VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

Činnost managementu Odboru dopravy a silničního hospodářství Městského úřadu Moravské Budějovice Bakalářská práce

Autor: Martina Polendová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2012

Anotace Ve své bakalářské práci se zaměřuji na činnost managementu Odboru dopravy a silničního hospodářství, kdy se soustředím na pracovní činnosti pracovníků. V teoretické části se zabývám managementem lidských zdrojů z pohledu moderního řízení. Popisuji pojmy management, manažer, rozdíly mezi managementem lidských zdrojů a personálním managementem. Věnuji se personálnímu managementu v malém podniku, kde se zabývám analýzou a redesignem práce a hlavními činnostmi personální práce. V praktické části analyzuji práci pracovníků na konkrétních pozicích odboru a navrhuji opatření pro případný redesign práce, což je cílem mé bakalářské práce. Součástí mé práce je dotazníkové šetření vyjadřující náročnost vykonávané práce z pohledu pracovníků odboru.

Klíčová slova Management, manažer, řízení lidských zdrojů, personální management, analýza práce, redesign práce.

Annotation In my bachelor thesis I focus on management activities of the Department of Transport and Road Management, especially on work activities of employees. In the theoretical part I deal with management of human resources from the point of view of modern management. I describe the concepts of management, manager, differences between human resources management and personnel management. I focus on personnel management in a small enterprise, where I deal with analysis and redesign of work and the main activities of personnel work. In the practical part I analyse the work of employees on certain positions within the department and I suggest what to do in case of redesigning work, which is the main aim of my bachelor thesis. An important part of my thesis is a survey, which tries to find out the opinions of the employees of the department on how demanding their work is.

Keywords Management, manager, human resource management, personnel management, analysis of work, redesign of work.

Nejprve bych chtěla poděkovat vedoucí své bakalářské práce paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za její čas, pomoc a cenné rady, které mi poskytla k tomu, abych mohla svoji bakalářskou práci vypracovat. Dále bych ráda poděkovala všem pracovníkům Odboru dopravy a silničního hospodářství Městského úřadu v Moravských Budějovicích, kteří mi poskytli řadu potřebných materiálů a informací. Především bych chtěla poděkovat panu Ing. Jaromíru Mafkovi, vedoucímu odboru, který mi byl ochoten poskytnout veškeré informace a podklady, které byly pro moji bakalářskou práci důležité, a které mi při vypracovávání velmi pomohly. Poslední poděkování patří mé rodině, která mě podporovala nejen v psaní bakalářské práce, ale také po celou dobu mého studia.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 17. 4. 2012 ...................................................... Podpis

Obsah 1

Úvod.......................................................................................................................... 8

2

Management a manažer .......................................................................................... 10

3

2.1

Vedení týmu ..................................................................................................... 11

2.2

Předpoklady pro vedení lidí ............................................................................. 12

Moderní management ............................................................................................. 13 3.1

4

Moderní útvary řízení lidských zdrojů ............................................................. 13

Vývojová stadia v řízení lidských zdrojů .............................................................. 15 4.1

Personální management ................................................................................... 15

4.2

Management lidských zdrojů ........................................................................... 16

4.2.1 5

6

Personální management v malém podniku ............................................................. 19 5.1

Strategie managementu lidských zdrojů .......................................................... 19

5.2

Analýza práce ................................................................................................... 20

5.2.1

Popis pracovního místa ............................................................................. 21

5.2.2

Analýza pracovního místa ........................................................................ 22

5.3

Redesign pracovních míst ................................................................................ 22

5.4

Získávání, výběr a adaptace zaměstnanců ....................................................... 23

5.5

Hodnocení zaměstnanců................................................................................... 26

5.6

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců .................................................................... 27

5.7

Odměňování zaměstnanců ............................................................................... 30

Seznámení se s Městským úřadem Moravské Budějovice ..................................... 32 6.1

7

Řízení lidských zdrojů a personální řízení ................................................ 17

Odbor dopravy a silničního hospodářství ........................................................ 32

6.1.1

Oddělení registru vozidel .......................................................................... 33

6.1.2

Oddělení řidičských průkazů .................................................................... 33

6.1.3

Oddělení dopravních přestupků ................................................................ 34

6.1.4

Ostatní oddělení ........................................................................................ 34

Činnost pracovníků Odboru dopravy a silničního hospodářství ............................. 35 7.1

Vedoucí pracovník Odboru dopravy a silničního hospodářství ....................... 35

7.2

Pracovník na úseku registru vozidel ................................................................ 36

7.3

Pracovník na úseku registru vozidel a dopravních přestupků .......................... 37

7.4

Pracovníci na úseku registru řidičů a bodového systému ................................ 38

7.5

Pracovník na úseku technik, taxislužby a stanice měření emisí....................... 39 6

8

7.6

Pracovníci na úseku dopravních přestupků ...................................................... 40

7.7

Pracovník na úseku dopravních přestupků a zkušebního komisaře ................. 42

7.8

Zkušební komisař, autoškoly ........................................................................... 43

7.9

Pracovník na úseku silničního správního a speciálního stavebního úřadu ...... 44

7.9.1

Silniční správní úřad ................................................................................. 45

7.9.2

Speciální stavební úřad ............................................................................. 46

Dotazníkové šetření ................................................................................................ 47 8.1

9

Závěrečné vyhodnocení dotazníků ................................................................... 60

Návrh opatření pro redesign práce .......................................................................... 62 9.1

Oblast odborných kompetencí.......................................................................... 62

9.2

Oblast sociálních kompetencí .......................................................................... 62

9.3

Oblast komunikačních dovedností při jednání s klienty .................................. 64

9.4

Oblast znalostí v rámci informačního a organizačního kapitálu ...................... 65

9.5

Oblast motivace ................................................................................................ 65

10

Závěr ....................................................................................................................... 67

11

Seznam použité literatury ....................................................................................... 69

12

Seznam obrázků, tabulek a grafů ............................................................................ 71

Příloha ............................................................................................................................. 72

7

1 Úvod Cílem mé bakalářské práce je provést celkovou analýzu práce a pracovních procesů na jednotlivých pracovních pozicích celého Odboru dopravy a silničního hospodářství Městského úřadu v Moravských Budějovicích. Po provedení analýzy se snažím navrhnout opatření pro případný redesign práce. Dílčím cílem mé bakalářské práce je dotazníkové šetření, které se zaměřuje na různé oblasti v rámci Odboru dopravy a silničního hospodářství a zjišťuje celkovou náročnost vykonávané práce. Téma bakalářské práce Činnost managementu Odboru dopravy a silničního hospodářství Městského úřadu Moravské Budějovice jsem si vybrala především z důvodu, že jsem na tomto odboru působila během své třítýdenní, ale také celosemestrální praxe. Měla jsem tu možnost poznat nejen pracovníky tohoto odboru, ale také jednotlivé pracovní náplně zaměstnanců, seznámila jsem se zde s chodem celého odboru i konkrétních úseků a sama jsem vykonávala řadu úkolů, které mi byly svěřeny na různých odděleních a úsecích Odboru dopravy a silničního hospodářství. Management je jedním z nejdůležitějších pojmů veškerých firem, podniků, ale také úřadů, protože právě prostřednictvím managementu je dosahováno předem stanovených cílů a úspěchů každé organizace. S tímto pojmem velmi úzce souvisí pojem manažer. Je to především proto, že právě manažer je osoba, která je zodpovědná za to, aby stanovených cílů organizace co nejrychleji a co nejefektivněji dosáhla. Každý dobrý manažer by měl splňovat určité předpoklady k tomu, aby mohl správně vést jeho tým lidí. V současné době je také velmi často používán pojem moderní management. Důvodem je především to, že právě informační technologie je pro podniky, firmy i úřady dnes nezbytná. Zcela jistě všichni pracovníci přiznají, že právě informační technologie používaná v rámci organizace, ulehčí všem zaměstnancům jejich práci a umožní jim pracovat mnohem efektivněji. Z důvodu, že se dnes informační technologie neustále vyvíjí, dochází k řadě pokroků v různých oblastech a nikdo nemůže s přesností říci, kam až tento pokrok dojde. Management lidských zdrojů je velmi důležitou oblastí v rámci organizace, protože popisuje a především radí, jak správně vést své pracovníky, jak je motivovat, ale také ovlivňovat a správně přinutit k lepším pracovním výkonům. Management lidských 8

zdrojů velmi úzce souvisí s pojmem personální řízení. Je však velmi důležité tyto pojmy rozlišovat a uvědomit si, jaké jsou mezi nimi rozdíly, ale také shodné rysy. Neméně důležitou oblastí v rámci organizace je právě personální management. Tento pojem zahrnuje především analýzu práce a její následný redesign, ale řadíme sem také správné získávání, výběr a adaptaci zaměstnanců, což je základ pro to, abychom přijali dobrého pracovníka. Dále také hodnocení zaměstnanců, které je velmi důležité z důvodu, aby organizace dosahovala předem stanovených cílů. Řadíme sem také vzdělávání a rozvoj zaměstnanců a neméně důležitá je oblast odměňování. Nejdůležitější

je poskytnout

pracovníkovi

takovou

mzdu,

která

mu

přísluší

za vykonanou práci a která ho navíc motivuje ke stále lepšímu pracovnímu výkonu. V rámci praktické části se soustředím především na činnosti jednotlivých pracovníků odboru, kde analyzuji jejich práci a pracovní procesy. Důležitou součástí je také dotazníkové šetření, které je rozděleno do jednotlivých částí, jedná se o oblasti odborných kompetencí, sociálních kompetencí, znalosti komunikačních dovedností při jednání s klienty, znalosti v oblasti informačního a komunikačního kapitálu a oblast motivace pracovníků. Na základě vyhodnocení tohoto dotazníkového šetření navrhuji opatření pro případný redesign práce. Tato opatření jsou navržena především pro oblasti, které považují pracovníci za nejslabší oblasti v rámci celého Odboru dopravy a silničního hospodářství a jejich zlepšení by bylo velkým přínosem nejen pro pracovníky, ale také pro celý odbor.

9

2 Management a manažer Nejprve bych zmínila, že v současné době existují desítky definic pojmu management, proto tento pojem není jednoznačně definován. Podle Vodáčka a Vodáčkové (2006) jsou pro management stanoveny tři základní definice, které vycházejí z toho, zda zdůrazňují: -

vedení lidí – „Management znamená umění dosahovat cíle organizace rukama a hlavama jiných.“ (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 12),

-

specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky – „Management znamená zvládnutí plánovaných organizačních, personálních a kontrolních činností, zaměřených na dosažení soustavy cílů organizace.“ (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 12),

-

účel a používané nástroje – „Management je soubor přístupů, názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci (manažeři) k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), směřujících k dosažení soustavy cílů organizace.“ (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 12).

Můžeme říci, že management je pojem, který má mezinárodní platnost a jeho cílem je zabezpečovat cíle organizace. Pro management je charakteristické, že je vykonáván lidmi, kteří jsou v roli pracovníků podniku, a také to, že může být provozován na různých úrovních organizace. Posláním managementu je dosáhnout úspěchu v rámci organizační jednotky nebo celého procesu. (Vodáček, Vodáčková, 2006) Zjednodušeně lze říci, že manažerem je každý, kdo za něco odpovídá, ať je to v oblasti motivace, plánování, zpracování, usnadňování, sledování, vyřizování, pracování, měření úspěchu nebo třeba odpovídání sami za sebe. Manažerem je osoba, která je zaměstnána v konkrétní organizaci a jejím úkolem je plánovat, vést, organizovat, delegovat, kontrolovat, hodnotit, sestavovat rozpočty, a to vše konat tak, aby dosáhl předem stanovených výsledků. Jedná se o zaměstnance podniku, který je součástí většího či menšího manažerského týmu, a je odpovědný za finance, materiál, ale také za lidské zdroje, které se v podniku vyskytují. (Templar, 2006) Poslání a profesní využívání managementu je právě v rukou manažerů. Proto můžeme říci, že manažerem je také osoba, která má postavení vedoucího pracovníka a je odpovědná za dosahování cílů podniku. Každý dobrý manažer se významně podílí 10

na dosahování cílů organizačních jednotek, plánuje, organizuje a kontroluje práci spolupracovníků. (Vodáček, Vodáčková, 2006) Je důležité si uvědomit, že ne každý vedoucí pracovník je manažerem, a že pojmy manažer a vůdce nejsou synonyma. Manažer je osoba, která je odpovědná za to, aby firma dosahovala předem stanovených cílů, naopak vůdce se snaží přimět pracovníky k tomu, aby sledovali jeho cestu k naplnění cílů podniku. Obrázek 1 nám zobrazuje, že na manažera a vůdce je důležité pohlížet jako na dva odlišné pojmy, a to i přesto, že se většina nynějších organizací snaží o manažery, kteří jsou zároveň také vůdci.

Manažeři

Manažeři, kteří postrádají znaky a dovednosti vůdců

Manažeři jsou zároveň vůdci

Manažeři jako vůdci

Vůdci

Jednotlivci jako vůdci, kteří nejsou manažeři

Obrázek 1: Optimální kombinace vedoucího a manažera (zdroj: Dědina, 2007)

2.1 Vedení týmu Úlohou každého manažera je práce s lidmi, kteří jsou většinou označováni jako tým lidí. Někteří manažeři se domnívají, že řídí lidi, protože právě ti jsou jejich nástrojem. Opravdová role manažera však spočívá v tom, že řídí jednotlivé činnosti organizace, nikoli lidi, kteří v podniku pracují. Podstata managementu je strategie, ale také tým lidí, který vykonává určité pracovní úkoly, a je pouhým prostředkem, který napomáhá k tomu, aby bylo dosahováno předem stanovených cílů. (Templar, 2006) Dědina s Odcházelem (2007) ve své knize tvrdí, že vedení týmu není to samé jako řízení. Vedení lidí je součást řízení, protože se jedná o schopnost umět člověka přesvědčit, aby plnil své úkoly tak, jak je vyžadováno. Velký důraz je kladen především na mezilidské vztahy, protože se zde vyskytuje snaha pracovníky stmelit a společně motivovat k danému cíli. Důležité je vědět, že dobrý styl vedení týmu by měl zahrnovat efektivní proces delegování, protože se jedná o situaci, kdy se jedna osoba snaží 11

ovlivňovat chování osob druhých. Dobré vedení je charakteristické také tím, že pomáhá rozvíjet nejen týmovou práci, ale také propojit různé cíle. Zvládání změn, procesů, strategií, rozvoje a bilance, jsou základní schopnosti, kterými by měl dobrý manažer disponovat. Každý manažer, který chce být dobrým manažerem, musí zjistit, co jeho podřízené pracovníky motivuje, jak přemýšlejí a co cítí, také proč chodí do práce, čeho se bojí, nebo v co naopak doufají. Důležité je, si v každé situaci uvědomit, že člověk není manažerem proto, aby vedl a řídil lidi, ale proto, aby své pracovníky povzbuzoval, poskytoval jim prostředky k práci, dohlížel na jejich činnosti a stanovoval jim potřebné strategie. (Templar, 2006)

2.2 Předpoklady pro vedení lidí „Vedení lidí obsahuje proces sociálního ovlivňování, který je vykonáván za určité situace a směřuje k dosažení určitého cíle nebo cílů.“ (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 98) Umění vést tým lidí je pro každého manažera velmi důležité. Na základě toho je důležité znát základní předpoklady pro vedení lidí. Tyto předpoklady můžeme uspořádat do čtyř základních oblastí: (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) 1. Znalost sebe sama – Jedná se o vztah mezi znalostí sebe sama a vedení ostatních, je důležité nejprve rozumět sám sobě, až poté můžeme úspěšně vést tým. Užitečnými nástroji pro manažera je schopnost přijmout zpětnou vazbu od ostatních a zároveň také hodnocení, které je právě na zpětné vazbě založené. 2. Znalost zaměstnanců a porozumění jim – Jedná se o porozumění jednotlivci, ale také všem členům pracovní skupiny. V této oblasti je důležitá literatura o vlivech rozdílů na pracovní výkon a na chování v pracovní skupině. 3. Znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů – Každý manažer při vedení lidí používá velké množství metod, technik a postupů. Díky znalostem těchto metod, dokáže manažer lépe rozlišovat situace a formy chování, a tím lépe dosahovat stanovených cílů. 4. Chování manažera, které by odpovídalo situaci – Aby manažer dokázal lépe splnit dané úkoly, snaží se, co nelépe přizpůsobit své chování dané situaci, musí být flexibilní a inovativní.

12

3 Moderní management Stále důležitější roli v oblasti řízení podniků hrají informace a s nimi spojené informační systémy, protože moderní společnost je společností informací. Je důležité si uvědomit, že pokud chce podnik přežít a prosperovat, musí věnovat pozornost informačním technologiím v oblasti řízení lidí. Oblast moderního manažerského myšlení je založena především na umění efektivně pracovat s dostupnými informacemi a znalostmi. Současné období je označováno jako informační společnost. Určitě pro to, že se nejedná pouze o krátkodobou záležitost, ale o období, které je charakteristické zásadními změnami významu a postavení informací. V tomto období došlo k velkému technickému, ekonomickému, kulturnímu a sociálnímu pokroku. Současná informační společnost je charakteristická neustálým růstem nároků na oblast týkající se obsahu, kvality i rychlosti informačního zabezpečení. (Vodáček, Vodáčková, 2006) Moderní personální portálové technologie jsou v současné době založeny na technologii internetových prohlížečů, protože spojení textu, videí a dat poukazuje na nový způsob řízení lidských zdrojů. Na základě takto získaných informací mají manažeři i zaměstnanci okamžitý přístup k údajům o lidech, což je pro ně výhodné nejen v oblasti zaměstnání, ale také ve vzdělání, rozvoji nebo odměňování. Informace se sdělují prostřednictvím internetu, extranetu nebo intranetu, a obvykle dochází k odstraňování papírových procesů. V rámci technologie je za největší pokrok považován síťově orientovaný personální portál, díky kterému má zaměstnanec přístup k informacím. Portál představuje celou řadu aplikací, které nabízí veškerým uživatelům okamžitý přístup k různým údajům. Tyto portály představují určitou oporu personálních skladů, ale především personálního elektronického obchodování. Důležitou roli v oblasti moderního

managementu

hrají

také

samoobslužné

systémy,

které

poskytují

zaměstnancům i manažerům okamžitý přístup k informacím, které potřebují pro své rozhodnutí, a díky kterým mají pracovníci i manažeři možnost přímo z jejich osobních počítačů aktualizovat osobní údaje. (Walker, 2003)

3.1 Moderní útvary řízení lidských zdrojů V současné době již nenalezneme pracovníky, kteří by měli přehled o všech zaměstnaneckých výhodách, mzdových programech nebo třeba možnostech kariérového růstu v rámci organizace. Důvodem jsou především moderní technologie, kvůli kterým 13

se klasické útvary řízení lidských zdrojů zcela vytrácejí. Většina podniků, které chtějí v dnešní době prosperovat a prosadit se, potřebují ke svému fungování více než jen sadu místních programů. V rámci modernizace bylo potřeba připravit se na nové systémy odměňování, plánování, vzdělávací a rozvojové programy, ale také politik rozmísťování pracovníků v organizaci. Většina podniků se snaží přijmout nové způsoby práce, které spočívají v tom, že každému zaměstnanci nabídnou individualizované personální plány a programy. Tyto personální plány a programy by měly být efektivní a měly by přesně odpovídat konkrétním potřebám každého pracovníka podniku. Moderní technologie personálních portálů zaručuje, že nové personální programy budou moci doručit a zpracovat veškeré plány formou samoobslužných systémů, což povede k rychlejší a individualizované distribuci služeb. Tabulka 1 znázorňuje, jak dnes mění personální funkce své zaměření. (Walker, 2003) Tabulka 1: Nové technologie transformují řízení lidských zdrojů (zdroj: Walker, 2003) Nové technologie transformují řízení lidských zdrojů Od

K

Lokálního

Globálnímu

Administrativy

Samoobslužným systémům

Vnitropodnikových služeb

Outsourcing

Transakcí – pouhého vykonávání činností

Tvorbě informací – strategické úloze

Nediferenciovaného podnikového plánování

Individualizovanému plánování jak pro zaměstnance, tak manažery

Hlavním úkolem personálních útvarů je zpracovávat a poskytovat velké množství služeb a personálních plánů manažerům, zaměstnancům, rodinným příslušníkům, penzistům a uchazečům o pracovní místo. Veškeré plány i programy musí být v souladu s legislativou a jinými uzavřenými dohodami. Do personálních programů a plánů patří obrovská škála témat, mezi něž můžeme zařadit například plány zdravotní a sociální péče, penzijní a kapitálové plány, odměňování, mzdové účetnictví, hodnocení pracovníků, uvolňování pracovníků, vzdělávání a výchovu, komunikaci s pracovníky, aj. Veškeré plány se velmi často mění, protože jsou závislé na platné legislativě, podnikových záměrech, ale také na vývoji v oblasti technologie. (Walker, 2003)

14

4 Vývojová stadia v řízení lidských zdrojů Řízení lidí v organizaci zahrnuje několik důležitých pojmů, které jsou často považovány za synonyma, ale ten, kdo do této oblasti pronikne více, pozná, že tomu tak není. Mezi tyto termíny můžeme zařadit personální práci, personalistiku, personální administrativu, personální řízení a řízení lidských zdrojů. Pod termíny personální práce nebo personalistika si můžeme představit základní označení pro celkovou oblast řízení organizace, v tomto případě není důležité o jakou koncepci, systém nebo vývojovou fázi řízení se jedná. Jednotlivé vývojové fáze nebo koncepce personálních prací jsou označovány pojmy personální administrativa, personální řízení nebo řízení lidských zdrojů. Tyto pojmy vyznačují také postavení personální práce v hierarchii organizace. (Koubek, 2007) Personální administrativa je vlastně personální prací, která je chápána jako služba, prostřednictvím

které

dochází

k zajišťování

veškeré

administrativní

práce.

Administrativa je spojena se zaměstnáváním pracovníků, pořízením, uchováváním nebo aktualizací dokumentů a informací, které se týkají právě pracovníků i jejich každodenní činnosti, a obvykle je spojována s poskytováním těchto informací vrchním složkám organizace. (Koubek, 2007) Můžeme říci, že v této oblasti se zabýváme především dvěma základními modely, první z nich je personální management (personální řízení), který je definován jako funkce, a druhý je management lidských zdrojů (řízení lidských zdrojů), pod nímž rozumíme určitý specifický pohled na celkovou problematiku. (Dědina, Odcházel, 2007)

4.1 Personální management Autor ve své knize uvádí, že personální management se začal objevovat z různých důvodů, z nichž nejdůležitějším byla snaha ovládnout co nejrozšířenější část trhu, ale také snaha odstranit co největší množství konkurence. Organizace, která chtěla těchto cílů dosáhnout, začala využívat konkurenční výhody, kdy nejdůležitější složkou byl dobře vybraný, organizovaný a motivovaný kolektiv pracovníků v rámci organizace. Většina podniků si velmi brzy začala uvědomovat, že lidská pracovní síla je pro organizaci důležitá, protože se jedná o nekonečný zdroj konkurenceschopnosti a prosperity celého podniku. Na základě toho začala hrát personální práce velmi důležitou roli, která spočívala v personálním řízení. Začaly se vytvářet nové personální 15

útvary, formulovala se personální politika a docházelo k rozvoji v oblasti personální práce. Veškerým nově vzniklým personálním útvarům byla svěřena velká autorita a velké množství pravomocí v oblasti rozhodování. Personální práce zaznamenala obrovský pokrok, ale nadále se zabývala pouze vnitroorganizačními problémy v rámci zaměstnávání lidí a hospodaření s veškerou pracovní silou. V tomto okamžiku bylo na personální práce pohlíženo spíše jako na operativní řízení. (Koubek, 2007) V současné době je pro personální management charakteristický především pojem zaměstnanecký cyklus, což jsou jednotlivé etapy, kterými musí každý zaměstnanec na každé pracovní pozici projít. Jednotlivé fáze zaměstnaneckého cyklu obsahují nábor, výběr, uvedení, vzdělávání, osobní ohodnocení, odměňování, disciplínu, plánování kariéry, povyšování, ukončení a znovu nábor. (Dědina, Odcházel, 2007) Autoři uvádějí, že se jedná se o manažerskou funkci, která se zabývá řízením a implementací politik a postupů, protože právě ty ovlivňují jednotlivé fáze zaměstnaneckého cyklu. Personální management je specifický také tím, že nedbá na komunikaci se zaměstnanci, kolektivní vyjednávání, organizační změny, bezpečnost, ochranu zdraví ani na sociální služby. (Dědina, Odcházel, 2007)

4.2 Management lidských zdrojů Management lidských zdrojů, nebo také řízení lidských zdrojů je považováno za jednu z nejnovějších

koncepcí

v oblasti

personální

práce.

Řízení

lidských

zdrojů

je považováno za jádro řízení organizace, také se jedná o nejdůležitější složku i úlohu všech manažerů. Podstatné je vyjádřit význam lidské pracovní síly, což je nejdůležitější výrobní vstup a motor činnosti organizace. (Koubek, 2007) Pro oblast managementu lidských zdrojů se často používá zkratka HRM (Human Resources Management). Tato oblast se více či méně dotýká každého zaměstnance v rámci konkrétní organizace. Jedná se o nástroj, který dokáže efektivně ovlivňovat výkonnost celého podniku. Uvádí se, že jedním z nejdůležitějších specifik managementu lidských zdrojů je právě komunikace se zaměstnanci, kolektivní vyjednávání, organizační změny, bezpečnost, ochrana zdraví a sociální služby. Můžeme tedy říci, že se jedná o přístup, který vytváří soubor pravidel řízení lidských zdrojů, a tím podporuje organizační strategii. Na základě toho je v některých případech

16

management lidských zdrojů nazýván jako strategický management lidských zdrojů. (Dědina, Odcházel, 2007) V knize, kterou sepsali Dědina s Odcházelem (2007), můžeme na management lidských zdrojů pohlížet jako na dva základní způsoby managementu. Rozlišujeme tedy dvě verze managementu lidských zdrojů, jedná se o měkkou a tvrdou verzi: 1. Tvrdá verze – velký důraz je kladen především na využívání zaměstnanců, a to formálním nebo věcným způsobem; důležité je, aby právě lidské zdroje měly srovnatelné postavení jako ostatní zdroje, které jsou podnikem využívány. 2. Měkká verze – nejdůležitější úlohu zde hraje právě potřeba rozvíjet potenciál a vynalézavost zaměstnanců, díky tomu dochází k vyššímu výkonu a zároveň vyšší zainteresovanosti do práce.

4.2.1 Řízení lidských zdrojů a personální řízení Obecně můžeme říci, že personální řízení je odborná disciplína zabývající se především získáváním pracovních sil a výběrem zaměstnanců, zasahuje také do oblasti zařazování do pracovního procesu, do vzdělávání, zaškolování a výcviku personálu. V určitých případech vytváří příznivé podmínky na pracovištích, kontroluje dodržování podmínek bezpečnosti a hygieny práce. Také se zabývá oblastí odměňování nebo stanovování zaměstnaneckých výhod a řeší problémy s nadbytečností zaměstnanců. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) Naopak oblast řízení lidských zdrojů je zaměřeno na navozování co nejlepšího personální obsazení a vysoké aktivity zaměstnanců podniku. Řízení lidských zdrojů vyžaduje přímou účast manažerů na jednotlivých procesech organizace. Na základě zapojení manažera do řízení lidských zdrojů, se zvyšuje konkurenční schopnost firmy. Řízení lidských zdrojů tedy zahrnuje rozvoj adaptačních schopností firmy, rozvoj zaměstnaneckých vztahů, budování silné firemní kultury, zvyšování výkonnosti podniku a růst kvality pracovního života pracovníků organizace. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) V současné době se pojem řízení lidských zdrojů velmi často kryje s označením personální řízení, neboli personální management. V tabulce 2 jsou sepsány základní rozdíly mezi těmito pojmy. Tyto odlišnosti se zprvu zdají být podstatné, ale po detailnějším zjištění můžeme zjistit, že příliš velký rozdíl se mezi nimi 17

nevyskytuje. Někteří autoři také tvrdí, že řízení lidských zdrojů můžeme vnímat jako určitý úhel pohledu na personální řízení. Tabulka 2: Shodné rysy a rozdíly mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením (zdroj: Armstrong, 2007) Shodné rysy Strategie personálního řízení i strategie řízení lidských zdrojů vycházejí z podnikové strategie

Rozdíly Personální řízení, stejně jako měkká podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace. Řízení lidských zdrojů klade větší důraz na strategický soulad a strategickou integraci.

Personální řízení i řízení lidských zdrojů uznávají, že za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři. Personální útvar poskytuje nezbytnou radu a podpůrné služby umožňují manažerům dostát této odpovědnosti.

Řízení lidských zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii.

Hodnoty personálního řízení a přinejmenším i měkké podoby řízení lidských zdrojů se shodují v pohledu na respektování jedince, vyváženost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovně jejich schopností pro jejich vlastní uspokojení i pro snadnější plnění cílů organizace.

Řízení lidských zdrojů přikládá větší význam řízení kultury a dosahování oddanosti (vzájemnosti).

Personální řízení i řízení lidských zdrojů uznávají, že jednou z jejich nejdůležitějších funkcí je přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace – zaměstnávání správných lidí na správných místech a příprava a rozvíjení správných lidí pro práci na těchto místech.

Řízení lidských zdrojů klade větší důraz na roli liniových manažerů jako realizátorů politiky lidských zdrojů.

Personální řízení a řízení lidských zdrojů používají stejným způsobem metody výběru pracovníků, analýzy schopnosti, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoje, manažerů a řízení odměňování.

Řízení lidských zdrojů je celostním přístupem orientovaným na všechny zájmy podniku – zájmy členů organizace (pracovníků) jsou uznávány, ale podřízeny zájmům podnikání.

Personální řízení stejně jako měkká podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace.

Od specialistů na lidské zdroje se očekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personálu.

Řízení lidských zdrojů považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva, a nikoliv za nákladovou položku.

18

5 Personální management v malém podniku V České republice existuje obrovské množství malých a středních podniků. Tyto podniky zaměstnávají více než polovinu celkové pracovní síly a v rámci Evropské unie se jedná o 99 % veškerých podnikatelských subjektů. Management lidských zdrojů v těchto malých podnicích patří k dlouhodobě a nedostatečně analyzované a hodnocené problematice, proto zůstává na úrovni administrativního personálního řízení. (Dvořáková, 2007) V rámci malých podniků mluvíme o personální práci, která je charakteristická konkrétními znaky, mezi něž řadíme například nízký počet zaměstnanců, nebo neformální vztah mezi vlastníkem a zaměstnanci. Zaměstnanci těchto podniků jsou obvykle kvalifikovaní ve více odvětvích, a to z důvodu, aby mohli vykonávat různé pracovní úkoly, které jsou jim svěřeny. Od těchto pracovníků se očekává vysoká odpovědnost a časová nebo prostorová flexibilita. (Dvořáková, 2007) Podle Dvořákové (2007) mají pracovníci, kteří jsou zaměstnáni v těchto malých organizacích řadu výhod. Patří mezi ně: -

osobní přístup a důvěra mezi zaměstnancem a vedoucími pracovníky,

-

prostředí, kde je větší vstřícnost přijmout spojení pracovního a osobního života,

-

prostor pro autonomní a flexibilní nasazení,

-

práce v malých skupinách, kde nacházíme přívětivé osobní vztahy.

Na druhé straně u tohoto zaměstnání pozorujeme i řadu nevýhod: (Dvořáková, 2007) -

neustále se snižující jistota pracovního místa,

-

nižší mzdy a stále menší množství zaměstnaneckých výhod,

-

pracovní doba, kterou je možno upravit podle toho, jaké je množství zakázek a potřeb zákazníka,

-

jsou potřeba minimální investice do oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků,

-

stále omezenější vyhlídky na povýšení.

5.1 Strategie managementu lidských zdrojů Mezi nejdůležitější otázku menších podniků patří, jaké by měly být uplatňovány metody managamentu lidských zdrojů. Důležité je, se nejprve zabývat celkovou strategií podniku, a až poté rozvíjet konečné cíle, metody řízení a vedení lidí. (Dvořáková, 2007) 19

„Malý podnik redukuje personální práci na výkon činností, které potřebuje v krátkodobé perspektivě a má na ně finanční prostředky.“ (Dvořáková, 2007, s. 441) Můžeme říci, že tyto podniky se dopouští řady chyb v takových situacích, kdy se zaměří pouze na jednu, maximálně dvě metody řízení pracovníků, protože právě o nich se domnívá, že jsou pro organizaci nejúčinnější a nejdůležitější. (Dvořáková, 2007)

5.2 Analýza práce Analýza práce hledá odpovědi na otázky, v čem bude spočívat práce nového zaměstnance a jaké budou jeho povinnosti a za co bude odpovědný. Konečným cílem analýzy práce je: (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) -

zpracování popisu pracovního místa,

-

ujasnění požadavků na zaměstnance, který bude na pracovní pozici pracovat = specifikace požadavků pracovního místa.

Analýza práce je založena na zdrojích informací, výchozím bodem je vždy organizační schéma. K analýze práce mohou být použity i jiné zdroje informací závislé na dané práci. V rámci analýzy pracovního místa je důležité rozpoznat hlavní úkoly, protože právě ty vytváří profil daného pracovního místa. K rozpoznání hlavních úkolů dochází před zahájením procesů získávání zaměstnanců. Na základě analýzy jsou sepsány dokumenty, které přesně stanovují požadavky na dovednosti a vlastnosti, které by měl splňovat uchazeč o pracovní místo. Analýzu práce připravuje majitel podniku nebo nadřízený pracovník, na přípravě se podílí také držitel pracovního místa a pracovníci, kteří se s činností na pracovním místě setkávali. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) Menší podniky jsou charakteristické tím, že většina z nich nepovažuje za důležité analyzovat svoji práci, zpracovávat veškeré popisy práce, ani specifikovat požadavky na konkrétní pracovní pozici. V takové organizaci existuje management, který spoléhá na své vlastní zkušenosti a znalosti, týkající se obsahu práce nové pracovní pozice. Eventuelně může tento nadřízený využívat informací, které mu poskytne nadřízený, nebo samotný zaměstnanec. (Dvořáková, 2007) Existují však i případy, kdy k analýze práce na pracovišti dochází. Zjištěné údaje prostřednictvím

rozhovoru

se

současným

zaměstnancem

nebo bezprostředním

nadřízeným, jsou písemně zaznamenány a jejich poznatky jsou využity pro personální

20

oblast. Do této oblasti je nejčastěji zahrnuto získávání a výběr zaměstnanců, jejich vzdělání a vývoj, hodnocení, nebo odměňování. Zjištěné údaje jsou uvedeny v seznamu prací, které jsou v podniku vykonávány. Každá práce, která je obsažena v tomto seznamu, je přesně charakterizována. Obsahuje konkrétní popis hlavních a vedlejších úkolů, které jsou potřebné pro plnění konečných cílů, také to, za jakých podmínek je pracovní činnost vykonávána, jaké pracovní prostředky jsou k výkonu práce použity, jaké výrobní zařízení jsou použita, popisuje vztah mezi nadřízenými a podřízenými a stanovuje požadavky, kladené na vzdělání a praxi pracovníka. (Dvořáková, 2007)

5.2.1 Popis pracovního místa Popis pracovního místa může být stanoven pouze pro jedno konkrétní pracovní místo, ale stejně tak může platit pro celou řadu míst, kde je vykonáván stejný druh práce. Popis pracovního místa zahrnuje popis práce, nepopisuje však osobu, která práci vykonává. Jedná se o velmi důležitý dokument, který pomáhá získat a vybrat pracovníka, ale také slouží k usnadnění celkové adaptace pracovníka, jeho vzdělání, rozvoj, ale i pracovní hodnocení. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) Podle Bláhy, Mateiciuce a Kaňákové (2005) popis pracovního místa obvykle obsahuje: 1. Název pracovního místa, organizační zařazení a identifikační znaky. 2. Vztah k ostatním pracovním místům uvnitř organizace i mimo ni. 3. Účel a cíle práce – Vysvětluje důvod existence pracovního místa a stanovuje cíle daného pracovního místa. 4. Hlavní úkoly a činnosti – Jsou důležité pro realizaci cílů pracovního místa. 5. Dodatečné informace – Zahrnují rozsah pravomocí, které se týkají pracovních postupů, prodej, informací, vybavení, personálních záležitostí; specifické problémy, obtíže, neobvyklé aspekty a omezení; pracovní podmínky a pracovní dobu; odměny a zaměstnanecké výhody. 6. Datum zpracování – Pochází-li popis práce z období před reorganizací, ukazuje to na nezbytnost revize. Jedná se o druhořadou záležitost. 7. Budoucí změny – Dojde-li ke změnám v organizaci, je důležité to sdělit potenciálním uchazečům o zaměstnání.

21

5.2.2 Analýza pracovního místa Analýza pracovních míst se provádí především z důvodu zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o konkrétních pracovních místech. Veškeré informace, které o pracovních místech zjistíme, se analyzují především za účelem zpracování, popisu a specifikace konkrétního typu pracovního místa. (Koubek, 2007) „Jde tedy v první řadě o jakousi inventuru úkolů, odpovědností a podmínek spojených s pracovním místem a vazeb pracovního místa na pracovní místa jiná. Z toho se pak odvozují požadavky, které pracovní místo klade na pracovníka.“ (Koubek, 2007, s. 71) Analýza pracovního místa se zabývá dvěma základními okruhy – orientuje se na otázky, které se týkají pracovních úkolů a podmínek a na otázky, týkající se pracovníka. Analýza by měla zobrazovat skutečný stav, který je právě v tomto okamžiku, nikoli takový stav, který byl v minulosti, nebo o který organizace usiluje. Nejdůležitějším okamžikem v rámci analýzy pracovního místa je získat důvěru pracovníků na pracovních místech a zajistit jejich spolupráci. (Koubek, 2007) Chceme-li, aby byla analýza pracovních míst úspěšná, musíme získat kvalitní informace o pracovních místech. Nejdůležitějším a nejvíce vyskytovaným zdrojem informací je pracovník, který je na určitém pracovním místě, protože právě tato osoba má většinou nejdokonalejší, nejpřesnější a nejpodrobnější informace o práci, která je zde vykonávána. Dalším zdrojem informací je bezprostřední nadřízený, který má dostatečné množství informací, které jsou ale často zkresleny právě kvůli jeho vyššímu postavení. Informace o pracovních místech získáváme i jinými způsoby, například prostřednictvím specialisty na analýzu pracovních míst, nezávislého odborníka na danou práci, nebo také od spolupracovníků, podřízených nebo technických expertů. (Koubek, 2007)

5.3 Redesign pracovních míst Redesign pracovních míst může být definován jako potřeba soustavných změn obsahu i metod práce na jednotlivých pracovních místech. Redesign je vyvoláván především soustavnými změnami v technice, technologii, v organizačních strukturách podniků, změnami sociálních potřeb lidí a jejich pracovního chování, nebo také měnícími se požadavky trhu. Redesign se obvykle provádí po dokončení analýzy pracovních míst, se kterou jsou také spojeny názory zaměstnanců na práci. (Koubek, 2007)

22

Koubek ve své knize (2007) uvedl, že redesign je určitý proces, který se skládá z následujících kroků: 1. Identifikace potřeb redesignu – Vychází z celkové analýzy informací o výkonu pracovních činností, ale také o absenci pracovníků. Šetření mezi pracovníky patří k nejdůležitějším zdrojům informací. 2. Identifikace nejproblémovějších skupin pracovních míst – Dochází ke zvážení toho, zda je pracovní místo zralé pro redesign a zda se problém nedá vyřešit jiným způsobem. Důležité jsou informace o motivaci a uspokojení pracovníků v rámci jejich práce, 3. Vytvoření zvláštní skupiny odborníků – Jedná se o skupinu vedoucích pracovníků, personalistů a pracovníků, kteří mají redesign na starosti. 4. Shromáždění podrobných údajů – Jsou zde zahrnuty veškeré údaje, které jsou poskytované analýzou pracovního místa. 5. Činnosti je třeba zvážit z hlediska motivačního významu – Jedná se o vymezení veškerých činností, které nějakým způsobem ovlivňují motivaci pracovníků. 6. Formulace plánu redesignu – Stanovuje se cíl a časový rozvrh redesignu. 7. Realizace redesignu – Než začneme redesign vyhodnocovat, je důležité ho nejprve nechat usadit, protože nemůžeme očekávat okamžité zlepšení. 8. Vyhodnocení výsledků akce – Dochází k využití informací, které jsou pro organizaci z určitého důvodu důležité a podstatné. Důvodů, proč dochází v organizacích k redesignu je velké množství. Mezi ty nejdůležitější řadíme výrobní důvody, změny systému, personální problémy, důvody, které se týkají pracovníků, měnící se způsoby řízení nebo vnější důvody, které zahrnují především situaci na trhu. Spousta těchto důvodů vede ke změnám v oblastech struktury pracovních míst. Je důležité vědět, že procesy redesignu a procesy změn struktury pracovních míst se navzájem ovlivňují. (Koubek, 2007) „Vytváření, analýza a redesign pracovních míst tvoří jakýsi řetězec čas od času se opakujících změn podoby pracovních míst.“ (Koubek, 2007, s. 87)

5.4 Získávání, výběr a adaptace zaměstnanců Přijetí nového pracovníka do pracovního procesu je pro manažera významnou událostí, proto je velmi důležité, aby každý vedoucí pracovník přesně stanovil požadavky práce 23

a aby posoudil, zda uchazeč splňuje požadavky, které jsou na konkrétní pracovní pozici žádány. Manažeři často využívají pomoci externistů k tomu, aby vybrali dobrého a vhodného pracovníka z obvykle velkého počtu uchazečů, avšak konečné rozhodnutí může učinit vždy pouze manažer firmy. (Pauknerová, 2007) Zaměstnavatel používá k výběru a získávání nových zaměstnanců především levné a neformální metody. Pro menší podniky je specifické to, že většinou přijímají mladé a méně kvalifikované pracovníky. (Dvořáková, 2007) Co se týká oblasti získávání pracovníků, myslíme tím především uchazeče o zaměstnání z vnějších zdrojů, kdy se uplatňují metody, které jsou snadno dostupné a srozumitelné. Mezi ně nejčastěji řadíme: (Dvořáková, 2007) -

žádosti uchazečů o zaměstnání,

-

osobní kontakty a ústní dotazy,

-

doporučení současným, resp. dřívějším zaměstnancem,

-

inzeráty na místních vývěskách nebo v místním tisku,

-

spolupráce s úřadem práce,

-

spolupráce se vzdělávacími institucemi.

Získávat zaměstnance může podnik z vnitřních, nebo naopak z vnějších zdrojů. Pokud mluvíme o vnitřních zdrojích, jedná se o lidské zdroje, které se vyskytují uvnitř organizace. Mluvíme o zaměstnancích pohybujících se uvnitř organizace z jednoho místa na místo druhé – rozmisťování zaměstnanců. Pokud se organizace rozhodne rozmístit své pracovníky uvnitř organizace namísto toho, aby získala nové zaměstnance z vnějších zdrojů, existuje řada výhod: (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) -

příznivý dopad na motivaci a morálku (firma poskytuje zaměstnanci možnosti vlastního rozvoje a postupu, což si jednotlivec velmi dobře uvědomuje),

-

pracovní místa, která jsou volná, se mnohem rychleji a bez problémů naplní,

-

získávání z vnitřních zdrojů není tak nákladné jako vnější získávání,

-

očekává se brzká návratnost investice, kterou podnik vložil do zaměstnanců.

Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů se používá v případě, že došlo k vyčerpání vnitřních zdrojů, nebo pokud je pro daný druh pracovní pozice dobré najít pracovníka, který se svými vlastnostmi a dovednostmi zcela liší od zaměstnanců uvnitř organizace. Vnější získávání zahrnuje inzeráty, zprostředkovatelské agentury, úřady práce nebo 24

zaměstnávání absolventů ze škol. Úkolem každého podniku je vybrat takové uchazeče o zaměstnání, kteří nejlépe splňují stanovené podmínky, a které organizaci co nejlépe vyhovují. Výběr je oboustranným procesem, protože organizace vybírá pracovníka a uchazeč si volí firmu, ve které by chtěl pracovat. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) V rámci výběru zaměstnanců pohlížíme především na doručené materiály. Veškeré informace o uchazeči jsou dány v žádosti o zaměstnání nebo v životopise. Reference a pracovní posudky, které jsou přiloženy k životopisu, je dobré ověřit u předchozího zaměstnavatele. V rámci malých organizací je výběrový proces uchazečů o zaměstnání rozdělen na dvě základní fáze, mezi něž patří předvýběr, kdy je konkrétní osoba doporučena, a poté následuje rozhovor majitele podniku s uchazečem, což představuje fázi druhou. (Dvořáková, 2007) Adaptace je proces, prostřednictvím kterého je přijatý uchazeč seznamován s nároky a požadavky, které jsou na něho kladeny. S pojmem adaptace úzce souvisí pojem adaptabilita, označující schopnost člověka zvládat změny v rámci vnějšího prostředí, a adaptovanost, což je celkový výsledek adaptačního procesu. (Pauknerová, 2007) Pro nového zaměstnance je důležité, aby se dokázal přizpůsobit veškerým požadavkům práce, sociálním vztahům na pracovišti, ale také celkové kultuře zaměstnavatele. Můžeme říci, že existují adaptace sociální a pracovní, a právě ty se neustále prolínají. Dobře prosperující organizace zpracovávají adaptační programy, které pomáhají proces adaptace urychlit. Program zahrnuje normy podniku a jeho cílem je identifikovat zaměstnance a snažit se zvýšit jejich angažovanost. Součástí adaptačních programů jsou kontroly průběhu a výsledků adaptace. Adaptovanost nového pracovníka je posuzována přímým nadřízeným nebo vedoucím pracovníkem konkrétní organizační jednotky, patronem nebo spolupracovníkem. Adaptační program může zahrnovat také rámcovou a specifickou orientaci, kdy rámcová je určena především pro nové pracovníky, a specifická se odvíjí od skupin zaměstnanců. (Dvořáková, 2007) Orientace pracovníků probíhá za spolupráce personalistů i vedoucích pracovníků, kdy personalisté poskytují největší množství informací o zaměstnancích, a vedoucí pracovníci jsou informováni a školeni o adaptaci, adaptačním programu i o plánech adaptace. Personální útvar se snaží novému pracovníkovi poskytnout veškeré informace k rámcové orientaci již při nástupním rozhovoru. Následně je zaměstnanci předána informační příručka, která ho seznamuje s podnikem, jeho strukturou, politikou, 25

pracovními podmínkami, zásadami odměňování, poskytováním zaměstnaneckých výhod i s péčí o samotného zaměstnance. Poté je nový zaměstnanec personalistou uveden k vedoucímu organizační jednotky, který pracovníkovi uloží úkoly, informuje ho o jeho postavení v podniku a nakonec ho představí jeho přímému nadřízenému. V tomto okamžiku je nový pracovník seznámen s právy a povinnostmi, pracovními činnostmi a úkoly, pracovními podmínkami, a také s předpisy o bezpečnosti práce. Pracovník je představen spolupracovníkům na jeho novém pracovišti a je seznámen s normami a veškerými, pro práci nezbytnými informacemi, které se jeho pracoviště týkají. V některých případech se stává patronem nového zaměstnance osoba, která s ní pracuje v jedné pracovní skupině. Práce patrona spočívá v tom, že nového pracovníka zaškoluje do jeho práce a orientuje ho v sociálních vztazích. (Dvořáková, 2007) V tomto okamžiku je důležité zamyslet se nad tím, zda je adaptace dobrým krokem. Celkový proces adaptace nově přijatému pracovníkovi pomůže, protože díky němu se člověk lépe a rychleji zapracuje, začlení do pracovního kolektivu, a také dochází ke zvyšování motivace k práci. Je známo, že menší podniky proces adaptace často podceňují a považují ho jako byrokratické omezování svobody v rámci jednání podnikatele. Na druhou stranu existují malé podniky, které se touto oblastí zabývají, a jejich proces adaptace je na velmi vysoké úrovni. (Dvořáková, 2007)

5.5 Hodnocení zaměstnanců Hodnocení pracovníků je jednou ze základních personálních činností manažera. Jedná se o nástroj, pomocí kterého podnik dosahuje stanovených cílů, je to určitý zdroj autority manažera, ale také nástroj motivace a tvůrčího přístupu zaměstnance k novým úkolům. Ve vysoce postavených firmách je hodnocení zaměstnanců přikládán velký význam, protože se jedná o nepostradatelnou součást systému práce s lidmi v podniku. (Pauknerová, 2007) Manažer by měl hodnotit vlastnosti, projevy i činnosti pracovníků, ovlivňující chod organizace a týkající se pracovního výkonu zaměstnance. Hodnocení pracovníka musí mít předem stanovená kritéria hodnocení. Posuzované znaky by měly odpovídat tomu, jak je charakterizována konkrétní profese, ale také funkčnímu zařazení v rámci organizačního uspořádání firmy. Hodnocení zaměstnance by mělo být pravidelné a mělo by být zaměřeno na pracovní výsledky pracovníků. Výsledky hodnocení

26

se zaznamenávají do připravených formulářů, od hodnocení se dále odvíjí odměňování pracovníků nebo jejich kariérní postup. (Pauknerová, 2007) V současné době se hodnocení pracovníků považuje za moderní nástroj kontroly, usměrňování i motivování zaměstnanců podniku. Moderní hodnocení pracovníků spočívá v zjišťování schopností a rozvojového potenciálu pracovníka. Celkové hodnocení může být zaměřeno na konečné výsledky, které se týkají vykonané práce, nebo na pracovní a sociální chování konkrétního zaměstnance. Pokud je hodnocení zaměřeno na celkovou vykonanou práci, zaměřujeme se na kvalitu, množství, včasnost, náklady a jiné důležité poznatky, naopak pokud je zaměřeno na chování konkrétního pracovníka,

pohlížíme

na iniciativnost,

rozvážnost,

kritičnost,

schopnost

vést

a rozhodovat se, na odbornost a vstřícnost, aj. Konečné hodnocení pracovníka podle jeho výkonu práce a podle pracovního a sociálního chování, je důležité doplnit o to, jak moc pracovní schopnosti, dovednosti a celková osobnost pracovníka odpovídá požadavkům jeho pracovního místa nebo celého pracovního kolektivu. (Koubek, 2007) Podle Koubka (2007) je správné hodnocení pracovníka pro firmu důležité, protože je třeba přiřadit správného pracovníka na správnou pracovní pozici, spojit ho s jeho stanoveným pracovním úkolem, dobře využít veškeré jeho schopnosti a dovednosti, ale také umět zformovat tým, vést lidi, vytvořit dobré mezilidské vztahy a zvládnout realizaci personálního a sociálního rozvoje všech pracovníků organizace. Aby mohl být pracovník každý den lépe pozorován, neformálně hodnocen, a zároveň mu o tom mohla být poskytnuta zpětná vazba, je důležité, aby existoval přímý vztah mezi zaměstnancem a nadřízeným pracovníkem podniku. (Dvořáková, 2007) Menší podniky pokládají hodnocení a monitorování pracovníka za zbytečnost, protože tvrdí, že dochází ke ztrátě času a zbytečnostem konaným v rámci administrativní práce. Na základě toho, nedochází v těchto organizacích k nějakému, třeba i sebemenšímu hodnocení pracovníka v pravidelných intervalech. (Dvořáková, 2007)

5.6 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj pracovníků patří do strategie a politiky firmy. Nejprve si musíme uvědomit, že veškeré vzdělání i rozvoj je investicí, ale také zaměstnaneckou výhodou, která je pracovníkům poskytována. Důležité je najít odpověď na otázku: „Co by měli lidé ve firmě znát a umět, abychom jako firma byli konkurenceschopní?“. 27

Nejpodstatnější je, aby podnik vytvořil dobré podmínky pro rozvoj pracovníků, například formou učení se na základě vlastních zkušeností nebo prostřednictvím vykonávané práce. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) Vzdělávání a rozvoj pracovníků se zaměřuje na formování pracovních schopností člověka i osobnosti, protože zaměstnanec si vytváří hodnoty, prostřednictvím kterých zlepšuje svůj pracovní výkon a snaží se dosahovat stanovených cílů společnosti. Na základní vzdělání obvykle navazuje další individuální rozvoj jedince, ale také organizační rozvoj, což jsou na sebe navazující procesy, jejichž cílem je zvedat efektivnost podniku zvyšováním kvality lidských zdrojů. (Dvořáková, 2007) „Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat.“ (Koubek, 2007, s. 252) V současné době se vzdělávání pracovníka stává celoživotním procesem, ve kterém jsou nejdůležitější organizované vzdělávací aktivity. Současná práce v organizacích a s tím spojené nejnovější moderní řízení vyžaduje pracovníky, kteří jsou odborně připraveni a schopni se neustále učit novým znalostem a dovednostem. Zácvik, doškolování nebo přeškolování jsou způsoby vzdělávání, které jsou známy všude, dnes je však důležité, aby mnohem častěji docházelo k méně tradičním způsobům vzdělávání, mezi něž řadíme rozvojové aktivity, zaměřené na celkovou osobnost pracovníka, přizpůsobování se kultuře podniku, ale především rozšiřování jeho znalostí a dovedností, které jsou potřebné nejen pro jeho pracovní pozici. S těmito rozvojovými aktivitami úzce souvisí zvyšování flexibility pracovníka a větší připravenost na změny. (Koubek, 2007) Můžeme říci, že vzdělávání zaměstnanců je soubor činností, jejichž cílem je zvýšit nebo prohloubit kvalifikaci zaměstnanců, což umožňuje dosahovat většího pracovního výkonu konkrétního člověka a zvýšit produktivitu celé organizace. (Dvořáková, 2007) „Prohlubováním kvalifikace se rozumí její průběžné doplňování, kterým se nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce; za prohlubování kvalifikace se považuje též její udržování a obnovování.“ Obecně můžeme říci, že o prohloubení kvalifikaci mluvíme, pokud po absolvování zaměstnanec nezískal žádný kvalifikační předpoklad pro jinou pracovní profesi. (Zákoník práce, §230)

28

„Zvýšením kvalifikace se rozumí změna hodnoty kvalifikace; zvýšením kvalifikace je též její získání nebo rozšíření.“ Jedná se o určitý druh studia, školení nebo jiné přípravy, vedoucí k tomu, aby pracovník dosáhl vyššího stupně vzdělání. (Zákoník práce, §231) Rozvoj

zaměstnanců

směřuje k odstraňování rozdílů

mezi kvalifikací,

která

je požadována, a kterou ve skutečnosti pracovníci mají. Odstraňování těchto rozdílů se děje prostřednictvím získávání nových znalostí, dovedností, ale také schopností, které pracovník získává například na jazykových kurzech, kurzech práce s počítači nebo kurzech asertivity. (Dvořáková, 2007) Rozvoj pracovníka je také orientován na získávání znalostí a dovedností, které pro něj nejsou nutně důležité k výkonu nynějšího zaměstnání, zabývá se spíše celkovou pracovní kariérou zaměstnance, snaží se o formování jeho pracovního potenciálu a tím vytváří adaptibilní pracovní zdroj. Důležité je chápat rozvoj pracovníka také tak, že dochází k formování samotné osobnosti zaměstnance, díky tomu jsou lépe plněny stanovené cíle podniku a dochází ke zlepšování mezilidských vztahů. (Koubek, 2007) Důležité je, si uvědomit, že právě menší podniky se oproti velkým organizacím liší také v oblasti vzdělávání a celkového rozvoje zaměstnanců. V rámci malých podniků neexistuje rozpočet na vzdělávání, a právě to je hlavní odlišností. Z tohoto důvodu se právě v těchto organizacích, například školení pracovníků, provádí spíše nahodile, než v pravidelných intervalech. (Dvořáková, 2007) V rámci určitého podniku má zaměstnavatel právo rozhodnout se, zda bude provozovat interní, nebo externí vzdělávání. Interní vzdělávání zahrnuje celkové vzdělávání na konkrétním

pracovišti,

při

vykonávání

běžných

pracovních

úkolů.

Jedná

se o metodu, která je vhodnější pro vzdělávání dělníků. Naopak externí vzdělání zahrnuje metodu vzdělávání mimo pracoviště, které se může nacházet uvnitř organizace nebo jinde. Tato metoda se snaží vzdělávat spíše vedoucí pracovníky a specialisty, kteří jsou v rolích manažerů. Obecně však můžeme říci, že interní forma vzdělávání je efektivnější, protože při ní dochází k získávání znalostí a dovedností, které se dané práce týkají. I když je tato forma vzdělávání efektivnější, nemůžeme říci, že by byla v organizacích často používána. Důvodem je to, že v rámci těchto podniků není dostatek lidí, kteří by školení prováděli a tím také rozšiřovali pracovní úkoly o vzdělávání spolupracovníků. Externí vzdělávání pracovníků je rozšířenější, protože se nejčastěji

29

jedná o přednášky nebo semináře, a tím dochází k rychlejšímu předávání informací a zvyšování kvalifikace pracovníků. (Dvořáková, 2007)

5.7 Odměňování zaměstnanců Odměňování zaměstnanců znamená stanovení mzdy za vykonanou práci, společně s tím je spojeno poskytování zaměstnaneckých výhod. Systém odměňování je jednou z nejdůležitějších částí managementu lidských zdrojů, kdy hlavním cílem je poskytnout pracovníkovi spravedlivou mzdu za vykonanou práci, a tím jej motivovat ke vzdělání, k osobnímu rozvoji a stimulovat ho k dobrému pracovnímu výkonu. (Dvořáková, 2007) V oblasti moderního managementu lidských zdrojů nezahrnuje odměňování pracovníků pouze mzdu, plat nebo jiné formy odměny, můžeme sem zahrnout také povýšení, pochvalu nebo zaměstnanecké nepeněžní výhody. Organizace mají v současné době spoustu možností, jak za vykonanou práci zaměstnance odměnit. Odměny jsou vázány na povahu vykonané práce, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, na schopnosti pracovníka, vzácnost na trhu práce, na zdokonalování pracovních a mezilidských vztahů v organizaci. Je všeobecně známo, že právě odměňování je jedním z nejdůležitějších a nejefektivnějších nástrojů, kterým jsou pracovníci motivováni. (Koubek, 2007) Odměňování zaměstnanců jednotlivých podniků by mělo být jednoduchým, srozumitelným, ale také stimulujícím modelem, který bude všemi pracovníky podniku přijímán jako spravedlivý, protože: (Dvořáková, 2007) -

je možné rozlišovat mzdy tak, aby odrážely různé rozdíly nejen ve složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, ale také v pracovních podmínkách a pracovních výsledcích celého kolektivu i jednotlivců.

-

pracovníci znají veškeré zásady, podle kterých je stanovena jejich mzda a svůj pracovní výkon mohou velmi dobře ovlivnit na základě toho, že zvýší svoje vlastní úsilí. Jedná se například o pobídkové odměňování, kam zahrnujeme prémie, bonusy, odměny.

Mzdy napomáhají podniku vytvářet image zaměstnavatele, mzdy také poskytují určitou ochranu zaměstnance, která je konkrétně dána minimální mzdou, zaručenou mzdou a ostatními příplatky, jako je příplatek za práci přesčas, v noci, ve svátek nebo třeba za ztížené pracovní prostředí. Zákoník práce uvádí, že minimální mzda je chápána jako nejnižší dovolená výše odměny za práci. Zákon stanovuje, že mzda, plat nebo odměna 30

za vykonanou práci nesmí být nižší než minimální mzda, a nesmí být do ní zahrnuty žádné příplatky za práci přesčas, ve svátek, v noci, v sobotu a v neděli nebo ve ztíženém pracovním prostředí.

Zaručená mzda představuje mzdu, na kterou má každý

zaměstnanec právo, což je dáno na základě zákona, smlouvy, vnitřního předpisu, mzdového nebo platového výměru. Pohyblivá složka mzdy je jedním z nejdůležitějších nástrojů podniku, kterým je ovlivňována celková motivace všech zaměstnanců. Motivace pracovníků je obvykle ovlivňována firemními benefity, mezi něž patří stravenky nebo pružná pracovní doba. Mnohem důležitější význam má však motivace prostřednictvím pohyblivé složky platu zaměstnance. Velké množství podniků, které mají výrobní charakter, vyplácejí svým zaměstnancům mzdu, která je složena za dvou částí, z nichž první je základní mzda, která je pevně stanovena a nemění se. Do druhé části můžeme zařadit prémie, které jsou proměnlivé a odvíjí se od celkového výsledku firmy. Právě prémie hrají velmi důležitou roli v oblasti motivace pracovníků. Pro každého pracovníka je dobré, aby byl stanoven poměr mezi základní mzdou a odměnami, protože je pro něj lepší, když základní mzda je ve větším poměru než samotné odměny. Stanovit správný poměr mezi těmito dvěma složkami je velmi důležitý úkol, protože je potřeba stanovit takovou výši základní mzdy a takové odměny, aby docházelo k co největší motivaci pracovníků. Ve většině organizací je tento poměr stanoven tak, že 70 % je tvořeno základní mzdou a 30 % jsou prémie.

(http://www.ipodnikatel.cz/Personalni-management/pohybliva-slozka-platu-

nastroj-pro-motivaci-zamestnancu.html) Přiznání základní mzdy nebo využívání časové mzdy, která je závislá na měsíčním a hodinovém mzdovém tarifu, není pro zaměstnavatele administrativně náročné, protože výdělek je dán v závislosti na celkové odpracované pracovní době. Základní mzda je tvořena především mzdou zaručenou a k ní je přidáno například osobní ohodnocení. Zaměstnavatel má možnost si sám rozhodnout jak bude hodnotit hospodářské výsledky a zda zaměstnancům poskytne nějaké další ocenění. (Dvořáková, 2007)

31

6 Seznámení se s Městským úřadem Moravské Budějovice Městský úřad v Moravských Budějovicích vykonává především samostatnou působnost, kdy jsou plněny úkoly, které jsou uložené zastupitelstvem a radou města. V rámci samostatné působnosti úřad napomáhá činnosti výborů a komisí. Městský úřad vykonává také přenesenou působnost s výjimkou těch věcí, které jsou na základě zákona svěřeny zastupitelstvu, radě nebo zvláštnímu orgánu. Působnost města je tedy rozdělena na samostatnou, kdy si město spravuje své záležitosti samostatně a působnost přenesenou, kdy se jedná o výkon státní správy, který byl městu svěřen na základě zákona. (http://www.mbudejovice.cz/vismo/isvs.asp?id_org=9890&p1=10236) Městský úřad je tvořen starostou, místostarostou, tajemníkem a také zaměstnanci samotného úřadu. Mezi nejdůležitější orgány města patří zastupitelstvo města, rada města, starosta, městský úřad a také zvláštní orgány města. Městský úřad Moravské Budějovice je rozdělen na osm odborů. Jednotlivé odbory vykonávají své činnosti, které jsou stanoveny organizačním řádem a to na základě jejich působnosti. Mezi tyto odbory patří: (http://www.mbudejovice.cz/vismo/isvs.asp?id_org=9890&p1=10236) 1) Odbor kanceláře starosty a školství 2) Odbor finanční a obecní živnostenský úřad 3) Odbor strategického rozvoje a investic 4) Odbor výstavby a územního plánování 5) Odbor sociální 6) Odbor organizační 7) Odbor dopravy a silničního hospodářství 8) Odbor životního prostředí

6.1 Odbor dopravy a silničního hospodářství Odbor dopravy a silničního hospodářství je rozdělen na několik důležitých oddělení. Jedná se o oddělení registru vozidel, oddělení registru řidičů, ale také sem můžeme zařadit oddělení dopravních přestupků a ostatní oddělení, která zahrnují úsek silničního správního úřadu a speciálního stavebního úřadu a úsek zkušebních komisařů a autoškol. Tato oddělení a úseky se zabývají silničním hospodářstvím a dopravně správní agendou. 1) Silniční hospodářství – Pracovníci tohoto úseku vykonávají státní správu, která

přísluší obecnímu úřadu obce s rozšířenou působností. Jedná se o záležitosti, 32

které se týkají věcí silnic II. a III. třídy. Mezi tyto záležitosti patří například zvláštní užívání silnic (překopy, uložení sítí, aj.), uzavírky, stanovení dopravního označení nebo také stavební povolení. (http://www.mbudejovice.cz/vismo/o_utvar.asp?id_org=9890&id_u=4285&p2= 2&p1=23266) 2) Dopravně správní agendy – Úsek se zabývá registrem řidičů, registrem vozidel,

dopravními přestupky a pokutami za správní delikty. Pracovníci vykonávají státní správu a státní dozor, který přísluší obci s rozšířenou působností. Jedná se o získávání a zdokonalování odborné způsobilosti řízení motorových vozidel. (http://www.mbudejovice.cz/vismo/o_utvar.asp?id_org=9890&id_u=4285&p2= 2&p1=23266) Na celém úseku dopravně správní agendy je zřízen „elektronický vyvolávací systém“, který umožňuje mnohem rychleji a bez obtíží vyřídit veškeré požadavky občanů. Pro občana je důležité, aby při svém příchodu stiskl tlačítko, podle toho, se kterou záležitostí na odbor přišel, poté je vyzván, aby přistoupil ke konkrétní přepážce, která patří k určitému úseku, a právě pracovník tohoto úseku se začne jeho problémy zabývat.

6.1.1 Oddělení registru vozidel Hlavní činností tohoto oddělení je evidence silničních motorových vozidel, ale také vozidel přípojných. Po celou dobu, kdy je vozidlo registrováno na úřadě, musí být veškeré informace, související s vozidlem a jeho provozovatelem uchovávány, což patří do činností tohoto oddělení.

Na oddělení je obrovská řada dalších činností, které

se týkají například změn, přihlášení, odhlášení, převodů nebo schvalování úprav, aj. Oddělení registru vozidel je jedním z největších oddělení celého Odboru dopravy a silničního hospodářství. Jedná se o oddělení, které provádí velké množství činností, proto je rozděleno na dva specifické úseky – úsek registru vozidel, úsek technika.

6.1.2 Oddělení řidičských průkazů Oddělení řidičských průkazů je na celém Odboru dopravy a silničního hospodářství oddělením menším, ale vykonává také velkou řadu důležitých činností. Nejdůležitější činností tohoto oddělení je vydávání řidičských průkazů z různých důvodů: -

udělení a rozšíření řidičského oprávnění,

33

-

změny údajů uvedeny na řidičských průkazech a kartách řidičů,

-

výměny řidičských průkazů na základě platné legislativy,

-

ztráty, odcizení, poškození, nebo zničení řidičského průkazu.

Toto oddělení zajišťuje také vydávání mezinárodních řidičských průkazů, vydávání osvědčení o profesní způsobilosti řidiče a výpis z evidenční karty řidiče.

6.1.3 Oddělení dopravních přestupků Činnost na oddělení dopravních přestupků spočívá

především v posuzování

jednotlivých oznámení o přestupcích z hlediska vyloučení podezření ze spáchání trestných činů nebo jiných správních deliktů, které byly spáchány v souvislosti s provozem na pozemních komunikacích. Oddělení se také zabývá vyhotovováním podnětů o podezření ze spáchání trestného činu, následným předáváním státnímu zastupitelství nebo jinému příslušnému orgánu, který je činný v trestním řízení. Činnosti tohoto oddělení by mohly být shrnuty do tří základních skupin, kdy se jedná o: -

zajišťování přestupkové agendy,

-

rozhodování o návrzích na předběžný zákaz zřejmého zásahu do pokojného stavu,

-

projednávání přestupků proti bezpečnosti a plynulosti silničního provozu na pozemních komunikacích.

6.1.4 Ostatní oddělení Odbor dopravy a silničního hospodářství zahrnuje také jiná oddělení, která jsou však neméně důležité. Mezi ně patří zejména speciální stavební úřad a silniční správní úřad, zabývající se především stavebním povolením, ohlášením staveb, změnami staveb, kolaudacemi, vyjádřením o stavbách na pozemních komunikacích, aj. Můžeme sem však také zahrnout úsek, který se zabývá bodovým systémem, systémem radarů, nebo zkušební komisaře a autoškoly.

34

7 Činnost pracovníků Odboru dopravy a silničního hospodářství Na celém Odboru dopravy a silničního hospodářství Městského úřadu v Moravských Budějovicích pracuje celkem jedenáct pracovníků, kteří vykonávají svoji specifickou činnost na jednotlivých odděleních a úsecích. Každý zaměstnanec má své konkrétní postavení, ale také určité kompetence a přidělenou práci, kterou musí co nejlépe plnit. Jednotlivé kompetence a pracovní činnosti se u některých pracovníků často prolínají, a to i v případě, že každý pracuje na jiném úseku odboru. V následujícím textu jsem vycházela z pracovních náplní organizace, které mi byly poskytnuty vedoucím pracovníkem odboru.

7.1 Vedoucí pracovník Odboru dopravy a silničního hospodářství Pozice vedoucího pracovníka vyžaduje specifické kvalifikační požadavky, mezi které patří především vysokoškolské vzdělání. Dále jsou na tohoto pracovníka kladeny další požadavky, jako je dobrá komunikace s klienty, ale také s podřízenými, zvládání krizových situací, přesnost, spolehlivost a flexibilita. Velmi důležitá je dobrá znalost práce s PC a minimálně tříletá praxe v oblasti veřejné správy. Výhodou je také to, pokud má osoba řidičský průkaz skupiny B, a pokud mluví alespoň jedním světovým jazykem. Vedoucí zaměstnanec je povinen řídit se řadou předpisů a především také platnou legislativou. Vedoucí odboru je osoba, která koordinuje a zajišťuje přípravy vzdělávání a posuzování odborné nebo specializované způsobilosti, což je vyžadováno právním předpisem. Pracovník na této pozici je povinen zajišťovat veškeré agendy, které se na Odboru dopravy a silničního hospodářství nachází. Jedná se tedy o: a) agendu evidence řidičů, b) agendu přestupků na úseku dopravy, c) agendu registru vozidel, d) speciální stavební úřad dopravy. Vedoucí pracovník vykonává svoje činnosti ve správním řízení, ale také mimo režim správního řízení. Pracovní náplň vedoucího pracovníka odboru mimo režim správního řízení je podobná jako u technika, protože právě vedoucí pracovník napomáhá činnosti 35

technika v případech, je-li to bezpodmínečně nutné. Tato činnost je ovšem doplněna řadou ostatních, velmi důležitých a specifických pracovních úkolů. Například vedoucí pracovník je jako jediný oprávněn nejen přidělovat registrační značky vozidlům, ale také znehodnocovat odevzdané tabulky. Tento pracovník vykonává statní odborný dozor nad stanicemi měření emisí na území obce s rozšířenou působností, dále také státní odborný dozor v oblasti podmínek provozu vozidel na pozemních komunikacích pro taxislužbu. Státní odborný dozor vykonává tato osoba také nad místními a účelovými komunikacemi II. a III. třídy. Pokud jsou při státním odborném dozoru zjištěny nedostatky, právě vedoucí pracovník stanovuje způsob a lhůtu k jejich odstranění. Vedoucí pracovník v rámci správního řízení zajišťuje především výkon státní správy na úseku provozu vozidel na pozemních komunikacích a silničního hospodářství. Pracovník je ve správním řízení prvoinstančním správním orgánem a má řadu přidělených pravomocí: -

rozhoduje o vydání registrace k provozování autoškoly, o změně i odnětí,

-

schvaluje výcvikové vozidlo autoškol pro jeho použití k výcviku a následně schvaluje změny v jeho užívání,

-

uděluje, podmiňuje, omezuje, odnímá a vrací řidičská oprávnění,

-

ruší podmínění nebo omezení řidičských oprávnění,

-

ukládá sankce za konkrétní správní delikty.

7.2 Pracovník na úseku registru vozidel Pracovník, který je pověřen vykonávat činnosti v rámci registru vozidel by měl mít absolvovanou střední školu s maturitou, což je základní předpoklad pro plnění této funkce. Dalšími důležitými předpoklady pro výkon této pracovní pozice je umět pracovat s PC a jeho programy, velmi důležitá je také dobrá komunikace s lidmi, přesnost a spolehlivost. Výhodou je znalost alespoň jednoho cizího jazyka a vlastnictví řidičského oprávnění skupiny B. Podstatná je také znalost principů veřejné správy a zákonů, které souvisí s výkonem jeho pracovních činností. Zaměstnanec na této pracovní pozici je povinen se řídit řadou předpisů a především také platnou legislativou. Jedná se o pracovníka, který je v roli odborného referenta na úseku dopravně správních činností, a rozsah práce, který vykonává, je široký. Hlavním úkolem je zapisování 36

vozidel do registru silničních motorových vozidel, dále také provádění veškerých změn v tomto registru, které je vlastník povinen nahlásit, pokud se ho změny bezprostředně týkají. Další činností je vydávání výpisu z registru silničních motorových vozidel, protože každý, kdo prokáže právní zájem, má právo nahlížet do tohoto registru a požadovat z něj opis nebo výpis údajů. Pracovník ověřuje, porovnává a opravuje údaje s centrálním registrem dat evidence silničních motorových vozidel. Součástí pracovních činností je porovnávání a zapisování údajů, dodaných ze stanice technické kontroly nebo ze stanice měření emisí. Úkolem pracovníka je také odhlašování silničních motorových vozidel z registru do jiných registrů v České republice. Na základě platné legislativy je pracovník povinen vystavovat profesní osvědčení řidičům, kteří úspěšně absolvovali zdokonalení odborné způsobilosti řidičů nebo celkové přezkoušení. Dále vydává výpisy, provádí celkové změny v evidenci řidičských průkazů a vybírá správní poplatky, které jsou s těmito úkony spojené. Jedna z nejdůležitějších činností je spolupráce s Českou kanceláří pojistitelů, a to v oblasti povinného pojištění vozidel za škody, které vznikly na základě provozu vozidla.

7.3 Pracovník na úseku registru vozidel a dopravních přestupků Pracovník, který vykonává činnosti, týkající se úseku dopravně správní agendy, resp. registru vozidel a dopravních přestupků, musí mít dosažené vyšší odborné vzdělání nebo alespoň středoškolské vzdělání ukončené maturitní zkouškou. Stejně jako předchozí pracovník musí umět pracovat s PC a jeho programy, musí být komunikativní a umět pracovat s lidmi. Výhodou je znalost alespoň jednoho světového jazyka a také to, je-li osoba držitelem řidičského oprávnění skupiny B. Zaměstnanec na této pracovní pozici je povinen řídit se řadou předpisů a především také platnou legislativou. Pracovník na tomto úseku je pověřen výkonem činností, které má v náplni práce pracovník na úseku registru vozidel. Tyto činnosti jsou však doplněny činnostmi jinými, které jsou specifické právě pro zaměstnance na této pracovní pozici a týkají se především oblasti dopravních přestupků. Práce tohoto zaměstnance spočívá především v zápisu vozidla do registru silničních motorových vozidel a provádění změn v tomto registru, ale také v odhlašování silničních motorových vozidel z registru a ve spolupráci s Českou kanceláří pojistitelů. Dále tento pracovník vydává jednotlivé výpisy z registru a vybírá správní poplatky 37

za jednotlivé úkony. Tyto pracovní úkoly jsou však doplněny dalšími specifickými činnostmi, kterými je pověřena právě osoba na této pracovní pozici – mezi nejdůležitější úkoly patří podílení se na vedení přestupkové agendy, což spočívá v tom, že pracovník zapisuje jednotlivé body, které řidiči obdrželi, protože spáchali přestupek proti bezpečnosti a plynulosti silničního provozu. Tyto obdržené body jsou zapisovány do registru a vedení agendy přestupků. Tato osoba je také povinna vést příslušné správní řízení, vydávat následná rozhodnutí a provádět potřebné, s případem spojené, administrativní úkony. Neméně důležitou činností je vedení evidence a přehledů, týkající se konkrétních případů, které vznikly za určité období právě na tomto úseku. Pracovník posuzuje podmínky pro vydávání řidičských průkazů, průkazů profesní způsobilosti, ale také podmínky paměťových karet řidiče vozidel a servisních paměťových karet. Vydávání paměťových karet k digitálním tachografům je dalším důležitým pracovním úkolem.

7.4 Pracovníci na úseku registru řidičů a bodového systému Pro výkon této pracovní pozice je důležité, aby měl pracovník dokončené vyšší odborné vzdělání nebo středoškolské vzdělání zakončené maturitní zkouškou. Předpokladem pro získání tohoto pracovního místa je především velmi dobrá komunikace s klienty, zvládání stresových situací, umění pracovat s PC a jeho programy, být spolehlivý a důsledný a mít dobré organizační schopnosti. Výhodou pro tohoto pracovníka je vlastnictví řidičského oprávnění skupiny B a znalost cizích jazyků. Upřednostňován je pracovník, který se umí orientovat v oblasti spisové služby (program GINIS). Na úseku registru řidičů a bodového systému pracují dva zaměstnanci, kteří vykonávají totožné pracovní činnosti, navzájem se zastupují a vypomáhají si. Pracovníci na tomto úseku jsou pověřeni posuzováním podmínek pro vydávání řidičských průkazů, průkazů profesní způsobilosti řidičů a paměťových karet. Zaměstnanci se ve své práci podílí na vedení přestupkové agendy, při které zapisují body do registru a vedení agendy přestupků. Jedná se o tzv. Bodový systém. V rámci systému evidují řidiče, kteří obdrželi body za přestupek proti bezpečnosti a plynulosti provozu na pozemních komunikacích. Většina pracovních úkolů, které tito pracovníci vykonávají, jsou stejné nebo alespoň podobné jako u pracovníka na úseku registru vozidel. Rozdíl ve výkonu je však v tom, že tito pracovníci vydávají výpisy, provádí změny a doplnění právě v evidenci 38

řidičských průkazů, nikoli v registru vozidel. Dále také vybírají správní poplatky za zpoplatněné úkony, týkající se řidičských, mezinárodních nebo profesních průkazů. Pracovníci na tomto úseku vedou potřebné evidence a přehledy. Jedná se především o žádosti, které pracovníci přebírají od žadatelů, ale i jiné doklady, které musí být evidovány a jsou spojeny s řidičskými průkazy a řidičským oprávněním. Na tomto úseku vedou pracovníci správní řízení, které se týká oblasti řidičského oprávnění. Následně vydávají rozhodnutí o případu a provádí změny v rámci administrativy.

7.5 Pracovník na úseku technik, taxislužby a stanice měření emisí Na tuto pracovní pozici může být přijat pracovník, který má dokončené středoškolské vzdělání. Stejně jako u předchozích zaměstnanců, je i u technika základním předpokladem pro výkon jeho práce znalost jednotlivých počítačových programů a precizní práce a komunikace s lidmi, dále také spolehlivost, přesnost a flexibilita. Důležité je, aby tento pracovník byl držitelem řidičského oprávnění skupiny B. Výhodou je, stejně jako u ostatních, znalost cizích jazyků a především praxe v oboru, která by měla být minimálně tři roky. Pracovník musí znát veškeré principy veřejné správy. Jedná se o samostatného odborného referenta, jehož hlavní pracovní náplní je posoudit technickou způsobilost vozidel jednotlivých vlastníků. Tato osoba je tedy jediným zaměstnancem, který pracuje na úseku technik. Do činností tohoto pracovníka patří neustálé schvalování, rozhodování, podávání informací, vedení nebo ukládání. Technik je ve své práci zastupován přímo vedoucím pracovníkem Odboru dopravy a silničního hospodářství. Technik je velmi důležitá osoba celého odboru, protože vykonává řadu významných činností. Jako jediný může povolit přestavbu vozidla, které je registrováno v registru vozidel, schvaluje technickou způsobilost dovezeného, vyrobeného nebo přestavěného vozidla k tomu, aby mohlo být provozováno na pozemních komunikacích. Také schvaluje výcvikové vozidlo pro výcvik v autoškole. V rámci technické způsobilosti spolupracuje s akreditovanými zástupci dovozců vozidel ze zahraničí. Na základě předložených skutečností rozhoduje o tom, zda bude vozidlo zapsáno do registru vozidel, nebo zda bude naopak z registru vozidel vyřazeno. Celkový registr vozidel je veden právě tímto pracovníkem, pouze on má právo provádět různé změny 39

nebo opravy. Neméně důležitou činností je vydávání technického průkazu, osvědčení o registraci nebo technické osvědčení vozidla. Tato osoba je oprávněna provádět změny v jednotlivých dokladech vozidel, přidělovat vozidlům registrační značky, má také právo provádět deponování, resp. uložení registračních značek vozidel, které jsou vyřazeny z provozu pouze dočasně. Na základě toho také zajišťuje zpětný výdej těchto registračních značek. Charakteristické pro tuto osobu je vedení správního řízení, vydávání následného rozhodnutí a provádění jednotlivých administrativních úkonů. V tomto správních řízení může pracovník uložit pokuty, a to z důvodu porušení povinností, které jsou stanoveny zákonem. Zaměstnanec na tomto úseku je povinen podávat nezbytné informace k hledaným vozidlům, a to osobám, které prokáží právní nárok na tyto informace. Dalším důležitým pracovním úkolem je rozhodování o udělení nebo odnětí oprávnění k provozování stanice měření emisí, tato osoba vydává osvědčení k provozování stanice měření emisí a vykonává státní odborný dozor, který se týká provozu vozidel na pozemních komunikacích, včetně dozoru nad plněním povinností stanice měření emisí. Důležitá je také práce v systému SUN. Tento systém slouží k evidenci motorových vozidel a právě pracovník na tomto úseku je v roli správce tohoto systému. Dále vede potřebné evidence a přehledy, které se týkají oblastí, které má funkce technika na starost. Tato osoba má velmi důležitou roli v oblasti provozovatelů TAXI, protože pracovník na této pozici, vede veškerou evidenci provozovatelů TAXI, rozhoduje o tom, zda bude uchazeči uděleno oprávnění k tomu, aby mohl TAXI provozovat. Oprávnění o provozování může tento pracovník také odebrat. Tato osoba je oprávněna provádět zkoušky z odborné způsobilosti provozovatelů TAXI.

7.6 Pracovníci na úseku dopravních přestupků Osoba, která pracuje na této pracovní pozici, musí mít vystudované vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu, nebo alespoň vzdělání v bakalářském studijním programu. Tak jako ostatní pracovníci na odboru, musí i tento zaměstnanec dokonale ovládat práci s PC a jeho programy, musí být spolehlivý, odpovědný, ale také flexibilní. Pracovník musí být vybaven dobrými komunikačními a organizačními schopnostmi a musí být držitelem řidičského oprávnění skupiny B. Pracovník 40

je povinen znát veškeré principy veřejné správy a jednat na základě platné legislativy. Stejně jako vedoucí pracovník odboru, vykonává i tento zaměstnanec svoji činnost ve správním řízení jako prvoinstančně správní orgán, ale také pracuje mimo režim správního řízení. Jedná se o pracovníka, který provádí administrativní práci, která souvisí s agendou dopravních přestupků. Úsek dopravních činností zahrnuje obrovskou řadu pracovních úkolů, které by jeden zaměstnanec jen těžko zvládal, proto na tomto úseku pracují zaměstnanci dva, kteří si vypomáhají a spolupracují, protože jejich pracovní náplň je totožná. V rámci správního řízení projednávají tito pracovníci přestupky proti bezpečnosti a plynulosti provozu na pozemních komunikacích. V této souvislosti vedou blokové řízení. Dále projednávají správní delikty, které se týkají dálnic a zákonem stanovených silnic. Součástí pracovní náplně těchto pracovníků je vedení správního řízení a rozhodování o zadržení řidičských průkazů do doby, kdy bude pravomocně rozhodnuto o přestupku nebo o trestném činu. Tyto osoby řidičské oprávnění odnímají, ale také je vrací, a to po výkonu trestu nebo sankce zákazu činnosti nebo také po upuštění od zbytku trestu nebo sankce zákazu činnosti, který spočívá právě v zákazu řízení motorových vozidel. Pracovníci na tomto úseku rozhodují o tom, zda dojde k upuštění zbytku sankce zákazu činnosti, ale to jde pouze tehdy, uplyne-li polovina doby zákazu řízení motorových vozidel. Pracovníci na tomto úseku jsou oprávněni ukládat pokuty za jednotlivé správní delikty, ale také vedou řízení o uložených kaucích a námitkách a rozhodují o uložení pořádkové pokuty. Na základě platné legislativy jsou pracovníci oprávněni provádět správní řízení o přestupcích. Pracovníci veškerá pravomocná rozhodnutí týkající se uložení pokut, předávají finančnímu odboru, který má za úkol nejen sledovat platby, ale také vymáhat veškeré nezaplacené pokuty. V rámci ekonomického systému jsou pracovníci povinni pravidelně zaevidovávat pohledávky pokut, které jsou uloženy v souvislosti s řešením dopravních přestupků. Velmi důležité je projednávání přestupků vzniklých na základě špatného pojištění odpovědnosti za škodu, která byla způsobena provozem vozidla, pracovníci projednávají jednotlivé správní delikty, které jsou uloženy na základě pojištění odpovědnosti za škodu. Jak jsem již dříve zmínila, tito pracovníci pracují také mimo režim správního řízení. V této oblasti vedou především evidenci přijatých oznámení. Jedná se o přestupky, které 41

jsou řešeny ve správním řízení, blokovém řízení nebo příkazním řízení. Mohou to být postoupené nebo odložené přestupky, zastavené řízení, řízení o kaucích, evidence zadržených řidičských průkazů, evidence zákazů činnosti, rozhodnutí o upuštění nebo řízení o námitkách. Pracovníci vedou evidenci zadržených řidičských průkazů, zajišťují činnost příjmové pokladny, pokud jsou vybírány pokuty v rámci blokového řízení, ale také zpracovávají statistické výkazy o veškerých projednávaných přestupcích na oddělení dopravních přestupků.

7.7 Pracovník na úseku dopravních přestupků a zkušebního komisaře Pracovník, který je na této pracovní pozici, musí mít dokončené vysokoškolské vzdělání, a to v rámci bakalářského nebo magisterského programu. Důležité je umět pracovat s PC a jeho programy, být držitelem řidičského oprávnění skupiny B a být komunikativní, umět pracovat s lidmi, zvládat stresové situace, být odpovědný, spolehlivý a flexibilní. Důležitým předpokladem je minimálně tříletá praxe v oboru. Pracovník na tomto úseku vykonává své pracovní činnosti jak v rámci správního řízení jako prvoinstanční orgán, tak mimo režim správního řízení. Tento zaměstnanec má za úkol projednávat přestupky proti bezpečnosti a plynulosti provozu na pozemních komunikacích a vede blokové řízení, stejně jako předchozí pracovník. Ve své náplni práce má řadu činností, které se objevily již u předchozího pracovníka, je to z toho důvodu, že se tito dva zaměstnanci navzájem zastupují. Jedná se například o ukládání pokut za správní delikty, vedení řízení o námitkách, o uložených kaucích, dále rozhoduje o odnímání nebo o zadržení řidičského oprávnění, aj. Mezi specifické činnosti tohoto pracovníka patří například to, že spolupracuje s policií České republiky v případě dopravní nehody, a také při podezření, že k dopravní nehodě došlo vlivem technické závady vozidla. Dále také spolupracuje s Okresním státním zastupitelstvím, při posuzování skutkových podstat oznámených dopravních přestupků a při podezření, že se nejedná o přestupek, ale o trestný čin. Součástí této činnosti je také jejich přebírání od státního zastupitelství a předávání státnímu zastupitelství nebo orgánům činným v trestním řízení. Velmi úzce spolupracuje s Městskou policií města Moravské Budějovice, a to na úseku bezpečnosti a plynulosti silničního provozu ve městě. Přijímá oznámení k dalšímu řešení v případech, že se přestupce nedostaví nebo nezaplatí pokutu Městské policii. Pracovník je také oprávněn spolupracovat s kurátorem pro mládež v řízení o přestupku, který byl spáchán mladistvým. 42

Pracovník na tomto úseku je povinen předávat podklady a informace pojišťovnám ve věcech pojistných událostí, které vznikly dopravní nehodou, pokud si to samy vyžádají. Vydává také pravomocná rozhodnutí o uložení pokuty a předkládá je okamžitě finančnímu odboru a provádí administrativní práce, které jsou úzce spojeny s agendou dopravních přestupků. Zaměstnanec pracuje také mimo režim správního řízení. Pokud došlo k řízení podmínění, omezení nebo odnětí řidičského průkazu, má pracovník právo nařídit držiteli řidičského oprávnění, aby se ve stanovené lhůtě podrobil přezkoumání zdravotní způsobilosti. Stejně tak může pracovník nařídit přezkoumání odborné způsobilosti. Dále vede mimo správní řízení evidenci všech přestupků a zadržených řidičských průkazů.

7.8 Zkušební komisař, autoškoly Pracovník může tuto činnost vykonávat v případě, že má absolvované vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu nebo vyšší odborné vzdělání. Dalším důležitým předpokladem je to, že osoba musí být držitelem řidičského oprávnění skupin B, C, D, E a T. Tato osoba musí mít zodpovědný přístup k plnění pracovních povinností a musí mít organizační a řídící schopnosti. Předpokladem je znalost PC a jeho programů, dobrá komunikace a spolupráce s lidmi a flexibilita. Důležité je, aby měla tato osoba minimálně tři roky praxe v oboru. Zkušební komisař má celou řadu pracovních úkolů. Rozhoduje o vydávání registrace k provozování autoškoly, ale také o její změně nebo úplném odnětí. Schvaluje výcvikové vozidlo, které autoškoly používají k výcviku a také změny, týkající se jeho užívání. Komisař zařazuje žadatele o řidičské oprávnění k závěrečným zkouškám, následně také provádí zkoušku žadatelů o řidičská oprávnění, ale také přezkušování řidičů z odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel nebo přezkušování při zdokonalování odborné způsobilosti řidičů. Prověřuje údaje o osobách, které jsou uvedeny v seznamu žadatelů o řidičské oprávnění zařazených do výcviku autoškol a osob uvedených v seznamu účastníků kurzu pro zdokonalení odborné způsobilosti. Součástí náplně práce zkušebního komisaře je výkon státního dozoru, a to ve věcech získání a zdokonalování odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel, následně ukládá způsob a lhůtu k odstranění nedostatků, zjištěných při výkonu státního dozoru. Do pracovní náplně komisaře patří ukládání pokut za správní delikty. Pracovník 43

uděluje, podmiňuje, odnímá, vrací řidičské oprávnění a ruší podmínění a omezení řidičského oprávnění. Další činností je vydávání osvědčení profesní způsobilosti řidiče. Má právo nařizovat přezkoumání zdravotní i odborné způsobilosti držitele řidičského oprávnění a pověřit osoby, které budou oprávněny k zastavování motorových vozidel. Komisař vede evidenci dodávek a výdeje zkušebních testů, odpovídá za jejich bezpečné uložení a manipulaci s nimi, vyřizuje petice a stížnosti, týkající se získávání a zdokonalování

odborné

způsobilosti

k řízení

motorových

vozidel.

Důležité

je zpracovávání veškerých podkladů na úseku, které slouží pro potřeby odboru, ale i pro ostatní odbory na Městském úřadě, pro vedení města i orgány státní správy.

7.9 Pracovník na úseku silničního správního a speciálního stavebního úřadu Pracovník je v roli samostatného odborného referenta, který musí mít dokončené vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu nebo vyšší odborné vzdělání a zkoušku ZOZ. Jedná se o osobu, která musí umět dobře pracovat s PC a jeho programy. Dalšími předpoklady jsou komunikační a prezentační dovednosti, flexibilita, spolehlivost a odpovědnost. Pro výkon této pracovní pozice je nezbytná znalost cizích jazyků a vlastnictví řidičského oprávnění skupiny B. Neméně důležitá je také znalost veškerých principů veřejné správy, zákonů, směrnic i vyhlášek. Pracovník na tomto úseku je podřízen vedoucímu Odboru dopravy a silničního hospodářství. Vykonává své pracovní činnosti v rámci přenesené působnosti, ale také v rozšířené působnosti. V rámci přenesené působnosti navrhuje jednotlivé podklady pro obecně závaznou vyhlášku, naopak v rozšířené působnosti vykonává působnost speciálního stavebního úřadu ve věcech silnic II. a III. třídy a také působnost silničního správního úřadu ve věcech silnic II. a III. třídy. Zaměstnanec vede za celý svůj úsek veškerou evidenci jím vydaných opatření (rozhodnutí, souhlasy, aj.), dále také zpracovává podklady ze svého úseku pro potřebu odboru, ostatních odborů, ale i krajského úřadu a ministerstva. Pracovník je povinen se při své práci řídit silničním zákonem a jinými prováděcími předpisy, zákony i obecně závaznými vyhláškami a směrnicemi, které se vztahují k příslušné agendě. Jedná se o osobu, která je odpovědná za správnost, kvalitu veškerých podkladů a zpráv, za diskrétnost informací, ale také je povinna dodržovat pravidla vstřícnosti, taktu 44

a neodkladnosti. Pracovník je povinen vykonávat své pracovní úkoly nejen na úseku silničního správního úřadu, ale také v oblasti speciálního stavebního úřadu.

7.9.1 Silniční správní úřad a) V rámci správního řízení V rámci správního řízení tento pracovník rozhoduje o připojování silnic, místních komunikací a sousedních nemovitostí na silnice a rozhoduje v pochybnostech, zda se z hlediska účelové komunikace jedná o uzavřený prostor. Dále dělá rozhodnutí o zřízení věcného břemene pro využití nezastavěného pozemku nebo jeho části pro účely stavby místní komunikace. Rozhodnutí vykonává také o zřízení věcného břemene, které spočívá v umístění veřejného osvětlení, dopravních značek a zařízení a tabulek s označením místních názvů na nemovitostech, které sousedí s místní komunikací. Činí rozhodnutí v oblasti zrušení místní komunikace, o uzavírce místní komunikace nebo veřejné přístupné účelové komunikace a objížďce uzavřeného úseku. Také navrhuje výši úhrady, které je s tím spojená. Pracovník na tomto úseku je oprávněn rozhodovat o zařazení pozemní komunikace do kategorie místních komunikací a naopak o vyřazení z této kategorie. Pracovník na úseku silničního správního úřadu vydává různá povolení. Povoluje zvláštní užívání místních komunikací, umístění pevných překážek na místní komunikaci, zřizování reklamních poutačů, propagačních zařízení, světelných zdrojů, barevných ploch a jiných zařízení v ochranných pásmech místní komunikace I. a II. třídy. Dále vydává povolení provádět stavby, které vyžadují stavební povolení nebo ohlášení stavebnímu úřadu a terénních úprav v ochranných pásmech místní komunikace I. a II. třídy. Dalšími činnostmi v oblasti tohoto úřadu je upravování nebo omezování veřejného přístupu na účelovou komunikaci, omezuje nebo úplně ruší povolení o uzavírce a objížďce, stanovuje lhůty k odstranění pevných překážek z místních komunikací, nařizuje odstranění zdrojů ohrožení místních komunikací, vydává dodatečná povolení zvláštního užívání místních komunikací a v neposlední řadě také ukládá a vybírá pokuty právnickým osobám za porušení povinností.

45

b) Mimo režim správního řízení Mimo režim správního řízení tento pracovník žádá obecní stavební úřady o stanovení hranice území zastavěného nebo zastavitelného, pokud není obsažena v územně plánované dokumentaci. Vydává stanoviska k rozsahu potřebných úprav silnic, ke stanovení tras staveništní dopravy nebo k vybudování objížďky při používání silnic při velkých stavbách, pokud si o to zažádá sám stavební úřad. Důležitou částí pracovní náplně tohoto pracovníka je vykonávání státního dozoru na místních komunikacích a silnicích II. a III. třídy, a také vydávání souhlasu se stanovením přechodné a trvalé úpravy provozu na pozemních komunikacích.

7.9.2 Speciální stavební úřad Pracovník na tomto úseku vykonává působnost speciálního stavebního úřadu pro stavby místních komunikací, pokud je pověřena výkonem působnosti obecního stavebního úřadu. V rámci silnic II. a III. třídy vydává povolení ke stavbám místních komunikací, silnic II. a III. třídy a zároveň také k jejich změnám, kolauduje stavby komunikací, k nimž jako speciální stavební úřad vydal stavební povolení, také nařizuje u staveb místních komunikací a silnic II. a III. třídy provedení úprav na stavbě nebo stavebním pozemku, odstranění stavby nebo provedení zabezpečovacích prací. Nedílnou součástí je vykonávání státního dohledu nad pozemními komunikacemi.

46

8 Dotazníkové šetření šet Všechny zaměstnance, zam kteříí pracují na Odboru dopravy a silničního silničního hospodářství hospodá na Městském ěstském úřadě ú Moravské Budějovice, ějovice, jsem požádala o vypln vyplnění ění dotazníku, který obsahuje celkem 26 otázek. Tyto otázky jsou zaměřeny zam eny na zjištění zjiště náročnosti vykonávané práce a spokojenosti pracovníků pracovník s pracovním prostředím, prostř vztahy na pracovišti, vykonávanou prací a jejím ohodnocením. oh Celkem jsem se dotazovala jedenácti zaměstnanců, zam kteříí mi dotazník s ochotou vyplnili. Otázka č. 1: Jaké je Vaše pohlaví?

5 6

Muž Žena

Obrázek 2:: Pohlaví respondentů (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Na Odboru dboru dopravy a silničního silni ního hospodářství hospodář pracuje celkem jedenáct pracovníků, z nichž je šest mužů a pět žen.. Na základě základ tohoto zjištění můžeme ůžeme říci, ř že pohlaví pracovníka pro výkon výk pracovní pozice není v tomto případě rozhodující.

47

Otázka č. 2: Kolik je Vám let? 0 Do 18 let

1

2

19 - 25 3

26 - 35

3

36 - 45 2

46 - 55 56 a více

Obrázek 3: Věk k respondentů (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření)

Z grafu můžeme mů vyčíst, íst, že na odboru pracují lidé, kte kteří patří ř do různých ůzných věkových v kategorií, nejvíce jsou zastoupeny kategorie věku v 26 až 35 5 let a 46 až 55 let. Na základě dotazníkového šetření šet ení jsem zjistila, že na odboru nepracuje nepracuje žádný pracovník, který by byl mladší osmnácti let, pouze jeden pracovník patří pat do věkové kové skupiny 19 až 25 let. Ostatní skupiny jsou zastoupeny shodně shodně dvě dvěma pracovníky. Otázka č. 3: Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? vzd Základní

0 0

4 7

Střední odborné učiliště (výuční list) Střední škola s maturitou Vyšší odborná škola Vysoká škola

0

Obrázek 4: Vzdělání lání respondentů (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Vzhledem k tomu, že pracovníci tohoto odboru mají předem předepsané ředepsané minimální požadované vzdělání, vzd jsem očekávala, ekávala, že nejnižším vzděláním bude střední st škola. Největší ětší poč počet pracovníků má tedy skutečně skuteč středoškolské vzdělání ělání a čtyři č ř z jedenácti absolvovali vysokou školu, a to v oblasti bakalářského bakalá ského nebo magisterského programu.

48

Otázka č. 4: Jak dlouho pracujete na Odboru dopravy a silničního čního hospodářství? hospodá 0 0 Méně než 1 rok 1 2 1 - 5 let 1 6 - 10 let 11 - 15 let 3 4 16 - 20 let 21 - 25 let Déle než 25 let

Obrázek 5: Délka prácee na odboru (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Celkem čtyř čtyři pracovníci jsou na odboru zaměstnaní zam po dobu jednoho až pěti pě let. Druhou nejpočetnější četnější jší skupinou je šest až deset let, ale m můžeme zde najít i dva pracovníky, kteří kte jsou zde velmi krátkou dobu, a ta je kratší než jeden rok. Shodně po jednom pracovníkovi jsou zastoupeny skupiny od jedenácti do patnácti let a od jednadvaceti do pětadvaceti ětadvaceti let. Na základě dotazníkového šet šetření jsem zjistila, že žádný pracovník na odboru nepracuje delší dobu, než je 25 25 let. Otázka č. 5: Myslíte si, že je Vaše vzdělání vzd dostatečné pro pracovní pozici, na které se v současné sou době nacházíte? 0 1

1 Určitě ano Spíše ano 9

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 6: Dostatečné vzdělání ělání (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření)

Celkem devět devě pracovníků z jedenácti se domnívá, že má dostatečné dostatečné vzdělání vzdě pro výkon svých pracovních činností. Žádný z pracovníků pracovník neuvedl, že by považoval své vzdělání vzd za nedostatečné, nedostateč pouze dva z nich se přikláně řikláněli k úvahám spíše ano a spíše ne.

49

Otázka č. 6: Byl/a byste ochoten/ochotna zvýšit své dosavadní vzdělání, ělání, pokud by to byla podmínka pro případné povýšení? 0

2

Určitě ano 5

Spíše ano

4

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 7:: Zvýšení dosavadního vzdělání vzdě (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Ze všech jedenácti dotazovaných pracovníků pracovník je devět z nich ochotno své dosavadní vzdělání ělání zvýšit například z důvodu vodu povýšení povýšení. Celkem pět z těchto o devíti by své vzdělání vzd zvýšilo určitě, urč ě zbylí čtyři se přiklánějí ř ějí k možnosti spíše ano. Pouze dva z veškerých dotazovaných otazovaných pracovníků razantněě zvýšení vzdělání vzd odmítli. Otázka č. 7: Máte možnost hodnotit Váš pracovní výkon, pracovní úkoly, využití svých znalostí a dovedností přii jendání s klienty s Vaším vedoucím zaměstnancem? zamě 0 2

Určitě ano

1

Spíše ano 8

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 8:: Hodnocení s vedoucím zaměstnancem zamě (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Celkem osm pracovníků pracovník odpovědělo ě ělo na otázku otázku,, zda mohou své pracovní výsledky, schopnosti i dovednosti hodnotit s vedoucím pracovníkem, určitě č ě ano, jeden pracovník si nebyl zcela jist, ale přiklonil p se spíše k odpovědi ano, pouze dva pracovníci odpovídají spíše ne. Na základě těchto ěchto odpov odpovědí, můžeme říci, íci, že vedoucí zaměstnanec zam umožňuje ňuje tě těmto pracovníkům m komunikaci s ním, což si sami pracovníci uvědomují uv a má to na ně kladný dopad.

50

Otázka č. 8 Jste spokojen/a se vztahy, které jsou na Vašem pracovišti? 0 3 4

Určitě ano Spíše ano Spíše ne

4

Určitě ne

Obrázek 9:: Spokojenost se vztahy na pracovišti (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Ani jeden pracovník neodpověděl, neodpově ěl, že je se vztahy na pracovišti určitě nespokojen, což vyjadřuje, že vztahy na pracovišti nejsou extrémně extrémn špatné, ale tři tř z jedenácti pracovníků jsou se vztahy spíše nespokojeni. Většina V tšina pracovníků se přikláněla p k odpovědím ědím ano, a celkem čtyři ři odpově odpověděli, že jsou určitěě spokojeni se vztahy na pracovišti, další čtyři se přiklonili k odpovědi odpov spíše ano. Otázka č. 9: Jste spokojen/a s prostředím, prost které se na Vašem pracovištu vyskytuje (protory, atmosféra, ovzduší, aj.)? 2

1 Určitě ano Spíše ano

3

5

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 10: Spokojenost s prostředím ředím na pracovišti (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Všechny odpovědi odpov di na otázku týkající se spokojenosti s pracovním prostředím, prost byly zastoupeny konkrétním pracovníkem. Nejvíce pracovníků pracovník se přiklonilo řiklonilo k odpovědi, že jsou spíše spokojeni s prostředím ředím na pracovišti pracovišti,, druhou nejvíce zastoupenou skupinou je odpověď odpo spíše ne. S pracovním prostředím je určitě č ě spokojen jeden pracovník, naopak určitě ur nespokojeni jsou pracovníci dva. Odpovědi Odpov zaměstnanců zamě jsou odvíjeny od toho, zda pracují u přepážky řepážky s klienty, nebo zda pracují sami v kancelářích.

51

Otázka č. 10: Jste spokojen/a s pracovní dobou Městkého M úřadu (úřední řední dny, hodiny)? 2

3

Určitě ano

1

Spíše ano Spíše ne

5

Určitě ne

Obrázek 11:: Spokojenost s pracovní dobou (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Městský ěstský úř úřad v Moravských Budějovicích ějovicích je pro ve veřejnost otevřen od pondělí pond do pátku. Někteří ě ří pracovníci pracují u ppřepážek, epážek, kde jsou nuceni obsloužit klienty ienty, kteří přijdou na konci nebo po pracovní době, ě, jiní pracují v kancelářii a jejich pracovní dobu klienti neovlivňují. ňují. Osm z jedenácti pracovníků se přiklonilo k odpovědi,, že jsou spokojeni s pracovními hodinami, třii jsou spokojeni spokoj určitě a zbývajících pět pě je spokojeno s pracovní dobou méně. mén . Dva pracovníci odpov odpověděli, že spokojeni určitě čitě nejsou a jeden z jedenácti odpověděl, že spokojený spíše není. ne Otázka č. 11: Dáváte přednost řednost týmové práci, nebo preferujete práci samostatnou? 0 0 2 Týmová práce 9

Samostatná práce

Obrázek 12:: Týmová nebo samostatná práce (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Z dotazníkového šetření šet ení vyplývá, že vě většina pracovníků celého odboru preferuje týmovou práci, kdy mohou své pracovní úkoly řešit a konzultovat s ostatními pracovníky odboru. Těchto zaměstnanců ěstnanců je celkem devět. t. Najdou se zde však i tací, kteří ř upřednost řednostňují ují práci samostatnou, kdy jsou za vše odpov odpovědni ědni jen oni sami. Pracovníci, kteří kte raději ji pracují samostatně samostatně, jsou celkem dva.

52

Otázka č. 12: Pokud pracujete v týmu, dáváte najevo své názory a prosazujete je? 0 0 2

Určitě ano Spíše ano Spíše ne

9

Určitě ne

Obrázek 13:: Prosazování názorů (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Z odpovědí ědí dí na otázku, která se týká týmové práce, vy vyplývá, že se všichni pracovníci při práci v týmu snaží své názory prosazovat. Někteříí pracovníci své názory prosazují více, jiní méně. ě. Ti, kteří kte jee prosazují více, jsou celkem dva, zbývajících devět dev pracovníků devě odpovědělo, o, že své názory prosazují o něco ěco méně. mén Otázka č. 13: Dokážete zvládat stresové situace při p práci s klienty? 0 1

Určitě ano 5

5

Spíše ano Spíše ne Určitě ne

Obrázek 14:: Zvládání stresových situací (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Stresové situace se během hem výkonu pracovních pracov činností na odboru vyskytují velmi často a týkají se především př pracovníkůů u přepážek, řepážek, kteří kte jsou v každodenním styku s lidmi. Stresové tresové situace však musí zvládat také ostatní pracovníci, kteří ří pracují v uzavřených kancelářích. řích. Celkem deset pracovník pracovníkůů uvedlo, že stresové situace si při ři práci s klienty dokážou zvládat. Polovina z deseti je o tom přesvědčena p zcela určitě č ě a druhá polovina se domnívá, že je spíše zvládá, než nezvládá. nezvládá. Jeden pracovník se přiznal př k tomu, že některé ěkteré které stresové situace nedokáže vždy zvládnout, a proto odpov odpověděl ě ěl spíše ne.

53

Otázka č. 14: Myslíte si, že dokážete klientovi posat veškeré informace o případy, řípady, který s ním řešíte? 0 0 2

Určitě ano Spíše ano Spíše ne

9

Určitě ne

Obrázek 15:: Podávání informací klientovi (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Pokud na odbor přijde p klient, který potřebuje řebuje vyřešit vy určitý případ, předpokládá, ředpokládá, že mu s tím pomohou právě práv pracovníci tohoto odboru. Celkem dev devětt pracovníků odpovědělo, že klientovi dokážou vždy pomoci a popíší mu veškeré informace, které se případu p týkají. Zbývající Zbývající dva ze všech pracovníků odboru si nejsou úplněě jisti, ale domnívají se, že veškeré potřebné pot ebné informace klientovi poskytnou. Otázka č. 15: Stává se Vám, že se své práci musíte věnovat v ve volném čase (mimo pracovní dobu)? 0 1

Určitě ano

5

Spíše ano 5

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 16:: Práce ve volném čase (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Práci, která je vykonávána v během hem pracovní doby, je někdy n nezbytněě nutné dokončit dokon ve svém volném čase. ase. Více než polovina pracovníků pracovník odboru přiznává, řiznává, že se své práci mimo pracovní dobu věnuje. v Jeden eden pracovník přiznal, iznal, že svoji práci mimo pracovní dobu určitě čitě vykonává, což znamená, amená, že se jí věnuje v velmi často, ostatních pět pracovníků se vyjádřilo, ilo, že se práci ve svém volném čase věnují ěnují spíše zřídka. z Zbývajících ch pět pracovníků tvrdí, že svůj ůj volný čas práci nevěnují nují ani minimálně. minimáln

54

Otázka č. 16: Podporujete svůj ůj osobní růst r (učíte se lépe kominukovat s klienty, pracovat se spolupracovníky)? 0 1

Určitě ano Spíše ano

4

6

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 17: Osobní růst (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetření)

Pracovníci, kteří kte denně pracují s lidmi, jsou nuceni s nimi komunikovat a spolupracovat, proto je pro ně n výhodné, když svůj ůj osobní rů růst podporují. Většina tšina pracovníků pracovník potvrdila moji domněnku domně a svůj osobní růst ůst skuteč skutečně více či méně podporují. Pouze jeden zaměstnanec ěstnanec tohoto odboru se přiklonil přiklonil k odpovědi, že svůj ůj osobní růst r spíše nepodporuje.

Čtyři pracovníci svůj ůj osobní rrůst st spíše podporují a zbývajících šest

pracovníků se snažíí neustále zlepšovat a něčemu něč se učit,, protože jejich odpověď odpov zněla, že svůj ůj osobní rrůst určitě podporují. Otázka č. 17: Myslíte si, že je organizace práce na Vašem pracovišti na vysoké úrovně? úrovn 0 3

1

Určitě ano Spíše ano 7

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 18:: Organizace na pracovišti (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Organizace práce je důležitá d pro každý podnik i úřad. ú . Pouze jeden pracovník odpověděl, ě ěl, l, že organizace práce je opravdu na vysoké úrovni tak, jak by měla m být. Celkem sedm pracovníků pracovník se přiklonilo k odpovědi, odpov že se domnívají, že organizace práce na Odboru dboru dopravy a silničního silni ního hospodářství hospodář je na vyšší úrovni,, proto jejich odpověď odpov zněla ěla spíše ano ano. Zbývající třii tvrdí, že organizace práce na odboru je spíše nevyhovující.

55

Otázka č. 18: Pokud by Vám Váš zaměstnavatel zam nabídl kurz, díky kterému byste se zdokonalil/a při p práci s PC, rep. s programy, které jsou pro výkon Vaší práce důležité, ůležité, využil/a byste ho? 0 0 1

Určitě ano Spíše ano 10

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 19:: Kurz ke zdokonalení (zdroj: Vlastní astní dotazníkové šetření) šetř

Práce s PC a jeho programy je pro práci úředníka ú velmi důležitá, ůležitá, a právě proto na otázku, zda by zaměstnanci zam stnanci odboru využili kurz, který by je zdokonalil v práci s PC, odpověděli ě ěli všichni ano. Pouze jeden pracovník si byl méně jistý než ostatní, proto jeho odpověď ěď zně zněla spíše ano. Ostatní by bez rozmyšlení tento kurz přivítali řivítali a využili. Otázka č. 19: Uvítal/a byste, kdyby došlo k rozsáhlejší modernizaci na Vašem pracovišti? 0

0 Určitě ano

4

Spíše ano 7

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 20:: Uvítání modernizace (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Modernizace se v současné doběě objevuje ve všech firmách a je pro chod podniku velmi důležitá. ůležitá. Výjimkou nejsou ani úúřady, řady, ady, které modernizaci vždy vítají. Všichni dotazovaní pracovníci jsou pro to, aby se modernizace na úřadě ú provedla. Celkem sedm edm pracovníků pracovník je určitě pro, čtyřii zbývající pracovníci se domnívají, že by modernizace v různých odvětvích mohla pomoci, a proto odpovědě ěděli na tuto otázku spíše ano.

56

Otázka č. 20: Na jakou oblast by podle Vás měla m být modernizace na odboru zaměřena? zam Oblast IT 2 4 2

Odborněji zaměřená ěřená školení Pracovní prostředí

2

1 automobilová oblast

Obrázek 21:: Oblast modernizace (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Z důvodu, ůvodu, že by všichni pracovníci na odboru uvítali modernizaci, položila jsem pracovníků otázku, čeho by se měla pracovníkům ěla týk týkat. Čtyřii pracovníci se shodli v tom, že modernizace by měla m být zaměřena ěřena na oblast informa informační ční technologie. Shodně po dvou

pracovnících

by uvítalo

změ změnu

v oblastech

technického

vybavení

a v pracovním prostředí, prost kde největší ětší problém je v prostorech. Automobilová oblast vyžaduje podle dvou pracovníků pracovníků odboru také řádnou ádnou modernizaci. Jeden pracovník odboru by se v rámci modernizace zaměřil ěřil na odborněji zaměřená ená školení. Otázka č. 21: Představujete edstavujete si, že budete i v budoucnu na tomto odboru pracovat?

1

1

3

Určitě ano Spíše ano

6

Spíše ne Určitě ne

Obrázek 22:: Budoucnost na odboru (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Většina šina pracovníků pracovník na tuto otázku odpověděla, odpov la, že si svoji budoucnost na odboru představují, ředstavují, celkem ttřii pracovníci jsou si zcela jisti, šest pracovníků ů nad prací na odboru uvažuje a přiklání př se k odpovědi ědi di spíše ano. Jeden pracovník odpověděl, odpovědě odpov že si svoji budoucnost představuje p určitě jinde a jeden pracovník odpov odpověděl, ěl, že na odboru pracovat pr do budoucna spíše nechce. 57

Otázka č. 22: Motivuje Vás dostatečně dostateč práce, kterou na Vašem pracovišti vykonáváte? 0 Určitě ano 5

5

Spíše ano Spíše ne

1

Určitě ne

Obrázek 23:: Motivace práce (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) ření)

Na otázku, zda pracovníky jejich práce dostatečně dostate motivuje, odpověděli odpově někteří zaměstnanci ěstnanci odboru kladně, kladn jiní záporně. záporn Celkem pětt pracovníků odpovědělo, že je jejich práce určitě ur motivuje, jeden pracovník se ppřiklonil k odpovědi, odpově že ho jeho práce spíše motivuje. Zbývajících pět ět pracovník pracovníků odpovědělo, lo, že je pro ně jejich práce spíše nemotivující, nemotivující než motivující. Otázka ázka č. 23: Domníváte se, že pokud byste zvýšil svůj sv pracovní výkon, zvýšila by se také přímo p úměrně 0 Vaše mzda? 1 Určitě ano 6

4

Spíše ano Spíše ne Určitě ne

Obrázek 24:: Zvýšení pracovního výkonu (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Většina ětšina pracovník pracovníků se domnívá, že jejich zvýšené pracovní úsilí by nenapomohlo tomu, aby se zvýšila jejich mzda. Určitě ne odpovědělo odpov celkem šest pracovníků, pracovníků což je více než polovina všech zaměstnanců zam odboru. Čtyři Č pracovníci odpověděli, ě ěli, že by se jejich mzda spíše nezvýšila přímo p úměrně s jejich osobním výkonem. Pouze jeden j pracovník z celého odboru se přiklonil k odpovědi,, že by se jeho mzda spíše zvýšila. zvýšila

58

Otázka č. 24: Je pro Vás mzda, kterou za vykonanou práci dostáváte dostatečně dostate motivující? 1

1 Určitě ano 3

Spíše ano Spíše ne

6

Určitě ne

Obrázek 25:: Mzda a motivace (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření)

Více íce než polovina pracovníků pracovník odboru neshledává svoji mzdu dostatečně dostateč dostate ě motivující. Celkem lkem šest pracovníků pracovník je se svojí mzdou naprosto nespokojeno, nespokojeno, jeden z nich se také na tuto otázku vyjádřil, vyjád že ho jeho mzda spíše neuspokojuje. Pouze tři ři pracovníci jsou se svoji mzdou spokojeni částečně č ě a pro jednoho jediného pracovníka je mzda dostatečně čně motivující motivující. Otázka č. 25: Pokud splníte mimořádný mimoř pracovní úkol, jste za něj ěj mimořádně mimoř odměněn/a? 0 1 Určitě ano 6

4

Spíše ano Spíše ne Určitě ne

Obrázek 26: Mimořádné odměny ěny (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šetř

Plnění ění mimořádného mimoř úkolu je jednou z věcí, vě která by měla být mimořádn řádně odměněna. Celkem šest pracovníků pracovník tvrdí, že za mimořádný mimo ádný pracovní úkol by určitě urč nedostalo žádnou mimořádnou mimo odměnu. Čtyři Č ři pracovníci se vyjád vyjádřili tak, že se domnívají, že by je žádná mimořádná mimo odměna ěna spíše ne nečekala a pouze jeden jediný pracovník odpověděl,, že by mimořádnou mimo odměnu ěnu za spln splnění mimořádného úkolu spíše dostal.

59

Otázka č. 26: Je pro Vás motivující spíše finanční finan odměna nebo nefinanční nefinan odměna? 3 Finanční 8

Nefinanční

Obrázek 27: Finanční nebo nefinanční ční odm odměna (zdroj: Vlastní dotazníkové šetření) šet

Pracovníci získávají za dobře dob e odvedenou práci odm odměnu, která může ůže mít charakter finanční, ční, nebo naopak nefinan nefinanční. ční. ní. Záleží na každém pracovníkovi, kterou ktero odměnu preferuje a která ho více motivuje. Tuto otázku jsem jsem položila pracovníkům pracovník odboru a celkem osm pracovníků pracovník mi odpovědělo, odpovědě že upřednostňuje především ředevším finanční finan odměnu, ěnu, protože v dnešní době jsou finance jedním z nejdůležitějších ějších faktorů. faktor Zbývající tři pracovníci jsou zastánci zastánci spíše nefinanční odměny. odm

8.1 Závěrečné Závě vyhodnocení yhodnocení dotazníků dotazník Ve svém dotazníku jsem se zaměřila zaměřila na několik n kolik oblastí, které jsou pro každého pracovníka velmi důležité. d Co se týče čee odborných kompetencí, domnívám se, že tato oblast je pracovníky pracovníky hodnocena pozitivně. pozitivně. Na odboru se najdou osoby, které by byly ochotny se dále vzdělávat, vzd lávat, pokud by to po nich bbylo ylo vyžadováno, což považuji za velmi kladnou zprávu. Najdou se zde však i tací pracovníci, kteří kte í své vzdělání vzdě zvyšovat nebudou, a to ani v případě, že by se jednalo o podmínku pro případné případné povýšení. Pozitivně hodnotím také to, že většina ětšina pracovník pracovníků odpověděla, la, že svoji práci, úkoly, dovednosti, ale také tak činnosti osti mohou konzultovat se svým ým vedoucím pracovníkem, což je pro chod celého celého odboru dobré. Na tuto otázku však zněly ěly také negativní odpovědi,, proto by bylo dobré se na tuto oblast trochu více zaměřit zam již v současnosti. sou Oblast sociálních kompetencí již není hodnocena tak dobře dob e jako oblast první. Mezi hlavní negativa celého odboru je podle pracovníků prac právě pracovní prostředí. prostř Pracovní doba odboru na Městském M úřaděě také nevyhovuje všem zam zaměstnancům, ům, najdou se zde však i tací, kteří kte s úředními edními hodinami souhlasí a jsou spokojeni. Většina ětšina pracovníků pracovník se vyjádřila, řila, že rad raději pracuje v týmu než samostatně, samostatn , což je jeden ze základních 60

problémů, protože na Odboru dopravy a silničního hospodářství pracovníci pracují především samostatně a jsou sami odpovědni za plnění svých pracovních úkolů. Oblast komunikačních dovedností při jednání s klienty je hodnocena opět celkem pozitivně. Většina pracovníků na odboru pracuje již delší dobu, a právě proto dokáže klientovi podat veškeré informace, které jsou pro něj důležité, a také dokáže relativně dobře zvládat veškeré stresové situace, které nastanou právě při jednání s klienty. Většina pracovníků odboru se domnívá, že klientovi dokáže poskytnout veškeré informace, ale na druhou stranu tvrdí, že svůj osobní růst neustále podporují, což je pro ně samotné, ale také pro odbor velmi dobré. Velkým negativem je v této oblasti to, že z dotazníkového šetření vyplývá, že si pracovníci nosí práci domů a musí se jí věnovat během svého volného času. Těchto pracovníků je polovina, a právě proto by bylo potřebné se nad tímto problémem více zamyslet již v současné době. Modernizaci

techniky

a

používaných

technologií

v oblasti

informačního

a organizačního kapitálu hodnotím na základě vyhodnocených dotazníků za jednu z nejhorších oblastí. Na otázku týkající se organizace sice většina pracovníků odpověděla, že je spokojena, ale rozsáhlejší modernizaci na odboru by přivítali všichni. Modernizace by podle nich měla být zaměřena na spoustu oblastí, a právě proto by bylo potřeba tento problém začít řešit co nejdříve. A to především z důvodu, že si většina pracovníků svoji budoucnost na odboru představuje a byla by ochotna se zúčastnit zdokonalovacího kurzu například v oblasti PC. Oblast motivace hodnotím na základě dotazníků, které mi byly vyplněny jako oblast, která by potřebovala nejvíce změn. Některé pracovníky práce, kterou vykonávají, nemotivuje a domnívají se, že by se jejich mzda nezvýšila, ani kdyby vzrostl jejich pracovní výkon. Důležité je si uvědomit, že některé pracovníky nemotivuje ani mzda, kterou dostávají, a nejhůře jsou ohodnoceny mimořádné odměny za mimořádné pracovní úkoly. Oblast motivace by bylo potřeba zlepšit v celé řadě důležitých věcí.

61

9 Návrh opatření pro redesign práce Zjistila jsem, že většina pracovníků na Odboru dopravy a silničního hospodářství má celou řadu připomínek nejen k organizaci práce a k veškeré technologii, ke vztahům na pracovišti i k prostředí, ve kterém pracují, ale také ke mzdě, která pro většinu pracovníků není dostatečně motivující. Právě z tohoto důvodu se budu snažit nalézt hlavní problémy a k nim stanovit určitá opatření, která by situaci mohla zlepšit.

9.1 Oblast odborných kompetencí Většina pracovníků Odboru dopravy a silničního hospodářství je spokojena s tím, že své pracovní

úkoly,

znalosti

i dovednosti

může

konzultovat

se svým

vedoucím

pracovníkem. Najdou se však i výjimky, které tvrdí, že nemají příležitost k tomu, aby mohli o těchto věcech s nadřízeným pracovníkem mluvit. Právě proto by bylo dobré, kdyby byl stanoven určitý čas, kdy se mohou všichni pracovníci na odboru hromadně vyjádřit ke konkrétním záležitostem a tyto záležitosti společně konzultovat. Konkrétní plán by spočíval v tom, že by byl stanoven den v měsíci, kdy se všichni pracovníci odboru budou pravidelně scházet se svým vedoucím pracovníkem a budou vyjadřovat veškeré své názory a požadavky na práci, pracovní úkoly, pracovní prostředí, ale také názory a návrhy na změny týkající se nejen pracovníka, ale celého odboru. Do odborných kompetencí řadíme také ochotu zvyšovat své vzdělání. Někteří pracovníci tuto možnost razantně odmítli s tím, že ani případné povýšení by je nedonutilo nastoupit opět do školy a pracovat na zvýšení svého vzdělání. Tato oblast souvisí především s motivací, která je u těchto pracovníků velmi nízká. Oblastí motivace se budu zabývat později, ale již nyní mohu říci, že ochota vzdělávat se, závisí především na finanční odměně, proto by zaměstnavatel měl pracovníkovi nabídnout takovou mzdu, která by ho motivovala k tomu, aby své vzdělání zvýšil.

9.2 Oblast sociálních kompetencí V okamžiku, kdy pracovníci začnou opouštět svoji práci dobrovolně, je velmi důležité se zaměřit na to, proč tito lidé takto činí. Na základě dotazníkového šetření jsem zjistila, že pracovníci na Odboru dopravy a silničního hospodářství jsou nespokojeni s řadou věcí v oblasti sociálních kompetencí. Téměř polovina pracovníků si stěžuje především 62

na pracovní prostředí. Jedná se obzvláště o zaměstnance, kteří pracují u přepážek a přichází do každodenního kontaktu s lidmi. Pokud se na tento problém podíváme blíže, zjistíme, že tito pracovníci vykonávají svoji činnost na různých úsecích a pracují společně v jedné kanceláři. Každý den tedy dochází k tomu, že se v jedné kanceláři řeší záležitosti s klienty ohledně řidičských, profesní nebo třeba mezinárodních průkazů, což spadá do úseku registru řidičů a bodového systému, současně jsou zde vyřizovány také záležitosti, které se týkají například technické způsobilosti řidičů, což je hlavní pracovní náplní právě technika, ale také se zde řeší situace, které souvisí s přepisem vozidla, uložením vozidla do depozitu nebo následným vyzvednutím z depozitu, což patří do úseku registru vozidel. Právě tyto tři základní a velmi důležité úseky jsou soustředěny do jedné velké kanceláře, kde pracovníci nemají soukromí na řešení těchto záležitostí. Na základě takto obsazené kanceláře dochází k tomu, že v prostoru se nedá dýchat a mnohdy ani hýbat. Tento velký problém trápící všechny pracovníky, kterých se tato situace týká, by bylo možné vyřešit tím, že by zaměstnanci na jednotlivých úsecích byli přemístěni do vlastních kanceláří, které by zahrnovali pouze jeden jediný úsek, nikoli úseky tři. Po prozkoumání prostorů, které se na odboru nachází, by bylo možné tuto reorganizaci provést alespoň částečně, a to tak, že by byli pracovníci přeřazeni do nevyužitých kancelářských prostor a přepážky, které pro svoji práci nutně potřebují, by bylo potřeba upravit a udělat celou reorganizaci kanceláře, kde se přepážky nachází. Úprava přepážek by spočívala především v zajištění dostatečného soukromí pro pracovníka, ale také pro řešení případů s klienty. Někteří pracovníci odboru nejsou spokojeni s úředními dny, které jsou na Městském úřadě zřízeny každý všední den. Nespokojeni jsou především zaměstnanci, kteří pracují s klienty, protože právě ti, musí řešit případy mnohdy i po pracovní době. Klienti, kteří na odbor dochází, jsou různě roztroušeni během celého týdne a pracovníci odboru jsou povinni se těmto klientům věnovat kdykoli přijdou. Z těchto důvodů zaměstnanci nestíhají pracovat na ostatních záležitostech, které do jejich pracovní náplně patří. Tento problém by vyřešilo především to, kdyby byl chod Městského úřadu navrácen do původního stavu a úřední dny by byly stanoveny tak jako dříve na tři dny v týdnu. Dalším možným řešení by bylo zkrácení úředních hodin. Úřad by v tomto případě byl otevřený pro veřejnost každý všední den, ale úřední hodiny by byly zkráceny

63

a po zbytek pracovní doby by se pracovníci mohli věnovat jiným záležitostem, které do jejich pracovní náplně spadají. Z dotazníkového šetření také vyplývá, že téměř všichni pracovníci preferují práci, kterou mohou vykonávat v týmu. Tento výsledek je překvapivý, protože pracovníci svoji činnost na odboru vykonávají obvykle samostatně a jsou za ni sami odpovědni. Na základě tohoto zjištění přichází na řadu řešení v podobě přijmutí nového vhodného pracovníka, který by měl stanovenou stejnou, nebo alespoň podobnou náplň práce, aby na každém úseku byli minimálně dva pracovníci a mohli společně spolupracovat na daných věcech, ale především by se mohli střídat nebo naopak spolupracovat v řešení různých případů s klienty.

9.3 Oblast komunikačních dovedností při jednání s klienty To, že se zaměstnanci musí věnovat práci ve svém volném čase, navazuje na úřední dny a hodiny, které jsou na Městském úřadě stanoveny. Pracovníci nestíhají a situaci musí řešit tímto způsobem. Řešením tohoto problému by bylo přijmutí nového pracovníka. Jak jsem zmínila dříve, na Odboru dopravy a silničního hospodářství pracuje celkem jedenáct pracovníků, můžeme tedy říci, že zde pracuje relativně malý počet lidí. Když se pozorně podíváme na pracovní náplně zaměstnanců jednotlivých oddělení nebo úseků, zjistíme, že by bylo ku prospěchu, kdyby byl na některé úseky přijat nový pracovník. Díky tomu, že by byl přijat nový zaměstnanec, rozdělila by se práce současných zaměstnanců odboru a nepřipadlo by na jednu osobu takové množství velmi důležitých a časově náročných pracovních úkolů. Podíváme-li se například na oddělení registru řidičů a bodového systému, můžeme vidět, že na tomto oddělení pracují dva pracovníci, kteří se navzájem zastupují a vykonávají stejné pracovní činnosti. Naopak na úseku technik pracuje pouze jedna jediná osoba, která má v náplni práce nepřeberné množství úkolů. Díky tomu, že by byl přijat nový pracovník, by se práce rozložila a tím by se přispělo k lepšímu pracovnímu úsilí. Ve velmi podobné situaci je také pracovník na úseku silničního správního a speciálního stavebního úřadu. Tito pracovníci vykonávají řadu činností, které jsou pro jednu osobu velmi časově náročné, a právě na základě toho může docházet k tomu, že se pracovníci budou negativně stavět vůči plnění přidělených pracovních úkolů, nebo že svoji práci budou vykonávat právě ve svém volném čase.

64

9.4 Oblast znalostí v rámci informačního a organizačního kapitálu Organizace práce je některými pracovníky hodnocena negativně, jejímu zlepšení by pomohlo především to, kdyby měl každý pracovník možnost vyjádřit se k tomu, jak by si organizaci práce na odboru představoval. Toto vyjádření by mohlo probíhat, jak jsem již zmínila dříve v oblasti odborných kompetencí, v pravidelné komunikaci se svým vedoucím pracovníkem. Zda by se tímto organizace práce zlepšila, by také záleželo na vedoucím pracovníkovi a jeho snaze provést nějaké zlepšení. Na základě toho, že pracovníci jsou se svým vedoucím pracovníkem spokojeni, se domnívám, že by tato komunikace celému odboru prospěla. Když jsem pracovníkům položila otázku týkající se modernizace na jejich pracovišti, bylo mi všemi zaměstnanci sděleno, že odbor dopravy modernizaci přímo vyžaduje a všichni by byli pro to, aby proběhla v co nejbližší době. Modernizace by měla být zaměřena především na oblast informační technologie, kam řadíme software, hardware, ale především samotné počítače a jejich programy. Dále je nutná modernizace v oblasti kopírek, scanů nebo tiskáren, které jsou pracovníky využívány denně bezpočetněkrát. Modernizace by měla být zaměřena také na automobilovou oblast, která se odboru dopravy bezprostředně týká – jedná se především o oblast, kde pracují právě zkušební komisaři. Modernizace v těchto oblastech by měla být provedena v co nejbližší době, protože většina pracovníků odboru si uvědomuje, že tato oblast způsobuje v jejich každodenní práci největší problémy.

9.5 Oblast motivace Motivace je jedním z nejdůležitějších faktorů, který ovlivňuje celkový výkon pracovníků. Po provedení dotazníkového šetření jsem zjistila, že některé pracovníky práce, kterou každý den vykonávají, nedostatečně motivuje. Téměř všichni pracovníci se domnívají, že by se jejich mzda nezvýšila, ani kdyby vzrostl jejich pracovní výkon. Podobně pracovníci reagovali také na mimořádné odměny, které by dostávali za splnění nějakého mimořádného úkolu. Oblast motivace je důležitá pro pracovní výkon a také má velký vliv na chování a jednání pracovníka, proto by bylo dobré, kdyby se motivace u všech pracovníků mnohonásobně zvýšila a jejich odpovědi na tyto otázky byly zcela opačné. Ke zvýšení motivace by napomohlo například vyhotovení motivačního auditu. Většina pracovníků touží spíše po finanční odměně, resp. zvýšení jeho mzdy, ale najdou se tu i tací, kteří by ocenili zvýšení nefinančních odměn, kam bychom mohli zařadit 65

například příznivé podmínky na odboru, možnost kariérního postupu, možnost navštěvovat důležitá a odborná školení, nebo třeba pocit, že je pracovník pro odbor důležitý a že je brán vážně. Jedním z nejdůležitějších nástrojů, který slouží pro nalezení vhodných motivátorů je právě motivační audit, který umožňuje poznat pracovníky nejen z hlediska jejich osobnosti a sociálního chování ale především také odhalí to, co každého pracovníka nejvíce motivuje k co nejlepšímu pracovnímu výkonu. Pokud bychom na základě tohoto auditu zjistili, co by pracovníky odboru skutečně motivovalo, byli bychom mnohem lépe schopni jejich motivaci k práci a všemu, co se práce týká, několikanásobně zvýšit.

66

10 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat práci a pracovní procesy jednotlivých pracovníků na Odboru dopravy a silničního hospodářství Městského úřadu Moravské Budějovice, a následně provést redesign práce v oblastech, které jsou samotnými pracovníky nejhůře hodnoceny. Dílčím cílem bylo provést dotazníkové šetření zaměřené především na zjištění náročnosti vykonávané práce, ale také na celkovou spokojenost

pracovníků

s kolektivem,

pracovním

prostředím,

prostory,

prací,

organizací, ale také například s oblastí motivace. V teoretické části mé bakalářské práce jsem se nejprve věnovala samotnému pojmu management. Na začátku jsem ve své práci uvedla několik definicí pojmu management, sepsala jsem jaké je jeho poslání a co je pro tento pojem charakteristické. V rámci managementu jsem se zmínila také o manažerovi jako o osobě nezbytně nutné pro každou organizaci. Zmínila jsem zde, jak by měl manažer úspěšně vést tým lidí, a také několik předpokladů, kterými by měl dobrý manažer disponovat. Dále jsem se věnovala modernímu managementu, který v současné době hraje ve všech organizacích velmi důležitou roli, protože pracovníci firem, podniků i úřadů pracují s informační technologií dnes a denně a do budoucna zcela jistě pracovat budou. Další kapitoly teoretické části jsem věnovala vývojovým stadium v řízení lidských zdrojů od nejnižší personální administrativy k nejvyššímu managementu řízení lidských zdrojů. Nejprve jsem vymezila, co tyto pojmy znamenají, a poté jsem se věnovala rozdílům a společných rysům, které mezi nimi jsou. V dalších kapitolách jsem se věnovala personálnímu řízení v malém podniku, kde jsem nejprve vysvětlila, co si můžeme představit pod strategiemi managementu lidských zdrojů, poté jsem se začala zabývat samotnou analýzou práce, kde jsem zmínila několik informací také o analýze a popisu pracovního místa. V oblasti personálního řízení jsem se věnovala redesignu práce, který je určitým procesem skládajícím se z několika důležitých kroků. Zmínila jsem zde také oblast získávání, výběru a adaptace zaměstnanců, kdy se jedná o to, přijmout do organizace takového pracovníka, který bude co nejlépe vyhovovat celé organizaci, a který se dokáže co nejdříve a co nejlépe zadaptovat ve svém pracovním prostředí. Dále jsem se ve své práci zabývala hodnocením zaměstnanců, pomocí kterého mají vedoucí pracovníci přehled o úrovni pracovního výkonu pracovníka. Do oblasti personálního managementu jsem zařadila 67

také vzdělávání a rozvoj, což je jedna z nejdůležitějších oblastí, protože každému pracovníkovi by mělo být umožněno zvyšovat své vzdělání a celkovou osobnost. Také jsem se ve své práci zmínila o oblasti odměňování, protože tento pojem s personálním managementem velmi úzce souvisí, a jedná se v současné době o jeden z nejdůležitějších prvků motivace. V praktické části mé bakalářské práce jsem se nejprve věnovala obecným informacím o Městském úřadě v Moravských Budějovicích, kde se Odbor dopravy a silničního hospodářství nachází. Uvedla jsem několik základních informací, které se týkaly působnosti úřadu, orgánů, ale také odboru, které se na úřadě vyskytují. Poté jsem přešla ke konkrétnímu Odboru dopravy a silničního hospodářství, kde jsem opět zmínila několik základních informací o odboru a jeho jednotlivých odděleních. V praktické části mé práce jsem se věnovala také analýze práce a pracovních procesů. Tuto analýzu jsem provedla na základě náplní práce jednotlivých pracovníků, které mi byly poskytnuty právě vedoucím odboru. Důležitou součástí mé bakalářské práce bylo dotazníkové šetření, které jsem provedla právě na Odboru dopravy a silničního hospodářství. Vyhotovený dotazník, který obsahoval 26 připravených otázek, jsem předala celkem jedenácti pracovníkům odboru, kteří mi dotazníky s ochotou vyplnili. Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na oblast odborných kompetencí, sociálních kompetencí, oblast komunikačních dovedností při jednání s klienty, oblast znalosti informačního a organizačního kapitálu a oblast motivace. Na základě závěrečného vyhodnocení dotazníků jsem zjistila, že podle pracovníků, se na odboru vyskytuje několik oblastí, které by potřebovaly menší či větší změny, proto jsem se snažila navrhnout opatření pro případný redesign práce. Podle mého názoru se na Odboru dopravy a silničního hospodářství opravdu vyskytují oblasti, které by bylo potřeba co nejdříve nějakým způsobem změnit a zlepšit. Jedná se především o oblast sociálních kompetencí a oblast motivace, se kterými jsou pracovníci odboru nejvíce nespokojeni. Snažila jsem se nejen pro tyto oblasti nalézt vhodná řešení spočívající v odstranění největších nedostatků, proto se domnívám, že jsem splnila cíl mé bakalářské práce.

68

11 Seznam použité literatury Literární zdroje: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publushing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICICUS a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9. DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing, 2007, 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery: Člověk v pracovním procesu. 2. přeprac. a aktual. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, s. 151192. ISBN 80-247-1706-9. TEMPLAR, Richard. 100 zlatých pravidel úspěšného manažera. Praha: Grada Publishing, 2006, 236 s. ISBN 80-247-1387-X. VODÁČEK, Leo a Ol'ga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi: Základy managementu a vztah k podnikání. Praha: Management Press, 2006, s. 11-62. ISBN 80-7261-143-7. WALKER, Alfred J. a kol. Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. Zákony: Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce

69

Internetové zdroje: Odbor dopravy a silničního hospodářství. Moravské Budějovice [online]. 2012 [cit. 2012-03-26]. Dostupné z: http://www.mbudejovice.cz/vismo/o_utvar.asp?id_org=9890&id_u=4285&p2=2&p1=2 3266 Personální management. Ipodnikatel.cz [online]. 2011 [cit. 2012-02-25]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Personalni-management/pohybliva-slozka-platu-nastroj-promotivaci-zamestnancu.html Povinně zveřejňované údaje. Moravské Budějovice [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z: (http://www.mbudejovice.cz/vismo/isvs.asp?id_org=9890&p1=10236)

70

12 Seznam obrázků a tabulek Seznam tabulek: Tabulka 1: Nové technologie transformují řízení lidských zdrojů ............................... 14 Tabulka 2: Shodné rysy a rozdíly mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízení 18 Seznam obrázků: Obrázek 1: Optimální kombinace vedoucího a manažera ............................................ 11 Obrázek 2: Pohlaví respondentů ................................................................................... 47 Obrázek 3: Věk respondentů ........................................................................................ 48 Obrázek 4: Vzdělání respondentů ................................................................................ 48 Obrázek 5: Délka práce na odboru ............................................................................... 49 Obrázek 6: Dostatečné vzdělání ................................................................................... 49 Obrázek 7: Zvýšení dosavadního vzdělání ................................................................... 50 Obrázek 8: Hodnocení s vedoucím zaměstnancem ...................................................... 50 Obrázek 9: Spokojenost se vztahy na pracovišti .......................................................... 51 Obrázek 10: Spokojenost s prostředím na pracovišti ................................................... 51 Obrázek 11: Spokojenost s pracovní dobou ................................................................. 52 Obrázek 12: Týmová nebo samostatná práce ............................................................... 52 Obrázek 13: Prosazování názorů .................................................................................. 53 Obrázek 14: Zvládání stresových situací ...................................................................... 53 Obrázek 15: Podávání informací klientovi ................................................................... 54 Obrázek 16: Práce ve volném čase ............................................................................... 54 Obrázek 17: Osobní růst ............................................................................................... 55 Obrázek 18: Organizace na pracovišti .......................................................................... 55 Obrázek 19: Kurz ke zdokonalení ................................................................................ 56 Obrázek 20: Uvítání modernizace ................................................................................ 56 Obrázek 21: Oblast modernizace .................................................................................. 57 Obrázek 22: Budoucnost na odboru ............................................................................. 57 Obrázek 23: Motivace práce ......................................................................................... 58 Obrázek 24: Zvýšení pracovního výkonu ..................................................................... 58 Obrázek 25: Mzda a motivace ...................................................................................... 59 Obrázek 26: Mimořádné odměny ................................................................................. 59 Obrázek 27: Finanční nebo nefinanční odměna ........................................................... 60 71

Příloha Dobrý den, jmenuji se Martina Polendová a jsem studentkou Vysoké školy Polytechnické v Jihlavě. Chtěla bych Vás požádat o vyplnění tohoto dotazníku. Informace, které mi zde sdělíte, použiji do své bakalářské práce, jejíž název je Činnost managementu Odboru dopravy a silničního hospodářství Městského úřadu Moravské Budějovice. Dílčím cílem mé práce je provést dotazníkové šetření, které je zaměřeno na zjištění náročnosti vykonávané práce a spokojenosti pracovníků s pracovním prostředím, vztahy na pracovišti, vykonávanou prací a jejím ohodnocením. Dotazník je zcela anonymní a nezabere více než 10 minut Vašeho času. 1.

Jaké je Vaše pohlaví? o Muž o Žena

2.

Kolik je Vám let? o Do 18 let o 19 – 25 o 26 – 35 o 36 – 45 o 46 - 55 o 56 a více

3.

Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? o Základní o Střední odborné učiliště (výuční list) o Střední škola s maturitou o Vyšší odborná škola o Vysoká škola

4.

Jak dlouho pracujete na Odboru dopravy a silničního hospodářství? o Méně než 1 rok o 1 – 5 let o 6 – 10 let o 11 – 15 let o 16 – 20 let o 21 – 25 let o Déle než 25 let

72

5.

Myslíte si, že je Vaše vzdělání dostatečné pro pracovní pozici, na které se v současné době nacházíte? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

6.

Byl/a byste ochoten/ochotna zvýšit své dosavadní vzdělání, pokud by to byla podmínka pro případné povýšení? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

7.

Máte možnost hodnotit Váš pracovní výkon, pracovní úkoly, využití svých znalostí a dovedností při jednání s klienty s Vaším vedoucím zaměstnancem? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

8.

Jste spokojen/a se vztahy, které jsou na Vašem pracovišti? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

9.

Jste spokojen/a s prostředím, které se na Vašem pracovišti vyskytuje (prostory, atmosféra, ovzduší aj.)? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

10.

Jste spokojen/a s pracovní dobou Městského úřadu (úřední dny, hodiny)? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

11.

Dáváte přednost týmové práci, nebo preferujete práci samostatnou? o Týmová práce o Samostatná práce 73

12.

Pokud pracujete v týmu, dáváte najevo své názory a prosazujete je? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

13.

Dokážete zvládat stresové situace při práci s klienty? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

14.

Myslíte si, že dokážete klientovi podat veškeré informace o případu, který s ním řešíte? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

15.

Stává se Vám, že se své práci musíte věnovat ve volném čase (mimo pracovní dobu)? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

16.

Podporujete svůj osobní růst (učíte se lépe komunikovat s klienty, pracovat se spolupracovníky, aj.)? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

17.

Myslíte si, že je organizace práce na Vašem pracovišti na vysoké úrovni? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

74

18.

Pokud by Vám Váš zaměstnavatel nabídl kurz, díky kterému byste se zdokonalil/a při práci s PC, resp. s programy, které jsou pro výkon Vaší práce důležité, využil/a byste ho? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

19.

Uvítal/a byste, kdyby došlo k rozsáhlejší modernizaci na Vašem pracovišti v oblasti technologie? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

20.

Na jakou oblast by podle Vás měla být modernizace na odboru zaměřena?

21.

Představujete si, že budete i v budoucnu na tomto odboru pracovat? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

22.

Motivuje Vás dostatečně práce, kterou na Vašem pracovišti vykonáváte? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

23.

Domníváte se, že pokud byste zvýšil svůj pracovní výkon, zvýšila by se také přímo úměrně Vaše mzda? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

24.

Je pro Vás mzda, kterou za vykonanou práci dostáváte dostatečně motivující? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

75

25.

Pokud splníte mimořádný pracovní úkol, jste za něj mimořádně odměněn/a? o Určitě ano o Spíše ano o Spíše ne o Určitě ne

26.

Je pro Vás motivující spíše finanční odměna nebo nefinanční odměna? o Finanční o Nefinanční

Mnohokrát děkuji za Váš čas a ochotu!

76