VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Obor Finance a řízení. Fluktuace pracovníků ve společnosti MEDIN, a. s

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

Fluktuace pracovníků ve společnosti MEDIN, a. s. Bakalářská práce

Autor: Ivana Dvořáčková Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková Jihlava 2013

ANOTACE Tématem bakalářské práce je Fluktuace pracovníků ve společnosti MEDIN, a. s. Jejím cílem je analýza fluktuace pracovníků společnosti MEDIN, a. s., explorace relevantních příčin a navržení změn v personální politice společnosti v oblasti motivace a vedení adaptačního procesu ve prospěch redukce fluktuačních tendencí pracovníků. Teoretická část se zabývá problematikou fluktuace, jejími příčinami a metodami měření, dále pojednává o způsobech odchodů zaměstnanců a možnostech eliminace jejich příčin. Upozorňuje na důsledky fluktuace a její propojení s procesy adaptace a motivací. V praktické části je představena firma, ve které je měřena míra fluktuace. K objasnění její výše byl proveden dotazníkový průzkum a získaná data byla zpracována a vyhodnocena. Z výsledků byly vyvozeny závěry a navržena konkrétní opatření. Klíčová slova: fluktuace, míra fluktuace, odchod zaměstnance, adaptační proces, motivace, spokojenost pracovníků

ANNOTATION The theme of this bachelor thesis is Staff Turnover at MEDIN, a. s. Its aim is to analyse the staff turnover at MEDIN, a. s., explore the relevant causes and propose changes to the personnel policy of the company in the field of motivation and management of the adaptation process in favour of reducing the turnover tendencies of workers. The theoretical part deals with the issue of turnover, its causes and measurement methods. The thesis then discusses in what ways the employees leave the company, and ways of eliminating the causes. The thesis draws attention to the consequences of turnover and its connection to the adaptation and motivation processes. In the practical part, the company is presented, and its rate of turnover is measured. To clarify the above, a questionnaire survey was carried out and the obtained data were processed and evaluated. Conclusions were drawn from the results and specific measures were proposed. Key words: turnover, rate of turnover, employees leaving, adaptation process, motivation, employee satisfaction

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí bakalářské práce PhDr. Evě Půlkrábkové za ochotu, odborné vedení, cenné rady a čas, který mi věnovala při psaní práce. Děkuji také vedoucí personálního oddělení firmy MEDIN, a. s. paní Haně Michalové a celému pracovnímu týmu, který mi poskytl potřebné informace o firmě.

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě dne 7. 12. 2012 …………………………………. Podpis

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................. 10 1 Fluktuace .................................................................................................................... 10 1.1 Pojem fluktuace ...................................................................................................... 10 1.2 Druhy fluktuace....................................................................................................... 10 1.3 Měření fluktuace a její optimální výše ................................................................... 11 1.4 Příčiny fluktuace ..................................................................................................... 12 1.4.1 Nejčastější důvody k odchodu nových zaměstnanců ....................................... 13 2 Způsoby odchodů zaměstnanců ................................................................................ 14 2.1 Smlouva na dobu určitou ........................................................................................ 14 2.2 Konstruktivní propouštění ...................................................................................... 15 2.3 Neumožnění návratu do práce po mateřské dovolené ............................................ 15 2.4 Ukončení zaměstnání .............................................................................................. 15 2.4.1 Nadbytečnost ................................................................................................... 16 3 Zamezení příčin odchodů zaměstnanců ................................................................... 16 3.1 Metody sledování příčin odchodů zaměstnanců ..................................................... 16 3.1.1 Zjištění příčin odchodů zaměstnanců .............................................................. 17 3.1.2 Předcházení odchodům zaměstnanců .............................................................. 18 4 Důsledky fluktuace .................................................................................................... 19 4.1 Negativa rostoucí fluktuace: ................................................................................... 19 4.2 Přínosy řízené fluktuace: ........................................................................................ 20 5 Fluktuace a motivace ................................................................................................. 20 5.1 Proces adaptace ....................................................................................................... 22 5.1.1. Stručná metodika adaptačního procesu: ......................................................... 25 5.1.2. Návrhy na obsah příručky pro nové zaměstnance .......................................... 25

5.1.3. Návrhy na součást orientačního balíčku ......................................................... 26 5.2 Kritická místa motivace .......................................................................................... 27 5.3 Motivační systém firmy .......................................................................................... 28 PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................... 29 6 Představení firmy MEDIN, a. s. ............................................................................... 29 6.1 Historie firmy .......................................................................................................... 31 6.2 Vize a motto firmy .................................................................................................. 32 6.3 Poslání podniku....................................................................................................... 32 6. 4 Motivace ve firmě .................................................................................................. 33 6.4.1 Mzdová motivace ............................................................................................. 33 6.4.2 Nemzdová motivace ........................................................................................ 35 7 Výpočet fluktuace pracovníků firmy MEDIN, a. s. za období 2007 – 2011 ......... 35 8 Dotazníkové šetření fluktuace pracovníku ve firmě MEDIN, ............................... 38 8.1 Realizace průzkumu ................................................................................................ 38 8.2 Průběh dotazníkového průzkumu ........................................................................... 38 8.3 Vyhodnocení dat dotazníkového průzkumu ........................................................... 39 8.4 Interpretace dat ....................................................................................................... 57 8.5 Doporučení.............................................................................................................. 59 ZÁVĚR .......................................................................................................................... 61 POUŽITÁ LITERATURA: ......................................................................................... 63 INTERNETOVÉ ZDROJE: ........................................................................................ 64 SEZNAM TABULEK: ................................................................................................. 66 SEZNAM OBRÁZKŮ: ................................................................................................. 67 SEZNAM PŘÍLOH: ..................................................................................................... 68 PŘÍLOHY ...................................................................................................................... 69

ÚVOD Ve své bakalářské práci se budu zabývat analýzou fluktuace pracovníků. Jako konkrétní firmu pro aplikaci měření míry fluktuace jsem zvolila firmu MEDIN, a. s. Tato firma je pro dané téma vhodná, protože se v současné době potýká s problémem zvýšené fluktuace. Toto téma se mi zamlouvá, protože mě baví věci spojené s personalistikou. V budoucnu bych se nebránila pracovat v této sféře. Fluktuace je problém mnoha firem, ale podle některých autorů je pro firmu příznivým faktorem, protože bez ní by podniky stagnovaly a mohly by ztratit svou konkurenceschopnost na trhu. Na druhou stranu, pokud vedení firmy nemá její výši pod kontrolou, bývají následné dopady na firmu negativní nejen na chod podniku, ale i na samotné zaměstnance. Největší problémy s odchodem zaměstnanců měly firmy v roce 2008. Na konci roku 2008 zasáhla firmy celosvětová finanční krize, která zapříčinila veliké propouštění. V odborné literatuře se nejčastěji objevuje, že doporučovanou mírou fluktuace je rozmezí 5 – 7 % a autoři uvádějí, že tato míra již může eliminovat zápory fluktuace a zároveň může umožnit fungování vnitřního trhu práce. K tématu fluktuace existuje mnoho literatury. V teoretické části této práce se budu zabývat pojmem fluktuace, druhy fluktuace, měřením, optimální výší a jejími příčinami. Následně uvedu způsoby odchodů zaměstnanců z firmy a to jak dobrovolné, tak nedobrovolné, dále zamezení těchto příčin k odchodům zaměstnanců a metody sledování. Potom budou v práci uvedeny důsledky fluktuace a její přínosy a negativa. V poslední kapitole uvedu spojitost motivace s fluktuací, proces adaptace (proces zapracování), jaká má tato motivace kritická místa a motivační systém firmy. Praktická část bude začínat představením firmy MEDIN, a. s., ve kterém bude znázorněna historie firmy, její vize, motto a poslání, následovat bude motivační systém firmy, který nabízí svým zaměstnancům, tzn. jaké mzdové a nemzdové výhody jim poskytuje. V další části práce bude výpočet míry fluktuace za období 2007 - 2011 a její odůvodnění. Následně popíši realizaci dotazníkového průzkumu, jeho průběh,

8

vyhodnotím data dotazníkového průzkumu, získaná data přenesu do tabulek, grafů a doplním o vlastní komentáře. V závěru navrhnu opatření, která by mohla napravit zhoršenou situaci firmy, zlepšit spokojenost zaměstnanců a pomoci snížit míru fluktuace.

9

TEORETICKÁ ČÁST 1 Fluktuace 1.1 Pojem fluktuace Fluktuace pochází z latinského slova fluctuare, což v českém překladu znamená „houpat se na vlnách, pohybovat sem a tam“. Znamená nepravidelný a nesoustavný pohyb. V současné době se užívá hlavně v přeneseném smyslu pro nepravidelné změny nějaké veličiny. (http://cs.wikipedia.org) Definic tohoto pojmu existuje mnoho. Většina autorů se shoduje, že fluktuace je „odchod pracovníka z organizace ze subjektivních příčin bez ohledu na to, zda jeho místo bude později obsazeno. (Milkovich, Bourdreau, 1993)

1.1 Druhy fluktuace Fluktuaci dělíme podle různých druhů kritérií. (http://firmy.monster.cz) 

Sezónní fluktuace – pracovní místa s pravidelně odcházejícími zaměstnanci v určitém období roku jako například po rušném období prodeje. Většinou se to týká zaměstnanců, kteří jsou zpravidla odměňováni úkolově, protože stále hledají prostředí a trhy, na kterých by mohli získat šanci k vydělání peněž.



Fluktuace za odpovědností - občas se můžete dostat do zaměstnaneckého cyklu, ve kterém se zaměstnanci po určité době na daném místě rozhodnou, že je čas pokračovat dále, protože v organizaci již nemají kam postupovat.



Hromadný odchod - nejhorší scénář pro obchod, kdy se velký počet zaměstnanců rozhodne podat současně výpověď. To může být způsobeno novým manažerem, se kterým tým nevychází, mzdovým sporem s vedením nebo historkami v médiích o potenciálních finančních problémech ve vašem odvětví.

10

Podle teorie Christiana Reiße (2008) rozlišujeme tři druhy fluktuace: 

přirozená – smrt zaměstnance, odchod do důchodu,…



v rámci podniku – změna pracovního umístění, povýšení,…



z podniku – všechny odchody, které jsou iniciovány výpovědí zaměstnance, který následně nastupuje do jiného podniku – tento typ se v podstatě kryje s výše uvedenou definicí. (www.personaleronline.de)

Fluktuaci je možné dále rozdělit na dobrovolnou a nedobrovolnou. Dobrovolná fluktuace je definována jako odchod zaměstnance z podniku ze subjektivních příčin (lepší nabídka pracovního místa, větší finanční ohodnocení aj.). V případě, že se jedná o nedobrovolnou fluktuaci, iniciuje odchod zaměstnavatel (hrubé porušení kázně aj.). Do celkového počtu zaměstnanců, kteří z podniku odešli, se zahrnují i zaměstnanci, kteří organizaci opustili nedobrovolně z důvodu výpovědi, odchodu do důchodu, snižování stavů apod. (Branham, 2009) Pozoruhodnou skutečností je i to, kam zaměstnanec po svém odchodu z pracovní pozice zamíří. Buď může fluktuovat v rámci jedné organizace pouze na jinou pracovní pozici (fluktuace v rámci podniku) nebo v rámci trhu práce (fluktuace z podniku).

1.3 Měření fluktuace a její optimální výše Aby podnik dobře a spolehlivě fungoval, je potřeba sledovat míru fluktuace svých zaměstnanců. K tomuto výpočtu se používá následující vzorec:

Celkový počet rozvázaných pracovních poměrů v daném období × 100 Průměrný počet zaměstnanců v daném období

Průměrná míra fluktuace v České republice se pohybuje okolo 15 % a není výjimkou, pokud dosahuje i 25 % v závislosti na oboru podnikání, „stáří“ firmy apod. Rozmezí je tedy poměrně široké a závislé na mnoha faktorech. Některé teorie doporučují držet tuto hodnotu pod 10%. Každá firma by si měla specifikovat, od jaké hranice je to pro

11

ni fluktuace nežádoucí a současně se i zamyslet, zda fluktuace není příliš nízká. Dlouhodobá fluktuace pod 5 % ročně, může indikovat nikoliv stabilitu, ale zkostnatělost, což je v dnešní době, kdy je potřeba neustálé inovace a změn, nebezpečné. (www.openn.cz) Branham (2009) uvádí, že ideální fluktuace se pohybuje v rozmezí pěti až sedmi procent, přičemž procento je závislé na zaměření společnosti, situaci na konkrétním trhu práce, na fázi, v níž se společnost nachází a také na struktuře samotné fluktuace.

1.4 Příčiny fluktuace Příčin fluktuace může být mnoho a ne vždy jsou přesně klasifikovatelné. I přesto někteří zaměstnavatelé provádějí výstupní pohovory, ukazuje se, že tyto pohovory jsou nespolehlivé, protože „odcházející zaměstnanci jsou většinou neochotni vyjádřit jakoukoli kritiku na svého vedoucího, kolegu nebo organizaci celkově, preferují udání méně sporného důvodu svého odchodu.“ (http://www.motiv8.cz) Příčiny fluktuace však mohou dřímat jak v samotném zaměstnanci, tak i v podniku, ale také v jeho okolí.

Mohou vyplývat ze specifik povolání nebo z hospodářských

a politických podmínek. Poslední jmenované příčiny podnik z velké části ovlivnit nemůže. Např. z výzkumů je známo, že fluktuace se zvyšuje v období hospodářské konjunktury, kdy je nízká nezaměstnanost a kdy především vysoce kvalifikovaní zaměstnanci se snaží si nalézt práci, která jim bude vyhovovat lépe než ta dosavadní. (Milkovich, Bourdreau, 1993) Dalšími příčinami, které nemůže podnik dobře ovlivnit, jsou osobní důvody, které s prací v podniku nemají přímou souvislost, patří sem např. změna bydliště, změna zaměstnání spolu s partnerem apod. Tento faktor má významnější podíl na mnoha odchodech, než si sami manažeři uvědomují, jelikož není zase tak obvyklé, aby jinak spokojený a šťastně se cítící zaměstnanec opouštěl své místo, dokonce ani tehdy, je-li mu nabídnut vyšší plat v jiné organizaci. „Většina personálu dává přednost určité stabilitě.“ (http://www.motiv8.cz)

12

Hlavní faktory jsou následující: (http://www.motiv8.cz) - nefunkční systém interní komunikace, - nízká loajalita, motivace a spokojenost zaměstnanců, - nedostatečné ohodnocení, - zanedbávání otázky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, - nekvalitní výběr nových zaměstnanců, popř. jejich výběr zásadně z vnějších zdrojů, - nekompaktnost pracovních týmů,…¨

1.4.1 Nejčastější důvody k odchodu nových zaměstnanců Mnoho nových zaměstnanců odchází již během prvního roku. Většinou se jedná o výběr špatného kandidáta. Ovšem i přesto, že byl vybrán správný kandidát, jiné faktory ho mohou donutit k odchodu. Nejčastější důvody: (www.personalista.com) Práce nesplňuje očekávání - první důvod patří k nejčastějším, proč nově přijatí zaměstnanci odcházejí. Postup není dostatečně rychlý – častou chybou manažerů bývá, že přehánějí možnosti pracovního postupu, aby pracovní pozici prodali. Je to výhoda, pokud zde možnosti opravdu jsou. Avšak zaměstnanci se budou cítit „zaseknuti“, pokud se nedostanou na pozici, která jim byla slíbena. Jejich nápady nejsou využity - noví zaměstnanci často přicházejí do společnosti s novými nápady – to ale neznamená, že jim manažeři naslouchají. Pokud zaměstnanci cítí, že jejich slovo nemá žádnou váhu, brzy začnou být nespokojeni. Samozřejmě, že ne všechny

nápady

jsou

dobré,

ale

manažer

by

měl

přinejmenším

vysvětlit, proč by některé nápady nemohly fungovat. Vedoucí očekávají příliš mnoho příliš brzy - nehledě na to, jak schopný kandidát je, vždy potřebuje nějaký čas, aby se přizpůsobil novému prostředí. Šéfové jsou však

13

na své nové zaměstnance často příliš tvrdí, když se dopouští nevyhnutelných počátečních chyb. Manažeři by neměli brát větu „Jsem tu nový“ jako omluvu na všechno, ale pokud nedáte novému zaměstnanci čas na učení a adaptaci, je to dobrý způsob, jak ho donutit k odchodu. Nejsou správně vyškoleni – podobným případem je, že noví zaměstnanci vždy nedostanou potřebné školení k tomu, aby mohli dobře odvádět svou práci, což vede k frustraci. Manažeři by se měli ptát nedávno zaměstnaných pracovníků, zda dostali vše k tomu, aby mohli svou práci vykonávat efektivně. Pokud je odpověď ne, pak může i menší školení předejít spoustě nepříjemnosti v budoucnu. (www.personalista.com)

2 Způsoby odchodů zaměstnanců 

Uvolňování pracovníků z organizace

Zaměstnanecký vztah může být ukončen dobrovolně pracovníkem, který odchází někam jinam, nebo může skončit na konci kariéry pracovníka jeho penzionováním. Ve vzrůstající míře však lidé musejí odcházet nedobrovolně. Situace organizací se může zhoršovat nebo mohou směřovat k tzv. štíhlé organizaci. Ukončují pracovní poměry z důvodu nadbytečnosti a používají i disciplinárních postupů k řešení nejen případů špatného chování, ale také případů neschopnosti – tak, jak je posuzována zaměstnavatelem. Politika a praxe formování podnikové pracovní síly, související s uvolňováním lidí z organizace, se však musí také týkat dobrovolných odchodů a penzionování. (Armstrong, 2007) Příklady nedobrovolných odchodů jsou:

2.1 Smlouva na dobu určitou Tato smlouva se sjednává na dobu určitou, tedy pouze na konkrétní období. Po uplynutí této doby může být smlouva prodloužena, ale také nemusí. V případě, že smlouva

14

prodloužena není, znamená to, že se jedná o propuštění i přesto, že je většinou ze strany zaměstnance i zaměstnavatele očekáváno. (Armstrong, 2007)

2.2 Konstruktivní propouštění Konstruktivní propouštění se většinou projevuje tím, že zaměstnanec podá řádnou výpověď a uvede do ní běžné důvody odchodu. Později si však uvědomí, že odešel ze zaměstnání ze zcela jiných důvodů, než jaké uvedl ve své výpovědi. Mezi tyto důvody patří například, že zaměstnavatel týral zaměstnance takovým způsobem, že se jeho život stal opravdovým peklem a zaměstnanec pak cítil potřebu odejít. (Foot, Hoot, 2002)

2.3 Neumožnění návratu do práce po mateřské dovolené Pokud žena splňuje dané kvalifikační podmínky, může se po uplynutí mateřské dovolené vrátit do svého původního zaměstnání. Pokud ji to ale ze strany zaměstnavatele není umožněno, je považována za propuštěnou. V tomto případě si může stěžovat u zaměstnaneckého soudu. (Armstrong, 2007)

2.4 Ukončení zaměstnání V tomto případě může zaměstnavatel ukončit pracovní smlouvu se zaměstnancem bez jakýchkoli okolností. Oprávněné důvody pro propouštění (Foot, Hoot, 2002) 

zaměstnanec porušil pracovní kázeň,



nedostatek způsobilosti nebo kvalifikace vykonávat práci,



zákonné omezení uvalené na zaměstnavatele nebo na zaměstnance, které zabraňuje pokračování zaměstnání,



další solidní důvod, který opravňuje k propuštění,



nadbytečnost.

15

2.4.1 Nadbytečnost Nadbytečnost pracovníků je stav, kdy organizace v důsledku změn své hospodářské situace, změn prostředí, ve kterém funguje, změn svých činností nebo změn používané techniky a technologie (ale v mnoha případech také v důsledku špatného řízení a neschopného managementu, který neumí zajistit práci pro své pracovníky) nepotřebuje dosavadní množství pracovníků a má potřebu je snížit. Zpravidla nejde o snižování plošné, ale selektivní. (Koubek, 2002) K dobrovolným odchodům zaměstnanců dochází z vlastní iniciativy zaměstnance, jenž například dostane lepší pracovní nabídku, která je i lépe finančně ohodnocena.

3 Zamezení příčin odchodů zaměstnanců Firma by měla včas rozpoznat, že její pracovník uvažuje o odchodu z firmy. Organizace tuto informaci zjistí především od vedoucích pracovníků. Nadřízení by si měli všimnout signálů, jako jsou například odmítavé projevy během pracovních porad a schůzí nebo různých stížností pracovníků. Mnohé lze rozpoznat i z rozhovorů, jak formálních tak neformálních, mezi pracovníkem a jeho přímým nadřízeným. (Koubek, 2000) Vedoucí pracovník by měl tyto signály rozpoznat a patřičně je zužitkovat. Aby vedoucí pracovník mohl zabránit rezignacím od podřízených pracovníků, měl by umět přemýšlet nad tím, jaké důvody vedou pracovníky k odchodu z organizace. (Koubek, 2000)

3.1 Metody sledování příčin odchodů zaměstnanců Existuje několik metod, které umožňují sledovat důvody odchodů zaměstnanců ze svého zaměstnání.

16

3.1.1 Zjištění příčin odchodů zaměstnanců 

Výstupní rozhovor

V případě, že zaměstnanec opouští podnik, měl by s ním být při ukončení pracovního poměru veden výstupní rozhovor. Především jsou tyto rozhovory vedeny s pracovníky, kteří výpověď dali sami, ale i rozhovory se zaměstnanci, kteří výpověď dostali, jsou pro podnik důležité. (Koubek, 2002) Z těchto výstupních rozhovorů získá firma velice cenné informace, jako například chování vedoucích pracovníků, pracovních podmínek, atd. Během tohoto výstupního rozhovoru by měla být odcházejícímu pracovníkovi poskytnuta jistota, že za své názory nebude jakkoli postižen. Tyto rozhovory zpravidla vede nadřízený nebo pracovník personálního oddělení. (Koubek, 2002) 

Výstupní dotazník

Výhodou výstupního dotazníku je, že bývá pro odcházejícího zaměstnance lákavější svou vyšší diskrétností a proto jsou i jeho odpovědi v něm upřímnější než při rozhovoru. Tyto dotazníky by měly být sestavené tak, aby pro podnik měli velké vypovídací schopnosti. Jsou finančně a časově nenáročné. (Koubek, 2002) 

Odložený rozhovor či dotazník

Tato metoda spočívá v tom, že se rozhovor popř. vyplnění dotazníku s bývalým zaměstnancem uskuteční opět po určité době. Bývalý pracovník vidí příčiny svého odchodu z organizace s větším odstupem. Odložené rozhovory a dotazníky slouží ke zpřesnění výsledků výstupního rozhovoru a dotazníku. Pro podnik pak bude snazší předcházet nežádoucím odchodům zaměstnanců. K tomu, aby bývalý zaměstnanec tento odložený rozhovor nebo dotazník vyplnil, je potřeba jej motivovat (například dárkem, určitým obnosem, atd.). (Koubek, 2002)

17

3.1.2 Předcházení odchodům zaměstnanců 

Ankety mezi zaměstnanci

Ankety poskytují firmě potřebné informace o názorech zaměstnanců, zjišťují příčiny problémů,

nespokojenosti

nebo

upozorňují

na

problémy v organizaci.

Existují čtyři metody anket: (Armstrong, 2007) I.

Strukturované dotazníky

Používají se jak pro celou firmu, tak i pro její část. Firma si také volí, jestli chce použít univerzální dotazníky nebo speciálně připravené pro svou organizaci. Výsledky průzkumu se zapisují v normách, s nimiž může být porovnána konkrétní firma. II.

Rozhovory

Rozhovor by měl být alespoň částečně strukturovaný, aby se diskuze točila kolem určitých bodů, které jsou pro firmu podstatné. Měl by být uvolněný, aby byl pracovníkův názor otevřený a upřímný. Skupinové rozhovory osloví najednou více lidí, čímž jsou rychlejší, ale někteří lidé se nevyjádří, protože jim dělá problém vyjádření na veřejnosti. III.

Kombinace dotazníků a rozhovorů

Spojuje výhody obou těchto metod. IV.

Referenční skupiny

Patří sem pracovníci, kteří tvoří reprezentativní vzorek organizace. Firma se zajímá o jejich názory a postoje týkající se práce.

18



Rozhovory se zaměstnanci

Rozhovor by měl mít stanovenou strukturu a časový plán. Rozhovor se zaměstnanci provádí jejich nadřízený a je směřován ke zhodnocení výkonu zaměstnance, řešení problémů na pracovišti, rozpoznání negativních vlivů, rozeznání problémů, rozpoznání potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníka, motivuje pracovníka k většímu výkonu a orientuje ho na práci a další. (Armstrong, 2007) Na rozhovor by se měli oba účastníci předem připravit. Je vhodné poskytnout pracovníkům předem jejich písemné hodnocení. Z rozhovoru by neměla být cítit výrazná dominance, hodnotící i hodnotitel by se měli na rozhovoru podílet jako rovnoprávní partneři. (Armstrong, 2007)

4 Důsledky fluktuace Příliš vysoká míra fluktuace s sebou nese různé důsledky. Fluktuace ovlivňuje efektivní fungování firmy, zhoršují se pracovní výkony. Je ohrožena stabilita podniku a jeho konkurenceschopnost. Zejména postihují podnik odchody specializovaných zaměstnanců, které souvisejí s odlivem know-how z firmy. Tito zaměstnanci mají jisté dovednosti, schopnosti a informace, které jsou pro firmu velmi důležité, zvlášť pokud jsou tzv. „nenahraditelní“.

4.1 Negativa rostoucí fluktuace: (www.personall.cz) 

Ztráta zákazníků – zaměstnanec je s sebou přetáhne jinam



Minimálně přechodné zhoršení péče o zákazníky, možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti také u dodavatelů



Zvýšené náklady na udržení funkčních procesů a zamezení propadům prodeje a dalším škodám

19



Zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců (včetně nutnosti vyššího stavu servisního personálu – např. na personálním oddělení)



Pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení nespokojenosti, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců)



Snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání

4.2 Přínosy řízené fluktuace: (www.personall.cz) 

je objektivním ukazatelem úrovně především personální a manažerské práce v celé firmě a jejich jednotlivých částech



udržuje fungování vnitřního „trhu práce“ – vytváření příležitostí k postupu, je mementem pro podprůměrné pracovníky



podněcuje příliv nových lidí a nápadů do firmy, ředění stereotypů a provozní slepoty



optimalizuje a zlevňuje proces personálního plánování, řízení rozvoje a nástupnictví



stabilizuje produktivní personál a jistě mnohé další …

5 Fluktuace a motivace Fluktuace jde ruku v ruce s pojmem motivace a záleží jen na vedení firmy, zda správně nastaví určité motivační zásady, které jim pomohou udržet si ten nejlepší a nejkvalitnější personál. Zde je několik pomůcek k tomu, aby fluktuace nebyla problémem: (www.lidovky.cz)

20



Uvědomit si, že nevedete podnik jako takový, ale vedete LIDI v něm.



Motivace personálu neznamená jen motivaci finanční, i když ta samozřejmě funguje nejspolehlivěji. Existují různé formy - někdy stačí ústní pochvala, poukázky na slevy pro rodinné příslušníky, fantazii se meze nekladou.



Motivace je spojena s vedením lidí příkladem. Opravdu kvalitní lidé netouží po manažerovi, který jim prvoplánově nechá zcela volné pole působnosti. Naopak, potřebují jasně daná pravidla, která je nutné dodržovat, tato pravidla musí respektovat v první řadě management.



Samozřejmě, že funguje i negativní motivace: tzv. „bič“. Ten by měl ovšem být spojený vždy s něčím pozitivním, tedy s tzv. „cukrem“.



Nesmí se zapomínat na to, že personál musí cítit, že se o něj management zajímá, ať formou pravidelných sezení nebo občasným společným obědem, snídaní apod. Možná to zní jako zbytečnost, ale tvoří se tak pocit loajality, který je proti fluktuaci nenahraditelný.



S tím souvisí příležitost diskutovat s nadřízenými. Možnost vyjádřit svůj názor je nedílnou součástí pozitivní pracovní atmosféry, která je pro udržení personálu velmi důležitá.



Využívat přirozené soutěživosti jednotlivců - jedním z motivačních faktorů je možnost získání větší zodpovědnosti, samostatnější práce, služební postup, osobní růst, či projev uznání. To jsou fakta, která kvalitní zaměstnanci samozřejmě vnímají pozitivně.



V rámci boje proti fluktuaci se nabízí možnost spolupráce s různými finančními ústavy, které vytvoří speciální program pojištění, či připojištění pro zaměstnance. Dnes již existuje možnost převést veškeré výhody zaměstnance, který odejde na toho nového.

21

Při vedení personálu je třeba si uvědomit všechny překážky. Je to především laxnost, neochota měnit své návyky, demotivace, nemluvě o krádežích. Ovšem je třeba si uvědomit, že motivace a fluktuace jdou ruku v ruce a záleží pouze na firmě, do kterých lidí bude chtít investovat, které bude chtít motivovat, a které klidně s lehkým srdcem nechá odejít. Fluktuaci lze zabránit již na začátku – výběrem toho správného personálu. (www.lidovky.cz)

5.1 Proces adaptace Vyhledat a vybrat dobrého zaměstnance je dnes problém, který je navíc často finančně náročný. Přesto v mnoha společnostech končí tento proces podepsáním pracovní smlouvy a dál již nevěnují novému zaměstnanci dostatečnou pozornost. Následně však musí řešit problémy spojené s odchody nedávno přijatých zaměstnanců nebo si naopak příliš pozdě všimnou, že pracovník na určité pozici je nevýkonný a má jen malé znalosti z oboru. Poté nastane období, kdy zkušební doba již uplynula a zaměstnavateli nezbývá, než si nevýkonného zaměstnance nechat a začít intenzivně sledovat jeho práci. (www.gastroprace.cz) Situace na trhu práce není příliš jednoduchá a kvalitních lidí je málo. Je potřeba si uvědomit, jak moc je důležitý proces adaptace neboli zapracování pro to, aby si již od počátku našel zaměstnanec správný vztah ke své práci a organizaci. Pro každého člověka jsou významné sociální aspekty práce, vztahy se spolupracovníky a pocit sounáležitosti s pracovním prostředím, které od první chvíle vedou k získání oddanosti a stability nebo právě naopak můžou vést k demotivaci nebo nespokojenosti plynoucí z nedostatku informací a strachu ze zvládání pracovních úkolů. Právě během procesu adaptace je velmi vhodné vyjasnit si pracovní očekávání obou stran a hned od počátku nastavit jasné a otevřené standardy pro komunikaci a spolupráci. Vyplatí se jít cestou řízeného

adaptačního

procesu

a

začlenění

nového

pracovního

týmu.

(www.gastroprace.cz) „Adaptace nově přijatých zaměstnanců má stejný význam jako jejich výběr. Proto je potřeba zajistit, aby uvedení nového zaměstnance na pracoviště a proces adaptace proběhli plánovitě a systematicky“.

22

Důležité je, aby vedoucí pracovníci pochopili význam procesu adaptace zaměstnance jako nedílnou součást personální politiky, obeznámili se s jednotlivými kroky a byli schopni je prakticky uplatňovat ve firemní praxi tak, aby noví zaměstnanci byli připraveni co nejdříve podávat očekávaný pracovní výkon a orientovat se v novém pracovním prostředí. (www.gastroprace.cz) V rámci adaptace nového zaměstnance rozlišujeme zkušební a adaptační dobu: (www.gastroprace.cz) 

Zkušební doba je vymezena zákoníkem práce a její délka standardní tříměsíční lhůtě. Během zkušební doby mohou zaměstnanec a zaměstnavatel zrušit pracovní poměr bez uvedení důvodu, a to písemným oznámením, které druhé straně doručí alespoň tři dny před dnem, kdy má pracovní poměr skončit.



Adaptační doba trvá jeden rok ode dne nástupu do společnosti. Je to rok, na který je uzavřena první pracovní smlouva (první pracovní smlouva se vždy uzavírá na dobu jednoho roku). Toto opatření je přijato s ohledem na dlouhodobé nároky na zaměstnance kladné (vysoká míra samostatnosti, orientace ve firemních procesech apod.) a z toho vyplývající delší dobu potřebnou k hodnocení pracovního výkonu.



zařazení nového zaměstnance do pracovního procesu



zapojení nového zaměstnance do pracovního týmu a kolektivu



ztotožnění zaměstnance s firemní kulturou a vizí



seznámení zaměstnance s firemními cíli



dosažení optimálního pracovního výkonu v co nejkratší době



zpětná vazba

23

První týden po nástupu do zaměstnání 

zákonné školení BOZP a PO



školení základních informací o společnosti



zaškolení v oblasti výpočetní techniky



samostudium manuálu pro nové zaměstnance a dalších materiálů



kolečko v rámci jednotlivých úseků, příp. společností



stanovení tříměsíčního plánu praktického a odborného školení a odpovídající pracovní náplně Zkušební doba



pohovory v průběhu zaškolovacího procesu



vyhodnocení na konci zkušební doby



stanovení ročního pracovního plánu



zpětná vazba Roční pracovní plán



stanovení ročního pracovního plánu



průběžné vyhodnocování aktivit



zpětná vazba

24



návrh dalšího postupu: ukončení pracovního poměru po roce práce ve společnosti nebo (ideálně) uzavření pracovní smlouvy na dobu neurčitou - to je cílem.

5.1.1. Stručná metodika adaptačního procesu: Již před nástupem nového zaměstnance je vhodné s ním udržovat kontakt a řešit administrativní kroky, včetně podpisu pracovní smlouvy. Je dobré poskytnout základní informace o společnosti a dokumenty (informační příručka, interní časopis). Pokud je to možné, nabídnout mu pomoc při řešení osobních problémů, např. s ubytováním. (www.gastroprace.cz) V průběhu prvního pracovního dne by měl proběhnout rozhovor nového zaměstnance s nadřízeným, kdy by mělo dojít k vysvětlení individuálního adaptačního plánu, jehož konkrétní podoba závisí na pozici a středisku. Zaměstnanec by měl být formálně uveden na pracoviště, předán bezprostřednímu nadřízenému a seznámen s pracovním kolektivem. Kromě seznámení s právy a povinnostmi vyplývajícími z pracovního poměru a povahy práce bychom neměli zapomenout na nezbytná školení (např. BOZP a PO), představit zaměstnanci pracovní místo, předat zařízení potřebné k výkonu práce a přidělit první úkoly. Velmi pozitivně působí vyjádření důvěry a přání úspěchu v nové práci. (www.gastroprace.cz) Důležité je rozložení nových informací v čase tak, aby zaměstnanec nebyl informacemi zahlcen. Je vhodné vytvořit tzv. orientační balíček, který obsahuje obecné informace společné pro všechny pracovníky organizace, dále informace týkající se konkrétní organizační jednotky nebo oddělení a také informace v souvislosti s konkrétním pracovním místem. Je užitečné vytvořit příručku s informacemi o tom, co nový zaměstnanec potřebuje znát a připravit si seznam dokumentů a informací potřebných pro důkladně promyšlený a řízený adaptační proces. (www.gastroprace.cz)

5.1.2. Návrhy na obsah příručky pro nové zaměstnance 

stručná charakteristika společnosti – historie, současnost, organizační struktura, představení managementu, představení jednotlivých organizačních jednotek

25



seznam dokumentů nezbytných pro vznik pracovního poměru



informace o závodní preventivní péči



systém péče o zaměstnance a seznam zaměstnaneckých výhod



plán pro bezpečné zvládnutí mimořádných a krizových situací Další informace, které se průběžně mění, se doporučuje vložit formou přílohy (např. aktuální přehled jazykových kurzů). (http://cfoworld.cz)

5.1.3. Návrhy na součást orientačního balíčku 

popis pracovního místa



informace o pracovních podmínkách



informace o hlavních rysech personální politiky a odměňování



vnitřní předpisy zaměstnavatele - organizační řád, pracovní řád



zásady firemní kultury a standardů



informace o možnostech stravování a sociálně hygienických podmínkách práce



princip docházky, hlášení absence a pracovní neschopnosti



předání svěřených předmětů a jejich potvrzení v osobní kartě zaměstnance



informace ohledně telefonování a telefonní seznam



potřebná školení a trénink, školení BOZP a PO



vysvětlení pravidel používání služebního automobilu – zajištění potvrzení o odborné způsobilosti řidičů, postup při případné dopravní nehodě

26



principy spolupráce

s ostatními

spolupracovníky a

organizačními

jednotkami

(http://cfoworld.cz) Součástí adaptačního plánu jsou pravidelné rozhovory s nadřízeným. První den nástupu do zaměstnání by měl nadřízený s novým zaměstnancem absolvovat úvodní rozhovor, kdy je dobré vzbudit u zaměstnance pocit, že byl očekáván a že si firma jeho příchodu váží. Také je vhodné ujasnit si oboustranná očekávání a záměry do budoucna. V průběhu adaptace by měli pravidelně probíhat mezi nadřízeným a zaměstnancem zpětně vazební rozhovory, během kterých je potřeba se zaměřit na to, jak nový zaměstnanec zvládá požadované pracovní dovednosti a plnění pracovních úkolů, projednat, zda je společnost spokojena s jeho pracovním chováním a odpovědět další otázky, nejasnosti či nedorozumění týkající se výkonu pozice i plnění vzájemných očekávání. Rozhovor na konci adaptačního procesu může být shodný s ukončením zkušební doby. Je vhodná doba zhodnotit výsledky adaptace a pracovní výkon, stanovit rozvojové cíle a dohodnout úkoly na příští období. Adaptace by měla být zajištěna vedoucím zaměstnancem příslušného úseku ve spolupráci s personálním oddělením. Bezprostřední nadřízený řídí a kontroluje orientaci v souvislosti s konkrétním pracovním místem a vyhodnocuje její průběh. Nezbytná je kontrola a hodnocení adaptačního procesu. Přestože je dobře zvládnutý proces adaptace a systematická péče o nového zaměstnance jedním z účinných nástrojů v boji s fluktuací a pomáhá k snížení nákladů a problémů spojených s odchody nedávno přijatých zaměstnanců, patří k často opomíjeným nástrojům personální politiky. (http://cfoworld.cz)

5.2 Kritická místa motivace Složky motivace, jimiž lze fluktuaci ovlivňovat a kde se nachází nejvíce kritických míst: (www.lidovky.cz) 

Přímé finanční ohodnocení (platy, provize, bonusy, cílové prémie…). Důležité je nejen správné nastavení poměru fixní a variabilní složky, ale také jejich výše. Co je platné, že variabilní část tvoří 60 % celkového příjmu, když

27

zbývajících 40 % je dostačujících. Kritéria pro bonusy a cílové prémie musí být jednoduché, transparentní a ovlivnitelné. 

Benefity (např. prostředí, vzdělání, produktová zvýhodnění, auto, mobil, příspěvky, volno). U těchto komponentů je na místě položit si otázky, zda umožňují postihnout individuální motivaci lidí a zda jsou benefity vhodným způsobem používány a prezentovány včetně jejich finančního ekvivalentu.



Management (např. vztahy v kolektivu, delegování, porady, hodnocení, zpětná vazba…). Manažer má velmi silný vliv na motivaci zaměstnance i přes relativně malé množství nástrojů, které má k dispozici. Z praxe často známe případy, kdy jsou lidé motivováni osobností manažera natolik, že odmítají nabízené pozice s výrazně lepším finančním ohodnocením. Na druhou stranu v mnoha společnostech je řízení týmu opravdu slabou stránkou, stačí se podívat třeba na řízení porady nebo na formálně vedené hodnotící pohovory, pokud se vůbec provádí. (www.lidovky.cz)

5.3 Motivační systém firmy Motivuje zaměstnance a zároveň zvyšuje efektivitu a ziskovost společnosti. Co získá firma dobrým motivačním systémem: (www.anosconsulting.com) 

garanci zvýšení efektivity a vyšší zisky



image atraktivního zaměstnavatele



dosažení cílů podle strategie firmy



zaměstnavatel platí za práci, ne za příchod do práce



snížení fluktuace a zvýšení atraktivity klíčových pozic

28

PRAKTICKÁ ČÁST 6 Představení firmy MEDIN, a. s. MEDIN, a. s., je soukromá akciová společnost, jejímž hlavním předmětem podnikání je výroba a prodej zdravotnické techniky – zejména lékařských nástrojů pro všechny obory, stomatologie, kostní chirurgie včetně implantátů a dalších speciálních nástrojů a pomůcek. Nové logo společnosti a obrázek hlavní budovy (Příloha č. 1). (www.medin.cz) 

Základní kapitál: 48 840 000,- Kč



Počet zaměstnanců: 475 (k 30. 9. 2012)



IČO: 43378030



Zápis: KS Brno, B 686, 26. 2. 1992



DIČ: CZ43378030



Organizační struktura (viz. Příloha č. 2)

Statutární orgány firmy MEDIN, a. s., k 31. 12. 2011: Představenstvo – 6 členů Dozorčí rada – 3 členy Vedení firmy: 

generální ředitel



finanční ředitel



obchodní ředitel



výrobní ředitel



technický ředitel



ředitel logistiky

Společnost je dnes největším českým výrobcem lékařských implantátů a nástrojů. Portfolio tvoří čtyři hlavní produktové skupiny: (www.medin.cz)

29



Traumatologie



Chirurgie



Ortopedie



Stomatologie

Firma je držitelem těchto certifikátů a ocenění: 

ISO 13485 – jakost zdravotnických prostředků (Příloha č. 3)



ISO 9001 – management kvality (Příloha č. 4)



ISO 14001 – ochrana životního prostředí (Příloha č. 5)



CE značka – certifikát shody (Příloha č. 6)



Firma kraje 2008 (Příloha č. 7)



Zlatá MEFA 1998 (Příloha č. 8)

Obr. 1 - Graf vývoje tržeb 2000 – 2010 (v tisících Kč) Zdroj: www.medin.cz

Přes polovinu obchodního obratu tvoří export, především do evropských zemí, Ruska, Latinské Ameriky a na Blízký Východ. V roce 2010 činila hodnota tržeb 293 mil. Kč. (Příloha 10, 11), (www.medin.cz)

30

6.1 Historie firmy Před více než 60 lety se začala psát historie podniku Chirana prvními vyrobenými vrtáčky a zubními frézami (Příloha č. 9). Postupně navazovala produkce chirurgických nástrojů a traumatologických a ortopedických implantátů. V roce 2011 můžeme nabídnout řešení pro většinu lékařských oborů. 1949 – Zahájení výroby - V nově vzniklém závodě Chirana v Novém Městě na Moravě byly vyrobeny první zubní vrtáčky a laboratorní frézy. 1950 – Další obor - Do výrobního programu bylo zařazeno 25 nejběžnějších nástrojů pro chirurgii a skupina produktů se neustále rozšiřuje. 1990 – Rýsuje se traumatologie - Do výrobního programu bylo zařazeno 25 nejběžnějších nástrojů pro chirurgii a skupina produktů se neustále rozšiřuje. 1992 – Privatizace - Vznikla akciová společnost MEDIN, právní nástupce státního podniku Chirana. 2006 – Vstup do ortopedie - MEDIN koupil společnost Walter Medica (dnes MEDIN Orthopaedics) a rozšířil tak svoji působnost o ortopedii. 2010 – Byla založena dceřiná společnost MEDIN Russia (www.medin.cz)

31

6.2 Vize a motto firmy Vize: „Pomáháme profesionálům v péči o vaše zdraví“. Vizí podniku je být firmou respektovanou a uznávanou na celém světě. Největším uspokojením je vracet lidem zdraví pomocí našich nástrojů a implantátů v rukou těch nejlepších lékařů. (Intranet firmy MEDIN, a. s) Motto: „Přejeme si, abyste nás nepotřebovali, ale chceme, abyste věděli, že jsme připraveni vám pomoci“. (Intranet firmy MEDIN, a. s)

6.3 Poslání podniku Zákazníci jsou středem naší pozornosti a budujeme s nimi trvalé vztahy založené na vzájemné důvěře. Soustavně usilujeme o to, aby námi poskytované služby předčily jejich očekávání. Své poslání vidíme ve vývoji, výrobě a dodávkách vysoce kvalitních nástrojů a implantátů pro chirurgii, traumatologii a stomatologii. Nejnovější poznatky vědy, techniky a klinické praxe uplatňujeme k našemu neustálému zlepšování. Vážíme si každého pracovníka a podporujeme jeho osobní rozvoj. Budujeme pozici MEDINU jako prestižního zaměstnavatele a dlouhodobou perspektivou pro zaměstnance, akcionáře i firemní okolí. Respektujeme zásady odpovědnosti vůči dalším generacím, především v oblasti životního prostředí a v pomoci potřebným. Pomáháme lidem v návratu k běžným radostem života. (Intranet firmy MEDIN, a. s)

32

6. 4 Motivace ve firmě 6.4.1 Mzdová motivace Základní složky mzdy: Zaručená mzda: Zaručená mzda je ta část mzdy, která je každému zaměstnanci zaručena, pokud z jeho strany nedojde: (Intranet firmy MEDIN, a. s) 

k výraznému neplnění požadovaného výkonu nebo uložených úkolů



k porušení

povinností

vyplývající

z právních

předpisů

vztahujících

se

k zaměstnancem vykonávané práci Zaručená mzda se skládá ze dvou částí: tarifní mzdy a prémie. 

Tarifní mzda

-

objektivní zařazení všech pracovních míst ve firmě do tarifních stupňů metodou analytického hodnocení práce – tj. ohodnocení složitosti, odpovědnosti, namáhavosti a pracovních podmínek činností vykonávaných na daném pracovním místě

-

osobní tarifní stupeň zaměstnance – podle skutečného plnění stanovených nároků konkrétního pracovního místa, přiznává přímý nadřízený

-

mzdové formy – časová mzda hodinová a časová mzda měsíční (Intranet firmy MEDIN, a. s)



Prémie

-

ocenění pracovních výsledků, postojů a chování jednotlivých zaměstnanců

-

konkrétního zaměstnance ohodnotí jeho přímý nadřízený

-

vyjádření v Kč/hod. u hodinově odměňovaných nebo v Kč/měsíc u měsíčně odměňovaných zaměstnanců

-

možnost čtvrtletní aktualizace

33

-

v případě výrazného neplnění úkolů nebo porušení pracovní kázně může být prémie úměrně snížena a převedena do konta týmu (Intranet firmy MEDIN, a. s)



Příplatky

-

důraz na zákonné příplatky dle ZP a dle platné KS

-

další firemní příplatky – v souvislosti s potřebou ocenění konkrétních podmínek práce (práce v sobotu a neděli – příplatky nad výši stanovenou zákonem, práce v odpoledních směnách, ztížené pracovní prostředí – nad rámec zákona, jazykové znalosti)

Pobídkové složky mzdy: 

Bonus

-

Konto týmu – část mzdových prostředků vyčleněna pro jednotlivé týmy

-

Ukazatele – druhá část vázána na plnění výkonu a úkolů týmu v návaznosti na rozpočet, včetně hodnocení odvodu normohodin u produktových týmů

-

měsíční hodnocení ukazatelů

-

výplata v souladu s hodnocením výsledků týmu a podle zásluh jednotlivých členů týmu dle rozhodnutí vedoucího týmu



Mimořádně odměny

-

k ocenění mimořádných přínosů, složitosti úkolu, pracovního zatížení, apod.

-

forma ihned splatných poukázek, vypsání cílových odměn, ocenění po ukončení pracovního úkolu

-

plně v kompetenci generálního ředitele na návrh vedoucího týmu



Odměna za zaškolování

-

odměna školitelům při zaškolování nově přijatých nebo přeškolování stávajících zaměstnanců zařazených do kategorie DVÚ



Roční odměna

-

při překročení plánovaného objemu zisku z PZ

-

nárok na roční odměnu a rozdělení odměny podle předem stanovených pravidel (Intranet firmy MEDIN, a. s)

34

6.4.2 Nemzdová motivace 

Pracovní podmínky a zaměstnanecké výhody

-

jsou zakotveny k KS, ve srovnání s předchozím rokem navíc:

-

zvýšeny odměny při pracovních a životních výročích

-

zvýšený příspěvek na závodní stravování

-

zvýšený příspěvek na zajištění organizační, kulturní a výchovné činnosti pro všechny zaměstnance

-

možnost zařazení soukromého telefonního čísla zaměstnance nebo jeho rodinných příslušníků do firemní telefonní sítě za zvýhodněných podmínek



Budování systému nemzdové motivace

-

v souladu s hodnotami firemní kultury

-

zaměření na postupné vybudování systému pro plnění motivačních potřeb zaměstnanců (Intranet firmy MEDIN, a. s)

7 Výpočet fluktuace pracovníků firmy MEDIN, a. s. za období 2007 – 2011 Tab. 1: Celkový počet rozvázaných pracovních poměrů (Zdroj: vlastní zpracování) Rok 2007

Počet 118

2008

179

2009

109

2010

124

2011

123

2012

58

k 30. 9. 2012

35

Počet rozvázaných prac. poměrů

Celkový počet rozvázaných pracovních poměrů v období 2007 - 2011 200

179

150

118

124

109

123

100 58 50 0 2007

2008

2009

2010

2011

2012

Rok

Obr. 2: Počet celkově rozvázaných pracovních poměrů v období 2007-2011 Zdroj: vlastní zpracování Tab. 2: Průměrný počet zaměstnanců (Zdroj: vlastní zpracování) Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Počet 534 534 468 434 428 422

k 30. 9. 2012

Počet rozvázaných prac. poměrů

Průměrný počet zaměstnanců v období 2007 - 2011 600 500 400 300 200 100 0

534

2007

534

2008

468

434

428

422

2009

2010

2011

2012

Rok

Obr. 3: Průměrný počet zaměstnanců v období 2007 – 2011 Zdroj: vlastní zpracování

36

Tab. 3: Výpočet fluktuace pracovníků ve firmě MEDIN, a. s. (Zdroj: vlastní zpracování) Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Výsledek (%) 22,10 33,52 23,29 28,57 28,74 13,74

Vzorec 118×100/534 179×100/534 109×100/468 124×100/434 123×100/428 58×100/422

k 30. 9. 2012

Míra fluktuace (%)

Míra fluktuace v podniku MEDIN, a. s. (%) 40,00 30,00

33,52 28,57

28,74

23,29

22,10

20,00

13,74

10,00 0,00 2007

2008

2009

2010

2011

2012

Rok

Obr. 4: Míra fluktuace v podniku MEDIN, a. s. Zdroj: vlastní zpracování

Průměrná fluktuace ve firmě MEDIN, a. s. za období 2007 – 2011 byla 27,24 %. Hodnoty, které vychází v jednotlivých letech, značně přesahují optimální míru, která byla zmíněna v teoretické části, ale tato míra není u některých firem vyloučena. Nejvyšší míra fluktuace ve firmě nastala v roce 2008, kdy svět zamořila celosvětová ekonomická krize. Toto období se dotklo viditelně i firmy MEDIN, a.s. Z výsledků je patrné, že by se firmě měla zaměřit na své zaměstnance a učinit opatření, aby se hodnoty fluktuace snížily. Pouze pro přehled budoucího vývoje je na obrázcích uveden i rok 2012, který ale v době zpracování této bakalářské práce nebyl uzavřen.

37

8 Dotazníkové šetření fluktuace pracovníku ve firmě MEDIN, a.s. Každá firma chce, aby byli její zaměstnanci spokojeni a plnili tak své úlohy ve firmě. Aby byly vypátrány příčiny toho, co vede zaměstnance firmy MEDIN, a.s. k odchodům, byl k tomuto využit dotazníkový průzkum, který probíhal v období od 24. 10. 2012 do 9. 11. 2012. Úkolem tohoto průzkumu bylo zjistit spokojenost a nespokojenost zaměstnanců a jaké jsou příčiny jejich odchodů z firmy.

8.1 Realizace průzkumu Pro průzkum bylo využito dotazníkového šetření, které je metodou nepřímého zjišťování. Dotazník je zaměřen na okruhy, které se týkají spokojenosti s motivačními faktory, spokojenosti s nadřízenými, pracovním prostředím, otázkou odchodu z firmy a proč z firmy odejít. Dotazník začíná představením studenta, přiblížením tématu bakalářské práce a poděkováním za spolupráci. Počet otázek je 18. Předloha dotazníku se nachází v příloze. (Příloha č. 12) Dotazníkovým šetřením nelze zjistit přesné příčiny fluktuace pracovníku, ale může napomoci ukázat, ve kterých oblastech se problémy vyskytují.

8.2 Průběh dotazníkového průzkumu Do firmy bylo doručeno 250 dotazníků, které byly umístěny v jídelně, kam se chodí stravovat zaměstnanci z celého podniku. Zpět se vrátilo 147 dotazníků, což činí 58,8 % z celkového počtu. Tato návratnost nebyla očekávána, protože podle získaných informací z personálního oddělení, nejsou zaměstnanci firmy k dotazníkům nakloněni. I přesto, že dotazníky nevyplnili všichni zaměstnanci podniku, bylo dosaženo dobrého výsledku pro zpracování průzkumu, protože jsou vyplněny od rozdílných věkových kategorií i z různých pracovišť.

38

8.3 Vyhodnocení dat dotazníkového průzkumu Dotazník vyplnilo přibližně 30,95 % zaměstnanců z jejich celkového počtu. Nejvíce dotazníků vyplnili pracovníci z výroby, jen část z dotazovaných tvořili technickohospodářští pracovníci (THP). Jednotlivé otázky z dotazníku jsou vyhodnoceny v grafické podobě nebo v tabulkách a doplněny o vlastní komentář. Otázka č. 1 – Jaké je Vaše pohlaví? Tab. 4: Pohlaví

muž žena

Počet

Podíl v %

98 49

66,67 % 33,33 % Zdroj: vlastní zpracování Pohlaví

33,33%

muž 66,67%

žena

Obr. 5: Pohlaví Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 1 byla zaměřena na otázku pohlaví respondentů. Odpovědělo 147 zaměstnanců, což je plný počet. Z grafu vyplývá, že z dotazovaných byla větší část mužů. Je to dáno tím, že nejvíce zaměstnanců ve výrobě jsou právě muži.

39

Otázka č. 2 – Jaký je Váš věk? Tab. 5: Věk

do 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 60 a více

Počet

Podíl v %

6 43 29 34 21 14

4,08 % 29,25 % 19,73 % 23,13 % 14,29 % 9,52 % Zdroj: vlastní zpracování Věk 4,08%

9,52% 14,29%

29,25%

do 20 21 - 30 31 - 40

23,13%

41 - 50 19,73%

51 - 60 60 a více

Obr. 6: Věk Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 2 byla zaměřena na věk respondentů. Opět odpovědělo 147 pracovníků. Z tohoto grafu lze zjistit, že nejvíce zaměstnanců je ve věku 21 – 30 let, těchto zaměstnanců je celkem 43 dotazovaných a představují 29,25 % z celkového počtu. Dále jsou to zaměstnanci v rozmezí 41 – 50 let a 31 – 40 let. Naopak nejméně firma zaměstnává občany do 20 let a nad 61 let, což dohromady činní pouze 20 z dotázaných pracovníků. Mladí lidé po studiu těžko hledají práci a lidé po 60 letech odcházejí do důchodu.

40

Otázka č. 3 – Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Tab. 6: Nejvyšší dosažené vzdělání

základní vyučen střední s maturitou vysokoškolské

Počet

Podíl v %

9 61 49 28 Zdroj: vlastní zpracování

6,12 % 41,50 % 33,33 % 19,05 %

Nejvyšší dosažené vzdělání

6,12% 19,05% základní 41,50% 33,33%

vyučen střední s maturitou vysokoškolské

Obr. 7: Nejvyšší dosažené vzdělání Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 3 byla zaměřena na nejvyšší dosažené vzdělání respondentů. Počet odpovědí byl opět plný, čili 147. Z grafu vyplývá, že většina zaměstnanců je vyučena nebo mají střední školu s maturitou. Takto odpovědělo celkem 110 zaměstnanců, což je dohromady 74,83 %. O něco méně pracuje ve firmě vysokoškoláků, tedy 28 zaměstnanců a nejnižším počtem jsou ve firmě zastoupeni lidé se základním vzděláním, což je z dotazovaných 9 lidí.

41

Otázka č. 4 – Jak dlouho pracujete ve společnosti MEDIN, a. s.? Tab. 7: Doba působení ve firmě

do 1 roku 1 - 4 roky 5 - 10 let 11 let a více

Počet

Podíl v %


51,70 % 26,53 % 18,37 % 3,40 %

Jak dlouho pracujete ve společnosti MEDIN, a. s.? 3,40% 18,37%

26,53% do 1 roku 1 - 4 roky 5 - 10 let 11 let a více

51,70%

Obr. 8: Doba působení ve firmě Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 4 byla zaměřena na délku zaměstnání ve firmě. Na otázku odpověděli všichni. Z průzkumu bylo zjištěno, že více jak polovina respondentů pracuje ve firmě v rozmezí 1 – 4 let. Ostatní jsou v podniku zhruba do 1 roku nebo nad 5 let a velice nízké procento zaměstnanců působí ve firmě 11 let a více. Tento výsledek lze pravděpodobně odůvodnit skutečností, že v loňském roce firma propustila mnoho zaměstnanců v oddělení obchodu a vzápětí nabrala nové pracovníky. Někteří zaměstnanci dosáhli penzijního věku a po jejich odchodu do důchodu je již v zaměstnání nikdo nenahradil.

42

Otázka č. 5 – Myslíte si, že Vaše finanční ohodnocení odpovídá vykonávané práci? Tab. 8: Finanční ohodnocení zaměstnanců

ano spíše ano spíše ne ne

Počet

Podíl v %


17,69 % 34,69 % 39,46 % 8,16 %

Myslíte si, že Vaše finanční ohodnocení odpovídá vykonávané práci?

8,16%

17,69% ano

39,46%

spíše ano 34,69%

spíše ne ne

Obr. 9: Finanční ohodnocení zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 5 byla zaměřena na finanční ohodnocení respondentů. Na tuto otázku odpověděli všichni, kteří dotazník vyplnili. Nejvíce dotázaných se na otázku své spokojenosti se svým finančním ohodnocením vyjádřilo, že spíše ne nebo spíše ano, což demonstruje průměrnou spokojenost. Odpověď „ano“ byla zaznamenána u 26 pracovníků, což je celkem 17,69 % a odpověď „ne“ vyplnilo 12 pracovníků a to činní 8,16 %.

43

Otázka č. 6 – Jste spokojen(a) s délkou pracovní doby? Tab. 9: Délka pracovní doby


Počet

Podíl v %

78 34 33 2

53,06 % 23,13 % 22,45 % 1,36 % Zdroj: vlastní zpracování

Jste spokojen(a) s délou pracovní doby? 1,36% 22,45% ano 53,06% 23,13%

spíše ano spíše ne ne

Obr. 10: Délka pracovní doby Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 6 byla zaměřena na spokojenost s délkou pracovní doby. Na otázku odpověděli všichni. Nadpoloviční většina je spokojena s délkou své pracovní doby, což je zajisté dáno tím, že většina pracovníků pracuje v jednosměnném provozu. Ve dvousměnném provozu pracují jen určití zaměstnanci, jako například vrátní, ostraha a podobně. Ostatní zaměstnanci jsou spokojeni již méně. Nespokojenost může být dána tím, že pracovní doba začíná již od 5,30 hodin, což je poměrně brzo, zvlášť pro zaměstnance, kteří musí do práce dojíždět hromadnou dopravou a mají složité spoje.

44

Otázka č. 7 – Co Vás nejvíce dokáže motivovat k práci? Tab. 10: Motivace k práci

mzda dobrý kolektiv pracovní doba zvyšování kvalifikace jistota zaměstnání vzdálenost od bydliště jiné

Počet

Podíl v %

97 26 11 0 5 5 3

65,99 % 17,69 % 7,48 % 0,00 % 3,40 % 3,40 % 2,04 % Zdroj: vlastní zpracování

Co Vás nejvíce dokáže motivovat k práci? mzda

3,40% 7,48%

0,00%

3,40%

2,04% dobrý kolektiv pracovní doba

17,69% 65,99%

možnost zvyšovat kvalifikaci jistota zaměstnání vzdálenost od bydliště jiné

Obr. 11: Motivace k práci Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 7 byla zaměřena na to, co dokáže motivovat zaměstnance k větší výkonnosti. Na tuto otázku odpověděl plný počet respondentů. Naprostá většina odpovídajících se shodla, že je dokáže motivovat mzda, celkem tak odpovědělo 97 zaměstnanců. Určitou část také motivuje dobrý pracovní kolektiv a pracovní doba. Pouze menšiny motivuje vzdálenost zaměstnání od bydliště, jistota zaměstnání. V tomto případě nikdo z dotázaných nezvolil možnost, že jej motivuje možnost zvyšovat si kvalifikaci, protože předchozí možnosti jsou pro ně atraktivnější.

45

Otázka č. 8 – Co považujete za rušivý element ve Vašem zaměstnání? Tab. 11: Rušivý element v zaměstnání Počet

Podíl v %

vztahy mezi zaměstnanci pracovní doba stravování

53 12 18

36,05 % 8,16 % 12,25 %

mzda

62

42,18 %

nejistota zaměstnání jiné

2 0

1,36 % 0,00 % Zdroj: vlastní zpracování

Co považujete za rušivý element ve Vašem zaměstnání?

1,36% 36,05%

42,18%

vztahy mezi zaměstnanci pracovní doba stravování mzda

12,25%

nejistota zaměstnání 8,16%

Obr. 12: Rušivý element v zaměstnání Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 8 byla zaměřena na to, co všechno vnímají pracovníci jako rušivý element ve svém zaměstnání. Na otázku odpověděli všichni dotázaní. Velká část zaměstnanců se shodla, že je to mzda, celkem 42,18 %. Tato odpověď je chápaná tak, že si zaměstnanci přejí, aby jejich finanční ohodnocení bylo vyšší. Další velká část dotazovaných se shodla na vztazích mezi zaměstnanci nebo na stravování. Již menší skupinou jsou ti, jimž se nelíbí pracovní doba a nejistota zaměstnání.

46

Otázka č. 9 – Usměrňoval (usměrňuje) a hodnotil (hodnotí) někdo Váš adaptační proces (proces zapracování)? Tab. 12: Usměrňování a hodnocení adaptačního procesu

ano ne

Počet

Podíl v %

88 57


Usměrňoval (usměrňuje) a hodnotil (hodnotí) někdo Váš adaptační proces (proces zapracování)?

39,31% 60,69%

ano ne

Obr. 13: Usměrňování a hodnocení adaptačního procesu Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 9 byla zaměřena na usměrňování a hodnocení adaptačního procesu. Na tuto otázku odpověděli všichni kromě dvou respondentů. Nadpoloviční většina se shodla, že byl (nebo je) průběh jejich adaptačního procesu usměrněn. Tuto odpověď zvolilo 88 zaměstnanců, což je 60,69 % z odpovídajících. Naopak s touto teorií nesouhlasilo 57 zaměstnanců, to je dohromady 39,31 %. V tomto případě je ale určitě důležité to, na jaké pracovní pozici se nacházejí, protože různá pracovní místa se liší v potřebě adaptace.

47

Otázka č. 10 – Pomáhá (pomáhal) Vám někdo z kompetentních pracovníků v adaptační fázi zapracování po nástupu do firmy? Tab. 13: Pomoc v adaptační fázi zapracování

ano ne

Počet

Podíl v %

118 29 Zdroj: vlastní zpracování

80,27 % 19,73 %

Pomáhá (pomáhal) Vám někdo z kompetentních pracovníků v adaptační fázi zapracování po nástupu do firmy?

19,73%

ano 80,27%

ne

Obr. 14: Pomoc v adaptační fázi zapracování Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 10 byla zaměřena na to, zda nově příchozím zaměstnancům někdo pomáhal při nástupu do firmy a při jejich zapracování. Na otázku odpověděli všichni dotázaní. Naprostá většina se shodla, že se jim při jejich zapracování někdo věnoval. Tuto odpověď zvolilo 118 zaměstnanců a celkem to činní 80,27 %. Záporně odpovědělo 29 zaměstnanců, což je 19, 73 %. Zde je vidět, že v tomto směru je většina zaměstnanců spokojena a že souhlasí s tím, že při jejich zapracování jim pomáhal někdo, kdo k tomu byl určený.

48

Otázka č. 11- Myslíte si, že Vám byla při nástupu do zaměstnání poskytnuta dostatečná doba na zapracování? Tab. 14: Doba na zapracování


Počet

Podíl v %

74 38 32 3


Myslíte si, že Vám byla při nástupu do zaměstnání poskytnuta dostatečná doba na zapracování?

2,04% 21,77% 50,34%

ano spíše ano spíše ne

25,85%

ne

Obr. 15: Doba na zapracování Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 11 byla zaměřena na dobu na zapracování. Na tuto otázku odpověděli všichni dotázaní. Polovina respondentů se shoduje, že jim byla poskytnuta dostatečně dlouhá doba na zapracování. Tuto odpověď zvolilo 74 zaměstnanců, to je 50,34 %. Ostatní odpovídali buď spíše ano, nebo spíše ne. Jen nepatrné procento dotázaných mělo pocit, že jim nebyla poskytnuta dostatečná doba na zapracování a to pouze 3 zaměstnanci, což celkově činní 2,04 %.

49

Otázka č. 12 – Jste spokojen(a) s prostředím ve kterém pracujete? Tab. 15: Spokojenost s pracovním prostředím


Počet

Podíl v %

62 45 25 4


Jste spokojen(a) s prostředím ve kterém pracujete?

2,94% 18,38% 45,59%

ano spíše ano spíše ne

33,09%

ne

Obr. 16: Spokojenost s pracovním prostředím Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 12 byla zaměřena na spokojenost s pracovním prostředím. Na tuto otázku v dotazníku chyběla odpověď u 11 respondentů. Úplnou spokojenost přiznalo 62 zaměstnanců, což je 45,59 %. Částečnou spokojenost projevilo 45 dotazovaných, to je 33,09 %. Spíše nespokojeno je 25 zaměstnanců, čili 18,38 %. Svou plnou nespokojenost vyjádřili 4 zaměstnanci. Z celkového pohledu jsou zaměstnanci spíše spokojeni s prostředím, ve kterém pracují.

50

Otázka č. 13 – Jste spokojen(a) s možností dalšího vzdělávání a kariérního růstu? Tab. 16: Možnost dalšího vzdělávání a kariérního růstu


Počet

Podíl v %

34 38 12 24


Jste spokojen(a) s možností dalšího vzdělávání a kariérního růstu?

22,22%

31,48% ano

11,11%

spíše ano spíše ne 35,19%

ne

Obr. 17: Možnost dalšího vzdělávání a kariérního růstu Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 13 byla zaměřena na to, zda jsou zaměstnanci spokojeni s možnostmi dalšího vzdělávání a kariérním růstem. Na tuto otázku se již nevyjádřilo 39 dotazovaných. Z odpovědí vyplývá, že většina zaměstnanců je s možností dalšího vzdělávání a kariérního růstu spokojena zcela nebo alespoň částečně. Tuto možnost zvolilo 72 zaměstnanců, tedy 66,67 %. Celá jedna třetina z těch, kteří se průzkumu zúčastnili, s tímto nesouhlasí, což je 36 zaměstnanců, to je 33,33 %.

51

Otázka č. 14 – Pokud ano, využil(a) jste někdy tuto příležitost? Tab. 17: Využití možnosti dalšího vzdělání a kariérního růstu

ano ne

Počet

Podíl v %

22 9


Pokud ano, využil(a) jste někdy tuto příležitost?

29,03%

ano 70,97%

ne

Obr. 18: Využití možnosti dalšího vzdělání a kariérního růstu Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 14 byla zaměřena na využití dalšího vzdělávání a kariérního růstu. Na tuto otázku odpovědělo pouze 31 respondentů, z nichž 22 tvrdí, že tuto možnost využila. Naopak 9 zaměstnanců se vyjádřilo, že tuto možnost doposud nevyužili.

52

Otázka č. 15 – Jste spokojen(a) se svými nadřízenými? Tab. 18: Spokojenost s nadřízenými


Počet

Podíl v %

42 39 41 11


Jste spokojen(a) se svými nadřízenými?

8,27% 31,58% 30,83%

ano spíše ano spíše ne 29,32%

ne

Obr. 19: Spokojenost s nadřízenými Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 15 byla zaměřena na spokojenost zaměstnanců se svými nadřízenými. Odpovědělo 133 dotazovaných. 42 zaměstnanců se vyjádřilo, že jsou se svými nadřízenými spokojeni, 39 zaměstnanců je spíše spokojeno. Naopak 41 zaměstnanců je spíše nespokojeno a 11 z nich je zcela nespokojeno. Tato skutečnost je dána tím, že poměrně dost zaměstnanců si myslí, že s nimi nadřízení příliš málo komunikují a nedávají jim prostor se k čemukoli vyjádřit, což vyplynulo z loňské ankety, kterou uspořádalo personální oddělení na začátku roku 2012.

53

Otázka č. 16 – Z hlediska Vaší kariéry jste rozhodnut(a)? Tab. 19: Budoucí kariéra zaměstnanců

změnit zaměstnání co nejdříve změnit zaměstnání do 1 roku změnit zaměstnání v rámci několika let zůstat v zaměstnání dlouhodobě

Počet

Podíl v %

2

1,38 %

16

11,03 %

39

26,90 %

88

60,69 % Zdroj: vlastní zpracování

Z hlediska Vaší kariéry jste rozhodnut(a):

1,38% 11,03%

změnit zaměstnání co nejdříve 26,90%

změnit zaměstnání do 1 roku

60,69% změnit zaměstnání v rámci několika let zůstat v zaměstnání dlouhodobě - pokud to bude možné

Obr. 20: Budoucí kariéra zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 16 byla zaměřena na budoucí kariéru zaměstnanců, jaké mají plány do budoucnosti a podobně. Na tuto otázku neodpověděli pouze dva respondenti. Nadpoloviční většina se shodla, že by ve svém zaměstnání ráda zůstala. Zaměstnanci mají strach o své pracovní místo, protože je dnes velmi těžké hledat si nové. Většina z nich se snaží pracovat v blízkosti svého bydliště, protože nechtějí odjíždět daleko od svých rodin. Další část dotázaných chce změnit zaměstnání v rámci několika let, ale

54

přesně zatím ještě nejsou rozhodnutí. S okamžitou změnou počítá jen nepatrné procento dotazovaných. Otázka č. 17 – Pokud byste chtěl(a) změnit své současné zaměstnání, jaký důvod by byl nejvážnější? Tab. 20: Důvody k změně zaměstnání

nízká mzda nejistota zaměstnání špatné prac. podmínky práce na směny zdrav. a osobní důvody nemožnost kariér. růstu vzdálenost od bydliště

Počet

Podíl v %

43 22 27 7 19 3 21

30,28 % 15,49 % 19,02 % 4,93 % 13,38 % 2,11 % 14,79 % Zdroj: vlastní zpracování

Pokud byste chtěl(a) změnit své současné zaměstnání, jaký důvod by byl nejvážnější?

2,11%

14,79% 30,28%

nízká mzda nejistota zaměstnání

13,38%

špatné pracovní podmínky 15,49% 4,93%

práce na směny zdravotní a osobní důvody

19,02%

nemožnost kariérního růstu vzdálenost od bydliště

Obr. 21: Důvody ke změně zaměstnání Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 17 byla zaměřena na to, co vede zaměstnance k odchodu z podniku. Na tuto otázku nebyly odpovědi v 5 dotaznících. Většinou k tomu zaměstnance vede nízká

55

mzda, ale také špatné pracovní podmínky, nejistota zaměstnání, vzdálenost od bydliště a zdravotní a osobní důvody. Otázka č. 18 – Jste se svým zaměstnáním celkově spokojen(a)? Tab. 21: Celková spokojenost zaměstnanců


Počet

Podíl v %

64 37 31 15


Jste se svým zaměstnáním celkově spokojen(a)?

10,20% 43,54%

21,09%

ano spíše ano spíše ne 25,17%

ne

Obr. 22: Celková spokojenost zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování

Otázka č. 18 byla zaměřena na celkovou spokojenost zaměstnanců. Odpověděli na ni všichni. 64 účastníků průzkumu se vyjádřilo, že jsou spokojeni a 37 jich odpovědělo, že jsou spíše spokojeni. 31 zaměstnanců odpovědělo, že jsou spíše spokojeni a 15 je zcela nespokojeno. Toto svědčí o tom, že většina zaměstnanců je ve svém zaměstnání celkově spokojena.

56

8.4 Interpretace dat Cílem tohoto průzkumu bylo zjistit, co vede zaměstnance firmy MEDIN, a. s. k odchodům ze svých zaměstnání. K vyplnění dotazníku měli zaměstnanci k dispozici 13 pracovních dnů. Vyplněné dotazníky byly zpracovány do grafické podoby a tabulek a doplněny o vlastní komentáře. Dotazník vyplnilo 98 mužů a 49 žen. Nejvíce se vyskytli zaměstnanci ve věkovém rozmezí od 21 - 30 let a 41 – 50 let. Nejméně zastoupené věkové kategorie jsou zaměstnanci do 20 let a nad 61 let včetně. Nejčastěji se objevují zaměstnanci, kteří jsou vyučení nebo mají střední školu s maturitou, další jsou vysokoškoláci a nejméně je zastoupeno se základním vzděláním. Nadpoloviční většina (52 %) pracuje ve společnosti MEDIN, a. s. v rozmezí 1 – 4 roky. Jako další procento se vyskytují zaměstnanci, kteří zde pracují do 1 roku (27 %). Tato výše je dána především loňským rokem, kdy se v oddělení obchodu obměnilo velké množství zaměstnanců za nové. Méně už je zaměstnanců, kteří ve firmě působí 5 – 10 let a nejméně je zaměstnanců pracujících ve firmě 11 let a více. Se svým finančním ohodnocením je spokojeno pouze necelých 18 % dotázaných. Slabší spokojenost vykazuje 35 % zaměstnanců. K nespokojeným se připojilo celkem 48 % zaměstnanců, což je téměř polovina a právě zde lze pozorovat první možné řešení problému fluktuace. S délkou pracovní doby je spokojeno 53 % zaměstnanců a spíše spokojeno je 23 % zaměstnanců. Dohromady je tedy s délkou pracovní doby spokojeno asi 76 % dotázaných. Tato skutečnost je dána tím, že většina z pracovníků má jednosměnný pracovní provoz, což znamená pouze ranní směnu a 8,5 hodin práce denně od pondělí od pátku. Zbylých 24 % pracovníků je nespokojeno částečně nebo zcela. Tuto skutečnost lze vysvětlit tím, že ve firmě pracuje i několik zaměstnanců v dvousměnném provozu (například vrátní), ale také to, že ranní směna ve výrobě začíná v 5,30 hodin ráno, což může dělat problémy některým zaměstnancům se spojem do zaměstnání. Na otázku co motivuje zaměstnance k práci, se 66 % shoduje, že je to právě mzda. Je vidět, že toto je jeden z větších problémů firmy. Zhruba 18 % zaměstnanců si myslí, že je to dobrý pracovní kolektiv, který lze ovlivnit systematickou prací s pracovním týmem. 7 % zaměstnanců motivuje pracovní doba, 3 % motivuje jistota zaměstnání a shodnou

57

část zaměstnanců motivuje vzdálenost zaměstnání od místa bydliště. Na možnost vyjádřit svůj jiný názor reagovali 2 % dotázaných, což činili 3 odpovědi a shodně se vyjádřili, že jsou motivováni dobrými vztahy s nadřízenými a dobrou komunikací s nimi. Nejvíce zaměstnanců se shoduje, že jim na zaměstnání vadí jejich mzda, tvrdí to 42 %. Ostatní zaměstnanci si myslí, že jim při jejich práci vadí vztahy mezi zaměstnanci, tvrdí to 36 %. Dalším vadí stravování – 12 %, pracovní doba 8 % a nejistota zaměstnání 1 %. To že v adaptačním procesu (procesu zapracování) někdo zaměstnance usměrňoval a hodnotil, potvrdilo 61 % respondentů, 39 % jich bylo proti tomuto tvrzení. Z toho 80 % dotázaných se domnívá, že v této adaptační fázi při nástupu do firmy jim někdo kompetentní pomáhal, naopak u 20 % dotázaných tomu tak nebylo. Celkem polovina dotázaných se shodla, že na jejich zapracování jim byla poskytnutá dostatečně dlouhá doba, 26 % tvrdí, že spíše ano, 22 % tvrdí, že spíše ne a 2 % zaměstnanců si myslí, že jim nebyla poskytnuta dostatečná doba na jejich zapracování. S pracovním prostředím je spokojeno 46 % zaměstnanců, 33 % je spíše spokojeno, 18 % je spíše nespokojeno a 3 % zaměstnanců je nespokojeno. S možností dalšího vzdělávání a kariérního růstu je spokojeno 31 % a 35 % spíše ano. Nespokojeno je s touto možností 33 % zaměstnanců. Zájem o využití dalšího vzdělávání a kariérního růstu se vyskytuje u 71 % zaměstnanců, kteří tvrdí, že tuto možnost již využila a 29 % nikoli. Ovšem na tuto otázku se vyjádřilo pouze 31 zaměstnanců. Spokojenost se svými nadřízenými odsouhlasilo 61 % zaměstnanců. Nespokojeno bylo 39 % zaměstnanců. V otázce budoucí kariéry chce 61 % zaměstnanců zůstat ve svém současném zaměstnání, 27 % by jej chtěla změnit v rámci několika let, 11 % chce zaměstnání změnit do 1 roku a 1 % (2 lidé) plánuje změnit své zaměstnání co nejdřív. Skutečnost, že více jak polovina dotázaných chce zůstat ve svém současném zaměstnání, je zajisté dána špatnou zaměstnaností na Vysočině. 30 % zaměstnanců by své zaměstnání opustilo kvůli nízké mzdě, 19 % kvůli špatným pracovním podmínkám, 15 % kvůli nejistotě zaměstnání, 15 % kvůli vzdálenosti od bydliště, 13 % kvůli zdravotním a osobním důvodům, 5 % kvůli práci na směny, 2 % kvůli tomu, že jejich kariéra již nemá kam růst. Celkovou spokojenost odsouhlasilo 44 % dotázaných, 25 % je spíše spokojeno, 21 % spíše nespokojeno a 10 % není vůbec spokojeno.

58

8.5 Doporučení Tato část kapitoly je zaměřena na doporučení vedoucím pracovníkům firmy MEDIN. Ukazuje, jak snížit fluktuaci, zmírnit její dopady a zlepšit tak fungování celého podniku. Především je zapotřebí zlepšit stránku finančního ohodnocení zaměstnanců, motivaci zaměstnanců, vztahy mezi zaměstnanci a vztahy s nadřízenými pracovníky. Tyto faktory je potřeba změnit, protože právě kvůli nim dochází častým odchodům pracovníků z podniku a tím je také zapříčiněna rostoucí míra fluktuace. Finanční ohodnocení a motivace zaměstnanců spolu velmi úzce souvisejí. Zaměstnanci se v dotazníkovém průzkumu shodli, že nejvíce je dokáže motivovat mzda, se kterou ale většina z nich není spokojena. V kapitole 5.4 je uvedena mzdová i nemzdová motivace, kterou firma poskytuje svým zaměstnancům. Přesto jsou někteří z nich nespokojeni a to především se svou mzdou. Firma by neměla pracovníky do práce nutit a hrozit jim postihy za nesplnění jejich úkolů včas. Měla by je motivovat, například jim nabídnout různé mimořádné odměny za to, že své úkoly splní v domluveném termínu. Podle psychologů je efekt zvýšení platu jen krátkodobý, dlouhodobě motivuje vidina úspěchu. Pro ni jsou zaměstnanci ochotni vzdát se na čas části svých příjmů. Získat se tak dají především nejcennější specialisté s mnohaletými zkušenostmi a rozsáhlým know-how, říká Sylvie Šnajberková, personální ředitelka technologické společnosti WBI. (http://cfoworld.cz) Je vhodné vést různé žebříčky úspěchu a tím vyburcovat své zaměstnance k vyššímu výkonu. Pokud například bude firma na nástěnku umisťovat jména 3 nejlepších prodejců firmy, budou se i ostatní snažit, aby se na seznamu umístilo i jejich jméno. Možnou motivací je zvýšit počet dnů dovolené z 20 na 25. Pracovníci ve výrobě mají výluky (o letních prázdninách 2 týdny a 2 týdny před Vánocemi), proto by toto zvýšení ocenili především THP pracovníci. Dalším vhodným řešením jsou i rozhovory s odcházejícími pracovníky. Pořádají se buď přímým rozhovorem, nebo pomocí výstupního dotazníku a díky nim lze zjistit, co zaměstnance donutilo zaměstnání opustit. Bohužel, zaměstnanci se většinou neodváží sdělit svým bývalým nadřízeným, co je k odchodu donutilo a jejich odpovědi nebývají příliš pravdivé. Proto je tu také možnost zavést odložené rozhovory a dotazníky se zaměstnanci, kteří firmu opustili. Po čase se na svůj odchod většinou dívají jinak.

59

Ve firmě jsou zaměstnanci nespokojeni kvůli vztahům s kolegy a uvažují o změně zaměstnání. Je to dáno tím, že nadřízení se v mnohých případech jen velmi málo věnují svým podřízeným osobně, nediskutují s nimi, neřeší konkrétní sporné situace. Ale především taková pozornost může být tím nejlepším klíčem k nastavení funkčních vztahů v týmu lidí, kteří spolu mají každodenně pracovat ku prospěchu firmy. Je zapotřebí tyto aktivity ke zlepšení vztahů mezi zaměstnanci vyvíjet. "Vedení většiny tuzemských firem si jasně uvědomuje, že dobré vztahy na pracovišti jsou zásadní jak z hlediska udržování loajality zaměstnanců, tak i jejich motivace k podávání lepších výkonů. Rychlý průzkum ukázal, že bezmála tři čtvrtiny firem se věnují aktivitám ke zlepšení vztahů v kolektivu, obvykle formou pravidelných setkání. Ani to však často nestačí,". (zdroj: www.lidovky.cz, Dombrovský) Nadřízení pracovníci by měli chodit mezi své podřízené pracovníky, diskutovat s nimi, zjišťovat jaké mají mezi sebou vztahy a jakým problémům čelí. Mohou k tomu využít různých dotazníkových průzkumů a anket, ale ty již nelze považovat za zcela pravdivé, jako při použití metod přímého pozorování a přímým rozhovorem. Ve firmě MEDIN, a. s. provádí personální oddělení jednou ročně anketu spokojenosti zaměstnanců a snaží se jejich námitky vyřešit v co nejkratší době. Problémem je, že se těchto anket zúčastňuje pouze kolem 90 zaměstnanců, což činí zhruba 22 % z celkového počtu zaměstnanců. Zaměstnanci firmy si přejí lepší přístup nadřízených, tím mají na mysli přímé jednání. Jako možné opatření lze navrhnout, aby jeden den v týdnu byla vždy v danou hodinu svolána schůze, kde by se řešily právě problémy zaměstnanců a přímo otevřeně se s nimi jednalo. Někde ve firmě by měla být umístěna schránka, kam by mohli zaměstnanci vhazovat své připomínky. Zaměstnanci musí mít pocit, že s nimi nadřízení komunikují. Je důležité, aby vedení firmy umělo své zaměstnance správně motivovat, vytvořit jim takové pracovní podmínky, díky nimž nebudou opouštět svá zaměstnání a budou spokojeni.

60

ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo zjistit míru fluktuace v konkrétní firmě a vyhodnocení získaných výsledků. V teoretické části je pojednáváno o pojmu fluktuace, druzích fluktuace, jakým způsobem se měří, jaké jsou příčiny fluktuace, jakými způsoby mohou zaměstnanci opustit své zaměstnaní a nejčastější důvody, zamezení těchto příčin, uvedení důsledků fluktuace, souvislosti pojmů fluktuace a motivace kam patří adaptační proces a uvedení kritických míst motivace. V praktické části jsem poznatky z teoretické části aplikovala na firmu MEDIN, a. s., ve které jsem zjišťovala míru fluktuace a její příčiny. Nejprve je firma představena, potom je uvedena mzdová a nemzdová motivace, kterou firma poskytuje svým zaměstnancům. Následuje výpočet míry fluktuace za období 2007 – 2011 a jeho zhodnocení. Dále se pojednává o metodě, kterou jsem zjišťovala příčiny, proč je fluktuace ve firmě poměrně dost vysoká. K tomuto šetření jsem použila dotazníkovou metodu. Dotazník byl k dispozici pro všechny zaměstnance, nakonec jej ze 476 zaměstnanců vyplnilo 147. Dotazník byl sestaven z 18 otázek, které byly zaměřeny na spokojenost zaměstnanců se vztahy na pracovišti, s pracovní dobou, mzdou, motivace k práci, rušivý element v práci, kariérní růst, apod. Další otázky se týkaly adaptačního procesu (procesu zapracování) zaměstnanců, ale také toho, zda zaměstnanci uvažují o odchodu z firmy a v jaké časové etapě. Z vyhodnocených výsledků vyplynulo, že zaměstnanci firmy MEDIN, a. s. jsou spokojeni s délkou své pracovní doby. K práci zaměstnance dokáže nejvíce motivovat jejich mzdové ohodnocení, ale také vztahy na pracovišti jim nejsou lhostejné. S adaptačními procesy jsou zaměstnanci firmy spokojeni, souhlasí, že jim při nástupu do zaměstnání někdo kompetentní pomáhal a měli na zaškolení dostatek času. Se svými nadřízenými je také nadpoloviční většina dotázaných spokojena, u záporných reakcí byla poznamenaná špatná komunikace ze strany nadřízených pracovníků. V otázce budoucí kariéry zaměstnanců by většina zaměstnanců rada ve svém zaměstnání zůstala, pokud to bude možné. K otázce o možnosti dalšího vzdělávání nebo kariérního růstu se

61

většina vyjádřila kladně. S pracovním prostředím je většina spokojena. Naopak na otázku spokojenosti s finančním ohodnocením se většina shodla, že tomu tak není. A právě finanční ohodnocení uvádějí nejvíce i v otázce, co považují za rušivý element ve svém zaměstnání. Poměrně dost zaměstnanců na tuto otázku odpovědělo, že jsou to vztahy mezi zaměstnanci (ne nadřízenými). Firmě jsem doporučila, aby se zaměřila na komunikaci se svými zaměstnanci. Aby pořádala jednou týdně jednotlivá oddělení schůze, kde by mohli otevřeně hovořit nadřízení s podřízenými a řešit problémy, se kterými se potýkají, přímým rozhovorem. Vhodným řešením jsou i rozhovory s odcházejícími pracovníky, ať už přímým rozhovorem nebo písemnou formou zjistit, co zaměstnance donutilo zaměstnání opustit. Dobrým řešením by zajisté byly i odložené rozhovory a odložené dotazníky. Dalším doporučením je umístit kdekoli ve firmě schránku na písemné stížnosti a návrhy na zlepšení. Dále bych firmě doporučila zvýšit motivaci zaměstnanců. Zvýšením platů, jak jsem uvedla výše, se nespokojenost zaměstnanců zcela nevyřeší. Je dobré jim poskytnout jiné odměny, díky nimž by byli v zaměstnání spokojeni. Nenutit zaměstnance do práce a hrozit jim za nesplnění úkolu včas. Naopak je dobré je motivovat například vyhlášením různých žebříčků úspěšnosti. Vzbudit v zaměstnancích touhu po úspěchu. Možným řešením je zvýšit počet dnů dovolené z 20 na 25. Tato opatření by mohla zvýšit spokojenost zaměstnanců firmy a tím snížit míru fluktuace.

62

POUŽITÁ LITERATURA: ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem: Manažer. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009, 256 s. ISBN 978-80-247-2903-9. FOOT, Margaret, Caroline HOOT. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002, 462 s. ISBN 80-7226-515-6 KAHLE, Bohuslav. Praktická personalistika: po vstupu ČR do EU. 1. vyd. Praha: Pragoeduca, 2004, 249 s. ISBN 80-7310-018-5 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-24-4. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002, 369 s. ISBN 80-7261-033-3 KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004, 212 s. ISBN 80-7261-116-X KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, s.r.o., 2009, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 8085623293 ŘEZNÍČEK, Petr. Meritum Personalistika 2007 - 2008. 1. vyd. Praha: Aspi, a. s., 2007, 897 s. ISBN 978-80-7357-239-6.

63

INTERNETOVÉ ZDROJE: Adaptační proces. Mpower [online]. 2010 [cit. 2012-10-22]. Dostupné z: http://www.mpowergroup.eu/cs/adaptacni-proces.html Finanční ohodnocení motivuje zaměstnance jen krátkodobě. CFO world: WBI Systems, LMC, DAP Services[online]. 2010 [cit. 2012-11-17]. Dostupné z: http://cfoworld.cz/ostatni/financni-ohodnoceni-motivuje-zamestnance-jen-kratkodobe464 Fluktuace. Wikipedie [online]. 2012 [cit. 2012-10-02]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Fluktuace Fluktuace zaměstnanců. ERRBANOVÁ, Iveta. Motiv8.cz [online]. 2009 [cit. 2012-1103]. Dostupné z: http://www.motiv8.cz/blogy-uzivatelu/fluktuace-zamestnancu.html Fluktuace zaměstnanců. ERTL, Jan. [email protected] [online]. 2005 [cit. 2012-1107]. Dostupné z: http://www.personall.cz/Fluktuace_I.html Fluktuace zaměstnanců: Mladá fronta DNES. DANĚK, Mirek. [online]. [cit. 2012-0908]. Dostupné z: http://www.openn.cz/index.php?action=14205 Intranet firmy MEDIN, a. s. KULÍKOVÁ, Ing. Anna. Adaptace nových zaměstnanců má stejný význam jako jejich výběr. Gastroprace.cz [online]. [cit. 2012-11-01]. Dostupné z: http://www.gastroprace.cz/infocentrum-prace-gastro/i-48.html Management. Monster.cz [online]. 2012 [cit. 2012-10-02]. Dostupné z: http://firmy.monster.cz/hr/hr-best-practices/management/udrzeni-zamestnancu/jaksnizit-fluktuaci-zamestnancu.aspx

64

MEDIN. MEDIN, a. s. [online]. 2011 [cit. 2012-08-22]. Dostupné z: http://www.medin.cz/ Oficiální stránky firmy Odměňovací a motivační systém: Skvělý odměňovací a motivační systém firmy. Anosconsulting [online]. 2010 [cit. 2012-11-22]. Dostupné z: http://www.anosconsulting.com/template.asp?pageindex=211 Pět nejčastějších důvodů pro odchod nových zaměstnanců. POSPÍŠIL, Martin. Personalista.com [online]. 2009 [cit. 2012-09-09]. Dostupné z: http://www.personalista.com/rozvoj-pracovniku/pet-nejcastejsich-duvodu-pro-odchodnovych-zamestnancu/?poslat=1 REIß, CH. 2008. Fluktuation: Mitarbeiterfluktuation [online]. Personaler Online [citováno 2012-09-06]. Dostupné na World Wide Web: http://www.personaleronline.de/typo3/fluktuation/kosten-der-fluktuation.html. Šest z deseti lidí opustilo práci kvůli kolegům. www.lidovky.cz [online]. Praha, 2011 [cit. 2012-11-17]. Dostupné z: http://www.lidovky.cz/sest-z-deseti-lidi-opustilo-pracikvuli-kolegum-ftd-/ln_domov.asp?c=A111122_193215_ln_domov_kim

65

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Celkový počet rozvázaných pracovních poměrů ................................. 35 Tabulka 2: Průměrný počet zaměstnanců .............................................................. 36 Tabulka 3: Výpočet fluktuace pracovníků ve firmě MEDIN, a. s. ........................ 37 Tabulka 4: Pohlaví ................................................................................................. 39 Tabulka 5: Věk ....................................................................................................... 40 Tabulka 6: Nejvyšší dosažené vzdělání ................................................................. 41 Tabulka 7: Doba působení ve firmě ....................................................................... 42 Tabulka 8: Finanční ohodnocení zaměstnanců ...................................................... 43 Tabulka 9: Délka pracovní doby ............................................................................ 44 Tabulka 10: Motivace k práci ................................................................................ 45 Tabulka 11: Rušivý element v zaměstnání ............................................................ 46 Tabulka 12: Usměrňování a hodnocení adaptačního procesu................................ 47 Tabulka 13: Pomoc v adaptační fázi zapracování.................................................. 48 Tabulka 14: Doba na zapracování .......................................................................... 49 Tabulka 15: Spokojenost s pracovním prostředím................................................. 50 Tabulka 16: Možnost dalšího vzdělávání a kariérního růstu ................................. 51 Tabulka 17: Využití možnosti dalšího vzdělání a kariérního růstu ....................... 52 Tabulka 18: Spokojenost s nadřízenými ................................................................ 53 Tabulka 19: Budoucí kariéra zaměstnanců ............................................................ 54 Tabulka 20: Důvody k změně zaměstnání ............................................................. 55 Tabulka 21: Celková spokojenost zaměstnanců .................................................... 56

66

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Graf vývoje tržeb 2000 – 2010 ............................................................ 30 Obrázek 2: Počet celkově rozvázaných pracovních poměrů v období 2007-2011 36 Obrázek 3: Průměrný počet zaměstnanců v období 2007 – 2011 .......................... 36 Obrázek 4: Míra fluktuace v podniku MEDIN, a. s. .............................................. 37 Obrázek 5: Pohlaví ................................................................................................ 39 Obrázek 6: Věk ..................................................................................................... 40 Obrázek 7: Nejvyšší dosažené vzdělání ................................................................ 41 Obrázek 8: Doba působení ve firmě ...................................................................... 42 Obrázek 9: Finanční ohodnocení zaměstnanců ...................................................... 43 Obrázek 10: Délka pracovní doby ........................................................................ 44 Obrázek 11: Motivace k práci ................................................................................ 45 Obrázek 12: Rušivý element v zaměstnání ........................................................... 46 Obrázek 13: Usměrňování a hodnocení adaptačního procesu .............................. 47 Obrázek 14: Pomoc v adaptační fázi zapracování ................................................ 48 Obrázek 15: Doba na zapracování ........................................................................ 49 Obrázek 16: Spokojenost s pracovním prostředím ............................................... 50 Obrázek 17: Možnost dalšího vzdělávání a kariérního růstu ................................ 51 Obrázek 18: Využití možnosti dalšího vzdělání a kariérního růstu ...................... 52 Obrázek 19: Spokojenost s nadřízenými............................................................... 53 Obrázek 20: Budoucí kariéra zaměstnanců ........................................................... 54 Obrázek 21: Důvody ke změně zaměstnání .......................................................... 55 Obrázek 22: Celková spokojenost zaměstnanců ................................................... 56

67

SEZNAM PŘÍLOH: Příloha 1 – Nové logo .................................................................................................... 69 Příloha 2 – Organizační struktura .................................................................................. 70 Příloha 3 – ISO 13485 – jakost zdravotnických prostředků .......................................... 71 Příloha 4 - ISO 9001 – management kvality ................................................................. 72 Příloha 5 - ISO 14001 – ochrana životního prostředí .................................................... 73 Příloha 6 - CE značka – certifikát shody ....................................................................... 74 Příloha 7 – Firma kraje 2008 ......................................................................................... 75 Příloha 8 – Zlatá MEFA 1998 ....................................................................................... 76 Příloha 9 – Ukázka produktů ......................................................................................... 77 Příloha 10 – Rozvaha firmy MEDIN, a. s. .................................................................... 78 Příloha 11 – Výkaz zisku a ztráty .................................................................................. 79 Příloha 12 – Dotazník .................................................................................................... 80

68

PŘÍLOHY Příloha 1 – Nové logo

69

Příloha 2 – Organizační struktura

70

Příloha 3 – ISO 13485 – jakost zdravotnických prostředků

71

Příloha 4 - ISO 9001 – management kvality

72

Příloha 5 - ISO 14001 – ochrana životního prostředí

73

Příloha 6 - CE značka – certifikát shody

74

Příloha 7 – Firma kraje 2008

75

Příloha 8 – Zlatá MEFA 1998

76

Příloha 9 – Ukázka produktů

77

Příloha 10 – Rozvaha firmy MEDIN, a. s.

78

Příloha 11 – Výkaz zisku a ztráty

79

Příloha 12 – Dotazník Vážená paní, vážený pane, milý respondente, jmenuji se Ivana Dvořáčková a jsem studentkou Vysoké školy polytechnické Jihlava, oboru Finance a řízení. V současnosti zpracovávám bakalářskou práci na téma „Fluktuace pracovníků“. Pro zpracování jsem si zvolila Vaší firmu. V rámci vypracování praktické části bych Vás chtěla požádat o vyplnění tohoto dotazníku, který bude zdrojem informací pro řešení zmíněné problematiky. Instrukce: U každé otázky zaškrtněte odpověď, která vyjadřuje Váš názor. Dotazník je zcela anonymní a chtěla bych Vás ujistit, že informace získané tímto dotazníkem nebudou žádným způsobem zneužity. Jsou určeny výhradně pro výsledky mého průzkumu. Děkuji Vám předem za pochopení, ochotu a čas, který jste věnoval/a k vyplnění tohoto dotazníku. Výsledky vyhodnocení dotazníkového průzkumu Vám v případě Vašeho zájmu ráda zašlu. Ivana Dvořáčková e-mail: [email protected]

1) Pohlaví o muž o žena 2) Věk o o o o o o

do 20 21-30 31-40 41-50 51-60 60 a více

3) Nejvyšší dosažené vzdělání o základní o vyučen o střední s maturitou o vysokoškolské

80

4) Jak dlouho pracujete ve společnosti MEDIN, a.s.? o do 1 roku o 1-4 roky o 5-10 let o 10 a více 5) Myslíte si, že Vaše finanční hodnocení odpovídá vykonávané práci? o ano o spíše ano o spíše ne o ne 6) Jste spokojen(a) s délkou pracovní doby? o ano o spíše ano o spíše ne o ne 7) Co Vás nejvíce dokáže motivovat k práci? o mzda o dobrý kolektiv o pracovní doba o možnost zvyšovat kvalifikaci o jistota zaměstnání o vzdálenost od bydliště o jiné (uveďte které): 8) Co považujete za rušivý element ve Vašem zaměstnání? o vztahy mezi zaměstnanci o pracovní doba o stravování o mzda o nejistota zaměstnání o jiné (uveďte které): 9) Usměrňoval (usměrňuje) a hodnotil (hodnotí) někdo Váš adaptační proces (proces zapracování)? o ano o ne 10) Pomáhá (pomáhal) Vám někdo z kompetentních pracovníků v adaptační fázi zapracování po nástupu do firmy?

81

o ano o ne 11) Myslíte si, že Vám byla při nástupu do zaměstnání poskytnuta dostatečná doba na zapracování? o ano o spíše ano o spíše ne o ne 12) Jste spokojen(a) s prostředím ve kterém pracujete? o ano o spíše ano o spíše ne o ne 13) Jste spokojen(a) s možností dalšího vzdělávání a kariérního růstu? o ano o spíše ano o spíše ne o ne 14) Pokud ano, využil(a) jste někdy tuto příležitost? o ano o ne 15) Jste spokojen(a) se svými nadřízenými? o ano o spíše ano o spíše ne o ne 16) Z hlediska Vaší kariéry jste rozhodnut(a): o změnit zaměstnání co nejdříve o změnit zaměstnání do 1 roku o změnit zaměstnání v rámci několika let o zůstat v zaměstnání dlouhodobě – pokud to bude možné 17) Pokud byste chtěl(a) změnit své současné zaměstnání, jaký důvod by byl nejvážnější? o nízká mzda o nejistota zaměstnání

82

o o o o o o

špatné pracovní vztahy práce na směny zdravotní a osobní důvody nemožnost kariérního růstu vzdálenost od bydliště jiné (uveďte které):

18) Jste se svým zaměstnáním celkově spokojen(a)? o ano o spíše ano o spíše ne o ne

83

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Obor Finance a řízení. Fluktuace pracovníků ve společnosti MEDIN, a. s

Recommend Documents