VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Obor: Finance a Řízení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a Řízení

K o mp a r a c e p o s t u p u p ř i ř í z e n í p ro j e kt ů v P S J , a. s . s e s t a n d a rd y P M I bakalářská práce

Autor: Michaela Hartmannová

Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D.

Jihlava 2012

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou projektového řízení. V teoretické části popisuje jednotlivé fáze projektového řízení ve vazbě na standardy PMI. Tyto standardy jsou poté aplikovány a srovnány s postupy stanovenými ve směrnicích PSJ, a.s. Popis odchylek analyzovaných komparací postupů se standardy je dále identifikován a jsou učiněny návrhy na možné úpravy pro srovnatelnost těchto dvou odlišných postupů.

Klíčová slova: Projekt, Projektový management, proces, standardy PMI, směrnice PSJ, a.s.

Annotation This bachelor thesis deals with project management. The theoretical part describes different phases of project management in relation to the standards of PMI. Then these standards are applied and compared with the procedures laid down in Directives of PSJ, a.s. The description of deviations analyzed by comparisons of the procedures with standard practices is also carried out and suggestions are made for possible modifications toward the comparability of these two different procedures.

Key words: Project, Project management, process, PMI standards, Directive of PSJ, a.s.

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat především vedoucímu mé bakalářské práce panu Ing. Jakubovi Novotnému, Ph.D., za veškerou pomoc, ochotu, čas a cenné rady. Dále bych chtěla poděkovat zaměstnancům a řediteli Technického odboru PSJ, a.s., za poskytnutí materiálů a cenných informací, bez jejichž pomoci bych práci jen těžko dokončila. Velké dík patří také mé rodině, přátelům a příteli, kteří pro mne byli po celou dobu psaní bakalářské práce velkou podporou.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 7. května 2012 ...................................................... Podpis

Obsah Úvod .................................................................................................................................. 1 1 Management................................................................................................................... 2 1.1 Význam slova management .................................................................................... 2 1.2 Historie a vývoj managementu ............................................................................... 2 1.3 Členění managementu............................................................................................. 5 1.4 Manažer .................................................................................................................. 5 2 Projektový management ................................................................................................ 7 2.1 Projekt ..................................................................................................................... 7 2.2 Týmový management projektu ............................................................................... 9 3 Řízení projektů dle PMBOK........................................................................................ 11 3.1 Zahájení ................................................................................................................ 13 3.2 Plánování .............................................................................................................. 16 3.3 Provedení .............................................................................................................. 21 3.4. Monitoring a kontrola .......................................................................................... 22 3.5 Uzavření ................................................................................................................ 25 4 Obecné informace o firmě PSJ, a.s. ............................................................................. 27 4.1 Trh a zákazníci organizace ................................................................................... 28 4.2 Organizační struktura ............................................................................................ 28 4.3 Počet zaměstnanců v každém z posledních 3 let .................................................. 29 5 Průchod zakázky společností ....................................................................................... 30 5.1 O dokumentu......................................................................................................... 30 5.2 Identifikace obchodní příležitostí ......................................................................... 31 5.3 Předrealizační fáze ................................................................................................ 32 5.4 Realizační fáze ...................................................................................................... 41 5.5 Po-realizační fáze zakázky .................................................................................... 53 Závěr ............................................................................................................................... 57 Seznam použitých zkratek .............................................................................................. 59 Seznam použité literatury ............................................................................................... 60 Seznam obrázků .............................................................................................................. 62 Seznam tabulek ............................................................................................................... 63 Příloha č. 1 Schéma průchod zakázky společností ......................................................... 64 Příloha č. 2: Harmonogram pro stavbu „X“ ................................................................... 65

Úvod Projektový management se v posledních letech začíná stále více využívat i v mnoha českých firmách, implementace postupů řízení mívá různorodé výsledky, ale i tak má tento trend stále rostoucí tendenci. Projekt jako subjekt takový, je součástí života každého z nás aniž bychom si to více uvědomovali. V mé bakalářské práci se zaměřuji na tuto problematiku a její využití v praxi. Předmět Projektové řízení jsme si zvolila již jako specializaci, zaujal mě svou kreativitou a možností pracovat pokaždé na zcela jiném projektu. Proto téma tohoto zaměření bylo jasnou volbou. I přesto, že se jedná o předmět většího rozsahu, volba konkrétní náplně nebyla snadná. Po konzultaci s panem Ing. Jakubem Novotným, Ph.D. mi bylo navrženo zaměřit se na zpracování anglických standardů PMI. Pro tyto standardy neexistuje oficiální překlad do českého jazyka, české zastoupení PMI začalo fungovat až v roce 2012, vyjma společností s mezinárodní účastí, tudíž jejich zpracování a aplikace pro společnost na českém trhu nebyla lehkou záležitostí. Po naskytnutí možnosti absolvování praxe ve společnosti PSJ, a.s. jsem se rozhodla spojit toto téma se srovnáním metodických postupů v této firmě. Cílem bakalářské práce je deskripce jednotlivých fází a metodických postupů při řízení projektů ve společnosti PSJ, a.s., jejich komparace s anglickým standardem PMI (PMBOK Guide), následná identifikace nejzásadnějších odlišností a výsledné zhodnocení včetně návrhů na možné úpravy postupů v dané společnosti. Moje práce je rozdělena do dvou částí a to - teoretické, kde se věnuji popisu jednotlivých částí projektu dle standardů PMI, jejich interakcí a návazností, a části praktické, ve které popisuji řízení projektu ve společnosti PSJ, a.s. Tento proces poté implementuji na již zmíněné standardy a porovnám. Vzniklé odchylky dále analyzuji a učiním návrh na změny, po jehož přijetí by společnost mohla prohlásit: „postupujeme dle standardů PMBOK“.

1

TEORETICKÁ ČÁST 1 Management V této kapitole se budu zabývat managementem pouze v relativně obecné rovině, neboť se jedná o dosti obsáhlé téma, které navíc tvoří jakýsi základ konkrétního tématu. V první řadě vydefinuji význam slova management, dále se pak budu zabývat historií managementu, jeho postupným vývojem a také jeho členěním. V neposlední řadě se podíváme blíže na jednotlivé manažerské funkce.

1.1Význam slova management Jak je na první pohled vidět, toto slovo není českého původu. Výraz management byl převzat z angličtiny, jeho doslovný překlad zní: řízení, vedení či správa. V současnosti existuje několik možných definic vysvětlujících tento pojem. Jako definici nejlépe vystihujících tento výraz bych citovala tuto: „Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních cílů.“1

1.2 Historie a vývoj managementu Prvopočátky managementu se objevují již ve starověku a středověku, kdy jeho znaky můžeme rozpoznat jako skvělé válečné strategie či způsob vedení lidu panovníkem, pro něž byl kralevic přirozenou autoritou. Management se neustále vyvíjí, stále častěji se vracíme k minulosti, připomínáme si myšlenky tehdejších myslitelů, které měli ve svém jádru zakořeněnou zásadní pravdu. Vývoj managementu je členěn do těchto tří etap: 1. Klasické období managementu 2. Management 40. – 70. let 20. století 3. Management konce 20. století

1

citace K. H. CHUNG ze skript: FIALA, Roman. Základy managementu. Jihlava, 2009. ISBN 978-8087035-24-5. Skripta. Vysoká škola Polytechnická.

2

Klasické období managementu Počátky této etapy se datují k 30. letům 20. století, období kdy se začalo rozvíjet průmyslové odvětví, kdy vznikal přebytek pracovní síly, a převažovala poptávka nad nabídkou. Tuto etapu literatura člení do čtyř škol: 

Škola vědeckého řízení - Hlavním

představitelem

Frederic Winslow

této

Taylor,

školy

jehož

byl

bezesporu

myšlenkou

bylo

Američan motivování

zaměstnanců pomocí úkolové mzdy, krácení mzdy za nesplnění předem určené práce (normy). - Nejvýznamnějším zástupcem u nás byl bezpochyby Tomáš Baťa, kterého si lidé připomínají dodnes. Proslavil se sociální politikou, důrazem na disciplínu a pořádek, a především propojení finančních prostředků zaměstnanců s firmou (investice za výhodný úrok). - Mezi

další

představitelé

jsou

zahrnuti

například:

H.

Ford,

F. B. Gilbreth… 

Škola lidských vztahů - Tento směr se zabývá především sociálními a psychickými faktory, využívávanými k motivování a vedení lidí. - Ve studiích bylo zjištěno, že lidský prvek ovlivňuje produktivitu práce mnohem více než technické prostředí. - Mezi nejznámější zástupce této doby řadíme například: E. Mayo, V. Pareto a další.



Škola správního řízení - Tato škola se odlišuje od dvou předchozích především tím, že se nezaměřuje na výkonnou pracovní sílu tj. dělníky, ale na úlohu řídících pracovníků při řízení organizace. - Zastáncem myšlenek této školy byl významný představitel Henri Fayol, který zdůrazňoval důležitost role řídícího pracovníka.

3



Škola byrokratického řízení - Zakladatelem tohoto směru, resp. školy byl německý sociolog Max Weber, jenž byl známý názorem, že nejvyšší efektivnost zajistí přímá pravidla, kontrola, hierarchie a pohánění byrokracií.2

Management 40. – 70. let 20. století Toto období můžeme obecně rozdělit do pěti skupin a to: 

psychologicko-sociální (Maslowova hierarchie potřeb)



procesní (systém POSDCORB)



systémové



kvantitativní



empirické

Management konce 20. století Závěrečná etapa managementu konce 20. století přesněji 80. let 20. století je období, kdy se objevuje vliv externího podnikatelského prostředí a jde především o změnu trhu dodavatele na trh zákazníka, růst konkurence apod.

2

FIALA, Roman. Základy managementu. Jihlava, 2009. ISBN 978-80-87035-24-5. Skripta., s. 11-17. Vysoká škola Polytechnická.

4

1.3 Členění managementu Následující obrázek popisuje celkové dělení managementu od vrcholové úrovně až po operativní a zahrnuje činnosti svázané s dílčími stupni.

Politika

Top management

Strategie

Postupy

Middle management

Provedení

Liniový management

Taktika

Dílčí úkoly

Obrázek 1: Pyramida managementu (zdroj: www.smsexemplar.com a vlastní)3

1.4 Manažer Je to pracovník na vedoucí pozici, který plní zadané úkoly pomocí přerozdělování a koordinování lidských a jiných zdrojů. Tato osoba je nezbytnou součástí každé větší společnosti. Avšak ne každý člověk se na tuto pozici hodí. Manažer by měl být přirozenou autoritou a vůdčí osobností celého pracovního týmu. Manažer má více postavení v organizaci - viz obrázek 1.

1.4.1 Činnosti manažera Jak již bylo zmíněno, manažer je nezbytnou součástí každého většího podniku. Ale proč tomu tak je? Již v minulosti byli manažeři nepostradatelní, bylo zřejmé, že bez pevného vedení podniku nemá společnost velkou budoucnost. Abychom zjistili, proč jsou manažeři v dnešních firmách tak nezbytní, vymezíme si základní úkony, které by měl

3

WHY ARE MIDDLE MANAGEMENT SO IMPORTANT?. In: SMS Improvement Champion [online]. 2006 [cit. 2012-02-13]. Dostupné z: http://www.smsexemplar.com/wp-content/newsletters/IC-02Feb07.htm

5

každý dobrý manažer ovládat. V následující tabulce můžeme vidět manažerské funkce dle některých známých myslitelů. Tabulka 1: Přehled manažerských funkcí (zdroj: Management a organizační chování) 4

Manažerské funkce dle Druckera

dle Koontze a Wihricha

dle Applebyho

dle Fayola

dle Gullicka

Plánování

Plánování

Plánování

Plánování

Plánování

Organizování

Organizování

Organizování

Organizování

Organizování

Kontrola

Vedení lidí

Přikazování

Přikazování

Motivace a komunikace

Kontrola

kontrola

Kontrola

Výběr a umístění lidí

Rozvoj svůj i ostatních

Výběr a rozmístění pracovníků

koordinace

Přikazování Koordinace Rozpočtování Podávání zpráv (kontrola)

Všichni autoři se jednomyslně shodli na plánování, organizování a kontrole jako na nejdůležitějších manažerských funkcích. Proto si je také dále podrobněji rozebereme a doplníme o vedení, které je podle mě také jednou z nejdůležitějších funkcí: 

Plánování – plánování ve smyslu manažerských funkcí je například plán odbytu, výroby, zásobování, investic, plán práce, výzkumu a vývoje, plány finanční atd.



Organizování – zahrnujeme užívání organizační struktury či její přeměnu a zlepšování organizačních směrnic.



Vedení – může být myšleno i ve smyslu motivování lidí a to především pomocí finančních prostředků jako jsou různá osobní ohodnocení, odměny či případná povýšení.



Kontrola – je nezbytnou součástí pracovního procesu, díky ní může manažer dohlížet na plnění plánovaných aktivit, případně definovat odchylky a důvody co je způsobilo, s tím souvisí nápravná opatření a opatření preventivní.5

4

CEJTHARM, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování: 2., aktualizované a rozšířené vydání. Havlíčkův Brod: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 130. ISBN 978-80-247-3348-7.

6

2 Projektový management V současné době využívá projektový managementu stále více organizací, z důvodu snadnějšího plánování a realizace různorodých akcí, projektů odlišných charakterů atd. A co to vůbec projektový management je? Jedná se o aplikaci řídících metod a postupů na lidské a materiálové zdroje, jež jsou právě tím základním prvkem potřebným k vytvoření předem zadaného předmětu, který následně vzniká působením těchto zdrojů. Projektový management není pouze o zvládnutí práce s ovládacími programy, jenž pevně souvisí s projektovým řízením. Je to také hlavně o aktivitách přímo souvisejících s řízení předmětu, mezi něž můžeme zařadit například řízení nákladů a ekonomických požadavků na efektivitu, řízení procesu v čase, koordinace dílčích úkolů, komunikace mezi jednotlivými týmy atd. Pro přesnější specifikaci uvádím definici dle profesionálního sdružení projektových manažerů PMI: „Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu.“ 6

2.1 Projekt S projektem se nyní setkáváme každým dnem, stal se nedílnou součástí našeho života. Může se jednat například o různé druhy výzkumů, rozsáhlé stavby, příležitostné akce či slavnostní večeře, pokud aplikujeme zřejmá pravidla a metody projektového managementu. Obecně je projekt definován jako řízený proces, který má pevně stanoven počátek a konec, dále má striktně vymezena pravidla řízení a regulace, jinak můžeme říci, že se jedná o soubor dílčích činností, jejichž výsledek se v závěru nemusí přesně střetnout s dřívějším očekáváním.

5

NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha 7: Grada Publishing a.s., 2002, s. 21-22. ISBN 80247-0392-0. 6

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, s. 19. ISBN 80247-1501-5.

7

Dále pro přesnější specifikaci uvádím dvě definice, první dle profesora Kerznera a druhá dle PMI. 

„Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: o dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn, o definováno datum začátku a konce uskutečnění, o stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro realizaci.



Projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.“7

2.1.1 Cíl projektu Je třeba, aby projektant znal předem stanovený cíl a mohl se tedy zasloužit o jeho přesné plnění dle předem daného určení.

Projekty mají cíl trojrozměrný,

tzv. trojimperativ, jenž zahrnuje náklady, čas a provedení. „Trojimperativ“ představuje požadavek dosažení všech tří cílů zároveň, ne tedy například jen dvou či každého zvlášť. Je obzvlášť nezbytné, aby členové týmu věděli, jak těchto cílů dosáhnout.

2.1.2 Jedinečnost Dočasnost a unikátnost jsou hlavními příčinami, proč je projekt považován za jedinečný a ve své podstatě neopakovatelný. Když se konkrétně podíváme na každý důvod zvlášť, tak dočasnost nám naznačuje, že projekt pokaždé trvá jinou dobu, závisí na typu projektu a náročnosti, od níž je pak odvíjena délka projektu. Za dočasnost označujeme také skutečnost, že projekt jednoho dne začne a onoho dne skončí, není to proces, který by trval neomezenou dobu. Oproti tomu unikátnost naznačuje, že je vždy v určitých věcech nějaká odlišnost, ať už se jedná o jiný projektový tým či odlišnost v užití jistých prostředků. Nikdy se nám nepovede realizovat naprosto stejný projekt, jako již byl realizován. V tom nalézáme onu zmíněnou jedinečnost.8

7

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, s. 22. ISBN 80247-1501-5 8 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Brno: Computer Press, a.s., 2007, s. 5-6. ISBN 978-80-2511506-0.

8

2.1.3 Zdroje U tvorby projektu jsou zdroje nepostradatelnou záležitostí. Dělíme je na zdroje materiálové a zdroje pracovní. Neboli zdroje vyložené na lidský pracovní kapitál a zdroje na konkrétní hmotné statky. Je zřejmé že, nad některými těmito zdroji má manažer jen malou kontrolu, například stavební tvárnice Ytong má v kompetenci spíše stavební inženýr, příslušná data jsou spravována lidmi z oddělení pro zpracování dat atd. Dobrý manažer by měl vědět, že řídit projekty znamená řídit především lidi.

2.2 Týmový management projektu Na realizaci projektu se podílí určitá skupina specializovaných odborníků, přičemž každý pracovník hraje v týmu jistou roli. Každý spoluúčastník projektu je jedinečný a jen těžko nahraditelný a jako celek tvoří unikátní pracovní tým, v jehož čele stojí projektový manažer. Bývá vybrán vrcholovým managementem podniku či samotným zadavatelem, většinou je z řad samotného podniku či je sezván manažer externí, který je nejvhodnější pro konkrétní projekt. Samotný týmový management je vlastně vzájemná kooperace vedení společnosti s týmem projektu. Spolupráce mezi členy týmu je vymezena určitými pravidly či zásadami, dle kterých se jednotlivý členové řídí. Mezi tyto pravidla můžeme zahrnout například pravidelnost pracovních schůzek, jejich délka trvání či specifické požadavky na obsah a zpracování dokumentů apod.9 Strukturu projektového týmu blíže vymezuje projektová hierarchie, dle níž členíme pracovníky na: 

zadavatele projektu – jímž z pravidla bývá vrcholové vedení podniku,



dozor projektu – můžeme říci koordinátor projektu, který je pověřen zadavatelem, aby dohlížel na celý projekt,



expertní tým – slouží k poradenským činnostem, v jejichž řadách bychom nalezli odborníky přímo z firmy, z výzkumných ústavů, vysokých škol atd.



dodavatelé – konkrétních výrobků, služeb…

9

NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha 7: Grada Publishing a.s., 2002, s. 23-24. ISBN 80247-0392-0.

9



manažeři projektových skupin – mají odpovědnost za práci na dílčích subprojektech.

Projektový manažer a jeho tým, jsou vybráni až na začátku investiční fáze. Proto se v předinvestiční fázi stanoví neoficiální kmenový projektový tým. Tento tým je složen pro počáteční formulaci projektových cílů, výchozích strategií, požadavků a možností řešení projektu. Je veden vrcholovým managementem podniku, který do týmu zapojuje i své vlastní pracovníky, dále pak může obsahovat členy expertního týmu a častokrát i potencionálního manažera. Vybraní členové kmenového projektového týmu pokračují ve spolupráci na projektu i do následujících etap.

10

3 Řízení projektů dle PMBOK Tato celá kapitola i obrázky jsou čerpány z části standardů PMI10, doplněných o poznatky z příslušné literatury dostupné v češtině. Jak už bylo řečeno, projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby byly splněny požadavky projektu. Tato aplikace znalostí žádá efektivní management odpovídající procesu. A co je to tedy proces? Proces je soubor vzájemně propojených akcí a aktivit, prováděných za účelem dosažení předem specifikovaného produktu, výsledku či služby. Každý proces je charakteristický vstupy, nástroji a technologiemi, které mohou být aplikovány a také především výslednými výstupy. Projektový manažer musí zvážit organizační proces majetku a podnikové environmentální faktory. To je třeba vzít v úvahu pro každý proces, dokonce, i když nejsou výslovně uvedeny jako vstupy do procesů specifikace. Organizační proces majetku poskytuje zásady a kritéria pro přizpůsobení těchto organizačních procesů na specifické potřeby projektu. Podnikové environmentální faktory mohou často i omezit možnosti projektového managementu. K tomu aby byl projekt úspěšný, projektový tým musí splnit několik podmínek: 

vybrat vhodné postupy potřebné pro splnění cílů,



použít definovaný přístup, který může být přijat za účelem splnění požadavků,



v souladu s požadavky splnit potřeby a očekávání zájmových skupin,



vyvážit protichůdné požadavky na rozsah, čas, náklady, kvalitu, zdroje a riziko pro produkci daného výrobku, služby nebo výsledku.

Projektové procesy jsou zpracovávány projektovým týmem a obecně spadají do dvou z hlavních kategorií: 

Proces řízení projektu - zajišťuje efektivní tok projektu po celou dobu jeho existence. Tyto procesy zahrnují nástroje a techniky spojené s uplatňováním dovedností a schopností.



Produktově orientovaný proces specifikuje a utváří projektový produkt. Tento proces je obecně definovaný jako životní cyklus projektu a liší se v oblasti použití.

10

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth edition. USA: PMI, 2008, s. 37-65. ISBN 978-1-933890-51-7.

11

Postupy projektového řízení platí na celém světě i napříč průmyslem. V praxi to znamená - shodu, že aplikace těchto procesů zvyšuje šance na úspěch v širokém rozsahu projektů. To ale neznamená, že znalosti, dovednosti a popsané procesy by měli být uplatňovány stejnoměrně na všechny projekty. Projektový manažer a jeho tým jsou odpovědni za určení procesů, které jsou vhodné a odpovídají stupni náročnosti pro každý proces. Opatření přijatá v průběhu jednoho procesu obvykle ovlivňují i procesy související. Například změna rozsahu logicky postihuje náklady projektu, ale nemusí mít vliv na komunikační plán nebo jakost produktů. Tyto procesy interakce často vyžadují kompromisy mezi požadavky a cíli projektu. Konkrétní výkonnostní kompromisy se liší projekt od projektu a organizace od organizace. Projekty existují v rámci organizace a nemohou fungovat jako samostatný systém. Vyžadují vstupní data z organizace i mimo ni a dodávají způsobilosti zpět společnosti. Procesy projektu mohou poskytovat informace ke zlepšení řízení projektů budoucích. Tato norma popisuje podstatu procesů projektového řízení, pokud jde o integraci a interakci mezi nimi a účely jimi sloužící. Procesy řízení projektů jsou rozděleny do pěti kategorií označovaných jako projektové skupiny řídících procesů: 1. Iniciace (zahájení) 2. Plánování 3. Provedení (realizace) 4. Monitoring a kontrola 5. Uzavření

12

Obrázek 2: Interakce procesů v jednotlivých fázích nebo v projektu (zdroj: PMI a vlastní)

Obrázek 2 ukazuje, jak se skupiny procesů vzájemně ovlivňují, a ukazuje míru překrytí v různých časových obdobích.

3.1 Zahájení Úvodní projektová skupina se skládá z procesů, které mají definovat nový projekt či nové fáze existujícího projektu, jejichž výsledkem je získání povolení k započetí projektu či fáze.

V zahajovacím procesu je určen rozsah a přiděleny finanční

prostředky. Jsou určeni vnitřní a vnější účastníci projektu - jsou to ti, kteří budou spolupracovat a mít vliv na celkový výstup projektu. Není-li pozice projektového manažera obsazena, bude přiřazena v rámci této fáze. Tato informace spolu se členy projektového týmu je zachycena v Zakládací listině projektu. Když je Zakládací listina projektu schválena, je projekt oficiálně zahájen a to především z podnikového pohledu. Ačkoliv týmový management projektu může pomoci sepsat tuto listinu, schválení a financování jsou řešeny mimo hranice projektu (viz obrázek 3).

13

Obrázek 3: Projektové hranice (zdroj PMI a vlastní)

A co tedy Zakládající listina projektu přesně specifikuje? Je to dokument, který určuje nejpodstatnější specifikace daného projektu. A také přiděluje manažerovi autoritu pro použití zdrojů na naplnění požadavků spojených s realizací projektu. Dokument by měl ve všech případech obsahovat: 

o jaký se jedná projekt,



pověřenou osobu jeho realizací,



rozsah jeho pravomocí,



omezující kritéria a podmínky pro realizaci.11

V rámci zahajovacího procesu jsou velké nebo komplexní projekty rozděleny do dílčích fází. V těchto rozsáhlých projektech jsou zahajovací činnosti prováděny v průběhu následujících fází, aby potvrdily rozhodnutí učiněná v původním návrhu Zakladatelské listiny a v identifikaci procesů zájmových skupin. Odvoláním se na zahajovací procesy na začátku každé fáze napomáhá udržet projekt zaměřený na obchodní potřeby tak, aby byl zavázán k řešení. Úspěch kritérií je ověřen, vliv a cíle projektového týmu jsou přezkoumávány. Rozhodnutí se pak dělají podle toho, zda bude projekt pokračovat, bude odložen či přerušen. Zapojení zákazníků a dalších zájmových skupin v zahajovacím procesu celkově zlepšuje pravděpodobnost sdílení vlastnictví, přijatelných výstupů a spokojenost zákazníků i zájmových skupin.

11

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, s. 76. ISBN 80247-1501-5.

14

Zahajovací procesy mohou být prováděny organizačními, programovými nebo portfoliovými procesy, které jsou vnější ke kontrole projektového rozsahu. Například před zahájením projektu, je potřeba vysokých požadavků dokumentována jako součást větší organizační iniciativy. Proveditelnost nového projektu, může být stanovena prostřednictvím procesu hodnocení alternativ. Jasné popisy cílů projektu jsou vyvíjeny, včetně důvodů, proč konkrétní projekt, je nejlepší alternativou pro splnění zadaných požadavků. Dokumentace pro toto rozhodnutí může také obsahovat Definici předmětu projektu, výstupy, dobu trvání projektu a předpověď zdrojů organizace pro investiční analýzy. Jako součást iniciačních procesů má projektový manažer pravomoc si vyžádat organizační zdroje následujících projektových aktivit a využít je pro naplnění požadavků projektu.

3.1.1 Návrh Zakládající listiny Je to proces vývoje dokumentu, který formálně schvaluje projekt nebo fázi a dokumentuje původní požadavek, který uspokojí potřeby a očekávání zájmové skupiny. U vícefázových projektů je tento proces užíván k potvrzení či vylepšení názorů utvořených během předešlé spolupráce na návrhu zakládající listiny.

3.1.2 Identifikace zájmové skupiny Je to proces identifikování lidí nebo organizací, kteří mají vliv na projekt a dále dokumentace relevantních informací sledujících jejich zájmy, zapojení a dopad na úspěch projektu. Identifikace zájmové skupiny je jeden z prvních kroků vůbec. „Zájmové skupiny projektu představují rovněž jednotlivé osoby nebo skupiny, které mají různou úroveň odpovědnosti a rozhodovací autority vzhledem ke konkrétnímu projektu.“12 Zájmové skupiny zahrnují zákazníka, sponzora a klíčové zájmové skupiny projektu (tj. osoby občasně působící na projektu přes manažery až po ty co mohou ovlivnit financování projektu).

12

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, s. 26. ISBN 80247-1501-5.

15

3.2 Plánování Plánování se skládá z takových procesů, jež mají stanovit celkový rozsah úsilí, definovat a upřesňovat cíle a vyvinout postup, který je vyžadován pro dosažení již definovaných cílů. Proces plánování vyvíjí řízení projektového plánu a projektové dokumentace, která bude užívána k uskutečňování projektu. Různorodý charakter projektu vytváří zpětnou vazbu pro další analýzu. Významné změny odehrávající se během životního cyklu projektu spouští potřebu revidovat jeden nebo více z plánovacích procesů a možná i některé zahajovací procesy. Tento progresivní detailní plán řízení projektu je často nazýván "válcová vlna plánování", naznačuje, že plánování a dokumentace jsou opakující se a trvalý proces. Dokumenty a plány projektu byly vyvinuty jako výstup z plánovacího procesu. Budou zkoumat všechny aspekty rozsahu, časové náročnosti, nákladů, kvality, komunikace, risku a zadávání zakázek. Aktualizace vyplývající ze schválených změn během chodu projektu mohou významně ovlivnit části plánu řízení projektu a projektové dokumentace. Aktualizace těchto dokumentů zajistí větší přesnost s ohledem na plánování, náklady a požadavky na zdroje ke splnění Definovaného předmětu projektu. Projektový tým by měl podporovat účast všech příslušných zájmových skupin při plánování projektu, návrhu projektového plánu a projektových dokumentů. Protože zpětná vazba a zdokonalovací proces nemůžou pokračovat donekonečna, postupy stanovené organizací určují, kdy počáteční plánovací úsilí končí. Tyto postupy budou ovlivněny povahou projektu, zavedenými hranicemi projektu, odpovídající kontrolou a kontrolní činnosti, stejně jako prostředí, ve kterém bude projekt prováděn. Další interakce mezi procesy v rámci plánovacího procesu jsou závislé na povaze projektu. Například u některých projektů bude malé nebo nezjistitelné riziko a to díky důkladnému počátečnímu plánování. V té době, může tým naznat, že náklady a cíle harmonogramu jsou příliš agresivní, čímž způsobují podstatně větší riziko, než bylo původně dohodnuté. Výsledky iterací jsou dokumentovány jako aktualizace plánu řízení projektu nebo projektové dokumentace.

3.2.1 Návrh projektového plánu Je to proces dokumentace akcí nezbytných k definici, přípravě, integraci a koordinaci všech druhotných plánů. Řízení projektového plánu se stává hlavním zdrojem 16

informací, pro jaké byl projekt naplánován, prováděn, kontrolován a uzavřen. Projektový plán slouží především ke komunikaci uvnitř projektového týmu a komunikaci mezi managementem a týmem. Naopak výše zmíněná Definice předmětu projektu slouží především ke komunikaci mezi projektovým týmem a zákazníkem.13

3.2.2 Sběr požadavků Sběr požadavků je proces definování a dokumentace potřeb zájmových skupin při splnění cílů projektu.

3.2.3 Definování rozsahu Je to proces vývoje detailních popisů projektu a produktů.

3.2.4 Tvoření WBS Je to proces členění výstupů projektu a projektové práce na menší, lépe zvládnutelné komponenty. Work Breakedown Structures (WBS) je hierarchická struktura činností, která obsahuje konkrétnější rozpis jednotlivých činností a jednotlivé úrovně. Účelem WBS je, aby všechny činnosti byly snadno identifikovány a logicky propojeny, kolikrát tyto fakta jsou nezbytná k úspěšnému a především včasnému ukončení projektu. 14

3.2.5 Definování činností Definování činností je proces určování konkrétních opatření, která budou provedena na produkci projektových výstupů.

3.2.6 Posloupnost činností Je to proces identifikace a dokumentace vztahů mezi projektovými činnostmi.

13

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, s. 110. ISBN 80247-1501-5. 14 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Brno: Computer Press,a. s., 2007, s. 71. ISBN 978-80-2511506-0.

17

3.2.7 Odhad zdrojů činností Je to proces odhadu typu a množství materiálu, lidí, zařízení nebo zásoby potřebné k provedení každé činnosti. Jedná se o tzv. materiálové a lidské zdroje (viz kapitola 2.1.3).

3.2.8 Odhad trvaní činností Je to proces odhadu přibližného množství pracovní doby, potřebného k dokončení jednotlivých aktivit s plánovanými zdroji. S tímto krokem mohou být spojeny počáteční odhady a předpoklady pro potřebu lidských zdrojů.

3.2.9 Návrh harmonogramu Je to proces analýzy posloupnosti činností, doby trvání, požadavků na zdroje a plánování

omezujících

podmínek

pro

vytvoření

harmonogramu

projektu.

Harmonogram projektu je chápán jako časový plán, kde jsou zachyceny jednotlivé činnosti, jejich vazby, případní předchůdci činností atd., pro tvorbu harmonogramu se často využívají softwarové nástroje (např. Microsoft Project).

3.2.10 Odhad nákladů Je to proces odhadu přibližných peněžních prostředků potřebných pro dokončení projektových aktivit.

3.2.11 Stanovení rozpočtu Stanovení rozpočtu je proces celkového odhadu nákladů na konkrétní činnosti nebo dílčí úseky práce k vytvoření výchozích nákladů. Rozpočet je součástí plánu projektu a určuje čerpání zdrojů projektu.

3.2.12 Plán kvality Plán kvality je proces identifikace požadavků na jakost a/nebo směrnice projektu či produktu a dokumentace toho, jak se projekt s těmito požadavky shoduje.

18

3.2.13 Vývoj plánu Lidských zdrojů Je

to

proces

identifikace

a

dokumentace

projektových

rolí,

odpovědnosti

a požadovaných dovedností, ohlašovacích povinností a vytvoření personálního plánu řízení.

3.2.14 Plán komunikace Je to proces určení, jaké informace zájmové skupiny potřebují znát a definování komunikačního přístupu.

3.2.15 Plán řízení rizik Je to proces definování toho, jak provádět řízení rizik u jednotlivých činností projektu.

3.2.16 Identifikace rizik Identifikace rizik je proces stanovující, která rizika mohou ovlivnit projekt a zároveň dokumentace jejich charakteristik.

3.2.17 Provedení analýzy kvalitativních rizik Je to proces stanovení prioritních rizik pro další zpracování nebo akce podle hodnocení a kombinace pravděpodobnosti jejich výskytu a dopadu.

3.2.18 Provedení analýzy kvantitativních rizik Jedná se o to numericky analyzovat dopad identifikovaných rizik na celkové cíle projektu.

3.2.19 Plán rizik – odezva Je to proces rozvojových možností a opatření ke zlepšení příležitostí a snížení ohrožení cílů projektu.

3.2.20 Plán zadávání zakázek Plán zakázek je proces dokumentace nákupních rozhodnutí, konkrétního přístupu a identifikace potenciálních prodejců. 19

Obrázek 4: Diagram procesní skupiny Plánování projektu (zdroj: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, s. 111. ISBN 80-247-1501-5.)

20

V obrázku 4 můžeme vidět dílčí procesy skupiny plánování a jejich vzájemnou návaznost. Tento diagram platí po celý průběh životního cyklu pro všechny plánovací aktivity.

3.3 Provedení Provádění procesu se skládá z procesů prováděných k dokončení práce uvedené v plánu řízení projektu, tak aby byly splněny specifikace projektu. Tento proces zahrnuje koordinování lidských a materiálních zdrojů, stejně tak integrační a prováděcí činnosti projektu v souladu s plánem řízení projektu. V průběhu realizace projektu, mohou výsledky plánování vyžadovat aktualizace či re-baseliningI. To může zahrnovat změny v očekávané délce činnosti, změny v produktivitě zdrojů, dostupnosti a neočekávaná rizika. Tyto rozdíly mohou mít vliv na řízení projektového plánu nebo na projektovou dokumentaci a mohou vyžadovat podrobnou analýzu a rozvoj vhodných odpovědí řízení projektu. Výsledky analýzy mohou přinést změny požadavků, které pokud budou schváleny, mohou pozměnit plán řízení projektu nebo jiné projektové dokumenty, případně vyžadují zakládání nových výchozích hodnot. Velká část rozpočtu projektu bude vynaložena při plnění realizace. Provedení zahrnuje následující řízení procesu projektu: (body 3.3.1 až 3.3.8)

3.3.1 Řízení a správa projektové realizace Je to proces provedení práce definované v plánu řízení projektů pro dosažení cílů projektu.

3.3.2 Provedení o zajištění kvality Je to proces kontroly požadavků na kvalitu a výsledky z měření kontroly kvality, zajišťující odpovídající kvalitu a operační definice, které jsou používány.

3.3.3 Získání projektového týmu Je to proces potvrzující dostupnost lidských zdrojů a získání týmu potřebného k dokončení projektových úkolů.

21

3.3.4 Vývoj projektového týmu Je to proces zlepšování dovedností, týmové interakce a celkového prostředí týmu pro posílení výkonu projektového týmu.

3.3.5 Řízení projektového týmu Je to proces sledování výkonnosti členů týmu, poskytování zpětné vazby, řešení problému a řízení změn s cílem optimalizovat plnění projektu.

3.3.6 Šíření informací Je to proces tvorby příslušné informace dostupné pro zájmové skupiny projektu, dle již naplánovaných atributů.

3.3.7 Řízení očekávání zájmové skupiny Řízení očekávání zájmové skupiny je proces komunikace a práce se zájmovými skupinami, ve smyslu vyhovění jejich potřebám a řešení problémů, které se objevují.

3.3.8 Provedení zakázky Je to proces získávání odezev od prodejce, výběru prodejce a ocenění kontraktu.

3.4. Monitoring a kontrola Monitoring a kontrola se skládá z procesů potřebných ke sledování, posuzování a regulaci pokroků a provádění projektu; jsou identifikovány všechny oblasti, ve kterých jsou požadovány změny plánu a iniciativu odpovídající změně. Hlavní výhodou tohoto procesu je, že je výkon projektu sledován a pravidelně měřen a trvale identifikuje odchylky od plánu, projektového řízení. Monitoring a kontrola také zahrnují: 

kontrolu změn a doporučení preventivního opatření v očekávání možných komplikací,



průběžnou kontrolu projektových činností oproti plánu řízení projektu a projektového výkonu oproti baseline (výchozí hodnotě),



ovlivňující faktory, které by mohly obejít integrovanou kontrolu změn, proto jsou realizovány pouze schválené změny. 22

Tento průběžný monitoring poskytuje projektovému týmu pohled na „zdraví projektu“ a určuje všechny oblasti, které vyžadují další pozornost. Tento proces nejen monitoruje a kontroluje probíhající práce v rámci procesu, ale také monitoruje a kontroluje celkové projektové úsilí. Ve více fázových projektech, proces monitorování a kontroly koordinuje fáze projektu za účelem provádění nápravných nebo preventivních opatření, aby byl projekt v souladu s plánem řízení projektu. Toto přezkoumání může mít za následek doporučení a schválení změn plánu řízení projektu. Například, při nedodržení termínu u některé z aktivit, se budou vyžadovat úpravy stávajícího plánu počtu pracovních míst, spolehnutí se na práci přesčas, nebo kompromisy mezi rozpočtem a cíli harmonogramu.

3.4.1 Monitorování a kontrola projektové práce Je to proces sledování, posuzování a regulace pokroků ve prospěch splnění výkonnostního cíle stanoveného v plánu řízení projektu. Monitoring zahrnuje hlášení o stavu, proces měření a předvídání. Výkonové výkazy poskytující informace o výkonu projektu s ohledem na rozsah, harmonogram, náklady, zdroje, kvalitu a rizika, které mohou být použity jako vstupy do dalších procesů.

3.4.2 Provádění integrovaného řízení změn Je to proces přezkoumání všech žádostí o změny, schvalování změn a změny v řízení dodávek, organizačních procesů majetku, projektové dokumentace a projektového řízení plánu.

3.4.3 Ověření rozsahu Je to proces formalizace přijetí dokončených výstupů projektu.

3.4.4 Kontrola rozsahu Kontrola rozsahu je proces sledování stavu projektu a rozsahu produktů a řízení změn v základním rozsahu.

23

3.4.5 Kontrola harmonogramu Je to proces sledování stavu projektu k aktualizaci postupu projektu a řízení změn ve výchozím plánu.

3.4.6 Kontrola nákladů Je to proces sledování stavu projektu k aktualizaci rozpočtu projektu a řízení změn počátečních nákladů.

3.4.7 Provádění kontroly kvality Je to proces monitorování a zaznamenávání výsledků realizovaných činností, posouzení výkonnosti a doporučení potřebné změny.

3.4.8 Zpráva o výkonu Je to proces shromažďování a šíření informací o výkonu, včetně zprávy o stavu, průběžné měření a prognózy.

3.4.9 Rizika monitoringu a kontroly Je to proces implementace Plánu rizik - odezvy, sledování zjištěných rizik, monitorování zbytkových rizik, identifikace nových rizik a hodnocení rizik, procesní efektivity v celém projektu.

3.4.10 Spravování zakázky Spravování zakázky je proces řízení smluvních vztahů, sledování výkonu a provádění případné změny a opravy dle potřeby.

24

3.5 Uzavření Závěrečná fáze uzavření se skládá z takových procesů, jež mají dokončit všechny činnosti napříč všemi procesy řízení, formálně dokončit projekt, jednotlivé fáze, nebo smluvní povinnosti. Dokončení této fáze znamená, že byly ověřeny definované procesy jako kompletní v rámci celého procesu ukončení nebo fází projektu, dle potřeby a formálně bylo zjištěno, že projekt nebo fáze projektu jsou kompletní. V projektu nebo fázi uzavření se může vyskytnout: 

převzetí zákazníkem nebo sponzorem,



přezkoumání konečné fáze,



zaznamenání dopadů přizpůsobení se procesu,



dokument „Poznatků“II,



použití vhodné aktualizace k organizaci procesů majetku,



archivace všech příslušných projektových dokumentací v informačním systému řízení projektu (PMIS), tak aby mohly případně být použity jako historická data,



uzavření zakázek.

Obrázek 5: Proces uzavření (zdroj: PMI a vlastní)

Na obrázku 5 přerušovaná kruhová šipka znamená, že proces je součástí řízení projektové integrace oblasti znalostí. Tyto oblasti znalostí koordinují a sjednocují procesy z ostatních oblastí znalostí.

25

3.5.1 Uzavření projektu či fáze Je to finální proces všech aktivit napříč celým řízením procesu, tak aby byl projekt či fáze formálně dokončen.

3.5.2 Uzavření zakázky Uzavření zakázky je proces kompletace každé projektové zakázky.

I

Re-baselining – to znamená vytvoření nového výchozího bodu, je to například navýšení počátečního rozpočtu, který se v průběhu realizace může změnit, ať už třeba kvůli více balkónům, či dražší podlaze. II

Dokument „Poznatků“ - jedná se o dokument, kde jsou zachyceny různé informace, které nebyly na poprvé určeny správně a my máme druhou šanci udělat věci jinak.

26

PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části se budu věnovat především porovnání výše zmíněných standardů PMI s postupy a interními směrnicemi firmy PSJ, a.s. V této společnosti jsem v 6. semestru vykonávala povinnou školní praxi, která byla úzce svázána s tématem mojí bakalářské práce. Mým cílem je co nejpřesněji popsat odlišnosti postupů v PSJ, a.s. od standardů PMI, jejich definování a také učinění návrhů pro případné změny a v neposlední řadě závěrečné zhodnocení.

4 Obecné informace o firmě PSJ, a.s. V této obecné kapitole vymezím základní údaje týkající se společnosti, zahrnující sídlo, předmět činnosti, lehce naznačím vývoj a historii společnosti, zmíním organizační strukturu a také neopomenu vymezit trh a potencionální zákazníky firmy PSJ, a.s. Tyto základní informace doplním strukturou a počtem zaměstnanců během posledních tří let. Název subjektu:

PSJ, a.s.

IČO:

25337220

Sídlo:

Jihlava, Jiráskova č.p. 3960, č.o. 32, PSČ 586 04

Den zápisu v OR:

06. 05. 1997

Obecné informace o firmě byly čerpány z www stránek společnosti.15 Společnost PSJ, a.s. se řadí mezi jednu z největších stavebních společností v České republice. Firma se zabývá: 

pozemní stavební činností,



realizací vybraných stavebních řemesel,



technologiemi,



developmentem.

Vznik společnosti je spjat s datem 17. října 1990. Po postupném vývoji se firma stala zcela vyspělou společností, mezi jejíž přednost řadíme pružnost organizace, vysokou úroveň řešení technických a technologických problémů staveb, schopnost kooperace s dalšími dodavateli a významnými investory včetně finančních a bankovních institucí.

15

PSJ [online]. © 2008–2012 [cit. 2012-03-01]. Dostupné z: http://www.psj.cz/

27

Prvořadou činností je generální dodavatelství staveb včetně komplexních dodávek na klíč od fáze projektu a studie stavby až po kolaudaci a předání funkčního díla.

4.1 Trh a zákazníci organizace Společnost PSJ, a.s. působí nejen na domácím trhu, ale také především na území Slovenska, Tunisu, Jihovýchodní Asie a Ruské federace. Zákazníky firmy můžeme rozdělit dle členění národního hospodářství na: 

Soukromý sektor (zadavatel je soukromá fyzická či právnická osoba)



Veřejný sektor (zadavatelem jen stát, kraj či město)

4.2 Organizační struktura Následující obrázek vykresluje organizační strukturu skupiny PSJ, a.s. abychom měli přesnější představu o jejím členění.

Obrázek 6: Organizační struktura skupiny PSJ, a.s. (zdroj: www.psj.cz)16

16

http://www.psj.cz/o-spolecnosti/organizacni-struktura/

28

4.3 Počet zaměstnanců v každém z posledních 3 let Následující graf vykazuje, jak se měnila struktura zaměstnanců během let 2008-2010, za rok 2011 nebyly informace dosud zveřejněny, proto uvádím jen tyto roky. Modré sloupce znázorňují skupinu PSJ, a.s. to včetně dceřiných společností a červené sloupce naopak ukazují pouze PSJ, a.s. jako společnost takovou.17

Počet zaměstnanců za poslední 3 roky 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Skupina PSJ

2008 776

2009 714

2010 723

PSJ, a.s.

351

418

450

Obrázek 7: Graf vývoje počtu zaměstnanců za poslední 3 roky (zdroj: Výroční zpráva 2008-2010 a vlastní)

17

čerpala jsem z Výroční zprávy společnosti za roky 2008-10

29

5 Průchod zakázky společností Ve firmě jsem dostala k prostudování dokument nazvaný Průchod zakázky společností, podle kterého popisuji celý proces od počátečních obchodní příležitostí až po uzavření a také srovnávám postupy v něm stanovené s předem určenými standardy. Samotný postup je velmi složitý rozsáhlým členěním, prioritou bylo zaznamenat nejpodstatnější části a fáze celého procesu. Každá příslušná fáze je dále v mé práci podrobně rozebrána. Srovnání postupů se standardy je vypracováno s uvedením konkrétních odchylek, ale i informací doplněných o mé komentáře a také komentáře získané z konzultace s vedoucím pracovníkem.18 Před zahájením analýzy a srovnáním je třeba poznamenat, že dokument, ze kterého je tato kapitola zpracovávána není situován dle částí PMBOK, ale pro snazší porovnání jsou dílčí části do těchto fází začleněny.

5.1 O dokumentu Dokument Průchod zakázky společností definuje smysl a obsah činností souvisejících s průchodem zakázky ve vazbě na normy ČSN EN IS 9001:2008, ČSN EN ISO 14001:2005 a OHSAS 18001:2008. Popisuje jednotlivé vstupy, proces ale i výstupy a identifikuje obchodní příležitosti, předrealizační část, vlastní realizaci a etapy ukončení vlastní realizace. S tímto dokumentem je úzce spjat vývojový diagram, který podrobně rozčleňuje jednotlivé fáze a zahrnuje určení odpovědných pracovníků a dokumenty s nimi související, toto schéma dále uvádím v příloze č. 1.19 Funkce pravomoci, odpovědnost, působnost a názvy příslušných organizační útvarů specifikuje Organizační řád společnosti. Dílčí fáze průběhu zakázky: 1. identifikace obchodních příležitostí, 2. předrealizační fáze, 3. realizační fáze, 4. po-realizační fáze.

18 19

Zdrojem této kapitoly je interní směrnice PSJ, a.s. nazvané Průchod zakázky společností, 2008 Příloha č. 1 je interní dokument společnost PSJ, a.s. nazvaný Schéma průchodu zakázky společností

30

Z toho můžeme usoudit, že průběh zakázky je zcela jinak situován, než fáze projektu dle PMI. Vychází z norem ISO a představuje širší oblast než jen vlastní řízení projektu – je zaměřen na celé řízení zakázky. Níže je popsáno, co jednotlivé fáze zahrnují a v čem se od standardů liší. Vznik obchodního případu či zakázky znamená pro každého zaměstnance vznik příslušné pracovní povinnosti a odpovědnosti, kterou vymezuje pracovní smlouva, organizační struktura, příkaz nadřízeného či tento dokument.

5.2 Identifikace obchodní příležitostí Na počátku této první fáze je obchodní určení, zdali je pro organizaci případná zakázka vůbec výhodná. Zdali ji firma přijme a bude vypracovávat cenovou nabídku. Také tento krok zahrnuje určení pracovníků, kteří zabezpečují identifikaci obchodních příležitostí. Dále pak zahrnuje: 

informace o nových obchodních příležitostech,



evidence v MIS (Marketingový informační systém),



aktualizování informací (IS),



zaevidování obchodních příležitostí,



posouzení pro další postup pro případ realizace,



zpracování přehledové sestavy a rozbory obchodních příležitostí (IS),



rozhodování o zpracování nabídky na základě hodnocení příležitosti,



schválení,



příkaz k vypracování nabídky.

Shrnutí Tento krok především obsahuje jednotlivé činnosti spojené s identifikováním obchodní příležitostí, přidělení jednotlivých pravomocí a odpovědností za dílčí postupy. Zahrnuje také posouzení příležitosti a následný příkaz k vypracování nabídky pokud je případ schválen. Dále je zde zahrnut průzkum vhodnosti obchodní příležitosti a kategorizace poptávky, kde se zakázky člení dle finančního objemu.

31

Zhodnocení Tato fáze nemůže být dosud srovnávána se standardy PMI, protože ty v první fázi vymezují především určení, cíle, definují projekt jako celek, určují účastníky na projektu a především stanovují Zakládající listinu projektu, po jejímž schválení je projekt oficiálně zahájen. Naopak z pohledu firmy je v této fázi pouze naznačen postup pro schválení či případné získání zakázky tudíž, ještě nejsme ve fázi zahájení, která bude následovat až ve fázi další. Jedná se o tzv. před-zahajovací fázi, kde je obecně popsán postup při získávání zakázky. Dle mého názoru je zahrnutí této před-fáze žádoucí a ku prospěchu celého procesu.

5.3 Předrealizační fáze Odpovědnost a organizační postup se řídí dle kategorizace zakázky a je prováděna v souladu s Prováděcím předpisem postupu práce. V příkazu k přípravě je určen garant (VOOP), který je součástí pracovního týmu, jenž vypracovává nabídky. Mezi jehož kompetence dále zahrnujeme: 

evidenci termínů,



kontrolu postupů,



informování,



podněty k opatřením.

V této fázi je bráno v potaz poskytnutí jistiny, dle mého zjištění, se jedná především o státní zakázky a je realizována z důvodu, aby firmy podávali podložené a nijak nezkreslené nabídky. Tato jistina jim bude po postoupení nabídky vrácena. Proto je také od týmu, který nabídky zpracovává, požadováno povinné provedení systémových kontrol opatření a kontrol před jejich podpisem a podáním. Dále je určen pracovník zodpovědný za provedení testu smluvních vazeb a za náležité zajištění pozice firmy (termíny, jakost, projekt, financování, záruky) vzhledem k externímu dodavateli, (kompletnost nabídky a nákladový plán, výstup a protokol o přezkoumání nabídky). V případě přijetí nabídky následuje fáze přípravy a podpis Smlouvy o dílo. V opačném případě, kdy nabídka není akceptována, jsou informováni příslušní pracovníci a zároveň se vede záznam v informačním systému. Úspěšnost nabídek je 32

dále vyhodnocována a výsledky tohoto vyhodnocení jsou poskytovány v měsíčních intervalech.

5.3.1 Tvorba ceny Zahrnuje pravidla pro tvorbu ceny, určující rozsah, podrobnost a spolehlivost vstupních informací o potenciální zakázce

5.3.2 Příprava SOD (Smlouva o dílo) Tato

fáze

zahrnuje

vytvoření

obchodně

závazkového

vztahu,

spočívajícím

v přezkoumání předložené nabídky a uzavřenou podpisem smlouvy. (Součástí tohoto kroku je i odkaz na Směrnici Přezkoumání smlouvy.) 

Podepsáním SOD se subjekt zavazuje provést určité dílo v předem sjednané době a objednatel se zavazuje k zaplacení příslušné částky za provedení díla a k převzetí díla.



Přezkoumání nabídky a SOD (výsledkem je protokol o přezkoumání nabídky s konkrétním závěrem).



Podpis SOD.



Po podepsání smlouvy je dokument předán jako součást příkazu k realizaci projektovému manažerovi, který byl tímto jmenován.



Po převzetí dokumentů je projektový manažer povinen svolat projektový tým. Na tomto jednání se projednávají spolu s ředitelem divize, pod kterou zakázka spadá, garantem obchodního případu a vedoucím nabídky zásady SOD a nabídky.

Všechny smlouvy jsou poté uloženy do evidence smluv.

Komentář & doplnění Tuto část (předrealizační) bychom teoreticky mohli zahrnout do fází iniciace a plánování dle PMI. Při srovnání tohoto postupu se standardy, lze vidět zcela jiný postup a především v něm není zahrnuto téměř nic dle uvedených standardů. Po konzultaci a nastudování dalších dokumentů jsem mohla doplnit několik dalších skutečností, díky nimž se postupy více blíží PMI. Definování projektu a jeho cílů, je prováděno na úvodních firemních schůzích, ze kterých je poté sepsán zápis, tato informace však není vůbec v Směrnicích PSJ, a.s. 33

zaznamenána. Mezi hlavní projektové cíle obvykle patří efektivní zhodnocení, kvalita odvedené práce, výnosnost a zisk. 20 Co se týká rozsahu projektu, tato skutečnost závisí jednak na požadavcích investora (který z pochopitelných důvodů co nejrychlejšího zhodnocení své investice požaduje, aby stavba byla dokončena v co nejkratším termínu), ale také závisí na technologických požadavcích, kdy může projektant výrazně ovlivnit délku celé stavby například zvolením odlišných technologií, či pracovních postupů, které mohou dobu výstavby výrazně změnit. Otázka výše finanční náročnosti celého projektu je závislá na standardu stanoveném v projektové dokumentaci, určením minimálních kvalitativních vlastností jednotlivých částí projektu (tj. jaké zdroje a zařízení budou na stavby využity) s ohledem na možnosti poptaných výrobců. Určení účastníků projektu, je jednou z počátečních činností projektu a ve společnosti PSJ, a.s. tomu není výjimkou. Dále můžeme říci, že určení projektového manažera a jeho týmu zahrnujeme do postupu dle PMI do fáze zahájení, kteří jsou většinou stanoveni na poradách firmy. Jako odchylku můžeme uvést chybějící zmínku o Zakládající listině projektu, která je dle mého názoru a dle teoretických podkladů, velmi podstatná a nezbytná pro fázi zahájení. Už jen z toho důvodu, že jsou zde přesně specifikovány nejpodstatnější záležitosti projektu. Po bližším seznámení s chodem jednotlivých procesů a po konzultaci jsem zjistila že, zahajovací proces je rozdělen do dílčích částí – porad, kde jsou podrobně projednávány položky, které obsahuje zahajovací listina. Jak již bylo řečeno, projekty většího charakteru mohou mít zahajovací proces rozdělen do více fází. A tomu také je i v tomto případě. Můžeme říci, že zahajovací proces v PSJ, a.s. obsahuje více dílčích částí Zahajovací listiny. Do zahajovací fáze bychom dále mohli zahrnout i přílohu Plánu BOZP a to „Náležitost oznámení o zahájení prací“ což je dokument zahajující veškeré práce na stavbě. Zapojení zákazníka či dalších zájmových skupin je samozřejmostí, už jen pro zlepšení zahajovacího procesu jako celku, tak i kroků vedoucích k větší spokojenosti zákazníka i zájmových skupin.

20

Pro doplnění kapitoly byli zdrojem tyto interní dokumenty: POV (Plán organizace výstavby) Plán BOZP včetně příloh

34

Co se týká dokumentu Definice předmětu projektu, který je nezbytnou součástí fáze zahájení dle PMI, není ve firmě fyzicky přítomen, ale je z části obsažen v projektové dokumentaci, kde je velmi dopodrobna popsán předmět činnosti. Předrealizační fáze by dle mého názoru měla obsahovat i proces plánování, jak jsem již na začátku stanovila. Plánování jako samotnou kapitolu v dokumentu Průchod zakázky společností ale nenalezneme. Jen pro připomenutí: procesní skupina plánování je postavena na přesnějším stanovení cílů, projektového úsilí, upřesněného postupu atd., ale především fáze plánování vyvíjí Plán projektu a projektovou dokumentaci. A především proto jsem se konkrétněji zaměřila na Plán projektu a dokumenty s ním související.

Plán projektu Plán projektu by měl popisovat, jak bude projekt prováděn a to stanovuje dokument POV. Jedná se o Plán organizace výstavby (POV) nebo Zásady organizace výstavby (ZOV), jež je rozdělen do dvou částí a to textové a výkresové. K tomuto dokumentu je zahrnut i Plán BOZP (Bezpečnost a ochrana zdraví při práci) jenž si vymezíme později. 

Textová (technická část zahrnující jak bude stavba probíhat → rozsah staveniště, příjezdy a přístupy, významné sítě technické infrastruktury, napojení staveniště na přívod vody, BOZP, ochrana veřejných zájmů, řešení zařízení staveniště, popis zařízení staveniště, podmínky pro ochranu životního prostředí. Dále obsahuje lhůty a termíny, milníky, tudíž i ukončení a délku stavby) + Plán BOZP + příloha Vyhodnocení rizik → Pro bližší představu dále uvádím několik položek převzatých přímo z obsahu dokumentu: 

„Popis staveniště, využití jednotlivých ploch



Zásobování stavby



Komentář k časovému plánu, postup výstavby



Jak bude zabezpečena ochrana proti hluku a vibracím (tj. ochrana veřejných zájmů)



Opatření při provádění stavby



Řešení odborného dohledu nad prováděním prací při pracích nad rámec základní pracovní doby 35





Plán zajištění jakosti“21



a další

Výkresová část – znázorňuje situace (tj. zakreslení místa do mapy, kudy a jakým způsobem je řešena doprava na místo stavby), zakreslení průběhu jednotlivých činností (Piloty, základy, stropní konstrukce…)

Jako příklad dílčí části Plánu projektu bych uvedla například harmonogram či finanční plán, který se vyhotovuje nezbytně pro každou zakázku. Ukázka časového harmonogramu, na kterém jsem se na praxi podílela, je vykreslen v příloze č. 2. Harmonogram a finanční plán se mohou v průběhu projektu měnit, o jejich aktualizace se stará zákazník ve spolupráci s příslušnou realizační firmou, tak aby harmonogram a časový plán vždy odpovídal aktuálnímu stavu a reálně popisoval budoucí činnosti a jejich finanční náročnosti s ohledem na konečný termín a cenu stanovenou v SOD. Finanční plán vychází z časového harmonogramu, kdy jsou postupně dle jednotlivých probíhajících činností uvolňovány finanční zdroje investora k dodavateli. Cílem firmy je vytvořit takovou cenovou nabídku, která pokryje všechny náležitosti stanovené v projektové dokumentaci a zadávací podmínky investora a zároveň zabezpečí míru výnosnosti projektu. Na cenovou nabídku je obvykle vyvíjen tlak z konkurenčního prostředí, a proto se často v nabídce objevují záměry a alternativy, které znamenají úsporu finančních prostředků, ale se zachováním technické a funkční kvality. Pro dlouhodobou stabilitu a rozvoj společnosti na trhu je nutné stanovit takové nabídky, které nevolí nízkou cenu na úkor kvality.

Plán BOZP 

neboli Plán zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci dle §15 zákona 309/2006 Sb.

Tento dokument je nezbytný při plánování každého projektu, v následujících větách si vymezíme, co obecně Plán BOZP obsahuje. V první řadě zahrnuje jeho obecné funkce, cíl, aktualizace, definice, identifikační údaje stavby – tj. pro každou stavbu specifické. Je zde popsáno místo realizace, druh stavby, zadavatel, projektant, koordinátor a zhotovitel a další zainteresované osoby. Dále zde nalezneme hrubý popis stavby, povinnosti zadavatele, rizika a rizikové činnosti, dopravní řád, zajištění BOZP na 21

Plán organizace výroby, interní dokument PSJ, a.s., 2008

36

staveništi, školení, pracovní úrazy a zajištění první pomoci, seznam dokumentace a mnoho dalších včetně příloh o vstupním školení, o první pomoci, doporučený obsah lékárniček, důležitá telefonní čísla atd.

Plán kvality Tato směrnice je zčásti obsahem Plánu organizace výstavby, je zde stanoveno dle jakých norem se plán zpracovává a také popisuje systém řízení kvality atd. Co se týká Plánu řízení rizik, jejich identifikace vyhodnocení, analýza a jiné, tak všechny tyto informace jsou zaznamenány v Plánu BOZP v příloze „Seznam rizik a opatření pro jejich odstranění nebo minimalizaci“. Zde je podrobně identifikováno nebezpečí a vyhodnocení rizik projektu, tak i Plán opatření k jejich eliminaci, až po závěrečný seznam rizik a opatření k jejich minimalizaci či eliminaci pro určitou stavbu.

Vyhodnocení Díky doplnění postupu o komentáře a postihy se tento proces přibližuje skupinám procesu dle PMBOK, ale i tak jsou patrné odchylky vyplývající ze specifik stavební společnosti. Následující tabulka shrnuje a také ukazuje shody a neshody v dílčích podbodech (nelze zde zahrnout úplně vše, tabulka obsahuje pouze vybrané podbody v závislosti na PMI, některé podbody byly již rozebrány výše, některé jsou pouze okomentovány v tabulce). Můžeme zde vidět jednotlivé činnosti v dílčích fázích srovnané s činnostmi ve firmě a následný návrh možné úpravy, tak aby se jednotlivé fáze více přiblížili standardům.

37

Tabulka 2: Komparace standardů a postupů v PSJ, a.s. ve fázi Zahájení a Plánování (Zdroj: vlastní a interní dokumenty PSJ, a.s.)

Standardy PMI

Návrh úpravy

Postupy PSJ, a.s.

Zahájení Definování (projektu, fáze, cílů)

Určení rozsahu

Určení finančních zdrojů Účastníci – PM, PT

Na úvodních schůzích → sepsány dílčí zápisy Dle charakteru stavby a požadavků zadavatele

Bez výhrad

Bez výhrad

Dle projektového určení

Bez výhrad

III

Bez výhrad



Sepsání konkrétního Zakládací listina

Formou zápisu z porad,

dokumentu obsahujícího

zčásti SOD

příslušné parametry, nikoliv informace navíc

Zapojení zájmových skupin

Definice předmětu projektu



Bez výhrad

Zpracování dokumentu V rámci projektové dokumentace

obsahujícího příslušné parametry a informace

Plánování Plán projektu

Ve formě POV

Bez výhrad Nedostačující, lépe popsat

Vytvoření WBS

V rámci harmonogramu

propojení jednotlivých činností, rozpis, dílčí úrovně

38

Definování činností

Posloupnost činností

Dle požadavků investora či obecná ustanovení V rámci harmonogramu

Bez výhrad

Blíže specifikovat

Dle vzorových harmonogramů, zkušeností či vlastních odhadů nebo Odhad trvání činností

s pomocí dokumentu (ve kterém jsou

Bez výhrad

stanoveny normohodiny, strojohodiny a jiné) Návrh harmonogramu Odhad nákladů

Stanovení rozpočtu

Plán kvality

Plán Lidských zdrojů

Plán řízení rizik



Bez výhrad

Dle cen poptaných výrobků

Bez výhrad

Dle cen poptaných výrobků, cenové rady Plán zabezpečení jakosti Součástí dílčích směrnic se začleněním i do matic zodpovědnosti V rámci přílohy BOZP

Bez výhrad

Bez výhrad

Bez výhrad

Bez výhrad

V rámci BOZP (Příloha: Seznam rizik Identifikace rizik

a opatření pro jejich odstranění nebo

Bez výhrad

minimalizaci) Analýza kvalitativních rizik

Dle odstavce - Míra rizika, přílohy BOZP

Bez výhrad

Doplnit přílohu Analýza kvantitativních rizik

Nenalezeno

o numerickou analýzu dopadu identifikovaných rizik

39

Seznam rizik a opatření pro jejich Plán rizik - odezva

odstranění nebo minimalizaci pro

Bez výhrad

stavbu Plán zadávání zakázek

V souvislosti s databází dodavatelů

Bez výhrad

Závěrem k této kapitole bych uvedla: dle směrnic a postupů společnosti PSJ, a.s., které jsou v dokumentu stanoveny, jsou patrné odchylky od standardů PMI, které vycházejí především ze specifického oboru jakým stavitelství beze sporu je. Po bližším nastudování dalších dokumentů a konzultací s vedoucím pracovníkem jsem tyto postupy doplnila o informace potřebné ke stanovení podobné struktury, jako mají anglické standardy. Tudíž v této chvíli jsou si velmi podobné, většinu informací a dokumentů obsahují jiné dokumenty (a ne přímo směrnice), pokud by firma chtěla postupovat přesně dle PMBOK, jako doporučení bych navrhla doplnění či propojení stávajících směrnic s příslušnými dokumenty.

III

→ bez poznámek - vyhovuje standardům

40

5.4 Realizační fáze Předmětem této části je již dle názvu konkrétní provedení jednotlivých dílčích činností projektu. Jak bylo naznačeno v organizační struktuře, společnost je rozčleněna do několika divizí, pod které jednotlivé zakázky spadají dle lokality jednotlivých staveb:  Divize Čechy,  Divize Morava,  Divize Export,  Divize Development – zde je zahrnuta především výstavba komerčních budov a obytných celků,  Divize Kapacit – mezi jejich kompetence patří speciální práce (jako jsou například: zemní práce, monolitické konstrukce → spoluúčast na všech zakázkách). Dokument v této části dále vymezuje odpovědnost a povinnosti projektového manažera a určení jeho pravomocí.

5.4.1 Příprava stavby Předvýrobní příprava stavby je zabezpečována garantem obchodního případu či jiným jím určeným pracovníkem v úzké spolupráci s projektovým manažerem. Předvýrobní příprava spočívá v:  řešení připomínek k projektové dokumentaci a převzetí projektové dokumentace ke stavebnímu povolení,  zkonzultování projektové dokumentace včetně požadavků i připomínek,  zajištění stavebního povolení, pokud je tak stanoveno,  opatření projektové dokumentace pro stavební povolení u staveb, pokud je tak stanoveno v podmínkách soutěže. Dále tato část vymezuje pracovníky zabezpečující výrobní přípravu a také určuje, v čem výrobní přípravy spočívají.

41

Tento krok obecně definuje odpovědné osoby, dále v čem spočívá předvýrobní příprava a na závěr určuje pracovníky zabezpečující výrobní přípravu.

5.4.2 Smluvní dokumentace Tato část popisuje, jaké má projektový manažer před zahájením povinnosti (zahrnujeme zde povinnost prověřit rozsah a úplnost výrobní dokumentace atd.). Dále specifikuje, přebírání projektové dokumentace, odpovědnost za aktualizace a ručení za vždy platnou dokumentaci.

5.4.3 Zahájení stavby a provádění prací na stavbě Zde se vymezují další činnosti projektového manažera: 

Před

zahájením

práce

seznamuje

projektový

manažer

své

podřízené

a pracovníky managementu se stavbou, s bližšími specifikacemi, termíny a také s požadavky zákazníka na kvalitu, životní prostředí a bezpečnost práce. Může následovat i seznámení s hlavními ustanoveními v Plánu jakosti či se zvláštními požadavky SOD a projektové dokumentace. 

Zajištění vstupního školení managementu stavby.



Kontrola plnění závazků ze smlouvy.



Provádění činností dle příslušných zákonů a platných předpisů (především pravidelné provádění kontrol a zkoušek).



Vykazování skutečně provedených prací prostřednictvím výrobní faktury, zadání do RSV.

Velmi důležitou součástí je povinnost vést stavební deník. Tento deník vede stavbyvedoucí projektu, kde zaznamenává všechny činnosti prováděné na stavbě, za jakých podmínek bylo třeba práci vykonat a s tímto související opatření, kolik pracovníků se podílelo na jaké činnosti atd. Projektant/architekt zde zakresluje své náčrty, dle kterých se následně mohou realizovat změny nastalé v průběhu výstavby. Tento dokument je veden pouze písemnou formou a musí být vždy dostupný přímo na stavbě.

42

5.4.4 Dodavatelský systém Ve vztazích, uvedených na obrázku 8, platí princip bezvýjimečné odpovědnosti vyššího stupně dalšímu vyššímu stupni. Musíme brát v potaz pracovní příkaz: je prioritní využívat vnitřní kooperace a zapojovat vlastní specializované kapacity, což je logické, protože využití vlastních kapacit společnosti bude vždy výhodnější, jak ekonomicky, tak vzájemnou kooperací na projektu.

Dodavatel projektových prací

Nositel externího smluvního závazku Dodavatelský systém Dodavatelé stavební části

Dodavatelé výrobků

Obrázek 8: Dodavatelský systém (zdroj: Průchod zakázky společností, provedení vlastní)

5.4.5 Vypracování zakázkového listu Zakázkový list se vypisuje ve dvou vyhotoveních, přičemž jedno se zakládá v NABUKU (nabídka včetně všech podkladů nezbytných pro její vytvoření) a druhé s podklady k zakázce.

43

5.4.6 Poptání výrobku Tento krok specifikuje, jak jsou definovány požadavky na výrobky (Příkaz pro realizaci). Dále určuje, kdo zpracovává poptávku, či kdy se provádí písemné poptávání výrobků. Jedná se o specifikace fáze provedení, kde zahrnujeme i dokument Příkaz k realizaci (zmíněný výše). Součástí je i odkaz na interní Směrnici pro nakupování, kde je tento krok podrobněji rozebrán.

5.4.7 Databáze dodavatelů Jako každá firma podobného rozsahu má, PSJ, a.s. svou vlastní databázi dodavatelů. Přímo Technický odbor, kde jsem vykonávala praxi, doplňuje centrální databázi vybraných dodavatelů umístěnou v systému RSV, jenž zaznamenává základní data o firmách, kontaktech a odpovědných osobách. Opět je zde vymezeno, kdo je za databázi zodpovědný a dále pak, kdo do ní má přístup. Můžeme říci, že tento krok je velmi nápomocen při identifikaci potencionálních prodejců a souvisí s krokem Plán zadávání zakázek, kde je dokumentováno nákupní rozhodnutí a konkrétní přístup.

5.4.8 Vyhodnocení a výběr dodavatelů z nabídek Vyhodnocení a výběr dodavatelů z nabídek se jako proces skládá z písemného vyhodnocení nabídek, kde je dle předepsaných kritérií stanovena nejvýhodnější nabídka, která je následně předložena nadřízenému k odsouhlasení (v souladu s Plánem výběrového řízení). U tohoto bodu bych podotkla, že opět z části odpovídá PMBOK, jenž zahrnuje ve fázi realizace i Provedení zakázky, jehož součástí je právě výběr prodejce (tedy dodavatele). Jedná se o proces získávání odezev od prodejce, výběru prodejce a také ocenění kontraktu, tj. jak je uvedeno výše, písemné vyhodnocení nabídek, dle kterých se rozhodne o potencionálním dodavateli.

44

5.4.9 Vystavení objednávky, uzavření smlouvy (Přezkoumání smlouvy) Stejně jako příprava SOD tak i vystavení objednávky podléhá Směrnici o Přezkoumání smlouvy. Jak napovídá sám název, vystavení objednávky a uzavření smlouvy následuje po výběru a schválení dodavatele (viz krok 5.4.8). Následuje vystavení objednávky či sepsání smlouvy na nakupovaný artikl. Dále je specifikováno, kdo podepisuje smlouvu, přičemž určujícím faktorem je finanční objem dané smlouvy. Objednávka bývá posuzována jako SOD a je proto vždy začleněna do jednotné vzestupné řady smluvních vztahů na projektu, za kterou je odpovědný projektový manažer nebo vedoucí výrobního střediska. Na závěr tohoto kroku jsou popsány podmínky a kritéria, které by měl zaměstnanec či odpovědný útvar dodržovat. V neposlední řadě je nutno uzavřít s dodavatelem smlouvu, pokud výrobek ovlivňuje finální jakost produktu, či je vyráběn ve velkém. Naopak u výrobků pod limit stačí uzavřít pouze objednávku.

5.4.10 Výrobky dodané zákazníkem Jak už sám název napovídá, jedná se o dodání výrobků přímo odběratelem, pochopitelně také zajišťuje jejich nákup a následně je předává dodavateli k zabudování či k instalaci. U výrobků, které zabezpečuje a dodává zákazník (zadavatel), musí být jejich specifikace, předání a převzetí stanoveno v SOD.

5.4.11 Kontrola plnění smlouvy nebo objednávky Tato činnost probíhá během realizace, kdy je kontrolováno plnění smlouvy v návaznosti na interní směrnici Řízení procesu na stavbách a Plánu jakosti. Kontroly jsou prováděny dle požadavků zákazníka, jenž jsou obsaženy ve smlouvě, či dle dodatečných požadavků v průběhu zakázky. Dále je stanoveno, kdo bude kontroly provádět a jak budou dokumentovány. Zápisy z těchto kontrol jsou poté přiloženy k výrobní dokumentaci.

45

Tuto část bychom mohli zařadit do fáze Monitoring a kontrola dle PMI, jak již je naznačeno v teorii, v této části se dohlíží na dodržování postupů, plnění požadavků zákazníka v předem určených termínech atd.

5.4.12 Převzetí výrobku (Přejímací řízení) Můžeme říci, že převzetím a předáním hotového výrobku projektovým manažerem je skončeno plnění smlouvy. Je možné, aby u převzetí byl přítomen i zákazník, pokud tomu bylo stanoveno ve smlouvě, avšak investor je přítomen vždy. Předem určená odpovědná osoba zkontroluje předávaný výrobek, zdali vyhovuje všem kritériím, převezme průvodní dokumentaci a dodavateli potvrdí převzetí. U větších dodávek se sepisuje Předávací protokol provedených prací a dodávek. V tomto kroku dále zahrnujeme odpovědnost stavbyvedoucího za přejímku hotového výrobku, spojenou se zpracováním příslušné dokumentace. Z kontroly, která je nezbytnou součástí převzetí výrobků, se provádí zápis do Stavebního deníku nebo se sepíše Předávací protokol provedených prací a dodávek. Jak už bylo řečeno, pověřený pracovník ověřuje požadované vlastnosti výrobku dle SOD a kompletnost průvodní a výrobní dokumentace, mezi níž zahrnujeme: 

„SOD, projektová dokumentace, popř. projektová dokumentace dle skutečného provedení;



dodací listy, návody k použití, obsluze, údržbě, záruční listy;



technické normy, závazné technologické postupy doplňující a upřesňující požadavky;



revize, tlakové zkoušky, protokoly o provozních zkouškách, protokoly o zaškolení obsluhy;



další dokumentace dle SOD a legislativních požadavků.“22

Ve Směrnici pro kontrolu a zkoušení je přesně stanovena a popsána příslušná kontrola plnění dodávky. V případě že výrobek nevyhovuje předepsaným vlastnostem, je třeba přejímku přerušit a výrobek opravit nebo u běžné stavby výrobek reklamovat. Výrobek lze reklamovat i v záruční lhůtě, jak je tomu u mnoha výrobků, když zákazník objeví

22

Interní směrnice PSJ, a.s. – Průchod zakázky společností

46

skryté vady. Reklamace pak probíhají v souladu s procesem Řízení neshodného výrobku, opatření k nápravě a preventivní opatření. Faktury jsou propláceny dle výše uvedené v SOD a to pouze na základě řádně provedených prací, jež jsou uvedeny v SOD či dodatcích. Zde bych podotknula, že tento krok již řadíme do fáze uzavření dle PMI. Je zde vidět proces ukončení zahrnující převzetí či předání díla, závěrečná kontrola, dále jak výrobek vyhovuje požadovaným kritériím, převzetí dokumentace atd. jak se můžeme v této kapitole dočíst. Dále je zde podrobněji rozepsána průvodní a výrobní dokumentace a v neposlední řadě také zmíněná Směrnice pro kontrolu a zkoušení, kterou bychom mohli zařadit do fáze monitoring a kontrola dle PMI. Naopak bych vytkla to, že by zde měl být zahrnut dokument „Poznatků“, který by mohl být případně využit i u dalších projektů. Dále zde nebylo jasně uvedeno, jakým způsobem jsou tyto dokumenty archivovány či uloženy v informačním systému, aby v případě potřeby mohli být použity jako historická data. Po bližší konzultaci jsem zjistila, že všechny dokumenty jsou pečlivě archivovány a to po dobu 10 let.

5.4.13 Identifikace a sledovatelnost výrobku V tomto kroku jsou specifikovány výrobky, které chce zákazník během realizace a při uzavření projektu ověřit: 

Projektovou dokumentaci – projektový manažer je povinen zakreslit všechny změny nastalé během realizace stavebních a technologických dodávek a prací do jednoho výtisku projektové dokumentace a to včetně skutečného provedení,



výrobky, jež nemohly být ověřeny při počáteční kontrole (okna, dveře …).

Všechny tyto údaje jsou zaznamenány ve stavebním deníku, který je jedním z dokladů pro předání a převzetí stavby. Tento krok je ukázkově propojen se standardy PMI a to přesněji s Provádění integrovaného řízení změn, jenž specifikuje změny v řízení dodávek, projektové dokumentace atd.

47

5.4.14 Řešení neshod při realizaci stavby ve vazbě na proces Řízení neshodného výrobku a opatření k nápravě a preventivní opatření V případě vzniku závažné a trvající neshody v neprospěch plnění závazků vůči zákazníkovi (např. prodlení úhrad prací oproti smlouvě, nedostatek smluvní součinnosti, vnější intervence) je určený pracovník povinen ověřit, zdokumentovat a případně rozhodnout či pověřit ředitele divize. Ten si obvykle vyžádá stanovisko ředitele pozemních staveb a právníka divize a jiné potřebné složky. Jde zejména o docílení smírného, přijatelného řešení či o uplatnění smluvních a zákonných postihů, až po zastavení a případného odstoupení od SOD. Dále je specifikováno, komu náleží pravomoci k zastavení prací.

5.4.15 Vyhodnocení realizované zakázky V této části určení pracovníci zajistí v dané lhůtě podklady pro závěrečné vyhodnocení (jedná se především o projektového manažera či vedoucího výrobního střediska). Vyhodnocení vychází především z informací obsažených v: 

směrnici o Průběhu zakázky společností



SOD (včetně změn a dodatků)

Tyto informace pak slouží jako podklad ke srovnání limitní nákladové ceny a skutečných nákladů, stanovení a vyhodnocení technicko-hospodářských ukazatelů dle typu staveb, fakturace a přijaté úhrady, ze kterých vyplývá celkový hospodářský výsledek zakázky. Dále poskytuje podklad pro celkové finanční vypořádání (mezi něž zahrnujeme například: dodržení jakosti, BOZP, harmonogram atd.). Součástí této části je i vyhodnocení zkušeností a poučení z chyb. Za vyhodnocení je odpovědná příslušná divize, které byl projekt přidělen. Tuto skutečnost bychom mohli zahrnout do fáze ukončení dle PMBOK, myslím si, že právě toto „poučení z chyb“ představuje dokument „Poznatků“, (specifikovaný v kapitole 3.5). Není zde zcela jasné, jestli existuje přímo takový dokument, či zda se jedná pouze o nedokumentované zhodnocení. Obecně je totiž důležité, aby poučení nemělo pouze formu dokumentu, zásadní je aby ve společnosti zůstaly zachovány zkušenosti a poznatky pro další projekty a případně se neopakovali stejné chyby. Dle mého názoru by bylo vhodné, aby

48

poučení mělo formu písemného zápisu, ze kterého by se při budoucím provádění obdobných projektů dalo čerpat a předejít tak opakování obdobných chyb. Dále je zde stanoveno do kdy se musí závěrečné vyhodnocení odevzdat, jakou formou a dále, kdo ho za společnost podepisuje. Vyhodnocení zakázky je provedeno na základě těchto kritérií: 

dodržet termín realizace



dodržet kvalitu



dodržet limit spotřeby materiálu



dodržet limit odpracovaných normohodin



zhodnotit zkušenosti

Vyhodnocení Srovnání procesní skupiny provedení s realizací zakázky ve firmě je téměř identickou záležitostí - na rozdíl od procesních skupin předcházejících. Přičemž předmět dílčích kroků standardů PMI je obsahem příslušných směrnic, příloh či jiných dokumentů vymezených v tabulce 2. Nyní vymezím nepatrné odchylky a konkrétněji vyhodnotím zmapování tohoto dílčího procesu. Proces realizace ve společnosti PSJ, a.s. v každém z projektů zahrnuje koordinaci lidských i materiálových zdrojů. Co se týká re-baseliningu jako „změny výchozí hodnoty“ kdy například stanovení počáteční ceny může projít řadou aktualizací v průběhu realizace a to i vícekrát než jednou v závislosti na několika faktorech. Ale pravdou je, že se vždy tato původní hodnota změnit nemusí, záleží to na individuálních typech projektu, nemůžeme proto jasně určit, že tento krok je nezbytnou součástí každého projektu. Ke srovnání re-baseliningu a aktualizací ve firmě bych řekla toto: aktualizace jsou nezbytnou součástí každého procesu, ať se jedná o aktualizace rozpočtu, harmonogramu či počáteční hodnoty, tento fakt je zahrnut v nejedné směrnici firmy, proto je zřejmé, že tento krok jasně vyhovuje standardům. Provedení o zajištění kvality je svázáno s celou realizací projektu, počínaje seznámení projektového týmu s požadavky na kvalitu stanovenými zákazníkem a dalšími technickými ustanoveními, až po závěrečné vyhodnocení, zdali byla tato kvalita dodržena. 49

Pokud jde o vývoj projektového týmu, má se na mysli zlepšování dovedností, týmové interakce a zlepšování prostředí týmu, tak aby byl posílen výkon týmu. Ve firmě jsou tyto činnosti obsaženy formou vstupního školení pro management stavby (tj. projektový manažer, hlavní stavbyvedoucí, vedoucí výrobního střediska, vedoucí přípravy zakázky) a formou péče o zaměstnance. Návrh úpravy není třeba. Jednou ze zmíněných povinností projektového manažera je sledování, koordinování a řízení lidských zdrojů, řešení nastalých problémů, dále řízení změn s cílem optimalizovat plnění projektu. Pokud zmíníme šíření informací, máme na mysli proces tvorby nějaké informace, která bude dostupná pro zájmové skupiny projektu, dle již naplánovaných atributů. Šíření informací ve společnosti PSJ, a.s. probíhá dvěma formami a to: přímým osobním či telefonickým kontaktem a písemně (fax, e-mail). Pokud se jedná o zásadní informace, je komunikace vždy podložena písemným dokumentem. Harmonogram a finanční plán se mohou v průběhu projektu měnit, o jejich aktualizace se stará zákazník ve spolupráci s příslušnou realizační firmou, tak aby harmonogram a časový plán vždy odpovídal aktuálnímu stavu a reálně popisoval budoucí činnosti a jejich finanční náročnost s ohledem na konečný termín a cenu stanovenou v SOD (tento fakt by mohl být zahrnut do fáze monitoring a kontrola – kontrola harmonogramu, kde jsou aktualizace nezbytnou součástí). Tabulka 3: Komparace standardů a postupů v PSJ, a.s. ve fázi Provedení a Monitoring (zdroj: vlastní a interní dokumenty PSJ, a.s.)

Standardy PMI

Postupy PSJ, a.s.

Návrh úpravy

Provedení Koordinování zdrojů



Bez výhrad

Re-baselining



Bez výhrad

Řízení a správa projektové realizace

Provedení práce definované v Řízení procesu

Bez výhrad

50

Provedení o zajištění kvality

Vývoj PT

Řízení PT

Činnost je provázána s celým procesem Péče o zaměstnance, vstupní školení managementu stavby V kompetenci projektové manažera

Bez výhrad

Bez výhrad

Bez výhrad

Přímým osobní či Šíření informací

telefonickým kontaktem či

Bez výhrad

písemně Např.: komunikace se Řízení očekávání zájmové

zákazníkem, vyhovění jeho

skupiny

požadavků, řešení nastalých

Bez výhrad

problémů Provedení zakázky

V rámci kroku 5.4.8

Komentář viz bod 5.4.8

Monitoring a kontrola Sledování a měření

Identifikování odchylek

V rámci Směrnice pro kontrolu a zkoušení 

Bez výhrad

Bez výhrad

V rámci procesu Řízení Preventivní opatření

neshodného výrobku, opatření k nápravě a preventivní

Bez výhrad

opatření Kontrola činností oproti Plánu projektu Kontrola a monitoring projektové práce

V rámci Směrnice pro kontrolu a zkoušení Ve formě Směrnice pro kontrolu a zkoušení

Bez výhrad

Bez výhrad

51

Formou změn v řízení Provádění integrovaného řízení změn

dodávek, organizačních procesů, projektové

Komentář viz bod 5.4.13

dokumentace a jiné Ověření rozsahu

Kontrola rozsahu

V rámci převzetí výrobku V rámci Směrnice pro kontrolu a zkoušení

Viz krok 5.4.12

Bez výhrad

Bez výhrad (proces Kontrola harmonogramu



aktualizace harmonogram je naznačen v komentáři)

Kontrola nákladů



Bez výhrad

Viz Příručka pro kontrolu Provádění kontroly kvality

kvality prací na stavbách PSJ,

Bez výhrad

a.s Zpráva o výkonu

V rámci harmonogramu

Bez výhrad

V rámci přílohy BOZP Rizika monitoringu a kontroly

(Seznam rizik a opatření pro jejich odstranění nebo

Bez výhrad

minimalizaci)

Spravování zakázky

V kompetenci vrcholného managementu stavby

Bez výhrad

52

5.5 Po-realizační fáze zakázky S po-realizační fází ve firmě jsou spojeny především reklamace a archivace dokumentů, na které se nyní podrobněji podíváme.

5.5.1 Reklamace Všechny postupy při reklamaci vychází především z obchodního zákona či občanského zákona, dále musí respektovat SOD a to včetně Všeobecných smluvních podmínek. Také je zde stanoveno, kdo je pověřen reklamačním řízením a jak je reklamační řízení realizováno. Neméně důležitým určením je, že projektový manažer je také odpovědný za dodržení postupů a ochranu zákonných zájmů firmy, ať jde o vztah vůči zákazníkovi či o uplatnění nároků ve vztazích s dodavateli, s dodavateli materiálů a výrobků.

5.5.2 Archivace dokumentů zakázky ve vazbě na Archivní a skartační řád V této kapitole je specifikováno kdo zabezpečí podklady pro řádnou archivaci a také s ní související písemnosti zakázky, dále kdo je pověřen dílčí archivací a kdo komplexní dokumentací. Po ukončení zakázky jsou tyto veškeré podklady centrálně archivovány a to například: 

Smluvní vztahy



Všeobecné smluvní podmínky



Závazné technologické postupy



Projektová dokumentace



Stavební deníky firmy a dodavatelů



Seznam zúčastněných firem výstavby



Platné reklamační řády



Protokoly – zápisy z reklamačních řízení - Kniha neshod a reklamací o Předávací protokoly z přejímacích řízení



Kontrolní a zkušební plán nebo Kniha kontrol



Plán jakosti



Fotodokumentace výstavby



Znalecké posudky, vyjádření státních orgánů 53



Návody k obsluze, záruční listy, certifikáty



Revizní zprávy



Provozní řády

Když je tato dokumentace předána k archivaci a dalšímu řízení odborem reklamací je třeba vyplnit dokument Protokol o předání a převzetí výrobou dokončené zakázky, jenž je součástí vnitropodnikové směrnice Řízení procesů na stavbách. Archivační zásady jsou určeny především zákonnými lhůtami, podmínkami SOD a směrnicemi pro Skartační a archivační řád, jenž ustanovuje pravidla pro archivaci.

5.5.3 Odpovědnosti Poslední bodem této směrnice je vymezení odpovědností, za její plnění a dodržování „odpovídají příslušní vedoucí pracovníci v rámci vymezených kompetencí“23. Konečné slovo má vždy generální ředitel společnosti, který odpovídá za kontrolu dodržování zmíněných pravidel a současně je také pověřen výkladem jednotlivých ustanovení, jako jsou i rozhodování sporů mezi interními organizačními jednotkami společnosti PSJ, a.s.

Vyhodnocení Tato poslední část obsahuje především předmět a způsoby archivace a zahrnuje reklamační řád. Činnosti, které jsou identické pro tuto závěrečnou část, jsou obsahem již fáze předchozí, tudíž nejde o to, že by v postupech něco chybělo, ale spíš je příslušný krok obsažen v jiné fázi. Je tomu tak například u převzetí výrobku zákazníkem, tato činnost je zahrnuta v kroku „převzetí výrobku“ a je dle směrnice PSJ, a.s. zakotvena v realizační fázi. Dle mého osobního názoru by logicky převzetí výrobku mělo následovat až po ukončení všech činností tudíž se již nejedná o realizační fázi. Proto jako návrh úpravy uvádím přesunutí tohoto kroku do fáze uzavření resp. dle směrnice do fáze po-realizační. Co se týká činností typu: dokončení všech činností, dokončení smluvních povinností, kompletnost procesu, ukončení fáze atd. jedná se spíše než o dlouhodobou činnost o holý fakt, který je úzce svázán s ukončením každého projektu,

23

Interní směrnice PSJ, a.s. – Průchod zakázky společností, str. 8

54

proto neuvádím žádné další poznámky či návrhy úpravy, myslím, že v tomto případě jsou komentáře zbytečné. Dokument „Poznatků“ sice není v průběhu procesu fyzicky zahrnut, ale je zde zmínka o vyhodnocení a poučení se z chyb, což odpovídá jeho obsahu, více komentářů a konkrétnější popis je již zmíněn v podkapitole 5.4.15 (tudíž platí poznámka výše → tento krok není dle směrnic součástí fáze ukončení, návrh na změny stejný jako u předchozího případu). A v neposlední řadě bych zmínila archivaci dokumentů, tento krok je podrobně popsán v poslední fázi, akorát bych tyto informace doplnila o fakt, že dokumenty jsou archivovány po dobu 10 let, tak jak ukládá zákon. Jedinou odchylkou je, že archivace je jen z části v elektronické formě a to především nejdůležitější dokumenty respektive smlouvy. Archivace všech dokumentu prostřednictví IS je po technické stránce velmi náročná, proto nejsou všechny relevantní dokumenty v informačním systému obsaženy. Tudíž návrh úpravy jasně vyplývá - a to, doplnit archivaci o všechny dosud chybějící dokumenty i elektronické formě, už jen díky snadnějšímu ukládání dat, lepší dostupnosti pro všechny bude změna přínosnou alternativou. A tudíž se dokumenty budou moci využít jako historická data a bude možno do nich nahlédnout bez časového a prostorového omezení. Tabulka 4: Komparace standardů a postupů v PSJ, a.s. ve fázi Uzavření (Zdroj: vlastní a interní dokumenty PSJ, a.s.)

Standardy PMI

Postupy PSJ, a.s.

Návrh úpravy

Uzavření Dokončení všech činností Dokončení smluvních povinností Kompletnost procesu

Převzetí zákazníkem



Bez výhrad



Bez výhrad



Bez výhrad

Obsahem realizační fáze viz

Přesun kroku do příslušné

5.4.12

fáze

55

Dokument „Poznatků“

Archivace dokumentů v - IS

Uzavření fáze

Součástí kroku vyhodnocení

Přesun tohoto bodu z fáze

realizované zakázky

realizace do fáze ukončení

Uložení dokumentu v archívu

Doplnění evidence

společnosti/ zčásti i v IS

dokumentů v IS



Bez výhrad

56

Závěr Cílem této práce byla komparace postupů ve společnosti PSJ, a.s. se standardy PMI, určení odchylek, jejich definovaní a případné návrhy na změny. Řešení mé práce bylo začleněno do dvou vzájemně provázaných částí. V teoretické části jsem vymezila základní pojmy, které tvoří jakýsi základ daného tématu: management, historie, členění, vymezení rolí manažera, projektový tým a další. Hlavní náplní teorie bylo zpracování části standardů PMI, které byly detailně popsány a doplněny o poznatky z české literatury. Úvodem praktické části byla představena společnost PSJ, a.s., kde jsem vykonávala praxi a jejíž postupy byly předmětem srovnání. Tyto metodické postupy, využívané ve firmě, jsou dále podrobněji popsány a identifikovány. Zdrojem této části byly vnitropodnikové směrnice společnosti doplněné o mé subjektivní poznatky a komentáře získané z konzultace s vedoucími pracovníky. Jak již bylo stanoveno v cíli bakalářské práce, hlavním záměrem bylo srovnání těchto dvou postupů, které níže vyhodnocuji. Před začátkem vyhodnocení je potřeba říci (jak již bylo zmíněno v úvodu praktické části), že postupy řízení projektu ve společnosti PSJ, a.s. jsou situovány jiným způsobem, než jsou členěny standardy. Tudíž první krokem bylo tyto postupy aplikovat tak, aby srovnání bylo možné. o První fází je dle společnosti PSJ, a.s. identifikace obchodní příležitosti. Protože nespadá do projektu jako takového, nebyla do mého srovnávání zahrnuta. Jedná se o tzv. před-zahajovací fázi, která je úzce spjata s celým projektem, a proto jsem ji ve své práci zmínila, i když v něm obecně není zahrnuta. o Dle standardů PMI začíná projekt fází iniciace, po níž následuje plánování. Tyto fáze jako samostatné nejsou v postupech firmy obsaženy, ale jsou obecně nazvány jako před-realizační fáze. Z následného srovnání vyplynulo, že se firma nejvíce odlišuje v oblasti Zakládající listiny, která je sepsána v jiné formě a je dle získaných informací obsažena ve více dokumentech. Dále by firma měla své postupy doplnit o analýzu kvantitativních rizik, která nebyla v postupech uvedena. Jako další příklad odchylky postupů od standardů bych uvedla opět jinou formu dokumentu Definice předmětu projektu, který je obsahem projektové dokumentace. Naopak mohu vyzdvihnout, že firma má velmi dobře zpracovaný Plán projektu, Plán BOZP či Plán kvality jenž jsou nezbytné pro tuto 57

část. Jedinou výtkou by snad mohlo být, že tyto plány (Plán projektu a Plán kvality) nejsou přímo samostatné dokumenty, ale jsou součástí dokumentu Plánu organizace výstavby. o Realizační fáze byla ze všech ostatních fází nejvíce identická s fází provedení dle anglických standardů. Jsou zde opět nepatrné odchylky, které jsou výsledkem faktu, že předmět dílčích kroků standardů je obsahem příslušných směrnic, dokumentů a přílohy PSJ, a.s. Tento poznatek se týká i fáze monitoring a kontrola, která je částečně obsažena ve Směrnici pro kontrolu a měření a větší odchylku tu také nenalezneme. o Konečná fáze uzavření se rozchází především ve špatném zařazení kroku převzetí výrobku zákazníkem, který by měl dle mého názoru spíše být součástí fáze uzavření než fáze realizační, kde je dle směrnic PSJ, a.s. zařazen. Další odchylkou je dokument „Poznatků“, který by měl mít dle nastudovaných informací listinou podobu a tu ve společnosti nemá, jedná se pouze o fakt poučení se z chyb a vyhodnocení projektu. A poslední definovanou odchylkou je způsob archivace dokumentů v informačním systému, jenž PSJ, a.s. provádí především fyzickou formou tj. v archívu. V elektronické databázi jsou obsaženy pouze některé dokumenty, tudíž návrh na úpravy se nabízí v podobě doplnění archivačního procesu databáze o zbývající dokumenty, tak aby byla kompletní. Dle mého osobního názoru, který jsem si vytvořila po podrobném seznámení s chodem společnosti, jednotlivými směrnicemi a po získání přesnějšího pohledu na specifika stavební společnosti, má PSJ, a.s. proces přehledný a úspěšně aplikovatelný v praxi. Obecně téměř všechny postupy stanovené standardy jsou v postupech firmy PSJ, a.s. zahrnuty, ale ve většině případů v jiné formě či struktuře. Více patrné odchylky nebyly zastoupeny v takové míře, aby vyvolala potřebu výraznějších či razantnějších změn. Při návrhu na změny se jednalo pouze o pár drobných úprav. Tudíž aby firma mohla prohlásit, že postupuje dle standardů PMI, měla by tyto nepatrné odchylky eliminovat, například mnou uvedenými návrhy.

58

Seznam použitých zkratek BOZP – Bezpečnost a ochrana zdraví při práci IS – Informační systém MIS – Marketingový informační systém NABUK – nabídka včetně všech podkladů nezbytných pro její vytvoření PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute POV – Plán organizace výstavby RSV – řídící informační systém společnosti SOD – Smlouva o dílo VOOP – vedoucí odboru obchodu a přípravy

59

Seznam použité literatury Knižní zdroje A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth edition. USA: PMI, 2008. ISBN 978-1-933890-51-7. CEJTHARM, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování: 2., aktualizované a rozšířené vydání. Havlíčkův Brod: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3348-7. FIALA, Roman. Základy managementu. Jihlava, 2009. ISBN 978-80-87035-24-5. Skripta. Vysoká škola Polytechnická. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha 7: Grada Publishing a.s., 2002. ISBN 80-247-0392-0. ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 97880-251-1506-0. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1501-5.

Webové stránky PSJ [online]. © 2008–2012 [cit. 2012-03-01]. Dostupné z: http://www.psj.cz/ BABIC, Vjekoslav. Contingency or re-baselining, what’s the difference?. In: Navigate into success [online]. 11. března 2009 [cit. 2012-04-16]. Dostupné z: http://navigateintosuccess.com/blog/contingency-or-re-baselining-whats-the-difference THE IMPORTANCE OF LESSONS LEARNED. In: Speaking One’s Mind [online]. 6. března 2010 [cit. 2012-04-16]. Dostupné z: http://ryanericsongcanlas.wordpress.com/2010/03/06/the-importance-of-lessonslearned/

60

WHY ARE MIDDLE MANAGEMENT SO IMPORTANT?. In: SMS Improvement Champion [online]. 2006 [cit. 2012-02-13]. Dostupné z: http://www.smsexemplar.com/wp-content/newsletters/IC-02-Feb07.htm

Interní dokumenty společnosti PSJ, a.s. Výroční zprávy společnosti za roky 2008-10 Průchod zakázky společností Plán organizace výstavby Plán BOZP včetně příloh Schéma průchod zakázky společností

61

Seznam obrázků Obrázek 1: Pyramida managementu ................................................................................. 5 Obrázek 2: Interakce procesů v jednotlivých fázích nebo v projektu............................. 13 Obrázek 3: Projektové hranice ........................................................................................ 14 Obrázek 4: Diagram procesní skupiny Plánování projektu ............................................ 20 Obrázek 5: Proces uzavření ............................................................................................ 25 Obrázek 6: Organizační struktura skupiny PSJ, a.s. ....................................................... 28 Obrázek 7: Graf vývoje počtu zaměstnanců za poslední 3 roky ..................................... 29 Obrázek 8: Dodavatelský systém .................................................................................... 43

62

Seznam tabulek Tabulka 1: Přehled manažerských funkcí ....................................................................... 6 Tabulka 2: Komparace standardů a postupů v PSJ, a.s. ve fázi Zahájení a Plánování ... 38 Tabulka 3: Komparace standardů a postupů v PSJ, a.s. ve fázi Provedení a Monitoring ........................................................................................................................................ 50 Tabulka 4: Komparace standardů a postupů v PSJ, a.s. ve fázi Uzavření ...................... 55

63

Příloha č. 1 Schéma průchod zakázky společností

viz Microsoft Excel

64

Příloha č. 2: Harmonogram pro stavbu „X“ (zdroj: vlastní ve spolupráci s vedoucím pracovníkem)

65

Tento obrázek vykresluje část harmonogramu pro stavbu „X“, tento časový plán jsem zpracovávala s pomocí vedoucího pracovníka firmy PSJ, a.s. Můžeme zde vidět kritickou cestu (červené činnosti), různé vazby a předchůdce, ale také uzlové body (UB12, UB15), které jsou pro tuto stavbu také milníky. Milník nám označuje nějakou událost, například do kdy má být příslušná činnosti ukončena a schválena. To znamená, že uzlový bod 12 nám říká, že do 27. března 2013 mají být dokončeny podlahy a podlahové konstrukce. Přímo takovéto požadavky a specifika uzlových bodů byli zvláštním požadavkem zadavatele. Nemusí být součástí každého vypracovávaného harmonogramu.

66