Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodá ská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia - LU, a. s.
Vypracovala: Jana Kone ná Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Otakar N mec, CSc.
Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.“ jsem vypracovala samostatn . Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p iloženém seznamu literatury.
V Praze dne 10.prosince 2007
Podpis
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
Obsah Obsah ................................................................................................................................3 Úvod..................................................................................................................................5 I. Teoreticko – metodologická ást práce ...........................................................................7 1 Adaptace nových pracovník .....................................................................................8 1.1 Pracovní adaptace...............................................................................................9 1.2 Sociální adaptace................................................................................................9 1.3 Adaptace na podnikovou kulturu ......................................................................11 2 Adapta ní proces......................................................................................................13 2.1 Cíle ízení adapta ního procesu ........................................................................13 2.1.1 Hledisko podniku......................................................................................13 2.1.2 Hledisko nového pracovníka.....................................................................13 2.2 Pr b h adapta ního procesu .............................................................................14 2.2.1 První pracovní den – p ijetí nového pracovníka ........................................14 2.2.2 První pracovní den - formální náležitosti...................................................15 2.2.3 První pracovní den - uvedení na pracovišt ...............................................17 2.2.4 Orienta ní programy pro nové pracovníky podniku...................................20 2.2.5 Zp tnovazební rozhovory se zam stnancem..............................................21 3 Úskalí ízené adaptace..............................................................................................23 4 Pro nepodce ovat adaptaci nových zam stnanc ....................................................24 Praktická ást práce .........................................................................................................26 5 Charakteristika spole nosti Opavia – LU, a.s............................................................27 5.1 Pozice na trhu...................................................................................................27 5.2 Moderní trendy.................................................................................................27 5.3 Spole enská zodpov dnost (CSR) ....................................................................28 5.3.1 Opavia d tem............................................................................................28 5.3.2 Ostrovy života ..........................................................................................28 5.3.3 Tatranky Tatrám .......................................................................................28 5.3.4 Návrat ohrožených zví at do p írody.........................................................29 5.3.5 D tské domovy a ústavy sociální pé e ......................................................30 5.3.6 Dobrovolnictví zam stnanc .....................................................................30 5.4 Skupina Danone (Group Danone) .....................................................................30 5.4.1 Skupina Danone a její pozice na trhu ........................................................30 5.4.2 Skupina Danone a spole enská odpov dnost (CSR) ..................................31 6 Historie spole nosti Opavia......................................................................................32 6.1 Výroba trvanlivého pe iva v echách...............................................................32 6.2 Theodor Fiedor za íná podnikat........................................................................32 6.3 Znárodn ní .......................................................................................................33 6.4 Privatizace........................................................................................................33 6.5 Novodobá éra spole nosti Opavia.....................................................................33 7 Personální odd lení spol. Opavia..............................................................................34 7.1 Struktura zam stnanc editelství spol. Opavia .................................................35 7.1.1 Postoje muž a žen k práci........................................................................35 7.1.2 V ková struktura ......................................................................................35 7.2 Nástupy nových zam stnanc ...........................................................................37 7.3 Míra fluktuace ..................................................................................................38 8 Adaptace nových pracovník ve spole nosti Opavia – LU, a .s. ...............................39 8.1 Analýza ............................................................................................................40 -3-
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. 9
Integra ní proces nových zam stnanc editelství spole nosti Opavia ......................46 9.1 Oboustranná akceptace nabídky........................................................................46 9.2 Období p ed nástupem nového zam stnance.....................................................46 9.3 První pracovní den............................................................................................48 9.3.1 Úloha personálního odd lení.....................................................................48 9.3.2 Úloha p ímého nad ízeného ......................................................................48 9.3.3 Integra ní brožurka...................................................................................49 9.4 Další fáze integrace ..........................................................................................52 9.4.1 Organiza ní oznámení ..............................................................................52 9.4.2 Školení BOZP a idi referentských vozidel............................................52 9.4.3 Integra ní prezentace ................................................................................53 9.4.4 Hodnotící pohovor ....................................................................................55 9.5 Návšt va výrobního závodu..............................................................................56 Záv r ...............................................................................................................................58 Seznam p íloh..................................................................................................................62
-4-
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
Úvod Lidské zdroje a jejich efektivní využívání lze považovat zejména v posledních letech za jeden z nejd ležit jších faktor úsp šnosti a prosperity celé spole nosti. Dnes více než kdy jindy platí, že konkuren ní výhodou íslo jedna je pro spole nost lidský kapitál. Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala problematiku adaptace nových zam stnanc . Adaptace je dlouhodobý proces, který má pomoci novým zam stnanc m p i zvládnutí nové práce a za len ní se do spole nosti. Nejde o krátké a rychlé uvedení nových zam stnanc do spole nosti, ale tento proces m že trvat až jeden rok nebo i déle. Správn nastavený adapta ní proces má zna ný význam pro budoucí pracovní výkon a spokojenost zam stnanc . Kvalitní adaptace také snižuje riziko odchodu nových zam stnanc ke konkurenci a p ispívá tak k jejich stabilizaci. V praxi se ale bohužel velmi asto setkáváme s podcen ním procesu adaptace nových zam stnanc , který je okrajovou oblastí zájmu mnoha spole ností. Ne ízená adaptace však m že spole nosti zp sobit zna né potíže, ale i mnohanásobné ztráty. Problémy jsou v tšinou spojeny s op tovným náborem a získáváním nových a nových zam stnanc .
Toto
je pro
spole nost
nejen
nákladné,
ale p i sou asné
mí e
nezam stnanosti a nedostatku kvalifikovaných zam stnanc na trhu práce, není snadné tyto zam stnance v bec nalézt. Spole nost by si proto m la uv domit d ležitost a p ínos kvalitního adapta ního procesu a zvážit zmín né dopady jeho nedocen ní V první, teoreticko-metodické ásti své diplomové práce, jsem vymezila základní pojmy a definice týkající se adaptace nových zam stnanc , obecný pr b h adaptace, ale také n kolik doporu ení, pro
by zam stnavatelé nem li adaptaci svých nových
zam stnanc podce ovat. Ve druhé, praktické ásti, jsem popsala charakteristiku spole nosti a nadefinovala adapta ní proces nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Na záv r mé diplomové práce jsem shrnula základní poznatky a uvedla p ehled zdroj , z nichž jsem erpala.
-5-
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Na základ seznámení se s literaturou a stávajícím pr b hem adaptace nových zam stnanc
ve spole nosti Opavia, je o ekávaným p ínosem mé diplomové práce
komplexn popsaný adapta ní proces nových zam stnanc
editelství spole nosti, který by
m l p isp t k efektivn jšímu využívání lidských zdroj . P i zpracovávání své diplomové práce jsem vycházela jednak z dostupné literatury a internetových zdroj , které mi byly velmi dobrým a kvalitním odborným zdrojem informací a jednak z interních zdroj
spole nosti Opavia. Díky práci na personálním
odd lení spole nosti jsem m la také možnost blíže se seznámit s danou problematikou a využít vlastních zkušeností a post eh z tohoto prost edí.
-6-
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
I. Teoreticko – metodologická ást práce
-7-
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
1 Adaptace nových pracovník Bedrnová a Nový (2002) definují adaptaci jako proces aktivního p izp sobování lov ka životním podmínkám a jejich zm nám.
lov k nep ijímá podmínky, v nichž žije,
jen pasivn , ale snaží se je p izp sobit svým pot ebám, zájm m, hodnotám i cíl m. Jde o p izp sobení prost edí lov ku a lov ka prost edí. Adaptace ve spole enském procesu práce je procesem vyrovnávání se lov ka se skute ností, ve které plní pracovní úkoly. Podle Urbana (2003) adaptace p edstavuje systematické uvedení nových zam stnanc do organizace i pracovní funkce. Jejím cílem je urychlit integraci nového zam stnance do firmy, zajistit jeho plnou pracovní výkonnost a zabránit jeho p ípadné pracovní demotivaci nebo nespokojenosti plynoucí z nedostatku informací, nedostate ného zvládnutí pracovních úkol
i nejasných pracovních o ekávání. Adaptace zahrnuje jak
aspekty odborného zapracování a p ivyknutí novým pracovním úkol m (tvo ící d ležitou sou ást firemního vzd lávání nebo tréninku), tak i aspekty sociálního za len ní do nového pracovního prost edí a pracovn právní a administrativní kroky a formality spojené s uvedením do nové funkce. Adaptace nových pracovník by tedy m la být v každé spole nosti považována za nedílnou sou ást ízení a efektivního využívání lidského kapitálu. Nový zam stnanec se musí totiž ve firm aklimatizovat, tzn. aby byl schopen dosahovat maximálního výkonu v co nejkratší dob , musí p ekonat po áte ní fázi, kdy se mu zdá všechno nové a neobvyklé (Armstrong, 2002). Adaptace nových zam stnanc probíhá ve dvou základních rovinách – v rovin pracovní adaptace a v rovin sociální adaptace pracovníka. Jako t etí rovinu adaptace uvádí n které publikace adaptaci na podnikovou kulturu. Jednotlivé roviny ale nelze striktn odd lit, navzájem se prolínají a ovliv ují. Míra úsp šnosti všech t í rovin adaptace má zna ný význam pro formování vztahu pracovník skupin
a podniku jako celku a bezprost edn
k vykonávané práci, pracovní
se promítají i do výsledk
výkonnosti pracovník .1
1
Bedrnová, E., Nový, I. a kol.: Psychologie a sociologie ízení. Praha: Management Press, 2002.
-8-
práce a
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
1.1 Pracovní adaptace Úsp šnost
lov ka v práci závisí na zvládání pracovní pozice a tomu
odpovídajícího pracovního výkonu. Organizace v tšinou nep ijímá nové pracovníky, kte í jsou již náležit odborn p ipraveni okamžit v plné mí e vykonávat práci na pracovním míst , na které byli p ijati. Je nutné p izp sobit pracovní schopnosti t chto nových pracovník
specifickým požadavk
daného pracovního místa, používané technice,
technologii, stylu práce v organizaci atd. a to prost ednictvím pracovní adaptace. Jde o proces,
v jehož pr b hu
p edpoklad
dochází k postupnému
vyrovnávání souboru
osobních
jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního za azení. Pracovní
zp sobilost uchaze e je posuzována s požadavky pracovní pozice již p i výb ru pracovníka a je hledán optimální soulad mezi t mito požadavky a p edpoklady. ízená pracovní adaptace tak zkracuje dobu, po kterou nový pracovník nepodává plnohodnotný výkon požadovaný pracovním místem. Jde p edevším o ztrátové
asy
vznikající v d sledku nedostate né znalosti nového pracovního prost edí i zvláštností pracovních postup na pracovním míst . Zárove pojem pracovní adaptace zahrnuje i pr b žné zvládání zm n v nárocích a podmínkách pracovní innosti, k nimž dochází v d sledku v deckotechnického pokroku. Úsp šnost adaptace p i zvládání zm n je mimo jiné podmín na i správnou p ípravou provád nou vedoucím pracovníkem. Ta by m la být vedena snahou o maximální zapojení pracovník
již do procesu zavád ní inova ní zm ny. Empiricky je dokázáno, že lidé
podstatn lépe p ijímají zm nu, pokud se na ní od po átku podílejí, než když jsou ke zm n vedeni p íkazem2
1.2 Sociální adaptace V rámci sociální adaptace se jedinec za le uje do struktury sociálních vztah pracovní skupiny i do celého sociálního systému dané hospodá ské organizace. Jde o vztahy jak formální, tak i neformální povahy. Proces sociální adaptace pracovníka nastává i tehdy, dochází-li jen ke zm n postavení pracovníka v pracovní skupin .
2
Bedrnová, E., Nový, I. a kol.: Psychologie a sociologie ízení. Praha: Management Press, 2002.
-9-
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Strukturu formálních vztah je možno definovat jako soustavu oficiálních vztah uvnit sociálního systému hospodá ské organizace ur enou normami a p edpisy právní a organiza ní povahy. Jejím konkrétním projevem je celkové vnit ní organiza ní uspo ádání pracovník
a díl ích pracovních skupin tak, aby bylo možno uskute ovat stanovené
úkoly. V rámci formální struktury sociálního systému hospodá ské organizace jsou stanoveny vzájemné vztahy nad ízenosti a pod ízenosti. Hierarchické len ní organizace má zajiš ovat koordinaci v rámci celku. Neformální skupiny vytvá ejí celkovou neformální strukturu sociálního systému hospodá ské i jiné organizace. Tyto struktury se jednostrann
nepod izují ani cíl m
hospodá ské organizace, ani struktu e formálních vztah . Význam utvá ení neformálních skupin spo ívá p edevším v tom, že usnad ují sociální komunikaci. Neformální skupiny také intenzivn p sobí i na vytvá ení názor , postoj a hodnotové orientace každého svého lena. V žádné organizaci nefungují pouze ist formální a pracovní vztahy, vzniká ada r zných vazeb, p átelství a nep átelství. P esto lze
íci, že z hlediska fungování
hospodá ské organizace jsou rozhodující vztahy formální povahy, které vycházejí z jejich cíl a realizaci t chto cíl mají také zajiš ovat. Struktury formálních vztah tak uspokojují pot eby hospodá ské organizace, zatímco struktury neformální uspokojují pot eby svých len
3
Za azení nového zam stnance do pracovního kolektivu a vytvo ení kladných vztah se spolupracovníky ovliv uje (Stýblo, 1994): postoj a p ístup nového zam stnance v i kolektivu a pracovišti, kde pracuje; pocit dostate né sebed v ry a užite nosti pro nové prost edí; vhodná motivace k práci pro novou organizaci. K pracovní motivaci lze dojít dv ma cestami. V prvním p ípad lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci (nebo je jim p id lena práce), která uspokojuje jejich pot eby, nebo alespo vede k tomu, že od ní o ekávají spln ní svých cíl . Ve druhém p ípad mohou být lidé motivováni managementem prost ednictvím takových metod, jako je odm ování, povyšování, pochvala atd.
3
Mayerová, M., R ži ka, J.: Sociologie v ekonomické praxi. Plze : Západo eská univerzita v Plzni, 2001.
- 10 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Jak p vodn zjistili Herzberg a kol., existují dva typy motivace: vnit ní motivace – faktory, které si lidé sami vytvá ejí a které je ovliv ují, aby se ur itým zp sobem chovali nebo aby se vydali ur itým sm rem. Tyto faktory tvo í odpov dnost, autonomie, p íležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podn tná práce a p íležitost k funk nímu postupu. vn jší motivace – to, co se d lá pro lidi, abychom je motivovali. Tvo í ji odm ny, jako nap . zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako nap . disciplinární ízení, odep ení platu nebo kritika. Vn jší motivátory mohou mít bezprost ední a výrazný ú inek, ale nemusejí nutn p sobit dlouhodob . Vnit ní motivátory, které se týkají „kvality pracovního života“, budou mít asi hlubší a dlouhodob jší ú inek, protože jsou sou ástí jedince a nikoliv vnucené mu z vn jšku. 4
1.3 Adaptace na podnikovou kulturu Pod pojmem podniková kultura se chápe typické jednání, uvažování a vystupování len firmy. Tvo í jednotu spole ných hodnotových p edstav, norem a vzorc jednání. Podniková kultura ovliv uje vztahy uvnit firmy, projevuje se sm rem k zákazník m, odlišuje firmu od podobných. Ovliv uje nové i stávající zam stnance, noví i stávající zam stnanci mají vliv na ni. 5 Uvedená definice ukazuje to, že kultura organizace se týká ady abstraktních výraz jako jsou hodnoty a normy, které existují v organizaci jako celku nebo v n jaké její ásti. Nemusí být definovány, nemusí se o nich mluvit a dokonce nemusejí být ani výslovn uvád ny, mohou být nenápadné. P esto však m že mít kultura významný vliv na chování lidí. Furnham a Gunter (1993), shrnuli n kolik charakteristik podnikové kultury: kulturu je obtížné definovat ( asto je marné a zbyte né); kultura má mnoho dimenzí s mnoha r znými složkami na r zných úrovních;
4 5
Armstrong, M.: ízení lidských zdroj . Praha: Grada, 2002 Veber, J. a kol.: Management - základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000.
- 11 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. kultura není nijak zvláš dynamická a prom nlivá (je relativn stabilní b hem krátkých asových období); vytvo ení, ale i zm na podnikové kultury vyžaduje as. Další problém s pojetím kultury vidí nap . v tom, jaká je nejzdrav jší, optimální nebo žádoucí kultura, kdy a pro by se m la m nit a jak tato zm na probíhá, apod. Cílem adaptace na podnikovou kulturu je tedy pomoci novým zam stnanc m orientovat se v existujících sociálních normách a standardech jednání, p izp sobit se jim a dosáhnout toho, aby se zam stnanci osobn identifikovali s inností podniku, která sm uje k jeho prosperit a ší ení dobrého jména. 6
6
Armstrong, M.: ízení lidských zdroj . Praha: Grada, 2002.
- 12 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
2 Adapta ní proces O adaptaci nových zam stnanc
hovo íme p edevším tehdy, je-li tento proces
formalizován a ízen, zpravidla p ímým nad ízeným nebo personálním útvarem firmy. Vytvo ení uceleného systému ízení adapta ních proces v podniku je vysoce žádoucí. Procesy pracovní a sociální adaptace a míra jejich úsp šnosti mají zna ný význam pro formování vztahu pracovník k vykonávané práci, pracovní skupin a podniku jako celku a bezprost edn se promítají i do výsledk práce a výkonnosti pracovník .
2.1 Cíle ízení adapta ního procesu Hlavním cílem ízené adaptace je co nejrychlejší za azení nového pracovníka, aby mohl pln uplatnit své profesionální p edpoklady, pro n ž byl vybrán do spole nosti. Dobrý start v mnohém rozhoduje o tom, jak sebe bude vnímat p ijatý pracovník a kam a jak jej za adí spolupracovníci. Projevuje se tzv. pygmaliónský efekt (s nov p íchozím zam stnancem se o ekávají pozitivní zm ny), který m že významn ur it kvalitu výkonu.7 Podle Bedrnové a Nového (2002) se m žeme na cíle ízení adapta ního procesu podívat ze dvou hledisek, a to z hlediska nového pracovníka a z hlediska podniku.
2.1.1 Hledisko podniku Cílem ízení adapta ního procesu z hlediska podniku je: snižování náklad , které se projeví zejména v op tovném náboru a zaškolování stále nových pracovník , zvyšování efektivnosti práce, stabilita jednotlivých pracovních skupin.
2.1.2 Hledisko nového pracovníka Cílem ízení adapta ního procesu z hlediska pracovníka je, aby pracovník: co nejlépe a nejrychleji zvládl pracovní požadavky na n j kladené, 7
Hroník, F.: Jak se nespálit p i výb ru zam stnanc . Praha: Computer Press, 1999.
- 13 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. získal perspektivu svého dalšího odborného r stu a pracovní kariéry, p im en se za lenil do struktury mezilidských vztah v pracovní skupin a do sociálního systému podniku.
2.2 Pr b h adapta ního procesu Adapta ní proces m že být zahájen ješt p ed oficiálním nástupem do firmy a to v okamžiku, kdy se ob strany p ijímacího ízení dohodly na uzav ení pracovní smlouvy. V období mezi dosažením této dohody a vlastním nástupem do zam stnání se doporu uje udržovat s budoucím zam stnancem kontakt a pomáhat mu p i ešení problém , které se mohou objevit v souvislosti s nástupem do nového zam stnání (nap . s ubytováním). Budoucí zam stnanec by m l být také v as kontaktován zam stnancem personálního odd lení, který mu poskytne základní informace týkající se jeho nástupu do spole nosti: kde má zaparkovat; v kolik hodin má být na pracovišti; jak se má obléknout; jaké osobní dokumenty vzít s sebou; u koho se ohlásit; atd.8 P ed vlastním nástupem je vhodné také poskytnout budoucímu zam stnanci hlavní písemné informace a dokumenty vztahující se k firm , které má možnost si prostudovat (firemní brožury, výro ní zprávy, firemní noviny i asopisy apod.).9
2.2.1 První pracovní den – p ijetí nového pracovníka V tšina lidí, když za íná v novém zam stnání, trpí ur itými pocity nervozity (i když se mohou navenek tvá it velmi sebev dom ). Ur ité všeobecné obavy lze zmírnit zjišt ním, že první kontakty jsou p átelské a užite né. Fowler (1996) doporu il následující seznam bod , které bychom p i p ijetí nového pracovníka m li dodržovat: 8
Schleifer, J.: New Employee Orientation: How to Do It Right. Moderní ízení, 10.5.2007.
9
Urban, J.: ízení lidí v organizaci. Praha: Aspi Publishing, 2003.
- 14 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Zajist te, aby osoba, se kterou se nový pracovník setká jako s první (vrátný nebo recep ní, personalista nebo bezprost ední nad ízený), v d la o p ibližném asu jeho p íchodu a také v d la, co ud lat dále. Stanovte as, kdy se má nový pracovník dostavit, vyhnete se tak nebezpe í, že se objeví p edtím, než dorazí recep ní nebo ú edníci. Proškolte personál recepce k tomu, aby se k novým pracovník m choval p átelsky a v noval jim pé i. Jestliže má nový pracovník hned poté, co se dostaví, odejít na jiné místo, doprovo te jej vždy, když je cesta na nové místo pon kud složit jší. Nenechávejte nového pracovníka ekat.
2.2.2 První pracovní den - formální náležitosti Administrativní kroky spojené s nástupem nového zam stnance dle Dvo ákové a kol. (2001) zpravidla nep edstavují velký problém – opírají se o standardní p ehledy (seznamy) povinností a formálních náležitostí zabezpe ující, aby žádný podstatný úkon spojený s pracovním nástupem nebyl opomenut. Nejd ležit jší formální náležitostí p ijímání pracovník je vypracování a podepsání pracovní smlouvy (v p ípad p echodu dosavadního pracovníka na nové pracovní místo pak nové pracovní smlouvy). Mnohé organizace používají jakýsi standardizovaný formulá pracovní smlouvy pro všechny kategorie pracovník . V zahrani í je však zvykem vypracovávat pracovní smlouvy individualizované, velmi podrobné a rozsáhlé. Jejich výhodou je, že zam stnavateli i zam stnanci jsou jasná jejich práva a povinnosti související s pracovním pom rem a p edchází se tak nejen spor m na pracovišti, ale i spor m soudním. Ješt
p ed podpisem pracovní smlouvy pracovník personálního odd lení ústn
seznámí nového pracovníka s právy a povinnostmi vyplývajícími jednak z pracovního pom ru v organizaci, jednak z povahy práce na p íslušném pracovním míst . Sou asn by m l být pracovník seznámen s všeobecnými i podnikovými p edpisy týkajícími se bezpe nosti práce a ochrany zdraví p i práci. Po podpisu pracovní smlouvy následuje velmi d ležitý krok p ijímání pracovníka, a to za azení pracovníka do personální evidence, tj. po ízení osobní karty, pop . jiného nosi e s nezbytnými údaji o pracovníkovi, po ízení mzdového listu, eviden ního listu d chodového zabezpe ení, vystavení podnikového pr kazu apod. Rozsah údaj - 15 -
pro
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. pot eby personální evidence se m že v jednotlivých organizacích nebo u jednotlivých kategorií pracovník lišit nicmén za minimální rozsah údaj lze považovat následující údaje: p íjmení (rodné p íjmení), jméno, titul; datum a místo narození; rodné íslo; rodinný stav a informace o závislých d tech; adresa trvalého bydlišt , telefonní íslo; adresa p echodného bydlišt ; národnost/státní p íslušnost; charakteristika zdravotního stavu/zm n ná pracovní schopnost; údaje o kvalifikaci (vyu enost, vzd lání, praxe); informace o eventuálním pobíraném d chodu a jeho druhu; datum vzniku pracovního pom ru; pracovní za azení v organizaci; místo pracovišt v organizaci. 10 V zahrani í se již stalo zvykem, že nový pracovník dostává v rámci adaptace soubor písemných materiál (také známo jako informa ní balí ek, p íru ka pracovníka apod.), který by m l dle Koubka (2001), obsahovat: organiza ní schéma organizace; plán organizace a jejího za ízení; klí ové termíny specifické pro odv tví, organizaci a /nebo p íslušné zam stnání (pracovní místo); p íru ku informující o politice organizace; kopii kolektivní smlouvy; materiál obsahující popis pracovního místa a informace o specifických cílech p íslušného pracovního místa;
10
Koubek, J.: ízení lidských zdroj . 3. vydání. Praha: Management Press, 2001.
- 16 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. seznam zam stnaneckých výhod organizace (pop . jednotlivá menu tzv. cafeteria systému zam stnaneckých výhod); p ehled možností vzd lávání a výcviku v organizaci; zdroje informací (r zné informa ní p ehledy); detailní informace o tom, jak postupovat v p ípad nouze nebo nebezpe í na pracovišti, informace o prevenci nehod; ukázku každé z d ležitých publikací (novin) organizace; telefonní ísla a adresy klí ových pracovník organizace a další d ležitá telefonní ísla (policie, hasi i aj.); informaci o pojišt ní pracovník . Informa ní balí ek je p edán novému pracovníkovi, který si ho m že v klidu prostudovat a pozd ji n které otázky konzultovat bu s pracovníky personálního odd lení, nebo se svým nad ízeným. Tímto zp sobem se šet í pracovní doba, nebo
pracovník suduje materiály
zpravidla doma. Snižuje se také pravd podobnost, že pracovník n které informace v bec nedostane, protože mu je pracovník personálního útvaru nebo bezprost ední nad ízený zapomenou poskytnout. A krom toho tento zp sob umož uje pracovníkovi se kdykoliv pozd ji k materiál m vrátit pro pou ení i osv žení pam ti.
2.2.3 První pracovní den - uvedení na pracovišt Nezbytnou, ale v našich podmínkách
asto opomíjenou sou ástí p ijímání
pracovníka je uvedení na pracovišt . Noví pracovníci se zajímají o to, pro koho budou pracovat (o bezprost edního nad ízeného nebo vedoucího týmu), s kým budou pracovat, jakou práci dostanou první den a jak vypadá jejich pracovišt . Pracovník personálního útvaru by m l doprovodit p ijímaného pracovníka na jeho nové pracovišt (a to i v p ípad , že jde o p echod v rámci organizace) a formáln jej p edat jeho bezprost ednímu nad ízenému. Bez ohledu na to, zda se pracovník s bezprost edním nad ízeným už p edtím setkali (to je nanejvýš pravd podobné) nebo jsou dokonce dlouholetými známými, je t eba zachovat ur ité formality odpovídající této mimo ádné události. Nemusí jít nutn o p edstavování, ale pracovník personálního útvaru by m l alespo použít obratu: „Pane X, dovolte mi, abych vám uvedl pana YZ, který byl - 17 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. dnešním dnem p ijat na pracovní funkci F ve vašem odd lení.“ A vedoucí pracovník by m l poté nového pracovníka p ivítat a pod kovat pracovníkovi personálního útvaru. Rovn ž bezprost ední nad ízený ústn
seznámí pracovníka s jeho právy a
povinnostmi, a to bez ohledu na to, že tak již p edtím u inil pracovník personálního útvaru. Zam í se však p itom spíše na detailn jší informace bezprost edn související s p íslušnou organiza ní jednotkou a pracovním místem a op t zodpoví p ípadné dotazy. V dalším
kroku
bezprost ední
nad ízený
seznámí
pracovníka
s ostatními
pracovníky dané organiza ní jednotky (nap . odd lení). P edstaven by m l být nejen koleg m v rámci odd lení, ale i ostatním zam stnanc m, se kterými nový pracovník p ijde do styku. Po p estavení koleg m je nový pracovník seznámen s pracovními úkoly. Bezprost ední nad ízený by m l investovat as a ukázat novému zam stnanci práci, kterou bude vykonávat a vysv tlit mu, jak práv
jeho práce zapadá do celkového obrázku
spole nosti. 11 Nad ízený nového pracovníka by m l také ur it harmonogram adaptace - asový plán, který definuje jakým zp sobem bude probíhat zaškolení pracovníka. P i tvorb adapta ního plánu pro nového zam stnance je t eba vycházet dle Bedrnové a Nového (2002) z následujících zásad: obsah plánu má odpovídat složitosti a náro nosti pracovní innosti (m že mít
podobu
stru ného
záznamu,
ale
i
podrobného
programu
s termínovanými úkoly); p i tvorb plánu bychom m li zohled ovat úrove dosaženého vzd lání i délku praxe pracovníka; plán by má být sestaven i s ohledem na individuální zvláštnosti pracovníka a obsah plánu má být podle možnosti p izp soben jeho p edstavám a p áním. Vypracování individuálních adapta ních plán
pro
jednotlivé pracovníky
doporu uje Stýblo (1994) i z hlediska v ku. K ivku obtížnosti provád ní adapta ního procesu lze znázornit následovn :
11
Koubek, J.: ízení lidských zdroj . 3. vydání. Praha: Management Press, 2001.
- 18 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
proces adaptace 20
30
40
50
60
léta
Obr.1 Obtížnost adapta ního procesu Z pr b hu k ivky je vid t, že adaptace v období v ku 20 – 30 let je relativn dobrá, nejsnazší je ve v ku zhruba 30 - 40 let a to z d vod dostatku životních i pracovních zkušeností a vyzrálosti osobnosti a dostate né pružnosti ve vztahu ke zm nám. Období mezi 50 – 60 lety v ku je pro adaptaci nejobtížn jší. U t chto pracovník se projevuje konservatismus, návyky a postoje jsou fixované, ale i pam
a myšlení už nejsou tak
adaptabilní jako v p edchozích obdobích. Tato obecná pravidla sice platí, ale vždy existují výjimky, které bychom m li brát na z etel a posuzovat pracovníky individuáln . Posuzovat a jakkoliv hodnotit pracovníky podle v ku nedoporu uje ani Institute of Personnel and Development ve Velké Británii: v k je špatný prediktor pracovního výkonu; je zavád jící spojovat fyzické a duševní schopnosti s v kem; v k m že být jen vzácn
skute ným a p ijatelným požadavkem na
zam stnance. Výše uvedené skute nosti, které souvisí s problematikou v kové diskriminace, dopl uje i trend sou asné populace, kdy stále více lidí žije aktivn a ve zdraví i ve vyšším v ku. 12 K úsp šné realizaci adapta ního plánu p ispívá, je-li pracovníkovi p id len pro adapta ní období n který ze zkušených pracovník jako tzv. garant. Úkolem garanta je nejen pomoci novému pracovníkovi po odborné stránce, ale usnadnit mu i orientaci v novém sociálním prost edí pracovní skupiny a celé organizace. V p ípad
manažerských, junior manažerských a referentských pozic využívají
n které firmy takzvané "kole ko", kdy pracovník v denních, týdenních nebo m sí ních cyklech poznává všechny provozy podniku (výroba, distribuce, obchod, nákup atd.). 12
Armstrong, M.: ízení lidských zdroj . Praha: Grada, 2002.
- 19 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Pro provád ní vstupní rotace platí ur itá pravidla, která je t eba v zájmu jejího asov p im eného a v cn správného pr b hu, respektovat. Náleží k ním: vypracování plánu míst, kde bude nový pracovník za azen (doporu ují se 34 pracovišt ); ur ení asových lh t, doby trvání rotace na jednotlivých takto stanovených místech; rozhodnutí, kdo na rota ních místech bude zodpov dný za adaptaci nového pracovníka (kou e); p íprava obsahového plánu (programu) rotace, souhrn profesních požadavk (poznatk ), které si má pracovník osvojit nebo poznat; zp sob vyhodnocení výsledk
(posouzení p ínos ) rotace pro nov
p íchozího pracovníka. 13 Tato rotace jednotlivými provozy umožní pracovníkovi poznat d kladn provozy a problémy podniku, seznámí se s odpov dnými pracovníky na jednotlivých úsecích a uv domí si hlubší souvislosti, které budou d ležité p i ešení pracovních konflikt .
2.2.4 Orienta ní programy pro nové pracovníky podniku B hem prvních dn po nástupu do zam stnání je pro pracovníka d ležité, aby se v novém prost edí podniku dokázal orientovat. Pro rychlejší a adekvátn jší orientaci nastupujících pracovník jsou v n kterých organizacích (zejména u velkých organizací) sou ástí ízené adaptace i kursy nebo ú elové seminá e pro nové zam stnance. Seminá se ú astní v krátké dob po nástupu všichni noví zam stnanci. Cílem t chto seminá
je poskytnout novým pracovník m široký p ehled o firm ,
p isp t k pochopení jejich úkol , ale i podporovat podnikovou kulturu.
asto jsou
využívány videozáznamy seznamující nové zam stnance s historií a tradicí dané firmy, s jejími sou asnými projekty a zákazníky, s plány firmy do budoucnosti, informují o práci jednotlivých útvar
spole nosti, o vzd lávacích možnostech, r stových a kariérových
p íležitostech ve spole nosti apod. Sou ástí seminá
bývají i setkání se leny vrcholového
vedení podniku. Hlavní výhodou tohoto p ístupu je v tší asový prostor pro získání
13
Stýblo, J.: Jak? Vybírat spolupracovníky. Ostrava: Montanex, 1994.
- 20 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. d ležitých informací, možnost nácviku n kterých nových postup i osobního kontaktu s manažery firmy. 14 Konkrétní nápl seminá e je možné zvolit podle pot eb organizace. Armstrong (2002) doporu uje následující seznam okruh : informace o organizaci – její výrobky/služby, struktura, poslání a hlavní hodnoty; p íležitosti ke vzd lávání pracovník
– formální vzd lávání, samostatné
vzd lávání, plány osobního rozvoje; proces ízení pracovního výkonu – jak lidé pracují a jakou hrají roli; zdraví a bezpe nost – ochrana zdraví, prevence úraz a nehod, ochranné od vy, základní zásady bezpe nosti; pracovní podmínky – pracovní doba, dovolená, povolování volna, nemocenské dávky, mate ská nebo rodi ovská dovolená; odm ny a zam stnanecké výhody – organizace vyplácení mezd a plat , mzdová/platová struktury, p ídavky, podrobnosti systém
odm ování
podle výkonu, schopností nebo dovedností, podrobnosti o podílech na zisku nebo výnosu, pravidla týkající se zam stnaneckých akcií, podnikový penzijní systém i systém zdravotního i životního pojišt ní; politika, postupy a další opat ení – politika stejné p íležitosti, pravidla týkající se sexuálního a rasového obt žování a šikanování, disciplinární ízení, vy izování stížností, pravidla týkající se kou ení; zapojení a spoluodpov dnost odbor a pracovník – lenství v odborech a uznávání odbor , systém konzultování, kolektivní dohody a smlouvy, systé p edkládání návrh .
2.2.5 Zp tnovazební rozhovory se zam stnancem Rozhovory nad ízeného s novým zam stnancem by m ly v pr b hu adaptace probíhat pravideln . Zam ovat by se m ly nejen na to, jak nový zam stnanec postupn zvládá požadované pracovní dovednosti, ale i na to, jak je firma spokojena s jeho pracovním chováním a 14
ím by mu mohla p i jeho zapracování pomoci. V rámci
Bedrnová, E., Nový, I. a kol.: Psychologie a sociologie ízení. Praha: Management Press, 2002.
- 21 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. pravidelných rozhovor by m l být vždy dán prostor zam stnanci, aby u n j neexistovaly žádné nezodpov zené otázky, nejasnosti nebo nedorozum ní týkající se výkonu jeho pozice nebo o ekávání ze strany spole nosti. Vyvrcholením zp tnovazebních a motiva ních rozhovor je rozhovor uskute n ný na konci adapta ního období. Konec adapta ního období se asov m že, ale nemusí shodovat s ukon ením zkušební doby; adapta ní proces obvykle trvá déle. P i rozhovoru na konci adapta ního období jsou zhodnoceny výsledky adaptace, stanoveny rozvojové cíle a dohodnuty úkoly pro další pracovní období. 15
15
Dvo áková, Z. a kol.: Personální ízení 1. Praha: VŠE, 2001.
- 22 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
3 Úskalí ízené adaptace Mezi nej ast jší úskalí adaptace pat í: p esycení informacemi nebo formalitami b hem krátké doby (nástupu); pro nového pracovníka bývá zpravidla obtížné absorbovat všechny informace spojené s adaptací najednou
i v krátké dob ; v poskytování
informací jde o správné dávkování a na asování; pov ování pod adnými úkoly, což oslabuje zájem pracovníka; pov ování úkoly, u nichž je velká pravd podobnost neúsp chu (již mnozí p edtím si na tom „vylámali zuby“), který následn poznamená výkon. asto se projevuje jako „mýtus zkoušky ohn m“ i „mýtus hození do vody“; podcen ní i nezájem – „nejsme v mate ské školce“. 16
16
Hroník, F.: Jak se nespálit p i výb ru zam stnanc . Praha: Computer Press, 1999.
- 23 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
4 Pro nepodce ovat adaptaci nových zam stnanc Adaptace nových zam stnanc pat í asto k relativn podcen ným oblastem ízení. Její pr b h a výsledky jsou však stejn d ležité jako správné získávání a výb r nových pracovník . Opustí–li nový zam stnanec v d sledku špatn
provedeného uvedení do
podniku nebo nezvládnuté pracovní adaptace firmu v krátké dob po nástupu (nejvyšší míru fluktuace lze podle Hroníka (1999) p edpokládat v prvním roce po nástupu), znamená to pro firmu zna né náklady. 17 D ležité je rovn ž zohlednit demotivaci a v tší pracovní zát ž zam stnanc , kte í musí nahradit chyb jící kolegy. Náklady a problémy spojené s odchody nedávno p ijatých pracovník
dle
Fowlera (1996): náklady na získání náhradních pracovník ; náklady na jejich uvedení do organizace (zácvik apod.) ; náklady související s do asným pokrytím práce na uvoln ném pracovním míst do té doby, než je znovu obsazeno; náklady zvýšené kontroly nového pracovníka a napravování jeho chyb; rozdíl mezi hodnotou pracovníka pro podnik a náklady na pracovníka v podob mezd/plat a zam stnaneckých výhod. Tyto náklady mohou být tedy zna né. V p ípad
odborného, kvalifikovaného
pracovníka by mohly init až 75 % jeho ro ního platu. V p ípad pomocného pracovníka by mohly snadno dosáhnout 50 % platu. Pochopiteln tedy stojí za to se snažit o omezení takových náklad . První dojem je d ležitý, stejn
jako dojem z prvních
ty týdn
zam stnání. Proto se vyplatí v novat pozornost uvád ní pracovník do organizace. Op tovný nábor a získávání nových a nových zam stnanc je pro firmu nejen nákladné, ale p i sou asné mí e nezam stnanosti není snadné kvalifikované pracovníky v bec na trhu nalézt.
eské republice se v posledních n kolika letech da í postupn
obecnou míru nezam stnanosti snižovat. Obecná míra nezam stnanosti ve t etím tvrtletí 17
Urban, J.: ízení lidí v organizaci. Praha: Aspi Publishing, 2003.
- 24 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. roku 2007 meziro n klesla o 1,9 procentního bodu na nejnižší úrove od konce roku 1997 (5,2 %). Vývoj míry nezam stnanosti po jednotlivých kvartálech od roku 1993 do t etího tvrtletí roku 2007 je znázorn n na obrázku 2.18
10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q
míra nezam stnanosti v %
Míra nezam stnanosti v R
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Obr.2 Míra nezam stnanosti v R
18
www.czso.cz
- 25 -
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
Praktická ást práce
- 26 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
5 Charakteristika spole nosti Opavia – LU, a.s. Akciová spole nost Opavia – LU je jednou z nejv tších a nejznám jších eských potraviná ských firem. Vyrábí chutné a oblíbené výrobky za p ijatelné ceny podle tradi ních receptur, sou asn uvádí na trh každý rok velkou adu inovací a nových výrobk . Mezi nejoblíben jší tradi ní zna ky výrobk pat í: Tatranky, Disko, Fidorka, Kolonáda, Mi onky, Piškoty, Telka nebo Zlaté oplatky. Se zm nou životního stylu se spole nost za ala stále více orientovat na zdrav jší výrobky, což reprezentují zna ky jako BeBe Dobré ráno, Vitalinea. D tský segment zastupují zna ky výrobk Bebe Brumík, Diskíto atd. Spole nost má v eské republice t i výrobní závody: Opavii v Opav , Deli v Lovosicích a Kolonádu v Mariánských Lázních. V Praze sídlí editelství spole nosti. Ve spole nosti pracuje p ibližn 1.500 zam stnanc .
5.1 Pozice na trhu Opavia – LU, a.s. je nejv tší výrobce trvanlivého pe iva ve st ední a východní Evrop . V eské republice zaujímá velmi výjime nou a silnou pozici, což dokládá její 55% podíl na trhu. Sušenky, oplatky a slané pe ivo prodávané pod zna kou Opavia jsou u eských a moravských spot ebitel
natolik oblíbené, že zna ku Opavia považují už
n kolik let za jednu z nejlepší eských zna ek. Mezi potraviná skými výrobky zna ka Opavia v oblíbenosti u spot ebitel suverénn vede, což dokazuje i to, že více než 90 % eských domácností si kupuje výrobky Opavia. V minulém roce dosáhla spole nost v eské republice obrat 4,28 mld. K , istý zisk dosáhl 550 mil. K . Za posledních deset let investovala spole nost do modernizace svých závod tak ka 2 miliardy K .
5.2 Moderní trendy Spole nost Opavia klade velký d raz na vývoj nových výrobk pro zdravý životní styl v souladu s nejnov jšími výzkumy renomovaných odborník na výživu. V sou asné dob Opavia nabízí pro zdravou a vyváženou snídani již velmi oblíbené sušenky BeBe
- 27 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Dobré ráno. Tyto výrobky dodávají t lu pot ebné látky pro náš organismus a jsou praktické pro náš usp chaný životní styl.
5.3 Spole enská zodpov dnost (CSR)19 Velká podpora r zných neziskových a charitativních projekt
je jednou ze
základních charakteristik spole nosti Opavia. Vzpome me akci Opavia d tem, v jehož rámci vzniklo 44 d tských h iš , i ú ast v projektu Ostrovy života. V lo ském roce v novala Opavia p es 4 miliony K zni eným Tatrám, finan n
p isp la i na obnovu Asie po ni ivém tsunami. Krom
toho je
dlouhodobým partnerem d tských domov , charitativních organizací i chrán ných dílen. Více se dozvíte v sekci Opavia pomáhá. Velká podpora r zných neziskových a charitativních projekt je jednou ze základních charakteristik spole nosti OPAVIA, jejímž krédem je pomoc pot ebným.
5.3.1 Opavia d tem Už v roce 1998 byl zahájen dlouhodobý program nazvaný Opavie d tem. Cílem programu bylo pomáhat zlepšovat kvalitu míst, kde si d ti hrají a tráví volný as, a vybudovat pro d ti d tská h išt . Celkem bylo v rámci programu vybudováno po celé eské republice 33 d tských h iš a 11 h iš na Slovensku.
5.3.2 Ostrovy života Spole nost Opavia se podílela na projektu "Ostrovy života" v roce 2000 a 2001 a odvedla ást tržeb z výrobk ozna ených logem Ostrovy života na charitativní sbírku, která byla v roce 2000 využita na nákup d tských jednotek intenzivní pé e a v roce 2001 na nákup za ízení pro Centra d tské traumatologie.
5.3.3 Tatranky Tatrám Dvoum sí ní akce Opavia „Tatranky Tatrám“ v prosinci 2004 a v lednu 2005 na pomoc zni eným Tatrám p inesla p es 4 miliony K . Opavia se tak stala jedním 19
CSR – Corporate Social Responsibility
- 28 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. z nejv tších firemních dárc zni eným Tatrám. Výši daru ovlivnili spot ebitelé, Opavia v novala dar ve výši 50 halé
za každou v prosinci a lednu prodanou Tatranku svým
odb ratel m. Pomoc p isp t postiženým Tatrám napadla zam stnance ihned po p írodní katastrof . Za v nované peníze se nakoupilo 340 000 strom , což posta ilo na zalesn ní asi 85 hektar .
Obr.3 Zni ené Tatry (2004)
5.3.4 Návrat ohrožených zví at do p írody Celkem ty i druhy ohrožených zví at se dostaly zp t do volné p írody díky spole nosti Opavia, která v novala z každé Tatranky Opavia prodané b hem ervence a srpna 2006 deset halé
na speciální konto, ur ené výhradn k reintrodukci zví at. Za dva
m síce se poda ilo vybrat ástku 1 283 058 K , kterou Opavia dorovnala na 1,5 mil. K . Mezi ohrožená zví ata, která se dostala do volné p írody pat í k zubr evropský a sova pálená.
Obr.4 K
p evalský
- 29 -
p evalský, sysel obecný,
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
5.3.5 D tské domovy a ústavy sociální pé e Opavia myslí nejen na d ti svých zam stnanc , ale také na ty, které rodi e nemají. D ti z D tského domova v Opav a v Dlážkovicích jsou pravideln zvány na všechny akce (D tský den, maškarní bál, Váno ní ve írek) a d ti, které jsou nemocné nebo postižené, a už t lesn nebo mentáln , a p ijít nemohou, dostanou ke konci roku od Opavie alespo dárky v podob hra ek, puzzle, hlavolam a r zných skláda ek, které jim mohou pomoci rozvíjet jejich motorické nebo psychické schopnosti.
5.3.6 Dobrovolnictví zam stnanc Do charitativních projekt
se pravideln zapojují i zam stnanci spole nosti. Ti
pomáhají nap íklad p i jarních i podzimních úklidech v D tských domovech, realizují tam r zné sportovní aktivity i chodí do nemocnic za dlouhodob hospitalizovanými d tmi. Pomoc zam stnanc Opavie ocenilo i mnoho postižených obcí povodní, kte í je zásobovali pitnou vodou a sušenkami.
5.4 Skupina Danone (Group Danone) Opavia –LU, a.s. je sou ástí francouzské potraviná ské skupiny Danone „Groupe Danone“, která je aktivní ve 120 zemích sv ta s tém
90 000 zam stnanci. Groupe
Danone p sobí na trhu ve t ech hlavních oblastech: erstvé mlé né výrobky (jogurty, mlé né nápoje, p edevším zna ka Danone), balené vody (Evian) a trvanlivé pe ivo (LU, Opavia).
5.4.1 Skupina Danone a její pozice na trhu Skupina Danone je druhou nejv tší sv tovou potraviná skou firmou. Je jedni kou v oblasti erstvých mlé ných výrobk a balených vod a dvojkou na trhu trvanlivého pe iva (oplatek a sušenek). Celkové tržby skupiny Danone v roce 2005 dosáhly 13 miliard Eur, což je r st o 6,7 %.
- 30 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
5.4.2 Skupina Danone a spole enská odpov dnost (CSR)20 Velký d raz klade skupina na výživu a zdravý životní styl, b hem posledních 20 let v dci Danone uvedli na trh adu funk ních potravin, jakými jsou nap íklad Activia, Actimel i Danacol, které p inášejí specifické zdravotní benefity. Všechny výrobky jsou neustále vylepšovány i z hlediska nutri ních hodnot, dlouhodob se da í se snižovat obsah tuk a cukr . Danone se aktivn podílí i na vzd lávání v oblasti správných stravovacích návyk . Ochrana životního prost edí je oblast, které se Skupina Danone velmi v nuje, nap íklad v oblasti snižování odpad a obal se v letech 2000 až 2004 poda ilo snížit objem odpad
o 27 tisíc tun, což je množství, které vyprodukuje m sto se 400 tisíci
obyvateli za rok. 21
20 21
CSR – Corporate Social Responsibility www.opavia-lu.com
- 31 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
6 Historie spole nosti Opavia Akciová spole nost Opavia vznikla 1. ledna 1999 jako jedna z nástupnických organizací bývalé spole nosti
okoládovny a. s. a navázala na bohatou eskou tradici
výroby oplatek a sušenek.
6.1 Výroba trvanlivého pe iva v echách Výroba trvanlivého pe iva v echách má ko eny hluboko v minulosti. Už v 16. století se za al v Pardubicích vyráb t v hlasný perník. Za átkem 19. století u nás vznikaly první továrny nebo spíše dílny na výrobu trvanlivého pe iva. V roce 1810 za al Michal Jína vyráb t ve své díln suchary a jiné druhy pe iva, které prodával na poutích a trzích. Až v sedmdesátých letech 19. století se p i výrob uplatnily první stroje, do té doby se vše vyráb lo ru n .
6.2 Theodor Fiedor za íná podnikat
Obr.5 Historie spole nosti Opavia Rok 1840 je považován za rok založení pozd jší firmy „Theodor Fiedor spol.s r. o.“ v Opav , která je nyní sou ástí spole nosti Opavia. Spole n se svou ženou Amálií prodávali oplatky pe ené nad ohn m v železných kleštích. Až v roce 1880 zavedl jejich syn Theodor továrenskou výrobu – oplatky se od té doby pekly v peka ských pecích. P ed asná smrt Theodora Fiedora vinou selhání ledvin v roce l887 sice ohrozila podnikání rodiny, ale jeho manželka Marie si však vedla v podnikání více než zdatn a zavedla velkokapacitní výrobní za ízení, rozší ila sortiment, našla nové trhy.
- 32 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
6.3 Znárodn ní Postupným spojováním znárodn ných eských a moravských továren na trvanlivé pe ivo, cukrovinky a okoládu (p vodn jich bylo asi 200) vznikal od roku 1947 státní podnik okoládovny (1991), který se se svými 15 závody stal v roce 1991 akciovou spole ností.
6.4 Privatizace V roce 1992 schválila vláda
R privatiza ní projekt okoládoven – v jeho rámci
43 % akcií získala spole nost COPART (joint-venture Groupe Danone a Nestlé), která se postupn stala majitelem více než 90 % akcií. Pod ojedin lým spojením dvou sv tových konkurent se okoládovny staly jednou z nejúsp šn jších eských spole ností. Z d vodu možnosti t sn jšího zapojení do celosv tové spolupráce s mate skými firmami v jejich oborech došlo k rozd lení
okoládoven, a. s. na dv spole nosti: Nestlé
okoládovny
budou vyráb t okoládu a okoládové a ne okoládové cukrovinky, Danone
okoládovny
(Opavia) se budou v novat výrob a prodeji trvanlivého pe iva. Rozhodnutí schválila valná hromada akcioná
okoládoven 30. ervna 1998.
6.5 Novodobá éra spole nosti Opavia Od 1. ledna 1999 se za ala psát novodobá a úsp šná éra spole nosti Opavia. V roce 2001 spole nost získala nové jméno Opavia – LU, a.s. Opavia je silnou lokální zna kou, spot ebitelé znají výrobky spole nosti od zna kou Opavia. LU naopak hovo í siln „pro – globáln “. LU je zna kou trvanlivého pe iva skupiny Danone, je celosv tovou zna kou a má sloužit k zjednodušení podnikání. 22
22
www.opavia-lu.com
- 33 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
7 Personální odd lení spol. Opavia Organiza ní strukturu editelství spol. Opavia tvo í 9 odd lení a 2 sdílená odd lení se spole ností Danone. Personální ízení ve spole nosti Opavia náleží personálnímu odd lení, které je samostatným útvarem v organiza ní struktu e spole nosti.
editel
personálního odd lení p ímo reportuje generálnímu editeli spole nosti Opavia. Human Resources Director
Assistant
Employee & Industrial Relations
Org.Development/ Training
Factory HR Managers
Admin and Payroll Spec.
Personnel Clerk
General Services & Car Fleet Mgr
People Development/ Recruitment
Intern/Extern Communication
Recruitment Outsourced
Reception Outsourced
Project Support
Obr.6 Organiza ní struktura personálního odd lení spol. Opavia23 Personální odd lení nese odpov dnost za lidský kapitál a jeho rozvoj. Velký d raz je kladen práv na rozvoj a vzd lávání zam stnanc spol. Opavia; pomocí nástroj jako vzd lávání, motivace, odm ování aj., spole nost investuje do lidského kapitálu a zvyšuje tak jeho celkovou hodnotu.
23
Interní zdroj spole nosti Opavia
- 34 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
7.1 Struktura zam stnanc
editelství spol. Opavia
Na editelství spole nosti Opavia pracovalo ke dni 30.10.2007 257 zam stnanc , z toho p ibližn 36 % muž a 64 % žen.
7.1.1 Postoje muž a žen k práci Britští sociologové J. Hearn a D. Collinson uvád jí, že práv muži jsou více než ženy citliví na kariérní postup, což vede k v tší sout živosti a rostoucímu antagonismu mezi kolegy na pracovišti. Analýza na trhu práce v eské republice však prokázala, že neexistují výrazn jší rozdíly v postojích muž a žen k práci. P edstava, že ženy zastávají rezervovan jší postoj k práci a že jsou mén ambiciózn jší než muži, se tedy nezakládá na pravd . Práce totiž p edstavuje pro velkou ást žen, stejn jako muž , d ležitý zdroj osobní seberealizace. Neplatí p itom ani obecn p ijímaná p edstava, že ženy jsou ve srovnání s muži mén ambiciózn jší v budování své pracovní kariéry a že nejsou ochotné se v práci dále vzd lávat. Ženy totiž možnosti kariérního postupu v práci a možnosti dalšího vzd lávání a školení p ikládají stejnou d ležitost jako muži. Postoje k práci jsou tedy utvá eny p edevším vzd láním a profesí, jakou lov k vykonává, pop ípad jeho v kem, nikoliv primárn pohlavím respondenta. A koliv se na základ
provedeného pr zkumu ukázalo, že genderové rozdíly
v postojích k práci jsou naprosto minimální, hlubší zkoumání p ece jen potvrdilo p edpoklad, že muži jsou více než ženy orientováni na materiální aspekty práce (tj. p edevším na mzdu). To je nesporným d sledkem všeobecného spole enského tlaku na to, aby práv muž p evzal hlavní zodpov dnost za materiální blaho rodiny (Crompton 1998).24
7.1.2 V ková struktura P ibližn 53 % zam stnanc
editelství spole nosti Opavia pat í do v kové skupiny
26 – 35 let. Dle Stýbla (1994) je adaptace práv v tomto období v ku velmi dobrá. Stýblo uvádí: 20 – 30 let: adaptace je relativn dobrá; 30 – 40 let: nejsnazší adaptace nových zam stnanc . 24
http://www.genderonline.cz/view.php?cisloclanku=2006072213
- 35 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Z v kové struktury je dále vid t, že velmi málo zam stnanc
editelství spole nosti
je p edd chodového v ku (pouze necelé 3 %). U t chto zam stnanc je již jakákoliv adaptace velmi obtížná. V kové složení zam stnanc
editelství spol. Opavia je tedy velmi p íznivé, p esto
by spole nost m la vzít v úvahu trend rychle stárnoucí populace, který je problémem nejen eské republiky, ale i celé Evropy. Postupn se tak bude snižovat nabídka pracovních sil ekonomicky aktivních lidí do 30 let a naopak bude docházet k výraznému r stu osob starších 50 - 60 let. Proto bych doporu ovala zam it se i na tuto velmi obtížn integrující v kovou skupinu a její specifika. Spole nost Opavia pak m že být p ipravena aktivn podporovat i integraci nov nastupujících starších zam stnanc a p edejít tak možným problém m s jejich adaptací.
Interval 00 – 25 let 26 – 30 let 31 – 35 let 36 – 40 let 41 – 45 let 46 – 50 let 51 – 55 let 56 – 60 let 61 – 98 let Celkem
Muži
Ženy
15
22
37
20
60
80
30
28
58
10
17
27
9
12
21
4
10
14
3
11
14
2
4
6
0
0
0
93
164
257
Obr. 7 V ková struktura zam stnanc spol. Opavia25
25
Celkem
Interní zdroj spole nosti Opavia
- 36 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
V ková struktura 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
00 - 25 let
26 - 30 let
31 - 35 let
36 - 40 let
41 - 45 let
46 - 50 let
51 - 55 let
56 - 60 let
61 - 98 let
Ženy
22
60
28
17
12
10
11
4
0
Muži
15
20
30
10
9
4
3
2
0
Obr. 8 Grafické znázorn ní v kové struktura zam stnanc spol. Opavia
7.2 Nástupy nových zam stnanc Na editelství spol. Opavia nastoupilo v období leden až íjen 2007 47 nových zam stnanc , z toho 6 (p ibližn 13 %) zam stnanc zrušilo nebo jim byl zrušen pracovní pom r ve zkušební dob . Ve zkušební dob m že jak zam stnanec, tak zam stnavatel zrušit pracovní pom r a to i bez udání d vodu. Doporu ení: Zrušení pracovního pom ru ve zkušební dob ze strany nového zam stnance asto signalizuje problém mezi o ekáváním nov nastupujícího zam stnance a skute nou situací na pracovišti. V praxi je tento problém v tšinou zp soben: selháním (v tšinou podcen ní) adaptace nových zam stnanc ; nebo nekvalitním výb rovým
ízením (nový zam stnanec nemusí mít p ed
nástupem do spole nosti vždy zcela kompletní informace, a proto n kdy dochází k r zným omyl m a nedorozum ním).
- 37 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
7.3 Míra fluktuace Míra fluktuace je stanovena jako pom r po tu zam stnanc , kte í v daném roce spole nost opustili, k celkovému pr m rnému po tu zam stnanc ve spole nosti. Míra fluktuace zam stnanc
je v eské republice výrazn vyšší než v Evrop .
Zatímco v eské republice iní 15,8 procenta, v Evrop je 9,1 procenta. Vysoká fluktuace pracovník p itom snižuje produktivitu firem a zárove zvyšuje jejich náklady, vyplývá ze studie poradenské firmy PricewaterhouseCoopers (PwC).26 Míra fluktuace zam stnanc
editelství spol. Opavia je 20 %, což je fluktuace
výrazn vyšší než v eské republice a více než dvojnásobná než je v Evrop . Doporu ení: Vysoká míra fluktuace zam stnanc
spol. Opavia by m la být pravideln
sledována, analyzována (nap . po jaké dob , z kterých odd lení a jací zam stnanci pracovních pozic nám odcházejí) a vždy by m ly být známy p í iny odchod zam stnanc . S odcházejícími zam stnanci bych doporu ovala provád t výstupní pohovory a na základ zp tné vazby pak p ijmout opat ení. Vyšší fluktuaci ve spole nosti m že podporovat i trend nízké nezam stnanosti v eské republice a nedostatek kvalitních zam stnanc na trhu práce. Problému by m la spole nost v novat zvýšenou pozornost a aktivn
podporovat stabilizaci svých
zam stnanc (zejména pokud jde o udržení klí ových zam stnanc ). Jedním z nástroj , který lze ke stabilizaci zam stnanc
použít, m že být práv
nových zam stnanc .
26
http://tiscali.cz/mone/mone_center_060801.935349.html
- 38 -
ízený adapta ní proces
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
8 Adaptace nových pracovník ve spole nosti Opavia – LU, a .s. Adaptace nových zam stnanc , neboli integra ní program nov
nastupujících
zam stnanc spol. Opavia, je ízen personálním odd lením spole nosti. Nejedná se však o komplexn popsaný proces a asto tak dochází k problém m v komunikaci týkající se pr b hu integrace a odpov dností mezi p ímým nad ízeným nov
nastupujícího
zam stnance a personálním odd lením. A práv v období adaptace nových zam stnanc je spolupráce personálního odd lení a p ímého nad ízeného velmi d ležitá. Spole nost Opavia nemá vydánu interní sm rnici ani jiný dokument popisující adaptaci nových zam stnanc , který by stanovil jasná pravidla a postupy p i adaptaci nových zam stnanc . Cílem mé diplomové práce je tedy komplexn integrace nov
nastupujících zam stnanc
popsat proces
spol. Opavia a navrhnout doporu ení ke
zlepšení. P i definování procesu jsem vycházela ze stávajícího integra ního programu ve spol. Opavia, který jsem doplnila o své poznatky a doporu ení. Ve spol. Opavia pracuji na personálním odd lení, takže jsem i na celou problematiku adaptace nahlížela spíše z pohledu personalisty. Práce na personálním odd lení spole nosti mi také umožnila p ístup k interním zdroj m týkajících se adaptace, které jsem ve své práci využila, ale i bližší seznámení s danou tématikou. Integrace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia probíhá ve dvou fázích: první pracovní den; integra ní prezentace. V rámci prvního pracovního dne jsou s novým zam stnancem vy ízeny vstupní formality na personálním odd lení. Uvedení nového zam stnance na pracovišt
a
seznámení s pracovním kolektivem je již v kompetenci p ímého nad ízeného. Integra ní prezentace jsou pro nové zam stnance organizovány personálním odd lením spole nosti podle po tu nov
nastupujících zam stnanc . Prezentace jsou
zam eny zejména na základní informace, které mají novým zam stnanc m pomoci p i jejich orientaci v novém pracovním prost edí. Každý nový zam stnanec by m l absolvovat integra ní prezentaci b hem 14 dn po svém nástupu. asto však dochází i k tomu, že noví
- 39 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. zam stnanci absolvují integra ní prezentaci až po šesti týdnech po svém nástupu do spole nosti Opavia, což je z hlediska obsahu prezentace pro n již neefektivní.
8.1 Analýza K analýze
sou asného
stavu
integra ního
programu
nov
nastupujících
zam stnanc ve spole nosti Opavia jsem použila dotazníkového šet ení. Cílem pr zkumu, který jsem nazvala „Hnutí za lepší integra ní program“, bylo zjistit názory a vnímání pr b hu procesu integrace již zapracovaných nových zam stnanc . Na základ vyhodnocení a zjišt ní p ípadných chyb, nedostatk
a nejproblemati t jších oblastí
stávajícího integra ního programu nových zam stnanc ve spol. Opavia, pak p ijmout opat ení. Dotazováni byli zam stnanci, kte í nastoupili na editelství spole nosti Opavia b hem posledních 12 m síc . Celkem bylo rozesláno 39 dotazník . Mezi respondenty bylo 13 muž a 26 žen. Tento pom r odpovídá i struktu e pohlaví v celé spole nosti. Dotazníky „Hnutí za lepší integra ní program“ (viz p íloha íslo 1), byly rozeslány k vypln ní ur enému okruhu respondent prost ednictvím emailu. Elektronickou formu jsem zvolila k zachování anonymity odpov dí jednotlivých zam stnanc , ale i z d vodu pracovní vytíženosti zam stnanc , kte í se mohli sami rozhodnout, kdy dotazník vyplní. Pro zajišt ní v tší návratnosti jsem zvolila krátký rozsah dotazníku s jednoduchými a srozumitelnými otázkami. Celý dotazník jsem tematicky rozd lila na 4 ásti: dostatek informací; forma integra ního programu; nápad, nám t na zlepšení; demografické údaje – pohlaví, v k, praxe. Dotazník bylo možno vyplnit p ímo v po íta i pomocí
p edp ipravených
zaškrtávacích polí ek. Dotazníkové šet ení probíhalo t i týdny. Respondenti m li dostatek
asu
k zodpov zení otázek. Návratnost inila 51 %. Z 39 respondent odpov d lo 20, z toho 7 muž a 13 žen (pom r op t odpovídá struktu e pohlaví na editelství spole nosti).
- 40 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
Celkem ve spole nosti Respondenti Návratnost
Muži 93 (36 %) 13 (33 %) 7 (35 %)
Ženy 164 (64 %) 26 (67 %) 13 (65 %)
Celkem 257 39 20
Obr. 9 Návratnost dotazníkového šet ení dle pohlaví zam stnanc Další sledovanou charakteristikou respondent byla v ková struktura a pracovní zkušenost z jiné spole nosti.
85 % respondent pat í do v kové skupiny 25 – 39 let. 10 % je mladší než 25 let a pouze 1 respondent pat í do v kové skupiny 40 – 59. V ková skupina 60+ není zastoupena v bec. S praxí z jiné spole nosti nastoupilo do spole nosti Opavia 65 % respondent , 20 % bylo absolvent s praxí a pouze 15 % respondent nastoupilo do spole nosti jako erstvý absolvent bez praxe. Z d vodu malého vzorku respondent a nízké návratnosti lze však výsledky šet ení považovat pouze za orienta ní. Proto zmíním jen nejzajímav jší zjišt ní a post ehy, které následn zohledním v rámci následující kapitoly, která se komplexn zabývá integrací nových zam stnanc ve spole nosti Opavia. 1. ást – dostatek informací
- 41 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
Odpov di
respondent
na
první
ást
dotazníku
ukázaly
nedostate nou
informovanost zam stnanc o výše uvedených oblastech. Respondenti asto uvád li, že nemají informace žádné, p ípadn jen áste né, informace si museli dohledávat sami apod. Nejvíce problematickou se z hlediska informovanosti ukázala oblast vzd lávání. Celkem 65 % respondent nemá dostate né informace o možnostech vzd lávání ve spol. Opavia a dokonce v 80 % chybí informace o fakultativních školeních. Jaké jiné informace by respondenti uvítali? O práci jednotlivých odd lení, podrobn jší informace o výrob a op t se objevily také požadavky na v tší informovanost o možnostech vzd lávání, o procesu p ihlášení na školení, o možnostech kariérového rozvoje apod. Na základ
výsledk
první ásti dotazníku bych proto doporu ila více se zam it
na prezentaci vzd lávacích a tréninkových možností ve spol. Opavia. Základní informaci o vzd lávání a odkaz, kde najít komplexn jší informace, bych doporu ila novým zam stnanc m uvést do integra ní brožurky. Podrobn jší seznámení a prezentace jednotlivých trénink by prob hlo v rámci integra ní prezentace. 2. ást – forma integra ního programu
- 42 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
B hem prvního pracovního dne podle odpov dí respondent
nedocházelo
k závažn jším problém m. Zam stnanci ocenili p ístup koleg a p ímého nad ízeného, kte í pomohli jak v rámci pracovní integrace, tak i se za len ním do týmu a celé spole nosti. Pouze 2 z 20 respondent
uvedli, že jejich zkušenost s prvním pracovním
dnem nebyla pozitivní; p evládal zmatek, dlouhé ekání, nep ipravené pracovní místo a mobilní telefon, negativní p ekvapení pracovním prost edím. Na integra ní prezentaci se novým zam stnanc m líbila ucelená prezentace základních informací o spole nosti, velmi zajímavá ást o sociálním marketingu, ale i p ístup prezentujících a p átelská atmosféra. Jeden respondent dokonce uvedl, že integra ní prezentace ho utvrdila v tom, že práv spol. Opavia mu m že nabídnout, to co hledá. P i otázce co se mi na integra ní prezentaci nelíbilo, zam stnanci nej ast ji vytýkali na asování integra ní prezentace. Cituji: „Pro mne byla integra ní prezentace pozd (asi po t ech týdnech), kdy už jsem si hodn informací musel zjistit sám“ „Moc se mi nelíbil timing integra ní prezentace, nemyslím si, že absolvovat integra ní sch zku m síc po nástupu je efektivní“ „Integra ní prezentace byla pro m pozd , až m síc po nástupu, skoro nic nového jsem se nedozv d la“ Atd. Špatné na asování integra ní prezentace bylo uvedeno v 8 z 20 odpov dí, tzn. 40 % respondent považuje tuto stránku integra ní prezentace za problematickou. Objevilo se i doporu ení zaslat novým zam stnanc m prezentace p edem, tak aby m li možnost si ji projít a p ipravit si otázky. Efektivnost absolvovaného integra ního programu ve spole nosti Opavia hodnotí 60 % respondent kladn . Zbývajících 40 % uvedlo, že pro n integrace efektivní nebyla. - 43 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Z vyhodnocení této ásti dotazníku m žeme tvrdit, že zam stnanci hodnotí pr b h prvního pracovního dne i integra ní prezentaci pozitivn . Oce ují zejména p ístup koleg a zájem spole nosti o nové zam stnance. Jako problematické vidí pouze na asování integra ní prezentace. Získání základních informací až p i integra ní prezentaci, kterou absolvují asto až po 3 – 4 týdnech po svém nástupu, je pro n neefektivní. Proto bych doporu ila p edat tyto základní informace novým zam stnanc m nap . formou integra ní brožurky již p i nástupu do spole nosti a samotnou integra ní prezentaci zam it na jednotlivé oblasti více detailn ji, p ípadn
dát více prostoru k diskuzi s novými
zam stnanci. 3. ást – nápad, nám t na zlepšení integra ního programu
Tém
všichni respondenti by v rámci integra ního programu editelství spole nosti
Opavia uvítali návšt vu výrobního závodu. Tuto odpov
uvedlo 95 % zú astn ných
zam stnanc , objevily se i doporu ení, že by tato návšt va m la být pro všechny zam stnance povinná. Okolo 30 % respondent by p ivítalo v rámci jejich integrace ú ast na jednání managementu spole nosti nebo „seznamovací“ ob d. V rámci IP bych uvítal Výlet parníkem
10%
Jednání mng.
25%
Výrobní závod
95%
Seznamovací ob d 0%
35% 20%
40%
60%
80%
- 44 -
100%
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Obr.10 Míra nezam stnanosti v R Další návrhy, které zam stnanci uvád li: ochutnávka výrobk ; seznamovací kole ka po odd leních; sportovní aktivity aj. Názory zam stnanc na kulturu spole nosti Opavia jsou tém
ve všech p ípadech
pozitivní. Kulturu vnímají jako velmi p íjemnou, otev enou, p átelskou, založenou na lidských vztazích. Dále ji charakterizují p ímou otev enou komunikací, flexibilitou a dynami ností, ve které se ale n kdy ztrácí ur itý ád a nastává zmatek. Pouze v 1 p ípad z 20 se objevil názor, že ve spole nosti hodn fungují „známosti“. Prostor pro další návrh nebo podn t dotazovaných zam stnanc
v rámci
integra ního programu v záv re né ásti dotazníku využilo pouze n kolik z nich. V tšinou šlo pouze o dopln ní již zmín ných post eh a p ipomínek.
- 45 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
9 Integra ní proces nových zam stnanc editelství spole nosti Opavia V této kapitole se pokusím komplexn popsat adapta ní proces ve spole nosti Opavia a na základ provedeného dotazníkového šet ení navrhnout ur itá opat ení, která by m la pomoci zlepšit proces adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia.
9.1 Oboustranná akceptace nabídky Oboustranná akceptace nabídky
Formality p ed nástupem
1.pracovní den
Další fáze integrace
Návšt va výrobního závodu
Vybranému kandidátovi (z interních i externích zdroj ), který usp l ve výb rovém ízení spole nosti Opavia, je u in na pracovní nabídka; v etn termínu nástupu, výše jeho nástupního platu, typu kontraktu a zkušební doby. V p ípad , že kandidát tuto nabídku p ijme, tzn. pracovní nabídka je oboustrann akceptovaná, za íná integra ní proces ve spole nosti Opavia. Integra ní proces tedy neza íná, jak se hod lidí myln domnívá prvním pracovním dnem, ale už p ed oficiálním nástupem nového zam stnance.
9.2 Období p ed nástupem nového zam stnance Oboustranná akceptace nabídky
Formality p ed nástupem
1.pracovní den
Další fáze integrace
Návšt va výrobního závodu
Období p ed nástupem nového zam stnance je založeno p edevším na získávání a p enosu aktuálních informací, jde o jakousi „p ípravnou fázi“. Hlavní zodpov dnost má v tomto období personální odd lení. Nový zam stnanec je alespo
trnáct dn
p edem kontaktován pracovníkem
personálního odd lení. Jsou mu p edány základní informace, které jsou nezbytné pro jeho nástup do spole nosti Opavia (v kolik hodin má být na pracovišti, u koho se ohlásit, které doklady je pot eba mít p ipraveny apod.) Zárove
je požádán o vypln ní osobního
dotazníku (viz p íloha íslo 2), který slouží k založení osobní složky nového zam stnance. V první
ásti osobního dotazníku nový zam stnanec vypl uje informace o sob
a
rodinných p íslušnících. Dále je dotazován na dosažené vzd lání a znalost cizích jazyk . V - 46 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. záv re né
ásti nový zam stnanec uvádí své dosavadní pracovní zkušenosti a další
dovednosti (nap . idi ský pr kaz, znalost práce s výpo etní technikou apod.).Dotazník s osobními údaji by m l nový zam stnanec vyplnit ješt
p ed vlastním nástupem do
spole nosti a poslat pracovníkovi personálního odd lení nejlépe prost ednictvím emailu, nejpozd ji by tak m lo být u in no v den nástupu. Doklady pro nástup: zápo tový list z p edchozího zam stnání, pop . potvrzení o dob evidence na ú adu práce; vstupní léka ská prohlídka: lze podstoupit u svého praktického léka e (není hrazeno firmou) nebo u závodního léka e spole nosti Opavia (je hrazeno firmou, zam stnanec musí mít s sebou svoji zdravotní kartu nebo výpis z karty); osobní dotazník (zaslán obratem zp t); pr kaz zdravotní pojiš ovny; pr kaz vlastníka bankovního ú tu; kopie dokladu o nejvyšším ukon eném vzd lání; ob anský pr kaz; idi ský pr kaz; aktuální výpis z rejst íku trest ; 1x foto pasového formátu. V as p ipraveno by m lo být pro nového zam stnance i jeho pracovní místo v etn odpovídající techniky. Nem lo by se stát, že zam stnanec nebude mít v den nástupu p ipravenu výpo etní techniku nebo jiné pracovní pom cky, které jsou nezbytné k jeho pracovnímu výkonu. O všech nových nástupech proto informuje personální odd lení odd lení informa ních technologií a to v dostate ném p edstihu (nejlépe trnáct dn p ed nástupem nového zam stnance). Personální odd lení zajistí vypln ní formulá e „Nový uživatel“ (viz p íloha íslo 3), kde je definována technika, na kterou má nový zam stnanec nárok (nap . notebook, mobilní telefon, apod.). Odd lení informa ních technologií na základ
požadavku personálního odd lení zajistí odpovídající techniku. Personální
odd lení je zodpov dné za oprávn nost uvedených požadavk .
- 47 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
9.3 První pracovní den Oboustranná akceptace nabídky
Formality p ed nástupem
1.pracovní den
Další fáze integrace
Návšt va výrobního závodu
Den nástupu je ve spole nosti Opavia v tšinou první pracovní den v m síci.
9.3.1 Úloha personálního odd lení Nový zam stnanec je vyzvednut a p ivítán na recepci spole nosti Opavia zam stnancem personálního odd lení. Také zam stnanci recepce jsou informováni o p íchodu nového zam stnance a jsou dostate n proškoleni, jak s novým zam stnancem mluvit a jak se chovat. Na personálním odd lení jsou s novým zam stnancem vy izovány administrativn – právní povinnosti. Podepsána je pracovní smlouva, dohoda o mzd a da ové prohlášení. Pracovní smlouva je uzavírána na dobu neur itou. Nový zam stnanec je také seznámen s interní sm rnicí a kolektivní smlouvou a absolvuje vstupní písemné školení bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci a požární ochrany. Ke vstupu do spole nosti a k využívání multifunk ního za ízení obdrží nový zam stnanec identifika ní magnetickou kartu.
9.3.2 Úloha p ímého nad ízeného Po vy ízení vstupních formalit vyzvedne p ímý nad ízený nového zam stnance na personálním odd lení a
zavede ho na pracovišt . P ímý nad ízený se zná s novým
zam stnancem už z výb rového ízení; ve výjime ných p ípadech, kdy tomu tak není, by pracovník personálního odd lení nem l zapomenout na formální p edstavení. P ímý nad ízený p edstaví nového zam stnance ostatním zam stnanc m odd lení (pracovnímu kolektivu), p ípadn nejbližším koleg m jiných odd lení, se kterými bude spolupracovat. V rámci odd lení m že p ímý nad ízený uvést krom jména a nové funkce, také odbornost, kvalifikaci a dosavadní praxi nového zam stnance, p ípadn místo jeho p edchozího p sobení apod. Seznámen by m l být nový zam stnanec také s vedoucím týmu/ editelem odd lení. Osobní setkání s vedoucím týmu je projevem slušnosti, ale také kultury spole nosti Opavia; vztah mezi nad ízeným a pod ízeným je založen na partnerství.
- 48 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Po seznámení s kolegy a uvedení na pracovišt by novému zam stnanci m la být sd lena rámcová p edstava o jeho práci, m l by se také dozv d t, jak jeho práce zapadá do cíl spole nosti a postupn by m l být zasv cován do pracovních povinností. Závisí na pracovní pozici, zda nového zam stnance provází b hem prvních dn ve spole nosti Opavia jeho p ímý nad ízený nebo je mu p id len len týmu/kolega z odd lení, který ho zasv tí do pracovních povinností a poradí mu s jakýmikoli problémy. Vždy by ale p ímý nad ízený m l být p ipraven se b hem prvních dn
novému zam stnanci více
v novat. Doporu ení: Ve spole nosti Opavia dosud nebylo zvykem zpracovávat individuální adapta ní plány pro jednotlivé zam stnance. P esto bych doporu ila zvážit, zda noví zam stnanci r zných pracovních pozic, pracovních zkušeností, v ku, atd., nepot ebují jiný typ integrace. Individuální adapta ní plán by zpracoval p ímý nad ízený spole n se samotným novým pracovníkem b hem prvních dn
ve spole nosti. V individuálních adapta ní
plánech by bylo p esn nadefinováno, jak bude probíhat zaškolování a zapracování nového zam stnance. Tento plán by byl již konkrétní a p ihlížel by k osobnostním charakteristikám a schopnostem nového zam stnance.
9.3.3 Integra ní brožurka Nov nastupujícím zam stnanc m by m ly být také b hem prvního pracovního dne p edány alespo základní informace o spole nosti, o jejích hodnotách, o pravidlech, která jsou ve spole nosti nastavena, apod., prost ednictvím kterých získají reálnou p edstavu o fungování spole nosti. Zam stnanci však m žou být všemi novými informacemi a formalitami b hem prvního pracovního dne zahlceni. Avšak získání t chto základních a b hem prvních pracovních dn i nezbytných informací až p i integra ní prezentaci je pro n
neefektivní. Proto bych doporu ila p edat tyto relevantní informace novým
zam stnanc m prost ednictvím neformální integra ní brožurky (viz p íloha íslo 4) již p i vy izování vstupních formalit b hem prvního pracovního dne na personálním odd lení. Integra ní brožurka obsahuje základní informace o spole nosti, návody a doporu ení a n kolik p ínosných rad, které mohou novým zam stnanc m usnadnit jejich
- 49 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. první dny ve spole nosti Opavia. Integra ní brožurka není ani nem že být vy erpávajícím zdrojem informací pro integraci novým zam stnanc ve spole nosti Opavia, ale m že pomoci novým zam stnanc m lépe se b hem prvních dn zorientovat v novém pracovním prost edí. Tato brožurka je vypracována pro nov
nastupující zam stnance
editelství
spole nosti Opavia, v elektronické i materiální podob . Její elektronická verze bude umíst na na intranetu spole nosti Opavia, kde bude dostupná všem zam stnanc m editelství spol. Opavia. Nov
nastupujícím zam stnanc m bude p edávána v tišt né
podob po vy ízení vstupních formalit na personálním odd lení. Výhody tišt né formy p íru ky pro nového zam stnance: nový zam stnanec má možnost se k ní kdykoliv vrátit a nalézt pot ebné informace; standardní poskytování informací, které mají novému zam stnanci pomoci b hem jeho prvních dn ve spole nosti; snížíme pravd podobnost, že nový zam stnanec n které informace v bec nedostane; zam stnanec personálního odd lení nebo p ímý nad ízený m že na n které informace, které má novému zam stnanci p edat, zapomenout. Struktura integra ní brožurky Stru ná charakteristika spol. Opavia – velmi stru né seznámení nových zam stnanc
s nejd ležit jšími historickými událostmi, se sou asným
postavením a pozicí spole nosti na trhu. Hodnoty spol. Opavia Humanismus Elán Blízkost k lov ku Otev enost Nejznám jší zna ky výrobk spol. Opavia – stru né seznámení s „NEJ“ zna kami výrobk
spol. Opavia v etn
odkazu, kde m žou noví
zam stnanci najít kompletní katalog výrobk spole nosti.
- 50 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Servis – jednoduchý manuál pro nové zam stnance, který pom že p i vybavení pracovišt , rezervacích vozidel a zasedacích místností, použití multifunk ních za ízení k tisku, kopírování a scanování, odesílání pošty, faxování apod., ale také na koho se obrátit v p ípad problém . Intranet spol. Opavia „C@fé“ – vnitropodniková sí „C@fé“ je velmi d ležitý zdroj informací pro všechny zam stnance. Mezi nejd ležit jší pat í: - telefonní seznam: kontakty na zam stnance - organigramy: organiza ní struktury jednotlivých odd lení - novinky: novinky o spole nosti - My Opavia: asopis spol. Opavia - atd. Pravidla chování v prostorách spol. Opavia – pracovní prostory spol. Opavia jsou v tzv. stylu Open Space (otev ený prostor), kde je nutno dodržovat ur itá pravidla a zejména se chovat ohledupln ji ke svým spolupracovník m. Od uzav ených kancelá í k Open Space prostorám se spole nost rozhodla p ejít z d vodu posílení týmové spolupráce, otev ené komunikace a sdílení informací. Prostory jsou také sv tlejší a prostorn jší. Vzd lávání a trénink – p ehled základních školení, které nabízí spole nost svým zam stnanc m v etn odkazu na databázi „Opavia University“, kde jsou uvedeny pravidla a možnosti vzd lávání ve spol. Opavia, manuály, apod. Zam stnanecké výhody – systém zam stnaneckých výhod je ve spole nosti Opavia navržen tak, aby byl konkurenceschopný a efektivn podporoval motivaci zam stnanc . V integra ní brožurce je uveden pouze stru ný p ehled
poskytovaných
zam stnaneckých
výhod.
Podrobn ji
se
s jednotlivými benefity a pravidly pro jejich poskytování m žou noví zam stnanci seznámit v Politice odm ování a zam stnaneckých výhod, Kolektivní smlouv nebo na intranetu spole nosti. Možnost stravování – editelství spol. Opavia nemá vlastní stravovací za ízení, proto je vhodné dát novým zam stnanc m n kolik tip , kde se b hem p estávky na ob d dob e najíst.
- 51 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. Plánek organizace – nový zam stnanec je proveden a seznámen s pracovním prost edím již v rámci prvního pracovního dne, p esto bude mít b hem prvních dn ve spole nosti problém se v nových a cizích prostorách orientovat. Mapka podlaží tak poslouží jako užite ný pomocník, který pom že novému zam stnanci rychleji se zorientovat v prostorách celé spole nosti (nap . relax room, zasedací místnosti, toalety apod.)
9.4 Další fáze integrace Oboustranná akceptace nabídky
Formality p ed nástupem
1.pracovní den
Další fáze integrace
Návšt va výrobního závodu
9.4.1 Organiza ní oznámení O nástupu nového zam stnance informuje personální odd lení prost ednictvím organiza ního oznámení, které je zasláno všem zam stnanc m spole nosti. Nový zam stnanec je krátce p edstaven, dále je uvedena pracovní pozice, kterou bude zastávat a p ímý nad ízený, kterému bude reportovat. V organiza ním oznámení je p ipojen i odkaz na „vizitku“ zam stnance v interním telefonním seznamu, kde je uvedeno jméno nového zam stnance, pracovní pozice, p íslušné odd lení, telefonní a emailový kontakt a fotografie.
9.4.2 Školení BOZP a idi
referentských vozidel
V den nástupu absolvují na personálním odd lení všichni noví zam stnanci spole nosti Opavia vstupní písemné školení bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci a požární ochrany. Jde o základní seznámení s právními a ostatními p edpisy k zajišt ní bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci a požární ochrany. B hem krátké doby po nástupu (v tšinou do 14 dn ) jsou noví zam stnanci pozváni na školení bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci a požární ochrany s osobou odborn zp sobilou v prevenci rizik. Školení je povinné pro všechny nové zam stnance. Kurz je formou prezentace a je zam en p edevším na prevenci rizik. Školení idi
služebních referentských vozidel je ze zákona povinné. Školení pro
nové zam stnance, kte í budou ídit (i nepravideln ) služební automobil, zajistí na základ
- 52 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. požadavku p ímého nad ízeného personální odd lení spol. Opavia. Na školení jsou noví zam stnanci pozváni b hem prvního týdne ve spole nosti.
9.4.3 Integra ní prezentace Pro nové zam stnance jsou ve spole nosti Opavia organizovány tzv. Integra ní prezentace. Cílem je p edat novým zam stnanc m základní informace o spole nosti, o její organiza ní struktu e, o aktivitách spole nosti, apod., které pom žou p i rychlejším zvládnutí integrace. Prezentace se ú astní všichni nov heterogenní skupinu nových zam stnanc
nastupující zam stnanci. Jde o velmi r zných pracovních pozic a postavení,
absolvent i zam stnanc s dlouholetou praxí. Prezentace je v kompetenci personálního odd lení a probíhá obvykle jednou za m síc. Každý nový zam stnanec by tak m l absolvovat integra ní prezentaci b hem 14 dn po svém nástupu.
asto však dochází i
k tomu, že jsou noví zam stnanci pozváni na integra ní prezentaci až po šesti týdnech po svém nástupu do spole nosti Opavia (frekvence je dána po tem nov
nastupujících
zam stnanc ), což je z hlediska obsahu prezentace pro n již neefektivní. Setkání s novými zam stnanci je tématicky rozd leno na dv
ásti; nejd íve jsou
prezentovány základní informace o spole nosti (nejd ležit jší historická data, kultura a hodnoty spole nosti, podíl na trhu apod.), dále je zam stnanc m p edáno n kolik praktických rad, jak se b hem prvních dn ve spole nosti lépe zorientovat a druhá ást je zam ena na Corporate Social Responsibility (CSR), neboli spole enskou odpov dnost firem a aktivity Corporate Social Responsibility ve spole nosti Opavia. V záv ru je dán prostor i pro dotazy a nejasnosti, které se mohly objevit b hem prvních dn ve spole nosti. Doporu ení: Základní informace a rady, které m žou novým zam stnanc m uleh it první pracovní dny ve spol. Opavia, bych doporu ila p edat zam stnanc m prost ednictvím integraní brožurky (viz. výše) již p i jejich nástupu do spole nosti. Samotná integra ní prezentace pak m že být specifi t jší. S jednotlivými tématy m žeme zam stnance seznámit detailn ji. Více prostoru m žeme v novat také diskuzi s novými zam stnanci. Co se týká formy integra ní prezentace, je z hlediska nového zam stnance pasivní, noví zam stnanci pouze p ijímají informace, které jsou jim prezentovány. Doporu ovala
- 53 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. bych interaktivn jší formu prezentací, prezentující by m l motivovat ú astníky prezentace k aktivní ú asti. Nové zam stnance m žeme do prezentace zapojit nap íklad pomocí otázek, jednoduchých úkol , apod. Prost ednictvím otázek si m žeme také snadno ov it, jestli ú astníci opravdu informace, které jim byly prezentovány, p ijali. Samotná prezentace bude také z hlediska nových zam stnanc efektivn jší (lidé si p t krát více zapamatují, když povídají, než když je jim povídáno). Dále bych doporu ila využít videonahrávek, tématických fotografií, graf a jiných vizualizací. Navržená struktura integra ní prezentace Historie – detailn jší seznámení s historií spole nosti. Významná data m žou být dopln na o zajímavé p íb hy, historické fotografie apod. Sou asnost spol. Opavia – základní charakteristiky a zajímavosti (v etn výrobních závod a výroby produkt ). Sponzoring, reklamy a projekty. Kariéra, školení, vzd lávání v Opavii –vzd lávání zam stnanc je základem politiky rozvoje lidských zdroj spole nosti Opavia. Je to investice, která napomáhá k pln ní strategických cíl spole nosti. Noví zam stnanci by m li být seznámeni s pravidly a možnostmi vzd lávání, které spole nost nabízí. Doporu ila bych p ipravit krátkou prezentaci aktuálních tréninkových aktivit, v etn pravidel pro jejich využití. P edstavení jednotlivých odd lení – pro nové zam stnance, zejména pokud p jde o absolventy, m že být zajímavé seznámit se také s inností jednotlivých odd lení, v etn specifik a zajímavostí z daných oblastí. Noví zam stnanci tak blíže poznají pracovní nápl
svých koleg , pochopí
návaznost jejich práce, ale také jak se každý ze zam stnanc podílí na úsp chu celé spole nosti. Ukázka publikací spole nosti – spole nost Opavia vydává jednou m sí n interní asopis „My Opavia“.
asopis je v elektronické podob rozesílán
všem zam stnanc m spole nosti prost ednictvím emailu a zve ejn n je také na intranetu spole nosti. Doporu ovala bych nové zam stnance v rámci
- 54 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. integra ní prezentace s asopisem seznámit, p íp. pro každého nového zam stnance poslední výtisk p ipravit a spole n si jej projít. Prostor pro diskuzi, otázky – ú astník m prezentace bychom m li v záv ru vymezit také as na dopl ující otázky, komentá apod.
9.4.4 Hodnotící pohovor O t i m síce pozd ji, tzn. v záv ru zkušební doby27, probíhá s novým zam stnancem ve spole nosti Opavia hodnotící pohovor. Pohovor je veden pracovníkem personálního odd lení, který je zodpov dný za rozvoj a vzd lávání zam stnanc a tento pohovor je strukturovaný. Cílem je poskytnout zam stnanci a zárove získat od nového zam stnance zp tnou vazbu a konzultovat s ním dosavadní p sobení ve spole nosti Opavia (dosavadní pr b h jeho integrace, p ípadné problémy, apod.). V rámci sch zky jsou zhodnoceny nejen uplynulé t i m síce, ale i nastaveny cíle a kariérový rozvoj na další období. Uplynutím zkušební doby, ve které mohou ob strany ukon it pracovní pom r bez udání d vodu, ale integra ní proces nekon í. B hem prvního roku po nástupu je nejv tší riziko fluktuace a úplná adaptace nového pracovníka je otázkou n kolika m síc . Doporu ení: Hodnotící pohovory vyhodnocující pr b h integrace do spole nosti Opavia by m ly s novým zam stnancem probíhat ast ji, tzn. b hem celého období adaptace a p edevším by m ly být vedeny p ímým nad ízeným. Dále bych doporu ila využívat k hodnocení nových zam stnanc formalizovaných dotazník . Tyto dotazníky by byly zam eny na pracovní, ale i sociální stránku adaptace nového zam stnance. Stejný dotazník by vyplnil jak p ímý nad ízený, tak zam stnanec a p i pohovoru by diskutovali oblasti, ve kterých se jejich odpov di liší. Tato interaktivn jší forma m že p isp t k získání zajímavých podn t
a
p ipomínek ze strany nového
zam stnance k tomu, jak lépe nastavit integraci nových zam stnanc ve spole nosti Opavia
27
Zkušební doba je ve spole nosti Opavia nastavena standardn pro všechny nové zam stnance na 3 m síce.
- 55 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
9.5 Návšt va výrobního závodu Oboustrann á akceptace nabídky
Formality p ed nástupem
1.pracovní den
Další fáze integrace
Jako další fázi adapta ního procesu nových zam stnanc
Návšt va výrobního závodu
editelství spole nosti
Opavia bych doporu ila návšt vu výrobního závodu. Spole nost Opavia má v eské republice t i výrobní závody: Deli v Lovosicích; Opavii v Opav ; Kolonádu v Mariánských Lázních.
Obr.11 Výrobní závody spole nosti Opavia Návšt va výrobního závodu pom že novým zam stnanc m editelství spole nosti nejen lépe pochopit, jak probíhá výroba a jaké jsou možnosti závodu, ale také navázat kontakty s kolegy, se kterými budou v budoucnu spolupracovat. Návšt vu výrobního závodu v rámci integra ního programu editelství spole nosti Opavia by také uvítalo dle výsledku provedeného dotazníkového šet ení 95 % ú astn ných zam stnanc . Periodicita Jednodenní návšt vu výrobního závodu by po ádalo personální odd lení editelství spole nosti jednou za t i m síce, a to podle po tu nových zam stnanc - 56 -
na editelství
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. spole nosti. Celá akce by byla ur ena p edevším pro nové zam stnance, ale v p ípad volných míst bude možnost návšt vy výrobního závodu nabídnuta i stávajícím zam stnanc m, kte í by se rádi podívali do výroby. Byla by to i p íležitost pro nové zam stnance seznámit se p irozenou cestou i se stávajícími zam stnanci z jiných odd lení. Kapacita Se závody byla dohodnuta kapacita o 20 lidech. Kapacita je dána nejen možnostmi závodu, ale v úvahu jsme museli vzít i bezpe nost práce. P i prohlídce výroby musí mít každá osoba podle bezpe nostních pravidel bezpe nostní obuv, ochrannou epici a pláš . P j ení osobních ochranných pracovních pom cek p i prohlídce závodu zajistí personální úsek p íslušného závodu. Prohlídka závodu V rámci návšt vy výrobního závodu bude pro zam stnance p ipravena také krátká prezentace o historii, základních charakteristikách a zajímavostech závodu, kterou p ipraví personální úsek závodu. Seznámení s výrobou a samotnou prohlídku výroby absolvují zam stnanci s mistry výroby. Abychom zajistili v tší efektivnost této prohlídky, budou zam stnanci rozd leni na menší skupinky, maximáln po7 lidech. Návšt vou výrobního závodu ale integrace nových zam stnanc
ve spole nosti
Opavia nekon í. Úplná adaptace zam stnance a jeho identifikace se spole ností m že trvat až jeden rok nebo i déle.
- 57 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
Záv r Získání správných zam stnanc ve správný as je pro spole nost opravdu obtížné, p esto p i nástupu nového zam stnance ješt naše práce nekon í. Zejména b hem prvních dn ve spole nosti je velmi d ležité nov p íchozím zam stnanc m v novat as a prostor pro jejich za len ní do spole nosti. Tato investice se nám ur it vyplatí. V pr b hu prvního roku po nástupu do spole nosti lze také o ekávat nejvyšší riziko fluktuace t chto zam stnanc . Žádný univerzální manuál, který by zajistil udržení zam stnanc
(p edevším pokud jde o zam stnance klí ové), bohužel neexistuje. Ke
stabilizaci nových zam stnanc ve spole nosti však m žeme p isp t kvalitním adapta ním procesem a vhodným systémem motivace zam stnanc . Cílem mé diplomové práce bylo pokusit se komplexn popsat proces adaptace nových zam stnanc
editelství spole nosti Opavia a navrhnout doporu ení ke zlepšení,
které by p isp ly k efektivn jšímu využívaní lidských zdroj . Myslím, že tento cíl se mi poda ilo naplnit. P i definování procesu jsem vycházela ze stávajícího integra ního programu ve spol. Opavia, který jsem doplnila o své poznatky a doporu ení. Adaptace nových zam stnanc
ve spol. Opavia za íná ješt
p ed oficiálním
nástupem do spole nosti a to oboustrannou akceptací pracovní nabídky. Velmi d ležitým krokem, který následuje, je nástup nových zam stnanc do spole nosti a jejich první pracovní den. Se zam stnanci jsou vy ízeny nezbytné administrativní formality, seznámeni jsou se svým pracovním kolektivem a postupn jsou také zasv cováni do svých pracovních povinností. Novým zam stnanc m by také m la být první pracovní den p edána integra ní brožurka, která jim pom že zorientovat se b hem prvních dn
v novém pracovním
prost edí. Integra ní brožurku jsem navrhla tak, aby zam stnanc m poskytla základní informace o spole nosti a zodpov d la otázky týkající se každodenního fungování spole nosti. Všichni noví zam stnanci dále absolvují integra ní prezentaci, která by je m la blíže seznámit s kulturou a sociálními aktivitami spole nosti. P ed koncem zkušební doby jsou se zam stnanci zhodnoceny uplynulé t i m síce a nastaveny cíle na další období. Aby se zam stnanci editelství spol. Opavia seznámili také s výrobou a možnostmi závodu, - 58 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. doporu ila jsem v rámci jejich integrace uspo ádat návšt vu jednoho z výrobních závod . Návšt va výrobního závodu byl poslední krok, který jsem v rámci adapta ního procesu nových zam stnanc
editelství spol. Opavia popsala, avšak tímto proces adaptace
nekon í. Úplná adaptace je otázkou n kolika m síc , v tšinou až jednoho roku. Délka adaptace je u každého zam stnance individuální. Dlouhodobý proces aktivní spolupráce s novými zam stnanci je tak pro spole nost opravdu velmi náro ný, ale spokojený zam stnanec a stabilní tým je tou nejlepší odm nou za odvedenou práci. A co íci záv rem? P íležitost ud lat dobrý první dojem na nového zam stnance máme jen jednu, proto bychom ji nem li promarnit.
- 59 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
Seznam použitých zdroj 1. Armstrong, M.: ízení lidských zdroj . Praha: Grada, 2002. ISBN: 8024704692. 2. Bedrnová, E., Nový, I. a kol.: Psychologie a sociologie ízení. 2. rozší ené vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN: 8072610643. 3. Dvo áková, Z. a kol.: Personální ízení 1. Praha: VŠE, 2001. ISBN: 8024502488. 4. Herbst, H. M.: Pozitivn
ídit. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN: 8085865874.
5. Hroník, F.: Jak se nespálit p i výb ru zam stnanc . Praha: Computer Press, 1999. ISBN: 8072261614. 6. Kleibl, J. a kolektiv: Metody personální práce. Praha: VŠE, 1995. ISBN: 8070794135. 7. Koubek, J.: ízení lidských zdroj . 3. vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN: 8072610333. 8. Koubek, J.:
ízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. ISBN:
807261116X. 9. Mayerová, M., R ži ka, J.: Sociologie v ekonomické praxi. Plze : Západo eská univerzita v Plzni, 2001. ISBN: 807082834X. 10. Schleifer, J.: New Employee Orientation: How to Do It Right. Moderní ízení, kv ten 2007. 11. Stýblo, J.: Jak? Vybírat spolupracovníky. Ostrava: Montanex, 1994. ISBN: 8085780062. 12. Tóth, R., Lubelec, L.: Praktická škola personalistiky. Bratislava, Uniapress, 1991. ISBN: 8085313219. 13. Urban, J.: ízení lidí v organizaci. Praha: Aspi Publishing, 2003. ISBN: 8086395464. 14. Veber, J. a kol.: Management - základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN: 8072610295. 15. www.czso.cz 16. www.genderonline.cz 17. www.modernirizeni.cz 18. www.opavia-lu.com - 60 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s. 19. www.personalista.com 20. www.tiscali.cz 21. Interní zdroje spole nosti Opavia
- 61 -
Adaptace nových zam stnanc ve spole nosti Opavia – LU, a.s.
Seznam p íloh 1. Dotazník „Hnutí za lepší integra ní program“ 2. Osobní dotazník 3. Formulá nový uživatel 4. Integra ní brožurka pro nové zam stnance
- 62 -