VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení
Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Dibaq a.s. Bakalářská práce
Autor: Michaela Truncová Vedoucí práce: Ing. Ivana Důrasová Jihlava 2013
Anotace Práce se zaměřuje na oblast řízení lidských zdrojů, především na personální činnost získávání a výběr zaměstnanců ve vybraném podniku. První část práce popisuje teoretické znalosti z oblasti získávání a výběru zaměstnanců. Tato činnost zahrnuje přípravu a zveřejňování informací o volných pracovních místech, shromaţďování a zkoumání materiálů o uchazečích a výběr nového zaměstnance do týmu. Cílem práce je navrţení náborového procesu pro tři odlišné pracovní pozice vybrané z organizační struktury společnosti Dibaq a.s. Celý proces je navrţen tak, aby byl efektivní hlavně z hlediska času a financí. Klíčová slova Získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců
Annotation My bachelor work is focused on human resource management, mainly on agenda related to personnel recruitment, evaluation and selection of employees for the company. The first part describes the theoretical knowledge of the recruitment and selection of employees. This activity includes the preparation and publication of information on job vacancies, collection and examination of materials about the candidates and selection of new employees into a team. The aim is to design recruitment process for three different working positions selected from the organizational structure of the company Dibaq a. s. The whole process is designed to be especially effective in terms of time and money. Key words Personnel recruitment, selection of employees
Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Ivaně Důrasové za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Ráda bych poděkovala také zaměstnancům společnosti Dibaq a.s., především Mgr. Daně Šedové za poskytnuté informace a ochotu, se kterou se mi věnovala. Dále své rodině, všem blízkým a přátelům, kteří mě při vytváření této práce podporovali.
Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorské, o právech souvisejících s právem autorských a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámena s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe souhlasím s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne …………………………………………. Podpis
Obsah Úvod .............................................................................................................................7 1
Získávání zaměstnanců ...........................................................................................9 1.1
Personální činnosti ..........................................................................................9
1.2
Proces získávání zaměstnanců ....................................................................... 10
1.3
Metody získávání zaměstnanců .....................................................................13
1.3.1
Získávání z vnitřních zdrojů ...................................................................13
1.3.2
Osobní doporučení ................................................................................. 13
1.3.3
Uchazeči se nabízejí sami ....................................................................... 14
1.3.4
Spolupráce se vzdělávacími institucemi.................................................. 14
1.3.5
Přímé oslovení jedince ........................................................................... 14
1.3.6
Personální agentury ................................................................................ 15
1.3.7
Outplacementové agentury .....................................................................16
1.3.8
Úřad práce.............................................................................................. 16
1.3.9
Vývěsky ................................................................................................. 17
1.3.10 Letáky vkládané do poštovních schránek ................................................ 17 1.3.11 Inzerce ...................................................................................................17 1.3.12 Pouţití internetu ..................................................................................... 18 2
3
4
Výběr zaměstnanců .............................................................................................. 19 2.1
Význam a úkoly výběru zaměstnanců ............................................................ 19
2.2
Fáze výběru ...................................................................................................20
2.3
Metody výběru .............................................................................................. 20
2.4
Zásady výběru ............................................................................................... 25
Dibaq a.s. ............................................................................................................. 27 3.1
Charakteristika společnosti ............................................................................ 27
3.2
Náborový proces společnosti ......................................................................... 29
Náborový proces pro společnost Dibaq a.s............................................................ 31 4.1
Získávání a výběr pracovníka extruze ............................................................ 32
4.2
Získávání a výběr na pozici fakturant/ka........................................................ 40
4.3
Získávání a výběr ředitele obchodu a marketingu .......................................... 48
4.4
Závěrečná zpráva .......................................................................................... 55
Závěr ........................................................................................................................... 57 Literatura..................................................................................................................... 59
Seznam obrázků .......................................................................................................... 63 Seznam tabulek ........................................................................................................... 64 Příloha ......................................................................................................................... 65
Úvod Komplexní proces výběru zaměstnanců, který začíná uvědoměním si potřeby nového zaměstnance na určitou pozici, končí výběrem vhodného zaměstnance a následnou adaptací v organizaci na danou pozici. Tento proces sebou přináší mnoho otázek typu: Jakým způsobem přilákat ţádoucí uchazeče? Který z nich je opravdu nejlepší?. Odpověď se hledá poměrně sloţitě a ne jeden manaţer či personalista se zabývá těmito otázkami. Obzvláště v následující době, kdy si spousta organizací uvědomuje, ţe jejím nejdůleţitějším zdrojem jsou právě kvalitní a stabilní zaměstnanci. Jenomţe vybrat si správného člověka do týmu je obtíţný a zodpovědný proces. Organizace se snaţí z řady uchazečů najít toho nejvhodnějšího a za co nejoptimálnějších finančních a časových podmínek. K tomuto záměru vzniklo několik různých metod nebo doplňkových činností, které slouţí ke snadnějšímu rozhodování při procesu získávání a výběru zaměstnanců. Právě některým metodám ze zmíněné oblasti se budeme věnovat v této práci. Nejdříve se seznámíme s teoretickými znalostmi z oblasti získávání zaměstnanců, jelikoţ se jedná o klíčovou fázi formování pracovní síly. Kde na jedné straně vystupuje organizace se svou nabídkou volné pracovní pozice, a na straně druhé máme uchazeče, který hledá vhodné pracovní místo. Abychom my jako organizace přilákali správné uchazeče, musíme výstiţně specifikovat pracovní místo a zároveň upřesnit poţadavky na zaměstnance. Poté je moţné začít s výběrem nástrojů, které pouţijeme k přilákání potencionálních zaměstnanců. Důleţité je umět upoutat motivované a kvalifikované jedince rychleji neţ konkurence. Po fázi získávání přichází na řadu výběr zaměstnanců, který popisuje jak poznat uchazeče nejlépe vyhovujícího našim poţadavkům. Zkoumaní předloţených dokumentů od uchazečů. Metody výběru vhodné k vyuţití selekci uchazečů a jejich patřičné pouţití. Další kapitola popisuje společnost Dibaq a.s., která se specializuje na výţivu zvířat. Zajišťuje kompletní servis od vývoje, přes výrobu, distribuci, aţ po komplexní péči o zákazníky včetně poradenství. Obeznámíme se s náborovým procesem společnosti, který nás bude zajímat pro praktickou část práce.
7
Cílem práce je navrţení náborového procesu pro tři odlišné pracovní pozice vybrané z organizační struktury společnosti Dibaq a.s. a ukázat rozmanitost výběru, která sebou nese odlišné finanční a časové předpoklady. Veškeré metody získávání a výběru zaměstnanců jsou navrţeny tak, aby byly účinné a přípustné vzhledem k finančním a časovým podmínkám organizace. Na základě vymezeného mnoţství těchto faktorů se odvíjí celý proces získávání a výběru nových zaměstnanců.
8
1 Získávání zaměstnanců 1.1 Personální činnosti Pod pojmem řízení lidských zdrojů se skrývá řada personálních činností, které vykonává personální útvar za účelem dosaţení organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí. V literatuře je moţné se setkat s různorodým pojetím personálních činností. Nejpouţívanější je však rozdělení podle Koubka (2007): 1. Vytváření a analýza pracovních míst, tj. analýza obsahu práce, pravomocí, odpovědnosti pracovníka, specifikace poţadavků na pracovní místo. 2. Personální plánování, tj. plánování potřeb pracovníků s ohledem na budoucí strategii a cíle organizace 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků, tj. pokrytí potřeb lidských zdrojů, informování o volných místech, příprava formulářů a výběr pracovníků. 4. Hodnocení pracovníků, tj. hodnocení pracovního výkonu a chování v pracovním procesu zaměstnanců organizace. 5. Rozmisťování pracovníků a ukončení pracovního poměru, tj. zařazení pracovníka na konkrétní pozici, převedení na jinou pozici, propuštění. 6. Odměňování, tj. vytváření stimulujících systémů odměňování. 7. Vzdělávání pracovníků, tj. analýza potřeb vzdělání zaměstnanců, plánování, příprava, organizace a hodnocení výsledků vzdělání. 8. Pracovní vztahy, tj. kolektivní vyjednávání, pořizování a uchování zápisů z jednání, 9. Péče o pracovníky, tj. bezpečnost a ochrana zdraví při práci, rozvoj sociálních sluţeb 10. Personální informační systém, tj. pořizování a uchovávání dat, jejich analýza a statistické vyhodnocení. 11. Průzkum trhu práce, tj. analýza pracovních sil na trhu práce (nabídka, poptávka). 9
12. Zdravotní péče o pracovníky, tj. pravidelná kontrola zdravotního stavu. 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací, tj. vytváření a vyuţívání matematických a statistických metod v personální práci. 14. Dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků, tj. dodrţení zákoníku práce a ostatních zákonů zaměřených na zaměstnávání lidí. S ohledem na cíl dané práce se nebudeme zabývat všemi zmíněnými kroky, ale zaměříme se pouze na bod získávání, výběr a přijímání pracovníků.
1.2 Proces získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců je činnost, kterou chce organizace přilákat co nejvíce ţádoucích uchazečů na vypsanou pozici, s co moţná nejniţšími náklady a ve stanoveném termínu. Úloha personálního řízení by se neměla podceňovat. Můţeme říci, ţe se jedná o jednu z nejdůleţitějších činností. Špatný výběr zaměstnance se organizaci prodraţí nejen finančně, ale tato volba má vliv i na celkový chod organizace, postavení na trhu a na její pověst. Pozor bychom si měli dát na vystupování při pohovoru. Nevybíráme si jenom my jako organizace, ale i uchazeč o vypsanou pozici si vybírá prostředí, ve kterém chce pracovat. Měli bychom mít na vědomí, ţe ti nejlepší uchazeči si po vstupu do EU, mohou vybírat místa i u zahraničních společností. (Koubek, 2007) Získávání a nábor zaměstnanců nás mohou přivádět k milné domněnce, ţe tyto termíny mají stejný význam. Zásadní rozdíl spočívá v tom, odkud přijmeme uchazeče. Nábor zaměstnanců zpravidla znamená přijímání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Moderní získávání zaměstnanců usiluje nejen o zdroje z vnějšku, ale především o zdroje z řad současných pracovníků organizace. Tato metoda v sobě obsahuje úsilí o hospodaření s pracovní silou a úsilí o zvyšování produktivity práce. Před výběrem nového zaměstnance na volné pracovní místo či nově vytvořené, je podstatné věnovat zvláštní pozornost několika otázkám týkající se 2 okruhů, tj. otázky zaměřené na pracovní místo a poţadavky na samotného zaměstnance. Identifikace pracovního místa U volného pracovního místa se provede analýza, která poskytne odpovědi na následující otázky: 10
Jak přispívá tato pozice k dosaţení podnikových cílů? V čem bude spočívat práce zaměstnance? Jaké budou jeho pracovní povinnosti? Komu bude odpovědný? atd. Cílem je odhalit zda některé pozice nebo dokonce celé organizační jednotky nejsou nadbytečné a není zapotřebí provést reorganizaci. Provedením analýzy zároveň aktualizujeme povinnosti a úkoly zaměstnance, definujeme vztahy podřízenosti a nadřízenosti. U pozic se zvýšenou fluktuací zjistíme, zda navrţené úkoly mají reálný charakter, anebo se jedná o chybu na straně manaţera odpovídajícího za tuto funkci. Potom provedeme detailnější popis pracovního místa, jelikoţ pod identickým názvem si i přesto kaţdý můţe představit rozdílnou funkci a pravomoci. Popis pracovního místa obsahuje podle Bartáka (2011):
název pracovní pozice a organizační zařazení
vzájemné vztahy podřízenosti a nadřízenosti účel pracovního místa cíle pracovního místa, hlavní úkoly pracovní podmínky (vč. pracovní doby) platové podmínka a zaměstnanecké výhody datum zpracování Poţadavky na zaměstnance Specifikace poţadavků na zaměstnance se zaměřuje na vzdělání, výcvik, kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti. Podrobný popis osobních poţadavků podle Stýbla (2007): 1. Minimální vzdělání patří mezi nejdůleţitější poţadavky 11
2. Odborné znalosti a schopnosti 3. Předcházející pracovní zkušenosti 4. Řídící schopnosti a zkušenosti (tj. talent k řízení a motivování ostatních zaměstnanců, hodnotit, rozdělovat práci, kontrolovat, zkušenosti s tvorbou a řízením rozpočtů, apod.) 5. Sociální a komunikační schopnosti (tj. navazování vztahů, vycházení s kolektivem, přesvědčivě komunikovat, vyjednávat, ovlivňovat ostatní, řešit konflikty, naslouchat ostatním, apod.) 6. Osobní vlastnosti a motivační předpoklady (tj. intelektuální schopnosti, osobnostní profil, pracovní postoj) 7. Jazykové, počítačové a jiné znalosti 8. Flexibilita (přizpůsobit se náročným pracovním podmínkám, zvládání více úkolů najednou) 9. Potenciál dalšího rozvoje (schopnost učit se novým věcem, rozvíjení dosavadních schopností) 10. Zdravotní stav Uvedené poţadavky je vhodné rozdělit na ty méně důleţité aţ po nezbytné pro vykonávání konkrétní pozice. Důleţité je, aby se schopnosti dali objektivně zjistit a neodrazovali uchazeče. Čím jasnější vizi o obsazované pozici si podnik vytvoří, tím snazší a úspěšnější je výběrový proces. V opačném případě, kdy pracovní pozice není srozumitelně vymezena, se stává výběr nového zaměstnance prakticky nemoţný. (Stýbl, 2007) Před získáváním zaměstnanců je podstatné si ujasnit, jestli budeme vybírat zaměstnance z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Prozkoumat situaci na trhu práce. Stanovit výši finančních prostředků, které smíme pouţít a vytyčit období přijímání zaměstnanců.
12
1.3 Metody získávání zaměstnanců Organizace chce informovat vhodné uchazeče o volných pracovních místech a přilákat je, aby se o ně ucházeli. Abychom toho dosáhli, dodrţujme určitá pravidla získávání zaměstnanců. Přilákat uchazeče lze hned několika metodami. Kaţdá se však liší svou efektivitou. Organizace se nezaměřují pouze na jednu, ale snaţí se o jejich kombinaci.
1.3.1 Získávání z vnitřních zdrojů Při získávání zaměstnanců lze nejdříve hledat vhodné uchazeče uvnitř organizace. Obsazování vnitřními zdroji je snadné, levné, ale především motivuje zaměstnance k lepším výkonům. Organizace také nemusí čekat, aţ se nový zaměstnanec seznámí s prostředím, s kolegy a s pracovními postupy. Stálým pohybem zaměstnanců v organizaci, ale můţe dojít ke stárnutí organizace. Zaměstnanci nabudou dojmu, ţe pozici získají za zásluhy. K nevýhodám patří i omezené pronikání nových přístupů a názorů od zaměstnanců zvenku.
1.3.2 Osobní doporučení Vhodné uchazeče nalezneme i na základě osobního doporučení spolupracovníků, přátel nebo známých. Doporučení dostaneme převáţně od osoby, které důvěřujeme a o uchazečovi se dozvíme bliţší informace. Výhodou osobního doporučení jsou nízké náklady. Pouţívá se i jako stimulační nástroj odměňující zaměstnance, kteří přivedou schopné uchazeče. Řada firem tento nástroj pouţívá nevhodným způsobem. Velké odměny sice motivují zaměstnance, ale zcela nesprávným způsobem. Aby tato metoda byla efektivní, motivujeme zaměstnance například sérií menších odměn nebo větší finanční odměnou, ale s podmínkou, ţe za tuto osobu ponese po určitou dobu odpovědnost. Kdyţ se nový zaměstnanec neosvědčí, přijde o svoji odměnu. Jenom na základě striktních pravidel seţeneme kvalifikované a spolehlivé zaměstnance.
13
1.3.3 Uchazeči se nabízejí sami Lidé hledající novou práci posílají své ţivotopisy do organizací s dobrou pověstí, se zajímavými platovými podmínkami či jinak prestiţní. Organizace tak můţe své finanční prostředky investovat jiným způsobem. Tato metoda je doprovázena řadou nevýhod. Uchazeči se nabízejí i v období, kdy pro ně nejsou volná místa. Často nemají ponětí, jak by mohli být firmě prospěšný. Narušují práci personalistů a manaţerů, kteří na jejich ţádost musí reagovat takovým způsobem, aby neuškodili organizaci. Nemají příleţitost porovnat schopnosti s jinými uchazeči. (Koubek, 2007)
1.3.4 Spolupráce se vzdělávacími institucemi Velmi cenným zdrojem potencionálních zaměstnanců mohou být právě studenti středních a vysokých škol. Tuto skutečnost si uvědomují i organizace, a proto usilují o spolupráci se školami. Studentům poskytují různé brigády, praxe a odborné stáţe, kde poznají jejich schopnosti a dovednosti.
1.3.5 Přímé oslovení jedince Pro výše postavené a náročnější funkce lze pouţít postup přímého oslovení potencionálního uchazeče. Úkolem vedoucích manaţerů je sledovat, kdo je v určitém oboru úspěšný a jaké má nápady. Neměli by opomíjet odborný tisk a účastnit se různých vědeckých setkání. (Stýblo, 2007) Oslovený uchazeč si je vědom svých kvalit a proto vyjednává o platových podmínkách či pravomocí v organizaci. Metoda přímého oslovení není jen o tom, ţe si firmy sami hledají uchazeče, ale mohou se obrátit na headhuntingové společnosti. Headhunting (lovci hlav) neboli executive search (přímé hledání) spadá mezi současné, efektivní, časově náročné a drahé postupy získávání zaměstnanců. Headhunting Anglický termín překládaný jako lovci hlav s nadsázkou popisuje lov lidí. Samozřejmě se nejedná o ţádné kanibalství, se kterým se internetové portály rádi porovnávají, ale 14
výskyt identických prvků, ke kterým patří vytrvalost, trpělivost, cílenost a diskrétnost tyto dva výrazy spojuje. Headhunting nespadá mezi ostatní personální agentury, jelikoţ se liší v jedné zásadní vlastnosti a tou je diskrétnost. Za ţádných okolností neuveřejňují volné pozice na internetu, v tisku nebo jiným způsobem. Pracují tiše, jelikoţ si klient nepřeje, aby se na trhu práce a ani interně vědělo, ţe společnost někoho hledá. Na druhé straně oslovení uchazeči jsou zaměstnané osoby nepřející si, aby nikdo tušil, ţe se účastní výběrového řízení. Povinnosti headhuntera Práce headhuntera nepatří zrovna k nejlehčím činnostem. Jejich úspěch závisí na konkrétních a dostačujících informacích získaných od klienta, který shání do organizace zaměstnance a to do oblasti top managementu či jiných specializovaných oborů. Headhunter tyto informace předá researcherovi jehoţ úkol spočívá v hledání informací o potencionálních kandidátech. Na headhunterovi je přesvědčit vybraného kandidáta, který uţ práci má a motivovat ho ke změně. Zároveň ujistit klienta, ţe tento kandidát je prvotřídní na jeho pozici. Vlastnosti headhuntera Taktní, přesvědčivý, komunikativní, cílevědomý a empatický je výčet několika vlastností, které by prvotřídní headhunter neměl postrádat. Jeho práce je poněkud náročná jak psychicky tak fyzicky. Kaţdý případ vyţaduje individuální přístup, a proto znalost v oboru či prostředí hledané pozice je nedílnou součástí, aby objektivně posoudil profesní znalosti kandidátů. Dobrý lovec neustále sleduje situaci na trhu práce.
1.3.6 Personální agentury Na našem trhu se vyskytuje mnoho institucí poskytujících sluţby personálních agentur. Jenomţe ne všechny podnikají ve stejném oboru. Ke standardním sluţbám navíc nabízejí kariérní poradenství, personální audity, personální leasing atd. Při výběru personální agentury, bychom měli postupovat velmi obezřetně. Trh práce nám poskytuje mnoho agentur, ale jen hrstka z nich se můţe pyšnit kvalitními sluţbami a dobrou pověstí. Zbylá část z nich se zaměřuje jenom na zajímavé pozice, kde jim 15
přitečou velké provize a často hledí spíše na kvantitu neţ na kvalitu. Máme-li pochybnosti o personální agentuře, je moţné si ověřit její licenci na webových stránkách ministerstva. Na „internetu“ lze nalézt i přehledný katalog personálních agentur působících v České republice. Abychom si vybrali správnou personální agenturu, postupujme podle následujících kroků, které sestavil Armstrong (2007): 1. Nejdříve si ověříme pověst agentury u ostatních uţivatelů 2. V druhém kroku se zaměříme na kvalitu sluţeb a typy pracovních míst, kterými se zabývá. Obrázek si vytvoříme na základě inzerátů zpracovaných pro ostatní firmy. 3. Ověříme si specializaci. 4. Při setkání s konzultantem si otestujeme jeho schopnosti. 5. Porovnáme honoráře různých agentur i přesto, ţe se ceny příliš neliší.
1.3.7 Outplacementové agentury Poskytují poradenské sluţby vybranému okruhu zaměstnanců ve společnosti, kde dochází k propouštění z nadbytečnosti nebo ke změně majitele. Odborný poradce pomáhá zaměstnanci se zorientovat na trhu práce, radí mu jak sestavit ţivotopis a zapůsobit na přijímacím pohovoru. Poskytuje pomoc nejen ve formě praktických rad, ale zároveň povzbuzuje k novým příleţitostem a snaţí se zaměstnance přivést k optimistické náladě. Jelikoţ outplacement spadá pod personální agentury, mohou jim přímo zprostředkovat zaměstnání zaznamenané v jejich databázi.
1.3.8 Úřad práce Státní instituce poskytující sluţby z oblasti pracovního trhu. Poskytuje pomoct osobám hledající zaměstnání, ale i organizacím nabízející volná místa. Zápis do evidence uchazečů o místo a zveřejnění volných pracovních pozic je pro obě strany bezplatný. Náklady jsou hrazeny ze státních prostředků. 16
V evidenci uchazečů se objevují osoby s niţší kvalifikací nebo z nějakého důvodu obtíţně situované osoby. Nezaměstnané osoby s vyšší kvalifikací se často na úřadu práce ani neregistrují, jelikoţ dostali vysoké odstupné a nemají nárok na příspěvek.
1.3.9 Vývěsky Jednu z méně nákladných metod obsazování volných míst představují vývěsky umístěné v organizaci tak, aby si ji mohli přečíst všichni zaměstnanci. Nejsou-li cílovou skupinou pouze stávající zaměstnanci, zaměříme se i na vývěsní tabule v blízkém okolí. Uveřejněná listina zpravidla sděluje podrobný popis neobsazené pozice. Potenciální uchazeč můţe sám zváţit, jestli splňuje dostatečný počet předepsaných poţadavků pro přijetí nebo vedení můţe navrhnout svého známého, který by se hodil na uvedený post. K nezbytným informacím na vývěsce pro uchazeče řadíme termín výběrového řízení a místo, kde se mají hlásit. Rozsah zbylých informací si zaměstnavatel stanoví sám. (Stýblo, 2007)
1.3.10 Letáky vkládané do poštovních schránek Rozesílání letáků patří k obdobné formě vývěsných tabulí avšak v draţším provedení. Oslovíme řadu obyvatelstva, která je nucena si povšimnout vloţené inzerce. Není však vhodná k obsazování veškerých pozic. Letákovou formou se oslovuje větší počet potencionálních uchazečů s niţší kvalifikací. Uvedená metoda se realizuje prostřednictvím specializovaných organizací či jedinců, které poskytují sluţby v daném odvětví. (Stýblo, 2007)
1.3.11 Inzerce K nejvíce rozšířené metodě získávání nových zaměstnanců patří inzerce ve sdělovacích prostředcích, jimiţ myslíme tiskoviny, odporné časopisy, rozhlas i televizi. Rozsah sdělení se odvíjí podle zvolené formy. Chceme-li oslovit obyvatele z regionu, ve kterém se firma nachází, nebude našim cílem reklama na hlavním vysílacím kanálu. Inzerát lze vyuţít pro získání téměř kaţdé pracovní pozice. Jeho účelná aplikace je věcí
17
marketingového citu. Například při hledání vhodného manaţera kvality, zvolí reklamu v časopise Ekonom. Aby byl inzerát pro firmu co nejúčinnější a přilákal velké mnoţství kvalifikovaných uchazečů, neměli bychom podcenit jeho sestavení. Rozsah a náročnost se samozřejmě odvíjí od finančních moţností organizace. V základních bodech, které by neměl inzerát postrádat, napíšeme název, místo a stručný popis práce, poţadavky na vzdělání a především kdy a kde se o místo ucházet. V obsahu můţeme zmínit poţadované dokumenty od zájemce, charakteristiku činnosti firmy, pracovní reţim, platové podmínky, zaměstnanecké výhody a moţnosti vzdělávání. K dalším důleţitým faktorům řadíme umístění do správného sdělovacího prostředku s nejúčinnější frekvencí. Ze zkušeností vyplývá, ţe nadprůměrná velikost inzerátů poukazuje na vysoce postavenou společnost nebo inzerující společnost nemá úspěch při vyhledávání adeptů. Celková působivost patří k nedílné součásti image firmy. Vliv na uchazeče má i nápaditost, prezentace, decentní uspořádání, jazyková úroveň coţ poukazuje také na celkovou firemní kulturu. Firmy, které k obsazování pozic často pouţívají inzerci, se zabývají úspěšností této metody. Vedou si záznamy o všech vydání a analyzují efektivnost inzerce.
1.3.12 Pouţití internetu V dnešní době, kdy se internet stává nezbytnou součástí našeho ţivota, funguje i jako spolehlivý nástroj k získávání nových pracovních sil. Webové stránky společnosti mohou slouţit jako úspěšná reklama, kde se dozvíme detailní informace o organizaci. Je-li návštěvnost webových stránek poměrně vysoká, vyvěsíme zde nabídku volné pracovní pozice. Umístění inzerátu na webových stránkách přináší několik výhod. Rozsah popisu volné pozice není omezen a tak zde smíme uveřejnit všechny podrobnosti tykající se profilu pozice a poţadavky kladené na kandidáta. Přesným popisem eliminujeme počet nevhodných kandidátů. K výhodám řadíme i její relativně nízkou cenu a pokrytí širokého spektra uchazečů. (Stýblo, 2007)
18
2 Výběr zaměstnanců 2.1 Význam a úkoly výběru zaměstnanců „Úkolem
výběru
pracovníků
je
rozpoznat,
který
z uchazečů
o
zaměstnání
shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury.“ (Koubek, 2007, str. 166) U uchazeče volného pracovního místa se tedy posuzují odborné i osobní charakteristiky, potenciál a flexibilita. Selekce optimálního uchazeče probíhá na základě sběru a hodnocení informací pomocí metod výběru. Jedná se o oboustrannou záleţitost – zaměstnavatel a uchazeč by měli navzájem „padnout do oka“ jak po profesní stránce tak i po osobní. Podle Koubka (2007) je nutné před výběrem vyřešit několik problémů: vytyčit poţadavky na odbornou způsobilost, na základě čeho se odborná způsobilost posoudí, stanovit kritéria úspěšnosti práce, určit faktory k předvídání úspěšného výkonu práce, vymezit poţadované rysy osobnosti, stanovit faktory a metody ke zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti, vyřešit problém získávání objektivních, podrobných, věrohodných informací.
19
2.2 Fáze výběru Proces výběru nových zaměstnanců ve své knize popisuje Koubek (2007) a rozděluje ji na dvě části. Předběţná fáze Začíná vyskytnutím volné pracovní pozice, kterou je nutné obsadit. Skládá se z několika kroků: Formuluje příslušné pracovní místo a stanovuje pracovní podmínky Stanovuje kvalifikační předpoklady specifikuje konkrétněji poţadavky na kvalifikaci, délku praxe, zvláštní schopnosti atd. Vyhodnocovací fáze Následuje po procesu získávání zaměstnanců a je sloţena z několika kroků, na rozdíl od předešlé fáze není zapotřebí projít všemi body. Většinou se pouţívá kombinace dvou či více bodů. Patří sem: Zkoumání dotazníků, ţivotopisů, předběţný rozhovor, testování, zkoumání referencí, rozhodnutí o výběru uchazeče a informování o rozhodnutí uchazeče.
2.3 Metody výběru Metody
výběru
zaměstnanců
jsou
nástroje,
pomáhající
vybrat
společnosti
nejvhodnějšího uchazeče na volnou pracovní pozici. K dispozici je hned několik nástrojů k pouţití, jeţ jsou popsány níţe. K hledání nejvhodnějšího uchazeče na pracovní pozici společnosti nevyuţívají pouze jednu ze zmíněných metod, ale většinou dochází k jejich kombinaci. Ţivotopis Často pouţívaný latinský výraz Curriculum vitae v překladu znamená profesní ţivotopis. Jedná se o dokument přikládající se k ţádostem o zaměstnání. Právě ţivotopis bývá prvním prostředkem komunikace mezi uchazečem o zaměstnání a potencionálním zaměstnavatelem. Informace zaznamenané v tomto dokumentu mohou uchazeče buď 20
vyřadit v prvním kole výběru, nebo je posunou k vysněné pozici. Současný ţivotopis není psán ve formě slohové práce, jak tomu dříve bylo zvykem. Naopak se vyţaduje stručný a jasný doklad vystihující osobní a profesní vývoj. Obsah by neměl přesahovat dvě stránky a sled událostí obvykle řadíme sestupně. Personalisté ţivotopis leckdy jen zběţně prohlédnou a intuitivně rozhodnou zda obsahuje potřebné informace, vyberou podle nich „vhodného“ uchazeče. Jiní si zase dají práci s prostudováním těch samých ţivotopisů, ale vyberou si odlišné uchazeče. Kaţdý preferuje jiný styl ţivotopisů, podle toho jak má uspořádaný svůj ţebříček hodnot. Z toho důvodu si první personalista vybere strukturovaný ţivotopis, jelikoţ je analyticky zaměřený, kdeţto druhý je spíše humanitárně zaměřený, a proto preferuje barevné zpracování. (Evangelu, 2009) Ať uţ se jedná o jakýkoliv typ personalisty, měl by si jasně definovat kritéria výběru a soustředit se na určité body v ţivotopise, které nám o uchazeči mohou něco prozradit. Faktory, jimiţ by se měl potencionální zaměstnavatel věnovat, nám ve své knize popsal Řezníček (2007). Jedná o místa, jeţ nevzbuzují značnou věrohodnost: nejasné či nepřehledné struktury a nepřesné časové posloupnosti zastávaných míst, nadměrná podrobnost osobních údajů, které nejsou potřebné ke kvalifikaci uchazeče, podivné
mezery mezi
jednotlivými zaměstnáními,
nedostatečný popis
pracovních zkušeností, zřetelně nepravdivé či zavádějící informace. Dotazník Dotazník slouţí k vyhodnocení nejvhodnějších uchazečů, kteří postoupí do dalšího výběru (tj. pohovor, test, atd.). Shromaţďuje osobní údaje uchazeče o zaměstnání a poţaduje odpovědi na řadu otázek týkajících se pracovních podmínek, schopností, dovedností.
21
Výběrový pohovor Výběrový rozhovor umoţňuje první osobní kontakt s uchazečem o zaměstnání. Slouţí k vzájemné výměně informací týkajících se náplně práce, očekávání ze strany zaměstnavatele i zaměstnance, fungování uvnitř organizace. Personalista hodnotí předpoklady, znalosti a jak by uchazeč zapadl do kolektivu v organizaci. (Stýblo, 2007) Pohovor patří k nejuţívanějším, nejvhodnějším a klíčovým metodám výběru zaměstnanců. Ovšem pouze za předpokladu, ţe je dobře připraven a proveden. Struktura výběrového pohovoru:
uvítání a představení,
shrnutí obsahu pozice, poloţení profesních otázek, zjištění osobních vlastností uchazeče, otázky uchazeče, uzavření pohovoru. Typy pohovorů: Individuální – představuje nejběţnější formu výběru, kde se setkává vedoucí pohovoru, coţ většinou bývá personalista a na straně druhé uchazeč o zaměstnání. Pohovor před panelem posuzovatelů – Panelem je myšlena skupina zhruba tří posuzovatelů (personalista a liniový manaţeři), kteří pokládají otázky. Skupinový pohovor – jeden nebo více posuzovatelů vede pohovor se skupinou uchazečů najednou. Slouţí k posouzení chování kaţdého uchazeče ve skupině. (Armstrong, 2007) Rozhovor můţe probíhat na základě strukturovaných, nestrukturovaných nebo polostrukturovaných otázek.
22
Strukturovaný rozhovor probíhá na základě předem připravených otázek. Uchazeči mají stejné podmínky a tazatel tak můţe porovnat jednotlivé odpovědi všech zúčastněných. Předem stanovené otázky nedovolují reagovat na výpovědi a chování uchazečů, tudíţ můţe rozhovor působit nepřirozeně. (Dvořáková, 2007) U nestrukturovaného rozhovoru není předem určeno znění otázek, ale dochází ke spontánnímu rozhovoru. Často se vyuţívá na počátku výzkumného projektu nebo při zkoumání osob z odlišného kulturního prostředí s výrazně odlišnou hodnotou strukturou. Polostrukturovaný rozhovor je částečně řízený, poněvadţ se pracuje s předem připravenými tématy, na jejichţ pořadí nezáleţí, dokonce mohou být určité otázky vynechány nebo naopak přidány. Délka pohovoru se odvíjí od sloţitosti práce na pracovním místě a na jeho postavení v hierarchii řízení organizace. Obsazuje-li se boţná pracovní pozice postačí dvacet aţ třicet minut. U náročnější pozice můţe pohovor trvat aţ hodinu. Pohovor by však neměl trvat déle jak jednu hodinu. (Armstrong, 2007) Nevhodné otázky u pohovoru Vyvarovat bychom se měli otázkám, které by mohly být vykládány jako zaujaté vůči lidem určitého pohlaví, rasy nebo tělesné vady. Neptejte se, zda má uchazeč zajištěno hlídání dětí nebo plánuje v budoucnosti další potomky. Pokládání sloţených otázek není zde zcela na místě, poněvadţ se nám dostane neúplné nebo zavádějící odpovědi. (Armstrong, 2007) Testy pracovní způsobilosti Výběrové testy poskytují doplňující informace o uchazeči, které nebyly zjištěny z pohovoru. Zkoumají úroveň inteligence, charakter osobnosti, schopnosti, získané znalosti a dovednosti, podle ucházející se pracovní pozice. Testy pracovní způsobilosti se vyuţívají převáţně u míst vedoucích pracovníků a manaţerů. Test inteligence – hodnotí schopnost uchazeče myslet a plnit určité poţadavky (tj. slovní, aritmetické a prostorové myšlení).
23
Test osobnosti – zjišťuje základní povahové vlastnosti, vyznávané hodnoty a zájmy, podle níţ lze předpovídat chování v určité roli. Test schopností – se zaměřuje na mechanické, motoristické, duševní a manuální schopnosti, jejíţ součástí mohou být i vzdělanostní testy. Test získaných schopností – ověřuje znalosti či odborné dovednosti získaných během praxe. Assessment centre Assessment centre (dále jen AC) neboli diagnosticko-výcvikový program pouţívaný z velké části na testování uchazečů o manaţerské nebo obchodní pozice, kde se hodnotí pracovní způsobilost a rozvojový potenciál. Metodu lze vyuţít k hodnocení pracovního výkonu a manaţerských dovedností. K posouzení se pouţívá simulovaných praktických problémů, jelikoţ napovídají o pracovním výkonu. Kromě úkolů program obsahuje i pohovory, testy osobnosti a testy schopnosti. (Koubek, 2007) AC často probíhá mimo pracoviště po dobu jednoho aţ dvou dnů. Skupinu několika uchazečů hodnotí posuzovatelé ve sloţení psycholog, vyškolení manaţeři pro tyto účely, popřípadě externí odborníci. Lékařské vyšetření Lékařské vyšetření je pouţito v případě, uchází-li se uchazeč na pozici, kde by mohlo dojít k ohroţení zdraví ostatních osob nebo fyzicky náročnou. Reference Zkoumání pracovních posudků z předchozích pracovišť od osob, které uchazeče znají, většinou se jedná o bývalého nadřízeného. V dokumentu se hodnotí práce zaměstnance, kvalifikace, schopnosti a jiné vlastnosti. Neverbální komunikace Dobrý personalista dokáţe posoudit uchazeče i na základě neverbální komunikace (řeči těla) v průběhu rozhovoru. Stýblo (2007) ve své knize popisuje důleţitost zmíněné komunikace. Tvoří součást celkového projevu osoby a umoţňuje odhalit některé charakteristiky, které bychom jinak nezaznamenali. Pomocí řeči těla si můţeme ověřit, 24
zda je slovní výpověď pravdivá. Zjistíme tak podle toho, ţe jeho nevědomá neverbální komunikace je v souladu s jeho komunikací verbální. Sociálně zkušené osoby těchto gest mohou záměrně vyuţít ke svému prospěchu, ale i přesto lze rozeznat pohyby spontánní od těch naučených. K obecným a nejčastěji uţívaným ukazatelům patří stisk ruky podávané při pozdravu a oční kontakt během rozhovoru. Vlaţný stisk ruky a uhýbavý oční kontakt dávají najevo nedostatek energičnosti, přímosti a otevřenosti v komunikaci. Časté těkaní očí na uchazeče prozrazuje, ţe na pohovor přišel s nejistotou a nedůvěrou. Natočí-li uchazeč své tělo nepřímo vůči osobě vedoucí pohovor nebo často mění způsob usazení, naznačuje nejistotu ve své schopnosti na danou pozici. Podobný význam má hraní si s předměty na stole nebo strnulost a nedostatek gestikulace. Naopak osoba s příliš uvolněným drţením těla se snaţí druhou stranu oslnit a spolupráce s ní se neobejde bez problémů. Za projev neupřímnosti či nepravdivé výpovědi se povaţuje nadměrné sahání si do obličeje hlavně na nos. K negativním prvkům řadíme opětovné spínání rukou napovídající, ţe uchazeč prosazuje svůj pohled na věc a není ochoten akceptovat jiný názor.
2.4 Zásady výběru Rozhodujícím faktorem při výběru pracovníka by měli být vţdy jeho schopnosti a dovednosti na obsazované místo. Teprve poté vezmeme v úvahu osobní sympatie, státní příslušnost, vyznání atd. Vyskytnout by se neměl ani sebemenší náznak diskriminace uchazeče, ať uţ se jedná o pohlaví, věk aj. S informacemi, které organizaci poskytl uchazeč, zacházíme diskrétně a bez jeho souhlasu se nesmí jakkoliv zveřejňovat. Organizace se můţe dohodnout s neúspěšným uchazečem o archivaci jeho dokumentů pro případ, ţe by se později uvolnilo jiné místo. Před výběrem si stanovíme, jakou kombinaci z výše zmíněných metod vyuţijeme a ujistíme se, zda je úměrná k povaze obsazované pozice. Významnou pozornost věnujme osobám připravující pohovor, které by měly být důkladně připraveny, kvalifikovány, znalé problematiky obsazované pozice a měly 25
přehled o celé organizaci a jejích cílech. Zároveň by celý proces měl být efektivní, nekomplikovaný, časově a finančně přijatelný. (Koubek, 2007)
26
3 Dibaq a.s. 3.1 Charakteristika společnosti Společnost Dibaq a.s. je specialistou na výţivu zvířat a je součástí jednoho z předních světových producentů a dodavatelů krmiv pro domácí a hospodářská zvířata. Původně byla zaloţena jako rodinná firma na konci minulého století. V roce 2001 se stala součástí španělské skupiny Dibaq a získala nové moţnosti v uplatnění na trzích Evropy. Skupina Dibaq se zabývá vývojem, výzkumem a výrobou krmiv pro domácí a hospodářská zvířata, mořské a sladkovodní ryby. Působí ve více neţ 30 zemích na 4 kontinentech a zaměstnává více neţ 520 zaměstnanců. Dibaq a.s. se sídlem v Helvíkovicích obstarává kompletní servis začínající vývojem, přes výrobu, distribuci, aţ po komplexní péči o zákazníky včetně poradenství. Prostřednictvím vlastní distribuční sítě zásobuje více neţ 1200 prodejen po celé České republice. Své výrobky vyváţí do většiny Evropských zemí. Společnost vlastní své chovatelské centrum, kde je kvalita a chutnost krmiv testována na psech plemene border kolie, ţijících běţným aktivním způsobem ţivota. Výrobky Portfolio vyráběných výrobků je velmi široké. Klíčovou produktovou řadou je Fitmin, značka výţivových programů pro psy, kočky a koně. Programy vznikly na základě praktických poznatků a stálých konzultací s předními odborníky na výţivu. Specialisté společnosti spolupracují s významnými chovateli, konzultují s nimi nové trendy a nacházejí společně nová řešení, aby byly produkty vyváţené a plně vyhovovaly potřebám zvířat. Chovatelské centrum Chovatelská stanice Fitmin byla zaloţena v roce 2002. Hlavním posláním stanice je, aby zde vyrůstali psi vyuţitelní pro ověřování kvality krmiv. Psi jsou zde chováni obdobně jako v mnoha domácnostech, a proto dochází k objektivnímu hodnocení krmiv.
27
Dceřiné společnosti Chlorella centrum s.r.o. zajišťuje balení a distribuci produktů z řady chlorella pyrenoidosa, pomáhá a radí lidem ohledně zdravého ţivotního stylu. Vznikla v roce 2004 a sídlí v Kostelci nad Orlicí. Ditech CZ s.r.o. se zabývá strojírenskou výrobou a projekty krmivářských technologií. Nabízí zakázkovou výrobu, zajišťuje údrţbu strojů a dalších zařízení ve společnosti Dibaq a.s. Vznikla v roce 2005 a sídlo má v Helvíkovicích. Dibaq má dvě samostatné dceřiné společnosti zajišťující prodej krmiv a chovatelských potřeb v Polsku a na Slovensku. Dibaq Polska Sp.zo.o působí na trhu od roku 1997 a Dibaq SK s.r.o byla zaloţena v roce 2006. Certifikáty Společnost je od roku 2002 drţitelem certifikátu ISO 9001:2000 v oblasti navrhování, výroba, prodej a dodávky krmiv, krmných směsí a krmných doplňků, nákup a prodej potřeb pro hospodářská a domácí zvířata. Kaţdý rok prochází kontrolou a pravidelnou certifikací. V roce 2012 prošla úspěšně certifikací IFS – Internacional Food Standard, který je jedním z nejdůleţitějších a nejuznávanějších certifikátů v potravinářství a garantuje hygienický standard shrnující poţadavky na bezpečnost, kvalitu a legálnost produkovaných výrobků. Kromě těchto dvou certifikátů je výrobní proces kontrolován prostřednictvím HACCP, coţ je mezinárodně uznávaný systém kvality. Počet zaměstnanců V úvodu představení společnosti bylo zmíněno, ţe společnost působí v několika zemích a počet zaměstnanců se odhaduje na více jak 520 lidí. Nás v tuto chvíli zajímá spíše počet lidí ve společnosti Dibaq a.s. se sídlem v Helvíkovicích. Vývoj počtu zaměstnanců ukazuje tabulka a graf níţe.
Tabulka 1 Vývoj počtu zaměstnanců v Dibaq a.s. (zdroj: Dibaq)
28
Obrázek 1 Vývoj zaměstnanců v Dibaq a.s. (zdroj: Dibaq)
3.2 Náborový proces společnosti 1. Identifikace potřeby získávání zaměstnanců, zváţení alternativ V této fázi dochází ke spolupráci mezi personalistou a nadřízenou osobou dané pozice. Zváţí se, zda je nutné hledat nového člověka a případně jestli jde o trvalejší pracovní pozici nebo nějakou krátkodobou. 2. Popis a specifikace pracovní pozice a stanovení profilu uchazeče V této fázi se vyjasní představy o úspěšném uchazeči včetně objektivních a subjektivních poţadavků, ale i jejich smysluplnost a skutečnou vyuţitelnost na pozici. Mezi objektivní poţadavky řadí: vzdělání, délku praxe, zkušenosti, dovednosti, schopnosti a pod subjektivní poţadavky patří pohlaví, věk, rodina, vzhled, charakterové vlastnosti. Dále si firma ujasní, co nabízí k této pozici (mzda, pracovní doba, vybavení, rozvoj, benefity apod.) 3. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů a volba metod získávání Volba média se odvíjí podle toho, kolik času na výběrové řízení dostane a s jakým rozpočtem můţe pracovat. K nejčastěji uţívaným zdrojům patří webové stránky společnosti, vlastní databáze, úřad práce, internetový portál jobs.cz. K méně uţívaným spadají sluţby personální agentury, noviny, doporučení kolegů, známých. 29
4. Shromaţďování ţivotopisů a dalších informací do uchazečů Personalistka má zvolen systém, podle kterého třídí uchazeče na vyhovující, méně vyhovující a nevyhovující. 5. Vyhodnocení a výběr uchazečů k vlastnímu pohovoru Personální oddělení spolupracuje s nadřízeným dané pozice na tom, zda se jejich představy shodují a zda mají zájem být u pohovoru. 6. Stanovení metod prověření poţadovaných znalostí/schopností/dovedností Vybírá-li se uchazeč na pozici specialisty či manaţera prověřuje si jejich schopnosti prostřednictvím obecných otázek, manaţerských testů, testů týmových rolí, kariérových kotev, simulace určitých situací, her apod. 7. Pohovor a výběr zaměstnanců U většiny pozic má výběrový pohovor více kol. V první kolo funguje na základě seznámení a zjištění vzájemných očekávání, případně vyplnění nějakých testů. V druhém kole jde zpravidla o vypracování úkolů u klíčových pozic, vyuţívá se metoda assessment centre. 8. Vyhodnocení K vyhodnocení personální pracovnice vyuţívá hodnotícího formuláře, kde jsou vyhodnoceny jednotlivé úkoly, ale i subjektivní kritéria. 9. Informování úspěšných i neúspěšných uchazečů Kontaktuje se vybraná osoba, se kterou se dohodne nástup do zaměstnání a ostatním uchazečům se poděkuje za jejich účast.
30
4 Náborový proces pro společnost Dibaq a.s. V případě uvolnění pracovního místa v organizaci by měl personalista postupovat dle následujícího náborového procesu, z kterého by neměl vynechat jedinou část. Podrobnější popis jednotlivých části se vyskytuje v předchozí kapitole proces získávání zaměstnanců.
Obrázek 2 Proces získávání a výběru zaměstnanců (zdroj: vlastní zpracování)
31
V následující části se nebudeme podrobně zabývat celým tímto procesem, ale zaměříme se na oslovení a výběr konkrétních uchazečů. V organizační struktuře společnosti Dibaq a.s. jsem vybrala tři pozice s odlišným zařazením a s různými pravomocemi. Jedná se o dělníka, fakturantku a o ředitele obchodu a marketingu, na kterých si ukáţeme odlišnosti při volbě metod získávání a při volbě nástrojů pomáhajících k výběru uchazečů. Na obrázku je naznačen proces výběru, podle kterého budeme postupovat.
Obrázek 3 Postupu informování a výběru uchazečů (zdroj: vlastní zpracování)
4.1 Získávání a výběr pracovníka extruze Obsluha stroje na výrobu granulí spadá do hlavní náplně pracovníka extruze. Kontroluje stroje, stav a postup výroby na počítači. 1. Oslovení uchazečů Na základě podkladů získaných z analýzy a specifikace pracovního místa zvolíme metodu, pomocí které informujeme veřejnost o volné pracovní pozici ve společnosti Dibaq a.s. Personalista volí nástroje podle časových a finančních moţností. a) Neţ začneme s výběrem nástrojů, mějme na paměti, ţe lze disponovat s dvěma základními zdroji pracovníků, a to zdroji vnitřními a vnějšími. Na pozici pracovníka extruze bych v prvé řadě nahlédla do organizace a jejich dceřiných společností, zda se zde nevyskytuje vhodný uchazeč (např. díky zrušení jiné podobné pozice).
32
b) Po neúspěšném hledání z vnitřních zdrojů, vyuţijeme vlastní databázi potencionálních uchazečů, kde nalezneme osoby, které se o místo ve firmě jiţ ucházely a s nimiţ jsme měli moţnost se dříve setkat. c) Dalším krokem je zveřejnění na webových stránkách společnosti. V dnešní době, kdy je internet téměř nezbytnou součástí našeho ţivota můţe být tento typ uveřejnění pro firmu zásadní. Samozřejmě jen v případě, ţe stránky firmy jsou navštěvovány veřejností. Na obrázku můţeme vidět návštěvnost internetových stránek v měsíci únor ve společnosti Dibaq a.s.
Obrázek 4 Návštěvnost Dibaq a.s. v měsíci únor (zdroj: Dibaq)
Další obrázek nám ukazuje typ návštěv ve společnosti. Část vyznačena zelenou barvou označuje nové návštěvníky a modrá barva patří vracejícím se návštěvníkům.
33
Obrázek 5 Typ návštěv v Dibaq a.s. (zdroj: Dibaq)
d) Na webových stránkách úřadu práce jsem se podle zveřejněných statistik informovala o aktuální nezaměstnanosti v Pardubickém kraji a především v okrese Ústí nad Orlicí, kde má sídlo společnost Dibaq a.s. Podle zveřejněných údajů nezaměstnanost v naší republice od podzimu neustále roste. K datu 28. 2. 2013 v Ústí nad Orlicí bylo nezaměstnaných osob celkem 7 595, volných pracovních míst 626 a počet osob ucházejících se na jedno volné pracovní místo činil 12 uchazečů. Z tohoto důvodu bych inzerát o volné pozici nechala vyvěsit na příslušném úřadě práce.
34
Obrázek 6 Nezaměstnanost v ČR (zdroj: www.mpvs.cz)
Výše zmíněné metody získávání pracovníků jsou zvolené tak, aby splňovaly především kritéria: časově nenáročné, finančně přijatelné, přilákali co nejvíce vhodných uchazečů. V případě nízkého ohlasu uchazečů na danou pozici, bych posílila nabídku na internetu, kde uchazeči nejčastěji hledají zaměstnaní a zároveň se jedná o nástroj prostřednictvím, kterého se nabídka šíří spolehlivě dál mezi obyvatele a oslovuje velké spektrum lidí. K nejznámějším internetovým portálům patří jobs.cz, práce.cz, profesia.cz, easypráce.cz atd. Placené portály mají denně návštěvnost 2 000 – 10 000 návštěvníků. Nabízejí vystavení inzerátu po dobu 30 – 60 dnů. Inzerát je během 1 hodiny vyvěšen na portálu. Sluţby na portálech se malinko liší a s tím i cena za jejich sluţby. V tabulce je přehled nejznámější portálů s cenou za jeden inzerát (ceny jsou bez DPH).
35
Tabulka 2 Přehled internetových portálů a jejich cen (zdroj: vlastní zpracování)
2. Předvýběr uchazečů Obsahem předvýběru uchazečů o zaměstnání je rozbor zaslaných materiálů, které na základě hodnocení třídíme do tří kategorií. První kategorii tvoří uchazeči, kteří vyhovují předepsaným poţadavkům. Zde musíme být opatrní, jelikoţ tito uchazeči mají často tendenci přehánět ve svých výrocích. Veškeré jejich uvedené údaje nejsou zcela pravdivé a je zapotřebí se o nich přesvědčit u přijímacího pohovoru. Tato skupina bývá zpravidla nejtenčí. Ţivotopisy v prostřední skupině jsou nejnáročnější na přípravu následujícího pohovoru. Uchazečům z poslední skupiny poděkujeme za jejich účast ve výběrovém řízení a informujeme je o jejich odmítnutí. Poţádáme je, jestli si jejich ţivotopisy smíme uloţit do databáze uchazečů pro případ uvolnění jiné a pro ně vhodnější pozice. Ţivotopis Ţivotopis nám ukazuje osobnostní a profesní vývoj uchazeče, na základě něhoţ se rozhodneme, zda je pro nás uchazeč zajímavý a chceme se o něm dozvědět více informací. Zmíněný dokument nám vytváří i náměty na otázky pro výběrový pohovor. Při analýze ţivotopisu sledujeme: jak často zaměstnanec měnil vzdělávací instituce a zaměstnavatele. Zjistíme, zda se nejedná o problematickou osobu, která by v naší firmě příliš dlouho nevydrţela, díky čemuţ bychom přijímací řízení zanedlouho museli opakovat. O uchazeči můţeme odhalit i to, ţe sám neví, co vlastně chce ve svém ţivotě dělat a stále hledá sám sebe.
36
zda ukončil zahájené studium. Z jakého důvodu se nepovedlo dokončit studium? (vybraný obor neodpovídá schopnostem, je příliš líný, neumí si jít za svým cílem, atd.) jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů, jaké důvody vedly ke změně v různých funkcích (neplní dané úkoly, není týmový hráč, reaguje agresivně, atd.), zda existují mezi úseky ve vzdělávání a zaměstnání časové mezery (neuvedená mateřská dovolená, nemá zájem pracovat, atd.), pracovní poměry byly ukončeny k neobvyklému termínu (porušení pracovních podmínek), zda se časové údaje v ţivotopise shodují s ostatními dokumenty (vysvědčení, posudky), zdlouhavé a nepodstatné fráze poukazují na velmi komunikativního člověka, který rád přehání. 3. Posouzení uchazečů Pohovor Vybrané ţivotopisy uchazečů na pozici pracovníka extruze pozveme na výběrový pohovor, nejlépe všechny v jednom či ve dvou termínech. Na pohovor se řádně připravíme. Stanovíme si jeho průběh, připravíme si otázky atd. U této pozice není potřeba uchazeče zatěţovat náročnými testy a uţ vůbec ne metodou assessment centre. Jedním z nástrojů pro výběr v případě nerozhodnosti mezi několika kandidáty můţe být další kolo výběrového pohovoru, u něhoţ zjistíme podrobnější informace anebo uchazeče poprosíme o vyplnění jednoduchého dotazníku. Jedná se o Belbinův dotazník týmových rolí, který nám ukáţe, jak si osoba počíná v kolektivu. U výběrového pohovoru je nutné si dělat poznámky, jelikoţ při větším počtu uchazečů není moţné si veškeré údaje zapamatovat. Pro větší přehlednost doporučuji vytvořit hodnotící formulář, který usnadní práci, je přehledný a poskytuje uchazečům stejné podmínky hodnocení.
37
Hodnotící formulář V obsahu hodnotícího formuláře by neměli chybět základní údaje, jako jsou jméno hodnotitele, datum pohovoru, o jakou pozici se jedná, jméno a příjmení uchazeče. Zvolíme si hodnotící škálu od jedné do pěti, přičemţ jednička znázorňuje nejlepší hodnotu stejně jako ve škole. Dokument hodnotícího formuláře nalezneme v příloze. Hodnotit budeme: Vystupování
první dojem uchazeče, jak na nás celkově působí,
neverbální komunikace – podání ruky, oční kontakt, adaptace na prostředí – způsob a rychlost přizpůsobení se novým podmínkám. Osoba s dobrou adaptací má velmi pohotové nápady a reakce, těší se na změny, častěji gestikuluje. Opačný typ člověka je naopak opatrný, rozváţný, rozhodnutí přicházejí s časovou prodlevou. Po zvládnutí adaptačního procesu podává dlouhodobě stabilní výkony. Pro naši pozici je vhodným uchazečem osoba s průměrnou adaptací. Komunikační dovednosti
vyjadřování – pouţití spisovných či nespisovných výrazů, zadrhávání, přerušuje ostatní,
přesvědčivý,
pohotový.
Odborné předpoklady
vzdělání/ kurzy,
zkušenosti, zvídavost – pokládá otázky, jeví zájem o práci.
38
Otázky na uchazeče V přípravě na pohovor je důleţité vybrat správné otázky. Málokdy lze pouţít tytéţ otázky. Kaţdá pozice vyţaduje jiné znalosti a dovednosti a proto se liší i některé kladené otázky. Zde je výběr několika moţných otázek pro výběrový pohovor s uchazeči o pozici dělníka extruze Můţete mi říci něco o Vašem předchozím zaměstnání? Poloţenou otázkou zjišťuji hlavní dovednosti, pouţité v předchozím zaměstnání, čím organizaci přispěl, jaká byla hlavní náplň práce. Proč jste opustil/a Vaše předchozí zaměstnání? Mluví o svém předchozím zaměstnavateli a spolupracovnících v dobrém nebo se je snaţí pošpinit. Snaha odhalit zda se nejedná o problémovou osobu. Jak si představujete svého nadřízeného? Potkal jste někdy takového člověka ve své praxi? Představa o nadřízeném pracovníkovi uchazeče nám odhalí, s jakým typem člověka si rozumí a jestli si svého nadřízeného neidealizuje. Na základě odpovědi můţeme posoudit, zda by si s nadřízeným v naší organizaci rozuměl. Jaké máte koníčky nebo zájmy? Otázka o zájmech by mohla malinko odlehčit konverzaci a zároveň nám prozradí něco o uchazeči. Odhalíme, zda je osoba schopna do svého programu vloţit ještě něco jiného neţ práci a rodinu. Získáme povědomí o jeho schopnosti uspořádat si čas. Jestli jeho koníčky jsou spíše kolektivní nebo samotářské. To čím se rozhodneme zabývat v našem volném čase, o nás můţe prozradit, jakým typem člověka jsme. Řekněte mi, co víte o této organizaci? Prověříme připravenost a zájem uchazeče o námi vypsanou pozici. Co víte o výrobcích, které vyrábíme?
Co pro vás znamená práce na směny? 39
Práce na směny nemusí vyhovovat kaţdému, proto se snaţíme prozkoumat, jestli je na tuto moţnost uchazeč připraven a zda má nějaké zkušenosti s prací na směny. Kdy byste mohl nastoupit na tuto pozici? Z jakého zdroje jste se dozvěděl o této volné pozici? Personalista získá zpětnou vazbu o tom, která z uţívaných metod osloví nejvíce uchazečů. V závěru pohovoru vyzveme uchazeče, jestli má na nás dotazy týkající se společnosti a volné pozice. Pro rozhovor je dobré mít připraveno několik otázek, které poloţíme všem uchazečům a jejich odpovědi poté můţeme porovnat. Další dotazy mohou směřovat na jisté nepřesnosti či zajímavosti vyplývající z ţivotopisu. Snaţíme se reagovat na uchazečovi odpovědi (Proč si myslí právě toto? Co Vás přimělo k tomuto rozhodnutí? Atd.). 4. Výběr uchazeče Po provedených pohovorech si vezmeme čas na rozmyšlenou, posoudíme jednotlivé odpovědi a
chování
uchazečů.
Personalista
s nadřízenou
osobou
budoucího
zaměstnance vyberou nejvhodnějšího uchazeče. Vybranou osobu informují o přijetí. Nedílnou součástí pro úspěšný nástup na danou pozici je lékařský posudek o zdravotní způsobilosti k výkonu práce, kterou zaměstnanec musí projít. Ostatním uchazečům oznámíme, ţe pozice jiţ byla obsazena a poděkujeme jim za projevený zájem.
4.2 Získávání a výběr na pozici fakturant/ka Fakturant spadá do ekonomického oddělení ve společnosti. Hlavní náplní práce je vystavování a likvidace faktur, odpovědnost za správnost uvedených dat v informačním systému a vedení evidence. 1. Oslovení uchazečů a) Zaměstnance na pozici fakturant začneme hledat v osobní databázi uchazečů.
40
b) V druhé fázi se zaměříme na uveřejnění nabídky na internetu. Vyvěšení na internetových stránkách organizace a na vybraném internetovém portálu (jobs.cz, práce.cz). c) Zaměstnance je moţné hledat pomocí databáze ţivotopisů na jednotlivých pracovních portálech. Uchazeči sem vkládají své ţivotopisy s dosaţeným vzděláním, praxí a s představou o nově hledané práci. Prohlíţení databáze ţivotopisů je zdarma. Pokud nás zaujme ţivotopis konkrétního uchazeče, můţeme si nechat za poplatek zaslat jeho kontaktní údaje. Cena se pohybuje okolo 100 Kč bez DPH. Největším serverem tohoto typu je portál ţivotopisy.cz, který nabízí cca 10 000 ţivotopisů. Při hledání osob na pozici fakturant v oblasti Ústí nad Orlicí mi portál zivotopisy.cz nabídl cca 10 uchazečů, hledající práci tohoto zaměření. d) K účinným sdělovacím prostředkům o volných pracovních místech patří inzerce v novinách. Záleţí jenom na firmě jaký kapitál je ochotna vloţit do inzerce a jaký rozsah zveřejnění zvolí (regionální, celostátní). Rozhodne-li se firma publikovat nabídku volné pracovní pozice v nejčtenějších novinách, poněvadţ chce oslovit co nejvíce vhodných kandidátů, můţe oslovit deník MF DNES. Druhým vyhledávaným a zároveň nejstarším deníkem jsou Lidové noviny. Nabídka sluţeb deníků je poměrně široká. Je moţné si vybrat den vydání, různé rubriky a přílohy deníků, rozsah inzerátu. V nabídce si můţeme vybrat kombinaci vydání jednoho inzerátu do více deníků. Přehled cen a rozměrů základní nabídky celostátního vydání MF DNES a Lidových novin, viz tabulka.
Tabulka 3 Ceník pro celostátní vydání inzerátu (zdroj: www.idnes.cz)
41
Sloupec v tabulce nazvaný TOP KOMBI nabízí inzertní kombinaci celostátního vydání deníků MF DNES a Lidových novin. K oslovení uchazečů pro pozici fakturant do společnosti Dibaq a.s. je postačující inzerce v regionálním vydání pro Pardubický kraj. Přehled cen a rozměrů základní nabídky regionálního vydání MF DNES a Lidových novin.
Tabulka 4 Ceník pro regionální vydání inzerátu (zdroj: www.idnes.cz)
Podrobnější informace o inzerci jsou na internetovém portálu mafra.cz e) Nejlevnější metodou získávání zaměstnanců je poptávka mezi známými a osobní doporučení zaměstnanců. Tato metoda lze uplatnit na kaţdou pozici, záleţí na personalistovi, zda doporučeného uchazeče vyhodnotí jako vhodného kandidáta. 42
2. Předvýběr uchazečů Předvýběr uchazečů na pozici fakturant se řídí stejnými pokyny, které byly uvedeny u výběru pracovníka extruze.
Analýza ţivotopisů od uchazečů.
Rozdělení ţivotopisů na 3 kategorie.
Pozvání na pohovor.
3. Posouzení uchazečů Pohovor Vybrané uchazeče na pozici fakturant pozveme na výběrový pohovor do společnosti, kde ověřujeme a prověřujeme schopnosti, dovednosti a chování uchazečů. Pohovor povedeme na základě připraveného hodnotícího formuláře. Hodnotící formulář Hodnotící formulář lze nalézt v příloze. Otázky na uchazeče Abychom se od uchazeče dozvěděli potřebné informace, je nutné klást otevřené otázky. Z odpovědí ANO/NE se o uchazeči příliš nedozvíme. Pokládáme otázky:
jaký, který,
kolik, proč,
co si myslíte, co navrhujete …
Pokládané otázky se většinou zaměřují na dosaţené vzdělání a praxi uchazeče. Prověřují znalosti, dovednosti nutné pro výkon nabízené práce. Otázky prověřující připravenost a zájem ucházet se o nabízené místo. Pouţívají se otázky zaměřené na charakteristiky osobnosti uchazeče, na motivaci a na představu o pracovních podmínkách. Věnoval jste se nějakým pracovním aktivitám v průběhu studia?
43
Získáme představu o schopnosti uspořádat si čas. Jakou pracovní činnost má jiţ za sebou. Co Vám tyto aktivity přinesly? Jaké jsou Vaše další zájmy? Co byste dělal, kdyby někdo přišel na chybu, které jste se dopustil vy? Pozice fakturant vyţaduje přesnost práce, jelikoţ špatně zapsaná částka můţe způsobit nemalou škodu společnosti. Člověk vykonávající tuto pozici má určitou zodpovědnost a měl by umět své případné chyby napravit. Jaké počítačové programy ovládáte? Znáte naše obchodní partnery? Odpověď nám ukáţe, jestli zájem o pozici je opravdový a zda se uchazeč řádně připravil na pohovor. S jakými lidmi se Vám nejlépe spolupracuje a naopak? Jak si myslíte, ţe můţete přispět této společnosti? Proč ţádá o toto místo. Jaké má uchazeč přednosti, dovednosti a zkušenosti. Je si jich vědom a umí je prodat? To vše nám uchazeč můţe sdělit ve své odpovědi. Jaká je Vaše finanční představa? Kdy byste mohl nastoupit na tuto pozici? Z jakého zdroje jste se dozvěděl o této pozici? V závěru pohovoru vyzveme uchazeče, jestli má na nás nějaké dotazy. Stejně jako jsme zjišťovali my informace o uchazeči, má nyní on moţnost získat více informací o společnosti a pracovní pozici. Můţeme očekávat otázky typu: Jaké mi bude poskytnuto školení, pokud dostanu nabízenou práci? Kdo je přímý nadřízený a jaká je struktura oddělení? Kdy mi budete moci sdělit výsledky pohovoru? 44
Informaci o časovém plánu pro rozhodnutí kdy a jak obeznámíme uchazeče o přijetí či nepřijetí do organizace by tazatel měl uvést. Stane-li se, ţe tomu tak není, má uchazeč plné právo se na tuto informaci zeptat. Testy pro uchazeče Existuje celá řada dotazníkových a diagnostických nástrojů, pomáhající odhalit lidský potenciál, ale mnohé z nich mohou pouţívat pouze psychologové. K nejznámějším a nejpouţívanějším testům, které jsou přístupné široké veřejnosti, patří typologie osobnosti MBTI a Belbinův dotazník týmových rolí. (Vajner, 2007) MBTI – Myers-Briggs Type Indicator Jedná se o osobnostní dotazník pouţívaný v oblastech pedagogiky, při pohovorech a výběru zaměstnanců či osobnostním vývoji. Výsledek dotazníku je popisný a neříká, zda je nějaký typ horší či lepší, pouze konstatuje silné a slabší stránky.
Obrázek 7 MBTI dotazník (zdroj: vlastní zpracování)
Smyslem testu je zařazení osob podle jejich dominantních vlastností: extroverze/introverze (Extraversion/Introversion), 45
myšlení/cítění (Thinking/Feeling), intuice/smysly (Intuition/Sensing), usuzování/vnímání (Judging/Perceiving). Jednotlivé vlastnosti se značí počátečním písmenem z anglických názvů. Typologie se skládá vţdy z jednoho písmene z dvojce. Na základě těchto čtyř dimenzí vzniklo 16 osobnostních typů. Po vyplnění nám například můţe vyjít, ţe patříme do skupiny ISTJ coţ znamená I – introvert, S – smysly, T – myšlení, J – usuzování. Člověk spadající do této skupiny má rád fakta, je důkladný, systematický, spolehlivý, stálý, praktický a dobře organizovaný. Dotazník obsahuje okolo 40 otázek i více, kde označíme frázi, ke které více inklinujeme nebo frázi přiřadíme určitý počet bodů, jako je na obrázku. Následně se body vyhodnotí a zařadí Vás do jedné z 16 skupin, viz tabulka.
Tabulka 5 Osobnostní typy (zdroj: vlastní zpracování)
Belbinovy týmové role Belbinův dotazník týmových rolí ukáţe, jakou roli v týmu nejčastěji hrajete. Autor dotazníků tvrdí, ţe tým funguje dobře, jsou-li v něm zastoupeny všechny role. Týmových rolí existuje devět. Nazývají se specialista, inovátor, vyhodnocovač, usměrňovač, realizátor, dotahovač, koordinátor, týmový pracovník a vyhledávač zdrojů. Kaţdá z těchto rolí se vyznačuje kombinací přínosů a přípustných slabin. (Vajner, 2007) Belbinův dotazník se skládá ze 7 otázek, které obsahují několik tvrzení, jimţ přiřazujeme určitý počet bodů, podle toho do jaké míry se s tvrzením shodujeme. Body je moţné libovolně rozdělit mezi několik tvrzení nebo celou sumu deseti bodů přiřadit pouze jednomu tvrzení, se kterým se absolutně ztotoţňujeme. Po vyhodnocení nám dotazník odhalí náš způsob chování, kterým se projevujeme ve skupině lidí. Kaţdý 46
člověk k nějaké roli intuitivně tíhne. Role se u nás mohou střídat v závislosti na současné situaci.
Obrázek 8 Belbinův dotazník (zdroj: www.gvh.cz)
Volba dotazníkové metody ve společnosti Dibaq a.s. U pracovníka extruze jsme zmínili, ţe vhodnou metodou v případě nerozhodnosti je vyuţití Belbinova dotazníku týmových rolí. Tuto metodu vyuţijeme z důvodu vyváţenosti týmových rolí na pracovišti, coţ nám zajistí vysoký předpoklad dobrého fungování skupiny. Naopak u pozice fakturant bych spíše doporučovala metodu MBTI dotazníku, pomocí kterého zjistíme jednotlivé osobnostní preference uchazeče. 4. Výběr uchazeče Po provedených pohovorech, vyplněných dotaznících si vezmeme čas na rozmyšlenou. Posoudíme jednotlivé odpovědi, výsledky dotazníků a chování uchazečů, na základě kterých personalista s nadřízenou osobou budoucího zaměstnance vyberou nejlépe vyhovujícího uchazeče. Vybraná osoba je informována o přijetí. Nedílnou součástí 47
nástupu do společnosti je vstupní lékařská prohlídka, kterou zaměstnanec musí projít. Ostatním uchazečům oznámíme, ţe pozice jiţ byla obsazena a poděkujeme jim za projevený zájem.
4.3 Získávání a výběr ředitele obchodu a marketingu Pracovní náplň obchodního a marketingového ředitele ve společnosti Dibaq a.s. zahrnuje: vytvářet obchodní a marketingovou strategii společnosti s její následnou realizací, vytvářet obchodní a marketingový rozpočet, řídí a rozvíjí ziskový prodej v souladu se strategií společnosti, řídí obchodní a marketingový tým. 1. Oslovení uchazeče Rozhodne-li se organizace pro přijetí nového ředitele pro oblast obchod a marketing volí metody získávání a výběru zaměstnance velmi opatrně na základě dané situace. Rozdíl spočívá v tom, chceme-li stávajícího zaměstnance nahradit jiným, jinak řečeno propustit jej nebo současný ředitel odchází do důchodu a je zapotřebí najít náhradu na jeho pozici. Jsme-li v pozici, kdy nejsme spokojeni s pracovními výsledky či chováním a jednáním nynějšího ředitele, začneme s hledáním jeho náhrady. V této situaci musíme pracovat velmi obezřetně a diskrétně. Cílem je najít ţádoucího ředitele takovým způsobem, aby o tom nikdo nevěděl. Nezbývá nic jiného neţ se obrátit na specializovanou agenturu, kde přímo oslovují a hledají potencionálního uchazeče, i kdyţ je zaměstnán u jiné organizace. Headhunting (přímé hledání) V první fázi organizace (klient) zadá agentuře poţadavky kladené na zaměstnance, který by měl vykonávat funkci ředitele obchodu a marketingu. Headhunter podle zadaných kritérií vybere organizace, ve kterých jsou zaměstnáni osoby splňující zadané poţadavky. Často se jedná o konkurenční firmy, které podnikají ve stejném oboru. 48
V další fázi headhunter sestaví seznam osob, které osloví (tzv. short list). Klienta informuje o osobách, které hodlá oslovit. Následně telefonicky obvolá vybrané osoby. V případě zájmu osloveného se domluví na osobním pohovoru. Headhunter na základě výběru klientovi doporučí jednoho nebo několik uchazečů na volnou pozici a je pouze na něm koho si vybere. V druhém případě, kdy současný zaměstnanec plánuje odchod do penze, nemusíme dbát na přehnanou diskrétnost a můţeme pouţít i jiné metody získávání uchazečů. a) Současný ředitel za svou dlouholetou praxi určitě získal mnoho kontaktů a známých, mezi kterými by se mohla najít vhodná osoba na daný post. Získání zaměstnance na základě osobního doporučení je výhodné především z hlediska, ţe odstupující ředitel by na své místo nedoporučil nevhodnou osobu, která by mohla zničit jeho dlouholetou práci. b) K neobvyklé metodě získávání pracovníků patří sociální síť LinkedIn. Tato sociální síť funguje v podstatě jako on-line úloţiště ţivotopisů a zároveň jako zprostředkovatel kontaktů. Setkávají se zde nejrůznější profesionálové a diskutují o svých pracovních zájmech. Účet si mohou vytvořit i firmy a hledat pomocí této sítě vhodné uchazeče do svých řad. LinkedIn hojně vyuţívají personalisté a headhunterové, kteří pomocí této sítě hledají vhodné uchazeče na pracovní pozice mezi obrovským mnoţstvím potencionálních zaměstnanců. Vytvoření základního profilu je zdarma. c) Další moţnost jak oslovit uchazeče jsou personální agentury. Na našem trhu se nachází velké mnoţství institucí nabízející sluţby tohoto charakteru, a proto je velmi obtíţné vybrat správnou agenturu. Postup výběru personální agentury je popsán v kapitole proces získávání zaměstnanců v části personální agentury. Pokud se podaří vybrat korektní společnost, která nám seţene vhodného uchazeče na danou pozici a on ve firmě vydrţí minimálně po dobu 3 měsíců, dostane personální agentura provizi ve výši několika měsíčních platů zaměstnance. Získávání zaměstnanců pomocí agentury je výhodné v tom, ţe celý proces za nás provede vybraná instituce. d) Informovat uchazeče o volném místě na pozici ředitel obchodu a marketingu je moţné i na internetových stránkách organizace či internetových portálech, kde 49
se nabídky na obdobné pozice hojně vyskytují. Výběr však vţdy záleţí na úsudku personalisty a vedení společnosti. Dle mého mínění získávat zaměstnance pomocí internetových portálů na pozici ředitel není příliš vhodné. Rozhodne-li se organizace vybírat zaměstnance na danou pozici sama, měla by postupovat následujícím způsobem. 2. Předvýběr uchazeče Předvýběr uchazečů se řídí stejnými pokyny, které byly uvedeny u výběru pracovníka extruze a fakturantky. Jedná se o tyto body:
Analýza ţivotopisů od uchazečů.
Rozdělení ţivotopisů na 3 kategorie.
Pozvání na pohovor.
3. Posouzení uchazečů K posouzení uchazečů na pozici ředitel obchodu a marketingu je vhodné vyuţít metodu assessment centre, která v sobě obsahuje jak testy, tak pohovor. Assessment centre Vyuţití assessment centre (AC) je jednou z nejspolehlivějších metod výběru zaměstnanců. Princip je zaloţen na pozorování účastníků v simulovaných situacích, ke kterým patří týmová práce, řešení organizačního problému, manaţerská hra, diskuze, prezentace. Skupina pozorovatelů je sloţena speciálně školenými manaţery, kteří sledují aktivity s cílem poznat co nejpřesněji kompetence uchazečů. (Bělohlávek, 2001) Pokud má firma specializované pracovníky můţe AC organizovat sama, v opačném případě si pozve externí specialisty, kteří jí s průběhem AC pomohou. Metoda AC probíhá buď v organizaci, nebo mimo pracoviště po dobu i několika dní.
50
Ukázka scénáře jednodenního Assessment centre viz tabulka
Tabulka 6 Program assessment centre (zdroj: Evangelu (2009))
Metoda AC jako kaţdá jiná sebou nese určité výhody a zároveň nevýhody. Výhody AC moţnost obměnit metodu pro různé pozice ve firmě, je moţné pouţít situace z praxe, lze posoudit intelektovou úroveň na základě testů, rozpoznáme sociální angaţovanost, získáme komplexní diagnostiky o uchazeči. Nevýhody AC získáme nejednotné hodnocení hodnotitelského týmu, metoda je velmi náročná časově pro všechny strany 51
ekonomická náročnost. Testy Test inteligence – málokdo ví, ţe vyšší IQ nemusí znamenat větší úspěch v zaměstnání. Důleţité je rozloţení IQ do různých oblastí. Pomocí vhodného testu inteligence můţeme zjistit silné a slabé stránky jedince v oblastech verbálního myšlení, numerického myšlení a prostorové představivosti. Výpovědní hodnota IQ o tom, jak se daná osoba hodí na určitou práci, je vyšší, o co větší jsou duševní poţadavky k výkonu dané práce. Otázky v testu inteligence mohou vypadat následujícím způsobem: Vyberte správnou odpověď
Obrázek 9 První otázka z testu IQ (zdroj: www.iqtestr.cz)
52
Vyberte správnou odpověď
Obrázek 10 Druhá otázka z testu IQ (zdroj: www.iqtestr.cz)
Test speciálních schopností – lze pouţít test koncentrace, míry stability výkonové křivky, přesnosti v operativním rozhodování apod. Test speciálních dovedností – představuje test, který odhalí znalosti potřebné na danou funkci. Dotazníky – se zaměřují na charakterové vlastnosti, ke kterým patří temperament, osobní rysy apod. V předchozí kapitole jsme popsali osobnostní dotazník MBTI a Belbinův dotazník týmových rolí. Přijímací pohovor Základem úspěšného pohovoru je jeho příprava. Příprava přijímacího pohovoru nám pomůţe nepřekročit časový limit a zaměřit se na pokládání potřebných otázek. Před pohovorem bychom si měli uvědomit, ţe se o uchazeči dozvíme nejvíc informací, pokud se uchazeč bude cítit uvolněně a k tomu máme jen omezené mnoţství času. Na začátku seznámíme uchazeče s průběhem pohovoru. Poţádáme jej o svolení dělat si poznámky, aby později uchazeč nezačal panikařit, kdyţ si budeme něco psát. Při psaní poznámek se vyvarujme hodnotících závěrů a neukazujme kandidátovi obsah svých poznámek. Moţné otázky u pohovoru
Jak určujete, které záleţitosti je potřeba dát přednost? 53
Umí si uchazeč zorganizovat práci a rozlišit důleţité případy od těch méně podstatných?
Je něco, co se Vám na vaší současné práci nelíbí?
Co si myslíte, ţe aţ doposud bylo Vašim největším úspěchem?
Podle čeho měříte své pracovní úspěchy? Odpověď nám můţe ukázat, jakého obchodního ducha má uchazeč. Jaké priority upřednostňuje.
Čeho si ceníte na lidech? Otázka na zjištění motivu.
Co děláte, kdyţ máte hodně práce? Zjišťujeme stresovou odolnost uchazeče. Jakým způsobem se snaţíte motivovat své podřízené? Jak byste nás porovnal s našimi konkurenty? Zajímá nás připravenost uchazeče. Zná naši firmu, má přehled v daném oboru? Jak daleko plánujete s touto organizací dojít? Otázkou zjišťujeme motivaci a oddanost k práci. Zajímá nás také, zda pro uchazeče naše společnost není jen přestupnou stanicí. Jaký si myslíte, ţe bude Váš přínos pro naši firmu? Co nám uchazeč můţe nabídnout. Kdy byste mohl nastoupit na tuto pozici? Jakou máte představu o svém měsíčním ohodnocení? Závěr přijímacího pohovoru je téţ důleţitý, jelikoţ zanechá v uchazeči konečný dojem z vás a ze společnosti. Vyzveme uchazeče k poloţení otázek, které ho zajímají. Následně nastíníme časový plán, který bude uvádět konečné rozhodnutí
54
výběru a kdy o něm informujeme uchazeče. Po ukončení pohovoru je dobré si poznamenat souhrn myšlenek, pocitů a klíčových bodů. Reference Reference řadíme taktéţ k nástrojům napomáhajícím vybrat vhodného uchazeče na danou pozici ve firmě. Reference nám dávají moţnost ověřit si pravdivost údajů poskytnutých od uchazeče nejen na pozici výše zmíněného ředitele, ale na všechny „favorizované“ uchazeče jakékoliv pozice. Řekla bych, ţe reference jsou u nás poměrně ošidnou a odbytou záleţitostí. Setkáváme se i s referencemi, které nejsou zcela pravdivé, coţ v některých zemích je absolutně nemyslitelné, jelikoţ například Francouzi a Američané povaţují reference za velmi cenný a spolehlivý zdroj. Doufejme, ţe se nám této fáze také někdy podaří dosáhnout. Momentálně se budeme muset spokojit s poskytnutými referencemi a s jejich ověřováním telefonicky a u vyšších pozic bych doporučovala osobní setkání s osobou, jeţ nám poskytne doporučení, které pro nás můţe být velmi přínosné. U referencí platí známé rčení: Důvěřuj, ale prověřuj! 4. Výběr uchazeče Po skončení všech částí assessment centre posoudíme jednotlivé odpovědi, výsledky dotazníků, testů, chování uchazečů, na základě kterých se vybere nejlépe vyhovující uchazeč. Vybraná osoba je informována o přijetí. Přenecháme-li proces získávání a výběru na agentuře, tak konečná fáze výběru závisí vţdy na organizaci. Tento postup výběru pokládám za nejvhodnější především z hlediska času a v konečné fázi i z finančního hlediska. Nedílnou součástí nástupu do společnosti je vstupní lékařská prohlídka, kterou zaměstnanec musí projít. Ostatním uchazečům oznámíme, ţe pozice jiţ byla obsazena a poděkujeme jim za projevený zájem.
4.4 Závěrečná zpráva Nový zaměstnanec je přijat, neúspěšní uchazeči jsou obeznámeni s výsledky přijímacího řízení, ale tím naše práce nekončí. Aby byl celý proces přijímání úplný, doporučuji vypracovat závěrečnou zprávu, která je uţitečná nejen personalistovi, ale i manaţerovi odpovídajícímu za adaptační proces zaměstnance i motivační strategii. 55
Závěrečná zpráva představuje logickou analýzu, která zhodnotí aktuální stav, ve kterém se testovaná osoba nachází, tj. míra sociální vyzrálosti, dosavadní zkušenosti, dosaţené vzdělání a rozvoj. Míru motivace k práci. Porovná potřebné charakteristiky s těmi skutečně zastoupenými v struktuře uchazeče. Ukáţe nám další moţnosti vzdělávání a moţné postupy pro motivaci zaměstnance. Princip jak této analýzy dosáhnout spočívá v tom, ţe si musíme danou situaci nějak nazvat, specifikovat ji a následně pojmenovat. Nejdříve musíme jasně vyjádřit a pojmenovat své přání. Např. chceme samostatného, zralého, komunikativního jedince na pozici obchodního a marketingového ředitele, který by měl mít organizační schopnosti a schopnost vést lidi. Dále musím vědět, proč tyto vlastnosti poţaduji a k čemu jsou v praxi uţitečné. Správně je formulovat viz obrázek. (Evangelu, 2009)
Obrázek 11 Pravidla pro zpracování personální závěrečné zprávy (zdroj: Evangelu (2009))
K vypracování zprávy nám pomohou veškeré pouţité materiály z výběrového procesu, jako jsou profil ideálního kandidáta, pouţité diagnostické metody, způsob zpracování výsledků a jejich interpretace, analýza očekávání personalisty v několika krocích a kritické posouzení vlastní práce.
56
Závěr Na základě zpracované práce bych byla ráda, kdyby si čtenář uvědomil několik věcí. Práce personalisty je poměrně náročná z hlediska morálních a etických hodnot. Pro dobře odvedenou práci nestačí jenom získat nějaké informace a naučit se veškeré personální metody, ale musíme s nimi umět zacházet. Naučit se správně kombinovat veškeré známé nástroje a vědět jak je pouţít na danou pracovní pozici. Necháme-li např. uchazeči vyplnit určitý test, není v našich silách zcela poznat tohoto člověka a jeho moţnosti. Proto se výběr nových zaměstnanců skládá z několika typů nástrojů. K nejpouţívanějším patří analýza ţivotopisu, na kterou navazuje výběrový pohovor. Tyto nástroje jsou často doplněni o různé dotazníky, testy, reference, jeţ nám napomáhají blíţe poznat uchazeče jeho schopnosti a dovednosti. Je zapotřebí si uvědomit, ţe personalista svou prací ovlivňuje ţivoty ostatních, vstupuje do profesních a osobních ţivotů lidí. Proto je lepší má-li určité znalosti z psychologie. Kaţdý uchazeč, se kterým se personalista setká je jedinečný a je zapotřebí s ním podle toho jednat. Vnímavý personalista z jakéhokoliv výběrového řízení můţe odcházet s novými zkušenostmi, které získá z informací, hodnot a ţivotních příběhů uchazečů. V práci jsou popsány tři výběrové postupy na tři rozdílné pracovní pozice. Veškeré sepsané metody a postupy jsem se snaţila formulovat tak, aby byly co nejefektivnější a jejich časové a finanční hodnoty byly pro organizaci přijatelné. U metod získávání nových zaměstnanců jsem jako první volila hledání pomocí osobní databáze uchazečů. Jedná se o jednu z méně náročných metod a lze ji uplatnit u většiny hledaných pozic. Samozřejmě není úspěšná ve všech případech a na řadu musí přijít jiné metody. K dalším časově a finančně přijatelným přiřazuji doporučení známých uchazečů od zaměstnanců společnosti a další metodou je pouţití internetu. V dnešní době jsou sluţby internetu nepostradatelnou součástí našeho ţivota a nabízí nám mnoho různých sluţeb. Pro nás jsou důleţité internetové stránky společnosti, kde můţeme vyvěsit nabídku volné pracovní pozice. Různé internetové portály, kde nám za určitý poplatek uveřejní náš inzerát. Hledat uchazeče na internetu můţeme i sami např. na stránkách zivotopisy.cz, kde uchazeči nabízí své zkušenosti a dovednosti vloţenými
57
ţivotopisy. Způsobů je mnoho stačí si najít ten, který nám bude nejvíce vyhovovat a skloubit jej s ostatními metodami. U metod výběru zaměstnanců poţadujme po uchazečích ţivotopis, který nám ukáţe přehled dosaţených zkušeností a dovedností. Na základě těchto zmíněných vlastností se bude odvíjet výběrový pohovor, na který bychom se měli vţdy řádně připravit. Výběrový pohovor není jen o tom, ţe si s uchazečem o něčem „popovídáme“. Závěry jsou poté vytvářeny z toho, co nám uchazeč prozradí a popravdě ne všechno z toho musí být nutně pravda. Proto je nezbytná příprava, kde si stanovíme cílené otázky, které se poloţí kaţdému uchazeči. Sledujme, co nám uchazeč říká a jak to říká. Ke zjištění specifických vlastností následně vyuţijeme různé testy a dotazníky. Pokud si společnost přeje do své organizace získat vhodné zaměstnance, neměla by podcenit ţádný z uvedených kroků celého procesu. Protoţe jak bylo naznačeno v úvodu práce, lidské zdroje představují pro společnost ten nejcennější a nejdraţší zdroj. Závěrem bych chtěla připomenout, ţe účelem práce bylo navrhnout efektivní náborový proces na konkrétní pracovní pozice ve společnosti Dibaq a.s. Proces je sestaven tak, aby byl pro společnost přijatelný především z časového a finančního hlediska. Cíl bakalářské práce se podařilo splnit.
58
Literatura Kniţní zdroje [1.]
ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISNB 978-80-247-1407-3
[2.]
BĚLOHLÁVEK, F.,KOŠŤAT, P., ŠULEŘ, O.:Management. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 629 s. ISBN 80-85839-45-8
[3.]
CORFIELD, R.: Jak úspěšně zvládnout přijímací pohovor. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 72 s. ISNB 80-251-0688-8
[4.]
EVANGELU, E., J.: Diagnostické metody v personalistice. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 176 s. ISNB 978-80-247-2607-6
[5.]
HODGSON, S., Nejlepší odpovědi na 300 nejčastějších otázek u přijímacího pohovoru. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 187 s. ISNB 978-80-247-1742-5
[6.]
KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 4 vydání. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-807261-168-3
[7.]
MOHELSKÁ, H., ROŠICKÝ, S., ŠABATOVÁ, M.: Personální management. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2003. 147 s. ISBN 80-7041-485-5
[8.]
STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M.: Personalistika 2007 – 2008. vyd. Praha: ASPI, 2007. 897 s. ISBN 978-80-7357-239-6
[9.]
VAJNER, L., Výběr pracovníků do týmu. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-1739-5
Internetové zdroje [1.]
Assessment centre v otázkách a odpovědích. Orlita [online]. 2005 [cit. 2013-2-12]. Dostupné z: http://www.orlita.cz/detail.php?clanek=65
[2.]
Belbinův
test.
Gvh
[online].
2013
[cit.
2013-4-17].
Dostupné
z:
http://www.gvh.cz/index.php?option=com_docman&task=doc [3.]
Ceník. Easy-práce [online]. 2013 [cit. 2013-4-1]. Dostupné z: http://www.easy-prace.cz/cenik-inzerce/ 59
[4.]
Ceník sluţeb. Jobs [online]. 2013 [cit. 2013-4-1]. Dostupné z: http://firmy.jobs.cz/ceny-sluzeb/
[5.]
Ceník sluţeb. Profesia [online]. 2013 [cit. 2013-4-1]. Dostupné z: http://www.profesia.cz/cms/onas/sluzby/ceniksluzeb/41389?show=for_company
[6.]
Dibaq. Dibaq [online]. 2008 [cit. 2013-3-11]. Dostupné z: http://dibaq.cz/
[7.]
Headhunting. Wikipedia [online]. 2010 [cit. 2013-1-24]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Headhunting
[8.]
Headhunting – lovci lebek. Ihned [online]. 2009 [cit. 2013-1-24]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-37559950-headhunting-lovci-lebek
[9.]
IQ
test.
Iqtester
[online].
2011
[cit.
2013-4-18].
Dostupné
z:
http://www.iqtestr.cz/ [10.]
Jak funguje trh s webovými nabídkami práce. Rovnou [online]. 2009 [cit. 2013-1-27]. Dostupné z: http://prace.rovnou.cz/trh-prace.html
[11.]
Kde brat zaměstnance aneb metody získávání zaměstnanců. Ihned [online]. 2011 [cit. 2013-1-20]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/obsazovani-pozic/kdebrat-zamestnance-aneb-metody-ziskavani-zamestnancu
[12.]
Linkedin.
Wikipedia
[online].
2010
[cit.
2013-4-10].
Dostupné
z:
http://cs.wikipedia.org/wiki/LinkedIn [13.]
Mediální skupina mafra. Idnes [online]. 2013 [cit. 2013-4-3]. Dostupné z: http://data.idnes.cz/soubory/mafra_all/A121219_TVE_TISKOVY_CENIK_201 3.PDF
[14.]
Myers-Briggs Type Indicator. Wikipedia [online]. 2006 [cit. 2013-4-4]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
[15.]
O
nás.
Linkedin
[online].
2013
[cit.
2013-4-10].
Dostupné
z:
http://cz.linkedin.com/about-us [16.]
Personální agentura. Wikipedia [online]. 2013 [cit. 2013-2-29]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Person%C3%A1ln%C3%AD_agentura
60
[17.]
Personální činnosti v podniku. Odmaturuj [online]. 2012 [cit. 2013-1-29]. Dostupné z: http://www.odmaturuj.cz/ekonomie/personalni-cinnost-v-podniku/
[18.]
Proměny získávání a výběru zaměstnanců. Danarion [online]. 2013 [cit. 2013-1-29]. Dostupné z: http://www.danarionline.cz/archiv/dokument/docd553v529-promeny-ziskavania-vyberuzamestnancu/?search_query=$index=695
[19.]
Postup, jak hledat zaměstnance přes internet. Hledam-zamestnance [online]. 2013 [cit. 2013-3-20]. Dostupné z: http://www.hledam-zamestnance.cz/
[20.]
Skupinové role. Wikipedia [online]. 2007 [cit. 2013-4-17]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Skupinov%C3%A9_role
[21.]
Sociální síť pro profesionály Linkedin. Psword [online]. 2011 [cit. 2013-4-10]. Dostupné
z:
http://pcworld.cz/internet/socialni-sit-pro-profesionaly-linkedin-
navod-k-pouziti-20583 [22.]
Statistiky nezaměstnanosti. Mpsv [online]. 2013 [cit. 2013-3-27]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/nz
[23.]
Strukturovaný ţivotopis. Dobraprace [online]. 2012 [cit. 2013-2-18]. Dostupné z: http://www.dobraprace.cz/zivotopis-vzor.php
[24.]
Techniky vedení přijímacího pohovoru. [online]. 2012 [cit. 2013-3-2]. Dostupné z: http://www.hays.cz/slu%C5%BEbyprozam%C4%9Bstnavatele/HAYS_166579
[25.]
Týmové
role.
Utb
[online].
2011
[cit.
2013-4-17].
Dostupné
z:
http://dspace.k.utb.cz/bitstream/handle/10563/17935/vos%C3%A1tkov%C3%A 1_2011_bp.pdf?sequence=1 [26.]
Týmové
role.
Belbin
[online].
2013
[cit.
2013-4-17].
Dostupné
z:
2013-4-2].
Dostupné
z:
http://www.belbin.cz/index.php?location=tym [27.]
Úřad
práce.
Wikipedia
[online].
2010
[cit.
http://cs.wikipedia.org/wiki/%C3%9A%C5%99ad_pr%C3%A1ce [28.]
Výhody a nevýhody personálních agentur. Inzercepráce [online]. 2008 [cit. 2013-2-29]. Dostupné z: 61
http://www.inzerceprace.cz/clanek/vyhody-a-nevyhody-personalnich-agentur/ [29.]
Získávání pracovníků jako process. Businessvize online]. 2010 [cit. 2013-2-1]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/obsazovani-pozic/ziskavani-pracovniku-jako-proces
[30.]
Ţivotopisy.
Zivotopisy
[online].
2006
[cit.
2013-3-25].
Dostupné
z:
http://www.zivotopisy.cz/
62
Seznam obrázků Obrázek 1 Vývoj zaměstnanců v Dibaq a.s. ................................................................. 29 Obrázek 2 Proces získávání a výběru zaměstnanců ...................................................... 31 Obrázek 3 Postupu informování a výběru uchazečů ..................................................... 32 Obrázek 4 Návštěvnost Dibaq a.s. v měsíci únor ......................................................... 33 Obrázek 5 Typ návštěv v Dibaq a.s. ............................................................................. 34 Obrázek 6 Nezaměstnanost v ČR ................................................................................. 35 Obrázek 7 MBTI dotazník ........................................................................................... 45 Obrázek 8 Belbinův dotazník....................................................................................... 47 Obrázek 9 První otázka z testu IQ................................................................................ 52 Obrázek 10 Druhá otázka z testu IQ ............................................................................ 53 Obrázek 11 Pravidla pro zpracování personální závěrečné zprávy ............................... 56
63
Seznam tabulek Tabulka 1 Vývoj počtu zaměstnanců v Dibaq a.s. ........................................................ 28 Tabulka 2 Přehled internetových portálů a jejich cen ................................................... 36 Tabulka 3 Ceník pro celostátní vydání inzerátu............................................................ 41 Tabulka 4 Ceník pro regionální vydání inzerátu ........................................................... 42 Tabulka 5 Osobnostní typy .......................................................................................... 46 Tabulka 6 Program assessment centre.......................................................................... 51
64
Příloha Příloha 1 Hodnotící formulář
65
