BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment Szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment Szakirány

A TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS FOLYAMATA AZ OPPORTUNITY VEZETŐI TANÁCSADÓ KFT.-NÉL

Készítette: Mester Kinga Budapest, 2007

Tartalomjegyzék BEVEZETÉS

5

1. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A NAGYVÁLLALATOK TÜKRÉBEN

7

1.1 MI IS AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT? 1.2 TÖRTÉNELMI ÁTTEKINTÉS 1.3 A SZEMÉLYZETI TEVÉKENYSÉG HAZAI KIBONTAKOZÁSA 1.4 AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT JÖVŐJE 1.5 A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT TERÜLETEI 1.5.1 Munkakör-tervezés, - elemzés, - értékelés 1.5.2 Toborzás, kiválasztás 1.5.3 Teljesítményértékelés 1.5.4 Motiváció, ösztönzés és javadalmazás 1.5.5 Személyzetfejlesztés

7 8 10 11 12 12 14 14 16 19

2. TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS FOLYAMATA ÉS ANNAK GYAKORLATI MEGVALÓSULÁSA A MAI NAGYVÁLLALATOKNÁL 21 2.1 A MUNKAERŐ TOBORZÁS ELMÉLETI HÁTTERE 2.1.1 Belső toborzás lényege és módszerei 2.1.2 Külső toborzás lényege és módszerei 2.2 A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁS ELMÉLETI HÁTTERE 2.2.1 A kiválasztás belső módjai 2.2.2 A kiválasztás külső módjai és eszközei 2.2.2.1 A kiválasztásban alkalmazott tesztek 2.2.2.1.1 Intelligencia tesztek 2.2.2.1.2 Személyiség tesztek 2.2.2.1.3 Egyéb tesztek 2.2.2.2 Az interjú fogalma, lényege, fajtái, csoportosítása, menete 2.2.2.2.1 Az interjú stratégiái 2.2.2.2.2 Az interjúk csoportosítása 2.2.2.2.3 Az interjú menete 2.3 ÚJÍTÁSOK A TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS TERÜLETÉN 3. FEJVADÁSZAT, FEJVADÁSZ CÉGEK MAGYARORSZÁGON 3.1 FEJVADÁSZ CÉGEK ÁLTALÁNOS MŰKÖDÉSE 4. ÁLTALÁNOS VIZSGÁLAT A MAGYARORSZÁGI SZEMÉLYZETI IRODÁKRÓL, A HR OSZTÁLYOK TEVÉKENYÉGÉRŐL

3

21 23 24 27 28 28 29 30 30 31 32 32 33 34 34 37 38

41

5. A TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS FOLYAMATA AZ OPPORTUNITY KFT.-NÉL 5.1 AZ OPPORTUNITY KFT. KIALAKULÁSA, SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE 5.1.1 Az OpportunITy Kft. tagjainak munka- és tevékenységi köre 5.2 A TOBORZÁS FOLYAMATA, RESEARCH TEVÉKENYSÉG 5.3 A KIVÁLASZTÁS FOLYAMATA, INTERJÚZTATÁS 5.4 A JELÖLT REGISZTRÁCIÓJA A PARTNERNÉL 5.5 KAPCSOLATTARTÁS A PARTERCÉGEKKEL, NYOMON KÖVETÉS 5.6 AJÁNLATTÉTEL, FELVÉTEL 5.7 GARANCIAVÁLLALÁS 5.8 LEHETŐSÉGEK AZ OPPORTUNITY KFT. HATÉKONYSÁGÁNAK NÖVELÉSÉRE

44 44 45 47 50 53 54 55 57 58

ÖSSZEFOGLALÁS

60

IRODALOMJEGYZÉK

61

MELLÉKLETEK

62

1. 2. 3. 4.

62 66 67 68

SZÁMÚ MELLÉKLET SZÁMÚ MELLÉKLET SZÁMÚ MELLÉKLET SZÁMÚ MELLÉKLET

4

Bevezetés „Egyetlen szervezet sem támaszkodhat zsenikre, mert azokból kevés van és megbízhatatlanok. Egy szervezet erejének az a próbája, hogy többet tud-e felszínre hozni egy közönséges földi halandóból, mint amire az képesnek látszik, előhívja-e rejtett energiáit, hogy azzal másokat is segítsen képességeik kibontakoztatásában. Egy szervezet célja, hogy átlagos embereket átlagon felüli tettekre tegyen képessé.” /Drucker, Peter Ferdinand/

Szakdolgozatom témája a toborzás és kiválasztás, melyek az emberi erőforrás menedzsment klasszikus területei közé tartoznak. A munkám célja az, hogy bemutassam, e két terület a jövőben már nem csak egyszerű HR funkció lesz a többi között, hanem kulcsfontosságú tényezői lesznek az érvényesülni kívánó szervezetek számára, a munkaerőpiacon dúló tehetségekért folyó küzdelemben. A dolgozatom központi témája maga a toborzás és kiválasztás gyakorlati megvalósulása egy személyzeti iroda napi tevékenysége során. A személyzeti tevékenység történelmi kialakulása és az emberi erőforrás területeinek bemutatásán túl szeretnék rávilágítani arra, hogy a jövő milyen kihívásokat tartogat a HR szakma számára. Az OpportunITy Kft., ahol az elmúlt 10 hónap során betekintést nyerhettem a személyzeti munka rejtelmeibe, egyike a legelismertebb toborzó irodáknak az informatikai és pénzügyi pozíciók területén. A hatalmas, tehetségekért folyó versennyel szembesülve, döntöttem úgy, hogy kutatási témám ezt a területet öleli majd fel. Ez idő alatt izgalmas kihívásokkal találkoztam a megfelelő emberek felkutatásának, ’elcsábításának’ és kiközvetítésének területein. A munkám során azt tapasztaltam, hogy rátermett, megfelelő munkaerőt találni összetett és nehéz feladat. A jó szakemberre azonban mindig szükség van és lesz a jövőben is. „Ember és szervezet nem nélkülözheti egymást.”1 Az emberi erőforrás menedzsment ezen területei igen hangsúlyosak, hiszen ezáltal gyarapodhat egy vállalat értékes humán tőkéje. 1

Ternovszky, Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Bp. 2004., 25.o.

5

A megfelelő toborzási technika megválasztása, nem is beszélve a kiválasztásról, mint a leginkább időigényes és legjelentősebb személyügyi tevékenységről egy nagyvállalat alapvető sikertényezője lehet. A multinacionális vállalatok nem idegenkednek e két tevékenység kihelyezésétől sem. A nemzetközi cégek felismerték azt, hogy a piac adottságai miatt a toborzás-kiválasztás területe kinőtte a vállalatok falait, ezért szívesen bízzák ezt a területet személyzeti tevékenységgel foglalkozó irodákra. Hiszen ezen irodák adatbázisát és egy-egy területen nyert széles rálátásukat tekintve a legjobb szakemberek megszerzését biztosíthatják számukra. A jól kvalifikált tehetségekért folytatott harc mára igen jelentős mértéket öltött a munkaerő piacon. Hazánkban jelenleg több száz fejvadász cég működik, így a gyorsaság és naprakész adatbázisok alapvető feltételei az ilyen típusú irodák sikerességének. A személyzeti irodák közötti verseny eredményeként itt mindig akad kihívás majd a jövő HR szakemberei számára. Szakdolgozatom elkészítéséhez gyakorlati tapasztalataimból építkeztem, emellett számos szakirodalmi írást, sajtóanyagot elolvastam, melyek az elméleti hátterem felépítéséhez nyújtottak segítséget. Mindezek mellett, kérdőíves felmérést készítettem két nagyvállalat dolgozóinak körében. A kérdőíves vizsgálatom célja az volt, hogy rávilágítsak a nagyvállalatok HR osztályának működésének fontosságára, továbbá arra, hogy a mai munkavállalók mennyire vannak tisztában a toborzás, kiválasztás területeinek fontosságával, mi az, ami alapján ők választanak munkát. Továbbá, mennyire látják hasznát a ma működő személyzeti irodák tevékenységének. A kutatáshoz használt eszközök és a kérdőívek kiértékelése során számos hasznos információt nyertem, melyek jó alapnak bizonyultak dolgozatom megírásához.

6

1. Emberi erőforrás menedzsment a nagyvállalatok tükrében 1.1 Mi is az emberi erőforrás menedzsment? „Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembe vételével.” 2 A szervezet stratégiai célkitűzését csak abban az esetben tudja valóra váltani, ha a vállalat céljait képes összeegyeztetni az egyéni törekvésekkel. Az emberi tőke a szervezet számára gazdaságilag kiemelkedő, hiszen minden területen szükség van a humán erőforrás meglétére. Az emberi erőforrás menedzsment jelentősége a tartós versenyképesség kialakításában és megőrzésében alapvető fontosságú. Az emberi erőforrás menedzsment fogalmának számos megközelítése létezik. Egy másik meghatározás szerint, „Human Resource Management - a vezetés általános funciója, mely az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik, egy szervezeten belül teljesített funkció, mely biztosítja az alkalmazottak hatékony alkalmazását.” 3 Az emberi erőforrás sajátosságai közé tartozik, az humán tőke EMBERI jellege. Az emberi tőke generációs váltásokkor részben elveszik, de ugyanakkor a generációk közötti kultúra- és tudásátadással fennmarad és továbböröklődik. Az ember, cselekvéseit és teljesítményét szabályozni képes, önálló és szabad akarattal bíró személyiség. Fizikai tőkével ellentétben, ami használata során amortizálódik, az emberi tőke értéke a begyakorlottsággal egyre nő. Hogy a dolgozó képes legyen kihozni magából a maximumot mindenképpen jó vezetőre van szükség, továbbá egy jól működő, hatékony menedzselési folyamatra. A szervezet alkalmazottja önálló személy, aki soha nem lesz a cég tulajdona. Értékként kell bánni vele, ösztönözni és motiválni. Maga a humán erőforrás nem raktározható, és amennyiben kapacitása nincs kihasználva, elavul. Oly sok más eszközzel ellentétben viszont csak az ember az, aki képes megújulni és folyamatos munkahelyi képzéssel képes gyarapítani értékét egy vállalat számára. A közgazdaságtan egyik jellemző kérdése, hogy mitől függ a társadalom jóléte, a gazdasági növekedés? A modern makrogazdasági elméletek közül egyre jelentősebb a növekedési elmélet. A második világháború után két markáns irányzat különíthető el: az 2

Karoliny Mártonné - Lévai Zoltán - Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész kiadó, Bp. 2005., 20.o. 3 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=31422

7

egyik a fizikai tőkét, a másik az emberi tőkét tekinti meghatározó tényezőnek a gazdasági növekedésben. Az emberi tőkével kapcsolatos elméletek kialakításában meghatározó volt az 1961-ben, az Egyesült Államokban tartott, Capital Investment in Human Beig elnevezésű tudományos konferencia. A konferencián szereplő előadók egyike volt Becker is, akit az emberi tőke kutatás atyjának vélnek illetve Schultz, aki a beckeri nézet továbbfejlesztője volt. Míg Becker a mikroökonómia szintjén, addig Schultz makroökonómiai megközelítésben foglalkozik a kérdéssel. Becker az emberbe történő beruházást és annak jövőbeli megtérülését kutatta. Paradigmájában központi szerepet kap az emberi tőke és a család, gyermeknevelés viszonya. Továbbá vizsgálta az oktatás, betanítás és a munkahelyi bérnövekedés közötti kapcsolatot. Felállított elmélete szerint „a tanulás nem más, mint a jövendő haszon reményében eszközölt beruházás.” 4 Becker következtetése nyomán a magyar Mihalik István megállapította, hogy az emberi tőke (human capital) milyenné válik, az nagyban függ attól, hogy a család a gyermeknevelés során milyen beruházásokat eszközöl. Másik neves magyar kutató, Jánossy Ferenc az 1966-ban megjelent művében azt hangsúlyozza, hogy „a nemzetgazdaságok hosszú távú gazdasági fejlődésében az embernek van meghatározó szerepe.” 5 Hazánkban a kilencvenes évek során nő az emberi tőke jelentősége a gazdasági növekedésben. A politikusok is felismerték, hogy a népesség minősége szűkös erőforrás, ezért a tudástermelés jelentősége megnő. Kiemelten fontos szerepet kap az oktatás, folyamatos képzés. Az ilyen célra befektetett állami beruházásokat pedig úgy kell kezelni, mint később megtérülő befektetéseket. 1.2 Történelmi áttekintés Az emberi tőke fontosságát már a 18. században felismerték. A szakszervezetek elődeinek lehet tekinteni az akkori angliai céheket, amelyek egyesítették erőforrásaikat, legjobb mesterembereiket, hogy javítsák munkájuk minőségét. A 18. század második felében az ipari forradalom térhódítása idején tovább fejlődött az akkor még nem tudatos személyzeti tevékenység, melyet később a 19. században felbukkanó társadalmi

4 5

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 10.o. Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 13.o.

8

reformerek igyekeztek finomítani. Az akkori gyári dolgozókat próbálták képviselni és védeni kizsákmányoló munkáltatóikkal szemben. A ma is működő Unilever cég őse Lever Brothers szappanvállalkozása egy jó példa a reformkezdeményezésre, ahol már a 19. század második felében juttatásokat biztosítottak

dolgozóiknak

táppénz

formájában

mikor

megbetegedtek,

illetve

támogatták őket a könnyebb lakáshoz jutás érdekében. Fejlődött a munka fizikai környezete. Ez volt az első fázisa a személyzeti tevékenység fejlődésének. Későbbi szakaszban már odafigyeltek a megfelelő dolgozók kiválasztására és cégen belüli elhelyezésére is. Az 1920-as évekre teszik a legelső személyzeti osztály megjelenését, bár erről konkrét adatok nem állnak rendelkezésre. Ekkor kezdtek el elterjedni vállalaton belül a klasszikus személyzeti funkciók. A munkaadó és alkalmazott között húzódó feszültségek kezelésére igyekeztek odafigyelni és igyekeztek a bürokratikus elvek mellett a humanitárius oldalt képviselni. A szakszervezetek megerősödését a II. Világháború hozta magával, amikor szűkös volt a munkaerőforrás és a kormány támogatta a cégen belül dolgozó szakemberek továbbképzését. Ez a fejlődési irány akkor vált még erősebbé, amikor az országok termelékenysége között megindult a verseny. Az 1960-as években gyökeres változás állt be a személyzeti szakemberek nézeteit illetően. Ekkor ugyanis már nem csak a dolgozó emberben látták a tőkét, hanem felismerték a vezetés fontosságát. Egyre inkább kezdtek a menedzsment és annak tevékenysége felé fordulni, ami meghatározó lehet egy vállalat jövőbeli sikerességének szempontjából. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődésének utolsó fázisaként lehet megemlíteni a munkaerő-tervezés, munkaerő-elemzés megjelenését. A mai felvilágosult technikai, informatikai újítások révén mérhetővé vált az alkalmazott teljesítménye, ennek számviteli értéke. Az emberi erőforrás menedzsment legjelentősebb fejlődése az elmúlt 40 évre tehető, hiszen évtizedről évtizedre szélesedett a személyzeti funkció. Az 1980-as években a csoportmunkára, kommunikációra terelődött a figyelem, a ’90-es években pedig elkezdődött a vállalat felvásárlási, egyesítői hullám, az alkalmazottak elbocsátása és egyre fontosabb lett a dolgozók sokoldalúsága. A 21.század humán erőforrás szakemberei olyan fontos tényezők kihívásaira kell, hogy reagáljanak, mint a globalizáció, technológiai változások, kulturális sokszínűség.

9

1.3 A személyzeti tevékenység hazai kibontakozása Magyarországon két meghatározó időszakot érdemes megkülönböztetni. Az első időszakot a második világháborúig tekintjük, a második korszak pedig a szocializmus évei. Az első időszakban, hasonlóan a nyugati fejlődési fázisokhoz, itt is megtalálható a humanitárius, konszenzusteremtő, bürokrata szakember. A személyzeti politika szervesen kapcsolódik az állami szervezetrendszerhez, melynek története több száz évre nyúlik vissza. Egyik példa erre az 1880-as évekből származó „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat”, mely a közszférában dolgozókra vonatkozott. Ez a rendelet a hivatalnokok kiválasztási és minősítési rendszerét határozta meg, és egészen a II. Világháború végéig hatályban volt. A szocializmus éveiben a magyarországi személyzeti politika fejlődése elvált a nyugati gyakorlattól. 1945 után az ún. káderpolitika lett meghatározó hazánkban. Ez a megfelelő politikailag is korrekt magatartást követő munkások kiválasztását jelentette, és remekül visszatükrözte az akkori bizalmatlanság mértékét. A személyzeti munkára különböző előírások, rendeletek vonatkoztak és ez alapján elsősorban a politikai irányelvek érvényesültek. A Magyar Forradalmi Munkás-Paraszt Kormány 1050-es számú határozata a következőt írja elő: „ a kádermunka döntő fontosságú követelménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból tehát ki kell szorítani az osztályidegen elemeket…”.

6

Az 1968 után bekövetkező reformfolyamatok a

személyzeti politikát egészen az 1980-as évek elejéig változatlanul hagyták. A változások elsősorban abban nyilvánultak meg, hogy nagyobb hangsúlyt kapott az emberi erőforrás fejlesztése. A rendszerváltás első éveiben újradefiniálták a munkaerő fogalmát, amit mint sok más tényezőt is árunak tekintettek. Egy akkori felmérés szerint, melyet az Ipari Minisztérium végzett el, azt az eredményt hozta, hogy sok vállalati vezető fontosnak tartja az alkalmazottak képzését és felhasználását. Így az addig elkülönülő személyzetet érintő tevékenységi köröket egy szervezeti egységbe integrálták, így például a szociális, munkaügyi és munkavédelmi területeket, és egy emberközpontú szférát igyekeztek létrehozni. Sajnos hazánkban a humánpolitika gyakorlati megvalósítása még mindig nem tökéletes. A vállalatok hiányt szenvednek olyan fontos feltételek megteremtésében, ami

6

Elbert, Személyzeti/emberi erőforrás-menedzsment kézikönyv, KJK, Bp. 2004., 66. oldal

10

elengedhetetlen alapeleme lenne egy jól működő személyzeti osztály kialakításához. Ilyen terület például a stratégia és humán szemlélet hiánya, tartalmi és szervezeti széttagoltság, illetve a munkaerő állomány összetétele. A külföldi tulajdonú, Magyarországon működő multinacionális vállalatok személyzeti munkájában nagy változások történtek az utóbbi 6-8 évben. Így elmondhatjuk, hogy Magyarország is jó után jár a fejlett országok által diktált trend elérésében, de még sok olyan terület van, ami folyamatos javításra, fejlesztésre szorul. 1.4 Az emberi erőforrás menedzsment jövője A XXI. század legnagyobb kihívása a vállalatok számára, hogy megállják helyüket az egyre erősödő globális versenyben. Így a siker a változásokra adott gyors reakción, az alkalmazottak rátermettségén, tanulóképességén fog múlni. Ezen terület menedzselése pedig rátermett vezetőket kíván, akik nyitottak az újra és rövid időn belül alkalmazni tudják a változáshoz szükséges technikákat a vállalat falain belül. A jövőt megjósolni sajnos senki nem tudja, de bizonyos jövőben bekövetkező változásokra nagy valószínűséggel fel lehet készülni, lehet rá számítani. Mivel a jövő kulcsa a szellemi tőke, így a dolgozók folyamatos képzése központi szerephez kell, hogy jusson. Az emberi menedzsmentnek nagy gondot kell fordítania az elkövetkezendő időszakban a legkiválóbb humán tőke megszerzésére és annak fejlesztésére. Mint ismert a modern munkaerő változóban van. A demográfiai adatok szerint napjaink munkavállalói idősebbek, sokfélébbek és karrierorientáltabbak. Ezek a tényezők az elvárásaik között is számos átalakulást jelentenek az alapfizetés, juttatások, prémiumokat illetően. Így nem csak maga a vállalat, de azon belül a humánerőforrásosztály is kénytelen helytállni, ami elsősorban a rugalmasságot és gyorsaságot jelenti. „A HR funkciói mindig a piaci környezethez – az alkalmazottak igényeihez, a kormányzati befolyáshoz, a versenyhelyzethez és a gazdasági viszonyokhoz – fog alkalmazkodni, annak változásaira fog reagálni.”

7

Ahogy az új évezred is mutatja a

jövő piaci viszonyait is a fogyasztói társadalom fogja meghatározni, valamint a fejlett hálózati technikák. A munkaerő összetettsége tovább nő majd a globalizáció végett, a vállalat irányába tanusított lojalitás pedig csökkenhet, mivel a munkakörnyezet

7

Effron, HR a 21. században, HVG Kiadói Rt., Bp. 2004., 292.o

11

kiszámíthatatlanabb, mint az előző évtizedekben. A munkaerőhiány pótlására jó megoldást jelenthet az oktatás, felnőttképzés. Az információs technológia még inkább befolyásolja majd életünket, ezért a jó munkavállalónak lépést kell tudnia tartani a korral, új technológiákkal. Az egyre mobilabb munkaerő kezelése végett és egy tudásalapú vállalati kultúra megalapozásához egy jó HR-osztálynak alkalmaznia kell a fejlett, kifinomult technológiákat, például a tehetséges munkaerő felkutatása végett. 1.5 A humán erőforrás menedzsment területei A személyügyi tevékenység magában foglalja a munkaerő felhasználásával összefüggő valamennyi tevékenységet, így a hazai gyakorlat szerint: a személyzeti, munkaügyi illetve szociális területeket. A személyügyi tevékenység jelenti a munkaerő felvételét és munkába állítását; a munkaerő elosztását és újraelosztását; a munkaerő foglalkoztatását; ösztönzését; fejlesztését valamint a munkaerő kiválását. Ezek a részfunkciók rendszerszemléletet igényelnek, hiszen a rendszer minden eleme összefüggésben van egymással. Amennyiben valamelyikben változás áll be, az kölcsönösen hatni fog a többi funkcióra is. 1.5.1 Munkakör-tervezés, - elemzés, - értékelés A munkakör a vállalaton belül egy-egy folyamat alapegysége, amely a munkamegosztás elve alapján elkülönül és megszabja egy munkavállaló feladatait. Kővári György szerint: „ A munkakör meghatározott munkafeltételek és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja.” 8 A munkakör felépítése mindig alulról kezdődik. A legtöbb szervezet jellemzője a specializálódás, amely által különböző tartalmú és elnevezésű munkakör jön létre. Mivel a személyügyi tevékenységek kapcsolódnak az állami szervezetekhez is, így szükségessé vált egy egységes nomenklatúra kialakítása és bevezetése. Hazánkban ez az ún. FEOR, vagyis a Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere, amely tartalmazza a különböző foglalkozásokat, azok szakmai jellegének megfelelő csoportosításban, illetve a betöltésükhöz szükséges szakképzettséget. Munkakör-tervezés a munkakör kialakításának folyamata. Célja, hogy a vállalaton belül az összes elvégzendő feladat kiosztásra kerüljön, meghatározva pontosan, hogy kinek

8

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 200.o.

12

kell azt elvégeznie, mikor, milyen módszerrel – eszközzel, és mekkora az egyén felelőssége. A munkakör-tervezésnél fontos a folyamatszemlélet, hogy az egyes részfeladatokat ne elszigetelten kezeljük, hanem egy nagy egység alkatrészeként. Másrészt meghatározó, hogy az összes feladatot tartalmazza. A folyamatábrák segítségével aztán elkezdődhet a munkakörtervezés, amely az egyik legbonyolultabb feladat, hiszen nem csak az elvégzendő feladatok kiosztásáról van szó, hanem hogy a dolgozók igényeit is maximálisan kielégítse a rájuk bízott munka és az azzal járó felelősség. Két alapvető módszert tudunk megkülönböztetni, amivel a munkakört meg tudjuk tervezni. Az egyik munkafolyamat és munkaeszköz központú, míg a másik munkavállaló (ember) központú. A Munkakör-elemzés Gyökér Irén megfogalmazása szerint: „olyan információk gyűjtése, feldolgozása és értékelése, amelyek a felhasználási célnak, céloknak leginkább megfelelnek és támpontot nyújtanak a humán menedzsment döntéseinek”.

9

A

munkakör-elemzést a következő területeken lehet érvényesíteni: ez alapján elkészíthető a munkaköri leírás; továbbá információkat kapunk a hatékony emberi erőforrás tervezéshez, hogy vállalaton belül melyik funkció felesleg és hol lehetségesek bizonyos átfedések a munkafeladatok között; eredményesen használható a toborzás, kiválasztási feltételek meghatározásánál; a teljesítmény értékelésénél; a dolgozók képzését illetően is konkrét programok megtervezését segíti elő illetve a javadalmazási rendszer (ösztönzés, bérezés) elkészítésénél is figyelnünk kell az egyes munkakörök egyedi vonásait. „Munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága”.

10

A munkakör-értékelés a

vállalaton belül elkülönülő feladatok között egy bizonyos sorrendet állít fel aszerint, hogy milyen hasznos az a szervezet számára. Az ilyen értékelési folyamatnak hitelesnek, tárgyilagosnak, egységesnek kell lennie. A munkakör-értékelés legfőbb forrása az információ, mely a munkaköri leírásokból ill. munkakör-elemzésből szerezhető meg. A vállalaton belül ezt általában egy Értékelő Bizottság végzi el különböző módszerek szerint. Ilyen még ma is használt elemzési típus az analitikus módszer, pontozásos módszer vagy a tényező-összehasonlító módszer. Léteznek ún. kompetencia alapú munkakör-értékelési rendszerek, ilyen például a Hay-módszer (mely egy kompetencia alapú pontozásos módszer). 9

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 208.o. Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 214.o.

10

13

1.5.2 Toborzás, kiválasztás Mivel dolgozatom központi témája a toborzás és kiválasztás folyamata, ezért ezzel a HR területtel részletesebben foglalkozom a 2. fejezetben, eltérően a többi emberi erőforrás menedzsment feladat bemutató jellegétől. Az elméleti háttér után szeretném bemutatni, hogy hogyan valósul meg a toborzás és kiválasztás folyamata a mai nagyvállalatok gyakorlatában és egy személyzeti iroda napi tevékenysége során. 1.5.3 Teljesítményértékelés „ A teljesítmény a tudás, a képesség, valamint a készség valamilyen szintű és minőségű hasznosulása a munkavégzés során.”

11

Egy vállalat alkalmazottainak tevékenysége

befolyásolja az egész szervezet eredményességét is, tehát a cél, hogy minél inkább kiaknázzuk

a

dolgozókban

rejlő

potenciált,

hogy

javítsuk

a

szervezet

teljesítőképességét. Ehhez elengedhetetlen a teljesítmények értékelése, amely a modern emberi erőforrás menedzsment egyik központi területe lett. Fontos, hogy a szervezet objektív képet kapjon arról, hogy mely alkalmazottakat kell megtartani, esetlegesen kitől megválni, a munkavállaló mekkora terhelést bír el, meg tudná e állni a helyét egy magasabb pozícióban, kell-e ehhez valamilyen képzés, hogy fejlődni tudjon. De nem csak a vezetők, hanem a munkavállalók is igénylik a rendszeres visszacsatolást munkájukról, eredményességükről. Mivel a nagyvállalatok vezetői, sokszor alvezetői sem kerülnek kapcsolatba az alkalmazottakkal és velük a napi szintű kapcsolattartás szinte lehetetlen a számukra, ezért szükség volt egy formális keretek között működő rendszer létrehozására. Andersen Fitd meghatározása szerint a teljesítményértékelés „ a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre.” 12 Ez a definíció kiemeli a teljesítményértékelés három lényeges alapelemét. Az írásbeliséget, mely egy meghatározott séma szerint kialakított értékelő lapon keresztül történik meg az egységesség figyelembevételével. Szisztematikusság, vagyis az egymást követő teljesítményt befolyásoló tényezők logikus sorrendben követik egymást és bizonyos összetevők hangsúlyt kapnak. Szabályos időközönkénti értékelés, ami általában fél vagy egy éves periódust jelent. 11 12

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 327.o. Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 316.o.

14

Gerry A. Randell a teljesítményértékelést olyan folyamatként írja le, mely során „ az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettséget”.

13

Ha szűkebb értelemben vesszük, teljesítményértékelés alatt egy

olyan interjút értünk, amely formális keretek között zajlik és amely a beszélgetés eredményét írásban rögzíti egy értékelőlapon. A teljesítményértékelés témája lehet a teljesítményjavítás, megelégedettség növelése. Ezeket az értékelőlapokat aztán ki kell elemezni, így a megfelelő értékelő készség alapvető fontosságú az értékelésben. Ezt az elemzői, kiértékelői készséget mindenképpen el kell sajátítani. Fontos eldönteni egy szervezet számára, hogy először képezzék ki a megfelelő menedzsert (aktív megközelítés), vagy előbb dolgozzanak ki egy teljesítményértékelési rendszert (passzív megközelítés).

A

teljesítményértékelés

célja,

termelékenysége,

teljesítménye

javuljon.

meghatározásakor

négy

csoportot

nagy

hogy

A

a

szervezet

teljesítményértékelési

érdemes

jövőbeli célok

megkülönböztetni:

a

teljesítményfejlesztési célú értékelést (Performance Review), mely során azt vizsgálják hogyan javítható az egyén teljesítménye; a javadalmazási célú értékelést (Reward Review), mely során az anyagi juttatásokkal, előmenetellel kapcsolatos kérdéseket vizsgálják; potenciálértékelést (Potential Review), ami azt mutatja meg, hogy az alkalmazott a jövőben milyen jellegű munka elvégzésére a legalkalmasabb és ahhoz kell-e még fejlődni, illetve mennyi idő kell, hogy mindezt megvalósítsa; illetve a szervezeti értékelést (Organisational Review). A teljesítményértékelést elvégezheti a közvetlen felettes, HR osztály alkalmazottja, kollégák, beosztottak, maga az értékelt (önértékelés), valamint az értékelő központok. A teljesítményértékelési rendszer kialakításához elsősorban meg kell határozni a célokat és magát a koncepciót, amelyet el is kell fogadtatni. Az értékelés elvégzéséhez szükség van arra, hogy elsajátítsuk az értékelői készséget. Ezután ki kell dolgozni az értékeléshez szükséges összes nyomtatványt, dokumentumot, köztük az értékelőlapot. Mivel a szervezet folyamatosan változik, a HR tevékenység is átalakul, így érdemes felülvizsgálni néhány évente, hogy megfelelő-e az alkalmazott teljesítményértékelő módszerünk. A jelenleg leggyakoribb értékelési módszerek közé tartozik az írásos beszámoló, önértékelés, csoportosztályozás, egyéni osztályozás, kritikus esetekről

13

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 316.o.

15

készített feljegyzések, grafikus osztályozás, magatartáshoz kapcsolt osztályozási skála – BARS skála, magatartást figyelő skála – BOS skála, MbO (célkitűzések általi vezetés). Magyarországon a megegyezéses célkitűzésekre épülő értékelési technika a leginkább használt vezetési eszköz. Ahhoz, hogy az értékelés eredményes legyen ki kell küszöbölni az esetlegesen felmerülő

hibákat.

Ezek

a

hibák

felléphetnek

szervezeti,

értékelői

illetve

kommunikációs szinten. Szervezeti hiba lehet ha a teljesítményértékelés nem része a HR tevékenységnek, ha elhanyagolták eddig ezt a területet, vagy az alkalmazott értékelési technika nem megfelelő. Értékelői hiba lehet a sztereotipizálás, elfogultság, előítélet, túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés, befolyásolhatóság, arany pillanatok, amikor egy kiragadott momentum túlértékelésre kerül, ’Halo v. Horns’ effektusok, amikor pozitív v. negatív tettek felértékelik vagy lehúzzák az értékelt többi jellemvonását, tevékenységét. Kommunikációs hiba lehet, ha az értékelő nem megfelelő kérdéseket tesz fel, nem odaillő téma is belekerül a beszélgetésbe, rosszul kezeli az értékelő az érzelmeket, helytelen technikákat alkalmaz vagy mellőzi az aktív hallgatást. 1.5.4 Motiváció, ösztönzés és javadalmazás A megfelelő motiváció és javadalmazási rendszer a humán erőforrás gazdálkodás egyik igen fontos területe. A megfelelő ösztönzés nagyban hozzájárul a szervezet sikeréhez. Ha a dolgozó érzi, hogy fontos a vállalat számára sokkal elkötelezettebb lesz és produktívabb termelésre képes. Ehhez azonban szükség van arra, hogy a dolgozó teljesítményét a megfelelő módon értékelje a vezetőség. A dolgozók megfelelő motivációja tehát kulcsfontosságú egy vállalat életében. A motiváció fogalmának több megközelítése létezik a szakirodalomban. Pszichológiai megfogalmazás szerint „a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék.”

14

Vezetéselméleti megközelítés

szerint maga a motiválás vezetési tevékenység, amely során a vezető másokat olyan tettekre késztet, amelyek az elvárt eredményhez vezetnek. A meghatározások mellett rengeteg motivációs elmélet született, de mindegyik a következő kérdésre keresi a választ: Miért viselkednek úgy az emberek, ahogy teszik? Alapvetően két nagy csoportra lehet osztani ezeket az elméleteket. Vannak, amelyek az okokra

14

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 345.o.

16

koncentrálnak, amelyek a viselkedést kiváltják, ezeket motivációs tartalomelméleteknek nevezzük. Míg a másik típusú elméletek magára a folyamatra összpontosítanak, amelynek következményeként a viselkedés bekövetkezik, ezeket nevezzük a motiváció folyamatelméleteinek. Motivációs tartalomelméletet dolgozott ki Maslow, akinek hipotézisét a szükségletekre visszavezethető motivációelméletként ismerjük. Maslow úgy vélte, hogy mindig a még ki nem elégített szükséglet motivál, melynek csúcsa az önmegvalósítás, ami teljesen soha nem elégíthető ki. Herzberg tartalomelmélete a két tényezős motiváció-elmélet, mely szerint motiválni a munka minőségének megváltoztatásával lehet. McClelland pedig azt hangsúlyozza, hogy a teljesítmény és a hatalmi tényezőknek van fontos szerepe az egyénenként eltérő motívumstruktúrában, ezt hívjuk a teljesítmény-hatalom elméletnek. Folyamatelméletre négy különböző feltevés született. Az elvárás elmélet, mely szerint az egyén csak olyan erőfeszítéseket tesz meg, ami számára kedvező eredményre vezet. A méltányosság elmélete azt fogalmazza meg, hogy az ember elvárja, hogy teljesítményét másokhoz képest méltányosan kezeljék. A célkitűzési elmélet alapján a teljesítményt

mindig

valamilyen

emberi

szándék

előzi

meg.

A

negyedik

folyamatelmélet a megerősítés elmélet, vagyis a tett pozitív vagy negatív eredménye befolyásolja, hogy a jövőben milyen valószínűséggel fordul elő ismét a cselekvés. „Az ösztönzés sikere függ a vezető és a beosztott közötti kapcsolat minőségétől, az ún. „lélektani szerződéstől”…”.15 Az alábbiak szerint fontos a csoport és vezető között a kölcsönös elvárások tisztázása, a nem elérhetetlen feladatok kijelölése illetve a hatáskörök pontos meghatározása. Ehhez olyan munkahelyi légkört kell teremtenie a vezetőnek, amely támogatja a csoporton belüli együttműködést és lehetőséget ad a dolgozóknak arra is, hogy hibázzanak, mivel csak a negatív visszajelzésből ismerhetik meg, hogy mennyire vannak elmaradva a várt normától. Fontos, hogy csak olyan ösztönzőket ajánljanak a szervezetek dolgozóiknak, amit be is tudnak később tartani, ne csak üres ígérgetéseket kapjanak az alkalmazottak, hanem konkrét jutalmat helyezzen a vállalat kilátásba. A gyakorlatban az érdekek érdekeltség formájában vannak jelen egy vállalat életében. Az ösztönzés az érdekérvényesítés módja, meghatározott munkahelyi viselkedés megőrzésére, átalakítására, illetve megszüntetésére. A vállalati menedzsment rendszer

15

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 349.o.

17

fontos része a hatékony belső érdekeltségi szisztéma kialakítása. Ehhez figyelembe kell venni a szervezet sajátosságait, az egyéni illetve csoportos teljesítményelvárásokat, a munkavállalók érdekeit. Négy fő területre lehet osztani az ösztönzés területét, ezek a nem

anyagi

ösztönzők,

az

anyagi

ösztönzők,

fizetési

struktúrák

illetve

teljesítménymenedzsment céljai és működése. Az ösztönzés-menedzsment fő feladata, hogy meg kell őriznie a szervezet számára a legfontosabb embereket. Ezeknek az alkalmazottaknak

motiválva

kell

érezniük

magukat,

így

növelve

saját

termelékenységüket a cég számára. Ösztönzés alatt szűkebb értelemben magát a javadalmazást értjük. Ebben az értelemben ide tartoznak az anyagi juttatások, mint a bér illetve a béren kívüli anyagi ösztönzők. Tágabb értelemben ösztönző külső, belső motiváció, előléptetés vagy akár bővebb feladatkör. A ma működő nagyvállalatoknál a gyakorlatban ösztönzési csomagok léteznek. A munkavállaló alapbért kap, ezen felül pedig teljesítményét ösztönzőként jár prémium, bónusz, jutalom, ehhez pluszban a hosszú távú céljait szolgáló egyéb juttatásokban is részesül, mint például részvényjuttatásban. A javadalmazásnak két fő formáját tudjuk elkülöníteni: a közvetlen és közvetett javadalmazást. Közvetlen javadalmazás alatt értjük az alapbért, vagy a mozgóbért, ami a teljesítményhez kötődik. Egyik típusa a direkt teljesítménybérezés, ahol a dolgozó bérét a

teljesítménye

után

kapja.

Érdem

szerinti

bérezés,

munkakörönkénti

teljesítményszinthez kötik a bért. Klasszikus formája a mozgóbérnek a prémium, a jutalom, a bónusz. Az egyik legújabb bérezési rendszer a kompetencia alapú bérezés, ahol különböző kritériumoknak kell megfelelnie a munkavállalónak. Az egyes munkakörök különböző sávokba vannak osztva. Természetesen a sávok között lehetséges az átjárás, az előrébbjutás. A közvetlen javadalmazás minden béren kívül nyújtott juttatás, amelynek értéke pénzben is pontosan meghatározható. Fő formái a nyugdíjbiztosítás, élet- vagy balesetbiztosítás, utazási hozzájárulás, jogi tanácsadás, sport tevékenységek támogatása, vállalati gépkocsi, kedvezményes mobiltelefon vásárlási lehetőség, étkezési hozzájárulás, ruhapénz, tanulmányi költségek átvállalása stb. Manapság a multinacionális cégeknél népszerű az úgynevezett Cafeteria-rendszer, ahol a dolgozó maga állítja össze, hogy milyen juttatásokban szeretne részesülni egy megadott pénzkereten belül, ami a rendelkezésére áll. A Cafeteria-rendszer eredményes működésének feltétele, hogy a dolgozó később változtatni tudjon az általa preferált juttatásokon.

18

1.5.5 Személyzetfejlesztés A gazdasági életben különös jelentőséggel bír ez a humán erőforrás terület. Az Uniós csatlakozás egyik támogatott programja a Humánerőforrás-fejlesztési Operatív program. Ennek alapfeltétele a hatékony oktatási rendszer, amely azért is fontos, hogy fejlődjön a tudásalapú gazdaság és növekedjen a foglalkoztatási szint. A vállalatok újfajta követelményeket is támasztanak a dolgozóik irányába. Különböző képzési programok segítségével biztosítják a munkavállalók hatékony termelékenységét. A technológiai változások mindinkább előtérbe helyezték a felnőttképzést és a folyamatos tanulás fontosságát. A nemzetközi verseny miatt a minőség javítása kulcstényező lehet a vállalat jövőbeli biztos pozíciójának megőrzéséhez. A felnőttképzés jellemző vonása, hogy a dolgozó már rendelkezik bizonyos saját tapasztalattal, de bővíti azt és új dolgokat emel be a már meglévő tudása mellé. Számos HR szakember foglalkozott a felnőttképzés jellemzésével. Rogers szerint négy vonása van a felnőttekre jellemző tanulási szisztémának. A tanulás nem állandó, csak időszakosan jelentkezik. A kitűzött cél egy fontosnak tűnő probléma a dolgozó számára. Vagyis kifejezetten ennek megoldása végett kerül sor a tanulásra. Különböző tanulási módokat képesek alkalmazni a felnőttek az új információk elsajátítása alatt, így például a próbálgatásos módszert, vagy az utánzást. Nem fontos a felnőttek számára, hogy hosszú távon is alkalmazzák a tanultakat, pontosan amiatt, hogy főként egy konkrét feladat megoldása végett tanulnak meg új dolgokat. Kolb és Fry körkörös folyamatként mutatja be a felnőtt tanulási folyamatot. Ennek elemei a konkrét tapasztalatok, reflektálás mindezek értelmezésével, elméletalkotás és végül az elméletek alkalmazása. Napjainkban a legelfogadottabb nézetet Honey és Mumford fejlesztette ki. Ők hasonlóan a fent említettekhez, szintén négy tanulási ciklushoz köthető tanulási stílust különítettek el. A cselekvőt (aktivistát), akik nyitottak és nem kételkednek, így minden új iránt érdeklődnek. Az elemző (reflektív) stílust, mely azokra jellemző, akik szeretik elemezni minél több szempontból az eseményeket és ehhez megfelelő mennyiségű adatot gyűjtenek össze. Az elméleti (teoretikus) stílust, akik megfigyeléseiket elméletekbe foglalják össze. Az utolsó általuk meghatározott tanulási stílus pedig a gyakorlatias (pragmatikus). Az ilyen típusú dolgozók kipróbálják hogy ötleteik a gyakorlatban is működnek-e. A személyzetfejlesztés tehát „az emberi magatartás célirányos befolyásolásának egyik formája… csak a tervezett személyzetfejlesztést értjük humán erőforrás fejlesztés 19

alatt”.16 A személyzetfejlesztés célja, hogy a munkavállaló elmélyítse és bővítse ismeretét. A dolgozó képzettségének javítása azért is fontos, hogy megfeleljen a jelenlegi, illetve jövőbeli pozíciójának eredményes ellátásához. Megfelelő tudással pedig képes lesz majd a jövőben konstruktív javaslatokkal előállni akár a menedzsment számára saját munkakörét illetően. A fejlesztés alapvető fontosságú kérdései, hogy kit vagy mit fejlesszünk, illetve mikor van szükség a fejlesztésre. Fejlesztésre akkor van szükség, amikor a cég vagy nem rendelkezik

a

munkakör

betöltéséhez

szükséges

képességekkel

rendelkező

munkavállalóval, vagy a jövőbeli változtatások végett a munkavállalónak bővítenie kell meglévő tudását az új stratégiai célok elérése érdekében. A fejlesztés maga költséget jelent a szervezet számára, ezért azt a munkavállalót kell fejleszteni, aki a vállalat számára a jövőben is értékes lehet.

16

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 381.o.

20

2. Toborzás, kiválasztás folyamata és annak gyakorlati megvalósulása a mai nagyvállalatoknál „A munkaerő toborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek megvalósítására.” 17 A ’90-es évek új problémákra vetettek fényt a humánerőforrás menedzserek számára. Európa legtöbb országában a népesség elöregszik, ezért a munkaerőpiac nem rendelkezik megfelelő számú fiatal, jól képzett munkaerővel. A technika gyors változásával és fejlettségével sok olyan speciális terület alakult ki, melynek betöltésére csekély számú munkavállaló alkalmas. A munkaerő kiválasztás és toborzás nagy erőfeszítést jelent a nagyvállalatok számára, hiszen minőségében sajnos csak kevés olyan tehetséges fiatal van, akik a szabaddá vált munkahelyeket képesek megfelelően betölteni. 2.1 A munkaerő toborzás elméleti háttere „A munkaerő toborzás alatt mindazon tevékenységet értjük, amelyek megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak, tehát potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.”

18

A toborzás célja pedig, hogy a már meglévő vagy

újonnan alakult pozíciókra felkutassa és megnyerje a megfelelő munkavállalókat. Munkaerőhiány többféleképpen alakulhat ki egy vállalaton belül. Megüresedhet egy pozíció, ha az alkalmazott kilép a szervezetből, de a vállalat növekedése esetén, fúziónál szintén új pozíciók kerülnek kialakításra. Léteznek úgynevezett alternatív megoldások is a munkaerőhiány kezelésére. A menedzsment átcsoportosíthatja dolgozóit és bővítheti a hozzájuk tartozó feladatkört. Másik lehetőség a túlóra, de ez hosszú távon nem oldja meg a vállalat munkaerőhiányát. Alternatív lehetőségként szóba jöhet még a munka gépesítése, ahol automatizált rendszerekkel kiváltható az emberi munkaerő. Lehetőségként felmerülhet a rugalmas 17 18

Dr. Gyökér Irén, Emberi erőforrás jegyzet Műszaki menedzser hallgatók részére, BME, Bp. 2003, 77.o. Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 259.o.

21

munkaidő, vagy a részmunkaidős-foglalkoztatás. Napjainkban gyakran alkalmazott technika az outsourcing (kiszervezés), vagyis a munkafolyamatot egy külső, alvállalkozónak adják ki. A szervezet üzleti tervében meghatározott feladatokhoz szükséges munkaerőt kell a rendelkezésre álló munkaerő-állományhoz viszonyítani. A munkaerő potenciál kihasználásának elemzése, tervezése határozza meg, hogy sor kerül-e a toborzásra, vagy sem. Munkaerőt biztosíthat magának a vállalat külső (cégen kívüli) vagy belső (cégen belüli) forrásból. ’A toborzás lefolyhat újító stratégia szerint, vagy állapotmegőrző stratégiát követve. Az újító stratégia alkalmazásával a vállalat annyi pályázót igyekszik maga köré csalogatni, amennyit csak lehetséges bevetve a toborzás valamennyi eszközét az intenzív, módszeres keresés mellett. Amennyiben a vállalat az állapotmegőrző stratégiát folytatja a cég főleg a belső piacra támaszkodik és onnan igyekszik megfelelő jelölteket találni és ha külső piacon is keres, ott csak egy zárt közösséget céloz meg és nem folytat módszeres keresést.’19 Az újító stratégiát akkor alkalmazza egy szervezet, ha valamilyen változást szeretne bevezetni a cég életébe, vagy akár újítani a munkaerőállományon. Az állapotmegőrző stratégiát pedig akkor követi a vállalat, ha munkaerő hiánnyal küzd és szeretné már jól bevált, referenciával rendelkező munkatárssal betöltetni az álláshelyet. A munkaerő-toborzás folyamatában az első lépés a szervezet számára fontos és elvárt jellemzők megállapítása. A személyspecifikáció tartalmazza, hogy milyen iskolai végzettség szükséges az adott pozícióhoz, igényel-e tapasztalatot a munkakör, milyen különleges adottságokkal, készségekkel bírjon a pályázó (amennyiben szükséges), szükséges bizonyítványok meglétének rögzítése, valamint olyan vonásokat is tartalmazhat, mint fizikum, érdeklődés, motiváció stb.. Miután körvonalazódott, hogy milyen jelentkezőre van szükség, a toborzási folyamatnak kell biztosítania a megfelelő számú jelöltet. Ezért fontos megjósolni, hogy mely eszközök vonzzák a legtöbb pályázót, és olyan kulcspontokat kell meghatározni, amelyek a leginkább felkeltik a jelentkezők érdeklődését. A következő fontos eldöntendő kérdés, hogy hol és hogyan legyen meghirdetve az állás. A hirdetésnél fontos azt is megjelölni, hogy meddig lehet

19

Kővári, Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, OMK, Bp. 1991., 102-103. o.

22

az állásra jelentkezni. A jelentkezőket ezután el kell bírálni, így azt is el kell előre dönteni, ki és hogyan foglalkozik a pályázókkal. Előre meg kell határozni, hogy milyen munkakörre (hatáskörrel és felelősségi körrel) keressük a munkatársat, hiszen csak ezután tudjuk a fontos és elvárt formális és informális információk alapján meghatározni az ideális jelöltet. Ha egy állás megüresedik, minden alkalommal hivatalosan és nyilvánosan be kell azt jelenteni. Amennyiben a munkakör átlagos képzettségű személyt igényel, elegendő, ha a vállalat a helyi munkaerőpiacra koncentrál. Azonban ha speciális tulajdonságot is igényel a pozíció, úgy a toborzási folyamat sokkal összetettebb, illetve pénz- és időigényesebb lesz. „Valamennyi stratégia kidolgozásához szükséges egyrészt azon belső és külső források ismerete, ahol a szervezet számára megfelelő munkaerő jelen lehet, másrészt elengedhetetlen a megtalálásukhoz szükséges külső és belső módszerekben való jártasság.” 20 2.1.1 Belső toborzás lényege és módszerei A belső forrás azt jelenti, hogy a szervezet saját, már meglévő állományából kívánja betölteni a pozíciót. Ennek a módszernek számos előnye van. A munkaerő beszerzésének költségei és időigénye lényegesen kisebb lesz, mintha külső forrásból kellene a megfelelő jelöltet megtalálni. A dolgozók ismerik már a munkakörnyezetet, így az új pozíció betöltéséhez nem kell újra a kollegákat megismerni, emellett pedig már a szervezetet is átlátja a munkavállaló. A belső jelentkezők jobban minősíthetőek, mivel a vállalat eddig is figyelemmel kísérhette az alkalmazott teljesítményét. Az ismeretség miatt kisebb a kockázat. Főleg magasabb pozíció beöltésénél jelent nagy előnyt, ha valaki már alacsonyabb pozícióban bizonyított arra vonatkozóan, hogy mire is képes a szervezeti célok eléréséért. A legnagyobb pozitívuma a pozíció belső erőforrásból történő betöltésének, hogy a dolgozók hangulata és munkakedve nő azáltal, hogy látják, a vállalat előléptetéssel, munkakörbővítéssel honorálja a sikeres teljesítményt. Egy külső forrásból felvett alkalmazott továbbá magasabb fizetéssel kerül be, mint az ott dolgozók jelenlegi bére, és még plusz költséget jelenthet az is, ha az új alkalmazott családját is a

20

Elbert, Személyzeti/emberi erőforrás-menedzsment kézikönyv, KJK, Bp. 2004., 165. oldal

23

közelbe kell telepíteni. A dolgozók közötti hangulatot ez nagymértékben ronthatja és befolyásolja a munkateljesítményt is. A munkaerő belső forrásból történő megszerzésének több módja is rendelkezésre áll a vállalat számára. Az egyik lehetséges variáció a normarendezés, teljesítmény-növelés, ezt a módszer akkor lehet igazán eredményesen alkalmazni, ha ezt megfelelő ösztönző eszköz kíséri, így a dolgozó látja, hogy többletteljesítményét honorálja a vállalat. Másik lehetséges módszer az átszervezés, átcsoportosítás, itt legtöbbször azonos szintű munkakörök közötti átmozgásról van szó, de egy ambiciózus munkaerő akár magasabb pozícióba is átkerülhet. A belső források közé sorolható még az újraalkalmazás, visszahívás. A leépítések manapság igen gyakoriak és ezáltal sok hozzáértő ember veszíti el a munkáját. Az újraalkalmazás főként olyan munkaköröknél hasznos, ahol a szezonalitás befolyásoló tényező. Például a Balaton-parton vagy a sípályákon, vagy karácsonyi szezonban egy-egy áruházban. Munkakört meg is lehet hirdetni, amelybe beletartozik, hogy a hirdetés megjelenik a vállalati sajtóban, hirdetőtáblán, faliújságon vagy bárhol, ahol az alkalmazottak könnyen hozzáférhetnek. A személyzetfejlesztés szintén alkalmazandó módszer, illetve a megfelelő jelölt átképzése az adott pozícióra. A vezetők sokszor hagyatkoznak a vállalat saját információs rendszerére, ami egy hatalmas adatbázis, amely biztosítja, hogy mindazokat, akik megfelelő szakmai képzettséggel, háttérrel rendelkeznek a vezetőség számításba vegye egy új munkaposzt betöltésének kapcsán. A vezetők gyakran tanácskoznak szűk körben, hogy ki is lehet a megfelelő kompetenciák alapján a legtökéletesebb munkavállaló. A munkakör belső erőforrásból történő betöltésének azért vannak árnyoldalai is. A vezetőség ilyenkor sokkal szűkebb körből tud választani. Egy-egy alkalmazott átképzésének a költségei magasak lehetnek. A szervezet iránti ’mi vagyunk a legjobbak’- típusú elfogultság pedig nagy károkat okozhat a későbbiekben. 2.1.2 Külső toborzás lényege és módszerei A külső forrásból történő toborzás azt jelenti, hogy a vállalat a külső munkaerőpiacról szerzi be a megfelelő számú munkaerőt. Külső erőforrásokhoz akkor folyamodik egy szervezet, ha a cég gyors növekedési fázisban van, vagy ha újítani szeretne és ilyenkor új képességek, készségek után kutat, amelyekkel saját vállalatán belül nem rendelkezik. A külső erőforrásnak számos előnye van. Ahogy az a külső piacra jellemző, sokkal szélesebb választási lehetőség adott a szervezet számára. Emellett az új dolgozó azonnal 24

megoldja a cég munkaerő gondját, szemben a belső alkalmazott átképzésével. Az új munkaerő pedig új szemléletet, képességeket hozhat a cég életébe és egészséges rivalizálást teremthet, ami serkentheti a már ott dolgozók teljesítményét. A munkaerő külső forrásból történő felkutatatásának is több módja létezik. A talán még ma is legelterjedtebb módszer a szájhagyomány útján történő toborzás. Az ismerősök, barátok segítségével megszerzett munka azért értékes, mert látva az addig is ott dolgozó elégedettségét biztosabb, hogy a jövőben marad az új belépő a vállalat kötelékében. Sok iskola, felsőoktatási intézmény áll kapcsolatban hazai, multinacionális vállalattal, annak érdekében, hogy diákjaik később el tudjanak helyezkedni tanulmányi szerződéssel és gyakorlatot szerezzenek egy nagy cégnél. Szintén egyre gyakoribb megoldás, hogy szakmai szervezetek, érdekképviseletek útján minden hónapban közlik például hírlevélben a legjobb eredménnyel végzett, de munka nélküli diákok nevét. A külső erőforrások felkutatásának másik népszerű eszköze a hirdetés, újsághirdetés. Újsághirdetés során függetlenül attól, hogy ki hirdet megvannak azok a pontok, amiket egy jó toborzó állásajánlatnak tartalmaznia kell. Ilyen a cég megnevezése, bemutatása, munkakör megnevezése, leírása, a jelöltekkel szemben támasztott követelmény, valamilyen kulcstényező, ami miatt érdemes az olvasónak megpályáznia az adott lehetőséget. Továbbá tartalmaznia kell a javadalmazást, kompenzációs csomagot, további információk végett kit és hol lehet felkeresni, a válaszadás módját is meg kell jelölni, ha szükséges itt kell megjelölni az elvárt mellékleteket (mint önéletrajz, bizonyítványok stb.). Hirdetni nem csak újságban lehet, hanem választhat a szervezet TV, rádió, képújság, szórólap és plakát közül is. Ami minden hirdetés kulcseleme, hogy a potenciális érintettek körét minél jobban elérje, ezért fontos a legmegfelelőbb eszközt kiválasztani és megszabni a hatókört, ahol az látható legyen (országos, helyi, heti-, napilap, szakmai profilú sajtó stb.). A külső erőforrás toborzásának újabb eszköze a közvetítés. Ezeket a közvetítéssel foglalkozó cégeket tulajdonforma (magán, állami, hazai, külföldi) és profit orientáltság (for-profit, nonprofit) szempontjából lehet elkülöníteni. Az állami monopólium megszűnésével, a ’90-es években kezdtek el elterjedni a magán közvetítők. A munkaügyi központok mellett, egyre nagyobb szerepet kapnak a személyzeti szolgáltatást nyújtó kisebb vállalkozások. A magán-szolgáltatók tulajdonosi forma szerint hazai, illetve külföldi kézben lévő csoportokra oszthatóak. Profitorientáltság szerint

megkülönböztetünk

for-profit

és

non-profit

cégeket.

A

non-profit

szakszervezetekbe tömörült munkaközvetítők, alapítványok és civil szervezetek. 25

Szolgáltatásaikat ingyenesen nyújtják a munkakeresőknek és munkaerőt keresőknek. A for-profit cégek meghatározott tarifával dolgoznak, amelyek széles skálán mozognak, annak függvényében, hogy milyen pozícióról van szó és ki a szolgáltató. A munkaerőközvetítés és kölcsönzés területét jogszabályok határozzák meg. „A foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról szóló (1991. IV.) törvény 6. paragrafusa kimondja: „Munkaközvetítést a Munkaügyi Minisztériumnál történt bejelentkezés és nyilvántartásba vétel után bárki folytathat”.

21

Ezen lehetőséggel élve, ma

Magyarországon több száz munkaerő-közvetítő cég működik for-profit vagy non-profit formában. A közvetítő cégeket három nagy csoportba oszthatjuk a szerint, hogy a toborzás-kiválasztás folyamatában segítséget milyen szinten nyújtanak. A fejvadász cégek konkrét személy elcsábítására felkért cégek, akik célja, hogy a megbízó által kijelölt jelöltet ’elcsábítsa’ jelenlegi munkahelyéről. A másik csoport a menedzserközvetítő cégek, akik közép- és felsővezetők közvetítésre specializálódtak. Illetve a harmadik csoport a munkatárs-közvetítők, akik általában valamilyen adatbank segítségét veszik igénybe, és szellemi és fizikai dolgozókat közvetítenek. Az Európai Unió 1993-ban létrehozta az EURES (European Employment Services) információs közvetítési rendszert. Az EURES lehetőséget teremt az EU-ban és EGTben a munkaerő közvetítésére. Három alappillére az adatbázis, a tanácsadók és az informatikai rendszer. A munkakeresők önkiszolgáló szisztéma szerint igénybe vehetik az EURES adatbázisát. Ez az EUROFIT (Európai Foglalkoztatási Információs Tanácsadó) rendszeren keresztül érhető el, amihez a megyei munkaügyi központban lehet hozzáférni. Itt tájékozódhatunk több száz álláslehetőségről, ezekhez szükséges okmányokról, de itt találhatunk információkat akár a külföldi továbbtanulási lehetőségekről is. Külső erőforrás megszerzésére irányuló módszer a munkaerő-kölcsönzés, melynek révén a munkavállalóval munkaszerződést köt a kölcsönbeadó, de a munkavégzés a kölcsönbe vevőnél fog megvalósulni. Ez egy hárompólusú foglalkoztatási forma, ahol létezik a munkavállaló, a kölcsönbe adó és kölcsönbe vevő. A kölcsönzés régóta jelen van a hazai gyakorlatban. Amely alapvetően abban különbözik a munkaerőközvetítéstől, hogy a kölcsönzésnél a cég a munkavállalót saját alkalmazottjaként foglalkoztatja és meghatározott időre kölcsönbe adja a megrendelőnek.

21

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 268.o.

26

Ami még szintén külső toborzási módszer, bár már kevésbé használt mód az utcáról történő felvétel. 2.2 A munkaerő kiválasztás elméleti háttere A munkaerő kiválasztás a személyügyi menedzsment egyik legjelentősebb és leginkább időigényes feladata. Alapvetően ez a folyamat négy terültre osztható. Az első, a kiválasztási folyamat megtervezése és adminisztratív lefolytatása. Ezután következik a jelentkezők előszűrése, vagyis írásos anyaguk alapján kiválasztani azokat a jelentkezőket, akik továbbra is érdekesek a vállalat számára egy személyes elbeszélgetésre. A következő lépés a részvétel az interjún. Az utolsó fázis a kiértékelés, ami azért célszerű, hogy megalapozzon egy következő kiválasztási ciklust. „ A kiválasztás az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók

tulajdonságainak,

illetve

elvárásainak

megfelelését

vizsgálva

képes

megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket. A kiválasztási eljárás tehát egy döntés-előkészítési folyamat, amelyben felmérik, hogy az állásra jelentkezők közül melyik jelölt, milyen valószínűséggel lesz képes az elvárt teljesítmény elérésére.”

22

Kiválasztásnál fontos, hogy a következő előfeltételek

megvalósuljanak: legyen üres, betöltendő álláshely, legyen jelentkező a pozícióra; illetve a pályázók a vállalat számára fontos tulajdonságok alapján különbözzenek egymástól. Mielőtt a kiválasztás lefolyik, a hatékonyság növelése végett érdemes egy kiválasztási kritériumlistát összeállítani a megfelelés mérésére. Lewis szerint három kategóriába lehet osztani a kiválasztási kritériumokat. Az első csoportba tartozik a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés kivizsgálása. A kritériumok második csoportját alkotja az adott osztályba való beilleszkedéssel összefüggő kérdések. A harmadik csoport pedig az adott pozíció által támasztott követelményeknek való megfelelésnek a vizsgálata.

22

Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 278.o

27

2.2.1 A kiválasztás belső módjai A belső kiválasztást segíti egy jól működő javadalmazási rendszer, amely a teljesítmények honorálását és az egyénben rejlő potenciál feltárását teszi lehetővé. Belső módszer lehet karriertervezés, amely megmutatja az egyes munkavállalók előrelépési lehetőségeit, ennek esélyeit, feltételeit és várható időpontját. Egy szervezeten belül pszichológus segít feltárni interjúk és tesztek alapján az egyén képességeit és igyekszik rámutatni arra, hogy ezek összhangban vannak-e a munkakör által elvárt készségekkel. Évente pedig legalább egyszer a szervezet teljesítményértékelést folytat dolgozói körében, hogy a munkavállaló hány százalékban felel meg az elvártaknak. 2.2.2 A kiválasztás külső módjai és eszközei A kiválasztási folyamat eredményességét nagymértékben befolyásolja a munkaerőpiaci helyzet. Összetettebb állás esetén gyakori a többlépcsős, több eszközt felvonultató kiválasztási folyamat. Egyre inkább terjed el hazánkban a jelentkezési lapok használata. A pályázó ezen fel kell hogy tüntetesse a személyes adatain túl azokat a speciális készségeket, képességeket, tulajdonságokat, amelyek a pozíció betöltéséhez szükségesek. Ezeket nagy általánosságban kézzel kell kitölteni, így azt grafológussal tovább lehet vizsgálni. Szinte minden állás esetében a legelső alkalmazott eljárás a pályázati anyag kiértékelése. A pályázati anyag rendszerint magában foglalja az önéletrajzot, motivációs levelet,

illetve

a

kért

mellékleteket

(igazolások,

erkölcsi

bizonyítvány,

nyelvvizsgapapírok, fénykép stb.). Az önéletrajz a figyelemfelkeltés eszköze. Az eredményesebb hatás kedvéért érdemes benne kiemeléseknek szerepelnie. Felépítése legyen logikus, ne tartalmazzon felesleges információkat, és semmiképpen ne legyen benne helyesírási hiba. A kísérőlevél/motivációs levél célja, hogy ajánlja a pályázót. Magasabb pozíció betöltésénél a szervezet kérhet referenciaszemélyt, aki a vállalatnak személyesen, telefonon meg tudja tenni a jelölttel kapcsolatos ajánlását. Ha a pályázati anyag értékelése után a jelölt fennmaradt a kiválasztási rostán, következik a teszt. A tesztekből

objektívabb

információkat

lehet

nyerni

a

jelöltek

képességéről,

motiváltságáról, személyiségéről. A tesztek típusáról, tényezőiről a 2.2.2.1 fejezet alatt írok részletesebben. Minden vállalat kiválasztási folyamatának szerves része a jelölttel 28

való személyes találkozás, az interjú. Vannak olyan munkakörök, munkaadók, akik dolgozóikat csak ez alapján válogatják, ki. Mivel az interjúzásnak is több módja, csoportosítása létezik, ezért ezeket részletesebben a 2.2.2.2 fejezet alatt fejtem ki. A kiválasztási folyamat egyik újabb külső módszere az Értékelő Központ (AssesmentCenter). Az Értékelő Központ (ÉK) alapja a második világháború előtt és alatt a Wehrmachtnál és a US Armynál alkalmazott kiválasztási módszer. A gazdaságban először 1956-ban alkalmazták, majd azután gyorsan elterjedt. Az ÉK-t az 1970-es évekig főleg a vezetői pozíciókat érintő kiválasztásnál alkalmazták, de később finomítottak a módszert, így az rohamosan terjedni kezdett a nagyvállalatok körében, többek között a magyarországi nagy szervezeteknél is. Az Értékelő Központ lényege, hogy a jelölteket a többkörös interjúk mellett, néhány személy különböző kompetenciák alapján szimulációs gyakorlatok alapján vizsgálja és a kapott eredményeket egy mátrixba integrálják (kompetenciamátrix), amelyben a jelölt összes eredménye részletezve megjelenik. Ez a módszer hozzájárul a legideálisabb jelölt megtalálásához. 2.2.2.1 A kiválasztásban alkalmazott tesztek A teszt lehetőséget ad a kitöltő képességeinek, ismereteinek vagy személyiségének felderítésére. Tesztet minden munkaposzt esetén lehet alkalmazni. Legnagyobb előnye, hogy a jövőbeli teljesítményre vonatkozóan megbízható, objektív és pontos. Hátránya pedig hogy csak azok az információk derülnek ki a jelöltről, amelyek a tesztben szerepelnek. A későbbiek során kiderülhet a dolgozó olyan tulajdonsága a szervezethez való alkalmazkodás, munka során, amit a teszt nem mutatott ki. A tesztek általános jellemzői, hogy érzékeny mérőeszközök; a célcsoportok egységesíthetőek; megbízhatóak, hiszen ugyanazt mérik; illetve célirányosak. Magyarországon rengeteg fajta tesztet alkalmaznak a vállalatok szakemberei. A teszteket csoportosíthatjuk arra vonatkozóan, hogy mit mérnek (képességteszt, teljesítményteszt), mire irányulnak (időre, teljesítményre), hányan vesznek benne részt (egyéni vagy csoportos), és milyen pszichológiai jellemzőket vizsgálnak (intelligencia, személyiség,

érdeklődés-

és

motivációs,

speciális

készségeket

vizsgáló,

tevékenységteszt). Egy-egy teszt elkészítése rengeteg előkészületet igényel. Az alkalmazó igénybe vehet már elkészült standard tesztlapokat, de maga a szervezet is készíthet saját tesztkészletet. A standardizált teszteknek statisztikailag valószínűbb az 29

érvényessége, de nem biztos, hogy pontosan idomulnak a betöltendő munkakör kritériumaihoz. A vállalat saját tesztjeinek elkészítése munka- és időigényes folyamat, és bizonyos hibaforrással is kell számolni, viszont munkakör-specifikusak és változatosak. A tesztek kritikus tényezői, hogy a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban álljanak a jövőbeli teljesítménnyel. Ezért megbízható eredményt csak érvényességi vizsgálatokkal együtt adhat ki a teszt. Akármilyen tesztet is használunk, csakis a hozzáértő szakemberek végezzék annak kiértékelését. Általában ezek kiértékelői szakképzett pszichológusok. A kiválasztási folyamatban leginkább a pszichológiai jellemzőket vizsgálják, így ezeket a tesztfajtákat szeretném az alábbiakban bemutatni. 2.2.2.1.1 Intelligencia tesztek Az intelligencia (IQ) teszteket a mentális képességek mérésére hozták létre. A jelentkezők előzetes szűrésére használják, illetve a jövőbeli feljebblépési lehetőségnek is előrejelzője lehet. Az intelligencia tesztek különböző szekciókból állnak, amelyek vagy a logikai, elvonatkoztatás, numerikus illetve analógiaképzés képességét vizsgálják. Az intelligencia tesztek mellett egyre inkább elterjedőben van az érzelmi intelligenciát (EQ) mérő tesztek alkalmazása is. Magyarországon három meghatározó intelligencia teszt használata terjedt el. Az egyik a MAWI (Magyar Wechesler Intelligencia teszt), amely a 10-60 éves korú egyének vizsgálatára alkalmas, ideje 60 perc, és a vizsgált személy intellektusáról nyerhetünk vele gazdag képet. A másik gyakori tesztfajta az Eysenck-féle intelligencia teszt. Az Eysenck-féle tesztnek célja, hogy bárki számára lehetőséget ad saját képességeinek felderítésére. A harmadik meghatározó tesztfajta az Otis-teszt. Ezt legszélesebb körben Amerikában alkalmazzák. Speciális jellemzője, hogy négy egymást követő tesztsorból áll, de emiatt könnyű kiértékelni és a tesztidő is rövidebb. 2.2.2.1.2 Személyiségtesztek A nagyvállalatoknál az egyik legerősebb igény, hogy megismerjék a pozícióra pályázó jelölt személyiségét. A személyiség ugyanis befolyással van a szervezetben nyújtott 30

teljesítményre. A személyiségtesztek általában a személyiség azon összetevőit kutatják, amelyek az adott munkakör betöltéséhez szükségesek. A személyiségteszteket kérdőívekre és projektív eljárásokra oszthatjuk. A személyiség-kérdőívekkel mindig a pályázó valamely előre meghatározott személyiségjegyét vizsgáljuk. A projektív tesztek a vizsgált jelöltet mindig valamilyen váratlan szituáció elé állítják. A jelölt ezután sajátos módon reagál a helyzetre, amelybe belevetíti saját személyiségjegyeit. Hazánkban használt kérdőívek az MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) személyiségteszt, amely a legelterjedtebb a világon. 566 állítást tartalmaz, amelyekre igaz és hamis válasz adható, illetve néhány esetben is-is választ ajánl fel. A másik használt tesztfajta a CPI (California Psychological Inventory), amely a dominanciát, szociobilitást,

felelősségtudatot,

önmagunk

elfogadási

képességét,

flexibilitást,

toleranciát, önkontrollt vizsgálja. Alkalmazott projektív eljárás a Rohrschach-teszt, amely talán a legismertebb. Ezen eljárás során a jelölt feladata, hogy 10 ’tintapacnit’ saját véleménye szerint beazonosítson, meg kell határoznia mit is lát a képen. A Rorschach próba megmutatja a személyiség fejlettségét, a vizsgált lelki egészsége-betegsége mellett. A másik módszer a Szondi-teszt, melynek kidolgozója a magyar pszichiáter, Szondi Lipót. Szondi úgy gondolta, hogy az egyén kit tekint ellenszenvesnek, vagy rokonszenvesnek támpontot nyújthat személyiségképének meghatározásához. A harmadik alkalmazott projektív eljárás Leary interperszonális személyiség diagnózis, amely 16 magatartásformát tart fontosnak, melyeket egy koordinációs rendszerben helyezett el, amelynek tengelyei a „dominancia-önalávetés” illetve „szeretet-gyűlölet”. A magatartási módok elhelyezése alapján képet kaphatunk a vizsgált egyén személyiségéről. 2.2.2.1.3 Egyéb tesztek Az egyéb tesztek közé tartozik az érdeklődés és motivációs tesztek, amelyek irányulhatnak az igényszint, illetve kritikus munkaszituációk vizsgálatára. Az előbbi azt vizsgálja, hogy milyen serkentő aktivitás kell ahhoz egy egyénnél, hogy a szükséges teljesítményt nyújtsa, míg az utóbbi az érzelemmel töltött állásfoglalásokat kutatja. Léteznek a speciális képességeket vizsgáló tesztek, mint látóképesség, vagy figyelem. Illetve ide sorolhatóak a tevékenység-tesztek, amelyek valamelyik foglalkozás tulajdonságait szimulálják.

31

2.2.2.2 Az interjú fogalma, lényege, fajtái, stratégiái, csoportosítása, menete „Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás. Egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai.”. 23 ’A kiválasztáshoz használt különféle eljárások közül a személyes interjút a munkaadók több, mint 98%-a részesíti előnyben’.24 A személyiség megismeréséhez sokat hozzátehet a személyes találkozó, ahol nem csak a pályázó tapasztalatai, végzettsége, nyelvtudása stb. derül ki, hanem a nonverbális kommunikáció révén az is, hogyan gesztikulál, reagál, viselkedik illetve milyen a megjelenése, fellépése. Az interjú lényege, hogy a munkaadó megvizsgálja a jelölt személyes meggyőző erejét. Alapvetően két interjútípust különítünk el, ezek a bemutatkozó illetve felvételi beszélgetések. A bemutatkozó beszélgetés alkalmával mindkét fél információkat szeretne megtudni a másikról. Több céllal lehet nekivágni egy bemutatkozó beszélgetésnek. A pályázóról személyes benyomásokat lehet szerezni, meg lehet vizsgálni alkalmasságát a betöltendő pozícióra, tájékoztatásnyújtás céljából vagy akár pozitív benyomás keltése végett. Egyegy bemutatkozó beszélgetés gondos előkészítést igényel. Főként arra kell figyelni, hogy a beszélgetést folytató nem lehet szubjektív. Itt nem csak az előítéletektől kell megszabadulnia a beszélgető partnernek, hanem saját mércéjét is figyelmen kívül kell hagynia. A bemutatkozó beszélgetés barátságos légkörben kell, hogy folyjon. A felvételi beszélgetés (interjú) a felvételi procedúra kulcsa. A felvételi interjú résztvevői: a jelölt, a közvetlen vezető és a személyügyi szakember. Az interjú célja, hogy mindkét fél pontos információkat szerezzen. Itt sor kerül a pályázó szakmai tudásán túl, a személyes motivációjának megvizsgálására. 2.2.2.2.1 Az interjú stratégiái Az, hogy a szervezet milyen interjústratégiát választ, függ a betöltendő pozíció fontosságától, az interjúztató személyiségétől és a szervezeti kultúrától. Őszinte és barátságos stratégia, melynek célja a barátságos légkör megteremtése és a kötetlen beszélgetés során a jelölt motiválása a személyét érintő minél több információ átadására. Így a jelöltben egy kedvező kép alakul ki a vállalatról. 23 24

Dr. Gyökér Irén, Emberi erőforrás jegyzet Műszaki menedzser hallgatók részére, BME, Bp. 2003, 83.o. Sikora, Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor kiadó, Bp. 2004., 290.o.

32

Problémamegoldó stratégia, ahol a cél, hogy az interjúztató kiderítse a jelölt rendelkezik-e a munkakör betöltéséhez szükséges folyamatok ismeretével. Ez az őszinte és barátságos stratégia egyik kedvelt változata. A pályázónak el kell képzelnie egy adott szituációban magát, és elmondania, hogyan viselkedne benne. Viselkedési esemény stratégia, amely egy múltbéli viselkedés alapján előrejelzi a munkavállaló későbbi beválását, ezért ennél a módszernél a kérdések a múltbéli teljesítményre irányulnak. Ez leginkább a vezetői munkakörök interjústratégiája. Rostáló interjú, amikor a cél a benyomásszerzés, kölcsönös információátadás és kapcsolatfelvétel. Ez a rövid beszélgetés nem megy bele részletesen a jelölt kompetenciáinak mélyebb feltérképezésébe. A jelöltet az interjú elején tájékoztatni kell, hogy ez csak egy ismerkedő beszélgetés, nehogy az a kép alakuljon ki benne, hogy a szervezet nem törődik a pályázókkal, vagy felületesen bírálja el a jelentkezőket. Stresszstratégia, amikor a kérdező próbálja kibillenteni a jelöltet, azért hogy ne a sablonos válaszokat adja, és stressz alatt vizsgálja annak teljesítményét. Az interjúztatónak erre az interjútípusra nagyon alaposan fel kell készülnie, hiszen a kérdések megfelelő sorrendje meghatározó lehet a reakciók későbbi összevetése végett. A pályázónak tudomást kell szereznie a beszélgetés végén oldásképpen arról, hogy a beszélgetés direkt folyt ilyen mederben, nehogy a jelölt negatív érzelmekkel távozzon a vállalattól. 2.2.2.2.2 Az interjúk csoportosítása Az interjún résztvevők száma szerint megkülönböztetünk egyéni interjút, folytatólagos interjút, páros interjút, panelinterjút és csoportos interjút. A választott interjú stratégiától függ, hogy hány résztvevője lesz a beszélgetésnek. Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha a választott interjú stratégia az őszinte és barátságos, mivel ennek alapfeltétele a kölcsönös bizalom kiépítése, amire egy négyszemközti beszélgetésnél van a legnagyobb esély. Ennek hátránya viszont, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, de ez kiküszöbölhető folytatólagos interjúval, ahol a jelölt később egyéni interjúk sorozatán fog még keresztül menni. Páros interjú során a jelölt két kérdezővel találkozik, itt a döntési hiba esélye már kisebb. A két személy általában a munkakör vezetője és a humán menedzsment osztály egyik képviselője. A panelinterjú kissé stresszkeltő hatással lehet a jelöltre, mivel a vállalat valamennyi osztálya képviselteti magát a beszélgetésen és a pályázó úgy érezheti magát, mint aki bíróság előtt van. Itt 33

megoszlik a döntés felelőssége. Panelinterjút általában akkor alkalmaz a szervezet, ha egy magasabb, vezető beosztásról van szó. Csoportos interjú során egyszerre több jelölt vesz részt a beszélgetésen és a vállalat részéről is két, vagy több személy van jelen. Megfelelő

létszám

meghatározásához

figyelembe

kell

venni

a

beszélgetés

rendelkezésére álló időt, a munkakör jellegét, földrajzi távolságokat és a kérdezők személyiségét. 2.2.2.2.3 Az interjú menete Az interjú gondos megtervezése alapfeltétele a sikeres kiválasztásnak. A kérdező egy előre meghatározott struktúrában tud kérdezni, és ezzel el tudja kerülni a beszélgetésbe nem illő kérdések előfordulását. Azért is fontos eltervezni a kérdéseket, hogy az interjúztató minden szükséges információt megkapjon a jelölttel kapcsolatban, ami fontos a munkakör betöltéséhez. A tervezett interjú másik előnye, hogy a rendelkezésre álló időt így hatékonyan ki lehet használni. A válaszokat pedig azonnal tudjuk rögzíteni és értékelni. Az előkészítéshez tartozik a megfelelő időpont és hely megválasztása. Az időpont kijelölésénél figyelembe kell venni a jelölt időbeosztását is, de ha egymásután több jelölt is jön a szervezethez, akkor az interjúztató számára is fontos a megfelelő időpontok egyeztetése. A hely kiválasztásánál pedig a nyugodt, zavartalan légkör megteremtését kell szem előtt tartani. Az interjú első lépése az üdvözlés és bemutatkozás. Ezután következik a nyitó beszélgetés, ahol az interjúztató bemutatja a vállalatot és a munkakört. A pozíció betöltésének feltételeinek tisztázása a következő lépés. Ebben a részben mindkét fél aktívan részt vesz. A kérdező célja, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt célja pedig, hogy képet kapjon a munkakörről. A beszélgetés végén az interjúztató zárja a beszélgetést, és ekkor meg kell bizonyosodnia arról is, hogy a pályázó minden kérdését fel tudta tenni. Ezután pedig közöljük a jelölttel mi lesz a folytatás. 2.3 Újítások a toborzás, kiválasztás területén Még néhány évvel ezelőtt is gyakran lehetett találkozni a szervezeteknél a személyzeti vezető megnevezéssel. Napjainkban azonban már majdnem minden cégnél emberi erőforrás- vagy humán erőforrás menedzserek dolgoznak. A humánerőforrás34

menedzsment célja, hogy biztosítsa a vállalat hatékony működését, s az ezzel kapcsolatos igény már a toborzásnál, a jelöltek kiválasztásánál jelentkezik. ”Mára

azonban

a

szerepük

túllépett

az

egyszerű

felvételnél,

és

annak

adminisztrációjánál, hiszen a humán menedzser részt vesz a motivációs rendszer kidolgozásában, képzésben, stratégiaalkotásban, más funkcionális területekkel együtt meghatározza a vállalat által jövőben elérni kívánt célokat, amelyeket árbevétellel, profittal, vevői elégedettséggel, a piaci részesedés növekedésével pontosan ki lehet mutatni. A menedzsment szerves részeként hozzájárul ahhoz, hogy a legrátermettebb emberek hosszú távon elkötelezetten dolgozzanak a kitűzött célok eléréséért.”

25

A humán erőforrás szakma klasszikus területe a munkaerő toborzás, kiválasztás. Ez megvalósítható a belső erőforrások átcsoportosításával, illetve külső szakemberek felvételével. A toborzás első lépcsője az újságokban, különféle kiadványokban álláshirdetések megjelentetése, az újságon kívüli egyéb médiákkal és a munkaügyi szervekkel való kapcsolattartás, valamint munkaerő közvetítő, kölcsönző és fejvadász cégek megbízása egy-egy adott pozícióra. A hirdetések megjelenését és a pályázati anyagok megérkezését követő feladat a beérkezett önéletrajzok, motivációs levelek rendszerezése, előválogatása, majd az interjúk lebonyolítása. Ehhez a pozíció jellegétől függően pszichológiai, szociológiai, gazdasági, pénzügyi ismeret szükséges. „Egyre több cég használ kompetenciatesztet a munkaerő-kiválasztásnál. Ezzel objektív kép kapható a jelöltről, szemben az állásinterjúval, amikor többnyire benyomás alapján és nem a valós teljesítmény szerint döntenek a felvételiztetők.”

26

Kompetenciatesztek alkalmazásával jelentősen feljavítható az emberi erőforrás minősége, hiszen a vállalatok sokkal pontosabb képet kaphatnak arról, hogy kit alkalmazzanak. Magyarországon főleg multinacionális cégek és fejvadászok veszik igénybe ezeket a teszteket, de egyre több kisebb cég is felismeri a benne rejlő lehetőségeket. A kompetenciatesztek a munka világában és a humánerőforrás egész területén

kiválóan

alkalmazhatóak,

akár

a

toborzás-kiválasztás

során,

a

teljesítményértékelésnél, a fejlesztés-tréningeknél, vagy az utódlástervezésnél. Szemben az állásinterjúkkal, ahol sokszor a szubjektivitás befolyásolja a végső döntést. Sokszor a gyakorlott interjúztatók is átsiklanak bizonyos tényezők felett, míg a tesztek 25 26

http://www.mfor.hu/display.php?sitepage=print&article=10157 http://www.mfor.hu/display.php?sitepage=print&article=33936

35

objektív képet adnak. Gondot jelenthet az is, hogy a gyakorlott álláskeresők megtanulják, hogyan tegyenek jó benyomást az interjúk során, hiszen bizonyos technikákkal elterelhetik a figyelmet hiányosságaikról. A teszteredmények viszont nem, vagy csak nehezen befolyásolhatóak, így sokkal jobban felmérhetőek a munkakör betöltéséhez szükséges személyiségjegyek. Emellett, ezek a tesztek nem csak a munkaadók részére szolgálnak hasznos információkkal, hanem a munkavállalóknak is, hiszen az értékeléskor képet kaphatnak saját képességeikről. A kompetenciateszt sokat segíthet az embereknek személyiségük jobb megismerésében és fejlesztésében. A cég által kidolgozott tesztek között különbséget lehet tenni arra vonatkozóan, hogy objektív vagy szubjektív tesztről van szó. Az objektív teszt kényszerválasztásos módszertanon alapul. Olyan válaszok közül kell kijelölni a megfelelőt, amelyek nem zárják ki egymást. Ilyenkor a teszt eredményét a jelölt nem tudja befolyásolni. Szubjektív teszt esetén a pályázó a saját megítélése alapján dönt, és könnyedén befolyásolhatja az eredményt. Ez a teszt tájékoztatást ad arról, hogy a jelölt hogyan látja saját magát, személyiségét, teljesítményét, illetve hogyan szeretné, ha környezete látná őt. A kompetenciatesztek mellett, a számítástechnikai alkalmazások szintén nagy jelentőséget nyertek a toborzás, kiválasztás területén. Ezek olyan informatikai támogatások, melyek nagy mennyiségű adatbázis feldolgozását teszik lehetővé. Az elmúlt évtized közepétől a HR területén is felmerült az igény arra, hogy az ezen a területen dolgozók munkájának hatékonyságát hasonló újításokkal növeljék. A hatalmas verseny miatt, ami az alkalmas munkaerőért folyik elengedhetetlen egy olyan adatbázis, amelyben a legrövidebb idő alatt megfelelő emberekre bukkanhat a kereső. Ehhez nagymennyiségű adatrengetegen kell a HR szakembernek minél gyorsabban és hatékonyabban ’átrágnia’ magát. A felhasználó megadott szempontok szerint le tudja válogatni az adott pozícióhoz kompetens személyek önéletrajzának listáját. Az ilyen rendszerek előnye a gyorsaság és a pontosság. Kezdetben csupán a vállalaton belüli adminisztrációs támogatás volt ezen szoftverek feladata, azonban 3-4 éve az internet adta lehetőséggel élve, olyan nagyméretű adatbázis programok jelentek meg, amelyek több tízezres adathalmaz kezelését tették lehetővé.

36

3. Fejvadászat, fejvadász cégek Magyarországon „Magyarországon a fejvadászat kifejezést egyelőre gyűjtőfogalomként használják: a felsővezető-keresést, az újsághirdetéses kiválasztást, a munkaerő kölcsönzést és a tanácsadást nyújtó cégeket egyaránt ide értik. Ennek oka, hogy térségünkben ritka a fejlett piacon megszokott tiszta profil, vagyis a legtöbb vállalkozás gyakran nyújt egyszerre több területen szolgáltatást.”

27

A fejvadászat tehát a vezető pozíciók betöltésére történő kiválasztás egyik lehetséges módja. Magát a keresést a megfelelő szakember felkutatására nem a megbízó szervezet végzi, hanem egy erre specializálódott külső tanácsadót, fejvadász céget bíz meg erre a feladatra. Magyarországon téves kép él arról, hogy mi is a valódi fejvadászat. A személyzeti tanácsadó irodák, akik toborzást végeznek és a valódi direkt keresést végző fejvadász cégek között felkészültségben nagy különbség van. Alapvetően léteznek az „executive search"-öt végző cégek, amelyek kizárólag felsővezetői pozíciók betöltésére keresnek szakembereket direkt módon. A munkaerő keresésnél nem jelenik meg újsághirdetés a betöltendő pozícióra, hanem a megbízott tanácsadó a háttérből végignézi a lehetőségeket az adott piaci területen, és így próbálja személyesen felkeresni és "elcsábítani" a legalkalmasabb jelölteket, akik túlnyomó részt nem tervezik a munkahelyváltást. A megkeresettek számára magasabb beosztást, érdekesebb munkakört, nagyobb felelősséget és jobb fizetést, juttatásokat ígér a megbízott cég. A tanácsadót munkájában a research (kutató) részleg segíti, amely megadott szempontok alapján leszűkíti a keresett pozícióra szóba jöhető személyek körét potenciális adatbázisból. Emellett aktuális adatokat gyűjtenek a piac azon szereplőiről, akik a vállalkozás szempontjából később szóba jöhetnek, mint releváns munkavállalók. Az „executive search” mellett léteznek a "recruitment" cégek, amelyek hirdetések útján, tesztek segítségével a középvezetői rétegre, valamint a felsővezetői réteg alsó szegmensére koncentrálnak. Beszélhetünk munkaközvetítő cégekről, amelyek sok, eltérő típusú pozíciót hirdetnek meg. Ők alacsonyabb szintű pozíciókra kutatnak fel embereket kiválasztás (selection) útján. Ez főleg igaz középvezetői pozíciókra, alattuk dolgozó munkatársakra, illetve a fiatal pályakezdők is az ő célcsoportjaik között vannak. Az állást újságokban is meghirdetik, és a tanácsadó illetve a researcher csapat a jelentkezők közül, és a rendelkezésre álló adatbankot átböngészve választja ki a

27

http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=82

37

leginkább alkalmas jelöltet. Egy-egy ilyen adatbázis akár több, mint 10 ezer fő önéletrajzát

is

tartalmazza,

ahol

a

keresést

számítógépes

szoftver

segíti.

Magyarországon gyakori, hogy ugyanaz a vállalkozás fejvadászattal és kiválasztással is foglalkozik. A kiválasztás mellett sok cég folytat munkaerő-kölcsönző tevékenységet. Magyarországon maga a fejvadász szakma kb. 10 éves múltra tekint vissza. KeletEurópában már a rendszerváltás idején működött néhány fejvadász szervezet, de az igazi elterjedése ennek a toborzási módszernek csak a ’90-es években következett be. A mai fejvadász cégek száma eléri a 400-at, mivel ide veszik sokan a személyzeti tanácsadó irodákat is, holott munkakereső módszerük jelentősen eltér a hagyományos értelemben vett fejvadászattól. A szó szoros értelmében fejvadászattal csak kevés cég foglalkozik Magyarországon. Az idő múlásával az ellenállás is csökkent a fejvadász cégek munkájának irányába, és a nemzetközi felmérések szerint, amelyek hazánkra nézve is igaznak bizonyulnak, egyre több a fejvadászoknak adott megbízások száma. Ez az idő bebizonyította a nagyvállalatok számára, hogy igen is érdemes jó minőségű szolgáltatást igénybe venni egy-egy kulcspozíció betöltésénél. 3.1 Fejvadász cégek általános működése Egy fejvadász cégnél a tanácsadó munkáját majdnem minden esetben egy, vagy több researcher segíti. Amint a vállalat megkapja megbízását egy adott pozícióra, vele az informális és formális információkat, kezdődhet a kutatás. A tanácsadó és researcher együtt leegyeztetik, hogy melyek is a kívánt munkakörhöz tartozó ismérvek. A researcher ezután hozzálát a piac átkutatásához és egy, a jelölteket tartalmazó adatbázis létrehozásához. Mivel rengeteg adatot el kell tudnia tárolni, ezért a legtöbb cégnél szakszerű számítógépes szoftver segíti a researcher munkáját. Fontos, hogy az eltárolt adatok később is hozzáférhetők legyenek egy-egy újabb keresés alkalmával. A pontosság mellett egy jó adatbázis másik ismérve a naprakészség. A researcher kutató tevékenysége során minden apró részletet beilleszt a jó jelölt adatai közé. Az adatbázis így egyre bővül a megfelelő személyek addigi szakmai pályafutásáról, elvárásairól stb. Ahhoz, hogy a megfelelő információk birtokába jusson, a researchert különböző források segítik. A tájékozódást ezek alapján végzi a kutató indirekt módon. Ezek a források lehetnek piacelemzések, informális csatornák útján, személyes kapcsolatok által, vagy akár a megfelelő sajtóanyag átkutatásával. Az így gyûjtött információk alapján a kutató átadja a megfelelőnek vélt személyek névsorát a tanácsadónak. Ezen

38

személyek listája adja az ún. „long list”-et, és õket hívja be vagy a researcher vagy a tanácsadó egy személyes interjúra. A tökéletes „long list” a fellelhetõ összes szakember nevét és elérhetõségét tartalmazza, hogy a researcher és a tanácsadó munkájának eredményeként a piacon fellelhető legalkalmasabb szakembereket tudja kiküldeni a megbízó vállalathoz. A jó researcher remek memóriával is kell, hogy rendelkezzen, hogy tudja hova érdemes nyúlni az adatbázisban a minél tökéletesebb lista elkészítéséhez . Megjegyzi a neveket és a hozzájuk köthető pozíciókat stb. Ez a munkakör nem igényel felsőfokú végzettséget, de elengedhetetlen a jó kapcsolatteremtő készség, ha esetleg telefonos úton szeretnének több információhoz jutni. Ezen kívül feltétel a kreativitás, a szakma iránti elkötelezettség és az a legcélszerűbb, ha egy, maximum két területre specializálják magukat (pl. informatika, pénzügy) a kutatók. Általában a researcherek rugalmas időbeosztásban dolgoznak, és munkájuk eredményét folyamatosan egyeztetik a tanácsadóval. Ha nem lenne researcher munkakör az nagyon megnehezítené a fejvadászatot. A tanácsadók munkája sokkal hosszadalmasabb lenne és valószínűleg kevesebb jó szakembert találnának meg. Akinek ugyanis jó érzéke van az interjúzáshoz, nem biztos, hogy delikvens jelöltek felderítésében is éppoly erős. Ha a vezetőség elég teret hagy a researchernek, akkor az ő feladatai közé tartozhat, hogy a szóba került jelöltet telefonon elérje. Ahhoz, hogy eljusson a kiszemelt személyhez, gyorsan, strukturáltan és célirányosan kell kérdeznie, úgy, hogy minél több információt ismerhessen meg anélkül, hogy beszélgetőpartnere kellemetlennek érezné a beszélgetést. Célszerű, ha egy elõre kitalált szöveggel kérdez rá a keresett névre a recepciósnál. Sok esetben viszont a jelöltek elérése nem a researcher munkakörébe tartozik. A kisebb cégeknél magát az „elcsábítást” a tanácsadó végzi. A tanácsadó a telefonos beszélgetés közben röviden felvázolja a pozíciót, kiemeli érdekes, vonzó elemeit, felkeltve ezzel a kiszemelt jelölt figyelmét. Az ilyen telefonos megkeresésnek is megvannak a megkövetelt formái, amit a legtöbb fejvadász cég alkalmaz. A legfontosabb a bemutatkozás, és a megkeresés okának rövid összefoglalása. Ezt követõen célszerű megkérdezni a megkeresett munkavállalót, hogy alkalmas idõpontban telefonál-e a tanácsadó vagy researcher, hiszen munkahelyi körülmények miatt nem mindig alkalmas a telefon. Érdeklődni kell, hogy lehetséges-e most néhány perces bizalmas, munka témájú beszélgetés. A tapasztalt telefonáló már a rövid igen-nem válaszokból is rájön arra, hogy a potenciális jelölt nincsen egyedül és esetleg munkatársai jelenléte feszélyezi a beszélgetést. Ebben az esetben fel kell 39

ajánlania, hogy késõbb visszahívja az illetőt a tanácsadó vagy a researcher. Ennek időpontjáról is érdemes egyeztetni. Ha sikerül nyugodt és alkalmas körülmények között elérni a jelöltet, be kell mutatni a szóban forgó állásajánlatot, részletezni az elvárásokat, és letisztázni, hogy a másik fél megfelel-e a pozíció betöltéséhez szükséges követelményeknek. Ha a jelölt nem felel meg az elvárásoknak, a jelölt felkutatása akkor sem volt hiábavaló. Kérheti új ismerõsének ajánlását, hátha ismer valakit, aki szeretne váltani és hasonló területen dolgozik. De, ha az illetõ ebben sem tud segíteni, egy másik megkeresés kapcsán talán éppen õ lesz a tökéletesen jó jelölt. Így bekerül õ is a researcher adatbankjába, a számítógépbe. Amennyiben alkalmas a megkeresett személy, úgy egyeztetni kell vele egy időpontot a személyes találkozáshoz. Erről pedig a számítógépes rendszer segítségével nem árt, ha egy emlékeztető is kimegy a jelölt aktuális email elérhetőségére, a későbbi félreértések elkerülése végett.

40

4. Általános vizsgálat a magyarországi személyzeti irodákról, a HR osztályok tevékenységéről Kérdőíves vizsgálatot végeztem két multinacionális vállalat dolgozóinak körében a HR osztály tevékenységéről és egy általános felmérést arról, hogy hogyan viszonyulnak a mai munkavállalók a személyzeti irodákhoz. A kérdőívet (ld. 1. számú melléklet) ismerőseim útján juttattam el a DHL szállítmányozó vállalathoz, illetve a székesfehérvári IBM DSS Kft. dolgozóihoz, ahol 25-25 fővel töltettem ki a kérdéssort. A DHL piacvezető szerepet tölt be világszerte a szárazföldi és légi szállítás területén. DHL márkanév alatt három vállalat egyesült 2003-ra (DHL Worldwide Express, Danzas, Deutsche Post Euro Express), melyek megtartották egyedi erősségüket és új irányelveket hoztak létre az expressz és logisztikai szolgáltatásokra vonatkozóan. A DHL nemzetközi hálózata világszerte több mint 220 országot és területet köt össze és mintegy 285 000 alkalmazottja van A váci székhelyű IBM Data Storage Systems Kft. 2006. január 1-jén egyesült a székesfehárvári IBM Global Services Kft.-vel és a jövőben IBM Data Storage Systems and Information Technology Kft. néven működik tovább két telephelyen: Vácott és Székesfehérváron. A székesfehérvári IBM már 1997 óta biztosít különféle informatikai szolgáltatásokat, főként az OS támogatás, adattárolás-kezelés, hálózat és AIX platformokon. A mintegy 400 főt foglalkoztató központ másik jelentős tevékenységi köre az ERP rendszerek (SAP) üzemeltetése, valamint az ehhez kapcsolódó adatbázis rendszerek (Oracle) karbantartása. A két cég között érdekes különbségekre és azonosságokra akadtam. A székesfehérvári IBM sok dolgozójával találkoztam személyesen is az OpportunITy Kft.-nél töltött munkaidőm alatt. Mivel a szervezet szakembereinek felvételét külső tanácsadó céggel végezteti, így sokan jártak már ilyen személyzeti irodánál, pontosan a válaszadók 84%a, míg a DHL saját HR osztálya végzi a kiválasztás folyamatát, így itt csak a dolgozók 39%-a. A személyzeti irodákkal kapcsolatban mind a DHL, mind pedig az IBM munkavállalóinak pozitív tapasztalata van.

41

Ahogy azt a trend is mutatja, a HR osztályok szerepe egyre fontosabb a humán tőke számára is. A válaszok ez esetben mindkét cégnél hasonlóságot mutattak. Mindkét szervezetnél a dolgozók 86% ill. 96%-a szerint fontos vagy nagyon fontos a működésük. A DHL dolgozói számára a HR osztály elsősorban a bérszámfejtésben nyújt segítséget, illetve a felmerült problémák, jogi kérdések megoldásában. A válaszok elenyésző százalékában említették meg a humán erőforrás osztály kiválasztásban betöltött szerepét. Ezzel szemben az IBM-nél dolgozó munkavállalók elsöprő többsége szerint a HR osztálynak a legnagyobb szerepe a kiválasztásban és a megfelelő szakemberek pótlásában van. Itt is felmerült, de csupán elenyésző százalékban, a személyzeti osztálynak a dolgozók motiválásában és bérrel kapcsolatos teendőinek intézésében betöltött szerepe. A megfelelő szakemberek felkutatása időigényes és összetett folyamat. A DHL dolgozóinak 61%-a szerint és az IBM alkalmazottainak 65%-a szerint a többszörös kiválasztás igenis célravezető. A dolgozók szintén érdekes eredménnyel értékelték az arra vonatkozó kérdést, hogy egy vállalat mi alapján választja ki alkalmazottait. E szerint az IBM dolgozóinak 92%-a látja úgy, hogy a legfontosabb a szakmai kompetencia, ami a DHL dolgozóinál 64%-ban volt fontos. A legfontosabb a DHL szállítmányozó cég alkalmazottai szerint a végzettség, amit az ott dolgozók 80%-a jelölt meg első helyen. Az utolsó helyen mindkét cégnél a jelölt neme és a családi állapota áll. Ez a két szempont a dolgozók szerint nem játszik szerepet a kiválasztásnál. A kérdőíves kutatás azt is kimutatta, hogy a mai munkavállalók elsősorban egy adott cégnél a megfelelő bérezést és feladatkört nézik meg és döntik el, hogy jelentkeznek-e a pozícióra. Itt mind az IBM, mind a DHL dolgozói egyértelműen ezt a két területet jelölték meg. Ami egyáltalán nem volt fontos számukra (szintén mind a két cég dolgozóinál hasonló eredményt hozott a kérdés), a cég mérete és az ergonómikus munkakörnyezet. Összességében a vizsgálat eredménye azt mutatja, hogy a multinacionális vállalatok alkalmazottai jelentős mértékben támaszkodnak a személyzeti osztályra. A humán erőforrás osztály szerepe a vállalatok életében egyre fontosabbá válik és nem csak az adminisztrációban betöltött szerepe végett. Ezen már rég túlnőve elsősorban valódi, gyakorlati támogatást nyújt az alkalmazottaknak. Azoknál a vállalatoknál pedig, ahol 42

külső tanácsadó cég is besegít a megfelelő szakember felkutatásában az alkalmazottak tudatában vannak annak, hogy a HR osztály és maga a szervezet is, a megfelelő szakemberek megtalálására nagy hangsúlyt fektet. A kiváló humán tőke felkutatására szolgáló többszörös kiválasztási folyamat fontos mind a vállalat mind pedig ott dolgozók számára. A kiválasztásban résztvevő személyzeti irodák szolgáltatásai a munkakeresők körében is egyre népszerűbb, és nem csak azon szervezeteknél, akik a megbízásokat adják. Az állásra jelentkezők úgy tűnik, hogy elsősorban az elvárt fizetés alapján választanak munkát. És úgy látják, hogy a megszerzett szakmai kompetencia igen fontos.

43

5. A toborzás, kiválasztás folyamata az OpportunITy Kft.-nél 5.1 Az OpportunITy Kft. kialakulása, szervezeti felépítése Az OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft. 2002-ben indult el. A cég kezdetben szegedi telephellyel működött, később helyezte át teljes tevékenységét Budapestre. A vállalat profilja elsősorban személyzeti tanácsadás, online toborzás illetve fejvadászat. A cég alapvetően két területre specializálta magát. A két szakterület pedig az informatika (IT) illetve a pénzügy. Maga a vállalkozás neve is magában hordozza a képviselt irányvonalat. Informatikai vonalon a keresett pozíciók általában fejlesztéssel, üzemeltetéssel állnak kapcsolatban, míg a pénzügyi oldalon a szokásos banki, biztosítói informatikai kereséseken kívül számos szorosan a pénzügyi területhez köthető pozícióra volt már megbízása a szervezetnek. Ezek között említhető például a kockázatelemző, belső ellenőr, back office munkatárs, termékfejlesztő, vagy az értékesítési osztály szakemberei. A vállalat számos, szakmájában elismert partnert tudhat maga mögött. Informatikai részről jelentős partnere az OpportunITy Kft.-nek például a Synergon, Delta Electronic, Kürt Informatika Rt., T-Systems Kft., Lufthansa Kft. Míg pénzügyi megbízóik között szerepel az AEGON Magyarország Biztosító ZRt., IC Bank, HVB (UniCredit) Bank, vagy a Giro Rt. 2004-ben a vállalat sikereire való tekintettel bővült a cég profilja. Az addig is működő internetes oldal mellett (www.opporunity.hu), ahol online jelentkezés, regisztráció is lehetséges, elindul a kifejezetten pénzügyi területet felölelő Bankjobs karrierportál. Megjelenése óta a portál több, mint 7000 regisztrált taggal rendelkezik és havi látogatottsága eléri a 30-40.000 kattintást. A cégnek általában informatikai területen éves szinten 50-60 futó projektje van, míg pénzügyi területen 40-50 megbízást kap a szervezet. Jelenleg a vállalat a pályakezdő pozícióktól kezdve egészen vezetői, specialista pozíciókig terjedően szolgálja ki megbízóit. A cég szervezeti felépítését tekintve összesen 5 főből áll. Az ügyvezető mellett egy vezető tanácsadó, egy tanácsadó és két researcher alkotja hierarchia a csatolt 1. ábrán jól látható. 44

a céget. A szervezeti

1.sz. ábra Ügyvezető

Vezető tanácsadó

Tanácsadó

Researcher

Researcher

1. Az OpportunITy Kft. szervezeti felépítés

5.1.1 Az OpportunITy Kft. tagjainak munka- és tevékenységi köre A mellékelt 1.ábra is mutatja, hogy a szervezeti hierarchia csúcsán az OpportunITy Kft. ügyvezetője áll. Az ügyvezető szokásos vezetői feladatai mellett aktívan részt vesz az operatív munkában is. Ő az, aki a megbízásokat, új ügyfeleket szerzi és folyamatosan figyel a cég és a meglévő partnerek közötti jó viszonyra. Ezt is tükrözi, hogy a megfelelő szakemberek kiközvetítése mellett az OpportunITy Kft. a folyamatos megbízásokért köszönetképpen, jeles alkalmakkor (Karácsony, Húsvét stb.) juttatásokat biztosít a partnercégek társosztályain dolgozóknak. A külső, jó kapcsolat alapfeltétele, hogy egy szervezet ne csak ügyfeleivel, de a partnernél dolgozó személyekkel is jó viszonyt tartson fent. Ez nem csak a cégről kialakított képen javít, hanem elősegíti a gördülékeny napi munkát a két szervezet dolgozói között. Az ügyvezető feladatai közé tartozik a rendszeres, az OpportunITy Kft. esetében általában havonta tartandó megbeszélés megszervezése és lebonyolítása. Ez az az alkalom, amikor az ügyvezető statisztikai kimutatásokat végez a dolgozók eredményességéről és megbeszéli a jövőbeli változásokat, vagy az aktuális problémákat. Az OpportunITy Kft. számítógépes szoftver támogatása lehetővé teszi, hogy az alkalmazottak teljesítményét az ügyvezető pontosan nyomon tudja követni. Ez nem csak egy kimutatás, hanem tükör is az alkalmazottak számára az aktuális teljesítményükről. Az OpportunITy Kft. vezetője a dolgozókat bevonja a céget érintő kérdésekbe és a döntések meghozatalába. Az alkalmazottak tapasztalataik alapján néha hasznosabb

45

információkat tudnak adni, például arra vonatkozóan, hogy egy adott adatbázis megfelelő-e, vagy melyik hirdetési módszer vált be igazán. Ennél a cégnél lehetőség van arra, hogy a dolgozók saját észleléseik alapján javaslatot tegyenek az esetleges fejlesztésekről, változtatásokról. Ez a fajta vezetői hozzáállás igen eredményesnek bizonyult az elmúlt évek során. A munkavállaló így a cég szerves részének érzi magát és tudja, hogy véleménye és ötletei fontosak. Közvetlen az ügyvezető alatt és esetleges helyetteseként dolgozik a vezető tanácsadó, aki egyben az irodavezetői munkakört is ellátja. Az OpportunITy Kft.-nél ezt a feladatot egy jól felkészült, tapasztalt és szakképzett személy látja el. A vezető tanácsadó feladatai közé tartozik a cégnél a tanácsadó és researcherök munkájának koordinálása és felügyelete; heti meeting megtartása; a hét elején az aktuális a heti feladatok összeállítása és kiadása; a research munka meghatározása, melyek azok a pozíciók, amelyek prioritást élveznek; szokásos tanácsadói tevékenység ellátása, mint az önéletrajzok

kiválasztása,

megfelelő

jelölt(ek)

becsábítása,

leinterjúztatása,

kiközvetítése (amennyiben alkalmas jelölt), nyomon követés, kapcsolattartás a partnercégekkel; egy-egy jelölt után a számlázás is a vezető tanácsadó illetve az ügyvezető feladata; hirdetések feladása; a hozzá tartozó pozíciók rendben tartása; új megbízások felvitele a belső rendszerbe; irodavezetői tevékenység ellátása. Emellett mintegy ’esernyő (umbrella)’ funkciót lát el. Ez azt jelenti, hogy a munkavállalók és az ügyvezető között ő az, aki közvetít. Az OpportunITy Kft. ügyvezetője a vezető tanácsadón kéri számon a hétre előírt feladatok betartását. A vezető tanácsadó az, aki ösztönzi a dolgozókat és folyamatosan referál az ügyvezetőnek. Amennyiben a teljesítmény elmarad a várttól, úgy ő az, aki vállalja a felelősséget. Vitás ügyekben szintén ő az, aki képviseli mindkét fél érdekeit. A tanácsadó feladata az OpportunITy Kft. keretein belül a research munkába való besegítés, hiszen a cégnek rengeteg futó keresése van. A jelentkezett pályázók elbírálása; jelöltté migrálása; a megfelelőnek vélt jelöltek felöltése az adatbázisba; a rendelkezésre álló adatbázis rendben tartása; új megbízások felvitele; hirdetések készítése; a pozíciókhoz hozzárendelt személyek önéletrajzának átböngészése és a megfelelő jelöltek interjúra hívása. Feladata még az interjúztatás (néha telefonos interjú megtartása), ezután pedig a döntés joga is az övé, hogy ki a megfelelő jelölt. Továbbá a jó szakember regisztrálása a partnercégnél egy adott munkára; a jelölt státuszának nyomon követése; folyamatos kapcsolattartás a partnerekkel; kapcsolattartás a jelöltekkel; pályázók kiértesítése. Az OpportunITy Kft. számára fontos, hogy a 46

sikertelen pályázókat is kiértesítse, hogy véletlenül se alakuljon ki negatív imázs a szervezetről. A sikertelen pályázat azonban még nem jelent valódi sikertelenséget, hiszen a jelölt anyaga ekkor is bekerül a szervezet adatbázisába és a későbbi keresések során ezek az önéletrajzok is előbukkanhatnak, ha a személy a megfelelő kompetenciákkal rendelkezik. A tanácsadó munkája továbbá a megbízó által kapott esetleges idegen nyelvű pozíciók magyar nyelvre történő átfordítása. A szervezet lelke és fontos alapja a researcher munka. A jó researcher kulcsfontosságú tényező egy sikeres fejvadász, személyzeti tevékenységet végző cégnél. Az OpportunITy Kft. mindig odafigyelt, hogy ezt a feladatkört olyan személy / személyek lássák el, akik megfelelő módon motiváltak, nagy érdeklődéssel vannak a HR szakma iránt és kreatív ötleteikkel előrelendítik egy-egy pozíció sikeres lezárását a megfelelő jelöltek állításával, felkutatásával. Az OpportunITy Kft. jelenleg két researchert alkalmaz. A hatékony munka érdekében az ügyvezető a megbízó projektjeit felosztotta a tanácsadók között. Egy-egy területre pedig csak egy researcher dolgozik. Így minden tanácsadó rendelkezik saját projektlistával és tudja, hogy melyik pozícióra melyik kutató állít számára megfelelő szakembereket. A researcher feladata tehát megfelelő számú jelölt állítása egy-egy kiadott pozícióra; a heti minimum célként felállított jelölt produkálása; a jelöltek elérhetőségeinek felkutatása, amennyiben ez nem ismert; az adatbázis rendben tartása; a pozíciók pontos ismerete, hogy az adatbázis során több munkakörhöz is tudjon szakembert állítani. Feladatai közé tartozik a folyamatos kapcsolattartás a tanácsadókkal, hogy a projekt milyen státuszban van és egyeztetni a továbbiakban állítandó jelöltek számáról, milyenségéről, illetve az ő munkaköre még az aktuális prioritások egyeztetése a sikeresebb teljesítmény végett. A researcher feladata tehát olyan jelöltet állítani, aki megfelel a formális és informális információknak, akinek a pozíció a karrierútjába vág, fejlődési lehetőséget lát benne, aki hajlandó és szeretne váltani és garanciális időn belül nem mond fel. 5.2 A toborzás folyamata, research tevékenység Az OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft. hasonlóan a többi személyzeti tanácsadó, illetve fejvadász céghez researcheröket alkalmaz a minél hatékonyabb teljesítményhez. A

researcher

feladata

a

legmegfelelőbb

jelöltek/

jelöltek

felkutatása

adott

adatforrásokból. Az OpportunITy két researchört alkalmaz és esetenként a tanácsadók is részt vesznek a kutató munkában. 47

A vállalkozás egy igen fejlett és folyamatosan fejlesztés alatt álló informatikai alkalmazás háttérrel rendelkezik. Ez egy interneten keresztül működő portál, amelyhez a dolgozóknak saját belső elérése van. Az ’admin’(felhasználói) felületen elérhető a belső adatbázis, ami mára 10.000 főre növekedett. Ezen a felületen keresztül a researcherök és tanácsadók egyaránt kikereshetik egy-egy jelölt részletes adatlapját, ahol a forrásokból nyert hasznos információkat találják. A személyes adatokon túl, rendelkezésre állnak a fizetési igényre vonatkozó adatok, önéletrajzok (magyar, esetlegesen egy idegen nyelven), interjúk kiértékelése, egyéb megjegyzések a jelöltről. Illetve ha a pályázó éppen közvetítés alatt áll, a jelenlegi státuszáról is információt nyújt a lap, hogy hol is tart a kiválasztás folyamatában a jelölt. A research tevékenység elsősorban a saját adatbázisban történik. Ehhez elengedhetetlen, hogy az alkalmazott kutató alaposan kiismerje ezt a hatalmas adatmennyiséget, átlássa a rendszert, hogy minél rövidebb idő alatt megfelelő jelölt listát tudjon produkálni. A research munkáját az oldal ’Keresés’ funkciója segíti, ahol megadott szempontok, kitételek beállításával könnyítheti saját munkáját a kutató. Itt ki lehet választani, hogy milyen szempontok szerint szűkítse le a szóba jöhető önéletrajzokat a program. Beállítható például az iskolázottság, kor, idegen nyelvismeret, szakmai terület, kompetenciák, amelyekkel a jelöltnek rendelkeznie kell. A másik lehetséges terület, ahol maga a kutatómunka folyik, a különböző vásárolt adatbázisokban történik. Két meghatározó és rendelkezésre álló adatbázis érhető el az OpportunITy Kft. számára. Ez a CVOnline.hu, illetve a Profession.hu. Ez a két, egyenként több 10.000 önéletrajzot tartalmazó internetes adatbázis a hazai fejvadász cégeket, személyzeti tanácsadó irodákat maradéktalanul kiszolgálja. A hozzáférést egyegy vállalat egy évre vásárolhatja meg, egy próbahónap után, amikor is lehetősége van meggyőződni róla, hogy számára új információkat, új jelöltek önéletrajzát nyújthatja a két említett weboldal háttérbázisa. Ezen a két adatbázison szintén lehet szűkíteni az adott keresést, megadott kulcsszavak alapján. A keresést többféle módon is meg tudjuk könnyíteni. Katalógusok, illetve részletes keresés menüpontok alatt kiválaszthatjuk a számunkra lényeges információkat, amely alapján megindulhat a research. A kutató feladata, hogy megadott informális és formális információk alapján megtalálja a legmegfelelőbb jelölteket. Formális információk, amelyeket kap a researcher, arra vonatkozóan tartalmaz utasításokat, hogy a jelölt milyen szakmai háttérrel rendelkezzen (pályakezdő, 1-2 éves/junior, 2-5 éves szenior tapasztalat szükséges), nyelvismeret mélysége, informatikai kereséseknél az elvárt informatikai eszközök, programnyelvek 48

ismerete. Az informális információk jelenthetik elsősorban azokat a plusz dolgokat, amelyeket a megbízó elvár, de ezeket az elvárásokat csak a megbízott céggel közli. Itt arról van szó, hogy kik azok a jelöltek, akiket a vállalat előnyben részesít a többi pályázóval szemben. Ilyen például pénzügyi kereséseknél, hogy milyen banki vagy biztosítói háttérrel rendelkezzen az illető, de lehet kitétel például egy-egy speciális tapasztalat, amely birtokában a jelölt nagyobb előnyt élvez a többi pályázóval szemben (például BIG4-os tapasztalat). Kitétel lehet akár a jelölt neme, vagy a kora, illetve lehet egy megadott korhatár is, ameddig a keresés folyhat. Ezeket az információkat aztán a tanácsadó és a researcher egyezteti, így sokkal biztosabb, hogy hasznos lesz a keresés. A saját adatbázison és a vásárolt internetes adatbázison kívül a researcherök különböző sajtóanyagokban, internetes honlapokon is kutatnak.

Az itt rendelkezésre álló

információk azonban sokkal szűkebbek, ezért itt bővül a kutató munkaterülete. Amennyiben ráakadt a megfelelő emberre, valamilyen elérhetőség után kell kutatni, ahol a tanácsadó eléri a célszemélyt. A rendelkezésre álló források az elérhetőségek felkeresésére lehet akár a telefonos, vagy internetes tudakozó, vagy a mostanában elterjedt internetes társas portálok is tartalmaznak elérhetőséget, amelyek mindenki számára publikusak. Amennyiben a researcher ráakadt egy megfelelő jelöltre jöhet a jelölt adatainak felöltése. Az OpportunITy Kft. saját adatbázisában minden adat megtalálható. Egy erre készült külön adatlap segíti a feltöltést. A jelölt adatai után (név, szül.dátum, lakhely, elérhetőségei – tel.szám, email cím) fel lehet tölteni a talált önéletrajzot. Az idegen nyelvű önéletrajz, vagy egyéb dokumentumok (kísérőlevél, referenciaanyagok, kompetenciatáblázat stb.) feltöltésére is külön lehetőség van. Amikor a researchör kitöltötte az adatokat és feltöltötte a rendelkezésre álló életrajzot, előugrik a kompetencialista. Ez egy olyan lista, ahol ki lehet tölteni, hogy a személy milyen mélységig jártas egy-egy szakterületen, vagy informatikai keresésnél egy-egy programnyelvben, eszközben. Három kategóriát különít el a lista, a juniort aki 1-2 éves tapasztalattal rendelkezik, szeniort, aki 2-5 éves tapasztalattal bír, illetve a szakértőt, aki több mint 5 éves szakmai gyakorlattal és mély tapasztalatot sajátított el. A megfelelő kompetenciák kitöltése után létre is jött a jelölt saját adatlapja, ahol már az összes releváns információ elérhető mind a tanácsadóknak, mind a későbbi kereséseknél a researcherök számára. Amennyiben nem csak fejvadászatról van szó, az OpportunITy Kft. saját internetes oldalán hirdet. Itt az ’Állásajánlatok’ címszó alatt mindenki, aki felkeresi a honlapot 49

részletes leírást kaphat az adott lehetőségekről. Az oldalon lehetséges a regisztráció, így számos regisztrált tag heti, vagy havi hírlevelet kap az éppen aktuális megkeresésekről, ami érdekes lehet számukra. A hirdetésekre aztán online módon is tudnak regisztrálni. Amennyiben egy szakember jelentkezett egy meghirdetett pozícióra, a belső ’admin’ felületen megjelenik a felhasználó, akit ha anyaga megfelel a partnertől kapott követelményeknek, a tanácsadó jelöltté migrál. Vagyis elfogadja regisztrációját, bekerül az adatbázisba, hozzárendelődik a neve az adott pozícióhoz és időpontot egyeztet vele a tanácsadó egy személyes találkozóhoz. Az OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft. belső felhasználói oldala lehetővé teszi, hogy a megtalált, megfelelő személyeket a researcher a legegyszerűbb módon az alkalmas pozícióhoz rendelje. A jelölt saját adatlapján kitöltött információk alatt található egy ’Hozzárendelések’ menü, ahol egy gördülő sáv alatt az összes pozíció megtalálható. A researcher ezekből kiválasztja a megfelelőt és a jelölt ’Research’ státuszba (státuszokat ld. 4. sz. mellékletben) kerül az adott pozícióban. Ez a státusz az első fázis, amibe egy jelölt kerül. A szakember ekkor kap egy százalékos megjelölést is, hogy milyen eséllyel kerül felvételre a partnercégnél. A ’Research’ státusz százalékos értéke 0%, hiszen ekkor még a tanácsadó nem látta a munkavállaló anyagát. A jelölt adatlapja tehát mutatja, hogy az egyén milyen munkakörre lett kiszemelve, melyik megbízóhoz tartozik a pozíció, milyen státuszban áll és arról is információt kap a tanácsadó, hogy melyik researcher rendelte hozzá a jelöltet az adott munkakörhöz. Ahhoz, hogy a dolgozók meglássák egy önéletrajz alapján, hogy kiben van potenciál az OpportunITy Kft. folyamatos informatikai képzést nyújt. Az új tagok számára az alap informatikai és pénzügyi ismereteken túl az ügyvezető maga tart felvilágosítást egy-egy pozíció jelentőségéről és helyéről egy vállalaton belül. Így a researcher számára világossá válik, melyek azok a kulcskifejezések, amelyekre érdemes rászűrni, vagy koncentrálni egy önéletrajzban. Az itt szerzett research munkám során egy önéletrajzban az alábbiakra figyeltem leginkább: korra, megszerzett tapasztalatra, nyelvismeretre és adott szakmai kompetenciákra. 5.3 A kiválasztás folyamata, interjúztatás Miután a researcher a megfelelő számú jelöltet hozzárendelte az adott pozícióhoz elkezdődik a tanácsadó munkája. A tanácsadó listát kér le a program segítségével 50

(Jelöltlista) az egyes projekthez rendelt jelöltekről. Hogy a legmegfelelőbb szakembert válassza ki, a tanácsadó újból átnézi a munkakörhöz rendelt önéletrajzokat és elbírálja azokat. A nem megfelelő szakembereket elutasítja, státuszukat ’Research’-ről ’Elutasítva OPC által’-ra állítja. Az elutasítás okát aztán egy megjegyzés rovatban megindokolja. Általában az elutasítás indoka a nem megfelelő szakmai háttér, kompetenciahiány, nyelvismeret hiánya lehet. A megfelelőnek bizonyuló jelöltek státuszát a tanácsadó a belső adminban, a jelölt adatlapjánál ’Call’, azaz hívandóra állítja. Ezek azok a jelöltek, akikkel később fel kell vennie a kapcsolatot telefonon keresztül és becsábítania egy személyes találkozóra. Miután a tanácsadó végignézte a pozícióihoz rendelt jelölteket, kezdődhet a ’csábítás’. A fejvadász fontos feladata a telefonálás, hiszen ez az a csatorna, ahol először érintkezik a jelölttel és meg kell tudnia győzni arról, csak a hangjával és fellépésével, hogy érdemes eljönnie a szakembernek egy beszélgetésre. A telefonálásnak mindenhol megvannak a szabályai.

Érdemes erre a pár perces kontaktteremtésre alaposan

felkészülni. Kulcsfontosságú lehet a határozott hang, biztos fellépés, a megnyerő stílus, meggyőző képesség és az a készség, amivel a tanácsadó ráérez arra, hogy az illető személyt mivel lehet leginkább megfogni az új ajánlattal kapcsolatban. Ha sikerült rábeszélni a jelöltet arra, hogy hallgassa meg az ajánlatot, a tanácsadó időpontot egyeztet

a

hívottal.

Erről

az

időpontról

az

OpportunITy

számítógépes

háttértámogatásával email megy ki a jelöltnek aktuális email elérhetőségére a későbbi félreértések elkerülése végett. Az email az időpont mellett tartalmazza a cég pontos címét, a pozíció megnevezését, rövid leírását, valamint az interjúztató nevét és elérhetőségeit. A tanácsadó mindig visszajelzést kér a jelölttől egy válasz email formájában, hogy megkapta az emlékeztetőt és tisztában van a részletekkel. Ezután az időpont, a jelölt neve és a pozíció, amire az illető eljön bekerül a naptárba, ahol minden leszervezett interjú megjelenik. A jelölt státusza pedig ’Hívandóról (Call)’ ’OPC interjúra’ kerül át. Ezeket a státuszokat csak a tanácsadóknak és ügyvezetőnek van joga átállítani. A szintén alkalmas jelölteket, akiket telefonos úton nem sikerült meggyőznie a tanácsadónak szintén elutasításra kerülnek, ám ilyenkor is indokolni kell, hogy miért állítottuk át a státuszt. Ilyen indok lehet, hogy éppen most váltott, vagy már régebbi az önéletrajza és már más területtel foglalkozik a felhívott szakember stb. Ha időközben a jelölt nem gondolta meg magát sor kerül az interjúra. Az interjú az OpportunITy Kft.-nél sokkal barátságosabb környezetben zajlik le, mint az átlagos személyzeti tanácsadó irodáknál. A jelölt egy kényelmes székbe ül bele, vele szemben 51

foglal helyet a tanácsadó, de kettőjük között nincs asztal, ami megbontaná a légkört. A környezetet pedig sok fénykép, dísztárgy, növény teszi még kellemesebbé. A jelölttel - amennyiben informatikai pozíció kapcsán jár a szervezetnél – a tanácsadó az első pár percben két kérdőívet töltet ki. Ezek a kérdőívek a partner által küldött munkahelyi, illetve kompetencia kérdőívek (ld. 3.sz. ill. 2.sz. mellékletek). A munkahelyi kérdőív a jelölt szociális hozzáállását, illet elvárásait vizsgálja. A válaszok milyensége a nem fontostól a nagyon fontosig terjednek. A kompetencia teszt, ahogy neve is mutatja, a jelölt szakmai ismeretét méri fel. Itt a különböző információs technológiai programok, eszközök, programnyelvek ismeretét kell megjelölni a ’nem ismeremtől’ a ’mély szintű ismeretig’. A pénzügyi pozícióknál a bankok, biztosítók nem töltetnek ki a fejvadász cégek révén ilyen kérdőíveket. A kiadott tesztek befejezése után a tanácsadó megkezdi a személyes beszélgetést. Ez az OpportunITy Kft.-nél általában 15-20 percet vesz igénybe. Itt a behívott fél csak egy előszűrő beszélgetésen vesz részt, ahol a tanácsadó megbizonyosodik a jelölt szakmai tapasztalatairól; karrierútjáról; mi az, amiért eljött a beszélgetésre, vagyis mi az a terület, amivel jelenlegi munkahelyén nem teljesen elégedett. Fontos tudni, hogy a jelölt, ha esetlegesen úgy alakulna mennyi idő alatt tudna egy új pozícióban, új helyen kezdeni. Általában a nagy multinacionális vállalatok szeretnek bizonyosságot nyerni a jelölt idegen nyelvi tudásszintjéről, melyeket folyamatosan tesztelnek az OpportunITy Kft. tanácsadói. Egy-két társalgási illetve szakmai kérdést tesznek fel a jelöltnek az interjú során, csak hogy megbizonyosodjanak, hogy az önéletrajzban szereplő erre vonatkozó információ pontos-e. A jelölt motivációjára és egy új munkahellyel szemben támasztott elvárásaira is rákérdez a tanácsadó. A beszélgetés utolsó fázisában a tanácsadó ismerteti a pontos pozíciót, az elvárásokat. Itt is lehetőség adódik arra, hogy kiemelje az interjúztató azokat a kulcspontokat, amelyek felkelthetik a becsábított ember figyelmét a munkakörrel kapcsolatban. A tanácsadó ezen felül részletezi a partner által nyújtott béren kívüli juttatásokat, és a szakmai kihívás lehetőségét, amennyiben megfelelő szakemberre akadt. Mivel egy-egy regisztráció során online ismertetni kell a jelölt fizetési igényét, így a tanácsadó ezután is érdeklődik, természetesen csak azután, hogy a jelölt tisztában van a felkínált pozícióval járó feladatokkal. Ha nem is egy pontos összeg megjelölése a cél, de egy –tól –ig határt meg kell adnia az interjúalanynak. Mivel az OpportunITy Kft.-nél az interjú egy kötetlen beszélgetés, ezért a szakmai mély tudásszintet itt nem a tanácsadó fogja letesztelni, hiszen nincsen olyan mély rálátása egy adott szakterületre és nem is ez a feladata. 52

Ha a jelölt számára is érdekes a felkínált lehetőség és az előszűrő beszélgetésen az alany jól szerepelt, illetve a kitöltött kérdőívek alapján is megfelelőnek bizonyul továbbra is az adott pozícióra, a tanácsadó tájékoztatást ad a behívott személynek a folyamat további menetéről. A partner cég neve, az OpportunITy Kft.-nél nem derül ki, mivel szerződés köti a fejvadász céget ezt illetően. A megbízó vállalat kilétére akkor derül fény, ha a cég pozitívan bírálja el a szakember jelentkeztetését. 5.4 A jelölt regisztrációja a partnernél Amennyiben a jelölt az előszűrő beszélgetésen jól szerepelt és érdekli a felkínált pozíció, a tanácsadó utána jár, hogy a jelöltet esetleg ismeri-e már a partner más közvetítők útján, vagy esetleg a jelölt személyes jelentkezése által. Ennek egy email küldése a lehetséges módja a partner HR osztályán dolgozóknak. Ha még ismeretlen a személy a megbízó előtt, akkor jöhet a regisztráció. Az informatikai és pénzügyi keresésnél a szakemberek kiküldése is más-más módon történik. A pénzintézetek esetében a jelöltekről írásos értékelést készít a tanácsadó a személyes beszélgetés alapján, amely tartalmazza a jelölt szakmai életútját, speciális ismereteit, nyelvtudását, fizetési igényét és azt, hogy jelenlegi helyéről mikor tudna váltani az alany. Az OpportunITy Kft. tanácsadója az értékeléséhez természetesen csatolja a jelölt szakmai, lehetőleg frissített életrajzát magyar illetve egy idegen nyelven. Ezután már csak a partner HR osztályáról vár visszajelzést a kiküldött személy anyagát illetően. Az informatikai keresésekre megbízást adó multinacionális vállalatok ennél fejlettebb regisztrációs folyamat elé állítják a cég tanácsadóit. Így például a Lufthansa Kft., aki szintén online regisztrációs módszerrel dolgozik. Minden általuk megbízott fejvadász cég egyéni belépési kóddal rendelkezik a partner adatbázisához, ahol a megfelelő pozícióhoz hozzárendelheti az alkalmasnak tűnő jelöltet. A szakemberről ezután a tanácsadó kitölt egy, a személyes adataira vonatkozó online regisztrációs lapot. Ezután a partner által küldött munkahelyi és kompetencia kérdőív eredményeit kell felvezetni az interneten keresztül elérhető adatbázisba. A regisztráció utolsó mozzanata itt is egy magyar és egy idegen nyelvű, aktuális életrajz csatolása, illetve egyéb dokumentumok feltöltése a rendszerbe. Amint a regisztráció megtörtént és a partner is visszajelzett ennek sikerességéről az OpportunITy Kft. belső online rendszerében a kiküldött szakemer státusza ’Tent’-re változik, vagyis függő jelölt lesz. 53

5.5 Kapcsolattartás a partnercégekkel, nyomon követés Miután a jelölt anyagát a partner cég megkapta, vagy elfogadta online regisztrálását egy adott pozícióra a tanácsadó folyamatosan nyomon kell kövesse, hogy áll a jelölt a kiválasztásban. Az OpportunITy Kft. tanácsadói email útján érintkeznek a partner vállalatok humán erőforrás osztályával. Általában egy jelölt anyagának kiküldése után egy hét, hogy visszajelzést kap a cég. Amennyiben a kiküldött önéletrajz nem nyerte el a megbízó vállalat tanácsadóinak, vagy a szakmai vezetőnek a tetszését a jelöltet szintén el kell utasítani. Az elutasítás levél formájában történik, ahol a tanácsadó megnevezi a pozíciót, és röviden indokolja az elutasítás okát. A partner kiléte ekkor is titok marad, hiszen a pályázó személyesen nem fog érintkezni a megbízó szervezettel. A jelölt státusza az OpportunITy belső rendszerében ’Tent’-ről’ (Függő) ’Elutasítva Megbízó által’-ra kerül át. A tanácsadó a megjegyzés rovatban leírja, hogy mi is volt az elutasítás indoka a partner részéről. Ez is később hasznos lehet, ha a jelölttel a cég még a későbbiekben felveszi a kapcsolatot. Egy jelölt pályázati anyagát először a HR szűri ismét át és aztán kerül a szakmai vezető elé, aki később a vállalatnál találkozik a jelöltekkel. Amennyiben a regisztrált tagra kíváncsi a megbízó cég, telefonon vagy emailen megadja a megfelelő időpontokat a tanácsadók számára. A tanácsadó feladata, hogy egyeztessen a jelölttel ezzel kapcsolatban. Ez alkalommal derül fény arra, hogy ki is a megbízó vállalat. Amint megvan a megfelelő időpont a tanácsadó emailt küld a jelöltnek az interjú pontos címével, a pozícióval, a kontaktszemély megnevezésével a partnercégnél, és természetesen az időponttal. Fontos, hogy minden esetben visszajelzést kell kérni a jelölttől, hogy megkapta ezt az interjúemlékeztetőt. Miután kiment az emlékeztető, a tanácsadó email útján jelzi a partner felé, hogy mikor megy el hozzájuk a kiválasztott szakember a beszélgetésre. A jelölt státuszát pedig átállítja ’Tent’-ről (Függő) ’Partner interjú 1’-re. A multinacionális vállalatoknál és nemzetközi pénzintézeteknél bevett szokás, hogy több körön keresztül szűrik meg jelöltjeiket. Ez általában két, vagy három körös fordulót jelent, bár az OpportunITy gyakorlatában már előfordult olyan pozíció is, ahol a jelöltek átestek az előszűrő beszélgetésen, majd a kiközvetítés után megvolt az első és második körös partnerinterjú is, ezután pedig a megbízó vállalat még személyiségtesztet töltetett ki a jelölttel. Ezt követően a vezető még egyszer találkozni szeretett volna a versenyben maradt két pályázóval. Tehát a jelölt összesen 5-ször esett át valamilyen kiválasztási folyamaton. Az ilyen esetekben a tanácsadónak fontos 54

feladata, hogy folyamatosan érdeklődjön a partnernél, illetve magával a jelölttel is tartania kell a kapcsolatot, hogy megtudja, hogy érezte magát a kiküldött szakember a partner cégnél, milyen volt a találkozó, tetszik-e a felkínált munkakör neki (hiszen a megbízó egy személyes találkozó során részletesebben belemegy abba, mi is lenne a pályázó pontos feladata, felelősségi köre). Amennyiben sikeres volt a találkozó sor kerülhet a további körre / körökre. Az OpportunITy Kft. tanácsadói tehát egyezetetnek a megfelelő jelöltek névsoráról, időpontot egyeztetnek a kiválasztottakkal és érdeklődnek az interjú sikerességéről. Az OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft. tanácsadói az első körös szűrőn átjutott jelöltek belső státuszát ’Partner interjú 2’-re állítják át. Egy-egy több héten át elhúzódó felvételi procedúra alatt a tanácsadó többször beszél a kiközvetített szakemberrel. Ez azért is fontos, hogy a szakember ne bizonytalanodjon el a váltást illetően és tisztában legyen vele, hogy még mindig él jelentkeztetése az adott pozícióra. 5.6 Ajánlattétel, felvétel Amennyiben a jelölt sikeresen teljesít az első és második (esetleges többedik) partnerinterjún és a megbízó vállalat úgy dönt, hogy a cég által kiküldött szakembert veszi fel, ajánlatot tesz. A jelölt eldönti, hogy a számára felkínált ajánlat (megjelölt fizetési igény, juttatások) kedvező-e. Amint a jelölt ajánlatot kapott, a megbízó értesíti az OpportunITy Kft.-t erről és a jelölt státusza ’Ajánlat’-ra változik. A szokásos idő, amíg a jelölt választ ad a megbízónak általában egy hét. Ha a szakember pozitív visszajelzést ad, vagyis elfogadja a kínált anyagi juttatásokat a tanácsadó cég információt szerez arról, hogy mikor kezd a saját jelöltje. Az utolsó státuszba kerül a jelölt, vagyis ’Felvett’ címkét kap. A munkába állás pontos időpontja azért fontos, mert a jelölt kezdését követő általában 10 munkanapra rá fizeti ki a megbízó, a cég által kiszámlázott sikerdíjat. Továbbá az OpportunITy Kft. a kezdés napja után telefonon felkeresi a jelöltet, hogy hogyan érezte magát az első munkanapján, milyenek a kollegák, munkakörülmények, és természetesen a saját feladatköre. Tehát a vezető tanácsadó és az ügyvezető számlát állít ki a megbízó vállalatnak a jelölt után járó sikerdíjat illetően. A sikerdíj egy adott feladat teljesítése után járó összeg. Ez pozíciótól és szervezettől függően is változó lehet. A skála igen széles. Egy alacsonyabb

55

szintű pozíció bruttó 600.000 Ft-os ajánlatától egészen a közel 1.800.000 Ft-os informatikus specialista díjáig. Az elmúlt év során, ahogy azt a 2. számú diagram is mutatja az OpportunITy Kft. közel 40 embert közvetített ki összesen informatikai és pénzügyi területre. A cég fennállása óta fokozatosan növeli árbevételét (ld. 3. számú diagram) és a kiközvetített jelöltek számát. Ez a trend 4 éve töretlen. 2. ábra 25 20 15

Informatikai pozíciók

10

Pénzügyi pozíciók

5 0

2003

2004

2005

2006

2. Kiközvetített jelöltek

3. ábra

70,0

65,0

60,0

Millió

50,0 40,0

35,0

30,0

18,5

20,0 10,0

6,5

0,0 Év

3. Az OpportunITy Kft. bruttó árbevétele

56

2003 2004 2005 2006

Az OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft. odafigyel arra, hogy a szervezet dolgozói kellőképpen motiváltak legyenek. Az ügyvezető egy év során többször helyez kilátásba bónuszt bizonyos bevételi szint elérése esetén. Maga a bérezés is a teljesítmény függvénye. A researcher és tanácsadó alkalmazottak alapfizetést kapnak, melyre jön a jelöltek után járó jutalék. A tanácsadóknál ez az összeg a sikerdíj 5-15%-a, előzetes megegyezés szerint, a researcher pedig a felvett jelöltek után kap egy előre meghatározott jutalékot. 5.7 Garanciavállalás Mint minden személyzeti tanácsadó iroda az OpportunITy Tanácsadó Kft. is garanciával dolgozik. A garanciavállalás azt jelenti, hogy a megbízott szervezett biztosítja a partner / megbízó céget arról, hogy a kiközvetített jelölt garanciális időn belül nem mond fel. A garanciális idő pozíciótól és megbízótól függően változó lehet. A cég kétféle garanciát nyújthat. Az egyik a pénz visszafizetési garancia, a másik lehetőség pedig egy ugyanolyan kvalitású jelölt állítása a partner által megadott időn belül. A pénz visszafizetési garancia általában 3 vagy 6 hónapra áll fent. Ha a kiközvetített jelölt 3 hónap múlva elhagyja a megbízó vállalatot az OpportunITy Kft. 100%-ban visszatéríti a közvetítői sikerdíjat, míg 6 hónap után ennek a díjnak 50%-át fizeti vissza a cég. Ez a garancia nem csak a partnerek számára fontos, hanem a személyzeti iroda számára is. Ez egyfajta biztosíték arra, hogy nem minden jelölt alkalmas és kiközvetíthető. Megköveteli a minőségi munka végzését a vállalaton belül. A fejvadász cégek életében még két fontos szabály követendő. Az OpportunITy Kft. munkája során figyel az ’el nem csábítás tilalmának’, illetve a ’meg nem szólítás tilalmának’ betartására. Az ’el nem csábítás tilalma’ azt fogalmazza meg a cég számára, hogy a szerződés lejárta után általában 1 évig, attól a partnercégtől nem csábíthat el embert egy másik megbízó számára. A ’meg nem szólítás tilalma’ értelmében pedig a megbízó önnállóan nem szólíthatja meg a jelöltet, ha nem fizet az OpportunITy Kft.-nek.

57

5.8 Lehetőségek az OpportunITy Kft. hatékonyságának növelésére Az OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft.-nél eltöltött hónapok alatt azt tapasztaltam, hogy lenne néhány olyan terület, amelynek továbbfejlesztésével hatékonyabbá lehetne tenni a cég működését. Megfigyeléseim alapján SWOT-analízist (GYELV-elemzést) készítettem (ld. 4. ábra). A SWOT-analízis angol betűszó (Strenghts-erősségek, Weaknesses-gyengeségek, Oppourtinities- lehetőségek, Threats - veszélyek), mely intézményi önértékeléshez használatos, nyitott önértékelési eszközt jelent. A módszer célja, hogy feltárja a vizsgált vállalat helyzetét, fény derüljön az intézménynek (vagy kucsterületeinek) az erősségeire, vagyis azokra a vonásokra, melyek a belső/külső partnerek szerint elismertségre adnak okot. Továbbá feltárja a cég hiányosságait, illetve azokat a területeket, amelyek nem a megfelelő ütemben fejlődnek, vagy változtatásokat igényelnének. A módszer során a helyzetértékelés után a SWOT-analízis készítője feltérképezi a változtatási lehetőségeket, illetve megjelennek azok a veszélyek is, amelyek ezekkel a javasolt változtatássokkal járnak. 4. ábra Erősségek

Gyengeségek

-informatikai, pénzügyi területen szerzett -

nincs

hirdetés

más

lapon,

elismertség

OpportunITy honlapján

- biztos partnerek

- kevés jelentkező hirdetések útján

- képzett munkaerő

- fluktuáció a cégen belül

- saját adatbázis

- kevés alkalmazott – túl sok projekt

csak

- vásárolt adatbázisok - folyamatos oktatás, képzés Veszélyek, nehézségek

Lehetőségek

- verseny a dolgozók között

- több álláshirdetés

- versenyhelyzet a személyzeti irodák között

- több alkalmazott felvétele, iroda bővítése

- szűkös anyagi lehetőségek több hirdetésre

- nagyobb nyilvánosság

- nincs hely és anyagi fedezet több - több megbízó szerzése alkalmazott felvételére

- külföldre való terjeszkedés 4. Az OpportunITy Kft. SWOT-analízise

58

az

Az OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft. erősségei közé tartozik a stabil megbízói háttér, és a pénzügyi és informatikai keresések területén nyert hírnév. Az Kft. dolgozói szintén kreatív, tapasztalattal bíró fiatalok, akik folyamatos oktatásban részesülnek egyegy új pozíció, vagy terület felmerülésekor. A fejvadász cégek működésének alapfeltétele a megfelelő adatbázis/adatbázisokkal való rendelkezés, amellyel szintén rendelkezik ez a személyzeti iroda. Mivel az ügyvezető folyamatosan ellenőrzi a Kft.-nél dolgozók alkalmasságát, így a cégen belül sajnos elég nagy a fluktuáció. Jó researchert találni nehéz feladat, és még nehezebb egy jó tanácsadót kinevelni.A cég megbízhatósága révén rengeteg futó projekttel rendelkezik, melyek kiszolgálására kevés a két tanácsadó és a két researcher. Az ügyvezető pedig a keresésbe és az interjúk lebonyolításában egyéb teendői végett már nem tud részt venni. A fő probléma, hogy egy-egy pozícióra kevés jelöltet tud állítani ennyi ember, és a nagy számok törvénye alapján így valószínűbb, hogy a több jelöltet állító személyzeti irodák pályázói közül kerül ki a megfelelő szakember. A személyzeti irodák és fejvadász cégek között hatalmas a verseny, ami jelentős fenyegetettséget jelent. Kulcstényező a gyorsaság, folyamatos hirdetés és a megfelelő adatbázis. Sajnos az OpportunITy Kft. hirdetésre keveset fordít. Az elmúlt év során a vállalat több állásközvetítő internetes portálon is hirdetett, de később ezt az ügyvezető anyagi okokra hivatkozva megszüntette. Mai napokban is csupán saját internetes honlapjára kerülnek fel a keresett pozíciók. Így jelentősen redukálódott a hirdetések útján jelentkezők száma. Az ügyvezető már több olyan partnerrel tárgyal, amelyek külföldi munkahelyek betöltésére szeretne megbízni hazai fejvadász cégeket. Úgy gondolom ez egy kiváló lehetőség arra, hogy a vállalat terjeszkedjen, bővítse meglévő profilját és ezáltal növelje bevételeinek forrását. A még több bevétel révén akár új alkalmazottak felvétele lenne a célravezető, hogy a dolgozók a sok projektet megfelelő százalékban ki tudják szolgálni. A sikeresen lezárt pozíciók révén újból lehetne hirdetni és akár az irodát is bővíteni.

59

Összefoglalás „Azok a vállalatok tudnak majd fennmaradni, melyek képesek lesznek kiaknázni a humán tőke legkomolyabb kapacitásait a vállalati kultúrán keresztül: a tartalmas és tiszteletteli kapcsolatok kialakításának igényét, valamint egy magasabb rendű cél érdekében tett erőfeszítések iránti vágyat” /HR a 21. században/ Szakdolgozatom írása során arra törekedtem, hogy minél precízebben, pontosabban bemutassam a humán erőforrás menedzsment toborzás és kiválasztás területét nem csak elméleti, hanem gyakorlati oldaláról is. A munkám során számos, ezzel a témával foglalkozó szakirodalmat, jegyzetet, elektronikus sajtóanyagot elolvastam, amelyek azt sugalták, hogy a humán erőforrás osztály szerepe a következő években még nagyobb jelentőséggel bír majd egy vállalat életében, mint valaha. A munkaerőpiac egyre szűkösebb lesz az öreg kontinensen végbemenő demográfiai átalakulás miatt. A HR szakma komoly átalakuláson megy keresztül, és az új évezredben van itt az ideje, hogy e szakma szerepe és tevékenysége új, stratégiai feladatokkal bővüljön. A jövő sikeres humán erőforrás osztálya előrejelzéssel lendíthet egy szervezet sikerességén. Ez magában foglalja azt is, hogy a toborzás-kiválasztás tevékenység egyre inkább leszakadjon és szinte kis szolgáltató céggé alakuljon egy szervezeten belül, vagy akár azon kívül, amely még több információt gyűjthet a kimagasló képességekkel rendelkező potenciális munkatársakról. Az így kialakult adatbázisok bővítgetése a toborzás - kiválasztás folyamatát folyamatos tevékenységgé alakítja. A nemzetköziesedéssel járó verseny fokozódásával tehát a HR azon szerepe, hogy a szűkösen rendelkezésre álló tehetségeket felkutassa, felvegye és megtartsa egyre fontosabbá válik.

60

Irodalomjegyzék 1. Karoliny Mártonné - Lévai Zoltán - Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész kiadó, Budapest (2005) 2. Tóthné Sikora Gizella: Humán Erőforrások Gazdaságtana, Bíbor kiadó, Miskolc (2004) 3. Norbert F. Elbert – Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József: Személyzeti/emberi

erőforrás-menedzsment

kézikönyv,

Közigazgatási

és

Jogi

Könyvkiadó, Budapest (2004) 4. Marc Effron – Robert Gandossy – Marshall Goldsmith: HR a 21. században, HVG Kiadói Rt., Budapest (2004) 5.

Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment jegyzet - Műszaki menedzser

hallgatók részére, BME Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék, Budapest (2003) 6. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest (2003) 7. Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest (1991)

Internetes honlapok www.hrportal.hu www.mfor.hu www.consultationmagazin.hu

61

Mellékletek 1.számú melléklet Kedves Barát, Ismerős, ’Bajtárs’! A segítséged szeretném kérni. Ebben a félévben, júniusban diplomázom és a szakdolgozatom témája a Toborzás, kiválasztás. E témakörben végzek kutatást és az alábbi kérdőív kitöltésével sokat segíthetsz nekem. Nemed: Férfi Korod: ……..

Nő

1) Jártál-e már munkaerő-közvetítő cégnél? a Igen b Nem 2) Milyen tapasztalataid vannak a munkaerő-közvetítő irodákkal kapcsolatban? a Jó, mert segítenek a munkaerőpiacon kiigazodnom / a segítségükkel sikerült állást találnom magamnak b Rossz, mert lekezelőek voltak/ nem kaptam semmilyen visszajelzést c Semmilyen, mivel még nem jártam ilyen helyen 3) Véleményed szerint mennyire tudnak segíteni a munkaerő-közvetítő irodák az álláskeresésben? a Sokat segíthetnek, mivel jobban ismerik a munkaerő piacot b Nem sokat segíthetnek, mivel én is jelentős információhoz juthatok barátoktól, ismerősöktől 4) Véleményed szerint egy multinacionális cég életében mennyire fontos szerepet tölt be a HR osztály? a Nagyon fontos b Fontos c Kevésbé fontos d Egyáltalán nem fontos Válaszodat egy-két mondatban indokold:………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………… 5) Fordultál-e már a HR-en dolgozó kollegákhoz, ha problémád volt a munkahelyeden? a Igen b Nem

62

6) Nőtt-e a HR szerepe ma Magyarországon? a Igen b Nem Válaszodat egy-két mondatban indokold:………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………… 7) Szerinted 1-5-ös skálán mekkora a bizalom a dolgozók felől a HR osztály irányába? ………. (1 – legkisebb, 5 – legnagyobb) 8) Tedd sorba fontosságuk szerint a következő HR funkciókat: - Bérügyek - Adminisztratív támogatás - Személyzeti és szociális ügyek - Időgazdálkodás, tevékenységütemezés - Munkakörök, állások - Kompetencia-adatbank - Karrierépítés, belső mobilitás - Kommunikációs megoldások - Toborzás, felvétel - Oktatás, képzés 9) Mit veszel/vettél igénybe az álláskeresésnél? a Munkaerő-közvetítő irodák b Céghez magához jelentkezel c Online médium d Írott sajtó 10) Van-e regisztrációd az alábbi oldalak valamelyikén? a Jobmonitor b Jobpilot c CvOnline d Profession.hu e Egyéb (melyik oldalon: ………………………………………. ) 11) Milyen toborzási technikákat ismersz? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………

63

12) Milyen kritériumok alapján döntesz, hogy megpályázol egy álláslehetőséget? (Pontozd 1-5-ig a fontosságát, 1 - fontos…5 - nem fontos) a Cég mérete b Ergonómikus munkakörnyezet c Pozíció d Bérezés e Munkaidő f Feladatkör g Szükséges végzettség 13) Mennyire fontos neked, hogy a vállalatnál ahova jelentkezel biztosítsanak továbbképzési lehetőséget? a Nagyon fontos b Fontos c Kevésbé fontos d Egyáltalán nem fontos 14) Tedd fontosságuk szerint sorrendbe az alábbi továbbképzési lehetőségeket (1 fontos, 2 - kevésbé….): - Nyelvi - Szakmai - Céges alapismeretek - Szakmai konferenciák - Kommunikációs tréning - Csapatépítő tréning - Stressz tűrő tréning - Egyéb: …………………………………………………………… 15) Kiválasztásnál fontos szerinted a felsőfokú végzettség? a Igen b Nem, helyettesíteni tudja a szakmai tapasztalat c Pozíciófüggő d Nem, mert csak a kapcsolatrendszer számít 16) Mi a véleményed a többszörös kiválasztásról? a Jó, mert kiszűri a legalkalmasabb jelöltet b Nem látom értelmét, mert több kör után is kiderülhet, hogy valaki alkalmatlan a pozícióra c Nem látom értelmét, mert rögtön meg kellene tudniuk állapítani, hogy alkalmas-e a jelölt vagy sem 17) Szerinted mi alapján választanak ki egy adott pozícióra? (Jelölj meg min.3 lehetséges választ) a Kapcsolat b Végzettség c Szakmai kompetencia d Nyelvtudás e Kor f Nem

64

g Családi állapot h Mobilitás i Külső megjelenés j Egyéb ………………………………………………………………………………..

Köszönöm az együttműködést!

65

2. számú melléklet Az OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft.

SAP basis adminisztrátor - Ismeretek

A pontozott helyre kérjük, írja fel a nevét és tegyen X-et az Ön ismeretének/tudásának megfelelően az adott elvárásokhoz

.... Angol nyelvtudás SAP R3 Basics SAP Web Application Server Computing Center Management System Change and Transport System User and Authorization Backup/Recovery strategy System Security Printing ALE Computing Center Management System Performance Optimization Change and Transport System User and Authorization Maintenance Upgrade System Backup/Recovery High Availability Syatems, cluster technology Installation - language Installation - database and application server Client Copy Tools Backup/Recovery Business Connector ITS Communication, SAP Connect, RFC SAPGui Systemcopy WAS, J2EE-Engine BW Kernel/Support Package/Printing

Nem Elméleti Gyakorlati Kiterjedt ismerem szint szint szint

Dátum:

66

Mély szint

3. számú melléklet OpportunITy Vezetői Tanácsadó Kft.

Munkavállaló kérdőív Mennyire fontos Önnek...

nincs válasz

hogy egy csapat tagjaként dolgozzon? az anyagi megbecsülés? a pontosság a munkavégzésben? hogy kihívásokat igénylő, izgalmas feladatokat kapjon? a jó hangulatú munkavégzés? a megtervezhető jővő? ismeretei folyamatos fejlesztése? a főnök és a beosztott közötti személyes kapcsolat? hogy véleményét kikérjék egy-egy feladat vagy terv megvalósításához? hogy nemzetközi projektekben vegyen részt?

67

nem fontos

kevésbé fontos

fontos

nagyon fontos

4. számú melléklet