UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky
Barbora Straková
Odměňování zaměstnanců ve firmě Automotive Lighting Remuneration of employees in the company Automotive Lighting
Magisterská diplomová práce
Vedoucí práce: Prof. PhDr. Dušan Šimek Olomouc 2012
Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.
V Olomouci dne 28. 11. 2012 ………………………………. vlastnoruční podpis
Předem své diplomové práce bych ráda poděkovala zejména vedoucímu mé diplomové práce profesorovi Dušanovi Šimkovi, který mi s touto magisterskou závěrečnou prací velice pomohl a zasloužil se o její dokončení. Dále chci poděkovat mé rodině a kamarádům za trpělivost, kterou se mnou měli, a oporu, která byla potřeba, když jsem nevěděla, jak dál pokračovat. Děkuji Vám.
Obsah Úvod ...................................................................................................................................................... 5 1. O firmě Automotive Lighting ........................................................................................................... 8 1. 1.
Historie .................................................................................................................................... 8
1. 2
Poslání a hodnoty společnosti ................................................................................................. 8
1. 3
Zaměstnanci AL ....................................................................................................................... 9
1. 4
Systém Kaizen .......................................................................................................................... 9
2. Motivace ........................................................................................................................................ 11 2.1
Typy motivace ....................................................................................................................... 14
2.2
Teorie motivace ..................................................................................................................... 16
2.3
Proces motivace .................................................................................................................... 18
2.4
Model motivace..................................................................................................................... 20
2.5
Motivace a spokojenost ........................................................................................................ 22
2.6
Motivace a peníze ................................................................................................................. 23
3. Odměňování pracovníků ............................................................................................................... 26 3. 1
Strategické řízení odměňování .............................................................................................. 27
4. Celková odměna ............................................................................................................................ 28 4. 1
Model celkové odměny ......................................................................................................... 29
5. Hodnocení práce ........................................................................................................................... 30 6. Zásluhové odměňování ................................................................................................................. 35 6. 1
Odměna podle výkonu .......................................................................................................... 37
6. 2
Odměna podle schopností .................................................................................................... 38
6. 3
Odměna podle přínosu .......................................................................................................... 39
6. 4.
Odměna podle dovedností .................................................................................................... 39
6. 5
Odměna podle délky zaměstnání .......................................................................................... 39
6. 6
Týmové odměňování ............................................................................................................. 40
7. Zaměstnanecké výhody, penze a příplatky ................................................................................... 42 7. 1
Hlavní typy benefitů .............................................................................................................. 43
7. 2
Flexibilní zaměstnanecké výhody .......................................................................................... 44
7.3
Penzijní systémy .................................................................................................................... 45
7.4
Příplatky ................................................................................................................................. 45
8. Systémy uznávání a pochval .......................................................................................................... 47
8. 2
Jednotlivé typy uznávání a pochval ....................................................................................... 48
9. Nepeněžní odměňování ................................................................................................................ 50 10.
Nepeněžní odměňování v Automotive Lighting ........................................................................ 52
11.
Použité metody a techniky ........................................................................................................ 56
11. 1
Focus group ....................................................................................................................... 56
11. 2
Dotazník ............................................................................................................................. 59
11.3
Výsledky výzkumu................................................................................................................. 61
Závěr ................................................................................................................................................... 64 Anotace ............................................................................................................................................... 66 Annotation........................................................................................................................................... 67 Použitá literatura ................................................................................................................................ 68 Přílohy .................................................................................................................................................. 1 Příloha 1 - Focus group ......................................................................................................................... 1 Příloha 2 - Dotazník ............................................................................................................................. 10 Příloha 3 - Rozhovor s Ferdinandem Valou, vedoucí oddělení lidských zdrojů ve firmě Automotive Lighting s. r. o. ..................................................................................................................................... 13
Úvod Ve své magisterské diplomové práci jsem se rozhodla zaměřit na téma týkající se motivování a odměňování zaměstnanců ve firmě Automotive Lighting, která se nachází v mém rodném městě v Jihlavě. Myslím si, že v závěrečném ročníku studií by již student měl přicházet častěji do kontaktu s praxí a praktickými zkušenostmi, které se týkají studovaného oboru. Právě proto jsem si vybrala toto téma a ráda bych své teoretické poznatky srovnala s reálně existujícím systémem, který již ve firmě Automotive Lighting funguje a je zaběhnutý. Dle mého osobního názoru je právě motivování a následné odměňování zaměstnanců jednou z nejdůležitějších funkcí, které musí firemní organizace zajišťovat, a to co možná nejlépe dovede. „Obecně platí, že systém odměňování vyjadřuje, čeho si organizace cení a kolik je za to připravena zaplatit. Tento systém je veden potřebou odměnit správné věci, a tím vyslat správné poselství zaměstnancům o tom, co je důležité.“1 Firma Automotive Lighting má v současné době kolem 1350 zaměstnanců, takže péče o ně je důležitá součást pracovní náplně vedení firmy. V takovémto počtu je velice těžké nalézt společné jednotné a motivující prvky pro všechny zaměstnance, ale firma se o to musí alespoň pokusit a ona snaha by měla být viditelná navenek. Pokud je zaměstnanec motivovaný, pracuje lépe, kvalitněji a odrazí se to na jeho výsledcích.
Pak je spokojený klient firmy, tudíž zpětně i zaměstnavatel. Je to
neustálý koloběh, který vyžaduje nepřetržitou péči a starost. Je všeobecně známou věcí, že většina lidí nepracuje pět dnů v týdnu čtyřicet hodin kvůli dobrému pocitu z vykonané práce, styku s blízkými lidmi, či prostě jen z nudy. Tím nejdůležitějším faktorem je zde odměňování. Firmy jej mají využívat jako praktický nástroj k ocenění práce zaměstnanců a jejich přínosů pro organizaci, ale také pro jejich motivaci k vyššímu výkonu i k jejich osobnímu rozvoji.2
1 2
Dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012] Srov. dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012]
5
Odměňování je tedy samozřejmostí, ale záleží na každé jednotlivé firmě, jak k němu přistoupí, jak si bude vážit svých zaměstnanců a jak jim to bude pomocí různých druhů odměn dávat najevo. „Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a práce, kterou vykonávají, a podmínek v organizaci, za nichž tuto práci vykonávají.“3 A těmito tématy se bude první kapitola diplomová práce prolínat – jak správně motivovat zaměstnance, jaké druhy motivace existují, jaké teorie se motivací zabývají. Motivace vždy souvisí s potřebami jedince. Motivace by měla být jakýmsi příslibem, který by měl splnit potřeby, které jedince potřebuje uspokojit. Když správně splní svou práci, motivace již nebude jen příslibem, ale nastupuje reálná odměna. „Obecným cílem odměňování zaměstnanců je podporovat dosažení strategických i krátkodobých cílů organizace tím, že pomáhá zabezpečit kvalifikovanou, způsobilou, oddanou a dobře motivovanou pracovní sílu, kterou organizace potřebuje.“4 Co se týče teoretických východisek této diplomové práce, po kapitole o motivaci se ještě zabývám odměňováním zaměstnanců, jeho různými formami, typy. Zvláštní kapitolu věnuji nepeněžním formám odměňování zaměstnanců. Je to část odměňování zaměstnanců, která je mnoha zaměstnavateli opomíjena, není jí věnována vedoucími pracovníky taková pozornost. Myslím si, že může nepeněžní forma odměny firmám ušetřit peníze, a zároveň působit jako motivační faktor, který u některých zaměstnanců může napomoci ke zlepšení výkonu a také k pozitivnějšímu náhledu na pracovní proces. Poté se již více zaměřím na firmu Automotive Lighting, která se zabývá vývojem a výrobou světlometů do osobních automobilů. Použiji sociologickou techniku focus group, standardizovaný dotazník a analýzu firemních dokumentů. Při technice focus group vyzpovídám dvacet zaměstnanců, aby sami dávali podněty, co by se dalo zlepšit, co je za dobu jejich působení ve firmě napadlo, že by mohlo být jiné. Potom z výsledků focus group vytvořím standardizovaný dotazník, který
3 4
AMRSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 219 Srov. dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012]
6
předložím osmdesáti dalším zaměstnancům k vyplnění. Vybrala jsem si právě tento počet zaměstnanců, aby můj výzkum skutečně vypovídal o aktuální situaci ve společnosti Automotive Lighting. Z nasbíraných dat pak vytvořím závěry, které se budou zejména týkat peněžního a nepeněžního odměňování zaměstnanců. Své výstupy budu srovnávat s dosavadním systémem odměňování firmy a výsledkem bude zjištění, zda dokáže zvýšit a podpořit pracovní výkon zaměstnanců. Prostřednictvím této závěrečné práce bych ráda odpověděla na otázku, zda se opravdu potvrdí Herzbergova teorie dvou faktorů. V této teorii hovoří o motivačních a hygienických faktorech. Motivační faktory povzbuzují pracovníky k většímu výkonu, hygienické faktory slouží k eliminaci nespokojenosti ve společnosti. Opravdu je tato teorie platná a ověřitelná? Dalším mým předpokladem je, že pracovníci s vyšším sociálním postavením dávají v odměňování přednost spíše těm faktorům, které rozvíjejí jejich dovednosti, vzdělání, pochvalám, či povýšení. Konkrétně tím myslím administrativní pracovníky ve srovnání s dělníky v Automotive Lightingu. Ve výsledku bych ráda zjistila, zda se mi potvrdí, že nejen finanční ohodnocení, ale i uznání, pochvala a jiné podobné formy odměny mají své místo v systémech odměňování.
7
1.
O firmě Automotive Lighting Při psaní této kapitoly jsem čerpala z interních materiálů společnosti
Automotive Lighting, z norem a směrnic, z rozhovorů se zaměstnanci, z focus group a dotazníků, které jsou součástí příloh. Firma Automotive Lighting s.r.o. je světově známá a úspěšná společnost, která se zabývá vývojem a výrobou technologicky nejpokročilejších světelných systémů pro osobní automobily z celého světa. Mezi zákazníky patří přední světové automobilky, jako je BMW, Honda, Kia, Mercedes, Mitsubishi, Nissan, Opel, Renault, Škoda a VW.5
1. 1.
Historie
Společnost Automotive Lighting se zabývá výrobou předních světlometů, mlhovek a ukazatelů směru pro zejména sériovou výrobu, ale i pro náhradní díly do osobních a nákladních automobilů, užitkových vozidel a motocyklů. Svoje první světlomety vyrobila v roce 1997 pod záštitou firmy Bosch Diesel Jihlava, která se v jejím sousedství na Pávově stále nachází. Vznik samostatného Automotive Lightingu s. r. o. se datuje k 1. květnu 1999, kdy se firma vytvořila jako Joint Venture německé firmy Robert Bosch GmbH a italské společnosti Magneti Marelli. Od roku 2003 má výhradní vlastnické právo pouze Magneti Marelli z koncernu Fiat.6
1. 2
Poslání a hodnoty společnosti7
5
Srov. dostupné z: http//al-lighting.cz [citováno 1. 2. 2012] Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting 7 Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting 6
8
Společnost Automotive Lighting je úspěšná společnost, která se stále rozvíjí a vyrábí jedny z nejmodernějších světlometů na celém světě. Jejím posláním je i nadále dosahovat úspěchu v oblasti vývoje a výroby moderních světlometů a ještě více se vyvíjet a rozrůstat. Společnost ctí hodnoty, které jsou společné všem závodům spojovaným se skupinou Fiat. Kladou důraz na týmovou spolupráci, otevřenou a věcnou komunikaci mezi zaměstnanci a s klienty, jež je založena na vzájemném respektu. Pracovníci jsou hrdi na značku Automotive Lighting, rádi přijímají odpovědnost za svou pracovní činnost a dodržují stanovená pravidla. Nespokojí se s dosavadním úspěchem, ale dále se rozvíjejí, vzdělávají a mají odvahu překonávat překážky.
1. 3
Zaměstnanci AL8
K datu 1. 10. 2011 měla společnost Automotive Lighting 1 343 svých zaměstnanců a 58 pracovníků, kteří spadali pod agentury. Průměrný věk zaměstnanců je 37 let, největší počet zaměstnanců je tvořen věkovou kategorií 21 až 40 let. Struktura zaměstnanců společnosti je tvořena třemi kategoriemi: dělníky výrobními a nevýrobními a THP pracovníky, kam patří technici, mistři, konstruktéři, technologové atd. Pro pozdější srovnání sloučím obě kategorie dělníků do jedné a následně budu porovnávat jen pozice dělnické a administrativní, tedy THP. Dělnické pozice se nacházejí v předvýrobě, výrobě, montáži, lakovně a ve skladech. Administrativní pracovníci jsou na úsecích, jako je personální oddělení, logistika a vývoj.
1. 4
Systém Kaizen
Co Kaizen znamená, jak ho společnost v rámci odměňování využívá? Kaizen znamená drobné změny cílem něco stávajícího zlepšit, zdokonalit. Co se týče 8
Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting
9
odměňování, jsou oceňovány jak individuální, tak týmová zlepšení zaměstnanců. V rámci organizace vznikají samostatné Kaizen týmy, které se přímo na zlepšovací změny zaměřují.9 Jak to funguje v praxi? Každý zaměstnanec společnosti má šanci přičinit se o zdokonalení firmy Automotive Lighting. Pokud zjistí, jak nějakou funkci, či pracovní proces vylepšit, jak se dá provádět lépe, napíše report, kde do podrobností popíše navrhované zlepšení. V případě, že nápad je konstruktivní, získá za své přičinění kaizen body. Tyto body sbírá, navyšuje jejich počet a může je následně vyměnit za hodnotné věcné ceny, jejichž úplný seznam je k dispozici na intranetu společnosti. Pro příklad uvedu elektropřístroje, kvalitní oblečení, firemní předměty.
9
Srov. Přílohy, Rozhovor s personálním ředitelem
10
2.
Motivace
Každá organizace se zajímá o to, jakým způsobem lze zvýšit výkonnost svých zaměstnanců, aby co nejefektivnějším způsobem dosahovala firemních cílů, tím pádem i zisků. Organizace k tomuto účelů využívá motivačních nástrojů jako je například odměňování. Při motivačním procesu je důležité, aby rozvíjel schopnosti a dovednosti zaměstnanců takovým způsobem, který vede k uspokojení cílů organizace. Určení správné motivace je ale velmi komplikovaný a složitý úkol, protože zaměstnanci jsou odlišní, mají rozdílné hodnoty, cíle a potřeby. Proto je velice náročné vytvořit pouze jeden systém motivace, který by byl podnětný pro všechny zaměstnance, ale firmy se o to musí alespoň pokusit.10 Motivovaní zaměstnanci jsou snem každé organizace. „Dobře motivovaný pracovník podává často mnohonásobně lepší výkony než ten, kdo pracuje bez zájmu a bez radosti z práce“11 Lidé jsou obvykle více motivovaní ze svých subjektivních pohnutek, což je také silnější povzbuzující prostředek než motivace vnější ze strany organizace. Naproti tomu nedostatek motivace má za důsledek například frustraci, nízkou produktivitu, nervozitu, nezájem o práci, vysokou míru absencí, neustálou fluktuaci zaměstnanců, spory se spolupracovníky, narušené pracovní klima. 12 Motivace slouží tedy ke zvýšení produktivnosti práce a také zvyšuje loajalitu zaměstnanců.13 Pokud se firma snaží své zaměstnance motivovat, dává tak najevo, že jí na svých pracovnících záleží, projevuje o ně zájem. Již tímto gestem může společnost zefektivnit produktivitu lidských zdrojů. V organizaci se o potřeby a správné způsoby motivování stará nadřízený pracovníka. Měl by vyvíjet snahu motivovat zaměstnance, aby dosahoval co nejlepších výsledků, pokud je to možné. Nejdříve musí zjistit příčiny jednání svého podřízeného, pak teprve zvolit konkrétní přístup, který pak vede k naplnění cílů
10
Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 219 Hledá se vedoucí, který umí motivovat. Moderní řízení. 1992, XXXIV(10), 16 12 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 219 13 Srov. BUHLER, P.M. Cultivating a star staff. Kultivace personálu zvyšováním motivace angažovanosti. Moderní řízení. 1999, XLI(2), s. 60 11
11
organizace. 14 Při efektivní motivaci je přínosem, když vedení firmy dbá o soulad mezi hodnotami uznávanými zaměstnancem a hodnotami podniku.15 Ve společnosti Automotive Lighting jsou nadřízenými manuálních pracovníků mistři, v kancelářích jsou to pak vedoucí úseků. Ti by se měli snažit zjistit, jaké jsou potřeby zaměstnanců a jakým způsobem dosáhnout jejich pracovního uspokojení. Snem každého zaměstnavatele, který chce mít úspěšnou společnost, je stabilní a neotřesitelná pozice na trhu firem. Zázemí a jistota jsou často podstatné faktory, které ovlivňují volbu pracovníka, pro kterého zaměstnavatele se rozhodne. „Stabilita nebo naopak fluktuace členů pracovního kolektivu je také výrazem toho, jaký je soulad mezi úkoly a cíli organizace a mezi potřebami a zájmy jejich pracovníků.“16 Docílit toho, aby zaměstnanci měli zájem podílet se na výsledcích a ziscích, se dá tím, že firmy vytvářejí systémy spoluúčasti pracovníků, takže v konečném pohledu to vypadá tak, že když se daří firmě, pocítí to i zaměstnanec sám na svých odměnách. Podobnou alternativu lze taktéž pozorovat u formy zaměstnaneckých akcií, kdy zaměstnanec přímo profituje z úspěchu své firmy. V důsledku působí tyto motivátory protifluktuačně a vytváří pocit sounáležitosti s podnikem.17 Pojem motivace si lidé často vysvětlují špatným způsobem. Tento pojem je velice oblíbený, často používaný a proto bychom si měli uvést jeho přesné znění na pravou míru. Motivace je důležitým faktorem úspěšnosti – všichni chceme být dobře motivovaní a chceme být schopni motivovat druhé.18 Motivace je naše nutkání, abychom něco udělali. Existují tři hlavní části, na které můžeme motivaci rozdělit, jedná se o směr, úsilí a vytrvalost. Při motivování lidí se je snažíme uvést do pohybu takovým směrem, aby splnili to, co od nich vyžadujeme. Jednoduše motivování můžeme definovat jako cíleně orientované jednání.19 „Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla ženoucí nás k uspokojení našich nenaplněných
14
Srov. Poznejte potřeby svých podřízených. Organizace a řízení. 1988, XIX(3), s. 111 Srov. Kultivace personálu zvyšováním motivace angažovanosti. Moderní řízení. 1999, XLI(2), s. 60 16 STÝBLO, J. Vliv stylu řídící práce na motivační klima v organizaci. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 8 17 Srov. Hledá se vedoucí, který umí motivovat. Moderní řízení. 1992, XXXIV(10), s. 18 18 Srov. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 15 19 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 220 15
12
potřeb. Je to hnací síla, která nás vede k dosažení osobních a organizačních cílů. Je to vůle něčeho dosáhnout.“20 V oblasti motivování zaměstnanců se ale mnoho lidí dopouští špatných úsudků, proto ty nejčastější chyby zdůrazním a uvedu na pravou míru, aby nedošlo k mýlce. Lidé se často domnívají, že motivace je lidskou vlastností, která je dána od narození a již se na tom nedá nic změnit, někdo ji má a někdo ne. Opak je ale pravdou, každý člověk má nějakou oblast, v níž se angažuje, ve které prokazuje viditelnou snahu, v níž se snaží něco dokázat a vyniknout, je v ní tedy motivovaný. Pokud v práci u někoho není tento zájem viditelný, nelze to dávat za vinu charakteru jednotlivce.21 Dalším omylem je, že lidé ztotožňují pojem motivace s manipulací. Pokud má vedoucí dostatečné schopnosti, dokáže své podřízené vmanévrovat do jakékoliv pozice, pracovní situace atd. Takovýmto způsobem to ale nefunguje. Motivace předpokládá férové jednání a důvěru v přítomnosti mezilidských vztahů. Vedoucí s podřízenými pracovníky nesmí manipulovat, ale spíše se snažit vytvářet ideální prostředí, ve kterém se budou moci zaměstnanci dále rozvíjet.22 Posledním a dle mého nejvíce zakotveným omylem je motivování za pomoci peněz. Je obecným přesvědčením, že opravdovou motivací jsou peníze, finanční odměna za odvedenou práci. Čím více peněz je zaměstnancům nabídnuto, tím více se snaží a nasazují pracovní výkon na maximum. Opět se ale jedná o nepravdivou informaci. Je nesčetně motivátorů, které se dají použít jako nástroj pro správné motivování zaměstnanců. Finanční ohodnocení je jednou, ale jistě ne jedinou možností, jak ideálně „popostrčit“ zaměstnance. Finance společnosti nejsou bezedné a zaměstnance také nelze donekonečna motivovat soustavným zvyšováním platu, či mzdy.23 Tento omyl o motivování zaměstnanců pouze za pomoci peněz se nepotvrdil, což je ve společnosti Automotive Lighting více zřetelné v případě pracovníků manuálních než administrativních. Manuální zaměstnanci, tedy dělníci spíše dávají 20
HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí; http://vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85teorie-motivace.html [citováno 17. 10. 2012] 21 Srov. NIERMEYES, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 15 - 16 22 Srov. NIERMEYES, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 16 23 Srov. NIERMEYES, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 16 - 17
13
přednost finančním odměnám. Nepeněžní odměňování nepovažují za faktor, který by jim zpříjemňoval pracovní aktivitu a kvůli které by měli vyvíjet více pracovního úsilí.24
2.1
Typy motivace
Obecně jsou známé dva základní typy motivace dle Armstronga.: vnitřní a vnější. 25 „V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby. Ve druhém případě mohou být lidé motivování managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd.“
26
Nejsou důležité jen peníze jako
povzbuzující nástroj, ale stejně důležitá jsou uznání, či zpětná vazba.27 Vnější motivace vychází z našeho okolí, motivuje nás nějaký vnější činitel, například nadřízený pracovník. Pokud je pracovní činnost v rozporu s naším přesvědčením, sebelepší motivační prostředek není účinný. Vnitřní pracovní motivace vychází z našich niterních potřeb, tato motivace je v konečném důsledku mnohem efektivnější než motivace vnější. Dále existuje motivace obecná a specifická. Když hovořím o obecné motivaci, mám tím na mysli určitý druh pohnutky, který je vlastní každému jedinci a zahrnuje specifické přání a cíle. Označujeme jím touhu něco vytvářet a něco ovlivňovat. Specifická motivace se objevuje v situaci, kdy se člověk angažuje pro určitý cíl ze svých vnitřních pohnutek, a ta pak rozhoduje o jeho vytrvalosti a energii.28 Lidé mají různé a nestejné hnací motory a tedy i motivaci, na každého platí jiný způsob, jak v něm probudit nadšení pro činnost. Neexistuje jeden univerzální způsob, který by platil pro každého stejně.29 „Motivace je v zásadě latentně přítomná 24
Srov. přílohy, focus group, skupina 1 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 221 26 ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 220 27 Srov. THORNE, K., PELLANT A. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 97880-251-1689-0, s. 49 28 Srov. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 22-23 29 Srov. THORNE, K., PELLANT A. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 97880-251-1689-0, s. 49 25
14
v každém pracovníkovi, avšak v rozdílné míře. Jak silně se určitý pracovník angažuje pro své úkoly, závisí značně na jeho osobnosti.“30 Poslední dělení, o kterém bych se v této části ráda zmínila, je motivační přístup individuální a týmový. U individuálního přístupu se vedoucí pracovníci zaměřují na obohacení pracovních míst o důležité prvky, přičemž je kladen důraz na smysluplnost práce, odpovědnost a možnost seznámit se s pracovními výsledky. Výsledkem by měl být vzrůst pracovní motivace a spokojenosti, výkonnosti, ale též snížení fluktuace a absentérství. Naopak u týmového přístupu je přednější návrh pracovních míst pro celé skupiny, vyšší představitelé firmy se snaží „spojit ve spolupráci osoby s různými znalostmi a zkušenostmi, pracovními styly i osobnostmi“.31 Dle lidového rčení víc hlav, víc ví, i tento přístup může být jasným důkazem, že to skutečně platí, týmová práce často ústí v lepší výkony. 32 Týmová práce je založena na synergickém efektu, pokud se zapojí do jednoho projektu více lidí, jejich dovednosti se nesčítají, ale spíše násobí, protože přijdou na mnohem více nápadů, než by dokázal každý sám. Na týmovou práci je ve společnosti Automotive Lighting kladen důraz. Zaměstnanecký kolektiv se skládá z mnoha týmů, které pracují na různých projektech, musí společně spolupracovat, doplňovat své pracovní činnosti. Proto firma hodnotí pracovní výkony i týmovými odměnami, aby pracovníky motivovala k větší spolupráci v týmu.33 Než se začne s motivací ostatních, měl by každý začít u sebe. Pokud člověk nedokáže povzbudit sám sebe, sebemotivovat se, nebude dobrým motivačním činitelem ani pro ostatní. Není to snadné, ale když se to jednou naučí, bude lépe schopen motivovat i ostatní. Ke správnému povzbuzení lidí, je potřeba jim i porozumět, pak je motivující osoba na správné cestě, jak zvýšit výkonnost a spokojenost.34
30
NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 61 31 Pracovní místa, redesign. Moderní řízení. 1999, XLI(8), s. 71 32 Srov. Pracovní místa, redesign. Moderní řízení. 1999, XLI(8), s. 71 33 Srov. Interní materiály společnosti Automotive Lighting 34 Srov. THORNE, K., PELLANT A. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 97880-251-1689-0, s. 53, 55
15
2.2
Teorie motivace
Důležitým úkolem vedoucích pracovníků je starat se o vytváření motivujících podmínek, které budou podporovat výkonnost zaměstnanců. Mezi motivující nástroje patří posilování sebedůvěry, podpora rozvoje, vytváření prostoru pro jednání, vytváření konstruktivní zpětné vazby, nebo formulace cílů, které stimulují a povzbuzují.35 Existuje mnoho odlišných teorií motivace, já zmíním ve své práci jen ty nejpodstatnější a detailněji se budu zabývat pouze jednou, a to Herzbergovou teorií dvou faktorů. Celou svou závěrečnou magisterskou práci stavím na jeho teorii, proto budu teoretika často zmiňovat a obracet se k jeho myšlenkám. Zejména při tvorbě dotazníku se opírám o jeho rozdělení odměn na motivátory a satisfaktory. Jeho hlavní přínos spočívá v propojení pracovní spokojenosti a pracovního výkonu. Victor Vroom přispěl k rozličným způsobům motivování svou teorií očekávání, expektance. Tato procesní teorie dokáže vysvětlit průběh motivačního procesu a sílu motivace k určité aktivitě. 36 Podstatou dle teoretika je, že cíl je pro zaměstnance žádoucí, existuje možnost dosáhnout ho a tento cíl je zasloužený.37 Skinner se snažil pochopit chování člověka v organizaci, pokoušel se odhalit vztah mezi příčinou a následkem, tedy pozorovatelným jednáním. Pro Skinnerovy teorie jsou podstatné termíny jako posilování a oslabování chování, které se děje za přispění odměn, trestů, anebo naopak absencí těchto prvků.38 Spravedlnost při teorii motivace využil Stacy Adams a představil ji ve své teorii rovnováhy. „Spravedlnost při odměňování pracovníků motivuje k pracovnímu úsilí, nespravedlnost má demotivační účinek.“39 Pokud nejsou pracovníci dostatečně
35
Srov. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 62-63 36 Srov. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2006. ISBN 80-251-0396X, s. 541 37 Srov. HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí; http://vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teoriemotivace/85-teorie-motivace.html [citováno 17. 10. 2012] 38 Srov. HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí; http://vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teoriemotivace/85-teorie-motivace.html [citováno 17. 10. 2012] 39 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2006. ISBN 80-251-0396-X, s. 545
16
motivováni k vykonávání práce, hledají pak změnu nebo snižují své vklady do práce.40 Jednou z nejznámějších teorií je Maslowova teorie, jež je založena na hierarchii lidských potřeb. Potřeby seřadil od nejnižších po nejvyšší, začal fyziologickými potřebami, následované potřebami jistoty a bezpečí, sociálními potřebami a potřebami uznání a skončil potřebami seberealizace.
41
Pohnutka
k jednání vzniká v případě, že nějaká potřeba je neuspokojená, nutí pak tedy člověka, v našem případě zaměstnance, k činnosti, aktivitě. Když je potřeba dostatečně uspokojená, otevírá dveře k uplatnění té následující, která je na žebříčku hodnot o stupínek výše. 42 Maslowova teorie nepatří přímo mezi motivační teorie, ale je blízká té Herzbergově, ze které vycházím, proto ji uvádím i ve výčtu teorií. Všechny uvedené teorie jsou jistě užitečné, ale já si pro svou práci vybrala Herzbergovu teorii, protože se nejvíce váže k mému tématu nepeněžních odměn zaměstnanců. Poslední, a pro mou práci stěžejní, teorií je teorie dvou faktorů, již v roce 1959 představil Frederick Herzberg, která doplňuje právě v předešlém odstavci zmiňovanou teorii potřeb. Jak již název napovídá, teorie se opírá o dva základní faktory, těmi jsou satisfaktory a faktory hygienické. „Absence prvních způsobuje nespokojenost, ale nevede ke spokojenosti, zatímco absence druhých nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. První skupinu nazval faktory hygienickými, druhou faktory motivačními.“ 43 Hygienické faktory neboli neuspokojovatelé jsou pracovní podmínky, mezilidské vztahy, platové podmínky, jistota zaměstnání, motivátory mohou být úspěch, uznání, profesní růst, odpovědnost.
44
Při
porovnávání
těchto
dvou
faktorů
došel
Herzberg
k jednoznačnému závěru, že při uspokojení hygienických faktorů má dopad na výkonnost pouze krátkodobý efekt, kdežto uspokojování motivačních faktorů má
40
Srov. HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí; http://vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teoriemotivace/85-teorie-motivace.html [citováno 17. 10. 2012] 41 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 223-224 42 Srov. Hledá se vedoucí, který umí motivovat. Moderní řízení. 1992, XXXIV(10), s. 16-17 43 HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí; http://vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85teorie-motivace.html [citováno 17. 10. 2012] 44 Srov. Herzbergova teorie dvou faktorů; https://managementmania.com/cs/herzbergova-teorie-dvou-faktoru [citováno 17. 10. 2012]
17
dlouhodobější dopad. 45 Herzberg bohužel nikdy nezměřil vztah mezi spokojeností a výkonem, ale i přesto je jeho teorie ceněná, protože zdůrazňuje pozitivní hodnotu vnitřních motivačních faktorů a říká, že práce je dobrá sama o sobě.46 Proč právě Herzbergova teorie je tou nejčastěji zmiňovanou v souvislosti s pracovní spokojeností? Domnívám se, že teorie dvou faktorů je natolik důležitá proto, že se zabývá satisfaktory, tedy důvody, proč jsou zaměstnanci v práci nespokojeni. Ostatní teorie stále opakují, co by se mělo zlepšit, co v pracovní činnosti zdokonalit, aby to působilo na pracovníky motivačně, ale nikdo se již nezabývá tím, co je pro organizaci naprosto nezbytné, aby pracovník nebyl nespokojený. Nemusí být nutně motivovaný, tou podstatnou věcí podle Herzberga je, aby nebyl zaměstnanec nespokojený. Tato teorie se nezabývá jen pozitivní stránkou pracovní aktivity, ale i tou negativní. A právě v tom tkví její přínos.
2.3
Proces motivace
Proces motivace souvisí s neuspokojenými potřebami. Právě ty člověka nutí k činnosti, pobízejí ho, působí motivačně, vytvářejí přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. Pro uspokojení potřeb je nutno stanovit cíle, jak toho nejlepším a nejefektivnějším způsobem dosáhnout. „Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů.“47 Potřeba je uspokojena a člověk je zbaven nutkavého pocitu. Pokud se obdobná potřeba objeví znovu, člověk již ví, jak ji uspokojit, protože se to naučil z předchozí situace. Tímto procesem dochází k upevňování úspěšného chování nebo kroků.48 „Stávající motivace je výsledkem určitého procesu.“ 49 Motivační proces je proměnlivá veličina, podléhá silným výkyvům v životě jedince. Na naši motivaci
45
Srov. HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí; http://vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teoriemotivace/85-teorie-motivace.html [citováno 17. 10. 2012] 46 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 228 47 ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 220 48 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 220 49 NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 21
18
působí spousta faktorů, které ji přeměňují, a navíc jsou propojeny specifickými vztahy. Důležitá je i jednotka času, která v tomto procesu hraje svou roli.50 Mezi faktory, jež ovlivňují motivační proces, patří síla podnětů, vlastní účinnost, psychologická časová perspektiva a naše emoce. U podnětů jde o naše vnitřní pohnutky, které v motivačním procesu působí, nebo o instinkty. Vlastní účinnost znamená naše vnitřní přesvědčení, naše názory, postoje. Časovou perspektivou se míní životní fáze, v níž se jedinec nachází a životem nabyté zkušenosti. Posledním ovlivňujícím faktorem jsou naše emoce. Souhrn všech těchto faktorů v konečném výsledku rozhoduje o úspěchu motivačního procesu.51 Při procesu motivace si musí firma uvědomit, co pro ni osoba zaměstnance znamená; může to být snadno nahraditelná persona, na jejíž místo čekají zástupy dalších, anebo je to pro společnost velice důležitá a podstatná jednotka, bez níž by firma ani nemohla existovat. A to je podstatné si uvědomit a snažit se co nejefektivněji uvolnit a produktivně využít lidský potenciál.52 Nadřízení pracovníci by neměli považovat pracovníka za samozřejmost, za osobu, která kdykoliv za jakékoliv situace splní příkazy vedení. Měli by si uvědomit, že se jedná o lidskou bytost, která má své potřeby, své zájmy a svou lidskou důstojnost a hrdost. Společnost nejlépe funguje jako kolektivní tým, kdy všichni považují svou práci za smysluplnou a práce je baví. Motivaci může napomáhat řada opatření jako například podpora odborného růstu zaměstnanců nebo způsoby usnadňující pracovní a životní podmínky zaměstnanců (úprava pracovní doby, pomoc při péči o nemocného člena rodiny, aj.). Dále manažeři mohou zvýšit angažovanost svých zaměstnanců pomocí různých nástrojů, jako jsou tematické schůzky, při nichž mohou podřízeni přednést své vlastní zlepšovací návrhy. Také by měli zaměstnanci mít dostatek informací o tom, jak jejich osobní výkon na pracovišti ovlivňuje výkon celé společnosti. Velmi motivačně působí stanovit pro pracovníky podíl na zisku, anebo vhodné odměny více typů. A jistě nesmím opomenout zmínit pocit jistoty zaměstnání a důvěryhodnost
50
Srov. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 21 51 Srov. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 21 - 22 52 Srov. HAWK, E. J., SHERIDAN, G. J. The right staff. Jak uvolnit a produktivně využít lidské zdroje v podniku. Moderní řízení. 1993, XLI(2), s. 75
19
managementu, to jsou další dvě podstatné položky, které mají na výkon nezanedbatelný vliv.53 A v neposlední řadě patří k faktorům, jež vedou k silnému pracovnímu zaujetí zaměstnanců, motivující odměny. Sem patří osobní uznání nadřízeného za skvěle odvedenou práci, základní mzda schopná konkurenčního porovnání s jinými podniky, a také část výdělku vázaná na výkonnost a výsledky. 54 Pracovníci si cení všech odměn, které jim společnost nabízí, některých více, některých méně. Hlavní je, že firma výkon svých zaměstnanců oceňuje, tím dává svůj zájem najevo, že jsou důležitou součástí společnosti, že o nich společnost ví a odměňuje jejich zásluhy pro společnost. Automotive Lighting nabízí široké spektrum odměn, hmotných i nehmotných, kterými si udržuje a stabilizuje zaměstnance.55
2.4
Model motivace
„Jde především o vytvoření celkového příznivého klimatu charakterizovaného jednoduchostí a konkrétností vnitropodnikových pravidel a o podporu iniciativních a tvůrčích lidí.“56 Při vytváření modelu motivace se musí vycházet ze zjištěných rozdílů mezi současnou a žádoucí pracovní výkonností. Na tu lze pohlížet z více perspektiv, z hlediska kvalifikovanosti práce, kde jsou požadavky na příslušné znalosti, dovednosti, schopnosti, z hlediska fyzických a psychických nároků a z hlediska směnnosti, jež je dána technologií provozu, organizací výrobního procesu atd.57 Jakým způsobem může být upřesněn motivační model, co všechno je k tomu zapotřebí? Stýblo uvádí, že je „za prvé třeba pracovníky vhodně stimulovat
53
Srov. BUHLER, P. M. Cultivating a star staff. Kultivace personálu zvyšováním motivace angažovanosti. Moderní řízení. 1999, XLI(2), 60-61 54 Srov. HAWK, E. J., SHERIDAN, G. J. The right staff. Jak uvolnit a produktivně využít lidské zdroje v podniku. Moderní řízení. 1993, XLI(2), s. 70, 74 55 Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting 56 STÝBLO, J. Vliv stylu řídící práce na motivační klima v organizaci. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 9-10 57 Srov. STÝBLO, J. Model motivace k pracovní výkonnosti. Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 13
20
pro zvyšování kvalifikace ve směru, kterým se vývoj daného oboru ubírá.“58 Poté je potřeba zjistit míru potřebné odolnosti vůči psychické zátěži důkladným psychologickým prošetřením. A v závěru uvedu konkrétní příklad u zaměstnanců ve výrobě, kdy je potřeba přesvědčit pracovníky, jak nezbytná je práce na směny a vše jim racionálně zdůvodnit.59 Motivační technika vychází z podnikové strategie společnosti. Lze využít mnoho nástrojů a prostředků, jak zvýšit výkon pracovníků.
60
„Při vytváření
optimálního klimatu v organizaci má nejdůležitější úlohu pracovní motivace.“ 61 Na motivování
pracovníků
pozitivně
působí
technická
vybavenost
práce
a pracovního prostředí. Mezi ně patří čistota, bezprašný a nehlučný provoz, světlé haly, pestré netradiční vybarvení, sociální zázemí. Takové zázemí přispívá k co nejlepšímu pracovnímu výkonu. Výkon zvyšuje dobře nastavená pracovní doba a její režimy, měla by odpovídat, nebo se alespoň blížit přání zaměstnanců. Častá je pružná (klouzavá) pracovní doba. Kladně ovlivňuje výkon též stav bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, což má souvislost s pracovním prostředím a s jeho zdravotně hygienickými podmínkami.62 Dle mého názoru se společnost Automotive Lighting velice snaží vycházet svým zaměstnancům vstříc, nabízí široké množství odměn, aby si každý zaměstnanec přišel na své, byl motivovaný a pracoval pilně a s chutí. Pokud dochází k využití tvořivých schopností spolupracovníků, tak se vytváří tvůrčí motivační klima v organizaci. To se týká zejména stimulování a odměňování pracovníků.63 Následujících osm bodů ukazuje dosaženou úroveň pracovní motivace. Jedná se o:
schopnost vykonávat práci,
sebedůvěru zaměstnance,
stimulaci,
kritéria výkonu,
spolehlivost vedoucího firmy,
důslednost,
58
STÝBLO, J. Model motivace k pracovní výkonnosti. Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 14 Srov. STÝBLO, J. Model motivace k pracovní výkonnosti. Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 14 60 Srov. STÝBLO, J. Praktický model motivační strategie. Moderní řízení. 1994, XXXVI(7), s. 12-13 61 STÝBLO, J. Vliv stylu řídící práce na motivační klima v organizaci. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 7 62 Srov. STÝBLO, J. Praktický model motivační strategie. Moderní řízení. 1994, XXXVI(7), s. 13 63 Srov. STÝBLO, J. Vliv stylu řídící práce na motivační klima v organizaci. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 5 59
21
kompenzaci
a komunikaci.64
Některé body pro zajímavost blíže vysvětlím, aby byla zřejmá jejich úloha při stanovení úrovně motivace. „Sebedůvěra, tj. zda si pracovník věří, že zvládne nároky dané profese (práce).“65 Kritéria výkonu se týkají té záležitosti, zda pracovník vůbec ví, podle čeho je hodnocen a následně odměněn. A kompenzace znamená, jestli vedení uznává své omyly a jestli vede zaměstnance k novým originálním řešením.66 Schopností vedoucích pracovníků by mělo být vytvářet malé nezávislé samostatné motivované skupiny, které by měly mít totožné cíle, jako jsou cíle organizace. Jejich výhodou je pružnost reagovat na aktuální situaci bez čekání na příkazy shora. Pokud ale vedoucí pracovník poleví v motivačním působení, projeví se to ve zhoršení výkonů zaměstnanců. „I drobné úspěchy jsou motivačním zdrojem k získání sebedůvěry pracovníků, kteří pak sami přicházejí s dalšími náměty a návrhy.“ 67 Použití nevhodných forem povzbuzování může mít za následek negativní efekt, anebo nebývá intenzivní, ale spíš krátkodobý. Pro zamezení fluktuace a posílení stabilizace pracovníků je podstatné vědět, proč pracovníci odcházejí jinam a tyto příčiny analyzovat.68
2.5
Motivace a spokojenost
Motivace k pracovní činnosti a spokojenost spolu velice úzce souvisí, ale nelze je zcela ztotožnit. Sama práce může přeci být zdrojem uspokojení. Anebo může být prostředkem k mnoha způsobům uspokojení jako například k získání finančního příjmu, který dále slouží k uspokojování základních životních potřeb, ale i k pěstování koníčků jako cestování, či sportu.69
64 65
Srov. STÝBLO, J. Model motivace k pracovní výkonnosti. Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 15
STÝBLO, J. Model motivace k pracovní výkonnosti. Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 15 Srov. STÝBLO, J. Model motivace k pracovní výkonnosti. Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 15 67 STÝBLO, J. Vliv stylu řídící práce na motivační klima v organizaci. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 7 68 Srov. STÝBLO, J. Vliv stylu řídící práce na motivační klima v organizaci. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 7-8 69 Srov. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, Profit, a. s., 1992. ISBN 80-85603-01-2, s. 16-17 66
22
V souvislosti s pracovní spokojeností nelze opomenout slova jako štěstí, radost, subjektivní pohoda, nebo kvalita života. Pracovní spokojenost je komplexní jev, na který je potřeba nahlížet z pohledu zaměstnance a zahrnuje všechny podmínky a okolnosti výkonu profese.70 Podle Armstronga „jsou-li pracovníci dobře motivování, mají pocit závazku k organizaci a práce jim přináší vysokou míru uspokojení… Hlavními faktory ovlivňujícími spokojenost s prací jsou příležitosti ke kariéře, možnost ovlivňovat svou práci, týmová práce a podnětnost a náročnost práce.“
71
Spokojenost
zaměstnanců je často předstupněm jejich účinné motivace. Nikdy nelze dosáhnout plné spokojenosti u všech zaměstnanců, ale manažeři by se o to nikdy neměli přestat snažit. Pracovní uspokojení lze sledovat na spoustě důsledků, má vliv na fluktuaci, pracovní absenci, spokojenost zákazníků, či kvalitě výroby.72 V posledních letech jsou pracovníci více a více přetěžováni, jsou na ně kladeny nesmyslné nároky, jsou pod trvalým stresem a o spokojenosti se jim může snad jenom zdát. Na pracovní nespokojenost má vliv nepříznivé fyzikální prostředí, interpersonální konflikty, pocity bezmocnosti, byrokratické překážky a vysoká pracovní zátěž, která je poté následována únavou.73 „Ospalost nepříznivě ovlivňuje schopnost soustředit se, pamatovat si, komunikovat, přijímat rozhodnutí a vykonávat složité úkoly. To všechno má přímé důsledky na bezpečnost a produktivitu práce.“74 To se ale týká spíše dlouhodobé zátěže, která je kladena na pracovníka, takže se tomu již blíže nebudu věnovat.
2.6
Motivace a peníze Jak významné jsou peníze? Obvykle jsou považovány za samozřejmou formu
motivace, která je také nejúčinnější, která má na lidi největší vliv a dopad. A mimo
70
Srov. PAULÍK, K. Pracovní spokojenost a její psychologické souvislosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2001, XXXVI(12/2001), s. 2 71 ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s.. 228-229 72 Srov. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 80-86395-46-4, s. 99-100 73 Srov. PAULÍK, K. Pracovní spokojenost a její psychologické souvislosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2001, XXXVI(12/2001), s. 9 74 Unavení zaměstnanci stojí firmu víc. Moderní řízení. 1999, XLI(10), s. 75
23
jiné je i nejjednodušší pro manažera, nemusí nic nového vymýšlet, prostě zaměstnance zaplatí dle odvedené práce a šmytec. Je tomu skutečně tak?75 Herzberg si nemyslel, že by peníze byly tak silným motivačním nástrojem. Tvrdil, že sice jejich nedostatek může vyvolat nespokojenost, ale naopak to neplatí, jejich existence nemá za následek trvalou spokojenost. Tento pocit euforie není trvalý, ale je pomíjivý. Samozřejmě jde o individuální záležitost, ale globálně vzato systém odměňování založený na výkonu ve výsledku nepřinese očekávané zvýšení motivace.76 Lidé potřebují k životu právě tolik financí, kolik je bezpodmínečně nutné k zajištění potřeby přežití a bezpečí. Urban uvádí, že „lidé jsou silně motivováni vydělat takové množství peněz, které jim umožní uspokojit jejich základní potřeby.“ 77 Já jeho názor nesdílím. V dnešní konzumní společnosti už to neplatí, nikdo neutrácí jen za základní potřeby nutné k přežití. Společnost nás nutí nakupovat stále více a více nepotřebných věcí a my si pak myslíme, že je skutečně potřebujeme, což ale není pravda. Peníze mohou pomoci zvýšit sebevědomí a postavení, získat prestiž, stoupnout výše ve společenském žebříčku a také uhasit touhu po majetku a chamtivosti. Bankovky a mince vystupují ve formě symbolů, zastávají mnoho nehmotných cílů, kterých chtějí zaměstnanci dosáhnout. V mnoha případech mohou přinést pozitivní motivaci, protože jsou vysoce hmatatelným nástrojem uznání. Právě kvůli finančnímu zhodnocení lidé do organizace přicházejí a následně v ní i setrvávají.78 Peníze ale nejsou jediným motivačním prostředkem, kterého lze ke zvýšení pracovní výkonnosti využít. Ty jsou v dnešní době chápány spíše jako nárok či právo zaměstnance, ne již jako prostředek k uplatnění motivačního působení. Významnými se stávají nefinanční pohnutky, jsou to hlavně obsah práce, pracovní prostředí, možnost pracovního uplatnění, uznání ze strany manažera a spolupracovníků apod.
75
Srov. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 80-86395-46-4, s. 97 76 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 231 77 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 8086395-46-4, s. 97 78 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 231-232
24
Oproti penězům jsou to nástroje, které jsou efektivnější a dokážou motivovat s menšími náklady.79 Jak jsem při svém zkoumání zjistila, doslovně to neplatí. Pro některé sorty zaměstnanců stále platí, že si nedokážou představit jiného motivačního prostředku než peníze. Mám na mysli manuální profese v některých společnostech jako je právě Automotive Lighting, jenž je zářným příkladem. Dělníci této společnosti jednoznačně preferují finanční typ odměn, administrativní pracovníci volí raději kombinaci finančního a nefinančního oceňování. Peníze vládnou světu a jinak to asi nikdy nebude.80
79
Srov. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 80-86395-46-4, s. 97-98 80 Srov. přílohy, focus group, skupina 1-4
25
3.
Odměňování pracovníků Ve firmách slouží systém odměňování k určování výšky mzdy, ale není to
motivační nástroj pobízející k vyššímu pracovnímu tempu. 81 K tomu právě dle Herzberga slouží motivátory, pochvaly, uznání, povýšení atd. Dle odměňování zaměstnanců by mělo být zřejmé, jakou hodnotu má daný pracovník z hlediska důležitosti pro organizaci.
82
Odměňování je z pohledu
zaměstnanců vnímáno velmi subjektivně. Někdy je odměna vnímána zaměstnancem jako
nespravedlivá,
zatímco
v daném
sociálním
kontextu
je
považována
za spravedlivou. Je potřeba naleznou soulad mezi těmito dvěma póly a uspokojit obě zúčastněné strany.83 Hlavním cílem řízení odměňování je odměňovat zaměstnance, kteří mají pro organizaci přínos a mělo by být zaměřeno na dosahování budoucích cílů organizace, tedy toho, čeho by chtěla v následujících letech dosáhnout. Lidé by měli být odměňováni férově, slušně.84 „V nejširším slova smyslu zahrnuje jak peněžní, tak nepeněžní odměňování, ale také filosofii, strategii, politiku, plány a postupy používané organizacemi v zájmu rozvoje a udržování systémů odměňování.“85 Pokud je systém odměňování organizací správně nastavený, potom slouží k získávání a udržování vysoce kvalitních pracovníků, motivuje lidi, vytváří kulturu vysokého výkonu, odměňuje správné věci z hlediska politiky organizace a propojuje cíle podniku s hodnotami a potřebami pracovníků. Komplexně odměna zdůrazňuje uznávání všech složek odměny, které zahrnují základní peněžní odměnu, zásluhovou odměnu, zaměstnanecké výhody, příplatky a nepeněžní odměny.86 Odměňování a rozličné zaměstnanecké výhody slouží k tomu, aby zvýšili motivaci a pracovní výkon zaměstnanců. Pokud jsou pracovníci spokojeni se svou odměnou za pracovní činnost, logicky by se to mělo odrazit na jejich pracovním přičinění na pracovišti. V případě, že si zaměstnanci uvědomí, že odměna je něco 81
Srov. BOROŠ, P. Motivácia a odmeňovanie. Moderní řízení. 1999, XLI(10), s. 65 Srov. dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 18. 10. 2012] 83 Srov. Sociálně psychologické faktory aktivizace lidského kapitálu. Organizace a řízení. 1986, XVII(2), s. 108 84 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 515 85 Dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 18. 10. 2012] 86 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 21-27 82
26
nadstandardního, co dostali za svou snahu, pracovní výkon se dle mých zkušeností zvýší. V opačné situaci pracovníci ustrnou a nebudou pracovat více, než je nutné.
3. 1
Strategické řízení odměňování
Strategie odměňování se zabývá tím, jaký účel a směr bude odměňování organizace mít. Při řízení je nejpodstatnější vědět, kam se chce firma na poli odměňování ubírat a jakými prostředky se k tomu dopracovat, ukazuje tedy proces odměňování za několik let. Ke spravedlivému odměňování je potřeba, aby byly pochopeny potřeby organizace a jejich pracovníků.87 Prostřednictvím strategického odměňování tedy organizace říká, co je potřeba udělat, změnit, zdokonalit, aby to mělo důsledek pro budoucnost firmy. Při realizaci je potřebné dosáhnout cílů stanovených organizací. Nejedná se o formální, jasný, zřetelný a přímočarý proces, spíše můžeme mluvit o reakci na aktuálně vyvstalou situaci, která je potřeba řešit.88 „Strategie odměňování definuje, co chce organizace v dlouhodobé perspektivě udělat v oblasti vytváření a realizace politiky, způsobů a procesů odměňování, které pomohou při dosahování jejích podnikatelských cílů a naplňování potřeb stran zainteresovaných na organizace.“89 U odměňování se musí dbát na dosažení souladu mezi peněžními a nepeněžními
položkami.
Nesmí
se
zanedbat
ani
vytváření
pozitivních
zaměstnaneckých vztahů a pracovního prostředí, jež by zvyšovalo oddanost a nasazenost.
90
Zaměstnavatel by si měl být vědom, jak správně oceňovat
zaměstnance, a když bude tyto zásady dodržovat a udržovat rovnováhu mezi odměnami, jistě uvidí pozitivní změnu v motivovanosti zaměstnanců.
87
Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 529 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 27 89 ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 529 90 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 529 88
27
4.
Celková odměna Jak již samotný název naznačuje, celková odměna zahrnuje všechny typy
odměn, kterých bývá při oceňování zaměstnanců využíváno. Jedná se o odměny přímé, nepřímé, vnitřní a vnější. Všechny části celkové odměny jsou vzájemně provázány, tvoří integrovaný a logický celek. Procesy by měly být kontinuální a měly by se doplňovat za účelem dosažení souladu.91 Celkové odměňování zahrnuje všechny hotovostní a bezhotovostní části odměňování. Je to protihodnota, která je poskytována za vykonanou práci.92 Výhodami využití celkové odměny může být větší vliv na zvýšení motivace pracovníků, dá se zde mluvit o synergickém efektu, čím více druhů odměn je použito, tím větší dopad to bude mít. Dále může dojít ke zlepšení zaměstnaneckých vztahů a kvůli rozmanitosti v odměňování může být uspokojena individuální potřeba jednotlivých zaměstnanců. Pojetí celkové odměny je celostním přístupem, snaží se zahrnout všechny možné prvky, které by mohly pracovníky zajímat a motivovat.93 Celková odměna „věnuje pozornost každému způsobu, jak odměňovat lidi a dosáhnout toho, aby nalézali uspokojení prostřednictvím práce.“94 Odměny mohou být hmotné a nehmotné. V případě hmotných odměn hovoříme o transakčních odměnách. Jedná se o peněžní odměny a zaměstnanecké výhody. V druhém případě jsou to odměny relační neboli vztahové. Ty se týkají vzdělávání a rozvoje a zkušeností, jednoduše všeho, co nesouvisí s financemi.95 Vzdělávání a rozvoj jsou jedny z nejvíce motivujících složek, pomáhají ke zvýšení zaměstnatelnosti pracovníka, ten nesmí nikdy zakrnět, po celý život by se měl učit novým věcem, učení je každodenní součástí pracovního života. Mnozí pracovníci si již uvědomují, jak jsou příležitosti k učení a vzdělávání důležité a stávají se tedy silnými motivátory.96
91
Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 520-521 Srov. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 86 93 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 43 94 ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 520 95 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 520 96 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 45 92
28
Nepostradatelnost dalšího vzdělávání si uvědomuje čím dál více společností, ani Automotive Lighting není výjimkou. V rámci zaměstnaneckých výhod nabízí programy zvyšování odbornosti, podporu rozvoje a jazykové kurzy. Spousta zaměstnanců těchto možností využívá a váží si těchto nabídek poskytovaných zaměstnavatelem.97
4. 1
Model celkové odměny
Model se skládá z relačních a transakčních odměn, tedy hmotných a nehmotných. Do transakčních spadají peněžní odměny a zaměstnanecké výhody. Peněžními odměnami jsou například základní mzda, či plat, zásluhová odměna a podíly na zisku. Mezi zaměstnanecké výhody se řadí důchody, dovolená a také zdravotní péče.98 Všechny zmiňované odměny využívá i firma Automotive Lighting, snaží se zajistit zaměstnance po všech stranách, což slouží k jeho stabilizaci ve společnosti. Například při vkladu zaměstnance účet penzijního připojištění se zaměstnavatel přidá a přispívá pracovníkovi na důchod. Mezi nehmotné odměny lze například řadit vzdělávání a rozvoj. Vzdělávání a rozvoj je oblast, ve které se pracovníci mohou zabývat rozvojem své kariéry, anebo zvyšovat svou kvalifikaci vzděláváním a rozvojem na pracovišti. Dalším motivačním nástrojem je pracovní prostředí, pod které spadá uznání, úspěch, základní hodnoty organizace a také vytváření pracovních míst a rolí.99 Podle Herzberga vzdělávání a rozvoj patří mezi motivující prvky, pracovní prostředí naopak mezi satisfaktory, tedy zajišťují, aby člověk nebyl nespokojen v práci. Neslouží tedy k zajištění pracovní spokojenosti.
97
Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting s.r.o. Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 522 99 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 522 98
29
5.
Hodnocení práce Hodnocení práce, o co se jedná, jak vůbec souvisí s odměňováním pracovníků?
Proces hodnocení práce by měl každému odměňování zaměstnanců předcházet, je to vlastně předpoklad pro oceňování, předstupeň, na základě kterého je pak vyčíslena hodnota, kterou pracovník obdrží. Hodnocení pracovníků v dnešní době považováno za akt byrokratického aparátu, který je neefektivní, zbytečně formální a neslouží svému účelu. Opak je pravdou, může mít velké přednosti pro personální práci, hodnocení by mělo být považováno za pozitivní aktivitu pro chod firmy a rozvoj jejích zaměstnanců. Hodnocení přináší užitek organizaci i jejím pracovníkům.100 Pro konkurenceschopnost podniku je velmi důležité zvyšovat výkonnost podniku. Jedním z nástrojů k jejímu zvýšení je pracovní hodnocení, které se stává stále cennějším procesem ve státním i v soukromém sektoru u nás i v celém světě.101 „Hodnocení práce představuje systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizaci. Poskytuje základnu pro vytváření spravedlivých mzdových či platových stupňů a struktur a pro řízení relací mezi pracemi a odměnami.“102 Hodnocení slouží k posuzování potřebnosti a důležitosti pracovních funkcí v organizaci. Je to nástroj pro efektivní systém odměňování. Prostřednictvím hodnocení si firma stanoví podnikatelský plán, který ukazuje, jaká chce být organizace v budoucnosti.103 Důvodem k využití systematického hodnocení pracovní výkonnosti je stabilizace pracovníků ve firmě, plánování rozvoje a kariérní dráhy, snižování počtu lidí a zdokonalování komunikace. 104 V konečném důsledku může vést k rozvoji
100
Srov. STÝBLO, J. Ještě váháte s hodnocením pracovníků? Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 68 Srov. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení pracovníků jako významný nástroj řízení výkonnosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2002, XXXVIII(3-4/2002), s. 163 102 ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 541 103 Srov. MIKA, F. Hodnocení funkcí – základ efektivního systému odměňování. Moderní řízení. 1999, XLI(2), s. 56 104 Srov. STÝBLO, J. Personální praxe českých firem. Moderní řízení. 2000, XLII(8), s. 55 101
30
kvalifikace pracovníků, k motivaci, ke stimulaci, k odměňování, může odstranit pracovní rezervy a zvýšit pracovní výkonnost.105 Nejvýznamnější zásadou hodnocení práce je, že by lidé za stejnou práci měli dostávat stejnou odměnu. Jde tedy o princip spravedlivého, rovného a férového odměňování.106 Hroník o hodnocení pracovníků mluví jako o výborném nástroji, kterým lze docílit změny firemní kultury a komunikace. Součástí hodnocení je cíl a zpětná vazba. Za cíle považujeme to, co nás žene kupředu, pomocí čeho stoupáme výše v našich aspiracích. Zpětná vazba nás vrací na samý počátek, k základnímu bodu a mění prvotní reakci.107 Aby docházelo ke správné aktivizaci lidského kapitálu, je nutné, aby systém hodnocení byl systematický, institucionálně zakotvený a koncepčně promyšlený. 108 V takovém případě je plně využit lidský potenciál a může být dále rozvíjen správným směrem, tedy tam, kam chce směřovat sama organizace. Proces hodnocení práce slouží k posunu organizace vpřed. Bez ní by docházelo ke stagnaci, uvíznutí na mrtvém bodě, odměňování by zůstávalo pořád stejné a neefektivní. Používáním mohou společnosti snadno zjistit plusy a minusy dosavadních zaběhnutých způsobů a měnit je dle potřeby. Existují
dva
přístupy
k hodnocení
práce;
je
to
přístup
analytický
a neanalytický. Analytický, jak již název napovídá, je založen na analýze přítomnosti určitých pracovních prvků a to za účelem stanovení hodnoty této práce. Toto hodnocení má logickou návaznost, je založené na lidském úsudku, zaměřené na práci a zabývá se pouze vnitřními vztahy. Přístup se zaměřuje pouze na obsah práce, nikoliv na osobu, která tuto práci vykonává. Neanalytické neboli sumární hodnocení práce srovnává různé činnosti jako celek a podle toho je rozřazuje do stupňů.109 Je jednofaktorové a administrativně nenáročné, ale není příliš objektivní, na rozdíl od analytického, které postupně srovnává faktor po faktoru.110
105
Srov. STÝBLO, J. Ještě váháte s hodnocením pracovníků? Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 68 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 541 107 Srov. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-247-1458-2, s. 14-15 108 Srov. Posuzování pracovníků – obtížné, ale nutné. Organizace a řízení. 1989, XX(1), s. 143 109 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 542-544 110 Srov. MIKA, F. Hodnocení funkcí – základ efektivního systému odměňování. Moderní řízení. 1999, XLI(2), s. 57-58 106
31
V tradiční
koncepci
se
hodnocení
dělí
na
formální
a
neformální.
„Neformálními metodami hodnocení rozumím neplánované, situační hodnocení, například pochvalu nebo výtku.“ 111 Na proces hodnocení navazuje odměňování, školení, či propouštění.112 Hodnocení práce je stále široce používáno, dokonce se jeho aplikace rozšiřuje. Mezi cíle hodnocení práce patří důraz na spravedlivou odměnu pro zaměstnance, poskytnutí základny pro zařazování prací do kategorií, což ve finále umožňuje vznik jednotného systému.
113
Dalším důvodem k použití je identifikace potenciálu
pracovníka, zlepšení výkonu v dalších pracovních etapách, poskytování zpětné vazby o pracovní výkonnosti a identifikace potřeb.114 Podle Hroníka jsou nejčastěji používanými metodami hodnocení pracovníků motivačně hodnotící pohovor, řízení pomocí cílů a balanced score card (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku). Dále je to assesment centre, development centre, 360O vazba, sociogram, manažerský audit, mystery shopping, hodnocení potenciálu, supervize a intervize.115 Hodnocení pracovníků v organizaci provádějí personální a zaměstnanecké útvary, vedoucí pracovníci podniku, nebo interní a externí specialisté.
116
Při posuzování pracovníků je velice podstatný pozitivní přístup a vlídný postoj, hodnotitelé musí mít důvěru pracovníků, mnoho pochopení a velkou odpovědnost. Aby hodnocení plnilo svou funkci, musí být objektivní, účelné a musí správně třídit zaměstnance podle výkonnosti.117 Je velký rozdíl v hodnocení administrativních pracovníků a dělnických pozic. Dělníci mají za úkol plnit pouze normy, bezpečnost a odpovědnost při práci a kvalitativní předpisy. U kancelářských pracovníků se hodnotí kreativita, dovednosti, dosažené kompetence, rozvoj, další vzdělávání atd. S pracovní pozicí se mění i způsoby hodnocení práce.
111
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-247-1458-2, s. 54 Srov. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-247-1458-2, s. 167-167 113 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 541 114 Srov. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-247-1458-2, s. 23 115 Srov. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-247-1458-2, s. 55-76 116 Srov. STÝBLO, J. Ještě váháte s hodnocením pracovníků? Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 69 117 Srov. Posuzování pracovníků – obtížné, ale nutné. Organizace a řízení. 1989, XX(1), s. 143-144 112
32
Posuzování pracovníků je vícefázový proces, který se skládá ze čtyř částí – pozorování, posuzování, hodnocení a pohovor. Poslední fáze tvoří jádro celého posuzování. Cílem hodnotícího pohovoru by mělo být spíše pracovníkovi poradit a pomoci mu než hodnotit jeho pracovní výkonnost.118 „Hodnocení má probíhat jako vzájemná výměna názorů s cílem organizace.“
zlepšit spolupráci
a
zvýšit
prosperitu
119
Jako motivační nástroj může být považován hodnotící pohovor, protože v jeho rámci lze použít pochvalu, uznání nebo ocenění dobře odvedené práce. Hodnotící pohovor by měl vypadat jako dialog mezi hodnotitelem a hodnoceným, což je přes autokratický styl řízení v organizacích dosti složité.120 Hodnotitel by měl vytvořit přátelskou atmosféru, měl by odstranit pocit napětí, měl by hned zpočátku vysvětlit důvod a cíl pohovoru. Dále by měl pracovník sám zhodnotit svou pracovní činnost, hodnotitel by měl dokázat konstruktivně pochválit pracovníka za dobře vykonanou práci, poté navrhnout oblasti možného zlepšení. Společně by měli oba vymyslet společné prostředky dalšího rozvoje a pohovor zakončit motivačně.121 Hlavní roli v dialogu představuje hodnotitel. Jeho prvotním úkolem je připravit lidi na hodnocení. On sám by měl uznat důležitost hodnocení a jeho nezastupitelnou roli pro následující manažerské postupy, měl by dodržovat základní pravidla a ovládat metody rozhovoru. Vést správný dialog znamená s hodnocenou osobou komunikovat.122 Systematický proces hodnocení lidí lze použít pro stanovení výkonnostní mzdové složky jednotlivce. Také slouží ke zlepšení jednání pracovníků, zlepšuje se kooperace mezi pracovníky všech stupňů v podniku a zaměstnanci jeho prostřednictvím dosahují vyššího pocitu seberealizace. Ve finále celkově roste
118
Srov. Posuzování pracovníků – obtížné, ale nutné. Organizace a řízení. 1989, XX(1), s. 146-147 Pravidla hodnotícího pohovoru. Moderní řízení. 1994, XXXVI(9), s. 76 120 Srov. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení pracovníků jako významný nástroj řízení výkonnosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2002, XXXVIII(3-4/2002), s. 169 121 Srov. Pravidla hodnotícího pohovoru. Moderní řízení. 1994, XXXVI(9), s. 77 122 Srov. STÝBLO, J. Ještě váháte s hodnocením pracovníků? Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 70 119
33
pracovní
spokojenost.
123
„Naprosto
nezbytným
je
propojení
výkonnosti
a odměňování. Plán odměňování musí být v souladu s cíli organizace a kulturou.“124 Existují důvody, proč hodnocení práce používat, hlavním je nejspíše zajistit pro pracovníky spravedlivou odměnu za odvedenou práci, jednoduše rovnost podmínek pro všechny. Ale existuje spousta argumentů proti této metodě. Kritici oponují, že se jedná o byrokratickou, nepružnou a časově náročnou metodu, která se nezabývá vnějšími relacemi a lze s ní jednoduše manipulovat.125 Dále proti používání hodnocení lze zmínit měnící se podmínky na trhu práce, nízká disciplinovanost a kvalifikovanost hodnotitelů, příliš slabá úroveň firemní kultury, neuspokojivá vazba na systém odměňování a špatná spolupráce s vedením podniku.126
123
Srov. Posuzování pracovníků – obtížné, ale nutné. Organizace a řízení. 1989, XX(1), s. 150 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení pracovníků jako významný nástroj řízení výkonnosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2002, XXXVIII(3-4/2002), s. 170 125 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 551 126 Srov. STÝBLO, J. Personální praxe českých firem. Moderní řízení. 2000, XLII(8), s. 55 124
34
6.
Zásluhové odměňování Jak již název napovídá, zásluhové odměňování se odvíjí od významu, který má
zaměstnanec pro organizaci. Odpovídá na otázky, které vlastnosti a činy budou ve firmě oceňovány, za které bude odměna vyplacena.127 „Individuální zásluhová odměna je termín používaný k označení systémů poskytování peněžních odměn, které se vztahují k individuálnímu výkonu, schopnosti, přínosu nebo dovednosti.“
128
Odměna se může také odvíjet
od odpracovaných let u jedné společnosti. Zatím jsem se zmínila jen o individuálních zásluhových typech odměny, ale na konci kapitoly se zaměřím ještě na týmové odměňování.129 Odměňování dle zásluh se vyskytuje ve více typech, buď bývá součástí základní sazby mzdy či platu, peněžního bonusu, nebo kombinací obojího. Pokud je vyplácena v podobě bonusů, nejedná se o pravidelnou odměnu, ale zaměstnanec se musí neustále snažit, aby na ni mohl dosáhnout. Často si lidé myslí, že se jedná o nejlepší cestu, jak motivovat zaměstnance k vyššímu pracovnímu nasazení, ale to nemusí být pravda. Zásluhové motivátory nemají dlouhé trvání jako vnitřní pohnutky, které mohou vznikat z práce samotné a z pracovního prostředí, ty jsou pak účinnější.130 Nejčastějším způsobem je odměna založená na výkonu, často se používá i odměna podle přínosu zaměstnance pro podnik. Odměna podle délky zaměstnání se vyskytuje již velice dlouho, ale odměna podle schopností a týmové odměňování se příliš populárními nestaly.131 Přesto ale možnost odměňovat týmy za nadstandardní výkon Automotive Lighting využívá. Pracovníci na dělnických pozicích jsou rozděleni do týmů, ve kterých po celou pracovní dobu spolupracují. Je sledována jejich pracovitost a každý měsíc jsou výkonné týmy za svou snaživost oceňováni ve formě finančních bonusů.
127
Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 579 ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 286 129 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 579 130 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 287 131 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 579580 128
35
Zásluhové odměňování má hodně pozitiv, které hovoří pro používání oceňování zaměstnanců, ale jako protipól existuje i spousta negativních stránek. Argumentem, který tuto metodu podporuje, je, že uznává a odměňuje lepší výkon, motivuje pracovníky, zlepšuje výkon společnosti a podporuje změnu kultury. Proti tomuto způsobu odměňování hovoří to, že bonusová finanční částka je často tak malá, že nepůsobí motivačně, šance dostat odměnu bývá těžko dosažitelná a nesnadná. Neplatí, že peníze motivují všechny osoby stejným způsobem. A počet oceněných lidí je obvykle menší než neoceněných, což znamená, že důsledkem odměňování může být více nespokojených lidí než spokojených, zásluhové odměňování tedy přijde vniveč. Aby lidé mohli být spravedlivě zhodnoceni, zda splňují kritéria obdržení odměny, musejí existovat spolehlivé metody na posuzování výkonu, schopností, přínosu nebo dovedností. Tyto metody pak aplikují manažeři, kteří se mohou mýlit a odměnit špatného člověka, to také patří mezi zápory zásluhového odměňování. Je velice složité je řídit a uplatňovat.132 Aby zásluhové odměňování sloužilo svému účelu, musí splňovat několik základních bodů. Pracovníci musí vidět přímou návaznost mezi tím, co dělají, a odměnou, kterou za to dostávají. Ona odměna musí být pro zaměstnance důležitá, podstatná, aby kvůli jejímu získání musel vynaložit jistou snahu. A velice podstatným faktem je, aby odměna následovala co nejdříve po úspěšném splnění úkolu. Pak si zaměstnanec uvědomí, že vykonal správnou věc, a pokud to bude opakovat, opět bude následovat odměna.133 Společnost Automotive Lighting je velká prosperující společnost, která má asi 1350 zaměstnanců, jak dělnické profese, tak administrativní. Využívá tedy více druhů odměňování zaměstnanců. Jedná se o týmové odměňování, odměňování dle výkonu a dle dovedností. Dovednosti si mohou rozvíjet prostřednictvím často provozovaných školení, zvyšovat si kompetence a prostřednictvím tohoto systému stoupat po kariérním žebříčku a být lépe ohodnocen a odměněn. Automotive
132
Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 288289 133 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 583585
36
Lighting neuplatňuje všechny druhy odměňování, ale pro úplnost je do své práce zařadím.134
6. 1
Odměna podle výkonu
V případě použití metody odměny podle výkonu se manažeři zaměřují na úroveň odborných znalostí a dovedností, na pracovní kázeň a spolehlivost podřízených, na pracovní aktivitu a samostatnost, na adaptabilitu, na stupeň organizačních dovedností a na kvalitu a kvantitu výkonu.
135
„O výkonové
odměňování se jedná jen tehdy, je-li pohyblivá složka platu zaměstnance skutečně závislá na jeho (objektivně měřitelném) výkonu.“ 136 A o efektivním nástroji zvyšování výkonu lze mluvit tehdy, pokud jsou výsledky snahy zaměstnance skutečně pod jeho přímým vlivem a kontrolou.137 Výkonnost pracovníka se z velké části odvíjí od získané kvalifikace a dokonce ještě větší význam mají sociální pracovní podmínky, jako je stav zdravotnictví, služeb, dopravy, společného stravování, možnosti odpočinku a zábavy. Na výkon zaměstnanců má vliv jejich motivace k pracovní činnosti, jejímž zdrojem jsou cíle a potřeby člověka a jeho zájmy. Dále je pro zaměstnance podstatná úroveň organizace a řízení výroby. V případě nespokojenosti s těmito činiteli dochází ke špatné kvalitě výroby a k vysoké fluktuaci. 138 Opačný případ povede růstu produktivity a poklesu pracovních absencí.139 Peněžní odměnu dostávají zaměstnanci, když splní pracovní cíle nebo úkoly, které jsou předem definovány společností. Daný obnos financí je určený hodnocením pracovního výkonu. Tato strategie je čím dál více používána. 140 Tímto způsobem dochází k prolnutí celospolečenských cílů s cíli jednotlivců. Pro firmu je to nejlepší 134
Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting Srov. Hodnocení manažerů. Moderní řízení. 1994, XXXVI(12), s. 45 136 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 8086395-46-4, s. 149 137 Srov. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 80-86395-46-4, s. 151 138 Srov. ŠPERLICH, A. Lidský činitel a některé cesty jeho aktivizace. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 24 139 Srov. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 80-86395-46-4, s. 149 140 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 584585 135
37
způsob, jak zajistit, aby byli pracovníci orientováni a podporovali podnikovou strategii. „Systém měření pracovního výkonu klade důraz na zpětnou vazbu, tj. na poskytování
informací
o
dosaženém
pracovním
výkonu.
V závislosti
na preferovaném pracovním chování se pak volí kritéria, podle nichž se bude pracovní výkon posuzovat. Kritéria by měla být pokud možno objektivní.“141 V pracovním procesu lze posuzovat výkon dle procent zmetkovitosti výrobků, dle dokončení pracovních zakázek, dle dodržování bezpečnosti a odpovědnosti při práci, požární ochrany, pracovních norem a spousty dalších prvků. Jenže to se netýká pracovníků na administrativních pozicích, u nich je hodnocení na této bázi nepoužitelné. Odměna na bázi výkonu může při správném využití posílit individuální a skupinou výkonnost, podpořit identifikaci zaměstnanců s cíli organizace, slouží k lepší kontrole fixní složky odměňování a zvyšuje konkurenceschopnost odměňování.142
6. 2
Odměna podle schopností
Tento druh odměňování spočívá v oceňování schopností, které lidé při své pracovní činnosti vynakládají. Lidé jsou placeni za práci, kterou činí nyní a kterou budou odvádět v budoucnosti. Tato technika je velmi zajímavá, protože může být součástí koncepce k řízení lidských zdrojů, která vznikla na bázi schopností. Problém, ale nastane při pokusu o změření schopností. Je to velmi obtížné a ve výsledku se ani nemusí povést změřit schopnosti, které přímo souvisejí s výkonem zaměstnání. Proto se tato metoda příliš neujala.143
141
HRABĚTOVÁ, E. Řízení lidských zdrojů. Moderní řízení. 1999, XLI(2), s. 53 Srov. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 80-86395-46-4, s. 150 143 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 585586 142
38
6. 3
Odměna podle přínosu
Prostřednictvím tohoto typu odměňování jsou posuzovány výsledky práce, kterou jedinec vykonává, a vše, co s sebou pracovník přináší a ovlivňuje jeho práci. Pracovník je tedy placen i za způsoby, jak k práci přistupuje. Záměrem je dosahovat cílů, ke kterým celá organizace spěje. Odměna podle přínosu je tedy kombinací odměny za výkon a odměny za schopnosti.144
6. 4.
Odměna podle dovedností
„Dovednost může být definována široce jako získaná, naučená schopnost, která se během času prostřednictvím praxe zlepšuje.“145 Tento způsob oceňování zaměstnanců může zvýšit jejich peněžní bonusy přímo, a to jednoduše získáváním nových dovedností, které zpětně ve svém zaměstnání efektivně využijí. Správně nastavený systém by měl obsahovat seznam dovedností, které si má pracovník osvojit. Pokud se tak stane a on s nimi umí zacházet, což také prokáže, bude náležitě finančně odměněn. Onen systém by měl být definován různými stupni dovedností a měl by být tak přehledný a jasný, aby bylo jednoduché se v něm vyznat, vědět, jaké dovednosti jsou oceňovány, jakým způsobem a jak je lze ověřit. Toto odměňování není příliš oblíbené kvůli peněžně náročnému zavádění a samotnému praktikování.146
6. 5
Odměna podle délky zaměstnání
Jedná se o tradiční způsob, kterým jsou odměňování zaměstnanci ve veřejné i soukromé sféře. Pracovníci si tuto peněžní odměnu zaslouží na základě nepřetržitého zaměstnání v jedné společnosti. Lze mluvit o formě spravedlivého 144
Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 586587 145 ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 588 146 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 588589
39
a slušného odměňování, se všemi je zacházeno stejným způsobem, nikdo není upřednostňován. Velmi výkonní pracovníci však můžou pociťovat jisté příkoří, že jejich snaha není doceňována a mohou ztratit pracovní nasazení. A této formy odměny mohou dosáhnout všichni zaměstnanci, takže v konečné fázi může být pro společnost i příliš finančně náročný.147
6. 6
Týmové odměňování
Hlavním rozdílem mezi týmovým a individuálním odměňováním tkví v tom, že při týmové odměně je odměněn celý tým, nikoliv jen jednotlivec. Tým je skupina, která se společnou činností snaží splnit cíle dané společností. Za svou práci jsou společně odpovědní. Tento druh odměňování je nástrojem uznávání a oceňování týmových úspěchů, jeho cílem je oceňovat a upevňovat týmovou spolupráci, pokud vede ke kýženému konci.148 „Týmové odměňování poskytuje odměny týmům nebo skupinám pracovníků vykonávajících podobnou nebo příbuznou práci, která souvisí s výkonem týmu. Výkon je možné změřit v podobě výstupu nebo splnění norem poskytování služeb.“149 Týmové odměňování nabízí výhody ve smyslu podpory identifikace zaměstnanců s cíli společnosti, snadněji lze kontrolovat část nákladů a slouží k podpoře kladného vzezření firmy. Naopak nepůsobí tolik motivačně na ctižádostivé jedince, protože samotní v neambiciózní skupině zmohou velice málo, ale línějším jedincům umožní vést se na úspěších celé skupiny. 150 Týmové oceňování může zvyšovat úspěšnou týmovou práci a kooperativní chování, také slouží k uspořádání týmových cílů a priorit a propojuje cíle organizace a týmů.151
147
Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 589590 148 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 314316 149 ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 584-585, s. 592 150 Srov. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 80-86395-46-4, s. 160 151 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 318
40
Podnikové týmy by měly mít jasný systém měření výkonnosti orientovaný na procesy, který by sledoval pokrok, kterého za dobu svého působení dosáhly. Každý tým by měl být schopen zajistit si vlastní systém měření výkonnosti, který by byl v souladu se strategií firmy. Navržený systém musí umožnit sledovat celý proces, navrhnout takové ukazatele, prostřednictvím kterých lze kontrolovat. Multifunkční tým by měl mít pouze malý počet ukazatelů, jejich počet by neměl překročit číslo patnáct. Týmy by měly mít svůj společný jazyk, který je nezbytný pro přímočarou a jasnou komunikaci, který pak usnadní celé fungování členů týmu. Při jasné komunikaci členové snáze pochopí cíl týmu a už zbývá jen navrhnout vhodné ukazatele, které budou měřit pokrok v dosahování cílů.152 „Zásluhové odměňování nelze jako princip univerzálně doporučit ani odmítnout, ale žádný typ zásluhového odměňování není univerzálně úspěšný nebo neúspěšný.“153
152
153
Srov. Měření výkonnosti týmů. Moderní řízení. 1994, XXXVI(12), 47-50 ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 289
41
7.
Zaměstnanecké výhody, penze a příplatky Zaměstnanecké výhody mohou mít peněžní i nepeněžní formu. Dle mé
hypotézy dělnické pozice firmy Automotive Lighting preferují finanční odměny, administrativní pozice dávají přednost nepeněžním odměnám, ale finanční jsou pro ně také důležité. Prostřednictvím rozmanitých zaměstnaneckých výhod dává firma najevo, že dokáže být konkurenceschopná v oblasti odměňování zaměstnanců a stává se tak lákavým místem pro nové zaměstnance. Jedná se sice o nákladnou záležitost, ale je to nástroj ke stabilizování a získávání nových zaměstnanců, takže by ji žádná firma neměla podceňovat. Firma Automotive Lighting péči o své zaměstnance nezanedbává, nabízí širokou škálu zaměstnaneckých výhod od příspěvku na dopravu pro dojíždějící zaměstnance z větší dálky až po příspěvky na penzijní pojištění. Firma využívá systému Kaizen. Pracovníci mohou svými zlepšovacími nápady získávat body, a ty následně směňovat za dárky, kterými například jsou kvalitní oblečení, elektronika, hrníčky, kšiltovky, deštníky a mnoho dalších věcí.154 Zaměstnanecké výhody jsou něco navíc, co firma přidává pracovníkům k jejich měsíčnímu platu či mzdě. Firma těmito výhodami dává najevo, že se stará o blahobyt svých zaměstnanců, že jí záleží na tom, jak jsou pracovníci ve firmě spokojeni. Některé výhody jsou bezprostředně zprostředkovávány jako například půjčka notebooku, kdežto některé mohou být využívány později jako nemocenské dávky či penzijní systémy.155 Benefity, jak se jinak zaměstnanecké výhody nazývají, jsou dodatečná peněžitá plnění. Při poskytování benefitů je zohledňována práce pro organizaci, postavení zaměstnance a doba strávená ve společnosti. Ve výsledku přispívají ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců,
156
posilují oddanost, zavazují pracovníky vůči
společnosti, uspokojují potřeby pracovníků a nabízí atraktivní lákavé odměny.157
154
Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 382 156 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-85943-01-8 157 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 595 155
42
7. 1
Hlavní typy benefitů
V této podkapitole se budu zabývat různými kategoriemi, pod které spadají zaměstnanecké výhody.
Prvním typem jsou penzijní systémy, které patří mezi velmi významné z hlediska zaměstnanců.
Dále osobní jistoty, ty posilují stabilní pozici zaměstnance a jeho rodiny. Do této skupiny patří zdravotní, nemocenské, úrazové a životní pojištění.
Skrze finanční výpomoc si pracovníci mohou půjčit od firmy peníze nebo využít slevy na produkty, které jsou společností vyráběné či poskytované.
Dovolená na zotavenou a další formy dovolených jako je péče o děti, přerušení kariéry či různé rekreační zařízení spadají do kategorie osobní potřeby.
Společnosti často využívají formu výhody poskytování podnikových automobilů a pohonných hmot, nejinak je tomu i u firmy Automotive Lighting.
Mezi ostatní výhody se řadí dotované stravování, příspěvky na výlohy za mobilní telefony a příplatky za ošacení.
Posledním typem zaměstnaneckých výhod jsou nehmotné výhody, které slouží ke zvyšování kvality pracovního života, těmi je myšleno bezplatné parkování, vánoční večírky.158 V následujících kapitolách se budu více zaobírat penzijními systémy
a příplatky. Penzijní systémy jsou velmi rozšířená forma zaměstnaneckých benefitů. Jsou využívány zaměstnavateli hlavně z toho důvodu, že si tyto příspěvky pro zaměstnance mohou odečíst z daní, takže je vlastně tyto benefity skoro nic nestojí. Příplatky jsou dány zákonem, takže zaměstnavateli nezbývá ani nic jiného než je zaměstnancům proplácet. Pak je otázka, zda se jedná o skutečný benefit. Pracovníci to za odměnu mohou považovat, z toho důvodu je do svého výčtu zahrnuji. Výše zaměstnaneckých výhod se odvíjí od zařazení zaměstnance do platové třídy. „Zaměstnavatel zařadí zaměstnance do té platové třídy, ve které je v katalogu prací zařazena nejnáročnější práce, jejíž výkon na zaměstnanci v rámci druhu práce
158
Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 595-596
43
sjednaného v pracovní smlouvě požaduje.“159 Tato citace se týká státní správy, ne konkrétně Automotive Lightingu. Ale tato společnost se rozdělením do platových tříd inspirovala a rozděluje své zaměstnance v závislosti na praxi, zkušenostech, vzdělání a dalších kritérií.160 Při zařazování do platových tříd záleží na kvalifikačních dovednostech jedince. Čím vyšší kvalifikace pracovník dosáhne, tím výše je pracovně zařazen a od toho se odvíjí jeho plat, či mzda a benefity. Náročnost a složitost práce, odpovědnost, která je potřeba k vykonávání práce, to vše se promítá do určení platové třídy. Dle katalogu prací existuje šestnáct platových tříd v rámci jednotlivých oborů činností.161
7. 2
Flexibilní zaměstnanecké výhody
„Pružný systém zaměstnaneckých výhod (někdy se mu říká cafeteria systém) umožňuje pracovníkům si v rámci stanovených peněžních limitů vybrat svůj soubor výhod.“162 Výhodou tohoto systému je, že si lidé sami mohou zvolit, co si z firemní nabídky vyberou za odměnu, kterou formu využijí. Zaměstnanci jsou rádi a vítají, když mohou rozhodovat sami za sebe, dává jim to pocit nezávislosti, autonomie. Jak jsem zmínila výše, firma Automotive Lighting využívá Kaizen systému, kdy si za nasbírané body mohou pracovníci sami vybrat odměnu, o kterou mají zájem. Dle mě je to obdoba cafeteria systému. Systém cafeteria je nástroj, který řídí politiku nepeněžního odměňování pracovníků ve společnosti. Může sloužit ke zvýšení loajality, má vliv na úspěšné formování firemní kultury a zapříčiňuje snížení fluktuace a nákladů firmy. Využití cafeterie je méně nákladné než navyšování mezd a má dlouhodobější dosah.163 Pomocí flexibilních zaměstnaneckých výhod dochází k uspokojování potřeb zaměstnanců, kdy si sami mohou rozhodnout, kterým konkrétním výhodám dají 159
Dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012] Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting 161 Srov. KOCOUREK, J. Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 97880-7179-615-2, s. 43 162 ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 596 163 Srov. dostupné z: http://cafeteriasystems.cz/ [citováno 30. 1. 2012] 160
44
přednost. Tento způsob oceňování zaměstnanců slouží k získávání a udržování pracovníků, lépe se kontroluje fond, z kterého se výhody čerpají. A nevynakládají se zbytečné prostředky na druhy výhod, o které zaměstnanci nestojí a nevyužívají je.164
7.3
Penzijní systémy V dnešní době jsou penzijní systémy naprostou samozřejmostí, myslím si, že
by se každý člověk měl již od nástupu do zaměstnání zajímat o finanční zajištění, až bude v důchodovém věku. Automotive Lighting pomáhá svým zaměstnancům tím, že poskytuje příspěvek na penzijní připojištění. Pokud se zaměstnavatel stará o zajištění svých zaměstnanců formou penzijních systémů, je to znamení, že organizace pečuje o dlouhodobé zájmy svých pracovníků a že se snaží disponovat kvalitními zaměstnanci, kteří ocení úroveň celkových odměn. Sám zaměstnavatel ale penzijní systém nekontroluje, o to se starají svěřenecké fondy.165
7.4
Příplatky Příplatky patří mezi odměny zaměstnance. Jsou jimi oceňovány specifické
podmínky, které obsahují pracovní činnosti. 166 Příplatky se mohou vyplácet v případě, že pracovníci bydlí ve velkém městě, které je více náročné na životní náklady. Peněžní kompenzace pak slouží k vyrovnání těchto vyšších výdajů. Další jsou příplatky ve formě diet, které představují příspěvky na ubytování a stravování zaměstnanců na služebních cestách. Při překračování pracovní doby mají zaměstnanci nárok na příplatky za přesčasovou službu, což se týká převážně manuálních pracovníků. Manažeři mají navíc možnost vybrat si náhradní volno. V továrnách je obvyklá práce na směny, ranní, odpolední a noční.167 U firmy Automotive Lighting pracují dělnické pozice na směnný provoz a jsou za to 164
Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 390 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 596-597 166 Dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012] 167 Srov. ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3, s. 599 165
45
náležitě odměnění. Příplatky dostávají pracovníci také za práci o víkendech, státních svátcích, za nepřetržitý provoz a za pohotovost. Pohotovost nastává v případě nepředvídaného povolání do práce.
46
8.
Systémy uznávání a pochval Pracovníci můžou být za dobře odvedenou práci nejen odměňováni přímo, tedy
prostřednictvím finančního ohodnocení, ale také formou uznávání a pochval. Pro firmu je to nejlevnější způsob, jak dát zaměstnanci najevo, že dobře odvedl zadanou práci a v některých případech je vyslovení pochvaly lepší než jakákoliv jiná odměna. Různé druhy nehmotné motivace jako chtění být při tom, ukázat své schopnosti, ale hlavně touha být pochválen hraje v systému odměňování mnohem větší roli, důraz by se neměl klást pouze na finanční ocenění.168 A vůbec nejsilnějším hnacím prostředkem je důvěra svěřená v pracovníky podniku. Zároveň je to i beznákladový motivátor, firma na něj nemusí vynakládat žádné finance. Důvěra spolu se vzájemným porozuměním, týmovým duchem a vyrovnaným pracovním klimatem vytváří ideální prostor pro výborné pracovní výkony.169 Uznávání a pochvala zaměstnanců je čím dál častěji používaná forma oceňování zaměstnanců. Firma Automotive Lighting také využívá tuto možnost jak ohodnotit levně a účelně své vynikající pracovníky. Využívá například roční ocenění zaměstnanců za přínos pro organizaci nebo vyhlašování nejlepší týmů a operátorů na lince.170 „Systém uznávání a pochval, jak jej definoval Michael Rose, obvykle nabízí nepeněžní vyznamenávání udělované jako uznání významného úspěchu nebo vysokého výkonu, které nezávisí na dosažení nějakého daného úkolu nebo cíle.“171 Pochvala patří spolu s kritikou a finanční motivací mezi nejfrekventovanější nástroje motivování. Pochvala je velice účinným nástrojem, jak ocenit několika větami snahu pracovníka a může zařídit zlepšení dalšího pracovního výkonu. Vedoucí, který chválí svého podřízeného, by měl myslet na několik základních bodů, které mohou zefektivnit vyřčenou pochvalu. Pochvala má být adresná, měla by uvádět, v čem spočíval přínos zaměstnance pro společnost, dále má přesně popisovat, v čem pracovník vyniká, čím se o pochvalu zasloužil. Udělená pochvala by měla být 168
Srov. STÝBLO, J. Personální praxe českých firem. Moderní řízení. 2000, XLII(8), s. 63 Srov. Hledá se vedoucí, který umí motivovat. Moderní řízení. 1992, XXXIV(10), s. 18 170 Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting 171 ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 325 169
47
rozšířena mezi celý podnik, to následně zajistí, že všichni pracovníci organizace si lépe uvědomí, které chování firma vyžaduje a oceňuje, zaměstnanec bude potěšen svými vlastními zásluhami a pochvala pak bude skutečně působit jako motivující prostředek pro celou firmu.172 Uznáním a pochvalami by se nemělo šetřit, měly by se používat často, ale udělování se má řídit férovými a spravedlivými pravidly. Pochvaly působí intenzivněji, pokud jsou udělovány tváří v tvář a jsou myšleny opravdově. Ocenění zaměstnanců by mělo následovat co nejdříve po splnění pracovní náplně, to slouží k tomu, aby si pracovníci vštípili správné pracovní návyky. Pochvaly by měly jít ruku v ruce se strategií firmy, takže firma by měla oceňovat pouze výjimečné úsilí či zvláštní úspěchy související s vizí podniku.173
8. 2
Jednotlivé typy uznávání a pochval
Nejúčinnější pochvaly jsou ty, které nadřízení pracovníci sdělují svým zaměstnancům během každodenního styku. Můžou být zprostředkovány během rozhovoru, nebo písemnou formou. Pracovníci ocení zpětnou vazbu na svou pracovní činnost, pomáhá jim to uvědomit si, které chování je podporováno a které by naopak mělo být eliminováno.174 Používaným typem oceňování je nejlepší zaměstnance měsíce. 175 I firma Automotive Lighting taková ohodnocení s úspěchem využívá. K rozšíření informace o zásluhách odměněného může sloužit firemní nástěnka, intranet, či podnikové noviny. Posledním zmiňovaným typem jsou formální uznání a pochvaly, které „nabízejí pracovníkům hmatatelná nástroje uznání v podobě darů, poukázek dovolené nebo výletů po vlastní zemi nebo do zahraničí, dnů nebo víkendů v hotelích
172
Srov. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2006. ISBN 80-251-0396X, s. 549-550 173 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 325326 174 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 326 175 Srov. ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 326
48
nebo v lázních či pohoštění. Týmová uznání mohou mít podobu výletů, večírků a pohoštění.“176 Organizace odměňují své zaměstnance širokým spektrem nepeněžních odměn za úspěchy dosažené v pracovním procesu. Při psaní diplomové práce jsem provedla focus group ve společnosti Automotive Lighting, při kterém jsem zjistila, jaké konkrétní prostředky oceňování a motivování zaměstnanců využívá. Firma využívá mnoho druhů odměn, zaměstnanci mohou obdržet poukázky na zboží, poukázky na léky a vitaminy, věcné dárky, pobyty na horách, v termálních lázních, využít masáží, zapůjčit si permanentky na sportovní utkání. Dle mých zjištění finančnímu ohodnocení dávají přednost zaměstnanci na dělnických pozicích, administrativní zaměstnanci
si
více
cení
možnosti
povýšení,
čerpání
náhradního
volna
z přesčasových hodin nebo možnosti zúčastnit se zahraniční služební cesty.
176
ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2, s. 326
49
9. Nepeněžní odměňování V této kapitole se již dostávám k nejdůležitější části mé práce, k nepeněžnímu odměňování. Ve firmách se jedná o čím dál tím více diskutované téma, protože v žádné sféře není peněz nazbyt, všichni se snaží šetřit a obvykle se začíná u zaměstnanců a jejich odměňování. Zaměstnance mohou vést k vyšší pracovní výkonnosti nejen finanční stimuly, ale také nepeněžní stimuly, na které je kladen čím dál tím větší důraz. „Významným motivačním nástrojem jsou také nepeněžní odměny. Může jít například o rekreační cesty a pobyty.“177 Mezi významné nepeněžní odměňování patří potřeba dosáhnout úspěchu, uznání, odpovědnosti, vlivu a osobního růstu. Tyto odměny jsou podstatné nejen z hlediska motivace zaměstnanců, ale souvisí i s celkovou kulturou organizace. Důkladně promyšlený systém může vést k jejímu následnému rozvoji.178 Nerozvíjí se pouze společnost, ale i samotní pracovníci. Jakmile se jim otevře cesta k pracovnímu postupu po kariérním žebříčku, míří za vyššími cíli a chtějí se zdokonalovat po všech stránkách, které souvisejí s výkonem pracovní činnosti. 179 Tento model v případě Automotive Lightingu platí pro administrativní pozice, nikoliv pro manuální pracovníky, ti obvykle nemají příliš vysoké ambice, co se pracovního života týče. Finanční odměny obvykle motivačně nepůsobí, dle Herzberga jsou to satisfaktory, které nezpůsobují spokojenost, spíše odvrací nespokojenost. Pokud už dokážou u někoho zvýšit pracovní výkon, tato změna není dlouhodobá. U nepeněžních odměn je tomu naopak. A při volbě kreativní na míru padnoucí odměny je motivační účinek zaručený. Využitím nefinanční odměny společnost může působit také na okolí pracovníka, například věcnými dárky. Odměněný a jeho okolí má dar stále na očích, a tak je výsledný efekt více motivující.180 Nyní bych se ráda více zmínila o jednotlivých způsobech, jak motivovat zaměstnance. Tyto druhy motivace slouží k větší pracovní spokojenosti. Když je
177
Hledá se vedoucí, který umí motivovat. Moderní řízení. 1992, XXXIV(10), s. 18 Srov. dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012] 179 Srov. NIERMEYES, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-1223-7, s. 89 180 Srov. dostupné z: http://zrcadlo.blogspot.com/2008/06/nepenn-formy-odmn.html [citováno 30. 1. 2012] 178
50
pracovník spokojený, náplň práce ho baví, tak to obvykle vede ke zvýšení pracovního nasazení. Potřeba úspěchů se týká jak manažerských pozic, tak i běžných řadových pracovníků v organizaci. Pracovníci se cítí úspěšní, když je jejich práce naplňuje, přijde jim smysluplná, když cítí, že se podílejí na společném úspěchu celé společnosti a pokud jsou na ni náležitě hrdí. Nejen, že pracovníci chtějí dosáhnout úspěchu, oni za to chtějí být veřejně uznáni.181 „Výkon by měl být odměněn nejen penězi, ale i osobním uznáním, které je nejlépe dávkovat po troškách a častěji.“182 Skrze pochvalu si jedinci uvědomí, že dosáhli určitých cílů, záměrů nebo výsledků. Povýšení zaměstnanců, či jejich přeřazení na zajímavější pozici jim dává najevo, že jsou pro společnost důležití a nepostradatelní. Mnoho lidí rádo přebírá odpovědnost za odvedenou práci. Dává jim to pocit, že dokážou být sami svými pány, že jsou potřební. Zvýšení odpovědnosti slouží k obohacení práce.
183
Prostřednictvím zvýšení odpovědnosti získávají pracovníci pocit, že jsou již součástí společnosti, že si jich váží, že jsou důležitou součástí pracovního kolektivu. Jako poslední motivující prvek zmiňuji osobní růst. Toho lze docílit zvyšováním kvalifikace a počtu dovedností a lze ho docílit vzděláváním a rozvojem pracovníků.184 Používání nepeněžních odměn má velice podstatné místo v systému odměňování. Firmu nic nestojí a dosáhnout jich může skutečně každý zaměstnanec ve společnosti, který projevuje viditelnou snahu se zlepšit a být společnosti prospěšný.
181
Srov. dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012] THORNE, K., PELLANT A. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80251-1689-0, s. 48 183 Srov. dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012] 184 Srov. dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012] 182
51
10.
Nepeněžní odměňování v Automotive Lighting V této kapitole se dostávám ke stěžejní části mé diplomové práce, která se týká
nepeněžního odměňování pracovníků zaměstnaných v Automotive Lightingu. Tato společnost se snaží dosáhnout světové úrovně ve výrobě světlometů, takže potřebuje mít pevnou a jistou základnu v podobě stabilních a kvalitních zaměstnanců. Toho se snaží firma dosáhnout nejenom nabídkou pracovního místa ve velké perspektivní společnosti, zajímavou pracovní náplní a spoluprací na prestižních projektech, ale nejdůležitější je pro pracovníky odměňování. Společnost by měla nabízet takové formy odměňování, které nové pracovníky do organizace nalákají a stále stabilizují a zajistí spokojenost s pracovní pozicí a činností. Firma Automotive Lighting nabízí široké spektrum předmětů a služeb, co se nepeněžního odměňování týče. Zaměstnanecké benefity jsou poskytovány plošným systémem, což znamená, že na výhody mohou dosáhnout všichni zaměstnanci, pokud splní jisté podmínky. Některé odměny se odlišují v závislosti na výkonu určité profese, takže odměny administrativních pracovníků a dělníků nejsou všechny stejné, například jazykové kurzy či pobyty v zahraničí. Odměny jsou orientovány takovým způsobem, aby byly v souladu s hodnotami uznávanými společností. To souvisí s kulturou společnosti. Zaměstnaní lidé stráví v práci jednu třetinu dne, takže je potřeba, aby se v ní cítili co nejlépe. Kultura společnosti je propojený komplexní systém, který zahrnuje pracovní činnost, vzdělávání a rozvoj pracovníků, informace podávané zaměstnancům o cílech a vizích společnosti a hodnocení výkonnosti a potenciálu zaměstnance.185 Dle aktuálních směrnic společnosti jsou benefity tříděny do tří kategorií:
185 186
zaměstnanecké výhody mající vztah k práci,
hmotné vybavení a pracovní pomůcky zaměstnance
a zaměstnanecké výhody osobní a sociální povahy.186
Srov. Přílohy, Rozhovor s personálním ředitelem Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting
52
187
53
Tato tabulka je kompletním přehledem zaměstnaneckých výhod ve společnosti Automotive Lighting. Slouží k přehlednému seznamu všech benefitů, které firma 187
Srov. interní materiály firmy Automotive Lighting
54
nabízí, takže každý zaměstnanec, či uchazeč o práci může jednoduše zjistit, co může jako pracovník získat. Informace, které jsem při vytváření tabulky použila, jsem extrahovala z interních materiálů společnosti Automotive Lighting. Každý zaměstnanec má jiné potřeby, jiné zájmy, jiné touhy. Je náročné uspokojit potřeby všech pracovníků firmy Automotive Lighting, ale myslím si, že ředitel nabízí tolik možných zaměstnaneckých výhod, že opravdu každý si najde několik odměn, které dokážou zvýšit spokojenost a pozitivně ovlivnit následný pracovní výkon. Automotive Lighting nabízí pro své zaměstnance rozmanité zaměstnanecké výhody. Vidím problém v tom, že spousta zaměstnanců, převážně tedy dělníků, nemá o všech poskytovaných možnostech povědomí, tím pádem jich tedy nevyužívají. To je v neprospěch jak jich samotných, tak i společnosti, protože pak vyjdou nabízené odměny vniveč. Měla by být zavedena větší osvěta, větší propagace dostupných zaměstnaneckých výhod.
55
11.
Použité metody a techniky Cílem mého výzkumu je zjistit, zda nepeněžní odměňování dokáže motivovat
zaměstnance k vyššímu výkonu a jaký je rozdíl v motivování manuálních a nemanuálních pracovníků. Dle Herzberga dokážou více motivovat nepeněžní motivátory, peníze slouží pouze jako satisfaktory, tedy slouží pouze k odvrácení nespokojenosti při pracovní činnosti. Pro svůj výzkum jsem si vybrala dvě výzkumné techniky, focus group a standardizovaný dotazník, jedná se tedy o skloubení kvalitativních a posléze kvantitativních metod. Jako svůj vzorek jsem si vybrala několik zaměstnanců společnosti Automotive Lighting s. r. o. Nebrala jsem na zřetel věk, či pohlaví zaměstnanců, takže můj výsledek bude využitelný pro všechny zaměstnance společnosti.
Společnost má v současné době 1350 zaměstnanců, kteří pracují
na manažerských pozicích a jako manuální a nemanuální dělníci.
11. 1
Focus group
Focus group je technikou kvalitativního výzkumu. Jejím výstupem nejsou číselná data, ale spíše informace. Menší skupince lidí jsou předkládány otázky, na které formou brainstormingu odpovídají, každý se může k danému tématu vyjádřit. Postava moderátora se snaží skupinu podněcovat k diskusi, snaží se zjistit co nejvíce názorů zúčastněných na probíranou problematiku. Tato metoda by se měla opakovat několikrát s více skupinami, dokud nedojde k úplnému vyčerpání tématu. Pro svůj výzkum jsem si vybrala celkem dvacet zaměstnanců společnosti Automotive Lighting. Můj vzorek byl náhodný, pouze bylo podmínkou, aby deset zaměstnanců pracovalo na dělnických pozicích a deset na administrativních pozicích, abych následně mohla srovnat rozdíl mezi těmito typy zaměstnanců. Těchto dvacet pracovníků jsem vybrala náhodně ze seznamu všech pracovníků. Nejdříve jsem celý základní soubor rozdělila na dvě skupiny pracovníků dle charakteristiky práce a poté si vybrala každého padesátého člověka, čímž jsem zamezila jakékoliv záměrnosti výběru. Nebylo pro mě důležité ani pohlaví, věk, vzdělání, či pracovní pozice. 56
Zaměstnance jsem rozdělila do čtyř skupin – dvě skupiny dělnických pracovníků a dvě skupiny THP pracovníků. Sama jsem se stala osobou tazatele, který pokládal předem připravené otázky, které se týkaly témata nepeněžního odměňování ve společnosti. Usměrňovala jsem rozhovor, aby se příliš neodklonil od zadaného tématu. Všem skupinám jsem předkládala totožné otázky, ve stejném pořadí a na odpovídání měla přibližně stejný časový interval. K zaznamenání focus group jsem použila připravený diktafon, o kterém jsem účastníky výzkumu předem informovala. Při focus group jsme všichni seděli na židlích, nikdo neměl dominantní pozici. Při focus group jsem použila šest otázek, jejichž prostřednictvím jsem zjišťovala názory zaměstnanců společnosti na systém odměňování, jaké formy organizace využívá a zda jsou vzhledem k pracovní spokojenosti funkční. Pro svou kvalitativní výzkumnou techniku jsem vytvořila tyto otázky: 1) Co si představíte pod nepeněžním odměňováním? 2) Jaké formy nepeněžního odměňování využívá Automotive Lighting? 3) Jaké formy nepeněžního odměňování Vám naopak ve firmě scházejí? 4) Zaregistrovali jste za dobu svého působení ve firmě změny týkající se odměňování? 5) Co by Vás dokázalo motivovat k většímu pracovnímu výkonu? 6) Motivují Vás spíš finanční či nefinanční způsoby odměňování? Jako výstup mi vyšla mnoho informací o různých druzích odměňování, které společnost při oceňování zaměstnanců využívá. Některé fungují jako motivační nástroj, některé nikoliv. Mým cílem je zjistit, které mají motivační účinek a slouží ke zvyšování spokojenosti pracovníků a na které je naopak zbytečné plýtvat finančními prostředky společnosti. Použitím další metody se přesvědčím, jakým způsobem působí některé odměny v závislosti na pracovním postavení. Dotazováním svého vybraného vzorku respondentů jsem získala mnoho kategorií. Jedná se mnoho způsobů odměňování, které si pracovníci v průběhu focus group vybavili. Jedná se o následující kategorie:
poukázky na zboží (př. Bravo spotřebiče, Baumax, slevy na oblečení)
poukázky na léky a vitaminy 57
věcné dárky – firemní věci (př. deštníky)
finanční ohodnocení – bonus při dokončení projektu
pobyty na horách, v termálních lázních – relaxace
rehabilitace – masáže atd.
permanentky na sport (fotbal, hokej)
volný vstup na bazén
příspěvek na vstup do fitness centra
volné vstupné do divadla
příspěvek na dopravu
flexibilní pracovní doba
zapůjčení služebního vozu, notebooku, či navigace
jazykové kurzy
různá školení pro zvýšení kvalifikace, možnost osobního rozvoje
slevy na firemní produkty – př. přední světlomety
slevy na automobily – př. fiat
povýšení
zájem vedení o zaměstnance
firemní akce, večírky
služební cesty, exkurze do zemí a fabrik
náhradní volno z přesčasových hodin
zlevněné stravování.
Již v technice focus group byl znát zřetelný rozdíl mezi zaměstnanci na pozicích administrativních a dělnických. Manuální pracovníci si častěji a dříve vzpomněli na existenci finančních prostředků jako prostředků uspokojení z práce, tvrdili, že pouze peníze je mohou motivovat k vyššímu pracovnímu nasazení. Administrativní pracovníci peníze také zmiňovali často, ale dokázali ocenit i takové nástroje jako jsou povýšení, pochvaly, služební cesty, tedy různé prostředky osobního rozvoje, nebo které souvisejí s pracovním postupem. Získané kategorie jsem dále využila při další použité technice, tentokrát kvantitativního charakteru.
58
11. 2
Dotazník
Dotazník je jednou z kvantitativních metod, já jsem si zvolila jeho standardizovanou formu, kdy si respondenti musí vybrat z předem nabízených možností. Dotazník byl pro mě ideální volbou, protože jsem potřebovala sesbírat větší množství dat, takže bylo nemožné použít například rozhovor z časových důvodů. Mým základním souborem je celá společnost Automotive Lighting, na kterou bude zpětně možné aplikovat mnou získané poznatky. Jako výzkumný vzorek jsem zvolila osmdesát zaměstnanců společnosti, čtyřicet administrativních pracovníků a čtyřicet dělnických zaměstnanců. THP pracovníci byli do mého výzkumu vyselektováni kvótním výběrem, kdy jsem ze seznamu 395 lidí jich vybrala právě šedesát, kterým jsem připravený dotazník rozeslala prostřednictvím firemního mailu. Aby byl výběr skutečně náhodný, rozeslala jsem mail každému šestému až sedmému zaměstnanci ze seznamu. Proceduru rozesílání jsem musela ještě jednou opakovat, aby se mi vrátil můj předem určený vzorek čtyřiceti vyplněných dotazníků. U dělnických pozic bylo více náročné získat dotazníky zpět, tito zaměstnanci totiž nevyužívají firemní maily, takže v jejich případě jsem zvolila osobní předání dotazníků. Opět jsem rozdala šedesát dotazníků, můj výběr zaměstnanců byl mnohem prostší, jednu třetinu jsem rozdala na ranní směně, další na odpolední a poslední na noční směně, šlo tedy opět o náhodný výběr odpovídajících. Nyní se vrátím k tvorbě otázek dotazníku. Mé dotazování se skládalo pouze ze dvou otázek. Celá má diplomová práce se prolíná Herzbergovou teorií dvou faktorů a z ní jsem také vycházela ve výzkumné části. Teoretik klade důraz na motivační faktory v pracovním procesu a dissatisfaktory, které zaměstnance nemotivují, ale pouze zabraňují nespokojenosti pracovníků. To bylo i mým cílem, zjistit, které prvky odměňování v Automotive Lightingu vedou ke zvýšení pracovní spokojenosti a následnému zvýšení pracovní výkonnosti a které pouze eliminují nespokojenost. Pracovníci odpovídali na dvě otázky: Které z nabízených odměn považují za povzbuzující k vyššímu pracovnímu výkonu a naopak které z nabízených odměn vůbec nepovzbuzují k vyššímu pracovnímu výkonu. Obě otázky by měla zjistit motivátory, tedy satisfaktory, které zapříčiňují zvýšení výkonu na pracovišti. 59
Pracovníci si v rámci obou otázek vybírali právě tři možnosti ze všech 23 nabízených. Standardizovaná nabídka peněžních i nepeněžních odměn vychází z předešlé výzkumné techniky, z focus group. Zahrnula jsem tam všechny možnosti, které zaměstnanci společnosti při rozhovoru zmínili, neopomenula jsem ani finanční bonusy, čili se nejedná pouze o nefinanční odměňování. Jelikož se má práce zabývá odměňování, téměř všechny mé kategorie souvisejí se satisfaktory, nikoliv s dissatisfaktory. Lidé zmiňovali druhy odměn, které je motivují, které jsou uvědomované. Pouze v případě finančního ohodnocení lze podle Herzberga mluvit o hygienických faktorech, v mém výzkumu však zaměstnanci chápali peněžní bonus jako něco navíc k pevné složce mzdy, což je zase spíše motivační faktor. S ohledem na téma mé diplomové práce rozebírám Herzbergovu teorii jenom z jedné části, která se týká satisfaktorů.
60
11.3
Výsledky výzkumu
Po sběru dat ve společnosti Automotive Lighting jsem vytvořila následující dvě tabulky, které poukazují na zaměstnanecké odměny nabízené a uplatňované organizací.
1)
Které z těchto peněžních či nepeněžních odměn Vás povzbuzují k vyššímu pracovnímu výkonu? Typ odměny
Dělníci
THP
8
2
Poukázky na léky a vitaminy
11
1
Věcné dárky – firemní věci (př. deštníky)
5
0
Finanční ohodnocení – bonus při dokončení projektu
15
27
Pobyty na horách, v termálních lázních – relaxace
9
5
Rehabilitace – masáže atd.
8
0
Permanentky na sport (fotbal, hokej)
1
2
Volný vstup na bazén
4
0
Příspěvek na vstup do fitness centra
2
0
Volné vstupné do divadla
3
1
Příspěvek na dopravu
13
4
Flexibilní pracovní doba
4
16
Zapůjčení služebního vozu, notebooku, či navigace
0
2
Jazykové kurzy
6
4
Různá školení pro zvýšení kvalifikace, možnost osobního rozvoje
3
21
Slevy na firemní produkty – př. přední světlomety
0
0
Slevy na automobily – př. fiat
2
0
Povýšení
6
12
Zájem vedení o zaměstnance
5
7
Firemní akce, večírky
1
3
Služební cesty, exkurze do zemí a fabrik
4
3
Poukázky na zboží (př. Bravo spotřebiče, Baumax, slevy na oblečení)
61
Náhradní volno z přesčasových hodin
5
8
Zlevněné stravování
5
2
2) Které z těchto peněžních či nepeněžních odměn Vás naopak vůbec nepovzbuzují k vyššímu pracovnímu výkonu? Typ odměny
Dělníci
THP
2
14
Poukázky na léky a vitaminy
3
8
Věcné dárky – firemní věci (př. deštníky)
7
16
Finanční ohodnocení – bonus při dokončení projektu
1
1
Pobyty na horách, v termálních lázních – relaxace
1
3
Rehabilitace – masáže atd.
2
0
Permanentky na sport (fotbal, hokej)
10
13
Volný vstup na bazén
7
3
Příspěvek na vstup do fitness centra
5
5
Volné vstupné do divadla
8
8
Příspěvek na dopravu
1
5
Flexibilní pracovní doba
7
0
Zapůjčení služebního vozu, notebooku, či navigace
9
5
Jazykové kurzy
6
0
Různá školení pro zvýšení kvalifikace, možnost osobního rozvoje
5
1
Slevy na firemní produkty – př. přední světlomety
15
10
Slevy na automobily – př. fiat
6
13
Povýšení
1
0
Zájem vedení o zaměstnance
2
2
Firemní akce, večírky
6
4
Služební cesty, exkurze do zemí a fabrik
9
1
Náhradní volno z přesčasových hodin
2
3
Zlevněné stravování
5
5
Poukázky na zboží (př. Bravo spotřebiče, Baumax, slevy na oblečení)
62
Výše znázorněné tabulky ukazují výsledné četnosti, kolikrát si zaměstnanci Automotive Lightingu zvolili nabízené možnosti. Vlevo jsou uvedeny počty zvolených možností u dělnických pozic, vpravo u administrativních pozic. První tabulka se tedy týká motivačních činitelů v organizaci. Je zřetelné, že zaměstnanci dávají jednoznačně přednost finančním odměnám. THP pracovníci je zvolili dokonce vícekrát než dělničtí pracovníci, což odporuje mému předpoklad, že pracovně níže postavení zaměstnanci budou více lpět na finančním ohodnocení. Ale i přesto bylo finanční ohodnocení nejčastěji vybíranou kategorií u dělníků. Dále jsem chtěla zjistit, zda THP pracovníci více ocení nepeněžní benefity, které se váží k rozvoji osobnosti, dalšímu vzdělávání a kariérnímu postupu. Dle prvního dotazníku tomu tak skutečně je, možnost různá školení pro zvýšení kvalifikace a možnost osobního rozvoje vybralo 21 pracovníků, možnost povýšení 12 zaměstnanců. Další často označenou možností byla flexibilní pracovní doba, která je zejména v posledních letech u zaměstnanců Automotive Lighting velmi oblíbená. Dělničtí pracovníci ji nemohou využívat z důvodu směnného provozu, takže ji ani nevybírali jako motivující pracovní prvek. Dělníci spíše preferují praktické formy odměn, jako jsou poukázky na vitaminy a léky nebo příspěvek na dopravu. Ve druhé tabulce zaměstnanci společnosti odpovídali na otázku, která z nabízených forem odměňování je nepovzbuzuje k vyššímu pracovnímu výkonu, jinými slovy kterou vůbec nedoceňují. V této tabulce již nejsou tak markantní rozdíly mezi četnostmi možností jako u první tabulky, pracovníci využili celou škálu nabízených možností. Pracovníci na dělnických pozicích nepreferují permanentky na sportovní utkání, slevy na firemní produkt, zapůjčení služebního vozu, či notebooku a služební cesty, exkurze. Poslední dvě možnosti využívat ani nemohou, tedy je zřejmé, proč jim nepřipadají povzbuzující. Administrativní pracovníci si nemyslí, že je pro ně povzbuzující využívat slevových poukázek na zboží, věcných firemních dárků, slev na firemní produkty – tato možnost je stejná jako u dělníků – a slev na automobily. Respondenti jsou vzorkem společnosti Automotive Lighting, takže z výše zobrazených tabulek si lze vytvořit představu, jaké konkrétní prvky dokážou zaměstnance povzbudit k vyššímu výkonu v pracovním procesu a které jsou naopak v systému odměňování nedoceněné a možná i nadbytečné. 63
Závěr Na závěr bych ráda shrnula vše, čím jsem se zabývala, zdůraznila cíle a výsledky. Celá tato diplomová práce vychází ze systému odměňování společnosti Automotive Lighting, která je přední firmou zabývající se výrobou a vývojem předních světlometů. Tato společnost má přibližně 1 350 zaměstnanců, kteří pracují jako manuální a nemanuální dělníci a administrativní pracovníci neboli THP. Při takovémto počtu pracovníků je důležité, aby byli spokojení s odměňovacím systémem a ohodnocením své pracovní činnosti. K tomu je zapotřebí, aby samotné odměny byly smysluplné, motivující, plnící svůj účel. Když je zaměstnanec spokojený, nemá zaječí úmysly a nemá důvod firmu opouštět a odcházet ke konkurenci. Odměny by měly sloužit ke stabilizaci zaměstnanců a komplexnímu upevňování pracovního procesu. V úvodu jsem si stanovila, že bych ráda ověřila teorii Fredericka Herzberga, jež mluví v systému odměňování o dvou typech odměn. První typ působí na zaměstnance motivačně, to znamená, že pokud jsou zaměstnanci touto odměnou oceněni, při dalším pracovním působení se jejich výkon zvyšuje. Druhým typem odměn jsou hygienické faktory. Ty nejsou přímým opakem motivátorů, v případě jejich nepřítomnosti klesá pracovní výkon, ale pokud jsou přítomny, pracovníci nejsou více činní. Mým cílem bylo zjistit všechny benefity, která společnost poskytuje a zeptat se samotných zaměstnanců, které odměny na ně působí motivačně a bez kterých by se naopak obešli. Všechny typy odměňování jsou v podstatě motivační, čili svou pozornost směřuji spíše k satisfaktorům, jež povzbuzují zaměstnance k vyššímu pracovnímu výkonu. Při samotném výzkumu jsem zkombinovala kvalitativní a kvantitativní sociologické metody, použila jsem nejdříve focus group, a v návaznosti na získaných informacích standardizovaný dotazník. Vyzpovídala a sebrala jsem data celkem od sta zaměstnanců, při focus group od 20 a při dotazníkovém šetření od 80. Na konci výzkumu jsem vytvořila dvě tabulky, které srovnávají motivační faktory dělníků a administrativních pracovníků společnosti.
64
Předpokladem bylo, že činitelé jako pracovní podmínky, mezilidské vztahy a jistota zaměstnání jsou dissatisfaktory a uznání a profesní růst jsou satisfaktory. Pracovníci v dotaznících často vybírali jako motivační prvek úspěch v zaměstnání, povýšení, pochvalu jako formu odměny. Zaměstnavatel jejich využíváním může u velkého počtu zaměstnanců docílit motivačního působení a tedy zvýšení produktivity. Mou diplomovou prací jsem chtěla ještě ověřit, zda pracovníci, kteří mají ve firmě vyšší postavení, mají i odlišné nástroje k motivování. Konkrétně administrativní pracovníci jsou zaměřeni spíše na nehmotné odměňování jako je pochvala, povýšení, zajímavé pracovní cesty, kdežto dělníci spíše ocení finanční ohodnocení a slevy na produkty. Je to skutečně tak, že THP více ocenili nástroje k dosahování většího růstu, tím se mi má domněnka potvrdila. Jenže obě skupiny zaměstnanců ve vysokém počtu uvedla finanční ohodnocení v případě dokončení projektu jako podstatný motivační činitel. Z toho vyplývá, že i přes mnohé formy dostupných motivačních nástrojů právě peníze zůstávají stále na prvním místě.
65
Anotace Příjmení a jméno autora: Barbora Straková Název katedry a fakulty: Katedra andragogiky a sociologie Filosofická fakulta Název diplomové práce: Odměňování zaměstnanců ve firmě Automotive Lighting Jméno vedoucího diplomové práce: Prof. PhDr. Dušan Šimek Počet znaků:
123 289 znaků
Počet příloh:
3 přílohy
Počet titulů použité literatury:
42 knih, periodik a internetových odkazů
Klíčová slova:
a
peněžní
nepeněžní
odměňování
zaměstnanců,
motivace, spokojenost, pracovní výkon, Herzbergova
teorie,
dvoufaktorová
motivační a hygienické faktory Anotace diplomové práce: Tato
diplomová
magisterská
o peněžních
a
pro zaměstnance
práce
pojednává
nepeněžních
finančních
odměnách
společnosti
Automotive
Lighting.
Při výzkumu odměn vycházím z teorie satisfaktorů a dissatisfaktorů Fredericka Herzberga. Jeho teorii používám při zjišťování, jaké druhy odměn dokáží povzbudit zaměstnance k většímu výkonu. Ve svém výzkumu
využívám
a standardizovaný
techniky
dotazník,
focus
prostřednictvím
group nichž
získávám data od dělnických a administrativních pracovníků. Cílem mé práce je vyvrátit nebo potvrdit dvoufaktorovou teorii.
66
Annotation Name and Surname:
Barbora Straková
Name of Department and Faculty: Department of Adult Education and Sociology Faculty of Arts Title of thesis:
Remuneration of employees in the company Automotive Lighting
Supervised thesis:
Prof. PhDr. Dušan Šimek
Number of characters: 123 289 characters Number of attachments: 3 attachments Number of titles of references: 42 books, periodicals and web links Keywords:
monetary and non-monetary remuneration of employees, motivation, satisfaction, job performance, Herzberg's twofactor theory, motivation and hygiene factors
Abstract of thesis:
This thesis deals with the monetary and non-monetary financial rewards for employees of Automotive Lighting. In research rewards result from the theory, and this satisfactions and non-satisfactions of Frederick Herzberg. His theory use in determining what kinds of rewards can encourage employees to greater performance. In my research I use focus group techniques and standardized questionnaire through which informations from workers and administrative staff. The aim of my work is to refute or confirm the two-factor theory.
67
Použitá literatura KNIHY
ARMSTRONG, A. Odměňování pracovníků. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2.
ARMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2006. ISBN 80-251-0396-X.
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-247-1458-2.
KOCOUREK, J. Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-615-2.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-85943-01-8.
NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, Profit, a. s., 1992. ISBN 80-85603-01-2.
NIERMEYER,
R.,
SEYFFERT,
M.
Jak
motivovat
sebe
a
své
spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-2471223-7.
THORNE, K., PELLANT A. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1689-0.
URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. r. o., 2003. ISBN 80-86395-46-4.
interní materiály firmy Automotive Lighting.
INTERNETOVÉ ODKAZY
http//al-lighting.cz [citováno 1. 2. 2012]
http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_odmen.html [citováno 30. 1. 2012]
68
HÁJEK, M. Vybrané teorie motivace k vedení lidí; http://vedeme.cz/provedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teorie-motivace.html [citováno 17. 10. 2012]
Herzbergova
teorie
dvou
faktorů;
https://managementmania.com/cs/herzbergova-teorie-dvou-faktoru [citováno 17. 10. 2012]
http://zrcadlo.blogspot.com/2008/06/nepenn-formy-odmn.html
[citováno
30. 1. 2012] PERIODIKA
BOROŠ, P. Motivácia a odmeňovanie. Moderní řízení. 1999, XLI(10), s. 65.
BUHLER, P. M. Cultivating a star staff. Kultivace personálu zvyšováním motivace angažovanosti. Moderní řízení. 1999, XLI(2), s. 60-61.
HAWK, E. J., SHERIDAN, G. J. The right staff. Jak uvolnit a produktivně využít lidské zdroje v podniku. Moderní řízení. 1993, XLI(2), s. 70, 74-75.
Hledá se vedoucí, který umí motivovat. Moderní řízení. 1992, XXXIV(10), s. 16-18.
Hodnocení manažerů. Moderní řízení. 1994, XXXVI(12), s. 45.
HRABĚTOVÁ, E. Řízení lidských zdrojů. Moderní řízení. 1999, XLI(2), s. 53.
Měření výkonnosti týmů. Moderní řízení. 1994, XXXVI(12), s. 47-50.
MIKA, F. Hodnocení funkcí – základ efektivního systému odměňování. Moderní řízení. 1999, XLI(2), s. 56-58.
PAULÍK, K. Pracovní spokojenost a její psychologické souvislosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2001, XXXVI(1-2/2001), s. 2,, 9.
Posuzování pracovníků – obtížné, ale nutné. Organizace a řízení. 1989, XX(1), s. 143-144, 146-147, 150.
Poznejte potřeby svých podřízených. Organizace a řízení. 1988, XIX(3), s. 111.
Pracovní místa, redesign. Moderní řízení. 1999, XLI(8), s. 71.
Pravidla hodnotícího pohovoru. Moderní řízení. 1994, XXXVI(9), s. 76-77.
69
Sociálně psychologické faktory aktivizace lidského kapitálu. Organizace a řízení. 1986, XVII(2), s. 108.
STÝBLO, J. Ještě váháte s hodnocením pracovníků? Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 68, 70.
STÝBLO, J. Model motivace k pracovní výkonnosti. Moderní řízení. 1994, XXXVI(8), s. 13-15.
STÝBLO, J. Personální praxe českých firem. Moderní řízení. 2000, XLII(8), s. 55, 63.
STÝBLO, J. Praktický model motivační strategie. Moderní řízení. 1994, XXXVI(7), s. 8.
STÝBLO, J. Vliv stylu řídící práce na motivační klima v organizaci. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 5, 7-10.
ŠPERLICH, A. Lidský činitel a některé cesty jeho aktivizace. Organizace a řízení. 1988, XIX(1), s. 24.
Unavení zaměstnanci stojí firmu víc. Moderní řízení. 1999, XLI(10), s. 75.
WAGNEROVÁ, I. Hodnocení pracovníků jako významný nástroj řízení výkonnosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2002, XXXVIII(3-4/2002), s. 163, 169-170.
70
Přílohy
Příloha 1 - Focus group
1.
Skupina – Pět dělníků společnosti Automotive Lighting, s. r. o.
1) Co si představíte pod nepeněžním odměňováním?
Tak nějakou třeba protislužbu.
Tak třeba poukázky.
Nevím.
Asi protislužby, nebo poukázky, tam se asi nic jinýho nevybere.
Věcný dárky.
To ale někdo musí zaplatit.
2) Jaké formy nepeněžního odměňování využívá Automotive Lighting?
Poukázky hlavně asi.
Poukázky třeba na bazén.
Pak jsou ty Kaizeny, ty tam dávají něco za body, nějaký věci.
Jo jo, deštníky.
Jsou tam nějaké věcné dary a mimo jiné jsou tam i finanční ohodnocení v tomhle tom.
3) Jaké formy nepeněžního odměňování Vám naopak ve firmě scházejí?
Poukázky.
Třeba v zimě na léky, vitaminy.
Pobyty na horách třeba.
Do termálů.
Permanentky na sporty třeba.
Tak ty jsou, ale je jich málo.
Jaký jsou? Do bazénu, ne?
Na fotbal.
1
Ty si rozeberou tři kancelářský.
Přesně tak. Víc permanentek na sport.
Mohli by být ještě volné vstupy třeba na squash, na tenis.
4) Zaregistrovali jste za dobu svého působení ve firmě změny týkající se odměňování?
Co já vím, tak dřív se žádný poukázky nedávali, co já vím tedy.
Nepeněžní, furt nás krouhají na penězích. Bysme si třeba mohli odnášet nějaký nářadí a takhle třeba.
Peníze jsou asi to hlavní.
5) Co by Vás dokázalo motivovat k většímu pracovnímu výkonu?
Hlavně asi to peněžní odměňování, to je největší motivace. Odměny jsou ve výplatě, za splnění nějakých cílů, ale chtělo by to nějaké motivační.
Tam jsou třeba hromadný za celou třeba lakovnu, konkrétně. Tam jsou procenta zmetkovitosti.
To už máš ve vejplatě zahrnutý, ne?
Jako je.
Ale ty prémie se tam hejbou, tam je asi tisícovka tenkrát, co se dávala.
Ale teda co jsem měl možnost vždycky vidět, tak seřizovači vždy měli ze všech směn, měli stejný prachy.
No oni to rozpočítávají na každou směnu, aby měli všichni stejně.
Jasně, ale jedna směna, třeba plácnu seřizovači, ta má třeba za měsíc 35 přehazovaček, další směna má třeba jen 20.
Ty myslíš, aby to bylo rozpočítaný vyloženě, jak to bylo dřív, že tahle směna udělala tolik zmetkovitosti?
Jo, já bych to tak bral no.
No já taky, protože my jedem jak kreténi, fakt jo naše směna jede.
A ve finále makáme na ostatní dvě směny.
Aby byla rovnoměrnost.
Tak tak.
6) Motivují Vás spíše finanční či nefinanční způsoby odměňování?
Finanční.
Co si budem nalhávat, finanční. 2
2.
Určitě.
Poukázek se nenažeru.
Skupina – Pět dělníků společnosti Automotive Lighting, s. r. o.
1) Co si představíte pod nepeněžním odměňováním?
Různé poukázky.
Nějaké věci na představení, nebo prezentaci firmy.
Spíš poukázky na výběr nějakýho zboží. Využil jsem je, myslím, že to byl nákup oblečení a i v potravinovým řetězci.
2) Jaké formy nepeněžního odměňování využívá Automotive Lighting?
Vím, že občas se tady mihne nějaké poukázka.
Byly tady slevový poukázky do toho, do City parku, do různých obchodů, různý procenta a tak.
3) Jaké formy nepeněžního odměňování Vám naopak ve firmě scházejí?
Nic mě nenapadá.
4) Zaregistrovali jste za dobu svého působení ve firmě změny týkající se odměňování?
Nenapadá mě nic.
Žádná radikální změna se nestala.
5) Co by Vás dokázalo motivovat k většímu pracovnímu výkonu?
Víc peněz, což se asi netýká tohohle tématu.
Marný by nebyly nějaký poukázky na sport, třeba nějaká hodinka týdně někde tělocvična, nebo nějakej sport, tenis v létě bych bral.
Manželka by určitě uvítala nějaký slevy, nebo nějaký ty poukázky do obchodu, oděvy, přes konfekce až po potraviny.
6) Motivují Vás spíše finanční či nefinanční způsoby odměňování?
Spíš finanční.
Spíš pevná než pohyblivá složka mzdy, abych měl jistej pevnej základ, pohyblivá může bejt různá no.
3
3.
Skupina – Pět THP pracovníků společnosti Automotive Lighting, s. r. o.
1) Co si představíte pod nepeněžním odměňováním?
Já si pod tím představuji jakékoliv benefity, které můžeme využít stylem vstupné, do divadel, do fitness center a tak podobně, zároveň potom nějaké slevové poukázky a něco takového na ten způsob.
Já myslím, že je to celkem pokrytý, něco, co není třeba přímo finančně v tom prvním kroku, ve finále se to finančně vrátí i tak, to jsou slevy, případně příspěvky na nějaký věci. Takže něco, co už je přímo daný na konkrétní, ať je to doprava, ať je to relaxace, nějaký rehabilitace a podobně.
Různá pracovní doba.
Třeba vypůjčení si notebooku pro domácí účely, nebo i služebního auta třeba.
Různé školení, které jako by, zvyšují naši kvalifikaci.
Jsou to víceméně jakýkoliv benefity, který nejsou spojený s financema, dá se říct, jako přímo.
2) Jaké formy nepeněžního odměňování využívá Automotive Lighting?
Tak tady jsou k dispozici nějaký ty permanentky, jako že fotbal, hokej. Pak je tam i nějaký to sportovní vyžití v podobě plavání, že máme zdarma jeden den, myslím, v týdnu. Myslím si, že je možný i si půjčit třeba navigaci do auta jako že i pro soukromý účely.
Potom ty slevový poukázky nějaký tady jsou, myslím že. Na Bravo spotřebiče chodila nějaká karta, co si pamatuju teďko naposled.
Na stavebniny taky.
Jo, teďko.
3) Jaké formy nepeněžního odměňování Vám naopak ve firmě scházejí?
Jsem moc nebyl v jiných firmách, tak nemám srovnání a nevím.
My jsme nic nedostávali v minulé firmě, takže.
V minulý firmě jsem měl poukázku na nějaký, mohli jsme si v tom městě, v té oblasti, kde jsme byli, vybrat i posilovnu, třeba nebo
4
příspěvky na posilovnu. Třeba tady není klasická posilovna, nebo něco, kde by přispíval Lighting.
Co mě ještě napadlo, tak vlastně produkty si zaměstnanci nemůžou Lightingu koupit, třeba že jo. Děláme světla do Octávky, ale musím si to koupit prostě normálně. V obchodě, koupit si to přímo od výrobce, že jo.
4) Zaregistrovali jste za dobu svého působení ve firmě změny týkající se odměňování?
My jsme tady pár měsíců.
Já jsem tady ani ne tři měsíce, takže tohle Vám neodpovím.
Já jsem tady měsíc.
5) Co by Vás dokázalo motivovat k většímu pracovnímu výkonu?
Povýšení.
Vůbec celkově zájem vedení o nás.
U některých to už snad ani nejde. Nemluvím konkrétně o sobě, ale.
6) Motivují Vás spíše finanční či nefinanční způsoby odměňování?
Samozřejmě finanční.
Finanční, asi každého.
Tak s těma penězma si může každej udělat, co chce.
Ne, že by nefinanční nebyli, ale samozřejmě peníze jsou vždycky na prvním místě, jako by nejlákavější, člověk si s něma může udělat, co chce.
Kdyby mi třeba někdo řekl menší plat, ale budou nějaký bonusy jako ve formě třeba nějakých voucherů, ne, radši si vezmu peníze a ty vouchery omezím, nebo tedy oželím.
4.
Jistota je ta pevná složka mzdy, raději navýšit pevnou složku.
Skupina – Pět THP pracovníků společnosti Automotive Lighting, s. r. o.
1) Co si představíte pod nepeněžním odměňováním?
Bonusy, školení, možnosti školení, rozvoje.
Tak různý benefity zaměstnanecký, prostě akce třeba firemní a tak dále. 5
Nějakej motivační program.
Zajímavá služební cesta, exkurze do zemí a fabrik.
Asi záleží na nějakým žebříčku hodnot těch zaměstnanců, co pro ně je motivací, to může být jak tady tohle, cokoliv vlastně.
Já myslím, že se za to dá považovat i třeba to, že si člověk může vybrat nějaký přesčasový hodiny, stylem, že si vezme nějaký náhradní volno a tak. To myslím, že je hodně praktický.
2) Jaké formy nepeněžního odměňování využívá Automotive Lighting?
Tak určitě ty služební cesty.
Jasně, služební cesty, zapůjčení služebního auta na víkend.
Odměňování věcnými cenami.
Motivační odměňování hodnotnými cenami za Kaizen aktivity.
Třeba i zlevněný stravování.
Jo, nebo sleva na nějaké nákupy.
Očkování vlastně taky.
Bazén.
Příspěvky na sportování je, sleva na posilovnu, bazén.
Bazény.
Já myslím, že i ty školení, protože to slouží v podstatě k osobnímu rozvoji, je to určitě dobrý.
Excely, Officy.
Firemní akce.
A jazykový kurzy, tam si nejsem jistá, jestli to ještě funguje.
Jazykový kurzy taky.
3) Jaké formy nepeněžního odměňování Vám naopak ve firmě scházejí?
Já si myslím, že možná zrovna ty jazykový kurzy.
Tak ono to bývalo, ale teď to trošku upadá.
Třeba pro porovnání, když jsem pracoval v Honey Wellu, tak tam byla jeden čas taková možnost, že v podstatě nějak ve spolupráci s firmou, tak se dal zařídit docela zajímavej tarif na mobil. Vlastně s operátorem, kterej tam byl dominantní, s kterým měla ta firma velkou smlouvu, tak to mohl být pro běžnýho zaměstnance tuším dvě sim karty za nějakou,
6
opravdu hodně pěknej paušál. Myslím, že určitě dobrej nápad, hlavně při těch zlodějskejch cenách dnešních operátorů.
Tak já bych možná byl i pro větší osvětu, protože třeba jenom už tady padly věci, o kterých třeba já nevím, že třeba jsou. Tak možná ani tak ne třeba z toho pohledu, že by tady něco chybělo, jako spíš možná, že by bylo dobrý třeba o tom víc ty zaměstnance seznámit. Že tady třeba tyhle možnosti jsou.
Já myslím, že teďka poslední, co tady proběhlo nějaký informace ohledně deset procent slevy ohledně nějaký firmy na stavební materiál, myslím si, že by bylo poměrně zajímavý, pokud třeba tohle to portfolio různých firem by se rozšířilo, jo. To je stavební materiál, jasně, ale pokud by nevím další alternativou bylo třeba…
Teď jsou ty spotřebiče Bravo.
Spotřebiče Bravo, v Baumaxu taky tam je nějaká zaměstnanecká sleva.
Já bych třeba viděl v rámci toho, že jsme ve Fiatu, tak bych viděl. Ony už tady běží nějaké slevy na auta, ale podle mě by mohly být daleko rozsáhlejší. Třeba bych viděl, nevím, jaké jsou náklady na výrobu jednoho Fiatu Bravo, ale nečekal bych, že dostaneme jako zaměstnanci Fiatu Group deseti procentní slevu na auto, čekal bych prostě úplně jiný číslo.
4) Zaregistrovali jste za dobu svého působení ve firmě změny týkající se odměňování?
Tak já si myslím, že finanční krize se určitě projevila, třeba zrovna konkrétně na těch jazykových kurzech. Protože když já jsem nastupovala, tak to bylo daleko rozšířenější, teď už vlastně většina lidí si to musí spolufinancovat, anebo platit sama, takže tam určitě.
No já tady pracuju nepříliš dlouhou dobu.
Já taky nemůžu.
Já taky ne.
5) Co by Vás dokázalo motivovat k většímu pracovnímu výkonu?
Já si myslím, že co by bylo docela vtipný, tak pokud třeba při dokončení projektu, myslím tím na konstrukci dovedení do výroby něčeho, tak by byl podle mě poměrně zajímavej nějakej bonus, jo, 7
protože faktem je ten, že když ten projekt trvá třeba tři čtvrtě roku, nebo rok, tak myslím si, že tam motivační složka toho typu: jasně, když se tohle to vydaří a dejme tomu nějaký ty termíny klapnou, tak nějaký přilepšení, tak samozřejmě bylo by to motivací, určitě pro každýho. Protože toho času a když je to komplikovanější, tak těch nervů je poměrně docela hodně. Já si myslím, že právě; ta cílová meta by mohla být pod tímhle víc taková zajímavá. Nejen, že ten projekt skončí, všichni si oddychnou a v podstatě pak přijde novej a jede se dál, ale že v podstatě pokud by přišla potom nějaká, já nevím, buď nějaké speciální volno, nebo nějaká finanční odměna, bylo by to určitě zajímavý. To je asi hodně individuální, ono záleží. Ale pokud opravdu ten projekt trvá poměrně dost dlouho, tak za tu dobu toho člověk má fakt plnou palici.
Asi cokoliv, co by mě posunulo dál, kde bych se mohla rozvíjet, to znamená různý ty kurzy, i ty zahraniční cesty, nějaký služebky a tak.
Hodně by mě motivovalo, kdyby, je to teda finanční. Když se tady rozjíždějí, nebo dokončují nějaký HC wingový akce, tak místo nějakých Kaizenů by bylo třeba vhodný mít z toho, neříkám deset procent, ale do toho týmu rozdělit dvě, tři procenta z toho savingu. Mluvím teďka o reálnejch savingách, ne takový ty, co jsou vyčíslený v Kaizenu. Ale fakt reál, co se dává do finančního, co se posílá do Itálie jako hard saving, klidně bych, nebo rád bych viděl nějaký procentuelní přenos na ten tým.
6) Motivují Vás spíše finanční či nefinanční způsoby odměňování?
Obojí.
Já si taky myslím, že to je na stejný úrovni, že samozřejmě ty peníze jsou takový univerzální, ale zase ne úplně takový nejjednodušší řešení. Myslím si, že z hlediska tý firmy i takový to zainteresování toho člověka třeba pomocí tý nefinanční odměny, že jako by z hlediska té firmy je to mnohem lepší pro to v rámci tý spolupráce mezi těma lidma, než čistě jen ty finance.
Obojí.
8
Já myslím, že rozumná je kombinace. Faktem je, že prostě finanční ohodnocení je univerzální, to se asi hodí každýmu. Prostě tak to je. No, a pokud k tomu přijde i nějaká nefinanční, tak tam asi záleží hlavně na osobním vkusu toho dotyčnýho.
9
Příloha 2 - Dotazník
ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM
Dobrý den, jmenuji se Barbora Straková a jsem studentkou Univerzity Palackého v Olomouci, obor Sociologie – Andragogika. Píši diplomovou práci, jež se zabývá nepeněžním odměňováním zaměstnanců. Důležitou částí práce je dotazník, který by měl zjistit názory co největšího množství zaměstnanců společnosti. Tento dotazník Vám tímto předkládám a prosím Vás o jeho pečlivé vyplnění. Zabere Vám maximálně pět minut, je anonymní a bude použit do praktické části mé diplomové práce. Předem Vám velice děkuji za Váš čas a ochotu. Bc. Barbora Straková ALCZ/HR
Návod k vyplnění dotazníku Dotazník se skládá ze dvou otázek. Pod otázkami se nachází dvě totožné tabulky s výčtem 23 možných odpovědí. Prosím Vás u každé z nich o vybrání právě 3 odměn, které podle Vás povzbuzují ke zvýšení pracovního výkonu, či v případě druhé otázky Vám naopak přijdou zbytečné. U každé zvolené varianty prosím napište viditelný křížek za vybranou možností.
10
Dotazník 3)
Které z těchto peněžních či nepeněžních odměn Vás povzbuzují k vyššímu pracovnímu výkonu?
Poukázky na zboží (př. Bravo spotřebiče, Baumax, slevy na oblečení) Poukázky na léky a vitaminy Věcné dárky – firemní věci (př. deštníky) Finanční ohodnocení – bonus při dokončení projektu Pobyty na horách, v termálních lázních – relaxace Rehabilitace – masáže atd. Permanentky na sport (fotbal, hokej) Volný vstup na bazén Příspěvek na vstup do fitness centra Volné vstupné do divadla Příspěvek na dopravu Flexibilní pracovní doba Zapůjčení služebního vozu, notebooku, či navigace Jazykové kurzy Různá školení pro zvýšení kvalifikace, možnost osobního rozvoje Slevy na firemní produkty – př. přední světlomety Slevy na automobily – př. fiat Povýšení Zájem vedení o zaměstnance Firemní akce, večírky Služební cesty, exkurze do zemí a fabrik Náhradní volno z přesčasových hodin Zlevněné stravování
11
4)
Které z těchto peněžních či nepeněžních odměn Vás naopak vůbec nepovzbuzují k vyššímu pracovnímu výkonu?
Poukázky na zboží (př. Bravo spotřebiče, Baumax, slevy na oblečení) Poukázky na léky a vitaminy Věcné dárky – firemní věci (př. deštníky) Finanční ohodnocení – bonus při dokončení projektu Pobyty na horách, v termálních lázních – relaxace Rehabilitace – masáže atd. Permanentky na sport (fotbal, hokej) Volný vstup na bazén Příspěvek na vstup do fitness centra Volné vstupné do divadla Příspěvek na dopravu Flexibilní pracovní doba Zapůjčení služebního vozu, notebooku, či navigace Jazykové kurzy Různá školení pro zvýšení kvalifikace, možnost osobního rozvoje Slevy na firemní produkty – př. přední světlomety Slevy na automobily – př. fiat Povýšení Zájem vedení o zaměstnance Firemní akce, večírky Služební cesty, exkurze do zemí a fabrik Náhradní volno z přesčasových hodin Zlevněné stravování
Děkuji za vyplnění dotazníku.
12
Příloha 3 - Rozhovor s Ferdinandem Valou, vedoucí oddělení lidských zdrojů ve firmě Automotive Lighting s. r. o. 1) Představte prosím firmu Automotive Lighting s. r. o. Čím se zabývá, jak dlouho působí na trhu a kolik zaměstnanců má?
Když to zkusím jenom svýma slovama, tak Automotive Lighting jako by, se pyšní historií přes K2 divizi Bosche, to znamená historie od roku 1910, tuším, takže víc než sto let. To je jedna věc, druhá věc Automotive Lighting jako takový vznikl Joint Venture, když začal Magneti Marelli rozvíjet světelný business v Evropě hlavně. A vznikl to v roce 2000. Ta rychlost se tehdy tohohle Magneti Marelli, který měli peníze a měli ochotu investovat s Boschem, který nevěděl co a jak dál, se dohodli a udělali Joint Venture. Ten mimo jiné tady stavěl továrnu v Jihlavě. Jinak Magneti Marelli založilo firmy jako Sama a Careo, Bosch do toho vložil svoje divize, který po tom toho spadli, do toho, co je v současnosti Automotive Lighting. No a z toho Join Inventuru, ty firmy, které byly v tom Join Inventuru, v tom Automotive Lighting, tak Magneti Marelli vykoupilo v roce 2002, v tom roce podepsali smlouvu a od 1. 1. 2003 je to stoprocentně Magneti Marelli. Na rozdíl od Magneti Mareši tak Automotive Lighting má pořád oficiální ředitelství v Roittlingelu u Stuttgartu, nikoliv v Corbetě u Milana, což má zbytek Magneti Marelli. To je k té historii asi všechno.
Zabývá se vývojem a výrobou technologicky nejpokročilejších světelných systémů pro osobní automobily.
2) Co je WCM (World Class of Manufacturing)?
WCM je nástroj řízení, je to předělanej vylepšenej Toyota production system, což je takovej terminus technicus a je to nástroj na zefektivnění firmy pomocí řízení jejích nákladů. Obsahuje to v sobě nástroje total productive mader a spoustu dalších e-managementů a podobně, což jsou věci, který jsou jako o level níž.
3) V rámci odměňování zaměstnanců se ve firmě můžeme setkat s Kaizeny. Oč se jedná?
13
Kaizen znamená drobný zlepšování. Co se týče odměňování, tak to drobný zlepšování má nějaký odraz v odměnách pro zaměstnance, to znamená, ať už nějaké individuální zlepšení zaměstnanců je odměňováno, tak je odměňovaná práce, kterou dělají nějaké zlepšovací kroužky, říká se jim Kaizen týmy. A na té nejvyšší úrovni technici mají definovaný nějaký roční cíle na zlepšování a je to jeden z aspektů pro jejich hodnocení, roční hodnocení, roční zvýšení mzdy, roční bonusy.
Z těch Kaizenů ty nejmenší zlepšení, který nepřináší nějakou vyšší hodnotu finanční v řádu dejme tomu tisíců, desetitisíců, tak za to ty zaměstnanci získávají kaizen body, ty body se můžou směňovat za dárky. Vím, že jsou tam elektropřístroje typu osobní váhy, typu nějakých DVD přehrávačů, vím, jsou tam fleecový bundy, goratexový bundy, vím, že jsou tam drobnější věci typu hrníčků, kšiltovek, přesný přehled je na intranetu.
4) Jaké formy nepeněžního odměňování používá Automotive Lighting? Myslíte, že jsou účinným motivačním nástrojem?
Ano. Co mě prvoplánově napadá, tak je to určitě dotovaný závodní stravování s velkou nabídkou 14 jídel, druhá věc je vůbec ta kultura firmy, ta dělá strašně moc. Ta schopnost, že Ti zaměstnanci mají informace, vzděláváme, víme, proč je vzděláváme, pracujeme na relativně prestižních projektech, to beru, že je poměrně důležitá věc. A pak možná využívání různých věcí a jako by slevy pro zaměstnance, To je třeba vstup do bazénu zdarma, slevu na auta, občas nějaký kupony na fitka, třeba platební karta s čipem.
5) Myslíte, že motivační nástroje mohou být odlišný vliv pro THP pracovníky a pro dělníky? Proč?
Jasně, tak to určitě víte, že se to liší s úrovní vzdělání a s nějakým sociálním postavením. Kde ty lidi, čím jsou na vyšší úrovni, míněno sociálně, tak více oceňují nepeněžní benefity, více koncepčnější.
6) Jaké máte vlastní návrhy na zvýšení motivace zaměstnanců k pracovní činnosti?
14
Tak vůbec kultura naší firmy, pay for performance. A vlastně i co máme v rámci kompetenčního modelu potažmo toho systému hodnocení, který se jmenuje performance leadership model. Tam vlastně součástí toho je hodnocení výkonnosti a hodnocení nějakýho potenciálu zaměstnance v oblasti zlepšování, řízení změn. Takže tímhle tím je hodnocen úplně každý zaměstnanec, každý zaměstnanec je s tím poměřován. Tohle se bude spíš rozvíjet.
Zavedlo se tu spousty věcí a to bude dál pokračovat. Je to další provázání systému WCM s prací lidí včetně podpůrných složek třeba personální oddělení. Teď přichází nový projekt, který se nejmenuje WCM, ale WCT, T jako technology, to znamená, hodně se to bude týkat designu, vývoje a podobně, takže to je novej přístup.
15
