VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a řízení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a řízení

D o p o r u č e n í p ro ř í z e n í f i r m y v t u r b u l e n t n í m p ro s t ř e d í Bakalářská práce

Autor: Iveta Lemperová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, MBA Jihlava 2012

Anotace Předmětem bakalářské práce „Doporučení pro řízení firmy v turbulentním prostředí“ je pomocí dotazníkového šetření analyzovat a zhodnotit chování výrobního podniku v turbulentním vnějším prostředí. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. Teoretická část popisuje prostředí, které na podnik působí a vysvětluje jak jej identifikovat. Dále představuje kroky a opatření nutná ke správnému řízení firmy. V praktické části je nejprve představena výrobní organizace, poté popsán postup analýzy a provedeno vyhodnocení získaných dat. V závěru práce jsou navržena doporučení.

Klíčová slova Podnikatelské prostředí, turbulentní prostředí, chaos, dotazník

Annotation Content of bachelor´s thesis “Recommendation for firm management in turbulent environment” is to analyse and to evaluate behavior of producing company in turbulent environment by via questionnaire investigate. Work is divided in the theoretic and the practical part. The theoretic part describes environment, which impacts on the company and explains how to identify it. The theoretic part introduces steps and precaution, which lead to correct management of the company. In the practical part is first introduced producing organization, then is described procedure of analysing and is done evolution of data. At the end of bachelor´s work are suggested recommendations.

Keywords Business environment, turbulent environment, the chaos, the questionnaire

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi, MBA za odborné vedení, trpělivost a cenné rady, které mi pomohly při tvorbě bakalářské práce. Děkuji také společnosti PKS MONT a.s., za umožnění zpracování práce a za poskytnutí vnitřních materiálů a informací.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 Teoretická část .................................................................................................................. 9 1

Podnikatelské prostředí ............................................................................................. 9

2

Turbulentní prostředí .............................................................................................. 10

3

Faktory způsobující chaos ...................................................................................... 11

4

Model řízení chaosu ................................................................................................ 14

5

4.1

Zavedení systému včasného varování .............................................................. 15

4.2

Vytvoření klíčových scénářů............................................................................ 17

4.3

Výběr scénářů a strategie ................................................................................. 18

Vytváření odolných systémů managementu ........................................................... 19 5.1

Finanční oddělení ............................................................................................. 20

5.2

Oddělení informačních technologií .................................................................. 21

5.3

Výroba a provoz ............................................................................................... 22

5.4

Nákup a zásobování ......................................................................................... 23

5.5

Lidské zdroje .................................................................................................... 25

5.6

Marketing ......................................................................................................... 26

Praktická část .................................................................................................................. 29 6

Představení společnosti ........................................................................................... 29 6.1

Základní údaje o organizaci ............................................................................. 29

6.2

Hlavní činnosti ................................................................................................. 29

6.3

Certifikace ........................................................................................................ 30

6.3.1

ISO ............................................................................................................ 30

6.3.2

Výrobkové ................................................................................................ 30

6.3.3

Ostatní ....................................................................................................... 30

6.4

Poslání, vize a cíle organizace ......................................................................... 30

6.5

Politika jakosti.................................................................................................. 31

6.6

Environmentální politika.................................................................................. 31

6.7

Zákazníci .......................................................................................................... 32

6.8

Konkurenti........................................................................................................ 32

6.9

Organizační struktura ....................................................................................... 36

6.10

Zaměstnanci ..................................................................................................... 37

6.11

Obrat firmy ....................................................................................................... 38

6.12

Popis hlavních činností divizí .......................................................................... 39

6.12.1

Divize POK ............................................................................................... 39

6.12.2

Divize EOK............................................................................................... 39 6

6.12.3 7

8

Divize HK ................................................................................................. 39

Výzkum chování firmy ........................................................................................... 40 7.1

Tvorba dotazníku ............................................................................................. 40

7.2

Realizační fáze ................................................................................................. 44

Vyhodnocení ........................................................................................................... 45

Závěr ............................................................................................................................... 50 Seznam použité literatury ............................................................................................... 52 Seznam obrázků .............................................................................................................. 52 Seznam tabulek ............................................................................................................... 52 Seznam grafů .................................................................................................................. 53 Seznam příloh ................................................................................................................. 53 Příloha ............................................................................................................................. 54

7

Úvod Cílem předložené bakalářské práce je analyzovat chování výrobní firmy v turbulentním vnějším prostředí. K zjištění současné situace a způsobu řízení podniku využít dotazníkové šetření. Na základě výsledků vyplývajících z odpovědí v dotazníku zhodnotit současnou situaci a navrhnout doporučení pro řízení takové firmy. Teoretická část bakalářské práce se zabývá popisem podnikatelského prostředí a turbulentního prostředí. Rozebírá hlavní odlišnosti těchto dvou prostředí. Dále popisuje faktory, které způsobují chaos na trhu a rady, jak přicházející chaos rozeznat. Je zde nastíněn model vhodný pro řízení chaosu. Dále kapitola obsahuje popis jednotlivých oddělení firmy a k nim vždy seznam strategických přístupů, které by měli firmě pomoci při rozhodování. Jsou zde uvedena také pravidla, jejichž dodržování by mělo firmu v době turbulence nejen udržet, ale také pomoci využít příležitosti k posílení jejího postavení na trhu. V praktické části je představena firma PKS MONT, a.s. Jsou zde podrobněji popsány divize, na které je firma rozdělena a které jsou dále využity pro šetření. Také je zde blíže popsán postup tvorby dotazníku. Součástí této kapitoly je prezentace zjištěných reakcí firmy. Následuje hodnocení současného chování podniku. Na základě vyplývajících závěrů jsou uvedena nová doporučení pro vedení firmy. V závěru praktické části jsou dílčí výsledky shrnuty.

8

Teoretická část 1 Podnikatelské prostředí Každý podnik působí v určitém prostředí, které jej obklopuje, ovlivňuje a omezuje. Toto prostředí obvykle dělíme na makroprostředí (někdy také označováno jako vnější) a mikroprostředí (jinak řečeno vnitřní). Vnější prostředí podniku je složeno z faktorů, které mají na organizaci určitý vliv a působí na ni zvenčí. Jde tedy o faktory, které podnik nemůže ovlivnit, nijak regulovat ani řídit. Nezbývá proto nic jiného, než se alespoň snažit tyto faktory dostatečně poznat, odhalit v nich příležitosti trhu, ale také skrytá nebezpečí. Mezi vlivy působící zvenku řadíme:

demografické

prostředí,

ekonomické

prostředí,

přírodní

prostředí,

technologické prostředí, politické prostředí a kulturní prostředí. Vnitřní prostředí je naopak složeno z faktorů působících uvnitř podniku. Lze jej tedy ovlivnit, zkoumat, měnit. Konkrétně se jedná o: vlastní podnik, zaměstnance, dodavatele, konkurenty, zákazníky a veřejnost. Toto členění je jistě všem známé a slyšeli jsme o něm už mnohokrát. V současné době ale není zmapování podnikatelského prostředí tak jednoduché. Až do nedávné doby byli obchodníci a vlastníci firem zvyklí žít s určitou nejistotou. Také se dalo počítat s občasnými výkyvy. Konkrétně jde o dva typy. Prvním je konjunktura, tedy vychýlení směrem vzhůru. Tento jev trval obvykle v průměru šest až sedm let. Druhým je výkyv směrem dolů, tedy pokles trhu. Trval většinou v průměru deset měsíců. Někdy je označován také jako tržní korelace. Pokud se začaly objevovat počáteční náznaky konjunktury, bylo předvídatelné, že jev bude trvat až do nástupu tržní korelace. Poté začal cyklus znovu běžet. Pro takovéto prostředí jistoty s předvídatelným vývojem do budoucna si zavedeme pojem normální ekonomika. Dnešní ekonomika se ale od normální ekonomiky dost liší. Hrozí zde mnohem větší a častější turbulentnost. Liší se zde obvyklé střídání růstů a poklesů, které již nelze tak snadno předvídat. Riziko dalších šoků, nejistoty a poruch trhu je zde daleko vyšší. Tato situace si žádá, abychom jí lépe porozuměli, přijali a nalezli nové přístupy a strategie, jak se s ní co nejlépe vyrovnat.

9

2 Turbulentní prostředí Pro lepší představu o tom, co je vlastně tržní turbulence, si nejprve představme co znamená turbulence v přírodě. Jde vlastně o násilné proudění rozbouřených vlivů. Jsou to vždy vlivy náhodné a nepředvídatelné. Mnoho lidí chápe turbulenci stejně jako chaos. Za chaos můžeme označit něco: „co se vymyká naší kontrole, je nepřehledné, nesystémové, neřiditelné“. (Häuser, 2007) Přesně o stejný princip jde i v turbulenci tržní. Můžeme ji definovat jako náhlou změnu okolí, jak vnějšího, tak i vnitřního, která významně ovlivní chod a výkon organizace. Protože náš svět se stále globalizuje, stává se propojenějším a vzájemně na sobě závislým, je vliv turbulence o to větší. Jakýkoli záchvěv, který ovlivní jeden článek, pocítí i všichni ostatní v celém propojeném prostředí. Tuto situaci si označíme jako ekonomiku nové normality. V následující tabulce 1 jsou vypsány hlavní rozdíly mezi normální ekonomikou a ekonomikou nové normality. Tab. 1: Srovnání normální ekonomiky a ekonomiky nové normality (Kotler, Caslione, 2009, str. 35)

Normální ekonomika

Ekonomika nové normality

Ekonomické cykly

Předvídatelné

Chybějící

Konjunktury/ Boomy

Definovatelné (v průměru 7 let)

Nepředvídatelné, proměnlivé

Poklesy/ Recese

Definovatelné (průměrně 10 let)

Nepředvídatelné, proměnlivé

Potenciální dopad problémů

Malý

Značný

Celkový přístup k investicím

Expanzivní, široký

Opatrný, úzce zaměřený

Tolerance tržního rizika

Přijímání

Vyhýbání se

Postoje zákazníků

Sebevědomí

Preference zákazníků

Stabilní, vyvíjející se

Nejistí Opatrné, uchýlení se do bezpečí

10

3 Faktory způsobující chaos Provázanost a vzájemná závislost dnešního světa s sebou přináší vyšší riziko pro všechny. Mezi kritické faktory, které zvyšují riziko patří (Kotler, Caslione, 2009): •

technologický pokrok a informační revoluce,

•

převratné technologie a inovace,

•

hyperkonkurence,

•

životní prostředí,

•

rostoucí síla zákazníků.

Technologický pokrok a informační revoluce Obrovské změny a pokroky, přináší informační technologie. Využívání počítačů a telekomunikace nabízí nové možnosti. Komunikace mezi lidmi je mnohem rychlejší. Můžeme nakupovat přes internet, vyhledávat různé informace, bavit se, porovnávat, diskutovat, sdílet názory a zkušenosti. To pro firmu přináší mnoho nových možností. Může přes internet oslovit nové zákazníky, vytvořit internetový obchod, usnadnit komunikaci se zákazníky, prezentovat své výrobky atd. Podnik, který dokáže využít nové možnosti, může dost dobře konkurovat jiným podnikům, které tyto způsoby nevyužívají a to i v případě, že jde o velkou zavedenou firmu. Převratné technologie a inovace Převratné technologie nebo převratné inovace jsou výrazem, který popisuje technologické inovace výrobků nebo služeb používajících „převratnou“ strategii namísto strategie „evoluční“ nebo „udržovací“, které nahradili stávající dominantní strategie nebo zavedené výrobky na trhu. (Kotler, Caslione, 2009, s.40) Podstata převratné inovace je vytvoření dramatické změny, která na trhu způsobí rychlé zastarání dosavadní technologie. Ta pak bude nahrazena technologii novou. To značí významnou turbulenci pro všechny účastníky, bez ohledu na to zda pracují se starou či novou technologií. Převratné technologie zcela mění pravidla hry a proto nastává chaos v celém odvětví. Lehce tak ohrozí i velké zavedené firmy, které turbulencím nevěnují pozornost a zaznamenají její důsledky až když je pozdě. V tabulce 2 jsou uvedeny příklady původních technologií spolu s převratnými technologiemi a inovacemi.

11

Tab. 2: Příklady převratných technologií/inovací (zdroj: Kotler, Caslione, 2009, s. 41)

Převratné technologie/inovace

Nahrazená/překonaná technologie

Kontejnerové lodě, kontejnerizace

Volně ložený náklad, přístavní dělníci

Digitální fotografie

Chemická fotografie

Polovodiče

Tranzistory

Osobní počítače

Sálové a minipočítače

Stahování a sdílení hudby

Kompaktní disky

Ebooks

Papírové knihy

VoIP

Tradiční telefony

Hyperkonkurence Hyperkonkurence nastává ve chvíli, kdy nabídky a technologie na trhu jsou zcela nové. Teprve se vytvářejí pravidla vzájemného soupeření a proto jsou nabízeny takové konkurenční výhody, které nejsou dlouhodobě udržitelné. V prostředí hyperkonkurence jde tedy hlavně o rychlou reakci podniku, která by měla vést k vytvoření vlastních výhod a narušení výhod konkurentů. Hyperkonkurence je poháněna i dalšími faktory jimiž jsou např. globalizace, atraktivnější substituty, měnící se vkus zákazníků, nové vynálezy. Firma se musí snažit zaujmout nové konkurenční postavení co nejrychleji, než se zcela zhroutí její dosavadní pozice. (Kotler, Caslione, 2009) Životní prostředí Všichni dnes pociťujeme zvýšený zájem a péči o životní prostředí. Jsme nuceni šetřit vzácnými přírodními zdroji, omezovat znečišťování životního prostředí a tím zamezit poškozování života na naší planetě. Po firmách jsou vyžadovány investice do systémů, kterými by šetřily vzduch, vodu a energii. Z hlediska podniku je to nemalá investice s jen těžko vyčíslitelnou návratností a navíc bez finančních přínosů. Na druhou stranu, pokud chce firma na zákazníka dobře zapůsobit, musí brát ohled na mínění veřejnosti. Rostoucí síla zákazníků Dříve byl tok informací mezi podnikem a zákazníkem pouze jednosměrný a to od výrobce k zákazníkovi. Lidé znali informace o produktech pouze z reklam, od prodejců, nebo ze svých zkušeností, příp. ze zkušeností někoho blízkého. Dá se tedy říci, že podnik byl ve velké výhodě a zákazníkům sděloval pouze některé informace. 12

Dnes, díky moderním technologiím máme možnost o výrobci i výrobku zjistit mnoho informací z okolních zdrojů. Existují různé nezávislé testovací společnosti, které vyzkouší několik produktů a poté uveřejní hodnocení. Na internetu můžeme najít srovnání produktů, recenze a zkušenosti zákazníků. Kladné hodnocení může být pro podnik přínosem, naopak negativní hodnocení může pro podnik znamenat značné potíže. Stačí jeden nespokojený zákazník, který svoji špatnou zkušenost zveřejní na svém blogu nebo na sociálních sítích a podnik tím může přijít o přízeň potenciálních zákazníků. Dopad je o to větší, že zákazník zkušenost nesdělí jen v okruhu svých známých, ale že se k ní dostane prakticky každý uživatel internetu. Podnik by měl sledovat jaké informace, zkušenosti a ohlasy jsou na jeho adresu na internetu zveřejňovány. To by pak mělo podnik vést k obezřetnému jednání a neustálému zlepšování poskytovaných výrobků a služeb. (Kotler, Caslione, 2009)

13

4 Model řízení chaosu Nové období turbulencí teprve začíná, začč proto se dá předpokládat, ř ředpokládat, že v budoucnosti budou příznaky řříznaky turbulencí a následující chaos ještěě ččastější ější ě a že bude ohrožovat celý svět. Může se objevit kdekoli a kdykoli, v různých silách. Nemůžeme ůžeme ji bohužel nijak předvídat a proto to jedinou klíčovou klíč ččinností je odhalit co nejdříve říve příznaky změn. změ To se ale může ů podařit ř jen připraveným řřipraveným firmám. Někdo Něěkdo odhalí turbulence dříve, dřř někdo ě až po vypuknutí chaosu. Pro včasné včč odhalení je třeba ř připravit ř řipravit na možné změny změě celou organizaci a nepolevovat v pozornosti a obezřetnosti. Je tedy jasné, že dlouhodobé dlo strategie a plány v takovéto situaci ztrácejí význam. Abychom ale turbulence neviděli nevidě pouze jako negativní, svět svěě ohrožující faktor, je nutné říci, ř že pro nás přináší přř i mnoho nových příležitostí. řříležitostí. Otázkou je zda tuto příležitost přříležitost firma dokáže využít, aťť už se současným obchodním modelem, modelem nebo s jeho revizí.. Jednoznačně Jednoznač ě se dá řříci že turbulence s sebou přináší řřináší nepředvídatelné nepřř změny, ě na kterých může ůže ů firma hodněě získat, nebo také hodně ztratit.

Nová normalita

Odhalitelná / neodhalitelná turbulence

Přizpůsobení firemní strategie

Chaos

Obr. 1:: Nekonečný Nekoneč cyklus řřízení chaosu (Kotler, Caslione, lione, 2009, str. 35)

Obrázek 1 znázorňuje ňuje jednotlivé fáze řízení ř chaosu. Pro firmu je důležité dů stanovit si možné vývoje a scénáře ře ke každému z těchto 4 časových období. Tyto scénáře scénář by měla ě ještěě rozšířit řit o další podmínky a individuální faktory působící v jejím prostředí. prostř Na několik ě nejpravděpodobně ěěpodobnějších ě scénářů řů by potom mělo ělo ě vedení firmy připravit přř různé ů varianty řízení. 14

Vysoká

Úroveň chasou

Strategický inflexní bod

Nová normalita

Nová normalita

Nízká Čas Obr. 2: Nová normalita přerušovaná chaosem (Kotler, Caslione, 2009, s.93)

Na obrázku 2 je znázorněna situace v období chaosu. Vidíme okamžik, kdy úroveň chaosu najednou obrovsky vzroste.

Tento okamžik je nazýván jako inflexní bod

chaosu. Pro firmu tento bod představuje ideální příležitost využít chaosem vytvořené příležitosti. K tomu, abychom dokázali být na takovouto příležitost připraveni, se musíme snažit chaos nějak řídit. Řízení chaosu je tedy systematický postup vedoucí k tomu, abychom rozpoznali turbulenci, mohli ji analyzovat a reagovat na ni. Je složen ze 3 bodů (Kotler, Caslione, 2009): •

odhalení zdrojů turbulence pomocí zavedených systémů včasného varování,

•

reagování na nastalý chaos podle vytváření klíčových scénářů,

•

výběr vhodné strategie podle postoje k riziku.

4.1 Zavedení systému včasného varování Už víme, že turbulence může nastat kdykoli a kdekoli, může být rozpoznatelná či nikoli. Turbulenci, kterou odhalíme je důležité analyzovat, abychom co nejdříve poznali, zda jde o příležitosti, které můžeme nějakým způsobem využít, nebo o hrozbu, kterou je třeba minimalizovat, příp. odvrátit. Hlavní oblasti, na které je třeba se zaměřit jsou zákazníci, distribuční kanály, nastupující technologie a inovace, konkurenti a výrobci doplňkového sortimentu, politické, právní, 15

společenské a ekonomické síly. Je nutné věnovat pozornost informacím a zprávám z trhu. Častou příčinou nepochybení signálů nebývá ani tak nedostatek počátečních příznaků, ale spíše neochota a nepřipravenost rychle reagovat. Následujících osm zásadních otázek doporučují Day a Schoemaker manažerům k zodpovězení a následné diskuzi při zavádění systému včasného varování. (Kotler, Caslione, 2009, s. 99) 1. Kde v minulosti byla naše slabá místa? Co se na těchto místech děje v současnosti? 2. Lze využít nějakou inspiraci z jiného odvětví? 3. Jsou nějaké důležité signály, které přehlížíme? 4. Kdo v odvětví umí nejrychleji reagovat i na nepatrné signály? 5. Co se nám snaží sdělit naše zatoulané děti? 6. Jak nečekané situace by nám mohli v budoucnu ublížit nebo pomoci? 7. Jaké nové technologie by mohli ovlivnit pravidla hry? 8. Existuje nějaký nepředstavitelný scénář? Další systém včasného varování navrhnul Ben Gilad, odborník na tuto oblast. Zaměřuje se na dění, které se odehrává přímo před podniky a firmy jej přehlížejí. Jeho systém zahrnuje tři části (Kotler, Caslione, 2009, s.100): •

Identifikace rizika. Jaké jsou možnosti vývoje odvětví do budoucna? Jaká z nich vyplývají ohrožení pro firmu?

•

Monitoring rizika. Jaké kroky konkurentů by mohli mít vliv na vývoj a budou do budoucna hrát důležitou roli při změně prostředí?

•

Zásah managementu. Má nejvyšší vedení dostatečné informace o aktuálním vývoji rizika a disponují manažeři možnostmi a vybavením k rychlé reakci, dříve než bude podnik zasažen?

Tento systém má zabránit tzv. „nesouladu v odvětví“. Ten nastává, pokud tržní realita předběhne strategii firmy. (Kotler, Caslione, 2009)

16

4.2 Vytvoření klíčových scénářů Manažer každé oblasti podniku by si měl být vědom problémů a výzev, které před ním stojí. Při sestavování klíčových scénářů je třeba tyto poznatky propojit a získat tak kompletní obraz o tom, jaké hrozby nás v budoucnu čekají. Sestavit by se měli alespoň tři scénáře a to: pesimistický, realistický a optimistický. V době kdy přijde turbulence, se pak musí rozpoznat a zhodnotit, jaký scénář bude nejvhodnější pro aplikování. Přístup k vytváření scénářů je ovlivňován mírou existující nejistoty. Studie společnosti McKinsey (Kotler a Caslione, 2009) rozlišuje čtyři úrovně nejistoty. Každá z nich má své charakteristiky. Úroveň 1: Dostatečně jasná budoucnost. Nejistota je zde zanedbatelná, proto stačí vytvoření jednoho scénáře. Vystačí nám klasické nástroje jako např. výzkum trhu, analýza nákladů a kapacity konkurence, Porterův model pěti sil. Pro určení hodnoty strategie pak lze využít diskontované cashflow. Úroveň 2: Řada možných budoucích vývojů Na této úrovni lze budoucí vývoj popsat několika scénáři s malými odlišnostmi. Prvky strategie se musí přizpůsobovat podle aktuálního vývoje. Manažeři vytvářejí omezené množství scénářů s jasnými výsledky a pomocí analýzy odhadují pravděpodobnost jejich výskytu. Úroveň 3: Škála potencionálních budoucích vývojů Ve třetí úrovni závisí budoucí vývoj na omezeném počtu klíčových proměnných. Není žádoucí vytvořit scénáře pro celou škálu budoucího vývoje. Stačí pokrýt pravděpodobnou oblast vývoje. Měli bychom se vyhnout vytváření nadbytečných scénářů, které nemají nijak výjimečný vliv na strategické rozhodování. Úroveň 4: Skutečná mnohoznačnost V poslední úrovni se prolíná tolik druhů nejistoty, že se vývoj téměř nedá předpovídat. Je zde nemožné vytvořit rozumný počet scénářů, které by zahrnuly možnosti vývoje. Rozhodnutí jsou tu proto přijímána intuitivně a na základě aktuálního uvážení. I když nelze identifikovat směr vývoje, dokážou manažeři identifikovat alespoň skupinu 17

proměnných, které mají na budoucí vývoj vliv. Mohou tedy trh sledovat díky těmto indikátorům a na základě jejich vývoje přizpůsobit směr zamýšlené strategie.

4.3 Výběr scénářů a strategie Po vytvoření všech klíčových scénářů se musí manažeři sejít a vybrat ty nejpravděpodobnější. Pro každý z nich by pak měli stanovit nejvhodnější reakci. Samozřejmě nelze říci, že některý z vybraných scénářů jistě nastane, stále zde převládá nejistota. Rozhodně ale čas strávený nad tvorbou strategií není zbytečný. Jistý přínos je spatřován v tom, že manažeři již dříve uvažovali a prodiskutovali možné reakce na různé situace. I to je pro firmu přínosem. (Kotler, Caslione, 2009) Nakonec by vlastně celý systém měl fungovat následovně. Firma má zaveden systém včasného varování a ten začne signalizovat, že by mohly nastat změny. Vlivem těchto změn může dojít k zastarání stávající strategie firmy. Právě před tím nás systém varuje. Dále také signalizuje, že se blíží strategický inflexní bod. V případě, že by manažeři na tyto signály nereagovali, firmu by zanedlouho mohly postihnout turbulence a chaos. Správnou reakcí ale je, zvážit propracované scénáře a strategie a uvědomit si, jakou míru rizika v porovnání s možnými příležitostmi jsme ochotni přijmout. Pochopitelně se může stát, že firma zvolí nesprávnou strategii. V tomto případě může firma přejít na jinou strategii, která by lépe pasovala na změnu podmínek. Zde se projeví přínos diskuze, která probíhala při výběrů scénářů a strategií.

18

5 Vytváření odolných systémů managementu Velice důležité je, aby si manažeři byli vědomi určitého rizika, které může přijít kdykoli. Měli by tedy zajistit, aby byly přístupy a strategie řízení chaosu zahrnuty do chodu podniku. V této kapitole se tedy budu věnovat rámci strategických přístupů, který bude spíše obecný, ale přizpůsobitelný na jakoukoli firmu. Proto, aby mohl být podnik v turbulentním prostředí úspěšný, musí se snažit být neustále flexibilnější, robustnější a odolnější. Z definic těchto tří charakteristik vyplývá, o co by se měli manažeři snažit (Kotler, Caslione, 2009): •

Být flexibilní vyjadřuje schopnost velmi rychle reagovat na externí podněty.

•

Robustnost představuje silný postoj, který je třeba k tomu, aby firma ustála okolní tlaky, změny podmínek a postupů a to s minimálním poškozením a bez ztráty funkčnosti.

•

Odolnost znamená schopnost zotavit se a vrátit se do původního postavení potom, co firma musela ustupovat a přizpůsobovat se aktuální situaci na trhu.

Ještě před tím, než manažeři začnou s plošným snižováním nákladů, je nutné zamezit neefektivnostem, které jistě existují v klíčových odděleních podniku. V normální době můžeme tyto neefektivnosti

tolerovat. V turbulentní době je musíme eliminovat,

protože jsou pro podnik zranitelným místem. Dále si firma musí ve svých klíčových odvětvích stanovit nové strategie a přístupy k řízení chaosu. Jde konkrétně o oddělení: finanční, informačních technologií, výroby a provozu, nákupu a zásobování, řízení lidských zdrojů a marketingu. Na následujícím obrázku 3 vidíme znázorněny jednotlivé kroky zavádění řízení chaosu.

19

1. Odhalení zdroje turbulence a chaosu 7. Dosažení udržitelného podnikání

2. Identifikace nesprávné reakce vedení 3. Zavedení systému včasného vč varování

6. Zavedení přístupů řístupů řízení ř chaosu

5. Výběr nejpravděpodobnějších scénářů a volba strategie

4.Vytvoření ření klíčových čových strategií

Obr. 3:: Cyklus implementace řízení ř chaosu (Kotler, Caslione, 2009, str. 122)

5.1 Finanční č oddělení ělení V každém z klíčových ččových oddělení odděě firmy je třeba ř zaujmout nějaký ějaký ě postoj k řízení. Je nutné uvědomit ě si, kde můžeme ůžeme ušetřit ušetř a naopak kam investovat. Pro finanční čční manažery je důležité dů ů zajistit firměě flexibilitu. Ta má potom vliv na úspěch úspěě podniku. Podle studie společnosti společč McKinsey je důležité ů ůležité snažit se dodržovat následující body (Kotler, Caslione, 2009): •

Snažte se platit své závazky dodavatelům dodavatelůů dříve ř říve a dostat se díky tomu k lepším smluvním podmínkám.

•

Snižte dividendy a držte vyšší hotovost. Zvýšíte tím svoji schopnost sch vlastního financování.

•

Snažte se snížit provozní páku, tedy podíl fixních nákladů na celkových nákladech podniku, v porovnání s konkurencí.

•

Pokuste se snížit prodejní, administrativní a další náklady.

V následující tabulce 3 můžeme vidět kontrolní seznam strategických přístupů, př ů určených pro finanční oddělení. oddě Tento seznam by měl ě sloužit manažerů žerům k nahlédnutí, pokud jejich odvětví ěětví stojí před přřed obdobím se zhoršenými ekonomickými podmínkami.

20

Tab. 3: Kontrolní seznam strategických přístupů v oblasti financí (Kotler, Caslione, 2009, s. 126)

Snížit/odložit Nové finanční investice Investice do infrastruktury Zvyšování cen Vylepšené podmínky pro některé zákazníky Propouštění klíčových pracovníků

Outsourcovat Všechny nebo alespoň co možná nejvíce neklíčových podpůrných procesů Všechny nebo alespoň co možná nejvíce neklíčových služeb v oblasti řízení lidských zdrojů (mzdovou účtárnu, školení, mzdové plány)

Dobrovolné příspěvky do penzijních fondů

Zvýšit/urychlit Nové reportingové systémy, které by přinášeli aktuálnější a kvalitnější informace pro potřeby managementu Slevy při dřívější platbě, objemové slevy Konsolidace nákladů na administrativu, které ještě nebyly outsourcovány Jednání o výhodnějších podmínkách s poskytovateli (daňový poradci, marketingové agentury, právnické kanceláře)

5.2 Oddělení informačních technologií Také IT manažeři by se měli snažit omezit své výdaje a zlepšit hospodářský výsledek společnosti a to bez ohledu na to, zda je období poklesu, nebo prosperity. I když se jako nejlepší řešení zdá stažení se do bezpečí, udržování současného stavu a snižování nákladů, je tomu přesně naopak. Tento postup může přinést zpočátku úspory, ale z dlouhodobého hlediska vede spíše k plýtvání prostředků. Mnohem efektivnější je zaměření se na firemní procesy. Pokud zvolíme dobře cílenou investici, může nám přinést úspory mnohonásobně vyšší, než by byly ty úspory, které bychom dosáhli pouhým snižováním nákladů. Není však lehké najít takovou vhodnou investici. Zde je pár takových příkladů dle studie společnosti McKinsey (Kotler, Caslione, 2009): •

Řízení prodeje a tvorba cen. Snahou je poznat co nejlépe segmenty zákazníků. Zdokonalit cenotvorbu takovým způsobem, aby se zvýšily tržby a přitom se nezvyšovaly ceny.

•

Optimalizace nákupu a výroby. Vylepšení a lepší rozvržení řízení zásob.

•

Zlepšení podpůrných procesů. Lepší řízení pracovníků v terénu a také center pro podporu zákazníků. 21

•

Optimalizace

režijních

nákladů

a

řízení

výkonu.

Informování

všech

zúčastněných o zvýšeném riziku, zlepšení procesu rozhodování. V tabulce 4 jsou uvedeny strategické přístupy, které mohou manažeři využít. Tab. 4: Návrhy strategických přístupů v oblasti IT (Kotler, Caslione, 2009, s. 126)

Snížit/odložit

Outsourcovat

Zvýšit/urychlit

Všechny nebo alespoň co možná nejvíce neklíčových IT služeb

Využití telekonferencí a videokomunikace napříč celou organizací a se všemi partnery

5.3 Výroba a provoz Také v oblasti výroby a provozu je nutné přizpůsobit její řízení a strategii. I v době poklesu je nutné udržet pracovní morálku a vysokou produktivitu práce. Je více prostoru pro zvyšování kvalifikace zaměstnanců a proškolení na jiné funkce. To potom přináší více možností zástupu v případě nemoci, dovolené, nebo propuštění stávajícího zaměstnance. Pokud podniku klesnou objemy prodeje, oproti plánovanému vývoji, je nutné snížit i výrobu. Není totiž žádoucí, mít vázaný kapitál v neprodejných zásobách. Náklady, které jsou tedy spjaty s objemem prodeje je nutné snížit. (Kotler, Caslione, 2009) Na následující tabulce 5 můžeme vidět seznam strategických přístupů. Ten slouží opět k nahlédnutí manažerů při jejich rozhodování. Tab. 5: Seznam strategických přístupů v oblasti výroby a provozu (Kotler, Caslione, 2009, str. 134)

Snížit/odložit

Outsourcovat

Projekty spojené se zvyšováním kapacit, které vyžadují kapitálové investice

Práci návrhářů a inženýrů, která není zásadní pro dosažení konkurenční výhody

Zvýšit/urychlit Investice do zvýšení výkonnosti továren Preciznost plánů výroby

Vylepšování neklíčových výrobků Mezikroky ve výrobě, které

Výrobu bez přidané hodnoty Logistiku a řízení dodavatelského řetězce

Školení napříč funkcemi pro zvýšení flexibility zaměstnanců

nejsou nezbytné (např. dodatečné obalové materiály)

22

Doporučení určené na základě zkušeností manažerů firem, které zvládají dlouhodobě překonávat turbulentní období (Kotler, Caslione, 2009): •

Zužte aktivity společnosti. Zaměřte se na pár hlavních priorit, díky kterým si můžete vybudovat náskok. Opusťte problémové oblasti. Nemá význam snažit se udržet objem prodeje za každou cenu.

•

Nesnižujte náklady, které sníží schopnost poskytovat výrobky a služby. Zeptejte se zákazníků, čeho si cení nejvíce a tuto oblast chraňte a udržujte. Zde není na místě šetřit.

•

Promyslete i jiné možnosti než je propouštění. Snížení počtu zaměstnanců je jen krátkodobým řešením. Zvažte možnosti snížení odměn a zmrazení mezd. Mluvte o nastalých problémech se zaměstnanci otevřeně.

•

Využijte příležitosti a investujte. Nebojte se výhodně nakoupit jak aktiva, tak i nové talenty. Dalšími vhodnými oblastmi pro investici jsou výzkum a vývoj a zákazníky vnímaná kvalita.

•

Rozvíjejte talenty. Nejschopnější zaměstnanci mají v období poklesu větší sklon k lákavým nabídkám konkurentů. Umožněte jim tedy rozvoj, nebo absolvování okruhu napříč odděleními.

•

Usilujte všichni o stejný cíl. Pokud není všeobecná shoda v oblasti hlavních cílů, nemůže být výsledek uspokojivý. Je tedy nutné získat podporu všech stran.

5.4 Nákup a zásobování V oblasti nákupu a zásobování už dávno nejde jen o pořízení materiálu, skladování a včasnou expedici. Je to oblast s velkým potenciálem, kde pomocí správného nastavení nákupu a řízení dodávek můžeme dosáhnout úspor. Málokterý podnik ale dokáže tyto možnosti využít. Nejčastějším krokem jak snižovat náklady v oblasti nákupu je snižování nákupní ceny. Nabízí se ale mnoho jiných postupů a to například (Kotler, Caslione, 2009): •

Vylepšete vztahy s dodavateli. Objednávejte od těch nejlepších dodavatelů. Zvažte spolupráci s místními, regionálními, národními i mezinárodními dodavateli. Pokud pracujete s větším množstvím dodavatelů, vyberte jednoho nebo dva nejlepší a nejspolehlivější partnery a vyžadujte lepší podmínky, za to že jim svěříte všechny své objednávky. 23

•

Vytvořte hodnocení dodavatelů. Zaznamenávejte a vyhodnocujte výkon dodavatelů, kvalitu jejich služeb, spolehlivost, rychlost, cenu. Výsledky zveřejňujte a konzultujte je s partnery. Snažte se pochopit jeho cíle a vysvětlete mu ty vaše.

•

Vybudujte schopný tým vyjednavačů. Musí umět vyjednávat, mít ekonomické znalosti, pochopit cíle nákupních manažerů a zároveň i cíle dodavatelů.

•

Mějte seznam preferovaných dodavatelů. Usnadní vám nelehké rozhodování o změně dodavatele. Zajistí přehled o partnerech se kterými spolupracujete a zabrání nechtěnému nárůstu počtu dodavatelů.

•

Připravte si vyjednávací strategie. Vytvořte si možnost změnit parametry kontraktu. Zamezíte tak nutnosti odebírat od určitého dodavatele i v době kdy by byla změna dodavatele žádaná a výhodnější. Rozvíjejte své lidi v oblasti vyjednávání.

Dále v tabulce 6 můžeme vidět klíčové postupy efektivního nákupu. Byly vytvořeny řadou světových expertů z této oblasti. Měly by pomoci zvýšit výkon oddělení a to i ve složité ekonomické situaci, kdy jsou vztahy mezi firmou a jejími dodavateli často vyhrocené. Tab. 6: Kontrolní seznam strategických přístupů v oblasti nákupu (Kotler, Caslione, 2009, s. 140)

Snížit/odložit

Outsourcovat

Zvýšit/urychlit

Navazování vztahů s novými

Práci návrhářů a inženýrů,

Vnitřní soulad nákupu se

dodavateli

která není zásadní pro

seznamy preferovaných

dosažení konkurenční výhody

dodavatelů

související se zvyšováním

Výrobu vyžadující nové

Optimalizaci dodavatelského

kapacity

technologie nebo vybavení

řetězce

Kapitálové výdaje na projekty

Zlepšení vztahů a komunikace s klíčovými dodavateli

24

5.5 Lidské zdroje V personální oblasti se většinou v době ekonomického poklesu děje plno změn. Ruší se některé projekty, propouští se zaměstnanci a morálka upadá. Pro překlenutí takového období je ale spíše třeba zapojení, využití lidí a dostatečná motivace. Následující doporučení podniku pomůžou posunovat podnik stále dopředu i když ekonomika takovou tendenci nemá. (Kotler, Caslione, 2009) •

Nepřestávejte přijímat nové zaměstnance. Myslete do budoucna a připravte se na období růstu. Využijte dostatek času pro zaškolení nových zaměstnanců. Propouštění není vhodným řešením, protože po skončení recese budete muset najít jiného vhodného zaměstnance a zaškolit ho. To je z dlouhodobého hlediska mnohdy dražší než kdybychom si původního zaměstnance nechali i v době recese.

•

Při výběru neslevujte ze svých požadavků. Nepřijímejte nikoho kdo nesplňuje vaše podmínky. V období recese bude k dispozici dostatek nadaných lidí.

•

Komunikujte se zaměstnanci. Buďte k nim upřímní. Sdělte jim aktuální ekonomickou situaci. Otevřenost sníží nebo úplně zabrání šíření pomluv na pracovišti. Pokud zaměstnanci situaci pochopí, jsou mnohdy ochotni přistoupit na úsporná opatření a změny.

•

Vnímejte pozitiva. Poskytněte zaměstnancům zpětnou vazbu. Pochvalte dobře splněný úkol, využívejte nefinanční odměny.

•

Vytvořte týmy, které spraví to, co nefunguje. Vyberte ty správné osoby z každého oddělení, které dokážou svůj tým řídit. V týmu pak hledejte možnosti co a jak vylepšit a kde snížit náklady.

Pro inspiraci HR manažerů má sloužit následující tabulka 7. Obsahuje seznam strategických přístupů, vytvořených přímo pro jejich prostředí.

25

Tab. 7: Seznam strategických přístupů řízení chaosu v oblasti lidských zdrojů (Kotler, Caslione, 2009, s. 143)

Snížit/odložit

Outsourcovat

Zvýšit/urychlit

Všechna zvyšování mezd

Mzdovou účtárnu

Celofiremní meetingy a akce

Správu pojištění

Propouštění klíčových Zaměstnanců

Školení

Systémy bonusů a odměňování založené na skutečném výkonu

Plány odměňování

Systémy měření a sledování produktivity

Správu benefitů

Využívání vládních a místních programů školení

Rozšíření kancelářských prostor

Komunikaci napříč společností pro udržení morálky

Povyšování Využívání externích školitelů Využívání online a interaktivních školení Vyhledání a udržení největších talentů

5.6 Marketing Každá z fungujících firem má dnes zaveden svůj marketingový systém, který se nějakou dobu vyvíjel. Použitím marketingových výzkumů, strategií pro tvorbu cen, zadáváním inzerce, pořádáním prodejních akcí, účastí na veletrzích apod. Tento postup byl až do současnosti přínosný, vyvíjel se sice delší dobu, ale byl spolehlivý a bezpečný. Ovšem jak se svět mění, mění se i podmínky na trhu. Zákazník má jiné zájmy, rozpočty i hodnoty. Objevují se nové distribuční kanály a ty staré se mění v jinou podobu. Stále je schvalována nová legislativa. Všechny tyto vlivy pochopitelně na organizaci působí a vyžadují příslušnou reakci. Firma je přivedena před strategický inflexní bod. Musí přehodnotit své marketingové politiky a nástroje. Prvním krokem je rozpoznat změny, které probíhají. Tyto změny si žádají zcela nový způsob myšlení manažerů a marketérů. Jde konkrétně o čtyři typy změn (Kotler, Caslione, 2009, s.150): 1. Zákazníci mají více informací než kdykoli předtím. Všechny informace jsou schopni zjistit na internetu, nebo díky svým kontaktům získaným přes sociální sítě.

26

2. Zákazníci jsou ochotni kupovat privátní značky obchodů, pokud jsou levnější než propagované národní značky. 3. Konkurenti jsou schopni výrobek nebo službu zkopírovat stále rychleji. Snižují tím tedy návratnost investic. Konkurenční výhoda tak trvá pouze krátkou dobu. 4. Pomocí internetu a sociálních sítí je možné aplikovat přímý prodej zákazníkům. Je zřejmé, že kvůli neustálým změnám musí marketéři připravit nové marketingové programy a měli by být připraveni je aplikovat až nastane chaos. Při tvorbě programů by měli pamatovat na následující body (Kotler, Caslione, 2009, s.159): •

Chraňte svůj podíl v klíčových segmentech. Buďte připraveni na útoky konkurentů, kteří vám budou chtít ukrást vaše nejziskovější a nejvěrnější zákazníky. Nesnažte se tedy získávat nové zákazníky, ale snažte se udržet a uchránit ty stávající.

•

Snažte se ukrást tržní podíl konkurentům, kteří se tlačí do vašich klíčových segmentů.

Jasným

signálem

oslabení

konkurence

je

např.

snížení

marketingových rozpočtů a omezení cestovních výdajů obchodních zástupců. Využijte tedy jejich oslabení a snažte se agresivně ovládnout klíčový segment. •

Pokuste se navýšit, nebo alespoň udržet svůj marketingový rozpočet.

•

Dejte zákazníkům pocit bezpečí a zdůrazněte své klíčové hodnoty. Většina spotřebitelů má tendenci se při turbulenci uchýlit do bezpečí. Ukažte jim, že spolupráce s vaší firmou je i nadále bezpečná.

•

Nezlevňujte své nejlepší ani klíčové značky. Dali byste tím zákazníkům najevo, že dřívější ceny byly přemrštěné a poté co by turbulence opadla a produkty by se vrátili na svou původní cenu by nikdo nebyl ochoten je koupit. Raději zvažte zavedení nové levnější značky. I zákazníci citlivý na cenu vám tak zůstanou nablízku.

•

Zachraňte silné, odhoďte slabé. I nejsilnější značky a výrobky je třeba na turbulentních trzích dále posilovat. Využijte apel bezpečnosti a hodnoty. Je zbytečné plýtvat prostředky na okrajové značky.

Pro usnadnění rozhodování o nových strategiích uvádím tabulku 8 s doporučeními určenými speciálně pro oblast marketingu.

27

Tab. 8: Kontrolní seznam strategických postupů pro oblast marketingu (Kotler, Caslione, 2009, s. 162)

Snížit/odložit

Outsourcovat

Zvýšit/urychlit

Marketingové programy, které nefungují

Podpůrné marketingové služby

Celkový marketingový rozpočet

Reklamní kampaně, které nefungují

Podpůrné služby podpory prodeje

Úsilí o zvýšení tržního podílu v klíčových segmentech

Slabé výrobky a služby Plány na zlevnění klíčových značek

Zaměření na klíčové segmenty Zavedení nové značky pro zákazníky citlivé na cenu

Zavádění okrajových výrobků Sladění poměru cena/výkon Okrajové reklamní kampaně Věrnostní programy pro zákazníky Marketingovou komunikaci na míru pro hlavní zákazníky Zavádění nových vysoce inovativních výrobků a služeb

28

Praktická část 6 Představení společnosti Společnost PKS MONT a.s. patří k významným výrobcům výplní stavebních otvorů. Jde o ryze českou, výrobně montážní firmu. Na českém trhu působí od počátku 90. let, původně nesla název Agrostav. V současné době má firma 9 poboček, 26 autorizovaných, pravidelně proškolovaných prodejců v České republice a 3 na Slovenku. Má celorepublikovou působnost. Dodávku oken a jejich výplní je tedy schopna zajistit kamkoli v ČR. Řadí se mezi největší výrobce výplní stavebních otvorů. Její roční obrat činní cca 515 mil. Kč. Řadí se do skupiny firem PKS, zastřešených mateřskou společností PKS HOLDING, a.s.

6.1 Základní údaje o organizaci Název: PKS MONT, a. s. Sídlo: Žďár nad Sázavou, Brněnská 126/38, PSČ 591 39 Právní forma: Akciová společnost Datum zápisu do OR: 30. května 1996 Základní kapitál: 1 000 000 Kč IČO: 652 76 507 DIČ: CZ 652 76 507

6.2 Hlavní činnosti Společnost vyrábí plastová, dřevěná a hliníková okna, dveře, stěny a zimní zahrady. Dále také provádí zateplení budov spojené s výměnou oken. Celou nabídku výrobků si může zákazník prohlédnout na webových stránkách firmy. Samozřejmostí je poskytnutí rady odborníka.

29

6.3 Certifikace 6.3.1 ISO Společnost rozvíjí materiálové a technické zajištění výroby. To dokládá certifikát systému řízení dle požadavků normy ČSN EN ISO 9001. Také zavedla environmentální systém řízení dle normy ČSN EN ISO 14001. Oba tyto systémy jsou pravidelně prověřovány interními i externími audity.

6.3.2 Výrobkové Kvalitu výrobků může firma doložit také prohlášením o shodě ke každému zhotovenému výrobku. Toto prohlášení potvrzuje, že výrobky splňují požadavky technických předpisů platných v ČR a že byl dodržen postup při posouzení shody stanovený zákonem č. 22/1997 Sb.

6.3.3 Ostatní Od roku 2007 je firma držitelem značky CE. Tato značka dokládá, že výrobky vyhovují základním bezpečnostním požadavkům směrnic EU a mohou se tedy prodávat na evropském trhu.

6.4 Poslání, vize a cíle organizace Hlavním posláním firmy je „zaměřit podnikové vedení na zvyšování majetku společnosti s cílem využít tohoto majetku ke zvyšování standardu vyráběných produktů a současně věnovat pozornost zaměstnancům, kteří splňují stoupající nároky trhu a kteří disciplinovaně plní pracovní úkony“. (Politiky < http://www.pksokna.cz/politiky/>) Vize společnosti zní: „Výrobkem a službou vybudovat prestižní značku PKS okna a spojit ji s krajem Vysočina.“ (Politiky < http://www.pksokna.cz/politiky/>) Cíl společnosti je: „Svým zákazníkům nabízet kvalitní produkt podpořený silnou a stabilní firmou s dokonalým servisem a současně neustále posilovat značku PKS okna na trhu výplní stavebních otvorů v rámci ČR, především pak v regionu Vysočiny.“ (Politiky < http://www.pksokna.cz/politiky/>)

30

6.5 Politika jakosti Politika kvality zahrnuje závazek vedení firmy k zaměstnancům, ale i požadavky na kvalitní práci zaměstnanců. „Vedení společnosti se zavazuje zajistit podmínky a prostředky pro úspěšné zavedení, trvalé fungování a zlepšování systému kvality. Jedná se zejména o podmínky pro rozšiřování a zvyšování kvalifikace zaměstnanců, motivaci pracovníků, týmovou práci a spolupráci, kvalitní interní komunikaci, kvalitní technologické a technické zázemí, vhodné a důstojné pracovní prostředí, a zajištění bezpečnosti práce a zdraví při práci.“ (Politiky < http://www.pksokna.cz/politiky/>) Mezi požadavky na zaměstnance patří hlavně: tvořivost při zkvalitňování pracovních postupů, týmová práce a spolupráce, dodržování technologické a pracovní kázně, dodržování předpisů a pravidel bezpečnosti práce, péči o pořádek a čistotu na pracovištích firmy, nezakrývání a neutajování chyb, vad a neshod, aktivní přístup k rozšiřování a zvyšování kvalifikace, reprezentativní a korektní vystupování uvnitř i navenek společnosti.

6.6 Environmentální politika Firma vidí nutnost ochrany a zlepšování životního prostředí při své činnosti. Má proto písemně vyhlášenou environmentální politiku, která určuje závazky firmy vůči environmentu. Stanovením environmentální politiky se firma zavazuje: „dodržovat požadavky platné legislativy a ostatních požadavků na ochranu životního prostředí, usilovat při svých aktivitách o minimalizaci negativních dopadů na životní prostředí, aktivně přistupovat k řízení materiálových zdrojů, především k využívání odpadů a ke snižování spotřeby přírodních neobnovitelných surovin, aktivně působit na své smluvní partnery, zvláště subdodavatele, aby si osvojili správné environmentální postupy a zlepšili své chování k životnímu prostředí, zvyšovat informovanost zaměstnanců o ochraně životního prostředí“. (Politiky < http://www.pksokna.cz/politiky/>)

31

6.7 Zákazníci Zákazníky firmy můžeme ůůžeme rozdělit rozděě do několika ěkolika ě skupin. Konkrétněě jsou to: stavební firmy, koncoví spotřebitelé, řebitelé, autorizovaní prodejci, bytová družstva, státem zadávané zakázky a ostatní firmy (mimo stavebních). Největší Nejvěětší odbyt zajišťují zajišťť právě stavební firmy. Z těch mohu jmenovat například např UNISTAV a.s., GEOSAN GROUP a.s., HOCHTIEF CZ a.s., Metrostav a.s., Skanska CZ a.s., VCES a.s., ABRAsystem s.r.o. Druhý největší podíl na odbytu má skupina koncových spotřebitelů spotřřebitelů. ů Velice podobný podíl na odbytu mají tři další skupiny a to skupina autorizovaných prodejců, prodejců bytová družstva a státní zakázky. zakázky Nejmenší podíl představuje ř odběr ěr ostatních firem. Toto rozdělení ě znázorňuje ňuje následující následují graf 1.

Bytová družstva 7% Autorizovaní prodejci 8%

Státní sektor 6%

Koncoví spotřebitelé 26%

Ostatní firmy 1%

Stavební firmy 52%

Graf 1: Struktura zákazníků ů (zdroj: interní dokumentace firmy)

6.8 Konkurenti Konkurence firmy se liší podle toho o jaký výrobek se jedná.. V případě plastových výrobkůů je konkurenčních firem větší vě počet. č V případě ř ě dřevě řevěných výrobků ů je konkurence menší. V této kapitole jsou popsány konkurenční konkurenčční firmy, základní informace o nich a výsledky jejich ich práce za roky 2009 a 2010. Údaje za rok 2011 se mi bohužel nepodařilo řilo zjistit, protože ještě nebyly zveřejněny. ř ě Částky obratu a HV před př zdaněním ě jsou uvedeny v tis. Kč. Nejprve základní informace o firměě PKS MONT, a.s. potřebné ř řebné pro srovnání s údaji konkurence. Firma má základní z kapitál 1 000 000 Kč.

32

Tab. 9: Ekonomické informace PKS MONT, a.s. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 496 882 481 903

HV před zdaněním 6 371 19 250

Počet pracovníků 222 219

Konkurenční firmy DAFE-PLAST Jihlava, s.r.o. je firma se sídlem také na Vysočině, konkrétně v Polné. Má upsán základní kapitál ve výši 100 000 Kč. Z následující tabulky je zřejmé, že firma vykazuje nižší celkový výkon. Počet pracovníku zůstává podobný, HV před zdaněním je značně vyšší oproti předchozímu roku. Tab. 10: Ekonomické informace DAFE-PLAST Jihlava, s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 288 901 307 929

HV před zdaněním 4 447 915


SVĚT OKEN s.r.o. Firma má sídlo ve Vsetíně, její základní kapitál činní 100 000 Kč. Z údajů v následující tabulce jasně vidíme, že společnost jako jedna z mála v roce 2010 výrazně navýšila jak obrat, tak i počty pracovníků. Uveřejňuje ale podstatně menší HV před zdaněním. Tab. 11: Ekonomické informace SVĚT OKEN s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 719 429 705 063



OKNOTHERM s.r.o. je firma se sídlem v Kaplici. Její základní kapitál je 102 000 Kč. Její obrat zaznamenal pokles, ne však nijak zásadní. Tab. 12: Ekonomické informace OKNOTHERM s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 319 000 354 036



33

PLASTIKOV, s.r.o. je firmou sídlící také na Vysočině. Je významným regionálním konkurentem. Základní kapitál má upsán ve výši 102 000 Kč. Zachovává si poměrně vysokou ziskovost, ale celkový obrat se snížil. Tab. 13: Ekonomické informace PLASTIKOV, s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 77 846 95 301


Počet pracovníků nezveřejněno nezveřejněno

Gromathic s.r.o. sídlí v Kuřimy. Její základní kapitál činní 500 000 Kč. Společnost si udržuje výši obratu, avšak vykazuje HV v minimální míře. Tab. 14: Ekonomické informace Gromathic s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 68 656 60 793

HV před zdaněním 297 206


České dřevařské závody Praha, a.s. je firma se sídlem v Praze. Základní kapitál je 334 581 750 Kč. Společnost v posledních dvou letech výrazně snížila svůj obrat i počet zaměstnanců. Hospodaří s výraznou ztrátou. Tab. 15: Ekonomické informace České dřevařské závody Praha, a.s. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 181 968 264 139

HV před zdaněním -42 199 -21 713


HON – okna, dveře s.r.o. má sídlo v Opavě. Její základní kapitál činní 3 875 000 Kč. Společnost vykazuje za poslední dva roky podobné výsledky, jak v případě obratu a počtu zaměstnanců, tak i v případě záporného HV. Tab. 16: Ekonomické informace HON – okna, dveře s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 70 276 68 917

HV před zdaněním -3 671 -3 499


34

JANOŠÍK OKNA - DVEŘE s.r.o. je firma působící v Lačnově. Základní kapitál činní 200 000 Kč. Společnost vykazovala v předchozím roce záporný HV, v dalším roce tomu tak již nebylo. Tab. 17: Ekonomické informace JANOŠÍK OKNA - DVEŘE s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 10 302 9 327

HV před zdaněním 5 816 -3606

Počet pracovníků nezveřejněno nezveřejněno

SLAVONA, s.r.o. je firma ze Slavonic. Má základní kapitál ve výši 100 000 Kč. Společnost jako jedna z mála za poslední roky značně navýšila celkový obrat i HV před zdaněním. Počet zaměstnanců se nijak výrazně neměnil. Tab. 18: Ekonomické informace SLAVONA, s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 63 294 49 932

HV před zdaněním 1314 55


TTK CZ s.r.o. Sídlo společnosti je v Ústí nad Orlicí. Základní kapitál činní 100 000 Kč. Firma si zachovala obrat z předchozího roku. Zisk však podstatně klesl, stejně jako počet pracovníků. Tab. 19: Ekonomické informace TTK CZ s.r.o. (zdroj: interní dokumentace firmy)

Rok 2010 2009

Obrat 85 221 88 815

HV před zdaněním 831 2 242


Na následujícím grafu 2 je znázorněn přehled obratů konkurenčních firem za rok 2010. Další společnosti, které představovaly pro firmu značnou konkurenci a zaujímaly místo na pomyslném žebříčku obratů před firmou PKS MONT, a.s. jsou např. Window Holding a.s., RI OKNA a.s., SULKO s.r.o. a Okna Macek s.r.o. Od roku 2009, v některých případech od roku 2010 jsou v insolvenčním řízení, proto se o nich blíže nebudu zmiňovat.

35

800 000 700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0

Graf 2: Přehled ř obratů ů konkurenčních konkurenččních firem za rok 2010 (zdroj: interní dokumentace firmy)

6.9 Organizační ční struktura Jak je zřejmé z následujícího ásledujícího obrázku 6, firma má tři ři výrobní divize. Právě těmi ě se budu dále zabývat. Jsou to tedy: Plastová okna (dále jen POK), Eurookna (EOK), Hliníkové konstrukce (HK). Uvedené zkratky se používají i ve firmě, firměě, pro zjednodušení je budu dále také používat. Divizí Realizace staveb (RS) se dále zabývat nebudu. Jde totiž o divizi, která pouze dotváří řří komplexnost služeb pro zákazníka. Zabývá se například napřříklad zateplováním staveb, spojeným s výměnou ěnou oken.

36

Valná hromada

Dozorčí rada

Představenstvo

Obchodní úsek

Výrobní úsek

Oblast Vysočina Vysoč

Plastová okna

Oblast Praha, Střední řední Č Čechy

Eurookna

Oblast Brno, Východní Čechy

Hliníkové konstrukce

Ekonomický úsek

Realizace staveb

Obr. 4:: Organizační Organizač struktura podniku (zdroj: interní dokumentace firmy)

6.10 Zaměstnanci K datu 30. března řezna 2012 má firma 209 zaměstnanců. Počet č zaměstnanců ěstnanců se pohybuje okolo čísla 200 již delší dobu. dobu Svědčí ě č o tom i počty č zaměstnaných ěstnaných osob za poslední 3 roky. V roce 2009 to bylo 183 osob, v roce 2010 byl počet č zaměstnanců ěstnanců 222 a v roce 2011 zaměstnávala firma 216 osob. V současné č doběě je podíl zaměstnanců zaměě ů následující. Nejvíce osob zaměstnává zaměě divize POK, konkrétněě je to 98 zaměstnanců. zaměě ů. ů Na divizi EOK pracuje 53 osob. Divize HK má 20 pracovníků. V oblasti obchodu pracuje 22 osob a na ekonomickém úseku je zaměstnáno stnáno 16 osob. Následující grafické vyjádření vyjádř (graf 3) znázorňuje znázorň toto rozdělení ě dle divizí a oddělení. 37

Obchod 10%

Ekonomický úsek 8%

HK 10%

POK 47% EOK 25%

Graf 3: Struktura zaměstnanců (zdroj: vlastní)

6.11 Obrat firmy Za rok 2011 ččinil obrat firmy cca 505 mil. Kč. Kčč Toto číslo č potvrzuje postavení firmy mezi 10 největšími ěětšími dodavateli stavebních výplní. Podařilo Podařřilo se udržet laťku laťť danou obraty minulých let a neklesnout pod ni. Největší Nejvěětší podíl na dosažení tohoto výsledku má divize diviz POK, jejíž obrat byl cca 323 mil. Kč. Kčč Menší podíly, avšak také důležité ů ůležité mají dvěě další divize a to: EOK cca 111 mil. Kč a divize HK cca 51 mil. Kč. Zbylá bylá část č obratu cca 20 mil. Kč byla vytvořena řena divizí RS. Grafické vyjádření ř podílůů můžeme mů vidět ě na následujícím obrázku (graf 4). 4)

RS HK 4% 10%

EOK 22% POK 64%

Graf 4: Podíl divizí na obratu (zdroj: interní dokumentace firmy)

38

6.12 Popis hlavních činností divizí 6.12.1 Divize POK Mezi hlavní výrobky patří plastová okna a dveře. Ty jsou na trhu k dostání již od roku 1991. Firma vyrábí také plastové zimní zahrady. Veškeré výrobky vychází z nejnovějších trendů a technologií. Jsou vysoce kvalitní, odolné vůči vlivům prostředí a mají dlouhou životnost. Výborně udržují teplo a zvukově izolují. Jsou vyráběny z šestikomorových profilů. Samozřejmostí je možnost výběru barvy nebo dekoru dřeva. Povrch plastových výrobků nevyžaduje žádnou zvláštní údržbu a je odolný vůči mechanickému poškození. Plastové výrobky jsou cenově dostupné a moderní. Proto jsou zákazníky nejvíce žádané. Mají širokou škálu využití. Používají se jak v bytových jednotkách, tak i v nebytových prostorech. Protože konkurence v oblasti plastových výrobků je velká, hraje zde reklama a vliv na zákazníky podstatnou roli.

6.12.2 Divize EOK Hlavními výrobky jsou podobně jako u předchozí divize okna, dveře a zimní zahrady. Dřevěné výrobky firma produkuje od roku 1994. Dřeviny používané pro výrobu oken jsou: smrk, meranti a dub. Pro povrchovou úpravu jsou používány ekologické, zdraví nezávadné a vodou ředitelné lazurovací laky. Dřevěné výrobky jsou dražší než plastové. Možná proto nejsou tak rozšířené jako plastové výrobky, avšak mají své příznivce. Také je lze použít jak v bytových jednotkách, tak i v nebytových prostorech.

6.12.3 Divize HK Stěžejními výrobky divize hliníkových konstrukcí jsou také okna, dveře a zimní zahrady. Specialitou jsou tzv. fasádní systémy. Do nich je možné vkládat různé typy okenních a dveřních systémů. Jsou spojovány s moderní architekturou a jsou stále populárnější. Nejčastěji jsou využívány při stavbě školských zařízení, administrativních a průmyslových budov. Hliníkové výrobky se vyznačují dlouhou životností a velkou odolností. Zde jsou zákazníkem většinou stavební firmy. Využití hliníkových výrobků v domácnosti pro koncového uživatele není příliš obvyklé.

39

7 Výzkum chování firmy Tato klíčová kapitola se zabývá průzkumem chování firmy v turbulentním prostředí. Popisuje dvě hlavní fáze výzkumu a to konkrétně sestavení dotazníku a fázi realizace. Podle toho, jak firma funguje a jaké vykazuje výsledky, můžeme předpokládat, že si manažeři firmy vedou dobře a že dokážou i v turbulentním prostředí firmu úspěšně řídit. Hlavním cílem výzkumu je buď potvrdit, nebo vyvrátit tuto hypotézu. K tomu abych zjistila, jak se firma chová jsem využila dotazníkové šetření.

7.1 Tvorba dotazníku Dotazník jsem sestavila z šesti tematických oblastí, podle šesti oddělení podniku, které jsou blíže popsány v teoretické části, konkrétně v kapitole číslo pět, nazvané Vytváření odolných systémů managementu. Otázky jsem směřovala tak, aby z odpovědí byly zřejmé změny v řízení, které firma provedla. Pro zjištění chování podniku v oblasti financí jsem volila tři následující otázky: •

Došlo ke změně dobrovolných příspěvků např. do penzijních fondů, na stravenky apod.? Tato otázka měla za cíl zjistit, zda se firma snaží omezit výdaje, které nejsou nezbytně nutné, nijak neohrozí chod a fungování podniku, ale přesto jejich omezení či úplné zrušení přinese jisté úspory.

•

Změnily se nějak poskytované slevy při dřívější platbě a objemové slevy? Tuto otázku jsem volila proto, abych zjistila, jestli se firma snaží motivovat a zvýhodňovat své odběratele při větších objednávkách. A také, zda se snaží zkrátit dobu od dodání zboží po zaplacení. Takovéto jednání může podniku zajistit, že bude mít dříve dostupné finanční prostředky.

•

Změnila se nějak výše vyplácených dividend? Touto otázkou jsem chtěla ověřit, jestli firma snižovala dividendy. Jejich omezení by totiž mělo pro firmu jistě kladný přínos. Zvýší se tím hotovost, kterou může podnik držet pro případ potřeby a také tím zvýší schopnost vlastního financování.

40

V oblasti IT jsem do dotazníku zahrnula pouze jednu otázku a to: •

Změnil se rozsah využívání IT technologií pro komunikaci ve firmě a pro jednání s obchodními partnery? Pomocí této otázky jsem chtěla zjistit, jestli firma využívá nové možnosti jako např. videohovory a videokonference. Díky komunikaci přes internet by firma mohla snížit své výdaje jak za telefonní hovory, tak i za cestovní výdaje.

Za oblast výroby a provozu jsem do dotazníku zahrnula pět otázek, konkrétně: •

Bylo investováno do zvýšení výkonnosti? Touto otázkou jsem chtěla zjistit, jestli firma využívá slabšího období a snaží se zlepšit svoji výkonnost. I v období turbulencí je totiž nutné nebát se investovat. V budoucnu může být investice velkým přínosem a hlavně krokem napřed před konkurencí.

•

Roste výkonnost inovačních procesů? Tuto otázku jsem volila proto, abych zjistila, zda se firmě daří při zavádění inovací a jestli jsou peníze vynaložené na inovační procesy dobrou investicí.

•

Proběhla eliminace mezikroků ve výrobě, které nejsou nezbytné (např. dodatečné obalové materiály)? Tuto otázku jsem použila proto, abych zjistila, jestli firma přehodnocovala činnosti a kroky ve výrobě. Je důležité snažit se najít místa, kde je možné ušetřit a přitom neomezit kvalitu výrobku.

•

Došlo ke zdokonalování plánů výroby a k zavedení scénářového plánování? Tato otázka byla jasně směřována na to, zda se firma snaží zlepšit a zefektivnit proces výroby za účelem dosažení úspor a také na to, zda vedení podniku využívá nové metody řízení a zda se snaží vytvářet možné scénáře budoucího vývoje, které potom mají ulehčit rozhodování v období chaosu.

•

Přestaly se vyrábět některé slabší výrobky? Pomocí této otázky jsem chtěla zjistit, zda firma probírala a přehodnocovala nabídku svých výrobků. Podnik by se měl snažit najít úspory ve výrobě produktů, které nejsou tolik žádané a firmu spíše zatěžují. Zrušení výroby by tedy pro podnik nepředstavovalo oslabení, ale naopak odlehčení a možnost více se zaměřit na důležitější a úspěšnější výrobky.

41

Pro oblast nákupu a zásobování jsem volila následující dvě otázky: •

Byly navázány nové dodavatelské vztahy? Touto otázkou jsem chtěla zjistit, jestli se firma snaží udržet si své stálé dodavatele, nebo zda navazuje nové obchodní vztahy. Se stálými dodavateli má firma mnohem více možností, může s nimi vylepšovat a upevňovat vztahy a tím získávat přístup k lepším podmínkám a k významnější pozici při vyjednávání. Pro období turbulencí je důležité mít vybudované pevné vztahy, na které se v nejistotě může firma plně spolehnout a díky kterým může být snazší takové období přečkat.

•

Proběhla eliminace dodavatelského řetězce? Díky odpovědi na tuto otázku zjistím, zda firma přehodnocovala své dodavatele, jestli si vybírá a spolupracuje jen se spolehlivými a pro firmu výhodnými partnery. Odbouráním nedůležitých, nespolehlivých, či nevýhodných dodavatelských vztahů může firma docílit efektivnějšího fungování dodavatelského řetězce.

Za oblast lidských zdrojů jsem zahrnula pět otázek a to: •

Došlo k hromadnému propouštění zaměstnanců? Touto otázkou jsem chtěla zjistit, zda firma řeší aktuální situaci razantními kroky, které ale v delším časovém období nepřináší takové úspory, jak by se mohlo na začátku zdát. Firma by se neměla svých zaměstnanců zbavovat, protože až se situace na trhu zlepší, nemuselo by se podařit sehnat pracovníky s potřebnou kvalifikací a firma by musela slevovat ze svých požadavků. Navíc s nástupem nových zaměstnanců jsou spojeny další náklady. Také nějakou dobu trvá než se nový zaměstnanec zaučí.

•

Proběhlo zvyšování mezd? Cílem této otázky bylo ověřit, zda se firma snaží udržovat své mzdové náklady v podobné výši jako doposud. Zvyšování mezd totiž v turbulentním období není žádoucí.

•

Byly omezeny celofiremní meetingy a akce? Otázka měla ověřit, zda firma omezuje své výdaje, které nejsou nezbytně nutné. Právě tato oblast je vhodným místem pro úspory.

•

Jsou vyplácené bonusy a odměny založeny na skutečném výkonu? Tato otázka měla zjistit, zda firma oceňuje kvalitní pracovníky, jestli se je tímto způsobem 42

snaží motivovat a zároveň, zda šetří své výdaje tam, kde odměny nejsou na místě. •

Je snaha udržovat ve firmě největší talenty? Touto otázkou jsem zjišťovala, jestli si firma váží zaměstnanců, kteří jsou pro podnik významným přínosem. Neuvážené propuštění takového pracovníka může totiž znamenat hrozbu, že jej získá konkurence.

Z poslední oblasti, jímž je marketingové oddělení jsem zvolila také pět otázek. •

Došlo ke změnám v marketingovém rozpočtu? Tuto otázku jsem volila, protože podle doporučení uvedených v teoretické části (konkrétně v kapitole 5.6 Marketing) není právě tato oblast vhodná pro snižování rozpočtu. I když se firma snaží hledat úspory všude, propagace firmy a výrobku je v turbulentním období důležitější než kdy jindy, proto by měly vyhrazené finance zůstat stejné, v lepším případě by se měl rozpočet dokonce zvýšit.

•

Došlo ke změnám věrnostních programů pro zákazníky? Touto otázkou jsem chtěla zjistit, zda firma vylepšuje svůj přístup k zákazníkům, snaží se je udržet a motivovat různými podněty. To je totiž podle zmíněných doporučení velmi důležité. Firma si potřebuje svůj okruh zákazníků udržet. Je pro ni důležité, aby dále kupovali její výrobky a aby nepřešli ke konkurenci. V lepším případě, aby se podniku podařilo „přetáhnout“ zákazníky od konkurence a zvýšit tím svůj tržní podíl.

•

Došlo ke zlevnění klíčových výrobků? Zde šlo o zjištění přístupu k hlavním výrobkům firmy. Podle doporučení (v kapitole 5.6) je důležité nesnižovat cenu hlavního výrobku. Mohlo by to totiž mít negativní dopad na vnímání výrobku zákazníkem a předchozí cenu by lidé vnímali jako přemrštěnou. Potom, co by se ceny vrátili na původní výši, už by zákazníci nebyly ochotni za něj tuto cenu zaplatit.

•

Byly ukončeny a staženy některé neúčinné reklamní kampaně? Tuto otázku jsem volila, abych zjistila, zda podnik zvažuje a přehodnocuje své zavedené kampaně. Jestli sleduje jejich vliv na zákazníka, efektivnost vynaložených prostředků a zda řeší případné neúspěchy, aby tím nedocházelo k dalším zbytečným výdajům.

43

•

Byly zavedeny nové reklamní kampaně? Touto poslední otázkou jsem chtěla zjistit, zda se podnik snažil najít novou cestu ke svým zákazníkům, jestli se snaží vymyslet nové zajímavé nabídky a upoutávky, aby obstál v období chaosu.

7.2 Realizační fáze Potom, co jsem dotazník sestavila, jsem oslovila odpovědné osoby a požádala je o vyplnění dotazníku. Díky tomu, že jsou ve firmě 3 výrobní divize, jejichž chování jsem analyzovala, mohlo vyplnění proběhnout při osobním setkání. Měla jsem tedy možnost nad otázkami s respondenty diskutovat a vyslechnout podrobnější vysvětlení k přístupu vedení. Na otázky týkající se oblasti financí mi odpověděl vedoucí ekonomického úseku. Otázky ohledně výroby a provozu mi za divize Plastových oken a Eurooken zodpověděli vedoucí každé z výrob a za divizi Hliníkových konstrukcí vedoucí této divize. Na dotazy z oblasti marketingu mi odpověděl vedoucí marketingového oddělení.

44

8 Vyhodnocení Po fázi realizace, když jsem měla všechny dotazníky vyplněny, začala jsem je vyhodnocovat. Ke každé odpovědi jsem přiřadila odpovídající počet bodů, kde 1 bod značí nesprávné chování podniku a 5 bodů značí nejsprávnější možné chování podniku. Data jsem zaznamenala a vyhodnotila v programu MS Excel. Výsledky šetření můžeme vidět v následující tabulce 20. Je zde uvedeno bodování za každou otázku pro každou divizi. Odpovědi za oddělení financí, IT a marketingu jsou v mnoha případech shodné a to hlavně proto, že vedení těchto oddělení uplatňuje téměř stejný styl vedení pro všechny výrobní divize. Výrazné odlišnosti mezi jednotlivými divizemi můžeme vidět např. v oblasti výroby a provozu a také v nákupu a zásobování. V tabulce jsem spočítala jednotlivé ukazatele. Ve sloupci (1) je vyjádřeno průměrné hodnocení za danou otázku, ve sloupci (2) průměr za oddělení a ve sloupci (5) pak průměrné hodnocení za celý podnik. Sloupec (3) pak obsahuje směrodatnou odchylku za otázku (ta je vyčíslena pouze v případě kde se odpovědi lišili), sloupec (4) znázorňuje směrodatnou odchylku za dané oddělení a sloupec (6) celkovou směrodatnou odchylku. V dolní části tabulky také můžeme vidět průměr a směrodatnou odchylku vyčíslené za každou divizi zvlášť. Pro hlavní vyhodnocení budu vycházet z celkového průměru hodnocení, tedy čísla 3,87 bodů. Do plného počtu schází ještě 1,13 bodů. Je tedy zřejmé, že podnik má v některých oblastech vedení ještě možnosti, kde by se dalo chování zlepšit. Pro další hodnocení tedy postupně proberu všechna oddělení firmy a jako hlavní kritérium hodnocení budu brát průměrný počet bodů za danou oblast. Když se podíváme na průměry vypočítané za jednotlivá oddělení, vidíme 2 body za IT oddělení, což je nejméně bodů ze všech částí dotazníku. Rozsah využívání těchto technologií se totiž ve firmě nijak nezměnil. Využívá se zde komunikace formou pevných linek, mobilních telefonů a e-mailu. Doporučila bych zvážit možnosti, které nabízí nové technologie. Jistě by se daly efektivně využít při komunikaci s obchodními partnery. Myslím si, že využití videokonferencí a hovorů přes internet, by mohli přinést úspory. Využití bych doporučila např. pro komunikaci s pobočkami, které jsou rozmístěny po celé republice, nebo s dodavateli a odběrateli, které mají vzdálené sídlo.

45

Tab. 20: Přehled zjištěných dat (zdroj: vlastní) Divize Č.

Otázka

POK EOK

Finanční oddělení Došlo ke změně dobrovolných 1. příspěvků ? 2 Změnily se nějak slevy při dřívější 2. platbě, objemové slevy? 5 3. Změnila se výše dividend? 5 Oddělení IT Změnil se rozsah využívání IT 4. technologií pro komunikaci ve firmě a s obchodními partnery? 2 Výroba a provoz Bylo investováno do zvýšení 5. výkonnosti? 5 Roste výkonnost inovačních 6. procesů? 5 Proběhla eliminace mezikroků ve 7. výrobě, které nejsou nezbytné? 1 Došlo ke zdokonalování plánů 8. výroby a zavedení scénářového plánování? 5 Přestaly se vyrábět některé slabší 9. výrobky? 4 Nákup a zásobování Byly navázány nové dodavatelské 10. vztahy? 4 Proběhla optimalizace 11. dodavatelského řetězce? 4 Lidské zdroje Došlo k hromadnému propouštění 12. zaměstnanců? 5 13. Proběhlo zvyšování mezd? 5 Byly omezeny celofiremní 14. meetingy a akce? 4 Jsou vyplácené bonusy a odměny 15. založené na skutečném výkonu? 5 Udržují se ve firmě největší 16. talenty? 5 Marketing Došlo ke změnám v 17. marketingovém rozpočtu? 1 Došlo ke změnám věrnostních 18. programů pro zákazníky? 5 Došlo ke zlevnění klíčových 19. výrobků? 4 Byly ukončeny a staženy některé 20. neúčinné reklamní kampaně? 5 Byly zavedeny nové reklamní 21. kampaně? 5 Průměr za divizi 4,10 Směrodatná odchylka za divizi

1,37

HK

Průměr za za ot. odd. (1) (2)

Směr. odch. za za ot. odd. (3) (4)

Směr. Průměr odch. celkový celková (5) (6)

-

2

2

2

5 5

5 5

5 5

2

2

2

5

3

4,33

1,15

5

3

4,33

1,15

4

5

3,33

1

4

3,33

2,08

1

5

3,33

2,08

4

-

1,50

-

-

-

2

3,73

2,08

1,58

3,87 2

2

2,67

5

4

4,33

5 5

5 5

5,00 5,00

1

5

3,33

5

5

5,00

5

5

5,00

1

1

1,00

5

5

5,00

1

2

2,33

5

5

5,00

5 3,57

5 3,95

5,00

1,80

1,40

3,50

1,15

1,53

1,22

0,58 4,67

2,08

1,05

-

3,67

1,53

1,84

-

46

Dalším oddělením s druhým nejnižším počtem bodů, konkrétně s 3,5 body je oblast nákupu a zásobování. Na toto hodnocení má největší vliv hlavně přístup k navazování nových dodavatelských vztahů. Ty jsou totiž ve firmě navazovány v případě potřeby, nebo výhodnějších podmínek. Zde bych navrhla, aby v případě hledání vhodného dodavatele určitého materiálu, nebo komponentů pro výrobu, byly nejprve zváženy nabídky dodavatelů, se kterými již podnik spolupracuje. Vztahy které už fungují by měly být upřednostňovány a i když by se mohlo zdát, že jiný dodavatel nám nabízí lepší podmínky, se stávajícími dodavateli by se podnik měl snažit domluvit a vyjednat podobné nebo ještě výhodnější podmínky. Výhodou u zavedených dodavatelů je to, že již máme zkušenosti ve spolupráci s ním a můžeme se na něj spolehnout. I to je jeden z hlavních důvodů, proč bychom měli hledat řešení nejprve se zavedenými dodavateli. S výběrem dodavatelů také souvisí optimalizace dodavatelského řetězce, která v podniku probíhá průběžně v závislosti na vývoji aktuálních potřeb. Je tedy dobře, že podnik provádí optimalizaci alespoň částečnou, ale přesto bych doporučila, provést celkovou optimalizaci. Jistě by proces vedl k nalezení mezer a nedostatků, které by se mohly vylepšit. Mělo by se zvážit, zda jsou všechny vztahy výhodné, spolehlivé a zda je potřebné je udržovat. Dalším oddělením s třetím nejnižším počtem bodů je marketingové oddělení. Dosáhlo hodnocení 3,67 bodů. Zde největší ztrátu bodů představují dva nežádoucí přístupy firmy. Prvním nevhodným přístupem je rozhodování týkající se marketingového rozpočtu. Ten firma od roku 2009 neustále mírně snižuje. Přístup by měl být ale přesně opačný. Marketingový rozpočet by se firma měla pokusit alespoň udržet, v lepším případě mírně navýšit. Druhým nesprávným přístupem je stanovení ceny u klíčových výrobků. Ke zlevňování stěžejních výrobků by docházet nemělo, aby nedošlo ke změně vnímání produktu zákazníkem, jak je zmíněno v kapitole 5.6 Marketing. Toto jednání ovšem firma obhajuje tím, že zlevnění bylo nevyhnutelné. Ceny byly sníženy v závislosti na cenách konkurence. Vedle těch se totiž výrobky firmy s původními cenami pomalu stávaly neprodejnými. V dalších přístupech jako jsou věrnostní programy pro zákazníky a marketingové kampaně si firma vede výborně, dosáhla plného počtu bodů. Věrnostní programy se snaží připravovat stále výhodnější a zajímavější. Motivace pro prodejce je tedy stále větší, navíc jsou jim poskytovány výhodnější podmínky a dřívější termíny dodání. Pro prodejce se pravidelně připravují setkání,

na

kterých

jsou

proškolováni.

Marketingové

kampaně

jsou

spíše 47

krátkodobějšího charakteru, reagují vždy na aktuální roční období, protože to hraje v této oblasti podnikání velkou roli. Své doporučení tedy budu směřovat pouze na oblast marketingového rozpočtu, který by se firma měla pokusit alespoň udržet v takové výši jako je nyní a dále jej nesnižovat. Myslím si, že investice do efektivní reklamy jsou rozhodně dobře využité peníze. Můžeme díky ní: zvýšit povědomí lidí o firmě, ovlivnit jejich náhled na podnik a jeho vnímání, propagovat výrobky a upoutat na ně pozornost, zvýšit prodej aktuální akcí apod. Vždyť na tom, jestli bude podnik schopen připravit pro zákazníka zajímavou nabídku a dokáže jej přivést až ke koupi zboží závisí celkový úspěch firmy. Další oddělení výroba a provoz má hodnocení 3,73 bodů. V této oblasti byly odpovědi z jednotlivých divizí dost odlišné. Je to způsobeno rozdílným přístupem jednotlivých vedoucích k řízení konkrétní divize. U divize POK je evidentně největší nedostatek, že ještě neproběhla a ani se neuvažuje o eliminaci mezikroků ve výrobě, které nejsou nezbytně nutné. Zde tedy doporučuji hlavně provést eliminaci, důkladně zvážit, zda jsou všechny kroky nezbytně nutné a využít tak značnou příležitost jak snížit náklady. V případě divize EOK jsou také oblasti, ve kterých ještě nebyla provedena žádná opatření. Konkrétně jde o: zdokonalování plánů výroby, zavedení scénářového plánování a také ukončení výroby slabších výrobků. Všechny tyto činnosti jsou pro zlepšení fungování podniku a pro posílení jeho postavení velice důležité. Proto bych výrazně doporučila zvážit portfolio výrobků a výrobu těch slabších zrušit, snažit se o zdokonalení plánů výroby a rozhodně zvážit a postupně se pokusit zavést plánování pomocí možných scénářů budoucího vývoje, popsaných v kapitole 4.2 Vytvoření klíčových scénářů. Poslední divize HK ve všech oblastech zmiňovaných v dotazníku již učinila nějaké kroky, případně je již plánuje. Zde není žádná oblast, která by ještě nebyla přehodnocena. Proto k této divizi nemám doporučení. Na pomyslném žebříčku míst za oblast výroby a provozu je divize HK zcela jistě na prvním místě. Předposledním oddělením je oblast financí. To získalo v hodnocení 4 body z 5 možných bodů. Ztrátu jednoho bodu způsobil hlavně k dobrovolným příspěvkům podniku. Tuto oblast totiž podnik vůbec nepřehodnocoval. Výše příspěvků zůstala stejná a změny se neplánují. Konkrétně firma přispívá zaměstnancům na stravenky. Z celkové ceny stravenky, která je 56,- Kč, hradí 57 % její ceny. Zbývajících 43 % si doplácí zaměstnanci sami. Doporučila bych proto poskytované příspěvky zvážit a snížit alespoň 48

na 55 % ceny stravenky. To je totiž nejvyšší možná část, kterou firma může uplatnit jako daňový výdaj. Dosáhla by úspor alespoň na výdaji, který nyní zaměstnancům poskytuje, ale nemůže jej zahrnout do daňově uznatelných výdajů. Posledním oddělením podniku s nejlepším průměrným hodnocením je oblast lidských zdrojů. Náleží mu 4,67 bodů. Řízení toho oddělení je ve většině případů stejné ve všech divizích. Podnik si v tomto směru vede výborně, všechna doporučení uvedená v kapitole 5.5 Lidské zdroje víceméně dodržuje. Příčinou ztráty 0,33 bodu je přístup k firemním akcím. Zde se projevily odlišnosti v chování jednotlivých divizí. Jediným doporučením pro tuto oblast je tedy omezení meetingů a akcí hlavně v rámci divize EOK. Na zbylých dvou divizích již omezení proběhlo, nebo právě probíhá. Když se podíváme na firmu z hlediska rozdělení na jednotlivé výrobní divize, můžeme říci že nejlépe si vede divize POK, která získala hodnocení 4,1 bodů. Na pomyslném druhém místě je divize HK s 3,95 body a poslední místo obsadila divize EOK s 3,57 body.

49

Závěr Cílem bakalářské práce bylo pomocí dotazníkového šetření analyzovat a zhodnotit chování firmy v turbulentním vnějším prostředí. Na základě zjištěných dat navrhnout možná opatření a doporučení, která by mohla vést ke zlepšení vedení firmy. Analyzovaná společnost zaujímá své místo mezi deseti největšími firmami na českém trhu, které se zabývají výrobou a montáží výplní stavebních otvorů z různých materiálů. Její prostředí je silně konkurenční. Na trhu existuje velké množství firem, které se zabývají podobnou činností. Největší konkurence je konkrétně v oblasti plastových oken a dveří. Zajímalo mě tedy, jakým způsobem management firmy podnik řídí a jaké uplatňuje přístupy k tomu, aby obstál nejen v konkurenčním boji, ale hlavně v turbulentním prostředí a dokázal posílit, nebo alespoň udržel svoji pozici na trhu. Po provedení analýzy řízení podniku jsem došla k závěru, že řízení v některých oblastech odpovídá doporučením odborníků, které je popsáno v teoretické části. Zřejmě i díky tomu si firma vede dobře, což můžeme vidět na výsledcích z předchozích let. Do roku 2008 měl obrat firmy stále rostoucí trend. Od roku 2009 není tempo růstu tak velké jako doposud. Navzdory turbulentnímu prostředí, které na trhu přetrvává, však firma ve svých výkonech neklesá a udržuje si své postavení. Za rok 2011 se jí podařilo dosáhnout opět o něco vyššího obratu než v předchozích letech. A to bez dramatických změn, hromadného propouštění, nebo významného omezení rozpočtů. I přes nejistou dobu si stále udržuje své místo mezi 10 největšími firmami na trhu a dokáže obstát v nelehkém konkurenčním boji. Nadále pokračuje v podpoře projektů spojených s charitou a také dalších kulturních a sportovních akcí v kraji. Avšak i přes uspokojivé výsledky jsou v některých oblastech ještě možnosti, kde by se dala provést opatření ke zlepšení. Jsou jimi hlavně oblasti: IT, oddělení nákupu a zásobování, marketingové oddělení a oblast výroby a provozu. Ve všech odděleních jsou místa, na kterých je ještě možnost přístup vylepšit. Hlavní doporučení navržená pro zlepšení přístupu k řízení v těchto oblastech jsou uvedena v kapitole 8 Vyhodnocení a vyplývají

především

z bodového

hodnocení,

které

bylo

sestaveno

z provedeného dotazníkového šetření. Obecně se ale dá říci, že hlavní myšlenkou všech změn je přehodnocení každé oblasti, hledání možných úspor, eliminace činností a vztahů, které nejsou nezbytně nutné a ponechání pouze těch na kterých se „dá stavět“. 50

Přístup k řízení společnosti PKS MONT a.s. bych tedy celkově zhodnotila jako dobrý. Je nyní pouze na vedení, zda se bude blíže zabývat některými uvedenými doporučeními a pokusí se svou současnou situaci udržet, nebo ještě zlepšit. Na závěr bych ráda uvedla, že díky této práci jsem měla možnost blíže poznat fungování moderního podniku. Vidím, že řízení takové firmy není lehký úkol v běžném podnikatelském prostředí, natož pak v turbulentní době. Věřím, že tato zkušenost mi bude do budoucna přínosem.

51

Seznam použité literatury Odborné publikace HÄUSER, Stanislav. Krizové řízení v turbulentním prostředí [online]. Opava, 2007 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.slu.cz/math/cz/knihovna/ucebni-texty/Krizoverizeni-v-turbulentnim-prostredi/Krizove-rizeni-v-turbulentnim-prostredi.pdf KOTLER, Philip a John A. CASLIONE. Chaotika: Řízení a marketing firmy v éře turbulencí. Brno: Computer Press, a.s., 2009. ISBN 978-80-251-2599-1. Další zdroje PKS Okna, a.s.: Politiky. PKS Okna [online]. 2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.pksokna.cz/politiky/ Interní dokumentace firmy PKS MONT, a.s.

Seznam obrázků Obr. 1: Nekonečný cyklus řízení chaosu ........................................................................ 14 Obr. 2: Nová normalita přerušovaná chaosem................................................................ 15 Obr. 3: Cyklus implementace řízení chaosu ................................................................... 20 Obr. 6: Organizační struktura podniku ........................................................................... 37

Seznam tabulek Tab. 1: Srovnání normální ekonomiky a ekonomiky nové normality ............................ 10 Tab. 2: Příklady převratných technologií/inovací........................................................... 12 Tab. 3: Kontrolní seznam strategických přístupů v oblasti financí ................................ 21 Tab. 4: Návrhy strategických přístupů v oblasti IT ........................................................ 22 Tab. 5: Seznam strategických přístupů v oblasti výroby a provozu ............................... 22 Tab. 6: Kontrolní seznam strategických přístupů v oblasti nákupu ................................ 24 Tab. 7: Seznam strategických přístupů řízení chaosu v oblasti lidských zdrojů ............ 26 Tab. 8: Kontrolní seznam strategických postupů pro oblast marketingu ....................... 28 Tab. 9: Ekonomické informace PKS MONT, a.s. .......................................................... 33 Tab. 10: Ekonomické informace DAFE-PLAST Jihlava, s.r.o. ..................................... 33 Tab. 11: Ekonomické informace SVĚT OKEN s.r.o. ..................................................... 33 52

Tab. 12: Ekonomické informace OKNOTHERM s.r.o. ................................................. 33 Tab. 13: Ekonomické informace PLASTIKOV, s.r.o..................................................... 34 Tab. 14: Ekonomické informace Gromathic s.r.o. .......................................................... 34 Tab. 15: Ekonomické informace České dřevařské závody Praha, a.s. ........................... 34 Tab. 16: Ekonomické informace HON – okna, dveře s.r.o. ........................................... 34 Tab. 17: Ekonomické informace JANOŠÍK OKNA - DVEŘE s.r.o. ............................. 35 Tab. 18: Ekonomické informace SLAVONA, s.r.o. ....................................................... 35 Tab. 19: Ekonomické informace TTK CZ s.r.o. ............................................................. 35 Tab. 20: Přehled zjištěných dat ....................................................................................... 46

Seznam grafů Graf 1: Struktura zákazníků ............................................................................................ 32 Graf 2: Přehled obratů konkurenčních firem za rok 2010 .............................................. 36 Graf 3: Struktura zaměstnanců ....................................................................................... 38 Graf 4: Podíl divizí na obratu ......................................................................................... 38

Seznam příloh Příloha 1: Dotazník řízení firmy v turbulentním prostředí

53

Příloha Příloha 1: Dotazník řízení firmy v turbulentním prostředí Č.

Otázka

1.

Došlo ke změně dobrovolných příspěvků např. do penzijních fondů, na stravenky apod.?

2. 3. 4. 5.

2

3

ano, byly zvýšeny

zůstaly a zůstanou beze změny

o změnách začínáme uvažovat

změny již plánujeme

ano, byly sníženy

Změnily se nějak slevy při dřívější platbě, objemové slevy?

ano, byly sníženy




ano, byly zvýšeny

Změnila se výše dividend?

ano, byly zvýšeny




ano, byly sníženy

ano, byl snížen

zůstal a zůstane beze změny



ano, byl zvýšen

ne, ale začínáme o tom uvažovat ne, ale začínáme o tom uvažovat

ne, ale již plánujeme ne, ale již plánujeme

ano, změny právě probíhají ano, změny právě probíhají

ano, změny již proběhly ano, změny již proběhly

Změnil se rozsah využívání IT technologií pro komunikaci ve firmě a s obchodními partnery? Bylo investováno do zvýšení výkonnosti?

1

ne

4

5

6.

Roste výkonnost inovačních procesů?

ne

7.

Proběhla eliminace mezikroků ve výrobě, které nejsou nezbytné (např. dodatečné obalové materiály)

ne

ne, ale začínáme o tom uvažovat

ne, ale již plánujeme

ano, změny právě probíhají

ano, změny již proběhly

8.

Došlo ke zdokonalování plánů výroby ne a zavedení scénářového plánování?





9.

Přestaly se vyrábět některé slabší výrobky?





ne

Jiná odpověď

54

10.

Byly navázány nové dodavatelské vztahy?

ano, navazujeme stále

ano, ale jen malé množství

ne,ale zvažujeme to

ano, ale jen kvůli výhodným podmínkám

ne, udržujeme ty stávající

11.

Proběhla optimalizace dodavatelského řetězce?

ne





12.

Došlo k hromadnému propouštění zaměstnanců?

ano, změny ano, změny právě již proběhly probíhají



ne

ano, změny ano, změny právě již proběhly probíhají



ne

ne, ale začínáme o tom uvažovat ne, ale začínáme o tom uvažovat ne, ale začínáme o tom uvažovat zůstal a zůstane beze změny ne, ale začínáme o tom uvažovat

ne, ale již plánujeme ne, ale již plánujeme ne, ale již plánujeme o změnách začínáme uvažovat ne, ale již plánujeme

ano, změny právě probíhají ano, změny právě probíhají ano, změny právě probíhají změny již plánujeme ano, změny právě probíhají

ano, změny již proběhly ano, změny již proběhly ano, změny již proběhly ano, byl zvýšen ano, změny již proběhly

ano, jen u některých


ne,ale začínáme o tom uvažovat

ne zlevňovat nebudeme

ne, ale začínáme o tom uvažovat ne, ale začínáme o tom uvažovat

ne, ale již plánujeme ne, ale již plánujeme

ano, změny právě probíhají ano, změny právě probíhají

ano, změny již proběhly ano, změny již proběhly

13. Proběhlo zvyšování mezd? Byly omezeny celofiremní meetingy a akce? Jsou vyplácené bonusy a odměny 15. založené na skutečném výkonu? 14.

ne ne

16. Udržují se ve firmě největší talenty?

ne

Došlo ke změnám v marketingovém rozpočtu? Došlo ke změnám věrnostních 18. programů pro zákazníky?

ano, byl snížen

17.

19.

Došlo ke zlevnění klíčových výrobků?

Byly ukončeny a staženy některé neúčinné reklamní kampaně? Byly zavedeny nové reklamní 21. kampaně? 20.

ne ano u všech ne ne

55

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a řízení

Recommend Documents