VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a řízení. Zlepšování vybraného výrobního procesu metodou Kaizen ve výrobní firmě

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a řízení

Zl e p š o v á n í v y b r a n é h o v ý ro b n í h o p ro c e s u m e t o d o u K a i z e n v e v ý ro b n í f i r m ě Bakalářská práce

Autor: Alena Formánková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D.,MBA Jihlava 2012

Anotace Bakalářská práce se zabývá zlepšováním vybraného výrobního procesu metodou Kaizen ve výrobní firmě. V teoretické části je definován proces, zlepšování procesů a popsána jedna z metod zlepšování, metoda Kaizen. V praktické části práce je popsán vybraný výrobní proces ve výrobní firmě Futaba Czech, s.r.o. a kritické body daného procesu. Výsledkem práce jsou návrhy na zlepšení vybraného procesu za použití metody Kaizen. Klíčová slova Proces, zlepšování procesů, Kaizen

Annotation Das Thema der Bakalaureatarbeit ist „Die Verbesserung des ausgewählten Produktionsprozess mit der Methode Kaizen im Fertigungsunternehmen.“ Im theoretischen Teil werden der Prozess und die Prozessverbesserung definiert, aber auch wird eine der Methoden der Verbesserung, die Methode Kaizen, beschrieben. Im praktischen Teil der Bakalaureatarbeit werden der ausgewählte Produktionsprozess im Fertigungsunternehmen Futaba Czech, Gesellschaft mit beschränkter Haftung und die kritischen Punkte des ausgewählten Produktionsprozess beschrieben. Das Ergebnis dieser Bakalaureatarbeit sind die Vorschläge für die Verbesserung des ausgewählten Produktionsprozess mit der Benutzung der Methode Kaizen. Schlüsselwörter Der Prozess, die Prozessverbesserung, Kaizen

Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D.,MBA za cenné připomínky a trpělivost při vedení práce. Dále bych chtěla poděkovat panu Radkovi Slanařovi a celému oddělení Logistiky firmy Futaba Czech, s.r.o. V neposlední řadě děkuji své rodině a mému příteli za trpělivost a zázemí, které mi poskytli, a bez kterých bych svou práci nemohla zrealizovat.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne

23. 4. 2012 ...................................................... Podpis

Obsah Obsah ................................................................................................................................ 6 1 Úvod.......................................................................................................................... 7 2 Teoretická část .......................................................................................................... 8 2.1 Proces ................................................................................................................. 8 2.2 Produkt procesu .................................................................................................. 8 2.3 Účastníci procesu ............................................................................................... 9 2.3.1 Zákazník...................................................................................................... 9 2.3.2 Ostatní účastníci procesu ............................................................................ 9 2.4 Zlepšování podnikových procesů ..................................................................... 10 2.5 Kaizen .............................................................................................................. 11 2.5.1 Historie Kaizenu ....................................................................................... 12 2.5.2 Cyklus PDCA, SDCA a Kaizen ................................................................ 12 2.5.3 Kaizen a inovace ....................................................................................... 14 2.5.4 Systém výroby Just-in-Time ..................................................................... 16 2.5.5 Kontrola kvality QC a absolutní kontrola kvality TQC ............................ 20 2.5.6 Kroužky kontroly kvality .......................................................................... 21 2.5.7 3-MU aktivity Kaizen ............................................................................... 21 2.5.8 Pět kroků hnutí Kaizen ............................................................................. 22 2.5.9 Nástroje řešení problému dle Kaizenu ...................................................... 23 3 Praktická část .......................................................................................................... 27 3.1 Představení společnosti Futaba Czech, s.r.o. ................................................... 27 3.1.1 Předmět podnikání .................................................................................... 30 3.1.2 Trh a zákazníci organizace ....................................................................... 30 3.1.3 Dodavatelé organizace .............................................................................. 31 3.1.4 Konkurenti organizace .............................................................................. 32 3.1.5 Obrat organizace za každý z posledních 3 roků ....................................... 32 3.1.6 Počet zaměstnanců v každém z posledních 3 roků ................................... 33 3.1.7 Poslání, vize a z nich odvozené cíle organizace ....................................... 33 3.1.8 Základní strategie dosažení cílů organizace ............................................. 35 3.1.9 Organizační dokumenty a formalizace v organizaci................................. 35 3.1.10 Popis certifikovaných systémů řízení ....................................................... 37 3.1.11 Procesní model organizace ....................................................................... 38 3.2 Obecný proces výroby produktu ve společnosti .............................................. 40 3.2.1 Rozbor jednotlivých kroků obecného výrobního procesu ........................ 41 3.3 Konkrétní proces výroby výfuku pro zákazníka TPCA ................................... 51 3.3.1 Rozbor jednotlivých kroků procesu .......................................................... 52 3.4 Kritické body ve vybraném procesu ................................................................ 64 3.5 Mnou navržená nápravná opatření vedoucí k odstranění kritických bodů ve výrobním procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín s využitím metody Kaizen ......................................................................................................................... 68 4 Závěr ....................................................................................................................... 83 5 Seznam obrázků ...................................................................................................... 92 6 Seznam tabulek ....................................................................................................... 94 7 Použitá literatura ..................................................................................................... 95

6

1 Úvod Cílem mé bakalářské práce je zlepšení výrobního procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín ve výrobní firmě Futaba Czech, s.r.o. Mnou navržená nápravná opatření by měla vést k zvýšení kvality celého výrobního procesu, potažmo produktu, k zvýšení přehlednosti pracovních postupů, k zlepšení technického zázemí, dále k dodržování vnitropodnikových norem, k úspoře času při výrobě a k usnadnění práce dělníků, kteří jsou do tohoto výrobního procesu zapojeni. V bakalářské práci se budu zabývat zlepšováním vybraného výrobního procesu ve výrobní firmě. Jedná se o japonskou firmu Futaba Czech, s.r.o., která se zabývá výrobou komponent do automobilů. V této firmě jsem byla na semestrální praxi na oddělení Logistiky. Během mého působení jsem se postupně seznamovala s filosofií společnosti, která má své kořeny v japonské kultuře a myšlení. Vzhledem k tomu, že se jedná o výrobní firmu, ve které je značné množství různorodých procesů, zaměřím se ve své práci právě na procesy, konkrétně na jejich zlepšování. Ve Futabě Czech, s.r.o. je zcela integrována

japonská

metoda

zlepšování,

metoda

Kaizen.

Tato

metoda

je

implementována na různé procesy napříč celou společností, ale vzhledem k tomu, že japonská filosofie Kaizen vybízí k neustálým krokům kupředu, najde se vždy něco, co je potřeba zlepšit. V teoretické části se zaměřím na definování procesu jako takového a na to, co je to produkt procesu. Dále se budu orientovat na zákazníka, jako na hlavního účastníka procesu. Zmíním i ostatní účastníky procesu. Následně se budu zabývat zlepšováním podnikových procesů a to především jednou z metod zlepšování, metodou Kaizen, kterou detailněji popíši. V praktické části se budu zabývat konkrétním výrobním procesem ve Futabě Czech, s.r.o. Nejdříve popíši obecné schéma výrobního procesu. Následně se budu orientovat již na konkrétní výrobní proces, proces výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín. Na tomto výrobním procesu doposud nebyl uplatněn Kaizen a tento proces vykazuje množství kritických činností, které je třeba zlepšit. Tyto kritické činnosti v procesu identifikuji, rozeberu a ke každé takovéto činnosti pomocí metody Kaizen navrhnu opatření vedoucí ke zlepšení procesu. V závěru své práce provedu srovnání před

7

Kaizenem a po provedení Kaizenu a popíši výhody, které mnou navržená zlepšení do procesu přinesou.

2 Teoretická část 2.1 Proces Proces je soubor na sebe navazujících činností nebo úkolů, díky kterým se veškeré vstupy (zdroje), transformují na předem definované výstupy, které využije někdo další (Svozilová, 2011). Na obrázku 1 můžeme vidět, jak se jednotlivé vstupy, ať už jsou to materiální, finanční nebo lidské zdroje, nebo i informace, mění, transformují, na výstupy, kterými můžou být polotovary, hmotné a nehmotné výrobky nebo služby. Celý výrobní proces je orientován na zákazníka (Svozilová, 2011).

VSTUPY

TRANSFORMACE

Materiální zdroje Finanční zdroje Lidské zdroje Informace…

VÝSTUPY

ZÁKAZNÍK

Polotovar Hmotný výrobek Nehmotný výrobek Služba…

Obrázek 1 Model procesu (Zdroj: Svozilová, 2011)

2.2 Produkt procesu „Produkt procesu je hmotným nebo nehmotným výstupem, který je vytvořen za účelem toho, aby sloužil pokrytí potřeb nebo přání zákazníka procesu.“ (Svozilová, 2011, str. 16)

8

2.3 Účastníci procesu 2.3.1 Zákazník Veškeré procesy a hodnoty, které z nich vzejdou, jsou vždy směřovány k zákazníkovi. Tento cílový článek jakéhokoliv procesu je hnacím motorem, pro všechny firmy. V dnešní době jsou veškeré aktivity firem směřovány právě k zákazníkovi, jako k někomu, kdo si diktuje podmínky, kdo má určitou, jasně danou představu a jasné požadavky na cílový produkt (Svozilová, 2011). Rozlišujeme externí a interní zákazníky. Externím zákazníkem je někdo vně firmy, který od ní odebírá výrobek či službu a je ochoten firmě poskytnout nějakou protihodnotu. Většinou se jedná o finanční úhradu (Svozilová, 2011). Příkladem externího zákazníka Futaby Czech, s.r.o. je například TPCA Kolín. Interním zákazníkem můžeme označit následný krok ve výrobním procesu. Výrobní proces se skládá z několika na sebe logicky navazujících činností, přičemž každá další činnost v procesu je interním zákazníkem činnosti předchozí (Svozilová, 2011). Příkladem interního zákazníka ve firmě Futaba Czech, s.r.o. může být například dílčí činnost lakování, která navazuje na bodové, nebo obloukové svařování. Poslední činností probíhající uvnitř firmy je expedice hotových výrobků. Tato činnost má pouze externí zákazníky.

2.3.2 Ostatní účastníci procesu Účastníky procesu můžeme dělit podle různých aspektů do následujících kategorií: (Svozilová, 2011) Dodavatel procesu je ten, který obstarává veškeré vstupy, které daný proces potřebuje. Sponzor procesu bývá členem řízení podniku a svou činnost směřuje k bezproblémovému plnění požadavků kladených na proces především ze strany zákazníka, ale i ze strany firmy. Podnik, provozovatel, vlastník firmy je majitelem vstupů, které se snaží transformovat ve výstupy tak, aby se zvyšovala jeho ziskovost a díky kvalitě 9

a neustálému sledování poptávky od zákazníka byl o krok napřed před svou konkurencí. Manažer procesu je osoba odpovědná za výsledky, které proces vykazuje. Manažer procesu bývá často tím, kdo sponzoruje činnosti vedoucí ke zlepšení procesu. Šampión procesu je osobou, která se dlouhodobě aktivně podílí na určitém procesu, svými znalostmi a dovednostmi přispívá k jeho zlepšování a je předurčen k tomu, aby své zkušenosti předával dál. Operátor se přímo účastní procesu, má konkrétní úkol, za který zodpovídá. Jde o řádového dělníka, u kterého se ale tvoří hodnota. On je tím, kdo nejlépe vidí chyby a jeho návrhy na zlepšení bývají mnohdy praktičtější, než návrhy od vedení.

2.4 Zlepšování podnikových procesů Ještě před tím, než nastoupí vlastní zlepšovací proces, je nutné si vůbec uvědomit, že chceme něco zlepšit. Ono připustit fakt, že něco nefunguje tak, jak má, není vždy zcela jednoduché. Hlavním předpokladem pro to, aby člověk něco zlepšil, je identifikace problému, či kritické činnosti a především znalost samotného procesu. Do každého výrobního procesu ve společnosti Futaba Czech, s.r.o. je zapojeno několik účastníků a jednotlivé činnosti procesů jsou zachyceny v příslušné procesní dokumentaci. Ze znalostí zapojených osob a z příslušných dokumentů lze čerpat při odhalování „bolavých míst“ procesu. Samotná fáze zlepšování má několik kroků, mezi které patří (Imai, 2004): registrace problému, stanovení cíle, analýza příčiny, návrhy protiopatření, výsledky protiopatření,

10

kontrola výsledků, standardizace a zavedení kontroly. Nejčastěji se zlepšovatelské úsilí vyvíjí na kapacitu procesů, na zvyšování kvality, na snižování nákladovosti a na zvyšování předvídatelnosti chování procesů (Svozilová, 2011). Existuje několik různých metod zlepšování procesů. Já se zaměřím na jednu z nich, na japonskou metodu Kaizen.

2.5 Kaizen Metodu Kaizen jsem si vybrala proto, že společnost, ve které jsem v současné době na semestrální praxi, a o které píši svou práci, má svou mateřskou firmu v Japonsku, odkud právě metoda Kaizen pochází. Slovo Kaizen slýchám na praxi téměř na každém kroku, tak proto se chci s touto metodou, ale především také japonskou filosofií, seznámit. V překladu znamená Kaizen zdokonalení, nebo změnu k dobru. Jedná se o proces neustálého zlepšování pomocí malých změn. Příznivci Kaizenu tvrdí, že vždy je prostor pro zlepšování. Tito lidé jsou vlastně stále s něčím nespokojeni a touží po tom, neustále něco zlepšovat a na něčem pracovat. Metoda Kaizen se netýká jen zdokonalování výrobních procesů, ale také zdokonalování sama sebe. Je to, jak jsem uvedla výše, především filosofie, která je v Japonsku zcela pochopena a vžita (Imai, 2004). Tato metoda předpokládá, že se do procesu zlepšování zapojí co nejvíce zaměstnanců, jak manažerů, tak řadových dělníků. Systém zlepšování touto metodou je nenásilným způsobem neustále připomínán všem zaměstnancům, tudíž ho mají na paměti a ztotožňují se s ním (Imai, 2004). Kaizen je stěžejním a klíčovým pro japonské hospodářství, pro dosažení úspěchu a konkurenceschopnosti (Imai, 2004). Právě pomocí metody Kaizen dosáhlo a stále dosahuje Japonsko takových úspěchů na světových trzích. Jedná se o metodu, která je zaměřena na výrobní proces. V tom je pravá podstata a konkurenční výhoda, která je pro západní myšlení zatím nepochopena. Západní myšlení je orientováno především na výsledky a zisk (Imai, 2004).

11

Všechny aktivity plynoucí ze strategie Kaizen jsou směřovány na zákazníka. Je to právě zákazník, pro kterého se usiluje o to, aby byla kvalita co nejvyšší. Spokojenost zákazníka je stěžejním bodem a firma, která dokáže „čelit“ neustálým změnám poptávky se stává silnou a konkurenceschopnou (Imai, 2004). Jakýmsi heslem Kaizenu může být: „Žádný pokrok se nedostaví, budete-li všechno dělat stejným způsobem.“ (Imai, 2004, str. 18) Každý, i ten sebemenší krok vpřed má smysl a význam.

2.5.1 Historie Kaizenu Tato manažerská filosofie se začala rozvíjet v 60. letech 20. století v poválečném Japonsku. Také ropná krize v 70. letech přispěla k tomu, že se manažeři museli zcela vážně zabývat otázkou nízkých finančních prostředků, které by mohli investovat do obnovy svých firem. Malé kroky vpřed a nenákladná zlepšování byla jedinou možnou cestou, která se ale následně ukázala jako velmi efektivní a dnes je v japonských firmách zcela běžná a zažitá (Imai, 2004). Během svého vývoje bylo dosaženo toho, že je v dnešní době možné metodu Kaizen vysvětlit a použít v jakékoli firmě (Imai, 2004).

2.5.2 Cyklus PDCA, SDCA a Kaizen Cyklus PDCA (Plan = Plánuj, Do = Udělej, Check = Zkontroluj, Action = Uskutečni) vznikl pozměněním názvu tzv. Demingova kola. Jednotlivé fáze cyklu odpovídají specifickým manažerským aktivitám. Fáze „Plánuj“ se týká vytvoření projektu na nový produkt. Fáze „Udělej“ odpovídá výrobě nového výrobku podle projektu, vytvořeného v první fázi cyklu. Fáze „Zkontroluj“ se týká spokojenosti zákazníka, kterou zjistíme z aktuálních čísel o prodeji. A poslední fáze „Uskutečni“ se týká výzkumu a nápravných opatření v případě výskytu problémů. Návrhy na zlepšení musí být nově zapojeny do první, plánovací, fáze následného kola, aby již v tomto kole mohlo dojít k jejich nápravě. William Edwards Deming se zabýval řízením jakosti v Japonsku. Poukazoval na důležitost vzájemných vztahů mezi výzkumem, projekcí, výrobou a prodejem. Tento cyklus, nebo Demingovo kolo by mělo neustále rotovat a současně by měla být hlavním cílem kvalita (Imai, 2004).

12

Hlavním cílem cyklu PDCA je zlepšování a zdokonalování. Prvním krokem je analýza současného stavu a identifikace problému na pracovišti. Během tohoto kroku jsou shromaždována data, která budou sloužit jako podklad pro následnou inovaci. Následně se stanoví cíle, kterých budeme chtít dosáhnout, vypracuje se plán činností, které k těmto cílům povedou. Neustále ale musíme mít na paměti kvalitu, která je na prvním místě. Dále se analyzují příčiny, provede se ověření hlavních příčin a navrhnou se protiopatření. Po schválení protiopatření se přistoupí k jejich realizaci. Následuje analýza stavu po provedení těchto opatření, provedou se kontroly výsledku, zda bylo dosaženo toho, co bylo v úvodu stanoveno. Jako posledním krokem cyklu PDCA je standardizace. Tento krok zajistí, že nově zavedená zlepšení budou nadále používány, a také to, že budou neustále zajišťovat kvalitu (Imai, 2004). Standardizace je důležitá i před zavedením samotného cyklu PDCA. Proces standardizace před cyklem PDCA se nazývá cyklus SDCA (standardize, do, check, action). Otáčí-li se cyklus SDCA, teprve potom může nastoupit cyklus PDCA. Tyto dva cykly by měly pracovat v neustálé shodě (Imai, 2004). Můžeme tedy říci, že cyklus SDCA slouží ke standardizaci, neboli k údržbě stávajících dosažených hodnot a cyklus PDCA k zlepšování (Imai, 2004).

Obrázek 2 Interakce cyklů PDCA a SDCA s koncepcí Kaizen a údržbou (Zdroj: Imai, 2004, str. 79)

Na obrázku 2 vidíme, kdy se zapojují jednotlivé cykly a kdy údržba a Kaizen. Po provedení zlepšení, Kaizenu, nastupuje cyklus SDCA, který slouží především ke standardizaci nově dosažených hodnot, a údržba. Následně se může rozeběhnout cyklus PDCA, který přináší návrhy a realizaci nových zlepšení, které musí být v dalším kole

13

údržbou a cyklem SDCA standardizovány. Vzájemným propojením jednotlivých cyklů s údržbou dosahujeme neustálého zlepšování, Kaizenu.

2.5.3 Kaizen a inovace Na úvod této kapitoly bych chtěla říct, že inovace a Kaizen by se neměli oddělovat. K inovaci, aby dosáhla očekávaného výsledku, se musí připojit Kaizen. Toto by si měl uvědomit každý manažer, ještě před tím, než vůbec začne cokoli inovovat (Imai, 2004). Toto je hlavním problémem mezi západními a východními firmami. Západní management nemůže zcela pochopit, že japonské firmy dosahují tržních podílů, aniž by kladly hladní důraz na inovaci. V Japonsku kladou důraz na metody postupného zlepšování a ne na dramatické skokové změny s nejistým výsledkem. Možná právě proto, že Japonsko dosahuje cílů postupně, pomocí malých, ale častých zlepšení, dosáhlo takový tržní podíl, jaký v současné době má. Inovace je dramatický krok kupředu, který ne vždy vyjde a který pro to, aby byl vůbec uskutečněn, vyžaduje značné množství finančních prostředků. V mnohých případech je návratnost investice velmi malá a firma, která se odvážila k takovémuto riskantnímu kroku, ztrácí svůj tržní podíl (Imai, 2004). Nespornou výhodou Kaizenu je i to, že k tomu, aby byl realizován, nepotřebuje špičkovou techniku a nejmodernější technologie (Imai, 2004).

Obrázek 3 Ideální a skutečný průběh inovace (Zdroj: Imai, 2004, str. 44)

14

Na obrázku 3 můžeme vidět ideální průběh inovace, který je vyznačen přerušovaně. Skutečný průběh je vyznačen plnou čárou. Ideální úrovně by bylo dosaženo za pomoci metody Kaizen, která by neustále udržovala a zlepšovala nový standard (obrázek 5 Inovace plus Kaizen). Bez Kaizenu dochází k postupnému úpadku. Pokud nechceme, aby inovace vyšla zcela naprázdno, musíme investovat nemalé prostředky na další inovaci, která ale opět, pokud nebude doplněna o Kaizen, bude upadat. Z toho vyplývá, že pokud nebude následovat po inovaci neustálé zlepšování a udržování určitého standardu, musí nutně dojít k úpadku (Imai, 2004).

Obrázek 4 Samotná inovace (Zdroj: Imai, 2004, str. 44)

Obrázek 4 nám ukazuje, jak vypadá inovace bez snahy o neustálé zlepšování. Bez údržby se dostaví úpadek (Imai, 2004). Obrázek 5 již ukazuje, jak vypadá inovace doplněná o postupné, ale trvalé kroky Kaizenu. Musíme vynakládat neustále velké úsilí k tomu, abychom daný standard udrželi. Z obrázku je také patrné to, že naproti inovacím, které probíhají ve skocích, které připomíná schodiště, probíhá Kaizen pozvolna a je přirovnáván k nakloněné rovině (Imai, 2004).

15

Obrázek 5 Inovace plus Kaizen (Zdroj: Imai, 2004, str. 45)

2.5.4 Systém výroby Just-in-Time Jedná se o techniku, která má za úkol kontrolovat zásoby. Jejím autorem, který ji dovedl do současné podoby je Taiichi Ohno. Cílem bylo zabránit především plýtvání ve výrobě. (Imai, 2004). Systém Just-in-Time má za úkol odstraňovat plývání a to na všech úrovních a ve všech krocích výrobního procesu. Mezi hlavní formy plýtvání patří (Imai, 2004, str. 102): 1. „Nadvýroba. 2. Plýtvání časem u strojů. 3. Plýtvání spojené s dopravou jednotek. 4. Plýtvání při zpracovávání materiálu. 5. Plýtvání při sepisování zásob. 6. Plýtvání pohybem. 7. Plýtvání ve formě kazových jednotek.“

16

Aby se odstranily výše uvedené formy plýtvání, přišel pan Taiichi Ohno s koncepcí Just-in-Time a jidahoka (Imai, 2004). Koncepce Just-in-Time, nebo „právě včas“ pomáhá odstraňovat množství zásob. Tento systém pomáhá zajistit to, aby bylo vždy přesně dané, ne větší, množství výrobních jednotek tam, kde jsou právě potřeba. Tomuto systému napomáhá koncepce nazvaná kanban, se kterou přišel také pan Ohno (Imai, 2004). Kanban je štítek, na kterém jsou uvedeny potřebné údaje pro zaměstnance v dalším kroku výroby. Mezi základní údaje, které jsou na kanbanu uvedeny, patří číslo, nebo označení dílu, čárový kód, sloužící k naskenování výrobku, jeho počtu vyrobených kusů, do interního systému, datum, kdy dochází k dalšímu zpracovávání dílu a informace pro zákazníka. Kanbany se mohou dělit na interní a externí, podle toho, zda slouží jako informace pro operátora (interního zákazníka) na dalším kroku zpracování, nebo zda slouží jako informace pro externího zákazníka. Kanban je připojen ke každé krabici s vyrobenými díly. Takto označenou krabici převezme dělník na následující výrobní pozici, díly jsou dále zpracovávány a po jejich zpracování na této montážní lince je kanban vyměněn za nový, který slouží dalšímu článku výrobního řetězce ve firmě. Původní štítek je vrácen na předchozí výrobní operaci a slouží zároveň jako požadavek, objednávka na další díly. Takto vrácený štítek neslouží ale jen jako objednávka dalších dílu, ale i jako záznam o vykonané práci. Jednotlivé kanbany se skenují do interního systému, takže oddělení plánování výroby má stále přehled nad tím, kolik dílů se kde vyrobilo, popřípadě, kolik materiálu a kdy se má nově objednat (Imai, 2004). Na obrázku 6 můžeme vidět kanban, který používá Futaba Czech, s.r.o. pro dodávky výrobků pro zákazníka Toyota Francie. Tento kanban poskytuje informace co (part number), odkud (nakládací dock 61) a kam (Toyota FR) má být přepraveno. V horní části štítku můžeme vidět čárový kód obsahující informace o dodavateli (Futaba Czech, s.r.o.), číslu dílu, přepravné kapacitě, sériovém číslu a místu určení.

17

Obrázek 6 Ukázka dodavatelského Kanbanu pro zákazníka Toyota Francie ve společnosti Futaba Czech, s.r.o. (Zdroj: Interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.)

Na obrázku 7 jsou uvedeny příklady cyklu dodávek. Cyklus dodávek závisí na oběhu kanbanu. „Oběh kanbanu určuje frekvenci dodávek a počet dodávek udělaných před příchodem požadovaných dílů po odeslání kanban karet.“ (Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.) Cyklus dodávek se liší u jednotlivých dodavatelů. Jako příklad lze uvést (Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.): 1-1-1 … Dodávka se uskutečňuje jedenkrát denně a díly, které byly objednány za pomoci kanbanu jsou dodány v příští dodávce. 1-4-2 … V současné době nejpoužívanější cyklus dodávek. Dodávka se uskutečňuje čtyřikrát do dne a díly jsou dodány v druhé dodávce. 2-1-1 … Dodávka se uskutečňuje jednou za dva dny a objednané díly jsou dopraveny v následující dodávce.

18

Obrázek 7 Příklady cyklu dodávek (Zdroj: Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.)

Z výše uvedeného vyplývá, že kanbany slouží k dodávání a koordinaci dodávaných dílů na montážní linku, odstraňují zásoby a plývání místem, kde by se jinak hromadily nadbytečné díly. Takto je vždy doručeno jen tolik, kolik je ve skutečnosti potřeba. Kanbany dále pomáhají minimalizovat jednotlivé procesy na chtěnou hladinu, bez zbytečného plýtvání. Pomocí těchto štítků se umožní to, že díl, který se ráno dopraví do firmy, jako vstup k dalšímu zpracování, odchází večer jako hotový výrobek, který prošel všemi fázemi výrobního procesu uvnitř firmy, a který je připraven pro externího zákazníka. Finální díly jsou opatřeny kanbanem zákazníka, kde jsou všechny potřebné údaje (Imai, 2004).

19

Další koncepcí zabraňující plýtvání je jidahoka (autonematizace). Jidahoka je označení pro výrobní stroje, které se při výskytu jakéhokoli problému automaticky zastaví. V případě vyrobení vadného dílu na takovémto stroji, dojde k zastavení výrobní linky, což je signálem pro obsluhu, aby začala problém okamžitě řešit. Tento systém také napomáhá tomu, že pokud fungují stroje tak, jak mají, může se operátor věnovat více strojům najednou, čímž je zvyšována produktivita. Tato koncepce také zvyšuje flexibilitu procesu a vede k tomu, že zaměstnanec má více zodpovědnosti (Imai, 2004).

2.5.5 Kontrola kvality QC a absolutní kontrola kvality TQC Kontrola kvality QC – Quality Control je „systémem prostředků k ekonomické produkci zboží nebo služeb, které uspokojí požadavky zákazníků.“ (Imai, 2004, str. 3) Poprvé byla kontrola kvality v Japonsku použita v roce 1950 Williamem Edwardsem Demingem (Imai, 2004). Ke kontrole kvality se hojně využívá statistiky a jejích nástrojů. V japonském pojetí je kontrola kvality téměř ztotožňována s Kaizenem (Imai, 2004). Absolutní kontrola kvality TQC – Total Quality Control se týká celého závodu, od řízení až po řádového dělníka. Jedná se o snahu o zlepšování na všech úrovních a všech částech výroby. Aktivity zlepšování jsou především směřovány na oblasti kvality, nákladů, plánování, lidské zdroje a na vývoj. Za tímto vším stojí snaha o dosažení spokojenosti zákazníka (Imai, 2004). Je důležité zmínit to, že se nejedná v první řadě o kvalitu produktu, ať už výrobku či služby, ale o kvalitu lidských zdrojů. Jsou to právě lidé, kteří tvoří hodnotu a u kterých se vytváří kvalitní výrobek. Pokud nebudou mít kvalitu na paměti lidé ve firmě, jen těžko se dosáhne požadované úrovně výrobku a tím i očekávaných zisků a tržního podílu. Jak jsem zmínila již dříve, Kaizen není zaměřen jen na zlepšování procesů, ale i na zlepšování sama sebe. To platí také u absolutní kontroly kvality. Pokud nezačneme právě sami u sebe, nelze nikdy dosáhnout stoprocentní kvality toho, co děláme. Pokud si člověk uvědomí kvalitu jako hodnotu na prvním místě, pochopí i Kaizen (Imai, 2004).

20

2.5.6 Kroužky kontroly kvality Jedná se o dobrovolné aktivity, které pořádají sestavené týmy zaměstnanců, kteří mají zájem zlepšit kvalitu, efektivitu nebo i bezpečnost pracoviště. Sami si připraví návrh zlepšení a po prodiskutování s nadřízeným daný návrh zrealizují. Každý kroužek má 4 – 5 členů, včetně vedoucího kroužku. Jednotliví členové nemusí být pouze z jednoho oddělení a nemusí se zabývat problémem jen na svém pracovišti. Mohou si najít a následně zlepšit proces kdekoli ve firmě. Mezi hlavní cíle kroužků kontroly kvality patří zlepšení dovedností každého člena kroužku, zlepšení vzájemné komunikace, zvýšení bezpečnosti a zlepšení kvality nebo efektivnosti procesů. Mezi hlavní myšlenky kroužků kontroly kvality patří zdokonalení schopností a vědomostí každého člena, vytvoření kvalitního pracovního prostředí a zvýšení kvality života všech zaměstnanců. Po realizaci všech zlepšení jednotlivých kroužků kontroly kvality dojde k prezentaci výsledků jednotlivých kroužků a k vyhlášení výsledků, kdy tři nejúspěšnější kroužky dostanou cenu od vedení společnosti (Pracovní instrukce FWI_Q058 kroužky Kvality FCZ/ QC Circles FCZ, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011). Průběh kroužků kontroly kvality (Pracovní instrukce FWI_Q058 kroužky Kvality FCZ/ QC Circles FCZ, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011, str. 1 a 2): 1. „Informační kampaň. 2. Registrace členů/týmů. 3. Trénink členů. 4. Činnost Kroužků Kvality. 5. Vyhodnocení. 6. Prezentace, vyhlášení výsledků, předání cen.“

2.5.7 3-MU aktivity Kaizen Jedná se o jeden ze systémů Kaizen, který slouží ke kontrole a nabádá pracovníky, aby měli neustále snahu něco vylepšovat. Metoda 3 - MU je hojně používána a zabývá se třemi kontrolními oblastmi. Jedná se o oblast plýtvání (Muda), vypětí (Muri) a rozporu (Mura). (Imai, 2004) 21

K plýtvání, vypětí a rozporu dochází v několika oblastech. Jsou to (Imai, 2004, str. 241): 1. „Lidská pracovní síla. 2. Technika. 3. Metoda. 4. Čas. 5. Vybavení. 6. Přípravky a nářadí. 7. Materiál. 8. Míra produktivity. 9. Zásoby. 10. Místo. 11. Způsob myšlení.“

2.5.8 Pět kroků hnutí Kaizen Pět kroků, 5S, představuje počáteční písmena japonských, v překladu i českých, slov. Jedná se o (5S, FWI_GA007ab, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2005), (Imai, 2004), (Kavan, 2002): 1. Seiri (setříděnost, příprava) – znamená oddělit věci potřebné od nepotřebných a ty nepotřebné odstranit. 2. Seiton (systematičnost, uspořádání věcí) – znamená mít vždy své věci v pořádku na svém místě, aby byly v případě potřeby připravené k použití. 3. Seiso (spořádanost, úklid) – nabádá k udržování pořádku a čistoty na pracovišti. Pořádek napomáhá k odhalování abnormalit. 4. Seiketsu (standardizace, osobní čistota) – znamená dodržování a přijmutí naprostého pořádku a čistoty za osobní zvyk.

22

5. Shitsuke (sebekázeň, disciplína) – znamená dodržování předešlých pravidel. Mezi hlavní přínosy 5S patří především zvyšování kvality výrobků a produktivity, odstranění nesmyslných pravidel a nehod, zvýšení přehlednosti a odstranění různých problémů v procesech (5S, FWI_GA007ab, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2005).

Obrázek 8 Vzájemné propojení 5S (Zdroj: 5S, FWI_GA007ab, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2005)

Obrázek 8 nám ukazuje, jak jsou propojeny jednotlivé části modelu 5S. Prostřednictvím sebekázně je nutné dodržovat 4 okolní „S“.

2.5.9 Nástroje řešení problému dle Kaizenu Pokud se kdekoli ve firmě vyskytne problém a my ho chceme řešit metodou neustálého zlepšování Kaizen, máme k dispozici několik nástrojů. Jedná se o statistické nástroje, které se používají k provedení analytického řešení problému (Imai, 2004). Mezi základních sedm nástrojů patří (Imai, 2004): Paretovy grafy – Na sloupcovém grafu znázorňujeme problémy podle důležitosti. Problém je klasifikován podle příčiny a jevu a z grafu je možné poznat ztracenou hodnotu. 23

Diagram příčin a následku – analyzuje charakteristiku procesu, používá se ke kvalifikaci procesu a určení hlavní příčiny problému. Ukázku takovéhoto diagramu můžeme vidět na obrázku 9.

Obrázek 9 Ukázka diagramu příčiny a následku (Zdroj: Výkaz činnosti Kroužku Kvality FF_Q103, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010)

Sloupcový diagram – jedná se o graf, který znázorňuje rozložení četnosti. Nazývá se také histogram, kde osa x je šířka intervalu a osa y je výška sloupce. Histogram udává četnost hodnot v daném intervalu. V této metodě se využívají statistické veličiny rozptyl a střední hodnota. Kontrolní schéma – využívá se spojnicového grafu, který odhaluje abnormální trendy. Abnormality jsou způsobovány dvěma typy odchylek. Jedná se o nevyhnutelnou odchylku a abnormální odchylku. Tečkový diagram – také bodový diagram, ukazuje vzájemnou závislost dvou odpovídajících znaků.

24

Grafy – podle účelu analýzy se používá několik typů grafů. Například se jedná o sloupcový graf, spojnicový diagram, koláčový nebo radarový graf. Kontrolní tabulky – slouží pro běžnou kontrolu a sběru dat o jednotlivých procesech. Sedm nových nástrojů má sloužit především ke zvýšení kvality produktu, snižování nákladů, vývoji nových produktů apod. (Imai, 2004) Řadíme mezi ně (Imai, 2004): Vztahové diagramy – zahrnuje velké množství faktorů, pomáhá objasňovat vztahy příčin a následků mezi faktory. Podobnostní diagram – jedná se o metodu brainstorming, která vychází se skupinové spolupráce, kdy každý ze skupiny napíše návrhy, které jsou prodiskutovány a v případě schválení implementovány. Stromový diagram – využívá se při zobrazení vztahů mezi cíli a hodnotami. Maticový diagram – pomáhá objasňovat vztahy mezi dvěma odlišnými faktory. Maticový diagram analýzy dat – používá se v případě, kdy maticový diagram nepřinese dostatečné informace. Je to jediná z metod sedmi nových nástrojů, která používá analýzu dat a poskytuje numerické výsledky. Programová tabulka rozhodnutí o vývoji – jedná se o metodu, která má za úkol určovat optimální závěry a která zamezuje neočekávaným situacím. Šipkový diagram – nebo také Ganttův diagram (dle Microsoft Office Project 2007), využívá síťového znázornění. Používá se v případě, že známe jednotlivé kroky vedoucí k vyřešení problému, tyto kroky se zakreslují v logické souslednosti a vyjde nám nejdříve možný začátek, kdy můžeme začít realizovat další činnost. Šipkový diagram nám pomáhá určit optimální čas, který je potřeba k vyřešení problému. Na obrázku 10 můžeme vidět ukázku šipkového diagramu. Z obrázku jsou patrné návaznosti jednotlivých činností, doby jejich trvání a můžeme i vidět, že některé činnosti mohou probíhat současně. Šipkový diagram má hojné využití v projektovém

25

řízení a v technikách projektového managementu. Obrázek jsem vytvořila v programu Microsoft Office Project 2007.

Obrázek 10 Ukázka šipkového diagramu (Zdroj: Vlastní)

26

3 Praktická část 3.1 Představení společnosti Futaba Czech, s.r.o. Společnost Futaba Czech, s.r.o. byla založena mateřskou firmou Futaba Industrial Co., Ltd. v roce 2002. Mateřská firma byla založena v Japonsku již v roce 1945. Společnost má své závody v Japonsku, USA, Číně, Kanadě, Indonésii, ve Velké Británii a v České republice. Závod v České republice má své sídlo v Havlíčkově Brodě. (Příručka systému řízení, FSAM_4.0, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010) Futaba Czech, s.r.o. má tři vlastníky. Jedná se o mateřskou firmu Futaba Industrial Co., Ltd. v Japonsku, která má 85% podíl. Dále je to Toyota Tsusho Corporation v Japonsku, která má 7,5% podíl a posledním vlastníkem s podílem 7,5% je Toyota Tsusho Europe S. A. v Belgii. (Příručka systému řízení, FSAM_4.0, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010) Na vrcholu organizační struktury stojí prezident společnosti. Pod ním jsou viceprezidenti. Na dalším stupni řízení jsou postupně generální manažeři, senior manažeři, koordinátoři, deputy manažeři, manažeři, assistant manažeři, group leaders (směnoví mistři), team leaders (mistři) a jednotliví dělníci. (Organizační řád, FROO_1, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011, str. 5)

Organizační struktura Obrázek 11 Organizační struktura a jednotlivá oddělení společnosti (Zdroj: Informační prospekt Futaba Czech, s.r.o. „Quality products at lower cost“, březen 2011)

27

Z obrázku 11 je patrné rozdělení společnosti na jednotlivá oddělení a jejich další členění. (Zleva: Oddělení podpory zákazníka, Oddělení všeobecných záležitostí a oddělení řízení lidských zdrojů, IT, Účetní oddělení, Lisovna, Svařovna, Svařovna – údržba, Výrobní inženýrství, Oddělení kvality, Oddělení plánování a nákupu, Logistika). Z obrázku lze poznat, kdo zastává jednotlivé pozice. Nejvyšší vedení (na obrázku vyznačeno žlutou barvou) jsou japonští manažeři. Nižší funkce v hierarchii společnosti zastávají čeští manažeři (na obrázku bíle). Pravomoce a odpovědnosti vedení společnosti a jednotlivých oddělení podle: (Příloha č. 1 Organizačního řádu FCZ, FROO_1, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2007, revize 2 z roku 2010) 1. Vedení společnosti v čele s prezidentem, který je současně jednatelem společnosti, má hlavní odpovědnost při zajišťování kvality a ochrany životního prostředí, dále za vytváření a dodržování politiky, schvalování cílů a kontrolu jejich plnění, zajišťování potřebných zdrojů – materiálních a lidských, neustálé přezkoumávání efektivnosti systému řízení a současné přijetí nápravných opatření, která povedou ke zlepšení. 2. Oddělení podpory zákazníka je odpovědné za rozvoj a zajištění veškerých aktivit vedoucích k uspokojování potřeb zákazníka. Mezi hlavní činnosti oddělení patří neustálé sledování přání a potřeb zákazníků, na základě potřeb zákazníka upřesnit specifikaci pro výrobky, vyhodnocování zpětné vazby a reakce na ni. 3. Oddělení všeobecných záležitostí má na starost činnosti jako: koordinaci outsorsingu, efektivnost při využívání všech energií, měření těchto energií, správu a údržbu budov, sledování dodržování bezpečnostních požadavků a legislativních požadavků – především BOZP a ŽP, spoluúčast na interních auditech a sledování plnění ISO 14001 a OHSAS. 4. Oddělení lidských zdrojů zajišťuje veškeré lidské zdroje, jejich nábor, výcvik, potřebná školení. Odpovídá za kvalitu lidských zdrojů. Dále zodpovídá za zpracování docházek, za řízení hodnocení zaměstnanců, za jejich motivaci a zajišťuje zdravotní prohlídky. 5. IT zajišťuje technickou podporu uživatelů, správu a údržbu sítě. 6. Účetní oddělení má na starosti efektivní hospodaření společnosti. 28

7. Lisovna realizuje činnosti, při kterých se zhotovují lisované díly u výrobků pro cílového zákazníka. Zodpovídá za kvalitu výrobku, dbá na plnění požadavků zákazníka, na dodržování termínů, prevenci a minimalizaci výskytu chyb a problémů při výrobě, dále zajišťuje údržbu veškerých strojů a reaguje na aktuální požadavky zákazníka a přizpůsobuje jim výrobu. 8. Oddělení svařovny realizuje činnosti, při kterých se zhotovují svařované díly. Mezi odpovědnosti svařovny patří výroba kvalitních výrobků, dodržování termínů zákazníka, prevence vzniku vadných výrobků a údržba strojů a zařízení. 9. Oddělení údržby je odpovědné za údržbu zařízení na svařovně, vedení skladu a nákup potřebných náhradních dílů a řešení problémů na oddělení svařovny. 10. Oddělení výrobního inženýrství se stará o technologie v závodu, o jejich zlepšování, dále má na starost technickou přípravu výroby a potřebnou výrobní dokumentaci. Zde se zavádí nové procesy a výrobky dle potřeb a přání zákazníků s ohledem na technické zázemí společnosti, bezpečnost práce, efektivnost využití surovin, životní prostředí a kvalitu. 11. Oddělení kvality se zabývá veškerými druhy auditů ve společnosti, zabezpečuje procesy a zdroje vedoucí k zlepšování kvality, reaguje a řeší případné neshody u výrobků se zákazníky, provádí předepsané kontroly výrobků a jejich nápravu, zabývá se vstupní kontrolou výrobních materiálů a komponentů, řeší problémy s neshodnými výrobky, zajišťuje metrologii, zabývá se používáním vhodných materiálů, které se používají k výrobě s ohledem na kvalitu, a používá statistické metody k zajištění kvality ve firmě. 12. Oddělení plánování a nákupu zabezpečuje plánování výroby dle požadavků zákazníka, koordinuje výrobní plány na odděleních lisovny a svařovny, dohlíží na optimalizaci skladových zásob a jejich pravidelné doplňování. 13. Logistika se stará o konečné balení dílů dle požadavků zákazníka, zodpovídá za to, aby byly výrobky včas na správném místě, společně s oddělením plánování a nákupu koordinuje skladové zásoby hotových dílů a stará se o zásobování komponenty mezi jednotlivými výrobními úseky na výrobní haly.

29

3.1.1 Předmět podnikání Mezi hlavní produkty patří výrobky pro automobilový průmysl i kancelářská technika. V oblasti automobilového průmyslu se jedná o části karoserií, náprav, palivových a výfukových systémů. (Příručka systému řízení, FSAM_4.0, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010) Ukázku takovýchto výrobků můžeme vidět na obrázku 12.

Obrázek 12 Ukázka výrobků společnosti Futaba Czech, s.r.o. (Zdroj: Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-vyrobky )

3.1.2 Trh a zákazníci organizace Mezi zákazníky společnosti patří TPCA Kolín, TMMF ve Francii, MSC Estergom v Maďarsku, PSA ve Francii a NedCar v Holandsku. Společnost usiluje o proniknutí i na jiné zahraniční trhy. (Příručka systému řízení, FSAM_4.0, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010) Na obrázku 13 můžeme vidět tři přední zákazníky společnosti Futaba Czech, s.r.o. Jedná se o TPCA Kolín v České republice, TMMF ve Francii a MSC v Maďarsku. Na obrázku je také vidět kolikrát za den probíhá nakládka hotových výrobků pro jednotlivé zákazníky a také jaký typ vozidla se vyrábí u zákazníka z výrobků společnosti Futaba Czech, s.r.o.

30

Obrázek 13 Zákazníci společnosti a počet nakládek za 1 den (Zdroj: Prezentace Logistics, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011)

3.1.3 Dodavatelé organizace Vzhledem k rozsáhlé produkci a značnému množství různorodých procesů má společnost mnoho dodavatelských firem. Zaměření dodavatelských firem je proto široké. Dodávají se kovové, především ocelové materiály pro výrobu různých komponent do automobilů, ale i díly, které slouží k následnému zpracování. Dodavateli těchto dílů jsou například Toyota Tsusho, Nakagawa, SCE, Miking a další. Další dodavatelé se starají o manipulační techniku. Jsou to Kromexim, Linde nebo Toyota. Na výrobní hale se používá značné množství expedičních a skladovacích boxů, dřevěných boxů a palet. Dodávky mají na starosti firma Apoly s.r.o. nebo soukromníci, kteří podnikají ve dřevovýrobě. Dalším potřebným dodávaným materiálem jsou balicí prostředky a obalové materiály. O dodávku se stará například firma Tart s.r.o. nebo EUROPLAST s.r.o. Jako další dodavatele bych mohla jmenovat firmy Excor-Zerust s.r.o., Zámečnictví Adámek, IBG, AQUA OSMOTIC, Activa spol. s.r.o. a další. (Seznam dodavatelských firem, FF_WM056, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2008) Futaba Czech, s.r.o. využívá i služby firem v rámci outsorsingu. Jedná se například o firmu Green Metal, která má na starosti odvoz veškerého odpadu. Dále firma Eurest s.r.o., která zajišťuje stravování, provoz závodní jídelny a bufet. Firma DIW má na starost úklid veškerých prostor. Společnost DELIKOMAT, s.r.o. zajišťuje servis nápojových automatů…

31

K bezchybnému chodu společnosti Futaba Czech, s.r.o. napomáhá velké množství dodavatelů. Nejvýznamnější z nich jsem zmínila výše.

3.1.4 Konkurenti organizace Hlavním konkurentem společnosti Futaba Czech, s.r.o. je firma s.n.o.p. cz a.s. Jedná se o francouzskou společnost, jejíž hlavní činností je lisování a svařování ocelových dílů pro automobilový průmysl. V České republice má společnost dva závody, v Písku a Pohořelicích. (S.n.o.p. cz. Http://www.snop.cz/ [online]. 1995-2012 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.snop.cz/) Mezi zákazníky společnosti patří mimo jiné TPCA Kolín, TMMF Francie a PSA Francie. (S.n.o.p. cz. Http://www.snop.cz/ [online]. 1995-2012 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.snop.cz/zakaznici-snopcz-0.html) Firma získala během své činnosti certifikáty: ISO 9001: 2008, ISO/TS 16949:2009, ISO 14001:2005 a BS OHSAS 18001:2008. (S.n.o.p. cz. Http://www.snop.cz/ [online]. 1995-2012 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.snop.cz/systemy-managementusnopcz-0.html)

3.1.5 Obrat organizace za každý z posledních 3 roků Průměrný obrat organizace za poslední tři roky byl 145 mil. €. Hlavní peněžní toky proudí mezi Futabou Czech, s.r.o. a jejím hlavním zákazníkem, což je TPCA Kolín.

Obrázek 14 Obrat v mil. € (Zdroj: Informační prospekt Futaba Czech, s.r.o. „Quality products at lower cost“, březen 2011)

32

Na obrázku 14 můžeme vidět a porovnat, jakého obratu dosahovala společnost v jednotlivých letech od roku 2005.

3.1.6 Počet zaměstnanců v každém z posledních 3 roků Průměrný stav zaměstnanců za období 2009 – 2011 se pohybuje okolo 1000. Počty zaměstnanců společnosti se neustále mění. Je to způsobeno objemem výroby – dle požadavků zákazníků a velkou fluktuací zaměstnanců. Mezi možné příčiny zvýšené fluktuace zaměstnanců bych zařadila zhoršené pracovní prostředí – hlučnost, prašnost, dále by to mohlo být delegování většího množství pracovních úkolů na osobu, pohotová obsluha výrobních linek a pracovní tempo, které ne každý zvládá, nepřizpůsobivost pracovní náplni a neochota plnit úkoly, obava z manipulace s technikou, nedostatečné platové ohodnocení dělníků, nebo také to, že se jedná o mezinárodní firmu, ve které pracují zaměstnanci z více zemí.

3.1.7 Poslání, vize a z nich odvozené cíle organizace Mottem společnosti a zároveň strategií dosažení úspěchu je: „Kvalitní produkty za nízkou cenu.“ (Futaba Czech, s.r.o. Http://www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-o-nas/motto-a-zasady-managementu) Vize společnosti zní: „V budoucnu bychom se chtěli stát dodavateli i dalších evropských zákazníků, a proto jsme získali certifikát ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 16949.“ (Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-o-nas/vize-firmy) Hlavními cíle společnosti jsou: (Futaba Czech, s.r.o. Http://www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-o-nas/motto-a-zasadymanagementu), (Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-o-nas/vize-firmy) „Společnost chce dosáhnout nulové úrazovosti, nulové zmetkovitosti a 100% dodávek. Splněním těchto cílů se chce společnost stát silnou firmou s bezpečným pracovním prostředím a jasnou budoucností.“ Společnost dále usiluje o společný rozvoj firmy i regionu, usiluje o společnou komunikaci se zaměstnanci tak, aby zaměstnanci ve firmě pracovali rádi.“ 33

„Být společností s důvěrou zákazníků.“ „Být společností, která je zdrojem motivace a respektu vůči subjektům, se kterými spolupracuje.“ „Být firmou, která je podporována a přijata místní komunitou.“ Mezi střednědobé cíle dle základní strategie patří: (Vize 2020, informační prospekt, Futaba Czech, s.r.o., 2012) 1. „Posílit konkurenceschopnost. 2. Restrukturalizovat „Gemba“ – výrobní styl. (Gemba v překladu znamená přesné umístění, místo, kde je hodnota. Jedná se o využívání osvědčených postupů, které vedou ke zlepšení konkurenceschopnosti podniku. Jde o aktivity jako: snižování nákladů, štíhlost výrobních linek, lepší kvalita, nižší zásoby a dodací lhůty, vyšší motivace zaměstnanců, zrychlení Kaizen aktivit a další.) 3. Odpovídat na požadavky globalizace. 4. Rozvíjet obchodní příležitosti. 5. Individuální rozvoj a týmová práce.“ Mezi dlouhodobé cíle patří: (Vize 2020, informační prospekt, Futaba Czech, s.r.o., 2012) 1. Upevnění pozice na vnitřním trhu. 2. Podílet se na rozvoji v rozvíjejících se ekonomikách. 3. Proniknutí na další trhy, do zemí jako je Čína, jihovýchodní Asie, ale také do Severní Ameriky. 4. Výrobu produktů provádět způsobem, který je šetrný k životnímu prostředí a který bude mít nízkou energetickou náročnost. Vizí 2020 je: „Čelit budoucím výzvám jako jeden tým.“ (Vize 2020, informační prospekt, Futaba Czech, s.r.o., 2012)

34

3.1.8 Základní strategie dosažení cílů organizace Ve firmě se uplatňuje politika „5S“ (setříděnost, systematičnost, spořádanost, standardizace a sebekázeň), Lean production a zavádění TPS – Toyota Production System. Společnost klade velký důraz na kvalitu a bezpečnost. Těchto cílů dosahuje především neustálým zlepšováním procesů a dobrovolnými aktivitami kroužků kontroly kvality, tedy Kaizenem. Dosažení cílů také napomáhá dodržování zásad všemi zaměstnanci. Jedná se o tyto zásady: (Organizační řád, FROO_1, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011, str. 4, revize 3) „zabezpečení podnikatelského plánu, dodržování politiky jakosti společnosti, dodržování politiky společnosti v oblasti životního prostředí, dodržování základních hodnot firmy Futaba Czech, s.r.o., dodržování pracovního kodexu zaměstnanců firmy Futaba Czech, s.r.o.“

3.1.9 Organizační dokumenty a formalizace v organizaci

Obrázek 15 Hierarchie dokumentace ve společnosti (Zdroj: FCZ Dokumentace, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.)

35

Na obrázku 15 můžeme vidět hierarchické uspořádání veškeré dokumentace ve společnosti. Veškeré používané dokumenty jsou uloženy v interním systému společnosti na tzv. 1-SYSTÉM. Úrovně: (Příručka systému řízení, FSAM_4.0, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010, str. 10) 1. Úroveň: Stěžejním dokumentem v této úrovni je Příručka systému řízení. Popisuje integrovaný systém managementu. Do první úrovně se řadí také stanovená politika cíle. 2. Úroveň: Tvoří ji soustava organizačních směrnic, které popisují jednotlivé postupy integrovaného systému managementu pro operativní řízení. 3. Úroveň: Sem patří funkční schémata, instrukce a prováděcí postupy. Tyto specifikují způsob provádění dílčích činností pro jednotlivá oddělení a pracoviště.

Vychází

z organizačních

směrnic.

Specifikují

rozmístění

pracovních míst v organizační struktuře firmy. 4. Úroveň: Tuto úroveň představují veškeré záznamy o provedených činnostech a dosažených výsledcích. Jednotlivé záznamy slouží jako doklad a povinnost jejich vytváření je popsána v příslušných postupech, které si společnost vytvořila. Do této úrovně patří i záznamy od externích dodavatelů, zákazníků a dalších subjektů. Můžou to být například revizní zprávy, dodací listy, atesty, kalibrační listy, atd. Členění podle: (Organizační řád, FROO_1, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011, str. 8 - 10, revize 3) Správní normy – Zakladatelská listina. Organizační normy – Organizační řád, Pracovní řád, Příručka systému řízení, Interní směrnice, Popis funkčního (pracovního) místa. Řídící normy – Rozhodnutí prezidenta, Příkaz prezidenta, Kolektivní smlouva. Právní předpisy – Obchodní zákoník, Zákoník práce, Zákoník o kolektivním vyjednávání.

36

Doplňující dokumenty – Příručka systému řízení, Pracovní řád, podnikatelský záměr. Každý nový zaměstnanec je při úvodních školení seznámen se všemi potřebnými dokumenty. Nejdůležitější z nich, jsou vystaveny po celý rok na nástěnkách po celé firmě, aby je zaměstnanci měli na očích a stále si je připomínali. Každým rokem probíhá revize, aktualizace veškeré dokumentace. Takovéto revize provádí správci dokumentace na jednotlivých odděleních.

3.1.10 Popis certifikovaných systémů řízení Během svého působení na trhu získala společnost několik certifikátů. Snažila se o jejich dosažení především proto, že usiluje o proniknutí na další trhy. Jedná se především o osvědčení v oblasti kvality a péče o životní prostředí. Společnost získala a aplikovala ISO 9001 a ISO 14001. Futaba Czech, s.r.o. je dále držitelem certifikátu csn ohsas 18001 a normy ISO/TS 16949. (Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-certifikaty) ISO 9001 je norma, která specifikuje základní požadavky na systém řízení kvality v organizacích. Jedná se především o takové organizace, které staví zákazníka na první místo. Tyto organizace usilují o neustálé zvyšování spokojenosti zákazníků. Společnost Futaba Czech, s.r.o. má tuto normu zcela zapracovanou do systému řízení organizace. Mezi hlavní přínosy certifikace ISO 9001 patří především: zvýšení spolehlivosti a důvěryhodnosti ve vztahu k zákazníkovi, jako hlavnímu objektu, ke kterému se ubírají veškeré snahy společnosti, zprůhlednění veškerých činností firmy, dále rozšíření obchodních příležitostí a neustále se rozvíjející know – how podniku. To vše probíhá s ohledem na ekologii, bezpečnost procesů a především kvalitní výrobky. Toto vše směřuje ke zvýšení konkurenceschopnosti společnosti. (Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-certifikaty) ISO 14001 je norma, která se týká životního prostředí. Klade především důraz na dodržování všech legislativních požadavků, které se týkají jednotlivých složek životního prostředí. Firma si stanovila svou environmentální politiku, kterou sděluje svým zaměstnancům hned při jejich nástupu do zaměstnání. Tuto politiku má firma sepsanou a každý nový zaměstnanec dostane kartičku, kde je tato politika uvedena. Dále společnost velmi dbá na třídění odpadu. Na každém výrobním úseku jsou barevně 37

odlišené koše na třídění odpadků a každý měsíc se vyhlašuje oddělení, které dosahuje nejvyšší úrovně ve třídění. Všechny nebezpečné odpady (například používané chemikálie) odváží specializovaná firma. Odpad, který vzniká při samotné výrobě (kovový šrot, ostré zbytky plechů, různé kovové odřezky…) odváží specializovaná firma Green Metal, se kterou má Futaba Czech, s.r.o. uzavřenou smlouvu. Green Metal se zabývá úpravou odpadového kovového materiálu. Odpad z ocelových plechů, vzniklý při výrobě automobilů a jejich komponentů, se zde upravuje pomocí paketovacího stroje do paketů o hmotnosti cca 250 kg. Společnost Green Metal razí heslo: " Ekologie… s námi praxe, ne teorie…“ A tak by to mělo být nejen v této firmě, ale i jinde. Společnost Futaba Czech, s.r.o. výrazným způsobem přispívá k ochraně životního prostředí a prostřednictvím své politiky nepřímo ovlivňuje i své zaměstnance k tomu, aby dbali na ochranu přírody kolem sebe. (Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-certifikaty) ISO/TS 16949 upřesňuje požadavky na systém řízení kvality výrobků pro automobilový průmysl. Zcela zahrnuje požadavky ISO 9001 a navíc obsahuje požadavky výrobců automobilů. (Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-certifikaty) csn ohsas 18001 je norma, která upřesňuje nároky na systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. (Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 201203-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-certifikaty)

3.1.11 Procesní model organizace Samotný výrobní proces začíná přijetím objednávky od zákazníka. Přes veškeré administrativní činnosti dospějeme až k nákupu materiálu a komponent a jejich dodání do firmy (Incoming). Veškerý materiál a každá jednotlivá komponenta má po příchodu do firmy svou stanovenou skladovou pozici odkud je přepravována – vysokozdvižnými vozíky a tzv. erekami, nebo také „vláčky“ na další krok ve výrobním procesu. Materiál následně prochází lisovnou, kde jsou vylisovány potřebné díly připravené k dalšímu použití. Vylisované díly a komponenty od dodavatelů následně procházejí svařováním (bodové, obloukové), některé z dílů ještě před tím projdou tzv. bendery, což jsou zařízení, sloužící k ohýbání. Po svaření následuje proces lakování některých dílů. Dále následuje balení výrobků pro zákazníka a expedice. Detailněji se budu procesnímu 38

modelu věnovat v kapitole 2.7. (Příručka systému řízení, FSAM_4.0, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010) Na obrázku 16 můžeme vidět rozdělení prostoru výrobní haly. Směr putování materiálu a jeho zpracování do finální podoby je přes Incoming, Lisovnu, Svařovnu A, Svařovnu B k expedici výrobků, kterou zajišťuje Logistika.

Obrázek 16 Rozdělení prostoru výrobní haly (Zdroj: Prezentace Logistics, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011)

39

3.2 Obecný proces výroby produktu ve společnosti

Obrázek 17 Schéma obecného procesu výroby produktu (Zdroj: Příručka systému řízení, FSAM_4.0, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010)

Na obrázku 17 vidíme, jak probíhá výrobní proces ve společnosti Futaba Czech, s.r.o. Jedná se o obecné schéma. Ne každý výrobek, který společnost produkuje, prochází všemi fázemi výrobního procesu. Ne všechny výrobky prochází fází lisování – firma kupuje od svých dodavatelů i již vylisované komponenty, fází spinning – jedná se o stáčení rovné trubky, díky čemuž vznikne rozšíření této trubky, do které přijde 40

katalyzátor – jedná se o výfuky pro zákazníka, fází ohýbání – na tzv. bendrech, nebo „ohýbačkách“, kdy se rovná trubka formuje do požadovaného tvaru a fází lakování – kdy se lakují především výrobky, konkrétně nápravy pro zákazníka MSC Maďarsko. Ostatními fázemi projde každý výrobek vždy.

3.2.1 Rozbor jednotlivých kroků obecného výrobního procesu Přijetí návrhu smlouvy/objednávky od zákazníka: oddělení logistiky přijme objednávku od zákazníka s dostatečným předstihem. Přezkoumání návrhu smlouvy/objednávky od zákazníka: díky tomu, že je objednávka doručena s předstihem, je dostatek času pro její schválení a předání oddělení plánování a nákupu. Akceptace smlouvy/objednávky od zákazníka: oddělení plánování a nákupu se začne zabývat přípravou výroby, popřípadě návrhem a vývojem procesu nového výrobku ve spolupráci s oddělením PE – oddělní výrobního inženýrství. Návrh a vývoj procesu nového výrobku/příprava výroby: zákazník si sám vytváří design nového výrobku a oddělení PE a PC výrobě nového produktu uzpůsobí a nově naprogramují výrobní linky, stroje a celkově přizpůsobí výrobní proces. Nákup materiálu: následuje nákup materiálu a komponent od dodavatelů. Jedná se o nákup svitků ocelových plechů pro progresivní lisování, o nákup přístřihů různých tvarů plechů pro transferové lisování a komponent, které lisovnou neprochází, ale jdou rovnou na další krok ve výrobním procesu. Materiál se nakupuje od těchto dodavatelů: SCE – Steal Center Europe v Humpolci, Miking v Kolíně, Karsit v Příbrami, Nakagawa, Matthey, Duve, Issa, Bosal, Aoyama, NRG, RCS, Ryowa, TT – Benteler, TTESA a další. Nakupovaný díl se dle interního předpisu označuje písmenem G. Vstupní

kontrola

materiálů

a

komponentů:

všechen

dodávaný

materiál

a komponenty procházejí vstupní kontrolou, kdy se zjišťují jejich vlastnosti a vhodnost pro následné použití. Skladování materiálů a komponentů: po vstupní kontrole následuje skladování materiálů a komponentů. Jedná se o první skladovou pozici, odkud jsou jednotlivé komponenty a materiál přepravovány na další krok výrobního procesu. Každá komponenta, každý svitek ocelového plechu a každý přístřih plechu má své stálé 41

skladovací místo. Každá patela, bedna… je označena interním štítkem, kanbanem, který slouží jako informace pro operátora. Takovýto štítek nese informaci, o jaký díl se jedná, kolik kusů je v paletě, bedně…Dalším označením může být označen materiál, který se toho dne nebude používat. Je to v případě, kdy výroba určitého výrobku během směny neprobíhá a materiál zůstává na své první skladové pozici do doby, až bude potřeba. Z takto označeného množství materiálů se nesmí brát až do odvolání. Materiál se také označuje štítkem, odkud se má odebírat. Ve společnosti je dodržováno FIFO (první dovnitř, první ven), kdy se prvně odebírá materiál, který byl naskladněn jako první. Při uskladnění na první skladovou pozici je označena strana, odkud se má materiál jako první odebrat a druhá strana je označena tak, aby bylo na první pohled jasné, že se z této strany brát nemá. Komponenty jsou uskladněny na válečkových skluzech, ke kterým je přístup z obou stran. Z jedné strany probíhá tedy doplňování a z druhé se komponenty a materiál odebírá na další zpracování. Každý materiál má také přesně dáno, jak bude uskladněn. Je přesně stanoveno, kolik kusů bude v paletě a jaký druh palety se použije. Používají se jednoúčelové a víceúčelové palety. Jednoúčelové palety jsou určeny pro díly z lisovny a pro jednotlivé komponenty. Rozměry těchto palet jsou standardizovány. Příklad standardizovaných rozměrů: (délka x šířka, v cm) 1145 x 900, 1600 x 1100, 1600 x 1400, 2200 x 1600. Všechny jednoúčelové palety jsou originálně navržené firmou Toyota, některé z nich byly také patentovány. (Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.) Víceúčelové palety se využívají při přepravě, skladování dílů z lisovny, rozpracovaný materiál, atd. Byly navržené pro operativnost, přepravní efektivitu, bezpečnost a nízkou cenu. (Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.) Na obrázku 18 můžeme vidět, jaké palety se ve společnosti nejčastěji používají. Pod jednotlivými obrázky jsou uvedeny rozměry palety. Futaba Czech, s.r.o. také používá 13 druhů standardních polyetylénových krabic. Tyto krabice se využívají k uskladnění a přepravě malých komponent, dílů a výrobků. (Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.)

42

A-pallet

1/2A-pallet

B-pallet

Mass: 90 kg

Mass: 62 kg

Mass: 39 kg

C-pallet

Special A-pallet

Mass: 150 kg

Mass: 95 kg

GANGAN pallet

Mass: 56 kg

Special four-post pallet (Net on one side) Mass: 75 kg

Special four-post pallet (Net on both sides) Mass: 80 kg

Overhang GANGAN pallet

Consolidated supply pallet

No. 5 pallet

Four-post pallet

Obrázek 18 Příklad hlavních víceúčelových palet (Zdroj: Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.)

Přepravu komponent a materiálu po výrobní hale a mezi jednotlivými výrobními operacemi zajišťuje oddělení logistiky.

43

Společnost používá jako metodu vnitřní přepravy tzv. Taxi systém. Operátor logistiky, který je zodpovědný za dopravu, se pohybuje a hlídkuje po svém úseku, přičemž kontroluje jednotlivá pracoviště a dopravuje díly tam, kde dochází. Na obrázku 19 můžeme vidět schéma Taxi systému. Z obrázku vidíme, že operátor právě zásobuje pracoviště C. Plnou čárou je vyznačena přeprava plných palet ze skladu k pracovišti C, opačným směrem probíhá přeprava prázdných palet. Dále operátor hlídkuje po svém vymezeném úseku – po pracovištích A, B, D, a v případě, že uvidí, že díly pro výrobu dochází, dojede do skladu dílů a na příslušné pracoviště doveze plné palety potřebných dílů. Stále je dodržována výrobní koncepce Just-in-Time, kdy se dováží právě takové množství dílů, které je právě potřeba.

Obrázek 19 Příklad zobrazení Taxi systému (Zdroj: Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.)

44

Logistika se ve společnosti dělí na interní a externí. Rozdělení logistiky na výrobní hale na interní a externí můžeme vidět na obrázku 20.

Obrázek 20 Rozdělení logistiky na interní a externí (Zdroj: Prezentace Logistics, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011)

Interní logistika: má za úkol odebírat díly ze skladových pozic a zavážet je k určeným výrobním linkám pomocí manipulační techniky (VZV a Ereka). Dále zabezpečuje převoz výrobků v meziprocesech a odvoz hotových výrobků v daném, zákazníkem požadovaném, typu balení do cílových skladových pozic. Externí logistika: se stará o přesun finálních výrobků z cílových skladových pozic dle objednávek (manifestů) od zákazníka na místa určená pro přípravu nakládek. Dále se stará o kontrolu a označení zboží před nakládkou. (tzv. tříbodová kontrola = zamezení odeslání špatného výrobku – tzv. MISLABEL) Zajišťuje také nakládku kamionů podle požadavků zákazníka (v čase a požadovaném množství = 100% dodávky). K samotné přepravě se využívá vysokozdvižných vozíků a erek (neboli „vláčků“). Oddělení logistiky má k dispozici 20 erek a 24 vysokozdvižných vozíků. Jednotlivou používanou manipulační techniku můžeme vidět na obrázku 21.

45

Obrázek 21 Používaná manipulační technika (Zdroj: Prezentace Logistics, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011)

Lisování: z prvních skladových pozic se svitky ocelových plechů a přístřihy dopravují k lisům, které jsou přesně naprogramovány aktuální výrobě. Po dokončení této výroby se lisy přeprogramují a vyrábí se jiné druhy výlisků. Výlisek je ve společnosti označován písmenem P. Ve společnosti se používá transferové a progresivní lisování. Proces lisování vyžaduje tři pracovní kroky: stříhání materiálu, přípravu lisování a samotné lisování. Prvním krokem je stříhání materiálu: zde jsou svitky a tabule plechu nastříhány na potřebné rozměry. Stříhání se provádí buď na přístřihové nebo střihací lince. Druhým krokem je příprava lisování: v tomto pracovním kroku je po dokončení lisování potřebné série z lisu vyjmuta forma. Instaluje se nová forma pro jiný díl a je provedeno nezbytné seřízení a úpravy. Po takto provedených úpravách a seřízení se vylisuje první, zkušební výlisek, který je podroben řadě kontrol dle předpisů oddělení kontroly kvality. Pokud výlisek nesplní požadavky na kvalitu, lisování dalších dílů nemůže začít. (Proces výroby automobilů, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.). Schéma přípravy lisování vidíme na obrázku 22.

46

Příprava

Příprava formy

Ustavení formy (na dopravník)

Seřízení formy

Lisování

Kontrola

Zkušební výlisek

Ustavení formy (do lisu)

Obrázek 22 Schéma přípravy lisování (Zdroj: Proces výroby automobilů, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., str. 3)

Posledním krokem je samotný proces lisování: jednotlivé díly se tvarují lisováním mezi horní a dolní zápustkou. Finálního tvaru výlisku se dosahuje postupným zpracováváním v několika formách. Uvnitř lisu je dopravní pás, který spojuje jednotlivá pracovní místa a umožňuje tak plynulý pracovní tok. V důsledku pokroku výrobních technologií, byl počet lisovacích kroků spojen na 3 až 4, což vede ke snížení nákladů výroby. (Proces výroby automobilů, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.) Na lisování se používají zejména ocelové plechy. Využití právě tohoto materiálu v automobilovém průmyslu je dáno jeho dobrými vlastnostmi a nízkou cenou. Nejčastěji se používají plechy z nízkouhlíkové oceli s obsahem uhlíku mezi 0,02 až 0,2%. Pro karosérii automobilů se používá materiál s dobrou tvarovatelností a kvalitním povrchem. Pro karosérie se používají ocelové plechy válcované za studena na tloušťku 0,7 až 1,0 mm. Na podvozek automobilů jsou používány pevné ocelové plechy, které se válcují za tepla a mají tloušťku 1,6 mm. Také se používají ocelové plechy se zvýšenou odolností proti korozi. (Materiály P-H-6, interní systém společnosti Futaba, Czech, s.r.o., str. 1) Na oddělení lisovny mají tuto techniku: tři transferové lisy o hmotnosti 2000 tun, jeden transferový lis o hmotnosti 1500 tun, dva transferové lisy o hmotnosti 800 tun, dále jeden lis na progresivní lisování o hmotnosti 1000 tun, jeden lis na progresivní lisování o hmotnosti 500 tun a dva lisy na progresivní lisování o hmotnosti 300 tun. Po provedení lisování je výlisek uskladněn v požadovaném balení na další skladové pozici. Odkud je operátorem kompletní balení odebráno a dopraveno na další krok 47

výroby. Původní kanban je operátorem logistiky nahrazen novým štítkem, který slouží jako informace pro následný krok ve výrobním procesu. Původní kanban je odevzdán na předchozí výrobní krok a slouží zároveň jako objednávka nového materiálu pro lisování. Spinning: jedná se o stáčení, nebo tažení rovné trubky, aby se do ní vešel katalyzátor. Rovná trubka pro stáčení se odebírá rovnou od dodavatelů, stáčením se docílí požadovaného tvaru a takto upravená trubka se odváží na další zpracování. Spinning se používá především pro výrobu výfuků. Společnost má k dispozici 6 strojů, které provádí spinning. Po ukončení procesu stáčení jsou vyrobené díly uloženy do předepsaného balení a do doby, než je operátor logistiky přepraví na další výrobní krok, uskladněny na další skladové pozici. Původní kanban je operátorem logistiky nahrazen novým štítkem, který slouží jako informace pro následný krok ve výrobním procesu. Původní kanban je odevzdán na předchozí výrobní krok a slouží zároveň jako objednávka nového materiálu pro spinning. Ohýbání: probíhá na tzv. „ohýbačkách, neboli bendrech. Jedná se o ohýbání rovné trubky do požadovaného tvaru. Futaba Czech, s.r.o. má k dispozici 9 „ohýbaček“. Ohýbání se využívá také zejména pro výrobu výfuků. Po ukončení procesu ohýbání jsou vyrobené díly uloženy do předepsaného balení a do doby, než je operátor logistiky přepraví na další výrobní krok, uskladněny na další skladové pozici. Původní kanban je operátorem logistiky nahrazen novým štítkem, který slouží jako informace pro následný krok ve výrobním procesu. Původní kanban je odevzdán na předchozí krok procesu a slouží zároveň jako objednávka nového materiálu pro ohýbání. Bodové/obloukové svařování: svařování probíhá tímto dvojím způsobem. Pro bodové svařování je důležitý správný svařovací proud, čas a tlak. Obloukové svařování je ručně prováděná metoda, kdy se pro hoření elektrického oblouku využívá jak stejnosměrný, tak střídavý elektrický proud v závislosti na použitých elektrodách a svařovaném materiálu. Ve firmě je 230 svařovacích robotů (CO2 svářeče a bodové svářeče), 180 stacionárních bodových svářečů včetně automatických a 77 CO2 svářečů. Při montáži karoserie automobilu jsou díly svařeny zhruba 3500 sváry, než je karoserie zcela hotová. Z tohoto důvodu musí jednotlivé sváry projít důslednou kontrolou. Pečlivá kontrola je prováděna také u svařovacího tlaku, elektrického proudu, svařovacího času,

48

frekvenci výměny svařovacích hrotů a dalších svařovacích podmínek. (Proces výroby automobilů, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.) Po ukončení procesu svařování jsou vyrobené díly uloženy do předepsaného balení a do doby, než je operátor logistiky přepraví na další výrobní krok, uskladněny na další skladové pozici. Původní kanban je operátorem logistiky nahrazen novým štítkem, který slouží jako informace pro následný krok ve výrobním procesu. Původní kanban je odevzdán na předchozí krok procesu a slouží zároveň jako objednávka nových dílů pro svařování. Lakování: při procesu lakování prochází karoserie vozidla procesem mytí, elektrodepozicí, spodním antikorozním nátěrem, nanesením těsnícího materiálu proti pronikání vody, povrchovým nátěrem a krycím nátěrem. Ke znakům kontroly kvality lakování patří nezbytnost použití antistatického oděvu a ochrana proti pronikání vody. (Proces výroby automobilů, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.) Protože jsou vady laku nejčastěji způsobeny prachem, musí operátoři lakovací linky nosit antistatické oblečení, aby se zabránilo přenášení prachových částic na lakovaný povrch. Jako ochrana před deštěm a korozí ocelových plechů slouží nanášený těsnící materiál. Ten také slouží jako ochrana proti hluku a vibracím. (Proces výroby automobilů, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o.) Ve společnosti Futaba Czech, s.r.o. se lakují především nápravy pro zákazníka MSC Maďarsko. Nalakovaný díl se ve společnosti označuje písmenem T. Po ukončení procesu lakování jsou vyrobené díly uloženy do předepsaného balení a do doby, než je operátor logistiky přepraví na další výrobní krok, uskladněny na další skladové pozici. Původní kanban je operátorem logistiky nahrazen novým štítkem, který slouží jako informace pro následný krok ve výrobním procesu. Původní kanban je odevzdán na předchozí krok procesu a slouží zároveň jako objednávka nových dílů pro lakování. Balení hotových výrobků: oddělení logistiky zodpovídá za správné balení hotových výrobků. Jedná se o to, aby každý výrobek byl přesně uložen do přepravní palety dle přání a požadavků zákazníka. Existují přesně daná pravidla, do jakého typu palety se výrobek uloží a kolik kusů výrobku v paletě bude. Každá takováto paleta s přesně 49

daným počtem výrobků je po kontrole označena externím kanbanem zákazníka a tzv. „pallet labelem“. Do tohoto kroku výrobního procesu se používaly interní kanbany, které slouží jako informace a objednávky materiálu, dílů na výrobní hale v jednotlivých meziprocesech. V tomto výrobním kroku jsou interní kanbany vyměněny za externí, které nesou informaci již pro cílového zákazníka. Hotový díl je značen písmenem W. Expedice hotových výrobků: jedná se o krok výrobního procesu, který také vykonává oddělení logistiky. Palety s hotovými výrobky, které jsou zkontrolovány a řádně označeny kanbany a „pallet labely“ jsou dopraveny pomocí manipulační techniky na jednotlivé, předem přesně určené nakládací docky. Zde jsou naloženy na kamiony a putují k cílovému zákazníkovi. Při přebírání je ještě jednou zkontrolováno, zda je nakládka kompletní a jednotlivé díly jsou odškrtnuty na objednávce – manifestu. Takto zkontrolovaná a příjemcem i operátorem logistiky podepsaná objednávka se vrací do kanceláře logistiky, která potvrdí, že byla objednávka řádně provedena a všechny objednávky uschová. Fakturace: po všech předešlých činnostech výrobního procesu následuje fakturace.

50

3.3 Konkrétní proces výroby výfuku pro zákazníka TPCA

Obrázek 23 Schéma procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín (Zdroj: Vlastní)

Na obrázku 23 můžeme vidět, jak probíhá proces výroby výfuku pro zákazníka TPCA. Je to jeden z mnoha procesů, které ve společnosti probíhají. Jedná se o výrobní proces výrobku číslo 17410 – 0Q010, konkrétně o přední výfukovou trubku, kterou můžeme vidět na obrázku 24.

Obrázek 24 Přední výfuková trubka (Zdroj: Informační prospekt Futaba Czech, s.r.o. „Quality products at lower cost“, březen 2011)

Finální trubka se skládá ze čtyř částí. Jsou to: rovná trubka, která se na lince 568 zformuje do požadovaného tvaru, příruba, matka a háček.

51

3.3.1 Rozbor jednotlivých kroků procesu Administrace spojená s objednávkou: oddělení logistiky přijme objednávku od zákazníka TPCA Kolín. Objednávka se přezkoumá, potvrdí a administrativní pracovnice oddělení logistiky zodpovídají za stažení dat z WebEDI, přípravu a vytištění objednávek – Manifestů, Kanbanů a „Pallet labelů“. Takto připravené Manifesty, kanbany a „Pallet labely“ si odebere operátor logistiky a použije je k finálnímu označení hotových výrobků a expedici pro zákazníka. Následně je objednávka přeposlána oddělení plánování a nákupu, které se postará o nákup potřebných komponent pro výrobu tohoto výrobku. Nákup materiálu: všechny čtyři komponenty, ze kterých se skládá přední výfuková trubka, se do společnosti dodávají. Žádná komponenta neprochází lisovnou. Rovné trubky do společnosti dodává firma Miking v balení po 180 kusech. Příruby a matky dodává firma Toyota Tsusho. Příruby se dodávají v boxech po 90 kusech a matky v boxech po 400 kusech. Poslední komponentu, háčky, dodává do Futaby Czech, s.r.o. firma Nakagawa v boxech po 100 kusech. Incoming: po příchodu komponent do společnosti jsou veškeré díly podrobeny vstupní kontrole a jednotlivé boxy a palety označeny interními kanbany Futaby Czech, s.r.o. Rovné trubky mají kanban M229, příruby T002, matky T003 a háčky N208. Toto označení jednotlivých dílů kanbany pomáhá operátorům logistiky, kteří zodpovídají za zavážku těchto dílů k příslušným linkám, lépe se orientovat. Toto interní onačení zamezuje záměně dílů za jiné. Sklad materiálů a komponentů: zde jsou uskladněny všechny potřebné díly pro výrobu. Každý svůj díl má přesně stanovenou svou skladovou pozici. Rovné trubky jsou uskladněny po 180 kusech v paletách o rozměrech 270x80x65 cm. Uskladnění trubek vidíme na obrázku 26. Příruby, matky a háčky jsou uskladněny v boxech na válečkových skluzech. K těmto skluzům je přístup z obou stran a doplňování probíhá z jedné strany a odebírání ze strany druhé. Strana pro odběr je označena, aby nedošlo k záměně. Je zde dodržována metoda FIFO, kdy se odebírá prvně ten materiál, který byl uskladněn jako první. I každá skladová pozice je označena příslušným kanbanem, aby nedošlo k záměně dílů. Jedná se o první skladovou pozici.

52

Obrázek 25 1. skladová pozice (Zdroj: Vlastní)

Na obrázku 25 vidíme první skladovou pozici, sklad trubek. Strana, ze které se nesmí odebírat je označena stopkou a instrukcí pro operátora, že má odebírat díly z druhé strany. Linka 568: rovné trubky z první skladové pozice odveze operátor logistiky k výrobní lince 568. K převozu dílů na výrobní linku se používá vozíků, které můžeme vidět na obrázku 26.

Obrázek 26 Přeprava trubek na linku 568 (Zdroj: Vlastní)

53

Na lince 568 dochází k následujícím procesům: Operátor na lince nasype celou paletu (všech 180 trubek) do zásobníku bendru. Bender neboli „ohýbačka“ je robot, který umožňuje zohýbat rovnou trubku do požadovaného tvaru. Operátor dá pokyn robotu k začátku ohýbání tím, že zmáčkne rukou dotykový bod na přístroji. Robot si sám odebírá jednotlivě trubky ze zásobníku a podává si je na jednotlivé kroky ohýbání. Rovná trubka zde prochází řadou na sebe navazujících ohýbání. Po dokončení procesu ohýbání je takto upravená trubka robotem podána na skluz, ze kterého si ji operátor linky odebere na další zpracování. Linku 568 vidíme na obrázku 27.

Obrázek 27 Bender 568 (Zdroj: Vlastní)

Dalším krokem je proces formování. Před samotným procesem formování je trubka namáčena do oleje. Tím se docílí toho, že se dá lépe formovat. Operátor vloží zohýbanou trubku do formovacího robotu a stisknutím příslušného dotykového bodu na lince dá pokyn robotu, který následně zformuje na jednom konci tzv. límec. Formování probíhá na tzv. „formovačce“ 568/1. „Formovačku“ vidíme na obrázku 28.

54

Obrázek 28 Proces formování, linka 568/1 (Zdroj: Vlastní)

Obrázek 29 Formováním vytvořený límec (Zdroj: Vlastní)

Výsledek formování můžeme vidět na obrázku 29 (vyznačeno červeným kolečkem). Následuje proces vrtání. Operátor odebere trubku z „formovačky“ a vloží ji do robotu 568/2, stisknutím příslušného dotykového bodu na lince dá robotu pokyn k začátku vyvrtání lambda sondy. Robota pro vrtání otvoru pro lambda sondu můžeme vidět na obrázku 30. Otvor pro lambda sondu následně na obrázku 31 (vyznačeno červeným kolečkem).

55

Obrázek 30 Proces vrtání, linka 568/2 (Zdroj: Vlastní)

Obrázek 31 Otvor pro lambda sondu (Zdroj: Vlastní)

Poslední procesem na výrobní lince 568 je proces vystřižení tzv. zářezu. Operátor vyjme trubku z robota, který vyvrtal otvor pro lambda sondu, vloží ji do robota, kterému dá stisknutím dotykového bodu pokyn, aby začal vystřihovat zářez. Jedná se o proces 568/3. Robota, neboli tzv. „vystřihovačku“ můžeme vidět na obrázku 32. Na obrázku 33 vidíme zářez vytvořený v tomto výrobním kroku (vyznačeno červeným kolečkem).

56

Obrázek 32 Proces vystřihování, linka 568/3 (Zdroj: Vlastní)

Obrázek 33 Zářez vytvořený na lince 568/3 (Zdroj:Vlastní)

Upravená trubka z linky 568 je ukládána na vozíky, které si po jejich naplnění přebírá operátor logistiky a dopravuje je na další výrobní krok. Naplněný vozík je označen interním kambanem, který nese informaci pro operátory na dalším kroku. Jednotlivé vozíky s připravenými trubkami na další krok procesu můžeme vidět na obrázku 34.

57

Obrázek 34 Vozíky pro uskladnění a přepravu upravených trubek (Zdroj: Vlastní)

WF1: jedná se o svařovacího robota, do kterého operátor postupně zakládá jednotlivé komponenty. Z předchozího kroku jsou sem dopraveny upravené trubky, příruby, matky a háčky sem dopraví operátor logistiky ze skladu materiálů a komponentů (z první skladové pozice). Upravené trubky jsou přepravovány na vozících, které můžeme vidět na obrázku 35. Příruby, matky a háčky se dopravují v boxech, ve kterých byly uskladněny a pro jejich přepravu se používá ereka, neboli „vláček“. Do svařovacího přípravku (JIGU) operátor postupně zakládá jednotlivé komponenty v pořadí: příruba, upravená trubka z linky 568, matka a háček. Následně stisknutím dotykového bodu na svařovacím robotu dá operátor pokyn, aby jednotlivé komponenty byly k sobě svařeny. Linku WF1 můžeme vidět na obrázku 35.

58

Obrázek 35 Připravené jednotlivé komponenty ve svařovacím přípravku (JIGU) linky WF1 (Zdroj: Vlastní)

Leak test: svařenou trubku z linky WF1 upevní operátor do robotu – Leak testu. Zde se provádí kontrola těsnosti svárů trubky. Operátor dá robotu pokyn stisknutím dotykového bodu a ten trubku podrobí jednotlivým testům. Po provedení testů těsnosti svárů je trubka robotem umístěna na skluz, ze kterého si ji odebere operátor na dalším výrobním kroku. Robota, který provádí kontrolu těsnosti svárů, vidíme na obrázku 36. Skluz pro odběr zkontrolovaných trubek následně na obrázku 37.

Obrázek 36 Leak test (Zdroj: Vlastní)

59

Obrázek 37 Skluz po provedení Leak testu (Zdroj: Vlastní)

Kontrola kvality: v tomto kroku výrobního procesu se provádí vizuální kontrola. Kontrolují se zde jednotlivé sváry a případné deformace finálního výrobku. Balení pro zákazníka TPCA: po provedení kontroly jsou jednotlivé výrobky ukládány do speciálních boxů zákazníka. Je předepsáno kolik kusů a jaký styl uložení se má používat. Původní trubka se zpracováním zformuje do takového tvaru, že se rozměry přepravního boxu zmenší. Původní rozměry palety, ve kterých byly trubky dodány, byly 270x80x65 cm. Nyní se použije speciální paleta zákazníka o rozměrech 240x120x54 cm. Předepsaný počet kusů v jedné paletě je 35. Po naplnění je paleta označena interním štítkem, který slouží pro naskenování do interního systému. Díky tomu má oddělení plánování a nákupu neustálý přehled, kolik kusů bylo vyrobeno a může tomu přizpůsobit výrobu. Skenování interních štítků na paletách s hotovými výrobky pomáhá i oddělení logistiky, které má díky tomu přehled, kolik kusů je již vyrobeno, kolik je jich potřeba vyrobit a zda bude dostatek výrobků na nakládku včas. Průměrný počet odebíraných výrobků zákazníkem za směnu je 500 kusů. Za hodinu se při normálním chodu vyrobí 62 kusů. Výrobní čas (jedna směna) trvá 9,68 hodiny. To znamená, že se průměrně za jednu směnu může vyrobit až 600 kusů výrobků. Výroba se uzpůsobuje přání a požadavkům zákazníka. Pokud se tento výrobek za směnu nevyrábí, přechází operátoři z jedné linky na druhou dle potřeby. Jejich kvalifikace je tomu uzpůsobena, takže zvládají obsluhu jiné linky. Tomu, kdy lidé podle potřeby přechází z jedné

60

výrobní linky na jinou výrobní linku, se říká tzv. „ptačí systém“, nebo „watari tori system“. Na následujícím obrázku můžeme vidět paletu s výrobky.

Obrázek 38 Paleta s výrobky (Zdroj: Vlastní)

Každá taková paleta má označení výrobního čísla výrobku. Na obrázku ho můžeme vidět v červeném kolečku. Jedná se o číslo: 17410, což je zkrácená podoba čísla výrobku 17410-0Q010 = přední výfuková trubka. Uvnitř firmy se používá pro tento výrobek kanban 2077. Je to pro lepší zapamatování, neboť celé číslo výrobku je příliš dlouhé a tato zkrácená podoba má ulehčit operátorům práci při manipulaci s výrobkem. Takový interní štítek vidíme na obrázku 39.

Obrázek 39 Interní štítek pro označení hotového výrobku (Zdroj: Vlastní)

61

Na obrázku 39 vidíme interní štítek a červeně je vyznačena zkrácená podoba označení dílu a počet, kolik kusů výrobku má být v jedné paletě pro zákazníka. Expedice hotových výrobků: naplněnou paletu označenou štítkem odebírá operátor logistiky a pomocí manipulační techniky (vysokozdvižného vozíku) ji přepraví na skladovou pozici pro hotové výrobky. Tato skladová pozice je také označena kanbanem 2077, aby měl operátor ulehčenou práci a přesně věděl, kam má hotové výrobky složit. Tento kanban dále obsahuje informaci, kolik palet s hotovými díly musí být minimálně na skladové pozici pro hotové výrobky a kolik palet zde může být maximálně. Minimální počet palet, který zde musí být, je 7 a maximální 26. Můžeme to vidět na obrázku 40.

Obrázek 40 Označení skladové pozice pro hotové výrobky (Zdroj: Vlastní)

V červeném kolečku je vyznačen kanban označující skladovou pozici. Toto interní označení visí nad skladovou pozicí a nese tyto informace: zkrácené číslo výrobku 2077, celé číslo výrobku 17410 – 0Q010, kontrolní bod na finálním výrobku, minimum a maximum palet na skladové pozici. Veškeré palety s hotovými výrobky prochází závěrečnou kontrolou a každá paleta je označena externím kanbanem zákazníka a „pallet labelem“. Manifesty, které jsou překontrolované a potvrzené příjemcem výrobků se vrací do kanceláře logistiky, která potvrdí, že objednávka byla uskutečněna a všechny manifesty uschová pro případnou kontrolu. 62

Zkontrolované a označené palety jsou vysokozdvižnými vozíky přepraveny na nakládací dock, označený DV, odkud jsou následně přeloženy na kamion. Za nakládku zodpovídá operátor logistiky, který je na směně. Palety s hotovými výrobky na nakládacím docku DV můžeme vidět na následujícím obrázku.

Obrázek 41 Nakládací dock DV s paletami hotových výrobků (Zdroj: Vlastní)

Dopravu si zákazník obstarává sám. Jedná se o dopravu ex-words. Výrobky jsou dopraveny k zákazníkovi TPCA Kolín, který je dále použije pro montáž automobilů. Následuje poslední krok procesu, což je fakturace.

63

3.4 Kritické body ve vybraném procesu

!

! !

Obrázek 42 Schéma procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín s kritickými body (Zdroj: Vlastní)

Na obrázku 42 vidíme schéma procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín již s vyznačenými kritickými body. Kritické body jsou vyznačeny červeným vykřičníkem. Prvním problematickým bodem je skladování matek a háčků na první skladové pozici ve skladu materiálů a komponentů. Kanbanové označení na skladové pozici nesouhlasí s tím, co je zaznamenáno v interním systému. Na první skladové pozici matek je kanban T003, který nese informaci, že v boxu s matkami je 400 kusů. V interním systému ten samý kanban nese informaci, že matek má být v boxu 550 kusů. Na obrázku 43 vidíme kanban T003, kterým je označena první skladová pozice matek. Kanban nese mimo jiné informaci, že v přepravním boxu má být 400 kusů. Na obrázku 44 vidíme informaci, která je zaznamenána v interním systému. Jedná se o ten samý díl číslo 17485 – 0Q010. V interním systému je uvedeno, že v jednom přepravním boxu má být 550 kusů.

64

Obrázek 43 Kanban T003 na první skladové pozici matek (Zdroj: Vlastní)

Obrázek 44 Kanban T003 v interním systému (Zdroj: Vlastní)

Na první skladové pozici háčků je mimo jiné kanban N209, který nese informaci, že v boxu s háčky má být 100 kusů. V interním systému však kanban N209 vůbec není. Je zde jen dvakrát použitý kanban N208, který označuje pokaždé jiný druh používaného háčku (kanban N208 je použit pro díl číslo F7561 – 0Q010 i pro díl číslo F7562 – 0Q010) a navíc nese pokaždé jinou informaci o tom, kolik kusů háčků má být v jednom boxu (jednou 130, podruhé 100 kusů). Dalším problémem je, že obrázky používaných háčků v interním systému nesouhlasí s obrázky na první skladové pozici. Obrázky používaných dílů jsou neaktuální. Některé díly, které jsou zobrazeny v interním systému, se už ani nepoužívají.

65

Obrázek 45 Kanban N209 na první skladové pozici háčků (Zdroj: Vlastní)

! Obrázek 46 Dvojí použití kanbanu N208 - ukázka z interního systému (Zdroj: Vlastní)

Na obrázku 45 vidíme interní kanban N209, který se používá ve firmě k označení první skladové pozice háčků. Na obrázku 46 můžeme vidět, dvojí použití toho samého kanbanu N208 pro dva odlišné druhy používaného háčku. V prvním sloupečku vidíme číselné označení dílu, pro který se daný druh háčku používá. V druhém sloupečku je obrázek háčku pro daný díl, ve třetím je označení kanbanu N208 a v posledním sloupečku je uveden počet kusů háčků v jednom přepravním boxu. Z obrázku 46 je tedy patrné, že jeden kanban nese informaci pro dva zcela odlišné druhy používaných háčků, tedy pro dva odlišné druhy výrobku, s rozlišným počtem háčků v jednom boxu.

66

Druhý problém vzniká na lince 568, konkrétně na „formovačce“ 568/1. Jak už jsem uvedla výše, před samotným procesem formování trubky se tato trubka namáčí do oleje, aby se usnadnil samotný proces formování. Problém vzniká posléze u zákazníka TPCA Kolín. Během samotné výroby ve Futabě Czech, s.r.o. olej z trubky nevytýká. Jednotlivé trubky prochází řadou na sebe navazujících operací, při kterých olej nestačí vytéct. K vytékání oleje dochází až během expedice hotových výrobků, nakládce kamionů pro zákazníka TPCA Kolín a následné vykládce u zákazníka. Vytýkající olej z trubek způsobuje značné znečištění přepravních palet, ale i olejové stopy na podlaze výrobní haly zákazníka, na které díky těmto olejovým skvrnám může dojít k úrazu. Futaba Czech, s.r.o. musí pravidelně čistit přepravní palety a vynakládá na tuto činnost nemalé peníze (cena za vyčištění jedné přepravní palety se pohybuje okolo 400 Kč). Zákazník TPCA Kolín sice přispívá společnosti Futaba Czech, s.r.o. určitou finanční částku právě na čistění přepravních palet, ale i přesto nejsou náklady pro společnost na čištění zanedbatelné. Třetím, posledním problémem je nedodržování metody FIFO při přepravě trubek z linky 568 na linku WF1. Z následujícího obrázku je patrné, že operátor logistiky, který přepravuje trubky z linky 568 na linku WF1 není schopen poznat, který plně naložený vozík, má odvést k lince WF1 jako první. Na skladové pozici pro finální trubky z linky 568 jsou k dispozici tři vozíky, které se průběžně naplňují. Není určeno, který vozík se má naplňovat jako první a tak se naplňují průběžně všechny vozíky najednou, dochází k míchání starých dílů s novými, které zde mohly zbýt i z předchozí směny.

Obrázek 47 Nejasné uložení trubek z linky 568 na přepravní vozíky (Zdroj: Vlastní)

67

3.5 Mnou navržená nápravná opatření vedoucí k odstranění kritických bodů ve výrobním procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín s využitím metody Kaizen K odstranění kritických bodů ve výrobním procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín budu používat cyklus PDCA a SDCA současně s Kaizenem a údržbou. Jednotlivé metody jsou popsány v teoretické části a jejich vzájemné propojení nám přehledně ukazuje obrázek 2 Interakce cyklů PDCA a SDCA s koncepcí Kaizen a údržbou. Činnosti vedoucí k odstranění problémů v procesu budou probíhat v následujícím sledu, dle návaznosti cyklu PDCA, SDCA, Kaizenu a údržby: 1. Identifikace problému na pracovišti. 2. Analýza současného stavu. 3. Stanovení cíle. 4. Sestavení plánu činností vedoucích k dosažení cíle. 5. Analýza příčiny, ověření hlavních příčin. 6. Návrhy protiopatření. 7. Schválení protiopatření. 8. Realizace protiopatření. 9. Kontroly po provedení protiopatření. 10. Standardizace.

68

Prvním problémem je odlišné kanbanové značení háčků a matek na první skladové pozici. Identifikace problému na pracovišti: Ve skladu materiálů a komponentů, konkrétně na první skladové pozici háčků a matek pro vyráběný díl – přední výfukovou trubku pro zákazníka TPCA Kolín, označený identifikačním číslem 17410 – 0Q010 – je používáno odlišných kanbanů pro značení skladových pozic, než je uvedeno v interním systému. Důvody k výběru tohoto problému: nebezpečí záměny používaných druhů háčků, možnost záměny a špatného závozu materiálů k výrobním linkám, nejasné značení pro operátory logistiky, kteří za závoz těchto dílů k dalšímu kroku zpracování zodpovídají, prodloužení výrobního procesu o dobu, kterou zabere operátorovi logistiky hledání správného dílu, chyby v interním systému, různorodé označení počtu dílů v boxech, neaktuálnost používaných obrázků jednotlivých dílů. Problém může zapříčinit: záměnu používaných dílů, výrobě zmetků – špatná kvalita

výrobního

procesu,

zhoršení

přehlednosti

pracovních

postupů,

nedodržování stanoveného interního kanbanového značení, prostoje na výrobních linkách z důvodu nedostatku materiálu, prodloužení výrobního času a v neposlední řadě k přidělání zbytečné práce dělníků, kteří jsou do tohoto výrobního procesu zapojeni. Analýza současného stavu: na první skladové pozici matek je kanban T003, který nese informaci, že v boxu s matkami je 400 kusů. V interním systému ten samý kanban nese informaci, že matek má být v boxu 550 kusů. Na první skladové pozici háčků je kanban N209, který nese informaci, že v boxu s háčky má být 100 kusů. V interním systému však kanban N209 vůbec není. Je zde jen dvakrát použitý kanban N208, který označuje pokaždé jiný druh používaného háčku a navíc nese pokaždé jinou informaci o tom, kolik kusů háčků má být v jednom boxu. Obrázky používané k označení dílů v interním systému jsou neaktuální. Některé díly, které jsou zaznamenány v dokumentaci, se již nepoužívají. Stanovení cíle: sjednocení kanbanového značení na první skladové pozici háčků a matek s informacemi, které jsou zaznamenány v interním systému, aktuálnost všech

69

informací a obrázků, pravidelné revize používané dokumentace v interním systému a pravidelné kontroly kanbanového značení na první skladové pozici. Sestavení plánu činností vedoucích k dosažení cíle:

Obrázek 48 Plán činností pro řešení prvního problému (Zdroj: Vlastní)

Na obrázku 48 vidíme Ganttův diagram, který zobrazuje sled činností, které povedou k odstranění problému. Obrázek jsem vytvořila v programu Microsoft Office Project 2007. Z obrázku jsou patrné návaznosti jednotlivých činností i jejich doba trvání. Analýza příčiny, ověření hlavních příčin, návrhy protiopatření, schválení protiopatření a realizace protiopatření může být uskutečněno během jedné pracovní směny. Zaměstnanci, kteří za chybu nesou odpovědnost, provedou nápravná opatření, která nejsou časově náročná, a která se dají uskutečnit během směny (v časech 6:30 až 15:05 nebo 8:30 až 17:11, kdy probíhají jejich pracovní směny). Kontroly po provedení protiopatření a standardizace, mohou probíhat současně a z obrázku je patrné, že se jedná o činnosti, které jsou časově náročnější. Kontroly, zda bylo dosaženo požadovaného a zda je po uskutečnění protiopatření již vše v pořádku, musí probíhat minimálně po dobu následujícího týdne od doby, kdy k nápravnému opatření došlo. Během této doby (pracovního týdne – pondělí až sobota) se vystřídají všechny směny a každý operátor, který s daným problémem v procesu přišel do styku, bude mít dostatek času, aby se seznámil s nápravným opatřením, aby si ho zažil a byl následně schopen provádět kontrolu, zda je kanbanové značení v pořádku a ve schodě s informacemi v interním systému. Je také nezbytně nutné, aby se prováděly pravidelné revize souvisejících dokumentů v interním systému. Poslední činnost, standardizace, musí probíhat neustále. Všichni zaměstnanci si musí zcela zažít nové protiopatření a důsledně dbát na to, aby bylo dodržováno.

70

Analýza příčiny, ověření hlavních příčin: problém vznikl při zpracování dokumentace, která obsahuje přehled používaných dílů pro výrobu. Zaměstnanec kanceláře logistiky pochybil při zpracování informací, do dokumentu uvedl nesprávné a neaktuální údaje, neověřil si, který kanban se pro jaký díl používá a zaměnil počet kusů v přepravních boxech. Týká se to matek a háčků pro výrobní proces výrobku 17410 – 0Q010. Dokument, který tento zaměstnanec zpracoval, neprošel ani jednou revizí od doby jeho vytvoření v květnu roku 2008. Nepochybil tedy jen zaměstnanec, který dokument vytvořil, ale i jeho přímý nadřízený, který měl dokument zkontrolovat a ověřit si sám správnost uvedených údajů o jednotlivých používaných dílech. Každý dokument, který je ve společnosti vytvořen, musí být zkontrolován jinou osobou, než tou, která dokument vytvořila. Kontrolu provádí zpravidla přímý nadřízený toho, kdo dokument vytvořil. Minimálně jedenkrát za rok by měly být ověřeny informace v používané dokumentaci a v takto zkontrolovaném dokumentu by mělo být uvedeno datum poslední revize. Ověření hlavní příčiny: ověření hlavní příčiny je patrné z tabulky 1. Tabulka 1 Ověření hlavní příčiny (Zdroj: Vlastní)

Číslo 1.

Hlavní příčina

Ověření

Chybné údaje

Zřetelné

v dokumentaci,

z obrázku

která obsahuje

v následujícím

informace o

sloupečku.

Výsledek

výrobním materiálu – háčky a matky pro výrobek 17410 – 0Q010. 2.

Žádná revize

Zřetelné

dokumentace.

z obrázku v následujícím sloupečku.

71

Návrhy protiopatření: Tabulka 2 Návrhy protiopatření prvního problému (Zdroj: Vlastní)

V tabulce 2 můžeme vidět mnou navržená protiopatření a jednotlivá hodnotící kritéria. Z tabulky je dále patrné, že nápravná opatření jsou proveditelná. Očekávaný efekt jednotlivých protiopatření je ve všech návrzích vysoký. Očekávané náklady na provedení protiopatření jsou nízké, protože se jedná o běžnou pracovní náplň zaměstnance, který za správnou evidenci zodpovídá a který za plnění svých pracovních povinností dostává mzdu. Žádné náklady navíc nebudou vynaloženy. Očekávaná doba realizace je u všech protiopatření krátká až na čtvrté protiopatření, kdy musíme provádět pravidelné kontroly a revize dlouhodobě. Důvodem pravidelných dlouhodobých kontrol a revizí je snaha o zabránění výskytu chyb, které by vedly k zhoršení kvality výrobku 17410 – 0Q010 a souvisejícího výrobního procesu. Komplexním hodnocením jsem

72

došla k závěru, že mnou navržená protiopatření jsou možná a proveditelná a teda je lze zrealizovat. Schválení protiopatření: probíhá po konzultaci s vedením. Realizace protiopatření: jednotlivá protiopatření se postupně zrealizují. Začne se zdokumentováním používaných dílů a příslušných kanbanů na první skladové pozici ve skladu materiálů a komponentů. Dle získaných informací se korektně vyplní přehledy o jednotlivých používaných dílech do interního systému. Takto nově zpracované přehledy se nechají zkontrolovat a schválit vedoucí osobou a všechny informace se budou pravidelně ověřovat a budou se provádět revize dokumentace a evidenci kontrol. Výsledek protiopatření: zde se zjišťuje stav po provedení jednotlivých protiopatření. Souvisí s další činností, což je kontrola výsledku. Kontroly pro provedení protiopatření: provádí se pravidelně a provádí je všichni účastníci procesu. Vede se evidence o prováděných kontrolách kanbanového značení na první skladové pozici a provádí se srovnání, zda informace souhlasí s těmi, které jsou uvedeny v dokumentaci v interním systému. Každým rokem se minimálně jednou provede revize používané dokumentace. Pravidelné kontroly a činnosti související s dodržováním nově zavedeného protiopatření mají vliv na rozvoj pracovníků. Posilují týmovou práci, schopnost řešit případné problémy, posilují individuální dovednost operátora a hlavně posilují v každém zaměstnanci správný postoj ke kvalitě a vědomí, že právě kvalitní produkt je tím, čehož chtějí především dosáhnout. Z výše uvedeného textu je patrné, že zapojením Kaizenu, nezlepšujeme jen procesy, ale i sami sebe. Standardizace: slouží k údržbě stávajících, nově dosažených hodnot. Přímo souvisí se zavedením kontroly, kdy se pravidelně zjišťuje současný stav a zároveň se odpovídá na otázky: Co se má standardizovat? Kdy se má standardizovat? Kdo standardizaci provádí? Kde dochází k procesu standardizace? Proč se nově dosažené hodnoty standardizují? Odpovědi jsou patrné z výše uvedeného textu, ale pro přehlednost uvádím následující tabulku.

73

Tabulka 3 Otázky a odpovědi týkající se standardizace (Zdroj: Vlastní)

Otázka

Odpověď

Co se má standardizovat?

Nově dosažená hodnota.

Kdy se má standardizovat?

Neustále.

Kdo standardizaci provádí?

Všichni zaměstnanci.

Kde dochází k procesu standardizace?

V konkrétní situaci, výrobním procesu.

Proč se nově dosažené hodnoty

Dosažení vyšší úrovně kvality, zlepšení

standardizují?

postavení na trhu, konkurenční výhoda, rozvoj pracovníků.

74

Druhým problémem je vytékání oleje z hotových výrobků při expedici, nakládce kamionů ve společnosti a vykládce kamionů u zákazníka. Identifikace problému na pracovišti: před procesem formování trubky na lince 568/1 dochází k namáčení této trubky do oleje, aby se usnadnil samotný proces formování. Tento olej však z hotových výrobků po čase vytéká a způsobuje tím znečištění přepravních palet, vznik olejových skvrn na podlaze výrobní haly výrobce i zákazníka a zvyšuje se tím možnost vzniku úrazu. Důvody k výběru tohoto problému: nebezpečí vzniku úrazu na výrobních halách výrobce i zákazníka TPCA Kolín, nemalé náklady na čištění přepravních palet pro společnost Futaba Czech, s.r.o. Problém může zapříčinit: vznik úrazu na olejem znečištěné podlaze výrobních hal, možný vznik problémů u zákazníka – jedná se o předního zákazníka společnosti a možné problémy s tímto související, by se mohly negativně projevit při následné vzájemné spolupráci a odrazit se na vzájemných dodavatelsko – odběratelských vztazích. Analýza současného stavu: olej, který se používá pro usnadnění formování trubky na lince 568/1 způsobuje znečištění přepravních palet. Tím se zvyšují společnosti Futaba Czech, s.r.o. náklady na čištění těchto palet. Nehledě na to, že po skvrnách na podlaze, které vytékající olej způsobuje, může kdokoli uklouznout a zranit se. Stanovení cíle: zavést nový meziproces, kde bude hotový výrobek dočasně uskladněn, než z něj odteče přebytečný olej, nalezení místa pro novou skladovou pozici, nalezení určitého množství přepravních palet, které by sloužily jen pro meziproces, kdy bude z hotového výrobku odtékat olej, zajistit bezpečnost tohoto meziprocesu, uzpůsobit plán výroby. Sestavení plánu činností vedoucích k dosažení cíle:

Obrázek 49 Plán činností pro řešení druhého problému (Zdroj: Vlastní)

75

Obrázek 49 nám ukazuje Ganttův diagram, který zobrazuje sled jednotlivých činností při řešení tohoto problému. Z obrázku jsou patrné návaznosti jednotlivých činností i doby jejich realizací. Obrázek jsem vytvořila v programu Microsoft Office Project 2007. Z diagramu je patrné, že oproti prvnímu problému, bude řešení tohoto problému vyžadovat delší čas. Prodlouží se jednotlivé činnosti. Je to z toho důvodu, že se bude měnit a uzpůsobovat výrobní proces a mnou navržené změny vyžadují čas na projednání, realizaci a zaběhnutí. Prodlouží se především fáze realizace protiopatření, protože řešení tohoto problému vyžaduje zajištění nové skladové pozice, určitého počtu volných přepravních palet a zajištění bezpečnosti tohoto meziprocesu. Důležité jsou i činnosti související s kontrolou a standardizace. Musí probíhat pravidelně, musí se dbát na dodržování především bezpečnosti a neustále udržovat nově dosaženou úroveň. Analýza příčiny, ověření hlavních příčin: hlavní příčinou problému je vytékající olej, který způsobuje znečištění přepravních palet a olejové skvrny na podlaze výrobních hal výrobce i zákazníka. Náklady na čištění jedné palety se pohybují kolem 400 Kč. Uklouznutí a riziko vzniku úrazu není zanedbatelné.

76

Návrhy protiopatření: Tabulka 4 Návrhy protiopatření druhého problému (Zdroj: Vlastní)

Z tabulky 4 můžeme vidět, že všechna mnou navržená opatření jsou proveditelná, až na protiopatření číslo 6. Čištění přepravních palet na výrobní hale je nemožné z toho důvodu, že k odstraňování skvrn od oleje se používá benzín. Benzín je hořlavina a během procesu svařování odlétají od svařovacích robotů jiskry, které by při kontaktu s hořlavinou mohly způsobit požár. Takovéto protiopatření přináší velmi malý efekt, zato vysoké riziko vzniku požáru. Vzhledem k faktu, že společnost klade velký důraz na bezpečnost na pracovišti, je držitelem certifikace csn ohsas 18001, která se týká bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, je toto protiopatření nereálné. Očekávaný efekt u protiopatření 1 až 5 je velký, očekávané náklady jsou nízké až střední. Je to z důvodu, že zavedení nového meziprocesu souvisí s řadou činností, které budou vyžadovat vynaložení finančních prostředků. A to především na zajištění určitého množství 77

přepravních palet, které budou sloužit právě na nově vzniklý meziproces a které se také budou muset jednou za čas čistit. Bude se muset pravidelně čistit i nově vzniklá skladová pozice, aby nedocházelo k úrazům. Další finanční prostředky se budou muset vynaložit na zajištění bezpečnosti pracovních kroků souvisejících s hotovým výrobkem a jeho manipulací a také na změny, které budou nutné udělat v plánování výroby. Očekávaná doba realizace je krátká až střední. Jednotlivé kroky k vyřešení problému vyžadují čas. Celkově jsou mnou navržená opatření proveditelná. Schválení protiopatření: probíhá po konzultaci s vedením. Realizace protiopatření: bude vyžadovat lidské zdroje, materiálové zdroje a prostor. Uzpůsobením místa ve skladu hotových výrobků vznikne nová skladová pozice. Tato nově vzniklá skladová pozice se bezpečně označí, aby bylo zřejmé, že se má dbát vysoké opatrnosti při vstupu nebo vjezdu na ni. Vyhradí se určité množství přepravních palet, které budou sloužit pro dočasné uchování hotových výrobků po dobu nezbytně nutnou k tomu, aby z nich odtekl přebytečný olej. Až olej z výrobku odteče, budou výrobky přeloženy do čistých přepravních palet a připraví se na expedici pro zákazníka. Poslední činností realizace je uzpůsobení plánu výroby. Oddělení plánování a nákupu bude muset počítat s tím, že na nově vzniklé skladové pozici budou díly po určitý čas zadrženy a podle toho musí naplánovat výrobu, aby se však změna nedotkla cílového zákazníka. Zákazník nesmí být změnami v procesu zasažen. Vždy musí být dostatek hotových výrobků připravených k expedici. Nesmí dojít k tomu, že by se výroba pozdržela a zákazník by byl nucen čekat a tím pádem omezit, nebo zastavit výrobu. Oddělení plánování a nákupu musí na toto všechno při změnách myslet a uzpůsobit výrobní plán především požadavků zákazníka. Výsledek protiopatření: zde se zjišťuje stav po provedení jednotlivých protiopatření. Souvisí s další činností, což je kontrola výsledku. Kontroly po provedení protiopatření: kvalita výrobku musí být neustále sledována. Změny ve výrobním procesu, které protiopatření přinese, musí být respektovány a dodržovány. Bude se sledovat účinnost protiopatření, vést se evidence o vynaložených financích na čištění vyhrazených přepravních palet a skladové pozice. Standardizace: nově dosažená hodnota musí být neustále udržována. Po určité době se stane běžnou a bude se moci stát podmětem pro další kroky zlepšování.

78

Třetí problém se týká nedodržování metody FIFO při přepravě trubek z linky 568 na linku WF1. Identifikace problému na pracovišti: přepravní vozíky pro finální trubky z linky 568 nejsou označeny, takže operátor, který má na starosti závod těchto trubek na další výrobní krok, na linku WF1, není schopen rozpoznat, který vozík má odvést jako první. Dále není určeno, který vozík se má naplňovat jako první, dochází tedy k souběžnému naplňování všech třech vozíků. Dochází k míchání s díly, které zde zbyly z předchozí směny. Není dodržována stanovená metoda FIFO, která říká, že prvně se mají spotřebovávat ty díly, které byly vyrobeny jako první. Důvody k výběru tohoto problému: nedodržování firmou stanovené metody, míchání starých dílů s novými, zhoršení kvality výrobního procesu. Problém může zapříčinit: znehodnocení vyrobených dílů z důvodu pozdního zpracování, zhoršení kvality výrobku i procesu, nedodržování metody FIFO i na jiném kroku výrobního procesu z důvodu pohodlnosti operátorů, zhoršení kvality lidských zdrojů, neochotu dodržovat vnitropodnikové standardy. Analýza současného stavu: na skladové pozici finálních trubek z linky 568 chybí značení přepravních vozíků. Z tohoto důvodu není dodržována metoda FIFO. Operátor zodpovědný za závoz na další krok ve výrobním procesu není schopen poznat, který vozík s hotovými díly má odvést jako první. Dochází k míchání nově vyrobených dílů se starými, které na skladové pozici zůstaly z předchozí směny. Stanovení cíle: označení vozíků čísly a štítkem s informací, kolik dílů má být maximálně na jenom přepravním vozíků. Před každou výrobní směnou přepravit díly z předešlé směny na další výrobní krok. Zamezit pomocí štítků s přesnými informacemi pro operátora tomu, aby se naplňovaly všechny vozíky najednou.

79

Sestavení plánu činností vedoucích k dosažení cíle:

Obrázek 50 Plán činností pro řešení třetího problému (Zdroj: Vlastní)

Na obrázku 50 vidíme Ganttův diagram, který zobrazuje sled činností při řešení třetího problému. Obrázek jsem vytvořila v programu Microsoft Office Project 2007. Z diagramu je zřejmé, že doba realizace tohoto protiopatření nebude tolik časově náročná. Nápravná opatření se dají provést během směny. Zaměstnanec odpovědný za tvorbu informačních kanbanů na výrobní halu vyhotoví nové štítky, které budou obsahovat informace, kolik kusů hotových trubek z linky 568 bude maximálně uskladněno na jednom přepravním vozíku. Dále bude kanban obsahovat informaci, který vozík se má plnit jako první, druhý, třetí. Vozíky na skladové pozici finálních trubek z linky 568 budou výrazně označeny číslem, aby bylo zřejmé, který vozík se má naplňovat trubkami jako první. Poslední dvě činnosti vedoucí k dosažení cíle, kontrola a standardizace musí probíhat pravidelně a dlouhodobě. Nově vzniklá hodnota se musí dodržovat a všichni operátoři zapojeni do tohoto procesu si musí být vědomi toho, že nedodržením norem se docílí akorát toho, že se zhorší kvalita procesu a výrobku. Analýza příčiny, ověření hlavních příčin: hlavní příčinou vzniku tohoto problému je nedůslednost operátorů, kteří mají na starost tento výrobní proces. Z obrázku 47 Nejasné uložení trubek z linky 568 na přepravní vozíky je patrné, že se zde metoda FIFO nedodržuje. Operátor linky 568 nedbá o setříděnost a systematičnost naplňování přepravních vozíků, nové díly ze směny se míchají s díly, které na skladové pozici zůstaly z minulé směny. Operátor logistiky přepravuje na další krok výrobního procesu takto namíchané díly. Nedodržuje se „5S“ ani metoda FIFO.

80

Návrhy protiopatření: Tabulka 5 Návrhy protiopatření třetího problému (Zdroj: Vlastní)

Tabulka 5 nám ukazuje, že všechna mnou navržená protiopatření jsou proveditelná. Efekt u všech návrhů je velký, očekávané náklady jsou nízké. Jedná se jen o náklady na vytvoření papírových informačních kanbanů na přepravní vozíky a číselné označení vozíků. Očekávaná doba realizace protiopatření je krátká. Jednotlivé činnosti mnou navržených protiopatření se dají vykonat během jedné pracovní směny. Nápravná opatření jsou tedy možná provést. Schválení protiopatření: probíhá po konzultaci s vedením. Realizace protiopatření: operátor na každé směně ještě před začátkem výroby odebere zbylé trubky z linky 568 a zaveze je na linku WF1. Prázdný vozík vrátí na skladovou pozici finálních trubek z linky 568. Jednotlivé vozíky se označí čísly od jedné do tří, 81

aby bylo patrné, který se má plnit jako první. Dále se označí vozíky informačními kanbany, které budou obsahovat informaci, kolik kusů se může maximálně uskladnit na jeden vozík a že se mají plnit vozíky jednotlivě a ne najednou. Výsledek protiopatření: zde se zjišťuje stav po provedení jednotlivých protiopatření. Souvisí s další činností, což je kontrola výsledku. Kontroly po provedení protiopatření: každý den, před začátkem výrobní směny i v jejím průběhu se bude kontrolovat, zda je po provedení protiopatření již dodržována metoda FIFO. Za kontrolu budou odpovědní přímo operátoři, kteří za daný výrobní úsek odpovídají. Jedná se o operátora linky 568 a operátora logistiky, který se stará o závoz finálních trubek z linky 568 na linku WF1. Tito zaměstnanci budou dále kontrolováni svými mistry, zda dodržují to, co bylo stanoveno. Standardizace: nově dosažená hodnota musí být neustále udržována. Po určité době se stane běžnou a bude se moci stát podmětem pro další kroky zlepšování.

82

4 Závěr V úvodu své práce jsem si stanovila cíle, kterých bych chtěla dosáhnout. V následujících odstavcích bych chtěla zhodnotit, čeho jsem dosáhla. Provedu srovnání před Kaizenem a po provedení Kaizenu, popíši výhody a nevýhody mnou navržených protiopatření a na úplný závěr mé práce provedu celkové zhodnocení výsledků. V prvním případě jsem se zabývala problémem skladování matek a háčků na první skladové pozici ve skladu materiálu a komponentů. Kanbanové značení na první skladové pozici nesouhlasilo s informacemi, které byly uvedeny v dokumentaci v interním systému. Obrázky používané v interním systému byly neaktuální, počty kusů jednotlivých dílů nesouhlasily s tím, co bylo uvedeno na kanbanech první skladové pozice. Některé používané kanbany označující díly v interním systému zcela chyběly, některé byly v dokumentaci použity dvakrát pro zcela jiný druh používaných dílů. Situaci před Kaizenem vidíme na následujícím obrázku. Jsou zde chybné údaje týkající se počtu kusů v boxech, neaktuální obrázky a dvojí použití toho samého kanbanu pro dva odlišné druhy háčků.

Obrázek 51 Chyby v dokumentaci používaných dílů na první skladové pozici (Zdroj: Vlastní)

Mnou navržená protiopatření měla tyto chyby odstranit. Z následujícího obrázku je patrné, čeho jsem docílila.

83

Obrázek 52 Stav dokumentace po provedení Kaizenu (Zdroj: Vlastní)

Po provedení mnou navržených protiopatření se informace uvedené v dokumentaci budou shodovat s těmi, co jsou uvedeny ve skladu materiálů a komponentů. Z obrázku 52 vyplývá následující: Kanban N209 označuje díl číslo F7562 – 0Q010. Tento díl se v našem procesu výroby výrobku 17410 – 0Q010, přední výfuková trubka pro zákazníka TPCA Kolín, nepoužívá. Tento druh háčku se používá pro jiný výrobek. V našem procesu se používá háček, který je zobrazen v posledním řádku na obrázku. Jedná se o díl číslo F7561 – 0Q010. Tento díl je značen kanbanem N208 a počet kusů v jednom přepravním boxu je správně 100 kusů. Uvedený obrázek používaného druhu háčku je již aktuální. Počet kusů matek v jednom přepravním boxu je již také správně uveden, a to 400 kusů. Pro kontrolu shodnosti nově použitých informací v interním systému s informacemi na kanbanech používaných na první skladové pozici háčků a matek ve skladu materiálů a komponentů uvádím následující obrázky.

Obrázek 53 Kanban N209 s aktuálním obrázkem používaného druhu háčku (Zdroj: Vlastní)

84

Na obrázku 53 vidíme kanban N209 označující první skladovou pozici háčku označeného číslem F7562 – 0Q010. Všechny uvedené informace na tomto kanbanu se již shodují s informacemi, které jsou nově zaznamenány do dokumentace v interním systému společnosti.

Obrázek 54 Kanban T003 s aktuálním počtem kusů matek v jednom přepravním boxu (Zdroj: Vlastní)

Obrázek 54 nám ukazuje kanban T003 označující první skladovou pozici matek. Počet kusů matek v přepravním boxu je nyní již shodný s počtem kusů uvedeným v interním systému. Správný počet kusů matek v jednom přepravním boxu je 400.

Obrázek 55 Kanban N208 s aktuálním obrázkem používaného druhu háčku a se správným počtem kusů v jednom přepravním boxu (Zdroj: Vlastní)

85

Obrázek 55 zobrazuje kanban N208 na první skladové pozici háčků číslo F7561 – 0Q010. Aktuální obrázek je shodný s obrázkem uváděným v interním systému a počet kusů v jednom přepravním boxu je také shodný. Výhody, které mnou navržená protiopatření přinesou: Zvýšení přehlednosti pracovních postupů ve výrobním procesu. Aktuálnost informací o používaných druzích materiálu, která je neustále sledována. Evidence kontrol a provádění pravidelných revizí dokumentace v interním systému. Ulehčení práce dělníků zapojených do tohoto výrobního procesu. Ušetření výrobního času. Správné a účelové používání kanbanů. Pořádek a dodržování „5S“ na první skladové pozici háčků a matek ve skladu materiálů a komponentů i v dokumentaci v interním systému společnosti. Možné nevýhody: Nejsou. Existují však rizika, která by mohla mnou navržené protiopatření zhatit. Jedná se především o možné pochybení na straně operátorů logistiky. Lidské pochybení se nedá nikdy vyloučit. Může dojít k nedodržování pravidelných kontrol a revizí dokumentace v interním systému, nemusí se také akceptovat kanbanové značení na první skladové pozici, což může zapříčinit záměnu dílů (čísla používaných dílů jsou podobná). Je proto nezbytné, aby každý zaměstnanec striktně dodržoval stanovené pracovní postupy, aby probíhala na všech krocích výrobního procesu několikastupňová kontrola, aby se minimalizoval vznik chyby. Všichni zaměstnanci musí mít za cíl kvalitu na prvním místě a dodržovat činnosti Kaizen.

86

V druhém případě jsem se zabývala problémem znečištění přepravních palet používaných pro hotový výrobek číslo 17410 – 0Q010, přední výfuková trubka pro zákazníka TPCA Kolín. Olejem znečištěné přepravní palety musí společnost pravidelně čistit, což ji stojí nemalé peníze. Nehledě na to, že po vytékajícím oleji z hotového výrobku může kdokoli uklouznout a způsobit si pracovní úraz. Ke vzniku úrazu může dojít jak u výrobce, tak u zákazníka TPCA Kolín. Provedením nápravných opatření se dosáhne snížení nákladů pro společnost Futaba Czech, s.r.o., které musí vynakládat právě na čištění přepravních palet, zavedení nového meziprocesu, kde bude hotový výrobek dočasně uskladněn, než z něj odteče přebytečný olej, nalezení místa pro novou skladovou pozici hotového výrobku 17410 – 0Q010, nalezení určitého množství přepravních palet, které by sloužily jen pro meziproces, kdy bude z hotového výrobku odtékat olej, zajištění bezpečnosti tohoto meziprocesu výstražným označením nově vzniklé skladové pozice a uzpůsobení plánu výroby tak, aby se do výrobního schématu zapojil nový meziproces, ale aby tímto nebyl ovlivněn zákazník. Jediné, co musí zaznamenat zákazník po provedení mnou navržených protiopatření je zvýšení kvality výrobku a zvýšení bezpečnosti při manipulaci s výrobkem pro zaměstnance výrobního závodu zákazníka. Výhody, které mnou navržená protiopatření přinesou: Zamezení rizika vzniku úrazu. Snížení nákladů na čištění přepravních palet. Zvýšení kvality pro zákazníka. Používané přepravní palety pro hotový výrobek sloužící k expedici bez olejových skvrn. Zlepšení technického zázemí společnosti. Možné nevýhody: Zabrání určitého skladového místa z důvodu vzniku nové skladové pozice. Meziproces navíc – změny v plánování produkce a možná neochota měnit zaběhlý objednávkový systém (množství, frekvenci dodávek…).

87

Více práce pro operátory logistiky – závoz na novou skladovou pozici, následné přeložení výrobků na expedici. Více znečištěná nově vzniklá skladová pozice – nutné čištění. Mnou navržená protiopatření v tomto případě přináší vznik nových činností pro operátory logistiky. Každý zaměstnanec by si měl uvědomit, že se nejedná o práci navíc, ale o činnosti nutné k dosažení vyšší kvality výrobku i procesu. Měl by je brát jako samozřejmost, která povede k dosažení vyšší úrovně v dosahování kvalitní produkce.

88

Posledním problémem, kterým jsem se zabývala, je nedodržování metody FIFO při přepravě trubek z linky 568 na linku WF1. Jednotlivé přepravní vozíky nejsou označeny, takže není jasné, který z nich se má plnit a následně odvážet jako první. Není určena maximální kapacita vozíku a není dodržováno postupné naplňování. Jednotlivé vozíky se naplňují najednou. Dále také dochází k míchání starých dílů z předešlé směny s nově vyrobenými díly. Po provedení Kaizenu bude na první pohled patrné, který vozík se bude plnit finálními trubkami z linky 568 jako první, který vozík se bude odvážet na linku WF1 jako první a bude také jasně stanoveno, kolik kusů trubek bude maximálně na vozíku dočasně uskladněno, a také, že se vozíky mají plnit jednotlivě a ne zároveň. Před začátkem každé výrobní směny operátor logistiky odebere případný zbytek trubek z linky 568 a zaveze je na linku WF1. Prázdný vozík vrátí zpět na linku 568. Operátoři, kteří jsou zapojeni do tohoto výrobního procesu, budou znovu informováni o důležitosti dodržování metody FIFO a budou kontrolováni při jejím dodržování. Stav na skladové pozici finálních trubek po provedení mnou navržených protiopatření vidíme na následujícím obrázku.

3

2

1 FIFO

Obrázek 56 Označení vozíků na skladové pozici finálních trubek z linky 568 pro usnadnění dodržování metody FIFO (Zdroj: Vlastní)

89

Výhody, které mnou navržená protiopatření přinesou: Zabránění míchání nových dílů se starými. Zvýšení přehlednosti pracovního postupu pro operátora linky 568 – jak, kolik a kam má ukládat finální trubky, i pro operátora logistiky – který plně naložený vozík má odvést jako první. Dodržování vnitropodnikové normy FIFO. Zvýšení přehlednosti výrobního procesu. Stanovený maximální počet trubek na jednom přepravním vozíku – zabránění vysypání a znehodnocení dílů. Zvýšení kvality výrobního procesu i výrobku. Možné nevýhody: Nejsou. Existují však rizika, která by mohla mnou navržené protiopatření zhatit. Jedná se především o možné pochybení na straně operátorů, kteří za daný výrobní krok ve výrobním procesu zodpovídají. Lidské pochybení se nedá nikdy vyloučit. Může dojít k pochybení a nerespektování nového číselného značení přepravních vozíků, operátor logistiky nebude zavážet zbytek dílů z linky 568 na linku WF1 před začátkem další výrobní směny, tím dojde k míchání starých dílů s novými. Je proto nezbytné, aby každý zaměstnanec striktně dodržoval stanovené pracovní postupy, aby probíhala na všech krocích výrobního procesu několikastupňová kontrola, aby se minimalizoval vznik chyby. Všichni zaměstnanci musí mít za cíl kvalitu na prvním místě a dodržovat činnosti Kaizen.

90

Cíl mé bakalářské práce byl splněn. Mnou navržená opatření povedou k zlepšení kvality výrobního procesu, k zvýšení přehlednosti pracovních postupů, k zlepšení technického zázemí, k dodržování všech vnitropodnikových norem, k úspoře času při výrobě a k celkovému usnadnění práce dělníků, kteří jsou zapojeni do tohoto výrobního procesu. V mé práci jsem také ukázala a potvrdila fakt, že Kaizenem nezlepšujeme jenom procesy, ale i sami sebe. Pokud si lidé budou uvědomovat kvalitu, jako hlavní cíl, kterého chtějí dosáhnout a ztotožní se s Kaizenem, dosáhnou zlepšení, vyšší úrovně kvality a konkurenčních výhod. Zavedení Kaizenu do firmy přináší hodnoty, které, když jsou správně pochopeny, uskutečňovány a dodržovány posouvají a mění kvalitu lidských zdrojů i produkce správným směrem. Doufám, že má bakalářská práce bude společnosti Futaba Czech, s.r.o. přínosem.

91

5 Seznam obrázků Obrázek 1 Model procesu ................................................................................................. 8 Obrázek 2 Interakce cyklů PDCA a SDCA s koncepcí Kaizen a údržbou ..................... 13 Obrázek 3 Ideální a skutečný průběh inovace ................................................................ 14 Obrázek 4 Samotná inovace ........................................................................................... 15 Obrázek 5 Inovace plus Kaizen ...................................................................................... 16 Obrázek 6 Ukázka dodavatelského Kanbanu pro zákazníka Toyota Francie ve společnosti Futaba Czech, s.r.o. ...................................................................................... 18 Obrázek 7 Příklady cyklu dodávek ................................................................................. 19 Obrázek 8 Vzájemné propojení 5S ................................................................................. 23 Obrázek 9 Ukázka diagramu příčiny a následku ............................................................ 24 Obrázek 10 Ukázka šipkového diagramu ....................................................................... 26 Obrázek 11 Organizační struktura a jednotlivá oddělení společnosti ............................. 27 Obrázek 12 Ukázka výrobků společnosti Futaba Czech, s.r.o........................................ 30 Obrázek 13 Zákazníci společnosti a počet nakládek za 1 den ........................................ 31 Obrázek 14 Obrat v mil. € .............................................................................................. 32 Obrázek 15 Hierarchie dokumentace ve společnosti ...................................................... 35 Obrázek 16 Rozdělení prostoru výrobní haly ................................................................. 39 Obrázek 17 Schéma obecného procesu výroby produktu ............................................... 40 Obrázek 18 Příklad hlavních víceúčelových palet .......................................................... 43 Obrázek 19 Příklad zobrazení Taxi systému .................................................................. 44 Obrázek 20 Rozdělení logistiky na interní a externí....................................................... 45 Obrázek 21 Používaná manipulační technika ................................................................. 46 Obrázek 22 Schéma přípravy lisování ............................................................................ 47 Obrázek 23 Schéma procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín ..................... 51 Obrázek 24 Přední výfuková trubka ............................................................................... 51 Obrázek 25 1. skladová pozice ....................................................................................... 53 Obrázek 26 Přeprava trubek na linku 568 ...................................................................... 53 Obrázek 27 Bender 568 .................................................................................................. 54 Obrázek 28 Proces formování, linka 568/1 .................................................................... 55 Obrázek 29 Formováním vytvořený límec ..................................................................... 55 Obrázek 30 Proces vrtání, linka 568/2 ............................................................................ 56 Obrázek 31 Otvor pro lambda sondu .............................................................................. 56 Obrázek 32 Proces vystřihování, linka 568/3 ................................................................. 57 Obrázek 33 Zářez vytvořený na lince 568/3 ................................................................... 57 Obrázek 34 Vozíky pro uskladnění a přepravu upravených trubek ................................ 58 Obrázek 35 Připravené jednotlivé komponenty ve svařovacím přípravku (JIGU) linky WF1 ................................................................................................................................ 59 Obrázek 36 Leak test ...................................................................................................... 59 Obrázek 37 Skluz po provedení Leak testu .................................................................... 60 Obrázek 38 Paleta s výrobky .......................................................................................... 61 Obrázek 39 Interní štítek pro označení hotového výrobku ............................................. 61 Obrázek 40 Označení skladové pozice pro hotové výrobky........................................... 62 Obrázek 41 Nakládací dock DV s paletami hotových výrobků ...................................... 63 Obrázek 42 Schéma procesu výroby výfuku pro zákazníka TPCA Kolín s kritickými body ................................................................................................................................ 64 Obrázek 43 Kanban T003 na první skladové pozici matek ............................................ 65 Obrázek 44 Kanban T003 v interním systému ............................................................... 65 92

Obrázek 45 Kanban N209 na první skladové pozici háčků ............................................ 66 Obrázek 46 Dvojí použití kanbanu N208 - ukázka z interního systému ........................ 66 Obrázek 47 Nejasné uložení trubek z linky 568 na přepravní vozíky ............................ 67 Obrázek 48 Plán činností pro řešení prvního problému ................................................. 70 Obrázek 49 Plán činností pro řešení druhého problému ................................................. 75 Obrázek 50 Plán činností pro řešení třetího problému ................................................... 80 Obrázek 51 Chyby v dokumentaci používaných dílů na první skladové pozici ............. 83 Obrázek 52 Stav dokumentace po provedení Kaizenu ................................................... 84 Obrázek 53 Kanban N209 s aktuálním obrázkem používaného druhu háčku ................ 84 Obrázek 54 Kanban T003 s aktuálním počtem kusů matek v jednom přepravním boxu85 Obrázek 55 Kanban N208 s aktuálním obrázkem používaného druhu háčku a se správným počtem kusů v jednom přepravním boxu ....................................................... 85 Obrázek 56 Označení vozíků na skladové pozici finálních trubek z linky 568 pro usnadnění dodržování metody FIFO............................................................................... 89

93

6 Seznam tabulek Tabulka 1 Ověření hlavní příčiny ................................................................................... 71 Tabulka 2 Návrhy protiopatření prvního problému ........................................................ 72 Tabulka 3 Otázky a odpovědi týkající se standardizace ................................................. 74 Tabulka 4 Návrhy protiopatření druhého problému ....................................................... 77 Tabulka 5 Návrhy protiopatření třetího problému .......................................................... 81

94

7 Použitá literatura 1. IMAI, Masaaki. Kaizen: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3. 2. KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 2002. ISBN 80-247-0199-5. 3. SVOZILOVÁ,

Alena.

Zlepšování

podnikových procesů. Praha:

Grada

Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3938-0. 4. FCZ Dokumentace, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o. 5. Interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o. 6. Informační prospekt Futaba Czech, s.r.o. „Quality products at lower cost“, březen 2011 7. Logistika výroby karoserie, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o. 8. Materiály P-H-6, interní systém společnosti Futaba, Czech, s.r.o., str. 1 9. Organizační řád, FROO_1, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011, revize 3 10. Pracovní instrukce FWI_Q058 kroužky Kvality FCZ/ QC Circles FCZ, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011 11. Prezentace Logistics, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2011 12. Proces výroby automobilů, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o. 13. Příloha č. 1 Organizačního řádu FCZ, FROO_1, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2007, revize 2 z roku 2010 14. Příručka systému řízení, FSAM_4.0, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010 15. Seznam dodavatelských firem, FF_WM056, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2008 16. Vize 2020, informační prospekt, Futaba Czech, s.r.o., 2012 17. Výkaz činnosti Kroužku Kvality FF_Q103, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2010 18. 5S, FWI_GA007ab, interní systém společnosti Futaba Czech, s.r.o., 2005

95

19. Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-certifikaty 20. Futaba Czech, s.r.o. Http://www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-o-nas/motto-a-zasady-managementu 21. Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-29]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-o-nas/vize-firmy 22. Futaba Czech, s.r.o. Www.fcz.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.fcz.cz/cz/futaba-vyrobky 23. S.n.o.p. cz. Http://www.snop.cz/ [online]. 1995-2012 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.snop.cz/ 24. S.n.o.p. cz. Http://www.snop.cz/ [online]. 1995-2012 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.snop.cz/zakaznici-snopcz-0.html 25. S.n.o.p. cz. Http://www.snop.cz/ [online]. 1995-2012 [cit. 2012-03-27]. Dostupné z: http://www.snop.cz/systemy-managementu-snopcz-0.html

96