení získaných bodů bude mít zaměstnanec v osobním ohodnocení možnost získat celou navrhovanou částku nebo její poměrnou část. . Zachování stavajících zaměstanecký výhod Zaměstanvatel se snaží tyto zaměstanecké výhody neustále obměňovat, aby byly pro zaměstannce užitečné, atraktivní a hlavně motivační. Proto doporučuji zaměstanvateli, aby se snažil rušit co nejméně těchto výhod, nebo je upravil tak, aby byly zajímavé jak pro zaměstnance tak i pro společnost. Přidávat další, o které mají zaměstnanci zájem, a to na základě pravidelných revizí celého fondu výhod pro zaměstnance.Základní výhody jako jsou například příspěvěk na stravování, věrnostní benefity poskytované zaměstnacům za odpracované roky ve společnosti i příspěvky na veřejnou dopravu, jsou dnes již standardem a patří k nejvíce využívaným.

60

Závěr Bakalářská práce byla zaměřena na spokojenost zaměstnanců s motivačním systémem ve společnosti. Hlavním cílem bylo na základě teoretických poznatků a dotazníkového šetření zjistit současný stav motivačního systému a případné doplnění vlastních návrhů řešení ke zlepšení motivace zaměstnanců k co nejlepšímu pracovnímu výkonu. Toto téma jsem si vybral pro zdokonalení sebe sama v této oblasti, která mně zajímá hlavně v rovině psychologie člověka. Jak teoretická tak i praktická část rozšířila mé obzory. Přínosem bylo pro mne hlavně konkrétní a praktické zjištění stavu věcí v dané skupině zaměstnanců. Spolupráce s vedením společnosti mě rozhodně naučila více předvídavosti, diplomacie a trpělivosti při získávání důležitých podkladů a dokumentů pro samotné zpracování bakalářské práce. První část se zabývá teoretickými poznatky, tykající se motivace zaměstnanců na pracovišti. V praktické části popisuji společnost jako takovou. Uvedl jsem základní údaje o firmě jak z historie, tak i ze současnosti. Dále jsem uvedl produkty, které společnost nabízí a ocenění, které banka obdržela. Součásti praktické části je i organizační struktura vyššího a středního managementu a ukázka struktury oblasti, kde bylo prováděno dotazníkové šetření. Další část obsahuje současný systém odměňování, který je aplikován ve společnosti zejména se jedná o pracovněprávní oblast, mzdový řád, péče o zaměstnance a výhody, které jsou nabízeny zaměstnancům ze zaměstnaneckého fondu. Poslední část je zaměřena na zpracování dotazníkového šetření a potvrzení či vyvrácení hypotézy, kterou jsem si stanovil po prostudování současného systému. K této hypotéze bylo stanoveno pět tvrzení, která se řadila k jednotlivým okruhům v dotazníkovém šetření. Ke každé oblasti se vztahovali jednotlivé otázky dotazníku. Z dotazníku jsem zjistil, že zaměstnanci nejsou plně spokojeni s dosavadním systémem. Při navrhování vlastních zlepšení jsem využil poznatky s teoretické části a například použil „teorii cíle“ v konkrétním návrhu řešení. Informace, které byly tímto dotazníkem zjištěny, mohou zaměstnavateli zlepšit motivaci zaměstnanců a tím i zvýšit pracovní výkon, který bude mít, v neposlední řadě, i pozitivní dopad na spokojenost zákazníků.

61

Seznam použité literatury: ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 2. dopl. vyd. Praha: Computer Press, 2000, viii, 100 s. ISBN 80-722-6308-0.

PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. NIERMEYER, Rainer. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 109 s. ISBN 8024712237. BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, 559 s. ISBN 80-85943-57-3.

Internetové zdroje: Spořitelna [online]. 2013 [cit. 2013-03-11]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profilceske-sporitelny-d00014413

Ostatní zdroje: Kolektivní smlouva České spořitelny, ve znění pozdějších změn. Výroční zpráva České spořitelny za rok 2011. In: Výroční zpráva. 2011. Dostupné z: http://www.csas.cz/static_internet/cs/Obecne_informace/FSCS/CS/Prilohy/vz_2011.pdf

62

Seznam obrázků: Obrázek 1: Maslowa teorie hierarchie potřeb .......................................................................... 15 Obrázek 2: Přehled teorií motivace a jejich praktických důsledků .......................................... 19 Obrázek 3: Vyšší a střední management .................................................................................. 23 Obrázek 4: Struktura mikroregion ............................................................................................ 24

Seznam grafů: Graf 1: Pohlaví ......................................................................................................................... 37 Graf 2: Věková skupina ............................................................................................................ 38 Graf 3: Délka zaměstnání ......................................................................................................... 39 Graf 4: Dosažené vzdělání ....................................................................................................... 40 Graf 5: Otázka č. 5 ................................................................................................................... 41 Graf 6: Otázka č. 6 ................................................................................................................... 42 Graf 7: Otázka č. 7 ................................................................................................................... 43 Graf 8: Otázka č. 8 ................................................................................................................... 44 Graf 9: Otázka č. 9 ................................................................................................................... 45 Graf 10: Otázka č. 10 ............................................................................................................... 46 Graf 11: Otázka č. 11 ............................................................................................................... 47 Graf 12: Otázka č. 12 ............................................................................................................... 48 Graf 13: Otázka č. 13 ............................................................................................................... 49 Graf 14: Otázka č. 14 ............................................................................................................... 50 Graf 15: Otázka č. 15 ............................................................................................................... 51 Graf 16: Otázka č. 16 ............................................................................................................... 52 Graf 17: Otázka č. 17 ............................................................................................................... 53 Graf 18: Otázka č. 18 ............................................................................................................... 54 Graf 19: Otázka č. 19 ............................................................................................................... 55 Graf 20: Otázka č. 20 ............................................................................................................... 56 Graf 21: Otázka č. 21 ............................................................................................................... 57

63

Seznam tabulek: Tabulka 1: Popis vedoucích funkcí .......................................................................................... 26 Tabulka 2:Skupina funkcí v ČS ............................................................................................... 28 Tabulka 3: Pohlaví ................................................................................................................... 37 Tabulka 4: Věková skupina ...................................................................................................... 38 Tabulka 5: Délka zaměstnání ................................................................................................... 39 Tabulka 6: Dosažené vzdělání.................................................................................................. 40 Tabulka 7: Otázka č. 5 .............................................................................................................. 41 Tabulka 8: Otázka č. 6 .............................................................................................................. 42 Tabulka 9: Otázka č. 7 .............................................................................................................. 43 Tabulka 10: Otázka č. 8 ............................................................................................................ 44 Tabulka 11: Otázka č. 9 ............................................................................................................ 45 Tabulka 12: Otázka č. 10 .......................................................................................................... 46 Tabulka 13: Otázka č. 11 .......................................................................................................... 47 Tabulka 14: Otázka č. 12 .......................................................................................................... 48 Tabulka 15: Otázka č. 13 .......................................................................................................... 49 Tabulka 16: Otázka č. 14 .......................................................................................................... 50 Tabulka 17: Otázka č. 15 .......................................................................................................... 51 Tabulka 18: Otázka č. 16 .......................................................................................................... 52 Tabulka 19: Otázka č. 17 .......................................................................................................... 53 Tabulka 20: Otázka č. 18 .......................................................................................................... 54 Tabulka 21: Otázka č. 19 .......................................................................................................... 55 Tabulka 22: Otázka č. 20 .......................................................................................................... 56 Tabulka 23: Otázka č. 21 .......................................................................................................... 57

Seznam příloh Příloha č. 1

Dotazník

64

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení. Odměňování zaměstnanců

Recommend Documents