VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a řízení
Řízení dopravy ve firmě Datart International, a. s. Bakalářská práce
Autor: Petra Vrbinská Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan Jihlava 2015
Anotace Bakalářská práce se zabývá řízením dopravy příslušného oddělení firmy Datart International, a. s. a skládá se ze tří částí. V první části jsou teoreticky, na základě citace odborné literatury, popsány základní pojmy týkající se řízení dopravy a metody potřebné k pochopení a vypracování podkladů používaných v rámci marketingologistického řízení, které vychází z názvu práce řízení dopravy ve firmě. Druhá část je zaměřená na charakteristiku vybrané společnosti pro porozumění jejímu fungování a stabilitě. Ve třetí, praktické, části byla v souladu s cíli práce provedena analýza jednotlivých částí marketingo-logistického řízení daného oddělení společnosti a vyhodnocení zjištěných poznatků s návrhy pro zlepšení identifikace a úrovně zákaznického servisu v souvislosti s optimalizací nákladů vynaložených na rozvozovou činnost. Klíčová slova: marketingo-logistické řízení, řízení dopravy, úroveň zákaznického servisu, integrované úsilí – marketingová strategie, optimalizace nákladů, distribuční cesty, rozvozová trasa Annotation This Bachelor thesis deals with the traffic management of the Home Delivery Department at Datart International, a public limited company, and is composed of three parts. The first part of the thesis, based on citations from scientific literature, describes basic concepts related to traffic management and methods needed to understand and develop bases used in marketing and logistics management, which stems from the traffic management job in the company. The second part focuses on the characteristics of the selected company to understand its business processes and economic circumstances. The third part, which is the practical part, discusses the objectives of the job analysis of the individual parts of the marketing and logistics management and evaluates the findings with suggestions for improving the identification and the level of customer service in connection with the optimization of the costs incurred in distributional activities. Keywords: marketing and logistics management, traffic management, customer service levels, integrated efforts-marketing strategy, cost optimization, distribution channels, distribution route
Poděkování Děkuji panu Ing. Vladimíru Křesťanovi za odborné vedení této práce, ochotu, trpělivost, cenné rady i celkový přístup, který byl inspirací. Dále děkuji svým prarodičům za jejich podporu nejen v době tvorby této práce, ale také v průběhu celého studia.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Obsah Úvod ...................................................................................................................................................... 1 1
Teoretická část ............................................................................................................................. 2 1.1
1.1.1
Přeprava a Zákaznický servis ................................................................................................ 2
1.1.2
Řízení dopravy ...................................................................................................................... 2
1.2
2
Marketingo-logistická koncepce .................................................................................................... 3
1.2.1
Spokojenost zákazníka ......................................................................................................... 4
1.2.2
Integrované úsilí – marketingová strategie ......................................................................... 5
1.2.3
Dlouhodobá rentabilita ........................................................................................................ 9
Charakteristika společnosti ........................................................................................................ 10 2.1
Vznik a vývoj ................................................................................................................................ 10
2.2
Předmět podnikání ...................................................................................................................... 10
2.3
Poslání, vize a strategické cíle ..................................................................................................... 11
2.4
Organizační dokumenty a formalizace v organizaci .................................................................... 11
2.5
Procesní model a certifikované systémy řízení ............................................................................ 12
2.6
Počet zaměstnanců ...................................................................................................................... 12
2.7
Rozdílové ukazatele ..................................................................................................................... 13
2.7.1
Čistý pracovní kapitál ......................................................................................................... 13
2.7.2
Cash flow ............................................................................................................................ 13
2.8
3
Logistické činnosti .......................................................................................................................... 2
Poměrové ukazatele .................................................................................................................... 14
2.8.1
Likvidita .............................................................................................................................. 14
2.8.2
Aktivita ............................................................................................................................... 14
2.8.3
Rentabilita .......................................................................................................................... 15
2.8.4
Zadluženost ........................................................................................................................ 15
Praktická část ............................................................................................................................. 16 3.1
Marketingo-logistické řízení ........................................................................................................ 16
3.2
Spokojenost zákazníka................................................................................................................. 17
3.2.1
Složky zákaznického servisu ............................................................................................... 17
3.2.2
Audit zákaznického servisu v rámci oddělení Home Delivery ............................................ 18
3.2.3
Poznatky z kapitoly spokojenost zákazníka ........................................................................ 29
3.3
Integrované úsilí – marketingová strategie společnosti .............................................................. 29
3.3.1
Cílový trh – PEST Analýza ................................................................................................... 30
3.3.2
Marketingový mix 7P ......................................................................................................... 32
3.3.3
Poslání z hlediska vrcholových cílů .................................................................................... 37
3.3.4
Zákazníci, konkurence, distribuční cesty ............................................................................ 37
3.3.5
Marketingové zdroje .......................................................................................................... 39
3.3.6
BCG matice ......................................................................................................................... 39
3.3.7
Dominantní výrobky ........................................................................................................... 40
3.3.8
SWOT analýza .................................................................................................................... 41
3.3.9
Poznatky z kapitoly integrované úsilí – marketingová strategie ........................................ 43
3.4
Dlouhodobá rentabilita oddělení Home Delivery......................................................................... 44
3.4.1
Mzdové náklady ................................................................................................................. 45
3.4.2
Náklady na PHM ................................................................................................................. 46
3.4.3
Plánování dopravy.............................................................................................................. 48
3.4.4
Kontrola a řízení nákladů ................................................................................................... 51
3.4.5
Poznatky z kapitoly Dlouhodobá rentabilita ...................................................................... 51
3.5
Návrhy a opatření ........................................................................................................................ 51
3.5.1
Výběr nového plánovacího programu................................................................................ 52
3.5.2
Důslednější kontrola a práce s řidiči .................................................................................. 54
3.5.3
Změny ve strategii .............................................................................................................. 55
3.5.4
Upravení časových slotů .................................................................................................... 56
Závěr ................................................................................................................................................... 58 Seznam použité literatury ................................................................................................................... 60 Seznam obrázků .................................................................................................................................. 62 Seznam příloh...................................................................................................................................... 64
Úvod Stěžejním důvodem pro sepsání mé bakalářské práce na téma řízení dopravy ve firmě Datart, byla důležitost prováděných činností a služeb příslušného oddělení pro celkovou strategii společnosti. V současném konkurenčním prostředí se setkáváme s více či méně homogenním typem výrobků a cenovou úrovní firemních výstupů, kdy je obtížné udržet si diferencovanost, která by poskytovala zásadní konkurenční výhody. V tomto ohledu jsou klíčové kvalita a rozsah zákaznického servisu ve vazbě na dopravu. Kvalita a rozsah těchto dvou aspektů závisí na ekonomických parametrech a řídících dovednostech dané společnosti. Svým významem representují prostředí, pro vytvoření odlišností, díky nimž se daná společnost může na trhu zviditelnit. Právě dobré kvality a velkého rozsahu poskytovaného zákaznického servisu ve vazbě na dopravu, se společnosti Datart podařilo v minulosti docílit, což jí dopomohlo získat vedoucí postavení na trhu se spotřební elektronikou. V posledních letech však svoje postavení postupně ztrácí. Doprava a s tím související zákaznický servis představuje jednu z nejhůře kopírovatelných a nejvíce nákladných služeb, což mě přivedlo k rozhodnutí pokusit se o návrh na zkvalitnění zákaznického servisu poskytovaného oddělením Home Delivery, které ve společnosti zajišťuje dopravu k cílovým zákazníkům. Hlavním cílem práce je identifikovat zlepšení v oblasti kvality úrovně zákaznického servisu firmy Datart a. s. v souvislosti s optimalizací nákladů, vynaložených na rozvozovou činnost. Pro dosažení vytyčeného cíle byla použita řada analýz, porovnávání a pozorování. Vedlejším cílem je poukázat na neefektivnost plánování rozvozových tras v současně používaném programu, pro dosažení efektivnějšího využití času, například k motivaci řidičů, kteří representují společnost navenek a ovlivňují tím vnímání kvality a úrovně poskytovaného zákaznického servisu. V příloze práce uvádím rozvozové trasy, vytvořené ručně a stávajícím plánovacím programem, které sloužily jako podklad pro zjištění efektivnosti daného programu. Použité metody: analýzy, komparace
1
1 Teoretická část 1.1 Logistické činnosti Přeprava je součástí hlavních logistických činností, mezi které patří i zákaznický servis, komunikace, skladování, zpětná logistika aj. V rámci logistického řízení jsou tyto jednotlivé činnosti plánovány, řízeny a kontrolovány za účelem uspokojit potřeby zákazníků s ohledem na logistické náklady (Lambert, 2000).
1.1.1 Přeprava a Zákaznický servis „Zákaznický servis představuje kritickou složku logistického řízení. I když všechny činnosti logistického řízení přispívají svým dílem k úrovni servisu, který podnik poskytuje svým zákazníkům, dopady přepravy na zákaznický servis patří mezi nejdůležitější. K nejdůležitějším charakteristikám, přepravního servisu, které ovlivňují úroveň zákaznického servisu, patří:
Spolehlivost – vyrovnanost servisu
Doba přepravy
Pokrytí trhu – schopnost zabezpečit rozvážkový servis
Pružnost – zvládnutí přepravy různorodých výrobků a splnění zvláštních požadavků přepravců
Výsledky v oblasti ztrát a poškození
Schopnost dopravce poskytovat více než pouze základní přepravní servis“ (Lambert, 2000)
V rámci přepravy jsou tyto charakteristiky ovlivňovány skrze řízení dopravy.
1.1.2 Řízení dopravy Řízením dopravy se rozumí soubor činností, které souvisejí se zabezpečováním přepravy v podniku. Mezi takové činnosti patří například volba typu dopravy, plánování dopravy (například vytíženost vozidel, rozmezí časových oken), služby poskytované při dopravě (například rozsah a kvalita standardních služeb, nabídka nestandardní služby), strategická partnerství a aliance, ale také technologické vybavení (například 2
spolehlivost vozidel, program pro plánování tras), aj. Při neefektivním řízení mohou tyto činnosti přinést vysoké náklady, které ovlivní celkový zisk společnosti. Efektivní řízení naopak přinese požadovanou úroveň zákaznického servisu s minimální výší nákladů (Lambert, 2000).
1.2 Marketingo-logistická koncepce Zákaznický servis tedy představuje filozofii orientovanou na zákazníka, skrze kterou lze docílit jeho spokojenosti. Zatímco „zákaznický servis je výstupem logistického systému, měl by zprostředkovat přesun správného produktu ke správnému zákazníkovi na správném místě, ve správném stavu, ve správné době a při co možná nejnižších celkových nákladech, spokojenost zákazníka, která je podporována těmito službami, je výstupem celkového marketingového procesu“ (Lambert, 2000). Marketingový proces představuje integrované úsilí napříč celou společností k vytvoření marketingové strategie a dlouhodobé rentability podniku. K rentabilitě směřuje i logistické řízení skrze snahu o optimalizaci nákladů s maximalizací poskytovaného zákaznického servisu. V rámci této koncepce tedy vyplývá, že spokojenost zákazníka, integrované úsilí a zisk, vytvářený dlouhodobou rentabilitou, hrají v marketingo-logistické koncepci klíčovou roli (Lambert, 2000).
Produkt Cena
Propagace Místo/úroveň zákaznického servisu
Náklady na udržování zásob
Přepravní náklady
Množstevní náklady
Skladovací náklady Náklady na vyřizování objednávek a informatiku
Obr. 1: Nákladové vazby mezi základními složkami marketingu a logistiky (zdroj: Lambert, 2000)
3
1.2.1 Spokojenost zákazníka Spokojenost zákazníka představuje celkovou spokojenost s nákupem a vnímání společnosti zákazníkem. Nejedná se pouze o poskytovaný zákaznický servis, nýbrž o ucelený soubor činností, hodnot a informací, které společnost může zákazníkovi nabídnout pro uspokojení jeho potřeb. Chceme-li znát a správným směrem směřovat spokojenost zákazníka, je nutné sledovat a vyhodnocovat složky zákaznického servisu, znát zákazníkův názor na poskytovaný servis a porovnávat daný servis s konkurencí, pro vytvoření vhodné strategie. V tomto ohledu je možné provádět například audit zákaznického servisu a konkurenční benchmarking (Lambert, 2000). Složky zákaznického servisu se dělí na předprodejní, prodejní a poprodejní. „Předprodejní složky souvisejí většinou s politikou či strategií organizace a mohou mít zásadní vliv na to, jak zákazníci vnímají organizaci. Prodejní složky servisu, jsou ty služby, které jsou obvykle spojovány s pojmem zákaznický servis. Poprodejní složky zabezpečují podporu produktu nebo služby poté, co je zákazník obdržel.“ (Lambert, 2000). Audit zákaznického servisu „slouží k hodnocení současné úrovně služeb, které podnik poskytuje, a zároveň poskytuje určité měřítko srovnání pro vyhodnocení dopadů změn ve strategii servisu. Kroky zákaznického auditu jsou:
Externí audit zákaznického servisu
Interní audit zákaznického servisu
Identifikace příležitostí a metod zdokonalení
Zavedení standardů v oblasti zákaznického servisu“ (Lambert, 2000)
Externí audit zkoumá a identifikuje složky zákaznického servisu z pohledu zákazníků, jak zákazníci vnímají servis poskytovaný společností a jaké jsou jejich rozhodovací priority pro uskutečnění nákupu. Interní audit porovnává a hodnotí zjištěné rozdíly poskytovaných služeb mezi očekáváním a požadavky zákazníků se zavedenými praktikami ve společnosti. Na základě provedených auditů jsou vyhodnoceny příležitosti a metody pro zdokonalení poskytovaného zákaznického servisu, s jejich následnou implementací. Ke správnému vyhodnocení by měly být výsledky auditů porovnány s konkurencí (Lambert, 2000).
4
Konkurenční benchmarking porovnává úroveň poskytovaného servisu s konkurencí. „Největší vypovídací schopnost má, když hodnocení zákazníka ohledně výkonu konkurence jsou srovnávána navzájem a zároveň jsou porovnávána i hodnocení důležitosti jednotlivých ukazatelů z oblasti servisu.“ (Lambert, 2000).
1.2.2 Integrované úsilí – marketingová strategie Marketingová strategie je prvkem vrcholové strategie podniku. Jejím výstupem jsou dlouhodobé cíle a priority, vytvořené vrcholovým managementem, které stanovují tržní směr podniku a rozhodují o nástrojích marketingového mixu (Křesťan, Vašíček, 2005). Marketingovou strategii tedy můžeme chápat jako „kontinuální proces:
Cílového trhu tj. poměrně homogenní skupiny zákazníků, na kterou bude podnik působit a
Marketingového mixu, tj. kontrolovaných proměnných, které podnik shromáždí, aby uspokojil cílovou skupinu zákazníků“ (Křesťan, Vašíček 2005)
Proces sestavení marketingové strategie probíhá v několika fázích, které tvoří určitý počet kroků podle velikosti daného podniku. V první fázi by mělo dojít k určení vize a podnikových cílů. Ve druhé fázi se provede zhodnocení vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Třetí fáze se vyznačuje formulací marketingové strategie a ve čtvrté fázi probíhá tvorba, řízení a kontrola samotného marketingového programu (Křesťan, Vašíček, 2005). „Systematicky lze kroky ke stanovení marketingové strategie shrnout takto:
Výchozí analýza – hodnotí a identifikuje vnitřní situaci podniku z hlediska jeho poslání a vrcholových cílů
Identifikace tržní situace, tj. především poptávky, potřeb, nasycenosti cílového trhu, konkurence, odbytových a distribuční cesty
Analýza marketingových zdrojů podniku, tzn. jeho silných a slabých stránek zejména výroby, prodeje a financí
Portfoliová analýza – cílem je identifikovat podnikatelský prostor a nalézt optimální rozdělování zdrojů
Analýza životního cyklu dominantních výrobků, tzn. identifikace jejich pozice, stádií cyklu jejich životnosti a tržní podmínky prodeje 5
Formulace finální varianty strategie“ (Křesťan, Vašíček, 2005)
Marketingový mix je soubor nástrojů, které podnik využívá v rámci vztahů se svým okolím. Základní marketingový mix tvoří 4P – cena, produkt, propagace a distribuce. Pro služby zákazníkům je vhodné používat rozšíření model marketingového mixu o další 3P, kterými jsou lidé, procesy a služby zákazníkům (Křesťan, Vašíček, 2005).
Obr. 2: Myšlenková mapa – marketingová strategie služeb (zdroj: Křesťan, Vašíček, 2005)
Cena – suma, kterou musí zákazník zaplatit za službu, může být orientovaná na zisk, kvalitu nebo na prodej, metoda tvorby cen může být založená na návratnosti investic, na nákladech a přirážce, na srovnání s konkurencí, na základě vztahů, ztrátové ceny aj.
Distribuce – v rámci služeb představuje místo prodeje nebo uskutečnění služby, souvisí také s podnikovou logistikou
Propagace - jedná se o komunikaci mezi firmou a zákazníka, případně dalšími subjekty, jejímž cílem je ovlivnit chování a názor
6
Produkt – rozumí se tím vše, co je určené pro trh (předmětem směny na trhu), může jím být výrobek, služba, informace aj. a co je určené k uspokojování lidských potřeb
Procesy – zahrnují činnosti, metody, rozhodování aj., které souvisí s poskytováním dané služby zákazníkovi
Lidé – lidské zdroje ovlivňují poskytovanou službu, důležitá je kvalita těchto zdrojů a činností s nimi souvisejících (výběr, školení, řízení atd.)
Služba zákazníkovi – slouží k budování vztahů se zákazníkem, přinášejí mu užitek, zahrnuje veškeré činnosti související s obchodní transakcí (Křesťan, Vašíček, 2005)
PEST analýza slouží k identifikaci oblastí, které by svou změnou mohli mít na společnost značný dopad. Jedná se zde o oblasti vně podniku, které mohou ovlivnit i celý trh daného segmentu, včetně konkurence. Tato analýza se dělí do čtyř skupin, kterými jsou Politicko-legislativní vlivy, Ekonomické faktory, Sociokulturní faktory a Technologické vlivy. Pro sestavení úspěšné strategie a její realizace by měl management
společnosti
tyto
vlivy
neustále
sledovat
a
vyhodnocovat
(Sedláčková, 2000). Poslání z hlediska vrcholových cílů vyjadřuje představy vrcholného managementu, čím a jakým způsobem bude společnost uspokojovat potřeby zákazníků, čeho chce dosáhnout a kam míří, stanovuje dlouhodobé a krátkodobé cíle společnosti (Keřkovský, Vykypěl, 2002). Identifikace tržní situace zahrnuje zkoumání trhu z různých variant souvisejících s hloubkou a šířkou zkoumání. Jedná se o tyto výzkumy:
Obecný výzkum zahrnuje například základní identifikaci hlavních konkurentů, zákazníků a distribučních cest
Specifický výzkum zjišťuje a vyhodnocuje tržní podmínky především z právního a obchodně ekonomického hlediska
Výzkum spotřebitele zvoleného segmentu trhu zkoumá, krom základních znaků jako je věk a pohlaví aj., i motivační faktory zákazníků ke koupi (Křesťan, Vašíček, 2005).
7
Analýza marketingových zdrojů souvisí se silnými a slabými stránkami podniku především v oblasti prodeje, financí a výroby. Může ale také představovat potenciál marketingového útvaru, jeho schopnosti, dovednosti a předpoklady atd., prováděné s jednotlivými marketingovými činnostmi, jako je propagace, distribuce aj. (Křesťan, Vašíček, 2005). BCG matice je portfoliový nástroj vhodný pro rozhodování managementu o rozdělování zdrojů podniku. Je založena na údajích o podílu daného výrobku na trhu, tempu jeho růstu a konkurenční pozici. V matici jsou jednotlivé body, představující daný výrobek, nebo sledovaný faktor, rozděleny do kvadrantů, které představují vhodnou strategii:
Hvězdy představují nejlepší pozici na trhu, společnost by se měla snažit udržet s tímto produktem na dané pozici co nejdéle, vyžadují velké náklady na podporu, ale také přinášejí nejvyšší finanční prostředky
Dojné krávy, u produktů v tomto sektoru je vhodné sklízet přinášené zisky, bez velké finanční podpory a podporu zaměřit na produkty ze sektoru Otazníky
Otazníky představují produkty, které mají šanci stát se Hvězdami. Společnost by tedy, pro jejich podporu, měla vynakládat prostředky, případně je zrušit, pakliže je nechce podporovat
Psi jsou produkty se slabou pozicí na trhu, kde růst trhu je nízký, produkty obvykle nemají potenciál pro zlepšení a společnost by měla uvažovat o jejich stažení z prodeje (Křesťan, Vašíček, 2005)
Analýza životního cyklu dominantních výrobků. V rámci služeb, které tvoří produkt, lze jejich pozici určit srovnáním s nabídkou konkurence nebo z hlediska strategie podniku. Pro posílení tržní pozice může podnik, při rozhodování o svém produktu, využít růstovou strategii založenou na expanzi trhu nebo na strategii založenou na snižování nákladů. Růstová strategie zahrnuje:
Penetraci trhu tj. zvýšení efektivnosti marketingového mixu a tržního podílu
Vývoj nového produktu (služby) tj. inovace produktu, rozšíření služby, nová image aj.
Rozvoj trhu tj. zaměření se na získání nových zákazníků
Diverzifikaci tj. zavádění nových služeb na nových trzích (Křesťan, Vašíček, 2005) 8
SWOT analýza je nejčastěji používaný nástroj pro identifikaci silných a slabých stránek podniku, jeho hrozeb a příležitostí. Při sestavování této analýzy by se mělo dodržovat několik zásad, které zajistí správnost vyhodnoceného výsledku a zvolené strategie, jmenovat si můžeme například zaměření na podstatná fakta a jevy, zachovávat objektivitu a relativnost, ohodnocení jednotlivých vlivů podle jejich významu atd. Pro lepší přehlednost je možné výsledek analýzy překreslit do SWOT diagramu (Keřkovský, Vykypěl, 2002).
1.2.3 Dlouhodobá rentabilita Logistické náklady představují v mnoha podnicích významný podíl z celkových nákladů. Pakliže se podnik nebude efektivním způsobem snažit tyto náklady redukovat, může tím ohrozit svou rentabilitu. „Na vyspělých trzích, kde je obecně obtížné zvyšovat objem a kde má rentabilita podniků trvale klesající tendenci z důvodu rostoucích nákladů a tlaku konkurence, je nutno stále hledat způsoby, jak zlepšovat produktivitu“. (Lambert, 2000) Mezi hlavní logistické náklady patří i takové, které jsou spojené se zákaznickým servisem, z nichž jsou nejvýznamnější náklady na ztrátu prodejní příležitosti. V tomto ohledu je nutné najít takový přístup, který „určí požadovanou úroveň zákaznického servisu na základě zjištění zákaznických potřeb a zároveň se určí, jak jsou tyto potřeby ovlivňovány výdaji vynakládanými v dalších oblastech marketingového mixu.“ (Lambert, 2000). V souvislosti s minimalizací nákladů je však potřeba náklady nepřetržitě sledovat vhodným způsobem, mít přehled o jejich složení a změnách. Pakliže se management bude snažit snížit náklady nevhodným způsobem, může se v důsledku potýkat s jejich nárůstem v jiné oblasti. V tomto ohledu je tedy zapotřebí uvážit, zda snížení největších nákladových položek je tím pravým prostředkem k dosažení stanovených cílů (Lambert, 2000).
9
2 Charakteristika společnosti 2.1 Vznik a vývoj Společnost Datart International, a. s., IČO: 60192615, byla založena v roce 1990, se sídlem v Praze. V roce 2003 byla otevřena první maloobchodní prodejna tohoto řetězce. V roce 2005 společnost založila i internetový obchod, ve kterém v roce 2011 došlo ke sjednocení cen výrobků s cenami výrobků v prodejnách. V současné době je společnost jednou z největších maloobchodních řetězců se spotřební elektronikou s 32 prodejnami. Mezi prodávaný sortiment patří audio, video, ledničky, pračky, fény, kulmy, vysavače atd. K těmto spotřebičům rovněž prodává i potřebné příslušenství a doprovodné služby, jako je prodloužená záruka, pojištění, doprava, blesková výměna atd. V roce 2011 proběhla fúze se slovenskou společností Datart Megastor, s. r. o., za účelem sjednocení informačních a technologických platforem, lepší využití logistiky, skladových procesů a zefektivnění interních procesů. Vzhledem k uskutečněné fúzi budou veškerá zkoumání a analýzy, za celkovou společnost, prováděny pouze za účetní období 01. 05. 2011–30. 04. 2012 a 01. 05. 2012–30. 04. 2013, neboť srovnání s hodnotami před fúzí by nemělo vypovídací hodnotu a výkazy za účetní období 01. 05. 2013–30. 04. 2014 nejsou prozatím veřejnosti dostupné. Během své působnosti získala společnost dvě ocenění, a to Obchodní roku v kategorii elektro roku 2003 a Nejoblíbenější obchodník roku 2004.
2.2 Předmět podnikání
Montáž, opravy a rekonstrukce chladících zařízení a tepelných čerpadel,
Silniční motorová doprava – nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně,
Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona
Výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení
Činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence 10
2.3 Poslání, vize a strategické cíle
NEVEŘEJNÁ ČÁST
2.4 Organizační dokumenty a formalizace v organizaci
NEVEŘEJNÁ ČÁST
11
2.5 Procesní model a certifikované systémy řízení
NEVEŘEJNÁ ČÁST
2.6 Počet zaměstnanců Období
Zaměstnanců celkem
Z toho vedení společnosti
1. 5. 2011-30. 4. 2012
1 107
12
1. 5. 2012-30. 4. 2013
1 150
12
Obr. 3: Přehled počtu zaměstnanců (zdroj: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=448953)
NEVEŘEJNÁ ČÁST
12
2.7 Rozdílové ukazatele 2.7.1 Čistý pracovní kapitál
NEVEŘEJNÁ ČÁST
2.7.2 Cash flow Období
Položka Stav pen. Prostředků na začátku ú. O. Zisk/ ztráta z běžné čin. Před zdaněním Odpisy stálých aktiv Změna stavu opravných položek a rezerv Zisk/ztráta z prodeje stálých aktiv Vyúč. Úroky mimo kapitaliz. (+N, - V) ČP tok z provoz. Čin. Před zdaněním, změnami prac. Kap. Změna stavu pohledávek a přechodných ú.aktiv Změna stavu kr. závazků Změna stavu zásob ČP tok z provoz. Čin. Před zdaněním Vyplacené úroky s vyjím. Kapital. Přijaté úroky Daň z přijmů ČP tok z provozní činnosti Výdaje na stálá aktiva Příjmy z prodeje stálých aktiv Půjčky a úvěry spřízněným osobám ČP tok z investiční činnosti Změna stavu kr. a dl. Závazků ČP tok z finanční činnosti Čisté zvýšení/snížení peněžních prostředků Stav pen. Prostředků na konci ú. O.
1. 5. 2011–30. 4. 2012
1. 5. 2012–30. 4. 2013
213 479 Kč -10 221 Kč 109 009 Kč -3 057 Kč -1 270 Kč -1 675 Kč
261 548 Kč -104 518 Kč 98 247 Kč 5 013 Kč 1 822 Kč -194 Kč
92 786 Kč
370 Kč
27 580 Kč 4 478 Kč -13 264 Kč 111 580 Kč -1 105 Kč 2 780 Kč 8 779 Kč 122 034 Kč -62 902 Kč 1 493 Kč -2 816 Kč -64 225 Kč -9 740 Kč -9 740 Kč 48 069 Kč 261 548 Kč
-58 198 Kč -61 519 Kč -20 756 Kč -140 103 Kč -2 075 Kč 2 269 Kč 4 716 Kč -135 193 Kč -83 460 Kč 906 Kč 3 286 Kč -79 268 Kč 24 517 Kč 24 517 Kč -189 944 Kč 71 604 Kč
Obr. 4: Výkaz Cash flow (zdroj: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=448953)
NEVEŘEJNÁ ČÁST
13
2.8 Poměrové ukazatele 2.8.1 Likvidita
NEVEŘEJNÁ ČÁST
2.8.2 Aktivita
NEVEŘEJNÁ ČÁST
14
2.8.3 Rentabilita
NEVEŘEJNÁ ČÁST
2.8.4 Zadluženost
NEVEŘEJNÁ ČÁST
15
3 Praktická část 3.1 Marketingo-logistické řízení Marketingo-logistické řízení je proces probíhající ve 3. fázích – plánování, realizace a kontrola plnění. Oddělení Home Delivery obstarává rozvoz, především větších výrobků, k cílovým zákazníkům. Svou činností nemá vliv pouze na náklady logistiky, ale působí také v rámci marketingové strategie, například skrze prodejní místo a celkovou cenu výrobku, což má přímý vliv na úroveň zákaznického servisu, spokojenost zákazníka. Máme-li zhodnotit a identifikovat zlepšení v úrovni a kvalitě zákaznického servisu v souvislosti na optimalizaci nákladů spojených s rozvozem, musíme na tyto tři složky pohlížet současně, neboť změna v jedné, vyvolá změnu v druhé. Na obrázku níže je naznačena provázanost mezi složkami této koncepce, viz kapitola 1.2.
Spokojenost zákazníka Dodavatelé Zákazníci - prostředníci Koneční zákazníci
Integrované úsilí Produkt
Zisk podniku Maximalizace dlouhodobé rentability
Cena Propagace Mísro/distribuce
Nejnižší celkové náklady při současně přijatelné úrovni zákaznického servisu
Obr. 5: Marketingo-logistická koncepce (zdroj: Lambert, 2000)
16
3.2 Spokojenost zákazníka 3.2.1 Složky zákaznického servisu
NEVEŘEJNÁ ČÁST
17
3.2.2 Audit zákaznického servisu v rámci oddělení Home Delivery Externí audit
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Otázka 1: Co bylo hlavním důvodem pro nákup u naší společnosti?
NEVEŘEJNÁ ČÁST
18
Otázka 2: Porovnával/a jste výhody, nevýhody tohoto důvodu s konkurencí?
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Otázka 3: Proč jste si zvolil/a způsob dodání přes Home Delivery?
NEVEŘEJNÁ ČÁST
19
Otázka 4: Porovnával/a jste naší dopravu s dopravou konkurence?
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Otázka 5: Jak dlouho jste musel/a čekat na dodání zboží od objednání?
NEVEŘEJNÁ ČÁST
20
Otázka 6: Byl/a jste spokojena s kvalitou služeb při závozu?
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Otázka 7: Co bylo příčinnou nespokojenosti? Vyskytlo se něco, co se Vám nelíbilo?
NEVEŘEJNÁ ČÁST
21
Otázka 8: Uveďte, které následující položky pro Vás při nákupu mají největší význam: Služby při dopravě (vynesení, likvidace, předvedení, instalace), Doba od objednání po dodání, Časové rozmezí dopravy v den dodání, Celková cena nákupu.
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Interní audit
NEVEŘEJNÁ ČÁST
22
NEVEŘEJNÁ ČÁST
23
NEVEŘEJNÁ ČÁST
24
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Konkurenční benchmarking Pro porovnání výkonu největších konkurentů, v oblasti dopravy, použijeme údaje od zákazníků z posledního grafu externího auditu, kde se vyjádřili k významu jednotlivých položek, podle svých preferencí. Z časových důvodů byly vybrány pouze ukazatele níže, u kterých se v rámci externího a interního auditu nejvíce ukázalo, že nebylo vše podle představ zákazníků. Otázka 8: Uveďte, které následující položky pro Vás při nákupu mají největší význam: Služby při dopravě (vynesení, likvidace, předvedení, instalace), Doba od objednání po dodání, Časové rozmezí dopravy v den dodání, Celková cena nákupu.
25
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Pro porovnání byl sestaven přehled hlavních konkurentů se srovnáním některých položek. Aby údaje a podmínky byly stejné pro všechny prodejce, byla u každého přes internetový obchod vytvořena objednávka na pračku v hodnotě 10 990 Kč, neboť někteří prodejci mají cenu dopravy odstupňovanou dle ceny výrobku. Následně pak bylo porovnáno, jaké podmínky a možnosti jednotliví prodejci u tohoto sortimentu nabízejí.
26
Položka Typ přepravce
Společnost Electroworld
Okay
Alza
Datart
Euronics
Kasa
externí
externí
externí Rhenu Home Delivery
soukromá
externí
externí
HDS Standard
HDS Standard
Top Trans
Top Trans
ne
ne
Geis Název přepravce Možnost zvolit si termín dodání První volný termín od objednání
Čas doručení
Cena dopravy
Způsob dopravy
Odvezení starého výrobku
Odvezení obalů Možnost vynesení zboží do bytu
Možnost instalace
Geis
ano
Gebrϋder Weiss
PPL Sprint
ne
ano
Home Delivery
ano
0 dnů (pouze 0 dnů (pouze 0 dnů (pouze Praha), 4 dny 3 dny 3 dny Praha), jinak 3-5 Praha), jinak 3-5 jinak 1 den dnů dnů dnes 15-18, 499 Kč, dnes 15 - 17:00, dnes 15 - 17:00, 9-12, 229 Kč 9-21 zdarma pouze Praha 299 Kč 299 Kč dnes 18-21, 499 Kč, 12-14, 229 Kč 8-18 zdarma lze dohodnout s lze dohodnout s pouze Praha 8-18 zdarma dopravcem v dopravcem v 14-17, 229 Kč zítra 9-14, 299 Kč zítra 14-19, 299 Kč den závozu za den závozu za Geis neuvádí 99 Kč 99 Kč pozítří a déle 9-14 nebo 14-19, 199 Kč Rhenu Home Geis - 399 Kč do bytu dle zvoleného HDS Trans HDS Trans Delivery, + dobírka času doručení + zdarma + zdarma + dobírka 359 Kč nebo 39 Kč dobírka 45 Kč dobírka 30 Kč 30 Kč zdarma + 669 Kč dobírka 45 Kč Gebrϋder za první dveře TopTrans TopTrans Weiss - 649 PPL zdarma + dobírka zdarma + zdarma + dobírka Kč + dobírka zdarma 45 Kč dobírka 30 Kč 30 Kč 39 Kč Rhenu Home Geis - za první Delivery - za HDS Trans - do HDS Trans - do do bytu dveře první dveře bytu bytu za první dveře nebo do bytu Gebrϋder PPL - za Top Trans - za Top Trans - za 1. Weiss - do za první dveře první dveře 1. dveře dveře bytu Rhenu Home Delivery, HDS Trans 49Kč 300 Kč ne 439 Kč zdarma HDS Trans 99 Kč PPL , 300 TopTrans, 299 Kč Kč + pomoc + pomoc zákazníka zákazníka ne ne ne zdarma HDS Trans - 49 Kč HDS Trans - 49 Kč Rhenu Home 229 Kč - nutná Delivery ne pomoc zdarma HDS Trans 199 Kč HDS Trans 199 Kč zdarma zákazníka PPL - ne Rhenu Home Delivery ne 729 Kč zdarma ne ne 220 Kč PPL - ne
Obr. 6: Přehled poskytované dopravy u konkurentů (zdroj: vlastní zpracování)
27
Electroworld zdarma 1 1
Okay 399 Kč 2 2
Společnost Alza Datart Zdarma Zdarma 1 1 1 1
Euronics Zdarma 1 1
Kasa Zdarma 1 1
Cena dopravy standard do 0. patra
—
649 Kč
669 Kč
199 Kč
Zdarma
Zdarma
Hodnocení prodejců Cena dopravy standard do 3. patra Hodnocení prodejců Vyhodnocení v kategorii Cena dopravy standard do 0.patra vč. zákadních služeb Hodnocení prodejců Cena dopravy standard do 3. patra vč. základních služeb Hodnocení prodejců Vyhodnocení v kategorii Cena dopravy standard do 0. patra vč. zákl. služeb a instalace Hodnocení prodejců Cena dopravy standard do 3. patra vč. zákl. služeb a instalace Hodnocení prodejců Vyhodnocení v kategorii Celkové vyhodnocení ceny Možnost zvolit si den dopravy standard Hodnocení prodejců Možnost dopravy express Hodnocení prodejců Celkové vyhodnocení termínu dodání Možnost volby časového rozmezí dodání Hodnocení prodejců Časové rozmezí dopravy standard v hodinách Hodnocení prodejců Časové rozmezí expres dopravy v hodinách Hodnocení prodejců Celkové vyhodnocení rozmezí termínu Odvoz starého výrobku Hodnocení prodejců Odvoz obalů Hodnocení prodejců Vynesení do patra Hodnocení prodejců Základní instalace Hodnocení prodejců Celkové vyhodnocení služeb Celkové vyhodnocení Celkové ohodnocení prodejců
5 — 4 4,5
3 878 Kč 3 3
4 669 Kč 2 3
2 199 Kč 1 1,5
1 199 Kč 1 1
1 199 Kč 1 1
—
1 088 Kč
969 Kč
199 Kč
148 Kč
98 Kč
6
5
4
3
2
1
—
1 546 Kč
969 Kč
199 Kč
347 Kč
297 Kč
6 6
5 5
4 4
1 2
3 2,5
3 2
—
1 817 Kč
1 189 Kč
199 Kč
—
—
4
3
2
1
4
4
—
2 275 Kč
1 189 Kč
199 Kč
—
—
4 4 4,8
3 3 3,6
2 2 3
1 1 1,5
4 4 2,5
4 4 2,3
ano
ne
ano
ano
ne
ne
1 ne 2
2 ne 2
1 ne 2
1 ano 1
2 ano 1
2 ano 1
1,5
2
1,5
1
1,5
1,5
ne
ano
ne
ano
ano
ano
2
1
2
1
1
1
10
2
12
5
—
—
3
1
4
2
5
5
—
—
—
3
2
2
3
3
3
2
1
1
2,6
1,6
3
1,6
2,3
2,3
ne 2 ne 2 ne 2 ne 2 2 2,7 6
ano 1 ne 2 ano 1 ano 1 1,3 2,1 4
ano 1 ne 2 ano 1 ano 1 1,3 2,2 5
ano 1 ano 1 ano 1 ano 1 1 1,3 1
ano 1 ano 1 ano 1 ne 2 1,3 1,9 3
ano 1 ano 1 ano 1 ne 2 1,3 1,8 2
Položka Cena dopravy za 1. dveře Hodnocení prodejců Vyhodnocení v kategorii
Obr. 7: Vyhodnocení konkurenčního benchmarkingu (zdroj: vlastní zpracování)
28
NEVEŘEJNÁ ČÁST
3.2.3 Poznatky z kapitoly spokojenost zákazníka
NEVEŘEJNÁ ČÁST
29
3.3 Integrované úsilí – marketingová strategie společnosti 3.3.1 Cílový trh – PEST Analýza
Politicko-legislativní faktory
Ekonomické faktory
Politická stabilita
Hospodárský cyklus
Politika EU
Monetární politika
Vládní politika
Fiskální politiky
Ochrana spotřebitele
Inflace
Pracovní právo
Nezaměstnanost Průměrná mzda Vývoj cen a energií
Sociální faktory
Technologické faktory
Porodnost
Životnost
životní styl
Nové technologie
Mobilita
Zastarávání
Přístup k práci Obr. 8: PEST analýza (zdroj: vlastní zpracování)
Politicko-legislativní faktory Globální politická situace není stabilní a dlouhodobý vývoj je jen obtížné předvídat. Společnost by se měla připravit i na možnost válečného konfliktu na území Evropy, což by vedlo k zastavení obchodu v rámci spotřební elektroniky. V důsledku zadlužování zemí, v rámci EU, je zde reálná šance na dlouhodobou neudržitelnost tohoto stavu s hrozbou rozpadu Unie, což by mělo na společnost neblahý dopad díky ztrátě firemních zákazníků například z Polska a Rakouska. 30
Ekonomické faktory Nedávná recese znamenala snížení kupní síly, což se projevilo na ekonomické situaci společnosti. Zvýšení průměrné měsíční mzdy, ke které došlo, znamená pro kupní sílu pozitivní informace, nicméně s vysokou mírou nezaměstnanosti nebude mít tento vývoj příliš velký vliv a opětovné zvýšení není reálné v nejbližších letech očekávat. Pakliže dojde k další stagnaci ekonomického růstu, můžeme do budoucna očekávat novou vlnu propouštění zaměstnanců, zvýšení míry nezaměstnanosti, a tedy opětovné snížení kupní síly a zvyšování daní. Výrazný vliv na ekonomické faktory můžeme rovněž očekávat s přijetí, nepřijetím Eura, o kterém se spekuluje, a míře tisku nových peněz, které nyní aplikuje Evropská centrální banka.
Obr. 9: Kupní síla ČR podle krajů (zdroj: http://www.marketingovenoviny.cz/v-evropskem-zebricku-kupni-sily-se-cesko-ocitlo-na-26-miste/)
Sociální faktory Porodnost má dlouhodobě klesající tendenci a tento vývoj bude v budoucnu pokračovat. Stejně tak bude pokračovat mobilita obyvatel do větších měst za prací, obzvláště z regionů s větší mírou nezaměstnanosti. V současné době zaznamenáváme, obzvláště v Praze, situaci, kdy se lidé z města stěhují spíše do vesnic, nicméně si stále ponechávají současná zaměstnání a do města dojíždějí, prakticky tedy dochází jen málo k odlivu 31
stávajících a naopak k přílivu nových zákazníků na již zavedené trhy. Vysoce konzumní životní styl obyvatelstva je pro společnost pozitivní, neboť nabízí novější a lepší výrobky, což je pro spotřebitele vyhledávaným pozitivem, jak získat ve svých sociálních skupinách určitý obdiv a lepší předpoklad pro začlenění se. Naopak negativní vývoj spatřuji v přístupu k práci. Technologické faktory Životnost elektrospotřebičů klesá, což je obchodní strategie výrobců, kteří je záměrně vyrábějí tak, aby vydrželi zákonem danou záruční dobu. Vývoj nových technologií jde stále dopředu, i když v poslední době můžeme zaznamenat zpomalování, což vede k rychlému zastarávání současných výrobků. Technologické faktory tedy přinášejí pro společnost dobré předpoklady pro udržení si odbytu.
3.3.2 Marketingový mix 7P Produkt (Product) Produktem poskytovaným v rámci Home Delivery jsou typy dopravy v následující tabulce.
NEVEŘEJNÁ ČÁST
32
Cena (Price) Od poloviny roku 2013 došlo ke zpoplatnění všech typů dopravy, která byla do té doby poskytována zdarma. V současné době dochází v určitých obdobích ke slevovým akcím, kdy je k některým výrobkům doprava zdarma opět poskytována, pro podporu prodeje.
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Propagace (Promotion) Doprava je propagována na internetových stránkách společnosti a občas v letácích vycházejících jednou za měsíc. K propagaci rovněž slouží i firemní vozidla polepená barvami, názvem a hesly společnosti, stejně jako sjednocené pracovní oblečení řidičů a jejich vystupování.
Obr. 10: Upoutávka na dopravu (zdroj: interní materiál společnosti)
33
Distribuce (Place)
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Lidé (People)
34
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Služby zákazníkům (Physical evidence)
35
NEVEŘEJNÁ ČÁST
Procesy (Process)
NEVEŘEJNÁ ČÁST
36
3.3.3 Poslání z hlediska vrcholových cílů
NEVEŘEJNÁ ČÁST
3.3.4 Zákazníci, konkurence, distribuční cesty Zákazníci
NEVEŘEJNÁ ČÁST
37
Konkurence Za hlavního konkurenta je považovaná společnost Electro world, neboť obchoduje přes internetový obchod i v kamenných prodejnách, kterými se v počtu nejvíce přibližuje společnosti Datart. Porovnání způsobu a ceny dopravy bylo provedeno v konkurenčním benchmarkingu. Z personálních zdrojů spolčenosti Electro world bylo zjištěno, že nakládka objednávek pro Prahu probíhá na prodejně v Praze 9, která slouží v tomto regionu jako hlavní sklad. Prodejny v rámci jiných regionů mají vlastní sklady, kde je zboží nakládáno. Jako centrální sklad je považován sklad v prodejně v Brně. V rozvozový den externí dopravce ráno naloží zboží pro tu část Prahy, kterou bude projíždět na jednotlivé regiony. Jakmile po Praze rozveze zboží, jede na další pobočku, například v Plzni, kde naloží zboží pro tento region a rozváží tam, tato trasa je zakončená nakládkou a rozvozem po Karlovarsku. Jednotlivé trasy jsou znázorněné silnými šipkami, Slabé šipky pak znázorňují rozvoz v rámci regionu k zákazníkům. Morava a Slezsko je nakládáno na pobočce v Brně. Podle těchto zdrojů tedy závozové regiony a distribuční cesty vypadají, jak je uvedeno na obrázku níže.
Obr. 11: Distribuční cesta společnosti ElectroWorld (zdroj: vlastní tvorba)
38
Distribuční cesty
NEVEŘEJNÁ ČÁST
3.3.5 Marketingové zdroje
NEVEŘEJNÁ ČÁST
39
3.3.6 BCG matice
NEVEŘEJNÁ ČÁST
40
3.3.7 Dominantní výrobky
NEVEŘEJNÁ ČÁST
41
3.3.8 SWOT analýza
NEVEŘEJNÁ ČÁST
42
Příležitosti v okolí 16 Agresivní růstově oreintovaná strategie
Turnaround strategie Slabé stránky
Silné stránky Pozice společnosti
17
Obranná strategie
19
Diverzifikační teorie Ohrožení v okolí 15
Obr. 12: Diagram SWOT analýzy (zdroj: vlastní zpracování)
NEVEŘEJNÁ ČÁST
43
3.3.9 Poznatky z kapitoly integrované úsilí – marketingová strategie
NEVEŘEJNÁ ČÁST
44
3.4 Dlouhodobá rentabilita oddělení Home Delivery
NEVEŘEJNÁ ČÁST
3.4.1 Mzdové náklady
Obr. 13: Vývoj mzdových nákladů (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování)
Mzda řidičů se skládá ze základu, 20% osobního ohodnocení, příplatků za průměrný počet závozů v daném měsíci, spotřebu, prodej příslušenství a příplatků za provedené instalace. Brigádníci dostávají 95 Kč na hodinu hrubého, bez dalších příplatků. V zimním období, kdy probíhá sezóna, si mohou přivydělat tím, že půjdou navíc mimo jejich plánovanou směnu, jednak mají daný den placený jako přesčas, pokud mají splněn počet hodin z fondu hodin, a navíc za takový den dostávají prémie. Osobní hodnocení je vypláceno každý měsíc v plné výši a ani při jeho snižování v roce 2013 u ostatních zaměstnanců, nebylo řidičům sníženo. Jediná položka, za kterou
45
mohou být řidiči kráceni, je spotřeba, jež se počítá každý měsíc podle průměrné spotřeby, počtu najetých kilometrů a aktuální ceny PHM. Další hodnocení, nebo krácení, závisí na rozhodnutí dispečerů, většinou ale k tomuto přistupováno není, neboť z důvodu omezených financí a osobnímu ohodnocení vyplácenému každý měsíc v plné výši, je potřeba mzdu někomu pokrátit, aby jiný mohl být za své výkony mimořádně odměněn.
NEVEŘEJNÁ ČÁST
3.4.2 Náklady na PHM
Obr. 14: Vývoj nákladů za PHM (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování)
46
Náklady na PHM jsou celkově největší v období 2011–2012, ačkoliv objem závozů nebyl zdaleka tak velký jako v období 2012–2013. Důvodem je neúsporná jízda řidičů v daném období a růst cen PHM. V posledním období 2013–2014 došlo k poklesu nákladů díky zavedenému hodnocení spotřeby a menšímu počtu objemu doprav, tedy i najetých kilometrů. K rapidnímu snížení cen za PHM došlo až na podzim roku 2014, což je současné účetní období společnosti, které není v grafu výše uvedeno.
Obr. 15: Vývoj cen PHM v ČR (zdroj: http://www.ccs.cz/pages/phm2.php)
Obr. 16: Vývoj celkové průměrné spotřeby vozů HD (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování)
47
V tomto grafu je vidět pokles průměrné spotřeby, především od února 2013, kdy bylo zavedeno hodnocení této položky, jež se nyní promítá do mzdového hodnocení řidičů.
Obr. 17: Vývoj celkově ujetých kilometrů vozů HD (zdroj: interní zdroj společnosti, vlastní zpracování)
3.4.3 Plánování dopravy
NEVEŘEJNÁ ČÁST
48
Na obrázku níže je vykreslená trasa naplánovaná v tomto programu. Trasa byla nejprve ručně sestavena pro lepší porovnání. Podle vyhodnocení programu je trasa dlouhá 207 km a řidič na ní stráví deset hodin a tři minuty času, včetně plánované doby u jednotlivých zákazníků a bezpečnostní přestávky. Programem spočítané náklady na tuto trasu jsou ve výši 6 148 Kč s 15. zákazníky.
Obr. 18: Ruční trasa plánovaná v programu Optimize (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování)
Níže je sestavená ta samá trasa vytvořená v Google Maps, ze které bylo vypočítáno celkem 229 km a celkový čas deset hodin a třicet tři minut. Nákladově, při stejných cenách a stanovených parametrech jako v programu Optimize, byla tato trasa zaokrouhleně vyhodnocena na 7 115 Kč.
49
Obr. 19: Ruční trasa vytvořená v Google Maps (zdroj: vlastní zpracování)
Trasa z Obr. 49 byla nejprve vytvořená ručně a teprve poté importovaná do daného programu. Pokud bychom nechali program plánovat trasu bez ručního zásahu, vypadala by jím vytvořená trasa, se stejnými omezujícími parametry takto:
Obr. 20: Trasa vytvořená v programu Optimize bez ručního zásahu (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování)
Vyhodnocené kilometry 209,12, čas 10.43, náklady 7 032,4, počet zákazníků 18.
50
3.4.4 Kontrola a řízení nákladů
NEVEŘEJNÁ ČÁST
3.4.5 Poznatky z kapitoly Dlouhodobá rentabilita
NEVEŘEJNÁ ČÁST
51
3.5 Návrhy a opatření V této části budou navrhnuta řešení a opatření ze všech třech částí práce, kterými by společnost mohla v rámci Home Delivery zlepšit úroveň a kvalitu zákaznického servisu v souvislosti s optimalizací nákladů.
3.5.1 Výběr nového plánovacího programu
NEVEŘEJNÁ ČÁST
52
Obr. 21: Záznam skutečné jízdy řidiče z trasy 1 (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování)
NEVEŘEJNÁ ČÁST
53
NEVEŘEJNÁ ČÁST
3.5.2 Důslednější kontrola a práce s řidiči
NEVEŘEJNÁ ČÁST
54
NEVEŘEJNÁ ČÁST
3.5.3 Změny ve strategii
NEVEŘEJNÁ ČÁST
55
3.5.4 Upravení časových slotů
NEVEŘEJNÁ ČÁST
56
NEVEŘEJNÁ ČÁST
57
Závěr Hlavní cílem práce bylo identifikovat zlepšení v oblasti úrovně a kvality zákaznického servisu firmy Datart, a. s. v souvislosti s optimalizací nákladů vynaložených na rozvozovou činnost. Vzhledem k nedostatku poskytnutých informací a časové náročnosti, byl tento cíl splněn částečně. Přesto považuji výsledek úpravy časových slotů za klíčové řešení úspor bez investičních nákladů. Vedlejším cílem bylo poukázat na neefektivnost plánování rozvozových tras v současně využívaném programu, čehož bylo docíleno s uspokojivým výsledkem. Vedení oddělení Home Delivery byl předložen výsledek této práce s doporučeními na zavedení důslednější kontroly a práce s lidskými zdroji, neboť se v rámci auditů prokázala nejvyšší míra nespokojenosti zákazníků právě s jednáním a úrovní poskytovaného zákaznického servisu ze strany řidičů. V souvislosti s daným zjištěním bylo poukázáno na neefektivnost plánovacího programu, který jednak uvedeným situacím více méně dopomáhá a navíc sestavuje rozvozové trasy nákladnějším způsobem, než kdyby byly sestavovány ze strany dispečerů ručně, pomocí volně dostupné aplikace. Dále byla doporučena úprava propagace Home Delivery a úprava zaměření strategie, jež by mohla přinést větší objem vytvořených objednávek pro rozvozovou činnost, což by znamenalo snížení fixních nákladů v objemu dopravy a větší konkurence schopnost v budoucím vývoji. Rovněž by bylo vhodné rozšířit služby poskytované při instalaci praček a myček, které tvoří nejvíce zavážené výrobky. Vhodnou variantou jsou například drobné instalatérské práce, které je oddělení Home Delivery schopné zabezpečit se současnými lidskými zdroji. V neposlední řadě byla sestavena nová časová okna rozvozů, díky kterým se podařilo docílit snížení nákladů na jednotlivé trasy a zkrácením daného rozmezí zvýšit úroveň poskytovaného zákaznického servisu. Přínosem pro společnost byla poskytnutá zpětná vazba a pohled na současný stav celého oddělení. Ze zjištěných nedostatků se začala realizovat nápravná řešení. Od poloviny března je opět snaha, v rámci Call centra, o obvolávání call becku, pro zajištění zpětné vazby týkající se pracovních výsledků zaměstnanců Home Delivery. V rámci tohoto call becku bude i zjišťován názor zákazníků na změnu časových oken, pro vyhodnocení přijatelnosti daného návrhu. Je kladen větší důraz na kontrolu řidičů ze stran dispečerů a vytváření reportů ze zjištěných informací. Marketingové oddělení připravuje novou 58
propagaci dopravy, která sice nebude zaměřená doporučovaným způsobem, nicméně propagaci chtějí podat humornější způsobem a to natočením spotu se situacemi, které se řidičům u zákazníků skutečně stali. V současné době také probíhají jednání s dvěma společnostmi na poskytování zcela nového programu pro plánování rozvozových tras. Oba programy, mezi kterými se vybírá, jsou v plánování mnohem pružnější a sofistikovanější než současně používaný. Jako příklad mohu uvést schopnost nalézt patřičné GPS souřadnice přímo v daném programu, což povede k úspoře času dispečerů. Pakliže dojde ke zlepšení současné situace, získá společnost při poskytování této služby, větší náskok před konkurencí. Jednoznačný přínos pro mě spatřuji v efektivnosti využití vynaloženého času při psaní této práce, kdy dané poznatky skutečně posloužily k počátku realizace nápravných opatření. Současně s tím, prováděné zkoumání a vytváření tras v nových programech, znamená zdokonalování mých současných pracovních schopností, kdy budu schopná se orientovat ve více plánovacích programech, což může být přínosem v budoucnu.
59
Seznam použité literatury Odborná literatura: BORŮVKOVÁ, Jana, 2009. Formální úprava bakalářské práce: Typologická pravidla pro studenty VŠPJ. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 44 s. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL, 2002. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1; Praha: C. H. Beck, xii, 172 s. ISBN 80-717-9578-X KŘESŤAN, Vladimír a Miloslav VAŠÍČEK, 2005. Marketing. Vyd. 1. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 141 s. LAMBERT, Douglas M. at al., 2000. Logistika: [příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží]. Vyd. 1. Praha: Computer Press, ISBN 80-7226-221-1. SEDLÁČKOVÁ, Helena, 2000. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, x, 101 s., ISBN 80-717-9422-8
Internetové stránky: ACCELLOSONE. Optimize [online]. Colorado Springs: Accellos One, 2014, 2015 [cit. 201502-23]. Dostupné z: http://csprg1nt584:26000/Login.aspx ALZA. CZ. Whirlpool AWO/C 81200 [online]. ALZA. CZ, a. s., 2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: https://www.alza.cz/whirlpool-awo-c-81200-d2192636.htm CCS; Průměrná cena PHM [online]; [cit. 2015-04-20]; Dostupné z: http://www.ccs.cz/pages/phm2.php DATART INTERNATIONAL, a. s. Electrolux EWT1262EDW [online]. Praha: Datart International, a. s., 2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.datart.cz/ Automaticka-pracka-ELECTROLUX-EWT1262EDW.html ELECTRO WORLD. LG F6096ND-pračka [online]. ELECTRO WORLD, 2015 [cit. 2015-0426]. Dostupné z: http://www.electroworld.cz/product/velke-spotrebice/pracky/F6096ND/ lg-f6096nd-pracka EURONICS. AEG L72270VFLCS [online]. HP TRONIC Zlín, 2014 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.euronics.cz/automaticka-pracka-aeg-l72270vflcsaegl72270vflcs/ p370855/
60
GOOGLE. Mapy Google [online]. Data map, 2009, 2015 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: https://www.google.cz/maps/@?hl=cs&dg=oo INCOMA GFK. V evropském žebříku kupní síly se Česko ocitlo na 26. místě [online]. Marketingové Noviny, 6. 11. 2014 [cit. 2015-04-01]; Dostupné z: http://www.marketingovenoviny.cz/ v-evropskem-zebricku-kupni-sily-se-cesko-ocitlo-na-26-miste/ KASA. Electrolux EWT1266TXW bílá [online]. HP TRONIC Zlín, 1999-2005 [cit. 2015-0410]. Dostupné z: http://www.kasa.cz/automaticka-pracka-electrolux-ewt1266txw-bila/ OKAY. Beko WMY 81283 LMB2 [online]. OKAY, 2010-2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.okay.cz/beko-wmy-81283-lmb2/ SKÁLA, Zdeněk. INCOMA GFK, s. r. o. U zákazníků elektro zboží letos nejvíce bodovaly prodejny Datart, ElectroWorld a Alza.cz [online]. SIMAR, 13. 12. 2012 [cit. 2015-04-01]; Dostupné z: http://simar.cz/clanky/ u-zakazniku-elektro-zbozi-letos-nejvice-bodovaly-prodejny-datart,-elctroworld-a-alza.cz.html VEŘEJNÝ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN: Datart International, a. s. Výroční zpráva za období 1. 5. 2012-30. 4. 2013 [online]. Ministerstvo spravedlnosti České republiky, 28. 5. 2014 [cit. 2015-03-07]; Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=448953
61
Seznam obrázků Obr. 1: Nákladové vazby mezi základními složkami marketingu a logistiky .................. 3 Obr. 2: Myšlenková mapa – marketingová strategie služeb ............................................. 6 Obr. 3: Procesní model organizace ............................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 4: Přehled počtu zaměstnanců ................................................................................ 12 Obr. 5: Výše čistého pracovního kapitálu .................. Chyba! Záložka není definována. Obr. 6: Výkaz Cash flow ................................................................................................ 13 Obr. 7: Ukazatelé likvidity......................................... Chyba! Záložka není definována. Obr. 8: Ukazatelé aktivity .......................................... Chyba! Záložka není definována. Obr. 9: Ukazatelé rentability...................................... Chyba! Záložka není definována. Obr. 10: Ukazatelé zadluženosti ................................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 11: Marketingo-logistická koncepce ...................................................................... 16 Obr. 12: Složky zákaznického servisu společnosti DatartChyba!
Záložka
není
definována. Obr. 13: Odpovědi zákazníků na 1. otázku ................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 14: Odpovědi zákazníků na 2. otázku ................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 15: Odpovědi zákazníků na 3. otázku ................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 16: Odpovědi zákazníků na 4. otázku ................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 17: Odpovědi zákazníků na 5. otázku ................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 18: Odpovědi zákazníků na 6. otázku ................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 19: Odpovědi zákazníků na 7. otázku ................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 20: Odpovědi zákazníků na 8. Otázku ............... Chyba! Záložka není definována. Obr. 21: Report KPI – roční přehled uskutečněných dopravChyba!
Záložka
není
definována. Obr. 22: Zisk z prodeje PRZY – září 2014 – únor 2015Chyba!
Záložka
není
definována. Obr. 23: Roční přehled hodnocení call backu............ Chyba! Záložka není definována. Obr. 24: Důvody nespokojenosti s dopravou............. Chyba! Záložka není definována. Obr. 25: Přehled počtu událostí účtovaných na náklady Home DeliveryChyba! Záložka není definována. Obr. 26: Hodnocení odpovědí podle důležitosti z otázky č. 8 externího auditu .... Chyba! Záložka není definována. Obr. 27: Přehled poskytované dopravy u konkurentů .................................................... 27 62
Obr. 28: Vyhodnocení konkurenčního benchmarkingu .................................................. 28 Obr. 29: PEST analýza.................................................................................................... 30 Obr. 30: Kupní síla ČR podle krajů ................................................................................ 31 Obr. 31: Produkt oddělení Home Delivery ................ Chyba! Záložka není definována. Obr. 32: Přehled cen za jednotlivé typy doprav ......... Chyba! Záložka není definována. Obr. 33: Upoutávka na dopravu ...................................................................................... 33 Obr. 34: Rozvozové regiony společnosti ................... Chyba! Záložka není definována. Obr. 35: Počet HPP a brigádníků v jednotlivých regionechChyba!
Záložka
není
definována. Obr. 36: Procento zavezených firem a domácností ... Chyba! Záložka není definována. Obr. 37: Distribuční cesta společnosti ElectroWorld ..................................................... 38 Obr. 38: Distribuční cesty společnosti Datart ............ Chyba! Záložka není definována. Obr. 39: BCG matice – pozice regionů...................... Chyba! Záložka není definována. Obr. 40: Poměr zavážených výrobků ......................... Chyba! Záložka není definována. Obr. 41: SWOT analýza............................................. Chyba! Záložka není definována. Obr. 42: Diagram SWOT analýzy .................................................................................. 43 Obr. 43: Vývoj mzdových nákladů ................................................................................. 45 Obr. 44: Finanční ohodnocení za prováděné instalaceChyba!
Záložka
není
definována. Obr. 45: Vývoj nákladů za PHM .................................................................................... 46 Obr. 46: Vývoj cen PHM v ČR....................................................................................... 47 Obr. 47: Vývoj celkové průměrné spotřeby vozů HD .................................................... 47 Obr. 48: Vývoj celkově ujetých kilometrů vozů HD ...................................................... 48 Obr. 49: Ruční trasa plánovaná v programu Optimize ................................................... 49 Obr. 50: Ruční trasa vytvořená v Google Maps ............................................................. 50 Obr. 51: Trasa vytvořená v programu Optimize bez ručního zásahu ............................. 50 Obr. 52: Přehled údajů při různém způsobu plánováníChyba!
Záložka
není
definována. Obr. 53: Záznam skutečné jízdy řidiče z trasy 1............................................................. 53 Obr. 54: Úspora nákladů při změně časových termínůChyba!
Záložka
není
definována.
63
Seznam příloh Příloha č. 1 – ručně vytvořené trasy v Google Maps Příloha č. 2 – ručně vytvořené trasy naplánované v Optimize Příloha č. 3 – skutečně ujetá trasa podle Fleetboard Příloha č. 4 – samostatné plánování tras v Optimize
64
Příloha č. 1 – ručně vytvořené trasy v Google Maps Trasa 1: 229 Km, Čas trvání 10.33, Náklady 7 115 Kč
Trasa 2: 81,2 Km, Čas trvání 8.04, Náklady 5 543 Kč
65
Trasa 3: 78,9 Km, Čas trvání 6.59, Náklady 5 249 Kč
Trasa 4: 108 Km, Čas trvání 8.51, Náklady 5 914 Kč
66
Příloha č. 2 – ručně vytvořené trasy naplánované v Optimize Trasa 1: 207 Km, Čas trvání 10.03, Náklady 6 148 Kč
Trasa 2: 73,77 Km, Čas trvání 7.21, Náklady 4 979 Kč
67
Trasa 3: 68,46 Km, Čas trvání 6.36, Náklady 4 758 Kč
Trasa 4: 95,81 Km, Čas trvání 8.19, Náklady 5 293 Kč
68
Příloha č. 3 – skutečně ujetá trasa podle Fleetboard Trasa 1: 290 Km, Čas trvání 12.30, Náklady 8 002 Kč
Trasa 2: 88 Km, Čas trvání 12.00, Náklady 6 600 Kč
69
Trasa 3: 84 Km, Čas trvání 11.15, Náklady 6 382 Kč
Trasa 4: 111 Km, Čas trvání 10.00, Náklady 6 229 Kč
70
Příloha č. 4 – samostatné plánování tras v Optimize Trasa 1: 209,12 Km, Čas trvání 10.43, Náklady 7 032,4 Kč
Trasa 2: 80,55 Km, Čas trvání 7.28, Náklady 5 383,9 Kč
71
Trasa 3: 62,13 Km, Čas trvání 8.04, Náklady 5 422,6 Kč
Trasa 4: 91,09 Km, Čas trvání 6.55, Náklady 5 308,5 Kč
72
