Vysoká škola polytechnická Jihlava obor Finance a řízení

Vysoká škola polytechnická Jihlava obor Finance a řízení

Projektové řízení Banátské restaurace v Brně Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Radmila Rysová

Pavel Málek Jihlava 2008

Zadání bakalářské práce

Autor práce:

Pavel Málek

Studijní program:

Ekonomika a management

Obor:

Finance a řízení

Název práce:

Projektové řízení založení Banátské restaurace v Brně

Cíl práce:

Cílem této bakalářské práce je zpracování projektu zaloţení Banátské restaurace v Brně dle metodiky projektového managementu

Anotace Ve své bakalářské práci jsem se zaměřil na „Projekt zaloţení Banátské restaurace v Brně“. Teoretickou část jsem věnoval problematice psaní projektů a projektového managementu obecně. V praktické části jsem pouţil teoretické postupy k vypracování konkrétního projektu „zaloţení Banátské restaurace v Brně", o jejíţ vznik v České Republice je zájem nejen u nás, ale i mezi lidmi v Rumunském Banátu.

Annotation „The set up of a Banat restaurant in Brno“ has been the focus of my undergraduate disertation. I Explorer the concepts of project management in the theoretical portion of my work. In the practical portion of my disertation I applied the theoretically analyzed concepts to my specific project: „the set up of a Banat restaurant in Brno“ which is an equally favorable initiative for the inhabitants of Romanian Banat and for the Czech Republic.

Prohlašuji, ţe jsem svoji bakalářskou práci Projektové řízení založení Banátské restaurace v Brně vyřešil samostatně pod vedením Ing. Radmily Rysové a uvedl v seznamu literatury všechny pouţité literární a odborné zdroje. V Jihlavě dne 15. května 2010

____________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Chtěl bych zde poděkovat své vedoucí bakalářské práce, Ing. Radmile Rysové, za její profesionální vedení a za udělené odborné rady, které přispěly ke zdárnému dokončení této práce. Velký dík patří panu Jiřímu Novotnému, českému krajanovi ţijícímu v Rumunsku i České Republice zároveň, za jeho čas, velice cenné rady a zkušenosti, kterými mi pomohl především v praktické části této práce. V neposlední řadě nemohu zapomenout na svoji rodinu a ostatní blízké a chtěl bych jim touto cestou poděkovat za trpělivost, s níţ provázeli má studia.

Obsah 1 Úvod ........................................................................................................................................ 8 2. Projektový management ......................................................................................................... 9 2.1 Management ..................................................................................................................... 9 2.1.1 Plánování ................................................................................................................... 9 2.1.2 Organizování ........................................................................................................... 10 2.1.3 Vedení lidského kapitálu ......................................................................................... 12 2.1.4 Kontrola ................................................................................................................... 13 2.1.5 Ostatní manaţerské činnosti .................................................................................... 14 2.2 Projekt ............................................................................................................................ 14 2.2.1 Cíl projektu .............................................................................................................. 14 2.2.2 Ţivotní cyklus .......................................................................................................... 15 2.2.3 Okolí projektu ......................................................................................................... 15 2.2.4 Strukturální řešení projektů ..................................................................................... 15 2.3 Trojimperativ projektu ................................................................................................... 17 3. Řízení projektů ..................................................................................................................... 18 3.1 Řízení z hlediska manaţerských činností ....................................................................... 18 3.1.1 Definování a určení cíle .......................................................................................... 18 3.1.2 Plánování ................................................................................................................. 19 3.1.3 Vedení ..................................................................................................................... 22 3.1.4 Sledování (monitorování) projektu ......................................................................... 22 3.1.5 Ukončení ................................................................................................................. 23 3.2 Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu .................................................................. 23 3.2.1 Zadávací fáze projektu ............................................................................................ 23 3.2.2 Plánovací fáze projektu ........................................................................................... 23 3.2.3 Schvalovací fáze ...................................................................................................... 23 3.2.4 Realizační a provozní fáze projektu ........................................................................ 24 4. Praktická část........................................................................................................................ 26 4.1 Úvod ............................................................................................................................... 26 4.1.1 Ţadatel projektu, adresa, základní údaje ................................................................. 27 4.1.2 Cíl projektu .............................................................................................................. 28 4.2 Popis projektu ................................................................................................................. 28 4. 2.1 Cílové skupiny........................................................................................................ 29 4.3 Klíčové činnosti projektu, jejich popis a struktura ......................................................... 29 4.3.1 Struktura činností .................................................................................................... 32 4.3.2 Tým spolupracovníků .............................................................................................. 34 4.3.3 Financování projektu a rozpočet ............................................................................. 34 4.4 Harmonogram projektu .................................................................................................. 35 4.4.1 Harmonogram příprav ............................................................................................. 36 4.4.2 Harmonogram zahájení provozu ............................................................................. 38 4.4.3 Harmonogram provozu ........................................................................................... 38 4.5 Hierarchická struktura činností projektu .................................................................... 38 4.6 Časová analýza projektu dle metody CPM .................................................................... 40 4.7 Ganttův diagram ............................................................................................................. 42 4.7.1 Zhodnocení časové analýzy projektu ...................................................................... 44 4.8 Zdroje a jejich ocenění ................................................................................................... 44 4.8.1 Pracovní zdroje ........................................................................................................ 44 4.8.2 Materiálové zdroje................................................................................................... 45 4.9 Rizika projektu a jejich opatření .................................................................................... 48

4.10 Závěr projektu .............................................................................................................. 49 5. Závěr..................................................................................................................................... 50 Kniţní zdroje ............................................................................................................................ 51 Internetové zdroje ..................................................................................................................... 52 Seznam obrázků ....................................................................................................................... 53 Seznam tabulek ........................................................................................................................ 53 Seznam příloh ........................................................................................................................... 54

1 Úvod Dalo by se říci, ţe projektové řízení je staré jako lidstvo samo. Jeho zákonitostí se vyuţívalo k výstavbám závlahových zařízení, náboţenských chrámů, egyptských pyramid, královských paláců a dalších a dalších staveb. V dnešní době je vyuţíváno praktik projektového řízení ve všech firmách, především v zavádění různých změn a inovací. Tyto praktiky pomáhají a zdokonalují chod společnosti, výrazně napomáhají efektivnímu vyuţívání jednotlivých vstupů projektu a celkově přispívají ke sniţování jednotlivých a celkových nákladů. Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybral toto téma projektového řízení a jeho praktické vyuţití na konkrétní hmotný projekt, a sice zaloţení Banátské restaurace v Brně. Rozhodl jsem se pro toto téma z několika důvodů; díky své zálibě v cestování jsem objevil a velice mě zaujal rumunský kraj Banát, ve kterém, uprostřed divoké rumunské přírody a hor ţije ne moc početná skupina českých krajanů; mám díky svým letním brigádám blízký vztah k restauračním provozům, jejich řízením, na své semestrální praxi v Poslanecké Sněmovně Parlamentu ČR jsem se mimo jiné věnoval projektům a financím plynoucím do podnikatelského sektoru a v neposlední řadě mám rád město Brno. Celou bakalářskou práci jsem rozdělil do dvou hlavních částí. V první části se chci zaměřit na teoretickou stránku problematiky. Pokusím se objasnit základní pojmy, se kterými se můţeme v projektovém řízení setkat. Zaměřím se na projektový management, na jeho definici a popis, zmíním se o průběhu projektového řízení, některých jeho dílčích krocích a vysvětlím několik analýz, které z projektového řízení vyplývají. Ve druhé, praktické části, bych chtěl na projektu zaloţení restaurace v Brně názorně ukázat jednotlivé techniky projektového managementu, jeho náleţitosti, jeho správný průběh. Projekt zde bude charakterizován, bude uveden cíl projektu, provedena jeho analýza, ze které získám informace o potřebných finančních a pracovních zdrojích, a nakonec zjistím, zda projekt vede k námi poţadovanému cíli v poţadované kvalitě, čase a za efektivního vyuţití jednotlivých vstupů. Zároveň se budu snaţit navrhnout určitá zlepšení vycházející z mých zkušeností a teoretických znalostí.

8

2. Projektový management V úvodní kapitole teoretické části bych rád zmínil a vysvětlil několik pojmů, které se projektového řízení dotýkají:

2.1 Management Slovo management znamená v překladu z anglického jazyka, ze kterého bylo přejato, slova jako „obratnost“, „vedení“, „řízení“ či „ředitelství“ a všeobecně se pod tímto pojmem myslí vedení daného podniku či instituce správným směrem k určitým cílům. Lidé, kteří v managementu pracují, nazýváme manaţery. Mezi základní manaţerské činnosti patří: Plánování Organizování Vedení Kontrola

2.1.1 Plánování Největším úkolem kaţdého manaţera je zajistit, aby kaţdý člověk v dané skupině znal cíle a důvod svého snaţení a zároveň aby si kaţdý osvojil dané metody, které jsou k dospění k cíli zapotřebí. Plánování je stěţejní funkce manaţera, zahrnující správný výběr poslání a cílů a zvolení těch nejlepších a nejefektivnějších postupů. Ve správném plánování můţeme vyuţít také několika analýz, z nichţ nejznámější je bezesporu SWOT analýza, která nám, je-li vypracována nezávisle a pečlivě, ukáţe aktuální stav naší společnosti, konkurenceschopnost našich výrobků apod. Majitel s takovouto analýzou můţe daleko efektivněji a včas reagovat na případné slabé stránky a z nich plynoucí hrozby. Poznámka: Zkratka SWOT pochází z anglického jazyka: Strenghts (v překladu síla, silné stránky), Weaknesses (slabost, slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (ohrožení, hrozby). Veškeré silné a slabé stránky a navazující příležitosti a hrozby hledáme jak v interním prostředí, uvnitř firmy (zaměstnanci, výrobní stroje, hierarchická struktura aj.), tak v jejím okolí (konkurence, spotřebitelé, dodavatelé, legislativní prostředí apod.) Je-li stanovena nějaká strategie řízení, bývá většinou příliš obecná. K jejímu správnému pochopení se vyuţívá stanovení konkrétních dílčích cílů, které je potřeba na cestě za hlavním cílem splnit. Za kaţdý takový dílčí cíl je třeba určit odpovědného pracovníka, nastavit dobu plnění a určit způsob kontroly v jeho průběhu a závěru. 9

Tomuto procesu říkáme „myšlenková mapa“. Máme jeden hlavní cíl, jenţ je obklopen několika dílčími cíli. Jejich časové zvládnutí, určení zodpovědnosti a vzájemnou propojenost poté můţeme vyjádřit několika grafickými formami.

2.1.2 Organizování Věnuje-li se manaţer organizování, musí zvolit správnou organizační strukturu. Těch je celá řada a můţeme je rozdělit na organizační struktury dle rozpětí managementu a dle uspořádání. Organizační struktura dle rozpětí managementu Takové organizační struktury můţeme dále rozdělit na organizace s úzkým rozpětím managementu a s širokým rozpětím managementu. Při úzkém rozpětí, jak název napovídá, se jedná o menší skupinu manaţerů, kde fungují těsnější pracovní vztahy, je zde snadná komunikace a kontrola podřízených je tak intenzivní, ţe často můţe přerůst aţ v určité vměšování se do cizí práce a s tím související ztrátu motivace pracujících. Jedná-li se o organizaci s širokým rozpětím managementu, počet vedoucích pracovníků vůči podřízeným bude velice malý. Taková organizace klade veliký důraz na vedoucí schopnosti manaţerů, na jasné řízení, vysokou míru odpovědnosti, efektivnost v komunikaci aj. Ke správnému zvládnutí role vedoucího v takovéto skupině pomáhají různé zavedené firemní standardy. Organizační struktura dle uspořádání Tyto struktury je moţno ještě dále rozdělit na struktury funkcionální, divizionální a maticové. Funkcionální struktura sdruţuje pracovníky se stejným zaměřením, úkoly a činnostmi. Takto mohou být spojeni například právníci, ekonomové či designéři. Díky vzájemné spolupráci a kooperaci si zaměstnanci velice výrazně prohloubí svoje znalosti dané problematiky, ale určitým způsobem mohou ztrácet širší rozhled jak v daném oboru, tak v rámci celé organizace. Takováto struktura je vhodná spíše pro malé a střední podniky, plánování a organizování zde musí probíhat na nejvyšších úrovních.

10

Generální ředitel

Obchodní ředitel

Výrobní ředitel

Finanční ředitel

Obr. 1 – Funkcionální struktura vedení společnosti

Divizionální strukturu můţeme nalézt u větších podniků, kdy uţ funkcionální struktura nestačí. Roste-li podnik, vyrábí více druhů výrobků a má své pobočky rozmístěny na více místech, není jiţ funkcionální struktura efektivní. Organizace se zde rozděluje podle jednotlivých produktů či podle nových regionů, kde která pobočka společnosti působí. Veliká část rozhodování a odpovědnosti je přenesena z původního vedení na management konkrétní divize. Generální ředitel

Ředitel divize A

Ředitel divize B

Ředitel divize C

Obr. 2 – Divizionální struktura vedení společnosti

Maticová struktura je svým způsobem velice specifická. Zatímco pracovníci jsou přiřazováni do oddělení podle vzoru funkcionální struktury, vedení je organizováno podle struktury divizionální. Ve společnosti se vytváří týmy, které se soustřeďují na jednu zakázku či skupinu zakázek a dle potřeb týmu dochází k čerpání pracovníků ze společných lidských zdrojů. Taková struktura dokáţe pohotově a efektivně reagovat na potřeby společnosti a trhu, pracovníci jsou motivováni rozvíjením svých znalostí, dovedností a vzájemnou kooperací. Na druhou stranu to můţe přinášet určité problémy, neboť pracovník slouţí tomuto týmu a vedení pouze dočasně a jsou na něj kladeny velké nároky ohledně spolupráce v týmu. 11

Generální ředitelství

Vedoucí projektu 1

Vedoucí projektu 2

Vedoucí projektu 3

Obchodní ředitel Výrobní ředitel Finanční ředitel Obr. 3 Maticová struktura vedení společnosti

2.1.3 Vedení lidského kapitálu Manaţeři mají za úkol získávat nové pracovníky a ty následně zaučovat a pomocí různých stimulů motivovat k co nejlepším výkonům. Za takové stimuly se povaţuje odměňování, povyšování, pochvaly či různé další firemní benefity a výhody. Řízení lidského kapitálu můţeme rozdělit do dalších aţ dvanácti oblastí, které musí zdatný manaţer zastat: 1) Analýza a vytvoření pracovního místa Personální plánování Získávání pracovníků Vybírání pracovníků Orientace a adaptace přijatých pracovníků Personální marketing, ovlivňování zaměstnavatelské pověsti, vedení lidí Motivace pracovního jednání Hodnocení pracovníků Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků Rozmisťování pracovníků Péče o pracovníky a pracovní vztahy 1.

1

) ZÁKLADY OBECNÉHO MANAGEMENTU [online] [cit. duben 2010]. Studijní text. Dostupný z:

http://www.upol.cz/fileadmin/user_upload/knihovna/Skripta_FF/zaklady_managementu.pdf

12

2.1.4 Kontrola Pomocí průběţné a konečné kontroly manaţeři zjišťují údaje o správném či nesprávném plnění stanovených cílů, zjišťují odchylky od ideálního stavu a snaţí se na základě zjištění přijít s náhradním řešením a zjednat nápravu. Existuje několik technik, které mohou manaţeři v rámci kontroly vyuţívat: Kontrolní techniky rozpočtem - ke kontrolám se vyuţívá vlastní rozpočetnictví. Tato kontrola přináší výsledky hospodaření v peněţním vyjádření. Tradičních nerozpočtových kontrolních prostředků je celá řada. Jsou to především různé statistické údaje, speciální zprávy či analýzy, audity či osobní pozorování. Síťové analýzy jsou techniky, kde se určuje vzájemná propojenost vztahů programu v průběhu času.

Programové rozpočetnictví je dalším nástrojem manaţerů provádějících kontrolu. Tento nástroj porovnává poměry mezi nákladem a uţitkem

Kontroly můţeme také rozdělit na kontrolu celkovou a kontrolu preventivní. Kontrola celková se provádí pomocí různých nástrojů, především pak vyuţitím účtu zisků a ztrát. Tato kontrola slouţí ke zhodnocení výsledků projektu, zjišťuje, jak jsme splnili či nesplnili dané cíle a vyhledává odchylky, které mohou signalizovat některé nedostatky v průběhu procesu. Kontrola preventivní spočívá v průběţném kontrolování činnosti manaţerů i pracujících ve snaze zamezit a minimalizovat jejich potenciální budoucí špatné postupy.

13

2.1.5 Ostatní manažerské činnosti Mezi ostatní činnosti, které by měli mít manaţeři dokonale osvojeni, patří například komunikace či rozhodování. Manaţer není tím, kdo řídí podnik či výrobu, ale řídí především lidi, tým pracovníků, se kterými společně tvoří a naplňují poslání firmy. Pro tuto funkci je vybaven vzděláním, kvalifikací a pravomocemi, můţe to být sám podnikatel či člověk, který je k manaţerské funkci delegován na základě svých odborných a lidských schopností.

2.2 Projekt Projektem se myslí řízený proces s přesně definovaným začátkem a koncem, s jasně danými pravidly řízení a regulace. Jedná se o sled jednotlivých fází, úkolů, jejichţ výsledek by měl vést k námi poţadovanému cíli. Ten ale pochopitelně nemusí být takový, jaký bychom poţadovali. Další definici projektu volí profesor Němec: „Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení“2 Jednotlivé náleţitosti projektu:

2.2.1 Cíl projektu Cílem projektu se rozumí slovní popis účelu, kvůli kterému daný projekt vypracováváme. Jedná se o novou hodnotu a nový stav, který by měl v budoucnu existovat. Cíl projektu je jedna z nejpodstatnějších a nejzásadnějších věcí řízení. K jeho správnému definování se velice často uţívá techniky SMART. Poznámka: SMART je zkratkou těchto anglických slov: Specific (důležité pravidlo, které říká, že cíl by měl být zadán velice specificky a konkrétně), Measurable (cíl by měl být opatřen měřitelnými parametry, aby bylo snáze rozpoznatelné, zda jsme jej dosáhli či nikoli), Assignable (cíl se přiřazuje pouze jedinému subjektu, který „disponuje“ odpovědností a autoritou k rozhodování), Realistic (Cíl má být zadán realisticky, s ohledem na možnosti zdrojů a okolí) a Time-bound (Cíl má být časově ohraničen).

2

Němec, V. Projektový management. Grada publishing, Praha 2002. ISBN 80-247-0392-0

14

2.2.2 Životní cyklus Ţivotním cyklem projektu se rozumí časová perioda od formulace a vzniku projektu do jeho ukončení a zhodnocení. Zahrnuje veškeré fáze, od přípravné, existenční aţ po likvidační fázi. Takovou likvidací se rozumí ukončení projektu v jeho ekonomických či ekologických souvislostech. Jednotlivé fáze se mohou v průběhu ţivotnosti projektu opakovat.

2.2.3 Okolí projektu Kaţdý projekt je realizován v určitém prostředí, okolí. Toto prostředí má vazby, ať uţ pozitivní či negativní, na náš projekt a dochází k vzájemnému ovlivňování. Okolím projektu rozumíme: Kulturní a sociální prostředí: Do styku s projektem přicházejí lidé se specifickými názory, chováním, zvyky či rozhodováním a tito lidé projekt ovlivňují. Politická situace: Projekt je realizován v určitém zákonném prostředí, musí splňovat případné podmínky ze strany státních orgánů. Hospodářská a trţní situace: Do projektu z tohoto prostředí zasahuje nespočet impulsů, jak pozitivních, tak negativních. V tomto prostředí se nachází konkurence, celková finanční situace na trzích, které nás zajímají či vstupy různých technologických novinek, na které projekt bude muset reagovat. Fyzické okolí: Omezení projektu, vyplývající z tohoto okolí, vycházejí z jeho geografického zařazení. Musí se tak reagovat na různé geologické podmínky, výkyvy počasí, ochranu ţivotního prostředí aj.

2.2.4 Strukturální řešení projektů Mezi nejdůleţitější pojmy týkající se struktury projektu patří: Úkol neboli činnost – základní pracovní jednotka projektu. Má začátek i konec a je charakterizován obvykle názvem, dobou trvání, prací, kterou obnáší, náklady a názvy zdrojů. 15

Subprojekt – jedná se o skupinu úkolů, které jsou uloţeny do samostatného projektového souboru, avšak reprezentované jako jeden jednoduchý úkol v rámci hlavního projektu. Je to výhodné pro snazší orientaci v projektu. Souhrnný úkol – kaţdý zadaný úkol, který má nějaké podřízené úkoly. Napomáhá přehlednosti projektu, sumarizuje jednotlivé informace o úkolech (náklady, doba trvání, zdroje atp..) Opakovaný úkol – Pravidelné činnosti typu kontroly či reţie; takovou periodu je moţné naplánovat denně, měsíčně, ročně… dle typu a celkové doby projektu. Milník – jedná se o zvláštní typ činnosti s nulovou dobou trvání. V projektu fungují jako velice důleţité kontrolní body, kterými můţeme sledovat zdárné plnění projektu. Vazby úkolů – při psaní projektu není moţné pouze nadefinovat jednotlivé úkoly, ale je nutné určit i jejich vzájemné pořadí. Kaţdý úkol by měl mít svého předchůdce, svého následovníka a vazby mezi nimi. Ty mohou být následující:3 Dokončení – Zahájení; úkol bude zahájen teprve poté, co bude ukončen jeho předchůdce. Zahájení – Zahájení; úkol bude moci být zahájen současně s předchůdcem. Dokončení – Dokončení; úkol bude dokončen společně s předchůdcem úkolu. Zahájení – Dokončení; úkol bude dokončen po zahájení předchůdce úkolu. Vazby mají samozřejmě vliv na celkovou délku projektu. Většina projektů obsahuje tedy úkoly, které se vzájemně překrývají; pokud by bylo v celém projektu vyuţito pouze prvního typu vazby, pravděpodobně by docházelo ke zbytečným prodlevám a zdrţování.

3

SMEP – skripta ČZU (České zemědělské univerzity v Praze) [online] [cit. duben 2010]. Studijní text.

Dostupný z: http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_key=77

16

2.3 Trojimperativ projektu Z hlavní definice projektu (jedinečný sled jednotlivých aktivit a úkolů, specifický cíl, časová omezenost působení a stanovené limity pro čerpání zdrojů) vycházejí tři hlavní charakteristiky (tzv. imperativy – základny), které nám jsou schopny definovat prostor a prostředí, v němţ se dle zadaných cílů vytváří nová hodnota. Tyto tři pilíře jsou: Čas – projekt je časově ohraničen, má určité limity. Zdroje – Na počátku jsou projektu přiřazeny materiální zdroje a objem lidské pracovní síly. Tyto zdroje jsou v průběhu projektu vyuţívány a čerpány, a dohled nad správným čerpáním a správnou politikou zdrojů má v rukou manaţer projektu. Kaţdý zdroj by měl být v projektu charakterizován svým názvem, typem (zda se jedná o zdroj materiální či pracovní), maximálním počtem jednotek, cenou daného zdroje a kalendářem zdroje (např. pracovní doba zaměstnanců). Náklady – Náklady můţeme definovat jako finanční zobrazení uţívání zdrojů v průběhu projektu. Náklady mohou být pohyblivé, které se mění s časem, či pevné, které se s časem nemění. Aby náklady bylo moţné sledovat efektivně, je nutné přiřadit jednotlivým zdrojům tzv. sazby. Ta můţe být jednak hodinová (vyuţívá se nejčastěji u lidských pracovních zdrojů) a jednak jako sazba náklad na pouţití (např. pronájmy). Poté, co se provede přiřazení nákladů na zdroje a zdrojů k činnostem, je moţné spočítat a zobrazit celkové náklady na projekt. Odhad těchto nákladů přispívá ke správnému stanovení rozpočtu projektu.

Obr. 4 Trojimperativ projektu; Pramen: http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_ key=77

17

Pokud je projekt po všech stránkách dobře připraven, za ideálních podmínek by měl mít velikou šanci na úspěch. V reálném světě je však jeho úspěšnost velice ovlivněna i jinými vlivy, které mohou (a často vyvolávají) změny a rizikové situace, které následně způsobují různé výkyvy a odchylky od poţadovaného rovnoměrného stavu.

V praxi se s projektovým managementem setkáme v jakékoli společnosti. Většinou se totiţ pracuje zároveň na více projektech a vedoucí pracovníci mají za úkol tyto projekty efektivně koordinovat, neboli řídit. Toto řízení se nazývá projektový management.

3. Řízení projektů Projekt prochází během svého vývoje několika etapami, z nichţ kaţdá odpovídá příslušné manaţerské činnosti. Proces řízení projektu můţeme rozčlenit:

3.1 Řízení z hlediska manažerských činností Tento druh řízení projektu se skládá z celkem pěti manaţerských činností uspořádaných do struktury, která se skládá z následujících kroků:

3.1.1 Definování a určení cíle Jedná se o cíle hlavní a vedlejší, kterých má být díky realizaci projektu dosaţeno. Ke správnému definování se vyuţívá znalosti tojimperativu. V reálném ţivotě je však velice často problém podmínky trojimperativu splnit. Vyskytne-li se v průběhu realizace nějaký problém, bude-li narušena některá část trojimperativu, v naprosté většině bude hrozit zpoţdění projektu. To má za následek krom samotného zpoţdění i jeho prodraţení. S takovými hrozbami se potýká naprostá většina projektů a záleţí jen na kvalitách manaţera, jak které problémy vyřeší a jak dokáţe čelit hrozbám. Proces vzniku a definování cíle K úspěšnému definování cíle nevede pouze písemné zpracování. Příprava projektů a jeho fází by měla vést k analýze problémů, o které se zajímáme, ke zjištění potřeb zákazníků a jejich informací, tak, abychom byli schopni připravit téma návrhu. Z něho jsme schopni vyčíst, kdo se na definování plánů podílí, na co bychom se měli soustředit, o co konkrétně se zajímat a v konečném důsledku tak získat finální podobu návrhu. 18

Celý proces obsahuje tyto části: 1. Pověření k zpracování návrhu 2. Výběr a určení tématu 3. Definice cílů a rozsahu 4. Zpracování plánu splňujícího podmínky trojimperativu 5. Kontrola a korekce, odstranění nedostatků a chyb 6. Schválení návrhu 7. Předloţení návrhu 8. Následné práce Definování cíle však s sebou přináší celou řadu problémů. Ty je moţno rozdělit na problémy praktické a problémy personální. Mezi praktické patří velice často snaha vše zvládnout v průběhu této fáze. To v konečném důsledku vede k veliké spotřebě času při sestavování plánu projektu. Dalším častým jevem je opak tohoto, tedy nedostatečné projektové naplánování v návrhu. Je potřeba tedy pokračovat v plánování dále, dokud je to časově únosné. V neposlední řadě se pak můţe jednat o problémy plynoucí z nedostatku času, kdy se na návrh spěchá, aby byl hotov včas. To vede samozřejmě k chybám a nedokončenosti návrhu a je moţné tomu předejít kvalitní časovou přípravou a jejím pečlivým dodrţováním. Za problémy personální je moţné označit tu situaci, kdy je potřeba přimět pracovníky, kteří s námi na projektu spolupracují, aby se spolupodíleli i na zpracovávání návrhu. V ideálním případě by měli všichni klíčoví pracovníci plánovat práce, které budou oni a jejich podřízení později realizovat.

3.1.2 Plánování Plánování je v přípravné fázi projektu klíčové a jeho správné provedení vede k úspěchu projektu. Analogicky, chybné plánování velice často vede k neúspěchu. Poskytují také informace o průběhu projektu. Na začátku plánování je potřeba odpovědět si na tři otázky: Kde nyní jsme Kam se chceme dostat Jakým způsobem se chceme dostat tam, kam chceme

19

K časovému plánování projektu se vyuţívá tří metod, které jsou schopny zobrazit náročnost jednotlivých činností a zároveň jejich vzájemné vazby: Úsečkové diagramy Síťové grafy Milníky Úsečkové grafy, neboli „Ganttovy diagramy“ jsou známé jiţ od první světové války, kdy byly vynalezeny panem H.L.Ganttem. Tyto grafy mohou prezentovat aktuální plán projektu, jako jsou časové rozvrhy prací, financování či nákladů projektu. Součástí grafů jsou i osy, stupnice, kde jsou znázorněny důleţité termíny projektu. Velkou výhodou vyuţití Ganttova diagramu je kvalitní přehled hierarchické struktury podniku, vazeb mezi jednotlivými činnostmi a přehledná časová osa. Jako nevýhodu je moţné zmínit absenci informací o aktuálním stavu realizace projektu. Síťové grafy patří mezi nejpouţívanější nástroje přípravy projektu. Zobrazují projekt a velice názorně i vazby mezi úkoly. Grafy mohou být jak orientované, tak neorientované, pohyb je moţné provádět oběma směry.

Obr. 5 a obr. 6; Znázornění grafu orientovaného (nalevo) a neorientovaného Pramen: http://www.kiv.zcu.cz/~konopik/sem/cech/

20

Obr. 7 Síťový graf se znázorněnou kritickou cestou Pramen: http://e-learning.tul.cz/elearning/obr/system/img/249/tur2.eps.gif

Orientované grafy jsou takzvaně hranově definované a kaţdá hrana v takovém grafu znázorňuje jednotlivou projektovou činnost a uzly události, které jsou mezi činnostmi. Nejvyuţívanějším výpočetním postupem je aplikace metody kritické cesty, tzv. CPM. Poznámka: Název CPM je zkratkou slov Critical Path Method, v překladu metoda kritické cesty. Tato analýza vypočítává celkovou dobu projektu na základě délky trvání kritické cesty. Takovou cestou rozumíme posloupnost několika úkolů v projektu, které nemají žádné časové rezervy. První činnost v kritické cestě je zároveň první činnost celého projektu a poslední činnost celý projekt ukončuje. Kritická cesta je v diagramech barevně odlišována a celým projektem se táhne jako červená nit. Pokud je k dispozici graf uzlově definovaný, v němţ uzly reprezentují jednotlivé činnosti a hrany vztahy, je moţné vyuţít metody „technik a hodnocení kontroly programů“ – analýzy PERT. Milníky jako poslední z metod zobrazení činností vyuţívají kalendářního úsečkového diagramu k zaznamenání hlavích událostí. Měly by být snadno ověřitelnými a ukončenými před následujícími postupy. Je nutné jich v plánování vyuţívat efektivně a předejít tak zbytečným komplikacím. Pro lepší srozumitelnost a rozdělení projektu do jednotlivých fází je moţné vyuţít metod WBS. Poznámka: WBS (zkratka Work Breakdown Structure) se může nechat přeložit jako „struktura postupu prací“. Jejím účelem je jednotlivé činnosti logicky identifikovat a mezi sebou vzájemně propojit. Jelikož má každý projekt jinou hierarchickou strukturu a jiný 21

rozsah, není stanoven pevný počet úrovní, podle kterých se můžeme řídit. Je vhodné, aby se ukázaly alespoň tři takové úrovně. Velikým pomocníkem v této problematice jsou softwarové aplikace, z nichž je nejznámějším a nejvyužívanějším programem Microsoft Project. Časová analýza a časový odhad délky projektu Důleţitá část plánování, jejímţ výsledkem by měl být co nejpřesnější odhad délky trvání celého projektu i jeho jednotlivých fází. Cílem je nalézt co nejoptimálnější (nejkratší) dobu, za kterou je reálné všechny činnosti zdárně realizovat a projekt tak ukončit. Přesný odhad je však téměř nemoţné učinit. Čím je projekt větší a obsáhlejší a čím více jednotlivých činností zahrnuje, tím je sloţitější dobu vypočítat. V praxi zde mají velký význam zkušenosti projektantů, kteří se s podobnými činnostmi nesetkávají poprvé a jsou schopni potřebnou domu s určitou spolehlivostí odhadnout. Součástí plánování je i plánování nákladů. To je moţné například převodem z pracovních hodin na peníze.

3.1.3 Vedení Celá řada projektů je psána s vědomím, ţe budou existovat věčně. Je potřeba proto nastavit takovou organizační strukturu, aby řízení projektů bylo co nejefektivnější. Struktury, jak uţ bylo výše zmíněno, známe tři: Funkcionální, projektovou a maticovou. Funkcionální struktura je k vedení projektů nejméně vhodná a nedoporučuje se její vyuţívání, projektová je vhodná pouze k rozsáhlým a dlouhodobým (nekonečným) projektům a maticová je nejvhodnější pro naprostou většinu projektů.

3.1.4 Sledování (monitorování) projektu Kaţdý manaţer, který má dohled nad realizací některého projektu, by měl monitorovat situaci a jeho průběh. Hlavním důvodem takových kontrol je hodnocení stavu a přicházení s eventuelními opatřeními, pokud se v projektu vyskytuje nějaký problém. Manaţer můţe kontroly provádět sám a poté i přicházet s novinkami, nebo můţe na pozici kontrolora projektu delegovat někoho jiného. Mělo by se však jednat o kvalifikovaného, důvěryhodného člověka, který dokáţe včas zjistit odchylku od nastaveného plánu a co nejdříve nahlásit situaci manaţerovi.

22

Často se v podnicích pořádají tzv. informativní schůzky, kde se schází celý projektový tým. Pracovníci jsou informováni o aktuálním stavu projektu, o dílčích úspěších či neúspěších, a v případě problémů se ve skupině hledají co nejoptimálnější řešení.

3.1.5 Ukončení Je-li v kritické cestě projektu úspěšně dokončena i poslední činnost, mluvíme o tom, ţe je projekt ukončen. V praxi vypadá takové ukončení nejčastěji tím, ţe zákazník, zadavatel, vzniklý výsledek přijme a souhlasí s jeho provedením. Bohuţel velice často nastává i situace, kdy zákazník výsledek nepřijme, resp. má problémy s jeho přijetím, nejčastěji kvůli porušení kritéria času a peněz.

3.2 Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu Tento proces řízení můţeme dále rozdělit na fáze:

3.2.1 Zadávací fáze projektu Je zde vypracovávána zadávací dokumentace; za projekt od převzetí po dosaţení cíle projektu odpovídá vedoucí.

3.2.2 Plánovací fáze projektu Tato fáze je ohraničena převzetím zadávací dokumentace na jedné straně a podpisem kontraktů na straně druhé. Součástí této fáze bývají především dané nabídky, studie proveditelnosti projektu, dodatky nabídek či konečné návrhy kontraktů.

3.2.3 Schvalovací fáze Odpovědný pracovník či skupina pracovníků společnosti, na které byly majitelem (vedoucím) delegovány pravomoci, daný projekt schvaluje. V praxi se můţe jednat jak o rutinní schvalovací podpis, tak o dlouhé manaţerské jednání a rozhodování.

23

3.2.4 Realizační a provozní fáze projektu Projekt probíhá dle tzv. aktuálního rozvrhu projektu, který je hotov ještě před samotným fyzickým zahájením prací. Tento rozvrh by měl vycházet z reálných moţností, tedy časově i zdrojově přípustný. Poznámka: Aby mohl být projekt časově přípustný, musí být splněny všechny vazby mezi činnostmi a respektována veškerá ostatní časová omezení. Rozvrh proto musí brát v potaz zavedenou pracovní dobu, víkendové dny odpočinku, státní svátky apod. Zdrojově přípustný projekt je takový, který má své činnosti vždy zdrojově zabezpečeny a nepřetíženy. Tato podmínka logicky vychází z podmínky časové přístupnosti Vedoucí projektu má za úkol v této fázi zformovat a řídit projektový tým, jednotlivé spolupracovníky správně zaškolit a vycvičit, delegovat pravomoci a zodpovědnost, sledovat samotný průběh realizace, plánovat přerozdělování zdrojů dle aktuálního stavu projektu, kontrolovat různé testy, dílčí výstupy projektu a v neposlední řadě i pravidelně informovat zákazníka o stavu, problémech a případných změnách. Časová analýza projektu umoţňuje stanovení doby trvání celého projektu i jeho dílčích činností. Dalším jejím výsledkem je zjištění velikosti časových rezerv u jednotlivých projektových úkolů. Díky nim je snazší zaměřovat se na takové činnosti, jejichţ rezervy jsou velice malé, či nulové. Zdárné splnění takových činností vede pravděpodobně ke zvládnutí projektu v poţadovaném čase. Většina těchto činností je soustředěna v kritické cestě projektu, jejíţ činnosti jsou zde téměř bez rezerv. Zdrojová analýza projektu včas objasní naše moţnosti vyuţití pracovní síly, materiálu, strojů či jiných zdrojů. Je-li v podniku dost potřebných zdrojů, je moţné vykonávat několik činností najednou a projekt v poţadovaném čase splnit. Nákladová analýza projektu napomáhá k minimalizaci nákladů na projekt. Je potřeba naleznout tu nejlepší kombinaci mezi počtem pracovních sil a prostředků a délkou projektu. Pracovní síly cenu projektu zvyšují, nicméně jejich nedostatek dobu projektu prodluţuje a opět dochází k prodraţování. Závislost nákladů na dobu trvání můţeme vyjádřit dvěma způsoby:

24

Náklady s rostoucí dobou projektu rostou, jelikoţ rostou mzdy, spotřebovaná energie, náklady na pronájem atd. Náklady se zkracováním doby trvání rostou, jelikoţ je nutné vyuţít více pracovních sil, lepších a draţších technologií či utratit více za dobrou kvalifikaci pracovníků. Je-li projekt analyzován podle všech těchto hledisek (časově, zdrojově i nákladově), je nutné všechny tyto výsledky vzájemně propojit, jelikoţ jejich důsledky se ovlivňují a dochází poté ke změnám dob trvání i zařazení do rozvrhu. Časový rozvrh projektu se můţe v průběhu realizace měnit, nicméně změny se mohou logicky týkat pouze nehotových částí projektu.

25

4. Praktická část 4.1 Úvod Téma praktické části bakalářské práce, které jsem si vybral, je ovlivněno především mojí povinnou semestrální praxí, kterou jsem strávil na stáţi v Poslanecké Sněmovně Parlamentu České republiky a na starost jsem měl jako poradce místopředsedy PS financování projektů na Vysočině. Dále je téma ovlivněno několika sezonními brigádami a v neposlední řadě i mým koníčkem – cestováním. V Rumunském Banátu jsem byl poprvé v létě roku 2006 a od té doby jsem jej navštívil jiţ několikrát. Příroda i lidé ţijící v českých vesnicích na mě velice zapůsobili, jejich kultura, tradice a způsob ţivota celkově mi vnuknuli nápad. Rád bych lidem zde ţijícím chtěl nabídnout pomoc, a proto přicházím s projektem zaloţení Banátské restaurace v Brně. Banát: „V létě roku osmnáctistého dvacátého osmého se vypravili dva průzkumníci (…) až do rumunského Banátu. Podle kronik se jmenovali Martin Mareš a Michal Glazer. Když se vrátili, vyprávěli, že byli přátelsky přijati, že tato země je krásná, velmi úrodná, že tam roste krásná pšenice, ovoce a víno. Povzbuzeni jejich zprávami vydali se vystěhovalci na pochod za novou nadějí…“ Z krajanské kroniky.4 Jak už úryvek z knihy napovídá, českou stopu nese tento kraj již od počátku devatenáctého století. Několik desítek českých rodin (především z Pardubicka, Královéhradecka, Chrudimska, Čáslavska, Jihlavska, ale i okolí Prahy, Plzeňska, Domažlicka aj.) se sem přistěhovalo s vidinou lepší budoucnosti. První vystěhovalci, kteří se zde objevili roku 1823, se živili pouze kácením stromů, prodejem dřeva a svým drobným hospodářstvím. O tři roky později zde však byl založen 14. hraničářský pluk a „naverbováno“ další velké množství Čechů (Banát se totiž nacházel na hranicích tehdejšího Rakouska Uherska a Srbska). Založeno bylo několik vesnic, z nichž se současné doby dožilo pouze šest. Největší Gerník s přibližně pěti sty obyvateli, dále Svatá Helena, Bígr, Eibentál, nejmenší Rovensko a naprosto izolovaná Šumice dávají dnes dohromady okolo dvou tisíc obyvatel. Koncem devatenáctého století bylo v okolí vesnic otevřeno několik uhelných a azbestových dolů, které velmi výrazně pozvedli zaměstnanost kraje, a do počátku dvacátého století se datuje největší rozmach kraje. V té době tu odhadem žilo až deset tisíc Čechů. Po druhé světové válce a především pak pod tvrdou vládou prezidenta Nicolae Ceauşesca dochází k naprosté izolaci Banátu, lidé nesmějí cestovat a paradoxně i díky tomu si uchovávají své tradice a návyky. S pádem komunismu počátkem devadesátých let se situace uvolňuje, mnoho lidí zde žijících odjíždí za prací jak do vzdálených rumunských měst typu Temešváru či Bukurešti, tak do ještě vzdálenější České republiky. 4

BANÁT – informace o Rumunském Banátu [online] [cit. květen 2010]. Dostupný z:

http://www.banat.cz/historie.htm

26

Znovuobjevení Banátu pro Čechy a české turisty nastává počátkem 21. století, kdy začíná být v kursu aktivní dovolená strávená jinde, než u moře. Českým krajanům se snaží pomáhat Česká humanitární organizace Člověk v tísni, brněnská cestovní kancelář Kudrna či Klub českých turistů, díky kterému vzniklo mezi vesnicemi a v jejich okolí nespočet kilometrů přehledných turistických cest a map. Místní obyvatelé jsou velice pohostinní, nabízejí ubytování ve svých chaloupkách, domácí jídlo, pálenku, víno, v okolí nalezneme mnoho historických památek, jako například donedávna používané vodní mlýny, obrovskou, legendami opředenou jeskyni „Turecká díra“, zbytky římského osídlení či komplex starých opuštěných dolů. Dnes se místní lidé živí výlučně zemědělstvím či turistickým ruchem.

4.1.1 Žadatel projektu, adresa, základní údaje Ţadateli projektu jsou autor a společník, vlastnící ţivnost k provozování hostinské činnosti. Restaurace Banát bude v Brně zařízena blízko centra města, pravděpodobně v ulici Šelepova. Nyní se zde nachází menší restaurace s vinárnou, jejíţ majitel uvaţuje z rodinných důvodů o přepuštění nájmu. Restaurace bude o velikosti 55 míst k sezení, v létě bude otevřena zahrádka pro dalších 20 lidí. Zařízena bude v duchu Rumunského a staročeského venkova, typická česká jídla, připravená z dovezených Banátských surovin a připravovaná dle tamních receptur, budou hlavní součástí jídelníčku. Realizátor projektu:

Restaurace Banát v Brně

Provozovatel projektu:

Pavel Málek

Právní forma:

ţivnost

Adresa:

Prokopova 118 58222 Přibyslav

Cena realizování projektu:

800.000Kč

Termín zhotovení projektu:

Zahájení: Dokončení:

10/2010 04/2011 27

4.1.2 Cíl projektu Předmětem projektu je příprava a zaloţení Banátské restaurace v Brně, která svým provozem bude finančně podporovat české krajany ţijící ve vesnicích na hranicích mezi Rumunskem a Srbskem. Restaurace bude otevřena v měsíci březnu roku 2011 a bude hostům a zákazníkům nabízet pokrmy připravované dle starých receptur a vyrobené z čerstvých banátských surovin. Existence projektu také přispěje svojí existencí k rozšíření povědomí o tomto, mnohým lidem zapomenutém kraji.

4.2 Popis projektu Jedná se o zřízení nové originální restaurace v centru Brna zaměřené na tradiční Banátsko – českou kuchyni. Restaurace bude otevřena pro své klienty denně od 10hod. do 23hod. a její součástí bude v letních měsících i zahrádka. Sluţby, které bude restaurace provozovat: Příprava a servírování pokrmů (denně od 10hod. do 21hod.) Prodej alkoholických a nealkoholických nápojů (celodenně) Provozování letní zahrádky za vhodného počasí Pořádání firemních večírků či rodinných oslav Prodej Banátských výrobků Restaurace by měla být schopna nabízet pokrmy v tomto rozsahu: Předkrmy (5 druhů) Saláty (4 druhy) Polévky (2 – 3 druhy) Hlavní jídla (12 – 16 jídel, rozdělených dále dle pouţitých surovin) Přílohy a zelenina (5 příloh + zelenina) Dezerty (3 – 4 druhy) Jídlo „k pivu“ (5 – 6 druhů)

28

Sortiment nabízených nápojů: Točené pivo (3 druhy) Nealkoholické pivo (1 druh) Nealkoholické nápoje (kofola, voda, dţusy atd..) Mléčné koktejly Alkoholické nápoje Míchané alkoholické nápoje Vína

4. 2.1 Cílové skupiny Tuto restauraci budou vyuţívat především obyvatelé Brna a okolních měst. Hlavní cílovou skupinou jsou studenti a lidé se zájmem o klasickou českou kuchyni, o Rumunský Banát a zde ţijící krajany, či se zájmem o klidné nekuřácké prostředí, netradiční chutě domácích koláčů, sýrů a různých druhů vín. Restaurace poslouţí také k velice oblíbeným romantickým večerům při svíčkách, stejně jako k oslavám narozenin, výročí či pro svatební hostiny. V restauraci bude samozřejmě moţné uspořádat i firemní večírek.

4.3 Klíčové činnosti projektu, jejich popis a struktura Projekt zařízení Banátské restaurace bude obsahovat následující kroky při realizaci: Pořízení prostor – Zajištění vhodné lokality pro provoz restaurace. V současné době je moţnost pronájmu restaurace v ulici Šelepova, v blízkosti centra. V případě nedohody bude jiné umístění vyhledáváno společnými silami s realitními agenturami. Svoji roli bude hrát velikost prostor, vyhovující kuchyně a sociální zařízení, moţnost letní zahrádky, lokalita, cena nájmu, okolí, dostupnost městské hromadné dopravy, blízkost některých center – především studentských kolejí, škol, fakult, obchodních či sportovních center apod. Součástí pořízení bude i návrh a podpis nájemní smlouvy a další právní kroky.

29

Úprava prostor – Prostory bude s velikou pravděpodobností potřeba rekonstruovat a upravit do vyhovující podoby. Záměrem je, pokud tomu tak jiţ nebude, vybudovat bezbariérový vchod pro zákazníky na invalidních vozíčkách, ať uţ pomocí vchodu bez schodů či speciálního schodiště s rampou. Toalety budou rozděleny na dámské, pánské a toaletu pro invalidy. Vybavení prostor – Restaurace bude zařízena a vybavena v tradičním stylu, tedy především v dřevěném a kamenném provedení. Dodavatel nábytku vzejde z výběrového řízení, jehoţ hlavními kritérii bude kvalita, cena a způsob provedení. Na zdech budou vyvěšeny fotografie z Banátských vesnic a jejich okolí. Kuchyň bude vybavena dle poţadovaných hygienických norem, potřebné spotřebiče se dokoupí Vybavení terasy – Terasa bude vybavena pěti stoly po 4 – 6ti místech k sezení, celkově 24 míst, a pěti slunečníky. Na terasu bude vchod přímo z restaurace, bude tedy obsluhována personálem. Sezení venku umoţňuje zařídit terasu jako kuřáckou. Zajištění dodavatelů – V Rumunském Banátu se naprostá většina obyvatel ţiví výrobou sýrů, uzenin, pečiva apod. pro tamní trh. Jsou otevřeni případné spolupráci s českou restaurací. Úkolem pověřeného (a samozřejmě náleţitě odměňovaného) místního podnikatele bude koordinace tamní výroby a doprava jednotlivých výrobků na určené místo, kde poté dopravce výrobky přijme a převeze do Čech. Počet výrobců bude určovat koordinátor, nutností bude, aby výrobci dokázali zajistit předem dohodnuté výrobky v poţadované kvalitě a v poţadovaném mnoţství. Dále je potřeba zajistit dodavatele ostatních surovin a výrobků, dodavatele nápojů, vín, dodavatele ovoce a zeleniny apod. Při výběru konkrétních dodavatelů bude hlavními kritérii cena, nabízený sortiment či časová dostupnost sluţeb. Zajištění distribuce surovin – K dopravě surovin a výrobků z Rumunska do České republiky bude potřeba speciální chladící dodávky. Cesta tam i zpět trvá i s přestávkami okolo 25 hodin, vyuţijeme proto některou z autodopravních firem, které budou nejlépe vyhovovat našim poţadavkům. Vítěz by měl přijít do výběrového řízení se zajímavou cenou, mít samozřejmě náleţité technické vybavení, být časově

30

flexibilní a kdykoli k dispozici. Určitě se přihlédne i k firemním zkušenostem, schopnostem či referencím. Výrobky se budou přiváţet vţdy minimálně 2x týdně, v případě potřeby i častěji, eventuelně ve větších objemech. Tvorba nabídky restaurace – Menu restaurace bude vytvářet majitel restaurace, eventuelně jím pověřená osoba po konzultaci s majitelem a po zkušenostech se zákazníky a jejich poţadavky. Nabídka jídel a výrobků velice úzce souvisí přímo s výrobou a moţnostmi dodavatelů. V první fázi chodu restaurace se počítá s větší nabídkou jídel a pokrmů. Z nápojů se budou v restauraci podávat 3 druhy točeného piva, lahvové nealko pivo a 1 druh rumunského lahvového piva; dále balená i točená voda, limonády, kávy, Banátské čaje a mléčné koktejly, aperitivy, míchané nápoje a především bude k dispozici veliká nabídka českých, rumunských, francouzských či španělských vín. Personál restaurace – Zaměstnanci budou rozděleni do dvou etap, v kaţdém z nich se počítá s jedním kuchařem a jedním aţ dvěma číšníky, eventuelně další brigádníci. Dohromady tedy bude potřeba minimálně 4 - 5 lidí na pevný úvazek. Na pozici kuchaře bude vybrán člověk, jenţ vzejde z výběrového řízení. Hlavními kritérii zde budou tvůrčí schopnosti, kvalita předvedené práce, časová flexibilita a ochota pracovat dle poţadavků. Nezáleţí tedy na věku, kuchařem se můţe stát i mladý absolvent kuchařské školy s alespoň částečnou praxí. Alespoň jeden kuchař by však měl být zkušený. Na pozici číšníka/servírky opět připadají v úvahu lidé jakéhokoli věku, hlavním kritériem zde bude vztah k zákazníkovi, zkušenosti, zručnost (nošení jídel, práce za barem apod.), poţadovaná bude alespoň základní znalost cizích jazyků – především angličtina a opět časová flexibilita. Propagace restaurace – Velice důleţitá finální část projektu. Restaurace je určena především lidem ţijícím v Brně a okolí či studentům. Propagace bude probíhat v tištěných médiích, v deníku Metro, místních zpravodajích a na smyčkách místních kabelových televizí. Velikým pomocníkem pro propagaci se pak stanou internetové sociální sítě, především facebook má v tomto ohledu veliký potenciál. Funguje víceméně na bázi osobního doporučení, a taková reklama je jednoznačně nejúspěšnější. 31

Restaurace se bude snaţit dostat i do hotelových nabídek a tipů, začne spolupracovat s ubytovacími zařízeními v Brně, propagace se rozšíří i do vzdálenějších měst a není vyloučeno, ţe veliký zájem přiměje majitele k rozšíření kapacity i vlastní nabídky restaurace. Slavnostní otevření a zahájení provozu – Po veškerých přípravách, zařízení restaurace a zavezení surovin dojde k očekávanému slavnostnímu zahájení. První týden provozu se počítá se zaváděcími cenami, zákazník si musí nalézt svoji cestu právě do této restaurace. Provoz – Po zahájení provozu a prvních týdnech fungování restaurace se zavede přesná pracovní doba, personál bude chodit na předem přesně určené dny. Začátek dne je pevně zvolen, konec vţdy v závislosti na mnoţství zákazníků, či na domluvené hodině v případě rodinné či jiné soukromé akce. V případě, ţe se v restauraci koná soukromá party, je restaurace dle potřeb vyhrazena zákazníkovi. Na telefonní lince bude moţno kdykoli rezervovat jakékoli mnoţství míst a takto rezervovaní hosté budou mít přednost.

4.3.1 Struktura činností Celkový počet činností, které bude potřeba obstarat, je 33. Pro lepší přehlednost a díky svým vazbám je moţné je seřadit do několika hlavních úkolů. Struktura činností potřebných k zaloţení restaurace je rozvrţena následovně:

Tab. č.1: Struktura činností Úkol č. 1 Podúkol 1.1 Podúkol 1.2 Podúkol 1.3

Získání nemovitosti Dohodnutí podmínek pronájmu Podpis nájemní smlouvy Předání nemovitosti k užívání

Úkol č. 2 Podúkol 2.1 Podúkol 2.2 Podúkol 2.3

Stavební úpravy prostor Bezbariérový přístup Úpravy kuchyně Stavební úpravy toalet

32

Úkol č. 3 Podúkol 3.1 Podúkol 3.2 Podúkol 3.3 Podúkol 3.4

Vybavení prostor Opatření nábytku Dekorace prostředí Dovybavení kuchyně spotřebiči Nákup kuchyňského nádobí

Úkol č. 4 Podúkol 4.1 Podúkol 4.2

Vybavení terasy Nákup nábytku a slunečníků Instalace slunečníků (vždy dle počasí)


Zajištění dodavatelů Přesné definování sortimentu z Banátu Zaškolení místního koordinátora Zajištění místních dodavatelů

Úkol č. 6 podúkol 6.1 podúkol 6.2 podúkol 6.3

Zajištění distribuce surovin Vytipování dopravce Dojednání smluvních podmínek Podpis smlouvy

Úkol č. 7 Podúkol 7.1 Podúkol 7.2

Tvorba nabídky restaurace Zhodnocení možností výrobců Grafické vytvoření, tisk a vazba jíd. lístků

Úkol č. 8 Podúkol 8.1 Podúkol 8.2 Podúkol 8.3 Podúkol 8.4

Personál restaurace Podání inzerátů Výběrové řízení Zaškolení úspěšných kandidátů Pověření povinnostmi


Propagace restaurace Tvorba reklamních inzerátů do novin Vytvoření a správa internetových stránek Aktivní propagace na sociálních sítích


Slavnostní otevření Zavezení restaurace surovinami Zahajovací víkend Zahajovací týden


Provoz Naplánování pravidelných směn Úpravy otevírací doby Pořádání soukromých večírků

Pramen: autor

33

4.3.2 Tým spolupracovníků Na realizaci tohoto projektu se budou podílet tito lidé a společnosti:

Majitel restaurace Společník Koordinátor výroby Dopravce 2x kuchař Designér 3x číšník Brigádníci

4.3.3 Financování projektu a rozpočet Celková cena projektu je 800 000Kč. K financování projektu bude zapotřebí získání bankovního úvěru či dotace. Výše poţadovaného podnikatelského úvěru je 350.000Kč a byla vybrána Česká spořitelna se svým produktem 5 PLUS. Tento úvěr umoţňuje financování investičních a provozních aktivit. O dotaci ve výši 250.000Kč poţádáme město Brno, konkrétně pak Odbor kultury. V příloze tohoto projektu je vyplněná ţádost o dotaci na projekt v oblasti kultury z rozpočtu statutárního města Brna. S vybavením kuchyně a restaurace pomohou smluvní dodavatelé nápojů svými sklenicemi, ubrusy, talíři, příbory apod. Tuto sluţbu poskytuje většina společností zdarma, při podpisu dodavatelské smlouvy. Při sestavování finančního rozpočtu jsem vycházel ze zkušeností majitele podobného zařízení a z vlastních zkušeností. Celková cena projektu by neměla být vyšší neţ 800.000Kč.

34

Tab. č.2: Finanční rozpočet Fáze 1, pořízení restaurace Nájem za první měsíc Ostatní náklady 1. fáze Fáze 2, Stavební úpravy Bezbariérový vchod Úpravy toalet Ostatní úpravy Fáze 3, Vybavení restaurace Nákup nábytku, slunečníků atd… Dekorace, fotografie Nákup spotřebičů, nádobí Fáze 4, Zajištění provozu Zajištění distribuce Banátských výrobků Propagace Zavezení restaurace surovinami Mzdy za první měsíc provozu Energie a ostatní poplatky ∑ 800.000,-

40.000,25.000,15.000,230.000,70.000,60.000,100.000,180.000,45.000,10.000,125.000,350.000,20.000,40.000,100.000,140.000,50.000,Pramen: autor

4.4 Harmonogram projektu Se zahájením příprav otevření nové restaurace se počítá v polovině měsíce října 2010, otevření by pak mělo proběhnout v polovině března 2011. Celková doba příprav činí zhruba pět měsíců, celkem 23 týdnů. Slavnostní otevírání bude trvat dva týdny a poté bude následovat samotný provoz restaurace. Celkový harmonogram proto můţeme rozdělit do tří částí: Harmonogram příprav Harmonogram zahájení Harmonogram provozu

35

4.4.1 Harmonogram příprav První fáze, přípravná, začíná 18. října 2010, trvá celkem 22 týdnů a měla by být ukončena s posledním zimním dnem dne 20. března 2011. Do této fáze jsem zahrnul veškeré činnosti, které nějakým způsobem souvisejí s přípravou a bez kterých by byl následný provoz restaurace nemoţným. Celkem se tedy jedná o 27 jednotlivých činností. Po ukončení této přípravné fáze následuje třítýdenní fáze zahájení provozu. Tab. č.3: Harmonogram činností přípravné fáze

Získání nemovitosti Dohodnutí podmínek pronájmu Podpis nájemní smlouvy Předání nemovitosti k užívání Stavební úpravy prostor Bezbariérový přístup Úpravy kuchyně Stavební úpravy toalet

délka trvání (týdny) 2 1 0,5 0,5 6 3 3 3

začátek 18.10.2010 18.10.2010 25.10.2010 28.10.2010 1.11.2010 1.11.2010 1.11.2010 22.11.2010

konec 31.10.2010 24.10.2010 27.10.2010 31.10.2010 12.12.2010 21.11.2010 21.11.2010 12.12.2010


6 3 2 2 1

13.12.2010 13.12.2010 13.12.2010 3.1.2011 17.1.2011

23.1.2011 2.1.2011 26.12.2011 16.1.2011 23.1.2011


3 2 1

3.1.2011 3.1.2011 17.1.2011

23.1.2011 16.1.2011 23.1.2011


5 1 3 3

24.1.2011 24.1.2011 24.1.2011 24.1.2011

27.2.2011 30.1.2011 13.2.2011 13.2.2011


3 1 1 1

14.2.2011 14.2.2011 21.2.2011 28.2.2011

6.3.2011 20.2.2011 27.2.2011 6.3.2011


2 1 1

14.2.2011 14.2.2011 21.2.2011

27.2.2011 20.2.2011 27.2.2011

Personál restaurace

3

14.2.2011

6.3.2011

36

Podání inzerátů Výběrové řízení Zaškolení úspěšných kandidátů Pověření povinnostmi Propagace restaurace Tvorba reklamních inzerátů do novin Vytvoření a správa internetových stránek Aktivní propagace na sociálních sítích

1 1 1 1

14.2.2011 21.2.2011 28.2.2011 28.2.2011

20.2.2011 27.2.2011 6.3.2011 6.3.2011

7,5 3,5 7 7

24.1.2011 21.2.2011 24.1.2011 24.1.2011

17.3.2011 17.3.2011 13.3.2011 13.3.2011

Pramen: autor

Harmonogram propagace Propagace restaurace a její uvedení do všeobecného povědomí bude nejdůleţitější a nejtěţší činností, na níţ bude záleţet celý další vývoj a osud projektu. Proto i ona bude mít svůj vlastní řád a harmonogram. Restaurace bude mít vlastní internetové stránky se svojí prezentací. Z nich se návštěvníci dozvědí vše o restauraci, otevíracích hodinách, o jídlech, k nahlédnutí bude samozřejmě jídelní a nápojový lístek, nebudou chybět fotografie, odkazy na spřátelené weby, informace o Rumunském Banátu a v neposlední řadě ani kontaktní telefonní čísla pro případ dalších dotazů či rezervování stolu. Součástí propagace budou i inzeráty v brněnských novinách (Brněnský deník, příloha MF Dnes, Metro atd.), upoutávka na některém místním rádiu (Petrov, Kiss Hády…) a chybět samozřejmě nemůţe ani vlastní skupina na sociální síti facebook.com.

Tab. č.4: Harmonogram propagačních činností přípravné fáze

Internetové stránky restaurace Reklama v novinách Upoutávka v rádiích Profil na facebooku

délka trvání (týdny) 7 4,5 1 7

začátek 24.1.2011 14.2.2011 7.3.2011 24.1.2011

konec 13.3.2011 17.3.2011 13.3.2011 13.3.2011

Pramen: autor

37

4.4.2 Harmonogram zahájení provozu Poté, co úspěšně skončí první přípravná fáze, je na řadě slavnostní otevření restaurace. První, zkušební, víkend je naplánován od pátku 18.3.2011 do neděle 20.3.2011. Následovat budou dva zkušební týdny a poté klasický provoz. Těsně před zahajovacím víkendem se počítá se zásobením restaurace všemi potřebnými surovinami a ustanovení zaváděcích cen. Tab. č.5: Harmonogram zahájení provozu

Zavezení restaurace surovinami Zahajovací víkend První týden

délka trvání (týdny) 1 1 1

začátek 14.3.2011 18.3.2011 21.3.2011

konec 17.3.2011 20.3.2011 27.3.2011

Pramen: autor

4.4.3 Harmonogram provozu Po přípravách a zahajovacích týdnech jiţ následuje fáze normálního provozu. Zde je potřeba zjistit případné nedostatky a ty následně odstranit. Můţe dojít k drobným změnám v otevíracích dobách, můţe být lehce doplněn jídelní lístek či upraveno sloţení personálu. Během provozu se ustálí dodavatelské cykly, všichni zainteresovaní si osvojí potřebné návyky, dojde k lehkým změnám v propagaci, kdy jiţ nebudeme vyuţívat rádia a většinu tisku a novin a celkově tak ukončíme projekt zaloţení Banátské restaurace v Brně.

4.5 Hierarchická struktura činností projektu Tab. č.6: Hierarchická struktura činností projektu

Získání nemovitosti Dohodnutí podmínek pronájmu Podpis nájemní smlouvy Nájemné za první měsíc Předání nemovitosti k užívání

délka trvání (týdny)

začátek

Konec

Náklady (Kč)

2 1 0,5 0,5 0,5

18.10.2010 18.10.2010 25.10.2010 25.10.2010 28.10.2010

31.10.2010 24.10.2010 27.10.2010 27.10.2010 31.10.2010

40.000,15.000,0,25.000,0,-

38

Stavební úpravy prostor Bezbariérový přístup Úpravy kuchyně Stavební úpravy toalet Ostatní úpravy

6 3 3 3 2

1.11.2010 1.11.2010 1.11.2010 22.11.2010 22.11.2010

12.12.2010 21.11.2010 21.11.2010 12.12.2010 5.12.2010

230.000,70.000,70.000,60.000,30.000,-


6 3 2 2 1

13.12.2010 13.12.2010 13.12.2010 3.1.2011 17.1.2011

23.1.2011 2.1.2011 26.12.2011 16.1.2011 23.1.2011

155.000,20.000,10.000,85.000,40.000,-


3 2 1

3.1.2011 3.1.2011 17.1.2011

23.1.2011 16.1.2011 23.1.2011

25.000,25.000,0,-


5 1 3 3

24.1.2011 24.1.2011 24.1.2011 24.1.2011

27.2.2011 30.1.2011 13.2.2011 13.2.2011

15.000,0,15.000,0,-


3 1 1 1

14.2.2011 14.2.2011 21.2.2011 28.2.2011

6.3.2011 20.2.2011 27.2.2011 6.3.2011

15.000,0,15000,0,-


2 1 1

14.2.2011 14.2.2011 21.2.2011

27.2.2011 20.2.2011 27.2.2011

10.000,0,0,-

Personál restaurace Podání inzerátů Výběrové řízení Zaškolení úspěšných kandidátů Pověření povinnostmi

3 1 1 1 1

14.2.2011 14.2.2011 21.2.2011 28.2.2011 28.2.2011

6.3.2011 20.2.2011 27.2.2011 6.3.2011 6.3.2011

0,0,0,0,0,-

8 3,5 7 7

24.1.2011 21.2.2011 24.1.2011 24.1.2011

17.3.2011 17.3.2011 13.3.2011 13.3.2011

70.000,17.500,52.500,0,-

Slavnostní zahájení Zavezení restaurace surovinami Zahajovací víkend První týden

2 1 1 1

14.3.2011 14.3.2011 18.3.2011 21.3.2011

27.3.2011 17.3.2011 20.3.2011 27.3.2011

50.000,40.000,10.000,0,-

Provoz první měsíc

5

28.3.2011

1.5.2011

190.000,-

Propagace restaurace Inzeráty v médiích Vytvoření a správa internetových stránek Aktivní propagace na sociálních sítích

Celkový odhad:

Celkem:

28 týdnů Náklady: 800.000Kč Pramen: autor 39

4.6 Časová analýza projektu dle metody CPM Tab. č.7: Časové zanalyzování Činnost Dohodnutí podmínek pronájmu Podpis nájemní smlouvy Nájemné za první měsíc Předání nemovitosti k užívání Bezbariérový přístup Úpravy kuchyně Stavební úpravy toalet Ostatní úpravy Opatření nábytku Dekorace prostředí Dovybavení kuchyně spotřebiči Nákup kuchyňského nádobí Nákup nábytku a slunečníků Instalace slunečníků (vždy dle počasí) Přesné definování sortimentu z Banátu Zaškolení místního koordinátora Zajištění místních dodavatelů Vytipování dopravce Dojednání smluvních podmínek Podpis smlouvy Zhodnocení možností výrobců Grafické vytvoření, tisk a vazba jíd. lístků Podání inzerátů Výběrové řízení Zaškolení úspěšných kandidátů Pověření povinnostmi Tvorba reklamních inzerátů do novin Vytvoření a správa internetových stránek Aktivní propagace na sociálních sítích Zavezení restaurace surovinami Zahajovací víkend První týden Provoz první měsíc

Zkratka (označení) A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA BB CC DD EE FF GG

Předchozí --A A B D D E E,F E,F,G,H E,F,G,H I K I M L O O Q R S O,Q U N,Q W X X Q N N T,Z DD EE FF

Doba trvání (týdny) 1 0,5 0,5 0,5 3 3 3 2 3 2 2 1 2 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3,5 7 7 0,5 0,5 1 5

Pramen: autor

40

Obr. č.8: Síťový graf činností s vyznačenou kritickou cestou

Poznámka: Jednotlivé bubliny značí činnosti projektu. Červeně znázorněné cesty značí cesty mezi kritickými činnostmi. 41

4.7 Ganttův diagram Abychom mohli vytvořit Ganttův diagram a zjistit kritickou cestu (tedy kritické činnosti, na jejichţ včasné zvládnutí závisí časové zvládnutí celého projektu) je nutné vypočítat délky trvání jednotlivých činností a seřadit je za sebou tak, jak by měly v reálném prostředí být. Tab. č.8: Doby trvání jednotlivých činností Činnost A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA BB CC DD EE FF GG

Doba trvání 1 0,5 0,5 0,5 3 3 3 2 3 2 2 1 2 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4,5 7 7 0,5 0,5 1 5

Začátek 0 1 1 1,5 2 2 5 5 8 8 11 13 11 13 14 14 15 18 19 20 18 19 18 19 20 20 18 14 14 21 21,5 22 23

Konec 1 1,5 1,5 2 5 5 8 7 11 10 13 14 13 14 15 17 18 19 20 21 19 20 19 20 21 21 22,5 21 21 21,5 22 23 28

Předchozí --A A B D D E E,F E,F,G,H E,F,G,H I K I M L 0 O Q R S O,Q U N,Q W X X Q L,N L,N Q,T,Z DD EE FF

Poznámka: Červeně podbarvená pole značí kritické činnosti projektu, tedy ty, na jejichž realizaci máme nulovou rezervu.

42

Obr. č.9: Ganttův diagram s červeně vyznačenou kritickou cestou

43

4.7.1 Zhodnocení časové analýzy projektu Díky výpočtu časové analýzy projektu jsme dospěli k závěru, ţe délka projektu bude skutečně 28 týdnů (zahrnuje vše od počátku do ukončení prvního měsíce provozu). Metoda CPM nám velice pomohla s optimalizací časové koordinace dílčích a celkových činností v rámci přípravy a uskutečnění celkového projektu. Metoda CPM tak přispěla k celkovému zefektivnění celého procesu.

4.8 Zdroje a jejich ocenění Na přípravě projektu se budou podílet i další lidé a bude téţ potřeba dalších nákladů. Zdroje jsem proto záměrně rozdělil na zdroje pracovní (lidské) a zdroje materiální (materiál, sluţby, práce apod..).

4.8.1 Pracovní zdroje Se zaloţením restaurace mi pomohou dva společníci, dva dělníci, právník, grafik a člověk se znalostmi IT. Ve fázi přechodu do provozu a provozu samotném se jiţ počítá i se zdrojem „personál“. Majitel a dva společníci pomáhají s přípravou bezplatně. Ostatní zdroje jsou oceněny denní mzdou. Tab. č.9: Tabulka pracovních zdrojů a jejich ocenění

Název Majitel Společník 1 Společník 2 Dělník 1 Dělník 2 Personál Grafik Právník IT

Standardní hodinová sazba 0 Kč/h 0 Kč/h 0 Kč/h 125Kč/h 125Kč/h 500Kč/h 125Kč/h 187,50Kč/h 187,50Kč/h

Přesčasová hodinová sazba X X X 175Kč/h 175Kč/h X X 250Kč/h X

Počet jednotek 1 1 1 1 1 1 1 1 1

44

4.8.2 Materiálové zdroje Tab. č.10: Tabulka materiálních zdrojů a jejich ocenění Náklady na Název jednotku Stavební materiál 175.000 Kč Hmotné vybavení 180.000Kč Náklady na zajištění dodavatelů 20.000Kč Nájem za 1 měsíc 25.000Kč Náklady na propagaci 17.500Kč Tisk jídelních lístků 5.000Kč Poznámka: Stavebním materiálem se myslí cena pořízení jednotlivých položek (cihly, pojivé materiály, omítky, barvy, laky dlažby apod.); V hmotném vybavení je zahrnut nábytek – stoly, židle, barová deska, kuchyňské spotřebiče, dekorace, apod. Náklady na zajištění dodavatelů představují náklady spojené s cestami po rumunských vesnicích. Z přiloţené tabulky je patrné, ţe nejvyšší materiální zdroje jsou v oblasti stavebních úprav a vybavení restaurace. Do materiálových zdrojů můţeme zařadit i nájemné, které činí 25.000Kč a bude se kaţdý měsíc opakovaně platit.

45

Obr. č.10: Microsoft Project; tabulka nákladů projektu

46

Obr. č.11: Grafické znázornění využití pracovních a materiálních zdrojů

47

4.9 Rizika projektu a jejich opatření 1. Riziko: Neobdržení úvěru a dotace Kvůli

špatně

sepsanému

podnikatelskému

záměru

nám

banka

neposkytne

podnikatelský úvěr a my nebudeme schopni celý projekt zdárně doinvestovat. Opatření: Kvalitní podnikatelský záměr, spuštění projektu po odsouhlasení úvěru Podnikatelský záměr při psaní nesmíme podcenit, pozor si musíme dát na kaţdou zdánlivou drobnost. Pro potřeby banky musíme pečlivě připravit veškeré poţadované dokumenty. Celý projekt spustit aţ po obdrţení souhlasu k čerpání úvěru.

2. Riziko: Žádné vhodné prostory k sehnání Kvůli špatnému vyhledávání či špatné aktuální situaci na trhu s realitami bychom si nebyli schopni obstarat vhodné prostory a celý projekt by mohl přijít vniveč, nebo by mohlo dojít k jeho velikému zpoţdění. Opatření: Spolupráce s realitními společnostmi, aktivní vyhledávání Pokud by nevyšla naše prozatímní varianta s restaurací v ulici Šelepova, je zapotřebí navázat spolupráci s místními realitními kancelářemi. Zároveň je velmi úspěšné i aktivní vyhledávání na internetových serverech či v místních inzertních novinách.

3. Riziko: Problémový personál Vybraní lidé nebudou působit jako tým, budou se vyskytovat krádeţe věcí, kuchaře nebude bavit vaření tohoto druhu kuchyně, hosté budou nepokojení. Opatření: Důkladné výběrové řízení, určitá pravidla chování, kontrola Je potřeba přesně definovat poţadavky na odborné znalosti a lidské schopnosti uchazečů (vzdělání, praxe, dosavadní zkušenosti, důvody proč ukončili předchozí zaměstnání apod.) a v rámci moţností si jejich dodané ţivotopisy ověřit. Nastavit určité návyky a pravidla chování (povinnost chodit do práce oholen, jednotný úbor…) a tyto vyţadovat. Problematického zaměstnance propustit. 48

4. Riziko: Návštěvnost Restaurace bude nová, v jejím okolí je nespočet dalších podniků, restaurací či fast foodů. Lidem zde nebude chutnat, nedozvědí se o ní a nenajdou si k nám cestu. Opatření: Propagace, kvalita produktů Zlepšení propagace – inzeráty v místním tisku či navigační cedule v okolí restaurace. V případě častého stěţování si hostů na kvalitu jídla musí přijít změna (technika servírování, mnoţství jídla, cena, změna jídelního lístku či výměna kuchaře). Věrným hostům můţeme nabídnout slevové kartičky. Pořádání akcí typu „zvěřinové hody“, „rybí hody“, jejichţ součástí bude například losování o pobyt v některé z vesnic rumunského Banátu.

4.10 Závěr projektu Projekt potrvá od 18. října 2010 do 30. dubna 2011, celkem 28 týdnů. Celkové náklady na projekt činí námi poţadovaných 800.000Kč. Peníze budou pocházet z vlastních zdrojů, bankovního úvěru a není vyloučena ani případná ţádost o dotaci. Restaurace bude pro veřejnost slavnostně otevřena v pátek 18. března 2011.

49

5. Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo na základě metodik projektového managementu vytvořit a zpracovat plán jednoho konkrétního podnikatelského projektu, analyzovat průběh plánování a posoudit jeho případnou efektivnost. Teoretickou část jsem věnoval popisu pojmů, které patří k projektovému managementu, následně jsem se věnoval samotnému popisu průběhu řízení projektu s návazností na následnou praktickou část. Důraz jsem kladl na znázornění vzájemných vazeb mezi náleţitostmi projektu, jejich ovlivňování či provázání. K aplikaci teoretických znalostí do praxe jsem vyuţil zamýšlený projekt zaloţení Banátské restaurace v Brně. Díky své teoretické průpravě na Vysoké škole polytechnické v Jihlavě, semestrální praxi v Poslanecké Sněmovně Parlamentu České Republiky, kde jsem několik měsíců přicházel do kontaktu s veřejnými či soukromými projekty a v neposlední řadě i díky mému velkému cestovatelskému koníčku jsem se snaţil zpracovat plánovací část zaloţení nové, originální restaurace v Brně. Celý projekt jsem se pokusil analyzovat dle časového, finančního a hmotného (zdrojového) hlediska. Snaţil jsem se v průběhu plánování eliminovat veškerá moţná rizika a přijít s návrhy na efektivnější vyuţití zdrojů. V průběhu psaní projektu jsem vyuţil znalosti a moţností softwarové aplikace Microsoft Project. Myslím si, ţe cíl bakalářské práce „Zpracování projektu zaloţení Banátské restaurace v Brně dle metodiky projektového managementu“ se mi podařilo naplnit.

50

Knižní zdroje 1. ROSENAU, M.: Řízení projektů. Computer Press, Brno, 2003, ISBN 978-80-2511506-0 2. NOVOTNÝ, J. Studijní texty k předmětu Projektové řízení II., Vysoká škola polytechnická, Jihlava 2008. 3. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Grada Publishing, Praha 2006. ISBN 80247-1501-5 4. DVOŘÁK, D. Řízení projektů. Computer Press, Praha 2008. ISBN 978-80-251-18856. 5. TAYLOR, J. Začínáme řídit projekty. Praha: Computer Press, 2007. ISBN 978-80251-1759-0. 6. NĚMEC, V. Projektový management. Grada publishing, Praha 2002. ISBN 80-2470392-0 7. LANG, H. Management trendy a teorie. C.H. Beck, Praha 2007. ISBN 978-80-7179683-1 8. DOLÁNSKÝ, V. a kol.: Projektový management, Grada Publishing, Praha, 1996, ISBN 80-7169-287-5 5. MÁLEK, J. Projektové řízení propagačních aktivit Hitrádia Vysočina, Bakalářská práce, Jihlava 2008

51

Internetové zdroje 1. ZÁKLADY OBECNÉHO MANAGEMENTU [online] [cit. duben 2010]. Studijní text. Dostupný z: http://www.upol.cz/fileadmin/user_upload/knihovna/Skripta_FF/zaklady_management u.pdf 2. ÚVOD DO TEORIE GRAFŮ [online] [cit. duben 2010]. Studijní text. Dostupný z: http://www.kiv.zcu.cz/~konopik/sem/cech/ 3. SMEP – skripta ČZU (České zemědělské univerzity v Praze) [online] [cit. duben 2010]. Studijní text. Dostupný z: http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_key=77 4. OBOROVÁ PŘÍRUČKA PRO ŢIVNOST – HOSTINSKÁ ČINNOST [online] [cit. duben 2010]. Text Hospodářské komory České republiky. Dostupný z: http://www.businessinfo.cz/files/2005/060720_prirucka_hostinska.pdf 5. BANÁT – informace o Rumunském Banátu [online] [cit. duben 2010]. Dostupný z: http://www.banat.cz

52

Seznam obrázků Obr. 1 Funkcionální struktura vedení společnosti .................................................. 11 Obr. 2 Divizionální struktura vedení společnosti ................................................... 11 Obr. 3 Maticová struktura vedení společnosti ........................................................ 12 Obr. 4 Trojimperativ projektu ................................................................................ 17 Obr. 5 Orientovaný graf ......................................................................................... 20 Obr. 6 Neorientovaný graf ..................................................................................... 20 Obr. 7 Síťový graf se znázorněnou kritickou cestou .............................................. 21 Obr. 8 Síťový graf činností s vyznačenou kritickou cestou ................................... 41 Obr. 9 Ganttův diagram se zvýrazněnou kritickou cestou ..................................... 43 Obr. 10 MS Project – tabulka nákladů projektu ..................................................... 46 Obr. 11 Grafické znázornění vyuţití pracovních a materiálních zdrojů ................ 47

Seznam tabulek Tab. č. 1: Struktura činností ................................................................................... 32 Tab. č. 2: Finanční rozpočet ................................................................................... 35 Tab. č. 3: Harmonogram činností přípravné fáze ................................................... 36 Tab. č. 4: Harmonogram propagačních činností .................................................... 37 Tab. č. 5: Harmonogram zahájení provozu ............................................................ 38 Tab. č. 6: Hierarchická struktura činností projektu ................................................ 38 Tab. č. 7: Časové zanalyzování projektu................................................................ 40 Tab. č. 8: Doby trvání jednotlivých činností .......................................................... 42 Tab. č. 9: Pracovní zdroje a jejich ocenění ............................................................ 44 Tab. č. 10: Materiální zdroje a jejich ocenění ....................................................... 45

53

Seznam příloh Příloha č. 1

Ţádost o dotaci z rozpočtu města Brna

Příloha č. 2

Náhled ţivnostenského listu pro provozování hostinské činnosti

Příloha č. 3

Fotogalerie z Rumunského Banátu I

Příloha č. 4

Fotogalerie z Rumunského Banátu II

54

Příloha č. 1: Žádost o dotaci 5 Žádost o neinvestiční dotaci na projekt v oblasti kultury z rozpočtu statutárního města Brna – fyzická osoba (dotace typu B) 2010 /vyplňte čitelně strojopisem/ VYPLNÍ OK MMB: oblast: číslo projektu: schválená částka v tis. Kč:

VYPLNÍ ŽADATEL:

1. Stručný název projektu: Založení Banátské restaurace v Brně 2. Jméno a příjmení žadatele, titul: Bc. Pavel Málek 3. Adresa sídla žadatele: Prokopova 118, Přibyslav (v případě nutnosti adresa pro doručování) 4. tel., mobil: fax.: www stránky: 720171138 5. Datum narození žadatele: 28.5.1986 Kopie Výpisu z živnostenského

PSČ: 58222 e-mail: [email protected] IČ žadatele:

rejstříku /doložte formou přílohy/ 6. Číslo účtu žadatele 123000000/0000

5

Specifický symbol:

Název a adresa peněžního ústavu: Česká spořitelna a.s.

Odbor kultury statutárního města Brno) [online] [cit. květen 2010]. Online formulář. Dostupný z:

http://www2.brno.cz/index.php?nav01=2226&nav02=1129&nav03=16793&nav04=16794

55

7. Popis, cíl a přínos projektu /stručně, případně v příloze rozveďte – max. 3 str. strojopisu/ Cílem projektu je založení Banátské restaurace, která bude vykupovat suroviny od českých krajanů v Rumunském Banátu, a tím jim přispívat na jejich chudý a těžký život. Jejím jasným přínosem je podpora chudých Čechů žijících na jihu Rumunska, snaha o zachování starých českých tradic a kultury, řeči a způsobu života. Podobná restaurace nikde v České Republice není, ačkoli zájem českých turistů o Banát rok od roku roste a pokud si návštěvníci českých vesnic něco odvážejí, pak jsou to domácí pokrmy a výrobky.

¨

Případná odborná doporučení projektu uveďte v příloze. 8. Termín zahájení Termín ukončení Místo realizace Jakému okruhu a množství lidí je projekt určen: projektu: projektu: projektu: Všichni. 10/2010 04/2011 Brno 9. Předpokládané náklady projektu celkem v tis. Kč: 800.000Kč Z toho požadovaná částka po městě Brně v tis. Kč:

250.000Kč

10. Konkrétní využití dotace (vzor - materiál, energie, služby: propagace, nájem, spoje apod.): Nájem, stavební materiál, doprava surovin, nákup vybavení 11. Které další fyzické či právnické osoby byly požádány o finanční dotaci, dar či úhradu nákladů na tento projekt a v jaké výši /v tis. Kč/:350.000Kč; Česká spořitelna – podnikatelský úvěr 5 PLUS 12. V jaké výši /v tis. Kč/ jste obdrželi finanční prostředky z veřejných zdrojů (mimo příspěvek

zřizovatele): V roce ministerstva 2007 2008 2009 Celkem

kraje

města, obce

městské části

Celkem

0Kč

56

13. Předpokládaný rozpočet projektu v tis. Kč – rozpis: Předpokládané náklady v tis. Kč

a) Materiál /papír, obálky, filmy, běžné kancelářské potřeby apod./

230.000Kč

50.000Kč

b) Energie 160.000Kč

c) Opravy a údržba

20.000Kč

d) Cestovné e) Služby celkem spoje, ostatní služby/ f) Osobní náklady celkem

/přepravné, propagace, nájem, /mzdy a odvody, autorské honoráře, dohody/

g) Ostatní náklady

100.000Kč

155.000Kč 85.000Kč 800.000Kč

Předpokládané náklady celkem v tis. Kč

Předpokládané výnosy v tis. Kč h) Tržby celkem

/ze vstupného, služeb, prodaného zboží/

400.000Kč 0Kč

ch) Dary i) Ostatní výnosy včetně členských příspěvků j) Neinvestiční dotace v tis. Kč – z toho:

Město Brno MK ČR ostatní

0Kč 250.000Kč 0Kč 0Kč

Předpokládané výnosy celkem v tis. Kč k) VÝSLEDEK /výnosy – náklady/

57

14. Čestné prohlášení Prohlašujeme, že všechny údaje uvedené v žádosti jsou pravdivé a že na stejný projekt nežádáme o finanční dotaci na jiném odboru MMB a městské části statutárního města Brna. Rovněž prohlašujeme, že máme vyrovnané veškeré závazky vůči městu Brnu nebo organizacím zřízeným či založeným statutárním městem Brnem včetně organizací, ve kterých má město Brno majetkovou účast.

V Brně dne: 17.5.2010

Razítko a podpis oprávněné osoby SEZNAM PŘÍLOH

1

4

2

5

3

6

POZNÁMKY:

58

Příloha č. 2: Živnostenský list

59

Příloha č. 3: Fotogalerie z Rumunského Banátu I

Pastviny nad českou vesnicí Bígr

Lidé čekající na mši svatou před kostelem Svaté Trojice na návsi v Bígru

60

Pohled na hlavní silnici Bígru

Hřbitov nad vesnicí Eibentál

61

Ubytování u paní v Eibentálu

Celkový pohled na Bígr (vesnice leží na půdorysu římského kříže)

62

Příloha č. 4: Fotogalerie z Rumunského Banátu II

Hlavní ulice nejmenší české vesnice Rovenska

Náves Rovenska 63

Gerník

Domácí pálenice v Gerníku 64

Pohled na vesnici Svatá Helena

Kříž na polích nad Svatou Helenou

65

Vysoká škola polytechnická Jihlava obor Finance a řízení

Recommend Documents