BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR
Külgazdasági szak Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment szakirány
AZ INTUÍCIÓ, A TORZÍTÁSOK ÉS A HITELVÁLSÁG SZEREPE A VEZETŐI DÖNTÉSHOZATALBAN
Készítette: Kósa Tamás
Budapest, 2009
BGF-KKFK
Kósa Tamás
1.
A témaválasztás indoklása....................................................................................... 3 1.1. A vezetői döntéshozatal..................................................................................... 3 1.2. Döntéshozatal a hitelválság idején................................................................... 3 2. A kutatás módszertana............................................................................................. 4 2.1. A kutatás hipotézisei........................................................................................... 4 3. A döntéshozatal rövid története.............................................................................. 5 4. A döntéshozatal folyamata ...................................................................................... 8 4.1. A döntéshozatal normatív modellje bizonytalan helyzetben ........................... 8 4.2. Deskriptív döntéshozatal bizonytalan helyzetben.......................................... 11 4.2.1. Torzítások a döntéshozatal során ...................................................... 12 4.2.2. A döntési kimenetelek érzelmi hatásai............................................... 15 4.2.3. A bizonytalanság és választás oka ..................................................... 17 4.3. Vezetői döntéshozatal a gyakorlatban............................................................ 18 4.4. Az elemzés és az intuíció szerepe.................................................................... 20 5. A döntéshozatal buktatói: torzítások és érzelmek ............................................. 36 6. Csoportos döntéshozatal ........................................................................................ 44 6.1. Abilene-paradoxon .......................................................................................... 46 6.2. Csoportgondolkodás („groupthink”)............................................................. 49 6.2.1. Az elmélet mögötti pszichológiai koncepció...................................... 51 6.2.2. A csoportgondolkodás létrejöttének feltételei ................................... 52 7. A kutatás eredményei............................................................................................. 54 7.1. A kutatás háttere........................................................................................... 54 7.2. A kutatás ideje és gazdasági környezete ..................................................... 56 7.3. A döntések típusai......................................................................................... 56 7.4. A hitelválság hatása a megkérdezett cégekre ............................................. 57 7.5. A döntés jelentőssége ................................................................................... 58 7.6. Döntési szerepkörök ..................................................................................... 58 7.7. A döntést támogató információ.................................................................... 59 7.8. Bizonytalanság.............................................................................................. 59 7.9. Elemzés és megérzés szerepe ....................................................................... 60 7.10. Az elemzés és megérzés szerepének változása ............................................ 60 7.11. A csoportos döntéshozatal jellemzői ........................................................... 61 7.12. A gazdasági válság hatása a döntéshozatalra............................................ 63 7.13. A döntéshozatal sajátosságainak hatása az intuícióra .............................. 64 8. Az eredmények összegzése..................................................................................... 65 9. Mellékletek ............................................................................................................... 68 9.1. Magyar nyelvű kérdőív................................................................................. 68 9.2. Angol nyelvű kérdőív.................................................................................... 74 10. Irodalomjegyzék...................................................................................................... 80
2
BGF-KKFK
Kósa Tamás
1. A témaválasztás indoklása 1.1. A vezetői döntéshozatal
A vezetők mindennapi feladatainak jelentős hányadát teszi ki a különböző döntések meghozatala. Munkájuknak minőségét a döntések kimenetele határozza meg, továbbá ezek alapján kerül megtervezésre az az irány, amelyen a vállalat haladni fog. Ezen döntéseknek, tehát nagyon nagy szerepe van a siker elérésében, rendkívül lényeges mozzanata a vezető munkájának. Főiskolai tanulmányaim során ezzel a területtel csupán érintőlegesen ismerkedhettem meg – több mint 60 kurzusból, csupán egy foglalkozott ezzel a területtel. Erre is a szakosodás után került sor, ami azt jelenti, hogy a hallgatói állomány csupán egy töredéke szerezhetett információt erről a szakterületről. Úgy érzem, hogy a népszerű tantárgyak mellett ezt a tudományágat sem volna szabad elhanyagolni az oktatásban, hiszen legalább ugyanolyan fontos ismerni a döntéshozatal magatartásbeli sajátosságait, mint az éppen górcső alá került befektetések jelenértékét, vagy a bevezetni kívánt új termékre vonatkozó marketingstratégiát. Ebből az okból kifolyólag úgy döntöttem, hogy ebben a témában szeretnék kutatást végezni szakdolgozatomhoz, amely a témában való nagyfokú érdeklődéssel párosul. Első jelentős hatást A befolyásolás lélektana (Robert Cialdini) című könyv váltotta ki bennem, ettől a ponttól kezdve követem nyomon érdeklődve a témakört.
1.2. Döntéshozatal a hitelválság idején
Szakdolgozatomban
szeretnék
részletesen
foglalkozni
a
vezetői
döntéshozatal
sajátosságaival, amelyben célom, hogy a már létező szakirodalomban megismert gondolatokon túl, egy drámaian aktuális szemszögből is megközelítsem a témakört. 2008 őszén az amerikai Lehman Brothers befektetési bank összeomlása olaj volt a tűzre, egy már amúgy is válságos gazdasági helyzetben, amelyet az Egyesült Államok ingatlanpiaci szárnyalásának összeomlása eredményezett. Ez az impulzus az országhatárokon átlépve világméretű visszaesést eredményezett, amely nem csak a pénzügyi-, illetve ingatlan szektort érinti, hanem a világgazdaság egész szerkezetét. Számos globális cég jutott
3
BGF-KKFK
Kósa Tamás
csődbe, vagy ahhoz nagyon közeli állapotba és nem tudni, hogy mikor következik be a fellendülés ideje. Hasonlóan súlyos gazdasági válságot a cégek jelenlegi vezetői – életkoruknál fogva – még nem tapasztalhattak. Éppen ezért érdemes megvizsgálni, hogy miként hozzák döntéseiket egy eleddig ismeretlen környezetben, hogy minél nagyobb eséllyel kerüljék el cégük hanyatlását, dolgozók tömegeinek elbocsátását. Milyen különbségek fedezhetők fel a válság előtti, illetve a válság utáni döntéshozatali folyamatukban? Képesek-e alkalmazkodni a vezetők a jelenlegi helyzethez? Mivel segítik elő a hibás döntések minimalizálását? Többek között ezekre a kérdésekre szeretnék szakdolgozatomban választ adni.
2. A kutatás módszertana
Szakdolgozatomhoz végzett kutatásom két részre oszlik. Az első részben a döntéshozatal magatartási/viselkedési vonatkozásaival („behavioural decision making”) foglalkozó szakirodalmat
ismertetem,
amely
számos
kutatási
jelentésre
és
tudományos
folyóiratokban megjelent tanulmányra terjed ki.
A kutatásom másik része, saját adatgyűjtést és annak elemzését foglalja magában. Az adatgyűjtést kérdőíves felmérések, valamint személyes interjúk segítségével hajtottam végre. A saját kérdőíves kutatási eredményeimet összehasonlítom egy már meglévő kutatás eredményével. Külön köszönetet szeretnék nyilvánítani külső konzulensemnek, Zoltayné dr. Paprika Zitának, a Budapesti Corvinus Egyetem Döntéselmélet Tanszék tanszékvezetőjének, aki rendelkezésemre bocsátotta saját – hasonló területen végzett – kutatásának kérdőíves eredményét (Zoltayné, 2008b). Ezen kutatás az Országos Tudományos Kutatási Alap támogatásával készült el.
2.1. A kutatás hipotézisei
A kutatási eredmények elemzésével az alábbi hipotézisek megerősítésére, illetve megcáfolására törekszem a szakdolgozatomban.
4
BGF-KKFK
Kósa Tamás
H1: A vizsgált döntések során az intuíciónak jelentős szerepe van. A vezetők nem csupán az elemzésre, és az abból egyértelműnek tűnő megoldásra alapozzák a döntéseket, hanem a megérzéseket is figyelembe veszik.
H2: Az Egyesült Államokból kiinduló hitelválság egy eddig nem tapasztalt döntési helyzetet teremt, amelyben a megérzésen alapuló döntéshozatalnak megnövekszik a szerepe.
H3: A bizonytalanság és a megérzés között pozitív korrelációs kapcsolat van a döntéshozatal során. A bizonytalanságot a szakdolgozatomban a következő tényezők alapján vizsgálom: a probléma hasonlósága már korábban megoldott problémákhoz, a számba vett döntési alternatívák kimenetelének bizonytalansága, továbbá azt is felmérem, hogy a megkérdezettek milyen mértékben voltak biztos abban, hogy jó döntés születik meg.
H4: A vezetői döntések a legtöbb esetben csoportos formában kerülnek meghozatalra, azonban a megkérdezett cégek vezetői nincsenek tisztában azzal, hogy a csoportos döntéshozatalnak káros hatásai is lehetnek.
H5: A csoportos döntéshozatal során nem, vagy csupán kis mértékben tesznek a vezetők tudatos lépéseket a csoportos döntéshozatal negatív hatásainak elkerülése érdekében.
3. A döntéshozatal rövid története
A döntéshozatal az egyik legfontosabb megtanulható készség. Döntéseink befolyásolják, hogy milyen eredményesen működik cégünk, kormányunk és mi magunk. Naponta döntések sokaságát hozzuk meg, mikor kisebbet, amelyek csupán kis mértékben befolyásolják éltünket (pl. mit egyek ma vacsorára, melyik kabátomat húzzam fel), mikor nagyobbat (pl. melyik egyetemen tanuljak tovább, mikor vegyem meg az első lakásomat). Elmondhatjuk tehát, hogy életünket átszövik a döntések kiterjedt hálózata, amellyel legtöbbünk valószínűleg nincs is tisztában. Ezen döntéseket a legjobb tudásunk szerint
5
BGF-KKFK
Kósa Tamás
hozzuk meg? Hány téves döntést hozunk egy nap? Mitől lesz egy döntés rossz? Hasonló kérdéseken nem sokan gondolkodnak el. Véleményem szerint nagyon keveset foglalkozunk a döntésekkel, ahhoz képest, hogy milyen jelentős befolyással bírnak életünkre, vagy akár a cégünk életére. A vállalatok vezetői vállán nagy felelősség nyugszik, hiszen nem csak a saját sorsuk forog kockán, hanem több tíz, száz vagy akár több ezer ember sorsa múlhat egy-egy döntésen. Azonban tisztában vannak-e ezek a vezetők azzal, hogy miként hozhatják meg a döntéseket a leghatékonyabban, milyen módszerekkel kerülhetik el a hibákat, hogyan kerülhetik el a legnagyobb eséllyel annak lehetőségét, hogy rossz döntéseket hozzanak?
Valamikor a múlt század közepén, Chester Barnard – egy egykori telekommunikációs igazgató – használta először a döntéshozatal kifejezést („decision making”) a üzleti kontextusban, amelyet a közigazgatás fogalomtárából kölcsönzött (Buchanan & O’Conell, 2006). A vezetői döntéshozatal elméleti alapjait, többek között olyan híres kutatók fektették le, mint Henry Mintzberg vagy Herbert Simon. A döntéshozatal folyamatának vizsgálata egy multidiszciplináris szakterület, amely magában foglalja – többek között – a matematikát, pszichológiát, szociológiát, közgazdaságtant, politika tudományt, és az orvostudományt. A döntéshozatal történetében megfigyelhetjük, hogy a racionalitásnak nincsen mindent elsöprő ereje, hiszen összetett, bonyolult helyzetekben, a korlátozott idő, és agyunk véges információfeldolgozó képessége gátat szab a racionalitás teljes mértékű megjelenésének. Herbert Simon szerint az emberek akkor hoznának teljes mértékben racionális döntéseket, amennyiben minden lehetséges információ a birtokukban lenne. Azonban tudjuk, hogy ez az eshetőség a legritkább esetben, vagy még akkor sem áll fenn. Antonio Damasio egy kutatásában feltárta, hogy az agyi sérülést szenvedett betegek (elülső kéreg sérülése, amely az érzelmek feldolgozásáért felelős) akár egyszerű döntések meghozatalára is képtelenek, még akkor is, amikor kielégítő információ-mennyiség áll rendelkezésükre. Feltételezhetjük tehát, hogy a döntéshozatal folyamata soha sem tökéletes, így a cél nem az, hogy mindig abszolut optimális döntéseket hozzunk, hanem, hogy az adott helyzetnek és feltételrendszernek megfelelően a lehető legelfogadhatóbb módon járjunk el.
6
BGF-KKFK
Kósa Tamás
A döntéshozatal történeti fejlődősében megfigyelhetjük, hogy miként változik a módszertan tudatossága, milyen eszközöket hívnak segítségül a döntési helyzetek megoldásában. Az időszámításunk előtti időszakban a füstjelek, béljóslás, álmok különböző értelmezése segítette az embereket a helyes út kiválasztásában, továbbá a Delphoi jósda varázslóitól és a helyi közösség sámánjaitól próbáltak tanácsot kérni. Az ókori Görög világban a vitás ügyeket – a döntéshozatal egy sokkal fejlettebb formájával – szavazással rendezték, és ezidőtájban lelhetünk rá a talán legelső ismert bizonyítékára annak, hogy a csoportos döntéshozatal mennyire veszélyes tud lenni, hiszen a racionalitást akár teljes mértékben is nélkülözheti. Gondoljunk csak vissza arra, amikor Szókratészt a tömeg haragja küldte a halálba. A világtörténelemben számos érdekfeszítő döntési szituációval találkozhatunk, amelyek tüzetes vizsgálata sok tanulságot hozhat az érdeklődő számára, ilyen például Julius Ceasar döntése a Rubicon folyón való átkelésről . Több mint 1600 évvel később Pascalnak, Bernoullinak és Gauss, valamint az általuk kidolgozott valószínűség-számításnak köszönthetően, már sokkal egzaktabb módon írhatta le a döntéshozó az aktuális szituációt, valamint a lehetséges döntési kimenetelek kockázatát. 1938-ban Chester Barnard – „The Functions of the Executive” című művében – megkülönböztette a személyes-, illetve szervezeti döntéseket, amellyel megmagyarázta, hogy a két fogalom különbözik egymástól és egyes esetekben olyan döntések születnek, amelyek a szervezet és nem az egyén preferenciáit részesítik előnyben. Neumann János és Oscar Morgenstern (1944) klasszikus művében a Játékelmélet és gazdasági viselkedés -ben, annak fényében érvelnek, hogy a döntéshozó minden esetben racionális és következetes, azonban néhány évvel később Simon (1947) rávilágít, hogy az adott helyzetben, optimálisan szükséges összes információ beszerzésének magas erőforrásköltsége miatt (pl. idő, pénz, munkaerő), a döntést csupán korlátozott racionalitás („bounded rationality”) jellemzi. 1972-ben Irving Janis használta először a csoportgondolkodás fogalmát („groupthink”), amely egy olyan döntési helyzetet ír le, amelyben a konszenzusnak nagyobb értéke van, mint az adott helyzetben legjobb megoldásnak (pl. Szókratész elítélése). Tversky és Kahneman, az általuk kidolgozott „Prospect Theory”-ban, azaz a lehetőségelméletben, rámutatnak arra, hogy a racionális közgazdaságtani elmélet nem írja le pontosan az emberekre jellemző döntéshozatali folyamatot abban az esetben, amikor a valós élet valódi kockázataival kell
7
BGF-KKFK
Kósa Tamás
szembenézniük. Az információs forradalom korában, az Internet segítségével végeláthatatlan mennyiségű információt találhatunk más emberek döntési helyzeteiről, azok kimeneteléről (legyen az vezetői-, vagy fogyasztói döntés), amelyek kisebbnagyobb mértékben, óhatatlanul befolyásolják saját döntéshozatali folyamatainkat.
4. A döntéshozatal folyamata
A döntési folyamat vizsgálatakor különbséget kell tennünk a normatív, illetve deskriptív elméletek között. A deskriptív elméletek azt írják le, hogy valójában hogyan is születnek a döntések, míg a normatív modellek arról adnak információt, hogy mi a döntéshozatal folyamatának ideális este, hogyan is kéne a döntéseket meghozni (Edwards & Fasolo, 2001).
4.1. A döntéshozatal normatív modellje bizonytalan helyzetben
A várható hasznosság elmélete azokkal a kompromisszumokkal foglalkozik, amelyeket a várható kimenetel hasznossága és valószínűsége között hozunk. Vajon megéri sok időt fektetnem egy ösztöndíjra való jelentkezésre, amikor nagyon alacsony az esélye, hogy elnyerem? Érdemes befektetni egy vállalat részvényeibe, amely magas hozamot ígér, de a kockázat is nagy? Vállaljam-e a műtétet, amely jelentősen javíthatja a látásomat, de ha hiba lép fel az eljárás során, akár meg is vakulhatok. A várható hasznosság elméletét először Neumann és Morgenstern (1947) írta le a Játékelmélet és gazdasági viselkedés című
könyvükben.
Ez
az
elmélet olyan döntésekkel foglalkozik, amelyeket
hazárdjátéknak tekinthetünk (például a döntés aközött, hogy államkötvényekben fektessük a pénzünket, amely biztos – de alacsony – hozamot eredményez, vagy fektessük be részvényekbe, amellyel ugyan sokat nyerhetünk, de veszteségünk is jelentős lehet), és amelyek során a hasznosságot és a valószínűséget egyaránt mérlegeljük. Egy lehetséges döntési kimenetel várható érték (EV) a következőképpen számítjuk. Először meg kell határoznunk a kimenetel értékét (v), majd a kimenetel becsült valószínűségét (p) és a kettő szorzata adja meg számunkra a várható értéket.
8
BGF-KKFK
Kósa Tamás
EV pi vi i
Az i a különböző kimeneteleket jelöli, a pi az i-edik kimenetel valószínűségét, a vi pedig az i-edik kimenetel értékét. Tételezzük fel, hogy egy kártyapakliból kell húznunk egy lapot. Barátunk felajánl 100 Ft-ot, amennyiben „szív” lesz a kihúzott lap (francia kártya). Ennek esélye 0,25 (négy forma van a francia kártyában), így ennek a játéknak a várható értéke 25 Ft. Amennyiben két lehetőség közül választhatunk, célszerű amellett dönteni, amelynek magasabb a várható értéke.
A normatív szabályok alapvetően matematikai jellegűek, és az a szerepük, hogy segítségükkel képesek legyünk a lehető legjobb választási lehetőséget kiválasztani. A módszer alkalmazását egy másik példán keresztül is láthatjuk. Tételezzük fel, hogy egy szerencsejáték típusú döntési helyzetbe kerülünk. Egy érmét háromszor dobunk fel és ha mind a három alkalommal „fej” lesz az eredmény, nyerünk 100 Ft-ot, azonban ha nem, akkor 15 Ft-ot veszítünk. Első lépésként meg kell állapítanunk a lehetséges kimenetelek hasznosságát. Példánkban egyszerű megállapítani a két kimenetel hasznosságát, hiszen azt előre meghatározták számunkra: amennyiben mind a három esetben fejet kapunk, akkor 100 Ft-ot nyerünk, amennyiben nem, akkor 15 Ft-ot veszítünk. Mindennapi döntési szituációkban a hasznosság meghatározása összetettebb folyamat, hiszen nehezen tudjuk megállapítani, hogy például egy új termék bevezetése milyen haszonnal fog járni sikere esetén, vagy milyen veszteségekkel kell számítanunk annak bukása esetén (pl. nem csak a befektetett pénzt veszítjük el, de az új termék rossz megítélését, a többi termékünk értékesítése is megszenvedi). A várható hasznosság kiszámításához szükséges megállapítani a lehetséges kimenetelek valószínűségét (jelen esetben: annak a valószínűsége, hogy egy dobás eredménye fej lesz (p=0,5) és hogy mind a három dobás eredménye fej lesz (p=0,125). A valószínűségek megállapításához a Bayes-i valószínűségszámítási elméletet alkalmazzuk. Példánkban a valószínűség könnyen megbecsülhető, azonban komplex döntési helyzetekben, vállalati döntésekben ez jóval nehezebb, hiszen nem felétlen ismerjük a múltban hozott hasonló döntések kimenetelét, így a valószínűség megállapításában szerepet játszik a bizonytalansági tényező. A hasznosság és
9
BGF-KKFK
Kósa Tamás
bekövetkezés becsült valószínűségének ismeretében birtokában vagyunk mindannak az információnak, amely szükséges ahhoz, hogy a legjobb döntést hozzuk meg (a legmagasabb „haszon x becsült valószínűség” érték). Ezt a módszert „maximization of subjectively expected utility”-nek hívja sokszor a szakirodalom, hiszen a valószínűség és a várható haszon megállapítását is nagyfokú szubjektivitás jellemzi.
Hasonló módszert kell alkalmaznunk, amikor a várható hasznosságról beszélünk és nem a várható értékről. Pascal várható hasznosságra vonatkozó gondolatmenetét Baron (2008) ismerteti: Pascal azt a kérdést vetette fel, hogy éljük az életünket a keresztény felfogás és szabályok szerint, vagy ne? Négy lehetséges kimenetele lehet a döntésnek, amelyet az 1. sz. táblázat foglal össze.
1.sz. táblázat A kérdés elemzésében, először meg kell határoznunk egy referencia pontot, amelyhez a nulla hasznosságot tudjuk rendelni (pl. normális élet). Az ennél kellemetlenebb életformát egy negatív számmal jelölhetjük, a nagyobb örömöket feltételező életmódhoz, pedig egy pozitív számot rendelünk.
Pascal arra jutott érvelésében, hogy – Isten
létezésétől függetlenül – érdemes keresztény módon élni az életünket. Amennyiben létezik Isten, és a szabályok szerint élünk, lelkünk megmenekül a halálunk után. Amennyiben létezik Isten és nem éljük életünket a keresztény előírások szerint, akkor meg leszünk átkozva. Amennyiben nem létezik Isten, de mégis keresztény életet élünk, nem jelentős az önmegtartóztatás, ahhoz képest, hogy mit nyerhetünk.
EU pi u i i
Hasonlóan a várható értékhez, a várható hasznosságot is a fenti képlet segítségével számolhatjuk ki. Ahhoz, hogy a műveletet végre tudjuk hajtani, szükséges értékeket rendelnünk az adott kimenetelekhez, amelyet a fent említett referencia pont meghatározásával tehetünk meg. Minden kimenetel hasznosságának számszerű
10
BGF-KKFK
Kósa Tamás
megfogalmazásánál ugyanazt a referencia pontot kell használnunk. Ebben a példában megjelenő koncepció minden döntésünkre alkalmazható, hiszen a jövőt csak korlátozott hatékonysággal vagyunk képesek megjósolni, így a választásainkat bizonytalanságban kell meghoznunk. A hasznosságok számmal való kifejezése hasznosnak bizonyul a fontos döntések meghozatala során. A hasznosság, tulajdonképpen nem más, mint az adott kimenetel kívánatossága. Meg kell jegyeznünk, hogy ez a számítási modell normatív, hiszen ha életünk minden egyes döntésénél megpróbálnák ezt a módszert pontosan alkalmazni, az egész napunk azzal menne el, hogy a számításokat végezzük, amelynek hasznossága minden bizonnyal nem kielégítő. Azonban azt leszögezhetjük, hogy ez a normatív modell, a lehető legjobb döntés meghozatalához vezet amellyel, a legnagyobb valószínűséggel érjük el céljainkat.
4.2. Deskriptív döntéshozatal bizonytalan helyzetben
A valós életben a döntések meghozatala során szisztematikusan eltérünk a normatív döntési modelltől. A deskriptív döntéselmélettel foglalkozó kutatók ezeket az eltéréseket vizsgálják munkájuk során. Amikor a hasznosságról beszélünk, fontos különbséget kell tennünk három fajtája között (Kahneman, 1992): tapasztalt hasznosság, megjósolt hasznosság, döntési hasznosság. Ezek közül a legfontosabb a tapasztalati hasznosság, hiszen egy döntésnél korábbi élményeinkre, tapasztalatainkra alapozunk. A megjósolt hasznosság nem más mint a saját megítélésem arról, hogy vajon mennyire lesz jó az adott élmény (pl. Fog ízelni az indiai konyha, vagy nem? És ha igen, mennyire?), ezek a jóslatok a múlt tapasztalatin alapulnak. Amikor értékeljük az elénk tárt ételeket és minden egyes ételnek egy osztályzatot adunk, az a döntési hasznosságunk. A hasznosságot sokszor nem tudjuk jól megjósolni, hiszen emlékeink gyakran csalókák. Egy kísérletben (Kahneman, 1993) az alanyokat két kellemetlen élményben részesítették: minden személynek egy percig kellett a kezét tartania egy nagyon hideg vízben, majd ezután másfél percig kellett tartania a kezét a nagyon hideg vízben úgy, hogy az utolsó fél percben a víz kevésbé volt annyira hideg. A második élmény összességében több kényelmetlenséget jelentett számukra, mint az első (egy perc helyett másfél a hideg vízben), mégis a második élményt tartották kellemesebbnek.
11
BGF-KKFK
Kósa Tamás
4.2.1. Torzítások a döntéshozatal során
Számos kísérlet igazolja, hogy szisztematikusan megszegjük a várható hasznosság elvét a döntéseink során. Egy jó példa erre az Allais-paradoxon:
2. sz. táblázat A legtöbben az első lehetőséget választanák az első esetben és a negyedik opciót a második esetben (2. sz. táblázat). Az első esetben a válaszadók nem hajlandók feladni azt, hogy teljes biztonsággal nyerhetnek 1000 Ft-ot, nem éri meg nekik kockáztatni egy esetleges 5000 Ft-os nyereményért, hiszen akkor akár az is bekövetkezhet, hogy semmit nem nyernek, ezért az első lehetőséget választják. A második esetben a nyerés valószínűsége közötti különbség alacsony, és a válaszadók hajlandóak a kockázatot vállalni, így a negyedik választás mellett teszik le a voksukat. Amennyiben az első választás során követtük a várható hasznosság szabályait, a következő egyenlőtlenséget állíthatjuk fel: 0,01 u (1000 Ft ) 0,1 u (1000 Ft ) 0,89u (1000 Ft ) > 0,01 u(0 Ft ) 0,1 u (5000Ft ) 0,89u (1000Ft )
Amennyiben a második helyzetben a negyedik választási lehetőség mellett döntünk, akkor az egyenlőtlenség pontosan felcserélődik. 0,01 u (1000 Ft ) 0,1 u (1000 Ft ) 0,89u (0 Ft ) < 0,01 u(0Ft ) 0,1 u(5000Ft ) 0,89u (0 Ft )
Nem tudunk az egyes forintértékekhez olyan hasznosságokat (u) rendelni, hogy mind a két egyenlőtlenségi igaz legyen. Tehát abban az esetben, amikor a nyerés esélye magas, akkor az 1000 és a 0 közötti különbséget nagyobbnak érezzük (első eset), mint amikor a nyerés esélye alacsony (második eset) Ezzel a paradoxonnal részletesebben a Kahneman és Tversky (1979) által kidolgozott lehetőségelmélet foglalkozik. A lehetőségelmélet – mint a várható hasznosság elvének módosított változata – két részre oszlik: az egyik a
12
BGF-KKFK
Kósa Tamás
valószínűséggel a másik a hasznossággal foglalkozik. Az elmélet szerint a valószínűségeket nem úgy értelmezzük, ahogyan azok elénk tárulnak, hanem torzítjuk őket. Egy játék során (1) egyes válaszadók a biztos 300 Ft-ot választják a 80%-os eséllyel megnyerendő 450 Ft-tal szemben, de amennyiben (2) a 450 Ft-os nyereménynek 20%-os esélye van és a 300 Ft-os nyereménynek 25% az esélye, akkor már a 450 Ft-os opciót választják. 1.) u (300Ft ) > 0,8 u( 450Ft ) 2.) 0,25 u (300Ft ) < 0,2 u (450 Ft ) Mindkét egyenlőtlenség természetesen nem lehet igaz. A választások ezen mintáját bizonyossági hatásnak hívják, mivel a válaszadók vonzónak találják a 300 Ft-os nyeremény abszolút bizonyosságát. Általában elmondhatjuk, hogy a valószínűségek változására az 1 és a 0 közelében vagyunk leginkább érzékenyek, tehát a lehetetlen és a teljesen biztos közelében. Ez azt jelenti, hogy ha a valószínűség 0,1-gyel emelkedik, annak sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonítunk, amennyiben az 0-ról 0,1-re változik, vagy 0,9-ről 1-re, mintha 0,4-ről 0,5-re emelkedne. A kimeneteleket általában egy meghatározott referencia pont-tól való változásként értékeljük, a referencia pont általában a jelenlegi állapot. Egy adott problémára több különböző – egymással inkonzisztens – döntést is hozhatunk, attól függően, hogy a probléma miként van leírva. Bernoulli (1954) szerint egy 300 Ft összegű nyeremény hasznosságát befolyásolja a már meglévő vagyonunk nagysága. A nyeremény hasznossága – 10 000 Ft-os vagyon esetében – tehát nem más, mint u(10 300 Ft)-u(10 000 Ft). Kahneman és Tversky azonban úgy érvel, hogy a nyeremény hasznosságát u(300 Ft) vagyonunk nagyságától függetlenül határozzuk meg. Azt is leírják, hogy az azonos összegű nyereménynek illetve veszteségnek nemcsak eltérő előjelű, hanem eltérő nagyságú hasznossága van. Ez azt jelenti, hogy az azonos összegű veszteség sokkal kevésbé kedvező számunkra, mint a azonos összegű nyeremény. Éppen ezért a legtöbbünk nem menne bele egy olyan játékba, ahol ugyanannyi az esélye egy 1 000 Ft-os nyereménynek és egy 1 000 Ft-os veszteségnek. Ezt a jelenséget Tversky és Kahneman a következő függvényen ábrázolja (1. sz. ábra). Az x tengely a nyeremény nagyságát jelzi Ft-ban, az y tengely pedig az adott nyeremény hasznosságát. A szerzők a várható hasznosság elvében használatos u helyett a
13
BGF-KKFK
Kósa Tamás
v-t („value”) használják a hasznosság jelölésére, ezzel jelezve a két elmélet különbözőségét.
1. sz. ábra. Forrás: Baron, 2008 A legtöbb valós helyzetben azonban nem áll rendelkezésünkre számszerűen kifejezett valószínűség, döntéseinket az események leírása alapján kell meghoznunk. A lehetőségelméletet ezekre az esetekre is ki lehet terjeszteni (Tversky és Fox, 1995). A döntéseinket a meggyőződéseinkre, valamint az azokhoz rendelt hasznosságra alapozzuk. Kísérletek során azonban azt fedezték fel, hogy a hasznosság ezekben az esetekben szubadditív, azaz kettő vagy több, egymást kölcsönösen kizáró esemény esetében az események uniójának valószínűsége alacsonyabb, mint az egyes eseményekhez rendelt valószínűségek összege. Tehát p( A B ) < p( A) + p(B) . Jóllehet egyenlőségnek kéne fennállnia, hiszen a két esemény – A és B – egymást kizárják. Egy Tversky és Kohler (1994) által végzett kísérlet során a válaszadók 18%-ra becsülték a szívroham, valamint 22%-ra a rák által bekövetkezett halál valószínűségét és 33%-ra az egyéb természetes halál valószínűségét. A természetes halál valószínűsége tehát 18%+22%+33%=73%. A válaszadók másik csoportja a természetes halál valószínűségét 58%-ra becsülte. A természetes halál viszont nem jelent mást, mint a szívroham, a rák által okozott halál, valamint egyéb természetes halálokok. A válaszadók két csoportja által meghatározott valószínűségek összegének meg kellene egyeznie ( 58% 73% ). A kísérleti alanyok
14
BGF-KKFK
Kósa Tamás
azonban az „egész” valószínűségét alacsonyabbra becsülték, mint a „részek” valószínűségének összegét. Ez a fajta különbség a kísérletek során konzisztensen megjelenik (Tversky és Kohler, 1994).
4.2.2. A döntési kimenetelek érzelmi hatásai
A várható hasznosság elmélete azt feltételezi, hogy egy döntési kimenetel hasznosságát nem befolyásolja, hogy milyen más kimenetelek történhettek volna meg. Valójában érzelmi reakciót vált ki belőlünk az, amikor összehasonlítjuk a megtörtént eseményt, valamint azt, hogy mi történt volna, ha egy másik alternatívát választunk. A megbánáselmélet szerint, döntéseinket megbánjuk, amennyiben a kimenetel számunkra kedvezőbb lett volna, ha másként döntünk (Baron, 2008): például, ha nem visszük magunkkal az esernyőnket, amikor nap közben elkezd esni az eső. Ellenkező esetben – amikor rájövünk, hogy egy másik döntés kedvezőtlenebb kimenetelhez vezetett volna – örvendezünk meghozott döntésünknek. Amikor döntéseket hozunk, számításba vesszük ezeket a várható érzelmi hatásokat. Ez önmagában azonban nem jelenti azt, hogy eltérünk a várható hasznosság elméletétől. A megbánáselmélet szerint azonban ezeket az érzelmeket túlértékeljük, amikor a lehetséges kimenetelek közötti különbség jelentős. Az esernyős példa esetében a kimenetelek közötti különbség akkor nagy, amikor esik az eső. Ebben az esetben nagymértékben bánjuk a döntésünket, ha nem hoztuk magunkkal az esernyőnket és örvendezünk abban az esetben, ha nálunk van. A várható érzelmek alapján inkább afelé hajlunk, hogy magunkkal vigyük az esernyőnket, mint abban az esetben, amikor a döntésünket a várható hasznosság elvére alapozzuk, amely nem veszi figyelembe ezeket a pszichológiai hatásokat.
3. sz. táblázat
A választási lehetőségek hasznosságát a megbánáselmélet szerint úgy ítéljük meg, hogy összehasonlítjuk az egyes valószínűségekhez tartozó értékeket (300 Ft vs 450 Ft és 300
15
BGF-KKFK
Kósa Tamás
Ft vs 0 Ft). Az első oszlopban a különbség értéke viszonylag alacsony, így az általa keltett érzelmi hatás a döntésünket nem befolyásolja jelentősen. A második oszlopban viszont jelentős a különbség, így a döntésünket ez fogja befolyásolni. A választás során az első lehetőséget fogjuk a megbánáselmélet szerint preferálni, mivel rosszabb érzést keltene bennünk, ha 300 Ft helyett nem nyernénk semmit.
A legtöbb ember kockázatkerülő. Elkerüljük azokat a helyzeteket, amelyekben 50%-os a nyerési esély és a kimenetelek várhat hasznossága ( EU pi u i ) megegyezik. i
Amennyiben a pénz ránk vonatkozó hasznossága 0 és 1 000 Ft között lineáris, a biztos 500 Ft-os nyereményt előnyben fogjuk részesíteni az 1 000 Ft-os nyereménnyel szemben, amelynek az esélye szintén 50% (p=0,5) (4. sz. táblázat)
4. sz. táblázat A
megbánáselmélet
ezt
a
jelenséget
nem
tudja
megmagyarázni,
mivel
a
valószínűségekhez tartozó értékek közötti különbség megegyezik (1 000 Ft-500 Ft=500 Ft és 500 Ft-0 Ft=500 Ft). Ebben az esetben tehát mind a két választási lehetőségnek ugyanolyan vonzónak kellene lenni, hiszen a megbánás mértéke egyforma (500 Ft). A valóság azt mutatja, hogy a válaszadók az első választási lehetőséget tartják vonzóbbnak. Ennek az a magyarázata, hogy a döntés során nemcsak az oszlopokat hasonlítjuk össze, hanem a sorokat is, tehát mérlegeljük, hogy milyen érzést okozna az 1 000 Ft-os nyeremény, valamint az, hogy nem nyerünk semmit. Általánosságban megállapíthatjuk, hogy amennyiben az elégedetlenség érzetének várható hatása nagyobb, mint az öröm érzetének várható hatása, a döntés során a kockázatot hajlamosak vagyunk elkerülni. Minden kockázat magában hordozza a lehetőséget, hogy veszíteni fogunk, így amennyiben jobban koncentrálunk arra, hogy miként fogjunk érezni magunkat ebben az esetben – azzal szemben, hogy miként éreznénk magunkat győzelem esetén –, el fogjuk kerülni a kockázatot.
16
BGF-KKFK
Kósa Tamás
4.2.3. A bizonytalanság és választás oka
Hajlamosak vagyunk vonakodni a döntések meghozatalától világos ok hiányában, és az okok nem feltétlen világosak, amennyiben nem ismerjük a döntés kimenetelét. Amennyiben nem vagyunk biztosak az okokban, hajlamosak vagyunk elhalasztani a döntést. Egy kísérletben (Tversky és Shafir, 1992). El kellet képzelniük a válaszadóknak, hogy a félév végén már fáradtak és egy nagyon nehéz vizsgán vannak túl, amelyről nem tudják, hogy sikerült-e vagy nem. Amennyiben nem sikerül, újra meg kell írni egy-két hónapon belül. A hallgatóknak lehetőségük van befizetni egy öt napos Hawaii-i utazásra, nagyon kedvező áron. A különleges ajánlat másnap lejár, de a vizsga eredménye, csak az azutáni napon lesz nyilvános. A válaszadók aközül választhattak, hogy befizetnek az útra, nem fizetnek be, vagy fizetnek egy 1 000 Ft-os vissza nem térítendő díjat, amellyel megvásárolják a jogot, hogy az akció hivatalos lejárata után egy nappal még az akciós áron fizethessenek be az utazásra – tehát miután megtudják a vizsga eredményét. A diákok 61%-a azt választotta, hogy befizeti az 1 000 Ft-os díjat (így elhalasztja a döntést) és csak 32% fizetne be az útra. Amikor a kérdést úgy tették fel, hogy mit csinálnának abban az esetben, ha tudnák, hogy mi lett a vizsga eredménye (átmentek vagy megbuktak), a diákok többsége befizetne az útra és csak 31%-a döntött úgy, hogy az 1 000 Ft befizetésével elhalasztja a döntést. Ebből a kutatásból megállapíthatjuk, hogy amennyiben világos a döntés oka (pl. bukás esetén az erőnk összegyűjtése, siker esetén az ünneplés), akkor a többség (69%) nem halasztja el a döntést, de ha nem világos a döntés oka (azaz még nem tudják a vizsga eredményét), akkor az a többségre (61%) jellemző választás, hogy elhalasztják a döntést.
Amennyiben többet foglalkozunk a heurisztikákkal (olyan módszerek, amelyek nem követik szigorúan a logika szabályait, de mégis eredményesek), megismerhetjük, hogy miként segíthetnek azok a döntések meghozatalában, különösen akkor, amikor odafigyelnünk arra, hogy ne egy szemellenzőként akadályozzanak meg minket a céljaink elérésében. A hasznosság elvétől való eltérések egyértelműen megmutatják, hogy a döntési lehetőségek, amelyeket választunk gyakran nem azok, amelyek a legjobban elősegítik a hosszútávú céljaink elérését. Ezen ismeretek tudatában nem feltételezhetjük
17
BGF-KKFK
Kósa Tamás
azt, hogy mindig tudjuk, hogy számunkra mi a legjobb lehetőség és ezt a döntéseinkkel ezt ki is fejezzük.
4.3. Vezetői döntéshozatal a gyakorlatban
A stratégiai döntések a vállalat működését hosszú távon befolyásolja. Ezek a problémák a legtöbbször nem jól strukturáltak, összetettek, amelynek során számos változót, tényezőt kell megvizsgálni. Ezek a döntések általában egyediek, a problémák újszerűek, amelyeket nem lehet rutinszerűen megoldani. Zoltayné Paprika Zita (1999) és Mintzberg et al (1976b) a következőképpen írja le a stratégiai döntések meghozatalának folyamatát.
A döntési folyamat 3 fázisa: 1. probléma azonosítása 2. lehetséges megoldások kialakítása 3. szelekció, azaz a legmegfelelőbb alternatíva kiválasztása.
A felsorolt három fázist további alfázisokra lehet osztani. A probléma azonosítása annak felismerésével kezdődik, amikor a vállalat vezetése tudatára ébred annak, hogy a jelenlegi helyzet eltér attól, amelyet előzetesen elterveztek. A döntési folyamatnak ez a legelső mozzanata, hiszen ha nincsen probléma, tehát a kívánt és a valós állapot nem tér el, akkor nincsen miről dönteni. Amennyiben a problémát észlelik, a következő lépésben azt diagnosztizálni kell. Ez azt jelenti, hogy a problémát részletesen megvizsgálják, részekre szedik, hogy minél jobban megláthassák az eltérés pontos okát. Tételezzük fel, hogy egy vállalat éves nettó nyeresége nem érte el az adott évre előre jelzett értéket (azaz a valós helyzet eltér a tervezettől). Amint ezt felismerték részekre bontják a problémát: milyen tényezőkből áll össze a nettó nyereség? Árbevételből és költségekből? Melyikkel van probléma? Nem úgy nőtt az árbevétel, ahogy eltervezték? Ennek mi lehet az oka? Sokkal több költség keletkezett, mint tervezték? Ennek mi lehet az oka? És így tovább…
Amint a problémát sikeresen felismerték és diagnosztizálták, megkezdődhet a lehetséges döntési alternatívák kidolgozása. Amennyiben olyan problémával állunk szemben,
18
BGF-KKFK
Kósa Tamás
amellyel már korábban is találkoztunk, akkor viszonylag egyszerűen választ találhatunk erre a döntési helyzetre is. A stratégiai döntéseknél azonban ez az eset ritkán áll fenn, hiszen ezen döntések tárgyát általában egyedi helyzetek adják (pl. Lépjünk be a kínai piacra termékeinkkel, vagy ne? Melyik termékünkkel lépjünk be először?). Ebben az esetben nem ad számunkra kielégítő megoldási lehetőséget, ha egy már létező mintát alkalmazunk erre a döntési helyzetre is. Ebben az esetben új megoldási alternatívákat kell kidolgozni, amely az adott esetre van szabva. A sikeres döntéshozó több alternatívát is
felvázol és
megbecsüli
mindegyik
lehetséges
kimenetelét,
valamint ezek
bekövetkezésének valószínűségét.
A folyamat harmadik fázisában következik a szelekció, azaz a választás a lehetséges megoldási alternatívák közül. Abban az esetben, amennyiben nagyszámú készen talált alternatívák közül kell választanunk, a szűrés keretén belül le kell csökkenteni a számukat, hogy választani tudjunk. A szűrés utáni lépés az értékelés-választás. Ennek a döntéshozatali szakasznak három fő típusát különböztetjük meg: 1.) az intuitív választás, amely esetben a döntéshozó leginkább a megérzéseire hagyatkozva hozza meg választ, pontosan nem tudja objektíven leírni, hogy miért éppen az adott alternatívát választotta, tehát a választását a megérzésére alapozta. 2.) az alku szintén lehet a választás egyik módja, abban az esetben amikor a döntést nem egy egyén, hanem egy csoport hozza. Ebben az esetben a csoport tagjainak érdekei, megítéléseik a bekövetkezés valószínűségéről nem egyeznek, így az alternatíva kiválasztásához szükség van arra, hogy a csoport tagjai egyezségre jussanak. 3.) az elemzés módszere adja a harmadik lehetőséget az értékelés-választás folyamatán belül. Ebben az esetben a racionális döntéshozó meghatározza és súlyozza a választás kritériumait, valamint értékeli az alternatívák következményeit, majd azok összehasonlítása után választ. Az értékelésválasztás eredményeként, a már kiválasztott alternatívát engedélyeztetni kell a vállalat tulajdonosaival, amennyiben a tulajdonosi és a vezetői réteg elkülönül. Kisebb cégek esetében – ahol a tulajdonos maga a cégvezető, azaz aki a döntést hozza – erre a lépésre nincsen szükség.
19
BGF-KKFK
Kósa Tamás
2. sz. ábra. Forrás: Zoltayné, 1999.
4.4. Az elemzés és az intuíció szerepe
A szelekció – a szakirodalom által – az egyik legtöbbet vizsgált döntéshozatali szakasz (Zoltayné, 1999), amelyben mind az elemzés és megérzés is helyet kap. A tisztán megérzésen, azaz intuíción vagy tisztán elemzésen nyugvó választás a két pólusát jelenti a döntési folyamatnak. Azonban a legtöbb esetben (szinte minden esetben ) ezek nem kizárólagosan jelennek meg (pl. csak elemzés, vagy csak megérzés), hanem a kettő valamely arányát figyelhetjük meg. Gazdag szakirodalom tárgyalja a döntés e két módozatát, azok előnyeit, hátrányait, előfordulásuknak körülményeit. Egy áttekintést szeretnék nyújtani, amely az elemzés és intuíció jelentősségét tárgyalja.
Davenport (2006) szerint a sikeres üzleti tevékenység kulcsa az analitikus eszközök megfelelő alkalmazása, annak érdekében, hogy megalapozottabb döntéseket hozzunk, mint versenytársaink. Davenport Harvard Business Review-ban megjelent cikkében 32 vállalatot vizsgált, akik az elemzésen és tényeken alapuló döntéshozatal mellett kötelezték el magukat és ez a gondolkodásmód jelentős sikerhez vezette az azokat, alkalmazó vállalatokat. Példaként hozza fel a Marriott szálloda lánc egy olyan elemző rendszert fejlesztett ki, amellyel a vendégszobák árát optimálisan ki tudják alakítani. Ároptimalizációs programjukkal minden szállodájuk számára átfogó, kvantitatív alapú megoldást nyújtottak az összes szolgáltatásuk – konferencia, étkeztetés – árképzésére, tovább a rendszer azt is képes modellezni, hogy a vendégek milyen valószínűséggel választják inkább a versenytársak szolgáltatásait. Davenport azt hangsúlyozza, hogy azok a vállalatok, amelyek a tény alapú elemzést hívják segítségül stratégiájuk kialakításában, nem csupán az alapvető statisztikai számításokat végzik el, hanem előrejelző módszerrel
20
BGF-KKFK
Kósa Tamás
próbálják meghatározni a legnagyobb jövedelmet hozó vásárlói réteget, hogy minél célirányosabban vonzzák a jövőbeli ügyfeleket, vendégeket. Az Egyesült Államok egyik vezető pénzintézete például évente több, mint 30 000 kísérleti számítást végez el annak érdekében, hogy a legoptimálisabb kamatlábakat, hűségprogramokat, direkt-marketing eszközöket fejlesszék ki. Olyan cégeknél, mint például a UPS, amely a globális csomagküldésre specializálódott nagyon nagy hasznát veszik a különböző kvantitatív módszereknek, mint például az operációkutatás. Davenport a következő példákat hozza azokra az esetekre, amelyek során az elemzésen alapuló döntéshozatal versenyelőnyt eredményez a versenytársakkal szemben: ellátási lánc tervezése (raktárkészlet szint optimalizálása), árazás optimalizálása, hűségi programok kialakítása, minőségirányítás fejlesztése. Amennyiben megvizsgáljuk az említett üzleti szituációkat, hasonlóságokat azonosíthatunk közöttük. A Davenport által említett esetekben az adott probléma bár óriási volumenű – például gondoljunk csak egy Földet átívelő szállítási útvonal megtervezésére a csomagküldés esetén – de jól meghatározható, egyértelműen leírható és jól strukturálható. A döntési alternatívák kimenetele viszonylag magas biztonsággal megjósolható, így a különböző számítástechnikai eszközök nagyon jó hatékonysággal alkalmazhatók a döntéshozatali folyamatban. Davenport úgy mutatja be ezen módszereket, hogy nem tesz említést arról, hogy egy vállalat működésében felmerülő döntési helyzetek csupán egy része írható le olyan strukturált problémaként, mint a fent említette példák esetében. A kvantitatív eszközökre való kizárólagos támaszkodás talán még ezekben az esetekben sem javasolt, de ami biztos, hogy az ennél bizonytalanabb döntési kimenetelek esetében az emberi ítéletalkotás mellőzése elengedhetetlen. Gondoljunk csak olyan esetekre, mint egy új termék bevezetése, vagy egy új piacra való belépés. A cég támaszkodhat korábbi hasonló tapasztalatira, azonban egy újabb hasonló szituáció esetében soha nem lesznek a befolyásoló körülmények teljes mértékben megegyezők a korábbival, így a bizonytalansági fog megítélésben fő szerepe az emberi ítéletalkotásnak van.
Ezekben az esetekben megérzéseinkre kell hallgatnunk. Sok szó esett eddig már a megérzésről, azonban mit is takar pontosan a fogalom? Az intuíció nem feltétlenül lépésről lépésre haladó információfeldolgozási állapot, amely értelmi és érzelmi elemekre
21
BGF-KKFK
Kósa Tamás
egyaránt épít, és lényegében tudatos érvelés nélkül vezet el valamilyen konkrét felismeréshez (Zoltayné, 2008a).
A döntéshozatali szituációk, sajátosságaik alapján történő csoportosításával kapcsolatban Mintzberg (2001) érdekes megállapításokat tett. A döntéshozatal normatív modelljét sokan leírták már: probléma azonosítása, elemzése, alternatívák kidolgozása, és így tovább. Azonban a valós helyzetekben gyakori, hogy a döntéshozó nem követi következetesen ezeket a fázisokat, például, amikor egy sakkjátékos a következő lépésén gondolkodva hosszasan mérlegel két lehetőség közül, és egyszer csak egy harmadik megoldás ugrik be neki, amit további elemzés nélkül azonnal végre is hajt. Mi vezette ezen megoldás kiválasztásához, miért nem elemezte hosszasan ezt az alternatívát is? A játékos úgy érezte, hogy egy sokkal nyilvánvalóbb alternatívára lelt, amely az előző kettőhöz képest sokkal optimálisabb és megítélése szerint nem kívánt tovább elemzést. Mérlegelt az adott szituációban, ahol a megérzésére és nem a részletes analitikára építetett. A normatív – azaz az „először gondolkodjunk” modell – alkalmazhatósága tehát korlátolt és annak helyébe egyéb modellek léphetnek. Az egyik ilyen modell („először lássunk”) által leírt folyamat, amelyben a felkészültség elengedhetetlen feltétele a kreatív felfedezésnek, mint intuitív döntéshozatali folyamatnak. Az alapos munka, tanulás eredményeként kialakult tudást agyunk folyamatosan dolgozza fel. Ez leginkább alvás közben történik, amikor a tudatos agyműködés pihen és a tudattalan aktivitás nagyobb teret kap. Sokszor tapasztalhattuk már, hogy ébredés után egyfajta „heuréka” élményt élünk át, miután egy problémára – hosszas gondolkodás során – hirtelen megoldást találunk. Ezután tudatos gondolkodással igazoljuk feltevésünk logikai helyességét. Innen ered az a sokszor hallott jótanács is, hogy „aludjunk egyet a problémára”. Egy másik modell szerint („először cselekedjünk”), amikor egy adott döntési szituációban megragadunk, és nem tudjuk, hogyan tovább, kísérleteznünk kell. A lehetséges alternatívák kidolgozása után, sorra kell vennünk megvalósításukat, megállapítjuk, hogy melyek működnek, majd a sikeres lépéseket megismételjük. Az alábbi ábrán (3. sz ábra) láthatjuk, hogy a különböző modellek, mely döntési szituációkra jellemzőek.
22
BGF-KKFK
Kósa Tamás
3. sz. ábra. Forrás: Mintzberg, 2001. Davenport-tal ellentétben Etzioni (1989) amellett érvel, hogy a modern menedzsereknek munkájukban, olyan nagy mennyiségű információt kell feldolgozniuk az egyes döntések meghozatalakor, hogy a teljes mértékben átfogó elemzés a legtöbb esetben egy lehetetlen vállalkozás. A vezetőknek információ-töredékek birtokában kell meghozniuk a döntéseket. A világ rendkívül összetetté vált, pontosabban nem csak a világ változott nagymértékben, hanem a hazaiból nemzetközivé fejlődött vállalatok élete. Most már nem csak azt kell megvizsgálniuk, hogy miként fog alakulni a hazai gazdaság, a kereslet, hanem a környező országok helyzete is nagyban befolyásolja működésüket. Az információs társadalom fejlődésével azonban tovább nőt az elérhető piacok területe a cégek számára és nem ritka, hogy már a teljesen kezdő vállalkozások is nemzetközi, globális szinten versengenek egymással. Egy ilyen hatalmas területet átívelő piac megszámlálhatatlanul sok tényezővel bír (nyersanyag árak ingadozása, egészségügyi kockázatok /pl. járvány/, politikai bizonytalanságok), amelynek áttekintése, megértése, elemzése még a legnagyobb erőforrásokkal rendelkező vállalatok számára is óriási kihívás. Ezen tényezők közötti összefüggések teljes tárházának azonosítása, pedig minden bizonnyal teljességgel lehetetlen, ami nagyfokú kockázatot jelent a vállalat működésében. Bod Péter Ákos, egyetemi tanár, egyik TV interjújában úgy nyilatkozott, hogy érzése szerint van egy viszonylag részletes átfogó képe a világgazdaság jelenlegi helyzetéről, alakulásáról, azonban, aki azt állítja, hogy minden folyamatot átlát, az nem mond igazat. A számítástechnológia fejlődésével egyre nagyobb mennyiségű információt vagyunk képesek összegyűjteni és feldolgozni, amely jelentősen növelheti a vállalat versenyképességét (Davenport (2006) az információ sokaságában látja a sikeresség kulcsát), azonban az információ birtoklása, feldolgozása még nem jelenti a tudás birtoklását. A nagy mennyiségű információ, statisztikai mutatószám rendelkezésre
23
BGF-KKFK
Kósa Tamás
állásának hátránya is van, hiszen azok csupán egy része releváns az adott probléma sikeres megoldásának szempontjából. Az eredményes döntéshez tehát képesnek kell lennünk ezen releváns részeket kiválasztanunk és az adathalmazból a helyes következtetéseket levonnunk. Az információ és az adatok nyersanyagként szolgálnak döntéseinkhez, amit jelentősen át kell dolgoznunk annak érdekében, hogy valódi értékkel szolgáljanak. Az információ feldolgozásának szervi korlátai is vannak, hiszen agyunk egy ponton túl már nem képes hatékonyan működni, elveszik az adott helyzet komplexitásának útvesztőiben. Pszichológusok szerint egyszerre csupán nyolc dologra vagyunk képesek figyelni (Etzioni, 1989) és a valószínűségek kiszámításában, valamint kettő vagy több tényező valószínűségének kombinálásában is gyengék a képességeink. Továbbá lassan tanulunk hibáinkból, hajlamosak vagyunk többször is elkövetni ugyanazt a rossz lépést, aminek oka nagyon gyakran az, hogy érzelmeink – legtöbbször a félelem – eluralkodnak rajtunk. A döntések meghozatala bizonytalansággal jár, így ezen helyzetek természetes velejárója az aggodalom, amelynek következtében kiszámíthatóan reagálunk és ez sok esetben helytelen döntések meghozatalához vezet. Janis és Mann (1979) „Decision Making” című könyvükben példákat hoznak olyan magatartási mintákra, amelyek a stresszel járó, bizonytalan helyzetekben sokszor jellemzik a döntéshozókat. Ilyen lehet a védekező halogatás, amelynek során indokolatlanul sokáig halogatjuk a döntést. A túlreagálás, amikor impulzus-szerűen hozunk döntést, hogy egy csapásra kikerüljünk a nyomasztó helyzetből. A hiperéberség, amikor megszállottan kutatunk újabb és újabb információ után, ahelyett, hogy végre meghozzuk a döntést. A bizonytalanságon kívül egyéb tényezők is befolyásolják a döntéshozatali folyamatot. Ahhoz, hogy egy döntés végrehajtása sikeres legyen, megfelelő támogatottságot kell szerezni, hiszen a döntéshozó szinte minden esetben egymagában kevés
a
megvalósításhoz. Ennek érdekében a vezetőknek figyelembe kell venniük vállalatuk különböző érdekcsoportjainak prioritásait is, és döntéseket úgy kell meghozni, hogy ezek az érdekek minél közelebb legyenek egymáshoz. A döntéseket, tehát a vállalati politizálás is befolyásolja, de ezt sokszor nem ismerik be a menedzserek (Etzioni, 1989). A racionális döntéshozatali modell azt sugallja, hogy a döntéshozó minden tudás és hatalom birtokában van, és figyelmen kívül hagyja azt, hogy mások is ugyanúgy felállítják céljaikat, prioritásaikat és mindent megtesznek, hogy azokat érvényre is
24
BGF-KKFK
Kósa Tamás
juttassák. Így a sikeres együttműködéshez mindenképpen szükség van a szövetségek kiépítésére, így a vállalati politizálás tagadása nem tűnik célravezetőnek. Gondolkodásunk a körülöttünk lévő környezet komplexitásától sokszor függetlenül is bizonyos mintákat követ. Ilyen lehet az a megközelítés, amelyben nem küzdünk egy bizonyos cél felé, hanem megpróbáljuk elkerülni a problémás helyzeteket. Csak a probléma legszűkebb körére összpontosítunk egyszerre, így nem szükséges részletes tervezés, tovább elkerülhetjük a jelentős döntések meghozatalának következményeit, jóllehet ezzel a módszerrel jelentős változásokat előidéző döntéseket nem tudunk elérni. Egy másik felfogás arra ösztönzi a vezetőket, hogy megérzéseikre, felhalmozott tapasztalataikra hagyatkozva, a szituáció teljes megértése helyett habozás nélkül hozzák meg a döntéseket. Olyan döntésekben kerül alkalmazásra ez a módszer, amikor a döntések kimenetelét nehéz megjósolni (pl. kutatás-fejlesztés eredményessége, új termék fejlesztése). Az óvatosságot mellőzi, és bár jelentős döntések meghozatalára alkalmas, nagy kockázatot rejt magában. Az is előfordul, hogy döntéshozatali csoport tagjai tisztában vannak azzal, hogy a rendelkezésükre álló adat nem megbízható, így az azokra épített elemzés sem lehet az, azonban ezt mégsem teszik szóvá. Az egyik leghatékonyabb döntéshozatali módszer (Etzioni, 1989) a „mixed scanning”, azaz vegyes letapogatás, amelynek során a probléma-elkerülő kis lépések és nagy döntések egyaránt megjelennek. A kis lépések megtétele során ismernünk kell azt a helyes irányt, amerre a lépést meg kell tennünk, fel kell tudnunk ismerni azt a helyzetet, amikor a kívánt és a valós állapot eltér egymástól. Ahhoz, hogy fel tudjuk ismerni az ilyen helyzetet, támpontokra van szükségünk, amelyek megmutatják a helyes irányt. A támpontok meghatározására viszont, nagyléptékű döntéseket kell meghoznunk. A racionális döntéshozatal egy optimista nézet, azt feltételezi, hogy minden szükséges információ a birtokunkban áll ahhoz, hogy a helyes döntést hozzuk meg, míg a vegyes letapogatás egy alkalmazkodó stratégia, mert felismeri, hogy a döntéshez szükséges összes információ csupán egy részét ismerhetjük, így a részleges tudást hatékonyan kihasználva és nem „vakon” történik a döntéshozatal. Etzioni, tehát három döntéshozatali módszerről beszél. A halogató módszer, amikor a döntéshozó a részleges információ birtokában halogatja a jelentős döntéseket és csupán megelőző lépéseket tesz; a második módszer egyfajta vakmerő döntéshozatal, amelyben a részleges tudás ellenére meghozzák a fontos, egyben
25
BGF-KKFK
Kósa Tamás
bizonytalan kimenetelű döntéseket; a harmadik módszerben, a vegyes letapogatásban az előző kettő kerül ötvözésre: meghatározzák a vállalat működésének alapvető irányvonalait és ezek mentén hozzák meg a kisebb döntéseket. A harmadik módszer alkalmazója ahelyett, hogy vakon haladna előre hatékonyan használja ki a részleges információt. A vegyes letapogatás legrégebbi alkalmazói az egészségügyi döntéshozók, azaz az orvosok. Ők nem fordítják minden energiájukat az előzetes vizsgálatok elvégzésére, figyelembe véve minden egyes apró részletet, hanem a beteg általános egészségi állapotára koncentrálva, az éppen aktuális panaszokat mérlegelve hozzák meg a döntést a szükséges kezelésről, és amennyiben nem bizonyul megfelelőnek egy idő után, változtatnak azon. Ezt a gyakorlatot alkalmazza a legtöbb vállalati vezető is, hiszen a összes szükséges információ és tudás soha nem áll rendelkezésre, azonban tisztán látják az elérni kívánt célt, így a részleges tudás birtokában is képesek jó döntéseket hozni. Ezt a helyzetet az esős, ködös időben való vezetéshez lehet hasonlítani, amikor bár a látási viszonyok nagyon rosszak, de mégis látjuk merre megy az út, így kellő óvatossággal odaérünk uticélunkhoz. A vakmerő döntéshozó nem látja tisztán az utat, mégis nagy sebességgel halad, ami nagyon kockázatos, míg a halogató döntéshozó csupán lépésben halad autójával, hiszen ő arra vár, hogy a köd teljes mértékben felszálljon, a látási viszonyok tökéletesek legyenek, ez azonban szinte soha nem következik be, így értékes időt veszít túlzott óvatosságával. Egy másik módszer a bizonytalanság kockázatának kezelésére, a döntés meghozásának szakaszossága, amelyet a központi bankok gyakran alkalmaznak az alapkamat meghatározásakor. Célul tűzik ki, hogy például 1%-kal kívánják emelni a kamatlábat, azonban ezt nem egyszerre, hanem két lépésben teszik meg, így lehetőségük van arra, hogy már előzőleg elemezzék döntésük hatását, így előre megbecsülhetik végső döntésük következményeit.
Legtöbbször úgy gondoljuk, hogy egy vállalat vezetője nagymértékben racionális és döntéseit kizárólag tényekre alapozva hozza meg. Isenberg (1984) kutatásából, azonban kiderül, hogy ez az esetek többségében nem igaz, hiszen a legtöbb menedzser nem követi a klasszikus racionális utat (célok kijelölése, alternatívák keresése, kiválasztás, döntés, végrehajtás). Sokszor mellőzik az alapos elemzéseket, leginkább, amikor új szituációkkal találják szembe magukat. Amennyiben mégis végeznek analitikus vizsgálatot, az mindig
26
BGF-KKFK
Kósa Tamás
összekapcsolódik megérzéseikkel. Isenberg úgy fogalmaz, hogy a döntéseket alátámasztják a számok, adatok, tények is, és a jelenből visszatekintve, a múlt döntései racionálisnak tűnnek, azonban a döntést a meghozatalának idejében nem a racionalitással lehet a legjobban jellemezni. Isenberg megállapításai hasonlóságot mutatnak Mintzberg (2001) gondolataival, miszerint az egyik leghatékonyabb leggyakrabban alkalmazott döntési módszer az, amikor a vezetők szem előtt tartják a stratégia által meghatározott irányvonalakat, azonban ezek a napi tevékenységükben explicit módon ritkán jelenik meg, hanem mintegy támaszt nyújt a háttérben elhelyezkedve a mindennapi döntések meghozatalához (Mintzberg vegyes letapogatásnak nevezi). A vezetők tevékenységük során legalább ötféle helyzetben alkalmazzák az intuíciót. A problémák felismerésekor, amikor gyakran megérzik, hogy valami nincsen
rendben valamivel, például a jövő évi tervezéssel. Nem tudják pontosan megmagyarázni, miért éreznek így, de az ezáltal történő ellenőrzés gyakran alátámasztja a megérzéseket. A tanult viselkedési minták gyors végrehajtásakor, amikor a vezető ismerős, a
korábban tapasztaltakhoz képest hasonló szituációban találja magát, sokszor nagyon gyorsan cselekszik a már korábban elsajátított tudás és tapasztalat alapján, anélkül, hogy teljesen tisztában lenne azzal, hogy azt pontosan miért is cselekedte. Az intuícióra ebben az esetben úgy tekintünk, mint a megtanult viselkedési minták automatikus alkalmazására. Az intuíciót sokan a racionalitást ellentéteként tartják számon, azonban az nem más, mint hosszú évek munkájával megszerzett tudás és tapasztalatok gyors alkalmazása a döntéshozatal során. Az összefüggések azonosításakor, amikor egymástól elszigetelt információ,
tudás közötti kapcsolatot felfedezik és egy nagy egységes képpé formálják azokat. Ennek eredménye a szinergia kialakulása, amely mindig többet jelent, mint az összetevő részek összege. Ellenőrzéskor, amikor a vezetők megkérdőjelezik a tény alapú elemzés által
javasolt megoldást. Egyes esetekben az adatok olyat diktálnak, amely ellentétes a megérzésekkel. A gyakorlatban a vezetők addig kutatnak a
27
BGF-KKFK
Kósa Tamás
megoldás után, amíg a megérzéseik és az elemzések is hasonló megoldási javaslatot támogatnak. Az részletes elemzések mellőzésekor, amely gyors döntéshozatalt tesz
lehetővé. Ebben az esetben az intuíció egy kognitív folyamat, amelyben a vezetők már ismert probléma-minták alapján cselekednek. Az évek során meghozott döntések sokaságából kialakult a vezetőkben egy nagyméretű üzleti szituációk tárháza, amelyet segítségül hívva gyorsabban tudnak dönteni ezen mintákra alapozva. Megjegyzésként hozzá tenném, hogy ez nagy kockázattal jár, hiszen elképzelhető, hogy a vezető hibásan ítéli meg az adott helyzetet, úgy gondolja, ezzel már találkozott és nagyon gyorsan rá is vágja az általa megfelelőnek hitt választ, döntést. Azonban mi a biztosíték arra, hogy ez a probléma nem merőben új? Elképzelhető, hogy vannak hasonlóságok, de a részletes vizsgálat nélkül ezt nem tudhatjuk biztosan. Agyunk arra törekszik, hogy a problémákat minél kisebb energiafelhasználással oldja meg, így ebből a szempontból érdekében áll minél több mintát felfedezni a könnyebb munkavégzés érdekében. Ez azonban számos hibalehetőséget rejt magában, amelyre a vezetőknek ügyelniük kell. Most mát láthatjuk, hogy az intuíció nem a racionalitás ellentéte, hanem egy tudással és tapasztalattal megalapozott mérlegelés, ítéletalkotás.
Az elmúlt évtizedekben jelentős átalakuláson ment át a döntéshozatal folyamata olyan eszközöknek
köszönthetően,
mint
például
az
operációkutatás
és
a
vezetői
információtechnológiai eszközök. Ezek azonban nem érintették a döntéshozatal teljes egészét, csupán részeit. Jelentős hatást fejtenek ki olyan problémák esetében, amelyek jól strukturáltak, kvantitatív módszerekkel jól meghatározhatóak, azonban kevésbé meghatározóak olyan szituációk esetén kevésbé írhatók le ily módon (Simon, 1987). Simon cikkében Chester Barnard-ra hivatkozik, aki különbséget tett a logikus és nemlogikus döntéshozatal között. Logikus döntéshozatal alatt azt érti, hogy a tudatos gondolkodás folyamata szavakkal és szimbólumokkal leírható, míg a nem-logikus folyamat az, amit nem lehet szavakba önteni, megfogalmazni. Barnard (1938) szerint a vezetőknek kevésszer adatik meg az a luxus, hogy a döntéseiket teljesen a racionális
28
BGF-KKFK
Kósa Tamás
elemzésre hagyatkozva hozzák meg, hiszen legtöbbször a megérzéseken alapuló ítéletalkotással kell döntéseiket meghozniuk. A szubjektív ítéletalkotáson alapuló döntéshozatalt legtöbbször az időhiány kényszeríti ki, amikor nincsen mód arra, hogy megfelelően elemzzük az adott helyzetet, továbbá az ilyen esetekben a döntéshozó nem képes meghatározni a döntéshozatal folyamatát, vagy azt, hogy döntését mire alapozta. A sakk nagymesterek sokszor akár fél órát is gondolkodnak, amíg meghozzák döntésüket, hogy mit lépjenek. Simon (1987) arról számol be, hogy amikor a nagymestereket megkérdezték, hogy miként hozták meg döntéseiket, sokan azt válaszolták, hogy a megfelelő lépést már nagyon korán megtalálták. A lépések megtétele azonban azért tartott sokáig, mert megpróbálták alaposan megvizsgálni, hogy vajon van-e valami gyenge pontja döntésüknek. Egy másik esetben szintén hasonlóan a megérzésekre alapul a döntéshozatal. Amikor a nagymesterek szimultán játékot játszanak, akár 50 partnerrel is, akkor csak nagyon rövid idő – egy perc vagy annál is kevesebb – áll rendelkezésre, hogy lépjenek. Arra a kérdésre, hogy ilyenkor mire alapozzák döntéseiket, szintén azt a választ kapta Simon, hogy a „megérzésekre”, hiszen nincsen idő az alapos elemzésre. Egy kísérletben – amikor 25 sakk bábut helyeztek a táblára egy valódi, ámde a játékosok számára nem ismert játszmából – a sakk nagymester 23-24 bábut vissza tudott helyezni a táblára miután a bábukat leszedték, míg az újonc játékos csupán 6 bábut volt képes az eredeti helyére visszatenni. Egy második kísérletben a 25 bábut csak össze-vissza, találomra helyezték fel a táblára, amelyek semmiféle mintát nem követtek, majd ezután ismét leszedték a bábukat és megkérték a játékosokat, hogy helyezzék vissza azokat eredeti helyükre. Ebben az esetben az újonc szintén csak 6 bábut tudott visszahelyezni és meglepetésre a nagymester sem járt nagyobb sikerrel. Mi lehet ennek az oka? A nagymester óriási tapasztalattal a háta mögött rengeteg állás-mintát tárolt el magában, amelyre támaszkodva az éppen aktuális helyzetet hasonlítani tudja a tárolt helyzetekhez, emiatt tudja visszahelyezni oly nagy pontossággal a bábukat, amennyiben azok állása valamely tárolt mintára hasonlít. Az új játékos azért nem képes ebben a feladatban jó eredményt elérni, mivel – tapasztalat híján – nem rendelkezik olyan nagy mennyiségű „minta-tárral” mint a nagymester. A nagymesterek memóriájában nem csak maguk a minták szerepelnek, hanem információt tárol az azokhoz kapcsolódó veszélyekről, valamint arról, hogy milyen támadó, illetve védekező lépésekre utalnak. Csakúgy, mint a
29
BGF-KKFK
Kósa Tamás
nagymesterek esetében, a vállalatok vezetői is széleskörű tapasztalatra tesznek szert hosszú évek munkája során, amelyre alapozni tudnak egy újabb probléma felmerülése esetén. Egy kísérletben (Bhaskar, 1978) ugyanazt az üzleti esetet kellett megoldaniuk egy posztgraduális üzleti képzésben résztvevő diákoknak, valamint tapasztalt üzleti szakértőknek. Mind a két csoport hasonlóan jó eredménnyel oldotta meg az esetet, azonban az egyik szembetűnő különbség az volt, hogy a szakértők sokkal gyorsabban azonosították a kulcs-tényezőket, míg a diákoknak több idő kellett a probléma megoldásához.
Brousseau és szerzőtársai (2006) a Harvard Business Review-ban megjelent cikkükben döntéshozói stílusokat elemeznek egy több mint 100 000 vezető személyes tulajdonságait tartalmazó adatbázisra alapozva. Az információ felhasználása szempontjából négy stílust különböztettek meg: 1. határozott 2. rugalmas 3. hierarchikus 4. integráló.
A határozott vezető a gyorsaságot kedveli, kevesebb információval is megelégszik a döntés meghozatalához. A rugalmas döntéshozó a határozott vezetőhöz hasonlóan kevesebb információval is beéri, azonban központban van az alkalmazkodó képesség. Probléma esetén a megfelelő információ begyűjtése után képes gyorsan irányt változtatni, amennyiben ezt szükségesnek látja. A gyorsaság itt is fontos szerepet játszik. A hierarchikus és integráló döntéshozóknál az idő nem játszik olyan kulcs szerepet, mint az előző kettő stílusnál, azonban az információ-gyűjtés alapossága nagyobb szerepet játszik. A hierarchikus vezető azonban mindent véleményt, álláspontot, adatot megkérdőjelez, alaposan górcső alá vesz és próbálja bizonyítani helytelenségét, annak érdekében, hogy csak a valóban megdönthetetlen bizonyíték játsszon szerepet a döntés meghozatalában. Célja, hogy a problémára egy határozott, végleges megoldást adjon, amelynek helyessége megkérdőjelezhetetlen. Ezzel szemben az integráló döntéshozó minden ötletet szívesen lát, akár a sajátjával ellenkezőt is, továbbá a nem egy olyan döntés meghozatalára
30
BGF-KKFK
Kósa Tamás
összpontosít, amelyet soha nem kell módosítani, hanem többféle lehetőséget is körvonalaz, amely alapjául szolgálhat bizonyos változtatásoknak, amelyet a körülmények kényszerítenek ki. A döntéshozatal nála sokkal inkább egy folyamat, míg a hierarchikus vezetőnél egy esemény.
Amint a kutatók egyre részletesebben vizsgálják az agy működését a döntéshozatal során, egyre világosabbá válik, hogy agyunk hasonlóan működik, mint az állatoké. Tulajdonképpen olyan agyunk van, mint a kutyáknak, és azon elhelyezkedik egy csak az emberekre jellemző kéregállomány (Morse, 2006). Az előzőekben már említett „ultimatum game” során Alan Sanfey, az Arizonai-i Egyetem kutatója a döntéshozók agyműködését vizsgálta, azon belül is a két terület az „anterior insula” (ösztönös, „állati” érzelmekért felel, pl. undor) és elülső kéreg (komplex, emberi érzelmek) aktivitására fókuszált a különböző – nagyvonalú és kisstílű – ajánlatok értékelése során. A játék lényege, hogy a 10$ dollárt osszunk szét úgy, hogy az egyik játékos ad javaslatot mind a két játékos által kapott összegre, de csak abban az esetben kapják meg a pénzt, ha a partnere elfogadja az ajánlatot, amennyiben nem, akkor egyikük sem kap pénzt. Abban az esetben, amikor a felajánlott összeget túlságosan alacsonynak tartotta a partner, akkor az „anterior insula” volt aktívabb, így az ajánlatot elutasította. Ez a forgatókönyv szemben áll a racionális elülső kéreg céljaival, hiszen valamennyi pénzt kapni mégis jobb, mint semmit. Abban az esetben amikor az elülső kéreg mutatott nagyobb aktivitást, akkor az ajánlat elfogadásra került. Láthatjuk tehát, hogy a racionális döntések meghozatalát nagymértékben befolyásolják az érzelmek. Azonban érdemes megvizsgálni, hogy biztosan a racionalitás ellen szól-e az, ha egy számunkra nem eléggé kielégítő ajánlatot elutasítunk. Rövidtávon egész biztosan ártunk magunknak, hiszen rögtön kaphattam volna egy összeget, amely bár nem jelentős mégis több mint a semmi. Azzal a lépéssel, hogy a méltánytalan ajánlat elutasításra került, módosul az ajánlattevő ajánlata, hiszen azt tapasztalja, hogy amennyiben nem ad megfelelően magas ajánlatot, akkor ő sem fog pénzhez jutni (amennyiben a partner elutasítja az ajánlatot, senki nem kap pénzt). Az ajánlattevő következő alkalommal már egy magasabb ajánlatot fog adni partnerének, amennyiben az elülső kéreg lesz aktívabb az első elutasított ajánlata után. Ellenkező esetben továbbra is relatív méltánytalan ajánlatot fog adni, de ami biztos, hogy az
31
BGF-KKFK
Kósa Tamás
„anterior insula” aktívabb működése is felfogható racionálisnak, csak nem rövidtávon, hanem a hosszú távú érdekek szempontjából. Általában azt halljuk, hogy ha döntéseinket racionálisan akarjuk meghozni, akkor az érzelmeinket ki kell zárni a folyamatból. Antonio Damasio (1994) kutatásai alapján rácáfolt erre a gondolatra. Egy Elliot nevű férfi minta-apa és megbízható munkaerő volt, azonban egy ponton túl egyre szétszórtabb lett, egyszerű döntések meghozatala is nehézzé vált számára, órákat, napokat töprengett olyan szituációkon, amik azelőtt nagyon rövid időt igényeltek. Egy vizsgálat alkalmával kiderült, hogy agyában egy daganat található, amely azt a részt nyomja, amely az érzelmek feldolgozásáért felel. Egy vizsgálat során kiderült, hogy Elliot az érzelmekre többé szinte egyáltalán nem fogékony. Sebesült emberekről, égő házakról készült képeket mutattak neki, azonban ezek a képek nem váltottak ki belőle érzelmi reakciókat, úgy mint korábban. Damasio és kollégái ezek után több mint 50 olyan beteget vizsgáltak meg, akiknek az érzelmekért felelős agyi területei sérültek meg és azt találták, hogy mindegyikük problémával küzdött a döntéshozatal során. Egy másik kísérletben Damasio kollégája, Antoine Bechara egy kártyajátékot játszatott szintén olyan betegekkel, akiknek az érzelmekért felelős elülső kérge sérült meg. Lapokat kellett húzniuk két pakliból. Az egyik pakliból húzott lapokkal sokkal nagyobb valószínűséggel nyertek pénzt, mintha a másikból húztak volna. A kísérleti alanyok kezére hazugságvizsgálót kötöttek és azt tapasztalták, hogy a kontrol-csoport tagjai – akiknek nem volt agyi sérülésük – már 10 lap után érezték, hogy az egyik paklival valószínűleg nem tudnak annyit nyerni, hiszen tenyerük már ezen a ponton elkezdett izzadni. További 40 lap után már következetesen elkerülték a problémás paklit és további 30 húzás után – tehát összesen 80 húzás után – tudták konkrétan megfogalmazni fenntartásaikat a problémás paklival kapcsolatban. Az agysérült betegeknél nem alakult ki tenyér-izzadás és bár tisztában voltak vele, hogy melyik a kedvezőbb pakli, továbbra is húztak a kedvezőtlenebből. Képtelen voltak eldönteni, hogy melyik pakli szolgálja leginkább az ő érdeküket. Valami hiányzott belőlük, és ez a valami a megfelelő ítéletalkotás képessége. Láthatjuk, hogy érzéseink jelentősen befolyásolják döntéseinket, azonban nem mindig a rossz irányba. Ahhoz, hogy sikereket érjünk el kockázatokat kell vállalnunk, de fontos, hogy a kockázat mértéke egyensúlyban legyen az elérhető jutalom hasznosságának mértékével. Annak érdekében, hogy ez a kockázat-jutalom rendszer megfelelően működjön, a dopamin nevű vegyület
32
BGF-KKFK
Kósa Tamás
felelős, amelyet agyunk termel. Úgy is nevezik, mint az agy „öröm-vegyületét”, amely erőfeszítéseinkért, küzdelmeinkért elégedettségérzéssel jutalmaz minket. Alapvető fontosságú megléte, hiszen amennyiben hiányozna szervezetünkből, az alapvető túlélési ösztöneink sem működnének. Abban az esetben, amikor a dopamin-termelésben zavar keletkezik, például a kelleténél több termelődik, akkor hajlamosak vagyunk több kockázatot vállalni, mint amennyi ésszerű lenne az elérhető haszon szempontjából. Ezt a jelenséget figyelhetjük meg a krónikus szerencsejátékosoknál, akik képtelenek abbahagyni sok pénzbe kerülő szenvedélyüket, mivel a küzdelem, a pénz nyerésének lehetősége túlságosan nagy izgalomba hozza őket, így nem tudnak „megállj”-t parancsolni maguknak. Hasonlóan, amikor egy üzleti döntés kimenetele minél nagyobb pénzügyi sikerrel jár, annál nagyobb bennünk a késztetés, hogy meghozzuk azt a döntést. Azonban megfigyelték, hogy az izgalmi állapot megszűnt, amikor a pénzt már megszerezték a vizsgált személyek, így arra a következtetésre jutunk, hogy maga a várakozás, a pénzért való küzdelem, ami felizgatta őket és nem maga a jutalom, azaz a pénz.
Az 1980’-as évek végén a Chrysler elnöke egy olyan sportautót akart létrehozni, amely több, mint kétszer annyiba kerül mint a versenytársak hasonló típusai. A cég vezetői nem tartották jó ötletnek a javaslatot, hiszen – egy teljesen új tulajdonságokkal rendelkező típusról lévén szó – még piackutatási információk sem álltak a rendelkezésre, hogy a döntés helyességét igazolják (Hayashi, 2001). Bob Lutz mégis megtett mindent, hogy a megálmodott autó létrejöjjön, így kelt életre a Dodge Viper, amely teljesen átformálta a Chryslerről alkotott képet a vásárlók és a versenytársak körében. Hayashi szerint a középvezetői pozíciókban sokkal kevesebb szerepe van az intuíciónak, hiszen ezen a szinten gyakori problémák megoldása során, a csupán tényszerű elemzésen alapuló döntések is sikeresek lehetnek. A felsővezetői szinten, ahol a problémák sokkal összetettebbek, már nem elég ha döntésünket kizárólag a rendelkezésünkre álló információ elemezésére alapozva hozzuk meg, hiszen nincsen lehetőség minden lehetséges kimenetel részletes számbavételére, így a megérzéseknek döntő fontossága van a helyes döntések kellő gyorsasággal való meghozatalában. Mit is értünk pontosan a „megérzés” fogalma alatt? Agyunk két féltekéje között megoszlanak a feladatok,
33
BGF-KKFK
Kósa Tamás
mindegyik fél más-más feladatokért felel. Ez azt jelenti, hogy a „bal agy” a logikus gondolkodásért felelős, míg a „jobb agy” az intuicionális, érzelmi rész (Mintzberg, 1976a). Agyunkat és testünk különböző részeit idegrendszerünk egy egységes rendszerré kapcsolja össze, amelynek egyik következménye az lehet, hogy a megérzésen alapuló döntések meghozatalának gyakran fizikai megnyilvánulásai is vannak. A Walt Disney vezérigazgatója arról számolt be, hogy egy jó ötlet hallatán, különös érzés szokott támadni a gyomrában, torkában vagy a bőrén. Eisner szerint a kiegyensúlyozott érzelmek rendkívül fontosak a jó, intuitív döntések meghozatalában (Hayashi, 2001). Bob Lutz szerint, azok a vezetők, akik mind az élet és az üzlet területén változatosabb tapasztalati mintákkal rendelkeznek (pl. több iparágban dolgoztak már, sportolnak, vitafórumokra járnak), azok valószínűleg hatékonyabb problémamegoldók lesznek, hiszen minél több probléma-mintát tárol memóriájuk, annál több mintát fognak felismerni és amelyekhez a tapasztalatuk alapján megfelelő lépéseket, valamint figyelemre méltó veszélyeket is tudnak társítani. Megérzéseink alapján sokszor rossz döntést is hozhatunk például, amikor túl nagy kockázatot vállalunk, hogy egy előző rossz döntés miatti veszteséget is visszanyerjük, vagy esetleg olyan mintákat veszünk észre, amik valójában nem is léteznek. A jó vezetők mindig kerítenek időt arra, hogy eltöprengjenek döntésük helyességén, annak érdekében, hogy gyakran észrevegyék, hogy mely lépések voltak helytelenek, így legközelebb – mindezek ismeretében – már felkészültebben tudnak döntést hozni.
Az intuitív döntéshozatal jelentős kockázattal is jár és a sikeres példákat olvasva, nem szabad elfelejtenünk, hogy szinte minden egyes sikeres döntés mellé, találhatunk ugyanolyan számú rossz döntést is. A legelfogadottabb magyarázat szerint az intuíció az egy olyan agyi folyamat, amelyben anélkül hozunk meg döntéseket, hogy a tudatos gondolkodásunkat használnánk. Amikor az agyunk egy új problémával találkozik, megpróbálja kategorizálni és egy már meglévő mintával azonosítani. Akaratlanul is figyelmen kívül hagyjuk azokat a jellemzőket, amelyek az új problémát tulajdonképpen újjá teszik. Ezen részletek kihagyása egy kényes üzleti döntés bukását is okozhatja. Minél összetettebb a probléma, az intuíció annál félrevezetőbb lehet (Bonabeau, 2003). Bonabeau szerint, az emberi ösztönünk azt súgja, hogy minél előbb szüntessük meg a
34
BGF-KKFK
Kósa Tamás
bizonytalan helyzeteket, ami arra ösztönözhet minket, hogy ne vegyünk figyelembe minden lehetséges alternatívát. Agyunk legtöbbször be sem fogadja az új információt, nem halljuk meg az újat. A múltban szerzett tapasztalatok hatására kialakult gondolati minták alapján viselkedünk és sokszor csak az általunk ismerős jeleket fogjuk fel az új információ között. A gondolkodás folyamán agyunk nagyon nagy erőfeszítést fejt ki, így a takarékosság miatt, kész alakzatok, gondolatminták segítségével csökkenti a felhasznált energiát, mintegy védve saját magát a túlterheléstől (Reid, 2002). Az ember gyengébb környezeténél, érzelmei teszik lehetővé az életben maradást: düh, félelem, harag, szeretet. Ez a mintákban való gondolkodás sokszor olyan döntésekhez vezet, amelyeket később megbánunk, mivel meggondolatlanul mondtunk igent, vagy nemet. A bennünk élő gondolkodási és magatartásminták, szűrők átengedik az ismerőset és elutasítják az ismeretlent, amennyiben az nem jelent fenyegetést. Sokan a globalizációt sem képesek befogadni, mivel az egy merőben új dolog, és mint olyat, agyunk nem „engedi be”. Az integrációt sokkal inkább fenyegetésnek véljük, mint kívánt eredménynek. Annak érdekében, hogy a vezetők elkerüljék a bezárkózás miatti hibás döntéseket, nagyon sokat kell kérdezniük, több irányból kell megközelíteniük a problémát, sokféle véleményt kell meghallgatniuk és minden lehetőségre nyitottnak kell lenniük.
A döntések során a vezetőknek egy háromfejű sárkánnyal kell megküzdeniük (Klein, 2001). Bizonytalanság. Sokszor kerül a vezető olyan helyzetbe, amikor nem ismeri
a probléma természetét, nem tudja mikor vágjon neki, vagy hogy érdemes-e nekiállni egyáltalán. A bizonytalanság csökkentésére jó módszer lehet a „brainstorming”, azaz az ötletek felvetésének az a formája, amikor minden felmerülő javaslatot gondolkodás és véleményezés nélkül lejegyeznek, majd amikor már a csoport egyik tagjának sincsen újabb ötlete, akkor kezdődik meg azok szűrése a csoport számára fontos szempontok alapján. Ennek a módszernek az az előnye, hogy a javaslatok széles tárházát lehet a felszínre hozni, olyanokat is, amelyeket az éles kritikától való félelem miatt nem is vetne fel senki.
35
BGF-KKFK
Kósa Tamás
Komplexitás. A vezetőknek általában meglehetősen összetett helyzetekben
kell döntést hozniuk, sokféle tényezőt kell figyelembe venniük, amelyek bonyolult kölcsönhatásban állnak egymással. Konfliktus. A vezetők nagy része pozíciójuk javítására törekszik, ami olyan
érzést kelthet, hogy mindenki mindenki ellen van.
A döntések meghozatal a vezető munkájának legkockázatosabb része, hiszen karrierjét, vagy egy egész céget dönthet romokba egy rossz döntéssel. Honnan jöhetnek a rossz döntések? Hammond et al (2006) szerint ennek két fő forrás lehet: a hiba a döntési folyamatban van vagy magában a döntéshozóban van. Agyunk sok esetben szabotálhatja döntéseinket. Egyes vezetők túlságosan óvatosak és költséges lépéseket tesznek annak érdekében, hogy minden lehetséges, nem kívánt kimenetellel szemben megvédjék magukat. Mások túlságosan magabiztosak és alábecsülik a lehetséges kimeneteleket. Azt is tapasztalhatjuk, hogy egyes vezetőket túlságosan befolyásolnak a múlt eseményei, és azok keretet szabnak cselekvéseiknek.
5. A döntéshozatal buktatói: torzítások és érzelmek
Az elmúlt évtizedek kutatási során megfigyelték, hogy összetett döntési szituációkban bizonyos rutin műveleteket hajtunk végre, amelyekről nem szerzünk tudomást. Ezeket heurisztikáknak hívjuk, amelyek az esetek többségében jó szolgálatot tesznek nekünk. Amikor meg kell becsülnünk, hogy egy tárgy milyen messze helyezkedik el tőlünk, minél tisztábban látszik, annál közelebb gondoljuk és minél elmosódottabb a képe, annál távolabbinak hisszük. Azonban érzékeink néha csalhatnak egy ködös napon, amikor az amúgy közeli tárgyat is
elmosódottnak látjuk. A hasonló
torzító
tényezők
gondolkodásunk szerves részei, így nagyon nehéz őket észrevenni. A vállalatok vezetői estében ezek a pszichológiai csapdák akár végzetes hibákat is okozhatnak. Léteznek technikák, amelyekkel ki tudjuk küszöbölni, hogy hasonló döntési csapdákba essünk. A legfontosabb azonban az, hogy tisztában legyünk ezekkel a csapdákkal és éberségünkkel próbáljuk megakadályozni, hogy negatívan befolyásoljanak minket. A probléma
36
BGF-KKFK
Kósa Tamás
megfogalmazása befolyásolja, hogy miként gondolkozunk róla, így, ha többféleképpen írjuk le a helyzetet, annál több szemszögből vizsgálhatjuk azt. A vállalat vezetőinek útjába sokféle akadály kerülhet, amikor helyes döntéseket akarnak hozni.
Ezek
a
csapdák
pszichológiai
eredetűek
és
jelentősen
torzíthatják
ítélőképességüket. Hammond, Keeney és Raiffa (2006) nemcsak ezeket a csapdákat írják le, hanem javaslatokat is tesznek, hogy miként lehet azokat elkerülni.
A lehorgonyzás csapdája. Az először megszerzett információnak nagyobb
súlya van a döntéshozatal során, amely lehorgonyozza a gondolatokat. Gondoljuk csak a következő kérdésre. Milyen hosszú a Duna teljese szakasza? Hosszabb mint 1000 km vagy rövidebb? Hosszabb, mint 3000 km vagy rövidebb? Kutatások ezrei bizonyítják, hogy a kérdés második változatára nagyobb számokat válaszoltak a megkérdezettek, mivel az először hallott információ jelentősen befolyásolta gondolkodásukat. A vállalat vezetőinek döntési mechanizmusában ezek a horgonyok a múlt eseményei. A vállalat értékesítése jelentősen csökkenő tendenciát mutat, és a vezető egy már hasonló szituációban hozott döntésekhez nyúl vissza, azonban elképzelhető, hogy jelen esetben teljesen más tényezők vezettek a nem kívánt eseményhez. A lehorgonyzás csapdája különösen gyakran nehezítheti meg dolgunkat alku tárgyalások során. Amikor egy termékünk gyártásához
nagymennyiségű
alapanyag
beszerzéséről
tárgyalunk,
kiemelkedő jelentőssége van annak az árnak, amely először kimondásra kerül. A partnerünk taktikája az, hogy magasabb árat mond annál, mint ami a még számára elfogadható lenne, így a tárgyalás erről a pontról fog indulni. Máris megtörtént a lehorgonyzás, amennyiben mi nem alkalmazzuk ugyanezt a technikát. Ahhoz, hogy sikeresen elkerüljük döntéseink során ezt a csapdát, mindig szemléljük több szemszögből is az adott problémát és minden esetben gondoljuk át a helyzetet egymagunkban mielőtt másokkal tanácskoznánk. Ügyeljünk arra, hogy a lehető legszélesebb körből gyűjtsünk információt, valamint kerüljük el döntéshozói csoportunk tagjainak a lehorgonyzását (például a csoport vezetője, személyes véleményét NE mondja el a
37
BGF-KKFK
Kósa Tamás
csoportnak a döntéshozatali folyamat elején. Továbbá a sikeres ártárgyalások esetében használjuk tudatosan a lehorgonyzás csapdáját üzleti partnerünkkel szemben a minél kedvezőbb feltételek kiharcolása érdekében. A staus quo csapdája. Nagyon sok esetben befolyásolják döntéseinket
mások döntései. Nem változtatunk jelentősen vagy egyáltalán ezeken a döntéseken vagy helyzeteken, mert félünk a kudarctól. Az első autók nagyon hasonlítottak azokhoz a lovaskocsikhoz, amelyeket helyettesítettek. Ugyanez a helyzet a legtöbb internetes újsággal is, nagyon keveset változtattak külső megjelenésén. Minél kisebb kockázatot vállal valaki, annál kisebb az esély a kudarc megéléséra. Nagyon sokszor a vállalat vezetése is ebbe a hibába esik. Érzik, hogy szükség lenne változtatásra, de az esetleges rossz döntés meghozatala helyett inkább nem tesznek semmit, nem merik vállalni a felelősséget. A vállalatfelvásárlások során gyakran jelentkezik ez a csapda, amikor késlekednek a felvásárolt vállalat vezetésének átalakításával, racionalizálásával. Halogatják a döntést a sikertelenségtől való félelem miatt, azonban legtöbbször a döntés késleltetése sem jár kisebb kudarccal. Fontos, hogy ne értékeljük túl a „status quo”-t, ne válasszuk csak azért, mert az kisebb kockázattal jár. Vizsgáljunk meg alaposan minden lehetséges alternatívát, és amennyiben a „status quo” bizonyul a legígéretesebbnek, csak akkor válasszuk azt. Óvakodjunk attól, hogy túlértékeljük a befektetni szükséges energiát ahhoz, hogy egy új alternatívát valósítsunk meg és mindig kérdezzük
meg
magunktól,
hogy
választanánk-e
a
„status
quo”
alternatíváját, amennyiben nem az lenne a „status quo”. Megfigyelték, hogy azok akik részvényeket örököltek, sokszor még akkor sem adták el azokat, amikor maguktól soha nem vették volna meg azokat az értékpapírokat. Halogatják a felülvizsgálatot és a döntés meghozatalát, mert félnek a rossz döntés kockázatától. Az elsüllyedt költség csapdája. A jelen döntéseket nem volna szabad, hogy
befolyásolják a múltbéli döntések, azonban nagyon sok esetben ez mégis így van. Amikor a vállalat vezetője azon tanakodik, hogy egy rosszul teljesítő középvezetőjétől megváljon-e vagy nem, jelentősen befolyásolhatja a tény,
38
BGF-KKFK
Kósa Tamás
hogy ő maga vette fel az adott pozícióba. A vezetőnek tehát fel kéne vállalnia, hogy hibás döntést hozott a múltban, így tovább a középvezetőt mégsem rúgja ki, ez azonban még súlyosabb problémákhoz vezethet. Nagyon erős bennünk a hajlam, hogy választásainkkal múltbéli döntéseinket igazoljuk, még akkor is, ha azok nem voltak helyesek. Legyünk őszinték magunkkal és a döntés meghozatal előtt nyíltan mondjunk ki minden elsüllyedt költséget, amely befolyásolhat minket. Fontos tudnunk azt is, hogy még a legkörültekintőbben meghozott döntéseknek is lehetnek kedvezőtlen kimeneteli. Ezt a vállalat vezetésének is tudatosítani kell a dolgozókban és motiválni kell őket arra, hogy ha észreveszik, hogy döntésük kimenetele nem felel meg a várakozásoknak, akkor ismerjék be azokat és cselekedjenek annak érdekében, hogy azt kiküszöböljék. Hammond et al (2006) egy bank hitelezési gyakorlatát vizsgálva azt állapította meg, hogy azoknak a vállalati ügyfeleknek, akiknek nehézségei támadtak a törlesztéssel, a bankárok a legtöbb esetben biztosítottak további finanszírozást, még akkor is, ha az nem volt üzletileg megalapozott. Ezt azért tették, hogy a rossz döntésüket ellensúlyozzák a remélt jövőbeli sikerek által. A bank vezetése ezt felfedezte és azt a belső szabályzatot alkották meg, hogy amennyiben egy ügyféllel bármi probléma felmerül a törlesztés kapcsán, az rögtön egy másik bankárhoz kerül, így egy új szemszögből, objektívabban kerül elemzésre az eset. Warren Buffet szerint, „…amikor egy gödörben találjuk magunkat, a legjobb dolog amit tehetünk, hogy abbahagyjuk az ásást”. A megerősítő bizonyíték csapdája. Egy fontos döntés meghozatalakor
kétségeink vannak, hogy biztosan a helyes megoldást választjuk-e. Mit tehetünk ilyenkor? Megkérdezzük kollégáinkat, akikről tudjuk, hogy voltak, vagy most is épp hasonló szituációban vannak. Mit tennének ők az adott szituációban? Erre a kérdésre
adott válaszukkal, máris jelentősen
befolyásoltak minket. Az agy ismét optimalizálja saját működését, próbálja igazolni az általa helyesnek vélt döntést, és csak azokat az adatokat, információt veszi figyelembe, amely megerősíti feltételélezéseit, valamint figyelmen kívül hagyja azokat, amelyek azt megcáfolják. Mit tehetünk, hogy
39
BGF-KKFK
Kósa Tamás
elkerüljük ezt a csapdát? Ügyeljünk arra, hogy minden lehetséges aspektusát megvizsgáljuk az adott szituációnak és nem tulajdonítunk semminek nagyobb jelentőséget, mint a másiknak. Kijelölhetünk valakit, aki eljátssza az ördög ügyvédje szerepét, azaz szándékosan szembehelyezkedik a többség által képviselt nézetekkel annak érdekében, hogy annak esetleges helyességét megcáfolják. A keretbe foglalás csapdája. A döntéshozatali folyamat első lépése, hogy
megfogalmazzuk az adott kérdést. Ez a siker egyik kulcstényezője. Nagyon fontos szerepe van azonban a kérdés megfogalmazásának, hiszen ugyanaz a probléma máshogy megfogalmazva, akár teljesen más reakciót válthat ki. Egy kísérletben a következő szituációval szembesítették az önkénteseket. A cégünk 3 hajója elsüllyedt, amelyen egyenként 50 000 000 Ft értékű rakomány van. Egy tengeri mentésre szakosodott cég a következő ajánlatokat teszi a mentési alternatívákra. 1.) az első ajánlatban a három hajóból egyet próbálnak kimenteni, de azt biztosan meg tudják menteni. 2.) a második ajánlatban megpróbálják mind a három hajót megmenteni, de csak egy harmadnyi esélye van, hogy mind a hármat meg tudják menteni és két harmad az esélye, hogy egyiket sem. A válaszadók 71%-a az első lehetőséget választotta. A kutatók ekkor még két lehetőséget ajánlottak fel. 3.) ebben a tervben a háromból kettő hajó biztosan áldozatul fog válni, valamint 4.) két harmad esélye van annak, hogy mind a három hajó áldozatul válik és egy harmadnyi esélye van annak, hogy egyik hajó sem veszik oda. A válaszadók 80%-a a 4-es tervet választotta, amelynek alapján megállapíthatjuk, hogy az emberek kockázatkerülők, amikor haszonszerzésről van szó, és kockázat vállalók, amikor a veszteség elkerülése a tét. Észrevehetjük, hogy az alternatíva-párok, azaz az 1-es és a 3-as, valamint a 2-es és a 4-es ugyanazt takarja, ezt a többség mégsem veszi észre és nem fogalmazzák át a probléma meghatározását. Ne fogadjuk el rögtön úgy a probléma meghatározását, ahogy először halljuk, olvassuk, valamint próbáljuk meg mind veszteség és nyereség formájában is kifejezni azt.
40
BGF-KKFK
Kósa Tamás
A becslés és előrejelzés csapdái. a vezetők gyakran rákényszerülnek
becslések és előrejelzések készítésére, azonban ritkán kapnak világos visszacsatolást megérzéseik helyességéről. A legtöbb esetben a vezetők túlértékelik előrejelzési képességeiket, amelyre egy felmérés – amelyben a következő napi tőzsdeindex alakulását kellett megbecsülniük – is rámutatott. A válaszadók saját elképzeléseik szerint néhány százalékos hibahatáron belül képesek megmondani az index alakulását, azonban a valóságban a 20-30%-ot is meghaladta. A túlozz magabiztosság jelentős veszteséget eredményezhet olyan döntések során, ahol beruházásról, termékfejlesztésről kell dönteni és azok várható hozamát megbecsülni. Azok az események, amelyeknek életünkben jelentős, akár drámai hatásai voltak, szintén nagymértékben befolyásolják döntéseinket. Nagyobb valószínűséget tulajdonítunk egy lehetséges balesetnek, ha munkába menet egyszer kerültünk már hasonló helyzetbe. A repülőgép balesetek média-megjelenése aránytalanul nagy az autó balesetekhez képest, sokkal több figyelem irányul rájuk, így hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy a repülés kevésbé biztonságos közlekedési forma mint az autózás, pedig mindenki tudja, hogy statisztikai értelemben véve ez nem igaz. A helyes döntések meghozatalához meg kell tennünk mindent annak
érdekében,
hogy
az
alternatívák
valószínűségét
a
lehető
legobjektívabb módon ítéljük meg és zárjunk ki minden érzelmi hatást, amely torzíthatja ítélőképességünket.
Agyunk működését nem tudjuk megváltoztatni, de a fent említett pszichológiai csapdák ismeretével
körültekintőbben
hozhatunk
döntéseket,
különböző
ellenőrző
mechanizmusokat építhetünk be a döntéshozatal folyamatába, így az esetleges hibákat még a döntés végső meghozatala előtt tudjuk azonosítani és a megfelelő lépésekkel korrigálni.
Amikor a döntéshozó az elsüllyedt költség csapdájába esik, az érzelmei nagymértékben befolyásolják, hogy milyen döntést fog hozni. Egy korábbi hibás döntés veszteségeit akarja kompenzálni túlzott kockázatvállalással, amely még nagyobb kockázatot hordoz.
41
BGF-KKFK
Kósa Tamás
Érzelmeink azonban nem csak ebben az esetben vannak hatással döntéseinkre. Egy új termék bevezetésének költsége több millió dollár is lehet, azonban a lehetséges nyereség akár dollár milliárdokat is elérhet. A lehetséges veszteségek esélyének eltúlzása, valamint potenciális nyereség elbagatellizálása demotiválhatja a vezetőket a stratégiai döntések meghozatala során (Hsee, 2001). Mi a teendő hasonló esetben? Csakúgy, mint az elsüllyedt költség csapdájánál, itt is érdemes a döntéshozatal folyamatát két részre osztani. Az első fázisban a vezető felméri a lehetséges alternatívák kimenetelének valószínűségét, majd a második lépésben egy másik vezető – az első vezető által meghatározott valószínűségekre építve – meghozza a stratégiai döntést. Számos kísérlet igazolja, hogy az érzelmeknek jelentős szerepe van a döntésekben. Hsee (2001) „Money, Kisses and Electric Shocks: On the Affective Psychology of Risk” című tanulmányában több ilyet is ismertet. Egyetemi diákok egy csoportjának két lehetőséget ajánlottak fel: 1.) lehetőséget kapnak arra, hogy találkozzanak és megcsókolják kedvenc színészüket, vagy 2.) kapnak 50 dollárt kézpénzben. A csoport többsége a kézpénzt választotta a csók helyett. Módosított feltételek mellett azonban más eredményt kaptak a kutatók. A második kísérlet során is két lehetőségük volt. 1.) részt vesznek egy tombolán, ahol 1% az esély arra, hogy találkozzanak és megcsókolják kedvenc színészüket, vagy 2.) részt vesznek egy sorsoláson, ahol 1% az esély arra, hogy nyernek 50 dollárt. Ebben az esetben a legtöbben az első alternatívát választották. Láthatjuk tehát, hogy kiszámítható körülmények között a kevés érzelmi töltetű kézpénzt választották a diákok, azonban bizonytalan helyzetben a magas érzelmi töltetű lehetőséget választották. Egy másik kísérletben azt kérték a résztvevőktől, hogy képzeljenek el egy súlyos autóbalesetet, amelyben a legjobb barátjuk szenvedett el. Ennek a képnek az érzelmi töltöttsége valószínűleg ugyanolyan marad akkor is, ha bekövetkezésének esélye egy a százhoz, vagy egy a százezerhez. Ennek a képzeletnek a lehetséges hatása, hogy a megkérdezett óvatosabban fog vezetni, amikor legközelebb autóba ül. Ezt a döntést, azonban nem a valószínűségek elemzése alapján hozta meg, hanem ez elképzelt szituáció által keltett érzelmek hatása miatt. Megállapíthatjuk, hogy az érintettek az alacsony és nagy valószínűség között nem tettek különbséget. A vezetők is beleeshetnek hasonló hibába, amikor egy stratégiai döntés során az alacsony valószínűség hatását túlbecsülik, és nagymértékben alábecsülik a magas valószínűség hatását. Tehát, amikor a vezető és a
42
BGF-KKFK
Kósa Tamás
lehetséges kimenetelek között érzelmi kapocs van (pl. a vezető tudja, hogy beosztottai milyen lelkiismeretesen dolgoztak a feladaton, vagy elképzeli maga elé az újságok címlapjain a döntésének sikerességéről szóló cikkeket), hajlamos helytelenül értékelni a siker és a kudarc valószínűségét. Azok a vezetők, akik az érzelmi hatásokra alapozzák döntéseiket, azok minden valószínűséget ugyanúgy értékelnek. Az emberik gondolkodás ezen jellemzője potenciális hibaforrás a döntéshozatal során, amelynek súlyos következményei lehetnek a szervezet működésére.
A vezetőknek rengeteg döntést kell meghozniuk munkájuk során és az így kialakuló egyre nagyobb felelősség nyomasztó hatást kelthet bennük. A probléma-megoldás során fel kell állítaniuk egy sorrendet az éppen aktuálisan meghozandó döntésekről. Azonban mi alapján állítják fel ezt a sorrendet a vezetők? Sokkal nagyobb valószínűséggel kezdenek el azon a problémán dolgozni, amelyről úgy ítélik meg, hogy különösebb nehézségek nélkül meg lehet oldani. Minél összetettebb a probléma, annál inkább hátrébb kerül a listán. Isenberg (1984) arról számol be, hogy egy vállalti vezető bevallotta neki, hogy rengeteg problémával meg kell küzdenie nap mint nap, sokkal többel, mint amennyivel megtud küzdeni. Egyik eszköze a halogatás, melynek során akár a probléma létezését is letagadja, szándékosan alábecsüli jelentősségét, vagy éppenséggel egy fellengzős megoldást kínál fel, annak érdekében, hogy próbálja csökkenteni a ráháruló felelősség miatt kialakuló feszültséget. A halogatás másik oka az, hogy az alternatíváknak nemkívánatos kimenetelei vannak (Simon, 1987). Amikor a vezetőnek két rossz döntés között kell választania, nem az érzelemmentes bayes-i statisztikus szemével hozza meg a döntést, hanem elhalasztja azt és próbál olyan alternatívát találni, amelynek nincsen negatív kimenetele. Ez a hárítási mechanizmus rövidtávon nyújt némi megkönnyebbültséget, azonban hosszútávon nem tartható, hiszen a fontos döntések nem kapnak megfelelő figyelmet, valamint a vezetőben ez a rossz gyakorlat olyan feszültséget kelthet, amelynek akár egészségügyi következményei is lehetnek. Az emberi gondolkodás alapvetően konzervatív beállítottságú (Isenberg, 1984) és hajlamos még akkor is alkalmazni bizonyos feltételezéseket új helyzetekben, amikor azok már nem érvényesek. Az új helyzetek kényelmetlenséget okoznak, hiszen bizonytalanságot jelentenek számunkra, nem tudjuk pontosan, hogy mi a legjobb cselekvési terv és ez
43
BGF-KKFK
Kósa Tamás
feszültséget kelt bennünk. A sikeres vezetők nem tagadják le magunkban a helyzet újdonságát, hanem üdvözlik azt a kényelmetlenséget, amelyet a szituáció kelt, így felismerve a szükségességét annak, hogy többlet erőfeszítés befektetésével elkerülhetik a vélt, de nem valós minták felismerését új problémában.
6. Csoportos döntéshozatal
A vállalatot érintő stratégiai döntések meghozatalkor a vezetői csapat a legtöbbször nem tudja hatékonyan megoldani a problémát (Frisch, 2008). Tegyük fel, hogy egy kilenc fős csoportnak egy olyan döntést kell meghoznia, amelynek három alternatív lehetősége van. Általában mindegyik alternatíva mellett kialakul egy egyszerű többség, azonban mind a három alternatíva esetében más-más alkotja a többséget. Erre a pontra jutva a döntés a vezérigazgató kezébe kerül, vagy egy konszenzusos megoldásban állapodnak meg. Jellemző, hogy a csapat egy része, így elégedetlen a döntéssel, valamint mindenki vádol valakit valamiért. A vezérigazgató döntésképtelenséggel vádolja a vezetői csapatot, a vezetők pedig diktátori vezetéssel a vezérigazgatót. Azt állapíthatjuk meg, hogy kettőnél több alternatívát hordozó döntéseknél a vezetői értekezlet nem hatékony döntéshozatali forma. Mi lehet ennek az oka? A vezetői értekezleten résztvevők a vállalat nagy létszámú részlegeit képviselik, így még akkor sem tudnak megfeledkezni arról, hogy kiket képviselnek, amikor formálisan is megkérik őket, hogy próbálják meg nem a saját szemszögükből, hanem egy holisztikus nézetből szemlélni a vállaltot és annak érdekeit. Egy fontos döntés előkészítése, elemzése akár hónapokba is telhet egy erre külön felállított szakértői csoport számára, de az egyes vezetőségi tagoknak csupán korlátozott idejük van arra, – esetleg csak egy nap – hogy átnézzék az előkészített anyagot. Ezt sokan nem tartják elegendőnek, nem érzik kellően felkészültnek magukat ahhoz, hogy érdemben megvitassák a kérdést, így ők fel sem szólalnak a tanácskozás során. Amint megértik a vezetői csoportok, hogy miért ütköznek problémába a döntéshozatali tanácskozások során, vannak bizonyos lépések, amelyek megtételével orvosolhatják a problémákat. Frisch (2008) szerint meglepően gyakran kerülnek a vezetők abba a helyzetbe, hogy nem tudják pontosan miről is kell dönteni. Amikor a vezérigazgató azt mondja, hogy a növekedési stratégiát kell meghatározni, nem világos mindenki előtt,
44
BGF-KKFK
Kósa Tamás
hogy mi a konkrét cél. Az árbevétel, a piaci részesedés emelése vagy a nettó nyereség növelése? A döntéshozatali folyamat elején, tehát pontosan fel kell vázolni, hogy mi a döntés tárgya, annak érdekében, hogy mindenki tisztában legyen a célokkal és tudja, hogy mire összpontosítsa energiáját. A célok pontos meghatározása már önmagában is elég lehet ahhoz, hogy a csoport tagjai közötti nézeteltérés megszűnjön. Több alternatívát is fel kell állítani és ezekre célszerű nem csupán egyszerű válaszlehetőségeket kidolgozni (pl. „elfogad”, „elutasít”, „elhalaszt”), hanem olyan megoldási lehetőséget is, amelyek ötvözik az egyes alternatívák pozitív jellemzőit. Ahelyett, hogy úgy döntene a csoport, hogy „csak” A-t fogadja el, a B és C elveti, érdemes inkább így: A-ból X, C-ből pedig Y javaslatot fogadjuk el, B-t elutasítjuk). A döntési folyamat során, a vezetők sokszor arra fordítanak nagyobb figyelmet amit nem lehet, mint arra amit lehet. Ezek az akadályozó tényezők sokszor nem is valósak, csak elképzelik őket. Fontos tudni a csoportnak, hogy ezek az akadályok olyanok, mint egy fal (amit nem lehet elmozdítani), vagy olyan mint egy kerítés (amelyet egy kis erőfeszítéssel el lehet mozdítani). Egy pénzügyi szolgáltató vállalat növekedési stratégiájának kidolgozása közben felvetődött az ötlet, hogy vezessenek be banki szolgáltatásokat. A javaslatot rögtön elutasították, arra hivatkozva, hogy ezt a belső vállalati szabályzat nem engedélyezi. Az egyik vezetőségi tag, azonban nem hagyta ennyibe a kérdést, és alaposabb vizsgálat után világossá vált a vállalati szabályzat pontos célja. A banki üzletág elindításával a vállalatnak egy sor pénzügyfelügyeleti szabályozásnak kellene megfelelnie, és ez az amit el akartak kerülni. A döntéshozatal során olyan alternatívát dolgoztak ki, amelyben szerepelt a banki szolgáltatások azon része, amely nem kívánta meg a vállalattól új követelmények teljesítését. A csoportok azzal is javíthatják hatékonyságukat, hogy már a folyamat elején végeznek egy gyors felmérést, hogy megállapítsák azokat a területeket, amelyekben egyetértés van és ahol különböznek a vélemények. Amikor a BME Management Szakkollégiumának vezetőségi tagja voltam, hasonló gyakorlatot követtünk a félévente zajló tag-felvételi folyamat során. A több órás értékelő-központ után a vezetőség összegyűlt, hogy megvitassa kit vegyünk fel abban a félévben. A jelentkezők fényképének kivetítésével megkezdődött az érvek és ellenérvek felhozatala az egyes jelentkezők mellett. Egyese esetekben nagyon hosszú ideig is eltartott ez a folyamat. A döntést gyorsítva, azt a módszert vezettük be, hogy még mielőtt bárki is elmondaná
45
BGF-KKFK
Kósa Tamás
személyes véleményét az éppen szóban forgó jelöltről, egy elő-szavazást tartottunk, amelyben kiderült, hogy melyek azok a jelöltek, akikre több időt kell eltölteni, és kik azok, akiket úgy is meg tudunk szavazni, hogy nem kell senkinek sem elmondani személyes véleményét. Ezzel a módszerrel jelentős időt takarított meg a vezetőség. A csoport vezetőjének ügyelnie kell arra, hogy az alternatívákkal kapcsolatban a pro és kontra vélemények is elhangozzanak. Ennek egyik módszere az ördög ügyvédje szerep kijelölése, amikor a csoport egyik tagja szándékosan szemben áll a többség által képviselt véleménnyel, még abban az esetben is, ha ő maga is egyetért a többség véleményével. Így a lehetséges érvek mind két véglete biztosan megjelenik a döntéshozatal folyamata során. Az „ellenvélemény” álláspontjának támadóit sokszor úgy tekintik, akik magát a vélemény képviselőjét támadják. Világossá kell tenni, hogy ez nem személyes támadás, csupán a vélemény próbára tétele. Ez a módszer jó eszköz arra, hogy a csoport vezetőjének véleményét ellensúlyozzák, így csökkenthető annak dominanciája.
6.1. Abilene-paradoxon
A szervezetek gyakran cselekednek valódi szándékaikkal ellentétesen és így pont az ellenkezőjét érik el annak, amit eredetileg akartak volna (Harvey, 1974). Az Abileneparadoxon kiváló példája annak, amikor a megállapodás folyamatát a döntéshozói csoport nem képes hatékonyan levezényelni. A jelenséget 1971-ben írta le először Jerry B. Harvey, amerikai szociálpszichológus. Az eset Egy texasi kisvárosban, egy forró júliusi vasárnapon, a négytagú család a házuk hátsó teraszán pihen. Limonádét isznak, dominóznak majd a család egyik hölgy tagja felveti az ötletet, hogy menjenek el Abilene-be (texasi kisváros) és vacsorázzanak meg a helyi kávézóban. A család másik hölgy tagja azonnal rávágja, hogy szerinte ez egy jó ötlet. Majd érkezik a harmadik és a negyedik megerősítés is az ötlet nagyszerűségéről. Be is ülnek az autóba, átvágnak a texasi sivatagon, majd a vacsora és több mint 200 kilométer autózás után az iszonyatos hőségben, porral fedett autóval érkeznek haza. Leülnek a ventilátor elé, hogy lehűtsék magukat, mindenki szótlan, próbál erőt
46
BGF-KKFK
Kósa Tamás
gyűjteni a kimerítő utazás után. Egyszer csak megszólal a család egyik férfi tagja és mindenki tudomására adja, hogy milyen jól érezte magát. Erre válaszul az egyik hölgy tag kifejtette, hogy ő nem is annyira érezte jól magát, és szívesebben maradt volna itthon, valamint csak azért ment, mert a többiek menni akartak. Az imént megszólaló férfi így válaszolt: „Én sem akartam menni tulajdonképpen, csak azért mentem, mert ti menni akartatok.” „Dehogy akartam menni” vágott közbe a család harmadik tagja, csak azért mentem, hogy ne szomorítsalak el titeket, hogy nem akarok menni. A család negyedik tagja zárta beszélgetést, és mint kiderült ő is csak azért egyezett bele az utazásba, mert a másik három személy menni akart, és nem akarta elrontani azt a szép vasárnapi délutánjukat azzal, hogy csak ő nem akar menni. A beszélgetés végére kiderült, hogy a család egyik tagja sem akart több órát autózni a hőségben egy vacsora miatt, de mégis mindenki egyetértett az ötlettel csak azért, hogy a család többi tagjának a kedvébe járjon.
A döntés meghozatala során hat tünet jellemezte a döntéshozói csoportot. 1. A csoport minden egyes tagja ugyanazon a véleményen van a csoportot érintő probléma természetéről. Azaz, mindenki egyetértette abban, hogy kellemesen érzik magukat miközben dominót játszanak és limonádét kortyolgatnak. 2. A csoport minden egyes tagja megegyezett abban, hogy milyen lépéseket kéne megtenni, hogy elérjék céljukat. Ebben az esetben, mindenki helyesebb döntésnek gondolta azt, hogy maradjanak otthon, minthogy elmenjenek Abilene-be. 3. A csoport tagjai hibásan kommunikálták véleményüket, sőt annak pont az ellenkezőjét hozták nyilvánosságra a csoport előtt. Vagyis, igazából senki nem akart menni, mégis mindenki azt mondta, hogy jó ötlet elmenni Abilene-be. 4. Helytelen információ birtokában és arra alapozva a csoport a valódi szándékaival és céljaival szemben cselekszik. Elmentek Abilene-be, miközben senki sem akart elmenni. 5. Ennek eredményeképpen a csoport tagjaiban frusztráció, düh és elégedetlenség alakult ki, továbbá a vádaskodás is felütötte a fejét, hogy valójában ki miatt is mentek el Abilene-be.
47
BGF-KKFK
Kósa Tamás
6. Amennyiben a csoport nem képes megfelelően levezényelni a megegyezés folyamatát, a paradoxon megismétli önmagát, általában nagyobb intenzitással.
Harvey (1974) egy másik esetről is beszámol, amikor az Abilene-paradoxon teljesen jól megfigyelhető a vezetői döntéshozatalban. Egy vállalat tanácsadót bízott meg, hogy választ találjon a következő kérdésekre. Miért alacsony a cég jövedelmezősége? Miért alacsony a K+F részleg hatékonysága, továbbá miért olyan alacsony a munkamorál az említett részlegben? A tanácsadónak hamar szemet szúrt egy K+F projekt, amibe a cég jelentős pénzt fektetett. Egyenként elbeszélgetett a cég elnökével, a kutatásért felelős alelnökkel, valamint a kutatási vezetővel. Érdekes módon, mindegyikük elismerte, hogy súlyos cash-flow problémák merülhetnek fel, amennyiben tovább folytatják a projektet, és ez az egész vállalat létét fenyegeti. Az elnök attól tart, hogy rossz sajtóvisszhangja lesz a projekt leállításának, az alelnök úgy gondolja, hogy az elnök elkötelezett a projekt iránt és akár a munkájába is kerülhet, ha annak leállítására tesz javaslatot. A kutatási vezető sem mert a csoport elé tárni személyes véleményét, mivel úgy gondolta, hogy az elnök és az alelnök szélsőségesen elkötelezett a projekt iránt. A kutatási vezető beismerte, hogy jelentéseiben szándékosan használt kétértelmű fogalmazást, annak érdekében, hogy az elnök és az alelnök azt olvashassák bele, amit szeretnének. De miért cselekszenek a döntéshozói csoportok ellentétesen azzal, amit az eléjük tárt információ sugall? Ezzel a magatartással nemhogy megoldják problémájukat, hanem jelentősen elmélyítik, egyre távolabb kerülve az eredeti cél megvalósításától. Harvey (1974) öt tényezőt említ, amely az Abilene-paradoxonhoz vezethet. A cselekvéssel kapcsolatos szorongás. A döntéshozói csoport tagjai egyes
esetekben úgy cselekednek, amely szöges ellentétben áll azzal, ami a probléma megoldásához szükséges lenne. Ennek oka az a szorongás, ami akkor alakul ki, amikor arra gondolnak, hogy az általuk helyesnek vélt lépések szerint cselekednek. Miért alakul ki ez a fajta szorongás? Negatív fantáziák. A K+F vezető, az alelnök és az elnök is úgy gondolta, hogy
károsabb következményei lennének annak, ha meggyőződésükkel egyezően cselekednének. A csoport minden tagjának negatív érzelmei voltak azzal a feltételezett kimenetellel kapcsolatban, amely abban az esetben következett volna
48
BGF-KKFK
Kósa Tamás
be, amit a „helyes” lépés megtétele eredményezett volna (pl. rossz sajtóvisszhang, állás elvesztése, stb.). A következő kérdés, amire választ kell kapnunk, hogy miért alakulnak ki ezek a negatív elképzelések? Valódi kockázat. Az, hogy a kutatási vezetőt kirúgja állásából főnöke amiatt,
hogy
rávilágít
a
projekt
potenciális
sikertelenségére,
egy
elképzelhető
forgatókönyv. A helyes kérdés, amit fel kell tennünk ebben az esetben, az az, hogy mekkora a valószínűsége ennek a kimenetelnek. Nem mérik fel pontosan az esélyeit az általuk elképzelt negatív eseménynek, így inkább „elmennek Abilenebe”, minthogy vállalnák a kockázatát annak, hogy még rosszabb helyzetbe kerüljenek, még akkor is ha annak a valószínűsége elhanyagolható. A kirekesztődéstől való szorongás. Félelmeinknek nagy szerepe van a döntések
befolyásolásában. Az egyik legsúlyosabb büntetés, amit valakire kimérhetnek, az közösségből való kirekesztés. Kutatások és a tapasztalatok igazolják, hogy alapvető szükségleteink közé tartozik, hogy egy közösség részének érezhessük magunkat. Az elidegenedés és magányosság a legnagyobb félelmeink közé tartozik. Ebből a félelemből adódik, hogy olyan döntéseket is hajlandóak vagyunk meghozni, amelyek meggyőződésünkkel szemben állnak. A kockázat és bizonyosság megfordítása. Az elszeparáltságtól való félelem
miatti cselekvés elmulasztása tulajdonképpen paradoxon a paradoxonban. Amennyiben nem vagyunk hajlandóak kockázatot vállalni és azt tenni, ami a meggyőződésünkkel egyezik, szinte biztosítjuk magunknak a kirekesztést. Amennyiben a projekt valóban kudarcba fullad, a felelősöket el fogják bocsátani állásukból. Akinek felelőssége felmerül, de mégis a vállalatnál maradnak, azokra sem vár jobb sors, hiszen vádaskodás, bizalmatlanság, gyanakvás veszi őket majd körül.
6.2. Csoportgondolkodás („groupthink”)
A csoportok az emberek munkájában kiemelkedően fontos szerepet töltenek be. Az üzleti életben a hatékony csoportmunka elengedhetetlen követelménye a versenyelőny megszerezésének és megtartásának. Egyes problémák komplexitása olyan magas szintet
49
BGF-KKFK
Kósa Tamás
ér el, hogy azokat egyedül nem lehet megérteni, megoldani. Szükségünk van a csoportokra (Jones és Roelofsma, 2000). Azonban ezek a csoport – csakúgy, mint az egyének – hajlamosak hibák elkövetésére, amely akár súlyos következményekkel is járhat. Fontos, hogy megértsük a csoportok működésének folyamatait, valamint azokat a tényezőket, amelyek a teljesítményt befolyásolják, annak érdekében, hogy a hatékonyságot növelni lehessen. A csoportok hatékony munkavégzésében döntő szerepet játszik a kommunikáció, az együttműködés, a koordináció, valamint a hatékony döntéshozatal. Ezek mindegyike egy külön szakdolgozatot érdemelne, azonban a következőkben a csoportos döntéshozatal sajátosságaira fogok koncentrálni. A döntéshozatal során számos torzítás befolyásolhatja a folyamat hatékonyságát. A csoportgondolkodás bemutatásában Jones és Roelofsma (2000) tanulmányára, valamint Irving Janis (1973 és 1982) munkásságára támaszkodom.
Az egyik legismertebb – csoportokban megjelenő – torzítás, a csoportgondolkodás. A koncepció megalkotója, Irving Janis az 1970-es években írta le először a jelenséget. A fogalom egy olyan hajlandóságra utal, amelynek során a csoportok gyengén megalapozott döntéseket hoznak. A gondolkodásnak olyan formája ez, amely erősen koheziv csoportokban fordul elő, amikor a konszenzusra való törekvés erősebb annál a motivációnál,
hogy
alaposan
értékeljék
lehetséges
döntési
alternatívákat.
A
csoportgondolkodás torzítja a hatékony gondolkodást, valamint az ítéletalkotást, amely a csoporton belüli nyomás eredménye. Azokat a csoportokat – amelyek ki vannak a téve a csoportgondolkodás veszélyének – sokkal jobban foglalkoztatja maga a konszenzus elérése, mint a folyamat, amelynek során eljutottak a konszenzusig (Kleindorfer, 1993). A csoportgondolkodás tüneteit Janis (1977) a következőképpen foglalta össze. A sebezhetetlenség illúziója. A csoport túláradó optimizmust és túlzott
kockázatvállalást tanúsít. A figyelmeztetések racionalizálása. A csoport hajlamos a különböző jelzéseket –
amely a csoport által képviselt véleményt megkérdőjelezheti – racionális úton a saját maguk javára fordítani, így semlegesítik azokat. Megkérdőjelezhetetlenül hisz a csoport saját erkölcsösségében, amelynek
következtében a tagok figyelmen kívül hagyják tetteik következményeit.
50
BGF-KKFK
Kósa Tamás
Azok, akik szemben állnak a csoporttal, gyengének, gonosznak, ostobának
sztereotipizálják. Közvetlen nyomás van a tagokon, hogy alkalmazkodjanak a csoporthoz és bárki,
aki megkérdőjelezi a többieket, hűtlenséggel vádolják meg. A tagok saját ötleteiket – amelyek eltérnek a konszenzustól – saját maguk
cenzúrázzák. Az egyhangúság illúziója. A tagok hallgatása beleegyezést feltételez. A gondolat őreinek jelenléte. Ezek olyan önjelölt tagok, akik „megvédik” a
csoportot azoktól az információktól, amelyek megváltoztathatják a csoport véleményét. Janis elméletét számos nagy jelentőségű amerikai külpolitikai döntés vizsgálatára alapozta. Ebben az elemzésben azzal érvel, hogy a csoportgondolkodás vezetett az amerikai külpolitika egyes tragikus epizódjainak kialakulásához – például az 1941-es Pearl Harbor-i japán légicsapás, az 1961-es Disznó-öböl invázió. 1959-ben Fidel Castro átvette a hatalmat Kubában és államosította az amerikai magántulajdont képező érdekeltségeket.
Válaszul John F. Kennedy amerikai elnök kidolgozott egy tervet,
amellyel meg kívánta buktatni Castro kormányát. A terv szerint kubai politikai menekültekből álló csapatok a Disznó-öbölben érnek földet. Amennyiben az invázió nem lesz sikeres, a csapat a hegyekbe vonul vissza, ami az anti-Castro gerillák menedékeként szolgált. Megdöbbentő módon, senki nem vette észre, hogy a földet érési pont és a hegyek között 80 mérföldnyi áthatolhatatlan mocsár húzódik. Az akciót olyan gondatlanul tervezték meg, hogy még mielőtt a visszavonulási tervet kivitelezték volna, már az egész csapat fogságba esett.
6.2.1. Az elmélet mögötti pszichológiai koncepció
Fischhoff és Johnson (1997) szerint a csoportgondolkodás mögött húzódó pszichológiai koncepció nem más, mint a közös mentális („shared mental modells”) modellek, amelyet a csoport tagjai által birtokolt közös tudáshalmaz. Az egyén szintjén a mentális modell teszi lehetővé az észlelt jelenségek megértését, amely elkerülhetetlenül egy nem-tökéletes kép megalkotását jelenti, hiszen egy adott helyzet vizsgálata során a saját
51
BGF-KKFK
Kósa Tamás
szemszögünkből vizsgáljuk a problémát, így lesznek olyan tényezők, amelyek elkerülik figyelmünket. Amennyiben a csoport tagjainak tudáshalmazai minél nagyobb mértékben fedik egymást (domináns egy bizonyos fajta gondolkodás-minta, tárgyi tudás, tapasztalat), a kombinált mentális modell annál tökéletlenebb. A közös mentális modellek hatására még akkor is hasonlóan – de helytelenül – gondolkodnak a csoport tagjai, amikor nem jellemző a csoporthoz való alkalmazkodást kényszerítő nyomás, ezzel szemben a csoportra jellemző magabiztosság jelentősen növekszik. Ezért, a közös mentális
modellel
összekapcsolt
csoportok
különösen
ki
vannak
téve
a
csoportgondolkodás hatásainak. A kockázat kezelésének egyik lehetséges módszere, hogy a közös tudáshalmaz csökkentése a csoporton belül, amely egy pontosabb képet alkotna a világról. Frischoff és Johnson (1997) szerint, azonban a valóságban nincsen teljesen közös mentális modell, azaz a csoport tagjainak tudáshalmazai nem fedik egymást teljes mértékben. Ez a tény csökkenti a csoportgondolkodás káros hatásait.
6.2.2. A csoportgondolkodás létrejöttének feltételei
Janis szerint a csoportgondolkodás közepesen kohezivtől a nagymértékben koheziv csoportokra jellemző, azonban nem csak ez a meghatározó. A jelenség kialakulásában fontos szerepet játszanak egyéb tényezők, mint az erős és határozott csoport-vezetés, az idő-hiány által kialakult nyomás, a döntés fontossága, valamint komplexitása. Azonban, mégis a csoportkohéziót tartják a legfontosabb tényezőnek, amely a csoporton belüli pozitív kapcsolatok általános szilárdságára utal (Baron et al, 1993), tehát a csoport tagjai jól ismerik és kedvelik egymást. A kohéziót erősítik a közös normák, magatartási formák, valamint élmények, továbbá a csoport kis mérete is (McGrath, 1984). Noorderhaven (1995) azt is megállapította, hogy a csoportkohézió abban az esetben is növekszik, amennyiben csoport-tagságuk megengedi számukra, hogy elérjék személyes céljaikat is, vagy megfelelő státuszt biztosít ahhoz, hogy elfogadják azt a nyomást, hogy a csoportnormákhoz kell alkalmazkodni. Egy további tényező, amely befolyásolja a csoportkohéziót, a tagok között ismeretségi viszony mértéke, amely szerint minél jobban ismerik egymást a tagok, annál nagyobb a csoportkohézió mértéke. Ezek alapján az ismertségi viszony mértéke szerepet játszik a csoportgondolkodásban. Leana (1985)
52
BGF-KKFK
Kósa Tamás
azonban az alacsony ismertségi viszonyt mutató csoportok – bár a csoportkohézió alacsony, vagy nem létezik – hajlamosak mutatni a csoportgondolkodás tüneteit, mivel a tagok bizonytalanok a többiek – csoportban betöltött – szerepét illetően, valamint a csoportnormákat sem ismerik még. A koheziv csoportok – az ismeretségi viszony intenzitásának függvényében – sokkal kevesebb káros tünetet mutatnak, mint amit a csoportgondolkodás feltételezne, mivel a tagok jól ismerik egymást, így elég biztosak saját szerepükben, valamint státuszukban ahhoz, hogy megkérdőjelezzék egymást véleményét Aldag és Riggs Fuller, 1993). Janis szerint a csoportkohézió nem feltétlenül vezet csoportgondolkodáshoz. Szerinte a csoportkohézió abban az esetben fog csoportgondolkodáshoz vezetni, amennyiben a következő két feltétel is jelen van. Strukturális hibák a szervezetben (1) (a csoport elszigetelése, a pártatlan vezetés hagyományának hiánya, világosan lefektetett eljárási folyamatok, valamint a csoport tagjainak homogén társadalmi és ideológiai háttere), valamint provokatív szituáció (2) (külső nyomás általi magas fenyegetettség, közelmúltban történt bukások, különös nehézségek a döntési feladat kapcsán, valamint erkölcsi dilemmák). Azok a csoportok, amelyek áldozatául esnek a csoportgondolkodásnak, a döntéshozatali folyamatukra a következő káros gyakorlatok jellemzőek: az alternatívák nem teljes körű vizsgálata a célok nem teljes körű vizsgálata a preferált választási lehetőség kockázatainak hibás felmérése az előzőekben kizárt alternatívák újraértékelésének elmulasztása nem kielégítő információgyűjtés céljainkat,
érdekeinket
igazoló
információ
preferálása
az
információgyűjtés során „B”-terv kidolgozásának elmulasztása.
53
BGF-KKFK
Kósa Tamás
7. A kutatás eredményei
7.1. A kutatás háttere
A saját kutatás során az adatgyűjtés két forrásra támaszkodott. Összesen 23 kérdőíves válaszra építem az elemzésemet, amely 5 személyes interjúval egészül ki. Ez kiegészül Zoltayné dr. Paprika Zita 2008-ban elvégzett kutatásával (Zoltayné, 2008b), amelyben 20 kérőív válaszai találhatók meg. Az eredmények elemzésében a saját kutatásom eredményeinek elemzése mellett a két kutatás eredményeinek összehasonlítását is el fogom végezni, néhány releváns kérdés keretében.
A kérdőív összeállításban nagymértékben támaszkodtam Zoltayné dr. Paprika Zita (1999) A stratégiai döntéshozatal módszertani kérdései című doktori disszertációjának kérdőívére, Dean és Sharfman (1993) „Procedural rationality in the strategic decision making process” című tanulmányában található kérdőívre, valamint Irving Janis (1973 és 1982) csoportgondolkodáson alapuló munkásságára.
A válaszok megoszlása a következő: A kérdőívet a Menedzserek Országos Szövetségének levelezőlistájára lett
kiküldve, amelyen keresztül több mint 300 vállalati vezetőhöz jutottak el a kérdéseim. Ebből a forrásból 13 kérdőív érkezett vissza, amely kevesebb, mint 5%-os válaszarányt jelent. Ez az érték alulmúlta személyes várakozásaimat, mivel ebből a forrásból 8-10%-os válaszarányra számítottam. A kérdőíves válaszok másik csoportja személyes ismeretségi körömbe tartozó
vállalatvezetőktől érkezett vissza, amely csoport esetében a válaszarány 33%, amely szintén alulmúlta várakozásaimat, hiszen hozzávetőlegesen 70-80%-ra számítottam. Az 5 személyes interjú alanyai közül, 4 olyan cégvezető, akik annál a vállalatnál
dolgoznak, ahol jelenleg (2009. április) a szakmai gyakorlatomat végzem (multinacionális technológia vállalat), valamint az ötödik cégvezetővel egy korábban zajló felvételi folyamat során ismerkedtem meg, és felkérésemre vállalta
54
BGF-KKFK
Kósa Tamás
a beszélgetést. A megkérdezett vezetők viszonylag széles spektrumát fedik le a szervezeti struktúrának. Sikerült információt gyűjtenem a magyarországi működést irányító
ügyvezető
igazgatótól
(magyar),
a
közép-
és
kelet
európai
üzletfejlesztéséért felelős igazgatótól (magyar), a globális fejlődő piacok operatív feladataiért felelős alelnöktől (svájci), valamint a vállalat amerikai központjában dolgozó és globális felelősségi körrel rendelkező, a fejlődő technológiák értékesítéséért felelős alelnöktől (amerikai). Az ötödik interjút egy nemzetközi tanácsadó vállalat magyarországi irodájának vezetőjével készítettem (amerikaimagyar). Úgy érzem sikerült egy olyan kört megkérdeznem, amely mind földrajzi elhelyezkedés, mind nemzetiség és a betöltött feladatkör alapján diverzifikált csoport. Az interjúk hosszúsága – attól függően, hogy kivel mennyi időt tudtam egyeztetni – 30 perctől 60 percig terjedt. Mindegyik személyes beszélgetés váza, a kérdőív volt, és az interjúalanyoknak lehetőségük volt személyes véleményüket is kifejteni. Annak érdekében, hogy az információ rögzítése megfelelő hatékonyságú legyen, a beszélgetéseket digitális diktafonra rögzítettem. A kérdőíves válaszadók szintén széles spektrumot képviselnek cégméret (dolgozók
száma 5 és 1 000 fő közötti) és vállalati forma szerint (Zrt., Kft., KHT), azonban ezek többségében magyar tulajdonú vállalatok, és a válaszadó vezetőik kizárólag magyarok. Az interjúk és kérdőívek segítségével megkérdezett vállalti vezetők túlnyomó többsége (81%) férfi. Az életkorra, valamint a vezetői tapasztalat években kifejezett mértékére nem gyűjtöttem adatot.
Az eredményeimet összehasonlítom Zoltayné dr. Paprika Zita 2008-ban elvégzett kutatásának (Elemzés vagy megérzés: a stratégiai döntéshozatal gyakorlata Californiában és Magyarországon) (Zoltayné, 2008b) eredményével is, amelyben 20 kérőív válaszai találhatók meg. Ez a felmérés 2008-ban készül az Országos Tudományos Kutatási Alap támogatásával.
55
BGF-KKFK
Kósa Tamás
7.2. A kutatás ideje és gazdasági környezete
A kutatás 2009. március és április között, egy olyan gazdasági környezetben, amely jelentős nehézségeket jelent a vállalat vezetői számára. Az Egyesült Államokban kialakuló ingatlanpiaci válság, valamint az azt követő pénzügyi szektor sújtotta krízis, egy világméretű pénzügyi válságot eredményezett, amelyben a hitelszerzés lehetősége a gazdaság (és a lakosság) szereplői számára jelentősen megnehezedett. A kialakult helyzetet az angol szakirodalom „credit crunch”-nak, azaz hitelválságnak nevezi, amely gyakorlatilag egy globális gazdasági visszaesést eredményezett, amely a szakdolgozat írásának időpontjában is tart és jelenleg nem lehet megjósolni, hogy mikor fog stabilizálódni a helyzet. Ez a gazdasági helyezet rendkívül kedvezőtlenül érinti a vállalatok túlnyomó többségét, Magyarországon és számos más országban teljes iparágak kerültek az összeomlás szélére. A világ országaira az előrejelzések szerint a gazdasági visszaesés lesz jellemző, a GKI Gazdaságkutató Zrt. szerint 2009-ben Magyarországon 45%-os lesz a gazdasági visszaesés (www.origo.hu, 2009. március 25.). Ez a helyzet kétségtelenül új és váratlan helyzetek elé állítja a cégek vezetőit.
7.3. A döntések típusai
A kérdőívemben és az interjúk során egy vagy több jelentős vállalati döntést kellett megnevezniük a válaszadóknak az elmúlt 6 hónapból, és ezek sajátosságairól tettem fel a kérdéseimet. A megnevezett döntések a következő csoportokba lehet sorolni (a hasonló döntések csak egyszer szerepelnek a felsorolásban): szervezeti átalakítás képzési rendszer bevezetése üzleti terv készítése és jóváhagyása válságstratégia kialakítása 13. havi bér béren kívüli juttatással való kiváltása költségvetés meghatározása létszámleépítés éves stratégia kialakítása
56
BGF-KKFK
Kósa Tamás jelentős járatcsökkentés üzlet bezárása kötbér és szűkös teljesítési határidő felvállalása egy adott projektben megtakarítások befektetése éves bérfejlesztési terv termelésirányítási rendszer bevezetése létszámbővítés stratégiai szövetség kialakítása beruházási döntés tanácsadó cég kiválasztása külföldi befektetés.
7.4. A hitelválság hatása a megkérdezett cégekre
A szakdolgozatom egyik fókusza, hogy megerősítsem azon hipotézisemet, hogy a válság során a vállalati vezetők nagyobb mértékben hagyatkoznak a megérzéseikre, mint stabil gazdasági helyzetben. A felmérés során meg akartam bizonyosodni, hogy kedvezőtlen gazdasági környezet biztosan hátrányosan érinti-e a vállalatokat, hiszen, ha a cégvezetők nem érzékelik ezeket a negatív hatásokat, akkor a hipotézist ezen minta alapján nem lehetne igazolni. A válaszok alapján megállapíthatjuk, hogy a megkérdezett cégeket általában közepesen jelentősen/jelentősen érinti (3,59) a gazdasági válság. A szélsőséges választ (5: „nagymértékben”) csupán elenyésző esetben adták, de ennél kevesebb volt azon cégek száma (csupán 1), amelyik úgy nyilatkozott, hogy őket egyáltalán nem érintette a válság. Amennyiben egy céget érintette a válság, annak iránya egyértelmű volt: inkább negatívan hatott. Azonban megfigyelhetünk egy érdekességet, miszerint a váláságnak nem mindenki vesztese. Amennyiben egy vállalat saját piacának jelentős szereplője, és a hasonlóan nehéz gazdasági szituációba úgy tud belépni, hogy megfelelő pénzügyi tartalékai vannak, abban az esetben lehetősége nyílik piaci pozíciójának megszilárdítására például vállalatfelvásárláson, befektetéseken keresztül.
57
BGF-KKFK
Kósa Tamás
7.5. A döntés jelentőssége
Az interjúk során és a kérdőívekben, a válaszadóknak egy jelentős menedzsment döntést kellett megnevezniük. A legideálisabb – a megérzés szerepének vizsgálatára – az lett volna, ha kizárólag stratégiai döntések kerülnek megemlítésre, azonban a kérdést nem lehetett ilyen formán megfogalmazni, hiszen nem volt teljeskörű információ arra vonatkozóan, hogy mely cégek mely vezetői fogják kitölteni kérdőívemet a válaszok lehetséges legnagyobb forrásából, az a Menedzserek Országos Szövetségéből. Nem volt biztos, hogy a megkérdezett vezető vett részt már stratégiai döntés meghozatalában (például termékbevezetés, új piacra lépés, vállalatfelvásárlás, stb.), így alternatív megoldásként arra kértem őket, hogy nevezzen meg egy jelentős vállalati döntést. Annak meghatározására, hogy ez a döntést mennyire volt jelentős, arra kértem őket, hogy 1-5-ig osztályozzák, hogy milyen súlyos lett volna a következménye, amennyiben a döntést elhalasztják. Azt kaptam eredményül, hogy igen jelentős (3,88) vállalati döntéseket neveztek meg a válaszadók. Azt érdemes hozzátenni, hogy ez az érték saját becslés alapján került megadásra, amelyben potenciálisan benne lehet a saját munkakörben elvégzett feladatoknak a válaszadók általi torzítása, annak érdekében, hogy munkájuk minél fontosabbnak tűnjön.
7.6. Döntési szerepkörök
Jellemző a döntési szerepkörök halmozása a döntéshozatali folyamat során. A legtöbben (70%) a döntéshozói szerepkört jelölték meg, majd holtversenyben (41%) a problémafelvető és döntés-előkészítő szerepet jelölték meg. A legkevesebben az elemző (18%) és a szakértő (18%) szerepét töltötték be, valamint a végrehajtó szerep sem volt jellemző (35%). Ebből a megoszlásból arra lehet következtetni, hogy a válaszadó vezetők tipikus felsővezetők, leginkább csúcsvezetők, hiszen legjelentősebben a döntés meghozatalában vesznek részt, valamint a problémák azonosításában is aktívak, amely hosszú távú gondolkodást, stratégiai tervezést feltételez. A elemző és szakértő munkát azonban jellemzően nem ők végzik, illetve a végrehajtásért is relatív alacsony számuk felel (csupán fele annyian, mint a döntéshozatalért).
58
BGF-KKFK
Kósa Tamás
7.7. A döntést támogató információ
Megállapíthatjuk, hogy a döntés során jelentős (3,86) információgyűjtés zajlott. A leggyakoribb válasz „széleskörű információgyűjtés folyt” (Mo=5), azonban találhatunk néhány értéket a skála másik végén is („nem volt széleskörű információgyűjtés”). A megszerzett adatok elemzésében (4,05)még nagyobb következetesség mutatkozik meg, hiszen a legjellemzőbb érték itt is az 5 (Mo=5) és ezen felül a legkisebb érték a 3. azaz, a már megszerzett és birtokukban lévő információt legalább közepesen intenzíven elemezte minden válaszadó. A válaszok alapján azt tapasztaljuk, hogy a döntés pillanatában nincsen minden releváns információ a döntéshozó birtokában, közepesen nagy/jelentős mennyiségű (2,86) további információra lett volna még szükség (Mo=4). Az információ elemzése során a kvantitatív módszerek jelentős szerepet játszottak (3,05) (Mo=4), azonban a válaszok jelentősen szóródnak (s=1,4).
7.8. Bizonytalanság
A válaszadók, az elmúlt fél évben meghozott döntéseket jelentősen új szituációnak élték meg (3,27) (Mo=5), azonban a szórás ebben az esetben a legnagyobb az egész kérdőív során (s=1,45). Amennyiben új problémával állunk szembe, abban az esetben kevésbé tudunk támaszkodni a hasonló helyzetekben kialakított cselekvési mintára, így tapasztalatunk fogja megmondani, sugallni számunkra, hogy mi a megfelelő lépés az adott helyzetben. A bizonytalanság, a hipotézis szerint pozitív hatással van a megérzés szerepére a döntéshozatal folyamán. A bizonytalanságot továbbá az is meghatározza, hogy a döntéshozatali folyamat során felmerült alternatívák lehetséges kimeneteleit milyen mértékben lehet megbecsülni, meghatározni. A beérkezett válaszok alapján azt állapíthatjuk meg, hogy nehéz volt (2,91; Mo=3; s=1,19) megjósolni a lehetséges kimeneteleket, amely szintén befolyásolhatja a megérzés mértékét a döntés meghozatal során. A döntés meghozatala során a döntés helyességéről viszonylag nagymértékben meg voltak győződve a megkérdezett vezetők (5: „teljesen biztos voltam a döntés helyességében”) (3,55; Mo=4; s=1,01), amely az előzetes várakozásaimmal ellentétes eredményt mutat. Úgy gondoltam, hogy bizonytalan helyzetek esetén, amikor nehéz
59
BGF-KKFK
Kósa Tamás
megjósolni a döntés lehetséges kimenetelét, nagyobb mértékű kétely jelentkezik a vállalati vezetőkben.
7.9. Elemzés és megérzés szerepe
Az elemzés és megérzés szerepének megállapítására a döntés során két kérdést tettem fel. Az első kérdésben az 1-5 skálán kellet meghatározniuk a vezetőknek, hogy a részletes elemzés, vagy az intuitív megoldások domináltak a döntés során. A leggyakoribb válasz (Mo=2) arra utal, hogy jelentős szerepet töltött be az elemzés a döntés során, azonban az átlagot (2,95) elemezve kissé mást mutat az eredmény (5: „intuíció dominált”). A válaszok szórás (s=1,13). A második kérdésben arra kértem a válaszadókat, hogy osszanak el 100 pontot az elemzés és a megérzés között. A megérzésnek átlagosan 39 pontot adtak, az elemzésnek 61-et. A válaszok szórása (s=23). Ezek alapján megállapíthatjuk, hogy a vizsgált döntés során jelentős szerepe van a megérzésnek, azonban nem domináns ez a szerep. A legalacsonyabb érték 10 volt, amely kétszer jelent meg, és a legmagasabb megérzést leíró arány 90 volt, amely egyszer jelent meg. Megállapíthatjuk, hogy a megérzésnek minden döntés esetén van szerepe, minden esetben – valamilyen mértékben – hallgatunk megérzéseinkre. Továbbá azt is megállapíthatjuk, hogy egy olyan döntés is valószínűtlen, amelyben teljes mértékben az érzelmeinkre, megérzéseinkre hagyatkozunk, és az elemzés minden formáját mellőzzük. A helyes út valahol a két szélsőség között helyezkedik el. Az elemzés és megérzés arányát a döntés során több minden befolyásolhatja. Ennek elemzésére szintén kitérek a későbbiekben.
7.10.
Az elemzés és megérzés szerepének változása
Célom volt, hogy összehasonlítsam a két tényező változását a gazdasági válság nyilvánvalóvá válása előtti és utáni állapotban. Ehhez arra kérem a válaszadókat, hogy gondoljanak vissza az elmúlt 5 évre, amikor nem befolyásolta gazdasági válság a vállalatok működését, és határozzák meg, hogy akkor milyen szerepet töltött be az elemzés és megérzés a döntéshozatal során általánosságban (nem egy konkrét döntés
60
BGF-KKFK
Kósa Tamás
során). Ez a két kérdés a következő eredményt hozta: az 1-5-ig skálán 2,77 pont volt a válaszok átlaga (Mo=2, s=1,1). A 100 pontot a következőképpen osztották el: megérzés 34 és elemzés 66. Mindkét válaszban elmozdulást figyelhetünk meg a megérzés javára, a gazdasági válság idején. A változás mértéke egyik esetben sem kiemelkedően magas (+6,5% és +13,9%), azonban a változás iránya egyértelmű, amelynek alapján megállapíthatjuk, hogy a felmérésben részt vevő vállalatok vezetői, a gazdasági válság során nagyobb mértékben támaszkodnak megérzéseikre, mint a váláság előtti időszakban. Az OTKA felmérés (Zoltayné, 2008b) is megerősíti ezt a változást. A felmérés a válság globális kiterjedésének nyilvánvalóvá válása előtt készült. Ebben a felmérésben is feltették azt a kérdést, amelyben a döntéshozatali folyamat analitikus, illetve intuitív mivoltát kívánták lemérni, és ebben az esetben 2,6 volt a válaszok átlaga az 1-5-ig skálán. A válságra jellemző döntéshozatal, tehát ezen referencia pont szerint is változott és szintén a megérzés jelentősségének emelkedése a jellemző (+13,46%).
7.11.
A csoportos döntéshozatal jellemzői
A kérdőívem második felében a csoportos döntéshozatal sajátosságaira kérdeztem rá. Arra voltam kíváncsi, hogy a vezetők tudatában vannak-e azzal, hogy a csoportos döntéshozatalnak káros hatásai is lehetnek, tesznek-e tudatos lépéseket annak érdekében, hogy ezeket a hatásokat elkerüljék. Janis (1973 és 1982) több javaslatot is tesz, hogy miként lehet elkerülni a csoportgondolkodás torzító hatását, és kíváncsi vagyok, hogy ezek közül mit alkalmaznak a vezetők a vizsgált (az elmúlt 6 hónapban hozott) döntés során.
Az eredmények alapján megállapíthatjuk, hogy a vezetők szinte teljes egésze (91%) tisztában van vele, hogy a csoportos döntéshozatalnak káros hatásai is lehetnek (a válaszadók közül ketten válaszoltak „nem”-mel). Annak ellenére, hogy saját bevallásuk szerint tisztában vannak a lehetséges káros hatásokkal, meglepően kevesen (44%) tesznek tudatos lépéseket azok elkerülésére. Janis (1972) szerint a következő lépéseket lehet tenni annak érdekében, hogy a döntéshozatali csoport elkerülje a csoportgondolkodást. A csoport minden egyes tagját formálisan (!) fel kell ruházni a kritikus értékelő szerepével,
61
BGF-KKFK
Kósa Tamás
hogy kétségeiket, kifogásaikat szabadon megosszák a csoporttal. Ezt a lépést a válaszadók kétharmada (67%) tette meg. Janis (1973 és 1982) szerint fontos jelentőssége van annak, hogy a csoportban domináns szerepet betöltő tagok, mikor fejtik ki személyes véleményüket a problémával kapcsolatban. Amennyiben a döntéshozatali folyamat elején kifejti személyes álláspontját, az nagy mértékben befolyásolhatja a többi tag véleményét, oly módon, hogy „lehorgonyozza” őket, így a csoport többi tagjának véleménye csak egy nagyon szűk – a főnök által meghatározott referencia pont körüli – tartományban fog mozogni. Ennek elkerülése érdekében a csoport vezetőjének, vagy domináns tagjának a folyamat minél későbbi szakaszában kell saját véleményt kifejtenie a csoportnak, amit a megkérdezet vezetők fele meg is tesz. Az eredmények azt mutatják, hogy a vezetők 50%a a folyamat elején, 25%-a a folyamat közepén és 25%-a a folyamat végén ismerteti véleményét. A döntési helyzet több szempontból való vizsgálását biztosítja az, amennyiben egynél több független csoport vizsgálja a döntési lehetőségeket. Ez a „luxus” azonban magas erőforrásköltsége miatt a vezetők csupán kis hányadának vonzó lehetőség. A válaszok 78%-ban csak egy csoportot foglalkozott a vizsgált döntéssel, 11% esetében 2 független csoport, valamint 11%-ban 3 vagy annál több csoport foglalkozott a szóban forgó döntési helyzetről. Janis (1973 és 1982) szerint az is fontos, hogy a felmerült ötleteket a tagok külső szemlélőkkel, megbízható szakértőkkel is megosszák, hogy objektív visszajelzéseket kapjanak róla. A válaszadók fele, azaz 50%-a tette meg ezt a lépést, azaz ösztönözte a tagokat a külsős személlyel való diskurzusra. A döntések meghozatal során, az esetek 28%-ában soha nem jelent meg külső tanácsadó a megbeszéléseken, 61%-ban néhányszor. Az esetek csupán 11%-ban volt jelen sokszor külső szakértő a megbeszéléseken. Janis (1973 és 1982) egy kulcstényezőnek tartja azt, hogy ne polarizálódjon a csoport véleménye egyetlen súlypont felé. Szerinte kell egy olyan személy, aki az ellenkező pólust képviseli minden erejével, azaz az „ördög ügyvédje” szerepet játssza el, tehát szándékosan a csoport többsége által képviselt véleménnyel szemben helyezkedik el. Amennyiben a kijelölt személye feladatát hitelesen tudja ellátni, jelentős torzítás csökkentő hatással járhat. A megkérdezett vezetők esetében, csupán a döntések 17%-nál jelöltek ki „ördög ügyvédjét”. A válasz szerint az esetek 44%-ban hoztak fel olyan alternatívát a csoport tagjai, hogy az a felvetés vizsgálat nélkül, azonnal elutasításra került. Ez a szám számomra meglepően magas. Annak érdekében,
62
BGF-KKFK
Kósa Tamás
hogy csoportban jellemző közös mentális minták a lehető legnagyobb területet fedjenek le, ezért a lehetőleg olyan embereket is be kell vonni a döntési folyamatba, akinek teljesen más az oktatási, ideológiai háttere, mint a csoport több tagjának. Az vizsgált döntések 39%-ában nem vontak be ilyen embert, 11%-ban mérnököt, 6%-6%-ban orvost és természettudóst, bölcsészt viszont egyszer sem vontak be. Janis (1973 és 1982) szerint fontos, hogy amikor úgy érezzük, hogy már rájöttünk, hogy mi lenne a megfelelő megoldást a problémára, még egyszer meg kell vizsgálnunk feltételezésünk helyességét, mondjuk az „ördög ügyvédje” személyével. A vizsgált döntések során a vezetők 72%-a nem próbált bizonyítékot találni arra közvetlen a döntés meghozatal előtt, hogy feltételezéseik helyességét megcáfolják. Az előzőekben beszámoltam arról, hogy viszonylag magas azon esetek száma (44%), amikor vizsgálat nélkül utasítottak el javaslatot, ám valamennyire kompenzálja ezt a gyengeséget az a tény, hogy az esetek 83%-ában foglalkoznak olyan alternatívákkal, amelyet egyszer már elutasítottak.
7.12.
A gazdasági válság hatása a döntéshozatalra
Korrelációszámítással megvizsgálta, hogy a gazdasági válság milyen hatással van a döntéshozatali folyamat egyes elemeire. A gazdasági válság hatásának mérőszámát (1-5) hasonlítom össze a döntéshozatali tényezők mérőszámával (1-5). A válság és az információgyűjtés mértéke között a válaszok alapján nem mutatható ki statisztikai kapcsolat. A válság és az információelemzés között – nem várt – negatív kapcsolatot lehet kimutatni, amely azonban gyengének mondható (r = -0,2). Az interjúk során azt a következtetést lehetett levonni, hogy a jelen gazdasági helyzetben intenzívebb a döntéshozatal folyamata, ami azt jelenti, hogy a döntéshozóktól sokkal inkább megkövetelik a döntések adatokkal való alátámasztását, mint a korábbi időszakokban. A gazdasági környezet instabil, így a vállalat felsővezetése minél jobban szeretne meggyőződni a döntések helyességéről, aminek többlet adatokkal kívánnak eleget tenni. A korrelációszámítás alapján a pozitív kapcsolat van az intuitív döntéshozatal és a válság között. Tehát amely vállaltot nagyobb mértékben érintett a válság, az nagyobb mértékben támaszkodott a vezetők megérzésére, azonban a korreláció ebben az esetben nagyon gyenge (r = 0,1 /1-5-ig skála/ és r = 0,11 /%-os megoszlás/).Viszonylag erős pozitív
63
BGF-KKFK
Kósa Tamás
kapcsolat van a válság és a kvantitatív elemzési módszerek között (r = 0,4), tehát, amely cég minél nagyobb mértékben volt a válság által érintve, annál nagyobb mértékben játszottak szerepet a kvantitatív elemzési módszerek a döntéshozatal során.
5. sz. táblázat 7.13.
A döntéshozatal sajátosságainak hatása az intuícióra
A következőkben az vizsgálom meg, hogy a döntéshozatal folyamatának egyes jellemzői milyen hatással vannak a megérzésre. Az elemzés során 3 viszonylag erős kapcsolatot és két gyenge kapcsolatot fedezhetünk fel a statisztikai számolás alapján. Az információ elemzésének alapossága negatív kapcsolatban áll az intuícióval (r = -0,61) (tehát, minél intenzívebb az információgyűjtés, annál alacsonyabb a megérzés mértéke), a kvantitatív elemzési módszerek is negatív kapcsolatban állnak a megérzések (r = -0,34). Gyenge pozitív kapcsolat van (r = 0,29) az alternatívák megjósolhatóságának bizonytalansága és az intuíció között, valamint közepesen erős negatív kapcsolatban áll (r = -0,43) a tény, hogy mennyire voltak biztosak a vezetők, hogy a helyes döntést hozzák meg, valamint az intuíció között. Jelen esetben ezt úgy kell értelmezni, hogy minél biztosabb volt valaki a döntésében, annál kevesebb mértékben támaszkodott a megérzéseire, tehát minél kevésbé volt biztos a döntésének helyességében, annál nagyobb mértékben támaszkodott a megérzésre. Ebből arra lehet következni, hogy amennyiben döntéshozatali folyamatot az intuíció jellemezte inkább, mint az elemzés, a vezetők kevésbé biztosak döntésük helyességében, de amennyiben elemzéssel sikerül alátámasztani a döntést, alacsonyabb a bizonytalansági faktor. Közepesen erős negatív kapcsolat (r = -0,43) mutatkozik az információkeresés intenzitása és a megérzés mértéke között, tehát minél nagyobb mértékben kutattak a vezetők információ után, annál kevésbé jellemezték a megérzés által dominált döntések a döntéshozatali folyamatot. Ez a kapcsolat alátámasztja az előző kapcsolatban (kimentelek bizonytalansága és intuíció) említett összefüggést.
64
BGF-KKFK
Kósa Tamás
6. sz. táblázat 8. Az eredmények összegzése
H1: A vizsgált döntések során az intuíciónak jelentős szerepe van. A vezetők nem csupán az elemzésre, és az abból egyértelműnek tűnő megoldásra alapozzák a döntéseket, hanem a megérzéseket is figyelembe veszik.
A felmérés alapján megállapíthatjuk, hogy a vezetői döntéshozatal során nem csupán a tényadatok elemzése játszik fontos szerepet, de a megérzés is kritikus szereplője a folyamatnak. A válaszok alapján a megérzés a döntések folyamán átlagosan 40%-ban jelentek meg. Ez az eredmény alátámasztja az első hipotézist.
H2: Az Egyesült Államokból kiinduló hitelválság egy eddig nem tapasztalt döntési helyzetet teremt, amelyben a megérzésen alapuló döntéshozatalnak megnövekszik a szerepe.
A hitelválság egy olyan makrogazdasági helyzetet teremtett, amelyet a cégek még nem tapasztaltak. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a mindegyik vezető ezáltal teljesen újszerű döntési helyzetbe került volna. Előfordult, hogy olyan problémákkal kapcsolatban kellett döntéseket hozniuk, amelyekkel már találkoztak korábban is, csak a jelen helyzetben nagyobb volt a tét a körülményekből adódóan, így saját tapasztalatukra támaszkodó megérzések nagyobb szerepet játszottak. Itt ki kell emelnünk annak fontosságát, hogy a megérzések nem csupán „üres” érzelmi hatások, hanem minden esetben tapasztalaton alapulnak. Minél több tapasztalattal rendelkezik a vezető, annál több probléma-mintát raktároz memóriája, így könnyebben ismeri fel az újabb szituációkat. Tapasztalataikra
65
BGF-KKFK
Kósa Tamás
támaszkodva heurisztikákkal gyorsítják fel a döntéshozatal folyamatát. Meg kell említeni azt is, hogy a megnövekedett makrogazdasági nyomás megköveteli a vezetőktől az alapos információgyűjtést, hiszen ilyen nehéz körülmények között a döntéseket különös tekintettel alá kell támasztani megfelelő elemzésekkel. A felmérés adataiból megállapíthatjuk azt az egyértelmű tendenciát, miszerint az elmúlt 6 hónapban hozott döntések esetében növekedett a megérzés szerepe a döntéshozatal folyamán. A statisztikai mutatók pozitív elmozdulásra utalnak, bár ennek mértéke az adott minta alapján nem szignifikáns. Iránya viszont teljesen egyértelmű. A kutatás eredményei a második hipotézist alátámasztják.
H3: A bizonytalanság és a megérzés között pozitív korrelációs kapcsolat van a döntéshozatal során. A bizonytalanságot a szakdolgozatomban a következő tényezők alapján vizsgálom: a probléma hasonlósága már korábban megoldott problémákhoz,
a
számba
vett
döntési
alternatívák
kimenetelének
bizonytalansága, továbbá azt is felmérem, hogy a megkérdezettek milyen mértékben voltak biztos abban, hogy jó döntés születik meg.
Az adott minta statisztikai elemzése során a megérzés és a probléma újdonsága között elenyésző erősségű negatív kapcsolat azonosítottam, tehát amennyiben nő a döntés újdonság-faktora, úgy csökken a megérzés szerepe. Ez az eredmény a várttal pontosan ellentétest korrelációs irányt mutat. A számbavett döntési alternatívák kimenetelének bizonytalansági mértékét figyelembe véve megállapíthatjuk, hogy ez a tényező és az intuíció között pozitív kapcsolat van, azaz, amennyiben nő a bizonytalanság a lehetséges kimeneteleket érintően, nő a megérzés mértéke a döntés során. A bizonytalansági faktor utolsó eleme a döntés során tapasztalható bizonyosság abban, hogy a jó döntést került-e meghozatalra. Ennek kapcsán arra jutottam, hogy amennyiben nő a döntéssel kapcsolatos bizonytalanság, úgy nő a megérzés szerepe is a döntéshozatalban. Bár a probléma újdonsága és a megérzés között nem sikerült az adott minta alapján pozitív kapcsolatot kimutatni, a többi feltevésre viszont sikerült válasz kapni, így a kutatás eredményei a harmadik hipotézist alátámasztják.
66
BGF-KKFK
Kósa Tamás
H4: A vezetői döntések a legtöbb esetben csoportos formában kerülnek meghozatalra, azonban a megkérdezett cégek vezetői nincsenek tisztában azzal, hogy a csoportos döntéshozatalnak káros hatásai is lehetnek.
A megkérdezett vezetők szinte mindegyike tisztában volt azzal, hogy a csoportos döntéshozatalnak káros hatásai is lehetnek. Meg kell jegyeznünk, hogy erre a kérdésre a vezetők saját bevallásuk alapján adták válaszaikat. A kérdőív nem tartalmazott olyan kérdést, amelyben a vezetőknek fel kellett volna sorolnia, hogy milyen potenciális káros hatásokról tud. Amennyiben lett volna egy ilyen kérdés, pontosabban meg lehetett volna állapítani a válaszok helyességét. A jelen kérdésre adott válaszokat figyelembe véve, a kutatás nem támasztja alá a negyedik hipotézist, tehát a megkérdezett vállalati vezetők tisztában vannak a csoportos döntéshozatal esetleges káros hatásaival.
H5: A csoportos döntéshozatal során nem, vagy csupán kis mértékben tesznek a vezetők tudatos lépéseket a csoportos döntéshozatal negatív hatásainak elkerülése érdekében.
A csoportos döntéshozatal lehetséges káros hatásainak kiküszöbölésére a megkérdezett vezetők számos intézkedést megtettek. A folyamatot néhány pótlólagos intézkedés beiktatásával még hatékonyabbá lehet tenni (például „ördög ügyvédje” kijelölésével). A vezetők válaszaiból megállapíthatjuk, hogy határozott lépéseket tettek a csoportos döntéshozatal káros hatásainak elkerülése érdekében, így a kutatás nem támasztja alá az ötödik hipotézist.
Köszönetet szeretnék mondani belső konzulensemnek, Dr. Marosán Györgynek, valamint külső konzulensemnek, Zoltayné dr. Paprika Zitának, a szakdolgoztatomhoz nyújtott készséges segítségért!
67
BGF-KKFK
Kósa Tamás
9. Mellékletek
9.1. Magyar nyelvű kérdőív Név:
Beosztás:
Email cím:
Vállalat:
Kérem, nevezzen meg egy jelentős vállalati döntést az elmúlt 6 hónapból (2008. szeptember-2009 március), amelynek meghozatalában részt vett és körülményeit jól ismeri!
A döntés tárgya (legfeljebb 4-6 szóban):
…………….
A következő kérdésekben, karikázza be a helyes választ!
1. Milyen mértékben érinti a jelen gazdasági válság a vállalata működését? (Jelölje meg 1-5-ig a helyes választ!)
1 kismértékben
2
3
4
5 nagymértékben
2. A gazdasági válság negatívan vagy pozitívan hatott vállalata működésére?
68
BGF-KKFK
Kósa Tamás
a. inkább negatívan hatott b. inkább pozitívan hatott c. egyéb:
3. Mennyire lett volna jelentős következménye a döntés elhalasztásának?
1
2
nem lett volna következménye
3
4
5
nagyon súlyos következménye lett volna
Milyen szerepkörben vett részt a döntésben? (Több válasz is lehetséges) a. probléma felvetője b. elemző c. döntés-előkészítő d. szakértő e. döntéshozó f. végrehajtó
4. Milyen mértékben kutatott információ után a csoport a döntés meghozatala során?
1
2
nem volt széleskörű információgyűjtés
3
4
5
széleskörű információgyűjtés folyt
5. Mennyire alaposan elemezte a csoport a rendelkezésre álló adatokat a döntés meghozatala előtt?
1 egyáltalán nem
2
3
4
5 nagymértékben
6. Minden releváns információ rendelkezésre állt a döntés meghozatalkor?
69
BGF-KKFK 1
Kósa Tamás 2
3
igen
4
5
nagyon sok további információra lett volna szükség
7. Hogyan jellemezné a vizsgált esetben a döntéshozatal folyamatát?
1
2
3
részletes elemzés dominált
4
5
az intuitív megoldások domináltak
8. Milyen szerepet játszottak a kvantitatív elemzési módszerek?
1
2
3
semmilyet
4
5
nagyon nagy szerepet játszottak
9. A probléma mennyire volt hasonló a már korábban megoldott problémákhoz?
1
2
3
4
5
teljesen újszerű a probléma
nagyon hasonló
10. Milyen nehéz volt megjósolni a számba vett döntési alternatívák kimeneteleit?
1
2
3
biztosan lehetett tudni
4
5
szinte lehetetlen volt meghatározni
11. A döntés meghozatala során, mennyire volt biztos benne, hogy a jó döntést hozza meg?
1
2
egyáltalán nem voltam biztos
3
4
5
teljesen biztos voltam benne
12. A vizsgált döntésre mennyire volt jellemző az ELEMZÉS és a MEGÉRZÉS? Osszon el 100 pontot közöttük! (Példa válasz: elemzés: 80, megérzés: 20 = E80, M20)
70
BGF-KKFK
Kósa Tamás
+
=
elemzés
100
megérzés
13. Megítélése szerint, az elmúlt 5 évben (!), a hasonló jelentőségű döntési helyzetekben, mi jellemezte leginkább a döntési folyamatot általában?
1
2
3
részletes elemzés dominált
4
5
az intuitív megoldások domináltak
14. Az elmúlt 5 évben (!) hozott hasonló döntésekre, az ELEMZÉS és MEGÉRZÉS mennyire volt jellemző általában? Osszon el 100 pontot közöttük! ((Példa válasz: elemzés: 80, megérzés: 20 = E80, M20)
+ elemzés
=
100
megérzés/intuíció
15. Tisztában van vele, hogy a csoportos döntéshozatalnak káros hatásai is lehetnek? a. igen b. nem
16. Megítélése szerint, a vizsgált döntésben (elmúlt 6 hónap) tettek intézkedéseket a csoportos döntéshozatal káros hatásainak elkerülésére? a. igen b. nem
17. Felruházták a csoport tagjait formálisan is a „kritikus értékelő” szerepével, annak érdekében, hogy minél szabadabban fejezhessék ki kétségeiket és kifogásaikat? a. igen
71
BGF-KKFK
Kósa Tamás
b. nem
18. A döntési csoport vezetője mikor ismertette először személyes véleményét a problémával kapcsolatban? a. a döntéshozatali folyamat elején b. a döntéshozatali folyamat közepén c. a döntéshozatali folyamat végén
19. Hány független csoport dolgozott ugyanazon a döntési szituáción? a. csak 1 csoport b. 2 független csoport c. 3 vagy annál több független csoport
20. Ösztönözve voltak a csoport tagjai, hogy mindenki vitassa meg a csoport által felhozott alternatívákat egy megbízható külső szemlélővel? a. igen b. nem
21. Hány alkalommal vettek részt külső szakértők a megbeszéléseken? a. soha b. néhányszor c. sokszor d. mindig
22. Jelöltek ki valakit a megbeszéléseken az „ördög ügyvédje” szerepének eljátszására? (Egy olyan személyt, aki szándékosan a többséggel ellenkező véleményt képvisel.) a. igen b. nem
72
BGF-KKFK
Kósa Tamás
23. A döntési folyamat során ajánlott fel valaki a csoportból olyan alternatívát, amelyet vizsgálat nélkül, azonnal elutasítottak? a. igen b. nem
24. Vontak be olyan személyt a tárgyalásba, aki a csoport többségétől eltérő végzettséggel/gondolati háttérrel rendelkezett? a. nem b. igen, mérnököt c. igen, orvost d. igen, természettudóst (matematikus, fizikus, biológus, stb.) e. igen, bölcsészt (történész, pszichológus, stb) f. igen, közgazdászt g. igen, egyéb:…..
25. Abban a fázisban, amikor a döntést már helyesnek érezték, próbáltak bizonyítékot keresni annak érdekében, hogy megcáfolják annak helyességét? a. igen b. nem
26. Volt olyan döntési alternatíva, amelyet egyszer elvetettek, de később mégis újból megvizsgálták annak esetleges helyességét? a. igen b. nem
73
BGF-KKFK
Kósa Tamás
9.2. Angol nyelvű kérdőív
Name:
Position:
E-mail:
Company Name:
Please name a significant management decision from the last 6 months (!) (Sep, 2008Apr, 2009) in which you have participated and/or know the details of the decision process well.
Subject of the decision (max 4 words):
…………….
1. To what extent does the current economic crisis effect your company? (Mark your correct answer from 1-5!)
1
2
small extent
3
4
5 great extent
2. The current economic crisis has a positive or a negative effect on your company? d. rather negative e. rather positive f. other:
74
BGF-KKFK
Kósa Tamás
3. How serious would the consequences have been of delaying this decision?
1
2
3
4
minor
5 very serious
4. What was your role in the decision making process? (Multiple answers possible) g. problem raiser h. analyst i. decision preparer j. expert k. decision maker l. implementer
5. How extensively did the group look for information in making this decision?
1
2
3
4
not at all
5 extensively
6. How extensively did the group analyse the relevant information before making a decision?
1
2
3
4
not at all
5 extensively
7. At the time the decision was finally made, how would you describe your need for additional information?
1
2
had all relevant information
3
4
5
needed a great deal more information
75
BGF-KKFK
Kósa Tamás
8. How would you describe the process that had the most influence on the group's decision?
1
2
3
4
mostly analytical
5 mostly intuitive
9. How important were quantitative analytic techniques in making the decision?
1
2
3
4
not at all important
5 very important
10. To what extent was this problem similar to others you have dealt with in the past?
1
2
3
4
very similar
5 very different
11. How difficult was it to predict the outcomes of the various courses of action you considered in making this decision?
1
2
3
4
not at all difficult
5 very difficult
12. As you were making this decision, how confident were you that you were making the right choice?
1 not at all confident
2
3
4
5 very confident
76
BGF-KKFK
Kósa Tamás
13. How would you describe the decision making process? Distribute 100 points between ANALYSIS and INTUITION. (Sample answer: analysis: 80, intuition: 20 = A80, I20)
+ analysis
=
100
intuition
14. In the last 5 years (!), how would you describe the process that generally (!) had the most influence on the group's decisions?
1
2
3
4
mostly analytical
5 mostly intuitive
15. In the last 5 years (!), how would you describe the decision making process generally? Distribute 100 points between ANALYSIS and INTUITION. (Sample answer: analysis: 80, intuition: 20 = A80, I20)
+ analysis
=
100
intuition
16. Are you aware that group decision making might hinder the effectiveness of the decision making process? c. yes d. no
17. Do you feel that measures were taken to prevent possible negative effects of group decision making in your decision from the past 6 months (!) ? a. yes b. no
77
BGF-KKFK
Kósa Tamás
18. Did the leader formally assign each member the role of “critical evaluator”, which allowed them to freely air objections and doubts? a. yes b. no
19. When did the group leader express his/her personal opinion on the problem? d. at the beginning of the decision making process e. in the middle of the decision making process f. at the end of the decision making process
20. How many independent groups were set up, working on the same problem? d. only 1 group e. 2 independent groups f. 3 or more independent groups
21. Was each member motivated to discuss the group's ideas with trusted people outside of the group? a. yes b. no
22. How often was an outside expert invited to the meeting? e. never f. sometimes g. many times h. always
23. Was anyone assigned the role of “Devil’s advocate”? (Someone who takes a position, sometimes one he or she disagrees with, for the sake of argument.) a. yes b. no
78
BGF-KKFK
Kósa Tamás
24. Was there an alternative that was rejected without any discussion during the decision making process? a. yes b. no
25. Were people invited to meetings who had a different educational background than the majority of the group? h. no i. yes, engineer j. yes, doctor k. yes, natural scientist (mathematics, physics, biology, etc.) l. yes, historian m. yes, economist n. yes, other:…..
26. At the point when the group felt the final decision was right, did the group try to find evidence proving the opposite? a. yes b. no
27. Did the group discuss an alternative that was earlier rejected, in order to make sure it was indeed an inadequate alternative? a. yes b. no
79
BGF-KKFK
Kósa Tamás
10. Irodalomjegyzék
Alldag, R. – Riggs Fuller, S. (1993). Beyond fiasco: a reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision processes. Psychological Bulletin. Barnard, C. (1938). The functions of the executive. Harvard University Press. Baron, J. (2008). Thinking and deciding. Cambrdige Univerity Press. Baron, R.S. (1993). Group process, group decision, group action. Open University Press. Bernoulli, D. (1954). Exposition of a new theory of the measurement of risk. Econometrica. Bonabeau, E. (2003. május). Don't trust your gut. Harvard Business Review. Brousseau, K. (2006. február). The seasoned executives decision-making style. Harvard Business Review. Buchanan, L. - O'Connel, A. (2006. január). A brief history of decision making. Harvard Business Review. Cialdini, R. (1999). A befolyásolás lélektana. Magyar Pszichológia és Egészséglélektani Társaság. Damasio, A. (1994). Descartes error: emotion, reason and the human brain. G P Putnam. Davenport, T. (2006. január). Competing on analytics. Harvard Business Review. Dean, J. - Sharfman, M. (1993). Procedural rationality in the strategic decision making process. Journal of Management Studies. Etzioni, A. (1989. július). Humble decision making. Harvard Business Review. Fasolo, B. - W. Edwards (2001). Decision Technology. Annual Review of Psychology.
80
BGF-KKFK
Kósa Tamás
Fischhof, B. – Johnson, S. (1997). Organizational Decision Making. Cambridge University Press. Frisch, Bob (2008. november). When teams can't decide. Harvard Business Review. Hammond, J. - Keeney, R. - Raiffa, H. (2006. január). The hidden traps in decision making. Harvard Business Review. Harvey, J. (1974). The Abilene paradox: the management of agreement. Organizational Dynamics. Hayashi, A. (2001. február). When to trust your gut. Harvard Business Review. Isenberg, D. (1984. november). How senior managers think. Harvard Business Review. Janis, I. (1973). Victims of groupthink: a psycholgical study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin Company. Janis, I. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Janis, I. – Mann, L. (1979). Decision Making. Free Press. Jones, P. - Roelofsma, P. (2000). The potential for social contextual and group biases in team decision-making: biases, conditions and psychological mechanisms. Ergonomics. Kahneman, D. (1992). Valuing public goods: The purchase of moral satisfaction. Journal of Environmental Economics and Management. Kahneman, D. (1993). Timid choices and bold forecasts. A cognitive perspective or risk taking. Management Science. Klein, Sándor (2001). A döntés gyönyörű művészete. Humán erők. Leana, C. (1985). A partial test of Janis’s groupthink model: effects of group cohesiveness and leader behaviour on defective decision making. Journal of Management.
81
BGF-KKFK
Kósa Tamás
Leavitt, H. (1975). Beyond the analytic manager. California Management Review. Már 4-5%-os visszaesést vár a GKI (2009 március 25.). www.origo.hu. McGrath, J. (1984). Groups: interaction and performance. Group and Orgnaisational Studies. Mintzberg, H. (1976. július) (a). Planning on the left side and managing on the right. Harvard Business Review. Mintzberg, H. (1976) (b). The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quaerterly. Mintzberg, H. - Westley, F. (2001). Decision making: it's not what you think. MIT Sloan Management Review. Morse, G. (2006. január). Decisions and desire. Harvard Business Review. Noorderhaven, M. (1995). Strategic Decision Making. Addison Wesley. Reid, S. (2002). How to think: building your mental muscle. Financial Times Management. Rottenstreich, Y. - Hsee, C. (2001). Money, kisses and electric shocks: on the affective psychology of risk. Psychological Science. Simon, H. (1987). Making management decisions: the role of intuition and emotion. Academy of Management Executive. Snowden, D. - Boone, M. (2007. november). A leader's framework for decision making. Harvard Business Review. Tversky, A. – Shafir, E. (1992). The disjunction effect in choice under uncertainty. Psychological Science. Tversky, A. – Koehler, D. (1994). Support theory: A nonextentioanal representation of subjective probability. Psychological Review. 82
BGF-KKFK
Kósa Tamás
von Neumann, J. - Morgenstern, O. (1944). The theory of games and economic behavior. Princeton, NJ: Princeton University Press. Zoltayné dr. Paprika Zita (1999). A stratégiai döntéshozatal módszertani kérdései. PhD disszertáció, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Zoltayné dr. Paprika Zita (2008. március) (a). Elemzés és megérzés: a racionalitás és az intuíció szerepe a döntéshozatalban. Harvard Business Manager. Zoltayné dr. Paprika Zita (2008) (b). Elemzés vagy megérzés: a stratégiai döntéshozatal gyakorlata Californiában és Magyarországon. Országos Tudományos Kutatási Alap, K 68799.
83
