Vysoká škola polytechnická Jihlava Obor Finance a řízení
P ro j e k t o v ý z á m ě r z a m ě ř e n n a v z d ě l á v á n í s v y u ž i t í m d o t a c í z E v ro p s k é u n i e BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor: Gabriela Křídlová Vedoucí práce: Ing. Radmila Mitisková Jihlava 2012
Anotace Bakalářské práce se zabývá problematikou projektového řízení a získávání dotací od Evropské unie. Hlavní náplní je vytvoření projektového záměru za cílem pomoci znevýhodněným občanům k dalšímu vzdělávání. Kvůli představě o získávání dotací jsou v bakalářské práci obsaženy důležité informace k případné žádosti o podporu z konkrétního operačního programu. Dále je využit speciální software Microsoft Project 2010 k přesnému vyobrazení výpočtů, jako je harmonogram či rozpočet celého projektu. Práce je řešena jako před-investiční fáze projektu, kterou je možné předložit neziskové organizaci popřípadě veřejné instituci k dalšímu zpracování.
Klíčová slova Projektový záměr, projektové řízení, Evropská unie, operační programy Praha, rekvalifikace, operační program Praha Adaptabilita, vzdělávání znevýhodněných občanů.
Abstract The Bachelor's thesis deals with project management and obtaining grants from the European Union. The main aim is to create a project plan to help disadvantaged people in their further education. To give the reader a more precise idea about obtaining grants, information important for potential applications for support from a specific operational program is included in the thesis. Special software named Microsoft Project 2010 is used for accurate representation of the calculations, such as a schedule and a budget of the entire project. The work is designed as a pre-investment phase, which can be provided to a non-profit organization or a public institution for further elaboration.
Keywords Project plan, project management, European Union, Prague operational programs, retraining, operational program Prague Adaptability, education of disadvantaged citizens,
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.
V Jihlavě dne
...................................................... Podpis
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala své vedoucí bakalářské práce Ing. Radmile Mitiskové za metodické vedení, konzultace, odborné rady a ochotu, kterou mi poskytla během zpracování bakalářské práce. Další poděkování patří Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA a dalším odborným pracovníkům za cenné názory při vytváření této práce. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat své rodině a příteli za psychickou podporu a trpělivost po dobu celého studia.
Obsah ÚVOD .........................................................................................................................................9 1
TEORETICKÁ ČÁST ....................................................................................................11
1.1 Základní pojmy v projektovém řízení ......................................................................11 1.1.1 Projekt .......................................................................................................................12 1.1.2 Projektové řízení .......................................................................................................12 1.1.3 SWOT analýza ..........................................................................................................13 1.1.4 Časová analýza .........................................................................................................13 1.1.5 Nákladová analýza ....................................................................................................13 1.1.6 Ganttův diagram (Gantt Chart) .................................................................................14 1.1.7 Síťový graf ................................................................................................................14 1.1.8 Kritická cesta ............................................................................................................15 1.1.9 Analýza rizik .............................................................................................................16 1.2 Dotace a jejich členění ................................................................................................17 1.2.1 První programové období 2004 – 2006 ....................................................................19 1.2.2 Druhé programové období 2007 – 2013 ...................................................................20 1.3 Operační program Praha - Adaptabilita ..................................................................23 1.3.1 Prioritní osy OPPA ...................................................................................................25 2 2.1
PRAKTICKÁ ČÁST .......................................................................................................28 Zdůvodnění projektového záměru ............................................................................29
2.2 Definice cílů projektu .................................................................................................31 2.2.1 Organizační cíle ........................................................................................................31 2.2.2 Finanční cíle ..............................................................................................................32 2.2.3 Sociální cíle...............................................................................................................32 2.2.4 Marketing cíle ...........................................................................................................32 2.3 Popis projektového záměru ........................................................................................33 2.3.1 Technický popis ........................................................................................................33 2.3.2 Financování ...............................................................................................................34 2.4 Hierarchická struktura činností ................................................................................35 2.4.1 Přípravná fáze ...........................................................................................................35 2.4.2 Výběrová řízení.........................................................................................................35 2.4.3 Projektová žádost ......................................................................................................36 2.4.4 Příprava výukových prostor ......................................................................................36 2.4.5 Zkušební provoz a vyhodnocení ...............................................................................37 2.4.6 Zahájení realizace projektu .......................................................................................37 2.4.7 Vyhodnocení projektu...............................................................................................38 2.4.8 Plán udržitelnosti projektu ........................................................................................38
2.5 Harmonogram projektového záměru .......................................................................39 2.5.1 Časová analýza .........................................................................................................39 2.5.2 Síťový graf ................................................................................................................40 2.5.3 Ganttův diagram .......................................................................................................41 2.6 Projektový tým a řízení realizace ..............................................................................42 2.6.1 Projektový tým a jeho členové..................................................................................42 Odpovědnosti jednotlivých členů týmu ................................................................................42 2.6.2 Další členové realizačního týmu a jejich odpovědnosti............................................43 2.7 Rozpočet projektového záměru .................................................................................44 2.7.1 Přehled využití zdrojů ...............................................................................................44 2.7.2 Nákladová analýza ....................................................................................................46 2.8 Analýza a řízení rizik ..................................................................................................48 2.8.1 Podrobný rozbor rizik ...............................................................................................48 2.8.2 Zhodnocení rizik .......................................................................................................51 2.8.3 SWOT analýza ..........................................................................................................52 ZÁVĚR ....................................................................................................................................53 POUŽITÉ KNIŽNÍ ZDROJE................................................................................................56 POUŽITÉ INTERNETOVÉ ZDROJE .................................................................................57 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................58 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................58 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................58 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................59
Úvod Česká republika vstoupila do Evropské unie v roce 2004. Tímto důležitým krokem se odstartovala možnost získávat podporu ze strukturálních fondů Evropské unie. Je to zásadní výhoda, kterou se subjekty typu společnosti, instituce a organizace snaží využít v nejvyšším rozsahu. Pro přidělení finančních prostředků musí subjekty nejprve vytvářet projektové záměry a projektové žádosti splňující potřebné náležitosti pro konkrétní operační program. Vytvořit projektovou žádost není jednoduchá záležitost, a tak si na to najímají specializované společnosti v oboru. V rámci druhého programového období 2007 – 2013 jsou stále příležitosti k předkládání nových žádostí. Bakalářská práce je proto zaměřena na problematiku dotací a vytvoření určitého projektového záměru. Další informace k případné žádosti o finanční podporu z Evropské unie uvádím v přílohách. Dokument rozděluji na několik kapitol, kde nejdůležitějšími jsou zejména teoretická a praktická část. V teoretické části vysvětluji látku důležitou pro pochopení celého projektu a následně i závěrů z dané práce. Jsou zde obsaženy tři pasáže, a to Základní pojmy z projektového řízení, Dotace a jejich členění a poslední zásadní kapitolou je Operační program Praha – Adaptabilita (dále jen OPPA), dle kterého bude sepsán projektový záměr. Informace obsažené v teoretické části mohou být dále užitečné pro získání všeobecných znalostí v oblasti projektového řízení a dotací z Evropské unie. Praktickou část zaměřuji na konkrétní projektový záměr vytvářený dle aktuální výzvy, jenž má za úkol prokázat reálnost a přínos realizace. V praktické části je několik pasáží, kde za zmínku stojí zejména Analýza a řízení rizik, Harmonogram projektového záměru a Rozpočet, jelikož to jsou části s nejvíce vypovídacími skutečnostmi pro konečné posouzení. Volila jsem jednotlivé kapitoly dle svého uvážení, získaných informací z literatury, absolvovaných předmětů týkajících se projektového řízení a na základě konzultací s dalšími odbornými pracovníky. Snažila jsem se obsáhnout všechny podstatné pasáže pro vytvoření kvalitního projektového záměru.
9
V závěrečné kapitole uvádím dosažené cíle z dané práce, které korespondují se stanovenými cíli v prvotních začátcích projektového záměru. Dále shrnuji výsledky a hodnotím jejich dosažení dostupnými metodami. Závěr obohatím o vysvětlení přiložených dokumentů uvedených v přílohách 1 až 5. Přikládám informace důležité pro případnou žádost o dotace, a to konkrétně z OPPA. Využiji před-investiční fázi studie proveditelnosti a posoudím, zda je téma pro společnost jakožto občany přínosné. Cílem bakalářské práce je sepsat projektový záměr, který tvořím jako fiktivní návrh nestátní neziskové organizaci sídlící v hlavním městě Praze. Realizace by pomohla občanům hlavního města Prahy s lepším uplatněním na trhu práce. Jelikož vytvářím fiktivní návrh, tak dále již nebudu rozepisovat podrobnosti o organizaci. Koncept je však použitelný v rámci jakékoli neziskové organizace či veřejné instituce zaměřené na hlavní město Prahu, která má k dispozici prostory pro pořádání rekvalifikací a možnost získat potřebný peněžní obnos z Evropské unie (EU). V projektovém záměru se konkrétně věnuji dalšímu vzdělávání v rámci hlavního města Prahy a nastínění problematiky získávání finančních prostředků ze strukturálních fondů EU. Pozornost směřuji na znevýhodněné občany, jako jsou lidé bez práce s neukončeným vzděláním, zdravotně postižení, příslušníci etnických menšin, osoby po výkonu trestu či ve špatné sociální situaci. Důvodem, proč jsem zvolila organizaci v hlavním městě Praze, byla odborná praxe, kterou jsem měla možnost absolvovat ve společnosti zabývající se několika druhy podnikání, mezi něž patří pronajímání vlastních zasedacích místností pro různé schůzky, semináře a jednání. Jednou z možností, jak tyto prostory využít je pořádání rekvalifikačních kurzů a pomoci tak znevýhodněným občanům se začleňováním do společnosti a pracovního života. Tím by mohlo být docíleno i dalších pozitivních vlivů, a to například na zaměstnanost, sociální dávky a další odvětví popsané v praktické části bakalářské práce.
10
1 Teoretická část Teoretická část bakalářské práce uvádí čtenáře do problematiky projektového řízení a dotací z EU konkrétně do OPPA. Postupně jsou vysvětleny důležité pojmy ze zmiňovaných odvětví, aby se člověk, který nemá znalosti ekonomie a přidružených vědních oborů, rychle orientoval. Projektové řízení je nejen problematika ekonomických studií, ale i jiných disciplín, především pak technického směru, a proto bych ji uváděla již jako samostatné odvětví. Obor projektové řízení se v dnešní době velice rychle rozvíjí a při stávajícím trendu budou potřeby znalostí projektového managementu stále růst.
1.1 Základní pojmy v projektovém řízení Znalost základních pojmů je důležitá, chceme-li konkrétní odvětví blíže prozkoumat a porozumět mu do hloubky. Zde uvádím nejpoužívanější pojmy, které se v projektovém řízení vyskytují, a často je využiji. Většina z nich je obohacena o důležité obrázky znázorňující vše potřebné. Jedná se o tyto hlavní pojmy: Projekt Projektové řízení SWOT analýza Časová analýza Nákladová analýza Ganttův diagram Síťový graf Kritická cesta Analýza rizik
11
1.1.1 Projekt Existuje několik definic od různých autorů, jak daný pojem vysvětlit. Jednoduše řečeno se jedná o návrh či plán směřující k vyřešení určitého úkolu a vypracování potřebných náležitostí. V dnešní době se projekty používají v mnoha rozlišných sférách.1 Dle charakteru plánů se projekty rozdělují na tvrdé a měkké. Mezi tvrdé projekty patří stavby, výstavby, rekonstrukce, inovace, přístavby a další. Do skupiny měkkých projektů se zařazují školení, rekvalifikace a dále například inovace v informačních technologiích.2
1.1.2 Projektové řízení Projektové řízení (dále jen PR) je v dnešní době vysoce žádané kvůli jeho využití pro široké spektrum návrhů. Je to soubor nástrojů a užitých výpočtů umožňující subjektům dosáhnout požadovaného cíle projektu s minimálními náklady a časovou ztrátou. Základním cílem je tedy využití technik PR takovým způsobem, aby byl dokončen projekt s kvalitním výsledkem, v daném termínu a stanoveném rozpočtu.3 V mnoha literaturách je psána důležitá připomínka týkající se PR. Dle autorů jako Dolanský, Měkota, Němec je podstatné rozlišovat termín projektové řízení a řízení projektu. Pod řízením projektu si představte činnosti související k dokončení konkrétního projektu. Na druhé straně je tu PR přicházející na scénu v době, je-li potřeba koordinovat více projektů a provázat je strategických způsobem. PR lze jinými slovy říci, jako umění řídit projekty.4
1
Čerpáno ze dvou zdrojů a to: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha: Grada Publishing a.s., 2002. ISBN 80-247-0392-0.
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5. 2
Ekonomika projektu. Dotace, dotační programy [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.edotace.cz/ekonomika-projektu/ 3 Čerpáno ze dvou zdrojů a to: Projektové řízení: příručka manažera. Praha: Tate International, c2005, 200 s. Příručka manažera, 4. ISBN 80-8681306-1. KAVAN, Michal. Projektový management inovací. Vyd. 1. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007, 263 s. ISBN 978-8001-03601-3. 4 KRAJČÍK, Vladimír. Projektový management: Příprava a řízení projektu. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s., 2006. ISBN 80-86764-57-5.
12
1.1.3 SWOT analýza Analýza znázorňující silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby projektu či firmy. Je to vynikající způsob, jak zjistit jakým směrem se vydat v počáteční fázi projektu. Správně vytvořená SWOT analýza ukáže možnosti projektového záměru s ohledem na prostředky společnosti a existující konkurencí. Pozornost je ve SWOT analýze soustředěna na vnější a vnitřní faktory, které se dále rozdělují na pozitivní a negativní aspekty. Problém analýzy spočívá v její objektivnosti při vytváření.5
1.1.4 Časová analýza Časovou analýzou se rozumí hierarchická struktura činností znázorňující jednotlivé kroky poskládané do jednoho procesu v chronologickém uspořádání, jak budou následovat za sebou. V časové analýze je vyznačena délka činností, kdo ji bude vykonávat a kdy by měl úkol neboli činnost začít a skončit.6 Časovou analýzu vytvořím v programu Microsoft Project 2010, stejně jako Ganttův diagram a síťový graf.
1.1.5 Nákladová analýza Nákladová analýza obsahuje souhrn všech vynaložených nákladů rozdělených dle činností. Zahrnuje například nákup materiálu, mzdy pracovníků a mnoho dalších. Propojuje vynakládání času a různých nákladů v rámci realizace jednotlivých činností projektu.7
5
Čerpáno ze dvou zdrojů a to z: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-2472690-8. MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 6 DVOŘÁK, Drahoslav. Řízení projektů: nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, 244 s. ISBN 978-80-251-1885-6. 7 KAVAN, Michal. Projektový management inovací. Vyd. 1. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007, 263 s. ISBN 97880-01-03601-3.
13
1.1.6 Ganttův diagram (Gantt Chart) Ganttův diagram slouží k zobrazení časové náročnosti a znázornění jednotlivých kroků projektového záměru, jak jdou chronologicky za sebou. Projektové aktivity jsou zaneseny do časové osy, kdy na horizontální ose je předem zvolená časová jednotka doby trvání projektového záměru, a na vertikální ose jsou jednotlivé činnosti. Každá činnost je v grafu vyobrazena jako obdélník (pruh), který se u každé aktivity liší v délce podle doby trvání určitého úkolu. Vše je znázorněné v následujícím Obrázek 1, který je převzatý z knižního zdroje uvedeného níže.8
Obrázek 1 Příklad Ganttova diagramu
1.1.7 Síťový graf9 Síťový graf se využívá pro zobrazení návaznosti činností projektu. Skládá se z několika uzlů a orientovaných hran. Užívá topologické uspořádání uzlů, kdy například uzlu číslo dva může předcházet pouze číslo jedna. Hlavní pomůckou jsou tzv. milníky neboli důležité události v projektu ukazující začátek či konec určité fáze. Chceme-li využít síťový graf, tak je nezbytné dodržet několik zásadních pravidel: -
Pouze jeden počáteční uzel
-
Pouze jeden koncový uzel
-
Nesmí být tvořeny tzv. cykly (šipky orientované zleva doprava reprezentují čas)
8
BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 204 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80247-2914-5. 9 DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3. Dostupné z: http://books.google.cz/
14
Na následujícím obrázku 2 a obrázku 3 je vidět zásadní rozdíl mezi uzlově definovaným a hranově definovaným síťovým grafem.10
Obrázek 2 Uzlově definovaný síťový graf
Obrázek 3 Hranově definovaný síťový graf
1.1.8 Kritická cesta11 Nejdelší cesta od počátečního uzlu do koncového uzlu skládající se z kritických činností projektu nazýváme kritickou cestou. Pokud se jeden z těchto kroků (činností) prodlouží, tak ohrozí dokončení projektu ve stanoveném termínu. Kritická cesta se skládá z činností bez časových rezerv a tím determinuje nejkratší dobu trvání projektu. Promítá se do všech fází životního cyklu projektu. Je známo několik metod, jak kritickou cestu zjistit či vypočítat. Příkladem uvedu metodu CPM (Critical path metod), kde se užívá síťový graf pro zjištění kritických činností a následně celé kritické cesty. Umíme ji tedy vypočítat, ale také zkrátit. Možnosti zkrácení jsou například zařazení dodatečných zdrojů činnostem tvořících kritickou cestu, rozdělení činností na více paralelních, nebo nastavení přesčasů. 10
DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3. 11 Čerpáno ze tří zdrojů a to z: DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3. Využití CPM v plánování a řízení projektů. IT SYSTEMS. Ekonomické a informační systémy v praxi [online]. CCB, 4/2007, 2012 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/vyuziti-cpm-v-planovani-a-rizeniprojektu.htm NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha: Grada Publishing a.s., 2002. ISBN 80-247-0392-0.
15
1.1.9 Analýza rizik Pod pojmem riziko si představte nebezpečí chyby, poškození, zničení či neúspěch při podnikatelské činnosti. Nejlepší způsob, jak řešit hrozby, je vytvořit analýzu rizik sloužící k následnému řízení rizik. Nejprve si musím určit cíle a priority projektu. Poté se věnuji rizikům s největší pravděpodobností výskytu. Podrobná analýza by měla zpravidla zahrnovat aktivity typu identifikace rizik, stanovení hodnoty, identifikace hrozeb a případně stanovení závažnosti a míry zranitelnosti. V této fázi pak slouží zejména k předcházení a eliminování možných problémů.12 Pro vytvoření přehledné a úplné analýzy rizik je zapotřebí nastudovat základní vztahy a návaznosti. Vše podstatné vysvětluje Obrázek 4 převzatý z knihy pana V. Smejkala.13
Obrázek 4 Vztahy v analýze rizik
12
Čerpáno ze dvou zdrojů a to z: KRAJČÍK, Vladimír. Projektový management: Příprava a řízení projektu. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s., 2006. ISBN 80-86764-57-5. SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 270 s. ISBN 80-247-0198-7. 13 SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, 296 s. ISBN 80-247-1667-4.
16
1.2 Dotace a jejich členění Vstupem do EU se otevřela České republice (ČR) brána k získání financí pro podporu různorodých projektů ke zlepšení života v naší zemi. ČR se stala členem EU v tzv. pátém rozšíření 1. května 2004 spolu s dalšími 9 zeměmi. Tento zásadní krok odstartoval možnost pro mnoho subjektů zažádat o dotace pro své projekty.14 První etapou, kdy ČR měla příležitost podávat žádostí o dotace z EU, bylo programové období 2004 – 2006. Do této etapy již není možné vstupovat s novými projekty. Další programové období 2007 – 2013 poskytuje možnost předkládat nové žádosti o finanční podporu z konkrétního operačního programu. Operační programy se v obdobích liší, což ukáží další kapitoly bakalářské práce. V rámci správného úvodu k dané problematice je přínosné vysvětlit některé odborné názvy týkající se dotací. Uvedené pojmy jsem čerpala z internetových stránek uvedené níže.15 Národním orgánem se rozumí hlavní koordinační orgán, jenž má dohled nad všemi postupy, finančními toky a dalšími složkami v poskytování finanční podpory. Řídícími orgány v ČR jsou příslušná ministerstva nebo regionální rady. U každého operačního programu je zvolen řídící orgán dohlížející na efektivní využívání finančních prostředků z fondů EU a dodržování stanovených zásad. Mezi řídícím orgánem a konečným příjemcem podpory je většinou zprostředkující subjekt, kam patří například Úřad práce. Výzvou se rozumí termín pro přijímání žádostí o dotace od EU. Na výzvu dohlíží řídící orgán příslušného operačního programu. Výzvy vyhlašují na webových stránkách a případně i v tisku. Z hlediska času se výzva dělí na časově neomezenou a omezenou. Neomezená (průběžná) je unikátní tím, že je stanoven první den přijímání projektových žádostí a příjem nadále trvá po celé programové období nebo do vyhlášení konce. Omezená (kolová) má stanovený začátek i konec.
14
Cesta České republiky do Evropské unie. 1. vyd. Editor Hynek Fajmon. Brno: Centrum pro studium demokracie a kultury, 2004, 170 s. ISBN 80-732-5045-4. 15
Strukturální fondy EU: Slovník pojmů. MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ. Strukturální fondy EU [online]. Praha, 2012 [cit. 2012-04-17]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar
17
Co je to operační program (OP), o kterém se budu zmiňovat? Je to důležitý základní dokument zpracovaný členskými státy EU, schválený Evropskou komisí a zahrnuje soubor priorit s víceletým opatřením. Najdete v něm mnoho podstatných informací o finančním plánu, prioritách, opatření pro provádění priorit nebo opatření pro realizaci.16 Prioritní osa v OP je definována jako priorita strategie zahrnující v sobě několik operací. Operace jsou provázané a jejich cíle měřitelné. V jednom OP je více prioritních os, které se většinou dále dělí na oblasti podpory.17 Oblast podpory neboli intervence znamená nejkonkrétnější opatření definující přesně činnosti, které mohou být podporovány prostředky z fondů EU. Na oblast podpory řídící orgány vypisují výzvu k předkládání žádostí. Projekt v problematice fondů EU se rozumí detailně vypracovaný projektový záměr, jenž je následně součástí projektové žádosti. Osnova projektu je závislá na mnoha aspektech konkrétního operačního programu, projektové žádosti a dané výzvy. Pro představu uvádím obecnou osnovu zahrnující důležité kapitoly: název projektu, stanovené cíle, popis žadatele, místo a doba realizace, dopad projektu, SWOT analýza, technické řešení, rozpočet, stručný popis žadatele, lidské zdroje, harmonogram a samozřejmě závěrem výstupy a udržitelnost. Projektová žádost je elektronický formulář kombinovaný s papírovými přílohami sloužící k žádání o finanční podporu z příslušného OP. Formulář vyplňuje žadatel takovým způsobem, aby obsah odpovídal podmínkám OP a konkrétní vypsané výzvě. Projektovou žádost je žadatel povinen odevzdat jak v tištěné, tak v elektronické podobě.
16
VILAMOVÁ, Šárka. Jak získat finanční zdroje Evropské unie. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 196 s. Finance (Grada). ISBN 80-247-0828-0. 17 Strukturální fondy EU: Slovník pojmů. MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ. Strukturální fondy EU [online]. Praha, 2012 [cit. 2012-04-17]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar
18
1.2.1 První programové období 2004 – 200618 První období je přínosné okrajově zmínit kvůli poukázání na změnu operačních programů umožňujících čerpání z fondů EU. Nelze se řídit předpisy sloužící pro první programové období, když je projekt určen do druhého programového období. V ČR
se
období
skládalo
z 16
operačních
programů
spolufinancovaných
ze strukturálních fondů EU. Všechny programy byly začleněny do jednotlivých cílů. Cíl 1 byl „Podpora rozvoje zaostávajících regionů“. Cíl 2 nese název „Podpora oblasti potýkající se s restrukturalizací“ a poslední je Cíl 3 „Podpora politiky zaměstnanosti a vzdělání“. Rozdělení znázorňuje, do kterého cíle operační programy patří. Operační programy cíle 1 OP Infrastruktura
OP Rozvoj venkova a multifunkční zemědělství
OP Průmysl a podnikání
Společný regionální operační program
OP Rozvoj lidských zdrojů Operační programy cíle 2 a 3 Operační programy cíle 2 a 3 se zaměřují na regiony neobsažené v cíli 1. ČR má takový region, a to hlavní město Prahu. Následující členění se týká jen hlavního města Prahy. Rozdělení operačních programů cíle 2 a 3: a) Jednotný programový dokument pro cíl 2 (JPD2) JPD2 byl zaměřen na 3 priority, a to Revitalizace a rozvoj městského prostředí, vytváření podmínek budoucí prosperity vybraného území a priorita technické pomoci. b) Jednotný programový dokument pro cíl 3 (JPD3) JPD3 se zaměřoval na kvalifikování občanů pro vyšší uplatnitelnost na trhu práce. Dalšími hledisky byly rovnost příležitostí, konkurenceschopnost a sociální integrace. Fond soudržnosti (FS) FS není omezen na určité regiony, a tak z něho mohou čerpat celé státy. Jedinou podmínkou pro čerpání je, aby hrubý národní důchod byl pod 90 % průměru EU. Zmíněnou podmínku ČR splňuje, čili i z FS lze zažádat o finanční podporu. 18
Čerpáno ze dvou zdrojů a to z: Programy 2004 - 2006. MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Strukturální fondy EU [online]. 2004, 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2004-2006 MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009, 215 s. ISBN 978-80-87029-56-5.
19
1.2.2 Druhé programové období 2007 – 201319 Období 2007 – 2013 přináší ČR další možnost získat finanční prostředky pro zlepšení několika sfér začleněných do 26 operačních programů, které jsou zařazeny mezi tři cíle politiky hospodářské a sociální soudržnosti. V následujícím rozčlenění ukazuji, do jakého cíle patří operační programy v druhém programovém období 2007 – 2013. a) Operační programy cíle Konvergence Zájem operačních programů cíle Konvergence stojí zejména na pomoci méně vyspělým regionům a státům v rámci podpory sociálního a hospodářského rozvoje. V ČR je hlavní město Praha ze zmíněných operačních programů vyčleněno. Pro cíl Konvergence je na ČR vymezena finanční alokace 25,890 miliard EUR. 7 regionálních OP: -
ROP NUTS II Severozápad
-
ROP NUTS II Moravskoslezsko
-
ROP NUTS II Jihovýchod
-
ROP NUTS II Severovýchod
-
ROP NUTS II Střední Morava
-
ROP NUTS II Jihozápad
-
ROP NUTS II Střední Čechy
8 tematických OP: -
OP Doprava
-
OP Životní prostředí
-
OP Podnikání a inovace
-
OP Výzkum a vývoj pro inovace
-
OP Lidské zdroje a zaměstnanost
-
OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost
-
Integrovaný operační program
-
OP Technická pomoc
19
Čerpáno ze dvou zdrojů a to z: FONDY EU. Strukturální fondy EU [online]. 2012 [cit. 2012-04-17]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/ MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009, 215 s. ISBN 978-80-87029-56-5.
20
b) Operační programy cíle Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost Pod tento cíl spadá hlavní město Praha se svými dvěma operačními programy. Pro cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost je určena finanční alokace 0,419 miliard EUR, ale na operační programy Praha je přiděleno 0,343 miliard EUR. Zbývající rozdíl tedy 0,076 miliard EUR jsou určené pro vícecílové tematické operační programy jako je integrovaný OP, OP Lidské zdroje a zaměstnanost a jiné. Je to však i další možnost pro hlavní město Prahu, jelikož z tematických programů není zcela vyškrtnuto. Informace o zmiňovaných finančních alokacích jsou dostupné přímo z webových stránek uvedené v poznámce pod čarou.20 -
OP Praha Adaptabilita
-
OP Praha Konkurenceschopnost
c) Operační programy cíle Evropská územní spolupráce Cíl Evropská územní spolupráce zasahuje do všech regionů ČR a obsahuje 9 operačních programů, kde 2 z nich jsou síťové operační programy. Finanční alokace pro ČR na daný cíl je 0,390 miliard EUR. -
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Bavorsko
-
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Polsko
-
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko
-
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Sasko
-
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Slovensko
-
OP Meziregionální spolupráce
-
OP Nadnárodní spolupráce
-
Síťový OP ESPON 2013
-
Síťový OP INTERACT II
20
Strukturální fondy EU: Operační programy Praha. FONDY EU. Strukturální fondy EU [online]. 2012 [cit. 201205-05]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2007-2013/Operacni-programy-Praha
21
Pro nastínění uvádím základní rozčlenění operačních programů v druhém programovém období 2007 – 2013. 1.2.2.1 Tematické operační programy Připraveno je 8 tematických programů pro celou ČR s výjimkou hlavního města Prahy, jelikož město má své vlastní operační programy, které využívá. Jsou však i případy, kdy se i tyto prostředky týkají hlavního města Prahy, příkladem mohu uvést vícecílové operační programy. 1.2.2.2 Regionální operační programy Připraveno je 7 regionálních programů, kde je opět hlavní město Praha vyčleněno. Lze financovat projekty typu dopravní dostupnost, rozvoj cestovního ruchu či podnikání. Je však nutné se informovat o regionu, jak přesně znějí podmínky získání podpory, protože regionální operační programy se liší v prioritních osách a jejich podmínkách. 1.2.2.3 Operační programy Praha Jsou dány 2 operační programy pro hlavní město Prahu. Prvním je OPPA a druhý je OP Praha Konkurenceschopnost. O dotace z operačních programů Praha mohou zažádat jen subjekty zaměřené svou činností na hlavní město. 1.2.2.4 Evropská územní spolupráce (EUS) EUS obsahuje 3 operační programy, a to OP Meziregionální spolupráce (OPMS), OP Nadnárodní
spolupráce
(OPNS)
a
OP
Přeshraniční
spolupráce
(OPPS).
OPMS se týká všech členských států EU, ale i Norska a Švýcarska. OPNS je založena na rozdělení do určitých zón a dle toho patří ČR do zóny Střední Evropa. OPPS se týká hraničních oblastí.
22
1.3 Operační program Praha - Adaptabilita21 Kdo je řídícím orgánem OPPA? Hlavní řídící orgán je hlavní město Praha konkrétně Magistrát hlavního města Prahy - odbor fondů EU. Odbor fondů EU má zodpovědnost zejména v administrativní činnosti projektových žádostí, finančního řízení projektů a poskytování potřebných informací subjektům žádajících o pomoc. OPPA začleněné v cíli Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost je pro hlavní město Praha v druhém programovém období 2007 – 2013 nástrojem k čerpání finanční podpory
z Evropského
sociálního
fondu
(ESF).
Pro
porovnání
s prvním
programovým obdobím 2004 – 2006 mělo hlavní město Praha možnost čerpat podporu z cíle 2 a 3 politiky soudržnosti EU. ESF je jedním ze strukturálních fondů EU a díky němu se podporují a realizují projekty zaměřené na cíle politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Uskutečňují se projekty zaměřené na zaměstnanost a lidské zdroje, což mohou být rekvalifikace, vzdělávání a další podobné aktivity. Podporuje projekty pomáhající profesnímu vzdělávání, znevýhodněným občanům na trhu práce nebo také modernizaci vzdělávání ve školách v hlavním městě Praze. O dotace z OPPA mohou žádat podnikatelé, nestátní neziskové organizace, organizace zřízené veřejnou správou, školy, profesní a zájmová sdružení, veřejné instituce a další subjekty, ale neplatí to pro všechny prioritní osy zahrnuté v OPPA. V případě zvolení prioritní osy se následně musíte informovat v pokynech pro určitou výzvu, kdo všechno má možnost zažádat o podporu z ESF. Jak již bylo zmíněno, tak OPPA spadá pod cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost. Hlavní město Praha, zásluhou ekonomického postavení, je jediným regionem, který může ze zmiňovaného cíle čerpat finanční prostředky.
21
Čerpáno ze tří zdrojů a to z: MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009, 215 s. ISBN 978-8087029-56-5. HLAVNÍ MĚSTO PRAHA. Operační program Praha - Adaptabilita [online]. 2010, 2012 [cit. 2012-0417]. Dostupné z: http://www.prahafondy.eu/cz/oppa.html FONDY EU. Strukturální fondy EU [online]. 2012 [cit. 2012-04-17]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/
23
Hlavní město Praha a její subjekty mají možnost žádat o dotace přes dva operační programy. Prvním je OP Praha Konkurenceschopnost a druhým OPPA. OPPA
se
zabývá
zejména
neinvestičními
projekty zaměřené
na vzdělávání,
zaměstnanost a na rozvoj lidských zdrojů. Je však dáno omezení v podobě místa pomoci, a to znamená, že se musí jednat o projekt pomáhající v hlavním městě a občanům hlavního města Prahy. Další neméně podstatnou podmínkou je limit rozpočtu a délka realizace projektu pro určitou výzvu. Obecně však dosud platili následující limity. Minimální výše rozpočtu na realizaci je vždy 1 milion Kč a maximální výše je stanovena na 15 milionech Kč. V OPPA je maximální doba realizace 30 měsíců. OPPA je charakteristický tím, že prioritní osy se dále nerozdělují na oblasti podpory, jako je to u většiny operačních programů. Důvodem jsou relativně nízké finanční prostředky v rámci čtyř prioritních os. Celkově je v druhém programovém období 2007 – 2013 pro OPPA stanoven rozpočet na 0,128 miliard EUR, který je v českých korunách při kurzu 26,02 Kč/EUR okolo 3,3 miliard Kč. 22 V příloze 1 je k nahlédnutí vzor projektové žádosti, aby si čtenář mohl udělat představu o náročnosti vytváření žádosti o finanční podporu z EU.
22
HLAVNÍ MĚSTO PRAHA. Průvodce Operačním programem Praha - Adaptabilita. Praha, 2007. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/1d/1dc343c7-5874-44da-b11b-256ea7d0c7ed.pdf
24
1.3.1 Prioritní osy OPPA Každá prioritní osa v OPPA se zaměřuje na určitou sféru, kterou podporuje, ale je potřebné prostudovat si konkrétní výzvy, jelikož požadavky nejsou vždy totožné. Následující finanční alokace uvádím v milionech českých korun. Na začátku každého neinvestičního projektu je zásadní rozhodnout, na jakou prioritní osu se bude projekt tvořit, čili čeho se bude přesně týkat a komu pomáhat, protože není možné sepsat projekt řešící problémy dvou prioritních os zároveň. Taková projektová žádost by byl, odpovědným subjektem schvalující žádosti, okamžitě zamítnut. Na obrázku 5 je k nahlédnutí rozdělení finančních prostředků pro OPPA v druhém programovém období 2007 – 2013 na jednotlivé prioritní osy. Poukazuji tím na skutečnost, že prioritní osy se nedělí na oblasti podpory, protože finance poskytnuté od EU nejsou natolik vysoké, aby se musely nadále rozdělovat do dalších podkapitol.23
Obrázek 5 Rozdělení prostředků na jednotlivé prioritní osy 23
HLAVNÍ MĚSTO PRAHA. Průvodce Operačním programem Praha - Adaptabilita. Praha, 2007. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/1d/1dc343c7-5874-44da-b11b-256ea7d0c7ed.pdf
25
Kvůli zaměření celé bakalářské práce na prioritní osu číslo dvě „Podpora vstupu na trh práce“, se v následující kapitole zabývám podrobněji jen touto prioritní osou, protože ostatní jsou pro projektový záměr nepodstatné k detailnější analýze. 1.3.1.1 Podpora rozvoje znalostní ekonomiky Prioritní osa číslo jedna je zaměřena na rozvoj odborných znalostí a systém celoživotní vzdělávání. Konkrétně podporuje, jak zaměstnance, zájemce o podnikání, osoby samostatně výdělečně činné, tak samotné zaměstnavatele. Žádat o podporu mohou subjekty, jako jsou podnikatelé, veřejné instituce, nestátní neziskové organizace, zájmová a profesní sdružení nebo školy. 1.3.1.2 Podpora vstupu na trh práce Prioritní osa číslo dvě je zásadní svými podmínkami pro bakalářskou práci, a proto se jí věnuji více a podrobněji než ostatním prioritním osám z OPPA. Kvůli následnému použití informací pro praktickou část, zde popisuji podklady, které jsou určené pro 4. výzvu OPPA. Pro větší důslednost přikládám pokyny pro poslední výzvu v příloze 2. Prioritní osa „Podpora vstupu na trh práce“ klade důraz na pomoc znevýhodněným občanům, aby se lépe dostali na trh práce a získaný pracovní poměr si udrželi, ať už se jedná o osoby znevýhodněné či osoby pečující o závislého člena rodiny. Dále je prioritní osa rozdělena na tzv. skupiny aktivit podrobněji popisující podporované činnosti. První je skupina A „Podpora souladu pracovního a soukromého života“. Druhá je skupina B „Začleňování znevýhodněných osob“. Pro 4. výzvu byla stanovena finanční alokace 110 milionů Kč. Minimum rozpočtu každého projektu je 1 milion Kč. Maximální výše u skupiny aktivit A činí 8 milionů Kč a u skupiny aktivit B je 6 milionů Kč. Následující informace se týkají pouze skupiny aktivit B kvůli důležitosti pro projektový záměr.
26
O finanční podporu mohou žádat subjekty typu veřejné instituce a nestátní neziskové organizace. Pomoc se musí týkat osob, jako jsou zdravotně postižení, etnické menšiny, osoby po výkonu trestu, imigranti a azylanti. Pro skupinu aktivit B je stanovena finanční alokace 40 milionů Kč a z toho na křížové financování je dáno 3,6 milionů Kč. Aby mohl být projekt schválen, musí se projekt týkat činností, jako jsou: -
Motivační činnosti pomáhající k nalezení pracovní pozice a udržení si místa.
-
Vzdělávání znevýhodněných občanů a další podporující aktivity
-
Tréninková pracovní místa pro znevýhodněné občany
Podstatnou podmínkou ve skupině aktivit B je taková, že každý účastník musí mít zajištěnou práci v době realizace projektu, a to minimálně na 6 měsíců. 1.3.1.3 Modernizace počátečního vzdělávání Pod prioritní osou číslo tři se skrývá podpora v oblasti zvyšování kvality vzdělávání a odborných znalostí žáků a studentů škol. Pozornost modernizace počátečního vzdělávání je zaměřena na pomoc žákům, studentům, pedagogům, akademickým pracovníkům a osobám bez dokončeného vzdělání. Zažádat o podporu v rámci prioritní osy číslo tři mohou školy, veřejné instituce a nestátní neziskové organizace. 1.3.1.4 Technická pomoc Prioritní osa technická pomoc se zabývá financováním projektů v rámci řízení programu. Zahrnuje činnosti typu výběr projektů, monitoring, platy pracovníků či publicita programu. Nejsou vyhlášeny žádné výzvy pro předkládání projektových žádostí o dotace pro prioritní osu číslo čtyři.
27
2 Praktická část V praktické části se věnuji zjišťováním údajů potřebných k dokázání, že projektový záměr bude reálný a přínosný pro občany. Postupně předložím veškeré podklady, jako jsou analýzy, výpočty, grafy a další kvantitativní a kvalitativní metody podporující realizovatelnost práce. Zaměřuji se na rekvalifikace v rámci hlavního města Prahy, kde pro realizaci využiji finanční prostředky z OPPA, prioritní osu číslo dvě „Podpora vstupu na trh práce“. Jedná se o rekvalifikace pro znevýhodněné občany, kteří nemají práci nebo nemohou najít zaměstnání kvůli nedostačujícím pracovním zkušenostem či vzdělání. Pozornost směřuji na obyvatele hlavního města Prahy se zdravotním postižením, etnické menšiny, osoby po výkonu trestu, případně pro osoby s nízkým stupněm vzdělání. Zmíněné cílové skupiny jsou shodné se stanovenými podmínkami pro 4. výzvu OPPA konkrétně pro prioritní osu číslo dvě „Podpora vstupu na trh práce“ v aktivitě B „Začleňování znevýhodněných osob“. Školení je orientováno na tři obory: první výuka znalostí PC zařízení, druhý obor bude směřován na vzdělávání anglického jazyka a třetím oborem jsou komunikační a prezentační dovednosti. Účastníkům bude poskytována poradenská činnost a při realizaci projektu získají zaměstnání po dobu 10 měsíců v partnerských společnostech, se kterými bude dohodnuta spolupráce v rámci přípravné fáze. V projektovém záměru zdůrazňuji potřebu dalšího vzdělávání a nutnost poskytnout pomoc těm, co ji potřebují. Koncept tvořím jako fiktivní návrh nestátní neziskové organizaci sídlící v hlavním městě Praze, aby pomohla obyvatelům s lepším uplatněním na trhu práce a následným udržením si pracovního místa. Není vymezeno, že by společnost musela přímo sídlit v hlavním městě Praze, ale projekt musí být směřován na pomoc v této lokalitě a jejím občanům.
28
2.1 Zdůvodnění projektového záměru Z jakého důvodu by měl být projektový záměr naplánován a uskutečněn? Argumentů je hned několik, jak z pohledu občanské vybavenosti, tak z pohledu přínosu společnosti. V České republice tedy i v hlavním městě je kladen důraz na kvalifikované zaměstnance, kteří jsou schopni rychle reagovat na požadavky zaměstnavatelů a dokáží se přizpůsobovat novým a novým technologiím. Není však ani pro zaměstnavatele jednoduché najít správného pracovníka pro volnou pozici. Proto je potřebné pořádat rekvalifikační kurzy pomáhající slabším občanům začlenit se na trh práce jako technicky zdatnými a jazykově znalými zájemci o práci. Projektem chci pomoci znevýhodněným občanům bez možnosti lepšího vzdělání, jako jsou zdravotně postižení s chutí se dále vzdělávat v potřebných oborech, etnické menšiny a osobám po výkonu trestu. Tito lidé budou proškoleni takovým způsobem, aby mohli být konkurenceschopnými ostatním účastníkům trhu práce. Co může takový člověk dělat? Úřady práce nabízejí rekvalifikační kurzy, ale většinou bývají zaměřeny na základní věci, a pokud chce člověk do nějakého oboru proniknout hlouběji, nezbývá mu nic jiného, než si takový kurz najít soukromě a uhradit. To bývá pro nezaměstnané neřešitelný problém a vzniká tak začarovaný kruh, ze kterého není možnost uniknout. Nabídek pracovních příležitostí stále ubývá, ale zájem ze strany obyvatel je až neuvěřitelně vysoký. Alespoň částečným východiskem může být další vzdělávání, což by pomohlo zlepšit konkurenceschopnost znevýhodněných občanů při boji na trhu práce, popřípadě získat práci přímo u společnosti nebo partnerů pořádající rekvalifikace. Jako přínos společnosti vidím zejména v následné úspoře vyplácení sociálních dávek, jelikož účastníci budou zaměstnáni po dobu realizace projektu, a tak Úřad práce nebude muset vyplácet sociální podporu občanům přijatých na další vzdělávání. Předpokládám, že když se rekvalifikace uskuteční, tak občanům se podaří práci u partnerských společností buď udržet, nebo najít jinou práci v oboru. Více se o problematice sociálních dávek můžete dočíst v literatuře, na kterou odkazuji níže.24
24
Sociální dávky: Finance.cz. Finance.cz [online]. Finance media a.s., 2000, 2012 [cit. 2012-05-06]. Dostupné z: http://www.finance.cz/duchody-a-davky/socialni-davky/
29
V příloze 3 jsou k nahlédnutí údaje o nezaměstnanosti v rámci hlavního města Prahy jako doplnění informací ke zdůvodnění projektu. Při nastudování údajů o nezaměstnanosti z Ročenky statistiky trhu práce 2010 jsem zjistila jaká je uplatnitelnost uchazečů s ohledem na jejich dosažené vzdělání. Největší problém najít zaměstnání mají občané s nejnižším stupněm vzdělání, to znamená například vyučení bez maturity. Se základním vzděláním včetně nedokončeného základního
vzdělání
byla
druhá
nejpočetnější
skupina
bez
práce.
Více
o nezaměstnanosti a dalších zajímavých údajů o ČR a hlavním městě Praze lze najít na internetových stránkách Ročenky statistiky trhu práce uvedené pod čarou.25
25
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Zaměstnanost: ČSÚ v hl.m.Praze [online]. Praha 10: ČSÚ, 2011, 13.5.2011 [cit. 2012-05-03]. Dostupné z: http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/oblast2/zamestnanost-xa
30
2.2 Definice cílů projektu Pro správné nastavení úkolů a strategií je nezbytné udělat přehled cílů, kterých bude projektem dosaženo. Nejúčinnějším řešením je tzv. strom cílů, kde jsou zřetelně vidět jednotlivé záměry pro plánovaný koncept. Hlavním cílem je dosáhnout zlepšení pracovních příležitostí pro znevýhodněné občany hlavního města Prahy a prostřednictvím toho pomoci zaměstnavatelům získávat kvalifikované zaměstnance.
Projektový záměr zaměřen na vzdělávání s využitím dotací z EU Organizační cíle
Finanční cíle
Sociální cíle
Marketing cíle
Bezbariérový přístup
Dotace z Evropské unie
Další vzdělávání občanů
Zviditelnění organizace
Potřebné technologie
Finance na zlepšení prostor
Podpora zaměstnanosti
Práce na novém projektu
Pracovní tým na rekvalifikace
Dodržení rozpočtu
Podpora znevýhodněným
Motivace zaměstnanců
Obrázek 6 Strom cílů
2.2.1 Organizační cíle Organizačními cíli je myšleno správné organizační uspořádání. Prvním cílem je bezbariérový přístup do budovy a jednotlivých zasedacích místností. Dále je nutné vybavit místnosti potřebnou technologií. Musí se získat softwarové aplikace, aby byla výuka co nejefektivnější. V rámci organizačních cílů se zvolí pracovní tým sestaven ze 3 vyučujících a vždy jeden bude mít na starost jeden obor výuky dle svého zaměření.
31
2.2.2 Finanční cíle V přehledu finančních cílů jsem zvolila jako nejdůležitější získání dotací od EU, finance na zlepšení prostor a dodržení rozpočtu. Je potřebné investovat i vlastními financemi, a tak je dalším cílem mít peněžní prostředky na zlepšení prostor. V kapitole Rozpočet projektového záměru uvedu předpokládané finanční prostředky na jednotlivé činnosti.
2.2.3 Sociální cíle Cílem projektového záměru není vytváření zisku, ale je zhotoven z důvodu pomoci občanům v dnešních špatných pracovních příležitostech. Proto jako další podskupinu cílů volím cíle sociální. Školení pomůže znevýhodněným občanům, aby hledání práce nebylo již tak obtížné, jako je tomu nyní. V rámci tohoto cíle bude realizováno poradenské centrum zahrnující pomoc s výběrem správného zaměstnání a vytvoření životopisu dle daných norem. Centrum povedou 3 vybraní vyučující, kteří pomohou s posouzením, co je pro určitého člověka z jejich výuky vhodné v pracovním životě. Do skupiny Sociální cíle jsem zařadila podporu zaměstnanosti, protože projekt spočívá i v pomoci lidem nalézt vhodnou práci a udržení si příslušné pozice.
2.2.4 Marketing cíle Při souhlasu s tímto záměrem bude organizace zvýhodněná z důvodu většího zviditelnění a díky tomu bude moci vybírat i nové zaměstnance, které si sama řádně proškolí a zapojí do zavedeného systému. Práce na novém projektu bude mít pozitivní vliv na chod společnosti a motivování vlastních pracovníků.
32
2.3 Popis projektového záměru Kapitolu zaměřuji na technický popis a financování projektového záměru. Technickým popisem nastíním, jak výuka proběhne a následně ve financování zmiňuji předpokládané využité finanční obnosy.
2.3.1 Technický popis Náplní rekvalifikačních kurzů jsou tři typy výuky. Prvním je anglický jazyk, kde bude kladen důraz na základy a dorozumění v běžné komunikaci. Druhá rekvalifikace se zaměří na znalost PC zařízení a práci v programech. Třetí kurz bude mít za úkol vyškolit účastníky z hlediska komunikačních a prezentačních dovedností, aby byli schopni dobře vystupovat na veřejnosti. Uchazeči budou přijati na základě doporučení Úřadu práce (ÚP), který si pro ně připraví dotazníky a zhodnotí jejich zkušenosti. V prvním výběru se přijme 52 účastníků splňující stanovené podmínky. Následně se uchazeči rozdělí do plánovaných kurzů. Přičemž do rekvalifikace Anglický jazyk a kurzu Znalost PC zařízení bude přijato po dvaceti osobách. Zbylých dvanáct uchazečů se vyškolí v kurzu Komunikační a prezentační dovednosti. Plánují se tedy celkem tři rekvalifikační kurzy, kdy každý z nich bude otevřen celkem třikrát po 10 měsících, aby byla splněna podmínka maximální doby realizace projektu, což je u OPPA stanoveno na 30 měsíců. To znamená, že celkově se uspořádá 9 kurzů v průběhu realizace a celkový počet vyškolených bude 156 osob. Výuka bude probíhat v prezenční formě spočívající v rozvržení tří kurzů do tří dnů, a to pondělí, středa a pátek od 14:00 do 18:00 hod v rámci 40 vyučovacích dní. Kurzy jsou po 160 výukových hodinách zahrnující teorii, praktické dovednosti a poradenství. Rekvalifikace končí závěrečným testem ověřující dostačující znalosti z absolvovaného kurzu. Na závěr školení dostane každý úspěšný účastník certifikát potvrzující zdárné dokončení a připravenost do dalšího zaměstnání v určitém oboru.
33
Pro efektivní výuku se nakoupí učebnice v celkovém počtu 52 kusů a tři speciální výukové programy doplňující vzdělávání interaktivním cvičením. Další položkou je dokoupení PC sestav k využití maximální kapacity, a proto se přikoupí celkem 10 kusů. K dispozici jsou dvě zasedací místnosti vybavené projektorem, počítači, tabulí a nábytkem. Chybějící vybavení se nakoupí buď z vlastních zdrojů, nebo z cizích zdrojů (viz Hierarchická struktura činností). Prostory jsou o různých velikostech a kapacitách. První místnost má kapacitu 12 osob a druhá místnost je až pro 20 osob. Celkově se vystřídají v zasedacích místnostech tři typy kurzů. Rozdělení se vytvoří takovým způsobem, aby nedocházelo ke kolizím v rozvrhu, a také dle možností vyučujících. Přijmou se 3 lektoři a každý z nich bude mít na starost jeden vzdělávací program. To znamená, že jeden lektor vyučuje přednášky i praktické dovednosti a následně poskytuje poradenství pro účastníky rekvalifikací.
2.3.2 Financování Z podstatnější části je projekt financován z OPPA konkrétně z prioritní osy číslo dvě „Podpora vstupu na trh práce“, která je členěna na skupiny aktivit, přičemž v tomto případě využiji skupinu aktivit B s názvem „Začleňování znevýhodněných osob“. V případě výdajů neumožněné hradit z daného operačního programu se využijí vlastní finanční zdroje společnosti. Žádost o dotace z EU vypracuje projektová firma vybraná ředitelem a projektanty ve výběrovém řízení uvedeném v harmonogramu projektového záměru. Celkové náklady vydané na projektový záměr činí dle rozpočtu 4 892 680 Kč z toho neuznatelné náklady pro žádost o podporu z OPPA je 1 014 000 Kč. Na základě těchto skutečností bude zažádáno o finanční zdroje od EU v hodnotě 3 878 680 Kč. Podrobněji je vše popsáno a vysvětleno v následujících kapitolách zejména v nákladové analýze.
34
2.4 Hierarchická struktura činností Účelem hierarchické struktury je rozdělení projektu na několik dílčích úkolů neboli činností. Postupně k nim přiřazuji jednotlivé materiálové a lidské zdroje. Potom v další kapitole uvádím peněžní prostředky nutné na uskutečnění těchto činností. Jednotlivé úkoly jsou vzájemně propojeny dle návazností na sebe. U každého z nich uvedu vedoucí osobu a pracovníky, kteří mají zodpovědnost za dotvoření určeného cíle. Každou činnost není možné hradit ze získaných dotací, a proto uvádím, jaké finanční prostředky jsou na jednotlivé kroky využity.
2.4.1 Přípravná fáze Celková doba trvání 4 dny a využívají se vlastní zdroje Schůzka s pracovníky ÚP, kde se společnost nachází kvůli informování o projektu a sepsání smlouvy o případné spolupráci. Následuje setkání s partnery společnosti o podpoření projektu a poskytnutí účastníkům rekvalifikací pracovní místa po dobu realizace. Za celou první fázi má zodpovědnost ředitel a manažer společnosti.
2.4.2 Výběrová řízení Celková doba trvání 4 měsíce a využívají se vlastní zdroje Výběrové řízení na projektový tým. Projektanti budou mít následně povinnost sepsat potřebnou dokumentaci, další výběrová řízení a dohled nad pracovními postupy. Předmětem dalšího výběru je najít správnou firmu na zpracování projektové žádosti o podporu z OPPA. Přípravu projektové dokumentace zpracuje projektový tým. Dokumenty poslouží společnosti a projektové firmě, aby měli dostatečné množství informací k vytvoření projektové žádosti. Následuje kontrolní schůzka ředitele s projektovou firmou. Setkání přispěje k přesnému domluvení a stanovení podmínek zadané práce. Výběru pracovního týmu se účastní projektový tým, ředitel i manažer. Pracovním týmem jsou myšleni lektoři, kteří povedou školení. Ředitel podá informace o volných pracovních pozicích na ÚP. Celkem se na poloviční úvazek zaměstnají 3 vyučující s tím, že si vedení vybere každého dle speciálních kritérií k plánovaným kurzům. 35
2.4.3 Projektová žádost Celková doba trvání 9 měsíců a využívají se vlastní zdroje Zpracování projektu pro získání dotací z EU a přepracování projektového záměru dle konkrétní vypsané výzvy. Činnost má na starost projektová firma a projektanti, kteří dohlédnou na včasné dotvoření projektové žádosti. Následuje koordinační porada, kde se setká ředitel a manažer společnosti s vedením projektové firmy, aby se přesvědčili, že vše, co bylo zadáno, bylo také uděláno a projekt je připraven pro odevzdání k předložení o získání finanční podpory. Po předchozí poradě a domluvě s projektovou firmou bude následně projektová žádost předána příslušné komisi ke schvalování žádostí v rámci OPPA.
2.4.4 Příprava výukových prostor Celková doba trvání 15 dní a částečně se využívají vlastní zdroje Dalším krokem je úprava místností, kam spadají činnosti, jako je bezbariérový přístup do budovy a vybavení nutnými technologiemi. Nákup a zapojení informačních technologií zahrnuje 20 počítačů, kabeláž a další drobné zařízení pro správné fungování školícího střediska. Je nezbytné nakoupit 3 originální výukové programy, 52 kusů učebnic sloužících k efektivnímu školení a zabudování bezbariérového přístupu. Bude potřeba ekonomicko-finančního pracovníka, aby se postaral o správné objednání věcí za nepříliš vysokou cenu. Hrubou práci odvedou další pracovníci zaměstnáni na dohodu o provedení práce. Instalace školících programů bude provedena zkušeným IT technikem. Všechno výše zmíněné vybavení bude hrazeno z předpokládané finanční podpory od EU. Nákup kancelářských potřeb jako jsou židle a stoly se zajistí z vlastních zdrojů, jelikož jsou to výdaje neumožněné hradit z finančních prostředků získaných z OPPA. Další položkou jsou propagační letáky určené k vystavení na ÚP popřípadě jinde dle možností. Ekonomicko-finanční pracovník bude mít na starost i tuto část.
36
2.4.5 Zkušební provoz a vyhodnocení Celková doba trvání 14 dní a využívají se finanční zdroje z OPPA Zkušební provoz se uskuteční kvůli prokázání, že je vše na svém místě a funguje správně. Vyučující budou mít možnost vyzkoušet software, aby neměli nedostatky ve znalostech programů a celého informačního systému společnosti. Pro zkušební provoz se využijí zaměstnanci z ÚP, se kterými je domluvena spolupráce ve smyslu pomoci s přijetím správných občanů pro školení a rekvalifikace. 15 zaměstnanců z ÚP si vyzkouší tři kurzy během 10 dní, kdy výuka bude probíhat pondělí, středa a pátek. V každý zmiňovaný den proběhne jiný druh rekvalifikace kvůli vyzkoušení všech tří programů nakoupených pro vzdělávání. Během provozu všechny nedostatky, které vyučující a projektanti zachytí, budou zapisovány. Při ukončení zkušebního provozu zaměstnanci z ÚP vyplní dotazník zaměřující se na chod výuky a případně vypíší své vlastní dojmy a názory. Na základě získaných zápisů od vyučujících, projektantů a vyučovaných, vznikne vyhodnocení sloužící k eliminování zjištěných nedostatků. Celý projektový tým a manažer se postarají o závěrečné zhodnocení provozu.
2.4.6 Zahájení realizace projektu Celková doba trvání 30 měsíců a využívají se finanční zdroje z OPPA 20 osob se vyškolí v kurzu Anglický jazyk, který proběhne 1x týdně v pondělí od 14:00 do 18:00 hod. Každá první hodina výuky bude věnována teoretické části pro pochopení následujícího cvičení zaměřené na praktické věci. 20 osob se zařadí do kurzu Znalost počítačového zařízení probíhající 1x týdně ve středu od 14:00 do 18:00 hod. Teorie bude řešena první hodinu stanoveného času a další hodiny se věnují praktickým znalostem a poradenství. 12 osob se zúčastní výuky zaměřené na prezentační a komunikační dovednosti. Rekvalifikace bude probíhat každý pátek od 14:00 do 18:00 hod. První hodina je určena pro přednášku a následující pro praktickou výuku. Účastníci mohou využít poradenství při shánění pracovní pozice u vyučujícího, který má zkušenosti v daném oboru. Rekvalifikace poskytne teoretické a praktické znalosti, zaměstnání, poradenství a především pomoc při hledání stálého zaměstnání. 37
Na závěr výuky proběhne konečné zhodnocení účastníků na základě toho, jak si vedli po celou dobu rekvalifikace s přihlížením na úspěšnost v závěrečném testu obsahující otázky na teoretické a praktické znalosti. Pokud uchazeč uspěje, získá certifikát potvrzující účast ve vzdělávacím programu. Ve zmiňovaném uspořádání bude realizace vedena v dalších etapách po 10 měsících, kdy vše absolvují další znevýhodnění občané. O zhodnocení výuky se postarají projektanti a manažer organizace.
2.4.7 Vyhodnocení projektu Celková doba trvání 7 dní a využívají se finanční zdroje z OPPA Ve fázi vyhodnocení projektu se zhodnotí dopad celé realizace na občany hlavního města Prahy. Porovná se počet úspěšně vyškolených účastníků s počtem osob, kterým společnost pomohla najít a udržet si pracovní pozici. Vytvoří se závěry úspěšnosti z dosaženého rozpočtu a z celkového prospěchu občanům. Dosáhnout pozitivního výsledku ve smyslu pomoci mnoha znevýhodněným občanům je prvotním cílem. Vyhodnocení realizace se dále může zaměřit na dopad pro celou státní sféru, jelikož když se uskutečněním daného projektu zaměstná tolik znevýhodněných občanů, tak to bude mít pravděpodobně pozitivní dopad na finance určené pro vyplácení sociálních dávek a dalších poplatků spojených s nezaměstnanými osobami.
2.4.8 Plán udržitelnosti projektu Celková doba udržitelnosti minimálně 5 let a využívají se vlastní zdroje Po uplynutí 30 měsíců projekt zcela neskončí. V rámci udržitelnosti bude přínosné zůstat ve spolupráci s ÚP a dále například navázat kontakt s některou z městských částí Prahy. Uspořádají se další výukové programy pro znevýhodněné občany. V tomto případě by to bylo zdarma pouze pro některé účastníky, jelikož to nebude hrazeno z finanční podpory od EU. ÚP by platil za znevýhodněného občana finanční částku za školení po vyplnění všech potřebných dokumentací. Finanční prostředky získané od platících účastníků rekvalifikací se použijí opět pro podpoření výuky.
38
2.5 Harmonogram projektového záměru Důležitou součástí správného plánování je rozdělení dílčích činností tak, aby na sebe vzájemně navazovali. Musí v tom být nastolen systém znázorňující vše podstatné, jako jsou zodpovědné osoby, vynaložené náklady, data konání činností a návaznosti úkolů.
2.5.1 Časová analýza V Tabulka 1 lze vidět posloupnost činností, kde je vše podstatné pro představu, jak a kdy proběhne projektový záměr. Podrobnější tabulku znázorňující i využité materiálové a lidské zdroje uvádím v kapitole Rozpočet spolu s finanční náročností. Celý koncept s přípravnými a závěrečnými pracemi by probíhal od 13. 12. 2011 do 3. 6. 2015. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Název úkolu Přípravná fáze Schůze, smlouva s ÚP Schůzka s partnery Výběrová řízení (VŘ) VŘ Projektový tým Příprava dokumentace VŘ Projektová firma VŘ Pracovní tým Projektová žádost Koordinační porada Vytváření žádosti Proces schvalování Příprava výukových prostor Bezbariérový přístup Nákup věcí z vlastních zdrojů Nákup věcí z cizích zdrojů Zapojování technologií Instalace programů Zkušební provoz Zkušební výuka Zhodnocení provozu Zahájení realizace Výuka 1 Výuka 2 Výuka 3 Zhodnocení projektu Vyhodnocení projektu Závěry, plán udržitelnosti
Doba trvání 4 dny 1 den 3 dny 80 dny 2 měsíce 1 měsíc 2 měsíce 2 měsíce 180 dny 1 den 4 měsíce 5 měsíce 15 dny 7 dny 5 dny 5 dny 5 dny 5 dny 14 dny 10 dny 4 dny 600 dny 10 měsíce 10 měsíce 10 měsíce 7 dny 7 dny 7 dny
Zahájení 13. 12. 11 13. 12. 11 14. 12. 11 19. 12. 11 19. 12. 11 13. 2. 12 13. 2. 12 13. 2. 12 9. 4. 12 9. 4. 12 9. 4. 12 30. 7. 12 17. 12. 12 17. 12. 12 17. 12. 12 17. 12. 12 24. 12. 12 31. 12. 12 7. 1. 13 7. 1. 13 21. 1. 13 25. 1. 13 25. 1. 13 1. 11. 13 8. 8. 14 6. 5. 15 26. 5. 15 26. 5. 15
Dokončení 16. 12. 11 13. 12. 11 16. 12. 11 6. 4. 12 10. 2. 12 9. 3. 12 6. 4. 12 6. 4. 12 14. 12. 12 9. 4. 12 27. 7. 12 14. 12. 12 4. 1. 13 25. 12. 12 21. 12. 12 21. 12. 12 28. 12. 12 4. 1. 13 24. 1. 13 18. 1. 13 24. 1. 13 14. 5. 15 31. 10. 13 7. 8. 14 14. 5. 15 14. 5. 15 3. 6. 15 3. 6. 15
Tabulka 1 Časová analýza
39
2.5.2 Síťový graf V síťovém grafu, vytvořeném v MS Project 2010, ukazuji kritickou cestu vedoucí téměř přes všechny činnosti projektového záměru. Znamená to, že tyto činnosti mají celkovou rezervu nulovou, a tak by zpoždění způsobilo prodloužení celého plánovaného konceptu. V důsledku mnoha dílčích činností je síťový graf velice rozsáhlý a nečitelný. Na obrázku můžete vidět důležitou část, kde jsou znázorněny jak kritické činnosti, tak úkoly neohrožující dokončení záměru. Celý čitelný síťový graf uvádím v příloze 4.
Obrázek 7 Síťový graf
Na obrázku 8 je část síťového grafu, kde jsou vyobrazeny návaznosti mezi činnostmi, například činnost Příprava dokumentace nemůže začít, dokud není vybrán projektový tým. Je-li tým vybrán, tak lze pokračovat s dalšími činnostmi jako je výběr projektové firmy a pracovního týmu.
Obrázek 8 Ukázka síťového grafu
40
2.5.3 Ganttův diagram Přikládám Ganttův diagram pro přehlednost uspořádání jednotlivých kroků. Je zřetelně vidět, jak na sebe činnosti navazují. Červeně vyobrazené části znázorňují kritické cesty vedoucí přes činnosti s nulovou celkovou rezervou. Pokud se některý z kritických úkolů nepovede vyřešit dle zvoleného termínu, tak to ohrozí včasné dokončení. V daném projektovém záměru se nachází několik kritických cest, a proto uvádím dvě příkladem.
Obrázek 9 Ganttův diagram znázorňující kritickou cestu
Kritická cesta 1 se skládá z: Schůze, smlouva s pracovníky ÚP – Schůzka s partnery společnosti – Projektový tým – Projektová firma – Vytváření žádosti – Proces schvalování – Nákup věcí z vlastních zdrojů – Zapojování technologií – Instalace programů – Výuka 1 – Výuka 2 – Výuka 3 – Zhodnocení projektu – Závěry a vytváření plánu udržitelnosti. Kritická cesta 2 se skládá z: Schůze, smlouva s pracovníky ÚP – Schůze, smlouva s vedením části Prahy – Schůzka s partnery společnosti – Projektový tým – Pracovní tým – Výuka 1 – Výuka 2 – Výuka 3 – Zhodnocení projektu – Závěry a vytváření plánu udržitelnosti. 41
2.6 Projektový tým a řízení realizace Projektový tým vybere ředitel a manažer z externích zdrojů na základě výběrového řízení, které vypíše organizace. Tým se bude skládat ze tří členů a každý z nich dostane na starost různé úkony a zodpovědnosti dle určených pravomocí od vedení společnosti. Zvolený tým musí dohlížet na plnění jednotlivých kroků realizace projektu, sledovat harmonogram, finanční potřeby dílčích činností a mnoho dalších povinností v zájmu dokončení projektového záměru. Kvůli náročnosti projektu budou zaměstnáni na poloviční úvazek na dobu určitou v rámci délky trvání projektu.
2.6.1 Projektový tým a jeho členové 1) Koordinátor projektu 2) Ekonomicko-finanční pracovník 3) IT pracovník
Odpovědnosti jednotlivých členů týmu 1) Koordinátor projektu -
Jednání a předávání informací vedení společnosti
-
Dohled a získávání informací od ostatních členů týmu o postupu cílů
-
Dohled nad dosažením určených cílů
-
Kontrola včasného dokončení dílčích úkolů
2) Ekonomicko-finanční pracovník -
Zabezpečování projektu po finanční stránce, řízení financí, finanční plány
-
Spravování daňové a právní problematiky, udržování peněžních zdrojů
-
Kontrola vynaložených nákladů a archivace dokladů (vydané a přijaté faktury)
-
Podílí se na sestavování rozpočtu a přípravě odhadů příjmů a výdajů
-
Spolupráce s IT pracovníkem
3) IT pracovník -
Dohled nad vykonanou prací IT technika
-
Následná kontrola jestli vše správně nainstaloval a nepoškodil
-
Spolupráce s Ekonomicko-finančním pracovníkem
-
Kontrola správné koupě bez chybných a chybějících částí 42
2.6.2 Další členové realizačního týmu a jejich odpovědnosti V projektovém záměru počítám se všemi členy, kteří se podílí na přípravě a následné realizaci, a proto uvádím další osoby a jejich odpovědnosti. Ředitel -
Pracující ve společnosti na plný úvazek
-
Domluvení potřebných spoluprací s ÚP a partnerskými společnostmi
-
Rozdělení pravomocí a zodpovědností ostatním pracovníkům týmu
-
Kontrola závěrečných hodnocení
Manažer -
Pracující ve společnosti na plný úvazek
-
Spolupráce s ředitelem při sepisování smluv s ÚP a partnery
-
Kontrola projektového týmu
-
Dohled nad odvedenými pracemi
Lektor 1, Lektor 2, Lektor 3 -
Přijati na poloviční úvazek
-
Výuka teoretické a praktické části
-
Dohled nad účastníky rekvalifikací
-
Poradenství věnované potřebám účastníků
IT technik -
Přijat na dohodu o provedení práce
-
Zapojení počítačových sestav a následná instalace programů
-
Spolupráce s IT pracovníkem
Pracovník 1, Pracovník 2, Pracovník 3 -
Přijati na dohodu o provedení práce
-
Bezchybné zabudování bezbariérového přístupu
-
Pomoc při nákupu a přepravě nakoupeného vybavení
Projektová firma a pracovník projektové firmy -
Pracovník firmy musí informovat ředitele o postupech projektové žádosti
-
Vypracovat kvalitní žádost o dotace dle stanovených podmínek
-
Spolupráce s projektanty 43
2.7 Rozpočet projektového záměru Významnou složkou praktické části je rozpočet, na němž ukazuji, jak bude projekt celkově nákladný z hlediska vlastních zdrojů financování a nezbytné podpory z OPPA.
2.7.1 Přehled využití zdrojů Uvádím přehled využití dílčích zdrojů v rámci celého projektového záměru. Z tabulky usuzuji, že je velice důležité včas zajistit potřebné zdroje, aby nedocházelo k prodloužení činností na kritické cestě a tím i celé realizace. V tabulce 2 jsou znázorněny hodinové výdělky pracovníků. Inspirovala jsem se průměrnými mzdami zveřejněné v Regionální statistice cen práce – Hlavní město Praha určené pro podnikatelskou sféru za rok 2011 dostupné na webu ÚP.26
Tabulka 2 Přehled využití dílčích zdrojů 26
ÚŘAD PRÁCE ČR. Regionální statistika ceny práce: Hodinový výdělek. Praha, 2012. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/vydelky/download/2011/pra_114_mzs.pdf
44
Pokud bych zvýšila počet pracovníků, tak by se mně pravděpodobně podařilo zkrátit doby trvání činností na kritické cestě a tím i dobu realizace. Kvůli finančním prostředkům však není možné vytvářet nová pracovní místa. Další hledisko, proč nevyužít více lidských zdrojů, se skrývá v komisi pro posuzování podpory z OPPA, jelikož mají pevně stanovené, kdy se projekty mohou předkládat a kdy budou schvalovány. Úkoly jednotlivých členů týmu jsem již popsala v předchozí kapitole. Co se týče materiálových zdrojů, tak PC programy budou koupeny celkem tři a budou použitelné pro více počítačů. Dále se nakoupí výukové materiály, což znamená učebnice v celkovém počtu 52 kusů. Podstatnou položkou jsou samozřejmě PC sestavy nakoupené po 20 kusech. Židlí a stolů je celkově potřeba 20 kusů kvůli vybavení větší místnosti. Malá místnost pro 12 osob bude vybavena počítači, které společnost již vlastní a lze je stále využívat bez jakéhokoli problému. Další materiálovou položkou je nakoupení plošiny pro bezbariérový přístup, která je určena na schody vedoucí k výtahu. Poslední položkou je obstarání propagačních materiálů v celkovém množství 200 kusů. Letáky se vystaví na ÚP kvůli správnému informování potenciálních uchazečů.
45
2.7.2 Nákladová analýza Rozpočet projektového záměru je celkově stanoven na 4 892 680 Kč z toho vlastní zdroje vychází na 1 014 000 Kč a cizí zdroje neboli podpora z OPPA je 3 878 680 Kč. V rozpočtu vyobrazuji jednotlivé kroky a náklady s nimi spojenými. Položky rozpočtu seřazuji dle vynaložených vlastních a cizích finančních prostředků. Mezi nejnákladnější položky patří výuka za 1 080 000 Kč na 10 měsíců. Další nákladný krok je Nákup věcí z cizích zdrojů, kde jsem zahrnula mzdy pracovníků a vynaložené náklady na vybavení. Rozpočet vlastních zdrojů Pro přehlednost vypisuji činnosti zahrnující finanční prostředky z vlastních zdrojů organizace. Níže popsané úkoly tvoří celkem finanční prostředky 1 014 000 Kč. Č. 1
Název nákladu Vlastní náklady Schůze, smlouva 1.1 s ÚP 1.2
Schůze s partnery
1.3
VŘ Projektový tým
1.4
Příprava dokumentace
1.5
VŘ Projektová firma
1.6
VŘ Pracovní tým
1.7
Koordinační porada
1.8
Vytváření žádosti
1.9
Nákup věcí z vlastních zdrojů
Využité zdroje Jednotka Počet Sazba Lidské / materiálové Ředitel hod 8 600 Kč Manažer hod 8 500 Kč Ředitel hod 24 600 Kč Manažer hod 24 500 Kč Ředitel hod 160 600 Kč Manažer hod 160 500 Kč Koordinátor hod 80 300 Kč Eko.-fin. Pracovník hod 80 300 Kč IT pracovník hod 80 300 Kč Ředitel hod 160 600 Kč Manažer hod 160 500 Kč Koordinátor hod 160 300 Kč Ředitel hod 160 600 Kč Manažer hod 160 500 Kč Koordinátor hod 160 300 Kč Ředitel hod 8 600 Kč Manažer hod 8 500 Kč Pracovník firmy hod 8 300 Kč Koordinátor hod 320 300 Kč Projektová firma ks 1 100 000 Kč Eko.-fin. Pracovník hod 20 300 Kč Pracovník 1 hod 40 190 Kč Źidle ks 20 1 000 Kč Stůl ks 20 2 000 Kč Propagační materiál ks 200 10 Kč Celkem vlastní náklady
Celkem 4 800 Kč 4 000 Kč 14 400 Kč 12 000 Kč 96 000 Kč 80 000 Kč 24 000 Kč 24 000 Kč 24 000 Kč 96 000 Kč 80 000 Kč 48 000 Kč 96 000 Kč 80 000 Kč 48 000 Kč 4 800 Kč 4 000 Kč 2 400 Kč 96 000 Kč 100 000 Kč 6 000 Kč 7 600 Kč 20 000 Kč 40 000 Kč 2 000 Kč 1 014 000 Kč
Tabulka 3 Rozpočet vlastní zdroje
46
Rozpočet cizích zdrojů Financování z cizích zdrojů zahrnuje veškeré činnosti patřící do uznatelných nákladů daného OP. Celkově finanční prostředky z OPPA činí 3 878 680 Kč. Uvedené úkoly jsou velice důkladně popsané v kapitole 2.4 Hierarchická struktura činností. Č. 2
Název nákladu Cizí náklady
2.1
Bezbariérový přístup
2.2
Nákup věcí z cizích zdrojů
2.3
Zapojování technologií
2.4
Instalace programů
2.5
Zkušební výuka
2.6
Zhodnocení provozu
2.7
Výuka 1
2.8
Výuka 2
2.9
Výuka 3
2.10
Zhodnocení projektu
2.11
Závěry, plán udržitelnosti
Využité zdroje Jednotka Počet Sazba Lidské / materiálové Eko.-fin. Pracovník hod 28 300 Kč Pracovník 1 hod 56 190 Kč Pracovník 2 hod 56 190 Kč Plošina ks 1 50 000 Kč Manažer hod 40 500 Kč IT pracovník hod 20 300 Kč Pracovník 3 hod 40 190 Kč PC sestava ks 20 12 000 Kč PC programy ks 3 20 000 Kč Výukové materiály ks 52 250 Kč IT pracovník hod 20 300 Kč IT technik hod 40 200 Kč IT pracovník hod 20 300 Kč IT technik hod 40 200 Kč Lektor 1 hod 40 300 Kč Lektor 2 hod 40 300 Kč Lektor 3 hod 40 300 Kč Manažer hod 16 500 Kč Koordinátor hod 16 300 Kč Eko.-fin. Pracovník hod 16 300 Kč IT pracovník hod 16 300 Kč Projektový tým (3 os) hod*os 1200 300 Kč Lektor 1 - 3 hod*os 2400 300 Kč Projektový tým (3 os) hod*os 1200 300 Kč Lektor 1 - 3 hod*os 2400 300 Kč Projektový tým (3 os) hod*os 1200 300 Kč Lektor 1 - 3 hod*os 2400 300 Kč Manažer hod 28 500 Kč Projektový tým (3 os) hod 84 300 Kč Ředitel hod 56 600 Kč Manažer hod 56 500 Kč Projektový tým (3 os) hod*os 84 300 Kč Celkem cizí náklady
Celkem 8 400 Kč 10 640 Kč 10 640 Kč 50 000 Kč 20 000 Kč 6 000 Kč 7 600 Kč 240 000 Kč 60 000 Kč 13 000 Kč 6 000 Kč 8 000 Kč 6 000 Kč 8 000 Kč 12 000 Kč 12 000 Kč 12 000 Kč 8 000 Kč 4 800 Kč 4 800 Kč 4 800 Kč 360 000 Kč 720 000 Kč 360 000 Kč 720 000 Kč 360 000 Kč 720 000 Kč 14 000 Kč 25 200 Kč 33 600 Kč 28 000 Kč 25 200 Kč 3 878 680 Kč
Tabulka 4 Rozpočet cizí zdroje
Tabulky 3 a 4 znázorňují přesné výpočty nákladů z hlediska vlastních a cizích zdrojů. Celkově tedy projektový záměr je finančně náročný v hodnotě 4 892 680 Kč. 47
2.8 Analýza a řízení rizik Řízení rizik je důležitým faktorem ke zdárné realizaci plánu, a proto věnuji rizikům celou kapitolu. Inspirací při vytváření analýzy rizik mi byla literatura uvedená níže.27
2.8.1 Podrobný rozbor rizik Analýzu rizik vytvářím postupně v těchto činnostech: -
Identifikace rizik
-
Pravděpodobnost výskytu (Pst)
-
Závažnost a dopad rizika
-
Význam a možnost eliminace rizika
Pro krok číslo dvě „Pravděpodobnost výskytu“ je stanovena klasifikace: 1
Prakticky nemožná
2
Výjimečně možná
3
Běžně možná
4
Pravděpodobná
5
Jistá
Pro krok číslo tři „Závažnost rizika“ je stanovena klasifikace: 1
Velmi nízká
2
Nízká
3
Střední
4
Významná
5
Velice významná
Pro krok číslo čtyři „Dopad rizika“ je stanovena klasifikace:
27
1
Nepozorovatelný
2
Malý
3
Podstatný
4
Velmi podstatný
5
Neuspokojivý
MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. A rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009, 215 s. ISBN 978-80-87029-56-5.
48
Po přiřazení hodnot jednoduchým výpočtem zjistím celkový význam rizik. Výpočet významu rizika je: P x Z x D=V. Hodnoty znázorňuji v tabulce a opatření popisuji níže. Identifikace
Pst
Externí rizika 3 Nepřidělení podpory z OPPA 2 Informovanost o možnosti školení 2 Nedostatečný zájem ze strany občanů 3 Nárůst cen následkem inflace 2 Nespolupráce s ÚP a partnery
Závažnost
Dopad
Význam
4 3 4 4 4
4 4 5 4 5
48 24 40 48 40
Tabulka 5 Externí rizika
Nepřidělení podpory OPPA V případě, že by projekt nebyl zařazen do programu OPPA, musí žadatel přezkoumat finanční analýzu a popřemýšlet o realizaci pomocí vlastních zdrojů případně spolupracovat s dalšími organizacemi. Další možností je přepracování a vylepšení projektu a následné předložení v jiné výzvě. Informovanost o možnosti školení Významnost rizika není příliš vysoká, ale stojí za zmínku, protože kdyby o možnosti školení nikdo nevěděl, tak by bylo velice těžké docílit stanoveného počtu vyškolených účastníků. Jako opatření, aby nevznikla zmiňovaná situace, vidím v možnosti spolupráce s ÚP a vytvoření propagačních materiálů. Na reklamu jsem vyčlenila finance z vlastních zdrojů a zahrnula jsem vše do rozpočtu. Nedostatečný zájem ze strany občanů Významnost je vyčíslena na 40 bodů. Bude nutné informovat občany dopodrobna, jak by výuka probíhala a jaké výhody je čekají, aby se předešlo tomuto problému. Nárůst cen následkem inflace Inflace je jedním z externích rizik, které nelze příliš ovlivnit. Možností pro žadatele je například domluvit si smluvní ceny po dobu trvání realizace projektu. Dále aby nemusel zvyšovat mzdy pracovníků (lektorů), tak v písemné smlouvě uvést mzdu, kterou budou pobírat po dobu pracovního poměru. Nespolupráce s ÚP a partnery Opatřením pro dané externí riziko je například schůzka před začátkem celého projektu a sepsání potřebných dokumentací, aby nedošlo k odstoupení od spolupráce. To stejné platí pro partnery, kteří poskytnou pracovní místa pro účastníky programu. 49
Identifikace
Pst Interní rizika 2 Nezajištění financí organizací 3 Zpoždění realizace 3 Nedodržení rozpočtu 2 Špatná volba pracovního týmu 2 Nevhodná volba projektové firmy 2 Chybně zpracovaná dokumentace
Závažnost
Dopad
Význam
4 3 4 4 5 5
5 4 4 5 5 5
40 36 48 40 50 50
Tabulka 6 Interní rizika
Nezajištění financí organizací Dalším možným rizikem je, že společnost nezíská potřebné zdroje pro zajištění finanční stránky ze začátku projektového záměru, kdy nemá k dispozici finance z OPPA. Opatření vidím v samostatném účtu, ze kterého organizace nebude moci vybírat pro jiné účely. V případě, že by neměla dostatek financí, tak by bylo potřebné požádat o pomoc stát případně žádat o spolufinancování s jinými organizacemi či s partnery. Zpoždění realizace S projektovou firmou a dalšími pracovníky se sepíše smlouva a bude sjednán podrobný harmonogram s přesnými termíny a milníky. Pokud se zpozdí realizace následkem nedodržení cílů určitých členů, pak organizace bude moci požadovat penalizaci a odstoupení od sepsané smlouvy. Nedodržení stanoveného rozpočtu Riziko je vážné, protože by mělo velký dopad na chod projektu. Předcházet tomu lze způsoby, jako jsou přesně stanovené mzdy zaměstnanců, vybírání potřebných věcí v běžných cenách a vytvořit z dostupných údajů přesné propočty. Nevhodná volba členů pracovního týmu Přínosné je vytyčení kritérií na pracovníky a ověřování si jejich informací v životopisu. Vhodným řešením je nechat si kontakty na další lektory odpovídající podmínkám. Nevhodná volba projektové firmy Důkladné výběrové řízení s neopomenutím žádných požadavků. Prostudovat reference jednotlivých uchazečů. Chybně zpracovaná dokumentace Dohled nad zodpovědnými osobami (projektový tým) a pravidelné schůzky s členy týmu pro zpětnou kontrolu plnění úkolů. 50
2.8.2 Zhodnocení rizik Každé riziko jsem důkladně rozebrala a stanovila významnost pro celý koncept. U všech významných hrozeb zmiňuji, jakým způsobem je možné rizikům buď předcházet, nebo je eliminovat v průběhu realizace. V prvním rozčlenění rozebírám nejzávažnější externí rizika, jež mohou nastat. Každé z nich není tak jednoduché ovlivnit, protože jsou to hrozby přicházející z okolí. Avšak i s těmito skutečnostmi se mně u všech zmiňovaných externích rizik podařilo najít alternativu, která vyřeší nebo alespoň částečně pomáhá řešit případné problémy. Interní rizika jsou následkem špatných rozhodnutí vzniklé uvnitř organizace a řízení projektu. Celkem jsem vybrala šest zásadních rizik s vysokým dopadem na dokončení realizace. Všem rozebraným hrozbám je možné předcházet zejména kvalitní odvedenou prací všech členů projektového záměru a nezanedbávání svých povinností.
51
2.8.3 SWOT analýza Tabulku 1, znázorňující SWOT analýzu plánu, vytvářím nejen k vyobrazení znatelných příležitostí a silných stránek projektového záměru, ale taktéž kvůli pozornosti na hrozby a slabé stránky, které je přínosné sledovat a pokusit se je eliminovat. Záměrem je tedy ukázat, že daný záměr má mnoho pozitivních stránek a pokud se vyskytne některá z negativních, tak je lze omezit některými opatřeními uvedené podrobněji v analýze rizik (viz kapitola Analýza rizik).
Silné stránky (Strenghts)
Slabé stránky (Weakness)
-
Zaškolený a kvalifikovaný personál
-
Nezajištění financí organizací
-
Zařízení pro efektivní výuku
-
Zpoždění realizace
-
Zaměření na hlavní město Prahu
-
Nedodržení rozpočtu
-
Poskytování dalších služeb
-
Špatná volba pracovního týmu
-
Zajištění bezbariérového vstupu
-
Nevhodná volba projektové firmy
-
Minimální vliv na životní prostředí
-
Chybně zpracovaná dokumentace
-
Zajištění výukových materiálů
-
Opotřebování technologií
-
Udržitelnost projektu
Příležitosti (Opportunities)
Hrozby (Treats)
-
Potřeba zásahu do odvětví
-
Nepřidělení podpory z OPPA
-
Mnoho občanů bez práce
-
Informovanost občanů
-
Nedostatek podobných projektů
-
Nezájem ze strany občanů
-
Dopravní dostupnost
-
Nárůst cen následkem inflace
-
Podpora ze strany partnerů
-
Nespolupráce s ÚP a partnery
-
Dotace z EU
Tabulka 7 SWOT analýza projektu
52
Závěr Cílem bakalářské práce bylo zpracování projektového záměru, který by byl zajímavým a přínosným pro znevýhodněné občany hlavního města Prahy. Při realizaci práce jsem zjistila, jak probíhá postup pro získání dotací z Evropské unie. Pro získání dotace jsou kladeny vysoké nároky na přesné vypracování projektové žádosti, přínosu a opodstatněnosti celého projektu. V příloze uvádím nevyplněnou žádost jako vzor, aby si čtenář vytvořil představu, co všechno je potřeba pro získání dotací z evropských fondů. Před podáním žádosti doporučuji důkladné prostudování konkrétního operačního programu a prioritní osy, jelikož je v těchto dokumentech uvedeno, na jaký druh projektů a činností se dají finanční prostředky využít. Tento krok je velmi důležitý, aby se předešlo špatnému vypracování projektu a případnému nepřidělení finanční podpory z fondů EU. V první části práce se věnuji teoretickému rozboru projektového řízení a dotací, kde vymezuji důležité pojmy a přibližuji strukturu financování z evropských fondů. V praktické části jsem zpracovala analýzy, které jsou potřebné pro posouzení projektového záměru. Následkem zdůvodnění a popisu celé realizace i z hlediska rozvrhu je projekt přínosným, jelikož celkově bude vyškoleno 156 osob během 30 měsíců, což bude mít značný vliv na konkurenceschopnost a zaměstnanost účastníků. Pro neziskovou organizaci je projekt reálný a má velký význam v rámci zviditelnění se a získání tak důležitých kontaktů pro další pokračování v neinvestičních projektech. Bakalářskou práci jsem obsáhla o několik nezbytných informací důležitých k získání finanční podpory od Evropské unie. Důvodem bylo především, aby práce nebyla jednostranná a mohla tak poskytnout informace o této problematice široké veřejnosti. Celý projektový záměr jsem vytvářela s přehlednými návaznostmi mezi jednotlivými kapitolami kvůli jasnému porozumění pro všechny čtenáře, kterým se tato práce dostane do ruky.
53
Jednotlivé analýzy, obrázky a tabulky popisuji a zhodnocuji přímo v kapitolách, ve kterých se nacházejí. Souhrnně bych ráda podotkla, že všechny zmiňované části jsou podstatným hlediskem pro toto závěrečné posouzení. Následkem vytvoření síťového grafu a ganttova diagramu jsem zjistila, že je zásadní věnovat se kritickým činnostem, aby tak realizace mohla proběhnout bez jakéhokoli zdržení. Kritických činností se v projektu objevuje nemalé množství, a proto využití grafů bylo zásadním přínosem pro zjištění kritických cest. Rozpočet a použití jednotlivých zdrojů mne pomohlo zejména v určení nákladnosti realizace a uvědomění si, kolik je potřeba materiálových a lidských zdrojů k takovému projektovému záměru. Celkové finanční prostředky vychází na 4 892 680 Kč. Z uvedených financí jsou vlastní zdroje 1 014 000 Kč a zbylé náklady v hodnotě 3 878 680 Kč budou hrazeny z cizích zdrojů neboli z OPPA. Uvědomuji si, že projekt s sebou nese různá rizika, a tak jsem tomuto tématu věnovala kapitolu, kde jsem definovala nejzávažnější problémy, ale také určila jejich předcházení a odbourávání. Na závěr bych ráda zmínila udržitelnost po skončení realizace projektu. Jelikož se investuje nemalou částkou z vlastních finančních zdrojů, tak bych udržitelnost viděla v dalším pokračování rekvalifikací podpořené spoluprací s ÚP a partnery. Probíhalo by to stejným způsobem, ale financování se zajistí z vlastních zdrojů nebo případně za občany splňující stanovené podmínky platil ÚP a získané finanční prostředky by se opět vkládaly ku prospěchu výuky. Rekvalifikace se mohou rozvíjet například vznikem nových kurzů s jiným zaměřením dle potřebnosti trhu práce. Snažila jsem se najít informace, zda se podobná rekvalifikační střediska vyskytují v ČR v hojném počtu, ale zjištění bylo velice neuspokojivé. Na webových stránkách ÚP není dostatek takových projektů, které by se zaměřovaly na znevýhodněné občany, a tak by tento návrh mohl být dobrým začátkem pro neziskové organizace, aby se inspirovaly a věnovaly čas a úsilí k vytvoření center pro pomoc znevýhodněným občanům. Tím by totiž mohly pomoci s jejich začleňováním do společnosti a odbourat tak vzniklé předsudky.
54
Pro
úplnost
informací
v přílohách
přikládám
nezbytné
dokumenty seřazené
chronologicky dle návaznosti na jednotlivé kapitoly v bakalářské práci. Příloha 1 je vzor projektové žádosti v programu Benefit7. Uvádím vzor pro představu v jaké struktuře má žádost vypadat a v jaké musí být vytvořena k získání potřebných peněžních prostředků pro plánovaný projekt. Taková projektová žádost se vyplňuje elektronicky na webových stránkách (www.eu-zadost.cz) registrovaným uživatelem a následně je vytištěna a předána příslušnému řídícímu orgánu pro určitý operační program. Jako přílohu 2 uvádím pokyny k 4. výzvě. Dokument zmiňuji, protože je to poslední výzva, která byla vypsána a následující je plánována až v květnu 2012 a dosud nejsou zveřejněny bližší informace k tvorbě projektů. Proto jsem vycházela z poslední výzvy kvůli podstatným informacím k projektovému záměru. Jelikož jsem se řídila pokyny k 4. výzvě, pak k úplné přesnosti při využívání informací z bakalářské práce je nutné projektový záměr přepracovat dle norem pro 5. výzvu či následující. Příloha 3 obsahuje tabulku s nezaměstnaností v hlavním městě Praze kvůli představě, jak je na tom hlavní město z hlediska uplatnitelnosti na trhu práce. Do přílohy 4 jsem vložila síťový graf, jelikož do praktické části by v této podobě byl velice rozsáhlý a nepřehledný. Dále v návaznosti na rozpočet přikládám přílohu 5 obsahující uznatelné náklady pro OPPA. Doplněk vkládám, abych ukázala, proč některé nákladové položky musí společnost hradit z vlastních zdrojů. Bakalářská práce mi pomohla získat přehled o členění dotací a postupu získání finančních prostředků z konkrétního operačního programu. Doufám, že dokument poslouží i mnoha dalším čtenářům hledajících více informací o zmiňovaných oborech v celé této práci.
55
Použité knižní zdroje [1]
Cesta České republiky do Evropské unie. 1. vyd. Editor Hynek Fajmon. Brno: Centrum pro studium demokracie a kultury, 2004, 170 s. ISBN 80-732-5045-4.
[2]
DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80247-2848-3.
[3]
DVOŘÁK, Drahoslav. Řízení projektů: nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, 244 s. ISBN 978-80-251-1885-6.
[4]
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2.
[5]
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8.
[6]
KAVAN, Michal. Projektový management inovací. Vyd. 1. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007, 263 s. ISBN 978-80-01-03601-3.
[7]
KISLINGEROVÁ, Eva. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, 422 s. ISBN 80-717-9847-9.
[8]
KRAJČÍK, Vladimír. Projektový management: Příprava a řízení projektu. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s., 2006. ISBN 80-86764-57-5.
[9]
MAREK, Dan a Tomáš KANTOR. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister, 2009, 215 s. ISBN 978-80-87029-56-5.
[10]
NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha: Grada Publishing a.s., 2002. ISBN 80-247-0392-0.
[11]
Projektové řízení: příručka manažera. Praha: Tate International, c2005, 200 s. Příručka manažera, 4. ISBN 80-868-1306-1.
[12]
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5.
[13]
SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 270 s. ISBN 80247-0198-7.
[14]
SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, 296 s. ISBN 80-247-1667-4.
[15]
VILAMOVÁ, Šárka. Jak získat finanční zdroje Evropské unie. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 196 s. Finance (Grada). ISBN 80-247-0828-0.
56
Použité internetové zdroje [1]
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Zaměstnanost: ČSÚ v hl.m.Praze [online]. Praha 10: ČSÚ, 2011, 13.5.2011 [cit. 2012-05-03]. Dostupné z: http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/oblast2/zamestnanost-xa
[2]
Ekonomika projektu. Dotace, dotační programy [online]. 2012 [cit. 2012-0410]. Dostupné z: http://www.edotace.cz/ekonomika-projektu/
[3]
EVROPA: Oficiální internetové stránky Evropské unie [online]. oddělení komunikace Evropské komise, 2004, 2012 [cit. 2012-05-03]. Dostupné z: http://europa.eu/abouteuropa/index_cs.htm
[4]
FONDY EU. Strukturální fondy EU [online]. 2012 [cit. 2012-04-17]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/
[5]
HLAVNÍ MĚSTO PRAHA. Průvodce Operačním programem Praha Adaptabilita. Praha, 2007. Dostupné z: http://www.strukturalnifondy.cz/Files/1d/1dc343c7-5874-44da-b11b-256ea7d0c7ed.pdf
[6]
Kritická cesta: Project - Office.com. MICROSOFT CORPORATION. Office: Office.com [online]. Microsoft, 2012, 2012 [cit. 2012-05-03]. Dostupné z: http://office.microsoft.com/cs-cz/project-help/kriticka-cestaHP001040434.aspx
[7]
MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Úvod: Benefit7 [online]. Praha, 2007, 2012 [cit. 2012-05-03]. Dostupné z: https://www.eu-zadost.cz/uvod.aspx
[8]
Využití CPM v plánování a řízení projektů. IT SYSTEMS. Ekonomické a informační systémy v praxi [online]. CCB, 4/2007, 2012 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/vyuziti-cpm-v-planovani-arizeni-projektu.htm
[9]
Zaměření prioritní osy 1: Podpora rozvoje znalostní ekonomiky. Fondy EU v Praze: Magistrát [online]. Praha: Copyright, 10.6.2009 [cit.2012-04-10]. Dostupné z: http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/pro-prijemce/336_zamereniprioritni-osy-1---podpora-rozvoje-znalostni-ekonomiky.html
[10]
Sociální dávky: Finance.cz. Finance.cz [online]. Finance media a.s., 2000, 2012 [cit. 2012-05-06]. Dostupné z: http://www.finance.cz/duchody-a-davky/socialnidavky/
57
Seznam obrázků Obrázek 1 Příklad Ganttova diagramu............................................................................ 14 Obrázek 2 Uzlově definovaný síťový graf...................................................................... 15 Obrázek 3 Hranově definovaný síťový graf ................................................................... 15 Obrázek 4 Vztahy v analýze rizik ................................................................................... 16 Obrázek 5 Rozdělení prostředků na jednotlivé prioritní osy .......................................... 25 Obrázek 6 Strom cílů ...................................................................................................... 31 Obrázek 7 Síťový graf .................................................................................................... 40 Obrázek 8 Ukázka síťového grafu .................................................................................. 40 Obrázek 9 Ganttův diagram znázorňující kritickou cestu............................................... 41
Seznam tabulek Tabulka 1 Časová analýza .............................................................................................. 39 Tabulka 2 Přehled využití dílčích zdrojů ........................................................................ 44 Tabulka 3 Rozpočet vlastní zdroje................................................................................. 46 Tabulka 4 Rozpočet cizí zdroje ...................................................................................... 47 Tabulka 5 Externí rizika ................................................................................................. 49 Tabulka 6 Interní rizika................................................................................................... 50 Tabulka 7 SWOT analýza projektu ................................................................................ 52
Seznam příloh Příloha 1
Vzor struktury žádosti pro OPPA v Benefit7
Příloha 2
Pokyny 4. výzva – Prioritní osa 2 Podpora vstupu na trh práce
Příloha 3
Nezaměstnanost v rámci hlavního města Prahy
Příloha 4
Síťový graf
Příloha 5
Uznatelné náklady
58
Seznam použitých zkratek CPM
Critical Path Method (Metoda kritické cesty)
ČR
Česká republika
DPH
Daň z přidané hodnoty
ESF
Evropský sociální fond
EU
Evropská unie
EUS
Evropská územní spolupráce
FS
Fond soudržnosti
IT
Information technology (informační technologie)
JPD2
Jednotný programový dokument pro cíl 2
JPD3
Jednotný programový dokument pro cíl 3
Kč
Koruna česká
NPV
Net Present Value (Čistá současná hodnota)
NUTS
Nomenklatura územních statistických jednotek
OP
Operační program
OPPA
Operační program Praha Adaptabilita
OPMS
Operační program meziregionální spolupráce
OPNS
Operační program nadnárodní spolupráce
OPPS
Operační program přeshraniční spolupráce
PC
Personal computer (Osobní počítač)
PR
Projektové řízení
Pst
Pravděpodobnost
SWOT
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Silné stránky, Slabé stránky, Příležitosti, Ohrožení)
ÚP
Úřad práce
59
60
