VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení. Analýza procesu výběru dodavatelů ve firmě Automotive Lighting s. r. o

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

A n a l ý z a p ro c e s u v ý b ě r u d o d a v a t e l ů v e f i r m ě A u t o m o t i v e L i g h t i n g s . r. o . bakalářská práce

Autor: Marcela Mašterová Vedoucí práce: Ing. Martina Kuncová, Ph.D.

Jihlava 2012

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá analýzou procesu výběru nového dodavatele ve společnosti Automotive Lighting s. r. o. První část pojednává o managementu, kdo je to vlastně manaţer, jaké jsou manaţerské funkce, co je to manaţerské rozhodování a základní údaje o nákupu. V části druhé je rozebrán konkrétní případ procesu výběru dodavatele. Proces výběru zahrnuje ověření certifikace, vyhodnocení rizik u dodavatele, provedení procesního auditu ANFIA a konečné zhodnocení. Klíčová slova Management, manaţer, manaţerské funkce, výběr dodavatele, zhodnocení rizik Annotation Diese Bakkalaureatsarbeit beschäftigt sich mit der Analyse des Prozesses der Auswahl eines neuen Liferanten in der Firma Automotive Lighting, GmBH. Der erste Teil behandelt über Management, wer ist Manager ist, was die Managerfunktionen sind, was das Managemententscheidungen und grundlegende Informationen über den Kauf sind. Im zweiten Teil ist der konkrete Fall des Prozesses der Auswahl eines neuen Liferanten analysiert. Der Auswahlprozess schließt die Beglaubigung der Zertifikation, die Bewertung der Risiken bei dem Liferanten, führt das Prozessaudit ANFIA und endgültige Bewertung. Schlüsselwörter Management, der Risiken

Manager,

Führungsaufgaben,

Lieferantenauswahl,

Auswertung

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí bakalářské práce paní Ing. Kuncové, Ph.D., za to, ţe vţdy ochotně zodpovídala mé dotazy, za připomínky a za cenné rady. Dále mému příteli, za podporu a

pomoc při překladu anglických podkladů.

Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 2.5.2012 ...................................................... Podpis

Obsah ÚVOD ............................................................................................................................... 8 1 ÚVOD DO MANAGEMENTU .................................................................................... 9 1.1 DEFINICE MANAGEMENTU A MANAŢERA ................................................................ 10 1.2 POSTAVENÍ MANAŢERA V ORGANIZACI .................................................................. 10 1.3 ROLE MANAŢERA ................................................................................................... 11 2 MANAŢERSKÉ FUNKCE ......................................................................................... 14 2.1 POJETÍ MANAŢERSKÝCH FUNKCÍ ............................................................................ 14 2.2 KLASIFIKACE MANAŢERSKÝCH FUNKCÍ ................................................................. 15 3 NÁKUP JAKO ZÁKLADNÍ PODNIKOVÁ FUNKCE ............................................. 17 3.1 POJEM NÁKUP ........................................................................................................ 17 3.2 PLÁNOVÁNÍ NÁKUPU.............................................................................................. 18 3.3 STRATEGIE DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ ..................................... 20 3.4 ANALÝZA A VOLBA DODAVATELE.......................................................................... 20 4 O SPOLEČNOSTI AUTOMOTIVE LIGHTING S. R. O. ......................................... 22 4.1 HISTORIE AUTOMOTIVE LIGHTING V ČESKÉ REPUBLICE ........................................ 22 4.2 SOUČASNOST ......................................................................................................... 22 4.3 PROCESNÍ MODEL ORGANIZACE ............................................................................. 24 4.4 SWOT ANALÝZA .................................................................................................... 25 4.5 ODDĚLENÍ SPOLEČNOSTI ........................................................................................ 26 4.5.1 Vývoj – EAP ................................................................................................... 26 4.5.2 Předvýroba – MFO ........................................................................................ 26 4.5.3 Tým APU/ASSY .............................................................................................. 27 4.5.4 Kvalita - QM .................................................................................................. 27 5 ODDĚLENÍ NÁKUPU ALCZ .................................................................................... 28 5.1 STRATEGIE ODDĚLENÍ ............................................................................................ 29 5.2 FAKTA A DATA ....................................................................................................... 30 6 POPIS NÁKUPNÍHO PROCESU ............................................................................... 32 7 VÝBĚR DODAVATELE ............................................................................................ 35

7.1 PRVNÍ KROK – OVĚŘENÍ CERTIFIKACE .................................................................... 37 7.2 DRUHÝ KROK - VYHODNOCENÍ RIZIK U DODAVATELE - SRE ................................ 37 7.3 TŘETÍ KROK - PROVEDENÍ PROCESNÍHO AUDITU ANFIA ....................................... 56 7.3.1 Čtyři oddíly procesního auditu ANFIA .......................................................... 57 7.4 ČTVRTÝ KROK - VYPLNĚNÍ

ROZHODNUTÍ O HODNOCENÍ DODAVATELE SEDS ...... 63

8 SHRNUTÍ A VLASTNÍ NÁZORY ............................................................................ 65 ZÁVĚR ........................................................................................................................... 67 POUŢITÁ LITERATURA ............................................................................................. 69 INTERNETOVÉ ZDROJE ............................................................................................. 69 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................... 70 SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 70 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................... 71 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................... 71

Úvod Zvolit přesný název bakalářské práce pro mě nebyla zrovna lehká úloha. Mým kritériem bylo, aby práce byla psaná ve spolupráci společnosti Automotive Lighting s. r. o., protoţe v této organizaci jsem vykonávala svou celosemestrální praxi. Zpočátku byla práce směřovaná na téma manaţerského rozhodování. Po té, co jsem se setkala s manaţerem nákupu, jsem práci zúţila na téma výběr dodavatele, kde jsem se vţila do role nákupčího. Cílem je analýza procesu výběru nového dodavatele. Mým úkolem je tento proces rozebrat, najít případné nedostatky a zhodnotit efektivitu na úrovni nákupčího, manaţera nákupu a na úrovni vlastnické společnosti Magneti Marelli ze skupiny Fiat. Do teoretické části bych ráda zahrnula stručný popis co je to vlastně management, kdo je manaţer. Dále chci popsat manaţerské funkce, zejména rozhodování a dotknu se také problematiky nákupu. Rozhodování se promítne do celé mé práce. Ve výběru nového dodavatel hraje největší roli při rozhodování nákupčí, který je zodpovědný v podstatě za celý proces výběru. V úvodu praktické části představím společnost Automotive Lighting s. r. o., její vznik, několik údajů z historie i současnosti. Přiloţím i procesní model organizace, SWOT analýzu a představím oddělení společnosti. V kapitole oddělení nákupu popíši současnou strategii tohoto oddělení a přidám několik grafů. Pro navození tématu výběru dodavatele ve zkratce popíši, jak probíhá celý nákupní proces, jehoţ je výběr dodavatele součástí. Poslední kapitolou potom bude samotný výběr nového dodavatele aplikovaný na příkladu společnosti JIT Plastic, s. r. o., kde jsem se vţila do role nákupčího.

8

1 Úvod do managementu Autor Jaromír Veber1 uvádí ţe, management je disciplína, která neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoli organizaci. Představuje soubor poznatků, které by si měl manaţer osvojit a jeţ slouţí jako východisko pro jeho práci. V konkrétních situacích je musí umět vhodně aplikovat, kombinovat, popř. i rozvíjet. Řada závěrů, které byly směrodatné po desetiletí, je vývojem modifikována, překonána a nahrazena novými. Existují však některé obecné zkušenosti, které jsou praxí poslední zhruba stovky let ověřené, které lze povaţovat za jistá východiska řízení. Do této kategorie poznatků patří vymezení základních manaţerských funkcí. Ať uvaţujeme o manaţerovi v automobilce či zdravotnickém zařízení nebo o vedoucím pracovníkovi ve státní či veřejné instituci, ať sledujeme ředitele nebo řadového referenta, lze vytipovat řadu rysů, které jsou manaţerské činnosti společné, i kdyţ jejich poměr i konkrétní zaměření se budou lišit. Co je společné náplni práce všech manaţerů, je zvládnutí a uplatnění základních manaţerských praktik, technik a metod, které jim umoţňují rutinní manaţerské chování v různých situacích, v nichţ pracují a řešení zcela rozdílných úkolů. Názory na to, co tvoří základ manaţerské činnosti, prošly vývojem, bez nadsázky lze konstatovat, ţe v současnosti mezi jednotlivými autory ani v této oblasti neexistuje jednoznačná shoda. Rozdíly se vyskytují jiţ v tom, jak označit základní činností manaţerů – někteří hovoří o „funkcích“, jiní o „rolích“, nechybí ani pojem „komponenty“ manaţerské práce. Stejně tak panuje nejednotnost v otázce vnitřní klasifikace, struktury, tzn. rozdělení manaţerské práce stejnorodých skupin. Těţiště výkladu manaţerské práce spočívá ve vymezení základních manaţerských činností, jako jsou rozhodování, plánování, implementace, kontrola, organizování, komunikování a práce s informacemi.

1

VEBER Jaromír A KOLEKTIV. Management: Základy moderní manaţerské přístupy výkonnost a

prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.

9

K obecným poznatkům managementu je moţné zařadit i pojednání o vlastním chování manaţera, jeho vystupování, řídícím stylu atd., které bylo zahrnuto pod souhrnný název profil manaţera.

1.1 Definice managementu a manažera V učebnici Švarcová a kolektiv2 je management definován jako ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manaţeři) uţívají k zvládnutí specifických činností (manaţerských funkcí), jeţ jsou nezbytné k dosaţení soustavy podnikatelských cílů organizace. Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřených mu organizačních jednotek (úvarů, kolektivů), včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění. Vyuţívá při tom kolektiv spolupracovníků.

1.2 Postavení manažera v organizaci Dále Veber3 uvádí, ţe postavení manaţera v procesu řízení můţeme znázornit schématem: vlastník – manažer – zaměstnanec. Někdy se namítá, ţe toto schéma je nepřesné, protoţe manaţer je také jenom zaměstnanec. To je sice pravda, ale manaţer je specifický zaměstnanec jak výší platu, tak i pravomocemi a odpovědnostmi. V původním malém soukromém rodinném podniku, kde vlastník býval jediným zaměstnancem, splývala role zaměstnance, manaţera i vlastníka. Jak se postupně podniky zvětšovaly, všechny tři role se osamostatňovaly, nejprve se oddělila profese zaměstnance, později u velkých společností došlo k oddělení a vzniku samostatné funkce manaţera. Velké firmy byly na počátku dvacátého století mnohdy vedeny jedinou osobou, obvykle jejich majitelem. To byla často tak výrazná podnikatelská osobnost, ţe úspěch firmy byl na ní přímo závislý. Jako příklad je moţno uvést E. du Ponta, H. Forda, z našich podnikatelů například T. Baťu a další. Tyto osobnosti řídily podnik často značně autoritativně. S rozšiřováním podniku obvykle majitel – manaţer nestačil na celé jeho

2

ŠVARCOVÁ Jena A KOLEKTIV. Ekonomie: Stručný přehled. Zlín: Ceed, 2009. ISBN 978-80-9034338-2. 3

VEBER Jaromír A KOLEKTIV. Management: Základy moderní manaţerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0

10

řízení a začal si najímat spolupracující, zpravidla podřízené vedoucí (manaţery). Řada vlastníků – manaţerů se však dostala do krize (stáří, nemoc), kdy nemohli efektivně vykonávat řídící práce a byli nuceni si najmout vrcholové manaţery, kteří v jejich zájmu řídili podnik. Tyto a ještě další skutečnosti vedly k postupnému oddělování funkce vlastníků a manaţerů. Vznikla samostatná profese manaţera, kterého si najímá vlastník nebo vlastníci, aby vedl podnik nebo aby se podílel na jeho vedení. Vedení podniku je čím dál tím víc svěřováno profesionálním manaţerům. Tento proces s sebou v minulosti přinesl celou řadu problémů. Moc manaţerů začala růst a bylo nutné hledat vhodné mechanismy kontroly manaţerů, resp. určit vhodné postupy k postupné diferenciaci, kdy se vrcholové vedení oddělovalo od funkčně orientovaných vedoucích a od manaţerů bezprostředně řídících zaměstnance. Členitá struktura managementu způsobovala a dosud způsobuje potíţe v komunikaci mezi různými úrovněmi manaţerů, ve vyuţívání jejich potenciálu, rozdělení pravomocí a odpovědnosti atd.

1.3 Role manažera Švarcová a kolektiv 4 dále uvádí, ţe můţeme utřídit různé „druhy“ manaţerů z několika hledisek:

1. Podle úrovně řízení Hledisko úrovně řízení zdůrazňuje postavení manaţera v organizaci a dělí manaţery do tří základních skupin: 

vrcholový management (top management) – sem zařadíme nejvýše postavené řídící pracovníky, např. ředitele, náměstky ředitele, prezidenty společností a jejich viceprezidenty apod. Vrcholový management představuje jen velice úzkou a nepočetnou skupinku nejlépe placených a pro firmu velice důleţitých lidí, na jejichţ umění řídit a znalostech závisí úspěch firmy;



střední management – sem zařadíme vedoucí útvarů firmy jako např. vedoucí marketingového oddělení, vedoucí nákupu, vedoucí kontroly jakosti apod. Tito

4

ŠVARCOVÁ Jena A KOLEKTIV. Ekonomie: Stručný přehled. Zlín: Ceed, 2009. ISBN 978-80903433-8-2.

11

vedoucí jsou podřízeni vrcholovému managementu a zároveň jsou nařízeni nejníţe postaveným vedoucím pracovníkům. U těchto manaţerů uţ není kladen takový důraz na koncepční a strategickou práci, jejich řídící působení má kratší časový dopad a podstatně více jsou zaměstnáni operativním a strategickým řízením svěřených útvarů. Skupina středního managementu je výrazně početnější, neţ tomu bylo u vrcholového managementu; 

nejnižší managementu – jak jiţ napovídá sám název, sem zařadíme manaţery na nejniţším stupni řízení, kteří jsou nadřízení pouze výkonným pracovníkům, tedy např. mistr dílny, vedoucí závodní jídelny apod. Tato skupina manaţerů je ve firmě nejpočetnější. Neočekává se od ní koncepční řízení, ale především řízení operativní, perfektní znalost detailů a schopnost zvládat řešení kaţdodenních dílčích problémů.

Toto rozdělení je vhodné spíše pro větší podniky. U menších společností bývá vynechán střední management.

2. Podle stylu řízení Podle stylu řízení se rozlišují řídící pracovníci na autokraty, demokraty a liberály. Tato problematika úzce souvisí s vedením pracovníků: 

Autokratický styl – je charakteristický pro vedoucího, který sám rozhoduje a přikazuje svým podřízeným bez ohledu na jejich návrhy a náměty. Autokrat detailně a systematicky kontroluje, zda byly přesně splněny jeho příkazy. Tento styl je typický např. pro armádu a ve firemní praxi je úspěšný všude tam, kde podřízení nemají o práci zájem, snaţí se jí spíše vyhnout, nebo o práci nepřemýšlí a jsou raději, pokud dostanou přesně pokyny, co a jak dělat. Dále je tento styl úspěšný v situacích, kdy je třeba rychle se rozhodnout a není čas radit se s kolektivem.



Demokratický styl – vedoucí, o kterém říkáme, ţe je demokrat, bere ohled na názory svých podřízených, o problémech diskutuje, konečné rozhodnutí však musí udělat sám a kontroluje jeho splnění.

12



Liberální styl – liberální vedoucí jiţ nepouţívá přímých řídících příkazů. Tento styl je vhodný v organizačních, kde pracují tvůrčí pracovníci s vysokoškolským vzděláním, kteří mají vysokou vnitřní motivaci k práci.

13

2 Manažerské funkce Autoři Vodáček a Vodáčková5 ve své knize uvádějí, ţe na základě praktických zkušeností bylo ověřeno, ţe manaţerská práce má typické sloţení, resp. strukturu činností. Obvykle se vychází z určitého záměru (plánu, resp. jeho cílů), dále je nutné uváţit nezbytné zdrojové zajištění předpokládaných činností, rozhodnout a uskutečnit způsob provedení a konečně ověřit, do jaké míry se podařilo záměr splnit. Uvedené logice tradičně odpovídají tzv. koncepty manaţerských funkcí.

2.1 Pojetí manažerských funkcí Dále Vodáčkovi uvádějí, ţe pod pojmem manaţerské funkce se chápou typické činnosti, které by měl vedoucí pracovník (manaţer) vykonávat účelně a účinně k zajištění úspěchu své práce. Co se chápe jako „typické činnosti“, je dáno výčtem těchto funkcí. Účelnost se pak především rozumí smysluplnost, resp. umění „dělat správně věci“ odpovídající potřebám, cílům a sociálně-kulturním hodnotám organizace, kde manaţer pracuje. Účinností se rozumí hospodárnost provádění vykonávaných činností. V managementu platí, ţe dosaţení cílů organizace a tím vlastně naplnění hlavního smyslu

manaţerské

práce

předpokládají

vzájemný

soulad

při

vykonávání

manažerských funkcí. Ve vývoji manaţerského myšlení i v dnešní světové manaţerské literatuře existují jak různá pojetí obsahové náplně manaţerských funkcí, tak i jejich odlišně klasifikace. Kdo si při studiu manaţerské literatury předem nevyjasní, na které koncepci manaţerských funkcí je výklad studovaného pramene zaloţen, můţe se dopustit závaţných chyb. Nedokáţe např. porozumět doporučením, která rozdílně interpretují základní pojmy, jako jsou organizace, koordinace, obsahová náplň vedení lidí atd. Nedokáţe téţ systematizovat a integrovat poznatky z různých, pojmově odlišných informačních zdrojů.

5

VODÁČEK, Leo a Olga VODÁČKOVÁ. Management v teorii a praxi. Praha: Management Press,

2006. ISBN 80-7261-143-7.

14

2.2 Klasifikace manažerských funkcí Manaţerské funkce můţeme rozdělit na6: 

plánování;



organizování;



výběr a rozmisťování pracovníků;



vedení lidí;



kontrola.

Tyto funkce nazýváme funkcemi sekvenčními, tzn., měly by být vykonávány v tom pořadí, v jakém jsou uvedené a nikoli zpřeházeně, jak se tomu občas děje.

Obrázek 1: Přehled přístupů k manaţerským funkcím Zdroj: http://managementmania.com/manazerske-funkce-cinnosti

Obrázek nabízí přehled ještě několika dalších přístupů k manaţerským úkolům, rolím a dovednostem.

6

VODÁČEK, Leo a Olga VODÁČKOVÁ. Management v teorii a praxi. Praha: Management Press,

2006. ISBN 80-7261-143-7.

15

Podle Švarcové a kolektivu7 tato koncepce neobsahuje další tři důleţité funkce: 

analyzování problémů;



rozhodování;



koordinaci při realizaci.

Tyto funkce nazýváme průběžné funkce a prostupují všemi funkcemi sekvenčními.

7

ŠVARCOVÁ Jena A KOLEKTIV. Ekonomie: Stručný přehled. Zlín: Ceed, 2009. ISBN 978-80-

903433-8-2.

16

3 Nákup jako základní podniková funkce 3.1 Pojem nákup Synek8 uvádí, ţe nákup můţeme chápat jako: 

funkci – jako významný úkol v rámci souboru podnikových aktivit;



proces – jako průběh dispozice s dodávaným zboţím;



organizační jednotku – pracovní místo, kterému je přidělena nákupní činnost.

Výsledek nákupu je podmíněn: 

zdůvodněnými poţadavky nositelů uvnitř podniku;



faktory určujícími realizaci nákupu;



výkony dodavatelů.

Podle Xenie Lukoszové9 a její knihy Nákup a jeho řízení je kaţdé podnikání ve své podstatě nákup a prodej jako základ směny vedoucí k uspokojení potřeb. Aby mohla směna proběhnout, musejí být splněny podmínky: 1. Směny se musí účastnit alespoň dvě strany. 2. Kaţdý strana má něco, co je atraktivní (má hodnotu) pro druhou stranu. 3. Kaţdá ze stran je schopna komunikace a dodání. 4. Kaţdá ze stran má svobodu odmítnout nebo přijmout nabídku. 5. Kaţdá ze stran se domnívá, ţe je vhodné jednat s druhou stranou.

8

SYNEK Miloslav, a kolektiv. Manaţerská ekonomika. 4. aktualizované vydání a rozšířené vydání.

Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4. 9

LUKOSZOVÁ Xenie, Nákup a jeho řízení. Brno: Computer Press, a.s., 2004. ISBN 80-251-0174-6.

17

Nákup představuje jednu ze základních podnikových funkcí, a to bez ohledu na to, zda se jedná o podnik výrobní, obchodní nebo poskytující sluţby. Z hlediska systémového pohledu lze podnik rozloţit do subsystémů uvedených v následujícím obrázku č.2.

NÁKUP - VÝROBA - PRODEJ

výrobní (průmyslový) podnik

NÁKUP - PRODEJ

obchodní podnik Obrázek 2:Základní subsystémy průmyslového a obchodního podniku Zdroj: Xenie Lukoszová, Nákup a jeho řízení, str. 4

Celkový proces průmyslového podniku můţeme znázornit pomocí tří základních podnikových funkcí: 

funkce nákupní;



funkce výrobní;



funkce prodejní.

V této práci se budu dále věnovat podniku výrobnímu.

3.2 Plánování nákupu Tvorbu nákupního strategického dokumentu lze definovat jako tvůrčí proces, který zahrnuje průzkumné, analytické, predikční, rozhodovací a tvůrčí projekční aktivity, jeţ formují cíle, určují optimální pouţitelné nástroje pro jejich realizaci a poţadavky na zdroje. Základní cíle podniku slouţí jako východisko pro definování cílů v jednotlivých funkčních oblastech podniku, tedy i v nákupu.

18

Nákupní cíle jsou obvykle následující: 

uspokojení potřeby;



sníţení nákladů nákupu;



sníţení rizika nákupu;



zvýšení rychlosti nákupu;



zvýšení flexibility nákupu;



zvýšení kvality nákupu;



sledování nákupních cílů orientovaných na veřejné zájmy.

Cíle jsou potom východiskem pro stanovení nákupní strategie. Nákupní strategie musí vykazovat některé obecně platné strategické rysy, jako je: 

dlouhodobý časový horizont;



logická posloupnost kroků



zaměření na určité vybrané činnosti podniku při porovnávání jejich nákladových aspektů se zdrojovými moţnostmi;



odpovědnost vrcholového managementu za její konečné znění a realizaci.

Nákupní strategie má čtyři základní části: 

materiálovou strategii;



strategii nákupu informačních systémů;



strategii řízení zásob;



strategii dodavatelsko-odběratelských vztahů.

19

Dále paní Lukoszová10 uvádí, ţe v rámci nákupní taktiky se realizují rozhodnutí a činnosti střednědobého charakteru, jako je například tvorba dodávkových cest nebo změna organizačního uspořádání nákupních útvarů. Tato rozhodnutí mají být realizována tak, aby odpovídala naplňování vytyčených strategických cílů nákupu, které mají odpovídat strategickým cílům společnosti. Cíle tedy musí být konkretizovány z hlediska obsahu, časového horizontu, věcné dimenze a osobní odpovědnosti za jejich realizaci.

3.3 Strategie dodavatelsko-odběratelských vztahů Smyslem je systematické vytváření takových podmínek pro realizaci vztahů s dodavateli, které by po věcné a ekonomické stránce odpovídaly platným právním normám a závazným pravidlům a co nejefektivněji zajišťovaly poţadované uspokojování výrobních a nevýrobních potřeb podniku. Součástí strategie dodavatelsko-odběratelských vztahů je: 

volba dodavatele;



volba dodávkových cest;



rozhodování o podmínkách dodávek;



rozhodování o způsobu materiálně technického a právního zabezpečení dodávek.

3.4 Analýza a volba dodavatele Chybná předvolba dodavatele můţe vést ke ztrátám, které lze těţko likvidovat během vlastního nákupního procesu. Vzhledem k náročnosti této etapy je moţno i zde vyuţít diferenciace materiálových poloţek podle metody ABC11 a potřebnou péči pak věnovat především poloţkám typu A. Jsou to poloţky s největším podílem na obratu.

10 11

LUKOSZOVÁ Xenie, Nákup a jeho řízení. Brno: Computer Press, a.s., 2004. ISBN 80-251-0174-6. SYNEK Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 4. aktualizované vydání a rozšířené vydání.

Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4.

20

Východiskem analýzy jsou následující informace o potenciálních dodavatelích: 

všeobecné podnikové informace



specifické informace mající vztah k nakupovanému matriálu;



nástroje kondiční politiky a servisní politiky poskytované dodavatelem;



stávající dodavatelsko-odběratelské vztahy.

21

4 O společnosti Automotive Lighting s. r. o. Automotive Lighting s. r. o. je právnická osoba, společnost s ručením omezeným, která vznikla dne 29. května 1997 a sídlí v Jihlavě, Pávov 11312. Hlavním předmětem její činnosti je výroba světelných zařízení pro dopravní prostředky. Mateřskou společností je Automotive Lighting Reutlingen GmbH. Společnost je součásti konsolidačního celku Automotive Lighting, jeţ patří do skupiny FIAT a nemá podíl na jiných obchodních společnostech.

4.1 Historie Automotive Lighting v České republice První světlomety společnost vyrobila na podzim roku 1997 ještě jako firma Bosch. Původně firma sídlila v pronajatých prostorách Alfatexu v Jihlavě. V České republice existuje AL od 1. května 1999. Firma vznikla jako joint venture německé firmy Robert Bosch GmB a italské společnosti Magneti Marelli. Jediným vlastníkem AL je od roku 2003 společnost Magneti Marelli z koncernu Fiat. Původní rozloha pávovské budovy byla 31 tisíc m2. V roce 2004 byla výrobní hala rozšířena skoro o 6 tisíc m2. Současná rozloha budovy je cca 40 tisíc m2. V roce 2005 se výroba světlometů pro trh náhradních dílů přestěhovala do závodu v nedaleké Stříteţi. Významným milníkem v historii byl rok 2006, kdy společnost začala samostatně řídit první projekty: světlomety pro Mitsubishi Colt a Škoda Yeti. Zákazníky jsou především světové automobilky: BMW, Honda, Kia, Mercedes, Mitsubishi, Opel, Renault, Škoda a VW.

4.2 Současnost V současné době má společnost 1350 zaměstnanců. Na konci roku 2014 by to však mělo být jiţ 2100.

12

Automotive lighting: Historie v ČR [online]. 2012 [cit. 2012-04-24]. Dostupné z: http://al-

lighting.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=600675&id=1129&p1=1004

22

Obrat společnosti za rok 2011 byl 262 mil. Eur. V říjnu 2011 získala společnost ocenění „Podnik podporující zdraví“, které převzali provozní ředitel Pavel Zvěřina a personální ředitel Ferdinand Vala od náměstka ministra zdravotnictví, pana MUDr. Michaela Vítů, PhD. V únoru 2012 vyrobila společnost světlo s pořadovým číslem 45 mil. Jednalo se o světlomet pro oblíbený VW Touran, který se skládá celkem ze 170 komponent. 13 Poslání – Být nadále inovativním a spolehlivým partnerem pro naše zákazníky pro vnější osvětlení automobilů. Zastupovat spolehlivou a bezpečnou hodnotu pro akcionáře, zaměstnance a partnery. Vize – nula chyb, nula poruch, nula úrazů, být Top zaměstnavatelem Vysočiny, dodávky zákazníkům „Justi-in-time“, být tak dobří, aby se od nás ostatní učili, převálcovat konkurenci, týmová práce, být nejlepší v inovacích.14 Cílem

je být

světová jednička v oblasti

venkovního

osvětlení automobilů,

a preferovaným partnerem výrobců automobilů. Unikátní firemní kultura je zaloţena na multikulturální identitě a smyslu pro konkurenceschopnost. To je základem stálé inovace a vysoce kvalitního řešení, které poskytujeme.

13

Automotive lighting: Reference [online]. 2012 [cit. 2012-04-24]. Dostupné z: http://al-

lighting.cz/vismo/zobraz_dok.asp?id_org=600675&id_ktg=1003&p1=10052.asp?id_org=600675&id=10 99&p1=55 14

Automotive lighting: Naše vize [online]. 2012 [cit. 2012-04-24]. Dostupné z: http://al-

lighting.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=600675&id=1099&p1=55

23

4.3 Procesní model organizace

– činnosti spojené s vytvářením strategie a plánování, jejich uplatňování a vyhodnocování

– porozumět trhu a zákazníkům, vytvořit vizi a strategii, navrhnout výrobky, sluţby a procesy, uvést na trh a prodávat, získat platbu a poskytovat po-prodejní sluţby

– řízení lidských zdrojů, management informací, management financí a hmotných investic, environmentální management, management externích vztahů Obrázek 3: Procesní model Zdroj: Intranet Automotive Lighting s. r. o.

Procesní model je identifikací procesů a jednotlivých činností víceúrovňových a umoţňuje revidovat od jednotlivých činností (nejniţší úrovně řízení) celý procesní model a vytvořit předpoklady pro podstatné zvýšení účinnosti řízení organizace. 15

15

RUBISO: poradenství v oblasti managementu [online]. 2012 [cit. 2012-04-14]. Dostupné z: http://www.rubiso.mypage.cz/menu/sluzby/procesni-rizeni

24

4.4 Swot analýza 16 Silné stránky 

Vysoce motivovaní lidé, nadšení pro WCM17, Vysoký zájem o nové metody a procesy, Zlepšení týmové práce, Metodologie – rozvoj systematického přístupu, přínos pro AL Jihlava v celém Magneti Marelli, pohled na problémy přes finance, zázemí zkušených specialistů v různých odděleních.

Slabé stránky 

Pouţívání nové (neznámé) WCM metodiky, dočasné zdvojení některých procesů, ţádná prezentace WCM mezi lidi, málo zainteresovaných lidí, malá motivace, s metodami WCM je seznámena jen úzká skupina lidí, skupinka „vyvolených“ neumí předávat své zkušenosti s WCM dál a neumí do činnosti spojených s WCM zapojit širší spektrum lidí.

Příleţitosti 

Významné navýšení znalostí lidí, změna starých procedur a orientace na cíle, uspokojení zákazníka a sníţení nákladů na nekvalitu, usnadnění práce, zapojení lidí, naučit se nové metody řešení problémů, ukázat, ţe máme na to být nejlepší WCM nám k tomuto nabízí moţnost, je na nás jak s tím naloţíme.

Ohroţení 

Nedostatečné porozumění metodice a myšlení ve WCM principech, mnoho nových formulářů napříč pilíři – jejich řízení v našem, certifikovaném QS18 velký důraz na přípravu prezentací a ne na uplatňování v praxi, po výborném výsledku prvního auditu hrozí, ţe druhý uţ tak výborný nebude, pokud se nezapojí více lidí, otrávení lidí pokud se jim řádně nevysvětlí smysl WCM, smysl a účel metod a postupů WCM.

16

Zdroj: Intranet společnosti Automotive Lighting s. r. o.

17

WCM – projekt, jehoţ cílem je zlepšení procesů kvality, redukce nákladů, rostoucí flexibilita, naplnění

očekávání zákazníků 18

QS – quality system, systém řízení kvality

25

4.5 Oddělení společnosti19 Vývoj – EAP Předvýroba – MFO Tým APU/ASSY Kvalita - QM Logistika - LOG

4.5.1 Vývoj – EAP Vývojové oddělení Automotive Lighting v Jihlavě je v úzkém kontaktu s vývojovou centrálou R&D v Reutlingenu. Společně s kancelářemi AL Broterode, AL Venaria, AL Ryzaň, AL Farmington Hills spolupracuje na koncernovém vývoji předních světlometů a mlhovek pro automobilový průmysl. V rámci vývojových projektů se podílí společnost na všech fázích vývoje světlometů – od koncepční fáze design studií, před sériovou konstrukci aţ po industrializaci) uvolňovací procesy pro výrobní fázi) a start do série. Pro projekty v séri je zajištěna podpora z R&D (vývoj) včetně podpory výroby náhradních dílů.20

4.5.2 Předvýroba – MFO Podle pouţívaných technologií se předvýroba dělí na čtyři části: 1. Oddělení nových projektů – je tým, jehoţ hlavní pracovní náplní je převést nástroje pro lisování a pokovení z fáze vývoje do sériové produkce. 2. Výroba krycích skel – po vystříknutí skel z polykarbonátu je nanášena vrstva laku. Díky tomu se sklo mnohem hůře poškrábe a praskne.

19

Automotive Lighting: Oddělení [online]. 2012 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z: http://www.al-

lighting.cz/vismo/zobraz_dok.asp?id_org=600675&id_ktg=1004&p1=1006 20

Automotive Lighting: Vývoj [online]. 2012 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z: http://www.al-

lighting.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=600675&id=1035&p1=1006

26

3. Výroba a zpracování termoplastů – tento tým vyrábí ty díly, které tvoří výplň světlometu zevnitř pěknou a líbivou. Oddělení provádí dvě hlavní činnosti: lisování a pokovení. 4. Zpracování duroplastových reflektorů – zde se vyrábí funkční část světlometů. Odrazové plochy pro světlo ze ţárovek a výbojek. 21

4.5.3 Tým APU/ASSY Lidé z tohoto oddělení zastřešují: 

personální plánování na základě objednávek od zákazníků



montáţ



zabalení a předání našich produktů expedičnímu středisku

Vţdy se snaţí být o krok vpřed. Cílem jsou nulové reklamace a prostoje na montáţních linkách.22

4.5.4 Kvalita - QM Oddělení řízení kvality představuje mladý a energický tým zajišťující řízení kvality ve výrobním závodě v Pávově. Tento tým v současné době ale poskytuje i podporu ostatním výrobním závodům v rámci skupiny Automotive Lighting – například v Číně, Ruské federaci a podobně. Řešení kvalitativních problémů na sloţitých výrobních jako jsou automobilové světlomety, přináší vysoké poţadavky na know-how. 23

21

Automotive Lighting: Předvýroba [online]. 2012 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z: http://www.al-

lighting.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=600675&id=1036&p1=1006 22

Automotive Lighting: APU/ASSY [online]. 2012 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z: http://www.al-

lighting.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=600675&id=1037&p1=1006 23

Automotive Lighting: Kvalita [online]. 2012 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z: http://www.al-

lighting.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=600675&id=1038&p1=1006

27

5 Oddělení nákupu ALCZ24 Mezi hlavní činnosti oddělení patří jednání s dodavateli, jejich nominace do panelu dodavatelů. Pracovní náplň nákupčích zahrnuje analýzu a průzkum trhu, zodpovídají za získávání a vyhodnocení nabídek, zodpovídají za dosaţení cílů nákupu, plnění poţadované kvality. Projektoví nákupčí zajišťuje komunikaci mezi nákupčími, dodavateli a oddělením vývoje AL. Navrhují a zodpovídají za dosaţení cílových cen pro jednotlivé komponenty a formy. Manaţer nákupu zajišťuje rozvoj dodavatelů v souladu s projektem (s důrazem na lhůty, kvalitu, náklady, změny), navrhuje a podílí se na přijímání nových pracovníků a jejich zařazení do funkce. SQA25 manaţer má na starost řešení reklamací z výroby, provádí audit u dodavatelů a monitoruje výkon dodavatelů. Organizační schéma je zobrazeno obrázkem č. 5.

Obrázek 4: Organizační schéma oddělení nákupu ALCZ Zdroj: Intranet Automotive Lighting s. r. o.

24

ALCZ –závod Automotive Lighting Jihlava

25

SQA- zajištění kvality dodavatele

28

5.1 Strategie oddělení Čtyři hlavní směry: 1. Vybudovat základnu dodavatelů – dodavatelskou základnu tvoří WordClass dodavatelé, kteří: mají jasnou strategii kompatibilní s poţadavky AL26, mají technologickou schopnost uspokojit stávající i budoucí potřeby, učí se neustálým inovacím, zajišťují kvalitu, jsou konkurence schopní (z hlediska celkových nákladů). 2. Pomoci dodavatelskému pokroku – dodavatelé dali závazek pro zlepšení plánu a AL podporuje jejich úsilí, pravidelně přezkoumávají jejich pokrok. 3. Integrovat dodavatele do vývoje produktů – dodavatelé hlavních dodavatelů jsou schopni postarat se o kompletní vývoje dílčích systémů a podílet se na rozvoji projektů AL. Jsou začleněni do projektů od samého začátku. Dodavatelé přispívají svými zkušenostmi ve svém oboru a drţí si špičkovou technologii a inovaci výrobků. 4. Integrovat dodavatele do každodenních operací – dodavatelé vyrábějí a dodávají just-in-time přesné objemy poţadovaného mnoţství AL.

26

AL – zkratka označující všechny závody společnosti Automotive Lighting s. r. o.

29

5.2 Fakta a data Externě nakupované komodity Signalizační ţárovky; 1,97% Ocelové lisované díly; 2,41%

Ostatní; 8,71%

Krokový motor; 3,01% Halogenové ţárovky; 3,80%

Plastové výlisky; 24,15%

HID ţárovky; 6,35% Elektronické desky s LED; 7,47%

Plastická pryskyřice; 15,56% Ostaní: Kabelové svazky; 13,03%

Řídící jednotky; 14,59%

Chemikálie Obaly Objímky Skla na světlomety Pruţiny Plastová pryţ

Graf 1: Externě nakupované komodity Zdroj: Intranet Automotive Lighting s. r. o.

Největší podíl nakupovaných komodit tvořily v roce 2011 plastové výlisky, tzv. domečky nebo tělesa, které tvoří základ prvek celého světlometu, do kterého jsou upevňovány ostatní součástky. Další hodně nakupované komodity jsou plastové pryskyřice, řídící jednotky a kabelové svazky.

30

Nákupní objem v mil. €/rok 2011 Investice; 7,60 € Reţie; 5,00 €

Přímé materiály; 120,00 €

Graf 2: Nákupní objem roku 2011 Zdroj: Intranet Automotive Lighting s. r. o.

Celkový nákupní objem byl v loňském roce 132,6 mil. eur. Z toho přímé materiály tvoří 90,5 %, investice 5,7% a reţie 3,8 %.

31

6 Popis nákupního procesu Ze směrnic, které mi byly poskytnuty, jsem si vytáhla stručný obsah nákupního procesu. Tímto procesem projde kaţdý dodavatel. 1) Základní panel dodavatele Všichni odběratelé průběţně vytváří Dodavatelský panel podle dostupných informací z kotací, výsledků QCD27 dodavatele, návštěv dodavatele, prezentací dodavatele, zkušenostmi ze strategie nákupu. Dodavatelský panel je součástí databáze produktivity umístěné na firemním intranetovém systému. 2) Požadavky Jsou zaloţené na specifikaci ze strany oddělení RD28, RFQ29 je odeslána dodavatelům z panelu dodavatelů a novým potenciálním dodavatelům. Navíc dodavatel musí potvrdit schopnost výroby komponentů a kapacitu pro výrobu poţadovaných objemů. Rozhodne se na základě cenové nabídky. 3) Ověřovací procesní audit V případě, ţe AL chce jmenovat dodavatele, který není v cílovém panelu ALCZ, musí provést procesní audit ANFIA30. Při úspěšném auditu musí být tento dodavatel přidán do cílového panelu na pravidelné měsíční schůzce nákupního oddělení. 4) Rozhodnutí Před jednáním Zdrojového výboru musí zodpovědný nákupčí provést rozhodnutí (závěr) a zanést detaily výběru komponentu do Databáze produktivity. Nominace dodavatele musí být zaloţena na dohodě v týmu Zdrojového výboru za účasti zástupců nákupu a kvality. 5) Nominace dodavatele Dodavatel bude oficiálně vyzván Nominačním dopisem, který musí být potvrzen oběma stranami. 27

QCD – kvalita, náklady, dodávky

28

RaD – Oddělení výzkumu a vývoje

29

RFQ – ţádost o cenovou nabídku

30

ANFIA – procesní audit vyuţívaný v automobilovém průmyslu

32

6) Zajištění kvality PPF Blatt31 je smlouva o kvalitě mezi AL a jejími dodavateli, která zajišťuje kvalitu produktu. Zajištění kvality plánování je progresivní postup, který vede v konečném schválení vzorku. Je to povinný postup pro vytvoření plánu pro všechny nakupované komponenty přímého osvětlení. Poţadavek je získání produktu od počátku výroby stanovenými poţadavky bez odchylky. Cílem je dosaţení kvality v první fázi nákupního procesu. 7) Objednávka nástroje Nástrojová vyhláška platná v celé AL poţaduje, aby všechny nástroje a přípravky byly vydány a schváleny pro všechny nástrojové investice. Povinnou součástí této objednávky nástroje musí být rámcová smlouva o stanovení majetkových vztahů. 8) Metoda ABC Před začátkem kaţdého nového projektu kritických komponentů musí být vyhodnoceny a seřazeny do tří definovaných úrovní A/B/C. Úroveň A1 – drahé díly jako výbojky a moduly, A2 – velké díly jako tělesa a skla, A3 – díly s mnoho variacemi jako reflektory, optické kabely, blendy, Zieringy. Úroveň B – to jsou kabely, krytky a lepidla. Úroveň C, malé a levné díly – šroubky, těsnění, etikety. 9) Předcházení rizik S ohledem na pojištění výrobních procesů a sníţení moţných rizik analyzujeme riziko všech nových komponentů. Tato základní analýza se provádí pomocí projektového týmu, tvoří ji členové nákupu, logistiky a oddělení kvality na první úrovni u dodavatele. 10) Sledování výroby Sledování výroby nástrojů pro kritické komponenty musí být provedeno na základě zvláštní procedury, která se zabývá metrologií pouţívaného nářadí. Je to velmi obsáhlá interní dokumentace. 11) Kontrola kvality Dodavatel musí zaslat první funkční vzorky na oddělení kvality a RaD oddělení. Kontrolor kvality ve spolupráci s oddělením RaD provede první montáţní testy.

31

PPF Blatt – plánování jakosti nakupovaných dílů

33

Na základě výsledků montáţních testů se vznesou otázky úpravy nebo optimalizace. Optimalizace musí být provedena na ţádost auditora kvality ve spolupráci s odpovědným nákupčím. Změna musí být nařízeny příslušným nákupčím. Úprava nebo optimalizace musí být kontrolována a schválena příslušným auditorem kvality. 12) Prověření vzorků První vzorky musí projít ověřovacími procesy a být dodány v balení odpovídajícímu objemu výroby spolu s úplnou dokumentací, jak je uvedeno v PPF Blatt. Cílem prvních vzorků dodavatele je prověření, ţe je výrobek v souladu s poţadavky. 13) Procesní audit SOP32 procesní audit pro kritické komponenty je vytvořen auditorem kvality na základě postupu. 14) Smlouva Poslední tři měsíce před SOP musí být vydána a přijata plánovací smlouva. 15) Sériová výroba Dodavatel bude během sériové výroby na základě výsledků QCDI33 zasahovat do kaţdodenních aktivit. Na základě výsledků QCDI bude pořádat pracovní semináře pro zlepšování. Výsledky QCDI budou měsíčně vyhodnocovány příslušným oddělením. Nejhorším dodavatelům bude zasílán oficiální upozorňující dopis se ţádostí o zlepšení.

32

SOP – zahájení dodávek pro sériovou výrobu

33

QCDI – kvalita, náklady, dodávky, inovace

34

7 Výběr dodavatele Proč a jak začít hledat nového dodavatele 1. Výběr dodavatele je prováděn z několika důvodů, ať uţ při zavádění nového projektu, kdy stávající nejsou jiţ dostačující svojí technologií anebo svojí kapacitou jiţ nestačí plně zásobovat výrobu. 2. V případě, kdy ALCZ zjistí, ţe nastala, situace potřeby nového dodavatele začíná tohoto dodavatele hledat. Způsobů je několik. Můţe to být obyčejné hledání na internetu nebo také oslovení jiţ známých dodavatelů. V této práci se budu zabývat výběrem dodavatele pro plastové výlisky, tzn. ţe ALCZ osloví výrobce lisů a začne zjišťovat, komu byly tyto lisy dodány. 3. Poté, co ALCZ bude mít konkrétní jména společností, osloví je. Pokud společnost souhlasí se spoluprací, začne postupovat podle schématu z obrázku č. 6.

35

Obrázek 5: Schéma výběru nového dodavatele Zdroj: Intranet společnosti Automotive Lighting s. r. o., autor Martin Kohout

Toto schéma zobrazuje postup při výběru nového dodavatele (nezařazeného do stávajícího panelu dodavatelů) pro jakékoliv výrobky. Celá bakalářská práce se bude řídit dle posloupnosti tohoto schéma. Pro svou práci jsem po konzultaci s manaţerem nákupu zvolila jako názornou ukázku dodavatele plastových dílů JIT Plastic s. r. o., který má sídlo v Novém Městě nad Váhom a zabývá se produkcí výrobků z plastických hmot. Vţila jsem se do role nákupčího. Pracuji s poznámkami, které mi poskytl nákupčí ALCZ a se kterým jsem vše konzultovala.

36

7.1 První krok – ověření certifikace V prvním kroku jsem zjišťovala, jaké certifikace dodavatel vlastní a jakou mají platnost. ALCZ plánuje spolupráci s dodavateli certifikovanými dle ISO TS/16 94934. Avšak minimální poţadovaná certifikace je dle ISO 9001. Pokud potenciální dodavatel nemá ISO TS/16 949, jeho cílem by mělo být získání této certifikace v časovém rámci max. 18 měsíců. Pokud ani po této době certifikaci neobdrţí, je s ním spolupráce ukončena. JIT Plastic s. r. o., je případem, kdy je drţitelem pouze certifikátu ISO 9001 a proto byl vyzván pro doplnění certifikace. Po opětovném provedení ověření certifikaci JIT Plastic s. r. o. předloţil platný certifikát a mohla jsem přistoupit k dalšímu kroku, kterým je Vyhodnocení rizik u dodavatele.

7.2 Druhý krok - Vyhodnocení rizik u dodavatele - SRE Po té, co jsem si ověřila certifikaci, jsem přistoupila ke druhému kroku výběru nového dodavatele. Tento dokument je velmi rozsáhlý a obsahuje mnoho důleţitých údajů a zabírá několik listů. Vyhodnocení rizik probíhá na základě pracovní cesty na Slovensko, kde dodavatel sídlí. Informace zjišťuji od kompetentních a k tomu pověřených osob z JIT Plastic s. r. o., kde chodím po odděleních a pokládám dotazy a dotyčný mi odpovídá. Na úvodní stránce jsem vyplnila tyto údaje: Jméno společnosti – JIT Plastic s. r. o. Celá adresa – Kočovská 2536/21, 915 01 Nové Město nad Váhom. Telefon, fax, e-mail. Zboţí, komodita, o které se jedná – plastové díly. Jména osob řídícího týmu – generální ředitel Martin Makara, manaţer, kvality Pavol Predný, technický manaţer Martin Makara, manaţer výroby Mr. Noskovic a manaţer prodeje Peter Ganobčík. Hlavním akcionářem je Martin Makara, který je 100% vlastníkem. 34

ISO TS/16 949 – systém managementu jakosti

37

Zaměstnanců je v celé společnosti 40. Jak jsem zjistila, v JIT Plastic s. r. o. není ţádná třetí osoba zodpovědná za výrobek.

Supplier Risk Evaluation - Data Sheet -

RESET

JIT Plastic s.r.o.

NAME Full address (of company's headquarters, as the case may be ) :

Kočovská 2536/21, 915 01 Nové Město nad Váhom Telephone :

Fax :

`00421327710879

COMMODITIES (in sales %)

Email:

LATEST CREDIT REFORM or D&B RATING

plastic parts 100%

QUALITY, SAFETY and ENVIRONMENTAL CERTIFICATIONS Certification Date of certificate ISO 9001:2000

Validity

April 2007

April 2009

MANAGEMENT TEAM AND AUTOMOTIVE LIGHTING CONTACTS Name Managing Director Quality Manager Engineering Manager Production Manager Sales Manager

Martin Makara

Martin Makara

Fax

`00421 908 655 387

Pavol Predný Martin Makara Mr. Noskovic Peter Ganobčík

MAIN SHAREHOLDERS Shareholder

ENCLOSE LATEST ORGANIZATION CHART Telephone

WORKFORCE % holding 100%

Year N Total Group included:

40

Direct Plant Workforce

30

Indirect Plant Workforce

10

Obrázek 6: Úvodní informace Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

Tyto údaje však v konečném výsledku nehrají ţádnou roli, jsou pouze informativní. K políčku, kde se uvádí, zda je společnost pojištěná pro případ havárie nebo dalším různým rizikům nemám bohuţel ţádné informace. Zde bych měla jako nákupčí určitě tuto informaci zjistit a doplnit. Po přeptání, jsem zjistila, ţe JIT Plastic pojištěné není.

Obrázek 7: Ukázka políčka pojištění Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

38

Neopomenutelnou částí jsou informace o prodeji – zjišťují se trţby dva roky zpět a předpokládané trţby roku následujícího. JIT Plastic s. r. o. prodává všechny produkty do automobilového průmyslu. Dále jsem se ptala na hlavní odběratele. V našem případě jsou to společnosti Hella, která odebírá 93% produkce a společnost Škoda, ta odebírá 7% produkce. Ptáme se i na hlavního dodavatele JIT Plastic s. r. o., kterým je firma Incom z Maďarska a dodává pryskyřici. Tyto údaje jsem jako nákupčí zjistila při návštěvě v JIT Plastic a společnost je sama dobrovolně poskytla. K úvodnímu listu bych pro lepší orientaci přiložila jednoduché organizační schéma. Mohlo by vypadat například takto:

Generální ředitel Martin Makara

Technický manaţer Martin Makara

Manaţer kvality Pavol Predny

Manaţer prodeje Peter Ganobčík

Manaţer výroby Mr. Noskovic

Obrázek 8: Návrh organizační struktury Zdroj: Vlastní práce

Po přečtení jmen mě zde zaskočil údaj, ţe pan Makara zastává dva posty a to funkce generálního ředitele a zároveň technického manaţera. Podle počtu zaměstnanců je jasné, ţe tato společnost není nijak veliká a tyto dvě funkce se zřejmě dají stíhat zároveň. V případě velikosti společnosti jako je ALCZ by to jistě moţné nebylo.

39

V další fázi jsem vyplnila formulář, který má osm sekcí. Kaţdá z osmi sekcí v sobě zahrnuje několik velmi důleţitých otázek. Tyto otázky mají jiţ předem definované odpovědi, přičemţ u kaţdé otázky je barevné políčko, které znázorňuje kvalitu odpovědi. A já pouze vybírám z několika moţností. Aby dodavatel získal vyhovující stav SRE35, musí být zařazen do třídy A nebo B. Do jaké třídy spadá, se dozvíme po vyplnění všech údajů a protoţe je formulář vyplňován do Excelu, ten sám data

S.R.E Result

SCORING

vyhodnotí, jak je vidět z obr. 9. MANAGEMENT

83,3

KEY DATA

66,7

FINANCIAL HEALTH

75,0

DEVELOPEMENT, PRODUCTS & PROCESSES

100,0

(Supplier designer or Manufacturer only)

PRODUCTION

90,0

QUALITY

85,0

LOGISTICS

100,0

COMPETITIVENESS

95,0

Overall score

86,9

Chapter score below 50%

No

Status

Level A

86,9

No 2

Obrázek 9: Konečné zhodnocení SRE Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

Celkové skóre lze vypočítat jednoduše, a to jako průměr ze zjištěných hodnot ze všech sekcí.

35

SRE – hodnocení rizik dodavatele

40

Následně jsem si z poskytnutých dat vytvořila osm tabulek, kaţdá je pro jednu sekci SRE. Otázky pokládám já jako nákupčí a odpovídá osoba pověřená JIT Plastic s. r. o. v mém případě Martin Makara ve všech osmi sekcích. Pan Makara odpoví a já se snaţím odpověď zařadit do dle předem naformátovaných odpovědí. První sekce – management Tabulka 1: Management

Otázka 1. Existuje důvěryhodná strategie, pro to, aby se stal součástí automobilového sektoru?

Odpověď Ano

2. Je řídící tým organizačně na pokroku?

Ano

3. Je zajištěno, aby nebyly zaměstnávány osoby mladší 16 let?

Ano

4. Myslíte, ţe je dodavatel schopen spolupracovat s AL?

Spíše přesvědčen

Zdroj: Vlastní práce

Vysvětlení otázek: 1. Určuje, zda je společnost schopná zavést silnou strategii, aby se stala součástí automobilových trhů a chápala automobilové poţadavky. 2. Má společnost dobrou znalost své současné situace (kvalita, ziskovost, růst, globalizace). 3. Určuje, zda dodavatel dodrţuje etický kodex o práci děti. 4. Subjektivní názor nákupčího na dodavatele. 83,3333

MANAGEMENT Q1

Existence of a credible strategy to become an actor for the automotive sector?

Yes

2

Q2

Is the managing team progress-orientated?

Yes

2

Q3

Are all the necessary procedures in place to prevent children less than 16 years to be employed by your company and/or your suppliers ?

Yes

2

Q4

Do you think that this supplier is capable to work with AUTOMOTIVE LIGHTING?

Rather convinced

4

Comments:

Obrázek 10: Ukázka ze SRE - management Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

41

Ačkoli mají všechny odpovědi políčko zelené, mají nejvyšší úroveň, získal dodavatel v této sekci 83,3%. A to z důvodu, ţe nejsem zcela přesvědčena, zda je dodavatel schopný pracovat s AL. Procenta opět vygeneruje Excel, to ukáţu v závěru v grafu ze všech sekcí. Druhá sekce – klíčová data Tabulka 2:Klíčová data

Otázka 5. Obrat v automobilovém průmyslu? 6. Dodavatelský obrat větší neţ 10 mil. € pro západní země a větší neţ 5 mil. € pro východní země? 7. Procento z trţeb přímého vývozu? 8. Existuje klient, který představuje více neţ 30 % celkového prodeje?

Odpověď Více neţ 30 % Ano 10 - 25 % Ano

Úroveň angličtiny 9. Na jaké úrovni je řídící tým?

Plynulá

10. Na jaké úrovni je tým kvality?

Špatná

11. Na jaké úrovni je logistické oddělení? 12. Myslíte, ţe je dodavatel schopen spolupracovat s AL?

Průměrná Spíše přesvědčen

Zdroj: Vlastní práce

Vysvětlení otázek: 5. Výše procenta udává, jaké má společnost znalosti v oblasti automobilového průmyslu. 6. Společnost musí být dodatečně velká. Nízký obrat znamená nedostatek kvalitního vývoje a inovačního potenciálu. 7. Vysoká úroveň vývozu a to můţe usnadnit vztahy s AL. 8. Tato otázka se měří v závislosti dodavatele vůči svým klientům. 9. Označuje, do jaké míry řídící tým umí pouţívat anglický jazyk. 10. Označuje, do jaké míry tým kvality umí pouţívat anglický jazyk. 11. Označuje, do jaké míry umí logistické oddělení anglický jazyk. 42

12. Subjektivní názor nákupčího na dodavatele.

66,6667

KEY DATA Q5

Supplier’s turnover: > 10 M€ for HCC ; > 5 M€ for BCC?

Yes

2

Q6

Turnover % with the automotive sector?

More than 30%

2

Q7

% of direct export sales?

Between 10 & 25%

1

Q8

Is there any client that represents more than 30% of the supplier's total sales?

Yes

0

Q9

Global english level

1

Q9a

What is the Managing team english level?

Fluent

2

Q9b

What is the Quality team english level?

Poor

0

Q9c

What is the Logistics team english level?

Average

1

Q10

Internet connection?

Yes

2

Q11

Do you think that this supplier is capable to work with AUTOMOTIVE LIGHTING?

Rather convinced

4

Obrázek 11: Ukázka ze SRE - klíčová data Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

V otázkách č. 7 a 8 jsou největší nedostatky. Angličtina by v dnešní době měla být na úrovni plynulá na kaţdém oddělení, navíc kdyţ veškerá komunikace probíhá přes Magneti Marelli. Tým kvality by měl na své angličtině zapracovat. Hodnocení 66,7 %.

43

Třetí sekce – výroba Tabulka 3:Výroba

Otázka

Odpověď

13. Pouţití červených karet pro zamítnuté kusy na kaţdém pracovišti?

Ano

14. 5S nebo jiné podobné standardy?

Ne

15. Pouţití vizuální komunikace?

Ano

16. Pouţití Poka Yoke36 nebo 100% kontroly pro kritické body?

Ano

17. Vybavení a zařízení přizpůsobené potřebám AL?

Ano

18. Existence vzdělávacího programu pro zaměstnance?

Ano

19. Dostatečná kapacita?

Ano

20. Myslíte, ţe je dodavatel schopen spolupracovat s AL?

Zcela přesvědčen

Zdroj: Vlastní práce

Vysvětlení otázek: 13. Jsou červené karty na kaţdém pracovním místě? Cílem je zjistit dodavatelovi obavy o kvalitu a zájem o zlepšování kvality. 14. Zabývá se dodavatel čistotou a uspořádáním pracovních pomůcek? Pokud ano, odrazí se to na zvyšování produktivity a kvality. 15. Pouţívá dodavatel nástroje vizuální komunikace v produkčních oblastech? 16. Má metody, které určují statistické charakteristiky produktu nebo procesu a porovnává je s klíčovými hodnotami? 17. Je zařízení a vybavení přizpůsobeno normám AL týkajících se jakosti, bezpečnosti a produktivity? 18. Klade si za cíl zjistit, zda jsou výrobní pracovníci vzdělávání. 19. Jsou k dispozici výrobní kapacity, které vyhovují potřebám AL? 20. Subjektivní názor nákupčího na dodavatele.

36

Poka Yoke – Systém pro zabezpečení vzniku neshod ve výrobním procesu

44

PRODUCTION

90 Q27

Use of red boxes for rejects at each workstations?

Yes

2

Q28

5S or similar standard use?

No

0

Q29

Visual communication use?

Yes

2

Q30

Use of SPC, Poka Yoke or 100% control for critical criterias?

Yes

2

Q31

Equipment and facilities adapted to AL’s needs? (Machines Size, Type, ….)

Yes

2

Q32

Existence of a training program for production people?

Yes

2

Q33

Available capacity?

Yes

2

Q34

Do you think that this supplier is capable to work with AUTOMOTIVE LIGHTING?

Perfectly convinced

6

Obrázek 12: Ukázka ze SRE - výroba Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

JIT Plastic, s. r. o. nepouţívá 5S či jiné standardy a proto má políčko s odpovědí „ne“ červené. Ostatní políčka jsou zelená, proto hodnocení 90 %.

45

Čtvrtá sekce – kvalita Tabulka 4:Kvalita

Otázka

Odpověď

21. Jaká je certifikace dodavatele?

ISO 9001

22. Existence programu pro sniţování neshod?

Ano

23. Existence programu na sníţení nekvality a měření nákladů?

Ano

24. Jaká je zákaznická úroveň PPM37? 25. Je nějaký program na sníţení reklamací? 26. Myslíte, ţe je dodavatel schopen spolupracovat s AL?

Méně neţ 1000 Ano Zcela přesvědčen

Zdroj: Vlastní práce

Vysvětlení otázek: 21. Má dodavatel některou z následujících certifikací: VDA6, QS 9000, ISO 9001, ISO TS 16949? 22. Existuje nějaký program na sníţení míry neshod a sníţení nákladů? 23. Existuje nějaký program věnovaný nekvalitě? 24. Informuje se u dvou zákazníků na PPM úroveň. 25. Určuje, zda se dodavatel snaţí zlepšit kvalitu svých sluţeb. 26. Subjektivní názor nákupčího na dodavatele.

37

PPM – hodnotící prvek mnoţství reklamací za daný měsíc

46

85

QUALITY Q35

What certification does the supplier have?

ISO 9001 v2000

1

Q36

Exists a program to reduce non-quality and measure its costs?

Yes

2

Q37

Existence of a procedure dedicated to non-conformity management (PDCA, 8D, Ishikawa)?

Yes

2

Q38

What is the internal PPM level?

Less than 1 000

2

Q39

What is the customer PPM level?

Less than 100

4

Q40

Is there any customer incident / claim reduction program?

Yes

2

Q41

Do you think that this supplier is capable of working with AUTOMOTIVE LIGHTING?

Rather convinced

4

Obrázek 13: Ukázka ze SRE - kvalita Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

V sekci kvality nejsou nijak výrazné nedostatky. Jak jiţ bylo uvedeno v kapitole certifikace, dodavatel byl vyzván doplnit certifikaci ISO TS/16 949. Hodnocení 85 %.

47

Pátá sekce – finanční zdraví Tabulka 5: Finanční zdraví

Otázka

Odpověď

27. Mezinárodní tempo růstu příjmů? 28. Dluh k vlastnímu kapitálu?

Více neţ 60 % Méně neţ 1

29. Finanční náklady/poměr prodeje

Méně neţ 2,5 %

30. Cash flow/poměr prodeje

5 % a více

31. Čistý zisk/poměr prodeje

5 % a více

32. Myslíte, ţe je dodavatel schopen spolupracovat s AL?

Spíše přesvědčen

Zdroj: Vlastní práce

Vysvětlení otázek: 27. AL potřebuje dynamické dodavatele. Meziroční růst trţeb částečné dává informace o dynamice. 28. Nízký poměr znamená konkurenceschopnost, vysoká úroveň zadluţení – ohroţuje budoucnost společnosti, neboť sniţuje inovační potenciál, růst a produktivitu. 29. Tento poměr je odrazem finančního zdraví a způsoby, jakým jsou řízeny kapitálové investice. 30. Cash flow lze měřit metodou přímou a nepřímou. 31. Čistý zisk z prodeje je základní finanční ukazatel ziskovosti. 32. Subjektivní názor nákupčího na dodavatele.

48

75

FINANCIAL HEALTH Q12

Supplier’s revenue annual growth rate?

More than 6%

2

Q13

Debt to equity ratio

Less than 1

2

Q14

Financial charges / sales ratio

Less than 2,5%

2

Q15

Cash flow / sales ratio

5% & more

4

Q16

Net result / sales ratio

5% & more

4

Q17

Do you think that this supplier is capable of working with AUTOMOTIVE LIGHTING?

Rather convinced

4

Obrázek 14: Ukázka ze SRE - finanční zdraví Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

Přestoţe jsou všechna políčka zelená, nejsem zcela přesvědčena, o tom zda je dodavatel schopen pracovat s AL. Hodnocení 75 %.

49

Šestá sekce – vývoj, produkty a technologie Tabulka 6: Vývoj, produkty a technologie

Otázka 33. Technický rozpočet jako % z obratu?

Odpověď Více neţ 5 %

34. Dodavatelská kapacita pro inovace na trhu

Ano

35. Je v organizaci projektový tým?

Ano

36. Jsou zde k dispozici testy a simulace?

Ano

37. CAD systém kompatibilní s AL?

Catia V5

38. Pouţívání procesů pro vývoj produktů?

Ano

39. Pouţívá výroba/procesy FMEu?

Ano

40. Myslíte, ţe je dodavatel schopen spolupracovat s AL?

Zcela přesvědčen

Zdroj: Vlastní práce

Vysvětlení otázek: 33. Označuje, jakou očekává dodavatel inovační úroveň. 34. Označuje schopnost dodavatele inovovat a získat konkurenční výhody. 35. Označuje, zda je ve společnosti projektový tým. Pokud ano, vývojové cykly jsou kratší a inovace můţe být jednodušší. 36. Je dodavatel schopen testovat a simulovat procesy? 37. Určuje, zda dodavatel CAD38 systému je kompatibilní s AL. 38. Vyuţívá dodavatel změny produktů nebo procesů? 39. FMEA39 umoţňuje najít všechny moţné příčiny neshod. 40. Subjektivní názor nákupčího na dodavatele.

38

CAD – software pro vývoj a konstrukci

39

FMEA – analýza moţností vzniku vad a jejich následků

50

Obrázek 15: Ukázka ze SRE - vývoj, produkty a technologie Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

V této sekci jsem neshledala ţádné nedostatky. Hodnocení 100 %.

51

Sedmá sekce – logistika Tabulka 7:Logistika

Otázka 41. Pouţívá EDI - elektronickou výměnu dat?

Odpověď Ano

42. Existuje program pro kalkulace (MRP systém40, …)?

Ano

43. Je dodavatel reaktivní?

Ano

44. Jsou balicí předpisy kompatibilní pro dálkovou přepravu?

Ano

45. Myslíte, ţe je dodavatel schopen spolupracovat s AL?

Zcela přesvědčen

Zdroj: Vlastní práce

Vysvětlení otázek: 41. EDI pomáhá sníţit náklady, zásoby a zpoţdění dodávek. 42. Provádí dodavatel výpočet např. denní zásoby? 43. Určuje, zda je dodavatel schopen reagovat rychle a účinně na poţadavky a problémy. 44. Pouţívá způsoby balení nástrojů, které umoţňují dálkovou přepravu? 45. Subjektivní názor nákupčího na dodavatele.

100

LOGISTICS Q42

EDI use?

Q43

Yes

2

Production program calculation (MRP system...)?

Yes

2

Q44

FIFO methods use? (First In First Out)

Yes

2

Q45

Is the supplier reactive?

Yes

2

Q46

Are packing conditions compatible with long-distance-shipment needs?

Yes

2

Q47

Do you think that this supplier is capable of working with AUTOMOTIVE LIGHTING?

Perfectly convinced

6

(Electronic Data Interchange)

Obrázek 16: Ukázka ze SRE - logistika Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

Ani v této sekci jsem nenalezla ţádné nedostatky. Hodnocení 100 %.

40

MRP systém – plánování materiálu

52

Osmá sekce – konkurenceschopnost Tabulka 8:Konkurenceschopnost

Otázka 46. Transparentnost nákladů?

Odpověď Ano

47. Existence oddělení nákupu?

Ano

48. Existence nástrojů a kritérií pro výstavbu a správu?

Ano

49. Existence programu produktivity? 50. Má k dispozici závod ve východních zemích? 51. Prokázal schopnost nabídnout zákazníkovi technickou produktivitu (návrhy, nápady)? 52. Myslíte, ţe je dodavatel schopen spolupracovat s AL?

Přistoupí k realizaci Ano Ano Zcela přesvědčen

Zdroj: Vlastní práce

Vysvětlení otázek: 46. Schopnost členění nákladů. AL potřebuje souhlas dodavatele pro politiku transparentnosti s cílem nalézt páky sniţování nákladů. 47. Existuje skutečné nákupní oddělení (odlišné od zadávání veřejných zakázek)? 48. Má dodavatel racionální způsob výběru svých dodavatelů. 49. Existuje plán zlepšení produktivity s jasnými cíli? 50. Dodavatel by měl mít minimálně jeden výrobní areál ve východních zemích. 51. Je dodavatel schopen navrhnout nápady, být proaktivní? 52. Subjektivní názor nákupčího na dodavatele.

53

95

COMPETITIVENESS Q48

Costs transparency (Cost Breakdown available)?

Yes

4

Q49

Existence of a Purchasing department?

Yes

2

Q50

Existence of criteria and tools to build and manage the supplier panel (selection & performance evaluation?)

Yes

2

Q51

Existence of a productivity program?

Proceeding to implementation

1

Q52

Available production site in BCC

Yes

2

Q53

Demonstrated ability to offer technical productivity to customer (Suggestions, ideas, design review inputs,…)

Yes

2

Q54

Do you think that this supplier is capable of working with AUTOMOTIVE LIGHTING?

Perfectly convinced

6

Obrázek 17: Ukázka ze SRE - konkurenceschopnost Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

Dodavatel přistoupí k realizaci zavedení programu produktivity, dostal políčko oranţové barvy, tzn. sráţku. Dle mého názoru toto není velké pochybení. Proto hodnocení 95 %.

54

Vyhodnocení SRE Management 83% Klíčová data 67%

Konkurenceschopnost 95%

Finanční zdraví 75%

Logistika 100%

Vývoj, produkty a technologie 100%

Kvalita 85% Výroba 90%

Graf 3: Úspěšnost hodnocení Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

Jak jsem jiţ zmínila, Excel sám zpracuje paprskový graf. Z grafu je patrné, ţe tento dodavatel má největší slabiny v oblasti managementu a klíčových dat. Naopak silnými stránkami jsou oblasti logistiky a vývoje, produktů a technologie. Celkové získané skóre činí 86,9 %. To znamená, ţe dodavatel byl zařazen do třídy A a získal vyhovující stav SRE. Pokud by skóre bylo méně neţ 80, dodavatel by nemohl být vybrán. Jelikoţ je dodavatel hodnocen třídou A, postupuje do třetího kroku procesu výběru dodavatele, a tím je procesní audit ANFIA.

55

7.3 Třetí krok - Provedení procesního auditu ANFIA Třetí krok probíhá tak, ţe vyškolený pracovník ALCZ – auditor, opět navštíví JIT Plastic s. r. o. a příslušných osob se dotazuje na informace, které potřebuje vědět a jsou pro něj směrodatné. Na základě takto získaných informací potom vyplní formulář. Procesní audit ANFIA je dokument, který byl vytvořen za účelem sledování kvality v automobilovém průmyslu, a podílely se na něm společnosti, jako jsou Iveco, Mischelin, Fiat Auto, ale také Magneti Marelli. Proto je pouţíván i ALCZ. Na tomto kroku jsem se podílela jenom jako student a divák. Procesní audit je tvořen čtyřmi oddíly: 1. technická dokumentace, 2. kontroly a zkoušky nakupovaných dílů, 3. výroba; 4. hotový produkt. Kaţdý oddíl má několik podbodů, u kterého je uvedeno, co bylo u dodavatele auditováno. Hodnocení je značeno buď číslem dva, tzn., ţe dodavatel tuto část splňuje. Nebo jedničkou a ta značí částečné plnění. Nula znamená, ţe dodavatel část nesplnil. Na/nv označuje otázky, které nebyly hodnoceny. V dokumentu jsou obsaţeny body, které jsou označeny černým políčkem. Černé políčko označuje otázky, které jsou pro ALCZ velmi důleţité aţ kritické. Jejich nesplněním automaticky dostává dodavatel hodnocení negativního auditu. Tabulka 9: Celkové skóre Celkové skóre

Třída

85 CS 100

A

70 CS < 85

B

CS < 70

C

Zdroj: Audit JIT Plastic s. r. o. provedený ALCZ

Tabulka znázorňuje přehled hodnocení dle dosaţeného celkového skóre.

56

7.3.1 Čtyři oddíly procesního auditu ANFIA Technická dokumentace a) Poţadavky zákazníka – hodnocení 2 b) Poţadavky na výrobek - hodnocení 2 c) QMS41 certifikace a ţivotní prostředí – hodnocení 0 > Negativní audit Důvodem pro tuto známku je nepřítomnost environmentální certifikace ISO 14001. d) Práce s mezinárodními materiálovými listy – hodnocení 2 e) Rozhraní pro plánování výroby – hodnocení 2 Section 1 : TECHNICAL DOCUMENTATION

na/nv

1.5 1 Customer requirements

2

-

0

-

1.6 1 Product requirements

2

-

0

-

1.7

2

1

0

-

1.8 1 IMDS

2

-

0

na/nv

1.9

2

-

0

-

Q.M.S. Certification and Environment Link / Interface for production planning

Obrázek 18: Anfia - technická dokumentace. Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

Kontroly a zkoušky nakupovaných dílů a) Identifikace a klasifikace způsobilých dodavatelů – hodnocení 1 Pro dodavatele služeb Cerebra a Witcon nebyl doložen dokument Schválení dodavatele. V seznamu schválených dodavatelů nejsou uvedeny nástrojárny. b) Prohlášení o shodě dodavatelů v samocertifikaci - hodnocení 2 c) Schválení dodávaných komponentů – hodnocení 2 d) Kontrolní cykly: dostupnost, aktualizace, přiměřenost a úplnost – hodnocení 2 e) Kvalifikace obsluhy – hodnocení 142

41

QMS – systém řízení kvality

42

Pozn.: Kurzívou jsou uvedené chyby, které byly u konkrétního bodu zjištěny.

57

Ve funkčním popisu pracovníka pana XY není uvedena odpovědnost za řízení a změnování dokumentace. Pracovník příjmového skladu nebyl schopen v PC najít směrnici. f) Řízení neshodných výrobků – hodnocení 2 g) Kontrola proměnných na vlastnosti kontrolovaných atributů – na/nv h) Přiměřenost balení – hodnocení 1 Layout skladu neplní funkci řízeného dokumentu. V regálovém skladu byly uloženy těsnění, které se nacházely v poškozených kartonových obalech a nebyly zajištěny proti prachu. i) Přiměřenost ukládání / uskladnění – hodnocení 2 j) FIFO43 řízení – hodnocení 2 k) Materiál identifikaci a kontrolu stavu – hodnocení 244 Section 2 : CONTROLS AND TESTS ON PURCHASED PARTS

na/nv

2.1 1 Identification and classification of eligible Suppliers

2

1

0

na/nv

2.3

2

-

0

na/nv

2.4 1 Approval of supplied components

2

1

0

na/nv

2.6 1 Control Cycles : availability, updating, adequacy and completeness

2

1

0

na/nv

2.7

2

1

0

na/nv

2

1

0

na/nv

Conformity Declaration of Suppliers in self-certification

Personnel qualification

2.9 1 Management of non-conforming Products 2.10

Controls by variables on characteristics controlled by attributes

2

-

0

na/nv

2.11

Adequacy of packaging

2

1

0

-

2.12

Adequacy of storage / pouring

2

1

0

-

2.13

FIFO Management

2

1

0

-

2

1

0

-

2.14 1 Material identification and control status

Obrázek 19: Anfia - kontroly a zkoušky nakupovaných dílů Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

43

FIFO – první do skladu, první ze skladu

44

Pozn.: Kurzívou jsou uvedené chyby, které byly u konkrétního bodu zjištěny.

58

Výroba a) Předběţná analýza na počátku výrobního procesu – hodnocení 1 FMEA45 neobsahuje specifické znaky. b) Existence plánu realizace produktu – hodnocení 0 > Negativní audit V dokumentu Přezkoumání objednávky chybí popis vedoucího údržby. Není standardně používáno projektové plánování. c) Obráběcí moţnosti – hodnocení 2 d) Detekce parametrů procesu – hodnocení 2 e) Úplnost, adekvátnost, aktualizace pracovních cyklů – hodnocení 1 Nejsou vytvořeny layouty jednotlivých pracovišť/lisů pro jednotlivé výrobky. f) Školení personálu – hodnocení 2 g) Úplnost, adekvátnost, aktualizace kontrolních cyklů – hodnocení 1 Auditovaná tělesa jsou v průběhu výroby měřena v měřících přípravcích pomocí úchylkoměru - tyto kontrolní kroky nejsou uvedeny v kontrolním plánu. h) Procesní moţnosti – hodnocení 2 i) Řízení ovládacích prvků v přítomnosti neshodných schopností – hodnocení 2 j) Výrobní kapacita ověření – na/nv k) Záznam a archivace výsledků kontroly – hodnocení 2 l) Existence referenčních vzorků – hodnocení 2 m) Sledovatelnost výsledků kontroly – hodnocení 2 n) Účinnost metody kontroly řízení – hodnocení 246

45

FMEA – analýza moţností vzniku vad a jejich následků

46

Pozn.: Kurzívou jsou uvedené chyby, které byly u konkrétního bodu zjištěny.

59

o) Řízení start- up / nastavení fáze – hodnocení 2 V checklistu uvolnění výroby není zakotven krok kontroly datumového značení výrobku – zpětná sledovatelnost. p) Existence / přiměřenost/ účinnost / platnosti řízení / měřicí zařízení – hodnocení 0 > Negativní audit Není k dispozici 3D zařízení. q) Pravidelné ověřování kontrolních zařízení za pomoci vedoucího – hodnocení 2 r) Údrţba a čištění linek, strojů, zařízení, atd – hodnocení 2 Nedostatečně nastaveny pravidla pro pořádek a čistotu na lisovně. s) Organizace výrobního toku materiálu a identifikace – hodnocení 2 Nedostatečně provázány dokumenty P-FMEA a Flow Chart. t) Šrotové řízení – hodnocení 2 u) Přepracování /oprava/opravné řízení – hodnocení 2 v) Přiměřenost kontejnerů/balení – hodnocení 2 w) Katalog a procesní ukazatele kvality – hodnocení 1 Nedostatečná vizualizace stavu plnění ročních cílů – např. interní zmetkovosti.47

47

Pozn.: Kurzívou jsou uvedené chyby, které byly u konkrétního bodu zjištěny.

60

Section 3 : MANUFACTURE

na/nv

3.0

Preliminary analysis at the beginning of productive Process

2

3.1

Existence of Product Realization Plan

2

1

0

-

3.3

Machine capabilities

2

1

0

na/nv

3.5 1 Detection of Process parameters

2

-

0

-

3.6

Completeness, adequacy, updating of working cycles

2

1

0

-

3.7

Training of personnel

2

-

0

-

3.8 1 Completeness, adequacy, updating of control cycles

2

1

0

-

3.9 1 Process capabilities

2

1

0

na/nv

3.10 1 Management of controls in presence of non-conforming capabilities

2

1

0

na/nv

3.11 1 Productive capacity verification

2

1

0

na/nv

3.12

Recording and filing of control results

2

1

0

na/nv

3.13

Existence of reference samples

2

-

0

na/nv

3.14 1 Traceability of control results

2

1

0

-

3.15

Effectiveness of control management methods

1

0

-

2

1

0

-

3.17 1 Management of start-up / set-up phases

2

1

0

-

3.18 1 Existence/adequacy/effectiveness/validity of control/measurement equipment

2

1

0

-

3.19 1 Periodic verification of control equipments through master

2

1

0

na/nv

3.20 1 Maintenance and cleannes of lines, machines, equipments, etc.

2

1

0

-

3.21

2

1

0

-

3.22 1 Scrap management

2

1

0

-

3.23 1 Reworks / touch up / repairs management

2

1

0

-

3.24

Adequacy of containers / packaging

2

1

0

-

3.25

Product and Process quality indicators

2

1

0

-

Organization of Production Flow and material identification

Obrázek 20: Anfia - výroba Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

61

Hotový produkt a) Identifikace konečného produktu – hodnocení 2 b) Sledovatelnost – hodnocení 1 Není vytvořen havarijní plán pro výpadek světlometu ve skladu a nejsou popsány, havarijní řešení pro výpadek elektrického proudu. c) Sledovatelnost součástek související s bezpečností – na/nv d) Odchozí audit kvality – hodnocení 2 Směrnice pro interní audity nepopisuje, dle jaké metodiky má být prováděn procesní audit. Není k dispozici dokument Jmenování auditorů. e) Řízení neshody – hodnocení 248 Section 4 : FINISHED PRODUCT / OUTGOING QUALITY

na/nv

4.1

Identification of finished Product

2

-

0

-

4.2

Traceability

2

1

0

na/nv

4.3 1 Traceability of safety related components

2

1

0

na/nv

4.5 1 Outgoing quality audit

2

1

0

-

4.6 1 Non-conformities management

2

1

0

-

Obrázek 21: Anfia - hotový výrobek Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

V této fázi byl dodavatel JIT Plastic, s. r. o. shledán jako nevyhovující, přestoţe dosáhl 75% = třída B. V klíčových otázkách se objevila třikrát nula, a proto dostal dodavatel hodnocení „negativní audit.“ RESULTS OD AUDITED SECTORS

FINAL RESULT

73% Section 1 85% Section 2 71% Section 3 (V) 75% Section 4 ATTENTION : binding requirement negative

75%

B

NEGATIVE AUDIT Obrázek 22: Ukázka výsledku auditu Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

Na obrázku vidíme, jak v Excelu vypadá konečné hodnocení procesního auditu ANFIA.

48

Pozn.: Kurzívou jsou uvedené chyby, které byly u konkrétního bodu zjištěny.

62

7.4 Čtvrtý krok - Vyplnění rozhodnutí o hodnocení dodavatele SEDS Po té, co dodavatel projde procesy ověření certifikace, vyhodnocení rizik a procesním auditem Anfia, vyplní příslušný nákupčí, který měl projekt na starost a vedoucí oddělní nákupu formulář SEDS49. Tento formulář je shrnutím všech předešlých procesů a v této fázi se rozhoduje, zda bude či nebude zařazen do panelu dodavatelů. Obsahuje identifikaci dodavatele – jméno, sídlo společnosti, zemi, hlavní oblast podnikání. V našem případě to jsou – JIT Plastic, s. r. o., Kočovská 2536/21, Nové Město nad Váhom, 915 01 a oblast podnikání je lisování plastů a montáţ. Vyhodnocovací data 1. Dodavatel je drţitelem certifikace ISO 9001. 2. Výsledek hodnocení rizik – dodavatel prošel auditem typu pro výrobce, získal celkové skóre 86,9%, to je třída A a v této fázi byl přijat. 3. Výsledek procesního auditu ANFIA - celkové skóre činí 75,0%, to je třída B. V této fázi byl dodavatel také přijat. 4. Celkové rozhodnutí – přijat. Pod vyhodnocením jsou podepsání nákupčí, kvalitář a manaţer nákupu AL.

49

SEDS – rohodnutí o hodnocení dodavatele

63

Obrázek 23: Vyplněné hodnocení rizik dodavatele Zdroj: Oddělení nákupu ALCZ

I zde jsem přiloţila názornou ukázku formuláře, který je součástí procesu výběru dodavatele.

64

8 Shrnutí a vlastní názory 1. Z dat, které jsem měla k dispozici, jsem vytvořila následující graf:

Počet kritérií SRE + ANFIA

Počet kritérií

30

23

20 10

3

7

7

5

5

7

11 4

6

5

5

0 Sekce

Graf 4: Přehled hodnocených kritérií Zdroj: Vlastní

Pokud sečtu, kolik otázek a kritérií musí nákupčí zjistit a ohodnotit v části SRE je tento počet 44, v části procesního auditu je to také 44 kritérií. Nákupčí tedy dohromady za celý proces výběru nového dodavatele musí zjistit 88 údajů. Nejvíce údajů se hodnotí v části výroba, coţ je pochopitelné. Nevím, jak je tomu u jiných společností, ale dle mého názoru je to poměrně vysoké číslo. Mně samotné dalo velkou práci a hodně času mi zabralo, neţ jsem se ve všech údajích a dokumentech vůbec zorientovala. Proto bych řekla, ţe práce nákupčího a auditora je velice náročná a zodpovědná. 2. Mé doporučení pro ALCZ je, aby přesunulo environmentální certifikaci z fáze provedení procesního auditu ANFIA do fáze ověření certifikace. Dle mého subjektivního názoru by ochrana ţivotního prostředí měla být základní prioritou kaţdé společnosti. 3. Jiţ v předcházejícím textu jsem doporučila doplnit SRE o jednoduché organizační schéma, které jsem také navrhla. 65

4. Rozhodně by se mělo ALCZ zajímat o odpovědnost 3. strany za výrobek. V případě, kdy nám JIT Plastic s. r. o. způsobní nějakou škodu svým výrobkem, budeme moci ALCZ tuto škodu vymáhat přímo od pojišťovny a dodavatel tak nebude mít ţádnou finanční újmu. 5. Domnívám se, ţe mým velkým přínosem bylo přepracování procesu výběru do českého jazyka. Toto přepracování samozřejmě ráda oddělení nákupu ALCZ ráda poskytnu. 6. Také bych ráda upozornila na fakt, kterým je, ţe SRE a ANFIA nejsou prováděny jedinou osobou. V případě nějaké neshody, nesouhlasu či dokonce konfliktu ze strany dodavatele se můţe ALCZ hájit tím, ţe tyto kroky jsou prováděny dvěma různými osobami. Tyto osoby spolu samozřejmě komunikují, ale nejsou závislé na informaci toho druhého a rozhodují se dle svého vědomí a svědomí. V případě, kdy, by tyto kroky prováděla jedna zodpovědná osoba, mohla by být nařčena ze zaujatosti. 7. V neposlední řadě chci zkonstatovat, ţe na mě celý proces výběru dodavatele působil jako velmi propracovaný a důsledný. Souhlasím tedy s výpočty společnosti. Firma,

která

dodává,

do celého

světa

si

nemůţe

dovolit

spolupracovat

s nedůvěryhodnými dodavateli.

66

Závěr Ve své práci jsem se zabývala analýzou procesu výběru dodavatelů ve firmě Automotive Lighting s. r. o. Jednalo se o dodavatele plastových výlisků, které tvoří základní komponentu předních světlometů, jejichţ výrobou se ALCZ zabývá. Ráda bych shrnula celý proces výběru dodavatele, který jsem aplikovala na společnost JIT Plastic, s. r. o. Tato společnost prošla fází ověření certifikace, kdy nesplnila nutnost drţení certifikátu ISO TS/16949 a byla vyzvána doplnit jej. V další fázi šlo o vyhodnocení rizik u dodavatele, vyplnění tzv. SRE dokumentu. Dle mého názoru tímto krokem prošla společnost obstojně, aţ na několik nedostatků. Třetí fází je provedení procesního auditu ANFIA. Audit obsahuje čtyři sekce. Bohuţel JIT Plastic, s. r. o. obdrţela ve třech sekcích ze čtyř negativní audit. Při běţném postupu by byl proces výběru ukončen, ale společnost nabízí zajímavou technologii a proto ji byla poskytnuta moţnost nápravy. Poslední fází bylo vyplnění SEDS dokumentu, kde jsou shrnuta všechna zjištěná data. Dále bych chtěla zhodnotit efektivitu rozhodování. Při ověřování certifikace nemá nákupčí v podstatě co rozhodovat. Společnost buď poţadovanou certifikaci vlastní, nebo nevlastní. V případě kdy ji nevlastní, ALCZ ukončí spolupráci. Při vyplňování SRE uţ je tomu však jinak. Nákupčí navštíví společnost, zjistí si všechny potřebně informace, které uvede do formuláře, avšak konečné hodnocení uvádí dle svého vlastního vědomí a svědomí. V případě sekce managementu označil nákupčí všechny políčka zeleně, ale na otázku, zda je dodavatel schopen spolupracovat s AL odpověděl, ţe je spíše přesvědčen. Z toho plyne, ţe není přesvědčen stoprocentně a vidí nedostatky. Manaţer v této fázi nerozhoduje. Při provádění procesního auditu má nákupčí na výběr pouze ze tří moţností, zda splňuje, nesplňuje nebo splňuje částečně. Navíc zde spolupracuje s pracovníkem oddělení kvality, se kterým moţnosti konzultuje. Domnívám se, ţe rozhodnout se mezi těmito třemi moţnostmi není vţdy jednoduché. Při vyplňování dokumentu SEDS rozhoduje nákupčí společně s manaţerem nákupu. Manaţer nákupu si nastuduje předešlé fáze výběru dodavatele, a pokud nenajde nějaké nesrovnalosti nebo pochybení dodavatele schválí. O tom, zda dodavatel vybraný ze strany ALCZ bude zařazen do panelu dodavatelů či nikoli rozhodne mateřská společnost Magenti Marelli. Doposud se ještě nestalo, aby Magneti Marelli dodavatele 67

neschválila. Dodavatel, který je takto schválen nedodává jen do jihlavského závodu, nýbrţ s ním mohou spolupracovat všechny divize AL. Ráda bych podotkla, ţe při psaní práce jsem v interních směrnicích nákupního procesu narazila na procesní audit VDA 6.3, který se však v současnosti jiţ nepouţívá. Proto jsem na tuto nesrovnalost upozornila manaţera nákupu. Ten nechal celé směrnice zkontrolovat, zda v nich nejsou další nesrovnalosti. Musím zkonstatovat, ţe pro mě bylo velice obtíţné, sloţité a časové náročné se v procesu výběru dodavatele zorientovat. Hlavním důvodem je, ţe všechna dokumentace je vedená v angličtině a moje angličtina je na úrovni začátečníka.

68

Použitá literatura LUKOSZOVÁ Xenie. Nákup a jeho řízení. Brno: Computer Press, a.s., 2004. ISBN 80-2510174-6. SYNEK Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 4. aktualizované vydání a rozšířené vydání. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4. ŠVARCOVÁ Jena A KOLEKTIV. Ekonomie: Stručný přehled. Zlín: Ceed, 2009. ISBN 978-80903433-8-2. VEBER Jaromír A KOLEKTIV. Management: Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 97880-7261-200-0. VODÁČEK, Leo a Olga VODÁČKOVÁ. Management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7

Internetové zdroje Automotive Lighting [online]. 2012 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z: http://www.al-lighting.cz

Management

Mania: Manažerské

funkce/činnosti [online].

16.12.2011

[cit.2012-01-28].

Dostupné z: http://managementmania.com/manazerske-funkce-cinnosti. Studijní materiály. Unium.cz: vše pro studium [online]. 2011 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z:

http://www.unium.cz/materialy/0/0/rozhodovani-za-jistoty-rizika-a-nejistoty-m29892-

p1.html Studijní materiály. Unium.cz: vše pro studium [online]. 2011 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z: http://www.unium.cz/materialy/0/0/rozhodovani-za-jistoty-rizika-a-nejistoty-m29892-p1.html Studijní materiály. Unium.cz: vše pro studium [online]. 2011 [cit. 2012-04-13]. Dostupné z: http://www.unium.cz/materialy/0/0/rozhodovani-za-jistoty-rizika-a-nejistoty-m29892-p1.html RUBISO: poradenství v oblasti managementu [online]. 2012 [cit. 2012-04-14]. Dostupné z: http://www.rubiso.mypage.cz/menu/sluzby/procesni-rizeni

69

Seznam obrázků Obrázek 1: Přehled přístupů k manaţerským funkcím ................................................... 15 Obrázek 2:Základní subsystémy průmyslového a obchodního podniku ........................ 18 Obrázek 4: Organizační schéma oddělení nákupu ALCZ .............................................. 28 Obrázek 5: Schéma výběru nového dodavatele .............................................................. 36 Obrázek 6: Úvodní informace......................................................................................... 38 Obrázek 7: Ukázka políčka pojištění .............................................................................. 38 Obrázek 8: Návrh organizační struktury ......................................................................... 39 Obrázek 9: Konečné zhodnocení SRE ............................................................................ 40 Obrázek 10: Ukázka ze SRE - management ................................................................... 41 Obrázek 11: Ukázka ze SRE - klíčová data .................................................................... 43 Obrázek 12: Ukázka ze SRE - výroba ............................................................................ 45 Obrázek 13: Ukázka ze SRE - kvalita ............................................................................ 47 Obrázek 14: Ukázka ze SRE - finanční zdraví ............................................................... 49 Obrázek 15: Ukázka ze SRE - vývoj, produkty a technologie ....................................... 51 Obrázek 16: Ukázka ze SRE - logistika.......................................................................... 52 Obrázek 17: Ukázka ze SRE - konkurenceschopnost ..................................................... 54 Obrázek 18: Anfia - technická dokumentace. ................................................................. 57 Obrázek 19: Anfia - kontroly a zkoušky nakupovaných dílů ......................................... 58 Obrázek 20: Anfia - výroba ............................................................................................ 61 Obrázek 21: Anfia - hotový výrobek .............................................................................. 62 Obrázek 22: Ukázka výsledku auditu ............................................................................. 62 Obrázek 23: Vyplněné hodnocení rizik dodavatele ........................................................ 64

Seznam tabulek Tabulka 1: Management ................................................................................................. 41 Tabulka 2:Klíčová data ................................................................................................... 42 Tabulka 3:Výroba ........................................................................................................... 44 Tabulka 4:Kvalita ........................................................................................................... 46 Tabulka 5: Finanční zdraví ............................................................................................. 48 Tabulka 6: Vývoj, produkty a technologie ..................................................................... 50 Tabulka 7:Logistika ........................................................................................................ 52 70

Tabulka 8:Konkurenceschopnost .................................................................................... 53 Tabulka 9: Celkové skóre ............................................................................................... 56

Seznam grafů Graf 1: Externě nakupované komodity ........................................................................... 30 Graf 2: Nákupní objem roku 2011 .................................................................................. 31 Graf 3: Úspěšnost hodnocení .......................................................................................... 55 Graf 4: Přehled hodnocených kritérií .............................................................................. 65

Seznam příloh Pouţité zkratky

71

Seznam použitých zkratek

ASSY CAD EAP

Český překlad Automotive Lighting Automotive Lighting Jihlava Samostatný výrobní celek, jednotka Montáţ CAD Technické pouţití

FMEA

Failure,mode,effects, analysis

QS QCD QCDI EDI QM

Quality system Quality, cost, delivery Quality, cost, delivery, inovation

Zkratka AL ALCZ APU

MFO MRP

Quality management Logistika, organizace zásobování Řízení výroby Material requiements planning

PPM

Kusy na milion

LOG

Význam, označení pro ALCZ Všechny závody spadající pod AL Automotive Lighting Jihlava Oddělení výroby (montáţní linky) Oddělení výroby (montáţní linky) Software pro vývoj a konstrukci Oddělení vývoje a konstrukce Analýza moţností vzniku vad a jejich následků Systém řízení kvality Kvalita, náklady, dodávky Kvalita, náklady, dodávky, inovace Elektronická výměna dat Řízení kvality Oddělení logistiky Odd. (před)výroby Plánování materiálu

PUR

Nákup, nakupující

Hodnotící prvek - "mnoţství" reklamací za daný měsíc Oddělení nákupu

PPF Blatt

PPF Blatt

Plánování jakosti nakupovaných dílů

R&D SQA SOP

Výzkum a rozvoj, vývoj

Oddělení výzkumu a rozvoje (dříve EAP)

Zajištění kvality dodavatele

Oddělení nákupu

Zahájení výroby

Zahájení dodávek pro sériovou výrobu

SDE SQE RFQ

Supplier development engineer Supplier quality engineer Request for quotation

Poka Yoke

Poka Yoke

Vývojový inţenýr Inţenýr kvality Ţádost o cenovou nabídku Systém pro zabezpečení vzniku neshod ve výrobním procesu

WCM

Světová výrobní třída = výroba světové třídy

SRE SEDS

Supplier risk evaluation Supplier evaluation decision sheet

Projekt, jehoţ cílem je zlepšení procesů kvality, redukce nákladů, rostoucí flexibilita, naplnění očekávání zákazníků

Hodnocení rizik dodavatele Rozhodnutí o hodnocení dodavatele

72