BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Külgazdasági szak Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment szakirány
AZ AXEL SPRINGER SZERVEZETI KULTÚRÁJÁNAK SAJÁTOSSÁGAI A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK TÜKRÉBEN
Készítette: Horváth Emese Krisztina
Budapest, 2007
1
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés................................................................................................................................ 5 2. A vizsgálat bemutatása........................................................................................................... 7 2.1. A vizsgálat módszere: ..................................................................................................... 7 3. A rendszerváltás utáni Magyarország piaci helyzetének rövid áttekintése............................ 9 3.1. A szocializmus kulturális jellemzői, hatásai a rendszerváltás után kialakult üzleti környezetre ........................................................................................................................... 10 3.2. A sajtópiac a rendszerváltás éveiben:............................................................................ 10 4. A multinacionális vállalatok és jelenlétük a fejlődő országokban ....................................... 12 4.1. A külföldi közvetlen beruházás:.................................................................................... 12 4.2. A multinacionális vállalatok és a fejlődő országok együttműködésének hatásterületei 12 5. Mi a vegyes vállalat? Mi a szervezeti tanulás? .................................................................... 15 5.1. Vegyes vállalatok .......................................................................................................... 15 5.2. Szervezeti tanulás.......................................................................................................... 15 6. A vizsgálat alapjául választott cég – Axel Springer Verlag AG: európai médiavállalkozás – bemutatása................................................................................................................................ 17 6.1. Néhány tényadat a vállalkozásról:................................................................................. 17 6.2. A vállalat tevékenységi köre, terjeszkedése és alapelvei .............................................. 17 6.3. Az Axel Springer Magyarországon............................................................................... 18 7. A kultúra fogalma, elemei, rétegei ....................................................................................... 20 7.1. A kultúra szintjei ........................................................................................................... 21 8. Szervezeti kultúra................................................................................................................. 25 8.1. A szervezeti kultúra fogalma, tartalma ......................................................................... 25 8.2. A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata............................................................. 27 8.3. Szervezeti felépítés és kultúra ....................................................................................... 30 8.4. A szervezeti kultúra, a tanulás és a teljesítmény viszonya............................................ 32 9. Vizsgálat főbb pontjai .......................................................................................................... 34 10. A szervezeti kultúra alakulása az Axel Springernél, a cég alapításától egészen napjainkig .................................................................................................................................................. 36 10.1. A szervezeti kultúra mindenki által érzékelhető elemeinek, illetve a láthatatlan elemek előfordulásának súlya a cég kultúrájában............................................................................. 36 10.2. Döntéshozatal .............................................................................................................. 37 10.3. Szabályok .................................................................................................................... 38
2
10.4 Hatalmi távolság........................................................................................................... 39 10.5. A felelősség kérdése.................................................................................................... 42 10.6. Ellenőrzés .................................................................................................................... 43 11. Az interjúk és kérdőívek összevetése................................................................................. 45 12. Az Axel Springernél uralkodó mai szervezeti kultúra ....................................................... 47 12.1. Alapelvek .................................................................................................................... 48 12.2. Képzési és továbbképzési lehetőségek........................................................................ 49 12.3. Képzési lehetőségek az Axel Springernél ................................................................... 50 12.3.1. Személyzetfejlesztési irányelvek: ........................................................................ 51 12.3.2. Képzési formák .................................................................................................... 51 13. A teljesítmény alapú szervezeti kultúra az Axel Springernél ............................................ 54 13.1. Bérezési rendszer az Axel Springernél........................................................................ 55 14. Az Axel Springer vállalati kultúrája a környezeti változásokat figyelembe véve ............. 58 14.1. Piaci környezet ............................................................................................................ 58 14.2. Axel Springer szervezeti kultúrája a Quinn tipológia alapján..................................... 61 Stratégia................................................................................................................................ 62 15. Összegzés ........................................................................................................................... 63 16. Mellékletek......................................................................................................................... 67 16.1. Axel Springer élete (1912-1985)................................................................................. 67 16.2. Interjúkérdések ............................................................................................................ 69 16.3. Kérdések a kérdőívhez ................................................................................................ 71 16.3.1. A kérdőívek kiértékelése...................................................................................... 74 17. Irodalomjegyzék................................................................................................................. 78
3
Ábrajegyzék 1. ábra: A multinacionális vállalatok és a fejlődő országok együttműködésének hatásterületei.................................................................................................. 13. oldal 2. ábra: A vállalati kultúra szintjei ................................................................... 30. oldal 3. ábra: Az Axel Springer szervezeti felépítése ............................................... 41. oldal 4. ábra: Folyamatos tanulás, mint érték az Axel Springernél .......................... 49. oldal 5. ábra: A környezet változásának tendenciája ................................................ 60. oldal 6. ábra: A környezet és stratégia kapcsolata .................................................... 62. oldal 7. ábra: A vállalat dolgozóinak önállóság iránti igénye................................... 74. oldal 8. ábra: Bizonytalan helyzetek kezelése az Axel Springernél.......................... 74. oldal 9. ábra: Határidők kezelése .............................................................................. 75. oldal 10. ábra: A szervezeti kultúra néhány elemének vizsgálata............................... 75. oldal 11. ábra: A problémák cégen belüli kezelése..................................................... 76. oldal 12. ábra: A médiavállalkozás megítélése az alkalmazottai által ........................ 76. oldal
4
1. Bevezetés Szakdolgozatomban elsősorban a Magyarországon működő nemzetközi vállalatok szervezeti kultúráját vizsgálom, arra helyezve a hangsúlyt, hogy az egymástól több ponton is lényegesen eltérő szervezeti kultúrák, az évek során folyamatosan változó üzleti környezet kihívásait figyelembe véve hogyan voltak képesek az összecsiszolódására. Keresem továbbá a választ arra, hogy ebben a folyamatban a szervezeti tanulás milyen szerepet kapott, és kap még a napokban is. Minderre egy Magyarországon, több mint 15 éve sikeresen működő, német tulajdonban lévő vállalat példáján keresztül kívánok rávilágítani. . A cég választására nagy befolyással volt az, hogy e két, egyes szerzők szerint történelmi okok miatt egymással több ponton is hasonlóságot mutató, másrészről azonban sok ellentmondást is magába foglaló szervezeti kultúra miként tud végül egy olyan egységgé alakulni, ami aztán a környezeti változásokhoz való alkalmazkodást alapul véve, sikeresen tud tovább működni. Abban, hogy a vállalkozások éppen ezen körét választottam vizsgálatom alapjául, több tényező is fontos szerepet játszott. Bár dolgozatomban főként a rendszerváltás és az új piacgazdaság korára helyezem a hangsúlyt, úgy gondolom, munkám mégis sok tekintetben kapcsolódik a jelenlegi, megoldásra váró problémák tömegéhez, mint például a napjainkban oly sokat emlegetett globalizáció dilemmájához. Másrészről ahhoz, hogy figyelemmel tudjuk kísérni, és meg tudjuk érteni a globalizáció kihívásait, és képesek legyünk a mai rohanó és hirtelen változó piaci környezet elénk állított követeléseire sikeresen válaszolni, elengedhetetlenül szükség van a múlt vizsgálatára, az akkor lejátszódott változások megértésére. Ma már egyre több külföldi tulajdonos kezében levő vállalkozás van jelen hazánkban; külföldi vezetés alatt álló multinacionális vállalatok tömegével terjeszkednek nemcsak országunkban, hanem a világ többi részén is egyaránt. A globalizáció, csakúgy, mint ahogy tette azt anno a rendszerváltás, lehetőségek széles palettáját nyújtja az üzleti szférában tevékenykedők számára, de ezzel párhuzamosan legalább ennyi megoldásra váró probléma forrása is, hiszen együtt jár teljesen újfajta feladatok ellátásával, valamint a megszokottól teljes mértékben különböző probléma-megoldási módszerek elsajátításával. A szervezetek vezetőinek meg kell tanulniuk, hogy a megváltozott piaci környezethez melyek a feltétlenül szükséges viselkedési normák, értékek, szokások, illetve azt, hogy mindezt hogyan kell a fennmaradás érdekében sikeresen kezelni.
5
Véleményem szerint ez mind a rendszerváltás, mind pedig a mai globalizálódó világban égetően fontos kérdés, ami elsők között érinti a külföldi tulajdonú vegyes vállalatok szervezeti kultúráját, ami mindennek az alapja. A szervezeti kultúra kialakításában, valamint az alapvető értékek meghatározásában a vezető személyiségének nagy jelentősége van, hiszen a változások sikeres kezelése nagyfokú nyitottságot, rugalmasságot és befogadóképességet követel meg egyszerre. A rendszerváltás kezdeti éveitől még a mai napig is lényeges meghatározó jellemzője, hogy igen jelentős gazdasági és társadalmi változások mennek végbe, amelyek kulturális változások formájában is megjelennek. Mivel a szervezeti kultúrának erős meghatározója a nemzeti kultúra, ezért a vállalatok vezetői hosszú tanulási folyamat elé néztek, ami még a mai gazdasági tevékenységek korában is folyamatosan követelményként jelenik meg. Éppen ezekből az okokból és tényekből kiindulva foglalkozom dolgozatomban külön a szervezeti tanulás kérdésével. Minden olyan vezető, aki nemzetközi közegben dolgozik, magával hozza saját kultúrájának sajátosságait, hátterét, ezért annak érdekében, hogy képes legyen az éppen aktuálisan fenyegető kihívásokra válaszolni, szükséges, hogy megtanulja, hogyan tudja átvenni a másik szervezeti kultúrából azokat az értékeket, amelyek a megváltozott környezetben nélkülözhetetlenek. Másrészről legalább ilyen fontos, ha nem fontosabb megtanulniuk azt, hogyan képesek felismerni, és elfelejteni mindazt, ami már nem alkalmazható többé a jövőben, éppen a megváltozott viszonyok miatt. Úgy gondolom, hogy a szervezeti kultúra múltja és jelene az, ami a jövőben is meghatározó tényező lesz minden vállalat esetében, annál is inkább, hogy Magyarország kedvező földrajzi helyzetéből kifolyólag alkalmas terep lehet a délkelet felé terjeszkedők számára. Ennek következtében azonban, a szervezeti kultúra újabb és újabb kihívások elé néz, és az állandóan és gyorsan változó üzleti környezet kihívásaihoz való alkalmazkodás, valamint a versenyben maradás érdekében az egyes vállalatoknak folyamatosan mérlegelniük kell nemzeti sajátosságaik fontosságát, hiszen a vállalati kultúrák alapvetően nemzeti sajátosságokon nyugszanak.
6
2. A vizsgálat bemutatása A nemzetközi vállalatok szervezeti kultúrájának vizsgálatához az Axel Springer Verlag AG-t, német tulajdonban lévő, hosszú múltra visszatekintő vállalatot választottam. A külföldi anyavállalat ma már több leányvállalattal is jelen van mind a hazai, mind pedig más, külföldi piacokon. Én ezek közül az Axel Springer magyarországi érdekeltségeinek csoportjára (továbbiakban csak Axel Springer) helyezem a hangsúlyt a dolgozatomban. Munkám során arra keresem a választ, hogy a rendszerváltás után állami kézből külföldi tulajdonba átkerült vállalat szervezeti kultúrája hogyan alakult, ez után a hatalmas váltás után. Elsősorban arra voltam kíváncsi, hogy a két, bár részben hasonló történelmi múlttal rendelkező, mégis egymástól sokban különböző szervezeti kultúrának milyen úton, milyen akadályok leküzdésén keresztül sikerült egymáshoz igazodnia. Megpróbáltam kideríteni, hogy melyek voltak azok az értékek az egyes vállalati kultúrákban, amelyeket a német, és melyek azok, amelyeket a magyar kultúra hozott magával, valamint azt, hogy ezek az értékek a megváltozott piaci körülményekhez való sikeres alkalmazkodás érdekében hogyan alakultak át; a két kultúra közül melyik játszotta a nagyobb szerepet az átalakulás során. Természetesen ahhoz, hogy mindezeket a különbségeket meg tudjam érteni, és át tudjam látni a lezajlott folyamatokat, szükséges a két nemzeti kultúra bizonyos sajátosságait is szemügyre venni. Úgy gondoltam, ahhoz, hogy tökéletes képet tudjak felvázolni, elengedhetetlen még szólnom pár szót magáról a rendszerváltás koráról, a sajtópiac akkori helyzetéről, a megváltozott piaci viszonyokról, arról, hogy mindennek a mai világra milyen hatásai vannak, valamint a multinacionális cégek jelenlegi helyzetének áttekintéséről a mai, fejlődő országokban, különös tekintettel Magyarországra. Szakdolgozatom egy külön fejezetében foglalkozom a szervezeti tanulás kérdéskörével, a különböző tanulási folyamatokkal, hiszen véleményem szerint ez az a terület, ami a legfontosabb szerepet játszotta a két, egymástól sok ponton eltérő, szervezeti kultúrák összecsiszolódásának folyamatában. 2.1. A vizsgálat módszere A vizsgálat során, több lépcsőn kellett keresztül mennem ahhoz, hogy végül elég információval a kezemben tudjak hiteles képet adni, az általam vizsgálni kívánt szervezeti kultúráról. Kutatásom legjellemzőbb állomásai a könyvtárak voltak, valamint az interneten fellelhető forrásanyagok, cikkek. Munkámban nagy segítségemre volt Nemes Péter, az Axel
7
Springer Budapest Kft. Humánpolitikai osztályának igazgatója. Nemes Péter végig figyelemmel kísérte dolgozatom alakulását, mindvégig élvezhettem a támogatását. Rengeteg anyagot bocsátott a rendelkezésemre, továbbá segített a vállalatnál az általam készített kérdőívek szétosztásában, valamint azok kitöltettetésében. Ezek a kérdőívek az Axel Springer alkalmazottainak körében kerültek kitöltésre, ahol többek között a következő témaköröket érintettem elsősorban: -
Mennyire tudnak az alkalmazottak a bizonytalan helyzetekkel megbírózni?
-
Mennyire
tartják
a
beosztottak
rugalmasnak
a
munkahelyüket
képviselő
vállalkozást? -
Sok-e a szabály a vállalaton belül, amihez alkalmazkodni kell, és ezek mennyire kötöttek?
-
Hogyan érzékelték a német tulajdonos hatására kialakult változásokat…?
A kérdőívek mellett interjúkat is készítettem a cég különböző osztályán dolgozó vezetők némelyikével. Az interjúk megszervezésében és lebonyolításában szintén Nemes Péter volt a segítségemre, aki egyben egyike volt az általam megkérdezett interjúalanyoknak. Ezekben az interjúkban a következőket gondoltam kiemelkedően fontosnak, hogy megkérdezzem: -
A kultúra úgynevezett „látható”, vagy inkább a „láthatatlan” elemei-e azok, amelyek a jobban meghatározóak?
-
Melyek azok az értékek, amelyek különleges fontossággal bírnak a cégen belül?
-
Mik alkotják azt a tényezőcsoportot, amelyet a németektől tanultak, vettek át a jelenleg uralkodó szervezeti kultúrába…?
Az interjút öt különböző osztályon dolgozó igazgatóval bonyolítottam le. Lényegesnek tartom továbbá kihangsúlyozni, hogy az interjúalanyaimat egyenként kérdeztem meg, így a vezetőknek nem volt lehetőségük egyéni válaszaikkal egymás véleményét befolyásolni. A beszélgetést kazettára vettem fel, hogy ne várakoztassam meg az interjúalanyaimat azzal, hogy arra várnak, amíg én a válaszaikat leírom, így azokat otthon, az előzőleg rögzített felvétel alapján elemeztem ki.
8
3. A rendszerváltás utáni Magyarország piaci helyzetének rövid áttekintése Az 1989-90-es rendszerváltás alapjaiban változtatta meg a magyar gazdaságot, aminek elsődleges jellemzője volt az állam túlzott hatalmának megszüntetése, az állami vállalatok magán kézbe adása. A 90-es években rohamosan indult meg a külföldi működő tőke beáramlása az országba, ami azzal magyarázható, hogy a korábban állami tulajdonban lévő vállalatok többségét privatizálták, és az új tulajdonosok igen nagy hányada külföldi vállalat volt. Ennek egyrészről az lehet az oka, hogy bár már a 70-es években is megfigyelhető volt néhány vegyes tulajdonú vállalkozás Magyarországon, jelentős mértékű külföldi működő tőke beáramlásra azonban csak a 90-es évektől volt igazán lehetőség, miután Magyarország, a többi közép-kelet európai országgal egyetemben, megnyitotta kapuit a külföldi közvetlen befektetések előtt. Az ebben az időszakban megindult tömeges tőkebeáramlás másrészről azzal is magyarázható, hogy a korábban állami irányítás alatt működő vállalatok termelési struktúrája nagymértékű korszerűsítést igényelt, valamint az elveszett keleti piacokról, a fejlettebb nyugati piacokra való áttérés is egyre fenyegetőbb problémaként jelentkezett, és mindez csak külföldi partnerek bevonásán keresztül látszott megvalósíthatónak. A kor jellemzőihez tartozik továbbá a magas munkanélküliségi ráta is, amit azért lényeges megemlíteni, mert az olcsó, de jó minőségű munkaerő tömegével vonzotta a külföldi vállalkozókat hazánkba. Nem szabad azonban megfeledkezni arról a tényről sem, hogy már a 80-as években megkezdett reformtörekvések, és az ezek következtében kiépült piacgazdasági jogi, szabályozási és intézményrendszer megléte nélkül, mindez elképzelhetetlen lett volna. Az új, külföldi tulajdonossal bíró vegyes vállalatok többségére azonban az volt a jellemző, hogy a külföldi tőke még nem volt képes teljes mértékben beágyazódni a magyar gazdaságba, ezért a növekedés mértékében az egymástól távol elhelyezkedő, kis mennyiségben létrejövő, szétszóródott nemzetközi vállalatok játszották a meghatározó szerepet. Mindezen intézkedéseknek az lett a következménye, hogy az 1990-2004-ig tartó időszakban a Magyarországra áramló külföldi működő tőke beáramlás értéke elérte a mintegy 4,5 milliárd eurós értéket.
9
3.1. A szocializmus kulturális jellemzői, hatásai a rendszerváltás után kialakult üzleti környezetre A rendszerváltás előtt, hosszú éveken keresztül uralkodó szocializmus mélyen bevéste magát a szervezetek viselkedési normáiba, nagy befolyással volt azok minden egyes lépésére, meghatározta, hogy a különböző vállalkozások hogyan tekintettek az őket körülvevő környezetre. Ennek hatására igencsak sajátos szervezeti kultúra alakult ki a vállalatoknál. A szocializmus elsődleges jellemzőjeként kell megemlíteni, hogy a szervezetek dolgozói teljes biztonságban érezték magukat a munkahelyen, hiszen az üzleti környezetet viszonylagos stabilitás jellemezte. Éppen ebből kifolyólag, a rendszerváltás után a legnagyobb változást a bizonytalan helyzetekhez, megváltozott piaci követelményekhez való alkalmazkodás jelentette. A vállalatok többsége teljesen friss tőkét szerzett magának, amely azt a következményt vonta maga után, hogy a vállalat menedzsmentje is átalakult. Mivel teljesen megváltoztak a piaci viszonyok, a kínálat helyett a kereslet vette át a vezető szerepet, ezért teljesen érthetően a vállalatok szervezési, vezetési módszereiben is gyökeres változások mentek végbe. Az újonnan létrejött szervezeti kultúrában teljesen új értékek lettek a meghatározók. A kereslet vezérelt piaci szerkezetnek az lett a következménye, hogy a minőség, mint érték vált meghatározóvá a mennyiség helyett, és minden lehetséges utat meg kellett ragadni ahhoz, hogy a fogyasztó által megkövetelt minőséget a rendelkezésére lehessen bocsátani. A siker elérése érdekében és a versenyben maradáshoz elengedhetetlenné vált, hogy a vállalat figyelmét elsősorban a fogyasztóra összpontosítsa, hiszen ő az, aki a cégek termékeinek és szolgáltatásainak végső bírálója.
3.2. A sajtópiac a rendszerváltás éveiben Az 1990-es éveket megelőző időszakban a különböző lapok kiadásának költségét az állami költségvetés
biztosította.
Az
ebben
az
időben
működő,
nem
túl
számottevő
médiavállalkozások mindegyike kivétel nélkül valamelyik politikai párt, vagy az állam tulajdona volt. Összesen négy nagy, a médiával foglalkozó vállalat, jelentette a sajtópiacot, melyek közös jellemzője volt az is, hogy az általuk kiadott lapok tartalmát az a párt felügyelte rendszeresen, amelyik a tulajdonos volt. Teljesen más tényezők képviselték a vállalatok
10
működéséhez elengedhetetlen értékeket. A gazdaságosság, ami ma minden szervezet alapvető feladata, nem volt jellemző akkoriban, sőt, mesterségesen tartották magasan a példányszámokat. A rendszerváltás éveiben a sajtópiacot sajátos helyzet jellemezte. Míg a vállalatok többsége privatizáció során magán kezekbe került, addig a privatizáció ezen formájára a sajtópiacon nem volt szükség, hiszen a médiavállalkozások mindegyike összeomlott és eltűnt a piacról. A kiadóknál betelt a pohár a különböző pártok irányítási törekvéseitől, éppen ezért menekültek a régi tulajdonosoktól. A sajtópiac azonban hatalmas előnyt jelentett volna az egyes politikai pártoknak, hiszen abban az esetben, ha sikerül megszerezni a kiadó vállalkozásokat, akkor azok lapjain keresztül nagy lehetőség kínálkozott volna arra, hogy támogatóik körét könnyen tudják szélesíteni. Erre azonban több ok miatt sem került sor. Egyrészről azért, mert az egyes pártoknak nem volt elég pénzük ahhoz, hogy felvásárolják ezeket a médiavállalatokat, másrészről pedig azért, mert az akkori igen gyors változások rengeteg tőkét és tapasztalatot igényeltek, amelyekkel a pártok egyike sem rendelkezett. Az újságírók maguk próbáltak megoldást találni a kialakult helyzetre, és végül meg is találták azt, aminek az lett az eredménye, hogy külföldi vállalkozások jelentették az új tulajdonosok körét, köztük az Axel Springer Verlag AG is.
11
4. A multinacionális vállalatok és jelenlétük a fejlődő országokban1 A fejlődő országok közül többen növekedési stratégiát alakítottak ki a világgazdasággal való kapcsolatuk fejlesztése révén. A multinacionális vállalatok szerepe jelentős az említett kapcsolatok kialakításában, hiszen közvetlen külföldi beruházásaik – összehasonlítva más forrásokkal, mint például a kereskedelmi, koncessziós kölcsönök, a szomszéd országokba irányuló exportok és a technológiai licence - egyre jelentősebb forrásai a fejlődő országok tőke, export és technológiai szükségletei kielégítésének. 4.1. A külföldi közvetlen beruházás A külföldi közvetlen beruházás különösen hatékony eszköz a multinacionális vállalatok kezében. Trendjeinek jellemzőiben már az 1990-es évek első felében megfigyelhető volt változás, leginkább a következő területeken.
az együttműködési megállapodások számának gyors növekedésében
a mennyiségben
a források, valamint a befogadó országok összetételében
az ágazatok közti megoszlásban
A külföldi közvetlen beruházás a multinacionális vállalatok növekedésének különösen hatékony eszköze. 1990 és 1995 között Németországból és az Amerikai Egyesült Államokból áramlott KeletEurópába a külföldi tőke mintegy ötven százaléka, Magyarországon valósult meg például a legtöbb beruházás, míg Szlovákia csak valahol a sor végén kapott helyett. 4.2. A multinacionális vállalatok és a fejlődő országok együttműködésének hatásterületei Amióta csak létrejöttek a multinacionális vállalatok, azóta vita övezi működésüket és a fejlődő országokban betöltött szerepüket, ám a széleskörű viták kevés eredménnyel jártak a 1
Louis Desfosses – Fülöp Gyula: A multinacionális vállalatok és jelenlétük a fejlődő országokban – problémák és megoldások, Vezetéstudomány 1997. 10. szám, 16. o.-22. o. Megjegyzés: Bár a cikk 1997-ben íródott, nem mondható el Magyarországról, hogy a fejlődő országok közé tartozott volna, még abban az időben sem, hiszen Magyarország az OECD-hez való csatlakozásával, illetve a későbbi EU-s csatlakozásával egyértelműen a fejlett országok körébe tartozik. Véleményem szerint a cikk szerzője ebben az esetben Magyarországot az akkori fejlettebb, nyugati, már akkor is piacgazdasággal rendelkező országokhoz képest tekinti fejlődő országnak.
12
multinacionális vállalatok és a fejlődő országok béli támogatói és ellenzői között. Az ilyen vállalatok, és a fejlődő országok együttműködési hatásterületeit a következő négy fő terület szemlélteti leginkább. 1.sz. ábra A multinacionális vállalatok és a fejlődő országok együttműködésének hatásterületei M U L T I N A C I O N Á L I S V Á L L A L A T O K
A multinacionális vállalatok hozzájárulása a befogadó ország gazdaságának fejlődéséhez
Problémás területek, amelyek a konfliktusok és a gondok forrásai
A fejlődő országok elvárásai a multinacionális vállalatokkal szemben
F E J L Ő D Ő O R S Z Á G O K
A fejlődő- befogadó ország törvényes kötelezettségei
Forrás: Louis Desfosses – Fülöp Gyula: A multinacionális vállalatok és jelenlétük a fejlődő országokban – problémák és megoldások, Vezetéstudomány 1997. 10. szám, 18.o.
Véleményem szerint a problémás területek kezelése a legfontosabb, mivel természetesen vita tárgyát képezheti, hogy a multinacionális vállalatok világméretű kontextusban alakítják ki stratégiájukat, így előfordulhat, hogy egy adott ország sajátos szükségletei és követelményei nem az elvárt mértékben teljesülnek.
13
Problémát jelent az is, hogy a fejlődő országok gazdasági szakemberei úgy vélik, a multinacionális vállalatok nem eléggé aktív partnerek a gazdasági növekedés hatékonyabbá tételében, mivel nem segítik őket a munkanélküliség és a fizetési mérleg egyensúlyi problémáinak megoldásában. A vázolt probléma a következő két figyelemreméltó kérdést veti fel. A befogadó ország vajon elfogadja-e az ilyen beavatkozást egy külföldi szervezettől? Felkészültek-e eléggé a multinacionális vállalatok, hogy a befogadó ország sürgető problémáira megoldással szolgáljanak?
14
5. Mi a vegyes vállalat? Mi a szervezeti tanulás?2 5.1. Vegyes vállalatok „Vegyes vállalaton olyan elkülönült gazdasági egységet értünk, amelyet két vagy több társuló cég hosszabb időre alapít meg valamely meghatározott üzleti feladat teljesítésére.”3 A vegyes vállalatok többségéről elmondható, hogy a vállalatvezetésben mind az anyavállalat, mind pedig a leányvállalat vezetői részt vesznek. Jellemzője a vegyes vállalatoknak az is, hogy az anyacégek a kockázatok kezelésének egy részét magukra vállalják nem pedig csak a nyereségben osztoznak a leányvállalatokkal. Segítséget nyújtanak továbbá a vegyes vállaltok vezetésében és fejlesztésében is. 5.2. Szervezeti tanulás A szervezeti tanulásnak két módját különböztethetjük meg. Az egyik az úgynevezett imitálókövető, a másik az úgynevezett felfedező jellegű szervezeti tanulás. Mindkettőre jellemző, hogy szoros kapcsolatban áll a szervezeti memóriával. „A szervezeti memória egyfajta „értéktár”, amelyben egy speciális tőkét -a tudástőkét halmoznak fel.” „Szervezeti memórián azokat az eszközöket érthetjük, amelyek segítségével a múltbeli tudás átvihető a jelenbeli tevékenységekre, amelyek azonban nemcsak magasabb, hanem alacsonyabb szervezeti hatékonyságot is eredményezhetnek.”4 Az olyan vegyes vállalatokban, ahol az anyacég külföldi vállalat, rendkívül fontos az, hogy a leányvállalatok dolgozói, menedzserei képesek-e a régi szervezeti kultúra mindazon elemét elfelejteni, amelyek a régi szervezeti kultúra alapköveit jelentették, és az évek során beágyazódtak a tudatba. Nagy jelentőséggel bír továbbá, hogy felismerik-e a régi szervezeti tagok az új kihívásokat, és ennek megfelelően képesek-e azokhoz alkalmazkodni, törölni memóriájukból az előző rendszerhez nélkülözhetetlen beidegződéseket. Mindezek mellett nagyon lényeges az is, hogy felismerik-e azt a határt, amely elválasztja a régi szervezeti kultúra azon elemeit, amelyeket az új, megváltozott szervezeti kultúrában már nem lehet 2
Szabó Katalin – Kocsis Éva: Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban (2003) Szabó Katalin – Kocsis Éva: Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban, Oktatási Minisztérium (2003): 13.o. 4 Szabó Katalin – Kocsis Éva: Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban, Oktatási Minisztérium (2003): 16.o. 3
15
alkalmazni, átvinni, és megtalálják-e azt a néhány igen fontos tényezőt, amelyek esetleg hozzásegíthetik az újonnan alakult vegyes vállaltot a sikeres működéshez. Ez az úgynevezett kettős tanulási folyamat, amely három alapvető követelményt határoz meg mindazon vállalkozások számára, amelyek a volt szocialista rendszerből váltak ki és alakultak vegyes vállalatokká. Ez a három, elengedhetetlen követelmény a következő: -
Az újonnan alakult, Magyarországon működő, külföldi tulajdonú vegyes vállalatoknak fel kellett ismerni a megváltozott piaci körülményeket. El kellett sajátítaniuk a piacgazdaságban való sikeres működéshez elengedhetetlen piaci rutinokat, valamint meglévő ismereteiket a hagyományos piacgazdasági ismeretek megszerzésével kellett kibővíteni.
-
Meg kellett tanulni, hogyan tudják a külföldi, illetve a magyar menedzserek ismereteiket, tudásukat megosztani egymással. „Ez a fajta tudás általában gyarapítja a külföldi cégek tudástőkéjét, növeli rugalmasságukat és javítja a különböző helyzetekhez és feltételekhez való alkalmazkodás képességét.”5
-
Az új szervezeti kultúra bizonyos elemeinek megtanulása, míg a régi szervezeti kultúra bizonyos tényezőinek elfelejtése. A volt szocialista országok vállalatainak meg kellett tanulniuk, hogy milyen úton tudnak megszabadulni mindattól a beidegződéstől, amely az új környezetben, a számukra abban az időben még teljesen újnak számító piacgazdaságban a szervezet működését csak hátráltatná.
5
Szabó Katalin – Kocsis Éva: Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban, Oktatási Minisztérium (2003): 21.o.
16
6. A vizsgálat alapjául választott cég – Axel Springer Verlag AG: európai médiavállalkozás – bemutatása 6.1. Néhány tényadat a vállalkozásról Az 1946-ban alapított, berlini és hamburgi székhelyű Axel Springer Verlag egyike Európa legnagyobb médiavállalkozásainak: 1998-ban már közel ötmilliárd márkás vagyonnal rendelkezett, és 12 ezer munkatársa volt. Ez a vagyon az évek során egyre csak gyarapodott, és 2006-ra már túl is lépte az 1 milliárd eurós lapterjesztési és hirdetési bevételt, valamint a vállalkozás forgalmi részesedése 2006-ra mintegy 16%-ra nőtt. 6.2. A vállalat tevékenységi köre, terjeszkedése és alapelvei A vállalkozás fő profilja a nyomtatott sajtó: napilapok, magazinok, hirdetési újságok, különleges kiadványok széles köre. Ma Németországban mintegy harminc újságot és magazint ad ki, közöttük olyan népszerű lapokat, mint a Welt és a Bild. Külföldi terjeszkedését Magyarországon és Spanyolországban kezdte a nyolcvanas évek végén, tevékenységét azóta már Ausztriára, Franciaországra, Lengyelországra, Csehországra, Szlovákiára és Romániára is kiterjesztette. Az Axel Springer Verlag profilja Németországon kívül másutt is saját könyv-és hírlapkiadókkal, nyomdákkal és terjesztési hálózatokkal egészül ki. Emellett az elektronikus médiában- a videotexten, a telefóniában és az interneten is jelen van. A cég fejlődését „A német kiadótól a nemzetközi médiavállalkozásig” elnevezésű stratégia határozza meg. A német nemzetiségű alapító, Axel Springer, saját maga fogalmazta meg cége számára az irányadó alapelveket 1967-ben. A kiadó azóta mára már saját alkotmánnyal rendelkezik, és Európa egyik legnagyobb lapkiadó vállalatává nőtte ki magát. Alapelvei a következők:
1. Következetes fellépés a békés úton történő német egység és béke elérése érdekében, egyesített, szabad Európában.
6
2. Mindennemű politikai totalitarizmus elutasítása, legyen az jobb-, vagy baloldali.
3. A szabad szociális piacgazdaság védelme.6
www.axelspringer.de/english/unterneh/frame.html, Principles and Guidelines (saját fordítás)
17
A fent említett alapelveket, azóta már többször is megváltoztatták. Először a német egyesítést követően, 1990. után, majd másodszor 2001-ben, amikor további pontokkal ki is egészítették azt. Következetes fellépés a nyugati államok szövetségének tagjáért, Németországért, mint szabad jogállamért, és Európa népeinek egyesítése érdekében. A tengerentúli szövetségesek és a szolidaritás támogatása a szabad értékközösségért közösen az Amerikai Egyesült Államokkal. Mindennemű politikai totalitarizmus elutasítása. A szabad szociális piacgazdaság védelme.
6.3. Az Axel Springer Magyarországon Az Axel Springer magyarországi vállalkozásai 1989-től jelentek meg a magyar sajtópiacon, és azóta fokozatosan újabb és újabb vállalatcsoportokkal egészültek ki. A kezdetben egy műsorlappal (tvr-hét) és egy folyóirattal (Lakáskultúra), húsz-harminc munkatárssal induló vállalkozás dinamikusan fejlődött. Ez a kör az évek folyamán erősen kiszélesedett, rengeteg új lappal jelentek meg a piacon a különböző kategóriákon belül. Néhányat említve ezek közül:
A nőknek szóló lapok körében említésre méltó a Kiskegyed, amely az első számú lapként látott napvilágot ebben a kategóriában. Ezt követték olyan, ma már százezrek által rendszeresen olvasott lapok, mint a Hölgyvilág vagy a Glamour.
Ezután következett az ifjúsági magazinok megjelenése, mint a 100xSzép, vagy a Popcorn.
A palettát csak még tovább bővítette a szórakoztató újságok köre. Ezek közül a legismertebbek az Ügyes, illetve az Évszakok címet viselő lapok.
Ma már az ország egyik legnagyobb és legkorszerűbb lapkiadó vállalkozása, több kiadványával, széles kiadói infrastruktúrájával piacvezetőnek számít. Saját nyomdákkal, önálló sajtóügynökséggel, egész tevékenységi területét átfogó adatátviteli rendszerrel és saját lapterjesztő hálózattal rendelkezik. Az utóbbi években rendkívül fontossá vált a különböző lapok internetes közzététele is, aminek az lett a következménye, hogy jelenleg már több mint 25 különböző internetes oldalt működtet a vállalkozás. A cég napjainkban közel ezer főfoglalkozású munkatársat alkalmaz, s ezen felül még átlagosan kettőezer-száz embernek ad időszakos, vagy bedolgozói munkát. 18
Fontosnak tartom itt kihangsúlyozni, hogy az elmúlt mintegy tíz év alatt, minden évben sikerült a vállalkozás egyik kiadójának elnyerni a Sajtószakszervezet Vasvári Pál Díját. Ezt azért tartom kiemelkedően lényegesnek megemlíteni, mert ezt a díjat azon kiadóknak szokták odaítélni, amelyek esetében a munkaadó és a munkavállalók közötti kapcsolat más vállalkozások számára példaértékű lehet. A munkahelyi légkörre jellemző, hogy nyugodt, a munkavállalók
által
kívánatosnak
tartott.
Mindezek
a
tényezők
azonban
szoros
összefüggésben állnak a vállalati kultúra elemeivel, annak alapvető értékei közé tartoznak, valamint jó példával állnak elő azzal kapcsolatban, hogy mindennek a középpontjában az ember áll, akinek képesnek kell lennie a piacgazdaság újabb és újabb kihívásaira reagálnia, amihez azonban a fent említett kritériumok vállalaton belüli megteremtése feltétlenül szükségeltetik.
19
7. A kultúra fogalma, elemei, rétegei A kultúrának ma már rengeteg különböző megfogalmazását találjuk, ezek közül szeretnék, most néhányat bemutatni, amelyek a leginkább érthetőek, és kifejezik a annak valódi lényegét. Lisa Hoecklin könyvében arról ír, hogy mik azok az elsődleges elemek, amelyek egy kultúrát meghatároznak, és melyek azok, amelyek nem. A kultúra:7 1) Jelentések megosztott rendszere A kultúra meghatározza, hogy emberek csoportjai elsősorban mire irányítják figyelmüket. Meghatározza, hogy a világot hogyan észleljük, hogy az ember hogyan érzékeli saját magát az életben, illetve, hogy az élet maga hogyan is néz ki. Egy csoport tagjai olyan mintákat osztanak meg egymás között, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy a dolgokat ugyanúgy lássák, és ez együtt tartja őket. 2) Relatív Nem létezik egyetlen meghatározó kultúra. A különböző kultúrák tagjai eltérően érzékelik a világot, és másként intézik dolgaikat. Egyik kultúráról sem mondható el, hogy magasabb vagy alacsonyabb rendű lenne a másiknál. Falkné dr. Bánó Klára könyvében ez, mint kulturális relativizmus jelenik meg, miszerint az egyes kultúrák között semmilyen hierarchikus viszony nem figyelhető meg, hiszen mindegyik nemzeti kultúra saját rendszert alkot, és ezek a rendszerek sok tekintetben jelentős különbségeket mutathatnak.8 3) Tanult A kultúrát nem a génjeinkben hordozzuk, hanem a minket körülvevő szociális környezetből származik. 4) Csoportokról szól A kultúra egy olyan együttes fogalom, amely megosztott értékeket és értelmezéseket foglal magába.
7
Lisa Hoecklin: Managing Cultural Differences (Strategies for competitive advantage), Pearson Education Editorial (1995) 8 Falkné dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski, Budapest 2001.
20
Nem mondható el a kultúráról azonban, hogy: 1) helyes vagy helytelen 2) örökölt 3) egyéni viselkedésminta, hiszen a különböző nemzeti kultúrák tagjai saját maguk is különböző értékek és viselkedési normák széles palettájával rendelkeznek. Geert Hofstede a kultúrát, mint az ember „szellemi beprogramozását” jellemzi, és úgy gondolja, hogy egyrészről az emberi természet, másrészről pedig az egyén személyisége az, ami a kultúrát meghatározza.
A kultúra fogalmának néhány további meghatározása9 „Az adott kultúra tagjai által egymás között megosztott viselkedés és elvárás minták, amely a viselkedés formálásán keresztül alakítja ki saját normáit.” (Schwartz M.C., Jordon D.K.1980) „A kultúra az agy azon szellemi beprogramozása, amely emberek egy csoportját megkülönbözteti a többitől.” (Hofstede G.H.-1980) „A kultúra elsődlegesen egy olyan rendszer, ami az információ létrehozására, továbbítására, raktározására és feldolgozására hivatott.” (Hall E.T., Hall M.R.-1987)
7.1. A kultúra szintjei Minden ember magában hordozza a kulturális beprogramozás különböző szintjeit. A beprogramozás még gyermekkorban kezdődik az alapvető értékek elsajátításával, aminek során megtanuljuk, hogy mi helyes és helytelen, jó és rossz, logikus és logikátlan, gyönyörű vagy éppen csúnya.
9
Lisa Hoecklin: Managing Cultural Differences (Strategies for competitive advantage), Pearson Education Editorial (1995): 28. o. (saját fordítás)
21
A kultúra legalsó szintje az, amely a legmélyebben rejlő értékeket tartalmazza, a legnehezebben változtatható, valamint annak a kultúrának megfelelően változik, amelyben az ember felnő. A kultúra többi szintjét az oktatás, valamint a társas érintkezés során sajátítjuk el a mindennapi élet során. A kultúra minden nemzet életében másként alakul, más elemek képviselik az alapvetően elfogadott normák alapjait; a különböző nemzeti kultúrák tagjai másként állnak hozzá a felgyorsult világ egyre fenyegetőbb kihívásaihoz. Ezzel foglalkozott Hofstede is az IBM-nél készített egyik legnagyobb tanulmányában, ahol a különböző nemzetekre jellemző attitűdöknek, valamint azoknak a szervezeti kultúrára való hatását 5 dimenzió mentén vizsgálta: 1) hatalmi távolság 2) bizonytalanságkerülés 3) individualizmus-kollektivizmus 4) maszkulinitás-feminitás 5) időviszonyok értelmezése A hatalmi távolság azt jelenti, hogy az egyes szervezeteken belül a vezetők és a beosztottak között mekkora a hierarchikus távolság, az alkalmazottak mennyire fogadják el a vezetés hatalmát és döntéseit. Azon nemzetek esetében, ahol a beosztottak elismerik a vezetők hatalmát, és elfogadják döntéseiket is, abból kiindulva, hogy nekik biztosan igazuk van, mert ők a vezetők, nagy hatalmi távolságról beszélhetünk. Ezekben a kultúrákban a vezetők és beosztottaik nem egyenlő félként kezelik egymást, a hierarchikus rendszer az egzisztenciális különbségeken alapul. Ezzel szemben a kis hatalmi távolságú kultúrákra az jellemző, hogy a dolgozók elismerik ugyan főnökeik nagyobb hatalmát, azonban döntéseiket csak akkor fogadják el, ha az valóban a legjobb megoldásnak bizonyul és helyes magyarázatot tud adni indoklásul. A bizonytalanságkerülés nem más, mint a félreérthetőség iránt tanúsított tolerancia, valamint formális szabályok szükségessége. Ez a dimenzió azt méri, hogy a társadalom mely tagjai éreznek félelmet bizonytalan helyzetek esetén, illetve próbálják elkerülni azokat. Azokra a kultúrákra, ahol magas a bizonytalanság-kerülési index, ott jellemző, hogy az ilyen helyzeteket formális szabályokkal próbálják kiküszöbölni. 22
„Az individualizmus olyan társadalmakra jellemző, ahol az egyéni kapcsolatok lazák, mindenki elsősorban saját magát, illetve legszűkebb családját helyezi előtérbe. Az ilyen típusú kultúra az „én kultúra”. Ezzel szemben a kollektivizmus az olyan társadalmakat jellemzi, amelyekben az egyén születésétől kezdve szorosan összetartozó csoportokba illeszkedik, amelyek a csoport iránti lojalitásért cserébe életre szóló védelmet nyújtanak számára. Ezt a típusú kultúrát „mi kultúrának” nevezhetjük.”10 A maszkulinitás-feminitás index azt vizsgálja, hogy az adott kultúra tagjai elsősorban a munkahelyi célokat (fizetés, előléptetés) és a határozottságot helyezik-e előtérbe, vagy ezzel szemben, inkább a személyes, egyéni célokra (barátságos légkör, a főnökkel és a kollégákkal való jó kapcsolat kiépítése) helyezik a hangsúlyt. Az előbbit maszkulin, míg az utóbbit feminin kultúrának nevezhetjük. A maszkulin kultúrákra jellemző, hogy a társadalmi, nemi szerepek között nagy különbségek vannak, azok jelentősen elkülönülnek egymástól, míg a feminin kultúrákban ez az éles elkülönülés nem tapasztalható, sőt néhol megfigyelhetők a társadalmi szerepek és nemek keveredése is. Az időviszonyok értelmezése:11 Az időhöz való viszonyulást háromféle módon lehet értelmezni: A történelemhez, a múlthoz való viszony, ami azt vizsgálja, hogy az egyes nemzetek múltja milyen hatással van a vállalkozások szervezeti kultúrájára. Monokronikus vagy polikronikus-e egy adott szervezeti kultúra. A polikronikus szervezeti kultúra jellemzője többek között, hogy a vállalat dolgozói egyszerre több dolgot is képesek csinálni, figyelmüket párhuzamosan több feladat elvégzésére is tudják koncentrálni. Ez az értelmezési mód azt foglalja magába, hogy az egyes nemzetek tagjai mennyire ragaszkodnak a kiszabott időpontokhoz, ahhoz mennyire tudják magukat tartani, és mennyire elfogadott az adott kultúrán belül az időpontok rugalmas kezelése.
Hofstede a bizonytalanságkerülés és a hatalmi távolság alapján négy nagy csoportba sorolta a különböző nemzeti kultúrákat:12 10
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest (2003): 125.o. 11 Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkultúrális management
23
A piacgazdaság típusú szervezeti kultúrára jellemző a magas bizonytalanságkerülési index, valamint, hogy a hatalmi távolság nem túl nagy, ennél fogva a hatalom gyakorlására a vezetőkön kívül másnak is lehetősége nyílik. Az ilyen típusú szervezeti kultúra tipikus tagjaiként lehet említeni a skandináv, valamint az angolszász országokat. A „jól olajozott gépezet” típusú nemzeti kultúrák jellemzője, hogy bár a hatalom nem csak a vezetés kezében összpontosul, a magas bizonytalanságkerülési indexből kifolyólag rengeteg szabályra van szükség, minden egyes bekövetkezhető eseményre külön szabályt hoznak létre, annak érdekében, hogy a bizonytalan helyzeteket elkerülhessék. Az ilyen „túlszabályozott” nemzeti kultúrák tipikus példája a német és a finn nemzeti kultúra. A piramis típusú társadalmakban a hatalom centralizáció foka igen magas, ami a bizonytalanságkerülés szintén magas fokával párosul, ezért az ilyen nemzetekre jellemző, hogy mindenki csak a rá szabott feladatokat látja el, mindenki tudatában van az előtte álló feladatoknak, és minden esetben tudja, hogy mit kell tennie. A család típusú kultúrákban magas a hatalom-koncentráció, ami viszonylag magasnak mondható bizonytalanságtűrési indexszel párosul, és ennek az eredménye az, hogy az egyének már nem annyira kötöttek a rájuk kiszabott feladatokhoz, illetve azok megoldásában bizonyos fokú önállóságot kapnak.
12
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest (2003)
24
8. Szervezeti kultúra 8.1. A szervezeti kultúra fogalma, tartalma13 „A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. Ezeket az előfeltevéseket, értékeket a szervezet tagjai annyira természetesnek tartják, hogy lényegében tudat alatt működnek, és magától értetődő módon határozzák meg a szervezet tagjai számára a szervezet ön-értelmezését és környezetfelfogását. Ez alapján érzékelik az őket körülvevő világot is. Ennélfogva a kultúra jelentéssel ruházza fel a környezetet, és ezáltal csökkenti annak bizonytalanságát, stabilizálja: segít tájékozódni abban, mi a jó és mi a rossz, mi a fontos és mi a lényegtelen.”14 A világon működő összes szervezet kialakítja azt a sajátos viselkedési formáját, ami megkülönbözteti őt a többi szervezettől, és aminek segítségével képes a belső integrációból fakadó problémáinak kezelésére, valamint az őt körülvevő környezet kihívásaira megfelelően reagálni. A szervezet ilyen viselkedése mindazon értékekből, normákból és magatartásformákból épül fel, amelyek a múltban a szervezeti problémák megoldásának kezelésében sikeresnek bizonyultak, ebből kifolyólag beépültek, a szervezet intézményes részévé váltak. Mivel sikeresek voltak a problémák kezelésére, a vállalat tagjai ragaszkodnak ezekhez az értékekhez, és a jövőbeli viselkedési normáik kialakításának alapjául tekintik őket. Rengeteg érték válhat meghatározóvá egy szervezetnél, de van néhány olyan közöttük, amelyek általában minden szervezet életében fontos elemként jelennek meg. A szervezetek mindegyikének választ kell adnia, és tisztáznia kell a szervezeti kultúrájának kialakítása során a következőket: A szervezet a belső folyamatainak követése mellett mennyi figyelmet szentel a külső környezet változásainak, kihívásainak követésére 13
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Második Kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest (1998) 14 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Második Kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest (1998): 226.o.
25
A vezetők az egyes feladatok megoldásának fontossága mellett tekintettel vannak-e az azokat ellátó alkalmazottakra is. Odafigyelnek-e arra, hogy az aktuális feladat elvégzése milyen következményekkel járhat az ott dolgozókra nézve A szervezeten belül mik alkotják a jutalmazási rendszer alapját, mennyire függ a jutalmazás a teljesítménytől Az egyén mennyire tud azonosulni a szervezettel, azzal a munkával, amit nap, mint nap el kell látnia A vezetésnek meg kell határoznia, hogy tevékenységét rövid vagy hosszú távra tervezi-e Arra is ki kell térni, hogy milyen erős a vállalaton belüli, vezetés által eszközölt kontroll, mennyi szabály van, amihez alkalmazkodni kell, illetve, hogy ezek a szabályok mennyire szigorúak Milyen mértékben enged a vezetés „szabad kezet” az alkalmazottaknak a mindennapokban Mennyire elfogadott tény a cégen belül az egyéni vélemények felvállalása, kinyilvánítása, a konfliktusok megléte Mennyire követeli meg a vezetés a beosztottaktól az innovatív viselkedést, a kockázatos munkabírást és a talpraesettséget, illetve az egyes beosztottak ezeket milyen mértékben igénylik az adott munkahelyükön A csoportra vagy inkább az egyénre helyeződik-e a hangsúly. A vezetés az egyéni teljesítményt értékeli-e többre, vagy ezzel szemben inkább a csoportmunkát, a folyamatos együttműködést részesíti előnyben A feladatok elvégzésében az egyes részfolyamatok, az eredmény eléréséhez vezető út a fontosabb, vagy inkább csak maga az eredmény, az, hogy azt milyen úton érik el, az nem számít Nem utolsó sorban elengedhetetlen azt is tisztázni, hogy a szervezeten belül fennálló, egymástól elkülönülő szervezeti egységek elé a vezetés milyen követelményeket állít. Mennyire várják el tőlük a függetlenséget, vagy éppen az együttműködést, a közös munkát
26
8.2. A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata15 A szervezeti kultúrák kialakulásában részt vevő, és azt meghatározó tényezőket három, egymástól részben eltérő csoportba oszthatjuk. Ezek a tényezők határozzák meg, hogy egy adott szervezeti kultúrában melyek lesznek azok az értékek, magatartásminták és normák, amelyek a szervezeti kultúra tagjai számára az alapköveket fogják jelenteni.
Ide sorolandók elsősorban azok a külső, környezet felől érkező hatások, melyeknek a szervezet tagjai által való befolyásolásra nincs lehetőség.
Itt kell megemlíteni, továbbá azokat az úgynevezett szervezet-specifikus tényezőket is, amelyek szintén értékteremtő hatással bírnak, mint például az adott cégnél alkalmazott technológia.
Végül, de nem utolsó sorban tekintettel kell lenni a különböző szervezetek történelmére, hiszen mindazon események, amelyek az alapítás éveitől kezdve egészen napjainkig történtek az egyes szervezeteken belül, meghatározó jelentőséggel bírnak a szervezeti értékek kialakulásában.
Egy vállalkozás kultúrája olyan hosszú időn keresztül képes fennmaradni, átörökítődni, hogy az adott szervezet tagjai sokszor már többszörösen is kicserélődhetnek. Ezért nagyon fontos, hogy a lehetséges magatartásminták közül először mi bizonyul életképesnek. Meghatározó a jövőre nézve az is, hogy a szervezet alapításakor benne tevékenykedő vezetők milyen szakmai tudással bírnak, milyen döntéseket hoznak, mintaértékű lehet rutinjuk és az általuk alkalmazott fogások, eljárások, hiedelmeik és alapvető értékválasztásaik is, hiszen feltevéseiket, meggyőződéseiket a szervezeti értékrend részévé tehetik. Egy kialakult hiedelemrendszert azonban jóval nehezebb megváltoztatni, mint kialakítani, ezért az alapítók mindig alapvetően meghatározzák egy szervezeti kultúra milyenségét. A vezetőknek nemcsak az egyes szervezeti kultúrák értékeinek kialakításában van hatalmas szerepük, hanem a már fennálló vállalati kultúrák alakításában, azok befolyásolásában is, hiszen az adott cégnél tanúsított magatartásukkal képesek megerősíteni, kihangsúlyozni egy vállalkozás azon legfontosabb értékeit, amelyek ennél fogva példaértékűvé vállnak a 15
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Második Kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest (1998)
27
szervezet dolgozói számára. Mindebből kifolyólag az, hogy egy vezető miként viselkedik, mit mutat a beosztottai számára, negatív hatással is párosulhat, hiszen „a vizet prédikáló, de bort ivó vezetői viselkedés, pusztítóan képes aláásni a kultúrát, az értékrendet.”16
A kultúra a szervezeten belül két meghatározó funkciót tölt be:17 1.) integrálja a szervezet tagjait, ezáltal azok megtanulják, hogy hogyan viszonyuljanak egymáshoz 2.) segít a szervezetnek a külső környezethez alkalmazkodni Ennek alapján kétféle integrációt különböztethetünk meg. Az egyik, az úgynevezett belső integrálási folyamat, aminek során a szervezet tagjai kialakítják saját, közös identitásukat és megtanulják, hogy hogyan dolgozzanak együtt hatékonyan. Ez az a kultúra, ami a mindennapi munkakapcsolatokat irányítja, valamint meghatározza, hogy a szervezet tagjai hogyan kommunikáljanak egymással, melyek a szervezeten belül elfogadott viselkedésminták, és melyek nem, valamint meghatározza az erőviszonyok szervezeten belüli elosztását. A másik típusú integráció az úgynevezett külső integrációs folyamat, amely megmutatja, hogy a szervezet hogyan tudja elérni céljait, illetve milyen módon tudja a kívülállókat kezelni. A kultúra segítséget nyújt a dolgozók mindennapi feladatainak ellátásához annak érdekében, hogy aktuális céljaikat elérhessék, valamint segít a fogyasztói igények gyors változásának és a versenytársak lépéseinek követésében is. A szervezeti kultúra két szinten van jelen minden vállalat életében. A felszínen a szervezeti kultúra látható termékeit és észlelhető viselkedési normáit találjuk: ahogy a szervezet tagjai öltözködnek, a szimbólumokat, különböző történeteket, azokat az ünnepeket, melyeket a szervezet tagjai egymás között megosztanak. Bár a kultúrának ez a látható része, azonban az a kultúra, amely a szervezet tagjainak a fejében létezik, az mutatja meg az adott szervezeti kultúra mélyen rejlő, valódi értékeit. Ezek, az úgynevezett „láthatatlan” értékek, feltételezések és viselkedési normák alkotják az igazi szervezeti kultúrát.
16
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Második Kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest (1998): 229.o. 17 Richard L. Daft: Understanding The Theory And Design Of Organizations, 239.o.-265.o. (saját fordítás)
28
A szervezeti kultúra tipikus és igen fontos észlelhető elemeit képviselik az adott vállalaton belül található rítusok, ünnepek, történetek, szimbólumok, valamint a nyelvezet.
Rítusok és ünnepek: olyan részletes és tervezett cselekvések, amelyek speciális eseményt alakítanak ki úgy, hogy az a közönsége számára valamilyen előnnyel, haszonnal járjon. Ezek olyan speciális alkalmak, amelyek megerősítik bizonyos értékek meglétét a szervezeten belül, olyan köteléket alakítanak ki a szervezet tagjai között, amely arra ösztönzi őket, hogy a vállalaton belüli fontosabb értelmezéseket megosszák egymással, valamint olyan hősöket ünnepelnek, akik a vállalaton belüli irányadó viselkedést és cselekvést szimbolizálják.
Történetek: olyan elbeszélések, amelyek valódi eseményeken alapulnak, a szervezet dolgozói között megosztottak, valamint a kívülállókat is informálják az adott szervezetről. Sok történetet találni, amely olyan hősökről szól, akik a szervezeten belül uralkodó értékek és normák ideáljaként vannak jelen. Előfordul néhány olyan történet is, amelyet legendaként tartanak számon a szervezetnél, hiszen kitalált elemeket is magukban hordoz.
Szimbólum: Olyan dolog, amely egy másik dolgot jelképez, jelöl. Egyik értelmezés szerint a rítusok, történetek és szlogenek, egyben mind szimbólumok, hiszen az adott szervezet mélyen rejlő értékeit hivatottak szimbolizálni.
Nyelvezet: az utolsó technikai elem a szervezeti kultúra befolyásolására. Sok vállalat használ egyedi, csak az adott cégen belül használt kifejezéseket, szlogeneket, metaforákat annak érdekében, hogy ezeken keresztül speciális jelentéstartalmat közvetítsen az ott dolgozók számára.
29
2. sz. ábra A vállalati kultúra szintjei
Forrás: Richard L. Daft: Understanding The Theory And Design Of Organizations, 240. oldal, saját fordítás)
8.3. Szervezeti felépítés és kultúra18 Egy vállalat szervezeti kultúrája megerősíti mind az addig alkalmazott stratégiát, mind pedig a struktúra felépítését annak érdekében, hogy a szervezet az adott környezetben hatékonyan tudjon működni. A szervezeti kultúrát rengeteg dimenzió mentén lehet vizsgálni, Daft könyvében azonban a következő két dimenzió figyelembevételével négy, egymástól eltérő szervezeti kultúrát különböztet meg. Az egyik oldalról azt vizsgálja, hogy a környezet, amiben az adott vállalat működik, az elsősorban a rugalmasságot vagy inkább a stabilitást követeli-e meg a szervezettől. Másrészt arra fókuszál, hogy az adott szervezet stratégiája elsősorban befelé, vagy inkább kifelé, a környezet felé irányul-e. 18
Richard L. Daft: Understanding The Theory And Design Of Organizations, 245.o.-248.o. (saját fordítás) ; Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Második kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest (1998)
30
A négy különböző szervezeti kultúra néhány főbb jellemzője a következő:19 1) Innováció-orientált szervezeti kultúra: Ez a kultúra azokra a szervezetekre jellemző, amelyek stratégiája a külső környezetre koncentrál, valamint a rugalmasságot és a változás igényét figyelembe véve próbálják fogyasztóik igényeit kielégíteni. Az ebbe a típusba tartozó cégek, nemcsak hogy gyorsan tudnak reagálni a környezet változásaira, hanem aktívan részt is vállalnak a változások létrehozásában. Az innováció, a kreativitás és a kockázatvállalás azok az elsődleges tényezők, amelyeket értékelnek és jutalmaznak a szervezeten belül. 2) Célorientált vállalati kultúra: Ez a kultúra azokra a szervezetekre jellemző, ahol az elsődleges cél a környezetben található speciális fogyasztói igények kielégítése anélkül, hogy szükségük lenne a környezet gyors változásainak a követésére. További jellemzője az ilyen vállalatoknak, hogy a szervezet céljaira épülő tiszta „víziót”, illetve az ehhez szorosan kapcsolódó célok elérését hangsúlyozzák. Az ilyen célok közé tartozik többek között az eladások növelése, a nyereségesség, a piaci részesedés növelése illetve a célok elérésének segítése. Az alkalmazottak azért lehetnek felelősek, hogy a teljesítmény egy speciális szintjét érjék el, amiért a vállalat vezetése speciális jutalmat ígér nekik cserébe. Mivel ebben az esetben a környezet viszonylag stabilnak mondható, a vezetőknek lehetőségük van arra, hogy az elérni kívánt „víziót”, végleges célt, mérhető célokká alakítsák át annak érdekében, hogy az az alkalmazottak számára is jól érthető legyen. Néhány esetben a célorientált szervezeti kultúra magas versenyképességet és profitorientáltságot tükrözhet. 3) Támogató szervezeti kultúra: Ez a kultúra azokra a vállalatokra jellemző, amelyek elsősorban a vállalat tagjainak bevonására, valamint a környezet által megkövetelt gyors változásokra helyezik a hangsúlyt. Az ebbe a kategóriába sorolható cégek a többi vállalatnál sokkal inkább koncentrálnak az alkalmazottaik igényeinek kielégítésére, hiszen úgy gondolják, hogy ez a legfontosabb ahhoz, hogy magas színvonalú szolgáltatást tudjanak elérni. Véleményük szerint a döntésekbe való
19
Megjegyzés: Ez az ún, Qiunn-tipológia, hiszen maga Daft is Quinn könyvére hivatkozik
31
bevonás és részvétel, a felelősség érzését alakítja ki az alkalmazottakban, ami növeli a szervezet iránti elköteleződés mértékét. 4) Szabályorientált szervezeti kultúra: Azokra a cégekre, amelyek ebbe a csoportba tartoznak jellemző, hogy elsősorban befelé fókuszálnak és az őket körülvevő környezetet állandónak tekintik. A szimbólumok, hősök, és különböző ünnepek jelenléte a vállalaton belül elősegíti az együttműködést, a hagyományok kialakulását, illetve a meglévő szabályok és törvények követését, melyek a vállalati célok eléréséhez nélkülözhetetlenek. A személyes bevonás mértéke ezeknél a vállalatoknál valamivel alacsonyabb, viszont ezt bizonyos szinten kompenzálni tudják az állandóság magas szintjével, a kényelem biztosításával, valamint a tagok közötti együttműködés magas szintjével. Ma már a menedzserek többsége próbál ettől a szervezeti kultúrától távolodni, hiszen a rugalmasság manapság elkerülhetetlen és alapvető feltételként van jelen minden cég életében.
8.4. A szervezeti kultúra, a tanulás és a teljesítmény viszonya20 A szervezeti kultúra igen fontos szerepet játszhat abban, hogy olyan szervezeti légkör alakuljon ki a vállalaton belül, amely lehetővé teszi a tanulást, a kihívásokra való innovatív válaszadást, a versenytársak fenyegetéseinek követését, továbbá új lehetőségek figyelembe vételét. Ebből kifolyólag, a vállalatok vezetőinek egyik legfontosabb feladata, hogy a környezethez alkalmazkodni tudó szervezeti kultúrát alakítsanak ki, valamint egyben képesek legyenek annak befolyásolására is. Az olyan erős vállalati kultúrák, amelyek nem ösztönzik a környezethez való alkalmazkodást, megsérthetik a szervezetet. Számos sikeresen működő cég esetében fennáll annak a veszélye, hogy a meglévő szervezeti kultúra állandósul, miközben a vállalat elszalasztja az őt körülvevő környezet változásaihoz való alkalmazkodást. Sok esetben a cégek a saját sikereik áldozatává válnak. Általában az egészségesnek mondható szervezeti kultúra nemcsak biztosítja a belső integráció sima kialakítását, hanem egyúttal ösztönzi a külső környezethez való alkalmazkodást is. Az erősen a környezetéhez alkalmazkodni tudó szervezeti kultúra általában a következőket foglalja magában:
20
Richard L. Daft: Understanding The Theory And Design Of Organizations, 249.o.-251.o. (saját fordítás)
32
Az egész fontosabb, mint az egyes részegységek, és a részek közötti korlátok pedig minimálisak. A vállalat tagjai ismerik a rendszert, tudják, hogy az egyes részek hogyan kapcsolódnak egymáshoz, valamint ismerik a szervezet különböző részei közötti kapcsolatot.
Az egyenlőség és a bizalom elsődleges értékeket képviselnek. A menedzserek az őszinteséget és a nyílt kommunikációt hangsúlyozzák, mint a bizalom kialakításához vezető utat.
A szervezeti kultúra ösztönzi a felelősségvállalást, a változást és a javulást, fejlődést. A szervezet azokat a dolgozókat jutalmazza és ünnepli, akik új ötletekkel, termékekkel és munkamódszerekkel képesek előállni.
33
9. Vizsgálat főbb pontjai Az Axel Springernél végzett vizsgálatom célja az volt, hogy jól átlátható képet kapjak a cég múltbeli kultúrájáról, arról az időszakról, amikor a német anyavállalat betelepedett Magyarországra. Célom volt továbbá, hogy kiderítsem, az évek során, a kezdetektől kiindulva a szervezeti kultúra hogyan alakult, illetve jellemezni tudjam az ennek eredményeként kialakult, a vállalatnál jelenleg uralkodó szervezeti kultúrát. Ennek érdekében, a szakirodalomból általam fontosnak ítélt részeket segítségül véve kérdőíveket és interjúkat készítettem. A kultúrával, valamint a szervezeti kultúrával foglalkozó szakirodalmak szinte mindegyike, kivétel nélkül kihangsúlyozza, és részletesen foglalkozik a következő területekkel:
A bizonytalanságkerülés, illetve bizonytalanságtűrés kérdésével, azzal, hogy az egyes nemzeti kultúrák és vállalataik tagjai számára mennyire jelent nehézséget az olyan helyzetek kezelése, amelyeknek előre nem lehet pontosan látni a következményeit.
A nemzeteken, illetve vállalatokon belül uralkodó, vagy éppen nem jellemző hatalmi távolság kérdésével, a hierarchia témakörével.
A különböző nemzetek tagjai, illetve szervezeteik tagjai milyen kapcsolatban állnak a különböző időviszonyokkal, hogyan kezelik azokat.
Az adott vállalatra jellemző szervezeti kultúrában milyen súllyal szerepelnek az úgynevezett jéghegy modell felszín feletti, mindenki számára észrevehető értékek, illetve az éppen a felszín alatt megbúvó, úgynevezett láthatatlan értékek.
Az egyes vállalatok kultúrájában melyek azok az értékek, normák, amelyek a leginkább meghatározóak, és a szervezet minden egyes tagja által elfogadottak.
A szervezeteket körülvevő környezet hogyan alakítja át a vállalatok célrendszerét, valamint ebből kifolyólag hogyan formálja át a stratégiát, illetve a struktúrát annak érdekében, hogy a megváltozott viszonyokra versenyképesen tudjanak reagálni.
A vezetők személyisége milyen mértékben határozza meg a vállalatnál elfogadott és mindenki által, akár csak a tudat alatt is, de követendő normarendszer kialakulását.
Azon szerzők munkáinak a nagy része, akik a nemzeti, illetve szervezeti kultúrát kutatták, elemezték, véleményem szerint mára már elavult, hiszen a megváltozott piaci viszonyok, a
34
minden szervezetet körülvevő környezet rohamos változásai és kihívásai teljesen új, azelőtt nem tapasztalt követelményekkel állította, és állítja ma is szembe a vállalkozások ezreit. Pontosan ezen okok miatt kerestem kutatásomban a változásokat, azt, hogy az évek során a szervezeti kultúra hogyan alkalmazkodott mindehhez, és hogyan teszi azt a mai világban. Próbálok választ találni azokra a kérdésekre, hogy a szervezetek kultúrájának egyes meghatározó elemei hogyan, minek a hatására értékelődtek le, és váltak szinte teljesen feleslegessé, miközben a másik oldalról egyes értékek, normák szerepe pedig részlegesen, vagy teljesen, de felértékelődött. Abban, hogy a kutatásom alapjául az Axel Springert választottam, nagy szerepe volt annak, hogy a sajtópiac egy olyan különleges terület, ahol a változások ma már tényleg pillanatok alatt mennek végbe. A fogyasztói igények napról napra mást és mást követelnek meg, amihez az ezen a területen tevékenykedő vállalatoknak nagyon gyorsan kell tudniuk alkalmazkodni, illetve pontosabban nem is alkalmazkodni, hanem mindig egy lépéssel az olvasói igények előtt járni. Nagyon jól lehet nyomon követni ezen a területen a fogyasztói igények változását, az egyes tendenciák eltolódását, valamint azt, hogy a szervezetek hogyan próbálnak a felgyorsult világhoz alkalmazkodni.
35
10. A szervezeti kultúra alakulása az Axel Springernél, a cég alapításától egészen napjainkig Az interjút 5 azonos beosztású, de különböző osztályon dolgozó vezetővel készítettem kortól és nemtől függetlenül. A kérdőívek mellet azért tartottam feltétlenül fontosnak mélyinterjúk készítését, mert ahogy azt dolgozatomban már korábban említettem abban, hogy egy szervezetben milyen a vállalati kultúra, melyek a meghatározó és követendő értékek, abban a vezetőknek nagyon meghatározó feladatuk és szerepük van. Továbbá úgy gondolom, hogy az általam vizsgált témakör elsődlegesen olyan kérdéseket vet fel, amelyre nem elegendő csupán zárt kérdések megválaszolásával választ adni, igénylik a nyitott kérdéseket is.
10.1. A szervezeti kultúra mindenki által érzékelhető elemeinek, illetve a láthatatlan elemek előfordulásának súlya a cég kultúrájában A megkérdezett vezetők válaszaiból egyértelműen kiderült, hogy az alapítók, a kezdetek kezdetén ott dolgozó vezetők azok a meghatározó személyiségek, akik példaértékű viselkedést tanúsítottak, egyesek tanúsítanak azóta is. Az ő idejük és tetteik azok, amit hőskorként szoktak emlegetni a cégnél, hiszen sikeresen tudták kihasználni a rendszerváltást követő, megváltozott piaci viszonyok nyújtotta lehetőségeket. Abban az időben a maihoz képest nagy előny volt a versenytársak csekély száma ezért olyat tudtak nyújtani a sajtópiacon, ami teljesen újnak számított. Nekik sikerült letörni az állami monopóliumokat, a nagy, már gyökeret vert, változtathatatlan rendszereket. Éppen ezért a leginkább meghatározó személyiség azóta is Dr. Bayer József, a cég ügyvezető igazgatója. Ami a cégen belüli rendezvényeket illeti, azt lehet mondani, hogy, a cég megalakulásától kezdve jellemzőek voltak a vállalaton belüli különböző alkalomból megszervezett ünnepségek, mint például a karácsony céges megünneplése is. Ezek az ünnepségek azonban az elmúlt három-négy évben már elmaradtak. Volt olyan az interjúalanyok között, aki azt mondta, hogy úgy érzi, azért szűntek meg ezek az ünneplések, mert nem hozták meg a várt eredményt, nem voltak túl hatékonyak. Egy dolog azonban biztos, amit mindenki említett, hogy elsősorban azért nem jellemzőek ma már ezek az összejövetelek, mert a cég hatalmas vállalkozássá nőtte ki magát, és ahhoz, hogy mindenkit össze lehessen hívni, ahhoz hatalmas helyiségre lenne szükség. Egyik interjúalanyom elmesélte, hogy a kezdetekben még a cég
36
épületében zajlottak az összejövetelek, majd később már egy külön étteremben, majd a cég további növekedésével már a MATÁV épületében, de egy idő után már annak a befogadóképessége sem volt elég. Manapság is vannak azonban ilyen összejövetelek, de ezek a különböző részlegek saját összejövetelei, ahol csak az adott osztályon dolgozók vannak jelen, valamint a hozzá tartozó hirdetésszervező, marketing gárda. Mindezek ellenére voltak az úgynevezett csapatépítő tréningek, ahol a céggel kapcsolatos fontosabb kérdéseket is megvitatták. Itt lehetőség nyílt arra is, hogy a cég megyei vállalkozásainak munkatársaival is személyesen találkozzanak, ami utána már könnyebbé és közvetlenebbé tette a munkát a dolgozók között, de mára már ezek a tréningek is megszűntek. Ma már inkább a teljesítmény alapján járó jutalmazások a meghatározóak, és ezek megünneplése, de csak az egyes részlegeken belül, maguk között. Ilyen az, amikor a tíz, tizenöt éves évfordulót, törzstagságot ünneplik meg, amire vonatkozóan a kollektív szerződés meghatároz bizonyos pénzbeli jutalmat. Amikor arra kértem az igazgatókat, hogy említsenek olyan szimbólumot, ami sajátos jelentéssel bír a vállalatnál dolgozók számára, akkor megdöbbenten tapasztaltam, hogy egyhangúan azt válaszolták, hogy az anyavállalat logója az, aminek mindenen rajta kell lenni, azonban arra már nem tudtak választ adni, hogy miért pont ez a logója a vállalatnak. Az egyik interjúalany így jellemezte a vállalatot: „Mi olyanok vagyunk, mint sok kis bolygó a Nap körül.”. A cég logójának rajta kell lenni mindenen, de minden lapnak, részlegnek meg van a saját logója, ami sokkal fontosabb az adott lapnál dolgozók részére. Mindenki a saját logóját használja szívesebben, hiszen az az, ami tényleg teljesen az adott laphoz kötődik. Ilyen például a betűtípus, amit a főszerkesztők lényegesnek ítéltek meg, hiszen véleményük szerint az emberek, még ha tudat alatt is, de figyelnek erre, és hatással van rájuk. 10.2. Döntéshozatal A vezetők döntéshozatalának mindegyikére az a jellemző, hogy az adott kérdés, feladat határozza meg, hogy bevonják-e döntéseik előkészítésébe a munkatársaikat, vagy sem. A tapasztalatom azonban az, hogy a gyakorlati jellegű döntések esetében minden vezető kikéri a munkatársai véleményét. Nekik maguknak van egy elképzelésük az adott kérdést illetően, és ez vagy eltolódik a kollégák véleményének hatására, vagy marad az eredeti, de minden esetben kikérik azok saját véleményét. Az azonban egyértelműen kiderült számomra az interjúk során, hogy a különböző részlegeken, mindenhol mindenki egy arra a részlegre éppen vonatkozó közös cél elérésén dolgozik, és az számít elsősorban, hogy ehhez a közös célhoz, 37
ki milyen arányban tud hozzájárulni. „Minden üzleti alapon dől el, a teljesítmény az, ami a leginkább számít.” 10.3. Szabályok Ami a szervezetnél dolgozók munkáját minden egyes nap meghatározó szabályokat illeti, elmondható, hogy lényeges különbség van a rendszerváltás előtti időszakhoz képest. Ma is vannak ugyan szabályok, amikhez alkalmazkodni kell, azonban a régi, kötött szabályokhoz való görcsös ragaszkodás már nem igazán van jelen a szervezet életében. A mai szabályokra sokkal inkább jellemző az, hogy többségük íratlan, nem formális szabály, amit a vezetők többsége nem is szabálynak nevez, hanem mint elvárásokat fogalmaz meg. Ilyen elvárásként említette meg egyik megkérdezett interjúalanyom, hogy ide tartozik többek között az, hogy nem tegezik le az olvasókat, illetve, hogy nem használnak a munkájuk során csúnya, újságba nem illő kifejezéseket. „Szabály” az, hogy nem kell mindenképpen ott lenniük a kollégáknak a munkahelyükön, ha nincs munka, viszont akkor, ha sok a munka, akkor mindenkinek keményen kell dolgoznia, a lehető legjobbat kihoznia magából, és addig kell bent lenni a munkahelyen, amíg az a munka nincs készen. A munkaidő ebből kifolyólag teljesen rugalmas, nem a munkahelyen eltöltött órák számítanak, hanem az elvégzett munka mennyisége és minősége. Nem azon van a hangsúly, hogy a dolgozók mikor végzik el az adott munkát, hanem ennél sokkal fontosabb az, hogy az a munka a kiszabott határidőre elkészüljön. Ahogy ők megfogalmazták: „ A munka határozza meg a munkaidőt.”. Ennél a pontnál érzem nagyon fontosnak megemlíteni, hogy ez a rugalmas munkaidő bár régen is így volt, ami talán a sajtópiac sajátos jellegére vezethető vissza, ennek ellenére ezt igen nehéz volt a kezdetekben megértetni egyes osztályokkal. Elsősorban azokkal a részlegekkel, amelyek dolgozói korábban teljesen kötött munkaidővel dolgoztak hosszú éveken keresztül. Ilyen volt többek között a kontrolling osztály is. Az ezen az osztályon meginterjúvolt vezető maga is elmondta, hogy az egyik leglényegesebb változás ezen a területen az, hogy régen éveken keresztül ugyanazok a szabályok voltak a meghatározóak, mindenki azok szerint végezte a munkáját, ezzel szemben ma már rohamosan változnak a könyvelési szabályok is, mindig újabb és újabb törvényeket vezetnek be, amit néha már saját maguk is nehezen tudnak követni. Mindennek az oka is arra vezethető azonban vissza, hogy az egész világ rohamosan felgyorsult körülöttünk. Fontos különbség mutatkozik ezen a téren még ma is a német anyavállalatnál dolgozókkal szemben. Egyik interjúalanyom, aki saját maga is dolgozott kint Hamburgban, a német anyavállalatnál, elmondta, hogy a németeknél ez teljesen máshogy 38
működik, másként osztják be az idejüket az ott dolgozók. Kint az a jellemző, hogy délután fél négy után már senkit nem lehet látni az irodában, viszont nincs olyan sem, hogy valamelyik alkalmazott esetleg reggel fél kilencnél később érne be a munkahelyére. A németek nagyon betartják a munkaidőt. Az íratlan szabályok körét bővíti többek között, hogy abban az esetben, amikor valaki hibát követ el a munkája során, akkor a vezető legyen az a személy, aki elsőként tudomást szerez az elkövetett hibáról, hiszen ő az, akinek a segítségével, akivel együtt a legvalószínűbb, hogy megoldást lehet találni az okozott hibákra. Ehhez azonban hozzá tartozik az is, hogy az emberek tudatában már más kép van jelen a vezetőkről, mint volt az régen. Nem félnek a beosztottak hibáikkal a vezetőkhöz fordulni, nem félnek attól, hogy esetleg retorziót kapnak azért, mert hibát követtek el. 10.4. Hatalmi távolság Ennek az oka elsődlegesen a hierarchikus viszonyok megváltozásában gyökerezik. Erre azonban két megközelítés adhat magyarázatot. Egyrészről az, hogy a kezdeti években az Axel Springer egy nagyon kicsi kis vállalkozásként indult el, ahol a hierarchikus különbségek azért, ha csak kis mértékben is, de éreztették hatásukat. Az évek folyamán azonban egyre nagyobb céggé nőtte ki magát a vállalkozás, és ennek következtében egyre több, külön területtel foglalkozó csoport jött létre, akik kezdtek elszakadni a központi vezetéstől, valamint kialakítani saját hierarchia rendszerüket. Az okok másik oldalánál kell megemlíteni a környezet változásait, kihívásait. A vállalkozást körülvevő gazdasági környezet, a megváltozott piaci helyzet rengeteg új, egyre gyorsuló változással, kihívással szembesítette a szervezetet, amelyekhez a versenyben maradás érdekében kénytelen volt alkalmazkodni. A piaci környezetben a stabilitás helyét a bizonytalanság vette át, hiszen a fogyasztói igények napról napra, mindig egy kicsivel gyorsabban kezdtek változni. A szervezet reagálási ideje ebből kifolyólag lerövidült, nem volt már arra idő, hogy a döntéseket minden esetben a vezetők hozzák meg, az alkalmazottaknak is képesnek kellett lenniük arra, hogy a verseny és a gyors reagálás érdekében megfelelő döntéseket tudjanak hozni. A piramis jellegű hierarchia, ami a rendszerváltás előtti időszakot jellemezte - ahol az alkalmazottak alkották a legalsó szintet, majd őket követték a középvezetők, majd a felsővezetők – teljesen ellaposodott. Ez a típusú szervezeti felépítés az évek során teljesen elvesztette a jelentőségét. Az általam megkérdezett menedzserek egyet értettek abban, hogy a médiavállalkozásnál ma uralkodó szervezeti formára nem igazán jellemző a hierarchia. Amikor arról kérdeztem a 39
különböző osztályvezetőket, hogy a magázódás, vagy inkább a tegeződéses forma-e az, ami meghatározó a cégnél, akkor kivétel nélkül a tegeződéses viszony kapta meg az első helyet. Hozzátették azonban, hogy a cégen belüli megszólítás nem függ a rangtól és a beosztástól, nem hatalmi kérdés. Teljesen közvetlen a viszony a beosztottak és a vezetők között, sőt azt is hozzátették, hogy nem szeretik a „beosztott” szót sem használni, hiszen mindenki egy közös cél eléréséért küzd, ahol mindenki egyenlő. Lényeges különbség rejlik ezen a területen is a rendszerváltás első éveihez képest, amikor még mindenki mindenkivel magázódott, nemtől és rangtól teljesen függetlenül. A sok változás ellenére megfigyelhető ennek a korszaknak néhány lenyomata, valamint a német formalitás hatása, hiszen a hivatalos leveleket még ma is magázva írják egymásnak a munkatársak, attól eltekintve, hogy milyen viszony alakult ki közöttük az évek során. Az újonnan alakult, ma is uralkodó szervezeti felépítés létrejövetelénél egy olyan rendező elv kapta a fő szerepet, amely két, egymástól eltérő irányzatot foglal magába. Az egyik a feladatok ellátására koncentrálva, a kiadói és szerkesztőségi tevékenységeket figyelembe véve kezdte csoportokra osztani az egymástól különböző feladatokat ellátó munkavállalókat. A vállalat által létrehozott rendező elv másik iránya a területi decentralizációra irányult, hiszen a cég növekedésével a területi különbözőségek egyre inkább kiéleződtek, aminek következtében egymástól egyre inkább eltérő igényeket támasztottak a szervezet különböző munkacsoportjai számára. Erre az átcsoportosításra feltétlenül szükség volt, hiszen az elmúlt másfél évtized folyamán a kiadó folyamatosan csak bővült, melynek hatására a terjeszkedéssel együtt újabb és újabb lapokkal jelent meg a vállalkozás a médiapiacon. A hierarchikus felépítés ennek hatására átalakult, majd később teljesen meg is szűnt. Helyét az úgynevezett mátrix szervezeti felépítési forma vette át, ahol az egyes kiadói és szerkesztői egységek több ponton is szorosan kapcsolódnak egymáshoz. Az aktuális feladat az, ami mindig eldönti, hogy éppen melyik az a terület, aminek átmenetileg felértékelődik a szerepe.
40
3. sz. ábra Az Axel Springer szervezeti felépítése
Azokra a munkavállalókra, akik a szerkesztői feladatokat hivatottak ellátni, jellemző, hogy termékcsoportok szerint alakítják ki saját csoportjukat, szerkesztőségüket. A szerkesztőségek mindegyikének az élén külön vezető van, mely vezetők munkájában elengedhetetlen a többi szerkesztőséggel való összehangolt működés, irányítás. A vezetés minden egyes munkavállalótól, kivétel nélkül elvárja a magas szintű teljesítményt, a lelkiismeretes munkavégzést, valamint azt, hogy teljesen tisztában legyenek, jól ismerjék azt a területet, ahol a munkájukat nap, mint nap végzik. Mindezeken felül nagyon fontos, sőt talán az egyik legfontosabb, hogy képesek legyenek felismerni az aktuális piaci igényeket, legyenek tisztában azzal, hogy a különböző lapok olvasóközönségét mely témakörök érdeklik a leginkább. Mindezekre abból a szempontból is nagy szükség van, hogy a vállalat fent tudja tartani az évek folyamán megszerzett versenyelőnyét. Ehhez jön még kiegészítésként, hogy az 41
igazgatóknak állandóan figyelemmel kell kísérniük az egyre csak bővülő és erősödő konkurencia lépéseit, valamint meg kell próbálniuk felbecsülni, megérteni, hogy ezek a lépések rájuk nézve milyen következményekkel járhatnak együtt. Az Axel Springer szervezeti kultúrájának további jellemzője, hogy az egymástól elkülönült, teljesen önálló lapcsoportok mindennapi munkáját a lapigazgatók, a kiadóvezetők és a főszerkesztők hivatottak irányítani. Azoknak a csoportoknak a munkáját is az egyes igazgatók felügyelik, hangolják össze, ahol a dolgozók ugyanazon a területen dolgoznak, de területileg, földrajzilag egymástól távol helyezkednek el. Az ilyen funkcionális szakterületek összehangolására is mindenképpen nagy szükség mutatkozik, hiszen ezen keresztül nyílik lehetőség arra, hogy az egymástól földrajzilag elszigetelt, az ország különböző pontjain dolgozó kollégák tudását és tapasztalatait a szervezetbe lehessen integrálni. Az Axel Springer funkcionális szakterületei a következők: Hat egymástól különböző funkcionális szakterületet különít el a vállalat egymástól, amelyekért kivétel nélkül egy-egy igazgató felel. Ezek a következők: - Marketing
- Marketing Igazgató
- Humánpolitika
- Humánpolitikai Igazgató
- Informatika
- Informatikai Igazgató
- Gazdaság és pénzügy
- Gazdasági Igazgató
- Hirdetés
- Hirdetési Igazgató
- Terjesztés és értékesítés
- Terjesztési Igazgató
10.5. A felelősség kérdése Számomra az interjúk során, talán a legmegdöbbentőbb az volt, amikor arról kérdeztem a vezetőket, hogy hogyan jellemeznék a felelősségvállalás útját a szervezet megalakulásától egészen napjainkig. A kérdésemre adott válaszokból kiderült, hogy a kezdetek kezdete volt az az időszak, amikor igazán nagy felelősség hárult az alkalmazottakra. Kevesen voltak és az egyénre magára, sokkal nagyobb felelősség hárult. Mindehhez járult még hozzá az a hatalmas 42
különbség is, amellyel a munkavállalók a rendszerváltást követő években szembesültek. A szocializmus időszakában központilag találták ki az egyes ötleteket, amibe a vezetésen kívül senkinek nem volt beleszólási joga, ennek következtében nagyon jó ötletek vetéltek el. A német cég betelepedését követően ez gyökeresen megváltozott. A német vezetés a kezdettől fogva meghallgatott és próbált minden egyes ötletet elfogadni, megvalósítani, aminek az lett a következménye, hogy az emberek felelősségérzete megnőtt. Ez a hatalmas felelősségtudat azonban az évek során egyre nagyobb mértékben, a vállalat növekedésével párhuzamosan fejlődött vissza. Ennek elsődleges magyarázata az, hogy rengetegen vannak a cégnél, hogy egy-egy feladat elvégzése ma már nem egyetlen emberre, hanem emberek csoportjára hárul. Mindehhez azonban feltétlenül szükséges hozzátenni, hogy a felelősség csökkenése elsősorban nem a felelősség érzésének a csökkenését jelenti ebben az esetben, hanem azt, hogy a felelősség jobban szétoszlik, megoszlik a szervezetben dolgozók között, ma már kevesebb felelősség hárul egy dolgozóra. Interjúalanyaim egyike ezt a következőképpen fogalmazta meg: „Amikor az Axel Springer bejött Magyarországra, mindenki úgy érezte, hogy nélküle ez a cég nem tudna működni, mindenki nagyon fontosnak érezte magát.”. Hozzátette azonban azt, hogy ez többé-kevésbé ma is igaz: „Ez egy olyan cég, ahol korra, nemre, fajra tekintet nélkül mindenki érvényesülni tud.”. Az évek során megváltozott piaci viszonyokra vezethető vissza, hogy a csapatmunka szerepe erősen felértékelődött. Ez a csoportmunka a sajtópiac esetében olyan formában jelenik meg, hogy mindenki teszi maga dolgát egy nagy, közös cél elérése, valamint faladat elvégzése érdekében, és így az alkalmazottak folyamatosan figyelemmel kísérik egymás munkáját is. Az összehangolt munkavégzés elengedhetetlen kelléke a sikeres működésnek.
10.6. Ellenőrzés Amikor az ellenőrzés rendszerességéről és folyamatáról kérdeztem a vezetőket, elsősorban nem arra voltam kíváncsi, hogy ők hogyan és milyen rendszerességgel ellenőrzik munkatársaikat, hanem a német vezetés ellenőrzésének mikéntjére kerestem a választ. Ezen a területen igen nagymértékben megoszlottak a vélemények, abban azonban mindegyik igazgató egyet értett, hogy a pénzügyek területén egyre erősebb a német anyavállalat ellenőrzése. A kontrolling osztály főkönyvelője elmondta, hogy a régi rendszerben, az állami 43
nagyvállalatokban nem voltak havi jelentési struktúrák. Az Axel Springer magyarországi betelepedését követően a beszámoltatási rendszer elkezdett változni, ami abban nyilvánult meg, hogy az éves beszámolókat a negyedéves beszámolók váltották fel. Mára már ez a gyakoriságú beszámoltatás is elavultnak, lassúnak bizonyult, ezért jelenleg havi beszámoltatási rendszerben dolgoznak. Mindezt egészíti ki az, hogy egyre sűrűbb az anyavállalat belső ellenőrzése, az utóbbi években egyre több német vezető jön azért, hogy átvilágítsák, ellenőrizzék az adatokat, valamint, hogy személyesen is figyelemmel kísérjék a magyar kollégák munkafolyamatait. A német precizitás nagyon jól megmutatkozik abban, hogy a német kollégák, akiket ide küld az anyavállalat ellenőrizni, nem elégednek meg azzal, hogy egy eszköz beruházása le van könyvelve, leltárba van véve; arra is kíváncsiak, hogy mi ennek az eszköznek az útja, valóban használják-e, létezik-e ez az eszköz a valóságban. Ez valamilyen szinten a régi rendszert idézi elő, hiszen akkor jellemző volt, hogy leltárfelelősök dolgoztak a vállalatoknál, és ez manapság kezd újra visszajönni a német vezetőség révén.
44
11. Az interjúk és kérdőívek összevetése A kérdőívekre és az interjúkra adott válaszok alapján összességében azt lehet mondani, hogy a német anyacég szerepe a kezdetek kezdetén volt inkább meghatározó, azután egyre inkább kezdte elveszíteni a jelentőségét, és napjainkban megint egyre nagyobb szerepet kap, ez utóbbi azonban inkább csak a leányvállalat pénzügyi területein figyelhető meg. A külföldi vezetés a magyar leányvállalat működését tekintve igen nagyfokú önállóságot engedett, és enged most is. Ez talán elsősorban annak tudható be, hogy a sajtópiac egy olyan sajátos gazdasági terület, ahol a fogyasztói igények pontos felkutatása, megismerése és megértése elengedhetetlenül fontos. Azt azonban nem szabad elfelejteni, hogy egy vállalat helyi piacát, az ottani fogyasztói igényeket erősen befolyásolják egy nemzet kulturális sajátosságai, a történelmi háttér, a különböző megszokások, normarendszer. Ezt a német vezetés is már a kezdetekben felismerte és talán éppen ebből az okból kifolyólag szabad kezet adott a Magyarországon működő vállalatnak. Németországban úgy gondolták, hogy a magyar piaci igényeket a legjobban maguk a magyarok ismerik, ezért sok esetben még olyan ötletekre is rábólintott a vezetés, amivel nem értettek egyet, amiről úgy gondolták, hogy a német piacon nem működne sikeresen. A múlt rendszer, valamint az azóta megváltozott piaci viszonyok hatására kialakult jelentős különbség az, hogy a szocialista, nagy kiadóvállalatoknál a vezetés központilag hozta a döntéseket, amelyek elsősorban arra irányultak, azzal foglalkoztak, hogy egy lapot kiadjanake vagy sem. Azt adták az olvasóközönségnek, amiről az igazgatótanács úgy gondolta, hogy az olvasónak szüksége van. A beosztottak részéről korábban nem is volt tapasztalható az olyan nagyfokú önállóság iránti igény, mint manapság, ami nem is csoda, hiszen mivel a döntésekbe beleszólásuk nemigen volt, ezért nem is érezték, hogy valójában fontos munkaerőt képviseltek volna az adott vállalat életében. A cég betelepedését követően ez azonban gyökeres változásokon ment keresztül. A német, alapító cég magával hozta az akkor újnak számító, nyugati, piacgazdasági szemléletet, amit a régi szemlélettel ellentétben az határozott meg, hogy a kiadóvállalat tevékenységének első számú meghatározója a termékét fogyasztó olvasó lett. Innentől kezdve a vezetés figyelme, a döntések legjava, nem arra irányult, hogy egy lapot vagy magazint ki fognak-e tudni adni, vagy sem. Ennél sokkal fontosabbnak találták megnézni azt, hogy melyek azok a témakörök, amelyekre az olvasók részéről igény jelentkezik, kereslet van, és ennek megfelelően arra törekedtek, hogy olyan lapokat tudjanak a piacra dobni, amelyek ezeket az igényeket a leginkább képesek kielégíteni.
45
Mára ez azonban már újabb változásokon kezd átmenni, az olvasók kezdik elveszíteni jelentőségüket, hiszen a marketing és a hirdetés azok a területek, amelyek kezdik átvenni a médiavállalatok életét meghatározó tényezők körét. Ez az új jelenség egyrészt adódhat az állandóan és egyre gyorsabban változó piaci viszonyokból, másrészt a német vezetés hatásának erősödéséből, ahol a formaiságnak igen nagy szerepet tulajdonítanak. Nem annyira a tartalom, sokkal inkább a megjelenés az, ami számít, az, hogy egy lap hogy néz ki. A már előzőekben is sokat emlegetett okok miatt, a német és a magyar szervezeti kultúra alakulásáról leginkább az mondható el, hogy a meglévő értékekhez újak jöttek a külföldiek hatására. Nem volt igazán olyan dolog, amihez nagyon nehéz lett volna hozzászokni, valamint amit teljesen el kellett volna felejteni. A rendszerváltás előtti időszakban a legfontosabb és legalapvetőbb értékek csoportját olyan tényezők alkották, mint a gyorsaság, a hitelesség, megbízhatóság és a pontosság. A szervezeti kultúra értékeinek ezen köre azonban az idő múlásával, a környezet kihívásainak változásával devalválódott, és helyére a lehetőség, mint nagyon jelentős érték lépett. A legtöbb energiát igénylő terület az idegen nyelvek elsajátítása volt. A megkérdezett vezetők és beosztottak elmondása szerint, amihez a legnehezebb volt hozzászokni, az a végtelennek látszó szabadság érzése volt, az, hogy végre meghallgatták véleményeiket, beleszólhattak a döntések bizonyos köreibe. Az anyavállalat szervezeti kultúráján keresztül kerültek a hazai médiavállalkozáshoz olyan értékek, mint a precizitás, következetesség. Az interjúk és kérdőívek eredménye egyértelműen megcáfolja a köztudatban, a németekről hitt túlszabályozottságot. A Németországban működő anyavállalat munkavállalóira sokkal inkább a precizitás, mint a szabályok túlzott mennyiségben való használata a jellemző. A megállapodásokhoz szigorúan tartják magukat, a szabályokhoz való nagyfokú ragaszkodás pedig már csak a megállapodásokat követően figyelhető meg. Az interjúkra, illetve kérdőívekre adott válaszokból azonban egyértelműen látszik, hogy a német tulajdonban lévő cég magyarországi leányvállalatának szervezeti kultúrájában az alapvető értékeket a teljesítmény, a kreativitás, a bizalom, valamint a folyamatos tanulás, képzés képviselik.
46
12. Az Axel Springernél uralkodó mai szervezeti kultúra Egy vállalkozás szervezeti kultúrájáról az adott cég hitvallása, a csak rá jellemző jelmondata az, ami a leghitelesebb képet festi le mind a vállalat alkalmazottai, mind pedig a többi, a vállalaton kívül tevékenykedő, úgynevezett kívülállók részére. Fontos ennél a pontnál megjegyezni azt, amit már az előzőekben is többször említettem, hogy az alapítók személye, valamint az azzal együtt járó személyisége, fontos alkotója, alapköve egy szervezetnél uralkodó vállalati kultúrának. Az Axel Springer esetében Dr. Bayer József az a személy, aki a vegyes vállalat alapítása óta a vezérigazgatói posztot tölti be. Ennek hatalmas jelentősége van, hiszen ő az a személy, aki kezdetektől fogva a legnagyobb befolyással bír az egész cég életére nézve. Nagyon lényeges a vállalat szervezeti kultúráját tekintve, hogy a legfelső vezető személye, aki az alapító is egyben, egyáltalán nem változott a hosszú évek során. Ő az, akinek azóta is megadatik a lehetőség, hogy a vállalat működésébe, a feladatok elvégzésébe, illetve a problémák megoldásába korlátok nélkül beleszóljon; meghatározza ezeknek a médiavállalatnál elfogadott módját, formáját, és mindezen keresztül követendő példát mutasson a többi dolgozó, a vállalathoz időközben bekerült, fiatalabb nemzedék számára. A vállalatcsoport hitvallása, amelyet bátran vállalnak fel mindenki előtt, a következő: „ A legjobbnak lenni minden területen, bátran vállalni a változást és a megújulást.” A fent említett hitvallás röviden és lényegre törően foglalja össze a kiadóvállalat stratégiáját, legfontosabb célkitűzéseit. Egyértelműen benne rejlik, hogy a ma uralkodó piaci környezetben csak az lehet sikeres, csak az a vállalkozás tudja felvenni a versenyt az egyre szélesebb körben elterjedő konkurenciával, amely felismeri a környezet rohamosan felgyorsult változásait, és arra méltó módon reagálni is képes.
47
12.1. Alapelvek A médiavállalat alapelvei a hitvallásra épülve határozzák meg a szervezet mindennapi életét. Ezek az alapelvek, kivétel nélkül, képviselik a vállalat alkalmazottainak normaértékét, ennél fogva a cégnél mindenki által egységesen elfogadott és kötelező érvénnyel bírnak. Az alapelvek körét a következő érékek építik fel:
Együttműködés, csapatszellem és személyes felelősség az egyeztetésen alapuló zavarmentes, eredményes együttműködésért.
Világos és egyértelmű felelősség-, feladat- és kompetenciarend a munkakörök kialakításában és a szervezetek közötti együttműködés tekintetében.
A működési elvek megvalósulását biztosító munkaszervezési rend és normák kialakítása.
Felelős részvétel a döntések előkészítésében, az ötletek kidolgozásában. Döntés után fegyelmezett, önálló végrehajtás és együttműködés.
Kezdeményezés, kreativitás, a változásokra történő gyors reagálás.
Megbízható, világos és gyors információáramlás, visszacsatolási ellenőrzési rend.
Önállóság és felelősség annak feltételével, hogy a gyakorlatban mindenki önállóan is jól értelmezi a vezetői és cselekvési felelősség elveit, normáit.
Feladat- és teljesítményorientált munkastílus.
Hatékony, eredményorientált ösztönzési rendszer.
Bizalomra épülő szervezeti kultúra.
48
12.2. Képzési és továbbképzési lehetőségek A médiavállalkozás alapelvei, amint azt láttuk is, magukban rejtik, és meg is követelik az alkalmazottaktól, hogy folyamatosan képezzék magukat. Erre azonban elengedhetetlenül szükség is van ahhoz, hogy az állandóan megújuló kihívásoknak eleget lehessen tenni. A kérdőíven keresztül megkérdezett dolgozók részéről adott válaszokból is jól kitűnik, hogy a folyamatos tanulás, valamint képzés, milyen fontos a számukra. Annak érdekében, hogy munkájukban a maximumot legyenek képesek nyújtani, mindenképpen rendelkezniük kell naprakész információkkal, valamint a legújabb ismeretekkel az eddig megalapozott tudásukat tovább gyarapítani. A megkérdezettek, mintegy közel 70%-a gondolja úgy, hogy a folyamatos tanulás nagyon fontos a számukra, míg csak a maradék 30% volt azon a véleményen, hogy a tanulás fontos, de nem a legfontosabb tényezők egyike a munkahelyükön. 4. sz. ábra
Folyamatos tanulás, mint érték az Axel Sringernél
30%
70%
Nemes Péter, a vállalat humánpolitikai igazgatója, elmondta, hogy a médiavállalatnál dolgozó személyek tudása az egyik leglényegesebbnek számító tőke a szervezet számára. Ennek a tudásnak a bővítése, továbbfejlesztése elengedhetetlenül fontos, a cég számára mindenképpen kifizetődő, hiszen magának a vállalatnak, és azzal párhuzamosan az abban dolgozó embereknek is haladni kell a korral. A munkavállalók azok, akik tudásukkal, tapasztalatukkal, kreativitásukkal és rugalmasságukkal döntően meghatározzák a vállalat sikerességét, és ezen 49
keresztül teszik a humán tőkét a cég versenyképességének megtartásáért nap, mint nap megküzdő folyamat első számú forrásává. Mindezeket a tényeket figyelembe véve, nem is meglepő, hogy a cégnél az elmúlt évek során igen alacsony volt azoknak a száma, akik otthagyták a vállalkozást. Ez azonban kétoldalú folyamat. A vezetésnek érdeke, hogy azok az alkalmazottai, akik már egy bizonyos területen tapasztalatot szereztek, tudásukkal gyarapították a vállalkozást, azok ne hagyják el a céget; továbbá képesek legyenek a változó szakmai körülmények támasztotta kihívásokra versenyképesen reagálni. Ennek érdekében a vállalatvezetés sok esetben az átképzést, továbbképzést preferálja, elbocsátásra csak a legvégső esetben kerülhet sor. Mindez tehát annak a magyarázata, hogy a fluktuációval szemben inkább a magas szintű belső mobilitás az elmúlt évek első számú meghatározója. Mindezt figyelembe véve teljesen természetes, hogy az a tény, miszerint a vállalkozást ilyen kevesen hagyják ott, azt a munkavállalói oldalról az magyarázza, hogy a dolgozók biztonságban érzik magukat. A kitöltött kérdőívekből is egyértelműen kiderült számomra, hogy a bizalom, a biztonság, a megfelelő munkahelyi légkör, valamint természetesen a folyamatos tanulás minden alkalmazott számára elsődleges értékeket képviselnek, amelyeket a kiadóvállalattól maximálisan meg is kapnak. Ezen a területen is jelentős változásokat lehet tapasztalni a rendszerváltás előtti évek viszonyaihoz képest. Egyik interjúalanyom ezt a különbséget a következőképpen fogalmazta meg: „ A régi, szocialista nagyvállalatokban csak kollegiális kapcsolat létezett, a vezetőségnek sok esetben csak a nevét lehetett tudni. Mióta ennél a cégnél dolgozom, nem emlékszem olyan esetre, hogy valaki önkéntesen hagyta volna ott a vállalkozást, abból az okból, hogy nem érezte volna jól magát a munkahelyen.”
12.3. Képzési lehetőségek az Axel Springernél A vállalatnál fennálló szakmai képzések az általános szakmai képzésen túl speciális ismereteket nyújtanak. A szakmai képzés és továbbképzés igen fontos szerepet játszik szakmai területek mindegyikének esetében.
50
12.3.1. Személyzetfejlesztési irányelvek •
Az emberi erőforrás egy olyan különleges tőke, amellyel kiemelten kell bánni, egyedileg kell gazdálkodni vele annak érdekében, hogy a környezeti kihívásoknak a kiadó meg tudjon felelni a lehetőségek folyamatos felderítése és a szükségletek maximális kihasználása által.
•
A cél nem más, mint a munkaerő hatékony és eredményorientált fejlődésének támogatása, gazdaságos megszervezése és megőrzése.
•
A szervezetfejlesztési célokat a vállalatfejlesztési célokból kiindulva tudatos és egymásra épülő tevékenység által valósítják meg, a lehetőségek és az adottságok figyelembevételével.
•
Mivel a szervezetfejlesztésnek egy tervszerű, folyamatos tevékenység által kell megvalósulnia, nem pedig kampányszerűen, így minden évben elkészül a személyzetfejlesztési feladatterv, valamint a képzési, továbbképzési terv.
12.3.2. Képzési formák A vállalkozás képzési rendszerének célja, hogy egyrészt tehetséges fiatalokat képezzen ki a munkatársi gárdába, másrészt, hogy a kollégák számára folyamatosan biztosítsa ismereteik naprakészségének megőrzését. A képzési rendszert több, sok tekintetben egymással is összefüggő program alkotja. Ezen képzések köre a következő: Gyakornoki képzés: o A cég a kiadónál és a szerkesztőségekben egész éven át kínál gyakorlati szakmai képzési lehetőségeket, amelyek keretében számos területen születnek diplomák, másoddiplomák, disszertációk. Tréningek: o Vezetők képzését jelenti a médiamenedzsment területén
51
Szakmai képzési programok: o Évente több százan teljesítik a különböző székhelyeken, kereskedelmi és technikai területeken egyaránt. Ebbe a csoportba tartozó képzések köre a következő: 1. Alapképzés: Ezt a képzést arra az esetre hozták létre, ha új ember kerül a céghez, akkor ennek a képzésnek a keretén belül van lehetősége mindazoknak az ismereteknek az elsajátítására, amelyek az általa betöltött pozícióhoz feltétlenül szükségesek. 2. Továbbképzés: Az ilyen típusú képzések csoportjába azok tartoznak, amelyek az alkalmazottak eddig megszerzett szakmai ismereteinek bővítését, valamint a szakmai fejlődést célozzák meg. 3. Kiegészítő képzés: Ez a képzési forma tulajdonképpen arra hivatott, hogy a már az évek során elsajátított szakmai ismereteket valami olyan kiegészítő területen történő tudással fejlessze tovább a munkavállaló, amely a mindennapi munka további ellátásához nélkülözhetetlen. Ilyen kiegészítő képzés többek között az új technológiai ismeretek elsajátítása. 4. Vezetőképzés: Ennek a képzésnek már a neve is utal arra, hogy a vállalat igazgatóit célozza meg. Elsődleges célja, hogy a menedzserek a meglévő vezetői ismereteiket folyamatosan újakkal bővítsék ki a hatékony irányítás fenntartása érdekében. 5. Nyelvi képzés: Ez a típusú képzés két formában van jelen a vállalkozásnál. Egyrészt, a cégnek
vannak
saját
nyelvtanfolyamai,
amelyekkel
segítik
az
alkalmazottakat a munkavégzéshez ma már feltétlenül szükséges idegen nyelvek elsajátításában.
52
A képzés másik része oly módon jelenik meg, hogy a cég dolgozói, akik a különböző nyelvvizsgákat adó elismert nyelvtanfolyamok valamelyikén vesznek részt, azok mindegyike, kivétel nélkül élvezheti a vezetés támogatását.
6. Számítástechnikai képzés: A vállalkozásnál fennálló egyes munkakörök elvégzéséhez feltétlenül szükséges számítástechnikai ismeretek elsajátításához nyújt segítséget az ilyen jellegű képzéseinek elvégzésével.
Ösztöndíjprogramok: Ennek keretében a vállalat azoknak a munkatársaknak biztosít ösztöndíjat, akik további tanulmányokat vállalva egészítik ki tudásukat, ezzel is erősítve kötődésüket a vállalkozáshoz.
53
13. A teljesítmény alapú szervezeti kultúra az Axel Springernél Mint ahogy az a vállalat életét meghatározó alapelvek tanulmányozásából, valamint az interjúkra és a kérdőívekre kapott válaszok összesítéséből, feldolgozásából is kiderül; a kiváló teljesítmény, a médiavállalkozás egyik legalapvetőbb értékei közé tartozik. Mint minden munkavállaló részéről, az Axel Springer alkalmazottai részéről is, vannak bizonyos, részben kimondott, részben csak elvi szinten jelen lévő elvárások. Az ilyen típusú elvárások körébe tartozik többek között a rendszeres képzés és továbbképzés lehetősége, a sajtó esetében a professzionális újságírás, a munkatársakról történő gondoskodás, valamint nem utolsó sorban a teljesítményarányos fizetés is. A fent említetteket figyelembe véve elmondható, hogy a minél magasabb teljesítmény eléréséhez a munkaadói oldalon is igen nagy arányban hozzá kell járulni. Nem lehet egy vállalkozás sem igazán sikeres abban az esetben, ha a bérezés az egyetlen rendelkezésre álló eszköz, amelynek segítségével ösztönözni próbálja az alkalmazottakat arra, hogy minél jobb eredményt érjenek el. A pénz nem feltétlenül jelent mindenre megoldást. Ahhoz, hogy a cégnél dolgozók képesek legyenek a maximumot kihozni magukból, feltétlenül szükség van arra is, hogy a vállalat képes legyen az alkalmazottainak minden olyan jellegű igényét kielégíteni, ami ehhez szükséges. A minőségirányításra irányuló tevékenység, valamint a magasabb szintű teljesítmény elérése nem feltétlenül csak magasabb fizetés árán érhető el. Számos egyéb ösztönzési rendszer áll rendelkezésre, melyek magából a szervezeti kultúrából erednek és erősíthetik a munkahely iránti lojalitás mértékét. Természetesen mindemellett vitathatatlan az a tény, hogy a biztonság, az anyagi megélhetés alapvető igényként jelentkezik minden munkavállaló részéről, melynek kielégítése a vizsgált médiavállalkozás esetében maximálisan biztosítottnak látszik. Nem várható el egyetlen dolgozótól sem, hogy munkáját teljes erőbedobással lássa el, és megtegyen mindent a vállalati célok elérése érdekében, ha mindeközben törekvéseiért nem kap megfelelő ellenértéket. A szervezet életében a Munka törvénykönyvének fennállása óta, ma már mintegy tizenöt éve létezik Kollektív szerződés, amelyet minden évben felülvizsgálnak, és amennyiben annak szükségét érzik, akkor módosítanak is.
54
13.1. Bérezési rendszer az Axel Springernél A kollektív szerződés keretein belül meghatározott bérezési struktúrába különböző bérek széles skálája tartozik. Alapbérek Az alapbéreknek két, egymástól eltérő formája létezik, attól függően, hogy a felek miként állapodnak meg illetve, hogy melyek azok a tényezők, amelyek ezeknek a béreknek az alapjait alkotják. Ennek alapján megkülönböztetnek:
Tarifabért A bérezésnek erről a formájáról a munkaadó és a munkavállaló a kollektív szerződés által felállított szabályok alapján állapodnak meg. A tarifabér arra irányul, hogy az alapvető megélhetést, a biztonságot tartsa fenn a munkavállaló számára. Az ilyen típusú bérezés megállapításával párhuzamosan kerül sor, évente egy alkalommal, az alapvető követelmények meghatározására is.
Teljesítménybért Ennek a bértípusnak az alapját, mint ahogyan az már a nevében is benne van, az egyes feladatok ellátása, és az azokkal együtt járó teljesítmény alkotják. Ennek mértékéről a szerződő felek személyesen állapodhatnak meg.
Ösztönző jövedelmek A cégen belüli bérezésnek ez a típusa szintén a teljesítményen alapul. Ezek a jutalmak általában egy év leforgása alatt csak egyetlen alkalommal adhatók, ettől csak a vezérigazgató döntésének hatására van lehetőség eltérni, és csakis ebben az esetben lehetséges a jutalom kétszeres odaítélése. Az előzőekben említettektől teljesen függetlenül, csak azok az alkalmazottak jogosultak ösztönző jövedelemre, akik már egy éve, de minimum fél éve hűséges dolgozói a vállalkozásnak, és ez alatt az idő alatt kötelezettségeiknek maradéktalanul eleget tettek, annak megsértésére nem volt példa. Létezik a szervezetnél egy úgynevezett cafeteria bérezési rendszer is, amelynek az a lényege, hogy a havi bér járulékokkal kiegészített formáját, mint ösztönző jövedelem kiosztását teszi lehetővé. Lehetőséget biztosít továbbá arra is, hogy az egyes járulékok összegét az 55
alkalmazott bér formájában, kifizetésként kapja meg. Az olyan esetekben azonban, amikor a munkavállaló részéről ilyen irányú igény nem jelentkezik, a következő juttatások széles palettáját biztosítja a jogosultak számára:
nyugdíjpénztári hozzájárulás
helyi utazási bérlet
lakástámogatás
üdülési csekk
Internet-használat
Egészségpénztári-hozzájárulás
A cégen belüli ösztönző jövedelmek csoportját gazdagítja a helyettesítési díj, amit abban az esetben kap az alkalmazott, ha olyan feladatot teljesít kollegája helyett, ami a saját munkakörén kívül esik. Végül itt kell megemlíteni a túlóra esetén járó bérpótlékot is, mint az ösztönző jövedelmek egyikét. Egyéb juttatások Ezen juttatások körébe az úgynevezett béren kívüli juttatások tartoznak, amelyet abból a célból ad a vállalat vezetése, hogy a munkavállalók teljesítményét növelni tudja, valamint ezáltal képes legyen a megfelelő munkahelyi légkört kialakítani és fenntartani, biztonságos munkahelyet teremteni alkalmazottai számára, továbbá hozzá tudjon járulni a dolgozók anyagi terheinek a csökkentéséhez is. Ilyen jellegű juttatások az Axel Springernél:
közlekedési költségvetés bizonyos formái
támogatás
nyújtása
a
különböző
képzések
elvégzéséhez,
valamint
a
továbbtanuláshoz
étkezési hozzájárulás
Találunk ezek között olyan juttatásokra is példát, amelyek kifejezetten az egyén egészségi állapotának megőrzését, valamint javítását tűzik ki elsődleges célként:
védőszemüveg
mankópénz
biztosítások és egészségügyi szolgáltatások 56
Szociális és jóléti támogatások A vállalat vezetése a magas munkahelyi teljesítmény, és a munkahely iránti erős elköteleződés érzésének elérése érdekében még alkalmazottainak életkörülményeire is tekintettel van, amit a következőkön keresztül próbál egyben támogatni is:
Hagyományos ünnepek alkalmával, mint például a karácsony, a cég ajándékokkal kedveskedik az ott dolgozók családtagjainak
Két nap fizetett szabadságot biztosít mindazoknak, akik éppen életüket kötik össze valakivel, vagy akiknek gyermekük születik
Azok részére, akik nyugdíjba vonulnak, abban az esetben, ha a cégnél eltöltött hosszú évek során a munkavállaló jó teljesítményű munkát végzett, akkor ezt a vállalat nagyobb értékű ajándékkal honorálja.
Támogatás szükséghelyzet esetén Lehetőséget biztosít a médiavállalkozás arra is, hogy alkalmazottai kölcsönt vehessenek fel a vállalattól, ha arra megalapozott és indokolt okok miatt valóban szükség van. Segítséget próbál nyújtani az újonnan a céghez került dolgozóknak is, hiszen lehetőséget biztosít számukra, hogy féléves törlesztési időintervallummal fizetéselőleget kaphassanak.
57
14. Az Axel Springer vállalati kultúrája a környezeti változásokat figyelembe véve
Ahhoz, hogy egy szervezet kultúráját Quinn tipológiáját alapul véve vizsgálni lehessen, feltétlenül szükség van az elemzés alapjául választott szervezetet körülvevő környezetet alaposan szemügyre venni. 14.1. Piaci környezet21 „ A környezet egy szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza az adott szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését.”22 Tágabb megfogalmazásban az üzleti környezet az, ami mindent magába foglal, ami egy vállalkozás határain kívül esik. Ezeknek a tényezőknek a sokaságából egy szervezet számára azonban azok a leglényegesebbek, amelyekre az adott vállalat érzékeny, illetve amelyekre a túlélés érdekében feltétlenül reagálnia kell. Mindezeket a tényezőket figyelembe és alapul véve meg kell említeni, hogy minden egyes vállalkozás rendelkezik egy szűkebb piaci környezettel, amely az adott céget körülvevő tág gazdasági környezetnek azt a részét képezi, amelyet egy szervezet a tevékenységi körének a meghatározásán keresztül választ magának. Egy gazdasági szervezet környezetének, továbbá az ebben a környezetben végbemenő mechanizmusok megértéséhez, mindenek előtt magát a környezetet, annak természetét kell értelmezni. Sorra kell venni a vállalkozást körülvevő szűkebb környezetét felépítő fontosabb elemeket, mint például azt, hogy a cég működéséhez feltétlenül szükséges erőforrásokat, meg kell nézni, hogy ezek koncentráltan, vagy éppen ellenkezőleg, szétszórtan találhatók-e meg ebben a környezetben. Az ilyen típusú környezeti tényezőket figyelembe véve megállapíthatjuk, hogy a piaci környezetnek két, egymástól eltérő hatása van a bennük tevékenykedő szervezetekre: 21
Marosán György: Stratégiai menedzsment (2005). ; Richard L. Daft: Understanding The Theory And Design Of Organizations: 50.o.-57.o. (saját fordítás) 22 Marosán György: Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest (2005): 41.o.
58
A szervezetnek arra az információra való igénye, amit a környezetéből kap
A vállalkozásoknak a környezetükben lévő erőforrások iráni igénye
Nagyon lényeges, a fennmaradás érdekében egyenesen elengedhetetlen folyamat, hogy a vállalat folyamatosan figyelje közvetlen környezetét. Tisztában kell lennie azzal, hogy melyek alkotják azoknak a környezeti elemeknek a körét, amelyekkel rendszeresen foglalkoznia kell az adott szervezetnek; illetve azt, hogy ezek milyen gyorsasággal változnak. Annak érdekében, hogy egy vállalat hatékonyan tudjon működni, folyamatosan meg kell tudnia küzdeni a környezetében újra és újra fellépő bizonytalansággal. A bizonytalanság ebben az értelmezésben azt jelenti, hogy a felgyorsult piaci környezet következtében az egyes szervezetek illetékes döntéshozói nem rendelkeznek elegendő információval annak a piaci környezetnek a lényeges elemeiről, amelyeknek keretein belül tevékenykednek, amelyek működésükre nap, mint nap hatással vannak. Nem áll rendelkezésükre továbbá elég idő ahhoz, hogy a környezet változásait kellő időben fel tudják ismerni, meg tudják jósolni, valamint arra megfelelően fel tudjanak készülni.
Daft a piaci környezetet két dimenzió mentén vizsgálja: 1. A szervezetet körülvevő környezet egyszerű, vagy éppen ellenkezőleg, összetett. A komplex üzleti környezet az, ahol a vállalkozásnak sok, egymástól különböző környezeti tényezővel kell együtt működnie, hiszen ezek a tényezők minden nap befolyással vannak a szervezetre. 2. A környezet azon elemei, amelyek a benne tevékenykedő vállalkozás életére hatással vannak, állandóak, vagy nem állandóak. Egy üzleti környezetről abban az esetben mondható el, hogy állandó, ha hosszú hónapokon, akár éveken keresztül sem figyelhető meg változás. Az ilyen tényezők közé tartoznak többek között a versenytársak lépései, valamint a fogyasztók igényeinek a változásai.
59
5. sz. ábra A környezet változásának tendenciája Állandó vagy lassan Változó környezet
Kevés elemből álló, egyszerű, kevéssé kölcsönható környezet
Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet
Gyorsan változó környezet
STABIL
DINAMIKUS
Kiszámítható, meglepetések nélküli jövő
A jövő nehezen előre jelezhető, gyakran szükséges az elemzést elvégezni
KOMPLEX A jövő előrelátása nehéz, mert sok, korábban a vállalkozásra nem ható tényező befolyásolja
TURBULENS A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős
Forrás: Marosán György: Stratégiai menedzsment, Műszaki könyvkiadó, (2005): 43. o.
A legtöbb vállalat esetében azonban az üzleti környezetre inkább az a jellemző, hogy gyorsan változik, turbulens.
60
14.2. Axel Springer szervezeti kultúrája a Quinn tipológia alapján Ahogy erre már szakdolgozatom elején is tettem utalást, ez a tipológia két dimenzió mentén vizsgálja a különböző vállalkozások szervezeti kultúráit:
A szervezet figyelme elsősorban befelé, vagy inkább kifelé, a környezete felé irányul-e?
A
vállalkozás
környezete
stabilnak
mondható-e,
vagy
inkább
éppen
ellenkezőleg, gyorsan változónak, ami nagyfokú rugalmasságot követel meg. Az Axel Springernél végzett kutatásom, valamint az interjúk és kérdőívek feldolgozása során teljesen tisztán láthatóvá vált számomra, hogy a sajtópiacot a rendszerváltás előtti időszakban sokkal inkább a stabilitás jellemezte, nem volt megfigyelhető a környezet elemeinek gyors és nagy arányú változásai. A különbség elsődleges okai között kell keresni azt a gyökeres változást, miszerint a médiavállalkozás figyelmének az iránya alapvetően megváltozott. Lényeges különbség ilyen tekintetben az, hogy a szocializmus alatt, valamint a rendszerváltás kezdeti szakaszában a kínálat volt az, ami meghatározta, hogy a cég milyen termékekkel jelent meg a sajtópiacon. Ezzel szemben, a német tulajdonú anyavállalat a magyarországi betelepedését követően, valamint a piacgazdaság által kialakult új követelményeinek kialakulásával, a kínálat uralkodó szerepét a keresleti oldal vette át. Az olvasók igényei lettek a médiavállalkozás tevékenységi körét az óta is meghatározó tényezők legfontosabbja. Az olvasóközönség igényei, elvárásai pedig rohamosan, napról-napra gyorsabb ütemben változik. Ennek következményeként a cég környezetéről könnyen megállapítható, hogy már nem stabil többé; a szervezettől az állandó változásra való törekvést, a rugalmasságot követeli meg. Abban az esetben, ha a másik dimenzióra koncentráljuk elsődlegesen a figyelmünket, és azt vizsgáljuk, hogy a médiavállalat stratégiája mire irányul, akkor szintén különbséget kell tennünk a cég megalakulásának, a rendszerváltás kezdeti éveinek stratégiája, valamint a szervezetnél ma uralkodó stratégia között. Az évek folyamán létrejött változások oka egyrészről a már említett, új piacgazdaságra, és az azzal együtt járó megváltozott követelményekre vezethető vissza, másrészről pedig arra, a már csakugyan emlegetett tényre, miszerint a kiadó fennállásának kezdetén nagyon kevés versenytársa volt, ami a hosszú évek során konkurenciák százaivá nőtte ki magát. Ebből kiindulva, a cégnek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie nemcsak az olvasóinak, hanem a versenytársainak is minden lépését ahhoz, hogy versenyelőnyét a jövőben is meg tudja őrizni. 61
6. sz. ábra A környezet és stratégia kapcsolata A környezet követelése Rugalmasság
Stabilitás
Kifelé INNOVÁCIÓ ORIENTÁLT
CÉLORIENTÁLT
TÁMOGATÓ
SZABÁLY ORIENTÁLT
Stratégia iránya
Befelé Forrás: Richard L. Daft: Understanding the theory and design of organisations: 245.o.(saját fordítás); Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Második Kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest (1998): 241.o.
Mindezeket a változásokat figyelembe véve, az Axel Springernél ma uralkodó szervezeti kultúráról az mondható el, hogy környezete ma már pillanatok alatt változik, stratégiájának irányultsága azonban megosztott. Ez a megosztottság pedig abban jelenik meg, hogy bár nagyon fontos a külső környezet kihívásainak a követése, azonban nem mondható el a szervezetről, hogy ne venné maximálisan figyelembe alkalmazottait, azok igényeire ne lenne tekintettel. Ezeket a tényeket alapul véve tehát azt lehet mondani, hogy a vállalkozás mai szervezeti kultúráját nem lehet egyértelműen besorolni a négy csoport egyikébe se, hiszen az valahol az innováció-orientált, illetve a támogató szervezeti kultúrák határán helyezkedik el. Az azonban egyértelmű, hogy ez szöges ellentétben áll a bürokratikus szervezeti kultúrával, ami sok cég életét a rendszerváltás előtti időszakban határozta meg.
62
15. Összegzés Az alatt az idő alatt, amíg szakdolgozatomat készítettem, amíg azt kutattam, hogy az Axel Springernek Magyarországon, a kezdetektől fogva, egészen napjainkig hogyan alakult a szervezeti kultúrája, több jelentős változásra figyeltem fel, amelyeket mindvégig tisztán kellett látnom ahhoz, hogy a vizsgálat végén kapott eredményeket meg tudjam érteni. Ilyen, egy nagyon fontos észrevétel volt az, hogy rá kellett jönnöm arra, hogy annak a szakirodalomnak jelentős része, amelyekkel kutatásom során kapcsolatba kerültem, illetve amelyeknek egy részét a dolgozatom során fel is használtam, mára már veszített jelentőségéből, bizonyos elemei elavultak. Ezt azért érzem lényegesnek megemlíteni, mert ezek a szakirodalmak jó alapul szolgáltak a munkámhoz, de mindig figyelembe kellett vennem azt, hogy jelentős részük olyan korban született, amikor a piaci környezet még teljesen más volt, ennél fogva teljesen különböző kihívásokkal is kellett az egyes szervezeteknek a fennmaradás érdekében megküzdeniük. A másik hasonlóan lényeges tényező, amelyet szintén végig szem előtt kellett tartanom, az magának a sajtópiacnak a jellegzetessége, hiszen az üzleti tevékenységek azon körébe tartozik, ahol az állandó változás a többi üzleti területhez képest még intenzívebben jelenik meg. A folyamatos környezeti változás, az ahhoz való alkalmazkodás, valamint a megújulás képessége alkotják a legfontosabb követelmények körét, amelyek azonban elkerülhetetlenül együtt járnak azzal, hogy a fogyasztók igényeit nem elég egyszerűen csak követni, azokat valamelyest előre kell látni. Ezek a jellegzetességek azonban egy sajátos, az üzleti tevékenységek egyéb körétől teljesen eltérő munkakultúrát követelnek meg. Mindez adott számomra sok esetben magyarázatot azokra a következtetésekre, amelyeket vizsgálatom eredményeként kaptam. Ezek közé tartozik többek között az, hogy a magyar nemzeti kultúrára sokan mondják, hogy a magas bizonytalanságkerülési index a jellemző, ezt azonban a cégnél végzett felmérésem során nem igazán tapasztaltam. Igaz azonban az, hogy a szocializmus, valamint a rendszerváltás kezdeti éveinek üzleti környezetét a stabilitás jellemezte, ami mára teljes mértékben megváltozott, hiszen pontosan a vállalkozást körülvevő fogyasztói igényekhez való folyamatos alkalmazkodás, az előre meg nem jósolható fogyasztói igények állandó kockázatvállalást és a bizonytalanságtűrés magas fokát követeli meg tőlük. Ennek ellenére, éppen a sajtópiac sajátosságaiból fakadó okok miatt, a cég dolgozói kénytelenek ehhez
63
alkalmazkodni, ma már egyáltalán nem okoz számukra problémát az olyan helyzetek kezelése, amelyek következménye esetleg előre nem látható. Az Axel Springer esetére úgy gondolom nem igaz teljes mértékben az, a több szerző által is említett tény, miszerint a vállalatnak egyre inkább le kéne mondania, a német szervezeti kultúra hatására, a magyar nemzeti sajátosságokról. A német tulajdonos nagyfokú szabadságot adott már a kezdetekben is a magyar leányvállalat működését illetően, pontosan abból a helyesnek bizonyult látásmódból kifolyólag, hogy a magyar fogyasztói igényeket a magyar kollégák ismerik igazán jól. Nem szabad megfeledkezni azonban arról a tényről sem, hogy az egyes fogyasztói igényeket erősen befolyásolja az adott fogyasztók országának nemzeti kultúrája. Ez az irány körvonalazódik ki a szervezeti tanulás vizsgálatának során is, hiszen ennek megfelelően, nem volt olyan múltbeli érték, amelyet a magyar dolgozóknak el kellett volna felejteni. A német szervezet új értékeket hozott magával, amelyek kiegészítették a már előtte is meglévő értékeket. Elsősorban nem arról volt szó, hogy mely vezetői beidegződéseket kell elfelejteni, vagy éppen ellenkezőleg, ragaszkodni hozzá, hanem sokkal inkább arról, hogy e két ország menedzserei hogyan tudják az előzőekben szerzett tapasztalataikat sikeresen megosztani egymással, illetve hogy a német vezetés felismeri-e, hogy az általuk már évek óta alkalmazott, a piacgazdaság követelményeihez igazított szervezeti kultúrát nem lehet minden áron ráerőltetni egy teljesen más kihívásokhoz szokott magyar szervezeti kultúrára. Meg kell találni a megváltozott üzleti körülményekhez való alkalmazkodásnak azt a módját, amely a német szervezet Magyarországon működő leányvállalatai számára is elfogadható és egyben sikerrel is jár. A szervezeti tanulás ennek köszönhetően a médiavállalkozás esetében sokkal inkább arra koncentrálódott, hogy az újonnan alakult piacgazdaság követelményeihez a lehető legjobban tudjon alkalmazkodni a vállalat, és ebben a folyamatban a német vezetés segítségét végig élvezhette. Ez a hatalmas segítség pedig a lehetőség, mint érték, formájában jelent meg. A német vezetés meghallgatta és a legtöbb esetben el is fogadta a magyar leányvállalat ötleteit. Nagyon jól beigazolódott munkám során az a feltevés, miszerint egy szervezeti kultúrában azok az igazán erős és meghatározó értékek, normák, amelyek a szemnek láthatatlanok. Ezek többsége olyan érték, amely a vállalkozás életében úgy van jelen, olyan módon alakítja a szervezeti kultúra tagjait, hogy ők annak sok esetben nincsenek is a tudatában. Mindennek 64
elsődleges oka lehet az, hogy a cég folyamatos terjeszkedése korlátot szab sok, a cégnél kialakult hagyomány, szimbolikus jelentéssel bíró esemény fenntartásához, aminek velejárója a részemről tapasztalt szubkultúrák szerepének felértékelődése. A növekedéssel, illetve az annak hatására kialakult mátrix típusú szervezeti felépítés alkalmazásával a különböző, egymástól részben eltérő, kisebb szervezeti egységek saját összetartó ereje, saját szubkultúrája vált elsődlegesen meghatározóvá. Ebben a folyamatból is nagyon szépen látszik az, amire már dolgozatom első felében is kitértem, hogy egy szervezeti kultúra alakulásában, általánosságban három tényező vesz alapvetően részt. Ebben az esetben is, csakúgy, mint ahogy az már oly sokszor beigazolódott, ezen három tényező közül egyértelműen az Axel Springer esetében a külső környezet kapta, és kapja ma is a legnagyobb hangsúlyt, valamint maga a dolgozó. Ennek megfelelően a médiavállalat életében csoportmunka vette át az egyéni munkavégzéstől a vezető szerepet. Nagyon lényeges, hogy ezeknek a csoportoknak a kultúrája olyan, ami a, vállalat kultúrájával, annak alapvető értékeivel összhangban van, hiszen a közös vállalati cél csakis a különböző csoportok együttműködése során érhető el, amihez a csoportok egyesítő ereje nélkülözhetetlen. Az Axel Springer esetében ezen értékek körébe a magas teljesítmény, a folyamatos képzés, tanulás, a bizalom, és a folyamatos változás, rugalmasság tartozik, amelyek az egyes szubkultúrák alapvető értékeinek csoportját is alkotják egyben. Fontos ennél a pontnál kitérnem arra, hogy a vállalati kultúrának ezek az értékei ma már szinte minden vállalkozás kultúrájában, illetve célrendszerében megtalálhatók, mint alapvetően fontos értékek, azonban sok esetben ezek az értékek ténylegesen csak elméleti szinten maradnak meg. Az Axel Springer menedzserei azonban már a kezdetektől fogva felismerték annak a jelentőségét, hogy mindezen értékek középpontjában az ember áll, ő az, aki az értékek ezen körét magában hordozza , ennélfogva valójában az igazi, és legfontosabb érték maga az ember, a cég valamennyi munkavállalója. A vállalkozás mai szervezeti kultúrájáról ennek megfelelően elmondható, hogy maximálisan az ember áll a vezetés középpontjában. Az alapelveket, illetve uralkodó értékeket vizsgálva, továbbá az azokat alapul vevő képzési és bérezési rendszerek alkalmazása is mind erre utal, ami szintén annak a bizonyítéka, hogy a vezetés már évekkel ezelőtt megtalálta, és azóta is sikeresen alkalmazza mindazokat az eszközöket, amelyek segítségével a legfontosabb értékek elérhetők, megvalósíthatók. Legjobb bizonyítéka ennek azonban a meginterjúvolt vezetők egyikének saját szavai: 65
„Mikor ide kerültem ehhez a vállalathoz dolgozni, akkor végre embernek éreztem magam.” Véleményem szerint a vizsgálatom alapját képező médiavállalat nagyon jó példája annak, hogyan lehet egy olyan külföldi tulajdonú vegyes vállalat a mai napokban is sikeres, amely a rendszerváltás éveiben, a maitól teljesen eltérő gazdasági és piaci körülmények között alakult. Úgy gondolom az Axel Springer médiavállalkozás példáján keresztül jól rá tudtam világítani arra, hogy egy szervezeti kultúrának hogyan kellett, és kell ma is folyamatosan az egyes elemeit változtatni ahhoz, hogy a vállalkozás megváltozott piaci követelmények mellett is versenyképes maradhasson. A magas teljesítmény, a folyamatos alkalmazkodás és tanulás folyamatának kulcsszereplője maga az ember, aki maximálisan a legtöbbre törekszik, de csakis abban az esetben, ha érzi, hogy munkahelyén törődnek vele, ha erőfeszítéseit méltán jutalmazzák. Az emberközpontú vállalatirányítás tökéletes példája véleményem szerint ez a vállalkozás, hiszen a cég a személyzetfejlesztési
koncepciójában
is
megfogalmazza,
hogy
a
versenyképesség
megtartásában döntő szerepe van a humán tőkének, mint stratégiai erőforrásnak.
66
16. Mellékletek 16.1. Axel Springer élete (1912-1985) A Schleswig – Holstein nevet viselő tartomány egyik városkájában éltek szülei. Apja, Hinrich Springer, már egészen fiatalon vezetői pozícióban dolgozott, hiszen az 1900-as évek elejétől kezdve már saját kiadót tudhatott magáénak, amely vállalat a Hammer & Leser Verlag nevet kapta. Hinrich Springer munkásságának eredményeként jelent meg az „Altonaer Nachrichten” című német újság, amelynél később fia, Axel Springer is dolgozott. Az apa szívvel – lélekkel végezte a munkáját, nagyon szerette az újságírást, és fiától is ezt a pályát várta el, mint követendő példát. Fiát azonban egyáltalán nem kötötte le, nem mutatott egy csepp érdeklődést sem az újságírás iránt; hőn szeretett álma volt, hogy operaénekes legyen. Apjával emiatt több alkalommal is vitába keveredtek, hiszen nem támogatta álmainak elérésében, mindezt azzal magyarázva, hogy az éneklésből nem lehet megélni. Végül arra az egyezségre jutottak, hogy abban az esetben, ha Axel Springer vállalja, hogy dolgozik, és tovább viszi a családi vállalkozást, akkor folytathatja operaénekesi álmainak megvalósítását, de csakis a kedvtelés szintjén. Axel Springer 1912-ben született abban a városban, ahol szülei is éltek. 1932-től, a gimnáziumi éveinek befejezése után, az apja tulajdonában lévő Hammerich & Leser Verlag nevű kiadóvállalatnál vállalt szerkesztői, valamint nyomdai területen munkát. Később a Wolff’s Telegraphisches Bureau nevet viselő híradási ügynökségnél vett részt egy gyakornoki képzésben, továbbá mint helyi tudósító dolgozott a Bergedorfer Zeitung című újságnak. 1933tól az Altonaer Nachrichten nevű helyi újságnál vállalt munkát, és itt dolgozott egészen 1941ig, a lap megszűnéséig. Ezt az időszakot követően ismét apja vállalatánál vállalt munkát, ahol ezúttal különböző irodalmi művek kiadásával foglalatoskodott, majd végül 1946-ban megalapította saját médiabirodalmát, az Axel Springer Verlagot. Az alapító Axel Springernek nagy álma volt a kettészakadt német birodalom egyesítése, ennek elérésért élete során rengeteget küzdött. A politikai élet iránt egyre több érdeklődést mutatott. Feleségével együtt, 1958-ban Moszkvába utazott, hogy a német újraegyesítés érdekében tárgyaljon Hruscsovval. Bár ez irányú tevékenységei nem sok eredményhez vezettek, vállalkozásának lapjai rendszeresen foglalkoztak ezzel a kérdéskörrel. További, igen fontos küldetésének érezte a zsidó néppel való elfogadható viszony megteremtését, a zsidók támogatását, ezért 1966-ban, életében először, Izraelbe látogatott.
67
Axel Springer úgy gondolta, és véleményét a nyilvánosság előtt is felvállalta, hogy a németeknek alapvető kötelezettségei közé tartozik a zsidó nép segítése. Ennek megfelelően, 1966-ban egy nagyobb összeg felajánlásával, mintegy közel három és fél millió márkás összeggel támogatta az Izraeli Múzeum berlini felépítését. 1970. januárjában az Axel Springer Verlag fennállásában jelentős változás következett be, hiszen ekkor alakult át a cég részvénytársasággá (Axel Springer AG), amely médiavállalkozás legfőbb részvényese természetesen maga az alapító volt. A vállalkozás átalakulását követő év volt az, 1971, amikor megjelent az alapító első könyve, amely a Van Berlin aus gesehen címmel látott napvilágot. Mintegy 14 évvel később, 1985. szeptemberében, hosszú évekig tartó betegség után hunyt el Axel Springer. Bár a mára már hatalmassá nőtt médiabirodalom sikert sikerre halmozott a munkájában, magánélete igencsak bonyodalmakkal telinek mondható. Nagyon szerette a nőket, öt felesége volt, rengeteg gyermeke. Talán éppen abból az okból, hogy gyermekkorában szülei nem igazán támogatták álmának beteljesedésében, valamint beleerőltették az újságírásba, úgy érezhette, hogy nem törődnek vele eleget. Ennek következtében nem is találta meg gyermekeivel a közös hangot, mindannak ellenére, hogy próbált nekik mindent megadni, a legnevesebb iskolákban tanítatta őket, személyes kapcsolataik mégsem volt az igazi. Egyik fia olyannyira nem találta helyét az életben, hogy önmaga vetett véget végül az életének. Ez a hír mind lelkileg, mind egészségileg nagyon megviselte Axel Springert, betegsége egyre súlyosabbá vált, ami nagymértékben hozzájárult ahhoz, hogy végül 1985-ben meghalt.
68
16.2. Interjúkérdések
Az interjút a szakdolgozatom vizsgálati részéhez készítem, melynek célja, hogy a Magyarországon is jelen lévő nemzetközi vállalatok szervezeti kultúráját tárjam fel, nagy hangsúlyt fektetve a két vállalati kultúra különbségeire, azok találkozására, az ebből adódó problémákra, valamint az összecsiszolódás folyamatára. A vizsgálatom alapjául az Axel Springer Verlag magyarországi leányvállalatát választottam. 1) Mióta dolgozik a cégnél? Milyen beosztásban dolgozik jelenleg a cégnél? 2) Tud-e Ön olyan cselekvést említeni, amely a cégen belül rendszeresen ismétlődik, amelyek megmutatják, hogy a vállalat életében kik a fontos értékeket magukban hordozó „hősök”, kulcsszereplők? 3) Ön szerint vannak-e a cégen belül olyan visszatérő, ismétlődő történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak, azonban esetenként kitalált elemek keveredése is megfigyelhető bennük? Ha igen, akkor tudna-e erre példát mondani? 4) Tudna-e említeni, olyan a cégen belül uralkodó, fizikailag is megjelenő szimbólumot/szimbólumokat, amely(ek) a vállalat tagjai számára sajátos jelentéssel bírnak? 5) Milyen mértékben várja el a beosztottaitól a döntések előkészítésében való aktív részvételt? Hogyan jellemezné a főnök-beosztott viszonyt a vállalatnál, milyen mértékű a hatalmi távolság? 6) A vállalkozásnál a magázódás, vagy inkább a tegeződés a gyakoribb? Ön melyik a kommunikáció ezen két formája közül melyiket részesíti előnyben? 7) Az Ön véleménye szerint a szervezeti kultúra alapját inkább az egyén uralkodó szerepe, vagy a csoportos együttműködés, emberi kapcsolatok határozzák-e inkább meg?
69
8) Hogyan jellemezné saját döntéshozatali folyamatát? Mennyire meghatározó tényezők a döntéshozatal során az igazságosság és a teljesítmény, illetve milyen mértékben hagyatkozik a megérzéseire? 9) A mindennapi munka során sok szabályhoz kell-e alkalmazkodni, vannak-e olyan szabályok, amelyekhez minden esetben ragaszkodni kell, illetve milyen mértékben kap helyet a rugalmasság és a kreativitás? Mennyire kell felkészültnek lennie a bizonytalan helyzetek kezelésére? 10) Véleménye szerint, a szervezeti kultúra mely elemeiben rejlenek a legélesebb különbségek a német és a magyar szervezeti kultúra között, illetve tudna-e mondani néhányat a legszembetűnőbb hasonlóságok közül? 11) A cég létrejöttekor az Ön számára mely területek, különbségek jelentették a legnagyobb kihívást, mikhez volt a legnehezebb hozzászokni? 12) Tud-e említeni olyan, a rendszerváltás előtti időszakban sikeresen működő menedzseri megoldásokat, amelyeket a cég létrejöttekor teljes mértékben el kellett felejteni, és azok helyett újat, a megváltozott piaci követelményeknek megfelelő módszereket kellett alkalmazni? (pozitív elemek az anyavállalattól) 13) A németekről közismert, hogy nem szeretik összekeverni a munkahelyi dolgokat a magánélettel, valamint hogy jellemző rájuk a túlszabályozottság, precizitás. Erről Önnek mi a véleménye? Ön szerint ez hogyan változott a magyar leányvállalat szervezeti kultúrájának hatására?
70
16.3. Kérdések a kérdőívhez A kérdőívet a szakdolgozatom vizsgálati részéhez készítem, melynek célja, hogy a Magyarországon is jelen lévő nemzetközi vállalatok szervezeti kultúráját tárjam fel, nagy hangsúlyt fektetve a két vállalati kultúra különbségeire, azok találkozására, az ebből adódó problémákra, valamint az összecsiszolódás folyamatára. A vizsgálatom alapjául az Axel Springer Verlag magyarországi leányvállalatát választottam. A kérdések többsége feleletválaszolós, több megadott válasz közül mindig csak egyet, az Ön szerint legmegfelelőbbet válassza ki! Neme:
nő
férfi
Életkora: Beosztása: 1) Milyen mértékben hagyatkozhat a saját döntéseire a minden napi munka során? a) egyáltalán nem, minden esetben ki kell kérni a felettesem véleményét b) általában önállóan hozom a döntéseket, csak fontosabb esetekben fordulok a felettesemhez 2) Mennyire igényli az önállóságot a munkahelyén? a) Igénylem az önállóságot, mert akkor érzem, hogy van felelősségem a cégnél, és hogy szükség van rám b) Nem szeretem, ha teljes fokú önállóságot kapok a munkával kapcsolatban 3) Mennyire tartja magát együttműködőnek? a) Általában a saját véleményemet követem, nem szeretem, ha beleszólnak a döntéseimbe b) Fontosabb kérdésekben hagyom magamat meggyőzni; megváltoztatom a véleményemet, ha látom, hogy mások megoldásai, javaslatai jobbak lehetnek az adott kérdést illetően
71
4) Mennyire érzi nehézkesnek a bizonytalan helyzetek kezelését? a) Általában nehezen kezelem a nehéz helyzeteket b) Nem jelent különösebb nehézséget számomra a bizonytalan helyzetek intézése 5) Mennyire tudja tartani magát a vezetés által kiszabott határidőkhöz, illetve mennyire rugalmas a határidők kezelése ön szerint a munkahelyén? a) Rugalmasak a határidők, de általában elkészülök a munkámmal a megadott időpontra b) Rugalmasak a határidők, és általában ezt ki is használom c) Egyáltalán nem rugalmas a vezetés a határidőket illetően 6) Szokott-e túlórázni a munkahelyén? Ha igen, milyen gyakran és általában hány órát? a) Nem szoktam túlórázni b) Szoktam túlórázni, általában 2-3 órát hetente c) Szoktam túlórázni, több mint 5 órát hetente d) Szoktam túlórázni, a kiszabott munkamennyiség függvényében 7) Az Ön számára a következők közül, melyik milyen súllyal vesz részt a mindennapi munkavégzés során? Értékelje a következőket 1-5ig terjedő skálán, ahol az 1 (nem szerepel az alapvető elvárásaim között), 5 (nagyon nagy szerepet kap az alapvető elvárásaim között)!
- kreativitása - folyamatos tanulás - kockázatvállalás - piaci részesedés növelése - egyén tisztelete - bevonása a döntésekbe - felelősségvállalás - szabályoktól való eltérés lehetősége - együttműködő-képesség - motiváció - a cég iránti elkötelezettség - egyenlőségre való törekvés - bizalom megléte
72
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
8) Említsen három olyan dolgot, amely az új, német vezetés hatására alakult ki, és az ön számára a legnehezebb volt megszokni! .…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 9) Abban az esetben, ha a munka során valamilyen probléma merül fel, akkor ezzel a problémával kihez tud/kell elsődlegesen fordulnia? a) közvetlen felettesemhez b) egyből a felső vezetéshez fordulok c) először a közvetlen felettesem segítségét kérem ki és, csak ha feltétlenül szükséges, abban az esetben fordulok a problémával a felső vezetéshez 10) Elmondható-e Ön szerint a munkahelyéről, hogy rugalmas szervezetként működik? a) véleményem szerint rugalmas a cég működése, hiszen elég gyakran kell együttműködni más kollégákkal, illetve részt venni különböző interakciókban b) véleményem szerint nem működik elég rugalmasan a vállalat 11) Az alábbi állítások közül melyiket érzi leginkább igaznak a munkahelyét illetően? a) szívesen dolgozom ennél a cégnél, mert a vezetés nagy fokú szabadságot enged, és erőfeszítéseimet méltón jutalmazza b) szívesen dolgozom ennél a cégnél, mert a stabilitás és a tervezhetőség nagyon fontosak számomra, és ezeket a munkahelyemen meg is kapom c) Szívesen dolgozom ennél a cégnél, mert a vezetés és a beosztottak közötti konfliktusok ritkák, mivel a munkatársak kölcsönösen elismerik és tisztelik egymást d) Szívesen dolgozom ennél a cégnél, mert úgy érzem nagyfokú a függetlenség, igen nagy az alkalmazottak mozgástere, aminek köszönhetően, érdekeimet is könnyebben tudom érvényesíteni
73
16.3.1. A kérdőívek kiértékelése A kérdőívek kiértékelésének eredményeiből azokat a kérdésköröket elemeztem ki részletesebben, amelyek az általam vizsgálni kívánt területekhez szorosan kapcsolódnak. Ezek eredményeit a könnyebb átláthatóság érdekében grafikonok segítségével szemléltetem. 7. sz. ábra
A vállalat dolgozóinak önállóság iránti igénye
15%
Igényli az önállóságot a munkahelyen Nem szereti a teljes fokú önállóságot a munkahelyen
85%
8. sz. ábra
Bizonytalan helyzetek kezelése az Axel Springernél
23%
Nehezen kezeli a bizonytalan helyzeteket Nem jelent gondot számára a bizonytalan helyzetek kezelése
77%
74
9. sz. ábra
Határidők kezelése Rugalmas határidők jellemzik a céget, de általában elkészülnek a munkával a kiszabott határidőre Rugalmasak a határidők, és ezt ki is használják
8% 23%
69% Egyáltalán nem jellemző a rugalmas határidők cégen belüli alkalmazása
10. sz. ábra
A szervezeti kultúra néhány értékének vizsgálata 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
75
Bizalom
Folyamatos tanulás, képzés
Felelősségvállalás
Egyén tisztelete
Piaci részesedés növelése
Kockázatvállalás
Kreativitás
nem képvisel nagy fontosságot a dolgozók számára nagyon fontos a dolgozók számára
11. sz. ábra
A problémák cégen belüli kezelése Közvetlen felettesemet keresem fel
0%
15% Felső vezetáshez fordulok
85%
Először a közvetlen felettesem segítségét kérem, és csak szükség esetén fordulok afelsőbb vezetéshez
12. sz. ábra
A médiavállalkozás megítélése az alkalmazottai által
15%
15%
8%
62%
76
Szívesen dolgozom a cégnél, mert erőfeszítéseimet méltán jutalmazzák Szívesen dolgozom a cégnél, mert a stabilitás és tervezhetőség igen jellemző Szívesen dolgozom a cégnél a kölcsönös elismerés magas foka miatt Szívesen dolgozom a cégnél a magas szintű függetlenség miatt
77
17. Irodalomjegyzék 1. ASM Újságíró Stúdió: Sajtóelméleti előadások, (1995). 2. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Második kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest (1998): 226.o.-249.o. 3. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, (2003): 119.o.-142.o. 4. Falkné dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció-Nemzeti és szervezet kultúrák, interkultúrális menedzsment aspektusok, Püski, Budapest (2001) 5. Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkultúrális management, Bíbor Kiadó, Miskolc (2000): 145.o.-159.o. 6. Lisa Hoecklin: Managing Cultural Differences (Strategies for competitive advantage), Pearson Education Editorial, (1995): 24.o.-39.o. (Cím magyar megfelelője: Kulturális különbségek kezelése) 7. Louis Desfosses – Fülöp Gyula: A multinacionális vállalatok és jelenlétük a fejlődő országokban – problémák és megoldások, Vezetéstudomány 1997. 10. szám, 16.o.22. o. 8. Marosán György: Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest (2005): 37.o.-47.o. 9. Richard L. Daft: Understanding The Theory And Design Of Organizations, Thomson, South-western 239.o.-265.o.(Cím magyar megfelelője: A Különböző szervezetek elméleteinek és működésüknek, felépítésüknek értelmezése) 10. Szabó Katalin – Kocsis Éva: Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban, Oktatási Minisztérium, Budapest, (2003): 13.o.-21.o.
Internetes oldalak: 1. http://www.ktk.pte.hu/oktatok/akos/akos.pdf, Jarjabka Ákos: Vizsgálatok a szervezeti kultúra témakörében -Kultúramodellek és hazai alkalmazhatóságuk (letöltés ideje: 2007. 02. 19.) 2. http://www.gkm.gov.hu/feladataink/kulgazd/mukodotoke/fdi_mon.html, Külföldi működőtőke-befektetések Magyarországon (letöltés ideje: 2007. 02. 25.)
78
3. http://www.iqc.hu/content.php?GRP=lite&ID=cikk20051021&lang=, Bodor Márton: Az erős szervezeti kultúra titka (letöltés ideje: 2007. 03. 01.) 4. http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=421, Nemzeti szervezeti kultúrák (letöltés ideje: 2007. 03. 01.) 5. http://www.ceoteka.hu/php/konyv.php?konyv_ID=47&celoldal=K_Adatok (letöltés ideje: 2007. 03. 08.) 6. http://www.axelspringer.de/englisch/unterneh/frame.htm, Principles and guidelines (letöltés ideje: 2007. 03. 14.) 7. http://www.mediainfo.hu/tanulmanyok/essay.php?id=542, Felkészülés a nagy változásokra, avagy a magyar médiapiac kilátásai 2007-ben (letöltés ideje: 2007. 03. 22.) 8. http://www.mediakutato.hu/cikk/2004_03_osz/05_mediatulajdon/07.html, Gálik Mihály: A médiatulajdon hatása a média függetlenségére és pluralizmusára Magyarországon (letöltés ideje: 2007. 03. 22.) 9. http://195.184.19.155/axelspringer/index.php?apps=rovat3 (letöltés ideje: 2007. 04. 10.) 10. http://195.184.19.155/axelspringer/index.php?apps=rovat9 (letöltés ideje: 2007. 04. 10.) 11. http://www.axelspringer.hu/index.php?apps=rovat14 (letöltés ideje: 2007. 04. 14.) 12. http://195.184.19.155/axelspringer/index.php?apps=rovat&rovat=4 (letöltés ideje: 2007. 04. 14.) 13. http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=427 (letöltés ideje: 2007. 04. 14.) 14. http://www.ki.oszk.hu/3k/valcikkek/valcikkek0501/mikulas.html, Mikulás Gábor: A kultúra kérdése, lépések a tudásmenedzsment felé (letöltés ideje: 2007. 04. 14.) 15. http://195.184.19.155/axelspringer/index.php?apps=rovat&rovat=6 (letöltés ideje: 2007. 04. 14)
79
